Praca gleboka - Cal Newport

Tytuł oryginału: DEEP WORK. Rules for Focused Success in a Distracted World Przekład: Władysław Jeżewski Projekt okładki: MDESIGN Michał Duława | michaldulawa.pl Redakcja: Dorota Śrutowska Korekta: Zofia Kozik Redakcja techniczna: Paweł Żuk Copyright © 2016 by Cal Newport Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Studio EMKA Warszawa 2018 Wszelkie prawa, włącznie z prawem do reprodukcji tekstów w całości lub w części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone. Wydawnictwo Studio EMKA wydawnictwo@studioemka.com.pl www.studioemka.com.pl ISBN 978-83-65068-77-4 Skład wersji elektronicznej: konwersja.virtualo.pl SPIS TREŚCI Wstęp Część 1: Koncepcja Rozdział 1: Praca głęboka jest wartościowa Rozdział 2: Praca głęboka to rzadkość Rozdział 3: Praca głęboka nadaje sens życiu Część 2: Zasady Zasada 1: Zajmuj się pracą głęboką Zasada 2: Nie broń się przed nudą Zasada 3: Zrezygnuj z mediów społecznościowych Zasada 4: Pozbądź się płytkich zajęć Zakończenie Przypisy Przypisy dodatkowe WSTĘP W szwajcarskim kantonie Sankt Gallen, na północnym brzegu Jeziora Zuryskiego, leży wieś Bollingen. W 1922 roku psychiatra Carl Gustav Jung postanowił urządzić tu swoje ustronie. Najpierw zbudował piętrowy kamienny dom, który nazwał wieżą. Po powrocie z Indii, gdzie w wielu domach widział specjalne pokoje do medytacji, rozbudował wieżę i urządził w niej swój gabinet. „W tej zamkniętej przestrzeni żyję dla siebie samego – pisał. – Klucz do tego pomieszczenia zawsze noszę przy sobie – nikt nie może tam wejść bez mej zgody”1. W książce Codzienne rytuały dziennikarz Mason Currey odtworzył typowy dzień pracy słynnego psychiatry. Jung wstawał o siódmej i po obfitym śniadaniu przez dwie godziny całkowicie poświęcał się pisaniu w swoim gabinecie. Popołudniami często medytował albo odbywał długie spacery po okolicy. W wieży nie było elektryczności, więc po zmroku oświetlano ją lampami naftowymi, a ogrzewano kominkiem. O dziesiątej wieczorem Jung kładł się spać. „Uczucie spokoju i odnowienia, jakie od początku wiązało się dla mnie z wieżą, było niezwykle silne”. Można by sądzić, że wieża w Bollingen była domem wakacyjnym, ale Jung nie budował jej z myślą o wypoczynku. Kupując w 1922 roku parcelę nad Jeziorem Zuryskim, nie mógł sobie pozwolić na wakacje. Zaledwie przed rokiem ogłosił doniosłe dzieło, Typy psychologiczne, w którym daleko odszedł od poglądów niegdysiejszego przyjaciela i mentora, Sigmunda Freuda. Trzeba było dużej śmiałości, żeby w latach dwudziestych XX wieku publicznie nie zgadzać się z Freudem. Aby obronić tezy wyłożone w książce, Jung musiał pozostać bardzo aktywny naukowo. Musiał publikować artykuły i książki propagujące jego nowy kierunek w badaniach psychologicznych, który otrzymał nazwę psychologii analitycznej. Jung prowadził w Zurychu wykłady i praktykę, miał więc pełne ręce roboty. Ale codzienna krzątanina mu nie wystarczała, chciał zmienić przyjęty sposób rozumienia podświadomości. A to wymagało bardzo głębokiego i starannego namysłu, na który nie pozwalał mu gorączkowy tryb życia prowadzony w mieście. Wyjeżdżał do Bollingen nie po to, żeby uciec od życia zawodowego, ale by nadać mu nowy wymiar. Carl Gustav Jung należał do najważniejszych myślicieli XX wieku. Jego osiągnięcia naukowe wynikały oczywiście z wielu przyczyn, lecz w tej książce interesuje mnie jedna z nich. Chodzi o umiejętność, której opanowanie przez Junga prawie na pewno odegrało decydującą rolę: pracę głęboką. Praca głęboka (deep work): Czynności zawodowe wykonywane w stanie koncentracji, przy maksymalnym wykorzystaniu zdolności poznawczych. Czynności te tworzą nowe wartości, sprzyjają doskonaleniu umiejętności i są trudne do powtórzenia. Praca głęboka jest niezbędna, abyśmy mogli optymalnie wykorzystać swój potencjał intelektualny. Dzięki trwającym dekady badaniom psychologicznym i neurologicznym wiemy, że stan umysłowego napięcia, towarzyszący pracy głębokiej, jest nam również potrzebny do rozwijania swoich zdolności. Praca głęboka była więc rodzajem wysiłku, bez którego w pierwszej połowie XX wieku nie można się było wyróżnić w bardzo wymagającej dziedzinie – psychiatrii teoretycznej. Określenie „praca głęboka” jest mojego autorstwa. Carl Gustav Jung co prawda go nie używał, ale postępował jak ktoś, kto rozumie jego treść. Stworzył sobie leśne ustronie, żeby oddawać się pracy głębokiej. Wymagało to czasu, energii i pieniędzy, a także odrywało go od bieżących spraw. Jak pisze Mason Currey, Jung, regularnie jeżdżąc do Bollingen, poświęcał mniej czasu pracy klinicznej: „Chociaż miał wielu pacjentów, którym był potrzebny, często brał wolne i wyjeżdżał”2. Tylko dzięki pracy głębokiej, mimo że niełatwo mu było wygospodarować na nią czas, mógł osiągnąć swój cel: zmienić świat3. Praca głęboka jest czymś, co łączy wielu wybitnych ludzi z odległej i niedawnej przeszłości4. Na przykład szesnastowieczny filozof i eseista Michel de Montaigne pracował tak, jak później Jung, w prywatnej bibliotece, którą zbudował w południowej wieży swego zamku. Mark Twain napisał dużą część Przygód Tomka Sawyera w altanie w posiadłości Quarry Farm w stanie Nowy Jork, gdzie spędzał letnie miesiące. Altana stała tak daleko od domu, że członkowie rodziny musieli dąć w róg, by zawiadamiać pisarza o posiłkach. Jeśli chodzi o bliższe nam czasy, to charakterystyczny jest przykład scenarzysty i reżysera Woody’ego Allena. W ciągu czterdziestu czterech lat, w latach 1969–2013, Allen napisał scenariusze do czterdziestu czterech filmów, które sam potem wyreżyserował i które otrzymały w sumie dwadzieścia trzy nominacje do Oscara. Jest to przykład zupełnie niesamowitej płodności twórczej. Przez cały ten czas Allen nie używał komputera, a scenariusze pisał na tradycyjnej niemieckiej maszynie do pisania Olimpia SM3, dzięki czemu urządzenia elektroniczne nie rozpraszały jego uwagi. Podobną jak Allena awersję do komputera żywi Peter Higgs, fizyk teoretyk, który pracuje w tak ścisłym odosobnieniu, że gdy otrzymał Nagrodę Nobla, dziennikarze nie mogli się z nim skontaktować. Pisarka Joanne Kathleen Rowling używa wprawdzie komputera, ale podczas pisania powieści o Harrym Potterze nie udzielała się w mediach społecznościowych, chociaż były to lata rozwoju tej technologii i jej rosnącej popularności wśród znanych ludzi. Jesienią 2009 roku, gdy Rowling pracowała nad Trafnym wyborem, jej pomocnicy uruchomili w końcu konto pisarki na Twitterze – tyle że przez pierwsze półtora roku figurował na nim tylko jeden wpis: „To naprawdę ja, ale niestety rzadko będę się odzywać, bo w tej chwili na pierwszym miejscu jest u mnie papier i pióro”. Praca głęboka nie jest oczywiście domeną postaci historycznych i przeciwników technicznych nowinek. Właściciel firmy Microsoft Bill Gates znany jest z tego, że dwa razy w roku urządza sobie „tydzień rozmyślań”. Izoluje się wtedy od świata (często w domku nad jeziorem), żeby czytać i rozważać doniosłe zagadnienia. Właśnie w czasie takiego „tygodnia rozmyślań” w 1995 roku powstał słynny tekst Internet Tidal Wave (Internet – wzbierająca fala), w którym Gates zwracał uwagę kierownictwa Microsoftu na niedawno powstałą spółkę Netscape Communications. I, jak na ironię, uznany pisarz science fiction Neal Stephenson, który współtworzył świat wyobrażeń epoki internetu, jest praktycznie nieosiągalny za pomocą urządzeń elektronicznych. Na jego stronie internetowej nie ma adresu e-mailowego. Znajdziemy tam za to esej, w którym pisarz tłumaczy, dlaczego nie udziela się w mediach społecznościowych: Jeżeli zorganizuję swoje życie tak, że będę miał długie i nieprzerwane okresy spokoju, będę mógł pisać powieści. [Jeśli jednak ciągle będą mi przerywać], co je zastąpi? Zamiast powieści, mającej długi żywot… powstanie plik wiadomości e-mailowych, które wysłałem do różnych ludzi. Powszechność pracy głębokiej wśród wybitnych osób jest warta podkreślenia, gdyż wyraźnie odstaje od zwyczajów większości dzisiejszych pracowników umysłowych. Przedstawiciele tej grupy coraz szybciej zapominają o tym, jakie znaczenie ma koncentracja. Przyczyna, dla której pracownicy umysłowi odzwyczajają się od pracy głębokiej, jest dobrze znana: to narzędzia internetowe. Do tej obszernej kategorii należą usługi komunikacyjne, jak e-mail i esemes, media społecznościowe, jak Twitter i Facebook, oraz kalejdoskop portali informacyjno-rozrywkowych, jak BuzzFeed i Reddit. Narzędzia te, w połączeniu z powszechnym dostępem do nich przez smartfony i komputery biurowe, rozpraszają na wszystkie strony uwagę większości pracowników umysłowych. Z badań firmy konsultingowej McKinsey z 2012 roku wynika, że przeciętny pracownik umysłowy poświęca dziś ponad 60 procent czasu pracy na komunikację elektroniczną i przeglądanie internetu, a blisko 30 procent – na samo czytanie e-maili i odpisywanie na nie5. Ten stan rozproszonej uwagi uniemożliwia pracę głęboką, wymagającą długich okresów skupienia, w których nic nie zakłóca toku naszych myśli. Jednakże dzisiejsi pracownicy umysłowi nie próżnują. Twierdzą, że są tak samo zajęci, jak dawniej. Jak wyjaśnić tę sprzeczność? Przyczyną jest przede wszystkim innego rodzaju zajęcie, będące przeciwieństwem pracy głębokiej: Praca płytka (shallow work): Niewymagające poznawczo czynności o charakterze organizacyjnym, często wykonywane w stanie rozproszenia uwagi. Czynności te najczęściej nie tworzą nowych wartości i są łatwe do powtórzenia. Inaczej mówiąc, w czasach narzędzi internetowych pracownicy umysłowi coraz częściej zastępują pracę głęboką jej płytką alternatywą: ciągle wysyłają i odbierają e-maile niczym ludzie-routery, a w krótkich przerwach poświęcają uwagę jakimś innym, mało ważnym rzeczom. Praca wymagająca głębszego namysłu, na przykład stworzenie nowej strategii biznesowej albo napisanie wniosku o dofinansowanie, jest wykonywana zrywami, bez odpowiedniego skupienia i jej efekty nie są najlepsze. Co gorsza, widać coraz wyraźniej, że tej tendencji nie da się łatwo odwrócić. Jeśli przez dłuższy czas zajmujemy się płytką aktywnością, nasza zdolność do pracy głębokiej trwale się zmniejsza. „Sieć obniża moją zdolność koncentracji i refleksji – przyznał dziennikarz Nicholas Carr w często cytowanym artykule, ogłoszonym w piśmie „Atlantic” w 2008 roku. – [I] nie jestem wyjątkiem”6. Spostrzeżenie to rozwinął Carr w książce Płytki umysł, nominowanej do Nagrody Pulitzera. Znamienne, że aby napisać tę książkę, Carr musiał zamieszkać w prostej chacie i odłączyć się od mediów elektronicznych7. Myśl, że narzędzia internetowe spychają naszą pracę z głębokich wód na płycizny, nie jest nowa. Płytki umysł był zaledwie pierwszą z wielu książek poświęconych wpływowi internetu na nasz mózg i styl pracy. Do następnych należą: Hamlet’s BlackBerry (BlackBerry Hamleta) Williama Powersa, The Tyranny of E-mail (Tyrania e-maila) Johna Freemana i The Distraction Addiction (Nałóg rozpraszania uwagi) Alexa Soojunga-Kima Panga. Wszyscy autorzy w zasadzie zgadzają się, że narzędzia internetowe odrywają nas od pracy, która wymaga dłuższego skupienia, jednocześnie obniżając naszą zdolność koncentracji uwagi. Wobec tak obszernego „materiału dowodowego” nie będę już poświęcał tej sprawie więcej czasu. Możemy chyba przyjąć, że narzędzia internetowe wpływają ujemnie na pracę głęboką. Pominę również kwestię długofalowych skutków społecznych tej zmiany, bo wywołuje ona burzliwe spory. Technosceptycy, jak Jaron Lanier i John Freeman, uważają, że wiele wspomnianych narzędzi, przynajmniej w obecnej formie, niszczy tkankę społeczną. Natomiast technooptymiści, jak Clive Thompson, dowodzą, że co prawda zmieniają one społeczeństwo, ale w sposób per saldo korzystny. Na przykład Google może obniżać naszą zdolność zapamiętywania, ale przecież nie musimy już mieć tak dobrej pamięci, bo w każdej chwili znajdziemy potrzebną informację. Nie mam wyrobionego zdania w tej dość teoretycznej kwestii. Bardziej interesuje mnie zagadnienie o charakterze praktycznym i indywidualnym: fakt, że nasza praca staje się płytsza (bez względu na to, czy to dobrze, czy źle), stwarza ogromną szansę ekonomiczną i osobistą ludziom, którzy oprą się tej tendencji i postawią na pracę głęboką. Z szansy tej nie tak dawno skorzystał znudzony młody konsultant z Wirginii, Jason Benn. W wielu sytuacjach możemy się przekonać, że rynek nie ceni naszych umiejętności. Jason Benn zrozumiał to niedługo po zostaniu doradcą finansowym, gdy okazało się, że dużą część swoich obowiązków może wykonywać automatycznie w programie Excel. Firma, w której się zatrudnił, opracowywała sprawozdania dla banków przeprowadzających skomplikowane transakcje finansowe. („Można sobie wyobrazić, jakie to było interesujące” – mówił z przekąsem Benn w jednym z wywiadów). Sporządzenie raportu wymagało wielogodzinnego przetwarzania danych w wielu arkuszach Excela. Z początku Benn musiał poświęcić aż sześć godzin na tę fazę opracowywania raportu (najlepszym specjalistom w firmie wystarczały mniej więcej trzy). To mu się nie podobało. „Cała ta procedura, w wersji, której mnie nauczono, była niepraktyczna i wymagała mnóstwa pracy ręcznej” – wspomina Benn. Wiedział, że w Excelu są narzędzia zwane makrami, które pozwalają na zautomatyzowanie powtarzających się czynności. Przeczytał kilka artykułów na ten temat i w krótkim czasie stworzył nowy arkusz z zestawem makr. Dzięki niemu zamiast przez sześć godzin ślęczeć nad obróbką danych, musiał tylko parę razy kliknąć myszką. Pisanie raportu, które dotąd zajmowało cały dzień, trwało teraz niecałą godzinę. Benn to bardzo bystry facet. Ukończył ekonomię na elitarnej uczelni (University of Virginia) i jak wielu jemu podobnych miał ambicję zrobienia kariery. Szybko jednak zdał sobie sprawę, że ambicja ta pozostanie niespełniona, jeśli jego umiejętności zawodowe będą sprowadzały się do sprawnego operowania makrami Excela. Uznał więc, że powinien zwiększyć swą wartość na rynku pracy. Po zbadaniu sprawy postanowił rzucić posadę, na której był tylko dodatkiem do arkusza kalkulacyjnego, i zostać programistą komputerowym. Ale – jak to często bywa z wielkimi planami – jego realizację utrudniała poważna przeszkoda: Jason Benn nie znał się na programowaniu. Jako informatyk mogę potwierdzić, że programowanie komputerowe to niełatwe zajęcie. Większość programistów ma za sobą czteroletnie studia, a nawet wśród nich konkurencja o najlepsze posady jest bardzo zacięta. Jason Benn nie miał tyle czasu. Po swoim „objawieniu” rzucił pracę w finansach i wrócił do domu, aby wprowadzić plan w życie. Rodzice cieszyli się, że syn wie, co robić dalej, ale mieli obawy, że jego pobyt w domu może się przeciągnąć. Benn musiał nabyć skomplikowaną umiejętność, i to szybko. Wtedy natknął się na problem, który wielu pracownikom umysłowym nie pozwala wejść na ścieżkę naprawdę szybkiej kariery. Do opanowania tak trudnej sztuki jak programowanie komputerowe konieczna jest intensywna i nieprzerwana koncentracja na wymagających poznawczo zagadnieniach (właśnie dlatego Carl Gustav Jung zbudował sobie dom nad Jeziorem Zuryskim). Jest to, innymi słowy, rodzaj pracy głębokiej. Tymczasem, jak już wspomniałem, wielu pracowników umysłowych straciło zdolność wykonywania pracy głębokiej. Benn nie był wyjątkiem. „Ciągle wchodziłem do internetu i sprawdzałem pocztę. Nie mogłem się powstrzymać. To było silniejsze ode mnie” – wspominał Benn okres poprzedzający jego odejście z firmy finansowej. Żeby dać mi lepsze pojęcie o swoich trudnościach z koncentracją, opowiedział pewną historię. „[Zwierzchnik] kazał mi sporządzić biznesplan”. Benn nie wiedział, jak się to robi, postanowił więc przeczytać pięć dokumentów tego rodzaju i porównać je ze sobą. Był to dobry pomysł, ale Benn miał kłopot: „Nie mogłem się skupić”. Przyznaje dziś, że w tym okresie bywały dni, w których niemal bez przerwy („98 procent czasu”) surfował po sieci. Praca nad biznesplanem, która dawała mu szansę zabłyśnięcia, leżała odłogiem. Odchodząc z firmy, Benn był świadom swoich problemów z pracą głęboką. Kiedy więc poświęcił się nauce programowania, wiedział, że musi nauczyć swój umysł skupionego wysiłku. Zastosował drastyczną, ale skuteczną metodę. „Zamknąłem się w pokoju, w którym nie było komputera – tylko podręczniki, notatnik i fluorescencyjny pisak”. Zaznaczał w podręcznikach najważniejsze zdania, zapisywał ich treść w notatniku i odczytywał na głos, starając się zapamiętać. Odcięcie od mediów elektronicznych z początku mu doskwierało, ale nie miał wyboru. Musiał opanować materiał, więc dbał, żeby w pokoju nic nie rozpraszało jego uwagi. Z biegiem czasu coraz lepiej potrafił się koncentrować i w końcu regularnie spędzał pięć lub więcej godzin w swojej „izolatce”, ucząc się w spokoju. „Prawdopodobnie zdążyłem przeczytać jakieś osiemnaście książek na ten temat” – wspomina. Po dwóch miesiącach samodzielnej nauki Benn poszedł na dziewiętnastotygodniowy intensywny (sto godzin tygodniowo) kurs programowania aplikacji internetowych. (Zbierając informacje o kursie, natrafił na opinię absolwenta uniwersytetu w Princeton: „To najtrudniejsza rzecz, jaką w życiu robiłem”). Dzięki przygotowaniu i nowo nabytej umiejętności pracy głębokiej ukończył kurs ze znakomitymi wynikami. „Część ludzi przychodzi nieprzygotowana – mówił. – Nie potrafią się skupić. Nie są w stanie szybko się uczyć”. Tylko połowa osób, które rozpoczęły kurs razem z Bennem, ukończyła go w terminie. Benn okazał się najlepszy w klasie. Praca głęboka się opłaciła. Benn szybko dostał posadę jako programista w nowej firmie informatycznej z San Francisco, z kapitałem 25 milionów dolarów i znakomitym zespołem. Pół roku wcześniej jako doradca finansowy zarabiał 40 000 dolarów rocznie, jako informatyk z miejsca dostał 100 000. Co ważniejsze, w branży komputerowej jego pensja mogła rosnąć praktycznie bez ograniczeń, w miarę podnoszenia kwalifikacji. Kiedy ostatnio rozmawiałem z Bennem, świeżo upieczonym adeptem pracy głębokiej, powodziło mu się świetnie. Wynajął mieszkanie dwa kroki od firmy, dzięki czemu może przychodzić wcześnie rano, przed innymi, i pracować bez rozpraszania uwagi. „Jak mam dobry dzień, to do pierwszego zebrania potrafię przepracować cztery godziny w skupieniu, a po południu jeszcze trzy, cztery godziny. I jest to naprawdę skupienie: żadnych e-maili, żadnego Hacker News [witryna internetowa popularna wśród informatyków], tylko programowanie”. Jak na człowieka, który kiedyś 98 procent czasu w pracy spędzał na surfowaniu po sieci, Jason Benn przeszedł naprawdę niesamowitą przemianę. Z historii Benna płynie jasna nauka: praca głęboka to nie jakaś marzycielska poza pisarzy i filozofów z początku XX wieku. To umiejętność, która ma dziś wielką wartość. Są dwa tego powody. Pierwszy ma związek z uczeniem się. Dzisiejsza gospodarka, zwana gospodarką informacyjną, zależy od złożonych systemów, które zmieniają się bardzo szybko. Na przykład część języków programowania, których nauczył się Benn, nie istniała przed dziesięciu laty i za dziesięć lat będzie już pewnie przestarzała. Ktoś, kto w latach dziewięćdziesiątych rozpoczynał karierę w marketingu, zapewne nie miał pojęcia, że dziś będzie mu potrzebna umiejętność analizy cyfrowej. Aby więc zachować swoją wartość na rynku pracy, trzeba opanować sztukę szybkiego uczenia się nowych, skomplikowanych rzeczy. A to wymaga pracy głębokiej. Jeżeli nie będziesz rozwijał tej umiejętności, prawdopodobnie zostaniesz w tyle, gdy technika zrobi następny krok naprzód. Drugi powód, dla którego praca głęboka ma dziś wielką wartość, wiąże się z tym, że wpływ rewolucji cyfrowej działa w obie strony. Jeśli stworzysz przydatną rzecz, liczba jej odbiorców (czyli pracodawców lub klientów) będzie w zasadzie nieograniczona, a to znacznie zwiększy twoje zyski. Jeśli natomiast twój produkt będzie taki sobie, masz kłopot, bo potencjalni odbiorcy bez trudu znajdą w internecie lepszą alternatywę. Niezależnie od tego, czy jesteś programistą komputerowym, pisarzem, specem od marketingu, konsultantem czy przedsiębiorcą, znajdujesz się w sytuacji Junga, który próbował przewyższyć Freuda, albo Jasona Benna, który chciał zrobić karierę w firmie informatycznej. Żeby odnieść sukces, musisz dać z siebie wszystko, na co cię stać – a to wymaga koncentracji. Rosnąca potrzeba pracy głębokiej jest nowym zjawiskiem. W gospodarce zdominowanej przez przemysł praca głęboka miała znaczenie tylko dla nielicznej klasy pracowników umysłowych i inżynierów; większość robotników nie musiała posiadać nadzwyczajnej zdolności koncentracji. Płacono im za „produkowanie śrubek” i przez długie dziesięciolecia zadanie to nie zmieniało swego charakteru. Ale w miarę jak przechodzimy do gospodarki opartej na informacji, coraz większą część siły roboczej zaczynają stanowić pracownicy umysłowi, a praca głęboka staje się podstawową wartością – nawet jeśli większość z nas jeszcze o tym nie wie. Praca głęboka nie jest więc staroświecką umiejętnością, która w naszych czasach przestaje mieć znaczenie. Przeciwnie, jest zdolnością niezbędną każdemu, kto chce coś osiągnąć w globalnej, konkurencyjnej gospodarce, która przeżuwa i wypluwa tych, co nie nadążają. Prawdziwa nagroda przypadnie nie tym, którzy sprawnie posługują się Facebookiem (płytka czynność, łatwa do powtórzenia), ale ludziom, którzy potrafią tworzyć nowatorskie systemy operacyjne obsługujące ten serwis (zdecydowanie głęboka czynność, trudna do powielenia). Praca głęboka jest tak ważna, że możemy uważać ją za „superumiejętność XXI wieku”, jak wyraził się Eric Barker, znany autor książek o biznesie8. Oba spostrzeżenia – pierwsze, że praca głęboka staje się coraz rzadsza, i drugie, że jej wartość rośnie – łączą się w koncepcję, która stanowi fundament naszych rozważań. Hipoteza pracy głębokiej: Zdolność wykonywania pracy głębokiej staje się coraz rzadsza, tymczasem jej wartość dla naszej gospodarki wzrasta. Dlatego nieliczni, którzy nabędą tę umiejętność i uczynią ją podstawą swego życia zawodowego, odniosą sukces. Książka ta ma spełnić dwa zadania. W pierwszej części chcę cię przekonać, że hipoteza pracy głębokiej jest prawdziwa. W drugiej zamierzam ci pokazać, jak ćwiczyć umysł i przekształcić swój styl pracy, tak żeby praca głęboka stała się jądrem twojego życia zawodowego. Zanim jednak przejdziemy do szczegółów, wyjaśnię, w jaki sposób stałem się wyznawcą pracy głębokiej. W ostatnim dziesięcioleciu pracowicie rozwijałem zdolność skupiania się na trudnych zagadnieniach. Aby zrozumieć powody, które mnie do tego skłoniły, trzeba wiedzieć, że jestem informatykiem teoretykiem. Doktorat zrobiłem na słynnym seminarium z teorii obliczeń na MIT (Massachusetts Institute of Technology), gdzie koncentracja uwagi uważana jest za niezbędną umiejętność zawodową. Idąc korytarzem do swego pokoju, mijałem gabinet zdobywcy stypendium MacArthura „dla geniuszy”. Człowiek ten został profesorem MIT przed ukończeniem dwudziestu jeden lat, czyli zanim mógł legalnie kupować alkohol. Często siadywał w ogólnym pomieszczeniu i przyglądał się temu, co napisano na tablicy. Otaczała go grupka uczonych, prowadzących wykłady gościnne na MIT, którzy też w milczeniu wpatrywali się w tablicę. Mogło to trwać godzinami. Wychodziłem na obiad, wracałem – a oni siedzieli i gapili się na tablicę. Z profesorem, o którym mowa, trudno się skontaktować. Nie ma go na Twitterze i raczej nie odpisze na e-mail. W ostatnim roku opublikował szesnaście prac naukowych. Za moich studenckich lat panowała atmosfera tego rodzaju wytężonego skupienia. Nic więc dziwnego, że szybko wyrobiłem w sobie podobny nawyk głębokiej koncentracji. Ku rozpaczy przyjaciół i specjalistów od reklamy, z którymi współpracowałem przy swoich książkach, nigdy nie miałem konta na Facebooku ani na Twitterze, nie udzielałem się też w innych mediach społecznościowych z wyjątkiem własnego bloga. Nie surfuję po sieci i większość informacji czerpię z dziennika „Washington Post”, który prenumeruję, i z radia publicznego. Na ogół też trudno się ze mną skontaktować: na autorskiej stronie nie podaję osobistego adresu emailowego, a pierwszy smartfon kupiłem dopiero w 2012 roku (moja brzemienna żona postawiła mi ultimatum: „Zanim urodzi się nasz syn, musisz mieć działający telefon”). Nawyk koncentracji się opłacił. W ciągu dziesięciu lat od ukończenia studiów opublikowałem cztery książki, zrobiłem doktorat, napisałem wiele artykułów naukowych i zostałem profesorem kontraktowym (z możliwością stałego etatu) na Georgetown University. Mimo to rzadko pracowałem po godzinie piątej lub szóstej wieczorem. Tak bogaty rozkład zajęć był możliwy, bo dołożyłem wielu starań, aby maksymalnie wykorzystywać dostępny czas i eliminować wszelkie płytkie czynności. Staram się, żeby praca głęboka zajmowała centralne miejsce w moim dniu roboczym, a okresy płytkiej aktywności, której nie da się uniknąć, trwały jak najkrócej i pozostawały na marginesie rozkładu dnia. Okazuje się, że dzięki trzem, czterem godzinom dziennie nieprzerwanej i właściwie ukierunkowanej koncentracji można przez pięć dni w tygodniu dokonać bardzo wiele. Praca głęboka przyniosła mi też korzyści w życiu pozazawodowym. Od powrotu z uczelni do domu aż do następnego ranka, czyli początku nowego dnia pracy, najczęściej nie dotykam komputera (głównym wyjątkiem są posty na blogu, które lubię pisać, gdy dzieci pójdą już spać). To całkowite odcięcie od internetu, wbrew powszechnemu zwyczajowi ciągłego sprawdzania e-maili albo częstego przeglądania serwisów społecznościowych, pozwala mi spędzać wieczory z żoną i dziećmi oraz czytać zdumiewająco dużo książek (jak na ojca dwojga dzieci). Brak rzeczy rozpraszających uwagę eliminuje z mego życia ów nieustanny szum bodźców, który w coraz większym stopniu przenika codzienność wielu ludzi i pochłania ich umysłową energię. Nie przeszkadza mi, gdy się nudzę. Okazuje się, że jest to zaskakująco przydatna umiejętność – zwłaszcza w spokojny letni wieczór, gdy słucham przez radio transmisji z meczu Washington Nationals, drużyny bejsbolowej, której kibicuję. Czym jest ta książka? Mówiąc krótko: próbą opisania i wyjaśnienia mojego zamiłowania do pracy głębokiej oraz przedstawienia strategii, które pomogły mi pracować zgodnie z tym zamiłowaniem. Przelałem swoje przemyślenia na papier między innymi po to, żebyś mógł pójść za moim przykładem i przebudować swoje życie, na pierwszym miejscu stawiając pracę głęboką. To jednak nie wszystko. Jasne sformułowanie koncepcji ma mi również pomóc w jej rozwinięciu. Dotychczasowe sukcesy zawdzięczam przekonaniu o słuszności hipotezy pracy głębokiej, ale jestem pewien, że nie wyczerpałem swoich twórczych możliwości. Kiedy w kolejnych rozdziałach będziesz zwycięsko zmagać się z wyłożonymi w nich ideami i zasadami, pamiętaj, że robię to samo: bezlitośnie ruguję wszystkie płytkie czynności i pieczołowicie rozwijam aktywność głęboką. (W zakończeniu dowiesz się, jak mi idzie). Kiedy Carl Gustav Jung postanowił zrewolucjonizować psychiatrię, zbudował sobie wieżę w Bollingen. Mógł się tam oddawać głębokim rozmyślaniom i dzięki temu stworzył dzieło tak oryginalne, że zmieniło świat. Na następnych stronach będę chciał cię namówić, żebyś razem ze mną zbudował własną wieżę; żebyś rozwijał umiejętność tworzenia prawdziwych wartości w świecie, który coraz bardziej rozprasza uwagę; i żebyś poznał prawdę, którą znali najwięksi luminarze dawnych czasów: życie głębokie to życie udane. CZĘŚĆ 1 KONCEPCJA ROZDZIAŁ PIERWSZY PRACA GŁĘBOKA JEST WARTOŚCIOWA Zbliżały się wybory prezydenckie w 2012 roku i liczba odwiedzin na stronie internetowej dziennika „New York Times” znacznie wzrosła. Jest to normalne zjawisko w okresie ważnych wydarzeń, ale tym razem coś się zmieniło. Nieproporcjonalnie duża część odwiedzających – według niektórych źródeł ponad 70 procent – zaglądała tylko do jednego miejsca na rozległej witrynie gazety. Nie chodziło o artykuł z pierwszej strony ani o komentarz jednego z felietonistów, laureatów Nagrody Pulitzera. Uwagę większości czytelników przyciągnął blog prowadzony przez speca od bejsbolu, niejakiego Nate’a Silvera, który zajął się prognozowaniem wyniku wyborów1. Niecały rok później stacja telewizyjna ESPN i ABC News podkupiła Silvera (chociaż „New York Times” próbował zatrzymać prognostę, obiecując przydzielić mu do pomocy kilkunastoosobowy sztab). W myśl umowy, opiewającej na dużą kwotę, prognozy Silvera miały być wykorzystywane we wszystkich dziedzinach, od sportu i pogody do segmentu wiadomości internetowych oraz, co trudne do uwierzenia, transmisji z rozdania Oscarów2. Chociaż metodologiczna poprawność modeli Silvera budzi spory, niewielu zaprzeczy, że ten trzydziestopięcioletni spec od danych statystycznych stał się człowiekiem wielkiego sukcesu3. Innym jest programista komputerowy David Heinemeier Hansson, twórca Ruby on Rails. Ta platforma do budowy aplikacji internetowych stanowi obecnie podstawę niektórych popularnych serwisów, takich jak Twitter i Hulu4. Hansson jest współwłaścicielem wpływowej firmy informatycznej Basecamp (do 2014 roku nazywała się 37signals). Nie zdradza wysokości swojego udziału w zyskach firmy ani innych źródeł dochodów, ale można założyć, że są to duże sumy. Hansson bowiem dzieli swój czas między Chicago, Malibu i Marbellę w Hiszpanii, gdzie startuje w wyścigach samochodowych. Trzecim i ostatnim przykładem osoby, która odniosła sukces w dzisiejszej gospodarce, jest John Doerr, wspólnik w słynnym funduszu kapitału wysokiego ryzyka z Silicon Valley – Kleiner Perkins Caufield & Byers. Doerr współfinansował wiele spółek, które dokonują dzisiejszej rewolucji technologicznej. Należą do nich: Twitter, Google, Amazon, Netscape i Sun Microsystems5. Zyski z tych inwestycji są astronomiczne: w chwili, gdy to piszę, majątek Doerra przekracza 3 miliardy dolarów6. Dlaczego Silver, Hansson i Doerr tak dobrze sobie radzą? Są dwie odpowiedzi na to pytanie. Pierwsza dotyczy mikroskali: skupia się na cechach osobowości i taktyce obranej przez naszą trójkę. Druga odnosi się do makroskali i uwzględnia nie tyle charakter jednostek, ile styl ich pracy. Chociaż oba podejścia są istotne, odpowiedź druga okaże się ważniejsza w naszych rozważaniach, bo lepiej pokazuje, jakie umiejętności promuje dzisiejsza gospodarka. Omawiając tę sprawę, powołamy się na dwóch ekonomistów z MIT, Erika Brynjolfssona i Andrew McAfee, autorów ważnej książki z 2011 roku, Race Against the Machine (ścigając się z maszyną). Brynjolfsson i McAfee przekonująco uzasadniają tezę, że spośród wielu czynników, które przeobrażają nasz rynek pracy, szczególne znaczenie ma rozwój technologii cyfrowej. „Znajdujemy się w początkowej fazie Wielkiej Przebudowy – wyjaśniają na początku książki. – Technologia pędzi do przodu, ale wiele naszych umiejętności i metod organizacji pozostaje w tyle”7. Zjawisko to źle wróży dużej części pracowników. W miarę doskonalenia inteligentnych maszyn i zmniejszającej się przepaści między zdolnościami człowieka i maszyny, pracodawcy coraz chętniej będą zatrudniać „nowe maszyny” zamiast „nowych ludzi”. Ale nawet gdy tylko ludzie wchodzą w grę jako siła robocza, postęp techniczny w dziedzinie komunikacji i współpracy sprawia, że praca na odległość staje się łatwiejsza niż kiedykolwiek. Firmy wolą więc najważniejsze zadania powierzać mieszkającym daleko mistrzom w swoim fachu niż miejscowym przeciętnym pracownikom. Sytuacja nie jest jednak beznadziejna. Jak podkreślają Brynjolfsson i McAfee, Wielka Przebudowa nie spowoduje, że zmniejszy się liczba wszystkich miejsc pracy. Nastąpi jedynie podział pracowników na dwie kategorie. Jedni, coraz liczniejsi, będą tracić, bo zostaną zastąpieni przez automaty albo siłę roboczą za granicą. Inni jednak nie tylko przetrwają, lecz będą prosperować – staną się bardziej cenieni (a tym samym lepiej wynagradzani) niż dotąd. Nie tylko Brynjolfsson i McAfee zapowiadają tę dwutorową przemianę rynku pracy. Na przykład w 2013 roku ekonomista Tyler Cowen opublikował książkę Average Is Over (Koniec z przeciętną), w której powtarza tezę o cyfrowym podziale. Jednakże analiza Brynjolfssona i McAfee jest szczególnie przydatna dlatego, że autorzy identyfikują trzy grupy, które zyskają na tej zmianie. To im przypadnie nieproporcjonalnie duża część korzyści w nowej epoce maszyn inteligentnych. Jak można się było spodziewać, Silver, Hansson i Doerr należą do tych grup. Omówmy po kolei każdą z nich, żeby lepiej zrozumieć, dlaczego ich przedstawiciele staną się nagle tak cenieni. Pracownicy wysoko wykwalifikowani Brynjolfsson i McAfee nazywają grupę uosabianą przez Nate’a Silvera pracownikami wysoko wykwalifikowanymi. Takie wynalazki, jak roboty i urządzenia do rozpoznawania głosu, prowadzą do likwidacji miejsc pracy wymagających niskich umiejętności. Autorzy jednak podkreślają, że „inne technologie, jak wizualizacja danych, analityka, szybka komunikacja i szybkie prototypowanie, zwiększają rolę bardziej abstrakcyjnego rozumowania, opartego na wielkiej ilości danych, podnosząc wartość tego typu pracy”8. A zatem ludzie umiejący posługiwać się coraz bardziej skomplikowanymi urządzeniami i uzyskiwać dzięki nim cenne wyniki, będą prosperować. Tyler Cowen podsumowuje to wprost: „Podstawowe pytanie będzie brzmiało: sprawnie posługujesz się inteligentnymi maszynami czy nie?”9. Nate Silver, który umie wprowadzać dane do wielkich baz, a potem przetwarzać je za pomocą tajemniczych modeli opartych na metodzie Monte Carlo, jest typowym pracownikiem wysoko wykwalifikowanym. Inteligentne narzędzia nie przeszkadzają mu odnosić sukcesu, przeciwnie, stanowią jego niezbędny warunek. Supergwiazdy As programowania David Heinemeier Hansson jest przedstawicielem drugiej grupy, która według Brynjolfssona i McAfee będzie prosperować w nowej gospodarce. To grupa supergwiazd. Systemy szybkiego przesyłu danych i narzędzia umożliwiające współpracę na odległość, takie jak poczta elektroniczna i oprogramowanie do wirtualnych konferencji, położyły kres regionalizacji w wielu dziedzinach pracy umysłowej. Dziś nie ma już sensu zatrudniać programisty na cały etat, wynajmować przestrzeni biurowej i płacić dodatków do pensji, kiedy można dać wynagrodzenie jednemu z najlepszych programistów na świecie, jak Hansson, za wykonanie od ręki konkretnego zlecenia. W ten sposób prawdopodobnie uzyskamy lepszy efekt za mniejsze pieniądze, Hansson zaś może obsłużyć znacznie więcej klientów rocznie, a zatem też wyjdzie na tym lepiej. Nie ma znaczenia, że Hansson pracuje w hiszpańskiej Marbelli, a twoje biuro znajduje się w Des Moines w stanie Iowa. Dzięki nowym narzędziom do komunikacji i zdalnej współpracy cały proces przebiega gładko. (Ma jednak znaczenie dla słabiej wykwalifikowanych programistów z Des Moines, którym zależy na stałej pensji). Zjawisko to obserwuje się w coraz większej liczbie branż, w których nowa technologia umożliwia pracę na odległość– doradztwie, marketingu, publicystyce, projektowaniu i tak dalej. Kiedy rynek pracy staje się ogólnie dostępny, najlepsi pracownicy zyskują, a reszta traci. W ważnym artykule z 1981 roku ekonomista Sherwin Rosen przedstawił model matematyczny rynków, na których „zwycięzca bierze wszystko”10. Jedną z najważniejszych idei Rosena było uznanie talentu – oznaczanego w jego wzorach niewinną zmienną q – za czynnik „niedoskonale zastępowalny”. Ekonomista objaśnia to następująco: „Szereg występów przeciętnych piosenkarek nie złoży się na jeden wybitny występ”11. Innymi słowy, talent nie jest towarem, który można kupić hurtem i połączyć, żeby osiągnąć potrzebną jakość: bycie najlepszym wiąże się z dodatkową premią. Jeśli więc istnieje rynek, na którym konsument ma dostęp do wszystkich wykonawców, a q każdego z nich jest znane, konsument wybierze najlepszego. Nawet jeśli najlepsi mają tylko niewielką przewagę nad następnymi na drabinie umiejętności, to i tak zagarną lwią część rynku. Badając ten efekt w latach osiemdziesiątych, Rosen skupił się na takich branżach, jak film i muzyka rozrywkowa. Istniały w nich wyraźnie określone rynki: sklepy muzyczne i kina, w których konsumenci mieli dostęp do różnych wykonawców i mogli ocenić ich talent przed podjęciem decyzji o zakupie. Gwałtowny rozwój technologii zdalnej komunikacji i pracy zespołowej spowodował, że wiele dawnych rynków lokalnych połączyło się w jednolity, globalny bazar. Dzięki powstaniu sklepów z płytami miłośnicy muzyki z małego miasteczka mogli zacząć kupować albumy najlepszych zespołów z całego świata i nie byli już zdani na lokalnych muzyków. Zgodnie z tym mechanizmem mała firma szukająca programisty komputerowego albo doradcy do spraw public relations ma obecnie dostęp do międzynarodowego rynku talentów. Efekt supergwiazdy zyskał więc szerszy zasięg, niż mógł przewidywać Rosen przed trzydziestu laty. Coraz więcej osób w naszej gospodarce konkuruje dziś z gwiazdami w swoich branżach. Właściciele Ostatnią grupę skazaną na sukces w nowej gospodarce reprezentuje John Doerr. Tworzą ją ludzie, którzy mają kapitał i mogą go zainwestować w nowe technologie, będące motorem napędowym Wielkiej Przebudowy. Od czasów Marksa wiemy, że dostęp do kapitału zapewnia ogromną przewagę. Jest też jednak prawdą, że przewaga ta w niektórych okresach historycznych jest większa niż w innych. Jak zauważają Brynjolfsson i McAfee, lata międzywojenne w Europie nie były dobre dla ludzi z grubą gotówką. Gwałtowna inflacja w połączeniu z wysokim opodatkowaniem w piorunującym tempie trawiła stare fortuny (można by to nazwać „efektem Downtown Abbey”[1]). Natomiast okres Wielkiej Przebudowy wybitnie sprzyja ludziom mającym dostęp do kapitału. Dlaczego? Przypomnijmy najpierw, co mówi teoria negocjacji, ważna część standardowej nauki ekonomii: kiedy interesy robi się dzięki połączeniu kapitału inwestycyjnego i siły roboczej, dochody są z grubsza proporcjonalne do nakładów. Ponieważ jednak technologia cyfrowa zmniejsza popyt na pracę w wielu gałęziach gospodarki, dochody właścicieli inteligentnych urządzeń rosną. W dzisiejszej gospodarce inwestor z kapitałem wysokiego ryzyka może sfinansować na przykład spółkę Instagram, którą sprzedano w końcu za miliard dolarów, chociaż zatrudniała zaledwie trzynastu pracowników12. Kiedyż indziej w historii tak mała ilość siły roboczej mogła wytworzyć tak wielką wartość? Przy znikomym nakładzie pracy właściciele urządzeń – w tym wypadku inwestorzy wysokiego ryzyka – uzyskują bezprecedensowo sowity dochód z zainwestowanego kapitału. Nic więc dziwnego, że jeden z takich inwestorów, który udzielił mi wywiadu, wyznał z niepokojem: „Wszyscy dybią na moją robotę”. Pora na małe podsumowanie. Dzisiejsza teoria ekonomii głosi, że za sprawą bezprecedensowego rozwoju technologii w gospodarce dokonuje się przebudowa na ogromną skalę. Na tej przebudowie skorzystają zwłaszcza trzy grupy: ludzie umiejący sprawnie i twórczo posługiwać się inteligentnymi urządzeniami, ci, którzy są najlepsi w tym, co robią, i osoby z dostępem do kapitału. Zauważmy od razu, że Wielka Przebudowa nie jest jedyną ważną tendencją w dzisiejszej gospodarce, a wspomniane trzy grupy nie są jedynymi, którym będzie się powodziło. Dla nas jednak ważne jest to, że owa tendencja, nawet jeśli nie jest jedyna, ma duże znaczenie, a rzeczone grupy, nawet jeśli nie są odosobnione, na pewno będą prosperować. Jeżeli więc dołączysz do którejś z nich, będzie ci się dobrze powodziło. Jeżeli nie dołączysz, również możesz sobie nieźle radzić, ale twoja sytuacja będzie mniej pewna. Nasuwa się zatem pytanie: jak dołączyć do zwycięzców? Ryzykując ugaszenie twego entuzjazmu, muszę wyznać, że nie wiem, jak szybko zgromadzić duży kapitał i zostać drugim Johnem Doerrem. (Gdybym znał tę tajemnicę, raczej nie zdradziłbym jej tutaj). Ale do pozostałych dwóch grup trafić łatwiej. Na następnych stronach będzie mowa o tym, jak to zrobić. Jak zostać zwycięzcą w nowej gospodarce Zidentyfikowałem dwie grupy ludzi skazanych na sukces i twierdzę, że możesz do nich należeć. Jedna grupa składa się z osób umiejących twórczo korzystać z inteligentnych urządzeń, a druga – z gwiazd w swojej branży. Czy jest jakaś tajemnica, która pozwala znaleźć się w tych lukratywnych sektorach? Według mnie podstawowe znaczenie mają dwie umiejętności. Dwie główne umiejętności zapewniające sukces w nowej gospodarce 1. Umiejętność szybkiego uczenia się skomplikowanych rzeczy. 2. Umiejętność tworzenia na najwyższym poziomie, pod względem jakości i szybkości. Rozpocznijmy od pierwszej umiejętności. Najpierw musimy sobie uświadomić, że jesteśmy przyzwyczajeni do intuicyjności i łatwości w obsłudze wielu rozwiązań technicznych, takich jak Twitter i iPhone. Są to jednak produkty dla przeciętnego konsumenta, a nie poważne narzędzia. Większość inteligentnych urządzeń będących motorami Wielkiej Przebudowy jest znacznie bardziej złożona i dużo trudniej nauczyć się z nimi obchodzić. Rozpatrzmy wcześniejszy przykład Nate’a Silvera, czyli osoby, która odniosła sukces dzięki umiejętności posługiwania się skomplikowanymi technologiami. Jeśli przyjrzeć się bliżej jego metodom, widać, że wygenerowanie prognozy wyniku wyborów jest trudniejsze niż wpisanie w wyszukiwarce: „Kto zdobędzie więcej głosów?”. Silver rozporządza wielką bazą wyników sondaży (tysiące sondaży przeprowadzonych przez ponad 250 firm ankietowych). Wprowadza je do Stata, popularnego systemu analizy statystycznej stworzonego przez spółkę o nazwie StataCorp. Narzędzie to nie jest łatwe w użyciu13. Oto na przykład rodzaj poleceń, które trzeba rozumieć, gdy pracuje się na nowoczesnych bazach danych używanych przez Silvera: CREATE VIEW miasta AS SELECT nazwa, populacja, wysokość FROM stolice UNION SELECT nazwa, populacja, wysokość FROM miasta nie_będące_stolicami; Bazy danych tego typu są tworzone przy użyciu języka SQL14. Wydaje się im polecenia, w rodzaju pokazanych wyżej, które dokonują wyboru pewnych elementów ze zbioru informacji. Operowanie tymi bazami danych wymaga wnikliwości. W podanym wyżej przykładzie tworzy się „widok” (VIEW), czyli wirtualną tabelę, w której znajdą się dane z wielu istniejących tabel i do której można potem będzie stosować polecenia w języku SQL, tak jak do standardowej tabeli. Nie jest łatwo tworzyć widoki i robić to sprawnie. A to tylko jedna z wielu czynności, które trzeba zrozumieć i opanować, aby wyszukiwać interesujące nas wyniki z rzeczywistych baz danych. Pozostając przy Nacie Silverze, rozważmy inne potężne narzędzie, którego używa: Stata. Nie sposób nauczyć się nim intuicyjnie posługiwać w ciągu kilku minut. Oto na przykład opis funkcji dodanych do najnowszej wersji tego oprogramowania: „Stata 13 zawiera wiele nowych funkcji, takich jak efekty oddziaływania, wielopoziomowe GLM, moc testu i wielkość próby, uogólnione SEM, prognozowanie, wielkości efektu, Project Manager, długie łańcuchy i Bloby oraz wiele innych”. Za pomocą tego złożonego oprogramowania – z jego uogólnionym SEM i Blobami – Silver buduje skomplikowane modele, złożone z połączonych ze sobą części: regresje wielorakie, oparte na dobranych parametrach, które występują następnie jako współczynniki liczbowe we wzorach statystycznych i tak dalej. Przytaczam te techniczne terminy, aby pokazać, że inteligentne urządzenia są skomplikowane i trudno jest nauczyć się ich używać[2]. Żeby więc dołączyć do grupy ludzi, którzy potrafią posługiwać się tymi urządzeniami, trzeba rozwinąć umiejętność uczenia się skomplikowanych rzeczy. A ponieważ technologie zmieniają się błyskawicznie, proces uczenia się nigdy nie ma końca. Trzeba umieć robić to szybko, i w dodatku często. Wspomniana umiejętność jest niezbędna nie tylko do tego, żeby sprawnie używać inteligentnych urządzeń. Bez niej nie sposób zostać supergwiazdą w żadnej branży, nawet tej, która ma niewiele wspólnego z techniką. Żeby na przykład zostać światowej klasy instruktorem jogi, trzeba opanować wiele skomplikowanych umiejętności fizycznych. Aby osiągnąć biegłość w jakiejś dziedzinie medycyny, musimy być w stanie szybko przyswoić sobie wyniki najnowszych badań dotyczących pewnych istotnych procedur. Krótko mówiąc: jeśli nie potrafisz się nauczyć, nie odniesiesz sukcesu. Rozpatrzmy teraz drugą z wymienionych umiejętności: tworzenia na najwyższym poziomie. Żeby zostać supergwiazdą, nie wystarczy nauczyć się koniecznych rzeczy. Trzeba jeszcze wykorzystać ten ukryty potencjał do uzyskania konkretnych rezultatów, które są cenione. Na przykład wielu programistów potrafi sprawnie programować komputery, ale David Hansson, znana już nam supergwiazda, umiał użyć tej umiejętności do stworzenia Ruby on Rails, który zapewnił mu dzisiejszą pozycję w branży. Aby tego dokonać, musiał maksymalnie wykorzystać swoje umiejętności i stworzyć konkretny, wartościowy produkt. Druga z naszych dwóch umiejętności potrzebna jest również ludziom, którzy pragną nauczyć się posługiwać inteligentnymi urządzeniami. Nate’owi Silverowi nie wystarczało nauczenie się, jak operować wielkimi zbiorami danych i przeprowadzać ich analizę statystyczną; musiał też pokazać, że umie wyłuskać z nich informacje, na których zależy dużej grupie odbiorców. Podczas pracy w Baseball Prospectus Silver korzystał z usług wielu speców od statystyki, ale tylko on potrafił zastosować ich umiejętności w nowej, bardziej zyskownej branży prognozowania wyników wyborów. Można więc sformułować następny ogólny warunek sukcesu w dzisiejszej gospodarce: jeśli nie tworzysz, nie będziesz prosperował, choćbyś był bardzo utalentowany i znakomicie wykwalifikowany. Wskazawszy dwie umiejętności, które mają podstawowe znaczenie dla odniesienia sukcesu w naszym świecie, ogarniętym technologiczną rewolucją, możemy zadać następne pytanie: jak rozwijać te umiejętności? W ten sposób dochodzimy do centralnej tezy książki: przedstawione wyżej dwie umiejętności zależą od zdolności wykonywania pracy głębokiej. Jeśli nie posiadłeś tej fundamentalnej zdolności, będziesz miał duże kłopoty z uczeniem się skomplikowanych rzeczy albo z tworzeniem na najwyższym poziomie. Zależność tych umiejętności od pracy głębokiej nie jest oczywista: wymaga znajomości procesów uczenia się, koncentracji uwagi i tworzenia. W następnych podrozdziałach zajmiemy się tymi procesami. Dzięki temu związek między pracą głęboką a sukcesem ekonomicznym stanie się widoczny jak na dłoni. Praca głęboka pomaga w szybkim uczeniu się „Niech twój umysł stanie się soczewką skupiającą promienie uwagi; niech twa dusza będzie skoncentrowana na wszystkim, co powstaje w twym umyśle jako dominująca, całkowicie pochłaniająca idea”15. Powyższa rada pochodzi od Antonina-Dalmace’a Sertillangesa, dominikanina i profesora filozofii moralnej. W 1920 roku napisał on niedużą, ale ważną książkę La Vie intellectuelle (Życie intelektualne). Zgodnie z zamiarem autora miał to być przewodnik „ułatwiający rozwijanie i pogłębianie umysłu” ludziom powołanym do pracy w świecie myśli16. Sertillanges uznaje konieczność uczenia się skomplikowanych rzeczy i stara się pomóc czytelnikowi przygotować się do sprostania temu wyzwaniu. Dlatego jego książka pomoże nam zrozumieć, w jaki sposób ludzie szybko opanowują trudne umiejętności (poznawcze). Aby pojąć radę Sertillangesa, wróćmy do zacytowanego fragmentu książki. W zdaniu tym, które pojawia się w różnych formach na stronach La Vie intellectuelle, autor twierdzi, że aby zrozumieć istotne zagadnienia ze swojej dziedziny, musimy podejść do nich w sposób systematyczny. Dzięki temu „skupiające się promienie uwagi” odsłonią ukrytą w nich prawdę. Innymi słowy, uczenie się wymaga wytężonego skupienia. Rzucając tę myśl, Sertillanes wyprzedził swój czas, bo już w latach dwudziestych odkrył to, co uczeni ujmą w naukowych formułach dopiero siedem dekad później. W latach siedemdziesiątych specjaliści od tak zwanej psychologii osiągnięć zaczęli systematycznie badać, co różni znawców (w wielu różnych dziedzinach) od laików. Na początku lat dziewięćdziesiątych K. Anders Ericsson, profesor Florida State University, na podstawie uzyskanych wcześniej wyników, udzielił na to pytanie spójnej odpowiedzi, której nadał zwięzłą nazwę: ćwiczenia celowe (deliberate practice)17. Swój przełomowy artykuł Ericsson rozpoczyna mocną tezą: „Twierdzimy, że różnice te [między specjalistami a zwykłymi ludźmi] nie są niezmienne… Chcemy wykazać, że wspomniane różnice są odbiciem trwających przez całe życie celowych wysiłków, które zmierzają do poprawy osiągnięć w określonej dziedzinie”18. Wszyscy, a zwłaszcza Amerykanie, uwielbiają opowieści o nieznanych geniuszach („Czy wiecie, jakie to dla mnie łatwe!?” – mówi grany przez Matta Damona bohater filmu Buntownik z wyboru, błyskawicznie przeprowadzając dowody, nad którymi łamią sobie głowę najwybitniejsi matematycy). Koncepcja propagowana przez Ericssona, powszechnie dziś przyjmowana (pod pewnymi warunkami[3]), obala ten mit. Wykonanie trudnego poznawczo zadania wymaga właśnie ćwiczeń celowych i istnieje niewiele wyjątków od tej reguły, tłumaczących się wrodzonym talentem. (Również w tej kwestii Sertillanges wyprzedził swój czas, dowodząc w La Vie intellectuelle: „Geniusze byli wielcy tylko dzięki temu, że wykorzystali wszystkie możliwości, aby pokazać, na co ich stać”19. Ericsson nie mógłby tego lepiej ująć). Nasuwa się pytanie, co właściwie składa się na ćwiczenia celowe. Podstawowe elementy są zwykle następujące: (1) twoja uwaga jest skupiona na konkretnej umiejętności, którą próbujesz doskonalić, lub myśli, którą starasz się przyswoić; (2) oceniając osiągnięte wyniki, korygujesz swoją postawę, aby móc skupić uwagę dokładnie na tym, co przynosi najlepsze rezultaty. Pierwszy punkt ma szczególne znaczenie w naszych rozważaniach, bo kładzie nacisk na to, że ćwiczenia celowe nie idą w parze z rozpraszaniem uwagi, lecz wymagają nieustannej koncentracji. Ericsson podkreśla: „Rozproszona uwaga jest nieomal przeciwieństwem uwagi skupionej, wymaganej podczas ćwiczeń celowych” (podkreślenie moje)20. Ericssona i innych badaczy zajmujących się tą dziedziną nie interesuje, dlaczego celowe ćwiczenia odnoszą skutek; jako psychologowie po prostu rejestrują ten fakt. Jednakże w ciągu lat, które upłynęły od publikacji pierwszych artykułów Ericssona, neurologowie przeprowadzili wiele badań nad fizycznymi mechanizmami, które są warunkiem coraz lepszego wykonywania trudnych zadań21. Jak zauważa dziennikarz Daniel Coyle w książce z 2009 roku Kod talentu, uczeni ci są coraz bardziej przekonani, że główna rola w owych mechanizmach przypada tak zwanej osłonce mielinowej. Jest to warstwa tkanki otaczającej neurony, która działa jak izolator pozwalający komórkom szybciej i bez zakłóceń przewodzić sygnały22. Aby zrozumieć znaczenie osłonki mielinowej dla podnoszenia kwalifikacji, trzeba pamiętać, że umiejętności, czy to fizyczne, czy umysłowe, ostatecznie sprowadzają się do funkcji obwodów neuronalnych. Według tej teorii warunkiem nabycia nowych umiejętności jest grubsza osłonka mielinowa wokół najważniejszych neuronów, pozwalająca odpowiedniemu obwodowi skuteczniej i łatwiej przewodzić sygnały. Osiągnięcie biegłości w jakiejś dziedzinie oznacza więcej mieliny wokół odpowiednich neuronów. To spostrzeżenie jest ważne, ponieważ dzięki niemu można na gruncie neurologii wyjaśnić, dlaczego ćwiczenia celowe odnoszą skutek23. Koncentrując się intensywnie na konkretnej umiejętności, zmuszamy odpowiedni obwód do wysyłania izolowanych sygnałów. Ta ciągła praca określonego obwodu neuronalnego pobudza komórki zwane oligodendrocytami do tworzenia osłonek mielinowych wokół neuronów (mielinizacji) tego obwodu, co w efekcie powoduje utrwalenie danej umiejętności. Dlatego tak ważne jest skupianie się na zadaniu i unikanie rozpraszania uwagi. To bowiem jedyny sposób, żeby we właściwym obwodzie zaszedł proces mielinizacji. Jeśli natomiast spróbujesz opanować skomplikowaną nową umiejętność (powiedzmy zarządzanie bazą danych w języku SQL) w stanie niewielkiej koncentracji (na przykład jesteś też na Facebooku), uruchamiasz zbyt wiele obwodów jednocześnie i na chybił trafił izolujesz grupy neuronów, które chcesz wzmocnić. W ciągu stu lat od czasu, gdy Antonin-Dalmace Sertillanges napisał o umyśle jako soczewce skupiającej promienie uwagi, przeszliśmy od tej wzniosłej metafory do zdecydowanie mniej poetycznego wyjaśnienia: działalności komórek zwanych oligodendrocytami. Ale z jednego i drugiego wynika nieuchronnie podobny wniosek: aby nauczyć się szybko trudnych rzeczy, trzeba się intensywnie skupiać i unikać rozpraszania uwagi. Uczenie się jest więc rodzajem pracy głębokiej. Jeśli aktywność głęboka nie sprawia ci trudności, nie będziesz miał też kłopotu z opanowywaniem coraz bardziej skomplikowanych systemów i umiejętności, niezbędnych do odniesienia sukcesu w dzisiejszej gospodarce. Jeśli natomiast należysz do tej licznej grupy, która nie potrafi się zdobyć na pracę głęboką i stale rozprasza swoją uwagę, nie licz na to, że nauka tych systemów i umiejętności przyjdzie ci łatwo. Praca głęboka pomaga tworzyć na najwyższym poziomie Adam Grant tworzy rzeczy najwyższej jakości. Kiedy poznałem go w 2013 roku, był najmłodszym profesorem, który otrzymał stały etat w Wharton School of Business w Penn. Rok później, gdy zacząłem pisać ten rozdział (i dopiero przymierzałem się do starań o etat), osiągnął jeszcze więcej: został najmłodszym profesorem zwyczajnym[4] w Wharton24. Przyczyna zawrotnej kariery akademickiej Granta jest prosta: to bardzo płodny uczony. W 2012 roku opublikował siedem artykułów naukowych – wszystkie w najważniejszych czasopismach. To oszałamiająco wysoki wskaźnik w jego dziedzinie (w której profesorowie pracują najczęściej sami lub w małych zespołach i nie mają do pomocy licznego grona studentów i asystentów). W 2013 roku liczba ta spadła to pięciu. To wciąż niezmiernie dużo, ale poniżej normy Granta. Ten spadek można mu jednak wybaczyć, bo w tym samym roku opublikował książkę Dawaj i bierz, w której popularyzował wyniki swoich badań nad stosunkami w świecie biznesu25. Książka stała się wielkim bestsellerem, a jej zdjęcie trafiło na okładkę „New York Times Magazine”26. Kiedy w 2014 roku Grant otrzymał profesurę zwyczajną, miał w dorobku oprócz swego bestsellera ponad sześćdziesiąt publikacji naukowych. Myśląc o własnej karierze akademickiej, nie mogłem nie zapytać Granta o jego przebogaty dorobek naukowy. Na szczęście chętnie zgodził się o tym porozmawiać. Okazało się, że wiele czasu poświęca mechanizmom tworzenia na najwyższym poziomie. Przesłał mi na przykład zestaw slajdów z seminarium, w którym brał udział wraz z kilkoma profesorami ze swojej dziedziny. Było ono poświęcone odpowiedzi na pytanie, jak pisać prace naukowe w optymalnym tempie. Slajdy pokazywały między innymi diagramy ilustrujące alokację czasu w danej porze roku, schemat blokowy stosunków ze współautorami i przykładową listę lektur, zawierającą ponad dwadzieścia pozycji. Grant i jego koledzy profesorowie nie pasowali do stereotypu oderwanych od świata uczonych, którzy tylko siedzą w książkach i od czasu do czasu dokonują wielkich odkryć. Wydajność twórczą uważają za problem naukowy, wymagający systematycznego rozwiązania; wydaje się zresztą, że Grantowi udało się takie rozwiązanie znaleźć. Chociaż produktywność Granta zależy od wielu czynników, jeden z nich odgrywa główną rolę w jego metodzie. Chodzi o kumulowanie ważnej intelektualnie pracy w długich, nieprzerwanych odcinkach czasu. Grant dokonuje tego zabiegu na kilku poziomach. Wszystkie wykłady w roku akademickim wygłasza w semestrze jesiennym. Może wtedy poświęcić całą uwagę nauczaniu i być stale do dyspozycji studentów. (Metoda ta chyba skutkuje, bo Grant jest dziś najwyżej ocenianym wykładowcą w Wharton i laureatem wielu nagród za działalność dydaktyczną). Kumulując dydaktykę w jesiennym semestrze, wiosną i latem może całkowicie poświęcić się pracy naukowej i nie rozpraszać uwagi na inne zajęcia. Grant stosuje tę metodę również na mniejszą skalę. W semestrze poświęconym pracy naukowej wydziela okresy, w których jego gabinet jest otwarty dla studentów i kolegów profesorów, i okresy, w których zupełnie się izoluje, żeby w pełni skoncentrować się na problemie badawczym. (Proces pisania artykułu naukowego zwykle składa się u niego z trzech faz: analizy danych, przygotowania pierwszej wersji tekstu i redagowania go, żeby nadawał się do publikacji). W tych okresach, trwających do trzech, czterech dni, w skrzynce e-mailowej Grant zamieszcza często informację, że jest nieobecny, aby korespondenci nie spodziewali się odpowiedzi. „Moi koledzy z uczelni są czasem mocno zdziwieni – opowiadał mi. – «Jak to: nie ma cię w gabinecie, przecież widzę, że w tej chwili tam jesteś!»”. Grant jednak pozostaje niewzruszony: dopóki nie upora się z bieżącym problemem, nie kontaktuje się z otoczeniem. Przypuszczam, że Adam Grant nie pracuje dużo dłużej niż przeciętny profesor w elitarnej instytucji badawczej (grupa ta ma na ogół skłonność do pracoholizmu), a mimo to publikuje najwięcej w swojej dziedzinie. Twierdzę, że przyczyna tkwi w jego metodzie pracy. Chodzi zwłaszcza o dzielenie czasu na okresy, w których intensywnie i nieprzerwanie koncentruje uwagę na jednym przedmiocie. Korzysta w ten sposób z następującego prawa produktywności: ilość wykonanej pracy wysokiej jakości = (zużyty czas) x (intensywność koncentracji) Jeśli uznamy ten wzór za poprawny, zwyczaje Granta staną się zrozumiałe: maksymalizując intensywność koncentracji podczas pracy, maksymalizuje wyniki tej pracy na jednostkę czasu. Z podanym wzorem na produktywność pierwszy raz zetknąłem się przed wielu laty. Było to podczas zbierania materiałów do mojej drugiej książki, How to Become a Straight-A Student (Jak zostać prymusem na studiach)27. Przeprowadziłem wtedy rozmowy z około pięćdziesięcioma prymusami z najbardziej elitarnych uczelni w kraju. Zauważyłem, że najlepsi studenci często uczą się mniej od tych, którzy znajdują się zaraz za nimi pod względem średniej ocen. Wyjaśnieniem okazał się między innymi podany wyżej wzór: najlepsi studenci rozumieli znaczenie intensywności koncentracji podczas nauki. Starali się więc maksymalnie skupiać, znacznie skracając czas potrzebny do tego, żeby przygotować się do egzaminu lub napisać pracę semestralną – przy zachowaniu poziomu wyników. Przykład Adama Granta wskazuje, że podany wzór sprawdza się nie tylko u studentów. Obowiązuje również w wypadku innych trudnych poznawczo zadań. Można jednak zapytać: dlaczego tak się dzieje? Interesującego wyjaśnienia udzieliła Sophie Leroy, profesor biznesu na University of Minnesota. W artykule zatytułowanym intrygująco Why Is It So Hard to Do My Work? (Dlaczego tak mi trudno wykonać pracę?) wprowadziła pojęcie, które nazwała residuum (resztą) uwagi (attention residue)28. We wstępie do artykułu zauważyła, że inni uczeni badali wpływ wielozadaniowości, czyli wykonywania jednocześnie wielu zadań, na wyniki pracy, jednak dziś pracownicy umysłowi wysokiego szczebla częściej pracują nad wieloma projektami naraz: „Chodzenie z jednego zebrania na drugie, praca nad jednym projektem, a zaraz potem konieczność przerzucenia się na inny to chleb powszedni w firmach” – wyjaśnia Leroy. Problem z taką strategią pracy polega według autorki na tym, że kiedy przechodzimy od zadania A do zadania B, nie koncentrujemy uwagi w całości na nowym zadaniu – jej reszta pozostaje przy poprzednim. Ta reszta jest duża zwłaszcza wtedy, gdy pracowaliśmy nad zadaniem A z małą intensywnością, bez ścisłych terminów. Ale nawet po wykonaniu zadania A nasza uwaga pozostaje na jakiś czas podzielona. Leroy zbadała wpływ tego efektu na wyniki pracy, zmuszając uczestników badań do przerzucania się z jednego zadania na drugie. W jednym z eksperymentów badani rozwiązywali zestaw łamigłówek językowych. Leroy przerywała im i kazała się zająć nowym, trudnym zadaniem: czytaniem życiorysów kandydatów do pracy i podejmowaniem hipotetycznych decyzji o zatrudnieniu. Podczas innego eksperymentu pozwalała badanym rozwiązać łamigłówki i dopiero potem obarczała ich nowym zadaniem. Pomiędzy jednym a drugim zadaniem badani otrzymywali do rozwiązania językowy test decyzyjny, dzięki czemu Leroy mogła określić wielkość reszty uwagi pozostałej po pierwszym zadaniu[5]. Wyniki tych i podobnych eksperymentów nie pozostawiały wątpliwości: „Osoby, u których zaobserwowano efekt residuum uwagi po zmianie zadania, osiągają gorsze wyniki podczas wykonywania następnego zadania”. Istnieje też prosta zależność: im większe jest residuum, tym gorsze wyniki. Pojęcie residuum uwagi pomaga wyjaśnić, dlaczego podany wyżej wzór na ilość pracy jest słuszny, a tym samym tłumaczy niezwykłą produktywność Granta. Pracując przez dłuższy czas nad jednym zadaniem i nie przerzucając się na inne, Grant minimalizuje negatywny wpływ residuum uwagi, którą mógłby poświęcać innym zajęciom; dzięki temu jego wydajność podczas pracy nad wybranym zadaniem jest największa. Kiedy zatem Grant przez kilka dni pracuje w odosobnieniu nad artykułem, efektywność jego pracy jest wyższa niż naukowca, który zgodnie z tradycyjną strategią wielokrotnie odrywa się od pracy i naraża na efekt residuum uwagi. Nawet jeśli nie jesteśmy w stanie wyizolować się od świata tak ściśle jak Grant (w części drugiej zajmiemy się różnymi strategiami rozkładania pracy głębokiej w czasie), koncepcja residuum uwagi jest wciąż ważna. Wynika z niej bowiem, że typowy nawyk pracy w stanie połowicznej koncentracji potencjalnie obniża wydajność. Wydaje nam się, że zaglądanie do skrzynki e-mailowej co 10 minut jest zupełnie nieszkodliwe. Często twierdzi się nawet, że takie zachowanie jest lepsze niż stary zwyczaj (rzadko już dziś spotykany) zostawiania na ekranie komputera podglądu na skrzynkę. Z badań Leroy wynika jednak, że nie jest to wielki postęp. Podczas sprawdzania poczty nasza uwaga skupia się na nowym przedmiocie. Co gorsza, po przeczytaniu wiadomości, na którą nie możemy natychmiast odpisać (a tak jest prawie zawsze), musimy wrócić do pierwszego zadania. Ponieważ drugie zadanie nie zostało wykonane, powstałe wskutek tego spore residuum uwagi obniża wydajność naszej pracy. Wniosek z tego wszystkiego jest jasny: aby osiągać najlepsze wyniki, trzeba przez długie okresy całkowicie koncentrować się na pojedynczym zadaniu i nie rozpraszać uwagi na nic innego. Ujmując rzecz inaczej: rodzajem pracy, który optymalizuje nasze wyniki, jest praca głęboka. Jeśli nie jesteś zdolny do działalności głębokiej przez dłuższy czas, będzie ci trudno osiągnąć najlepsze wyniki pod względem jakości i ilości, coraz bardziej potrzebne do odniesienia sukcesu zawodowego. Jeśli talentem i umiejętnościami nie bijesz na głowę konkurencji, to prześcigną cię osoby nastawione na pracę głęboką. A Jack Dorsey? Wyjaśniłem, dlaczego praca głęboka sprzyja umiejętnościom, które mają coraz większe znaczenie w dzisiejszej gospodarce. Zanim jednak przyjmiemy to wyjaśnienie, musimy odpowiedzieć na pytanie, które często się pojawia: „A Jack Dorsey?”. Dorsey był współzałożycielem Twittera. Po ustąpieniu ze stanowiska naczelnego dyrektora założył spółkę Square, zajmującą się usługami płatniczymi. W artykule o nim, opublikowanym w piśmie „Forbes”, czytamy: „To człowiek raz po raz dokonujący przełomowych innowacji, które wywołują skutki na skalę masową”29. Dorsey nie poświęca dużo czasu na pracę głęboką. Nie stać go na luksus długich okresów nieprzerwanej koncentracji, bo kiedy pisano cytowane słowa, był menedżerem w Twitterze (gdzie pozostał prezesem) i w Square. Czas dzielił między obie firmy: przez jeden tydzień zajmował się pierwszą, a przez następny drugą. Ta „kadencyjność” sprawiała, że czas i uwaga Dorseya były mocno rozproszone. Dorsey mówi na przykład, że pod koniec przeciętnego dnia ma od trzydziestu do czterdziestu zestawów notatek konferencyjnych, które wieczorem przegląda i selekcjonuje. Uważa też, że w przerwach między zebraniami pracownicy powinni mieć możliwość swobodnego kontaktu z nim. „Często pracuję na stojąco i każdy może do mnie podejść. Słyszę wszystko, co mówi się w firmie”. Nie jest to styl pracy głębokiej. Posługując się fachowym terminem z poprzedniego podrozdziału, można zauważyć, że kiedy Dorsey pędzi z jednego zebrania na drugie, a w przerwach pozwala, by pracownicy przerywali mu pracę, jego residuum uwagi jest bardzo pokaźne. Mimo to nie da się powiedzieć, że praca Dorseya jest płytka. Według definicji podanej we wstępie praca płytka ma niską wartość i jest łatwa do powtórzenia. Tymczasem to, co robi Jack Dorsey, ma ogromną wartość i jest bardzo dobrze wynagradzane przez rynek (w chwili, gdy to piszę, Dorsey należy do tysiąca najbogatszych ludzi na świecie, z majątkiem ponad 1,1 miliarda dolarów30). Przykład Jacka Dorseya odgrywa dużą rolę w naszych rozważaniach, gdyż jest on przedstawicielem grupy, której nie można zignorować. To ludzie, którzy świetnie prosperują, mimo że praca głęboka jest im obca. Tytuł tego podrozdziału, „A Jack Dorsey?”, jest tylko przykładem bardziej ogólnego pytania: skoro praca głęboka ma tak duże znaczenie, to czemu ludziom stale rozpraszającym uwagę powodzi się dobrze? Odpowiem od razu na to intrygujące pytanie, żeby nie zaprzątało nam uwagi, gdy w następnych rozdziałach będziemy dokładniej omawiać kwestię pracy głębokiej. Na początek trzeba zauważyć, że Jack Dorsey zajmuje wysokie stanowisko kierownicze w wielkiej firmie (a właściwie w dwóch). Osób na takich stanowiskach jest dużo w grupie ludzi, którzy prosperują bez pracy głębokiej, bo w swoim życiu zawodowym są stale zmuszani do rozpraszania uwagi. Kerry Trainor, dyrektor naczelny Vimeo, tak odpowiedział na pytanie, ile czasu może wytrzymać bez poczty elektronicznej: „Mogę wytrzymać dobrą sobotę bez, bez… no, większość dnia bez niej… to znaczy, sprawdzę ją, ale niekoniecznie odpiszę”31. A przecież ludzie ci lepiej zarabiają i mają większe znaczenie w amerykańskiej gospodarce niż kiedykolwiek w przeszłości. Jack Dorsey, który odnosi sukcesy bez pracy głębokiej, jest typowym przedstawicielem tego elitarnego środowiska. Nie unieważnia to jednak ogólnej tezy o wartości pracy głębokiej. Dlaczego? Ponieważ konieczność rozpraszania uwagi w wypadku wspomnianych menedżerów należy do specyfiki ich pracy. Dobry dyrektor naczelny jest trudnym do zautomatyzowania urządzeniem decyzyjnym, na podobieństwo komputera Watson firmy IBM, startującego w teleturnieju Jeopardy![6]. Ludzie tacy mają bogate doświadczenie, zdobyte z niemałym trudem, i dobrą intuicję, pozwalającą przewidywać zachowania rynku. Przez cały dzień otrzymują informacje – za pośrednictwem e-maili, zebrań, inspekcji i tak dalej – które muszą przetworzyć i na ich podstawie podjąć decyzje. Żądanie od dyrektora naczelnego, żeby przez cztery godziny dumał nad pojedynczym problemem, byłoby marnowaniem jego umiejętności. Lepiej zatrudnić trzech błyskotliwych podwładnych, którzy przemyślą zagadnienie i przedstawią dyrektorowi propozycje jego rozwiązania. Przykład ten mówi nam, że jeśli ktoś zajmuje stanowisko kierownicze w wielkiej firmie, prawdopodobnie nie będzie potrzebował rad zawartych w tej książce. Ale mówi też, że nie można przenosić zachowań dyrektorów na inne rodzaje zajęć. To, że Dorsey zachęca do odrywania go od pracy, a Kerry Trainor ciągle sprawdza skrzynkę pocztową, nie oznacza, że robiąc to samo, też odniesiecie wielki sukces. Takie zachowanie jest wymuszone charakterem zajmowanego przez nich stanowiska. Zasada specyfiki pracy dotyczy również innych kontrprzykładów, które przyjdą ci do głowy podczas dalszej lektury książki. Musimy ciągle pamiętać, że w naszej gospodarce są enklawy, w których praca głęboka nie jest ceniona. Do tej grupy, oprócz ludzi na stanowiskach kierowniczych, można zaliczyć niektóre rodzaje sprzedawców i lobbystów, których działalność opiera się na nieustannym kontakcie z otoczeniem. Są nawet osoby, którym udaje się odnieść sukces w dziedzinach, gdzie liczy się praca głęboka, a które obywają się bez niej. Lepiej jednak nie uznawaj pochopnie, że twoja praca nie należy do kategorii pracy głębokiej. To, że obecne nawyki utrudniają ci pracę głęboką, wcale nie znaczy, że ten brak głębi ma fundamentalny charakter. W następnym rozdziale będzie na przykład mowa o grupie dynamicznych konsultantów biznesowych, którzy byli przekonani, że stała łączność pocztowa jest warunkiem odpowiedniego poziomu ich usług. Jednak pewna profesor z Harvardu zmusiła ich (w ramach swoich badań) do regularnego przerywania kontaktów. Stwierdzili wtedy ze zdziwieniem, że stała łączność wcale nie ma tak dużego znaczenia, jak im się wydawało. Klienci wcale nie musieli się z nimi bez przerwy kontaktować i konsultanci zwiększyli wydajność pracy, bo przestali tak często rozpraszać uwagę. Kilku znajomych menedżerów próbowało mnie przekonać, że ich rola jest najważniejsza wtedy, gdy szybko reagują na problemy swego zespołu i w ten sposób zapobiegają na przykład impasom w pracy nad projektami. Uważają, że ich zadaniem jest podnoszenie produktywności podwładnych, niekoniecznie dbanie o własną. Ale w toku dyskusji szybko się okazało, że ten cel wcale nie wymaga nieustannego kontaktu, rozpraszającego uwagę. Wiele firm informatycznych stosuje dziś metodę zarządzania projektami o nazwie Scrum. Zastępuje ona dużą część chaotycznych kontaktów emailowych regularnymi, usystematyzowanymi i bezlitośnie efektywnymi zebraniami, poświęconymi omówieniu bieżącej sytuacji (często prowadzi się je na stojąco, co ma skłonić uczestników do streszczania się). Dzięki temu menedżerowie mają więcej czasu do głębszego namysłu nad problemami swoich zespołów, co często zwiększa wartość ich pracy. A zatem praca głęboka to niejedyna umiejętność ceniona w dzisiejszej gospodarce i można sobie radzić bez niej. Jednak enklawy, w których da się z niej zrezygnować, są coraz rzadsze. Jeśli nie masz niezbitych dowodów, że rozpraszanie uwagi jest akurat w twoim zawodzie pożądane, to z powodów omówionych w tym rozdziale powinieneś preferować pracę głęboką. ROZDZIAŁ DRUGI PRACA GŁĘBOKA TO RZADKOŚĆ W 2012 roku Facebook ujawnił plany swojej nowej siedziby. Centralne miejsce w tym budynku, zaprojektowanym przez Franka Gehry’ego, zajęła „największa otwarta przestrzeń biurowa na świecie”1, jak to z dumą określił szef firmy, Mark Zuckerberg. Prawie trzy tysiące osób ma pracować w pomieszczeniu o powierzchni czterech hektarów. Facebook nie jest oczywiście jedynym komputerowym gigantem, który postawił na otwartą przestrzeń biurową. Jack Dorsey, którego poznaliśmy w poprzednim rozdziale, urządził siedzibę firmy Square w starym budynku dziennika „San Francisco Chronicle”. Podczas przebudowy wnętrz zaprojektował je tak, by jego programiści pracowali w dużych pomieszczeniach, siedząc przy długich wspólnych biurkach. „Nie chcemy, żeby ludzie zamykali się w swoich pokojach, bo wierzymy, że efektem swobodnych kontaktów mogą być ważne odkrycia i że ludzie stykający się ze sobą uczą się nowych rzeczy” – wyjaśniał2. Innym trendem w dużych przedsiębiorstwach jest w ostatnich latach rozwój komunikatorów internetowych. Autor artykułu w „New York Timesie” zauważa, że technologia ta przestała być „domeną gadatliwych nastolatków” i pomaga dziś firmom odnosić korzyść „ze wzrostu wydajności i skrócenia czasu obsługi klientów”3. Wysoko postawiony menedżer w firmie IBM chwali się: „W IBM codziennie wysyłamy sobie 2,5 miliona komunikatów”. Jedną z firm, które odniosły ostatnio sukces w branży komunikatorów internetowych, jest Hall, twórca platformy o tej samej nazwie. Narzędzie to ułatwia pracownikom nie tylko rozmowy, ale też „współpracę w czasie rzeczywistym”4. Znajomy programista z San Francisco opowiedział mi, jak wyglądała praca w spółce, która posługuje się platformą Hall. „Najefektywniejsi” pracownicy ustawiali edytor tekstów tak, że wyświetlał na ekranie komunikat, gdy na koncie Hall spółki pojawiło się pytanie albo uwaga. Stukając w odpowiednie klawisze, przenosili się wówczas do konta, wpisywali odpowiedź, po czym prawie bez straty czasu wracali do programowania. Na moim znajomym sprawność ich działania zrobiła duże wrażenie. Trzecim trendem jest pęd do obecności w mediach społecznościowych. Dziennik „New York Times”, bastion tradycyjnych wartości dziennikarskich, zachęca dziś pracowników do udzielania się na Twitterze. Zachęty posłuchało ogółem ponad ośmiuset dziennikarzy, redaktorów i fotografików gazety, którzy mają już konto na Twitterze5. Nie jest to zachowanie odstające od normy, lecz właśnie nowa norma. Kiedy powieściopisarz Jonathan Franzen w artykule na łamach „Guardiana” nazwał Twitter „środkiem przymusu” w świecie literackim, został wykpiony jako zacofaniec6. Magazyn internetowy „Slate” uznał utyskiwania Franzena za „samotną wojnę wypowiedzianą internetowi”7, a koleżanka Franzena po piórze, Jennifer Weiner, napisała w replice zamieszczonej przez „The New Republic”: „Franzen ogłasza ex cathedra dekrety, które mogą dotyczyć tylko jego”8. Szybko stał się modny szyderczy tag #JonathanFranzenhates (Jonathan Franzen nienawidzi). Wymieniłem te trzy trendy w biznesie, bo pokazują paradoksalne zjawisko. W poprzednim rozdziale dowodziłem, że w naszej szybko zmieniającej się gospodarce praca głęboka ma większą wartość niż kiedykolwiek. Ale jeśli to prawda, umiejętność tę powinny promować nie tylko ambitne jednostki, lecz także firmy i instytucje, którym zależy na zwiększeniu efektywności pracowników. A tymczasem podane przykłady wyraźnie temu przeczą. W świecie biznesu uznaje się za ważniejsze inne koncepcje niż praca głęboka: między innymi, jak przed chwilą mówiliśmy, nieplanowaną współpracę, szybką komunikację i czynną obecność w mediach społecznościowych. Jakby tego było mało, wiele dzisiejszych trendów sprawia, że umiejętność pracy głębokiej jest coraz rzadsza. Na przykład otwarta przestrzeń biurowa stwarza być może więcej okazji do współpracy[7], ale kosztem „masowego rozproszenia” uwagi, by zacytować wyniki eksperymentów przeprowadzonych na potrzeby serialu dokumentalnego telewizji brytyjskiej The Secret Life of Office Buildings (Tajne życie biurowców). „Jeśli zajmujemy się jakąś pracą i gdzieś w tle odzywa się telefon, wytrąca nas to ze stanu koncentracji – twierdził neurolog, który prowadził eksperymenty do serialu. – Nawet jeśli w danej chwili nie jesteśmy tego świadomi, mózg reaguje na wszystko, co rozprasza uwagę”9. To samo dotyczy rozwoju komunikatorów. Skrzynka e-mailowa rozprasza uwagę teoretycznie tylko wtedy, gdy się ją otworzy, tymczasem komunikatory internetowe są zawsze aktywne, co tylko potęguje ich zakłócające działanie. Gloria Mark, profesor informatyki na Uniwersytecie Kalifornijskim w Irvine, jest specjalistką od nauki o rozpraszaniu uwagi. W często cytowanej pracy Mark i współautorzy piszą na podstawie badań nad zwyczajami pracowników biurowych, że oderwanie od pracy, nawet na krótko, dość istotnie wydłuża czas potrzebny do wykonania zadania. „Skutek ten badani określili jako bardzo szkodliwy” – podsumowuje Mark z typowo akademicką powściągliwością10. Zmuszanie twórców do udzielania się w mediach społecznościowych również odbija się ujemnie na ich zdolności do pracy głębokiej. Poważni dziennikarze powinni skupić się na poważnej pracy dziennikarskiej – analizowaniu i korzystaniu ze źródeł, wysnuwaniu wniosków, cyzelowaniu stylu. Żądanie, by przez cały dzień odrywali się od pracy i brali udział w internetowym biciu piany, jest w najlepszym razie pozbawione sensu (i cokolwiek uwłaczające), a w najgorszym – szalenie utrudnia im życie. Ceniony dziennikarz George Packer, członek redakcji „New Yorkera”, wyraził uczucia wielu kolegów po fachu, wyjaśniając w artykule, dlaczego nie tweetuje: „Twitter to koka dla medialnych nałogowców. Przeraża mnie nie dlatego, że czuję nad nim moralną wyższość, ale ponieważ chyba sobie z nim nie radzę. Obawiam się, że wyląduję na ulicy i mój syn nie będzie miał co jeść”11. Znamienne, że pisząc ten artykuł, Packer pracował jednocześnie nad książką Kryzys wolnego rynku? Ukazała się wkrótce potem i zdobyła prestiżową nagrodę (National Book Award), mimo (a może właśnie dzięki temu) że jej autor nie korzysta z mediów społecznościowych. Podsumowując: główne trendy w dzisiejszym biznesie zmniejszają zdolność do wykonywania pracy głębokiej, chociaż korzyści przez nie obiecywane (na przykład zwiększenie częstotliwości kontaktów, szybsze reagowanie na prośby i większa publicity) są dużo mniejsze niż korzyści z pracy głębokiej (na przykład zdolność szybkiego uczenia się i tworzenia na najwyższym poziomie). W tym rozdziale chciałbym wyjaśnić ten paradoks. Będę dowodził, że rzadkość pracy głębokiej nie wynika z jakiegoś ugruntowanego nawyku. Powody, dla których w miejscu pracy wolimy rozpraszać uwagę, są bardziej prozaiczne, niż moglibyśmy się tego spodziewać. Wynikają z błędnego rozumowania, a także niejasności i zamętu myślowego, które często towarzyszą pracy umysłowej. Chociaż dziś panuje moda na pracę w stanie ciągłego rozproszenia uwagi, moim zdaniem opiera się ona na chwiejnych podstawach i może szybko przeminąć, gdy postawimy na etykę pracy głębokiej. Metryczna czarna dziura Jesienią 2012 roku Tom Cochran, dyrektor działu technologicznego w firmie Atlantic Media, stwierdził z przerażeniem, że korespondencja pochłania dużą część jego dnia pracy. Jako człowiek o ścisłym umyśle postanowił zmierzyć zaobserwowane zjawisko. Obliczył, że w ciągu tygodnia otrzymał 511 e-maili, a wysłał ich 284. średnia liczba e-maili na dzień pracy w pięciodniowym tygodniu wyniosła więc prawie 160. Cochran zauważył dalej, że nawet jeśli poświęci na jeden e-mail tylko pół minuty, to i tak przez prawie półtorej godziny dziennie będzie jak człowiek-router odbierał i przesyłał informacje. To kawał dnia roboczego, a przecież korespondencja nie należała do jego podstawowych zadań zawodowych. Jak wspomina Cochran we wpisie blogowym, zamieszczonym na stronie „Harvard Business Review”, te proste dane skłoniły go do pytania: a co z pozostałymi pracownikami firmy? Ile czasu spędzają na przysyłaniu informacji zamiast skupiać się na specjalistycznych zadaniach, do których wykonania zostali zatrudnieni? Chcąc odpowiedzieć na to pytanie, Cochran zebrał dane o e-mailach z całej firmy: ile codziennie się ich wysyła i jaka jest średnia liczba słów na e-mail. Zestawił te liczby ze średnią prędkością, z jaką pracownik czyta i pisze na maszynie, oraz przeciętną pensją. Wynik: Atlantic Media wydawało dobrze ponad milion dolarów rocznie na samo przetwarzanie e-maili przez swoich pracowników; każda wysłana lub otrzymana wiadomość równała się około 95 centom w kosztach robocizny. „Za pieniądze wydane na tę «swobodną i bezproblemową» metodę komunikacji można by kupić dla firmy niewielki odrzutowiec” – konkludował Cochran12. Eksperyment Toma Cochrana ujawnił wymierne koszty czynności, które wydawały się zupełnie nieszkodliwe. Ale najważniejszy w tej historii jest sam eksperyment, a zwłaszcza jego złożoność. Okazuje się, że trudno odpowiedzieć na proste pytanie: jaki jest wpływ dzisiejszych zwyczajów korespondencyjnych na efektywność firmy? Cochran musiał przeprowadzić śledztwo na skalę całej spółki i ściągnąć dane z infrastruktury informatycznej. Musiał też zebrać informacje o wynagrodzeniach, prędkości czytania i pisania tekstów, a potem wprowadzić je do modelu statystycznego, aby uzyskać ostateczny rezultat. A i tak otrzymany wynik jest przybliżony i nie mówi na przykład o tym, jaką wartość wytworzono dzięki częstemu i kosztownemu używaniu poczty elektronicznej. Opisany przykład można uogólnić na większość zachowań, które mogą utrudniać lub ułatwiać pracę głęboką. Nawet jeśli teoretycznie przyjmiemy, że rozpraszanie uwagi kosztuje, a praca głęboka ma wartość, efekty te trudno zmierzyć. Nie jest to cecha właściwa tylko czynnościom związanym z rozpraszaniem uwagi i pracą głęboką. Ogólnie rzecz biorąc, w miarę jak praca umysłowa staje się coraz bardziej złożona, trudniej jest obliczyć wartość wytwarzaną przez pojedynczego pracownika. W książce poświęconej gigantycznemu wzrostowi zarobków prezesów i dyrektorów firm francuski ekonomista Thomas Piketty zauważył, że „trudno obiektywnie zmierzyć udział poszczególnych osób w wynikach firmy”13. Przy braku takich obiektywnych mierników występują irracjonalne zjawiska, na przykład niezwykle wysokie pensje, zupełnie nieproporcjonalne do wydajności krańcowej ludzi, którzy je otrzymują. Mimo że niektóre punkty teorii Piketty’ego są sporne, leżące u jej podłoża założenie, że coraz trudniej jest zmierzyć wkład pojedynczych pracowników w sukces firm, uchodzi na ogół za „bezspornie prawdziwe”, jak to ujął jeden z recenzentów14. Nie powinniśmy zatem oczekiwać, że wpływ zachowań szkodzących pracy głębokiej da się łatwo wykryć. Jak ustalił Tom Cochran, takie efekty zaliczają się do sfery zjawisk, które trudno zmierzyć. Nazywam tę sferę metryczną czarną dziurą. Oczywiście nie jest tak, że ponieważ efekty związane z pracą głęboką są trudno mierzalne, biznes nie będzie przywiązywał do nich znaczenia. Jest wiele przykładów zachowań, których efekty nie dadzą się zmierzyć, a mimo to zachowania te mają się dobrze w naszej kulturze biznesowej; można wskazać na przykład trzy trendy, o których mówiliśmy na początku tego rozdziału, albo nieproporcjonalnie wysokie zarobki dyrektorów, które zainteresowały Thomasa Piketty’ego. Ale wszelkie zachowanie biznesowe, bez ścisłego pomiaru jego efektów, będzie zawsze igraszką zmiennych sił i chwilowych kaprysów. W tym chaotycznym otoczeniu praca głęboka radzi sobie wyjątkowo kiepsko. Zjawisko metrycznej czarnej dziury jest tłem dla argumentów, które zostaną przedstawione w tym rozdziale. W następnych podrozdziałach opiszę sposoby myślenia i uprzedzenia, które spowodowały, że biznes odwrócił się od pracy głębokiej i skierował ku zachowaniom rozpraszającym uwagę. Żadne z tych zachowań nie przetrwałoby, gdyby stało się jasne, że obniżają one wyniki firm. Jednakże metryczna czarna dziura zaciemnia obraz i umożliwia zwrot ku rozpraszaniu uwagi, który coraz wyraźniej daje się obserwować w dziedzinie pracy umysłowej. Zasada najmniejszego oporu Jeśli chodzi o zachowania rozpraszające uwagę w miejscu pracy, pierwszeństwo należy się wszechobecnej dziś kulturze łączności (culture of connectivity). Wymaga ona, aby każdy szybko odpisywał na e-maile (oraz pokrewne komunikaty). Profesor Harvard Business School Leslie Perlow zbadała to zagadnienie i ustaliła, że badani przez nią profesjonaliści odpowiadają na e-maile przez 20–25 godzin w tygodniu, będąc poza biurem. Postępują tak, bo uważają, że na dowolny e-mail (wewnętrzny lub zewnętrzny) trzeba odpowiedzieć w ciągu godziny. Można dowodzić – i często się to robi – że w wielu branżach, w których liczy się szybkość działania, takie postępowanie jest konieczne. Perlow jednak postanowiła to sprawdzić i odkryła interesującą rzecz. Poprosiła kierownictwo Boston Consulting Group, firmy doradczej hołdującej kulturze łączności, żeby pozwoliła jej zapoznać się ze stylem pracy jednego z zespołów firmy. Szukała odpowiedzi na proste pytanie: czy stała łączność pomaga w pracy? W tym celu przeprowadziła drastyczny eksperyment. Zmusiła mianowicie członków zespołu, żeby na jeden dzień całkowicie się wyłączali – żadnych kontaktów przez sieć z kimkolwiek z firmy lub spoza niej. „Na początku zespół sprzeciwił się eksperymentowi – wspominała Perlow. – Jego kierowniczka, która wcześniej popierała pomysł, nagle bardzo się zdenerwowała. Zrozumiała, że musi powiedzieć klientowi, że przez jeden dzień w tygodniu z którymś z jej podwładnych nie będzie kontaktu”. Konsultanci też się zaniepokoili, że w ten sposób „narażają swoje kariery”. Tymczasem okazało się, że zespół wcale nie stracił klientów, a jego członkowie nie stracili posad. Praca zaczęła sprawiać konsultantom większą radość. Lepiej porozumiewali się między sobą i więcej się uczyli (co było do przewidzenia, biorąc pod uwagę związek między pracą głęboką a rozwojem umiejętności, pokazany w poprzednim rozdziale). A co najważniejsze, zespół „dostarczył klientowi lepszy produkt”15. Nasuwa się więc interesujące pytanie: dlaczego tak wiele firm idzie za przykładem Boston Consulting Group i promuje kulturę łączności, skoro, jak udowodniła to Perlow, prawdopodobnie wpływa ona niekorzystnie na samopoczucie oraz produktywność pracowników i nie sprzyja efektywności? Myślę, że odpowiedzią jest następująca zasada, która obowiązuje w firmach. Zasada najmniejszego oporu: W środowisku biznesowym, przy braku jasnych informacji o wpływie różnych zachowań na efektywność, istnieje skłonność do najłatwiejszych w danej chwili zachowań. Możemy już udzielić odpowiedzi na pytanie, dlaczego kultura łączności jest tak trwała: zgodnie z zasadą najmniejszego oporu jest trwała dlatego, że jest łatwiejsza. Są co najmniej dwa istotne powody tego stanu rzeczy. Pierwszy dotyczy kwestii łatwości zaspokajania naszych potrzeb. Jeśli konkretną informację lub odpowiedź na pytanie można otrzymać natychmiast, gdy pojawi się taka potrzeba, nasze życie staje się łatwiejsze – przynajmniej w danej chwili. Gdybyś nie mógł liczyć na szybką odpowiedź, musiałbyś dokładniej zaplanować pracę, być lepiej zorganizowany i przygotowany do odłożenia na chwilę bieżącego zajęcia i skupienia uwagi na czymś innym w oczekiwaniu na odpowiedź. Wszystko to sprawiłoby, że twoje życie zawodowe byłoby trudniejsze (nawet gdyby na dłuższą metę zapewniało ci większą satysfakcję i lepsze wyniki). Rozwój profesjonalnych komunikatorów internetowych, o którym wspomnieliśmy wcześniej, można uznać za skrajny przejaw tego sposobu myślenia. Skoro otrzymanie odpowiedzi na e-mail w ciągu godziny ułatwia ci pracę, to otrzymanie jej po niecałej minucie przez komunikator internetowy ułatwi ją jeszcze bardziej, i to o rząd wielkości. Kultura łączności ułatwia życie również dlatego, że uznaje za normę, iż przez cały dzień „siedzi się w skrzynce pocztowej”. Polega to na tym, że skwapliwie odpowiada się na e-maile, gdy tymczasem nadchodzą następne, i cały czas ma się przyjemne poczucie wykonywania pożytecznej pracy (więcej o tym za chwilę). Gdyby e-mail trafił na margines twojego dnia pracy, musiałbyś się głębiej zastanowić, nad czym powinieneś pracować i przez jak długi czas. Takie planowanie nie jest łatwe. Rozpatrzmy na przykład metodykę zarządzania zadaniami przedstawioną przez Davida Allena w książce Getting things done, czyli sztuka bezstresowej efektywności. Jest to ceniony system inteligentnego zarządzania obowiązkami zawodowymi, które konkurują o nasz czas16. System ten wymaga stosowania piętnastoelementowego schematu blokowego w celu podjęcia decyzji, czym się zająć w następnej kolejności!17 Znacznie łatwiej jest po prostu zajrzeć do skrzynki e-mailowej. Wybrałem do tych rozważań sprawę stałej łączności, ale jest ona tylko jednym z wielu przykładów zachowań biznesowych, które są sprzeczne z zasadą pracy głębokiej i zmniejszają efektywność firmy. A mimo to kwitną, ponieważ wobec braku wymiernych danych o skutkach tych zachowań większość ludzi wybiera to, co najłatwiejsze. Aby dać jeszcze jeden przykład, rozpatrzmy powszechny zwyczaj organizowania w firmach regularnych zebrań. Zebrania te mają tendencję do mnożenia się i dezorganizowania rozkładu dnia pracowników do tego stopnia, że dłuższe skupienie uwagi na jakiejś sprawie staje się niemożliwe. Skąd się to bierze? Bo tak jest łatwiej. Permanentne zebrania są dla wielu prostą (ale prymitywną) formą organizacji pracy. Zamiast samemu zarządzać swoim czasem i obowiązkami, menedżerowie wolą urządzić zebranie. To ono ma ich zmusić do podjęcia jakichś działań w sprawie opracowywanego projektu, a ogólniej, stworzyć widoczne dla wszystkich pozory postępów w pracy. Znamy też irytująco powszechną praktykę przesyłania otrzymanego emaila jednemu lub kilku kolegom z krótkim, lecz wymownym pytaniem: „Co sądzisz?”. Taki e-mail pisze się kilka sekund, ale jego odbiorcy potrzebują długich minut (a niekiedy i godzin), żeby sformułować sensowną odpowiedź. Dzięki nieco większej trosce o treść wiadomości nadawca mógłby istotnie skrócić czas, w ciągu którego wszyscy zainteresowani będą zajmować się sprawą. Dlaczego więc te tak łatwe do uniknięcia i czasochłonne e-maile są tak nagminnym zjawiskiem? Bo z punktu widzenia nadawcy ich wysłanie jest najłatwiejszą czynnością. W ten sposób przy minimalnym nakładzie pracy można opróżnić skrzynkę pocztową – przynajmniej na jakiś czas. Zasada najmniejszego oporu, chroniona przed weryfikacją przez metryczną czarną dziurę, wspiera określoną kulturę pracy: dla uniknięcia krótkotrwałej niewygody, związanej z koniecznością koncentracji i planowania, rezygnujemy z długotrwałej satysfakcji i tworzenia rzeczy naprawdę wartościowych. Tym samym zasada ta popycha nas w stronę pracy płytkiej, gdy tymczasem gospodarka coraz bardziej nagradza głęboką. Nie jest to jedyny powód, że metryczna czarna dziura ogranicza pracę głęboką. Musimy również uwzględnić stale obecne i zawsze drażniące żądanie większej „produktywności”, którym się teraz zajmiemy. Krzątanina jako miara produktywności Los profesora uniwersytetu nie jest lekki. Ale ma on na pewno jedną dobrą stronę: jednoznaczność. Kwestia, na ile dobrym jesteś naukowcem, sprowadza się do prostego pytania: jak często publikujesz ważne prace? Odpowiedź można nawet wyrazić jedną liczbą, taką jak indeks h, od nazwiska jego twórcy, Jorge Hirscha. Indeks h danego naukowca to w skrócie liczba jego odpowiednio często cytowanych publikacji18; wyznacza on w przybliżeniu pozycję uczonego w jego dziedzinie. Na przykład w informatyce trudno uzyskać indeks h przekraczający 40, a jego osiągnięcie uchodzi za świadectwo wybitnej, długoletniej kariery. Jeśli natomiast twój indeks h wyraża się liczbą jednocyfrową, możesz mieć kłopoty z otrzymaniem stałego etatu. Google Scholar, popularne wśród uczonych narzędzie wyszukiwania prac badawczych, automatycznie oblicza twój indeks h, więc wiele razy w tygodniu możesz otrzymać informację o swojej aktualnej pozycji. (W razie gdyby kogoś to interesowało – w tej chwili mój indeks h wynosi 21). Ta jednoznaczność ułatwia profesorowi podejmowanie decyzji, co powinien zmienić w swoim stylu pracy. Richard Feynman, laureat Nagrody Nobla z fizyki, tak na przykład wyjaśniał jedną ze swoich niekonwencjonalnych strategii twórczych: Dokonanie czegoś naprawdę ważnego w fizyce wymaga długich okresów zupełnego spokoju… wymaga wielkiej koncentracji… jeśli zajmujecie jakieś stanowisko administracyjne, brak wam na to czasu. Wymyśliłem więc jeszcze jedną legendę na swój temat: że jestem nieodpowiedzialny, nie można na mnie polegać. Mówię wszystkim, że nie potrafię nic zrobić. Jeśli ktokolwiek zaprasza mnie jako członka komisji rekrutacyjnej, odmawiam i wyjaśniam: jestem nieodpowiedzialny19. Feynman unikał jak ognia obowiązków administracyjnych, bo wiedział, że utrudnią mu one „dokonanie czegoś naprawdę ważnego w fizyce”, czyli to, na czym najbardziej mu zależało. Możemy przypuszczać, że niechętnie odpisywał też na e-maile i pewnie zmieniłby uczelnię, gdyby kazano mu pracować w otwartej przestrzeni biurowej albo udzielać się na Twitterze. Wiedząc, co się liczy, zdawał sobie też sprawę, co nie ma większego znaczenia. Podałem przykład profesorów, bo grupa ta jest pewnym wyjątkiem wśród pracowników umysłowych, którzy w większości nie wiedzą tak dokładnie, jak uczeni, czy dobrze wykonują swoją pracę. Filozof społeczny Matthew Crawford opisuje tę niepewność: „Sami menedżerowie czują się zagubieni i niejasne imperatywy, którym podlegają, budzą w nich niepewność”20. Chociaż Crawford mówił o losie menedżerów średniego szczebla, owo poczucie zagubienia nie jest obce ludziom na wielu innych stanowiskach w tym sektorze gospodarki. W książce z 2009 roku Shop Class as Soulcraft (Rzemiosło jako sztuka duchowa), będącej hymnem na cześć rzemiosła, Crawford opisuje, jak rzucił pracę dyrektora instytutu analitycznego w Waszyngtonie. Chciał uciec od owych „niejasnych imperatywów” i postanowił otworzyć warsztat naprawy motocykli. Kiedy zmagania z zepsutym pojazdem kończą się powodzeniem (motocykl wyjeżdża z warsztatu o własnych siłach), Crawford zyskuje jednoznaczne poczucie odniesionego sukcesu. Jest to poczucie, za którym daremnie tęsknił, opracowując raporty i strategie komunikacyjne. Problemy Crawforda są wspólne wielu pracownikom umysłowym. Pragną oni dowieść, że są produktywni i zasługują na otrzymywane wynagrodzenie, ale nie wiedzą, jak to zrobić. Nie dysponują jednoznacznymi wskaźnikami, które dowodziłyby ich zawodowej wartości, takimi jak indeks h czy rząd nareperowanych motocykli. W tej sytuacji wielu odwołuje się do ostatniego okresu, w którym istniały uniwersalne mierniki produktywności: do epoki przemysłowej. Przypomnijmy, że wynalazek taśmy montażowej dał początek „ruchowi na rzecz efektywności”, utożsamianemu z jego założycielem Frederikiem Taylorem. Podobno szukając sposobów zwiększenia tempa pracy robotników, stał on ze stoperem i mierzył efektywność ich ruchów. W czasach Taylora produktywność była jednoznacznie określona liczbą części zmontowanych na jednostkę czasu. W dzisiejszym świecie biznesu wielu pracowników umysłowych, z braku innych pomysłów, chce odkurzyć starą definicję produktywności, próbując w sposób wymierny określić swą wartość. (David Allen używa nawet frazy „produkowanie śrubek” dla opisania efektywnej organizacji pracy)21. Twierdzę, że pracownicy umysłowi mają skłonność zajmować się przede wszystkim widocznymi czynnościami, ponieważ brakuje im lepszego sposobu wykazania swojej wartości. Nadajmy nazwę tej tendencji. Krzątanina jako miara produktywności: Z braku jednoznacznych mierników produktywności i przydatności zawodowej wielu pracowników umysłowych sięga po przemysłowy wskaźnik produktywności, czyli robi wiele rzeczy tak, aby było to widoczne. Tendencja ta jest jeszcze jednym wyjaśnieniem popularności wielu zachowań szkodzących pracy głębokiej. Jeśli przez cały czas wysyłasz i odbierasz e-maile, jeśli ciągle organizujesz zebrania i uczestniczysz w nich, jeśli za pomocą komunikatorów internetowych, takich jak Hall, odpowiadasz natychmiast na pytania albo jeśli wędrujesz po otwartej przestrzeni biurowej, wymieniając się pomysłami z napotkanymi ludźmi – to wyglądasz na bardzo zajętego i wszyscy to widzą. Jeśli krzątanina jest dla ciebie miernikiem produktywności, to zachowania te wydają się konieczne, aby przekonać siebie i innych, że dobrze wykonujesz pracę. Taka postawa nie jest bynajmniej irracjonalna. Posady niektórych osób rzeczywiście zależą od wymienionych zachowań. Na przykład w 2003 roku nowa dyrektor naczelna Yahoo! Marissa Mayer zakazała pracownikom pracy w domu22. Decyzję podjęła po sprawdzeniu logowań do prywatnej sieci wirtualnej, której używają pracownicy Yahoo! do zdalnego logowania się na serwer spółki. Mayer była niezadowolona, bo jej zdaniem pracownicy pracujący w domu za rzadko się logowali. W pewnym więc sensie karała ich za to, że za mało czasu poświęcają sprawdzaniu poczty (co jest jednym z najważniejszych powodów logowania się na serwery). „Jeżeli nie będziecie zajęci w sposób widoczny – zdawała się mówić – uznam, że nic nie robicie”. Obiektywnie rzecz biorąc, takie podejście jest anachronizmem. Praca umysłowa to nie robota przy taśmie montażowej. Tworzenie wartości intelektualnych jest często sprzeczne z krzątaniną, wcale z niej nie wynika. Przypomnijmy sobie Adama Granta, uczonego z poprzedniego rozdziału, najmłodszego profesora zwyczajnego w Wharton, który często izoluje się od otoczenia, żeby się skupić na pisaniu. Jego zachowanie jest przeciwieństwem krzątaniny na pokaz. Gdyby Grant pracował w Yahoo!, Marissa Mayer pewnie by go zwolniła. Tymczasem obrana przezeń strategia okazała się bardzo owocna pod względem twórczym. Moglibyśmy raz na zawsze wyeliminować to anachroniczne przywiązanie do krzątaniny, gdyby w sposób bezsporny dało się udowodnić jej negatywny wpływ na efektywność firm. Jednak nie pozwala na to metryczna czarna dziura. Ta piorunująca mieszanka: niewymierność pracy umysłowej plus niemożność zmierzenia skuteczności różnych strategii, powoduje, że zachowanie, które obiektywnie wydaje się idiotyczne, pleni się coraz bardziej w naszej codziennej pracy. Dalej jednak zobaczymy, że nawet ludzie rozumiejący, na czym polega sukces w ich dziedzinie, pozwalają się odwodzić od pracy głębokiej. Wystarczy ulec hipnotyzującej ideologii i nie słuchać głosu zdrowego rozsądku. Kult internetu Alissa Rubin kieruje paryską redakcją dziennika „New York Times”. Wcześniej była szefem biura gazety w stolicy Afganistanu Kabulu i pisała o powojennej odbudowie kraju. Mniej więcej w czasie, gdy powstawał ten rozdział, opublikowała cykl demaskatorskich artykułów, których tematem był współudział rządu francuskiego w rwandyjskim ludobójstwie. Innymi słowy, Rubin jest poważną dziennikarką, specjalistką w swoim zawodzie. Udziela się też na Twitterze, co, jak przypuszczam, jest wynikiem uporczywych nalegań jej pracodawcy23. Profil Rubin na Twitterze zawiera ciąg cokolwiek zdawkowych wpisów, pojawiających się co dwa do czterech dni. Wygląda to tak, jakby dziennikarka otrzymywała regularne ponaglenia z działu mediów społecznościowych „New York Timesa”, żeby nie zapominała o swoich czytelnikach (taki dział naprawdę istnieje). Z rzadkimi wyjątkami są to zwykle krótkie wzmianki o artykułach, które Rubin ostatnio przeczytała i uważa za dobre. Alissa Rubin jest reporterką, a nie postacią ze świata mediów. Jej wartość dla gazety polega na docieraniu do źródeł informacji, zestawianiu faktów i pisaniu artykułów, które wywołują rezonans w opinii publicznej24. To dzięki takim pracownikom „New York Times” zyskał reputację, która zapewnia gazecie sukces handlowy w epoce wszechobecnej i nałogowej „klikalności”. Czemu więc Rubin jest zmuszana do ciągłego przerywania pracy głębokiej, żeby pisać za darmo powierzchowne teksty, zamieszczane w serwisie, który prowadzi niezwiązana z gazetą spółka medialna? I, co może jeszcze ważniejsze, dlaczego większości ludzi to postępowanie wydaje się zupełnie normalne? Odpowiedź na te pytania przybliży nas do wyjaśnienia kwestii, dlaczego praca głęboka stała się tak paradoksalnie rzadkim zjawiskiem. Zacznijmy od ostrzeżenia, które wystosował nieżyjący już medioznawca, profesor Uniwersytetu Nowojorskiego Neil Postman. Już na początku lat dziewięćdziesiątych, czyli w epoce przyspieszenia rewolucji komputerowej, dowodził on, że nasze społeczeństwo wkracza w fazę niepokojących związków z techniką. Przestało się mówić o kompromisach z nowymi technologiami, o ich zaletach i wadach. Zaczęliśmy uważać, że wszystko, co wiąże się z nowoczesną techniką, jest dobre. Koniec i kropka. Postman nazwał taką kulturę technopolem i ostrzegał przed nią, nie przebierając w słowach25. „Technopol eliminuje możliwości alternatywne dokładnie tak, jak to odmalował Aldous Huxley w Nowym wspaniałym świecie. Nie delegalizuje ich. Nie sprawia, że stają się niemoralne. Nie odbiera im nawet popularności. Czyni je niewidzialnymi, a zatem również nieistotnymi” – dowodził w książce z roku 199226. Postman zmarł w 2003 roku, ale gdyby żył dzisiaj, zapewne zdziwiłby się, że jego obawy z lat dziewięćdziesiątych sprawdziły się tak szybko. Przyczyną był niespodziewany i gwałtowny rozwój internetu. Na szczęście Postman ma intelektualnego spadkobiercę, który w epoce internetu kontynuuje jego nurt myślenia. To niezwykle często cytowany Evgeny Morozov. W książce z 2013 roku To Save Everything, Click Here (Żeby ocalić wszystko, kliknij tutaj) Morozov próbuje skończyć z naszą technopoliczną obsesją na punkcie „internetu” (który celowo pisze w cudzysłowie, żeby podkreślić jego rolę jako ideologii): „To właśnie traktowanie «internetu» jako źródła mądrości i wskazówek politycznych przemienia go z mało interesującego zestawu routerów i kabli w usidlającą nas i ekscytującą ideologię – być może dzisiejszą superideologię”27. Według Morozowa „internet” stał się synonimem rewolucyjnej przyszłości biznesu i polityki. Upodobniać firmę do „internetu”, to iść z duchem czasu, a ignorując ten trend, przypominamy przysłowiowego producenta batów w epoce motoryzacji. Narzędzi internetowych nie uważa się już za produkty firm, które finansowane są przez inwestorów liczących na zysk i kierowane przez dwudziestokilkuletnich szefów, często wymyślających różne rzeczy na gorąco. Stają się bożyszczami jako symbole postępu i zwiastuny nowego (wspaniałego, śmiem dodać) świata. Internetocentryzm (by posłużyć się jeszcze jednym terminem Morozova) to dzisiejsza rzeczywistość technopolu, zawierająca odpowiedź na pytanie, od którego rozpoczęliśmy ten podrozdział. Dział mediów społecznościowych „New York Timesa” zmusza dziennikarzy gazety, między innymi Alissę Rubin, do rozpraszania uwagi, gdyż w internetocentrycznym technopolu jest to zachowanie oczywiste, niepodlegające dyskusji. Alternatywa, czyli nieakceptowanie wszystkiego, co związane z internetem, jest „niewidzialna, a zatem nieistotna”, jak powiedziałby Postman. Stąd właśnie po wypowiedzi Jonathana Franzena, że powieściopisarze nie powinni tweetować, podniósł się taki krzyk. Ludzie dostali piany na ustach nie dlatego, że znają się na branży wydawniczej i mają inną opinię niż Franzen. Byli po prostu oburzeni, że poważny człowiek może sugerować, iż media społecznościowe są mało ważne. W internetocentrycznym technopolu taka teza jest jak spalenie ojczystej flagi – to bluźnierstwo, a nie głos w dyskusji. Powszechność takiego sposobu myślenia najlepiej bodaj pokazuje coś, co zauważyłem pewnego dnia po drodze do pracy na Georgetown University. Czekając na zielone światło na skrzyżowaniu z Connecticut Avenue, stałem za furgonetką z wielkiej firmy dostarczającej lodówki. Jest to skomplikowana i konkurencyjna branża, wymagająca zręczności w pertraktacjach ze związkami zawodowymi i umiejętnej organizacji systemu dostaw. Wspomniana firma jest pod wieloma względami przeciwieństwem małych spółek technologicznych, które wzbudzają dziś takie zainteresowanie. Ale gdy stałem przed światłami za jednym z jej pojazdów, nie myślałem o złożonej strukturze i skali firmy. Moją uwagę zwróciło hasło, które namalowano, zapewne znacznym kosztem, z tyłu wszystkich firmowych furgonetek: „Polub nas na Facebooku”. W technopolu praca głęboka jest dyskryminowana, ponieważ opiera się na staroświeckich i nietechnologicznych wartościach, takich jak jakość, kunszt i fachowość. Co gorsza, promowanie pracy głębokiej często wymaga odrzucenia dużej części tego, co nowe i technicznie zaawansowane. Rezygnuje się z niej na rzecz bardziej rozpraszających uwagę zachowań, podczas których wykorzystywane są nowoczesne narzędzia, na przykład media społecznościowe. Nie chodzi jednak o to, że z doświadczenia wiadomo, że praca głęboka jest czymś gorszym. Przeciwnie, gdybyśmy dysponowali prostym miernikiem wpływu wspomnianych zachowań na efektywność firm, obecny technopol zapewne by się zawalił. Jednakże z powodu metrycznej czarnej dziury nie mamy takiego miernika, przez co wszystkie narzędzia internetowe mogą zostać wyniesione na piedestał „superideologii”, której obawia się Morozov. Nie powinniśmy się dziwić, że w takiej kulturze praca głęboka pozostaje w cieniu migotliwej feerii tweetów, lajków, tagowanych zdjęć, postów, tablic i wszystkich innych rzeczy, które – jak nam się wmawia – są dziś jakoby konieczne tylko dlatego, że istnieją. Źle dla biznesu, dobrze dla ciebie W dzisiejszym świecie biznesu praca głęboka powinna być priorytetem – ale nie jest. Pokazałem wyżej, skąd bierze się ten paradoks: (1) praca głęboka jest trudna, a płytka łatwiejsza, (2) wobec braku jasnych celów w pracy umysłowej widoczna krzątanina towarzysząca płytkiej pracy sama w sobie staje się celem, (3) wytworzyło się przekonanie, że jeśli jakieś zachowanie ma związek z internetem, to jest dobre – niezależnie od wpływu na naszą zdolność tworzenia rzeczy wartościowych. Temu wszystkiemu sprzyja niemożność wymiernej oceny wartości pracy głębokiej i kosztów jej lekceważenia. Przedstawiony stan rzeczy źle wróży firmom, bo skłania je do pomijania źródła rozwoju wartościowej produkcji. Dla ciebie jednak, jako jednostki, jest to dobra wiadomość. Dzięki krótkowzroczności twoich kolegów i pracodawców możesz uzyskać nad nimi wielką przewagę. Jeśli obecna tendencja się utrzyma, praca głęboka będzie stawać się coraz rzadsza, a co za tym idzie – coraz cenniejsza. Ustaliwszy, że w pracy głębokiej nie ma nic zasadniczo wadliwego i zachowania rozpraszające uwagę wcale nie muszą jej wyprzeć, możemy przejść do ostatecznego celu tej książki: systematycznego rozwinięcia twojej zdolności do pracy głębokiej, która zapewni ci wymierne korzyści. ROZDZIAŁ TRZECI PRACA GŁĘBOKA NADAJE SENS ŻYCIU Ric Furrer jest kowalem. Jego specjalnością są starożytne i średniowieczne metody obróbki metalu, które pieczołowicie odtwarza w swoim warsztacie, Door County Forgeworks. Wszystkie prace wykonuję ręcznie i używam narzędzi, które pomnażają siłę mięśni, nie ograniczając mojej inwencji twórczej ani kontaktu z materiałem – wyjaśnia w swoim rzemieślniczym credo. – Pracę, która wymaga stu uderzeń ludzkiej ręki, może wykonać jedno uderzenie wielkiej maszyny kowalskiej. Jest to jednak przeciwieństwo mojej metody i dlatego wszystkie moje wyroby noszą na sobie piętno dwóch rąk, które je stworzyły1. Świat Rica Furrera przybliża nam film dokumentalny telewizji PBS z 2012 roku. Dowiadujemy się, że kowal pracuje w stodole przerobionej na kuźnię, która znajduje się niedaleko malowniczej zatoki Sturgeon jeziora Michigan, w rolniczej części stanu Wisconsin. Furrer często zostawia otwarte drzwi (aby wypuścić gorące powietrze), więc podczas pracy widzi w tle pola uprawne ciągnące się po horyzont. Okolica jest sielska, ale praca kowala na pierwszy rzut oka może się wydać katorżnicza i prymitywna. W filmie Furrer usiłuje wykuć miecz z epoki wikingów. Zaczyna od liczącej półtora tysiąca lat techniki wytopu stali tyglowej: niezwykle czystej (jak na owe czasy) postaci stali. W ten sposób otrzymuje tak zwany wlewek (blok metalu), niewiele większy od trzech czy czterech smartfonów, ułożonych jeden na drugim. Z tego wlewka formuje długie i eleganckie ostrze, które następnie poleruje. „Ta część roboty, wstępne wykuwanie, jest straszna” – mówi Furrer do kamery2. Metodycznie rozgrzewa wlewek, uderza weń młotkiem, obraca, uderza, po czym znowu wkłada do paleniska. Narrator objaśnia, że całkowite ukształtowanie ostrza wymaga ośmiogodzinnego kucia. Ale gdy obserwuje się Furrera przy pracy, widać, że nie uderza on w stal z ponurym mozołem, jak górnik kilofem na przodku: każde uderzenie, chociaż zadawane z wielką siłą, jest starannie przemyślane. Kowal przygląda się uważnie obrabianej stali przez okulary w drucianych oprawkach (które wydają się kłócić z jego szerokimi ramionami i gęstą brodą), obracając ją przed każdym uderzeniem dokładnie tak, jak chce. „Trzeba być bardzo delikatnym, bo może popękać” – wyjaśnia. Po kilku uderzeniach młotkiem dodaje: „Trzeba go trochę pomacać i powoli nabiera kształtu. Potem zaczyna ci się to podobać”. W pewnej chwili, mniej więcej w połowie obróbki, skończywszy wykuwanie pożądanego kształtu, Furrer zaczyna starannie obracać stal w wąskiej rynnie wypełnionej rozżarzonymi węglami. Kiedy patrzy na ostrze, nagle rozlega się cichy trzask: „Gotowe”. Furrer podnosi miecz, rozpalony do czerwoności, i trzymając go z dala od ciała, szybko podchodzi do naczynia z olejem. Zanurza w nim ostrze, aby je schłodzić. Oddychając z ulgą, że ostrze nie pękło na kawałki – co jest częstym zjawiskiem na tym etapie – wyjmuje je z oleju. Warstewka oleju na ostrzu rozgrzała się i spowija klingę językami żółtych płomieni. Furrer trzyma płonący miecz nad głową w swojej mocarnej ręce i przygląda mu się przez chwilę, po czym zdmuchuje płomienie. Podczas tej krótkiej przerwy ogień oświetla mu twarz: maluje się na niej zachwyt. „Najtrudniejszą rzeczą, jaką znam, jest zrobić to dobrze – wyjaśnia. – I właśnie to wyzwanie mnie kręci. Nie potrzebuję mieczy, ale muszę je robić”. Ric Furrer jest mistrzem kowalskim, który ze względu na charakter swego zajęcia spędza prawie cały dzień na pracy głębokiej, bo nawet krótki moment dekoncentracji może zniweczyć dziesiątki godzin ciężkiego trudu. Jest też kimś, kto niewątpliwie znajduje sens w swojej pracy. Ten związek między pracą głęboką a udanym życiem, charakterystyczny dla świata rzemieślników, jest znany i powszechnie doceniany. „Wiadomo od dawna, że człowiek czerpiący zadowolenie ze swojej zręczności manualnej, której daje światu namacalne dowody, jest spokojny i miły w obejściu” – wyjaśnia Matthew Crawford i nie mamy powodu mu nie wierzyć3. Tymczasem w dziedzinie pracy umysłowej związek ten nie jest tak widoczny. Sedno tkwi między innymi w celu pracy. Rzemieślnicy, tacy jak Furrer, podejmują się zadań, które są proste do określenia, lecz niełatwe do wykonania. Jest to korzystna sytuacja, gdyż dąży się do celu. Praca umysłowa zastępuje tę jasność celu niejednoznacznością. Trudno dokładnie określić, co robi dany pracownik umysłowy i czym to się różni od zajęć jego kolegi. Kiedy mamy zły dzień, może się nam wydawać, że cała praca umysłowa sprowadza się do takiego samego, męczącego żonglowania emailami i PowerPointem, i tylko diagramy używane w prezentacjach odróżniają jedno stanowisko pracy od drugiego. Sam Furrer wskazuje na tę nijakość, pisząc: „świat cyberprzestrzeni i informacyjnych superautostrad budził we mnie tylko obojętność i poczucie rozczarowania”4. Innym czynnikiem, który zaburza związek między głębią a sensem pracy umysłowej, jest kakofonia głosów nakłaniających pracowników umysłowych, żeby więcej czasu poświęcali płytkim zajęciom. Jak mówiliśmy obszernie w poprzednim rozdziale, w naszych czasach wszystko, co jest związane z internetem, uważa się z góry za nowatorskie i nieodzowne. Zachowania zakłócające pracę głęboką, takie jak natychmiastowe odpowiadanie na e-maile i czynna obecność w mediach społecznościowych, są pochwalane, a unikanie ich budzi podejrzliwość. Nikt nie będzie miał za złe Furrerowi nieużywanie Facebooka, ale jeśli przyzna się do tego pracownik umysłowy, zaraz przykleją mu etykietkę oryginała (znam to z własnego doświadczenia). Związek między głębią a sensem może być w pracy umysłowej mniej jasny, nie oznacza to jednak, że nie istnieje. W tym rozdziale chcę cię przekonać, że praca głęboka może dać tyle samo zadowolenia w sektorze informacyjnym, ile bez wątpienia daje go w rzemiośle. W następnych podrozdziałach podam trzy argumenty na poparcie tego twierdzenia. Przedstawię je w kolejności od pojęciowo najwęższego do najszerszego: zacznę od punktu widzenia neurologicznego, potem przejdę do psychologicznego, a skończę na filozoficznym. Pokażę, że wybierając pracę głęboką i odrzucając płytką, możesz znaleźć w pracy umysłowej poczucie sensu, tak samo jak rzemieślnicy w rodzaju Rica Furrera. Teza, którą stawiam w tym ostatnim rozdziale pierwszej części, brzmi więc tak: życie głębokie jest nie tylko ekonomicznie korzystne, lecz jest także udanym życiem. Argument neurologiczny przemawiający za głębią Autorka książek popularnonaukowych Winifred Gallagher odkryła związek między uwagą a szczęściem, gdy w jej życiu zaszło niespodziewane i przerażające wydarzenie: wykryto u niej raka. I to „nie zwykłego raka – wyjaśnia. – Był to wyjątkowo złośliwy i dość zawansowany nowotwór”. Jak wspomina w swojej książce Rapt (W skupieniu) z 2009 roku, kiedy wychodziła ze szpitala po usłyszeniu strasznej diagnozy, przyszła jej do głowy nagła myśl: „Ta choroba chce zmonopolizować moją uwagę, ja jednak w miarę możności skupię się na swoim życiu, a nie na niej”. Chemioterapia była ciężka i męcząca, lecz Gallagher nie mogła nie zauważyć, że jej postanowienie skoncentrowania się na przyjemnych stronach życia – „filmach, spacerach i martini o wpół do siódmej wieczorem” – zaskakująco dobrze zdaje egzamin5. Mogłaby tylko myśleć o śmierci i użalać się nad sobą, a tymczasem, jak zauważyła, często żyło jej się całkiem przyjemnie. Zaciekawiona tym fenomenem, postanowiła zbadać, jaki wpływ na jakość naszego życia ma to, na czym się skupiamy, a co ignorujemy. Po pięciu latach doszła do wniosku, że odkryła „wielką zunifikowaną teorię” umysłu: Jak palce wskazujące księżyc, różne dziedziny wiedzy, od antropologii do pedagogiki, od ekonomii behawioralnej do doradztwa rodzinnego, sugerują, że umiejętne zarządzanie uwagą jest warunkiem sine qua non udanego życia i kluczem do poprawy naszej egzystencji praktycznie pod każdym względem6. Koncepcja ta jest odwrotnością sposobu myślenia większości ludzi o swoim życiu. Zazwyczaj przywiązujemy dużą wagę do okoliczności, zakładając, że to, co nam się przydarza (albo nie przydarza), decyduje o naszym samopoczuciu. Z tego punktu widzenia takie drobiazgi, jak sposób spędzania dnia, nie są istotne, bo liczą się wielkie wydarzenia, na przykład awans albo przeprowadzka do lepszego mieszkania. Według Gallagher dziesięciolecia badań temu zaprzeczają. Mózg buduje nasz obraz świata na podstawie tego, na czym skupiamy uwagę. Jeżeli będziemy się skupiać na diagnozie nowotworu, nasze życie będzie nieszczęśliwe i ponure. Jeśli jednak skupimy się na wieczornym kieliszku martini, życie stanie się przyjemniejsze, chociaż okoliczności w obu wypadkach będą takie same. Gallagher podsumowuje: „To, kim jesteś, co myślisz, czujesz i robisz, co kochasz – jest sumą tego, na czym skupiasz uwagę”7. W Rapt Gallagher pisze o badaniach potwierdzających to stanowisko. Cytuje na przykład psycholog z University of North Carolina Barbarę Frederickson, która jest specjalistką od poznawczej roli emocji. Z badań Frederickson wynika, że to, na czym skupiamy uwagę po przykrym lub wytrącającym z równowagi wydarzeniu, ma istotny wpływ na naszą postawę w przyszłości. Ten prosty wybór może stanowić „reset” dla naszych emocji8. Frederickson podaje przykład małżeństwa, które spiera się o niesprawiedliwy podział obowiązków domowych. „Zamiast koncentrować się na egoizmie i gnuśności partnera – proponuje – moglibyście się skupić na fakcie, że jątrzący konflikt wyszedł na jaw, co jest pierwszym krokiem do rozwiązania problemu i poprawy atmosfery domowej”9. Wygląda to na zwykły apel o dostrzeganie we wszystkim jasnych stron, ale Frederickson odkryła, że umiejętne posługiwanie się tymi emocjonalnymi „środkami nacisku” może dać znacznie pozytywniejszy skutek po niepomyślnych wydarzeniach w życiu10. Naukowcy zaobserwowali ten efekt już na poziomie układu nerwowego. Psycholog ze Stanfordu, Laura Carstensen, przy użyciu skanera fMRI zbadała funkcjonowanie mózgu skonfrontowanego z pozytywnymi i negatywnymi obrazami11. Okazało się, że u młodych ludzi ciało migdałowate (ośrodek emocji) jest pobudzane przez oba rodzaje obrazów. Tymczasem u osób starszych tylko pozytywne obrazy wywołują wzrost aktywności ciała migdałowatego. Carstensen postawiła hipotezę, że u starszych wiekiem badanych kora przedczołowa jest wyćwiczona, by blokować aktywność ciała migdałowatego w obliczu negatywnych bodźców. Starsi ludzie nie byli szczęśliwsi od młodych dlatego, że ich życie upływało w przyjemniejszych okolicznościach, ale dlatego, że nauczyli mózg pomijać zjawiska negatywne i rejestrować tylko pozytywne. Umiejętnie zarządzając koncentracją uwagi, ulepszali swój świat, chociaż niczego w nim nie zmieniali. Skorzystajmy z teorii Gallagher, żeby lepiej zrozumieć rolę pracy głębokiej w kształtowaniu udanego życia. Teoria ta mówi, że nasz świat jest wynikiem tego, na co zwracamy uwagę. Rozpatrzmy więc najpierw, jaki rodzaj świata psychicznego tworzymy, poświęcając dużo czasu aktywności głębokiej. Praca głęboka ma ciężar gatunkowy i sens – wszystko jedno, czy wykonuje ją Furrer wykuwający miecz czy programista komputerowy, który optymalizuje jakiś algorytm. Tak więc zgodnie z teorią Gallagher, jeśli będziemy spędzać w ten sposób dużo czasu, nasz umysł będzie przekonany, że świat jest pełen sensu i znaczenia. Dbałość o koncentrację podczas pracy ma jeszcze jedną zaletę, ukrytą, lecz równie ważną. Koncentracja bierze we władanie nasz mechanizm uwagi, pozostawiając w mrocznym cieniu wiele drobniejszych i mniej przyjemnych rzeczy, które nieuchronnie i uporczywie utrudniają nam życie. (Psycholog Mihály Csíkszentmihályi, którego poznamy bliżej w następnym podrozdziale, wprost wskazuje na tę korzyść. W swojej książce podkreśla zalety wprowadzania się w stan koncentracji „tak intensywny, że nie jesteśmy w stanie myśleć o czymkolwiek innym ani martwić się naszymi problemami”12). Liczy się to zwłaszcza w pracy umysłowej, w czasie której z powodu uzależnienia od wszechobecnych środków komunikacji stykamy się na każdym kroku z mnóstwem rzeczy rozpraszających uwagę. Większość z nich, jeśli poświęci się im dostatecznie dużo czasu, pozbawi świat skonstruowany przez nasz umysł sensu i znaczenia. Aby zilustrować tę tezę, podam przykład z własnego życia. Rozpatrzmy ostatnie pięć e-maili, które wysłałem przed przystąpieniem do pracy nad tym rozdziałem. Poniżej przytaczam tytuły tych wiadomości i krótkie omówienia ich treści. Re: PILNE calnewport Potwierdzenie Rejestracji Marki. Wiadomość była odpowiedzią na list, w którym jakaś firma próbowała skłonić mnie jako właściciela strony internetowej do zarejestrowania swojej domeny w Chinach (jest to dobrze znany przekręt). Zirytowałem się, że zasypują mnie tym spamem, więc straciłem zimną krew i odpisałem (oczywiście na próżno), że ich podstęp byłby bardziej przekonujący, gdyby poprawnie pisali słowo website. Re: S R. Wiadomość była częścią dyskusji z członkiem rodziny o artykule zamieszczonym w „Wall Street Journal”. Re: Ważna rada. Ten e-mail był elementem korespondencji o optymalnych strategiach oszczędzania na emeryturę. Re: PD: Study Hacks[8]. Wiadomość była częścią korespondencji, w której próbowałem znaleźć czas na spotkanie ze znajomym odwiedzającym moje miasto – co komplikował fakt, że w czasie swojej wizyty miał wiele zajęć o różnych porach. Re: zwykła ciekawość. Wiadomość była częścią dyskusji, w której wraz z kolegą po fachu omawialiśmy jakieś drażliwe sprawy uczelniane (z gatunku tych, które ciągle się powtarzają na wydziałach). Treść tych e-maili pokazuje, jak banalne sprawy zaprzątają naszą uwagę podczas pracy umysłowej. Wśród podanych przykładów jedne wiadomości mają przyjemny charakter, na przykład dyskusja o interesującym artykule, inne są trochę stresujące, na przykład e-mail o strategiach oszczędzania na emeryturę (co prawie zawsze kończy się tym, że nie robimy tego, co trzeba), a jeszcze inne lekko irytujące, na przykład umawianie się na spotkanie, gdy obie strony są zajęte; bywają też sprawy bardzo bulwersujące, na przykład korespondencja z oszustami albo dyskusja o decyzjach władz uczelni. Wielu pracowników umysłowych przez większość dnia zajmuje się tego typu błahostkami. Nawet gdy muszą załatwić sprawę wymagającą większego zaangażowania, nawyk częstego sprawdzania poczty powoduje, że ich uwagę pochłaniają przede wszystkim błahostki. Gallagher wykazuje, że jest to lekkomyślność. W umyśle zakorzenia się bowiem przekonanie, że w naszym życiu zawodowym rządzi stres, irytacja, złość i banał. Inaczej mówiąc, w świecie reprezentowanym przez skrzynkę pocztową nie żyje się przyjemnie. Nasi koledzy z pracy mogą być sympatyczni i obcowanie z nimi może zawsze usposabiać dobrze i optymistycznie, ale jeśli nasza uwaga będzie dryfować do kuszącej krainy płytkości, wpadniemy w jeszcze jedną neurologiczną pułapkę: „Pięć lat badań nad uwagą potwierdziło pewne zwyczajowe prawdy. [Jest wśród nich powiedzenie, że] «w próżnującej głowie diabeł harcuje»… Kiedy tracimy koncentrację, umysł ma skłonność zastanawiać się nad złymi stronami naszego życia, a nie nad dobrymi”13. Z neurologicznego punktu widzenia dzień pracy spędzony na błahych zajęciach będzie zapewne denerwujący i męczący, choćby większość tych błahostek wydawała się niewinna lub zabawna. Wniosek jest jasny. Zwiększenie podczas pracy (a zwłaszcza pracy umysłowej) czasu spędzanego w stanie głębokiej koncentracji wpływa dodatnio na skomplikowaną maszynerię ludzkiego mózgu. Z różnych względów o charakterze neurologicznym maksymalizuje zadowolenie z życia zawodowego i poczucie, że ma ono sens. „Po tym ciężkim doświadczeniu [z rakiem]… mam już plan na resztę życia – pisze Gallagher w zakończeniu książki. – Będę starannie wybierać swoje cele…, a potem poświęcać im całą uwagę. Słowem, będę żyła w skupieniu, bo jest to najlepsze życie”14. Mądrze byłoby pójść za jej przykładem. Argument psychologiczny przemawiający za głębią Nasz drugi argument na poparcie tezy, że koncentracja uwagi nadaje życiu sens, pochodzi od jednego z najbardziej znanych psychologów, Mihályego Csíkszentmihályiego (którego nazwisko jest najczęściej przekręcane). Na początku lat osiemdziesiątych Csíkszentmihályi, profesor Uniwersytetu Chicagowskiego, wraz ze swoim współpracownikiem Reedem Larsonem, wynalazł nową technikę badania psychologicznych skutków codziennych zachowań. W owych czasach dokładny pomiar efektów psychologicznych różnych działań nastręczał dużych trudności. Raczej nie można było liczyć, że osoba zaproszona do laboratorium będzie pamiętała, co czuła w wybranej chwili przed kilkoma godzinami. Prośba o prowadzenie dziennika przez cały dzień też nie wchodziła w rachubę. Było mało prawdopodobne, że będzie on prowadzony skrupulatnie – to po prostu zbyt duża fatyga. Aby rozwiązać ten problem, Csíkszentmihályi i Larson posłużyli się nowoczesną (na owe czasy) techniką, a mianowicie wyposażyli badanych w pagery. Urządzenia te odzywały się o przypadkowo wybranych godzinach (dzisiaj w tej metodzie używa się aplikacji na smartfony). Kiedy pager piszczał, badani notowali, co robią i czują w danej chwili. Czasami dostawali notatnik, w którym zapisywali tę informację, a innym razem podawano im numer telefonu, pod który dzwonili i odpowiadali na pytania ankietera. Sygnały pagerów były dość rzadkie, ale trudne do zignorowania, badani więc raczej stosowali się do poleceń. A ponieważ rejestrowali swoje reakcje na bieżąco, ich zapisy odpowiadały prawdziwemu stanowi rzeczy. Csíkszentmihályi i Larson nazwali to metodą pobierania próbek doświadczenia (experience sampling method, ESM). Dzięki niej uzyskano bezprecedensową wiedzę o tym, co czujemy w toku codziennego życia15. Za pomocą ESM Csíkszentmihályi między innymi potwierdził prawdziwość teorii, którą rozwijał od dziesięciu lat: „Najlepsze chwile są wtedy, kiedy ciało lub umysł napięte są do ostatecznych granic, w dobrowolnym wysiłku, by wykonać coś trudnego i wartościowego”16. Csíkszentmihályi nazywa ten stan przepływem (termin, który spopularyzował w książce z 1990 roku pod tym samym tytułem). W tym czasie twierdzenie to było niezgodne z potocznym przekonaniem. Większość ludzi uważała (i nadal uważa), że najszczęśliwsi są wtedy, gdy odpoczywają. Chcemy mniej pracować, a więcej czasu spędzać na hamaku. Ale wyniki badań Csíkszentmihályiego pokazują, że większość ludzi się myli: Jak na ironię, łatwiej jest nam cieszyć się pracą niż czasem wolnym, gdyż praca posiada cele, zapewnia informację zwrotną i wyzwania, rządzi się określonymi zasadami – a to wszystko zachęca nas do angażowania się w nią, koncentrowania się na niej. Czas wolny nie ma struktury i wymaga znacznie większego wysiłku, by stworzyć zeń coś dającego satysfakcję17. Z empirycznych pomiarów wynika, że ludzie są szczęśliwsi w pracy i mniej szczęśliwi podczas odpoczynku, niż im się wydaje. Badania za pomocą ESM potwierdziły, że im częściej uczestnicy doświadczali przepływu w danym tygodniu, tym większe było ich zadowolenie z życia. Wygląda na to, że człowiek najlepiej ma się wtedy, gdy jest pochłonięty jakimś trudnym zadaniem. Istnieją oczywiście punkty wspólne między teorią przepływu a koncepcją Winifred Gallagher, o której mówiliśmy w poprzednim podrozdziale. Obie wskazują na znaczenie koncentracji uwagi, ale wyjaśniają je inaczej. Gallagher podkreśla, że liczy się treść tego, na czym się skupiamy. Jeśli będziemy koncentrować całą uwagę na ważnych rzeczach, a więc ignorować rzeczy płytkie i negatywne, zyskamy poczucie, że życie zawodowe jest ważne i pozytywne. Natomiast teoria przepływu właściwie nie wypowiada się o treści tego, co przykuwa naszą uwagę. Chociaż Csíkszentmihályi pewnie by się zgodził z Gallagher, jego teoria głosi, że uczucie głębokiego koncentrowania się na czymś jest samo w sobie bardzo satysfakcjonujące. Nasz umysł lubi to wyzwanie bez względu na jego treść. Związek między pracą głęboką a przepływem powinien być jasny: praca głęboka to czynność mająca wszelkie dane po temu, aby wywoływać stan przepływu (mówiąc o tym, co powoduje przepływ, Csíkszentmihályi używa takich pojęć, jak wytężanie umysłu do ostatnich granic, koncentrowanie się i zatracanie w jakiejś czynności – wszystkie stosują się też do opisu pracy głębokiej). A jak się właśnie dowiedzieliśmy, przepływ daje poczucie szczęścia. łącząc ze sobą te dwie idee, otrzymujemy potężny argument psychologiczny przemawiający za pracą głęboką. Dziesięciolecia badań, które wyrosły z pierwotnych eksperymentów ESM, potwierdzają, że aktywność głęboka porządkuje świadomość w taki sposób, że życie nabiera wartości. Csíkszentmihályi posuwa się nawet do twierdzenia, że dzisiejsze firmy powinny uwzględnić ten fakt, i postuluje: „praca powinna zostać przeformatowana w taki sposób, by była jak najbardziej zbliżona do działań generujących przepływ”18. Zauważa jednak, że takie przeformatowanie będzie trudne i kłopotliwe (porównajcie na przykład moje argumenty z poprzedniego rozdziału). Jego zdaniem jeszcze ważniejsze jest, aby to człowiek nauczył się wyszukiwać okazje do przepływu. Oto wniosek z naszego krótkiego wypadu w dziedzinę psychologii eksperymentalnej: życie zawodowe oparte na doświadczeniu przepływu, będącego efektem pracy głębokiej, jest sprawdzoną drogą do głębokiego zadowolenia. Argument filozoficzny przemawiający za głębią Aby przedstawić ostatni argument na poparcie tezy o związku między głębią a sensem, musimy opuścić teren psychologii oraz neurologii i przyjąć filozoficzny punkt widzenia. Skorzystam przy tym z pomocy dwóch uczonych, znakomitych znawców przedmiotu. Są to: Hubert Dreyfus, który przez ponad 40 lat wykładał filozofię na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley, i Sean Dorrance Kelly, który w tej chwili jest dziekanem wydziału filozofii na Uniwersytecie Harvarda. W 2011 roku Dreyfus i Kelly opublikowali książkę All Things Shining (Wszystkie rzeczy błyszczące). Opisują w niej, w jaki sposób pojęcia świętości i sensu ewoluowały w dziejach kultury. Postanowili zrekonstruować te dzieje, bo boją się, że dziś dobiegają one kresu. „Nasz świat w swoich wielu formach był światem rzeczy świętych, błyszczących – wyjaśniają na początku książki. – Wydaje się, że dziś te błyszczące rzeczy odeszły w przeszłość”19. Jak to się stało? Autorzy dowodzą, że wszystko przez Kartezjusza. Z jego sceptycyzmu wynikło radykalne przekonanie, że jednostka poszukująca pewności jest ważniejsza niż Bóg lub król orzekający, co jest prawdą. Stąd zrodził się prąd zwany oświeceniem, który stworzył koncepcję praw człowieka i przyniósł wielu ludziom wyzwolenie z ucisku. Ale – jak podkreślają Dreyfus i Kelly – prąd ten, mimo wszystkich dobrodziejstw, jakimi zaowocował w dziedzinie polityki, w metafizyce wyrządził niepowetowane szkody: pozbawił świat porządku i świętości, niezbędnych do nadania mu sensu. W świecie postoświeceniowym to my wzięliśmy na siebie zadanie określania, co ma sens, a co nie, to zaś wydaje się czymś arbitralnym i może rodzić postępujący nihilizm. „Zawładnięcie przez oświecenie sferą metafizyczną autonomicznej jednostki prowadzi nie tylko do nudnego życia, ale też prawie nieuchronnie wiedzie do takiego świata, w którym niemal nie sposób żyć”20. Na pierwszy rzut oka problem ten zdaje się bardzo odległy od kwestii, dlaczego praca głęboka przynosi zadowolenie. Ale rozwiązanie proponowane przez Dreyfusa i Kelly’ego pozwoli odkryć, z jakich źródeł wypływa nasze poczucie, że to, co robimy, ma sens. Ich odpowiedź na współczesny nihilizm opiera się bowiem na czymś, o czym mówiliśmy na samym początku tego rozdziału: na rzemiośle. Dreyfus i Kelly dowodzą w zakończeniu swojej książki, że rzemiosło jest kluczem do przywrócenia poczucia świętości w sposób odpowiedzialny. Dla zilustrowania swojej tezy podają przykład kołodzieja, czyli rzemieślnika trudniącego się wyrobem kół. Każdy kawałek drewna jest inny, ma własną osobowość – zauważają, opisawszy szczegóły kołodziejskiego fachu, dziś już zapomnianego. – Każdy, kto pracuje w drewnie, nawiązuje bliską więź z materiałem, który obrabia. Jego subtelne walory wymagają troski i dbałości21. Doceniając „subtelne walory” materiału, rzemieślnik odkrywa rzecz o podstawowym znaczeniu w świecie postoświeceniowym: źródło sensu znajdujące się poza jednostką. Kołodziej nie decyduje, które cechy drewna są cenne, a które nie; jest to wewnętrzna właściwość drewna i funkcji, które ma spełniać. Dreyfus i Kelly wyjaśniają, że ta swoista forma świętości jest powszechna w rzemiośle. Zadanie rzemieślnika nie polega ich zdaniem „na tworzeniu sensu, ale na rozwijaniu umiejętności odkrywania sensów, które już istnieją”22. Uwalnia go to od nihilizmu związanego z indywidualizmem i sprawia, że żyje w uporządkowanym, sensownym świecie. Takie źródło sensu jest też bezpieczniejsze niż źródła, na które powoływano się w poprzednich epokach. Kołodziejowi niełatwo posłużyć się wewnętrzną cechą kawałka drewna sosnowego do uprawomocnienia monarchii despotycznej. Wróćmy do satysfakcji zawodowej. Zaproponowana przez Dreyfusa i Kelly’ego interpretacja rzemiosła jako drogi do sensu pozwala zrozumieć, dlaczego styl pracy takich rzemieślników, jak Ric Furrer, trafia wielu z nas do przekonania. Autorzy powiedzieliby, że zadowolenie malujące się na twarzy Furrera, który w pocie czoła tworzy z kawałka metalu dzieło sztuki, wyraża zachwyt dla kontaktu ze świętością, rzecz niezmiernie ulotną i cenną w dzisiejszym świecie. Możemy teraz powiązać świętość obecną w tradycyjnym rzemiośle z dziedziną pracy umysłowej. Najpierw jednak poczynimy dwie uwagi. Pierwsza może się wydawać oczywista, ale wymaga zaakcentowania: nie tylko praca rąk może być źródłem sensu, o którym mowa. Wykonywanie dowolnego zajęcia – czy to manualnego, czy poznawczego – które wymaga wysokich umiejętności, też może dawać poczucie obcowania ze świętością. Aby dokładniej omówić tę sprawę, przejdźmy od dawnych czasów do współczesności: od obróbki drewna i kucia metalu do programowania komputerowego. Poniższy cytat pochodzi z wywiadu z informatycznym geniuszem Santiago Gonzalezem: Piękny program jest krótki i zwięzły. Gdybyś więc pokazał go innemu programiście, powiedziałby: „O, to bardzo dobrze napisany program” – tak jakbyś pokazał mu napisany przez siebie wiersz23. Gonzalez mówi o programowaniu komputerowym w bardzo podobny sposób, jak w cytowanych przez Dreyfusa i Kelly’ego wypowiedziach mówią o swoim fachu ludzie pracujący w drewnie. Autorzy cenionej książki o programowaniu komputerowym Pragmatyczny programista: od czeladnika do mistrza przeprowadzają wprost analogię między programowaniem a staroświeckim rzemiosłem. W przedmowie cytują credo średniowiecznych kamieniarzy: „My tylko ciosamy kamienie, ale zawsze musimy mieć przed oczami katedry”. Dalej piszą, że programiści komputerowi powinni tak samo traktować swoją pracę: W każdym projekcie jest miejsce na indywidualność i kunszt… Ludziom za 100 lat obecna technika inżynieryjna będzie się pewnie wydawać równie archaiczna, jak dzisiejszym inżynierom metody pracy średniowiecznych budowniczych katedr. Ale nasz kunszt wciąż będzie budził szacunek24. Nie musimy więc pracować w stodole, żeby nasza praca została uznana za rodzaj rzemiosła, które według Dreyfusa i Kelly’ego może zapewniać poczucie sensu. Podobny potencjał ma większość zawodów w dzisiejszej gospodarce informacyjnej, które wymagają wysokich umiejętności. Niezależnie od tego, czy jesteś pisarzem, specjalistą od marketingu, konsultantem czy prawnikiem, twoja praca jest rzemiosłem. Jeśli doskonalisz umiejętności i używasz ich z szacunkiem i starannością, to jak mistrz kołodziejski możesz nadawać sens swoim codziennym zajęciom zawodowym. Ktoś mógłby powiedzieć, że jego praca zawodowa nie może stać się źródłem sensu, bo przedmiot tej pracy jest zbyt prozaiczny. To błędna postawa, którą nasze rozważania o tradycyjnym rzemiośle pomogą skorygować. W dzisiejszych czasach kładziemy wielki nacisk na charakter pracy. Na przykład powszechna dziś obsesja na punkcie „realizowania swoich pasji” (co jest przedmiotem mojej poprzedniej książki) wynika z (mylnej) koncepcji, że zadowolenie z życia zawodowego zależy przede wszystkim od natury wybranej przez nas pracy. Przy takim podejściu tylko niektóre rzadkie rodzaje pracy mogą dawać satysfakcję – na przykład praca w organizacji non profit albo kierowanie własną firmą informatyczną – wszystkie inne natomiast są bezduszne i prozaiczne. Koncepcja Dreyfusa i Kelly’ego uwalnia nas z pułapki takiego myślenia. Rzemieślnicy, których wypowiedzi cytują, nie trudnią się jakimś szczególnym, rzadkim fachem. W dawnych czasach kowalstwo albo kołodziejstwo nie były prestiżowymi zajęciami. Nie ma to jednak znaczenia, bo charakter zajęcia nie jest istotny. Sens, jaki odsłania się podczas pracy, wynika z umiejętności pracującego i z jego oddania rzemiosłu, a nie z owoców jego starań. Inaczej mówiąc, drewniane koło nie jest niczym wzniosłym, ale jego kształtowanie już tak. To samo dotyczy pracy umysłowej. Nie trzeba wykonywać podniosłej pracy, trzeba jednak mieć do tej pracy podniosły stosunek. Druga uwaga jest następująca: rozwijanie kunsztu jest z konieczności zajęciem głębokim, a co za tym idzie, wymaga pracy głębokiej. (W rozdziale pierwszym dowodziłem, że praca głęboka jest nieodzowna, aby doskonalić umiejętności i wykorzystywać je na najwyższym poziomie, a na tym opiera się każde rzemiosło). Praca głęboka jest zatem niezbędna, aby to, co robimy, miało dla nas sens w sposób opisany przez Dreyfusa i Kelly’ego. Tak więc wykonywanie pracy głębokiej w życiu zawodowym i stosowanie jej do rozwoju umiejętności mogą przeobrazić pracę umysłową z męczącego obowiązku, który nie skłania do skupiania uwagi, w satysfakcjonujące zajęcie – wrota do świata cudownych, błyszczących rzeczy. Homo sapiens głębinensis Dwa pierwsze rozdziały części pierwszej miały charakter praktyczny. Pokazałem w nich, że praca głęboka staje się w dzisiejszej gospodarce coraz cenniejsza, a jednocześnie coraz rzadziej spotykana (z powodów dość przypadkowych). W ten sposób powstaje klasyczna nierównowaga między popytem a podażą, więc jeśli będziesz rozwijać tę umiejętność, możesz być pewien sukcesu zawodowego. Ostatni rozdział pierwszej części nie wnosi wiele do tych praktycznych rozważań, a mimo to jest absolutnie konieczny, aby przedstawiona koncepcja mogła zostać zrealizowana. Na następnych stronach opiszę rygorystyczny program przeobrażenia twojego życia zawodowego w ten sposób, by jego osią stała się praca głęboka. Jest to trudne zadanie i jak w przypadku wielu takich przedsięwzięć, przemyślane i pragmatyczne argumenty mają ograniczoną siłę motywacyjną. Koniec końców cel, do którego dążymy, powinien mieć przede wszystkim ludzki wymiar. W tym rozdziale pokazuję, że kiedy zajmujemy się pracą głęboką, jest to nieuchronne. Niezależnie od tego, czy rozpatrujemy działalność głęboką z punktu widzenia neurologii, psychologii czy wzniosłej filozofii, zawsze wracamy do związku między głębią a sensem. Wygląda na to, że ewolucja naszego gatunku poszła w tę stronę, iż służy nam głębia, a szkodzi płytkość, że staliśmy się niejako Homo sapiens głębinensis. Zacytowałem wcześniej słowa Winifred Gallagher, nawróconej zwolenniczki głębi: „Będę żyła w skupieniu, bo jest to najlepsze życie”25. To chyba najlepsze podsumowanie tego rozdziału i całej pierwszej części: życie głębokie to pod każdym względem udane życie. CZĘŚĆ 2 ZASADY ZASADA 1 ZAJMUJ SIĘ PRACĄ GŁĘBOKĄ Któregoś dnia umówiłem się w barze Dupont Circle z Davidem Dewane’em. Zaraz po powitaniu David poruszył sprawę Eudaimonia Machine. Jest profesorem architektury, pracuje więc w dziedzinie, w której abstrakcja ściśle łączy się z konkretem. Eudaimonia Machine to dobry przykład takiego połączenia. Ta tajemnicza „maszyna” jest budynkiem, a jej nazwa pochodzi od greckiego słowa eudajmonia. Oznacza ono stan całkowitego zadowolenia, który zawdzięczamy wykorzystaniu wszystkich tkwiących w nas możliwości. „Nasza maszyna – wyjaśnił David – ma na celu stworzenie przestrzeni, w której użytkownicy będą mogli osiągnąć stan bujnego rozkwitu swojej osobowości – dając z siebie pod względem twórczym wszystko, na co ich stać”. Jest to zatem przestrzeń zaprojektowana z myślą o stworzeniu ludziom warunków do najgłębszej z możliwych pracy głębokiej. Nic więc dziwnego, że byłem zaintrygowany. Objaśniając mi swoją koncepcję, Dewane chwycił długopis i naszkicował proponowany plan budynku. Jest to parterowy, wąski prostopadłościan, w którym mieści się, jeden za drugim, pięć pokojów. Nie ma wspólnego korytarza, więc żeby dostać się do ostatniego pokoju, trzeba przejść przez wszystkie pozostałe. Dewane wyjaśnia: „[Brak korytarza] ma zasadnicze znaczenie, bo posuwając się w głąb maszyny, nie możemy ominąć żadnego pomieszczenia”. Pierwszy pokój, licząc od wejścia od ulicy, nazywa się galerią. Według planu Dewane’a mają być tu eksponowane przykłady pracy głębokiej wytworzone w budynku. Chodzi o to, żeby zainspirować użytkowników maszyny, tworząc „kulturę zdrowego stresu i koleżeńskiej rywalizacji”. Z galerii przechodzi się do salonu. Tutaj pracownicy będą mieli dostęp do dobrej kawy, a może nawet całego barku. Są również kanapy i urządzenia do łączności bezprzewodowej. W salonie ma panować atmosfera „żywej ciekawości i dyskusji”. To miejsce rozmów, „rozmyślań” i w ogóle pracy nad koncepcjami, które zostaną rozwinięte w następnych pomieszczeniach. Za salonem znajduje się biblioteka. W pokoju tym przechowuje się dokumentację całej pracy wykonywanej w maszynie, a także książki i inne źródła informacji wykorzystywane podczas zajęć. Będą też kopiarki i skanery służące do gromadzenia i porządkowania informacji potrzebnej w trakcie pracy nad projektami. Dewane nazywa bibliotekę „twardym dyskiem maszyny”. W następnym pomieszczeniu jest przestrzeń biurowa. Obejmuje ona typową salę konferencyjną z białą tablicą i kilkoma boksami, w których stoją biurka. „Biuro przeznaczone jest do mało intensywnej działalności” – wyjaśnia Dewane. Używając naszej terminologii, można powiedzieć, że służy do wykonywania płytkich prac, których wymaga dany projekt. Dewane wyobraża sobie, że w biurze będzie siedział administrator, który pomoże jego użytkownikom podnieść poziom ich pracy i osiągnąć optymalne wyniki. Tak dochodzimy do ostatniego pokoju, w którym mieszczą się „komory pracy głębokiej”, jak to nazywa Dewane (określenie „praca głęboka” zaczerpnął z moich artykułów). Każda komora ma trzy metry na dwa i otoczona jest grubymi, dźwiękoszczelnymi ścianami (Dewane planuje prawie półmetrową warstwę izolacji). „Komora pracy głębokiej ma umożliwić skupienie i nieprzerwany tok pracy” – wyjaśnia Dewane. Przewiduje, że dzień roboczy będzie się składał z dwóch trzygodzinnych cykli, obejmujących półtorej godziny w komorze i półtoragodzinną przerwę. Po nich mózg osiągnie kres możliwości koncentracji w ciągu jednego dnia. Jak dotąd Eudaimonia Machine istnieje tylko na planach architektonicznych, ale nawet w tej postaci jej potencjał, jeśli chodzi o wspomaganie pracy twórczej, pasjonuje Dewane’a. Wyznał mi, że projekt „pozostaje moim zdaniem najciekawszą koncepcją architektoniczną, jaką dotąd stworzyłem”. W świecie doskonałym – w którym uznaje się i docenia wartość pracy głębokiej – wszyscy mielibyśmy dostęp do takich miejsc, jak Eudaimonia Machine. Nie musiałby to być budynek projektu Davida Dewane’a, ale ogólnie środowisko pracy (i kultury) zaprojektowane tak, aby pomagać nam jak najlepiej wykorzystywać możliwości swojego mózgu. Niestety, dzisiejsza rzeczywistość jest odległa od tej wizji. Pracujemy w otwartej przestrzeni biurowej, która sprzyja rozpraszaniu uwagi; do poczty elektronicznej trzeba zaglądać stale, zebrania odbywają się bez przerwy, a zwierzchnicy wolą, żebyśmy szybko odpowiadali na e-maile, niż osiągali najlepsze wyniki w pracy. Inaczej mówiąc, jako czytelnik tej książki jesteś adeptem pracy głębokiej w płytkim świecie. Omawiana w bieżącym rozdziale zasada – pierwsza z czterech w drugiej części książki – ma służyć złagodzeniu tego konfliktu. Możesz nie mieć dostępu do własnej Eudaimonia Machine, ale przedstawione dalej strategie ułatwią ci osiągnięcie podobnych efektów w życiu zawodowym, pełnym skądinąd rzeczy rozpraszających uwagę. Dowiesz się, jak sprawić, aby praca głęboka stała się stałą i istotną częścią twojego rozkładu dnia. (Zasady od drugiej do czwartej pomogą ci wykorzystać jak najlepiej nawyk pracy głębokiej – między innymi dzięki ćwiczeniu koncentracji i zwalczaniu wszystkiego, co rozprasza uwagę). Zanim jednak przejdziemy do wspominanych strategii, chciałbym odpowiedzieć na pytanie, które może ci się nasunąć: dlaczego potrzebujemy takich szczególnych zabiegów? Skoro uznaliśmy już, że praca głęboka ma wartość, to czy nie wystarczy po prostu dbać, aby było jej więcej w naszym życiu zawodowym? Czy naprawdę potrzebujemy czegoś tak skomplikowanego, jak Eudaimonia Machine (albo jej odpowiedniki), żeby pamiętać o częstszym koncentrowaniu uwagi? Niestety, jeśli chodzi o zastąpienie rozpraszania uwagi koncentracją, sprawa nie wygląda tak prosto. Żeby to zrozumieć, przyjrzyjmy się bliżej jednej z głównych przeszkód utrudniających pracę głęboką: pokusie poświęcenia uwagi błahym rzeczom. Większość ludzi zdaje sobie sprawę, że pokusa ta utrudnia koncentrację na rzeczach istotnych, ale najczęściej nie doceniamy jej regularności i siły. W 2012 roku niemieccy psychologowie Wilhelm Hofmann i Roy Baumeister przeprowadzili badanie z udziałem dwustu pięciu osób, które wyposażono w pagery uruchamiane o losowo wybranych porach (jest to opisana w części pierwszej metoda pobierania próbek doświadczenia, ESM)1. Kiedy pager dzwonił, badany miał się zastanowić nad tym, jakie pragnienia odczuwa w danej chwili lub odczuwał w ciągu ostatniej półgodziny, a potem odpowiedzieć na szereg związanych z tym pytań. Po tygodniu badacze zebrali ponad 7500 próbek. Wniosek wysnuty na ich podstawie brzmi: ludzie przez cały dzień walczą z pragnieniami. W swojej następnej książce Siła woli, napisanej razem z popularyzatorem nauki Johnem Tierneyem, Baumeister konkludował: „Okazało się, że pragnienie jest normą, a nie wyjątkiem”2. Do najczęstszych pragnień, które odczuwali badani, należały między innymi, co zresztą nie dziwi, jedzenie, spanie i seks. Ale wśród tych, które znalazły się na liście najpowszechniejszych u różnych badanych, są również pragnienia „przerwania [ciężkiej] pracy… sprawdzenia poczty elektronicznej i oglądania telewizji”3. Pokusa surfowania po internecie i oglądania telewizji okazały się szczególnie silne: badani potrafili je zwalczyć tylko w połowie przypadków. Rezultaty tych badań źle rokują twoim staraniom wyrobienia sobie nawyku pracy głębokiej. Wynika z nich, że przez cały dzień będziesz odczuwać pokusę, by robić wszystko, tylko nie zajmować się pracą głęboką. I jeśli jesteś podobny do osób badanych przez Hofmanna i Baumeistera, to pokusy te często będą zwyciężały. Mógłbyś odpowiedzieć, że akurat tobie uda się wygrać z pragnieniami, bo rozumiesz znaczenie pracy głębokiej i dzięki temu będziesz mieć silniejszą wolę wytrwania w stanie koncentracji. To chwalebne przeświadczenie, ale dziesięciolecia badań pokazały, że jest ono fałszywe. Obszerna już literatura przedmiotu, zapoczątkowana cyklem pionierskich artykułów Roya Baumeistera, dowodzi prawdziwości następującego ważnego (i niespodziewanego) twierdzenia: mamy ograniczony zasób siły woli, który zmniejsza się w miarę zużywania4. Nasza wola nie jest więc cechą charakteru, którą możemy przejawiać w dowolnej chwili i bez ograniczeń; przypomina raczej mięsień, który z czasem się męczy. Dlatego osoby badane przez Hofmanna i Baumeistra miały tyle trudności ze zwalczaniem pragnień. Z biegiem czasu wyczerpywały swój skończony zasób siły woli i w końcu nie były już w stanie dłużej się opierać. To samo przydarzy się tobie, choćbyś nie chciał – chyba że przyswoisz sobie mądre nawyki. W ten sposób dochodzimy do idei, która leży u podstaw opisanych dalej strategii. Kluczem do wyrobienia sobie nawyku pracy głębokiej jest przejście od dobrych chęci do procedur i rytuałów w życiu zawodowym. Mają one zminimalizować ilość siły woli potrzebnej do wprawienia się w stan koncentracji i pozostania w nim przez dłuższy czas. Jeśli na przykład surfujesz po sieci i nagle postanowisz zająć się zadaniem wymagającym poznawczo, będziesz musiał zużyć dużą ilość siły woli, żeby oderwać uwagę od internetowych błyskotek. Takie próby będą więc często nieudane. Jeśli jednak zastosujesz mądre procedury i rytuały – może to być na przykład ustalona godzina i ciche miejsce, w którym codziennie wykonujesz zadania głębokie – będziesz potrzebować znacznie mniej siły woli, żeby je zacząć i kontynuować. Na dłuższą metę twoje głębokie wysiłki znacznie częściej zakończą się powodzeniem. Przedstawione dalej sześć strategii można rozumieć jako arsenał procedur i rytuałów, mających zgodnie z teorią ograniczonego zasobu siły woli zmaksymalizować ilość pracy głębokiej, którą wykonujesz konsekwentnie w ramach rozkładu dnia. Będziesz więc między innymi nakłaniany do stosowania określonego systemu planowania tej pracy i dopełniania rytuałów, które wyostrzą twoją koncentrację przed każdą sesją. Jedne strategie opierają się na prostych metodach heurystycznych, które zawładną ośrodkiem motywacyjnym w twoim mózgu, inne w najszybszym tempie uzupełnią zasoby twojej siły woli. Mógłbyś po prostu uczynić pracę głęboką swoim priorytetem, ale poparcie tej decyzji przedstawionymi niżej strategiami – albo strategiami własnego pomysłu, którym przyświeca ten sam cel – znacznie zwiększy szansę, że praca głęboka stanie się najważniejszą częścią twojego życia zawodowego. Wybierz swoją koncepcję pracy głębokiej Dla słynnego informatyka Donalda Knutha praca głęboka ma wielkie znaczenie. Na swojej stronie internetowej Knuth wyjaśnia: „To, czym się zajmuję, wymaga wielogodzinnych analiz i nieprzerwanej koncentracji”5. Doktorant i ojciec rodziny Brian Chappell, który pracuje na cały etat, również ceni pracę głęboką: wobec małej ilości wolnego czasu jest to dla niego jedyny sposób, żeby posunąć naprzód rozprawę doktorską. Chappell wyznał mi, że jego pierwsze zetknięcie z koncepcją pracy głębokiej było „wzruszającą chwilą”. Wymieniam te przykłady, bo chociaż i Knuth, i Chappell doceniają pracę głęboką, mają odmienną koncepcję wykorzystania jej w życiu zawodowym. Jak będzie o tym mowa dalej, Knuth wybrał swoisty monastycyzm, w którym praca głęboka wypiera całkowicie lub prawie całkowicie inne rodzaje pracy. Chappell natomiast wolał strategię rytmiczną, która polega na tym, że we wszystkie dni powszechne w tych samych godzinach (od piątej do wpół do ósmej) zajmuje się pracą głęboką, a dopiero potem rozpoczyna normalny dzień pracy i wówczas jego uwaga jest często rozpraszana. Obie metody są dobre, ale nie dla wszystkich. Metoda Knutha nadaje się dla osób, których podstawowy obowiązek zawodowy to wymyślanie nowych koncepcji, ale gdyby Chappell tak jak on odrzucił wszystkie płytkie zajęcia, pewnie straciłby pracę. Aby praca głęboka stała się częścią twojego życia zawodowego, musisz zastosować własną metodę. (Jak zaznaczyliśmy we wstępie, umieszczenie pracy głębokiej ad hoc w rozkładzie dnia nie jest skutecznym sposobem kierowania naszą ograniczoną siłą woli). Ale podany przykład ilustruje ogólną regułę wyboru metody: trzeba wybrać taką, jaka pasuje do twoich specyficznych warunków. Inaczej nawyk pracy głębokiej przyniesie skutki przeciwne do zamierzonych, zanim zdoła się ugruntować. Nasza strategia pomoże ci tego uniknąć, proponując cztery koncepcje pracy głębokiej, które wyjątkowo dobrze sprawdzają się w praktyce. Istnieje wiele sposobów włączenia pracy głębokiej do rozkładu dnia. Warto więc poświęcić trochę czasu, żeby znaleźć metodę, która będzie dla ciebie najwłaściwsza. Monastyczna koncepcja planowania pracy głębokiej Donald Knuth dokonał wielu innowacji w informatyce, między innymi opracował ścisłą metodę analizowania skuteczności algorytmów. Jednak wśród kolegów po fachu uchodzi za dziwaka z powodu negatywnego stosunku do komunikacji elektronicznej. Na jego uczelnianej stronie internetowej przeczytamy następującą informację: Od 1 stycznia 1990 roku jestem szczęśliwym człowiekiem, bo od tego dnia nie mam już adresu emailowego. Używałem poczty elektronicznej od około 1975 roku i uważam, że 15 lat emailowania to bardzo dużo jak na jedno życie. Poczta elektroniczna jest wspaniałą rzeczą dla ludzi, których życiowe zadanie polega na tym, żeby śledzić wszystkie sprawy na bieżąco. Dla mnie jednak wspaniała nie jest; moje zadanie polega na zgłębianiu niektórych spraw. To, czym się zajmuję, wymaga wielogodzinnych analiz i nieprzerwanej koncentracji6. Knuth zastrzega, że nie zamierza całkowicie odcinać się od świata. Jako autor chce porozumiewać się z czytelnikami i odpowiadać na ich pytania i uwagi. W jaki sposób? Podaje adres – zwykły adres pocztowy. Zapewnia, że jego asystentka będzie segregować przychodzące listy i odłoży te, które uzna za ważne. O wszystkich pilnych sprawach Knuth zostanie niezwłocznie zawiadomiony, a pozostałe będzie załatwiał hurtem mniej więcej co kwartał. Jest to tak zwana monastyczna metoda pracy głębokiej. Polega ona na maksymalizowaniu efektów tej pracy przez eliminację lub radykalne ograniczenie płytkich zajęć. Ludzie posługujący się tą metodą mają w swojej pracy jasno określony i bardzo ważny cel i ich sukces zawodowy prawie całkowicie zależy od sprawnego osiągania tego celu. Jasność celu pomaga im eliminować wszystkie płytkie czynności, o które często potykają się osoby z większym wachlarzem obowiązków zawodowych. Knuth na przykład tak określa swoje zadania: „Usiłuję jak najdokładniej poznać pewne dziedziny informatyki; potem staram się przetrawić tę wiedzę i ująć ją w postaci łatwej do przyswojenia dla ludzi, którzy nie mają czasu na takie studia”. Nie namówimy Knutha do udzielania się na Twitterze albo częstszego używania poczty elektronicznej, bo te zachowania nie pomogą mu osiągnąć celu: dogłębnego zrozumienia pewnych obszarów informatyki, a potem opisania ich w przystępny sposób. Monastyczną metodę pracy głębokiej stosuje również uznany autor powieści fantastyczno-naukowych Neal Stephenson. Na jego stronie autorskiej próżno szukać adresu poczty elektronicznej lub zwykłej. Dlaczego? Odpowiedź znajdziemy w dwóch esejach, które Stephenson zamieścił na swojej wcześniejszej stronie internetowej, jeszcze na początku lat dwutysięcznych. Ich tekst zachował się w Internet Archive. W jednym eseju, zarchiwizowanym w 2003 roku, Stephenson streszcza własne zasady komunikacji ze światem: Osoby, które pragną zakłócić moją koncentrację, są uprzejmie proszone, żeby tego nie robiły. Uprzedzam, że nie odpowiadam na e-maile… jeżeli podstawowa informacja [o moich zasadach komunikacji] zginęła w potoku słów, powtórzę ją tutaj w zwięzłej formie: cały mój czas i uwaga są już zajęte – i to kilkakrotnie. Bądźcie łaskawi nie prosić o nie7. Aby uzasadnić swoją niedostępność, Stephenson napisał esej Why I Am a Bad Correspondent (Dlaczego jestem kiepskim korespondentem). Pisze w nim między innymi: Równanie produktywności jest więc równaniem nieliniowym. To tłumaczy, dlaczego jestem marnym korespondentem i czemu tylko bardzo rzadko zgadzam się na wygłoszenie odczytu. Jeśli zorganizuję swoje życie tak, że będę dysponował długimi, kolejno po sobie następującymi i nieprzerwanymi odcinkami czasu, to będę mógł pisać powieści. Jeśli jednak te odcinki będą rozdrobnione i oddzielone od siebie, moja wydajność pisarska spadnie na łeb na szyję8. Stephenson widzi dwie wzajemnie wykluczające się możliwości: będzie regularnie pisał dobre powieści albo będzie odpowiadał na mnóstwo emaili, uczestniczył w konferencjach i w rezultacie pisał liche powieści w wolniejszym tempie. Wybrał pierwsze wyjście, a to wymaga od niego unikania w miarę możności wszelkich płytkich czynności. (Sprawa jest dla Stephensona tak ważna, że w powieści Peanatema z 2008 roku opisał konsekwencje – pozytywne i negatywne – dokonanego wyboru. Przedstawia w niej świat, w którym elita intelektualna żyje we wspólnotach zakonnych, oderwana od mas i techniki, i oddaje się głębokim rozważaniom)9. Wiem z doświadczenia, że wielu pracowników umysłowych traktuje koncepcję monastyczną nieufnie. Zapewne jednoznaczność, z jaką jej zwolennicy określają swoją wartość w świecie, drażni tych, którzy wnoszą bardziej wielostronny wkład do gospodarki informacyjnej. Oczywiście „bardziej wielostronny” nie znaczy „mniejszy”. Na przykład menedżer wysokiego szczebla może odgrywać zasadniczą rolę w funkcjonowaniu miliardowej spółki, chociaż nie potrafi wskazać niczego tak konkretnego, jak ukończona powieść, i powiedzieć: „To stworzyłem w tym roku”. A zatem grupa osób, dla których koncepcja monastyczna się nadaje, jest ograniczona. I nie ma w tym nic złego. Jeśli akurat znajdujesz się poza tą grupą, prostota koncepcji monastycznej nie powinna budzić w tobie nadmiernej zazdrości. Jeśli jednak do niej należysz – twoja praca ma charakter konkretny, jasny i zindywidualizowany[9] – to powinieneś wziąć tę koncepcję poważnie pod uwagę, bo dzięki niej twoja kariera zawodowa z przeciętnej może stać się wybitna. Bimodalna koncepcja planowania pracy głębokiej Rozpoczęliśmy tę książkę od historii rewolucyjnego myśliciela i psychologa Carla Gustava Junga. W latach dwudziestych Jung zaczął regularnie wyjeżdżać do Bollingen, gdzie w odludnej, lesistej okolicy wybudował sobie kamienny dom. Codziennie rano zamykał się na klucz w spartańsko urządzonym gabinecie, żeby w spokoju pisać swoje dzieła. Potem medytował i szedł na spacer do lasu, porządkując myśli przed następnym dniem, którego ranne godziny znów poświęcał pisaniu. Wszystko to miało służyć zwiększeniu intensywności pracy głębokiej, dzięki której Jung mógł obronić swoje koncepcje w intelektualnym pojedynku z Freudem i jego licznymi wyznawcami. Przypominam tę historię, żeby podkreślić ważną rzecz: Jung nie stosował monastycznej metody pracy głębokiej. Donald Knuth i Neal Stephenson starają się usunąć ze swego życia zawodowego wszystko, co płytkie i co rozprasza uwagę. Jung natomiast dążył do tego tylko podczas pobytu w swojej samotni. Resztę czasu spędzał w Zurychu, gdzie bynajmniej nie wiódł klasztornego życia: prowadził intensywną praktykę kliniczną i wieczorami często odwiedzał pacjentów; brał czynny udział w zuryskim życiu kawiarniano-kulturalnym; często też wygłaszał wykłady na uniwersytecie i politechnice w Zurychu oraz bywał na wykładach innych profesorów. (Einstein zrobił doktorat na politechnice zuryskiej, a później wykładał na miejscowym uniwersytecie. Co ciekawe, znał Junga. Kilka razy zjedli nawet kolację, podczas której dyskutowali o podstawach szczególnej teorii względności). A zatem Jung żył w Zurychu podobnie jak typowy pracownik umysłowy epoki cyfrowej, który korzysta ze wszystkich narzędzi komunikacji. Wystarczy zastąpić „Zurych” przez „San Francisco” i „list” przez „tweet”, a można by pomyśleć, że mowa o szefie którejś z najnowocześniejszych firm elektronicznych. Metodę stosowaną przez Junga nazywam bimodalną (czyli „dwutrybową”) koncepcją pracy głębokiej. W tej koncepcji dzielimy swój czas, poświęcając ściśle określone godziny na pracę głęboką, a resztę na inne zajęcia. W czasie przeznaczonym na pracę głęboką człowiek stosujący metodę bimodalną będzie zachowywał się jak mnich, dążąc do stanu intensywnej i nieprzerwanej koncentracji. W pozostałych godzinach takie skupienie nie jest priorytetem. Podziału czasu można dokonywać w różnej skali: na przykład w skali tygodnia możemy cztery dni poświęcać na pracę głęboką, a resztę na pozostałe zajęcia. W skali roku na jedną z jego pór może przypaść większość czasu, który przeznaczamy na pracę głęboką (w wypadku uczonych jest to zwykle lato lub urlop naukowy). Zgodnie z koncepcją bimodalną praca głęboka może być niezwykle produktywna, ale pod jednym warunkiem: poświęcamy jej dość czasu, by pracować z maksymalną intensywnością poznawczą, czyli w stanie, który umożliwia twórcze dokonania. Dlatego w tej koncepcji minimalnym okresem przeznaczonym na pracę głęboką jest zwykle cały dzień. Jeśli na przykład wyłączy się z niego kilka godzin porannych, zwolennik tej metody uzna taki odcinek czasu za zbyt krótki na pracę głęboką. Metodę bimodalną stosują zwykle ludzie, którzy mogą odnieść sukces tylko wtedy, gdy sporo czasu przeznaczą na zajęcia niegłębokie. Jung na przykład musiał prowadzić praktykę kliniczną, żeby utrzymać rodzinę, a atmosfera zuryskich kawiarni dostarczała mu bodźców intelektualnych. Przerzucając się z jednego trybu życia na drugi, mógł zaspokoić obie potrzeby. Współczesnym zwolennikiem koncepcji bimodalnej jest Adam Grant, profesor Wharton Business School. O jego przemyśleniach na temat nawyków zawodowych mówiliśmy już w części pierwszej. Rozkład zajęć Granta w okresie jego błyskawicznego awansu akademickiego jest dobrym przykładem zastosowania koncepcji bimodalnej. Grant kumulował wykłady w jednym semestrze, dzięki czemu w drugim mógł skupić się na pracy głębokiej. Podczas tych ostatnich semestrów stosował też metodę bimodalną w skali miesiąca. Raz lub dwa razy w miesiącu przez dwa do czterech dni całkowicie odcinał się od otoczenia i prowadził życie klasztorne. Zamykał drzwi, zamieszczał w skrzynce wiadomość, że jest nieobecny, i ani na chwilę nie odrywał się od pracy. Poza tymi głębokimi sesjami był otwarty na wszelkie kontakty. Poniekąd musiał, bo w swoim bestsellerze Dawaj i bierz lansował poświęcanie czasu i uwagi, bez oczekiwania wzajemności, jako podstawową strategię kariery zawodowej. Ludzie hołdujący bimodalnej koncepcji pracy głębokiej są pełni podziwu dla produktywności wyznawców monastycyzmu, ale doceniają też to, co wnoszą w ich życie zawodowe płytkie zajęcia. Być może największa trudność we wprowadzeniu tej koncepcji w życie polega na tym, że nawet krótkie okresy pracy głębokiej wymagają elastyczności. Tymczasem wielu ludzi obawia się, że na obecnym stanowisku nie może sobie na nią pozwolić. Jeśli jedna godzina z dala od skrzynki pocztowej wpędza cię w niepokój, to pomysł zniknięcia na cały dzień musi ci się wydać zupełnie abstrakcyjny. Uważam jednak, że koncepcja bimodalna nadaje się dla większego grona osób, niż się na ogół przypuszcza. W jednym z poprzednich rozdziałów przytoczyłem wyniki badań przeprowadzonych przez Leslie Perlow, profesor Harvard Business School. Perlow poprosiła grupę konsultantów o wyłączanie się z sieci na jeden dzień w tygodniu. Konsultanci obawiali się, że klienci będą protestować. Okazało się, że nie ma to dla nich większego znaczenia. Jak przekonali się Jung, Grant i badani przez Perlow pracownicy, ludzie uszanują twoje prawo do własnego czasu, jeśli czas ten zostanie dokładnie określony i zostaną o wszystkim uprzedzeni. I gdy będą mieli pewność, że w innych okresach można się z tobą łatwo skontaktować. Rytmiczna koncepcja planowania pracy głębokiej W pierwszym okresie emisji Kronik Seinfelda znany aktor komediowy Jerry Seinfeld nie zrezygnował ze sceny. Któregoś dnia w jednym z klubów spotkał go pisarz i satyryk Brad Isaac, występujący w różnych lokalach jako amator. Seinfeld szykował się do wyjścia na scenę. Isaac opisał później to spotkanie w klasycznym dziś artykule, zamieszczonym na portalu Lifehacker: „Dostrzegłem swoją szansę. Musiałem zapytać Seinfelda, czy miałby jakąś radę dla młodego satyryka. Z tego, co mi powiedział, będę korzystał do końca życia”10. Seinfeld zaczął od zdroworozsądkowej uwagi: „Jeśli chcesz być lepszym satyrykiem, musisz wymyślać lepsze dowcipy”. Potem wyjaśnił, że lepsze dowcipy tworzy się wtedy, gdy codziennie zasiada się do pisania. Opowiedział Isaacowi o specjalnej metodzie, którą stosuje do utrzymania dyscypliny pracy. Wiesza na ścianie kalendarz. Każdego dnia, w którym pisze dowcipy, grubym czerwonym flamastrem przekreśla datę w kalendarzu. „Po kilku dniach wejdziesz w ciąg – mówił Seinfeld. – Trzymaj się tego, a ciąg będzie się codziennie wydłużał. Spodoba ci się to, zwłaszcza gdy zaliczysz kilka tygodni. Potem musisz tylko dbać, żeby ciągu nie przerywać”. Metoda ciągu (jak niektórzy ją dziś nazywają) szybko stała się popularna wśród pisarzy i entuzjastów sprawności fizycznej, czyli ludzi odnoszących sukcesy wtedy, gdy konsekwentnie wykonują trudne rzeczy. W naszej książce stanowi ona przykład ogólniejszego podejścia do planowania pracy głębokiej, a mianowicie jej koncepcji rytmicznej. Zgodnie z nią sesje pracy głębokiej powinny być prostym i regularnie przestrzeganym nawykiem. Celem jest więc stworzenie rytmu tej pracy, co usuwa konieczność ciągłego zastanawiania się, czy i kiedy rozpocząć pracę głęboką. Metoda ciągu to dobry przykład rytmicznej pracy głębokiej, bo łączy prostą heurystykę planowania (pracować codziennie) z łatwym sposobem przypominania sobie o terminie pracy (czerwony iks w kalendarzu). Innym typowym sposobem wprowadzenia w życie koncepcji rytmicznej jest zastąpienie wizualnej pomocy, jaką jest metoda ciągu, ustaleniem godziny, o której codziennie rozpoczynamy pracę głęboką. Ułatwi nam to zadanie w taki sam sposób, jak wizualne wskaźniki postępów w pracy, które eliminują konieczność nawet najprostszego planowania. Rozpatrzmy przypadek Briana Chappella, zapracowanego doktoranta, którego przedstawiłem na początku rozdziału. Chappell zastosował metodę rytmiczną z czystej konieczności. Mniej więcej w czasie pracy nad doktoratem otrzymał propozycję etatu na uczelni, której był absolwentem. Z zawodowego punktu widzenia propozycja była bardzo korzystna i Chappell chętnie ją przyjął. Jednakże praca na cały etat, zwłaszcza że w tym czasie Chappellowi urodziło się pierwsze dziecko, utrudniała mu pisanie rozprawy doktorskiej. Na początku Chappell ustalił, że odcinki czasu poświęcane pracy głębokiej będą miały półtorej godziny, bo wejście w stan koncentracji wymaga czasu. Te półtoragodzinne sesje postanowił urządzać za każdym razem, gdy tylko nadarzy się po temu okazja. Jak można się było spodziewać, metoda ta nie dała wyników. Na obozie naukowym dla doktorantów, w którym Chappell brał udział w poprzednim roku, udało mu się napisać cały rozdział w ciągu tygodnia pracy głębokiej. Po rozpoczęciu pracy etatowej napisanie jednego rozdziału zajęło mu cały rok. To ślimacze tempo skłoniło Chappella do zastosowania metody rytmicznej. Postanowił, że codziennie będzie wstawał wcześnie i siadał do pracy o wpół do szóstej. Będzie pracował do siódmej trzydzieści, a potem zje śniadanie i pójdzie na uczelnię, mając już wykonaną dzienną porcję pracy nad doktoratem. Zadowolony z wyników, zaczął wstawać za kwadrans piąta, aby jeszcze wydłużyć czas poświęcany codziennie na pracę głęboką. W rozmowie ze mną Chappell ocenił, że rytmiczna koncepcja planowania pracy głębokiej jest w jego wypadku „wydajna na astronomiczną skalę i nie rodzi poczucia winy”. Dzięki niej pisał cztery do pięciu stron rozprawy dziennie i w efekcie co dwa, trzy tygodnie powstawał jeden rozdział. Był to fenomenalny wynik jak na osobę pracującą etatowo od dziewiątej do siedemnastej. „Kto powiedział, że nie mogę tak wydajnie pracować? – zakończył. – Dlaczego akurat ja nie?”. Koncepcja rytmiczna stanowi ciekawą alternatywę dla bimodalnej. Za jej pomocą nie da się zapewne osiągnąć takiego poziomu koncentracji, jak podczas całodniowych sesji, preferowanych przez zwolenników bimodalizmu. Ma jednak tę zaletę, że lepiej odpowiada naturze ludzkiej. Wspomagając pracę głęboką trwałymi nawykami, dzięki którym regularnie, jeśli nawet nieznacznie, posuwamy się naprzód z robotą, często przepracujemy głęboko większą liczbę godzin rocznie niż bimodaliści. Wybór między koncepcją rytmiczną a bimodalną może sprowadzać się do kwestii samokontroli w planowaniu. Ktoś taki jak Carl Gustav Jung, uwikłany w intelektualny spór ze zwolennikami Freuda, sam będzie wiedział, że musi znaleźć czas na badania naukowe. Ale człowiek piszący rozprawę doktorską, któremu nikt nie każe skończyć jej szybko, może potrzebować motywacji w postaci nawyku, będącego podstawą koncepcji rytmicznej. Często jednak to nie samokontrola skłania nas do wybrania koncepcji rytmicznej, lecz konieczność życiowa. Wielu ludzi zwyczajnie nie może zniknąć na kilka dni, aby zająć się pracą głęboką. (Zdarza się, że szef pozwala podwładnym skupiać się tak intensywnie, jak chcą… pod warunkiem że na jego e-maile będą niezwłocznie odpisywać). To prawdopodobnie główny powód, dla którego koncepcja rytmiczna jest jedną z najpowszechniejszych wśród osób na stanowiskach biurowych. Dziennikarska koncepcja planowania pracy głębokiej W latach osiemdziesiątych dziennikarz Walter Isaacson miał trzydzieści kilka lat i robił szybką karierę w redakcji pisma „Time”. Był już znany i ceniony w kręgach intelektualnych. Na przykład Christopher Hitchens nazwał go na łamach „London Review of Books” „jednym z najlepszych publicystów w Ameryce”11. Nadeszła pora, żeby Isaacson napisał Bardzo Ważną Książkę, bez której nie można zostać naprawdę wybitnym dziennikarzem. Postanowił, że będzie to wspólna biografia sześciu polityków i dyplomatów, którzy odegrali główną rolę w początkowym okresie zimnej wojny. Porozumiał się z kolegą z tygodnika „Time” Evanem Thomasem i razem napisali opasły (miał 864 strony) tom zatytułowany The Wise Men: Six Friends and the World They Made (Mędrcy: sześciu przyjaciół i świat, który stworzyli)12. Książka ukazała się w 1986 roku i została dobrze przyjęta. „New York Times” nazwał ją „bogato udokumentowanym i świetnie skomponowanym dziełem”, a „San Francisco Chronicle” zachwycał się, że dwóch młodych autorów „napisało zimnowojenną historię na miarę Plutarcha”13. Niecałą dekadę później Isaacson osiągnął szczyt dziennikarskiej kariery, obejmując stanowisko redaktora naczelnego „Time’a” (potem został jeszcze dyrektorem instytutu doradczo-badawczego i autorem niezwykle popularnych biografii takich postaci, jak Benjamin Franklin, Albert Einstein i Steve Jobs). W historii Isaacsona interesuje mnie jednak nie to, co osiągnął dzięki pierwszej książce, ale jak ją napisał. Dzięki szczęśliwemu zbiegowi okoliczności mam o tym informacje z pierwszej ręki. Mój stryj, John Paul Newport, który również był wówczas dziennikarzem w Nowym Jorku, wynajmował letni domek razem z Isaacsonem. Do dziś dnia pamięta imponujący styl pracy autora The Wise Men: To było niesamowite… Kiedy my siedzieliśmy w cieniu na patio albo robiliśmy coś innego, [Isaacson] wychodził do sypialni pracować nad książką… szedł na górę na dwadzieścia minut albo godzinę, stukał w maszynę do pisania, a potem schodził na dół tak samo wypoczęty jak my… nigdy mu nie przeszkadzało, że musi pracować; gdy tylko miał wolną chwilę, chętnie chodził na górę. Isaacson postępował metodycznie: ilekroć miał trochę czasu, przestawiał się na tryb pracy głębokiej i siadał do maszyny. Okazuje się, że w ten sposób można napisać „na boku” dziewięćsetstronicową książkę, przez większość dnia zajmując się codzienną pracą dziennikarską. To podejście do pracy głębokiej, w którym umieszczamy ją w swoim rozkładzie zajęć, gdzie tylko się da, nazywam koncepcją dziennikarską. Nazwa ta to uznanie faktu, że dziennikarze, na przykład Walter Isaacson, potrafią w jednej chwili przestawić się na tryb pisania, bo tego wymaga terminowy charakter ich pracy. Metoda ta jednak nie nadaje się dla początkującego adepta pracy głębokiej. Jak zauważyłem we wstępie do tego rozdziału, nie przychodzimy na świat ze zdolnością do przestawiania umysłu z trybu płytkiego na głęboki. Bez dłuższej praktyki takie zmiany mogą poważnie uszczuplić nasze zasoby silnej woli. Nawyk ten wymaga też dużej wiary we własne umiejętności – przekonania, że to, co robimy, jest ważne i że nam się uda. A takie przekonanie opiera się zwykle na mocnym fundamencie osiągnięć zawodowych. Na przykład Isaacsonowi łatwiej było przestawić się na tryb pisania niż, powiedzmy, debiutującemu powieściopisarzowi, bo w tym czasie był już uznanym publicystą. Wiedział, że stać go na napisanie obszernej biografii, i rozumiał, że jest to konieczne do awansu zawodowego. Taka wiara bardzo wzmacnia motywację, gdy człowiek podejmuje wielkie wyzwania. Mam słabość do dziennikarskiej metody pracy głębokiej, bo ją właśnie najczęściej stosuję. Nie jestem zwolennikiem monastycyzmu (chociaż czasami patrzę z zazdrością, jak mój kolega po fachu, Donald Knuth, odcina się od świata i nie uważa, że musi się z tego tłumaczyć). Nie praktykuję kilkudniowych sesji pracy głębokiej jak bimodaliści i chociaż intryguje mnie koncepcja rytmiczna, mój rozkład dnia uniemożliwia w zasadzie wprowadzenie codziennych nawyków. Podobnie jak Isaacson stawiam czoło każdemu tygodniowi i staram się wycisnąć z niego jak najwięcej czasu na pracę głęboką. Na przykład żeby napisać tę książkę, musiałem korzystać z niemal każdej wolnej chwili, która akurat się nadarzyła. Kiedy dzieci spały, brałem laptop i zamykałem się w domowym gabinecie. Jeśli żona chciała odwiedzić rodziców mieszkających w pobliskim Annapolis, korzystałem z okazji, że ma się kto zająć dziećmi, i zaszywałem się z laptopem w cichym kącie domu teściów. Kiedy na uczelni odwołano zebranie albo pojawiało się wolne popołudnie, szedłem do ulubionej biblioteki, aby wystukać choć kilkaset słów. I tak dalej. Przyznam jednak, że nie trzymam się ściśle dziennikarskiej koncepcji pracy głębokiej. Nie podejmuję na przykład w ostatniej chwili wszystkich decyzji dotyczących tej pracy. Najczęściej na początku tygodnia planuję orientacyjnie, które godziny przeznaczę na pracę głęboką, a potem – w razie potrzeby – każdego ranka uściślam ten plan (zobacz rozdział o zasadzie 4, gdzie piszę więcej o swoim systemie planowania). Nie musząc podejmować decyzji w ostatniej chwili, zachowuję więcej energii na samo głębokie myślenie. W ostatecznym wyniku dziennikarska metoda planowania pracy głębokiej pozostaje trudna w stosowaniu. Jeśli jednak wierzysz w wartość tego, co próbujesz stworzyć, i masz praktyczną umiejętność pracy głębokiej (będziemy ją rozwijać w opisanych dalej strategiach), metoda ta może ci zaskakująco skutecznie pomóc uzyskać czas na pracę głęboką w skądinąd napiętym rozkładzie zajęć. Stwórz rytuały Często się zapomina, że wielcy twórcy rzadko miewają chaotyczny styl pracy. Rozważmy przykład autora książek biograficznych Roberta Caro, laureata Nagrody Pulitzera. W artykule z 2009 roku pisano, że „każdym calem nowojorskiego biura [Caro] rządzą ścisłe reguły”. Nie ma więc przypadku w tym, gdzie stoją książki, jak ułożone są notatniki, co wisi na ścianie, a nawet jak ubiera się Caro. Wszystko jest częścią rutyny, która w ciągu długich lat kariery pisarskiej Caro zmieniała się niewiele. „Nauczyłem się żyć w sposób zorganizowany” – wyjaśniał pisarz14. Charles Darwin w czasach pracy nad książką O powstawaniu gatunków również wiódł ściśle uregulowane życie15. Jego syn Francis wspominał, że ojciec wstawał o siódmej i szedł na krótki spacer. Potem w samotności zjadał śniadanie i zamykał się w gabinecie, gdzie pracował od ósmej do wpół do dziesiątej. Następną godzinę poświęcał na czytanie listów z poprzedniego dnia, po czym wracał do gabinetu i pracował do południa. Z kolei na przechadzkę szedł zawsze tą samą trasą: zaczynał od cieplarni i obchodził posiadłość dookoła. W czasie marszu zastanawiał się nad nurtującymi go problemami i kiedy był zadowolony z wyników, wracał do domu i kończył pracę. Dziennikarz Mason Curry, który przez pół dekady zbierał informacje o nawykach słynnych myślicieli i pisarzy (i za którym podaję powyższe dwa przykłady), podsumowuje tę skłonność do systematyzacji: Pokutuje przekonanie, że artyści pracują pod wpływem natchnienia – że siła twórcza pojawia się nie wiadomo skąd na podobieństwo uderzenia pioruna albo erupcji… mam jednak nadzieję, że [z mojej książki] wynika jasno, iż czekanie na przypływ natchnienia to fatalny, zupełnie fatalny pomysł. W gruncie rzeczy najlepsza rada, jaką mógłbym udzielić ludziom pragnącym pracować twórczo, brzmi: nie zawracajcie sobie głowy natchnieniem16. W felietonie zamieszczonym na łamach „New York Timesa” David Brooks ujmuje to zwięźle: „[Wielcy twórcy] myślą jak artyści, ale pracują jak księgowi”17. Nasza strategia zakłada następujący sposób działania: żeby maksymalnie wykorzystać sesje pracy głębokiej, należy stworzyć rytuały tak samo rygorystyczne i indywidualne, jak zrobili to wymienieni wyżej myśliciele. To naśladownictwo nie jest przypadkowe. Wielkie umysły, jak Caro i Darwin, nie posługują się rytuałami, aby wydać się oryginalni. Po prostu bez nich nie odnieśliby sukcesu – nie da się zdobyć Nagrody Pulitzera ani stworzyć wielkiej teorii, nie zmuszając umysłu do największego wysiłku. Dzięki rytuałom Caro i Darwin mogli gładko przechodzić do pracy głębokiej i dłużej pozostawać w stanie maksymalnej koncentracji. Gdyby czekali na natchnienie, a dopiero potem przystępowali do poważnej pracy, najpewniej osiągnęliby znacznie mniej. Nie ma jednego właściwego rytuału pracy głębokiej – wszystko zależy od osoby i rodzaju przedsięwzięcia. Istnieją jednak pewne ogólne warunki, które każdy skuteczny rytuał powinien spełniać. Miejsce i długość pracy. Rytuał musi określać miejsce, w którym wykonujemy pracę głęboką. Może to być po prostu twoje zwykłe biuro po zamknięciu drzwi i uprzątnięciu biurka (kiedy jeden z moich kolegów pracuje nad jakimś trudnym zagadnieniem, wiesza na drzwiach hotelową wywieszkę „Nie przeszkadzać”). Jeśli masz miejsce przeznaczone tylko do pracy głębokiej – na przykład salę konferencyjną albo cichą bibliotekę – tym lepiej. (Gdy pracuje się w otwartej przestrzeni biurowej, potrzeba znalezienia azylu do pracy głębokiej jest szczególnie ważna). Bez względu na to, gdzie pracujesz, pamiętaj o ustaleniu długości sesji. Powinna być ona krótkotrwałym wyzwaniem, a nie harówką, której końca nie znasz. Sposób pracy. Rytuał powinien obejmować zasady i procedury, dzięki którym twoje wysiłki będą usystematyzowane. Na przykład możesz wprowadzić zakaz korzystania z internetu albo ustalić miernik efektywności swojej pracy, taki jak liczba słów napisanych w ciągu 20 minut – służy to utrzymaniu koncentracji. Bez usystematyzowania swoich wysiłków będziesz ciągle w rozterce, co powinieneś podczas sesji robić, a czego nie, i będziesz nieustannie sprawdzać, czy pracujesz wystarczająco wydajnie. To oczywiście będzie niepotrzebnie wyczerpywać zasoby twojej siły woli. Wspomaganie pracy. Rytuał powinien zapewnić umysłowi wsparcie, aby mógł on funkcjonować na najwyższych obrotach. Może to być na przykład filiżanka kawy na dobry początek, zapas żywności dostarczającej potrzebnej energii albo lekkie ćwiczenia fizyczne, takie jak chodzenie dla rozjaśnienia myśli. (Zgodnie z maksymą Nietzschego: „Wartość mają jedynie myśli, które człowiek wychodził”18). To wsparcie może również obejmować takie zorganizowanie środowiska pracy, aby zminimalizować czynniki ją utrudniające, a tym samym pochłaniające siły (jak widzieliśmy na przykładzie Caro). Żeby zmaksymalizować szansę sukcesu, trzeba wspomagać pracę głęboką. Wspomaganie to powinno mieć systematyczny charakter, abyś nie tracił energii na zastanawianie się, co ci jest w danej chwili potrzebne. Powyższe warunki pomogą ci skonstruować swój rytuał pracy głębokiej. Musisz jednak pamiętać, że aby stworzyć odpowiedni rytuał, trzeba być gotowym na wypróbowanie wielu rozwiązań. Zapewniam, że warto się postarać: kiedy stworzysz coś, co ci odpowiada, pozytywny skutek może być znaczny. Praca głęboka to poważne zajęcie i nie należy podchodzić do niej zbyt lekko. Skomplikowany (i dla świata zewnętrznego być może dość dziwny) rytuał nadaje jej odpowiednią rangę i zapewnia umysłowi uporządkowane środowisko, którego potrzebuje, aby osiągnąć stan koncentracji i tworzyć rzeczy wartościowe. Wykonuj wielkie gesty Na początku zimy 2007 roku Joanne Kathleen Rowling pracowała nad zakończeniem powieści Harry Potter i insygnia śmierci, ostatnim tomem przygód Harry’ego Pottera. Presja była duża, bo autorka musiała zręcznie powiązać wątki z poprzednich książek, żeby zadowolić setki milionów wielbicieli Harry’ego Pottera. Potrzebowała więc dużej ilości czasu na pracę głęboką, ale w swoim domu w Edynburgu nie mogła się skupić. „Kiedy kończyłam Insygnia śmierci, nastąpił sądny dzień: przyszedł człowiek, żeby umyć okna, dzieci biegały po domu, a psy szczekały” – wspominała pisarka w wywiadzie19. Dość tego dobrego, powiedziała sobie i postanowiła podjąć radykalne środki, żeby odzyskać koncentrację. Wynajęła apartament w pięciogwiazdkowym hotelu Balmoral w śródmieściu Edynburga. „Wprowadziłam się do tego hotelu, bo to piękny hotel, ale nie zamierzałam zostawać w nim na dłużej – opowiadała. – [Ale] pierwszego dnia pisanie szło mi tak dobrze, że zaczęłam wracać… i w końcu skończyłam [tam] ostatnią książkę o Harrym Potterze”. Z perspektywy czasu trudno się dziwić decyzji pisarki, bo lepszych warunków do pracy nie mogłaby sobie wymarzyć. Balmoral, jeden z najbardziej luksusowych hoteli w Szkocji, jest typowym budynkiem wiktoriańskim z wysoką wieżą zegarową, ozdobionym kamiennymi dekoracjami. Stoi zaledwie kilka przecznic od edynburskiego zamku, na którym Rowling wzorowała powieściowy zamek Hogwart20. Decyzja pisarki o przeniesieniu się do luksusowego hotelu to przykład osobliwej, ale skutecznej strategii pracy głębokiej: wielkiego gestu. Pomysł jest prosty: w celu wzmocnienia pracy głębokiej wprowadzamy radykalną zmianę w swoim otoczeniu, związaną ze sporym nakładem sił lub pieniędzy. W ten sposób zwiększamy we własnych oczach znaczenie swojej pracy, co dostarcza nam dodatkowego zastrzyku motywacji oraz energii i zmniejsza instynktowną skłonność do odkładania pracy. Napisanie rozdziału powieści o Harrym Potterze to trudne zadanie, wymagające mnóstwa energii – wszystko jedno, gdzie się je wykonuje. Ale łatwiej zapłacić ponad 1000 dolarów na dobę za apartament w starym hotelu i zmobilizować siły, by rozpocząć i kontynuować tę pracę, niż pracować w domu, w którym wszystko człowieka rozprasza. Życiorysy innych znanych twórców pokazują, że często imają się oni strategii wielkiego gestu. Na przykład Bill Gates w czasach dyrektorowania Microsoftem słynął z tego, że urządzał sobie „tygodnie rozmyślań”. Odkładał wówczas zwykłą pracę, uwalniał się od obowiązków rodzinnych i jechał do letniego domku z naręczem książek i plikiem papierów21. Chciał w samotności, z dala od wszystkiego, co rozprasza, zastanowić się nad istotnymi problemami związanymi z działalnością swojej firmy. Jak wieść niesie, w czasie jednego z takich tygodni doszedł do wniosku, że internet stanie się jedną z najważniejszych sił napędowych w branży. W siedzibie firmy w Seattle też nic nie przeszkadzało Gatesowi w głębokich rozmyślaniach, ale ponieważ wiejski domek i jego otoczenie były wciąż dla niego nowością, mógł się tam łatwiej skoncentrować. Fizyk z MIT i nagradzany powieściopisarz Alan Lightman również sięga po wielkie gesty. Co roku latem wyjeżdża na „małą wysepkę” w stanie Maine, aby oddawać się głębokim rozważaniom i ładować intelektualne baterie. Przynajmniej do roku 2000, kiedy opowiedział o tym zwyczaju w wywiadzie, na wyspie nie było nie tylko internetu, ale nawet zwykłej łączności telefonicznej. Lightman uzasadniał to tak: „W ciągu tych dwóch i pół miesiąca czuję, że odzyskuję spokój… który tak trudno znaleźć”22. Nie wszyscy mogą sobie pozwolić na spędzanie dwóch miesięcy w Maine, ale wielu pisarzy, między innymi Dan Pink i Michael Pollan, zbudowało specjalne domki „do pisania”, często kosztem znacznych pieniędzy i starań. Korzystają z nich przez cały rok, aby pisać w spokoju. (Pollan napisał nawet książkę o budowaniu takiego domku w lesie za swoim dawnym domem w stanie Connecticut23). W gruncie rzeczy chatki te nie są tym pisarzom niezbędne do uprawiania zawodu. Wystarczyłby im tylko laptop i płaska powierzchnia, by go gdzieś postawić. Ale wartość domków nie polega na ich wygodach; chodzi o wielki gest, czyli zaprojektowanie i zbudowanie osobnego przybytku tylko po to, żeby mieć miejsce, w którym lepiej się pracuje. Nie każdy wielki gest musi być trwały. Przykładem niech będzie epizod z życia fizyka z Bell Laboratories (Bell Labs) Williama Shockleya, jednego z wynalazców tranzystora. Kiedy Shockley zajmował się innym projektem badawczym, dwóch jego współpracowników skonstruowało pierwszy tranzystor. Shockley, mający obsesję na punkcie współzawodnictwa, pojechał do Chicago, rzekomo na konferencję, i zamknął się w pokoju hotelowym. Nie wyszedł z niego dopóty, dopóki nie udoskonalił konstrukcji tranzystora24. Kiedy w końcu opuścił pokój, pocztą lotniczą wysłał swoje notatki do Murray Hill w New Jersey, siedziby Bell Labs. Jeden z pracowników wkleił je do dziennika laboratoryjnego i opatrzył podpisem, aby wiadomo było, kiedy wynalazek został dokonany. Dzięki złączowej postaci tranzystora, obmyślonej w czasie pracy głębokiej w chicagowskim hotelu, Shockley podzielił z dwoma kolegami Nagrodę Nobla przyznaną za ten wynalazek. Jeszcze skrajniejszym przykładem wielkiego gestu, który zaowocował wspaniałymi wynikami, jest historia Petera Shankmana, przedsiębiorcy i pioniera mediów społecznościowych. Jako popularny prelegent Shankman często podróżuje samolotami i pewnego dnia stwierdził, że wysokość dziewięciu tysięcy metrów nad ziemią to idealne miejsce do pracy w skupieniu. We wpisie na blogu wyjaśnił: „Przykuty do fotela, gdzie nie mam niczego przed sobą, nic mnie nie rozprasza, nic nie podsyca mojego obsesyjnego lęku przed próżnowaniem, mogę wreszcie pogrążyć się we własnych myślach”25. Jakiś czas potem Shankman podpisał umowę na książkę, którą musiał oddać wydawcy w ciągu dwóch tygodni. Dotrzymanie tak napiętego terminu wymagało niesamowitej koncentracji. W tym celu Shankman zrobił coś zupełnie niekonwencjonalnego. Kupił bilet powrotny w klasie biznes do Tokio. Pisał podczas całej podróży do stolicy Japonii, w Tokio wypił kawę na lotnisku, a potem poleciał z powrotem, znów pisząc przez cały czas. Po trzydziestu godzinach wrócił do Stanów z ukończonym maszynopisem. „Podróż kosztowała 4000 dolarów i była warta każdego wydanego centa” – opowiadał26. W podanych przykładach pracę głęboką umożliwia nie tylko zmiana otoczenia albo znalezienie cichego miejsca. Główne znaczenie ma czynnik psychologiczny: całkowite zaangażowanie się w wykonanie zadania. Pobyt w egzotycznym miejscu, w którym można się skupić na pisaniu, tygodniowy urlop poświęcony rozmyślaniom, zamknięcie się w pokoju hotelowym na czas pracy nad wynalazkiem – wszystkie te gesty są po to, żeby praca głęboka stała się priorytetem, a cały potencjał intelektualny został uruchomiony i wykorzystany. Aktywność głęboka wymaga czasami zrobienia czegoś nadzwyczajnego. Nie pracuj sam Stosunek między pracą głęboką a współpracą jest dość skomplikowany. Warto jednak go dokładnie przeanalizować, bo właściwie zorganizowana współpraca może podnieść jakość pracy głębokiej w naszym życiu zawodowym. Rozpoczniemy od sprawy, która z pozoru wygląda na nierozwiązywalny konflikt. W części pierwszej skrytykowałem Facebook za projekt nowej siedziby. Zauważyłem w szczególności, że stworzenie w niej największej na świecie otwartej przestrzeni biurowej – gigantycznego pomieszczenia, które pomieści ponoć 2800 pracowników – to absurdalna agresja przeciwko koncentracji. Intuicja i wyniki badań socjologicznych podpowiadają, że przebywanie w tłumie ludzi niezwykle rozprasza uwagę i uniemożliwia twórcze myślenie. Autor artykułu w „Bloomberg Businessweek”, podsumowując wyniki najnowszych badań nad tym zagadnieniem, wezwał nawet do położenia kresu „tyranii otwartej przestrzeni biurowej”27. Mimo to popularność projektów przewidujących otwartą przestrzeń biurową nie jest przypadkowa. Jak pisze Maria Konnikova na łamach miesięcznika „New Yorker”, kiedy to rozwiązanie pojawiło się pierwszy raz, miało służyć „ułatwieniu komunikacji i przepływu idei”28. Ten argument trafił do przekonania właścicielom amerykańskich firm, którzy starali się wytworzyć wokół siebie aurę oryginalności, zerwania ze sztampą. Na przykład Josh Tyrangiel, redaktor „Bloomberg Businessweek”, tak wyjaśniał brak osobnych gabinetów w siedzibie Bloomberga: „Otwarta przestrzeń to dość spektakularne rozwiązanie; dzięki niej wszyscy dostrajają się do ogólnego celu, a ludzie pracujący w różnych dziedzinach bardziej interesują się tym, co robią koledzy”29. Jack Dorsey uzasadniał wprowadzenie ogólnego pomieszczenia w siedzibie Square następująco: „Nie chcemy, żeby ludzie zamykali się w swoich pokojach, bo wierzymy, że efektem przypadkowych kontaktów mogą być ważne odkrycia i że ludzie stykający się ze sobą uczą się nowych rzeczy”30. Nazwijmy tę zasadę – że jeśli pozwolimy ludziom przypadkowo stykać się ze sobą, pojawią się nowe pomysły – teorią niespodziewanej kreatywności. Można założyć, że kiedy Mark Zuckerberg postanowił zbudować największe na świecie wspólne pomieszczenie biurowe, kierował się między innymi tą teorią, tak jak kierowali się nią właściciele wielu innych firm z Doliny Krzemowej i spoza niej. (Swoją rolę odgrywały też inne, bardziej przyziemne czynniki, jak obniżenie kosztów i zwiększenie nadzoru nad pracownikami. Ponieważ jednak nie są one tak atrakcyjne, mniej się o nich mówi). Rozbieżność między propagowaniem koncentracji a sprzyjaniem przypadkowym kontaktom wydaje się wskazywać, że praca głęboka (zajęcie indywidualne) nie da się pogodzić z powstawaniem twórczych pomysłów (przedsięwzięcie kolektywne). Ale wniosek ten jest mylny. Moim zdaniem opiera się na błędnym rozumieniu teorii niespodziewanej kreatywności. Aby uzasadnić powyższą tezę, rozpatrzmy, skąd się wzięła ta teoria. Ma ona wiele źródeł, ale osobiście zetknąłem się z jednym z najbardziej znanych. W czasie siedmioletniej pracy w MIT pracowałem w gmachu, który stanął na miejscu słynnego Budynku 20, zburzonego w 1998 roku. Budynek 20 wzniesiono na rogu ulic Main i Vassar w East Cambridge w czasach drugiej wojny światowej, żeby pomieścić rozrastające się laboratorium radiacyjne MIT. Jak zauważono w artykule na łamach „New Yorkera”, uchodził on za kiepskie miejsce do pracy: „System wentylacyjny był niewydolny, a na korytarzach panował półmrok. ściany były cienkie, dach przeciekał, więc latem w środku było gorąco nie do wytrzymania, a zimą lodowato”31. Po wojnie jednak do Cambridge nadal tłumnie ściągali naukowcy. MIT musiał ich gdzieś pomieścić, więc zamiast zburzyć Budynek 20, jak wcześniej obiecano władzom miasta (w zamian za zezwolenie na budowę), użytkowano go nadal. Różne wydziały uczelni – od fizyki jądrowej do językoznawstwa i elektroniki – sąsiadowały z innymi, bardziej egzotycznymi najemcami, takimi jak warsztat mechaniczny i pracownia naprawy fortepianów. Ponieważ budynek został wzniesiony tanim kosztem, najemcy uważali, że mogą dokonywać dowolnych przeróbek. Przesuwali ściany działowe i stropy, a urządzenia przyśrubowywali do belek stropowych. Autor cytowanego wcześniej artykułu opisuje, jak wynalazca zegara atomowego Jerrold Zacharias usunął stropy na dwóch kondygnacjach, by zainstalować trzypiętrowy cylinder, będący częścią jego eksperymentalnego urządzenia. Bez tej możliwości prawdopodobnie nie dokonałby wynalazku. W MIT uważano, że przypadkowe połączenie różnych dyscyplin pod dachem wielkiego budynku, który można było dowolnie przebudowywać, sprzyjało twórczej inwencji. To tutaj w płodnych dziesięcioleciach powojennych narodziły się tak różne teorie i wynalazki, jak gramatyka generatywna Chomsky’ego, radary nawigacyjne Lorana i gry wideo. Kiedy budynek w końcu zburzono, by zrobić miejsce dla kosztującego trzysta milionów dolarów Stata Center projektu Franka Gehry’ego (gdzie pracowałem), jego rozbiórkę przyjęto z żalem. W hołdzie dla „pałacu ze sklejki” we wnętrzu Stata Center znalazły się parkiety z nieheblowanej sklejki i betonowe płyty z zachowanymi oznaczeniami z czasów budowy. Mniej więcej w tym samym czasie, gdy pospiesznie wznoszono Budynek 20, 300 kilometrów na południowy zachód, w Murray Hill w stanie New Jersey, powstawała nowa siedziba Bell Labs. Budynek został zaprojektowany tak, aby ułatwiać kontakty między naukowcami i inżynierami z różnych dziedzin, w ten sposób sprzyjając kreatywności. Dyrektor laboratorium Mervin Kelly zrezygnował z powszechnie przyjętego na uniwersytetach modelu, w którym wydziały mieszczą się w różnych budynkach. Stworzył wspólną przestrzeń, połączoną długimi korytarzami. Niektóre z nich były tak długie, że gdy stało się w jednym końcu, drugi jawił się jako mały punkcik. Kronikarz Bell Labs Jon Gertner pisał o tym projekcie: „Przejście przez cały korytarz bez zetknięcia się z wieloma znajomymi, problemami, pomysłami i rzeczami przyciągającymi uwagę było prawie niemożliwe. Fizyk idący na lunch do stołówki był jak magnes przesuwający się obok żelaznych opiłków”32. Dzięki tej strategii i pozyskaniu przez Kelly’ego niektórych z najtęższych umysłów na świecie, w Bell Labs powstały jedne z najdonioślejszych wynalazków w historii współczesnej cywilizacji. Po drugiej wojnie światowej zbudowano tam między innymi: pierwsze ogniwo słoneczne, laser, satelitę komunikacyjnego, system telefonii komórkowej i światłowody. Jednocześnie teoretycy z laboratorium sformułowali teorię informacji i teorię szyfrów, astronomowie otrzymali Nagrodę Nobla za empiryczne potwierdzenie teorii Wielkiego Wybuchu, a fizycy, co może najważniejsze, wynaleźli tranzystor. Wygląda więc na to, że doświadczenie potwierdziło słuszność teorii niespodziewanej kreatywności. Można dowodzić, że tranzystor mógł narodzić się tylko w Bell Labs, bo tylko tu fizycy ciała stałego, specjaliści od mechaniki kwantowej i najlepsi eksperymentatorzy na świecie mieli okazję spotkać się ze sobą i wzajemnie czerpać ze swojej specjalistycznej wiedzy. Mało prawdopodobne, aby takiego wynalazku dokonał samotny uczony, który w akademickim odpowiedniku wieży Junga oddaje się głębokim rozmyślaniom. Chcąc jednak zrozumieć, co naprawdę doprowadziło do powstania innowacji w takich miejscach, jak Budynek 20 i Bell Labs, musimy uwzględnić więcej szczegółów. Wróćmy jeszcze raz do mojej pracy w MIT. Kiedy jesienią 2004 roku przybyłem tam jako świeżo upieczony doktorant, należałem do pierwszej grupy uczącej się w Stata Center, który – jak wspomniałem – zastąpił Budynek 20. Ponieważ ośrodek był nowy, osoby rozpoczynające studia doktoranckie oprowadzano po nim, pokazując im różne nowinki. Dowiedzieliśmy się, że Frank Gehry zaprojektował biura w formie wspólnych pomieszczeń i otwarte klatki schodowe między piętrami – wszystko miało służyć swobodnym kontaktom, z których tak słynął poprzednik Stata Center. Ale moją uwagę zwróciło wówczas coś, czego nie wymyślił Gehry, ale co dodano na żądanie uczelni: specjalne uszczelki na framugach, mające wyciszyć pomieszczenia. Profesorowie MIT – jedni z największych nowatorów na świecie – nie chcieli mieć nic wspólnego z otwartą przestrzenią biurową. Domagali się, żeby im nie przeszkadzano. To połączenie dźwiękoszczelnych biur i wielkich wspólnych pomieszczeń jest cechą innowacyjnej „architektury piasty i szprych”, która ma służyć z jednej strony swobodnym kontaktom, a z drugiej izolacji i głębokim rozmyślaniom. Pozwala ona pogodzić dwie skrajności: samotnego myśliciela, który jest odcięty od źródeł natchnienia, ale nic go nie rozprasza, i naukowca z otwartej przestrzeni biurowej, który styka się z inspirującymi pomysłami, ale ma trudności ze skupieniem myśli i nadaniem tym pomysłom konkretnej postaci[10]. Wracając do Budynku 20 i Bell Labs, widzimy, że ani w jednym, ani w drugim nie ma pomieszczeń przypominających otwartą przestrzeń biurową. Zaprojektowane zostały tradycyjnie: prywatne biura połączone korytarzami. Ich twórcza atmosfera była związana z istnieniem wspólnej przestrzeni, która zmuszała badaczy do kontaktów, ilekroć musieli przejść z jednego biura do drugiego. Innymi słowy, wielkie korytarze stanowiły centra („piasty”), skutecznie zbliżające ludzi. Możemy więc z powodzeniem odrzucić koncepcję otwartej przestrzeni biurowej, nie odrzucając teorii niespodziewanej kreatywności. Chodzi o to, żeby zachować obie zalety architektury „piasty i szprych”. Regularnie stykać się z nowymi pomysłami w „piastach”, ale mieć też „szprychę” do pracy głębokiej nad tymi pomysłami. Jednakże podział ten to jeszcze nie wszystko, bo nawet po powrocie do „szprychy” samotna praca nie musi być najlepszą strategią. Rozpatrzmy wspominany wyżej wynalazek (ostrzowego) tranzystora dokonany w Bell Labs33. Był on możliwy dzięki współpracy naukowców różnych specjalności, którzy utworzyli grupę badawczą fizyki ciała stałego, aby skonstruować mniejszą i bardziej niezawodną alternatywę dla lampy próżniowej. Dyskusje toczone w tej grupie były warunkiem koniecznym wynalezienia tranzystora – ewidentnym przykładem przydatności wymiany idei w „piastach”. Kiedy grupa badawcza położyła teoretyczne fundamenty pod wynalazek, praca nad nim przeniosła się do „szprych”. Ten przykład procesu innowacji jest jednak szczególnie interesujący dlatego, że nawet w drugiej fazie opierał się na ścisłej współpracy badaczy. Dwaj naukowcy – eksperymentator Walter Brattain i teoretyk John Bardeen – w ciągu jednego miesiąca 1947 roku dokonali wielu odkryć, które doprowadziły do powstania pierwszego działającego tranzystora. Brattain i Bardeen pracowali razem w małym laboratorium, pobudzając się nawzajem do stworzenia lepszych i skuteczniejszych rozwiązań. Ich czynności polegały przede wszystkim na pracy głębokiej – ale takiego rodzaju, jakiego jeszcze nie poznaliśmy. Brattain, opierając się na najnowszych pomysłach teoretycznych Bardeena, opracowywał w skupieniu projekt eksperymentalny; potem Bardeen analizował, co wynika z eksperymentów Brattaina, starając się rozszerzyć ramy teoretyczne, aby uwzględnić w nich rezultaty eksperymentów. Jest to przykład kolektywnej pracy głębokiej (powszechnej w kręgach naukowych), która wykorzystuje „efekt tablicy”, jak to nazywam. W przypadku niektórych problemów współpraca z inną osobą przy przysłowiowej wspólnej tablicy może przyczyniać się do osiągnięcia większej głębi niż podczas samotnej pracy. Obecność drugiej osoby, która czeka na twój następny pomysł – czy to w tym samym pokoju, czy wirtualnie – pomaga przezwyciężyć naturalną skłonność do unikania głębi. Możemy teraz wysnuć pewne wnioski praktyczne co do roli kolektywnego wysiłku w pracy głębokiej. Sukces uczonych z Budynku 20 i Bell Labs pokazuje, że owocna praca głęboka nie wymaga zupełnej izolacji. Ich przykład dowodzi wręcz, że w przypadku wielu rodzajów pracy – zwłaszcza poszukiwania nowatorskich rozwiązań – kolektywne działanie może przynieść lepsze rezultaty. Powinniśmy więc wziąć to pod uwagę przy rozpatrywaniu kwestii, w jaki sposób uczynić pracę głęboką częścią naszego życia zawodowego. Należy jednak pamiętać o dwóch rzeczach. Po pierwsze, rozpraszanie uwagi szkodzi pracy głębokiej. Dlatego model „piasty i szprych” ma podstawowe znaczenie. Oddziel swoje swobodne kontakty z innymi ludźmi od pracy głębokiej, która ma czerpać materiał z treści tych kontaktów. Powinieneś optymalizować obie czynności osobno, bo mieszanie ich ze sobą obniży efektywność jednej i drugiej. Po drugie, nawet po udaniu się na sesję głębokiego myślenia nie stroń od działań mogących wspomóc efekt tablicy. Pracując z inną osobą nad jakimś problemem, możecie stymulować się nawzajem do jeszcze wnikliwszego jego zgłębiania, co może przynieść lepsze wyniki w porównaniu z pracą w pojedynkę. Podczas pracy głębokiej należy więc brać pod uwagę możliwość współpracy, bo może ona być owocniejsza niż praca samotna. Nie wolno jednak posuwać jej tak daleko, aby zakłóciła niezbędną koncentrację. Bez niej nie uda się wyłowić niczego konkretnego i użytecznego z wiru idei, które nas otaczają. Realizuj strategie jak w wielkim biznesie Ta historia przeszła do legendy w branży konsultingowej. W połowie lat dziewięćdziesiątych profesor Harvard Business School Clayton Christensen odebrał telefon od Andy’ego Grove’a, dyrektora naczelnego i prezesa firmy Intel. Grove natknął się wcześniej na badania Christensena dotyczące tak zwanych przełomowych innowacji i prosił uczonego o przyjazd do Kalifornii. Chciał z nim porozmawiać o tym, jakie wnioski płyną dla Intela z jego teorii. Po przylocie Christensen wyłożył swoje tezy: często się zdarza, że spółki o ustalonej pozycji na rynku są niespodziewanie detronizowane przez nowe firmy. Te ostatnie oferują najpierw tani towar dla niezamożnych klientów, ale potem poprawiają jakość swoich produktów i zaczynają wchodzić na rynek klientów bogatych. Grove dostrzegł, że Intelowi grozi to niebezpieczeństwo ze strony producentów tanich procesorów, takich jak AMD i Cyrix. Obmyślił więc strategię, której efektem było powstanie rodziny procesorów Celeron. Ten tańszy produkt o gorszych parametrach skutecznie pomógł Intelowi odeprzeć atak konkurencji. Istnieje jednak mniej znana część tej historii. Christensen wspomina, że podczas przerwy w konferencji Grove zapytał go: „Jak mam to zrobić?”. W odpowiedzi Christensen zaczął omawiać strategię biznesową, wyjaśniając, że Grove mógłby założyć nową firmę i tak dalej. Prezes Intela przerwał mu szorstko: „To są wszystko akademickie teorie. Pytałem, jak mam to zrobić, a pan mi opowiada, co mam zrobić. Wiem, co robić, nie wiem tylko jak”34. Christensen wyjaśnił później, że różnica między co i jak ma podstawowe znaczenie, ale teoretycy o niej zapominają. Często bardzo łatwo jest opracować strategię konieczną do osiągnięcia jakiegoś celu, ale znacznie trudniej powiedzieć, jak wprowadzić ją w życie. O rozmowie Grove’a z Christensenem przeczytałem w przedmowie do książki The 4 Disciplines of Execution (Cztery dyscypliny realizacji). Książka ta opiera się na wielu przykładach z branży konsultingowej i omawia cztery „dyscypliny realizacji” (w skrócie 4DX), które mają pomóc firmom skutecznie wdrażać skomplikowane strategie. Czytając przedmowę Christensena, zwróciłem uwagę, że sprawa rozziewu między co i jak ma znaczenie dla moich starań o wygospodarowanie czasu na pracę głęboką. Tak jak Andy Grove dostrzegł konieczność konkurowania na rynku tanich procesorów, ja zrozumiałem, że trzeba postawić na pracę głęboką. Ktoś jednak powinien był mi podpowiedzieć, jak tę strategię wdrożyć. Zaintrygowany tą paralelą, postanowiłem wykorzystać metodę 4DX i ze zdziwieniem stwierdziłem, że znakomicie nadaje się ona do moich potrzeb. Koncepcja była przeznaczona dla świata wielkiego biznesu, ale jej podstawowe zasady stosują się do każdej dziedziny, w której trzeba wykonać jakieś ważne zadanie mimo wielu obowiązków i spraw rozpraszających uwagę. Poniżej omawiam cztery dyscypliny z modelu 4DX, odnotowując przy każdej, w jaki sposób można jej użyć do wyrabiania nawyku pracy głębokiej. Dyscyplina 1: Skoncentruj się na tym, co szalenie ważne Autorzy The 4 Disciplines of Execution stawiają tezę, że „im więcej starasz się zrobić, tym mniej osiągasz”35, a zatem realizacja powinna dotyczyć niewielkiej liczby „szalenie ważnych celów”. Ta prosta zasada ma pomóc skoncentrować energię pracowników firmy na osiąganiu realnych rezultatów. W przypadku osoby skupionej na pracy głębokiej wniosek jest taki, że powinna ona ustalić niewielką liczbę ambitnych celów, do których będzie dążyć w czasie godzin przeznaczonych na pracę głęboką. Ogólny apel: „Poświęcaj więcej czasu pracy głębokiej” nie budzi wielkiego entuzjazmu. Ale już konkretny cel, którego osiągnięcie przyniesie namacalne korzyści zawodowe, niezawodnie taki entuzjazm wzbudzi. W felietonie pod tytułem The Art of Focus (Sztuka koncentracji) David Brooks zalecał to podejście, wyjaśniając: Jeśli chcesz wygrać wojnę o uwagę, nie próbuj bronić się przed różnymi głupstwami, które znajdujesz na informacyjnym szwedzkim stole; staraj się wybrać to, co wzbudza przeraźliwą tęsknotę i niech ta przeraźliwa tęsknota usunie wszystko inne sprzed twoich oczu36. Kiedy zacząłem eksperymentować z 4DX, postawiłem sobie konkretny cel: opublikować w nadchodzącym roku akademickim pięć wartościowych artykułów naukowych. Był to bardzo ambitny cel, bo dotąd nie publikowałem aż tyle, a jego osiągnięcie wiązało się z wymiernymi nagrodami (zbliżał się termin decyzji co do mojego etatu profesorskiego). Jedno i drugie sprzyjało temu, żeby wyznaczony cel motywował mnie do działania. Dyscyplina 2: Działaj na podstawie progresywnych mierników Kiedy szalenie ważny cel został ustalony, trzeba dysponować miernikiem swojego sukcesu. W 4DX istnieją dwa rodzaje takich mierników: regresywne i progresywne. Mierniki regresywne dotyczą rzeczy, które próbujesz poprawić. Jeśli na przykład celem jest zwiększenie zadowolenia klientów twojej piekarni, to ważnym miernikiem regresywnym będzie poziom zadowolenia klientów. Jak wyjaśniają autorzy 4DX, szkopuł z miernikami regresywnymi polega na tym, że poznajemy je za późno, aby zmieniły nasz sposób działania: „Kiedy uzyskujemy o nich informacje, działalność, której dotyczą, należy już do przeszłości”37. Natomiast mierniki progresywne „mierzą nowe sposoby działania, które przyniosą sukces zgodnie z miernikami regresywnymi”. W przypadku piekarni dobrym miernikiem progresywnym jest liczba klientów, którzy otrzymają darmowe próbki wyrobów. Miernik ten da się łatwo zwiększyć poprzez rozdanie większej liczby próbek. W rezultacie mierniki regresywne prawdopodobnie też w końcu wzrosną. Innymi słowy, mierniki progresywne kierują twoją uwagę na poprawę sposobu działania, który bezpośrednio kontrolujesz w bliskiej przyszłości, co korzystnie wpłynie na twoje długofalowe cele. W przypadku osoby skoncentrowanej na pracy głębokiej nietrudno określić istotny miernik progresywny: jest nim czas spędzony w stanie pracy głębokiej poświęconej osiągnięciu szalenie ważnego celu. Wracając do moich doświadczeń, omawiana koncepcja miała duży wpływ na sposób, w jaki pokierowałem swoimi badaniami naukowymi. Wcześniej koncentrowałem się na miernikach regresywnych, takich jak liczba publikacji na rok. Mierniki te jednak nie miały wpływu na moje codzienne poczynania, ponieważ w krótkim czasie nie mogłem zrobić nic, co mogłoby szybko podnieść ten długoterminowy wskaźnik. Kiedy jednak zacząłem pilnować liczby godzin poświęcanych pracy głębokiej, miernik ten nagle stał się istotny w mojej codziennej działalności. Każda dodatkowa godzina pracy głębokiej była natychmiast odnotowywana w rejestrze. Dyscyplina 3: Prowadź rejestr wyników „Ludzie grają inaczej, kiedy zapisują wyniki”38 – piszą autorzy 4DX i wyjaśniają, że progresywne mierniki powinny być na bieżąco rejestrowane, aby wszyscy w firmie je znali. Taka tablica wyników motywuje do działania i stwarza atmosferę rywalizacji, skłaniając pracowników do koncentrowania się na rezultatach, nawet wtedy gdy inne wymagania również absorbują ich uwagę. Kiedy pracownicy zauważą, że miernik progresywny świadczy o ich sukcesie, będą się starali utrzymać poziom swoich wyników. Przy omawianiu dyscypliny 2 pisałem, że dla osoby skoncentrowanej na pracy głębokiej progresywnym miernikiem jest liczba godzin poświęconych tej pracy. Rejestr wyników tej osoby powinien być więc przedmiotem materialnym, na którym liczba ta została uwidoczniona. Podczas pierwszych eksperymentów z 4DX przyjąłem proste, lecz skuteczne rozwiązanie, jeśli chodzi o rejestr wyników. Poliniowałem poziomo kolorową tekturkę, po jednym rządku na każdy tydzień bieżącego semestru. Wpisałem daty dzienne każdego tygodnia i tekturkę przykleiłem taśmą do ściany obok komputerowego monitora (dzięki temu nie dało się jej nie zauważyć). W miarę upływu tygodnia „odhaczałem” godziny poświęcone pracy głębokiej, stawiając ptaszki w odpowiednim rządku. Aby maksymalnie zwiększyć motywację, ilekroć osiągałem ważny etap pracy (było to na przykład przeprowadzenie istotnego dowodu), odhaczałem ptaszka odpowiadającego godzinie, w której to się stało[11]. Chodziło o dwie rzeczy. Po pierwsze, dzięki temu mogłem naocznie powiązać ze sobą nagromadzone godziny pracy głębokiej z konkretnymi rezultatami. Po drugie, czynność ta pomagała mi ocenić, ile godzin pracy głębokiej potrzebuję, by osiągnąć dany wynik. Ponieważ liczba ta okazała się większa, niż zakładałem, postanowiłem przeznaczać na pracę głęboką więcej godzin tygodniowo. Dyscyplina 4: Stwórz system rozliczeń Zgodnie z koncepcją 4DX ostatnim krokiem, mającym pomóc w koncentracji na miernikach progresywnych, jest organizowanie „regularnych i częstych zebrań każdego zespołu, który ma osiągnąć szalenie ważny cel”. Podczas tych zebrań członkowie zespołu zapoznają się z rejestrem wyników, zobowiązują do konkretnych działań, aby do następnego zebrania poprawić wyniki, i relacjonują, jak zostały wypełnione zobowiązania podjęte na poprzednim zebraniu. Takie zebrania sprawozdawcze mogą trwać tylko kilka minut, ale żeby przyniosły efekty, muszą się odbywać regularnie. Według autorów 4DX dopiero po zastosowaniu dyscypliny 4 „następuje prawdziwa realizacja”39. Osoba skupiona na pracy głębokiej najprawdopodobniej nie będzie się z nikim spotykać, ale nie oznacza to, że nie potrzebuje regularnego rozliczania z wyników pracy. W tej książce wielokrotnie omawiam i rekomenduję zwyczaj tygodniowych rozliczeń, podczas których planuje się następny tydzień pracy (zob. Zasada 4). W trakcie eksperymentów z 4DX co tydzień analizowałem rejestr wyników – aby ucieszyć się z dobrych tygodni, zrozumieć, co spowodowało, że inne były złe, a przede wszystkim by zastanowić się, jak zapewnić dobre rezultaty w następnych dniach. Dzięki temu korygowałem swój rozkład dnia według progresywnego miernika. Bez rozliczeń nie mógłbym zwiększyć ilości pracy głębokiej tak znacznie, jak mi się to udało za ich pomocą. Koncepcja 4DX opiera się na fundamentalnym założeniu, że realizacja jest trudniejsza niż tworzenie strategii. Jej autorzy, po przeanalizowaniu setek przypadków, wyróżnili cztery podstawowe metody („dyscypliny”), które wydają się najskuteczniejsze w przezwyciężeniu tej trudności. Nic więc dziwnego, że te same metody mogą ułatwić ci osiągnięcie własnego celu: wyrobienie w sobie nawyku pracy głębokiej. Na zakończenie wróćmy jeszcze raz do przykładu z mojego życia. Próbując pierwszy raz zastosować 4DX, postanowiłem, że w roku akademickim 2013/2014 opublikuję pięć artykułów naukowych. Był to ambitny cel, bo w poprzednim roku ogłosiłem tylko cztery (z czego i tak byłem bardzo dumny). Podczas tego eksperymentu jasność celu w połączeniu z prostym, ale niezawodnym miernikiem moich wysiłków, czyli tekturką z liczbą przepracowanych godzin, pozwoliły mi osiągnąć bezprecedensowe wyniki. Oceniając rzecz z perspektywy czasu, wiem, że wzrosła nie tyle liczba okresów pracy głębokiej, ile ich regularność. Kiedy dawniej okresy tej pracy zagęszczały się tuż przed terminem oddania artykułu, dzięki 4DX mój umysł pozostawał skoncentrowany przez cały rok. Muszę przyznać, że był to bardzo męczący rok (zwłaszcza że jednocześnie pisałem tę książkę). Zarazem jednak przyniósł potwierdzenie skuteczności koncepcji 4DX: latem 2014 roku miałem przyjętych do publikacji aż dziewięć artykułów, czyli ponad dwa razy więcej niż w którymkolwiek z poprzednich lat. Bądź leniwy W artykule na blogu „New York Timesa” eseista i karykaturzysta Tim Kreider zamieścił pamiętną autocharakterystykę: „Nie jestem zapracowany. Spośród znanych mi ambitnych osób jestem największym leniem”40. Jednakże w miesiącach poprzedzających ten artykuł niechęć Kreidera do gorączkowej pracy została wystawiona na próbę. Oto jak sam o tym pisał: Z powodu nawału obowiązków zawodowych powoli, zrazu niedostrzegalnie, stawałem się zapracowanym człowiekiem… co dzień rano moja skrzynka pocztowa była pełna e-maili, w których proszono mnie o zrobienie czegoś, czego nie chciałem robić, albo stawiano mnie wobec problemów, które od ręki musiałem rozwiązać. Jakie znalazł wyjście z sytuacji? Schronił się w „nieznanym miejscu”, gdzie nie było telewizji ani internetu (żeby wejść do sieci, musiał pojechać rowerem do miejscowej biblioteki). Mógł tam nie reagować na dokuczliwy natłok drobnych spraw, które osobno mogły się wydawać nieszkodliwe, ale razem wzięte mocno ingerowały w jego nawyk pracy głębokiej. „Przypomniałem sobie, jak wyglądają jaskry, pluskwiaki i gwiazdy – opowiadał Kreider o swoim odosobnieniu. – Czytam. I po raz pierwszy od miesięcy coś wreszcie napisałem”. Należy zauważyć, że Kreider to nie Thoreau. Nie uciekł od zabieganego świata, by napisać wyrafinowaną krytykę społeczną. Przeniósł się w nieznane miejsce z zaskakującego, ale ściśle praktycznego powodu: dzięki temu lepiej pracuje. Sam to wyjaśnia: Próżnowanie to nie zwykłe wakacje, przywara albo słabość; jest tak samo nieodzownie potrzebne mózgowi jak witamina D ciału. Bez niego cierpimy na chorobę umysłową, która okalecza nas w takim samym stopniu jak krzywica… paradoksalnie, próżnowanie jest konieczne, żeby coś zrobić41. Mówiąc o „zrobieniu czegoś”, Kreider nie ma oczywiście na myśli płytkich czynności. Zazwyczaj im więcej czasu poświęcimy pracy płytkiej, tym więcej zrobimy. Jednakże jako artysta i pisarz Kreider zajmuje się pracą głęboką, której efektem są rzeczy naprawdę wartościowe. Dlatego uważa, że jego umysł musi regularnie odpoczywać. Opisana w tym podrozdziale strategia idzie za przykładem Kreidera: powinniśmy regularnie i na dłuższy czas odrywać się od spraw zawodowych i oddawać próżnowaniu, bez którego paradoksalnie nie da się wykonać pracy (głębokiej). Jest wiele sposobów, aby to osiągnąć. Można na przykład, tak jak Kreider, całkowicie uciec od płytkich zajęć, ukrywając się w „nieznanym miejscu”. Większość ludzi jednak nie może sobie na to pozwolić. Sugeruję więc bardziej praktyczne, lecz mimo to niezwykle skuteczne rozwiązanie. Po zakończeniu dnia roboczego aż do następnego ranka przestajesz się zajmować sprawami zawodowymi: żadnego sprawdzania skrzynki pocztowej po kolacji, żadnego analizowania odbytych rozmów i żadnego planowania, jak rozwiązać kolejny problem – przestajesz myśleć o pracy i już. Jeśli potrzebujesz więcej czasu, wydłuż dzień pracy. Kiedy jednak już go skończyłeś, musisz mieć wolny umysł i, tak jak Kreider, zacząć dostrzegać jaskry, pluskwiaki i gwiazdy. Zanim przedstawię kilka metod, które pomagają realizować tę strategię, chciałbym dokładniej wyjaśnić, dlaczego pauza będzie korzystna dla twojej zdolności do tworzenia rzeczy wartościowych. Znamy oczywiście opinię Tima Kreidera, ale warto poświęcić trochę czasu, aby zapoznać się z jej teoretycznym uzasadnieniem. Literatura przedmiotu podaje następujące trzy wyjaśnienia42. Powód 1: Przerwa sprzyja odkrywczym pomysłom Rozpatrzmy fragment artykułu, który ukazał w czasopiśmie „Science”: się w 2006 roku W nauce od stuleci podkreśla się korzystny wpływ, jaki na podejmowanie decyzji ma świadomy namysł… W artykule chcemy zbadać, czy pogląd ten jest uzasadniony. Nasza hipoteza głosi, że nie43. Za tym prostym stwierdzeniem kryje się śmiała teza. Autorzy artykułu, pod kierunkiem holenderskiego psychologa Apa Dijksterhuisa, postanowili dowieść, że niektóre decyzje powinny być pozostawione naszej podświadomości. Ich zdaniem świadome roztrząsanie pewnych spraw przed podjęciem decyzji prowadzi do gorszych rezultatów niż zebranie niezbędnych informacji i pozostawienie wniosków podświadomości. Zespół Dijksterhuisa odkrył ten efekt, przekazując badanym zestaw informacji potrzebnych do podjęcia decyzji o kupnie samochodu. Połowie badanych kazano przemyśleć podane informacje i podjąć najlepszą decyzję. Druga połowa po zapoznaniu się z informacjami zabawiała się rozwiązywaniem nietrudnych łamigłówek, a potem musiała od ręki powziąć decyzję, nie mając czasu się nad nią zastanowić. Okazało się, że druga grupa podjęła trafniejsze decyzje. Na podstawie wyników tych badań Dijksterhuis i współpracownicy sformułowali teorię nieświadomego namysłu (unconscious thought theory, UTT). Wyjaśnia ona różne role, jakie w procesie podejmowania decyzji odgrywa świadomy i nieświadomy namysł. Według UTT do podjęcia decyzji wymagającej zastosowania ścisłych reguł konieczny jest świadomy namysł. Jeśli na przykład musimy przeprowadzić rachunek matematyczny, tylko świadomie jesteśmy w stanie zastosować reguły arytmetyczne, bez których nie otrzymamy poprawnego wyniku. Natomiast przy decyzjach, przy których wchodzi w grę wiele informacji i dużo niejasnych, a może nawet sprzecznych ze sobą uwarunkowań, nieświadomy namysł będzie skuteczniejszy. Zgodnie z UTT wynika to stąd, że nieświadome obszary mózgu mają większą przepustowość włókien nerwowych, dzięki czemu mogą przenosić więcej informacji i wyławiać więcej potencjalnych rozwiązań niż ośrodki świadomego myślenia. świadomy umysł jest jak domowy komputer, na którym dzięki starannie napisanym programom można poprawnie rozwiązywać nieskomplikowane zadania. Natomiast umysł nieświadomy przypomina wielkie bazy danych Google’a, w których statystyczne algorytmy przeszukują terabajty nieuporządkowanych informacji, wyszukując zaskakująco przydatne rozwiązania trudnych problemów. Wniosek z tego jest taki, że dając świadomości czas na odpoczynek, pozwalamy podświadomości zająć się rozwiązywaniem najbardziej skomplikowanych kwestii zawodowych. Nawyk wyłączania się niekoniecznie zatem zmniejsza ilość czasu, jaką poświęcamy produktywnej pracy – zmienia jedynie rodzaj tej pracy. Powód 2: Przerwa pomaga odnowić zapasy energii potrzebnej do pracy głębokiej W często cytowanej pracy, zamieszczonej w miesięczniku „Psychological Science” w 2008 roku, opisano prosty eksperyment. Badanych podzielono na dwie grupy. Pierwszą poproszono o pójście na spacer po arboretum nieopodal uniwersytetu w Ann Arbor w stanie Michigan. Drugą wysłano na przechadzkę po ruchliwym centrum miasta. Po powrocie obie grupy otrzymały do rozwiązania test zdolności pamięciowej, wymagający dużej koncentracji uwagi. Okazało się, że grupa przebywająca na łonie natury uzyskała o 20 procent lepsze wyniki. Jej przewaga utrzymała się również w następnym tygodniu, kiedy badacze pierwszą grupę wysłali do miasta, a drugą do arboretum. Tak więc to nie zdolności konkretnych badanych zdecydowały o wynikach, ale to, czy spacerowali po lesie, czy po mieście. Przytoczone badanie jest jednym z wielu, które potwierdzają teorię odzyskiwania uwagi (attention restoration theory, ART). Według tej teorii spędzanie czasu na łonie przyrody może zwiększyć naszą zdolność koncentracji. ART sformułowali w latach osiemdziesiątych psychologowie z University of Michigan, Rachel Kaplan i Stephen Kaplan44 (współautor, wraz z Markiem Bermanem i Johnem Jonidesem, omówionych wcześniej badań z 2008 roku45). Teoria opiera się na pojęciu zmęczenia uwagi. Koncentracja wymaga uwagi skierowanej, jak się to nazywa w ART. A jej zasoby są ograniczone: jeśli się je wyczerpie, koncentracja jest bardzo trudna. (Do naszych celów możemy zasoby uwagi skierowanej uważać za to samo, co Baumeister nazwał rezerwami siły woli, o których mówiliśmy na początku tego rozdziału[12]). Autorzy badań z 2008 roku dowodzą, że chodzenie po ruchliwych ulicach wymaga uwagi skierowanej. W jego trakcie trzeba bowiem rozwiązywać skomplikowane zadania, na przykład przejść przez ulicę tak, żeby nie wpaść pod samochód, albo wyminąć grupę turystów tarasujących chodnik. Po zaledwie 50 minutach takiego spaceru zapas uwagi skierowanej był u badanych niewielki. Natomiast podczas chodzenia w plenerze jesteśmy wystawieni na „fascynujące bodźce”, jak to nazywa Marc Berman, podając jako przykład zachody słońca46. Bodźce te „umiarkowanie pobudzają uwagę, dając nam szansę na uzupełnienie zasobów skoncentrowanej uwagi”. Innymi słowy, kiedy jesteśmy na łonie natury, nie musimy kierować naszej uwagi, bo nie ma tam wielu problemów do rozwiązania (takich jak przejście przez ruchliwą ulicę). Jednocześnie odbieramy wystarczająco dużo ciekawych bodźców, by zająć umysł, który w rezultacie nie potrzebuje szukać sobie przedmiotów uwagi. Dzięki temu mamy czas uzupełnić zasoby uwagi skierowanej. Pięćdziesiąt minut takiego uzupełniania spowodowało u badanych skokowy wzrost koncentracji. (Można by oczywiście dowodzić, że oglądanie zachodu słońca w naturalnym otoczeniu dobrze ludzi nastraja i to dobry nastrój odpowiada za późniejsze lepsze wyniki testu. Naukowcy jednak obalili tę hipotezę, nie mając litości dla badanych i powtarzając eksperyment podczas surowej zimy w Ann Arbor. Spacerowanie na trzaskającym mrozie nie wprawiło badanych w dobry humor, a mimo to po powrocie uzyskali lepsze wyniki niż druga grupa). Dla nas ważne jest to, że ART nie ogranicza się do kwestii korzystnego wpływu natury. Sednem teorii jest teza, że można przywrócić zdolność kierowania uwagi, jeśli pozwoli się człowiekowi odpocząć od tej aktywności. Spacer w plenerze jest takim umysłowym odpoczynkiem, ale to samo można powiedzieć o wielu relaksujących czynnościach, o ile dostarczają nam one podobnie „fascynujących bodźców” i uwalniają od skierowanej koncentracji. Swobodna rozmowa z przyjacielem, słuchanie muzyki podczas przyrządzania kolacji, zabawa z dziećmi, przebieżka – czyli czynności, które wypełnią ci czas wieczorem, po pracy – pełnią tę samą funkcję przywracania zasobów uwagi, co spacerowanie na łonie natury. Jeśli natomiast będziesz przerywać wieczorny odpoczynek sprawdzaniem poczty i odpisywaniem na listy albo przez kilka godzin po kolacji będziesz pracować, goniąc zbliżający się termin, pozbawisz ośrodki uwagi skierowanej niezbędnego odpoczynku. Nawet jeśli ta dodatkowa praca trwa niedługo, nie pozwali ci na osiągnięcie stanu głębszego relaksu i odzyskanie uwagi. Tylko pewność, że praca w danym dniu została zakończona, może przekonać mózg, by odpowiednio zmniejszył aktywność i rozpoczął ładowanie baterii na następny dzień. Inaczej rzecz ujmując, jeśli będziesz próbował „ukraść” z wieczornych odpoczynków pewną ilość czasu, może to spowodować zmniejszenie twojej efektywności następnego dnia. W rezultacie nazajutrz zrobisz mniej, niż gdybyś przestrzegał zakazu pracy wieczorem. Powód 3: Praca, którą moglibyśmy wykonać w czasie wieczornej przerwy, jest zwykle mało istotna I ostatni argument, który przemawia za tym, żeby po zakończeniu pracy w danym dniu nie wznawiać jej. Wróćmy na chwilę do Andersa Ericssona, twórcy teorii ćwiczeń celowych. Jak była o tym mowa w pierwszej części, ćwiczenia celowe to planowe rozwijanie naszych umiejętności. Dzięki nim możemy lepiej wykonywać określone zadania. Praca głęboka i ćwiczenia celowe mają ze sobą wiele wspólnego. Do celów niniejszych rozważań możemy posłużyć się celowymi ćwiczeniami jako ekwiwalentem czynności trudnych poznawczo. W artykule z 1993 roku The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance (Rola ćwiczeń celowych w zdobywaniu mistrzowskich umiejętności) Ericsson omawia literaturę naukową poświęconą zdolności jednostki do pracy trudnej poznawczo47. Zauważa tam, że dla nowicjusza godzina intensywnej koncentracji wydaje się kresem możliwości, tymczasem dla specjalistów mogą to być aż cztery godziny, chociaż rzadko więcej. Na przykład w jednej z omawianych przez Ericssona prac analizowano przypadek grupy elitarnych skrzypków z berlińskiego Universität der Künste. ćwiczyli oni przez mniej więcej trzy i pół godziny dziennie, zwykle w dwóch sesjach. Niżej wykwalifikowani muzycy spędzali na tego rodzaju pracy głębokiej mniej czasu. Z badań tych wynika, że nasza zdolność do pracy głębokiej w danym dniu jest ograniczona. Jeżeli starannie układamy plan zajęć (używając na przykład strategii produktywności opisanych w rozdziale o zasadzie 4), powinniśmy wykorzystać cały potencjał pracy głębokiej, jaki mamy w danym dniu pracy. Dlatego wieczorem nie będziemy już zdolni do efektywnej pracy głębokiej. Wszelka praca, którą wykonujemy o tej porze, nie będzie wartościową działalnością, mającą znaczenie dla naszej kariery zawodowej; najprawdopodobniej nasza aktywność ograniczy się do płytkich zadań o małej wartości (wykonywanych w powolnym tempie, mało energicznie). A zatem unikając pracy wieczorem, niczego nie tracimy. Przedstawione wyżej powody uzasadniają strategię, zgodnie z którą należy jasno wyznaczyć granicę dnia pracy. Zakończymy ten rozdział kilkoma uwagami dotyczącymi jej stosowania. Żeby strategia przyniosła korzyść, nie wolno po zakończeniu dnia pracy zajmować się nawet najdrobniejszymi sprawami zawodowymi. Dotyczy to przede wszystkim sprawdzania poczty elektronicznej i zaglądania na strony internetowe związane z pracą. W obu wypadkach nawet krótki kontakt ze sprawami zawodowymi może uruchomić strumień myśli, które na długi czas zaprzątną twoją uwagę i pozbawią umysł niezbędnego relaksu (większość ludzi wie z własnego doświadczenia, że po przeczytaniu w sobotę rano alarmującego e-maila przez cały weekend nie sposób myśleć o niczym innym). Innym czynnikiem powodzenia naszej strategii jest kończenie pracy specjalnym rytuałem. Rytuał powinien dawać pewność, że wszelkie niedokończone zadania lub sprawy zostały przejrzane i albo (1) mamy wiarygodny plan ich dokończenia, albo (2) zostały doprowadzone do punktu, od którego w stosownym czasie będzie można je kontynuować. Procedura ta powinna być ciągiem kroków, które wykonujemy zawsze, jeden po drugim. Należy też wymyślić sobie rytualny zwrot, który wypowiada się w chwili zakończenia obrządku (ja mówię wówczas: „Zamykanie ukończone”). Ten ostatni krok wygląda teatralnie, ale dzięki niemu twój umysł otrzymuje prosty sygnał, że przez resztę dnia można nie myśleć o pracy. Aby zilustrować to na konkretnym przykładzie, opiszę własny rytuał kończenia pracy (którym zacząłem się posługiwać podczas pisania rozprawy doktorskiej i który od tego czasu w tej czy innej formie stosuję). Najpierw ostatni raz zaglądam do skrzynki pocztowej, żeby sprawdzić, czy nie ma w niej nic, co wymagałoby pilnej odpowiedzi przed końcem dnia. Następnie wszelkie zadania, o których myślę lub które odnotowałem w ciągu dnia, wpisuję na listy zadań do wykonania. (Do przechowywania list używam programu Google Docs, bo lubię mieć do nich dostęp z każdego komputera – ale szczegóły techniczne nie są istotne). Po otwarciu list szybko je przeglądam, a potem spoglądam na następne kilka dni w kalendarzu. W ten sposób upewniam się, czy nie ma jakiejś pilnej sprawy, o której zapomniałem, albo czyhających na mnie ważnych terminów lub spotkań. W tym momencie sprawdziłem już wszystko, co należało. Żeby zakończyć rytuał, sporządzam szkicowy plan pracy na następny dzień. Gdy plan jest gotów, mówię: „Zamykanie ukończone”, i od tej chwili przestaję myśleć o pracy – aż do następnego ranka. Koncepcja rytuału kończenia pracy może na pierwszy rzut oka wydawać się egzotyczna, ale istnieje uzasadniony powód, by z niej nie rezygnować. Powód ten to tak zwany efekt Zeigarnik, nazwany imieniem psycholog eksperymentalnej z początku XX wieku Blumy Zeigarnik. Polega on na tym, że niedokończone zadania długo zaprzątają naszą uwagę. Jeśli o piątej po południu po prostu przestaniesz robić to, co robisz, oznajmiając: „Koniec na dzisiaj”, najprawdopodobniej będzie ci trudno zapomnieć o sprawach zawodowych. Zgodnie bowiem z eksperymentami Zeigarnik przez cały wieczór twoje myśli będą powracać do niezałatwionych spraw. Problem ten może się wydawać nie do rozwiązania. Jak potwierdzi każdy bardzo zajęty pracownik umysłowy, zawsze istnieją jakieś niewykonane zadania. Myśl, że kiedykolwiek można osiągnąć stan, w którym wszystko jest załatwione, to mrzonka. Na szczęście nie musimy zakończyć zadania, żeby przestać o nim myśleć. W sukurs przychodzi nam przyjaciel z początku tego rozdziału, psycholog Roy Baumeister, który razem z Emerem Jamesem Masicampo napisał artykuł zatytułowany żartobliwie Consider It Done! (Załatwione!). Autorzy pracy rozpoczęli od powtórzenia efektu Zeigarnik u badanych: przydzielali im zadanie, po czym bez pardonu przeszkadzali w jego wykonywaniu. Odkryli jednak, że można znacznie zmniejszyć skalę wspomnianego efektu, jeśli poprosi się badanych, zaraz po przerwaniu im pracy, o sporządzenie planu ukończenia przerwanego zadania. W artykule czytamy: „Opracowanie konkretnego planu osiągnięcia jakiegoś celu może więc nie tylko ułatwić jego osiągnięcie, ale także uwolnić zasoby poznawcze, które zostaną wykorzystane do innych zadań”48. Rytuał kończenia pracy zwiększa skuteczność tej metody niwelowania efektu Zeigarnik. Chociaż nie obliguje cię do zaplanowania realizacji każdego zadania z listy (co byłoby kłopotliwe), zmusza jednak do przyjrzenia się tym zadaniom przed sporządzeniem planu na następny dzień. Dzięki rytuałowi zyskujemy pewność, że żadne zadanie nie zostanie zapomniane: każde będzie codziennie analizowane i w odpowiednim terminie wykonane. Umysł zostaje więc uwolniony od konieczności myślenia o tych zadaniach – obowiązek przejął rytuał kończenia pracy. Rytuały kończenia pracy mogą irytować, bo wydłużają dzień roboczy o dziesięć do piętnastu minut (a czasem więcej). Są jednak konieczne, żebyśmy mogli w pełni korzystać z zaplanowanego odpoczynku. Wiem z doświadczenia, że wyrobienie nawyku kończenia pracy w sposób zrytualizowany trwa od tygodnia do dwóch. Dopiero po upływie tego czasu umysł na tyle ufa rytuałowi, że przestaje wieczorem myśleć o sprawach zawodowych. Ale gdy rytuał się utrwali, stanie się stałym elementem twojego życia – do tego stopnia, że pominięcie go wprawi cię w niepokój. Dziesięciolecia badań psychologicznych dowodzą, że kiedy mózg ma okazję do regularnego odpoczynku, jakość pracy głębokiej jest wyższa. Kiedy pracujesz, pracuj ciężko. Gdy skończysz pracę, nie wracaj do niej. Twój średni czas odpowiedzi na e-maila może nieco wzrosnąć, ale nazajutrz zrekompensujesz to z nawiązką efektywniejszą pracą głęboką, bo będziesz bardziej skoncentrowany niż twoi zmęczeni koledzy. ZASADA 2 NIE BROŃ SIĘ PRZED NUDĄ Żeby lepiej zrozumieć, jak ludzie opanowują sztukę pracy głębokiej, warto w dzień powszedni przyjść do synagogi Knesses Yisroel w Spring Valley w stanie Nowy Jork. O szóstej rano na parkingu stoi co najmniej dwadzieścia samochodów. W świątyni dwudziestu kilku członków kongregacji pracuje nad świętymi tekstami – jedni odczytują bezgłośnie słowa starożytnego języka, inni dyskutują w parach. W końcu sali rabin kieruje dyskusją liczniejszej grupy wiernych. Kongregacja w Spring Valley to tylko ułamek kilkusettysięcznej społeczności ortodoksyjnych Żydów. Jej członkowie jak w każdy dzień powszedni wstali wcześnie, żeby uczynić zadość centralnemu przykazaniu swojej religii: codziennie studiować pisemną tradycję rabinicznego judaizmu1. Z kongregacją Knesses Yisroel zapoznał mnie Adam Marlin, jej członek i jeden ze stałych uczestników porannych zebrań. Jak mi wyjaśnił, jego celem jest odczytanie jednej strony Talmudu dziennie (choć czasami nawet to mu się nie udaje). Często pracuje nad tekstem z partnerem (jest to tradycyjna metoda studiowania Talmudu, tak zwana chawruta), aby zmusić umysł do maksymalnego wysiłku. U Marlina interesuje mnie nie jego wiedza talmudyczna, ale rodzaj pracy, którą wykonuje, by tę wiedzę posiąść. W naszej rozmowie podkreślał, że jego poranny rytuał wiąże się z wielkim wysiłkiem umysłowym. „To niezwykła i trudna dyscyplina, wymagająca głównie «pracy głębokiej» (o której piszesz) – wyjaśnił. – Prowadzę prosperujący interes, ale często bywa, że nigdzie nie muszę wytężać mózgu tak jak tutaj”. Rabin wytłumaczył kiedyś Marlinowi, że taka jest natura studiów talmudycznych: „Nie możesz uznać, że wykonałeś codzienne zadanie, jeśli nie osiągnąłeś kresu umysłowych możliwości”. Marlin, w przeciwieństwie do wielu ortodoksyjnych Żydów, późno nawrócił się na wiarę przodków, bo dopiero po dwudziestce rozpoczął systematyczne studia nad Talmudem. Ten fakt jest dla nas ważny, ponieważ dzięki niemu Marlin mógł dokładnie ocenić efekty swoich studiów talmudycznych. Wnioski, do których doszedł, zdziwiły go. Rozpoczynając studia, był znakomicie wykształcony – miał dyplomy trzech elitarnych uniwersytetów amerykańskich – tymczasem niektórzy jego współwyznawcy chodzili tylko do małych szkół religijnych. Mimo to pod względem sprawności intelektualnej bili go na głowę. „Wielu z nich odnosi duże sukcesy [zawodowe] – opowiadał – ale to nie żadna elitarna szkoła tak rozwinęła ich intelekt, tylko codzienne studia, które rozpoczęli czasem już w piątej klasie”. Po jakimś czasie Marlin zauważył, że jego zdolność głębokiego myślenia wzrosła. „Ostatnio mam bardziej twórcze pomysły – zwierzył mi się. – Jestem przekonany, że ma to związek z codziennymi ćwiczeniami umysłowymi. Ten konsekwentny wysiłek od wielu lat zwiększa moją wydolność umysłową. Nie taki był mój cel, kiedy zaczynałem, ale skutek jest oczywisty”. Historia Adama Marlina uwypukla ważną rzecz: umiejętność wytężonej koncentracji trzeba ćwiczyć. Prawda ta może się wydawać oczywista, gdy zostanie wypowiedziana, ale większość ludzi podchodzi do tej sprawy inaczej. Sam wiem, że koncentrację traktuje się zwykle jak nawyk, niczym czyszczenie zębów nicią dentystyczną. Zdajemy sobie sprawę, że czynność ta nam służy i umiemy ją wykonywać, ale z braku motywacji ją zaniedbujemy. Takie przekonanie jest wygodne, bo wynika z niego, że można z dnia na dzień przestawić swoje życie zawodowe i zacząć pracować w skupieniu, nie rozpraszając uwagi – jeśli tylko znajdziemy odpowiednią motywację. Zapomina się, że stan koncentracji trudno osiągnąć i do zwiększenia „wydolności umysłowej” konieczne są godziny ćwiczeń. Twórcze pomysły, na których brak Adam Marlin teraz nie narzeka, mają niewiele wspólnego z jego decyzją, żeby głębiej myśleć, ale bardzo dużo z codziennym ćwiczeniem tej zdolności. Wynikają stąd ważne konsekwencje: wysiłki w celu pogłębienia koncentracji niewiele dadzą, jeśli nasz umysł będzie nadal uzależniony od czynników rozpraszających uwagę. Tak samo jak sportowcy nie mogą zaniedbywać swoich ciał również poza treningami, tak my nie osiągniemy najgłębszych poziomów koncentracji, jeśli będziemy bronić się przed najkrótszą chwilą nudy. Potwierdzenie tej tezy można znaleźć w badaniach Clifforda Nassa. Ten nieżyjący już profesor komunikacji językowej na uniwersytecie Stanforda był autorem znanych prac o modelach zachowań w epoce cyfrowej. Jego badania pokazały między innymi, że ciągłe przesiadywanie w internecie ma trwały negatywny wpływ na nasz mózg. W rozmowie z dziennikarzem radiowym Irą Flatowem z 2010 roku Nass tak podsumował wyniki tych badań: Mamy więc wagę, która pozwala podzielić ludzi na dwie grupy: jedna przez cały czas wykonuje wiele zadań jednocześnie, a druga robi to rzadko. Różnice są niesamowite. Ludzie z pierwszej grupy nie umieją oddzielić ziarna od plew. Nie potrafią niczego zapamiętać, są stale rozkojarzeni. Pobudzają znacznie rozleglejsze partie mózgu, niż wymaga tego wykonywane zadanie… można powiedzieć, że są umysłowymi wrakami. Flatow zapytał Nassa, czy osoby stale rozkojarzone zdają sobie z tego sprawę: Ludzie, z którymi rozmawialiśmy, ciągle powtarzali: „Kiedy naprawdę muszę się skoncentrować, wyłączam wszystko i jestem skupiony jak promień lasera”. Niestety, wyrobili w sobie nawyki umysłowe, które nie pozwalają im być skupionymi jak promień lasera. Są pochłaniaczami informacyjnej sieczki. Nie umieją się nie rozpraszać2. [podkreślenie moje] Nass odkrył, że kiedy przyzwyczaimy mózg do rozpraszania uwagi na życzenie, trudno nam będzie pozbyć się tego nałogu, nawet jeśli akurat chcemy się skoncentrować. Mówiąc konkretniej: jeśli każda chwila potencjalnej nudy w naszym życiu – powiedzmy konieczność odstania pięciu minut w kolejce albo poczekania na przyjaciół w restauracji – jest wypełniona zaglądaniem do smartfona, to nasz mózg najprawdopodobniej został trwale przeprogramowany. W efekcie, tak jak „umysłowe wraki” z badań Nassa, nie jesteśmy już zdolni do pracy głębokiej – nawet jeśli regularnie przeznaczamy pewien czas na ćwiczenie koncentracji. Zasada 1 uczy, jak włączyć pracę głęboką do życia zawodowego i wspomagać ją procedurami i rytuałami, które pomogą ci osiągnąć maksymalny (w danej chwili) poziom zdolności koncentracji. Zasada 2 pozwoli ci znacznie zwiększyć ten poziom. Omówione dalej strategie opierają się na założeniu, że optymalne wykorzystanie nawyku pracy głębokiej wymaga ćwiczeń. Jak już wyjaśniliśmy wyżej, ćwiczenia te muszą odpowiadać dwóm celom: pierwszym jest zwiększenie zdolności intensywnej koncentracji, a drugim przezwyciężenie pokusy rozpraszania uwagi. Strategie zawierają różne elementy: od odcięcia się od „rozpraszaczy uwagi” do opanowania specjalnej formy medytacji. Wszystkie składają się na praktyczny sposób transformacji umysłu od stanu, w którym ciągle się rozprasza i nie zna koncentracji, do takiego, gdy naprawdę jest zdolny do skupienia się jak promień lasera. Nie rób sobie odpoczynków od rozpraszania uwagi. Rób odpoczynki od koncentracji Wielu ludzi zakłada, że w razie potrzeby może łatwo przestawić się ze stanu rozproszenia uwagi na stan koncentracji. Jak jednak wykazaliśmy, założenie to jest zbyt optymistyczne: gdy raz zostaliśmy zaprogramowani na rozpraszanie uwagi, trudno nam oprzeć się pokusie. Nasza strategia ma pomóc ci przeprogramować mózg i skonfigurować go tak, żeby lepiej potrafił się skupić. Zanim przejdziemy do szczegółów, rozpatrzmy popularny, choć niewystarczający sposób na nałóg rozpraszania uwagi: internetowy szabat (czasami nazywany cyfrowym detoksem). W swojej podstawowej formie przewiduje on internetową abstynencję, zwykle przez jeden dzień w tygodniu. Jak wiadomo, żydowski szabat jest okresem wyciszenia i refleksji, w którym kontempluje się Boga i jego dzieła. Zgodnie z tym wzorem szabat internetowy ma przypomnieć o tym, co tracimy, gdy jesteśmy przyklejeni do ekranu. Nie wiadomo dokładnie, kto pierwszy rzucił pomysł internetowego szabatu, ale zasługę jego popularyzacji często przypisuje się dziennikarzowi Williamowi Powersowi. To on w 2010 roku wylansował ten rytuał w Hamlet’s BlackBerry, książce o nowoczesnej technice i szczęściu3. W późniejszym wywiadzie Powers ujął rzecz krótko: „Róbcie tak, jak robił Thoreau, czyli uczcie się trochę wyłączać w świecie nieustannych połączeń – nie uciekajcie od niego”4. Wiele rad mających rozwiązać problem rozpraszania uwagi opiera się na tym ogólnym przepisie: trzeba od czasu do czasu odpocząć od nieustannego zgiełku. Jedni przeznaczają na to miesiąc lub dwa w roku, inni stosują się do wskazówki Powersa i robią sobie dzień przerwy w tygodniu, a jeszcze inni wyłączają się codziennie na godzinę lub dwie. Wszystkie sposoby przynoszą pewną korzyść. Ale kiedy już wiemy, że problem rozpraszania uwagi ma przyczynę w określonym zaprogramowaniu umysłu, jest dla nas jasne, że internetowy szabat nie stanowi skutecznej recepty. Jeśli odżywiamy się zdrowo tylko raz w tygodniu, nie mamy szans schudnąć, bo przez większość czasu się objadamy. Jeśli więc tylko jeden dzień w tygodniu opieramy się rozpraszaczom uwagi, nie zmniejszymy w istotnym stopniu podatności mózgu na te bodźce, bo przez większość czasu będziemy na nie wystawieni. Proponuję więc alternatywne wyjście. Zamiast od czasu do czasu odpoczywać od rozpraszaczy, żeby móc się skupić, odpoczywajmy czasami od koncentracji, pozwalając sobie na rozpraszanie uwagi. Nadajmy tej propozycji konkretniejszy kształt i zróbmy upraszczające założenie, że korzystanie z internetu jest równoznaczne z poszukiwaniem bodźców rozpraszających uwagę. (Można oczywiście korzystać z internetu w sposób skupiony i głęboki, ale dla nałogowca jest to bardzo trudne). Przyjmijmy też, że praca bez internetu jest tożsama z pracą bardziej skupioną. (Można rzecz jasna znaleźć sposoby rozpraszania uwagi bez łączenia się z siecią, ale tym na ogół łatwiej się oprzeć). Przy tych założeniach nasza strategia wygląda następująco: zaplanuj, kiedy będziesz korzystać z internetu, a w innym czasie unikaj go całkowicie. Prowadź rejestr, w którym zapisujesz, kiedy następnym razem możesz skorzystać z internetu. Do tego momentu nie wolno ci wchodzić do sieci – choćby nie wiem jak cię kusiło. Korzystanie z usługi rozpraszającej uwagę samo przez się nie zmniejsza zdolności mózgu do koncentracji. Problem polega na ciągłym przerzucaniu się od czynności małobodźcowych i o dużej wartości do wielobodźcowych i o małej wartości, gdy tylko pojawia się chwila nudy lub trudny problem badawczy. Ono właśnie przyzwyczaja nasz umysł do nietolerancji na brak nowości. To nieustanne przerzucanie się można rozumieć jako osłabianie zdolności umysłowych, dzięki którym potrafimy selekcjonować czynniki rywalizujące o naszą uwagę. Porządkując korzystanie z internetu (a co za tym idzie, porządkując rozpraszanie uwagi), zmniejszamy do minimum częstość obcowania z rozpraszaczami i w ten sposób zwiększamy swoją zdolność selekcjonowania wspomnianych czynników. Jeśli na przykład zaplanowałeś, że następnym razem zajrzysz do internetu za pół godziny, ale zaczynasz się nudzić i chcesz czymś zająć uwagę, owo pół godziny stanie się dla ciebie treningiem koncentracji. W efekcie cały dzień, w którym zaplanowaliśmy korzystanie z internetu o ustalonych porach, staje się sesją umysłowej gimnastyki. Chociaż podstawowe założenie tej strategii jest proste, wprowadzenie jej w życie może się okazać niełatwe. Poniżej trzy ważne uwagi, które pomogą ci odnieść sukces. Uwaga 1: Strategia zdaje egzamin, nawet gdy twoja praca wymaga częstego korzystania z internetu lub szybkiego odpisywania na e-maile. Jeśli codziennie musisz wiele godzin spędzać w sieci albo szybko odpowiadać na listy, to nie ma w tym nic złego. Po prostu twoje sesje internetowe będą liczniejsze niż u kogoś, czyja praca nie wymaga tak częstego korzystania z internetu. Całkowita liczba lub czas trwania sesji nie mają nawet w przybliżeniu takiego znaczenia, jak to, czy twoje sesje poza internetem nie będą przerywane. Wyobraź sobie na przykład, że w ciągu dwóch godzin między zebraniami musisz co kwadrans sprawdzać skrzynkę pocztową. Powiedzmy też, że każde sprawdzenie zajmuje średnio pięć minut. Wystarczy więc w ciągu tych dwóch godzin zaplanować sesje internetowe co kwadrans, a resztę czasu przeznaczyć na sesje poza siecią. Wówczas w owym dwugodzinnym okresie około 90 minut będziesz poza internetem, czynnie przeciwstawiając się rozpraszaczom. Jest to znakomity trening koncentracji, niewymagający w dodatku dużych wyrzeczeń, jeśli chodzi o korzystanie z sieci. Uwaga 2: Niezależnie od tego, jak zaplanujesz internetowe sesje, czas poza nimi musi być całkowicie wolny od internetu. Cel ten łatwo sformułować, ale w krzątaninie codziennej pracy trudno osiągnąć. Wprowadzając naszą strategię w życie, podczas którejś z sesji poza siecią natkniesz się na nieuchronny problem: żeby kontynuować rozpoczętą pracę, potrzebna jest ważna informacja, którą można znaleźć tylko w internecie. Jeśli następna sesja internetowa nie rozpocznie się za chwilę, utkniesz z robotą. W tej sytuacji rodzi się pokusa, by wejść do internetu, znaleźć informację i natychmiast wyjść. Musisz oprzeć się tej pokusie! Internet usidla: może ci się wydawać, że odczytujesz tylko ważny e-mail, ale trudno ci będzie nie zerknąć przy okazji na inne „pilne” wiadomości, które przyszły ostatnio. Nie trzeba wielu takich wyjątków, żeby twój umysł zaczął uważać barierę między sesjami internetowymi i bez internetu za przepuszczalną, a to zmniejszy efekty przyjętej strategii. W tej sytuacji niezwykle ważne jest zatem, żebyś nie przerywał od razu sesji bez internetu, nawet jeśli nie możesz kontynuować pracy. Przez resztę tej sesji zajmij się inną czynnością, również wykonywaną bez korzystania z sieci (albo przeznacz ten czas na odpoczynek). Jeśli nie da się tego zrobić – na przykład musisz szybko załatwić jakąś sprawę – właściwym wyjściem będzie zmiana rozkładu sesji, aby następna sesja internetowa rozpoczęła się wcześniej. Dokonując tej zmiany, nie wolno zrobić jednego: rozpocząć następnej sesji internetowej natychmiast. Trzeba odczekać co najmniej pięć minut. Jest to bardzo krótka przerwa, więc specjalnie nie utrudni ci pracy, a z punktu widzenia psychologicznego ma duże znaczenie: oddziela doznanie pragnienia, by wejść do sieci, od zaspokojenia go. Uwaga 3: Zaplanowanie korzystania z internetu zarówno w domu, jak i w pracy może być dodatkowym ćwiczeniem koncentracji. Jeśli przez całe wieczory i weekendy jesteś przyklejony do smartfona, próby przeprogramowania twojego mózgu, podejmowane w ciągu dnia pracy, są skazane na niepowodzenie (co sprawia, że oba środowiska niewiele się między sobą różnią). W tym przypadku powinieneś planować korzystanie z internetu nawet po zakończeniu dnia pracy. Dla ułatwienia sobie życia możesz ustalić, że w czasie sesji bez internetu załatwiasz pilne sprawy (na przykład wymieniasz esemesy z przyjaciółką, żeby umówić się na kolację), a także zasięgasz pilnych informacji (na przykład sprawdzasz w smartfonie, gdzie znajduje się restauracja). Jednakże poza tymi wyjątkami odłóż telefon, nie odpisuj na esemesy i powstrzymaj się od korzystania z internetu. Jeżeli internet odgrywa dużą i ważną rolę w twoich wieczornych rozrywkach, to tak jak w służbowej odmianie tej strategii, zaplanuj wiele dłuższych sesji internetowych. Zasadnicze znaczenie ma nie to, żeby unikać zachowań związanych z rozpraszaniem uwagi czy nawet ograniczać czas im poświęcany. Chodzi przede wszystkim o danie sobie wielu okazji przez cały wieczór do tego, by w chwili nudy oprzeć się pokusie takich zachowań. Najtrudniej trzymać się tej strategii wtedy, gdy jesteśmy zmuszeni do czekania na coś (na przykład w kolejce do kasy). Jeśli taka sytuacja zdarzy się akurat w czasie sesji bez internetu, po prostu bądź przygotowany na chwilową nudę i staraj się ją przetrwać tylko w towarzystwie własnych myśli. Czekanie i nudzenie się to w dzisiejszym świecie nowe doświadczenie, ale jako ćwiczenie z koncentracji jest ono niezwykle cenne. Podsumowując: praca głęboka wymaga przeprogramowania mózgu tak, by mógł z łatwością opierać się rozpraszaczom. Nie znaczy to, że musisz wyeliminować wszystkie zachowania związane z rozpraszaniem uwagi; wystarczy, że nie dopuścisz, aby takie zachowania zawładnęły twoją uwagą. Zaproponowana strategia planowania sesji internetowych bardzo pomoże ci przejąć kontrolę nad tym, na co skierowana jest twoja uwaga. Pracuj jak teddy Roosevelt Gdybyś studiował na Harvardzie w roku akademickim 1876/1877, pewnie zwróciłbyś uwagę na pewnego studenta pierwszego roku. Ten żylasty, krzykliwy i żywy jak iskra młodzieniec z krzaczastymi bokobrodami to przyszły prezydent Theodore Roosevelt. Gdybyś się z nim zaprzyjaźnił, szybko zauważyłbyś ciekawy paradoks5. Z jednej strony Roosevelt miał beznadziejnie rozproszoną uwagę, bo interesował się, jak wspominał jego kolega, „niesamowitą mnogością rzeczy”6. Według biografa Edmunda Morrisa był wśród nich boks, zapasy, kulturystyka, lekcje tańca, recytacja wierszy i przyroda ożywiona (właścicielka stancji przy Winthrop Street krzywiła się, gdy jej lokator patroszył i wypychał okazy). Przyroda pasjonowała Roosevelta tak bardzo (zresztą przez całe życie), że jej właśnie poświęcił pierwszą książkę, The Summer Birds of the Adirondacks (Letnie ptaki gór Adirondack), którą ogłosił zaraz po pierwszym roku studiów. Książka została pochlebnie zrecenzowana w biuletynie stowarzyszenia ornitologicznego7, które oczywiście bardzo poważnie traktuje wszelkie publikacje o ptakach. Jej poziom fachowy był tak wysoki, że według Morrisa Roosevelt w latach studenckich zasłużył na miano „jednego z najlepszych młodych przyrodoznawców w Stanach Zjednoczonych”8. Aby móc oddawać się tylu zainteresowaniom, przyszły prezydent musiał znacznie mniej czasu poświęcać studiom programowym, czyli temu, po co wstąpił na uniwersytet. Na podstawie jego dziennika i listów z tego okresu Morris ocenia, że Roosevelt uczył się przeciętnie nie więcej niż jedną czwartą dnia. Można by więc przypuszczać, że jego oceny były słabe. Tymczasem nic podobnego. Nie był wprawdzie najlepszym studentem, ale nie miał też najmniejszych kłopotów z nauką: na pierwszym roku otrzymał piątkę z pięciu (na siedem wszystkich) przedmiotów. Wyjaśnieniem tego paradoksu jest jedyny w swoim rodzaju sposób, w jaki Roosevelt planował swój dzień na studiach, od 8.30 do 16.30. Odliczał godziny na recytacje i wykłady, trening sportowy (który odbywał się raz dziennie) i obiad. Resztę poświęcał wyłącznie nauce. Jak już zauważyliśmy, nie było tego dużo, ale Roosevelt wykorzystywał ten czas do maksimum. Nie robił nic innego, tylko się uczył, i to niesłychanie intensywnie. „Spędzał za biurkiem stosunkowo niewiele godzin – pisał Morris – ale był przy tym tak skoncentrowany i czytał tak szybko, że mógł przeznaczyć na inne zajęcia więcej czasu niż większość kolegów”9. Nasza strategia zaleca, żeby podczas dnia pracy wykorzystywać czas z podobną jak Roosevelt intensywnością. Określ najpierw swoje główne zadanie (to znaczy takie, którego wykonanie wymaga pracy głębokiej). Oszacuj, ile czasu przeznaczasz zwykle na tego typu zadania, a potem wyznacz sobie ścisły termin, drastycznie skracający ten czas. W miarę możności zobowiąż się publicznie do dotrzymania tego terminu – na przykład mówiąc osobie czekającej na skończoną pracę, kiedy ma się jej spodziewać. Jeżeli nie jest to możliwe (albo jeśli w ten sposób narażasz się na utratę posady), zmotywuj się inaczej: ustaw minutnik w telefonie tak, żebyś go widział w trakcie pracy. W tej sytuacji powinno być tylko jedno wyjście, żeby wykonać zadanie na czas, a mianowicie wytężona praca – żadnych przerw na e-maile, żadnego myślenia o niebieskich migdałach, przeglądania Facebooka ani wycieczek do ekspresu do kawy. Tak jak Roosevelt na Harvardzie atakuj zadanie każdym wolnym neuronem, aż ulegnie pod nieustannym ostrzałem twojej koncentracji. Z początku przeprowadzaj ten eksperyment nie częściej niż raz w tygodniu – intensywnie ćwicząc mózg, ale dając mu (i nerwom) czas na odpoczynek. Kiedy będziesz już mocno wierzył w swoją umiejętność pracy w maksymalnym skupieniu, zwiększ częstość tych rooseveltowskich „sprintów”. Pamiętaj jednak, żeby terminy, które sobie wyznaczasz, były zawsze na granicy wykonalności. Powinieneś kończyć tuż przed terminem (a przynajmniej zaraz po jego upływie), lecz musi to wymagać napiętego skupienia i zapomnienia o całym świecie. Główny cel tej strategii jest prosty. Praca głęboka wymaga takiego poziomu koncentracji, jaki jest nieosiągalny dla większości pracowników umysłowych. Rooseveltowskie „sprinty” mają pomóc ci systematycznie podnosić poziom, jaki regularnie osiągasz – pod warunkiem że w przerwach będziesz ćwiczył ośrodki uwagi swojego mózgu. Dodatkowa korzyść polega na tym, że „sprinty” nie dadzą się pogodzić z rozpraszaniem uwagi (nie sposób rozpraszać uwagi i dotrzymać wyśrubowanego terminu). Dlatego po każdym ukończonym „sprincie” następuje sesja, w której potencjalnie się nudzisz i pragniesz nowych bodźców, ale opierasz się temu pragnieniu. Jak dowiedliśmy przy okazji poprzedniej strategii, im częściej ćwiczysz opieranie się pokusom, tym łatwiej potem przychodzi taki opór. Po kilku miesiącach stosowania tej strategii będziesz lepiej wiedział, co to jest intensywna koncentracja, bo osiągniesz w tej dziedzinie nieznaną ci wcześniej biegłość. A jeśli przypominasz młodego Roosevelta, zaoszczędzony czas przeznaczysz na przyjemniejsze strony życia, takie jak imponowanie członkom stowarzyszenia ornitologicznego. Medytuj produktywnie W ciągu dwóch lat, które spędziłem na MIT jako adiunkt, wynajmowaliśmy z żoną małe, ale urocze mieszkanie przy Pinckney Street w Beacon Hill, historycznej dzielnicy Bostonu. Chociaż mieszkałem w Bostonie, a pracowałem w Cambridge, miejsca te znajdowały się niedaleko, jakieś półtora kilometra od siebie, po dwóch stronach rzeki Charles. Chcąc zachować kondycję nawet podczas długiej i mrocznej zimy, postanowiłem jak najczęściej chodzić pieszo z domu do pracy i z powrotem. Rano więc przy każdej pogodzie (z rozczarowaniem stwierdziłem, że po zamieci miasto nie spieszy się z odśnieżaniem chodników) szedłem na uczelnię przez most Longfellowa. W porze obiadu przebierałem się i biegłem do domu dłuższą drogą: wzdłuż rzeki i przez most na Massachusetts Avenue. Po szybkim obiedzie i prysznicu zwykle jechałem metrem na uczelnię, a po pracy wracałem piechotą do domu. Tak więc dużo czasu spędzałem na powietrzu, poruszając się pieszo. Skłoniło mnie to do opracowania treningu mentalnego, który powinien znaleźć się w twoim repertuarze ćwiczeń zwiększających zdolność do pracy głębokiej. Nazywa się on medytacją produktywną. W medytacji tej chodzi o skupienie uwagi na problemie zawodowym w czasie, gdy jesteśmy zajęci czynnościami fizycznymi: chodzeniem, bieganiem, prowadzeniem samochodu, myciem się. Problem może być rozmaity, zależnie od dziedziny, w której pracujesz: opracowanie konspektu artykułu, napisanie odczytu, przeprowadzenie dowodu albo obmyślenie bardziej zdecydowanej strategii biznesowej. Tak jak w medytacji uważności, jeśli uwaga słabnie lub ulega rozproszeniu, trzeba konsekwentnie skupiać ją z powrotem na problemie. Mieszkając w Bostonie, praktykowałem medytację produktywną podczas co najmniej jednego ze spacerów przez rzekę. W miarę jak nabierałem wprawy, moje wyniki były coraz lepsze. W efekcie podczas marszów lub przebieżek opracowałem zarysy rozdziałów swojej ostatniej książki i posunąłem się naprzód w rozwiązaniu wielu problemów badawczych. Proponuję więc, żebyś i ty spróbował medytacji produktywnej. Nie musisz odbywać sesji codziennie, wystarczą dwie, trzy sesje tygodniowo. Na szczęście o czas nietrudno, bo przecież wykorzystujesz ten, który i tak byłby zmarnowany (na przykład na wyprowadzanie psa lub dojazd do pracy), a wykonywana właściwie medytacja może zwiększyć twoją produktywność zawodową. Możesz nawet zaplanować spacer w ciągu dnia pracy, by odbyć medytację produktywną nad najpilniejszym problemem w danej chwili. Nie polecam jednak tej metody tylko dlatego, że przynosi ona korzyści z punktu widzenia produktywności (choć są one niebagatelne). Chodzi mi o coś innego: medytacja może szybko zwiększyć twoją zdolność do pracy głębokiej. W moim wypadku medytacja produktywna służy dwóm celom. Zmuszając mnie do nierozpraszania uwagi i ciągłego koncentrowania jej na problemie, pomaga mi zwiększyć zdolność opierania się rozpraszaczom, a zmuszając do coraz głębszego skupienia na jednym zagadnieniu, wyostrza koncentrację. Żeby odnieść korzyść z medytacji produktywnej, trzeba ją często praktykować, tak jak każdą inną formę medytacji. Kiedy spróbowałem jej pierwszy raz, niedługo po doktoracie, byłem beznadziejnie rozproszony – moje długie „rozmyślania” nie przynosiły praktycznie żadnych efektów. Dopiero po kilkunastu sesjach zacząłem uzyskiwać konkretne wyniki. Nie spodziewaj się, że pójdzie ci wiele lepiej – musisz uzbroić się w cierpliwość. Poniżej podaję dwie konkretne wskazówki, które pomogą ci nabrać wprawy. Wskazówka 1: Strzeż się rozpraszaczy uwagi i efektu zaciętej płyty Na początku sesji medytacji produktywnej twój umysł się zbuntuje. Pierwszym aktem tego buntu będą niezwiązane z problemem, ale pozornie ciekawsze, myśli. Mój umysł na przykład często zbaczał na manowce, układając list, który miałem do napisania. Obiektywnie rzecz biorąc, ten kierunek myśli jest nudny jak flaki z olejem, ale w danej chwili może się wydawać niesamowicie atrakcyjny. Kiedy twoja uwaga zacznie odbiegać od problemu, przypomnij sobie, że możesz wrócić później do myśli, która zakłóca ci koncentrację. Potem znów skup się na problemie. Tego rodzaju rozpraszanie uwagi jest naszym oczywistym wrogiem, którego trzeba umieć pokonywać, wyrabiając w sobie nawyk medytacji produktywnej. Subtelniejszy, ale równie groźny, przeciwnik nosi miano efektu zdartej płyty. W obliczu trudnego problemu twój umysł będzie próbował uniknąć nadmiernego wydatkowania energii. Zamiast więc coraz bardziej zgłębiać problem, będzie raz po raz wracał do tego, co już o tym problemie wiadomo. Kiedy na przykład pracowałem nad jakimś dowodem, mój umysł wielokrotnie powtarzał wstępne, proste wyniki, żeby uniknąć trudniejszej pracy: wyciągnięcia z nich wniosków, które mogłyby przybliżyć poszukiwane rozwiązanie. Musisz się strzec tego efektu, bo może on spowodować, że cała sesja medytacji pójdzie na marne. Jeśli go zauważysz, powiedz sobie, że się powtarzasz jak zdarta płyta, a potem skieruj uwagę na następny krok w rozumowaniu. Wskazówka 2: Uporządkuj swoje myślenie głębokie „Myślenie głębokie” nad jakimś problemem wydaje się oczywistą czynnością, ale w rzeczywistości wcale nią nie jest. Kiedy mamy trudny problem do rozwiązania i dysponujemy potrzebnym czasem, a nic nie rozprasza naszej uwagi, następne kroki mogą być zaskakująco nieoczywiste. W moim przypadku dużą pomocą jest uporządkowanie procesu myślenia głębokiego. Proponuję zacząć od starannego przeanalizowania zmiennych potrzebnych do rozwiązania problemu i zapamiętania ich. Jeśli na przykład pracujesz nad zarysem rozdziału książki, zmienne te mogą oznaczać główne kwestie, które chcesz omówić w tym rozdziale. Jeśli natomiast przeprowadzasz dowód matematyczny, mogą być one rzeczywistymi zmiennymi, założeniami albo lematami. Po ustaleniu zmiennych powinieneś określić konkretne pytanie, na które trzeba odpowiedzieć na podstawie tych zmiennych. W przykładzie z rozdziałem książki może to być pytanie: „Od czego najlepiej rozpocząć ten rozdział?”, a w przypadku dowodu: „Co będzie, jeśli nie założę, że x ma tę własność?”. Po ustaleniu pytania twoja uwaga zostanie skierowana na konkretny cel. Kiedy odpowiesz na postawione pytanie, ostatni krok będzie polegał na utrwaleniu dotychczasowych wyników przez przeanalizowanie udzielonej odpowiedzi. W tym momencie możesz zejść na następny poziom głębi, rozpoczynając całą procedurę od początku. Ten cykl analizowania i zapamiętywania zmiennych, ustalania następnego pytania i odpowiadania na nie, a potem utrwalania wyników, jest jak intensywny trening zdolności koncentracji. Dzięki niemu sesje medytacji produktywnej będą efektywniejsze i spowodują, że szybciej rozwiniesz swoją umiejętność pracy głębokiej. Zapamiętywanie talii kart Daniel Kilov w ciągu pięciu minut potrafi zapamiętać jedną z trzech rzeczy: kolejność kart w potasowanej talii, ciąg stu losowo wybranych cyfr albo 115 abstrakcyjnych kształtów (to ostatnie jest rekordem Australii). Nie może więc dziwić, że Kilov zdobył ostatnio srebrne medale w kilku mistrzostwach Australii w zapamiętywaniu. Dziwne jest natomiast, jeśli wziąć pod uwagę wcześniejsze losy Kilova, że w ogóle został on pamięciowym wyczynowcem. „Nie urodziłem się z jakąś nadzwyczajną pamięcią” – wyznał mi10. W szkole średniej uważał, że jest uczniem niezorganizowanym i zapominalskim. Na studiach też ciężko mu szło i w końcu zdiagnozowano u niego tak zwany zespół niedoboru uwagi. Dopiero po przypadkowym spotkaniu z Tanselem Alim, jednym z największych w Australii mistrzów zapamiętywania, zaczął ćwiczyć pamięć. Jeszcze przed dyplomem zdobył pierwszy medal na mistrzostwach. Przemiana Kilova w światowej klasy „zapamiętywacza” była bardzo szybka, ale nie bezprecedensowa. W 2006 roku amerykański popularyzator nauki Joshua Foer wygrał mistrzostwa Stanów Zjednoczonych w zapamiętywaniu zaledwie po roku (intensywnego) treningu, co opisał w bestsellerze Jak zostałem geniuszem pamięci11. Dla nas jednak ważne jest to, jak rozwój zdolności zapamiętywania wpłynął na wyniki studiów Kilova, cierpiącego przecież na zespół niedoboru uwagi. Odkąd zaczął on trenować umysł, stał się prymusem i ukończył trudne studia uniwersyteckie z najwyższymi ocenami. Zaraz potem został przyjęty na studium doktoranckie na jednej z najlepszych uczelni w Australii, gdzie obecnie uczy się pod kierunkiem wybitnego filozofa. Badania przeprowadzone przez Henry’ego Roedigera, kierownika laboratorium pamięci na University of Washington w Saint Louis, przyniosły wyjaśnienie tego fenomenu. W 2014 roku Roediger ze współpracownikami wysłał zespół ankieterów, wyposażonych w baterię testów, na konkurs wyczynowego zapamiętywania w San Diego. Naukowcy chcieli ustalić, co różni ludzi z nadzwyczajną pamięcią od zwykłych śmiertelników. „Okazało się, że jedną z największych różnic… jest zdolność poznawcza będąca miernikiem nie pamięci, lecz uwagi” – wyjaśniał Roediger we wpisie na blogu „New York Timesa” (podkreślenie moje)12. Chodzi o tak zwaną kontrolę uwagi, określającą zdolność koncentracji na najważniejszych informacjach. A zatem skutkiem ubocznym ćwiczenia pamięci jest poprawa ogólnej zdolności koncentracji. Można ją następnie zastosować do wykonania dowolnego zadania wymagającego pracy głębokiej. Wolno więc założyć, że Daniel Kilov został prymusem nie za sprawą wyczynowej pamięci, ale dzięki wysiłkom mającym zwiększyć jej efektywność. To one (niejako przy okazji) wdrożyły go do pracy głębokiej, która pozwoliła mu poprawić wyniki w nauce. Nasza strategia zakłada naśladowanie treningu Kilova, co ma zapewnić poprawę twojej zdolności koncentracji. Chodzi zwłaszcza o podstawową, ale imponującą umiejętność z repertuaru mistrzów pamięci: zapamiętanie kolejności kart w potasowanej talii. Autorem metody zapamiętywania kart, którą dalej opiszę, jest wybitny specjalista w tej dziedzinie. To Ron White, były mistrz Stanów Zjednoczonych i rekordzista świata w zapamiętywaniu kart[13]. White podkreśla, że zawodowi „zapamiętywacze” nigdy nie stosują techniki wkuwania, w której wielokrotnie powtarza się w pamięci zapamiętywaną informację. Metoda ta, popularna wśród przemęczonych studentów, nie uwzględnia mechanizmów działania naszego mózgu. Nie jesteśmy zaprogramowani do szybkiego zapamiętywania abstrakcyjnych informacji, natomiast dobrze nam idzie zapamiętywanie scen. Przypomnij sobie jakieś pamiętne wydarzenie z ostatnich lat: udział w konferencji albo spotkanie z dawno niewidzianym przyjacielem. Spróbuj jak najwyraźniej wyobrazić sobie tę scenę. Większość ludzi w takiej sytuacji potrafi przedstawić sobie zaskakująco jasny obraz wydarzenia, nawet jeśli nie starała się wówczas czegokolwiek specjalnie zapamiętać. Jeżeli policzyć konkretne elementy takiej sceny, ich liczba okaże się zdumiewająco duża. Twój umysł jest więc w stanie szybko zapamiętać mnóstwo szczegółowych informacji, jeśli tylko zostaną zapamiętane we właściwy sposób. Na tym spostrzeżeniu opiera się metoda Rona White’a zapamiętywania kart. White zaleca, abyś na początek utrwalił sobie w pamięci myślowy obraz przechodzenia przez pięć pomieszczeń w swoim domu. Wyobraź sobie, że otwierasz drzwi, przechodzisz przez hol i wchodzisz do łazienki na parterze, potem do sypialni dla gości, do kuchni, a w końcu do piwnicy. W każdym pomieszczeniu dokładnie zapamiętujesz to, co widzisz. Kiedy już umiesz sobie bez trudu przypomnieć ten spacer, zapamiętaj po dziesięć przedmiotów z każdego pomieszczenia. White radzi, żeby przedmioty te były duże, takie jak biurko, a nie jak ołówek. Następnie ustal kolejność, w jakiej patrzysz na każdy z tych przedmiotów w każdym z pomieszczeń. Na przykład w holu możesz spojrzeć na wycieraczkę, potem na buty stojące na podłodze, potem na ławkę nad butami i tak dalej. W sumie jest to tylko pięćdziesiąt przedmiotów, dodaj więc jeszcze dwa, na przykład z ogródka. W ten sposób uzyskasz pięćdziesiąt dwa, które będą ci potrzebne, aby powiązać ich obrazy ze wszystkimi kartami z talii. Ćwicz w pamięci przechodzenie przez pomieszczenia i przyglądanie się w ustalonej kolejności przedmiotom, które się w nich znajdują. Zapamiętywanie tego rodzaju, ponieważ opiera się na obrazach znanych miejsc i rzeczy, będzie znacznie łatwiejsze niż wkuwanie na pamięć, które zapewne znasz ze szkoły. Drugim etapem jest skojarzenie charakterystycznej osoby lub rzeczy z każdą z pięćdziesięciu dwóch kart. Aby ułatwić sobie tę czynność, spróbuj logicznie skojarzyć kartę z odpowiednim obrazem. White podaje przykład skojarzenia króla karo z Donaldem Trumpem, bo diamenty są atrybutem bogactwa[14]. ćwicz te skojarzenia dotąd, aż na widok losowo wybranej karty natychmiast będziesz sobie przypominał skojarzony z nią obraz. Tak jak poprzednio, zadanie to ułatwi ci posłużenie się łatwymi do zapamiętania obrazami. Opisane wyżej dwa etapy to kroki przygotowawcze, które wykonujesz tylko raz i które przydadzą ci się później do zapamiętania dowolnej talii kart. Po wykonaniu tych kroków jesteś gotów do swojego wyczynu: jak najszybszego zapamiętania kolejności pięćdziesięciu dwóch kart w świeżo potasowanej talii. Metoda jest prosta. Rozpocznij swój pamięciowy spacer po domu. Napotykając każdy przedmiot, patrz na kolejną kartę z potasowanej talii i wyobrażaj sobie, że skojarzona z nią osoba lub rzecz robi coś pamiętnego w pobliżu tego przedmiotu. Jeśli na przykład pierwszym przedmiotem jest wycieraczka, a pierwszą kartą król karo, możesz sobie wyobrazić, że Donald Trump wyciera swoje ubłocone drogie mokasyny na twojej wycieraczce. Idź powoli przez pomieszczenia, kojarząc we właściwej kolejności odpowiednie obrazy w pamięci z przedmiotami, które się w nich znajdują. Po obejściu jakiegoś pomieszczenia możesz zrobić to jeszcze kilka razy, żeby skojarzenia się utrwaliły. Obszedłszy cały dom, wręczysz przyjacielowi talię kart i wprawisz go w zdumienie wyrecytowaniem ich nazw we właściwej kolejności, bez podglądania. Wystarczy po prostu, że jeszcze raz przespacerujesz się w pamięci przez swój dom, łącząc każdą zapamiętaną osobę lub rzecz ze skojarzoną z nią kartą. Po dojściu do wprawy będziesz umiał w kilka minut zapamiętać całą talię, tak jak prawdziwi mistrzowie pamięci. Oczywiście ważniejsze od imponowania przyjaciołom jest to, że w czasie tej czynności ćwiczysz umysł13. Wymaga ona bowiem wielokrotnego koncentrowania uwagi na wyraźnie określonym przedmiocie. W rezultacie zwiększysz swą ogólną zdolność koncentracji – tak jak ćwicząc podnoszenie ciężarów, zwiększasz siłę swoich mięśni. Dzięki temu będzie ci łatwiej wykonywać pracę głęboką. Warto jednak podkreślić oczywisty fakt: zapamiętywanie kart nie jest niczym wyjątkowym. Każdy uporządkowany wysiłek umysłowy, który wymaga skupienia uwagi, może dać podobny skutek – nieważne, czy jest to studiowanie Talmudu, o czym pisałem we wprowadzeniu do tego rozdziału, medytacja produktywna czy uczenie się ze słuchu partii gitarowej jakiejś piosenki (dawniej moja ulubiona rozrywka). Jeśli więc zapamiętywanie kart wydaje ci się czymś dziwacznym, wybierz inną czynność, która stawia podobne wymagania poznawcze. Nasza strategia opiera się bowiem na założeniu, że twoja umiejętność koncentracji zależy w pierwszej kolejności od wysiłku włożonego w jej doskonalenie. ZASADA 3 ZREZYGNUJ Z MEDIÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH W roku 2013 autor książek i znawca mediów cyfrowych Baratunde Thurston przeprowadził pewien eksperyment. Postanowił przez dwadzieścia pięć dni nie korzystać z sieci: żadnego Facebooka, Twittera, Foursquare’a (serwis, który w 2011 nadał mu tytuł „Burmistrza roku”) ani nawet e-maila. Jak kania dżdżu potrzebował wytchnienia. Thurston, którego przyjaciele nazywają „najaktywniejszym człowiekiem w mediach społecznościowych”, obliczył, że w ciągu roku przed swoim eksperymentem wziął udział w ponad pięćdziesięciu dziewięciu tysiącach e-mailowych rozmów i umieścił na swojej tablicy na Facebooku półtora tysiąca wpisów. „Byłem wypalony, wyżęty, wypluty, wykończony” – tłumaczył. Swój eksperyment opisał w artykule pod ironicznym tytułem #UnPlug (#Bez sieci), opublikowanym na łamach „Fast Company”. Jak wyznaje w tym tekście, szybko przyzwyczaił się do życia bez sieci. „Już pod koniec pierwszego tygodnia spokojny rytm moich dni wydawał się znacznie mniej dziwny – pisał. – Coraz mniej denerwowałem się tym, że nie wiem, co nowego; czułem, że wciąż istnieję, chociaż nie dzielę się świadectwami tego istnienia w internecie”. Nawiązywał rozmowy z nieznajomymi i delektował się jedzeniem, nie zamieszczając na Instagramie zdjęć ze swoich kulinarnych eskapad. Kupił rower („okazuje się, że łatwiej na nim jeździć, gdy nie próbujesz jednocześnie sprawdzać swojego konta na Twitterze”). „Koniec nastąpił zbyt wcześnie” – żalił się1. Musiał jednak prowadzić interesy i promować książki, więc po dwudziestu pięciu dniach niechętnie wrócił do sieci. Eksperyment Thurstona mówi dwie ważne rzeczy o związku dzisiejszej kultury z serwisami społecznościowymi, takimi jak Facebook, Twitter i Instagram, oraz stronami informacyjno-rozrywkowymi, jak Business Insider i BuzzFeed. (Te dwie grupy internetowych rozpraszaczy uwagi będę nazywał dalej narzędziami sieciowymi). Po pierwsze, coraz wyraźniej uświadamiamy sobie, że narzędzia sieciowe kradną czas i obniżają zdolność koncentracji. Problem ten nie budzi już większych sporów, wszyscy go odczuwamy. Utrudnia życie wielu ludziom, ale staje się szczególnie dokuczliwy, gdy próbujemy rozwinąć umiejętność pracy głębokiej. W poprzednim rozdziale opisałem kilka strategii, które mają nam pomóc wyostrzyć koncentrację uwagi. Wdrożenie ich stanie się znacznie trudniejsze, jeśli – tak jak Baratunde Thurston sprzed swojego eksperymentu – będziemy całymi dniami tkwili w wirze aplikacji i zakładek internetowych. Zasoby siły woli są ograniczone, więc im bardziej atrakcyjne narzędzia przyciągają naszą uwagę, tym trudniej będzie się skupić na czymś istotnym. Żeby opanować sztukę pracy głębokiej, musimy odebrać kontrolę nad swoim czasem i uwagą rozpraszaczom, które starają się ją przejąć. Zanim jednak przystąpimy do walki z tymi rozpraszaczami, musimy lepiej określić pole bitwy. Wróćmy do eksperymentu Thurstona. Pokazał on bowiem nie tylko, że coraz wyraźniej widzimy szkodliwość narzędzi sieciowych, ale też – i to jest ta druga rzecz – że pracownicy umysłowi są w dużej mierze bezradni wobec tego problemu. Widząc, jak wiele czasu pożerają mu narzędzia sieciowe, Thurston poczuł się zmuszony całkowicie (na pewien czas) z nich zrezygnować. Przekonanie, że drastyczny urlop internetowy[15] jest jedyną alternatywą dla ciągłego rozpraszania uwagi przez media społecznościowe i informacyjno-rozrywkowe, coraz częściej pojawia się w naszych rozmowach o kulturze. Szkopuł polega na tym, że oba wyjścia – ciągła obecność w mediach i trwałe odłączenie się od nich – są niepraktyczne. Większość ludzi nie jest oczywiście w stanie całkowicie zrezygnować z internetu (chyba że są dziennikarzami piszącymi artykuł o rozpraszaniu uwagi). Od nikogo nie można wymagać naśladowania Baratunde’a Thurstona, a zatem pozostaje nam pogodzić się z tym, że obecny stan rozproszenia uwagi jest nieuchronny. Mimo wszystkich korzyści odniesionych z internetowego urlopu Thurston po zakończeniu eksperymentu szybko wrócił do dawnego życia, podzielonego między wiele narzędzi sieciowych. W dniu, w którym zacząłem pisać ten rozdział, czyli zaledwie pół roku po ukazaniu się artykułu Thurstona w „Fast Company”, nasz nawrócony „internetowiec” zdążył w ciągu paru godzin po obudzeniu się zamieścić kilkanaście wpisów na Twitterze. W tym rozdziale proponuję trzecie rozwiązanie, które pozwoli nam wyrwać się z matni. Uznajmy, że narzędzia sieciowe same w sobie nie są złe i że niektóre mogą być konieczne dla odniesienia sukcesu i osiągnięcia zadowolenia. Musimy jednak poświęcać im znacznie mniej czasu i uwagi (nie mówiąc o udostępnianiu danych), a więc w większości powinniśmy korzystać z dużo mniejszej liczby tych narzędzi. Dlatego nie będę wymagał, żebyś całkowicie zrezygnował z internetu, jak zrobił to Thurston w 2013 roku. Porzuć jednak internetową hiperaktywność, która w pierwszej kolejności skłoniła go do tego eksperymentu. Istnieje pośrednie rozwiązanie i jeśli interesuje cię wyrobienie w sobie nawyku pracy głębokiej, musisz się na nie zdecydować. Pierwszym krokiem jest zrozumienie, w jaki sposób większość użytkowników internetu rezygnuje dziś z pewnych narzędzi. Jesienią 2013 roku napisałem artykuł, w którym tłumaczyłem, dlaczego nigdy nie korzystałem z Facebooka. Chociaż chodziło mi o wyjaśnienie sprawy, a nie oskarżanie kogokolwiek, wielu czytelników zaczęło w odpowiedzi tłumaczyć się, dlaczego używa tego serwisu. Oto garść przykładów: • Do korzystania z Facebooka skłoniła mnie potrzeba rozrywki. Widzę, co robią moi kumple, zamieszczam zabawne zdjęcia, piszę krótkie komentarze. • [Kiedy] pierwszy raz wszedłem [na Facebook, to nie wiedziałem, po co to robię]… Z czystej ciekawości dołączyłem do forum poświęconego opowiadaniom… [Będąc] tam, poprawiłem swój styl pisania i poznałem wielu przyjaciół. • [Korzystam z] Facebooka, bo udziela się tam wielu moich kolegów ze szkoły średniej2. W tych wypowiedziach (typowych dla reakcji, jaką wywołał mój artykuł) uderza jedno: zaskakująca banalność. Nie wątpię, że autor pierwszego komentarza znajduje na Facebooku rozrywkę. Nie przypuszczam jednak, żeby cierpiał na dotkliwy brak rozrywek, zanim zaczął z niego korzystać. Jestem też przekonany, że nie nudziłby się, gdyby serwis został nagle wyłączony. Facebook co najwyżej stał się jeszcze jedną (chyba dość marną) z jego licznych rozrywek. Autor drugiego komentarza wspomina, że na forum pisarskim poznał wielu przyjaciół. Nie wątpię w ich istnienie. Można jednak założyć, że nie są to zbyt zażyłe przyjaźnie, skoro polegają na wymianie krótkich wiadomości przez sieć komputerową. Nie ma oczywiście nic złego w takich luźnych przyjaźniach, ale raczej nie są one treścią życia towarzyskiego autora wypowiedzi. To samo można powiedzieć o autorze, który spotkał w internecie kolegów ze szkoły średniej. To miła rozrywka, która jednak nie ma chyba większego wpływu na jego pozycję towarzyską lub poczucie zadowolenia z życia. Dla jasności: nie zamierzam umniejszać wspomnianych wyżej korzyści, nie są one złudne ani fikcyjne. Chcę jednak podkreślić, że są to korzyści drobne i przypadkowe. (Jeśli natomiast poprosisz kogoś, żeby uzasadnił korzystanie, powiedzmy, z całej sieci albo z poczty elektronicznej, argumenty będą bardziej konkretne i przekonujące). Można by na to odpowiedzieć, że wartość to wartość: skoro mamy jakąś dodatkową – nawet małą – korzyść z używania Facebooka, to dlaczego tego nie robić? Ten sposób myślenia nazywam „kryterium jakiejkolwiek korzyści”, gdyż zgodnie z nim każda możliwa korzyść uzasadnia używanie narzędzia sieciowego. Dokładniej mówiąc: „Kryterium jakiejkolwiek korzyści” przy wyborze narzędzi sieciowych: Korzystanie z narzędzia sieciowego jest uzasadnione, gdy tylko przynosi nam ono jakąkolwiek korzyść albo gdy możemy coś stracić, jeśli go nie używamy. Problem z tym kryterium jest oczywiście taki, że pomija ono wszelkie wady posługiwania się wspomnianymi narzędziami. A serwisy internetowe wpędzają w nałóg – zabierają czas i uwagę, które powinniśmy poświęcać czynnościom (takim jak praca głęboka) mającym bardziej bezpośredni wpływ na osiąganie przez nas celów zawodowych i osobistych. Zbyt częste używanie tych narzędzi doprowadza do stanu rozkojarzenia i wypalenia, którego doświadczył Baratunde Thurston i miliony jemu podobnych. Na tym właśnie polega prawdziwa przyczyna fałszywości „kryterium jakiejkolwiek korzyści”. Używanie narzędzi sieciowych może być szkodliwe. Jeżeli nie będziesz uwzględniał wszystkich za i przeciw, ale uznasz, że każda potencjalna korzyść uzasadnia nieograniczone korzystanie z jakiegoś narzędzia, to mimowolnie pozbawisz się szansy na sukces w dziedzinie pracy umysłowej. Wniosek ten, jeśli rozważy się sprawę obiektywnie, nie powinien brzmieć zaskakująco. W odniesieniu do narzędzi sieciowych chętnie stosujemy „kryterium jakiejkolwiek korzyści”, jeśli jednak rozpatrzymy je w szerszym kontekście pracy wymagającej dużych umiejętności, nagle okazuje się ono dziwne i ahistoryczne. Jeśli więc pominąć całą rewolucyjną retorykę otaczającą wszystko, co wiąże się z internetem – która, jak pisaliśmy w części pierwszej, stawia nas przed alternatywą: albo jesteśmy bezwarunkowymi zwolennikami „rewolucji”, albo zacofanymi zrzędami – to szybko okaże się, że narzędzia sieciowe nie są niczym wyjątkowym. To po prostu narzędzia takie same jak młot kowala albo pędzel malarza, używane przez wykwalifikowanych pracowników do lepszego wykonania pracy (a czasami do urozmaicenia czasu wolnego). Przez całe dzieje ludzkości wykwalifikowani pracownicy mieli powściągliwy stosunek do nowych narzędzi i sięgali po nie z namysłem. Nie ma powodu, aby pracownicy umysłowi postępowali inaczej z internetem – niczego przecież nie zmienia to, że tworzywem pracy jest w tym wypadku informacja cyfrowa. Jak mogłoby wyglądać ostrożniejsze korzystanie z narzędzi sieciowych? Warto najpierw porozmawiać z kimś, kto zawodowo posługuje się (niecyfrowymi) narzędziami i aby odnieść sukces, musi wchodzić z nimi w skomplikowane związki. Na szczęście znalazłem taką osobę. To Forrest Pritchard, tyczkowaty Anglik, który z burmistrza zamienił się we właściciela prosperującej farmy. Forrest Pritchard kieruje rodzinną farmą Smith Meadows. Jest ona jedną z wielu w dolinach Pasma Błękitnego i leży o godzinę drogi na zachód od Waszyngtonu3. Zaraz po przejęciu gospodarstwa od rodziców Pritchard przeszedł z tradycyjnej monokultury zbożowej na hodowlę bydła rzeźnego (wypasanego na łące lub karmionego sianem, co wówczas było nowością). Smith Meadows nie sprzedaje swego mięsa do sklepów – nie można go kupić na przykład w supermarketach Whole Foods. Handluje nim bezpośrednio na ruchliwych targowiskach rolnych w okolicach Waszyngtonu. Wszystko wskazuje na to, że farma prosperuje w branży, w której działalność na małą skalę rzadko się opłaca. Poznałem Pritcharda na lokalnym targowisku w Takoma Park w stanie Maryland, gdzie stoisko Smith Meadows ma liczną klientelę. Pritchard, zwykle przewyższający o głowę swoich klientów, ubrany w obowiązkową flanelową koszulę farmera, jest uosobieniem rzemieślnika dumnego ze swego fachu. Przedstawiłem mu się, bo rolnictwo to dziedzina, w której umiejętne posługiwanie się narzędziami ma podstawowe znaczenie. Chciałem dowiedzieć się od Pritcharda, jaki stosunek ma do tej sprawy rzemieślnik z niecyfrowej branży. „Produkcja siana to dobry przykład – powiedział podczas jednej z naszych rozmów. – Daje właściwe pojęcie, o co w tym chodzi, bez konieczności pomijania spraw ekonomicznych”. Kiedy Pritchard przejmował Smith Meadows, farma produkowała własne siano. Karmiła nim bydło w zimowych miesiącach, kiedy wypas jest niemożliwy. Siano zbiera się za pomocą specjalnej maszyny zwanej prasą belującą, która ciągnięta przez traktor prasuje leżące na polu siano i tworzy z niego bele. Hodując bydło na Wschodnim Wybrzeżu, masz oczywisty powód, by używać maszyny do belowania: twoje zwierzęta potrzebują siana. Po co wydawać pieniądze na paszę, skoro masz trawę, która rośnie za darmo na twojej ziemi? Gdyby więc farmer, tak jak pracownik umysłowy, stosował „kryterium jakiejkolwiek korzyści”, na pewno kupiłby prasę belującą. Pritchard jednak wyjaśnił mi (z góry przepraszając za sarkazm): „[Gdybym tak postąpił,] pozostałoby mi tylko czekać, kiedy na mojej ziemi stanie tablica «Na sprzedaż»”. Pritchard, jak wielu jego kolegów po fachu, długo się zastanawia, zanim zdecyduje się na użycie jakichś narzędzi czy urządzeń. I po takim dłuższym zastanowieniu natychmiast sprzedał prasę belującą. Odtąd Smith Meadows kupuje całe potrzebne siano. A oto dlaczego… „Zacznijmy od policzenia kosztów produkcji siana – tłumaczył Pritchard. – Po pierwsze, jest to koszt paliwa i napraw, a także szopa, w której trzyma się prasę. Oprócz tego trzeba płacić od niej podatek”. Te koszty bardzo łatwo policzyć, ale nie mniej ważne są trudniejsze do policzenia „koszty alternatywne”. Pritchard wyjaśniał dalej: „Jeśli przez całe lato będę produkował siano, nie zrobię innych rzeczy. Teraz na przykład wykorzystuję ten czas na hodowlę brojlerów [kurczaków przeznaczonych na ubój]. Brojlery zapewniają dopływ gotówki, bo mogę szybko je sprzedać, a także wytwarzają nawóz, którego używam do nawożenia gleby”. Jest też nie mniej subtelna kwestia oszacowania ubocznych korzyści nabywania bel siana. Pritchard: „Kiedy kupuję siano, wymieniam gotówkę na zwierzęce białko, a także nawóz (kiedy przejdzie przez układ trawienny zwierząt), co oznacza, że w zamian za pieniądze zapewniam ziemi więcej substancji odżywczych. Unikam też ubijania gleby przez jeżdżenie po niej ciężką maszyną przez całe lato”. Podejmując ostateczną decyzję, Pritchard pominął bezpośrednie koszty pieniężne, które w obu przypadkach były mniej więcej takie same. Skoncentrował się na tym, co na dłuższą metę będzie korzystniejsze dla jego ziemi. Z podanych wcześniej powodów doszedł do wniosku, że kupno siana. I podsumował: „Żyzność gleby stawiam na pierwszym miejscu”. Dlatego postanowił pozbyć się prasy belującej. Zauważmy, jak wiele czynników musiał uwzględnić przed podjęciem decyzji w sprawie maszyny do belowania. Pomysł, że wystarczy jakakolwiek korzyść z narzędzia czy urządzenia, aby zainwestować w nie pieniądze, czas i uwagę, wzbudziłby tylko pusty śmiech wśród ludzi z branży Pritcharda. Jest oczywiste, że z użyciem prasy belującej wiążą się pewne korzyści – każde narzędzie do kupienia w sklepie rolniczym ma swoje zalety. Ale ma też wady. Pritchard wiedział, że decyzja nie jest prosta. Zaczął od ustalenia priorytetu – odpowiedniego stanu gleby – i na tym oparł ostateczną decyzję, czy użyć konkretnego narzędzia. Jeśli jesteś pracownikiem umysłowym – zwłaszcza zainteresowanym wyrobieniem w sobie nawyku pracy głębokiej – powinieneś dobierać narzędzia tak samo starannie, jak inni pracownicy wykwalifikowani, na przykład farmerzy. Uogólnijmy tę strategię oceny. Nazwę ją „rzemieślniczym kryterium” doboru narzędzi, co podkreśla, że narzędzia są tylko pomocą w osiąganiu celów w danym fachu. „Rzemieślnicze kryterium” doboru narzędzi: Określ podstawowe czynniki, od których zależy sukces i zadowolenie w twoim życiu zawodowym i osobistym. Użyj narzędzia tylko wtedy, gdy jego pozytywny wpływ na te czynniki jest istotnie większy niż wpływ negatywny. Zauważmy, że powyższe kryterium doboru narzędzi jest sprzeczne z „kryterium jakiejkolwiek korzyści”. Jeśli zgodnie z tym ostatnim jakikolwiek korzystny wpływ uzasadnia użycie narzędzia, to według „kryterium rzemieślniczego” ów korzystny wpływ musi dotyczyć najważniejszych dla ciebie czynników i przeważać nad wpływem szkodliwym. „Kryterium rzemieślnicze” nie pomija korzyści, które skłaniają ludzi do używania narzędzi sieciowych, ani nie ocenia z góry, jaka technologia jest „dobra” lub „zła”. Wymaga tylko, abyś dowolne narzędzie sieciowe oceniał tak samo rzetelnie i całościowo, jak to się robi z narzędziami od początku dziejów pracy wykwalifikowanej. Przedstawione poniżej trzy strategie mają ułatwić ci rezygnację z „kryterium jakiejkolwiek korzyści” i stosowanie bardziej wnikliwej, „rzemieślniczej” metody wybierania narzędzi, którym poświęcasz czas i uwagę. Ta pomoc jest potrzebna, bo „kryterium rzemieślnicze” nie jest łatwe w stosowaniu. Najpierw musimy ustalić, co najbardziej liczy się w naszym życiu, a potem ocenić, jaki wpływ wywierają na to różne narzędzia. Czynności te nie dadzą się sprowadzić do prostego wzoru – wymagają prób i praktyki. Nasze strategie nadają pewien porządek tym próbom i praktyce, zmuszając cię do spojrzenia na narzędzia sieciowe z różnych punktów widzenia. Powinny ci pomóc nawiązać bardziej wyrafinowane stosunki z własnymi narzędziami. Dzięki temu odzyskasz dostateczną kontrolę nad swoim czasem i uwagą, aby móc wprowadzić w życie zasady wyłożone w części drugiej. Stosuj do swoich nawyków internetowych zasadę Pareta Malcolm Gladwell nie korzysta z Twittera. W wywiadzie udzielonym w 2013 roku wyjaśnił dlaczego: „Kto powiedział, że moi fani chcą, bym udzielał się na Twitterze?”4. Potem zażartował: „Znam wielu ludzi, którzy woleliby rzadziej mnie widywać”. Michael Lewis, inny autor megabestsellerów, który też nie używa tego serwisu, wyjaśnia: „Nie korzystam z Twittera, nie tweetuję, nie potrafię nawet powiedzieć, jak czytać ani gdzie znaleźć wiadomości na Twitterze”5. Jak już wspomniałem w pierwszej części, dziennikarz „New Yorkera” George Packer również unika Twittera i dopiero niedawno uznał za konieczność sprawienie sobie smartfona. Ci trzej autorzy nie uważają, że Twitter jest bezużyteczny. Chętnie zgodzą się, że inni ludzie mogą go uważać za przydatne narzędzie. Packer przyznał się do niekorzystania z Twittera w odpowiedzi na „protwitterowy” artykuł nieżyjącego już krytyka mediów i dziennikarza „New York Timesa” Davida Carra, który tak zachwycał się serwisem: Czy dziś, po prawie roku, Twitter zmacerował mi mózg? Nie, w danej chwili mam teraz na tapecie więcej rzeczy, niż kiedykolwiek wydawało mi się to możliwe. Zamiast tracić pół godziny na szukanie oświecenia, zapoznaję się z codziennymi wiadomościami i tym, co ludzie o nich myślą, w czasie potrzebnym do kupienia kawy w Starbucksie6. Gladwell, Lewis i Packer uważają jednak, że serwis nie ma tylu zalet, żeby w ich szczególnej sytuacji zrównoważyć wady. Lewis na przykład obawia się, że korzystając z Twittera, będzie miał mniej czasu i energii na zbieranie materiałów i pisanie. Zauważa: „Niesamowite, jak ludzie potrafią być nadaktywni w komunikowaniu się przez internet. W moim przypadku to często nie wzbogaca, lecz zubaża”7. Packera zaś niepokoi rozpraszanie uwagi: „Twitter to koka dla medialnych nałogowców”8. Zachwyty Carra nad serwisem nazywa wręcz „najbardziej przerażającą wizją przyszłości, z jaką zetknąłem się w tym dziesięcioleciu”. Nie musimy wnikać w to, czy wymienieni autorzy słusznie postanowili nie korzystać z Twittera (i podobnych narzędzi). Sprzedaż ich książek i nagrody mówią same za siebie. Możemy potraktować ich odważne decyzje jako ilustrację praktycznego zastosowania „kryterium rzemieślniczego”. W czasach gdy tylu pracowników umysłowych – zwłaszcza twórców – tkwi w pułapce „kryterium jakiejkolwiek korzyści”, miło jest widzieć dojrzalsze podejście do sprawy wyboru tego typu usług. Ale sama rzadkość takich przykładów pokazuje, że dojrzała i przemyślana ocena nie jest łatwa. Przypomnijmy sobie, ile różnych czynników Forrest Pritchard musiał wziąć pod uwagę, żeby podjąć decyzję w sprawie maszyny do belowania siana. W wypadku wielu pracowników umysłowych i wielu narzędzi w ich życiu takie decyzje były nie mniej złożone. Celem omawianej strategii jest więc pewne uporządkowanie procesu ich podejmowania. Ma to ułatwić ci rozstrzygnięcie, które narzędzia są dla ciebie naprawdę ważne. Najpierw ustal główne cele w swoim życiu zawodowym i osobistym. Jeśli na przykład masz rodzinę, twoje cele osobiste mogą obejmować bycie dobrym rodzicem i właściwe prowadzenie domu. W sferze zawodowej cele będą zależeć od rodzaju pracy. Ja na przykład, jako profesor, dążę do dwóch ważnych celów: chcę być dobrym wykładowcą i opiekunem naukowym swoich magistrantów oraz płodnym badaczem. Chociaż twoje cele zapewne różnią się od moich, musisz ograniczyć ich listę do rzeczy najważniejszych i określać je odpowiednio ogólnie. (Jeśli twoim celem jest powiedzmy „osiągnąć milion dolarów obrotu” albo „opublikować sześć artykułów w ciągu roku akademickiego”, to cel ten jest zbyt konkretny do niniejszych rozważań). Lista powinna zawierać niewielką liczbę celów zarówno w sferze zawodowej, jak i osobistej. Po określeniu celów przypisz każdemu dwie, trzy najważniejsze czynności, które pomagają go osiągnąć. Czynności te powinny być z jednej strony na tyle konkretne, byś mógł jasno wyobrazić sobie, jak je wykonujesz, a z drugiej na tyle ogólne, żeby nie były jednorazowe. Na przykład „lepiej prowadzić badania” jest celem zbyt ogólnym (jak wygląda „lepsze prowadzenie badań”?), natomiast cel „ukończyć artykuł o dolnym ograniczeniu złożoności algorytmów na zbliżającą się konferencję” jest zbyt konkretny (ma charakter jednorazowy). Właściwą czynnością w tym kontekście byłoby: „regularnie przyswajać sobie wyniki najnowszych badań z mojej dziedziny”. Następnym krokiem w naszej strategii jest zastanowienie się nad narzędziami sieciowymi, których obecnie używasz. Określ najważniejsze czynności, jakie wykonujesz za pomocą danego narzędzia, i zapytaj, czy korzystanie z niego ma wpływ istotnie pozytywny, istotnie negatywny czy mały na regularne wykonywanie tych czynności. Teraz podejmij ważną decyzję: używaj dalej danego narzędzia tylko wtedy, gdy dojdziesz do wniosku, że ma ono istotnie pozytywny wpływ i że przeważa on nad wpływem negatywnym. Aby zilustrować tę strategię, posłużmy się przykładem. Przyjmijmy, że Michael Lewis wyznaczył sobie pewien cel i podał czynności, które mają mu pomóc w jego osiągnięciu. Oto one: Cel zawodowy: Pisać dobre artykuły i książki, które zmieniają sposób widzenia świata. Najważniejsze czynności służące osiągnięciu tego celu: • Cierpliwe i wnikliwe zbieranie materiałów. • Pisanie rzeczowo i ze swadą. Wyobraźmy sobie teraz, że Lewis z punktu widzenia tego celu decyduje, czy korzystać z Twittera. Zgodnie z naszą strategią powinien zbadać wpływ serwisu na czynności, które sprzyjają osiągnięciu celu. Żaden przekonujący argument nie wskazuje, że Twitter istotnie pomógłby Lewisowi lepiej wykonywać którąkolwiek z tych czynności. Przypuszczam, że zebranie materiałów wymaga od Lewisa spędzenia tygodni i miesięcy na rozmowach z niewielkim gronem osób (jest on mistrzem dziennikarskiej umiejętności skłaniania rozmówców do wynurzeń), a do rzeczowego pisania potrzebne jest oczywiście wielkie skupienie uwagi. W obu wypadkach Twitter w najlepszym razie nie wywiera żadnego wpływu, a w najgorszym może działać bardzo negatywnie. Wszystko zależy od podatności Lewisa na uzależnienie, w które potrafi wpędzać ten serwis. Wniosek jest jasny: Lewis nie powinien korzystać z Twittera. Można by twierdzić, że ograniczenie naszego przykładu do tego jednego celu jest sztuczne, bo pomija sfery, w których taki serwis jak Twitter ma największe szanse okazać się przydatny. Zwłaszcza ludziom parającym się piórem Twitter przedstawia się jako narzędzie, za pomocą którego mogą nawiązywać kontakty z czytelnikami i w rezultacie zwiększyć sprzedaż. Jednakże w wypadku Michaela Lewisa samodzielne wypromowanie książki nie zasługuje na umieszczenie wśród celów, które są najważniejsze w jego życiu zawodowym. Ma już taką pozycję, że jeśli jego książka jest naprawdę dobra, na pewno będzie o niej głośno w środkach przekazu. Lepiej więc, jeśli skupi się na napisaniu wartościowej książki, zamiast tracić czas na mało skuteczne zabiegi, które przyniosą w najlepszym razie niewielki wzrost sprzedaży. Nie chodzi bowiem o to, czy Twitter oferuje Lewisowi jakieś korzyści, ale czy korzystanie z niego znacząco i pozytywnie wpłynie na najważniejsze czynności w jego życiu zawodowym. A co z mniej znanym autorem? W tym wypadku wypromowanie książki może zajmować ważniejsze miejsce wśród jego celów. Jednakże zmuszony do określenia dwóch, trzech najważniejszych czynności, które mogą pomóc w osiągnięciu tego celu, nawet on nie wymieni raczej tego rodzaju indywidualnych kontaktów z czytelnikami, jakie umożliwia Twitter. To kwestia prostej arytmetyki. Wyobraźmy sobie, że nasz hipotetyczny autor przez pięć dni w tygodniu pracowicie wysyła dziesięć zindywidualizowanych tweetów dziennie i każdy z nich trafia do nowego potencjalnego czytelnika. Powiedzmy, że 50 procent odbiorców tych tweetów staje się miłośnikami autora, którzy na pewno kupią jego następną książkę. W ciągu dwóch lat, jakie może przeznaczyć na napisanie tej książki, zbierze się więc dodatkowe dwa tysiące egzemplarzy. Jest to w najlepszym razie skromny wzrost, bo mówimy o rynku, na którym pozycja bestsellera wymaga dwa, trzy razy większej sprzedaży na tydzień. Chodzi znów nie o to, czy Twitter daje jakieś korzyści, ale czy daje ich tyle, żeby uzasadnić poświęcenie mu czasu i uwagi (dwie rzeczy szczególnie cenne dla pisarza). Rozpatrzmy teraz kwestię ustalania najważniejszych celów w życiu osobistym. W szczególności zastosujmy rozważaną strategię do jednego z najbardziej rozpowszechnionych i najzacieklej bronionych narzędzi: Facebooka. Uzasadniając korzystanie z Facebooka (lub podobnych portali społecznościowych), większość ludzi powołuje się na jego znaczenie w życiu towarzyskim. Mając to na uwadze, zastosujmy swoją strategię do odpowiedzi na pytanie, czy pozycja Facebooka wynika z jego pozytywnego wpływu na ten aspekt naszych celów osobistych. Jeszcze raz obierzmy jakiś hipotetyczny cel i najważniejsze czynności sprzyjające jego osiągnięciu. Osobisty cel: Utrzymanie bliskich i satysfakcjonujących więzi z grupą ludzi, którzy są dla mnie ważni. Najważniejsze czynności służące osiągnięciu tego celu: • Regularne poświęcanie czasu na istotne kontakty z osobami, które są dla mnie najważniejsze (na przykład długa rozmowa, posiłek, wspólna aktywność). • Poświęcanie się dla ludzi, którzy są dla mnie najważniejsi (na przykład ponoszenie ofiar, które poprawiają jakość ich życia). Nie wszyscy wskażą ten cel albo sprzyjające jego osiągnięciu czynności, ale można założyć, że dotyczą one wielu ludzi. Zastosujmy swoją filtracyjną strategię do rozważenia Facebooka w kontekście wymienionego celu osobistego. Serwis ten oferuje oczywiście wiele korzyści, jeśli chodzi o twoje życie towarzyskie. Wymieńmy kilka, o których często się wspomina: pozwala ci skontaktować się z ludźmi, których od dawna nie widziałeś, pozwala utrzymywać więź ze znajomymi, których nie spotykasz regularnie, ułatwia śledzenie ważnych wydarzeń w życiu innych ludzi (na przykład czy wzięli ślub albo jak wygląda ich nowo narodzone dziecko) i pozwala znaleźć osoby o podobnych do twoich zainteresowaniach. Są to niewątpliwe korzyści, ale żadna z nich nie wpływa w istotniejszy sposób pozytywnie na wymienione wyżej czynności, które wykonywane są poza siecią i wymagają dużego wysiłku. Z naszej strategii płynie zatem może zaskakujący, ale jasny wniosek: korzystanie z Facebooka oczywiście zapewnia korzyści z punktu widzenia naszego życia osobistego. Jednak żadna z nich nie ma takiego znaczenia dla tego, co się naprawdę liczy w tej sferze życia, żeby uzasadnić poświęcanie mu czasu i uwagi[16]. Gwoli jasności: nie twierdzę, że wszyscy powinni przestać korzystać z Facebooka. Chcę tylko pokazać, że w tym (reprezentatywnym) przypadku zaproponowana strategia zaleca rezygnację z serwisu. Mogę sobie jednak wyobrazić inne prawdopodobne scenariusze, które doprowadzą do odmiennej konkluzji. Rozważmy na przykład przypadek studenta pierwszego roku. W jego sytuacji nawiązanie nowych przyjaźni może być ważniejsze niż podtrzymywanie istniejących. Do czynności, które pomagają mu osiągnąć cel, czyli kwitnące życie towarzyskie, może więc należeć „branie udziału w wielu imprezach i przestawanie z mnóstwem różnych ludzi”. Jeśli to jest najważniejsza czynność, to takie narzędzie jak Facebook będzie miało zdecydowanie pozytywny wpływ i należy z niego korzystać. Inny przykład: żołnierz został wysłany za granicę. Utrzymywanie częstych kontaktów z przyjaciółmi i rodziną w kraju może być dla niego celem priorytetowym, w którego osiągnięciu znów najlepszą pomocą mogą się okazać media społecznościowe. Z podanych przykładów jasno widać, że nasza strategia, zastosowana w opisany sposób, skłoni wielu – choć nie wszystkich korzystających dziś z takich narzędzi, jak Facebook i Twitter, do rezygnacji z nich. W tym momencie można zarzucić nam arbitralność, bo przyjęliśmy, że o używaniu owych narzędzi będzie decydować tylko niewielka liczba czynności. Jak już ustaliliśmy wcześniej, korzystanie z Facebooka jest korzystne dla twojego życia towarzyskiego; czemu więc z niego rezygnować tylko dlatego, że nie wpływa pozytywnie na te kilka czynności, które uznaliśmy za najważniejsze? Chodzi jednak o to, że to radykalne ograniczenie priorytetów wcale nie ma arbitralnego charakteru. U jego podłoża leży pewna koncepcja, która zrodziła się w różnych dziedzinach, od obsługi klientów, przez równość społeczną, po zapobieganie zawieszaniu się programów komputerowych. Zasada Pareta[17]: W wielu sferach życia 80 procent skutków jest spowodowanych przez 20 procent możliwych przyczyn9. Jest na przykład możliwe, że 80 procent dochodów firmy pochodzi od zaledwie 20 procent jej klientów, 80 procent majątku narodowego posiada 20 procent najbogatszych obywateli, 80 procent przypadków zawieszania się programów komputerowych jest skutkiem działania 20 procent wirusów. Zjawisko to można opisać w sposób sformalizowany matematycznie (rozkład 80/20 stanowi przypadek tak zwanego rozkładu potęgowego, który pojawia się często podczas pomiarów wartości w świecie rzeczywistym). Ale chyba najbardziej użyteczne jest wtedy, gdy stosuje się je w sposób heurystyczny, aby wykazać, że w wielu przypadkach czynniki składowe pewnego wyniku nie są równomiernie rozłożone. Przyjmijmy, że zasada Pareta stosuje się do ważnych celów w twoim życiu. Jak zauważyliśmy, do osiągnięcia tych celów może przyczynić się wiele czynności. Nasza zasada jednak przypomina, że najważniejsze 20 procent tych czynności przyniesie mniej więcej 80 procent wszystkich korzyści. Zakładając, że dla każdego z celów życiowych możemy podać od dziesięciu do piętnastu potencjalnie korzystnych czynności, z zasady tej wynika, że osiągnięcie celu zależy głównie od zaledwie dwóch lub trzech najważniejszych czynności i na nich należy się skoncentrować. Ale nawet jeśli uznasz ten wniosek, możesz twierdzić, że nie należy ignorować pozostałych 80 procent potencjalnie korzystnych czynności. Co prawda te mniej ważne czynności mają znacznie skromniejszy udział w osiągnięciu celu niż najważniejsze dwie lub trzy, ale jakąś korzyść przynoszą, więc dlaczego z nich rezygnować? Wydaje się, że jeśli tylko nie pominiesz owych najważniejszych czynności, nie zaszkodzi również wykonać niektórych z tych mniej ważnych. Argumentacja ta jednak nie uwzględnia podstawowego faktu: wszystkie czynności, bez względu na ich znaczenie, pochłaniają czas i uwagę, których zasoby są zawsze ograniczone. Jeśli więc będziesz wykonywać czynności mające małe znaczenie, możesz nie mieć czasu na te najważniejsze. Jest to gra o sumie zerowej. A ponieważ czas zainwestowany w czynności o dużym znaczeniu przynosi znacznie większy zysk, im więcej czasu będziesz poświęcał mało istotnym, tym mniejsza będzie suma twoich korzyści. W świecie interesów ten rachunek jest dobrze znany. Dlatego firmy nierzadko pozbywają się mało rentownych klientów. Skoro 80 procent ich zysków pochodzi od 20 procent klientów, zarobią więcej, przerzucając siły i środki z obsługi mało zyskownej klienteli na lepsze zaspokojenie wymagań niewielkiej liczby bogatych klientów – każda godzina poświęcona tym ostatnim przynosi większy zysk. To samo dotyczy twoich celów zawodowych i osobistych. Przeznaczając czas, który pochłaniały czynności mało istotne (szukanie dawnych kolegów na Facebooku), na ważne czynności (pójście z przyjacielem na obiad), skuteczniej osiągniesz zamierzony cel. Rezygnując więc na tej podstawie z narzędzia sieciowego, nie tyle pozbawiamy się małych korzyści, ile zyskujemy więcej czasu na czynności, które przynoszą wielką korzyść. Wróćmy do Malcolma Gladwella, Michaela Lewisa i George’a Packera. W ich przypadku korzystanie z Twittera nie ma istotnego i pozytywnego wpływu na 20 procent czynności, które w głównej mierze zapewniają im sukces jako autorom. Serwis ten mógłby im wprawdzie przynieść pewne drobne korzyści, ale jeśli weźmie się pod uwagę całość ich działalności, to sprawa staje się oczywista: więcej skorzystają, gdy nie będą udzielać się na Twitterze i poświęcą ten czas bardziej owocnym czynnościom. Z taką samą ostrożnością powinieneś decydować, jakim narzędziom poświęcasz swój ograniczony czas i uwagę. Zrezygnuj z mediów społecznościowych Kiedy Ryan Nicodemus postanowił, że jego życie powinna cechować większa prostota, w pierwszej kolejności zajął się swoim dobytkiem. W tym czasie mieszkał sam w ogromnym mieszkaniu z trzema sypialniami. Od lat, hołdując rozpasanemu konsumpcjonizmowi, starał się wypełnić tę wielką przestrzeń. Nadszedł w końcu czas, by rzeczy przestały rządzić jego życiem. Zastosował proste, ale radykalne środki. Przez całe popołudnie pakował swój dobytek w kartonowe pudła, tak jakby miał się wyprowadzić. Żeby to „trudne przedsięwzięcie” uczynić mniej uciążliwym, nazwał je „zabawą w pakowanie”, wyjaśniając: „Wszystko robi się fajniejsze, kiedy jest zabawą, prawda?”10. Po spakowaniu rzeczy Nicodemus przez tydzień prowadził normalne życie, jakby nic się nie zmieniło. Kiedy potrzebował jakiejś rzeczy, która została spakowana, wyjmował ją i kładł na dawne miejsce. Pod koniec tygodnia zauważył, że przeważająca większość przedmiotów pozostała w kartonach. Dlatego pozbył się ich. Gromadzimy rzeczy między innymi dlatego, że gdy mamy coś wyrzucić, pojawia się niepokojące pytanie: „A jeśli kiedyś będzie mi to potrzebne?”. Tak zyskujemy pretekst, żeby wiele rzeczy zatrzymać. Dzięki „zabawie w pakowanie” Nicodemus przekonał się, że większości przedmiotów nie potrzebuje. W jego życiu mogła zapanować prostota. Nasza ostatnia strategia ma ci pomóc zdecydować, które z narzędzi sieciowych, pochłaniających dziś twój czas i uwagę, są potrzebne, a które nie. Jest to odmienne, ale komplementarne podejście do tej samej kwestii, wzorowane na metodzie porządkowania rzeczy zastosowanej przez Ryana Nicodemusa. Ściślej rzecz biorąc, nasza strategia jest odpowiednikiem „zabawy w pakowanie” w świecie serwisów społecznościowych, z których w tej chwili korzystasz. Zamiast „pakowania” wprowadzisz zakaz korzystania z nich przez miesiąc. Zakaz ma objąć wszystkie serwisy: Facebook, Instagram, Google+, Twitter, Snapchat, Vine i inne, które stały się popularne, odkąd napisałem te słowa. Nie musisz ich oficjalnie dezaktywować i (to ważne) nie wspominaj w sieci, że robisz sobie przerwę. Po prostu z dnia na dzień przestań ich używać i już. Jeśli ktoś skontaktuje się z tobą za pomocą innych środków i zapyta, dlaczego przestałeś się udzielać w jakimś serwisie, powiedz prawdę, ale sam nie zawiadamiaj nikogo. Po miesiącu tej dobrowolnej abstynencji zadaj sobie dwa pytania na temat każdego serwisu, z którego tymczasowo zrezygnowałeś: 1. Czy ostatni miesiąc byłby znacznie lepszy, gdybym mógł korzystać z tego serwisu? 2. Czy ludzi obchodzi, że nie korzystam z tego serwisu? Jeśli na oba pytania odpowiedź jest przecząca, zrezygnuj z serwisu na zawsze. W razie jednoznacznie twierdzącej odpowiedzi wróć do korzystania z niego. Jeśli odpowiedzi są warunkowe albo niejednoznaczne, decyzja o powrocie należy do ciebie, chociaż zachęcałbym do rezygnacji. (Zawsze możesz później wrócić). Przedmiotem strategii są media społecznościowe, ponieważ wśród różnych narzędzi sieciowych, które zajmują ci czas i uwagę, serwisy te, używane bez ograniczeń, mogą wyjątkowo utrudniać pracę głęboką. Oferują spersonalizowane informacje przychodzące o nieustalonych porach, przez co silnie uzależniają i niweczą starania, by zaplanować okresy koncentracji i efektywnie je wykorzystać. Ze względu na te niebezpieczeństwa można się spodziewać, że coraz więcej pracowników umysłowych będzie całkowicie unikać tych narzędzi. Dotyczy to zwłaszcza programistów komputerowych i publicystów, których poziom życia bezpośrednio zależy od wyników pracy głębokiej. Ale media społecznościowe są narzędziem perfidnym. Firmom, które zarabiają na korzystaniu z nich, udało się wmówić ludziom z naszego kręgu kulturowego, że jeśli nie stosują ich produktów – tracą. Obawa, że nie korzystając z serwisów, tracimy, jest oczywiście bardzo podobna do lęku Nicodemusa, że góry rzeczy z jego szaf kiedyś mu się przydadzą. Dlatego proponuję strategię, która naśladuje jego „zabawę w pakowanie”. W ciągu miesięcznego odpoczynku od serwisów możesz się przekonać, czy strach, że coś cię omija – imprezy, rozmowy, wspólne przeżycia kulturalne – jest uzasadniony. W przypadku większości ludzi eksperyment potwierdzi coś, co wydaje się oczywiste dopiero po uwolnieniu się od marketingowych informacji towarzyszącym tym narzędziom: że nie są one wcale tak ważne. Dlaczego nie powinieneś informować innych o swoim miesięcznym eksperymencie? Ponieważ część osób wiąże z mediami społecznościowymi przeświadczenie, że świat chce się koniecznie dowiedzieć, co mają do powiedzenia; i jeśli nagle zamilkną, świat będzie zawiedziony. Mówię to z pewną ironią, ale postawa ta jest mimo wszystko dość powszechna i należy z nią walczyć. Na przykład w chwili gdy piszę te słowa, średnia liczba osób śledzących profil użytkownika Twittera wynosi 20811. Wyobraźmy sobie: ponad dwie setki ludzi dobrowolnie chce się dowiedzieć, co mamy do powiedzenia. W takiej sytuacji łatwo nabrać przekonania, że nasza działalność w serwisach społecznościowych ma duże znaczenie. Proszę uwierzyć człowiekowi, który żyje ze sprzedawania swoich pomysłów: to silnie uzależniające uczucie! Ale taka jest rzeczywistość w epoce mediów społecznościowych. Zanim pojawiły się te serwisy, zdobycie popularności wykraczającej poza krąg rodziny i przyjaciół wymagało ciężkiej pracy i trudnych bojów z konkurencją. Na przykład w pierwszych latach XXI wieku każdy mógł zacząć prowadzić blog. Żeby jednak pozyskać choć garstkę stałych gości, trzeba było dostarczyć im cennych informacji, przykuwających uwagę. Przekonałem się o tym na własnej skórze. Pierwszy blog zacząłem prowadzić jesienią 2003 roku. Zatytułowałem go sprytnie Inspiring Moniker (Inspirujący przydomek) i zamieszczałem w nim refleksje o życiu dwudziestojednoletniego studenta. Ze wstydem przyznaję, że dużych partii tego bloga nikt (dosłownie) nie czytał. W następnym dziesięcioleciu cierpliwie i mozolnie budowałem popularność swego obecnego bloga Study Hacks (Sposoby ułatwiające naukę), który czytają obecnie setki tysięcy osób. Wiem więc z doświadczenia, że przyciągnięcie uwagi większego grona ludzi to bardzo ciężka praca. Ale dziś jest inaczej. Moim zdaniem gwałtowny rozwój mediów społecznościowych wynika między innymi stąd, że dzięki nim nie trzeba już ciężko pracować i tworzyć prawdziwych wartości, by przyciągnąć uwagę ludzi i zdobyć popularność. Odwieczny kapitalistyczny związek między jednym a drugim zastąpiono dziś płytką kolektywistyczną alternatywą: będę zwracał uwagę na to, co mówisz, jeśli ty będziesz zwracał uwagę na to, co ja mówię – nieważne, czy ma to jakiś sens. Blog, pismo albo program telewizyjny, który zawierałby treści typowe dla Facebooka lub Twittera, nie zdobyłyby, przeciętnie rzecz biorąc, żadnych odbiorców. Ale te same treści, ujęte w ramy towarzyskiej konwencji serwisów społecznościowych, wzbudzą odzew w postaci polubień i komentarzy. Zachowaniem tym rządzi niepisana umowa: kiedy przyjaciele i zwolennicy poświęcają ci uwagę (przeważnie niezasłużenie), odwzajemniasz się, poświęcając uwagę im (tak samo niezasłużenie). Ty „polubisz” mój nowy wpis, a ja „polubię” twój. Dzięki tej umowie wszyscy bez wysiłku zyskują poczucie, że są ważni, coś znaczą. Rezygnując z serwisów bez uprzedzenia, możesz sprawdzić swoją prawdziwą wartość jako twórcy treści. W przypadku większości ludzi i serwisów test ten rozwieje iluzję, w której żyją – nikt z wyjątkiem najbliższych przyjaciół i rodziny nawet nie zauważy, że się wyłączyłeś. Wiem, że mówiąc o tym, wyjdę na nudziarza. Sprawy jednak nie można przemilczać, bo chęć dodania sobie znaczenia skłania wielu ludzi do bezmyślnego marnotrawienia czasu i uwagi. Oczywiście dla niektórych nasz trzydziestodniowy eksperyment będzie trudny i przysporzy im wielu problemów. Jeśli na przykład jesteś studentem albo osobowością internetową, absencja skomplikuje ci życie i zostanie zauważona. Przypuszczam jednak, że w przypadku większości ludzi skutkiem eksperymentu będzie jeśli nie całkowita zmiana zwyczajów internetowych, to przynajmniej bardziej trzeźwa ocena roli mediów społecznościowych w ich codziennym życiu. Wbrew szumnym reklamom serwisy te nie są bynajmniej krwiobiegiem dzisiejszego świata. To tylko produkty wytworzone przez prywatne firmy. Są sowicie finansowane, starannie promowane i projektowane tak, aby wydobyć, a potem sprzedać reklamodawcom twoje dane osobiste i uwagę. Można się nimi dobrze bawić, ale w kontekście całego twojego życia i celów do osiągnięcia są zwykłymi kaprysami, jednym z wielu rozpraszaczy uwagi odwodzących cię od pracy głębokiej. Ale jest też możliwe, że narzędzia sieciowe są sednem twojego istnienia. Nie dowiesz się tego, dopóki nie sprawdzisz, jak się żyje bez nich. Nie korzystaj z internetu dla zabawy Angielski pisarz Arnold Bennett urodził się w drugiej połowie XIX wieku, burzliwym okresie w gospodarce i życiu społecznym Wielkiej Brytanii. W wyniku rewolucji przemysłowej, trwającej już od dziesięcioleci, pojawiły się nadwyżki kapitału, dzięki którym powstała liczna nowa klasa, klasa urzędnicza. Byli to ludzie, którzy za stałą pensję, wystarczającą do utrzymania rodziny, spędzali w biurze określoną liczbę godzin tygodniowo. W dzisiejszych czasach jesteśmy przyzwyczajeni do takiego trybu życia, ale dla Bennetta i jemu współczesnych była to nowość, pod wieloma względami przygnębiająca i niepokojąca. Największe zmartwienie pisarza budziło to, że członkowie nowej klasy nie korzystają z okazji, aby żyć pełnią życia. „Mamy oto londyńczyka, który pracuje w biurze od dziesiątej do szóstej i który rano, a potem wieczorem przez 50 minut podróżuje między domem a biurem” – pisał Bennett w swoim klasycznym poradniku z 1910 roku How to Live on 24 Hours a Day (Jak żyć przez 24 godziny na dobę)12. Temu hipotetycznemu londyńczykowi zostaje po odliczeniu czasu pracy i dojazdów nieco mniej niż szesnaście godzin dziennie. Dla Bennetta to bardzo dużo, ale większość ludzi będących w tej sytuacji nie zdaje sobie z tego sprawy. Pisarz wyjaśnia: „gruby błąd, który mój typowy człowiek popełnia w odniesieniu do swego dnia”, polega na tym, że chociaż nie lubi on zbytnio swojej pracy (uważając ją za coś, co „trzeba odbębnić”), „uparcie traktuje godziny od dziesiątej do szóstej jako «dzień», a poprzedzające go dziesięć godzin i następujące po nim sześć godzin uważa tylko za jego prolog i epilog”. Tę postawę Bennett piętnuje jako „zupełnie nielogiczną i niezdrową”. Jaka jest alternatywa? Pisarz proponuje, żeby ów typowy człowiek traktował swoje szesnaście wolnych godzin jako „dzień w dniu”, i wyjaśnia: „W ciągu tych szesnastu godzin jest on wolny; nie zarabia na życie, nie zajmuje się sprawami finansowymi, nie jest gorszy od człowieka mającego osobiste dochody”. Dlatego powinien korzystać z tego czasu tak, jak korzystałby arystokrata, i rozwijać swoją osobowość. Według Bennetta polega to przede wszystkim na czytaniu wielkiej poezji i prozy. Arnold Bennett pisał o tym ponad sto lat temu. Od tego czasu klasa średnia niesłychanie się rozrosła, i to we wszystkich krajach. Można by się więc spodziewać, że nasz sposób myślenia o czasie wolnym się zmienił. Tymczasem nic podobnego nie nastąpiło. Co gorsza, po powstaniu internetu i związanej z nim branży rozrywkowej jakość czasu wolnego przeciętnego pracownika umysłowego – zwłaszcza ze stechnicyzowanego milenijnego pokolenia – uległa dalszej degradacji. Wypełnia go gapienie się w ekran oferujący niewybredną cyfrową rozrywkę. Gdyby Bennett wstał z grobu, najpewniej wpadłby w rozpacz, bo od jego czasów przeciętny człowiek nie poczynił żadnych kulturalnych postępów. Dla jasności: moralne przesłanki propozycji Bennetta są mi obojętne. Jego wizja podniesienia dusz i umysłów klasy średniej na wyższy poziom poprzez czytanie wielkiej literatury wydaje się cokolwiek przestarzała i elitarna. Ale jej logiczne założenia – że powinniśmy i możemy świadomie korzystać ze swojego czasu wolnego – pozostają w mocy. Zwłaszcza jeśli chodzi o cel przedstawionej w tym rozdziale zasady, którym jest ograniczenie wpływu narzędzi sieciowych na naszą umiejętność pracy głębokiej. Omawiając proponowane strategie, pominęliśmy w dużej mierze kategorię narzędzi sieciowych, które są szczególne ważne w naszej walce o pracę głęboką. Chodzi o internetowe strony rozrywkowe, które mają przykuć naszą uwagę na jak najdłuższy czas. Kiedy to piszę, do najpopularniejszych należą Huffington Post, BuzzFeed, Business Insider i Reddit. Ich lista niewątpliwie będzie się zmieniać, ale wszystkie te strony łączą starannie dobrane tytuły i lekkostrawna treść. Przy ich opracowywaniu często korzysta się z algorytmów, aby maksymalnie zwiększyć skuteczność przyciągania uwagi użytkowników. Kiedy otwierasz jeden artykuł na takiej witrynie, linki po bokach lub u dołu strony zapraszają do otworzenia następnego, a potem kolejnego. Żeby zająć twoją uwagę, używa się wszelkich chwytów psychologicznych, od oznaczania tytułów mianem „popularnych” i „modnych” do wykorzystywania szokujących zdjęć. W tej chwili na przykład do najpopularniejszych artykułów na BuzzFeed należą: „17 słów, które oznaczają zupełnie co innego, gdy są czytane wspak” i „33 psy, które radzą sobie w każdej sytuacji”. Witryny te są szczególnie szkodliwe po zakończeniu dnia pracy, gdy ze względu na wolny czas mogą królować w twoim życiu. Kiedy stoisz w kolejce, czekasz, aż w filmie telewizyjnym rozwinie się akcja, albo jesz posiłek, są poznawczą protezą, dzięki której możesz wypełnić każdą nudniejszą chwilę. Jak wykazałem w drugim rozdziale tej części, takie zachowanie jest groźne: zwiększa podatność umysłu na rozpraszanie uwagi i w rezultacie zmniejsza jego zdolność do koncentracji i pracy głębokiej. Co gorsza, do tych narzędzi sieciowych nie przystępuje się i wobec tego nie można ich usunąć z życia, mówiąc „do widzenia” (wskutek czego dwie poprzednie strategie stają się nieskuteczne). Są zawsze dostępne, wystarczy kliknąć. Na szczęście Arnold Bennett już sto lat temu znalazł rozwiązanie tego problemu: korzystaj z wolnego czasu z większym namysłem. Podczas odpoczynku nie zdawaj się na cokolwiek, co akurat zwróci twoją uwagę, ale zastanów się wcześniej, jak chcesz spędzić swój „dzień w dniu”. Uzależniające strony internetowe, o których była mowa wyżej, prosperują w próżni: jeśli w danej chwili nie masz nic do roboty, zawsze będą cię mamić jako atrakcja zapełniająca czas. Jeśli jednak wypełnisz czas wolny bardziej wartościowym zajęciem, ich władza nad twoją uwagą osłabnie. Niesłychanie ważne jest zatem to, żebyś zawczasu ustalił, co będziesz robił wieczorami i w weekendy. Stałe hobby to dobre rozwiązanie, bo obejmuje konkretne czynności wykonywane w konkretnym celu, które wypełniają czas. To samo można powiedzieć o ustalonym planie lektur, à la Bennett – co wieczór czytasz którąś z wybranych książek – i oczywiście o ćwiczeniach fizycznych lub (osobistych) spotkaniach ze znajomymi. Ja na przykład potrafię w ciągu roku przeczytać zdumiewająco dużo książek – jeśli wziąć pod uwagę, że jako profesor, autor i ojciec mam bardzo wypełniony rozkład dnia (zwykle czytam średnio trzy do pięciu książek jednocześnie). Jest to możliwe dzięki temu, że po położeniu dzieci do łóżek moim ulubionym, zaplanowanym wcześniej zajęciem jest czytanie ciekawej książki. W rezultacie między końcem pracy a rankiem następnego dnia mój smartfon i komputer, wraz z rozpraszaczami uwagi, które oferują, zazwyczaj nie są używane. W tym momencie możesz wysunąć obiekcję, że ścisły plan odpoczynku wypacza jego sens, który zdaniem wielu polega na całkowitej wolności od wszelkich planów i zobowiązań. Czy po wieczorze spędzonym na zaplanowanym odpoczynku będziesz nazajutrz w pracy zmęczony czy wypoczęty? Bennett, i chwała mu za to, przewidział tę chybioną argumentację. Jego zdaniem wynika ona z niezrozumienia, co daje siłę duchowi ludzkiemu: Mówicie, że jeśli w ciągu tych szesnastu godzin mój typowy człowiek nie będzie oszczędzać sił, to zabraknie mu ich na osiem godzin w pracy? Nieprawda. Wręcz przeciwnie, z pewnością będzie miał ich więcej na służbowe osiem godzin. Mój typowy człowiek musi przyswoić sobie jedną z głównych prawd: władze umysłowe są zdolne do nieustannej wytężonej aktywności; nie męczą się jak ręka lub noga. Potrzebują tylko odmiany – nie odpoczynku, chyba że podczas snu. Na podstawie własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że ta opinia jest wyjątkowo trafna. Jeśli będziesz zajmował umysł ważnymi rzeczami przez cały dzień, zakończysz go z poczuciem spełnienia i następnego ranka będziesz bardziej wypoczęty, niż gdybyś strawił wiele godzin na półświadomym i chaotycznym surfowaniu po internecie. Rekapitulując: jeśli nie chcesz, żeby twój umysł uzależnił się od stron rozrywkowych, zapewnij mu jakościową alternatywę. Dzięki temu nie tylko zachowasz odporność na rozpraszanie uwagi i zdolność koncentracji, ale może nawet osiągniesz ambitny cel Arnolda Bennetta – doświadczysz, może pierwszy raz w życiu, co to znaczy żyć, a nie tylko istnieć. ZASADA 4 POZBĄDŹ SIĘ PŁYTKICH ZAJĘĆ Latem 2007 roku firma informatyczna 37signals (dziś Basecamp) przeprowadziła eksperyment: skróciła tydzień pracy z pięciu do czterech dni. Ponieważ pracownicy robili tyle samo przez cztery dni, ile poprzednio przez pięć, skrócony tydzień pracy wprowadzono na stałe. Co roku od maja do października w 37signals pracuje się od poniedziałku do czwartku (z wyjątkiem działu obsługi klienta, który jest czynny przez cały tydzień). Współzałożyciel firmy Jason Fried żartował na blogu: „Latem ludzie powinni korzystać z ładnej pogody”1. Nie minęło wiele czasu, jak w prasie branżowej pojawiły się krytyczne komentarze. Kilka miesięcy po komunikacie Frieda o wprowadzeniu czterodniowego dnia pracy dziennikarka Tara Weiss opublikowana w „Forbesie” artykuł Why a Four-Day Work Week Doesn’t Work (Dlaczego czterodniowy tydzień pracy nie zdaje egzaminu). Swoje stanowisko podsumowała tak: Upchnięcie czterdziestu godzin w czterech dniach nie oznacza wcale dobrej organizacji pracy. Dla wielu ludzi praca przez osiem godzin dziennie jest już wystarczająco męcząca. Wydłużenie dnia o dwie godziny spowoduje zmniejszenie wydajności i chęci do pracy2. Fried nie zwlekał z odpowiedzią. We wpisie blogowym zatytułowanym Forbes Misses the Point of the 4-Day Week („Forbes” nie wie, o co chodzi w czterodniowym tygodniu pracy) zauważa na początku, że Weiss ma rację: wtłaczanie czterdziestogodzinnego tygodnia pracy w ramy czterech dni byłoby rzeczywiście stresujące dla pracowników. Tyle że wcale tego nie proponuje. „W czterodniowym tygodniu pracy chodzi o to, żeby robić mniej – wyjaśnia. – Nie ma więc czterech dni po dziesięć godzin… ale cztery normalne, ośmiogodzinne dni”3. Z początku może się to wydać niezrozumiałe. Fried twierdził wcześniej, że jego pracownicy robią tyle samo przez cztery dni, co poprzednio przez pięć. Teraz mówi, że pracują krócej. Jak pogodzić jedno z drugim? Wyjaśnieniem jest rola pracy płytkiej. Fried tłumaczy to szczegółowo: Mało kto pracuje nawet te osiem godzin dziennie. Masz szczęście, jeśli przepracujesz porządnie kilka godzin między zebraniami, przerwami, surfowaniem po sieci, polityką biurową i sprawami osobistymi, czyli tym wszystkim, co wypełnia typowy dzień pracy. Krótszy dzień pracy pomaga wycisnąć więcej treści z typowego tygodnia roboczego. Kiedy ludzie mają mniej czasu na wykonanie swoich zadań, bardziej szanują każdą chwilę. Zaczynają oszczędnie gospodarować czasem i jest to zdrowy objaw. Nie tracą go na głupstwa. Kiedy masz mniej godzin, zwykle mądrzej nimi rozporządzasz4. Tak więc skrócenie tygodnia pracy w 37signals nieproporcjonalnie ograniczyło pracę płytką w porównaniu z głęboką. A ponieważ czas tej drugiej prawie się nie zmienił, ważne zadania nadal były wykonywane. Płytkie zajęcia, które wydawały się wcześniej tak pilne, niespodziewanie okazały się zbędne. Nasuwa się pytanie: a co by się stało, gdyby firma 37signals poszła o krok dalej i nie tylko wyeliminowała pracę płytką, ale wypełniła odzyskany czas większą ilością pracy głębokiej? Na szczęście nasza ciekawość może zostać zaspokojona, bo firma szybko sprawdziła ten śmiały pomysł. Fried zawsze interesował się strategią supernowoczesnych spółek, takich jak Google, które pozwalają pracownikom przeznaczać 20 procent czasu pracy na własne projekty. Pomysł mu się podobał, ale uważał, że jeden dzień w tygodniu nie wystarczy na taką pracę głęboką, jakiej wymagają prawdziwie nowatorskie koncepcje. „Wolałbym wziąć pięć dni z rzędu niż przez pięć tygodni brać po jednym dniu na tydzień – wyjaśniał. – Naszym zdaniem osiągniemy lepsze wyniki, jeśli ludzie będą dysponować dłuższymi okresami, w których nic nie będzie im przeszkadzać”5. Aby przekonać się o słuszności tej teorii, firma przyjęła radykalne rozwiązanie: pozwoliła pracownikom przez cały czerwiec poświęcić się pracy głębokiej nad własnymi projektami. Miesiąc ten miał być wolny od wszelkich zajęć płytkich – żadnych zebrań, notatek służbowych i prezentacji z użyciem PowerPointa. Pod koniec czerwca zorganizowano „dzień sprawozdawczy”, aby pracownicy przedstawili pomysły, nad którymi pracowali. Podsumowując wyniki eksperymentu w piśmie „Inc.”, Fried uznał go za sukces. Wdrożono dwa projekty: lepszy zestaw narzędzi do obsługi klientów i system wizualizacji danych, który pomaga firmie dowiedzieć się, jak klienci używają jej produktów. Projekty najprawdopodobniej przyniosą 37signals duże korzyści, chociaż prawie na pewno nie powstałyby, gdyby pracownicy nie dostali czasu na niezakłóconą pracę głęboką. Opracowanie tych pomysłów wymagało bowiem dziesiątek godzin nieprzerwanego wysiłku umysłowego. „Czy możemy sobie pozwolić, żeby na miesiąc zawiesić działalność i «bawić się» nowymi pomysłami? – pytał retorycznie Fried. – A czy możemy sobie pozwolić, żeby tego nie robić?”6. Eksperymenty 37signals ujawniają ważny fakt: praca płytka, która coraz bardziej pochłania czas i uwagę pracowników umysłowych, jest mniej potrzebna, niż to się często wydaje. Eliminacja dużej części tej pracy w większości firm nie spowoduje spadku efektywności. A jak przekonał się Jason Fried, warto nie tylko wyeliminować pracę płytką, ale także wypełnić odzyskany czas jej głęboką alternatywą. Wówczas firma nie dość, że będzie dalej działać, to odniesie jeszcze większy sukces. Zasada 4 zaleca zastosowanie tej koncepcji w twoim życiu zawodowym. Omówione dalej strategie mają pomóc ci zidentyfikować płytkie zajęcia w obecnym rozkładzie dnia, a potem ograniczyć je do minimum. Dzięki temu będziesz miał więcej czasu na pracę głęboką, która w ostatecznym wyniku ma wszak największe znaczenie. Zanim jednak przejdziemy do szczegółowego przedstawienia strategii, powinniśmy sobie uświadomić, że pozbywanie się pracy płytkiej ma granice. Wartość pracy głębokiej oczywiście znacznie przewyższa wartość płytkiej. Nie znaczy to jednak, że musisz za wszelką cenę dążyć do takiego stanu, w którym cały twój czas będzie poświęcony głębokiej aktywności. Przede wszystkim bez pracy płytkiej niepodobna utrzymać się na większości posad biurowych. Możesz uniknąć sprawdzania skrzynki pocztowej co dziesięć minut, ale nie zagrzejesz długo miejsca, jeśli w ogóle nie będziesz odpisywał na listy. Dlatego naszym celem jest okrojenie pracy płytkiej w twoim rozkładzie dnia, a nie całkowite z niej zrezygnowanie. Istnieje też kwestia możliwości poznawczych. Praca głęboka jest wyczerpująca, bo wymaga maksymalnego wysiłku umysłowego. Psychologowie przeprowadzili wiele badań, żeby ustalić, do jakiego wysiłku zdolny jest człowiek w ciągu jednego dnia[18]. W artykule na temat ćwiczeń celowych Anders Ericsson i jego współpracownicy przeanalizowali te badania7. Zauważyli, że na początek (podają przykład dziecka, które zaczyna opanowywać jakąś umiejętność na mistrzowskim poziomie) godzina dziennie ćwiczeń celowych to rozsądna granica. U ludzi obeznanych z rygorami takich zajęć limit ten wzrasta do czterech godzin, ale rzadko jest wyższy. Wniosek jest taki, że po przekroczeniu limitu pracy głębokiej w danym dniu będziesz uzyskiwał już gorsze wyniki. A zatem praca płytka nie jest niebezpieczna, dopóki nie wypiera z rozkładu dnia wyznaczonej na dany dzień porcji pracy głębokiej. Warunek ten może się zrazu wydać bardzo optymistyczny. Typowy dzień pracy trwa osiem godzin, a najlepszy specjalista od pracy głębokiej nie może jej poświęcić więcej niż cztery godziny. Wynika stąd, że możesz spokojnie i bez szkody zajmować się przez pół dnia błahymi rzeczami. Ale w tym rozumowaniu zapomina się, jak łatwo ta ilość czasu może zostać zużyta, zwłaszcza jeśli wziąć pod uwagę wszystkie zebrania, spotkania, telefony i inne zaplanowane zajęcia. Na wielu posadach jest ich tyle, że na indywidualną pracę zostaje zaskakująco mało czasu. Jako profesor mam tradycyjnie mniej tego typu zajęć, ale i tak często zabierają mi one dużo czasu, zwłaszcza w trakcie roku akademickiego. Weźmy dowolny dzień z poprzedniego semestru (piszę to w czasie spokojnych letnich miesięcy): od jedenastej do dwunastej zebranie, od trzynastej do czternastej trzydzieści drugie, od piętnastej do siedemnastej zajęcia ze studentami. W ten sposób mój ośmiogodzinny dzień pracy jest już krótszy o całe cztery godziny. Nawet jeśli wykonam pozostałą pracę płytką (e-maile, sprawy bieżące) w pół godziny, nie osiągnę wyznaczonego celu, czyli czterech godzin dziennie pracy głębokiej. A więc chociaż nie możemy spędzić całego dnia w stanie głębokiej koncentracji, nie zmniejsza to potrzeby ograniczania pracy płytkiej. Typowy pracownik umysłowy jest bowiem odrywany od głębokiej aktywności częściej, niż się na ogół przypuszcza. Podsumowując: chcę, żebyś traktował pracę płytką podejrzliwie, bo jej szkodliwość jest często zdecydowanie niedoceniana, a jej znaczenie – bardzo przeceniane. Wiadomo, że pracy tego rodzaju nie da się uniknąć. Musisz jednak ją ograniczać, żeby nie przeszkadzała ci w maksymalnym wykorzystaniu możliwości pracy głębokiej, od której ostatecznie zależy twoja efektywność. Przedstawione dalej strategie pomogą ci we wprowadzeniu tej zasady w życie. Zaplanuj każdą minutę dnia Jeśli masz od dwudziestu pięciu do trzydziestu czterech lat i mieszkasz w Wielkiej Brytanii, to prawdopodobnie częściej oglądasz telewizję, niż przypuszczasz. W 2013 roku kierownictwo brytyjskiej telewizji zleciło przeprowadzenie ankiety wśród telewidzów. Osoby w przedziale wiekowym 25–34 lata oceniały, że spędzają przed telewizorem 15–16 godzin tygodniowo. Wydaje się, że to dużo, ale w rzeczywistości ankietowani podali znacznie zaniżone liczby. Wiemy o tym, bo jeśli chodzi o telewizyjną oglądalność, dysponujemy dokładnymi danymi telemetrycznymi. Broadcasters’ Audience Research Board (brytyjski odpowiednik amerykańskiej Nielsen Company[19]) montuje urządzenia pomiarowe w reprezentatywnej próbie gospodarstw domowych. Urządzenia te rejestrują, bezstronnie i obiektywnie, ile czasu ludzie naprawdę oglądają telewizję. Okazało się, że osoby w wieku od 25 do 34 lat, które podały, że spędzają przed telewizorem 15–16 godzin tygodniowo, oglądają telewizję około 28 godzin na tydzień8. Nie tylko brytyjscy telewidzowie błędnie oceniają czas poświęcany na określoną czynność. Podobna rozbieżność pojawia się stale, gdy pewne grupy osób oceniają swoje zachowania. W artykule na ten temat, zamieszczonym w „Wall Street Journal”, Laura Vanderkam opisała kilka innych przykładów9. Według ankiety przeprowadzonej przez National Sleep Foundation Amerykanie sądzą, że śpią przeciętnie około siedmiu godzin. Tymczasem zgodnie z American Time Use Survey, mierzącego rzeczywistą długość snu, liczba ta wynosi 8,6 godzin. Według innych badań ludzie, którzy twierdzili, że pracują 60–64 godziny tygodniowo, w rzeczywistości pracowali średnio 44 godziny, a ci, którzy podali, że pracują ponad 75 godzin, naprawdę pracowali mniej niż 55. Przykłady te mówią istotną rzecz: dużą część dnia spędzamy „na autopilocie”, nie myśląc wiele o tym, co robimy z czasem. Jest to poważny problem. Trudno będzie ci zapobiec wciskaniu się błahostek w każdy zakątek dnia, jeśli nie będziesz wiedział dokładnie, ile czasu poświęcasz na pracę głęboką, a ile na płytką. I nie będziesz miał nawyku pytania: „Jaka czynność w tej chwili ma największy sens?”. Opisana dalej strategia ma cię do tego zmusić. Rozwiązanie to może się z początku wydawać zbyt skrajne, ale szybko okaże się nieodzowne, jeśli chcesz zrobić maksymalny użytek z pracy głębokiej. Brzmi ono: planuj każdą minutę dnia. Oto moja propozycja: na początku każdego dnia pracy otwórz notatnik na czystej stronie. Po lewej stronie wpisz w co drugiej linijce wszystkie godziny, w ciągu których zwykle pracujesz. A teraz najważniejsze: podziel godziny na bloki i przypisz każdemu określone czynności. Możesz na przykład zblokować godziny od dziewiątej do jedenastej i przeznaczyć je na napisanie komunikatu dla prasy. W tym celu narysuj ramkę obejmującą linie odpowiadające tym godzinom i wpisz w nią słowa „komunikat prasowy”. Nie każdy blok musi być przeznaczony na wykonanie jakiegoś zadania. Niektóre możesz przeznaczyć na odpoczynek albo zjedzenie obiadu. Aby sytuacja była jasna, minimalna długość bloku powinna wynosić pół godziny (co odpowiada jednej linijce). Oznacza to na przykład, że zamiast przypisywać pojedyncze krótkie bloki każdemu drobnemu zadaniu do wykonania – odpowiedzieć na e-mail szefa, wypełnić formularz zwrotu kosztów, zapytać Carla o raport – możesz połączyć podobne zadania w większe bloki. Wówczas przydatne będzie narysowanie linii od danego bloku zadań do prawego marginesu strony, na którym wypiszesz sobie wszystkie drobne sprawy, składające się na ten blok. Po sporządzeniu takiego planu dnia każda minuta twojego czasu pracy powinna należeć do jakiegoś bloku. W ten sposób wypełniłeś każdą minutę swojego dnia roboczego. Możesz teraz pracować według sporządzonego planu. Jednakże realizacja takiego planu to zupełnie inna sprawa. W miarę upływu dnia mogą się pojawić (i najprawdopodobniej się pojawią) dwa podstawowe problemy. Po pierwsze, oszacowania czasowe okażą się błędne. Mogłeś na przykład przeznaczyć dwie godziny na napisanie komunikatu dla prasy, a w rzeczywistości zajęło ci to pół godziny dłużej. Po drugie, zewnętrzne czynniki będą ci przerywać pracę i niespodziewanie otrzymasz nowe zadania. Te wydarzenia również zaburzą twój plan dnia. Nie przejmuj się. W takiej sytuacji, gdy tylko znajdziesz wolną chwilę, poświęć kilka minut na sporządzenie zrewidowanego planu pozostałej części dnia. Możesz przeznaczyć na to nową stronę, możesz wymazać istniejące bloki i narysować je na nowo. Albo zrób tak jak ja: przekreśl bloki na resztę dnia i na prawo od nich, na tej samej stronie, narysuj nowe (moje bloki są wąskie, więc mam zawsze miejsce na kilka poprawek). Możliwe, że w niektóre dni będziesz musiał zmienić plan kilka razy. Nie załamuj rąk. Twoim celem nie jest trzymanie się za wszelką cenę ustalonego planu, ale ścisła kontrola nad wykorzystywaniem czasu – nawet jeśli sposób gospodarowania nim trzeba raz po raz korygować w miarę upływu dnia. Kiedy poprawki planu dnia stają się zbyt częste, jest kilka sposobów, żeby zapewnić mu większość stabilność. Po pierwsze, powinieneś pogodzić się z tym, że na początku niemal na pewno będziesz przeznaczać zbyt mało czasu na większość zadań. To normalne: kiedy uczymy się planować, zwykle uważamy, że plan powinien spełniać nasze pobożne życzenia i że wszystko będzie iść jak w zegarku. Z biegiem czasu nabierzesz wprawy i będziesz trafniej (a nawet nieco za ostrożnie) przewidywać, ile czasu zajmie ci załatwienie poszczególnych spraw. Druga metoda polega na użyciu bloków rezerwowych. Jeśli nie wiesz dokładnie, ile czasu zajmie ci dana czynność, zblokuj spodziewaną ilość czasu, a potem dołącz dodatkowy blok. Ma on dwojaki cel. Jeśli będziesz potrzebować więcej czasu na daną czynność, spożytkuj na to dodatkowy blok. Jeśli jednak skończysz na czas, przygotuj sobie zawczasu pracę, którą wypełnisz czas objęty dodatkowym blokiem (na przykład jakąś mało pilną sprawę). Dzięki temu poradzisz sobie z nieprzewidzianym rozwojem sytuacji bez konieczności ciągłego zmieniania planu. Wracając do przykładu z komunikatem prasowym: mógłbyś przeznaczyć na jego napisanie dwie godziny, a potem dołączyć dodatkowy blok, który spożytkujesz na dokończenie komunikatu. Jeśli jednak nie będzie to konieczne, możesz w tym czasie przejrzeć pocztę. Trzecia metoda to odpowiednie posługiwanie się blokami zadań. Używaj ich wielu i niech będą dłuższe niż trzeba, żeby wykonać zadania, które zaplanowałeś. W ciągu typowego dnia pracownika umysłowego wiele spraw pojawia się nagle, więc mając dużą liczbę bloków czasowych, łatwiej zmieścisz je w rozkładzie zajęć. Zanim przystąpisz do realizacji tej strategii, odpowiem jeszcze na często wysuwane zastrzeżenie. Wielu ludzi obawia się, że opisany sposób planowania stanie się z czasem zbyt restrykcyjny i uciążliwy. Oto, na przykład, jak czytelnik imieniem Joseph skomentował mój wpis na blogu poświęcony tej sprawie: Moim zdaniem zdecydowanie nie docenia pan znaczenia niepewności… [Obawiam się, że] czytelnicy wezmą pańskie uwagi zbyt dosłownie i będą uparcie (i ze szkodą dla siebie) trzymać się swojego planu zajęć. Będą przywiązywać zbyt wielką wagę do liczenia każdej minuty, a zapominać o oddawaniu się pracy całą duszą, co – jeśli mówimy o artystach – często jest jedynym sensownym postępowaniem10. Rozumiem te obawy i Joseph nie jest pierwszy, który daje im wyraz. Na szczęście łatwo je rozwiać. W codziennym planowaniu, poza tym, że spore bloki czasu przeznaczam na abstrakcyjne myślenie i dyskusję, przestrzegam następującej zasady: jeśli natknę się na ważną myśl, wolno mi zignorować resztę zajęć zaplanowanych na ten dzień (oczywiście z wyjątkiem tych, których nie da się opuścić). Analizuję ową myśl dopóty, dopóki nie straci ona na atrakcyjności. Wówczas wracam do swojego rozkładu zajęć i planuję na nowo pozostałą część dnia. Tak więc nie tylko dopuszczam, ale wręcz popieram spontaniczność w planowaniu dnia. Krytyka Josepha wynika z błędnego założenia, że celem planu zajęć jest wtłoczenie twojej działalności w sztywne ramki. Tymczasem istotą tego typu planowania nie jest ścisły rygor, lecz ciągłe myślenie i przewidywanie. Prosty nawyk zmusza nas stale do odrywania się na chwilę od pracy i zadawania sobie pytania: „Jak najmądrzej wykorzystać pozostały czas?”. To ten nawyk przynosi efekty, a nie sztywne trzymanie się odpowiedzi. Twierdzę nawet, że osoba łącząca wszechstronne planowanie z modyfikowaniem lub dostosowywaniem planów do potrzeb chwili będzie bardziej twórcza niż ktoś, kto zgodnie z tradycyjnym „spontanicznym” podejściem nie planuje dokładnie swojego dnia i zdaje się na żywioł. Bez dokładnego planu łatwiej traci się czas na płytkie zajęcia – e-mailowanie, media społecznościowe, surfowanie po internecie. A zajęcia te, choć na krótką metę dają satysfakcję, nie sprzyjają twórczej pracy. Mając natomiast dokładny plan, możesz regularnie przeznaczać czas na analizę nowych pomysłów albo pracę głęboką nad pewnymi trudnymi zagadnieniami – a to daje większą szansę na stworzenie nowatorskich rozwiązań. (Przypomnij sobie, co mówiliśmy w rozdziale poświęconym zasadzie numer 1 o sztywnych rytuałach znanych twórców). A ponieważ jesteś gotów odejść od planu, gdy pojawi się jakiś oryginalny pomysł, możesz równie łatwo jak ktoś pracujący bez planu pójść za głosem natchnienia. Podsumujmy: omawiana tu strategia wynika ze zrozumienia, że nawyk pracy głębokiej wymaga traktowania czasu z szacunkiem. Pierwszym krokiem w stronę troskliwego obchodzenia się z czasem jest następujące zachowanie: ustal zawczasu, co będziesz robił w każdej minucie dnia pracy. Opór wobec tego pomysłu jest na początku zrozumiały, bo niewątpliwie łatwiej zdać się na żywioł i robić to, do czego skłania nas wewnętrzna chęć i zewnętrzne wymagania. Jeśli jednak chcesz wykorzystać swój potencjał i tworzyć rzeczy wartościowe, musisz przezwyciężyć nieufność do ścisłego planowania. Oceń, na ile głęboka jest każda czynność Zaletą dokładnego rozkładu dnia jest to, że możesz określić, ile czasu poświęcasz obecnie płytkiej pracy. Jednakże wyłuskanie tej informacji z twoich planów dnia w praktyce może się okazać niełatwe, gdyż nie zawsze wiadomo, na ile płytkie jest dane zajęcie. Zacznijmy od przypomnienia formalnej definicji, podanej we wstępie. Praca płytka: Niewymagające poznawczo czynności o charakterze organizacyjnym, często wykonywane w stanie rozproszenia uwagi. Czynności te najczęściej nie tworzą nowych wartości i są łatwe do powtórzenia. Pewne zajęcia bez wątpienia odpowiadają tej definicji. Na przykład sprawdzanie poczty albo planowanie telekonferencji to na pewno praca płytka. Jednak zaklasyfikowanie innych może być trudniejsze. Rozważmy następujące zadania. Zadanie 1: Opracowanie tekstu artykułu naukowego, który razem ze współpracownikiem masz oddać do redakcji. Zadanie 2: Stworzenie za pomocą PowerPointa prezentacji wyników sprzedaży w ostatnim kwartale. Zadanie 3: Udział w zebraniu, które poświęcone jest omówieniu prac nad ważnym projektem i zaplanowaniu następnych etapów tych prac. Na pierwszy rzut oka nie jest oczywiste, do jakiego rodzaju czynności zaliczyć te zadania. Pierwsze dwa mogą być dość trudne, a ostatnie wydaje się ważne dla ustalenia zasadniczego celu pracy. Nasza strategia ma dostarczyć dokładnego miernika, który ułatwi rozstrzyganie takich kwestii. Dzięki niej będziesz mógł bez trudu umieścić każde zajęcie na skali płytkie–głębokie. Rzecz sprowadza się do prostego (ale zaskakująco pouczającego) pytania: Ile czasu (miesięcy) potrwałoby wyszkolenie inteligentnego absolwenta, żeby mógł wykonać to zadanie, jeśli nie ma on specjalistycznego przygotowania w danej dziedzinie? Zastosujmy to pytanie do naszych zadań. Analiza zadania 1: Aby właściwie opracować artykuł naukowy, trzeba znać najdrobniejsze aspekty zagadnienia (inaczej nie będziemy wiedzieć, czy zostało precyzyjnie opisane) i świetnie orientować się w literaturze przedmiotu (inaczej nie wiadomo, czy została należycie wykorzystana). Jedno i drugie wymaga doskonałej znajomości danej dziedziny, do czego w dzisiejszej epoce specjalizacji potrzebne są długie lata pilnych studiów. W tym wypadku odpowiedź na nasze pytanie będzie więc brzmiała: bardzo długo, jakieś pięćdziesiąt do siedemdziesięciu pięciu miesięcy. Analiza zadania 2: Stworzenie prezentacji w PowerPoincie, przedstawiającej wyniki kwartalnej sprzedaży, wymaga trzech rzeczy: po pierwsze, umiejętności tworzenia prezentacji w tym programie; po drugie, znajomości standardowej formy tych prezentacji w twojej firmie; po trzecie, wiedzy, jakich wskaźników sprzedaży używa twoja firma i jak odpowiednio zilustrować je na diagramach i wykresach. Można założyć, że nasz hipotetyczny absolwent umie już posługiwać się PowerPointem, a standardowej formy prezentacji obowiązującej w firmie nauczy się w ciągu tygodnia. Pytanie sprowadza się więc do kwestii, ile czasu zajmie mu dowiedzenie się, jakich wskaźników używa firma, gdzie znaleźć wyniki sprzedaży i jak pokazać je na wykresach oraz diagramach stosowanych w prezentacjach. Nie jest to trywialne zadanie, ale inteligentnemu absolwentowi nie powinno zająć więcej niż dodatkowy miesiąc. Można więc przyjąć, że ostrożna odpowiedź na nasze pytanie brzmi w tym wypadku: co najwyżej dwa miesiące. Analiza zadania 3: Zebrania nie są łatwe do analizy. Czasami mogą wydawać się nudne, ale często uważa się, że odgrywają podstawową rolę w działalności firmy. Zastosowana przez nas metoda bardzo ułatwi to trudne zadanie. Ile potrzeba czasu do wyszkolenia inteligentnego absolwenta, żeby mógł zastąpić cię na zebraniu? Musi on orientować się w omawianym projekcie na tyle dobrze, by znać jego najważniejsze punkty i umiejętności jego wykonawców. Może też potrzebować pewnych informacji o stosunkach personalnych w firmie i o tym, jak takie projekty są w niej realizowane. W tym momencie możesz zapytać, czy nasz absolwent będzie też potrzebować dokładniejszej wiedzy o przedmiocie omawianego projektu. Jeśli chodzi o zebranie w sprawie planu prac, to raczej nie. Podczas takich zebrań rzadko wchodzi się w szczegóły. Najwięcej jest w nich gadulstwa i ambitnych zobowiązań, których uczestnicy zebrania nawet nie mają zamiaru dotrzymywać. Inteligentnemu absolwentowi wystarczą trzy miesiące, żeby się w tym wszystkim połapać i móc cię z powodzeniem zastąpić podczas takiej nasiadówki. Odpowiedź brzmi więc: trzy miesiące. Nasze pytanie jest eksperymentem myślowym (nie wymagam, żebyś naprawdę zatrudnił młodego absolwenta do wykonywania mało istotnych zadań). Jednakże udzielone odpowiedzi pomogą ci obiektywnie ocenić, na ile dana czynność jest głęboka lub płytka. Jeśli hipotetycznego absolwenta trzeba przez wiele miesięcy szkolić, aby wykonał dane zadanie, to wymaga ono dużych kompetencji. Jak powiedzieliśmy wcześniej, takie zadania są najczęściej zadaniami głębokimi, a zatem zapewniają podwójną korzyść: przynoszą większe efekty na jednostkę poświęconego czasu i dzięki nim doskonalisz swoje umiejętności, możesz pracować efektywniej. Natomiast zadanie, które hipotetyczny absolwent może szybko opanować, nie wymaga wysokich kwalifikacji, można je więc uznać za płytkie. Jak stosować tę strategię? Kiedy już wiesz, w jakim miejscu skali głębokie–płytkie znajdują się twoje czynności, więcej czasu przeznacz na te pierwsze. Rozpatrując nasze przykładowe zadania, widzimy, że pierwszemu powinieneś przyznać priorytet, bo poświęcenie mu czasu przyniesie cenne efekty. Natomiast czas poświęcony na drugą i trzecią czynność należy ograniczyć do minimum – mogą się one wydawać produktywne, ale ich efekty w proporcji do nakładu czasu są mizerne. Oczywiście nie zawsze wiadomo, jak unikać pracy płytkiej i maksymalizować czas przeznaczany na głęboką – nawet gdy już umiemy klasyfikować swoje zajęcia. To prowadzi nas do następnych strategii, które dostarczą konkretnych wskazówek, jak osiągnąć ten cel. Poproś szefa o budżet na pracę płytką Następna strategia wychodzi od ważnego pytania, które rzadko się zadaje: jaki procent czasu przeznaczać na pracę płytką? Jeśli masz szefa, odbądź z nim rozmowę w tej sprawie. (Prawdopodobnie najpierw będziesz musiał mu wyjaśnić, co rozumiesz przez pracę „płytką” i „głęboką”). Jeśli prowadzisz własną firmę, zadaj to pytanie sobie. W obu przypadkach staraj się o konkretną odpowiedź, a potem – i jest to bardzo ważne – dbaj, żeby nie przekraczać ustalonego budżetu. (Pomogą ci w tym strategie, które poprzedzają niniejszą i następują po niej). W przypadku większości pracowników umysłowych z doświadczeniem w swojej branży odpowiedź na postawione pytanie brzmi: 30–50 procent (istnieje psychologiczny opór wobec poświęcania większości czasu pracy na proste zadania, więc 50 procent to naturalna górna granica. Jednocześnie większość szefów zacznie się denerwować, gdy dolna granica będzie znacznie niższa niż 30 procent. Będą uważać, że stajesz się pustelnikiem, który myśli tylko o wielkich problemach, a nie odpisuje na e-maile). Przestrzeganie ustalonego budżetu prawdopodobnie pociągnie za sobą zmiany w twoich zwyczajach. Będziesz niemal na pewno odrzucał projekty, które wiążą się z dużą ilością płytkiej pracy, a zarazem bardziej stanowczo tępił płytkie czynności w opracowywanych projektach. Taki budżet może cię skłonić do opuszczania tygodniowych zebrań i zastępowania ich raportami („Daj mi znać, jak dokonasz istotnego postępu, wtedy pogadamy”). Możesz też zacząć spędzać więcej czasu rano w izolacji komunikacyjnej albo uznać, że szybkie i szczegółowe odpowiadanie na każdy e-mail nie jest tak ważne, jak ci się wcześniej wydawało. Zmiany te będą sprzyjać dążeniu, żeby praca głęboka stała się najważniejsza w twoim życiu zawodowym. Z jednej strony nie będziesz musiał porzucać podstawowych zajęć płytkich – co spowodowałoby problemy i niechęć – bo ciągle poświęcasz im dużo czasu. Z drugiej strony będziesz zmuszony nałożyć ścisły limit na liczbę mniej pilnych zajęć, które podstępnie wkradają się do twojego rozkładu dnia. Limit ten zrobi miejsce znacznie większej ilości pracy głębokiej. Dlaczego decyzje te powinna poprzedzić rozmowa z szefem? Ponieważ takie porozumienie zapewni ci poparcie wyższych czynników. Jeśli pracujesz u kogoś, będziesz mógł bez obawy odrzucić jakieś zadanie lub tak zmienić projekt, żeby wymagał jak najmniejszej ilości pracy płytkiej. Wytłumaczeniem będzie ustalona proporcja między oboma typami pracy. Jak pisałem w drugim rozdziale pierwszej części, praca umysłowa dlatego zawiera tak dużo czynności płytkich, że rzadko dostrzegamy kompleksowy wpływ tych czynności na swój rozkład dnia. Mamy skłonność rozpatrywać je pojedynczo – a wówczas każda może się wydawać sensowna i potrzebna. Jednakże narzędzia, o których była mowa wcześniej w tym rozdziale, pozwalają dokładnie ocenić ów kompleksowy wpływ. Możesz z przekonaniem powiedzieć zwierzchnikowi: „W zeszłym tygodniu poświęciłem na pracę płytką tyle i tyle procent czasu”, i zmusić go do oficjalnego zaakceptowania tego odsetka. Wobec takich danych i rzeczywistości ekonomicznej, które ilustrują (jest na przykład marnotrawstwem płacić wysoko wykwalifikowanemu specjaliście za wysyłanie e-maili i uczestniczenie w zebraniach przez 30 godzin tygodniowo), szef dojdzie do logicznego wniosku, że musisz odmawiać wykonywania pewnych zadań i przyznawać priorytet innym – nawet jeśli utrudnia to życie jemu, tobie albo twoim współpracownikom. Ponieważ w ostatecznym wyniku celem firmy jest generowanie zysków, a nie ułatwianie życia pracownikom. Jeśli masz własny interes, pytanie o budżet czasowy uświadomi ci, jak mało czasu poświęcasz w swoim „pracowitym” dniu na autentycznie wartościową działalność. Dzięki precyzyjnym danym będziesz mógł zredukować płytkie czynności pochłaniające twój czas. Bez takich danych przedsiębiorcy trudno jest zrezygnować z działań, które dają jakąś, choćby niewielką, szansę na zwiększenie dochodów. „Muszę być na Twitterze!”, „Muszę udzielać się na Facebooku!”, „Muszę ulepszyć swój blog!” – mówisz sobie, bo odrzucenie tego czy innego działania może wyglądać na lenistwo. Zamiast jednak chwytać się wszystkiego, co się nadarza, powinieneś lepiej spożytkować czas przeznaczany na pracę płytką (czyli nadal wykorzystywać wiele nadarzających się okazji). A jednocześnie ograniczyć ją do niezbędnego minimum, jak najwięcej czasu poświęcając pracy głębokiej, bo tylko dzięki niej w ostatecznym wyniku twoja firma będzie prosperować. Oczywiście zawsze jest możliwe, że odpowiedź na nasze początkowe pytanie będzie bardziej ogólnikowa. Żaden szef nie odpowie wprost: „Na pracę płytką powinieneś przeznaczać sto procent swojego czasu!” (chyba że nie masz doświadczenia; wówczas jednak musisz poczekać, aż nabędziesz umiejętności, które pozwolą ci dodać pracę głęboką do obowiązków służbowych). Możesz natomiast usłyszeć: „Tyle, ile jest potrzebne do wykonania wszystkich zlecanych ci zadań”. Taka odpowiedź też jest przydatna, bo dowiesz się, że twoja obecna posada nie ma związku z pracą głęboką, a na posadzie, która nie łączy się z pracą głęboką, nie odniesiesz sukcesu w dzisiejszej gospodarce. W tej sytuacji powinieneś podziękować szefowi za wyjaśnienie, a potem zaplanować zmianę stanowiska – na takie, na jakim praca głęboka jest ceniona. Kończ pracę o siedemnastej trzydzieści W ciągu tygodnia przed napisaniem tych słów wziąłem udział w sześćdziesięciu pięciu rozmowach e-mailowych. W toku tych sześćdziesięciu pięciu rozmów wysłałem dokładnie pięć e-maili po godzinie siedemnastej trzydzieści. Wynika z tego, że z nielicznymi wyjątkami nie mam zwyczaju wysyłać listów po tej godzinie. Ale jeśli się uwzględni, że w dzisiejszym świecie korespondencja e-mailowa jest ściśle związana z każdą pracą umysłową, można pokusić się o jeszcze ogólniejszy i bardziej zaskakujący wniosek: nie pracuję po siedemnastej trzydzieści. Nazywam to regułą produktywności stałego rozkładu dnia (fixedschedule productivity). Ustalam sobie konkretny cel: nie pracować po określonej godzinie, a potem przyjmuję taką strategię, żeby ten cel osiągnąć. Od ponad pół dekady z powodzeniem stosuję regułę produktywności stałego rozkładu dnia i ma ona zasadnicze znaczenie dla mojego życia zawodowego, którego osią jest praca głęboka. Na następnych stronach spróbuję nakłonić cię do stosowania tej metody. Zacznę od uwagi, że zgodnie z obiegową opinią metoda ta nie powinna być skuteczna w kręgach akademickich, do których należę. Profesorowie, zwłaszcza kontraktowi, słyną z tego, że są niezwykle zapracowani – harują do późnego wieczora i w weekendy. Zimą 2014 roku młody profesor informatyki, którego będę nazywał Tomem, opublikował wpis na blogu. Pisze w nim, że niedawno spędził w pracy dwanaście godzin w ciągu dnia i podaje swój rozkład zajęć. Znalazło się w nim pięć zebrań i trzy godziny spraw „administracyjnych”, które Tom opisuje jako „załatwianie masy emaili, wypełnianie urzędowych formularzy, porządkowanie notatek z zebrań i planowanie przyszłych zebrań”. Ze wspomnianych dwunastu godzin tylko półtorej godziny zajmował się „prawdziwą” pracą, czyli tym, co mogło przynieść wymierne rezultaty w zakresie badań naukowych. Nic więc dziwnego, że taki rozkład dnia nie cieszy Toma. „Pogodziłem się już z tym, że będę musiał pracować w weekendy – pisze w innym poście. – Bardzo niewielu członków młodszej kadry jest w stanie tego uniknąć”. Mnie jednak się udało. Chociaż nie pracuję wieczorami i rzadko w weekendy, pomiędzy objęciem stanowiska na Georgetown University jesienią 2011 a rozpoczęciem pracy nad tym rozdziałem jesienią 2014 roku, opublikowałem około dwudziestu artykułów naukowych. Zdobyłem też dwa granty, pokonując konkurentów, ogłosiłem jedną książkę (niemającą naukowego charakteru) i prawie skończyłem drugą (którą w tej chwili czytasz). I przez cały ten czas unikałem pracy od świtu do nocy, którą tacy jak Tom uważają za konieczną. Jak wyjaśnić ten paradoks? Przekonującą odpowiedź znajdziemy w znanym artykule z 2013 roku. Jego autorka ma dłuższy staż akademicki od mojego i większe osiągnięcia. To Radhika Nagpal, profesor informatyki na Uniwersytecie Harvarda. Nagpal rozpoczyna od twierdzenia, że profesorowie kontraktowi, w pogoni za etatem, w dużej mierze sami nakładają na siebie nadmierne obciążenia i wpędzają się w stres. „O życiu profesora kontraktowego na uniwersytecie, gdzie prowadzi się badania naukowe, krążą przerażające legendy i plotki” – pisze, a potem wyjaśnia, jak postanowiła odrzucić przyjęty model i „celowo… robić rzeczy, które dadzą mi zadowolenie”. W rezultacie okres profesury kontraktowej był dla Nagpal „ogromnie” przyjemny11. Nagpal podaje kilka przykładowych sposobów, którym to zawdzięcza, ale zwłaszcza jeden z nich brzmi znajomo. Autorka przyznaje, że na początku kariery akademickiej starała się wypełnić pracą każdą wolną godzinę od siódmej rano do północy (ponieważ miała dzieci, często musiała, zwłaszcza wieczorem, zajmować się innymi rzeczami). Jednak dosyć szybko doszła do wniosku, że taki tryb życia i pracy jest nie do utrzymania. Ustaliła więc limit: pięćdziesiąt godzin tygodniowo, i zaczęła się zastanawiać, jakie zasady i nawyki pomogą jej ten cel osiągnąć. Innymi słowy, zastosowała regułę produktywności stałego rozkładu dnia. Wiemy, że strategia ta nie zaszkodziła jej karierze akademickiej, bo w terminie uzyskała stały etat, a potem po zaledwie trzech latach otrzymała tytuł profesora zwyczajnego (imponująco szybki awans). Jak tego dokonała? W artykule podaje, że jedną z najważniejszych metod przestrzegania limitu godzin było ustalenie drastycznych ograniczeń na główne źródła pracy płytkiej. Postanowiła na przykład, że będzie podróżować służbowo tylko pięć razy w roku, bo podczas podróży trzeba wykonywać zaskakująco dużo pilnych, lecz mało ważnych prac (od rezerwowania noclegów po pisanie odczytów). Może się wydawać, że pięć wyjazdów to sporo, ale naukowcy zwykle jeżdżą znacznie częściej. Matt Welsh, były kolega Nagpal z wydziału informatyki Harvarda (obecnie pracuje w Google), napisał kiedyś na blogu, że członek młodszej kadry naukowej wyjeżdża przeciętnie od dwunastu do dwudziestu czterech razy w roku12. (Wyobraźmy sobie tylko, ile płytkiej pracy uniknęła Nagpal, rezygnując z dziesięciu czy piętnastu wyjazdów!). Ograniczenie podróży to tylko jeden z kilku sposobów, których użyła Nagpal, aby trzymać w ryzach swój dzień pracy (ustaliła też na przykład roczny limit na liczbę recenzji artykułów naukowych). Wszystkim tym sposobom przyświecał jednak jeden cel: drastycznie ograniczyć pracę płytką, a chronić głęboką – czyli badania naukowe, które decydowały przecież o jej zawodowych losach. Wracając do mojego przykładu – dzięki podobnym limitom udaje mi się utrzymać stały rozkład dnia. Ja również niesłychanie ostrożnie używam słowa, które jest największym wrogiem naszej produktywności: „tak”. Trzeba bardzo wielu starań, żeby namówić mnie do czegoś, co wiąże się z pracą płytką. Jeśli jestem proszony o zaangażowanie się w jakąś niezbyt ważną sprawę uczelnianą, mogę odpowiedzieć formułką: „Pomówimy o tym, jak dostanę etat”, której nauczyłem się od swego byłego dziekana. Inna metoda, skutkująca w moim wypadku, to odmawiać stanowczo, ale odmowę uzasadnić ogólnikowo. Chodzi o uniknięcie konkretów, bo wówczas proszący miałby szansę obalić podany pretekst. Jeśli na przykład odrzucam zaproszenie do wygłoszenia prelekcji i wyjaśniam, że mam już w tym czasie podobne zobowiązania, nie podaję szczegółów. Proszący mógłby wówczas zaproponować sposób uzgodnienia swojej imprezy z moimi zobowiązaniami. Mówię więc tylko: „Ciekawa propozycja, ale muszę niestety odmówić, bo jestem bardzo zajęty”. Odmawiając, nie oferuję też żadnej „nagrody pocieszenia”, gdyż zwykle oznacza to niemal taką samą stratę czasu (na przykład: „Proszę wybaczyć, nie mogę wejść do pańskiego komitetu, lecz chętnie zapoznam się z pańskimi propozycjami i przekażę swoje uwagi”). Jednoznaczna, krótka odmowa jest najlepsza. Nie tylko starannie wybieram zobowiązania, ale też bardzo skrupulatnie zarządzam czasem. Ponieważ mój czas jest ograniczony, nie mogę sobie pozwolić, żeby ważny termin mnie zaskoczył albo żeby stracić ranek na jakieś głupstwa, bo nie chciało mi się ułożyć rozsądnego planu dnia. Miecz Damoklesa, wiszący nad długością mojego dnia pracy, zmusza mnie do ciągłego wysiłku organizacyjnego. Bez niego zapewne mniej oszczędnie gospodarowałbym czasem. Zrekapitulujmy: Nagpal i ja odnosimy sukcesy naukowe, chociaż nie bierzemy na siebie, tak jak Tom, nadmiernych obowiązków zawodowych. Zawdzięczamy to dwóm rzeczom. Po pierwsze, bezwzględnie ograniczamy pracę płytką, zachowując głęboką. Wskutek tego mamy więcej wolnego czasu, a jednocześnie ilość tworzonych przez nas nowych wartości się nie zmniejsza. Będę nawet twierdził, że zredukowanie pracy płytkiej wyzwala więcej energii dla jej głębokiej alternatywy. Dzięki temu tworzymy więcej, niż gdyby nasz rozkład dnia był tradycyjnie bardziej zapełniony. Po drugie, za sprawą limitów nałożonych na czas musimy staranniej kontrolować swoje organizacyjne nawyki. Rezultat jest taki sam: bardziej wartościowe efekty pracy w porównaniu z wynikami ludzi, którzy mają dłuższe, ale mniej uporządkowane rozkłady dnia. Moja główna teza głosi, że stosowanie omawianej strategii jest korzystne w większości dziedzin pracy umysłowej. A więc nawet jeśli nie jesteś profesorem, na pewno skorzystasz, przestrzegając reguły produktywności stałego rozkładu dnia. Większości pracowników umysłowych trudno w jednej chwili pozbyć się płytkiego zajęcia, które osobno wydaje się nieszkodliwe – wszystko jedno, czy chodzi o zaproszenie na kawę, czy o udział w konferencji telefonicznej. Jednakże reguła produktywności stałego rozkładu dnia narzuca czasową dyscyplinę. Każde zajęcie niezwiązane z pracą głęboką staje się nagle podejrzane, bo może zaburzyć ustalony plan. Odmawiasz, stawiając zaporę próbom zamachu na twój czas i uwagę; podejmujesz działania, aby skutecznie wymigać się od takich zajęć. Możesz też uznać, że trzeba sprawdzić, czy organizacja pracy w twojej firmie jest właściwa. Sądziłeś, że jej zasady są sztywne, a okazują się jak z gumy. Jest na przykład powszechnym zjawiskiem otrzymywanie po godzinach e-maili od szefa. Reguła produktywności stałego rozkładu dnia każe ci ignorować takie wiadomości aż do następnego ranka. Wielu ludzi obawia się z tego powodu kłopotów, bo zwierzchnicy oczekują odpowiedzi. Ale to, że twój szef opróżnia skrzynkę wieczorem, wcale nie musi znaczyć, że liczy na natychmiastową odpowiedź. O czym, stosując naszą strategię, łatwo się przekonasz. Reguła produktywności stałego rozkładu dnia jest więc metanawykiem, który nietrudno w sobie wyrobić, ale który ma liczne konsekwencje. Gdybyś miał wybrać tylko jeden sposób na zwiększenie ilości pracy głębokiej w życiu zawodowym, to ta reguła powinna znaleźć się wśród głównych kandydatów. Jeśli jednak wciąż nie jesteś przekonany, że sztuczne limity czasowe w twoim dniu pracy pomogą ci odnieść większy sukces zawodowy, to podam jeszcze jeden przykład z życia Radhiki Nagpal, zwolenniczki stałego rozkładu dnia. Kiedy młody profesor Tom żalił się na nadmiar zajęć, Nagpal świętowała najnowszy z wielu zawodowych triumfów, odniesionych mimo stałego rozkładu dnia: jej artykuł w „Science” został zaanonsowany na okładce pisma13. Stań się trudno dostępny Omawiając sprawę pracy płytkiej, nie można pominąć korespondencji elektronicznej. Ta kwintesencja płytkiego zajęcia jest wyjątkowo perfidna w absorbowaniu uwagi pracowników umysłowych, bo stanowi ciągły strumień rozpraszaczy, skierowany bezpośrednio do nas. Wszechobecny dostęp do poczty elektronicznej stał się nieodłączną częścią naszej pracy i zaczynamy wręcz tracić poczucie, że mamy jakikolwiek wpływ na jej rolę w swoim życiu. W książce The Tyranny of E-mail John Freeman ostrzega, że wraz z rozwojem tej technologii „powoli tracimy zdolność wyjaśnienia – w sposób dokładny i wyczerpujący – dlaczego jest ona dla nas tak szkodliwa. Przestajemy na nią narzekać i opierać jej się, nie próbujemy też przeorganizować dnia pracy, żeby odzyskać nad nim kontrolę”14. Korespondencja elektroniczna jest jak siła wyższa. Wszelki opór wobec niej wydaje się daremny. Strategia proponowana w tym podrozdziale pozwala nam otrząsnąć się z tego fatalizmu. To, że nie potrafimy obejść się bez e-maili, nie oznacza, że jesteśmy bezradni wobec ich wpływu na naszą pracę umysłową. Dalej przedstawiam trzy wskazówki, które pomogą ci odzyskać kontrolę nad tym, w jaki sposób korespondencja elektroniczna zajmuje twój czas i uwagę. Dzięki nim zatrzymasz proces utraty autonomii, o którym pisze Freeman. Opór nie jest daremny: możesz mieć większą władzę nad swoją pocztą elektroniczną, niż ci się mogło wydawać. Wskazówka 1: Zmuś swoich korespondentów do większej pracy Z twórcami literatury faktu przeważnie łatwo się skontaktować. Na swoich stronach internetowych zamieszczają adres e-mailowy i wprost proszą o nadsyłanie wszelkich pytań i uwag. Wielu sądzi nawet, że jest to konieczny zabieg w celu „budowania wspólnoty” czytelników, o której tyle się mówi dobrego. Mnie to jednak nie przekonuje. Jeśli wejdziesz na moją stronę autorską, nie znajdziesz ogólnego adresu e-mailowego. Podaję natomiast adresy osób, z którymi można się skontaktować w konkretnym celu: na przykład z moim agentem literackim w sprawie praw do książek albo agentem od prelekcji – w sprawie odczytów i spotkań autorskich. Jeśli chcesz się skontaktować ze mną, podaję specjalny adres, na który można pisać tylko pod pewnymi warunkami i bez gwarancji otrzymania odpowiedzi: Jeśli masz propozycję lub ofertę, która może mnie zainteresować, napisz na adres interesting@calnewport.com. Z powodów podanych wyżej odpowiem tylko na te propozycje, które odpowiadają moim zainteresowaniom i nie kolidują z rozkładem zajęć. Nazywam tę metodę filtrem nadawców (sender filter)15, bo za jej pomocą odsiewam większość potencjalnych korespondentów. Dzięki temu poświęcam poczcie znacznie mniej czasu. Zanim zacząłem posługiwać się filtrem nadawców, na mojej stronie internetowej figurował standardowy adres e-mailowy. Nic więc dziwnego, że otrzymywałem masę listów, w których nadawcy prosili mnie o radę w konkretnych (i często dość zawiłych) sprawach studenckich lub zawodowych. Lubię pomagać ludziom, ale spełnienie tych próśb przerastało moje możliwości. Ich napisanie trwało krótko, tymczasem odpowiedź wymagała obszernych wyjaśnień, które zabrałyby mi mnóstwo czasu. Filtr wyeliminował większość tego rodzaju korespondencji i tym samym drastycznie zmniejszył liczbę wiadomości przychodzących na moją skrzynkę pocztową. Jeśli chodzi o pomoc czytelnikom, staram się organizować swoje wysiłki tak, aby przyniosły najlepsze efekty. Zamiast więc odpowiadać na każde pytanie studenta, pracuję z kilkoma grupami studenckimi, które łatwo mogą się ze mną skontaktować i którym mogę udzielić bardziej konkretnej i skutecznej pomocy. Inną zaletą filtru nadawców jest to, że nie pozwala korespondentom na zbyt duże oczekiwania. Najważniejszą częścią mojej informacji dla czytelników jest zdanie: „Odpowiem tylko na te propozycje, które odpowiadają moim zainteresowaniom i nie kolidują z rozkładem zajęć”. Wydaje się, że to drobiazg, ale za sprawą tego pozornego drobiazgu stosunek ludzi do korespondencji ze mną całkowicie się zmienia. W odniesieniu do poczty elektronicznej obowiązuje niepisana umowa, że jeśli nie jesteś człowiekiem sławnym, powinieneś odpowiadać na wszystkie listy. Dla większości więc pełna skrzynka pocztowa oznacza obowiązek, który trzeba spełnić. Kiedy jednak uprzedzimy korespondenta, że prawdopodobnie nie dostanie odpowiedzi, sytuacja się zmienia. Skrzynka pocztowa staje się zbiorem propozycji, na które w wolnej chwili możesz rzucić okiem i wybrać najbardziej obiecujące. Stos nieczytanych wiadomości przestaje budzić poczucie niespełnionego obowiązku. Możesz je w ogóle zignorować i nic się nie stanie. Pod względem psychologicznym jest to bardzo wygodna sytuacja. Kiedy zacząłem używać filtra, obawiałem się, że wyda się on pretensjonalny – jakby mój czas był cenniejszy niż czas moich czytelników – i że zirytuje ludzi. Obawy te okazały się niepotrzebne. Większość bez oporów akceptuje twoje prawo do kontrolowania własnej korespondencji, bo sami chcą korzystać z tego prawa. Poza tym ludzie doceniają jasne postawienie sprawy. Godzą się z brakiem odpowiedzi, gdy się jej nie spodziewają (osoby rzadko udzielające się publicznie, na przykład autorzy, sądzą, że czytelnicy przywiązują ogromną wagę do odpowiedzi na swoje listy; na ogół nie jest to prawda). To urealnienie oczekiwań czasami sprawia nawet, że twoja odpowiedź jest ceniona jeszcze bardziej. Na przykład redaktorka publikacji internetowej wysłała mi kiedyś propozycję, zakładając (ze względu na filtr), że zapewne nie odpiszę. Kiedy odpowiedziałem, była to dla niej radosna niespodzianka. Oto jak opisała naszą korespondencję: Kiedy więc wysłałam e-mail do Cala z pytaniem, czy chciałby coś dla nas napisać, nie miałam większych nadziei. W jego [filtrze nadawców] nie było nic o gościnnym pisaniu na blogi, więc nie obraziłabym się, gdyby nie odpisał. Nic dziwnego, że kiedy dostałam odpowiedź, byłam zachwycona16. Mój filtr nadawców to tylko jeden z przykładów tej ogólnej strategii. Konsultant Clay Herbert specjalizuje się w pozyskiwaniu kapitału na finansowanie nowych spółek z branży technologicznej. Ponieważ jest to dziś modna dziedzina działalności, wielu ludzi zgłasza się do niego po wskazówki. Jak pisze autor artykułu na Forbes.com, poświęconego filtrom nadawców: „W pewnym momencie liczba korespondentów przekroczyła możliwości [Herberta], stworzył więc filtry, które nakładają pewne obowiązki na osoby proszące o pomoc”17. Chociaż Herbert działał z podobnych jak ja pobudek, jego filtry przybrały ostatecznie inną postać. Żeby się z nim skontaktować, musisz najpierw sprawdzić w FAQ (zbiorze często zadawanych pytań), czy na twoje pytanie nie udzielono już odpowiedzi (jak było z wieloma wiadomościami, które czytał Herbert przed zainstalowaniem filtrów). Jeśli przejdziesz przez sito FAQ, zostaniesz poproszony o wypełnienie ankiety. Dzięki temu Herbert będzie mógł się lepiej zorientować, czy to, o co chcesz zapytać, ma bezpośredni związek z jego specjalnością. Od tych, którzy pomyślnie przejdą ten etap, Herbert wymaga uiszczenia niewielkiej opłaty przed skontaktowaniem się z nim. Nie chodzi mu o zarobienie dodatkowych paru groszy, ale o dopuszczenie do kontaktów ze sobą tylko tych osób, którym naprawdę zależy na otrzymaniu wskazówek i wcieleniu ich w życie. Mimo filtrów Herbert nadal może pomagać ludziom i dostawać interesujące propozycje. Zarazem jednak ograniczyły one jego przychodzącą korespondencję do rozmiarów, z którymi łatwo daje sobie radę. Inny przykład. Antonio Centeno prowadzi popularny blog Real Man Style. Filtr Centena odsiewa korespondentów w dwóch etapach. Jeśli masz pytanie, kieruje cię do publicznej domeny, gdzie możesz je zamieścić. Centeno uważa, że odpowiadanie na ciągle te same pytania to strata czasu. Jeśli przejdziesz pierwszy etap, filtr każe ci się zobowiązać, przez kliknięcie w odpowiednie ramki, do spełnienia poniższych warunków: • Nie zadaję Antoniowi pytania, na które odpowiedź mogę w ciągu dziesięciu minut znaleźć w Google. • Nie wysyłam Antoniowi obiegowej prośby o promowanie mojej firmy, niemającej nic wspólnego z jego blogiem. • Jeśli Antonio odpisze mi w ciągu 23 godzin, wyświadczę przysługę nieznajomej osobie18. Pole do wpisania tekstu wiadomości pojawi się dopiero wtedy, gdy zobowiążesz się do spełnienia tych warunków. Podsumujmy: wynalazek poczty elektronicznej zmienia świat, ale obecne konwencje społeczne, zgodnie z którymi się jej używa, są jeszcze w powijakach. Zwyczaj, że wszystkie wiadomości, bez względu na treść lub osobę nadawcy, powinny przychodzić na tę samą niezróżnicowaną skrzynkę i że każda zasługuje na (szybką) odpowiedź, jest absurdalnie niepraktyczny. Filtr nadawców to mały, ale ważny krok w kierunku poprawy tego stanu rzeczy. Najwyższy czas, żeby zacząć go używać. Dotyczy to przede wszystkim rosnącej liczby przedsiębiorców i niezależnych dziennikarzy, którzy z jednej strony otrzymują wiele listów, a z drugiej mają możliwość ograniczenia kontaktów ze sobą. (Gorąco przyklasnąłbym też wprowadzeniu w dużych firmach podobnych zasad w korespondencji wewnętrznej, ale z powodów wymienionych w rozdziale drugim części pierwszej przyjdzie nam na to jeszcze poczekać). Jeśli masz taką możliwość, zastanów się nad zastosowaniem filtra nadawców, bo dzięki niemu odzyskasz pewien stopień kontroli nad swoim czasem i uwagą. Wskazówka 2: Przyłóż się bardziej, gdy wysyłasz e-maile lub odpisujesz na nie Rozważmy następujące typowe e-maile: E-mail 1: Wspaniale było spotkać się z tobą w zeszłym tygodniu. Chciałbym pogadać dokładniej o kilku sprawach, o których rozmawialiśmy. Może spotkamy się na kawie? E-mail 2: Powinniśmy wrócić do problemu badawczego, o którym dyskutowaliśmy podczas mojej ostatniej wizyty. Możesz mi przypomnieć, na czym skończyliśmy? E-mail 3: Przymierzyłem się do artykułu, o którym rozmawialiśmy. W załączeniu przesyłam tekst. Co o nim sądzisz? Powyższe przykłady nie powinny być niczym nowym dla większości pracowników umysłowych. Podobnie wygląda wiele wiadomości, które zapełniają ich skrzynki pocztowe. Można powiedzieć, że są to potencjalne miny podłożone pod naszą wydajność w pracy. Od odpowiedzi na nie będzie zależeć, ile czasu i uwagi pochłonie ostatecznie korespondencja, do której są wstępem. Po przeczytaniu takich e-maili mamy w pierwszym odruchu chęć odpisać jak najszybciej, żeby (na chwilę) opróżnić skrzynkę pocztową. Dzięki szybkiej odpowiedzi czujesz ulgę, bo pozbyłeś się obowiązku, przerzucając go na nadawcę. Ulga ta jest jednak krótkotrwała, gdyż obowiązek będzie wracał, nieustannie zajmując ci czas i uwagę. Proponuję więc inną, skuteczniejszą strategię. Po otrzymaniu pytania tego rodzaju zatrzymaj się na chwilę i przed odpisaniem odpowiedz sobie na poniższe pytanie: Jakiej sprawy dotyczy list i jaka jest najefektywniejsza (pod względem liczby e-maili) procedura jej załatwienia? Potem, zamiast szybko odpisać na otrzymany list, zastanów się i napisz przemyślaną odpowiedź. Dokładnie opisz w niej sprawę oraz określ obecny jej etap i etap następny. Nazywam to proceduralnym podejściem do korespondencji. Ma ono zminimalizować liczbę otrzymywanych e-maili i zamieszanie, które wprowadzają one w twój rozkład dnia. Wyjaśnijmy dokładniej to podejście i pokażmy, dlaczego jest skuteczne. W tym celu rozważmy następujące odpowiedzi na podane wcześniej przykładowe e-maile: Proceduralna odpowiedź na e-mail 1: „Bardzo chętnie umówię się na kawę. Spotkajmy się w Starbucks na terenie uczelni. Poniżej podaję dwa dni w przyszłym tygodniu, w których mam czas. W każdym dniu wskazuję trzy terminy. Jeśli któryś z nich ci odpowiada, daj mi znać. Twoją odpowiedź uznam za potwierdzenie, że jesteśmy umówieni. Jeśli żaden ci nie pasuje, zadzwoń pod podany niżej numer telefonu i ustalimy jakiś inny termin. Czekam na odpowiedź”. Proceduralna odpowiedź na e-mail 2: „Też uważam, że powinniśmy wrócić do tego problemu. Oto moja propozycja… W przyszłym tygodniu napisz mi w e-mailu wszystko, co pamiętasz z naszej rozmowy o tym problemie. Jak tylko otrzymam twoją wiadomość, utworzę udostępniony folder z materiałami o projekcie i dodam do niego dokument ze streszczeniem wiadomości od ciebie wraz z moim sprawozdaniem z naszej dyskusji. W dokumencie tym wskażę też dwa, trzy najbardziej perspektywiczne dalsze kroki. Przez kilka tygodni będziemy mogli zastanowić się nad tymi krokami, a potem znów się skontaktujemy. Proponuję, żebyśmy zdzwonili się za jakiś miesiąc. Poniżej podaję daty i godziny, kiedy można mnie złapać telefonicznie. Przesyłając mi swoje notatki, podaj termin, który najbardziej ci odpowiada. Odpowiedź tę uznam za potwierdzenie, że jesteśmy umówieni na telefon. Czekam z niecierpliwością na możliwość zajęcia się naszym problemem”. Proceduralna odpowiedź na e-mail 3: „Dzięki za list. Przeczytam tekst i w piątek (dziesiątego) odeślę ci zredagowaną wersję wraz z uwagami. Poprawię, co mogę, i dodam adnotacje, żeby zwrócić ci uwagę na fragmenty, które moim zdaniem poprawisz lepiej ode mnie. Będziesz miał wtedy wszystko, co trzeba, żeby dopracować tekst i przedstawić ostateczną wersję, więc zostawię ci wolną rękę. Nie musisz odpisywać na ten list ani kontaktować się ze mną, gdy odeślę ci tekst – chyba że oczywiście coś nie będzie grało”. Pisząc te przykładowe odpowiedzi, zacząłem od określenia sprawy, o którą chodzi. Może ona dotyczyć poważnych projektów, takich jak problem badawczy (przykład 2), ale także drobnych kwestii organizacyjnych, jak umówienie się na kawę (przykład 1). Potem przez minutę, dwie zastanawiałem się nad procedurą, która pozwoli nam przejść od bieżącego stanu sprawy do pożądanego wyniku przy minimum e-maili. Ostatnim etapem było napisanie odpowiedzi, w której jasno przedstawiłem tę procedurę i obecną sytuację. Przykłady dotyczą odpowiedzi na e-mail, ale zasada jest identyczna, gdy sami piszemy do kogoś w jakiejś sprawie. Proceduralne podejście do korespondencji elektronicznej może znacznie zmniejszyć ilość czasu i uwagi, jaką jej poświęcasz. Efekt ten ma dwie przyczyny. Pierwszą jest ograniczenie liczby e-maili w skrzynce pocztowej, czasem bardzo znaczne (jeśli nieuważnie udzielamy odpowiedzi, zwykłe umówienie się na kawę potrafi wlec się przez kilka dni, w ciągu których wymieniamy pół tuzina i więcej e-maili). To z kolei sprawia, że mniej czasu poświęcasz korespondencji i tracisz na nią mniej energii. Po drugie, posługując się określeniem Davida Allena, dobry proceduralny e-mail natychmiast „zamyka pętlę[20]” w odniesieniu do bieżącej sprawy. Kiedy wysyłasz lub otrzymujesz e-mail w jakiejś sprawie, pojawia się ona w twoich myślach – masz ją „na tapecie”, czyli staje się przedmiotem twojej uwagi i musisz się nią zająć. Dzięki naszej metodzie można zamknąć tę otwartą pętlę, gdy tylko powstanie. Wykonując kolejne kroki procedury, dodając do listy zadań i terminarza ważne zobowiązania i dyscyplinując korespondenta, twój umysł odzyskuje myślowy teren, który zajmowała omawiana sprawa. A mniej spraw na głowie to więcej sił potrzebnych do pracy głębokiej. Proceduralne e-maile mogą z początku robić wrażenie nienaturalnych. Ich napisanie przede wszystkim trwa dłużej, bo treść trzeba dokładnie przemyśleć. W danej chwili może więc wyglądać na to, że poświęcasz korespondencji więcej czasu. Trzeba jednak pamiętać, że dzięki dodatkowym dwóm, trzem minutom oszczędzisz później wiele minut, które musiałbyś zużyć na czytanie i odpisywanie na niepotrzebne dodatkowe listy. Inny problem polega na tym, że styl e-maili proceduralnych może się wydawać drętwy i zanadto formalny. Zgodnie z dzisiejszymi zwyczajami korespondencja powinna przypominać swobodną rozmowę, tymczasem emaile proceduralne są utrzymane w dość sztywnym tonie i pełne technicznych szczegółów. Jeśli ci to przeszkadza, proponuję poprzedzanie listów dłuższymi wstępami pisanymi potocznym stylem. Możesz nawet rozdzielić obie części linią albo zwrotem „Proponowane następne kroki”, przez co formalny ton drugiej części będzie się wydawał bardziej stosowny. Te drobne problemy nie powinny cię zniechęcać do stosowania opisanej metody. Dzięki chwili namysłu nad treścią przychodzących i wysyłanych emaili poczta elektroniczna będzie znacznie mniej przeszkadzać ci w pracy, która naprawdę się liczy. Wskazówka 3: Nie odpisuj Jako student MIT miałem okazję stykać się ze słynnymi naukowcami. Zauważyłem, że wielu z nich ma fascynujący i cokolwiek rzadko spotykany zwyczaj: z zasady nie odpisują na e-maile. Po pewnym czasie poznałem powód takiego postępowania. Naukowcy uważali po prostu, że nadawca powinien ich przekonać, iż warto odpowiedzieć na jego e-mail. Jeśli nie wykazałeś, że sprawa jest naprawdę ważna, i nie przedstawiłeś jej tak, by maksymalnie ułatwić profesorowi odpowiedź, nie dostałeś odpowiedzi. Następujący e-mail najprawdopodobniej nie doczekałby się odpowiedzi ze strony wielu słynnych pracowników Instytutu: Witam, panie profesorze. Chciałbym kiedyś wpaść do pana pogadać o temacie X. Czy można pana zastać? Odpowiedź na tę wiadomość wymaga zbyt wiele zachodu (Pytanie „Czy można pana zastać?” jest zbyt nieokreślone, aby dało się na nie krótko odpowiedzieć). List nie zawiera też słowa uzasadnienia, że rozmowa byłaby warta profesorskiego czasu. Po tych krytycznych uwagach możemy podać poprawioną wersję listu, która miałaby większe szanse na skłonienie adresata do odpowiedzi: Witam, panie profesorze. Pracuję nad projektem podobnym do tematu X z moim opiekunem naukowym, profesorem Y. Czy mógłbym wpaść do pana w ostatnim kwadransie pańskich godzin urzędowania w czwartek? Chciałbym wyjaśnić dokładniej, co robimy, i dowiedzieć się, czy może to być uzupełnieniem pańskiego obecnego projektu. Powyższy list, w przeciwieństwie do poprzedniego, zawiera jasne uzasadnienie, dlaczego spotkanie ma sens, i maksymalnie ułatwia adresatowi odpowiedź. Zgodnie ze wskazówką 3 powinieneś naśladować, w stopniu odpowiednim dla swojego zawodu, profesorski stosunek do korespondencji elektronicznej. Żeby to sobie ułatwić, spróbuj zastosować trzy poniższe reguły do ustalania, które wiadomości wymagają odpowiedzi, a które nie. Profesorskie sortowanie korespondencji. Nie odpisuj na e-mail, jeśli zachodzi któryś z poniższych warunków: • E-mail jest wieloznaczny albo w inny sposób powoduje, że trudno udzielić na niego rozsądnej odpowiedzi. • Nie zawiera spraw ani propozycji, które cię interesują. • Nic specjalnie dobrego nie wyniknie z twojej odpowiedzi i nic szczególnie złego się nie stanie, jeśli nie odpiszesz. We wszystkich przypadkach istnieją oczywiste wyjątki. Jeśli otrzymasz od dyrektora naczelnego wieloznaczny list o projekcie, który cię nie obchodzi, odpiszesz na niego. Pomijając jednak te wyjątki, podejście profesorskie każe ci znacznie ostrożniej klikać przycisk „odpowiedz”. Wskazówka 3 może być na początku trudna w stosowaniu, bo zmusza do zerwania z dzisiejszym zwyczajem korespondencyjnym: na e-maile się odpisuje, bez względu na ich znaczenie lub stosowność. Nie da się też czasami uniknąć niepożądanych skutków. Niektórzy nadawcy nie będą wiedzieli, co znaczy brak odpowiedzi, albo poczują się urażeni – zwłaszcza gdy nigdy się z czymś takim nie zetknęli. Nie przejmuj się. Autor poradników Tim Ferris napisał kiedyś: „Przyzwyczaj się, że niemiłe rzeczy czasami się zdarzają. Jeśli będziesz się przejmował, nigdy nie starczy ci czasu na wielkie sprawy zmieniające twoje życie”19. Powinien pocieszyć cię fakt, który odkryli już profesorowie MIT, że ludzie szybko dostosowują swoje oczekiwania do naszych korespondencyjnych nawyków. To, że nie odpisałeś na ich pospiesznie napisany e-mail, nie jest pewnie najważniejszym wydarzeniem w ich życiu. Kiedy już pogodzisz się z ujemnymi stronami tej metody, zaczniesz doceniać jej zalety. Podczas dyskusji o problemie nadmiaru korespondencji wysuwa się zwykle dwie tezy. Według pierwszej wysyłanie e-maili powoduje powstawanie nowych, a zgodnie z drugą zmagania z wieloznacznymi lub nieistotnymi e-mailami są główną przyczyną stresu, w który wpędza nas skrzynka pocztowa. Proponowana metoda rozwiązuje oba problemy – wysyłasz mniej e-maili i ignorujesz te, na które niełatwo odpowiedzieć. Dzięki temu znacznie osłabisz kontrolę, jaką korespondencja e-mailowa sprawuje nad twoim czasem i uwagą. ZAKOŃCZENIE Historię powstania Microsoftu opowiadano tyle razy, że stała się już legendą. Zimą 1974 roku młody student Harvardu Bill Gates widzi na okładce pisma „Popular Electronics” pierwszy na świecie komputer osobisty, Altair. Uświadamia sobie, że nadarza się okazja stworzyć oprogramowanie do tego komputera. Rzuca wszystko i razem z Paulem Allenem i Monte Davidoffem przez osiem tygodni pisze specjalną wersję języka BASIC. Historia ta jest często przytaczana na dowód przenikliwości i śmiałości Gatesa, ale w niedawnych wywiadach wyszła na jaw inna rzecz, która walnie przyczyniła się do sukcesu słynnego przedsiębiorcy. Chodzi o jego nadludzką wręcz umiejętność pracy głębokiej. W artykule opublikowanym w „Harvard Gazette” w 2013 roku Walter Isaacson napisał, że Gates pracował w ciągu tych dwóch miesięcy tak dużo i tak intensywnie, że często zasypiał na klawiaturze podczas pisania kolejnej linii kodu. Po godzinie lub dwóch budził się i zaczynał od miejsca, w którym skończył. Paul Allen, który wciąż jest pod wrażeniem, nazwał to „pokazem niesamowitej zdolności koncentracji”1. W książce Innowatorzy Isaacson tak pisał o wyjątkowym talencie Gatesa: „Gates i Allen różnili się przede wszystkim jednym: zdolnością koncentracji. Umysł Allena był rozproszony na wiele pomysłów i zainteresowań, Gates natomiast jak maniak myślał tylko o jednym”2. W historii Billa Gatesa i jego obsesyjnej koncentracji znajdujemy najmocniejszą postać mojego argumentu za pracą głęboką3. W wirze nieustannych zmian, typowych dla naszej epoki informacji, łatwo jest popaść w skłonność do narzekania. Tradycjonaliści są zaniepokojeni, że dziś tyle uwagi poświęcamy swoim telefonom, i tęsknią za czasami nieśpiesznego skupienia. Z kolei cyfrowe snoby utożsamiają taką tęsknotę z nudą i zacofaniem, uważając, że coraz większa łatwość komunikacji jest fundamentem pięknej przyszłości. Marshall McLuhan twierdził, że „medium to przekaz”, ale z naszych rozważań wynika, że „medium to moralność” – albo jesteś za facebookową przyszłością, albo uważasz ją za upadek ludzkości. Jak pisałem we wstępie, dyskusja ta mnie nie interesuje. Zaangażowanie w pracę głęboką nie jest postawą moralną ani stanowiskiem filozoficznym; jest decyzją pragmatyczną. Wynika z uświadomienia sobie, że aby tworzyć rzeczy wartościowe, trzeba umieć koncentrować uwagę. Praca głęboka liczy się więc nie dlatego, że rozpraszanie uwagi jest złe, ale ponieważ dzięki niej Bill Gates mógł w ciągu niecałego semestru uruchomić firmę wartą później miliardy dolarów. O słuszności tego wniosku przekonywałem się wielokrotnie w trakcie pracy zawodowej. Od ponad dekady jestem zwolennikiem pracy głębokiej, ale sam raz po raz dziwię się jej potędze. Odkryłem tę umiejętność na studiach i szybko zacząłem ją sobie przyswajać. Przekonałem się, że dzięki niej mogę napisać dwa artykuły naukowe rocznie (niezły wynik jak na studenta), a prawie nie muszę pracować po siedemnastej w dni powszednie i w ogóle nie muszę pracować w weekendy (rzadkość wśród moich kolegów). Jako student i adiunkt miałem niewiele obowiązków i przez większość dnia mogłem robić, co chciałem. Wiedziałem jednak, że na następnym etapie kariery nie będę już mógł sobie pozwolić na taki luksus. Zacząłem się niepokoić, bo nie byłem pewien, czy w napiętym rozkładzie zajęć znajdę czas na pracę głęboką. Zamiast jednak spalać się nerwowo, postanowiłem działać: opracowałem metodę zwiększenia swojej zdolności do pracy głębokiej. Metodę tę stosowałem przez ostatnie dwa lata na MIT, rozglądając się już za stanowiskiem profesorskim. Jej najważniejszy punkt polegał na nałożeniu na rozkład zajęć sztucznych ograniczeń, co miało imitować plan dnia zabieganego profesora. Oprócz tego, że z zasady nie pracowałem wieczorami, zacząłem robić dłuższe przerwy obiadowe: biegłem do domu i tam jadłem obiad. Podpisałem też umowę na czwartą książkę, So Good They Can’t Ignore You (Jesteś tak dobry, że nie mogą cię zlekceważyć), której oczywiście musiałem poświęcić sporą część swojego czasu4. Aby spełnić te nowe wymagania, musiałem zwiększyć swoją zdolność do pracy głębokiej. W tym celu między innymi zacząłem staranniej planować godziny pracy głębokiej i dbać o to, aby nic jej nie zakłócało. Doskonaliłem też umiejętność pracy myślowej podczas marszu lub biegu (co zwiększało moją produktywność) i usilnie szukałem miejsc, w których byłem odcięty od wszelkich środków komunikacji i mogłem się całkowicie skupić. Latem na przykład pracowałem często w jednej z bibliotek MIT – przestronnym pomieszczeniu, które podczas roku akademickiego jest zbyt zatłoczone; zimą szukałem ciszy w mniej uczęszczanych miejscach i w końcu wybrałem małą, ale świetnie zorganizowaną bibliotekę muzyczną. Raz kupiłem nawet za całe 50 dolarów luksusowy notatnik laboratoryjny, w którym zapisywałem przeprowadzane dowody matematyczne. Pokaźny wydatek miał mnie skłonić do staranniejszej pracy. Sam się zdziwiłem, jak skuteczne są te metody. Kiedy jesienią 2011 roku zostałem profesorem informatyki na Georgetown University, liczba moich obowiązków rzeczywiście gwałtownie wzrosła. Ale byłem już na to przygotowany. Moja wydajność w pracy naukowej nie tylko nie spadła, ale wręcz się zwiększyła. Zamiast dwóch artykułów rocznie publikowałem teraz przeciętnie cztery, chociaż wcześniej byłem wolnym jak ptak studentem, a teraz zawalonym obowiązkami profesorem5. Był to imponujący wynik, ale szybko miałem się przekonać, że nie osiągnąłem jeszcze maksimum swoich możliwości. Stało się to w trzecim roku mojej profesury, w roku akademickim 2013/2014. Główną przyczyną była książka, którą właśnie czytasz i która powstała w tym okresie. Napisanie tekstu złożonego z siedemdziesięciu tysięcy słów wymagało sporo czasu, a przecież mój rozkład dnia i tak już był wypełniony po brzegi. Nie chciałem też, aby odbiło się to na mojej pracy naukowej. Innym powodem była sprawa stałego etatu na uczelni. Za rok lub dwa miało się rozstrzygnąć, czy zostanę etatowym profesorem. Był więc najwyższy czas, aby wykazać się przed władzami uczelni (zwłaszcza że myśleliśmy z żoną o powiększeniu rodziny o drugie dziecko). Ostatni powód miał charakter osobisty i (przyznaję szczerze) nieco ambicjonalny. Odrzucono moje podanie o wysoko ceniony grant, który otrzymało wielu moich kolegów. Byłem przygnębiony i nieco zawstydzony, ale postanowiłem, że zamiast narzekać albo poddawać się zwątpieniu, zwiększę liczbę i wartość swoich publikacji. Niech one pokażą, że znam się na robocie, nawet jeśli starania o grant nie poszły po mojej myśli. Już wcześniej byłem specjalistą od pracy głębokiej, ale z trzech wymienionych wyżej powodów wzniosłem się teraz na prawdziwe wyżyny. Bez litości ograniczałem wszelkie pochłaniające czas zajęcia i zacząłem częściej pracować w odosobnionych miejscach, poza swoim gabinetem. Prowadziłem rejestr godzin „przepracowanych głęboko” i denerwowałem się, gdy ich liczba nie rosła w odpowiednio szybkim tempie. Chyba największe znaczenie miało to, że wróciłem do swego zwyczaju z czasów MIT i pracowałem nad problemami w każdej sprzyjającej chwili – wyprowadzając psa lub dojeżdżając do pracy. Jeśli wcześniej potrafiłem zwiększyć ilość godzin pracy głębokiej dopiero wobec zbliżającego się terminu, to teraz prawie codziennie w prawie każdym tygodniu zastanawiałem się nad ważnymi zagadnieniami, bez względu na to, czy termin był bliski, czy odległy. Przeprowadzałem dowody w metrze i odgarniając śnieg. Kiedy podczas weekendu mój synek zasypiał w ciągu dnia, przechadzałem się po ogrodzie, metodycznie analizując problemy naukowe. Nie inaczej było, gdy stałem w korku. Z biegiem czasu zamieniłem się w maszynę do pracy głębokiej i rezultat tej przemiany mnie zaskoczył. W tym samym roku, w którym napisałem książkę, a mój najstarszy syn rozpoczął drugi rok życia (czyli wymagał nieustannej uwagi), udało mi się zwiększyć swoją produktywność przeszło dwukrotnie: opublikowałem dziewięć artykułów, chociaż nigdy nie złamałem zakazu pracy wieczorami. Chętnie przyznaję, że mój pierwszy rok ekstremalnej pracy głębokiej był chyba lekką przesadą. Okazał się umysłowo wyczerpujący, więc w następnych latach będę pewnie pracował nieco mniej intensywnie. Ale doświadczenie to potwierdza tezę, którą postawiłem na początku tego rozdziału: praca głęboka jest o wiele efektywniejsza, niż się to wydaje większości ludzi. Dzięki tej umiejętności Bill Gates wykorzystał nieoczekiwaną okazję do stworzenia nowej branży, ja zaś podwoiłem wydajność swojej pracy naukowej w tym samym roku, w którym postanowiłem napisać książkę. Opuszczając świat ludzi żyjących w ciągłym rozproszeniu uwagi i przyłączając się do nielicznych, którzy potrafią się skupić przez dłuższy czas, stałem się nieomal innym człowiekiem. Takie „życie głębokie” nie jest oczywiście dla wszystkich. Wymaga ciężkiej pracy i radykalnej zmiany nawyków. Wielu ludziom podoba się sztuczna krzątanina, podczas której wymieniają e-maila za e-mailem i popisują się w mediach społecznościowych, gdy tymczasem praca głęboka żąda rezygnacji z takich zachowań. Wielu nęka też obawa, że nawet gdy dadzą z siebie wszystko, okaże się, iż to wciąż za mało. Bezpieczniej narzekać na dzisiejszy świat z jego nieustanną gorączką informacyjną, niż podjąć wysiłek i nie ulec powszechnej tendencji. Jeśli jednak nie chcesz płynąć z prądem, pragniesz przełamać lęk i wykorzystać cały potencjał swojego umysłu, przekonasz się, tak jak inni przed tobą, że dzięki pracy głębokiej życie może być twórcze i pełne sensu. W pierwszej części zacytowałem słowa pisarki Winifred Gallagher: „Będę żyła w skupieniu, bo jest to najlepsze życie”6. Zgadzam się z tym, podobnie jak Bill Gates. Mam nadzieję, że i ty, po przeczytaniu tej książki, uważasz tak samo. Wstęp 1 Ten i następny cytat z Junga: Carl Jung, Memories, Dreams, Reflections, przeł. Richard Winston, Nowy Jork: Pantheon, 1963 [wyd. pol.: Carl Gustav Jung, Wspomnienia, sny, myśli, przeł. R. Reszke, L. Kolankiewicz, Warszawa: Wrota, 1997, ss. 195–196]. 2 Mason Currey, Daily Rituals: How Artists Work, Nowy Jork: Knopf, 2013. Stąd również zaczerpnąłem informacje o zwyczajach artystów. 3 Chronologia życia i twórczości Junga okazała się pomocna w ukazaniu roli pracy głębokiej w jego dziele: Charles Cowgill, Carl Jung, maj 1997, http://www.muskingum.edu/~psych/psycweb/history/jung/htm. 4 Opis zwyczajów wybitnych osób, jeśli chodzi o pracę głęboką, oparłem na następujących źródłach: • informacje o Montaigne’u pochodzą z książki: Sarah Bakewell, How to Live: Or A Life of Montaigne in One Question and Twenty Attempts at an Answer, Nowy Jork: Other Press, 2010, • informacje o Marku Twainie pochodzą z książki: Mason Currey, Daily Rituals…, op. cit., • informacje o Woodym Allenie zaczerpnąłem z filmu dokumentalnego Roberta Weide’a z 2001 roku: Woody Allen: A Documentary, • informacje o Peterze Higgsie pochodzą z artykułu: Ian Sample, Peter Higgs Proves as Elusive as Higgs Boson after Nobel Success, „The Guardian”, 9 października 2013 roku, http://www.theguardian.com/science/2013/oct/08/nobel-laureate-peter-higgs-boson-elusive, • informacje o Joanne Kathleen Rowling pochodzą ze strony: https://twitter.com/jk_rowling, • informacje o Billu Gatesie pochodzą z artykułu: Robert Guth, In Secret Hideaway, Bill Gates Ponders Microsoft’s Future, „The Wall Street Journal”, 28 marca 2005 roku, http://online.wsj.com/news/articles/SB111196625830690477, • informacje o Nealu Stephensonie pochodzą ze starszej wersji strony internetowej pisarza, która zachowała się w The Internet Archive: http://web.archive.org/web/20031207060405/http://www.well.com/~neal/badcorrespondent/htm l. 5 Michael Chui i in., The Social Economy: Unlocking Value and Productivity Through Social Technologies, McKinsey Global Institute, lipiec 2012 roku, http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy. 6 Nicholas Carr, Is Google Making Us Stupid?, „The Atlantic Monthly”, lipiec–sierpień 2008 roku, http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2008/07/is-google-making-us-stupid/306868/. 7 Informacja, że Carr musiał się przenieść do chaty, aby skończyć pisać Płytki umysł, pochodzi z noty autora zamieszczonej w broszurowym wydaniu jego książki. 8 Eric Barker, Stay Focused: 5 Ways to Increase Your Attention Span, Barking Up The Wrong Tree, 18 września 2013 roku, http://www.bakadesuyo.com/2013/09/stay-focused. Rozdział 1 1 Informacje o prognozach wyborczych Nate’a Silvera: Marc Tracy, Nate Silver Is One-Man Traffic Machine for the Times, „The New Republic”, 6 listopada 2012 roku, http://www.newrepublic.com/article/109714/nate-silvers-fivethirtyeight-blog-drawing-massivetraffic-new-york-times. Informacje o umowie Nate’a Silvera z ESPN/ABC News: Mike Allen, How ESPN and ABC 2 Landed Nate Silver, Politico, 22 lipca 2013 roku, http://www.politico.com/blogs/media/2013/07/how-espn-and-abc-landed-nate-silver-168888.html. Przykłady krytyki metodologii Silvera: 3 • Sean M. Davis, Is Nate Silver’s Value at Risk?, Daily Caller, 1 listopada 2012 roku, http://dailycaller.com/2012/11/01/is-nate-silvers-value-at-risk/, • Gary Marcus, Ernest Davis, What Nate Silver Gets Wrong, „The New Yorker”, 25 stycznia 2013 roku, http://www.newyorker.com/online/blogs/books/2013/01/what-nate-silver-gets-wrong.html. 4 Informacje o Davidzie Heinemeierze Hanssonie pochodzą z następujących stron internetowych: • David Heinemeier Hansson, http://david.heinemeierhansson.com/, • Oliver Lindberg, The Secrets Behind 37signals’ Success, TechRadar, 6 września 2010 roku, http://wwwtechradar.com/us/news/internet/the-secrets-behind-37signals-success-712499, • OAK Racing, Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/OAK_Racing. 5 Więcej o transakcjach Doerra: John Doerr, Forbes, http://www.forbes.com/profile/john-doerr/. 6 Informację o majątku Doerra zaczerpnąłem 10 kwietnia 2014 roku z następującej strony Forbes.com: http://www.forbes.com/profile/john-doerr/. 7 Erik Brynjolfsson, Andrew McAfee, Race Against the Machine: How the Digital Revolution Is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly Transforming Employment and the Economy, Cambridge, MA: Digital Frontier Press, 2011, s. 9. Ibidem. 8 9 Tyler Cowen, Average Is Over, Nowy Jork: Penguin, 2013, s. 1. 10 Sherwin Rosen, The Economics of Superstars, „The American Economic Review”, t. 75, nr 5, grudzień 1981 roku, ss. 845–858. 11 Ibidem, s. 846. 12 Na przykład Instagramu i jego wpływu na dysproporcje na rynku pracy zwróciłem uwagę dzięki artykułom i odczytom Jarona Laniera. 13 Szczegółowe wiadomości o narzędziach Nate’a Silvera: • Walter Hickey, How to Become Nate Silver in 9 Simple Steps, „Business Insider”, 14 listopada 2012 roku, http://www.businessinsider.com/how-nate-silver-and-fivethirtyeight-works-2012-11, • Nate Silver, IAmA Blogger for FiveThirtyEight at The New York Times. Ask Me Antything, Reddit, http://www.reddit.com/r/IAmA/comments/166yeo/iama_blogger_for_fivethirtyeight_at_thenew_york, • Why Use Stata, www.stata.com/why-use-stata/. 14 Przykład użycia języka SQL, który podałem, pochodził z postgreSQL, systemu – o otwartym dostępie – zarządzania bazami danych, bardzo popularnego w przemyśle i (zwłaszcza) w kręgach naukowych. Nie wiem, jakiego konkretnego systemu Silver używa, ale niemal na pewno wymaga on jakiejś wersji języka SQL, zastosowanego w tym przykładzie. 15 Antonin-Dalmace Sertillanges, The Intellectual Life: Its Spirits, Conditions, Methods, przeł. Mary Ryan, Cork, Ireland: Mercier Press, 1948, s. 95. 16 Ibidem, s. 13. 17 Szczegółowe informacje o ćwiczeniach celowych pochodzą przede wszystkim z następującego artykułu przeglądowego: K. Anders Ericsson, Ralf Th. Krampe, Clemens Tesch-Römer, The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, „Psychological Review”, t. 100, nr 3, 1993, ss. 363–406. Anders Ericsson z Florida State University jest czołowym specjalistą w dziedzinie ćwiczeń celowych. Jego uczelniana strona internetowa zawiera dobry opis tej koncepcji: http://www.psy.fsu.edu/faculty/ericsson/ericsson.exp.perf.html. 18 Ibidem, s. 13. 19 Sertillanges, The Intellectual Life, op. cit., s. 95. 20 Ericsson, Krampe, Tesch-Römer, The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, op. cit., s. 368. 21 Szczegółowe informacje o neurobiologicznym podłożu opanowywania umiejętności można znaleźć w: Daniel Coyle, The Talent Code: Greatness Isn’t Born. It’s Grown. Here’s How, Nowy Jork: Bantam, 2009 [wyd. pol.: Kod talentu, przeł. R. Subdysiak, Warszawa: Penelopa, 2011]. 22 Na swojej stronie internetowej Coyle zamieścił wiele ciekawych slajdów: Want to Be a Superstar Athlete? Build More Myelin, www.thetalentcode.com/myelin. 23 Więcej informacji o ćwiczeniach celowych zawierają dwie popularne książki poświęcone temu zagadnieniu: • Geoffrey Colvin, Talent Is Overrated: What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else, Nowy Jork: Portfolio, 2008, • Coyle, The Talent Code: Greatness Isn’t Born. It’s Grown. Here’s How, op. cit. 24 Więcej wiadomości o Adamie Grancie, jego zawrotnej karierze i (trzydziestostronicowym) CV można znaleźć na uczelnianej stronie Granta: http://mgmt.wharton.upenn.edu/profile/1323. 25 Adam Grant, Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success, Nowy Jork: Viking Adult, 2013 [wyd. pol.: Dawaj i bierz, przeł. A. Czajkowska, Warszawa: Muza, 2014]. 26 Artykuł o Adamie Grancie: Susan Dominus, The Saintly Way to Succeed, „The New York Times Magazine”, 31 marca 2013 roku: MM20. 27 Cal Newport, How to Become a Straight-A Student: The Unconventional Strategies Used by Real College Students to Score High While Studying Less, Nowy Jork: Three Rivers Press, 2006. 28 Sophie Leroy, Why It Is So Hard to Do My Work? The Challenge of Attention Residua When Switching Between Work Tasks, „Organizational Behavior and Human Decision Processes”, t. 109, 2009 rok, ss. 168–181. 29 Ten i następny cytat (wypowiedź Dorseya) oraz szczegóły na temat rozkładu zajęć Jacka Dorseya pochodzą z artykułu dostępnego na Forbes.com: Eric Savitz, Jack Dorsey: Leadership Secrets of Twitter and Square, „Forbes”, 17 października 2012 roku, http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/17/jack-dorsey-the-leadership-secrets-of-twitterand-square/3/. 30 Dane o majątku Jacka Dorseya zaczerpnąłem 10 kwietnia 2014 roku z jego profilu na Forbes.com: http://www.forbes.com/profile/jack-dorsey/. 31 Z wywiadu z Kerrym Trainorem, przeprowadzonego w październiku 2013 roku przez HuffPost Live. Film z cytowaną wypowiedzią jest dostępny na: http://www.kirotv.com/videos/technology/how-long-can-vimeo-ceo-kerry-trainor-gowithout/vCCBLd/. Rozdział 2 1 Ten cytat i informacje o nowej siedzibie Facebooka: Rose Hoare, Do Open Plan Office Lead to Better Work or Closed Minds?, CNN, 4 października 2012 roku, http://edition.cnn.com/2012/10/04/business/global-office-open-plan/. 2 Ten cytat i dane o siedzibie Square: Eric Savitz, Jack Dorsey: Leadership Secrets of Twitter and Square, „Forbes”, 17 października 2012 roku, http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/17/jack-dorsey-the-leadership-secrets-of-twitterand-square/3/. 3 David Strom, I.M. Generation Is Changing the Way Business Talks, „The New York Times”, 5 kwietnia 2006 roku, http://www.nytimes.com/2006/04/05/technology/techspecial4/05message.html. 4 Więcej wiadomości o Hallu można znaleźć na stronie Hall.com i w artykule: Alexia Tsotsis, Hall.com Raises $580K from Founder’s Collective and Others to Transform Realtime Collaboration, TechCrunch, 16 października 2011 roku, http://techcrunch.com/2011/10/16/hallcom-raises-580k-from-founders-collective-and-others-to-transform-realtime-collaboration/. 5 Aktualna lista ponad ośmiuset pracowników dziennika „The New York Times” udzielających się na Twitterze: https://twitter.com/nytimes/nyt-journalists/members. 6 Artykuł Jonathana Franzena dla dziennika „The Guardian” został opublikowany w internecie 13 września 2013 roku pod tytułem Jonathan Franzen: What’s Wrong with the Modern World. Artykuł został później usunięty „ze względów prawnych”. 7 Artykuł Katy Waldman opublikowany w „Slate” 4 października 2013 roku i zatytułowany ostatecznie Jonathan Franzen’s Lonely War on the Internet Continues. Proszę zauważyć, że oryginalny tytuł brzmiał jeszcze dosadniej („Jonathan Franzen, który mówi, że Twitter to środek przymusu, jest zrzędą oderwanym od rzeczywistości”): http://www.slate/com/blogs/future_tense/2013/10/04/jonathan_franzen_says_twitter_is_a_coercive _development_is_grumpy_and_out.html. 8 Z odpowiedzi Franzenowi udzielonej przez Jennifer Weiner: Jennifer Weiner, What Jonathan Franzen Misunderstands About Me, „The New Republic”, 18 września 2013 roku, http://www.newrepublic.com/article/114762/jennifer-weiner-responds-jonathan-franzen. 9 Julian Treasure, Sound News: More Damaging Evidence on Open Plan Offices, Sound Agency, 16 listopada 2011 roku, http://www.thesoundagency.com/2011/sound-news/more-damaging-evidenceon-open-plan-offices/. 10 Ten i pokrewne wyniki: Gloria Mark, Victor M. Gonzalez, Justin Harris, No Task Left Behind? Examining the Nature of Fragmented Work, w: Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems, Nowy Jork: ACM, 2005. 11 Ta i inne uwagi George’a Packera o mediach społecznościowych: George Packer, Stop the World, „The New Yorker”, 29 stycznia 2010 roku, http://www.newyorker.com/online/blogs/georgepacker/2010/01/stop-the-world.html. 12 Ten cytat i szczegóły eksperymentu Toma Cochrana: Tom Cochran, Email Is Not Free, „Harvard Business Review”, 8 kwietnia 2013 roku, http://blogs.hbr.org/2013/04/email-is-not-free/. 13 Thomas Piketty, Capital in the Twenty-First Century, Cambridge, MA: Belknap Press, 2014, s. 509. 14 Jim Manzi, Piketty’s Can Opener, „National Review”, 7 lipca 2014 roku, http://www.nationalreview.com/corner/382084/pikettys-can-opener-jim-manzi/. To w tej rzeczowej i krytycznej recenzji książki Piketty’ego natknąłem się pierwszy raz na przytoczony cytat. 15 Podane wyżej cytaty oraz dobre podsumowanie badań Leslie Perlow można znaleźć w: Leslie A. Perlow, Jessica L. Porter, Making Time Off Predictable – and Required, „Harvard Business Review”, październik 2009 roku, http://hbr.org/2009/10/making-time-off-predictable-and-required. 16 Więcej o systemie zarządzania zadaniami Davida Allena: David Allen, Getting Things Done, Nowy Jork: Viking, 2001 [wyd. pol.: Getting things done, czyli sztuka bezstresowej efektywności, przeł. M. Kapela, Gliwice: Helion, 2013]. 17 Piętnastoelementowy schemat blokowy Allena można znaleźć w jego książce, a także w internecie: http://gettingthingsdone.com/pdfs/tt_workflow_chart/pdf. 18 Indeks h danego naukowca to (z grubsza biorąc) najwyższa wartość zmiennej x spełniającej następujący warunek: „Naukowiec ten opublikował x prac, a każda z nich była cytowana co najmniej x razy”. Zauważmy, że indeks ten uwzględnia zarówno liczbę, jak i częstość cytowania prac. Nie da się uzyskać wysokiego indeksu h, produkując taśmowo prace naukowe niskiej wartości ani pisząc niewiele prac, które są często cytowane. Wskaźnik h zwykle rośnie z czasem i dlatego w wielu dziedzinach określone jego wartości są związane z pewnymi etapami kariery naukowej. 19 Wywiad telewizyjny z Richardem Feynmanem dla programu BBC Horizon (nadanego w Stanach Zjednoczonych jako odcinek popularnonaukowego programu NOVA); cytowane słowa pojawiają się około 28 minuty i 20 sekund. Zamieszczone na YouTube nagranie wywiadu, które oglądałem podczas zbierania materiałów do książki, zostało tymczasem usunięte na wniosek BBC (https://www.youtube.com/watch?v=Bgaw9qeDEE). Zapis cytowanych słów można jednak znaleźć pod adresami: http://articles.latimes.com/blog/2014/04/20/richard-feynman-didnt-win-anobel-by-responding-promptly-to-emails i http://www.worldcat.org/wcpa/servlet/DCARead? standardNo=0738201081&standardNoType=1&excerpt=true. 20 Matthew Crawford, Shop Class as Soulcraft, Nowy Jork: Penguin, 2009, s. 9. 21 Określenie to jest popularną przenośnią w rozważaniach na temat systemu zarządzania zadaniami, stworzonego przez Davida Allena; por. Merlin Mann, Podcast: Interview with GDT’s David Allen on Procrastination, 43 Folders, 19 sierpnia 2007 roku, http://www.43folders.com/2006/10/10/productive-talk-procrastination; Wayne Schuller, The Power of Cranking Widgets, w: Wayne Schuller’s Blog, 9 kwietnia 2008 roku, http://schuller.id.au/2008/04/09the-power-of-cranking-widgets-gtd-times/; Leo Babauta, Cranking Widgets: Turn Your Work into Stress-free Productivity, „Zen Habits”, 6 marca 2007 roku, http://zenhabits.net/cranking-widgets-turn-your-workinto/. 22 Więcej szczegółów o wprowadzonym przez Mayer zakazie pracy w domu: Nicholas Carlson, How Marissa Mayer Figured Out Work-At-Home Yahoos Were Slacking Off, „Business Insider”, 2 marca 2013 roku, http://www.businessinsider.com/how-marissa-mayer-figured-out-work-at-homeyahoos-were-slacking-off-2013-3. 23 Alissa Rubin tweetuje pod @Alissanyt. Nie ma bezpośrednich dowodów, że Alissa została zmuszona do udzielania się na Twitterze, ale istnieją dowody pośrednie: jej nazwa użytkownika zawiera skrót „nyt”, a w redakcji „New York Timesa” istnieje dział mediów społecznościowych, który pomaga pracownikom w korzystaniu z nich (por. https://www.mediabistro.com/alltwitter/new-york-times-social-media-desk_b53783); w rezultacie ponad ośmiuset pracowników gazety tweetuje: https://twitter.com/nytimes/nytjournalists/members. 24 Przykład artykułu Rubin, na który natknąłem się podczas pisania tego rozdziału: Alissa J. Rubin, Maïa de la Baume, Claims of French Complicity in Rwanda’s Genocide Rekindle Mutual Resentment, „The New York Times”, 8 kwietnia 2014 roku, http://www.nytimes.com/2014/04/09/world/africa/claims-of-french-complicity-in-rwandasgenocide-rekindle-mutual-resentment.html?ref=alissajohannsenrubin. 25 Neil Postman, Technopoly: The Surrender of Culture to Technology, Nowy Jork: Vintage Books, 1993 [wyd. pol.: Technopol: triumf techniki nad kulturą, przeł. A. Tanalska-Dulęba, Warszawa: PIW, 1995]. 26 Ibidem, s. 48 [wyd. pol., s. 65]. 27 Evgeny Morozov, To Save Everything, Click Here, Nowy Jork: Public Affairs, 2013, s. 25. Rozdział 3 1 Z credo Rica Furrera, które można znaleźć w sieci, wraz z danymi biograficznymi rzemieślnika i informacjami o jego firmie: http://www.doorcountyforgeworks.com. Ta 2 i następne wypowiedzi Furrera pochodzą z filmu dokumentalnego PBS pod tytułem Secrets of the Viking Swords, będącego odcinkiem cyklicznego programu NOVA, nadanym po raz pierwszy 10 października 2012 roku. Więcej informacji o tym odcinku: http://www.pbs.org/wgbh/nova/ancient/secrets-viking-sword.html. 3 Crawford, Shop Class as Soulcraft, op. cit., s. 15. 4 Z credo Rica Furrera: http://www.doorcountyforgeworks.com. 5 Winifred Gallagher, Rapt: Attention and the Focused Life, Nowy Jork, Penguin, 2009, s. 3. 6 Ibidem, s. 2. 7 Ibidem, s. 1. 8 Ibidem, s. 48. 9 Ibidem, s. 49. 10 Chociaż Rapt zawiera dobre streszczenie wyników badań Barbary Frederickson dotyczących pozytywności (zob. ss. 48–49), więcej szczegółów można znaleźć w książce samej Frederickson z 2009 roku: Barbara Frederickson, Positivity: Groundbreaking Research Reveals How to Embrace the Hidden Strength of Positive Emotions, Overcome Negativity, and Thrive, Nowy Jork: Crown Archetype, 2009 [wyd. pol.: Pozytywność: naukowe podejście do emocji, które pomaga zmienić jakość życia, przeł. J. Gilewicz, Poznań: Zysk, 2011]. 11 Badania Laury Carstensen zostały omówione w Rapt (zob. ss. 50–51). Więcej informacji zawiera artykuł: Laura L. Carstensen, Joseph A. Mikels, At the Intersection of Emotion and Cognition: Aging and the Positivity Effect, „Current Directions in Psychological Science”, t. 14, nr 3, 2005 rok, ss. 117–121. 12 Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, Nowy Jork: Harper & Row Publishers, 1990 [wyd. pol.: Przepływ: psychologia optymalnego doświadczenia, przeł. M. Wajda-Kacmajor, Taszów: Moderator, 2005, s. 135]. 13 Gallagher, Rapt, op. cit., s. 13. 14 Ibidem, s. 14. 15 Więcej informacji o metodzie pobierania próbek doświadczenia zawiera artykuł: Reed Larson, Mihaly Csikszentmihalyi, The Experience Sampling Method, „New Directions for Methodology of Social & Behavioral Science”, t. 15, 1983 rok, ss. 41–56. Krótki opis tej metody można też znaleźć w Wikipedii: http://en.wikipedia.org/wiki/Experience_sampling_method. 16 Csikszentmihalyi, Flow, op. cit., s. 3 [wyd. pol., s. 17]. 17 Ibidem, s. 162 [wyd. pol., s. 282]. 18 Ibidem, s. 157 [wyd. pol., ss. 274–275]. 19 Hubert Dreyfus, Sean Dorrance Kelly, All Things Shining: Reading the Western Classics to Find Meaning in a Secular Age, Nowy Jork: Free Press, 2011. 20 Ibidem, s. 204. 21 Ibidem, s. 210. 22 Ibidem, s. 209. 23 Z wywiadu z Santiago Gonzalezem, dostępnego w internecie pod adresem: https://www.youtube.com/watch?v=DBXVWB_dNsw. 24 Z przedmowy do książki: Andrew Hunt, David Thomas, The Pragmatic Programmer: From Journeyman to Master, Nowy Jork: Addison-Wesley Professional, 1999 [wyd. pol.: Pragmatyczny programista: od czeladnika do mistrza, przeł. W. Kraśkiewicz, Warszawa: WNT, 2002]. 25 Gallagher, Rapt, op. cit., s. 14. Zasada 1 1 Wilhelm Hofmann, Roy Baumeister, Lynne G. Förster, Kathleen Vohs, Everyday Temptations: An Experience Sampling Study of Desire, Conflict, and Self-Control, „Journal of Personality and Social Psychology”, t. 102, nr 6, 2012 rok, ss. 1318–1335. Roy F. Baumeister, John Tierney, Willpower: Rediscovering the Greatest Human Strength, Nowy 2 Jork: Penguin Press, 2011, s. 3 [wyd. pol.: Siła woli: odkryjmy na nowo to, co w człowieku najpotężniejsze, przeł. P. Budkiewicz, Poznań: Media Rodzina, 2013]. 3 Ibidem, s. 4. 4 Oryginalna praca: Roy Baumeister, Ellen Bratlavsky, Mark Muraven, Dianne M. Tice, Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource?, „Journal of Personality and Social Psychology”, t. 74, 1998 rok, ss. 1252–1265. 5 Strona internetowa Donalda Knutha: http://www-cs-faculty.stanford.edu/~uno/email-html. 6 Ibidem. 7 Tekst ze starej strony internetowej Neala Stephensona, zatytułowany My Ongoing Battle with Continuous Partial Attention, zarchiwizowany w grudniu 2013 roku: http://webarchive.org/web/20031231203738/http://www.well.com/~neal/. 8 Tekst z dawnej strony internetowej Stephensona, zatytułowany Why I Am a Bad Correspondent, zarchiwizowany w grudniu 2013 roku: http://webarchive.org/web/20031207060405/http://www.well.com/~neal/badcor-respondent.html. Neal Stephenson, Anathem, Nowy Jork: William Morrow, 2008 [wyd. pol.: Peanatema, przeł. W. 9 Szypuła, Warszawa: Mag, 2009]. Więcej informacji o związku tej książki z napięciem między koncentracją a rozpraszaniem uwagi w wywiadzie z Nealem Stephensonem opublikowanym na GoodReads.com we wrześniu 2008 roku: http://www.goodreads.com/interviews/show/14.Neal_Stephenson. 10 Cytat ze słynnego (internetowego) artykułu Brada Isaaca pod tytułem Don’t Break the Chain, napisanego dla Lifehacker.com: http://lifehacker.com/281626/jerry-seinfelds-productivity-secret. 11 Christopher Hitchens, Touch of Evil, „London Review of Books”, 22 października 1992 roku, http://www.lrb.co.uk/v14/n20/christopher-hitchens/touch-of-evil. 12 Walter Isaacson, Evan Thomas, The Wise Men: Six Friends and the World They Made, Nowy Jork: Simon and Schuster Reissue Edition, 2012. (Oryginalna wersja książki ukazała się w 1986 roku, ale została ostatnio wznowiona w twardej oprawie, zapewne z powodu sukcesu wydawniczego ostatnich książek Isaacsona). 13 Cytaty z recenzji The Wise Men, które znalazłem na obwolucie książki zamieszczonej na stronie internetowej wydawnictwa Simon and Schuster: http://books.simonandschuster.com/The-WiseMen/Walter-Isaacson/9781476728827. 14 Powyższe dwa cytaty i informacje o nawykach Roberta Caro: Jonathan Darman, The Marathon Man, „Newsweek”, 16 lutego 2009 roku, które znalazłem poprzez wpis „Robert Caro” na blogu Masona Curreya Daily Routines: http://dailyroutines.typepad.com/daily_routines/2009/02/robertcaro.html. 15 Informacje o Charlesie Darwinie zaczerpnąłem z wpisu „Charles Darwin” na blogu Masona Curreya Daily Routines, 11 grudnia 2008 roku, http://dailyroutines.typepad.com/daily_routines/2008/12/charles-darwin.html. Wpis ten oparty jest na książce: Richard Broke Freeman, Charles Darwin: A Companion, której tekst można znaleźć na stronie The Complete Work of Charles Darwin Online. 16 Cytat z artykułu zamieszczonego na Slate.com: Mason Currey, Daily Rituals, „Slate”, 16 maja 2013 roku, http://www.slate.com/articles/arts/culturebox/features/2013/daily_rituals/john_updike_william_fau lkner_chuck_close_they_didn_t_wait_for_inspiration.html. 17 David Brooks, The Good Order, „The New York Times”, 25 września 2014 roku, http://www.nytimes.com/2014/09/26/opinion/david-brooks-routine-creativity-and-presidentobamas-un-speech.html?_r=1. 18 Tę maksymę Nietzschego zaczerpnąłem ze znakomitej książki o wędrowaniu i filozofii: Frédérick Gros, A Philosophy of Walking, przeł. John Howe, Nowy Jork: Verso Books, 2014 [wersja polska maksymy: Fryderyk Nietzsche, Zmierzch bożyszcz, przeł. G. Sowiński, Kraków: Wydawnictwo A, 2000, s. 24]. 19 Z wywiadu udzielonego Oprah Winfrey przez Joanne Kathleen Rowling w 2010 roku: http://www.harrypotterspage.com/2010/10/03/transcript-of-oprah-interview-with-j-k-rowling/. 20 Informacje o pracy Joanne Kathleen Rowling w hotelu Balmoral: Simon Johnson, Harry Potter Fans Pay ₤1,000 a Night to Stay in Hotel Room Where JK Rowling Finished Series, „The Telegraph”, 20 lipca 2008 roku, http://www.telegraph.co.uk/news/celebritynews/2437835/HarryPotter-fans-pay-1000-a-night-to-say-in-hotel-room-where-JK-Rowling-finished-series.html. 21 Więcej informacji o „tygodniach rozmyślań” Billa Gatesa: Robert A. Guth, In Secret Hideaway, Bill Gates Ponders Microsoft’s Future, „The Wall Street Journal”, 28 marca 2005 roku, http://online.wsj.com/news/articles/SB111196625830690477?mg=reno64-wsj. 22 Robert Birnbaum, Alan Lightman, „Identity Theory”, 16 listopada 2000 roku, http://www.identitytheory.com/alan-lightman/. 23 Książka Michaela Pollana o budowaniu domku do pisania: Michael Pollan, A Place of My Own: The Education of an Amateur Builder, Nowy Jork: Random House, 1997. 24 Więcej informacji o wynalezieniu przez Shockleya tranzystora złączowego: William Bradford Shockley Invents the Junction Transistor, PBS, http://www.pbs.org/transistor/background1/events/junctinv.html. 25 Wpis na blogu Shankmana: Where’s Your Home?, strona internetowa Petera Shankmana, 2 lipca 2014 roku, http://shankman.com/where-s-your-home/. 26 Cytat z wywiadu z Shankmanem: Dyan Machan, Why Some Entrepreneurs Call ADHD a Superpower, MarketWatch, 12 lipca 2011 roku, http://www.marketwatch.com/story/entrepreneurs-superpower-for-some-its-adhd-1310052627559. 27 Artykuł Venessy Wong Ending the Tyranny of the Open-Plan Office, opublikowany w „Bloomberg Businessweek” w lipcu 2013 roku: http://www.bloomberg.com.articles/2013-0701/ending-the-tyranny-of-the-open-plan-office. Artykuł ten zawiera więcej informacji o szkodliwym wpływie otwartej przestrzeni biurowej na wydajność pracowników. Informacja, że otwarta przestrzeń biurowa w nowej siedzibie Facebooka pomieści 2800 pracowników, pochodzi z artykułu zamieszczonego w „Daily Mail” w marcu 2014: Mark Prigg, Now That’s an Open Plan Office, http://www.dailymail.co.uk/science-tech/article/2584738/Now-THATS-open-plan-officeNew-pictures-reveal-Facebooks-hacker-campus-house-10-000-workers-ONE-room.html. 28 Maria Konnikova, The Open-Office Trap, „The New Yorker”, 7 stycznia 2014 roku, http://www.newyorker.com/business/currency/the-open-officetrap. 29 Seth Stevenson, The Boss with No Office, „Slate”, 4 maja 2014 roku, http://www.slate.com/articles/business/psychology_of_management/2014/05/open_plan_offices_th e_new_trend_in_workplace_design.1.html. 30 Eric Savitz, Jack Dorsey: Leadership Secrets of Twitter and Square, „Forbes”, 17 października 2012 roku, http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/17/jack-dorsey-the-leadership-secretsof-twitter-and-square/3/. 31 Cytaty z „New Yorkera” o Budynku 20 oraz ogólne informacje i lista wynalazków pochodzą z poniższego artykułu opublikowanego w „New Yorkerze” w 2012 roku: Jonah Lehrer, Groupthink, „The New Yorker”, 30 stycznia 2012 roku, http://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink. Czerpałem też z własnych doświadczeń, zebranych podczas pracy na MIT. 32 Ten cytat i informacje o Mervinie Kellym i jego projekcie siedziby laboratorium Bella na Murray Hill: Jon Gertner, True Innovation, „The New York Times”, 25 lutego 2012 roku, http://www.nytimes.com/2012/02/26/opinion/sunday/innovation-and-the-bell-labs-miracle.html. 33 Dobre streszczenie historii wynalezienia tranzystora można znaleźć w: Transistorized! na stronie PBS: http://www.pbs.org/transistor/album1/. Bardziej szczegółową wersję zawiera rozdział 7 książki Waltera Isaacsona: The Innovators, Nowy Jork: Simon and Schuster, 2014 [wyd. pol.: Innowatorzy, przeł. M. Jóźwiak, K. Krzyżanowski, M. Strąkow, Kraków: Insignis, 2016]. 34 Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, The 4 Disciplines of Execution, Nowy Jork: Simon and Schuster, 2004, ss. XIX–XX. Clayton Christensen opowiada też o swoich doświadczeniach z Andym Grove’em w artykule opublikowanym w lipcowo-sierpniowym numerze „Harvard Business Review”, How Will You Measure Your Life?, z którego potem powstała książka pod tym samym tytułem: http://hbr.org/2010/07/how-will-you-measure-your-life/ar/1. 35 McChesney, Covey, Huling, The 4 Disciplines of Execution, op. cit., s. 10. 36 David Brooks, The Art of Focus, „The New York Times”, 3 lipca 2013 roku, http://www.nytimes.com/2014/06/03/opinion/brooks-the-art-of-focus-html? hp&rref=opinion&_r=2. 37 McChesney, Covey, Huling, The 4 Disciplines of Execution, op. cit., s. 12. 38 Ibidem, s. 12. 39 Ibidem, 13. 40 Tim Kreider, The Busy Trap, „The New York Times”, 30 czerwca 2013 roku, http://opinionator.blogs.nytimes.com/2012/06/30/the-busy-trap/. 41 Ibidem. 42 Większość cytowanych wyników badań (choć nie wszystkie), wskazujących na korzyści z przestojów, zaczerpnąłem ze szczegółowego artykułu opublikowanego w „Scientific American”: Ferris Jabr, Why Your Brain Needs More Downtime, „Scientific American”, 15 października 2013, http://www.scientificamerican.com/article/mental-downtime/. 43 Ap Dijksterhuis, Maarten W. Bos, Loran F. Nordgren, Rick B. Van Baaren, On Making the Right Choice: The Deliberation-Without-Attention-Effect, „Science”, t. 311, nr 5763, 2006 rok, ss. 1005– 1007. 44 Rachel Kaplan, Stephen Kaplan, The Experience of Nature: A Psychological Perspective, Cambridge: Cambridge University Press, 1989. 45 Praca o teorii odzyskiwania uwagi: Marc G. Berman, John Jonides, Stephen Kaplan, The Cognitive Benefits of Interacting with Nature, „Psychological Science”, t. 19, nr 12, 2008 rok, ss. 1207–1212. Piszę, że praca ta jest „często cytowana”, bo według Google Scholar powoływano się na nią ponad czterysta razy (stan na listopad 2014). 46 Artykuł, w którym Berman pisze ogólniej o tym badaniu i ART (i z którego zaczerpnąłem cytaty): Marc Berman, Berman On the Brain: How to Boost Your Focus, Huffington Post, 2 lutego 2012 roku, http://www.huffingtonpost.ca/marc-berman/attention-restoration-theorynature_b_1242261.html. 47 K. Anders Ericsson, Ralf Th. Krampe, Clemens Tesch-Römer, The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, „Psychological Review”, t. 100, nr 3, 1993 rok, ss. 363– 406. 48 E.J. Masicampo, Roy F. Baumeister, Consider It Done! Plan Making Can Eliminate the Cognitive Effects of Unfulfilled Goals, „Journal of Personality and Social Psychology”, t. 101, nr 4, 2011 rok, s. 667. Zasada 2 1 Podana liczba „setek tysięcy” studiujących codziennie Talmud pochodzi z artykułu Shmuela Rosnera, A Page a Day, „The New York Times”, 1 sierpnia 2012 roku (http://latitude.blogs.nytimes.com/2012/08/01/considering-seven-and-a-half-years-of-dailytalmud-studies), a także z mojej korespondencji z Adamem Marlinem. 2 Wywiad Clifforda Nassa z Irą Flatowem z 10 maja 2013 roku, audycja NPR Talk of the Nation: Science Friday. Nagranie i tekst wywiadu są dostępne w internecie: The Myth of Multitasking, http://www.npr.org/2013/05/10/182861382/the-myth-of-multitasking. Tragicznym zrządzeniem losu Nass zmarł nagle zaledwie pół roku po udzieleniu tego wywiadu. 3 William Powers, Hamlet’s BlackBerry: Building a Good Life in a Digital Age, Nowy Jork: Haper, 2010. 4 Author Disconnects from Communication Devices to Reconnect with Life, w: PBS NewsHour, 16 sierpnia 2010 roku, http://www.pbs.org/newshour/bb/science-july-dec10-hamlets_08-16/. 5 Ogólne informacje o studiach Theodore’a Roosevelta na Harvardzie pochodzą z jego fantastycznie napisanej biografii pióra Edmunda Morrisa: Edmund Morris, The Rise of Theodore Roosevelt, Nowy Jork: Random House, 2001, zwłaszcza ze stron 61–65. Morris wylicza tam uczelniane zajęcia Roosevelta i cytuje list przyszłego prezydenta do matki, dotyczący jego trybu nauki. Informacja, że Roosevelt poświęcał nauce przeciętnie jedną czwartą dnia znajduje się na s. 64. 6 Morris, Rise of Theodore Roosevelt, op. cit., s. 64. 7 Informacja o przychylnym przyjęciu książki Roosevelta przez „Nuttall Bulletin” znajduje się w przypisach, zwłaszcza w przypisie 37 do rozdziału The Man with the Morning in His Face. Morris, Rise of Theodore Roosevelt, op. cit., s. 67. Przypisałem to twierdzenie Morrisowi, ale 8 w rzeczywistości Morris dowodzi, że to ojciec Roosevelta musiał dojść do takiego wniosku po publikacji The Summer Birds of the Adirondacks. 9 Morris, Rise of Theodore Roosevelt, op. cit., s. 64. 10 Cytaty z Daniela Kilova pochodzą z prywatnej korespondencji. Część ogólnych informacji wziąłem z jego internetowej biografii: http://mentalathelete.wordpress.com/about i z artykułu: Pham Lieu Thi, In Melbourne, Memory Athletes Open Up Shop, ZDNet, 21 sierpnia 2013 roku, http://www.smartplanet.com/blog/global-observer/in-melbourne-memory-athletes-open-up-shop/. Więcej danych o wynikach Kilova w czasie dwóch mistrzostw, w których zdobył medale, można znaleźć na stronie World Memory Statistics: http://www.world-memorystatistics.com/competitor.php?id=1102. 11 Joshua Foer, Moonwalking with Einstein: The Art and Science of Remembering Everything, Nowy Jork: Penguin, 2011 [wyd. pol.: Jak zostałem geniuszem pamięci: o sztuce i technice zapamiętywania, przeł. K. Puławski, Poznań: Media Rodzina, 2013]. 12 Benedict Carey, Remembering, as an Extreme Sport, The New York Times”, Well Blog, 19 maja 2014 roku. 13 Więcej ciekawych uwag o związkach między zapamiętywaniem a ogólną zdolnością myślenia zawiera książka: Frances A. Yates, The Art of Memory, opublikowana po raz pierwszy w 1966 roku. Najłatwiej dostępnym wydaniem jest chyba poręczny reprint oficyny University of Chicago Press z roku 2001. Zasada 3 1 Baratunde Thurston, #UnPlug „Fast Company”, lipiec–sierpień 2013 roku, http://www.fastcompany.com/3012521/unplug/baratunde-thurston-leaves-the-internet. Tam również ogólne wiadomości o jego eksperymencie. Wzmianka o korzystaniu przez Thurstona z Twittera odnosi się do tweetów z 13 marca 2014 roku z konta @Baratunde. 2 Powyższe przykłady pochodzą z dwóch postów, które zamieściłem na swoim blogu jesienią 2013 roku: • Why I’m (Still) Not Going to Join Facebook: Four Arguments That Failed to Convince Me, http://calnewport.com/blog/2013/10/03/why-im-still-not-going-to-join-facebook-fourarguments-that-failed-to-convince-me/, • Why I Never Joined Facebook, http://calnewport.com/blog/2013/09/18/why-i-never-joinedfacebook/. 3 Więcej informacji o Forreście Pritchardzie i farmie Smith Meadow: http://smithmeadows.com/. 4 Z odczytu Malcolma Gladwella wygłoszonego na International Digital Publishing Forum w czasie 2013 BookExpo America Convention, która odbyła się w maju 2013 roku w Nowym Jorku. Streszczenie tego odczytu, wraz z cytatami przytoczonymi w tym rozdziale i fragmentami nagrania wideo, można znaleźć w: Malcolm Gladwell Attacks NYPL: ‘Luxury Condos Would Look Wonderful There’, Huffington Post, 29 maja 2013 roku, http://www.huffingtonpost.com/2013/05/29/malcom-gladwell-attacks_n_3355041.html. 5 Cytat z wywiadu z Michaelem Lewisem: Nicole Allan, Michael Lewis: What I Read, The Wire, 1 marca 2010 roku, http://www.thewire.com/entertainment/2010/03/michael-lewis-what-iread/20129/. 6 David Carr, Why Twitter Will Endure, „The New York Times”, styczeń 2010 roku: http://www.nytimes.com/2010/01/03/weekinreview/03carr.html. 7 Nicole Allan, Michael Lewis: What I Read, The Wire, 1 marca 2010 roku, http://www.thewire.com/entertainment/2010/03/michael-lewis-what-i-read/20129/. 8 George Packer, Stop the World, „The New Yorker”, 29 stycznia 2010 roku, http://www.newyorker.com/online/blogs/georgepacker/2010/01/stop-theworld.html. 9 Zasadzie Parety poświęcono wiele publikacji. Książka Richarda Kocha z 1998 roku, The 80/20 Principle (Nowy Jork: Crown, 1998), przyczyniła się do ponownego rozpropagowania tej koncepcji w świecie biznesu. Jeszcze większą popularność, zwłaszcza w branży nowoczesnej technologii, zapewnił jej wielki bestseller Tima Ferrissa, The 4-Hour Workweek, Nowy Jork: Crown, 2007 [wyd. pol.: 4-godzinny tydzień pracy, przeł. A. Doroba, Warszawa: MT Biznes, 2008]. W haśle Wikipedii o zasadzie Pareta wymienione są dziedziny, w których to prawo ma zastosowanie (zaczerpnąłem z niego wiele przykładów): http://en.wikipedia.org/wiki/Pareto_principle. 10 Day 3: Packing Party, The Minimalists, http://www.theminimalists.com/21days/day3/. Tutaj również ogólne informacje o „zabawie w pakowanie” Ryana Nicodemusa. 11 Dane o średniej liczbie obserwujących jedno konto pochodzą z: Average Twitter User Is an American Woman with an iPhone and 208 Followers, „The Telegraph”, 11 października 2012 roku, http://www.telegraph.co.uk/technology/news/9601327/Average-Twitter-user-is-an-Americanwoman-with-an-iPhone-and-208-followers.html. Te dane statystyczne należy traktować ostrożnie. Niewielka liczba użytkowników Twittera ma tak ogromną liczbę obserwujących, że znacznie zawyża podaną wyżej średnią. Mediana jest zapewne dużo niższa. Z drugiej strony trzeba też zauważyć, że i średnia arytmetyczna, i mediana uwzględniają użytkowników, którzy korzystają z Twittera, aby wypróbować serwis albo czytać tweety, i którzy nie starają się sami tweetować ani pozyskiwać obserwujących. Jeśli weźmiemy pod uwagę tylko tych, którzy rzeczywiście tweetują i pragną zdobywać obserwujących, przeciętna liczba tych ostatnich będzie większa. 12 Arnold Bennett, How to Live on 24 Hours a Day, pierwsze wydanie 1910 roku. Cytaty pochodzą z tekstu w formacie HTML, udostępnionego bezpłatnie na witrynie Project Gutenberg: http://www.gutenberg.org/files/2274/2274-h/2274-h.htm. Zasada 4 1 Workplace Experiments: A Month to Yourself, Signal v. Noise, 31 maja 2012 roku, http://signalvnoise.com/posts/3186-workplace-experiments-a-month-to-yourself. Tutaj również ogólne uwagi o decyzji Jasona Frieda, żeby wprowadzić w 37signals (dziś Basecamp) czterodniowy tydzień pracy. 2 Tara Weiss, Why a Four-Day Work Week Doesn’t Work, „Forbes”, 18 sierpnia 2008 roku, http://www.forbes.com/2008/08/18/careers-leadership-work-leadershipcx_tw_0118workweek.html. 3 Forbes Misses the Point of the 4-Day Work Week, Signal v. Noise, 20 sierpnia 2008 roku, http://signalvnoise.com/posts/1209-forbes-misses-the-point-of-the-4-day-work-week. 4 Ibidem. 5 Blog firmowy Frieda: Workplace Experiments, http://signalvnoise.com/posts/3186-workplaceexperiments-a-month-to-yourself. 6 Jason Fried, Why I Gave My Company a Month Off, Inc., 22 sierpnia 2012 roku, http://www.inc.com/magazine/201209/jason-fried/why-company-a-month-off.html. 7 Uwagi o tym, przez ile godzin dziennie można wykonywać ćwiczenia celowe, pochodzą z artykułu: K. Anders Ericsson, Ralf Th. Krampe, Clemens Tesch-Römer, The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, „Psychological Review”, t. 100, nr 3, 1993 rok, s. 370. 8 Dane statystyczne dotyczące oglądalności telewizji brytyjskiej pochodzą z artykułu w „The Guardian” z 8 października 2013 roku: Mona Chalabi, Do We Spend More Time Online or Watching TV?, http://www.theguardian.com/politics/reality-check/2013/cot/08/spend-more-timeonline-or-watching-tv-internet. 9 Artykuł Laury Vanderkam w „The Wall Street Journal”: Overestimating Our Overworking, 29 maja 2009 roku, http://online.wsj.com/news/articles/SB124355233998464405. 10 Z komentarza #6 z postu Deep Habits: Plan Your Week in Advance, 8 sierpnia 2014 roku, http://calnewport.com/blog/2014/08/18/deep-habits-plan-your-week-in-advance. 11 The Awesomest 7-Year Postdoc or: How I Learned to Stop Worrying and Love the Tenure-Track Faculty Life, „Scientific American”, 21 lipca 2013 roku, http://blogs.scientificamerican.com/guestblog/2013/07/21/the-awesomest-7-year-postdoc-or-how-i-learned-to-stop-worrying-and-love-thetenure-track-faculty-life/. Tutaj również ogólne informacje o stałym rozkładzie dnia Radhiki Nagpal. 12 The Fame Trap, Volatile and Decentralized, 4 sierpnia 2014 roku, http://mattwelsh.blogspot.com/2014/08/the-fame-trap.html. 13 Numer „Science” z tytułem jej artykułu na okładce: http://www.sciencemag.org/content/343/6172.toc; „Science” t. 343, nr 6172, 14 lutego 2014 roku, ss. 701–808. 14 John Freeman, The Tyranny of E-mail: The Four-Thousand-Year Journey to Your Inbox, Nowy Jork: Scribner, 2009, s. 13. 15 Aby zobaczyć moje filtry w praktyce, zob.: http://calnewport.com/contact/. 16 Jocelyn Glei, Stop the Insanity: How to Crush Communication Overload, 99U, http://99u.com/articles/7002/stop-the-insanity-how-to-crush-communication-overload. 17 Michael Simmons, Open Relationship Building: The 15-Minute Habit That Transforms Your Network, „Forbes”, 24 czerwca 2014 roku, http://www.forbes.com/sites/michaelsimmons/2014/06/24/open-relationship-building-the-15- minute-habit-that-transforms-your-network/. W artykule tym jest także więcej szczegółów na temat filtrów Claya Herberta i Antonia Centeno, a ponadto wspomina się o moich filtrach nadawców. (To ja zaproponowałem autorowi artykułu, Michaelowi Simmonsowi, z którym przyjaźnię się od wielu lat, określenie „filtr nadawców”). 18 Filtry Antonia: http://www.realmenrealstyle.com/contact/. 19 Tim Ferriss, The Art of Letting Bad Things Happen, The Tim Ferriss Experiment, 25 października 2007 roku, http://fourhourworkweek.com/200701/25/weapons-of-mass-distractions-and-the-art-ofletting-bad-things-happen/. Zakończenie 1 Walter Isaacson, Dawn of a Revolution, „Harvard Gazette”, wrzesień 2013 roku, http://news.harvard.edu/gazette/story/2013/09/dawn-of-a-revolution/. 2 Isaacson, Innovators. Cytat pochodzi z 9:55 (część 2, rozdział 6) wersji audio tej książki. 3 Pisząc o historii Billa Gatesa, korzystałem głównie z artykułu Isaacsona, Dawn of a Revolution, będącego nieco zmodyfikowaną wersją fragmentu jego książki Innovators. Pewne ogólniejsze informacje zaczerpnąłem ze znakomitej biografii Gatesa pióra Stephena Manesa: Gates: How Microsoft’s Mogul Reinvented an Industry – and Made Himself the Richest Man in America, Nowy Jork: Doubleday, 1992. 4 Cal Newport, So Good They Can’t Ignore You: Why Skill Trumps Passion in the Quest for Work You Love, Nowy Jork: Business Plus, 2012. 5 Chronologiczny wykaz publikacji można znaleźć na mojej uczelnianej stronie internetowej: http://people.cs.georgetown.edu/~cnewport. Publikacje z okresu szczególnie intensywnej pracy głębokiej pochodzą z roku 2014. Można zauważyć, że teoretycy informatyki, tacy jak ja, publikują głównie w sprawozdaniach z konferencji naukowych, a nie w czasopismach; zwykle też podajemy nazwiska autorów publikacji w porządku alfabetycznym, a nie według wkładu pracy. 6 Gallagher, Rapt, op. cit., s. 14. [1] Od tytułu brytyjskiego serialu poświęconego losom rodziny arystokratycznej w latach 1912–1925 [przyp. tłum.]. [2] Skomplikowany charakter technologii używanych przez nowoczesne firmy zadaje kłam powszechnemu dziś niedorzecznemu poglądowi, że znajomość prostych produktów, opracowanych z myślą o przeciętnym konsumencie – zwłaszcza w szkołach – ułatwia ludziom odniesienie sukcesu w zaawansowanej technicznie gospodarce. Wyposażając uczniów w iPady albo pozwalając im filmować zadania domowe na YouTube, w takim samym stopniu przygotowujemy ich do realiów zaawansowanej technicznie gospodarki, jak zabawa metalowymi samochodzikami przygotuje ich do zawodu mechanika samochodowego. [3] Kiedy Malcolm Gladwell w swoim bestsellerze z 2008 roku Poza schematem spopularyzował koncepcję ćwiczeń celowych, w kręgach psychologów (ludzi na ogół podejrzliwych wobec wszystkiego, co wychodzi spod pióra Gladwella) modne stało się wykazywanie luk w tej koncepcji. W większości jednak krytycy nie negują konieczności ćwiczeń celowych, ale starają się wskazać na inne czynniki, od których zależy zdobycie mistrzowskich umiejętności. W artykule pod tytułem Why Expert Performance Is Special and Cannot Be Extrapolated from Performance in the General Population: A Response to Criticism (Dlaczego mistrzowskie umiejętności są czymś wyjątkowym i nie da się ich ekstrapolować na podstawie umiejętności w ogólnej populacji: odpowiedź na krytykę), ogłoszonym w piśmie „Intelligence”, nr 45, 2014 rok, ss. 81–103, Ericsson odpiera zarzuty wielu krytyków. Dowodzi między innymi, że często przeprowadzają oni eksperymenty w sposób wadliwy, bo zakładają, że różnicę między mistrzem a profanem można sprowadzić do różnicy między umiejętnościami przeciętnymi a ponadprzeciętnymi w danej dziedzinie. [4] W Stanach Zjednoczonych stanowisko profesorskie ma trzy szczeble: assistant professor (zastępca profesora), associate professor (profesor nadzwyczajny) i full professor (profesor zwyczajny). Pracę na uczelni zaczyna się zwykle od objęcia, na czas określony umową, stanowiska zastępcy profesora. Przyznaniu stałego etatu towarzyszy awans na stanowisko profesora nadzwyczajnego. Uzwyczajnienie uzyskuje się przeważnie po wielu latach pracy – a i tak tylko wybrani dostępują tego zaszczytu. [5] W językowych testach decyzyjnych na ekranie wyświetlane są ciągi liter. Jedne tworzą sensowne słowa, inne nie. Uczestnik musi jak najszybciej rozstrzygnąć, czy dany ciąg liter jest słowem. Kiedy odpowiedź jest twierdząca, naciska jeden klawisz, a gdy jest przecząca, drugi. Dzięki tym testom można określić ilościowo, w jakie mierze pewne kluczowe słowa są „aktywowane” w umyśle badanego, ponieważ większa aktywacja skłania go do szybszego naciśnięcia potwierdzającego klawisza, gdy widzi dany wyraz na ekranie. [6] Znanym u nas swego czasu jako Va banque [przyp. tłum.]. [7] W części drugiej wyjaśnię dokładnie, dlaczego to twierdzenie nie musi być prawdziwe. [8] Tytuł blogu autora [przyp. tłum.]. [9] Słowa „zindywidualizowany” używam tu w niezbyt ścisłym znaczeniu. Koncepcję monastyczną mogą stosować nie tylko ludzie, którzy pracują sami. Istnieją przykłady pracy głębokiej wykonywanej w małych grupach. Weźmy na przykład zespoły piszące piosenki, jak Rodgers i Hammerstein, albo zespoły wynalazców, jak bracia Wright. Poprzez użycie tego terminu chcę zaznaczyć, że wspomniana koncepcja dobrze nadaje się dla osób, które podczas pracy dążą do jasno określonych celów i nie są obciążone innymi obowiązkami, towarzyszącymi zwykle członkostwu w zespole. [10] Zwolennicy otwartej przestrzeni biurowej mogliby twierdzić, że też łączą pracę głęboką z interakcją, bo udostępniają pracownikom sale konferencyjne: można z nich korzystać, gdy trzeba zastanowić się głębiej nad problemem. W ten sposób jednak trywializuje się rolę pracy głębokiej w innowacji. Nie jest ona przecież okazjonalnym dodatkiem do przypadkowych spotkań, będących źródłem inspiracji, ale sednem przedsięwzięć, które doprowadziły do większości wielkich odkryć i wynalazków. [11] Czytelnik może zobaczyć zdjęcie mojego „rejestru godzin” w internecie: Deep Habits: Should You Track Hours or Milestones?, 23 marca 2014, http://calnewport.com/blog/2014/03/23/deephabits-should-you-track-hours-or-milestones/ [12] Wśród naukowców toczy się spór, czy pojęcia te są równoważne. Dla nas jednak nie ma to znaczenia. Najważniejsze, że zasoby uwagi są ograniczone i mogą się wyczerpać. [13] Opieram się na jego artykule zamieszczonym w internecie: Ron White, How to Memorize a Deck of Cards with Superhuman Speed, wpis gościnny, The Art of Manliness, 1 czerwca 2012, http://www.artofmanliness.com/2012/06/01/how-to-memorize-a-deck-of-cards/ [14] „Król karo” to po angielsku „król diamentów” (King of Diamonds) [przyp. tłum.]. [15] Należy zauważyć, że urlop internetowy jest czymś innym niż internetowy szabat, wspomniany w rozdziale o zasadzie 2. Szabat oznacza regularne krótkie przerwy w korzystaniu z internetu (zwykle jest to jeden dzień w tygodniu), natomiast urlop przewiduje wielotygodniowy, a czasem jeszcze dłuższy rozbrat z życiem sieciowym. [16] Ten właśnie wniosek skłonił mnie do decyzji o nieudzielaniu się na Facebooku. Na pewno straciłem przez to wiele wspomnianych drobnych korzyści, ale nie zaszkodziło to w zauważalnym stopniu mojemu bogatemu i satysfakcjonującemu życiu towarzyskiemu. [17] Prawo to jest formułowane w rozmaity sposób i nosi różne nazwy, między innymi: „zasada 80/20”, „zasada kluczowych nielicznych i błahych licznych” oraz najbardziej pretensjonalna „zasada rzadkości czynników”. [18] Dotyczą one ćwiczeń celowych, które w dużej mierze (choć niecałkowicie) pokrywają się z naszą pracą głęboką. Dla naszych rozważań ćwiczenia celowe są dobrym przykładem zadań trudnych poznawczo, do których zalicza się praca głęboka. [19] Firma badająca oglądalność również w Polsce [przyp. tłum.]. [20] Chodzi oczywiście o „pętlę” w znaczeniu informatycznym [przyp. tłum.].

Praca gleboka - Cal Newport

Related documents

Products

Support

Praca gleboka - Cal Newport

Related documents

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib