Universidad de Lima
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Carrera de Ingeniería Industrial
TRABAJO APLICATIVO: FABER – CASTELL
PERÚ
Adriana Maemi Ueunten Acevedo
20181929
Andrea Alice Rueda Woolcott
20181705
Isabel Valega Cárdenas
20181954
Nicolás Alejandro Tirado Vilela
20181885
Samantha Rocío Cueva Zárate
20180534
Sección: 805
Lima – Perú
Noviembre del 2021
ii
TRABAJO APLICATIVO: FABER – CASTELL
PERÚ
iii
TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN .........................................................................1
1.1. Presentación de la empresa .................................................................................1
1.2. Productos y Servicios ofrecidos..........................................................................2
1.3. Estructura Organizacional ..................................................................................4
1.4. Estrategia genérica de la empresa .......................................................................4
1.5. Cadena productiva de la empresa .......................................................................6
CAPÍTULO II: PRIORIDADES COMPETITIVAS DE OPERACIONES .......8
2.1. Reducción de costos ...........................................................................................8
2.2. Mejora de la calidad............................................................................................9
2.3. Aumento en la flexibilidad .................................................................................10
2.4. Oportunidad de entrega.......................................................................................11
2.5. Servicio al cliente ...............................................................................................11
CAPÍTULO III: DECISIONES ESTRATÉGICAS DE OPERACIONES ........12
3.1. Gestión de la calidad ...........................................................................................12
3.2. Diseño de bienes y servicios ...............................................................................13
3.3. Estrategia de flujo de procesos ...........................................................................14
3.4. Estrategia de localización y disposición .............................................................15
3.5. Estrategia de la capacidad ...................................................................................16
3.6. Estrategia de la organización ..............................................................................16
3.7. Estrategia de recurso humano .............................................................................17
3.8. Gestión del abastecimiento .................................................................................17
3.9. Gestión del inventario .........................................................................................18
3.10. Estrategia de programación ...............................................................................19
3.11. Estrategia de mantenimiento .............................................................................19
3.12. Estrategia de seguridad .....................................................................................20
3.13. Estrategia del medio ambiente ..........................................................................21
CAPÍTULO IV: DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN ..23
4.1. Descripción general del proceso de planeación de la demanda ..........................23
4.2. Descripción general del proceso de planeación de la producción ......................24
4.3. Descripción general del proceso de planeación de los materiales ......................25
iv
CONCLUSIONES ...................................................................................................28
RECOMENDACIONES .........................................................................................29
REFERENCIAS .......................................................................................................30
ANEXOS ...................................................................................................................34
v
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Organigrama de Faber-Castell........................................................................ 4
Figura 1.2 Estrategias genéricas según Porter ................................................................. 5
Figura 1.3 Cadena de suministro de Faber-Castell .......................................................... 7
Figura 3.1 Consumo de energía no renovable por periodo en MWh ............................. 21
Figura 3.2 Certificaciones ambientales por planta de Faber-Castell ............................. 22
Figura 4.1 MPS del marcador Fiesta 45 ........................................................................ 24
Figura 4.2 Diagrama de Gozinto del Marcador Fiesta 45 .............................................. 25
Figura 4.3 Registro de inventarios del Marcador Fiesta 45 ........................................... 26
Figura 4.4 Plan de Requerimiento de Materiales Marcador Fiesta 45 ........................... 27
vi
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1.
Presentación de la empresa
Faber-Castell es una de las compañías más antiguas de la historia alemana, siendo
fundada por Kaspar Faber en el año 1761 en Stein, Alemania. Teniendo como actividad
principal la fabricación de lápices de grafito y colores, la empresa alemana es considerada
la mayor fabricante de lápices en el mundo. Tras 8 generaciones de la misma familia
como propietaria, actualmente cuenta con sedes de producción en 10 países y sedes de
distribución en 22 países, con un total aproximado de 8000 trabajadores a nivel mundial
(Faber-Castell, 2021).
Faber Castell destaca globalmente por ser una empresa productora de útiles de
escritura con un balance de carbono positivo, pues la entidad evita el uso de plastificante
dañinos para los borradores. Asimismo, se aplica a una gran cantidad de lápices un barniz
ecológico a base de agua y la madera utilizada es gestionada de forma sostenible pues la
mayoría proviene de terrenos con certificado FSC. Sumado a ello, se sabe que cerca del
82% de la energía térmica y eléctrica usada en las fábricas proviene de recursos
renovables (Faber-Castell, 2014).
En el caso de Perú, la empresa inició sus funciones en el año 1965 en el distrito
de Surquillo, donde se tenía inicialmente a cinco trabajadores fabricando el primer
lapicero del portafolio de la marca. Hoy en día, la empresa cuenta con 523 trabajadores
en la fábrica situada en el distrito de Ate, con una capacidad superior a 500 millones de
unidades anuales de lapiceros, plumones, entre otros (Romainville, 2016).
En el presente, Faber Castell labora en el Perú bajo la razón social “A W Faber
Castell Peruana S.A.” y el RUC 20100050359 (Datos Peru, 2021). En cuanto a su
actividad económica, se clasifica según la Clasificación Internacional Industrial
Uniforme con el número 2220, que corresponde a la fabricación de productos de plástico,
donde se incluye útiles escolares, de oficina y artístico (INEI, 2010).
Finalmente, se sabe que Faber Castell labora bajo valores sumamente
impregnados en el desarrollo y crecimiento de esta empresa, incluyendo el
emprendimiento y responsabilidad, la ambición y mentalidad abierta, y la búsqueda de la
1
calidad y sostenibilidad. De la misma manera, tiene como principios en su cultura laboral
a la competencia y tradición, la excelente calidad, la Innovación y creatividad, y la
Responsabilidad social y ambiental. Estos valores y principios se construyen de la mano
de su misión y visión, las cuales declaran ser: “Creamos experiencias para los clientes
que inspiran la autoexpresión” y “Nosotros liberamos el potencial creativo”
respectivamente (Faber-Castell, 2021).
1.2.
Productos y Servicios ofrecidos
Faber Castell ofrece una extensa y variada cartera de productos que ha venido
incrementando a través de los años. Asimismo, la empresa ha creado delegaciones y
sociedades de distribución internacional para situar sus fábricas en diferentes partes del
mundo. Los productos que fabrica la empresa son elaborados con los mayores estándares
de calidad, junto a una clara base de sostenibilidad. Estos productos se clasifican según
una gama de categorías:
-
Aprender y jugar: aquí se encuentran los productos adecuados para niños y
material escolar, buscando impulsar su creatividad en tiempos de ocio a través de
juegos y aprendizaje.
-
Bellas artes: son productos enfocados a artistas tanto aficionados como
profesionales, donde se aprecia la gran calidad de los pigmentos y una amplia
gama de tonalidades.
-
Estudio creativo: esta categoría se dirige a adultos que necesitan diferentes
materiales de dibujo para la universidad o el trabajo. Además, se enfoca en artistas
que buscan productos con calidad para su afición o elaboración de un regalo.
- Escritura general y marcación: Esta categoría consiste en productos de oficina
y estudio con función útil de escritura para la toma de notas, elaboración de
bocetos y la corrección de textos. Aparte del atractivo del diseño y la función, los
productos de esta categoría proporcionan ventajas adicionales para el consumidor
como un agarre antideslizante, por ejemplo.
- Escritura fina: se encuentran los útiles versátiles enfocados para la escritura de
gama alta elaborados con metales nobles, resina y madera. Por ejemplo, útiles
para escribir partituras (útiles Hexo), para trazos definidos dentro de la
arquitectura (útiles E-motion), productos para escribir obras (útiles Ambition),
entre otros.
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- Buscador de regalos: Consiste en productos orientados a funcionar como regalos
creativos para cumpleaños u otros eventos especiales de la mano de una peculiar
presentación de empaque con la que cuentan. La presente categoría se dirige a
todo público con una gran variedad de opciones para artistas, calígrafos, niños,
adultos y jóvenes (Faber-Castell, 2021).
A continuación, se enlistarán los productos ofrecidos por Faber- Castell:
-
Lápiz de color
-
Lápiz grafito
-
Pluma estilográfica
-
Rotuladores de punta fina y punto fibra
-
Bolígrafo
-
Roller
-
Marcadores
-
Rodillo de gel
-
Juegos
-
Ceras
-
Gomas de borrar
-
Afilalápices
-
Recambios
-
Portaminas
-
Carboncillos
En cuanto a los servicios ofrecidos por Faber- Castell, cabe destacar la academia
propia de la empresa ubicada en Stein Alemania, la cual se considera una institución
privada de educación superior para el arte, que ofrece un entrenamiento y desarrollo de
la propia creatividad de manera integral. Asimismo, esta academia ofrece un programa
de estudio para adultos para las categorías de bellas artes, ilustración, literatura y terapia
del arte.
En adición, Faber Castell cuenta con un laboratorio en Brasil denominado
“Espacio creativo y de innovación”, lugar que cuenta con impresoras 3D, cortadoras láser
y diferentes materiales, promoviendo actividades divertidas e innovadoras (FaberCastell, 2021).
3
1.3.
Estructura Organizacional
A continuación, se presenta la estructura organizacional de Faber-Castell Perú,
compuesta por 8 gerencias principales y sus divisiones, las cuales se muestran en el
siguiente diagrama:
Figura 1.1
Organigrama de Faber-Castell
Nota. De “Gerencia de operaciones: A.W. Faber-Castell Peruana S.A.”, s.f., por Choque, G., Hilario, C.,
Riquero, I., Vega, J.
(https://www.academia.edu/15022911/A_W_Faber_Castell_S_A_Gerencia_de_Operaciones).
1.4.
Estrategia genérica de la empresa
Las estrategias genéricas, también conocidas como estrategias básicas o competitivas,
son acciones conjuntas ofensivas y/o defensivas que se implementan para conseguir una
ventaja frente a la competencia. Con ello se busca establecer una ventaja competitiva que
sea sostenible en el tiempo y se traduzca en una mayor rentabilidad para la empresa.
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Michael Porter plantea 3 de estas estrategias: Diferenciación, Liderazgo en costos y
Concentración o enfoque de mercado (Mind Tools, 2017). Es importante mencionar que
se les llama estrategias genéricas debido a que pueden ser utilizadas por cualquier tipo de
empresa, de cualquier tamaño o sector.
Figura 1.2
Estrategias genéricas según Porter
Nota. De “Gerencia Estratégica. Ventaja Competitiva y Estrategias Básicas”, s.f., por Universidad de Lima
[Presentación en PowerPoint].
Para el caso de Faber-Castell, la estrategia genérica que ellos desarrollan es la de
diferenciación. Esta consiste en ofrecer en sus productos atributos que los compradores
de la industria perciben como valiosos o importantes, de esta manera se distinguen de la
competencia y se posicionan de manera única para satisfacer esas necesidades.
Asimismo, al optar por esta estrategia, los productos suelen tener un precio superior al de
la competencia (Institute for Manufacturing – University of Cambridge, s.f.).
Según el sitio web de Faber-Castell Perú, la compañía asegura “Una clara
diferenciación, valor agregado percibido y pertinente, rendimiento sobresaliente y un
diseño característico y atemporal” (2021). También se deja claro que la empresa se
preocupa por diferenciarse de la competencia al buscar ofrecer los mejores productos del
sector y “permanecer única en todo el mundo” mediante los principios de su marca:
Competencia y tradición, Excelente calidad, Innovación y Creatividad y Responsabilidad
social y ambiental (Faber-Castell, 2021).
Los materiales e insumos empleados en sus productos son un ejemplo de la
diferenciación que ofrece la empresa. Se utilizan solo materiales de la más alta calidad,
diseñados por los mejores diseñadores del mundo y producidos por los mejores artesanos
del mundo (The Pen Company, 2018). Asimismo, toda la materia prima destinada a la
5
producción y los productos fabricados pasan por una rigurosa evaluación y testeo con el
fin de ofrecer a los clientes productos de mayor duración y resistencia que los de la
competencia.
Un ejemplo más concreto de lo anterior son sus lápices de color y de grafito, los
cuales se elaboran empleando la técnica “Sekural”, la cual consiste en adherir la mina a
la madera interior del lápiz; de esta forma, a pesar de que el producto se caiga, es poco
probable que la mina se rompa (Ruiz-Healy Times, 2016). Otro ejemplo con sus lápices
de colores es que, además de permitir una mejor mezcla y estratificación que otros lápices
convencionales, los pigmentos utilizados en todas sus líneas de colores evitan la
decoloración con el paso del tiempo, a pesar de exponer el color a la luz solar
(FaberCastellUSA, 2019).
Adicionalmente, el uso de la tecnología y la automatización de su producción (por
ejemplo, controles electrónicos) aumenta la confiabilidad en sus procesos y, por
consiguiente, en sus productos. (Alfaro et al., 2012, p. 21).
1.5.
Cadena productiva de la empresa
La cadena productiva de Faber-Castell está constituida por los siguientes elementos:
Proveedores
En relación a los proveedores, Faber-Castell es una empresa que necesita control sobre
su materia prima para poder asegurar la calidad de sus productos finales, es por eso que
las empresas proveedoras están reguladas por la filial en Alemania. Algunas de estas
empresas son: Polipropileno del Caribe, Anhui Triumph Import and Export y Changzhou
Far East Foreing Trade. Estas empresas suministran a Faber-Castell en materiales como
homopolímeros, borradores, láminas de polipropileno, polietileno de baja densidad y
polietileno (Choque et al., s.f., p. 24).
Producción:
En cuanto a la producción se buscan procesos amigables con el medio ambiente, los
cuales utilizan los mejores equipos con la más alta tecnología, incluso Faber-Castell
cuenta con máquinas elaboradas por la propia compañía, de manera que se logan mayores
eficacias. Asimismo, para la producción de lápices solo se emplea madera de gestión
forestal sostenible, contando con una capacidad de producción mundial de más de 2 000
millones de lápices de madera al año (Faber-Castell, 2021).
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Almacén:
El área de almacenes se encarga de controlar todos los ingresos materia prima y las salidas
de productos terminados; asegurando que se cumplan con los criterios de cantidad
establecidos dentro del plan de ventas. En Perú los almacenes se encuentran en la planta
de Ate.
Transporte:
En relación con el transporte hacia la fábrica, Faber-Castell efectúa sus importaciones vía
marítima, las cuales son recibidas en el puerto del callao y se transportan a los almacenes,
los cuales están ubicados en la fábrica, ubicada en la Av. La Molina. Una vez culminado
el proceso productivo, se realiza el transporte de los productos terminados desde el
almacén de productos terminados hasta los distintos puntos de venta.
Ventas:
El área de ventas tiene como objetivo principal el correcto cumplimiento de los
volúmenes de venta establecidos durante el planeamiento de la demanda; así como la
adecuada selección de los centros de distribución del producto verificando que estos
cumplan con estándares para asegurar una óptima calidad de atención. Por último, se
encarga de realizar la promoción de cada uno de los productos según sus requerimientos.
En Perú, Faber Castell cuenta con 63 distribuidores oficiales, así como una tienda propia
ubicada en el C.C. Open Plaza Angamos. Entre los distribuidores más comunes se
encuentran librerías y supermercados; en menor cantidad se encuentran bazares y tiendas
independientes. (Faber-Castell, 2021)
Figura 1.3
Cadena de suministro de Faber-Castell
7
CAPÍTULO II: PRIORIDADES COMPETITIVAS DE
OPERACIONES
2.1.
Reducción de costos
La empresa Faber Castell es conocida como una de las primeras compañías orientadas a
la exportación, por lo cual en 1955 se inició la fabricación de revestimientos de lápices
en Irlanda para reducir costos y poder acceder a los mercados británicos. La finalidad de
esta acción era expandir los productos dentro de ese país, conseguir mano de obra barata
y educada, además de obtener tasas impositivas favorables (Delaney, 2021). De esta
manera, se instalaba fábricas en destinos de menor costo y con menores regulaciones,
reduciendo costos como de contratación y aumentando los ingresos.
Por otro lado, dentro de su manejo de reducción de costos, Faber Castell tiene sus
propias plantaciones de pino en Brasil, es decir la empresa cultiva su propia materia prima
reduciendo el costo de producción, aprovechando los recursos existentes y permitiendo
invertir en otros aspectos importantes como el marketing y comercialización del producto
(Choque et al., s.f., p. 16).
En el contexto local, debido a la pandemia, Faber – Castell lanzó una campaña
enfocada en los útiles escolares donde se ofrece plumones, pegamento y temperas en
formato de menor contenido, permitiendo reducir el costo en un 25%. La propuesta tuvo
en consideración como la economía de los peruanos se vio afectada durante el período de
2020. Asimismo, la empresa tuvo que disminuir su nivel de inversión anual en el país,
aproximadamente 3 millones de dólares orientados al desarrollo de productos y
modernización de la planta y maquinaria, con la finalidad de tener una pronta
recuperación (Trigoso, 2021). No obstante, se espera continuar con esta inversión anual
para renovar los equipos de alta tecnología, mejorar la planta y mejorar el ambiente
laboral, con la finalidad de aumentar la productividad, capacidad de procesamiento y
eficiencia tanto de las máquinas como de los operarios. De esta forma, se incurre en una
reducción de costos.
8
2.2.
Mejora de la calidad
En cuanto a la calidad, y de acuerdo a la estrategia genérica de diferenciación, FaberCastell busca siempre el correcto cumplimiento de sus procesos o requisitos
preestablecidos por estándares internacionales (Faber-Castell, 2021) con el fin de
entregarle a sus clientes productos diferenciados de la mejor calidad posible. Un ejemplo
de ello es la certificación ISO 9001-2000: “Sistemas de gestión de la calidad: Requisitos”,
la cual la empresa posee. Con esta certificación internacional, Faber-Castell busca
mejorar la satisfacción del cliente a través de la aplicación efectiva del sistema,
incluyendo una garantía de conformidad para el consumidor, los requisitos
reglamentarios aplicables y los procesos para la mejora continua del sistema en general.
Asimismo, mediante la ISO 9001-2000, la compañía se compromete a proporcionar de
manera consistente un producto que cumpla con los requisitos reglamentarios aplicables
y del cliente (International Organization for Standarization, 2021).
Siguiendo con las certificaciones, Faber-Castell fue la primera empresa en su
sector en contar con un certificado FSC (Forest Stewardship Council). Mediante este
certificado, con el cual aún cuenta hasta la fecha, además de asegurar la preservación de
la flora y fauna de sus zonas de extracción, la empresa se compromete a utilizar en sus
productos madera certificada y de calidad (El Papel, 2006).
Por último, también cuenta con la certificación IFS HPC. Este es un estándar
internacional para evaluar el cumplimiento de los productos y procesos en relación con
la seguridad y la calidad de los proveedores de la empresa (International Featured
Standards, s.f.).
En cuanto a las normas bajo la cual se rige la empresa, la norma europea EN 713 establece requerimientos y procedimientos para medir ciertos componentes químicos
en sus productos; de esta manera se asegura que los productos a vender no sean dañinos
para salud del consumidor (Choque et al., s.f., p. 21).
Sin embargo, Faber-Castell no solo cumple con requerimientos internacionales,
sino que también se rige bajo las leyes peruanas. Por ejemplo, todos sus productos deben
cumplir con los parámetros establecidos por el Ministerio de Salud y por DIGESA
(Choque et al., s.f., p. 20).
Para finalizar, también es importante mencionar que la estrategia de calidad que
emplea Faber-Castell en todas sus operaciones de inspección de calidad es Six Sigma
9
(Choque et al., s.f., p. 22). Esta metodología ayuda a la empresa a mejorar los procesos y
productos actuales mediante el descubrimiento y la eliminación de defectos. Con ello, se
busca agilizar el control de calidad en los procesos de fabricación para que haya poca o
ninguna variación en todo momento (White, 2018).
Como se observa, Faber-Castell es una empresa que se preocupa por la calidad en
todo su proceso productivo, desde la materia prima que usa, sus proveedores y hasta sus
productos finales. También es importante tener en cuenta que la calidad no solo se define
desde el punto de vista de la producción, sino que también abarca lo percibido por el
usuario al satisfacer sus necesidades; y esto lo logran al ofrecer productos de alta
resistencia y durabilidad que pasan por varios controles de calidad antes de llegar al
cliente, entre otros atributos diferenciados tratados en el capítulo anterior. (Faber-Castell,
2021).
Por todo lo explicado en este subcapítulo, se considera que la prioridad
competitiva de Faber-Castell es la mejora de la calidad.
2.3.
Aumento en la flexibilidad
Debido a que Faber-Castell ha estado vigente en el mercado de útiles de escritorio desde
hace más de 200 años, ha aprendido a adaptarse constantemente a un mercado cambiante
y con miras hacia la globalización.
Asimismo, al ser una empresa líder por la calidad de sus productos, Faber-Castell
asegura su posición en el mercado priorizando su oferta en productos innovadores que
cuenten con un valor agregado para los consumidores (Moores, 2020). Por ello, ameritan
contar con sistemas de producción flexibles para los nuevos artículos que están
constantemente introduciéndose a la cartera de productos.
Cabe añadir que, al tener un fuerte compromiso con la sostenibilidad y el medio
ambiente, la empresa está constantemente sustituyendo el uso de plásticos y blisters con
materiales reciclados, cartulinas, entre otros para la elaboración de tanto el packaging
como algunos de sus productos (Faber-Castell, 2020). Ello demuestra flexibilidad en los
procesos, pues poseen la capacidad de hacerlos eco-amigables a medida que van
evolucionando con los años.
10
2.4.
Oportunidad de entrega
Con respecto a la oportunidad de entrega, esta está determinada por la capacidad de la
empresa de proporcionar los bienes en el momento que los clientes los requieren, en el
menor tiempo posible y en la fecha pactada. Debido a su importancia, Faber-Castell
cuenta con sistemas de distribución específicos para B2C y B2B. En relación al mercado
B2C, la empresa dispone de una alianza estratégica con la empresa de reparto Urbano, la
cual cuenta con experiencia en el área de la logística de distribución, por lo que se
aseguran de que los productos lleguen en 48 horas de confirmado el pedido, esto es
garantizado por el sistema en línea de control de tiempo de entrega y el rastreo constante
de los pedidos (Faber-Castell, 2021).
Por otro lado, en relación con la distribución B2B, se cuenta con mayoristas y
minoristas, conformados por Tai Loy, librerías, autoservicios, tiendas de arte, boutiques
Faber-Castell y Módulos Faber-Castell. De esta manera, los pedidos se realizan a través
del sistema EDI (Electronic Data Interchange) con el fin de que se efectúen de manera
rápida y precisa (Ponce, 2017).
2.5.
Servicio al cliente
Altamente relacionado a la calidad que Faber-Castell busca ofrecer en cada uno de sus
productos se encuentra el servicio al cliente. En este, la marca se asegura de que aquellos
fallos ocurridos sean solucionados eficientemente y sin afectar la calidad percibida. Esto
se evidencia al ofrecer una cobertura garantizada de satisfacción del 100% para cualquier
componente defectuoso o faltante en un empaque nuevo o sin abrir en la mayoría de sus
líneas de productos (por ejemplo “Creativity for Kids” y “Craftivity”).
Otro aspecto del servicio post-venta en el que Faber-Castell ahonda es el
desarrollo de las habilidades creativas, ya que estas ayudan al desarrollo de habilidades
motoras finas y cognitivas. Para poder lograr esto Faber-Castell ofrece a través de su sitio
web tutoriales para niños, adolescentes y artistas sobre caligrafía, técnicas de coloreo,
dibujos, manualidades, etc.; estos van desde dificultad fácil a avanzada y se clasifican
según el material que vayas a utilizar (lápices, pintura, rotuladores, entre otros). Con esto,
Faber-Castell brinda de una manera didáctica a sus clientes distintas formas de utilizar
sus productos (Faber-Castell, 2021).
11
CAPÍTULO III: DECISIONES ESTRATÉGICAS DE
OPERACIONES
A continuación, se explicarán las decisiones estratégicas de operaciones de la empresa.
Cabe señalar que gran parte de la información que se presentará en este y en el siguiente
capitulo fue facilitada por el actual Gerente de Proyectos de Faber-Castell, Jaime PardoFigueroa.
3.1.
Gestión de la calidad
Faber-Castell toma decisiones estratégicas en cuanto a la calidad, que hacen de esta una
buena ventaja competitiva y que apoyan lo visto en el apartado de mejora de calidad.
En primer lugar, se realiza un control de calidad exhaustivo a los insumos y materias
primas que se utilizaran en el proceso productivo de la empresa. Este control se realiza
por muestreo, se utilizan como base las Tablas 1 y 2 de la Norma Militar USA-MIL-STD105D y los encargados son los auxiliares y analistas del Laboratorio de Control de
Calidad (Cusiyupanqui, 2016).
Para el control de las piezas plásticas en proceso se cuentan con inspectores de calidad
en la Sala de Máquinas Inyectoras, los cuales realizan rondas de inspección en las
maquinas inyectoras con el fin de verificar el correcto cumplimiento de las
especificaciones técnicas. Este inspector usa un Nivel de Calidad Aceptable (NCA) de 1
y un Nivel de Inspección Especial S-3. Asimismo, ellos son los responsables de dar inicio
a la producción siempre y cuando el primer tiro de inyección cumpla con las
especificaciones señaladas. De encontrar una falla critica, el inspector debe informar
inmediatamente al Jefe de Turno y lo que se ha producido hasta ese momento se rechaza.
Y así como se evalúa el primer tiro, también se debe evaluar el ultimo tiro de inyección
de las ordenes de producción con el objetivo de identificar posibles fallas que pudieran
tener los moldes. De encontrarse fallas se debe comunicar al Departamento de Matricería
para planificar las reparaciones necesarias (Cusiyupanqui, 2016).
Otro tipo de inspectores de calidad son los de la Sala de Ensamblaje y Serigrafia.
Estos tienen la responsabilidad de hacer rondas de inspección en la sala de ensamblaje y
la sala de serigrafia, para verificar que los plumones y bolígrafos cumplan con los
12
atributos y dimensiones establecidos, y que las piezas serigrafiadas cumplan con los
requisitos necesarios. Estos inspectores utilizan un Nivel de Calidad Aceptable (NCA)
de 1 y un Nivel de Inspección General II (Cusiyupanqui, 2016).
Una vez que los productos se elaboran, el principal encargado de identificar
producciones defectuosas es el Departamento de Control de Calidad de Planta, el cual
tiene como principal objetivo minimizar los defectuosos. El encargado de este
departamento es el Jefe de Control de Calidad de Planta, el cual debe elaborar las fichas
técnicas, formatos y tablas necesarias para que los productos se elaboren de acuerdo a
determinadas características, las cuales son controladas en el proceso. Por ejemplo, para
controlar que las medidas de ciertos productos se encuentren dentro de las
especificaciones, se utiliza un Gauge. Para controlar medias exteriores e interiores se
utilizan Gauges hembras y machos respectivamente, de esta manera se establecen como
productos no aptos a los que no pasen esta prueba. Los resultados y las decisiones
tomadas se reportan a la Gerencia de Producción (Cusiyupanqui, 2016).
Asimismo, todos los trabajadores encargados de los controles de calidad deben
estar debidamente capacitados y calificados para poder ejercer sus funciones de forma
correcta y eficiente. Para ello, se realizan planes anuales de capacitación junto al área de
recursos humanos. Además, el Jefe del Área de Calidad debe asegurar una adecuada
infraestructura en el área tanto para él como para los trabajadores bajo su mando, que
permita el correcto desarrollo de las funciones y no interfiera con los controles de calidad
que se llevan a cabo (Cusiyupanqui, 2016).
3.2.
Diseño de bienes y servicios
Faber-Castell presenta una alta gama de productos y servicios enfocados en la escritura,
dibujo y coloreo, distribuidos en las categorías mencionadas en el subcapítulo 1.2. Estos
productos se diferencian por su alta calidad, consciencia ambiental, competencia y
tradición, contando con un excelente diseño que cumple con las necesidades de los
clientes. Asimismo, la empresa considera la innovación como un solucionador de
problemas, el cual es apreciado por el consumidor final, además de agregar valor al
producto (Faber-Castell, s.f., p. 15-16).
Para el diseño del lápiz, la mina del lápiz está revestida de madera y los lápices
son lacados con lacas de pintura no tóxicas para protegerlos de manchas y suciedad, la
13
calidad se determina por el tipo de madera utilizada y la calidad de la mina (su grado de
dureza se expresa con letras y números). La mayor desventaja de estos lápices es la
necesidad periódica de afilarlos para escribir con mayor precisión, para lo cual FaberCastell diseñó un modelo de lápiz que cuenta con un sacapuntas adherido a la tapa de
lápiz, lo cual facilita el traslado y resulta ser práctico para los consumidores (FaberCastell, s.f., p. 24-37).
En cuanto a los lápices de colores, la diferencia de su diseño con respecto a los
lápices normales es la composición y dimensiones de la mina, donde se considera que la
mina de estos lápices es considerablemente más suave y requiere mayor cuidado. A pesar
de que, en un inicio, este tipo de lápices no se consideraban borrables ni solubles en agua,
la empresa ha buscado soluciones como agregar un emulsionante, en lugar de cera o
grasa, para lograr que los lápices sean solubles (Faber-Castell, s.f., p. 38-43). De la misma
manera, se diseñó con innovación y calidad el resto de los productos.
Por el otro lado, desde 2009 Faber-Castell mejoró su diseño de aplicaciones de
ERP (Enterprise Resource Planning) al implementar el software llamado GeneXus que
facilita la integración con los sistemas de información SAP (GeneXus, 2008). Los
sistemas SAP permiten administrar y gestionar correctamente las actividades
empresariales de distintas áreas como logística, producción, finanzas, recursos humanos,
gestión de proyectos y administración de servicios (Riesco, 2019). El diseño de esta
plataforma permite gestionar adecuadamente tanto los productos como los servicios
ofrecidos tanto en su academia propia, laboratorio en Brasil y servicio post venta.
3.3.
Estrategia de flujo de procesos
En cuanto a la estrategia de flujo de procesos, es importante tomar en consideración la
variedad de productos que se hacen en la planta de Lima, así como el volumen; por ello,
el sistema de producción empleado es por lotes, en línea específicamente. De esta manera,
la empresa posee mucha mayor flexibilidad en sus procesos.
A continuación, a modo de ejemplificar, se describirá en forma general el proceso
productivo del producto estrella, es decir los lápices de grafito y de colores:
1. Recepción y mezcla: Se recibe el grafito y se mezcla con la arcilla en la
proporción adecuada, la cual depende del tipo de grado de lápiz a fabricar (desde
14
8B hasta 6H). En el caso de los lápices de color, en vez de grafito se emplea
pigmento en polvo y un agente de enlace.
2. Estiramiento I: La pasta de grafito y arcilla se estira en un rodillo.
3. Secado: Las minas son secadas en un horno eléctrico a 300 °C por tres horas y
media
4. Horneado: Para fortalecer la arcilla, esta es horneada a 1000 °C durante 45
minutos.
a. Es importante mencionar que los lápices de color no pasan por este
tratamiento, pues arruinaría el pigmento.
5. Ensamble del lápiz: A través de ruedas de metal, las minas son adheridas de 7
en 7 en las tablas de cedro, las cuales han sido previamente ranuradas para que
encajen perfectamente. Luego, se adhiere la tabla superior, obteniéndose el
“sándwich”.
6. Secado II: El sándwich es secado en un horno durante una hora.
7. Cortado: Una prensa mecánica corta el sándwich en forma hexagonal, triangular
o circular (dependiendo del modelo) para obtener los lápices individuales.
8. Recubrimiento y grabado: Se cubren los lápices con varias capas de pintura y
posteriormente son grabados para distinguir su identidad.
9. Baño de cera: Se bañan los lápices en cera para un acabado brilloso y atractivo.
10. Tajado: Un papel de lija taja los lápices en segundos para que estén listos para
su uso.
11. Embalado: Se embalan los lápices para su posterior almacenamiento (FaberCastell, 2016)
3.4.
Estrategia de localización y disposición
Faber-Castell posee plantas de producción en 10 países: Brasil (3 plantas), China,
Colombia, India, Indonesia, Malasia, Perú, Austria, Alemania y Estados Unidos (FaberCastell, 2021). Sin embargo, el presente trabajo se centra en la estrategia de localización
y disposición para la sede de Perú: A.W. Faber-Castell Peruana.
Esta estrategia se basa en mantener una sola planta que, tal y como se mencionó
anteriormente, se encuentra ubicada en el distrito de Ate, y es el lugar donde se
encuentran también los almacenes de materia prima, material en proceso y producto
15
terminado. A continuación, se mencionan algunos aspectos fundamentales que se tienen
en consideración para la localización de la planta:

Facilitar la entrega de suministros o insumos a los proveedores

Mantener costes bajos en cuanto a servicios básicos como luz, agua y gas

Facilitar la distribución del producto terminado

Brindar una mayor accesibilidad para los trabajadores

Mantener un costo de terreno o de construcción bajo
3.5.
Estrategia de la capacidad
Para la estrategia de capacidad, el Gerente de Proyectos Pardo-Figueroa afirma que la
capacidad de producción se ha mantenido estable durante estos últimos años sin sufrir
alteraciones con respecto a las variaciones de la demanda, donde se ha buscado optimizar
la operatividad y eficiencia de las instalaciones para reducir costos y trabajar a máxima
capacidad en todas sus líneas de producción.
Para el cálculo de la capacidad disponible de la planta, se toma en cuenta que
normalmente la empresa maneja un horario laboral de 3 turnos por día y 6 días por
semana. Además, el valor de la utilización promedio de los productos principales se
encuentra entre 70% y 80%.
Con respecto a la producción nacional anual en los últimos años se ha
incrementado en un 10%, logrando producir en su única planta en Lima aproximadamente
500 millones de productos por año (Alarcón et al., 2019, p.9)
3.6.
Estrategia de la organización
Como se mencionó al principio, en la actualidad Faber-Castell Perú cuenta con
aproximadamente 523 empleados (RocketReach, 2021), de los cuales 250 a 300
pertenecen al área de operaciones. Según el Gerente de Proyectos Pardo-Figueroa, 20 son
personal de mantenimiento, 25 de ingeniería, 15 de control de calidad y el resto de
producción. Como se ha visto en apartados anteriores, Faber-Castell le da mucha
importancia a la calidad de sus productos, por tal motivo es relevante detallar la
organización del departamento de control de calidad de planta del que se hizo referencia
en el apartado de estrategia de gestión de la calidad y es parte del área de control de
16
calidad. Esta se compone de 1 jefe, 2 asistentes y 6 inspectores; y de estos últimos, 3 de
ellos se encuentran en la Sala de Máquinas Inyectoras y los otros 3 en la Sala de
Ensamblaje y Serigrafiado.
Como se puede observar, casi el 50% de la fuerza laboral de la empresa es parte
del área de Operaciones, evidenciando que Faber-Castell le atribuye un alto valor tanto a
los procesos de fabricación de los productos, así como a la calidad y el rendimiento de
los mismos.
3.7.
Estrategia de recurso humano
En relación a los recursos humanos, Faber-Castell se encuentra en un esfuerzo constante
por satisfacer las necesidades de sus trabajadores. Por este motivo, la empresa cuenta con
un programa de beneficios de alimentación que brinda a los trabajadores comida gratuita
y balanceada, con el fin de aumentar la productividad y fortalecer el buen clima laboral.
Asimismo, se realizan reuniones constantes entre el Gerente de Recursos Humanos y las
juntas laborales para recibir retroalimentación del personal y poder implementar nuevos
programas que consoliden los valores corporativos (Diario Gestión, 2015).
Con respecto a la capacitación de sus trabajadores, Faber-Castell cuenta con un
convenio vigente con la Unidad de Servicios Empresariales del Servicio Nacional de
Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI), en el cual se ofrece formación en temas
como la actualización tecnológica, tecnologías de información e idiomas. A través de
estas capacitaciones virtuales se busca asegurar la competencia del personal en cuanto a
los procesos productivos, de esta manera se pretende contribuir tanto a la productividad
de la empresa como al desarrollo personal de los actuales trabajadores (SENATI, 2020).
Según el Gerente de Proyectos, Pardo-Figueroa, con respecto a los incentivos para
el personal, no se ofrecen bonos de productividad; sin embargo, con el objetivo de que el
personal se muestre satisfecho con la compañía, se cuentan con programas de
capacitación a los familiares y vacaciones útiles para los hijos.
3.8.
Gestión del abastecimiento
Faber-Castell necesita de una serie de insumos proporcionados por diferentes
proveedores que cumplan con todos los requisitos para asegurar la calidad del producto
17
final. La mayoría de los insumos necesitados, tales como homopolímeros, láminas de
polipropileno y polietileno de baja densidad, son utilizados para la elaboración del cuerpo
plástico de los lapiceros. Uno de los proveedores más importantes corresponde a la
empresa Polipropileno del Caribe Esenttia S.A, empresa colombiana encargada de la
producción y comercialización de insumos para la industria del plástico como
polipropileno y polietileno (Essentia, s.f.).
En base a la información proporcionada por Pardo-Figueroa, con el fin de conocer
los requerimientos de cada uno de los insumos previamente mencionados, tanto la
cantidad como la fecha en la que se necesitan, se hace uso del sistema SAP. Con esta
información, es posible elaborar el Plan de compras mensual y generar las órdenes de
compra necesarias.
3.9.
Gestión del inventario
Faber- Castell cuenta con 3 almacenes (Ministerio de la Producción, 2015):
-
Almacén de materia prima: para los insumos y empaques.
-
Almacén de material en proceso: para elementos fabricados en las etapas previas
al ensamblado final como las partes plásticas inyectadas (cuerpos, tapas, frascos,
etc.).
-
Almacén de productos terminados: para los productos ensamblados.
En cuanto a la política de inventarios, se construye teniendo en cuenta la
estacionalidad del producto ya que, al tratarse de artículos escolares, estos se venden
mayoritariamente entre diciembre y marzo, junto con las campañas escolares (J. PardoFigueroa, comunicación personal, 25 de noviembre de 2021).
Por otro lado, para medir la efectividad de la gestión de inventarios se manejan
indicadores como la Exactitud de Registro de Inventario (ERI), los días de stock, la
consistencia y el valor del inventario. De manera complementaria, se cuenta con un
sistema de administración de almacenes (WMS), el cual consiste en un software que
permite la administración y visibilidad del inventario cuando sea necesario y en tiempo
real. De esta manera se optimiza la capacidad de procesamiento, aumentando la
18
posibilidad de responder en el menor tiempo posible los pedidos de los clientes (Oracle,
s.f.).
3.10. Estrategia de programación
Con respecto a la estrategia de programación para los productos descritos anteriormente,
según el Gerente de Proyectos a nivel nacional de Faber-Castell, se emplea una
combinación de dos tipos de estrategias de programación, lo cuales son: make to order y
made to stock.
Por un lado, para las exportaciones se tiene una programación flexible realizada a
base de pedidos de parte de las necesidades o requerimientos de un cliente en específico.
Mientras que, para el mercado local, la empresa trabaja bajo una orden de producción
constante de productos estandarizados, es decir una programación inflexible. La
combinación de ambas cumple con la estrategia general de la empresa.
En cuanto a la contratación o despido del personal, se menciona que en el pasado
Faber-Castell trabajaba con una fuerza laboral estacional, es decir se aplicaba la
persecución de la demanda. No obstante, desde hace unos 5 años, la fuerza laboral se
mantiene permanente y se nivela la producción para poder optimizar la utilización de la
fuerza laboral.
Además, Faber-Castell emplea la metodología del Plan de Requerimiento de
Materiales (MRP) para poder planificar los requerimientos de cada uno de los insumos,
administrar los inventarios y planificar pedidos, asimismo se puede lograr las metas de
producción en la cantidad y tiempo previamente planificado (Ponce, 2017).
3.11. Estrategia de mantenimiento
En cuanto a esta estrategia, el Gerente de Proyectos Pardo-Figueroa comenta que se han
realizado auditorías al sistema de mantenimiento y actualmente se encuentran en la fase
de mantenimiento preventivo y en equipos críticos mantenimiento predictivo. Los
mantenimientos preventivos son aquellos en los que se interviene la máquina de manera
sistemática, ya sea inspeccionándola o reemplazando alguna pieza, con el objetivo de
prevenir averías, mientras que en los mantenimientos predictivos se verifica el estado de
la maquina y se predice la siguiente avería mediante recolección de datos y algoritmos
19
predictivos (Sigma, s.f.). También se realizan mantenimientos correctivos, es decir,
intervenir solo cuando existe una avería, sin embargo, el objetivo es convertir la totalidad
a mantenimientos preventivos y predictivos donde amerite. Es importante mencionar que
toda la data de mantenimiento y las fallas que presentan las maquinas quedan registradas
en un software para su posterior análisis y toma de decisiones para lograr una mejora
continua.
Asimismo, recientemente se ha implementado una evaluación de criticidad de
equipos que ha llevado a la estandarización de estos, seteo de procesos, estrategias de
mantenimiento, entre otros. Todo ello alimenta a un sistema de mejora continua.
Finalmente, también es importante mencionar que por el momento no se han
implementado TPM (Mantenimiento Productivo Total) ni mantenimiento autónomo, sin
embargo, se piensan implementar en un futuro. Si se llegaran a implementar, implicaría
que todos los trabajadores se involucren en el mantenimiento de la maquinaria, pues ya
no sería un trabajo exclusivo del personal de mantenimiento (Infraspeak, s.f.). Asimismo,
a través del mantenimiento autónomo se establecería que cada operario es responsable
del equipo que utilicen en sus tareas diarias (Infraspeak, s.f.).
3.12. Estrategia de seguridad
Faber-Castell posee diversos procesos productivos que involucran la operación de
maquinaria de gran tamaño que podría ocasionar accidentes debido a un mal manejo. Con
el fin de evitar esto, la compañía cuida de sus trabajadores mediante una estrategia de
seguridad basada en “0 accidentes”. Esta consiste en la evaluación de cada puesto de
trabajo mediante la IPERC (Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos y
Controles). Según EsSalud (2014), la matriz IPERC “es un medio que sirve para controlar
los peligros durante la ejecución de las actividades, prevenir lesiones o enfermedades
ocupacionales, que traerá beneficios de ahorro en los costos sociales y económicos de
una empresa u organización”.
Pardo-Figueroa, Gerente de Proyectos de Faber-Castell, menciona que a partir de
la aplicación de esta estrategia se han logrado identificar riesgos potenciales, que una vez
identificados son sometidos a distintas acciones para evitar su desarrollo. En ese sentido,
se menciona como ejemplo la asignación de Equipos de Protección Personal (EPPs), las
20
actividades de capacitación, la implementación de sistemas de seguridad y el constante
monitoreo del cumplimiento de los estándares establecidos por las normativas vigentes.
3.13. Estrategia del medio ambiente
Faber-Castell tiene un fuerte compromiso con la preservación del medio ambiente,
demostrándose en la importancia de los pilares del desarrollo sostenible para la empresa.
De este modo, la estrategia ambiental de Faber-Castell abarca distintos alcances los
cuales se abordarán a continuación:
En cuanto al consumo energético, la compañía emplea recursos de energía
renovables para la gestión de sus operaciones; de hecho, al 2019 este tipo de fuentes
representaron el 90% de la energía consumida en los procesos. Ello fue posible gracias
al reciclaje térmico del calor generado por los residuos de madera que se producen
durante la elaboración de lápices y listones. Además, a la misma fecha el consumo de
energía no renovable descendió en un 6% e inclusive, el uso de diésel y gasolina cayeron
en un 22% y 26% respectivamente; dada la sustitución a vehículos de biodiésel (FaberCastell, 2020). Como se puede apreciar, la estrategia de la empresa en este ámbito
consiste en la sustitución de fuentes contaminantes por otras eco-amigables, de modo que
sea posible continuar con los procesos sin comprometer al medio ambiente.
Figura 3.1
Consumo de energía no renovable por periodo en MWh
Nota. De “Sustainability Fact Sheet”, 2020, por Faber-Castell (https://www.fabercastell.com/corporate/sustainability/sustainability-fact-sheets).
Respecto a las emisiones de CO2, parte de la estrategia medio ambiental consiste
en la neutralización de su huella de carbono. Ello es posible gracias a la plantación de
bosques en Prata, Brasil, los cuales absorben hasta 900,000 toneladas de carbono al año,
pudiendo compensar por la emisión de este gas. Asimismo, dichos bosques ayudan a la
generación de biomasa y actualmente son el hogar de muchas especies animales,
promoviendo su preservación (Faber-Castell, 2020).
21
Finalmente, es importante mencionar que Faber-Castell cumple con la normativa
ambiental vigente en los países donde opera, y va más allá pues cuenta con la certificación
ambiental ISO 14001 en todas sus plantas. Adicionalmente, las plantas que emplean la
madera como insumo (ver Figura 3.2), cuenta con las certificaciones FSC® y PEFCTM,
asegurando transparencia total en la provisión de dicho recurso.
Figura 3.2
Certificaciones ambientales por planta de Faber-Castell
Nota. De “Sustainability Fact Sheet”, 2020, por Faber-Castell (https://www.fabercastell.com/corporate/sustainability/sustainability-fact-sheets).
22
CAPÍTULO IV: DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE
PLANEACIÓN
4.1.
Descripción general del proceso de planeación de la demanda
El planeamiento de la demanda es una etapa fundamental en los distintos procesos de
planeación llevados a cabo para la comercialización de un producto. Su correcta
aplicación brinda información base para otras etapas como el planeamiento de compra de
insumos, el planeamiento de la producción, el análisis del requerimiento de personal,
entre otros. Asimismo, permite analizar si existen diferencias entre los objetivos de la
compañía y lo pronosticado, de manera que se puedan diseñar diversas iniciativas
comerciales que permitan contrarrestar escenarios negativos.
De acuerdo con Jaime Pardo-Figueroa, Gerente de Proyectos de Faber-Castell, el
planeamiento de la demanda de esta empresa consiste, en primer lugar, en revisar los
históricos de venta local y de exportaciones, etapa perteneciente a la recolección de datos.
De esta manera, lo siguiente es realizar un pronóstico de ventas, el cual posee 2 enfoques:
cualitativo y cuantitativo. Para el primero de estos, Faber-Castell realiza encuestas,
mientras que, para el segundo, se basan en el análisis de mercado utilizando proyecciones.
Un ejemplo de la importancia de esta etapa se dio a partir de la pandemia de la
Covid-19, según El Comercio (2020), Faber-Castell se vio bastante afectada debido a la
ausencia de campañas escolares tanto para el 2020 como para el 2021. Debido a esto, la
empresa se vio en la obligación de acelerar la implementación del e-commerce. Fernando
Cabrera, Gerente General de Faber-Castell, menciona que para el primer año operando
en este canal, se proyecta facturar medio millón de soles de manera preliminar. Esta
proyección es de suma importancia porque, como se mencionó, permite el planeamiento
de etapas posteriores. Asimismo, Cabrera menciona que las ventas de la campaña escolar
cayeron en por lo menos un 40% durante el 2020. Esta cifra permitió estimar el posible
escenario para el año 2021 y, como se mencionó, diseñar iniciativas comerciales, como
lo fue la implementación del e-commerce.
23
4.2.
Descripción general del proceso de planeación de la producción
Según Jaime Pardo-Figueroa, Gerente de Proyectos de Faber-Castell, se emplea tanto la
información del plan de ventas a nivel local, como los pedidos ya establecidos de
exportación. A partir de esto, el equipo de Planeamiento y Control de Producción puede
comparar esta información con las capacidades de planta, de modo que se pueda elaborar
el plan de producción.
La herramienta empleada para este proceso es el MPS, pues le permite a la
empresa calendarizar la producción tomando en cuenta la relación entre la demanda,
capacidad de producción, y los inventarios. Es crucial para Faber-Castell elaborarlo
adecuadamente pues de ello obtienen tanto el volumen de productos a producir, como el
periodo de tiempo necesario para hacerlos.
A modo de ilustración, se tomará como referencia la elaboración del marcador
Fiesta 45, producto cuyo MPS es elaborado en periodos semanales. Asimismo, la empresa
considera un tamaño de lote de 500 unidades y el stock de seguridad es nulo.
Figura 4.1
MPS del marcador Fiesta 45
Nota. De “Diagnóstico Empresarial Faber-Castell Peruana S.A.”, 2017, por Ponce, C.
(https://es.scribd.com/document/480210151/DE-FABER-CASTELL-pdf).
De igual modo, con el objetivo de asegurar que el plan de producción se muestre
conforme a los tiempos de entrega de pedidos a los clientes, se hace uso del sistema SAP.
De esta manera, se logra que los clientes estén conformes y tengan una experiencia
satisfactoria con la empresa. El uso de SAP permite, a su vez, tomar en cuenta posibles
cambios en la demanda y el abastecimiento de materiales, y verse reflejados en el plan
de producción en tiempo real.
24
Por otro lado, con el fin de generar ajustes en la política de inventarios o en las
cantidades a producir, se hace uso del indicador Forecast Accuracy (FA). A través de este
es posible evaluar la precisión del pronóstico de la venta y realizar los ajustes necesarios
en el MPS.
4.3.
Descripción general del proceso de planeación de los materiales
Para la planeación de los materiales Faber-Castell realiza un Plan de Requerimiento de
Materiales (MRP), el cual necesita de 3 elementos los cuales serán explicados brevemente
a continuación. En cada punto se dará un ejemplo de uno de los productos de la empresa:
Marcador Fiesta 45.
Bill of Materials (BOM) o Lista de Materiales
La lista de materiales muestra la estructura de un producto en particular, donde se detalla
la secuencia de los componentes, con sus unidades y cantidades empleadas para obtener
un producto final, la lista se representa gráficamente mediante el diagrama de Gozinto.
En cuanto al ejemplo del Marcador Fiesta 45, se muestra a continuación el
diagrama con sus respectivos componentes.
Figura 4.2
Diagrama de Gozinto del Marcador Fiesta 45
Nota. Elaboración propia con información extraída de “Diagnóstico Empresarial Faber-Castell Peruana
S.A.”, 2017, por Ponce, C. (https://es.scribd.com/document/480210151/DE-FABER-CASTELL-pdf).
Plan Maestro de Producción (MPS)
Con respecto a este plan, se logra determinar el volumen final de cada producto durante
un horizonte de producción de corto plazo.
Para el caso del marcador Fiesta 45, como se mencionó anteriormente, se toma en
cuenta que el tamaño mínimo del lote es de 500 unidades y el programa dura 5 semanas.
25
Además, se considera el inventario inicial, pronóstico, órdenes de cliente y el inventario
final.
Registro de Inventario (IRF)
El registro de inventarios permite controlar las existencias, es decir el inventario
disponible en unidades físicas y el lead time sobre un producto en particular.
En cuanto al ejemplo del Marcado Fiesta 45, se muestra a continuación su registro.
Figura 4.3
Registro de inventarios del Marcador Fiesta 45
Nota. De “Diagnóstico Empresarial Faber-Castell Peruana S.A.”, 2017, por Ponce, C.
(https://es.scribd.com/document/480210151/DE-FABER-CASTELL-pdf).
Una vez se cuente con la información requerida se procede a hacer el MRP.
Además de los elementos explicados anteriormente, se debe conocer el tamaño de lote, y
el stock de seguridad de cada componente para evitar la escasez o sobreproducción. A
continuación, se muestra un ejemplo del Plan de Requerimiento de Materiales del
Marcador Fiesta 45.
26
Figura 4.4
Plan de Requerimiento de Materiales Marcador Fiesta 45
Nota. De “Diagnóstico Empresarial Faber-Castell Peruana S.A.”, 2017, por Ponce, C.
(https://es.scribd.com/document/480210151/DE-FABER-CASTELL-pdf).
El requerimiento de la materia prima e insumos necesarios para la producción se
obtienen a través del sistema SAP. Esta información es consolidada en el Plan de compras
mensual de materia prima e insumos para planificar y programar las adquisiciones
respectivas. Es importante mencionar que las ordenes de compras de materiales se
realizan en base a la demanda. Además, es de suma importancia la constante capacitación
de los proveedores, para asegurar que los materiales cumplan con las especificaciones y
plazos establecidos.
27
CONCLUSIONES

El buen diseño de sus productos y servicios de la empresa Faber-Castell se debe
principalmente a su constante innovación y al cumplimiento de los estándares de
calidad, donde la empresa realiza inversiones de aproximadamente 3 millones de
dólares para nuevas tecnologías, maquinarias y sistemas, con la finalidad de continuar
adaptándose a los cambios en el mercado y en las necesidades de los consumidores.
Asimismo, el uso del sistema ERP integrado con el programa SAP, le ha permitido a
la empresa gestionar eficientemente las diferentes actividades empresariales como el
requerimiento de los diferentes insumos, la planificación de la producción, logística,
finanzas, etc. Cabe resaltar que, a pesar de la gran variedad de categorías y productos,
la empresa ha mantenido un plan sólido de operaciones correctamente diseñado para
cada uno de ellos.

La gestión de operaciones es sumamente importante para Faber-Castell, pues siempre
está buscando sobresalir tanto en la calidad de los productos, como en la
sostenibilidad de los procesos. Lograr la excelencia en ambos es un desafío que la
empresa domina exitosamente, y ello se demuestra en los esfuerzos constantes que se
hacen para reducir los niveles de contaminación, mediante estrategias de energías
renovables que han demostrado mejorar con el paso de los años. Por ejemplo, el uso
de energías no renovables disminuyó en un 6% en el transcurso de un solo año
operativo, y esta sigue una tendencia casi constante, por lo que se demuestra el
compromiso con la mejora continua.

A través de la correcta gestión de los procesos de planeación, Faber-Castell es capaz
de determinar el volumen de producción y el periodo de tiempo en el que se necesita,
tomando en cuenta la relación entre la demanda, la capacidad y los inventarios.
Asimismo, en cuanto a la planeación de requerimientos de materiales, se realiza con
datos proporcionados en el Plan Maestro de Producción, el registro de inventarios y
la lista de materiales, con esta información es posible realizar la liberación de órdenes.
Por ejemplo, para el requerimiento de materiales del Marcador Fiesta 45, se deben
realizar las órdenes de 900 tapas, 800 filtros, 750 puntas, 1050 cuerpos y 1000
botones.
28
RECOMENDACIONES

Se recomienda implementar un mantenimiento productivo total (TPM), en donde se
capacite a los operarios para que ayuden a mantener sus propios equipos,
disminuyendo la distinción entre las funciones de producción y las de mantenimiento.
La implementación de este tipo de programa crea una responsabilidad compartida y
una cultura de prevención que fomenta una mayor participación de los trabajadores
de la planta, además de ser muy eficaz para mejorar la productividad (reducir tiempos
de ciclo, eliminar defectos, entre otros) y tener mayor control sobre las operaciones.

Para el MPS del Marcador Fiesta 45 es recomendable considerar un stock de
seguridad de al menos 100 unidades. Esto es importante pues si bien Faber-Castell
tiene una estrecha relación con sus proveedores, es necesario contar con la posibilidad
de hacer frente a imprevistos. Estos pueden ser por posibles atrasos en su cadena de
suministro, o también puede surgir a raíz de cambios impredecibles en la demanda.

Después del anuncio del retorno a clases presenciales por parte del Gobierno Peruano,
se recomienda que Faber-Castell base sus proyecciones de demanda en los datos del
año 2019, evitando los datos atípicos generados por la pandemia de la Covid-19. Esto
con el fin de lograr un abastecimiento adecuado en cuanto a requerimientos de
materiales y mano de obra. Si no fuese posible producir todo lo que la demanda exige
con los recursos actuales, se recomienda también una producción anticipada con el
fin de lograr una acumulación de inventarios y evitar una posterior sobre exigencia.
29
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ANEXOS
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Anexo 1: Constancia
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