FMF | MF 2 VT 2023 Business Model Generation Del I+II FMF/MF-II Martin Svendsen, Fil Kand Fil Mag, Fil Dr 1 7 kategorier - 7 kapitel – 9 byggstenar ett nuläge inom market management 2 2 Martin Svendsen 1 FMF | MF 2 VT 2023 Hållbarhet och dess ökade betydelse • Brundtland-rapporten (1987). The report stated the following: Sustainable development is a development that meets the needs of the present, without compromising the needs of future generations • John Elkington introducerade begreppet Triple Bottom Line (TBL) 1994 • I Sverige har vi en ny lag företag med mer än 250 anställda eller en viss omsättning måste redovisa hållbarhet kopplat till sin affärsmodell • År 2015 FNs Agenda 2030 3 3 Lag om obligatorisk redovisning av hållbarhet gäller från 2017 • Den 1 juli 2016 instiftades en rad lagändringar i kraft under samlingsnamnet «Företagens rapportering om hållbarhet och mångfaldspolicy». • Lagen ska tillämpas under verksamhetsåret 2017. • Följden blir att omkring 2.000 svenska företag får lagkrav på sig när det gäller hållbarhetsredovisning. Lagen gäller de företag som har: • En balansomslutning om 20 miljoner Euro. • En nettoomslutning om 40 miljoner Euro. • Ett genomsnittligt antal anställda under räkenskapsåret på 250 personer. • Företagen måste förklara vilka risker som finns inom verksamheten inom en rad olika hållbarhetsområden. Hur hanterar företagen dessa risker? • Hållbarhetsrapporteringen ska ta på stort allvar, vara lika formaliserad som den finansiella rapporteringen. • Företagen ska beskriva hur hållbarhetsfrågorna passar in i affärsmodellen. Det innebär att området blir en strategifråga som ligger på ledningens bord. 4 4 Martin Svendsen 2 FMF | MF 2 VT 2023 Agenda Dagens föreläsning kommer att behandla: – Steg 1 – Affärsmodellens uppbyggnad. – Steg 2 – Analys med hjälp av Pestle, SWOT och Porters femfaktormodell Föreläsningen behandlar huvudsakligen boken Business Model Generation men det förekommer även nedslag i annan relevant litteratur (som ej examineras under kursen) 5 5 1. Analys av nuvarande intern och extern situation 2. Tydliga marknadsföringsbeslut, målsättningar, strategier och program för valda segment 3. Stödjande genom kundservice och interna marknadsföringsprogram 4. Styrning av marknadsföringsaktiviteter genom implementering, utvärdering och kontroll 6 6 Martin Svendsen 3 FMF | MF 2 VT 2023 Den interna och externa analysen leder fram till en SWOT 7 7 Sammanfattande SWOT-analys • Ett potentiellt hot är en extern omständighet, eller faktor, som kan påverka en organisation negativt ifall den inte adresseras • En potentiell möjlighet är en extern omständighet, eller faktor, som en organisation kan exploatera för att öka sin framgång 8 8 Martin Svendsen 4 FMF | MF 2 VT 2023 Porters femfaktormodell 9 9 A shared language for describing, visualizing, assessing, and changing Business Models BMC – ett etablerat språk för att prata affärsmodeller ● Marknadsplanering kan genomföras med hjälp av en rad olika metoder. Vi har i denna kurs valt att använda Business Model Canvas (BMC) ● I Business Model Generation, presenterar Alexander Osterwalder och Yves Pigneur BMCmodellen med nio byggstenar ● Konsultföretag, MBA-utbildningar m.fl. använder denna modell flitigt 10 10 Martin Svendsen 5 FMF | MF 2 VT 2023 Business Model Canvas (för analys av affärsmodeller) Yves Pigneur, professor, som var Alexanders handledare i avhandlingen. Alexander Osterwalder som skrev sin avhandling om BMCmodellen. 11 11 Business Model Canvas (modellen används internationellt) 250 universitet i USA använder för närvarande boken i sin undervisning. Nedan visas några exempel på universitet som använder boken och modellen. 12 12 Martin Svendsen 6 FMF | MF 2 VT 2023 Business Model Canvas (dess koppling till andra modeller) SWOT, Blue Ocean Strategy, Five Forces and Lean 13 13 Business Model Mechanism ● Beskriver hur de nio byggstenarna i affärsmodellen fungerar tillsammans i syfte att skapa ett bättre resultat ● För många detaljer kan förhindra att man ser the bigger picture ● Modellen visar en lagom nivå för att fånga det centrala i affärsmodellen 14 14 Martin Svendsen 7 FMF | MF 2 VT 2023 Backstage, Frontstage & Finance Backstage Frontstage Finance 15 Vad är önskvärt, möjligt och ekonomiskt bärkraftigt? 16 Martin Svendsen 8 FMF | MF 2 VT 2023 Vad är önskvärt, möjligt och ekonomiskt bärkraftigt? 17 Vad har dessa affärsmodeller gemensamt? A game changing cost structure 18 Martin Svendsen 9 FMF | MF 2 VT 2023 Vad har dessa affärsmodeller gemensamt? Involves the customers in their operations 19 20 Martin Svendsen 10 FMF | MF 2 VT 2023 Customer groups represent separate segments if: ● Their needs require and justify a distinct offer. ● They are reached through different distribution channels. ● They require different types of relationships. ● They have substantially different profitabilities. ● Customers are willing to pay for different aspects of the offer. 21 21 Multi-sided platforms ● Vissa företag riktar sig mot flera aktörer, vilket gynnar intäktsströmmarna ● Exempelvis behöver ett kreditkortsföretag både kunder som använder kortet och handelsföretag som accepterar kortet. ● Exempelvis behöver en gratistidning både läsare och annonsörer. 22 22 Martin Svendsen 11 FMF | MF 2 VT 2023 1) Demografiskt tillvägagångssätt (Vem?) 23 23 2) Behovs-/Önskemålsbaserat tillvägagångssätt (Varför?) 24 24 Martin Svendsen 12 FMF | MF 2 VT 2023 1 Job paradigm Clayton Christensen, HBS • The structure of a market, the consumer sees it, is relatively simple: • • • They need to get a job done. They will "hire" a product that can do the job for them. The price they are willing to pay is the salary for that job. • If a marketer can understand the job that needs to be done, create a product for that job (“need") and associate the right experiences to it the consumer will likely buy the product. • In many cases the category will grow with a “job-focus”. 25 25 26 26 Martin Svendsen 13 FMF | MF 2 VT 2023 “To build brands that mean something to customers, you need to attach them to products that mean something to customers. And to do that, you need to segment markets in ways that reflect how customers live their lives”. Clayton M. Christensen, Professor - Harvard Business School 27 27 28 28 Martin Svendsen 14 FMF | MF 2 VT 2023 Job paradigm • Functional Jobs. Getting a task done • Social Jobs. How a customer wants to be perceived by other • Emotional Jobs. How a customer wants to feel 29 29 Job paradigm (IV) • Designing Products and Brands That Do the Job • With few exceptions every job people need or want to do has a functional, a social and an emotional dimension • If marketers understand each of these dimensions then they can design a product that’s precisely targeted to the job. In other words the job not the customer is the fundamental unit of analysis for a marketer who hopes to develop products that customers will buy 30 30 Martin Svendsen 15 FMF | MF 2 VT 2023 Dimensions of a Job (V) Job Gives me access to my music collection everywhere, all the time a fun friend that gives me a sense of being trendy, young, free and up to date The relationship I have/wants to have with the brand A funny and close friend, we do things together Emotional To give me the right feeling /user personality Free, independent, limitless dynamic, trendy, active, open Social To show what subgroups I belong /don’t belong to A new generation, ITaccustomed, cultural, youthful, urban, liberal Relationship Functional Several millions of songs, fits in Tangible product qualities that my pocket, can program play I appreciate lists, easy to navigate, free of charge or premium price 31 31 1 2 3 32 Martin Svendsen 16 FMF | MF 2 VT 2023 1 2 33 3 4 34 Martin Svendsen 17 FMF | MF 2 VT 2023 Jobs-to-be-done (Uber) 35 Case Tesla Jobs 36 36 Martin Svendsen 18 FMF | MF 2 VT 2023 Case Tesla Pains 37 37 Case Tesla Gains 38 38 Martin Svendsen 19 FMF | MF 2 VT 2023 Case Tesla (utvärdera vad som viktigast) 39 39 Case Tesla (erbjudandet vs Pain) 40 40 Martin Svendsen 20 FMF | MF 2 VT 2023 Case Tesla (erbjudandet vs Gain) 41 41 Case Tesla (finns det nu en bättre “fit”?) 42 42 Martin Svendsen 21 FMF | MF 2 VT 2023 american values kom ihåg Sybolisk Interactionism behov – nödvändiga i något avseende preferenser och önskemål socialt betingade amerikansk individualism en an är så god som en an individuellt ansvar Walt Whitman (1819-1892) Leaves of grass One’s-self I sing, a simple separate person, Yet utter the word Democratic, the word En-Masse. Of physiology from top to toe I sing, Not physiognomy alone nor brain alone is worthy for the Muse, I say the Form complete is worthier far, The Female equally with the Male I sing. 43 43 44 Martin Svendsen 22 FMF | MF 2 VT 2023 Business Model Canvas Value propositions Sustainable Value Proposition means that the company adds a sustainability dimension to the Value Proposition. + Sustainable VP 45 45 Brand positioning is the heart of marketing strategy ▪ Brand positioning is the act of designing the company offer and image so that it occupies a distinct and valued place in the target customer´s mind. ▪ According to Keller, deciding on a positioning requires determining a frame of reference (by identifying the target market and the nature of competition) and the ideal POP (points of parity) and POD (points of difference). ▪ It´s necessary to decide: who the target consumer is; who the competitors are; how the brand is similar to these competitors and how the brand is different from these competitors. 46 46 Martin Svendsen 23 FMF | MF 2 VT 2023 Starka varumärken kännetecknas av associationer som är: Identifiera vilka associationer som är Starka, Relevanta och Unika. Strong Relevanta associationer är de som kopplas till kundens behov (Jobs & ”Need states”). Där man identifierar hur viktiga attributen är. Relevant Unique 47 47 tankesystem paradigm neoklassisk teori behov – önskemål fyra centrala begrepp preferens – tillfredsställelse marginalisterna 1871 Stanley Jevons Carl Menger Léon Walras 48 Martin Svendsen 24 FMF | MF 2 VT 2023 tankesystem paradigm neoklassisk teori preferens behov tillfredsställelse önskemål nyttomaximerande egoistiska individualister 49 50 Martin Svendsen 25 FMF | MF 2 VT 2023 Channels = distribution ▪ Through which Channels do our customer segments want to be reached? How are we reaching them now? ▪ How are our channels integrated? Which ones work best? ▪ Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? 51 51 52 Martin Svendsen 26 FMF | MF 2 VT 2023 Relationships ▪ What type of relationship does each of our customer segments expect us to establish and maintain with them? ▪ Which ones have we established? How costly are they? How are they integrated with the rest of our business model? ▪ ▪ Personliga möten. Dedikerad personlig hjälp. Självbetjäning. Automatiserad service. Communities. Co-creation. ▪ Rådgivning via SEBs robot Amelia. ▪ ▪ ▪ ▪ 53 53 54 Martin Svendsen 27 FMF | MF 2 VT 2023 Revenue streams ▪ ▪ ▪ For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? En affärsmodell kan ha två olika typer av intäktströmmar: ▪ 1 1. Transaktionsintäkter som kommer från enskilda köp. ▪ 2 2. Återkommande intäkter från ett löpande abonnemang av tjänsten eller för tillhandahållandet av löpande kundsupport. 55 55 vad betalar man för? ● boken – berättelsen följer med ● distributionen – musiken följer med ● brödet – distributionen följer med ● betalar för något – resten följer med 56 56 Martin Svendsen 28 FMF | MF 2 VT 2023 Business Model Canvas (Value side) Frontstage 57 58 Martin Svendsen 29 FMF | MF 2 VT 2023 Exempel på huvudsakliga resurser ● I termer av resurser kan exempelvis följande resurser analyseras: – – – – – Fysiska resurser. Intellektuella. Humankapitalet. Finansiella resurser. Varumärkeskapitalet 59 59 60 Martin Svendsen 30 FMF | MF 2 VT 2023 Vilka aktiviteter kräver vår affärsmodell? Osterwalder och Pigneur diskuterar… – – – – Produktion. Problemlösande. Plattform/nätverk. Varumärkesbyggande 61 61 62 Martin Svendsen 31 FMF | MF 2 VT 2023 Vilka partners kräver vår affärsmodell för att den ska kunna förverkligas? ● Vilka är våra nyckelleverantörer? ● Vilka resurser kommer från våra partners (man kan inte alltid göra allt själv)? ● Vilka aktiviteter (key activities) utför våra partners? ● Kan vi ha partners för att stärka bilden av oss själva? Allianser i syfte att stärka vårt varumärke? 63 63 Hur fungerar alliansen mellan BMW och Barncancerfonden? 64 64 Martin Svendsen 32 FMF | MF 2 VT 2023 65 Vilka kostnader finns i affärsmodellen? ● Vilka resurser (key resources) är mest kostsamma? ● Vilka aktiviteter (key activities) är mest kostsamma? ● Vi kan för enkelhetens skull skilja på två breda typer av affärsmodeller: kostnadsdrivna och värdedrivna. 66 66 Martin Svendsen 33 FMF | MF 2 VT 2023 Apples lönsamhet - smart phones 67 67 Centralt BMC-innehåll 1. Pestle-analys (identifiera trender i omgivningen). 2. Femfaktormodellen (Porters modell för att förstå marknadens attraktivitet). 3. SWOT-analys (sammanfattning externa Möjligheter och Hot samt interna Styrkor och Svagheter). 4. Jobs-to-be-done (de ”jobb” affärsmodellen ska lösa ur kundens perspektiv). Detta område kan beskrivas i BMC i område 5 (se nedan). 5. Business Model Canvas används för att beskriva Affärsmodellen nio områden (omfattar också hållbarhet och Four action framework). 68 68 Martin Svendsen 34 FMF | MF 2 VT 2023 Current vs Future Business Models 69 69 Exempel Gap (blått det nya i modellen) 70 70 Martin Svendsen 35 FMF | MF 2 VT 2023 Kanaler och kommunikation • Byggstenen Kanaler beskriver de centrala ”touch points” där affärsmodellen möter kunden och levererar värdeerbjudandet. • Hur skapar vi kännedom, prövoköp och återköp. Hur många av de kunder som gör ett prövoköp väljer att köpa igen och göra ett återköp? • Kommunikation är centralt. Kommunikationen sker både i traditionella och sociala medier. Och mellan konsumenter • Exempel på forskningsbaserade kommunikationsdimensioner är synlighet, särskiljning, konsekvens, transparens, ärlig och äkta, dialog och att man talar med en tydlig röst kring miljö och hållbarhet. 71 71 Kundrelationer • Byggstenen Kundrelationer beskriver de relationer som affärsmodellen bygger och utvecklar med kunderna. • Är målet att skaffa nya kunder, behålla befintliga kunder eller att sälja mer till befintliga kunder. • Relationerna kan vara personliga eller automatiserade. • AI och robotar blir allt vanligare inslag i de relationer som organisationer utvecklar med sina kunder. 72 72 Martin Svendsen 36 FMF | MF 2 VT 2023 Affärsmodellens intäktsströmmar • Denna byggsten visar affärsmodellens intäkter som kommer från segmentet. • Man måste förstå det pris som kunderna i segmentet är villiga att betala för vårt erbjudande. • Från vilka konsumenter tar vi betalt? Har vi en fremium-modell där vissa segment nyttjar bastjänsten gratis medan andra betalar för en premiumtjänst etc? • Erbjuder vi fasta priser, rörliga priser etc? 73 73 Nyckelresurser • Denna byggsten visar de nödvändiga tillgångar som krävs för att affärsmodellen ska fungera. • Alla affärsmodeller kräver nyckelresurser som behövs för att affärsmodellen ska kunna leverera ett värdeerbjudande, via rätt kanaler och med effektiv kommunikation nå kunderna. • En resurs som är central är det varumärke som existerar idag (om en befintlig organisation används). • Olika exempel på resurser är fysiska, ekonomiska och medarbetarna. Affärsmodellens resurser kan vara ägda, lånade eller härröra från våra partners. 74 74 Martin Svendsen 37 FMF | MF 2 VT 2023 Märkesdriven affärsutveckling (varumärket som resurs) 75 75 Varumärkesbyggande skiftar efterfrågekurvan 76 76 Martin Svendsen 38 FMF | MF 2 VT 2023 Nyckelaktiviteter • Denna byggsten visar de nödvändiga aktiviteter som krävs för att affärsmodellen ska förverkligas. • Alla affärsmodeller kräver aktiviteter som behövs för att affärsmodellen ska kunna leverera ett värdeerbjudande, via rätt kanaler och via kommunikation nå kunderna. • Olika typer av affärsmodeller kräver olika slags aktiviteter. För Microsoft handlar aktiviteterna om att utveckla programvara och för managemenkonsulten McKinsey & Co handlar det om att lösa problem åt sina kunder. • Aktiviteterna syftar till att bygga och ladda varumärket. 77 77 Partnerskap och allianser • I denna byggsten beskriver vi de partners och allianser som krävs för att förverkliga affärsmodellen. • Det finns olika syften mer partnerskap: optimering av affärsmodellen, reducera risker, få tillgång till viktiga resurser samt marknadsföringsallianser i syfte att stärka varumärket. • I detta fall med allianser ”lånar” vi associationer (sekundära associationer) och överför dessa till vårt eget varumärke. • Olika exempel på partnerskap och allianser är: • • • • Partnerskap med icke-konkurrenter. Partnerskap med konkurrenter. Joint ventures i syfte att utveckla nya affärer. Stärka relationerna med leverantörer. 78 78 Martin Svendsen 39 FMF | MF 2 VT 2023 Sekundära associationer (lån av associationer) 79 79 Överföring av sekundära associationer 80 80 Martin Svendsen 40 FMF | MF 2 VT 2023 Therese Johaug Personlighet Følelser Verdier 81 81 Petter Northug Personlighet Følelser Verdier 82 82 Martin Svendsen 41 FMF | MF 2 VT 2023 Different levels of value creation vs. duration 83 83 Kostnader I denna byggsten visas de kostnader som krävs i syfte att få affärsmodellen att fungera. Att utveckla och skapa kundvärde, behålla och utveckla relationer och att skapa intäkter innebär att förtaget drar på sig kostnader Kostnaderna kan uppskattas efter att företaget sammanställt de nödvändiga byggstenarna: nyckelresurser, nyckelaktiviteter och partnerskap/allianser Vissa affärsmodeller är mer kostnadsdrivna medan andra är mer premiumorienterade 84 84 Martin Svendsen 42 FMF | MF 2 VT 2023 Business Model Generation Del I+II FMF/MF-II Martin Svendsen, Fil Kand, Fil Mag, Fil Dr Slut för idag! Tack för idag! 85 Martin Svendsen 43
