Gestión de
Servicios de TI
2
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
3
ÍNDICE
Presentación
5
Red de contenidos
6
Unidad de aprendizaje 1: Fundamentos de la Gestión de Servicios de TI
TEMA 1
: Introducción a la Gestión de Servicios de TI
7
TEMA 2
: Gestión de Procesos
21
TEMA 3
: Introducción a ITIL
27
Unidad de aprendizaje 2: Gestión de la Configuración, Incidentes,
Problemas y Cambios.
TEMA 4
: Centro de Servicios
39
TEMA 5
: Gestión de la Configuración
47
TEMA 6
: Gestión de Incidentes
57
TEMA 7
: Gestión de Problemas
67
TEMA 8
: Gestión de Cambios
77
TEMA 9
: Gestión de Versiones
87
Unidad de aprendizaje 3: La Transición y Operación de Servicios de T
TEMA 10
: Gestión de la Capacidad
95
TEMA 11
: Gestión de la Disponibilidad
105
TEMA 12
: Gestión de la Continuidad
113
Unidad de aprendizaje 4: Racionalización y Mejora Continua de los Servicios de TI.
TEMA 13
: Gestión de Nivel de Servicio
122
TEMA 14
: Gestión de la Demanda
131
TEMA 15
: Gestión del Conocimiento
137
TEMA 16
: Gestión de Mejora Continua de Servicios de TI
144
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
4
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
5
PRESENTACIÓN
Gestión de Servicios de TI es un curso que pertenece a la línea de Gestión
de Sistemas y se dicta en la carrera de Administración de Sistemas. Brinda los
fundamentos de gestión que hacen eficiente la entrega y soporte de servicios
de TI, basándose en el enfoque de procesos de ITIL (Information Technology
Infraestructure Library).
El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada
una de ellas, hallará los logros, que deben alcanzarse al final de la unidad; el
tema tratado, el cual será ampliamente desarrollado; y los contenidos, que
deben desarrollarse, es decir, los subtemas. Por último, encontrará las
actividades que deberán desarrollarse en cada sesión, que le permitirán
reforzar lo aprendido en la clase.
El curso presenta en primer lugar los conceptos básicos referidos a la gestión
de TI, tales como servicios, calidad, organización, políticas y procesos, así
como la estructura y los objetivos de ITIL. Luego se describen el centro de
servicios y los procesos que conforman el soporte del servicio. Finalmente se
desarrollan los procesos referidos a la entrega o provisión del servicio.
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES
6
RED DE CONTENIDOS
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
7
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
1
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno describirá los conceptos básicos de la
gestión de servicios de TI, y la estructura y los objetivos de ITIL, identificando
con precisión sus características, componentes y ventajas.
TEMARIO
Servicios y Calidad
Organización y Políticas
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los
conceptos tratados en el capítulo.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
8
1. SERVICIOS Y CALIDAD
Las organizaciones a menudo son muy dependientes de sus servicios TI y no sólo
esperan que dichos servicios TI proporcionen soporte a la organización, sino que
también aporten nuevas opciones para conseguir los objetivos de la organización.
Asimismo, las elevadas expectativas de los clientes de servicios TI tienden a cambiar
significativamente con el tiempo.
Los proveedores de servicios TI ya no pueden permitirse el lujo de centrarse en la
tecnología y en su organización interna, sino que ahora deben considerar la calidad
de los servicios que ofrecen y concentrarse en la relación con sus clientes. La provisión
de servicios TI implica la gestión total -mantenimiento y operación- de la infraestructura
TI.
Antes de comprar un producto, generalmente evaluamos su calidad, tanto como su
apariencia, su utilidad y sus prestaciones. En general, el cliente tiene pocas
oportunidades para influir sobre la calidad del producto. Esto se debe a que ese
producto ha sido desarrollado en una fábrica mediante un proceso sobre el que el
cliente no tiene control. Gestionando efectivamente la planta de producción, el
fabricante tratará por su parte de entregar un producto de calidad constante. En este
ejemplo, la fabricación, las ventas y el consumo del producto son procesos
independientes.
Sin embargo, los servicios se proporcionan en relación con el cliente. Los servicios
no pueden evaluarse por adelantado, sino sólo una vez prestados. La calidad de un
servicio depende en cierta forma de la manera en la que proveedor de servicio y su
cliente interactúan. A diferencia del proceso de fabricación, el cliente y el proveedor
pueden realizar cambios cuando se está desarrollando y utilizando el servicio. La
forma en que el cliente percibe el servicio y lo que el proveedor piensa que ofrece,
dependen ampliamente de sus experiencias personales y de sus expectativas. El
proceso de proveer un servicio es la combinación de producción y uso, en la que
participan simultáneamente el proveedor y el cliente.
La percepción del cliente es esencial para la provisión de los servicios. Los clientes
generalmente se harán las siguientes preguntas para evaluar la calidad del servicio:
¿El servicio cumple con mis expectativas?
¿Puedo esperar un servicio similar la próxima vez?
¿Es razonable el coste del servicio?
Si el servicio cumple o no con las expectativas depende, ante todo, de cuan
eficazmente se acordaron los entregables con el cliente, más que de la propia forma
en la que se provee el servicio.
Un diálogo continuo con el cliente es esencial para refinar los servicios y asegurarse
de que tanto el cliente como el abastecedor sepan lo que se espera del servicio. En
un restaurante, el camarero primero explicará el menú, y luego, al servir el plato,
preguntará si es de su gusto. El camarero coordina activamente la oferta y la demanda
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
9
durante la comida. Y es esta experiencia con el cliente lo que se utiliza para mejorar
el contacto futuro con él.
La calidad de un servicio es la capacidad que tiene éste para satisfacer las
necesidades y las expectativas del cliente. Para poder proporcionar calidad, el
abastecedor deberá evaluar continuamente la forma en la que se experimenta el
servicio y lo que el cliente espera en el futuro. Lo que un cliente considera normal
puede resultar algo especial para otro, y sin embargo con el tiempo el cliente se
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
acostumbrará a lo que consideraba especial al principio. Los resultados de la
evaluación del servicio pueden utilizarse para determinar si éste debe ser modificado,
si el cliente debe recibir más información, o si es necesario cambiar el precio del
servicio. La calidad es el conjunto de características de un producto o servicio que
influyen en la satisfacción de las necesidades explícitas e implícitas (ISO-8402).
Los costes razonables pueden considerarse un requisito derivado. Una vez que se
acordó lo que se espera del servicio, se debe convenir su coste. En este momento el
proveedor del servicio debe ser consciente de los costes en los que incurrirá, y los
valores actuales de mercado para servicios similares.
El proveedor de servicio que a veces exceda las expectativas y otras no las cumpla
hará que el cliente no se sienta satisfecho. Proporcionar una calidad constante es uno
de los aspectos más importantes, si no el que más, de la industria de los servicios.
Por ejemplo, un restaurante tendrá que comprar siempre ingredientes frescos, los
chefs deberán trabajar juntos para proporcionar resultados constantes, y con suerte
no existirán mayores diferencias de estilo entre el personal de servicio. Un restaurante
sólo recibirá la categoría tres estrellas cuando consiga la misma calidad a lo largo del
tiempo. Éste no siempre es el caso: hay cambios entre el personal de servicio, una
oferta exitosa puede terminarse pronto, y los chefs pueden irse para abrir sus propios
restaurantes. Ofrecer alta calidad constantemente también significa que el
componente de las actividades debe estar coordinado: cuanto mejor y más eficaz sea
la cocina, más rápido se puede servir a los clientes.
Así, cuando se presta un servicio, la calidad total es resultado del conjunto de procesos
que forman integrados el servicio. Estos procesos forman una cadena, y los eslabones
se afectan unos a otros y a la calidad del servicio. La coordinación eficaz de los
procesos no sólo requiere proporcionar una calidad adecuada al llevar a cabo cada
proceso, sino también una calidad consistente.
1.1 Aseguramiento de la calidad
Suministrar productos o servicios requiere actividades. La calidad de un producto o
servicio depende mucho de la manera en la que se organizan estas actividades. El
círculo de calidad de Deming (Figura 1.1) muestra un modelo simple y eficaz para
controlar la calidad. El modelo asume que para dar una calidad apropiada, se deben
seguir los siguientes pasos:
10
Planificar (Plan) - ¿Qué se debe hacer, cuándo, quién debe hacerlo, cómo, y
utilizando qué?
Hacer (Do) – se llevan a cabo las actividades programadas.
Verificar (Act) – determinar si las actividades dan los resultados esperados.
Actuar (Check) – ajustar los planes basándose en la información recogida al
comprobar.
Una intervención eficaz y a tiempo significa que las actividades están divididas en
procesos con sus propios planes y oportunidades para analizar. Debe estar claro quién
es responsable en la organización y qué autoridad tiene para cambiar planes y
procedimientos, incluyendo actividades y procesos.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
Figura 1.1 Círculo de Calidad de Deming
La Gestión de Calidad es responsabilidad de todos los que trabajan en la
organización proveedora de servicios. Cada empleado debe saber cómo su
contribución a la organización afecta a la calidad de trabajo provista por sus colegas,
y eventualmente al servicio que proporciona la organización. La gestión de calidad
también significa estar a la búsqueda de nuevas oportunidades todo el tiempo e
implementar mejoras en las actividades relacionadas con la calidad.
Aseguramiento de la calidad es un aspecto político dentro de la organización. Se
refiere al conjunto de medidas y procedimientos que utiliza la organización para
asegurar que los servicios proporcionados continúan cumpliendo las expectativas del
cliente y los acuerdos establecidos. El compromiso de calidad garantiza que las
mejoras originadas en la gestión de calidad se mantengan.
Un sistema de calidad es la estructura orgánica relacionada con responsabilidades,
procedimientos y recursos para implementar la gestión de calidad.
La serie de estándares ISO 9000 es la que se usa generalmente para desarrollar,
evaluar y mejorar los sistemas de calidad.
1.2 Madurez de organización
La experiencia en la mejora de calidad de los servicios TI ha demostrado que no es
suficiente estructurar y definir las prácticas actuales. El origen de las diferencias entre
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
11
el servicio provisto y los requisitos del cliente se relaciona generalmente con la forma
en la que se gestiona la organización TI. Una mejora permanente de calidad demanda
una cierta madurez de la organización.
El modelo de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Foundation
for Quality Management - EFQM) (Figura 1.2) puede resultar útil para determinar la
madurez de una organización. Este modelo identifica las áreas más importantes a
considerar cuando se gestiona una organización.
El círculo de Calidad de Deming está incorporado en el modelo EFQM. Las medidas
(estrategia, políticas) se toman basándose en los resultados de las diferentes áreas.
Estas medidas sirven para apoyar a la planificación (por ej. la estructura de los
procesos) que debería conducir a los resultados deseados. El modelo EFQM identifica
nueve áreas.
CARRERAS PROFESIONALES
12
Figura 1.2 Modelo EFQM
Como herramienta adicional, la organización holandesa de calidad, INK, dividió el
modelo en etapas que indican hasta qué punto una empresa ha implementado la
Gestión de Calidad Total, tanto en un área en particular, como en general.
Existen cinco etapas:
Orientada al producto - también conocida como ad hoc, orientada a la producción;
todo el mundo en la organización trabaja mucho (pero sus esfuerzos
no están dirigidos).
Orientada al proceso - también conocida como “sabemos de qué se trata nuestro
negocio”, el desempeño de la organización está planificado y es repetible.
Orientada al sistema - o “cooperación entre departamentos”.
Orientada a la cadena - también “sociedad externa”; la organización pone énfasis en
el valor que agrega a la cadena abastecedor-cliente de la que forma parte.
Orientada a la calidad total - o “el cielo en la tierra”; la organización ha llegado al
nivel en que el ejercicio de una mejora continua y equilibrada ha adquirido el
carácter de instintivo.
En el sector de las TI, el proceso de mejora de la madurez más conocido, es el Modelo
de Madurez de Capacidad (Capability Maturity Model - CMM). Este método de mejora
de proceso fue desarrollado por el Instituto de Ingeniería de Software de la Universidad
de Carnegie Mellon. CMM tiene como objetivo mejorar la madurez del proceso de
creación de software. CMM incluye los siguientes niveles:
Inicial - el proceso ocurre ad hoc.
Repetible - los procesos han sido diseñados de manera tal que el servicio de
calidad pueda repetirse.
Definido - los procesos han sido documentados, estandarizados e integrados.
Gestionado - la organización mide los resultados y utiliza esas medidas
conscientemente para mejorar la calidad de sus servicios.
Óptimo - la organización optimiza conscientemente el diseño de sus procesos para
mejorar la calidad de sus servicios o para desarrollar nuevas tecnologías o
servicios.
Los modelos de madurez basados en los niveles de CMM también han sido creados
para la Gestión de Servicios TI.
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
13
Desarrollar y mantener un sistema de calidad que cumpla con los requisitos de la
norma ISO 9000 (ISO-9000-2000) puede ser considerado por la organización como la
herramienta para alcanzar y mantener el nivel de madurez orientado al sistema (o
“gestionado” en el CMM de Servicio TI). Esos estándares ISO hacen hincapié en la
definición, descripción y diseño de los procesos.
Cuando se evalúa la madurez de una organización no podemos restringirnos al
proveedor del servicio. El nivel de madurez del cliente (Figura 1.3) también es
importante. Si existen grandes diferencias entre el abastecedor y el cliente, entonces
éstas deberán ser consideradas para evitar un error en el planteamiento, los métodos
y las expectativas mutuas. En concreto, esto afecta a la comunicación entre el cliente
y el abastecedor. Es aconsejable que ambas organizaciones tengan el mismo nivel de
desarrollo para operar a ese nivel, o para ajustar la comunicación en línea con el nivel
más bajo.
Figura 1.3 Niveles de Comunicación y Madurez: Cliente y Proveedor
2. ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS
2.1 Visión, objetivos y políticas
Una organización es una forma de cooperación entre personas. Cualquier
organización, desde un club hasta una empresa multinacional, depende del concepto
de por qué vale la pena cooperar con la organización. Esta visión puede ser poder
ganar dinero vendiendo PCs. Sin embargo, para resultar atractivo para los
stakeholders (p. ej. clientes, inversionistas, personal) su organización tendrá que
comunicar por qué deberían hacer negocios con usted, por ejemplo porque usted es
el mejor, el más barato o el más gracioso. De esta manera, usted querrá elaborar una
imagen acorde. Para comunicar su visión, se puede definir a la organización a través
de la Declaración de Misión (Figura 1.4). La declaración de misión es una descripción
breve y clara de los objetivos de la organización y los valores en los que cree.
Los objetivos de la organización describen en detalle lo que desea conseguir. Los
buenos objetivos tienen cinco elementos fundamentales: deben ser Singulares,
Medibles, Adecuados, Realistas, y ligados al Tiempo (SMART).
La política de la organización es la combinación de todas las decisiones y medidas
tomadas para definir y conseguir los objetivos. En tales políticas, la organización
priorizará los objetivos y decidirá cómo se conseguirán los mismos. Por supuesto, las
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
14
prioridades pueden cambiar con el tiempo, según las circunstancias. Cuánto más
claras sean las políticas de la organización para todos los stakeholders, menor
CARRERAS PROFESIONALES
necesidad de definir de qué manera el personal debe hacer su trabajo. En vez de
utilizar procedimientos detallados, el personal puede guiarse con las políticas de
manera independiente. Las políticas que se formulan con claridad contribuyen a crear
una organización flexible, ya que todos los niveles de la organización pueden
responder con mayor rapidez a las circunstancias cambiantes.
Figura 1.4
objetivos y
Visión,
políticas
La planificación es
necesaria
para
implementar
las
políticas en forma de
actividades
específicas.
Los
planes
están
a
menudo divididos en
etapas para fijar
hitos que sirvan para
monitorizar
su
progreso.
Por
ejemplo, se pueden usar las políticas para diseñar un plan anual, que se utilizará luego
para desarrollar los presupuestos. Un plan anual puede hacerse más detallado para
un departamento, un proyecto, o un trimestre. Cada uno de estos planes contiene un
número de elementos: un programa de actividad, los recursos necesarios, y acuerdos
sobre la calidad y cantidad de los productos o servicios a suministrar.
Para realizar las actividades planeadas es precisa la acción. Las acciones son
asignadas al personal como tareas, o cedidas a organizaciones externas.
Cuando se traduce la misión de la organización en objetivos, políticas, planificación y
tareas, existe el riesgo de que después de un tiempo la misión, los objetivos o las
políticas se olviden. Por tal razón es importante que a cada paso se mida si la
organización todavía se está moviendo en la dirección correcta, y se tomen acciones
correctivas si fuera necesario.
Así, debemos evaluar si la organización y los procesos cumplen con los objetivos, y
para ello existen varios métodos. Uno de los métodos del negocio más comunes es el
Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card - BSC). En este método, los
objetivos de la organización o los procesos se utilizan para definir Factores Críticos
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
15
de Éxito (Critical Success Factors - CSF). Los CSFs están definidos según áreas de
interés o perspectivas: clientes/mercado, procesos del negocio, personal/innovación y
finanzas. Los parámetros determinados para medir si los CFSs cumplen con los
estándares se conocen como Indicadores Clave de Rendimiento (Key Performance
Indicators - KPI). Si es necesario se pueden subdividir en Indicadores de Rendimiento
(PI).
El resultado de las mediciones y las circunstancias cambiantes pueden llevar a la
modificación de los procesos, tareas, planes, y políticas, y hasta a un cambio en los
objetivos, la misión y la visión de la organización. Cuanto más madura es una
organización, más fácil le resultará hacer frente a tales cambios.
Si el departamento TI soporta los intereses del negocio, los objetivos del departamento
TI derivarán de los objetivos del negocio. El departamento TI, por ejemplo, puede tener
este objetivo: “Contribuir a la fuerza competitiva del negocio”. Los objetivos específicos
del departamento TI se desarrollarán así en base a este objetivo general. Según la
naturaleza del negocio, los objetivos del departamento TI serán definidos tomando en
cuenta aspectos de seguridad, accesibilidad, tiempo de respuesta, sofisticación
técnica, y otras consideraciones.
2.2 Horizonte de planificación
Cuando se consideran las políticas y la planificación del departamento TI, debemos
ser conscientes de los lazos entre la planificación global del negocio, los sistemas de
aplicación y la infraestructura técnica. Cuando planeamos la red y las aplicaciones del
negocio, el departamento de TI deberá estar más allá de una planificación a corto plazo
para garantizar que el negocio tenga una infraestructura TI en la que desarrollarse en
el momento actual y en el futuro. La Figura 1.5 muestra un ejemplo de las relaciones
entre los diferentes planes.
Figura
1.5
Horizonte de planeamiento
La infraestructura técnica tiene un amplio horizonte de planificación y su papel de
soporte contiene menos vínculos claros con las actividades esenciales del negocio.
Lleva tiempo desarrollar la infraestructura técnica, y el hecho de que los sistemas de
información y los negocios dependan de la infraestructura técnica limita la velocidad
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
16
con la que se pueden implementarse los cambios. Además, la creación de una
infraestructura tecnológica demanda una inversión considerable y se debe tener en
cuenta el tiempo de depreciación.
El horizonte de planificación es más corto para las aplicaciones ya que son diseñadas
con intenciones claramente de negocio. Para poner en práctica la planificación del ciclo
de vida de las aplicaciones lo primero que debe considerarse son las funciones del
negocio que proveerá el sistema, tras lo cual se encuentra la tecnología fundamental.
Los planes del negocio, basados en la estrategia de la organización, cubren por lo
general un año natural o financiero. Durante este período se elaboran el presupuesto,
los informes de planificación y de progreso. En algunos sectores se ha acortado el
tiempo del ciclo de planificación, porque los ciclos de desarrollo de los productos
también se han reducido.
La planificación debe consignar cuatro elementos:
Tiempo - es el factor más fácil de determinar. Lo define la fecha de comienzo y de
finalización, y se divide a menudo en etapas.
Cantidad - los objetivos deben ser medibles para monitorizar el progreso.
Términos tales como ‘mejor’ y ‘más rápido’ resultan insuficientes para los fines de la
planificación.
Calidad - la calidad de los entregables (resultados) deben ser los apropiados para
el objetivo.
Costes e ingresos - los resultados deben coincidir con los costes, esfuerzos e
ingresos esperados.
2.3 Cultura
Las organizaciones que desean cambiar, por ejemplo mejorando la calidad de sus
servicios, se enfrentarán a la larga con la cultura de la organización. La cultura de la
organización, o cultura corporativa, se refiere a la forma en la que las personas se
relacionan unas con otras dentro de la organización; la manera en la que se toman y
se llevan a cabo las decisiones; y la actitud de los empleados para con su trabajo, los
clientes, abastecedores, superiores y colegas.
La cultura, que depende de los estándares y valores del personal de la organización
no puede controlarse, pero sí influenciarse. Influenciar la cultura de una organización
supone liderazgo en forma de una política clara y consistente y de una política de
personal que le dé soporte.
La cultura corporativa puede tener gran influencia en la provisión de servicios TI. Los
negocios valoran la innovación de diferentes formas. En una organización estable,
donde la cultura dé poco valor a la innovación, puede resultar difícil ajustar sus
servicios TI a los cambios en la organización del cliente. Si el departamento TI es
inestable, una cultura que valora el cambio puede plantear una seria amenaza a la
calidad de sus servicios. En tal caso, se puede producir la liberación completa, donde
muchos cambios sin control producen gran cantidad de fallos.
2.4 Gestión de Recursos Humanos
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
17
La política de personal tiene un papel importante y fundamental en la consecución de
objetivos a largo plazo de una organización (ver también el modelo EFQM). También
se puede utilizar para cambiar la política corporativa. El objetivo de la gestión de
recursos humanos es optimizar el rendimiento de todo el personal de la organización,
para lo cual se usan todos los instrumentos disponibles -incorporación y selección,
capacitación y desarrollo profesional, motivación y gratificación.
La Gestión de Recursos Humanos es la cumbre de la gestión de personal moderna.
La Gestión de Recursos Humanos está basada en dos premisas:
•
La gestión de personal debe contribuir a los objetivos de la organización. Si las
organizaciones tienen que responder mejor y con mayor rapidez en un ambiente que
cambia cada vez más rápido, esto afectará al despliegue, la calidad y el volumen de
personal.
•
Ofrecer a los empleados la posibilidad de desarrollar y utilizar sus habilidades
beneficiará a la organización.
La calidad de servicio que brinda una organización se beneficiará de un mejor uso del
potencial de sus empleados. Esto facilita el progreso constante. Los instrumentos para
la gestión de calidad en la política de personal incluyen:
El despliegue de la política - comunicar a cada empleado cómo y hasta qué punto
su tarea contribuye a hacer realidad los objetivos de la organización. Autorización
- dar a los empleados la oportunidad de organizar e implementar sus tareas de
acuerdo con la organización.
Responsabilidad - como resultado de la política de despliegue y autorización. Si
se explicó a un empleado lo que se espera de él, y si se le brindó la oportunidad
de preparar y llevar a cabo la tarea como lo deseaba, entonces debe hacerse
responsable de ello.
Gestión de competencias - esto incluye el uso eficaz de las competencias
disponible en la organización, y una forma sistemática de desarrollar las
competencias que necesita la misma.
2.5 Gestión de Relaciones con el Cliente TI
La calidad de los servicios TI depende ampliamente de la buena relación con los clientes
de la organización TI. Estas relaciones sientan la base para establecer y actualizar los
acuerdos. La Gestión de Relaciones con el Cliente TI es la encargada de mantener la
relación con los clientes y de coordinar a nivel estratégico, táctico y operativo con las
organizaciones de clientes. La Figura 1.6, un diagrama de las relaciones con el cliente,
ilustra la comunicación horizontal que se da entre los clientes y la organización TI, con
respecto al soporte y a la coordinación. La comunicación vertical tiene relación con las
políticas, el control y la generación de informes.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
18
Figura 1.6 Gestión de Relaciones con el Cliente
En la Gestión de Relaciones con el Cliente TI, el mayor desafío es asegurar que existan
relaciones buenas y eficaces a todo nivel entre la organización TI y la del cliente. Sin
embargo, la magnitud de la Gestión de Relaciones con el Cliente TI será diferente
según los niveles. Uno de los elementos en las relaciones con el cliente es el Centro
de Servicios, y el control de los Niveles de Servicio se puede basar en la Gestión de
Niveles de Servicio. En estas áreas, la Gestión de Relaciones con el Cliente TI
representará, principalmente, un papel de soporte organizando, por ejemplo,
encuestas entre los clientes y los usuarios, proporcionando información, etc.
La Gestión de Relaciones con el Cliente TI representa un papel muy importante en el
desarrollo del Alineamiento Estratégico entre la organización TI y la organización que
compra de servicios TI. En la práctica, esto consiste principalmente en mantenerse en
contacto con la organización de clientes, y explorar las opciones para aunar los
objetivos estratégicos de ambas organizaciones. Esta puede ser la base de una
relación a largo plazo, en la que la organización TI se centra en el cliente y propone
soluciones que le ayuden a lograr sus objetivos del negocio. Dada la naturaleza
dinámica de la organización de clientes y de la organización TI, también debe
coordinarse las consecuencias de los cambios en ambas organizaciones.
Los acuerdos con los clientes sobre los servicios provistos son especificados mediante
propuestas de servicios en la Gestión de Niveles de Servicio. Por ejemplo, si el cliente
desea introducir una Intranet, entonces se debe acordar la disponibilidad, el soporte a
los usuarios, la implementación de peticiones de cambio y el coste. Tales acuerdos se
formalizan en los Acuerdos de Nivel de Servicio (Service Level Agreement - SLA).
Si la organización de clientes desea cambiar (expandir o modificar) servicios TI que se
enmarcan dentro de los acuerdos establecidos en el SLA, se deberá generar una
Petición de Cambio (Request For Change - RFC). La Gestión de Cambios procesa
después esa petición. Los cambios que estén más allá de los acuerdos actuales se
incluyen en el proceso de la Gestión de Niveles de Servicio.
En la mayoría de los casos, los usuarios pueden contactar al Centro de Servicios
(Service Desk) para consultar tales peticiones y preguntas, y para informar sobre los
problemas que aparecen.
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
La Figura 1.6 muestra información sobre la comunicación vertical y horizontal y sobre
los horizontes de planificación de los procesos. La coordinación a nivel estratégico
tiene un horizonte de planificación de varios años. La Gestión de Niveles de Servicio
se relaciona con los acuerdos a nivel táctico, con un horizonte de planificación de por
lo menos un año. La Gestión de Cambios, Centro de Servicios y la Gestión de
Incidentes se ocupan del nivel de operaciones, con un horizonte de planificación de
meses, semanas, días o hasta horas.
19
Resumen
 La provisión de servicios TI implica la gestión total -mantenimiento y operación- de
la infraestructura TI.

 El proceso de proveer un servicio es la combinación de producción y uso, en la que
participan simultáneamente el proveedor y el cliente.

 La calidad es el conjunto de características de un producto o servicio que influyen
en la satisfacción de las necesidades explícitas e implícitas.

 Los Indicadores Clave de Rendimiento, o KPIs, son parámetros para medir el
progreso relativo con relación a los objetivos principales o Factores Críticos de
Éxito (CSF) en la organización.

 El usuario es la mano sobre el teclado, el cliente es aquél que paga la cuenta,
obviamente el cliente también puede ser el usuario.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
20
CARRERAS PROFESIONALES
21
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
2
GESTIÓN DE PROCESOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno describirá los conceptos básicos de la
gestión de servicios de TI, y la estructura y los objetivos de ITIL, identificando
con precisión sus características, componentes y ventajas.
TEMARIO
Introducción
Procesos
Procesos y Departamentos
Gestión de Servicios TI
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los
conceptos tratados en el capítulo.
1. INTRODUCCIÓN
Todas las organizaciones se orientan a hacer realidad su visión, misión, objetivos y
políticas, y para ello se deben realizar las actividades correctas. Volvamos al ejemplo
del restaurante, las actividades adecuadas incluyen comprar alimentos, llevar la
contabilidad, pedir material de publicidad, recibir a los invitados, limpiar las mesas,
pelar las patatas, y hacer café.
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
Con una lista tan desordenada, algo se va a escapar y nos confundiremos fácilmente.
Por tal motivo es una buena idea estructurar las actividades. Sería preferible disponer
de una lista de manera tal que podamos ver cómo cada grupo de actividades
contribuye a los objetivos del negocio, y cómo se relacionan.
Tales grupos de actividades se conocen como procesos. Si la estructura de procesos
de una organización está claramente descrita, mostrará:
•
Qué debe hacerse.
•
Qué resultado se espera.
•
Cómo medimos si los procesos dan los resultados esperados.
•
Cómo los resultados de un proceso afectan a los de otros procesos.
Las preguntas de la Figura 2.1 surgen continuamente durante el típico planteamiento
basado en el proceso de la Gestión de Servicios TI. Las herramientas para responder
a estas preguntas se encuentran a la derecha.
Figura 2.1
mejora del
Modelo de
proceso
2. PROCESOS
Cuando se organizan las actividades en procesos, no utilizamos la asignación
existente de tareas, ni las divisiones departamentales existentes. Es una elección
consciente. Al optar por una estructura de procesos, podemos demostrar que ciertas
actividades de la organización no están coordinadas, están duplicadas o que están
descuidadas o son innecesarias. Un proceso es una serie de actividades relacionadas
lógicamente que conducen a definir un objetivo.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
22
23
En todo caso miramos al objetivo de los procesos y las relaciones con los otros procesos.
Un proceso es una serie de actividades que se desarrollan para convertir una entrada en
una salida (Figura 2.2). Podemos asociar el consumo y la producción de cada proceso con
los estándares y las características de calidad para proveer información sobre los
resultados que deben obtenerse con los procesos. Esto produce una cadena de procesos
que muestra qué pasa dentro de la organización y cuáles son los resultados, y también los
puntos de monitorización de la cadena para controlar la calidad de los productos y los
servicios brindados por la organización.
Figura
de
2.2
Diagrama
proceso
Los
estándares
de producción
de
cada
proceso
deben
definirse para
que la cadena
completa de
procesos
cumpla con
los objetivos
de
la
corporación,
si cada proceso se desempeña de acuerdo con los estándares definidos para ese
proceso. El proceso será eficaz si el resultado del proceso se ajusta a los estándares
definidos. En caso de que las actividades del proceso también se desarrollen con el
mínimo esfuerzo y costes necesarios, el proceso será eficiente. El propósito de la
gestión de procesos es utilizar la planificación y el control para garantizar que los
procesos sean eficaces y eficientes.
Es posible estudiar cada proceso por separado para optimizar su calidad. El
propietario del proceso es responsable de los resultados del mismo. El gestor del
proceso es responsable de realizar y estructurar los procesos, y de informar sobre
ellos al propietario del proceso. Los operadores del proceso son responsables de
actividades específicas, y el gestor de procesos recibe información sobre estas
actividades.
La combinación lógica de las actividades da como resultado la clara transferencia de
puntos en donde se puede controlar la calidad de los procesos. En el ejemplo del
restaurante, podemos separar la responsabilidad de comprar y cocinar, para que los
cocineros no tengan que comprar nada y no gasten demasiado en ingredientes frescos
que no agregan valor.
La dirección de la organización puede controlar teniendo en cuenta la calidad de los
procesos según los datos de los resultados de cada proceso. En muchos casos, se
deberán acordar los indicadores de rendimiento relevantes y los estándares. El
control diario de los procesos puede ser dejado a cargo del gestor de procesos. El
propietario del proceso evaluará los resultados considerando el informe de los
indicadores de rendimiento y observando si cumplen con los estándares acordados. Si
los indicadores no son claros, el propietario del proceso tendrá dificultades para
determinar si los procesos están bajo control, y si se están implementando las mejoras
proyectadas.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
Los procesos son descritos utilizando procedimientos e instrucciones de trabajo.
Un procedimiento es una descripción de actividades lógicamente relacionadas, y de
la persona que se encarga de realizarlas. Un procedimiento puede incluir etapas de
distintos procesos. Un procedimiento define quién hace qué cosa, y varía dependiendo
de la organización.
Un grupo de instrucciones de trabajo delimita cómo se deben llevar a cabo una o
más actividades en un procedimiento.
La Figura 2.3 muestra el modelo de proceso basado en la metodología ITIL que es la
base del proceso de Gestión de Servicios TI que describe este manual.
Figura 2.3 Modelo de proceso genérico ITIL
3. PROCESOS Y DEPARTAMENTOS
La mayoría de los negocios se encuentran organizados jerárquicamente. Tienen
departamentos que son responsables de un grupo de empleados. Hay diferentes
formas de estructurar los departamentos, por ejemplo por cliente, producto, región o
disciplina. Los servicios TI dependen por lo general de varios departamentos, clientes
o disciplinas. Por ejemplo, si hay que proporcionar un servicio TI a usuarios con
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
24
25
acceso a un programa contable a través de un servidor central, tendremos que hacer
uso de varias disciplinas. El departamento de sistemas debe hacer que el programa y
la base de datos estén accesibles, el departamento de comunicaciones debe hacer
accesible los sistemas, y el departamento de soporte de PCs debe proveer a los
usuarios con una interfaz para que puedan acceder a la aplicación.
Los procesos que abarcan muchos departamentos pueden controlar la calidad del
servicio evaluando ciertos aspectos como calidad, disponibilidad, capacidad, coste y
estabilidad. Una organización de servicios tratará de alcanzar estos aspectos de
calidad para cumplir con las peticiones de los clientes. La estructura de tales procesos
debe garantizar que haya buena información sobre la provisión de servicios, para
poder mejorar los servicios de planificación y control.
La Figura 2.4 muestra un ejemplo básico de las combinaciones de actividades en un
proceso (se indica con líneas punteadas).
Figura 2.4 Procesos y departamentos (ejemplo)
4. GESTIÓN DE SERVICIOS TI
La Gestión de Servicios TI es lo que se conoce en principio como el planteamiento
orientado al proceso y al servicio de lo que fue una vez la Gestión de TI. Los procesos
siempre deben tener un objetivo definido. El objetivo de los procesos de Gestión de
Servicios TI es contribuir a la calidad de los servicios TI. La gestión de calidad y el
control de procesos forman parte de la organización y sus políticas.
En un planteamiento orientado al proceso también debemos considerar la situación
que se vive dentro de la organización (políticas, cultura, tamaño, etc.).
ITIL, la mejor orientación conocida para la Gestión de Servicios TI, no dicta el tipo de
organización, sino que describe las relaciones entre las actividades en los procesos,
que son relevantes a cualquier organización. Esto proporciona un marco para
intercambiar experiencias entre las organizaciones. Este planteamiento también ofrece
un marco para aprender de la experiencia de organizaciones dinámicas.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
Resumen
 Un proceso es una serie de actividades relacionadas lógicamente que conducen a
definir un objetivo.

 Un procedimiento es una descripción de actividades lógicamente relacionadas, y
de la persona que se encarga de realizarlas. Un procedimiento puede incluir etapas
de distintos procesos. Un procedimiento define quién hace qué cosa, y varía
dependiendo de la organización.

 Un grupo de instrucciones de trabajo delimita cómo se deben llevar a cabo una o
más actividades en un procedimiento.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
27
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
TEMA
3
INTRODUCCIÓN A ITIL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno describirá los conceptos básicos de la
gestión de servicios de TI, y la estructura y los objetivos de ITIL, identificando
con precisión sus características, componentes y ventajas.
TEMARIO
Fundamentos
Los Libros de ITIL
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los conceptos
tratados en el capítulo.
1. FUNDAMENTOS
ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez más de
las TI para alcanzar sus objetivos corporativos. Esta dependencia en aumento ha dado
como resultado una necesidad creciente de servicios TI de calidad que se
correspondan con los objetivos del negocio, y que satisfaga los requisitos y las
expectativas del cliente. A través de los años, el énfasis pasó de estar sobre el
desarrollo de las aplicaciones TI a la gestión de servicios TI. La aplicación TI (a veces
nombrada como un sistema de información) sólo contribuye a realizar los objetivos
corporativos si el sistema está a disposición de los usuarios y, en caso de fallos o
modificaciones necesarias, es soportado por mantenimiento y operaciones.
A lo largo de todo el ciclo de los productos TI, la fase de operaciones alcanza cerca del
70-80% del total del tiempo y del coste, y el resto se invierte en el desarrollo del
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
27
producto (u obtención). De esta manera, los procesos eficaces y eficientes de la
Gestión de Servicios TI se convierten en esenciales para el éxito de TI. Esto se aplica
a cualquier tipo de organización, grande o pequeña, pública o privada, con servicios TI
centralizados o descentralizados, con servicios TI internos o provistos por terceros. En
todos los casos, el servicio debe ser fiable, consistente, de alta calidad, y de coste
aceptable. La Gestión de Servicios TI dirige la provisión y el soporte de los servicios TI
adaptados a las necesidades de la organización. ITIL fue creada para comunicar las
mejores prácticas en la Gestión de Servicios TI sistemática y coherentemente. Su
planteamiento se basa en la calidad de servicio y en el desarrollo eficaz y eficiente de
los procesos.
ITIL ofrece un marco común para todas las actividades del departamento TI, como
parte de la provisión de servicios, basado en la infraestructura TI. Estas actividades se
dividen en procesos, que proporcionan un marco eficaz para lograr una Gestión de
Servicios TI más madura. Cada uno de estos procesos cubre una o más tareas del
departamento TI, tal como desarrollo de servicio, gestión de infraestructura, y provisión
y soporte de los servicios. Este planteamiento del proceso permite describir las mejores
prácticas de la Gestión de Servicios TI independientemente de la estructura de
organización real de la entidad.
Muchas de estas prácticas son claramente identificables y son de hecho utilizadas
hasta cierto punto en varias organizaciones TI. ITIL presenta estas mejoras prácticas
de manera coherente. Los libros de ITIL describen cómo estos procesos, una vez
identificados, pueden ser optimizados, y cómo la coordinación entre ellos puede ser
mejorada. Los libros de ITIL también explican cómo los procesos se pueden formalizar
dentro de una organización. Los libros de ITIL ofrecen un marco de referencia para
unificar la terminología relevante dentro de la organización, y ayuda a definir los
objetivos y a determinar el esfuerzo necesario para su cumplimiento.
Utilizando el planteamiento basado en los procesos, ITIL describe primero lo que debe
incluirse en la Gestión de Servicios TI para dotar los servicios TI de la calidad
demandada. La estructura y la asignación de tareas y responsabilidades entre las
funciones y los departamentos dependen del tipo de organización y estas estructuras
varían mucho entre los departamentos TI y cambian con bastante frecuencia. La
descripción de la estructura de proceso ofrece un punto de referencia común que no
cambia con tanta frecuencia, y que puede ayudar a mantener la calidad de los servicios
TI durante y después de las reorganizaciones y entre los abastecedores y los socios
cuando cambian.
La lista incluida a continuación identifica algunas ventajas y desventajas de ITIL. Esta lista
no pretende ser definitiva o exhaustiva, pero se ofrece como base para considerar las
ventajas o las desventajas de ITIL y las distintas formas en que las organizaciones utilizan
esta metodología.
Ventajas de ITIL para el cliente/usuario:
•
•
•
•
La entrega de servicios TI se orienta más al cliente y los acuerdos sobre la calidad
del servicio mejoran la relación entre el departamento TI y el cliente.
Se describen mejor los servicios, en un lenguaje más cómodo para el cliente, y
con mayores detalles.
Se manejan mejor la calidad y el coste del servicio.
Mejora la comunicación con la organización TI al acordar los puntos de contacto.
Ventajas de ITIL para la organización:
28
•
•
•
•
•
La organización TI desarrolla una estructura más clara, se vuelve más eficaz, y se
centra más en los objetivos corporativos.
La dirección tiene más control y los cambios resultan más fáciles de manejar.
Una estructura de proceso eficaz brinda un marco para concretar de manera más
adecuada la externalización de algunos de los elementos de los servicios TI.
Seguir las mejores prácticas de ITIL alienta el cambio cultural hacia la provisión de
servicios, y sustenta la introducción de un sistema de gestión de calidad basado
en las series ISO 9000.
ITIL establece un marco de referencia para la comunicación interna y la
comunicación con los abastecedores, así como la estandarización y la
identificación de los procedimientos.
Problemas potenciales de ITIL:
•
Su introducción puede llevar tiempo y bastante esfuerzo, y supone un cambio de
cultura en la organización. Una introducción demasiado ambiciosa puede llevar a
la frustración porque nunca se alcanzan los objetivos.
•
Si la estructura de procesos se convierte en un objetivo en sí misma, la calidad del
servicio se puede ver afectada de forma adversa. En ese caso, los procedimientos se
transforman en obstáculos burocráticos que tratan de evitarse en lo posible.
•
Puede no haber progreso si existe falta de comprensión sobre lo que deben
proporcionar los procesos, cuáles son los indicadores de rendimiento, y cómo se
controlan los procesos.
No se ven las reducciones de coste y la mejora en la entrega de los servicios.
Una implementación con éxito implica el compromiso del personal de todos los
niveles de la organización. Dejar el desarrollo de las estructuras de proceso a un
departamento de especialistas puede aislar al departamento de la organización y
puede fijar una dirección no aceptada por los otros departamentos.
Si hay poca inversión en las herramientas de soporte, los procesos pueden no
funcionar adecuadamente y el servicio no mejorará. Se pueden necesitar más
recursos y más personal si la organización se encuentra sobrecargada con las
actividades de rutina de la Gestión de Servicios TI.
•
•
•
Estos problemas potenciales por supuesto que se pueden superar. ITIL fue desarrollada
en vista de las ventajas que aporta. Muchas de estas sugerencias de mejores prácticas
buscan prevenir tales problemas, o ayudar a solucionarlos en caso que aparezcan.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
29
2. LOS LIBROS DE ITIL
Cada uno de los libros de ITIL trata una parte del marco de trabajo y da una descripción
general de lo que es necesario para organizar la Gestión de Servicios TI.
ITIL define los objetivos y las actividades, y las entradas y salidas de los procesos de
la organización TI. Sin embargo, ITIL no brinda una descripción específica de la forma
en la que se deben implementar estas actividades, ya que esto puede variar de
organización a organización. Se pone más énfasis en el planteamiento que ha sido
probado; pero eso, según las circunstancias, puede ser implementado de diferentes
formas. ITIL no es un método, sino que ofrece un marco de trabajo para planificar los
procesos, los roles y las actividades más comunes, indicando los nexos entre ellos y
los flujos de comunicación necesarios.
ITIL se basa en la necesidad de proporcionar servicios de alta calidad, con énfasis en
la relación con el cliente. La organización TI deberá cumplir los acuerdos con el cliente
lo que implica mantener una buena relación con ellos, con los socios y con los
abastecedores.
Parte de la filosofía TI tiene su base en los sistemas de calidad, como la serie ISO
9000, y los marcos de trabajo de Calidad Total, como el EFQM. ITIL sustenta tales
sistemas de calidad y ofrece una clara descripción de los procesos y las mejores
prácticas en la Gestión de Servicios TI. Esto puede llevar a una reducción significativa
del tiempo necesario para conseguir la certificación ISO. En principio, ITIL consistía en
un gran número de libros, cada uno de los cuales describía un área específica de
mantenimiento y operación de la infraestructura TI. Los diez libros que describían
Soporte de Servicio y Entrega de Servicio eran considerados el eje de ITIL. Existían
aproximadamente 40 libros más sobre temas suplementarios relacionados con la
Gestión de Servicios TI, desde cableado hasta manejo de las relaciones con el cliente.
Sin embargo, la serie de libros originales de la Infrastructure Library abordaba la
Gestión de Servicios TI desde la perspectiva TI. El Conjunto de Perspectivas del
Negocio se introdujo para acortar la distancia entre el negocio y la organización TI y
ayudar a alinear sus objetivos. Y hay que tener en cuenta que con el tiempo ciertos
aspectos de ITIL tenían un planteamiento algo anticuado.
Los libros centrales de ITIL han sido revisados y se han publicado dos libros, uno sobre
Soporte del Servicio, y otro sobre Provisión del Servicio. Esto ha eliminado muchas
repeticiones y contradicciones ocasionales de las primeras colecciones y ha mejorado
la cohesión interna. Ilustra también la visión de la Gestión de Servicios TI con más
claridad.
La estructura básica de ITIL se ilustra en la Figura 3.1, que utiliza un conjunto de piezas
de rompecabezas como analogía, muestra los siete elementos principales de los libros
ITIL. Cada uno de estos elementos se conecta con los otros seis, y hasta cierto punto
se superpone. Los siete elementos son:
•
•
•
•
•
•
Soporte del Servicio
Provisión del Servicio
Gestión de la Seguridad
Gestión de Infraestructuras TI Gestión de Aplicaciones
Planificación para Implementar la Gestión de Servicios
Perspectiva del Negocio
30
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
Figura 3.1 ITIL puzzle
2.1 Soporte del Servicio
El libro ITIL sobre Soporte del Servicio describe cómo el cliente puede tener acceso a
los servicios adecuados para contribuir a su negocio. Este libro cubre los siguientes
temas:
•
•
•
•
Centro de Servicios (Service Desk) Gestión de Incidentes
Gestión de Problemas
Gestión de Configuraciones Gestión de Cambios
Gestión de Versiones (Release Management)
2.1.1 Centro de Servicios (Service Desk)
El Centro de Servicios es el punto de contacto inicial con la organización TI para los
usuarios. Previamente, los libros ITIL se referían a ésta como Centro de Soporte (Help
Desk). La tarea más importante del Centro de Soporte era registrar, resolver y controlar
los problemas. El Centro de Servicios puede tener un papel más amplio (por ejemplo
recibir Peticiones de Cambio) y puede encargarse de actividades relacionadas con
muchos procesos. Es el punto de contacto inicial con el proveedor de servicios TI.
2.1.2 Gestión de Incidentes
Entre las contribuciones realizadas por la ITIL al campo de la Gestión de Servicios TI
la diferencia entre incidentes y problemas es posiblemente una de las más conocidas,
pero no siempre la más popular. Aunque esta distinción puede a veces resultar
confusa, su mayor ventaja yace en que la diferencia se hace entre la rápida restitución
del servicio (tarea de la Gestión de Incidentes), y la identificación y el remedio de la
causa del incidente (tarea de la Gestión de Problemas).
El proceso de la Gestión de Incidentes tiene como objetivo resolver el incidente y
restaurar la provisión del servicio rápidamente. Los incidentes son registrados, y la
calidad del registro de incidentes determina la eficacia de cierto número de procesos
a los que este registro aporta información.
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
CIBERTEC
31
CARRERAS PROFESIONALES
2.1.3 Gestión de Problemas
Si se sospecha que existe un problema dentro de la infraestructura TI, la Gestión de
Problemas trata de identificar la causa raíz del mismo. Se puede sospechar que hay
un problema porque se registran incidentes repetitivamente, pero está claro que el
objetivo es la prevención de dichos incidentes cuando sea posible.
Una vez que se identificaron las causas (errores conocidos), se decide si es necesario
realizar mejoras permanentes en la infraestructura para prevenir nuevos incidentes.
Esta mejora se hace emitiendo una Petición de Cambio.
2.1.4 Gestión de Configuraciones
La Gestión de Configuraciones se encarga de realizar los cambios de infraestructura
(estandarización y verificación del estado), de identificar los elementos de
configuración (inventario, vínculos respectivos, verificación y registro), de reunir y
gestionar la documentación de la infraestructura TI y de proporcionar información de
la Infraestructura TI a todos los otros procesos.
2.1.5 Gestión de Cambios
La Gestión de Cambios asume la tarea de implementar los cambios en la
infraestructura TI de manera controlada. El objetivo del proceso es determinar los
cambios necesarios, y cómo deben implementarse para que produzcan el menor
efecto adverso sobre los servicios TI, y al mismo tiempo garantizar la correcta
identificación de los cambios, a través de una eficaz coordinación en toda la
organización. Los cambios se realizan a partir del estado de las actividades
monitorizadas por la Gestión de Configuraciones, a petición de la organización del
cliente, la Gestión de Problemas y muchos otros procesos. Los cambios se
implementan siguiendo unos pasos específicos de definición, planificación,
construcción y pruebas, aceptación, implementación y evaluación.
2.1.6 Gestión de Versiones (Release Management)
Una versión es un grupo de elementos de configuración (CIs) que son probados e
introducidos juntos en el entorno en uso. EL principal objetivo de la Gestión de
Versiones es garantizar un correcto despliegue de versiones, incluyendo la
integración, el análisis y el almacenamiento de las mismas.
La Gestión de Versiones garantiza que se suministren sólo aquellas que son correctas
y que se hayan analizado. Este proceso se relaciona de cerca con las actividades de
la Gestión de Configuraciones y de Cambios. A través de las actividades de la Gestión
de Versiones se implementan de manera real los cambios.
2.2 Provisión del Servicio
Como se indicó anteriormente, el Soporte del Servicio y la Provisión del Servicio son
considerados parte central del marco de trabajo ITIL para la Gestión de Servicios TI.
32
El libro ITIL sobre Provisión del Servicio describe los servicios que necesita el cliente,
y lo esencial para proporcionarlos.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
Los siguientes temas se encuentran en la colección de Provisión del Servicio:
•
•
•
•
Gestión de Niveles de Servicio
Gestión Financiera de los Servicios TI Gestión de la Capacidad
Gestión de la Disponibilidad
Gestión de Continuidad de los Servicios TI
La compleja interrelación entre los procesos descritos en los libros sobre Soporte del
Servicio y Provisión del Servicio es casi imposible de mostrar en este diagrama. El
diagrama simplificado de la Figura 3.2 ilustra las principales generalidades.
Figura 3.2 Soporte del Servicio y Provisión del Servicio
2.2.1 Gestión de Niveles de Servicio
El objetivo de la Gestión de Niveles de Servicio es establecer acuerdos claros con el
cliente sobre los servicios TI, e implementar estos acuerdos. En consecuencia, la
Gestión de Niveles de Servicio precisa información sobre las necesidades del cliente,
los recursos proporcionados por la organización TI, y los recursos financieros
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
33
disponibles. En base a esta información se determinan los KPI y se verifica la calidad
de los servicios.
La Gestión de Niveles de Servicio maneja el servicio prestado al cliente (Foco en el
Cliente). Al crear servicios basados en las necesidades del cliente (atracción por
demanda) y no sólo según lo que le resulta técnicamente factible en la actualidad
(impulsada por el suministro), la organización TI puede mejorar la satisfacción del
cliente. El capítulo sobre Gestión de Niveles de Servicio en el libro de Provisión del
Servicio describe:
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
34
La claridad con la que se deben definir los acuerdos en el Acuerdo de Nivel de
Servicio puede optimizar los servicios TI al justificar el coste para el cliente.
•
Cómo se puede evaluar y discutir el servicio.
•
Cómo se puede reforzar el servicio al soportar los Contratos con los
abastecedores de la propia organización TI.
2.2.2 Gestión Financiera de los Servicios TI
La Gestión Financiera de los Servicios TI maneja todo lo relativo con la entrega prudente
de los servicios TI. Por ejemplo, la Gestión Financiera proporciona información sobre los
costes en los que incurre la organización al suministrar los servicios TI. Esto permite una
consideración adecuada de los costes y beneficios (precio y rendimiento) al decidir qué
cambios realizar en la infraestructura o en los servicios TI. Tal como se discute en el
capítulo sobre Gestión Financiera del libro de Provisión del Servicio, la identificación,
asignación, proyección y evaluación de los costes se denominan bajo el término
“contabilidad de costes”, que en la versión actual de ITIL aparece como Elaboración de
Presupuesto y Contabilidad. Estas actividades ayudan a entender los costes (¿en qué
costes se incurre y dónde?) y también se puede utilizar en la elaboración del presupuesto.
Con respecto a la corriente de ingresos de la organización TI, la Gestión Financiera de los
servicios TI describe varios métodos de imputación, que incluye la definición de objetivos
y la determinación del precio, además de elaborar los diferentes aspectos del presupuesto.
2.2.3 Gestión de la Capacidad
La Gestión de la Capacidad es el proceso de optimización de costes, tiempo de
adquisición, y despliegue de los recursos TI para sustentar los acuerdos establecidos
con el cliente. La Gestión de la Capacidad tiene a su cargo la gestión de recursos, de
rendimiento, de demanda, modelado, capacidad de planificación, la gestión de carga
y el ajuste del tamaño. La Gestión de la Capacidad hace énfasis sobre la planificación
para garantizar que los Niveles de Servicio acordados también se puedan cumplir en
el futuro.
2.2.4 Gestión de la Disponibilidad
La Gestión de la Disponibilidad es el proceso de garantizar el correcto despliegue de
los recursos, métodos y técnicas, para sustentar la disponibilidad de los servicios TI
acordados con el cliente. La Gestión de la Disponibilidad se encarga de temas tales
como optimizar el mantenimiento, o diseñar medidas para minimizar el número de
incidentes.
2.2.5 Gestión de Continuidad de los Servicios TI
Este proceso indica la preparación y la planificación de medidas de recuperación ante
desastres en los servicios TI en el caso de que se produzca una interrupción del negocio.
Conocida como Planificación de Contingencias en la revisión anterior de ITIL, pone énfasis
en los vínculos entre todas las medidas necesarias para salvaguardar la continuidad de la
organización de clientes ante la posibilidad de un desastre (Gestión de la Continuidad del
Negocio) y las medidas para prevenir tal desastre. La Gestión de Continuidad de Servicios
TI es el proceso de planificación y coordinación técnica, financiera y de gestión de recursos
que se necesita para garantizar la continuidad del servicio tras el desastre, según lo
convenido con el cliente.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
35
2.3 Gestión de la Seguridad
El objetivo de la Gestión de la Seguridad es proteger la infraestructura TI del uso sin
autorización (como el acceso sin autorización a la información). Esto se basa en los
requisitos establecidos en los Acuerdos de Nivel de Servicio, en los requisitos
contractuales, la legislación y la política, y un nivel básico de seguridad.
2.4 Gestión de Infraestructuras TI
Los procesos de gestión de operaciones TI se desarrollan en el libro ITIL sobre Gestión
de Infraestructuras TI. Este libro cubre:
•
•
•
•
Gestión del Servicio de Redes Gestión de Operaciones
Gestión de Centros distribuidos
Instalación y Aceptación de Ordenadores Gestión de Sistemas
Gestión del Entorno
2.5 Gestión de Aplicaciones
El libro ITIL sobre Gestión de Aplicaciones trata la relación entre la gestión y el ciclo
de vida del software. Incluye temas tales como Soporte del Ciclo de Vida del Software
y Análisis de un Servicio TI para Uso Operativo. Un tema muy importante en Gestión
de Aplicaciones es como se responde eficazmente a los cambios en el negocio. En
este punto, resulta de suma importancia definir los requisitos e implementar una
solución que satisfaga al cliente.
2.6 Planificación para Implementar la Gestión de Servicios
En esencia, el concepto de planificación e implementación de cambios en la Gestión
de Servicios TI se describe en el modelo de mejora de los procesos (capítulo 2). En la
práctica, la situación que se ilustra en este modelo no se manifiesta en la forma en la
que las organizaciones toman sus decisiones, que puede verse afectada por aspectos
históricos o políticos. Por tal razón es imprescindible que los directivos se
comprometan con el programa de mejoras (Gestión de Compromisos), y que
entiendan la cultura de la organización. Se debe ser consciente que ya puede haber
procesos que logren las necesidades de la organización, al menos en parte. Si se
ignora esto, se puede generar resistencia en las personas necesarias para alinear
mejor estos procesos con las necesidades del negocio y la experiencia adquirida con
la Gestión de Servicios TI.
Hará falta una comisión temporal para analizar las necesidades de la organización e
implementar las soluciones necesarias. En un plan de mejora esto puede ser
considerado un proyecto en sí mismo, o una serie de proyectos. Una de las ventajas
es que la organización se topará con puntos decisivos y podrá decidir si terminar,
continuar, o modificar el proyecto.
Cada proyecto debe basarse en el análisis de la situación actual, la situación deseada,
y el camino entre ambas. En muchos casos, las alternativas se compararán según:
•
Conveniencia para la organización.
36
•
Riesgos, obstáculos y problemas potenciales.
•
Costes de transición y costes a largo plazo.
CIBERTEC
•
•
CARRERAS PROFESIONALES
Costes por continuar con el planteamiento actual.
Identificar las alternativas potenciales puede resultar un proyecto en sí mismo.
La experiencia nos demuestra que ITIL no es una fórmula mágica. No se deben
esperar milagros. Se debe prestar particular atención a los llamados proyectos de
implementación ITIL que esconden una agenda particular -reorganización o fusión.
ITIL describe la mejor práctica para perfeccionar la Gestión de Servicios TI, no es un
libro de cocina para organizaciones. En principio ITIL brinda un marco de referencia
para estructuras de proceso en la organización TI y, en un nivel más bajo, una guía
para la estructura de esa organización. Si un proyecto tiene como objetivo mejorar la
organización como tal, es aconsejable contratar expertos en el campo.
Una medición de base o un análisis de salud puede ser un buen comienzo para el
proceso de mejora. Una evaluación así de la Gestión de Servicios TI puede ayudar a
identificar las fortalezas y las debilidades de la organización, y a definir con claridad
los objetivos del proyecto de mejora. La medición se puede repetir después de un
tiempo para ver el progreso del proyecto o programa.
2.7 Perspectiva del Negocio
Los libros ITIL de la Colección Perspectiva del Negocio describen muchos temas
relacionados con la comprensión y la apreciación de los servicios TI como un aspecto
integrado a la gestión del negocio.
La colección de Perspectiva del Negocio, y el libro de Perspectiva del Negocio, que
eventualmente reemplazará la colección, incluye:
•
Gestión de la continuidad del negocio
•
Asociaciones y externalización (outsourcing)
•
Cambios para la supervivencia
•
Adaptación del negocio a los cambios radicales Gestión de recursos físicos
•
Gestión de relaciones con abastecedores
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
37
Resumen
ITIL fue creada para comunicar las mejores prácticas en la Gestión de Servicios
TIsistemática y coherentemente. Su planteamiento se basa en la calidad de
servicio y en el desarrollo eficaz y eficiente de los procesos.
 Los siete libros de ITIL son:

- Soporte del Servicio
- Provisión del Servicio
- Gestión de la Seguridad
- Gestión de Infraestructuras TI
- Gestión de Aplicaciones
- Planificación para Implementar la Gestión de Servicios
- Perspectiva del Negocio
 El libro Soporte del Servicio cubre los siguientes temas:

- Centro de Servicios (Service Desk)
- Gestión de Incidentes
- Gestión de Problemas
- Gestión de Configuraciones
- Gestión de Cambios
- Gestión de Versiones (Release Management)
 El libro Provisión del Servicio cubre los siguientes temas:

- Gestión de Niveles de Servicio
- Gestión Financiera de los Servicios TI
- Gestión de la Capacidad
- Gestión de la Disponibilidad
- Gestión de Continuidad de los Servicios TI
 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página:
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/
Aquí hallará más información sobre el presente capítulo.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
39
38
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
4
CENTRO DE SERVICIOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno explicará las funciones del centro de
servicios o service desk y los procesos que conforman el soporte del servicio
de TI, identificando con precisión sus características, componentes, ventajas,
recomendaciones de implementación y medición, así como la interrelación de
dichos procesos.
TEMARIO
Introducción
Objetivos
Actividades
Estructura
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los
conceptos tratados en el capítulo.
Analizar el caso propuesto por el profesor en clase.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
1. INTRODUCCIÓN
El Centro de Servicios (Service Desk) proporciona un punto de contacto a diario vital entre
los clientes, usuarios, servicios TI y organizaciones de soporte externas. La Gestión de
Nivel de Servicio es un habilitador de negocio primordial para esta función. Un Service
Desk proporciona valor a una organización ya que:
•
•
•
•
•
Actúa como una función estratégica para identificar y reducir el coste de propiedad
de soportar la infraestructura de soporte e informática
Soporta la integración y la gestión de cambio a través de los límites del negocio
distribuido, la tecnología y los procesos
Reduce costos con el uso eficiente de recursos y tecnología
Soporta la optimización de inversiones y la gestión de servicios de soporte del
negocio
Ayuda a asegurar la satisfacción del cliente y su retención a largo plazo Asiste en
la identificación de oportunidades de negocio
Estratégicamente, para los clientes el Service Desk es probablemente la función más
importante de una organización. Para muchos, el Service Desk, es la única ventana en el
nivel de servicio y profesionalismo ofrecida por toda la organización o un departamento, lo
cual constituye el componente más importante de servicio de “Satisfacción y Percepción
del Cliente”. Dentro de las funciones TI, el Service Desk representa los intereses del cliente
para el equipo de servicio.
Cuando un servicio se ha interrumpido, el objetivo de algunos procesos es restaurar el
servicio. El Service Desk es la organización que facilita dichos procesos. Esto significa que
el Service Desk es responsable de un evento de servicio de principio a fin. Mientras que
otras funciones, como el soporte de segunda y tercera línea, asistirán en la resolución, el
Service Desk retiene el control “administrativo” de la incidencia.
El Service Desk no está programado con la tarea de encontrar la causa original de una
interrupción de servicio, esta responsabilidad corresponde a la Gestión de Problemas.
2. OBJETIVOS
•
•
Proveer un Único Punto de Contacto (SPOC) con los Clientes
Facilitar la restauración de un servicio normal de operaciones, con un mínimo
impacto en los negocios del cliente, dentro de los niveles de servicio acordados y las
prioridades del negocio
3. ACTIVIDADES
•
•
•
•
•
Recibir llamadas, primer enlace con el cliente Grabar y seguir los incidentes y las
quejas
Mantener a los clientes informados sobre el requerimiento y su evolución
Hacer una valoración inicial de los requerimientos, intentando resolverlos o
remitirlos a otra persona que puede atenderlos, basado en un nivel de servicio
acordado
Monitorear y escalar de acuerdo al SLA
Administrar el ciclo de vida del requerimiento, incluyendo el cierre y la verificación
40
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
Comunicar a los clientes los cambios planificados y de corto plazo de los niveles de
servicio
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
41
Coordinar con los grupos de soporte de segunda línea y externos
Generar informes de gestión y recomendaciones para el mejoramiento del servicio
Identificar problemas
Destacar las necesidades de educación y entrenamiento del cliente
Cerrar los incidentes y confirmación con el cliente Contribuir a la
identificación del problema
3.1 Interacción con el cliente
La interacción del cliente ya no se limita tan solo al contacto telefónico y personal. El
servicio puede mejorar enormemente y ser extendido al cliente, usuarios y personal de
soporte expandiendo los métodos de registrar, actualizar y consultar las solicitudes.
Esto puede realizarse utilizando el e-mail y el lnternet/lntranet para oficinas remotas,
aunque el fax también puede ser una herramienta valiosa. Estos métodos son mejor
explotados para actividades que no son críticas para el negocio, que incluye el registro
de incidentes o requerimientos no urgentes, tales como:
Adquisición de productos
Consultas de aplicación
Requerimientos para traslados, instalaciones, mejoras y actualizaciones de
equipamiento
Requerimiento de consumibles
Para el equipo de soporte, los beneficios incluyen:
Se libera al personal de soporte de interrupciones telefónicas innecesarias Las
cargas de trabajo se manejan mejor
El uso de formularios aumenta la integridad de los datos suministrados y ayudan con
la asignación del especialista, equipo o departamento de soporte más adecuado. La
herramienta del Service Desk debería automáticamente proporcionar al cliente o al
usuario un número de referencia único de recepción, que también permita la consulta
en línea del progreso del requerimiento.
Proporcionar a los clientes y usuarios la confirmación que su requerimiento ha sido
aceptado y de su progreso, es uno de los roles más importantes del Service Desk. Aún
muy pocas organizaciones tienen los recursos de personal para centrarse y mantener
esta actividad. Como se indicó anteriormente, el uso de tecnologías, como el e-mail,
ayudarán con dicha actividad. Sin embargo, el reto real es crear un vínculo
personalizado con los clientes, aunque sea mediante la comunicación electrónica.
4. ESTRUCTURA
4.1 Tipos de Mesas (Desks)
4.1.1 Centro Telefónico (Call Centre)
El énfasis de un Call Centre está en manejar grandes volúmenes de transacciones
originadas por teléfono. Normalmente, un Call Centre no reaccionará a esas
transacciones sino que sólo las registrará y las referirá a otras partes de la
organización.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
4.1.2 Servicio al Cliente (Help Desk)
El principal propósito es gestionar, coordinar y resolver Incidentes lo antes posible y
asegurarse de que ningún requerimiento se pierda, olvide o ignore. Los vínculos con
la Gestión de Configuración y las herramientas de conocimiento se utilizan
generalmente como tecnologías de soporte.
4.1.3 Centro de Servicios (Service Desk)
El Service Desk extiende el campo de servicios permitiendo que se integren procesos
de negocio en la infraestructura de Gestión de Servicio. No sólo maneja Incidentes,
Problemas y consultas, también proporciona un nexo común para otras actividades
como requerimientos de Cambio de los clientes, contratos de mantenimiento, licencias
de software, Gestión de Nivel de Servicio, Gestión de Configuración, Gestión de
Disponibilidad, Gestión Financiera de los Servicios TI y Gestión de Continuidad de
Servicio TI.
Muchos Call Centres y Help Desks naturalmente evolucionan hasta convertirse en
Service Desks para mejorar y extender su servicio global a los Clientes y el negocio.
Las tres funciones comparten características comunes:
•
Representan el proveedor de servicio al Cliente y al Usuario (interno o externo). Operan
con el principio de que la satisfacción y percepción del cliente son
•
•
críticos.
Dependen de armonizar personas, procesos y tecnología para entregar un servicio
del negocio.
4.2 Estructuras de Service Desk
4.2.1 Service Desk Local
Tradicionalmente, las organizaciones han creado desks de soporte locales (ver Figura
4.1) para cumplir las necesidades locales del negocio. Esto es práctico hasta que
múltiples localidades requieran servicios de soporte. Duplicar habilidades y recursos
será muy costoso. Si su organización está manteniendo varios desks de soporte local,
es importante introducir estándares operacionales.
42
Consideraciones para implementar una estructura de Service Desk Local incluyen:
•
•
•
•
Establecer procesos comunes para todas las localidades y, cuando sea posible,
procedimientos comunes.
Hacer que las habilidades locales se conozcan y estén disponibles a otros Service
Desks.
Asegurar compatibilidad de hardware, software e infraestructura de red.
Usar los mismos procesos de escalamiento, y los mismos códigos de impacto,
severidad, prioridad y estatus en todas las localidades.
•
Usar métricas de reportes de gestión comunes.
Usar una base de datos compartida común.
•
Si es posible, pasar o escalar requerimientos entre Service Desks, preferiblemente
de forma automática.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
43
Figura 4.1 Service Desk Local
4.2.2 Service Desk Centralizado
En esta opción, todos los requerimientos de servicio están registrados en una
localización física central (ver Figura 4.2). Si su organización tiene múltiples
localidades, tener un servicio de soporte central tiene mayores ventajas para el
negocio, tales como:
•
Reducción de costos operacionales
•
Visión global y consolidada de la gestión
•
Mejor uso de los recursos disponibles
Figura 4.2 Service Desk Centralizado
44
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
4.2.3 Service Desk Virtual
En gran medida la ubicación física del Service Desk y los servicios asociados no son
materiales, debido a los avances en el rendimiento de la red y las telecomunicaciones.
El”Service Desk Virtual” (ver Figura 4.3) puede ubicarse y ser accedido desde cualquier
lugar del mundo.
Si su organización tiene múltiples localidades, tener un servicio de soporte global único tiene
mayores ventajas para el negocio, tales como:
•
Reducción de costos operacionales
•
El alcance para una visión global y consolidada de la gestión
•
Mejor uso de los recursos disponibles
Sin embargo, la restricción operacional primordial del Desk Virtual es la necesidad de la
presencia física de un especialista o un ingeniero de reemplazo.
Figura 4.3 Service Desk Virtual
Consideraciones para montar un Service Desk Virtual incluyen los siguientes puntos:
•
•
•
Todas las personas que acceden al Service Desk Virtual deberían usar
procesos, procedimientos y terminología comunes.
Un lenguaje común, acordado debería ser utilizado para la introducción de
datos.
Clientes y Usuarios todavía necesitan interactuar con un solo punto de
contacto. Considere números de teléfonos globales, números locales que
enrrutan al Desk Virtual y la tecnología de Distribución de Llamada Automática
(ACD).
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
•
Habrá necesidad de la presencia física in situ de un especialista o ingeniero de
mantenimiento de vez en cuando.
El rendimiento de la red debería “adecuarse a su propósito”. Esto debe ser revisado
en términos de previsiones de carga de trabajo. Por ejemplo, si el
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
45
Service Desk de Holanda sólo se encarga de diez requerimientos al día, entonces el
volumen de red puede que no sea de mayor consideración. Sin embargo, un ancho
de banda reducido no es práctico si se procesan varios centenares de
requerimientos al día.
Para el Desk Virtual, las herramientas de soporte establecidas deberían permitir la
“partición del trabajo” y las vistas autorizadas. (Por ejemplo, si yo soy la persona
encargada del soporte local en Amsterdam, sólo quiero ver los requerimientos de
esa localidad). Esto debería incluir otros procesos asociados y datos relacionados,
tales como Cambios programados, bienes y datos de configuración.
Propiedad consistente y procesos de gestión para Incidentes deberían ser utilizados
en el Service Desk Virtual, con transferencias automatizadas de Incidentes y vistas
de Incidentes entre desks locales.
4.3 Consideraciones para la implementación de un Service Desk
•
Primero establecer que la necesidad del negocio está claramente identificada y
entendida.
• Asegurarse que el compromiso de la dirección, el presupuesto y los recursos están
disponibles.
• Asegurarse que la solución propuesta se alinea con la visión y la estrategia del
Soporte de Servicio.
• Identificar, alcanzar y comunicar triunfos rápidos (ej. mantener a los clientes
informados, mejora en los tiempos de instalación).
• Definir objetivos y entregables claros.
• Empezar de modo sencillo; no intente hacer todo de golpe; adopte un enfoque en
fases.
• Involucrar/ consultar a sus Clientes y Usuarios finales, especialmente a los más
importantes; no use jerga.
• Venda los beneficios al personal de soporte.
• Capacite al personal de TI para ser personal de servicio.
• Eduque/ capacite a los Clientes y Usuarios en el uso del nuevo servicio y sus
beneficios.
• Anuncie y “venda” su servicio.
4.3.1 Consideraciones para el ambiente del Service Desk
-
Si es posible, proveer un cuarto/ local alejado del área de soporte principal con:
Un área agradable y confortable para Clientes y personal del Service Desk
Un ambiente de bajo nivel de ruido
Privacidad
46
•
•
•
•
•
•
Instalar una biblioteca de todos sus productos, documentación de hardware y
software y material de referencia que utilizan los Clientes.
Asegurar que un Catálogo de Servicio actualizado esté disponible en todo
momento.
Instalar facilidades telefónicas de conferencia y unidades de manos libres.
Proveer espacio de mesas y asientos para discusiones de mesa redonda- esto
ayuda a calmar la situación de “ellos y nosotros”.
Proveer facilidades de refrescos para ofrecer a Clientes, o al menos acceso fácil
a ellos.
Publicar a la base de Clientes la ubicación de la unidad y sus tiempos de
operación.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
Resumen
 El Centro de Servicios (Service Desk) provee un Único Punto de Contacto (SPOC) con
los Clientes.

 Tipos de Mesas (Desks):

- Centro Telefónico (Call Centre) - Servicio al Cliente (Help Desk)
- Centro de Servicios (Service Desk)
 Estructuras de Service Desk

- Service Desk Local
- Service Desk Centralizado
- Service Desk Virtual
 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página:
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/
Aquí hallará más información sobre el presente capítulo.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
47
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
TEMA
5
GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno explicará las funciones del centro de
servicios o service desk y los procesos que conforman el soporte del servicio
de TI, identificando con precisión sus características, componentes, ventajas,
recomendaciones de implementación y medición, así como la interrelación de
dichos procesos.
TEMARIO
Objetivos Actividades
Descripción del Proceso
Roles y Responsabilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los conceptos
tratados en el capítulo.
Analizar el caso propuesto por el profesor en clase.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
1. OBJETIVOS
•
•
•
•
•
•
•
Proporcionar a todas las personas que trabajan en Gestión y Soporte de Servicios
información correcta y exacta de las configuraciones actuales con sus
especificaciones físicas y funcionales.
Definir y documentar los procedimientos y prácticas del trabajo a seguir.
Identificar, etiquetar y registrar los nombres y versiones de los Cl’s (Configuration
Item o Elemento de Configuración) que constituyen los servicios TI, infraestructura
y sus relaciones.
Controlar y almacenar copias definitivas, autorizadas y fiables de especificaciones,
documentación y software.
Informar del estatus actual e historial de todos los elementos en la infraestructura TI.
Asegurar que todos los Cambios a CI’s se registran inmediatamente.
Localizar y reconciliar el estado actual de la infraestructura TI con los historiales de
configuración autorizados y los datos.
48
•
Educar y formar a la organización en procesos de control.
Informar de métricas en CI’s, Cambios y Versiones.
•
Auditar e informar de excepciones a los estándares de infraestructura y los
procedimientos de Gestión de Configuración.
Proporcionar información exacta de configuraciones y su documentación para
soportar todos los demás procesos de Gestión de Servicio.
Proporcionar una base sólida para Gestión de Incidentes, Gestión de Problemas,
Gestión de Cambios y Gestión de Versiones.
Contabilizar todos los bienes y configuraciones de IT dentro de la organización y sus
servicios.
Verificar los historiales de configuración con la infraestructura y corregir las
excepciones si las hubiera.
•
•
•
•
2. ACTIVIDADES
La Gestión de Configuración cubre la identificación, registro, y reportes de los
componentes TI, incluyendo sus versiones, componentes constituyentes y relaciones.
Los elementos que deben estar bajo el control del la Gestión de Configuración
comprenden hardware, software y documentación asociada.
La Gestión de Configuración no es sinónimo con la Gestión de Activos, aunque las dos
disciplinas estén relacionadas. La Gestión de Activos es un proceso reconocido de
contabilidad que incluye la depreciación contable. Los sistemas de Gestión de Activos
mantienen detalles sobre un cierto valor, sus unidades de negocio y sus localizaciones.
La Gestión de Configuración también mantiene relaciones entre activos, lo cual la
Gestión de Activos usualmente no hace. Algunas organizaciones empiezan con la
Gestión de Activos y luego pasan a la Gestión de Configuración.
Las actividades básicas de la Gestión de Configuración son las siguientes:
•
•
Planificación. Planificar y definir el propósito, alcance, objetivos, políticas y
procedimientos, y el contexto de organización y técnico para la Gestión de
Configuración.
Identificación. Seleccionar e identificar las estructuras de configuración para
todos los CI´s de la infraestructura, incluyendo sus “propietarios”, sus
interrelaciones y la documentación de configuración. Esto incluye asignar
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
•
•
•
49
identificadores y los números de versión para CI´s, etiquetar cada elemento e
introducirlo en la Base de Datos de Gestión de Configuración (CMDB).
Control. Asegurar que solo CI´s autorizados e identificados son aceptados y
registrados desde la recepción hasta la eliminación. Esto garantiza que ningún
CI es añadido, modificado, reemplazado o eliminado sin la documentación de
control apropiada, por ejemplo una solicitud de Cambio
aprobada, y una especificación actualizada.
Registro de estado. Informar de todos los datos históricos y actuales que
conciernen a cada CI a lo largo de su ciclo de vida. Esto permite hacer un
seguimiento de los Cambios a CI´s y de sus registros, por ejemplo rastrear el
estado de un CI y sus cambios de un estado a otro tales como “en
desarrollo”, “en prueba”, “en producción” o “retirado”.
Verificación y auditoría. Una serie de revisiones y auditorías que verifican la
existencia física de CI´s y que comprueban que están correctamente
registrados en el sistema de Gestión de Configuración.
La Gestión de Configuración se comunica directamente con desarrollo de sistemas,
pruebas, Gestión de Cambios y Gestión de Versiones para incorporar productos
actualizados y nuevos. El “pase a producción” debe ser en el tiempo planificado con
los registros precisos de configuración.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
3.1 Conceptos Básicos
3.1.1 Bien
Componente de un proceso tal como personas, instalación, sistemas informáticos,
expedientes de papel, máquinas de fax, etc.
3.1.2 Elemento de Configuración (CI)
Componente de una infraestructura, o un elemento, tal como una Solicitud de Cambio,
asociado con una infraestructura, y servicios, que estén (o han de estar) bajo el control
de Gestión de Configuración. Cl’s pueden variar mucho en complejidad, tamaño y tipo,
desde un sistema entero a un componente de hardware menor. Ejemplos son:
hardware, software, documentación, procedimientos, funciones, instalaciones,
servicios, servidores, entornos, equipamiento, componentes de red, escritorios,
unidades móviles, aplicaciones, licencias, telecomunicación.
3.1.3 Base de Datos de Gestión de Configuración (CMDB)
Muchas organizaciones ya utilizan algunos elementos de Gestión de Configuración, a
menudo usando hojas de cálculo, bases de datos locales o sistemas basados en
papel. En las infraestructuras de hoy en día, grandes y complejas, la Gestión de
Configuración requiere el uso de herramientas de soporte, que incluye la Base de
Datos de Gestión de Configuración (CMDB). Son necesarios archivos electrónicos y
físicos junto al CMDB para almacenar copias definitivas de software y documentación.
Es probable que la CMDB se base en tecnología de base de datos que proporciona
facilidades de consultas flexibles y poderosas. La CMDB debe contener todas las
relaciones entre los componentes del sistema, incluidos Incidentes, Problemas,
Errores Conocidos (KE), Cambios y Versiones. La CMDB también contiene
50
información sobre Incidentes, Errores Conocidos (KE) y Problemas y datos
corporativos de empleados, proveedores, localidades y unidades de negocio.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
La CMDB también se puede utilizar para almacenar y controlar los detalles de los
Usuarios de TI, empleados de TI y unidades de negocio, aunque las implicaciones
legales de almacenar información sobre personas en la CMDB se deben considerar.
Almacenar tal información en la CMDB permitiría que Cambios de Personal se
relacionaran con la propiedad de Cambios de CI.
3.2 Alcance y Detalle de la CMDB
3.2.1 Alcance o extensión de la CMDB
Cuando se establece una CMDB y cuando se actualiza el modelo de datos, se debe
decidir qué parte de la infraestructura TI debe controlar la Gestión de Configuración.
Por ejemplo, se deberían incluir PDAs, copiadoras y máquinas de fax en red, teclados
y personal TI, o están fuera del alcance. El alcance de la CMDB afecta el alcance de
los diagnósticos de la Gestión de Problemas, el análisis de impacto de la Gestión de
Cambios, la comprobación de los SLAs, el análisis y planeamiento de la Gestión de la
Disponibilidad, etc. También se pueden analizar los servicios TI y su contribución o
impacto en las actividades comerciales del cliente.
El alcance se puede dividir en áreas con sus propios requisitos y planteamientos (ver
Figura 5.1). Ejemplos de estas áreas son estaciones de trabajo, comunicación de
datos, archivos, servicios de impresión y aplicación, procesamiento central, base de
datos y sistemas TI, y servicios de telefonía. El alcance de la CMDB también puede
incluir documentación, como SLAs, procedimientos, manuales, especificaciones
técnicas, etc.
3.2.2 Nivel de detalle o profundidad de la CMDB
Cuando se define el nivel del sistema, se crea una jerarquía de componentes y
elementos. Se seleccionan los Cl’s principales o “padres” y se define el número de
niveles utilizados para el detalle. El nivel más alto está conformado por la
infraestructura TI en sí misma. El nivel más bajo es el nivel más detallado que se debe
controlar. Incorporar un CI a la CMDB solo resulta útil si su control y la información
relacionada tienen algún beneficio para los procesos ITIL.
Las siguientes consideraciones generales se aplican a la definición de la CMDB:
•
A mayor cantidad de niveles, se debe manejar más cantidad de información.
Esto incrementa la carga de trabajo y da como resultado una CMDB más
grande, más compleja y más difícil de mantener.
• Cuánto menos niveles haya, menor control e información se tendrá sobre la
infraestructura TI.
Si la CMDB no tiene muchos detalles, no se pueden monitorear los cambios de los
componentes principales. En ese caso, ante cualquier cambio a los componentes de
un CI padre se creará una variante del mismo. Por ejemplo, una PC disponible con
dos tipos de disco duro aparecerá como una Variante A y una Variante B. Si hay
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
51
demasiados cambios en los componentes hijos, será difícil y complejo mantener el
número de variantes.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
Figura 5.1 Alcance y Detalle de la CMDB
3.3 Identificación y atributos de CI´s
3.3.1 Identificación de CI´s
El nombre de un CI debe ser único. Cada CI en la infraestructura controlada debe ser
identificado y sólo podemos hacer esto, dando a cada CI un número único. Como su
automóvil. Este automóvil es único en el mundo por una combinación de números en
su matrícula y el estado/ país donde vive.
El nombre debe ser lógico y sencillo. Sencillo porque ¿qué necesidad hay de hacerlo
difícil? Personal TI y Clientes deben tener idea de cómo leer la identificación de un CI.
Así que intente encontrar una identificación lo más lógica y sencilla como le sea
posible: como A1234567 en vez de PC_BUILDA_LOKI.4_ 1234.
A lo largo del ciclo vital de un CI, la primera identificación dada debe permanecer. Claro
que la excepción confirma la regla. Así que esta es otra razón por la que no se debe
implementar números como PC _BUILDA_LOKI.4_ 1234 debido a que se relaciona
con el edificio donde se instaló.
3.3.2 Atributos de CI´s
52
Los siguientes atributos (ver Tabla 5.1) son ejemplos que se pueden utilizar en la
CMDB. Note que los tipos de CI de hardware tendrán distintos atributos de los tipos
de CI de software.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
Atributo
Descripción
Nombre de CI
El único nombre por el que se conocerá este tipo de CI
Número de Copia o de
Serie
El número que identifica de forma única las instancias
particulares de este CI, por ejemplo, el número de copia
de software, para hardware el número de serie
Categoría
Clasificación de un CI (p.ej. hardware, software,
documentación, etc.)
Tipo
Descripción del tipo de CI, ampliando la información de
“categoría” (p.ej. configuración de hardware, paquete de
software, aparato de hardware o módulo de programa).
Número de modelo
Modelo de CI (correspondiente por ejemplo al número
de modelo de proveedor (hardware) p.ej. Dell model
xxx, PC/aa model yyy).
Fecha de vencimiento de
Garantía
Fecha en la que vence la garantía del proveedor
Número de Versión
El número de versión del CI.
Localidad
La localidad del CI, p.ej. la biblioteca o medio donde
reside el software del CI, el sitio/cuarto donde se
encuentra un servicio.
Propietario Responsable
El nombre y/o designación del propietario responsable
del CI
Fecha de
Responsabilidad
Fecha en la que el propietario arriba mencionado se
hizo responsable del CI
Fuente / Proveedor
La fuente del CI, p.ej. desarrollado en la misma casa,
importada de la empresa xxxx etc.
Licencia
Número de licencia o referencia al acuerdo de licencia
Fecha de Provisión
Fecha de
Aceptación/Instalación
Fecha cuando el CI fue dado a la organización.
Fecha en la que el CI fue aceptado por la organización
como probado de modo satisfactorio.
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
53
Estatus (Actual)
El estatus actual del CI; p.ej. bajo “prueba”,
“producción”, “archivado”.
Estatus (programado)
El próximo estatus programado del CI (con la fecha o
indicación del evento que provocará el cambio de
estatus).
Comentario
Un campo de comentario a ser utilizado para narrativa
textual; por ejemplo, para proporcionar una descripción
de cómo esta versión del CI es distinta de la versión
anterior.
Tabla 5.1 Atributos de CI´s
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
54
3.4 Relaciones en la CMDB
Las relaciones entre CI´s son útiles para diagnosticar errores y predecir la disponibilidad
de los servicios. Se pueden registrar muchas relaciones lógicas y físicas diferentes.
3.4.1 Relaciones físicas
•
Forma parte de, esta la relación padre/hijo del CI, por ejemplo un disco duro
forma parte de una PC y un módulo de software forma parte de un programa.
Está conectado a, por ejemplo una PC está conectada a un segmento LAN
Es necesario para, por ejemplo el hardware es necesario para realizar una
aplicación
•
•
3.4.2 Relaciones lógicas
•
•
Es copia de, copia de un modelo estándar, línea de referencia o programa.
Se relaciona, un procedimiento, manuales y documentación, un SLA, o área de
cliente
Es usado por, por ejemplo un CI necesario para brindar un servicio, o un módulo
de software que comparten cierto número de programas
•
3.5 Estados de los CI’s
El ciclo de vida de un componente se puede dividir en muchas etapas, y se le puede
asignar un código de estado a cada etapa. Esto depende de las características de la
infraestructura TI que la organización quiera registrar. Llevar un registro de la fecha de
cada cambio de estado puede ser una fuente de información muy útil sobre el ciclo de
vida de un producto: fecha de orden, de instalación, y las necesidades de
mantenimiento y soporte.
El estado de un componente también puede determinar lo que se puede hacer con él.
Por ejemplo, si se rastrea el estado de partes no operacionales, este hardware no
puede cambiar de lugar sin previa consulta (podría ser parte de un plan de recuperación
ante desastres). Un cambio en el estado de un CI puede ser producto de un cambio
autorizado o sin autorización o de un Incidente.
Se puede utilizar la siguiente clasificación de estado:
3.5.1 Nuevos CI´s
•
•
•
En desarrollo/pedido
valuado
Aceptado
3.5.2 CI’s Existentes
•
Recibido
•
Solicitud de Cambio (RFC) abierta para la CI, nueva versión pedida
•
El cambio ha sido aprobado y se ha considerado en el plan, se proveerá un nuevo
CI y documentación (que también es un CI)
55
Mantenimiento en progreso Fuera de servicio
•
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
3.5.3 CI´s Archivados
•
•
•
•
•
•
Obsolet
Borrado
Eliminado
Robado
Vendido o alquiler vencido
En almacenamiento de archivo a la espera de donación, venta o destrucción
Destruido
3.5.4 Todos los CI’s
•
•
•
•
•
En stock
El pedido ha sido recibido o la versión cambiada está disponible.
Liberado para instalar
Activo, el CI está en uso
Provisión
A prueba
3.6 Línea Base (Baseline)
Una línea base de configuración es la configuración de un producto o sistema
establecido en un momento concreto en el tiempo, que capta tanto la estructura como
los detalles de una configuración. Es una referencia para más actividades. Una
aplicación o línea de base de software proporciona la habilidad de cambiar o reconstruir
una versión concreta en una fecha más adelante.
Las líneas base de configuración se deben establecer mediante un acuerdo formal en
momentos concretos del tiempo y se deben utilizar como puntos de referencia para el
control formal de una configuración. Las líneas base de configuración y sus cambios
aprobados constituyen la configuración actualmente aprobada.
Ejemplo de línea base: un CI estándar particular que se necesita cuando se compran
muchos artículos del mismo tipo (p.ej. PC de escritorio) a lo largo de un periodo
pactado. Si unos servidores deben incluir teclados de circuito impreso adicionales, esto
podría corresponder a una “línea base plus”. Si todas las PCs de escritorios en el futuro
tendrán estos teclados, se forma una nueva línea base.
Varias líneas base correspondientes a distintas etapas en la vida de un “artículo de
línea base” pueden existir en un momento dado, por ejemplo la línea base para una
versión de software que ya está en “producción”, la versión que estuvo en “producción”
anteriormente y que ahora se encuentra archivada, la próxima versión que se instalará
(salvo cambios bajo control de Gestión de Configuración) y una o más versiones bajo
prueba. Además, si por ejemplo una nueva versión de software se está introduciendo
gradualmente a nivel regional, más de una versión de línea base podría estar “en
producción” a la vez.
3.7 Informes de gestión e indicadores de rendimiento
•
Información sobre la calidad de los procesos.
56
•
•
Cantidad de diferencias observadas entre los informes y la situación encontrada
durante una auditoría (deltas).
Cantidad de ocasiones en las que una configuración no tenía autorización.
CARRERAS PROFESIONALES
•
•
•
•
•
•
•
•
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
Cantidad de ocasiones en las que no se pudo encontrar una configuración
registrada.
Diferencias a nivel de atributo descubiertas durante la auditoría.
Tiempo necesario para procesar un pedido para registrar información.
Lista de CI´s donde se registraron más de un cierto número de Incidentes o
Cambios.
Información estadística sobre la estructura y composición de la infraestructura
TI.
Datos de crecimiento y otra información sobre los desarrollos en la
infraestructura TI.
Resúmenes, registros y propuestas para mejorar, como recomendaciones para
cambios en el alcance y detalle de los CI´s rastreados por la Gestión de
Configuraciones, debido a cambios del negocio, técnicos, de precio de mercado
y otros.
Lista de costos de personal cuando se implementa el proceso.
3.8 Factores críticos de éxito
•
•
•
•
•
Recibir la información necesaria para mantener la base de datos al día. Esto
significa que los vínculos con la Gestión de Cambios deben ser fuertes.
Al introducir el proceso es esencial que la implementación se divida en etapas.
Generalmente se producen fallos porque no se puede instaurar de una sola vez
la disciplina requerida en la Gestión de Configuración.
Los registros que se mantienen antes de introducir el proceso deben ser
eliminados para evitar la duplicación.
Cuando se introduce el proceso es importante promover algunas ventajas
claras para la Gestión de Configuración (ganancias rápidas).
Es importante que los elementos registrados del proceso sean entregados al
personal que tenga las habilidades necesarias y la actitud correcta.
4. ROLES Y RESPONSABILIDADES
4.1 Gestor de Configuración
•
•
•
•
•
•
Propuestas de cambio al alcance y nivel de detalle de la CMDB.
Asegurar que los procesos de la Gestión de Configuración sean comunicados
a toda la organización.
Proveer personal y capacitación para los procesos.
Desarrollar el sistema de identificación y la convención de nomenclatura.
Evaluar los sistemas existentes e implementar nuevos.
Definir, planificar e implementar la CMDB.
Crear informes.
57
•
Organizar auditorías de configuración.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
Resumen
La Gestión de Configuración cubre la identificación, registro, y reportes de
loscomponentes TI, incluyendo sus versiones, componentes constituyentes y
relaciones. Los elementos que deben estar bajo el control de la Gestión de
Configuración comprenden hardware, software y documentación asociada.
 Un Elemento de Configuración (CI) es un elemento de la infraestructura necesario
para brindar un servicio: hardware, software, documentación, personal, etc.

 La Base de Datos de Gestión de Configuración (CMDB) es un repositorio donde se
almacenan todos los CIs junto con sus datos, trazabilidad y relaciones.

 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página:
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/
Aquí hallará más información sobre el presente capítulo.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
57
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
6
GESTIÓN DE INCIDENTES
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno explicará las funciones del centro de
servicios o service desk y los procesos que conforman el soporte del servicio
de TI, identificando con precisión sus características, componentes, ventajas,
recomendaciones de implementación y medición, así como la interrelación de
dichos procesos.
TEMARIO
•
•
•
•
Objetivos
Actividades
Descripción del Proceso
Roles y Responsabilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los
conceptos tratados en el capítulo.
Analizar el caso propuesto por el profesor en clase.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
1. OBJETIVOS
•
•
•
Restablecer la operación normal del servicio tan pronto como sea posible.
Minimizar el impacto adverso en las operaciones del negocio.
Asegurar que los niveles de calidad y disponibilidad de los servicios se
mantengan en lo establecido.
59
2. ACTIVIDADES
•
•
•
Detección y registro del incidente. Clasificación y soporte inicial.
Investigación y diagnóstico. Resolución y recuperación.
Cierre del incidente. Propiedad, monitoreo, seguimiento y comunicación.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
3.1 Terminología
3.1.1 Incidente
Un Incidente es cualquier evento que no es parte de la operación estándar de un
servicio y que causa, o puede causar, una interrupción o una reducción de la calidad
del servicio.
3.1.2 Workaround
Un Workaround es un método de evitar un Incidente o un Problema, orientado a
restablecer el servicio. Es una solución temporal que habitualmente reducirá el
servicio. Redirigir trabajos de impresión a otra impresora en el mismo edificio es un
Workaround, el usuario puede obtener los impresos pero tendrá que caminar una
distancia para obtenerlos.
3.1.3 Solicitud de Servicio
Una Solicitud de Servicio (RFC) es cada evento que no es un fallo en la infraestructura
TI, podría ser una solicitud de información o una solicitud de cambio relacionado con
uno de los servicios que entrega la organización.
3.2 Entradas y Salidas
3.2.1 Entradas
•
•
•
•
Detalles de Incidentes provenientes del Service Desk, redes u operaciones de
computadores.
Detalles de configuración de la Base de Datos de Gestión de la Configuración
(CMDB).
Respuesta de emparejar Incidentes con Problemas y Errores Conocidos (KE).
Detalles de resolución.
Respuesta de RFC para resolución de Incidentes.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
3.2.2 Salidas
•
RFC para resolución de Incidentes; registro de Incidentes actualizado
(incluyendo resolución o Workaround).
•
•
Incidentes resueltos y cerrados.
Comunicación a los Clientes.
CIBERTEC
60
•
Información de gestión (reportes).
3.3 El Ciclo de Vida de un Incidente
La Figura 5.1 ilustra las actividades durante el ciclo de vida de un Incidente.
Figura 6.1 Ciclo de Vida de un Incidente
3.3.1 Detección y Registro del Incidente
El registro de datos de acuerdo a la interrupción o reducción del servicio es muy
importante para:
•
Localizar el Incidente a lo largo de la totalidad de su ciclo de vida.
•
Añadir información útil que puedan ayudar, informar y asistir a los grupos de
soporte para que puedan encontrar una solución o un Workaround.
•
Recoger información histórica para uso futuro.
•
Coleccionar información (p.ej. para reportes) sobre número de Incidentes,
eficiencia, disponibilidad y análisis de tendencias y otros procesos de gestión.
CARRERAS PROFESIONALES
3.3.2 Clasificación y Soporte Inicial
61
El Service Desk determina la prioridad de los Incidentes a medida que los recibe.
Consultando con el Cliente y de acuerdo a las disposiciones del SLA, el Service Desk
determinará la prioridad a partir del impacto y la urgencia de los Incidentes.
Consultar la CMDB es necesario para obtener información sobre el servicio que se
interrumpe, los datos de los Acuerdos de Niveles de Servicio (SLA), los Elementos de
Configuración (CI) relacionados a este servicio y los relacionados con Incidentes
pasados y Errores Conocidos (KE).
3.3.3 Investigación y Diagnóstico
Otros grupos de soporte empezarán a analizar el Incidente con el propósito de
encontrar una solución permanente o un Workaround.
3.3.4 Resolución y Recuperación
Después de haber completado el análisis y de haber resuelto el Incidente
satisfactoriamente, se registra la solución en el sistema. Para algunas soluciones, se
tendrá que emitir una Solicitud de Cambio (RFC) a la Gestión de Cambios. En el peor
de los casos, si no se encuentra la solución, el Incidente permanece abierto.
3.3.5 Cierre del Incidente
Una vez que se implementó una solución satisfactoria para el Usuario, el grupo de
soporte direcciona el Incidente otra vez al Service Desk. Se contacta a la persona que
informó sobre el Incidente para verificar que todo está resuelto. Si se confirma que el
Incidente fue resuelto de manera correcta, se da por cerrado; pero si no es así se
vuelve a comenzar desde el lugar adecuado.
3.3.6 Propiedad, Monitoreo, Seguimiento y Comunicación
En muchos casos, el Service Desk, como dueño de todos los Incidentes, es
responsable del monitoreo del progreso y debe informar al Usuario sobre el estado del
Incidente. Durante el seguimiento y monitoreo pueden haber escalamientos.
3.4 Impacto, urgencia y prioridad
3.4.1 Impacto del Incidente
Grado de desviación sobre las operaciones normales, en términos de números de
Usuarios o de procesos del negocio afectados.
3.4.2 Urgencia
La demora aceptable para el Usuario o el proceso del negocio.
La prioridad se determina sobre la base de la urgencia y el impacto. Para Incidentes
con la misma prioridad, el esfuerzo (personas, recursos, tiempo) que se deba poner en
cada uno determinará el orden.
El impacto y la urgencia se pueden combinar en una matriz como la de la Figura 5.2.
CIBERTEC
62
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
Figura 6.2 Ejemplo de un sistema de codificación de una prioridad
3.5 Primera, segunda y subsiguientes líneas de soporte
Con frecuencia, los departamentos y grupos de soporte (especialistas), que no sea el
Service Desk, son referidos como grupos de soporte de segunda o tercera línea, que
tienen más habilidades especialistas, tiempo u otros recursos para resolver Incidentes.
En este sentido, el Service Desk sería el soporte de primera línea.
Se tiene el siguiente procedimiento tradicional para el escalamiento del Incidente en
las diferentes líneas de soporte (ver Figura 5.3):
•
•
•
•
Paso 1. Intento de resolución del Incidente por parte del Service Desk. Llevar a
cabo la evaluación inicial y buscar una solución o Workaround. Si se
encuentra una solución, cerrar el Incidente. Si no, referirlo al siguiente nivel.
Paso 2. Asignar el Incidente al soporte de segunda línea. Si no se puede
encontrar ninguna solución en el Service Desk, referirlo al soporte de segunda
línea. Si el soporte de segunda línea puede encontrar una solución, referir de
nuevo al Service Desk que cerrará el Incidente. Si no, referirlo al siguiente nivel.
Paso 3. Asignar el Incidente al soporte de tercera línea. Si no se puede encontrar
ninguna solución en el soporte de segunda línea, referirlo al soporte de tercera
línea. Si el soporte de tercera línea puede encontrar una solución, referir de
nuevo al Service Desk que cerrará el Incidente. Si no, referirlo al siguiente nivel.
Paso 4. Asignar el Incidente al especialista. Si no se puede encontrar ninguna
solución en el soporte de tercera línea, referir a un especialista. Si el especialista
puede encontrar una solución, referir de nuevo al Service Desk que cerrará el
Incidente.
Si no está claro qué grupo de soporte debería investigar o resolver un Incidente
relacionado con un Usuario, el Service Desk, como dueño de todos los Incidentes,
debería coordinar el proceso de Gestión de Incidentes o referirlo al equipo de Gestión
de Problemas.
63
CARRERAS PROFESIONALES
Notar que el soporte de tercera o n-línea puede eventualmente incluir proveedores
externos que pueden tener acceso directo a la herramienta de registro del Incidente
(dependiendo de las normas de seguridad y aspectos técnicos).
Figura 6.3 Escalamiento del Incidente en líneas de soporte
3.6 Escalamiento
3.6.1 Escalamiento funcional (horizontal)
Significa involucrar más personal especializado o privilegios de acceso (autoridad técnica)
para solucionar el Incidente, pudiéndose exceder los límites del departamento.
3.6.2 Escalamiento jerárquico (vertical)
Significa que se realiza un movimiento vertical (a niveles más altos) en la organización
porque la autoridad (autoridad de la organización, poderes) o recursos necesarios para
resolver el Incidente son insuficientes.
3.7 Informes de gestión
El control del proceso se basa en los informes de los diferentes grupos designados. El
Gestor de Incidentes es responsable de estos informes, de la elaboración de la lista de
distribución y del calendario de informes. Los informes deben ser muy detallados y
adaptados a las necesidades de los siguientes gestores:
CIBERTEC
64
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
65
3.7.1 Gestor de Incidentes
•
•
•
•
Partes faltantes en el proceso
Conflictos con los acuerdos
Desarrollo de los procesos
Tendencias
3.7.2 Gestor del grupo de soporte
•
•
Control dentro de cada departamento Progreso de resolución del proceso
Ciclo horario del Incidente en los distintos grupos de soporte
3.7.3 Gestor de los Niveles de Servicio
•
•
•
Calidad de los servicios brindados
Todos los informes necesarios para que Nivel de Servicios los informe a los
Clientes
Innformación para los Clientes que especifique si se han cumplido los acuerdos
con respecto a Niveles de servicio dentro del proceso de Gestión de Incidentes
3.7.4 Gestores de otros procesos de Gestión de Servicios
•
•
Número de Incidentes informados y registrados
•
Incidentes por periodo, grupo de Cliente, grupo de soporte y resolución de
acuerdo con el SLA
Incidentes por categoría y prioridad, por grupo de soporte.
•
Número de Incidentes resueltos, subdivididos por la resolución de tiempo Estado
de Incidentes sin resolver y el número de Incidentes sin solución
3.8 Factores críticos de éxito
•
Una CMDB actualizada que ayude a estimar el impacto y la urgencia de los
Incidentes. De manera alternativa, esta información se puede obtener de los
Usuarios, pero la información no será tan completa, puede ser muy subjetiva
y llevará más tiempo.
• Una Base de Conocimiento, por ejemplo una base de datos actual de
Problemas y Errores Conocidos que describa cómo reconocer los Incidentes,
y soluciones y Workarounds disponibles. Aquí también deben incluirse la base
de datos de los proveedores.
• Un sistema bien automatizado para registrar, seguir y monitorear los
Incidentes.
• Fuertes vínculos con la Gestión de Niveles de Servicio para garantizar
adecuadas prioridades y apropiados tiempos de resolución.
3.9 Indicadores de rendimiento
La evaluación de procesos de rendimiento necesita de parámetros claramente
definidos y objetivos mensurables, a menudo llamados Indicadores de Rendimiento
(PKI). Estos se informan con regularidad, por ejemplo todas las semanas, para
elaborar datos para el historial que puedan utilizarse para identificar las tendencias.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
66
Ejemplos de tales parámetros incluyen:
•
Número total de Incidentes
•
Tiempo de resolución promedio
•
Tiempo de resolución promedio por prioridad
•
Promedios resueltos dentro de los parámetros del SLA
•
Porcentaje de Incidentes resueltos por la primera línea de soporte (sin
direccionar)
•
Coste de soporte promedio por Incidente
•
Incidentes resueltos por estación de trabajo o por agente de Service Desk
Incidentes resueltos sin visitar al Usuario
•
Número de Incidentes (o porcentaje) con clasificación inicial incorrecta Número de
Incidentes (o porcentaje) mal direccionados
4. ROLES Y RESPONSABILIDADES
Los procesos abarcan la jerarquía de la organización. Por consiguiente es importante
definir las responsabilidades asociadas con las actividades que tienen que realizarse
en el proceso. Para ser flexibles, es aconsejable usar el concepto de roles; en muchas
organizaciones los roles pueden ser combinados debido al tamaño pequeño de la
organización o por razones de costos. Por ejemplo, muchas organizaciones combinan
los roles de Gestión del Cambio y de Gestión de la Configuración. Una rol abarca un
conjunto de responsabilidades, tareas y niveles de autorización.
4.1 Gestor de Incidentes
En muchas organizaciones, el rol de Gestor de Incidentes es asignado al Supervisor
del Service Desk.
•
•
•
Conducir la eficiencia y la efectividad del proceso de la Gestión de Incidentes
Producir información de gestión
Gestionar el trabajo del personal de soporte de Incidentes (primera y segunda
línea)
Monitorear la efectividad de la Gestión de Incidentes y recomendar mejoras
Desarrollar y mantener los sistemas de Gestión de Incidentes.
4.2 Personal de soporte para el manejo de Incidentes
4.2.1 Soporte de primera línea (Service Desk)
•
Registro de Incidentes
• Encaminamiento de los requerimientos de servicio a grupos de soporte cuando
los Incidentes no están cerrados
•
Soporte inicial y clasificación
•
Propiedad, monitoreo, seguimiento y comunicación
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
67
• Resolución y restablecimiento de los Incidentes no asignados al soporte de
segunda línea
•
Cierre de los Incidentes
4.2.2 Soporte de segunda línea
Grupos de especialistas que pueden ser parte del Service Desk.
•
Manejo de los requerimientos de servicio
CARRERAS PROFESIONALES
•
•
•
•
CIBERTEC
CIBERTEC
Monitoreo de los detalles de los Incidentes, incluyendo los Elementos
de Configuración (CI)
Investigación de Incidentes y diagnóstico (incluyendo la resolución si es
posible)
Detección de posibles Problemas y el encargo a ellos de la gestión del
problema, con tal de aumentar los registros de problemas
La resolución y restablecimiento de los incidentes asignados
CARRERAS PROFESIONALES
68
Resumen
 La Gestión de Incidentes busca restablecer la operación normal del servicio tan
pronto como sea posible.

 Un Incidente es cualquier evento que no es parte de la operación estándar de un
servicio y que causa, o puede causar, una interrupción o una reducción de la calidad
del servicio.

 Un Workaround es un método de evitar un Incidente o un Problema, orientado a
restablecer el servicio. Es una solución temporal que habitualmente reducirá el
servicio.

 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página:
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/
Aquí hallará más información sobre el presente capítulo.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
67
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
7
GESTIÓN DE PROBLEMAS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno explicará las funciones del centro de
servicios o service desk y los procesos que conforman el soporte del servicio
de TI, identificando con precisión sus características, componentes, ventajas,
recomendaciones de implementación y medición, así como la interrelación de
dichos procesos.
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
TEMARIO
o
Objetivos
o
Actividades
•
Descripción del Proceso
•
Roles y Responsabilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los
conceptos tratados en el capítulo.
Analizar el caso propuesto por el profesor en clase.
1. OBJETIVOS
•
•
•
Minimizar el impacto adverso de Incidentes y Problemas en el negocio causados
por errores en la infraestructura TI.
Prevenir la recurrencia de Incidentes relacionados con estos errores.
Encontrar la causa raíz de los Incidentes e iniciar las acciones para mejorar o
corregir la situación.
2. ACTIVIDADES
2.1 Control de Problemas
Esta función realizará análisis de tendencias, registrará problemas y realizará análisis
de causas de raíz a fin de encontrar una solución permanente.
2.2 Control de Errores Conocidos
Controla los Errores Conocidos (Known Errors-KE) y genera RFCs a Gestión de
Cambios para eliminar los Errores Conocidos de la infraestructura. Mantiene las bases
de datos de conocimiento de Errores Conocidos y Workarounds. Publica los Errores
Conocidos para que Gestión de Incidentes pueda resolverlos si vuelven a ocurrir.
Investiga si Problemas o Errores Conocidos están presentes en otras partes de la
infraestructura controlada.
2.3 Prevención Proactiva
Previene la introducción de nuevos Incidentes y Problemas.
2.4 Identificar Tendencias
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
70
Esta función monitorea activamente los Incidentes y con el uso de métodos estadísticos
intenta identificar tendencias para que se puedan reconocer Problemas. Las tendencias
por sí solas habitualmente no son suficientes para identificar un Problema, es necesaria
la destreza humana para determinar si la tendencia lleva a un Problema.
2.5 Información de Gestión
Crea informes sobre la efectividad y el rendimiento de la Gestión de Problemas y
proporciona esta información a la Dirección y otros procesos.
2.6 Revisión de Post Implementación (PIR)
Gestión de Problemas archiva las Solicitudes de Cambios (RFC). Sólo después de
implementar un Cambio, puede determinar si el Cambio ha producido la reducción o la
eliminación del Incidente. La Revisión de Post Implementación (PIR) comprueba si se
da el caso.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
71
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
3.1 Terminología
3.1.1 Problema
Un Problema describe una situación no deseada, indicando la causa raíz desconocida
de uno o más Incidentes existentes o potenciales.
3.1.2 Error Conocido
Un Error Conocido es un problema del que se ha determinado la causa. El Error es
eliminado mediante la implementación de un Cambio.
3.2 Entradas y Salidas
3.2.1 Entradas
•
Detalles de Incidentes
•
Detalles de configuración
•
Workarounds efinidos
3.2.2 Salidas
•
Errores Conocidos
•
Solicitudes de Cambio
•
Registro de Problemas actualizado, incluyendo soluciones o Workarounds
•
Respuesta del emparejamiento de Incidentes con Problemas y Errores
Conocidos
•
Información de gestión
3.3 Control de Problemas
Las actividades de Control de Problemas se pueden observar en la Figura 8.1.
3.3.1 Identificación y Registro
•
•
Si hubo un Incidente con considerable impacto que se ha solucionado, lo más
probable es que el Gestor de Problemas registre el inconveniente donde iniciará
una investigación para encontrar la raíz del problema.
Durante el análisis de tendencias se puede encontrar un número de Incidentes
con síntomas similares.
Si se descubre una fuente potencial de Problemas.
•
Si un Incidente se cierra con el código “Workaround”.
•
3.3.2 Clasificación
•
Qué CI’s están involucrados;
72
•
•
•
•
Cuáles son los Incidentes relacionados; Cuáles son los síntomas;
Cuáles son las causas;
Cuáles son las resoluciones/ Workaround;
Cuáles son los Cambios relacionados a este CI;
CIBERTEC
•
•
•
•
•
CARRERAS PROFESIONALES
Qué niveles de servicio están relacionados; Cuál es el peligro;
Qué Clientes están implicados;
Cuánto tiempo necesitamos (esperamos) para encontrar una solución (tanto de
duración como de esfuerzo);
Con cuánta urgencia necesitamos resolver el problema;
Cuánto es el posible beneficio si solucionamos el problema (impacto); Basado en
esta información se asigna Impacto y urgencia (=prioridad).
Figura 8.1 Control de Problemas
3.3.3 Asignar Recursos
Después de la clasificación, se pueden priorizar los problemas más importantes con el
impacto de negocio más alto. Basado en el número de recursos que se tienen, se
pueden asignar o reasignar problemas a los recursos disponibles.
3.3.4 Investigación y Diagnóstico
El objetivo de la investigación y diagnóstico es detectar la causa subyacente de uno o
más Incidentes. Las actividades de investigación deberían incluir los Workarounds
disponibles para los Incidentes relacionados con el Problema, los Cambios recientes
y la información histórica de Cl’s de la CMDB.
3.3.5 Establecer el Error Conocido
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
73
Después de la fase anterior, se determinará el Error Conocido. Esta fase registra que un
Error es Conocido y pasa el Error al proceso de Control de Errores.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
3.4 Control de Errores
Las actividades de Control de Errores se pueden observar en la Figura 8.2.
Figura 8.2 Control de Errores
3.4.1 Identificación y Registro
Un error se identifica cuando se detecta un CI roto. Un estado de Error Conocido se
asigna cuando se encuentra la causa raíz de un Problema.
3.4.2 Evaluación
Este paso realiza una evaluación inicial de los medios para resolver el Error, en
colaboración con personal especialista. El proceso de resolución para cada Error
Conocido debe ser grabado en el sistema de Gestión de Problemas. Es vital que los
datos de los CI’s, síntomas y acciones de resolución o Workaround relacionados con
todos los Errores Conocidos se registren en la base de datos de Errores Conocidos
para que estén disponibles para emparejamiento de Incidentes, proporcionando una
guía para futuras investigaciones y para proporcionar información de gestión.
3.4.3 Registro de Resolución
El paso registra una resolución de un Error y completa una RFC de acuerdo con los
procedimientos de Gestión de Cambio. La prioridad de la RFC se determina por la
74
urgencia e impacto del Error en el negocio. El identificador de la RFC debería incluirse
en el registro del Error Conocido y viceversa a fin de mantener un rastro de auditoría
completo, o se deben enlazar los dos registros. Las etapas finales de la resolución de
un Error (análisis de impacto, evaluación detallada de la acción de resolución a llevar
a cabo, modificación del CI con Error, y la prueba del Cambio) están bajo el control de
Gestión de Cambio.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
3.4.4 Cierre
Tras implementar con éxito los Cambios (determinado por la Revisión Post
Implementación) para resolver Errores, el Error Conocido relevante se cierra, junto a
los expedientes de Incidentes o Problemas relacionados.
3.5 Incidentes versus Problemas
Incidentes y Problemas (y Cambios) son entidades separadas. No es cierto que
cuando hay un Problema, el Incidente que inició el Problema ha desaparecido. La
Figura 8.3 muestra un modelo en el que Incidentes, Problemas e incluso Cambios
estarán vivos simultáneamente.
Figura 8.3 Incidentes versus Problemas
3.5.1 Comienzo: Solo un Incidente
Cuando ocurre un Incidente, el proceso de Gestión de Incidentes intentará resolverlo
cuanto antes. El Incidente solo se puede cerrar una vez resuelto. Durante la fase de
Investigación del Incidente no se encuentra ninguna solución. El proceso de Gestión
de Incidentes entonces busca la ayuda de Gestión de Problemas porque la causa raíz
de los Incidentes se tiene que determinar en primer lugar.
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
75
3.5.2 Investigación y Escalamiento: Incidente y Problema existen simultáneamente
La Gestión de Problemas define un Problema con alta urgencia e inmediatamente
asigna recursos. Esos recursos diagnostican el Problema y encuentran la causa raíz
del Incidente subyacente.
3.5.3 Diagnóstico: Incidente, Problema y Error Conocido existen simultáneamente
Definen un Error Conocido y tras averiguar cómo resolverlo emiten una RFC a Gestión
de Cambio para resolver la situación.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
3.5.4 Cambio en trámite: Incidente, Problema, Error Conocido y Cambio existen
simultáneamente
El Cambio se implementa con éxito. La Revisión Post Implementación muestra que el
Cambio realmente ha eliminado el Error Conocido con éxito. La investigación muestra
también que el Incidente se ha resuelto y el Problema, por lo tanto, se puede cerrar
también.
3.5.5 Final: Incidente resuelto, Cambio, Problema y Error Conocido cerrados
Si en algún momento durante la fase de diagnóstico el equipo de Problemas encuentra
un Workaround, el Incidente se resolverá antes. Esto no significa que el Problema ya
no exista. El único cambio en registro del Problema será que la urgencia caerá de
urgente a no urgente. El proceso de Problemas decidirá si hay recursos suficientes
libres en ese momento para realizar el diagnóstico del Problema o si esos recursos
serán mejor utilizados en otro lugar.
3.6 Gestión de Problemas Proactiva
Las actividades descritas hasta ahora en el Control de Errores y Problemas son
principalmente reactivas. Las actividades de Gestión de Problemas Proactiva tratan de
identificar y resolver Problemas y Errores Conocidos antes de que ocurran Incidentes,
dicho de otro modo minimizan el impacto adverso en el servicio y los costos
relacionados con el negocio. La prevención de Problemas va desde la prevención de
Problemas individuales hasta decisiones estratégicas que requieran mayor gasto de
implementación, tal como una inversión en una mejor red de conexión.
Las actividades principales dentro de los procesos de Gestión de Problemas Proactiva
son el análisis de tendencias y el marcar objetivos de acción preventiva. El análisis de
tendencias puede llevar a la identificación de fallos en la infraestructura TI, los cuales
pueden ser analizados y corregidos como se describe en las secciones de Control de
Errores y Problemas. El análisis de tendencias también puede llevar a la identificación
de áreas de Problemas generales que necesitan más atención de soporte. Debería ser
posible hacer comparaciones significativas al expresar esto en términos de costo
financiero para la organización.
76
Los informes de análisis de Problemas e Incidentes proporcionan información de
medidas proactivas para mejorar la calidad de servicio. El objetivo es identificar los
componentes “frágiles” de la infraestructura TI e investigar las razones para la
fragilidad. En este contexto la “fragilidad” es proporcional al impacto al negocio si falla
el CI.
La categorización de Incidentes y Problemas y el análisis de los mismos pueden
revelar tendencias y llevar a la identificación de áreas de Problemas específicos
(potenciales) que necesitan más investigación. Por ejemplo, el análisis puede indicar
que los Incidentes relacionados con la utilidad de los sistemas cliente-servidor
recientemente instalados sean el área de Problemas que tiene más crecimiento en
términos de impacto negativo en el negocio.
3.7 Informes de gestión e indicadores de rendimiento
El éxito de la Gestión de Problemas se demuestra a través de:
CIBERTEC
•
•
CARRERAS PROFESIONALES
La reducción de la cantidad de Incidentes, resolviendo problemas.
La reducción del tiempo necesario para resolver problemas.
Disminución de otros costos asociados con la resolución.
Los informes de la Gestión de Problemas pueden cubrir los siguientes temas:
•
•
•
•
•
Informe de tiempo
Calidad del producto
Eficacia de la Gestión de Problemas
Relación entre la Gestión de Problemas reactiva y proactiva Calidad de los
productos en desarrollo
Estado y planes de acción para problemas abiertos Propuestas para mejorar la
Gestión de Problemas
3.8 Factores críticos de éxito
Eficacia en el registro automatizado de Incidentes y del registro del
comportamiento de la infraestructura.
Objetivos viables y hacer el mejor uso posible de la experiencia del personal, por
ejemplo acordando sobre su disponibilidad a determinados horarios y
reservando tiempo para investigar las causas principales de los Problemas.
Es imprescindible contar con una cooperación eficaz entre la Gestión de
Incidentes y la de Problemas. Al asignar las tareas y las actividades se debe
estar al tanto del conflicto entre la Gestión de Incidentes y la identificación de
las causas de la Gestión de Problemas.
4. ROLES Y RESPONSABILIDADES
4.1 Gestor de Problemas
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
77
•
Desarrollar y mantener el Control de Problemas y Control de Errores
•
Evaluar la eficiencia y la eficacia del Control de Problemas y Control de Errores
Ofrecer información administrativa
•
Gestionar el personal de la Gestión de Problemas
•
Obtener los recursos para las actividades
•
Desarrollar y mejorar los sistemas de Control de Problemas y Control de
Errores
•
Analizar y evaluar la eficacia de la Gestión de Problemas Proactiva
4.2 Personal para el manejo de Problemas
4.2.1 Responsabilidades reactivas
•
•
•
•
Identificar y registrar los problemas analizando los detalles de los Incidentes
Investigar los problemas basándose en su prioridad
Elevar RFCs
Realizar el seguimiento del progreso de la resolución de los Errores Conocidos
Aconsejar a la Gestión de Incidentes sobre la existencia de soluciones
temporales y de reparaciones rápidas
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
78
75
4.2.2 Responsabilidades proactivas
Identificar las tendencias
Elevar RFC’s
Prevenir que los Problemas no se extiendan a otros sistemas
Resumen
 La Gestión de Problemas busca encontrar la causa raíz de los Incidentes e iniciar
las acciones para mejorar o corregir la situación.

 Un Problema describe una situación no deseada, indicando la causa raíz
desconocida de uno o más Incidentes existentes o potenciales.

 Un Error Conocido es un problema del que se ha determinado la causa. El Error es
eliminado mediante la implementación de un Cambio.

 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página:
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/
Aquí hallará más información sobre el presente capítulo.
CARRERAS PROFESIONALES
77
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
TEMA
8
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
GESTIÓN DE CAMBIOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno explicará las funciones del centro de
servicios o service desk y los procesos que conforman el soporte del servicio
de TI, identificando con precisión sus características, componentes, ventajas,
recomendaciones de implementación y medición, así como la interrelación de
dichos procesos.
TEMARIO
Objetivos
Actividades
Descripción del Proceso
Roles y Responsabilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los
conceptos tratados en el capítulo.
Analizar el caso propuesto por el profesor en clase.
1. OBJETIVOS
El objetivo del proceso de Gestión de Cambios es asegurar que se utilizan
procedimientos y métodos estandarizados para el manejo eficiente y puntual de
todos los Cambios, a fin de minimizar el impacto de éstos sobre la calidad de
servicio y como consecuencia mejorar las operaciones cotidianas de la
organización.
2. ACTIVIDADES
La Gestión de Cambios es responsable de dirigir el proceso de Cambios. Este proceso
no está a cargo de implementar Cambios, sólo controlará que se aprueben éstos y que
se implementen de forma eficiente y efectiva en lo que se refiere a costos y con un
mínimo riesgo para los servicios nuevos y existentes. Para evaluar el riesgo de cada
Cambio es muy importante tener una idea de la Configuración que controlamos, por lo
cual necesita de la Gestión de Configuración.
La Gestión de Cambios también es responsable de alcanzar los Cambios que se van a
programar. Solamente Cambios programados y adecuadamente sincronizados pueden
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
80
ser controlados. Lo más importante es tener una percepción de los recursos que se
requieren y que están disponibles.
La comunicación es la clave en un proceso de Cambio exitoso. Una falta de
comunicación es muy a menudo la razón para que los Cambios no se implementen bien
y que ocurran Incidentes.
El proceso de Gestión de Cambios posee las siguientes actividades:
2.1 Solicitud de Cambio
Una RFC es el comienzo de un ciclo de la vida de un Cambio.
2.2 Registro y Clasificación
Recoger la información necesaria para tomar decisiones sobre qué se ha de cambiar y
cuál será la categoría y el impacto para que la autorización se pueda hacer
correctamente. Se asigna una prioridad y categoría que se basan en el impacto del
Cambio. La evaluación de riesgo es de una importancia crucial en este momento.
2.3 Monitorear y Programar
Todos los cambios se programarán y un plan (con hitos) será proporcionado si es
necesario para el control óptimo de los Cambios.
2.4 Aprobar
Decidir si el Cambio se va a manejar o no.
2.5 Construir y Probar
Las RFCs autorizadas deberán ser pasadas a los grupos técnicos relevantes para la
construcción de Cambios. La Gestión de Cambios tiene un rol de coordinación,
apoyado por la Gestión de Versiones y la Dirección para asegurar que las actividades
tengan recursos y se completen de acuerdo con el programa. Para prevenir que los
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
79
Cambios impacten en la calidad de servicio, se recomienda que los Cambios se
prueben rigurosamente por adelantado (incluidos procedimientos de retroceso, vuelta
atrás o backout).
2.6 Autorizar Implementación
Después de una prueba adecuada y la comprobación de que todo lo necesario se ha
llevado a cabo, se puede autorizar la implementación del Cambio.
2.7 Implementación
La Gestión de Cambios tiene la responsabilidad de asegurar que los Cambios se
implementen según programa, aunque esto será en gran medida un rol de
coordinación ya que la implementación será la responsabilidad de otros (p.ej.
ingenieros llevando a cabo Cambios de hardware).
2.8 Evaluar
La Gestión de Cambios debe evaluar todos los Cambios implementados después de
haber transcurrido un periodo predefinido. Esto se puede hacer con la Revisión de
Post Implementación. Este proceso puede involucrar miembros del Comité de
Asesoramiento de Cambios (CAB).
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
3.1 Terminología
3.1.1 Cambio
Adición, modificación, eliminación o retorno a la línea base aprobado de cualquier CI.
3.1.2 Solicitud de Cambio (RFC)
Formulario usado para registrar los detalles de un requerimiento de Cambio.
3.1.3 Programa Adelantado de Cambios (FSC)
Programa que contiene los detalles de todos los Cambios aprobados para implementar
y sus fechas propuestas de implementación.
3.1.4 CAB
•
Comité de Asesoramiento de Cambios o Change Advisory Board.
3.1.5 CAB/EC
•
Comité de Emergencia del CAB.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
82
3.2 Inputs y Outputs
3.2.1 Inputs
•
•
RFCs
CMDB
FSC
3.2.2 Outputs
FSC
RFCs
Acciones y minutas del CAB Informes de gestión
3.3 Solicitud de Cambio (RFC)
Las Solicitudes de Cambio son el comienzo del ciclo de vida del Cambio y pueden
referirse a cualquier parte de la infraestructura, servicio o actividad. Todas las RFCs
se deben registrar y contar con un número de identificación.
Los siguientes elementos se pueden incluir en el formulario de la RFC:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
El número de RFC (más la referencia al número de informe de Problema, de
ser necesario)
Descripción e identidad de los elementos a cambiar (incluidas las
identificaciones de los CI’s )
Razón para el Cambio
Efecto de no implementar el Cambio Versión del CI a ser cambiado
Nombre, localización y número de teléfono de la persona que propone el
Cambio
Fecha en la que se propuso el Cambio
Prioridad del Cambio
Evaluación del impacto y recursos (que pueden estar en formularios separados
de ser necesario)
Recomendaciones del CAB en caso de ser apropiado (que se pueden tener
por separado, con impactos y recursos donde sea conveniente)
Firma de
autorización (podría
ser
electrónica) Fecha y
hora de autorización
Implementación programada (identificación, fecha y hora) Localización del plan
de implementación
Detalles del constructor / responsable de implementar el
Cambio Plan de retroceso o marcha atrás
Fecha y hora de la implementación real Fecha de revisión
Resultados de la revisión (incluida la contra referencia a la nueva RFC de ser
necesario)
Gestión y evaluación de riesgo
Impacto en la continuidad del negocio y planes de contingencia
Estado de la RFC: “registrada”, “evaluada”, ‘rechazada”, ‘aceptada”,
“dormida”
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
A medida que el Cambio transcurra por su ciclo de vida, la RFC debe ser actualizada
para que la persona que inició el Cambio esté al tanto de su estado. Los recursos
actuales utilizados y los costos incurridos se deben registrar como parte de la RFC.
CARRERAS PROFESIONALES
81
3.4 Determinación de la prioridad
Una vez aceptada la RFC, se indica la prioridad y la categoría de la misma. La prioridad
indica la importancia del Cambio y se dirige por el impacto y la urgencia. El código de
prioridad ya puede estar atribuido por la Gestión de Problemas, pero los códigos
definitivos están determinados por la Gestión de Cambios, considerando cualquier
RFC pendiente de discusión.
A continuación se presenta un ejemplo de códigos de prioridad:
•
•
•
•
Prioridad 0, la prioridad más alta: La RFC trata de un Problema, lo que causa
una inmensa molestia en el uso de servicios esenciales, o concierne un ajuste
urgente de TI (por ejemplo una nueva funcionalidad a causa de
consideraciones de la compañía o una pequeña ley de emergencia). Los
Cambios en esta prioridad caen bajo la categoría de “Cambios Urgentes”. Los
Cambios Urgentes se difieren de los procedimientos normales porque los
recursos necesarios necesitan estar disponibles inmediatamente. Una reunión
de emergencia del CAB o el comité dirigente de TI puede ser necesaria.
Prioridad 1, alta prioridad: Causa problemas técnicos severos para un gran
número de usuarios o concierne otras situaciones urgentes. Este Cambio
obtiene la prioridad más alta en la próxima reunión programada del CAB.
Prioridad 2, prioridad normal: No representa una emergencia o alto impacto
pero el Cambio no se puede posponer. Este Cambio dentro del CAB recibe
prioridad normal con la atribución de recursos.
Prioridad 3, baja prioridad: Un Cambio es deseado pero podría esperar hasta
un momento más conveniente (por ejemplo la próxima implementación o
mantenimiento programado).
3.5 Determinación de la categoría
Las categorías las atribuye el Gestor de Cambios, cuando es necesario en deliberación
con el CAB, e indican el impacto del Cambio y la demanda de recursos que tiene para
la organización TI.
A continuación se presenta un ejemplo de categorías:
•
•
Categoría 1, pocas consecuencias: Un Cambio que no conlleva mucho trabajo. El
Gestor de Cambios puede aprobar este tipo de Cambios sin consultar con el
CAB.
Categoría 2, consecuencias sustanciales: Cambios que requieren esfuerzos
mayores y que tienen mayor impacto en los servicios. Tales Cambios se discuten
en la próxima reunión del CAB para predecir los esfuerzos necesarios y posibles
consecuencias. Antes de la reunión, la documentación necesaria será enviada a
los miembros del CAB y potencialmente a varios especialistas y encargados de
desarrollo.
84
•
Categoría 3, consecuencias inmensas: Un Cambio que requiere una gran cantidad
de esfuerzo. El Director de Cambios necesita obtener autorización de la Dirección
TI o un Comité Dirigente TI y luego debe discutirlo con el CAB.
3.6 Comité de Asesoramiento de Cambios (CAB)
El CAB existe para aprobar la mayoría de los Cambios y para asistir a la Gestión de
Cambios en la evaluación y priorización de Cambios. Siempre y cuando se convoque
al CAB, los miembros elegidos deben ser capaces de evaluar adecuadamente desde
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
85
un punto de vista tanto técnico como de negocio. Para alcanzar esta combinación, el
CAB necesita incluir personas con un entendimiento claro de las necesidades de
negocio del Cliente y de la comunidad Usuaria, además de las funciones de desarrollo
técnico y de soporte.
Los miembros del CAB podrían ser el Gestor de Cambios, Cliente(s), Director(es) de
Usuarios, representante(s) del grupo de Usuarios, encargados de desarrollo
/mantenimiento de aplicaciones, consultores técnicos, expertos, personal de servicio
(según la necesidad), personal de servicios de oficina (donde los Cambios puedan
afectar las instalaciones), contratantes y representantes de terceros según demanda,
por ejemplo en contratar a terceros (outsourcing).
Es importante enfatizar que el CAB:
•
•
•
•
•
Estará compuesto de acuerdo con los Cambios considerados
Puede variar considerablemente en su composición incluso a lo largo de una sola
reunión
Debería involucrar a proveedores cuando sea de utilidad
Debería reflejar los puntos de vista tanto del Cliente como del usuario
Es probable que incluya al Gestor de Problemas y el Gestor de Nivel de Servicio
y personal de Atención al Cliente según la situación y en función del tiempo
Cuando surjan Problemas mayores, puede que no haya tiempo de crear el CAB entero,
y por lo tanto es necesario identificar una organización más pequeña con autoridad
para tomar decisiones de urgencia, la cual se conoce como el Comité de Emergencia
del CAB (CAB/EC). Los procedimientos de Cambio deben especificar cómo el formato
del CAB y CAB/EC se determinará en cada instancia. La composición del CAB/EC
proporcionará la habilidad, tanto desde el punto de vista del negocio como técnico, de
tomar decisiones en cualquier eventualidad concebible.
3.7 Relaciones con otros procesos
La Gestión de Cambios y de Configuración están muy relacionados. El proceso de
Verificación de la Gestión de Configuración se puede usar para controlar la efectividad de
la Gestión de Cambios. Si, tras la verificación, el Gestor de Configuración ha encontrado
CI’s que no están en la base de datos hay dos opciones:
•
•
La base de datos no está actualizada, que puede indicar que no se informó a
la Gestión de Configuración del Cambio.
Alguien ha ejecutado un Cambio ilegal no aprobado.
El campo más importante donde se relacionan los procesos es en el análisis de
impacto y riesgo de un Cambio (ver Figura 9.1). La mayor parte de esto se tiene que
hacer con la ayuda de la CMDB. El envío de una RFC implica averiguar:
•
•
Qué CI o Cl’s se tienen que cambiar y cuál es el impacto en la infraestructura
existente.
Si esta RFC resultará en más RFCs por el hecho de tener que cambiar más
Cl’s como resultado de esta solicitud.
86
•
Si el Cambio sólo afecta a uno o más usuarios, una o más áreas o uno o más
servicios a fin de asignar el código correcto de impacto a este Cambio.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
Basado en todo esto, se puede decidir si el CAB es necesario, a quién se tiene
que invitar, en qué nivel se tiene que discutir y aprobar el Cambio y poder generar
la lista de actividades más completa.
Figura 9.1 Relaciones con otros procesos
3.8 Informes de gestión e indicadores de rendimiento
Considere los datos y estadísticas a continuación en los informes de Gestión de
Cambios y como indicadores de rendimiento:
•
•
•
•
•
El número de Cambios implementados en el periodo, en total y por CI, tipo de
configuración, servicio, etc.
Un desglose de razones para el Cambio (solicitudes de Usuarios, mejoras,
requisitos del negocio, llamadas de servicio, Incidentes, Problemas, mejoras
de procedimientos, etc.).
El número de Cambios con éxito.
El número de Cambios retrocedidos, junto a las razones (p.ej. evaluación
incorrecta, mala construcción).
El número de Incidentes que llevan a Cambios (desglosados por niveles de
severidad de Problemas) y las razones (p.ej. evaluación incorrecta, mala
construcción).
•
El número de RFCs (y tendencias en proceso de originarse).
El número de Cambios implementados revisados.
•
•
•
Cifras de periodos anteriores.
El número de RFCs rechazadas.
La proporción de Cambios implementados que no tienen éxito (en total y
desglosado por CI’s)
Atrasos de Cambios, desglosados por CI y por etapa en el proceso de Gestión
de Cambios.
•
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
CIBERTEC
87
CARRERAS PROFESIONALES
4. ROLES Y RESPONSABILIDADES
4.1 Gestor de Cambios
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Recibir, registrar y asignar una prioridad, en colaboración con el solicitante, de
todas las RFCs. Rechazar cualquier RFC que no sea completamente práctica.
Presentar todas las RFCs para una reunión del CAB, publicar una agenda y
hacer circular todas las RFCs a los miembros del CAB antes de las reuniones
para permitir consideraciones previas.
Decidir qué personas irán a qué reuniones, dependiendo de la naturaleza de
la RFC.
Convocar CAB urgentes o reuniones CAB/EC para todas las RFCs urgentes.
Presidir todas las reuniones CAB y CAB/EC.
Después de la consideración del consejo dado por CAB o CAB/EC, autorizar
cambios aceptables.
Publicar FSCs, via Service Desk.
Comunicar con todos los grupos para coordinar la construcción de Cambios,
prueba e implementación, de acuerdo con los programas.
Actualizar el registro de Cambios con todos los avances que ocurran,
incluyendo cualquier acción para corregir Problemas y/o aprovechar para
mejorar la calidad del servicio.
Revisar todos los Cambios implementados para asegurar que hayan
conseguido los objetivos completamente. Remitir de vuelta cualquiera que
haya retrocedido o haya fallado.
Revisar todas las RFCs importantes que esperan consideración o acción.
Analizar los registros de Cambios para determinar cualquier tendencia o
Problema aparente que ocurra. Buscar rectificaciones con los grupos
relevantes.
Cerrar RFCs.
Producir informes de gestión regulares y exactos.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
88
Resumen
 Un Cambio es una adición, modificación, eliminación o retorno a la línea base
aprobado de cualquier CI.

 Una Solicitud de Cambio (RFC) es un formulario usado para registrar los detalles
de un requerimiento de Cambio.

 El CAB es el Comité de Asesoramiento de Cambios o Change Advisory Board que
aprueba la mayoría de los Cambios y asiste a la Gestión de Cambios en la
evaluación y priorización de éstos.

 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página:
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/
Aquí hallará más información sobre el presente capítulo.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
9
GESTIÓN DE VERSIONES
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno explicará las funciones del centro de
servicios o service desk y los procesos que conforman el soporte del servicio
de TI, identificando con precisión sus características, componentes, ventajas,
recomendaciones de implementación y medición, así como la interrelación de
dichos procesos.
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
89
TEMARIO
Objetivos
Actividades
Descripción del Proceso
Roles y Responsabilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los conceptos
tratados en el capítulo.
Analizar el caso propuesto por el profesor en clase.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
90
1. OBJETIVOS
•
•
Planificar y supervisar el despliegue de software y hardware.
Diseñar e implementar procedimientos eficientes para la distribución e instalación
de Cambios en los sistemas TI.
• Asegurar que el hardware y el software que se cambia se puedan localizar, sean
seguros y que solo se instalen versiones correctas, autorizadas y probadas.
• Comunicar y gestionar las expectativas del Cliente durante la planificación y
despliegue de nuevas Versiones.
• Acordar el contenido exacto y plan de despliegue de la Versión con la Gestión de
Cambios.
• Implementar nuevas Versiones de software y hardware en el ambiente operativo
usando los procesos de control de Gestión de Configuración y Gestión de
Cambios. Una Versión debe estar bajo la Gestión de Cambios y puede consistir
de cualquier combinación de hardware, software, firmware y documentos CI.
• Asegurar que las copias maestras de todo el software están seguras en la
Biblioteca de Software Definitiva (DSL) y que la Base de Datos de Gestión de
Configuración (CMDB) esté actualizada.
• Asegurar que todo el hardware desplegado o cambiado está seguro y puede ser
localizado, usando los servicios de Gestión de Configuración.
2. ACTIVIDADES
Las actividades de la Gestión de Versiones son:
•
Política y planificación de las Versiones
•
Diseño, construcción y configuración de las Versiones
•
Aceptación de las Versiones
•
Planificación del despliegue
•
Extensas pruebas de los criterios de aceptación predefinidos Visto bueno de la Versión
a implementar
•
Comunicación, preparación y capacitación
•
Auditorías de hardware y software antes y después de la implementación de
Cambios
•
Instalación de hardware nuevo o actualizado
•
Almacenamiento de software controlado en sistemas centralizados y distribuidos
•
Despliegue, distribución e instalación de software
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
CARRERAS PROFESIONALES
91
CIBERTEC
Figura 10.1 Principales actividades en la Gestión de Versiones
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
3.1 Proceso de despliegue de software
•
•
•
•
•
•
•
•
El proceso comienza con la adquisición del software o con la asignación del
desarrollo del software.
Cuando se entrega el software se realizará una comprobación de calidad.
En la comprobación de calidad, el software se adopta en la DSL. Se examina por
ejemplo si este realmente es el software pedido, si nuevas versiones se han
desarrollado de la fuente correcta, si todos los ajustes han sido autorizados por
Gestión de Cambios y si todos los CI’s están registrados en la CMDB.
Una vez aceptado el software, se hace un backup de la DSL, después del cual el
software será aceptado en la DSL. Estos backups deben ocurrir frecuentemente
para que, en caso de un desastre, la última Versión correcta pueda ser cargada
con rapidez.
La compilación y sincronización de cada Versión son decididas por adelantado por
la Gestión de Cambio, un “Registro de Versión” se hace en la CMDB y todos los
detalles se registran.
Cuando todos los componentes del software están preparados, el paquete se
envía a un área de prueba donde todos los tests obligatorios se puedan ejecutar.
Cuando se encuentran demasiados errores, el software se devuelve para más
desarrollo.
Cuando se aprueba el software, la Versión será distribuida y llevada a producción.
92
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
Las copias del software se pueden distribuir desde la DSL hacia los otros ambientes que
corresponda:
•
Ambiente de Desarrollo: El desarrollo de una nueva Versión se puede originar de
una Versión anterior de la DSL. El número de Versión se incrementa con cada
nueva Versión. El software solo se puede cambiar en el ambiente de desarrollo.
•
Ambiente de Pruebas: Es el ambiente para probar las versiones. A menudo se
divide en pruebas técnicas que hacen los desarrolladores, pruebas funcionales
realizadas por usuarios, pruebas de implementación hecha por desarrolladores
de Versión, y posiblemente una prueba de aceptación final entre los usuarios y
la organización administrativa.
•
Ambiente de Explotación: El ambiente real (en vivo) donde se ponen a
disposición del usuario los sistemas de información.
•
Archivos: Aquí se guardan las Versiones originales (anteriores) de software que
ya no están en uso.
3.2 Biblioteca de Software Definitiva (DSL)
La Biblioteca de Software Definitiva (DSL) es un conjunto de CI’s de software y
documentación en un lugar seguro. Físicamente, la DSL puede ser una colección de
medios electrónicos en distintos formatos de software, archivos y documentación
electrónica. La DSL es una biblioteca lógica y representa una sola entidad de software
almacenada, la cual físicamente puede tener muchas copias almacenadas en distintos
lugares.
Cada CI de software autorizado se almacena (físicamente) en la DSL. En la DSL, se
guardan todas las Versiones originales de software que han sido distribuidas al
ambiente de producción.
3.3 Almacén de Hardware Definitivo (DHS)
Se debe apartar un área para el almacenaje seguro de repuestos de hardware. Estos
son componentes y piezas que se mantienen en el mismo nivel que sus contrapartes
en el ambiente de producción. Detalles de estos componentes y sus respectivos
contenidos y estructuras se deben registrar exhaustivamente en la CMDB. Estos se
pueden utilizar entonces de manera controlada cuando se necesiten sistemas
adicionales o en la recuperación de Incidentes mayores. Una vez que su uso (temporal)
haya terminado, deben ser devueltos al DHS o se deben obtener sus remplazos.
3.4 Política de Versiones
El Gestor de Versiones debe fijar una Política de Versiones en la que se decide cómo
y cuándo se configuran y despliegan las actualizaciones del software. Esto implica
especificar a qué nivel se pueden distribuir unos CI´s independientemente de otros
(unidades de Versión), lo cual depende de:
La cantidad de trabajo que el ajuste de un componente del programa cause a otros
componentes del programa (incluido el software del sistema).
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
CARRERAS PROFESIONALES
93
CIBERTEC
94
91
•
•
•
La cantidad de horas/hombre para construir y probar los Cambios por separado
comparándolo con el esfuerzo asociado para juntarlos e implementarlos
simultáneamente.
El grado de dificultad de la instalación con los usuarios. Puede ser más fácil instalar
un programa completo porque se dispone de los mecanismos estándar para ello.
La complejidad de las dependencias entre el software, hardware nuevo y el resto
de la infraestructura TI; cuánto más fácil es separar el hardware del software, más
fácil es probarlo.
Es de gran importancia evaluar el número de ajustes que se pueden probar todos juntos
en un cierto tiempo, una Versión Empaquetada (agrupación de Cambios diferentes en
un solo despliegue) puede ser tan compleja que nunca pase a la fase de prueba. Como
resultado del rápido desarrollo del nuevo software, la nueva Versión puede que ya no
esté actualizada para cuando sea desplegada. Por otro lado, una gran cantidad de
ajustes puede resultar en grandes molestias para el servicio.
3.5 Tipos de Versiones
Según el nivel de Versión, las Versiones a menudo se dividen en:
•
Versiones mayores: Despliegue importante de hardware y software,
generalmente derivado de modificaciones sustanciales en las funcionalidades.
Estas versiones suelen eliminar gran cantidad de Errores Conocidos,
incluyendo soluciones temporales y soluciones rápidas.
•
Versiones menores: Por lo general incluyen mejoras menores y soluciones a
Errores Conocidos. Algunas de estas correcciones pueden haber sido
implementadas anteriormente como reparaciones de emergencia (hotfixes),
pero ahora quedan incluidas dentro de la Versión.
•
Reparaciones de emergencia: Normalmente implementado como una
reparación rápida para un Problema o Error Conocido.
Según el número de Cambios (ver Figura 10.2), se pueden seleccionar algunas de las
siguientes opciones:
•
Versión Delta: Una versión Delta solo incluye hardware y software cambiado.
Esto por lo general se relaciona con una reparación de emergencia o una
reparación rápida. La desventaja de este tipo de Versiones es que no siempre
es posible probar todos los vínculos con el resto del ambiente TI, y que los
módulos que ya no usa el software no se borran. Una Versión Delta resulta
apropiada en caso de que se pueda separar el software del resto del ambiente
TI. La ventaja de una Versión Delta es que da menos trabajo establecer el
ambiente de prueba.
•
Versión Completa: Una Versión Completa significa que el programa se
distribuye incluyendo los módulos que no fueron cambiados. Esta vía es muy
aconsejable cuando no está claro qué se cambió. Se probará en detalle el
hardware y el software y habrá menos Incidentes después de la
implementación. Cuando se prepara una Versión Completa resulta más fácil
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
evaluar si se alcanzarán los criterios de rendimiento esperados. La ventaja de
una Versión Total es que se pueden implementar simultáneamente varios
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
Cambios. Sin embargo, una Versión Total requiere de una mayor preparación y
mayor cantidad de recursos que una Versión Delta.
Paquete de Versiones: Un paquete de Versiones es un conjunto de Versiones
(ya sean mayores o menores) agrupadas en un único paquete. Hace
énfasis en largos períodos de estabilidad para los Usuarios. El arreglo de
errores menores de software y la incorporación de nuevas funcionalidades
son actividades que se pueden combinar. Las actualizaciones programadas
de software de terceras partes como el software del sistema y las
aplicaciones de ofimática son las que por lo general se tratan con el Paquete
de Versiones.
Figura 10.2 Tipos de Versiones
3.6 Informes de gestión
•
•
Versiones construidas e implementadas según programa, y dentro de los
recursos presupuestados
Un número muy bajo (de forma ideal ninguna) de Incidencias de Versiones que
se han tenido que retroceder debido a errores inaceptables
•
Baja incidencia de fallas de construcción
Gestión segura y precisa de la DSL
•
Ninguna evidencia de software en la DSL que no ha pasado las
comprobaciones de calidad y ninguna evidencia de retrabajos en cualquier
software extraído de la DSL
96
•
•
•
•
Tamaño de la DSL de acuerdo con la demanda de espacio y mantenimiento
preciso y puntual de la DSL
Cumplimiento de todas las restricciones legales relacionadas con el software
comprado
Distribución precisa de las Versiones a lugares remotos
Implementación puntual de Versiones a todos los lugares, incluidos los remotos
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
93
•
Ninguna evidencia de retroceso no autorizado a Versiones anteriores en
ninguna ubicación
• Ninguna evidencia del uso de software no autorizado en ninguna ubicación
• Ninguna evidencia del pago de multas de licencia o esfuerzo de mantenimiento
malgastado, por software que no está actualmente en uso en ninguna ubicación
• Ninguna evidencia de duplicación malgastada en la construcción de
Versiones (p.ej. construcciones múltiples de ubicaciones remotas, cuando
copias de una sola construcción serían suficiente)
• Registro puntual y preciso de toda actividad de construcción, distribución e
implementación dentro de la CMDB
• La composición programada de Difusiones de acuerdo con la composición
actual
• Recursos TI y humanos requeridos por la Gestión de Versiones de acuerdo a
lo planeado
• El número de Versiones mayores y menores por período de informe
• El número de Problemas en el ambiente de producción que se pueden atribuir
a nuevas Versiones, lo cual solo necesita ser medido durante los primeros
meses de vida de una nueva Versión, clasificados por su causa de raíz (p.ej.
“Versión errónea de archivo”, o “archivos faltantes”)
• El número de objetos nuevos, cambiados o eliminados introducidos por la
nueva Versión- p.ej. cuántos módulos y programas
• El número de Versiones completadas en el tiempo acordado
4. ROLES Y RESPONSABILIDADES
4.1 Gestor de Versiones
•
•
•
•
•
•
Planear y supervisar la evolución satisfactoria del software y el hardware
relacionado.
Diseñar e implementar eficientemente procedimientos para la distribución e
instalación de Cambios para los sistemas TI.
Asegurar que el hardware y el software que están siendo cambiados puedan
ser controlados, son seguros y que sólo sean instaladas versiones correctas y
autorizadas.
Comunicar y gestionar las expectativas del Cliente durante la planificación y
presentación de nuevas Versiones.
Aprobar el contenido exacto y plan de presentación para el despliegue, con la
colaboración de Gestión de Cambios.
Implementar nuevas Versiones de software y hardware en el ambiente
operativo usando los procesos de Gestión de la Configuración y Gestión de
Cambios.
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
•
Asegurar que las copias maestras de todo el software están seguras en la DSL
y que la CMDB está actualizada.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
Resumen
 La Biblioteca de Software Definitiva (DSL) es un conjunto de CI’s de software y
documentación en un lugar seguro. Físicamente, la DSL puede ser una colección
de medios electrónicos en distintos formatos de software, archivos y documentación
electrónica.

 El Almacén de Hardware Definitivo (DHS) es un área para el almacenaje seguro de
repuestos de hardware. Estos son componentes y piezas que se mantienen en el
mismo nivel que sus contrapartes en el ambiente de producción.

 Tipos de Versiones: mayores, menores, de emergencia, delta, completa y paquete
de Versiones.

 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página:
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/
Aquí hallará más información sobre el presente capítulo.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
98
95
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
10
GESTIÓN DE LA CAPACIDAD
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno explicará las funciones de los procesos que
conforman la entrega del servicio de TI, identificando con precisión sus
características, componentes, ventajas, recomendaciones de implementación
y medición, así como la interrelación de dichos procesos.
TEMARIO
Objetivos
Alcance
Descripción del Proceso
Roles y Responsabilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los conceptos
tratados en el capítulo.
Analizar el caso propuesto por el profesor en clase.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
1. OBJETIVOS
La Gestión de la Capacidad es responsable de asegurar que la Capacidad de la
infraestructura TI esté alineada con las demandas de la empresa de la manera más
efectiva en costo y tiempo. El proceso abarca:
•
•
•
•
•
El monitoreo del rendimiento de los Servicios TI y los componentes de soporte de la
infraestructura
Encargarse de las actividades de ajuste para utilizar los recursos existentes de la
manera más eficiente
Entender las demandas actuales de recursos TI y realizar pronósticos de
requerimientos futuros
Influir en la demanda de recursos, puede ser en coordinación con la Gestión
Financiera
La producción de un Plan de Capacidad (Capacity Plan) que permita proporcionar
servicios TI de la calidad definida en los Acuerdos de Nivel del Servicio (SLAs)
La Gestión de la Capacidad equilibra:
•
Costos con Capacidad: Por ejemplo, la necesidad de asegurar que la Capacidad
de procesamiento que se compra no solo es justificable económicamente en términos
de la necesidad del negocio, sino también la necesidad de usar de la manera más
eficiente dichos recursos.
•
Suministro con demanda: Por ejemplo, asegurarnos que el suministro disponible
de potencia de procesamiento está alineado con las demandas del negocio, ahora y
en el futuro. Puede también ser necesario gestionar o influir en la demanda de un
recurso particular.
2. ALCANCE
El proceso de la Gestión de la Capacidad debe ser el centro de coordinación de todos los
temas de Capacidad y rendimiento de TI. Otras áreas técnicas, como el Soporte de Red,
puede llevar a cabo la mayor parte de las obligaciones cotidianas relevantes, pero la
responsabilidad total recae en el proceso de Gestión de la Capacidad. Tanto para el
ambiente de producción como el de desarrollo, el proceso debe abarcar:
•
Todo el hardware (PCs, servidores, mainframes y supercomputadoras) Todo el
equipamiento de red (LANs, WANs, routers, etc.)
•
•
Todos los periféricos (dispositivos de almacenamiento, impresoras, etc.)
Todo el software (sistemas operativos y software de red, desarrollos internos y
paquetes comprados)
Recursos humanos, pero solamente donde la falta de recursos humanos podría
resultar en un retraso del tiempo de respuesta del servicio.
•
Sin embargo, el motor de la Gestión de Capacidad debe ser los requerimientos del
negocio.
La Figura 11.1 muestra que la Gestión de la Capacidad tiene una relación bidireccional con
los procesos de estrategia y planificación del negocio. Normalmente la estrategia a largo
plazo está contenida en los planes de negocio actualizados. Los planes de negocio se
desarrollan en base al entendimiento de la organización sobre factores externos como el
100
mercado competitivo, el panorama económico y la legislación, y su capacidad interna en
términos de recursos humanos, capacidad de entrega, etc.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
97
La Gestión de la Capacidad necesita entender la estrategia del negocio a largo plazo
para proveer información sobre las últimas ideas, tendencias y tecnologías que han
sido desarrolladas por los proveedores del hardware y del software.
Los planes de negocio de la organización dictan la estrategia y los planes de negocio
específicos de TI/SI, los cuales deben contar con la participación y conocimiento de la
Gestión de la Capacidad. En los planes de negocio específicos de TI/SI se identifican las
tecnologías, el hardware y el software y sus tiempos de implementación.
Figura 11.1 Gestión de la Capacidad y el negocio
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
3.1 Entradas y Salidas
3.1.1 Entradas
•
Tecnología
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
•
Acuerdos de Niveles de Servicio (SLAs), Requisitos de Niveles de Servicio
(SLRs) y Catálogo de Servicios
•
Planes y estrategia del negocio Planes y estrategia de TI/SI
•
Requisitos y volumen del negocio Calendarios de operaciones
•
Planes y programas de desarrollo y despliegue FSC
CIBERTEC
•
•
CARRERAS PROFESIONALES
Incidentes y Problemas Revisiones del servicio
Incumplimientos de SLA Planes financieros
Presupuestos
3.1.2 Salidas
•
•
•
•
•
•
•
Plan de Capacidad (Capacity Plan)
Base de Datos de Capacidad (Capacity Data Base – CDB) Líneas de base y
perfiles
Umbrales (thresholds) y alarmas
Informes de Capacidad (regulares, ad hoc y excepcionales) Recomendaciones de
SLA y SLR
Recomendaciones de costos y precios
Cambios proactivos y mejoras del servicio Calendario de operaciones revisado
Revisiones de efectividad Informes de auditoría
3.2 Subprocesos
La Gestión de Capacidad consiste de tres subprocesos, dentro de los cuales hay varias
actividades (ver Figura 11.2).
3.2.1 Gestión de Capacidad de Negocio
Este subproceso es responsable de asegurar que se consideren, programen e
implementen de modo puntual los requerimientos futuros del negocio sobre servicios
TI. Esto se puede alcanzar usando los datos existentes de la utilización actual de los
recursos de varios servicios para definir tendencias, pronosticar o modelar
requerimientos futuros. Estos requerimientos futuros provienen de los planes de
negocio esbozando nuevos servicios, mejoras y crecimiento en servicios existentes,
planes de desarrollo, etc.
3.2.2 Gestión de Capacidad de Servicio
El enfoque de este subproceso es la gestión del rendimiento de los servicios TI
utilizados por los Clientes. Es responsable de asegurar que el rendimiento de todos los
servicios, como se detalla en los objetivos de los SLA’s y SLR’s, es monitoreado y
medido, y que los datos recogidos son registrados, analizados e informados. Según
sea necesario, se tomará acción para asegurar que el rendimiento de los servicios
cumpla con los requerimientos del negocio. Para llevar a cabo este trabajo, el proceso
de la Gestión de la Capacidad. Esto se lleva a cabo por el personal que posee
conocimiento de todas las áreas de tecnología utilizadas en la entrega del servicio, y
102
frecuentemente implica buscar asesoramiento de especialistas involucrados en la
Gestión de Capacidad de Recursos.
3.2.3 Gestión de Capacidad de Recursos
El enfoque en este subproceso es la gestión de los componentes individuales de la
infraestructura TI. Es responsable de asegurar que todos los componentes dentro de
la infraestructura TI son monitoreados y medidos, y que los datos recogidos son
registrados, analizados e informados. Según sea necesario, se tomará acción para
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
103
gestionar los recursos disponibles para asegurar que los servicios TI cumplan con los
requerimientos del negocio. Al realizar este trabajo, el proceso de Gestión de
Capacidad es asistido por personas especializadas en determinadas áreas de
tecnología.
Cada uno de los subprocesos realizan muchas actividades comunes, pero cada
subproceso tiene un enfoque muy diferente: La Gestión de Capacidad de Negocio se
centra en los requerimientos de negocio actuales y futuros, mientras que la Gestión de
Capacidad de Servicio se centra en la entrega de los servicios existentes que soportan
el negocio y la Gestión de Capacidad de Recursos se centra en la tecnología que
soporta toda la provisión del servicio.
Figura 11.2 Subprocesos y sus actividades
3.3 Plan de Capacidad (Capacity Plan)
El Plan de Capacidad describe la Capacidad actual de la infraestructura TI y los
Cambios que se esperan en la demanda de los servicios TI, la sustitución de los
componentes antiguos y los desarrollos técnicos. El Plan de Capacidad también define
los Cambios necesarios para proporcionar los niveles de servicios acordados en los
SLAs y a un costo aceptable. Se debe diseñar un plan todos los años, y debe
examinarse cada trimestre para confirmar su validez.
En cierta manera, el Plan de Capacidad es la producción más importante de la Gestión
de la Capacidad. Las producciones a menudo incluyen un plan anual que se sincroniza
con el presupuesto o el plan de inversión, un plan a largo plazo y planes trimestrales
con detalles de los Cambios de Capacidad programados. Con esto se consigue un
conjunto de planes coherentes, donde el nivel de detalle aumenta al acercarse al
horizonte proyectado.
3.4 Base de Datos de Capacidad (CDB)
Crear y poblar la CDB significa unir y actualizar la información técnica, la información
del negocio y toda información que afecte a la Gestión de la Capacidad. Puede resultar
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
104
imposible almacenar toda la información de Capacidad en una sola base de datos. Los
administradores de red pueden utilizar sus propios planteamientos. Por lo general, la
CDB hace referencia a la colección de fuentes con información de Capacidad.
3.5 Modelamiento (Modelling)
El objetivo principal de la Gestión de Capacidad es predecir el comportamiento de los
Servicios TI bajo un volumen dado y variedad de trabajo. El modelamiento es una
actividad que puede beneficiar a cualquiera de los subprocesos de Gestión de la
Capacidad.
Los distintos tipos de modelamiento varían desde hacer estimados basados en la
experiencia y en información de utilización de recursos actuales, hasta estudios pilotos,
prototipos y “benchmarks” a gran escala. Lo primero es un enfoque económico y
razonable para decisiones pequeñas diarias, mientras que lo segundo es costoso pero
puede ser aconsejable al implementar un nuevo proyecto grande. Algunas técnicas de
modelamiento son:
•
•
•
•
Análisis de tendencias
Modelamiento analítico
Modelamiento de simulación
Modelos de línea de base
3.6 Dimensionamiento (Sizing) de la aplicación
El dimensionamiento de la aplicación tiene una vida finita. Se inicia en la etapa de
Iniciación del Proyecto de una nueva aplicación o cuando hay un Cambio mayor de
una aplicación existente, y se completa cuando la aplicación se acepta en el ambiente
de producción.
El objetivo principal del dimensionamiento de la aplicación es estimar los
requerimientos de recursos para soportar un Cambio propuesto de la aplicación o una
nueva aplicación, y para asegurar que alcanza los niveles de servicio requeridos. Para
conseguir esto el dimensionamiento de la aplicación tiene que ser una parte integral
del ciclo vida de las aplicaciones.
3.7 Informes de gestión
Los informes de gestión que da el proceso de Gestión de la Capacidad incluyen por un
lado, información de control del proceso en términos de características del Plan de
Capacidad, recursos utilizados para implementar el progreso de las actividades de
mejora, y por otro lado, los informes de excepción sobre temas tales como:
•
•
•
•
Discrepancias entre la utilización de la Capacidad real y la planeada Tendencias
en las discrepancias
Impacto en los niveles de servicio
Incremento/disminución de la utilización de la Capacidad esperada a corto y largo
plazo
Umbrales o marcas que, cuando se alcancen, necesitarán de capacidad adicional
3.8 Factores críticos de éxito e indicadores de rendimiento
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
105
La Gestión de la Capacidad depende de los siguientes factores críticos de éxito:
•
•
•
Expectativas y previsiones del negocio correctas
Comprensión de la estrategia y planificación TI y su veracidad Apreciación de los
desarrollos técnicos
Cooperación con los otros procesos
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
El éxito de Gestión de la Capacidad depende de los siguientes indicadores de
rendimiento:
•
Predicción de la demanda del Cliente: Carga de trabajo, tendencias en el tiempo y
veracidad del Plan de Capacidad.
•
Tecnología: Rendimiento de todos los servicios TI, implementación de nueva
tecnología (tiempo, costo y funcionalidad) y cumplimiento de los SLAs.
•
Costos: Reducción en el número de compras, reducción de sobrecapacidad y
diseño de planes de inversión.
•
Operaciones: Reducción del número de Incidentes debido a Problemas de
rendimiento y satisfacción de la demanda del Cliente.
4. Roles y Responsabilidades
4.1 Rol
La Gestión de la Capacidad tiene la responsabilidad de asegurar que hay una
adecuada Capacidad TI para alcanzar los niveles de servicio requeridos y que los
directivos TI están asesorados correctamente de cómo emparejar la Capacidad con la
demanda, y asegurar también que el uso de la Capacidad existente es óptimo.
La Gestión de la Capacidad es también responsable de recomendar al proceso de
Gestión de Niveles de Servicio (SLM) sobre los niveles de servicio apropiados o las
opciones del nivel de servicio.
4.2 Responsabilidades

Asegura que los niveles apropiados de monitoreo de recursos y rendimiento del
sistema son establecidos, y que la información registrada en una CDB se mantiene

actualizada y utilizada por todas las partes del proceso de la Gestión de la
Capacidad.
Produce Planes de Capacidad alineados con el ciclo de planeamiento del negocio,

identificando los requerimientos de Capacidad con suficiente antelación para
tener en cuenta los plazos de entrega.
Documenta la necesidad de cualquier incremento o reducción en hardware
basada en SLRs y restricciones de costos.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
106

Produce informes de gestión periódicos, que incluyen el uso actual de los
recursos actuales, tendencias y pronósticos.

Dimensiona todos los nuevos sistemas propuestos para determinar los recursos de
cómputo y de red requeridos, para determinar la utilización del hardware,
niveles de servicio de rendimiento y los costos implicados.


Evalúa la nueva tecnología y su relevancia en la organización en términos de
rendimiento y costos.
Evalúa los nuevos productos de hardware y software para el uso de la Gestión de
Capacidad
que pueden mejorar la eficiencia y efectividad del
proceso. Lleva a cabo pruebas de rendimiento de los nuevos
sistemas.
 Informa sobre el rendimiento vs los objetivos que contienen los SLAs.
 Mantiene un conocimiento de la demanda futura para los Servicios TI y predice los
efectos de la demanda en los niveles de servicio de rendimiento.
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI


107
Determina los niveles de servicio de rendimiento que pueden mantenerse con
costos justificables.
Recomienda el ajuste de los sistemas y da recomendaciones sobre el diseño y el
uso de los sistemas para asegurar un uso óptimo de todos los recursos de
hardware y software.




Recomienda resoluciones para Incidentes y Problemas relacionados con el
rendimiento.
Recomienda cuando gestionar la demanda de los clientes sobre sistemas.
Lleva a cabo estudios de Capacidad y rendimiento ad-hoc.
Asegura que los requerimientos de confiabilidad y disponibilidad son
considerados en el planeamiento y dimensionamiento de la Capacidad.


Está representada en el CAB, evaluando y autorizando los Cambios.
Asegura la realización de auditorías periódicas y ad-hoc.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
Resumen
 La Gestión de la Capacidad es responsable de asegurar que la Capacidad de la
infraestructura TI esté alineada con las demandas de la empresa de la manera más
efectiva en costo y tiempo.

 La Gestión de Capacidad consiste de tres subprocesos:

- Gestión de Capacidad de Negocio - Gestión
de
Capacidad de Servicio
- Gestión de Capacidad de Recursos
 El Plan de Capacidad (Capacity Plan) describe la Capacidad actual de la
infraestructura TI y los Cambios que se esperan en la demanda de los servicios TI,
la sustitución de los componentes antiguos y los desarrollos técnicos.

 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página:
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/
Aquí hallará más información sobre el presente capítulo.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
108
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
11
GESTIÓN DE LA DISPONIBILIDAD
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno explicará las funciones de los procesos que
conforman la entrega del servicio de TI, identificando con precisión sus
características, componentes, ventajas, recomendaciones de implementación
y medición, así como la interrelación de dichos procesos.
TEMARIO
Objetivos
Alcance
Descripción del Proceso
Responsabilidades y Habilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los
conceptos tratados en el capítulo.
Analizar el caso propuesto por el profesor en clase.
CARRERAS PROFESIONALES
1. OBJETIVOS
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
•
•
•
•
•
•
109
Asegurar que los Servicios TI son diseñados para entregar los niveles de
Disponibilidad requeridos por el negocio.
Proveer una variedad de informes de Disponibilidad TI para asegurar que los
niveles acordados de Disponibilidad, confiabilidad y mantenimiento son medidos y
monitoreados continuamente.
Optimizar la Disponibilidad de la Infraestructura TI para entregar mejoras rentables
(efectivas en costo) que proporcionan beneficios tangibles al negocio y
a los Usuarios.
Lograr, durante un periodo de tiempo, una reducción en la frecuencia y en la
duración de los Incidentes que impactan la Disponibilidad TI.
Asegurar que las caídas en la Disponibilidad TI se reconozcan y que se identifiquen
y realicen las acciones correctivas apropiadas.
Crear y mantener un plan de Disponibilidad cuyo objetivo sea la mejora de la
Disponibilidad total de los Servicios TI y los componentes de la Infraestructura, para
asegurar la satisfacción de los requerimientos actuales y futuros de la
Disponibilidad del negocio.
2. ALCANCE
La Gestión de la Disponibilidad se refiere al diseño, implementación, medición y gestión
de la Disponibilidad de la Infraestructura TI para asegurar que los requerimientos del
negocio sobre Disponibilidad se cumplan. La Gestión de la Disponibilidad:
•
•
•
•
•
Debe aplicarse a todos los nuevos Servicios TI y para los servicios existentes que
tengan definidos los Requerimientos del Nivel de Servicio (SLRs) o Acuerdos de
Nivel de Servicio (SLAs).
Puede aplicarse a aquellos Servicios TI que son críticos para el negocio y que no
tengan definido un SLA.
Debe aplicarse a los proveedores (internos y externos) que forman la organización
de soporte TI, antes de la definición de un SLA.
Considera todos los aspectos de la Infraestructura TI y su organización de soporte
que puede impactar a la Disponibilidad, incluyendo capacitación, habilidades,
políticas, efectividad de los procesos, procedimientos y herramientas.
No es responsable de la Gestión de Continuidad del Negocio y la reanudación de
los procesos del negocio después de un desastre (lo cual es responsabilidad de la
Gestión de Continuidad del Servicio TI – ITSCM), pero provee de entradas clave a
ITSCM, teniendo ambos una relación muy estrecha.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
3.1 Terminología
•
Disponibilidad (Availability): Es la capacidad de un Servicio TI o componente
para realizar sus funciones en un periodo de tiempo definido.
•
Confiabilidad (Reliability): Es la capacidad de un Servicio TI de no presentar
fallas operativas.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
110
•
Sostenibilidad (Maintainability): Es la capacidad del componente de la
Infraestructura TI de mantenerse en el estado operativo o recuperarse de una
falla.
•
Servicialidad (Serviciability): Describe los acuerdos contractuales definidos con
proveedores externos sobre disponibilidad, confiabilidad y sostenibilidad de los
Servicios TI y componentes bajo su responsabilidad.
3.2 Entradas y Salidas
3.2.1 Entradas
•
Requerimientos de Disponibilidad del negocio
•
Evaluación del impacto para todos los procesos del negocio que soporta TI
•
Requerimientos de Disponibilidad, confiabilidad y sostenibilidad para los
componentes de la Infraestructura TI
•
Información sobre fallas de los Servicios TI y componentes, normalmente en la
forma de registros de Incidentes y Problemas
•
Datos de configuración y monitoreo de los Servicios TI y componentes
•
Niveles de servicio alcanzados comparados con los niveles de servicio
acordados para cada Servicio TI que tenga un SLA
3.2.2 Salidas
•
Criterios de diseño de Disponibilidad y recuperación para cada Servicio TI
nuevo o mejorado
•
Detalles de las técnicas de Disponibilidad que serán desplegadas para proveer
mayor resistencia (resilience) a la Infraestructura con la finalidad de prevenir o
minimizar el impacto de las fallas en los Servicios TI
•
Objetivos acordados de Disponibilidad, confiabilidad y sostenibilidad de los
componentes de la Infraestructura TI que soportan los Servicios TI
•
Informes sobre Disponibilidad, confiabilidad y sostenibilidad para reflejar las
perspectivas del negocio, del Usuario y de la organización de soporte TI
•
Los requerimientos de monitoreo de los componentes TI para asegurar que se
detecten e informen las desviaciones en Disponibilidad, confiabilidad y
sostenibilidad
•
Plan de Disponibilidad para la mejora proactiva de la Infraestructura TI
3.3 Actividades
Las actividades claves del proceso son las siguientes:
•
•
Determinar los requerimientos de Disponibilidad del negocio para un Servicio TI
nuevo o mejorado y formular los criterios de diseño de Disponibilidad y
recuperación para la Infraestructura TI.
En coordinación con la ITSCM, determinar las funciones vitales del negocio y el
impacto que surge del fallo de los componentes TI.
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
111
•
Definir los objetivos de Disponibilidad, confiabilidad y sostenibilidad para los
componentes de la Infraestructura TI que soportan el Servicio TI para permitir que
éstos se documenten y estén de acuerdo con los SLAs, OLAs y contratos.
•
Establecer medidas e informes de Disponibilidad, confiabilidad y sostenibilidad que
reflejen las perspectivas del negocio, el Usuario y la organización de soporte TI.
•
Monitorear y analizar las tendencias de Disponibilidad, confiabilidad y
sostenibilidad de los componentes TI.
CIBERTEC
•
•
•
CARRERAS PROFESIONALES
Revisar la Disponibilidad de los Servicios TI y de los componentes e identificar
niveles inaceptables.
Investigar las razones subyacentes de Disponibilidad inaceptable.
Producir y mantener un Plan de Disponibilidad que priorice y planifique las mejoras
de Disponibilidad TI.
3.4 El ciclo de vida de la no Disponibilidad
Las fases por las que pasa un servicio debido a problemas técnicos son (ver Figura
12.1):
•
Inicio: El Usuario reconoce un problema técnico en el servicio.
•
Detección: Se informa al proveedor del servicio sobre el problema técnico.
•
Diagnóstico: El proveedor del servicio toma la acción de localizar la causa del
problema técnico.
•
Reparación: El proveedor del servicio repara el servicio. El tiempo necesario para
esto se calcula desde el momento en el que se ha informado al proveedor del
servicio sobre el problema técnico.
•
Recuperación – Restauración: Tiempo que se necesita para conseguir que vuelva
a funcionar el servicio, incluidas todas las actividades de configuración e
inicialización, y el tiempo necesario para que el servicio vuelva a estar disponible
para el Usuario.
El tiempo depende en parte de la velocidad de reacción de la organización TI y posibles
proveedores externos. Para conseguir una buena perspectiva de esto, se toman los
valores medios de las medidas. Estos valores medios se utilizan para predecir las
expectativas de la Disponibilidad de un servicio en el futuro y para discutir si las mejoras
son urgentes. Los valores siguientes son los más comunes en la Gestión de la
Disponibilidad:
•
Tiempo Medio de Reparación (MTTR): Es el tiempo medio entre la aparición del
incidente y su restauración, también llamado tiempo de parada o “Downtime”. Este
valor mide la sostenibilidad y la servicialidad.
•
Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF): Es el tiempo medio entre la restauración del
Incidente y la aparición del próximo, también llamado tiempo de Disponibilidad o
“Uptime”. Este valor mide la Disponibilidad.
112
•
Tiempo Medio Entre Incidentes del Sistema (MTBSI): Es el tiempo medio entre la
aparición de dos Incidentes consecutivos. Es la suma de MTTR y MTBF. Este valor
mide la confiabilidad.
La relación entre MTBF y MTBSI indica si hay muchas fallas menores o solo algunas
fallas mayores.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
113
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
Figura 12.1 Ciclo de vida de la no Disponibilidad
3.5 Cálculo de la Disponibilidad
Para determinar la Disponibilidad básica de un Servicio TI o componente como un
porcentaje de Disponibilidad se puede usar la siguiente fórmula básica:
Disponibilidad = (Horas Acordadas de Servicio – Downtime) X
100 Horas Acordadas de Servicio
3.5.1 Configuración en serie
Esta configuración de la Infraestructura TI se caracteriza por no tener componentes
adicionales que provean de mayor resistencia a la infraestructura (ver Figura 12.2) . El
porcentaje de Disponibilidad para esta configuración se basa en el producto de los
porcentajes de Disponibilidad de todos los componentes individuales.
3.5.2 Configuración en paralelo
Esta configuración de la Infraestructura TI se caracteriza por tener componentes
adicionales que proveen de mayor resistencia a la infraestructura (ver Figura 12.2), de
tal manera que los componentes de respaldo (backup) comienzan a funcionar
automáticamente. El porcentaje de Disponibilidad se calcula multiplicando la
noDisponibilidad (recíproco de la Disponibilidad) de cada componente.
114
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
Figura 12.2 Disponibilidad en serie y en paralelo
3.6 Informes de gestión
Los informes de Disponibilidad incluyen las siguientes métricas:
•
•
•
•
•
Tasa de Disponibilidad (o falta de Disponibilidad) en términos de MTTR, MTBF y
MTBSI.
Tiempo de Disponibilidad y de parada total.
Número de fallas.
Información adicional de fallas que real o potencialmente dan como resultado una
falta de Disponibilidad más alta que la acordada.
Tiempos de detección, respuesta, reparación y recuperación
Tiempo de procesamiento de implementación de servicios, SLAs y grupos de
Clientes cubiertos por SLAs.
Algunas métricas se pueden determinar para cada servicio, equipo o dominio de
infraestructura (red, centro de cómputo y ambiente de las estaciones de trabajo).
El problema con los informes de disponibilidad es que las métricas que se presentan
pueden no corresponder con la percepción del Cliente. Es por lo tanto importante
informar sobre la Disponibilidad desde el punto de vista del Cliente. El informe debe
proporcionar en primer lugar información sobre la Disponibilidad del servicio para las
funciones esenciales del negocio, los servicios de aplicación, y la disponibilidad de los
componentes TI técnicos. Los informes deben redactarse en un lenguaje que el Cliente
pueda entender.
3.7 Factores críticos de éxito e indicadores de rendimiento
3.7.1 Factores críticos de éxito
115
•
•
El negocio debe haber definido claramente los objetivos de Disponibilidad.
Se debe haber constituido la Gestión de Niveles de Servicio para formalizar los
acuerdos.
CARRERAS PROFESIONALES
•
•
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
El negocio y la organización TI deben usar las mismas definiciones de
Disponibilidad y tiempo de parada.
El negocio y la organización TI deben ser conscientes de los beneficios de la
Gestión de la Disponibilidad.
3.7.2 Indicadores de rendimiento
•
•
•
Porcentaje de Disponibilidad (Uptime) por servicio o grupo de Usuarios.
Duración del tiempo de parada.
Frecuencia del tiempo de parada.
4. RESPONSABILIDADES Y HABILIDADES
4.1 Responsabilidades
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Desplegar el proceso de Gestión de la Disponibilidad y los métodos y técnicas
asociadas.
Asegurar que el proceso de Gestión de la Disponibilidad, sus técnicas y métodos
asociados son regularmente revisados, auditados, y mejorados continuamente.
Determinar los requerimientos de Disponibilidad del negocio para nuevos y
mejorados Servicios TI.
Crear los criterios de diseño de Disponibilidad y recuperación a ser aplicados a un
nuevo o mejorado diseño de Infraestructura.
Asegurar que los niveles de Disponibilidad TI requeridos tienen costos justificados
Definir los objetivos de la Disponibilidad requerida por la
Infraestructura TI y sus
componentes que soportan un nuevo o mejorado Servicio TI.
Establecer las medidas y los informes que reflejan los requerimientos del negocio,
del Usuario y de la organización de soporte TI.
Monitorear la Disponibilidad TI real alcanzada vs los objetivos y asegurar que las
caídas son direccionadas correctamente.
Producir y mantener el Plan de Disponibilidad, que prioriza y planifica las mejoras
de la Disponibilidad TI.
Promocionar el conocimiento y el entendimiento de la Gestión de la Disponibilidad
dentro de la organización de soporte TI.
Mantener un conocimiento de los avances de la tecnología y la mejor práctica TI,
por ejemplo ITIL.
4.2 Habilidades clave
•
•
•
•
Tener experiencia práctica en gestión de procesos.
Tener un buen entendimiento de las disciplinas de ITIL.
Tener experiencia práctica de técnicas y métodos de mejora continua.
Tener un buen entendimiento de principios y procesos estadísticos y analíticos.
116
•
•
Poseer buenas habilidades interpersonales para la comunicación escrita, oral y cara
a cara.
Poseer habilidades en técnicas y métodos de negociación. Tener habilidad
numérica.
•
Tener un buen conocimiento de las tecnologías TI disponibles y emergentes.
Tener la habilidad para entender cómo la tecnología TI soporta el negocio.
•
Tener un conocimiento razonable de la Gestión de Costos.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
Resumen
 La Disponibilidad (Availability) es la capacidad de un Servicio TI o componente para
realizar sus funciones en un periodo de tiempo definido.

 La Gestión de la Disponibilidad trabaja con los siguientes valores:

- Tiempo Medio de Reparación (MTTR)
- Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
- Tiempo Medio Entre Incidentes del Sistema (MTBSI)
 La configuración en paralelo de la Infraestructura TI ofrece mayor Disponibilidad
que la configuración en serie por tener componentes adicionales que proveen de
mayor resistencia a la Infraestructura.

 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página:
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/
Aquí hallará más información sobre el presente capítulo.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
117
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
TEMA
12
GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno explicará las funciones de los procesos que
conforman la entrega del servicio de TI, identificando con precisión sus
características, componentes, ventajas, recomendaciones de implementación
y medición, así como la interrelación de dichos procesos.
TEMARIO
Introducción
Objetivos
Descripción del Proceso
Habilidades Clave
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los
conceptos tratados en el capítulo.
Analizar el caso propuesto por el profesor en clase.
1. INTRODUCCIÓN
Han habido cambios significativos en la tecnología y la forma en la que se utiliza ésta
en el negocio. Las dependencias entre los procesos del negocio y la tecnología están
tan unidas actualmente que la Planificación de la Contingencia (también llamada
Gestión de la Continuidad del Negocio o Business Continuity Management – BCM)
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
118
incorpora un elemento del negocio (Planificación de la Continuidad del Negocio) y un
elemento de tecnología (Planificación de la Gestión de la Continuidad del Servicio TI).
Sus dependencias determinan que una es un subconjunto de la otra, dependiendo de
la naturaleza del negocio y en la medida en que la tecnología se ha extendido en la
organización. Se asume que la Continuidad del Negocio es lo principal y que la Gestión
de la Continuidad del Servicio TI (ITSCM) es un subconjunto de los procesos de la
Gestión de la Continuidad del Negocio (BCM).
2. OBJETIVOS
El objetivo principal de la ITSCM es dar soporte a los procesos del BCM asegurando
que las facilidades técnicas y servicios TI requeridos (incluyendo computadoras, redes,
aplicaciones, telecomunicaciones, soporte técnico, y Service Desk) pueden
recuperarse en los plazos requeridos y acordados con el negocio.
La ITSCM es responsable de:
•
•
•
•
Evaluar el impacto de la interrupción de los servicios TI tras un desastre.
Identificar los servicios críticos para el negocio que requieren de medidas y de
prevenciones adicionales.
Definir los periodos dentro de los cuales se deben restaurar los servicios. Tomar
medidas para prevenir, detectar, preparar y mitigar los efectos de los desastres o
para reducir su impacto.
Definir el plan a utilizar para restaurar los servicios.
Desarrollar, evaluar y mantener un plan de recuperación con detalles suficientes
para sobrevivir al desastre y restaurar los servicios a la normalidad tras un periodo
definido.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
La Figura 13.1 muestra las etapas y las actividades del proceso ITSCM.
3.1 Etapa 1 - Iniciación
Las actividades a considerar durante el proceso de iniciación dependen de la medida en
que las facilidades de contingencia se han aplicado dentro de la organización. Algunas
partes del negocio pueden haber establecido Planes de Continuidad individuales basados
en Workarounds manuales y TI puede haber desarrollado planes de contingencia para
sistemas críticos. Esto es una buena entrada para el proceso, sin embargo, una ITSCM
efectiva depende de soportar funciones críticas del negocio y asegurar que el presupuesto
disponible se aplica de la manera más apropiada.
El proceso de iniciación considera a la organización como un todo y consiste de las
siguientes actividades:
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
119
Figura 13.1 Modelo del Proceso ITSCM
3.1.1 Definición de la política
Se debe definir lo antes posible la política y se debe comunicar a toda la organización
para que todos los involucrados sean conscientes de la necesidad de la ITSCM. La
gestión debe mostrar su compromiso.
3.1.2 Definición del alcance y las áreas relevantes
Requisitos de seguridad, estándares de calidad como la serie ISO 9000, estándares
de Gestión de la Seguridad como ISO 27001, y principios de política del negocio
generales que se usan para seleccionar el plan y los métodos de evaluación de riesgo
y el análisis de impacto del negocio. También se identifica la estructura de gestión
correcta y la estructura de proceso para hacer frente a los desastres.
3.1.3 Asignación de recursos
Establecer un ambiente ITSCM necesitará de una inversión importante en personal y
recursos. También será necesario capacitar el personal para que este se encuentre
preparado para implementar la Etapa 2 del proceso ITSCM (Requerimientos y
Estrategia).
3.1.4 Establecer la organización del proyecto
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
120
Es aconsejable usar métodos de gestión de proyecto formales, por ejemplo PMI,
soportado por software de planificación.
3.2 Etapa 2 - Análisis de Requerimientos y Definición de Estrategia
Esta etapa constituye el fundamento de la ITSCM y es un componente crítico para
determinar qué tan bien sobrevivirá una organización ante una interrupción del negocio
o un desastre y los costos que incurrirán.
Las actividades de esta etapa se dividen en dos secciones:
•
•
Requerimientos: Realiza el Análisis de Impacto del Negocio (Business Impact
Analysis – BIA) y la evaluación de riesgo.
Estrategia: Determina y acuerda las medidas de reducción del riesgo y las opciones
de recuperación para soportar los requerimientos.
3.2.1 Análisis de Impacto del Negocio
El propósito del Análisis de Impacto del Negocio es identificar el daño o pérdida
potencial que puede sufrir la organización como consecuencia de una interrupción de
los procesos críticos del negocio. Para ello se realiza un análisis de los servicios TI
esenciales para el negocio (p.e. sistema de información, aplicaciones office, de
contabilidad, e-mail, etc.) y cuáles deben estar disponibles de acuerdo con los SLAs.
Para algunos servicios no esenciales, se puede acordar la provisión de un servicio de
emergencia con capacidad y disponibilidad limitadas. Los niveles de servicio durante
la recuperación ante un desastre solo podrán ser modificados si el Cliente está de
acuerdo. Para los servicios críticos, se debe encontrar el balance entre prevención y
opciones de recuperación.
A continuación se debe hacer una evaluación de las dependencias entre servicios
y recursos TI. La información de la Gestión de la Disponibilidad se usa para analizar
hasta qué punto los recursos TI tienen una función crítica en el soporte de los servicios
TI que se describieron anteriormente. La Gestión de la Capacidad proporciona
información sobre la capacidad necesaria. También se determina hasta que punto se
pueden interrumpir los servicios, desde la pérdida del servicio hasta su restauración.
Más tarde, esta información se utilizará para identificar las opciones de recuperación
para cada servicio.
3.2.2 Evaluación del Riesgo
Un análisis de riesgo puede ayudar a identificar los riesgos a los que está expuesto un
negocio. También dará información valiosa a la gestión porque identificará las
amenazas y vulnerabilidades y las medidas de prevención que correspondan. Ya que
es bastante costoso mantener un plan de recuperación ante desastres, primero se
deben tomar medidas preventivas. Una vez que se tomaron tales medidas para la
mayoría de los riesgos, se determinará si aún existen riesgos que puedan necesitar de
un plan de contingencia.
La Figura 13.2 muestra los vínculos entre el Análisis del Riesgo y la Gestión del Riesgo,
se basa en la CCTA Risk Analysis and Management Method (CRAMM).
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
121
Figura 13.2 Evaluación del Riesgo
El modelo está formado por las siguientes actividades:
Identificar riesgos: Es decir riesgos de componentes (activos o bienes) específicos
del servicio TI que soportan el proceso del negocio y, que de fallar, causarán una
interrupción del servicio. Los riesgos típicos de TI incluyen:
•
Daño o denegación de acceso al edificio.
Pérdida de sistemas TI, redes, sistemas de Distribución de Llamada
Automática (ACDs), firewalls, sistemas criptográficos, Infraestructura de
Clave Pública (PKI), etc.
•
•
Pérdida de datos o pérdida de integridad de datos.
•
Pérdida de servicios de red incluidos problemas de telecomunicaciones.
•
No disponibilidad de Personal clave, p.e. solo una persona que sabe cómo
mantener un servidor de red crítico o una aplicación de negocio y que no exista
documentación.
•
Falla de partners o proveedores de servicio, p.e. organizaciones externas
proveedoras de sistemas o servicio TI (p.e. soporte, desarrollo,
mantenimiento).
•
Pérdida de servicio de un partner debido a una excesiva demanda de servicio
(p.e. visitas o volúmenes excesivos de una página web).
•
Falta de seguridad (p.e. fraude, sabotaje, virus informáticos o software
malicioso) y pérdida de elementos del ambiente de operaciones (p.e. aire
acondicionado).
•
Pérdida de expedientes de papel críticos o medios (p.e. manuales,
documentos, backups, etc.).
•
Pérdida de elementos básicos del negocio (p.e. luz, gas, agua).
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
122
•
Evaluar los niveles de amenaza y vulnerabilidad: La amenaza se define como
“la probabilidad de que una interrupción del servicio ocurrirá” y la vulnerabilidad
se define como “si, y en qué medida, le afectará a la organización la
materialización de la amenaza”. Ejemplo de amenaza es la combinación de
provisión de energía poco fiable y un área con muchas tormentas o con
tormentas eléctricas. Un
pararrayos brindará algo de protección contra los rayos, pero todavía pueden
afectar seriamente a la red y a los sistemas, es decir todavía son vulnerables.
•
Evaluar los niveles de riesgo: Se evalúan las amenazas y vulnerabilidades en
el contexto de los componentes TI para dar una estimación de los riesgos.
•
Determinar contramedidas: Después del análisis del riesgo, es posible
determinar contramedidas apropiadas o medidas de reducción del riesgo
(mecanismos de la ITSCM) para gestionar los riesgos, es decir reducirlos a un
nivel mínimo aceptable o mitigarlos.
3.2.3 Estrategia de Continuidad del Negocio
La mayoría de las organizaciones tienen que adoptar un balance entre la reducción del
riesgo (prevención) y las opciones de recuperación (plan de recuperación), las cuales
son tratadas a continuación.
•
Medidas de reducción del riesgo: Estas medidas de prevención se pueden
tomar en base al análisis del riesgo, considerando con mucho cuidado costos
y riesgos. Las medidas pueden tender a reducir la probabilidad o el impacto de
las contingencias, y por lo tanto reducir el alcance del plan de recuperación. Se
pueden tomar medidas contra el polvo, las temperaturas demasiado altas o
bajas, fuego, interrupción de energía y robo. El resto de los riesgos están
cubiertos en el plan de recuperación. Las medidas de reducción del riesgo se
toman junto con la Gestión de la Disponibilidad y pueden incluir el uso de UPS
y provisiones de energía de backup, sistemas tolerantes a fallos,
almacenamiento en otro lugar, sistemas RAID, equipos y componentes de
repuesto, etc.
•
Opciones de recuperación: Las opciones de recuperación deben considerar:
•
Personal y alojamiento – cómo hacer frente al alojamiento, mobiliario,
transporte, distancias de viaje, etc.
•
Sistemas TI, hardware, aplicaciones, software, redes y la información.
Servicios críticos como energía, telecomunicaciones, agua, correo y servicios
de mensajería.
•
Activos críticos como registros en papel y material de referencia.
Hay un número de opciones disponibles para la recuperación de los servicios TI:
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
123
•
No hacer nada.
•
Sistema manual basado en papel.
•
Acuerdos Recíprocos – esta opción puede utilizarse si dos organizaciones
tienen hardware similar y acuerdan prestarse las instalaciones en caso de
desastre. Hoy en día esta opción no es muy atractiva debido a los sistemas online.
•
Recuperación Gradual (stand-by frío) – es cuando se reconstruye (una parte
de) la infraestructura a partir de cero en un local que se acuerde por la
dirección. Este local se equipa con energía, teléfonos y facilidades de red. Se
puede realizar por contrato con proveedores externos.
•
Recuperación Intermedia (stand-by cálido) – es cuando se alquila la capacidad y
el espacio de una compañía especial que asumirá los servicios del negocio.
•
Recuperación Inmediata (stand-by caliente) – es cuando se tiene más locales o se
construye un segundo local. En tiempos de desastre, se puede cambiar al
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
otro local a veces en segundos. Estos locales se usan mayormente como
locales de prueba.
3.3 Etapa 3 - Implementación
Una vez acordada la estrategia el ciclo vida de la Continuidad del Negocio pasa a la
etapa de Implementación, involucrando a TI. La etapa de implementación consiste de
los siguientes procesos:
• Establecer la organización y desarrollar planes de implementación Implementar
arreglos de stand-by
• Implementar medidas de reducción del riesgo Desarrollar planes de recuperación
de TI
• Desarrollar procedimientos
• Realizar pruebas iniciales
Cada uno de los procesos mencionados se considera con respecto a las
responsabilidades específicas que TI debe asumir.
3.3.1 Secciones del plan de recuperación
•
Administración: Cuándo y cómo ejecutar el plan, programas de acción y personal
involucrado.
•
Infraestructura TI: Las partes de la infraestructura que estén sujetas a la Gestión
de la Continuidad. Ej.: detalles de hardware, software y telecomunicaciones,
incluyendo repuestos, contratos y acuerdos de soporte de recuperación.
•
Procedimientos de Operación de Gestión de Infraestructura TI: Instrucciones
requeridas para recomenzar operaciones, incluidos detalles de SLA y manuales.
124
•
Personal: Información sobre el personal a transferir al local de contingencia, quién
va a sustituir al personal que no asistirá al local de contingencia o, en el peor de
los casos, ha muerto. En tiempos de desastre, el personal está más interesado en
cómo está su propia familia y propiedad que cómo está TI. Se tiene que idear un
plan para reponer personal.
•
Seguridad: Instrucciones para protección contra robo, fuego y explosiones en el
local principal y de contingencia, e información sobre las instalaciones de
almacenamiento externo como depósitos y bóvedas.
•
Local de contingencia: Situación, contactos, facilidades, acuerdos de seguridad y
transporte al local, cómo construir el local, cómo implementar infraestructura y
aplicaciones, cómo restaurar datos, etc.
•
Restauración: Procedimiento detallando cómo, dónde y cuánto tardará en
restaurarse la infraestructura completa, especialmente si solo se restauran los
servicios más importantes.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
3.4 Etapa 4- Gestión Operacional
Una vez que la implementación se ha completado, hay necesidad de asegurar que el
proceso se mantiene como parte del negocio. Esto se consigue a través de la gestión
operacional e incluye:
•
•
•
Educación y previsión: Todo el personal debe tener conocimiento de las
implicancias de la Continuidad del Negocio y de la Continuidad del Servicio y
considerarlos como parte de su rutina de trabajo normal y presupuesto.
Capacitación: Personal TI tendrá que capacitar a miembros no-TI del equipo de
recuperación de negocio no-TI para asegurar que tengan el nivel de competencia
necesario para facilitar la recuperación.
Revisión: Revisar regularmente todos los entregables del proceso de ITSCM para
asegurar que se mantienen actualizados. Con respecto a TI se requerirá cada vez
que haya un cambio importante en su infraestructura, elementos o dependencias
tales como sistemas nuevos o redes o cambio de proveedores de servicio, así
como cuando hay un cambio en la dirección del negocio, estrategia
de negocio o estrategia TI.
•
Pruebas: Luego de las pruebas iniciales es necesario establecer un programa de
pruebas periódicas para asegurar que los componentes críticos de la estrategia se
prueben al menos anualmente o como lo indique la dirección ejecutiva o auditoría.
•
Control de Cambios: Después de las pruebas y revisiones y en respuesta a los
Cambios del día a día, los planes de la ITSCM se deben actualizar. La ITSCM se
debe incluir como parte del proceso de Gestión de Cambios para asegurar que
cualquier Cambio en la Infraestructura se refleje en los acuerdos de contingencia
proporcionados por TI o terceros. Planes inexactos o capacidades de recuperación
inadecuadas pueden resultar en el fracaso de la ITSCM.
Garantía: El proceso final en el ciclo de vida de la ITSCM implica obtener la garantía
de que la calidad de los resultados de la ITSCM es aceptable para la dirección
ejecutiva y que los procesos de la gestión operacional funcionan en forma
satisfactoria.
•
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
125
4. HABILIDADES CLAVE
Las habilidades que debe presentar la persona encargada de la Gestión de la
Continuidad son:
•
•
•
•
•
Experimentado Nivel de Gestión TI. Experiencia en ITSCM.
Conocimiento y experiencia de las tareas de Gestión de Contratos.
Habilidad para trasladar los requerimientos de recuperación del negocio a
requerimientos técnicos y especificaciones.
Buenos conocimientos técnicos de TI para asegurar la calidad de los
procedimientos a realizarse.
Habilidad para comunicarse a todos los niveles dentro de la organización.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
126
Resumen
El objetivo principal de la ITSCM es dar soporte a los procesos del BCM
asegurando que las facilidades técnicas y servicios TI requeridos (incluyendo
computadoras, redes, aplicaciones, telecomunicaciones, soporte técnico, y Service
Desk) pueden recuperarse en los plazos requeridos y acordados con el negocio.
El proceso ITSCM consta de cuatro etapas:
-
Iniciación
Requerimientos y Estrategia
Implementación
Gestión Operacional
Un análisis de riesgo puede ayudar a identificar los riesgos a los que está expuesto
un negocio. También dará información valiosa a la gestión porque identificará las
amenazas y vulnerabilidades y las medidas de prevención que correspondan.
Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página.
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/
Aquí hallará más información sobre el presente capítulo.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
13
127
GESTIÓN DE NIVELES DE SERVICIO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno explicará las funciones de los procesos que
conforman la entrega del servicio de TI, identificando con precisión sus
características, componentes, ventajas, recomendaciones de implementación
y medición, así como la interrelación de dichos procesos.
TEMARIO
Objetivos
Conceptos Básicos
Descripción del Proceso
Roles y Responsabilidades
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los
conceptos tratados en el capítulo.
Analizar el caso propuesto por el profesor en clase.
CARRERAS PROFESIONALES
1. OBJETIVOS
El objetivo de la Gestión de Niveles de Servicio (o Service Level Management – SLM)
es mantener y mejorar la calidad del Servicio TI, a través de un ciclo constante de
acuerdos, monitoreo e informes de los logros del Servicio TI y la realización de acciones
para erradicar un servicio pobremente alineado con el negocio o la justificación de
costos. A través de estos métodos, se puede desarrollar una mejor relación entre TI y
sus Clientes.
2. CONCEPTOS BÁSICOS
Requerimientos de Nivel de Servicio (Service Level Requirement - SLR):
Cubren las definiciones detalladas de las necesidades del Cliente, y se utilizan para
desarrollar, modificar y comenzar los servicios. Pueden servir como guías para el
servicio y sus SLAs.
128
Hojas de Especificación de Servicio: Describen la relación entre funcionalidad
(como se acordó con el Cliente, y por consiguiente dirigido externamente desde el
punto de vista del proveedor) y tecnología (implementación dentro de la
organización, y por lo tanto dirigido internamente) y brindan una especificación
detallada del servicio. Traducen los SLR (especificaciones externas) a definiciones
técnicas necesarias para prestar el servicio (especificaciones internas). Son una
herramienta importante para monitorear la correspondencia entre las
especificaciones internas y externas.
Catálogo de Servicios: El desarrollo de un Catálogo de Servicios puede ayudar a
la organización TI a perfilarse y a presentarse como un proveedor de Servicios TI
y no solo como la que implementa y mantiene la tecnología. Da una descripción
detallada de los servicios operativos en el lenguaje del Cliente, junto con un
resumen de los niveles de servicio asociados que la organización puede dar a sus
Clientes. Es una herramienta de comunicación muy importante. Puede ayudar a
dirigir las expectativas de los Clientes y de esta manera se facilita el proceso de
alineación entre los servicios del Cliente y del proveedor. Este documento surge de
las especificaciones externas en las Hojas de Especificación y por lo tanto debe
redactarse en un lenguaje sencillo para el Cliente, y no en forma de
especificaciones técnicas.
Acuerdo de Nivel de Servicio (Service Level Agreement - SLA): Es un acuerdo
entre la organización TI y el Cliente, en el que se detalla el servicio o los servicios
a brindar. El SLA describe los servicios en términos no técnicos, de acuerdo con la
percepción del Cliente, y durante el tiempo que dure el acuerdo sirve como estándar
para medir y ajustar los servicios TI. Los SLAs por lo general tienen una estructura
jerárquica, por ejemplo los servicios generales como redes y los servicios del
Centro de Servicios se definen para toda la organización y los aprueba la gerencia.
Los servicios más específicos, asociados con las actividades del negocio, se
acuerdan a un nivel más bajo en la organización, por ejemplo con la unidad de
administración de servicio, responsable de presupuesto o representante de
Clientes.
Programa de Mejora de Servicio (Service Improvement Program – SIP): Se
implementa a menudo como un proyecto, define las actividades, fases e hitos
asociados con la mejora de un servicio TI.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
El Plan de Calidad de Servicio (Service Quality Plan - SQP): Es un documento
importante ya que tiene toda la información administrativa necesaria para manejar
la organización TI. Define los parámetros del proceso de la Gestión de Servicios y
de la administración de las operaciones. El SLA define qué se entregará, a
diferencia del SQP que define cómo se entregará. Incluye metas para cada
proceso, en forma de Indicadores de Rendimiento. Por ejemplo, para la Gestión de
Incidentes tiene los tiempos de resolución para varios niveles de impacto, y para la
Gestión de Cambios tiene los tiempos del ciclo y costos de los Cambios estándar.
Se definen los informes y los intervalos de los mismos para todos los procesos. Los
Indicadores de Rendimiento derivan de los SLRs y se documentan en las Hojas de
Especificaciones de Servicio. Cuando están implicados proveedores externos en la
entrega del servicio, como la gestión externa de un Service Desk o el
mantenimiento de PC’s, entonces los Indicadores de Rendimiento también se
registran en los Contratos de Soporte (UC).
CIBERTEC
129
Acuerdo de Nivel Operacional (Operational Level Agreement - OLA): Es un
acuerdo con un departamento TI interno que detalla los acuerdos sobre la provisión
de ciertos elementos de un servicio, como un OLA sobre la disponibilidad de la red
o la disponibilidad de los servidores de impresoras. Por ejemplo, si el SLA contiene
objetivos para resolver Incidentes de alta prioridad, los OLAs deben incluir objetivos
para cada elemento de la cadena de soporte (objetivo para el Centro de Servicios
para responder llamadas, escalamiento, etc., objetivos para que el Soporte de Red
comience a investigar y resolver Errores relacionados con la red que se les asignó,
etc.). los OLAs ayudan a la organización a proporcionar los servicios.
Contrato de Soporte (Underpinning Contract - UC): Es un contrato con
proveedores externos que define los acuerdos sobre la provisión de ciertos
elementos de un servicio, por ejemplo el arreglo de estaciones de trabajo, o el
alquiler de líneas de comunicación. Esto resulta similar a la implementación externa
de un OLA. En muchas organizaciones, un departamento TI interno proporciona los
servicios TI. Los SLAs y OLAs son a menudo descripciones de lo que se acordó
entre los departamentos internos, más que los contratos legales. Sin embargo, un
UC con un proveedor externo se hará por lo general como un contrato formal.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
El proceso es un ciclo completo de calidad. Una vez que se han definido los SLAs,
empieza el ciclo (ver Figura 13.1).
3.1 Establecer Función
Si todavía no se ha establecido la Gestión de Nivel de Servicio entonces el primer paso
es programar el proceso. Actividades tales como diseñar procedimientos, crear
catálogos de servicio, editar SLAs y campañas de concientización son entre otros, los
temas que se tienen que planificar. Esta fase comprende:
•
•
•
•
Planificación inicial de actividades
Plan de capacidad de monitoreo
Establecimiento de la percepción inicial de los servicios
Establecimiento y comprobación de los OLAs y UCs
CARRERAS PROFESIONALES
130
Figura 13.1 Proceso SLM
3.2 Implementar SLAs
Esta fase comprende:
•
Producción de un Catálogo de Servicios Gestión de expectativas
•
Planificación de la estructura del SLA
•
Establecimiento de los SLRs y edición de los SLAs Elección del texto y los términos de
los SLAs
Búsqueda de acuerdos
•
Establecimiento de las capacidades de monitoreo Revisión de los OLAs y UCs
•
Definición de los procesos de revisión e informes Anuncio (publicidad) de la existencia
de SLAs
3.3 Gestionar el proceso continuado
Esta fase comprende:
•
Monitoreo e informes
•
Reuniones de revisión de servicios ad-hoc
3.4 Revisión periódica
Esta fase comprende:
•
Reuniones de revisión de servicio periódicas Creación del SIP
131
•
Mantenimiento de SLAs, UCs y OLAs
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
3.5 Contratos y Acuerdos
Los UCs y los OLAs se deben desarrollar para permitir alcanzar los objetivos de los
SLAs. Los proveedores internos normalmente estarán proporcionando servicios de
instalaciones (alojamiento) y varias formas de soporte técnico. Si es necesario, puede
que haga falta modificar los SLAs para alinearlos con los contratos existentes pero es
preferible renegociar el contrato. Ventajas claras surgen de alinear la dirección de
contratación de proveedores con la dirección de SLAs.
Figura 13.2 Contratos y Acuerdos
3.6 Programa de Mejora de Servicio
El proceso de Gestión de Nivel de Servicio a menudo genera un buen punto de partida
para un Programa de Mejora de Servicio (SIP).
Cuando se ha identificado una dificultad que impacta negativamente la calidad del
servicio, la Gestión de Nivel de Servicio debe, conjuntamente con la Gestión de
Problemas y Disponibilidad, iniciar un SIP para identificar e implementar las acciones
necesarias para superar las dificultades y restaurar la calidad del servicio. Las
iniciativas de SIP también pueden centrarse en aspectos como capacitación del
132
Usuario, pruebas (testing) de sistemas y documentación. En estos casos, se involucran
a las personas relevantes y se proporciona el feedback adecuado para hacer mejoras
en el futuro.
En cualquier momento, un número de iniciativas separadas que forman parte del SIP
se pueden realizar en paralelo para afrontar las dificultades de varios servicios.
CARRERAS PROFESIONALES
3.7 Elementos de un SLA
3.7.1 General
Introducción
•
Partes en el acuerdo
•
Título y breve descripción del acuerdo Signatarios o firmantes
•
Fechas: inicio, fin, revisión
•
Alcance del acuerdo: qué cubre y qué excluye
•
Responsabilidades del proveedor del servicio y del Cliente Una descripción de
los servicios que cubre
•
Informes y revisiones del servicio: Contenido, frecuencia y distribución de
informes del servicio, y la frecuencia de reuniones de revisión del servicio.
•
Incentivos y penalidades por rendimiento: Detalles de los acuerdos respecto a
incentivos o penalidades financieras, basados en el rendimiento contra los
niveles de servicio.
3.7.2 Soporte del servicio
•
Horas de servicio: 24x7, 8x5, requerimiento de extensiones del servicio, horas
especiales (feriados), calendario del servicio.
•
Soporte: Horas de soporte, requerimiento de extensiones del soporte, horas
especiales (feriados), tiempos de respuesta y de reparación (según prioridad).
•
Cambios: Objetivos para aprobar, manejar e implementar RFCs (según
categoría o urgencia/prioridad).
3.7.3 Entrega del servicio
•
Disponibilidad: Objetivos de disponibilidad dentro de las horas acordadas
(normalmente expresados en porcentajes), periodo y método de medición.
•
Confiabilidad: Número de interrupciones del servicio, MTBF, MTBSI.
CIBERTEC
133
•
Rendimiento: Número de transacciones a ser procesadas, número de usuarios
concurrentes, cantidad de datos a ser transmitidos por la red.
•
Tiempo de respuesta por transacción: Percentiles (p.e. 95% <= 2 seg.).
•
Contingencia y seguridad: Breve mención de los Planes de Continuidad del
Servicio TI, cómo invocarlos, y cobertura de aspectos de seguridad (p.e.
backups, passwords).
•
Cobros: Detalles de la fórmula y periodos de cobro.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
134
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
3.8 Monitoreo
Las mediciones del Nivel de Servicio tienen que ser correctamente definidas y tienen
que cumplir con los valores objetivos fijados. Los Niveles de Servicio tienen que
medirse desde la perspectiva del Cliente, no solo trata de asuntos técnicos, sino
también de asuntos de procedimiento, p.e. siempre y cuando no se haya informado al
Cliente que el servicio se ha restaurado, entenderá que sigue sin funcionar. También
datos como tiempos de respuesta, tiempos de escalamiento y soporte se deben volver
mensurables. A fin de obtener una visión completa, la información de gestión de los
sistemas como de la Gestión de Servicios deben ser combinados.
3.9 Informes de servicio y de gestión
Los informes de servicio (de Clientes) se deben producir de forma regular como se
acuerde en el SLA. Estos informes comparan los niveles de servicio acordados y los
niveles de servicio que se miden en realidad. Estos informes pueden incluir:
•
•
•
•
•
La disponibilidad o no-disponibilidad medida durante una cierta cantidad de
tiempo (Downtime)
Los tiempos de respuesta medios durante las horas punta de carga de trabajo
Las velocidades de transacción durante las horas punta
El número de errores funcionales en el servicio TI
Frecuencia y duración de la degradación del servicio (cuando los servicios
rinden por debajo de un nivel determinado)
El número medio de usuarios en horas punta de carga de trabajo El número de
intentos con o sin éxito de violación de la seguridad
Los informes de gestión, a diferencia de los de nivel de servicio, no se muestran al
Cliente pero se utilizan para controlar y mejorar los servicios internos. Pueden tener
métricas sobre los niveles de servicio que soportan en realidad y sobre tendencias
como:
•
•
•
Número de SLAs concluidos
Número de veces en las que no se cumplió con el SLA Costo de monitoreo y
medición del SLA
Satisfacción del Cliente al realizar encuestas y registros de quejas Estadísticas
de Incidentes, Problemas y Cambios
4. ROLES Y RESPONSABILIDADES
4.1 Rol del Gestor de Nivel de Servicio
Implementar y mantener el proceso de la SLM en el nivel requerido por la organización.
4.2 Responsabilidades
•
•
Crea y mantiene un catálogo de los servicios existentes ofrecidos por la
organización.
Formula, acuerda y mantiene una estructura SLM apropiada para la organización.
Negocia, acuerda y mantiene los SLAs con el Cliente.
135
•
Negocia, acuerda y mantiene los OLAs con el proveedor TI. Negocia y acuerda con el
Cliente y el proveedor TI los SLRs.
CIBERTEC
•
•
•
•
•
•
CARRERAS PROFESIONALES
Analiza y revisa el rendimiento del servicio contra los SLAs y OLAs.
Realiza informes periódicos sobre el rendimiento y los logros del servicio para el
Cliente y el proveedor TI en un nivel apropiado.
Organiza y mantiene el proceso periódico de revisión de Nivel del Servicio
regularmente con el Cliente TI y el proveedor TI.
Inicia las acciones requeridas para mantener o mejorar los niveles del servicio.
Conduce las revisiones anuales del proceso de Nivel del Servicio y negocia,
acuerda y controla las enmiendas necesarias.
Coordina los cambios temporales de los niveles del servicio (p.e. horas extra de
soporte requeridas por el cliente, reducción de los Niveles de Servicio durante un
periodo de mantenimiento requerido por el proveedor TI, etc.).
4.3 Habilidades clave
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Habilidades de Gestión de Relaciones.
Buen conocimiento de los servicios de los Proveedores TI para entender como los
requerimientos del Cliente afectarán la entrega.
Conocimiento del negocio del Cliente y cómo TI contribuye con el mismo.
Excelentes habilidades de comunicación y negociación.
Paciencia, tolerancia y capacidad para adaptarse.
Conocimiento y experiencia en la gestión de proveedores y contratos.
Buenas habilidades administrativas y de gestión de personal.
Buenos conocimientos de los principios y procesos estadísticos y analíticos.
Buenas habilidades para la realización de presentaciones.
Buenas habilidades numéricas.
Habilidad de interactuar satisfactoriamente en todos los niveles de la organización
del Cliente y del proveedor TI.
Conocimientos técnicos y habilidades para traducir los requerimientos y
especificaciones técnicas en conceptos fácilmente entendibles por el negocio y
viceversa.
Innovador con respecto a la calidad del servicio y formas de mejorarlo, teniendo en
cuenta los límites de la organización (recursos, presupuestos, leyes, etc.).
CARRERAS PROFESIONALES
Resumen
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
136
 El Acuerdo de Nivel de Servicio (Service Level Agreement - SLA) es un acuerdo
entre la organización TI y el Cliente, en el que se detalla el servicio o los servicios
a brindar. El SLA describe los servicios en términos no técnicos, de acuerdo con la
percepción del Cliente, y durante el tiempo que dure el acuerdo sirve como estándar
para medir y ajustar los servicios TI.

 El Acuerdo de Nivel Operacional (Operational Level Agreement - OLA) es un
acuerdo con un departamento TI interno que detalla los acuerdos sobre la provisión
de ciertos elementos de un servicio, como un OLA sobre la disponibilidad de la red
o la disponibilidad de los servidores de impresoras.

 El Contrato de Soporte (Underpinning Contract - UC) es un contrato con
proveedores externos que define los acuerdos sobre la provisión de ciertos
elementos de un servicio, por ejemplo el arreglo de estaciones de trabajo, o el
alquiler de líneas de comunicación.

 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página.
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/
Aquí hallará más información sobre el presente capítulo.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
131
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
14
GESTIÓN DE LA DEMANDA
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno explicará la principal función de la Gestión
de la Demanda, priorizando los activos de TI según la demanda del servicios.
TEMARIO
Objetivos
Conceptos Básicos
Descripción del Proceso
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los
conceptos tratados en el capítulo.
Analizar el caso propuesto por el profesor en clase.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
132
Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con
antelación y almacenarse hasta que el cliente los solicita. Es un proceso simultáneo:
la producción y el consumo tienen lugar al mismo tiempo, circunstancia que complica
enormemente la planificación de la demanda.
La Gestión de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de consumo,
adaptando la producción a los picos de mayor exigencia para asegurar que el servicio
se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados con el
cliente.
Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. Ésta, a su
vez, provoca exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es
natural, incrementando los activos del servicio. Se genera así un ciclo de consumoproducción en el que el consumo es un estímulo positivo para la producción y
viceversa.
1. OBJETIVOS
El objetivo principal de la Gestión de la Demanda es optimizar y racionalizar el uso de
los recursos TI. Su papel cobra especial protagonismo cuando existen problemas de
capacidad en la infraestructura TI, tanto por exceso como por defecto.
El origen de los problemas que la Gestión de la Demanda debe subsanar a corto plazo
se puede encontrar en:
•
•
•
Degradación del servicio por aumentos no previstos de la demanda.
Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software.
Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de capacidad
pensado para compensar los picos de demanda pero que realmente no aporta
valor al servicio.
La Gestión de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la capacidad
para asegurar que los servicios críticos no se ven afectados o, cuando menos, lo sean
en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta tarea de forma eficiente es
imprescindible que la Gestión de la Capacidad conozca las prioridades del negocio
del cliente y pueda actuar en consecuencia.
Pero una tarea no menos importante es la Gestión de la Demanda a medio y largo
plazo. Un aumento de la capacidad siempre conlleva costes que muchas veces
resultan innecesarios. Una correcta monitorización de la capacidad permite reconocer
puntos débiles de la infraestructura TI o cuellos de botella y evaluar si es posible una
redistribución a largo plazo de la carga de trabajo que permita dar un servicio de
calidad sin aumento de la capacidad.
Por ejemplo, una incorrecta distribución de tareas puede provocar que el ancho de
banda contratado por la organización se muestre insuficiente en horas punta porque
se estén enviando miles de correos electrónicos asociados a procesos automáticos
(tales como campañas de marketing promocional, informes de rendimiento para
clientes, etcétera). En la mayoría de los casos esos procesos pueden desplazarse
fuera de horas punta sin degradar la calidad del servicio, ahorrando a la organización
una gravosa ampliación del ancho de banda.
CIBERTEC
SERVICIOS DE TI
CARRERAS PROFESIONALES GESTIÓN DE
133
2. CONCEPTOS BÁSICOS
Paquete de Servicio (SP)
Es una descripción completa de un servicio TI que ya está disponible para ser entregado
a los clientes.
Los SP comprenden un Paquete de Nivel de Servicio (SLP), uno o más servicios
esenciales y uno o más servicios de soporte.
Paquete de Nivel de Servicio (SLP)
Consiste en la definición de un nivel de utilidad y garantía específicos para un Paquete
de Servicio concreto. Los SLP se diseñan conforme a las necesidades de un Patrón
de Actividad de Negocio (PBA) particular.
Paquete de Servicio Esencial (CSP)
Es una descripción detallada de un servicio básico que puede ser compartido por dos
o más Paquetes de Nivel de Servicio.
Línea de Servicio (LOS)
Es un servicio esencial o de soporte común a varios Paquetes de Nivel de Servicio
(SLP). Cada LOS tiene asignado un Gestor de Producto.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESOS
3.1 Análisis de actividad
El primer paso a la hora de acometer la racionalización de los recursos de una
organización TI consiste en conocer cuáles son las necesidades de rendimiento
ocasionadas por los servicios que presta.
El enfoque más extendido para predecir la demanda es el basado en actividades, y
consiste en analizar los patrones de actividad del negocio (PBAs) y predecir la
demanda tomando como referencia los activos del servicio que soportan esas
actividades.
Figura 14.1 Análisis de actividades basado en actividades
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
134
La Gestión de la Demanda basada en actividades se encarga de:
•
•
•
Monitorizar y analizar los patrones de actividad del proceso de negocio con el
fin de predecir la demanda de servicios.
Asignar las unidades de demanda adicionales generadas por la actividad del
negocio a elementos de la capacidad del servicio.
Asegurarse de que, en lo que se refiere a patrones de demanda, los planes de
negocio del cliente están alineados con los planes de gestión del servicio del
proveedor.
Por otro lado, también es clave para que la Gestión de la Demanda pueda tomar
decisiones estratégicas acertadas que en esta primera etapa se recabe y analice
información sobre el mercado en el que opera el servicio:
•
•
Necesidades de los clientes a los que se dará servicio, agrupándolos por
segmentos de mercado.
Alternativas de las que disponen los clientes de esos segmentos, tanto si se
trata de servicios ofrecidos por sus propias organizaciones como de otros
proveedores de la competencia.
3.2 Desarrollo de la Oferta
Una vez realizado un análisis del negocio y concretados una serie de patrones de
demanda del mismo, es el momento de racionalizar los servicios. El punto de partida
consiste en distinguir dos grandes grupos de servicios:
•
Servicios esenciales, sin los que el negocio no puede satisfacer las
necesidades del cliente. Representan el valor que el cliente desea y por tanto,
por lo que está dispuesto a pagar.
•
Servicios de soporte, que pueden estar orientados a dar continuidad al
servicio o a mejorar su propuesta de valor (p.ej. Centro de Atención al
Usuario). Representan aquellas características que diferencian nuestro
producto de otros similares ofrecidos por la competencia.
La Gestión de la Demanda toma estos elementos y, con la información que tiene a su
alcance acerca del mercado y las necesidades de los clientes, define una serie de
paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de clientes.
Los paquetes de servicio contienen una descripción detallada del servicio TI, que ha de
incluir necesariamente:
•
•
•
Paquete de nivel de servicio (SLP). En él se especifican los niveles de utilidad
y garantía de los que disfrutarán los usuarios de los servicios.
Uno o más servicios esenciales y su descripción.
Uno o más servicios de soporte y su descripción.
Este proceso, que podemos llamar empaquetado o paquetización, permite a la
organización adaptar el suministro de un mismo servicio a distintos casos de negocio,
con diferentes niveles de servicio, precios, etc.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
135
Adicionalmente, al definir una serie de servicios esenciales, se crea un Paquete de
Servicio Esencial (CSP) cuyos activos son compartidos para todos los paquetes de
servicio.
Figura 14.2 Empaquetado de Servicios
La Gestión de la Demanda debe comprobar, por último, que los distintos paquetes de
servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones financieras (p.ej. políticas
de precios y facturación), técnicas (p.ej. conexión) y físicas (p.ej. disponibilidad) a las
que está sometida la organización TI.
Dado el caso, la Gestión de la Demanda puede introducir desde la raíz algunas
técnicas que ayuden a regular el consumo y racionalizar los recursos. Algunas de
estas técnicas son:
•
•
•
Escalonar el inicio de la jornada laboral
Dar prioridad a los informes y procesos por lotes
Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos informes
y trabajos que no sean críticos.
Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de mayor
actividad.
}
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
136
Resumen
 Encargada de predecir y regular el consumo de los servicios adaptando la
producción del servicio según os picos de mayor exigencia y consumo para
asegurar que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de
calidad acordados con el cliente
 El proceso cuenta con dos principales actividades: 
Análisis de la actividad
Consiste en conocer cuáles son las necesidades de rendimiento ocasionadas
por los servicios que presta.
Desarrollo de la oferta
Consiste en racionalizar los servicios en función del análisis de la demanda, los
servicios que cuenten con mayor demanda contaran con mayor capacidad en
cuanto a sus recursos, cuando estos servicios bajen en cuanto a su demanda ya
no será necesario el aumento de la capacidad permitiendo mejorar la capacidad de
otros servicios más urgentes.
 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página.
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/
Aquí hallará más información sobre el presente capítulo.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
UNIDAD DE
137
APRENDIZAJE
4
TEMA
15
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno será capaz de reconocer la importancia
de gestionar el conocimiento o experiencias vividas para las decisiones o
soporte en el futuro.
TEMARIO
Objetivos
Conceptos Básicos
Descripción del Proceso
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los
conceptos tratados en el capítulo.
Analizar el caso propuesto por el profesor en clase.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
138
El aspecto más beneficioso de trabajar en equipo reside en la oportunidad de
compartir el saber, las ideas y la experiencia acumulada de todos los integrantes del
mismo. Este fenómeno se reproduce, a mayor escala, cuando son todos los miembros
de una organización los que contribuyen a crear un acervo común de conocimientos.
La experiencia y conocimientos del personal, información de contacto y servicios
ofrecidos por los proveedores, así como detalles sobre la rutina diaria
(comportamiento de los usuarios, rendimiento de la organización, etc.) constituyen
información muy útil para ahorrar tiempo y esfuerzo.
La cantidad de información que una organización puede generar, incluso una de
dimensiones modestas, es suficientemente voluminosa como para que resulte
imprescindible una gestión centralizada de la misma. La Gestión del Conocimiento se
encarga de establecer unos criterios de registro y de acometer labores periódicas de
clasificación, evaluación y mejora de los datos disponibles.
Una buena Gestión del Conocimiento ha de colaborar estrechamente con los procesos
de las otras fases del Ciclo de Vida para documentar y analizar:
•
Los errores detectados y las soluciones aportadas en cada caso,
principalmente desde la Gestión de Incidencias y Errores. De esta manera,
puede confeccionarse un registro que recibe el nombre de KEDB y que ayuda
a minimizar el tiempo de catalogación y solución de los mismos en el futuro.
Asimismo, la Gestión de Problemas puede hacer un seguimiento del histórico
de errores, establecer relaciones y determinar con mayor facilidad las causas
de los mismos.
•
La Gestión de Cambios aportará documentación sobre las propuestas de
cambio llegadas desde la fase de Mejora Continua del Servicio, tanto si han
sido preaprobadas como si se han desechado.
•
La información relativa a las posibles consecuencias del error, que puede
proporcionar al Centro de Servicios la posibilidad de anticiparse al cliente.
La Gestión del Conocimiento es la encargada, por último, de centralizar toda esta
información en un repositorio denominado Sistema de Gestión del Conocimiento del
Servicio (SKMS).
1. OBJETIVOS
La Gestión del Conocimiento es la encargada de reunir, analizar, almacenar y
compartir el conocimiento e información de la organización. El objetivo principal del
proceso consiste en mejorar la eficiencia, reduciendo la necesidad de redescubrir el
conocimiento.
La Gestión del Conocimiento contribuye a mejorar la calidad de las decisiones que se
adoptan en una organización, al garantizar que aquellos a quien corresponde
tomarlas disponen de información segura y fiable.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
139
Sin embargo, una organización puede tener las herramientas adecuadas para
registrar y organizar los datos, pero los buenos propósitos pueden no llegar a
materializarse nunca si no existe una unidad de Gestión del Conocimiento que
impulse, coordine y estructure el proceso para:
•
•
•
Garantizar que el personal hace uso de las herramientas, tanto para registrar
como para consultar los datos disponibles.
Evaluar los datos recogidos, velando por que estén permanentemente
actualizados.
Analizar las necesidades de información de ciertos departamentos y coordinar
la correcta transferencia de conocimiento desde aquellos que poseen los
datos.
Estas funciones requieren, de quienes desempeñan las labores de Gestión del
Conocimiento, un entendimiento profundo de los procesos que se desarrollan en la
organización, así como una constante monitorización del registro, organización y
aprovechamiento de los datos.
Los beneficios obtenidos de una correcta Gestión del Conocimiento son numerosos:
•
•
No se duplica el trabajo innecesariamente. Si surge un problema que ya se
presentó en el pasado, pueden recuperarse con facilidad los detalles de la
solución aplicada entonces, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Mejor aprovechamiento de los recursos existentes.
•
Prevención de situaciones de desinformación en caso de faltar los
“propietarios” de los datos de acceso a una aplicación, de contacto con un
cliente, etc.
Las principales dificultades que se presentan a la hora de abordar la Gestión del
Conocimiento consisten en:
•
•
•
•
Los miembros del personal están saturados de trabajo y no disponen de tiempo
para documentar los datos o dan prioridad a otras tareas más urgentes.
Los miembros del personal no confían en los datos registrados, de modo que
recurren a otras vías a la hora de buscar información.
Los datos están mal estructurados, son incompletos o no están adaptados a la
audiencia a la que van destinados, por lo que en la práctica resultan inservibles.
Los datos se registran pero no se revisan, por lo que la información disponible
está desactualizada o incompleta.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
140
2. CONCEPTOS BÁSICOS
Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio (SKMS)
Un Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio o SKMS es una herramienta
que proporciona funcionalidades de presentación, procesamiento y gestión para
interactuar con la Base de Datos de Gestión del Conocimiento del Servicio de la
organización IT.
Un SKMS está estructurado de forma estratificada, en varias capas que se articulan en
torno a la base de datos donde se almacena la información propiamente dicha:
•
•
•
Capa de presentación. Es la interfaz que permite buscar, explorar, almacenar,
recuperar y actualizar los datos a través de una serie de interfaces específicas
para cada proceso interesado: vista de Gestión de la Calidad, vista de Activos
y Configuración, etc.
Capa de procesamiento de conocimiento. Las funciones asociadas a esta
capa incluyen el análisis de los datos, la elaboración de informes, la
planificación, el modelado de los datos y la monitorización de los cambios a
través de paneles de control.
Capa de Integración de la Información. Es donde está la Base de Datos de
Gestión, propiamente dicha, y donde se desarrollan todas las actividades de
•
integración de datos: minería de datos, gestión de metadatos, sincronización,
etc.
Herramientas y fuentes de datos e información. En esta capa es donde se
estructura la información
Figura 15.1 SKMS y su alcance en el ciclo de vida del Servicio
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
141
3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESOS
3.1 Estrategia del conocimiento
A la hora de planificar el proceso de Gestión del Conocimiento es preciso definir,
desarrollar y difundir:
•
•
•
•
Una serie de políticas generales referentes a los datos: qué registrar, cuándo
hacerlo, cómo estructurar los datos, etc.
Las condiciones de administración: qué clase de información es susceptible de
ser corregida o eliminada.
Los roles: quién registra la información, quién la revisa, quién la valida, quienes
la pueden consultar libremente.
Procedimientos de registro, revisión y validación de la información.
3.2 Transferencia del conocimiento
Es tarea de la Gestión del Conocimiento, en primera instancia, transmitir a todos los
miembros de la organización TI la importancia de registrar la información
relacionada con su trabajo en las herramientas dispuestas para ello.
Por otro lado, es también su labor instalar una cultura de aprendizaje constante entre
los miembros del personal. No sólo se trata de hacer que los empleados registren los
datos, sino también motivarlos a que acudan a las fuentes de conocimiento para
completar aquello que no saben.
Asimismo, la Gestión del Conocimiento se ocupa de:
•
•
Detectar las necesidades de conocimiento existentes en la organización, tanto
a nivel particular como grupal.
Conocer en todo momento quién o quiénes poseen esa información.
Establecer el canal adecuado para que los “propietarios” del conocimiento
puedan transferirlo a quienes lo necesitan: seminarios, anuncios, boletín,
periódico.
3.3 Gestión del conocimiento
La Gestión del Conocimiento debe garantizar que la información disponible sea
completa y esté puntualmente actualizada, ya que de otro modo puede resultar inútil.
Las labores de gestión comportan una monitorización exhaustiva de los cambios
registrados en el SKMS, y una serie de tareas asociadas a esta revisión:
•
•
•
Iniciar y gestionar procesos de borrado de información.
Determinar la periodicidad de las revisiones.
Detectar y subsanar incoherencias en los datos registrados.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
142
3.3 Uso del SMKS
En el SKMS han de estar disponibles todos los documentos generados por el resto de
procesos:
•
•
•
Gobierno de TI: Cartera de Servicios, informes, CSI, Riesgos y otras cuestiones.
Calidad: Políticas, procesos, procedimientos, formularios, plantillas, listas de
comprobación.
Servicios: Catálogo de Servicios, SPs, informes del servicio.
•
•
Activos y Configuración: Activo financiero, información del CMS, informes de
estado, datos de la CMDB, fuentes definitivas.
Centro de Servicios / Soporte: Catálogo de Servicios, clientes, usuarios, grupos
de interés, CIs, incidencias, problemas, cambios, entregas, rendimiento de las
configuraciones.
3.3 Control del Proceso
Las métricas de referencia para evaluar si la Gestión del Conocimiento está
desarrollando correctamente su labor son:
•
•
•
•
•
•
•
Número de solicitudes de entradas nuevas recibidas en un periodo específico.
Número de solicitudes de modificaciones/actualizaciones enviadas en un
periodo específico.
Número de entradas nuevas publicadas en la base de datos del SKMS en un
periodo específico.
Número de entradas modificadas en la base de conocimiento en un periodo
específico.
Número de incidentes que recurrieron a entradas existentes en la base de
conocimiento en un periodo específico.
Tiempo ahorrado gracias al uso de la base de conocimiento. Se calcula
comparando el tiempo medio de resolución de incidentes que se cerraron
empleando la base de conocimiento con los que no la usaron.
Número de peticiones de autoayuda que declararon que la base de
conocimiento ayudó en la resolución de un asunto en un periodo determinado.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
143
Resumen
 Encargada de gestión el conocimiento de gestión de TI de toda la organización,
estructurando la información, experiencia, documentos, incidentes, problemas
ubicación de activos, comportamientos los cuales podrán ser de mucha utilidad en
el futuro.
 El proceso cuenta con dos principales actividades: 
Estrategia del conocimiento
Políticas generales asociado a los datos y como estos deben de estructurarse,
condiciones de administración, definición de roles y procesos.
Transferencia del conocimiento
Transmite a todos los miembros de la organización de TI la importancia de
registrar toda la información relacionada.
Gestión del conocimiento
Garantiza que la información esté disponible y sea completa y actualizada.
Uso de SMKS
Se refiere al uso de toda la información estructurada, permite elaborar informes
 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página.
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/
Aquí hallará más información sobre el presente capítulo.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
152
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
TEMA
16
MEJORA CONTINUA DE LOS SERVICIOS
DE TI
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno reconoce el proceso de mejora continua
necesario para los servicios de TI pueden alinearse al negocio o cambios en
los procesos de la organización.
TEMARIO
Objetivos
Definiciones
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos seleccionarán una empresa y la describirán en base a los
conceptos tratados en el capítulo.
Analizar el caso propuesto por el profesor en clase.
153
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
Los tiempos modernos nos exigen continuos cambios y éstos deben tener un solo
objetivo en el campo de la gestión de servicios TI: ofrecer mejores servicios
adaptados a las siempre cambiantes necesidades de nuestros clientes y todo ello
mediante procesos internos optimizados que permitan mayores retornos a la
inversión y mayor satisfacción del cliente.
Pero este objetivo de mejora sólo se puede alcanzar mediante la continua
monitorización y medición de todas las actividades y procesos involucrados en la
prestación de los servicios TI:
•
•
•
•
Conformidad: los procesos se adecúan a los nuevos modelos y protocolos.
Calidad: se cumplen los objetivos preestablecidos en plazo y forma.
Rendimiento: los procesos son eficientes y rentables para la organización TI.
Valor: los servicios ofrecen el valor esperado y se diferencian de los de la
competencia.
Los resultados de esta fase del ciclo de vida han de verse reflejados en Planes de
Mejora del Servicio que incorporen toda la información necesaria para:
•
•
•
Mejorar la calidad de los servicios prestados.
Incorporar nuevos servicios que se adapten mejor a los requisitos de los
clientes y el mercado.
Mejorar y hacer más eficientes los procesos internos de la organización TI.
1. OBJETIVOS
Los principales objetivos de la fase de Mejora Continua del servicio se resumen en:
•
•
•
•
Recomendar mejoras para todos los procesos y actividades involucrados en
la gestión y prestación de los servicios TI.
Monitorizar y analizar los parámetros de seguimiento de Niveles de Servicio y
contrastarlos con los SLAs en vigor.
Proponer mejoras que aumenten el ROI y VOI asociados a los servicios TI.
Dar soporte a la fase de estrategia y diseño para la definición de nuevos
servicios y procesos/ actividades asociados a los mismos.
2. DEFINICIONES
2.1 Ciclo de Deming
154
El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), también
conocido como ciclo de Deming en honor a su creador, Edwards Deming, constituye
la columna vertebral de todos los procesos de mejora continua:
•
•
•
Planificar: definir los objetivos y los medios para conseguirlos.
Hacer: implementar la visión preestablecida.
Verificar: comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos
asignados.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
Actuar: analizar y corregir las desviaciones detectadas así como proponer
mejoras a los procesos utilizados.
Las fases del ciclo de vida del servicio son un reflejo de esta estructura básica:
Figura 16.1 Ciclo de Deming
En cierta medida todos y cada uno de los procesos de gestión de los servicios TI
deben reproducir esa estructura asegurando que cada una de estas fases se
encuentra correctamente documentada.
La fase de Mejora Continua del Servicio juega un papel esencial en las etapas de
verificación y actuación aunque también debe colaborar en las otras etapas de
planificar y hacer:
155
•
•
•
Ayudando a definir los objetivos y las métricas de cumplimiento asociadas.
Monitorizando y evaluando la calidad de los procesos involucrados.
Definiendo y supervisando las mejoras propuestas.
2.2 Métricas
No se puede mejorar aquello que no se conoce y no se puede llegar realmente a
conocer aquello que no se puede medir. Es indispensable que la organización TI
defina una serie de métricas que permitan determinar si se han alcanzado los
objetivos propuestos así como la calidad y rendimiento de los procesos y tareas
involucrados.
Una organización TI debe utilizar tres tipos de métricas:
CARRERAS PROFESIONALES
•
•
•
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
Tecnológicas: que miden la capacidad, disponibilidad y rendimiento de las
infraestructuras y aplicaciones.
De procesos: que miden el rendimiento y calidad de los procesos de gestión
de los servicios TI.
De servicios: que evalúan los servicios ofrecidos en términos de sus
componentes individuales.
Las métricas deben adaptarse a los Factores Críticos de Éxito (CSFs) que describen
aquello que “debe pasar” para que se cumplan los objetivos preestablecidos.
Asociados a cada CSF es necesario definir una serie de Indicadores Críticos de
Rendimiento (KPIs) que permitan evaluar el rendimiento y la calidad de los procesos
así como su valor y adecuación.
Los KPIs deben medir aspectos cualitativos y cuantitativos y deben permitir evaluar
el cumplimiento de los objetivos.
Si la organización TI se ha propuesto, por ejemplo, como CSF la mejora en la atención
al usuario los KPIs incluirían:
•
•
•
Tiempo medio de resolución de los incidentes.
Adecuación de los procesos de escalado.
Percepción de los usuarios respecto a la atención prestada mediante
encuestas de satisfacción.
Es importante que los KPIs no obvien aspectos clave y que su cumplimiento sea una
medida objetiva del cumplimiento de los CSFs asociados. Por ejemplo, en el caso
anterior no se hace mención a los costes y una reducción de los mismos podría ser
156
parte de los objetivos preestablecidos por lo que en ese caso los KPIs utilizados no
proporcionarían todas las métricas necesarias.
2.3 DIKW
DIKW es el acrónimo de:
•
•
•
•
Datos (Data): o materia prima, que está compuesta de mensajes o símbolos
sin procesar, por ejemplo, la lista de elementos de configuración de una
infraestructura TI.
Información (Information): que proviene del análisis de un conjunto de datos,
que, por ejemplo, se correspondería en el caso anterior a una distribución de
proveedores por inversiones y tecnologías utilizadas.
Conocimiento (Knowledge): este proviene del proceso de interpretación de la
información en términos de experiencia y reflexión. Por ejemplo, ciertos
proveedores tecnológicos involucrados en servicios clave corren riesgo por
no saberse adaptar al mercado y utilizar tecnologías que pueden tornarse en
obsoletas.
Sabiduría (Wisdom): la capacidad de tomar la mejor decisión posible basada
en el conocimiento, información y datos disponibles. Por ejemplo, optar por
cambiar de proveedor tecnológico para minimizar los riesgos asociados a
depender de proveedores que no están correctamente alineados con las
necesidades futuras del negocio.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
148
Figura 16.2 Flujo de DIKW
La sabiduría es el componente esencial en lo que respecta al proceso de Mejora
Continua. A partir de los datos, información y conocimiento obtenidos durante todas
las fases del ciclo de vida del servicio se deben elaborar unos Planes de Mejora que
incorporen los cambios necesarios para aumentar la satisfacción del cliente
mejorando el rendimiento, calidad y gestión de todos los procesos implicados.
2.4 Modelos CSI
Nunca podremos saber si hemos llegado si primero no decidimos adónde queremos
ir.
El proceso de Mejora Continua requiere de una serie de metas y objetivos que
determinen la dirección de avance y sirvan de pilares para el resto de las actividades
involucradas en el mismo.
Pero la determinación de esas metas y objetivos está asimismo sometido a un
proceso de constante revisión que forma parte de un ciclo descrito por el modelo CSI.
Este ciclo continuo se compone de 6 fases:
1.
Establecer la visión: se deben establecer metas y objetivos alineados con el
modelo de negocio de la organización.
2.
Conocer el estado actual: saber de dónde partimos (organización, recursos,
capacidades, procesos,…) para poder utilizar ese estado como referencia de base.
3.
Establecer objetivos cuantificables: a partir de la visión establecer hitos y
entregables que permitan realizar un seguimiento del proceso.
4.
Planificar: establecer un Plan de mejora del Servicio (SIP) que determine qué
acciones son necesarias para obtener los objetivos deseados en los plazos previstos y
con el nivel de calidad predeterminado.
5.
Comprobar: determinar si se han cumplido los planes y se han seguido lo
procesos establecidos.
6.
Integrar los cambios: asegurase de que los cambios realizados forman parte
de la cultura de la organización permitiéndonos así reiniciar el ciclo con nuevo impulso.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
149
Figura 16.3 Modelos CSI
2.5 Herramientas y Metodologías
Una mejora propuesta no siempre implica una mejora real. Incluso tras exhaustivos
procesos de análisis y planificación de las posibles mejoras se han podido obviar
aspectos críticos o imponderables que pueden afectar negativamente a los servicios
y procesos. Es indispensable disponer de metodologías y herramientas que permitan
valorar las mejoras introducidas y comparar el “estado de situación” antes y después
de la introducción de los cambios.
Es imposible enumerar todas las herramientas y metodologías disponibles por lo que
aquí nos centraremos en algunas de las más populares. Éste listado, puede servirnos
como punto de partida para ahondar en el tema.
2.5.1 Análisis comparativo
Consiste en comparar el rendimiento de las actividades y procesos llevados a cabo
por la organización con aquellos que han sido considerados como “mejores
prácticas”.
Este análisis puede ser realizado a distintos niveles:
•
•
Interno: comparando con otros procesos o funciones de la propia organización.
Externo: comparando con otras organizaciones competidoras o directamente
con los estándares del sector.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
150
Los resultado de este análisis deben incluir:
•
•
•
Información sobre el rendimiento de la organización.
Factores de éxito y riesgos.
Propuestas sobre nuevas líneas de actuación.
2.5.2 Análisis de brechas (Gap analysis)
El análisis de brechas se basa en contrastar el “estado de la situación actual” y el
“estado esperado o ideal”. Las diferencias entre ambas situaciones suponen las
brechas que se desea eliminar.
Este análisis se puede realizar a diferentes niveles: estratégico, táctico y operativo.
2.5.3 Análisis DAFO
Se centra en el análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Las Debilidades y Fortalezas son de carácter interno y dependientes en este caso de
la propia organización TI mientras que las Amenazas y Oportunidades provienen de
factores de mercado u otros factores externos.
El análisis DAFO puede realizarse a diferentes niveles, desde una componente o
función hasta englobar a toda la organización TI.
Sus principales objetivos consisten en:
•
•
•
•
Determinar las Debilidades y buscar métodos para eliminarlas.
Valorar las Amenazas e intentar minimizar su impacto.
Conocer las propias Fortalezas y buscar la mejor manera de rentabilizarlas.
Estudiar las Oportunidades y desarrollar estrategias que permitan
aprovecharlas.
2.5.4. Cuadro de Mando Integral (CMI)
Es un método diseñado por Robert Kaplan y David Norton para evaluar la actividad de
una organización en términos de cumplimiento de su plan estratégico.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) propone analizar la actividad de una organización
respecto a diferentes perspectivas:
•
•
•
•
Financiera
Clientes
Procesos
Innovación y Aprendizaje
Es imprescindible determinar los KPIs asociados a cada una de estas perspectivas y
cuáles son los objetivos buscados. Se recomienda buscar un conjunto reducido de
KPIs que luego pueda ir ampliándose con el tiempo para evitar CMIs excesivamente
complejos que dificulten su implementación.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI
151
Resumen
 Objetivos:
•
•
•
Recomendar mejoras para todos los procesos y actividades involucrados
en la gestión y prestación de los servicios TI.
Monitorizar y analizar los parámetros de seguimiento de Niveles de
Servicio y contrastarlos con los SLAs en vigor.
Dar soporte a la fase de estrategia y diseño para la definición de nuevos
servicios y procesos/ actividades asociados a los mismos.
 Definiciones:
Ciclo de Deming
El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar
(Act), también conocido como ciclo de Deming en honor a su creador,
Edwards Deming, constituye la columna vertebral de todos los procesos
de mejora continua
Métricas
Es indispensable que la organización TI defina una serie de métricas que
permitan determinar si se han alcanzado los objetivos propuestos así
como la calidad y rendimiento de los procesos y tareas involucrados.
DIKW
DIKW es el acrónimo de: Datos (Data), Información (Information),
Conocimiento (Knowledge), Sabiduría (Wisdom).
 Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar la siguiente página.
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/
Aquí hallará más información sobre el presente capítulo.
CARRERAS PR
OFESIONALES
CIBERTEC