UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DEL VALLE DE
TOLUCA
NOMBRE DEL PROGRAMA EDUCATIVO:
INGENIERÍA INDUSTRIAL
NOMBRE DE LA ASIGNATURA:
ESTADÍA
NOMBRE DEL PROYECTO
IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA
CERTIFICACIÓN ISO 9001:2015 EN FERRESAMANO S.A DE C.V
ASESOR ACADÉMICO:
DR. AGUSTÍN CORTÉS REBOLLEDO
ASESOR EXTERNO:
LIC. SERAPIO MANUEL SÁENZ FERNÁNDEZ
PERIODO MAYO-AGOSTO 2022
No
1
Matrícula
1317286109
Nombre
GONZALEZ GONZÁLEZ JOSÉ ANGEL
AGOSTO/2022
Firma
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
Actualmente debido a la globalización y alta competencia de los mercados uno de
los factores con más importancia para el éxito y desarrollo de una organización es
ofrecer calidad en sus productos o servicios. En los últimos años las industrias han
buscado lograr alcanzar estándares de calidad casi perfectos debido a que existe
una tendencia por parte de los clientes hacia requisitos más exigentes respecto a la
calidad.
CAPITULO 1; FERRESAMANO S.A DE C.V.
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
FERRESAMANO TOL, MEX S.A DE C.V. es una organización de giro comercial
que cuenta con más de 20 años en operación ubicada en la Delegación San Lorenzo
Tepatitlán, Toluca de Lerdo, Méx. Dedicada a la distribución y comercialización
mayorista de herramientas, productos y diversos equipos para una variedad de
sectores tales como son la Construcción, Agricultura, Eléctrica, Mecánica y el
Manufacturero. (Ferresamano,2020)
Esta es una empresa nacional y es perteneciente al Grupo Calzada el cual a su vez
maneja tres submarcas de ferreterías, Ferretería La Carredana, Ferreterías Calzada
con sedes en distintos puntos de la república mexicana como son Guadalajara,
Monterrey y Nayarit.
Ferresamano maneja como principal objetivo satisfacer las necesidades de su
cliente mediante su misión como organización la cual está enfocada en ofrecer
la mejor experiencia de compra en la adquisición de productos y servicios para
cubrir las necesidades del mercado doméstico, profesional e industrial a través de
la mejora continua de nuestros procesos y del talento de nuestro capital humano.
(Ferresamano,2020)
Así mismo su visión se basa en la búsqueda de ser referente ferretero a nivel
nacional para así mediante la confianza depositada por sus clientes lograr la
preferencia del mercado. (Ferresamano,2020)
La empresa actualmente ofrece un amplio catálogo de productos y materiales, pero
algunos de sus productos más comercializados son algunos como: Materiales
Abrasivos, Herramientas eléctricas, Herramientas manuales, Equipos de seguridad,
Tuberías y Equipos de bombeo
Su cartera de clientes se encuentra en constante cambio, pero algunos de sus
principales y más fieles son cuatro que están dedicados a distintos sectores
industriales como son:

INDUSTRIAS RAC S.A DE C.V

SOCA INGENIERÍA Y SERVICIOS

GRUPAK TOLUCA

GRUPO CARSO
1.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA
La estructura Organizacional de la empresa Ferresamano se describe a
continuación:
Ferresamano S.A DE C.V se basa en una estructura funcional jerárquica organizada
por departamentos en función de labores comunes y especificas dirigida
principalmente por el Gerente General el cual tiene bajo su dirección tres
departamentos funcionales los cuales son:

Departamento de Ventas

Departamento de Logística

Departamento de Administración
Estos a su vez dirigen a equipos agrupados por especialidades de manera vertical,
dentro de estas divisiones funcionales encontramos;
El departamento de administración el cual tiene bajo su dirección las áreas de;

Recursos Humanos; Esta área dirige al equipo de reclutamiento y
contratación y al equipo de capacitación de los empleados.

Recursos Financieros: La cual tiene bajo su mando al equipo de sueldos y
nóminas y al equipo de crédito de los clientes.
El departamento de ventas esta encargada de 2 divisiones distintas estas son
ventas en tienda; el cual dirige a un supervisor de tienda y este mismo tiene a su
cargo al grupo de vendedores en mostrador, así como ventas industria; el cual
dirige en este caso al jefe de ventas y este mismo está al mando del grupo de
vendedores en oficina.
Por último, el departamento de logística este encargado de tres jefes de área
clasificados por:

Jefe de compras: El cual tiene bajo su dirección al equipo de gestión de
pedidos y al equipo de compradores de materiales e insumos a proveedores.

Jefe de Almacén: Tiene bajo su dirección a los Almacenistas y
Montacarguistas

Jefe de Transporté: Encargado del grupo de transportistas de pedidos
A continuación, se muestra esta estructura gráficamente:
Figura 1.1 Organigrama estructural de Ferresamano S.A de C.V.
Fuente: Creación Propia,2022, Con datos de: Dpto. de Administración Ferresamano
1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE VENTAS
El proceso principal de la empresa Ferresamano es el de venta al cliente mediante
dos variantes: ventas en tienda y ventas a industria ambas están ligadas y siguen
un orden de actividades como se muestra a continuación.
Este comienza con la comunicación con el cliente en donde se realiza la recepción
del pedido esto se da en tres formas, en tienda física, mediante llamada o correo
electrónico y aquí se toma la orden de lo que solicita.
La siguiente etapa del proceso consta de verificar en la base de datos de
Ferresamano la existencia de stock en almacén, Cuando el producto solicitado no
se encuentra en stock se realiza el pedido de este al proveedor designado y se
establece una fecha de entrega para la recepción y la revisión de la mercancía esto
en un lapso de 1-2 días y continua con la siguiente etapa del proceso.
De lo contrario cuando se encuentra en existencia en el inventario se procede a
realizar la orden de compra y posteriormente se realiza el cobro y facturación del
pedido de manera inmediata.
El proceso culmina con la entrega de la mercancía al cliente en este caso cuando
es en tienda se revisa que los productos coincidan con la nota de remisión del cliente
y se entrega le entrega su pedido y su respectiva nota o factura.
Si el pedido requiere envió pasa a ser preparado para luego establecer la fecha de
entrega con el cliente para proceder a generar la orden de envío en donde se
especifica la información y productos del comprador y permanece en espera a que
sea enviado para finalmente ser entregado en el almacén del cliente ahí se verifica
que se cumpla con lo solicitado y se firma el acuerdo de conformidad por ambas
partes así culmina el proceso.
Este proceso se puede apreciar gráficamente a continuación:
Figura 1.2 Flujograma de proceso de Ventas de Ferresamano
Fuente: Creación Propia,2022, Con datos de: Dpto. de logística Ferresamano
CAPITULO II; METODOLOGÍA
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Organización FERRESAMANO S.A DE C.V. como empresa formal se encuentra
en la situación en la que dos de sus clientes más frecuentes Grupak Toluca y Grupo
Carso le solicitan que se certifique bajo el esquema ISO para poder seguir siendo
su proveedor, de lo contrario no podrán seguir adquiriendo sus productos.
2.2 JUSTIFICACIÓN
Es necesario que la empresa se certifique en ISO 9001 ya que el hecho de no contar
con un Sistema de gestión de calidad implica un riesgo a la organización de perder
la relación con estos clientes lo cual representa el 30% de sus ventas anuales.
Al mismo tiempo al no contar con dicha certificación se reduce la competitividad en
el mercado ya que cada vez es más frecuente que las organizaciones soliciten dicha
certificación para poder relacionarse con la empresa ya que pueden generarse
dudas en clientes potenciales frente a la seguridad y confianza de la calidad de sus
servicios.
2.3 OBJETIVO GENERAL
Implementar un Sistema de Gestión de Calidad conforme a la norma internacional
ISO 9001 versión 2015 en la empresa Ferresamano S.A DE C.V.
2.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Definir el contexto actual de la organización

Definir el alcance del sistema

Desarrollar mapeo de procesos

Definir la política de calidad

Establecer indicadores de proceso y objetivos de calidad

Evaluar el desempeño
2.5 ALCANCES
Este proyecto será aplicado al proceso de ventas de la organización
FERRESAMANO S.A DE C.V.
Se desarrollará la documentación basada en los requisitos que establece la norma
ISO 9001 versión 2015
La documentación desarrollada solo será para la organización FERRESAMANO
S.A DE C.V. los otros canales de venta del grupo mercantil al que pertenece
quedan fuera del alcance
2.6 LIMITACIONES
El proyecto solo será desarrolla hasta la etapa de documentación queda fuera de
alcance la etapa de certificación por cuestiones de tiempo.
No se tomarán en cuenta las actividades ajenas o no relacionadas con el proceso
de ventas.
CAPITULO III; SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
1. Calidad
1.1 Antecedentes de los sistemas de gestión de calidad
Aunque se tenga la idea de que la calidad es un fenómeno porque el que las
empresas han comenzado a mostrar interés a comienzos del siglo XX, la realidad
es que no es así dado que existe constancia de que ya en la edad media los
artesanos eran condenados cuando vendían algún producto en mal estado. Debido
al alto coste de los bienes y recursos necesarios para la fabricación y producción al
ser totalmente artesanal hacían al hecho de aprovechar correctamente los recursos
eran un grave delito. (Guajardo Garza, 2008)
Al principio los productos de los artesanos no tenían mucha demanda, en cada
pueblo existía un especialista de cada cosa y los usuarios no tenían otra opción
para comparar calidad de los productos artesanales. La producción era sencilla, el
artesano y su aprendiz cubrían cada una de las etapas de comercialización y
producción. (Guajardo Garza, 2008)
Sin embargo, el crecimiento en la demanda en los pueblos grandes provoco el
surgimiento de más artesanos para satisfacer esa demanda. Surgiendo así la
competencia entre ellos y el mecanismo de oferta y demanda, esto fomento la
creatividad expresada en nuevas formas de producción y la invención de sistemas
que y mecanismos que ayudaban a producir en mayor cantidad y con mayor
rapidez. (Guajardo Garza, 2008)
Los requerimientos de productividad llevaron a los artesanos a organizarse en
talleres, creciendo así la división y especialización de trabajos por actividades.
(Guajardo Garza, 2008)
A pesar de esto se seguía dejando de lado la importancia de la calidad del producto
ya que no se contaba con lo que hoy conocemos como gestión de la calidad y solo
se limitaba a inspecciones y controles poco estructuradas, no que sería hasta el
comienzo del siglo XX que empezaría a forjarse este concepto.
1.1.2 Industrialización
Para entender el concepto de gestión de calidad es preciso remitirnos al siglo XIX,
en los años de la Revolución Industrial, cuando el trabajo manual es reemplazado
por el trabajo mecánico. En la Primera Guerra Mundial, las cadenas de producción
adquieren mayor complejidad y simultáneamente surge el papel del inspector, que
era la persona encargada de supervisar la efectividad de las acciones que los
operarios realizaban. Es el primer gesto de control de calidad. (Lopez,2015)
1.3.2 Surgimiento del Control Estadístico de Procesos
Posteriormente Walter E. Shewhart (1891-1967) en 1931, propone la idea del
control estadístico del proceso en su trabajo “Control económico de la calidad de
productos manufacturados”, esta es la base de la aplicación de la estadística a la
calidad, utilizado por otros estudiosos de época para posteriores desarrollos en
gestión de calidad. Además, el ejército de los Estados Unidos decidió aplicar
muchas de sus ideas para la fabricación de maquinaria de guerra en serie.
(Guajardo Garza, 2008)
A raíz de esto las estrategias de calidad dejaron de ser correctivas y comenzaron a
predecir los defectos y a tomar decisiones antes de su aparición. Con base en estos
métodos la empresa AT&T fue de las primeras empresas en reducir
considerablemente los niveles de desperdicios y fallas en los productos.
Debido al surgimiento de la segunda guerra mundial la calidad sufrió un tropiezo en
su desarrollo debido a que, aunque en Estados Unidos se habían logrado avances
en su control, la producción de armamento bélico causo un desabasto de productos
requeridos por la sociedad la demanda era insaciable y la producción no alcanzaba
por lo que las fábricas no tenían tiempo de aprender las técnicas de administración
de la calidad dado que se sacrificaba por producir en masa. (Guajardo Garza,
2008)
1.1.4 Revolución de calidad japonesa
Con el fin de la guerra y la redención de los japoneses estos comenzaron con la
transformación de su industria bélica a la del consumo civil pero sus exportaciones
se caracterizaban por su mala calidad. Decididos a darle una solución a sus
problemas la unión de científicos e ingenieros japoneses (JUSE) y la federación
japonesa de organizaciones económicas enviaron a sus ingenieros y más altos
mandos a estudiar el funcionamiento de las empresas extranjeras principalmente
USA. (Guajardo Garza, 2008)
La JUSE investigo quien podría ser capaz de enseñar el uso de los métodos
estadísticos para el control de la calidad a sus empresarios es así como en 1950 el
consultor estadounidense en estadística y calidad Edwards Deming empezó su
visita a Japón llevando consigo el ciclo PHVA. Deming tuvo como alumnos a
ingenieros japoneses y altos mandos de la industria oriental, pero al percatarse de
que había demasiadas tareas que administrar en la mejora de la calidad decidieron
investigar quien era el mejor para explicarles el cambio planeado hacia la calidad y
en 1954 llego el Ingeniero y consultor de gestión Josep M. Juran a impartirles cursos
de administración de la calidad. (Guajardo Garza, 2008)
Estos dos estadounidenses en conjunto con Kaoru Ishikawa impulsor de la
participación de los trabajadores en los esfuerzos de mejora de calidad en las
empresas lograron un gran impacto impartiendo sus semanarios de calidad siendo
considerados así los padres de la revolución de calidad japonesa. (Guajardo Garza,
2008)
Es así como los japoneses desarrollaron una forma organizada de participación que
llamaron círculos de calidad.
En Estados Unidos empresas como Ford y AT&T contribuyeron con avances
notables a la administración de calidad, en Japón destacaron empresas como
Toyota y Sony y especialistas como Shigeo Shingo desarrollaron importantes
contribuciones a la ciencia de la administración de la calidad como son el desarrollo
de sistemas de producción justo a tiempo, organización del trabajo en celdas de
manufactura y los cambios rápidos de proceso.
Y en el campo de la estadística el Ingeniero Japones Genichi Taguchi revoluciono
el uso de la estadística avanzada al simplificar el diseño de experimentos orientado
a calcular los costos causados por problemas de calidad en los productos.
En 1956 llego el último elemento importante a Japón Armand V. Feigenbaum quien
creó el concepto de gestión de la calidad o de gestionar la calidad, e introdujo el
programa de calidad de la General Electric, que aplicó por primera vez el Total
Quality Control en Estados Unidos, y apareció en 1951 en su libro gestión de la
calidad total. (Guajardo Garza, 2008)
A estos tres nombres: Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum,
se debe la gran explosión de la calidad en Japón, consolidada a través de Ishikawa
a partir de 1956. (Guajardo Garza, 2008)
Hasta principios de los años sesenta la calidad en Estados Unidos permaneció en
el ámbito de los ingenieros y de la gestión. En octubre de 1961 Phillip B. Crosby
lanzó su concepto de cero defectos. (Guajardo Garza, 2008)
Los primeros fracasos en el terreno espacial mostraron que, en efecto, los fallos
provienen casi exclusivamente de errores humanos, por tanto, hay que concentrar
los esfuerzos en el hombre.
Crosby desarrolla un experimento donde se responsabiliza al operario por la calidad
de las operaciones que se le confían. Este método entraña la supresión de
numerosos controles y genera en el operario la toma de conciencia de “hacerlo bien
a la primera y siempre” (Crosby,1979).
1.1.5 Mejora continua de la calidad total
Esta etapa es en la cual se encuentra la calidad actualmente es conocida como
mejora continua de la calidad total. En esta nueva etapa, el factor humano cumple
un papel muy importante al iniciar un proceso continuo de reducción de costos, dado
que ha desarrollado habilidades para trabajar en equipo y para la resolución de
problemas. La empresa descubre que tiene que desarrollar cerebros y generar su
propio conocimiento, pero de forma sistémica. (Evans y Lindsay, 2008)
Aunque el término calidad es un concepto complejo hoy en día en el mundo de las
empresas y organizaciones en general ha iniciado la revolución de la calidad,
aunque la preocupación por la calidad es muy antigua hoy por hoy, muchas
organizaciones y negocios quieren tener productos y servicios de calidad.
1.2 Concepto de calidad
En la industria se concibe la calidad como un atributo, propiedad o característica
que distingue a las personas a bienes o servicios, lo cual resulta una aproximación
al concepto de calidad aplicado a las organizaciones.
Entonces definición de calidad es: que designa el conjunto de atributos o
propiedades de un objeto que permite un juicio de valor acerca de él, o bien, calidad
es la propiedad de un producto y para mejorarla se requiere del compromiso y
responsabilidad de todos los miembros de la organización.
W. Edwards Deming dice: “calidad es superar las necesidades y expectativas del
consumidor a lo largo de la vida del producto” (Deming, 1988)
Joseph M. Juran. Opina que “calidad es adecuación al uso” (Deming, 2008)
Harrington definió la calidad como el “hecho de cumplir o exceder las expectativas
del cliente a un precio que sea capaz de soportar”. (Harrington,1987)
Kaoru Ishikawa la define así: “La verdadera calidad es la que cumple con los
requisitos de los consumidores; practicar el control de la calidad es desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad a lo más económico, el
más útil y siempre satisfactorio para el consumidor” (Ishikawa, 1988)
Armand V. Feigenbaum indica que la calidad es la resultante total de las
características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería,
fabricación y mantenimiento, por medio del cual el producto o servicio ya en su uso
cumplirá con las expectativas del cliente. (Feigenbaum, 1991)
Para Philip B. Crosby, “la calidad es el cumplimiento de los requisitos del cliente; a
su vez la Administración de Calidad es una forma sistemática de garantizar que las
actividades se lleven a cabo en la forma que fueron concebidas. (Crosby,1996)
Desde este punto de vista de cada autor podemos darnos cuenta que todos los
padres de la calidad tienen un pensamiento y percepción de lo que es esta, aunque
para objetivos de este proyecto se tomara y basara en el concepto de la calidad
definido por la organización internacional de estandarización.
La ISO 9001 define que la calidad de los productos y servicios de una organización
está determinada por la capacidad para satisfacer a los clientes, y por el impacto
previsto y el no previsto sobre las partes interesadas pertinentes. Una organización
orientada a la calidad promueve una cultura que da como resultado
comportamiento, actitudes y procesos para proporcionar valor mediante el
cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes
interesadas pertinentes. (ISO,2015)
Esta estructura va enfocada a la implementación de sistemas de gestión de calidad
los cuales se implementan en la organización a través del cumplimiento y
documentación de los requisitos que establece la norma, para comprender mejor el
enfoque de esta es necesario conocer que es un SGC.
1.2 Sistemas de gestión de calidad
1.2.1 Definición de sistema de gestión de calidad
Un Sistema de Gestión de una organización, se define como un conjunto de
actividades y procesos que interactúan entre sí para lograr unos objetivos
orientados a la calidad de la organización. (LOPEZ,2015)
El sistema se enfoca a la integración de todos los elementos requeridos para
desarrollar una gestión encaminada a cumplir los acuerdos y requerimientos
establecidos con los clientes, al igual que los requisitos y las leyes aplicables,
previniendo fallas y riesgos Y utiliza un enfoque proactivo que apunta hacia las
causas de fallas, y al mejoramiento continuo del desempeño. (LOPEZ,2015)
Este conjunto de actividades va sujeta a la revisión, aprobación y certificación del
organismo emisor de estas normas internacionales, la organización internacional de
estandarización (ISO).
Para poder brindar un enfoque basado en la Norma ISO es de suma importancia
conocer que es y cuál es el origen de esta norma.
1.2 ISO 9001:2015
1.2.1 Que es ISO
ISO es una organización internacional no gubernamental independiente con una
membresía de 167 organismos nacionales de normalización. (ISO.ORG)
A través de sus miembros, reúne a expertos para compartir conocimientos y
desarrollar Normas Internacionales voluntarias, basadas en el consenso y
relevantes para el mercado que respaldan la innovación y brindan soluciones a los
desafíos globales. (ISO.ORG)
En 1985 la ISO encarga a través de su Comité Técnico realiza la publicación de una
serie de normas a nivel internacional sobre aseguramiento de la calidad y en 1987
la Organización Internacional para la Normalización publica la primera edición de la
familia de normas de la serie ISO 9000. (ISO.ORG)
1.2.2 Que es la Norma ISO 9001
La norma ISO 9001 establece los criterios para un sistema de gestión de calidad y
es el único estándar de la familia que puede certificarse (aunque esto no es un
requisito). Puede ser utilizado por cualquier organización, grande o pequeña,
independientemente de su campo de actividad. (ISO.ORG)
Este estándar se basa en una serie de principios de gestión de la calidad que
incluyen un fuerte enfoque en el cliente, la motivación y la implicación de la alta
dirección, el enfoque basado en procesos y la mejora continua. Estos principios se
explican con más detalle en los principios de gestión de calidad de ISO. (ISO.ORG)
1.2.3 Principios de la Norma ISO 9001
1.Enfoque al cliente: Una organización depende de sus clientes por lo que deberían
comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer los requisitos y
esforzarse en superar las expectativas de éstos.
2.Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Estos líderes deberían crear un ambiente interno, en el cual todo el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el cumplimiento de los objetivos
de la organización.
3.Participación del personal: El personal es la esencia de una organización y su
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
4.Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado es alcanzado más fácilmente
si las actividades y recursos relacionados con él son gestionados como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema contribuye a la eficiencia y eficacia de una
organización en el logro de sus objetivos.
6.Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
7.Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se
basan en el análisis de los datos y la información.
8.Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación beneficiosa para ambos
aumenta su capacidad para crear valor. (YAÑEZ,2008)
Estos 8 principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de
sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
A pesar de que esta norma nunca cambia su objetivo general es importante saber
que si existen cambios a través del tiempo para esta ya que debe ser revisada cada
5 años con el fin de seguir manteniéndose validadas y si es necesario reciben una
actualización.
1.2.4 Evolución de la norma ISO 9001
Desde su publicación original en 1987, la norma ha ido evolucionando según las
necesidades cambiantes de las organizaciones y de los mercados. (LOPEZ,2015)
Si bien originalmente el enfoque de la norma estaba enfocado hacia empresas
dedicadas a la producción y a la fabricación gracias al éxito y difusión de la
certificación de calidad, las diversas revisiones especialmente la del año 2000, han
ido orientadas precisamente a la generalización de la norma para todo tipo de
sectores y actividades. (LOPEZ,2015)
A continuación, vamos a ver como la norma ha ido evolucionando a través de los
años.
1987: Se publicó la primera serie de normas ISO 9000 la cual fijo una base y un
modelo para el aseguramiento y control de la calidad basado en el cumplimiento de
los requisitos del producto.
1994: Se publica la primera revisión de la norma, sin mayores cambios en ninguna
de sus variantes ni sus requisitos.
2000: Se produjo la publicación de la actualización de la norma, denominándose
ISO 9001:2000. Ésta trajo una serie de cambios significativos, como consecuencia
de una serie de encuestas a nivel global entre los usuarios y clientes de las distintas
normativas ISO 9000.
El modelo de la normativa pasó de un enfoque en los requisitos del producto a un
enfoque en los procesos. Además, se introdujeron los ocho principios de la gestión
de la calidad, la mejora continua, y se incrementó la compatibilidad con otras normas
de sistemas de gestión (ISO 14001, OHSAS).
2008: Se publicó la actualización de la norma ISO (ISO 9001:2008). Esta revisión
no se distanció mucho de los preceptos anteriores y se mantuvo la misma
estructura. Sin embargo, a través de esta revisión se clarificaron algunos de los
requisitos con el fin de hacer más fácil su implementación.
2015: En septiembre de 2015 se publicó la nueva norma ISO 9001:2015. Esta
norma ha presentado cambios tan significativos y estructurales como los que se
presentaron en la actualización realizada en el año 2000. (LOPEZ,2015)
Podemos apreciar que la última revisión y actualización de la norma ha sido el
cambio de versión de la 2008 a la 2015, estos cambios han ido orientadas
precisamente a la generalización de la norma para todo tipo de sectores y
actividades.
1.2.5 Nueva Estructura de la Norma ISO 9001:2015
Los principales cambios que podemos observar en esta norma con respecto a la del
2008 son los siguientes:

Un nuevo esquema común de organización del contenido de la norma.

Se elimina la necesidad de manual de la calidad y de representante de la
dirección (la alta dirección participa en las auditorías).

Énfasis en los términos “riesgo” y “eficacia”. Se pide a las organizaciones
que identifiquen el contexto en el que operan y localicen los riesgos y
oportunidades que deben ser tratadas.

Se introduce el concepto de gestión de cambio.

Los registros y documentos pasan a denominarse “información
documentada”

Se refuerza el enfoque por procesos. Se amplía el concepto de cliente a
parte interesada.

Se elimina el concepto de acción preventiva.

Se insta a las organizaciones al aprovechamiento de las oportunidades
de mejora (LOPEZ,2015)
Uno de los cambios más destacados de la versión 2015 de ISO 9001 respecto de
la versión de 2008 es sin duda el cambio a la estructura llamada Alto Nivel,
establecida por ISO.
El objetivo con esta adaptación de todas sus normas de sistemas de gestión hacia
esta estructura, es facilitar la integración de las mismas cuando coexisten en una
misma organización. (LOPEZ,2015)
En la figura que se muestra a continuación se muestra la estructura común que
tendrán todas las normas ISO de sistemas de gestión acorde a la nueva versión.
Figura 1.3. Estructura normas ISO para sistemas de gestión
Fuente: López (2015)
Se ha buscado una presentación de los requisitos más coherente con el enfoque
hacia la mejora continua y sus cuatro fases PHVA por lo que algunos contenidos
están organizados de forma diferente que en la versión 2008.
1.2.6 Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
El ciclo PHVA puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de gestión de la
calidad como un todo.
Este proceso se muestra representado gráficamente a continuación:
Figura 1.5 Representación de la estructura de esta Norma Internacional con el ciclo PHVA
Fuente: ISO 9001:2015, Sistemas de gestión de calidad, Requisitos (2015)
El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:

Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los
recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con
los requisitos del cliente y las políticas de la organización, e identificar y
abordar los riesgos y las oportunidades;

Hacer: implementar lo planificado

Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los
procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los
objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los
resultados;

Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.
(ISO,2015)
1.3 Implantación de un sistema de gestión de calidad con los requisitos de ISO
9001:2015
El Estándar Internacional ISO 9001 en su versión es una herramienta de gestión y
un compendio que presenta los requisitos que un Sistema de Gestión de Calidad
debe cumplir para que la organización demuestre su capacidad de proporcionar
productos y/o servicios adecuados que satisfagan las necesidades de los clientes y
resultados para las partes interesadas. (Oviedo,2019)
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un Sistema de Gestión de
Calidad cuando una organización necesita demostrar su capacidad para
proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del
cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y aspira a aumentar la satisfacción
del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para
la mejora del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del
cliente y los legales y reglamentarios aplicables. (ISO,2015)
Este proyecto se realizará bajo la estructura propuesta por la organización
internacional de normalización basada en el ciclo PHVA la cual está compuesta por
10 capítulos, siendo del 1 al 3 el detalle de las generalidades del Estándar; no tienen
la funcionalidad de cumplimiento pues es netamente informativo: Objeto y campo
de aplicación, referencias normativas, y términos y definiciones.
Es hasta el capítulo 4 donde se estipulan las directrices sobre el contexto de la
organización y la comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas.
A continuación, se presentan los requisitos de cada uno de estos capítulos
Tabla 1. Requisitos de la Norma ISO 9001:2015 y el Ciclo P-H-V-A
Ciclo
PHVA
Contenido de la Norma ISO 9001:2015. Sistemas de Gestión de la
Calidad-Requisitos
1. Objetivo y campo de aplicación
N/A
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización
4.1 Comprensión de la organización y su contexto
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas
4.3 Determinación del alcance del Sistema de Gestión de Calidad
4.4 Sistema de Gestión de Calidad y sus procesos
5. Liderazgo
Planificar
5.1 Liderazgo y compromiso
5.2 Política de Calidad
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades de la organización
6. Planificación
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.2 Objetivos de la Calidad y planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los cambios
7. Apoyo
7.1 Recursos
7.2 Competencia
7.3 Toma de conciencia
7.4 Comunicación
7.5 Información Documentada
Hacer
8. Operación
8.1 Planificación y control operacional
8.2 Requisitos para productos o servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los productos o servicios
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados
8.5 Producción y provisión del servicio
8.6 Control de las salidas no conformes
9. Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, Medición, Análisis y evaluación
Verificar
9.2 Auditoría Interna
9.3 Revisión por la dirección
10. Mejora
Actuar
10.1 No conformidad y acción correctiva
10.2 Mejora Continua
Fuente: ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos (2015)
Creación Propia,2022
1.3.1 Etapas de la implantación de SGC ISO 9001:2015
Etapa 1
Definir el contexto actual de la Organización
En esta etapa la organización tiene que determinar los factores internos y externos
que son relevantes para su propósito y su dirección estratégica, además deben
afectar a su capacidad para conseguir los resultados previstos en su sistema de
gestión de calidad.
Tiene que controlar y examinar la información proveniente de dichas cuestiones ya
sean internas o externas, esto se puede lograr mediante diversas herramientas
como pueden ser:
Etapa 2
Liderazgo
En esta fase, el líder tiene que disponer de un serio compromiso y constante
satisfacción del cliente por parte de la dirección de la organización a la vez tener
una política de calidad y asegura su compromiso con ella. Esta debe cumplir un
mejoramiento, además de dar cumplimiento de los requisitos legales (debidamente
documentada y comunicada a los empleados).
Etapa 3
Planificación
En esta etapa se identifica los aspectos de calidad de sus actividades y determina
aquellos que tienen impactos negativos sobre la organización. Otra de sus
atribuciones es identificar los requisitos legales de dicha norma, así como también
establecer objetivos y metas de calidad en cada nivel de la organización, y de esta
forma, generar un programa de gestión de calidad.
Etapa 4
Apoyo
En esta etapa la organización, es la consideración de la capacidad y restricción de
los recursos con lo que dispone la empresa, no limita a la competencia del personal
necesarios para el cumplimiento de los requisitos; competencias, consiste en
proporcionar personal para la implementación del sistema de gestión de la calidad.
Etapa 5
Operación
Planificación y control operacional, las empresas deben hacer un planeamiento,
implementación y controles de los procesos, para cumplir los requisitos para la
provisión de productos y servicios; requisitos para los productos y servicios, es muy
importantes resaltar la comunicación, la determinación y la revisión de los productos
y servicios en la organización.
Etapa 6
Evaluación del desempeño
Monitoreo, medición, análisis y evaluación, determinar que se va a medir y
monitorear, y cuando se va medir y debe analizar los resultados. Para generar la
información documentada como evidencia; auditoría Interna, deben considerarse
criterios importantes como los objetivos de la calidad, la retroalimentación de la
información del cliente y todos aquellos cambios que impacten a la empresa;
revisión por la dirección, se deben dar con relación a los proveedores externos y
partes interesadas.
Etapa 7
Mejora
Generalidades, deben centrase en la mejora de los procesos para prever las no
conformidades, la mejora de los productos y servicios para cumplan con los
requisitos, y mejorar los resultados del Sistema de Gestión de la Calidad; no
conformidades y acciones correctivas, no está considerado el concepto de acción
correctiva, sino analizar los posibles riesgos en la empresa. (Münch, Angulo, 2019)
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al
desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad,
para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos
del cliente. Se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la
adopción de un enfoque a procesos. (Münch, Angulo, 2019)
1.4 Enfoque a procesos
1.4.1 Definición de proceso
Es definida según ISO 9000:2015 como el “Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto”. Los
resultados previstos de un proceso pueden interpretarse como productos o servicios
dirigidos hacia los clientes como también en actividades dirigidas a satisfacer a las
partes interesadas de la organización. (ISO,2015)
La norma de referencia a los Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001:2015
menciona que “El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus
procesos y sus interacciones”. Esto quiere decir que la organización al utilizar este
principio debe establecer y esquematizar un mapa de procesos para identificar
eventualmente los recursos a asignar. Tal y como lo exige el estándar, la
organización debe identificar sus procesos pertinentes para lograr sus objetivos
estratégicos y a su vez definir la interacción de los mismos. (ISO,2015)
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y
sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la
política de la calidad y la dirección estratégica de la organización. (ISO,2015)
A continuación, se muestra la esquematización de un proceso, detallando sus
entradas y salidas y la ubicación de sus posibles controles.
Figura 1.4 Representación esquemática de los elementos de un proceso
Fuente: ISO 9001:2015, Sistemas de gestión de calidad, Requisitos (2015)
La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando
el ciclo PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos dirigido a
aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados. (ISO,2015)
1.6 Pensamiento basado en riegos
El pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr un sistema de gestión de
la calidad eficaz. El concepto de pensamiento basado en riesgos ha estado implícito
en ediciones anteriores de esta Norma Internacional, incluyendo, por ejemplo, llevar
a cabo acciones preventivas para eliminar no conformidades potenciales, analizar
cualquier no conformidad que ocurra, y tomar acciones que sean apropiadas para
los efectos de la no conformidad para prevenir su recurrencia. (ISO,2015)
Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una organización
necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las
oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades establece una
base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar
mejores resultados y prevenir los efectos negativos. (ISO,2015)
CAPITULO IV; IMPLANTACIÓN DE SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2015 EN FERRESAMANO
S.A DE C.V
Etapa 1: Contexto de la organización
Diagnostico actual del nivel del SGC implementado en la organización
Ferresamano S.A DE C.V.
Mediante un chequeo y análisis se busca conocer el grado de implementación actual
del sistema de gestión de calidad bajo los parámetros establecidos por la norma
ISO 9001:2015 basado en la actualidad de la organización objeto de dicho análisis.
El diagnostico se realiza bajo el modelo de una lista de chequeo donde se van a
verificar las cláusulas que debe tener cualquier organización implementadas desde
el capítulo 4 al capítulo 10, que son objeto de seguimiento y/o estudio para
considerar con lo que se cuenta del sistema de gestión de calidad que se desea
implementar bajo los parámetros de la norma anteriormente mencionada.
Para la evaluación de este diagnóstico se tomarán en cuenta las siguientes
variables y ponderaciones correspondientes:
A: Cumple completamente (10)
B: Cumple parcialmente (5)
C: Cumple con el mínimo del criterio (3)
D: No cumple con el criterio enunciado (0)
A continuación, se presenta en la siguiente tabla el diagnóstico de la organización:
Tabla 1.3 Diagnostico de evaluación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2015
Entendiendo la organización y su contexto
Al realizar la ponderacion de cada uno de los aspectos de la norma se obtuvieron
los siguientes valores y se determino el nivel de los requisitos implementados con
los que cuenta la norma que actualmente es de un 35 % lo cual deduce un nivel
bajo del sistema de gestion de calidad dado que la empresa no tenia implementada
ninguna norma vigente.
Para poder conocer el contexto interno y el contexto externo de Ferresamano se
recurrió al desarrollo de la herramienta matriz FODA esto con el objetivo de
establecer una evaluación del posicionamiento general de la organización en todos
los ámbitos y así poder determinar las estrategias a seguir para la consecución de
las metas que se espera conseguir a continuación se presenta el desarrollo de esta:
Figura 1.9 Matriz Foda Ferresamano S.A DE C.V
Fuente: Creación Propia, 2022
1.2 Determinación de las partes interesadas de la organización
Para poder identificar y definir las partes interesadas de la organización se realizó
un análisis con el fin de conocer las personas u organizaciones que puede afectar,
verse afectada o percibirse como afectada por las decisiones o actividades que
realiza nuestra organización mediante la determinación del nivel de impacto que
tiene la relación de impacto e influencia que tendrá cada una de estas P.I en el
sistema de gestión de calidad
Tabla 1.5 Definición de partes interesadas de la organización
Fuente: Creación Propia,2022
4.2 POLÍTICA DE CALIDAD
Para la construcción de la Política de Calidad se contemplaron aspectos relevantes
en cuanto a las expectativas de la organización y del cliente. A continuación, se
muestra la tabla resumen la cual arrojo las necesidades puntuales a satisfacer tanto
externa como internamente, la información recopilada proporciona una visión de la
política de calidad que define la compañía.
Figura 1.9 Determinación de la Política de Calidad Ferresamano
Fuente: Creación Propia,2022