2
Inhaltsverzeichnis
1.
Seite
Einleitung ........................................................................................................ 4
1.1 Problemstellung ........................................................................................ 4
1.2 Begriffsbestimmung Digitalisierung ........................................................ 5
1.3 Zielsetzung der Ausarbeitung ................................................................... 5
2.
Digitalisierungsstrategien ........................................................................... 5-7
2.1 Zeitpunkt der Umsetzung im Unternehmen ............................................. 7
2.2 Reaktionsgeschwindigkeit der Geschäftsführung................................. 7-8
2.3 Digitale Effektivität und Effizienz............................................................ 8
2.4 Diversifizierung des Angebotes ......................................................... 8-10
2.5 Umgang mit Wettbewerbern................................................................... 10
2.6 Mergers & Acquisitions Engagement ............................................... 10-12
2.7 Beispiel „Unilever“ ................................................................................. 12
3.
Auswirkungen der Digitalisierung ................................................................ 12
3.1 Probleme bei der Umsetzung von Digitalisierungsstrategien ........... 12-13
3.2 Führungskräfte in einem digitalisierten Unternehmen ..................... 13-14
3.3 Personalbedarf durch digitale Technologien ................................... 14-15
4.
Fazit ........................................................................................................ 15-16
3
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1: Eigene Berechnungen der Kreditanstalt für Wiederaufbau,
resultierend aus dem Digitalisierungsbericht 2019 .................................................. 6
4
1
Einleitung
1.1 Problemstellung
Die Digitalisierung spielt in heutiger Zeit eine entscheidende Rolle, wenn es um die
Entwicklung eines Geschäftsmodells geht. Durch die Nutzung von mobilen Geräten
wie Smartphones und Tablets ist ein Großteil der Menschen weltweit vernetzt.
Dadurch hat sich das Konsum- sowie Kommunikationsverhalten grundlegend
verändert, verglichen mit einer Zeit, in der noch keine digitale Vernetzung bestand.
Kunden nutzen vermehrt das Internet, um Güter und Dienstleistungen zu erwerben,
wodurch viele Unternehmen gezwungen sind, eine Plattform für ihre Produkte
anzubieten.1 Durch die zunehmende Konkurrenz auf dem internationalen Markt,
müssen Anbieter zudem vermehrt auf Kundenwünsche eingehen und das
Konsumverhalten analysieren, um sich gegen Wettbewerber durchsetzen zu
können.2
Die Analyse von Daten spielt dabei eine immer wichtigere Rolle. Daten gelten
sogar als „Öl des 21. Jahrhunderts“.3 Jede Aktivität im Internet erschafft neue
Informationen über das Kaufverhalten eines Menschen. So erlangen Unternehmen
nicht nur die Möglichkeit ihre Marketingmaßnahmen genau auf ihre Zielgruppe
bestimmen zu können, sie können auch ihren Produktionsprozess und ihr
Endprodukt einfacher auf die Wünsche des Verbrauchers abstimmen. Allerdings
bildet diese Analyse nur eine Chance für Unternehmen, die bereits erste Ansätze
des Digitalisierungsprozesses in ihrem Betrieb umgesetzt haben, da es sonst nicht
möglich ist, Kundeninformationen zu sammeln. 4
Dabei stellt der unterschiedliche Stand des Digitalisierungsprozesses Unternehmen
vor verschiedene Herausforderungen und Probleme.
Becker, W. (2019) Geschäftsmodelle in der digitalen Welt, Strategien, Prozesse und
Praxiserfahrungen.
2 Becker, W. (2019) Geschäftsmodelle in der digitalen Welt, Strategien, Prozesse und
Praxiserfahrungen.
3 Büst, R. (2013) Daten als Wettbewerbsvorteile in der Cloud verarbeiten, Wirtschaftsinformatik &
Management.
4 Dr. H. Dreher (2017) Was bedeutet Digitalisierung für ein Unternehmen? Dreher Consulting.
1
5
1.2 Begriffsbestimmung Digitalisierung
Der Begriff Digitalisierung hat sich von einem rein technischen Vorgang zu einer
Art Synonym für Modernisierung entwickelt. In der Vergangenheit wurde unter
einem „digitalisierten Unternehmen“ verstanden, dass es beispielsweise neueste
Technologie nutzte.
Heutzutage beeinflusst die Digitalisierung weit mehr als nur die Produktion der
Güter durch beispielsweise neue Maschinen. Jeder Organisationsbereich eines
Unternehmens hat beziehungsweise wird sich verändern. Dabei werden vom
Marketing, dem Controlling bis hin zum reinen Management keine Bereiche
ausgelassen.5
Allgemein beschreibt die Digitalisierung in einem Unternehmen ein völlig neue
Struktur, was die Zusammenarbeit zwischen Kunden und Auftraggeber angeht. Das
Verhalten und die Wünsche des Konsumenten müssen verstanden und analysiert
werden, um sich gegen Angebote von anderen Marktteilnehmern durchsetzen zu
können.6
Zudem können bereits bestehende Geschäftsmodelle an Relevanz verlieren, da sie
durch eine digitale Transformation nicht mehr sinnvoll sind beziehungsweise
angepasst werden müssen. Dabei bleibt zu sagen, dass die Digitalisierung ein
ständiger Optimierungsprozess ist und eine fortschreitende Anpassung zwingend
erforderlich ist, um auf einem digitalen Markt konkurrenzfähig zu bleiben. 7
1.3 Zielsetzung der Ausarbeitung
Die vorliegende Ausarbeitung soll ein Verständnis für verschiedene Strategien im
Bereich der Digitalisierung schaffen, wobei ein Schwerpunkt auf die Punkte 2.1 bis
2.6 des Inhaltsverzeichnisses gelegt werden. Weiterhin soll diese Arbeit dem Leser,
anhand
von
theoretischen
Informationen
sowie
praktischen
Beispielen,
verdeutlichen, inwiefern sich oben genannte Strategien auf ein Unternehmen
auswirken. Daraus lassen sich zudem mögliche Handlungsempfehlungen ableiten.
2
Digitalisierungsstrategien
W. Becker (2015) Data Analytics in Familienunternehmen – Implikationen für das Controlling, Big
Data & Controlling.
6 W. Becker (2015) Data Analytics in Familienunternehmen – Implikationen für das Controlling, Big
Data & Controlling.
7 D. Matzke (2020) Die sechs Punkte einer guten Digitalisierungsstrategie, Computerwoche.
5
6
Trotz der Chancen, die sich aus einer digitalen Strategie ergeben, setzen nur wenige
Unternehmen darauf, sie als zentralen Bestandteil zu implementieren. Dies ergab
eine weltweite Befragung der Unternehmensberatung „Mckinsey“, woraus
resultierte, dass nur 15% der Unternehmen digitale Technologien in mehr als der
Hälfte ihrer Geschäfte vollständig nutzen. 8 Die aktuell noch geringe Relevanz zeugt
davon, dass die Digitalisierung noch nicht vollständig abgeschlossen ist.
Gerade die KMU (Kleine und mittlere Unternehmen) leiden unter dem Rückstand
an digitaler Technologie. Zwar haben etwa 80% der KMU im Jahr 2018 in Digitale
Technologien
investiert,
allerdings
beliefen
sich
die
durchschnittlichen
Digitalausgaben auf nur 17.000 EUR pro Unternehmen.9 Wobei etwa ein Drittel
der Unternehmen angab, dass sie mehr investiert hätten, wenn die nötigen
Kompetenzen im Unternehmen vorhanden wären. Es geht dabei zum einen um
grundlegende Kompetenzen, wie zum Beispiel das Bedienen von Geräten, aber
auch um erweiterte Kompetenzen, wie Programmiertätigkeiten.
Die folgende Grafik zeigt zudem, dass der Grad der Digitalisierung mit steigender
Unternehmensgröße ansteigt. Bei gleichbleibendem Trend werden kleinere
Unternehmen zukünftig bei der Digitalisierung abgehängt.
(Vergleiche Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1)
Abbildung 1
10
Bughin J. (2019) 3 Digital Strategies for Companies That Have Fallen Behind, Harvard Business
Review.
9 KfW-Digitalisierungsbericht Mittelstand 2019.
10 KfW- Digitalisierungsbericht Mittelstand eigene Berechnung.
8
7
Ein Vergleich von den Jahren 2014 bis 2018 zeigt außerdem, dass der Anteil der
digitalisierten Unternehmen stetig ansteigt. Für das aktuelle Jahr 2020 liegen zum
Stand Mai nur erste Prognosen vor. Es wird allerdings erwartet, dass durch die
Corona-Krise der Digitalisierungsstand deutlich ansteigt, da Unternehmen durch
Homeoffice Vorgaben dazu gezwungen sind, auf Technologie zu setzen. 11
Bei der Umstellung auf digitale Technologien, sollte eine klar definierte
Digitalisierungsstrategie ein wesentlicher Ankerpunkt sein. Dadurch, dass
Unternehmen in der Regel stark vom digitalen Reifegrad variieren, ist eine
individuelle
Strategie
ausschlaggebend. 12
Die
folgend
beschriebenen
Schwerpunkte von Strategien spielen für Unternehmen eine unterschiedlich
gewichtete Rolle, da es je nach Branche beziehungsweise Größe des Unternehmens
variiert.
2.1 Zeitpunkt der Umsetzung im Unternehmen
Beim Zeitpunkt der Umsetzung im Unternehmen geht es darum, ob ein
Unternehmen früh, mittelfristig oder spät auf digitale Technologien setzt. Der
Zeitfaktor ist maßgeblich dafür, wie schnell sich mögliche neue Arbeitsvorgänge
implementieren lassen.13 Ein Unternehmen, das sich erst spät an einer digitalen
Geschäftsumwandlung beteiligt hat, hat es oft schwieriger Marktanteile auf dem
Digitalen Markt zu erlangen, da die Konkurrenz bereits einen Kundenstamm bilden
konnte. Die mangelnden Erfahrungen für digitale Vorgänge werden zudem
negativen Einfluss auf andere strategische Vorgänge haben. So werden
Unternehmen, die eine späte Digitalisierung erleben, voraussichtlich deutlich
länger als erfahrenere Konkurrenzunternehmen für wichtige technologische
Entscheidungen benötigen. 14
2.2 Reaktionsgeschwindigkeit der Geschäftsführung
KfW- Digitalisierungsbericht Mittelstand 2019.
Tabrizi B. (2019) Digital Transformation is not about Technology, Harvard Business Review.
13 Adner R. (2010) Value Creation in Innovation Ecosystems: How the Structure of Technological
Interdependence Affects Firm Performance in New Technological Generations – Strategic
Management Journal.
14 Bughin J. (2019) 3 Digital Strategies for Companies That Have Fallen Behind, Harvard Business
Review.
11
12
8
Die Organisation eines Unternehmens wird täglich mit sich ändernden
Bedingungen konfrontiert. Dabei spielt es eine große Rolle, inwiefern das
Management des Unternehmens schnell und gezielt auf die veränderten
Bedingungen reagiert. In digitalen Zeiten wird das sogenannte „ChangeManagement“ allerdings nicht nur als Erfolgsfaktor, sondern auch als
Überlebensfaktor angesehen. 15 Veränderungen im technologischen Fortschritt
können schnell dazu führen, dass ein Unternehmen von der Konkurrenz abgehängt
wird, falls es nicht schnell genug reagieren sollte. 16 So kann beispielsweise eine
neue Produktionstechnologie dazu führen, dass eine gesamte Branche deutlich
produktiver in der Fertigung wird. Sollte sich das Management eines Unternehmens
allerdings nicht schnell genug mit der Neuerung beschäftigen, wird es einen
Nachteil im Wettbewerb zu der Konkurrenz haben, die die Technologie bereits
implementiert haben.
2.3 Digitale Effektivität und Effizienz
Unter digitaler Effektivität versteht man das Einführen von Technologie, aus dem
sich für das Unternehmen ein höherer Nutzen ergibt. Man stellt sich also die Frage,
ob in die „richtigen“ Technologien investiert wurde.17 So ist es zum Beispiel im
Regelfall effektiver für ein Stahlunternehmen in neue Produktionstechnologie zu
investieren, als Daten über das Kaufverhalten von privaten Haushalten
auszuwerten.
Digitale Effizienz beschreibt hingegen, ob mit der vorhandenen digitalen
Technologie so gut wie möglich gearbeitet wird. Unternehmen sollten sich vor einer
digitalen Geschäftsumwandlung immer die Frage stellen, ob sie daraus einen
höheren Nutzen beziehungsweise eine höhere Produktivität gewinnen können. 18
2.4 Diversifizierung des Angebotes
Contentmanager (2015) Hohe Reaktionsgeschwindigkeit ist ein wesentlicher Erfolgsgarant im
Change-Management, Content Manager.
16 Adner R. (2006) Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem – Harvard Business
Review.
17 Bughin J. (2019) 3 Digital Strategies for Companies That Have Fallen Behind, Harvard Business
Review.
18 Wang H. (2020) The effect of digital transformation strategy on performance: The moderating role
of cognitive conflict – International Journal of Conflict Management.
15
9
Im Zusammenhang mit der Digitalisierung geht es bei der Diversifizierung des
Angebotes darum, dass Unternehmen über ihre Kernprodukte und -märkte hinaus,
Güter entwickeln können. Häufig folgt eine Angebotsdiversifizierung als Reaktion
auf sich verändernde Marktsituation, die gerade in einem digitalisierten
Marktumfeld häufig der Fall sind.
Dabei haben Unternehmen verschiedene Möglichkeiten für eine Diversifizierung.
Eine externe Diversifikation beschreibt die Ausweitung durch Merger/Akquisition,
Fusionen oder Beteiligungen an anderen Unternehmen. Dabei können, abgesehen
von den Produkten, auch digitale Technologien beziehungsweise Arbeitsweisen
übernommen werden.19
Allgemein gibt es noch mehr Arten der Diversifikation, allerdings spielt für die
Digitalisierung nur die sogenannte Interne Diversifikation eine weitere Rolle.
Darunter versteht man, dass durch unternehmenseigene Forschungen und
Entwicklungen neue Produkte auf den Markt gebracht werden. 20 Gerade große
Unternehmen, wie beispielsweise DAX-30 Unternehmen, besitzen in der Regel
eigene Forschungsabteilungen, um innovative Produkte entwickeln zu können.
Durch die Diversifizierung des Angebotes schaffen es Unternehmen nicht nur
Umsatzsteigerungen zu erreichen, sie können auch ihr Risiko minimieren. Ein
Unternehmen, das in mehreren Branchen aktiv ist und nicht nur ein Kerngeschäft
hat, hat sozusagen ein „zweites Standbein“. Ein Beispiel für die Diversifizierung in
der Digitalisierung ist der Umgang mit den Daten über das Kaufverhalten von
Konsumenten. Wie bereits beschrieben, sind Daten das „Öl des 21. Jahrhunderts“,
was bedeutet, dass Kundendaten heutzutage eine Art neuen Markt bilden. 21 In der
Vergangenheit existierte diese Art nicht und ist eine Folge der Diversifizierung.
Es kann allerdings auch ein Fehler sein, sich nur auf Aktivitäten außerhalb des
Kerngeschäftes zu konzentrieren. Zum einen wird das Umsatz- und, in geringem
Maße, das Gewinnwachstum durch Diversifizierung tendenziell verwässert, da
Unternehmen Zeit brauchen, um eine Präsenz in jedem neuen Bereich aufzubauen.
Außerdem sind in vielen Fällen die Aktiva und Kompetenzen der Unternehmen
außerhalb des Kernbereichs noch nicht so umfassend etabliert, wie in ihrem
Gatautis, R. (2019) Impact of Business model innovation on SME’s innovativeness and performance
– Baltic Journal of Management.
20 Gatautis, R. (2019) Impact of Business model innovation on SME’s innovativeness and performance
– Baltic Journal of Management.
21 Schweitzer H. (2017) Datenmärkte in der digitalisierten Wirtschaft: Funktionsdefizite und
Regelungsbedarf? Universität Mannheim.
19
10
bisherigen Segment.22 Je nach Unternehmen kann eine digitale Neuerfindung des
Kerngeschäftes einen höheren Nutzen als eine Diversifizierung des Angebotes
haben.
Statistisch haben jedoch Unternehmen, die sowohl ihr Kerngeschäft digital
neuerfinden als auch ihr Angebot diversifizieren, ein höheres Umsatz- sowie
Gewinnwachstum, als Unternehmen, die nur auf eine der beiden Strategien setzen. 23
2.5 Umgang mit Wettbewerbern
Der Konkurrenzdruck ist, aufgrund von neuen möglichen Vertriebswegen und
einem internationalen Markt, durch digitale Technologien, deutlich angestiegen.
Dabei verfolgen Unternehmen unterschiedliche Einstellungen zu Wettbewerbern in
ihrem Ökosystem: Sie richten sich entweder feindlich gegenüber der Konkurrenz
aus, oder suchen eine Zusammenarbeit. 24
Je nach ihrer aktuellen Stellung am Markt und dem bereits vorhandenen Grad der
Digitalisierung, haben beide Strategien für sie einen unterschiedlich hohen Nutzen.
Für viele etablierte Unternehmen, die in einem margenstarken Geschäft tätig
sind, kann es schwer vorstellbar sein, sich die Notwendigkeit vorzustellen, ein
kostengünstiges, innovatives Angebot zu erstellen, um Ihre Kunden
anzusprechen, da dies kurzfristig für Verluste sorgen kann. Andererseits kann
eine zu lange Verteidigung, wenn es aggressive Angreifer auf dem Markt gibt,
zu einem langfristigen Problem führen, wenn diese Angreifer für die Kunden
ausreichend attraktiver sind oder eine niedrigere Kostenbasis haben. Etablierte
Unternehmen haben jedoch viele Stärken, die sie bei der Verteidigung gegen
digitale Angreifer ausspielen können. Sie haben zum Beispiel einen
Kundenstamm. Sie haben eine Marke. Und sie haben Daten. 25 Für eine optimale
Strategie, müssen Unternehmen also sorgfältig über das richtige Gleichgewicht
zwischen Angriff und Verteidigung nachdenken und sich eindeutig ihrer
aktuellen Stellung am Markt bewusst sein. 26
Bughin J. (2017) What Successful Digital Transformations Have in Common – Harvard Business
Review.
23Bughin J. (2017) What Successful Digital Transformations Have in Common – Harvard Business
Review.
24 Bughin J. (2019) 3 Digital Strategies for Companies That Have Fallen Behind, Harvard Business
Review.
25 Willmott P. (2014) Digital Strategy – McKinsey&Company.
26 Willmott P. (2014) Digital Strategy – McKinsey&Company.
22
11
2.6 Mergers & Acquisitions Engagement
Das Engagement im Mergers & Acquisitions Bereich (nachfolgend M&A genannt)
steht dafür, inwiefern ein Unternehmen bereit beziehungsweise in der Lage ist, mit
digitalen Unternehmen zu fusionieren oder sie zu kaufen.
Gerade für Firmen, die spät auf eine digitale Technologie setzen, können M&A ein
Weg sein, um wieder wettbewerbsfähig zu werden. Sie können so ihren Rückstand
aufholen und die fehlende digitale Kompetenz ergänzen. 27
Die bereits oben aufgeführte Studie von „McKinsey“ lieferte dabei das Ergebnis,
dass 45% der Unternehmen, die sich für digitale M&A entscheiden, dies aus
Gründen der Vergrößerung machen. 55% der befragten Unternehmen gab an, es aus
Gründen der fehlenden digitalen Kompetenz zu machen. 28
Veränderungen
des
Marktes
oder
die
Disruption
des
gegenwärtigen
Geschäftsmodells sind keine Seltenheiten in einem hoch digitalisierten
Konkurrenzumfeld. Start-ups entwickeln Technologien wie künstliche Intelligenz
oder Blockchain-Anwendungen, die ein enormes wirtschaftliches Potential bergen.
Dadurch sind gerade diese Start-Ups Ziele für digitale M&A. Große, etablierte
Unternehmen können so auf Veränderungen des Marktes schnell reagieren und sind
nicht
dazu
gezwungen,
Zeit
und
Geld
für
unternehmenseigene
Forschungsentwicklungen zu investieren. 29
Im Hinblick auf eine Digitalisierungsstrategie sind Unternehmen dazu gezwungen,
immer kurzfristiger zu planen, da Innovationen den Markt bestimmen und
disruptive Technologien Geschäftsmodelle effizienter gestalten. 30
Einmalige Akquisitionen werden den Fortschritt in der Digitalisierung eines
Unternehmens nicht langfristig voranbringen, es bedarf hingegen eines konsequent
wiederholbaren Konzeptes, wodurch sich ein Unternehmen auf sich verändernde
Umstände anpassen kann.
Zu diesem Zweck sollte eingehend analysiert werden, welche Auswirkungen
digitale Technologien auf die Wertschöpfungskette der Branche haben und welche
Bughin J. (2019) 3 Digital Strategies for Companies That Have Fallen Behind, Harvard Business
Review.
28 Bughin J. (2019) 3 Digital Strategies for Companies That Have Fallen Behind, Harvard Business
Review.
29 Batt C. (2017) Long-term digital strategy: do it once, do it right – Information and Learning
science.
30 Kinne. S (2020) Wie die Digitalisierung den M&A- Prozess revolutioniert, EY.
27
12
Kompetenzen durch eine Akquisition erworben werden sollten, um die eigene
Marktposition im Wettbewerb zu stärken.31
Ein Beispiel für ein Unternehmen, dem es durch eine gezielte Transaktionsstrategie
erfolgreich gelungen ist, die Herausforderungen der Digitalisierung zu meistern, ist
Siemens.
Siemens hat sich in den letzten 10 Jahren durch mehrere Transaktionen kontinuierlich
digitale Kompetenz angeeignet und damit seine eigene Wettbewerbsposition
gegenüber Wettbewerbern wie General Electric so gestärkt, dass das Unternehmen
heute zu den weltweit führenden Anbietern im Bereich der Industrieautomatisierung
gehört. Eines der Ziele der Akquisitionsstrategie von Siemens war es, die Fertigung
mit der virtuellen Produktentwicklung zu verbinden. 32
An diesem Beispiel wird deutlich, dass eine langfristige Strategie und ein
kontinuierlicher Zukaufs Prozess ein Unternehmen nicht nur digital, sondern auch im
Gesamten an die Spitze des Marktes bringen kann.
2.7 Beispiel „Unilever“
Unilever hat über seine gesamte Wertschöpfungskette hinweg entscheidend in die
Digitaltechnik investiert, wobei ein besonderer strategischer Schwerpunkt auf der
Nutzung von Daten als unternehmensweite Ressource zur Unterstützung von
Präzisionsmarketing, Fertigung, Vertrieb und Leistungsmanagement liegt.
Als Vorreiter für Digitalisierung in ihrer Branche führten sie als eines des ersten
Unternehme die Position des „Chief Digital Officers – kurz CDO“ ein. Damit
sollte der Vorstand entlastet werden und dafür garantieren, dass eine Führungskraft
mit ausreichender digitaler Kompetenz eine reibungslose Implementierung der
digitalen Ansätze im Unternehmen schafft. 33
Die Aktiengesellschaft hat es mit ihrer Strategie geschafft, ihr Kerngeschäft in der
Lebensmittelindustrie zwar nicht neu zu erfinden, allerdings deutlich produktiver
zu werden. Digitale Technologien wurden auf ihre Supply Chain angewendet,
wodurch Unilever 2017 als das Unternehmen mit der qualitativ besten Lieferkette
galt. 34
Leroi A. (2017) The Changing Rules for Digital M&A, Bain&Company.
I-Capital (2019) Digitalisierung Teil I – Auswirkungen auf die M&A Strategie von Unternehmen, ICapital.
33 Wald D. (2019) The Five Rules of Digital Strategy – Boston Consulting Group.
34 Helmke B. (2017) Beste Lieferketten: Unilever an der Spitze, AEB.
31
32
13
3
Auswirkungen der Digitalisierung
3.1 Probleme bei der Umsetzung von Digitalisierungsstrategien
Viele Unternehmen haben zwar bereits erkannt, dass ein Veränderungsbedarf in ihrem
Unternehmen besteht, um weiterhin wettbewerbsfähig auf globaler Ebene zu bleiben,
allerdings werden sie bei der Umsetzung beziehungsweise Planung einer Strategie zum
Teil mit diversen Probleme konfrontiert.
Eines des größten Probleme ist die mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter. Neue
Technologien und Methoden können nur effizient genutzt werden, wenn sie vom
Nutzenden verstanden werden. Dementsprechend müssen Unternehmen neben den
Investitionen für die Umstellung ihres Betriebes auf digitale Technologien auch
Weiterbildungen für ihre Belegschaft anbieten, um gewährleisten zu können, dass die
Neuerungen auch genutzt werden können. 35
Ein weitere Herausforderung, mit der Unternehmen bei der Digitalisierung
konfrontiert werden, ist die unklare Definition ihrer Anforderungen. Jedes
Unternehmen muss für sich selbst definieren, welche Auswirkungen die
Digitalisierung auf die geschäftseigenen Prozesse haben wird. Das stellt jedoch viele
Führungskräfte vor das Problem, dass sie selber nicht ausreichend digitale Kompetenz
besitzen, um darüber genaue Einschätzungen treffen zu können. 36
Interne Widerstände stellen eine weitere enorme Hürde für eine zügige digitale
Transformation dar. Bestehende Strukturen, Prozesse und Hierarchien wollen von der
Belegschaft nicht abgegeben werden. Dabei hat sich die Denkweise verankert, dass
nichts verändert muss, solange es noch gut läuft. Ganz nach dem englischen
Sprichwort „Never change a running system“.
Im Falle der Digitalisierung ist das aber in den meisten Fällen negativ. Wie bereits
beschrieben, wird es für ein Unternehmen immer schwieriger, je länger sie warten,
digitale Technologien in ihrem Unternehmen zu implementieren. Im digitalen Zeitalter
ist eine schnelle Reaktionsgeschwindigkeit maßgeblich, um sich gegen die
Konkurrenz durchzusetzen. Wenn sich allerdings einzelne Organisationseinheiten
Schindler M. (2018) Digitalisierung in deutschen Unternehmen: Fortschritt ja, Revolution nein,
BusinessUser.
36 Schindler M. (2018) Digitalisierung in deutschen Unternehmen: Fortschritt ja, Revolution nein,
BusinessUser.
35
14
gegen eine Veränderung stellen, wird es zu Problemen führen. In diesem Falle ist die
Kompetenz der Führungskraft gefragt. 37
3.2 Führungskräfte in einem digitalisiertem Unternehmen
Eine der wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft ist es, die Belegschaft auf den
Weg zur Digitalisierung zu begleiten und zu unterstützen. Teams sind zumeist
heterogen, was bedeutet, dass beispielsweise Vorerfahrungen mit Technologien stark
variieren können. Dementsprechend unterschiedlich schnell können Mitarbeiter neue
technologische Instrumente und Methoden in ihrem Arbeitsalltag adaptieren und
anwenden.38Die Durchsetzungskraft einer Führungskraft ist bei der Umsetzung der
Digitalisierung im Unternehmen entscheidend. Sie sollte nicht nur jede einzelne
Abteilung des Unternehmens zu einer bestmöglichen Kooperation motivieren, sie
sollte auch hart durchgreifen können, falls sich ein Widerstand ergibt. 39
Die bisherige fachliche Kompetenz einer Führungskraft wird im Zuge der
Digitalisierung zunehmend an Bedeutung verlieren. In Zukunft zeichnen sich
Führungskräfte vor allem dadurch aus, dass sie Mitarbeiter dazu befähigen sich selbst
zu steuern und die Kompetenzen jedes einzelnen verknüpfen. Weiterhin haben
Führungskräfte
eine
Vorbildfunktion.
Sie
sollten
daher
mit
zukünftigen
Arbeitsmethoden vertraut sein und die dafür notwendigen Technologien beherrschen.
40
3.3 Personalbedarf durch digitale Technologien
Eine Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) vom 18. April
2018 greift die Diskussionen des Personalbedarfes durch digitale Technologien auf
und untersucht unter anderem die Auswirkungen des technologischen Wandels auf die
Zahl der Beschäftigten. Die Studie basiert auf telefonischen Befragungen von 2032
deutschen Unternehmen mit einer Unternehmensgröße von einem bis 200 und mehr
Beschäftigten.41 Das Ergebnis zeigt, dass sich die Digitalisierung und der damit
verbundene technologische Wandel positiv auf die Beschäftigung auswirkt. Im
Unbekannt (2016) Interne Grabenkämpfe blockieren den Fortschritt, Wirtschaftswoche.
DGFP (2016) Führen im Digitalisierten Unternehmen, DGFP.
39 DGFP (2016) Führen im Digitalisierten Unternehmen, DGFP.
40 DGFP (2016) Führen im Digitalisierten Unternehmen, DGFP.
41 Arntz M. (2018) Digitalisierung und die Zukunft der Arbeit: Makroökonomische Auswirkungen auf
Beschäftigung, Arbeitslosigkeit und Löhne von morgen, Bundesministerium für Forschung und
Entwicklung.
37
38
15
Gegensatz zu den Befürchtungen eines raschen Arbeitsplatzabbaus führt der digitale
Wandel sogar zu einem Beschäftigungszuwachs von 0,18 Prozent pro Jahr. Zwar
werden zukünftig voraussichtlich Arbeitskräfte durch Künstliche Intelligenz ersetzt
werden, allerdings werden dadurch auch neue Arbeitsplätze geschaffen. Dies führt zu
einem prognostizierten Beschäftigungswachstum von insgesamt 0,4 Prozent pro Jahr
bis 2021.
42
Darüber hinaus zeigen die Studien, dass die Auswirkungen auf das
Beschäftigungswachstum von Branche zu Branche unterschiedlich sind. So steigt die
Beschäftigung vor allem in der Elektronikindustrie, im Fahrzeugbau und in anderen
Branchen des verarbeitenden Gewerbes.
Die Einführung von digitalen Technologien könnte langfristig Arbeitnehmer ersetzen
und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen verbessern. Die prognostizierten
Ergebnisse der Studie deuten jedoch darauf hin, dass die Anpassungseffekte in der
Wirtschaft diesen Rückgang nicht ausgleichen können. 43
4
Fazit
In der Zukunft werden durch die Digitalisierung neue Formen der Wertschöpfung
entstehen. Dadurch werden Unternehmen enorme Potentiale zur Umsatz- und
Gewinnsteigerung geboten, indem sie Zugriff auf neue Märkte erhalten. Im Hinblick
auf die unterschiedliche Strategien für die Umsetzung der Digitalisierung in einem
Unternehmen bleibt festzuhalten, dass es keine einheitliche Strategie geben kann. Die
Planung variiert je nach Unternehmen und jeder der oben genannten Faktoren spielt
eine unterschiedlich hoch gewichtete Rolle, wobei optimale Ergebnisse erreicht
werden, wenn alle Faktoren beachtet werden.
Bei der Umsetzung werden Unternehmen zudem vor völlig neue Herausforderungen
gestellt, die es durch eine hohe Flexibilität und schnelle Anpassungsfähigkeit zu
bewältigen gilt. Dabei nehmen die Führungskräfte eine entscheidende Rolle ein, da sie
für die adäquate Betreuung der Belegschaft, während des Wandlungsprozesses,
verantwortlich sind.
Besonders interessant wird es sein, die Auswirkungen im Hinblick auf die
Beschäftigungseffekte zu beobachten. Auf der einen Seite ist zu erwarten, dass einige
Arntz M. (2018) Digitalisierung und die Zukunft der Arbeit: Makroökonomische Auswirkungen auf
Beschäftigung, Arbeitslosigkeit und Löhne von morgen, Bundesministerium für Forschung und
Entwicklung.
43 Arntz M. (2018) Digitalisierung und die Zukunft der Arbeit: Makroökonomische Auswirkungen auf
Beschäftigung, Arbeitslosigkeit und Löhne von morgen, Bundesministerium für Forschung und
Entwicklung.
42
16
Arbeitsplätze abgebaut werden, weil Maschinen bestimmte Tätigkeiten präziser und
effizienter ausführen können. Auf der anderen Seite könnte sich der Einsatz digitaler
Technologien insgesamt jedoch positiv auf die Beschäftigung auswirken, wobei
analytische und interaktive Berufe an Bedeutung gewinnen werden.
Die Unternehmen sind aufgerufen, die Chancen und Potenziale des digitalen Wandels
zu erkennen und die konsequente Umsetzung geeigneter Maßnahmen anzustreben.
Letztlich bietet der digitale Wandel die Chance, den Raum für strategische Potenziale
zu nutzen und durch neuartige Geschäftsmodelle weitere Erfolgsgeschichten zu
schreiben.
17
Literaturverzeichnis
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