Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Organisationsanalyse
2015-2016
1
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Indholdsfortegnelse
GENNEMGANGSPLAN ............................................................................................................................... 5
1. INTRODUKTION TIL ORGANISATIONSANALYSE ...................................................................................... 8
1.1 FAGETS TEMAER .......................................................................................................................................... 8
1.2 GENSTANDSGØRELSE AF ORGANISATIONEN (FRANDSEN, 2012B) .......................................................................... 8
1.2 HISTORISK OVERBLIK (SCHMIDT, 2012B) ......................................................................................................... 9
2. ARBEJDSPROCESSER ........................................................................................................................... 10
2.1 TAYLOR OG SCIENTIFIC MANAGEMENT .......................................................................................................... 10
2.1.1 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) .......................................................................................... 10
2.1.2 Scientific Management .................................................................................................................. 10
2.2 LEAN (SPEAR & BOWEN, 1999, HAVARD BUSINESS REVIEW) ........................................................................... 11
2.3 KOBLINGER MELLEM ARBEJDSPROCESSER (FRANKEL,2012A) ............................................................................. 12
2.3.1 Serielle og komplekse koblinger ..................................................................................................... 12
2.3.2 Løse og faste koblinger .................................................................................................................. 13
2.4 KORREKTE REFERENCER (JVF. APA) ............................................................................................................... 13
3. ARBEJDETS ORGANISERING ................................................................................................................ 13
3.1 FIRE TYPER RELATIONER I ORGANISATIONER .................................................................................................... 13
3.2 ARGUMENTATIONSANALYSE (TOULMINS ARGUMENTATIONSMODEL) ................................................................... 14
3.2.1 Argumentets tre dele ..................................................................................................................... 14
3.2.2 Koblinger mellem de tre dele af argumentet ................................................................................. 15
4. ADMINISTRATIVE PRINCIPLES ............................................................................................................. 15
4.1 GULICK'S FIRE FORMER FOR OPDELING AF ORGANISATIONER .............................................................................. 15
4.2 GULICK'S ORGANISERING 'OVENFRA OG NED' OG 'NEDEFRA OG OP' ..................................................................... 17
4.3 SIMONS KRITIK AF GULICK (1946) ................................................................................................................ 17
5. FORMEL/UFORMEL STRUKTUR ........................................................................................................... 18
5.1 BARNARD (1938) ...................................................................................................................................... 18
5.1.1 Barnard’s definition på formel organisation .................................................................................. 18
5.1.2 Barnard’s definition på uformel organisation ................................................................................ 19
5.2 ROETHLISBERGER & DICKSON (1939) ........................................................................................................... 19
5.2.1 Roethlisberger & Dickson’s definition på formel organisation ....................................................... 19
5.2.1 Roethlisberger & Dickson’s definition på uformel organisation ..................................................... 19
5.3 HAWTHORNE STUDIERNE ............................................................................................................................ 19
6. STRUKTUR OG OMGIVELSER ............................................................................................................... 20
6.1 MINTZBERGS SYNTESE ................................................................................................................................ 21
6.2 MINTZBERGS ANALYTISKE GRUNDSTEN ........................................................................................................... 21
6.2.1 Fem dele af organisationen ........................................................................................................... 21
6.2.2 Fem koordineringsmekanismer ...................................................................................................... 22
6.2.3 Fem Situationsfaktorer .................................................................................................................. 23
6.2.4 Fem typer af organisationsstruktur ............................................................................................... 23
6.2.5 Designparametre ........................................................................................................................... 25
6.3 KRITIK AF MINTZBERG ................................................................................................................................ 25
7. KULTUR ............................................................................................................................................... 25
7.1 DEFINITION AF KULTUR (EDGAR H. SCHEIN, 2005 (1993)) ............................................................................... 25
7.1.1 Schein’s tre niveauer i kulturen ...................................................................................................... 26
7.1.2 Schein’s syv dimensioner om grundlæggende antagelser (Skovgaard, 2012)................................ 27
2
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
7.1.3 Funktionsområder i kulturen ifølge Schein (1994) ......................................................................... 27
7.2 FORSKELLIGE PERSPEKTIVER PÅ KULTUR (SCHULTZ, 1990) ................................................................................. 28
7.4 BECKER OM KULTURANALYSE (BECKER, 1982) ................................................................................................ 29
7.5 KULTURANALYSE (MARTIN, 1992) ................................................................................................................ 29
7.5.1 Martin’s 3 perspektiver på kulturanalyse....................................................................................... 29
7.5.2 Martin’s kulturmatriks: Tre typer af kulturelle manifestationer..................................................... 31
7.6 SCHULTZ (2014) OVERBLIK OVER KULTURTEORI – FUNKTIONALISTISK VS. SYMBOLSK .............................................. 31
8. BESLUTNING OG MAGT ....................................................................................................................... 32
8.1 DEN RATIONELLE BESLUTNINGSMODEL – ”ECONOMIC MAN” (LINDBLOM, 1959) ................................................ 32
8.2 MUDDLING THROUGH - BUREAUKRATISK INKREMENTEL (LINDBLOM, 1959) ........................................................ 33
8.3 DEN POLITISKE BESLUTNINGSMODEL - POLITISKE KOALITION (MARCH, 1962) ....................................................... 34
8.4 SKRALDESPANDSMODELLEN (MARCH & OLSEN, (1986) 2008) ......................................................................... 35
8.5 SAMMENLIGNING AF DE FIRE BESLUTNINGSMODELLER ...................................................................................... 36
8.6 BUREAUKRATISK MAGT (WEBER, 2003 (1922)) ............................................................................................. 36
8.7 BESLUTNINGER SOM SYMBOLSKE ARTEFAKTER (MARCH, 2005) ......................................................................... 37
9. INCITAMENT OG MENINGSSKABELSE .................................................................................................. 37
9.1 HIRSCHMAN (1970): EXIT, VOICE, AND LOYALTY ............................................................................................. 37
9.2 IDENTIFIKATION (FRANDSEN ET AL, 2012) ...................................................................................................... 38
9.2.1 Fire typer relationer mellem aktørers individuelle og organisatoriske identitet ............................ 38
9.3 SENSEMAKING – MENINGSDANNELSE (MURPHY, 2014) .................................................................................. 38
9.3.1 De 7 aspekter af sensemaking ifølge Weick ................................................................................... 39
10. LEDELSE ............................................................................................................................................ 41
10.1 THE MANAGER´S JOB: FOLKLORE AND FACT (MINTZBERG, 1975) ..................................................................... 41
10.1.1 Lederens roller (oversættelse af Mintzberg, 1975, s. 55) ............................................................. 42
10.2 ROLLE (AUBERT, 1980 & MINTZBERG, 1975) ............................................................................................. 43
10.2.1 Aubert (1980) om ”stilling” vs ”rolle” ........................................................................................... 43
10.3 ROLLE (HØXBROE, 2012) ......................................................................................................................... 44
10.4 LEDELSE AF KULTUR (SCHEIN, 1986) ........................................................................................................... 44
10.4.1 Lederens rolle i kulturen (Schein, 1993) ....................................................................................... 44
10.4.2 Kulturdannelsesprocessen (Schein, 1986) .................................................................................... 45
10.4.3 Schein om grundlæggende antagelser (Skovgaard, 2012)........................................................... 45
10.4.4 Hvordan ledere indarbejder og videregiver kultur (Schein, 1986, s. 225-244) ............................. 45
10.5 SPAN OF CONTROL (GULICK, 1937, S. 7-9) .................................................................................................. 46
11. LEDELSE OG ORGANISATIONENS GRÆNSER ....................................................................................... 47
11.1 FORANDRING OG LEDELSE (VÅLAND & FRANKEL (2012)) ............................................................................... 47
11.1.1 Lewin’s (1951) forandringsmodel................................................................................................. 47
11.1.2 ANT (Aktør-Netværks Teori) ......................................................................................................... 47
11.1.3 To analysedesign til at: Udforske spændingen mellem det planlagte og det åbne i en
forandringsproces (Våland & Frankel, 2012) .......................................................................................... 48
11.2 HVERKEN HIERARKI ELLER MARKED – MEN NETVÆRK (POWELL, 1990).............................................................. 49
11.3 PARTIELLE ORGANISATIONER (AHRNE & BRUNSSON, 2010) ............................................................................ 51
11.3.1 Organisatoriske elementer........................................................................................................... 51
12. TEKNOLOGI ....................................................................................................................................... 52
12.1 TEKNOLOGI OG ORGANISERING (ERIKSSON-ZETTERQUIST ET AL (2011)) ............................................................ 52
12.1.1 Tre definitioner af teknologi (refereret i Eriksson-Zetterquist et al, 2011) ................................... 52
12.1.2 Tre måder at gøre relationen mellem teknologi og menneske til genstand (Orlikowski, 2007
refereret i Eriksson-Zetterquist et al (2011))) .......................................................................................... 52
3
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
12.1.3 Den sociotekniske bevægelse ....................................................................................................... 53
12.1.4 Contingency teori ......................................................................................................................... 53
12.1.5 Tre typer af produktionssystemer (Woodward, 1965 refereret i Zetterquist et al, 2011) ............ 54
12.1.6 Deskiling or upskiling (Eriksson-Zetterquist et al (2011) .............................................................. 54
12.2 TEKNOLOGI OG STRUKTUR (THOMSON, 1967).............................................................................................. 55
12.2.1 Tre typer af teknologi (Thomson, 1967) ....................................................................................... 55
12.2.2 Teknologi-afledte afhængigheder – tre typer afhængigheder ..................................................... 55
12.3 SCHMIDTS DEFINITION AF TEKNOLOGI (SCHMIDT, 2013B)............................................................................... 56
12.4 GRÆNSER FOR HVOR MEGET TEKNOLOGI KAN KOORDINERE (SCHMIDT, 2013A) .................................................. 57
12.5 ARTICULATION WORK (SCHMIDT & BANNON, 1992) ..................................................................................... 57
13. VIRKSOMHED – VIRKSOMHEDEN (FRANKEL & SCHMIDT, 2013) ......................................................... 58
14. METODEPENSUM.............................................................................................................................. 58
14.1 PROJEKTER ............................................................................................................................................. 58
14.1.1 Andersen, I. (2013). Den Skinbarlige Virkelighed. 5. (pp. 15-25).................................................. 58
14.1.2 Flyvbjerg, B. (2006). Five Misunderstandings About Case-Study Research. Qualitative Inquiry,
12(2) (pp. 220 + 224-226 + 229-232 + 233) ............................................................................................ 60
14.1.3 Frankel, C. (2012b). Organisationsanalyse: En indledning. In C. Frankel & K. Schmidt,
Organisationsanalyse (pp. 9-29 – kap 1). ............................................................................................... 60
14.2 INTERVIEWS ............................................................................................................................................ 61
14.2.1 Justesen, L. & Mik-Meyer, N. (2010). Kvalitative metoder i organisations- og ledelsesstudier .... 61
14.2.2 Warren, C.A.B. (2012). Interviewing as Social Interaction. In J.F. Gubrium et al, The Sage
Handbook of Interview Research: The Complexity of the Craft (pp. 5-32). ............................................. 62
14.2.3 Frandsen, S., Humle, D. M., & Mathiesen, M. (2012). Fortællinger: En narrativ tilgang. In C.
Frankel & K. Schmidt, Organisationsanalyse (pp. 125-144 – kap 7). ...................................................... 62
14.3 OBSERVATION ......................................................................................................................................... 63
14.3.1 Kristiansen, S., & Krogstrup, H. K. (1999). Deltagende observation. Introduktion til en
forskningsmetodik. (pp. 131-155). .......................................................................................................... 63
14.4 DOKUMENTANALYSE ................................................................................................................................. 64
14.4.1 Jensen, L. B. (1997). Indføring i tekstanalyse. (pp. 11-19) ............................................................ 64
14.4.2 Lynggaard, K. (2010). Dokumentanalyse. In S. Brinkmann & L. Tanggaard, Kvalitative metoder:
en grundbog (pp. 153–160). ................................................................................................................... 65
OPSUMMERING AF TEORETIKERE ........................................................................................................... 66
4
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Gennemgangsplan
Kronologisk gennemgang af 1.del af pensum (til og med 6. omgang):
https://www.goconqr.com/en/p/1482545-mc-eksamen-1-flash_card_decks
1. omgang (uge 37): Introduktion til organisationsanalyse
•
•
•
Fagets vejledning (HA Organisationsanalyse 2015-16. Vejledning, undervisningsforløb, pensum)
Frankel, 2012b: Genstandsgørelse
Schmidt, 2012b: Historisk introduktion til organisationsanalyse og til virksomheder
2. omgang (uge 38): Arbejdsprocesser
•
•
•
•
Taylor, 2011 (1916): Scentific Management
Frankel, 2012a: Koblinger mellem arbejdsprocesser
Spear & Bowen, 1999: LEAN Management
APA: Om henvisninger og korrekte referencer i faget
3. omgang (uge 39): Arbejdets organisering
•
•
Schmidt, 2012a: Arbejdets organisering – fire typer af relationer
Frankel & Schmidt, 2013: Argumentationsmodel
4. omgang (uge 40): Administrative Principles
•
•
•
Gulick, 1937, s. 11-12 & 15-34): Fire former for opdeling af organisationer
Simon, 1946, s. 53-62: Kritik af Gulick
Hasle & Møller, 2005: Tekst der identificeres på øvelsesholdet
5. omgang (uge 41): Formel/uformel struktur
•
•
•
Baritz, 1960, s. 77-116: Forklarer og skriver om Hawthorne undersøgelserne – selv er han meget
kritisk – en række forhold er systematisk udeladt.
Roethlisberger & Dickson (1939: Definition af formel og uformel kultur – var begge med i
forskningsprojekt bag Hawthorne undersøgelserne
Bernard, 1938: Definition af formel og uformel kultur.
6. omgang (uge 44): Struktur og omgivelser
•
•
•
•
Mintzberg, 1980: Fem dele af virksomheden, fem koordineringsmekanismer, fem situationsfaktorer,
fem typer af organisationsstruktur, designparametre.
Knudsen & Vikkelsø, 2014: Contingency theory
Drejer, 2012: Struktur: fordeling og koordination – gennemgang af Mintzberg
Schmidt & Wagner, 2003: Koordinerende artefakter (supplerer
Mintzberg)
5
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
7. omgang (uge 45): Kultur (I)
•
•
•
•
•
Schein, 2005 (1993): Definition af kultur
Schein, 2010, kapitel 2: Kultur som lagdelt:
Skovgaard, 2012: Giver praktiske eksempler på en kulturanalyse med brug af Scheins teori og uddyber
de 7 dimensioner i de grundlæggende antagelser.
Schultz, 1990, kapitel 3: Bygger på Scheins begreber og udfordrer artefakternes rolle.
Bjerrum et al, 2007: Tekst der identificeres på øvelsesholdet
8. omgang (uge 46): Kultur (II)
•
•
•
•
Matin, 2002, s. 93-108: Hun mener, at man bør trække på alle tre perspektiver for en fuldstændig
kulturanalyse.
Martin, 1992:
Schultz, 2014, s. 214-222: et overblik over modsætninger og sammenhænge mellem fagets
kulturteorier og opsummerer sin kritik af Schein.
Becker, 1982: Udfordrer Schein – medlemmer af en organisation måske primært ikke af påvirket af
den formelle organisation, men påvirket af den kultur, som er knyttet til deres profession.
9. omgang (uge 48): Beslutning og magt (I)
•
•
•
Lindblom, 1959: 1. Den Rationelle Beslutningsmodel og 2. Muddling Through.
March, 1962: 3. Den Politiske Beslutningsmodel.
Weber, 2003 (1922): Beskrivelse af ’herredømme og ’bureaukrati’. Fokus på relationen: befaling.
10. omgang (uge 49): Beslutning og magt (II)
•
•
March & Olsen, 2008 (1986): 4. Skraldespandsmodellen,
March, 2005: 5. Anskuer beslutninger som symbolske artefakter – Der træffes beslutninger, fordi
beslutningsprocessen i sig selv er en symbolsk vigtig handling (artefakt er anderledes defineret end
hos Schein)
11. omgang (uge 6): Incitament og meningsskabelse
•
•
•
Murphy, 2014: Introduktion til sensemaking teori udviklet af Karl Weick.
Hirchman, 1970: Tre muligheder for utilfredse medarbejdere: Exit, Voice, og Loyalty
Frandsen, Humle & Mathiesen, 2012: Introduktion til den Narrative metode – Velegnet til bl.a.
analyse af meningsskabelse.
12. omgang (uge 8): Ledelse(I)
•
•
•
•
•
Høxbroe, 2012: tydeliggør hvordan Mintzberg (1975) kan inspirere til egne analyser af lederroller.
Aubert, 1980: Definition af rolle – stemmer overens med Mintzberg definition?
Gulick, 1937, s. 7-9: Span of control
Mintzberg, 1975: Styring (’management’) – definition af rolle.
Schein, 1986: Igennem hvilke mekanismer, lederen påvirker
organisationskulturen.
6
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
13. omgang (uge 9): Ledelse (II): Ledelse og organisations grænser
•
•
•
Våland & Frankel, 2012: tematiserer forandring og deltagelse i forandringsprocesser og introducerer
Lewins (1951) forandringsmodel som kontrast til Aktør Netværks Teori (ANT).
Powell, 1990: hævder at marked og hierarki ofte er blevet forstået som et kontinuum med mange
forskellige mellemformer. Præsenterer netværk som en selvstændig kategori jævnbyrdig med marked
og hierarki.
Ahrne & Brunsson, 2010: mange former for partiel organisering, som ikke skal forveksles med
institutioner eller netværk.
14. omgang (uge 10): Teknologi
•
•
•
•
•
Eriksson-Zetterquist, Müllern & Styhre, 2011: forskellige definitioner af teknologi i forhold til
organisationsteorier, som vi allerede har været inde på.
Thomson, 1967: Forholder særligt teknologi til organisationsstruktur.
Schmidt 2013b: Teknologi som systematiseret viden.
Schmidt 2013a: To nedslag fra den historiske udvikling af computer-støttet samarbejde (CSCW) 1.
Udviklingen af systemer til booking af flyrejser. 2. Udviklingen af e-mail.
Schmidt & Bannon, 1992: Articulation work, altså den del af arbejdet som handler om at bestemme,
hvad arbejdet mere specifikt handler om.
15. omgang (uge 11): Virksomhed
•
Frankel & Schmidt, 2014: Definition af organisation og virksomhed.
Metodetekster:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Andersen (2013)
Justesen & Mik Meyer (2010): Om interviews
Warren (2012): Om interviews
Frankel (2012b), pp. 9-21 – kapitel 1 i Organisationsanalyse
Kristiansen & Krogstrup (1999): Om observation
Lynggaard (2010): Om dokumentanalyse
Jensen (1997): Om dokumentanalyse
Flybjerg (2006): Om case-studier
Frandsen et al (2012) – Kapitel 7 i Organisationsanalyse
7
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
1. Introduktion til Organisationsanalyse
1.1 Fagets temaer
1. Organisationsstruktur
o Arbejdsprocesser
o Arbejdets organisering
o Administrative principles
o Formel/uformel kultur
o Struktur og omgivelser
2. Organisationskultur
3. Beslutningsprocesser og magt
4. Incitament og meningsskabelse
5. Ledelse
6. Teknologi
7. Virksomhed og omgivelser
1.2 Genstandsgørelse af organisationen (Frandsen, 2012b)
(Gøre organisationen til genstand for analyse)
1. Afgrænsning: Hvad er i fokus?
2. Specificering: I hvilken forstand? (teori/definition/hjemmel)
3. Indikatorer: Hvordan får vi øje på det? (data)
1. Afgrænsning
Grundlæggende
spørgsmål: Hvad er i
fokus?
- Afgrænser sig fra alt andet
i organisationen
- Fokus fastlægges typisk i
tid og rum
- Vi udlader det meste for at
kunne genstandsgøre den
organisation som
analyseres
-
-
Eksempel: Kortmetaforen (genstandgørelse af
Europa): Kort over Europa -> hæfter sig ved
forskellige ting: gennemsnittemperatur,
højdeforskelle, politiske forskelle, Eurovision.
2. Specificering
Grundlæggende
spørgsmål: I hvilken
forstand?
1. Hvilket tema vil vi zoome ind
på:
o F.eks. struktur,
kultur etc ?
2. Hvilken teori og centrale
begreber vil vi bruge indenfor
det tema?
o F.eks. Taylors teori til
at analysere
arbejdsprocesser.
- Vi specificerer, når vi
udvikler de begreber, som
vi bruger.
- Teoriernes begreber som
hjælper os med, at
specificere og definere
hvordan vi forstår
organisationen.
3. Udpege indikatorer
Grundlæggende
spørgsmål: Hvordan får vi
øje på det?
- Det er svært at få øje på
struktur, kultur og
beslutninger. Ligesom
tyngdekraft er disse
fænomener ofte ikke
umiddelbart synlige!
- Vi kan bruge systematiske
indikatorer.
- Når indikatorerne er
fastlagte kan vi begynde at
beskrive eller tælle dem
-
Hvad er indikatorerne på at
gæsterne kunne lide maden?
Spiste de op? Sagde de, om de
kunne lide den? Bad de om
opskriften?
8
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
1.2 Historisk overblik (Schmidt, 2012b)
Senmiddelalderen (1400-1536):
Handelsfolkene organiserer relationen
med bønderne (opretter struktur)
som en kontraktlig relation ->
Forlagssystemet.
Middelalderen (700-1400):
Typiske produktion baseret på
håndværksmæssige færdigheder og
organiseret i husholdninger
(selvforsyningsøkonomi).
Taylorismen (Primo 1900):
Udviklede sofistikerede tids- og
måleteknikker til at analysere
arbejdsprocesser med. Optimering af
manuelle arbejdsprocesser.
Manufakturen (1600-1700):
Produktionen samles på samme
lokalitet med det formål at mindske
transporttid- og omkostninger samt
forbedre opsynet med medarbejdere.
Human Relations (1960 -):
Undersøger hvordan man kan højne
produktivitet og lønsomhed ved at
forebygge utilfredshed,
personaleflugt osv. Bygger på
Hawthorne-eksperimenterne (19241932).
LEAN (1960’erne):
Nøgleord: fleksibilitet
1. Forholder sig til omkostninger ved
”varer i arbejde” (bufferlagre osv.)
2. Organisationsanalysen betragtes
som et integreret aspekt og er sat i
system i form af procedurer for
løbende forbedring (Kaizen) der følges
ved uforudsete hændelser.
Middelalderen (Det traditionelle samfund) (700-1400): Den typiske produktion baseret på
håndværksmæssige færdigheder og organiseret i husholdninger (selvforsyningsøkonomi).
Senmiddelalderen (1400-1536): Handelsfolk begynder at organisere arbejdet på et samfundsmæssigt
højere niveau. Handelsfolkene organiserer relationen med bønderne (opretter struktur) som en kontraktlig
relation -> Forlagssystemet.
o Forlagssystemet: Husholdninger producerede delprodukter som blev opkøbt og senere
samlet af handelsfolk
Den organiserede kontraktlige relation åbner for specialisering og for at man i manufakturen samler alle
produktionsprocesserne på et sted.
Manufakturen (1600-1700): Produktionen samles på samme lokalitet med det formål at mindske
transporttid- og omkostninger samt forbedre opsynet med medarbejdere.
Taylorismen (Primo 1900): Udviklede sofistikerede tids- og måleteknikker til at analysere arbejdsprocesser
med. Optimering af manuelle arbejdsprocesser.
LEAN Management (1960’erne): Nøgleord: fleksibilitet. 1. Forholder sig til omkostninger ved ”varer i
arbejde” (bufferlagre osv.). 2. Organisationsanalysen betragtes som et integreret aspekt og er sat i system i
form af procedurer for løbende forbedring (Kaizen) der følges ved uforudsete hændelser.
Human Relations: Undersøger hvordan man kan højner produktivitet og lønsomhed ved at forebygge
utilfredshed, personaleflugt osv. Bygger på Hawthorne-eksperimenterne (1924-1932).
Teknologi (1970’erne og 1980’erne): Mekaniseringen af store dele af arbejdslivet er blevet en mulighed og i
stigende grad en realitet. Vi agerer og interagerer i arbejdet og i vores tilværelse i hele taget i og gennem
maskinsystemer.
9
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
2. Arbejdsprocesser
To væsentlige forhold, når vi analyserer arbejdsprocesser i organisationer:
1. Organisationer er hele tiden ved at falde – i bevægelse – de har altid problemer og der er altid
udfordringer.
2. Forskyde problemer.
o Eksempel: Robotmetaforen - Robotforskerne måtte forskyde problemstillingen før de kunne
løse problemet.
2.1 Taylor og Scientific Management
2.1.1 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Frederick W. Taylor: var "first-mover" inden for streng videnskabelig organisationsanalyse.
• Udviklede sofistikerede tids- og måleteknikker til at analysere arbejdsprocesser med
• Faderen til Scientific Management.
• Gik ind for motivation og teknologisk betydning.
Taylorisme: Arbejdsprocesserne på baggrund af tidstudier er tilrettelagt så effektivt som muligt ->
optimering af manuelle arbejdsprocesser gennem systematiske studier.
Taylorisme, ledelsesteoretisk retning fra begyndelsen af 1900-tallet., der søger at skabe den mest rationelle
arbejdsproces ved at kombinere tekniske, menneskelige og økonomiske aktiviteter.
Soldiering: At bevidst arbejde langsommere for at undgå at kravene til produktivitet øges
• To grunde for at beskytte sig selv:
1. Arbejdernes frygt for at miste job, hvis de bliver for effektive og således ikke brug
for så mange ansatte.
2. Arbejdsgivers frygt for at presse løn op.
2.1.2 Scientific Management
Scientific Management: Videnskabelig ledelse, tilskrives den amerikanske ingeniør Frederick W. Taylor, som
fra 1880'erne udførte systematiske, naturvidenskabeligt baserede forsøg i stål- og metalindustrien
(Bethlehem Steelworks) med store resultater til følge. Frederick W. Taylors middel var træning af
medarbejderne baseret på tids- og metodestudier samt aflønning efter individuel indsats.
Taylors diagnose:
•
•
•
•
Lav produktivitet
Solidering; pga. Medarbejder frygter at miste job og pga. arbejders frygt for at presse løn op.
Dårlig tilrettelæggelse af arbejdet
”Bad attitude”; arbejdere/fagforeningsbosser og arbejdsgiver.
Taylors metode (Scientific Management):
1. Systematisk indsamling af viden om hvordan arbejdsprocesser udføres.
2. Udvælge, træne og udvikle medarbejderne.
10
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
3. Bringe videnskab og uddannelse af medarbejdere sammen.
o
Det er arbejdsgivernes ansvar at forklare medarbejderne, hvordan effektivitet i sidste ende vil
påvirke dem -> det skal kunne betale sig for dem at øge produktiviteten -> overskudsdeling ->
Taylor mener det er vigtigt at dele overskuddet med arbejderne; Fordi arbejderne er rationelt
tænkende og vil optimere deres løn.
4. Deling af virksomhedens arbejde mellem arbejderne (udførelse) og ledelse (planlægning).
(Taylor, 2011 (1916), s. 69-71)
Taylors løsning:
•
•
•
•
Overbevis arbejderne om fælles interesser i høj produktivitet.
Tilrettelæg produktionen så den er så effektiv som muligt.
Tilrettelæg på baggrund af kvantitative studier.
Ledelsen må påtage sig at skabe rammerne.
Taylors fokus/resultat:
1.
2.
3.
4.
Bonussystemer (for at gøre op med soldiering).
Simpel ensformige arbejdsfunktioner.
Masseproduktion.
Tidsstudier.
Kritik af Taylors Scientific Management: Mennesket bliver vedhæng til maskinerne og arbejdets tømmes
for mening.
2.2 LEAN (Spear & Bowen, 1999, Havard Business Review)
Spear & Bowen’s metode:
Fire års studie - Undersøgelse af ”inner workings” på 40 af Toyotas produktionssteder verden over.
1. Specificerede arbejdsgange: Alt arbejde skal være klart specificeret i forhold til: Indhold, sekvens,
timing og resultat. Så afvigelser kan adresseres med det samme.
2. Specificerede leverandør/modtager forbindelser: Alle relationer er standardiserede. Der findes
ingen gråzoner. Man ved altid, hvem som har ansvaret for hvilke opgaver.
3. Specificeret produktionslinje: Så der løbende kan eksperimenteres.
4. Forbedringer sker på laveste niveau i organisationen: Efter The Scientific Method.
Fleksibel og tilpasningsdygtig løsning (ikke: ingeniøren/lederen der udarbejder den optimale løsning en
gang for alle).
Nested Modular Structure: Den store fordel ved nested modular organisationer er, at implementere
designændringer i en del uden at kraftigt påvirke andre dele. Det er derfor, ledere på Toyota kan
uddelegere så meget ansvar uden at skabe kaos (russisk dukke -> matrjosjka, hvor der kommer en efter den
anden).
11
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Artiklens Argumentation:
Hovedpåstand:
”Toyotas succes er et paradoks:
Rigide specifikationer gør
fabrikkerne fleksible og
tilpasselige.”
Belæg (data):
4 års studie. Undersøgelse af
”inner workings” på 40 af
Toyotas produktionssteder
verden over.
Hjemmel (teori):
Implicit hjemmel, den er uudtalt.
Ikke muligt at identificere en
hjemmel, da forfatterne ikke
henviser til teorier.
Forskellen på ledelsens opgaver hos Taylor og LEAN:
Hos Taylor tager ledelsen sig af alt planlægning og forbedringer hvor hos Spear & Bowen bliver de enkelte
ansatte sat til selv at implementere deres forbedringer i samarbejder med nærmeste leder.
2.3 Koblinger mellem arbejdsprocesser (Frankel,2012a)
Definition af arbejdsproces: En arbejdsproces er en bestemt aktivitet, som bidrager til det produkt,
virksomheden laver (Frankel, 2012a, s. 81).
”Det hele menneske” bliver irrelevant: vi ser på mennesker som nogle, der kan udføre arbejdsprocesser.
2.3.1 Serielle og komplekse koblinger (Frankel, 2012a):
•
Serielle/Linære koblinger: En arbejdsproces er koblet med en forudgående og en efterfølgende
arbejdsproces.
o
•
Komplekse koblinger: Tre eller flere arbejdsprocesser er koblet til hinanden.
o
•
Eksempel: Serielle koblinger i bygning af en væg: vægskelet bygges, el-ledninger lægges i
væggen, gipsplader sættes ovenpå, væggen pudses op, og væggen males.
Eksempel: Komplekse koblinger i design af typehuse: arkitekt foreslår overordnet design,
bygherre giver feedback på design, arkitekt justerer design, arkitekt udarbejder detaljeret pris
på byggeri, bygherre beder om justeringer af design pga prisoverslag, arkitekt justerer
detaljeret plan…. Etc.
Parallelle koblinger:
12
Michael V. Christensen
mich15aj
o
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Eksempel: Parallelle koblinger ved isætning af dør: mur bygges med specificeret hul til dør, på
samme tid bygges dør uafhængigt efter specifikationer, produkterne af de to processer
samles når døren sættes i muren.
2.3.2 Løse og faste koblinger (Frankel, 2012a)
•
Løse koblinger (med buffer): er når en aktivitet eller en arbejdsproces ikke umiddelbart hænger
sammen med en eller flere efterfølgende aktiviteter eller arbejdsprocesser.
•
Faste koblinger (ingen buffer): Når den ene arbejdsproces er udført skal den næste opgave udføres
umiddelbart efter.
o
Stor risiko forbundet med produktionen.
2.4 Korrekte referencer (jvf. APA)
Indirekte refereret i teksten:
• Når vi har komplekse relationer, står tre eller flere arbejdsprocesser i forhold, hvor de kan påvirke
hinanden (Perrow, 1984).
Direkte nævnt i teksten:
• Perrow (1984) definerer en kompleks relation som mindst tre arbejdsprocesser, der kan påvirke
hinanden.
Citeret i teksten:
• ”Relationerne mellem tre eller flere arbejdsprocesser som kan påvirke hinanden defineres som
komplekse relationer…” (Perrow, 1984, s. 10)
3. Arbejdets Organisering
3.1 Fire typer relationer i organisationer
(Schmidt 2012a)
Schmidts 4 typer af relationer som kan bruges til at genstandsgøre arbejdsorganisationen:
1) Arbejdsorganisation: Aftaler som er indgået på forhånd.
•
•
•
•
•
Hvordan er roller formelt fordelt?
Formel konfiguration mht. løsning af opgaver – beredskab
Hvilke aftaler er der indgået?
Hvor stabil er arbejdsorganisationen?
Indenfor hvilke formelle rammer dannes samarbejdsrelationerne?
13
Michael V. Christensen
mich15aj
•
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Hvordan er den formelle fordeling af autonomi?
2) Samarbejdsrelationer: Hvordan udføres arbejdet i praksis?
•
•
•
Praktisk identificering og fordeling af opgaver.
Praktisk samordning og koordinering af opgaver.
Praktisk brug af artefakter til koordination.
Arbejdsorganisationen og samarbejdsrelationer dækker tilsammen arbejdets organisering. Forskellen er at
arbejdsorganisationen er det, der er fastlagt på forhånd (formelt), hvor samarbejdsrelationerne er det der
rent faktisk sker i praksis (uformelt).
3) Kontraktlige relationer: Formelle aftaler om ydelser/modydelser som kan håndhæves af 3. part.
o
o
Eksempel: kontrakter mellem leverandør/aftager, arbejdsgiver/ansat.)
Stillingsbeskrivelse, præstationsmålesystem, budget.
Genstandgørelse af kontraktlige relationer: tegner et kort over de kontraktlige relationer og hvordan det
påvirker arbejdets organisering (samarbejdsrelationer og arbejdsorganisationen).
4) Tilegnelsesrelationer (Økonomisk enhed): Et net af relationer defineret ved og afgrænset til et
ejendomsforhold (typisk et firma).
•
Hvem ejer hvilke dele af virksomheden? -> hvem har ret til hvilke dele af overskuddet?
o Eksempel: På et byggeri – der er flere økonomiske enheder i interaktion – det er det man
afdækker hvis man zoomer ind på tilegnelsesrelationerne.
Schmidt om beredskab/mobilisering og indsættelse:
Masseproduktion:
• Lange serier af identiske opgaver
• Samarbejdsrelationer = Arbejdsorganisationen
Projektorganisationen:
• Relateret til konkret arbejdsopgave
• Tidsbegrænset
Beredskabsorganisationen:
• Arbejdsorganisation på standby (”øvelser” og ”indsats”)
Mobilisering: De formationer der kan bringes i anvendelse, skaber et beredskab. Man indkalder arbejdere
og giver dem det nødvendige udstyr/kompetencer til at løse en given opgave. Ressourcer mobiliseres med
henblik på indsats.
Beredskab: Den formation man ender op med på baggrund af mobiliseringen som så skal indsættes for at
løse en given opgave.
3.2 Argumentationsanalyse (Toulmins Argumentationsmodel)
3.2.1 Argumentets tre dele
Påstand (konklusion/ genstanden for problemformuleringen): Det der søges fastslået eller retfærdiggjort.
14
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Belæg (data): Det grundlag, som påstanden umiddelbart bygger på.
Hjemmel (teori): Den generelle regel /information der forbinder belæg og påstand (Kan være implicit).
3.2.2 Koblinger mellem de tre dele af argumentet
Belæg (data) og påstand (konklusion):
•
Peger belæg (data) entydigt på påstanden? Eller kunne de pege på noget andet? -> Relevans,
understøtter belægget påstanden?
•
Afgrænsning - begrænsningen af dataindsamling skal passe til begrænsningen i påstanden.
•
Er det afgrænsningen af belæg som i sig selv fører til påstanden eller kunne i forestiller jer man
kunne komme frem til en anden påstand hvor man havde afgrænset belæg anderledes (indsamlet
anderledes data?)
Belæg og hjemler:
•
Er det tydeligt at belæg (data) siger noget om (er indikator for) hjemlerne?
o
•
Eksplicitte overvejelser om indikatorer eks.: organigram eller spørgsmål om hvem gør
hvad som indikatorer for arbejdsorganisationen (hjemmel).
Afgræsning/sammenhæng.
Hjemler (teori) og påstand (konklusion):
•
Handler påstanden om de relationer som hjemlen sagde noget om?
•
Bekræftelse af teoretiske begreber
•
Vi spørger kunne de overhovedet komme frem til noget andet med de hjemler de bruger? Hvis
hjemlen forudbestemmer påstanden bliver analysen lidt ligegyldig…
4. Administrative Principles
Administrative principles: handler om retningslinjer for, hvordan organisationer bliver så velfungerende
som muligt.
4.1 Gulick's fire former for opdeling af organisationer (1937)
Gulick inddeler organisationsstrukturen ud fra afdelingernes:
• Overordnet formål/produkt
• Overordnede proces
• Kundegruppe eller vigtigste materiale
• Geografiske placering
15
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
1. Overordnet formål/Produkt (Organization by Major Purpose) (Gulick, 1937: 21):
•
•
Inddeling efter den vigtigste service/produkt som produceres.
Alle aktiviteter som hører med til produktionen af det produkt samles i en afdeling.
•
F.eks.: Afdeling uddannelse, vandforsyning, kriminalitets bekæmpelse
Fordele:
- Målrettet og motiverende for ansatte
med et mål
Ulemper:
- Ikke teknologisk opdateret
2. Overordnet proces (Organization by Major Process) (Gulick, 1937: 23):
•
•
•
Inddeling efter type af aktivitet.
Ens typer af aktiviteter samles i én afdeling også selvom de bidrager til produktionen af forskellige
produkter/services.
F.eks. Ingeniører, undervisning, loven eller medicin
Fordele:
- Teknologisk opdateret (gruppe af samme
faglige fokus -> vil således opdatere
hinanden teknologisk)
- Høj effektivitet
- Understøtter professioner og deres
karriereveje
- Man undgår duplikation af de samme
funktioner i flere enheder
Ulemper:
- Taber blik for produkt/mål fremfor proces
3. Kundegruppe (Organization by Clientele or Matériel) (Gulick, 1937: 25):
•
•
•
Inddeling efter den kundegruppe som serviceres.
Alle aktiviteter som hører med til serviceringen af den kundegruppe samles i en afdeling.
F.eks.: Immigration bureau som beskæftiger sig med immigranter på alle områder: lovgivnings-,
finansiel- og sundhedsservice
Fordele:
- Veltilpasset service og udvikle ekspertise
Ulemper:
- Risiko for en kundegruppe får stor magt
(forbehold - pga. Gulick's baggrund
UNDERSØG!)
- Ikke teknologisk opdateret
4. Geografisk placering (Organization by Place) (Gulick, 1937: 26):
•
•
•
Inddeling efter hvor aktiviteterne finder sted.
Alle aktiviteter som udføres i det samme geografiske område samles i en afdeling.
F.eks.: Nørrebro bibliotek, Bellahøj politi
16
Michael V. Christensen
mich15aj
Fordele:
- God lokal tilpasning
- Lavere rejseudgifter
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Ulemper:
- Uhomogent
- Ikke teknologisk opdateret
4.2 Gulick's organisering 'ovenfra og ned' og 'nedefra og op'
Top down: Her ser man organisationen som et system hvor man tager udgangspunkt i øverste chef (hvor
mange medarbejder kan en chef have under sig - dvs. Begrænset span of control - og herefter inddeler
virksomheden i underdele.
Bottom up: Her ser man organisationen som et system hvor man tager udgangspunkt i at kombinere de
individuelle arbejdsenheder til aggregater (enheder der tilsammen kan udføre en eller flere opgaver), hvilke
referer til øverste chef. Dvs. Hver afdeling har så mange af de fire principper tilfælles som muligt. - Ofte en
flad organisation.
4.3 Simons kritik af Gulick (1946)
1. Gulick’s begreber er ikke veldefinerede:
• Distinktionen mellem formål, proces, kundegruppe og geografisk placering er uklar da:
o Proces og formål er ikke to adskilte genstande; et formål kan anskues som et trin i en større
proces osv.
o Kundegruppe og geografisk sted er ikke klart adskilte genstande; f.eks. borgere i Vanløse.
o Formål og kundegruppe er heller ikke klart adskilt, f.eks. Slukke ildebrande i Varde.
2. Gulick mangler belæg for sine påstande:
• Kritiserer Gulicks belæg
->
o Hvor ved du det fra? Og hvilke data er tilgængelige?
o “Unfortunately we must rest our discussion primarily
on limited observation and common sense…” Gulick
(1937, s. 21):
•
Konfliktende kriterier
o Specialisering er godt.
o Men man kan specialisere på flere måder.
o Men hvis man f.eks. specialiserer i henhold til sted, så
taber man specialisering i henhold til proces.
•
Modstridende principper
o
Simon 1946: 61)
17
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
5. Formel/Uformel Struktur
Overblik over teoretikere og tekster:
Teoretiker
Roethlisberger &
Dickson, 1939
Barnard, 1938
Baritz, 1960
Omhandler
Så Roethlisberger & Dickson, grundlæggerne af menneskelige relationer skole, mener,
at mennesket er forskellige i deres psyke og adfærd, der påvirker den formelle
opbygning af organisation. Alle de eksperimentelle undersøgelser pegede på, at der
er noget mere til den sociale organisation end hvad der er blevet officielt anerkendt.
Mange af de eksisterende mønstre af menneskelig interaktion har ingen
repræsentation i den formelle organisation.
• En organisation opstår ved:
– At der er folk der kan kommunikere
– De er villige til at bidrage (samarbejde)
– For at nå et fælles mål
• Ellementerne af organisation er derfor:
– Kommunikation
– Viljen til at tjene/samarbejde
– Fælles formål
Skriver om Hawthorne eksperimentet:
Eksperimentet skulle finde sammenhænge mellem ændringer i det fysiske
arbejdsmiljø og ændringer i arbejdernes produktivitet. Man varierede f.eks. belysning
og hvilepausers antal og længde for nogle grupper af arbejdere, mens kontrolgrupper
arbejdede i et uændret miljø. à Hawthorne eksperimentet kan måske øge
produktivitet
5.1 Barnard (1938)
5.1.1 Barnard’s definition på formel organisation
Definition på formel organisation:
• En organisation opstår ved:
o at der er folk, der kan kommunikere,
o som er villige til at bidrage (til samarbejde),
o at nå et fælles mål.
•
Fælles formål er den afgørende indikator på en formel organisation, i modsætning til en uformel
organisation, ifølge Barnard.
18
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Barnard’s definition på netto-tilfredshed: Tilskyndelsen til at bidrage minus de ofre, som deltagelsen
kræver sammenlignet med alternative handlemuligheder.
5.1.2 Barnard’s definition på uformel organisation
Definition på uformel organisation: Summen af alle de personlige interaktioner man indgår i, hvor der ikke
er defineret et fælles formål (modsat formel organisation), men kan producere fælles resultat.
Barnard om ledelsens opgave: Det er vigtigt at lede den uformelle del af organisation igennem fælles mål
og opmærksomhed på medarbejderne.
5.2 Roethlisberger & Dickson (1939)
R&D’s definition på social organisation: Mønstre af relationer mellem medlemmerne af fabrikken + de ting
som symboliserer relationerne. Mønstrene beskriver den opførsel medlemmerne kan forvente af hinanden.
5.2.1 Roethlisberger & Dickson’s definition på formel organisation
Definition på formel organisation: Interaktion der er formet af regler.
Logik der udtrykker værdier i den formelle organisation:
• Logic of cost: Fælles økonomisk formål er evalueret.
• Logic of efficiency: Fælles indsats (samarbejde) i mellem medlemmer af en organisation er
evalueret.
5.2.1 Roethlisberger & Dickson’s definition på uformel organisation
Definition på uformel organisation: Personlige interaktioner som ikke er defineret af det formelle system.
Altså alt der ikke er formelt.
Logik der udtrykker værdier i den uformelle organisation:
• Logic of sentiments: De værdier der findes i de mellemmenneskelige relationer i forskellige grupper
inden for en organisation. z
5.3 Hawthorne Studierne
Hawthrone effekten: At produktiviteten steg som følge af den interesse, som forskerne viste arbejderne.
19
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
1. The illumination Experiments (1924)
o Sammenhæng mellem belysning og produktivitet?
o Produktiviteten i gr. 1 steg, når man øgede lysstyrken. Modsat steg produktiviteten i
kontrolgruppen (hvor alt var holdt lige) da man reducerede lystyrken. Produktiviteten i
kontrolgruppen steg, da de fik mere opmærksomhed (Hawthrone effekten).
2. The Relay Assembly Test Room (1927)
o Observation af seks unge kvinder.
o Eksperimenterer med pauser, kortere arbejdstider og løn.
o Igen, ingen klar indikation af kausale sammenhænge.
o Begynder at indse, at faktorer såsom socialisering, typer af supervision mm. Spiller ind =
Hawthorne effekten.
•
•
•
•
Testpersonerne må derfor have reageret pga noget, der ikke var justeret for i eksperimentet.
De blev motiveret af opmædrksomhed og inddragelse fra ledelse og forskere.
De var blevet en gruppe – en social enhed.
Eksperimentet ændrede derfor formål.
o At finde ud af hvad en gruppe er for en størrelse.
o Gruppedynamik, gruppetænkning, sociale forhold i en gruppe.
3. The Bank Wiring Room (1931-32)
o Gruppen blev ikke udvalgt, introduceret og overvåget som ved de andre forsøg.
o De responderede ikke entydigt på de forskellige faktorer - faktisk gik produktionen ofte
ned.
o Og det samme skete over de næste mange års søgen på den faktor, der styrede
medarbejdermotivationen -> pauser, løn, lys, mad, søvn.
Group theory resultat:
•
•
•
•
Det specifikke forhold testpersonerne havde med hinanden influerede på den måde de opførte sig i
gruppen.
Uformelle regler holdt produktionen nede.
Det var den lille gruppe der bestemte outputtet - ikke ledelsen.
Group conformity - group cohesion - group think.
Hawthrone eksperimenterne begyndte som en undersøgelse af sammenhængen mellem lys og individuel
effektivitet – fokus på tilrettelæggelse af arbejdsprocesser og løn.
o
•
Dvs. det begyndte som en undersøgelse i det gamle effektivitets paradigme a la Taylors
Scientific Management.
Endte med fokus på ledelsens opgave ifht. “den uformelle organisation”.
6. Struktur og omgivelser
Henry Mintzberg, f. 1939 i Montreal.
Mintzberg interesserer sig særligt for, hvordan virksomheder kan arbejde med strategi, når deres omgivelser
er omskiftelige.
Mintzberg ser strukturer som organisationens opdeling og koordination af arbejdsopgaver, med andre ord
20
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
kigger vi på:
• Hvem gør hvad i organisationen?
• Hvordan hænger det sammen med det, alle de andre i organisationen gør?
• Hvordan det svarer til kundernes og de andre interessenters krav til organisationen?
6.1 Mintzbergs syntese
Lukkede systemer:
• Organisationens dele søges optimeret ifht.
hinanden, uafhængigt af omverden.
• Interne kriterier.
Åbne systemer:
• Organisering afhænger af omverden.
• Contingency teori/situations-bestemte
faktorer.
• Eksterne forhold.
Konfigurationer
5 typer af interne konfigurationer er stabile.
passer til særlige typer eksterne forhold.
6.2 Mintzbergs analytiske grundsten
Mintzbergs analytiske grundsten:
•
•
•
•
•
5 dele af organisationen
5 koordineringsmekanismer
Situationsfaktorer (omgivelsesfaktorer)
5 typer organisationsstruktur
Designparametre (strukturelementer)
6.2.1 Fem dele af organisationen
Mintzberg opdeler organisationen i følgende 5 dele:
1. Strategisk apeks: Organisationens topledelse
2. Mellemledelse: Laget af mellemledere der forbinder produktion (operativ kerne) og topledelsen.
3. Operativ kerne: Inkluderer all medarbejdere som producerer virksomhedens produkter og services,
eller er direkte support til produktionen. Organisationens kerneydelser.
4. Teknostruktur: Tilrettelægger/analyserer arbejdsprocesserne i den operative kerne.
o Formulerer bl.a. retningslinjer for arbejdsprocesserne i den operative kerne.
o Laver bl.a. analyser som basis for formuleringen af retning af retningslinjer.
5. Støttestruktur: Udfører opgaver som støtter produktionen i den operative kerne, uden at være en
del af den.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Ideologi:
21
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Stab (staff): Teknostruktur og støttestruktur.
Linje (line): Topledelse, mellemledelse og
operativ kerne.
6.2.2 Fem koordineringsmekanismer
1. Direkte overvågning: Chefen fortæller løbende medarbejderne hvad de skal gøre.
o Lederen overvåger løbende medarbejderne og giver løbende instruktion om hvad der skal
gøres.
o Den simple struktur + topledelse.
2. Standardisering af færdigheder: Træning, ofte forud for ansættelsen.
o De ansattes uddannelse og træning er grundlaget for koordinering af arbejdet. Den løbende
tilrettelæggelse af arbejdet er i høj grad op til medarbejderne.
o Det professionelle bureaukrati (Eksempel: Hospitaler) + Operativ kerne
3. Standardisering af arbejdsopgaver/processer: Regler, skriftlige rutiner og procedurer
o Arbejdsprocesserne er beskrevet og det er nøje tilrettelagt hvem der skal gør hvad.
o Maskin-bureaukratiet (Eksempel: McDonald’s, Tayloristiske produktionsform/samlebånd) +
teknostrukturen.
4. Standardisering af resultater: Mål, evalueringskriterier etc.
o Medarbejderne får specificeret hvilket resultat de skal opnå = resultatstyring.
o Den divisionaliserede form (Eksempel: C2IT – fleksibel i en industri under konstant udvikling)
+ mellemledelse
5. Gensidig tilpasning: Medarbejderne afpasser løbende deres adfærd efter hinanden
o Medarbejderne forhandler løbende med hinanden om hvem der gør hvad - de tilpasser deres
handlinger til hinanden.
o Adhocrasiet
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Standardisering af normer: Koordination ved fælles kultur og værdier. Bruges i alle organisationer
både bevidst og ubevidst.
7. Koordinerende artefakter (Schmidt & Wagner, 2003): En genstand (artefakt) bidrager til at
koordinere medlemmernes aktiviteter.
22
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Organisk: Kan hurtigt
tilpasse sig.
Omstillingsparate og
fleksible.
Bureaukratisk: tager
lang tid at tilpasse sig
(standardisering).
6.2.3 Fem Situationsfaktorer
1.
2.
3.
4.
Alder: Typisk ældre virksomheder der er standardiseret.
Størrelse: Størrelse på virksomheden.
Teknisk system
Omgivelser
o Stabile/dynamiske
o Simple/komplekse
5. Magt; Ekstern kontrol
Centraliseret beslutningsprocesser: foretaget af strategisk apeks.
Vertikal decentralisering: hvor stort et omfang den formelle beslutningstagelse der delegeres ned i linjen
altså til mellemledere og operativ kerne.
Horisontal decentralisering: Hvor stort et omfang magten uddelegeres ud af linjen til staben altså til
teknostruktur og støttestruktur.
5 forskellige slags decentralisering:
1.
2.
3.
4.
5.
Vertikal og horisontal centralisering
Begrænset horisontal decentralisering
Begrænset vertikal og decentralisering
Horisontal og vertikal decentralisering
Selektiv decentralisering
6.2.4 Fem typer af organisationsstruktur
1. Den simple struktur
o Dominerende del af organisation: Strategisk apeks
o Primære koordineringsmekanisme: Direkte overvågning
o Type af decentralisering: Vertikal og horisontal decentralisering
o Situationsfaktorer: lille/ung, dynamisk omverden eller krise
23
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
2. Maskin-bureaukratiet
o Dominerende del af organisation: Teknostruktur
o Primære koordineringsmekanisme: Standardisering af arbejdsprocesser
o Type af decentralisering: Begrænset horisontal decentralisering
o Situationsfaktorer:
3. Det professionelle bureaukrati
o Dominerende del af organisation: Operativ kerne
o Primære koordineringsmekanisme: Standardisering af færdigheder
o Type af decentralisering: Vertikal og horisontal decentralisering
o Situationsfaktorer:
4. Den divisionaliserede form
o Dominerende del af organisation: Mellemlederne
o Primær koordineringsmekanisme: Standardisering af resultat
o Type af decentralisering: Begrænset vertikal decentralisering
o Situationsfaktorer:
5. Adhocracy
o Dominerende del af organisation: * Støttestaben
o Primær koordineringsmekanisme: Gensidig tilpasning
o Type af decentralisering: Selektiv decentralisering
o Situationsfaktorer:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. The missonary configuration
o Dominerende del af organisation: Ideologi
o Koordineringsmekanisme: Standardisering af normer
o Eksempel: En religiøs bevægelse
24
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
6.2.5 Designparametre
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Job Specialization: Antal opgaver og kontrol over opgaverne.
Behaviour formalization: bureaukratisk><organisk
Training & Indoctrination
Unit Grouping: Hvad er organisationen opdelt efter f.eks. Market/Function.
Unit Size: Span of control
Planning and Control Systems: Production >< performance control
Liaison Devises: Hvor formaliseret er kontakten mellem enheder.
Vertikal Decentralisation: Fra topledelsen ned til mellemledere. Hvor stort set et omfang af den
formelle beslutningstagning der delegeres ned i linjen altså til mellemledere og operativ kerne.
9. Horisontal Decentralisation: Fra ledelse og ud til andre medarbejdere.
Decentralisation:
• Vertical (Fra topledelsen ned til mellemledere)
• Horisontal (fra ledelse og ud til andre medarbejdere)
• Selective (forskellige beslutninger delegeret til forskellige steder)
• Parallel (flere beslutninger delegeret til et sted)
Den vertikale dimension: den hierarkiske fordeling af magt fra organisationens top til organisationens
bund.
• Handler kun om adgangen til institutionelle magtmidler som fyring, hyring og aflønning.
Den horisontale dimension: i hvilket omfang medarbejdere uden for de formelle ledelseslag påvirker
organisationens beslutninger.
• Handler også om personlig magt som faglig viden og kompetencer.
Den horisontale dimension:
-
Selective: forskellige beslutninger delegeret til forskellige steder
Parallel: flere beslutninger delegeret til et sted
6.3 Kritik af Mintzberg
1. Udviklet i en periode med relativt stabile vilkår i virksomhedens omverden => i dag har mange
virksomheder komplekse og dynamiske omgivelser, hvilket gør modellerne mindre relevante.
2. Ikke fokus på organisationsforhold, der ikke har med arbejdskoordination at gøre fx værdier, normer
og kulturer
3. Problematiserer ikke vidensindsamling og ændringsstrategier
4. Numerologisk fokuseret – Tallet fem skal indgå.
7. Kultur
7.1 Definition af kultur (Schein, 2005 (1993))
25
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Schein’s definition af kultur:
”Et mønster af grundlæggende antagelser udviklet af en bestemt gruppe, samtidig med at den lærer at
mestre sine problemer i forbindelse med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret
tilstrækkelig godt til at det opfattes som sandt, hvorfor nye medlemmer oplæres til at anse det for den
rigtige måde at opfatte, tænke over og føle på i relation til disse problemer.” (Oversættelse af Schein, 1993,
s. 373-374)
Schein’s kulturteori er funktionalistisk, fordi han antager, at noget bliver kultur fordi det har vist sig at
fungere. Det er en grundlæggende rationel tilgang.
Starten af en gruppes ”liv” kan være forvirrende og anstrengende pga. fraværet af en fælles kultur. Schein
mener, at kultur udvikles igennem en gruppes interaktion over længere tid. For eksempel studiestart på et
hold.
7.1.1 Schein’s tre niveauer i kulturen
1. Artefakter
Kulturelle artefakter:
• Fysiske ting:
o Kunst/design/logo/Bygninger/indretning
o Tøj/personlig fremtræden
o Materielle objekter/Fysiske rammer
o Dokumenter med regler og standarder
• Handlinger:
o Ceremonier/ritualer
o Kommunikationsmønstre
o Traditioner/belønninger/straffe
• Ord/sprog:
o Anekdoter, jokes, jargon, kælenavne
o forklaringer/metaforer som anvendes
o historier/myter som fortælles
2. Værdier
•
•
•
•
•
•
De værdier som organisationens medlemmer er bevidste om.
Værdisæt, strategier og mål.
Etiske retningslinjer.
De kan være i overensstemmelse/modstrid med hinanden.
De kan være i overensstemmelse/modstrid med de grundlæggende antagelser.
De kan være aspirationer for fremtiden.
3. Grundlæggende antagelser
•
•
Fælles grundlæggende antagelser giver en gruppe stabilitet og en følelse af mening.
Ting vi tager så meget for givet at det opleves meget ubehageligt/uacceptabelt, hvis vi
26
Michael V. Christensen
mich15aj
•
•
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
konfronteres med modsatte antagelser.
Former vores handlinger.
Har tendens til at være selvopfyldende fordi de påvirker den måde vi opfatter verden.
7.1.2 Schein’s syv dimensioner om grundlæggende antagelser (Skovgaard, 2012)
Ved hjælp af Skovgaard (2012) kan vi nuancere forståelsen af de grundlæggende antagelser (Schein, 2005).
Det er svært at ændre grundlæggende antagelser (Skovgaard, 2012, s. 113).
”Afdækningen af en organisationskulturs grundlæggende antagelser kan hjælpe os til at forstå, hvorfor
forandringstiltag fejler. Og i forlængelse af det kan de hjælpe os til at planlægge forandringstiltag af
strategiimplementer, hvor vi mindsker risikoen for ikke at opnå det, der var hensigten med forandringen og
strategien” (Skovgaard, 2012, s. 123).
Schein opstiller syv dimensioner, der kan benyttes til at undersøge og beskrive grundlæggende antagelser,
og på denne måde kan man iagttage organisationskulturer og deres forskelle (Schein 1991: 250):
1. Organisationens forhold til omgivelserne: Er organisationen f.eks. aktiv eller passiv i
forhold til omgivelserne? Dominans/underkastelse/ harmonisk/nicheorienteret?
2. Synet på menneskelig handling: Er mennesket f.eks. aktivt eller passivt, og er det handling
rationelt eller følelsesmæssigt styret. Pro-aktiv/passiv/ rationel/følelsesmæssig?
3. Organisations vej til ”sandhed”: Hvordan afgøres noget at være sandt/falsk?: via kamp?
/via viden/via konsensus? Lytter man f.eks. til ”eksperterne”, eller finder man i fællesskab
frem til det, man mener, er sandt?
4. Organisationens tidsopfattelse: Orienterer organisationen sig f.eks. primært i fortiden, i
nutiden eller i forestillinger om fremtiden? Fortid- fremtid- eller nutids-orienteret?
5. Organisationens antagelser om den menneskelige natur: Er mennesket f.eks. født med en
grundlæggende egenskab som godt eller ondt, eller er det situationsbestemt?
6. Syn på relationer mellem mennesker: Hvordan forholder mennesker sig til hinanden; er
relationer mellem mennesker f.eks. først og fremmest baseret på følelser eller rationalitet,
samarbejde eller konkurrence, individualisme eller kollektivisme?
7. Synet på konflikt: Er konflikter f.eks. et onde, et vilkår, eller måske ligefrem et gode? Anses
konflikter f.eks. for at være destruktive eller for at være produktive
7.1.3 Funktionsområder i kulturen ifølge Schein (1994)
•
Funktionsområder relateret til ekstern tilpasning:
o Mission og strategi
o Mål
o Midler
o Målesystem
27
Michael V. Christensen
mich15aj
o
•
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Korrektionsmekanismer
Funktionsområder relateret til intern integration:
o Fælles sprog
o Grænser og kriterier for optagelse/eksklusion
o Fordeling af magt og status
o Normer for intimitet, venskab og kærlighed
o Definition og tildeling af belønning og straf
o Forklaring af det uforklarlige – ideologi og religion
7.2 Forskellige perspektiver på kultur (Schultz, 1990)
Schultz nuancerer Schein’s definition og præsenterer en symbolsk forståelse.
Schultz fokuserer på et enkelt funktionsområde inden for henholdsvis ekstern tilpasning og intern
integration, nemlig ”Midler” og ”Magt og status”.
Funktionalisme:
• Kulturen er som den er, fordi den fungerer.
Symbolisme:
• Man kan læse organisationens kultur igennem dens brug af symboler.
• Kulturen er det fortolkningsmønster der binder organisationsmedlemmernes sammen og skaber en
fælles forståelsesramme.
Schultz (1990) om de grundlæggende antagelser:
• De ligger bag en række relationer og situationer
• Fælles ramme om uenigheder og forskelle
• Ikke sammenhængende formuleret, man kan optræde i ”brudstykker” direkte i interviews/ ved
observationer.
Schultz: Artefakters funktion i forhold til værdier og grundlæggende antagelser:
Artefakter kan være:
•
Harmoniserende og spændingsreducerende: skaber sammenhold
•
Konfliktfyldt og spændingsskabende: splitter gruppen
•
”I modsætning til Schein, der anvender artefakt niveauet som indgang til kulturanalysen, har
artefakt niveauet her en væsentlig selvstændig funktion som enten harmoniserende eller
konfliktskabende” (Schultz, 1990: 66)
Relationer imellem grundlæggende antagelser og værdier:
Konsistens: Den grundlæggende antagelse er i overensstemmelse med værdien og understøttet i forhold til
værdien. Herved forstærkes værdiens betydning i kulturen.
Inkonsistens: Den grundlæggende antagelse ”passer ikke sammen med” værdien, hvilket er ensbetydende
med, at den modsatte grundlæggende antagelse vil passe sammen med værdien. Herved opstår
spændinger i kulturen.
28
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
7.4 Becker om kulturanalyse (Becker, 1982)
Becker genstandsgør kultur på en helt anderledes måde, med blik for professioner og kultur på tværs af
organisationer.
Definition af kultur: ”…the shared understandings that people use to coordinate their activites” (Becker,
1982, s. 517)
• Den fælles forståelse behøver ikke være opstået inden for en organisation, kan være profession etc.
• Grupper kan altså, ifølge Becker, dele kultur på tværs af organisationer. Så kultur kan opstå som/fra
f.eks. fag, professioner eller brug.
Martin Becker positionerer sig i forhold til et antropologisk kulturbegreb:
•
•
•
•
Kultur er ikke nødvendigvis et større paradigme eller værdisystem
Kultur er ikke nødvendigvis nedarvet gennem generationer
Kultur findes ikke blot blandt mennesker i stabile relationer
Kultur kan opstå på tværs organiserede grupper
Becker udfordrer Schein ved at sige, at medlemmer af en organisation måske ikke primært er påvirket af
kulturen i den formelle organisation, hvor de er ansat, men de i højere grad er påvirket af den kultur, som er
knyttet til deres profession.
7.5 Kulturanalyse (Martin, 1992)
Definition af kultur: ”…the shared understandings that people use to coordinate their activites” (Becker,
1982, s. 517)
Den fælles forståelse behøver ikke være opstået inden for en organisation, kan være profession etc.
Becker genstandsgør kultur som noget der dannes i hvilken arena?
•
•
•
Becker: Inden for profession/fag
Schein: Inden for den formelle organisation
Geert Hofstede: Kultur på nationalt plan
7.5.1 Martin’s 3 perspektiver på kulturanalyse
Martin identificerer tre forskellige perspektiver på forskning i organisationskulturer:
1. Integrationsperspektivet: Fokuserer på, at der er en fælles kultur i organisationen.
I integrationsperspektivet fokuserer forskeren på at forstå virksomhedens som helhed. En af de forskere, der
af Martin fremhæves som eksponent for denne tilgang er Schein.
Definition: ”…focuses on those manifestations of a culture that have mutually consistent interpretations.”
(Martin, 2002: 94)
Metafor: Kultur er som en solid monolit – den ser ens ud for de fleste – lige meget fra hvilken vinkel de
29
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
anskuer den. (Martin, 2002: 94)
•
•
•
”Kultur” er det man er enige om. Alt andet – det flertydige/ambiguøse - ekskluderes fra ”kultur”.
Schein skriver fra integrationsperspektivet: ”…only what is shared is by definition cultural” (Schein,
1991, s. 247-248 citeret i Martin, 2002, s. 97-98).
Normativt fordi mangel på konsensus ses som et problem, som bør løses.
2. Differentieringsperspektivet: Fokuserer på indbyrdes forskelle i organisationen – blandt andet defineret
som subkulturer og indbyrdes modsætninger mellem deltagerne i organisationens hverdagsliv.
I et differentieringsperspektiv fokuseres der på interne forskelle i kulturen, der udfordrer forestillingen om
en enhedskultur præget af harmoni og ensartethed.
Definition: ”…focuses on cultural manifestations that have inconsistent interpretations…” (Martin, 2002: 94)
Metafor: Subkulturer er som øer af klarhed i et hav af ambiguitet/flertydighed. (Martin, 2002: 94)
•
•
Forventer at man kan se enighed/konsensus på subkulturniveau.
Ser uenighed og forskelle som normale og hensigtsmæssige.
Forhold mellem subkulturer kan være:
• Gensidigt forstærkende
• I konflikt
• Uafhængige
Opdeling i subkulturer kan være ud fra: profession, placering i hierarki, netværk af venner etc.
Schultz kritiserer Schein ud fra Differentieringsperspektivet.
3. Fragmenteringsperspektivet: Fokuserer på at organisationskulturen er tvetydig og uklar.
I fragmentationsperspektivet ser forskeren kulturer som værende i konstant bevægelse. Der er hverken en
samlet konsensuskultur eller konsensus i subkulturer i dette perspektiv, men en virkelighed, der altid er
under opbygning, og som derfor er fuld af tvetydighed.
Definition: ”…placing ambiguity, rather than clarity, at the core of culture. … Consensus is transient and
issue specific.” (Martin, 2002: 94)
Metafor: Forestil dig, at alle individer i en kultur har en pære over deres hoved. Når de er engageret i et
tema, lyser pæren. ”From a distance, patterns of light would appear and disappear in a constant
flux…”(Martin, 2002: 94)
•
•
Usikkerhed = mangel på information.
Ambiguitet = har info, men modstridende hensyn, paradokser, ironi, dilemmaer.
”…view ambiguity as a normal, salient, and inescapable part of organizational functioning in the
contemporary world.” (Martin, 2002: 105)
Hun mener selv, at man bør trække på alle tre for at få en tilstrækkelig mange-faceteret kulturanalyse. Man
30
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
bør anvende dem alle tre i separate del-analyser i en kulturanalyse.
7.5.2 Martin’s kulturmatriks: Tre typer af kulturelle manifestationer
Matriksen kan anvendes til analyse ud fra alle tre perspektiver, her integrationsperspektivet. Den kan
anvendes på analyse på organisations-, gruppe- eller individniveau.
•
Handlemønstre:
o Formelle (skrevet ned, styret af ledelsen)
o Uformelle (sjældent skrevet ned, udviklet gennem interaktion over tid)
•
Kulturelle former:
o Historier
o Ritualer
o Jargon, humor
o Fysiske arrangementer/ indretning (arkitektur, design, dress code)
Artefakter i Scheins (1993) kulturmodel minder om det, Martin (1992) kalder ”kulturelle former”.
•
Temaer (knytter en gruppes kulturelle former og handlemønstre sammen):
o Eksternt rettet (er bevidste/skue-temaer)
o Internt rettet (kan både være bevidste og ubevidste antagelser)
7.6 Schultz (2014) overblik over kulturteori – Funktionalistisk vs. symbolsk
Schultz (2014) giver et overblik over modsætninger og sammenhænge mellem fagets kulturteorier. Her
opsummerer hun også sin egen kritik af Schein:
31
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
8. Beslutning og magt
Vi introducerer fire modeller for beslutningsprocesser:
1. Den Rationelle Beslutningsmodel (Lindblom, 1959)
2. Muddling Through (Lindblom, 1959)
3. Politiske Koalition (March, 1962)
4. Skraldespandsmodellen (March & Olsen, 2008)
8.1 Den Rationelle Beslutningsmodel – ”Economic Man” (Lindblom, 1959)
Den rationelle beslutningsmodel Det antages, aktører har faste mål, overblik over alle alternativer og deres
konsekvenser. Lindblom modstiller denne model med ’Muddling Through’, som han mener er mere
realistisk og hensigtsmæssig. (Den rationelle beslutningsmodel er den, som mikro- og makroøkonomibøger
tager afsæt i).
Trinene i den rationelle model:
32
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Forudsætninger:
• Alle alternativer kan findes.
• Evaluering er mulig.
• Fuld information om konsekvenser.
• Maksimal nytte vælges altid.
Copenhagen Business School
Ulemper ved den rationelle model:
• Meget svær at følge i praksis.
• Forudsætter enorm intellektuel kapacitet.
• Forudsætter store mængder tid og ressourcer.
• Giver for mange alternativer.
• Tydeliggør uoverensstemmelser.
• => Muddling through modellen er mere realistisk.
8.2 Muddling through - Bureaukratisk inkrementel (Lindblom, 1959)
Muddling Through kan også kalde ’de små skridts metode’, og med denne beslutningsmetode forventer vi,
at aktører simultant vælger mål og midler og laver små, inkrementelle beslutninger. Uforudsigelighed
antages at være en fundamental præmis.
Trinene i muddling through:
Sammenligning af den rationelle model og Muddling through modellen:
1. Umiddelbart mål identificeres - bevidst eller ubevidst. (ikke overordnet afklaring af hvilke mål der er
vigtigst).
2. Valg isoleres til få kortrækkende/ begrænsede alternativer. (ikke mange alternativer)
3. Overvej hurtigt ligheder og forskelle ifht. tidligere valg. (Ikke generel / teoretisk analyse)
4. Vælger en kombination af midler og mål. (Ikke valg af mål først - og midler bagefter)
5. Vælg det der er enighed/konsensus om. (Ikke nødvendigvis det en analyse viser er bedst)
6. Gentager processen med inkrementielle valg.
Forudsætninger:
• Begrænset information er tilgængelig.
• Alle konsekvenser kendes ikke.
• Tidligere valg er afgørende for nye valg.
• Mål og midler adskilles ikke.
33
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Efter den rationelle model: Tager fat i problemerne ved roden, man comitter sig ikke til nogen af grenene.
Branch: Man har bevæget sig ud af en gren og sidder og vurderer hvilke kvist man skal ud af. Afgrænset
valg.
Root/Rationel Model:
• Først faslægges mål
• Mål/middel-analyse/optimering
• Midler vurderes i lyset af fastlagte mål
• Omfattende analyse, teori
Branch/Muddling through:
• Mål og midler vælges simultant
• Enighed er et kriterium
• Begrænset analyse
• Gentagne sammenligninger
• Praktiske erfaringer, ikke teori
Kilde: Lindblom (1959)
•
•
•
Muddling through er ikke altid hensigtsmæssigt.
En række af inkrementielle beslutninger kan også føre til fiasko.
Hvis man glemmer at zoome ud, og få øje på et større billede.
8.3 Den politiske beslutningsmodel - Politiske koalition (March, 1962)
March (1962) argumenterer for, at vi skal anskue organisationer som en politisk kampplads, ligesom
Folketinget, hvor spil mellem politiske koalitioner fører til kompromisser, stuehandler og forlig. Disse
koalitioner kan gå på tværs af organisationens formelle grænser. Der er fokus på magt fremfor rationalitet
som afgørende for, hvilke beslutninger som træffes.
•
•
•
•
Det private firma er en kompleks organisation, som kan sammenlignes med et politisk system med
konflikt og magtkampe.
Der er ikke enighed om målene.
Aktører med forskellige mål forhandler.
Alliancer indgås for at skabe bedst mulig position i forhandlinger.
(Hvor man havde tendens til at kigge bagud på erfaringer i muddling through – er der tendens til at kigge
fremad mod overordnede mål i den politiske model).
March’s Hjemmel:
• Fokus flyttes fra ejerne og deres mål - til de som løbende er involveret i organisationen.
• Vi får øje på at kortsigtede problemløsninger er helt normale.
• Vi får øje på at institutionelle rammer former de løsninger som politiske koalitioner forhandler sig
frem til.
• Dvs. organisationen anskues som et åbent system.
Virksomheden som politisk koalition:
• Lederen er en politisk mægler.
• Struktur er ikke givet, men forhandlet.
• Mål er ikke givne, men forhandlet.
• Alle deltagere stiller krav.
à Inkonsistens
à Ledelsen beregner hvor meget hver aktør ’forstyrrer’ snarere end proces optimerer.
Forudsætninger:
• Begrænset information er tilgængelig
34
Michael V. Christensen
mich15aj
•
•
•
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Alle konsekvenser kendes ikke
Rationalitet er kontekstuel
Mål/aspirationer skifter over tid
8.4 Skraldespandsmodellen (March & Olsen, (1986) 2008)
Skraldespandsmodellen: Beslutninger træffes når strømme af løsninger, problemer, beslutningsanledninger
og aktører krydser hinanden (’ryger i skraldespanden’ på samme tid).
Skraldespandsmodellen, der med billedlig henvisning til skraldespandens tilfældigt sammenblandede
indhold lægger vægten på koblingen mellem beslutningsanledninger, løsninger, problemer og deltagere.
Denne kobling kan fx ske ved, at en løsning pludselig finder et problem, som den kan kobles på i forbindelse
med en konkret beslutningsanledning.
”Problemer, løsninger, beslutningsanledninger og aktører er strømme som kobles i tid og rum”
To typer af strukturer:
Beslutningsstruktur: Udtrykker relationen mellem beslutningstagere og beslutningsanledninger
Access-struktur: Udtrykker relationer mellem problemer (eller løsninger) og beslutningsanledninger. Hvilke
løsninger og problemer får adgang. Eksempel malaria og kræft.
35
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
8.5 Sammenligning af de fire beslutningsmodeller
Sammenligning af de fire beslutningsmodeller:
8.6 Bureaukratisk magt (Weber, 2003 (1922))
Webers definition på ”Magt”: Muligheden for at påtvinge andres adfærd ens egen vilje (Weber, 2003, s.
48).
Magt kan udøves igennem forskellige mekanismer, som repræsenterer typer af magt:
• Bureaukratisk magt: Man har fået tildelt autoritet over andre.
• Økonomisk magt: Man “vinder over” dem på markedet.
• Social magt: Man har højere social status.
36
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Kendetegn ved bureaukratiet:
•
•
•
Der er en fast struktur af stillinger, som alle har tilknyttet faste beføjelser.
Medarbejderen skal trække på de udstukne retningslinjer, når de træffer beslutninger.
Retningslinjer er hovedsagligt skrevet ned.
8.7 Beslutninger som symbolske artefakter (March, 2005)
”At træffe en beslutning har en symbolsk betydning”.
Hvis en virksomhed bruger kompliceret teknologi i produktionen, er der en tendens til at
beslutningsprocessen decentraliseres, så ekspertisen er så tættest på pulsåren som muligt.
Overraskende empiriske observationer:
• Information, som er indsamlet for at træffe beslutninger ignoreres.
• Kamp over indflydelse på organisationens strategi efterfølges af ligegyldighed overfor strategiens
implementering.
• Individer kæmper for deres ret til at deltage i beslutninger, men udnytter ikke denne ret.
• Ledere bruger mere tid på at mødes med folk og spille rollen som leder, end på at træffe
beslutninger.
9. Incitament og meningsskabelse
9.1 Hirschman (1970): Exit, Voice, and Loyalty
Hvad gør aktører i organisationer, hvis de er utilfredse? Tre muligheder for utilfredse medarbejdere: Exit,
voice and loyalty.
1. Exit: når kunder reagerer på dårlige/dyre produkter ved at ”forlade” dem og købe andre, er det
overordnet godt for markedet og for den langsigtede udvikling af det produkt.
2. Voice: hvis medarbejdere protesterer mod dårlige aspekter af deres organisation, er det godt for
organisationens udvikling op til det punkt, hvor de underminerer ledelsens mulighed for at gøre noget ved
det – eller underminerer loyalty.
3. Loyalty: forhindrer at organisationen falder fra hinanden pga. exit. Hvis to organisationer ligner hinanden
meget, så bliver loyalty afgørende.
Hirschman (1970) som hjemmel:
•
•
Problemformulering i hverdagssprog:
– ” Hvordan har de ansatte det med fusionen? Er det lykkedes at fastholde motivationen
efter fusionen?”
Problemformulering med OA begreber:
– ”I hvilket omfang har de ansatte reageret med exit, voice eller loyalty? Hvad kan forklare
evt. forskellige reaktioner?” (Hirschman, 1970)
37
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
9.2 Identifikation (Frandsen et al, 2012)
Kapitel 7 i Organisationsanalysebogen
Frandsen et al (2012): Om medarbejderen kan identificere sig med organisationen.
Definition: ”Social identification is the perception of belongingness to a group and a sense of oneness with
the group” (Frandsen et al, 2012 ,s 129).
”… der er klar sammenhæng mellem identifikation, loyalitet og fastholdelse af medarbejdere…” (Frandsen
et al, 2012 ,s 129)
9.2.1 Fire typer relationer mellem aktørers individuelle og organisatoriske identitet
1. Identifikation: Kan identificere sig med den organisatoriske identitet.
2. Dis-identifikation: Kan ikke identificere sig med den organisatoriske identitet.
3. Skitzo-identifikation: På nogen områder identificere sig med organisation og på andre områder ikke
gør det.
4. Neutralidentifikation: Ikke i særlig høj orientere sig mod organisationens identitet.
(Humphreys & Brown, 2002 ref. i Frandsen et al, 2012)
Frandsen et al (2012) som hjemmel:
•
•
Problemformulering i hverdagssprog:
o ” Hvordan har de ansatte det med fusionen? Er det lykkedes at fastholde motivationen
efter fusionen?”
Problemformulering med OA begreber:
o ”På hvilke områder identificerer de ansatte sig med den fusionerede virksomhed?
Oplever de ansatte identifikation, dis-identifikation, skitzo-identifikation eller
neutralidentifikation?” (Frandsen et al, 2012)
9.3 Sensemaking – Meningsdannelse (Murphy, 2014)
Udviklet af Karl Weick - Amerikansk organisationspsykolog.
Murphy (2014): Medarbejderes handlinger hænger sammen med deres tanker og den mening de skaber.
Sensemakingteori tilbyder en særlig måde at genstandsgøre meningsskabelse:
•
•
Genstandsgør ikke mening, men processen meningsskabelse => Genstandsgør mening som noget
der flytter sig over tid og kontekst.
Er særligt opmærksom på 7 aspekter af meningsskabelsesprocessen.
Definition af sensemaking: ”Betragtet som en væsentlig organiseringsproces, udfoldes sensemaking i en
sekvens hvori folk som er optaget af identitet i en social kontekst af andre aktører er opmærksomme på
igangværende omstændigheder, hvorfra de udvinder tegn og skaber plausibel mening retrospekt imens de
enakter mere eller mindre orden ind i disse igangværende omstændigheder.” (Weick, Sutcliffe og Obstfeld
38
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
2005, s. 409)
9.3.1 De 7 aspekter af sensemaking ifølge Weick
1. Enaktment/iscenesættelse: Når vi skaber mening og handler i overensstemmelse med det så
medskaber vi vores kontekst. Vi bidrager til at iscenesætte det, som vi tror på, som en del af vores
virkelighed.
2. Identitet: Når vi skaber mening, skaber vi også altid mening om os selv – om vores identitet.
3. Fokuseret af og på udvundne tegn: Sensemaking er drevet af de tegn/clues vi får øje på. Noget ser
vi, andet ser vi ikke.
4. Social: Vi skaber mening sammen med andre – hvad enten vi er sammen med dem eller blot
forestiller os deres reaktioner.
5. Bagudrettet/retrospekt: Sensemaking er ofte bagudrettet – mod det som allerede er sket. Vi har
tendens til at handle først og skabe mening om det bagefter.
6. Igangværende: Vi skaber og genskaber løbende mening. Sensemaking er en proces (Weick, 1995).
7. Plausibel mening: Sensemaking har tendens til at stoppe når vi har skabt plausibel snarere end
præcis mening.
Motivation og sensemaking:
•
•
I sensemakingteori antages det, at jo mere mening handlinger giver for aktørerne, jo mere
sandsynligt er det, at de vil opretholde dem.
Dvs. i jo højere grad medarbejdere kan skabe mening med deres arbejde, jo større er deres
incitament til/motivation for at udføre det.
1. Sensemaking er knyttet til enaktment:
• ”…at handle som om noget er sandt – og derved gøre det sandt i sin konsekvens (Thomas &
Thomas, 1928).”
• Vi enakter at noget er sandt.
• Selvopfyldende profetier.
o
Eksempel: Hvis jeg handler som om det er sandt at jeg ikke kan få drømmejobbet – så
søger jeg det ikke – og så får jeg det helt sikkert ikke. Min handling bidrager til at gøre
det sandt, at jobbet er uden for min rækkevidde.
2. Sensemaking er knyttet til identitetsskabelse:
• ”Når vi skaber mening om noget så skaber vi også mening om os selv i forhold til det.” (Murphy,
2015, s. 7)
• Identitet <-> kontekst/situation
39
Michael V. Christensen
mich15aj
o
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
F.eks. Forsker >< ”lærer”
3. Sensemaking er fokuseret af og på udvundne tegn:
• Vi skaber kun mening ud fra det vi får øje på.
• ”Det vi får øje på” = ”udvundne tegn”, det er dem vi skaber mening om.
Her adskiller sensemaking analyser sig fra organisationsanalyser hvor der er tendens til at antage at alle
ledelsens input/strategiske handlinger har en impact på organisationen. I en sensemaking analyse
undersøger man hvilke af ledelsens strategiske handlinger som medarbejderne overhovedet lægger mærke
til. I stedet for at antage at de lægger mærke til alt.
”…det ikke nødvendigvis er medaktørers udtalte intentioner som påvirker vores sensemaking, det kan bare
være det vi kan se af deres handlinger. I dette tilfælde et grønt punktum.” (Murphy, 2015, s. 11)
4. Sensemaking er social:
• ”Social” = i forhold til andre.
o I modsætning til isoleret; alene.
• ”Sensemaking er aldrig isoleret fordi hvad en person gør indeni afhænger af andre. Selv monologer
og en-vejs kommunikation antager et publikum. Og monologen forandres når publikum forandres.”
(Weick 1995, s. 40 citeret i Murphy, 2014, s. 11)
5. Sensemaking er bagudrettet:
•
•
En væsentlig del at vores meningsskabelse om vores handlinger foregår efter vi har handlet, snarere
end før.
”Hvordan kan jeg vide, hvad jeg tænker, før jeg ser, hvad jeg siger?” (Weick 1995, 61)
6.Sensemaking er igangværende:
• Sensemaking er en proces snarere end et produkt.
• Afbrydelser i flow provokerer sensemaking.
• Når I interviewer folk skaber I ofte en afbrydelse i flow, og de begynder at skabe mening.
7.Sensemaking falder i intensitet, når der erskabt plausibel mening:
• Plausibel >< præcis mening
• Når der er skabt tilstrækkelig klar mening til at kunne handle videre falder intensiteten i
sensemaking.
• Dvs. sensemaking opstår når flow af handlinger afbrydes, når der er skabt tilstrækkelig plausibel
mening med situationen, kan vi igen handle.
Organisering i sensemakingteori:
Weick (1995, s. 69): “...there are ways to talk about organizations that allow for sensemaking to be a central
activity in the construction of both the organization and the environments it confronts.”
40
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
10. Ledelse
10.1 The Manager´s job: folklore and fact (Martin, 1975)
Påstand: Ledelse kan sammenfattes i 10 essentielle ledelsesroller, inddelt i tre grupper (Mintzberg, 2000):
•
Interpersonelle roller: omfatter rollen som galionsfigur, rollen som anfører og rollen som
forbindelsesled.
o Frontfigur (figurehead role)
o Anfører (leader role)
o Forbindelsesled (Liason role)
•
Informationsroller: Omfatter rollen som overvåger, rollen som informationsformidler og rollen som
talsmand.
o Informationsformidler – informationssøger og modtager (monitor)
o Overvåger (Disseminator role)
o Talsmand (Spokesman role)
•
Beslutningsroller: omfatter rollen entreprenør, rollen som kriseløser, rollen som ressourcefordeler
og rollen som forhandler.
o Entreprenør (Entrepreneur)
o Kriseløser (Disturbance handler)
o Ressourcefordeler (Resource allocator)
o Forhandler (negotiator)
De 10 roller udgør tilsammen en integreret helhed, hævder Mintzberg.
Belæg: Ligesom i Mintzbergs artikel om organisationsstruktur:
• Review/sammendrag og analyse af andres forskning i ledelse.
• Mintzbergs egne studier af 5 topledere.
Mintzbergs genstandsgørelse og afgrænsning i form af hjemler:
Definition af ”en rolle”: The manager’s job can be described in terms of various ”roles”, or organized sets og
behaviors idenfied with a position (Mintzberg, 1975, s. 54).
Definition af ”en leder”: En person som har formel autoritet over en organisatorisk enhed (Mintzberg,
1975, s. 54).
Mintzberg kritiserer Fayols traditionelle syn på ledere:
Lederen organiserer, koordinerer, planlægger og kontrollerer (Fayol, 1916).
Lederens handlinger - empiriske resultater:
• Korte tidshorisonter
• Uformel implicit planlægning
• Ufuldstændige ønsketænkende planer
• Strategiske beslutninger tages intuitivt
• Hektisk fragmenteret arbejdsdag
41
Michael V. Christensen
mich15aj
•
•
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Foretrækker mundtlig information
Beslutninger på baggrund af af uklare præferencer
(Mintzberg, 1975)
Implicit i Mintzbergs artikel – lederen kan ikke styre/kontrollere organisationen (efter en præcis
masterplan).
Vi ser i Våland & Frankels artikel at organisationers udvikling kan anskues som værende påvirket af mange
andre faktorer end ledelse – koblinger inden for netværk af personer og artefakter.
I Mintzbergs artikel kan I også spore at organisationen lægger pres på lederen og styrer lederens aktiviteter
ligeså vel som lederen styrer organisationen.
10.1.1 Lederens roller (oversættelse af Mintzberg, 1975, s. 55)
•
•
•
•
Formel autoritet giver status
Status giver adgang til at skabe en lang række interpersonelle relationer (på hospitalet –
direktionen, afdelingsledere, udviklingsafdelingen, en lang række specialister med særlige ansvar,
regionens øvrige kvalitetschefer, deres medarbejdere og den regionale stab).
Fra de interpersonelle relationer kommer adgang til information (personale-issues som boblede,
kommende mulige ændringer i strategier, succeser og udfordringer, det politiske landskab etc.)
Informationen sætter lederen i stand til at træffe beslutninger og lave strategier for sin enhed.
(Mintzberg, 1975, s. 54)
De ti lederroller:
•
•
•
Udgør er integreret helhed.
Man kan ikke lade være med at varetage en rolle – ”…og gøre et helt job”(oversættelse af
Mintzberg, 1975, s. 59)
o Mintzberg beskriver ikke bare hvad ledere gør, han har også en normativ holdning til,
hvad ledere bør gøre.
Men ledere vægter og bør vægte rollerne forskelligt afhængigt af om de er f.eks. salgs- (mere
interpersonelle rolle), produktions- (mere beslutningsroller pga. søger effektivitet) eller personale
ledere (mere informationsroller).
42
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Mintzberg siger ledere bør:
•
•
Være bevidste om deres eget job – så kan de gøre det bedst/effektfuldt.
”His performance depends on how well he understands and responds to the pressures and dilemmas
of the job.” (Mintzberg, 1975, s.60).
Kritik af Mintzberg (1975):
•
•
Mange mulige indvendinger: Er resultaterne typiske for
o særlige brancher?
o særlige kulturer (tænk: USA er ikke DK)?
o …
Teknologiske ændringer
10.2 Rolle (Aubert, 1980 & Mintzberg, 1975)
Roller – et mangfoldigt begreb:
•
•
•
Roller som følge af samfundsmæssig arbejdsdeling (f.eks. taxichauffør, lærer)
Kønsroller (f.eks. kvinde, mand)
Organisatoriske roller (f.eks. leder, medarbejder) -> Det er ”rolle” i denne forstand Mintzberg har
fokus på.
Mintzbergs rollebegreb:
Mintzberg definition af roller: ”…organized sets of behaviours identified with a position.” (Mintzberg, 1975,
s 54)
•
Når vi analyserer Mintzbergs tekst kan vi få øje på, at han sammenblander det, som hans empiri
viser ledere gør, og det som han generelt anbefaler ledere at gøre.
10.2.1 Aubert (1980) om ”stilling” vs ”rolle”
Stilling: en ydre identifikation af, at en person er noget bestemt:
• F.eks. mellemlederen, formanden for sjakket, IT eksperten.
• Identifikation af en persons stilling kan ske ved kontrakter, uniform etc.
Rolle: Alle de forventninger som personens stillingsidentifikation udløser både i omgivelserne og i personen
selv. (Aubert, 1980, s.1)
• F.eks. forventninger til ekspedienten i et supermarked eller politimanden på gaden.
Rolleadfærd: defineres ikke helt klart af Aubert, men et bud er, at det er den adfærd, som tilskrives mening
med reference til forestillinger om en rolle.
Roller er ofte udviklet i komplementære sæt – dvs. i modsætning til en komplementær rolle
• F.eks. Kvinde/mand, underviser/studerende
43
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Der kan opstå rollekonflikter:
1) Forskellige aktører kan have forskellige forventninger til den rigtige rolleadfærd.
2) En position hvortil der knytter sig modstridende normer.
10.3 Rolle (Høxbroe, 2012)
•
•
•
•
•
•
Kobler analyse af den formelle struktur med identifikation af forskellige lederroller/formelle
positioner - stillinger, (Aubert, 1980) - i organisationen.
Genstandsgør/definerer derefter ”…ledelse, som en række forventninger til handlinger, der udøves
af den formelt udpegede leder med ovennævnte lederbeføjelser” (Høxbroe, 2012, s. 147)
Den gode analyse: I stedet for at analysere hvad lederen selv mener, at hun bør gøre – fokusér på
hvilke forventninger til handlinger mødes hun af? (Hvordan) påvirker de hendes handlinger?
Ikke bare: bliver alle 10 roller ”opfyldt” – men se på hvem har hvilke forventninger – er der
rollekonflikter?
Vi kan benytte Mintzbergs kategorisering som inspiration til at komme frem til en anden
kategorisering af roller i netop denne kontekst.
Vi kan udarbejde en kritik af Mintzbergs kategorisering af roller.
o I stedet for f.eks. at tjekke om en bestemt leder opfylder alle 10 lederroller, som
Mintzberg genstandsgør dem.
10.4 Ledelse af kultur (Schein, 1986)
Scheins definition af kultur: ”Et mønster af grundlæggende antagelser udviklet af en bestemt gruppe,
samtidig med at den lærer at mestre sine problemer i forbindelse med ekstern tilpasning og intern
integration, og som har fungeret tilstrækkelig godt til at det opfattes som sandt, hvorfor nye medlemmer
oplæres til at anse det for den rigtige måde at opfatte, tænke over og føle på i relation til disse problemer.”
(Oversættelse af Schein, 1993, s. 373-374)
10.4.1 Lederens rolle i kulturen (Schein, 1993)
•
•
Lederen er omdrejningspunktet for udvikling af kulturen.
Det er en af lederens vigtigste opgaver at forstå og lede organisationens kultur.
•
Ledere skal: ”…manage cultural evolution and change in such a way that the group can survive in a
changing environment” (Schein, 1993: 375)
”The bottom line for leaders is that if they do not become conscious of the cultures in which they are
•
44
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
embedded, those cultures will manage them” (Schein, 1993: 375)
10.4.2 Kulturdannelsesprocessen (Schein, 1986)
1.
2.
3.
4.
Grundlæggeren får en ide til en ny virksomhed.
Grundlæggeren samler en eller flere personer som deler den fælles vision og tror på ideen.
Gruppen starter organisationen, skaffer midler etc.
Andre medlemmer kommer til og opbyggelsen af en fælles historie begynder.
•
”Grundlæggeren har normalt stor indflydelse på, hvordan gruppen definerer og løser sine
problemer med ekstern tilpasning og intern integration.” (Schein 1986, s. 212)
Grundlæggeren … har normalt også stærke antagelser om verdens beskaffenhed, den rolle
organisationer spiller i denne verden, den menneskelige natur og menneskelige relationer, hvordan
man finder frem til sandheden, og hvordan man forholder sig til tid og rum (Schein, 1978, 1983).”
(Schein, 1986, 212
•
10.4.3 Schein om grundlæggende antagelser (Skovgaard, 2012)
Schein om grundlæggende antagelser (Skovgaard, 2012)
1. Organisationens forhold til omgivelserne
Dominans/underkastelse/harmonisk/nicheorienteret?
2. De menneskelige handlingers natur
Pro-aktiv/passiv/rationel/følelsesmæssig?
3. Opfattelse af sandhed
4. Tidsopfattelse
5. Opfattelsen af menneskets natur
6. Syn på relationer mellem mennesker
7. Syn på konflikt
Hvordan afgøre sand/falsk?: vi kamp?/via viden/via
konsensus?
Fortid- fremtid- eller nutids-orienteret?
God/neutral/ond/afhænger af situationen ?
Konkurrence/kooperation?
Individualisme/kollektivisme?
Baseret på følelser eller rationalitet?
Et onde/et vilkår/et gode?
Destruktive eller produktive?
10.4.4 Hvordan ledere indarbejder og videregiver kultur (Schein, 1986, s. 225-244)
Ledere (og grundlæggere) videregiver deres antagelser igennem primære og sekundære
indlejringsmekanismer:
•
•
Primære indlejringsmekanismer: de mest magtfulde måder hvorpå lederen kan indpode
grundlæggende antagelser (kultur).
Sekundære indlejringsmekanismer: virker kun, hvis de er overensstemmelse med de primære.
Indlejringsmekanismerne er både implicitte og eksplicitte – supplerer dermed f.eks. Barnard som fokuserer
på de eksplicitte aspekter af ledelse.
Primære indlejringsmekanismer:
1. Det ledere lægger mærke til, måler og styrer: En af de bedste måder, hvorpå grundlæggere, ledere
og selv kolleger kan videregive det, de tror på eller synes om, er ved systematisk at rette deres
45
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
opmærksomhed mod bestemte ting.
o Eksempel: I C2IT retter ledelsen systematisk opmærksomhed på, at livet er for kort til..
Og videregiver budskabet igennem strategiimplementering, kommunikation og
artefakter.
2. Lederes reaktioner på kritiske begivenheder og organisatoriske kriser: Når en organisation står
over for en krise, skaber måden hvorpå ledere og andre overvinder den, nye normer, værdier og
arbejdsprocedurer, og det afslører vigtige underliggende antagelser. Kriser er også af betydning for
dannelsen og videregivelsen af kultur bl.a. fordi det forhøjede emotionelle engagement under
sådanne perioder forøger læringsintensiteten.
o Eksempel: ’Never ever give up!’ plakat sat op under finanskrisen i C2IT og budskabet i
organisationen blev spredt. Plakaten hænger der stadig som et symbol på at alt er
muligt, så længe troen er der.
3. Lederes bevidste rolledannelse, uddannelse og træning: Organisationens grundlæggere eller
lederes egen adfærd er af stor betydning for videregivelsen af antagelser og værdinormer til andre
medlemmer, særligt nytilkomne. Forskel på de budskaber, der gives via iscenesatte begivenheder
(f.eks. velkomsttale) og de budskaber, der opfattes, når direktøren betragtes i mere uformelle
sammenhænge. De uformelle budskaber er de mest magtfulde lærings- og træningsmekanismer.
4. Kriterier for tildeling af belønninger og status: En organisations ledere kan hurtigt videregive deres
egne prioriteringer, værdinormer og antagelser ved konsekvent at knytte belønning eller straf til
den adfærd, de er opmærksomme på.
5. Kriterier for rekruttering, udvælgelse, forfremmelse, fratrædelse og afskedigelse: En af de mest
subtile og dog magtfulde måder, hvorpå kultur indlejres og foreviges, ligger i udvælgelsen af nye
medlemmer.
o Eksempel: Hvis en grundlægger har den antagelse, at den bedste måde at opbygge en
organisation på er ved at ansætte stærke, uafhængige mennesker og så lade dem passe
sig selv, og han er i stand til at blive ved med at ansætte stærke og uafhængige folk, vil
han skabe den form for kultur, han mener fungerer bedst.
Sekundære indlejringsmekanismer:
1.
2.
3.
4.
5.
Organisationens struktur
Organisationens procedurer og systemer
Udformningen af det fysiske rum.
Historier om vigtige begivenheder og mennesker.
Formelle bekendtgørelser af organisationens filosofi og formål.
”…”sekundære”, fordi de kun virker, hvis de er i overensstemmelse med de primære…” (Schein, 1986, s. 238)
10.5 Span of control (Gulick, 1937, s. 7-9)
Span of control: er et udtryk for hvor mange medarbejdere, der refererer til den enkelte leder.
Gulick mener, at der er en grænse for hvor stort ”span of control” bør være.
Gulick trækker på er oldgamle erfaringer: Komiteer, krigsråd etc.
46
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Unity of command: arbejderen bliver forvirret, ineffektiv og uansvarlig, hvis de modtager ordrer fra flere
forskellige ledere.
Guilck er fortaler for princippet ”Unity of command”.
11. Ledelse og organisationens grænser
11.1 Forandring og Ledelse (Våland & Frankel (2012))
Våland & Frankel (2012) tematiserer forandring og deltagelse i forandringsprocesser og introducerer Lewins
(1951) forandringsmodel som kontrast til Aktør Netværks Teori (ANT).
11.1.1 Lewin’s (1951) forandringsmodel
Metafor for de 3. faser: isterning – Optøning ->
Ændring -> Fastfrysning
Optøningsfasen: I den første fase optøs den aktuelle tilstand. Denne optøning foregår ved, at der etableres
en forståelse blandt medarbejderne for behovet for forandring, hvorfor medarbejderdeltagelse bliver
central.
Ændringsfasen: I den næste fase gennemføres den planlagte forandring, f.eks. i form af en strukturel
ændring, der vedrører organisationens arbejdsprocesser, implementeres.
Fastfrysningsfasen: I den sidste fase nedfryses forandringen i organisationens (nye) praksis – den
institutionaliseres.
11.1.2 ANT (Aktør-Netværks Teori)
ANT kendetegnes ved den idé, at den sociale virkelighed skabes gennem relationer af netværk mellem
forskellige aktører.
•
•
•
•
Den sociale virkelighed skabes gennem relationer af netværk mellem forskellige aktører.
Aktører kan både være mennesker og materielle ting.
Hverken netværk eller aktører genstandsgøres som stabile.
Gensidige påvirkninger mellem aktører mobiliserer til handling.
Eksempel: Åbne kontorlandskaber, nye apps eller spil indbyder os til at tænke anderledes. Dvs. man kan få
47
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
øje på at materielle ting har afgørende indflydelse på en forandringsproces.
Tre centrale og tætforbundne ANT begreber:
•
•
•
Oversættelse: Den påvirkning, der finder sted, når de forskellige aktører mødes, kaldes i ANT
overordnet for oversættelse.
Mobilisering: Mobilisere kan både betyde ”at gøre bevægelig” og at ”bringe i stand”, hvor ANT’s
måde at benytte begrebet læner sig op ad begge disse.
o ”at gøre bevægelig”: peger tilbage på det, at ændre sig, når man kommer i kontakt med,
og bliver påvirket af, nogle andre eller noget andet.
o ”bringe i stand”: benyttes for at illustrere det at skabe handlekraft: At samle ressourcer
nok til at kunne gøre sig i stand til at handle.
Talsmand: Man med sine handlinger ikke kun repræsenterer sig selv, men også hele det netværk af
aktører man er en del af. Man taler altså på vegne af andre og gør sig dermed til talsmand for flere.
ANT og forandring:
•
•
Ikke en antagelse om særlige faser i en forandring – forandring antages at foregå hele tiden.
Det er et åbent spørgsmål om ledelsen er central i en forandringsproces.
11.1.3 To analysedesign til at: Udforske spændingen mellem det planlagte og det åbne i en
forandringsproces (Våland & Frankel, 2012)
Det planlagte (Lewin)
Etablerede bagatelgrænse (så noget kan fremtræde
stabilt).
Fokus på de som er medarbejdere (klar grænse
defineret ved formel organisation)
Fokus på ledelsen
Fokus på udvalgt del af forandringsprocessen (f.eks.
nedfrysningsfasen)
Det åbne (ANT: Law, Callon, Latour)
Ikke nogen bagatelgrænse (forandring er
kontinuerlig)
Ikke optaget af organisationens formelle grænse
Empirisk spørgsmål om ledelsen er central i
forandringsprocessen
Fokus på materialer og mennesker (”Ting” er også
aktører)
Genstandsgørelse af forandring:
Forandring som en kontinuerlig proces (f.eks. Spear & Bowen indbygget i organisationsprocesser,
organisering er en fortløbende proces Murphy (2014)).
><
Radikal/strategisk forandring
• Beskrives af Lewin (1951) i Våland & Frankel (2012).
• Genstandsgøre at når radikal forandring ikke lykkes kan det skyldes uvidenhed om organisationens
grundlæggende antagelser (Schein, 1993)
• Kan analyseres som resultat af en politiseret proces (March, 1969)
48
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
11.2 Hverken Hierarki eller marked – men netværk (Powell, 1990)
Powell (1990) hævder at marked og hierarki ofte er blevet forstået som et kontinuum med mange
forskellige mellemformer. Han præsenterer netværk som en selvstændig kategori, jævnbyrdig med marked
og hierarki.
”hvis firmaer udveksler know-how, deler strategisk vigtige ressourer har lange og tilbageværende
forbindelser, giver det ikke mening at beskrive dem som separate organisationer som opererer efter
markedsvilkår”.
Powell fremfører at netværket er kendetegnet ved relationelle kontrakter som er aftaler, der ikke bygge på
juridiske bindinger men indbyrdes nødvendighed. Der er indbyrdes afhængighed og støtte med deling af
ressourcer og komplementære behov. Læring og deling af viden foregår i et netværk, hvor personlige
relationer er vigtige og bygget på tillid, som forstærkes af netværksrelationerne.
Fokus på den formelle organisation.
F.eks.:
•
•
•
•
Hvilke arbejdsprocesser bliver varetaget af medarbejdere ansat i den formelle organisation?
Hvordan koordineres arbejdsprocesserne inden for den formelle organisation?
Hvad karakteriserer kulturen inden for den formelle organisation?
Hvordan påvirker ledelsen kulturen i den formelle organisation?
Powell: Fokus på relationer frem for transaktioner
•
•
Hvis vi kun indplacerer aktiviteter på en skala fra marked til hierarki bliver vi blinde for hvad
gensidighed og samarbejde betyder.
Et ensidigt fokus på omkostningsreduktion er ikke nok. Man må også tage højde for typen af
relationer mellem aktører som en strategisk parameter.
Powell eksempel på netværk:
Filmindustrien:
• ”It is the network of participants, however, that are stable and enduring, not the film studios, where
employees come and go and ownership changes frequently.” (Powell, 1990, s. 308)
Powell – fordele ved netværk:
•
•
•
•
•
•
Risikoreduktion
Hurtig adgang til information
Pålidelighed
Mere strukturel fleksibilitet
Hurtigere responstid
Højere medarbejdertilfredshed
49
Michael V. Christensen
mich15aj
Genstandsgøre Hierarki:
Hierarki – samarbejdsrelationer:
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Genstandsgøre samarbejdsrelationer:
Hierarki – samarbejdsrelationer – netværk:
50
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Powel’s pointer:
•
•
•
•
•
Ikke-hierarkisk og ikke-kontraktlig samarbejde kan godt fungere godt over længere tid
Netværk understøtter til læring og videndeling
Netværk er fleksible, hvilket er en hjælp, når ressourcer er variable og omgivelser usikre
Tillid reducerer kompleksitet bedre og mere økonomisk end beregninger, autoritet el forhandling
Netværk faciliteter de uformelle processer så som deling a tacit viden og teknologisk innovation
11.3 Partielle organisationer (Ahrne & Brunsson, 2010)
Ahrne & Brunsson (2010) peger på at der er mange former for partiel organisering, som ikke skal forveksles
med hverken institutioner eller netværk.
Genstandsgør den formelle organisation så den er særligt karakteriseret ved beslutninger:
• “In formal organizations there are decision-makers who make decisions about and on behalf of
other organization members… In formal organizations, decisions allocate specific tasks to
members…” (Ahrne & Brunsson, 2010, s. 3)
11.3.1 Organisatoriske elementer
Formelle organisationer er kendetegnet ved at have adgang til alle følgende organisatoriske elementer:
•
•
•
•
•
Medlemskab: Det er klart afgrænset, hvem der er med i organisationen og hvem der har tilladelse
til at tilslutte sig organisationen som medarbejder, borger eller medlem af en forening.
Hierarki: Organisationen har ret til at forpligte andre til at følge centrale beslutninger
Regler: Organisationen kan udstede ordrer og beslutte regler
Overvåge om regler følges
Sanktioner: har ret til at beslutte sanktioner hvis regler ikke følges
Partielle organisationer: Er karakteriseret ved at det kun er nogle af de organisatoriske elementer som
bruges – og ikke dem alle.
• ”… they use merely one or a few of the organizational elements, thereby creating a partial
organization among individuals or organizations.” (Ahrne & Brunsson, 2010, s. 5)
Partielle organisationer, som kun indeholder et organisatorisk element:
Kun Medlemskab:
o Ikea family club
• Kun hierarki:
o Midlertidigt udpeget kaptajn/ordstyrer, undergrundsbevægelse.
• Kun regler:
o ISO standarder
• Kun overvågning om regler følges
o Ratings agencies f.eks. Moody’s/Financial Times
• Kun sanktioner
o Akkrediteringsinstitutioner
Partielle organisationer kan bygge på blot et element, men vil ofte bygge på flere.
(Ahrne & Brunsson, 2010)
•
51
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
12. Teknologi
12.1 Teknologi og organisering (Eriksson-Zetterquist et al (2011))
Teknologi og organisering påvirker hinanden: den effekt som ny teknologi har på organisationen afhænger
bl.a. af samspillet med organisationsstrukturen og organisationskultur.
12.1.1 Tre definitioner af teknologi (refereret i Eriksson-Zetterquist et al, 2011)
1. Hulin & Roznowski (1985): … fysiske processer kombineret med vidensprocesser, hvorved materialer
ændres til output (ikke statisk men processer, fokus inden for grænserne af formel organisation).
o Vægt på fysiske ting + viden.
2.ANT, Law (1987): ”… implementeret teknologi inkluderer både de ikke-humane materialer (det man kan
kalde maskiner) men også mennesker som tror på og støtter den nye teknologi.” (Eriksson et al, 2011, s. 51)
o Vægt på netværk mellem mennesker og maskiner
ANT tilgang:
+ ”…technology as a partially fortuitous emergent outcome of a relatively stable network among quite
diverse elements” (Weick 1990, s. 4 citeret i Eriksson et al, 2011, s. 51) (ANT AktørNetværkTeori: social
konstruktion af teknologi modsat rationel planlagt proces).
3. Berniker (1987): ”… tekniske systemer beskrives som en specifik kombination af maskiner, udstyr og
metoder… teknologi er … viden om årsag og effekt-relationerne i vores handlinger … teknologi er viden, der
kan studeres, kategoriseres og formidles videre til andre”. (Berniker, 1987, s 10 citeret i Eriksson et al, 2011,
s. 52).
o Vægt på viden.
12.1.2 Tre måder at gøre relationen mellem teknologi og menneske til genstand (Orlikowski, 2007
refereret i Eriksson-Zetterquist et al (2011)))
1. Teknisk determinisme (tekno-centriske perspektiv): Teknologi er homogen, forudsigelig, stabil og
uafhængig af tid og sted. Teknologi => organisation. Teknologi er et redskab som mennesket kan opfinde og
bruge for at hjælpe med at løse en opgave.
•
•
•
•
Tekno-centrisk tilgang
Teknologien ses som en stabil faktor, med iboende essens og iboende formål
Implementering af teknologi har i vid udstrækning forudsigelige effekter: øget effektivisering, bedre
kvalitet, etc.
Implementering af teknologi kan i sig selv være et organisatorisk forandringsredskab
2. Det menneskecentrerede perspektiv: Teknologi har forskellig betydning i forskellige sammenhænge
52
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
afhængigt af hvordan mennesker bruger det. Teknologi (=>) <= Organisation. Teknologien er forskellig alt
efter dens kontekst. Folks kulturelle forståelse, fx, er afgørende. Derfor ser vi også forskellen på Kaizen i
Japan og Europa. Og på Ford/Volvo casen.
•
•
•
Udgangspunkt tages i brugerne af teknologi
‘Samme’ teknologi bliver noget forskelligt i forskellige organisatoriske sammenhænge
Fokus på kontekst, kultur, fortolkning, etc.
3. Sociomaterielle praksisser: Sociale (mennesker) og materielle (ting/maskiner) verdner er ikke adskilte de bør analyseres i sammenhæng med hinanden. Teknologi og vores sociale verden og væren kan ikke
beskrives hver for sig. Vi påvirker hele tiden hinanden (Det er også her ANT hører til osv).
•
•
•
Sociale (mennesker) og materielle (ting/maskiner) verdner er ikke adskilte - de bør analyseres i
sammenhæng med hinanden.
Ikke lave analyser af kun det sociale – som f.eks. analyser af organisationsstruktur. Nødt til også at ·–
analysere det materielle og dets rolle.
Orlikowskis egen position
12.1.3 Den sociotekniske bevægelse
Hawthorne studierne lagde grundlaget for arbejdet på Tavistock Instituttet i England hvor den sociotekniske
bevægelse blev udviklet. Ideen bag bevægelsen er, at de to systemer (sociale og tekniske system) er
integreret og skal forstås som et hele.
•
•
Det sociale system består af mennesker, kommunikation og viden.
Det tekniske system består af maskiner, udstyr, værktøj og andre artefakter.
•
•
Ideen er, at de to systemer skal forstås som et hele.
Social system =><= teknisk system.
12.1.4 Contingency teori
Mintzberg’s syntese:
Lukkede systemer:
• Organisationens dele søges optimeret ifht.
hinanden, uafhængigt af omverden.
• Interne kriterier.
Åbne systemer:
• Organisering afhænger af omverden.
• Contingency teori/situations-bestemte
faktorer.
• Eksterne forhold.
Konfigurationer
• 5 typer af interne konfigurationer er
stabile.
• passer til særlige typer eksterne forhold.
Situationsfaktorer:
•
Alder
53
Michael V. Christensen
mich15aj
•
•
•
•
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
størrelse
Teknisk system
Omgivelser
– Stabile/dynamiske?
– Simple/komplekse?
Magt; ekstern kontrol.
Omgivelsesfaktorer (Contingency factors): De faktorer som designet af organisationen bør passe til.
Teknik: jo mere kompleks, desto mere decentralisering -> Bruger man komplekse teknologier, så er den
enkelte medarbejder, der er ekspert på området som træffer beslutningen.
Dynamiske omgivelser => organisk
Komplekse omgivelser => decentralisering, dog i krise centralisering
•
•
I succesfulde organisationer er organisationsstrukturen tilpasset teknologien.
Mintzberg var inspireret af Woodward (1965), da han sagde, at teknologi er en situationsfaktor.
12.1.5 Tre typer af produktionssystemer (Woodward, 1965 refereret i Zetterquist et al, 2011)
1. Små batches (production by hand): Én medarbejder laver alle dele af produktet.
• Minimum span of control
• Få ledelsesniveauer
• Decentraliseret ledelse
o
Eksempel: En skrædder der er med i hvert enkel fase af produktets produktion, kunst.
2. Masseproduktion: Her er der tale om identiske produkter er produceret i store mængder. Hver
medarbejder laver en lille del af processen igen og igen, de er serielt koblet.
• Centraliseret ledelse
• Større management kontrol
o
Eksempel: Mintzbergs maskinbureaukrati, samlebåndsarbejde.
3. Proces produktion: Produktet gennemgår en serie transformationer, hver medarbejder kontrollerer
deres delproces.
• Lille span of control
• Decentraliseret ledelse
• Flere administrative niveauer end i 1) og 2).
o
Eksempel: Laboratorier, behandling af patienter.
Woodward’s resultat var, at når man ændrer teknologien, skal man samtidig planlægge
organisationsforandringer -> eksempelvis når ny teknologiske løsninger introduceres i organisationen.
12.1.6 Deskiling or upskiling (Eriksson-Zetterquist et al (2011)
Hvad er konsekvenserne af implementering af teknologi?
54
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Mere kvalificeret (upskilling): Lære nye programmer m.m.
Mindre kvalificeret (deskilling): Processer (f.eks. i bilproduktion) automatiseres i computersystemer.
Konsekvensen er, at processerne bagved ikke mere kendes af medarbejderne.
12.2 Teknologi og struktur (Thomson, 1967)
•
•
•
Thomson anser organisationer for at være åbne systemer.
Dvs. organisationer skal håndtere uforudsigelighed, som kommer fra omgivelser eller teknologi
(“situation”).
”For at forstå organisationer, må man forstå deres teknologi”.
Organisationsstrukturen bør passe til den anvendte teknologi.
12.2.1 Tre typer af teknologi (Thomson, 1967)
Thomson skelner mellem tre typer af teknologi:
1) Long-linked teknologi: Lang seriekoblet repetitiv produktion. Kan planlægges og optimeres
pga. repetitivt. Kræver en grad af Standardisering af organisationsstukturen.
o
Eksempel: samlebåndsarbejde
2) Medierende teknologi: Aktiviteter der bringer folk sammen. Kræver
bureaukratisering/standardisering for, at alle dele passer sammen. Kræver en grad af
Standardisering af organisationsstukturen.
o
Eksempel: Leverandørsystemer, banksystemer, databaser i forsikringsselskaber.
3) Intensive teknologier: Teknologier der anvendes – ofte mange ad gangen – for at løse et
bestemt problem. Kræver specialistviden og innovation inden for de enkelte dele, der bruges i
det samlede outcome. Ikke standardisering.
o
Eksempel: Konstruktion af en bro, behandling af en alvorlig syg patient (en
koordinering i mellem maskiner, laboratorier og medicinal eksperter er måske
nødvendig for kurere en syg patient).
12.2.2 Teknologi-afledte afhængigheder – tre typer afhængigheder
1. Pooled/standardiseret afhængighed: Hver del af organisationen er afhængig af organisationen som
helhed, og organisationen som helhed er afhængig af hver enkelt del.
55
Michael V. Christensen
mich15aj
o
o
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Koblet til medierende teknologi
Koordineres via standardisering (og er billigst mht. kommunikation og beslutninger).
Del
Del Helhed Del
Del
2. Sekventiel afhængighed: En del af organisationen er afhængig af leverancer fra en anden del af
organisationen, men ikke omvendt.
o Koblet til long-linked teknologi
o Koordineres igennem planlægning (og er medium krævende i indsats)
Del
Del
Del
3. Gensidig afhængighed: To dele af organisationen leverer og modtager delkomponenter fra
hinanden og er dermed gensidigt afhængige.
o Koblet til intensiv teknologi
o Koordineres igennem gensidig tilpasning (og er mest krævende mht. kommunikation
og beslutninger).
12.3 Schmidts definition af teknologi (Schmidt, 2013b)
“Technology is the science of the transformation of materials or the knowledge of handicrafts. Instead of
merely instructing workers to follow the master worker’s prescriptions and habits in order to fabricate a
product, technology provides systematically ordered fundamental directives; how one for exactly these ends
can find the means on the basis of true principles and reliable experiences, and how one can explain and
exploit the phenomena occurring in the process of fabrication” (Beckmann, 1777, s. 19 citeret i Schmidt,
2013b, s. 12)
Her henter Schmidt inspiration til sin teknologi definition fra Backmann. Så teknologi er den systematisk
viden der kan forfine/forbedre teknikker. Det der adskiller teknologi fra videnskab er fokuset på formål
(Schmidt, 2013b, s. 14)
Teknik:
Man følger en opskrift:
• Teknikker fastholdes,
• Formidles og
• Udvikles
Teknologi er den efterprøvede, systematiske viden:
• “…technology as a systematic effort to investigate and transform the techniques applied in the
56
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
pratices of the useful arts. Accordingly, technology is traditionally and usefully defined as
rationalized or systematic knowledge of the useful ‘arts’ or techniques” (Schmidt, 2013b, s. 13).
Adskillelse mellem teknik og teknologi:
•
•
•
Teknologi er den systematiske viden der kan forfine/forbedre teknikker
Udvikling af teknologi er derfor en konceptuel praksis, der resulterer i teknisk viden, metoder eller
principper
Teknologi = Teknik + viden
Praksis – Teknik – Teknologi
Mål – Midler – Viden
“The point of the modern concept of ‘practice’ is to focus on the ways in which the competent actor in his
or her action is governed by the appropriate general principles (‘theory’, ‘rules’) while taking the particular
conditions into account: the concept of ‘practice’ focuses on normatively governed contingent action”
(Schmidt, 2013b, s. 10).
12.4 Grænser for hvor meget teknologi kan koordinere (Schmidt, 2013a)
•
•
•
•
Schmidt (2013a) – computerstøttet samarbejde kan ikke lave al koordination
Schmidt 2013a eksempler på svært at give plads til nødvendig koordinering i udv. Af
computersystemer.
=>
Schmidt & Bannon (1992)- articulation work
12.5 Articulation work (Schmidt & Bannon, 1992)
Articulation work: Det er den kommunikation aktører er nødt til at have med hinanden for at supplere den
koordination som er aftalt på forhånd. Ethvert system kræver articulation for at håndtere uforudsete
begivenheder (unanticipated contingencies).
Tekniske systemer skaber koordination og automatiserede processer (det er nyt, historisk set)
de sammenkobles på tværs af virksomheder.
•
•
•
“a kind of supra-type of work in any division of labor“
o Strauss citeret af Schmidt & Bannon (1992, s. 18)
‘To articulate’ oversættes med både
o At artikulere, udtale, give udtryk for; og
o At samordne (fig.)
Selv højt standardiserede arbejdsprocesser kræver løbende tilpasning til ændrede betingelser.
“Every real world system is an open system: It is impossible, both in practice and in theory, to anticipate and
provide for every contingency which might arise in carrying out a series of tasks … Every real world system
thus requires articulation to deal with the unanticipated contingencies that arise. Articulation resolves these
inconsistencies by packaging a compromise that ‘gets the job done’, that is closes the system locally and
temporarily so that work can go on.” Gerson & Star som citeret af Schmidt & Bannon (1992, s. 29)
57
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
13. Virksomhed – Virksomheden (Frankel & Schmidt, 2013)
Definition af virksomhed: ”autonome egeninteresserede enheder” (Frankel & Schmidt, 2013, s. 2)
1.
2.
3.
1. Virksomheder har autonomi, og billedligt talt, bag virksomhedens mure selv kan afgøre,
hvad der skal produceres og hvordan (udfordres dog i artiklen f.eks. kvalitets- og
arbejdsmarkedskrav)
2. Virksomheder følger deres egeninteresse, og så længe gældende ret overholdes, legitimt
kan følge deres egeninteresse og undlade at forholde sig til, hvad der f.eks. måtte være det
fælles bedste.
3. Virksomheder udgør enheder, og at de mange forskellige ting, aktiviteter og relationer en
virksomhed omfatte, på en eller anden måde knyttes sammen til en enhed, der kan skelnes
fra det, der ikke er en del af virksomheden.
”Virksomhed” kan forstås som:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
En produktionskæde
En juridisk person
o Fx ‘Mærsk A/S’, cvr 22 75 62 14
En samling kontraktlige relationer
En fysisk enhed /et sted (fx ‘fabrik’) (Roethlisberger & Dickson 1939)
En mangfoldighed af relationer (Schmidt, 2012a)
Organisatorisk enhed, et samlet hierarki. fx. (Weber, 2003)
o ‘Bureaukrati’
En politisk koalition (March, 1962)
Netværk (ANT, Frankel & Våland, 2012)
Virksomhedens egne ‘conceptions’ (Murphy, 2014)
Er stukturen hensigtsmæssig i forhold til det, der sker i organisationen.
14. Metodepensum
14.1 Projekter
14.1.1 Andersen, I. (2013). Den Skinbarlige Virkelighed. 5. (pp. 15-25).
Samfundsvidenskabelig metode: en samlet betegnelse for den eller de fremgangsmåder, du vælger at
benytte, når du søger at producere viden om samfundet, dets institutioner, organisationer, virksomheder,
grupper og individer.
Videnskabsteori: er læren om, hvad videnskab er, hvordan den udvikler sig, og hvordan den spiller sammen
med praksis og samfundsudvikling i det hele taget.
Metodologi eller metodelære: Læren om de forskellige fremgangsmåder, du kan benytte i forbindelse med
58
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
undersøgelsesaktiviteter, og hvilke konsekvenser dit valg af fremgangsmåde har for de
undersøgelsesresultater, du når frem til.
Metodelære består ofte af en række forskrifter, der angiver, hvordan du bør gå til værks i konkrete
situationer. Med andre ord er den normativ, dvs. Den angiver retningslinjer (normer) for, hvordan du bør
eller kan gøre.
Metode: den eller de konkrete undersøgelsesområder, man vælger at anvende undervejs i en
undersøgelsesproces.
Undersøgelsesteknik: en blandt flere måder at anvende et sæt af undersøgelsesinstrumenter på.
Undersøgelsesinstrument: kan defineres som et fysisk eller begrebsmæssigt redskab eller instrument, der
anvendes i en undersøgelsesproces. For eksempel interviews med tilhørende interviewguide.
Figuren kan læses på følgende måde:
1. Inden undersøgelsesprojektet bør du finde dit
videnskabsteoretiske ståsted -> hvad for en type
af undersøgelse, du vil gennemføre, og hvordan
du forestiller dig, resultaterne vil indgå i en
samfundsmæssig sammenhæng?
2. Hvilke fremgangsmåder (metode) har du tænkt
dig at anvende, og hvilke konsekvenser har dine
valg for de undersøgelsesresultater, du
producerer?
3. Fremgangsmåde fastlagt -> valg af kombination
af undersøgelsesteknikker
4. Valg af undersøgelsesinstrumenter du vil
bruge/udvikle til formålet.
Fejlslutninger hænger bl.a. sammen med:
• At din forestillingsverden er farvet af de erfaringer, du har gjort dig.
• At de data, du har indsamlet, ikke er tilstrækkelige, relevante eller gode nok til det formål, du
ønsker at anvende dem til.
• At du mangler evnerne til at sammenstykke informationerne på en fornuftig måde, dvs. mangler
logisk sans, analytisk evne og evne til at sammenfatte informationerne til en helhed.
• At du aldrig sætter ord på al den information, du instinktivt anvender, og
• At der derfor er forskel på, hvad du tror, du ved, og hvad du faktisk ved, men at det er det første, du
handler ud fra.
Vi kan skelne mellem nedenstående kategorier af formål:
• Beskrivende
• Eksplorative/problemidentificerende/diagnosticerende
• Forstående
• Forklarende
• Problemløsende/normative
• Interventionsorienterede
59
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
14.1.2 Flyvbjerg, B. (2006). Five Misunderstandings About Case-Study Research. Qualitative Inquiry,
12(2) (pp. 220 + 224-226 + 229-232 + 233)
Five common misunderstandings about case-study research:
1.
Theoretical knowledge is more valuable than practical knowledge
2. One cannot generalize from a single case, therefore, the single-case study cannot contribute to
scientific development
3. The case study is most useful for generating hypotheses, whereas other methods are more suitable
for hypotheses testing and theory building
Correction: The case study is useful for both generating and testing of hypotheses but is not limited to
these research activities alone.
4. The case study contains a bias toward verification
5. It is often difficult to summarize specific case studies.
14.1.3 Frankel, C. (2012b). Organisationsanalyse: En indledning. In C. Frankel & K. Schmidt,
Organisationsanalyse (pp. 9-29 – kap 1).
1. Afgrænsning: Hvad er i fokus?
2. Specificering: I hvilken forstand? (teori/definition/hjemmel)
3. Indikatorer: Hvordan får vi øje på det? (data)
Historisk overblik:
60
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
14.2 Interviews
14.2.1 Justesen, L. & Mik-Meyer, N. (2010). Kvalitative metoder i organisations- og ledelsesstudier
Det ustrukturerede interview: er defineret ved, ar det primært er interviewpersonen, der får ansvaret for
at bestemme strukturen og lede samtalen.
• Kun temaer.
Det semistrukturerede interview: er defineret ved, at intervieweren arbejder med en interviewguide, hvor
temaer og en række hovedspørgsmål er defineret på forhånd, men hvor der er plads til at afvige fra guiden i
interviewsituationen, hvis interviewpersonen bringer uventede, men interessante emner på banen.
• En række temaer og hovedspørgsmål.
Det strukturerede interview: er defineret ved, at intervieweren på forhånd har designet en interviewguide,
der præcist angiver både spørgsmålene og rækkefølgen af dem.
• Ofte lukkede spørgsmål (spørgsmål der besvares ved, at interviewpersonen vælger sit svar blandt
en række mulige, på forhånd definerede svarkategorier, som intervieweren præsenterer
interviewpersonen for).
Før, under og efter foreslår Gillham (2005: 31f) følgende opmærksomhedspunkter for intervieweren:
61
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
14.2.2 Warren, C.A.B. (2012). Interviewing as Social Interaction. In J.F. Gubrium et al, The Sage
Handbook of Interview Research: The Complexity of the Craft (pp. 5-32).
Handler primært om hvordan etnicitet/køn/alder/bekendtskab (kender man respondenten) af
intervieweren kan have betydning for interviewets udfald samt tilstedeværelsen af andre mennesker.
Interview som social interaktion:
“If the interview is social encounter… it must be analysed in the same way as any other social encounter.
The products of an interview are the outcome of a socially situated activity where the responses are passed
through the role-playing and impression management of both the interviewer and the respondent”.
Fem stadier i et interview:
1.
2.
3.
4.
5.
Inden
Begyndelsen af interviewet
Midten af interviewet
Slutningen af interviewet
Alt efter
14.2.3 Frandsen, S., Humle, D. M., & Mathiesen, M. (2012). Fortællinger: En narrativ tilgang. In C.
Frankel & K. Schmidt, Organisationsanalyse (pp. 125-144 – kap 7).
Narrativ organisationsanalyse er den praksis at bruge fortællinger til at analysere organisationer.
Tre typer af narrative analyser (Frandsen et al, 2012):
• Den tematiske analyse: ligger fokus på temaerne og indholdet i fortællingen, det vil sige, hvad der
bliver talt om. Organisationen bliver her gjort til et kulturelt fællesskab med en identitet, som man
kan se sig selv som en del af eller distancere sig fra.
62
Michael V. Christensen
mich15aj
•
•
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Den strukturalistisk analyse: Her undersøges opbygningen af historien med øje for fortællerens
intentioner, altså fokus på hvordan narrativerne bliver fortalt. Organisationen fremstår som et sted,
hvor forskellige interesser kan fremføres, konflikte og forhandles.
1. For det første kan forløbet i fortælling træde i forgrunden – de seks elementer (Riessman,
2008):
§ Referat eller historiens pointe
§ Tid, sted, personer og situationer
§ Komplicering af handling
§ Evaluering
§ Løsning på fortællingens problem
§ Afslutning
2. Et andet bud på strukturalistisk analyse fokuserer på rollerne i fortællingen –
aktantmodellen (Greimas).
Den performative analyse: Her undersøges fortællerens selviscenesættelse. Fortællingens kontekst
og formål bliver det vigtige, hvor der undersøges hvem, hvor/hvornår og hvorfor. Organisationen
bliver til en scene, hvor aktører påføres og påtager sig forskellige roller. Der er fokus på, hvordan
mennesker i deres interaktion og dialog med hinanden skaber og performer fortællinger.
14.3 Observation
14.3.1 Kristiansen, S., & Krogstrup, H. K. (1999). Deltagende observation. Introduktion til en
forskningsmetodik. (pp. 131-155).
•
•
•
•
•
•
Observation er en undersøgelsesmetode, der stammer fra antropologien - metoden omfatter bl.a.
at leve sammen med fremmede kulturer og iagttage deres liv og adfærd
Observation kræver tilstedeværelse i ”feltet”
Iagttagelser noteres undervejs (feltnoter) - sammenfattes i en afsluttende undersøgelsesrapport
Observationer anvendes i dag til at studere organisationer - at se de ansatte i deres sædvanlige
omgivelser udføre almindelige handlinger - til at belyse deres samspil, adfærd, bevægelser,
kropssprog og mimik - tillige fysiske forhold
Tilstedeværelsen foregår over en tidsperiode - kan være fra en enkelt time til dage
Observationsstudier kan også kombineres med interviews og in-situ interviews (uformelle samtaler)
Gode råd til deltagende observation:
1. Afklaring af målet med undersøgelsen
• Umuligt at befri sig fra egne kulturelle værdier
• Formulering af selve spørgsmål hænger ofte sammen med forskerens personlige erfaringer fra et
tilsvarende eller lignende felt.
2. Afklaring af, hvilken gruppe som skal observeres (eks. team i afdeling, ledergruppen eller tjenerstaben på
en restaurant)
3. Få adgang til feltet
4. Etablere et forhold til feltet
63
Michael V. Christensen
mich15aj
•
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Gennem fremtoning, accept blandt de observerede og etablere et konstruktivt forhold til feltet.
5. Observere, notere og (interviewe)
• Uden kendskab til regler -> Deltagende observatør (Spradley, 1980) -> almindelig deltager.
• Whyte (1984):
o Ikke blot det verbale indhold, der er relevant
o Adfærd er observerbar for almindeligt begavede mennesker
o Pair events: Social interaktion mellem to mennesker.
o Set events: Social interaktion mellem tre eller flere deltagere
§ Ved pair events er det umuligt at vurdere, hvem der der dominerer eller påvirker
hvem.
§ Nødvendigt med set events.
• Merton (1968):
o Menneskelig adfærd er socialt struktureret.
o Feltforskeren må trænge bag de ydre (manifeste) udtryk og forsøge at opdage de
bagvedliggende (latente) socialt regulerede mekanismer.
• Samhandlingsordenen (Goffman):
o Deltager beskytter hinanden og selve samværet gennem social repair work.
• Beskrivende, fokuseret og selektiv observation (Spradley, 1980):
o Beskrivende observation:
§ Betragter social relation og forsøger at registrere så meget som muligt
§ Her ved man lidt om kulturen eller gruppen
o Fokuseret observation:
§ Valg af fokus ved observation (overfladebeskrivelse, hvor mange kulturelle områder
undersøges eller dybdegående undersøgelse).
o Selektiv observation:
§ Opmærksomhed snævres yderligere ind
§ Forskelle og kontraster mellem forskellige kategorier
§ Snæver og intensiv opmærksomhed
• Feltnotater:
o Grundstamme til forskeres datamateriale
o Undgå noter under samvær med feltets deltagere
§ Kan føle sig overvåget.
6. Forlade feltet
7. Analysere data
8. Rapportere
• Hvordan vi observerede f.eks. det åbne kontorlandskab ved beskrivende til selektiv observation, da
vi vidste, hvad vi vil fokusere på.
14.4 Dokumentanalyse
14.4.1 Jensen, L. B. (1997). Indføring i tekstanalyse. (pp. 11-19)
Formålet med en tekstanalyse er at identificere:
• Det eksplicitte indhold (hvad der faktisk står)
64
Michael V. Christensen
mich15aj
•
•
•
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Det implicitte indhold (hvad der står mellem linjerne)
Bagvedliggende strukturer (hvorledes vilkårene for tekstens tilblivelse er)
Et kritisk blik på de tekster/dokumenter I undersøger (Hvordan fremstilles/frames organisationen i
skrevne dokumenter?)
14.4.2 Lynggaard, K. (2010). Dokumentanalyse. In S. Brinkmann & L. Tanggaard, Kvalitative metoder:
en grundbog (pp. 153–160).
Sneboldmetoden: Når I følger en litteraturhenvisning og forfølger indbyrdes referencer mellem
dokumenter.
Diskurs: Afdækning af et felt: F.eks. måden hvorpå man i organisationen taler sammen om virksomhedens
nye strategi/eller forandringsproces.
Mætningspunkt: Når der ikke er brug for yderligere dokumenter som er væsentlige for analysen (det er de
samme ting som dukker op – der kommer ikke noget nyt til analysen).
Primært dokument: Et dokument cirkuleret blandt et afgrænset set af aktører på et tidspunkt i umiddelbar
nærhed af den begivenhed eller situation dokumentet referer til (mødereferater, personlige breve eller
forhandlingsoplæg).
Sekundært dokument: Er i princippet tilgængeligt for alle (lovtekster, regeringsrapporter, avisartikler) Har
ikke offentligheden som målgruppe, men er offentligt tilgængelige.
Tertiært dokument: Tilgængeligt for alle og er produceret på et tidspunkt efter den begivenhed eller
situation dokumentet referer til (baggrundsavisartikler, bøger, tidsskrifter).
En analytisk bearbejdning af begivenheder og situationer en vis periode efter de har udspillet sig
Hvilke dokumenter vi har haft adgang til
65
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Opsummering af teoretikere
Christian Frankel:
• Genstandsgørelse:
o Afgrænsning
o Specificering
o Indikatorer
• Arbejdsprocesser:
o Serielle, komplekse eller parallelle koblinger
o Faste og løse koblinger
Kjeld Schmidt:
• Organisationsanalyse historie:
o Middelalderen (Det traditionelle samfund) (700-1400)
o Senmiddelalderen (1400-1536) -> Forlagssystemet
o Manufakturen (1600-1700)
o Taylorismen (Primo 1900)
o LEAN Management (1960’erne)
o Human Relations (1960-)
o Teknologi (1970’erne og 1980’erne)
• Arbejdets organisering:
o Arbejdsorganisationen – (Formel)
o Samarbejdsrelationerne – (Uformel)
o Kontraktlige relationer – (Formel)
o Tilegnelsesrelationer (Økonomisk enhed) – (Formel)
Taylor (1916):
• Arbejdsproces (Scientific Management)
Spear & Bowen (1999):
• Arbejdsproces (LEAN)
APA:
•
Korrekt citering
Toulmin:
• Argumentationsanalyse:
o Påstand (Konklusion)
o Belæg (data)
o Hjemmel (teori)
Gulick (1937):
• Administrative principles – fire former for opdeling af organisationen:
o Overordnet formål/produkt
o Overordnede proces
o Kundegruppe eller vigtigste materiale
o Geografiske placering
• Organisere ”oppefra ned” og ”nedefra op”
66
Michael V. Christensen
mich15aj
•
•
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Span of kontrol: hvor mange medarbejdere
Unity of command
Simon (1946):
• Kritik af Gulick:
o Gulick’s begreber er ikke veldefinerede.
o Gulick mangler belæg for sine påstand.
Baritz (1960):
• Fortæller om Hawthorne-undersøgelse.
Roethilsberger & Dickson (1939):
• Formel (defineret af regler) og uformel organisation (alt det der ikke er formelt/ikke defineret af
regler) -> danner den sociale organisation.
• Nogle af bagmændene bag Hawthrone eksperimentet.
Barnard (1938):
• Formel (alt det med fælles formål) og uformel organisation (det der ikke har fælles formål).
Mintzberg (1980):
• 5 dele af organisationen:
1. Strategisk apeks
2. Mellemledelse
3. Operativ kerne
4. Teknostrukturen
5. Støttestruktur
6. (Ideologi)
• 5 koordineringsmekanismer:
1. Direkte overvågning
2. Standardisering af færdigheder
3. Standardisering af arbejdsopgaver/arbejdsprocesser
4. Standardisering af resultater
5. Gensidig tilpasning
6. (Standardisering af normer)
• Situationsfaktorer (omgivelsesfaktorer):
1. Alder: Typisk ældre virksomheder der er standardiseret.
2. Størrelse: Størrelse på virksomheden.
3. Teknisk system
4. Omgivelser
5. Stabile/dynamiske
6. Simple/komplekse
7. Magt; Ekstern kontrol
• 5 typer organisationsstruktur
6. Den simple struktur
7. Maskin bureaukratiet
8. Det professionelle bureaukrati
9. Den divisionaliserede form
10. Adhocraciet
11. (The missionary configuration)
67
Michael V. Christensen
mich15aj
•
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Designparametre (strukturelementer)
1. Job Specialization: Antal opgaver og kontrol over opgaverne.
2. Behaviour formalization: bureaukratisk><organisk
3. Training & Indoctrination
4. Unit Grouping: Hvad er organisationen opdelt efter f.eks. Market/Function.
5. Unit Size: Span of control
6. Planning and Control Systems: Production >< performance control
7. Liaison Devises: Hvor formaliseret er kontakten mellem enheder.
8. Vertikal Decentralisation: Fra topledelsen ned til mellemledere. Hvor stort set et omfang af
den formelle beslutningstagning der delegeres ned i linjen altså til mellemledere og
operativ kerne.
9. Horisontal Decentralisation: Fra ledelse og ud til andre medarbejdere.
Knudsen og Vikkelsø (2014):
• Udover at organisationens struktur påvirkes af omgivelserne (contingency teori), mente Mintzberg
også, at strukturen er formet af, at de interne dele af strukturen/konfigurationen skal passe til
hinanden -> K&V: Organisationens (strukturens) tilpasning til omgivelserne har tendens til at ske i
kvantespring snarere end løbende.
Drejer (2012):
• Drejer giver konkrete eksempler på, hvordan man kan bruge Mintzbergs teori til at lave en analyse.
Schmidt & Wagner (2003):
• En 7. Koordineringsmekanisme i forhold til Mintzbergs teori - Koordinerende artefakter:
o En genstand (artefakt) bidrager til at koordinere medlemmers aktiviteter.
Schein:
• Schein’s tre niveauer i kulturen:
o Artefakter
o Værdier
o Grundlæggende antagelser
• Schein’s syv dimensioner:
1. Organisationens forhold til omgivelserne: Dominans/underkastelse/
harmonisk/nicheorienteret?
2. De menneskelige handlingers natur: Pro-aktiv/passiv/ rationel/følelsesmæssig?
3. Opfattelse af sandhed: Hvordan afgøre sand/falsk?: via kamp? /via viden/via konsensus?
4. Tidsopfattelse: Fortid- fremtid- eller nutids-orienteret?
5. Opfattelsen af menneskets natur: God/neutral/ond/afhænger af situationen?
6. Syn på relationer mellem mennesker: Hvordan forholder mennesker sig til hinanden;
konkurrence/samarbejde? Følelser eller rationalitet? Individualisme/kollektivisme?
7. Syn på konflikt: Et onde/et vilkår/et gode? Destruktive eller produktive?
• Funktionsområder i kulturen:
o Funktionsområder relateret til ekstern tilpasning.
o Funktionsområder relateret til intern integration.
Skovgaard (2012):
• (Kapitel 6): Skovgaard giver praktiske eksempler på en kulturanalyse med brug af Scheins teori og
uddyber, hvad Schein mener med de 7 dimensioner i de grundlæggende antagelser. Ved hjælp af
Skovgaard (2012) kan vi nuancere forståelsen af de grundlæggende antagelser (Schein, 2005).
68
Michael V. Christensen
mich15aj
Organisationsanalyse
Copenhagen Business School
Schultz (1990):
• Kritik af Schein samt introduktion til symbolsk/fortolkningsorienteret tilgang.
Martin:
• Martin identificerer 3 perspektiver på kulturanalyse:
1. Integration
2. Differentiering
3. Fragmentering
Becker (1982):
• Becker genstandsgør kultur på en helt anderledes måde, med blik for professioner og kultur på
tværs af organisationer.
Lindblom (1959):
• Bureaukratisk inkrementel – Muddling through:
o Beslutningsprocessen er således temmelig uglamourøs – hænderne bliver beskidte,
skridtene er små, og der er kun få fremskridt hen imod det ukendte lange sigte. Processen
er altså langsom, men ikke desto mindre vigtig, da ”there is a science of Muddling
Through”. Beslutningsprocessen involverer nøje sammenligning af successive muligheder
og forsigtig opretholdelse af enighed/konsensus.
March (1962):
• Politiske koalitioner – politiske beslutningsmodel:
o Det private firma er en kompleks organisation, som kan sammenlignes med et politisk
system med konflikt og magtkampe.
Weber (2003/1922):
• Bureaukratisk magt:
o Bureaukratiet som organisationsform er skriftliggjort og formaliseret.
69