Eksamensnummer: S162507
Eksamen: Organisationsanalyse (BJURO2503E) - Hjemmeopgave (UC)
14/6-2023
Organizational analysis of Merck
Organizational Analysis 2023 – Main exam June 2023
Part I har 10171 tegn med mellemrum
Part II har 10468 tegn med mellemrum
Part III har 1881 tegn med mellemrum
1
Eksamensnummer: S162507
Eksamen: Organisationsanalyse (BJURO2503E) - Hjemmeopgave (UC)
14/6-2023
PART I
De tidlige 1990’er kendetegnes som slutningen af guldalderen for Merck. I perioden var der både eksterne og
interne udfordringer, der påvirkede Merck i en negativ retning.
Den første udfordring beskrevet i teksten var i 1991-1992, hvor aktiekursen faldt samtidigt med salg og
indtægter. Markedsværdien for medicinalaktier faldt med 35%, og dette resulteret i, at Merck meddelte de ville
reducere deres arbejdskraft med 5%. Baggrunden for dette var en stigning i brug af managed care organizations
(herefter MCO). De indkøbte store mængder medicin til en lavere pris, og kunne uddele til medlemmerne. I
1960 var 5% af dem samlede befolkning i USA knyttet til en MCO, og i 1993 var tallet steget til 80%, ydermere
stod de for 75% af medicinindkøbene i 1995. Denne nye tendens gav et nedadgående pres på priserne.
Ydermere blev medicinalvirksomhederne udsat for pres af generiske produkter, og dette var blevet accelereret
af Waxman-Hatch Act, som tillod en hurtigere lancering af det generiske produkter, i modsætningen til den
traditionelle produktgodkendelsesproces, som typisk tog flere år efter patenternes frafaldelse.
Prisen for de generiske produkter var typisk 30%-90% billigere, hvilket så resulteret i et pres på priserne for
medicinalfirmaerne, herunder Merck, som havde patent på produkterne før det udløb. I 1984 udgjorde
generiske produkter 19% og i 1993 36%.
I 1992, blev præsident Bill Clinton udvalgt og lancerede kort tid efter en undersøgelse af deres
sundhedssystem, da de mente, at medicinalvirksomhederne havde for høj fortjeneste af deres produkter og de
bidrag til de høje sundhedsplejeomkostninger.
På baggrund af undersøgelsen anbefalede regeringen et nyt sundhedssystem. Dette betød, at fremadrettet var
der føderal kontrol af priserne på receptpligtigt medicin, og det resulteret i, at der ikke forelå fri prisdannelse
hos Merck, og den realiseret indtægt var lavere end førhen forventet.
D. 10-12 maj 1993 adresseret Vagelos problemerne og en tilgang til, hvordan Merck skulle forholde sig til det
udefrakommende pres, dette tiltag blev kaldt for ”new reality”. Der blev lagt vægt på innovation, evnen til at
producerer flere produkter, en effektiv kommunikationsstruktur, konkurrencefordelen skal være ved produktet
og ikke prisen, bekæmpe bureaukrati og reducering af arbejdskraft.
På baggrunden af de udefrakommende pres var der en lav morale blandt de ansatte, og tiltroen til
virksomhedens overlevelse var lav. Dette var et resultat af blandt andet Richard Markhams opsigelse som CEO
efter 8 måneder. Der var dårlig tiltro til ”new reality”, og de ansatte var utilfredse med ledelsen, og var usikre
på Mercks fremtid.
Mange anså deres senior management team som værende stridig, og dårlige til at samarbejde. Som hver især
havde deres egne skjulte dagsorden omkring at overtage stillingen som CEO.
Mange i virksomheden mente at der var en funktionel barrikade mellem divisionerne. I Merck Research Labs
(MRL) var samarbejdet godt. Men i resten af firmaet var det for hierarkisk og formelt.
2
Eksamensnummer: S162507
Eksamen: Organisationsanalyse (BJURO2503E) - Hjemmeopgave (UC)
14/6-2023
Beslutningstagerne i Merck var centraliseret og lå hos senior forskere i MRL. Marketing var set som
medicinsk, usofistikeret og irrelevant for Merck, så de var bagud i forhold til deres konkurrenter indenfor
marketing. Det fremgår blandt de ansatte, at den dårlige kommunikation resulterede i en ineffektiv
beslutningstagning, og selvom funktionalitet har været grundstenene for Mercks succes, havde det gjort
muligheden for cross-functional decision making svært og omkostningsfyldt. Dette ville betyde, at i en
uforudset dramatisk begivenhed, vil det tage tid og være svært for Merck at tilpasse sig. I juli 1993,
annoncerede Merck, at de havde opkøbt Medco i et desperat forsøg på at skabe vækst, mange var kritiske
overfor strategien.
I juni 1994, havde Ray Gilmartin overtaget Vagelos’ stilling som CEO. I september 1994 under Troutbeck
meeting blev det annonceret, at det gamle senior management team skulle omstrukturerets, så det tidligere
two-tier structure, som var Chairmans staff, der bestod af Vagelos, CFO, generel counsel, øverste hos MRL og
Medco og to executive vice president, blev ændret. Den anden del af strukturen var the management council
der var forholdt sig til chairmans staffs reporter. Denne two-tier structure blev skiftet ud med et one
management comitte (MC), som bestod af elleve medlemmer Gilmartin, Mercks CFO, de øverste i MRL,
Vacciner, HR, Medco og AgVet og tre regionale chefer i USA, Europa og Mercks interkontinentale region. Det
vil sige Gilmartin eliminerede to executive vice presidents positioner og sat fokus på det globale samarbejde.
Denne nye struktur skulle være mere effektiv, produktiv og hurtig til at tilpasse sig til ændringer og muligheder.
Dette gjorde også, at koordineringen mellem toplederne blev styrket, og kommunikationen blev derfor mere
klar og strømlinet gennem virksomheden, og nye tiltag kunne mere effektivt bliver iværksat. Disse tiltag var
bl.a. styrkelse af Mercks kerneforretningsområder, og at sætte organisatoriske mål om at blive top 25% af
medicinalvirksomhederne, og få Medco opkøbet til at betale sig.
I 1995 var disse tiltag begyndt at blive implementeret, med målet om en mindre hierarkisk, mere responsiv
tilgang og krydsfunktionel virksomhed med mere teamwork. Der blev lagt betydelig vægt på intern vækst,
fremfor fusioner og opkøb. Fokusset blev dog på de forskellige forretningsprocesser frem for en mere
revolutionær og omfattende restrukturering af firmaet og deres beslutningstagere. De ansatte i Medco var
bekymret for at Mercks kultur ville blive påtvunget dem, og de ansatte i Merck forstod ikke,
hvorfor de havde opkøbt Medco. Ydermere følte de ansatte der stadig var funktionelle barrikader og manglende
global koordination, MC’s modsvar var to nye forretningsprocesser ”the Product and Cycle Time Excellence
process” (PACE) og ”Worldwide Business Strategy Team process” (WBST). Disse to processer skulle fremme
det tværfunktionelle samarbejde. PACE faciliteret en bedre koordinering for produktudviklingen og det
tværfunktionelle blev øget gennem PACE. WBST var starten på en udvikling af koordinerede globale
franchisestrategier. Sammen var PACE og WBST med til at nedbryde de funktionelle barrikader og samle
medarbejderne omkring et fælles mål.
Et task force blev iværksat fra marts til september 1995, og deres opgave bestod af at interviewe en række
mennesker i Merck, for at få respons på de ændringer der var lavet.
3
Eksamensnummer: S162507
Eksamen: Organisationsanalyse (BJURO2503E) - Hjemmeopgave (UC)
14/6-2023
Resultatet var en række bekymringer fra de ansatte. De mentem, at Merck var meget funktions orienteret og
ressourceallokeringen var drevet af de forskellige funktioner og ikke af Mercks overordnet strategi. Man mente
også, at MRL, som var en af dem, der stod for beslutningstagning, var svær at skabe indflydelse hos og mange
mente de var bureaukratiske, hierarkiske, funktionelle og var ligeglade med marketing og forretningen, men
havde deres egen forskning som højeste prioritet. Det vidste sig også, at MC havde været en del fraværende,
da det kom til integrationen af PACE og WBST. Ressourceallokeringen og koordineringen af det var meget
omfattende, og en del af effektiviteten led i processen. Samarbejdet var svært at tyde, da PACE kørte efter
MRL idéer og man var bange for WBST ville begynde at varetage opgaver, der egentlig var op til worldwide
human marketing (WHHM). De ansatte klagede også over der ikke lå nogle karriereveje i Merck og var meget
kritiske overfor HR-afdelingens evne til at respondere og betragtede den som bureaukratisk. Leder træning og
andet medarbejderudvikling var også ikke eksisterende. Folk havde svært ved at forstå Merck som virksomhed.
MC reagerede på kritikken ved at raffinere og udvikle virksomhedens strategi op til år 2000 og efter. Merck
satte fokus på ressourceallokeringen, udvikling af opførselsstandarder for medlemmerne af MC, uddybelse af
rollerne og ansvaret for PACE og WBST, udvikle bedre leder uddannelse og belønningssystem, forbedre
kommunikationen til en mere ærlig og effektiv tone, adresser Mercks kultur der begrænset muligheden for
forandring, og forøge forståelsen mellem Merck og Medco divisionen.
To år efter disse tiltag blev iværksat i 1997 var Merck vokset 20% i salg og indtægter. Ni nye produkter var
blevet lanceret i perioden 1994 til 1996. Det var en historisk rekord for Merck.
I 1998 blev Merck betragtet af mange som værende en forskningsbaseret virksomhed. Investeringerne i R&D
salg og marketing var forøget. Trods succesen var de ansatte stadig kritiske overfor indsatsen inden for
planlægningen, ressourceallokeringen, implementeringen af krydsfunktionelt arbejde, marketingindsatsen og
dele af kulturen. Strategien var dog raffineret og uddybet og målet stod klart for Merck, det samme gælder for
uddannelsen af medarbejder som var blevet meget omfattende. Merck-Medco strategien blev bedre forstået,
og der var sket udveksling af medarbejdere mellem divisionerne. Mercks kerneværdi var fortsat, at medicinen
var for menneskerne og ikke for profitten, som også var dybt implementeret i Mercks kultur. Samarbejdet
blandt diverse funktioner var forbedret indenfor PACE. Manager-employee kommunikationen var blevet
væsentlig bedre, og det var nu en prioritet for lederne, i modsætning til før i tiden, hvor kommunikationen var
drevet af HR-afdelingen.
Ressourceallokeringen var baseret på Mercks strategi, men WBST havde stadig svært ved at anskaffe
ressourcer til deres strategi. Integreringen af global forretning havde ikke været effektiv, en senior manager
mente at mere kunne gøres for at integrere WBST i organisationen, dette var en holdning mange delte.
WBST var med på dagsordenen, men arbejdernes indsats indenfor WBST blev ikke diskuteret af lederne, og
der kom ikke respons på indsatsen så mange negligeret det. Man mente også at MC ikke delegeret nok
ressourcer til at arbejde med WBST, da det var mere tidskrævende en de troede.
4
Eksamensnummer: S162507
Eksamen: Organisationsanalyse (BJURO2503E) - Hjemmeopgave (UC)
14/6-2023
Merck var stadig domineret af MRL, som stadig havde svært ved at kommunikere med marketing, da de var
mere akademisk orienteret end forretning.
Medarbejderne var mest kritiske overfor kulturen, som de mente var meget konfliktsky. Folk turde ikke fortælle
deres ærlige mening og ikke meget havde ændret sig siden 1994.
PART II:
Q1:
(se bilag 3, for overblik over udfordringerne.)
à
MCO
Ekstern udfordring, og partierne involveret er MCO’erne, medicinalvirksomhederne og forbrugerne.
Jeg vil argumentere for, at det er en kraft som kommer fra det generelle miljø. Dette begrunder jeg med, at de
var en betydelig faktor indenfor hele medicinindustrien, som der blev redegjort for i resuméet. Men jeg vil
også bemærke, at det har formet Mercks specifikke miljø, da MCO’erne direkte påvirkede Mercks evne til at
indsamle ressourcer, deres konkurrenceevne og deres drift. De ændrede dynamikken, og udøvede et pres på
medicinalindustrien, som gjorde de skulle tilpasse deres strategier og nedsætte priserne.
Det følger af ressource dependence theory, at et organisationsmål skal være at være uafhængig af eksterne
kilder for deres ressourcer, og på tidspunktet var Merck afhængig af MCO’erne for deres salg og indtægter, da
MCO’erne købekraft bestod af 75% af det samlede i industrien. Dette skabte et afhængighedsforhold mellem
de to, som gjorde, at Mercks overlevelse var betinget af deres salg til MCO’erne.
à
Generiske produkter og Waxman-Hatch Act
En ekstern udfordring, og partierne involveret af medicinalvirksomhederne og regeringen.
Jeg vil begrunde, at den eksterne kraft kommer fra det generelle miljø, da det er noget der former det specifikke
miljø for hele medicinindustrien, og jeg vil bemærke, at den har karakter af en politisk kraft. Dette begrundes
med, at væksten af de generiske produkter, skylder Waxman-Hatch act, som har muliggjort det for generiske
producenter at fremstille produkterne uden den traditionelle produktgodkendelsesproces, hvilket har
fremskyndet processen med flere år.
En funktionel strategi er, at man skal opnå en konkurrence fordel ved ens produkt. Dette kan enten være ved
prisen eller ved produktet. Merck bliver udkonkurreret på prisen af deres produkter, de må derfor markedsføre
deres produkter, hvor deres patent er udløbet, som værende et troværdigt og kvalitetsrigt produkt. Det vil sikre
dem en differentieret position i forhold til de generiske produkter som konkurrerer på prisen.
à
Bill Clinton
5
Eksamensnummer: S162507
Eksamen: Organisationsanalyse (BJURO2503E) - Hjemmeopgave (UC)
14/6-2023
En ekstern udfordring, og partierne involveret var medicinalvirksomhederne og regeringen.
Denne eksterne kraft har en general karakter, da den formede de specifikke miljø for alle
medicinalvirksomhederne. Dette politiske angreb på medicinalvirksomhederne, kan betegnes som en ”political
force”, som er med til at forme det generelle miljø for medicinalvirksomhederne.
à
”New reality”
En intern udfordring var, hvordan Merck skulle tilvænne sig de eksterne udfordringer, som kom fra det
generelle miljø. Dette blev imødekommet med internal systems approach. Det vil sige, at der blev lagt vægt
på innovation, evnen til at producerer flere produkter, en effektiv kommunikationsstruktur, og, at
konkurrencefordelen skal være ved produktet og ikke prisen samt bekæmpe bureaukrati og reducering af
arbejdskraft. Altså alle de interne dynamikker, systematikker og samspillet mellem disse i virksomheden.
à
Lav morale
En intern udfordring, der lå hos Merck i perioden 1993 til 1994. Den var muligvis begrundet af de eksterne
udfordringer i det generelle og specifikke miljø, men tog nærmere udgangspunkt i ledelsens tilgang til de
eksterne udfordringer og deres ledelse. Der var en lav morale blandt de ansatte og virksomhedens fremtid var
usikker. Dette kan have uønsket effekter, f.eks. risikoen for bedrageri (se bilag 1.).
The fraud triangle hævder, at hvis moralen hos virksomheden er lav, vil dette gøre det mere rationelt for den
ansatte at begå bedrageri, da der ikke foreligger noget stolthed eller andre incitamenter udover faren for at
blive opdaget. Presset til at begå bedrageri, vil også komme fra den lave tiltro til virksomhedens fremtid, da
den ansatte vil tro, at de kan stå uden arbejde i fremtiden, med regninger der skal betales. Det eneste moment,
der kan forhindre dette er, hvorvidt muligheden for at begå bedrageri forekommer.
à
Mercks struktur
En anden intern udfordring var Mercks struktur, som var uegnet til at tilpasse sig det eksterne miljø.
Contigency theory handler om at forberede sig til uforudsete begivenheder i det eksterne miljø. Det følger, at
i et usikkert miljø skal man føre en mere organisk struktur med en decentraliseret beslutningstagning. Man må
konkludere ud fra begivenhederne i start 90’erne, at de lå i et meget usikkert miljø.
Det er derfor forkert, at Merck har en mere mekanisk struktur med en funktionel barrikade mellem divisionerne
og en centraliseret beslutningstagning. Dette vil betyde, at de vil være langsomme til at tilpasse sig uforudsete
begivenheder. (se bilag 2)
6
Eksamensnummer: S162507
Eksamen: Organisationsanalyse (BJURO2503E) - Hjemmeopgave (UC)
14/6-2023
Q2:
(se bilag 4 for overblik)
Ekstern udfordring:
Generiske produkter for at imødekommende de produkter, som udkonkurrerer Merck på prisen. En strategi
ville være at fokusere på udvikling af nye produkter, altså prioritere deres R&D afdeling, hvor de nye produkter
så kunne patenteres og man ville kunne styre markedet for sit produkt, uden at være bange for konkurrenterne.
Det ville være en fordel for Merck, da de nu ikke skulle være nervøse for de generiske produkter, da de har
eneret til de nye udviklet produkter. På den anden side kan det være ekstremt ressourcekrævende at udvikle
nye innovative produkter, og hvis man ikke udvikler hurtigt, kan det blive dyrt i længden. En anden tilgang
kunne være konkurrencefokusset, som tidligere redegjort. Fordelen ved dette er, at man etablerer et solidt ry
for ens virksomhed og man opbygger anciennitet ved at markedsføre sig selv som troværdig og kvalitetstro.
En ulempe er, at de generiske produkter kan produceres helt op til 90% billigere, hvilket ville overtale
gennemsnitsforbrugeren, da de amerikanske sundhedsomkostninger i forvejen er relativt dyre.
Intern udfordring:
For at imødekomme Mercks gængse struktur, som er dårligt egnet til deres miljø, kræver det en revolutionær
omstrukturering af Merck med fokus på krydsfunktionalitet og en decentraliseret beslutningstagning, altså en
mere organisk struktur i modsætningen til den mekaniske de fører. Dette understøttes af contigency theory,
som tidligere redegjort (se bilag 2).
En fordel vel dette er, at de hurtigt kan imødekomme det ustabile miljø, og innovationen kan accelereres, da
beslutningstagning nu kan ske hurtigt og effektivt og der er et samspil mellem virksomhedens funktioner. På
den anden side er det meget risikabelt og man kan komme ud for stor modstand mod forandring blandt
funktionerne, grupperne og individerne i alle niveauer i virksomheden.
Q3:
(se bilag 5-6, for visualisering af strukturen før og efter 1994)
En fordel omstruktureringen gav Merck var, at mange af de ansatte var utilfredse med senior management
team og anså dem som værende dårlige ledere og egoistiske, så det var godt med et frisk pust.
Omstruktureringen gjorde også, at Merck kunne styrke kerneforretningsområdet. Denne strømlinet struktur
skabte klarere kommunikation og bedre koordinering mellem toplederne. Dette kommer også til udtryk under
etableringen af de to nye forretningsprocesser PACE og WBST som modsvar til de ansattes beklagelser. De to
processer styrkede det krydsfunktionelle samarbejde og samlet medarbejderne under et fælles mål.
På den anden side viste det sig, at integreringen af den nye struktur udgjorde udfordringer, især indenfor
integreringen af PACE og WBST, ressourceallokeringen og koordineringen af det var meget omfattende.
7
Eksamensnummer: S162507
Eksamen: Organisationsanalyse (BJURO2503E) - Hjemmeopgave (UC)
14/6-2023
Manglende effektivkoordinering af integrationen og en fraværende MC, førte til dobbeltarbejde og konflikter
mellem funktionerne.
En anden ting var, at ved at fjerne de to executive vice presidents, kan Merck have lidt et tab af specialiseret
ekspertise, som har erfaring indenfor ledelse af Merck. Deres perspektiv og erfaring kunne havde været vigtig
for anlægningen af strategier og beslutningstagningsprocesser.
En af tingene som blev besluttet af MC, var at lægge en overvægt på intern vækst fremfor opkøb af andre
virksomheder. Intern vækst kan være fordelsfuldt for at bevare en vis sikkerhed, kontrol og kultur. Dog
indebærer opkøb af virksomheder muligheder for vækst, diversificering og eksternt samarbejde.
Q4:
(se bilag 7 for visualisering (bemærk ikke alle indflydelser er inddraget))
Mercks strategi var at være en forskningsbaseret virksomhed med fokus på R&D og intern vækst, men dette
fungerede dog dårlig i samspillet med deres implementeret design. Dette begrundes med, at WBST var ringe
integreret og det var svært at få allokeret ressourcer til forretningsdelen, da R&D blev vægtet så højt. Dette
begrundes også med MRL dominerende stilling i deres organisatoriske design samt organisationens strategi.
Ydermere også i organisationen kultur, da en af Mercks kerneværdier er, at medicinen er for mennesket og
ikke profitten, hvor forretningsdelen taler imod. Kulturen i Merck bliver karakteriseret som konfliktsky, folk
tør ikke sige deres mening og en vis modvilje til at konfronterer problemer. Dette kan relateres til den
manglende ressourceallokering til forretningsdelen. Hvis medarbejderne havde konfronteret problemet, havde
det måske set anderledes ud.
Samspillet mellem organisationens design og strategi var blevet væsentlig bedre i forhold til
medarbejderudvikling. Da der førhen ikke forelå nogen reel medarbejderudvikling mulighed, var det nu blevet
meget omfattende, og det måtte antageligt gavne Mercks interne vækst og ledelsesværdier, som må vise en
positiv indflydelse på kulturen, da det førhen havde været et problem med manglende medarbejderudvikling
og ledelsesværdier. Merck-Medco strategien var blevet taget godt imod og der var udvekslet ekspertise mellem
de to samt var samarbejdet meget positivt. Dette kan begrundes med fokusset på medarbejderkommunikation,
og Mercks involvering af Medco i deres MC.
Hvor HR førhen stod for kommunikationen, og dette var en udfordring, var det blevet væsentlig bedre og
kommunikation var nu en prioritet blandt lederne ned gennem organisationen. Det kan skyldes, at der var
kommet en ny senior vice president fra HR i den øverste ledelse MC.
På langsigtet vis må Merck, for at sikre succes, prioritere en åben kommunikationskultur på kryds og tværs af
organisationen, og samtidig bevare sin indsats som forskningsbaseret virksomhed. Men med en vis forbedring
i integrationen af WBST i organisationsstrukturen, for at skabe en mere sammenhængende virksomhed. Samt
tilgang til global integrering, så virksomheden lever op til den globale indsats, og derved tilpasser sig det
ustabile miljø i medicinalindustrien.
8
Eksamensnummer: S162507
Eksamen: Organisationsanalyse (BJURO2503E) - Hjemmeopgave (UC)
14/6-2023
Part III:
Bilag 1:
(Orlandi, 2023: [lecture 2, slide 29])
Bilag 2:
(Orlandi, 2023: [lecture 3, slide 22])
9
Eksamensnummer: S162507
Eksamen: Organisationsanalyse (BJURO2503E) - Hjemmeopgave (UC)
14/6-2023
Bilag 3:
udfordring Intern/ekstern Involverede
Specifik/generelle Pensum
miljø
relation
Generelle
Resource
dependence
theory
MCO’er
Ekstern
MCO, Medicinal
virksomhederne og
forbrugeren
Generiske
produkter
eksterne
Medicinalvirksomheder
og forbrugeren
Bill
Clinton
ekstern
regeringen og
generelle
medicinalvirksomhederne
Political
force
”new
reality”
intern
Merck
Ikke anvendelig
Internal
systems
approach
Lav morale
intern
Merck
Ikke anvendelig
Triangle of
fraud
Mercks
struktur
intern
Merck’ divisioner
Ikke anvendelig
Contigency
theory
generelle
Functional
level
strategy
Begrundelse:
Der er blevet skabt
afhængighedsforholds
mellem MCO og
Merck, da MCO
dominerer
købekræften
Merck skal skabe sig
selv en differentieret
position i forhold til
de generiske
produkter, ved at
markedsfører dem
selv på deres kvalitet
og troværdighed
Bill Clintons regering
kom med et nyt
sundhedssystem, som
ville kontrollere
prisfastsættelsen af
medicin.
Vagelos’ tilgang lagde
primært fokus på de
samme områder som
teorien om internal
systems approach
På baggrund af den
lave morale og
dårlige tiltro til
virksomhedens
overlevelse, er Merck
i en forøget risiko for
bedrageri
På baggrund af
Mercks usikre miljø,
er det risikabelt at
fører en mekanisk
struktur med et
centraliseret decision
making.
10
Eksamensnummer: S162507
Eksamen: Organisationsanalyse (BJURO2503E) - Hjemmeopgave (UC)
14/6-2023
Bilag 4:
udfordring
Generiske produkter
Mercks struktur
Managerial tools/
strategies
Styrke innovation/R&D
Revolutionær
omstrukturering
fordel
ulempe
Opnå nye patenteret
produkter, der ikke kan
udfordres af generiske
produkter
Hurtig
beslutningstagning,
effektivt samspil mellem
funktionerne og vil øge
innovation
ressourcekrævende
Risikabelt, kan komme
ud for modstand for
forandring i diverse
niveauer i virksomheden
Bilag 5:
The management Council
Omfattet af chairman’s staffs reporter
11
Eksamensnummer: S162507
Eksamen: Organisationsanalyse (BJURO2503E) - Hjemmeopgave (UC)
14/6-2023
Bilag 6:
Efter Gilmartin 1994:
Management committee bestod af 11 medlemmer:
CFO
CEO/Gilmartin
Generel Council
MRL
Vaccines
HR
Intercontinetal
Medco
AgVet
region
Europe
America
Bilag 7:
Organizational strategy
•
Manglende global
integrerings strategi
•
WBST/
forretning
•
Medco
•
Strategisk
ressourceallokering
•
R&D/
forskning
•
MRL
•
Merck-Medco
•
•
Akademisk
•
Akademisk orientering
•
konfliktsky
orientering
forretning
Organizational design
Organizational culture
•
Akademisk orientering
12