Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "Marketing estratégico: claves para competir con éxito" impartido en Coursera - Mayo 2017 Política de producto Todas las decisiones de las empresas que se presentan a continuación están relacionadas con la política de productos y tienen una gran relevancia y un impacto potencial en la cuenta de resultados de las mismas. Asimismo, todas implican decisiones acerca de otros elementos del mix de marketing: precio, promoción o canales de distribución. Dodot, marca de pañales del grupo P&G en España, presionada por una competencia con precios más bajos, se plantea lanzar Dodot Básico, una gama de productos más barata en comparación con Dodot Etapas y Dodot Activity. Suchard, marca de turrones de chocolate del grupo Mondelēz International, decide lanzar el turrón Suchard Galleta Oreo, una extensión de línea de Suchard Clásico. Netflix, empresa de entretenimiento bajo suscripción que proporciona a sus usuarios contenidos audiovisuales en streaming, sopesa invertir de forma agresiva en la producción de series propias para disponer de contenido único y, así, diferenciarse de la competencia. A continuación, se revisan algunos de los elementos fundamentales para la definición de una política de productos. Definición de producto Según el diccionario de la American Marketing Association, un producto es un conjunto de atributos (propiedades, funciones, beneficios y usos) que se puede intercambiar o utilizar y que, por lo general, presenta características tanto tangibles como intangibles. Así, un producto puede ser una idea, una entidad física (un bien), un servicio o cualquier combinación de los tres, y existe con el propósito de ser intercambiado para satisfacer objetivos individuales y organizacionales. Podemos destacar, por tanto, que los productos: Satisfacen una necesidad del cliente. Se sitúan en el centro de cualquier estrategia de marketing. Por ello, es importante tener en cuenta lo que vendemos y por qué el cliente lo compra, ya que, muchas veces, el porqué va más allá de los beneficios tangibles del producto. Por otro lado, dentro de la definición de «producto», es importante distinguir entre el producto central y el producto aumentado. Este documento es un resumen de la nota técnica MN-387 preparada por el profesores Julián Villanueva y por Ignacio Osuna, profesor de INALDE Business School. Para pedir copias del documento original, diríjase a IESE Publishing en www.iesep.com, escriba a iesep@iesep.com o llame al +34 932 536 558. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "Marketing estratégico: claves para competir con éxito" impartido en Coursera - Mayo 2017 El producto central y el producto aumentado El producto central hace referencia al beneficio principal por el que un cliente adquiere un producto determinado: su valor funcional o económico. En el caso de los pañales Dodot, por ejemplo, el principal beneficio que aportan es su capacidad para retener el líquido y que el bebé se mantenga seco. Además, en función del material de retención de líquidos que utilicen, el bebé y los padres podrán descansar más o menos horas. Estos beneficios adicionales forman parte del producto aumentado, que hace referencia a otros atributos, físicos o no, que añaden valor al producto. Otras posibles características de un producto aumentado serían: Disponibilidad de un servicio técnico o de garantía, que busca extender las prestaciones del producto central o ampliar su funcionalidad. Imagen de marca y atributos emocionales relacionados con el producto, mediante los cuales éste se diferencia de su versión genérica. Las características diferenciales del producto aumentado tienden a perderse debido a la evolución natural de la categoría y, con el tiempo, se convierten en una parte básica del producto central en las etapas posteriores de su ciclo de vida, que se vuelve higiénico a la hora de competir. El producto como valor para el cliente ¿Por qué un cliente de Starbucks está dispuesto a pagar entre 4 y 5 dólares por un café? ¿Cuál es la «genialidad» que se esconde detrás de Ryanair en Europa o de Southwest Airlines en Estados Unidos? ¿Cómo, a pesar de la crisis, logra Suchard mantener su posición de liderazgo en el mercado? ¿Qué compra realmente el cliente y qué está vendiendo la empresa? Más que café Starbucks vende más que el contenido de un café: vende una experiencia y un concepto de marca, un ambiente para pasar un rato agradable, un servicio personalizado para el cliente habitual, etc. Además, últimamente, también ofrece una mayor conveniencia en el proceso de compra, como la rapidez (por ejemplo, gracias a la posibilidad de realizar pedidos y pagar desde el móvil), para quien no puede disfrutar del ambiente. El cliente valora estos elementos y, por ello, está dispuesto a pagar un mayor precio por el producto. El concepto de valor El valor constituye una parte intrínseca del producto, que puede medirse y representarse mediante una constante económica: el precio. Sin embargo, también constituye una propiedad percibida por el cliente en el momento de darle uso al producto o al consumirlo. En este sentido, el valor no será una característica intrínseca, sino el resultado externo de la interacción del producto con el consumidor. En definitiva, para el cliente el valor es un concepto subjetivo y difícil de estandarizar. 2 IESE Business School-Universidad de Navarra Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "Marketing estratégico: claves para competir con éxito" impartido en Coursera - Mayo 2017 No es necesario ofrecer siempre más o mejores características. De hecho, en algunos unos casos, se pueden ofrecer menos, y ésta es precisamente la «genialidad» de las aerolíneas low cost, como Ryanair en Europa o Southwest Airlines en Estados Unidos. Por tanto, es necesario entender lo que realmente necesita y valora el cliente en los diferentes momentos de consumo antes de definir la oferta de valor. Diferenciación y posicionamiento del producto Conforme vaya evolucionando y madurando la categoría, será necesario ir afinando y puliendo el entendimiento de las necesidades para ofrecer productos cada vez más ajustados a ellas y que los clientes valoren más. Para conseguirlo, la empresa debe definir su posicionamiento. El posicionamiento que un producto logre en el mercado, en relación con la competencia y en concordancia con las necesidades de su segmento objetivo, determinará la habilidad de la empresa para competir eficaz y rentablemente en el mismo. Una vez que se hayan analizado las necesidades de los clientes potenciales, la empresa estará capacitada para determinar cómo puede su producto hacer frente a los de la competencia. Una estructura «típica» y sencilla para plantear el posicionamiento es la que se explica a continuación. Estructura de posicionamiento «Para [segmento objetivo], [la marca/producto] es [la promesa más importante que se desea destacar] entre [el entorno competitivo], porque [la razón que sustenta la promesa]». En el caso de los pañales Dodot Activity, una posible declaración de posicionamiento sería la siguiente: «Para los padres de bebés en España, Dodot Activity es el pañal con mayor absorción y comodidad tanto durante el día como por la noche entre las marcas premium de pañales del mercado porque sus tubos ultraabsorbentes, sus microperlas, su diseño anatómico y las bandas elásticas de las piernas garantizan que no habrá fugas, permiten un mayor tiempo de uso del pañal y aportan una mayor comodidad para el bebé». Diferenciación horizontal y vertical La diferenciación horizontal se basa en el hecho de que los clientes presenten gustos diferentes y de que cada tipo de gusto genere un segmento de clientes homogéneo y bien definido. Por ejemplo, volviendo a Dodot, los diferentes gustos podrían tener que ver con que los pañales incluyeran motivos diferentes para niños y niñas. La diferenciación vertical apunta también a la heterogeneidad del mercado, pero, en este caso, no se entiende en función de los diferentes gustos, sino que se refiere a la disposición a pagar según la calidad del producto, que es la principal razón de compra de éste y para la que, dependiendo de su nivel, podemos establecer diferentes segmentos de mercado. En el caso de los pañales, los padres podrían interesarse más por obtener un precio menor (calidad básica a precios cómodos), por que el producto ofrezca un determinado valor (buena relación calidad-precio con un nivel de precios medio) o por productos premium (alta calidad y precio). IESE Business School-Universidad de Navarra 3 Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "Marketing estratégico: claves para competir con éxito" impartido en Coursera - Mayo 2017 El reconocimiento de los diferentes gustos y disposiciones a pagar genera la necesidad de ampliar el porfolio de productos para lograr una masa crítica de clientes que permita ser financieramente rentable. El porfolio de productos y las variantes de marca El porfolio de productos es el conjunto de bienes o servicios que una empresa comercializa dentro de un mercado o una categoría. Así, por ejemplo, el porfolio de turrón Suchard engloba el chocolate negro, blanco, con almendras, con avellanas, con galletas y con galletas Oreo. Para ordenar la gestión del porfolio de productos, existen cuatro importantes conceptos: la amplitud, la longitud, la profundidad y la consistencia del surtido. La amplitud tiene que ver con la cantidad de líneas de producto o de categorías que ofrece una empresa. Por ejemplo, Nestlé está en las categorías de chocolate, café, agua, etc. La longitud hace referencia al número total de productos ofertados dentro de una determinada línea o categoría. Por ejemplo, entre los productos que vende Nespresso se encuentran cápsulas de muy distintos tipos de café, cafeteras, descalcificadores o accesorios para la preparación de café. La profundidad se valora en función cuántas variantes existan para un mismo producto. Por ejemplo, un determinado champú que tenga tres fórmulas: para cabello seco, normal y graso. La consistencia se vincula con la similitud entre los productos ofertados por la empresa. Por ejemplo, no parecería consistente que una compañía vendiese zapatillas de deporte económicas y, a su vez, zapatos de lujo para caballero. Dentro de la estrategia de productos, una empresa puede lanzar un nuevo bien o servicio en una categoría muy cercana (o lejana) a la del original, ya sea con la misma marca o con una distinta. La siguiente figura muestra las distintas alternativas a las que se enfrenta una compañía al aumentar su porfolio de productos: 4 Categoría actual Nueva categoría Marca actual Extensión de línea Extensión de marca Nueva marca Nueva marca Diversificación IESE Business School-Universidad de Navarra Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "Marketing estratégico: claves para competir con éxito" impartido en Coursera - Mayo 2017 A continuación, ofrecemos algunos ejemplos para ilustrar en qué consisten estos conceptos: Extensión de línea: lanzamiento de una versión más barata y con menos prestaciones del iPhone. Extensión de marca: lanzamiento de un automóvil Apple. Nueva marca: Nespresso. Diversificación: Associated British Foods con el lanzamiento de Primark. De los productos que se lanzan anualmente, el 89%1 se corresponde con extensiones de línea. Las empresas suelen decantarse más por esta opción que por la de crear nuevas marcas, porque piensan que conseguirán un mayor retorno con un menor riesgo al apalancarse en una marca ya conocida y con una cierta fortaleza en el mercado. Ventajas de las extensiones de línea2: Permiten servir a diferentes segmentos de clientes que, de otra manera, comprarían un producto de la competencia. Satisfacen las necesidades de distintos compradores que pueden querer beneficios distintos, pero bajo la misma marca paraguas. Posibilitan a la empresa adaptar sus productos a la evolución de los gustos de los clientes y, por lo tanto, diversifican el riesgo de fracaso. Actúan como mecanismos defensivos contra la proliferación de productos de la competencia. Pueden ayudar al fabricante a ofrecer puntos de precio distintos. Contribuyen al fortalecimiento de las marcas fuertes, que ganan, en consecuencia, cuota de mercado. Desventajas de las extensiones de línea: Pueden aumentar los costes unitarios (Quelch y Kenny, 1994) Incrementan los costes de inventario y de las roturas de stock. Diluyen la imagen de marca. El ciclo de vida del producto y del mercado Los productos siguen una fase de crecimiento, madurez y declive a la que se denomina «ciclo de vida del producto». Estos nacen y crecen en mercados que siguen un patrón similar, el cual se muestra en la Figura 1: 1 D. A. Aaker (2009), Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name, Simon & Schuster (versión Kindle). 2 J. A. Quelch y D. Kenny (1994), «Extend Profits, Not Product Lines», Harvard Business Review, 72(5), pp. 153-160. IESE Business School-Universidad de Navarra 5 Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "Marketing estratégico: claves para competir con éxito" impartido en Coursera - Mayo 2017 Figura 1 Madurez Declive Ventas Crecimiento Introducción Tiempo • Productos especializados para nichos de mercado • Altas inversiones en I+D y publicidad • Énfasis en solucionar un problema o necesidad • Muchas introducciones de productos • Incertidumbre • Nuevos competidores • Pocos jugadores pero con grandes inversiones • Innovación • Precios altos (descreme) • Márgenes de productos negativos • Consumidores con mayor información • Reducción de precios • Alta diferenciación en los • Producto central diferenciado productos • Producto aumentado mínimo o inexistente • Producto central diferenciado • Aparición de un producto aumentado con diferenciación • Mercados saturados en números de productos y consumidores • Innovación limitada • Consumidores con mucha información sobre la categoría • Consumidores orientados a precios • Precios bajos • Producto central diferenciado • Migración hacia otras categorías de producto • Apatía de los consumidores • Sobrecapacidad productiva • Guerras de precios • Retiro de marcas seguidoras • Producto ampliado sin diferencial salvo para la marca líder por imagen de marca • Producto aumentado con baja diferenciación Las cuatro fases 6 Introducción. Aparecen nuevos productos que nacen con la vocación de atender una nueva necesidad del cliente o, en ocasiones, una necesidad vieja de un modo completamente nuevo. Por ejemplo, los reproductores MP3 sustituyeron a los viejos walkmans en el ámbito de la música portátil. Crecimiento. El mercado crece con rapidez al popularizarse la categoría de producto. En esta fase hay muchas introducciones de bienes o servicios que, a menudo, van acompañadas de fuertes inversiones comerciales y publicitarias para tratar de crear marcas más fuertes y captar, de este modo, la atención del consumidor y del canal. Es común que salgan aquí nuevos e inesperados competidores. Madurez. Las ventas de la categoría se estancan o crecen con lentitud. En algunos casos, los mercados están repletos de marcas y productos, muchos más de los que el canal IESE Business School-Universidad de Navarra Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "Marketing estratégico: claves para competir con éxito" impartido en Coursera - Mayo 2017 puede abarcar. Los consumidores están familiarizados con la categoría y saben discernir con criterio entre las diferentes ofertas comerciales. En esta fase, parece menos probable que las nuevas extensiones de línea triunfen y, a su vez, los fabricantes lo tienen más difícil a la hora de lanzar nuevos productos al mercado. Declive. Las ventas caen de manera más o menos abrupta. Si retomamos el ejemplo anterior, podemos ver que el mercado de los walkmans, liderado por Sony, cayó con fuerza tras la introducción de los MP3, hasta extinguirse por completo. En la fase de declive, las empresas líderes sufren una sobrecapacidad productiva y esto las conduce, en ocasiones, a entrar en guerras de precios para intentar aumentar su cuota de mercado. IESE Business School-Universidad de Navarra 7
