1. Maturidade
Contextualização
 Ambiente Externo: formado por uma intensa competição, aliado a um contexto
de mutação e complexidade de incertezas.
 Ambiente Interno: existência de limitação de recursos e severidade de controle
de custos.
Definição de maturidade:
Definições gerais: Crescer, desenvolver, condição de plenitude, amadurecido (comida).
“...É a medida do estágio evolutivo das práticas de projeto, constituídas por processos
que são por natureza repetitivos.”
KERZENER, 2006
O conceito de maturidade em Gerenciamento de Projetos tem sua raiz originada no
movimento de TQM (Total Quality Management), em que técnicas de controle
estatístico da qualidade possibilitaram a redução da variação de resultado dos processos
e uma substancial melhoria na performance do processo.(COOKE-DAVIES;
ARZYMANOW, 2003)
Significado de maturidade para diferentes industrias
Beneficios da gestão de maturidade
Manage all the projects undertaken by an organization effectively (Suares, 1998);
• Improve continually the performance of all projects undertaken by an organization
(Peterson, 2000);
• Improve dialogue between the project management community and an organization’s
top management (Peterson, 2000).
In the introductions to two of the more recent project management maturity models,
Project Management Maturity Model, or PMMM (Office of Government Commerce,
2003) and PMI’s OPM3 (2003), the benefits that are to be expected from using the
models to improve maturity include:
• The creation of an organization-wide ability for managing projects based on standard,
defined project management processes that can be tailored to meet the specific needs of
individual projects. • Roles and responsibilities for carrying out all project-related
activities that are defined and are clear throughout the organization. • The organization
is provided with project information from previous projects on which to evaluate project
schedules and budgets, to ensure that these are realistic, and to review project
performance. (Office of Government Commerce, 2002, pp. 3-4) • “Enables the
organization to advance its strategic goals through the application of project
management principles and practices. In other words it bridges the gap between strategy
and individual projects” (Project Management Institute, 2003, p. xiv).
2. Modelos de Maturidade
O que garante que os projetos estão sendo gerenciados conforme as consideradas
melhores práticas, aumentando as chances de sucesso na realização das estratégias?
Definição de modelo de maturidade:
 O que é um Modelo de Maturidade: uma maneira de avaliar a competência em
desenvolver atividades-chave, observa o quão hábil é uma organização em
gerenciar seus projetos, identificando o nível de maturidade que a empresa se
encontra . Estes modelos destinam-se a encontrar caminhos para os gestores
possam elevar a produtividade geral e a satisfação dos envolvidos.
 Principais características (OLIVEIRA, 2006) :
1. Disponibilidade
2. Formato de Questionário
3. Avaliação
4. Aderência ao Planejamento Estratégico
 Grande quantidade de modelos disponíveis: por exemplo, mais de 30 foram
considerados como parte da pesquisa conduzidas pelo PMI no esboço da
norma OPM3;
Objetivo:
objetivo principal de um modelo é servir como ponto de referência ou padrão de medida
para uma organização.
Algumas conceituações:
 O campo de modelos de maturidade é cercado por conceitos indefinidos e um
vocabulário muitas vezes vago. Segue abaixo alguns exemplos:
1. capacidade" e "maturidade" são palavras que carregam uma multiplicidade de
significados, alguns deles tecnicamente precisos e outros mais amplamente
baseados no uso comum.
Processos ou praticas:
O que são práticas e processos significa em relação a Gestão de Projetos?
 Processos são como as organizações transforam inputs em outputs e as
práticas descrevem como os processos são realizados.
Maturidade ou Capacidade?
 Maturidade
 Totalmente desenvolvido
 Bem definido e consistente
 Quando uma organização amadurece, o processo de software torna-se
melhor definido e mais consistentemente implementado em toda a
organização (de ponta a ponta).

 Capacidade
 A qualidade de ser capaz, habilidade
 Aptidão potencial
 A capacidade do processo de software de uma organização
fornece um meio de prever os resultados mais prováveis para
serem esperados a partir do próximo projeto de software que a
organização empreende.
3. Apresentação de Modelos de Maturidade
Conforme Cooke-Davies (2002), existem atualmente no mercado mais de 30 modelos
de maturidade.
CMMI
 Capability Maturity Models (CMM), desenvolvido sob a liderança de Watts
Humphrey pelo Software Engineering Institute da Carnegie Mellon University (
Paulk et al. , 1996).
 Foco no processo de desenvolvimento de software, com ênfase nas atividades de
definição, especificação e teste.
 Desenvolver previsibilidade e repetibilidade nos processos;
Principios:









 Se as organizações pretendem desenvolver determinadas habilidades em
seu processo de produção, eles precisam desenvolver uma série de
capacidade nas diversas área, cada uma com processos relacionados
específicos da área.
 Desde o modelo inicial foram gerando outras versões que englobam áreas como
engenharia de sistemas , recursos humanos, e, mais recentemente , engenharia de
sistemas entre outros.
 Modelo conhecido s CMM -I, onde o " I " corresponde a “integração”.
 CMMI é organizado em dois tipos de representações:
 Em 2002, o SEI apresentou o modelo de maturidade CMMI (Capability
Maturity Model Integration) que tem por função integrar e consolidar os
modelos de gerenciamento de software anteriores do instituto (SEI, 2002). O
modelo é organizado em áreas de processo que por sua vez são arranjadas em
áreas de conhecimento e níveis de maturidade. Atingir um certo nível de
maturidade significa implementar todas as atividades deste nível adicionadas de
todas as atividades dos níveis anteriores. As áreas de processo possuem também
práticas específicas que conduzem aos resultados previstos no modelo e metas
específicas que avaliam se os processos seguem os requisitos do CMMI. O
modelo ainda prevê práticas e metas genéricas que abrangem várias áreas de
processo.
PMMM ou KPMMM?
 Modelo descritivo, com intenção de fornecer às organizações orientação para
apoiar suas iniciativas de melhoria de processos
 A descrição de cada processo inclui as metas de processo e realização funcional,
na abordagem prevista, a implantação, que é de se esperar, o método de análise
que é recomendado, a forma como a organização deve perceber o processo e as
medidas de desempenho que devem ser utilizado.
 Os questionários de maturidade fornecem uma ferramenta simples para
identificar áreas onde os processos de uma das organizações precisam de
melhorias;
 Cada fase é caracterizada por um conjunto distinto de processos que são
definitivos para os estágios de maturidade.
1 linguagem comum: primeiro estágio de reconhecimento por parte de uma
organização sobre a necessidade de uma metodologia em gerenciamento de
projetos;
2 processos comuns: segundo estágio, no qual há a necessidade de processos
comuns objetivando repetir o sucesso obtido em projetos passados, e evitar erros
cometidos;
3 metodologia singular: terceiro estágio, em que as várias metodologias em
gerenciamento de projeto existentes na organização são combinadas sob um
único eixo;
4 benchmark: quarto estágio, no qual a empresa estabelece comparações entre
suas práticas gerencias com a de outras empresas, buscando obter informações
que possibilitem a melhoria na condução de seus projetos;
5 melhoria contínua: as informações obtidas no nível anterior são utilizadas e
implementadas, buscando a melhoria contínua nos processos de condução dos
projetos.
O modelo ainda pressupõe a sobreposição entre níveis
níveis 1 e 2 – durante o estabelecimento de processos comuns, a empresa pode
–
enquanto a empresa desenvolve a metodologia, o benchmarking pode auxiliar no
a
–à
medida que a empresa evolui o benchmarking e a melhoria contínua passa a
fazer parte de um processo rotineiro, a velocidade das mudanças aumenta, e faz
com os haja uma sobreposição e feedback do nível 5 para os níveis 3 e 4,
aumentando a sobreposição, propiciando uma evolução contínua ao longo do
tempo.
Para Kerzner (2002), o nível 3 representa o nível de maior risco e maior grau de
dificuldade para a organização. Após atingi-lo, os níveis 4 e 5 possuem um
baixo grau de dificuldade, entretanto, para atingir o nível 3, a empresa deve
passar por drásticas mudanças culturais.
 Descrição dos dois estados extremos de maturidade: imatura e madura.
Vantagens e Desvantagens:
van
 Foco em determinados projetos e derivação diretamente do CMM;
 É muito diferente em termos de detalhes (67 páginas em comparação
com mais do que 800 do OPM3);
 Os 21 processos descritos nas cinco etapas incorporam muitas das áreas
mais amplas do campo de GP que estão incluídas na APM, e, também os
princípios de gestão da qualidade;
 A terminologia de "maturidade", "capacidade" e "processo" é muito
próxima a contida no CMM.
dev
 Algumas omissões como: nem a gestão do programa, nem a gestão de
carteira estarem incluídas no modelo.
 Há também, mais do que em OPM3, um único "caminho de
desenvolvimento" ou "trajetória" em direção ao estado de "maturidade"
para o qual a maioria das organizações deveria aspirar.
OPM3
O OPM3 é o primeiro modelo de maturidade que descreve as melhores práticas para o
gerenciamento de projetos, programas e portfólios Além disso, está alinhando ao padrão
PMBOK (PMI, 2008)que é aceito globalmente para o gerenciamento de projetos”
OLIVEIRA, 2005
Este modelo de maturidade é composto por quatro conceitos chaves: best pratices,
capabilities, outcomes, e KPIs (key performance indicators). Cada best pratice é
formada por um número de capabilities. Cada capability é formada por um outcome, a
evidência de que a capability existe ou foi atingida pela organização. O KPI é uma
métrica quantitativa ou qualitativa indicativa deste outcome. As best pratices podem ter
relação entre si, assim como as capabilities de uma best pratice e de outra.
(FAHRENKROG et al, 2003)
O modelo também utiliza os conceitos de níveis, utilizando-se de quatro níveis
(padronizado, medido, controlado e melhoria contínua) cruzado com os Grupos de
inição e seleção das ações
e alternativas a serem tomadas para o cumprimento dos objetivos estabelecidos pelo
tos de monitoramento
regulares para verificação do andamento do projeto e definição de ações para correção
cumprimento dos objetivos.
Assim, cada best pratice encaixa-se num ponto de uma matriz tridimensional que se
localiza dentro de um cruzamento entre os Grupos de Processo de Gerenciamento de
Projetos, os níveis de maturidade, e se estamos tratando de gestão de projetos, gestão de
programas ou gestão de portfólios.
Definição de melhores práticas: A definição do OPM3 ao termo de Melhores Práticas é:
“uma forma otimizada atual, reconhecida pela indústria, para atingir uma meta ou
objetivo estabelecido”.
Elementos chave:
 Conhecimento (I):
Este elemento explica a importância do gerenciamento de projetos no nível da
organização e como a maturidade organizacional, em gerenciamento de projetos, pode
ser alcançada. É a base de formação para posterior utilização do modelo.
O conhecimento é composto de elementos que estão relacionadas a dois diferentes
fatores-chave dentro do modelo (PMI, 2003):
Domínios de abrangência (Projeto, Programa ou portfolio)
Estágio de amadurecimento dos processos organizacionais:
Está associado às fases do modelo de melhoria contínua de processos:
 estágios de padronização
 mensuração
 controle
 melhoria contínua
 Auto Avaliação (II)
Este elemento corresponde a aplicação de um instrumento de avaliação referente
ao grau de maturidade do gerenciamento de projetos da organização. É utilizado
um questionário formado por escolhas dicotômicas.
Questionário com 151 questões no qual se pode identificar as forças e fraquezas
da organização.
70 sobre Projetos
38 sobre Programas
43 sobre Portfólios
 Processo de Melhoria (Aperfeiçoamento) (III)
Esse último elemento estabelece um plano ação composto de melhorias
apropriadas às condições situacionais da organização, visando assim, aumentar o
seu grau de maturidade. Apresenta um banco de dados com aproximadamente
600 melhores práticas (abrande desde a gestão de projetos, passando pela gestão
de programas, até a gestão de portfólios).
O processo de melhoria contínua é consolidado pela execução desse plano de
ação e posteriormente, pelo recomeço periódico da sequencia proposta na fase
de auto avaliação.
Os passos do ciclo de aplicação do OPM3 são:

Passo 1 (Conhecimento) – Preparação para avaliação (introdução ao
gerenciamento de projetos ou linguagem comum): não há apoio para o
gerenciamento de projetos. O uso das práticas de gerenciamento de projetos
na organização são praticamente inexistentes. Não há interesse no sentido de
reconhecer quais são os benefícios advindos da utilização das práticas de
gerenciamento de projetos. E quando existe algum reconhecimento, é
meramente para atender requisitos determinados por algum cliente na
contratação dos serviços da organização.

Passo 2 (Avaliação) – Execução da avaliação (processos comuns): existe
alguma percepção a cerca dos benefícios obtidos com o gerenciamento de
projetos. São percebidas as necessidades de implementar processos e
metodologias que suportem o gerenciamento de projetos. Reconhece-se a
importância de se adquirir conhecimentos em gerenciamento de projetos. O
gerenciamento de projetos é feito para o escopo, tempo e custo.

Passo 3 (Melhoramento) – Planejamento dos melhoramentos (metodologia
única ou padronização do gerenciamento de projetos): os processos estão
integrados e existe apoio da alta gerência. São utilizadas metodologias de
gerenciamento de projetos baseadas em guidelines e checklists. O
treinamento em gerenciamento de projetos é contínuo. O gerenciamento de
projetos faz parte da cultura da empresa e seus benefícios são reconhecidos.

Passo 4 (Melhoramento) – implementação dos melhoramentos (processo de
Benchmarking):
é
obrigatoriamente
estabelecido
um
escritório
de
gerenciamento de projetos e este é dedicado ao aprimoramento contínuo dos
processos. São feitas aferições (benchmarking) que abrangem os aspectos
quantitativos e qualitativos dos projetos.

Passo 5 (Melhoramento) – repetição do processo (gerenciamento de projetos
otimizado ou melhoria contínua): são documentadas e aproveitadas as lições
aprendidas de um projeto para outro. Existe planejamento estratégico
contínuo para o gerenciamento de projetos.
Vantagens e Limitações
Vantagens na implementação do Modelo OPM3
 Promove os objetivos certos, de maneira certa, alinhados a
estrategicamente a uma economia dinâmica e global.
 Flexível na aplicabilidade em diversas organizações, através de
diferentes áreas de atuação, ramos de negócio, tamanhos, localização
geográfica
 Conscientiza e esclarece a questão da maturidade organizacional para
toda a alta direção.
 Identifica oportunidades para melhorias e o caminho de coordenar
melhorias incrementais.
 Associa diretamente o sucesso da organização à gestão eficiente e eficaz
de projetos.
Limitações do Modelo OPM3
 Dificuldade de entendimento dos usuários do OPM3 em função do OPM3 não
estar traduzido para o Português.
 Interpretação das melhores práticas para os domínios do programa e portfólio
repetitiva e desprovida de significado.
 Questionário de avaliação considerado repetitivo e burocrático.
 Ausência de um grau mensurável associado à avaliação de maturidade, tal como
estabelecem outros modelos de maturidade, dificulta o entendimento, a
comunicação interna e o estabelecimento de metas mensuráveis e compromissos
para o aprimoramento da maturidade organizacional através do OPM3.
ZAGUIR E MARTINS, 2007
A estrutura do OPM3 é concebida em 4 dimensões:
A primeira trata o relacionamento de uma melhor prática, 586 disponíveis, com um
conjunto de capacidades que necessitam estar desenvolvidas para o que, segundo o
padrão, esta melhor prática seja reconhecida como implementada.
A segunda estabelece o relacionamento entre uma melhor prática e suas capacidades a
um domínio, que pode ser o projeto, o programa (conjunto de projetos) ou portifólio
(conjunto de todos os programas e projetos da Organização). O termo “domínio_PPP”
será utilizado no texto para representar o conjunto com estes 3 elementos.
A terceira dimensão estabelece o relacionamento de uma melhor prática e suas
capacidades a um determinado estágio de maturidade de processo: estágio de
padronização (standard), medição (measured), controle (controlled) e o estágio da
melhoria contínua (improvement). O termo “estágio_SMCI” representa o nome deste
conjunto no texto.
A quarta dimensão refere-se à associação de uma capacidade a determinado grupo de
processo de gestão, conceito extraído do PMBoK (PMI, 2004), a saber: inicialização
(initialization), planejamento (planning) , execução ( execution) , controle (controlling)
e encerramento (closing)
. O termo “grupo de processos IPECC” representa o nome deste conjunto no texto. O
modelo indica 5 passos para sua utilização. O primeiro recomenda à equipe que vai
utilizá- lo conhecer o standard. O segundo, denominado levantamento, é subdividido em
duas etapas: o levantamento de alto nível ou preliminar e o levantamento compreensivo
ou de capacidades. XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006
ENEGEP 4 2006 ABEPRO
O levantamento de alto nível consiste de um questionário com 151 perguntas utilizado
na produção de 4 gráficos que indicam, de forma geral, a maturidade da organização
frente ao padrão.
Após este levantamento, a empresa pode iniciar a segunda etapa do levantamento com
enfoque no estudo das capacidades. O
terceiro passo consiste na elaboração de um plano de melhoria com base nas melhores
práticas e capacidades identificadas como não desenvolvidas no âmbito do domínio e
estágio de maturidade de interesse. O quarto e quinto passos são respectivamente
recomendações para a implementação deste plano e repetição do processo visando sua
melhoria contínua.
4. Desempenho de Projetos
A definição mais utilizada para fracasso de um projeto é “quando este não atinge as
metas de desempenho técnico, custo, prazo ou escopo” (Lewis, 1999:275). Verzuh
(1999) corrobora ao descrever que um projeto de sucesso é aquele cujo produto é
entregue de acordo com o cronograma, os custos estimados e com alto nível de
qualidade.
), o sucesso ou fracasso de um projeto pode ser percebido diferentemente pelas partes
interessadas no projeto (stakeholdersi). Isto expõe a avaliação do desempenho do
projeto à subjetividade do olhar de quem o avalia
“É familiar para nós alguns projetos que terminaram no prazo e orçamento devidos e
foram considerados fracassos. Do outro lado, existem vários exemplos de projetos que
terminaram atrasados e muito além do orçamento e foram saudados como sucessos.” (P.
67)
Para defrontar o desafio do diagnóstico do desempenho de um projeto, os
autores propuseram um método denominado PIP (Project Implementation Profile). O
método PIP considera tanto os aspectos internos quanto os aspectos externos ao projeto.
Os aspectos internos são aqueles relacionados à avaliação direta do projeto:

Custo: grau de atendimento ao orçamento do projeto;

Tempo: grau de atendimento aos prazos do projeto;

Desempenho técnico: grau em que o projeto atende as especificações
técnicas.
Os aspectos externos consideram a utilização do produto do projeto pelos
clientes principais (beneficiários diretos dos resultados do projeto) após sua
implementação:

Uso: verifica se o projeto foi aceito e é utilizado pelos clientes principais;

Satisfação: grau de satisfação dos clientes com o processo pelo qual o
projeto foi completado (realizado);

Efetividade: verifica se o projeto impactou positivamente (beneficiou) seus
clientes diretos, principalmente no nível da organização.
Definições de sucesso
O que é sucesso?
. Segundo Elattar (2009) sucesso em projetos é um conceito abstrato e de complexa
determinação.
“Um projeto bem-sucedido é aquele que foi realizado conforme o que o planejado, nem
a mais e nem a menos. Logo, implica que sua conclusão ficou dentro do prazo, com
orçamento previsto, com uma utilização eficiente de recursos disponíveis, mínima
alteração do escopo, aceito sem restrições do cliente, não agredindo a cultura da
organização e atingiu a qualidade e desempenho desejado.”
VARGAS, 2005
Para o PMI, o desempenho do projeto é satisfatório quando este é conduzido
conforme o planejado, com o intuito de atingir os objetivos e respeitar as restrições de
orçamento e tempo, bem como estar de acordo com as políticas e procedimentos da
organização.
Classificação do Sucesso, conforme Prado (2006)
 Sucesso – projeto terminou no prazo, com orçamento e prazo previstos. Cliente
totalmente satisfeito, o produto entregue esta sendo plenamente utilizado.
 Sucesso Parcial - o projeto foi encerrado e o produto está sendo utilizado pelo
produtor. Entretanto, existiu fatores comprometedores, seja em termos de prazo,
escopo e/ou orçamento.
 Fracasso – o projeto foi paralisado ou produto foi entregue não atendeu as
expectativas do clientes. O usuário ou cliente não ficou satisfeito.
Níveis de sucesso
Level 1. Project management success: Was the project done right?
Nevertheless, the principle is simple: once the objectives of a project have been clearly
defined and the constraints spelled out, then the project manager and their team can use
their best endeavors to deliver the project so that it meets the objectives within the
constraints. If anything changes, which is likely given the inherent uncertainty that is
involved in any new endeavor, then techniques such as project risk management and
project change control can be called into play as appropriate.
Level 2. Project success: was the right project done?
The assumption is that the project will be successful only if it is successfully operated
and if it delivers the benefits that were envisaged by the people and organizations (i.e.,
the stakeholders) that agreed to undertake the project in the first place.
Level 3. Consistent project success: Were the right projects done right, time after time?
Thomas and Jugdev (2002) have emphasized that long-range competitive advantage is
enjoyed by those organizations that make the best use of their strategic assets (i.e.,
resources) and that all organizations, regardless of industry, must necessarily be
concerned about the effective and efficient use of their scarce resources
5. Conclusões
Project success looks different at different “levels” – And from different viewpoints
• Maturity Models may confer benefits, but
– They are not silver bullets,
– They do not represent the whole picture, and
– They may deflect excessive resources and attention.
• To what extent is it possible to generalise about the links between project success and
business success?
• Does increasing “maturity” lead inevitably to increasing success?
In a searching examination of the practical and theoretical shortcomings of project
management maturity models, Thomas and Jugdev summarize a number of criticisms
on maturity models (Thomas & Jugdev, 2002) and conclude that maturity models “are a
component of project management, but not a holistic representation of the discipline”
 O campo é mais amplo do que pode ser recomendado
simplesmente com a visão de processo que o modelo incorpora.
 Os projetos possuem características distintas que os distinguem
dos processos.
Maturity models are not an adequate way of measuring organizational project
management maturity, at least as these now stand.
i
Aqueles que possuem seus interesses afetados de forma positiva ou negativa pelo projeto
Questões sobre maturidade:
1. The whole field of capability and maturity studies is a semantic minefield, with
specific technical meanings for certain words being very different from the
normally accepted breadth of use in common speech. (Cooke-Davies, 2004a)
2. The question of project success is hugely complex, and although there is
general agreement on some points, there is wide disagreement on others. (Baker,
Murphy, & Fisher, 1988; Crawford, 2000; Cooke-Davies, 2004b; De Wit, 1988;
Morris & Hough, 1987; Pinto & Slevin, 1988)
3. Both measures and maturity models are based on an implicit theory of projects
that may not be the most appropriate one (Melgrati & Damiani, 2002).
4. A maturidade de projeto tornou-se um ponto competitivo;
5. É importante entender que o modelo de maturidade não assegura o sucesso, ele
serve apenas como uma régua e um indicador de progresso.
https://www.pmi.org/learning/library/maturity-measurement-reorganization-pm-research-8338