INTRODUCCION AL CAMBIO DE UNA CULTURA EMPRESARIAL
La necesidad de gestionar la cultura organizacional
La mayor parte de la literatura académica sostiene que las empresas exitosas, aquellas con una
rentabilidad sostenida y por encima de lo normal.
Los rendimientos se caracterizan por algunas condiciones bien definidas (originalmente identificadas por
Porter, 1980). Se creen seis condiciones de este tipo que son cruciales.
La primera es la presencia de altas barreras de entrada.
Cuando otras organizaciones enfrentan obstáculos difíciles para participar en el
mismo negocio que su organización, por ejemplo, alto costo, especial
tecnología, o conocimiento propietario, pocos competidores existen. Menos competidores significan
más ingresos para su empresa.
Una segunda condición es productos no sustituibles. Cuando otras organizaciones no se pueden duplicar
los productos o servicios de su empresa y no hay alternativas
Por ejemplo, usted es el único proveedor de un producto o servicio.
Es lógico que los ingresos sean probablemente más altos.
Tercero, una mayor participación de mercado ha estado invirtiendo en las economías de escala y
eficiencias. El jugador más grande en un mercado puede negociar concesiones, vender con descuento,
integrarse verticalmente o incluso comprar competidores más pequeños, generando así
más ingresos.
Una cuarta condición es el bajo nivel de poder de negociación para los compradores. Por ejemplo, si los
compradores de los productos de su empresa se convierten dependientes de tu empresa porque no
tienen alternativa recursos, mayores ingresos son un resultado obvio.
En quinto lugar, los proveedores tienen bajos niveles de poder de negociación. Cuando los proveedores,
al igual que los clientes, se vuelven dependientes de su empresa porque no tienen otra alternativa,
tendrá mayores niveles de rendimiento financiero. Deben vender
A usted, le permite negociar precios favorables.
y cronogramas, niveles de calidad más altos o características más exclusivas. La sexta y última condición
es la rivalidad entre competidores.
La rivalidad ayuda a mantener la atención de la competencia cara a cara con su empresa. Los
competidores luchan unos contra otros
En lugar de apuntar a su empresa como el foco central de ataque. Igualmente
importante, la dura competencia puede elevar los estándares de rendimiento en toda la industria. Los
incentivos para mejorar son producto de una competencia rigurosa (ver Porter, 1980).
Sin lugar a dudas, estas son características deseables que deben ser claras
para mejorar el éxito financiero. Parecen bastante sentido común.
Sin embargo, lo que es notable es que los EE.UU. más exitosos. firmas
En los últimos veinte años no han tenido ninguna de estas ventajas competitivas. Los cinco mejores
artistas en las últimas dos décadas, aquellos que
literalmente han echado a perder la competencia en retornos financierosNo han sido destinatarios de ninguno de los llamados requisitos previos para
el éxito Estas empresas altamente exitosas son Southwest Airlines
(21,775% de retorno), Wal-Mart (19,807% de retorno), Tyson Foods
(18,118% de devolución), Circuit City (16,410% de devolución) y Plenum Publishing (15,689% de
devolución) (Compustat Data Services, 2005).
Piénsalo. Si fueras a iniciar un negocio y quisieras
hacer un asesinato, los mercados que probablemente evitará las aerolíneas,
venta al por menor de descuento, distribución de alimentos, ventas electrónicas de Las empresas
exitosas parecen un desastre inminente para los nuevos participantes.
La competencia masiva, las pérdidas horrendas, la quiebra generalizada,
prácticamente sin barreras de entrada, poca tecnología única y muchas
Sustituir productos y servicios. Ninguna de estas compañías ingresó a la industria con una posición de
liderazgo en participación de mercado. Sin embargo, cinco empresas han superado a todos los rivales,
incluso sin ventajas especiales sobre los competidores.
Lo que diferencia a estas firmas de extraordinario éxito.
otros? ¿Cómo pueden hacerlo cuando otros tienen?
fallido ¿Cómo tomó Wal-Mart a Sears y Kmart?
Los minoristas más grandes del mundo y, en sentido figurado, se los comen.
el almuerzo Mientras Wal-Mart prosperó, sus mayores rivales se vieron obligados a
Venda las divisiones, reemplace a los CEO (más de una vez), reduzca drásticamente el tamaño y cierre
las tiendas. ¿Cómo hizo Southwest Airlines?
prosperar cuando varios de sus competidores fueron a la barriga (recuerde
Oriental, Pan Am, Texas Air, PeopleExpress)? ¿Cómo hizo Circuit City,
Tyson Foods y Plenum Publishing tienen éxito cuando sus competidores han salido del negocio tan
rápido que es difícil mantenerse al día.
El ingrediente clave en cada caso es algo menos tangible, menos evidente, pero más poderoso que el
mercado mencionado anteriormente. El
La característica de la diferencia principal en estas empresas, su ventaja competitiva más importante, el
factor más poderoso que todos destacan como un ingrediente clave en su éxito, es su organización.
cultura
El éxito sostenido de estas empresas tiene menos que ver con
Las fuerzas del mercado son más que capaces de alcanzar sus metas. De hecho, es difícil de nombrar
incluso una sola empresa altamente exitosa, una que es reconocida
Líder en su industria, que no tiene una cultura organizativa distintiva, fácilmente identificable. Nombra
las firmas más exitosas
saber hoy, de grandes cognacs como Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonald's, Microsoft,
Rubbermaid, Sony y
Toyota para pequeñas empresas emprendedoras. Prácticamente todas las pistas
firma que puede nombrar, pequeña o grande, ha desarrollado un distintivo Cultura claramente
identificable por sus empleados. Esta cultura es
a veces creado por el fundador inicial de la firma (como Walt
Disney). A veces surge con el tiempo como una organización que enfrenta y supera los desafíos y
obstáculos en su entorno (como en Coca-Cola). A veces se desarrolla conscientemente por
Equipos directivos que deciden qué hacer. En pocas palabras,
Las compañías exitosas han desarrollado algo especial que reemplaza la estrategia corporativa, la
presencia en el mercado y las ventajas tecnológicas. Aunque la estrategia, la presencia en el mercado y
la tecnología son claramente importante, las firmas altamente exitosas han capitalizado en el
El poder de la empresa es desarrollar y gestionar una cultura única que la reconozcan todos los
empleados. Este poder reside en el poder de una cultura fuerte y única.
crear incertidumbres colectivas, crear orden social (dejar claro a miembros lo que se espera), crear
continuidad (perpetuar valores y normas clave de generación de miembros), crear un colectivo
identidad y compromiso (unir a los miembros), y dilucidar energizar el movimiento hacia adelante (ver
Trice y Beyer, 1993)
La mayoría de los académicos y observadores de la organización ahora reconocen que la cultura
organizacional tiene un fuerte efecto en el rendimiento y la efectividad a largo plazo de las
organizaciones. La investigación empírica ha producido una variedad de desempeño organizacional
(para revisiones, ver Cameron y Ettington, 1988; Denison, 1990; y Trice y Beyer,
1993).
Kotter y Heskett (1992) entrevistaron a setenta y cinco analistas financieros de gran prestigio que están
siguiendo de cerca a ciertas industrias y corporaciones. Cada analista compara las doce firmas de
desempeño con diez firmas de bajo desempeño. Aunque los analistas están estereotipados como casi
exclusivamente en datos duros, solo uno de los setenta y cinco declaró que la cultura tiene poco o
ningún impacto en el desempeño de la empresa. Todas las culturas reconocidas como un factor crítico
en el éxito financiero a largo plazo. En el apéndice A, Cultura organizacional y efectividad organizacional.
Para aquellos interesados en la evidencia empírica de que, la siguiente es una revisión útil de la
literatura académica.
Además de los efectos a nivel de la organización, la moral, el compromiso, la productividad, la salud
física, el bienestar emocional también están bien documentados (para una revisión, consulte Kozlowski,
Chao, Smith y Hedlund, 1993). Con los costos de la atención médica aún en aumento, el pago en un
máximo histórico, la erosión de la lealtad de los empleados a empresas que cuestan millones de dólares
en un año de reemplazo y reentrenamiento, secretos organizacionales, pérdida por sabotaje y
deserciones, y demandas y otras formas de retribución por parte de los afectados También es un
aspecto importante de la organización.
área de preocupación Además, explicaremos más adelante en el libro que cambio cultural, en su raíz,
está íntimamente ligado al cambio individual.
A menos que los gerentes estén dispuestos a comprometerse con el cambio personal, la cultura de la
organización seguirá siendo recalcitrante.
Nuestro enfoque principal en este libro es ayudar a los gerentes, Agentes de cambio, y académicos para
facilitar y gestionar el cambio de la cultura organizacional. Nuestro objetivo es ayudar a las
organizaciones a mejorar su desempeño organizacional. Proporcionamos un marco así como una
metodología para implementar este proceso de cambio e integramos un nivel personalizado de cambio
al cambio cultural.
Dado que la cultura es un factor muy importante en la efectividad a largo plazo de la organización, es
imperativo que los individuos responsables de estudiar o gestionar las dimensiones culturales de la
cultura, desarrollen una estrategia para cambiarla y comiencen un proceso de implementación. . Este
libro ayuda a alcanzar estos objetivos.
Comenzamos discutiendo la necesidad crítica de un cambio cultural en la mayoría de las organizaciones
modernas. Las vacilaciones frecuentes y caóticas en el entorno externo crean el riesgo de que los
organismos actuales La cultura inhibirá en lugar de contribuir al éxito futuro. También describimos
brevemente el significado del término cultura organizacional. Para comprender cómo el cambio cultural
puede cambiar el desempeño de la organización, es importante que dejemos en claro qué es y qué no es
cultura. Todo esto establece el marco de las dimensiones centrales de la cultura organizacional.
Junto con ese marco, introducimos un instrumento y un métodos para diagnosticar e iniciar un cambio
cultural, y una herramienta de evaluación complementaria que sea congruente con el marco.
Proporcionamos algunos ejemplos de empresas que han implementado exitosamente nuestra
metodología, y brindamos algunos consejos prácticos sobre cómo otras personas pueden implementar
exitosamente el cambio cultural.
Este libro, en otras palabras, sirve como un libro de trabajo y como una guía fuente. Es un libro de
trabajo en el sentido de que ayuda a los gerentes y agentes de cambio a trabajar a través de un
diagnóstico cultural sistemático y un esfuerzo de cambio. Ayuda a configurar el estado actual de la
cultura organizacional y una cultura preferida para el futuro, y muestra un proceso para la transferencia
actual al estado preferido. También vincula una metodología de cambio personal a una metodología de
cambio organizacional.
El libro sirve como una guía de recursos en el sentido de que ayuda a explicar las dimensiones centrales
de la cultura y presenta un marco teórico para comprender las formas culturales. Es decir, el libro
explica qué buscar cuando se trata de un cambio cultural y las formas en que se vinculan el cambio
individual y el cambio organizacional.
Para una persona que está interesada en la investigación, el resumen de la evidencia científica se
presenta en el Apéndice Uno.
The Need for Culture Change
Como se mencionó anteriormente, el cambio en las organizaciones es generalizado debido al grado y la
rapidez del cambio en el entorno externo.
Las condiciones en las que operan las organizaciones exigen una respuesta sin la cual la desaparición de
la organización es un resultado frecuente. De las cien compañías más grandes a principios de la década
de 1900, solo dieciséis siguen existiendo. De las firmas en la primera lista de la revista Fortune de las
quinientas compañías más grandes, solo veintinueve firmas aún serían incluidas. Durante la última
década, el 46 por ciento de las Fortune 500 abandonó la lista
Un cambio tan dramático en la supervivencia y efectividad de la organización es comprensible cuando se
trata de una economía de economía industrial. Por primera vez, a partir de la década de 1990, las
empresas gastaron más dinero en equipos de computación y comunicaciones que en equipos industriales,
de minería, agrícolas y de construcción combinados. Mientras que en la década de 1960, casi la mitad de
los trabajadores de los países industrializados participaban para hacer que las cosas sucedieran, en el año
2000, ningún país desarrollado producía y exportaba productos tradicionales en una parte de su fuerza
laboral. Este alejamiento de la industrialización y el hecho de que se produjo más información en los
últimos cinco mil años. Una edición del día de la semana del New York Times o del International Herald
Tribune contenía más información que el promedio del siglo XVIII. La cantidad total de información
disponible para la persona promedio se duplica cada añoLa explosión ha creado un entorno intolerante al
status quo. La tecnología actual ha tenido mucho más poder de cómputo que en el mundo antes de 1960.
Actualmente, la tecnología está disponible para hacer una computadora de tamaño completo en un reloj
de pulsera o inyectar el equivalente de una computadora portátil en el torrente sanguíneo. Las
computadoras más nuevas se basan en grabados en moléculas en lugar de obleas de silicona. La nueva
mamografía del genoma humano es una gran fuente de cambio para que las personas luchen contra la
malaria, pero el desarrollo de nuevos órganos y las regulaciones fisiológicas prometen alterar
dramáticamente los estilos de vida de las personas.
Hasta la fecha, más de cien animales han sido patentados y cada año se presentan cuatro millones de
nuevas solicitudes de patentes relacionadas con la bioingeniería (Enríquez, 2000). Casi nadie se atreve a
predecir los cambios que ocurrirán en los próximos diez años. Además, no solo el cambio es ubicuo e
impredecible, sino que casi todos asumen que su velocidad aumentará exponencialmente (Cameron,
2003; Quinn, 2000). Un cambio tan rápido y dramático implica que ninguna organización puede
permanecer igual por mucho tiempo y sobrevivir. El desafío actual, por lo tanto, no es determinar qué
cambiar, sino cómo cambiar para aumentar la efectividad de la organización. La desaparición de algunas
de las compañías de Fortune 500, sin duda, fue el resultado de esfuerzos de cambio lentos, rezagados o
equivocados.
Por ejemplo, las tres iniciativas de cambio organizacional más comunes implementadas en las últimas dos
décadas son las iniciativas de TQM, las iniciativas de reducción de personal y las iniciativas de reingeniería
(Cameron, 1997). Organizaciones que han implementado la calidad de las iniciativas en el futuro. Rath y
Strong (una firma de consultoría) encuestaron a compañías de Fortune 500 y encontraron que solo el 20
por ciento informó haber tenido sus objetivos de calidad, y más del 40 por ciento dijo que sus iniciativas
de calidad fueron un fracaso total. Un estudio de treinta programas de calidad de McKinsey (otra firma
de consultoría) encontró que dos tercios se habían estancado, se habían quedado cortos o habían
fracasado. Y el estudio de Ernst and Young de 584 empresas en cuatro industrias (autos, bancos,
computadoras, y la atención médica en los Estados Unidos, Japón, Alemania y Canadá encontró que la
mayoría de las empresas no han implementado con éxito sus prácticas de calidad total. La mayoría de las
empresas calificaron un fracaso y en realidad estaban recortando su presupuesto de calidad (ver Cameron,
1997, para detalles de varios estudios, incluidos los mencionados aquí).
De manera similar, casi cualquier organización de tamaño moderado ha participado en la reducción de
personal en la última década. La reducción de personal ha sido otro intento de mejorar la productividad,
la eficiencia, la competitividad y la eficacia. Desafortunadamente, dos tercios de las compañías que
redujeron los precios de las acciones de la reducción durante la década de 1990, en realidad se quedaron
en el promedio de la industria una década más tarde. Una encuesta a ejecutivos corporativos en seis
países industrializados encontró que menos de la mitad han alcanzado sus objetivos de acción, como
mejorar la productividad De manera similar, casi cualquier organización de tamaño moderado ha
participado en la reducción de personal en la última década. La reducción de personal ha sido otro intento
de mejorar la productividad, la eficiencia, la competitividad y la eficacia. Desafortunadamente, dos tercios
de las compañías que redujeron los precios de las acciones de la reducción durante la década de 1990, en
realidad se quedaron en el promedio de la industria una década más tarde. Otra encuesta encontró que
el 74 por ciento de los gerentes de alto nivel en las compañías reducidas dijeron que la moral, la confianza
y otros factores contribuyeron a la disminución en el número de empresas en los países industrializados.
la productividad sufrió después de la reducción de personal, y la mitad de las 1.468 empresas que todavía
están en otra encuesta indicó que la productividad se deteriora después de la reducción de personal. Se
encontró que casi tres cuartas partes de las empresas estaban peor en el largo plazo después de la
reducción de personal que antes. La mayoría de las organizaciones que han estado en el pasado no han
podido lograr los resultados deseados. Estos resultados han llevado a un editorialista en lugar de "reducir
el tamaño, como se practica comúnmente, es un fracaso" (ver Cameron, 1997, para referencias
completas).
Un tercer enfoque común para mejorar el desempeño organizacional ha sido la reingeniería, el proceso
se rediseñó completamente y los procesos en una organización. Sin embargo, al igual que en TQM y las
iniciativas de reducción de personal, la evidencia sugiere que este enfoque para el cambio también ha
tenido un historial exitoso. La firma consultora realizó una encuesta que inventó el proceso de cambio de
reingeniería (Índice CSC, 1994). En total, se encuestaron 497 empresas en los Estados Unidos y otras 1,245
empresas en Europa. Los resultados mostraron que el 69 por ciento de las firmas en los Estados Unidos y
el 75 por ciento de las firmas en Europa habían participado en al menos un proyecto de reingeniería.
Desafortunadamente, el 85 por ciento de estas empresas reportaron poca o ninguna ganancia de sus
esfuerzos.
Menos de la mitad, por ejemplo, logró algún cambio en la participación de mercado, uno de los objetivos
principales. Los autores concluyeron que la reingeniería no era suficiente para lograr un cambio deseable.
Debe integrarse con un enfoque integral para cambiar la cultura de una organización. En otras palabras,
el fracaso de la reingeniería (así como la TQM y la reducción de personal) se produjo en la mayoría de los
casos porque la cultura de la organización sigue siendo la misma. El procedimiento se trató como una
técnica o programa de cambio, no como un cambio fundamental en la dirección, los valores y la cultura
de la organización.
El punto que estamos reiterando con estos ejemplos es que sin ningún tipo de cambio fundamental, a
saber, un cambio en la cultura organizacional, hay pocas esperanzas de perdurar el desempeño de la
organización. Aunque la cultura fundamental de los valores de la organización, formas de pensar, estilos
gerenciales, paradigmas, enfoques para la resolución de problemas sigue siendo la misma.
Amplia evidencia de este hecho ha surgido de estudios realizados en más del cien empresas que tenían
participación en programas TQM y Reducción (Downsize) como estrategias para mejorar la efectividad
(Cameron, 1995, 1998; Cameron, Bright y Caza, 2004; Cameron, Freeman y Mishra, 1991). Los resultados
de esos estudios, eran inequívocos. La exitosa implementación de ambos TQM. y programas de Reducción
(Downsize) , así como la eficacia resultante del desempeño de las organizaciones está incrustado en un
cambio de cultura. Cuando TQM y Reducción (Downsize) se implementó independientemente de un
cambio de cultura, no tuvieron éxito. Cuando la cultura de estas organizaciones fue un objetivo explícito
de cambio, por lo que el TQM o Reducción (Downsize) iniciativas se integraron en un esfuerzo global de
cambio cultural, fueron exitosos aumentando la eficacia organizativa. La cultura del cambio fue clave.
Esta dependencia de la mejora organizacional debido a un cambio de cultura, se debe al hecho de que
cuando los “valores, las orientaciones, las definiciones y los objetivos” se mantienen constantes, incluso
cuando se modifican los procedimientos y las estrategias, las organizaciones regresan rápidamente al
status quo. Lo mismo es cierto para los individuos. Tipos de personalidad, estilos personales, y
los hábitos de comportamiento rara vez son significativos, a pesar de los programas para inducir cambios
como las dietas, los regímenes de ejercicio o las escuelas de encanto.
Sin la alternancia (cambio) de los objetivos, valores y expectativas fundamentales de las organizaciones o
individuos, el cambio sigue siendo superficial y de corta duración (ver Quinn, 1996).
Desafortunadamente, los intentos de cambio a menudo producen cinismo, frustración, pérdida de
confianza y deterioro de la moral entre los miembros de la organización. Pero como ha demostrado, las
organizaciones pueden ser peores si la estrategia de cambio no se hubiera intentado en primer lugar.
En otras palabras, la cultura organizacional es clave para la implementación exitosa de grandes estrategias
de mejora como (TQM, Reducción (downsize), Reingeniería etc.), así como la adaptación al entorno
turbulento creciente que enfrentan las organizaciones modernas.
El poder del cambio cultural
Considere el conocido caso de la planta de ensamblaje de automóviles de General Motors en Fremont,
California. En la década de 1950, General Motors se embarcó en lo que se denominó una "estrategia de
cinturón solar": las plantas se construyeron en los estados del sur y oeste. Debido a que todos estos son
estados de "derecho a trabajar" con los Trabajadores de Automóviles de los Estados Unidos (UAW), esto
es un movimiento de evasión sindical por parte de la empresa. Pero en última instancia, no solo fueron
las nuevas plantas GM organizadas por la UAW, sino que se convirtieron en una de las plantas más hostiles
y conflictivas de toda la corporación. Particularmente problemática fue la planta en Fremont, California,
donde se montó el Chevrolet Nova. Era una instalación enorme con varios millones de pies cuadrados
bajo un mismo techo. Para 1982, la planta estaba operando a un nivel desastrosamente bajo. El
absentismo promedió 20 por ciento por año,
y aproximadamente cinco mil quejas fueron presentadas cada año por los empleadores a la misma tasa
que el número total de trabajadores.
¡También se traduce en aproximadamente veintiuna quejas formales presentadas todos los días hábiles!
Más de dos mil de esas quejas quedaron sin resolver. Tres o cuatro veces al año, una huelga salvaje (la
gente acaba de abandonar el trabajo). Los costos de ensamblaje del automóvil fueron un 30 por ciento
más altos que los de sus competidores japoneses, los precios tuvieron una tendencia a la baja y las
calificaciones tanto de calidad como de productividad calificaron a Fremont como la peor planta de la
empresa.
Además, la satisfacción del cliente con el Chevy Nova había tocado fondo.
Se habian probado diversas mejoras organizacionales- Círculos, iniciativas de relaciones con los
empleados, control estadístico de procesos, nuevos sistemas de incentivos, controles más estrictos,
reducción de personal, por nombrar algunos.
Nada funciono La calidad, la productividad y los niveles de satisfacción siguen siendo abismales. Por
supuesto, no hace falta ser un científico espacial para darse cuenta de que la compañía no podía
permitirse continuar operando a ese nivel de rendimiento. La mala calidad del producto está afectando
negativamente a toda la corporación y todas sus divisiones (Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac,
Chevrolet y GMC). Nada más que pena de este grupo de empleados. Se tomó la decisión de cerrar la
planta a fines de 1982.
Entonces GM hizo algo interesante. La empresa se acercó a su mejor competidor, Toyota, y se ofreció a
diseñar y construir un automóvil juntos. GM estaba perdiendo cuota de mercado con respecto a Toyota,
el sistema de producción de Toyota se consideraba generalmente como el mejor del mundo en ese
momento, y GM estaba teniendo dificultades para descubrir cómo arreglar su desastroso desempeño,
especialmente con la ahora fallecida planta de Fremont. . Toyota aprovechó la oportunidad. Después de
todo, GM era la compañía más grande del mundo con la red de distribuidores y proveedores más grande
del mundo, y era Toyota para una posición firme. suelo GM ofreció utilizar las instalaciones de Fremont,
pero la planta no debía ser remodelada. El viejo equipo tenía que ser utilizado. Toyota dijo: "Bien". GM
dijo que debido al acuerdo laboral, la empresa conjunta no podía contratar a nadie. Los trabajadores de
UAW tenían que ser contratados primero, y volverían sobre la base de la antigüedad. Los empleados más
antiguos y más recalcitrantes, los que se habían quejado de administrar el más largo, recibieron la primera
oportunidad en los puestos de trabajo. Toyota dijo: "Bien". Toyota solo tenía una solicitud, y eso era para
permitir que los gerentes de Toyota manejaran el lugar, no los gerentes de GM. GM dijo: "Bien". A fines
de 1985, la planta fue inaugurada. El nombre se cambió a NUMMI-New United Motors Manufacturing
Incorporated. Durante los dos primeros años, el Chevy Nova fue producido luego fue eliminado y
reemplazado por Geo Prism y el Toyota Corolla. La tabla 1.1 muestra la planta de Fremont y la planta
NUMMI a fines de 1986. Las tendencias de ventas fueron las más altas de la compañía, el Toyota Corolla
tenía menos fallos que el automóvil comparable producido en Japón, y la productividad duplicó el
promedio corporativo. Dos décadas más tarde, la planta NUMMI continúa liderando a la compañía en la
mayoría de los meses en calidad y productividad. Aunque tiene más de veinte años, este experimento
todavía sirve como un ejemplo para GM (y para otras empresas de fabricación) de la espectacular mejora
que es posible ¿Cómo se produjo el cambio? ¿Cuáles son las mejoras dramáticas en el rendimiento?
NUMMI es uno de los factores más importantes involucrados, pero el factor más importante involucrado
en la entrevista. Ha trabajado en las instalaciones durante más de veinte años se le pidió que describiera
la diferencia que tenía entre la planta y la planta después de que se formó la empresa conjunta. Este
miembro de la UAW dijo que antes de la empresa conjunta, iría a casa por la noche para reírse de sus
pensamientos acerca de las cosas que había pensado durante el sistema diurno. Él dejaría su sándwich
detrás del panel de la puerta de un automóvil, por ejemplo. "Tres meses después, el cliente conduciría
por la carretera y no sería capaz de averiguar de dónde venía el terrible olor. Sería mi emparedado
podrido en la puerta ", se rió para sí mismo. O colocaría los tornillos sueltos en un compartimiento del
marco que se iba a soldar. Las personas que viajan en el automóvil nunca podrían decir exactamente de
dónde venía el traqueteo porque resonaría en todo el automóvil. "Ellos nunca lo hubiern resuelto", dijo.
"Ahora", comentó, "debido a que el número de clasificaciones de trabajo se ha reducido drásticamente
[de más de 150 a 6], se nos ha permitido a todos poseer tarjetas personales y nuestros propios títulos. El
título que puse en mi tarjeta es el director de mejoras de soldadura. "Su trabajo era monitorear ciertos
robots con las partes soldadas por puntos del marco. "Ahora, cuando voy a un juego de los San Francisco
49ers o un juego de los Golden State Warriors o un centro comercial, busco Geo Prisms y Toyota
Corollas en el estacionamiento. Cuando veo una, tomo mi tarjeta de visita y escribo en la parte de atrás,
'Hice su auto. Cualquier problema, llámeme ". Lo puse debajo del limpiaparabrisas del auto. Lo hago
porque me siento personalmente responsable de esos autos ". La diferencia entre Fremont en 1982 y
Fremont en 1992, en el momento de la entrevista, era un reflejo de un cambio en la cultura
organizacional. Era un nivel visceral, centrado en los valores, en el mundo del mundo, a principios de
año. Los empleados simplemente tomaron una forma diferente de pensar acerca de la compañía y su
papel en ella. Este cambio en la cultura de la empresa sigue directamente a los niveles más altos de
productividad, calidad, eficiencia y moral.
Este es el tipo de cambio que aborda este libro. A menos que sea Integrado con otros tipos de iniciativas
de cambio, por ejemplo, TQM, Reducción o reingeniería: es poco probable que los cambios tengan éxito.
El status quo prevalecerá. Repetimos: sin un cambio cultural, hay pocas esperanzas de mejorar el
rendimiento de la organización.
El significado de la cultura organizacional
No fue hasta comienzos de la década de 1980 que los académicos de organizacionales comenzaron a
prestar atención al concepto de cultura (por ejemplo, Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981; Peters y
Waterman, 1982, Deal y Kennedy, 1982). Esta es una de las pocas áreas, de hecho, donde los
académicos de la organización llevaron a los gerentes a identificar un factor crucial que afectaba el
desempeño de la organización.
En la mayoría de los casos, la práctica ha llevado a la investigación y los académicos se han centrado
principalmente en documentar, explicar y construir modelos de fenómenos organizacionales que ya
estaban siendo gestionados por la gerencia. Sin embargo, la cultura organizacional ha estado en el área
del trabajo conceptual y los investigadores de universidades han brindado orientación a los gerentes en
la búsqueda de formas de mejorar la efectividad de su organización.
La razón que la cultura organizacional fue ignorada como un importante factor en el desempeño
organizacional es porque abarca como un hecho los valores, asunciones, expectativas, memorias
colectivas, y definiciones que están presentes en la empresa. Representa "como las cosas son aquí".
Refleja a la ideología prevaleciente que llevan las personas dentro de sus cabezas. Organiza un sentido
de identidad para los empleados,
Provee guías no escritas y a menudo sin que se las digan para cómo llevarse bien dentro de la empresa,
y aumenta la estabilidad del sistema social que experimentan.
Desafortunadamente, las personas no están conscientes de su cultura hasta cuando es desafiada, hasta
que ellos experimenten una nueva cultura o hasta que sea descubierta o manifiesta a través, por
ejemplo, de un marco o modelo.
Es por eso que la cultura fue ignorada durante tanto tiempo por los gerentes y académicos. Es
indetectable la mayor parte del tiempo.
Por supuesto, hay muchos tipos de culturas que afectan el comportamiento individual y organizacional.
En el nivel más amplio, una cultura global, como la cultura de una religión mundial o la cultura del
Lejano Oriente sería el nivel más alto. Investigadores como Hofstede (1980), Aiken y Bacharach (1979) y
Trompenars (1992) informaron las diferencias entre continentes y países en función de ciertas
dimensiones clave. Por ejemplo, existen diferencias nacionales entre los países del universalismo,
especialmente el individualismo, el individualismo frente al colectivismo, la neutralidad frente a la
emocionalidad, la especificidad frente a asus, el enfoque en el futuro y un enfoque interno en contra de
un enfoque externo. (Trompenars, 1992).
En un nivel general más bajo están los subgrupos, como las culturas basadas en el género
(documentadas en Martin, 1990, o en el trabajo de Cox en 1991 sobre las diferencias entre las culturas
blanca y negra), las culturas ocupacionales ( como los estudios de Van Maanen en 1975 sobre cultura
policial, culturas regionales (como el trabajo de Blauner en 1964 sobre culturas regionales y urbanas y
rurales en los Estados Unidos) y culturas de la industria (como Gordon's 1991 sobre competitividad,
desarrollo histórico, tecnología central, y los requisitos de los clientes que afectan a las culturas de la
industria. Cada cultura generalmente se refleja en el lenguaje único, los símbolos, las reglas y los
sentimientos etnocéntricos. Aún menos amplia es la cultura de una sola organización, el nivel al que está
destinado este libro. La cultura de una organización es el estilo de liderazgo dominante, el lenguaje y los
símbolos, los procedimientos y las rutinas, y las definiciones de éxito que hacen única a una
organización.
Dentro de una organización, las subunidades como departamentos funcionales, grupos de productos,
niveles jerárquicos o incluso equipos también pueden reflejar sus propias culturas únicas. Las
dificultades para coordinar e integrar procesos o actividades organizacionales, por ejemplo, a menudo
son el resultado de choques culturales entre diferentes subunidades. Por ejemplo, es común en muchas
organizaciones escuchar los conflictos entre mercadotecnia y manufactura, o comentarios despectivos
sobre el departamento de recursos humanos o los comentarios sobre las "batas blancas" en I + D. Una
razón es que cada unidad diferente tiene su propia perspectiva, su propio conjunto de valores, su propia
cultura. Una variedad de investigadores han informado sobre las disfunciones de los choques entre
culturas de subgrupos (Van Maanen y Barley, 1984, 1985, Jerimier, Slocum, Fry y Gaines, 1991). Es fácil
ver cómo estas diferencias culturales pueden fragmentarse y hacer que los altos niveles de efectividad
sean imposibles de alcanzar. Enfatizar las diferencias culturales de las subunidades, en otras palabras,
puede fomentar la alienación y el conflicto.
Por otro lado, es importante tener en cuenta que cada subunidad en una organización también incluye
los elementos comunes típicos de toda la organización. Similar a un holograma en el que cada elemento
único, además de sus propias características de identificación, las culturas de subunidades también
incluyen los elementos centrales de sus propios elementos únicos (Alpert y Whetten, 1985). Siempre
hay un pegamento subyacente que une a la organización (Schein, 1985; O'Reilly, Chatman y Caldwell,
1991). Sin embargo, en la evaluación de la cultura de una organización, uno puede centrarse en toda la
organización como unidad de análisis, o puede evaluar diferentes culturas de subunidades, identificar
los atributos dominantes de las culturas de subunidades y recopilarlos. Esta combinación puede
proporcionar una aproximación de la cultura organizacional general.
En este libro, nos interesa principalmente ayudar a los gerentes a identificar formas en que se pueda
diagnosticar y cambiar la cultura de su organización. El nivel relevante de análisis cultural, por lo tanto,
se encuentra en el nivel al que se dirige el esfuerzo de cambios. Esto puede ser a nivel de toda la
organización, o puede ser al nivel de una subunidad supervisada por un gerente. El objetivo es el nivel
de cultura que se requiere para mejorar el desempeño de la organización.