自我導向工作團隊之內隱/外顯導向知識分享行為
與團隊效能的關連—以資訊系統開發團隊為例
The Relationships between the Tacit-oriented/Explicit-oriented Knowledge
Sharing Behaviors of Self-directed Work Team and the Team Effectiveness
-An Example of Information Systems Development
汪美香 1 許玉靜 2
1
南台科技大學資訊管理研究所
2
南台科技大學資訊管理研究所
摘要
隨著環境的快速變遷，自我導向工作團隊已受到企業界的重視。本研究以資訊系統
開發自我導向工作團隊為研究對象，探討團隊結構、知識分享自我效能、團隊互動與團
隊信任對於團隊成員內隱/外顯導向知識分享行為之影響，以及內隱/外顯導向知識分享
行為與團隊效能的關聯。研究結果顯示：團隊信任之「水平信任」對內隱/外顯導向知識
分享行為有顯著的整體影響效果；而團隊結構之「自主性」對外顯導向知識分享行為，
團隊互動之「垂直互動」對內隱導向知識分享行為有顯著的影響效果。最後更發現，不
管是內隱導向，抑或外顯導向知識分享行為均對團隊效能有顯著的影響。可見，加強團
隊成員彼此間的信任關係，不僅有利於成員的知識分享行為，更有助於團隊效能的提昇。
關鍵字：自我導向工作團隊、自我效能、內隱/外顯導向、知識分享、團隊效能
Abstract
Many researches have showed that the self-directed work teams can improve team
performance. This study focuses on the investigation of the ISD SDWTs’ team structure,
self-efficacy, team interaction, team confidence and knowledge sharing, and the effects of
knowledge sharing on the team efficiency. The results indicate that the horizontal team
confidence has a significant overall effect on the tacit- and explicit-oriented knowledge
sharing, while the autonomy of Team Structure has a significant effect on the explicit-oriented
knowledge sharing, the vertical team interaction has a significant effect on the tacit-oriented
knowledge sharing. Furthermore, it appears that the tacit- and explicit-oriented knowledge
sharing have significant effects on team effectiveness. Therefore, we suggest that managers
should specifically emphasis on the team confidence and team members’ knowledge sharing
in order to improve team effectiveness.
Keywords: Self-directed work teams, self-efficacy, tacit/explicit oriented, knowledge sharing,
1
team effectiveness
1. 緒論
Wellins and George (1991)指出，組織為了要能持續擴展，下一步應使用自我導向工
作團隊(Self-Directed Work Teams，SDWTs)，透過團隊運作方式，成員可彼此分享資訊
與想法、滿足與他人合作的心理需求。Fried and Ferris (1987)、Janz and Wetherbe (1994)、
Janz (1999)則認為，當團隊成員擁有較高的自主性時，其工作動機、工作滿足感與工作
績效均會明顯提高。此外，Davenport and Volpel (2001)認為，將團隊成員連結在一起，
以便能一起進行思考是成功的關鍵。Wellins, Byham and Dixon (1994)及 Parker (1990)即
指出，團隊透過成員間彼此的知識分享，除能提高問題的解決能力外，更可有效地運用
組織資源和降低成本。而 Nelson and Cooprider (1996)更認為，知識分享會影響團隊績
效，隨著成員間彼此知識分享的增加，其團隊績效也會提昇。由此可見，激勵員工知識
分享與使用知識，使團隊成員彼此相互學習、合作，以發揮個人的工作潛能及專長，在
團隊運作過程中的重要。
根據 Walton (1977)及陳憲昌(2003)之研究指出，SDWTs 是組織內一群具專業技能的
員工所組成的經常性工作團體，其沒有傳統領導者與部屬的結構層級。也就因為如此，
成員間必須相互依賴、團隊成員具有多樣且互補之技能、團隊成員必須共同分享相關資
源，對於組織所交付任務之執行過程須擔負全部責任。此外，團隊被賦予完成任務的實
際管理權力，如自行設定目標與績效回饋、自行分配任務、控制、人事、協調與決策等
工作。在知識分享上，傳統員工的觀念認為誰擁有知識誰就擁有權力，與他人分享知識
通常是違反個人常理且不自然的行為(Davenport, 1997；Ruggles, 1998)。不過，黃家齊與
蔡達人(2003)於其研究中則提到，不由主管控制的自主管理團隊有利於團隊的知識分
享。由於 SDWTs 成員對於團隊成敗必須負完全的責任，在這樣的情形下，到底團隊成
員於團隊運作過程中是否會為了團隊利益而較願意與其他成員彼此分享知識？值得進
一步探討。
賴香菊與方世煌(2003)認為，團隊結構會影響團隊之知識分享行為。由於團隊成員
彼此可能來自不同的教育背景與工作經驗，其知識分享行為可能有所差異。Gruenfeld,
Mannix, Williams and Neale (1996)指出，團隊的組合對於資訊與知識分享有明顯的影響
效果。而 Gist and Mitchell (1992)則提到，自我效能會影響個人對於自己所從事某種工作
的行為意圖及認知的能力。自我效能較高的人，對於知識分享會有較高的行為和意圖。
郭峰淵與楊美蓮(2003)之研究發現，個人自我效能在知識行為的實際表現上有顯著的預
測能力。此外，一個軟體開發團隊運作是否有效或成功，除了開發成員必須擁有該專案
的專業知識與技能外，其他如個人的特質、自我效能，以至於成員間的信任、互動、及
知識分享行為，均為攸關專案成敗的關鍵因素(Robbins, 2001；Wake, 2002；林信惠、黃
2
明洋與王文良，2002)。故本研究擬探討影響團隊知識分享之要素，包括「團隊結構」、
「成員知識分享自我效能」、「團隊互動」及「團隊信任」，進一步剖析知識分享行為
與團隊效能之關連。最後，希望能夠提出相關的建議，以作為資訊系統自我導向工作團
隊運作時之參考。
2. 文獻探討與假說推論
為提升團隊效能，團隊成員間彼此的知識分享有其必要性。底下即針對影響團隊知
識分享之相關要素來加以說明。
2.1
文獻探討
2.1.1 自我導向工作團隊？
Hitt, Keats, Harback and Nixon (1994)指出，組織小型化是導致 SDWTs 出現的原因。
Sundstrom, DeMeuse and Futrell (1990)認為 SDWTs 是行動導向的團隊，其成員皆為專業
人士，並且須與組織內其他單位密切協調以整合各項相關資源，而整個團隊由任務規劃
到執行貫穿工作整體流程，必須負擔成敗之責。Hackman (1990)提到 SDWTs 成員必須
能夠認同共同的目標，而且團隊擁有決定工作如何完成、工作進度安排及任務分派等決
策的權限，並以團隊的整體表現來決定報酬與績效等回饋。Manz and Sims (1993)、
Wellins et al. (1994)指出，在 SDWTs 中沒有特定的單一領導者，團隊權力是由成員共同
分擔，而團隊領導人在團隊中所扮演的角色是協助團隊成員之教練，而非運用領導權限
的老板。Fisher (2000)的研究則發現 SDWTs 是團隊賦權形式中最進步的，因為 SDWTs
之團隊成員通常處理工作分配、計畫、安排工作、進行與產品質及服務相關的決策。綜
合學者們對自我導向工作團隊之定義，所謂 SDWTs 是組織內一群具專業技能的員工所
組成經常性之工作團體，其沒有傳統領導者與部屬的結構層級，也就因為如此成員間必
須相互依賴、團隊成員具有多樣且互補之技能、組織內團隊及團隊內成員必須共同分享
相關資源，對於組織所交付任務範圍之整個執行過程須擔負全部責任，同時被賦予完成
任務的實際管理權力，如自行設定目標與績效回饋、自行分配任務、控制、人事、協調
與決策等工作(陳憲昌，2003)。
2.1.2 何謂知識分享？
Jarvenpaa and Staples (2000)與 Hendriks (1999)指出，所謂知識分享是一種溝通、互
動的過程，適時、適地的將對的知識傳遞給對的人。知識分享是內隱與外顯知識相互間
互動的過程，當知識擁有者與知識需求者彼此之間具備共同經驗時，是成功分享的關鍵
因素(張火燦、劉淑寧，2002)。Davenport and Prusak (1998)則提到，知識分享包含兩種
3
行為：轉送和吸收，其中包括傳送知識給知識需求者和由該接受的個人或者團體吸收，
假如知識未能夠被需求者所吸收，就不能算是真正的知識分享，所以成功的知識分享=
傳送+吸收。也就是說，知識分享是知識的擁有者對知識需求者「知識移轉」的一種互
動，其目的在於幫助其他人學習，發展有效的行動能力(Senge, 1998)。
2.1.3 影響團隊知識分享之要素
根據賴香菊與方世煌(2003)以及黃家齊與蔡達人(2003)之研究提到，團隊結構是影
響團隊知識分享的重要因素。黃家齊與蔡達仁(2003)並指出，團隊的多元化對於知識的
分享有明顯的差異。而 Virany, Tushman and Romanelli (1992)在其研究中提到，團隊可利
用經驗不同的成員組合，來促進知識的分享。此外，根據楊惠貞(2003)之研究發現，自
我效能會改變個人的行為模式，人會因為背景、特質、成功的經驗，而強化個人對自己
自信心的肯定，提高與別人知識分享的意願。
Bandura (1998)認為，自我效能可分為一般自我效能和特殊自我效能。前者是指個
體執行未來行動時，對於個人能力信心水準的整體性評估；後者則是指對特定工作表現
的認知性評估。由於本研究主要在探討團隊成員在資訊專業知識方面之分享行為，因此
特殊自我效能應較一般自我效能對於成員知識分享行為有更密切的關連。所謂自我效能
為人們對自己組織及執行某種行為，以達到特定成果的能力判斷(Bandura, 1986)。Gist
and Mitchell (1992)認為，自我效能涉及個人對自己驅動某種工作的行為意圖及認知能力
判斷。Bandura (1982)強調，高自我效能的人對於因應事件與處境有較高的信心，而自
我效能較低的個人，往往認為不同的挑戰對自己而言是困難的。Sigler and Person (2000)
亦認為，自認其自我效能較高的人知道如果他們努力工作，便可以完成這份工作。此外，
Bandura (1998)指出，自我效能會正向影響個人的行為表現。由此可見，自我效能對於
個人行為表現的重要影響。大體而言，與他人分享知識通常是違反個人常理且不自然的
行為，當個人的知識分享自我效能愈高時，其是否也會愈喜歡與他人進行知識分享？以
上問題均有待深入研究。
Senge (1998)指出，為達到知識的分享，人們極需相互信任。Nelson and Cooprider
(1996)指出，團隊信任與團隊互動對於團隊知識分享之重要影響。隨著團隊成員彼此間
相互信任及互動的增加，會促使彼此的知識分享增加。McCauley and Kuhnert (1992)提
出一個以信任對象為基礎之分類架構，將其分為水平信任與垂直信任兩種。其中水平信
任是指在同一工作環境下，同儕或同輩之間的信任，亦即員工與員工之間的信任；垂直
信任則是指員工與主管、高階管理者之間的信任關係。而 Costigan, Itler and Berman (1998)
在參考 McCauley and Kuhnert (1992)對信任的分類後，將信任分為關係信任與系統信
任。其中關係信任是指監督者與組織成員、同事之間的信任關係；系統信任則是指組織
4
成員對高階管理者、整個組織的信任關係。綜合上述有關信任的定義與分類，本研究將
團隊信任分為水平信任、垂直信任及系統信任，其中水平信任是指團隊成員間之信任關
係；垂直信任是指團隊成員對主管之信任關係；而系統信任則為成員對於組織或團隊整
體的信任關係。Ulrich (1998)指出，團隊成員彼此間的信任度高，可以降低團隊成員彼
此間心理的不確定感，增加彼此的心理承諾，進而提升團隊成員間知識的分享。Nelson
and Cooprider (1996)在針對資訊系統團隊成員研究中發現，當團隊成員彼此間相互信任
程度愈高時，彼此間知識分享也會愈高。Janz, Colquitt and Noe (1997)與 Jehn, Shah and
Pradhan (1997)亦指出，團隊成員對於團隊熟悉度、團隊友善度、及團隊信任度有助於團
隊成員彼此間知識分享的意願。由此可見，團隊信任在知識分享過程中所扮演的重要角
色。
在團隊互動與知識分享方面，Nonaka and Takeuchi (1995)認為，團隊互動是團隊成
員彼此分享知識的關鍵因子。因為分享知識，其核心發生在團隊層次。團隊成員藉由互
動與他人分享經驗與知識，乃至於完成團隊之任務。Brian (2001)指出，組織內的知識分
享是一個組織成員之間的經驗、價值、認知、文字的一個交流的過程，這種的分享過程
是建立在人際的關係之基礎上，進而達到知識分享的目的。Klopf (1981)認為在團隊互動
過程中，團隊成員所扮演的角色可分為三類，包括任務角色、關係角色、以及個人角色。
其中任務角色主要是促使團隊運用某些新的想法或不同的觀點來推動工作，或是提供各
種解決問題的方法，朝向完成專案目標的方向前進；關係角色則注重人際間的關係，比
如團隊的建立與維持、關心人們如何在一起工作達成共識、提出中立的方法避免團隊衝
突、以及成員間彼此的聯繫；而個人角色是針對個人需求而言，可能和團隊之運作沒有
具體的關連。
2.2
假說推論
2.2.1 團隊結構與知識分享行為
根據 Robbins (1992)所提，組織結構本身由三項要素組成，包括複雜化、正式化與
集權化。Wagner and Hollenbeck (1995)則從標準化、正式化與專精化三向度來定義組織
結構。如同組織結構定義了組織成員間於任務、職責與職權之關係，團隊結構則定義了
團隊成員間於任務、職責與職權之關係(Stewart and Barrick, 2000)。審視過去學者對於組
織結構之定義大都包含正式化向度，因此本研究將以正式化構面來定義團隊的結構。
另外，在有關團隊結構與知識分享行為之研究中，賴香菊與方世煌(2003)與黃家齊
與蔡達人(2003)認為，團隊結構是影響團隊知識分享的重要因素。鄭安裕(2002)發現，
組織結構對於知識獲得、轉換與應用均呈顯著的影響。Dickson and Wetherbe (1985)與
5
Khan (1991) 曾 提 到 ， 組 織 結 構 會 影響 團 隊成 員 之 溝 通 與行 為 。而 Davenport and
Prusak(1998)則指出，不當的組織結構、分享氣氛冷淡的組織文化，以及派系區隔等，
都是阻礙知識分享的因素。當組織傾向於開放、自主性的結構特性時，愈有助於知識的
取得、吸收與轉化(林文寶，2001)。據此，本研究提出以下之假說：
H1：團隊結構對成員之知識分享行為有顯著的影響
2.2.2 知識分享自我效能與知識分享行為
近年來知識管理領域的相關研究顯示，知識分享是知識管理的成敗關鍵。知識分享
能否產生效能則備受關注。所以，如何導引組織內的知識分享，使其具備效能是一大重
要問題。知識可用以形成解決方案，但在分享過程中，可能遭到扭曲(Wijnhoven, 1998)。
知識分享可利用閱讀、聆聽、討論等不同方式，將知識在人與人之間產生流動，但知識
分享是否產生效能？
Bandura (1995, 1997)認為人類的行為會受到許多因素影響，其中效能信念(efficacy
belief)是引發人類產生行動主要的基礎。效能信念不僅會影響人們所做的每一件事，還
會影響行動的過程。可見，自我效能理論能夠提供一個明確指引來加強與發展人們的效
能，並廣泛地應用在各種生活範圍之中，致使達到各種行為改變的目標(Bandura, 1997)。
6
Gist, Chowoerer and Rosen (1989)認為自我效能是一個重要的激勵因子，它會影響個
人的情感，付出努力的程度與動機。自我效能會持續影響行為的開始與維持階段，在開
始階段，自我效能會影響行為的選擇；在維持階段，自我效能會影響個人願意付出多少
努力以及面臨各種阻礙與困難時，能夠繼續堅持下去的程度(Bandura, 1977, 1995)。Lu
and Leung (2004)之研究發現，自我效能會提升知識的分享行為。蘇崇鉉(2002)之研究結
果顯示，自我效能愈高，知識移轉的進行會越順利。Cabrera and Cabrera (2002)更明確指
出，自我效能會促進知識的分享。基於以上論述，本研究提出以下假說：
H2：知識分享自我效能對成員之知識分享行為有顯著的影響
2.2.3 團隊互動與知識分享行為
在團隊互動方面，黃敏萍、鄭伯壎與王建忠(2003)參考 Tjosvold (1988)與鄭伯壎(1993)
之研究，將團隊互動分為水平互動與垂直互動。Nonaka and Takeuchi (1995)認為，團隊
互動是團隊成員彼此分享知識的關鍵因子。因為分享知識，其核心發生在團隊層次。團
隊成員藉由互動與他人分享經驗與知識，乃至於完成團隊之任務。Brian (2001)指出，組
織內的知識分享是一個組織成員之間的經驗、價值、認知、文字的一個交流的過程，這
種的分享過程是建立在人際的關係之基礎上，進而達到知識分享的目的。
知識的詮釋與整合需藉由團隊或部門內成員的互動來進行 (Crossan, Henry and
Roderick, 1999)。Swezey and Salas (1992)與 Leonard-Barton (1995)均指出，團隊互動能夠
改善團隊成員溝通合作的能力與促進團隊成員的知識分享、轉換與創造。Ounjian and
Carne (1987)發現，當技術是複雜的，知識分享過程中雙方的互動就成為團隊績效的決
定因素。而 Ounjian and Carne (1987)、Gibson and Rogers (1994)及 Williams and Gibson
(1990)則將知識分享視為團隊互動的過程，並指出成員互動的程度會影響成員之知識分
享程度。基於以上論述，本研究提出以下之假說：
H3：團隊互動對成員之知識分享行為有顯著的影響
2.2.4 團隊信任與知識分享行為
Nelson and Cooprider (1996)則指出，團隊信任對於團隊知識分享之重要影響。隨著
團隊成員彼此間相互信任的增加，會促使彼此的知識分享增加。McCauley and Kuhnert
(1992)提出一個以信任對象為基礎之分類架構，將其分為水平信任與垂直信任兩種。其
中水平信任是指在同一工作環境下，同儕或同輩之間的信任，亦即員工與員工之間的信
任；垂直信任則是指員工與主管、高階管理者之間的信任關係。而 Costigan et al. (1998)
在參考 McCauley and Kuhnert (1992)對信任的分類後，將信任分為關係信任與系統信
任。其中關係信任是指監督者與組織成員、同事之間的信任關係；系統信任則是指組織
7
成員對高階管理者、整個組織的信任關係。Senge (1998)指出，為達到知識的分享，人
們極需相互信任。而 Ulrich (1998)指出，團隊成員彼此間的信任度高，可以降低團隊成
員彼此間心理的不確定感，增加彼此的心理承諾，進而提升團隊成員間知識的分享。Janz
et al. (1997)與 Jehn et al. (1997)指出，團隊成員對於團隊熟悉度、團隊友善度、及團隊信
任度有助於團隊成員彼此間知識分享的意願。由此可見，團隊信任在知識分享過程中所
扮演的重要角色。
8
「信任」是組織成員分享知識的前提(Nonaka, Toyama and Konno, 2000)。員工在組
織中交換或分享知識，取決於知識需求者是否值得信任，因為信任是知識交流的核心
(Davenport and Prusak, 1998)。Gulati (1998)在其研究中指出，當公司間發展出高度互信
的關係時，將有助於減低日後的投機行為，其對於往後公司間的知識分享行為會有所影
響。此外，Gulati, Nohria and Zaheer(2000)亦提到，信任將影響組織學習和知識轉移的過
程，擁有較密切的信任關係有助於知識分享的進行。另外，根據黎士群(1999)之研究提
到，部門信任與知識分享行為有正向的關係。Ingham and Mothe(1998)指出，組織成員之
間是否彼此信任，會影響組織新產品的研發、流程與產品的改善，以及知識的獲得。
Davenport(1998)更認為，組織需以信任來減少知識移轉的阻力。基於以上論述，本研究
提出以下之假說：
H4：團隊信任對成員之知識分享行為有顯著的影響
2.2.5 知識分享行為與團隊效能
根據 Castanias (1991)之研究發現，企業或團隊績效的高低，與組織成員是否願意將
個人所擁有的知識，分享給其他成員有關。Davenport and Prusak (1999)指出，知識分享
的目的是要改善組織做事的能力，與提昇組織的價值。在 Nonaka and Takeuchi (1995)之
研究中亦發現，透過流暢的知識分享過程以建構出有效的團隊共通知識，是提昇團隊績
效的重要因素之一。Nelson and Cooprider (1996)、賴香菊與方世煌(2003)指出，當團隊
成員之知識分享程度越高時，團隊效能會愈好。而方世煌(2002)認為，團隊知識分享次
數愈頻繁時，團隊之學習效能會愈高。黃怡豪(2002)則提到，知識分享對於工作能力的
提昇、人際關係以及同事與主管對其工作能力的認同，存在著顯著的正向關係。此外，
Jarvenpaa and Staples (2000)研究結果亦顯示，如果員工願意與他人分享知識，會正向地
影響到組織的利益與生產力；同時，知識分享對於組織的成長與創新、增加顧客滿意度
及利害關係人的價值與學習都有正向的影響。Jordan and Jones (1997)認為，為了運用創
新想法與提高成效，在外顯和內隱導向的知識管理類型之間應該取得平衡。所謂內隱導
向方法，強調知識是經由人與人之間互動的知識分享；而外顯導向強調有助於創造，儲
存，分享，與使用外顯文件的知識方法。而 Hansen, Nohria and Tierney (1999)調查管理
顧問公司並且把他們的知識管理方法分為編撰化和個人化。編撰化透過重複利用獲得與
分享知識。反之，個人化則倚賴與專家間的互動。基於以上論述，本研究提出以下假說：
H5：成員之知識分享行為與團隊效能有顯著的關連
3. 研究方法
9
3.1
研究架構
本研究主要在剖析影響 SDWTs 知識分享行為之要素，而不同的個人(性別、年齡、
學歷、背景)與團隊(成員數、存在期間)因素可能會影響團隊成員之知識分享行為
(Murray，1989；張火燦與劉淑寧，2002；賴香菊與方世煌，2003)，因此本研究將個人
與團隊因素視為控制變項，進一步探討團隊結構、成員知識分享自我效能、團隊互動與
信任對於團隊成員知識分享行為之影響，以及知識分享行為與團隊效能之關連，整個研
究架構如圖 1 所示。
10
團隊互動
‧水平互動
‧垂直互動
團隊結構
‧自主性
‧標準化
知識分享行為
‧內隱導向
‧外顯導向
知識分享
團隊效能
‧團隊績效
‧生活品質
自我效能
團隊信任
‧水平信任
‧垂直信任
‧系統信任
‧個人因素
‧團隊因素
圖 1. 研究架構
【註】：樣本以資訊系統自我導向工作團隊為主
3.2
變數定義與操作化
圖 1 中之各建構，包括團隊結構、知識分享自我效能、團隊互動、知識分享行為、
團隊信任以及團隊效能等變數之操作方式如下：
(a) 團隊結構：係參考 Stewart and Barrick (2000)與黃敏萍(2000)之團隊結構量表，以
「自主性」與「標準化」來衡量。「自主性」意指團隊內的事情，團隊成員可以
自己做決定的程度；而「標準化」為測量工作流程、產出、技術及規範等之標準
化程度。
(b) 知識分享自我效能：將定義為自己認為透過與團隊成員分享知識，以完成軟體專
案開發工作能力的認知性評估。主要依據 Chen, Gully and Eden (2001)之自我效能
量表予以修改而來。
11
(c) 團隊互動：根據黃敏萍等人(2003)所發展之量表，以水平互動和垂直互動來定義。
(d) 團隊信任：修改自 McCauley and Kuhnert (1992)、Tyler and Degoey (1995)、Nyhan
and Marlowe (1997)、Costigan et al. (1998)等人之信任量表，包括水平信任、垂直
信任和系統信任三類。
12
(e) 知識分享行為：係參考 Nelson and Coopride (1996)、Senge (1997)的知識分享量
表，衡量團隊成員之知識分享情形。分為內隱導向與外顯導向，其中外顯導向知
識分享為將知識編撰與儲存，讓有需要的人容易取出與使用；而內隱導向知識分
享相當於透過個人的互動來獲取與分享知識。
(f) 團隊效能：修改自 Jeremy and Mahesh (2001)與曾素雲(2001)之量表，包括工作生
活品質及團隊績效兩項。
3.3
調查對象
本研究是以資訊系統自我導向工作團隊為主，由於希望瞭解 IS SDWT 之相關問題，
因此所選擇的資訊系統開發團隊本身應擁有相當的「自主性」。也就是說，該團隊乃是
由團隊成員自行提出獎懲、自行分配任務及排程、自行執行設定目標與績效回饋、自行
解決問題、自行處理溝通問題、自行評估績效與選擇團隊成員等。
本研究採用立意取樣法，透過關係介紹並以電話聯繫，以確認有配合意願的機構。
本次問卷調查主要針對 77 家資訊相關產業之 108 個系統開發團隊來進行，共發出 300
份問卷，有效問卷為 102 份（團隊回收率 76.85%，個人回收率 34%），分別來自於 83
個團隊。在團隊資料方面，團隊平均人數為 7-8 人，團隊平均存在時間約二年左右。個
人資料方面，男性佔 68.6%；平均年齡為 29 歲；教育程度以學士居多，佔 60.8%，碩士
次之，佔 22.5%；背景則以商管為主，佔 47.1%，理工次之，佔 39.2%。
4. 資料分析
4.1
信度與效度分析
由表一資料可看出，除了團隊結構之自主性構面之 Cronbach’s α較低外，其餘因素
構面之 Cronbach’s α皆大於 0.8。此外，各構面透過因素分析所萃取出來的因素構面與
文獻之理論相符，且與本研究所設計之原始建構一致，顯示本研究問卷具一定程度之效
度。
表一：因素分析結果
構面
問
項
標 成員在處理事務時有程序可以遵循。
構結隊團
準 成員有特定的工作要做。
13
因素
負荷量
累積解
釋變異
Cronbach
α
0.80
0.78
40.00%
0.90
化 工作的執行都有標準化的程序可以遵循。
每個人都有工作績效的目標。
執行團隊任務，有規定應該具備的能力與知識。
成員必須遵守嚴格的作業程序。
成員的工作績效，都有書面記錄保存下來。
成員被要求透過正式管道來行事。
成員被鼓勵建立正確的信念，以表現團隊所獎勵的行為。
自 團隊成員能決定團隊工作的方法、流程和時間。
主 團隊能自行決定由誰來做什麼，而不是由主管指派。
性 工作相關的決策是由團隊成員來做，而不是主管個人。
0.76
0.75
0.74
0.73
0.66
0.60
0.58
0.78
0.72
0.68
54.66%
0.65
(續下頁)
14
表一：因素分析結果
構面
自
我
效
能
團
隊
互
動
團
隊
信
任
問
(承上頁)
因素
負荷量
項
一般而言，我認為我可以完成團隊所交待的任務。
執行團隊任務遇到困難時，我將會克服困難並一一完成。
執行團隊任務時，我可以達到自己所設定的目標。
執行團隊任務時，我能克服所有面臨的挑戰。
執行團隊任務時，即使事情很棘手，我還是可以處理得非常好。
執行團隊任務時，我有信心可以有效率處理好很多不同工作。
和其他成員比起來，我可以把大部分的工作做好。
執行團隊任務時，只要設定好目標，我會盡最大努力來完成。
成員會運用各種方法，將資訊正確且迅速傳達給其他成員。
團隊成員會彼此提供所需的資訊。
團隊成員會彼此幫助，以完成工作。
水 團隊成員會彼此支持與鼓勵。
平 團隊成員溝通時，會相互尊重與保持愉悅的氣氛。
互 團隊成員會一起討論並試著共同解決問題。
動 團隊的溝通氣氛坦承而互信。
意見不同時，團隊成員能主動反應。
成員會結合彼此的訊息、想法及資源，以完成共同的任務。
團隊成員能清楚而準確地表達自己的意見。
與團隊領導人溝通時，他不會偏離主題。
與團隊領導人溝通時，他會摘要並重述重點。
垂 與團隊領導人溝通時，他會給予回饋，以表示瞭解。
直
向團隊領導人反應問題時，大多能得到合理的答覆。
互
動 與領導人溝通時，他不會中途插嘴，妨礙成員意見的表達。
與團隊領導人溝通時，他不會表現出防衛與不信任的樣子。
團隊領導人不會向成員報喜不報憂。
我相信團隊領導者有能力勝任他的職務。
我認為團隊領導者對團隊成員所說的話是誠實可信的。
垂
我相信團隊領導者會給團隊成員支持與協助。
直
我相信團隊領導者會以公平的方式來對待團隊成員。
團隊領導者通常會以誠懇的態度面對成員所表達的意見。
在工作上遭遇困難時，我相信能得到團隊成員的相助。
當我工作忙不過來時，我相信團隊成員會幫我忙。
水
我相信團隊成員對我的承諾。
平
團隊成員在工作上都能言行如一、言出必行。
我對團隊成員的工作能力充滿信心。
我相信公司能堅持並貫徹管理政策。
系 未來環境不確定，但我仍相信公司不會做出傷害成員的事。
統 我相信公司有能力，給予團隊成員相關的福利與照顧。
據我所知，團隊成員都覺得公司值得信賴。
0.82
0.81
0.80
0.77
0.77
0.76
0.73
0.68
0.85
0.82
0.81
0.81
0.80
0.79
0.79
0.74
0.72
0.66
0.84
0.78
0.76
0.76
0.75
0.63
0.55
0.87
0.82
0.80
0.80
0.76
0.88
0.87
0.80
0.77
0.76
0.84
0.83
0.82
0.82
累積解
釋變異
Cronbach
α
58.70%
0.90
57.49%
0.96
66.66%
0.89
61.68%
0.94
72.95%
0.94
82.43%
0.92
(續下頁)
15
表一：因素分析結果
因素
負荷量
構面
問
外
顯
知 導
識 向
分
享
行 內
為 隱
導
向
知識被妥善地編輯成手冊。
成員可透過正式的文件和手冊容易地學習到知識。
成員透過手冊或文件來分享知識。
專案和會議結果被文件化。
成員可藉一對一方式學習知識。
成員透過非正式交談或會議分享知識。
面對面從專家中獲取建言是一件容易的事。
成員可容易地從專家或同事中學習知識。
團隊的工作都能在時間內完成。
團隊能在有限的預算內完成任務。
團隊自成立以來，能有效地達成其階段性目標。
團隊能有效地運用團隊成員的專業技能。
個人在團隊中是受到尊重的。
個人的投入對團隊而言是具有價值的。
參與團隊使個人對公司與夥伴的信任感提昇。
參與團隊使個人的成長需求獲得滿足。
績
效
團
隊
績
效 生
活
品
質
4.2
(承上頁)
項
0.89
0.85
0.81
0.72
0.89
0.82
0.73
0.73
0.85
0.84
0.81
0.80
0.83
0.82
0.81
0.73
累積解
釋變異
Cronbach
α
78.12%
0.91
66.30%
0.89
68.03%
0.92
78.66%
0.90
資料分析
4.2.1 團隊結構、知識分享自我效能、團隊互動、團隊信任與知識分享行為之相關分析
進行本研究假設驗證之前，為瞭解團隊成員所處團隊之團隊結構、團隊互動、團隊
信任與知識分享情形、以及對於自我能力的評量，乃進行平均數的計算，均值較高者即
表示該抽樣對象對該問項的認同程度較高；反之，則較低，結果如表二所示。由資料可
看出，除了自主性、系統信任與外顯導向因素構面之平均值都小於 5 外，其他構面之平
均值皆大於 5，表示團隊成員對於團隊互動、團隊信任、自我效能基本上持肯定的態度。
特別是在水平互動方面，呈現較高的均值，顯示團隊成員對於彼此間的互動情形還算滿
意。另外，根據表二資料，所有因素構面與內隱/外顯知識分享行為均呈顯著的正相關。
也就是說，當團隊結構愈標準化、成員擁有較高的自主性、團隊互動與團隊信任愈好、
自我效能愈高時，團隊成員之知識分享也會愈好。
表二：相關係數表
1.標準化
2.自主性
3.自我效能
4.水平互動
5.垂直互動
6.垂直信任
平均數
5.08
4.39
5.45
5.57
5.24
5.40
標準差
0.92
1.10
0.72
0.87
0.98
1.09
1
0.17
0.40**
0.27**
0.41**
0.43**
2
3
4
5
0.18
0.23* 0.31**
0.12 0.39** 0.69**
0.12 0.34** 0.64** 0.79**
16
6
7
8
9
5.32
1.04 0.34**
7.水平信任
4.78
1.33 0.27**
8.系統信任
4.90
1.11 0.36**
9. 外顯導向
5.15
0.97 0.31**
10.內隱導向
註：**者表示 p<0.01；*者表示 p<0.05
0.20*
-0.03
0.26**
0.21*
0.37**
0.19
0.38**
0.35**
17
0.80**
0.57**
0.43**
0.51**
0.63**
0.66**
0.53**
0.60**
0.67**
0.62** 0.58**
0.58** 0.45** 0.41**
0.55** 0.61** 0.51** 0.71**
4.2.2 團隊結構、知識分享自我效能、團隊互動、團隊信任對知識分享行為之影響
為了深入瞭解團隊結構、知識分享自我效能、團隊互動與團隊信任等因素對成員知
識分享行為(外顯導向與內隱導向)的影響，本研究以多重變數迴歸分析來檢定各影響因
素對知識分享行為之效果。而為排除其他因素之差異所造成的影響，在此將性別、年齡、
學歷與背景等個人變項與團隊成員數、團隊存在時間二個團隊變項視為共變數。
由表三顯示，「水平信任」 (F=4.86)對知識分享行為有顯著的整體影響效果。而在
個別知識分享行為的測試上，團隊結構之「自主性」(F=3.17)對外顯導向知識分享有顯
著的影響效果；「垂直互動」(F=3.19)與「水平信任」(F=7.58)對內隱導向知識分享有顯
著的影響效果。在共變數方面，團隊存在時間對外顯導向知識分享有顯著影響、年齡對
內隱導向知識分享有顯著影響，不過由於這些變項在此處僅是共變項，目的在去掉其效
果，故此處不作深入探討。因此假說一、三、四僅得到部分支持，至於假說二則未獲支
持。
表三：團隊結構、知識分享自我效能、團隊互動、團隊信任對知識分享行為之效果檢定
知識分享行為
外顯導向
內隱導向
F值
整體效果檢定
Wilk’s
Lambda
F值
標準化
自主性
主
變
項
自我效能
水平互動
垂直互動
垂直信任
水平信任
1.18
3.17+
2.65
0.04
1.55
1.34
0.04
0.05
0.03
1.23
1.43
1.16
3.19+
0.07
7.58**
1.69
0.98
0.96
0.97
0.98
0.96
0.98
0.90
0.98
0.70
1.58
1.39
0.68
1.63
0.75
4.86**
0.83
0.09
1.64
0.40
0.12
0.21
2.86+
0.09
0.02
1.00
0.97
0.99
1.00
0.11
1.51
0.49
0.06
0.91
4.33*
0.02
2.24
0.99
0.95
0.55
2.24
系統信任
性別
共
變
項
個 年齡
人 學歷
背景
團 成員數
隊 存在時間
註： **者表示 p<0.01；*者表示 p<0.05；+者表示 p<0.1
18
4.2.3 知識分享行為對於團隊效能之影響
為深入瞭解不同導向知識分享行為與團隊效能之關係，特以多重共變數分析對「團
隊績效」
、
「工作生活品質」二個團隊效能構面作整體效果之檢定。而為排除其他因素之
差異所造成的影響，在此亦將個人(性別、年齡、學歷、背景)與團隊(成員數、存在時間)
因素視為共變項，實施共變數分析，結果如表 4 所示。
由表四可發現，不管是外顯/內隱導向知識分享行為對於團隊效能均有顯著之整體
影響效果，
（F 值分別為 5.18 與 8.73）
。至於共變數方面，僅個人背景對「工作生活品質」
有顯著之影響效果。因此假說五獲得支持。
19
表四：知識分享行為對團隊效能之效果檢定
團隊效能
團隊績效
整體效果檢定
工作生活品質
F值
主 外顯導向知識分享
9.21**
0.90
5.18**
9.01**
16.34**
0.84
8.73**
性別
1.05
0.25
0.99
0.52
個 年齡
0.01
1.24
0.98
0.74
人 學歷
0.45
2.20
0.98
1.09
背景
1.23
6.35
*
0.94
3.17*
團 成員數
1.04
0.76
0.96
1.77
隊 存在時間
0.60
0.23
0.98
0.79
項
變
項
F值
6.16*
變
共
Wilk’s Lambda
內隱導向知識分享
註： **者表示 p<0.01；*者表示 p<0.05
5. 結論與建議
本研究發現，資訊系統自我導向工作團隊之「水平信任」對知識分享行為有顯著的
整體影響效果。而團隊互動之「垂直互動」與團隊信任之「水平信任」對內隱導向知識
分享有顯著的影響效果；團隊結構之「自主性」則對外顯導向知識分享有顯著的影響效
果。且不管內隱導向知識分享行為，抑或外顯導向知識分享行為均對於團隊效能有顯著
的正向影響。由此可見，為了提高團隊成員間的知識分享行為，首先應該加強成員彼此
間的信任感以及與領導者間的良性互動；另外，在團隊結構的設計上，應給予成員較高
的自主性，進而提昇團隊的效能。以下乃針對相關結果加以說明。
5.1
影響團隊成員內隱/外顯導向知識分享行為之要素
在團隊運作過程中，不管是文件化的知識分享，或者專家與同事面對面經驗與資訊
的交換，均取決於團隊成員是否值得信任。此結果與 Kim and Mauborgne (1998)之觀點
一致，其認為夥伴間之相互信任可使成員覺得被尊重，進而願意將本身的知識與他人分
享。而成員與領導者間良性的互動，可促使成員彼此去學習與分享他人的經驗與技能。
至於團隊結構方面，當團隊成員擁有較高的自主性，團隊中的許多決策可以自己制訂
時，成員才會有較高的意願將與工作相關的資料文件化，進而彼此分享。可見，團隊欲
提昇成員之知識分享行為，應給予成員較高的自主性、與團隊領導者有建立良好的互
動，更重要的是，加強成員間彼此的信任感。
20
5.2
內隱/外顯導向知識分享行為對於團隊效能之影響
根據資料，不論是內隱導向知識分享行為，亦或外顯導向知識分享行為均對團隊效
能有顯著的正向影響，此結論與 Davenport and Prusak (1999)、Nonaka and Takeuchi (1995)
與 Jarvenpaa and Staples (2000)等人之論述一致。亦即，當成員可透過非正式的交談和會
議來與專家彼此切磋，抑或藉由相關的會議記錄、技術文件與手冊等來學習知識時，其
於團隊所遭遇的問題、瓶頸，可及時獲得解決；此外，成員間亦可透過彼此的知識分享，
來滿足其成長需求，進而促進團隊效能的提升。
誌謝
本論文蒙國科會 NSC 93-2416-H-218-016 補助，特此誌謝。
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