Road to…
CIA
โครงการติว CIA Part 1
(Unit 6)
ห้ องประชุม 6-1 ตึกอธิการบดี มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์
วันเสาร์ ท่ ี 25 มกราคม 2557 เวลา 9.00 – 16.00 น.
โดย “สมาคมผู้ตรวจสอบภายในแห่ งประเทศไทย”
สุดฤดี เลิศเกษม
1
ข้ อมูลเกี่ยวกับวิทยากร
นางสาวสุดฤดี เลิศเกษม (42 ปี )
ผู้จัดการฝ่ ายตรวจสอบภายใน บมจ.ผลิตไฟฟ้า
คุณวุฒทิ างการศึกษา
• บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์
• บัญชีบัณฑิต (เกียรตินิยม) มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์
• ผู้ตรวจสอบภายในรั บอนุญาต (CIA)
• ผู้สอบบัญชีรับอนุญาตแห่ งประเทศไทย (CPA Thailand)
• วุฒบิ ัตรผู้ตรวจสอบภายในวิชาชีพ ของสมาคมผู้ตรวจสอบภายใน
แห่ งประเทศไทย (CPIAT)
2
Data Gathering
1. Review previous audit reports and other relevant documentation as part
of a preliminary survey of the engagement area.
2. Develop checklists/internal control questionnaires as part of a
preliminary survey of the engagement area.
3. Conduct interviews as part of a preliminary survey of the engagement
area.
4. Use observation to gather data.
5. Conduct engagement to assure identification of key risks and controls.
3
Planning
ในการวางแผน IA จะต้ องมีการพิจารณาเรื่อง
ต่ างๆ ในการวางแผน และต้ องจัดทาเป็ นลาย
ลักษณ์ อักษร โดยแสดง วัตถุประสงค์
ขอบเขต การจัดสรรทรัพยากรการตรวจ
4
Planning (Continued)
Performance Standard 2210
Engagement objectives must be established
for each engagement.
ในการปฏิบัติภารกิจงานตรวจสอบแต่ ละงาน
ต้ องมีการวางแผนภารกิจงานตรวจสอบ
5
Planning (Continued)
ตามมาตรฐานรหัส 2201 กาหนดว่ า ผู้ตรวจสอบภายในต้ อง
พิจารณาถึง
- วัตถุประสงค์ ของกิจกรรมที่จะสอบทานและวิธีการที่ใช้ ควบคุมผลการดาเนินงานของ
กิจกรรมนัน้
- ความเสี่ยงที่มีนัยสาคัญต่ อกิจกรรม วัตถุประสงค์ ทรัพยากรและการปฏิบตั งิ าน และ
วิธีการจัดการความเสี่ยงให้ อยู่ในระดับที่ยอมรั บได้
- ความพอเพียงและประสิทธิผลของกระบวนการบริหารความเสี่ยงและการควบคุมเมื่อ
เปรียบเทียบกับกรอบงานที่เกี่ยวข้ อง
- โอกาสที่จะปรับปรุ งกระบวนการบริหารความเสี่ยงและการควบคุมภายในกิจกรรมนัน้ ที่
มีนัยสาคัญ
** การพิจารณาการวางแผน จะทาในขัน้ ตอนการสารวจข้ อมูล***
6
Planning (Continued)
Define initial engagement objective
Define initial scope, assign internal audit personnel
Data Gathering
**Prelim survey, Observation, Identification of key risks and controls**
Engagement Objective
Scope and Work Program
Scheduling and Time estimated
Field Work, Examination & Evaluation of evidence, Conclusion
7
Unit 6 : Data Gathering
6.1 Preliminary Survey
6.2 Questionnaires
6.3 Interviewing
6.4 Other Data-Gathering Techniques
6.5 Identification of Key Risks and Controls
8
6.1 Preliminary Survey
1. Reason for a Preliminary Survey.
2. Components of a Preliminary Survey.
3. Input form the Engagement Client.
4. Analytical Procedure.
Interview (6.3)
5. Prior Audit Reports and Other Relevant Documentation.
6. Process Mapping.
7. Checklists.
8. Documentation and Communication of Results.
9
Reasons for a Preliminary Survey
1. Become familiar with activities, risks, and
controls to identify areas for engagement emphasis
2. Invite comments and suggestions from
engagement clients.
**A survey is not sufficient for evaluating the
adequacy and effectiveness of controls**
10
6.1 Preliminary Survey : การสารวจข้ อมูล
การสารวจข้ อมูลหมายถึงกระบวนการทาความเข้ าใจกิจกรรมที่จะตรวจนัน้
เป็ นขัน้ ตอนการเริ่มต้ นในการเริ่มต้ นวางแผนงานตรวจ เพราะการที่จะปฏิบัติ
ภาระกิจงานตรวจสอบที่ดีได้ IA จะต้ องเข้ าใจงานที่ตนจะตรวจนัน้ การสารวจ
ข้ อมูลเป็ นกระบวนการที่เกี่ยวข้ องกับการรวบรวมเอกสารและทาความเข้ าใจ
เบือ้ งต้ นเกี่ยวกับงานที่จะตรวจ เช่ น ความเป็ นมา วัตถุประสงค์ เป้าหมาย
ผลลัพธ์ ผู้รับผิดชอบ กระบวนการปฏิบัตงิ านที่เกี่ยวข้ อง ปั ญหาที่อาจเกิด โดย
ยังไม่ จาเป็ นต้ องมีหลักฐานพิสูจน์ ความถูกต้ องที่เชื่อถือได้
การสารวจข้ อมูลขัน้ ต้ น ผู้ตรวจสอบภายในควรเริ่มทาตัง้ แต่ อยู่
สานักงานตรวจสอบภายใน ยังไม่ ได้ ไปปฏิบัตงิ านที่หน่ วยรั บตรวจ ส่ วนการ
สารวจข้ อมูลขัน้ สุดท้ าย อาจเริ่มเมื่อ IA ไปปฏิบัตงิ านตรวจที่หน่ วยรั บตรวจ
แล้ ว
11
6.1 Preliminary Survey : การสารวจข้ อมูล
12
6.1 Preliminary Survey : การสารวจข้ อมูล
วิธีการสารวจ เช่ น
-
การสอบถาม
การศึกษาเอกสาร
การสังเกตการณ์ ปฏิบัตงิ าน
การถ่ ายภาพ
ฯลฯ
13
6.1 Preliminary Survey : การสารวจข้ อมูล
เทคนิคในการสารวจข้ อมูล รวมถึงวิธีการดังต่ อไปนี ้
-
การประชุมปรึกษากับผู้บริหารที่เกี่ยวข้ อง
การสัมภาษณ์ พนักงานหรือบุคคลที่เกี่ยวข้ อง
การสังเกตการณ์ สภาพการปฏิบัตงิ านจริง
การบันทึกกิจกรรมการทางานที่สาคัญ
การสอบทานเอกสารทางการบริหาร
การวิเคราะห์ เปรียบเทียบ
14
6.1 Preliminary Survey : การสารวจข้ อมูล
เทคนิคในการสารวจข้ อมูล รวมถึงวิธีการดังต่ อไปนี ้
(ต่ อ)
- การติดตามร่ องรอยการปฏิบัตงิ านและการควบคุมตัง้ แต่
เริ่มต้ นจนจบ (Walk Through)
- การประเมินความเสี่ยงขัน้ ต้ น
- การจัดทาผังภาพ การควบคุมภายใน (Process Mapping)
- การถ่ ายภาพสาคัญ
15
6.1 Preliminary Survey : การสารวจข้ อมูล
วัตถุประสงค์ ของการสารวจข้ อมูล ..เพื่อให้ IA
- เข้ าใจกิจกรรมที่จะตรวจ เกี่ยวกับ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย ตัววัดที่
ผู้บริหารกาหนด และเกณฑ์ การตรวจที่จะใช้
- ระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึน้ ขัน้ ต้ นและการควบคุมที่มี กาหนด
วัตถุประสงค์ การตรวจสอบ ขอบเขตและการจัดสรรทรัพยากร
- ตัดสินใจว่ าประเด็นใดควรยุตหิ รือควรตรวจสอบต่ อ พร้ อมเหตุผล
สาหรับประเด็นที่ควรตรวจต่ อในรายละเอียด ได้ รวบรวมข้ อมูล
และทราบแหล่ งข้ อมูลที่จะใช้
16
6.1 Preliminary Survey : การสารวจข้ อมูล
Prior Audit Reports and Other Relevant Documentation
a. Prior audit reports may be another source of
information. This is especially true of prior working papers.
The issues and the process by which they were resolved
may provide insights into the client's particular
circumstances.
1) However, the auditor must use such
documentation for informational purposes only, not as a
basis for objectives or conclusions.
17
6.1 Preliminary Survey : การสารวจข้ อมูล
Process Mapping (หนังสือหน้ า 148-149)
18
6.1 Preliminary Survey : การสารวจข้ อมูล
Checklists
a. During the preliminary survey, checklists (reminder lists) ensure
that the auditor has completed all the necessary administrative tasks related
to the engagement. They include receipt of requested documentation and
updates of the continuing audit file.
Sample Checklist : Add to permanent audit file
- Amortization schedule for new bond issues
- Plan for disposal of assets of discontinued operation
- Most recent forms filed with regulators
19
- Most recent client-prepared process control maps
6.1 Preliminary Survey : การสารวจข้ อมูล
Documentation and Communication of Results
The results of the survey are documented and, if
appropriate, communicated to management in an oral
presentation.
20
6.2 Questionnaires
แบบสอบถามการควบคุมภายใน Internal Control Questionnaire-ICQ
*อยู่ในส่ วนของการประเมินผลการบริหารความเสี่ยงและการควบคุมภายใน**
โดยมีการเตรี ยมคาถามที่แสดงถึงการควบคุมภายในที่ดีและจาเป็ น
สาหรั บการประเมิน โดยมีเนื อ้ ที่ว่างให้ ตอบคาถามว่ า ใช่ หรื อไม่ ใช่
หรือมีหรือไม่ มี คาตอบว่ าไม่ ใช่ หรือไม่ มี แสดงถึงจุดอ่ อนในระบบการ
ควบคุมที่ผ้ ูประเมินจะต้ องทดสอบ และศึกษาเพิ่มเติมว่ าเกิดเพราะ
เหตุใด และหน่ วยรับตรวจมีวิธีการควบคุมอื่นที่ได้ ชดเชยหรือทดแทน
หรือไม่ และผลกระทบคืออะไร
21
6.2 Questionnaires (Continued)
ICQ (Continued)
ข้ อดีของการใช้ แบบสอบถาม คือใช้ สอบถามได้ จานวนมาก หรื อใช้
ในองค์ ก รที่ ผ้ ู ป ฏิ บั ติ ง านไม่ นิ ย มแสดงความเห็น อย่ า งเปิ ดเผย ซึ่ ง
ผู้ ตอบแบบสอบถามควรมี ห ลายกลุ่ ม แต่ ข้ อจ ากั ด ของการใช้
แบบสอบถามคือ คาถามต้ องชัดเจน หรือผู้ประเมินควรมีโอกาสชีแ้ จง
แบบสอบถาม ควรมีเนื อ้ ที่ให้ ผ้ ูตอบอธิบายหรื อระบุหลักฐานแหล่ ง
อ้ า งอิ ง และที่ส าคั ญ คื อ ค าตอบที่ไ ด้ รั บ อาจไม่ ต รงกั บ ข้ อ เท็จ จริ ง
ผู้ประเมินต้ องประเมินความเชื่ อถือได้ และตรวจหลั กฐาน เพื่อให้
แน่ ใจในคาตอบ
22
6.2 Questionnaires (Continued)
วิธีการจัดทาแบบสอบถาม Internal Control Questionnaire-ICQ
โดยหลักการทั่วไปทุกคาถามในแบบสอบถามจะต้ องเขียนขึน้
ในรูปแบบเดียวกัน คือหากคาตอบเป็ นเชิงบวกหรื อใช่ จะ
บอกถึงระดับความมีประสิทธิภาพการควบคุมภายในที่ดี แต่
หากคาตอบเป็ นเชิงลบ ปฏิเสธ หรือไม่ ใช่ จะมีความหมาย
ในทางตรงกันข้ าม
23
6.2 Questionnaires (Continued)
ตัวอย่ างแบบสอบถามการควบคุมภายในด้ านสารสนเทศ
24
6.2 Questionnaires (Continued)
Disadvantages of these questionnaires are that
1)They are difficult to prepare.
2)They are time-consuming to administer.
3)Engagement clients may anticipate the preferred
responses and therefore may lie or give insufficient
consideration to the task.
4)Not all circumstances can be addressed.
5)They are less effective than interviewing.
25
6.2 Questionnaires (Continued)
Pre-Interview Questionnaires
Questionnaires are also an efficient way of preparing for an interview if they are properly
designed and transmitted in advance. A formal questionnaire
1) Involves the engagement client's supervisors and employees in the engagement and
minimizes their anxiety.
2) Provides an opportunity for engagement client self-evaluation
3) May result in a more economical engagement because the information it generates is
prepared by those most familiar with it.
a) The internal auditor must still ask clarifying questions and verify responses.
However, only those answers that appear inappropriate should be pursued by asking for clarification or
explanation.
b) In this way, problems may be isolated and either compensating controls identified
or extensions to the engagement procedures planned.
26
6.2 Questionnaires (Continued)
Sequence and Format
a. The sequence and format of questions have many known effects.
1) For example, questions should be in a logical order, and personal questions
should be asked last because of possible emotional responses.
b. One method of reducing these effects is to use questionnaire variations that cause
these biases to average out across the sample. ·
1) Many types of questions may be used, e g, multiple-choice, checklists, fill-inthe blank, essay, or options indicating levels of agreement or disagreement.
2) Questions must be reliably worded so that they measure what was intended
to be measured.
3) The questionnaire should be short to increase the response rate.
27
6.2 Questionnaires (Continued)
Q : The auditor used a questionnaire during interviews to gather information
about the nature of claims processing. Unfortunately, the questionnaire did
not cover a number of items of information offered by the person being
interviewed. Consequently, the auditor did not document the potential
problems for further audit investigation. The primary deficiency in this process
is that
A. A questionnaire was used in a situation in which a structured interview
should have been used. B. Questionnaires do not allow for opportunities to
document other information C. The auditor failed to consider the importance
of the information offered. D. All of the answers are correct.
28
6.3 Interviewing
ในการสัมภาษณ์ หรือการสอบถามผู้บริหาร ผู้ตรวจสอบควรใช้ คาถาม
ปลายเปิ ดที่เปิ ดโอกาสให้ ผ้ ูตอบ แสดงทัศนคติและความรู้สึก ลักษณะ
คาถามดังกล่ าว เช่ น คาถามปลายเปิ ด
ผู้ตรวจสอบภายในต้ องมีการวางแผน การเตรียมการ การวิเคราะห์
ผู้รับการตรวจ สิ่งสาคัญที่ทาให้ เทคนิคการตรวจสอบประสบ
ผลสาเร็จ คือการรู้จักนาเทคนิคด้ านมนุษยสัมพันธ์ การเอาใจเขามา
ใส่ ใจเรา การรู้จักให้ เกียรติ การรับฟั งความคิดเห็น รวมทัง้ การ
ปฏิบัตงิ านด้ วยความเป็ นกลาง ปราศจากอคติลาเอียง และแสดง
ความตัง้ ใจที่จะร่ วมกันแก้ ไขปั ญหาต่ างๆ ที่เกิดขึน้ อย่ างสร้ างสรรค์ ใน
การสื่อสาร
29
6.3 Interviewing (Continued)
Use
a. Interviewing and other data-gathering activities are usually performed during
the preliminary survey phase of an audit engagement.
1) Interviews obtain testimonial evidence from engagement clients, other
members of the organization who have contact with them, and independent parties
b. An interview allows auditors to ask questions clarifying initial testimony.
Thus, auditors may deepen their understanding of operations and seek reasons for
unexpected results and unusual events and circumstances.
1) An interview is a secure and personal form of communication compared with,
for example, email or paper-based documents.
2) People tend to be less careful in their responses if the interview is one-toone.
c. The main purpose of interviews is to gather facts related to the audit
30
engagement
6.3 Interviewing (Continued)
Dislike of Evaluation
a. One fundamental human relations problem faced
by the internal auditor-interviewer is that people dislike
being evaluated.
b. Consequently, the internal auditor must gain the
confidence of clients by demonstrating self-assurance (ความ
มั่นใจในตัวอง) , persuasiveness (ความน่ าเชื่อถือ), fairness (ความสุภาพ),
empathy, and competence.
31
6.3 Interviewing (Continued)
Four Types of Interviews.
1. A Preliminary interview .
1)
2)
3)
4)
Promote the value of internal auditing,
Understand the interviewee,
Gather general information, and·
Serve as a basis for planning future interview strategies.
2. A fact-gathering interview
3. A follow-up interview
4. An exit interview
32
6.3 Interviewing (Continued)
Planning an Interview
a. The auditor should prepare by reading operations manuals, organizational charts, prior
engagement communications, results of questionnaires, etc.
1) The auditor should understand not only the engagement client's functions,
procedures, and terminology but also the psychological traits of auditee managers.
b. The auditor should design basic questions
1) An auditor may use a directive approach emphasizing narrowly focused
questions.
2) An alternative is a nondirective approach using broad questions that are
more likely to provide clarification and to result in unexpected observations
3) A combination of these approaches is often recommended
33
6.3 Interviewing (Continued)
Scheduling Issues.
a. Except when surprise is needed (e.g., in a review of cash or a fraud
engagement), an appointment should be made well in advance for a specific time and
place.
b. The meeting should be in the engagement client's office, if feasible.
c. The interview's duration should be set in advance.
d. People tend to respond more freely if the interview is one-to-one.
e. Except in fraud engagements, the purpose should be explained to the client
f. If possible, interviews should not be scheduled very late in the day, just
before or after a vacation, or just before or after a meal.
34
6.3 Interviewing (Continued)
Opening the Interview
a. The auditor should be on time, and prompt notice
should be given if delay is unavoidable.
b. Engaging in initial, brief pleasantries may put the
engagement client at ease.
c. The purpose of the interview should be explained.
d. The auditor should be polite, helpful, and nonthreatening.
e. Confidentiality should be assured if feasible.
35
6.3 Interviewing (Continued)
Conduct the Interview
a. Interviewing requires an understanding of basic
communications theory.
36
Basic Communication Theory
Encoded to
Message
- Oral Statement
- Writing
- Body Language
-Air
-Paper,
Email, Note
- Gesture
Message
- Oral Statement
- Writing
- Body Language
Decoded to
Idea
Medium
-Take
action
-Respond
to message
Barrier
Feed back
Sender
Receiver
37
6.3 Interviewing (Continued)
Conduct the Interview (Continued)
b. The interviewer should be tactful (ไหวพริบดี), objective (มี
หลักการ), reasonable, and interested.
c. The interview should follow the agenda developed in the
planning phase.
d. Active (effective) listening includes observing
interviewee behavior (body language, such as eye contact),
reserving judgment about what is said, asking clarifying questions,
and allowing for periods of silence.
38
6.3 Interviewing (Continued)
Conduct the Interview (Continued)
e. Anticipation (realizing in advance ฟั งและคิดตามไปด้ วย) is one
approach the interviewer can use to maintain focus during a farranging discussion. It assumes that the interviewer has done some
preparation and is ready to listen intelligently.
f. Leading questions (questions suggesting the answer) should be
avoided.
g. Loaded questions (questions with self-incriminating (กล่ าวโทษ
ปรักปรา) answers) also should be avoided.
39
6.3 Interviewing (Continued)
Conduct the Interview (Continued)
h. Questions requiring an explanatory response are usually
preferable to those with binary (yes/no) responses.
i. An interviewer should be suspicious of answers that (1) are too
smoothly stated, (2) fit too neatly (เหมือนเป๊ะๆ) with the interviewer's
own preconceptions (ความคิดที่มีอยู่ก่อน), (3) consist of generalization,
or (4) contain unfamiliar technical terminology (คาศัพท์ เฉพาะ).
1) Thus, the interviewer must ask for greater specificity or
other clarifications.
40
6.3 Interviewing (Continued)
Conduct the Interview (Continued)
J. Care should be taken to differentiate statements of fact from
statements of opinion.
k. The interviewer should understand what the interviewee regards
as important.
I. Debate and disagreement with the interviewee should be avoided
(ควรหลีกเลี่ยงการโต้ เถียง).
41
6.3 Interviewing (Continued)
Q: Internal auditors should be active listeners to gain the most
information in an interview. Which of the following best describes
how an active listener behaves in an interview? The listener
A. Judges and evaluates the information as it is presented.
B. Avoids looking directly at the speaker and interrupting his/her train of
thought.
C. Formulates arguments and conclusions as pieces of the speaker's information
fit together.
D. Listens with acceptance, empathy, and intensity.
42
6.3 Interviewing (Continued)
Documentation
a. Good note taking during the interview is essential.
b. The notes and the memorandum prepared with
their help are part of the working papers and therefore
the documentation of the engagement used to
prepare communications.
·
43
6.3 Interviewing (Continued)
Evaluation
a. This step is especially important if a follow-up interview is
considered, but it is useful as a means of internal auditor selfimprovement.
b. The internal auditor should consider whether objectives were
appropriate, whether they were attained, and, if not, why not.
c. The internal auditor also should consider whether the planning
was efficient, the interviewee was cooperative, and the interviewer
made errors.
44
6.4 Other Data-Gathering Techniques.
1. Observation
2. Checklists.
3. Internal Surveys.
4. External Data Sources.
45
6.4 Other Data-Gathering Techniques (Continued)
Observation การสังเกตการณ์
ได้ แก่ 1) การไปสังเกตการณ์ (observe) วิธีปฏิบัตงิ าน เพื่อให้ ได้
หลักฐานเกี่ยวกับ สภาพ การจัดสถานที่ ความเหมาะสมกับสิ่งอานวย
ความสะดวก ลักษณะการเคลื่อนไหว และอากัปกิริยาของ
ผู้ปฏิบัตงิ าน เช่ นการสังเกตการณ์ ตรวจนับสินค้ า 2) การเยี่ยมชมการ
ปฏิบัตงิ าน (Site Visit) การทาความรู้จัก สนทนา สอบถาม
ผู้ปฏิบัตงิ านระหว่ างการปฏิบัตงิ านเพื่อให้ เกิดความคุ้นเคยโดยรวม
และ 3)การ Walkthrough ตามขัน้ ตอนการปฏิบัตงิ าน ตัง้ แต่ ต้นจนจบ
กระบวกวนการ เพื่อให้ ทราบว่ าทาตามวิธีการที่กาหนดไว้ หรือไม่
46
6.4 Other Data-Gathering Techniques (Continued)
Observation การสังเกตการณ์ (ต่ อ)
ข้ อดี
: ทาให้ เห็นสภาพ เข้ าใจขัน้ ตอนการ
ปฏิบัตงิ าน และสังเกตเห็นความผิดปกติได้ โดยเร็ว
ข้ อจากัด : เป็ นหลักฐานเบือ้ งต้ นที่ต้องใช้ วิธีการ
ตรวจสอบอื่นเพิ่ม และได้ ข้อมูลจากัดเฉพาะในเวลาที่
สังเกตการณ์ เท่ านัน้ ซึ่งอาจตรงหรื อไม่ ตรงกับการ
ปฏิบัตงิ านตามปกติกไ็ ด้
47
6.4 Other Data-Gathering Techniques (Continued)
Observation
a. By watching the physical activities of employees to see how they perform
their duties, the auditor can determine whether written policies have been
implemented.
b. Observation is limited because employees who know they are being
observed may behave differently while being observed. Accordingly,
unobtrusive measures may be preferable.
c. Observation is most persuasive for the existence or occurrence assertion
(whether assets or liabilities exist and whether transactions have occurred).
d. Lack of experimental control and measurement precision are other
48
weaknesses of observational research.
6.4 Other Data-Gathering Techniques (Continued)
Checklists
a. Checklists increase the uniformity of data acquisition. They ensure that a standard
approach is taken and minimize the possibility of omitting factors that can be anticipated.
b. Disadvantages of checklists include the following:
1) Providing a false sense of security that all relevant factors are addressed
2) Inappropriately implying that equal weight is given to each item
3) The difficulty of translating the observation represented by each item
4) Treating a checklist as a rote (ทาโดยไม่ เข้ าใจความหมาย) exercise -rather than part of a
thoughtful understanding of the unique aspects of the audit
c. Checklists may be used to control administrative details involved in performing the
engagement, to prepare for opening and closing conferences, etc. ·
49
6.4 Other Data-Gathering Techniques (Continued)
Internal Surveys
a. Mail questionnaires are relatively cheap, eliminate interviewer bias, and gather large
amounts of data. However, they tend to be inflexible, have a slow response time, and
have nonresponse bias.
1) The sample will not be truly random if respondents as a group differ from
correspondents. Thus, people may choose not to respond for reasons related to the
purpose of the questionnaire.
b. Telephone interviews are a flexible means of obtaining data rapidly and controlling the
sample. However, they introduce interviewer bias, are more costly, and gather less data
than mail surveys.
c. Rating scales are used to allow people to rate such things as service. The scale
represents a continuum of responses.
50
6.4 Other Data-Gathering Techniques (Continued)
External Data Sources
a. Many external data sources are available that provide useful information
for performing the engagement These sources include the following:
1) Online sources such as Lexis-Nexis or the National Automated
Accounting Research System (NAARS)
2) Authoritative and technical literature relevant to the issue being
researched
51
6.5 Identification of key risks and controls.
1. Risk
2. Preliminary Risk Assessment
Example from CIA Exam
52
6.5 Identification of Key Risks and Controls
Risk
Risk is the possibility that an event will occur
having an impact on the achievement of
objectives. It is measured in terms of impact
and likelihood .
53
6.5 Identification of Key Risks and Controls
2210 : วัตถุประสงค์ ของภาระกิจ Engagement
Objectives ต้ องกาหนดวัตถุประสงค์ สาหรั บแต่ ละ
ภารกิจงานที่จะปฏิบัติ
2210.A1 –ผู้ตรวจสอบภายในต้ องประเมินเบือ้ งต้ น
เกี่ยวกับความเสี่ยงของกิจกรรมที่จะสอบทาน
วัตถุประสงค์ ของภารกิจต้ องสอดคล้ องถึงผลการ
ประเมินความเสี่ยง
54
6.5 Identification of Key Risks and Controls (Continued)
a. After completing the preliminary
survey, the internal auditor performs
a preliminary risk assessment
55
6.5 Identification of Key Risks and Controls (Continued)
b. Relevant guidance is in Practice Advisory 2210.A1-1, Risk Assessment in
Engagement Planning:
1)
"Internal auditors consider management's assessment of risks
relevant to the activity under review.
2)
"If appropriate, internal auditors conduct a survey to become familiar
with the activities, risks, and controls to identify areas for engagement
emphasis, and to invite comments and suggestions from engagement
clients"
3)
"Internal auditors summarize the results from the reviews of
management's assessment of risk: the background information, and any
56
survey work"
6.5 Identification of Key Risks and Controls (Continued)
Q : Which of the following activities represents the greatest risk to
a post-"merger manufacturing organization and is therefore most
likely to be the subject of an internal audit engagement?
A Combining impress funds
B Combining purchasing functions
C Combining legal functions.
D Combining marketing functions
57
Data Analysis and Interpretation
1. Use computerized audit tools and techniques (e.g., data mining and
extraction, continuous monitoring , automated work papers, embedded
audit modules).
2. Conduct spreadsheet analysis
3. Use analytical review techniques (e.g., ratio estimation, variance analysis,
budget vs. actual, trend analysis, other reasonableness tests)
4. Conduct benchmarking.
5. Draw conclusions
58
Unit 6 : Data Analysis
6.6 Computerized Audit Tools and Techniques.
6.7 Analytical Review Techniques.
6.8 Benchmarking.
6.9 Analytical Procedures – Interpreting Results.
6.10 Drawing Conclusions.
59
6.6 Computerized Audit Tools and Techniques
1. Overview : Computer-assisted audit techniques
(CAATs) คือเทคนิคการตรวจสอบโดยใช้
คอมพิวเตอร์ ช่วย
2. Generalized Audit Software (GAS) คือ การใช้
โปรแกรมตรวจสอบสาเร็จรู ป เช่ น ACL หรื อ IDEA
3. Test Data คือการทาข้ อมูลทดสอบ (เช่ นการ
ทดสอบการควบคุมภายในบันทึกการนาเข้ าและ
ประมวลผลข้ อมูล) (สร้ างข้ อมูลทัง้ ถูกและผิด)
60
6.6 Computerized Audit Tools and Techniques
4. Parallel Simulation
Parallel simulation allows an auditor to determine whether the data
are subjected to the processes that the client claims the
application performs.
5. Data Mining and Extraction Techniques
The oldest form of data extraction is the manual copying of client
records. Until the widespread use of photocopy machines, it was
the only method.(ต้ องคุมยอดรวมของข้ อมูลให้ ถูกต้ อง)
61
6.6 Computerized Audit Tools and Techniques
6. Integrated Test Facility (ITF)
In this approach, the auditor creates a fictitious entity (a
department, vendor, employee, or product) on the client's live
production system.**ต้ องระวังไม่ ให้ ข้อมูลหลอกปนกับของจริง**
7. Embedded Audit Module (การฝั งคาสั่งตรวจสอบไว้ในโปรแกรมระบบงาน)
An embedded audit module is an integral part of an application
system. It is designed to identify and report actual transactions
and other information that meet criteria having audit significance.
62
6.6 Computerized Audit Tools and Techniques
8. Application Tracing and System Mapping (ค่อนข้างtechnique)
a. Application tracing uses a feature of the
programming language in which the application
was written.
b. System mapping is similar to application tracing.
But mapping is performed by another computer
program instead of by the auditor.
63
6.6 Computerized Audit Tools and Techniques
9. Computerized Working Papers
The use of electronic working papers offers the following advantages:
1)
Uniformity of format
2)
Ease of storage
3)
Search ability and automated cross-indexing
4)
Backup and recovery functions
5)
Built-in audit methodologies, such as sampling routines
10. Spreadsheet Analysis (พวก excel)
64
6.7 Analytical Review Techniques
Performance Standard 2320
Analysis and Evaluation
Internal auditors must base conclusions and engagement
results on appropriate analyses and evaluations.
ผู้ตรวจสอบภายในต้ องสรุ ปผลการตรวจสอบตามภารกิจ โดยมี
พืน้ ฐานจากการวิเคราะห์ และประเมินผลที่เหมาะสม เทคนิคการระบุ
และรวบรวมหลักฐานแบ่ งเป็ น 1) การวิเคราะห์ เปรียบเทียบ และ 2)
วิธีการตรวจสอบในรายละเอียด (ข้ อ 2 จะยังไม่ กล่ าว ณ.จุดนี)้
65
6.7 Analytical Review Techniques
การวิเคราะห์ เปรียบเทียบ Analytical Review
หมายถึงการวิเคราะห์ เปรียบเทียบความสัมพันธ์ และความ
เปลี่ยนแปลงของข้ อมูล อัตราส่ วนทางการเงิน และสถิตขิ อง
ผลการดาเนินงานว่ าเป็ นไปตามที่คาดหมายหรือไม่ เพื่อให้
พบความแตกต่ าง ความผิดพลาด ความผิดปกติ และการ
กระทาที่ผิดกฎหมาย
66
6.7 Analytical Review Techniques
การวิเคราะห์ เปรียบเทียบ Analytical Review
วิธีการวิเคราะห์ เปรียบเทียบอาจเป็ นวิธีท่ ใี ห้ เบาะแส และ
ค้ นพบประเด็นปั ญหาสาคัญในการตรวจสอบอย่ างรวดเร็ว
แต่ ข้อจากัดจะขึน้ อยู่กับความเชื่อถือได้ และความหาได้ ของ
ข้ อมูลที่จะนามาวิเคราะห์ เปรียบเทียบ
67
6.7 Analytical Review Techniques
ประเภทของการวิเคราะห์ เปรียบเทียบ เช่ น
1.
2.
3.
4.
5.
เปรี ยบเทียบข้ อมูลของงวดกับงวดก่ อน หรื องบประมาณ เช่ น การ
วิเคราะห์ อัตราส่ วนจากงบการเงิน
ศึกษาความสัมพันธ์ ของข้ อมูลทัง้ ที่เป็ นตัวเงินและไม่ เป็ นตัวเงิน เช่ น
ค่ าใช้ จ่ายเงินเดือนเปรี ยบเทียบกับจานวนพนักงาน
การวิเคราะห์ ความสัมพันธ์ ของรายการบัญชีท่ เี กี่ยวข้ องกัน เช่ นเงินกู้กับ
ดอกเบีย้ จ่ าย ทรั พย์ สินกับค่ าเสื่อมราคา
การวิเคราะห์ แนวโน้ มและการพยากรณ์ เช่ น ส่ วนแบ่ งการตลาด
ยอดขาย ค่ าใช้ จ่าย เป็ นต้ น
การเปรี ยบเทียบกิจการกับผู้นา (Best Practice/ Benchmarking)
68
6.7 Analytical Review Techniques
Ratio Analysis
A. Liquidity (ยิ่งสูงยิ่งแสดงว่ ามีสภาพคล่ อง)
Current asset
1. Current ratio = Current liability
2. Account receivable turnover ratio
=
3.
net credit sales
Average balance in receivables
Inventory turnover ratio =
cost of goods sold
Average balance in inventory
69
6.7 Analytical Review Techniques
Ratio Analysis
B. Profitability
gross margin
4. Gross profit margin = sales
Gross margin คือ ขาย-ต้ นทุนขาย
5. Operating profit margin =
operating profit
sales
=Gross margin - Administrative expenses
6. Net profit margin =
net profit
sales
70
6.7 Analytical Review Techniques
Ratio Analysis (Continued)
C. Sometimes ratio analysis is used to relate a
financial statement item to nonfinancial data. An
example is average sales per retail location.
71
6.7 Analytical Review Techniques
Ratio Comparison (หนังสือหน้ า 162 ย่ อหน้ าสุดท้ าย)
1. Trend
2. Period-to-period
3. Industry
72
6.7 Analytical Review Techniques
Other Analytical Procedures (หนังสือหน้ า 163)
1. Regression analysis
2. Variance analysis
73
6.8 Benchmarking
Benchmarking compares some aspect of an
organization's performance with best in-class
performance. Thus, it may be used to develop
expectations for analytical procedures.
1) The process should be continuous, and what
is best-in-class should be evaluated frequently.
74
6.8 Benchmarking (Continued)
การบริหารงานในยุคใหม่ ผู้บริหารควรใช้ การ
เปรียบเทียบกับกิจการที่เป็ นผู้นาในธุรกิจ แทน
การเปรียบเทียบกับตนเอง หรือเปรียบเทียบกับ
ค่ าเฉลี่ยของข้ อมูลในอดีต เพราะอาจไม่ เพียงพอ
ในการดาเนินธุรกิจภายใต้ ภาวะการแข่ งขัน
75
6.8 Benchmarking (Continued)
Benchmarking is a continuous evaluation of the practices of the best organizations in their
class and the adaptation of processes to reflect the best of these practices. It involves (1)
analyzing and measuring key outputs against those of the best organizations and (2)
identifying the underlying key actions and causes that contribute to the performance
difference.
1) Best practices are recognized by authorities in the field and by customers for
generating outstanding results. They are generally innovative technically or in their
management of human resources.
2) Benchmarking is an ongoing process that involves quantitative and qualitative·
measurement of the difference between the organization's performance of an activity and
the performance by the benchmark organization.
76
Benchmarking :
เครื่ องมือพัฒนาองค์กรตามแนวทางการจัดการสมัยใหม่
1
2
เราอยู่ท่ ไี หน?
ประเมินตนเอง
ดูตัวชีว้ ัด
เทียบสมรรถนะ
หาค่ า Benchmark
รู้ เรา
รู้ เขา
เทียบ
ใหม่
4
3
ทาอย่ างไรให้ ดีกว่ าเขา?
ประยุกต์ ส่ ูการปรับปรุ ง
Action Plan
ใครเก่ งที่สุด?
ปรั บใช้
เขาทาได้ อย่ างไร?
ศึกษาวิธีปฏิบตั ทิ ่ เี ป็ นเลิศ
Best Practice
6.8 Benchmarking (Continued)
The following are kinds of benchmarking:
1) Competitive benchmarking studies an organization in the same industry.
2) Process (function) benchmarking studies operations of organizations with
similar processes regardless of industry. Thus. the benchmark need not be a competitor
or even a similar organization
a) This method may introduce new ideas that provide a significant
competitive advantage.
3) Strategic benchmarking IS a search for successful competitive strategies.
4) Internal benchmarking is the application of best practices in one part of the
organization to its other parts.
78
6.8 Benchmarking (Continued)
Benchmarking may be either internal
(comparison with the performance of another
unit within the organization) or external
(comparison with the performance of another
organization)- It also may be either financial
or nonfinancial.
79
6.8 Benchmarking (Continued)
The following are examples of benchmarks:
1) Internal financial- Return on investment for most successful
division
2) Internal nonfinancial- Average time from initiation of customer
service request to final resolution of problem for division that
reports highest overall customer satisfaction
3) External financial - Return on investment for biggest competitor
4) External nonfinancial - Number of unique website hits for biggest
competitor
80
6.8 Benchmarking (Continued)
The first phase in the benchmarking process is to select and
prioritize benchmarking projects.
1) An organization must understand its critical success
factors and business environment to identify key business
processes and drivers and to develop parameters defining
what processes to benchmarking. The criteria for selecting
what to benchmark are based mostly on satisfaction of
customer needs.
81
6.8 Benchmarking (Continued)
The next phase is to organize benchmarking teams. A team organization is
appropriate because it permits (1) a fair division of labor, (2) -participation by
those responsible for implementing changes, and (3) inclusion of a variety
of functional expertise and work experience.
1) The benchmarking team must thoroughly investigate and
document the organization's internal processes.
a) The team must develop a family of measures that are
true indicators of process performance.
b) The development of key indicators for performance
measurement in a benchmarking context is an extension of the basic
82
evaluative function of Internal auditors.
6.8 Benchmarking (Continued)
Researching and identifying best-in-class performance is often the
most difficult phase. The critical steps are.
1) Setting up databases,
2) Choosing information-gathering methods (internal
sources, external public domain sources, and original research),
3) Formatting questionnaires (lists of questions prepared
in advance), and
4) Selecting benchmarking partners.
83
6.8 Benchmarking (Continued)
• Data analysis involves (1) identifying performance gaps,
(2) understanding the reasons. and (3) prioritizing the key
activities that will facilitate the behavioral and process
changes needed to implement recommendations.
• Leadership is most important in the implementation phase
because the team must justify its recommendations.
Moreover, the process improvement teams must manage
the implementation of approved changes.
84
6.8 Benchmarking (Continued)
สรุ ป ขัน้ ตอนการทา Benchmarking :
1. Select and prioritize benchmarking projects.
2. Organize benchmarking team.
3. Researching and identifying best-in-class performance.
4. Data analysis.
5. Implement.
85
6.8 Benchmarking (Continued)
Q : Which of the following is true of benchmarking?
A. Benchmarking is typically accomplished by comparing an
organization's performance with the performance of its closest competitors.
B. Benchmarking can be performed using either qualitative or
quantitative comparisons.
C. Benchmarking is normally limited to manufacturing operations and
production processes.
D. Benchmarking is accomplished by comparing an organization's
performance to that of the best-performing organizations.
86
6.8 Benchmarking (Continued)
สรุ ป Benchmarking :
1. Helping organizations with productivity management and business
process review.
2. A source of consulting engagement for internal auditors.
3. Continuous evaluation of the practices of the best organizations in their
class and the adaption of processes to reflect the best of these
practices.
4. Ongoing process that entails quantitative and qualitative measurement.
5. The benchmark organization need not be a competitor.
87
6.9 Analytical Procedures-Interpreting Results
Practice Advisory 2320-1, Analytical Procedures:
1) "When analytical audit procedures identify unexpected results or relationships, the internal auditor
evaluates such results or relationships. This evaluation includes determining whether the difference from
expectations could be a result of fraud, error, or a change in conditions. The ·auditor may ask management
about the reasons for the difference and would corroborate management's explanation, for example, by
modifying expectations and recalculating the difference or by applying other audit procedures. In particular,
the internal auditor needs to be satisfied that the explanation considers both the direction of the change
(e.g., sales decreased) and the amount of the difference (e.g., sales decreased by 10 percent). Unexplained
results or relationships from applying analytical procedures may be indicative of a significant problem (e.g., a
potential error. fraud, or illegal act). Results or relationships that are not adequately explained may indicate
a situation to be communicated to senior management and the board in accordance with Standard 2060.
Depending on the circumstances, the internal auditor may recommend appropriate action (อาจยังไม่ เพียง
พอที่จะใช้ ผลจาก analytical review รายงานผู้บริหารระดับสูงหรือ Board ผู้ตรวจสอบฯ ต้ องใช้ วจิ ารณญาณ)"
88
6.9 Analytical Procedures-Interpreting Results
Q: The following represents accounts receivable information for a
corporation for a 3-year period :
Year1 Year2 Year3
Net accounts receivable as a percentage of total assets
Accounts receivable turnover ratio
23.4% 27.3% 30.8%
6.98 6.05 5.21
All of the following are plausible explanations for these changes except
A. Fictitious sales may have been recorded.
B. Credit and collection procedures have become ineffective.
C. Allowance for bad debts is understated.
D. Sales returns for credit have been overstated.
89
6.9 Analytical Procedures-Interpreting Results
Root Cause Analysis
When reporting a condition or observation. internal auditors
might be tempted to accept a description of the immediate
problem rather than to search for the underlying problem.
The IlA issued PA 2320-2, Root Cause Analysis, to
encourage auditors to probe more deeply for the
fundamental causes of identified problems.
**หาสาเหตุท่ แี ท้ จริงของปั ญหา ไม่ ใช่ บอกเพียงสิ่งที่พบ**
90
6.9 Analytical Procedures-Interpreting Results
Root Cause Analysis
1) "Root cause analysis is defined as the identification of why an issue
Occurred (versus only identifying or reporting on the issue itself). In this
context, an issue is defined as a problem, error, instance of noncompliance,
or missed opportunity" (para. 1).
2) "Auditors whose reporting only recommends that management fix the issue
·and not the underlying reason that caused the issue- are failing to add
insights that improve the longer-term effectiveness and efficiency of business
processes and thus, the overall governance. risk, and control environment"
(para 2).
91
6.9 Analytical Procedures-Interpreting Results
Root Cause Analysis
• "Internal audit can be the ideal group to analyze issues and identify the
root cause(s) given their independence and objectivity. This perspective
helps ensure biases are minimized, assumptions are challenged, and
evidence is fully evaluated" (para. 3).
• "Root cause analysis benefits the organization by identifying the
underlying cause(s) of an issue. This approach provides a long-term
perspective for the improvement of business processes. Without the
performance of an effective root cause analysis and the appropriate
remediation activities, an issue may have a higher probability to reoccur"
(para. 4). (ถ้ าไม่ ทราบสาเหตุของปั ญหาที่แท้ จริง ต่ อไปก็จะเกิดปั ญหานัน้ ซา้ อีก) 92
6.9 Analytical Procedures-Interpreting Results
Root Cause Analysis
"The resources spent on root cause analysis should be commensurate with the impact
of the issue or potential future issues and risks. In certain circumstances, root cause
analysis may be as simple as asking 'five whys.' For example:
The worker fell Why? Because of oil on the floor. Why? Because of a broken
part . Why? Because the part keeps failing. Why? Because of-changes in procurement
practices.
By the fifth 'why, the internal auditor should have identified or be close to
identifying the root cause. More complex issues, however, may require a greater
investment of resources and more rigorous analysis" (para. 5).
93
6.9 Analytical Procedures-Interpreting Results
Root Cause Analysis
"Prior to performing root cause analysis, internal auditors should anticipate potential
barriers that could impede the effort and proactively develop an approach for handling
those circumstances.
a) "Business management may be reluctant to support internal audit's role in root cause analysis. The
CAE and auditors may need to work with management to explain and demonstrate the audit activity's role and
capabilities
b) "Business management may resist conducting a root cause analysis due to the necessary time and
resource commitment from their staff. Management may be focused on a short-term fix to Immediately maintain
compliance or return the business process or transaction to its corrected state.
c) "Determining true root cause may be difficult and subjective even when significant quantitative and
qualitative data is available. Auditors should strongly consider including the input from multiple stakeholders of the
business process in the design, analysis, and evaluation of data. Multiple errors with varying degrees of influence
may be the root cause of an issue" .
94
6.9 Analytical Procedures-Interpreting Results
Root Cause Analysis
• "Root cause analysis that stops at the identification of physical and
process components as the root cause (e.g., technology systems,
policies, components, training ในการดู root cause ต้ องคานึงถึงสิ่งนีด้ ้ วย)
may not be complete. A true root cause analysis will seek to understand
why good people make bad or inadequate decisions (e.g., Why did the
person who made the decision think it was the right thing to do at the
time?). In these cases, auditors are searching for situational awareness
and trying to understand all the circumstances those executing the
process faced that led them to make their decisions"
95
6.10 Drawing Conclusions
Guidance
The internal auditor draws conclusions about the data (s)he has gathered in the course of engagement
work.
1) Practice Advisory 2410-1 states, "Conclusions and opinions are the internal auditor's
evaluations of the effects of the observations and recommendations on the activities reviewed. They usually
put the observations and recommendations in perspective based upon their overall implications and clearly
identify any engagement conclusions in the engagement report"
a) The terms "conclusion" and "opinion" are interchangeable.
2) Practice Advisory 2410-1 also states, "Conclusions may encompass the entire scope of an
engagement or specific aspects" . In other words, the internal auditor may draw conclusions based on the
results of a single procedure, of a group of-procedures, or for the engagement as a whole.
a) The internal auditor performs engagement procedures and drafts findings (observations) based
on the results. The auditor then draws conclusions.
96
6.10 Drawing Conclusions
Examples
Below is an example of the process of moving from a finding to a conclusion
for a specific engagement objective:
1) The engagement work program called for the auditor to examine
all purchase orders exceeding $100,000 to determine whether they were
approved by the appropriate division vice president. The results of the
procedure are stated as a finding:
Of 38 purchase orders over $100,000 examined, 3 lacked required
vice presidential approval; an exception rate of 7. 9%.
a) The finding is an objective statement of fact about the results of
97
audit work without interpretation or commentary.
6.10 Drawing Conclusions
Examples
2) From the finding, the internal auditor can draw a conclusion that informs the reader of
the implications of the finding for one or more engagement objectives:
The system of internal controls over purchases of material dollar amounts in the Eastern
Division is not functioning as designed.
3) The relationship of a finding and a conclusion need not be one-to-one. If the auditor
finds it useful, multiple findings can be used to support a single conclusion:
Of 38 purchase orders over $100,000 examined, 31acked required vice presidential
approval, an exception rate of 7.9%. Of 115 purchase orders less than $100,000 randomly
selected and examined, 12 lacked required approvals, an exception rate of 10.4%. Given
these findings, the system of internal controls over ail purchases in the Eastern Division is
not functioning as designed.
98
6.10 Drawing Conclusions
Examples
Auditor judgment is the essential element in moving from a finding
to a conclusion. No formula can tell an auditor whether a certain
exception rate is indicative of a working or failing control.
1) Depending on context, decisions about materiality, and
knowledge of the audittee, the findings in the examples above
could have resulted in positive, not negative, conclusions
99
6.10 Drawing Conclusions
สรุ ปเรื่อง Drawing Conclusion
1. คาว่ า Conclusion และ Opinion ใช้ แทนกันได้
2. Finding หรือ Observation คือบอกสิ่งที่เจอโดยไม่ ต้องตีความหรือ
ให้ ความเห็น
3. Conclusion จะเกี่ยวกับการใช้ Judgment
100