Ch10 集團層級策略

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策略管理
Strategic Management Theory 7e
朱文儀、陳建男、黃豪臣
Charles W. L. Hill
Gareth R. Jones
譯
著
內容大綱
第一篇
策略管理導論
第二篇
競爭優勢的本質
第三篇
策略
第四篇
策略執行
Chapter Night
公司層級策略:水平整合、
垂直整合與策略性委外
Corporate-Level Strategy: Horizontal
Integration, Vertical Integration, and
Strategic Outsourcing
Chapter Ten
公司層級策略:相關多角化與非相
關多角化的制定與執行
Corporate-Level Strategy:
Formulating and Implementing
Related and Unrelated Diversification
Ch09 公司層級策略_1


章首案例:深入閱讀新聞集團
概述
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
公司層級策略和多元經營模式
水平整合:單一產業策略
垂直整合:進入新產業以強化核心經營模式
垂直整合的替代方案:合作關係
策略性委外
Ch09 公司層級策略_2

本章總結(pp.435)
討論問題
策略管理實務
章末個案:世界通訊的崛起(pp.438-439)

下週個案報告【分組活動】






策略行動9.1 對抗戴爾-為何惠普要收購康柏電腦,
pp.409-410
策略行動9.5 思科價值20億美元的錯誤, pp.431-432
第九章章末個案:世界通訊的崛起, pp.438-439
Ch09 公司層級策略_3
9.2 水平整合:單一產業策略
9.2.1 水平整合的優點
9.2.2 水平整合的問題
Ch09 公司層級策略_4
9.3 垂直整合:進入新產業以強化核心經營模
式
9.3.1 透過垂直整合增加獲利
9.3.2 垂直整合的問題
9.3.3 垂直整合的限制
Ch09 公司層級策略_5
9.4 垂直整合的替代方案:合作關係
9.4.1 短期合約與競標
9.4.2 策略聯盟與長期合約
9.4.3 建立長期合作關係
Ch09 公司層級策略_6
9.5 策略性委外
9.5.1 委外的優點
9.5.2 委外的風險
Ch10 集團層級策略_1

章首案例:聯合科技公司手握王牌
概述
10.1 跨出單一產業
10.2 經由多角化提升獲利能力
10.3 多角化的兩種類型
10.4 多角化的缺點與限制
10.5 策略選擇

Ch10 集團層級策略_2
10.6 進入策略:內部創業
10.7 進入策略:收購
10.8 進入策略:合資
10.9 進入策略:重整
 本章總結(pp.481)
 討論問題
 策略管理實務
 章末個案:泰科國際(pp.484-486)
Ch10 集團層級策略_2

下週個案報告【分組活動】


策略行動10.1 3M的多角化-運用技術, p.452
策略行動10.2 英特爾的相關多角化, pp.459-460
Ch10 集團層級策略_3
10.1 跨出單一產業

管理階層在集團層級策略的角色是,確認公司應
進入何種產業中競爭,才能極大化長期獲利能力。
10.1.1 將公司視為獨特競爭能力的組合體
Ch10 集團層級策略_4
10.2 經由多角化提升獲利能力

多角化(diversification)是公司增加異於既有營運之新事業
的過程。一個多角化或多元事業公司係指公司參與兩個
或兩個以上的不同產業。多角化經營的六個理由:
10.2.1
10.2.2
10.2.3
10.2.4
10.2.5
10.2.6
跨產業移轉能力
善加運用能力
資源分享:範疇經濟
利用產品搭售
管理競爭強度:多點競爭
利用一般性組織能力
Ch10 集團層級策略_5
10.3 多角化的兩種類型
多角化有兩個主要的類型:相關多角化
(related diversification)與非相關多角化
(unrelated diversification)。
10.3.1 相關多角化
10.3.2 非相關多角化

Ch10 集團層級策略_6
10.4 多角化的缺點與限制
公司所面臨的一項議題是追求相關多角化或非
相關多角化。
10.4.1 特定產業與特定公司的情況改變
10.4.2 理由錯誤的多角化
10.4.3 多角化的官僚成本

Ch10 集團層級策略_7
10.5 策略選擇
10.5.1 相關與非相關多角化
10.5.2 公司層級策略網
Ch10 集團層級策略_8
10.6 進入策略:內部創業
公司執行集團層級策略的途徑有三種:內部創
業、收購及合資。
10.6.1 內部創業的吸引力
10.6.2 內部創業的陷阱
10.6.3 內部創業的成功之道

Ch10 集團層級策略_9
10.7 進入策略:收購
收購是公司執行水平整合策略的一種手段。收
購亦是垂直整合與多角化的重要部分。
10.7.1 收購的吸引力
10.7.2 收購的陷阱
10.7.3 成功收購之道

Ch10 集團層級策略_10
10.8 進入策略:合資(joint ventures)

雖然合資不像收購與內部創業被廣泛的使用於
新事業的建立,但是在某種情形下,它卻不失
為一項很好的方式。
Ch10 集團層級策略_11
10.9 重整
重整是藉由退出(exiting)某事業領域,來降低
公司範疇的策略。
10.9.1 為何要重整
10.9.2 退出策略

章首案例-深入閱讀新聞集團_1

梅鐸的媒體王國
世界上最具影響力的四大娛樂媒體之一。
執行策略:併購
水平整合
 1952
概述_1


梅鐸相信透過這些不同事業體的合併,能增加股東的獲利能力;亦即
他認為整體帝國的價值,會比每個部分單獨營運加起來的價值來得大。
Corporate-Level Strategy should allow a company, or its business units, to
perform the value-creation functions at lower cost or in a way that allows
for differentiation and premium price.
公司層級策略的幾個相關的策略議題:
(1)公司應該在哪個事業或產業中進行競爭;【何種(what)、何地(where)、
何時(when) 】 Businesses or industries that the company should
compete in.
(2)在這些事業中應該執行哪些價值創造活動;【何種(what)、何地
(where)、何時(when) 】 Value creation activities that the company
should perform in those businesses.
(3)應該怎樣進入或離開這些事業或產業,以使公司的長期獲利最大化。
【如何進行(how)】Method to enter or leave businesses or industries in
order to maximize its long-run profitability.
概述_2

第九章



討論三個公司層級策略:水平整合(horizontal
integration) 、垂直整合(vertical integration) 及策略性委
外。
上述三個策略主要是和提升公司在目前的事業或產品市
場中的競爭優勢和獲利能力有關。
第十章

探討多角化(指進入新的市場或產業),以及如何選擇
進入新市場或產業的最有利方式,或是如何退出。
概述_3

9,10兩章的重點


不同的策略層級,將如何促進成功與有利的經營模式或
多元經營模式(multibusiness model)的開創。
區別經理人在追求長期獲利最大化時,所使用的不同類
型的公司層級策略。
Companies must adopt a long-term perspective
Consider how changes in the industry and its products,
technology, customers, and competitors will affect its current
business model and future strategies.
9.1 公司層級策略和多元經營模式
Corporate-Level Strategy: The Multi-Business Model


一家公司所選擇的公司層級策略,要能夠促進其經營模式的
成功,並且有助於該公司在事業層級上獲得持續競爭優勢,
而該競爭優勢會導致更高的獲利能力。
公司選擇上述擴展時,需建構兩個層次的經營模式:

公司必須為它在每個產業競爭中的每個事業部門或單位,
發展各自的經營模式和策略。Business models and strategies for
each business unit or division in every industry in which it competes

公司也必須發展較高層次的多元經營模式,來正當化進
入不同事業與產業的行為。這模式可以解釋公司目前的
能力和經營策略,如何及為什麼可以在新產業的價值鏈
中增加其投資報酬率;以及公司如何能藉由進入多個事
業或產業,來增加獲利能力。 Higher-level multi-business
model that justifies its entry into different businesses and industries
9.1 公司層級策略和多元經營模式
Corporate-Level Strategy: The Multi-Business Model

水平整合

收購或是合併競爭者的過程The process of acquiring or merging
with industry competitors

垂直整合

公司將其運作向後推到生產公司產品原料的產業,或向前
擴展到使用公司產品的產業Expanding operations backward into
an industry that produces inputs for the company or forward into an
industry that distributes the company’s products

策略性委外

將公司內的某些價值創造活動由一個獨立的實體來執行
Letting some value creation activities within a business be performed by
an independent entity
9.2 水平整合:單一產業策略_1
Horizontal Integration Single-Industry Strategy

對很多公司來說,有利潤的成長和擴張,往往來自於成功地
在單一市場或產業內競爭,例:麥當勞→全球速食餐廳事業,
沃爾瑪→全球折扣零售業。
 優點:(1)留在一個產業內,讓公司得以集中全部的管理、
財務、技術和功能的資源與能力,在單一領域中成功地競
爭。Focus resources: Its total managerial, technological, financial and
functional resources and capabilities are devoted to competing successfully
in one area.(2)公司可以專注於自己最熟悉與做得最好的事
業。 ‘Stick to its knitting’ : Company stays focused on what it does
best, rather than entering new industries where its existing resources and
capabilities add little value.

問題:(1)因為環境條件的改變,不易維持一種成功的經
營模式與策略,例如技術的進步;(2)策略經理人太容易
見樹而不見林。
9.2 水平整合:單一產業策略_2
Horizontal Integration Single-Industry Strategy



水平整合係指收購或合併產業競爭對手的過程,
以期獲得來自規模經濟與範疇經濟的競爭優勢。
Horizontal Integration is the process of acquiring or
merging with industry competitors in an effort to achieve
the competitive advantages that come with large scale and
scope.
收購(acquisition)係指一家公司使用其資本資源,例如
股票、負債或現金,收購另一家公司;
合併(merger)係指兩個相當的經營個體之間的協議,並
創造出一個新實體。
9.2 水平整合:單一產業策略_3
Horizontal Integration Single-Industry Strategy
9.2.1 水平整合的優點Benefits of Horizontal Integration


(1)降低成本結構Lowers the cost structure

Creates increasing economies of scale

Reduces the duplication of resources between two
companies

策略行動9.1 對抗戴爾-為何惠普要收購康柏電腦?
(2)增加產品差異化Increases product differentiation

產品搭售Product bundling – broader range at
single combined price

提供整體解決方案Total solution – saving
customers time and money

交叉銷售Cross-selling – leveraging established
customer relationships
9.2 水平整合:單一產業策略_4
Horizontal Integration Single-Industry Strategy
9.2.1 水平整合的優點Benefits of Horizontal Integration



(3)複製經營模式Replicates the business model

In new market segments within same industry

個案詳析:沃爾瑪的新連鎖-芳鄰超市
(4)降低產業競爭Reduces industry rivalry

消耗過剩的產能Eliminate excess capacity in an industry

容易進行隱性的價格協調Easier to implement tacit price
coordination among rivals,例:中油與台塑
(5)增加議價能力Increases bargaining power

市場力(獨占力) Increased market power over
suppliers and buyers

Gain greater control

策略行動9.2 醫療產業水平整合
9.2 水平整合:單一產業策略_5
Horizontal Integration Single-Industry Strategy
9.2.2 水平整合的問題Problems with Horizontal Integration


執行水平整合策略並不容易,大部分的併購並沒有
創造價值,併購不能達成預期效益

Problems associated with merging very different
company cultures

High management turnover in the acquired company
when the acquisition is a hostile one惡意收購

Tendency of managers to overestimate the benefits to
be had in the merger

Tendency of managers to underestimate the problems
involved in merging their operations
可能會讓公司觸犯反托拉斯法
9.3 垂直整合:進入新產業以強化核心經營模
式Vertical Integration Entering New Industries

垂直整合(vertical integration)策略意味著公司自
行生產其投入(向後或向上游整合),或自行處
理其產出(向前或向下游整合)A company may
expands its operations backward into industries that
produces inputs to its products or forward into industries
that utilize, distribute or sell it products.

2001年Apple Computer宣布設立Apple Store連鎖店,
進軍零售產業
圖9.1 從原物料到顧客之附加價值鏈的階段, p.416
圖9.2 個人電腦產業從原物料到顧客的附加價值鏈, p.417
圖9.3 完全整合和錐形整合, p.418
9.3.1 透過垂直整合增加獲利
Increasing Profitability Through Vertical Integration
建立進入障礙
有助於專屬資產投資效率的提升Facilitates


investments in efficiency-enhancing specialized assets



策略行動9.3 鋁業的專屬資產與垂直整合, p.420
保障產品品質Enhances or protects product quality
改善排程Results in improved scheduling
9.3.2 垂直整合的問題

成本結構遞增


技術改變迅速


使公司束縛於過時的技術
需求的不可預測性


公司自有供應商的營運成本高過外部供應商
垂直整合的活動中,要達成緊密的協調會較為
困難
官僚成本和垂直整合的限制
9.3.3 垂直整合的限制


當公司的自有供應商缺乏降低營運成本的誘
因,官僚成本會增加時;
當技術改變或不確定的需求降低時,垂直整
合將會限制了公司改變其經營模式以保護競
爭優勢的能力。
9.4 垂直整合的替代方案:合作關係



短期合約與競標
策略聯盟與長期合約
建立長期合作關係



交換人質(hostage taking)
可信的承諾
維護市場紀律
平行供應政策
策略行動9.4 戴姆勒克萊斯勒的美國系列, pp.427-428


9.5 策略性委外
策略性委外(strategic outsourcing)包含將
公司內部的某些價值創造活動分離出去,
交由專業來做(這個專業只專注做一個
活動),策略性委外的重點在降低公司
的營運範圍,而專注在少數幾項價值創
造功能。



耐吉(Nike)的慢跑鞋,蓋普(Gap)的牛仔褲
策略行動9.5 思科價值20億美元的錯誤,
pp.431-432
圖9.4 主要價值創造功能的策略性委外, p.432
9.5.1 委外的優點

降低成本結構


增加差異化


讓專業公司代為執行特定活動的成本會少於公
司內部自己執行所需的成本。
專業公司執行活動的品質會高於公司自己執行
的品質。
專注於核心事業

不分心;公司可集中注意力與資源在執行價值
創造與競爭優勢的重要活動上。
9.5.2 委外的風險

套牢(Holdup)


一家公司可能會太依賴委外活動的提供者,
因此提供者可能會藉此提高價格。
喪失資訊(Loss of information)

委外公司可能因不夠謹慎而喪失與顧客的接
觸或是重要的競爭資訊。
章首案例-聯合科技公司手握王牌_1

聯合科技公司(UTC)
由康乃狄克州哈特福起家的企業集團,跨足於不同的產
業及領域,包含:飛機引擎、冷氣、保險及製鎖商等。
UTC的投資者對於這種跨足多方領域的方法有所疑慮;
UTC如何提出辯解?相較於獨立運作,這樣反而能提高長期
獲利率?

George David & ACE
UTC的執行長David認為要提高獲利能力,就是要提升各
公司的效率及品質。
實施「達到競爭卓越」 (Achieving Competitive Excellence,
ACE)的全面品質管理系統。
章首案例-聯合科技公司手握王牌_2

ACE
由Yuzuru Ito提出。
ACE就是一連串的工作和過程,從商店員工到高階主管,
都要分析產品製造過程的各個面向。目的是要找出提升品質
和可靠度,並降低產品製造成本的方法,特別要找出方法讓
某樣產品的下一代更為傑出,也就是要促進技術創新。
David稱之為「程序準則」, 並以此提升了UTC旗下許多
公司的績效表現及創造了額外價值。
UTC了解ACE只適用於製造業,因此公司的策略就是併購
製造業公司,同時產品必須是ACE計畫之下有獲利空間的;
且是該產業中有領導潛力的公司,才能確保價格高於平均 。
概述_1

章首個案的啟示


George David利用ACE增加UTC公司或部門的投入資本
報酬率(ROIC) ,他體認到UTC公司必須在其產業中有良
好的定位,以維持並增加這些公司的市場占有率,並保
障其邊際利潤。
George David發展的多元經營模式:
 讓每家公司追求屬於自己的特定產業的經營模式;
 透過總公司的ACE績效強化技術,提供公司支援給旗
下每個公司;
 使用UTC帝國的財力以收購或剝奪的方式,讓旗下的
每家公司相對於競爭對手有更好的定位。
概述_2

多角化





公司決定進入一個或多個新產業,以善加利用其現有的獨
特能力和經營模式。
多角化的兩種類型:相關多角化、非相關多角化
兩種類型所依據的不同種類的獨特能力與多元經營模式。
執行多角化策略的三種方法:內部創業(internal new
venturing) 、收購(acquisitions)及合資(joint ventures)
重整

公司藉由退出現有事業領域以降低多角化營運範疇的過程。
10.1 跨出單一產業_1


經理人在公司層級策略的角色-確認公司應進入何種產業
中競爭,才能極大化長期獲利能力。
留在產業內的優點



(1)公司可以集中資源與能耐在單一領域,全力競爭,力
求成功;(2)公司可專注於最熟悉與做得最好的事業。
例:麥當勞-全球速食餐飲事業;沃爾瑪百貨-全球化
的折扣零售業。
專注於單一產業的劣勢



產業衰退的危險
錯失運用資源與能耐於其他活動的機會
無法持續的學習
10.1 跨出單一產業_2
10.1.1 將公司視為獨特能力的組合體

Hamel與Prahalad發展出一個能夠協助經理人評估
如何與何時擴張既有市場或產業的模式。




以獨特能力的組合來重新構思公司,而非將公司視為
產品組合,考量如何運用這些能力在新產業中以創造
新價值與利潤。
(1)界定現有的獨特能力;
(2)在新產業中需要的是「現有能力」或「新能力」;
(3)經營的產業是「現有產業」或「新產業」。
圖10.1 建立能力課題, p.446


10.1 跨出單一產業_3


(1)填空(fill-in-the-blanks):藉由轉移某個部門中的現有能力,
來改善公司在既存產業中之競爭定位。
 1990年代佳能(Canon)
 現有獨特能力:(1)精密儀器、(2)光學透視及(3)微電子
技術。
 現有產業:(1+2)基本型照相機、(1+2+3)影印機。
利用(3)來強化基本型照相機=>自動對焦的照相機。
(2)十年領先(premier plus 10):為確保公司在十年內維持其現
有產品的首要供應商地位,目前應發展那些新的獨特能力。
 影印機→新能力:發展電子影像的新能力現有產業:
雷射影印機、彩色影印機及數位式相機。
10.1 跨出單一產業_4


(3)白色地帶(white spaces):如何透過創新性地重新配置或重
組現有的獨特能力,在新產業中生產新產品。
 現有能力:精密儀器、光學透視及微電子技術。
 新產業:傳真機、噴墨印表機。
(4)重大機會:公司進入新的產業中,而公司目前卻並不具備
在該產業成功所需的能力;但,這些機會特別有吸引力或是
與公司現有的產品市場活動相關。
 例:Monsanto原為化學原料與肥料的製造廠,該公司
認為可以運用遺傳工程學製造所種植的種子,來生產
有機農藥。
 新能力:遺傳工程學等生化科技能力。
 新產業:可以抵抗蟲害的種子、有機農藥等。
10.1 跨出單一產業_5
10.1.2 多元經營模式
 公司一旦決進入另一個產業,將需要建
構兩個層級的經營模式。
公司就每一產業所處的競爭狀況,發展其經
營模式,例:GE。
 發展較高層級的多元經營模式,此舉可確保
進入不同的產業將會提高獲利能力。

10.2 經由多角化提升獲利能力_1



跨產業移轉能力
 公司將在某個產業已發展的獨特能力應用在另一個產業
的既存事業中。
 能力的轉移必須涉及對建立競爭優勢很重要的活動。
多角化(diversification):公司增加異於核心產業之新事業的
過程。多角化公司(diversified company):指在兩個或兩個以
上的產業中經營的公司。
 多角化策略的價值鏈功能:(1)低成本;(2)產生差異化並
給予公司定價選擇;(3)幫助公司更有效地管理產業中的
競爭。
大多數公司的經理人開始思考多角化,是當公司產生自由現
金流量(free cash flow)之時。
10.2 經由多角化提升獲利能力_2
10.2.1 跨產業移轉能力(transferring competencies)
傾向於收購與其既有活動相關聯的事業,藉由一個
或一個以上的價值創造功能的共通性,來進行能力
的轉移。
在現有的事業單位中轉移能力 ,典型的作法為收
購進入的產業,再將能力轉移至被收購的事業中。


成功例子-Philip Morris(收購美樂釀酒公司,圖
10.2 Philip Morris );失敗例子-通用汽車收購休
斯航空(高估公司間的共通性)。
圖10.2 Philip Morris 的競爭力轉移, p.449
10.2 經由多角化提升獲利能力_3
10.2.2 善加運用能力(leveraging competencies)
公司使用在某個產業已發展的獨特競爭力,在不同
產業中創造出新的事業。
創造出全新的事業,適合以技術為基礎的公司。
 失敗例子-Microsoft: 運用其軟體發展與行銷技能,
創造出兩個新事業:線上網路(online network)MSN、
X-Box電玩事業。
 成功例子-策略行動3.1 3M的多角化-運用技術:
內部創業與自行設立新事業單位, p.452。

10.2 經由多角化提升獲利能力_4
10.2.3 資源分享:範疇經濟

由於跨事業之資源分享而使成本降低;成本降低的來源:
 (1)跨事業的資源分享,相對於那些資源未分享的公司,
投資比例會較低。 (圖10.3 寶鹼)
 (2)跨事業的資源共享可促使公司更密集地的使用資源,
以產生規模經濟。例:1998年花旗(Citicorp)與旅行家集
團(Travelers)合併為花旗集團(Citigroup) 。
圖10.3 寶鹼的資源分享, p.451
10.2 經由多角化提升獲利能力_5
10.2.4 利用產品搭售
10.2.5 管理競爭強度:多點競爭


透過多角化進入一個產業,來抑制競爭者進入其所在產業
或能潛在的進入作為 即第六章的以牙還牙(tit-for-tat)策
略。例:Microsoft為了抑制Sony的電玩主機Play Station取
得網頁瀏覽的控制權,因而發展X-Box。
多點競爭:公司在不同的產業中彼此互相競爭,可利用策
略訊號使雙方互相節制,降低競爭強度,獲取較高利潤。
 例:Canon與Kodak在影印機和數位相機;Unilever與寶
鹼在個人衛生用品。
10.2 經由多角化提升獲利能力_6
10.3.6 利用一般性組織能力

一般性組織能力(general organizational
competencies):超越個別功能或事業單位,並
存在於多事業部公司的公司層級中的能力。
 創業能耐。
 組織設計能耐。
 卓越的策略能耐。
10.3 多角化的類型_1

相關多角化(related diversification)




所進入的新事業活動和公司既存的事業活動是有關聯性
的。
相關多角化的優勢:
 轉移獨特能力、善加運用獨特能力、共享資源或產
品搭售。
 讓公司得以使用其擁有的一般性組織能力,以增加
整體事業單位的績效。
例:3M、Philip Morris及英特爾等。
策略行動10.2 英特爾的相關多角化, pp.459-460
10.3 多角化的類型_2

非相關多角化(unrelated diversification)



公司進入一個新的事業領域時,此事業領域和
公司現在的所有價值鏈活動沒有明顯的關聯。
使用一般性的組織能力,專注於發展多元經營
模式,以強化每個個別事業單位的經營模式。
例:聯合科技。
圖10.4 三個事業單位價值鏈之間的共通性, p.458
10.4 多角化的缺點與限制_1



相關多角化的利潤只略高於非相關多角化的利
潤。
廣泛多角化會降低而非改善公司獲利能力。
造成多角化劣勢的三種狀況:
 (1) 特定產業與特定公司的情況改變
 (2)理由錯誤的多角化
 (3)多角化的官僚成本
10.4 多角化的缺點與限制_2
10.4.1 特定產業與特定公司的情況改變


公司高階管理團隊的改變
環境的改變
10.4.2 理由錯誤的多角化


多角化可以用來獲得風險分攤(risk pooling)的好
處
新產業將會拯救這個核心事業
10.4 多角化的缺點與限制_3
10.4.3 多角化的官僚成本_1


較大的、複雜的組織,由於管理的無效率,會
導致成本增加
(1)事業部的數量


資訊過量負荷
(2)事業部之間的協調

一個事業單位與其他事業共同分享資源,卻因此無
法確認出個別事業單位的獨特貢獻
圖10.5 相關事業單位之間的協調, p.465
10.4 多角化的缺點與限制_4
10.4.3 多角化的官僚成本_2


多角化的限制
 由於有官僚成本的存在,公司在可獲利的情形下所
能夠追求之多角化的數量,就會受到限制。
多角化所造成的價值浪費
 以多角化分擔風險
 股東多角化其投資組合所需的成本,會比公司
多角化所花的成本還要低。
 研究建議―公司多角化並非是有效分散風險的
方式。
 多角化有助於公司獲得更大的成長
 成長本身並不會創造價值
10.5 策略選擇
10.5.1 相關與非相關多角化


相關多角化比非相關多角化有較多的方式可創造價值,
但是會產生較多的官僚成本。
如何選擇相關與非相關多角化策略:取決於比較每一
個策略所相對應的效益與官僚成本。
10.5.2 公司層級策略網

公司應建立自己的公司層級策略網,可同時採用相關
與非相關多角化。
圖10.6 新力公司層級策略的網狀組織, p.467
10.6 進入策略:內部創業_1

10.6.1內部創業—吸引力


內部創業通常用於執行集團層級策略,係當公
司在現有事業中擁有一套有價值的競爭力,且
可被運用以進入新的事業領域。
公司在進入新興或萌芽的產業時,可採取內部
創業策略。
10.6 進入策略:內部創業_2

10.6.2 內部創業—陷阱



進入規模-短期而言,以大規模進入會引發較多的成本,
但長期將帶來比小規模進入者更多的獲利
商品化-科技發展不應該超越市場的需求和機會
執行不當
 對現金流量的需求
 明確的策略性目標是必要的
 時間與成本的預期
圖10.7 進入規模與獲利能力, p.469
10.6 進入策略:內部創業_3
10.6.3 內部創業的成功之道

採用結構性的方法來管理內部創業





探索性研究的目的是對基礎科學技術做進一步研究
發展性研究目的是對一項技術在商業應用上的發現
與精煉
讓研發與行銷,以及研發與製造緊密的連接在一起
發展內部創業的篩選流程
監控創新的進展
10.7 進入策略:收購_1
10.7.1 收購的吸引力





可達到水平整合
當缺乏重要的競爭力時,藉由收購可達到多角
化
可快速移動
一般認為收購的風險低於內部創業的風險
當公司擬進入的新產業已完善建立,且該產業
中的企業享有進入障礙之保護
10.7 進入策略:收購_2
10.7.2 收購的陷阱
收購後的整合困難
 過度高估經濟利益
 收購的代價
 收購前篩選不足
策略行動10.3 梅隆銀行收購後的問題, pp.474-475


10.7 進入策略:收購_3
10.7.3 收購的成功之道


界定目標和收購前之篩選
議價策略



惡意和友善接收
整合
從經驗中學習
10.8 進入策略:合資

合資―吸引力



可協助公司避免重頭進行新計畫的風險與成本
與其他公司合組團隊以互補技能與資產,可增加成功的
機率
合資―陷阱



如果新事業大獲成功,必須與合夥人共同分享利潤
合資合夥人必須共同控管公司,執行上的衝突可能導致
失敗
可能存在將公司主要關鍵技術傳授給合夥人的風險
10.9 重整


藉由退出某事業領域,降低公司範疇的策略
為何要重整?

多角化折扣:投資人對於投資高度多角化公司
並不感興趣




財務報表複雜與缺乏透明度
過多多角化或錯誤的多角化
重整反映收購的失敗
創新已減弱垂直整合或多角化的優勢

退出策略

撤資





讓股
事業單位出售給同業
管理買下(MBO)
收割
清算
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