Last ned PDF-fil her

advertisement
Rolv A. Amdal, Informasjonsdirektør
et var like før bjørka sprang ut.
Dagen før, den 1. mai, hadde jeg
vært på Stortorget i Hamar og hørt
appellene om internasjonal solidaritet
og kamp mot kapitalkreftene. Nå var jeg
på vei til min første arbeidsdag i
Moelven Industrier.
D
Like før jeg svingte inn til Moelv
og Moelven hørte jeg nyhetene på
lokalradioen: "Finsk selskap overtar
aksjemajoriteten i Moelven". (!?)
Det gikk en time på min nye
arbeidsplass før den første journalisten ringte. - Hvilke kommentarer har
Moelvenledelsen til at Finnforest
skal overta over halvparten av
aksjene i selskapet? Jeg måtte si som
sant var at journalisten måtte gi meg
litt mer tid. Jeg hadde ikke fått
installert meg på kontoret mitt ennå og hadde unektelig et sterkt behov
selv for å finne ut hva som egentlig
skjedde!
Utpå ettermiddagen var konsernledelsen i Moelven samlet for å møte
representanter for den nye majoritetseieren. Ari Martonen og Bo
Borgström fra Finnforest hadde tidligere på dagen orientert om kjøpet på
en pressekonferanse i Oslo. Nå var
de hentet av "sjåfør" Erik Roterud i
Moelven for å møte Moelvenledelsen.
2
M OELVEN M AGASINET 1/01
Da jeg noen timer senere kjørte
hjem fra min første arbeidsdag på min
nye arbeidsplass var det noen ord fra
"Hakkebakkeskogen" som spant rundt i
hodet mitt: "Det gjelder å spise eller å
bli spist". Det slo meg at slik er det
også i den internasjonale kapitalismen.
Minnene fra Stortorget i Hamar dagen
før falmet i den lave vårsola over
Rudshøgda.
Det første halvåret i Moelven ble
annerledes enn jeg hadde tenkt meg.
Men uansett hva en måtte mene; interessant har det vært - og er: Hvordan
skal en få to sterke selskap til å gå i
spann og utvikle de beste sidene hos
begge til felles fordel?
Det har vært noe av utgangspunktet
for arbeidet med dette Moelven-magasinet. Derfor har vi viet mye plass til intervju med noen av de sentrale aktørene.
Det reises mange spørsmål og gis mange
svar. Men like viktig har det også vært å
speile noe av alt det mangfoldige som
skjer i Moelven-konsernet. Noe av hensikten er å bygge "bruer" mellom mennesker og bedrifter. Derfor kan
Leonardobrua på forsiden være et symbol for dette magasinet slik en engelsk
vitenskapsmann formulerte det for flere
hundre år siden: Det er viktigere for
menneskene å bygge bruer enn murer!
God lesning!
Innhold
En annerledes dag
Moelven Magasinet 1/2001
Redaktør:
Rolv A. Amdal, Moelven Industrier ASA
Layout:
Torgeir Berg, Moelven Service AS
Tekst og foto:
Rolv A. Amdal
Trykk:
Haugesund Bok & Offset AS
Opplag:
Norsk utgave 7.000.
Svensk utgave 3.000
Forsidebilde:
Den nye Leonardobrua som er
bygd over E 18 i Ås med limtrebjelker
fra Moelven Limtre.
Foto: Terje Sten Johansen, Studio S.
Redaksjonen avsluttet 3. des. 2001
3
Konsernsjefens kommentar
4
Tett på Moelven-sjefen
8
Størst i Norge og Sverige
22 38
10 Skreddersydd modulproduksjon
13 "Vi bygger ikke brakker"
16 Fersk direktør med lang fartstid
19 Majestetisk bro
22 Nye sjefer
10
25 Finsk skogshøvding
28 Elisabeth leder nytt kundesenter
32 Skogeierne vil være aktive
og langsiktige eiere
34 Finnforest-sjefen
38 Tillitsmannen
41 Brann og skader skal unngås
44 Sagbruket og samfunnet
46 Dirigent Rasmussen
48 "I kriser ser du hva som bor i folk"
32
52 Skibladnerhuset
Eiere og rammebetingelser
et er interessant å drive industri
med rammebetingelser som er
forutsigbare. Hard konkurranse
er inspirerende og skaper vinnere.
Rammebetingelsene er delvis internasjonale og i prinsippet like for alle.
Den tragiske begivenheten som fant
sted den 11. september har satt tydelige spor i hele den vestlige verden.
Dette er dog bare litt av forklaringen til
de vesentlig svakere konjunkturer vi
har ved utgangen av år 2001.
Overvurderte verdier på store deler
av industri og handel i "den rike" del av
verden måtte nedjusteres for å komme i
takt med faktisk inntjening og etterspørsel i markedet.
D
For Moelven og store deler av norsk
konkurranseutsatt industri, er utfordringene blitt enda større når vi i tillegg
til lavere etterspørsel i våre eksportmarkeder har priset oss ut av konkurransen som nasjon.
I mine 25 år i industrien har forutsetningene for norsk eksport av tre og
byggevarer aldri vært vanskeligere.
Norge har for sterk krone, høyt
generelt kostnadsnivå, lav totalproduktivitet og stadig mindre effektiv offentlig forvaltning. Norge ligger lengst fra
markedene, og våre politikere ønsker
ikke å investere i veier, bane eller
annen infrastruktur. Norge er på god
veg til å avindustrialiseres. Avviklingen
av SND er ingen stor sak i totalbildet,
men en del-bekreftelse på dette.
Viktigere enn noen gang tidligere er
det derfor å videreutvikle vår interne
bedriftskultur. Moelven har stått i mot
endringer i rammebetingelser tidligere,
og vi gjør det igjen. God forståelse og
sterk satsning gjennom hele konsernet
på felles mål og enkle, men tydelige
strategier gir resultater også i et turbulent 2001. Moelvens bedriftskultur
angår alle våre ansatte og våre eiere.
Vi har nå fått eiere som ønsker
eierskap i selskapet, og jeg føler
samhørighet og forståelse fra norske og svenske skogeiere for den
bedriftskultur som ønsker størst
mulig verdiskapning basert på
kunnskap og nærhet til markedet.
Vi har fått finske eiere som har
tilsvarende sterk forankring i
skog- og basisindustri, og som
ønsker Moelven med til å bygge
et europeisk ledende selskap
innen tremekanisk industri.
Vi skal gjøre vårt beste for å
tilfredsstille begge grupper av
vårt nye eierskap.
45
Mr
Frode Alhaug har vært
konsernsjef i Moelven
siden 1990. Han
grunnla Mjøsbruket på
Biri på 70-tallet og har
også vært leder av
treindustrivirksomheten
i Moelven.
FOTO: EGIL BJERKE
Lavmælt, men bestemt har Frode Alhaug de siste 11
årene ledet et Moelven-konsern fra randen av konkurs til suksess. Han setter de blå øynene i deg: - Jeg
er så stolt av Moelven som en guttunge som har fått
sin første sykkel!
en slags følelsesmessige formuleringer er sjelden kost i det
Alhaugske repertoar. Det hand-
D
4
M OELVEN M AGASINET 1/01
ler mest om vilje, marginer, rammevilkår og et sterkt utviklet konkurranseinstinkt. Viljen lyser ut av de blå øynene.
- Vi skal være best i
klassen! Alhaug
(eller Frode som alle
i Moelven kaller
ham) hater å tape
om det skulle være i
industrien eller på
racingbanen der han
tar ut oppdemmet
aggresjon med
blankpussa og trimmede fartsvidundre
fra 60-tallet. Trolig
er dette konkurranseinstinktet paret
med stayerevne, faglig dyktighet og
møysommelighet
årsaken til at
Moelven har overlevd. Alhaug stikker
ikke under en stol at
det har vært tøffe
tak. Tremekanisk
industri er ikke
akkurat ord det
svinger av. For kjappe børsmeglere i
dobbeltspente grådresser og hvite
skjorter er ikke Moelven-aksjen stort å
leke seg med. Men år for år har det gått
den riktige veien og fjoråret var det
beste i Moelvens historie.
ALHAUG ER VANT til å bestemme
og til å få det som han vil. Han er nøye
med detaljene. Representerer du
Moelven utad bør skoene helst være
blankpussa. Slurv er ett av hans verste
skjellsord og upussa sko blir et symbol
r. Moelven
- Vi kan ikke fordra ikke å være best og jeg
tror at Finnforest og Moelven sammen kan
finne fram til de mest rasjonelle og effektive
måter å drive på, sier Moelven-sjefen.
FOTO: EGIL BJERKE
på folk som ikke er så nøye med detaljene. Den slags skal ikke Moelven forbindes med. Det skal være ryddig og
det skal være orden rundt om i bedriftene. Nå har han satt i gang et eget program om ryddighet og orden og nåde
den bedriftsleder som ikke har sakene i
orden når konsernsjefen kommer på
inspeksjon. Kjeft får han ikke. Det er
ikke Alhaugs måte å bestemme på. Han
skjeller ikke ut folk. Det finnes andre
måter å få fram budskapet på - det skjer
på en lavmælt og klar måte, gjerne
iblandet et smil. Men det virker.
«Jeg tenkte at det i
hvert fall ikke er nå
du skal finne på
noe annet»
MOELVEN ER BLITT det ledende
tremekaniske selskapet i Norge. Med
oppkjøpet av Forestiaselskapene i 2000
ble Alhaug "kongen på haugen" i tillegg
til at Moelven fra før av var en betydelig aktør i Sverige. I kampen om å bli
størst og ledende har det ikke bare
handlet om å sørge for at eget bo er i
orden. Like mye har det dreid seg om
bedriftsoppkjøp både i Norge og
Sverige. Sakte, men målbevisst er
bedrift etter bedrift kjøpt opp. Mange
av dem ville ikke overlevd uten
Moelven-overtagelse. Men hele tiden
har det handlet om å nå det strategiske
målet om å bli den ledende og dominerende aktøren innen den tremekaniske
industrien og byggindustrien.
Alhaug var i ferd med å lykkes.
Og så opplevde han altså, på høyden
av sin makt, og på steget til å erobre
Sverige for alvor, over natta å få et finsk
selskap som majoritetseier - og det
uten at han var med i forhandlingene.
«Finnforest og
Moelven hadde på
forhånd et svært
likt syn på framtiden for den tremekaniske industrien»
JEG SPØR HAM hvordan han, som
har vært vant til å styre butikken selv,
opplevde det som skjedde 1. og 2. mai i
år da finske Finnforest overtok aksjemajoriteten i Moelven.
På slike spørsmål får du ikke noe
personlig svar. Alhaug er profesjonell til
fingerspissene og holder følelsene utenfor, selv om du kan ane at det dirrer i
kinnbeina av og til.
- Jeg har sagt mange ganger både før
og etter 2. mai at et børsnotert selskap
alltid er til salgs. Det jeg er glad for er
at Moelven, selv om det tok tid og var
mot alle odds i en næring som vår,
hadde lykkes med å sette sammen et
selskap med så god inntjening og en så
bra balanse at det ga eiere som hadde
fulgt oss i alle år en akseptabel forrentning på pengene sine. Salget av aksjene
førte til at vi har greid å innfri noen av
de forventninger våre gamle aksjonærer
hadde og det er en del av min jobb å
sørge for det.
- Men du hadde håpet på en annen
løsning enn at finnene overtok 60 prosent
av aksjene i Moelven?
- Det var mitt ønske og våre ambisjoner at vi selv i større grad skulle kunne
være den aktive part i utviklingen av
den nordiske industrien innen våre to
forretningsområder. Jeg mener Moelven
hadde kompetanse og stayerevne til en
slik rolle. Det var min vurdering før 1.
mai. Nå har vi lært mye om Finnforests
visjoner og evnen til å gjøre visjoner
om til handling og vi er imponert over
mye av det vi ser. Vi ville ikke hatt
noen mulighet til for eksempel å kopiere Finnforest i England i oversiktlig
framtid. Finnforest har i tillegg produkter som kompletterer Moelvens
produktspekter og som er nødvendig
for å ha den europeiske dimensjon og
Moelven har styrken Finnførest mangler.
Mr. Moelven
Low-keyed, but determined, Frode
Alhaug the past 11 years has
brought the Moelven Group from
the brink of bankruptcy to the
heights of success. And with his
clear blue eyes he tells us unflinchingly: "I'm as proud of Moelven as
little boy having just been given
his very first bicycle!"
Fakta
Navn: Frode Alhaug
Alder: 52 år
Bosted: Moelv
Sivilstatus: Gift, to døtre på 28
og 23 år
Utdanning: Ingeniør og økonom
Aktuell: Konsernsjef i Moelven
Industrier ASA siden 1990 der
finske Finnforest nå har overtatt
60% av aksjene.
M OELVEN M AGASINET 1/01
5
- Var du overrasket over de tidligere
norske store eierne av Moelven som solgte
til finnene?
- Ja det var jeg i forhold til den strategi Moelven hadde lagt og levd etter i
en lang periode der vi hadde nådd den
ene milepælen etter den andre. Våre
forventninger lå på en annen utgang.
Men jeg har ingen negative følelser i så
måte. Vi må være profesjonelle og tackle den situasjonen som har oppstått.
- Du reagerte på måten salget skjedde
på?
- Den første opplevelsen var ikke
positivt. Jeg synes både selgere og kjøper behandlet administrasjonen i
Moelven på en lite tilfredsstillende
måte. Vi hadde kommet mye bedre i
gang med det videre arbeid - og partene
kunne spart seg mye ekstraarbeid og
penger- hvis dette hadde vært
gjennomført i forståelse med Moelvens
administrasjon. På den annen side har
ikke vi motarbeidet prosessen etter kjøpet, snarere tvert imot. Vi har bistått på
beste måte.
«Gjennom de siste
årene har jeg ikke
kunnet tenke meg
noe mer interessant
å bruke tiden på
enn å lede
Moelven»
- Hvordan har det vært for deg som
konsernleder å få nye eiere?
- Det nåværende styret er det femte
styret jeg arbeider for i Moelven. Alle
styrer har hatt sine ønsker på vegne av
eierne og sine roller å spille. I tillegg
har vi omstrukturert Moelven betydelig siden 1990. Med det mener jeg at vi
har bevist at vi er omstillingsdyktige
som administrasjon og samtidig svært
målrettet i forhold til hva vi sammen
med de forskjellige styrene har ment
var bra for selskapet. Vi har holdt en
linje gjennom alle omstillingene og
endringene i eierskap. Det å drive
industri er både langsiktighet, kortsiktig omstillingsevne og i en viss grad
evne til å stå i mot de enkle løsningene
som kommer fra finansielle omgivelser.
En majoritetseier som har satset så
mye penger som Finnforest er mer
bevisst på hva en vil med investeringen. Finnene ønsker en industriell utvikling og at vår dagsorden skal være i en
retning som passer dem. I dette tilfelle
er ikke det noe problem fordi Finnforest
6
M OELVEN M AGASINET 1/01
og Moelven på forhånd hadde et svært
likt syn på framtiden for den tremekaniske industrien. Så kan vi ha litt forskjellig oppfatning om virkemidlene for
å komme dit. Samtidig er vi kommet
langt på vei når målet er det samme.
DET ALHAUG IKKE er like begeistret for er at tilpasningen til en stor
industriell eier som skal ha Moelven
inn i sine systemer kan føre til byråkratisering. - Moelven var nær ved å gå til
grunne på slutten av 80-tallet på grunn
av sin egen vekst og fordi styringssystemene ble så kompliserte og byråkratiske. Det lærte oss å bruke knappe
ressurser på en så effektiv måte som
vel mulig, sier han.
Konsernsjefen i Moelven har et
meget positivt inntrykk av den kraft
som ligger bak de beslutninger som tas
i Metsäliitto og Finnforest. - Vi er klart
innforstått med at vi må tilpasse oss i
nødvendig grad en ny arbeidssituasjon.
Men det tar selvfølgelig litt tid å akseptere at vi ikke kan gjøre alt på vår egen
måte og vi vil fortsatt spørre om det og
det er nødvendig. Jeg tror imidlertid at
dette er en overgang både for
Finnforest og Moelven. Vi arbeider i en
bransje med svært små marginer. Vi
kan ikke fordra ikke å være best og jeg
tror at Finnforest og Moelven sammen
kan finne fram til de mest rasjonelle og
effektive måter å drive på. Det er til
syvende og sist det som teller i konkurransen mot andre aktører og materialer
- og andre strategiske beslutningstakere
som til og med kan tenke seg å subsidiere sin industri over kortere eller lengre tid for å beholde sine markedsposisjoner.
MANGE HAR LURT på om Moelven
vil opprettholde sin selvstendighet med
en stor finsk majoritetseier. Alhaug
viser til at det er en forutsetning
mellom eierne at Moelven skal være et
selvstendig selskap. - Det er også presisert gjentagende ganger både av lederen og nestlederen i Moelvens styre.
Eierne vil være best tjent med at
Finnforest og Moelven utfyller hverandre som to selvstendige selskap.
Ethvert samarbeid, som i dette tilfelle,
og fusjoner som i andre tilfelle, har til
hensikt at 1 og 1 skal blir mer enn 2.
Det er en krevende prosess, særlig i
dette tilfellet, fordi vi her ikke får noen
synergieffekter av å rasjonalisere og
avvikle aktivitet. Vi har ikke selskap
som konkurrerer med hverandre i nærmiljøet og hvis vi reduserer aktivitet er
det ikke den andre parten som får mer
å gjøre, men en konkurrent. Vi har heller ingen dobbeltadministrasjon og vi
transporterer ikke varer forbi hverandre.
ALHAUG HAR VÆRT Mr. Moelven i
11 år. Han er seig i arbeidsøktene sine
og har levd med konsernet nærmest
natt og dag. Det er ingen som vil protestere når det påstås at dagens
Moelven er hans verk. Ikke alene selvfølgelig, fordi han hele tiden har bygd
sitt lederskap på nære medarbeidere og
en fortrolighet til de ansatte som er
temmelig unik. Ja, det gikk så langt at
det var de ansattes representanter i
styret som for en tid tilbake krevde at
konsernsjefen skulle få høyere lønn! Og
så opplevde han altså at tidligere store
eiere solgte aksjemajoriteten ut av landet. Jeg spør om han tenkte på å gi seg
som konsernsjef i vår.
Jo, det var en av mange tanker, men:
- Gjennom de siste årene har jeg
ikke kunnet tenke meg noe mer interessant å bruke tiden på enn å lede
Moelven. Jeg er priviligert som har hatt
en sak å jobbe for og som ikke har
behøvd å tenke på min egen situasjon.
Det er både en styrke og en svakhet for
selskapet. Men jeg synes fortsatt at vi
har noe som er ugjort. De andre i konsernledelsen og jeg har gjort en grei
jobb for Moelven som selskap, men er
aktør i en næring med store gjenværende oppgaver. Nå ser jeg muligheter
sammen med Finnforest og nå gjelder
det å gjøre en jobb sammen med en
dyktig konsernledelse og dyktige ansatte i Moelven. Et slikt utsagn kan være
gyldig i en eller to måneder - eller ett
eller fem år. Slik er verden for en som
sitter i min rolle.
«Det er ingen som
spør hvordan jeg
har det - og det er
ingen som skal
gjøre det heller»
SÅ BAK DEN nøkterne fasaden er det
altså følelser. Følelser som sjelden eller
aldri kommer til uttrykk bak en profesjonell maske:
- Det er ingen som spør hvordan jeg
har det - og det er ingen som skal gjøre
det heller.
- Jeg kan gjøre det nå?
- Du får ikke noe svar. Det finnes et
absolutt personlig svar på et slikt spørsmål og det er ikke tilgjengelig for noen.
- Ikke for kona di en gang?
- Det har hverken du eller andre noe
med.
- Kan det ikke være en fare dersom
"eierskapet" til bedriften blir for sterkt?
- Jo, det kan det være. Et så sterkt
personlig "eierskap" er en svakhet, men
også en styrke.
- I vår da du bestemte deg for å
fortsette var det fordi det kunne
skape usikkerhet hos de ansatte
dersom du som skipper forlot
skuta?
- For meg er en grunnleggende drivkraft konkurranseinstinktet. Jeg tenkte at
det i hvert fall ikke er
nå du skal finne på noe
annet. Min rolle da
var å stå tydelig fram
for alle de som var
usikre og vise hva
jeg mente var riktig
for Moelven.
- Så dro du på
racingbanen og tok
ut aggresjonen der i
stedet?
- Ja, det kan du godt
si.
DET SOM GLEDER
konsernsjefen ekstra er
den sterke bedriftskulturen i Moelven. - Vi
står samlet og sterkt
og det er ikke så lett å
komme å fortelle oss
hvordan vi skal drive.
Den måten vi arbeider på; enkelt med
fokus på løsninger og
opprettholdelse av
positive marginer,
blir viktig også i
fortsettelsen. Som
norsk industriselskap har vi ingen
konkurransefordeler i et internasjonalt marked. Vi
har dyrere rammebetingelser
enn utenlandske
konkurrenter og
vi har lengre
transport. I
Norge er
det å
drive
industri
gått av moten. Da blir den interne kulturen og miljøet ekstra viktig og i vårt
tilfelle et pre. Det vil fortsette om vi
ikke gjør noe dumt med selskapet.
Dersom en tar bort den sterke viljen og
holdningen til de Moelven-ansatte og
Moelvens ledere vil det bli mange
industrilokaler og maskiner som er til
salgs.
- Hvordan er forholdet til de
norske skogeierne?
- De bestemmer
Moelvens framtid ved
siden av vår egen evne til
å drive. Vi har aldri hatt et
så sammenfallende syn på
de vilkår som bestemmer
skogbruket og industriens framtidige
levevilkår som
nå. Jeg opplever
at skogeierne og
Moelven har
vokst inntil
hverandre til
tross for at konkurransen om
råstoffet og prisspenningene ikke
er noe lettere nå
enn tidligere. Så
lenge Moelven ikke
lenger skal være et
frittstående og
åpent selskap på
børsen, er skogeierne kanskje den
eneste naturlige
eier av selskapet.
Det er en forutsetning at det forvaltes
som et profesjonelt
eierskap med tilstrekkelig avstand
mellom skogeiernes
operative interesser
som leverandør og
Moelvens. Der har
norske skogeiere en
svært profesjonell form
på sitt eierskap og lang
erfaring fra andre
bedrifter. I en slik form
for eierskap kan norske
skogeiere ikke bare
- Jeg og andre Moelven-ledere
har opplevd det som positivt å
treffe kolleger i Finnforest ute
i industrien og blant ledelsen
som er faglig dyktige og lik oss,
sier Frode Alhaug.
FOTO: EGIL BJERKE
påvirke sin egen framtid på en positiv
måte, men også være med på å påvirke
utviklingen i den tremekaniske industrien på nordisk basis.
«Med Finnforest og
Moelven får vi en
vinn-vinn-situasjon»
- Du er blitt med i konsernledelsen i
Finnforest?
- Ja, og det opplever jeg som nyttig
og positivt. Finnforest er et nytt selskap
med en delvis nyutnevnt konsernledelse. Vi kan lære av hverandre. For å
få effekt av det framtidige samarbeidet
mellom Finnforest og Moelven både
nasjonalt og internasjonal er deltagelse
i konsernledelsen i Finnforest viktig.
Jeg forventer at vi i konsernledelsen i
Finnforest skal være i stand til å legge
føringer for utviklingen i store deler av
det europeiske markedet sett fra produsentenes side. Finnforest og Moelven
har store ambisjoner i Europa. Selv om
Moelven først og fremst er sterke på
det skandinaviske hjemmemarkedet vet
alle som kjenner oss at vi er godt representert også på de viktigste europeiske
markedene. Dette forsterkes gjennom
Finnforests kanaler på samme måte
som Finnforests produkter forsterker
Moelvens posisjon i Skandinavia. På
den måten får vi en vinn-vinn-situasjon.
- Hvordan har du egentlig opplevd
møtet med Finnforest?
- Jeg og andre Moelven-ledere har
opplevd det som positivt å treffe kolleger i Finnforest ute i industrien og blant
ledelsen som er faglig dyktige og lik
oss. Vi kjenner oss igjen på mange
måter. De fleste kontakter mellom
Moelvens og Finnforests representanter har fungert bra både faglig og sosialt. Det er litt forskjellige kulturer som
møtes og markedet gir oss ganske store
prøvelser for tiden. Ennå er det ikke
oppstått en normalsituasjon i samarbeidet mellom de to selskapene, men vi er
positive til at de forskjeller som har vist
seg mellom organisasjonene i
Finnforest og Moelven vil bringe noe
positivt med seg for begge parter og at
samarbeidet vil normaliseres etter
hvert.
DET ER BLITT kveld. Høstmørket
har for lengst senket seg rundt
Moelvens administrasjonsbygning.
Mr. Moelven tenner seg en cigarello.
Det er lenge igjen til sengetid.
M OELVEN M AGASINET 1/01
7
Størst i Norge o
Med det siste oppkjøpet av modulprodusenten Sandsjöfors Modulbyggen AB i
Sverige har Moelven Byggindustri nådd sitt første store mål: Å bli markedsleder
på samtlige av de markeder gruppen opererer på i Norge og Sverige.
Med Sandsjöfors inne er Moelven Byggindustri markedsledende både på bygginnredninger og byggmoduler i Sverige og i Norge.
oelven Byggindustri er et forretningsområde og paraplyorganisasjon for bygginnredninger og byggmoduler i Moelven-konsernet. Med den siste ervervelsen i
Sverige har gruppen nå om lag 1.100
ansatte og en omsetning på om lag 1,3
milliarder NOK. I gruppen er det til
sammen 11 operative selskap i de to
landene. Markedet er næringsbyggmarkedet i Norge og Sverige. Viktig er det
også at gruppen tjener penger. I 2000
ble resultatet ca 80 mill. NOK.
M
REIDAR MO ER leder for Moelven
Byggindustri. Han har i hele sin yrkesaktive karriere jobbet med industrialisert byggvirksomhet. De siste årene
har han stått i spissen for Moelveneide Nordia på Jessheim som er markedsleder på innredninger i Norge.
Søsterselskapet Eurowand i Sverige,
der Mo er styreleder, har en enda sterkere posisjon på det svenske hjemmemarked. Mo har gradvis fått større og
større ansvar også for byggmodulselskapene i Moelven-konsernet og gikk
på vinteren i år inn som leder på heltid
«Det er en helt klar sammenheng mellom muligheten for
å oppnå gode resultater og
tunge markedsandeler».
8
M OELVEN M AGASINET 1/01
for byggindustrigruppen som er det
ene av to forretningsområder i
Moelven-konsernet.
MO SER EN direkte sammenheng
mellom markedsandeler og resultater.
Det er en helt klar sammenheng
mellom muligheten for å oppnå gode
resultater og tunge markedsandeler.
Derfor har vi vært opptatt av vekst
både gjennom utviklingen av våre egne
bedrifter og gjennom fusjoner eller
oppkjøp av andre. Vi vil altså ikke
vokse for vekstens egen skyld. Veksten
må være forankret i en sunn utvikling
der hensikten hele tiden er å utvikle
det vi er gode på fra før av, understreker Mo.
- Noe av poenget, spesielt når det
gjelder innredninger, er dessuten å ha
lokal forankring. - Mange av kundene
vi jobber med er små og da må vi for å
konkurrere være lokalisert opp mot
kunden. Derfor har vi de siste årene
kjøpt opp flere små innredningsbedrifter i Sverige. Det sikrer oss en nærhet
til kunden som er svært viktig for å
kunne lykkes, sier han.
«Det er resultatene vi måles
på og som gir sikkerhet for
framtiden».
REIDAR MO HAR sterk tro på
industrialisert byggvirksomhet enten
det måtte dreie seg om moduler eller
innredninger. Det er mangel på
arbeidskraft og lite kapasitet ute på
selve byggeplassene. Ved industriell
produksjon inne i fabrikkene kan en
levere ferdige løsninger som enkelt og
greit kan monteres på byggeplassen.
- Vi ser at våre argumenter vinner fram
i markedet og at stadig flere ser fordelene med industrialisert byggevirksomhet. Romantikkbølgen er på retur. Nå
vil folk ha enkle, funksjonalistiske løsninger og der har vi en klar styrke.
Dessuten sikrer gjenbruk at produktene har en miljømessig gevinst.
- Men er du ikke skremt av Moelvens
fortid som ferdighusprodusent? Det gikk
ikke så bra da markedet for boligproduksjon falt sammen for 10-12 år siden?
- Nei, jeg er ikke det og det er fordi
disse to tingene ikke kan sammenlignes. Når det gjelder byggmoduler produserer ikke vi primært boliger. Vi produserer byggmoduler som kan brukes
til det meste, for eksempel anleggsmoduler, kontorbygg, skoler og barneha-
«Vi må arbeide i fellesskap,
koordinere og samordne på
tvers av de ulike grensene
som eksisterer».
og Sverige
ger. Når det gjelder boliger er det noe
som vi utvikler gradvis i tillegg til det
andre vi driver med. For oss er det viktig å kunne stå på flere bein spesielt
fordi nybyggmarkedet svinger så kraftig.
Mo er ivrig med å understreke at
både for Moelven Byggindustri er markedet for rehabilitering vel så viktig
som nybygg. I Sverige er markedet for
rehabilitering mye større enn markedet
for nybygg. I Norge er de to områdene
omtrent like.
DETTE AT Moelven Byggindustri
skal spille på flere hester samtidig er
viktig. Å operere både på nybygg- og
rehabiliteringsmarkedene samtidig som
en er aktiv både i Norge og Sverige
gjør at en kan oppveie konjunktursvingningene. - Det gjør at vi ved å
samordning og koordinere virksomheten vår kan svitsje produksjonen fra
det ene landet til det andre - eller fra
det ene markedet til det andre avhengig av hvor det er mest hensiktsmessig.
Det som kan bli et problem for oss er
at det er ulik kostnads- og lønnsutvikling i Norge og Sverige. For Norge er
det viktig å ikke prise seg ut av
markedet.
SOM LEDER LEGGER Reidar Mo
sterk vekt på å sveise sammen et godt
team der en kan jobbe på tvers både av
markeder og landegrensen. I Nordia
kjørte han flere større prosesser sammen med konsulentene Dag Kaas og
Kjell Schou Andreassen (kjent fra
idretten) for å bygge opp lederkompetansen og etablere samarbeidsdyktige
team. -I det hele tatt er det svært viktig å bygge opp en lagfølelse som
gjennomsyrer organisasjonen. For å
lykkes med det må målene synliggjøres
samtidig som vi vet hvordan vi skal
jobbe sammen.
- Hvordan er du selv som leder?
- Jeg tror om meg selv at jeg er en
fyr som er åpen, direkte og resultatorientert. Dessuten er jeg sterkt opptatt
av å bygge team fordi vi sammen kan
skape noe som er bedre enn om vi jobber enkeltvis. Men vi må hele tiden
måle om vi gjør de riktige tingene.
Bekreftelsen ser vi på resultatlinjen.
Det er der vi ser om vi lykkes.
Resultater over tid er vår eneste sikkerhet for
bedriftens
mulighet til å
overleve på
lang sikt.
- HVORDAN HAR
DU lagt opp
arbeidet som
leder i Moelven
Byggindustri?
- Resultatene
skapes i enkeltselskapene.
Det jeg kan
bidra med er
å gi lederen
best mulige
forutset«Romantikkbølgen er på retur. Nå vil folk ha enkle, funksjonalistiske
ninger for å
løsninger og der har vi en klar styrke».
skape resultater.
Dessuten er
det viktig for meg å få til samspillet
Moelven Byggindustri er altså
mellom enkeltselskapene. Vi må arbeiledende på sine områder både i Norge
de i fellesskap, koordinere og samordne og Sverige. Men størrelsen er i følge
på tvers av de ulike grensene som
Mo ingen sovepute. - Det er vår jobb å
eksisterer. Sammen kan vi også utvikle
utnytte vår markedsposisjon til å fortstrategier for framtiden og skape virksette veksten og skape resultater. Det
somheter som er framtidsrettet. Dette
er resultatene vi måles på og som gir
samarbeidet blir viktigere jo mer grupsikkerhet for framtiden, sier direktør
pen vokser.
Reidar Mo.
Det er en fellesnevner for alle selskaper i byggindustrigruppen; prosjekter. - Uansett om vi arbeider med byggBiggest in Norway
moduler, innredninger eller elektroand Sweden
entrepriser steller vi med prosjekter.
Selv om produktene er forskjellige er
After the latest purchase of the
mye likt som gjør at vi lærer å utvikle
module manufacturer Sandsjöfors
oss på tvers av organisasjonene. Det
Modulbyggen AB in Sweden, the
kan gjelde innkjøp, økonomi, prosjektMoelven Building Group has now
styring og erfaringsutveksling.
LEDERTEAMET I MOELVEN
Byggindustri er forholdsvis nytt. Det er
nye ledere både ved Moelven
ByggModul AS i Moelv, Moelven
ByggModul AB i Sverige og i Nordia i
Norge. - Det har også noen fordeler. Vi
har ledere som ikke har noen historisk
ballast og som kan gå løs på framtidige
utfordringer på direkten. Det ser jeg på
som svært positivt, sier Mo.
achieved its first major objective:
to become market leader in all of
the Group's main markets in
Norway and Sweden. With
Sandsjöfors now part of the
Group, the Moelven Building
Group is market leader for both
system interiors and modular
buildings in both Sweden and
Norway.
M OELVEN M AGASINET 1/01
9
Skreddersydd
modulproduksjo
Noe måtte gjøres; i den gamle fabrikken var kapasiteten for lav
og effektiviteten for dårlig. Resultatet ble en ny moderne fabrikk
skreddersydd for modulproduksjon. Etter noen måneder har den
totale produktiviteten økt med 45 prosent! Det økte volumet tilsvarer en omsetningsøkning på 36 mill. SEK på årsbasis.
AN ER GODT fornøyd den
unge, nye sjefen ved Moelven
ByggModul AB i Säffle. Mikael
Forslund (38) har på kort tid nådd noen
av sine mål siden han overtok som
adm. dir. sist nyttår. I tillegg til økt produktivitet har bedriften gjennom et
spesielt opplegg fått ned sykefraværet
(se egen sak), innført et nytt premielønnssystem og økt sine markedsandeler. Gjennom et spesielt opplæringsopplegg i samarbeid med arbeidsmarkedsetaten i Säffle er antall ansatte
dessuten økt med 25. Nå er han også i
gang med å omorganisere for å få større trykk i salgs- og markedsapparatet.
Ikke rart Forslund ser lyst på framtiden.
Samtidig som bedriften tok i bruk en
ny fabrikk, har en også rustet opp og
modernisert de andre to produksjonslinjene. Nå produseres det totalt
mellom 40 og 45 byggmoduler per uke,
mot 28 og 30 tidligere. Totalt sett innebærer dette at Moelven ByggModul AB
i år vil produsere om lag 2.000 byggmoduler. - Vi får bare si at alle våre forventninger til den nye fabrikken og
opprustningen av den gamle har slått
til, sier Mikael Forslund.
H
Bedriften har ordrer inne som sikrer full
produksjon i fire måneder framover. Det
karakteriserer Forslund som svært bra i
denne type industribedrifter. - I det hele tatt
har Moelven en bra bedrift her i Säffle, sier
Mikael Forslund.
10
M OELVEN M AGASINET 1/01
MODULPRODUSENTEN i Säffle ble
startet i 1961 og overtatt av Moelvenkonsernet ved årsskiftet 1997/98. Da
sto det dårlig til. Konkurs kunne vært
alternativet hvis ikke Moelven hadde
overtatt. Siden har det bare gått oppover, delvis fordi Moelven la over noe
av modulproduksjonen fra Norge til
Sverige. Og akkurat det å tilhøre et
konsern understreker Forslund viktig-
heten av. - Vi er
tre modulprodusenter i
Moelven; to i
Norge og vi i
Sverige. Vi ser
at konjunkturutviklingen i
Norge og
Sverige kan
være noe ulik og
da kan vi internt
jevne ut konjunkturene ved å
overføre produksjon til hverandre. Slik jeg ser
det er det er en
enorm styrke å
ha hverandre,
sier han.
KONKURRANSEN ER HARD på
det svenske byggmodulmarkedet. Det
er en rekke mindre modulprodusenter
rundt om i landet, men fem større produsenter, hvorav Moelven ByggModul
AB er en, har om lag 50 prosent av
markedet. I 1999 lå totalmarkedet for
modulbygg på om lag 1,6 milliarder
SEK. Av dette hadde Moelven
ByggModul AB 12 prosent. Men markedet for industrialisert bygging øker i
Sverige og veksten i markedet kombinert med at Moelven ByggModul har
tatt økte markedsandeler vil gi bedriften en omsetningsøkning fra 82,9 mill
SEK i 1996 til budsjettert 250 mill.
SEK neste år. Årsresultatet i fjor lå på
13,7 mill. I år kan resultatet bli på
omtrent samme nivå, mens Forslund
jon
I den nye fabrikken i Säffle er mange spikerpistoler erstattet av stillegående hydrauliske automatmaskiner. Det fører til mindre støy og til bedre
kvalitet på produktene. Her er noen av dem som betjener anlegget; Bak f.v. Ivar Olsson, Bo Pettersson, Anders Jonsson, Kristina Olofsson, Freddie
Svensson, Patrik Wilhelmsson og Anders Sjögren. Foran: Daniel Kullvén.
budsjetterer med et resultat på 17 mill.
SEK neste år.
FORSLUND HAR STOR TRO på
modulbyggingens framtid i Sverige. Når modulprodusentenes andel av det
totale byggemarkedet øker, har dette
blant annet sammenheng med at de
store byggentreprenørene prioriterer
byggmoduler og at modulproduksjon er
en raskere og mer effektiv måte å
bygge på enn den tradisjonelle utenomhusbyggingen. Vi kan produsere modulene inne der det er tørt og varmt og
der bygget ikke har vært utsatt for
noen fuktighet før det leveres på byggeplassen. Vi har kort produksjonstid.
Dessuten foretrekker stadig flere bygningsarbeidere å arbeide inne i tørre og
varme omgivelser i stedet for å stå ute.
Dette har ført til at den tradisjonelle
byggeindustrien har problemer med
rekruttere folk.
DET ER ALTSÅ en optimistisk kar
som leder Moelven ByggModul AB. I
tillegg til effektivisering av produksjonen satser bedriften nå hardt på å
bygge ut salgs- og markedsapparatet.
Tidligere satt salgspersonalet i Säffle.
Nå er det etablert salgskontor i
Stockholm (samlokalisert med
Eurowand) og i Malmö. Det skal også
ansettes en prosjektingeniør innen
Customised
modular production
Something just had to be done:
the capacity at the old factory
was too low and the efficiency
was too poor. The solution was
building a new, modern factory
tailor-made for modular production. Already after just a few
months, overall productivity had
increased by 45 per cent! The
increase in volume corresponds to
an increase in annual turnover of
some SEK 36 million.
M OELVEN M AGASINET 1/01
11
salgskorpset for å forsterke salgsarbeidet når det gjelder prosjektleveranser.
En satser også på å bygge opp et eget
nett av underleverandører.
Hovedpoenget er at vi skal være aktive
i markedet og få større kraft i markedsarbeidet, understreker Forslund.
MIKAEL FORSLUND var tidligere
ansatt i norskeide Kværner. Der jobbet han i fire år i hovedsak med omorganiseringer. Derfor har han erfaring
på området og det kommer godt med i
disse dager. Med de siste 25 nye
ansatte er det i dag totalt ansatt 130
personer i bedriften. Nå er en ny
omorganisering på gang. -Vi skal forsterke og tydeliggjøre ansvaret til
arbeidslederne. Vi skal forsterke
ledelsen av produksjonen og kvalitetssikre produksjonen vår blant annet
med en egen kvalitetsmann. Vi har
slått sammen innkjøp, konstruksjon og
produksjonsavdelingene under en
egen fabrikksjef som har totalansvar
for disse funksjonene, forteller
Forslund. Det er også innført et eget
premielønnsystem som gjør at de
ansatte får betalt etter produktiviteten. - Det har ført til at gutta passer
på sjefene sine slik at det for eksempel ikke oppstår forsinkelser, sier han.
Bedriften har ordrer inne som sikrer full produksjon i fire måneder
framover. Det karakteriserer Forslund
som svært bra i denne type industribedrift. - I det hele tatt har Moelven
en bra bedrift her i Säffle, sier Mikael
Forslund.
Sykefraværet
redusert fra
12 til 4,5
prosent
I januar i år var sykefraværet 12 prosent.
I september lå det på
4,5 prosent. Hva skjedde?
- Vi var nødt til å gjøre noe med
det høye sykefraværet, forteller
adm. dir. Mikael Forslund. I samarbeid med fagforeningen laget vi en
handlingsplan og den har vist seg å
være svært effektiv, sier han.
Også klubblederen Lars-Göran
Friman er godt fornøyd med tiltakene for å få ned sykefraværet. - Vi
føler at bedriften har tatt et viktig
ansvar og det har vi vært svært
positive til, sier han.
I korthet går ordningen både ut på
forebyggende tiltak og på tett oppfølging av de som er borte fra
arbeidet på grunn av sykdom. Det
orienteres jevnlig i allmannamøter
om sykefraværet, om utviklingen i
sykefraværet og hva fraværet koster bedriften. Det er tett og god
dialog mellom bedrift og fagforening. Syke følges opp gjennom
bedriftshelsetjenesten og gjennom
samtaler med vedkommendes
arbeidsleder. Med på disse samtalene er også klubblederen. Noe av
poenget er å finne ut hva bedriften
kan gjøre for å få den syke tilbake
til arbeid snarest mulig. I det hele
tatt er oppfølgingen av den syke
tett. De som en vet kan ha problemer med å passe tiden og som ofte
kan ha "mandagssyke" følges nøye.
Enkelte må levere sykemelding fra
dag en. Forslund legger ikke skjul
på at enkelte også er blitt bedt om
å slutte i bedriften.
Det er også forhandlet fram en
ordning med trygdekontoret om at
de langtidssykmeldte som venter
beskjed om eventuell førtidspensjonering får en raskere behandling.
I tillegg har bedriften satset på
forebyggende arbeid blant annet i
Freddie Svensson i arbeid med den nye
maskinen.
12
M OELVEN M AGASINET 1/01
Klubbleder Lars-Göran Friman fikk
komme med sine synspunkter på hvilke
tiltak som var nødvendige for å få ned
sykefraværet.
form av en avtale med et helsestudio som innebærer at bedriften
betaler hva det koster for eksempel
å få en profesjonell massør til massasje av aksler og rygg.
- Noe av det viktigste er at vi hele
tiden har fokus på sykefraværet og
ikke bare for noen enkelte måneder. Dette er kontinuerlig arbeid
som hele tiden må være i fokus for
å gi resultat, sier Mikael Forslund.
Klubbleder Lars-Göran Friman sier
at klubben i forkant av handlingsplanen fikk komme med sine synspunkter på hvilke tiltak som var
nødvendige for å få ned sykefraværet. - Selv om det er arbeidsgiverens ansvar å sørge for et godt
arbeidsmiljø, er noe av hemmeligheten bak suksessen med det reduserte sykefraværet det tette og
gode samarbeidet mellom bedrift
og fagforening, sier han. Friman er
selv med på en del samtaler med
ansatte som er syke. - Jeg tror det
er viktig at jeg som klubbleder er
med fordi det er viktig å skape en
god atmosfære rundt disse samtalene. Og jeg har selvfølgelig taushetsplikt i forhold til det som kommer fram under samtalene, sier
klubbleder Lars-Göran Friman.
- Vi bygger
ikke brakker!
Noe av det første den tidligere direktøren i Hamar
Olympiske Anlegg (HOA),
Hans-Erik Stadshaug,
gjorde da han overtok
som direktør i Moelven
ByggModul AS i Moelv på
nyåret var å foreslå at
bedriften skulle skifte
navn.
J
a, ikke bare den bedriften han selv
ledet, men også to andre Moelvenbedrifter. En kan med andre ord ikke
snakke om mye beskjedenhet der i gården!
- Når det sies sånn høres det kanskje
ikke så pent ut. Poenget er at Moelven
ikke produserer brakker lenger. Det vi
produserer er permanente og midlertidige kontorer, skoler, barnehager, hotell,
boliger og anleggsrigger. Du kan ikke
kalle det brakker fordi det er snakk om
produkter som er like høyverdige som
plassbygde bygg. Vi må få vekk brakkebetegnelsen. Derfor foreslo jeg at de tre
daværende modulprodusentene i
Moelven-konsernet skulle skifte navn
til Moelven ByggModul, sier Hans-Erik
Stadshaug.
- Men er ikke Moelvenbrakka en
hedersbetegnelse da? Den er jo en av få
norske produkter som er glidd inn i det
norske språk?
- Jo, bevares. Moelvenbrakka har
vært et skikkelig godt produkt som var
en revolusjon da den ble lansert. Den
har også vært en suksess, noe ikke
minst en produksjon på nesten 50.000
brakker viser. Slik sett er Moelvenbrakka en hedersbetegnelse. Men i
dagens konkurransesituasjon og i forhold til de produktene vi vitterlig lager
blir betegnelsen brakke feil. Når vi kan
få en kontrakt på 30 mill. NOK om bygging av en fin flott skole gir det alldeles
gale assosiasjoner når pressen skriver
Hans-Erik Stadshaug har skiftet beite fra direktørstilling i Hamar Olympiske Anlegg (HOA) til
direktørstilling i Moelven ByggModul AS. Nå vil han fjerne brakkebetegnelsen. Her på ett av
utstillingskontorene til Moelven ByggModul.
at skolen skal bygges i brakker. Det er
ikke brakker vi snakker om, men høyverdige bygg basert på byggmoduler.
Derfor er vi nødt til å ta et oppgjør med
begrepet Moelven-brakka.
SOM DIREKTØR I HOA snakket
Stadshaug seg varm fort. Det gjør han
også som Moelven-direktør. Tidligere
glødet han for prestasjoner og verdensrekorder på banen, nå gløder han for
prestasjoner og rekorder i industriell
sammenheng.
- Hva er forskjellen fra HOA og
Moelven?
- Dette er langt mer hard business.
Vi skal ha en rasjonell produksjon, vi
skal selge produktene våre og vi skal
tjene penger. HOA har et ideelt formål.
Der skal en tjene penger for å gi mest
mulig tilbake til idretten.
Samfunnsansvaret var et annet. Det
som er felles er at jeg som leder har
ansvaret for å skape et samspill i organisasjonen og være en inspirator.
“Du kan ikke kalle
det brakker fordi
det er snakk om
produkter som er
like høyverdige
som plassbygde
bygg”
- Det var mer fokus fra media også.
Du savner ikke det?
- Overhode ikke. Jobben i HOA er i
regional målestokk en av de aller mest
mediefokuserte - på godt og vondt.
Fokuseringen tilførte oss mye markeds-
M OELVEN M AGASINET 1/01
13
føring og oppmerksomhet, men for min
del synes jeg det er veldig greit å ha en
mer anonym tilværelse nå.
I LØPET AV sitt første år i Moelvenkonsernet kan Stadshaug se tilbake på
betydelig suksess. Omsetning og inntjening ligger på budsjett og han har, sammen med sine medarbeidere, dratt i
land flere store kontrakter. Blant de
aller største er et prosjekt på 30 mill. til
midlertidige kontorlokaler ved sentralsykehuset i Akershus og en skole til
samme beløp i Askim. - Skolen i Askim
blir en fin referanse for oss. Den består
av til sammen 14 klasserom som ligger
på ett plan og som er formet som en H
med utgang til lekeplasser i hver ende
av H'en. Vi har totalansvaret for byggingen av denne skolen som allerede
har vakt betydelig oppmerksomhet.
Den vil vise noe av det vi kan, sier han.
“Hva skal kundene
tro om bedriften
vår og produktene
dersom de møtes
av et salig rot?”
STADSHAUG SNAKKER varmt om
modulbyggenes fordeler. - Ikke minst
gjelder det fleksibiliteten. Det er en smal
sak å gjøre om byggene etter noen år.
For byggingen av skoler er det en stor
fordel fordi behovet for klasserom sving-
er i takt med elevutviklingen. Ved å
bruke moduler i
stedet for plassbygde bygg, kan
en kommune flytte modulene dit
behovet er størst.
Ved å satse på
moduler kan kommunen holde
investeringer og
driftsutgifter
nede. Vi bygger
dessuten modulene inne i en
varm og god
fabrikk. Det betyr
at de ikke utsettes for fuktighet
under byggeprosessen. Vi gjør
dessuten alt komplett ferdig inne i
fabrikken. Det
gjelder for eksempel også alt det
elektriske og alt som har med røropplegg å gjøre. Og skal det være fliser, legger vi fliser. Skal det være komplette
bad, leverer vi med komplette bad fra
fabrikk. Alt dette innebærer at tiden på
byggeplass blir minimal. Det sparer
byggherren for kostbar tid. Å bygge
innendørs er også en fordel i forhold til
rekruttering av fagarbeidere. De vil heller stå inne lunt og varmt enn å være ute
i all slags vær, sier Stadshaug.
HAN SIER AT også de store byggentreprenørene nå for alvor har oppdaget
modulbyggenes fordeler. - Vi ser at de
store landsdekkende entreprenørene
viser stor interesse for å kjøpe modulbygg til sine byggeprosjekter. De gjør
grunnarbeidene selv, monterer moduler
fra oss - og legger tak selv og gir byggene den utformingen som ønskes. Her
ser vi et stort marked som kan bli viktig for oss dersom vi lykkes.
Et nybygg ved Spidsbergseter Gudbrandsdal Hotell på Venabufjellet er en av leveransene til Moelven ByggModul de siste årene.
FOTO: EGIL BJERKE.
14
M OELVEN M AGASINET 1/01
Et tilbygg Røros Hotell er bygd i moduler fra Moelven ByggModul. FOTO: EGIL BJERKE.
STADSHAUG HAR fått som oppgave
å være en samordner og koordinator for
Moelvens modulbedrifter i Norge og
Sverige. Bedriftene er like, de har de
samme produktene og opererer i
hovedsak på de samme markedene.
Derfor er det store samordningsfordeler
blant annet ved at en trekker det beste
ut av alle bedriftene. Det kan gå på systemer for økonomi, kalkulasjon, byggmessige forhold og teknologi. - Ikke
minst kan vi samkjøre produksjonen og
legge den der det er mest fordelaktig
for Moelven totalt sett, sier Stadshaug
som også framhever fordelen av felles
innkjøp.
PÅ SKRIVEBORDET TIL Stadshaug
er det ikke ett overflødig papir. Det vitner om en kar som liker å ha det ryddig
«Skal det være
fliser, legger vi
fliser.»
rundt seg. Slik er det også i og rundt
fabrikken. Stadshaug mener det er viktig at det er ryddig i bedriften. - Det gir
viktige signaler til våre kunder. Hva
skal kundene tro om bedriften vår og
produktene dersom de møtes av et salig
rot? Nei, vi må ha det ryddig og ordentlig!
Stadshaug er utdannet bygningsingeniør. Slik sett er han kommet "hjem"
etter blant annet å ha vært teknisk
sjef i Ringsaker kommune og direktør
i HOA. - Jeg har ikke angret ett
sekund på at jeg skiftet beite. Vi har
en rekke utfordringer både organisasjonsmessig og teknisk som det er
spennende og interessant å jobbe
med. Får vi bort brakkebetegnelsen
er vi kommet langt. I løpet av noen år
skal vi doble omsetningen av byggmoduler i Moelven, sier Hans-Erik
Stadshaug.
We don't build
shacks
One of the first moves the former director of the Hamar
Olympic Arena (HOA), Hans-Erik
Stadshaug, did after becoming
director of Moelven Modular
Buildings in Moelv at the beginning of the year was to suggest
that the company should change
its name.
En av de største ordrene til Moelven
ByggModul det siste året har vært en leveranse
på 30 mill. NOK av midlertidige kontorlokaler til Sentralsykehuset i Akershus. Bygget er
levert i seks etasjer med en stålkonstruksjon
som bærer de tre øverste etasjene.
FOTO: GRY HEGE HAUG, HAMAR ARBEIDERBLAD.
M OELVEN M AGASINET 1/01
15
Fersk direktør med la
Han er fersk som sjef i Nordia, men har likevel lang fartstid i selskapet. Trygve
Toften (45) overtok som leder i Nordia 1. august i år. Sin første arbeidsdag i
Nordia hadde han i 1977 - for 24 år siden!
ordia er det største enkeltstående selskapet i Moelven-konsernet med 380 ansatte og en
omsetning på om lag 365 mill. NOK.
Nordia er med en markedsandel på 45
prosent den største og eneste landsdekkende produsenten og leverandøren av
fleksible kontorinnredninger til
næringsbygg i Norge. Det er med andre
ord ikke noe ubetydelig selskap Toften
nå har overtatt ansvaret for.
N
TOFTEN OVERTAR etter Reidar Mo
som ledet Nordia i en årrekke og som
nå har avansert oppover i systemet til
adm. dir. for Moelven Byggindustri som
også er gruppeselskapet Nordia sorterer under. Selv sier Toften at det å
overta etter Reidar Mo blir som "å
hoppe etter Wirkola". - Reidar Mo har
utrolig gode resultater å vise til og det
er en kjempeutfordring for meg å
bringe Nordia videre og skape like gode
resultater, sier Toften.
Med unntak av ett år i Adelsten har
Trygve Toften alltid arbeidet i Nordia.
Han begynte som salgsingeniør i 1977 i
- Den største oppgaven for meg som leder i
Nordia er å bringe bedriften videre på den
gode måten den har vært drevet og klare å
skape ytterligere resultater,
sier Trygve Toften.
16
M OELVEN M AGASINET 1/01
det daværende Norema Yrkesbygg som
senere skiftet navn til Nordia. Han har
vært salgsingeniør i avdelingen i
Tønsberg, avdelingsleder for avdelingen
i Sarpsborg, avdelingsleder for avdelingskontoret i Tønsberg og fra høsten
1998 regionsjef med ansvaret for avdelingene Trondheim, Ålesund, Bergen,
Stavanger, Kristiansand, Tønsberg og
Drammen. I høst gikk han helt til topps
i Nordia-systemet.
- Hvis en kan si det på den måten er
det nesten slik at jeg har kjærlighet til
Nordias konsept. Jeg har ordentlig tro
på det vi jobber med, sier Toften på
spørsmålet om hvorfor han i all verden
med unntak av ett år har holdt seg til
Nordia i hele sin yrkesaktive periode.
del for våre kunder at vi tilbyr et produkt som gjør det svært lett å tilpasse
seg en ny utvikling. Det gjelder enten
det er en ny leietaker som skal inn i
bygget eller om det skal gjennomføres
endringer i egen organisasjon. Da er det
bare "å flytte på noen vegger".
Nordia har skapt gode resultater de
siste årene. I 2000 lå driftsresultatet på
27 mill. NOK. Men det har ikke alltid
vært slik. På slutten av 80-tallet var
Nordia gjennom en skikkelig nedtur
(som det meste av norsk byggeindustri). Konsekvensen var en tøff hestekur
med en betydelig slanking av organisasjonen. Etter hvert kom også resultatene. - Å videreføre de gode resultatene
er mål og en utfordring, sier Toften.
TOFTEN HAR DET meste av sin tid i
Nordia altså jobbet i markedet - mot
kundene. Selv mener han det er en stor
fordel. - Jeg kjenner salgsapparatet og
de krav kundene stiller. Å dra det med
seg inn i organisasjonen og legge til
rette for en produksjon som er kundetilpasset blir en viktig oppgave for meg.
Å få til bedre samhandling mellom
salgs- og markedsapparatet og produksjon, gjennomføring og montering blir
viktig i tiden som kommer. Jeg kan
bruke den kunnskapen jeg har om det
som skjer "ute" i forhold til de krav det
setter til produksjon, gjennomføring og
montering. Vi har mye å hente på å
bedre dette samspillet, sier den nye
direktøren.
«Jeg liker å være
I NORDIA ER ansvar og myndighet
delegert utover i systemet - Jeg tror de
fleste føler en stor grad av frihet under
ansvar. Dette, tror jeg, bidrar til at den
enkelte får et eierforhold til det resultatet som skapes- både i form av tall og
fornøyde kunder som kommer tilbake.
Og vi har et veldig godt konsept å selge!
Toften snakker seg fort varm om
Nordia og Nordia-produktenes fortreffelighet. - Vi kan tilby produkter som gir
lønnsomhet for kunden med stor fleksibilitet og kort byggetid. Dessuten er
produktene våre velegnet til gjenbruk.
Det eneste som er sikkert er at ting
endrer seg. Følgelig er det en stor for-
leder først og
fremst fordi jeg
liker utfordringer
samt å skape resultater sammen med
andre mennesker»
HAN HAR VÆRT leder siden 1980.
Hva er det han liker med lederjobben?
- Jeg liker å være leder først og
fremst fordi jeg liker utfordringer samt
å skape resultater sammen med andre
mennesker. Denne jobben er en spennende utfordring. Og da anledningen
bød seg spurte jeg meg selv; hva om du
ikke prøver? Jeg tror jeg har noe å tilføre med mitt kjennskap til det ytre systemet. Dessuten er Nordia er bedrift
jeg liker veldig godt. Jeg har sterk tro
på produkt, konsept og menneskene
som jobber her. Det er veldig mye som
er bra, med det også mange forbedringsområder.
- Vil de ansatte merke at Nordia har
fått en ny leder?
- Ja, først og fremst ved at jeg er
godt kjent med hva som foregår i det
ytre apparatet og kan bringe det med
meg inn i de sentrale delene av organisasjonen. Folk vil også merke at det blir
lang fartstid
- Jeg har sterk tro på
produkt, konsept
og menneskene som
jobber i Nordia, sier
den nye Nordia-sjefen,
Trygve Toften.
stilt større krav til det ytre apparatet i
forhold til hva som er nødvendig for å få
flyt i produksjonen. Den største oppgaven for meg som leder i Nordia er å
bringe bedriften videre på den gode
måten den har vært drevet og klare å
skape ytterligere resultater. Det aller
viktigste er å forholde oss til det markedet vi lever av og justere oss i forhold
til det. Da er det tre ting som gjelder og
som gjør meg optimistisk: Vi har gode
produkter, vi har et kjempegodt konsept
og vi har en organisasjon som er nær
kunder og marked. Det som gjelder nå
er å få enda bedre flyt gjennom hele
prosessen og få ut det glade budskap
om konseptet vårt.
«Det er nesten slik
at jeg har kjærlighet
til Nordias
konsept»
- DU SNAKKER MYE om å bedre
samspillet. Hvordan skal du få til det?
- Et av tiltakene er å opprette en
egen sentral driftsavdeling som får
ansvaret for tilrettelegging og oppfølging av driftsprosessene og opplæring.
I denne avdelingen vil vi inkludere de
sentrale Helse- miljø- og sikkerhets-
funksjonen, IT og kvalitetssikring. På
den måten har vi ressurser sentralt
som skal være tilgjengelige for de operative enhetene som jobber ute i markedet. Driftsavdelingen vil bli en viktig
støttespiller og yte bistand til den jobben som skal gjøres ut mot kundene.
Dette er noe avdelingskontorene har
etterlyst og som jeg tror kan bli en viktig bidragsyter for å få bedre samhandling.
Toften har også tatt initiativ til å
endre sammensetningen av regionkontorene. Nordia har to regionkontorer i
dag og skal fortsatt ha det, men nå skal
det ene regionkontoret konsentrere seg
om det sentrale Østlandsområdet som
er det største markedet for Nordia. Det
ledes fra Oslo og betyr, i følge Toften,
en bedre ressursutnyttelse der en markedsmessig har mer å hente.
- Konjunkturene er ikke gode for
tiden?
- Det er veldig labilt. Vi følger utviklingen nøye. For oss blir det viktig å
styrke de langsiktige kundeforholdene.
Vi vil ha gode langsiktige kunderelasjoner med utvalgte kunder. Vi kan tilby
en totalpakke der vi har ansvaret for
hele eller deler av byggeprosessen. Vi
gjør alt fra produktutvikling til ferdig
installasjon og med langsiktige relasjoner kan vi også bistå når kunden har
behov for endringer. Når tidene er labile
og kravet til omstillinger er størst,
kommer også produktene våre til sin
rett. Fleksibilitet er og blir et nøkkelord, sier en entusiastisk Nordia-sjef.
New, yet experienced, director
Although he is new in the role as
director for Nordia, he still has
plenty of experience working in
the company. Mr. Trygve Toften
(45) assumed leadership of Nordia
on 1 August this year. His first day
at work in Nordia, however, was
back in 1977 - 24 years ago!
Fakta/Ny Nordia-sjef
Navn: Trygve Toften
Alder: 45 år
Stilling: Direktør i Nordia AS
Sivilstatus: Gift med Berit, 2
barn. (Camilla og Fredrik )
Utdanning: Ingeniør.
Aktuell: Ny direktør i Nordia AS
etter Reidar Mo.
M OELVEN M AGASINET 1/01
17
«Selvgående» maskin
Maskinoperatør
Svein Kåre Hageberg
og produktutviklingssjef Ivar Fosse ved
styringspanelet for
den nye produksjonslinjen ved Nordia.
Nordia på Jessheim har i høst tatt steget inn i industrialisert produksjon. Ei flunkende ny produksjonslinje til
tre mill. NOK har overflødiggjort mye manuelt arbeid
og vil erstatte minst fire av de gamle maskinene.
en nye linjen er datastyrt og kan
skreddersy produktene på millimeter'n. Et avansert dataprogram
styrer produksjonen og maskinen er
D
Fabrikkdirektør Arnfinn Melfald er stolt av
den nye prosessrelaterte produksjonslinjen
ved Nordia.
18
M OELVEN M AGASINET 1/01
selvgående forutsatt at de riktige informasjonene er tastet inn.
LINJEN ER TATT i bruk til produksjonen av glassvegger og skyvedører. Skal
produktene være førsteklasses, må alt
stemme på millimeteren både i forhold til
når glass og skyvedører skal legges inn
og i forhold til monteringen av veggene.
Fabrikkdirektør Arnfinn Melfald i
Nordia sier at den nye produksjonslinjen
innebærer en mer rasjonell og effektiv
produksjon i tillegg til bedre kvalitet på
produktene. Han er stolt av den nye linjen og sier at Nordia er i ferd med å nå
målet for større industrialisering av
glassvegg-produksjonen og få bedre flyt i
produksjonsprosessen på linje med
annen prosessindustri. - All produksjon
blir ordrestyrt. Materialene blir kjørt på
traller fra råvarelageret direkte til innmating i maskinen. All bearbeiding skjer i
maskinlinjen og ferdig komplett bearbeidet ordre blir plassert samlet på en ny
tralle som enten går inn i vårt malingsan-
legg eller direkte til montering av glassfelter eller skyvedører, opplyser Melfald.
MENS NORDIA tidligere måtte ha
seks mann til å foreta de samme operasjonene, trenger en nå bare tre. Ingen
har mistet jobben fordi reduksjonen er
skjedd ved naturlig avgang. Datafolkene
ved Nordia har selv utviklet programvaren som styrer maskinen. Fordi det er
snakk om standardiserte programmer,
trenger maskinoperatørene bare å legge
inn de riktige målene på materialene.
Deretter produseres materialene i forhold til standardprogrammene som ligger
inne i datamaskinen som styrer den nye
linjen.
Automation
This autumn Nordia at Jessheim
took a giant leap into industrialised production, when a brand
new production line costing NOK
3 million rendered a great deal of
manual work superfluous. At
least four of the old machines are
now redundant.
Leonardobrua over E18 i Ås
kommune med slanke buede
limtrebjelker har allerede vakt
stor oppsikt.
Majestetisk bro
Fødselsprosessen tok nærmere 500 år. I 1502 tegnet den legendarisk kjente
kunstneren Leonardo da Vinci utkastet til ei majestetisk og vakker bru i klassiske
bueformer. I oktober 2001 ble da Vincis visjon virkelighet da en forminsket utgave av brua ble åpnet i Ås av Hennes Majestet dronning Sonja.
en tyrkiske sultanen Bajazet II sa
nei til brua Leonardo da Vinci
hadde tegnet. Den skulle gå over
"Det gyldne horn" ved Istanbul.
Sultanen mente det ikke var mulig å
bygge brua. Men det har det vært.
Riktignok i en forminsket utgave, men
etter de samme prinsipper som da
Vinci skisserte for nesten 500 år siden.
D
LEONARDOBRUA OVER E18 i Ås
kommune hadde ikke sett dagens lys
hadde det ikke vært for kunstneren
Vebjørn Sand. Han så en skisse av
Leonardobrua på en utstilling i 1996.
Sand ble overveldet over det vakre
designet. Dermed var ideen født. Han
tok kontakt med norske veimyndigheter
som i motsetning til den tyrkiske sultanen sa ja. De tente på ideen. Dermed
var arbeidet i gang.
Leonardobrua i Ås er bygd med helt
spesielle limtrebjelker fra Moelven
Limtre. Tre kraftige og vakre limtrekonstruksjoner spenner over Europa-
veien. Det er konstruksjoner som aldri
tidligere har vært produsert og som har
krevd mye kreativ tenkning i samarbeid
med arkitekter og konstruktører.
Resultatet er blitt et nytt signalbygg og
landemerke i Norge i limtre fra
Moelven. Også Moelven Wood har vært
sterkt inne i bildet fordi brua er impregnert med et nytt og miljøvennlig impregneringsmiddel som er utviklet av
Jotungruppen og Moelven Wood. Selve
impregneringen av limtrekonstruksjonene er skjedd ved Moelven Hen AS.
«Vi har hatt som-
merfugler i magen»
LIMTRE-VETERANEN Haumann
Sund i Moelven og den tekniske direktøren Åge Holmestad i Moelven Limtre
AS har stått for flere epokegjørende
evolusjoner når det gjelder bruken av
limtre. Det er de to som sammen med
arkitekter og fagmiljøet for øvrig i
Moelven som har vært hovedmennene
bak utviklingen av limtrebjelkene i OLhallene i Hamar og Lillehammer - og på
hovedflyplassen på Gardermoen. Derfor
er de ikke helt ukjent med utfordringer.
Likevel forsto de raskt at de måtte
tenke nytt da kunstneren Vebjørn Sand
kom på besøk til Moelven sammen med
forfatteren Vetle Lid Larsen i 1996. De
to kunstnerne hadde bedt om en fem til
ti minutters prat om et noe spesielt
prosjekt. De ble sittende flere timer…
Leonardo da Vinci hadde slett ikke
tenkt på tre da han skisserte utkastet
til brua over "Det gyldne horn". Da
Vincis byggemateriale var i samsvar
med datidens tenkning stein. Men Sund
og Holmestad så fort at det var mulig å
bygge en forminsket utgave av brua
med limtrekonstruksjoner. Da Vincis
bru hadde et spenn på 240 meter. Brua i
Ås fikk et hovedspenn på 45.
M OELVEN M AGASINET 1/01
19
Åpning i OL-stil
Under åpningen av Leonardobrua fjernet tre heisekraner de hvite kappene som skjulte brua.
Det vanket mange godord til
Moelven Limtre da Leonardobrua
over E18 i Ås ble åpnet av dronning Sonja i slutten av oktober. Til
tross for et alldeles ufyselig vær
ble det en minnerik og spenstig
åpning i ren OL-stil.
Den elegante brua var delvis skjult
av hvite kapper før åpningen. Det
vakte stor begeistring da tre heisekraner sakte, men sikkert fjernet
kappene og brua åpenbarte seg
med sine spenstige og slanke buer
i limtre.
MOELVEN LIMTRE har samarbeidet
tett med veimyndighetene en god del
år. Det har resultert i en rekke trebruer
på veiene. Også nå tok de kontakt med
veimyndighetene. Vegsjefen i Akershus,
der brua var tenkt bygd, var positiv og
det ble satt av penger til et forprosjekt.
I tett samarbeid med et arkitektfirma
og veimyndighetene ble det utarbeidet
et forprosjekt der da Vincis ideer ble
videreført. Dagens ingeniører er full av
beundring for den ingeniørmessige innsikten den geniale kunstneren hadde
utvist i sine skisser over brua. - Noe av
utfordringen var å gjøre brua stabil
sideveis. Der kunne vi direkte anvende
de prinsippene da Vinci hadde lagt til
grunn. For oss var det derfor naturlig å
gripe tak i de tre buene som gir spennet over veien der en bue er vertikal og
to buer sørger for at brua er stabil sideveis, forteller Holmestad.
ble en videreutvikling av det utstyret
en hadde. Spesielt gjaldt det en egenutviklet fresemaskin som kunne gi konstruksjonene de helt spesielle dimensjonene og det særegne designet som
var ønskelig. Derfor måtte det utvikles
et nytt styringssystem på fresemaskinen som har gjort den til en temmelig
avansert affære. Og dette utstyret og
den kompetansen som er utviklet håper
bedriften nå å kunne bruke for å ta på
seg prosjekter som tidligere var umulige.
SELV OM DET VAR utviklet nytt
produksjonsutstyr for limtrekonstruksjonene til OL-hallene og hovedflyplassen hadde ikke Moelven Limtre det
nødvendige utstyret for å utforme limtrebuene til Leonardobrua. Løsningen
PROSESSEN FRAM til den ferdige
Leonardobrua har vært lang og krevende. Men også morsom og spennende. Også under utviklingen av konstruksjonene til OL-hallene, og spesielt
hovedflyplassen, var designet viktig.
20
M OELVEN M AGASINET 1/01
«Vi kunne direkte
anvende de prinsippene da Vinci
hadde lagt til
grunn»
Teknisk direktør Åge Holmestad i Moelven
Limtre har vært sentral i utviklingen av
Leonardobrua. Vi har samarbeidet tett med
arkitekter, brukere og Vebjørn Sand. Det å ha
en kunstner med oss har gjort arbeidet ekstra
spennende, sier han.
FOTO: EGIL BJERKE.
For å få til de helt spesielle buene
ble produksjonsutstyret som ble
benyttet til OL-hallene og hovedflyplassen videreutviklet. Spesielt
gjaldt det en egenutviklet fresemaskin som kunne gi konstruksjonene
de spesielle dimensjonene og det
særegne designet som var ønskelig.
FOTO: EGIL BJERKE.
Under arbeidet med Leonardobrua har
kravet til design og arkitektur vært
enda viktigere. - I denne prosessen har
vi samarbeidet tett med arkitekter, brukere og Vebjørn Sand. Det å ha en
kunstner med oss har gjort arbeidet
ekstra spennende. Det har hele tiden
vært en svært god tone under planleggingsprosessen. Men jeg må innrømme
at vi har hatt sommerfugler i magen,
forteller Åge Holmestad.
I DAG STÅR brua der. Lokalbefolkningen
er stolte av å få fått et landemerke i sin
midte. Vegmyndighetene er fornøyde fordi
de har fått en funksjonell og god løsning.
Kunstneren Vebjørn Sand er tilfreds med
at han har fått realisert den ene av sine
drømmer og Moelven har fått et nytt signalbygg på sin "skryteliste". OL-haller og
hovedflyplass til tross; det er ingen tvil om
at Leonardobrua er det mest spektakulære
byggeprosjektet Moelven har vært med på
noen gang.
Majestic bridge
The process from conception to
birth took close to 500 years! The
whole story started back in 1502,
when the legendary Leonardo da
Vinci first made a draft of a
majestic and magnificent bridge
with elegantly classic curves and
arcs. In October 2001, da Vinci's
vision became reality when
Norway's Queen Sonja opened a
smaller version of the originally
planned bridge in Ås, Norway.
Linda Wilberg, Erik Heggem
Kristiansen og Lars Ivar Lindberg
i Moelven Limtre AS i aksjon med
å gi buene den siste finishen.
FOTO: EGIL BJERKE.
M OELVEN M AGASINET 1/01
21
Det skal
Peter Broberg (t.v.) og Mats Sigvant
er nye sagbrukssjefer for to av
Moelvens sagbruk i Sverige.
- Sjefen må være tydelig og klar. Det skal merkes i
bedriften at man har fått en ny sjef! Det sier to av
Moelvens nye sagbrukssjefer i Sverige; Peter
Broberg som er blitt ny adm. dir. i Moelven Notnäs
AB og Mats Sigvant som har overtatt som adm. dir. i
Moelven Norsälven AB.
e to har mye felles når det gjelder
lederfilosofi, men er forskjellige
som typer. Peter Broberg har
viet mye av fritiden sin til ishockey,
både som spiller og som trener. Ved
vantet er det hard konkurranse, direkte
pasninger, sterke og klare beskjeder og mye coaching. For Peter Broberg
kan mye av dette overføres direkte til
bedriftslivet. - De ansatte vil ha en
D
22
M OELVEN M AGASINET 1/01
leder som er klar, som snakker om hvor
veien skal gå og som kan være et slags
forbilde. Når de ansatte vet hva som er
målene og hvordan vi skal nå dem, skaper det trygghet i organisasjonen, sier
han.
MATS SIGVANT SIER at autoritært
lederskap ikke er hans greie, men han
forventer at når noe er bestemt så skal
al merkes at man
har fått ny sjef!
- Jeg liker produktene. Trelast har en
plass i det økologiske systemet. Det er
fornybart og har framtiden foran seg. Ja,
det er rett og slett slik at jeg liker tre,
sier Sigvant.
- Jeg liker bransjen. Det har jeg alltid
gjort og jeg har hatt som mål å bli leder
i sagbruksbransjen. Og selv om det butter i mot litt akkurat for tiden, er bransjen framtidsrettet. Det vil alltid være
et marked for trebearbeidede produkter,
sier Broberg.
det følges opp. - Lederstilen endres med
tiden avhengig av hva slags organisasjon
en er leder for, sier han. Sigvant har
vært leder i en innkjøpsorganisasjon
med høyt utdannede medarbeidere. Der var et inkluderende lederskap og
samvirkning viktig, sier han. Til
Moelven kommer han fra stillingen som
adm. dir. for en havneorganisasjon med
store og tunge kollektive strukturer der
fagforeningene har stor makt. - På spøk
pleier jeg å si at det er de siste stalinistene. I en slik organisasjon må du være
svært tydelig som leder, sier Sigvant.
- HVORFOR SATSER TO velutdannede og godt kvalifiserte yngre ledere
yrkeskarrieren på en bransje som mange
mener ikke er spesielt spennende?
BEGGE MENER MOELVEN er et
svært interessant konsern å jobbe i.
Moelven er et internasjonalt selskap
som satser tungt på treindustri både i
Norge og Sverige. - Det er ikke noe selskap i denne bransjen som er så attraktivt som Moelven. Konsernet har et
sterkt management, er desentralisert
oppbygd og har ført ansvaret ut i bedriftene. Det gir meg som leder på Notnäs
muligheter til å utrette noe og påvirke
utviklingen av den bedriften jeg leder.
De andre selskapene i denne bransjen
er sentraliserte og toppstyrte, mener
Broberg.
- For min del er jeg imponert over
den tydelige resultatoppfølgingen i
Moelven. En går rett på kjernepunkter
som for eksempel foredlingsverdi. Det
ligger sterke pedagogiske aspekter i en
slik resultatoppfølging. De ulike bedriftene i Moelven måles opp mot hverandre etter en rekke kriterier og det er
både pedagogisk riktig og bevisstgjørende for oss som ledere, sier Sigvant.
BROBERG MENER OGSÅ at denne
interne benchmarkingen er viktig. - Det
stimulerer oss som ledere at vi måles
så direkte på resultater. I det hele tatt
er det interne konkurranseelementet i
Moelven en svært viktig stimulans. Og
jeg liker denne konkurransen, spesielt
fordi jeg som leder har frihet til å bygge
en konkurransedyktig organisasjon
rundt meg, sier han.
Selv om Moelven er en av de store
aktørene innen trelastbransjen og har
stor tyngde både i Norge og Sverige er
selve bransjen liten i en større
sammenheng. Det betyr at selv om
konkurransen er hard er bransjen
såpass liten at de fleste kjenner hverandre. Både Broberg og Sigvant skryter
av samarbeidet i bransjen. - Det er gode
relasjoner og god kollegial kontakt, sier
de to.
DE HAR OGSÅ stor tro på bransjen
som sådan. De svenske sagbrukene
eksporterer 80 prosent av sin produksjon. Det betyr at markedet er kjempestort. - Selv om vi konkurrerer tar vi
ikke livet av hverandre. Det er plass for
de fleste på dette store markedet, sier
Mats Sigvant. - For meg er det dessuten ekstra spennende fordi jeg aldri tidligere har arbeidet for et utenlandsk
selskap.
- Ja, betyr det at du venter deg store
kulturforskjeller?
- Nei, det vet jeg ikke. Det er selvfølgelig kulturforskjeller mellom svensker
og nordmenn, selv om de ikke er så
store. Kanskje er norske bedrifter mer
toppstyrte enn de svenske. I Sverige
teller prestisje mer enn det gjør i
Two new bosses make
their presence felt
"Leaders of companies need to
be clear and decisive, and there
must be no hesitation when a
new boss takes over at the
helm," say two of Moelven's new
sawmill directors in Sweden. Mr.
Peter Broberg is now managing
director of Moelven Notnäs AB,
and Mr. Mats Sigvant has taken
over as the new managing director of Moelven Norsälven AB.
M OELVEN M AGASINET 1/01
23
Norge. Men jeg skal være forsiktig
med å uttale meg for bastant om det,
spesielt jeg som har en norsk svigermor (!), sier han.
Broberg mener at patriotismen er
langt sterkere i Norge enn i Sverige. Det er bare å se på hvordan nordmenn
feirer 17. mai, sier han. - I forhold til
bedriftslivet er det viktig at svenskene
er utrolig disiplinerte i forhold til systemet, sier Sigvant. - Ja, er man enige,
så kjør man uten noen flere spørsmål,
mener Broberg. - Det krever konsensusbeslutninger og at medarbeiderne
tas med på beslutningene, sier Sigvant.
- Og det er viktig fordi det skaper et
eiendomsforhold til de beslutninger
som tas, understreker Broberg.
- KONSENSUS ER VIKTIG sier
dere, men av og til må vel sjefen skjære
igjennom slik at det blir tatt beslutninger?
- Ja, selvfølgelig og der er det kan
hende slik at jeg for min del kan være
for rask noen ganger. Da er det samtidig viktig ikke å ha for stor prestisje i
forhold til beslutninger som er tatt.
Viser det seg i ettertid at beslutningen
var feil, må en kunne innrømme det og
fatte en ny, mener Broberg
Sigvant er helt enig. - Jeg kan være
ganske intensiv og kjapp og kanskje
kjøre over folk uten at jeg selv vet om
det. Men gjør jeg en feil er jeg også
villig til å innese det og gjøre om på
det hele.
BEGGE ER ENIGE om at det går
mot færre og større aktører i trelastbransjen. Det kommer fortsatt til å
skje det som så fint kalles strukturendringer. De er også enige om at den
som skal klare seg i framtiden må
være i forkant av utviklingen på alle
områder - ikke minst på produktsiden.
- Vi kan ikke bare selge firkanter. Vi
må utvikle produktene og stå for kvalitet. Vi må skape etterspørsel etter
kvalitetsprodukter fra Moelven og
satse på markedsføring, mener Peter
Broberg.
Sigvant peker på at det er store ressurser i øst og at en må vente seg hardere konkurranse med billige produkter fra Russland og Baltikum. - I en
slik situasjon må bransjen utvikles og
da må Moelven være i forreste rekke.
Vi må blant annet satse på å bygge
gode tjenester rundt produktene våre.
Vi må bruke vår kunnskap og vår
know-how og dessuten utnytte de
stordriftsfordelene et konsern som
Moelven har, sier Mats Sigvant.
24
M OELVEN M AGASINET 1/01
Fakta
Peter Broberg
Stilling: Ny VD på Moelven Notnäs AB
i Torsby fra sept. 2001
Alder: 40 år
Født: I Karlstad og bosatt i Mora
Sivil status: Gift, fire barn
Utdannelse: På høgskolen i Karlstad
til sågverkstekniker
Tidligere stillinger:
2000-2001 Produksjonssjef
Moelven Dalaträ AB
1998-2000 VD Siljan
1996-1998 Produksjonssjef
Siljan
1995-1996 VD Wedde & Co AB
1994-1995 VD Orrefors Skogar
Skogsägarna
Västerbotten
Fakta
Mats Sigvant
Stilling: Ny VD på Moelven Norsälven AB
i Karlstad fra høsten 2001
Alder: 43 år
Født: I Blekinge og bosatt i Karlstad
Sivil status: Gift, tre barn
Utdannelse: Jägmästare fra
Skogshögskolan
Tidligere stillinger:
1998-2001 VD Vänerhamn, Karlstad
1995-1998 Regionchef Sydved
1988-1995 Försäljningsschef
Hasselfors Timber
1986-1988 Trävarförsäljare
Skogsägarna
Västerbotten
Høvding med
beina på jorda
Hjemme på gården Nygård i Kristinestad i Østerbotten vel 33 mil nordvest for
Helsingsfors har Runar Lillandt holdt styr på 700 griser. Fra hovedkontoret i
Helsingfors leder han 130.000 finske skogeiere og troner på toppen av den mektige skogeiereide finske skogsindustrien.
unar Lillandt er "høvdingen" i
skogs-Finland. Han sitter absolutt
øverst på den mektige pyramiden
av skogeiere og skogseid industri. Når
en samtidig vet at skogsnæringen er en
av de største og viktigste næringene i
Finland, vet vi også at Lillandt er en
person med makt.
R
HAN INNRØMMER gjerne at han har
makt. Men like viktig er det for ham å
betone at hans posisjon også innebærer
mye ansvar. Og hans forpliktelser ligger
i følge ham selv først og fremst hos de
finske skogeierne. Det er deres interesser som opptar ham mest. Samtidig sitter han øverst i beslutningssystemet for
den skogeiereide finske skogsindustrien
og det er ikke alltid like lett å skulle
balansere ut hensynet til skogeierne og
hensynet til industrien. - Poenget er at
skogeierne er avhengig av en skogsindustri som fungerer godt og som tjener
penger for å få avsatt sitt tømmer til
gode priser, sier Lillandt.
“Jeg kjenner nordmennene som et
selvstendig folk”
Hans vesen kan synes beskjedent.
Han gjør ikke stort av seg når han kommer inn i et rom. Lillandt virker nesten
sjenert. Han er vennlig og hyggelig,
men samtidig bestemt. Han innrømmer
at han har sterk vilje - og han innrømmer at han av og til også er nødt til å
bruke sin makt. Men han satser på sine
diplomatiske egenskaper. Det beste er å
nå fram til enighet gjennom diskusjoner
og argumenter. Går ikke det, er det
Runar Lilllandt har siden 1998 vært leder av det som kalles Forvaltningsrådet som er det høyeste
organet for skogbrukssamvirket i Finland. Han har vært tillitsmann siden 1981.
M OELVEN M AGASINET 1/01
25
noen som må bestemme, og Lillandt
gjør det hvis det er nødvendig.
VI HADDE forestilt oss høvdingen i
skogs-Finland som en annen. Helst en
med dobbeltspent grådress og Rollexklokke. Det passer ikke på Lillandt.
Kanskje har det sammenheng med hans
bakgrunn. Han er gårdbruker og skogseier - og selv om en av sønnene nå har
overtatt gården med 700 griser og 850
dekar jord og 200 hektar skog, er han
seg sitt opphav bevisst. Han er runnen
av finsk bondeætt og er stolt av det.
Bondens måte å tenke og agere på preger ham. - Det gjelder å forvalte gården
slik at neste generasjon kan overta den
i litt bedre stand enn det jeg selv gjorde. Denne forvaltertanken kan overføres både til skogsnæringen og til skogsindustrien. Vi skal stelle oss slik at de
som overtar etter oss, overtar noe som
er bedre enn da vi selv begynte, sier
Lillandt.
“De som jobber i
Moelven må synes
det er morsomt å
jobbe der”
LILLANDT ER leder av bedriftsforsamlingen i Moelven Industrier ASA.
Der representerer han de finske eierinteressene som har om lag 60 prosent av
aksjene i Moelven. - Kombinasjonen
Finnforest og Moelven er bra dersom vi
lykkes med å utnytte de sterke sidene i
begge selskapene. Finnforest har for
eksempel et vel utbygd markedsapparat
i Europa som Moelven kan dra nytte av,
mens Moelvens sterke posisjon i det
skandinaviske hjemmemarkedet er til
fordel for Finnforest. Ved å ha sin styr-
Runar Lilllandt vet å sette pris på gode
kollegaer.
26
M OELVEN M AGASINET 1/01
ke i ulike markeder blir de to mindre
sårbare for sterke konjunktursvigninger.
Jeg er også sikker på at Moelven har
kunnskap og kompetanse som
Finnforest kan dra nytte av. Det aller
viktigste er at samarbeidet mellom
Finnforest og Moelven er det første
steget på et nordisk samarbeid som kan
utvikles videre, sier Lillandt.
- Hvem var det som lanserte ideen om
å kjøpe aksjemajoriteten i Moelven?
- Det var ledergruppen i Finnforest.
Finnforest søkte etter samarbeid med
selskap som passet inn sammen med
Finnforests egen virksomhet. Kjøpet
var basert på en strategisk beslutning i
Metsäliitto om samarbeid på nordisk
plan mellom skogeiereide virksomheter.
Men kjøpet av aksjemajoriteten i
Moelven er ingen enkel sak.
- Hva mener du med det?
- Jeg kjenner nordmennene som et
selvstendig folk og jeg vet selv at dersom noen satte foten i noe som en
skogeier betrakter som sitt eget revir
vil det skape sterke følelser og reaksjoner. Så derfor kan jeg forstå at noen
reagerte negativt på oppkjøpet. Men
diskusjonene har vært nyttige og vil
gavne utviklingen av Moelven.
- Hva er forutsetningene for å lykkes?
- Det er et en utvikler de sterke
sidene i både Moelven og Finnforest og
får til et godt samarbeid. Vi har ikke råd
med store meningsforskjeller. En må
dra lasset sammen.
- Er det et mål at Finnforest skal sluke
Moelven?
- Det er ikke noe naturlig mål at
Finnforest skal "spise" Moelven - selv
om det kan skje. Vi må imidlertid gå ut
fra at om vi finner de riktige samarbeidsformene vil en sammenslåing ikke
være riktig. Moelven er et kjent og
sterkt navn i Skandinavia som det er
viktig å beholde. Samtidig er det vanskelig å si hvordan utviklingen blir. Vi
vet at det er behov for strukturrasjonaliseringer, men slik jeg ser det er det i
dagens situasjon mest naturlig med et
samarbeid mellom Finnforest og
Moelven som to egne selvstendige selskap.
- Det er forskjeller i måten bedrifter
drives på i Norge og i Finland. Skal
Moelven operere på finsk vis?
- I og med at Moelven er et selvstendig selskap er det ingen grunn til å
endre på den skandinaviske måten
Moelven opererer på og prege Moelven
med finsk kultur.
- Finnforest opererer mye mer sentralisert enn Moelven som har en desentralisert organisasjon. Blir det fortsatt slik?
- Metsäliitto (som eier Finnforest,
reds anmerkning) er i ferd med å utarbeide en ny eier- og industristrategi. Vi
må gå ut fra den. Men det er ikke noe
mål at stabene skal være store. En av
forutsetningene for at Moelven skal ha
en selvstendig stilling og bevegelsesfrihet må uansett være at Moelven er et
friskt og lønnsomt selskap. Og de som
jobber i Moelven må synes det er morsomt å jobbe der. Det er ikke meningen
at en skal kjenne at noen kom og satte
sin hånd på alt.
- Hvordan ser du for deg utviklingen
av samarbeidet mellom de nordiske skogeierne?
- Vi står overfor store utfordringer
og avtalene knyttet til Finnforest og
Moelven er første skritt på veien på et
nordisk samarbeid som er viktig dersom vi skal klare å beholde en verdi på
den nordiske råvaren. De nærmeste
årene må vi med åpne øyne diskutere
den videre utviklingen av det nordiske
industrisamarbeidet innen skogsindustrien.
RUNAR LILLANDT har vært "skogshøvding" i Finland siden 1998 da han ble
valgt som leder av det som kalles
Forvaltningsrådet som er det høyeste
organet for skogbrukssamvirket i
Finland. Han har vært tillitsmann siden
1981.
“En må utvikle
de sterke sidene
i både Moelven
og Finnforest
og få til et godt
samarbeid”
- Balansegangen mellom hensynet til
skogeierne og hensynet til skogsindustrien
må være svært vanskelig. Det er vel nærmest som å gå inn i et åpent minefelt.
Hvorfor tok du på deg denne belastningen?
- Som person er jeg slik at jeg gjerne
søker utfordringer. Derfor har jeg med
åpne øyne gått inn i dette fordi jeg
hadde lyst. Uten en egen vilje kommer
en aldri i en slik posisjon. Så handlet
det litt om flaks - om det å være på rett
sted til rett tid.
- Er du et maktmenneske?
- Nei, ikke slik jeg ser det. Det handler om samarbeidsformer. Jeg har en
sterk indre følelse for samvirke innen
skogsnæringen. Jeg har vokst på en
Da må vi utvikle
industrien slik at vi
ikke er for avhengig
av konjunktursvigninger. Vi må ha
flere bein å stå på og
kan ikke bare være
masseprodusent. Vi
må være med lengst
mulig i verdiskapningen. Skogeierne
forstår at om vi skal
ha avsetning på tømmeret og en bra pris
må vi ha en framgangsrik industri.
- Hva sa din kone
da du ble valgt som
leder i Forvaltningsrådet?
- Hun lurte på hva
jeg hadde begitt meg
ut på. Det er i det
hele tatt rett så bra
at en ikke alltid vet
hva en begir seg ut
på. Jeg må innrømme at ledervervet
noen ganger er
stressende. Samtidig
er det slik at dersom
en ikke får sove om
natten fordi en ligger
og grubler er en på
feil plass.
- Hva slags type
person er du?
- I en viss grad er
- Min beste avkobling er å sette meg på traktoren og pløye - eller å gå
jeg diplomat selv om
i skogen, sier "høvdingen for de finske skogeierne.
jeg har en ganske
sterk vilje. Som person er jeg nok litt
gård med skog og har fra tidlig av følt
ettertenksom. Jeg hopper ikke med
sterke bånd til samvirkeorganisasjonehodet først. Det er noen som sitter i
ne. Mine røtter både i jordbruk og skog- ryggmargen. Men samtidig kan jeg fakbruk er sterke.
tisk ha problemer med at jeg noen
ganger er for rask til å fatte beslutninger.
Poenget for meg
- Slår du i bordet?
er å komme fram
- Jeg kan ikke minnes at jeg har slått
i bordet. Poenget for meg er å komme
til konsensus
fram til konsensus gjennom samtaler og
gjennom samtaler
overlegninger. Men hensynet til konog overlegninger
sensus må ikke overstyre hensynet til
at det noen ganger er enda viktigere å
- Men det vil åpenbart i en del tilfelle
ta en beslutning. Noen ganger vet en
være motstridende interesser mellom
ikke hva som kommer. Likevel må det
skogeierne som vil ha høyest mulig pris
tas en beslutning. Slik er det også for
for tømmeret og skogsindustrien som vil
bonden. Han må bestemme seg for om
ha prisene så lave som mulige?
han skal så i dag eller i morgen. Og når
- Det er en balansegang. Poenget er
han tar beslutningen om å så - gjør han
imidlertid at skogeierne for å sikre
det i troen på framtiden. Han sår i troen
avsetningen på sitt virke, er interessert
på en god avling. Slik er det også når vi
i at verdiskapningen er høyest mulig.
fatter beslutninger i industrien. Vi gjør
“
”
det i troen på at avlingen blir god. Slik
sett er det mange likhetstrekk mellom
bondekulturen og moderne industri.
ETTER HEKTISKE dager i
Helsingfors eller på reisefot rundt om i
Finland - eller Europa, vender han alltid
tilbake til gården. Det er på traktoren
eller i skogen han finner seg selv. - Min
beste avkobling er å sette meg på traktoren og pløye - eller å gå i skogen. Det
er der jeg føler meg mest hjemme, sier
Runar Lillandt med et karakteristisk
smil.
New chief with feet firmly planted on ground
Home on the Nygård farm in
Kristinestad, just 330km northwest
of Helsingfors, Runar Lillandt has
his hands full taking care of 700
pigs. Yet from the main office in
Helsingfors, he also represents
130,000 Finnish forestry owners,
towering at the very top of the
hierarchy of the mighty forestryowner-owned Finnish forestry
industry.
Fakta
Navn: Runar Lillandt
Alder: 57 år
Sivil status: Gift, to sønner og en
datter
Bosted: Gården Nygård i
Kristinestad, Finland
Yrke: Skogeier og bonde, leder i
Forvaltningsrådet i andelslaget
Metsäliitto Osuuskunta som organiserer 130.000 private finske
skogeiere som disponerer 5,1
millioner hektar skog. Det tilsvarer 46 % av Finlands privatskoger.
Metsäliitto Osuuskunta eier
Metsäliitto -konsernet som har en
total årsomsetning på om lag 80
milliarder NOK og er ett av
Europas største skogsindustriselskap. Metsäliitto-konsernet eier
aksjemajoriteten i flere store kjemiske skogsindustriselskap (bl.a.
den børsnoterte papirprodusenten M-real og Metsä-Botnia).
Metsäliitto-konsernet eier 100
prosent av Finnforest som driver
mekanisk skogsindustri.
Finnforest eier om lag 60 prosent
av aksjene i Moelven Industrier
ASA.
Aktuell: Leder av bedriftsforsamlingen i Moelven Industrier ASA
siden september 2001.
M OELVEN M AGASINET 1/01
27
Elisabeth leder
kundesenter
33-årige Elisabeth Nyborg leder det nye kundesenteret som Moelven Wood åpnet på
Eidsvoll Verk i november.
Trelastbransjen har ord på seg for å være konservativ, sidrumpa og mannsdominert. Vi skal ikke ta stilling til påstanden som sådan, men det er et faktum
at bransjen i alle år har vært mennenes domene.
Godt da å vite at det nye kundesenteret Moelven
Wood AS tok i bruk på Eidsvoll Verk i slutten av
november ledes av 33-årige Elisabeth Nyborg fra
Eidsvoll.
lisabeth har med sin stab flyttet
inn i splitter nye lokaler som ene
og alene er bygd for å betjene
Woods kunder. Senteret er nyskapende
i bransjen og er et uttrykk for at også
den "sidrumpa" trelastbransjen moderniseres og bygger opp et kunderettet
E
28
M OELVEN M AGASINET 1/01
apparat som skal matche kundene som i
stor grad er nasjonale byggvarekjeder.
Nå er det bare å ringe ett nummer og
med det få tilgang på hele produktspektret selskapene i Moelven Wood kan
tilby. Det er flere tusen ulike produkter;
fra de grøveste impregneringsbord og
byggkonstruksjoner til de fineste og
minste lister.
FRAM TIL I dag er denne bransjen
preget av at hver bedrift har tenkt på
seg selv og at kundene har vært nødt til
å henvende seg til den enkelte bedrift.
Dersom denne bedriften har manglet
ett bestemt produkt kunden ønsker seg,
har en vært nødt til å ta kontakt med en
annen. Ordremottakerne har vært plassert på hver enkelt bedrift og stelt med
sitt. Det er det slutt på i Moelven
Wood. Nå er alle kundemottakere fra de
ulike selskapene i Wood-gruppen plassert under ett tak og med samme nummer i kundesenteret på Eidsvoll Verk.
Gjennom et nytt datasystem til 40 millioner kroner skal alle bedriftene i
Moelven Wood kobles sammen. Da kan
ordremottakerne på Moelven Wood ha
r nytt
Noen av de som betjener det nye kundesenteret. F.v. Bjørn H. Juliussen, Svein Tore Blekastad, Per Walstad, Elisabeth Nyborg og Inger Gundersen.
FOTO: EGIL BJERKE
en fullstendig oversikt over hva de
ulike bedriftene har på lager til enhver
tid. Da er det deres jobb å sørge for at
kunden med sin ene telefonhenvendelse får alt han skal ha, til den pris,
kvalitet og tid kunden ønsker det.
Kundesenteret på Eidsvoll Verk besørger alt. Derfor er også logistikkansvarlig og transportansvarlig også lokalisert
til den nye kundesenteret i tillegg til
ordremottakerne.
ELISABETH NYBORG har ikke lang
fartstid i bransjen. Det er bare tre år
siden hun begynte på sentralbordet ved
Moelven Eidsvold Værk etter i mange
år å ha jobbet i Oslo. Familie og slitsom
pendling gjorde valget lett. Deretter ble
hun engasjert i salgs- og markedsarbeidet før hun i august ble rekruttert til
den nye jobben som leder for kundesen-
teret i Wood.
- Jeg må tilstå at jeg har vært spent
før åpningen av senteret. Selve senteret
er helt nytt i tillegg til at vi skal bygge
opp et team. Når jeg likevel har tatt
sjansen skyldes det mye at jeg vet at
jeg får erfarne folk med lang og god
kompetanse med meg i teamet. Det er
medarbeidere som kjenner bransjen og
produktene ut og inn og som kompenserer min manglende erfaring. Min
hovedoppgave er å bidra til å bygge opp
et godt miljø der vi skaper et lag som
arbeider sammen og får den riktige "vi"følelsen. Det er jeg sikker på at vi skal
klare, sier Elisabeth.
DE TO MARKEDSDIREKTØRENE
i Moelven Wood, Atle Nilsen og Roger
Dahl, har begge ivret sterkt for det nye
senteret. De har sett at kundene blir
Elisabeth heads up
new customer centre
The sawn timber trade has had a
reputation of being rather conservative, slow-to-change and
male-dominated. Whatever
rational objections one may have
to that image, it's difficult to
deny that the field has been
male dominated for a good
many years. A good thing then
that the new customer centre
Moelven Wood AS began using
at Eidsvoll Verk in November is
headed by a woman -33-year-old
Elisabeth Nyborg from Eidsvoll.
M OELVEN M AGASINET 1/01
29
mer og mer profesjonelle og stiller større og større krav til bransjen. Da nytter
det ikke lenger å jobbe på gammelmåten. Derfor har Moelven Wood, som
hadde anledning til det, samlet salgs-,
markedsapparat og kundemottak under
en paraply - også fysisk. Investeringen i
nytt datasystem er også viktig fordi det
brukes både til å skaffe seg oversikt
over de produktene bedriftene har på
lager og til en rasjonell og effektiv
ordrebetjening. - For oss har det vært
helt avgjørende å bygge opp et apparat
som gjør at kundene kan forholde seg
til ett sted og få effektuert sine ulike
ønsker her i stedet for å måtte ringe
rundt til de ulike bedriftene. Når vi har
proffe kunder, må vi også selv være
proffe, sier de to.
Jan Ødegaard fra Nordia i ferd med å montere kanaler for ventilasjonen i det nye kundesenteret.
MOELVEN WOOD er ingen liten
butikk. Gruppen omsetter for til sammen om lag 1,2 milliarder NOK i året
hvorav 800 mill. NOK går på Norge.
Moelven Wood er Norges største produsent av foredlede og bearbeidede treprodukter. Oppbyggingen av det nye
kundesenteret er et ledd i arbeidet for å
beholde og utvikle posisjonen som den
ledende norske aktøren på dette markedet. Både Dahl og Nilsen har stor tro på
det nye kundesenteret sammen med et
målrettet salgs- og markedsarbeid for
øvrig.
DET NYE kundesenteret er bygd opp
av Moelvens egne produkter. Moelven
ByggModul AS i Moelv har levert bygg-
modulene, Nordia har levert og montert
kontorveggene, treinteriøret (gulv, lister, paneler) kommer selvfølgelig fra
Moelven Woods egne bedrifter - og så
har selvfølgelig Moelven Engineering
og Moelven Elektro vært sentrale aktører i bygging og installasjoner. Det er
blitt et flott senter som gir de ansatte
lyse og vennlige kontorer og som dessuten har fasiliteter også andre Moelvenselskap med behov for det kan benytte
seg av. For eksempel gjør den korte
avstanden til Gardermoen kundesenteret til et aktuelt møtested for folk som
har liten tid.
ELISABETH NYBORG innrømmer at
enkelte har reagert på de få jentene
som jobber i den mannsdominerte bransjen. "Jenter har da vel ikke greie på
slikt - la meg få snakke med en mann"
er ord hun har hørt ofte. Elisabeth ler:
- Når kundene først har akseptert oss
jenter og forstått at vi faktisk kan ha
greie på ting vi også, har jeg opplevd
det hele som veldig positivt. For oss
jenter er det likevel slik at vi føler vi
må prestere før vi blir akseptert. Jeg er
sikker på at jenter kan gjøre en like god
jobb som mannfolka. Og det er viktig å
få inn jenter for å skape en ny image og
få bort "sidrompa"-preget, sier hun.
- MEN DU HAVNET i bransjen ved
en tilfeldighet?
- Ja, jeg gjorde det. Jeg ville ikke
pendle til Oslo lenger og så var det tilfeldigvis ledig jobb i nabolaget; i
Moelven Eidsvold Værk. Jeg har ikke
angret på valget. Jeg har helt siden jeg
var liten vært opptatt av produksjon
generelt og jeg er takknemlig for at
bedriften lot meg få større ansvar etter
hvert. Kanskje mer ansvar enn jeg
rådde over. Men det har gått bra og jeg
ser jo at jeg vokser med oppgavene.
- Føler du et stort ansvar ved å skulle
lede et flunkende nytt kundesenter som
også er en nyskapning i denne bransjen?
- I og for seg gjør jeg det, men en
kan ikke la ansvaret bli for tyngende. Vi
kan ikke ta alt inn over oss. Vi er nødt
til å si til oss selv at dette skal vi tackle
- og så skal vi ha det litt moro på jobben
også. Jeg føler at jeg har fått med meg
et veldig godt og kompetent mannskap.
Derfor er jeg trygg på at vi skal klare
denne oppgaven når vi jobber sammen,
sier Elisabeth Nyborg.
Kåre Utheim fra Moelven Langmoen sørger
for trappeoppgangen i det nye kundesenteret er
lys og vennlig.
30
M OELVEN M AGASINET 1/01
Det nye kundesenteret til Moelven Wood på
Eidsvoll Verk, som er bygd av Moelvens egne produkter, er blitt et moderne og funksjonelt senter
som glir fint inn i omgivelsene. FOTO: EGIL BJERKE
Fra kantina
Fra møterommet.
M OELVEN M AGASINET 1/01
31
Norske skogeiere vil v
en langsiktig og aktiv
- Vårt engasjement på eiersiden i Moelven Industrier
er langsiktig. Vi vil være en aktiv eier og delta i strategiprosessen for å utvikle Moelven videre. Det skal
ikke være noe sololøp fra finsk side, sier styrelederen i Norges Skogeierforbund, Lars W. Grøholt.
ra den praktfulle slektsgården ved
Randsfjorden på Hov i Land kan
Grøholt skue ut over et stort og
storslått landskap. Den bleke høstsolen
speiler seg i fjorden og kaster sine stråler ut over frodige jorder. Og bakom
synger skogene…
F
FOR SELVFØLGELIG ER det skogene og avkastningen fra skogene som i
første rekke opptar styrelederen for en
organisasjon som teller litt over 50.000
norske skogeiere. Grøholt har omtrent
fått skogen inn med morsmelka og er
flasket opp med næringen. Et langt liv i
organisasjonene har gjort ham til en god
lytter. Men Grøholt vet hvor han vil og
har erfaring nok til å vite at en ofte må
ta krokveier for å nå fram til målet. Det
skal mye til for å bringe ham ut av
balanse. - Kona sier at jeg er irriterende
rolig, sier han spøkefullt.
Det er hensynet til den norske skognæringen som er bakgrunnen for skogeiernes engasjementet i Moelven.
Skogeierne er avhengig av en levedyktig og konkurransedyktig treindustri for
å sikre avsetning og gode priser på
tømmeret. Det var hovedårsaken til
skogeiernes engasjement i Norske Skog
og det er hovedårsaken til at skogeierne, gjennom sine organisasjoner, også
gikk aktivt inn på eiersiden i Moelven. I
dag eier fem norske skogeierforeninger
sammen med Västra Skogsägarna i
Sverige i underkant av 40 prosent av
aksjene i Moelven.
AT FINNENE KOM norske skogeiere
i forkjøpet og kjøpte opp aksjemajoriteten i Moelven var en strek i regningen.
De norske skogeierne hadde etablert
kontakt med sine finske kolleger og
følte at dialogen var god. I følge Grøholt
så de noenlunde likt på strukturen-
32
M OELVEN M AGASINET 1/01
dringene som var på gang for å utvikle
den tremekaniske industrien på nordisk
basis. De norske skogeierne var i
hovedsak enige med finnene om et opplegg utpå vinteren 2001, men før en
rakk å konkludere handlet finnene.
- Det kom ikke som noe stort sjokk,
selv om det forpurret våre planer om et
norsk eierskap av Moelven, sier han.
Norske skogeiere hadde i flere måneder også kontakt med DnB som tidligere eide om lag 30 prosent av Moelven
for å overta DnBs aksjer og få aksjemajoriteten i Moelven. Men før en kom så
langt hadde altså DnB og to andre større eiere inngått avtale med Finnforest
om overdragelse av over halvparten av
aksjeene i Moelven. - I ettertid ser vi at
vi ikke fikk hull på kommunikasjonen
med DnB. Vi hadde håpet at de hadde
sett fordelen med et solid norsk eierskap i et såpass dominerende selskap
som Moelven. Vårt eierskap i Norske
Skog har vist hva vi har fått til, sier
Grøholt ettertenksomt.
«Moelven har et
stort fortrinn og det
er at selskapet tjener penger»
NÅ HAR DE norske skogeierne etablert to samarbeidsavtaler med finnene
om Moelven. Den ene er en aksjonæravtale med Finnforest som regulerer
forholdet mellom eierne i Moelven og
den andre er en overordnet samarbeidsavtale med de finske skogeierne om
den strategiske og langsiktige utviklingen av den nordiske trelastnæringen.
Både fra norsk og finsk side blir viktigheten av et nordisk samarbeid sterkt
understreket. Grøholt sier at aksjonær-
avtalen er til å leve med og viser blant
annet til at den slår fast at Moelven skal
opprettholdes som et eget selvstendig
selskap. Han understreker at de norske
skogeierne, til tross for at de er minoritetseiere i Moelven, ikke vil sitte på
gjerdet og være tilskuere til utviklingen
av selskapet. - Moelven er det største
og dominerende tremekaniske selskapet i Norge og utviklingen av Moelven
er viktig for å sikre interessene til de
norske skogeierne. Derfor vil vi være
aktive på eiersiden og være med på
strategiprosessen for å utvikle selskapet, sier han.
STYRELEDEREN i Norges
Skogeierforbund sier at de norske skogeierne ikke ser for seg noen integrasjon
av Finnforest og Moelven. - Det vil
tjene begge selskapene best at de
utvikles videre som to selvstendige selskap. På den måten kan vi trekke det
beste ut av hver av dem. Som en stor
norsk minoritetseier er det også viktig
for oss at Moelvens ledelse og hovedkontor er lokalisert i Norge, sier
Grøholt.
- Moelven har et stort fortrinn og det
er at selskapet tjener penger, sier han. Moelven har en effektiv administrasjon
og en desentralisert beslutningsprosess
som er en klar styrke. Det sikrer at de
som har ansvaret - også har ansvaret
for å tjene penger. Finnforest er et større konsern og har en mye større organisasjon enn Moelven. Finnforest har
tette bånd til treforedlingsindustrien og
jeg er ikke så sikker på om det på sikt
er en fordel med så tette bånd. Vår
erfaring fra Norske Skog er at dersom
du sitter for nær finansieringskildene er
en ikke så kapitaleffektiv som det en
ellers ville ha vært. Vi ser at Moelven,
som må klare seg alene, er mer sparsom med kapitalen enn Finnforest. Men
bevares, det er mye positivt i
Finnforest også, blant annet den offensive satsingen i markedet ute i Europa.
Moelven er på sin side sterke i Sverige
og vi mener at når en skal strukturere
bransjen videre er det naturlig å utvikle
være
iv eier
Det er ikke så ofte lederen i Norges Skogeierforbund, Lars Wilhem Grøholt, blåser i jakthornet på kontoret sitt på slektsgården ved Randsfjorden,
men han blåser gjerne for et aktivt eierskap fra svenske og norske skogeieres side i Moelven.
Moelvens fortrinn der de er sterke fra
før som i Sverige. Det vil være naturlig
at strukturendringene i Sverige skjer i
Moelvens regi.
«Vi har fått på
plass et avtaleverk
som gir bindinger
for eierne»
GRØHOLT SIER AT de norske skogeierne i starten har vært mest opptatt
av å få til så gode relasjoner med finnene som mulig. Det videre arbeidet med
strategien blir viktig. - Moelven har en
god forretningsplan som en må bygge
videre på. Og det er og blir en kjempefordel at selskapet tjener penger og har
en høy kontantstrøm. Jeg vil gjerne gi
konsernledelsen med Frode Alhaug i
spissen honnør. De har klart å skape et
godt team med god spirit og det er en
klar fordel at de ansatte står 100 prosent bak ledelsen. For Finnforest som
majoritetseier er det ikke så lett å påpeke ting som må gjøres annerledes i
Moelven når en ikke tjener penger selv,
sier styrelederen i Norges
Skogeierforbund.
- Hvordan er erfaringene med samarbeidet med finnene om Moelven så langt?
- Det er litt tidlig å trekke noen bastante konklusjoner. Det viktigste så
langt er at vi har fått på plass et avtaleverk som gir bindinger for eierne. Slik
jeg ser det blir strategiprosessen svært
viktig. Vi skal være aktive i den proses-
sen. Strategiarbeidet skal ikke være
noe sololøp fra finsk side. Vi ser at
Moelven allerede har tatt fatt når det
gjelder å tilpasse produksjonskapasiteten til situasjonen både på råvaresiden
og i forhold til markedet. Det er et viktig arbeid, også strategisk.
MENS SOLEN VAKER på den lave
novemberhorisonten over
Randsfjorden, ser styrelederen framover. Skogeierne er vant til å tenke
langsiktig. Et nyplantet tre kan ikke
hugges før om et par generasjoner. Og
dette langsiktige perspektivet er viktig
også for skogeiernes engasjement i
Moelven, selv om Grøholt ikke ser bort
fra at avtalene med finnene om
Moelven må reforhandles neste år. Eierskapet i Moelven er den viktigste
enkeltsatsingen for norske skogeiere
når det gjelder den tremekaniske industrien og det er åpenbart at vi vil være
opptatt av å sikre våre interesser på
lang sikt. Vi er nødt til å tenke langsiktig, sier han.
GRØHOLT UNDERSTREKER at
industrien må tjene penger for å utvikle
nye produkter og satse på markedet. Ellers vil tre tape i konkurransen med
stål og betong. Vi må bruke større ressurser på å markedsføre tre som materiale og de fortrinn trevirke har. For oss
som en stor minoritetseier i Moelven
er det viktig at selskapet blir et kraftsenter i Norden og Europa og kan sikre
høy pris på virke. Det å være eier i selskapet skal være lønnsomt også. Derfor
er det avgjørende at selskapet har god
inntjening samtidig som det sikres
betingelser for en vekst. Vi vil ha
avkastning på kapitalen, understreker
styreleder Lars Wilhelm Grøholt i
Norges Skogeierforbund.
Fakta
Navn: Lars Wilhelm Grøholt
Alder: 55 år
Bosted: Slektsgården By på Hov i
Land. Gården har 15.000 dekar
produktiv skog og 150 dekar dyrket mark.
Sivilstatus: Gift, en datter på 22 år
Aktuell: Styreleder i Norges
Skogeierforbund som er den organisatoriske overbygningen over
fem norske skogeierforeninger
som sammen med Västra
Skogsägarna i Sverige eier i underkant av 40 prosent av aksjene i
Moelven Industrier ASA.
Norwegian forestry owners
want long-term, active owner
"We have a long-term interest in
Moelven Industrier," says chairman
of the Norwegian Forestry Owners
Association, Lars W. Grøholt. "We
want to be an active owner and
participate in Moelven's long-term
development strategy. The Finns
will definitely not be alone in this
work."
M OELVEN M AGASINET 1/01
33
«Actions»-gener
Mannen bak oppkjøpet av 60 prosent av aksjene i Moelven har handlet bedrifter
før. Fra ulike posisjoner har han så langt i livet vært med på mellom 250 og 300
oppkjøp. Det er ikke rart ordet "actions" er sentralt i hans vokabular!
ri Martonen (46) er konsernsjef i
finske Finnforest og styreleder i
Moelven Industrier ASA. Dagens
Finnforest er resultatet av at den skogeiereide finske industrien for vel to år
siden samlet alle sine tremekaniske
virksomheter i ett selskap. Ideen var å
få en felles hatt over virksomheter som
tidligere var spredt rundt på flere ulike
selskap i den industrien de finske skogeierne eier. Visjonen er å bli størst i
Europa. Den veien handler om konsolideringer og oppkjøp. Og for å realisere
visjonen valgte skogeierne en dynamisk
herre som hadde handlet bedrifter før
og som har levd et yrkesliv med konsolideringer, omstruktureringer og "actions".
A
DU SKAL IKKE snakke lenge med
Ari Martonen før han overtar føringen.
Det er nesten som å sette på en båndopptaker som går av seg selv. Det flyter
en jevn strøm av ord der det meste
handler om omstruktureringer, strategiprosesser, forretningsutvikling,
- Moelven har en svært viktig og aktiv rolle å
spille i Skandinavia, sier Ari Martonen.
FOTO: MORTEN BRUN.
34
M OELVEN M AGASINET 1/01
sammenslåinger og omorganiseringer.
Med jevne mellomrom når stemmen et
volum som i hvert fall i norsk sammenheng må karakteriseres som høyt. Noen
samtale blir det knapt hvis du ikke rett
og slett avbryter ham. Og da tar det
gjerne noen sekunder før han stopper.
Jeg må stanse ham gjentagende ganger
for å få spurt om det jeg lurer på - og
med ett undres jeg på om han blir sinna
fordi han avbrytes. Kanskje han opplever det som uforskammet?
«Jeg ser ikke for
meg at Finnforest
og Moelven smelter sammen til ett
selskap som i en
gammeldags
fusjon»
HAN GJØR ikke det. I hvert fall sier
han det ikke. Martonen lytter til det du
spør ham om, kanskje litt forbauset
over at noen tør avbryte ham (?) - bruker noen få ord til å svare før han durer
videre med det han er opptatt av. Det
kan ikke være tvil om at han er genuint
opptatt av industriutvikling - og som
konsernsjef i Finnforest er det utviklingen av den tremekaniske industrien
som ligger ham sterkest på hjertet.
- Finnforest er mitt liv, sier han. Det handler om mennesker og jeg trives så bra i den tremekaniske industrien fordi menneskene er så viktige i
denne industrien. Og jeg liker å arbeide
med mennesker med ulik kultur, sier
han. Ja ha, det betyr altså at det er
mennesker det handler om likevel selv om ordene er omstruktureringer,
konsolideringer og strategier?
- Ja visst handler det om mennesker.
Uten dyktige mennesker i organisasjonen kommer vi ingen vei. Tenk bare på
den viktige jobben det er å bygge opp
kunderelasjoner. Skal vi lykkes med det
må vi satse på menneskene.
SIDEN HAN VAR fem har Ari
Martonen bodd i den finske hovedstaden. Han tok også sin utdannelse der som siviløkonom ved handelshøyskolen.
Det gjorde han ved siden av full jobb i
bryggeribransjen. Jobben var ikke å
teste øl og mineralvann. Martonen var
tidlig i gang med det som senere har
kommet til å prege hans yrkeskarriere;
system- og forretningsutvikling. På
bryggeriet jobbet han med systemutvikling innen logistikk, innkjøp og økonomi.
- Hva søren?, sier han.
- Hva behager?
- Hva søren, sa jeg til meg selv da
jeg var ferdig med studiene i 1977. Jeg
har jo ikke sluttført min verneplikt!
DERMED BAR DET rett fra bryggeriet til armeen. Han tok farvel med
bryggeribransjen for godt og etter ett år
i armeen begynte han i selskapet
Schauman som finanssjef med ansvar
for valuta - noe som var ganske nytt
den gangen. Som finanssjef var han
snart også i gang med oppkjøp av
bedrifter og selskapet vokste kraftig.
Den handlekraftig finanssjefen gikk
etterhvert over i Rauma-Repola som
inntil nylig var en del av konsernet
UPM. Dermed var han over i skogs- og
metallindustrien. Der var han i fem år og selv om selskapet var et annet - var
oppgavene nokså like. Det gikk på
omstruktureringer og oppkjøp av
bedrifter.
«Til sammen skal
vi bli best og størst
i Europa»
I 1987 KOM Samlingspartiet med i en
koalisjonsregjering i Finland og brøt en
20-årig regjeringsdominans med senterpartister og sosialdemokrater. Ari
Martonen ble spesialrådgiver for utenriksministeren med ansvar for utenrikshandel. Han hadde i mange år vært
eralen
Konsernsjef Ari Martonen i Finnforest er siden
i høst styreleder i Moelven Industrier ASA.
FOTO: MORTEN BRUN.
M OELVEN M AGASINET 1/01
35
aktiv i Samlingspartiet, blant annet som
leder av valgkampanjer ved siden av sin
jobb i industrien. Samlingspartiet stolte
ikke på det de mente var et sosialdemokratisk byråkrati og ville ha hjelp fra
profesjonelle industri- og forretningsfolk - blant dem Martonen.
Selv karakteriserer han det halvannet lange året i politikken som en "god
høyskoleutdanning". - Det var svært
nyttig for meg fordi jeg med ansvar for
utenrikshandel også ble med på den
begynnende EU-prosessen i Finland.
- Du vurderte ikke å fortsette som politiker da?
- Nei, nei. Jeg ville tilbake til industrien. Det er i industrien og ikke i politikken jeg hører hjemme.
Vel ute av departementene gikk
Martonen over i Tampella-konsernet
der han, vi hadde nesten skrevet selvfølgelig, fikk ansvaret for omstruktureringer innen skogs- og papirindustrien.
Oppgaven var å selge ut de statseide
delene av konsernet.
«Finnforest er mitt
liv»
I 1992 var Ari Martonen "fed up", som
han sier, av de store byråkratiene og
hierarkiene. - Jeg ville gjøre noe annet.
Jeg sa til meg selv; om det er noe jeg
kan er det å omstrukturere virksomheter. Derfor startet jeg mitt eget konsulentselskap der jeg jobbet med
omstruktureringer, avvikling og oppkjøp
av selskap. Det å ha ansvaret for alt selv
var også en "god høyskole", forteller
han.
I 1995 FIKK han en telefon fra Antti
Oksanen som var ny generaldirektør og
styreleder i det skogeiereide
Metsäliitto-konsernet. Oksanen ville
snakke med den handlekraftige mannen.
Ville han være med på en omfattende
strategiprosess både i forhold til skogeierne som eiere av konsernet og i forhold til den forretningsmessige utviklingen av Metsäliitto? Det ville Ari
Martonen…
Han tok med entusiasme fatt på det
som er blitt hans kjennetegn:
Omstruktureringer. Det ble gjennomført en omfattende strategiprosess for
den skogeiereide skogsindustrien som
igjen førte til store endringer i papirindustrien. Martonen karakteriserer
perioden fra 1995 som "svært aktiv" - og
da er det ingen grunn til å tvile på at det
skjedde mye.
36
M OELVEN M AGASINET 1/01
I DESEMBER
1998 fikk han en
henvendelse fra styrelederen i
Metsäliitto.
Spørsmålet var om
han ville flytte over
til Metsäliitto-eide
Finnforest for å
samle den tremekaniske industrien i
Metsäliitto under en
hatt og en ledelse.
På den tiden var
selskapet Finnforest
bare ett av flere tremekaniske selskap i
Metsäliitto.
Martonen svarte ja.
Og fra februar 1999
var han i aksjon
som ny VD i
Finnforest.
I Finnforest er
det skjedd svært
mye siden
Martonen overtok.
- Vi fortsatte konso- Det er i industrien og ikke i politikken jeg hører hjemme, sier konlideringsprosessen
sernsjefen i Finnforest. FOTO: MORTEN BRUN.
med oppkjøp og
omstruktureringer.
Vi har investert svært mye i omorganisvensker. Det viktige er at det er noen
sering, utbygging av markedsorganisasom styrer - og det har vært finnene
sjonen og satsing på nye produkter. Den som har tatt initiativet. Vi skal være
største biten av dem alle er kjøpet av
klar over at Metsäliitto er en profesjoaksjemajoriteten i Moelven, sier han.
nell eier. Det er en stor fordel fordi for
mye av denne næringen har vært preDERMED ER VI framme til den 2.
get av institusjonelle eiere som har
mai i år da Moelven-ansatte til sin store
vært passive. Skogeierne er aktive
overraskelse fikk høre at finnene hadde
eiere. Dette er en business de kjenner.
gjort avtaler med store eiere i Moelven
om overtagelse av over halvparten av
Det er ikke så vikaksjemajoriteten. Det var ikke alle i
tig hvem som styNorge som var like glade for den nyheten.
rer. Om det er
- Er du overrasket over at mange i
finner, nordmenn
Norge reagerte negativt på aksjeoppkjøeller svensker
pet?
- Nei, det var naturlig at det kom
reaksjoner på at utlendinger hadde
- Vil Finnforest overta hele Moelven og
overtatt det nest største skogbaserte
"sluke" selskapet?
selskapet i Norge. Min følelse nå, etter
- Svaret er at Moelven har en svært
at vi er blitt kjent, er at folk innser at vi
viktig og aktiv rolle å spille i
Skandinavia. Moelven er et godt navn
tenker likt. Jeg tror alle på eiersiden i
det er viktig å opprettholde. Poenget nå
Moelven, enten de er norske eller finer å finne gode samarbeidsrelasjoner og
ske, ser at vi er nødt til å forene krefforene de gode bitene i Finnforest med
tene i Norden for øke verdiskapningen i
de gode bitene i Moelven. Vi skal i felden nordiske treindustrien for å ha tilstrekkelig internasjonal konkurranselesskap utvikle noe som skal bli bra. Da
kraft.
er det ikke slik at Finnforest skal overta
- Men samarbeidet skal skje under
Moelven. Mitt poeng er at Finnforest og
finsk ledelse?
Moelven er to grunnsteiner vi skal
- Det er ikke så viktig hvem som sty- bygge på for å utvikle noe nytt på det
rer. Om det er finner, nordmenn eller
europeiske markedet. Derfor ser jeg
«
»
ikke for meg at Finnforest og Moelven
smelter sammen til ett selskap som i en
gammeldags fusjon. Vi skal sammen
bygge opp nye spillere som skal spille i
den europeiske ligaen.
LIKE NATURLIG SOM å snakke om
omstillinger og omstruktureringer er
det for Martonen å snakke om liga - og
de assosiasjoner det gir til fotball. For
fotball ligger ham varmt på hjertet. Han
har selv vært en aktiv fotballspiller. Jeg
tenker med meg selv at han trolig var
relativt hardtspillende og ikke la noe
imellom i tacklingene. I dag får han med
seg det som er mulig av fotballkamper og derfor er det kanskje ikke så rart at
Finnforest har bygd en helt ny fotballstadion i utkanten av Helsingsfors.
Stadion er selvfølgelig bygd med
Finnforest-produkter - og stadionsjefen
står på lønningslista til Finnforest. Og
Martonen selv er fortsatt med som
assistenttrener. Ikke i eliteserien, men i
de lagene hans tre barn har spilt eller
spiller på.
- Når du er coach for laget i kamp ser
jeg ikke for meg at du er av den stille
typen?
- Nei, det er nok riktig. Jeg klarer
ikke å stå stille på sidelinjen.
I ÅR HAR DELER av den tremekaniske industrien fått markedet "rett i
trynet". Jeg spør Martonen om hvordan
nedgangen i verdensøkonomien vil
påvirke Finnforest og Moelven.
- Dersom lavkonjunkturen fortsetter
må vi være forberedt på å ta ned kostnadsnivået. Det har vi forberedt oss på i
Finnforest. Vi må bli mer kostnadseffektive. Rent markedsmessig blir utviklingen på det tyske markedet viktigst.
Tyskland er det største og viktigste
byggmarkedet i Europa og utviklingen
på det tyske markedet er utrolig viktig
for hele Europa. Det som kjennetegner
den tremekaniske industrien de siste
årene er at kapasiteten er bygd kraftig
opp med et overoppbud av produkter til
følge. Før terrorangrepene i USA hadde
det allerede vært et kraftig fall i prisene
på grunn av overkapasitet.
Terrorangrepene har ført til en ytterligere forverring.
- Ser du for deg omfattende oppsigelser
og nedlegging av virksomheter?
- Det aller viktigste er råvareprisene.
For sagbrukene utgjør råvareprisene 70
prosent av kostnadene. Derfor er utviklingen på råvaresiden utrolig viktig.
Rent generelt må vi vokte og holde øye
med alle våre kostnader og tilpasse produksjonen til det vi får solgt på marke-
det. Jeg kan ikke si at det ikke blir
endringer på personalsiden. Men både
Finnforest og Moelven har allerede lagt
ned virksomheter og sagt opp personale
for å tilpasse produksjonskapasiteten
både til tilgangen på råvarer og til markedsutviklingen. Vi må, slik Frode
Alhaug sier det, være i verdensklassen
når det gjelder kostnadseffektivitet. Det
er måten å overleve og utvikle oss
videre på.
ARI MARTONEN kan snakke lenge.
Troen på det han driver med er som en
motor for stemmebåndene. - Til sammen skal vi bli best og størst i Europa.
Vi skal ha det beste salgsapparatet, vi
skal ha det bredeste produktspektret, vi
skal prioritere ressursene på en riktig
måte, vi skal ha sunne og flinke mennesker i organisasjonene våre, vi skal
utvikle businessen….
The "actions" general
The man behind the purchase of
60 per cent of the shares in
Moelven is no stranger to shopping for companies. In various
capacities thus far in life, this man
has participated in between 250
and 300 acquisitions. Not surprising then that the word "actions"
is a key word in his vocabulary!
Fakta
Navn: Ari Martonen
Alder: 46 år
Stilling: Konsernsjef i Finnforest
som eier 60 prosent av
Moelven Industrier ASA
Sivilstatus: Gift, tre barn; en
datter på 21 og to sønner på
18 og 9 år.
Utdanning: Siviløkonom fra
Handelshøyskolen i Helsingfors
Aktuell: Styreleder i Moelven
Industrier ASA
- Om det er noe jeg kan er det å omstrukturere
virksomheter, sier mannen som har vært med
på mellom 250 og 300 oppkjøp av bedrifter.
FOTO: MORTEN BRUN.
M OELVEN M AGASINET 1/01
37
Løsninger viktigst
Harald Løkksveen som er øverste tillitsvalgt i Moelven-konsernet begynte
sin første jobb i Moelven i 1968.
FOTO: EGIL BJERKE.
38
M OELVEN M AGASINET 1/01
t for tillitsmannen
- Kanskje er jeg litt for
snill og tålmodig. Jeg liker
å tenke gjennom ting og
buser ikke ut med konklusjonen med en gang. En
sak har alltid mer enn en
side, sier Harald
Løkkesveen ettertenksomt.
- Så du er ikke av den gamle fagforeningstypen?
- Jeg er opptatt av å finne løsninger.
Da kan en ikke bruke muskler og
skremme i utide. Min erfaring er at de
fleste problemer kan løses gjennom en
fruktbar diskusjon. Men selvfølgelig
må en av og til skjære igjennom.
HARALD LØKKESVEEN (48) fra
Moelv er den fremste tillitsmannen i
Moelven-konsernet. Han er leder for
styret i konsernutvalget som er det
høyeste organet for de par tusen fagorganiserte i Moelven. I konsernutvalget
sitter det fagforeningsrepresentanter
fra Moelven-bedriftene både i Sverige
og Norge. Konsernutvalget har makt,
men de bruker den sjelden.
Løkkesveen mener en oppnår mer
gjennom dialog og samarbeid. Dialogen gir oss påvirkning på det som
er det viktigste for oss, nemlig hensynet til arbeidsplassene, mener han.
- Men har du ikke slått i bordet noen
ganger da, Løkkesveen?
- Nei, det har jeg faktisk ikke gjort.
«Min erfaring er at
de fleste problemer
kan løses gjennom
en fruktbar diskusjon»
HARALD LØKKESVEEN er en
gammel traver i Moelven-systemet. I
dag er han ansatt ved Moelven
Treinteriør på Brøttum som produserer
furugulv. Han har ansvaret for råstoffkontrollen og det er en viktig jobb fordi
god kvalitet på furugulvene er avhengig av god kvalitet på råstoffet.
Løkkesveen begynte i Moelven
allerede i 1968, på den gamle saga på
Anderkvern der
Moelvens "vugge"
lå. I 1976 kom han
til den gamle
"Trevaren" og fikk
ansvar for råvaremottak og sortering.
Da hadde han 12
mann under seg,
inkludert truckføreren.
Siden den gang
har han prøvd seg på
litt av hvert. I tre år
drev han for egen
regning som tømmerhugger i
Mjøsdistriktet.
Sammen med kona
Harald Løkksveen som er øverste tillitsvalgt i Moelven-konsernet
startet han en alter- begynte sin første jobb i Moelven i 1968. FOTO: EGIL BJERKE.
nativ ungdomsskole
i Ringsaker i 1982.
De opprettet skolen for ungdom som
av det gode. - Jeg opplever Frode som
ikke fant seg til rette i den ordinære
en rett fram og som en ærlig kar. Ja,
ungdomsskolen. På skolen var det halv
faktisk en av de ærligste personene jeg
dag med skolegang og halv dag med
kjenner. Det gir et godt grunnlag for en
praktisk arbeid. Skolen lå på småbruket åpen dialog. I de uformelle møtene de
som Løkkesveen arvet fra sin far. Kona
konserntillitsvalgte har med konsernvar lærer og tok seg av det skolefaglisjefen to-tre ganger årlig bruker han
ge, mens Harald hadde ansvaret for
oss ofte som sparringpartnere. Det gir
den praktiske undervisningen.
oss en uformell påvirkning på avgjøSamtidig var de begge sjelesørgere for
relsene og denne uformelle påvirkningungdommene.
en er vel så viktig som den formelle.
- Det å arbeide med ungdom har gitt
Dette gode tillitsforholdet som er bygd
meg utrolig mye. Det er en livserfaring
opp mellom konsernledelsen og oss tiljeg ikke ville vært foruten og som jeg
litsvalgte gjennom flere år er viktig å
har nytte av den dag i dag, sier han.
beholde. Vi er selvfølgelig ikke enige
om alt, men det er utrolig hvor viktig
PROBLEMET VAR at det ikke var
et godt tillitsforhold er.
snakk om noen fast ansettelse på sko- Men dere står ikke i fare for å bli
len. For en som etter hvert fikk familie
gisler for konsernledelsen?
å ta hensyn til ble det hele for usik- Nei, overhode ikke. Begge parter
kert. Harald begynte i stedet som
kjenner til sine roller og både vi og
vikar på Ringsaker ungdomshjem, men
som vikar ble det heller ikke her noen
Practical solutions the key
fast ansettelse. - Da tok jeg en telefon
til Frode (Alhaug) som ledet
for workers' representative
Treindustrigruppen på den tiden.
Dagen etterpå var jeg i fast jobb i
"Perhaps I'm too nice and
Moelven Treinteriør, forteller han. Og
patient, but I like to think things
der har han vært siden, avbrutt av to år
through and not jump to consom produksjonsleder ved Moelven
clusions. Any issue always has
Kværnum på Skreia.
LØKKESVEEN HAR kjent Alhaug
store deler av sitt liv. Derfor er han på
fornavn med konsernsjefen og dette
nære tillitsforholdet mener han selv er
more than one side to it," says
Harald Løkkesveen, circumspectly.
M OELVEN M AGASINET 1/01
39
Frode er helt klar på hvilke interesser
vi skal ivareta. Vi skal ivareta de ansattes interesser og da er det hensynet til
arbeidsplassene som står i sentrum for
oss. Etter min mening er det bedre
dess større åpenheten er. Disse uformelle møtene er lukket og det som
sies og menes forblir i rommet. Hva de
ansatte på gulvet mener om dette vet
jeg ikke så mye om, men jeg har i
hvert fall ikke fått noen negative reaksjoner. For meg står det slik at et nært
forhold mellom ledelse og tillitsvalgte
er en styrke for Moelven når vi er klar
over hvilke roller vi spiller og hvilke
interesser vi skal ivareta. Det skjer en
gjensidig påvirkning som kommer alle
til gode. Det sier seg selv at vi ikke er
enige med Frode i ett og alt. Slik må
det være. Dessuten har vi dyktige tillitsvalgte som gjør en god jobb i styret
og bedriftsforsamlingen.
- Hvordan er kontakten med "gutta
på gulvet"?
- Jeg føler personlig at jeg har god
kontakt, selv om jeg skulle ønske jeg
hadde mer tid til å komme rundt på
bedriftene. Det viktigste for meg er å
ha god kontakt med klubbledelsen
ved de enkelte bedriftene. Det er
ikke slik at jeg som leder av konsernutvalget skal overstyre den lokale
klubbledelsen. Vi skal ikke gripe inn i
noe av lokal art fordi det er viktig å
bevare den lokale forhandlingsretten.
Det er for eksempel de lokale klub-
«Vi skal ivareta de
ansattes interesser
og da er det hensynet til arbeidsplassene som står i sentrum for oss»
bene som driver lønnsforhandlinger.
- Hva mener du som tillitsvalgt om
Finnforest?
- Hvis vi får arbeidsro i Moelven
og Moelven opprettholder dagens
eierstruktur som også omfatter de
norske skogeierne tror jeg det kan
være positivt. Men forutsetningen er
at vi fortsatt har de norske skogeierne med oss. Jeg tror skogeierne også
ser nødvendigheten av å være med på
eiersiden på foredlingssiden. For dem
må det være viktig å være med lenger i prosessen enn bare å selge tømmer. Dersom de norske skogeierne
selger aksjepostene sine til
Finnforest har de sagd av den greina
40
M OELVEN M AGASINET 1/01
Harald Løkkesveen er leder for konsernutvalget som er det øverste organet for de tillitsvalgte i
Moelven-konsernet. FOTO: EGIL BJERKE.
de selv sitter på. Jeg skulle selvfølgelig helst ha sett at vi i Norge kunne
styrt alt selv. Det er betenkelig at
svært mye av norsk industri nå er på
utenlandske hender. Men vi får ikke
gjort noe med det nå og når situasjonen først er den den er, er det viktig
å utnytte markedsapparatet i
Finnforest til også å selge Moelvenprodukter.
- Har du vært i kontakt med finske
fagforeningskolleger?
- Nei. Vi har ikke gjort noe annet
enn å rette en henvendelse til
Fellesforbundet for å klargjøre våre
rettigheter og plikter i Finnforestsystemet.
- Er det aktuelt med et samarbeid
med fagorganiserte i Finnforest?
- Jeg ser ikke bort fra det fordi det
er snakk om å koordinere aktiviteter
i Finnforest og Moelven. Da er det
også naturlig at vi har et samarbeid
med våre finske fagforeningskolleger
fordi vi kan ha felles interesser.
Derfor regner jeg med at det blir
opprettet en kontakt for å drøfte situasjonen og finne ut om det er aktuelt
med felles fremstøt.
HARALD LØKKESVEEN har et
godt og nært forhold til skogen. Som
tømmerhugger i flere år kjenner han
bedre enn de fleste naturen. Derfor er
det dit han søker når han er frustrert
og forbannet. - For meg er det slik at
det er ute i skog og natur jeg bestemmer meg hvis jeg er usikker. Det er
der jeg finner roen til å finne ut hva
som er riktig, sier lederen for de tillitsvalgte i Moelven-konsernet.
Fakta
Navn: Harald Løkksveen
Alder: 48 år
Stilling: Ansatt som råvarekontrollør på Moelven Treinteriør.
Sivilstatus: Gift; to barn på 20 og
12 år
Aktuell: Leder for styret for de
konserntillitsvalgte i Moelvenkonsernet
Skadeforebygging
må ligge i blodet!
HMS-sjef Per Ivar Pedersen (t.v.) sammen med Jan Dårstad i Moelven ByggModul AS i Moelv som var sammen med Pedersen under risikoanalysen i bedriften.
Han hadde arbeidet en dag på Moelven Limtre da
han selv var medvirkende til selvantennelse i en flishaug. Det gikk bra den gangen i 1966, men hendelsen satte en støkk i den 17 år unge reparatøren
Per Ivar Pedersen (PIP) fra Moelv. Siden har han viet
mye av sitt liv til brann- og ulykkesforebyggende
arbeid.
dag er Per Ivar Pedersen HMS-sjef
(helse-, miljø- og sikkerhet) i
Moelven-konsernet. - Jeg har selv
sett hvor viktig det er å drive forebyggende arbeid. Det er og blir et kjernepunkt for å unngå brann eller ulykker,
sier han.
I
MOELVEN-KONSERNET har med
utgangspunkt i et initiativ fra konsernsjef Frode Alhaug det siste året satt
fokus på skadeforebyggende arbeid.
Alle bedrifter i konsernet er pålagt å
gjennomføre såkalte risikoanalyser. Det
skjer ut fra en avtale med forsikrings-
selskapet, men også i henhold til forskriftene for internkontroll og krav
gjennom Næringslivets Sikkerhetsorganisajon.
«Mye av det vi
avdekker skyldes
tankeløshet og
manglende rutiner»
Det er bedriftene selv som har ansvaret
for å iverksette risikoanalysene, men
HMS-sjef Pedersen har en sentral rolle
som veileder, tilrettelegger og
gjennomfører for bedriftene. Så langt
er det gjennomført risikoanalyser ved
M OELVEN M AGASINET 1/01
41
Brannfarlig forhold 1: Denne motoren ved en av Moelvens bedrifter er dekket av flere uker
gammel flis. Det kan føre til varmegang i motoren og brann. - Dessuten er det ingen som liker
å vasse i flis, sier HMS-sjef Pedersen. FOTO: PER IVAR PEDERSEN.
Brannfarlig forhold 2: Her er elektriske kabler
og luftslanger dekket av gammel flis infisert av
hydraulikk olje.
17 av Moelven-konsernets virksomheter.
ledelsen eller tillitsmannsapparatet. Det
bør være en vanlig ansatt som nyter
alminnelig respekt i bedriften.
- BEDRIFTENE I MOELVEN ligger
totalt sett på den positive siden
sammenlignet med andre når det gjelder skadeforebyggende arbeid. Men det
betyr ikke at det ikke er mye å ta tak i
mange steder. Mye av det vi griper fatt
i skyldes tankeløshet og manglende
rutiner. Vi ser også at tre fjerdedeler av
forholdene som påpekes kan la seg forbedre med enkle tiltak som ikke koster
så mye. For eksempel er manglende
orden og renhold et forhold som det
koster lite å gjøre noe med, men som
kan få store konsekvenser dersom uhellet er ute, sier Pedersen.
«Skadeforebygging
skal ligge i blodet
hos folk»
RISIKOANALYSENE GÅR både på
mennesker, materiell og miljø. - Det
aller viktigste er å forhindre at ansatte
kommer til skade gjennom arbeidsulykker, understreker HMS-sjefen. Av en
arbeidsstokk på om lag 3000 var det 96
rapportere arbeidsulykker i år 2000. Det er 96 for mange, sier Pedersen.
Risikoanalysene følger en bestemt
mal og er like for samtlige bedrifter.
42
M OELVEN M AGASINET 1/01
Ledelse og ansatte brukes aktivt og når
Pedersen går gjennom bedriften skjer
det sammen med representanter for de
ansatte. Han sier at det er de ansatte
som vet hvor problemene er og som er
de nærmeste til å påpeke ting som må
forbedres og komme med gode forslag
til hvordan det kan gjøres.
- Hva ser dere etter?
- Vi ser på alle forhold i bedriften ut
fra et skadeforebyggende perspektiv. Vi
går gjennom alt som kan tenkes å
ramme en bedrift. Det kan gå på støv
og støy, det kan være manglende orden
og renhold som kan medføre økt brannfare, det kan være farlige maskiner,
"miljøbomber", defekte brannskiller og dører, etc. etc..
I FORKANT AV selve risikoanalysen
har Pedersen et formøte med ledelsen
om hvordan analysen bør legges opp. I
etterkant, når bedriften er gjennomgått
og en har avdekket klanderverdige forhold, er det ledelsen og de tillitsvalgtes
ansvar å legge fram forslag for styret til
forbedringer. Det skjer på bakgrunn av
en innstilling fra HMS-sjefen og de
ansatte som har vært med på gjennomgangen.
Pedersen understreker viktigheten
av at de ansatte er representert på
gjennomgangen av bedriften fordi det
skaper et eierforhold til problemene.
Vedkommende bør ikke komme fra
«Engasjementet
hos de ansatte er
der hvis ledelsen
går foran med et
godt eksempel»
- FOR DE ANSATTE er det viktig å
vite at de har en jobb å gå til. Det er
flere eksempler på at bedrifter er lagt
ned etter en brann. Nå er ikke det
skjedd i Moelven-konsernet fordi vi har
et nettverk av søsterbedrifter som kan
tre støttende til dersom ulykken er ute,
men det er uansett en forsikring også i
forhold til arbeidsplassene at vi driver
et godt skadeforebyggende arbeid som
kan forhindre ulykker og branner.
Pedersen mener at ryddige og oversiktlige arbeidsforhold også er med på å
effektivisere selve produksjonen. - Når
alt fungerer som det skal og arbeidsplassene er preget av orden og ryddighet betyr det at innsatsen kan konsentreres ene og alene om å produsere så
rasjonelt og effektivt som mulig.
- Hvordan blir du mottatt når du går
gjennom bedriftene og påpeker forhold
som det må rettes på?
- Utelukkende positivt. Ved samtlige
Ved en brann vil slangen smelte og trykkluften virke som en peispuster og sette fart
i brannen. FOTO: PER IVAR PEDERSEN.
Brannfarlig forhold 3: Ytterlige kommentarer er unødvendig. - Å rydde opp og sørge for at en lagrer
brannfarlig vare som maling adskilt fra plast, papp og kartong er en smal sak. Dessuten er det nesten gratis, sier HMS-sjef Pedersen. FOTO: PER IVAR PEDERSEN.
betyr at jeg har en
fri og uavhengig
rolle som skal gi
råd og veiledning
til begge parter.
Jeg er ingen
"overdommer".
Min jobb er å
avdekke forhold
som kan utbedres
og å gi råd og veiledning til partene
om hvordan det
kan skje. Det kan
ikke understrekes
sterkt nok at risikoanalysene og
forslag til utbedringer er bedriftens eget ansvar.
Jeg er kun en
"hjelpegutt" i den
sammenhengen.
SELV OM MYE
har vært bra rundt
om på de forskjellige Moelven- Det er viktig med engasjement i alle ledd i organisasjonen,
bedriftene, sier
sier Per Ivar Pedersen. FOTO: EGIL BJERKE.
Pedersen at det er
bedrifter har jeg hatt en god kommunistore forskjeller. - Noen steder er det
kasjon både med ledelse og de ansatte.
bra, andre steder er det mindre bra.
Noe av grunnlaget for det er at jeg
Det positive er at jeg opplever en
oppfattes som en såkalt "§ 30-person" i
sterk vilje til å ta fatt problemene. Når
forhold til Arbeidsmiljøloven. Det
jeg har kommet med forslag til forbe-
dringer har jeg ikke møtt noen motvilje mot de foreslåtte tiltakene. Noe av
de viktigste er å bearbeide holdningene og få orden, ryddighet og skadeforebygging inn som et viktig element
i bedriftskulturen i hvert enkelt selskap. Det skal ikke være skippertaksmentalitet som preger dette arbeidet.
Det skal være en del av den daglige
jobben og ligge i blodet hos folk.
Engasjementet hos de ansatte er der
hvis ledelsen går foran med et godt
eksempel, sier HMS-sjef Per Ivar
Pedersen.
Accident prevention
must be instinctive!
He had only been working a
single day at Moelven Limtre
when he himself was partly to
blame for a fire that self-ignited in a pile of chippings. The
fire didn't cause any damage in
that event back in 1966, but
the incident shook up the17year-old repairman Per Ivar
Pedersen (PIP) from Moelv.
ince then he has dedicated
much of his life to fire and
accident prevention work.
M OELVEN M AGASINET 1/01
43
Sagbruket og
samfunnet
Sagbruksbyen framfor noen i Norge er Namsos. Skogen
og foredlingen av skogressursene har i flere hundre år
vært grunnlaget for sysselsetting og bosetting. Når
Namsos-bandet D.D.E. synger om "vinsjan på kaia" er
det "vinsjan" med tømmer og trelast det handler om.
Sagbruk og Namsos er nesten synonyme begreper.
er den store elva Namsen møter
fjorden ligger byen og sagbruket.
De naturgitte forutsetningene
med store skogsområder i Namdalen, ei
elv som kunne brukes til fløting av tømmeret, og ei lun havn ved elvas utløp,
ga i sin tid grunnlag for en lang rekke
sagbruk. I dag er det bare ett tilbake;
Moelven Van Severen AS. Men om brukene er blitt til ett, er sagbrukskulturen
fortsatt sterk og den samfunnsmessige
betydningen stor.
D
VAN SEVEREN, som ble overtatt av
Moelven-konsernet i 2000, har i en
årrekke vært en lokal bastion med stor
betydning for sysselsetting og bosetting. Sagbruket har alltid hatt en sentral plassering i bybildet. Fram til 1975
lå det helt inn til byens sentrum. I dag
ligger det på et stort oppmundret
område i utkanten av sentrum ved
Tiendeholmen som en annen Namsostrubadur, Åge Aleksandersen, sang om
i sin tid. Van Severen-området preger
hele byen og er også et symbol på
bedriftens betydning for lokalsamfunnet.
I DAG ER DET 120 arbeidsplasser
knyttet til Moelven Van Severen. Det
var flere før, men rasjonaliseringer,
effektiviseringer og omstillinger har
vært en dyd av nødvendighet for å opprettholde lønnsomheten. Da bruket ble
flyttet ut fra sentrum og til det nye
området i 1975, kunne en også bygge
det nye bruket med en logistikk og
design som var tilpasset den nye tid.
70-årenes byggherrer var framsynte.
Van Severen har nok boltreplass og
ekspansjonsmuligheter. Som i gamle
44
M OELVEN M AGASINET 1/01
dager har bruket sin egen havn, og
nettopp den nære tilgangen til sjøen
har gitt bedriften både et fortrinn og et
særpreg i forhold til andre.
DE FERDIGE PRODUKTENE kan
lastes direkte om bord i skip som både
kan betjene eksportmarkedene og det
store norske markedet langs kysten fra
Stavanger og helt opp til Lakselv i
Nord-Norge. Langs norskekysten går
faste båter til faste tider med produkter fra Van Severen. Det gjør at forhandlerne slipper å ligge inne med
store lagre selv. En ordrestyrt produksjon fra start til mål, via transporten på
skip, gir fordeler både for produsent og
forhandler. Den nære tilgangen til
sjøen gjør at Moelven Van Severen i
dag trader produkter fra andre
Moelven-bedrifter både i Norge og
Sverige. Produktene kommer med trailer til Namsos, der de lastes om bord
på skip på sin videre ferd langs kysten.
BEDRIFTEN BLE ETABLERT så
tidlig som i 1849. 150-års jubileet ble
markert med pomp og prakt i 1999 også fordi 150 år med sammenhengende næringsvirksomhet i samme
område er forholdsvis sjeldent i Norge.
Bedriftens tradisjonsrike og stolte historie er også med på å prege dagens
Van Severen. De ansatte er stolte av
bedriften sin og føler seg som tradisjonsbærere i forhold til dens lange
historie.
NAVNET VAN SEVEREN skriver
seg fra det forrige århundrede, da
bedriften hadde eiere fra Belgia. De
ble lokket til Norge og satset på Van
Severen først og fremst på grunn av
den rike tilgangen på god og produktiv
skog i Namdalen. Van Severen ble
overtatt av Norske Skog i 1970, og ble
i motsetning til de andre sagbrukene i
konsernet opprettholdt som et eget
aksjeselskap. Det ga bedriften en særstilling og kanskje også en egen status
i Norske Skog-systemet. I 1997 etablerte Norske Skog Forestia som en
overbygning over konsernets trelastvirksomhet. Og i 2000 kom altså
dagens eier, Moelven Industrier ASA
på banen da Forestia fusjonerte med
Moelven.
MOELVEN VAN SEVEREN er et
såkalt kombinasjonsbruk. Det betyr at
en produserer både trelast, høvellast
og bygningskomponenter. Årsproduksjonen ligger på 120.000 m3 trelast
basert på 240.000 m3 tømmer. Av den
ferdige produserte trelasten blir en
stor andel videreforedlet av bedriften
Moelven Van Severen har stor betydning for
sysselsetting og bosetting i Namsos.
Bedriften ligger sentralt til med egen kai på
et stort oppmundret område i utkanten av
sentrum der elva Namsen møter fjorden.
selv til lekter, kledning og andre bygningskomponenter. De store namdalske skogene er for lengst blitt for små
til å skaffe det nødvendige tømmeret.
Derfor går det daglig store trailere
med svensk tømmer fra Jämtland ned
til Namsos. Det innebærer store
avstander for tømmeret inn til bedriften, samtidig som transporten ut til
markedet på skip og bil også er lang.
Det stilles store krav til effektiv og
rasjonell drift. - Derfor er vi nødt til å
være blant de flinkeste i klassen når
det gjelder produksjon og salg. Men
vår evne til omstillinger og snuoperasjoner har vært vår styrke. Og i den
tiden vi nå lever blir en slik fleksibilitet bare viktigere og viktigere, sier
direktør Viggo Rasmussen.
FOR Å STÅ STERKEST mulig rustet til å møte konkurransen er det satset mye på å ligge i forkant. Blant
annet har Van Severen de siste årene
hatt en forsker og planleggingssjef som
blant annet har som hovedoppgave å
sørge for at bedriften leverer trelast
med like jevn materialkvalitet som
konkurrerende materialer i stål, plast
og betong. Van Severen har satset mye
på å videreutvikle bedriftens ledelsessystemer og kontrollordninger i form
av ulike kvalitetssertifikater. Arbeidet
med helse- miljø og sikkerhet har også
stått sentralt, samtidig som det er
arbeidet aktivt med organisasjons- og
kompetanseutvikling.
TRELAST ER EN internasjonal vare
som er ømfintlig for konjunktursvigninger i verdensøkonomien. Dårlige
konjunkturer er det lite å gjøre noe
med i Namsos. Men selv når tidene er
vanskelige vil den som er best klare
seg. På Moelven Van Severen føler en
seg godt rustet til å møte utfordringene. Det skal fortsatt være liv i "vinsjan på kaia" i Namsos.
Sawmills and the
local community
Namsos is the sawmill town par
excellence in Norway. For hundreds of years the forest and the
wood processing industry have
been the backbone of the local
community, providing jobs that
attracted and sustained families
for generations.
The Van Severen plant, which
was purchased by the Moelven
Group in 2000, still plays a significant role in maintaining the well
being of the local community.
Until 1975 the plant was located
right next to the centre of town,
but is now located on the outskirts of the city.
M OELVEN M AGASINET 1/01
45
Fakta/Moelven Van Severen
Moelven Van Severen AS ligger i
Namsos i Nord-Trøndelag og produserer trelast og bygningskomponenter.
Bedriften har totalt om lag 120 ansatte og hadde en årsomsetning på 225
mill NOK i 2000. Van Severen ble
overtatt av Moelven fra Norske Skog i
2000. Bedriften feiret 150 års jubi-
46
M OELVEN M AGASINET 1/01
leum i 1999 og er det største sagbruket nord for Trondheim. Moelven Van
Severen ligger ved sjøen og skiper ut
en stor del av produksjonen sin. 40
prosent går til eksport, mens hovedmarkedet i Norge ligger langs kysten
fra Stavanger til Lakselv, og langs
aksen Namsos - Trondheim.
- Det handler om å skape resultater basert på
godt samspill og rene toner, sier direktøren og
dirigenten for Moelvens "orkester" i Namsos,
Viggo Rasmussen.
Dirigenten
Han er vant til å svinge dirigentstokken, direktør Viggo
Rasmussen (53) på Moelven Van Severen i Namsos. Som
dirigent har han flere ganger deltatt med korps i norgesmesterskap for brass og janitsjar. Nå har han svingt
dirigentstokken i syv år på Van Severen. Også her er
målet å være blant de beste.
asmussen tyr ofte til dirigentspråket når han forteller om
bedriften og bedriftslederrollen.
Tusjpennen er taktstokk når han forklarer. Den svinger lett rytmisk og
engasjert. Det må være en dirigent
enten det dreier seg om å produsere
trelast eller å trylle fram vakre harmonier. - Orkestret må vite at dirigenten
er deres. Og dirigenten må føle det
samme i forhold til orkestret. Med
gode vibrasjoner mellom dirigent og
orkester og gjensidig respekt for hverandres roller kan det oppstå en ekstra
gnist som fører til svært godt spill,
sier den engasjerte direktøren.
R
SAMSPILL OG TAKT er viktig i
bedrift og orkester. Men aller viktigst
er at alle spiller den samme melodien.
For å få til det må alle kunne notene og
kjenne sitt instrument. - Og så må vi
vite om vi skal spille sterkt eller lavt,
fort eller sakte, sier Rasmussen.
Som dirigent er han vant til å få og
gi kjeft. I et etablert orkester må det
være gjensidig spill mellom dirigent og
orkester. - I orkestret som i bedriften
må vi ha et åpent miljø bygd på trygghet og respekt for hverandre.
Eksisterer denne tryggheten kan vi
også være åpne og snakke i klar tekst.
Da kan vi snakke ut og diskutere på
forhånd hvordan melodiene skal spilles. På denne måten blir beslutningene
forankret i organisasjonen. For at tonene ikke skal bli "sure" er det viktig at
folk har vært med på prosessen på forhånd. Men både i orkestret og i bedriften er det slik at dirigenten bestemmer til slutt.
- NÅR JEG DIRIGERER vil jeg ha
folk i salen. I bedriften er kundene
vårt publikum, og vi er avhengig av at
publikum betaler for varene. Da må vi
levere varene slik kunder og publikum
vil ha dem. I det hele tatt er byggingen
av kunderelasjoner utrolig viktig enten
det dreier seg om musikk eller trelast.
På Moelven Van Severen er 70 prosent
av kostnadene våre tømmer. 20 prosent er lønn. Det betyr at vi har kun 10
prosent å spille på. Det er de 10 prosentene som avgjør om vi lykkes eller
ikke. Da må vi være på topp når det
gjelder kvalitet i alle ledd.
MED LANG fartstid som markedssjef er Rasmussen sterkt opptatt av å
bygge gode kunderelasjoner. Han kaller det "kunnskapsutveksling med sine
kunder". Bud 1 er å dra kundene inn i
bedriften. Bud 2 er "pleasure" - eller
moro og opplevelser. Da kan han spille
på alle de muligheter naturen i
Namdalen gir. Jakt- og fiskeopplevelser
for kunder fra Norge, kontinentet og
Storbritannia har i mange år vært en
sentral strategi i denne relasjonsbyggingen. 40 prosent av produksjonen
går til eksport. -Verdien av felles opplevelser i jaktkoia eller i fiskebåten på
elva skaper fellesskap og bånd som
ikke kan vurderes høyt nok. Så har da
Van Severen i mange år hatt en stamme av faste kunder som nesten uansett konjunkturer har vært trofaste
mot bedriften. - Ved å ta kundene inn i
bedriften skaper vi dessuten kontakt
mellom kundene og våre ansatte i produksjonen som er viktig. Det gir også
de ansatte viktig inspirasjon for å gjøre
en god jobb og skaper forståelse for
kundenes ønsker, sier Rasmussen.
SOM MANGEÅRIG ANSATT i Van
Severen, som markedssjef, byggvaresjef og siden direktør, har han opplevd
forskjellige eiere. Bedriften var fra
1970 eid direkte av Norske Skog.
Siden av Norske Skog-eide Forestia og
nå Moelven fra år 2000.
- Er det forskjell på eierne?
- Ja, det er det selvfølgelig. Eiere
kan ha ulike notehefter. Norske Skog
var mere sentralstyrt enn Moelvens
desentraliserte oppbygning. Nå kan vi
spille mer variert, forutsatt at melodien er den samme. Det gir stor frihet,
men også stort ansvar og det passer
oss svært godt. I starten kunne jeg
ønske at utførelsen var mer samordnet, men etter hvert spiller vi den
samme melodien og det samme nummeret. Og det har gått veldig fort. Jeg
føler meg vel i Moelven-konsernet.
Konsernet stiller forståelige krav.
Rasmussen mener det er framtidsrettet at Moelven har forent store
deler av trelastindustrien i Skandinavia
i en gruppe. - Opp gjennom årene har
det vært mange diskusjoner om hvordan vår bransje skal utvikle seg og se
ut. Nå er vi i ferd med å få en riktig
struktur, selv om en ikke er riktig i
mål ennå.
VIGGO RASMUSSEN er stolt av
den bedriften han leder. 152-årige Van
Severen har i alle år vært en bastion i
lokalsamfunn og region. Det skal den
fortsatt være. - Det handler om å
skape resultater basert på godt samspill og rene toner, sier direktøren og
dirigenten for Moelvens "orkester" i
Namsos.
Conductor
Mr. Viggo Rasmussen (53) at
Moelven Van Severen in Namsos
has some years' experience waving
his baton. As conductor for the
local band, he has several times
led his musicians to compete in
the Norwegian championships for
brass bands and janissary music.
Mr. Rasmussen has now been waving his conductor's baton for seven
years at the Van Severen plant,
and as in business, so in music: his
goal is no less than to be among
the very best.
M OELVEN M AGASINET 1/01
47
«I krisen ser du
hva som bor i folk»
ge situasjonen og
hvordan alle har tatt
tak for å få produksjonen i gang igjen,
sier Sorteberg i
ettertid.
I 1998 VAR det en
lagerbygning som
brant ned.
Produksjonen
kunne opprettholdes. I sommer kom
brannen i hovedsaglinja og rammet
selve hjertet i
bedriften. Heldigvis
ble brannen slukket
før den fikk gjort
mer omfattende
skader på selve
bygningene. Men
skadene var store
nok; hovedsaga
måtte demonteres
og sendes til
Tyskland for totalrenovering, kantver- Jeg er rett og slett imponert over hvordan de ansatte har tacklet den vanskelige situasjonen og hvordan alle har tatt tak
kene måtte skrotes
for å få produksjonen i gang igjen, sier direktør Bjørn Sorteberg ved Soknabruket etter den andre brannen ved bedriften
og erstattes av nye
på tre år.
- og kanskje det
mest arbeidskrevende av alt; vann- og røykskader
- Nei, ikke nå igjen! Det var den første tanken som
hadde ført til at selve bygningen måtte
raste rundt i Bjørn Sortebergs hode. For andre gang
totalrenoveres.
på tre år ulte brannalarmen på Soknabruket. I 1998
var brannen påsatt. Denne gang var det trolig en
gammel rusten spiker i ei kabelbru som førte til overledning og brann i hovedsaglinja.
irektør Bjørn Sorteberg ved
Moelven Soknabruket AS har to
ganger opplevd det som må være
en hver bedriftsleders mareritt: Industribrann. - Det har vært tøft. Da meldingen om brannen kom fikk jeg på en
måte en håpløs følelse og tenkte på hva
som kunne skje med arbeidsplassene og
verdiene. Men der og da er du selvfølgelig mest opptatt av at folk ikke kom-
D
48
M OELVEN M AGASINET 1/01
mer til skade og hvordan slokningsarbeidet skal gripes an. Nå er heldigvis
det meste i orden igjen. Det skyldes en
kjempeinnsats av våre egne ansatte og
de som har hjulpet oss på ulike måter,
sier han.
- Det er når du står midt oppe i en
krisesituasjon du ser hva som bor i folk.
Jeg er rett og slett imponert over hvordan de ansatte har tacklet den vanskeli-
I DAG ER lokalene rene, lyse og vennlige. Ja, hovedsaglinja på Soknabruket
er trolig den mest innbydende av alle
her i landet. Men slik var det ikke etter
brannen. Lokaler og maskiner var svarte nedsotede, det var omfattende vannog røykskader, rundt om på betongelementer, betongsøyler og maskindeler
var det dessuten mengder av såkalte
klorider som oppsto da all plasten brant.
Dette medførte i etterkant betydelige
rustskader. Egne og innleide mannskaper sto derfor overfor en svært omfattende vask- og saneringsjobb. Siden 25.
juni er det vasket, ryddet og malt til
den store gullmedalje. For saneringsfirmaet som ble innleid var jobben den
største noensinne. Det ble vasket, ryddet og malt for til sammen 14 millioner
NOK!
AT LOKALENE i det hele tatt ser slik
ut som de gjør i dag skyldes en kjempeinnsats på alle plan. Ingen legger
skjul på at det har vært en ordentlig
"drittjobb" bokstavelig talt. Men i all
elendigheten, mens sot og skitt, klorider og ødelagt materiell gradvis ble fjernet, har det grodd fram et sterkt samhold blant de ansatte. Midt oppe i det
som startet med den største fortvilelse
er det vokst fram solidaritet og fellesskap. Fleipen sitter løst. Det har gjort
de tyngste takene lettere.
De ansatte kan med rette være stolte
av den jobben som er gjort. I dag er det
ikke lenger noe som forteller om de
omfattende skadene. Saneringsjobben
er ifølge If Skadeforsikring den mest
omfattende industrisaneringen i Norge
noensinne. Skadene på det elektriske
anlegget var også store. Det meste
måtte erstattes med nytt. Og tapene på
grunn av avbrudd i produksjonen beløp
seg til 300-400.000 kroner per dag.
Skadeomfanget kan komme opp i minst
60 mill. NOK.
Enkelt har det ikke vært og overveiningene underveis har vært mange. For
ett av målene var å komme i gang igjen
med produksjonen så raskt som overhode mulig. Derfor måtte mange beslutninger tas der og da - og noen av dem
måtte tas om igjen fordi det var forhold
en ikke hadde oversikt over.
NÅ ER DETTE historie. Nå er
Soknabruket "på beina" igjen. Igjen
mates tømmerstokkene inn i saga, det
hviner i sagblad og det buldrer og bråker
slik det skal gjøre på et stort sagbruk.
Crisis is the true
test of a person
Det har vært mange harde tak for de ansatte på Soknabruket etter brannen. Her er to av de
ansatte i aksjon; Olav Oppen (bakerst) og Ole Gunvald Maribo.
"No, not again!" was the first
thought that raced through the
mind of Bjørn Sorteberg. For the
second time in three years the
fire alarm rang out at
Soknabruket. In 1998, the fire
was caused by an arsonist. This
time it was most likely an old
rusty nail that caused a short,
resulting in a fire at the main
production line at the sawmill.
M OELVEN M AGASINET 1/01
49
Krisen virket saml
Sjefen for industrivernet på Soknabruket, Ole Morten
Engen, fikk mange spitord da han for vel ett år siden
tok initiativet til å få kjøpt inn en gammel brannbil
for å ha i beredskap. Det var mange som mente det
var noe stort tull. Bilen ble ikke levnet store æren.
Mange mente den passet bedre på et museum. Men
etter den 25. juni fikk pipa en annen lyd.
or da den eksplosjonsartede brannen startet var den gamle brannbilen i nærheten. Den ble kjørt
fram og det er ingen tvil om at uten den
ville skadene blitt adskillig mer omfattende. I dag ler Engen litt av hele historien. - Bilen har på en måte tatt igjen,
sier han.
F
«Krisen har ført de
ansatte nærmere
hverandre»
ENGEN ER SVÆRT opptatt av
industrivernet. - For oss på Soknabruket var det ikke spesielt positivt å få
en ny brann tre år siden den forrige
selv om vi vet at den første var påsatt.
Men under den siste brannen så vi også
verdien av de øvelsene vi har drillet.
Alle rutiner satt som de skulle. Vi brukte røykdykkere og gjorde det vi har
trent på. Det var gull verdt, sier han.
Industrivernet på Soknabruket har
øvelser fire ganger årlig. Da driller de
rutiner og arbeidsoppgaver slik at hver
enkelt vet hva han skal gjøre dersom
det skulle begynne å brenne.
DE ANSATTE ER enige om at en
krisesituasjon som den Soknabruket
kom opp i ved denne brannen, faktisk
virker samlende i bedriften.
Klubblederen Odd Henning Kalager
sier at i en slik situasjon legges konflikter til side for å få produksjonen i gang
igjen snarest mulig. - Alle har vært
interessert i å bygge opp bedriften og få
produksjonen i gang igjen snarest
mulig. Dessuten har vi fått ordnet opp i
mye som vi ellers ikke ville ha tatt tak
i, sier han.
Industrivernleder Engen mener
også at krisen har ført de ansatte
nærmere hverandre. - I renoveringsog gjenoppbyggingsarbeidet har vi
blandet folk fra ulike deler av bedriften sammen og det har ført til at alle
er blitt langt bedre kjent med hverandre. Slik sett har brannen virket samlende for bedriften, sier han.
INGEN LEGGER skjul på at det har
vært lange dager og mye slit.
Lederen for
elektroavdelingen, Ove Skotland
sier at det tross
alt har gått bra. Vi har vært heldige som har fått
leid inn elektrikere på kort varsel, til tross for
at det var ferietid. Stemningen
har vært god
hele tiden, sier
han.
Arbeidsleder
Ut av krisen på Soknabruket er det vokst fram et sterkt samhold blant de
ansatte. Her er fire av dem: f.v. klubbleder Odd Henning Kalager, Jim K. Odd Sørli var en
Rann, Ole Morten Engen og John Vincent Haugen.
av to som var
50
M OELVEN M AGASINET 2/01
nærmest stedet der brannen brøt ut.
De tok hver sin brannslange og stormet til for å slukke. Men på grunn av
dårlig trykk var det ikke vann i slangen. - Fordi brannen var eksplosjonsartet hadde vi nok med å komme oss
ut, forteller han. Sørli og arbeidskameraten måtte få surstoff i sykebilen,
men slapp ellers fra det hele uten
noen skader.
«Vi så verdien av
de øvelsene vi har
drillet»
DRIFTSSJEF John Vincent Haugen
har hatt ansvaret for å koordinere
arbeidet med å renovere og klargjøre
bedriften for produksjon. Han mener
at Soknabruket nå har fått en høyere
standard enn før brannen. Også han
sier at brannen har virket samlende
på bedriften. - Det har vært en
arbeidsinnsats helt ut over det normale, sier Haugen som berømmer
mannskapene for den jobben som er
gjort.
mlende
Bjørn Sorteberg setter stor pris
på at andre Moelvenselskap
trådte støttende til i en vanskelig periode.
Optimistisk direktør
Direktør Bjørn Sorteberg ser forholdsvis optimistisk på
situasjonen for Soknabruket nå. Takket være at andre
Moelvenselskap trådte støttende til og overtok leveranser til en del kunder, har ikke Soknabruket mistet noen
kunder som følge av brannen.
Det har vært mange diskusjoner og samtaler
om hvordan en skulle løse ting etter brannen.
F.v. driftssjef John Vincent Haugen, arbeidsleder Odd Sørli og Ole Guvald Maribo.
Closing ranks in
times of crisis
The manager for the health and
safety department at
Soknabruket, Ole Morten Engen,
endured no small amount of
derision last year when he suggested buying an old fire engine
just in case. Although many
mocked the purchase as a waste
of money, the old fire engine
was purchased. Many felt that
the old fire engine was better
suited in a museum, and became
the butt of quite a few jokes.
The fire on June 25 silenced all
the critics.
- For oss var det svært viktig fortsatt å være leveringsdyktige og det
klarte vi takket være god hjelp, selv om
vi mistet noe volum, sier Sorteberg.
Soknabruket i Sokna vel 2 mil utenfor Hønefoss skjærer 265.000 m3 tømmer årlig og er ett av de største sagbrukene i Norge. Det ble bygd i 1972
av skogeierne og senere overtatt av
Norske Skog og Forestia. Soknabruket
kom inn i Moelven-konsernet da
Forestia og Moelven fusjonerte i 2000.
HOVEDSAGA STO stille i 10 uker
etter brannen i sommer. Det har vært
en gradvis innkjøring etter renoveringen av saga. Til å begynne med var kantverkene ikke på plass og en kunne bare
ta ut de sentrale delene av tømmerstokken til trelast. Det som via kantverkene skulle bli til bord, ble kjørt til
flis. Innkjøringen har gått over all forventning. Det er i enkelte uker produsert betydelig mer enn det som ble
budsjettert for igangkjøringsfasen. Nå
når også kantverkene er kommet på
plass går produksjonen både på hovedsaga og kantverkene nesten som normalt.
I UKENE FØR brannen var bruket i
ferd med å gjennomføre en omorganise-
ring blant annet i form av en forsterkning av salgs- og markedsarbeidet.
Naturlig nok mistet en noe av effekten
av denne omorganiseringen den første
tiden etter brannen. - Vi var nødt til å
skifte fokus, sier Sorteberg. - I stedet
for å ha fokus på forbedringer, fikk vi
en form for unntakstilstand og det har
selvfølgelig hemmet oss på kort sikt.
På lengre sikt er jeg optimist blant
annet fordi brannen har samlet oss og
gitt oss styrke når vi skal slåss i et
marked som er alt annet enn lett for
tiden, sier direktør Bjørn Sorteberg.
Dette er Soknabruket
Soknabruket er et av landets største sagbruk med et årsforbruk av
virke per år på 265.000 m3.
Cirka 35 % furu resten gran.
40 % eksportandel.
Bruket ligger i Sokna vel to mil fra
Hønefoss.
Soknabruket ble overtatt av
Moelven-konsernet i 2000 i forbindelse med fusjonen mellom
Forestia og Moelven.
Antall ansatte 93
Omsetning per år: 230 mill NOK
M OELVEN M AGASINET 2/01
51
Skibladnerhu
Nytt hjem for Mjøsas hvit
Mjøsas hvite svane "Skibladner" har fått nytt hjem på Gjøvik. Der ligger hjuldamperen i vinteropplag.
Skibladnerhuset er blitt et helt spesielt "hus" basert på limtrebjelker fra Moelven Limtre.
Prosjektleder Norvald Bjørke ved Moelven Limtre sier at bygget bød på en helt spesiell
utfordring fordi limtrebjelkene henger ut over bryggekanten og bare er festet på den ene siden.
- For oss var dette et spennende og interessant prosjekt der vi var med helt fra starten av.
Arkitekten hadde bestemt seg for at bygget skulle baseres på limtrebjelker
og derfor fikk vi være med på hele prosessen fra start til mål, forteller Bjørke.
Det er arkitekt Roar Jacobsen på Gjøvik som har tegnet
Skibladnerhuset som er finansiert gjennom innsamling
av frivillige midler.
FOTO: EGIL BJERKE
52
M OELVEN M AGASINET 1/01
huset
vite svane
g.
M OELVEN M AGASINET 1/01
53
Norge
Moelven Industrier ASA
Box 134, N-2391 Moelv
Tel. +47 62 34 70 00
Fax. +47 62 36 92 80
[email protected]
www.moelven.com
Moelven Treindustri AS
Box 210, N-2391 Moelv
Tel. +47 62 34 70 00
Fax. +47 62 34 72 10
[email protected]
Moelven Timber AS
Box 164, N-2391 Moelv
Tel. +47 62 34 70 00
Fax. +47 62 36 90 88
[email protected]
Moelven Mjøsbruket AS
N-2836 Biri
Tel. +47 61 14 52 00
Fax. +47 61 14 52 01
[email protected]
Moelven Løten AS
Rokosjøen
N-2340 Løten
Tel. +47 62 54 75 00
Fax. +47 62 54 75 01
[email protected]
Moelven Telemarksbruket AS
Rotebergvegen 21, N-3800 Bø
Tel. +47 35 95 44 00
Fax. +47 35 95 44 01
[email protected]
Moelven Kværnum Bruk AS
Rute 011, N-2848 Skreia
Tel. +47 61 16 51 60
Fax. +47 61 16 51 61
[email protected]
Moelven Våler AS
N-2435 Braskereidfoss
Tel. +47 62 42 80 00
Fax. +47 62 42 39 31
[email protected]
Moelven Elverum
Vestsiveien 269
N-2411 Elverum
Tel. +47 62 42 59 80
Fax. +47 62 42 59 81
[email protected]
Moelven Van Severen AS
Box 64,
N-7801 Namsos
Tel. +47 74 21 33 00
Fax. +47 74 21 33 90
[email protected]
54
M OELVEN M AGASINET 1/01
Moelven Trenova
Moelven Hen AS
Skogmo, N-7863 Overhalla
Tel. +47 74 28 27 82
Fax. +47 74 28 29 88
[email protected]
N-3516 Hønefoss
Tel. +47 32 14 46 40
Fax. +47 32 14 46 70
[email protected]
Moelven Soknabruket AS
Moelven FireGuard AS
N-3534 Sokna
Tel. +47 32 14 45 00
Fax. +47 32 14 45 01
[email protected]
Box 164, N-2391 Moelv
Tel. +47 62 34 70 00
Fax. +47 62 34 72 78
[email protected]
Moelven Eidsvold Værk AS
Moelven Limtre AS
N-2074 Eidsvoll Verk
Tel. +47 63 95 92 00
Fax. +47 63 95 92 01
[email protected]
Box 143, N-2391 Moelv
Tel. +47 06 123
Fax. +47 62 33 40 01
[email protected]
www.moelvenlimtre.no
Moelven Østerdalsbruket AS
N-2480 Koppang
Tel. +47 62 46 29 00
Fax. +47 62 46 29 01
[email protected]
Moelven Limtre Agder
N-4730 Vatnestrøm
Tel. +47 06 123
Fax. +47 37 96 11 80
[email protected]
Moelven Numedal AS
N-3620 Flesberg
Tel. +47 32 29 50 00
Fax. +47 32 29 50 01
[email protected]
Moelven Limtre Splitkon
N-3535 Krøderen
Tel. +47 06 123
Fax. +47 32 14 84 75
[email protected]
Moelven Nor East AS
Box 164, N-2391 Moelv
Tel. +47 62 34 70 00
Fax. +47 62 34 72 60
[email protected]
Moelven Byggindustri AS
Box 63, N-2051 Jessheim
Tel. +47 63 97 09 20
Fax. +47 63 97 04 86
[email protected]
Moelven Wood AS
N-2074 Eidsvoll Verk
Tel. +47 63 95 97 50
Fax. +47 63 95 97 80
[email protected]
Moelven Langmoen AS
Strandsagvn. 4
N-2380 Brumunddal
Tel. +47 62 33 27 00
Fax. +47 62 33 27 19
[email protected]
Moelven Treinteriør AS
N-2372 Brøttum
Tel. +47 62 35 97 77
Fax. +47 62 35 97 70
[email protected]
Moelven Gol AS
N-3550 Gol
Tel. +47 32 02 94 60
Fax. +47 32 02 94 61
[email protected]
Moelven Eidsvoll AS
N-2080 Eidsvoll
Tel. +47 63 92 48 80
Fax. +47 63 92 49 00
[email protected]
Moelven ByggModul AS
Box 163, N-2391 Moelv
Tel. +47 62 34 70 00
Fax. +47 62 36 95 78
[email protected]
www.byggmodul.moelven.com
Moelven ByggModul Kirkenes AS
Chr. Ankers vei,
N-9910 Bjørnevatn
Tel. +47 78 97 00 00
Fax. +47 78 97 00 01
[email protected]
Moelven Engineering AS
Box 177, N-2391 Moelv
Tel. +47 62 34 70 00
Fax. +47 62 36 87 15
[email protected]
Moelven Elektro AS
Box 54, N-2391 Moelv
Tel. +47 62 34 70 00
Fax. +47 62 34 72 71
[email protected]
Moelven Bygginnredning
Nordia AS Box 63, N-2051 Jessheim
Tel. +47 63 97 09 20
Fax. +47 63 97 04 86
[email protected]
www.nordia.no
Miljøveggen Distribusjon AS
Moelven Valåsen AB
Moelven Hulåns Snickeri AB
Knappom, N-2270 Flisa
Tel. +47 62 95 20 55
Fax. +47 62 95 17 14
[email protected]
Box 404, S-691 27 Karlskoga
Tel. +46 58 66 55 00
Fax. +46 58 67 28 014
[email protected]
www.valasen.moelven.com
Hulån 42
S-780 51 Dala-Järna
Tel: + 46 281 59 44 90
Fax: + 46 281 133 77
[email protected]
Moelven Notnäs AB
Moelven Westwood AB
Box 223, S-685 25 Torsby
Tel. +46 560 16800
Fax. +46 560 71790
[email protected]
Box 8006, S-650 08 Karlstad
Tel. +46 54 53 30 00
Fax. +46 54 53 46 57
[email protected]
Moelven Finans AS
Box 134, N-2391 Moelv
Tel. +47 62 34 70 00
Fax. +47 62 36 93 22
[email protected]
Moelven Service AS
Box 204, N-2391 Moelv
Tel. +47 62 34 70 00
Fax. +47 62 34 71 88
[email protected]
Sverige
Moelven Industrier AB
Box 405, S-691 27 Karlskoga
Tel. +46 58 66 55 00
Fax. +46 58 62 80 14
Moelven Wood AB
Box 413, S-691 27 Karlskoga
Tel. +46 586 649 40
Fax. +46 586 72 86 20
[email protected]
Moelven Notnäs Wood AB
Box 223, S-685 25 Torsby
Tel. +46 56 01 68 00
Fax. +46 56 01 09 85
[email protected]
Moelven Värmlands Trä AB
Moelven Dalaträ AB
S-780 40 Mockfjärd
Tel. +46 24 12 18 00
Fax. +46 24 12 11 59
[email protected]
www.moelvendalatra.se
Moelven Norsälven AB
Norsälvsvägen 11,
S-660 50 Vålberg
Tel. +46 54 54 50 25
Fax. +46 54 54 52 44
[email protected]
Moelven Ransbysågen AB
Branäsvägen 35,
S-680 60 Sysslebäck
Tel. +46 564 431 20
Fax. +46 564 431 45
[email protected]
UJ-Trading AB
Gransnåret 17,
S-711 95 Gusselby
Tel. +46 581 502 00
Fax. +46 581 503 81
[email protected]
WEDA Skog AB
Skårevägen 60,
Box 8006, S-650 08 Karlstad
Tel. +46 54 579150
Fax. +46 54 569320
[email protected]
Norra Ny Skogs AB
Nybacka 10, S-680 51 Stöllet
Tel. +46 563 850 25
Fax. +46 563 850 84
[email protected]
Box 136, S-661 23 Säffle
Tel. +46 533 69 10 60
Fax. +46 533 69 10 88/89
[email protected]
Moelven List AB
S-531 96 Lidköping
Tel. +46 510 54 59 90
Fax. +46 510 54 59 99
[email protected]
England
Moelven Laminated Timber
Structures Ltd.
Unit 10 Vicarage Farm
Winch R. Fair OAK Estleigh
Hampshire 5O57 HD
Tel. +44 238 06 95 566
Fax. +44 238 06 95 577
Tyskland
Aicher GmbH
Kapellenweg 31,
D-83064 Raubling
Tel. +49 8035 877 0
Fax. +49 8035 877 239
[email protected]
www.aicher.de
Spania
Moelven Component AB
Box 8060, S-650 08 Karlstad
Tel. +46 54 55 55 30
Fax. +46 54 55 55 40
[email protected]
Moelven Töreboda Limträ AB
Box 49, S-545 21 Töreboda
Tel. +46 50 64 81 00
Fax. +46 50 61 62 63
[email protected]
www.torebodalimtra.se
Moelven ByggModul AB
Brovägen 27, S-661 93 Säffle
Tel. +46 533 461 30
Fax. +46 533 461 66
[email protected]
www.byggsystab.moelven.com
Moelven ByggModul Sandsjöfors AB
S-571 64 Sandsjöfors
Tel. +46 380 37 57 50
Fax. +46 380 37 52 12
[email protected]
Moelven Iberica SA
Res. Universitaria Los Bermejales
Avenida de Italia s/h
E-41012 Sevilla
Tel. +34 9 54 23 92 43
Fax. +34 9 54 23 35 46
Russland
OOO Moelven Nor East
8a, 21 Linya, St. Petersburg
199026 Russia
Tel. +7 812 327 7521
Fax. +7 812 327 74 97
OOO Moelven Energo
6a, Lagernoje shosse, Kolpino,
St. Petersburg, 189630 Russia
Tel./Fax:+7 812 462 60 82
[email protected]
Eurowand AB
Aspholmvägen 12A
Box 1322, S-701 13 Örebro
Tel. +46 19 21 86 00
Fax. +46 19 27 22 75
[email protected]
www.eurowand.se
M OELVEN M AGASINET 1/01
55
Download
Related flashcards
Create Flashcards