Last ned PDF-fil her
advertisement
Rolv A. Amdal, Informasjonsdirektør et var like før bjørka sprang ut. Dagen før, den 1. mai, hadde jeg vært på Stortorget i Hamar og hørt appellene om internasjonal solidaritet og kamp mot kapitalkreftene. Nå var jeg på vei til min første arbeidsdag i Moelven Industrier. D Like før jeg svingte inn til Moelv og Moelven hørte jeg nyhetene på lokalradioen: "Finsk selskap overtar aksjemajoriteten i Moelven". (!?) Det gikk en time på min nye arbeidsplass før den første journalisten ringte. - Hvilke kommentarer har Moelvenledelsen til at Finnforest skal overta over halvparten av aksjene i selskapet? Jeg måtte si som sant var at journalisten måtte gi meg litt mer tid. Jeg hadde ikke fått installert meg på kontoret mitt ennå og hadde unektelig et sterkt behov selv for å finne ut hva som egentlig skjedde! Utpå ettermiddagen var konsernledelsen i Moelven samlet for å møte representanter for den nye majoritetseieren. Ari Martonen og Bo Borgström fra Finnforest hadde tidligere på dagen orientert om kjøpet på en pressekonferanse i Oslo. Nå var de hentet av "sjåfør" Erik Roterud i Moelven for å møte Moelvenledelsen. 2 M OELVEN M AGASINET 1/01 Da jeg noen timer senere kjørte hjem fra min første arbeidsdag på min nye arbeidsplass var det noen ord fra "Hakkebakkeskogen" som spant rundt i hodet mitt: "Det gjelder å spise eller å bli spist". Det slo meg at slik er det også i den internasjonale kapitalismen. Minnene fra Stortorget i Hamar dagen før falmet i den lave vårsola over Rudshøgda. Det første halvåret i Moelven ble annerledes enn jeg hadde tenkt meg. Men uansett hva en måtte mene; interessant har det vært - og er: Hvordan skal en få to sterke selskap til å gå i spann og utvikle de beste sidene hos begge til felles fordel? Det har vært noe av utgangspunktet for arbeidet med dette Moelven-magasinet. Derfor har vi viet mye plass til intervju med noen av de sentrale aktørene. Det reises mange spørsmål og gis mange svar. Men like viktig har det også vært å speile noe av alt det mangfoldige som skjer i Moelven-konsernet. Noe av hensikten er å bygge "bruer" mellom mennesker og bedrifter. Derfor kan Leonardobrua på forsiden være et symbol for dette magasinet slik en engelsk vitenskapsmann formulerte det for flere hundre år siden: Det er viktigere for menneskene å bygge bruer enn murer! God lesning! Innhold En annerledes dag Moelven Magasinet 1/2001 Redaktør: Rolv A. Amdal, Moelven Industrier ASA Layout: Torgeir Berg, Moelven Service AS Tekst og foto: Rolv A. Amdal Trykk: Haugesund Bok & Offset AS Opplag: Norsk utgave 7.000. Svensk utgave 3.000 Forsidebilde: Den nye Leonardobrua som er bygd over E 18 i Ås med limtrebjelker fra Moelven Limtre. Foto: Terje Sten Johansen, Studio S. Redaksjonen avsluttet 3. des. 2001 3 Konsernsjefens kommentar 4 Tett på Moelven-sjefen 8 Størst i Norge og Sverige 22 38 10 Skreddersydd modulproduksjon 13 "Vi bygger ikke brakker" 16 Fersk direktør med lang fartstid 19 Majestetisk bro 22 Nye sjefer 10 25 Finsk skogshøvding 28 Elisabeth leder nytt kundesenter 32 Skogeierne vil være aktive og langsiktige eiere 34 Finnforest-sjefen 38 Tillitsmannen 41 Brann og skader skal unngås 44 Sagbruket og samfunnet 46 Dirigent Rasmussen 48 "I kriser ser du hva som bor i folk" 32 52 Skibladnerhuset Eiere og rammebetingelser et er interessant å drive industri med rammebetingelser som er forutsigbare. Hard konkurranse er inspirerende og skaper vinnere. Rammebetingelsene er delvis internasjonale og i prinsippet like for alle. Den tragiske begivenheten som fant sted den 11. september har satt tydelige spor i hele den vestlige verden. Dette er dog bare litt av forklaringen til de vesentlig svakere konjunkturer vi har ved utgangen av år 2001. Overvurderte verdier på store deler av industri og handel i "den rike" del av verden måtte nedjusteres for å komme i takt med faktisk inntjening og etterspørsel i markedet. D For Moelven og store deler av norsk konkurranseutsatt industri, er utfordringene blitt enda større når vi i tillegg til lavere etterspørsel i våre eksportmarkeder har priset oss ut av konkurransen som nasjon. I mine 25 år i industrien har forutsetningene for norsk eksport av tre og byggevarer aldri vært vanskeligere. Norge har for sterk krone, høyt generelt kostnadsnivå, lav totalproduktivitet og stadig mindre effektiv offentlig forvaltning. Norge ligger lengst fra markedene, og våre politikere ønsker ikke å investere i veier, bane eller annen infrastruktur. Norge er på god veg til å avindustrialiseres. Avviklingen av SND er ingen stor sak i totalbildet, men en del-bekreftelse på dette. Viktigere enn noen gang tidligere er det derfor å videreutvikle vår interne bedriftskultur. Moelven har stått i mot endringer i rammebetingelser tidligere, og vi gjør det igjen. God forståelse og sterk satsning gjennom hele konsernet på felles mål og enkle, men tydelige strategier gir resultater også i et turbulent 2001. Moelvens bedriftskultur angår alle våre ansatte og våre eiere. Vi har nå fått eiere som ønsker eierskap i selskapet, og jeg føler samhørighet og forståelse fra norske og svenske skogeiere for den bedriftskultur som ønsker størst mulig verdiskapning basert på kunnskap og nærhet til markedet. Vi har fått finske eiere som har tilsvarende sterk forankring i skog- og basisindustri, og som ønsker Moelven med til å bygge et europeisk ledende selskap innen tremekanisk industri. Vi skal gjøre vårt beste for å tilfredsstille begge grupper av vårt nye eierskap. 45 Mr Frode Alhaug har vært konsernsjef i Moelven siden 1990. Han grunnla Mjøsbruket på Biri på 70-tallet og har også vært leder av treindustrivirksomheten i Moelven. FOTO: EGIL BJERKE Lavmælt, men bestemt har Frode Alhaug de siste 11 årene ledet et Moelven-konsern fra randen av konkurs til suksess. Han setter de blå øynene i deg: - Jeg er så stolt av Moelven som en guttunge som har fått sin første sykkel! en slags følelsesmessige formuleringer er sjelden kost i det Alhaugske repertoar. Det hand- D 4 M OELVEN M AGASINET 1/01 ler mest om vilje, marginer, rammevilkår og et sterkt utviklet konkurranseinstinkt. Viljen lyser ut av de blå øynene. - Vi skal være best i klassen! Alhaug (eller Frode som alle i Moelven kaller ham) hater å tape om det skulle være i industrien eller på racingbanen der han tar ut oppdemmet aggresjon med blankpussa og trimmede fartsvidundre fra 60-tallet. Trolig er dette konkurranseinstinktet paret med stayerevne, faglig dyktighet og møysommelighet årsaken til at Moelven har overlevd. Alhaug stikker ikke under en stol at det har vært tøffe tak. Tremekanisk industri er ikke akkurat ord det svinger av. For kjappe børsmeglere i dobbeltspente grådresser og hvite skjorter er ikke Moelven-aksjen stort å leke seg med. Men år for år har det gått den riktige veien og fjoråret var det beste i Moelvens historie. ALHAUG ER VANT til å bestemme og til å få det som han vil. Han er nøye med detaljene. Representerer du Moelven utad bør skoene helst være blankpussa. Slurv er ett av hans verste skjellsord og upussa sko blir et symbol r. Moelven - Vi kan ikke fordra ikke å være best og jeg tror at Finnforest og Moelven sammen kan finne fram til de mest rasjonelle og effektive måter å drive på, sier Moelven-sjefen. FOTO: EGIL BJERKE på folk som ikke er så nøye med detaljene. Den slags skal ikke Moelven forbindes med. Det skal være ryddig og det skal være orden rundt om i bedriftene. Nå har han satt i gang et eget program om ryddighet og orden og nåde den bedriftsleder som ikke har sakene i orden når konsernsjefen kommer på inspeksjon. Kjeft får han ikke. Det er ikke Alhaugs måte å bestemme på. Han skjeller ikke ut folk. Det finnes andre måter å få fram budskapet på - det skjer på en lavmælt og klar måte, gjerne iblandet et smil. Men det virker. «Jeg tenkte at det i hvert fall ikke er nå du skal finne på noe annet» MOELVEN ER BLITT det ledende tremekaniske selskapet i Norge. Med oppkjøpet av Forestiaselskapene i 2000 ble Alhaug "kongen på haugen" i tillegg til at Moelven fra før av var en betydelig aktør i Sverige. I kampen om å bli størst og ledende har det ikke bare handlet om å sørge for at eget bo er i orden. Like mye har det dreid seg om bedriftsoppkjøp både i Norge og Sverige. Sakte, men målbevisst er bedrift etter bedrift kjøpt opp. Mange av dem ville ikke overlevd uten Moelven-overtagelse. Men hele tiden har det handlet om å nå det strategiske målet om å bli den ledende og dominerende aktøren innen den tremekaniske industrien og byggindustrien. Alhaug var i ferd med å lykkes. Og så opplevde han altså, på høyden av sin makt, og på steget til å erobre Sverige for alvor, over natta å få et finsk selskap som majoritetseier - og det uten at han var med i forhandlingene. «Finnforest og Moelven hadde på forhånd et svært likt syn på framtiden for den tremekaniske industrien» JEG SPØR HAM hvordan han, som har vært vant til å styre butikken selv, opplevde det som skjedde 1. og 2. mai i år da finske Finnforest overtok aksjemajoriteten i Moelven. På slike spørsmål får du ikke noe personlig svar. Alhaug er profesjonell til fingerspissene og holder følelsene utenfor, selv om du kan ane at det dirrer i kinnbeina av og til. - Jeg har sagt mange ganger både før og etter 2. mai at et børsnotert selskap alltid er til salgs. Det jeg er glad for er at Moelven, selv om det tok tid og var mot alle odds i en næring som vår, hadde lykkes med å sette sammen et selskap med så god inntjening og en så bra balanse at det ga eiere som hadde fulgt oss i alle år en akseptabel forrentning på pengene sine. Salget av aksjene førte til at vi har greid å innfri noen av de forventninger våre gamle aksjonærer hadde og det er en del av min jobb å sørge for det. - Men du hadde håpet på en annen løsning enn at finnene overtok 60 prosent av aksjene i Moelven? - Det var mitt ønske og våre ambisjoner at vi selv i større grad skulle kunne være den aktive part i utviklingen av den nordiske industrien innen våre to forretningsområder. Jeg mener Moelven hadde kompetanse og stayerevne til en slik rolle. Det var min vurdering før 1. mai. Nå har vi lært mye om Finnforests visjoner og evnen til å gjøre visjoner om til handling og vi er imponert over mye av det vi ser. Vi ville ikke hatt noen mulighet til for eksempel å kopiere Finnforest i England i oversiktlig framtid. Finnforest har i tillegg produkter som kompletterer Moelvens produktspekter og som er nødvendig for å ha den europeiske dimensjon og Moelven har styrken Finnførest mangler. Mr. Moelven Low-keyed, but determined, Frode Alhaug the past 11 years has brought the Moelven Group from the brink of bankruptcy to the heights of success. And with his clear blue eyes he tells us unflinchingly: "I'm as proud of Moelven as little boy having just been given his very first bicycle!" Fakta Navn: Frode Alhaug Alder: 52 år Bosted: Moelv Sivilstatus: Gift, to døtre på 28 og 23 år Utdanning: Ingeniør og økonom Aktuell: Konsernsjef i Moelven Industrier ASA siden 1990 der finske Finnforest nå har overtatt 60% av aksjene. M OELVEN M AGASINET 1/01 5 - Var du overrasket over de tidligere norske store eierne av Moelven som solgte til finnene? - Ja det var jeg i forhold til den strategi Moelven hadde lagt og levd etter i en lang periode der vi hadde nådd den ene milepælen etter den andre. Våre forventninger lå på en annen utgang. Men jeg har ingen negative følelser i så måte. Vi må være profesjonelle og tackle den situasjonen som har oppstått. - Du reagerte på måten salget skjedde på? - Den første opplevelsen var ikke positivt. Jeg synes både selgere og kjøper behandlet administrasjonen i Moelven på en lite tilfredsstillende måte. Vi hadde kommet mye bedre i gang med det videre arbeid - og partene kunne spart seg mye ekstraarbeid og penger- hvis dette hadde vært gjennomført i forståelse med Moelvens administrasjon. På den annen side har ikke vi motarbeidet prosessen etter kjøpet, snarere tvert imot. Vi har bistått på beste måte. «Gjennom de siste årene har jeg ikke kunnet tenke meg noe mer interessant å bruke tiden på enn å lede Moelven» - Hvordan har det vært for deg som konsernleder å få nye eiere? - Det nåværende styret er det femte styret jeg arbeider for i Moelven. Alle styrer har hatt sine ønsker på vegne av eierne og sine roller å spille. I tillegg har vi omstrukturert Moelven betydelig siden 1990. Med det mener jeg at vi har bevist at vi er omstillingsdyktige som administrasjon og samtidig svært målrettet i forhold til hva vi sammen med de forskjellige styrene har ment var bra for selskapet. Vi har holdt en linje gjennom alle omstillingene og endringene i eierskap. Det å drive industri er både langsiktighet, kortsiktig omstillingsevne og i en viss grad evne til å stå i mot de enkle løsningene som kommer fra finansielle omgivelser. En majoritetseier som har satset så mye penger som Finnforest er mer bevisst på hva en vil med investeringen. Finnene ønsker en industriell utvikling og at vår dagsorden skal være i en retning som passer dem. I dette tilfelle er ikke det noe problem fordi Finnforest 6 M OELVEN M AGASINET 1/01 og Moelven på forhånd hadde et svært likt syn på framtiden for den tremekaniske industrien. Så kan vi ha litt forskjellig oppfatning om virkemidlene for å komme dit. Samtidig er vi kommet langt på vei når målet er det samme. DET ALHAUG IKKE er like begeistret for er at tilpasningen til en stor industriell eier som skal ha Moelven inn i sine systemer kan føre til byråkratisering. - Moelven var nær ved å gå til grunne på slutten av 80-tallet på grunn av sin egen vekst og fordi styringssystemene ble så kompliserte og byråkratiske. Det lærte oss å bruke knappe ressurser på en så effektiv måte som vel mulig, sier han. Konsernsjefen i Moelven har et meget positivt inntrykk av den kraft som ligger bak de beslutninger som tas i Metsäliitto og Finnforest. - Vi er klart innforstått med at vi må tilpasse oss i nødvendig grad en ny arbeidssituasjon. Men det tar selvfølgelig litt tid å akseptere at vi ikke kan gjøre alt på vår egen måte og vi vil fortsatt spørre om det og det er nødvendig. Jeg tror imidlertid at dette er en overgang både for Finnforest og Moelven. Vi arbeider i en bransje med svært små marginer. Vi kan ikke fordra ikke å være best og jeg tror at Finnforest og Moelven sammen kan finne fram til de mest rasjonelle og effektive måter å drive på. Det er til syvende og sist det som teller i konkurransen mot andre aktører og materialer - og andre strategiske beslutningstakere som til og med kan tenke seg å subsidiere sin industri over kortere eller lengre tid for å beholde sine markedsposisjoner. MANGE HAR LURT på om Moelven vil opprettholde sin selvstendighet med en stor finsk majoritetseier. Alhaug viser til at det er en forutsetning mellom eierne at Moelven skal være et selvstendig selskap. - Det er også presisert gjentagende ganger både av lederen og nestlederen i Moelvens styre. Eierne vil være best tjent med at Finnforest og Moelven utfyller hverandre som to selvstendige selskap. Ethvert samarbeid, som i dette tilfelle, og fusjoner som i andre tilfelle, har til hensikt at 1 og 1 skal blir mer enn 2. Det er en krevende prosess, særlig i dette tilfellet, fordi vi her ikke får noen synergieffekter av å rasjonalisere og avvikle aktivitet. Vi har ikke selskap som konkurrerer med hverandre i nærmiljøet og hvis vi reduserer aktivitet er det ikke den andre parten som får mer å gjøre, men en konkurrent. Vi har heller ingen dobbeltadministrasjon og vi transporterer ikke varer forbi hverandre. ALHAUG HAR VÆRT Mr. Moelven i 11 år. Han er seig i arbeidsøktene sine og har levd med konsernet nærmest natt og dag. Det er ingen som vil protestere når det påstås at dagens Moelven er hans verk. Ikke alene selvfølgelig, fordi han hele tiden har bygd sitt lederskap på nære medarbeidere og en fortrolighet til de ansatte som er temmelig unik. Ja, det gikk så langt at det var de ansattes representanter i styret som for en tid tilbake krevde at konsernsjefen skulle få høyere lønn! Og så opplevde han altså at tidligere store eiere solgte aksjemajoriteten ut av landet. Jeg spør om han tenkte på å gi seg som konsernsjef i vår. Jo, det var en av mange tanker, men: - Gjennom de siste årene har jeg ikke kunnet tenke meg noe mer interessant å bruke tiden på enn å lede Moelven. Jeg er priviligert som har hatt en sak å jobbe for og som ikke har behøvd å tenke på min egen situasjon. Det er både en styrke og en svakhet for selskapet. Men jeg synes fortsatt at vi har noe som er ugjort. De andre i konsernledelsen og jeg har gjort en grei jobb for Moelven som selskap, men er aktør i en næring med store gjenværende oppgaver. Nå ser jeg muligheter sammen med Finnforest og nå gjelder det å gjøre en jobb sammen med en dyktig konsernledelse og dyktige ansatte i Moelven. Et slikt utsagn kan være gyldig i en eller to måneder - eller ett eller fem år. Slik er verden for en som sitter i min rolle. «Det er ingen som spør hvordan jeg har det - og det er ingen som skal gjøre det heller» SÅ BAK DEN nøkterne fasaden er det altså følelser. Følelser som sjelden eller aldri kommer til uttrykk bak en profesjonell maske: - Det er ingen som spør hvordan jeg har det - og det er ingen som skal gjøre det heller. - Jeg kan gjøre det nå? - Du får ikke noe svar. Det finnes et absolutt personlig svar på et slikt spørsmål og det er ikke tilgjengelig for noen. - Ikke for kona di en gang? - Det har hverken du eller andre noe med. - Kan det ikke være en fare dersom "eierskapet" til bedriften blir for sterkt? - Jo, det kan det være. Et så sterkt personlig "eierskap" er en svakhet, men også en styrke. - I vår da du bestemte deg for å fortsette var det fordi det kunne skape usikkerhet hos de ansatte dersom du som skipper forlot skuta? - For meg er en grunnleggende drivkraft konkurranseinstinktet. Jeg tenkte at det i hvert fall ikke er nå du skal finne på noe annet. Min rolle da var å stå tydelig fram for alle de som var usikre og vise hva jeg mente var riktig for Moelven. - Så dro du på racingbanen og tok ut aggresjonen der i stedet? - Ja, det kan du godt si. DET SOM GLEDER konsernsjefen ekstra er den sterke bedriftskulturen i Moelven. - Vi står samlet og sterkt og det er ikke så lett å komme å fortelle oss hvordan vi skal drive. Den måten vi arbeider på; enkelt med fokus på løsninger og opprettholdelse av positive marginer, blir viktig også i fortsettelsen. Som norsk industriselskap har vi ingen konkurransefordeler i et internasjonalt marked. Vi har dyrere rammebetingelser enn utenlandske konkurrenter og vi har lengre transport. I Norge er det å drive industri gått av moten. Da blir den interne kulturen og miljøet ekstra viktig og i vårt tilfelle et pre. Det vil fortsette om vi ikke gjør noe dumt med selskapet. Dersom en tar bort den sterke viljen og holdningen til de Moelven-ansatte og Moelvens ledere vil det bli mange industrilokaler og maskiner som er til salgs. - Hvordan er forholdet til de norske skogeierne? - De bestemmer Moelvens framtid ved siden av vår egen evne til å drive. Vi har aldri hatt et så sammenfallende syn på de vilkår som bestemmer skogbruket og industriens framtidige levevilkår som nå. Jeg opplever at skogeierne og Moelven har vokst inntil hverandre til tross for at konkurransen om råstoffet og prisspenningene ikke er noe lettere nå enn tidligere. Så lenge Moelven ikke lenger skal være et frittstående og åpent selskap på børsen, er skogeierne kanskje den eneste naturlige eier av selskapet. Det er en forutsetning at det forvaltes som et profesjonelt eierskap med tilstrekkelig avstand mellom skogeiernes operative interesser som leverandør og Moelvens. Der har norske skogeiere en svært profesjonell form på sitt eierskap og lang erfaring fra andre bedrifter. I en slik form for eierskap kan norske skogeiere ikke bare - Jeg og andre Moelven-ledere har opplevd det som positivt å treffe kolleger i Finnforest ute i industrien og blant ledelsen som er faglig dyktige og lik oss, sier Frode Alhaug. FOTO: EGIL BJERKE påvirke sin egen framtid på en positiv måte, men også være med på å påvirke utviklingen i den tremekaniske industrien på nordisk basis. «Med Finnforest og Moelven får vi en vinn-vinn-situasjon» - Du er blitt med i konsernledelsen i Finnforest? - Ja, og det opplever jeg som nyttig og positivt. Finnforest er et nytt selskap med en delvis nyutnevnt konsernledelse. Vi kan lære av hverandre. For å få effekt av det framtidige samarbeidet mellom Finnforest og Moelven både nasjonalt og internasjonal er deltagelse i konsernledelsen i Finnforest viktig. Jeg forventer at vi i konsernledelsen i Finnforest skal være i stand til å legge føringer for utviklingen i store deler av det europeiske markedet sett fra produsentenes side. Finnforest og Moelven har store ambisjoner i Europa. Selv om Moelven først og fremst er sterke på det skandinaviske hjemmemarkedet vet alle som kjenner oss at vi er godt representert også på de viktigste europeiske markedene. Dette forsterkes gjennom Finnforests kanaler på samme måte som Finnforests produkter forsterker Moelvens posisjon i Skandinavia. På den måten får vi en vinn-vinn-situasjon. - Hvordan har du egentlig opplevd møtet med Finnforest? - Jeg og andre Moelven-ledere har opplevd det som positivt å treffe kolleger i Finnforest ute i industrien og blant ledelsen som er faglig dyktige og lik oss. Vi kjenner oss igjen på mange måter. De fleste kontakter mellom Moelvens og Finnforests representanter har fungert bra både faglig og sosialt. Det er litt forskjellige kulturer som møtes og markedet gir oss ganske store prøvelser for tiden. Ennå er det ikke oppstått en normalsituasjon i samarbeidet mellom de to selskapene, men vi er positive til at de forskjeller som har vist seg mellom organisasjonene i Finnforest og Moelven vil bringe noe positivt med seg for begge parter og at samarbeidet vil normaliseres etter hvert. DET ER BLITT kveld. Høstmørket har for lengst senket seg rundt Moelvens administrasjonsbygning. Mr. Moelven tenner seg en cigarello. Det er lenge igjen til sengetid. M OELVEN M AGASINET 1/01 7 Størst i Norge o Med det siste oppkjøpet av modulprodusenten Sandsjöfors Modulbyggen AB i Sverige har Moelven Byggindustri nådd sitt første store mål: Å bli markedsleder på samtlige av de markeder gruppen opererer på i Norge og Sverige. Med Sandsjöfors inne er Moelven Byggindustri markedsledende både på bygginnredninger og byggmoduler i Sverige og i Norge. oelven Byggindustri er et forretningsområde og paraplyorganisasjon for bygginnredninger og byggmoduler i Moelven-konsernet. Med den siste ervervelsen i Sverige har gruppen nå om lag 1.100 ansatte og en omsetning på om lag 1,3 milliarder NOK. I gruppen er det til sammen 11 operative selskap i de to landene. Markedet er næringsbyggmarkedet i Norge og Sverige. Viktig er det også at gruppen tjener penger. I 2000 ble resultatet ca 80 mill. NOK. M REIDAR MO ER leder for Moelven Byggindustri. Han har i hele sin yrkesaktive karriere jobbet med industrialisert byggvirksomhet. De siste årene har han stått i spissen for Moelveneide Nordia på Jessheim som er markedsleder på innredninger i Norge. Søsterselskapet Eurowand i Sverige, der Mo er styreleder, har en enda sterkere posisjon på det svenske hjemmemarked. Mo har gradvis fått større og større ansvar også for byggmodulselskapene i Moelven-konsernet og gikk på vinteren i år inn som leder på heltid «Det er en helt klar sammenheng mellom muligheten for å oppnå gode resultater og tunge markedsandeler». 8 M OELVEN M AGASINET 1/01 for byggindustrigruppen som er det ene av to forretningsområder i Moelven-konsernet. MO SER EN direkte sammenheng mellom markedsandeler og resultater. Det er en helt klar sammenheng mellom muligheten for å oppnå gode resultater og tunge markedsandeler. Derfor har vi vært opptatt av vekst både gjennom utviklingen av våre egne bedrifter og gjennom fusjoner eller oppkjøp av andre. Vi vil altså ikke vokse for vekstens egen skyld. Veksten må være forankret i en sunn utvikling der hensikten hele tiden er å utvikle det vi er gode på fra før av, understreker Mo. - Noe av poenget, spesielt når det gjelder innredninger, er dessuten å ha lokal forankring. - Mange av kundene vi jobber med er små og da må vi for å konkurrere være lokalisert opp mot kunden. Derfor har vi de siste årene kjøpt opp flere små innredningsbedrifter i Sverige. Det sikrer oss en nærhet til kunden som er svært viktig for å kunne lykkes, sier han. «Det er resultatene vi måles på og som gir sikkerhet for framtiden». REIDAR MO HAR sterk tro på industrialisert byggvirksomhet enten det måtte dreie seg om moduler eller innredninger. Det er mangel på arbeidskraft og lite kapasitet ute på selve byggeplassene. Ved industriell produksjon inne i fabrikkene kan en levere ferdige løsninger som enkelt og greit kan monteres på byggeplassen. - Vi ser at våre argumenter vinner fram i markedet og at stadig flere ser fordelene med industrialisert byggevirksomhet. Romantikkbølgen er på retur. Nå vil folk ha enkle, funksjonalistiske løsninger og der har vi en klar styrke. Dessuten sikrer gjenbruk at produktene har en miljømessig gevinst. - Men er du ikke skremt av Moelvens fortid som ferdighusprodusent? Det gikk ikke så bra da markedet for boligproduksjon falt sammen for 10-12 år siden? - Nei, jeg er ikke det og det er fordi disse to tingene ikke kan sammenlignes. Når det gjelder byggmoduler produserer ikke vi primært boliger. Vi produserer byggmoduler som kan brukes til det meste, for eksempel anleggsmoduler, kontorbygg, skoler og barneha- «Vi må arbeide i fellesskap, koordinere og samordne på tvers av de ulike grensene som eksisterer». og Sverige ger. Når det gjelder boliger er det noe som vi utvikler gradvis i tillegg til det andre vi driver med. For oss er det viktig å kunne stå på flere bein spesielt fordi nybyggmarkedet svinger så kraftig. Mo er ivrig med å understreke at både for Moelven Byggindustri er markedet for rehabilitering vel så viktig som nybygg. I Sverige er markedet for rehabilitering mye større enn markedet for nybygg. I Norge er de to områdene omtrent like. DETTE AT Moelven Byggindustri skal spille på flere hester samtidig er viktig. Å operere både på nybygg- og rehabiliteringsmarkedene samtidig som en er aktiv både i Norge og Sverige gjør at en kan oppveie konjunktursvingningene. - Det gjør at vi ved å samordning og koordinere virksomheten vår kan svitsje produksjonen fra det ene landet til det andre - eller fra det ene markedet til det andre avhengig av hvor det er mest hensiktsmessig. Det som kan bli et problem for oss er at det er ulik kostnads- og lønnsutvikling i Norge og Sverige. For Norge er det viktig å ikke prise seg ut av markedet. SOM LEDER LEGGER Reidar Mo sterk vekt på å sveise sammen et godt team der en kan jobbe på tvers både av markeder og landegrensen. I Nordia kjørte han flere større prosesser sammen med konsulentene Dag Kaas og Kjell Schou Andreassen (kjent fra idretten) for å bygge opp lederkompetansen og etablere samarbeidsdyktige team. -I det hele tatt er det svært viktig å bygge opp en lagfølelse som gjennomsyrer organisasjonen. For å lykkes med det må målene synliggjøres samtidig som vi vet hvordan vi skal jobbe sammen. - Hvordan er du selv som leder? - Jeg tror om meg selv at jeg er en fyr som er åpen, direkte og resultatorientert. Dessuten er jeg sterkt opptatt av å bygge team fordi vi sammen kan skape noe som er bedre enn om vi jobber enkeltvis. Men vi må hele tiden måle om vi gjør de riktige tingene. Bekreftelsen ser vi på resultatlinjen. Det er der vi ser om vi lykkes. Resultater over tid er vår eneste sikkerhet for bedriftens mulighet til å overleve på lang sikt. - HVORDAN HAR DU lagt opp arbeidet som leder i Moelven Byggindustri? - Resultatene skapes i enkeltselskapene. Det jeg kan bidra med er å gi lederen best mulige forutset«Romantikkbølgen er på retur. Nå vil folk ha enkle, funksjonalistiske ninger for å løsninger og der har vi en klar styrke». skape resultater. Dessuten er det viktig for meg å få til samspillet Moelven Byggindustri er altså mellom enkeltselskapene. Vi må arbeiledende på sine områder både i Norge de i fellesskap, koordinere og samordne og Sverige. Men størrelsen er i følge på tvers av de ulike grensene som Mo ingen sovepute. - Det er vår jobb å eksisterer. Sammen kan vi også utvikle utnytte vår markedsposisjon til å fortstrategier for framtiden og skape virksette veksten og skape resultater. Det somheter som er framtidsrettet. Dette er resultatene vi måles på og som gir samarbeidet blir viktigere jo mer grupsikkerhet for framtiden, sier direktør pen vokser. Reidar Mo. Det er en fellesnevner for alle selskaper i byggindustrigruppen; prosjekter. - Uansett om vi arbeider med byggBiggest in Norway moduler, innredninger eller elektroand Sweden entrepriser steller vi med prosjekter. Selv om produktene er forskjellige er After the latest purchase of the mye likt som gjør at vi lærer å utvikle module manufacturer Sandsjöfors oss på tvers av organisasjonene. Det Modulbyggen AB in Sweden, the kan gjelde innkjøp, økonomi, prosjektMoelven Building Group has now styring og erfaringsutveksling. LEDERTEAMET I MOELVEN Byggindustri er forholdsvis nytt. Det er nye ledere både ved Moelven ByggModul AS i Moelv, Moelven ByggModul AB i Sverige og i Nordia i Norge. - Det har også noen fordeler. Vi har ledere som ikke har noen historisk ballast og som kan gå løs på framtidige utfordringer på direkten. Det ser jeg på som svært positivt, sier Mo. achieved its first major objective: to become market leader in all of the Group's main markets in Norway and Sweden. With Sandsjöfors now part of the Group, the Moelven Building Group is market leader for both system interiors and modular buildings in both Sweden and Norway. M OELVEN M AGASINET 1/01 9 Skreddersydd modulproduksjo Noe måtte gjøres; i den gamle fabrikken var kapasiteten for lav og effektiviteten for dårlig. Resultatet ble en ny moderne fabrikk skreddersydd for modulproduksjon. Etter noen måneder har den totale produktiviteten økt med 45 prosent! Det økte volumet tilsvarer en omsetningsøkning på 36 mill. SEK på årsbasis. AN ER GODT fornøyd den unge, nye sjefen ved Moelven ByggModul AB i Säffle. Mikael Forslund (38) har på kort tid nådd noen av sine mål siden han overtok som adm. dir. sist nyttår. I tillegg til økt produktivitet har bedriften gjennom et spesielt opplegg fått ned sykefraværet (se egen sak), innført et nytt premielønnssystem og økt sine markedsandeler. Gjennom et spesielt opplæringsopplegg i samarbeid med arbeidsmarkedsetaten i Säffle er antall ansatte dessuten økt med 25. Nå er han også i gang med å omorganisere for å få større trykk i salgs- og markedsapparatet. Ikke rart Forslund ser lyst på framtiden. Samtidig som bedriften tok i bruk en ny fabrikk, har en også rustet opp og modernisert de andre to produksjonslinjene. Nå produseres det totalt mellom 40 og 45 byggmoduler per uke, mot 28 og 30 tidligere. Totalt sett innebærer dette at Moelven ByggModul AB i år vil produsere om lag 2.000 byggmoduler. - Vi får bare si at alle våre forventninger til den nye fabrikken og opprustningen av den gamle har slått til, sier Mikael Forslund. H Bedriften har ordrer inne som sikrer full produksjon i fire måneder framover. Det karakteriserer Forslund som svært bra i denne type industribedrifter. - I det hele tatt har Moelven en bra bedrift her i Säffle, sier Mikael Forslund. 10 M OELVEN M AGASINET 1/01 MODULPRODUSENTEN i Säffle ble startet i 1961 og overtatt av Moelvenkonsernet ved årsskiftet 1997/98. Da sto det dårlig til. Konkurs kunne vært alternativet hvis ikke Moelven hadde overtatt. Siden har det bare gått oppover, delvis fordi Moelven la over noe av modulproduksjonen fra Norge til Sverige. Og akkurat det å tilhøre et konsern understreker Forslund viktig- heten av. - Vi er tre modulprodusenter i Moelven; to i Norge og vi i Sverige. Vi ser at konjunkturutviklingen i Norge og Sverige kan være noe ulik og da kan vi internt jevne ut konjunkturene ved å overføre produksjon til hverandre. Slik jeg ser det er det er en enorm styrke å ha hverandre, sier han. KONKURRANSEN ER HARD på det svenske byggmodulmarkedet. Det er en rekke mindre modulprodusenter rundt om i landet, men fem større produsenter, hvorav Moelven ByggModul AB er en, har om lag 50 prosent av markedet. I 1999 lå totalmarkedet for modulbygg på om lag 1,6 milliarder SEK. Av dette hadde Moelven ByggModul AB 12 prosent. Men markedet for industrialisert bygging øker i Sverige og veksten i markedet kombinert med at Moelven ByggModul har tatt økte markedsandeler vil gi bedriften en omsetningsøkning fra 82,9 mill SEK i 1996 til budsjettert 250 mill. SEK neste år. Årsresultatet i fjor lå på 13,7 mill. I år kan resultatet bli på omtrent samme nivå, mens Forslund jon I den nye fabrikken i Säffle er mange spikerpistoler erstattet av stillegående hydrauliske automatmaskiner. Det fører til mindre støy og til bedre kvalitet på produktene. Her er noen av dem som betjener anlegget; Bak f.v. Ivar Olsson, Bo Pettersson, Anders Jonsson, Kristina Olofsson, Freddie Svensson, Patrik Wilhelmsson og Anders Sjögren. Foran: Daniel Kullvén. budsjetterer med et resultat på 17 mill. SEK neste år. FORSLUND HAR STOR TRO på modulbyggingens framtid i Sverige. Når modulprodusentenes andel av det totale byggemarkedet øker, har dette blant annet sammenheng med at de store byggentreprenørene prioriterer byggmoduler og at modulproduksjon er en raskere og mer effektiv måte å bygge på enn den tradisjonelle utenomhusbyggingen. Vi kan produsere modulene inne der det er tørt og varmt og der bygget ikke har vært utsatt for noen fuktighet før det leveres på byggeplassen. Vi har kort produksjonstid. Dessuten foretrekker stadig flere bygningsarbeidere å arbeide inne i tørre og varme omgivelser i stedet for å stå ute. Dette har ført til at den tradisjonelle byggeindustrien har problemer med rekruttere folk. DET ER ALTSÅ en optimistisk kar som leder Moelven ByggModul AB. I tillegg til effektivisering av produksjonen satser bedriften nå hardt på å bygge ut salgs- og markedsapparatet. Tidligere satt salgspersonalet i Säffle. Nå er det etablert salgskontor i Stockholm (samlokalisert med Eurowand) og i Malmö. Det skal også ansettes en prosjektingeniør innen Customised modular production Something just had to be done: the capacity at the old factory was too low and the efficiency was too poor. The solution was building a new, modern factory tailor-made for modular production. Already after just a few months, overall productivity had increased by 45 per cent! The increase in volume corresponds to an increase in annual turnover of some SEK 36 million. M OELVEN M AGASINET 1/01 11 salgskorpset for å forsterke salgsarbeidet når det gjelder prosjektleveranser. En satser også på å bygge opp et eget nett av underleverandører. Hovedpoenget er at vi skal være aktive i markedet og få større kraft i markedsarbeidet, understreker Forslund. MIKAEL FORSLUND var tidligere ansatt i norskeide Kværner. Der jobbet han i fire år i hovedsak med omorganiseringer. Derfor har han erfaring på området og det kommer godt med i disse dager. Med de siste 25 nye ansatte er det i dag totalt ansatt 130 personer i bedriften. Nå er en ny omorganisering på gang. -Vi skal forsterke og tydeliggjøre ansvaret til arbeidslederne. Vi skal forsterke ledelsen av produksjonen og kvalitetssikre produksjonen vår blant annet med en egen kvalitetsmann. Vi har slått sammen innkjøp, konstruksjon og produksjonsavdelingene under en egen fabrikksjef som har totalansvar for disse funksjonene, forteller Forslund. Det er også innført et eget premielønnsystem som gjør at de ansatte får betalt etter produktiviteten. - Det har ført til at gutta passer på sjefene sine slik at det for eksempel ikke oppstår forsinkelser, sier han. Bedriften har ordrer inne som sikrer full produksjon i fire måneder framover. Det karakteriserer Forslund som svært bra i denne type industribedrift. - I det hele tatt har Moelven en bra bedrift her i Säffle, sier Mikael Forslund. Sykefraværet redusert fra 12 til 4,5 prosent I januar i år var sykefraværet 12 prosent. I september lå det på 4,5 prosent. Hva skjedde? - Vi var nødt til å gjøre noe med det høye sykefraværet, forteller adm. dir. Mikael Forslund. I samarbeid med fagforeningen laget vi en handlingsplan og den har vist seg å være svært effektiv, sier han. Også klubblederen Lars-Göran Friman er godt fornøyd med tiltakene for å få ned sykefraværet. - Vi føler at bedriften har tatt et viktig ansvar og det har vi vært svært positive til, sier han. I korthet går ordningen både ut på forebyggende tiltak og på tett oppfølging av de som er borte fra arbeidet på grunn av sykdom. Det orienteres jevnlig i allmannamøter om sykefraværet, om utviklingen i sykefraværet og hva fraværet koster bedriften. Det er tett og god dialog mellom bedrift og fagforening. Syke følges opp gjennom bedriftshelsetjenesten og gjennom samtaler med vedkommendes arbeidsleder. Med på disse samtalene er også klubblederen. Noe av poenget er å finne ut hva bedriften kan gjøre for å få den syke tilbake til arbeid snarest mulig. I det hele tatt er oppfølgingen av den syke tett. De som en vet kan ha problemer med å passe tiden og som ofte kan ha "mandagssyke" følges nøye. Enkelte må levere sykemelding fra dag en. Forslund legger ikke skjul på at enkelte også er blitt bedt om å slutte i bedriften. Det er også forhandlet fram en ordning med trygdekontoret om at de langtidssykmeldte som venter beskjed om eventuell førtidspensjonering får en raskere behandling. I tillegg har bedriften satset på forebyggende arbeid blant annet i Freddie Svensson i arbeid med den nye maskinen. 12 M OELVEN M AGASINET 1/01 Klubbleder Lars-Göran Friman fikk komme med sine synspunkter på hvilke tiltak som var nødvendige for å få ned sykefraværet. form av en avtale med et helsestudio som innebærer at bedriften betaler hva det koster for eksempel å få en profesjonell massør til massasje av aksler og rygg. - Noe av det viktigste er at vi hele tiden har fokus på sykefraværet og ikke bare for noen enkelte måneder. Dette er kontinuerlig arbeid som hele tiden må være i fokus for å gi resultat, sier Mikael Forslund. Klubbleder Lars-Göran Friman sier at klubben i forkant av handlingsplanen fikk komme med sine synspunkter på hvilke tiltak som var nødvendige for å få ned sykefraværet. - Selv om det er arbeidsgiverens ansvar å sørge for et godt arbeidsmiljø, er noe av hemmeligheten bak suksessen med det reduserte sykefraværet det tette og gode samarbeidet mellom bedrift og fagforening, sier han. Friman er selv med på en del samtaler med ansatte som er syke. - Jeg tror det er viktig at jeg som klubbleder er med fordi det er viktig å skape en god atmosfære rundt disse samtalene. Og jeg har selvfølgelig taushetsplikt i forhold til det som kommer fram under samtalene, sier klubbleder Lars-Göran Friman. - Vi bygger ikke brakker! Noe av det første den tidligere direktøren i Hamar Olympiske Anlegg (HOA), Hans-Erik Stadshaug, gjorde da han overtok som direktør i Moelven ByggModul AS i Moelv på nyåret var å foreslå at bedriften skulle skifte navn. J a, ikke bare den bedriften han selv ledet, men også to andre Moelvenbedrifter. En kan med andre ord ikke snakke om mye beskjedenhet der i gården! - Når det sies sånn høres det kanskje ikke så pent ut. Poenget er at Moelven ikke produserer brakker lenger. Det vi produserer er permanente og midlertidige kontorer, skoler, barnehager, hotell, boliger og anleggsrigger. Du kan ikke kalle det brakker fordi det er snakk om produkter som er like høyverdige som plassbygde bygg. Vi må få vekk brakkebetegnelsen. Derfor foreslo jeg at de tre daværende modulprodusentene i Moelven-konsernet skulle skifte navn til Moelven ByggModul, sier Hans-Erik Stadshaug. - Men er ikke Moelvenbrakka en hedersbetegnelse da? Den er jo en av få norske produkter som er glidd inn i det norske språk? - Jo, bevares. Moelvenbrakka har vært et skikkelig godt produkt som var en revolusjon da den ble lansert. Den har også vært en suksess, noe ikke minst en produksjon på nesten 50.000 brakker viser. Slik sett er Moelvenbrakka en hedersbetegnelse. Men i dagens konkurransesituasjon og i forhold til de produktene vi vitterlig lager blir betegnelsen brakke feil. Når vi kan få en kontrakt på 30 mill. NOK om bygging av en fin flott skole gir det alldeles gale assosiasjoner når pressen skriver Hans-Erik Stadshaug har skiftet beite fra direktørstilling i Hamar Olympiske Anlegg (HOA) til direktørstilling i Moelven ByggModul AS. Nå vil han fjerne brakkebetegnelsen. Her på ett av utstillingskontorene til Moelven ByggModul. at skolen skal bygges i brakker. Det er ikke brakker vi snakker om, men høyverdige bygg basert på byggmoduler. Derfor er vi nødt til å ta et oppgjør med begrepet Moelven-brakka. SOM DIREKTØR I HOA snakket Stadshaug seg varm fort. Det gjør han også som Moelven-direktør. Tidligere glødet han for prestasjoner og verdensrekorder på banen, nå gløder han for prestasjoner og rekorder i industriell sammenheng. - Hva er forskjellen fra HOA og Moelven? - Dette er langt mer hard business. Vi skal ha en rasjonell produksjon, vi skal selge produktene våre og vi skal tjene penger. HOA har et ideelt formål. Der skal en tjene penger for å gi mest mulig tilbake til idretten. Samfunnsansvaret var et annet. Det som er felles er at jeg som leder har ansvaret for å skape et samspill i organisasjonen og være en inspirator. “Du kan ikke kalle det brakker fordi det er snakk om produkter som er like høyverdige som plassbygde bygg” - Det var mer fokus fra media også. Du savner ikke det? - Overhode ikke. Jobben i HOA er i regional målestokk en av de aller mest mediefokuserte - på godt og vondt. Fokuseringen tilførte oss mye markeds- M OELVEN M AGASINET 1/01 13 føring og oppmerksomhet, men for min del synes jeg det er veldig greit å ha en mer anonym tilværelse nå. I LØPET AV sitt første år i Moelvenkonsernet kan Stadshaug se tilbake på betydelig suksess. Omsetning og inntjening ligger på budsjett og han har, sammen med sine medarbeidere, dratt i land flere store kontrakter. Blant de aller største er et prosjekt på 30 mill. til midlertidige kontorlokaler ved sentralsykehuset i Akershus og en skole til samme beløp i Askim. - Skolen i Askim blir en fin referanse for oss. Den består av til sammen 14 klasserom som ligger på ett plan og som er formet som en H med utgang til lekeplasser i hver ende av H'en. Vi har totalansvaret for byggingen av denne skolen som allerede har vakt betydelig oppmerksomhet. Den vil vise noe av det vi kan, sier han. “Hva skal kundene tro om bedriften vår og produktene dersom de møtes av et salig rot?” STADSHAUG SNAKKER varmt om modulbyggenes fordeler. - Ikke minst gjelder det fleksibiliteten. Det er en smal sak å gjøre om byggene etter noen år. For byggingen av skoler er det en stor fordel fordi behovet for klasserom sving- er i takt med elevutviklingen. Ved å bruke moduler i stedet for plassbygde bygg, kan en kommune flytte modulene dit behovet er størst. Ved å satse på moduler kan kommunen holde investeringer og driftsutgifter nede. Vi bygger dessuten modulene inne i en varm og god fabrikk. Det betyr at de ikke utsettes for fuktighet under byggeprosessen. Vi gjør dessuten alt komplett ferdig inne i fabrikken. Det gjelder for eksempel også alt det elektriske og alt som har med røropplegg å gjøre. Og skal det være fliser, legger vi fliser. Skal det være komplette bad, leverer vi med komplette bad fra fabrikk. Alt dette innebærer at tiden på byggeplass blir minimal. Det sparer byggherren for kostbar tid. Å bygge innendørs er også en fordel i forhold til rekruttering av fagarbeidere. De vil heller stå inne lunt og varmt enn å være ute i all slags vær, sier Stadshaug. HAN SIER AT også de store byggentreprenørene nå for alvor har oppdaget modulbyggenes fordeler. - Vi ser at de store landsdekkende entreprenørene viser stor interesse for å kjøpe modulbygg til sine byggeprosjekter. De gjør grunnarbeidene selv, monterer moduler fra oss - og legger tak selv og gir byggene den utformingen som ønskes. Her ser vi et stort marked som kan bli viktig for oss dersom vi lykkes. Et nybygg ved Spidsbergseter Gudbrandsdal Hotell på Venabufjellet er en av leveransene til Moelven ByggModul de siste årene. FOTO: EGIL BJERKE. 14 M OELVEN M AGASINET 1/01 Et tilbygg Røros Hotell er bygd i moduler fra Moelven ByggModul. FOTO: EGIL BJERKE. STADSHAUG HAR fått som oppgave å være en samordner og koordinator for Moelvens modulbedrifter i Norge og Sverige. Bedriftene er like, de har de samme produktene og opererer i hovedsak på de samme markedene. Derfor er det store samordningsfordeler blant annet ved at en trekker det beste ut av alle bedriftene. Det kan gå på systemer for økonomi, kalkulasjon, byggmessige forhold og teknologi. - Ikke minst kan vi samkjøre produksjonen og legge den der det er mest fordelaktig for Moelven totalt sett, sier Stadshaug som også framhever fordelen av felles innkjøp. PÅ SKRIVEBORDET TIL Stadshaug er det ikke ett overflødig papir. Det vitner om en kar som liker å ha det ryddig «Skal det være fliser, legger vi fliser.» rundt seg. Slik er det også i og rundt fabrikken. Stadshaug mener det er viktig at det er ryddig i bedriften. - Det gir viktige signaler til våre kunder. Hva skal kundene tro om bedriften vår og produktene dersom de møtes av et salig rot? Nei, vi må ha det ryddig og ordentlig! Stadshaug er utdannet bygningsingeniør. Slik sett er han kommet "hjem" etter blant annet å ha vært teknisk sjef i Ringsaker kommune og direktør i HOA. - Jeg har ikke angret ett sekund på at jeg skiftet beite. Vi har en rekke utfordringer både organisasjonsmessig og teknisk som det er spennende og interessant å jobbe med. Får vi bort brakkebetegnelsen er vi kommet langt. I løpet av noen år skal vi doble omsetningen av byggmoduler i Moelven, sier Hans-Erik Stadshaug. We don't build shacks One of the first moves the former director of the Hamar Olympic Arena (HOA), Hans-Erik Stadshaug, did after becoming director of Moelven Modular Buildings in Moelv at the beginning of the year was to suggest that the company should change its name. En av de største ordrene til Moelven ByggModul det siste året har vært en leveranse på 30 mill. NOK av midlertidige kontorlokaler til Sentralsykehuset i Akershus. Bygget er levert i seks etasjer med en stålkonstruksjon som bærer de tre øverste etasjene. FOTO: GRY HEGE HAUG, HAMAR ARBEIDERBLAD. M OELVEN M AGASINET 1/01 15 Fersk direktør med la Han er fersk som sjef i Nordia, men har likevel lang fartstid i selskapet. Trygve Toften (45) overtok som leder i Nordia 1. august i år. Sin første arbeidsdag i Nordia hadde han i 1977 - for 24 år siden! ordia er det største enkeltstående selskapet i Moelven-konsernet med 380 ansatte og en omsetning på om lag 365 mill. NOK. Nordia er med en markedsandel på 45 prosent den største og eneste landsdekkende produsenten og leverandøren av fleksible kontorinnredninger til næringsbygg i Norge. Det er med andre ord ikke noe ubetydelig selskap Toften nå har overtatt ansvaret for. N TOFTEN OVERTAR etter Reidar Mo som ledet Nordia i en årrekke og som nå har avansert oppover i systemet til adm. dir. for Moelven Byggindustri som også er gruppeselskapet Nordia sorterer under. Selv sier Toften at det å overta etter Reidar Mo blir som "å hoppe etter Wirkola". - Reidar Mo har utrolig gode resultater å vise til og det er en kjempeutfordring for meg å bringe Nordia videre og skape like gode resultater, sier Toften. Med unntak av ett år i Adelsten har Trygve Toften alltid arbeidet i Nordia. Han begynte som salgsingeniør i 1977 i - Den største oppgaven for meg som leder i Nordia er å bringe bedriften videre på den gode måten den har vært drevet og klare å skape ytterligere resultater, sier Trygve Toften. 16 M OELVEN M AGASINET 1/01 det daværende Norema Yrkesbygg som senere skiftet navn til Nordia. Han har vært salgsingeniør i avdelingen i Tønsberg, avdelingsleder for avdelingen i Sarpsborg, avdelingsleder for avdelingskontoret i Tønsberg og fra høsten 1998 regionsjef med ansvaret for avdelingene Trondheim, Ålesund, Bergen, Stavanger, Kristiansand, Tønsberg og Drammen. I høst gikk han helt til topps i Nordia-systemet. - Hvis en kan si det på den måten er det nesten slik at jeg har kjærlighet til Nordias konsept. Jeg har ordentlig tro på det vi jobber med, sier Toften på spørsmålet om hvorfor han i all verden med unntak av ett år har holdt seg til Nordia i hele sin yrkesaktive periode. del for våre kunder at vi tilbyr et produkt som gjør det svært lett å tilpasse seg en ny utvikling. Det gjelder enten det er en ny leietaker som skal inn i bygget eller om det skal gjennomføres endringer i egen organisasjon. Da er det bare "å flytte på noen vegger". Nordia har skapt gode resultater de siste årene. I 2000 lå driftsresultatet på 27 mill. NOK. Men det har ikke alltid vært slik. På slutten av 80-tallet var Nordia gjennom en skikkelig nedtur (som det meste av norsk byggeindustri). Konsekvensen var en tøff hestekur med en betydelig slanking av organisasjonen. Etter hvert kom også resultatene. - Å videreføre de gode resultatene er mål og en utfordring, sier Toften. TOFTEN HAR DET meste av sin tid i Nordia altså jobbet i markedet - mot kundene. Selv mener han det er en stor fordel. - Jeg kjenner salgsapparatet og de krav kundene stiller. Å dra det med seg inn i organisasjonen og legge til rette for en produksjon som er kundetilpasset blir en viktig oppgave for meg. Å få til bedre samhandling mellom salgs- og markedsapparatet og produksjon, gjennomføring og montering blir viktig i tiden som kommer. Jeg kan bruke den kunnskapen jeg har om det som skjer "ute" i forhold til de krav det setter til produksjon, gjennomføring og montering. Vi har mye å hente på å bedre dette samspillet, sier den nye direktøren. «Jeg liker å være I NORDIA ER ansvar og myndighet delegert utover i systemet - Jeg tror de fleste føler en stor grad av frihet under ansvar. Dette, tror jeg, bidrar til at den enkelte får et eierforhold til det resultatet som skapes- både i form av tall og fornøyde kunder som kommer tilbake. Og vi har et veldig godt konsept å selge! Toften snakker seg fort varm om Nordia og Nordia-produktenes fortreffelighet. - Vi kan tilby produkter som gir lønnsomhet for kunden med stor fleksibilitet og kort byggetid. Dessuten er produktene våre velegnet til gjenbruk. Det eneste som er sikkert er at ting endrer seg. Følgelig er det en stor for- leder først og fremst fordi jeg liker utfordringer samt å skape resultater sammen med andre mennesker» HAN HAR VÆRT leder siden 1980. Hva er det han liker med lederjobben? - Jeg liker å være leder først og fremst fordi jeg liker utfordringer samt å skape resultater sammen med andre mennesker. Denne jobben er en spennende utfordring. Og da anledningen bød seg spurte jeg meg selv; hva om du ikke prøver? Jeg tror jeg har noe å tilføre med mitt kjennskap til det ytre systemet. Dessuten er Nordia er bedrift jeg liker veldig godt. Jeg har sterk tro på produkt, konsept og menneskene som jobber her. Det er veldig mye som er bra, med det også mange forbedringsområder. - Vil de ansatte merke at Nordia har fått en ny leder? - Ja, først og fremst ved at jeg er godt kjent med hva som foregår i det ytre apparatet og kan bringe det med meg inn i de sentrale delene av organisasjonen. Folk vil også merke at det blir lang fartstid - Jeg har sterk tro på produkt, konsept og menneskene som jobber i Nordia, sier den nye Nordia-sjefen, Trygve Toften. stilt større krav til det ytre apparatet i forhold til hva som er nødvendig for å få flyt i produksjonen. Den største oppgaven for meg som leder i Nordia er å bringe bedriften videre på den gode måten den har vært drevet og klare å skape ytterligere resultater. Det aller viktigste er å forholde oss til det markedet vi lever av og justere oss i forhold til det. Da er det tre ting som gjelder og som gjør meg optimistisk: Vi har gode produkter, vi har et kjempegodt konsept og vi har en organisasjon som er nær kunder og marked. Det som gjelder nå er å få enda bedre flyt gjennom hele prosessen og få ut det glade budskap om konseptet vårt. «Det er nesten slik at jeg har kjærlighet til Nordias konsept» - DU SNAKKER MYE om å bedre samspillet. Hvordan skal du få til det? - Et av tiltakene er å opprette en egen sentral driftsavdeling som får ansvaret for tilrettelegging og oppfølging av driftsprosessene og opplæring. I denne avdelingen vil vi inkludere de sentrale Helse- miljø- og sikkerhets- funksjonen, IT og kvalitetssikring. På den måten har vi ressurser sentralt som skal være tilgjengelige for de operative enhetene som jobber ute i markedet. Driftsavdelingen vil bli en viktig støttespiller og yte bistand til den jobben som skal gjøres ut mot kundene. Dette er noe avdelingskontorene har etterlyst og som jeg tror kan bli en viktig bidragsyter for å få bedre samhandling. Toften har også tatt initiativ til å endre sammensetningen av regionkontorene. Nordia har to regionkontorer i dag og skal fortsatt ha det, men nå skal det ene regionkontoret konsentrere seg om det sentrale Østlandsområdet som er det største markedet for Nordia. Det ledes fra Oslo og betyr, i følge Toften, en bedre ressursutnyttelse der en markedsmessig har mer å hente. - Konjunkturene er ikke gode for tiden? - Det er veldig labilt. Vi følger utviklingen nøye. For oss blir det viktig å styrke de langsiktige kundeforholdene. Vi vil ha gode langsiktige kunderelasjoner med utvalgte kunder. Vi kan tilby en totalpakke der vi har ansvaret for hele eller deler av byggeprosessen. Vi gjør alt fra produktutvikling til ferdig installasjon og med langsiktige relasjoner kan vi også bistå når kunden har behov for endringer. Når tidene er labile og kravet til omstillinger er størst, kommer også produktene våre til sin rett. Fleksibilitet er og blir et nøkkelord, sier en entusiastisk Nordia-sjef. New, yet experienced, director Although he is new in the role as director for Nordia, he still has plenty of experience working in the company. Mr. Trygve Toften (45) assumed leadership of Nordia on 1 August this year. His first day at work in Nordia, however, was back in 1977 - 24 years ago! Fakta/Ny Nordia-sjef Navn: Trygve Toften Alder: 45 år Stilling: Direktør i Nordia AS Sivilstatus: Gift med Berit, 2 barn. (Camilla og Fredrik ) Utdanning: Ingeniør. Aktuell: Ny direktør i Nordia AS etter Reidar Mo. M OELVEN M AGASINET 1/01 17 «Selvgående» maskin Maskinoperatør Svein Kåre Hageberg og produktutviklingssjef Ivar Fosse ved styringspanelet for den nye produksjonslinjen ved Nordia. Nordia på Jessheim har i høst tatt steget inn i industrialisert produksjon. Ei flunkende ny produksjonslinje til tre mill. NOK har overflødiggjort mye manuelt arbeid og vil erstatte minst fire av de gamle maskinene. en nye linjen er datastyrt og kan skreddersy produktene på millimeter'n. Et avansert dataprogram styrer produksjonen og maskinen er D Fabrikkdirektør Arnfinn Melfald er stolt av den nye prosessrelaterte produksjonslinjen ved Nordia. 18 M OELVEN M AGASINET 1/01 selvgående forutsatt at de riktige informasjonene er tastet inn. LINJEN ER TATT i bruk til produksjonen av glassvegger og skyvedører. Skal produktene være førsteklasses, må alt stemme på millimeteren både i forhold til når glass og skyvedører skal legges inn og i forhold til monteringen av veggene. Fabrikkdirektør Arnfinn Melfald i Nordia sier at den nye produksjonslinjen innebærer en mer rasjonell og effektiv produksjon i tillegg til bedre kvalitet på produktene. Han er stolt av den nye linjen og sier at Nordia er i ferd med å nå målet for større industrialisering av glassvegg-produksjonen og få bedre flyt i produksjonsprosessen på linje med annen prosessindustri. - All produksjon blir ordrestyrt. Materialene blir kjørt på traller fra råvarelageret direkte til innmating i maskinen. All bearbeiding skjer i maskinlinjen og ferdig komplett bearbeidet ordre blir plassert samlet på en ny tralle som enten går inn i vårt malingsan- legg eller direkte til montering av glassfelter eller skyvedører, opplyser Melfald. MENS NORDIA tidligere måtte ha seks mann til å foreta de samme operasjonene, trenger en nå bare tre. Ingen har mistet jobben fordi reduksjonen er skjedd ved naturlig avgang. Datafolkene ved Nordia har selv utviklet programvaren som styrer maskinen. Fordi det er snakk om standardiserte programmer, trenger maskinoperatørene bare å legge inn de riktige målene på materialene. Deretter produseres materialene i forhold til standardprogrammene som ligger inne i datamaskinen som styrer den nye linjen. Automation This autumn Nordia at Jessheim took a giant leap into industrialised production, when a brand new production line costing NOK 3 million rendered a great deal of manual work superfluous. At least four of the old machines are now redundant. Leonardobrua over E18 i Ås kommune med slanke buede limtrebjelker har allerede vakt stor oppsikt. Majestetisk bro Fødselsprosessen tok nærmere 500 år. I 1502 tegnet den legendarisk kjente kunstneren Leonardo da Vinci utkastet til ei majestetisk og vakker bru i klassiske bueformer. I oktober 2001 ble da Vincis visjon virkelighet da en forminsket utgave av brua ble åpnet i Ås av Hennes Majestet dronning Sonja. en tyrkiske sultanen Bajazet II sa nei til brua Leonardo da Vinci hadde tegnet. Den skulle gå over "Det gyldne horn" ved Istanbul. Sultanen mente det ikke var mulig å bygge brua. Men det har det vært. Riktignok i en forminsket utgave, men etter de samme prinsipper som da Vinci skisserte for nesten 500 år siden. D LEONARDOBRUA OVER E18 i Ås kommune hadde ikke sett dagens lys hadde det ikke vært for kunstneren Vebjørn Sand. Han så en skisse av Leonardobrua på en utstilling i 1996. Sand ble overveldet over det vakre designet. Dermed var ideen født. Han tok kontakt med norske veimyndigheter som i motsetning til den tyrkiske sultanen sa ja. De tente på ideen. Dermed var arbeidet i gang. Leonardobrua i Ås er bygd med helt spesielle limtrebjelker fra Moelven Limtre. Tre kraftige og vakre limtrekonstruksjoner spenner over Europa- veien. Det er konstruksjoner som aldri tidligere har vært produsert og som har krevd mye kreativ tenkning i samarbeid med arkitekter og konstruktører. Resultatet er blitt et nytt signalbygg og landemerke i Norge i limtre fra Moelven. Også Moelven Wood har vært sterkt inne i bildet fordi brua er impregnert med et nytt og miljøvennlig impregneringsmiddel som er utviklet av Jotungruppen og Moelven Wood. Selve impregneringen av limtrekonstruksjonene er skjedd ved Moelven Hen AS. «Vi har hatt som- merfugler i magen» LIMTRE-VETERANEN Haumann Sund i Moelven og den tekniske direktøren Åge Holmestad i Moelven Limtre AS har stått for flere epokegjørende evolusjoner når det gjelder bruken av limtre. Det er de to som sammen med arkitekter og fagmiljøet for øvrig i Moelven som har vært hovedmennene bak utviklingen av limtrebjelkene i OLhallene i Hamar og Lillehammer - og på hovedflyplassen på Gardermoen. Derfor er de ikke helt ukjent med utfordringer. Likevel forsto de raskt at de måtte tenke nytt da kunstneren Vebjørn Sand kom på besøk til Moelven sammen med forfatteren Vetle Lid Larsen i 1996. De to kunstnerne hadde bedt om en fem til ti minutters prat om et noe spesielt prosjekt. De ble sittende flere timer… Leonardo da Vinci hadde slett ikke tenkt på tre da han skisserte utkastet til brua over "Det gyldne horn". Da Vincis byggemateriale var i samsvar med datidens tenkning stein. Men Sund og Holmestad så fort at det var mulig å bygge en forminsket utgave av brua med limtrekonstruksjoner. Da Vincis bru hadde et spenn på 240 meter. Brua i Ås fikk et hovedspenn på 45. M OELVEN M AGASINET 1/01 19 Åpning i OL-stil Under åpningen av Leonardobrua fjernet tre heisekraner de hvite kappene som skjulte brua. Det vanket mange godord til Moelven Limtre da Leonardobrua over E18 i Ås ble åpnet av dronning Sonja i slutten av oktober. Til tross for et alldeles ufyselig vær ble det en minnerik og spenstig åpning i ren OL-stil. Den elegante brua var delvis skjult av hvite kapper før åpningen. Det vakte stor begeistring da tre heisekraner sakte, men sikkert fjernet kappene og brua åpenbarte seg med sine spenstige og slanke buer i limtre. MOELVEN LIMTRE har samarbeidet tett med veimyndighetene en god del år. Det har resultert i en rekke trebruer på veiene. Også nå tok de kontakt med veimyndighetene. Vegsjefen i Akershus, der brua var tenkt bygd, var positiv og det ble satt av penger til et forprosjekt. I tett samarbeid med et arkitektfirma og veimyndighetene ble det utarbeidet et forprosjekt der da Vincis ideer ble videreført. Dagens ingeniører er full av beundring for den ingeniørmessige innsikten den geniale kunstneren hadde utvist i sine skisser over brua. - Noe av utfordringen var å gjøre brua stabil sideveis. Der kunne vi direkte anvende de prinsippene da Vinci hadde lagt til grunn. For oss var det derfor naturlig å gripe tak i de tre buene som gir spennet over veien der en bue er vertikal og to buer sørger for at brua er stabil sideveis, forteller Holmestad. ble en videreutvikling av det utstyret en hadde. Spesielt gjaldt det en egenutviklet fresemaskin som kunne gi konstruksjonene de helt spesielle dimensjonene og det særegne designet som var ønskelig. Derfor måtte det utvikles et nytt styringssystem på fresemaskinen som har gjort den til en temmelig avansert affære. Og dette utstyret og den kompetansen som er utviklet håper bedriften nå å kunne bruke for å ta på seg prosjekter som tidligere var umulige. SELV OM DET VAR utviklet nytt produksjonsutstyr for limtrekonstruksjonene til OL-hallene og hovedflyplassen hadde ikke Moelven Limtre det nødvendige utstyret for å utforme limtrebuene til Leonardobrua. Løsningen PROSESSEN FRAM til den ferdige Leonardobrua har vært lang og krevende. Men også morsom og spennende. Også under utviklingen av konstruksjonene til OL-hallene, og spesielt hovedflyplassen, var designet viktig. 20 M OELVEN M AGASINET 1/01 «Vi kunne direkte anvende de prinsippene da Vinci hadde lagt til grunn» Teknisk direktør Åge Holmestad i Moelven Limtre har vært sentral i utviklingen av Leonardobrua. Vi har samarbeidet tett med arkitekter, brukere og Vebjørn Sand. Det å ha en kunstner med oss har gjort arbeidet ekstra spennende, sier han. FOTO: EGIL BJERKE. For å få til de helt spesielle buene ble produksjonsutstyret som ble benyttet til OL-hallene og hovedflyplassen videreutviklet. Spesielt gjaldt det en egenutviklet fresemaskin som kunne gi konstruksjonene de spesielle dimensjonene og det særegne designet som var ønskelig. FOTO: EGIL BJERKE. Under arbeidet med Leonardobrua har kravet til design og arkitektur vært enda viktigere. - I denne prosessen har vi samarbeidet tett med arkitekter, brukere og Vebjørn Sand. Det å ha en kunstner med oss har gjort arbeidet ekstra spennende. Det har hele tiden vært en svært god tone under planleggingsprosessen. Men jeg må innrømme at vi har hatt sommerfugler i magen, forteller Åge Holmestad. I DAG STÅR brua der. Lokalbefolkningen er stolte av å få fått et landemerke i sin midte. Vegmyndighetene er fornøyde fordi de har fått en funksjonell og god løsning. Kunstneren Vebjørn Sand er tilfreds med at han har fått realisert den ene av sine drømmer og Moelven har fått et nytt signalbygg på sin "skryteliste". OL-haller og hovedflyplass til tross; det er ingen tvil om at Leonardobrua er det mest spektakulære byggeprosjektet Moelven har vært med på noen gang. Majestic bridge The process from conception to birth took close to 500 years! The whole story started back in 1502, when the legendary Leonardo da Vinci first made a draft of a majestic and magnificent bridge with elegantly classic curves and arcs. In October 2001, da Vinci's vision became reality when Norway's Queen Sonja opened a smaller version of the originally planned bridge in Ås, Norway. Linda Wilberg, Erik Heggem Kristiansen og Lars Ivar Lindberg i Moelven Limtre AS i aksjon med å gi buene den siste finishen. FOTO: EGIL BJERKE. M OELVEN M AGASINET 1/01 21 Det skal Peter Broberg (t.v.) og Mats Sigvant er nye sagbrukssjefer for to av Moelvens sagbruk i Sverige. - Sjefen må være tydelig og klar. Det skal merkes i bedriften at man har fått en ny sjef! Det sier to av Moelvens nye sagbrukssjefer i Sverige; Peter Broberg som er blitt ny adm. dir. i Moelven Notnäs AB og Mats Sigvant som har overtatt som adm. dir. i Moelven Norsälven AB. e to har mye felles når det gjelder lederfilosofi, men er forskjellige som typer. Peter Broberg har viet mye av fritiden sin til ishockey, både som spiller og som trener. Ved vantet er det hard konkurranse, direkte pasninger, sterke og klare beskjeder og mye coaching. For Peter Broberg kan mye av dette overføres direkte til bedriftslivet. - De ansatte vil ha en D 22 M OELVEN M AGASINET 1/01 leder som er klar, som snakker om hvor veien skal gå og som kan være et slags forbilde. Når de ansatte vet hva som er målene og hvordan vi skal nå dem, skaper det trygghet i organisasjonen, sier han. MATS SIGVANT SIER at autoritært lederskap ikke er hans greie, men han forventer at når noe er bestemt så skal al merkes at man har fått ny sjef! - Jeg liker produktene. Trelast har en plass i det økologiske systemet. Det er fornybart og har framtiden foran seg. Ja, det er rett og slett slik at jeg liker tre, sier Sigvant. - Jeg liker bransjen. Det har jeg alltid gjort og jeg har hatt som mål å bli leder i sagbruksbransjen. Og selv om det butter i mot litt akkurat for tiden, er bransjen framtidsrettet. Det vil alltid være et marked for trebearbeidede produkter, sier Broberg. det følges opp. - Lederstilen endres med tiden avhengig av hva slags organisasjon en er leder for, sier han. Sigvant har vært leder i en innkjøpsorganisasjon med høyt utdannede medarbeidere. Der var et inkluderende lederskap og samvirkning viktig, sier han. Til Moelven kommer han fra stillingen som adm. dir. for en havneorganisasjon med store og tunge kollektive strukturer der fagforeningene har stor makt. - På spøk pleier jeg å si at det er de siste stalinistene. I en slik organisasjon må du være svært tydelig som leder, sier Sigvant. - HVORFOR SATSER TO velutdannede og godt kvalifiserte yngre ledere yrkeskarrieren på en bransje som mange mener ikke er spesielt spennende? BEGGE MENER MOELVEN er et svært interessant konsern å jobbe i. Moelven er et internasjonalt selskap som satser tungt på treindustri både i Norge og Sverige. - Det er ikke noe selskap i denne bransjen som er så attraktivt som Moelven. Konsernet har et sterkt management, er desentralisert oppbygd og har ført ansvaret ut i bedriftene. Det gir meg som leder på Notnäs muligheter til å utrette noe og påvirke utviklingen av den bedriften jeg leder. De andre selskapene i denne bransjen er sentraliserte og toppstyrte, mener Broberg. - For min del er jeg imponert over den tydelige resultatoppfølgingen i Moelven. En går rett på kjernepunkter som for eksempel foredlingsverdi. Det ligger sterke pedagogiske aspekter i en slik resultatoppfølging. De ulike bedriftene i Moelven måles opp mot hverandre etter en rekke kriterier og det er både pedagogisk riktig og bevisstgjørende for oss som ledere, sier Sigvant. BROBERG MENER OGSÅ at denne interne benchmarkingen er viktig. - Det stimulerer oss som ledere at vi måles så direkte på resultater. I det hele tatt er det interne konkurranseelementet i Moelven en svært viktig stimulans. Og jeg liker denne konkurransen, spesielt fordi jeg som leder har frihet til å bygge en konkurransedyktig organisasjon rundt meg, sier han. Selv om Moelven er en av de store aktørene innen trelastbransjen og har stor tyngde både i Norge og Sverige er selve bransjen liten i en større sammenheng. Det betyr at selv om konkurransen er hard er bransjen såpass liten at de fleste kjenner hverandre. Både Broberg og Sigvant skryter av samarbeidet i bransjen. - Det er gode relasjoner og god kollegial kontakt, sier de to. DE HAR OGSÅ stor tro på bransjen som sådan. De svenske sagbrukene eksporterer 80 prosent av sin produksjon. Det betyr at markedet er kjempestort. - Selv om vi konkurrerer tar vi ikke livet av hverandre. Det er plass for de fleste på dette store markedet, sier Mats Sigvant. - For meg er det dessuten ekstra spennende fordi jeg aldri tidligere har arbeidet for et utenlandsk selskap. - Ja, betyr det at du venter deg store kulturforskjeller? - Nei, det vet jeg ikke. Det er selvfølgelig kulturforskjeller mellom svensker og nordmenn, selv om de ikke er så store. Kanskje er norske bedrifter mer toppstyrte enn de svenske. I Sverige teller prestisje mer enn det gjør i Two new bosses make their presence felt "Leaders of companies need to be clear and decisive, and there must be no hesitation when a new boss takes over at the helm," say two of Moelven's new sawmill directors in Sweden. Mr. Peter Broberg is now managing director of Moelven Notnäs AB, and Mr. Mats Sigvant has taken over as the new managing director of Moelven Norsälven AB. M OELVEN M AGASINET 1/01 23 Norge. Men jeg skal være forsiktig med å uttale meg for bastant om det, spesielt jeg som har en norsk svigermor (!), sier han. Broberg mener at patriotismen er langt sterkere i Norge enn i Sverige. Det er bare å se på hvordan nordmenn feirer 17. mai, sier han. - I forhold til bedriftslivet er det viktig at svenskene er utrolig disiplinerte i forhold til systemet, sier Sigvant. - Ja, er man enige, så kjør man uten noen flere spørsmål, mener Broberg. - Det krever konsensusbeslutninger og at medarbeiderne tas med på beslutningene, sier Sigvant. - Og det er viktig fordi det skaper et eiendomsforhold til de beslutninger som tas, understreker Broberg. - KONSENSUS ER VIKTIG sier dere, men av og til må vel sjefen skjære igjennom slik at det blir tatt beslutninger? - Ja, selvfølgelig og der er det kan hende slik at jeg for min del kan være for rask noen ganger. Da er det samtidig viktig ikke å ha for stor prestisje i forhold til beslutninger som er tatt. Viser det seg i ettertid at beslutningen var feil, må en kunne innrømme det og fatte en ny, mener Broberg Sigvant er helt enig. - Jeg kan være ganske intensiv og kjapp og kanskje kjøre over folk uten at jeg selv vet om det. Men gjør jeg en feil er jeg også villig til å innese det og gjøre om på det hele. BEGGE ER ENIGE om at det går mot færre og større aktører i trelastbransjen. Det kommer fortsatt til å skje det som så fint kalles strukturendringer. De er også enige om at den som skal klare seg i framtiden må være i forkant av utviklingen på alle områder - ikke minst på produktsiden. - Vi kan ikke bare selge firkanter. Vi må utvikle produktene og stå for kvalitet. Vi må skape etterspørsel etter kvalitetsprodukter fra Moelven og satse på markedsføring, mener Peter Broberg. Sigvant peker på at det er store ressurser i øst og at en må vente seg hardere konkurranse med billige produkter fra Russland og Baltikum. - I en slik situasjon må bransjen utvikles og da må Moelven være i forreste rekke. Vi må blant annet satse på å bygge gode tjenester rundt produktene våre. Vi må bruke vår kunnskap og vår know-how og dessuten utnytte de stordriftsfordelene et konsern som Moelven har, sier Mats Sigvant. 24 M OELVEN M AGASINET 1/01 Fakta Peter Broberg Stilling: Ny VD på Moelven Notnäs AB i Torsby fra sept. 2001 Alder: 40 år Født: I Karlstad og bosatt i Mora Sivil status: Gift, fire barn Utdannelse: På høgskolen i Karlstad til sågverkstekniker Tidligere stillinger: 2000-2001 Produksjonssjef Moelven Dalaträ AB 1998-2000 VD Siljan 1996-1998 Produksjonssjef Siljan 1995-1996 VD Wedde & Co AB 1994-1995 VD Orrefors Skogar Skogsägarna Västerbotten Fakta Mats Sigvant Stilling: Ny VD på Moelven Norsälven AB i Karlstad fra høsten 2001 Alder: 43 år Født: I Blekinge og bosatt i Karlstad Sivil status: Gift, tre barn Utdannelse: Jägmästare fra Skogshögskolan Tidligere stillinger: 1998-2001 VD Vänerhamn, Karlstad 1995-1998 Regionchef Sydved 1988-1995 Försäljningsschef Hasselfors Timber 1986-1988 Trävarförsäljare Skogsägarna Västerbotten Høvding med beina på jorda Hjemme på gården Nygård i Kristinestad i Østerbotten vel 33 mil nordvest for Helsingsfors har Runar Lillandt holdt styr på 700 griser. Fra hovedkontoret i Helsingfors leder han 130.000 finske skogeiere og troner på toppen av den mektige skogeiereide finske skogsindustrien. unar Lillandt er "høvdingen" i skogs-Finland. Han sitter absolutt øverst på den mektige pyramiden av skogeiere og skogseid industri. Når en samtidig vet at skogsnæringen er en av de største og viktigste næringene i Finland, vet vi også at Lillandt er en person med makt. R HAN INNRØMMER gjerne at han har makt. Men like viktig er det for ham å betone at hans posisjon også innebærer mye ansvar. Og hans forpliktelser ligger i følge ham selv først og fremst hos de finske skogeierne. Det er deres interesser som opptar ham mest. Samtidig sitter han øverst i beslutningssystemet for den skogeiereide finske skogsindustrien og det er ikke alltid like lett å skulle balansere ut hensynet til skogeierne og hensynet til industrien. - Poenget er at skogeierne er avhengig av en skogsindustri som fungerer godt og som tjener penger for å få avsatt sitt tømmer til gode priser, sier Lillandt. “Jeg kjenner nordmennene som et selvstendig folk” Hans vesen kan synes beskjedent. Han gjør ikke stort av seg når han kommer inn i et rom. Lillandt virker nesten sjenert. Han er vennlig og hyggelig, men samtidig bestemt. Han innrømmer at han har sterk vilje - og han innrømmer at han av og til også er nødt til å bruke sin makt. Men han satser på sine diplomatiske egenskaper. Det beste er å nå fram til enighet gjennom diskusjoner og argumenter. Går ikke det, er det Runar Lilllandt har siden 1998 vært leder av det som kalles Forvaltningsrådet som er det høyeste organet for skogbrukssamvirket i Finland. Han har vært tillitsmann siden 1981. M OELVEN M AGASINET 1/01 25 noen som må bestemme, og Lillandt gjør det hvis det er nødvendig. VI HADDE forestilt oss høvdingen i skogs-Finland som en annen. Helst en med dobbeltspent grådress og Rollexklokke. Det passer ikke på Lillandt. Kanskje har det sammenheng med hans bakgrunn. Han er gårdbruker og skogseier - og selv om en av sønnene nå har overtatt gården med 700 griser og 850 dekar jord og 200 hektar skog, er han seg sitt opphav bevisst. Han er runnen av finsk bondeætt og er stolt av det. Bondens måte å tenke og agere på preger ham. - Det gjelder å forvalte gården slik at neste generasjon kan overta den i litt bedre stand enn det jeg selv gjorde. Denne forvaltertanken kan overføres både til skogsnæringen og til skogsindustrien. Vi skal stelle oss slik at de som overtar etter oss, overtar noe som er bedre enn da vi selv begynte, sier Lillandt. “De som jobber i Moelven må synes det er morsomt å jobbe der” LILLANDT ER leder av bedriftsforsamlingen i Moelven Industrier ASA. Der representerer han de finske eierinteressene som har om lag 60 prosent av aksjene i Moelven. - Kombinasjonen Finnforest og Moelven er bra dersom vi lykkes med å utnytte de sterke sidene i begge selskapene. Finnforest har for eksempel et vel utbygd markedsapparat i Europa som Moelven kan dra nytte av, mens Moelvens sterke posisjon i det skandinaviske hjemmemarkedet er til fordel for Finnforest. Ved å ha sin styr- Runar Lilllandt vet å sette pris på gode kollegaer. 26 M OELVEN M AGASINET 1/01 ke i ulike markeder blir de to mindre sårbare for sterke konjunktursvigninger. Jeg er også sikker på at Moelven har kunnskap og kompetanse som Finnforest kan dra nytte av. Det aller viktigste er at samarbeidet mellom Finnforest og Moelven er det første steget på et nordisk samarbeid som kan utvikles videre, sier Lillandt. - Hvem var det som lanserte ideen om å kjøpe aksjemajoriteten i Moelven? - Det var ledergruppen i Finnforest. Finnforest søkte etter samarbeid med selskap som passet inn sammen med Finnforests egen virksomhet. Kjøpet var basert på en strategisk beslutning i Metsäliitto om samarbeid på nordisk plan mellom skogeiereide virksomheter. Men kjøpet av aksjemajoriteten i Moelven er ingen enkel sak. - Hva mener du med det? - Jeg kjenner nordmennene som et selvstendig folk og jeg vet selv at dersom noen satte foten i noe som en skogeier betrakter som sitt eget revir vil det skape sterke følelser og reaksjoner. Så derfor kan jeg forstå at noen reagerte negativt på oppkjøpet. Men diskusjonene har vært nyttige og vil gavne utviklingen av Moelven. - Hva er forutsetningene for å lykkes? - Det er et en utvikler de sterke sidene i både Moelven og Finnforest og får til et godt samarbeid. Vi har ikke råd med store meningsforskjeller. En må dra lasset sammen. - Er det et mål at Finnforest skal sluke Moelven? - Det er ikke noe naturlig mål at Finnforest skal "spise" Moelven - selv om det kan skje. Vi må imidlertid gå ut fra at om vi finner de riktige samarbeidsformene vil en sammenslåing ikke være riktig. Moelven er et kjent og sterkt navn i Skandinavia som det er viktig å beholde. Samtidig er det vanskelig å si hvordan utviklingen blir. Vi vet at det er behov for strukturrasjonaliseringer, men slik jeg ser det er det i dagens situasjon mest naturlig med et samarbeid mellom Finnforest og Moelven som to egne selvstendige selskap. - Det er forskjeller i måten bedrifter drives på i Norge og i Finland. Skal Moelven operere på finsk vis? - I og med at Moelven er et selvstendig selskap er det ingen grunn til å endre på den skandinaviske måten Moelven opererer på og prege Moelven med finsk kultur. - Finnforest opererer mye mer sentralisert enn Moelven som har en desentralisert organisasjon. Blir det fortsatt slik? - Metsäliitto (som eier Finnforest, reds anmerkning) er i ferd med å utarbeide en ny eier- og industristrategi. Vi må gå ut fra den. Men det er ikke noe mål at stabene skal være store. En av forutsetningene for at Moelven skal ha en selvstendig stilling og bevegelsesfrihet må uansett være at Moelven er et friskt og lønnsomt selskap. Og de som jobber i Moelven må synes det er morsomt å jobbe der. Det er ikke meningen at en skal kjenne at noen kom og satte sin hånd på alt. - Hvordan ser du for deg utviklingen av samarbeidet mellom de nordiske skogeierne? - Vi står overfor store utfordringer og avtalene knyttet til Finnforest og Moelven er første skritt på veien på et nordisk samarbeid som er viktig dersom vi skal klare å beholde en verdi på den nordiske råvaren. De nærmeste årene må vi med åpne øyne diskutere den videre utviklingen av det nordiske industrisamarbeidet innen skogsindustrien. RUNAR LILLANDT har vært "skogshøvding" i Finland siden 1998 da han ble valgt som leder av det som kalles Forvaltningsrådet som er det høyeste organet for skogbrukssamvirket i Finland. Han har vært tillitsmann siden 1981. “En må utvikle de sterke sidene i både Moelven og Finnforest og få til et godt samarbeid” - Balansegangen mellom hensynet til skogeierne og hensynet til skogsindustrien må være svært vanskelig. Det er vel nærmest som å gå inn i et åpent minefelt. Hvorfor tok du på deg denne belastningen? - Som person er jeg slik at jeg gjerne søker utfordringer. Derfor har jeg med åpne øyne gått inn i dette fordi jeg hadde lyst. Uten en egen vilje kommer en aldri i en slik posisjon. Så handlet det litt om flaks - om det å være på rett sted til rett tid. - Er du et maktmenneske? - Nei, ikke slik jeg ser det. Det handler om samarbeidsformer. Jeg har en sterk indre følelse for samvirke innen skogsnæringen. Jeg har vokst på en Da må vi utvikle industrien slik at vi ikke er for avhengig av konjunktursvigninger. Vi må ha flere bein å stå på og kan ikke bare være masseprodusent. Vi må være med lengst mulig i verdiskapningen. Skogeierne forstår at om vi skal ha avsetning på tømmeret og en bra pris må vi ha en framgangsrik industri. - Hva sa din kone da du ble valgt som leder i Forvaltningsrådet? - Hun lurte på hva jeg hadde begitt meg ut på. Det er i det hele tatt rett så bra at en ikke alltid vet hva en begir seg ut på. Jeg må innrømme at ledervervet noen ganger er stressende. Samtidig er det slik at dersom en ikke får sove om natten fordi en ligger og grubler er en på feil plass. - Hva slags type person er du? - I en viss grad er - Min beste avkobling er å sette meg på traktoren og pløye - eller å gå jeg diplomat selv om i skogen, sier "høvdingen for de finske skogeierne. jeg har en ganske sterk vilje. Som person er jeg nok litt gård med skog og har fra tidlig av følt ettertenksom. Jeg hopper ikke med sterke bånd til samvirkeorganisasjonehodet først. Det er noen som sitter i ne. Mine røtter både i jordbruk og skog- ryggmargen. Men samtidig kan jeg fakbruk er sterke. tisk ha problemer med at jeg noen ganger er for rask til å fatte beslutninger. Poenget for meg - Slår du i bordet? er å komme fram - Jeg kan ikke minnes at jeg har slått i bordet. Poenget for meg er å komme til konsensus fram til konsensus gjennom samtaler og gjennom samtaler overlegninger. Men hensynet til konog overlegninger sensus må ikke overstyre hensynet til at det noen ganger er enda viktigere å - Men det vil åpenbart i en del tilfelle ta en beslutning. Noen ganger vet en være motstridende interesser mellom ikke hva som kommer. Likevel må det skogeierne som vil ha høyest mulig pris tas en beslutning. Slik er det også for for tømmeret og skogsindustrien som vil bonden. Han må bestemme seg for om ha prisene så lave som mulige? han skal så i dag eller i morgen. Og når - Det er en balansegang. Poenget er han tar beslutningen om å så - gjør han imidlertid at skogeierne for å sikre det i troen på framtiden. Han sår i troen avsetningen på sitt virke, er interessert på en god avling. Slik er det også når vi i at verdiskapningen er høyest mulig. fatter beslutninger i industrien. Vi gjør “ ” det i troen på at avlingen blir god. Slik sett er det mange likhetstrekk mellom bondekulturen og moderne industri. ETTER HEKTISKE dager i Helsingfors eller på reisefot rundt om i Finland - eller Europa, vender han alltid tilbake til gården. Det er på traktoren eller i skogen han finner seg selv. - Min beste avkobling er å sette meg på traktoren og pløye - eller å gå i skogen. Det er der jeg føler meg mest hjemme, sier Runar Lillandt med et karakteristisk smil. New chief with feet firmly planted on ground Home on the Nygård farm in Kristinestad, just 330km northwest of Helsingfors, Runar Lillandt has his hands full taking care of 700 pigs. Yet from the main office in Helsingfors, he also represents 130,000 Finnish forestry owners, towering at the very top of the hierarchy of the mighty forestryowner-owned Finnish forestry industry. Fakta Navn: Runar Lillandt Alder: 57 år Sivil status: Gift, to sønner og en datter Bosted: Gården Nygård i Kristinestad, Finland Yrke: Skogeier og bonde, leder i Forvaltningsrådet i andelslaget Metsäliitto Osuuskunta som organiserer 130.000 private finske skogeiere som disponerer 5,1 millioner hektar skog. Det tilsvarer 46 % av Finlands privatskoger. Metsäliitto Osuuskunta eier Metsäliitto -konsernet som har en total årsomsetning på om lag 80 milliarder NOK og er ett av Europas største skogsindustriselskap. Metsäliitto-konsernet eier aksjemajoriteten i flere store kjemiske skogsindustriselskap (bl.a. den børsnoterte papirprodusenten M-real og Metsä-Botnia). Metsäliitto-konsernet eier 100 prosent av Finnforest som driver mekanisk skogsindustri. Finnforest eier om lag 60 prosent av aksjene i Moelven Industrier ASA. Aktuell: Leder av bedriftsforsamlingen i Moelven Industrier ASA siden september 2001. M OELVEN M AGASINET 1/01 27 Elisabeth leder kundesenter 33-årige Elisabeth Nyborg leder det nye kundesenteret som Moelven Wood åpnet på Eidsvoll Verk i november. Trelastbransjen har ord på seg for å være konservativ, sidrumpa og mannsdominert. Vi skal ikke ta stilling til påstanden som sådan, men det er et faktum at bransjen i alle år har vært mennenes domene. Godt da å vite at det nye kundesenteret Moelven Wood AS tok i bruk på Eidsvoll Verk i slutten av november ledes av 33-årige Elisabeth Nyborg fra Eidsvoll. lisabeth har med sin stab flyttet inn i splitter nye lokaler som ene og alene er bygd for å betjene Woods kunder. Senteret er nyskapende i bransjen og er et uttrykk for at også den "sidrumpa" trelastbransjen moderniseres og bygger opp et kunderettet E 28 M OELVEN M AGASINET 1/01 apparat som skal matche kundene som i stor grad er nasjonale byggvarekjeder. Nå er det bare å ringe ett nummer og med det få tilgang på hele produktspektret selskapene i Moelven Wood kan tilby. Det er flere tusen ulike produkter; fra de grøveste impregneringsbord og byggkonstruksjoner til de fineste og minste lister. FRAM TIL I dag er denne bransjen preget av at hver bedrift har tenkt på seg selv og at kundene har vært nødt til å henvende seg til den enkelte bedrift. Dersom denne bedriften har manglet ett bestemt produkt kunden ønsker seg, har en vært nødt til å ta kontakt med en annen. Ordremottakerne har vært plassert på hver enkelt bedrift og stelt med sitt. Det er det slutt på i Moelven Wood. Nå er alle kundemottakere fra de ulike selskapene i Wood-gruppen plassert under ett tak og med samme nummer i kundesenteret på Eidsvoll Verk. Gjennom et nytt datasystem til 40 millioner kroner skal alle bedriftene i Moelven Wood kobles sammen. Da kan ordremottakerne på Moelven Wood ha r nytt Noen av de som betjener det nye kundesenteret. F.v. Bjørn H. Juliussen, Svein Tore Blekastad, Per Walstad, Elisabeth Nyborg og Inger Gundersen. FOTO: EGIL BJERKE en fullstendig oversikt over hva de ulike bedriftene har på lager til enhver tid. Da er det deres jobb å sørge for at kunden med sin ene telefonhenvendelse får alt han skal ha, til den pris, kvalitet og tid kunden ønsker det. Kundesenteret på Eidsvoll Verk besørger alt. Derfor er også logistikkansvarlig og transportansvarlig også lokalisert til den nye kundesenteret i tillegg til ordremottakerne. ELISABETH NYBORG har ikke lang fartstid i bransjen. Det er bare tre år siden hun begynte på sentralbordet ved Moelven Eidsvold Værk etter i mange år å ha jobbet i Oslo. Familie og slitsom pendling gjorde valget lett. Deretter ble hun engasjert i salgs- og markedsarbeidet før hun i august ble rekruttert til den nye jobben som leder for kundesen- teret i Wood. - Jeg må tilstå at jeg har vært spent før åpningen av senteret. Selve senteret er helt nytt i tillegg til at vi skal bygge opp et team. Når jeg likevel har tatt sjansen skyldes det mye at jeg vet at jeg får erfarne folk med lang og god kompetanse med meg i teamet. Det er medarbeidere som kjenner bransjen og produktene ut og inn og som kompenserer min manglende erfaring. Min hovedoppgave er å bidra til å bygge opp et godt miljø der vi skaper et lag som arbeider sammen og får den riktige "vi"følelsen. Det er jeg sikker på at vi skal klare, sier Elisabeth. DE TO MARKEDSDIREKTØRENE i Moelven Wood, Atle Nilsen og Roger Dahl, har begge ivret sterkt for det nye senteret. De har sett at kundene blir Elisabeth heads up new customer centre The sawn timber trade has had a reputation of being rather conservative, slow-to-change and male-dominated. Whatever rational objections one may have to that image, it's difficult to deny that the field has been male dominated for a good many years. A good thing then that the new customer centre Moelven Wood AS began using at Eidsvoll Verk in November is headed by a woman -33-year-old Elisabeth Nyborg from Eidsvoll. M OELVEN M AGASINET 1/01 29 mer og mer profesjonelle og stiller større og større krav til bransjen. Da nytter det ikke lenger å jobbe på gammelmåten. Derfor har Moelven Wood, som hadde anledning til det, samlet salgs-, markedsapparat og kundemottak under en paraply - også fysisk. Investeringen i nytt datasystem er også viktig fordi det brukes både til å skaffe seg oversikt over de produktene bedriftene har på lager og til en rasjonell og effektiv ordrebetjening. - For oss har det vært helt avgjørende å bygge opp et apparat som gjør at kundene kan forholde seg til ett sted og få effektuert sine ulike ønsker her i stedet for å måtte ringe rundt til de ulike bedriftene. Når vi har proffe kunder, må vi også selv være proffe, sier de to. Jan Ødegaard fra Nordia i ferd med å montere kanaler for ventilasjonen i det nye kundesenteret. MOELVEN WOOD er ingen liten butikk. Gruppen omsetter for til sammen om lag 1,2 milliarder NOK i året hvorav 800 mill. NOK går på Norge. Moelven Wood er Norges største produsent av foredlede og bearbeidede treprodukter. Oppbyggingen av det nye kundesenteret er et ledd i arbeidet for å beholde og utvikle posisjonen som den ledende norske aktøren på dette markedet. Både Dahl og Nilsen har stor tro på det nye kundesenteret sammen med et målrettet salgs- og markedsarbeid for øvrig. DET NYE kundesenteret er bygd opp av Moelvens egne produkter. Moelven ByggModul AS i Moelv har levert bygg- modulene, Nordia har levert og montert kontorveggene, treinteriøret (gulv, lister, paneler) kommer selvfølgelig fra Moelven Woods egne bedrifter - og så har selvfølgelig Moelven Engineering og Moelven Elektro vært sentrale aktører i bygging og installasjoner. Det er blitt et flott senter som gir de ansatte lyse og vennlige kontorer og som dessuten har fasiliteter også andre Moelvenselskap med behov for det kan benytte seg av. For eksempel gjør den korte avstanden til Gardermoen kundesenteret til et aktuelt møtested for folk som har liten tid. ELISABETH NYBORG innrømmer at enkelte har reagert på de få jentene som jobber i den mannsdominerte bransjen. "Jenter har da vel ikke greie på slikt - la meg få snakke med en mann" er ord hun har hørt ofte. Elisabeth ler: - Når kundene først har akseptert oss jenter og forstått at vi faktisk kan ha greie på ting vi også, har jeg opplevd det hele som veldig positivt. For oss jenter er det likevel slik at vi føler vi må prestere før vi blir akseptert. Jeg er sikker på at jenter kan gjøre en like god jobb som mannfolka. Og det er viktig å få inn jenter for å skape en ny image og få bort "sidrompa"-preget, sier hun. - MEN DU HAVNET i bransjen ved en tilfeldighet? - Ja, jeg gjorde det. Jeg ville ikke pendle til Oslo lenger og så var det tilfeldigvis ledig jobb i nabolaget; i Moelven Eidsvold Værk. Jeg har ikke angret på valget. Jeg har helt siden jeg var liten vært opptatt av produksjon generelt og jeg er takknemlig for at bedriften lot meg få større ansvar etter hvert. Kanskje mer ansvar enn jeg rådde over. Men det har gått bra og jeg ser jo at jeg vokser med oppgavene. - Føler du et stort ansvar ved å skulle lede et flunkende nytt kundesenter som også er en nyskapning i denne bransjen? - I og for seg gjør jeg det, men en kan ikke la ansvaret bli for tyngende. Vi kan ikke ta alt inn over oss. Vi er nødt til å si til oss selv at dette skal vi tackle - og så skal vi ha det litt moro på jobben også. Jeg føler at jeg har fått med meg et veldig godt og kompetent mannskap. Derfor er jeg trygg på at vi skal klare denne oppgaven når vi jobber sammen, sier Elisabeth Nyborg. Kåre Utheim fra Moelven Langmoen sørger for trappeoppgangen i det nye kundesenteret er lys og vennlig. 30 M OELVEN M AGASINET 1/01 Det nye kundesenteret til Moelven Wood på Eidsvoll Verk, som er bygd av Moelvens egne produkter, er blitt et moderne og funksjonelt senter som glir fint inn i omgivelsene. FOTO: EGIL BJERKE Fra kantina Fra møterommet. M OELVEN M AGASINET 1/01 31 Norske skogeiere vil v en langsiktig og aktiv - Vårt engasjement på eiersiden i Moelven Industrier er langsiktig. Vi vil være en aktiv eier og delta i strategiprosessen for å utvikle Moelven videre. Det skal ikke være noe sololøp fra finsk side, sier styrelederen i Norges Skogeierforbund, Lars W. Grøholt. ra den praktfulle slektsgården ved Randsfjorden på Hov i Land kan Grøholt skue ut over et stort og storslått landskap. Den bleke høstsolen speiler seg i fjorden og kaster sine stråler ut over frodige jorder. Og bakom synger skogene… F FOR SELVFØLGELIG ER det skogene og avkastningen fra skogene som i første rekke opptar styrelederen for en organisasjon som teller litt over 50.000 norske skogeiere. Grøholt har omtrent fått skogen inn med morsmelka og er flasket opp med næringen. Et langt liv i organisasjonene har gjort ham til en god lytter. Men Grøholt vet hvor han vil og har erfaring nok til å vite at en ofte må ta krokveier for å nå fram til målet. Det skal mye til for å bringe ham ut av balanse. - Kona sier at jeg er irriterende rolig, sier han spøkefullt. Det er hensynet til den norske skognæringen som er bakgrunnen for skogeiernes engasjementet i Moelven. Skogeierne er avhengig av en levedyktig og konkurransedyktig treindustri for å sikre avsetning og gode priser på tømmeret. Det var hovedårsaken til skogeiernes engasjement i Norske Skog og det er hovedårsaken til at skogeierne, gjennom sine organisasjoner, også gikk aktivt inn på eiersiden i Moelven. I dag eier fem norske skogeierforeninger sammen med Västra Skogsägarna i Sverige i underkant av 40 prosent av aksjene i Moelven. AT FINNENE KOM norske skogeiere i forkjøpet og kjøpte opp aksjemajoriteten i Moelven var en strek i regningen. De norske skogeierne hadde etablert kontakt med sine finske kolleger og følte at dialogen var god. I følge Grøholt så de noenlunde likt på strukturen- 32 M OELVEN M AGASINET 1/01 dringene som var på gang for å utvikle den tremekaniske industrien på nordisk basis. De norske skogeierne var i hovedsak enige med finnene om et opplegg utpå vinteren 2001, men før en rakk å konkludere handlet finnene. - Det kom ikke som noe stort sjokk, selv om det forpurret våre planer om et norsk eierskap av Moelven, sier han. Norske skogeiere hadde i flere måneder også kontakt med DnB som tidligere eide om lag 30 prosent av Moelven for å overta DnBs aksjer og få aksjemajoriteten i Moelven. Men før en kom så langt hadde altså DnB og to andre større eiere inngått avtale med Finnforest om overdragelse av over halvparten av aksjeene i Moelven. - I ettertid ser vi at vi ikke fikk hull på kommunikasjonen med DnB. Vi hadde håpet at de hadde sett fordelen med et solid norsk eierskap i et såpass dominerende selskap som Moelven. Vårt eierskap i Norske Skog har vist hva vi har fått til, sier Grøholt ettertenksomt. «Moelven har et stort fortrinn og det er at selskapet tjener penger» NÅ HAR DE norske skogeierne etablert to samarbeidsavtaler med finnene om Moelven. Den ene er en aksjonæravtale med Finnforest som regulerer forholdet mellom eierne i Moelven og den andre er en overordnet samarbeidsavtale med de finske skogeierne om den strategiske og langsiktige utviklingen av den nordiske trelastnæringen. Både fra norsk og finsk side blir viktigheten av et nordisk samarbeid sterkt understreket. Grøholt sier at aksjonær- avtalen er til å leve med og viser blant annet til at den slår fast at Moelven skal opprettholdes som et eget selvstendig selskap. Han understreker at de norske skogeierne, til tross for at de er minoritetseiere i Moelven, ikke vil sitte på gjerdet og være tilskuere til utviklingen av selskapet. - Moelven er det største og dominerende tremekaniske selskapet i Norge og utviklingen av Moelven er viktig for å sikre interessene til de norske skogeierne. Derfor vil vi være aktive på eiersiden og være med på strategiprosessen for å utvikle selskapet, sier han. STYRELEDEREN i Norges Skogeierforbund sier at de norske skogeierne ikke ser for seg noen integrasjon av Finnforest og Moelven. - Det vil tjene begge selskapene best at de utvikles videre som to selvstendige selskap. På den måten kan vi trekke det beste ut av hver av dem. Som en stor norsk minoritetseier er det også viktig for oss at Moelvens ledelse og hovedkontor er lokalisert i Norge, sier Grøholt. - Moelven har et stort fortrinn og det er at selskapet tjener penger, sier han. Moelven har en effektiv administrasjon og en desentralisert beslutningsprosess som er en klar styrke. Det sikrer at de som har ansvaret - også har ansvaret for å tjene penger. Finnforest er et større konsern og har en mye større organisasjon enn Moelven. Finnforest har tette bånd til treforedlingsindustrien og jeg er ikke så sikker på om det på sikt er en fordel med så tette bånd. Vår erfaring fra Norske Skog er at dersom du sitter for nær finansieringskildene er en ikke så kapitaleffektiv som det en ellers ville ha vært. Vi ser at Moelven, som må klare seg alene, er mer sparsom med kapitalen enn Finnforest. Men bevares, det er mye positivt i Finnforest også, blant annet den offensive satsingen i markedet ute i Europa. Moelven er på sin side sterke i Sverige og vi mener at når en skal strukturere bransjen videre er det naturlig å utvikle være iv eier Det er ikke så ofte lederen i Norges Skogeierforbund, Lars Wilhem Grøholt, blåser i jakthornet på kontoret sitt på slektsgården ved Randsfjorden, men han blåser gjerne for et aktivt eierskap fra svenske og norske skogeieres side i Moelven. Moelvens fortrinn der de er sterke fra før som i Sverige. Det vil være naturlig at strukturendringene i Sverige skjer i Moelvens regi. «Vi har fått på plass et avtaleverk som gir bindinger for eierne» GRØHOLT SIER AT de norske skogeierne i starten har vært mest opptatt av å få til så gode relasjoner med finnene som mulig. Det videre arbeidet med strategien blir viktig. - Moelven har en god forretningsplan som en må bygge videre på. Og det er og blir en kjempefordel at selskapet tjener penger og har en høy kontantstrøm. Jeg vil gjerne gi konsernledelsen med Frode Alhaug i spissen honnør. De har klart å skape et godt team med god spirit og det er en klar fordel at de ansatte står 100 prosent bak ledelsen. For Finnforest som majoritetseier er det ikke så lett å påpeke ting som må gjøres annerledes i Moelven når en ikke tjener penger selv, sier styrelederen i Norges Skogeierforbund. - Hvordan er erfaringene med samarbeidet med finnene om Moelven så langt? - Det er litt tidlig å trekke noen bastante konklusjoner. Det viktigste så langt er at vi har fått på plass et avtaleverk som gir bindinger for eierne. Slik jeg ser det blir strategiprosessen svært viktig. Vi skal være aktive i den proses- sen. Strategiarbeidet skal ikke være noe sololøp fra finsk side. Vi ser at Moelven allerede har tatt fatt når det gjelder å tilpasse produksjonskapasiteten til situasjonen både på råvaresiden og i forhold til markedet. Det er et viktig arbeid, også strategisk. MENS SOLEN VAKER på den lave novemberhorisonten over Randsfjorden, ser styrelederen framover. Skogeierne er vant til å tenke langsiktig. Et nyplantet tre kan ikke hugges før om et par generasjoner. Og dette langsiktige perspektivet er viktig også for skogeiernes engasjement i Moelven, selv om Grøholt ikke ser bort fra at avtalene med finnene om Moelven må reforhandles neste år. Eierskapet i Moelven er den viktigste enkeltsatsingen for norske skogeiere når det gjelder den tremekaniske industrien og det er åpenbart at vi vil være opptatt av å sikre våre interesser på lang sikt. Vi er nødt til å tenke langsiktig, sier han. GRØHOLT UNDERSTREKER at industrien må tjene penger for å utvikle nye produkter og satse på markedet. Ellers vil tre tape i konkurransen med stål og betong. Vi må bruke større ressurser på å markedsføre tre som materiale og de fortrinn trevirke har. For oss som en stor minoritetseier i Moelven er det viktig at selskapet blir et kraftsenter i Norden og Europa og kan sikre høy pris på virke. Det å være eier i selskapet skal være lønnsomt også. Derfor er det avgjørende at selskapet har god inntjening samtidig som det sikres betingelser for en vekst. Vi vil ha avkastning på kapitalen, understreker styreleder Lars Wilhelm Grøholt i Norges Skogeierforbund. Fakta Navn: Lars Wilhelm Grøholt Alder: 55 år Bosted: Slektsgården By på Hov i Land. Gården har 15.000 dekar produktiv skog og 150 dekar dyrket mark. Sivilstatus: Gift, en datter på 22 år Aktuell: Styreleder i Norges Skogeierforbund som er den organisatoriske overbygningen over fem norske skogeierforeninger som sammen med Västra Skogsägarna i Sverige eier i underkant av 40 prosent av aksjene i Moelven Industrier ASA. Norwegian forestry owners want long-term, active owner "We have a long-term interest in Moelven Industrier," says chairman of the Norwegian Forestry Owners Association, Lars W. Grøholt. "We want to be an active owner and participate in Moelven's long-term development strategy. The Finns will definitely not be alone in this work." M OELVEN M AGASINET 1/01 33 «Actions»-gener Mannen bak oppkjøpet av 60 prosent av aksjene i Moelven har handlet bedrifter før. Fra ulike posisjoner har han så langt i livet vært med på mellom 250 og 300 oppkjøp. Det er ikke rart ordet "actions" er sentralt i hans vokabular! ri Martonen (46) er konsernsjef i finske Finnforest og styreleder i Moelven Industrier ASA. Dagens Finnforest er resultatet av at den skogeiereide finske industrien for vel to år siden samlet alle sine tremekaniske virksomheter i ett selskap. Ideen var å få en felles hatt over virksomheter som tidligere var spredt rundt på flere ulike selskap i den industrien de finske skogeierne eier. Visjonen er å bli størst i Europa. Den veien handler om konsolideringer og oppkjøp. Og for å realisere visjonen valgte skogeierne en dynamisk herre som hadde handlet bedrifter før og som har levd et yrkesliv med konsolideringer, omstruktureringer og "actions". A DU SKAL IKKE snakke lenge med Ari Martonen før han overtar føringen. Det er nesten som å sette på en båndopptaker som går av seg selv. Det flyter en jevn strøm av ord der det meste handler om omstruktureringer, strategiprosesser, forretningsutvikling, - Moelven har en svært viktig og aktiv rolle å spille i Skandinavia, sier Ari Martonen. FOTO: MORTEN BRUN. 34 M OELVEN M AGASINET 1/01 sammenslåinger og omorganiseringer. Med jevne mellomrom når stemmen et volum som i hvert fall i norsk sammenheng må karakteriseres som høyt. Noen samtale blir det knapt hvis du ikke rett og slett avbryter ham. Og da tar det gjerne noen sekunder før han stopper. Jeg må stanse ham gjentagende ganger for å få spurt om det jeg lurer på - og med ett undres jeg på om han blir sinna fordi han avbrytes. Kanskje han opplever det som uforskammet? «Jeg ser ikke for meg at Finnforest og Moelven smelter sammen til ett selskap som i en gammeldags fusjon» HAN GJØR ikke det. I hvert fall sier han det ikke. Martonen lytter til det du spør ham om, kanskje litt forbauset over at noen tør avbryte ham (?) - bruker noen få ord til å svare før han durer videre med det han er opptatt av. Det kan ikke være tvil om at han er genuint opptatt av industriutvikling - og som konsernsjef i Finnforest er det utviklingen av den tremekaniske industrien som ligger ham sterkest på hjertet. - Finnforest er mitt liv, sier han. Det handler om mennesker og jeg trives så bra i den tremekaniske industrien fordi menneskene er så viktige i denne industrien. Og jeg liker å arbeide med mennesker med ulik kultur, sier han. Ja ha, det betyr altså at det er mennesker det handler om likevel selv om ordene er omstruktureringer, konsolideringer og strategier? - Ja visst handler det om mennesker. Uten dyktige mennesker i organisasjonen kommer vi ingen vei. Tenk bare på den viktige jobben det er å bygge opp kunderelasjoner. Skal vi lykkes med det må vi satse på menneskene. SIDEN HAN VAR fem har Ari Martonen bodd i den finske hovedstaden. Han tok også sin utdannelse der som siviløkonom ved handelshøyskolen. Det gjorde han ved siden av full jobb i bryggeribransjen. Jobben var ikke å teste øl og mineralvann. Martonen var tidlig i gang med det som senere har kommet til å prege hans yrkeskarriere; system- og forretningsutvikling. På bryggeriet jobbet han med systemutvikling innen logistikk, innkjøp og økonomi. - Hva søren?, sier han. - Hva behager? - Hva søren, sa jeg til meg selv da jeg var ferdig med studiene i 1977. Jeg har jo ikke sluttført min verneplikt! DERMED BAR DET rett fra bryggeriet til armeen. Han tok farvel med bryggeribransjen for godt og etter ett år i armeen begynte han i selskapet Schauman som finanssjef med ansvar for valuta - noe som var ganske nytt den gangen. Som finanssjef var han snart også i gang med oppkjøp av bedrifter og selskapet vokste kraftig. Den handlekraftig finanssjefen gikk etterhvert over i Rauma-Repola som inntil nylig var en del av konsernet UPM. Dermed var han over i skogs- og metallindustrien. Der var han i fem år og selv om selskapet var et annet - var oppgavene nokså like. Det gikk på omstruktureringer og oppkjøp av bedrifter. «Til sammen skal vi bli best og størst i Europa» I 1987 KOM Samlingspartiet med i en koalisjonsregjering i Finland og brøt en 20-årig regjeringsdominans med senterpartister og sosialdemokrater. Ari Martonen ble spesialrådgiver for utenriksministeren med ansvar for utenrikshandel. Han hadde i mange år vært eralen Konsernsjef Ari Martonen i Finnforest er siden i høst styreleder i Moelven Industrier ASA. FOTO: MORTEN BRUN. M OELVEN M AGASINET 1/01 35 aktiv i Samlingspartiet, blant annet som leder av valgkampanjer ved siden av sin jobb i industrien. Samlingspartiet stolte ikke på det de mente var et sosialdemokratisk byråkrati og ville ha hjelp fra profesjonelle industri- og forretningsfolk - blant dem Martonen. Selv karakteriserer han det halvannet lange året i politikken som en "god høyskoleutdanning". - Det var svært nyttig for meg fordi jeg med ansvar for utenrikshandel også ble med på den begynnende EU-prosessen i Finland. - Du vurderte ikke å fortsette som politiker da? - Nei, nei. Jeg ville tilbake til industrien. Det er i industrien og ikke i politikken jeg hører hjemme. Vel ute av departementene gikk Martonen over i Tampella-konsernet der han, vi hadde nesten skrevet selvfølgelig, fikk ansvaret for omstruktureringer innen skogs- og papirindustrien. Oppgaven var å selge ut de statseide delene av konsernet. «Finnforest er mitt liv» I 1992 var Ari Martonen "fed up", som han sier, av de store byråkratiene og hierarkiene. - Jeg ville gjøre noe annet. Jeg sa til meg selv; om det er noe jeg kan er det å omstrukturere virksomheter. Derfor startet jeg mitt eget konsulentselskap der jeg jobbet med omstruktureringer, avvikling og oppkjøp av selskap. Det å ha ansvaret for alt selv var også en "god høyskole", forteller han. I 1995 FIKK han en telefon fra Antti Oksanen som var ny generaldirektør og styreleder i det skogeiereide Metsäliitto-konsernet. Oksanen ville snakke med den handlekraftige mannen. Ville han være med på en omfattende strategiprosess både i forhold til skogeierne som eiere av konsernet og i forhold til den forretningsmessige utviklingen av Metsäliitto? Det ville Ari Martonen… Han tok med entusiasme fatt på det som er blitt hans kjennetegn: Omstruktureringer. Det ble gjennomført en omfattende strategiprosess for den skogeiereide skogsindustrien som igjen førte til store endringer i papirindustrien. Martonen karakteriserer perioden fra 1995 som "svært aktiv" - og da er det ingen grunn til å tvile på at det skjedde mye. 36 M OELVEN M AGASINET 1/01 I DESEMBER 1998 fikk han en henvendelse fra styrelederen i Metsäliitto. Spørsmålet var om han ville flytte over til Metsäliitto-eide Finnforest for å samle den tremekaniske industrien i Metsäliitto under en hatt og en ledelse. På den tiden var selskapet Finnforest bare ett av flere tremekaniske selskap i Metsäliitto. Martonen svarte ja. Og fra februar 1999 var han i aksjon som ny VD i Finnforest. I Finnforest er det skjedd svært mye siden Martonen overtok. - Vi fortsatte konso- Det er i industrien og ikke i politikken jeg hører hjemme, sier konlideringsprosessen sernsjefen i Finnforest. FOTO: MORTEN BRUN. med oppkjøp og omstruktureringer. Vi har investert svært mye i omorganisvensker. Det viktige er at det er noen sering, utbygging av markedsorganisasom styrer - og det har vært finnene sjonen og satsing på nye produkter. Den som har tatt initiativet. Vi skal være største biten av dem alle er kjøpet av klar over at Metsäliitto er en profesjoaksjemajoriteten i Moelven, sier han. nell eier. Det er en stor fordel fordi for mye av denne næringen har vært preDERMED ER VI framme til den 2. get av institusjonelle eiere som har mai i år da Moelven-ansatte til sin store vært passive. Skogeierne er aktive overraskelse fikk høre at finnene hadde eiere. Dette er en business de kjenner. gjort avtaler med store eiere i Moelven om overtagelse av over halvparten av Det er ikke så vikaksjemajoriteten. Det var ikke alle i tig hvem som styNorge som var like glade for den nyheten. rer. Om det er - Er du overrasket over at mange i finner, nordmenn Norge reagerte negativt på aksjeoppkjøeller svensker pet? - Nei, det var naturlig at det kom reaksjoner på at utlendinger hadde - Vil Finnforest overta hele Moelven og overtatt det nest største skogbaserte "sluke" selskapet? selskapet i Norge. Min følelse nå, etter - Svaret er at Moelven har en svært at vi er blitt kjent, er at folk innser at vi viktig og aktiv rolle å spille i Skandinavia. Moelven er et godt navn tenker likt. Jeg tror alle på eiersiden i det er viktig å opprettholde. Poenget nå Moelven, enten de er norske eller finer å finne gode samarbeidsrelasjoner og ske, ser at vi er nødt til å forene krefforene de gode bitene i Finnforest med tene i Norden for øke verdiskapningen i de gode bitene i Moelven. Vi skal i felden nordiske treindustrien for å ha tilstrekkelig internasjonal konkurranselesskap utvikle noe som skal bli bra. Da kraft. er det ikke slik at Finnforest skal overta - Men samarbeidet skal skje under Moelven. Mitt poeng er at Finnforest og finsk ledelse? Moelven er to grunnsteiner vi skal - Det er ikke så viktig hvem som sty- bygge på for å utvikle noe nytt på det rer. Om det er finner, nordmenn eller europeiske markedet. Derfor ser jeg « » ikke for meg at Finnforest og Moelven smelter sammen til ett selskap som i en gammeldags fusjon. Vi skal sammen bygge opp nye spillere som skal spille i den europeiske ligaen. LIKE NATURLIG SOM å snakke om omstillinger og omstruktureringer er det for Martonen å snakke om liga - og de assosiasjoner det gir til fotball. For fotball ligger ham varmt på hjertet. Han har selv vært en aktiv fotballspiller. Jeg tenker med meg selv at han trolig var relativt hardtspillende og ikke la noe imellom i tacklingene. I dag får han med seg det som er mulig av fotballkamper og derfor er det kanskje ikke så rart at Finnforest har bygd en helt ny fotballstadion i utkanten av Helsingsfors. Stadion er selvfølgelig bygd med Finnforest-produkter - og stadionsjefen står på lønningslista til Finnforest. Og Martonen selv er fortsatt med som assistenttrener. Ikke i eliteserien, men i de lagene hans tre barn har spilt eller spiller på. - Når du er coach for laget i kamp ser jeg ikke for meg at du er av den stille typen? - Nei, det er nok riktig. Jeg klarer ikke å stå stille på sidelinjen. I ÅR HAR DELER av den tremekaniske industrien fått markedet "rett i trynet". Jeg spør Martonen om hvordan nedgangen i verdensøkonomien vil påvirke Finnforest og Moelven. - Dersom lavkonjunkturen fortsetter må vi være forberedt på å ta ned kostnadsnivået. Det har vi forberedt oss på i Finnforest. Vi må bli mer kostnadseffektive. Rent markedsmessig blir utviklingen på det tyske markedet viktigst. Tyskland er det største og viktigste byggmarkedet i Europa og utviklingen på det tyske markedet er utrolig viktig for hele Europa. Det som kjennetegner den tremekaniske industrien de siste årene er at kapasiteten er bygd kraftig opp med et overoppbud av produkter til følge. Før terrorangrepene i USA hadde det allerede vært et kraftig fall i prisene på grunn av overkapasitet. Terrorangrepene har ført til en ytterligere forverring. - Ser du for deg omfattende oppsigelser og nedlegging av virksomheter? - Det aller viktigste er råvareprisene. For sagbrukene utgjør råvareprisene 70 prosent av kostnadene. Derfor er utviklingen på råvaresiden utrolig viktig. Rent generelt må vi vokte og holde øye med alle våre kostnader og tilpasse produksjonen til det vi får solgt på marke- det. Jeg kan ikke si at det ikke blir endringer på personalsiden. Men både Finnforest og Moelven har allerede lagt ned virksomheter og sagt opp personale for å tilpasse produksjonskapasiteten både til tilgangen på råvarer og til markedsutviklingen. Vi må, slik Frode Alhaug sier det, være i verdensklassen når det gjelder kostnadseffektivitet. Det er måten å overleve og utvikle oss videre på. ARI MARTONEN kan snakke lenge. Troen på det han driver med er som en motor for stemmebåndene. - Til sammen skal vi bli best og størst i Europa. Vi skal ha det beste salgsapparatet, vi skal ha det bredeste produktspektret, vi skal prioritere ressursene på en riktig måte, vi skal ha sunne og flinke mennesker i organisasjonene våre, vi skal utvikle businessen…. The "actions" general The man behind the purchase of 60 per cent of the shares in Moelven is no stranger to shopping for companies. In various capacities thus far in life, this man has participated in between 250 and 300 acquisitions. Not surprising then that the word "actions" is a key word in his vocabulary! Fakta Navn: Ari Martonen Alder: 46 år Stilling: Konsernsjef i Finnforest som eier 60 prosent av Moelven Industrier ASA Sivilstatus: Gift, tre barn; en datter på 21 og to sønner på 18 og 9 år. Utdanning: Siviløkonom fra Handelshøyskolen i Helsingfors Aktuell: Styreleder i Moelven Industrier ASA - Om det er noe jeg kan er det å omstrukturere virksomheter, sier mannen som har vært med på mellom 250 og 300 oppkjøp av bedrifter. FOTO: MORTEN BRUN. M OELVEN M AGASINET 1/01 37 Løsninger viktigst Harald Løkksveen som er øverste tillitsvalgt i Moelven-konsernet begynte sin første jobb i Moelven i 1968. FOTO: EGIL BJERKE. 38 M OELVEN M AGASINET 1/01 t for tillitsmannen - Kanskje er jeg litt for snill og tålmodig. Jeg liker å tenke gjennom ting og buser ikke ut med konklusjonen med en gang. En sak har alltid mer enn en side, sier Harald Løkkesveen ettertenksomt. - Så du er ikke av den gamle fagforeningstypen? - Jeg er opptatt av å finne løsninger. Da kan en ikke bruke muskler og skremme i utide. Min erfaring er at de fleste problemer kan løses gjennom en fruktbar diskusjon. Men selvfølgelig må en av og til skjære igjennom. HARALD LØKKESVEEN (48) fra Moelv er den fremste tillitsmannen i Moelven-konsernet. Han er leder for styret i konsernutvalget som er det høyeste organet for de par tusen fagorganiserte i Moelven. I konsernutvalget sitter det fagforeningsrepresentanter fra Moelven-bedriftene både i Sverige og Norge. Konsernutvalget har makt, men de bruker den sjelden. Løkkesveen mener en oppnår mer gjennom dialog og samarbeid. Dialogen gir oss påvirkning på det som er det viktigste for oss, nemlig hensynet til arbeidsplassene, mener han. - Men har du ikke slått i bordet noen ganger da, Løkkesveen? - Nei, det har jeg faktisk ikke gjort. «Min erfaring er at de fleste problemer kan løses gjennom en fruktbar diskusjon» HARALD LØKKESVEEN er en gammel traver i Moelven-systemet. I dag er han ansatt ved Moelven Treinteriør på Brøttum som produserer furugulv. Han har ansvaret for råstoffkontrollen og det er en viktig jobb fordi god kvalitet på furugulvene er avhengig av god kvalitet på råstoffet. Løkkesveen begynte i Moelven allerede i 1968, på den gamle saga på Anderkvern der Moelvens "vugge" lå. I 1976 kom han til den gamle "Trevaren" og fikk ansvar for råvaremottak og sortering. Da hadde han 12 mann under seg, inkludert truckføreren. Siden den gang har han prøvd seg på litt av hvert. I tre år drev han for egen regning som tømmerhugger i Mjøsdistriktet. Sammen med kona Harald Løkksveen som er øverste tillitsvalgt i Moelven-konsernet startet han en alter- begynte sin første jobb i Moelven i 1968. FOTO: EGIL BJERKE. nativ ungdomsskole i Ringsaker i 1982. De opprettet skolen for ungdom som av det gode. - Jeg opplever Frode som ikke fant seg til rette i den ordinære en rett fram og som en ærlig kar. Ja, ungdomsskolen. På skolen var det halv faktisk en av de ærligste personene jeg dag med skolegang og halv dag med kjenner. Det gir et godt grunnlag for en praktisk arbeid. Skolen lå på småbruket åpen dialog. I de uformelle møtene de som Løkkesveen arvet fra sin far. Kona konserntillitsvalgte har med konsernvar lærer og tok seg av det skolefaglisjefen to-tre ganger årlig bruker han ge, mens Harald hadde ansvaret for oss ofte som sparringpartnere. Det gir den praktiske undervisningen. oss en uformell påvirkning på avgjøSamtidig var de begge sjelesørgere for relsene og denne uformelle påvirkningungdommene. en er vel så viktig som den formelle. - Det å arbeide med ungdom har gitt Dette gode tillitsforholdet som er bygd meg utrolig mye. Det er en livserfaring opp mellom konsernledelsen og oss tiljeg ikke ville vært foruten og som jeg litsvalgte gjennom flere år er viktig å har nytte av den dag i dag, sier han. beholde. Vi er selvfølgelig ikke enige om alt, men det er utrolig hvor viktig PROBLEMET VAR at det ikke var et godt tillitsforhold er. snakk om noen fast ansettelse på sko- Men dere står ikke i fare for å bli len. For en som etter hvert fikk familie gisler for konsernledelsen? å ta hensyn til ble det hele for usik- Nei, overhode ikke. Begge parter kert. Harald begynte i stedet som kjenner til sine roller og både vi og vikar på Ringsaker ungdomshjem, men som vikar ble det heller ikke her noen Practical solutions the key fast ansettelse. - Da tok jeg en telefon til Frode (Alhaug) som ledet for workers' representative Treindustrigruppen på den tiden. Dagen etterpå var jeg i fast jobb i "Perhaps I'm too nice and Moelven Treinteriør, forteller han. Og patient, but I like to think things der har han vært siden, avbrutt av to år through and not jump to consom produksjonsleder ved Moelven clusions. Any issue always has Kværnum på Skreia. LØKKESVEEN HAR kjent Alhaug store deler av sitt liv. Derfor er han på fornavn med konsernsjefen og dette nære tillitsforholdet mener han selv er more than one side to it," says Harald Løkkesveen, circumspectly. M OELVEN M AGASINET 1/01 39 Frode er helt klar på hvilke interesser vi skal ivareta. Vi skal ivareta de ansattes interesser og da er det hensynet til arbeidsplassene som står i sentrum for oss. Etter min mening er det bedre dess større åpenheten er. Disse uformelle møtene er lukket og det som sies og menes forblir i rommet. Hva de ansatte på gulvet mener om dette vet jeg ikke så mye om, men jeg har i hvert fall ikke fått noen negative reaksjoner. For meg står det slik at et nært forhold mellom ledelse og tillitsvalgte er en styrke for Moelven når vi er klar over hvilke roller vi spiller og hvilke interesser vi skal ivareta. Det skjer en gjensidig påvirkning som kommer alle til gode. Det sier seg selv at vi ikke er enige med Frode i ett og alt. Slik må det være. Dessuten har vi dyktige tillitsvalgte som gjør en god jobb i styret og bedriftsforsamlingen. - Hvordan er kontakten med "gutta på gulvet"? - Jeg føler personlig at jeg har god kontakt, selv om jeg skulle ønske jeg hadde mer tid til å komme rundt på bedriftene. Det viktigste for meg er å ha god kontakt med klubbledelsen ved de enkelte bedriftene. Det er ikke slik at jeg som leder av konsernutvalget skal overstyre den lokale klubbledelsen. Vi skal ikke gripe inn i noe av lokal art fordi det er viktig å bevare den lokale forhandlingsretten. Det er for eksempel de lokale klub- «Vi skal ivareta de ansattes interesser og da er det hensynet til arbeidsplassene som står i sentrum for oss» bene som driver lønnsforhandlinger. - Hva mener du som tillitsvalgt om Finnforest? - Hvis vi får arbeidsro i Moelven og Moelven opprettholder dagens eierstruktur som også omfatter de norske skogeierne tror jeg det kan være positivt. Men forutsetningen er at vi fortsatt har de norske skogeierne med oss. Jeg tror skogeierne også ser nødvendigheten av å være med på eiersiden på foredlingssiden. For dem må det være viktig å være med lenger i prosessen enn bare å selge tømmer. Dersom de norske skogeierne selger aksjepostene sine til Finnforest har de sagd av den greina 40 M OELVEN M AGASINET 1/01 Harald Løkkesveen er leder for konsernutvalget som er det øverste organet for de tillitsvalgte i Moelven-konsernet. FOTO: EGIL BJERKE. de selv sitter på. Jeg skulle selvfølgelig helst ha sett at vi i Norge kunne styrt alt selv. Det er betenkelig at svært mye av norsk industri nå er på utenlandske hender. Men vi får ikke gjort noe med det nå og når situasjonen først er den den er, er det viktig å utnytte markedsapparatet i Finnforest til også å selge Moelvenprodukter. - Har du vært i kontakt med finske fagforeningskolleger? - Nei. Vi har ikke gjort noe annet enn å rette en henvendelse til Fellesforbundet for å klargjøre våre rettigheter og plikter i Finnforestsystemet. - Er det aktuelt med et samarbeid med fagorganiserte i Finnforest? - Jeg ser ikke bort fra det fordi det er snakk om å koordinere aktiviteter i Finnforest og Moelven. Da er det også naturlig at vi har et samarbeid med våre finske fagforeningskolleger fordi vi kan ha felles interesser. Derfor regner jeg med at det blir opprettet en kontakt for å drøfte situasjonen og finne ut om det er aktuelt med felles fremstøt. HARALD LØKKESVEEN har et godt og nært forhold til skogen. Som tømmerhugger i flere år kjenner han bedre enn de fleste naturen. Derfor er det dit han søker når han er frustrert og forbannet. - For meg er det slik at det er ute i skog og natur jeg bestemmer meg hvis jeg er usikker. Det er der jeg finner roen til å finne ut hva som er riktig, sier lederen for de tillitsvalgte i Moelven-konsernet. Fakta Navn: Harald Løkksveen Alder: 48 år Stilling: Ansatt som råvarekontrollør på Moelven Treinteriør. Sivilstatus: Gift; to barn på 20 og 12 år Aktuell: Leder for styret for de konserntillitsvalgte i Moelvenkonsernet Skadeforebygging må ligge i blodet! HMS-sjef Per Ivar Pedersen (t.v.) sammen med Jan Dårstad i Moelven ByggModul AS i Moelv som var sammen med Pedersen under risikoanalysen i bedriften. Han hadde arbeidet en dag på Moelven Limtre da han selv var medvirkende til selvantennelse i en flishaug. Det gikk bra den gangen i 1966, men hendelsen satte en støkk i den 17 år unge reparatøren Per Ivar Pedersen (PIP) fra Moelv. Siden har han viet mye av sitt liv til brann- og ulykkesforebyggende arbeid. dag er Per Ivar Pedersen HMS-sjef (helse-, miljø- og sikkerhet) i Moelven-konsernet. - Jeg har selv sett hvor viktig det er å drive forebyggende arbeid. Det er og blir et kjernepunkt for å unngå brann eller ulykker, sier han. I MOELVEN-KONSERNET har med utgangspunkt i et initiativ fra konsernsjef Frode Alhaug det siste året satt fokus på skadeforebyggende arbeid. Alle bedrifter i konsernet er pålagt å gjennomføre såkalte risikoanalyser. Det skjer ut fra en avtale med forsikrings- selskapet, men også i henhold til forskriftene for internkontroll og krav gjennom Næringslivets Sikkerhetsorganisajon. «Mye av det vi avdekker skyldes tankeløshet og manglende rutiner» Det er bedriftene selv som har ansvaret for å iverksette risikoanalysene, men HMS-sjef Pedersen har en sentral rolle som veileder, tilrettelegger og gjennomfører for bedriftene. Så langt er det gjennomført risikoanalyser ved M OELVEN M AGASINET 1/01 41 Brannfarlig forhold 1: Denne motoren ved en av Moelvens bedrifter er dekket av flere uker gammel flis. Det kan føre til varmegang i motoren og brann. - Dessuten er det ingen som liker å vasse i flis, sier HMS-sjef Pedersen. FOTO: PER IVAR PEDERSEN. Brannfarlig forhold 2: Her er elektriske kabler og luftslanger dekket av gammel flis infisert av hydraulikk olje. 17 av Moelven-konsernets virksomheter. ledelsen eller tillitsmannsapparatet. Det bør være en vanlig ansatt som nyter alminnelig respekt i bedriften. - BEDRIFTENE I MOELVEN ligger totalt sett på den positive siden sammenlignet med andre når det gjelder skadeforebyggende arbeid. Men det betyr ikke at det ikke er mye å ta tak i mange steder. Mye av det vi griper fatt i skyldes tankeløshet og manglende rutiner. Vi ser også at tre fjerdedeler av forholdene som påpekes kan la seg forbedre med enkle tiltak som ikke koster så mye. For eksempel er manglende orden og renhold et forhold som det koster lite å gjøre noe med, men som kan få store konsekvenser dersom uhellet er ute, sier Pedersen. «Skadeforebygging skal ligge i blodet hos folk» RISIKOANALYSENE GÅR både på mennesker, materiell og miljø. - Det aller viktigste er å forhindre at ansatte kommer til skade gjennom arbeidsulykker, understreker HMS-sjefen. Av en arbeidsstokk på om lag 3000 var det 96 rapportere arbeidsulykker i år 2000. Det er 96 for mange, sier Pedersen. Risikoanalysene følger en bestemt mal og er like for samtlige bedrifter. 42 M OELVEN M AGASINET 1/01 Ledelse og ansatte brukes aktivt og når Pedersen går gjennom bedriften skjer det sammen med representanter for de ansatte. Han sier at det er de ansatte som vet hvor problemene er og som er de nærmeste til å påpeke ting som må forbedres og komme med gode forslag til hvordan det kan gjøres. - Hva ser dere etter? - Vi ser på alle forhold i bedriften ut fra et skadeforebyggende perspektiv. Vi går gjennom alt som kan tenkes å ramme en bedrift. Det kan gå på støv og støy, det kan være manglende orden og renhold som kan medføre økt brannfare, det kan være farlige maskiner, "miljøbomber", defekte brannskiller og dører, etc. etc.. I FORKANT AV selve risikoanalysen har Pedersen et formøte med ledelsen om hvordan analysen bør legges opp. I etterkant, når bedriften er gjennomgått og en har avdekket klanderverdige forhold, er det ledelsen og de tillitsvalgtes ansvar å legge fram forslag for styret til forbedringer. Det skjer på bakgrunn av en innstilling fra HMS-sjefen og de ansatte som har vært med på gjennomgangen. Pedersen understreker viktigheten av at de ansatte er representert på gjennomgangen av bedriften fordi det skaper et eierforhold til problemene. Vedkommende bør ikke komme fra «Engasjementet hos de ansatte er der hvis ledelsen går foran med et godt eksempel» - FOR DE ANSATTE er det viktig å vite at de har en jobb å gå til. Det er flere eksempler på at bedrifter er lagt ned etter en brann. Nå er ikke det skjedd i Moelven-konsernet fordi vi har et nettverk av søsterbedrifter som kan tre støttende til dersom ulykken er ute, men det er uansett en forsikring også i forhold til arbeidsplassene at vi driver et godt skadeforebyggende arbeid som kan forhindre ulykker og branner. Pedersen mener at ryddige og oversiktlige arbeidsforhold også er med på å effektivisere selve produksjonen. - Når alt fungerer som det skal og arbeidsplassene er preget av orden og ryddighet betyr det at innsatsen kan konsentreres ene og alene om å produsere så rasjonelt og effektivt som mulig. - Hvordan blir du mottatt når du går gjennom bedriftene og påpeker forhold som det må rettes på? - Utelukkende positivt. Ved samtlige Ved en brann vil slangen smelte og trykkluften virke som en peispuster og sette fart i brannen. FOTO: PER IVAR PEDERSEN. Brannfarlig forhold 3: Ytterlige kommentarer er unødvendig. - Å rydde opp og sørge for at en lagrer brannfarlig vare som maling adskilt fra plast, papp og kartong er en smal sak. Dessuten er det nesten gratis, sier HMS-sjef Pedersen. FOTO: PER IVAR PEDERSEN. betyr at jeg har en fri og uavhengig rolle som skal gi råd og veiledning til begge parter. Jeg er ingen "overdommer". Min jobb er å avdekke forhold som kan utbedres og å gi råd og veiledning til partene om hvordan det kan skje. Det kan ikke understrekes sterkt nok at risikoanalysene og forslag til utbedringer er bedriftens eget ansvar. Jeg er kun en "hjelpegutt" i den sammenhengen. SELV OM MYE har vært bra rundt om på de forskjellige Moelven- Det er viktig med engasjement i alle ledd i organisasjonen, bedriftene, sier sier Per Ivar Pedersen. FOTO: EGIL BJERKE. Pedersen at det er bedrifter har jeg hatt en god kommunistore forskjeller. - Noen steder er det kasjon både med ledelse og de ansatte. bra, andre steder er det mindre bra. Noe av grunnlaget for det er at jeg Det positive er at jeg opplever en oppfattes som en såkalt "§ 30-person" i sterk vilje til å ta fatt problemene. Når forhold til Arbeidsmiljøloven. Det jeg har kommet med forslag til forbe- dringer har jeg ikke møtt noen motvilje mot de foreslåtte tiltakene. Noe av de viktigste er å bearbeide holdningene og få orden, ryddighet og skadeforebygging inn som et viktig element i bedriftskulturen i hvert enkelt selskap. Det skal ikke være skippertaksmentalitet som preger dette arbeidet. Det skal være en del av den daglige jobben og ligge i blodet hos folk. Engasjementet hos de ansatte er der hvis ledelsen går foran med et godt eksempel, sier HMS-sjef Per Ivar Pedersen. Accident prevention must be instinctive! He had only been working a single day at Moelven Limtre when he himself was partly to blame for a fire that self-ignited in a pile of chippings. The fire didn't cause any damage in that event back in 1966, but the incident shook up the17year-old repairman Per Ivar Pedersen (PIP) from Moelv. ince then he has dedicated much of his life to fire and accident prevention work. M OELVEN M AGASINET 1/01 43 Sagbruket og samfunnet Sagbruksbyen framfor noen i Norge er Namsos. Skogen og foredlingen av skogressursene har i flere hundre år vært grunnlaget for sysselsetting og bosetting. Når Namsos-bandet D.D.E. synger om "vinsjan på kaia" er det "vinsjan" med tømmer og trelast det handler om. Sagbruk og Namsos er nesten synonyme begreper. er den store elva Namsen møter fjorden ligger byen og sagbruket. De naturgitte forutsetningene med store skogsområder i Namdalen, ei elv som kunne brukes til fløting av tømmeret, og ei lun havn ved elvas utløp, ga i sin tid grunnlag for en lang rekke sagbruk. I dag er det bare ett tilbake; Moelven Van Severen AS. Men om brukene er blitt til ett, er sagbrukskulturen fortsatt sterk og den samfunnsmessige betydningen stor. D VAN SEVEREN, som ble overtatt av Moelven-konsernet i 2000, har i en årrekke vært en lokal bastion med stor betydning for sysselsetting og bosetting. Sagbruket har alltid hatt en sentral plassering i bybildet. Fram til 1975 lå det helt inn til byens sentrum. I dag ligger det på et stort oppmundret område i utkanten av sentrum ved Tiendeholmen som en annen Namsostrubadur, Åge Aleksandersen, sang om i sin tid. Van Severen-området preger hele byen og er også et symbol på bedriftens betydning for lokalsamfunnet. I DAG ER DET 120 arbeidsplasser knyttet til Moelven Van Severen. Det var flere før, men rasjonaliseringer, effektiviseringer og omstillinger har vært en dyd av nødvendighet for å opprettholde lønnsomheten. Da bruket ble flyttet ut fra sentrum og til det nye området i 1975, kunne en også bygge det nye bruket med en logistikk og design som var tilpasset den nye tid. 70-årenes byggherrer var framsynte. Van Severen har nok boltreplass og ekspansjonsmuligheter. Som i gamle 44 M OELVEN M AGASINET 1/01 dager har bruket sin egen havn, og nettopp den nære tilgangen til sjøen har gitt bedriften både et fortrinn og et særpreg i forhold til andre. DE FERDIGE PRODUKTENE kan lastes direkte om bord i skip som både kan betjene eksportmarkedene og det store norske markedet langs kysten fra Stavanger og helt opp til Lakselv i Nord-Norge. Langs norskekysten går faste båter til faste tider med produkter fra Van Severen. Det gjør at forhandlerne slipper å ligge inne med store lagre selv. En ordrestyrt produksjon fra start til mål, via transporten på skip, gir fordeler både for produsent og forhandler. Den nære tilgangen til sjøen gjør at Moelven Van Severen i dag trader produkter fra andre Moelven-bedrifter både i Norge og Sverige. Produktene kommer med trailer til Namsos, der de lastes om bord på skip på sin videre ferd langs kysten. BEDRIFTEN BLE ETABLERT så tidlig som i 1849. 150-års jubileet ble markert med pomp og prakt i 1999 også fordi 150 år med sammenhengende næringsvirksomhet i samme område er forholdsvis sjeldent i Norge. Bedriftens tradisjonsrike og stolte historie er også med på å prege dagens Van Severen. De ansatte er stolte av bedriften sin og føler seg som tradisjonsbærere i forhold til dens lange historie. NAVNET VAN SEVEREN skriver seg fra det forrige århundrede, da bedriften hadde eiere fra Belgia. De ble lokket til Norge og satset på Van Severen først og fremst på grunn av den rike tilgangen på god og produktiv skog i Namdalen. Van Severen ble overtatt av Norske Skog i 1970, og ble i motsetning til de andre sagbrukene i konsernet opprettholdt som et eget aksjeselskap. Det ga bedriften en særstilling og kanskje også en egen status i Norske Skog-systemet. I 1997 etablerte Norske Skog Forestia som en overbygning over konsernets trelastvirksomhet. Og i 2000 kom altså dagens eier, Moelven Industrier ASA på banen da Forestia fusjonerte med Moelven. MOELVEN VAN SEVEREN er et såkalt kombinasjonsbruk. Det betyr at en produserer både trelast, høvellast og bygningskomponenter. Årsproduksjonen ligger på 120.000 m3 trelast basert på 240.000 m3 tømmer. Av den ferdige produserte trelasten blir en stor andel videreforedlet av bedriften Moelven Van Severen har stor betydning for sysselsetting og bosetting i Namsos. Bedriften ligger sentralt til med egen kai på et stort oppmundret område i utkanten av sentrum der elva Namsen møter fjorden. selv til lekter, kledning og andre bygningskomponenter. De store namdalske skogene er for lengst blitt for små til å skaffe det nødvendige tømmeret. Derfor går det daglig store trailere med svensk tømmer fra Jämtland ned til Namsos. Det innebærer store avstander for tømmeret inn til bedriften, samtidig som transporten ut til markedet på skip og bil også er lang. Det stilles store krav til effektiv og rasjonell drift. - Derfor er vi nødt til å være blant de flinkeste i klassen når det gjelder produksjon og salg. Men vår evne til omstillinger og snuoperasjoner har vært vår styrke. Og i den tiden vi nå lever blir en slik fleksibilitet bare viktigere og viktigere, sier direktør Viggo Rasmussen. FOR Å STÅ STERKEST mulig rustet til å møte konkurransen er det satset mye på å ligge i forkant. Blant annet har Van Severen de siste årene hatt en forsker og planleggingssjef som blant annet har som hovedoppgave å sørge for at bedriften leverer trelast med like jevn materialkvalitet som konkurrerende materialer i stål, plast og betong. Van Severen har satset mye på å videreutvikle bedriftens ledelsessystemer og kontrollordninger i form av ulike kvalitetssertifikater. Arbeidet med helse- miljø og sikkerhet har også stått sentralt, samtidig som det er arbeidet aktivt med organisasjons- og kompetanseutvikling. TRELAST ER EN internasjonal vare som er ømfintlig for konjunktursvigninger i verdensøkonomien. Dårlige konjunkturer er det lite å gjøre noe med i Namsos. Men selv når tidene er vanskelige vil den som er best klare seg. På Moelven Van Severen føler en seg godt rustet til å møte utfordringene. Det skal fortsatt være liv i "vinsjan på kaia" i Namsos. Sawmills and the local community Namsos is the sawmill town par excellence in Norway. For hundreds of years the forest and the wood processing industry have been the backbone of the local community, providing jobs that attracted and sustained families for generations. The Van Severen plant, which was purchased by the Moelven Group in 2000, still plays a significant role in maintaining the well being of the local community. Until 1975 the plant was located right next to the centre of town, but is now located on the outskirts of the city. M OELVEN M AGASINET 1/01 45 Fakta/Moelven Van Severen Moelven Van Severen AS ligger i Namsos i Nord-Trøndelag og produserer trelast og bygningskomponenter. Bedriften har totalt om lag 120 ansatte og hadde en årsomsetning på 225 mill NOK i 2000. Van Severen ble overtatt av Moelven fra Norske Skog i 2000. Bedriften feiret 150 års jubi- 46 M OELVEN M AGASINET 1/01 leum i 1999 og er det største sagbruket nord for Trondheim. Moelven Van Severen ligger ved sjøen og skiper ut en stor del av produksjonen sin. 40 prosent går til eksport, mens hovedmarkedet i Norge ligger langs kysten fra Stavanger til Lakselv, og langs aksen Namsos - Trondheim. - Det handler om å skape resultater basert på godt samspill og rene toner, sier direktøren og dirigenten for Moelvens "orkester" i Namsos, Viggo Rasmussen. Dirigenten Han er vant til å svinge dirigentstokken, direktør Viggo Rasmussen (53) på Moelven Van Severen i Namsos. Som dirigent har han flere ganger deltatt med korps i norgesmesterskap for brass og janitsjar. Nå har han svingt dirigentstokken i syv år på Van Severen. Også her er målet å være blant de beste. asmussen tyr ofte til dirigentspråket når han forteller om bedriften og bedriftslederrollen. Tusjpennen er taktstokk når han forklarer. Den svinger lett rytmisk og engasjert. Det må være en dirigent enten det dreier seg om å produsere trelast eller å trylle fram vakre harmonier. - Orkestret må vite at dirigenten er deres. Og dirigenten må føle det samme i forhold til orkestret. Med gode vibrasjoner mellom dirigent og orkester og gjensidig respekt for hverandres roller kan det oppstå en ekstra gnist som fører til svært godt spill, sier den engasjerte direktøren. R SAMSPILL OG TAKT er viktig i bedrift og orkester. Men aller viktigst er at alle spiller den samme melodien. For å få til det må alle kunne notene og kjenne sitt instrument. - Og så må vi vite om vi skal spille sterkt eller lavt, fort eller sakte, sier Rasmussen. Som dirigent er han vant til å få og gi kjeft. I et etablert orkester må det være gjensidig spill mellom dirigent og orkester. - I orkestret som i bedriften må vi ha et åpent miljø bygd på trygghet og respekt for hverandre. Eksisterer denne tryggheten kan vi også være åpne og snakke i klar tekst. Da kan vi snakke ut og diskutere på forhånd hvordan melodiene skal spilles. På denne måten blir beslutningene forankret i organisasjonen. For at tonene ikke skal bli "sure" er det viktig at folk har vært med på prosessen på forhånd. Men både i orkestret og i bedriften er det slik at dirigenten bestemmer til slutt. - NÅR JEG DIRIGERER vil jeg ha folk i salen. I bedriften er kundene vårt publikum, og vi er avhengig av at publikum betaler for varene. Da må vi levere varene slik kunder og publikum vil ha dem. I det hele tatt er byggingen av kunderelasjoner utrolig viktig enten det dreier seg om musikk eller trelast. På Moelven Van Severen er 70 prosent av kostnadene våre tømmer. 20 prosent er lønn. Det betyr at vi har kun 10 prosent å spille på. Det er de 10 prosentene som avgjør om vi lykkes eller ikke. Da må vi være på topp når det gjelder kvalitet i alle ledd. MED LANG fartstid som markedssjef er Rasmussen sterkt opptatt av å bygge gode kunderelasjoner. Han kaller det "kunnskapsutveksling med sine kunder". Bud 1 er å dra kundene inn i bedriften. Bud 2 er "pleasure" - eller moro og opplevelser. Da kan han spille på alle de muligheter naturen i Namdalen gir. Jakt- og fiskeopplevelser for kunder fra Norge, kontinentet og Storbritannia har i mange år vært en sentral strategi i denne relasjonsbyggingen. 40 prosent av produksjonen går til eksport. -Verdien av felles opplevelser i jaktkoia eller i fiskebåten på elva skaper fellesskap og bånd som ikke kan vurderes høyt nok. Så har da Van Severen i mange år hatt en stamme av faste kunder som nesten uansett konjunkturer har vært trofaste mot bedriften. - Ved å ta kundene inn i bedriften skaper vi dessuten kontakt mellom kundene og våre ansatte i produksjonen som er viktig. Det gir også de ansatte viktig inspirasjon for å gjøre en god jobb og skaper forståelse for kundenes ønsker, sier Rasmussen. SOM MANGEÅRIG ANSATT i Van Severen, som markedssjef, byggvaresjef og siden direktør, har han opplevd forskjellige eiere. Bedriften var fra 1970 eid direkte av Norske Skog. Siden av Norske Skog-eide Forestia og nå Moelven fra år 2000. - Er det forskjell på eierne? - Ja, det er det selvfølgelig. Eiere kan ha ulike notehefter. Norske Skog var mere sentralstyrt enn Moelvens desentraliserte oppbygning. Nå kan vi spille mer variert, forutsatt at melodien er den samme. Det gir stor frihet, men også stort ansvar og det passer oss svært godt. I starten kunne jeg ønske at utførelsen var mer samordnet, men etter hvert spiller vi den samme melodien og det samme nummeret. Og det har gått veldig fort. Jeg føler meg vel i Moelven-konsernet. Konsernet stiller forståelige krav. Rasmussen mener det er framtidsrettet at Moelven har forent store deler av trelastindustrien i Skandinavia i en gruppe. - Opp gjennom årene har det vært mange diskusjoner om hvordan vår bransje skal utvikle seg og se ut. Nå er vi i ferd med å få en riktig struktur, selv om en ikke er riktig i mål ennå. VIGGO RASMUSSEN er stolt av den bedriften han leder. 152-årige Van Severen har i alle år vært en bastion i lokalsamfunn og region. Det skal den fortsatt være. - Det handler om å skape resultater basert på godt samspill og rene toner, sier direktøren og dirigenten for Moelvens "orkester" i Namsos. Conductor Mr. Viggo Rasmussen (53) at Moelven Van Severen in Namsos has some years' experience waving his baton. As conductor for the local band, he has several times led his musicians to compete in the Norwegian championships for brass bands and janissary music. Mr. Rasmussen has now been waving his conductor's baton for seven years at the Van Severen plant, and as in business, so in music: his goal is no less than to be among the very best. M OELVEN M AGASINET 1/01 47 «I krisen ser du hva som bor i folk» ge situasjonen og hvordan alle har tatt tak for å få produksjonen i gang igjen, sier Sorteberg i ettertid. I 1998 VAR det en lagerbygning som brant ned. Produksjonen kunne opprettholdes. I sommer kom brannen i hovedsaglinja og rammet selve hjertet i bedriften. Heldigvis ble brannen slukket før den fikk gjort mer omfattende skader på selve bygningene. Men skadene var store nok; hovedsaga måtte demonteres og sendes til Tyskland for totalrenovering, kantver- Jeg er rett og slett imponert over hvordan de ansatte har tacklet den vanskelige situasjonen og hvordan alle har tatt tak kene måtte skrotes for å få produksjonen i gang igjen, sier direktør Bjørn Sorteberg ved Soknabruket etter den andre brannen ved bedriften og erstattes av nye på tre år. - og kanskje det mest arbeidskrevende av alt; vann- og røykskader - Nei, ikke nå igjen! Det var den første tanken som hadde ført til at selve bygningen måtte raste rundt i Bjørn Sortebergs hode. For andre gang totalrenoveres. på tre år ulte brannalarmen på Soknabruket. I 1998 var brannen påsatt. Denne gang var det trolig en gammel rusten spiker i ei kabelbru som førte til overledning og brann i hovedsaglinja. irektør Bjørn Sorteberg ved Moelven Soknabruket AS har to ganger opplevd det som må være en hver bedriftsleders mareritt: Industribrann. - Det har vært tøft. Da meldingen om brannen kom fikk jeg på en måte en håpløs følelse og tenkte på hva som kunne skje med arbeidsplassene og verdiene. Men der og da er du selvfølgelig mest opptatt av at folk ikke kom- D 48 M OELVEN M AGASINET 1/01 mer til skade og hvordan slokningsarbeidet skal gripes an. Nå er heldigvis det meste i orden igjen. Det skyldes en kjempeinnsats av våre egne ansatte og de som har hjulpet oss på ulike måter, sier han. - Det er når du står midt oppe i en krisesituasjon du ser hva som bor i folk. Jeg er rett og slett imponert over hvordan de ansatte har tacklet den vanskeli- I DAG ER lokalene rene, lyse og vennlige. Ja, hovedsaglinja på Soknabruket er trolig den mest innbydende av alle her i landet. Men slik var det ikke etter brannen. Lokaler og maskiner var svarte nedsotede, det var omfattende vannog røykskader, rundt om på betongelementer, betongsøyler og maskindeler var det dessuten mengder av såkalte klorider som oppsto da all plasten brant. Dette medførte i etterkant betydelige rustskader. Egne og innleide mannskaper sto derfor overfor en svært omfattende vask- og saneringsjobb. Siden 25. juni er det vasket, ryddet og malt til den store gullmedalje. For saneringsfirmaet som ble innleid var jobben den største noensinne. Det ble vasket, ryddet og malt for til sammen 14 millioner NOK! AT LOKALENE i det hele tatt ser slik ut som de gjør i dag skyldes en kjempeinnsats på alle plan. Ingen legger skjul på at det har vært en ordentlig "drittjobb" bokstavelig talt. Men i all elendigheten, mens sot og skitt, klorider og ødelagt materiell gradvis ble fjernet, har det grodd fram et sterkt samhold blant de ansatte. Midt oppe i det som startet med den største fortvilelse er det vokst fram solidaritet og fellesskap. Fleipen sitter løst. Det har gjort de tyngste takene lettere. De ansatte kan med rette være stolte av den jobben som er gjort. I dag er det ikke lenger noe som forteller om de omfattende skadene. Saneringsjobben er ifølge If Skadeforsikring den mest omfattende industrisaneringen i Norge noensinne. Skadene på det elektriske anlegget var også store. Det meste måtte erstattes med nytt. Og tapene på grunn av avbrudd i produksjonen beløp seg til 300-400.000 kroner per dag. Skadeomfanget kan komme opp i minst 60 mill. NOK. Enkelt har det ikke vært og overveiningene underveis har vært mange. For ett av målene var å komme i gang igjen med produksjonen så raskt som overhode mulig. Derfor måtte mange beslutninger tas der og da - og noen av dem måtte tas om igjen fordi det var forhold en ikke hadde oversikt over. NÅ ER DETTE historie. Nå er Soknabruket "på beina" igjen. Igjen mates tømmerstokkene inn i saga, det hviner i sagblad og det buldrer og bråker slik det skal gjøre på et stort sagbruk. Crisis is the true test of a person Det har vært mange harde tak for de ansatte på Soknabruket etter brannen. Her er to av de ansatte i aksjon; Olav Oppen (bakerst) og Ole Gunvald Maribo. "No, not again!" was the first thought that raced through the mind of Bjørn Sorteberg. For the second time in three years the fire alarm rang out at Soknabruket. In 1998, the fire was caused by an arsonist. This time it was most likely an old rusty nail that caused a short, resulting in a fire at the main production line at the sawmill. M OELVEN M AGASINET 1/01 49 Krisen virket saml Sjefen for industrivernet på Soknabruket, Ole Morten Engen, fikk mange spitord da han for vel ett år siden tok initiativet til å få kjøpt inn en gammel brannbil for å ha i beredskap. Det var mange som mente det var noe stort tull. Bilen ble ikke levnet store æren. Mange mente den passet bedre på et museum. Men etter den 25. juni fikk pipa en annen lyd. or da den eksplosjonsartede brannen startet var den gamle brannbilen i nærheten. Den ble kjørt fram og det er ingen tvil om at uten den ville skadene blitt adskillig mer omfattende. I dag ler Engen litt av hele historien. - Bilen har på en måte tatt igjen, sier han. F «Krisen har ført de ansatte nærmere hverandre» ENGEN ER SVÆRT opptatt av industrivernet. - For oss på Soknabruket var det ikke spesielt positivt å få en ny brann tre år siden den forrige selv om vi vet at den første var påsatt. Men under den siste brannen så vi også verdien av de øvelsene vi har drillet. Alle rutiner satt som de skulle. Vi brukte røykdykkere og gjorde det vi har trent på. Det var gull verdt, sier han. Industrivernet på Soknabruket har øvelser fire ganger årlig. Da driller de rutiner og arbeidsoppgaver slik at hver enkelt vet hva han skal gjøre dersom det skulle begynne å brenne. DE ANSATTE ER enige om at en krisesituasjon som den Soknabruket kom opp i ved denne brannen, faktisk virker samlende i bedriften. Klubblederen Odd Henning Kalager sier at i en slik situasjon legges konflikter til side for å få produksjonen i gang igjen snarest mulig. - Alle har vært interessert i å bygge opp bedriften og få produksjonen i gang igjen snarest mulig. Dessuten har vi fått ordnet opp i mye som vi ellers ikke ville ha tatt tak i, sier han. Industrivernleder Engen mener også at krisen har ført de ansatte nærmere hverandre. - I renoveringsog gjenoppbyggingsarbeidet har vi blandet folk fra ulike deler av bedriften sammen og det har ført til at alle er blitt langt bedre kjent med hverandre. Slik sett har brannen virket samlende for bedriften, sier han. INGEN LEGGER skjul på at det har vært lange dager og mye slit. Lederen for elektroavdelingen, Ove Skotland sier at det tross alt har gått bra. Vi har vært heldige som har fått leid inn elektrikere på kort varsel, til tross for at det var ferietid. Stemningen har vært god hele tiden, sier han. Arbeidsleder Ut av krisen på Soknabruket er det vokst fram et sterkt samhold blant de ansatte. Her er fire av dem: f.v. klubbleder Odd Henning Kalager, Jim K. Odd Sørli var en Rann, Ole Morten Engen og John Vincent Haugen. av to som var 50 M OELVEN M AGASINET 2/01 nærmest stedet der brannen brøt ut. De tok hver sin brannslange og stormet til for å slukke. Men på grunn av dårlig trykk var det ikke vann i slangen. - Fordi brannen var eksplosjonsartet hadde vi nok med å komme oss ut, forteller han. Sørli og arbeidskameraten måtte få surstoff i sykebilen, men slapp ellers fra det hele uten noen skader. «Vi så verdien av de øvelsene vi har drillet» DRIFTSSJEF John Vincent Haugen har hatt ansvaret for å koordinere arbeidet med å renovere og klargjøre bedriften for produksjon. Han mener at Soknabruket nå har fått en høyere standard enn før brannen. Også han sier at brannen har virket samlende på bedriften. - Det har vært en arbeidsinnsats helt ut over det normale, sier Haugen som berømmer mannskapene for den jobben som er gjort. mlende Bjørn Sorteberg setter stor pris på at andre Moelvenselskap trådte støttende til i en vanskelig periode. Optimistisk direktør Direktør Bjørn Sorteberg ser forholdsvis optimistisk på situasjonen for Soknabruket nå. Takket være at andre Moelvenselskap trådte støttende til og overtok leveranser til en del kunder, har ikke Soknabruket mistet noen kunder som følge av brannen. Det har vært mange diskusjoner og samtaler om hvordan en skulle løse ting etter brannen. F.v. driftssjef John Vincent Haugen, arbeidsleder Odd Sørli og Ole Guvald Maribo. Closing ranks in times of crisis The manager for the health and safety department at Soknabruket, Ole Morten Engen, endured no small amount of derision last year when he suggested buying an old fire engine just in case. Although many mocked the purchase as a waste of money, the old fire engine was purchased. Many felt that the old fire engine was better suited in a museum, and became the butt of quite a few jokes. The fire on June 25 silenced all the critics. - For oss var det svært viktig fortsatt å være leveringsdyktige og det klarte vi takket være god hjelp, selv om vi mistet noe volum, sier Sorteberg. Soknabruket i Sokna vel 2 mil utenfor Hønefoss skjærer 265.000 m3 tømmer årlig og er ett av de største sagbrukene i Norge. Det ble bygd i 1972 av skogeierne og senere overtatt av Norske Skog og Forestia. Soknabruket kom inn i Moelven-konsernet da Forestia og Moelven fusjonerte i 2000. HOVEDSAGA STO stille i 10 uker etter brannen i sommer. Det har vært en gradvis innkjøring etter renoveringen av saga. Til å begynne med var kantverkene ikke på plass og en kunne bare ta ut de sentrale delene av tømmerstokken til trelast. Det som via kantverkene skulle bli til bord, ble kjørt til flis. Innkjøringen har gått over all forventning. Det er i enkelte uker produsert betydelig mer enn det som ble budsjettert for igangkjøringsfasen. Nå når også kantverkene er kommet på plass går produksjonen både på hovedsaga og kantverkene nesten som normalt. I UKENE FØR brannen var bruket i ferd med å gjennomføre en omorganise- ring blant annet i form av en forsterkning av salgs- og markedsarbeidet. Naturlig nok mistet en noe av effekten av denne omorganiseringen den første tiden etter brannen. - Vi var nødt til å skifte fokus, sier Sorteberg. - I stedet for å ha fokus på forbedringer, fikk vi en form for unntakstilstand og det har selvfølgelig hemmet oss på kort sikt. På lengre sikt er jeg optimist blant annet fordi brannen har samlet oss og gitt oss styrke når vi skal slåss i et marked som er alt annet enn lett for tiden, sier direktør Bjørn Sorteberg. Dette er Soknabruket Soknabruket er et av landets største sagbruk med et årsforbruk av virke per år på 265.000 m3. Cirka 35 % furu resten gran. 40 % eksportandel. Bruket ligger i Sokna vel to mil fra Hønefoss. Soknabruket ble overtatt av Moelven-konsernet i 2000 i forbindelse med fusjonen mellom Forestia og Moelven. Antall ansatte 93 Omsetning per år: 230 mill NOK M OELVEN M AGASINET 2/01 51 Skibladnerhu Nytt hjem for Mjøsas hvit Mjøsas hvite svane "Skibladner" har fått nytt hjem på Gjøvik. Der ligger hjuldamperen i vinteropplag. Skibladnerhuset er blitt et helt spesielt "hus" basert på limtrebjelker fra Moelven Limtre. Prosjektleder Norvald Bjørke ved Moelven Limtre sier at bygget bød på en helt spesiell utfordring fordi limtrebjelkene henger ut over bryggekanten og bare er festet på den ene siden. - For oss var dette et spennende og interessant prosjekt der vi var med helt fra starten av. Arkitekten hadde bestemt seg for at bygget skulle baseres på limtrebjelker og derfor fikk vi være med på hele prosessen fra start til mål, forteller Bjørke. Det er arkitekt Roar Jacobsen på Gjøvik som har tegnet Skibladnerhuset som er finansiert gjennom innsamling av frivillige midler. FOTO: EGIL BJERKE 52 M OELVEN M AGASINET 1/01 huset vite svane g. M OELVEN M AGASINET 1/01 53 Norge Moelven Industrier ASA Box 134, N-2391 Moelv Tel. +47 62 34 70 00 Fax. +47 62 36 92 80 post@moelven.com www.moelven.com Moelven Treindustri AS Box 210, N-2391 Moelv Tel. +47 62 34 70 00 Fax. +47 62 34 72 10 post.treindustri@moelven.com Moelven Timber AS Box 164, N-2391 Moelv Tel. +47 62 34 70 00 Fax. +47 62 36 90 88 post.timber@moelven.com Moelven Mjøsbruket AS N-2836 Biri Tel. +47 61 14 52 00 Fax. +47 61 14 52 01 post.mjosbruket@moelven.com Moelven Løten AS Rokosjøen N-2340 Løten Tel. +47 62 54 75 00 Fax. +47 62 54 75 01 post.loten@moelven.com Moelven Telemarksbruket AS Rotebergvegen 21, N-3800 Bø Tel. +47 35 95 44 00 Fax. +47 35 95 44 01 post.telemarksbruket@moelven.com Moelven Kværnum Bruk AS Rute 011, N-2848 Skreia Tel. +47 61 16 51 60 Fax. +47 61 16 51 61 post.kvarnum@moelven.com Moelven Våler AS N-2435 Braskereidfoss Tel. +47 62 42 80 00 Fax. +47 62 42 39 31 post.valer@moelven.com Moelven Elverum Vestsiveien 269 N-2411 Elverum Tel. +47 62 42 59 80 Fax. +47 62 42 59 81 post.elverum@moelven.com Moelven Van Severen AS Box 64, N-7801 Namsos Tel. +47 74 21 33 00 Fax. +47 74 21 33 90 post.vanseveren@moelven.com 54 M OELVEN M AGASINET 1/01 Moelven Trenova Moelven Hen AS Skogmo, N-7863 Overhalla Tel. +47 74 28 27 82 Fax. +47 74 28 29 88 post.trenova@moelven.com N-3516 Hønefoss Tel. +47 32 14 46 40 Fax. +47 32 14 46 70 post.hen@moelven.com Moelven Soknabruket AS Moelven FireGuard AS N-3534 Sokna Tel. +47 32 14 45 00 Fax. +47 32 14 45 01 post.soknabruket@moelven.com Box 164, N-2391 Moelv Tel. +47 62 34 70 00 Fax. +47 62 34 72 78 post.fireguard@moelven.com Moelven Eidsvold Værk AS Moelven Limtre AS N-2074 Eidsvoll Verk Tel. +47 63 95 92 00 Fax. +47 63 95 92 01 post.eidsvark@moelven.com Box 143, N-2391 Moelv Tel. +47 06 123 Fax. +47 62 33 40 01 post.limtre@moelven.com www.moelvenlimtre.no Moelven Østerdalsbruket AS N-2480 Koppang Tel. +47 62 46 29 00 Fax. +47 62 46 29 01 post.osterdalsbruket@moelven.com Moelven Limtre Agder N-4730 Vatnestrøm Tel. +47 06 123 Fax. +47 37 96 11 80 post.limtre@moelven.com Moelven Numedal AS N-3620 Flesberg Tel. +47 32 29 50 00 Fax. +47 32 29 50 01 post.numedal@moelven.com Moelven Limtre Splitkon N-3535 Krøderen Tel. +47 06 123 Fax. +47 32 14 84 75 post.limtre@moelven.com Moelven Nor East AS Box 164, N-2391 Moelv Tel. +47 62 34 70 00 Fax. +47 62 34 72 60 post.noreast@moelven.com Moelven Byggindustri AS Box 63, N-2051 Jessheim Tel. +47 63 97 09 20 Fax. +47 63 97 04 86 post.byggindustri@moelven.com Moelven Wood AS N-2074 Eidsvoll Verk Tel. +47 63 95 97 50 Fax. +47 63 95 97 80 post.wood@moelven.com Moelven Langmoen AS Strandsagvn. 4 N-2380 Brumunddal Tel. +47 62 33 27 00 Fax. +47 62 33 27 19 post.langmoen@moelven.com Moelven Treinteriør AS N-2372 Brøttum Tel. +47 62 35 97 77 Fax. +47 62 35 97 70 post.treinterior@moelven.com Moelven Gol AS N-3550 Gol Tel. +47 32 02 94 60 Fax. +47 32 02 94 61 post.gol@moelven.com Moelven Eidsvoll AS N-2080 Eidsvoll Tel. +47 63 92 48 80 Fax. +47 63 92 49 00 post.eidsvoll@moelven.com Moelven ByggModul AS Box 163, N-2391 Moelv Tel. +47 62 34 70 00 Fax. +47 62 36 95 78 post.byggmodul@moelven.com www.byggmodul.moelven.com Moelven ByggModul Kirkenes AS Chr. Ankers vei, N-9910 Bjørnevatn Tel. +47 78 97 00 00 Fax. +47 78 97 00 01 post.byggmodulkirkenes@moelven.com Moelven Engineering AS Box 177, N-2391 Moelv Tel. +47 62 34 70 00 Fax. +47 62 36 87 15 post.engineering@moelven.com Moelven Elektro AS Box 54, N-2391 Moelv Tel. +47 62 34 70 00 Fax. +47 62 34 72 71 post.elektro@moelven.com Moelven Bygginnredning Nordia AS Box 63, N-2051 Jessheim Tel. +47 63 97 09 20 Fax. +47 63 97 04 86 post@nordia.moelven.com www.nordia.no Miljøveggen Distribusjon AS Moelven Valåsen AB Moelven Hulåns Snickeri AB Knappom, N-2270 Flisa Tel. +47 62 95 20 55 Fax. +47 62 95 17 14 miljoveggen@c2i.net Box 404, S-691 27 Karlskoga Tel. +46 58 66 55 00 Fax. +46 58 67 28 014 post.valasen@moelven.com www.valasen.moelven.com Hulån 42 S-780 51 Dala-Järna Tel: + 46 281 59 44 90 Fax: + 46 281 133 77 post.hulans@moelven.com Moelven Notnäs AB Moelven Westwood AB Box 223, S-685 25 Torsby Tel. +46 560 16800 Fax. +46 560 71790 post.notnas@moelven.com Box 8006, S-650 08 Karlstad Tel. +46 54 53 30 00 Fax. +46 54 53 46 57 post.westwood@moelven.com Moelven Finans AS Box 134, N-2391 Moelv Tel. +47 62 34 70 00 Fax. +47 62 36 93 22 post.finans@moelven.com Moelven Service AS Box 204, N-2391 Moelv Tel. +47 62 34 70 00 Fax. +47 62 34 71 88 post.service@moelven.com Sverige Moelven Industrier AB Box 405, S-691 27 Karlskoga Tel. +46 58 66 55 00 Fax. +46 58 62 80 14 Moelven Wood AB Box 413, S-691 27 Karlskoga Tel. +46 586 649 40 Fax. +46 586 72 86 20 post.woodab@moelven.com Moelven Notnäs Wood AB Box 223, S-685 25 Torsby Tel. +46 56 01 68 00 Fax. +46 56 01 09 85 post.notnas@moelven.com Moelven Värmlands Trä AB Moelven Dalaträ AB S-780 40 Mockfjärd Tel. +46 24 12 18 00 Fax. +46 24 12 11 59 post.dalatra@moelven.com www.moelvendalatra.se Moelven Norsälven AB Norsälvsvägen 11, S-660 50 Vålberg Tel. +46 54 54 50 25 Fax. +46 54 54 52 44 post.norsalven@moelven.com Moelven Ransbysågen AB Branäsvägen 35, S-680 60 Sysslebäck Tel. +46 564 431 20 Fax. +46 564 431 45 post.ransby@moelven.com UJ-Trading AB Gransnåret 17, S-711 95 Gusselby Tel. +46 581 502 00 Fax. +46 581 503 81 post.uj-trading@moelven.com WEDA Skog AB Skårevägen 60, Box 8006, S-650 08 Karlstad Tel. +46 54 579150 Fax. +46 54 569320 info@wedaskog.se Norra Ny Skogs AB Nybacka 10, S-680 51 Stöllet Tel. +46 563 850 25 Fax. +46 563 850 84 info@norrany.se Box 136, S-661 23 Säffle Tel. +46 533 69 10 60 Fax. +46 533 69 10 88/89 post.varmlandstra@moelven.com Moelven List AB S-531 96 Lidköping Tel. +46 510 54 59 90 Fax. +46 510 54 59 99 post.list@moelven.com England Moelven Laminated Timber Structures Ltd. Unit 10 Vicarage Farm Winch R. Fair OAK Estleigh Hampshire 5O57 HD Tel. +44 238 06 95 566 Fax. +44 238 06 95 577 Tyskland Aicher GmbH Kapellenweg 31, D-83064 Raubling Tel. +49 8035 877 0 Fax. +49 8035 877 239 aicher-holzwerk@t-online.de www.aicher.de Spania Moelven Component AB Box 8060, S-650 08 Karlstad Tel. +46 54 55 55 30 Fax. +46 54 55 55 40 post.component@moelven.com Moelven Töreboda Limträ AB Box 49, S-545 21 Töreboda Tel. +46 50 64 81 00 Fax. +46 50 61 62 63 post.toreboda@moelven.com www.torebodalimtra.se Moelven ByggModul AB Brovägen 27, S-661 93 Säffle Tel. +46 533 461 30 Fax. +46 533 461 66 post.byggmodulab@moelven.com www.byggsystab.moelven.com Moelven ByggModul Sandsjöfors AB S-571 64 Sandsjöfors Tel. +46 380 37 57 50 Fax. +46 380 37 52 12 post.byggmodulsandsjofors@moelven.com Moelven Iberica SA Res. Universitaria Los Bermejales Avenida de Italia s/h E-41012 Sevilla Tel. +34 9 54 23 92 43 Fax. +34 9 54 23 35 46 Russland OOO Moelven Nor East 8a, 21 Linya, St. Petersburg 199026 Russia Tel. +7 812 327 7521 Fax. +7 812 327 74 97 OOO Moelven Energo 6a, Lagernoje shosse, Kolpino, St. Petersburg, 189630 Russia Tel./Fax:+7 812 462 60 82 moelven@fromru.com Eurowand AB Aspholmvägen 12A Box 1322, S-701 13 Örebro Tel. +46 19 21 86 00 Fax. +46 19 27 22 75 post.eurowand@moelven.com www.eurowand.se M OELVEN M AGASINET 1/01 55
