DINAMIKA PERSAINGAN
Lecture Note
Prof. Dr. Sidik Priadana
Prof. Dr. Mudrajad Kuncoro
1
Dinamika Persaingan
Merupakan hasil dari serangkaian kegiatan dan respon
kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam suatu
industri tertentu
Rivalitas Persaingan
Terjadi ketika dua atau lebih perusahaan saling berebut
untuk memperoleh posisi pasar yang lebih baik
2
LINGKUNGAN BISNIS HIPERKOMPETISI




Kompetisi yang kita kenal sebelumnya adalah kompetisi tradisional,
pergerakan tangga eskalasi berjalan cukup lama dan strategi-strategi yang
diciptakan sesuai dengan lingkungan yang relatif stabil dan dapat di
prediksi. Basis dari kompetisi tradisional adalah mempertahankan
keunggulan bersaing.
Hiperkompetisi adalah lingkungan dengan karakter berasal dari pergerakan
kompetisi yang sangat cepat dan kuat, di mana para pesaing harus
bergerak cepat untuk membangun keunggulan perusahaan dan mengikis
keunggulan para pesaingnya.
Dalam hiperkompetisi, perusahaan menghasilkan keunggulan bersaing yang
baru dan merusak atau menetralisir keunggulan bersaing lawan.
Hiperkompetisi menuntut perusahaan untuk selalu berinovasi menciptakan
keunggulan-keunggulan bersaing yang baru.
Hiperkompetisi tersebar hampir disetiap sektor industri.
3
Penyebab Hiperkompetisi
Hypercompetition
New environment
Disruption
Change in advantage/
Way to compete
Environment change
Relationship &
Behaviour
Competing
Company
Potential
Competitor
Company
4
Perilaku stratejik
perusahaan yang
dinamis
Tindakan yang
diambil oleh
sebuah
perusahaan
mendatangkan
respon dari
pesaing
Dinamika
Kompetisi
Respon
persaingan
menyebabkan
tindakan baru
dari
perusahaan
yang
melakukan
tindakan awal
Tindakan dan respon
membentuk posisi
persaingan strategi
pada tingkat bisnis
tiap perusahaan
5
Model Rivalitas Antar Perusahaan:
Kemungkinan Attack dan Response
Dorongan
perilaku
kompetisi
Kesadaran
Motivasi
Kapabilitas
Analisis
Kompetitor
Kesamaan
Pasar
Kemiripan
Sumberday
a
Rivalitas Antar
Perusahaan:
Attack & Response
Likelihood of Attack
First Mover Incentives
Likelihood of Response
Type of Competitive
Action
Actor’s Reputation
Dependence on the
Market
Resource Availability
Ability for
Action and
Response
Relative Size
Speed
Innovation
Quality
Feedback
Outcomes
Competitive
Market Types
Slow, Standard
or Fast Cycle
Competitive
Outcomes
Sustained
Competitive
Advantage
Temporary
Advantage
Evolutionary
Outcomes
Entrepreneurial
Growth-Oriented
or Market-Power
Actions 6
First Mover
Perusahaan yang pertama kali melakukan
tindakan kompetisi
Umumnya memiliki sumber daya dan kapabilitas
yang memungkinkannya menjadi pelopor produk
baru, pasar baru atau teknologi baru
Bisa memperoleh keuntungan di atas rata-rata sampai
adanya respon dari pesaing
Mendapatkan loyalitas pelanggan, yang membantu
menciptakan halangan masuk bagi pesaing
Keuntungan tergantung pada tingkat kesulitan untuk
meniru
7
Second Mover
Perusahaan yang merespon tindakan First Mover
Second Movers sering kali meniru First Movers
Kecepatan respon sering kali menentukan
keberhasilan
Harus menguji respon pelanggan sebelum bergerak
Second Movers yang “cepat” dapat merebut
pelanggan dan mengembangkan loyalitas merek
Menghindari beberapa resiko seperti yang dialami First
Mover
Harus memiliki kapabilitas yang diperlukan untuk
8
meniru
Market Pioneering & Market Share
The Law of Leadership
“It is better to be first than it is to be better.”
Pemimpin merek & yang pertama menembus pasar dunia :
Band Aid, Coca-cola, Federal Express, Playboy,
Time,Tylenol and Xerox
Di Indonesia:
AQUA
(Air Minum Dalam Kemasan)
Kopiko
( Permen Kopi)
Sosro
( Teh Botol)
9
Non- Pioneering & Market Share
Source: Schanaars (1986:10)
Menurut Schaars, non-pioner dapat merebut pasar dengan kondisi:
1. Perubahan yang sangat cepat di mana belum ada standarisasi
produk
2. Loncatan teknologi yang lebih baik
3. Biaya produksi rendah
10
Market Pioneers, Market Leaders, and Strategies
Market
Celluar Com.
Diet Cola
Dry Battery
Energy Drink
Tootbrush
Toothpaste
VCR
Pioneers
Satelindo
Diet Rite
Eveready
Lipovitan
Manful
Odol
Sony
Source: Satyagraha(2001)
Leaders
Strategies
Telkomsel
Diet Pepsi
ABC
KratingDaeng
Formula
Pepsodent
Matsushita
Product
Distribution, promotion
Product, distribution, promotion
Distribution,promotion
Product, distribution, promotion
Distribution, promotion
Product
11
Jenis Tindakan Kompetitif
Tindakan
Stratejik
Tanggung jawab atas sumber daya
organisasi yang spesifik & khusus
Sulit untuk dilaksanakan
Sulit mundur
Contoh
Tindakan
Teknis
Major Acquisition
Diusahakan untuk “fine tune” strategi
Relatif mudah dilaksanakan
Relatif mudah mundur
Contoh
Potongan harga
12
Model Rivalitas Antar Perusahaan:
Kemungkinan Attack dan Response
Interfirm Rivalry:
Attack & Response
Kemungkinan Attack
Insentif First Mover
Kemungkinan Response
Jenis Tindakan Kompetitif
Reputasi Pelakur
Ketergantungan
pada Pasar
Ketersediaan Sumber
daya
Apakah pesaing akan
merespon tergantung
pada beberapa faktor
kunci
13
Mengukur Kemungkinan Respon
Jenis Tindakan Kompetitif -Taktis atau Stratejik
Lebih mudah untuk merespon
Membutuhkan lebih sedikit sumber daya untuk
menyusun respon
Reputasi Pelaku
Market leader lebih mungkin untuk ditiru
“Risk taking” firms tidak banyak ditiru
“Price Predators” tidak banyak ditiru
14
Mengukur Kemungkinan Respon
Ketergantungan Pasar
Perusahaan yang lebih tergantung pada satu industri
lebih mungkin merespon dari pada perusahaan yang
melakukan diversifikasi
Perusahaan yang tergantung pada industri lebih
mungkin merespon tindakan stratejik maupun
taktis
Sumber daya Pesaing
Perusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk
merespon tindakan taktis
Sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan
timbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi Stratejik
15
Dimensi Kualitas Barang & Jasa
Dimensi Kualitas Produk :
Kinerja
Ciri
Fleksibilitas
Daya tahan
Karakteristik Operasional
Karakteristik khusus yang penting
Memenuhi spesifikasi operasi
Lama pakai sebelum kinerja menurun
Kesesuaian
Sesuai dengan standar
Serviceability
Estetika
Kemudahan & kecepatan memperbaiki; pelayanan normal
Bagaimana tampilan & rasa sebuah produk
Perceived quality Penilaian subjektif karakteristik
(image produk)
16
Dimensi Kualitas Barang & Jasa
Dimensi Kualitas Jasa :
Ketepatan waktu Dilayani sesuai waktu yang dijanjikan
Kesopanan
Dilayani dengan ramah
Konsistensi
Layanan yang sama untuk semua pelanggan
Convenience
Aksesibilitas pelanggan
Kelengkapan
Akurasi
Semua terlayani, seperti yang diminta
Dilayani dengan benar setiap waktu
17
Model Rivalitas Antar Perusahaan:
Kemungkinan Attack dan Response
Hasil
Jenis Pasar Kompetitif Pasar dengan siklus
Competitive
Market
Types lambat sering kali
Lambat,
Standar
atau Cepat
Slow, Standard or Fast Cycle dilindungi oleh kekuatan
monopoli atau loyalitas
Hasil Kompetisi
Competitive Outcomes merek yang kuat
Sustained Competitive
Sustained Competitive
Advantage
Hasil pasar seperti ini
Advantage
ditambah kurangnya
Keuntungan
temporer
Temporary Advantage
rivalitas perusahaan bisa
Hasil Evolusioner
menyebabkan sustained
competitive advantage
Tindakan Evolusioner
Growth-Oriented Actions
18
Market-Power Actions
Model Rivalitas Antar Perusahaan:
Kemungkinan Attack dan Response
Hasil
Jenis Pasar Kompetitif
Lambat, Standar atau Cepat
Hasil Kompetisi
Sustained Competitive
Advantage
Keuntungan temporer
Hasil Evolusioner
Evolutionary Actions
Growth-Oriented Actions
Market-Power Actions
Pasar dengan siklus
standar sering kali
menyebabkan tekanan
kompetisi tinggi selain
produk berkelas dunia
Perusahaan dengan
kompetisi multi pasar
bisa mengurangi rivalitas
Sustained competitive
advantage adalah hasil
yang mungkin diperoleh
dalam situasi ini
19
Model Rivalitas Antar Perusahaan:
Kemungkinan Attack dan Response
Hasil
Jenis Pasar Kompetitif
Lambat, Standar atau Cepat
Pasar dengan siklus cepat
sangat dinamis dan
keuntungan first mover
sering tidak berkelanjutan
Hasil Kompetisi
Sustained Competitive
Advantage
Keuntungan temporer
Perusahaan bisa “memakan”
produk lama ketika
memperkenalkan produk
baru yang lebih inovatif
Hasil Evolusioner
Evolutionary Actions
Growth-Oriented Actions
Market-Power Actions
Sustainable competitive
advantage bisa tidak dapat
bertahan
20
Erosi Bertahap
Sustained Competitive Advantage
Returns dari
Sustained
Competitive
Advantage
Pemanfaatan
Counterattack
Peluncuran
Waktu (tahun)
10
21
Memperoleh Keunggulan Temporer untuk
Menciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan
Returns dari
Sustained
Competitive
Advantage
Perusahaan telah
bergerak ke keunggulan
No. 2
Pemanfaatan
Counterattack
Peluncuran
5
Waktu(tahun)10
15 22
Memperoleh Keunggulan Temporer untuk
Menciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan
Returns dari
Sustained
Competitive
Advantage
Perusahaan terus
bergerak ke keunggulan
selanjutnya
Pemanfaatan
Counterattack
Peluncuran
5
Waktu(tahun)10
15 23
Model Berdasarkan Tindakan
Siklus Hidup Industri
Sumber daya
Perusahaan
&
Kekuatan Pasar
Tugas Kunci
Tugas Kunci
Memanfaatkan celah
terbuka (Blind Spots)
dan Ketidakpastian
Kompetisi
Memanfaatkan
Faktor Produksi
Tugas Kunci
Memanfaatkan Posisi
Pasar
Market-Power
Actions
Growth-Oriented
Actions
Entrepreneurial
Actions
Tahap Pemunculan Tahap PertumbhanTahap Kedewasaan
Waktu
24
1. Minor change / Face Lift
Period : 2-3 years after model/major/new model introduced
Objective : To revitalize & refresh the sales before
next new model introduction
Characteristic : small changing in some parts such as grill,
lamp, bumper, interior design, etc
25
2. Additional line up
Period : 2-3 years after model/major/new model introduced
Objective : To add more variant & give more preferences
to customers
Characteristic : new line up such as automatic transmission,
new engine capacity/type, added features,
etc.
Honda Jazz Idsi
Honda Jazz V-tec
26
3. Model/major change
Period : 4-7 years after previous model/new model introduced
Objective : Dramatic changing of model, STP, trend, etc
Characteristic : new model of a product life cycle
27
4. New product introduction
Period : no specific timing
Objective : expand sales volume, new positioning in particular
segment
Characteristic : new model that previously never enter
the market
Toyota Yaris
Toyota Avanza
28
Model SEVEN “S”





Dikembangkan oleh Peters &
Waterman dkk di McKinsey
7S sebagai checklist
Apakah 7S sesuai (fit) secara
bersama-sama ataukah tidak
konsisten/jelas?
Bila 7S “fit” & saling
memperkuat maka organisasi
akan bergerak sesuai dg yg
diinginkan
Bila 7S bertabrakan, maka
organisasi akan kehilangan
momentum & persatuan.
29
Analisis 7-S Baru pada kasus
Intel Corporation

S-1: Superior Stakeholder Satisfaction
melibatkan konsumen, pembuat komputer,
pekerja

S-2: Strategic Soothsaying
kapabilitas teknologi baru yang kinerjanya
melebihi pesaing

S-3: Speed
membangun beberapa generasi chip

S-4: Surprise
membuat kompetitor sulit untuk menebak,
teknologi alternatif
30
Analisis 7-S Baru pada kasus
Intel Corporation
 S-5:
Shifting the Rules
area baru & alternatif produk baru
(superkomputer, digital video, flash
memory)
 S-6:
Signaling
transformasi, kampanye Intel Inside
 S-7:
Simultaneous and Sequential
Strategic Thrusts
menyerang terus sejumlah segmen pasar,
pengembangan kapabilitas teknologi baru31
Pergantian Keberuntungan di Industri Kamera:
Ayunan pendulum dalam penggunaan 7-S Baru




Analisis 7-S Baru ini memberikan
penjelasan kekuatan dan
kelemahan kompetitor dan peluang
dalam industri
Analisis 7-S Baru ini harus
dilakukan terus untuk memberikan
penaksiran perubahan dan
pergantian kesempatan dalam
industri.
Kompetitor masih dapat mengambil
kesempatan dari empat arena
tersebut.
Penggunaan 7-S Baru ini
merupakan suatu proses yang
dinamis
32
Dynamic Strategic Planning



Model perencanaan jangka panjang tradisional tidak fleksibel menghadapi
tantangan dinamis dalam lingkungan hiperkompetitif.
Pendekatan 7-S Baru menawarkan suatu pendekatan perencanaan stratejik
yang lebih fleksibel dan dinamis
3 level perencanaan versi New 7S:
Planning a vision for disruption
– S-1 Superior stakeholder satisfaction
– S-2 Strategic soothsaying
Resources planning ( building capabilities)
– S-3 Capabilities for speed
– S-4 Capabilities for surprise
Tactics: Punch-Counterpunch Planning
– S-5 Shifing the rules of competition
– S-6 Signaling
– S-7 Simultaneous and sequential strategic thrusts
33
< Rp. 150,000,000
Toyota
Competitors
Avanza
Yaris
Honda Jazz
Daihatsu Xenia
Daihatsu Taruna
Isuzu Panther
Suzuki APV
Suzuki Aerio
SES Cycle
Working class
Middle lower class
Middle class
 Household
Monthly Income
7 - 15 mill
Main Characteristics
- In their new beginning of carier/family
- Very concern on value for money
- Still potential buyer for used car
segment
- Some of them are also using the car
bought by the parents (Jazz, Yaris)
- Economical aspect will be their main
reasons (fuel consumption, price,
maintanance)
Main economic obstacles
- Price increase of product
- Credit tightening
- Higher interest rate
- Slowing down economic condition
(very reactive towards this issue)
Reaction :
- Pending buying
- Move to used car/cheaper car
34
Rp. 150 - 250,000,000
Toyota
Competitors
Kijang Innova Honda Stream
Vios
Nissan Terrano
Honda City
Mitsubishi Kuda
Suzuki Baleno
Suzuki Escudo
Hyundai Trajet
SES Cycle
Middle class
Middle upper class
 Household
Monthly Income
15 - 30 mill
Main Characteristics
- Already have needs for family activities
- Still concern for value for money, but
already have many prefferences
- Profile are more mature, majority is In
level older than 30 yo
- Reason to buy car are mostly for family,
functional such as economical aspects
- Already starts more considering
emotional aspects (comfort, safety)
Main economic obstacles
- Bad economic condition
- Price extremely increase
Reaction :
- Move to lower ' segment'/cheaper
car (without eliminating significance
needs & wants)
35
Rp. 250 - 350,000,000
Toyota
Competitors
Corolla Altis Honda CRV
Fortuner
Nissan X-Trail
Mitsubishi Grandis
Ford Escape
KIA Carnival
Honda Civic
Mitsubishi Lancer
SES Cycle
Middle upper class
Upper class
Upper lower class
 Household
Monthly Income
30 - 50 mill
Main Characteristics
- Already in a welfare, stable &
established in terms of financial & family
- Have wider prefferences In buying car
- Emotional aspects are contributing more
as driving force (for pride)
- Functional aspects that they concern on
are reliable brand, high quality &
technoligy, and already consider comfort
- Less concern on Economical aspects
Main economic obstacles
Shaking in economic will not really shake
this segment, especially those who really
have needs.
Porbably only those who use as additional
that will cancel / move to cheaper car
36
> Rp. 350,000,000
Toyota
Competitors
Camry
Alphard
Land Cruiser
Harrier
SES Cycle
BMW 3 series
Upper-upper class
Honda Odyssey
Wealthy segment
BMW 5 series
Mercedez-Benz C & E
Honda Accord
 Household
Monthly Income
> 50 mill
Main Characteristics
- Very welfare & established
- Cars are mainly for self actualization,
such as prestige, luxurious good, &
enhance pride
- Functional aspects they Still concern on
are comfort, high quality & safety
- Cars are mainly as additional, not for
daily actitivities
- Do not care about Economical aspects
Main economic obstacles
Basically, they have money & strong
purchasing power.
If they like & want to have car, they do not
really consider economical value
37