實獲值管理
(Earned Value Management，
EVM)
中華電信股份有限公司
數據通信分公司
政府網路處
王文正 博士, PMP
內容
工作分解結構(WBS)
實獲值管理(EVM)
實務上的應用
2
專案管理的九大知識領域
PMI依知識領域將專案知識分為九大知識
領域
九大知識領域依PMBOK排序:
整合管理、範疇管理、時程管理、
成本管理、品質管理、人資管理、
溝通管理、風險管理、採購管理。採購
範疇
風險
溝通
整
合
人資
時間
成本
品質
3
專案管理五大流程(IPECC)
起始
規劃
監控
規劃
規劃品質
執行
結束
蒐集需求
起始
定義範疇
建立WBS
發展人力資源
計畫書
估算成本
規劃溝通
發展專案管理
計畫書
規劃採購
決定預算
發展專案章程
定義活動
估算活動
資源
規劃風險
管理
執行定性
風險分析
排序活動
估算活動
期程
辨識風險
執行定量
風險分析
辨識
利害關係者
監控
驗證範疇
規劃風險
回應
發展時程
執行
控制範疇
執行品質保證
監控專案工作
控制時程
獲得專案團隊
控制成本
發佈資訊
指導及管理
專案執行
發展專案團隊
管理利害
關係者期望
管理專案團隊
結束
執行整合變更
控制
執行品質管制
結束專案
或階段
報告績效
監控風險
執行採購
結束採購
整合管理
範疇管理
時間管理
成本管理
品質管理
人資管理
管理採購
溝通管理
風險管理
4
採購管理
4
工作分解結構(WBS)
工作分解結構(Work Breakdown Structure，
WBS)是專案管理的核心技術，用來表示專案範疇
(Project Scope)。
要進行實獲值管理之前，首先要能夠正確地產生
專案的WBS。
 工作分解結構是實獲值管理的基石
 如果沒有先產生專案的工作分解結構，就不可能進行
實獲值管理(No WBS, no EVM)
5
工作分解結構(WBS)
Project
Control
Risk
Management
Activity
List
WBS
Budgeting
Network
Diagram
Staffing
Estimating
Scheduling
6
實獲值管理
實獲值管理(Earned-Value Management，EVM)：
 一種整合了範疇、時程、成本三個面向的專案績效衡量
方法。
一種源自於美國軍方的專案成本與進度管理方法，
並廣泛地被美國政府部門採用，要求承包廠商採用
此種專案整合管理方法及專案績效報告標準。
在專案管理上，專案範疇、時程、成本三個面向往
往有複雜的交互關係，專案範疇的變更會影響完成
的時程與成本，專案的預算有其限制，所以不可能
無限至投入資源去趕時程。
 實獲值管理的優點即是對於這三個面向進行整合式管理。
7
工作分解結構(WBS)
註：此圖僅表示WBS分工解
構的概念，不表示此圖是一
個完整的WBS。
8
Product-oriented WBS vs. Process-oriented WBS
9
管制帳戶、計畫包、工作包
管制帳戶
專案階段
管制帳戶
計畫包
工作包
10
拆解WBS的注意事項
形式不拘，寫下來就好
以「可交付成果」為拆解導向
 Plan outcomes, not plan actions
 Deliverable-oriented breakdown (Product-oriented
breakdown) vs. process-oriented breakdown
 Work breakdown structures that subdivide work by
project phases (e.g. Preliminary Design Phase,
Critical Design Phase) must ensure that phases are
clearly separated by a deliverable also used in
defining Entry and Exit Criteria (e.g. an approved
Preliminary Design Review document, or an
approved Critical Design Review document).
11
拆解WBS的注意事項
要符合百分百原則(The 100% rule)
 must includes 100% of the work defined by the
project scope and captures all deliverables –
internal, external, interim – in terms of the work to
be completed, including project management
 the sum of the work at the “child” level must
equal 100% of the work represented by the
“parent”
 mutually exclusive elements
 麥肯錫的MECE原則（Mutually Exclusive，
Collectively Exhaustive）
 WBS拆解要做到「彼此獨立、毫無遺漏。」
12
拆解WBS的注意事項
要WBS拆解之詳細程度要符合報告流程
 80 hour rule (PMI建議之經驗法則)
 工作包拆解範圍必須以專案經理向Sponsor(高層或業
主)報告的時程作為拆解的底線
 "if it makes sense" rule
 工作包(Work Package)的定義
• can be realistically and confidently estimated;
• makes no sense practically to break down any further;
• can be completed in accordance with one of the heuristics
defined above;
• produces a deliverable which is measurable; and
• forms a unique package of work which can be outsourced
or contracted out.
13
拆解WBS的注意事項
WBS怎麼拆解都行
 專家判斷
 由上往下 vs. 由下往上
 腦力激盪
WBS拆解前要多溝通，徵得利害關係人同意
記得要編撰WBS字典
 明確定義工作內容、負責人員、時程、預算、工作產出
專案的WBS是可變動的
 滾動式規劃(Rolling Wave Planning)
 暫時目前無法詳細規劃的工作記為「計畫包(Planning
Package)」，待日後獲得更多專案資訊後，再細部
breakdown。
14
實獲值管理
實獲值管理(Earned-Value Management，EVM)：
 一種整合了範疇、時程、成本三個面向的專案績效衡量
方法。
一種源自於美國軍方的專案成本與進度管理方法，
並廣泛地被美國政府部門採用，要求承包廠商採用
此種專案整合管理方法及專案績效報告標準。
在專案管理上，專案範疇、時程、成本三個面向往
往有複雜的交互關係，專案範疇的變更會影響完成
的時程與成本，專案的預算有其限制，所以不可能
無限至投入資源去趕時程。
 實獲值管理的優點即是對於這三個面向進行整合式管理。
15
實獲值管理的發展歷史
• 1960年美國海軍於首創PERT/COST，以改進北極星專案之成本管制
• 1963年美國空軍以PERT/COST為基礎，在義勇兵專案首度使用實獲
值管理
• 1966年美國空軍訂定了Air Force Cost/Schedule Planning and
Control Specification(C/SPEC)
• 1967年美國國防部訂定了Cost/Schedule Control Systems
Criteria(C/SCSC)，並以DoDI 7000.2頒布
• 1989年C/SCSC的主管機關由主計部門轉移到獲得部門，這個強大的
工具也由財務管理界進入專案管理界
• 1995年National Security Industrial Association(NSIA)代表民間
企業開始研究政府的實獲值管理條款
• 1997年10月美國國防部DoD 5000.2-R改版時，將「實獲值管理系統
工業標準指引」放在附錄六，明白宣示了放棄了C/SCSC而改採實獲
值管理系統
• 1998年6月出版了ANSI/EIA-748-1998 「Earned Value
Management System」，實獲值管理系統正式成為美國國家標準。
16
實獲值管理重要的元素
• 實獲值管理是由以下幾個重要的元素
– 計畫值(Planned Value，簡稱PV；過去稱為BCWS)：
• 即到目前為止有多少工作應完成 (How much work should be
done)?
– 實獲值(Earned Value, 簡稱EV；過去稱為BCWP)：
• 目前多少工作已完成 (How much work is done)?
– 實際成本 (Actual Cost，簡稱AC；過去稱為ACWP )：
• 已完成的工作耗用多少成本 (How must did the “Is done”
work cost)?
– 完工總預算(Budget at Completion，BAC)：
• 原計畫的工作總成本應為多少 (What was the total job
supposed to cost)?
– 預估完工成本 (Estimate at Completion，EAC)：
• 現在期待工作總成本則變為多少 (What do we now expect the
total job to cost)?
17
實獲值管理重要的元素之變異
• 主要考量的幾項實際結果與計畫間之差異，即可
產生以下之變異，作為衡量專案進度與成本之依
據
– 時程變異 (Schedule Variance， SV)：把〝現在已完成
的，即EV (實獲值)〞 和〝現在應完成的，即PV (計畫
值)〞作一比較所得到的結果
– 成本變異 (Cost Variance， CV)：把〝現在已完成的，
即EV (實獲值)〞 和〝現在已完成工作的實際成本，即
AC (實際成本)〞作一比較所得到的結果
– 完工變異 (Variance at Completion, VAC )：把〝所有
工作應支用的成本，即BAC (完工總預算)和〝所有工作
完成後所期望的成本，及EAC (預估完工成本)〞作一
比較所得到的結果
18
實獲值管理流程
整合基準
審
查
績效評量基準(PMB)
PV,BAC
績效評量
起始
計劃
分析資料
報告結果
執行
成本歸戶
變更績效評量基準
EV
研擬矯正
預防措施
AC
結束
SV
CV
VAC
監控
19
實獲值管理執行步驟
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
建立完整的工作分解結構
建立組織分解結構
建立責任指派矩陣
指派管制帳戶經理管理管制帳戶
細分、排程工作及配賦資源
撰寫工作分解結構字典
計算合約成本 ─ 建立成本分解結構
執行整合基準審查，建立績效評量基準
計算實獲值及實際成本
計算變異及實獲值管理績效指標
20
工作分解結構範例
系統
運作產品
輔助產品
．．．
2000
發展產品
1000
標的產品
1100
次系統
4000
測試產品
3000
量產產品
6000
訓練產品
5000
部署產品
8000
汰除產品
7000
支援產品
1200
次系統
21
組織分解結構範例
Ｘ公司
甲部門
第一組
第二組
乙部門
第三組
丙部門
．．．
．．．
22
責任分派矩陣及管制帳戶編碼
WBS
1100
次系統
1000
標的產品
1200
次系統
1300
．．．
輔助產品
OBS
1120
組合件
1130
組合件
．．．
．．．
WBS# + OBS#
CA
A3
第三組
管制帳戶 1130-A2
工作包一
A2
第二組
A1
第一組
丙部門
乙部門
甲部門
Ｘ公司
．．．
1110
組合件
工作包二
CA
CA
工作包三
工作包四
CA
RAM
23
合約成本結構
合約價款
工作包
總分配
預 算
利潤
績效評量
基
準
管 理
預備金
管制帳戶
未分配
預 算
計劃包
24
管制帳戶、計畫包、工作包
管制帳戶
專案階段
管制帳戶
計畫包
工作包
25
成本估計及預算分配
專案總預算
管理預備金
結案預算
PV
PV
PV
PV
PV
管制帳戶
PV
PV
PV
PV
PV
PV
PV
PV
註：PV值不一定非要用
「錢」為單位，也可以用
其他單位來表示，例如人
日、點數等。
26
決定工作包PV值的因素
所需花費的人力
 不同的人力(工作)有不同的計價等級
• 例如：專案管理、系統分析、系統設計、程式製作、資料庫管
理、系統測試
所需花費的資源
 例如：需要購買開發設備、需要租用設備、需要提供
餐點、需要提供車馬費
工作產品的價值
 例如：交付2億元的硬體設備
工作產品的複雜度或困難度
 例如：要交付一本需要高度專業背景知識的可行性分
析報告
27
資訊委外服務人員計價參考要點
By中華民國軟體協會
28
「機關委託資訊服務廠商評選及計費辦法」
之服務成本加公費法
29
實獲值(EV)核算法則
固定公式法(Fixed Formula)
 0/100、50/50、25/75
 適用於時程長度為1~2個報告週期的工作包
里程碑加權法(Weighted Milestone)
 對於一時程較長(大於2個報告週期)的工作包，訂出一
些中間產出(milestone)，針對每個中間產出給定PV權
重，當每個中間產出完成時，就核給該權重之實獲值
 如果能夠將時程較長的工作包進一步breakdown，則
里程碑加權法就可轉成固定公式法
完成比例法(Percent Complete)
 隨工作包owner回報之完工比例核給EV
 建議儘量不要使用完成比例法
30
實獲值(EV)核算法則
計件法(Unit Complete)
 適用於工作成果可明確「計件」的工作包
 例如：接受業主委託Call Out給1萬個客戶
按其他工作包之完成比例(Apportioned Effort)
 適用於支援性質的工作包，當被支援的工作包獲得EV
實，則支援性質的工作包也獲得一定比例的EV
 例如：Quality assurance and inspection
時間比例法(Level of Effort)
 當無法為工作包定義明確可評估的產出時，例如管理
的effort時，可考慮採用時間比例法
 也適用於像「提供Call Center服務」這類的工作包
31
實獲值的獲得
每個工作包應有明確且可評估(Tangible and
Measurable)的產出
 除非乖工作包採用Apportioned Effort或Level of
Effort
工作包的負責人應於該工作包完成日期前簽報該
工作包的產出
工作產出經EV審核人員Review，確定工作產出可
接受，則該管制帳戶就獲得該工作包的PV值(或
是按比例或權重的PV值)作為其EV值
32
實際成本(AC)的計算
實際成本的計算須收集以下資料：
 人員薪資(工時)
 辦公室費用(可以一定比率併入人員薪資計價)
 管理成本(可以一定比率併入人員薪資計價)
 購買設備的成本(軟體&硬體)
 材料成本
 折舊的成本
 緊急應變成本
33
專案排程
工作包7
工作包4
工作包 11
工作包 8
工作包1
開始
工作包3
工作包6
工作包2
結束
工作包 9
工作包 12
工作包5
工作包 10
時間t
34
專案排程與實獲值管理
PV4
PV1
工作包1
開始
工作包7
工作包4
工作包 11
PV6
PV3
工作包3
工作包6
工作包2
PV2
結束
工作包 9
工作包 12
工作包5
PV5
時間t
工作包 8
工作包 10
現在時間tnow
35
專案績效評量基準
總分配預算(TAB)
管理預備金
成
本
結案預算(BAC)
績效評量基準
PV
開始
時間
完成
36
合約執行狀況範例
圖例說明
工作包一
完成部份 待完成部份
$1,000
工作包二
30
$300 ／件
工作包三
$5,000 （%）
工作包四
$1,000
$2,000
$3,000
$4,000
$2,000
計畫包一
$2,000
現在時間
Week1
Week2
Week3
Week4
Week5
Week6
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實獲值管理參數計算範例
總
工作名稱
EV 核算法
PV
EV
AC
工作包一
二分法(0/100)
$1,000
$1,000
$550
工作包二
計件法
工作包三
百分比法
$1,250
$1,250
$1,400
工作包四
里程碑法
$2,000
$0
$2,250
$4,250
$2,250
$4,200
計
38
實獲值管理圖
現在時間
結案成本預估(EAC)
超支預估(VAC)
管理預備金
成
本
結案預算(BAC)
PV
AC
成本變異(CV)
時程變異(SV)
EV
落後時程
開始
時間
完成
39
實獲值管理參數計算範例
時程變異
 SV=EV-PV 正值為佳
成本變異
 CV=EV-AC 正值為佳
時程績效
 SPI=EV/PV >1為佳
成本績效
 CPI=EV/AC >1為佳
工作達成率=EV/BAC
預算支用率=AC/BAC
如預算完工所需績效
 TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
預估結案成本
 EAC=BAC/CPI
or
 EAC = AC + (BAC - EV)
or
 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI
40
實獲值管理報告
每月或每週提出
實獲值管理圖
列出各項指標（SV, CV, SPI, CPI, TCPI, EAC）
篩選出有問題的管制帳戶
 排序法：依SV、CV排序，例如挑出前五名或前十名
 門檻法：預先設定門檻（例如10%）將SV或CV超過門
檻的管制帳戶篩選出來
41
實務上會遇到的情況
PV7
PV4
PV1
工作包1
開始
工作包7
工作包4
PV8
PV6
PV3
工作包3
工作包6
工作包2
PV2
工作包 11
工作包 8
PV9
結束
工作包 9
工作包 12
工作包5
PV10
PV5
時間t
工作包 10
現在時間tnow
42
EVM所需之WBS字典屬性資料
WBS 編號
工作包名稱
預計開始時間
預計完成時間
預算
實獲值核算法
(tstart)
(tend)
(pv)
則
允出條件
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實獲值管理報告
符號
意義
Wk
工作包 k
tstart(Wk)
工作包 k 的預計開始時間
tend(Wk)
工作包 k 的預計完成時間
tnow
現在的時間(即計算實獲值的時間基準點)
PVk
工作包 k 的預算，即工作包之原始 PV 值
PV(Wk, tnow)
工作包 k 到 tnow 為止應該被納入累計的 PV 值
EV(Wk, tnow)
工作包 k 到 tnow 為止所獲得的 EV 值
AC(Wk, tnow)
工作包 k 到 tnow 為止所花費的 AC 值
S(Wk)
工作包 k 到 tnow 為止，其工作是否已經啟動了。當 S(Wk) = TRUE 時，表示工作包
的工作已經啟動了
C(Wk)
工作包 k 的允出條件是否成立，當 C(Wk) = TRUE 時，表示工作包 k 的工作產出已
經通過允出條件的審查，也就是說工作包 k 的工作已經完成了
M(Wk)
工作包 k 的實獲值核算法則
PVproject(tnow)
專案到 tnow 為止的 PV 值累計
EVproject(tnow)
專案到 tnow 為止的 EV 值累計
ACproject(tnow)
專案到 tnow 為止的 AC 值累計
44
計畫值(PV)的計算
工作包之PV(Wk, tnow)與該工作包的實獲值核算法則
M(Wk)有關：
1. PV(Wk , tnow) = PVk，if tend(Wk)  tnow
2. PV(Wk , tnow) = 0，if tstart(Wk)  tnow and M(Wk) =
“0/100”
3. PV(Wk , tnow) = PVk/2，if tstart(Wk)  tnow and M(Wk) =
“50/50”
專案之PV計算就是要把時間tnow以前預計應該已經
啟動之工作包之PV累計起來：
 PVproject(tnow) =
for all Wk with tstart(Wk)  tnow
45
實獲值(EV)的計算
工作包之PV(Wk, tnow)與該工作包的實獲值核算法則
M(Wk)有關，必須特別注意tnow可能會落在某些工作
包的tstart(Wk)及tend(Wk)之間：
1. EV(Wk , tnow) = 0，if S(Wk) = FALSE
2. EV(Wk , tnow) = PVk，if C(Wk) = TRUE
3. EV(Wk , tnow) = 0，if C(Wk) = FALSE and M(Wk) =
“0/100”
4. EV(Wk , tnow) = PVk/2，if S(Wk) = TRUE , C(Wk) = FALSE
and M(Wk) = “50/50”
專案之EV計算就是要把時間tnow以前預計應該已經啟
動之工作包之EV累計起來：
 EVproject(tnow) =
for all Wk of which tstart(Wk)  tnow
46
實際成本(AC)的計算
專案之AC計算簡單的講就是要把時間tnow以前之工作
包之PV累計起來，凡是工作已經開始的工作包，不管
該工作包之工作是否結束了，該工作包到目前為止的
實際花費都須納入累計，這包含了人力費用、硬體費
用、軟體費用、材料費用等，而人力費用中還要把管
理費用及其他直接費用也納入計算：
 ACproject(tnow) =
for all Wk of which tstart(Wk)  tnow
專案AC的計算看似比PV及EV單純，但是實際上要收
集各工作包的實際成本，牽涉到須要各工作包的負責
人員確實回報其工時，這須要有良好的紀律要求，這
其實是專案要導入EVM最大的門檻。
47
謝謝聆聽，敬請指教
48