Strategi Karir di Era Kompetisi Global
Arwin Rasyid
President Director PT Bank CIMB Niaga Tbk
Disampaikan sebagai knowledge sharing dalam StudentsXCEO SUMMIT
Aula Barat ITB, Bandung, 9 Desember 2012
1
Apakah itu STRATEGI?
Menurut Michael Porter1), definisi
Strategi cukup sederhana, yaitu:
“The essence of strategy is choosing to
perform activities differently than rivals
do. Competitive strategy is about being
different. It means deliberately choosing a
different set of activities to deliver a
unique mix of value”
Sumber: 1. Prof. Micahel Porter, “What is Strategy?”, HBR - Harvard Business Review, Nov-Dec 1996
2
Bagaimana Menyusun Strategi Karir?
Sesuai definisi Strategi, maka Strategi Karir harus disusun
dalam rangka “How to make you a real different ONE”.
Untuk itu, perlu dipikirkan HAL-HAL berikut.







What you are good at
What you need to develop
What you enjoy
What you are motivated by
What interests you
What is your working style and preferences
What are your sector interests
3
Tetapi, Strategi itu bukan segalanya…
Jenderal Norman Schwarzkopf, berkata…
“Successful Leadership is a potent combination
of strategy and character. But if you must be
without one, be without strategy!”
Itu artinya, yang paling menentukan sukses dalam karir
pun, bukan STRATEGI tetapi KARAKTER!
STRATEGY is what we and competitors think of us…
CHARACTER is what God and angels know of us…
4
Sukses Karir dengan KARAKTER
 "Character is the firm foundation stone upon which one must
build to win respect. Just as no worthy building can be erected
on a weak foundation, so no lasting reputation worthy of
respect can be built on a weak character.“ — R. C. Samsel
 "Good character is more to be praised than outstanding
talent. Most talents are to some extent a gift. Good character,
by contrast, is not given to us. We have to build it piece by
piece—by thought, choice, courage and determination.“ —
John Luther
 Character is power; it makes friends, draws patronage and
support and opens the way to wealth, honor and happiness.“
— J. Howe
5
CERITA Pengalaman Membangun KARAKTER dalam
Setiap Tahapan Karir Pribadi..(1)
Tahapan Karir
1977-1980, Staf Pengajar di UI
1980, Ditawari ke Bank of America
1987, Mendapat Tawaran ke Bank
Niaga, hingga jadi Wakil Presdir
1998, Menjadi Wakil Ketua BPPN
6
CERITA Pengalaman Membangun KARAKTER dalam
Setiap Tahapan Karir Pribadi.. (2)
Tahapan Karir
2000-2003, Dirut Bank Danamon
2003-2005, Wakil Dirut Bank BNI
2005-2007, Menjadi Dirut Telkom
2008-sekarang, Dirut CIMB Niaga
7
Lesson Learned selama 32 tahun Berkarir..(1)
 Open-minded and Ready to Change: [Dalam Buku
“Guns, Gems and Stone”: Bangsa yang Maju bukan
Bangsa yang Hebat atau selalu Menang Perang, tetapi
yang Berpikiran Terbuka…]
 Miliki Karakter SPONGE (Manusia Pembelajar):
[Bekerja sambil Mengajar, berarti Terus Belajar,
Mencoba Hal Baru, dari Bank ke Telco; kata Steve Jobs
“Stay foolish, Stay hungry]
 You Don’t Know what You Don’t Know: [Carilah
Mentor, Belajar Sukses dari Senior yang Sukses, Good
Leader is a Good Follower]
8
Lesson Learned selama 32 tahun Berkarir.. (2)
 Kejarlah Prestasi, Bukan Jabatan! [Fokuslah pada
Prestasi dan Kontribusi, Karena Prestasi dan Kontribusi
tidak ada batasnya - dalamnya sedalam lautan, tapi
Kalau Jabatan itu terbatas – malah bikin tidak Fokus]
 Dalam Mengambil Keputusan, Gunakan Kompas:
“Dahulukan Tidur Enak , baru Makan Enak!” [Sukses
itu bukan semata mengejar materi, profit, popularitas,
tetapi juga keseimbangan nilai-nilai kemanusiaan]
 Jadilah Manusia yang Pandai Bersyukur! [Raih Passion,
Miliki “abundance mentality”, jangan takut masa depan
dan ketidakpastian, syukuri apa yang dimiliki dan
dicapai - jadikan itu sarana menata masa depan]
9
END
10
APPENDIX
SHARING EXPERIENCE
11
SUKSES dalam Karir ukurannya adalah meraih “Puncak Karir” alias menjadi
Pemimpin di Unit Kerja atau Organisasi dimana dia berada. SUKSES is all
about people. SUKSES is about creating the winning Team. Berikut yang
harus diwaspadai karena bisa menimbulkan KEGAGALAN Tim.
Role of Leaders
Avoidance of
ACCOUNTABILITY
Lack of
COMMITMENT
Role of Members
Inattention
To
RESULTS
Fear of
CONFLICT
Absence of
TRUST
Sumber: Buku “The Five Dysfunctions of a Team”, by Patrick Lencioni
“Lots of folks confuse bad management with destiny..“ (Kin Hubbard)
Pengalaman Implementasi Strategi di DANAMON (1)
Hal penting yang dilakukan waktu itu (tahun2000-2003) di Danamon adalah merubah
Visi, Misi dan Tagline/Moto Perusahaan.
DANAMON LAMA
DANAMON BARU
VISI
Menjadi bank nasional
terbaik
Menjadi bank nasional
pilihan nasabah di sektor
Konsumen dan UKM
MISI
Mewujudkan visi
Dengan menjalankan tiga
nilai utama; integriras yang
tinggi, transparansi dan
professional
Menjadi bank yang
Memberikan kepuasan
kepada pelanggan.
MOTTO
Kami Maju
karena
Kepercayaan Anda
Percaya
Pada Keyakinan Anda
Sumber: Arwin Rasyid, “180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon”, 2006
13
Pengalaman Implementasi Strategi di DANAMON (2)
Berdasarkan ANALISIS STRATEGI, terutama menggunakan SWOT Analyses, diketahui
Bahwa situasi DANAMON sebelum turnaround berada dalam “life or dead”
Low Asset Yield
1
• Low deposit/total liabilities
• High proportion of time deposit
• Expensive non deposit liabilities
•
Heavy reliance on recap bond (76%)
•
Small loan base (LID 19%)
LOW
And
VULNERABLE
• 70% of recap bonds are
fixed-rate (12%)
• Low fee-based
income (5%)
MARGIN
2
High Cost of Fund
High Interest Rate Risk
3
Situasi ini harus diatasi dalam waktu tidak lebih dari 3 bulan
Sumber: Arwin Rasyid, “180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon”, 2006
14
Pengalaman Implementasi Strategi di DANAMON (3)
Selain harus menghadapi persoalan mendesak tersebut, Management Danamon diminta
segera mengatasi “The Problem Box” berikut ini.
•
- scale to
- Sub
compete against
large universal
banks
Scale
- Low productivity
- differentiated
- Non
- Mismatch location
- Unreliable, costly ATMs
Network
1
2
•
•
Weak
Fee - based
Income
presence in
trade finance
Unproductive
Assets and
High Operating
Costs
6
5
3
•
Brand
•
- Rollout of new IT
currently underway
•
-
-
- Cumbersome
processes in branch
-
-
-
-
IT System
and Processes
- Outdated logo
- Poor communication/
advertising strategy
4
•
•
- Weak corporate
identity
Staff and Risk
Management
•
•
•
•
- Fat-organization
- Low productivity
- Misallocation of staff
- Poor skills
- Lack of risk management
-
Situasi ini harus diselesaikan dalam waktu 6 bulan hingga 1 (satu) tahun …
Sumber: Arwin Rasyid, “180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon”, 2006
15
Pengalaman Implementasi Strategi di DANAMON (4)
Eksekusi Strategi akan berjalan efektif, bila didukung oleh “the winning team”
di semua level organisasi…
KOMPETEN
Dipersiapkan jadi
SE-VISI
TIDAK
SE-VISI
Future’s Leader
(The Winning Team)
Diberikan Motivasi, Arahan
dan Diskusi, atau tidakmasuk “the winning team”
KURANG KOMPETEN
Diberikan Pelatihan dan
Proses Pembelajaran
Tidak masuk ke dalam
“the winning team”
Sumber: Arwin Rasyid, “180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon”, 2006
16
Pengalaman Implementasi Strategi di DANAMON (5)
Visi ke depan Bank Danamon kemudian diterjemahkan ke dalam Misi dan
Pilar-Pilar Strategi yang akan menopang masa depan Danamon yang baru…
VISION
To be the bank of choice in the
consumer and SME sectors
MISSION – To delight the customers
Delivery Channel
- integrated payment
system
- optimize branch network
- improve brand image
HR & Organization
- Increase productivity
- build sales and
service culture
- ensure Risk Mgmt.,
Compliance & Audit
Financial
- Improve funding
composition
- retail lending focus
- increase fee- based
income
CORE VALUES: Transparency – Responsiveness – Integrity – Professionalism
Liquidity
NPL
NOP
Cost to
Income
Sumber: Arwin Rasyid, “180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon”, 2006
17
Pengalaman Implementasi Strategi di DANAMON (6)
Berikut adalah 16 Inisiatif yang dikembangkan ke dalam 39 Modul Implementasi
dalam rangka melakukan TURNAROUND di Bank Danamon.
Sumber: Arwin Rasyid, “180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon”, 2006
18
Pengalaman Implementasi Strategi di DANAMON (7)
Implementasi Strategi Bisnis Korporasi di Danamon selama 3 tahun (2000-2005), telah
memberikan hasil yang positif.
Laba bersih
terus meningkat..
Prosentase Pinjaman
per-Sektor..
NET PROFIT AFTER TAX
Prosentase CASA thd Dana
Pihak Ketiga (DPK)
%
Prosentase Loans thd Segmen
45
62
57
55
30
27.9
25
38
%
Rp Milyar
723
35
45
43
948
41.4
40
69
1530
42
31
20
15
339
10
5
0
2000
2001
2002
Tahun
2003
2000
2001
2002
UKMK+Consumer
Tahun
2003
2001
Korporat
Sumber: Arwin Rasyid, “180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon”, 2006
2002
CASA
2003
19
Pengalaman Implementasi Strategi di DANAMON (8)
Tidak hanya kinerja finansial saja yang menggembirakan. Strategi bisnis korporat di
Danamon waktu itu, terbukti meningkatkan kepercayaan publik dalam hal “Service of
Excellence”. Peringkat “Service of Excellence” Danamon mengalahkan pesaingnya…
Nama Bank
Bank Danamon
Bank Niaga
Bank Mega
HSBC
Citibank
Bank NISP
Bank Permata
BCA
ABN-AMRO
Bank Bukopin
PERINGKAT
2001
2002
12
2
1
1
3
4
2
3
4
5
11
7
6
11
10
10
5
8
10
6
2003
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Sumb er: M RI, d io lah kemb ali o leh Inf o b ank, ed isi A p ril 2 0 0 4 .
Sumber: Arwin Rasyid, “180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon”, 2006
20
Pengalaman Implementasi Strategi di TELKOM
Saat memimpin TELKOM tahun 2005-2007, Telkom berada dalam periode transisi, di
tengah persaingan industri Telco yang sangat ketat. Berdasarkan P.E.S.T Analyses
ilustrasi situasi Industri Telco sebagai berikut.
National
Economic
Growth
Interest
Competition
Indonesian
Telco
Industry
Customer
Demand/Lifestyle
Technology
Lifestyle
Regulation
Sumber: Arwin Rasyid, “Telkom 3010”, not published yet
21
Pengalaman Implementasi Strategi di TELKOM (2)
Berdasarkan analisis situasi tersebut, Manajemen Merumuskan STRATEGI Korporasi
yang dicanangkan dengan Motto “TELKOM 3010”, yakni mewujudkan Kapitalisasi Pasar USD 30 Milyar di
tahun 2010, sehingga disusunlah Roadmap berikut.
REGULASI
KOMPETISI
KUALITAS
BIROKRASI
NILAI-NILAI
Goal
VISI
MISI
Employee
4 (Empat)
INISIATIF
STRATEGI
BISNIS
INISIATIF STRATEGIS
REVENUE
GROWTH
ENHANCEMENT
TELKOM at 2005E:
•REVENUE: Rp 41.2 T
•EBITDA: Rp 9.3 T
•NETINCOME: Rp 8 T
•STOCK PRICE: Rp 6150
•EBITDA MARGIN: 59%
REVENUE
(maximal)
COST &
TECHNOLOGY
MANAGEMENT
COST
(efficient)
VALUE CREATION:
SINERGY, ALLIANCE,
PARTNERSHIP
•MARKET CAP:US$10Bn
MAKROEKONOMI
TEKNOLOGI
PARADIGM SHIFT
CAPEX
(optimal)
customer
INDIVIDUAL
KORPORAT
PRODUCT
SERVICE
DELIVERY
HR&FINANCE
IT&NW
SOP
Sumber: Arwin Rasyid, “Telkom 3010”, not published yet
OLO
TELKOM at 2010E:
•REVENUE: Rp 87.6 T
•EBITDA: Rp 50.2 T
•NETINCOME: Rp 16.5 T
•STOCK PRICE: Rp 14925
•EBITDA MARGIN: 59%
MARKET CAP :US$ 30 Bn
TELKOM at 2010 (Actual)
•REVENUE: Rp56.5 T
•EBITDA: Rp29.3T
•NETINCOME: Rp9.5T
•STOCK PRICE: Rp7950
•EBITDA MARGIN: 32.8%
•MARKET CAP :US$ 17.8 Bn
OLO = Other Licence Operator
SOP = System Operation Procedure
NW = Network
22
IT = Information Technology
Pengalaman Implementasi Strategi di TELKOM (3)
Dengan bantuan konsultasi strategi dari AT Kearney, Manajemen Telkom setuju untuk
Merumuskan tahapan pengembangan Strategi Bisnis Korporasi sebagai berikut.
2
1
Strategic Fact Base
Development
•Interview key
stakeholders
•External analysis
(e.g. macroeconomic,
regulatory, market
trends etc.)
•Internal analysis
(e.g. business
units, product
performance etc.)
Portfolio
Assessment
and Strategy
Outline
•Assess
performance and
potential of
businesses and
product groups
•Map businesses
to assessment
matrix
•Determine
strategic mission
for businesses
and prioritize
3 Identification &
Assessment of
Growth
Opportunities
•Identify growth
opportunities
•Map opportunities
to assessment
matrix
•Prioritise growth
opportunities
4
5
Capability Gap
Assessment
•Assess
capabilities
Strategic
Business and
Portfolio
Roadmap
•Develop optimal
future Business
and Product
Portfolio
Roadmaps
•Develop
Technology
Roadmap
6
Implementation
Roadmap
•Formulate of
implementation
plan
•Determine
strategic program
with initiatives,
timing and costs
•Determine
business
responsibilities and
interaction scheme
7a
7b
Financial Model
Market and Portfolio Model
•Define market size, demand and share
•Develop financial model
•Model financial implications
Sumber: Arwin Rasyid, “Telkom 3010”, not published yet
23
Pengalaman Implementasi Strategi di TELKOM (4)
Salah satu hasil rumusan utama STRATEGI bisnis dari AT Kearney tersebut adalah
mendorong TELKOM melakukan Diversifikasi produk dan market sebagai berikut.
Diversify
Develop International opportunities
Identify strategic opportunities in high growth
markets
Diversify
Industries
Strengthen the Core
•TELKOMSEL
Today’s Portfolio of
Businesses
Expand to
Adjacent
•Broadband
•Enterprise
& Flexi
•IT
services
•Entertainment
•Content
•Applications
•Technology
24
Pengalaman Implementasi Strategi di TELKOM (5)
Sejalan dengan program implementasi Strategi Bisnis Korporasi tersebut, Manajemen terus
mendorong perubahan Budaya di Telkom, dengan mengubah paradigma – cara berpikir dan cara
bekerja LAMA dengan yang BARU.
Paradigma Lama
Paradigma Baru
Loyalitas ke Atasan
Loyalitas ke Perusahaan
Atasan adalah Raja
Pelanggan adalah Raja
Gaji dibayar Perusahaan
Gaji dibayar Pelanggan
Orientasi Format & Prosedur
Orientasi Substansi
Orientasi Proses
Orientasi Hasil
Organisasi Hierarkis Vertikal
Organisasi Fungsional & Demokratis
Dominasi Jabatan & Senioritas
Dominasi Prestasi & Kerja keras
“Avoid the differences”
“Celebrate the differences”
Sumber: Arwin Rasyid, “Telkom 3010”, not published yet
25
Pengalaman Implementasi Strategi di TELKOM (6)
Hasil-hasil Implementasi STRATEGI bisnis korporasi di TELKOM tersebut dalam kurun tahun 20052007 cukup positif, meski akhirnya Implementasi Strategi tersebut dilanjutkan oleh Manajemen
Telkom berikutnya (It’s another Story!)
Laba Bersih yang terus meningkat..
Harga SAHAM TELKOM terus meningkat..
Harga saham naik 2.23xlipat (123%)
dalam waktu 20 bulan.
Diatas kenaikan IHSG (naik 58%,
dalam 20 bulan)
4725
10550
TLKM
1790
IHSG
1136
Jun-05
Sumber: Arwin Rasyid, “Telkom 3010”, not published yet
Oct-05
Feb-06
Jun-06
Oct-06
Feb-07
26
Lesson Learned
Belajar dari Pengamalan Implementasi Strategi Bisnis
Korporat, baik selama memimpin Danamon dan Telkom,
berikut adalah beberapa pelajaran berharga:
 The Winning Team is key to Winning
 The Execution of Strategy is just as important (if not more
important) as Strategy
 Shareholders Support is Everything
 Key Success Attitudes: Determination, Persistence, and
Patience.
27
Thank You
28