BAB 1
MANAJEMEN STRATEJIK &
Strategic Competitiveness
1
The Strategic Management Process
Mencakup sejumlah:
Komitmen
Keputusan
Aksi
Yang diperlukan bagi perusahaan untuk mencapai:
Strategic Competitiveness
Sustained Competitive Advantage
Above-Average Returns
2
Manajemen Stratejik?
Sejumlah keputusan dan aksi yang
menghasilkan formulasi dan implementasi
perencanaan yang didesain untuk mencapai
tujuan perusahaan/organisasi
3
Strategic
Inputs
Chapter 2
External
Environment
Strategic Intent
Strategic Mission
Chapter 3
Internal
Environment
Strategy Implementation
Chapter 4
Business-Level
Strategy
Chapter 5
Competitive
Dynamics
Chapter 6
Corporate-Level
Strategy
Chapter 10
Corporate
Governance
Chapter 11
Structure
& Control
Chapter 7
Acquisitions &
Restructuring
Chapter 8
International
Strategy
Chapter 9
Cooperative
Strategies
Chapter 12
Strategic
Leadership
Chapter 13
Outcomes
Strategic
Strategic
Actions
Strategy Formulation
Proses
Manajemen
Stratejik
Feedback
Strategic
Competitiveness
Above Average
Returns
Entrepreneurship
& Innovation
4
Tema Sentral
Tantangan Manajemen Stratejik
Perubahan Competitive Landscape
Dua Model Superior Profitability
• Industrial Organization Model
• Resource-Based Model
Key Stakeholder Groups
5
Tantangan Manajemen Stratejik
Hanya 16 dari 100 perusahaan AS terbesar pada awal
abad ke-20 yang masih dapat diidentifikasi hari ini!
Dewasa ini, 44.367 perusahaan bangkrut dan masih
banyak perusahaan AS yang bermasalah
“Sukses” merupakan kinerja yang sementara & tidak
permanen…kecuali dilakukan langkah-langkah untuk
mempertahankan posisi kompetitif
“Best performing stocks of the 1990s” (lihat Tabel 1) bisa
saja tidak muncul di dalam daftar 10 tahun yad.
Fakta: IBM dinobatkan sbg perusahaan terbaik versi
Fortune tahun 1986. Tahun 1995 IBM anjlok ke urutan ke281.
6
Tantangan Manajemen Stratejik
Tabel 1. Best Stocks of the 1990s
Tujuan mencapai
“strategic
competitiveness” dan
“earning above-average
returns” selalu mendapat
tantangan
Kinerja perusahaan
lebih dari sekedar
memenuhi tantangan
manajemen stratejik
% Change 1990-99
Cisco
AOL
Dell
EMC
CMGI
Solectron
JDS Uniphase
Tellabs
Clear Channel Communications
Best Buy
Maxim Integrated
Veritas Software
Charles Schwab
Microsoft
Sun Microsystems
Safeguard Scientifics
Qlogic
Yahoo
Qualcomm
Applied Materials
124,825%
81,400%
72,400%
68,314%
57,191%
21,233%
18,755%
16,921%
13,700%
9,376%
8,735%
8,536%
7,985%
7,483%
7,163%
6,816%
6,764%
6,744%
6,388%7
6,350%
World Competitiveness Report
Daya saing suatu
negara dicapai lewat
akumulasi daya saing
stratejik setiap
perusahaan dalam
perekonomian
global
Perbaikan daya saing
memungkinkan
penduduk suatu
negara meningkatkan
taraf hidup
penduduknya
Peringkat Daya Saing Negara versi
World Competitiveness Report
(n=49 negara)
Negara
2002
2001
1998
USA
1
1
1
Singapura
5
2
2
Malaysia
26
29
12
Korea
27
28
36
Jepang
30
26
20
Cina
31
33
21
Thailand
34
38
41
Indonesia
47
49
40
Competitiveness Cube versi IMD
9
Sumber: IMD World Competitiveness Yearbook, http://www02.imd.ch/wcy/methodology/
Competitiveness Factors
• Economic Performance
– 74 kriteria
– Evaluasi makro ekonomi
domestik
• Government Efficiency
– 84 kriteria
– Seberapa jauh kebijakan
pemerintah kondusif
• Business Efficiency
– 66 kriteria
– Seberapa jauh kinerja
perusahaan
Economic
Performance
Government
Efficiency
•Public Finance
•Fiscal Policy
•Institutional Framework
•Business Legistlation
•Education
Business
•Productivity
•Labor Market
•Finance
•Management Practices
•Impact of Gobalization
Efficiency
• Infrastructure
– 90 kriteria
– Seberapa jauh infrastruktur
dasar, teknologi, ilmiah,
SDM memenuhi kebutuhan
bisnis
• Domestic Economy
• International Trade
• International Investment
• Employment
•Prices
Infrastructure
•Basic Infrastructure
•Technological Infrastructure
•Scientific Infrastructure
•Health and Environment 10
•Value System
KEUNGGULAN KOMPETITIF
11
Competitive Landscape Abad Ke-21
Perekonomian global
sedang berubah
• Orang, barang, jasa dan
idea bergerak bebas
melampaui batas-batas
geografis (3F)
• Peluang baru muncul di
pasar global
• Pasar & industri semakin
go international
Sumber-sumber
traditional keunggulan
kompetitif tidak lagi
menjamin sukses
Kunci sukses baru:
•
•
•
•
Fleksibilitas
Inovasi
Kecepatan
Integrasi
12
Model Alternatif Superior Returns
Industrial Organization
Model
Resource-Based
Model
The External Environment
Resources
An Attractive Industry
Capability
Strategy Formulation
Competitive Advantage
Assets and Skills
An Attractive Industry
Strategy Implementation
Strategy Implementation
Superior Returns
Superior Returns
13
I/O Model of Superior Returns
Model Industrial Organization (I/O):
above-average returns bagi
perusahaan sangat ditentukan oleh
karakteristik di luar perusahaan.
Model ini memfokuskan pada
struktur industri atau daya tarik
lingkungan eksternal, dan bukan
karakteristik internal peruasahaan.
14
STUDI IO MENJAWAB
PERTANYAAN KUNCI:
• Mengapa pasar diorganisasi atau memiliki struktur
semacam itu?
–
–
–
–
Firm boundaries: integrasi vertikal vs horizontal
Konsentrasi penjual: CR4, CR8
Diferensiasi produk: produk heterogen, substitusinya banyak
Kondisi memasuki pasar: ada barrier to entry?
• Bagaimana organisasi pasar mempengaruhi perilaku dan
kinerja?
• Bagaimana perilaku perusahaan mempengaruhi struktur
(organisasi) dan kinerja pasar
15
Model Resource-Based
Model Resource-Based: above-average returns
bagi suatu perusahaan amat ditentukan oleh
karakteriktik di dalam perusahaan.
Model ini memfokuskan pada pengembangan
atau perolehan sumberdaya (resources) dan
kapabilitas (capabilities) yg berharga, yang
sulit atau tak mungkin ditiru oleh para
pesaing.
16
Sumberdaya dan kapabilitas akan
menopang Competitive Advantage
apabila (4 kriteria):
Bernilai
(Valuable)
Memungkinkan perusahaan/organisasi untuk
mengeksploitasi peluang atau menetralisasi
ancaman dari lingkungan eksternalnya
Langka
(Rare)
Dimiliki oleh beberapa pesaing kini &
potensial
Mahal untuk
meniru (Costly to
Imitate)
Tak dapat
digantikan (Nonsubstitutable)
Bila perusahaan/org tidak dapat
memperolehnya atau harus memperoleh
dengan biaya yang tinggi
Mengelola sumberdaya sedemikian rupa
sehingga manfaat penuh tercapai untuk
memperoleh keunggulan kompetitif
17
Bila keempat
kriteria dipenuhi,
sumberdaya dan
kapabilitas
menjadi:
Core Competencies
Core Competencies adalah sumberdaya dan
kapabilitas yang dapat menjadi sumber Competitive
Advantage.
Model Resource-Based berpendapat bahwa Core
Competencies merupakan basis keunggulan
kompetitif perusahaan, keunggulan stratejik, dan
kemampuan untuk memperoleh Above-average
18
Returns.
Strategic Intent
Memenangkan medan persaingan dengan
memutuskan bagaimana mempengaruhi
sumberdaya internal, kapabilitas, dan core
competencies.
Strategic Mission
Applikasi strategic intent dalam bentuk produk
yang ditawarkan dan pasar yang dilayani.
19
Strategic Intent
BUSINESS WEEKS’S 10 Top Managers of the Year, 1999
The most
effective
strategists
provide a vision
(strategic intent)
to effectively
elicit the help of
others in
creating a firm's
competitive
advantage.
Name
Company
Strategic Accomplishment
Minoru Arakawa
Nintendo America
Scored huge hit by bringing Pokė mon to U.S.
over objections of co-workers and negative
market research
Bernard Arnault
LVMH
From just 23 in Oct. ’98, LVMH’s U.S. shares
have vaulted 280%, to about 87
Arthur Blank
Home Depot
Profits should jump 46%, to $2.3 billion for
fiscal year 1999. Sales are expected to grow
25%, to $38 billion
Peter Bijur
Texaco
After his company was labeled racist, attracted
minorities to key jobs, including treasurer Ira
Hall, a former IBM executive
Gordon Binder
Amgen
Boosted stock price by around 100% last year, to
about $54
Steve Case
America Online
Deals to broaden AOL’s availability and services
will help boost income 102% this fiscal year, to
$800 million
John Chambers
Cisco Systems
Broadened Cisco into strategic businesses such
as software, consulting, and fiber-optic
communications
Jim Curvey
Fidelity Investments
Reduced internal conflicts and spurred growth
through management changes
Thierry Desmarest
Totalfina
Acquired rival French oil company ELF
Aquitaine for $44 billion. Shares up about 35%
in ’99, as profits expected to grow 20%, to $3.1
billion
Bernie Ebbers
MCI Worldcom
20
Turned toward more profitable data, Internet,
and international operations
Stakeholders:
Groups who are affected by a firm’s
performance and who have claims on its
wealth
The firm must maintain
performance at an adequate level in
order to maintain the participation
of key stakeholders
Firm
Product Market
Primary Customers
Suppliers
Capital Market
Stock market/Investors
Debt suppliers/Banks
Organizational
Employees
Managers
Non-Managers
21
Model Interaktif Hubungan antara Bisnis dan Masyarakat Sosial
INTERAKSI SOSIAL
SEKUNDER
(Dampak Sosial)
INTERAKSI SOSIAL
PRIMER
(Produksi dan
Penj ualan)
Stockholders
Komunitas Lokal
Karyaw an
Pemerintah (regional
nasional)
Pemerintahan Asing
Penanam modal
Pasar
Pemasok
Distributor besar/
peritel
pelanggan
Pesaing
PERUSAHAAN
BISNIS
Kelompok Aktiv is
Sosial
Media
Masyarakat Umum
Domestik
Asing
Eksekutif
Legislatif
Peradilan
Partai Politik
Negara Kaw an
Negara Law an
Kelompok Wanita
Kel. Minoritas
Kel. Perlindungan
Konsumen
Kel. Agama
Kel. Peduli Lingkungan
Non
Pasar
Film
TV dan Radio
Surat Kabar
Maj alah
Opini Positif
Opini Negatif
Kelompok
Pendukung Usaha
Kamar Dagang
Konsultan
Asosiasi
Perdagangan
22
Critical Tasks of Strategic Management
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Formulate the company’s mission
Conduct internal analysis
Assess the company’s external environment
Analyze company’s options
Identify most desirable options
Select long-term objectives and grand strategies
Develop annual objectives and short-term strategies
Implement the strategic choices
Evaluate success of the strategic process
23
What is Strategy?
• Large-scale, future-oriented plan for
interacting with the competitive
environment to achieve objectives
• Company’s “game plan”
• Framework for managerial decisions
24
Tiga Tingkatan Strategi
1. Tingkat Korporat
2. Tingkat Bisnis
3. Tingkat Fungsional
25
Gb 1-3: Hierarki Tujuan dan Strategi
Pembuat Keputusan Stratejik
Hasil akhir
(Apa yang akan
dicapai)
Strategi
(Bagaimana dapat
dicapai)
Misi, termasik
Tujuan dan filosofi
Tujuan jangka
panjang
Tujuan tahunan
Grand Strategy
Strategi dan kebijakan
jangka pendek
Dewan
Direksi
Manajer
Perusahaan
Manajer
Bisnis








Manajer
Fungsional

Catatan:  menunjukkan tanggung jawab utama;  menunjukkan tanggung jawab sekunder
26
Karakteristik Keputusan
Manajemen Stratejik
Risiko, biaya dan potensi
keuntungan yang lebih besar
Keputusan pada
tingkat korporat
Kebutuhan akan
fleksibilitas yang lebih besar
Jangka waktu yang
lebih panjang
27
Karakteristik Keputusan
Manajemen Stratejik
Pelaksanaan keseluruhan strategi
Keputusan
pada tingkat
fungsional
Melibatkan isu operasional
berorientasi tindakan
Relatif berjangka pendek
dan berisiko rendah
Dengan biaya sedang
28
Karakteristik Keputusan
Manajemen Stratejik
Menjembatani keputusan di tingkat
korporat dan tingkat fungsional
Keputusan pada
tingkat bisnis
Biaya, risiko, dan potensi
keuntungan yang lebih kecil
dibandingkan keputusan
pada tingkat korporat
Biaya, risiko, dan potensi
keuntungan yang lebih besar
dibanding keputusan
pada tingkat fungsional
29