第二篇
管理議題
全球環境下的管理
Culture is the collective programming of the mind
which distinguishes the members of one human
group from another.
— Geert Hofstede
文化是一種在一個環境中的人們的共同的心理
程式,它會使我們這群人與其他群體不一樣
1. 妳今天早上怎麼起床的？
2. 企業界最有用的語言是英文，第二呢？
2. Spanish
3. Chinese
4. French
5. Germany
6. Italian
7. Japanese
3. Who owns what?
4. “culture shock”
5. Global thinking, local action.
 開車一定是向右行駛？
 西方人如何分辨來自東方的觀光客？
 龍的傳人？
Who Owns What?
Tetley 茶產品企業位於?
a.英國 b.印度 c.日本 d.西班牙
關於：塔塔集團
塔塔集團是印度一個正在崛起的新型的跨國企業。塔塔集
團作為一個家族企業，創建於印度擺脫英國殖民統治、尋
求獨立的年代，是一個具有印度特色的企業。
Who Owns What?
Volvo汽車產自於那個國家?
a.美國 b.英國 c.日本 d.中國
世界20大汽車公司之一
富豪，英文名為Volvo，原為瑞典著名汽車品牌，又譯為富
豪，該品牌汽車被稱為目前世界上最安全的汽車。富豪汽
車公司原是北歐最大的汽車企業，也曾經是瑞典最大的工
業企業集團，其中富豪轎車現在屬於中國吉利集團。世界
20大汽車公司之一。
Who Owns What?
Nestle是那個國家的企業產品 a.英國 b. 美國 c. 瑞士 d.瑞典
關於： Nestle
•雀巢公司始創於1866年,經過一百多年的發展,已成為瑞士最大的工業企
業,全球規模最大的食品公司.雀巢公司在五十多個國家設廠生產,擁有七
百多處銷售機構,產品97%是銷往國外
•儘管為了適應不同區域特殊口味,其他國家的傳統和文化,雀巢公司對其
產品和品牌進行了適應的當地化,但是半個多世紀以來,在世界各地,雀巢
依舊被認為是國際品牌管理的典範
Who Owns What?
Braun電動刮鬍刀的母公司在?
a.瑞典 b.德國 c.美國 d.日本
關於： Braun
•德國博朗公司（Braun GmbH）為一間德國公司，又稱博
朗公司，於1921年創立，主要的產品是家用電器。從1984
年至2005年，博朗公司被吉列公司收購為子公司。因為
2005年，吉列公司被寶潔公司（P&G）收購，博朗公司也
成為寶潔公司的子企業。
Culture Shock
French Keyboard
US Keyboard
綱 要
1. What’s your global perspective?
全球視野 vs. 偏狹地域觀念
2. Understanding the global environment:
變遷的全球環境
3. Doing business globally: 國際化之三階段
4. Managing in a global environment:
外國環境之管理
3.1
你的全球觀是什麼？
• Parochialism (眼光狹隘,偏暇地域觀念)
– 僅以單一觀點解釋世界的現象，沒有認知到人與人
之間存在有差異。( viewing the world solely through
your own perspectives, leading to an inability to
recognize differences between people)
– 單一語言 (mono-lingualism) 是一個國家眼光狹隘
(parochialism)的表徵
討論：
• 聯合國考題：你對於世界糧食短缺問題的看法。從美
國 (台北) 看天下。世界是平的，只要有網路和雄心。
• 全世界的夜景，Facebook map，宗教禁忌，日本習俗，
不雅的手勢。
Paul is an intern on Facebook’s data infrastructure engineering team.
http://www.facebook.com/note.php?note_id=469716398919.ksh/sg
Air Jordan 5
討論：Usama bin Laden, Jr., Leonardo da Vinci,
Barack Hussein Obama II
美國?
ok
日本? 有錢
法國? 零分
伊朗? 抗議
伊朗?
要小心尼日人的姆指了!
「正V」
和平手勢
「反V」
英國?
侮辱政敵
下地獄
拍背?
搖頭?
希臘
印度
拍肩?
拍頭?
泰國, 馬
來西亞：
抗議
3.1
其他的全球觀
（Adopt Global Perspective）
• Ethnocentric Attitude, 種族優越中心觀點
– 只相信本國國內工作理論與實務是最好的The
parochialistic belief that the best work approaches
and practices are those of the home country.
• Polycentric Attitude,多元中心觀點
– 認為在地化的外國企業較能發展出適當的工作理
論與實務操作。 The view that the managers in the
host country know the best work approaches and
practices for running their business.
3.1
其他的全球觀
（Adopt Global Perspective）
• Geocentric Attitude, 地球為中心觀點
– 以世界各地人才為導向的管理。 A worldoriented view that focuses on using the best
approaches and people from around the globe.
3. 2
變遷的全球環境
 全球貿易現今被兩種力量形塑：區域貿易聯盟 (regional
trading alliances) 和全球貿易機制 (global trade mechanisms)
區域貿易聯盟
 在過去，貿易是國與國的對抗，現在則是各種區域貿易協定
，包括歐盟 (EU)、北美自由貿易協定 (NAFTA)、東南亞國
協 (ASEAN) 等。
3.2
變遷的全球環境
區域貿易聯盟 Regional Trading Alliances
1.歐洲聯盟（簡稱歐盟，European Union，縮寫：EU)，
是根據1992年簽署的《歐洲聯盟條約》（也稱《馬斯垂
克條約》）所建立的國際組織，現擁有27個會員國。
歐盟27 個成員中有16 個國家採用歐元，只有丹麥、
英國、瑞典退出歐元區。約有五億人口
經濟上為世界上第一大經濟實體（其中法國、義大利、
英國、德國為八大工業國成員）。
對整個體制跨出更進一步的是統一的歐洲貨幣 ── 歐元
(euro) (a single common European currency)
歐洲未加入歐盟的國家？
25
European Union Map
 歐洲將加入歐盟的國家？
 歐洲未加入歐盟的國家？
3.2
變遷的全球環境：
區域貿易聯盟 Regional Trading Alliances
2. 北美自由貿易協議（North American Free Trade
Agreement，NAFTA) 是美國、加拿大及墨西哥在1992年
8月12日簽署了關於三國間全面貿易的協議。
北美自由貿易協議於1994年1月1日正式生效。並同時宣
告北美自由貿易區(North America Free Trade Area ，
NAFTA)正式成立。
NAFTA區擁有4.5億人口
27
3.2
變遷的全球環境：
區域貿易聯盟 Regional Trading Alliances
3. 東南亞國協（東協）（Association of Southeast Asian
Nations，簡稱(ASEAN)，又稱東南亞合作組織（東
合），是集合東南亞區域國家的國際組織；預訂2015
年成立「東協共同體」 ， 由十個東南亞國家組成。
 ASEAN擁有5.9億人口
成員國（合稱東協十國） 候選國 10+1
汶萊
柬埔寨
印度尼西亞
寮國
馬來西亞
緬甸
菲律賓
新加坡
泰國
越南
東帝汶
觀察國
巴布亞紐幾內亞（自
1976年起）
東南亞國協(ASEAN Member)
ASEAN+1 (2010)
中國
ASEAN+3
中國、日本、韓國
ASEAN+6
中國、日本、韓國、
印度、紐西蘭 、澳洲
東亞共同體
• 構想中東亞共同體的成員國
原東盟十國
汶萊
柬埔寨
印度尼西亞
寮國
馬來西亞
緬甸
菲律賓
新加坡
泰國
越南
東亞3國
中國
日本
韓國
大洋洲2國
澳洲
紐西蘭
南亞1國
印度
3.2
變遷的全球環境：
區域貿易聯盟 Regional Trading Alliances
4. 南錐共同市場（ Southern
Cone Common Market ,
Mercosur or Mercosul，西班
牙語：Mercado Común del Sur、
葡萄牙語：Mercado Comum
do Sul；簡稱共同市場）
巴西、阿根廷、 玻利維亞、
智利、烏拉圭、和巴拉圭等南
美洲國家的區域貿易協定
3.2
區域貿易聯盟
其他的貿易聯盟
 非洲聯盟 (African Union, AU)，成立於2002 年，包含了53
個非洲會員國，屬於集政治、經濟和軍事於一體的全非洲性
政治實體。(48會員國與中國有邦交)
 東非共同體 (East African Community, EAC)，是由肯亞、烏
干達、坦尚尼亞、蒲隆地和盧安達5 個東非國家組成的區域
性國際組織。
 南亞區域合作聯盟 (South Asian Association for Regional
Cooperation, SAARC)，由孟加拉國、不丹、印度、馬爾地
夫、尼泊爾、巴基斯坦和斯里蘭卡、阿富汗8國組成，提倡
2006 年開始實行南亞自由貿易區所有商品全部貿易零關稅。
討論1： BRICS
金磚國家（英語：BRICS）也常被稱為金磚五國，是指五
個主要的新興市場，分別為巴西、俄羅斯、印度、中國、
南非，其人口和國土面積在全球佔有重要份額，並且是世
界經濟增長的主要動力之一。
討論2： PIIGS
 歐豬五國（英語：PIIGS），亦作黑豬五國或五小豬國
[1]，是某些國際債券分析者、學者和國際經濟界媒體
等對歐洲聯盟五個相對較弱的經濟體的貶稱。這個稱
呼涵蓋葡萄牙（Portugal）、義大利（Italy）、愛爾蘭
（Ireland）、希臘（Greece）、西班牙（Spain），特
別指各國的主權債券市場。
 歐豬五國最初稱為歐豬四國 "PIGS"，其中" I "指義大
利，後來加入了愛爾蘭。「歐豬五國」這個稱呼頗為
侮辱性，因此普遍受到財經界忌諱。
3.2
全球貿易機制
Global Trade Mechanisms
 只要有貿易議題發生，全球貿易系統就會確保貿易本身是有
效率而且具效能的活動。
 全球化的一個重要命題是不同國家間必須相互依存 ── 也
就是不論好壞，單一國家的舉措都會影響到另一個國家。
3.2
全球貿易機制
Global Trade Mechanisms
1. 世界貿易組織
 世界貿易組織 (World Trade Organization, WTO)是
負責監督成員經濟體之間各種貿易協議得到執行的
一個國際組織
 前身: 1948年開始實施的 關稅及貿易總協定
(General Agreement on Tariffs and Trade , GATT)
 世界貿易組織共有157個成員 (30個觀察員)
全球貿易機制
3.2
Global Trade Mechanisms
2. 國際貨幣基金組織 (International Monetary Fund, IMF)
 IMF 於1945年12月27日成立，為世界兩大金融機構之
一，職責是監察貨幣匯率和各國貿易情況、提供技術和
資金協助，確保全球金融制度運作正常；其總部設在華
盛頓。
 截至2012年4月，國際貨幣基金組織共有188個成員國
 三項主要職能
1. 監督
2. 貸款
3. 技術援助和培訓
3.2
全球貿易機制
Global Trade Mechanisms
3. 經濟合作與發展組織 (OECD)
 經濟合作與發展組織 (Organization for Economic Co-
operation and Development, OECD) 的前身是1947 年由美國
和加拿大發起，成立於1948 年的歐洲經濟合作組織 (OEEC)
，該組織成立的目的是幫助執行致力於第二次世界大戰以後
歐洲重建的馬歇爾計畫，後來成員國逐漸擴展到非歐洲國家。
1961 年，歐洲經濟合作組織改名為經濟合作與發展組織。
G7, G8 (Group of Eight), G-20
• 八大工業國組織
英國, 法國, 德國, 美國, 日本, 義大利, 加拿大,
俄羅斯
• G-20 擁有全球65%的人口，85%經濟活動
阿根廷,澳大利亞,巴西,中國，歐盟,印度,印尼,
韓國,墨西哥,沙烏地阿拉伯,南非,土耳其
Taiwan 的困境: FTA
• ECFA -又稱海峽兩岸經濟合作框架協議（Economic
Cooperation Framework Agreement，簡稱ECFA）
• APEC -亞洲太平洋經濟合作會議（簡稱亞太經濟合作會議或亞
太經合會；Asia-Pacific Economic Cooperation，APEC）
• FTA - 韓國與歐盟及美國簽署（自由貿易協定, Free Trade
Agreement，簡稱FTA）
• TIFA - 台美貿易暨投資保障協定(貿易暨投資架構協定
（Trade and Investment Framework Agreement，簡稱TIFA）
• TPP - 泛太平洋戰略經濟 夥伴關係協定 (Trans-Pacific Strategic
Economic Partnership Agreement)
新加坡、馬來西亞、汶萊、越南、日本 加拿大、美國、墨西哥，秘魯、
智利 澳洲、紐西蘭
3.3
全球性企業
不同型態的跨國組織
 多國公司Multi-National Corporation (MNC)泛指
多國經營的國際公司 - a broad term that refers to any
and all types of international companies that maintain
operations in multiple countries.
1. 第一種MNC稱為多國籍公司 (Multi-domestic
Corporation) 傾向讓當地分枝公司擁有決策權 - an
MNC that decentralizes management and other decisions
to the local country.
Nestle, Wal-mart (think locally to act globally)
在地思維、全球運作
3.3
全球性企業
不同型態的跨國組織
2. 第二種MNC稱為全球企業 (global company)，管理及相關決
策都由集團總部發動，也就是種族優越中心，決策重點在於
全球運作效率和減少支出。
McDoland, Sony, 美林銀行
3. 第三種MNC稱為跨國或無邊界組織 (trans-national or
borderless organization)，採取地理中心觀點，致力消弭人
為障礙。
IBM以產業族群為依據,同時考量不同國家特色
3.3
全球性企業
國際化之三階段(企業如何走向全球化）
1. 全球性採購 Global Sourcing
2. 進口出口(Exporting & Importing)，授權(Licensing)，特許加盟、
授權(Franchising)
3. 策略聯盟(Strategic Alliance)，合資(Joint Venture)，外國子公司
(Foreign Subsidiary)
投資程度小
投資程度大
全球性企業
3.3
國際化之三階段(企業如何走向全球化）
與外國企業合作開發
新產品或合作建廠
將產品銷售到其他國
家或將其他國家產品
在本國銷售
選擇世界上最便
宜的原料與勞工
投資少、報酬少、
風險低
企業給予對方製作或
販賣其產品的權力
(常用於製造業）
企業給予對方使用其
品牌及技術的權力
(常用於服務業）
投資程度小
由兩個以上針對具體
指定事業建立合作關
係或簽訂合作協議
在不同國家設立分部
或辦公室
(此方式投資金額最大
但也風險最高）
投資程度大
全球性採購
進口出口
策略聯盟
授權
合資
加盟
國外子公司
台灣傳統產業之發展軌跡
• 從小開始
• 為外國客戶代工（成為OEM），
• 跨國分工，
• 投入研發設計，
• 掌握核心客戶（成為ODM），
• 提升台灣為營運總部，
• 自建品牌通路。
討論：Smile curve
45
微笑曲線
• 微笑曲線（Smile Curve）是1992年時，當時的宏碁電腦董事長施振榮
在《再造宏碁：開創、成長與挑戰》一書中所提出的企業競爭戰略。
• 微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利，中段為組裝、製
造，右段為品牌、服務，曲線代表是獲利，微笑曲線中段位置為獲利
低位，在左右兩段位置則為獲利高位，整個曲線看起來像個微笑符號。
• 微笑曲線的含意即是：要增加企業的盈利，絕不是持續在組裝、製造
位置，而是往左端或右端位置邁進。
世界級品牌
• Apple
• Google
• Coke,
• Microsoft,
• IBM,
• GE,
• Intel,
• Disney,
• McDonald,
• Nokia,
• Toyota,
• Sam Sung,
• Louis Vuitton,
• China Mobile,
• 台灣？
Source: http://images.businessweek.com/ss/09/09/0917_global_brands/index.htm?technology+slideshows
世界級品牌
http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/2012/Best-Global-Brands-2012-Brand-View.aspx
今年
排名
去年
排名
品牌
今年
排名
去年
排名
品牌
1
1
Coke
2
8
Apple
3
2
IBM
13
9
Disney
5
3
Microsoft
15
10
Hp
4
4
Google
10
11
Toyota
6
5
GE
19
8
Nokia
7
6
McDonald
9
17
Sam sung
8
7
Intel
--
98
HTC
48
2012年二十大台灣國際品牌
排名
品牌
公司名稱
品牌價值
(億美元)
1
宏達國際
27.53
(-23.6%)
2
宏碁公司
16.76
(-11.79%)
3
華碩電腦
16.62
(23.6%)
4
趨勢科技
13.55
5
康師傅控股
13.08
2012年二十大台灣國際品牌
排名
品牌
公司名稱
品牌價值
(億美元)
6
旺旺控股
8.02
7
巨大機械
3.42
8
聯強國際
3.39
9
正新輪胎
3.31
美食達人
2.72
10
85℃
2012年二十大台灣國際品牌
排名
品牌
公司名稱
品牌價值
(億美元)
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Advantech
Merida
D-Link
Uni-president
Zyxel
Johnson
CyberLink
Transcend
Delta
WowPrime
研華公司
美利達工業
友訊科技
統一企業
合勤科技
喬山健康
訊連科技
創見資訊
台達電子
王品餐飲
2.60
2.10
2.02
1.53
1.41
1.40
1.38
1.30
1.17
0.82
3.4
全球環境下的管理
1. 政治 / 法律環境The Legal Environment
 大部分管理者都習慣在穩定的政治 / 法律系統
內運作。
良好的法律政治程序、選舉本身不會造成過多的政策不延
續，大部分的事都在可預期的範圍內，但這並非適用
於所有國家。(e.g. 辛巴威、中國）
 政治 / 法律系統的差異會影響企業活動的效率
、產品的運送與服務。
3.4
全球環境下的管理
2. 經濟環境
• 自由市場經濟(Free Market Economy) –
– 允許私部門擁有並控制所有各種資源（如：英國、美國）
an economic system in which resources are primarily owned and
controlled by the private sector.
• 計畫經濟(Planned Economy) –
– 由公部門擁有並處理所有各種資源（如：原中國、北韓）
an economic system in which economic decisions are planned by a
central government.
3.4
全球環境下的管理
2. 經濟環境
 管理者需要瞭解的其他經濟因子還包括：
1. 貨幣匯率 （Currency exchange rates）
本國貨幣與其他國家貨幣間匯率變動會影響
多國公司的獲利
2. 通貨膨脹率（ Inflation rates ）
通貨膨脹指的是產品與服務價值上漲的幅度
也會連帶影響利率、匯率、生活成本與國家信心
3. 稅務政策（ Diverse tax policies)
某些國家稅務政策有比較多的限制，
管理者須了解不同國家稅制差異
3.4
全球環境下的管理
3.文化環境(國家文化 National Culture)
• 國家文化模型是荷蘭文化協會研究所所長Hofstede，
用20種語言從態度和價值觀方面，收集了40個國
家包括從工人到博士和高層管理人員在內的共
116,000個問卷調查資料分析的基礎上提煉出來的。
• Hofstede認為國家文化是在一個環境中的人們的共
同的心理程式，不是一種個體特徵，而是具有相
同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程式。
不同的群體、區域或國家的這種程式互有差異。
Examples of Hofstede’s Cultural Dimensions
Source: Based on G. Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organization: Do
American Theories Apply Abroad?” Organizational Dynamics, Summer 1980, pp. 42–
63.
Exhibit 3–6 What Are Americans Like
Americans are very informal.
Americans are direct.
Americans are competitive.
Americans are achievers.
Americans are independent and individualistic.
Americans are questioners.
Americans dislike silence.
Americans value punctuality.
Americans value cleanliness.
3.4
國家文化( National Culture)
Individualism
versus
Collectivism
長、短期導向
Long-Term
versus
Short-Term
Orientation
個人、集體主義
Power
Distance
權力距離
Culture
成就或教養
Achievement
versus
Nurturing
Uncertainty
Avoidance
不確定性避免
國家文化模型(Hofstede)
Exhibit 3–5 Hofstede’s Five Dimensions of
National Culture
(1) Individualistic個人主義: people look after their own and family interests
Collectivistic集體主義:people expect group to look after and protect them
Individualistic
United States, Canada
Australia
Collectivistic
Japan
Mexico, Thailand
(2) High power distance高權力距離(權力差距大）:
Accepts wide differences in power, great deal of respect for those in authority
Low power distance低權力距離 (權力差距小）:
Plays down inequalities: employees are not afraid to approach nor are in awe
of the boss
High power distance
Mexico, Singapore,
Low power distance
Italy, Japan
United States, Sweden
Exhibit 3–5 Hofstede’s Five Dimensions of
National Culture
(3) High uncertainty avoidance高不確定性的避免: Threatened with
ambiguity and experience high levels of anxiety(不希望高程度焦慮、不確
定性）
Low uncertainty avoidance低不確定性的避免— Comfortable with risks;
tolerant of different behavior and opinions（對風險、不同意見可以忍受）
High uncertainty avoidance
Italy, Mexico, France
Low uncertainty avoidance
United Kingdom Canada, United States,
Singapore
(4) Achievement成就:Values such as assertiveness, acquiring money and goods, and
competition prevail （果斷自信、金錢至上、物質主義、強調競爭）
Nurturing教養: Values such as relationships and concern for others prevail（重視t
長期關係、彼此照顧幫忙）
Achievement
United States, Japan,
Mexico
Canada, Greece
Nurturing
France, Sweden
Exhibit 3–5 Hofstede’s Five Dimensions of
National Culture
(5) Long-term orientation長期導向: People look to the future and value thrift
and persistence (節儉、堅毅、注重未來）
Short-term orientation短期導向: People value tradition and the past (注重
短期）
Short-term thinking
Germany, Australia,
United States, Canada
Long-term thinking
China, Taiwan, Japan
Exhibit 3–6 GLOBE Highlights
Source: M. Javidan and R. J. House, “Cultural Acumen for the Global Manager: Lessons from Project GLOBE,”
Organizational Dynamics, Spring 2001, pp. 289–305. Copyright © 2001. Reprinted with permission from Elsevier.
3.4
現今世界的全球管理
開放的挑戰
全球化的倡議有其利益，但也因為開放性帶來了許多挑戰。
管理全球勞動力的挑戰
 隨著全球化的日益重要，很多研究者指出：管理者需要具備
文化智能 (cultural intelligence)，或稱文化認知 (cultural
awareness) 及敏感度。
3.4
現今世界的全球管理
文化智能(Cultural Intelligence)包括：
(1)對文化的知識觀念(cultural awareness): 文化間
的差異處，如何影響個人行為；
(2) 觀察力: 對跨文化差異注意及行動的能力；
(3) 行動力 : 藉文化知識及觀察，而採取適當的行
動。
3.4
現今世界的全球管理
全球性思維(Global Mind-Set)