Forandring, innovation og
udvikling – hvad skal der til?
Akademiet for talentfulde unge
Lektor, ph.d. Michael Nørager
Aarhus Universitet
Business and Social Sciences
AU Herning
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Oplægget i hovedpunkter
4 fix-points
1.Hvad er vi udfordret af og hvorfor er forandring og udvikling
nødvendigt?
2.Forandring i det klassiske udviklingsspor
3.Forandring i lyset af neuro-leadership
4.Et par eksempler på egen forskning
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Hvad gør vi?
Har vi noget at have håbet i?
• Den blå planet – 19. december 2013
• Det 21. århundredes måske stærkeste brand:
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Steen Hildebrandt & Jesper Juul
”Børnene er det vigtigste”
Turbine Forlaget 2012
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Balancen mellem indre og ydre
fokus og opmærksomhed
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Increase awareness – også kaldt superlæring
Det er mere rytter og mindre hest
1. Alpha Technique - Classical Superlearning Music
for optimum accelerated learning
2. Meditation
3. Relaxation & Super Learning via Floatation in a
Float Tank
4. The Jose Silva Method as a tool for Superlearning
5. Relaxation through Breathing
6. Rapid-Alpha using Light and Sound Machines Brainwave Synchronizers
7. Alpha Technique - Before sleep
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Velfærdssamfundets næste fase –
mandag morgen februar 2013
• Velfærdsdanmark vil de næste 10 år komme til at opleve
forandringer, der tåler sammenligning med de historiske
sociale reformer fra 1930’erne.
• En ny velfærdsmodel kommer til at bygge på langt større
inddragelse af borgerne, private virksomheder og
civilsamfundet. Men også på en stram økonomisk styring
og svære prioriteringer.
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Velfærdssamfundets næste fase –
mandag morgen februar 2013
• Som velfærdssamfundet er skruet sammen i dag, vil en
nyfødt dansk pige i snit modtage 1,6 million kr. mere fra
det offentlige i form af overførsler og offentlige
velfærdsydelser,end hun kommer til at bidrage med via
skatter og afgifter gennem sit liv.
• En nyfødt dreng vil omvendt bidrage med 0,6 millioner
kr. mere, end han vil modtage.
• Bundlinjen er et underskud på en halv million kr. pr.
dansker regnet over et helt livsforløb.
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Et utal af reformer – og der er
flere på vej
• Kommunalreformen var bare en ud af
mange – der er grund til at tro at det vil
fortsætte med forstærket kraft
• Struktur, budget, globalisering, kvalitets,
skatte, arbejdsmarkeds, kontanthjælp …….
I kan selv fortsætte rækken
• Hjælper det – løser det vores udfordringer?
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Udvikling i et klassisk paradigme
Accounting
Finance
HR
Strategy
Vækst som en
betingelse
Nytte
maksimering
R&D
Adam Smith (17231790). The wealth of
nations. Starter moderne
økonomisk teori
Manufacturing
Marketing
Communication
Konkurrencen
– tallene lyver ikke!
Quality
Change
Knowledge
Leadership
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Hver femte dansker i den arbejdsdygtige
alder har psykiske problemer
• Det koster samfundet 45 milliarder om året
• Det nedslående faktum fremgår af en ny OECD-rapport
Dr.dk/nyheder/indland 12.3.13
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Verden er på flere måder i
ubalance
• Danskere på medicin 36.000 ADHD medicin,
599.000 kolesterol nedsættende, 461.000 på
antidepressiver – 3 medicinske område = ca. 1.1
mill. danskere på varig medicin (ADHDforeningens blad Feb. 2013)
• Krige, kriser, konflikter, klima, stress, terror,
dårlige fødevarer etc. = mange ubalancer – og
listen kan nemt forsættes
• At vi fortsætter denne udvikling er mangel på
oplysning (fordi vi alle taber på denne måde)
michael@hih.au.dk
Vi er nød til at forhøje
opmærksomheden – ellers
forandrer vi ikke noget
Increase
Awareness
Marts 2014
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Forandringsledelse feltet
• Mainstream forskning indenfor “change
management” fra 1950’erne og frem til i
dag
Lewin 1951 “Field Theory in Social
Science”
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Organisational Change Management: A
Critical Review
RUNE TODNEM BY
Queen Margaret University College, Edinburgh, UK
Journal of Change Management, Vol. 5, No. 4,
369–380, December 2005
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Change is needed and so is the
ability to lead these changes
• The successful management of change is crucial to any organisation
in order to survive and succeed in the present highly competitive
and continuously evolving business environment.
• It is agreed that the pace of change has never been greater then in
the current business environment
• The purpose of this article is, therefore, to provide a critical review of
some of the main theories and approaches to organisational change
management as an important first step towards constructing
a new framework for managing change.
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Change is an imperative – still we do
not know how to handle it successfully
• We need to know where to be in the future – and
managed the change processes required getting there!
• Organisational change (OC) and strategy are closely
linked and it can be argued that the primary task for
managers today is leading OC.
• Still we are facing failure-rates around 70 or even 80 % why is that so – do you think?
michael@hih.au.dk
Marts 2014
2 important issues regarding OC
• Secondly, there is a consensus that
change, being triggered by internal or
external factors, comes in all shapes,
forms and sizes and, therefore, affects all
organisations in all industries.
michael@hih.au.dk
Marts 2014
3 categories and definitions of
change
michael@hih.au.dk
Marts 2014
1. Change characterized by the
rate of occurrence
• Burnes (2004) differentiates between
incremental and continuous change, other
Discontinuous change
authors do not. Furthermore, to make it even
more confusing, Grundy (1993) and Senior
Incremental change
(2002) distinguish between smooth and bumpy
Bumpy incremental change
incremental change.
Continuous change
• Grundy (1993: 26) defines discontinuous
Bumpy Continuous change
change as ‘change which is marked by rapid
shifts in either strategy, structure or culture, or
in all three’.
• According to Luecke (2003) discontinuous
change is onetime events that take place
through large, widely separated initiatives,
which are followed up by long periods of
consolidation and stillness and describes it as
michael@hih.au.dk
Marts 2014
2. Change Characterized By How It
Comes About
Planned
Emergent
Contingency
Choice
• The literature is dominated by planned and
emergent change (Bamford and Forrester, 2003).
• Even though there is not one widely accepted, clear
and practical approach to organizational change
management that explains what changes
organizations need to make and how to implement
them (Burnes, 2004) the planned approach to
organizational change attempts to explain the
process that bring about change (Burnes, 1996;
Eldrod II and Tippett, 2002).
• Furthermore, the planned approach emphasizes the
importance of understanding the different states
which an organization will have to go through in
order to move from an unsatisfactory state to an
identified desired state (Eldrod II and Tippett, 2002).
michael@hih.au.dk
Marts 2014
3. Change characterized by
scale
• Less confusion and wider agreement on 4 characteristics:
• Fine-tuning (usually on departmental level): to develop personnel suited
to the present strategy, linking mechanisms and create specialist units to
increase volume and attention to cost and quality, and refine policies,
methods and procedures to foster individual/group commitment
• Incremental adjustment involves distinct modifications to management
processes and organisational strategies, but does not include radical
change.
• Modular transformation is change identified by major shifts of one or
several departments or divisions. Still only a part of the organization
however it can be radical.
• Corporate transformation is corporate-wide and characterized by
radical alterations in the business strategy
michael@hih.au.dk
Marts 2014
What are we going to do?
We need a new pragmatic framework for change management
• However, the management of organisational change
currently tends to be reactive, discontinuous and ad hoc
with a reported failure rate of around 70 per cent of all
change programmes initiated (Balogun and Hope Hailey,
2004).
• The first step in this process should be to carry out
exploratory studies in order to increase the knowledge of
organisational change management.
michael@hih.au.dk
Forandringsledelse
må angribes anderledes
• Et brud med mainstream
Marts 2014
michael@hih.au.dk
Marts 2014
The problem based transformation
- toward the non-innovation equilibrium
Influence
Production and
internal structure
problems are
interpreted as
biggest and most
urgent problem
Roles and
behaviour among
management and
employees
Influence
A noninnovative
equilibrium will
evolve
Changing toward internal labour
market HRM activities
A defender
strategy
Internal focus
Management dominated approach
michael@hih.au.dk
Marts 2014
The problem based transformation
- toward the innovative equilibrium
Influence
Product
development
problems are
interpreted as
biggest and
most urgent
problem
Roles and
behaviour
among
management
and employees
Influence
A new innovative
equilibrium will
evolve
Changing from internal labour market to
high commitment HRM and link the
HRM activities to the business strategy
A written and wellarticulated strategy
focusing on the
entrepreneurial domain
Developing
relations to relevant
and innovative
stakeholders
Focus on a heavy leadership
approach supported by some
management elements
michael@hih.au.dk
Marts 2014
“The role of neuroleadership in
changing organisations”
Mere markant brud med mainstream og en udg.pkt. i
naturvidenskabelig hjerneforskning (2007 - 2014
Rock, David: “Managing with the brain in mind” Strategy+business Issue 56
Autumn 2009.
Rock, David: “The Neuroscience of Leadership” A project submitted to
Middlesex University for a professional doctorate. 2010.
Rock, David & Schwartz, Jeffrey: “The neuroscience of leadership”
Strategy+business Issue 43 Summer 2006.
Rock, David & Schwartz, Jeffrey: “Why neuroscience matters to executives”
Strategy+business exclusive October 2007.
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Research methodology
samfundsvidenskabelig….
• The research project will be based on an
abductive real-time case study (Dubois et
al. 2002) in an attempt to systematically
combine new theories.
• The scientific method is based on the
method of philosophical hermeneutics
michael@hih.au.dk
Marts 2014
The neuroleader
Laurie Ellington | Paul McFadden 2012
• The new leader has a growth vs. fixed mindset, values
transparency, and is adaptive and resilient – able to
engage multiple generations in innovative thinking and
problem solving.
• This leader doesn’t try to change others, they change
themselves. Neuroleaders are conscious that the
groundwork vital to accessing human potential and
expanding talent in any organization or system is selfexpansion.
• The facilitation of positive change in an organization,
family system, or community starts with personal change
– personal, deliberate change in the human brain.
30
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Neuroleadership tilgangen
• Neuroleadership er studiet af ledelse gennem linsen af ​neurovidenskab og udforsker centrale elementer i ledelse, herunder:
(a) selvbevidsthed (at forhøje selvbevidstheden)
(b) bevidsthed om andre, (forhøje bevidstheden om andre)
(c) indsigt (nye indsigter og ideer)
(d) beslutningsprocessen, og
(e) at have en positiv indflydelse på andre
• Neuroleadership Institute. [Internet] New South Wales (Australia):
NeuroLeadership Institute Pty Ltd; 2010. [cited 2010 03 17].
Available from: http://www.neuroleadership.org
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Laurie Ellington | Paul McFadden 2012
• Understanding how our brain’s cognitive and creative
capacities are better accessed and maximized when our
reward vs. threat circuitry is engaged - especially
during a change process.
• To genuinely be successful at activating reward states
(engagement) in employees more frequently than the
circuitry associated with states of threat and alarm
(disengagement), which is our default state,
takes knowledge of the human brain and high levels of
emotion regulation, mindfulness, and social
regulation.
32
michael@hih.au.dk
Homo Sapiens – og vores
tendens til bekymring…..
Marts 2014
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Homo sapiens – det tænkende menneske
Se wikipedia http://da.wikipedia.org/wiki/Menneske
• Senere omkring 200,000 år siden udvikledes anatomisk
moderne Homo sapiens i Afrika
• Det antages at menneskearten er et resultat af en
udvikling i hvilken tobenethed og øget intelligens og
dermed størrelsen af hjernen, især frontallappen
• Vor store hjerne har sat os i stand til at forudsige vores
handlingers konsekvenser og planlægge vores
handlinger.
• Bekymring – bekymring – vi overlevede på det – men er
det lige så nødvendig i dag?
michael@hih.au.dk
Marts 2014
2 forskellige kredsløb I hjernen
dominerer når vi står overfor nye ting
• Helt generelt prøver vi (hjernen) at minimere frygt og
maksimere beløning (Gordon 2009)
1. Aktivering af frygt systemet (kredsløbet) – resulterer i
tilbagetrækning, de-engagering og selv-beskyttende
2. Aktivering af belønningssytemet – nye indsigter,
engagerende og udviklende processer startes
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Vi forandrer os ikke, hvis:
• Så hvis en forandringsproces aktiverer nogen form for
følelse af trussel eller fare (frygt for det ukendte, risikoen
for at miste sit job etc.), der er en øget risiko for, at
deltagerne vil (som regel ubevidst) skifte til autopilot og
fortsætte med at gøre, hvad de gjorde før nogen foreslog
en forandringsproces.
• "Trussels reaktionen forbruger store mængder mental
energi og er ødelæggende for produktiviteten i en person
- eller en organisation" (Rock 2009);
michael@hih.au.dk
Marts 2014
På den anden side
• En forandringsproces der støttes af deltagere,
der aktiverer deres belønningssystem/kredsløb i
hjernen, vil skabe en langt mere engageret,
indsigtsfuld og kreativ problemløsnings adfærd,
der støtter ændringsaktiviteterne (Gordon 2009
Rock 2009).
• Aktivering af belønningssystemet hos deltagerne
vil skabe en indre motivation, og yderligere
bidrage til at holde trusselssystemet inaktivt
(Gordon 2009 Rock 2009).
Hvor sætter du dit fokus?
Positiv (vind)
Hippocampus
Glæde, tilfredshed.
Styr på tingene.
Tilføjende læring.
Passiv
Aktive
Frygt, vrede,
bedrøvelse, afsky.
Amygdala
Negativ (tab)
Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv –
og få hjernen med til en forandring”
Gyldendal Business 2009
michael@hih.au.dk
Vi er nød til at forhøje
opmærksomheden – ellers
forandrer vi ikke noget
Increase
Awareness
Marts 2014
michael@hih.au.dk
Case eksempel på neuroleadership i en offentlig
organisation – og
resultaterne…….
Marts 2014
michael@hih.au.dk
Marts 2014
How are habits formed: Modeling habit
formation in the real world
• To investigate the process of habit formation in everyday life, 96
volunteers chose an eating, drinking or activity behaviour to carry
out daily in the same context (for example ‘after breakfast’)
• The time it took participants to reach 95% of their asymptote of
automaticity ranged from18 to 254 days; indicating
considerable variation in how long it takes people to reach their limit
of automaticity and highlighting that it can take a very long time.
18+254/2 = 136 dage = 4,5 måned
PHILLIPPA LALLY*, CORNELIA H. M. VAN JAARSVELD, HENRY W. W. POTTS AND
JANE WARDLE
European Journal of Social Psychology
Eur. J. Soc. Psychol. 40, 998–1009 (2010)
Published online 16 July 2009 in Wiley Online Library
michael@hih.au.dk
Marts 2014
4 uger med intensiveret fokus
og opmærksomhed på:
• Forløbet sætter fokus på opmærksomhed
på sig selv og hinanden med henblik på at
skabe en anerkende og positiv udvikling af
xx
michael@hih.au.dk
Marts 2014
6 ugers forhøjet
opmærksomhed på:
At være nærværende i den enkelte
situation så jeg undgår at støtte op om
negative ting men i stedet styrker
fællesskabet
michael@hih.au.dk
Marts 2014
6 ugers forhøjet
opmærksomhed på:
• At være nærværende i den enkelte
situtation, så jeg styrker mit fokus på
hvordan min stress påvirker min
kommunikation så jeg undgår at påvirke
andre med min stress
• - og styrker arbejdsglæde, opgaveløsning
mv.
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Vi aftalte
• 4 uger med forhøjet opmærksomhed på vores
egen og hinandens opmærksomhed
• I lovede IKKE at tale projektet ”ned” på nogen
måde eller i øvrigt ringeagte det på forhånd eller
undervejs
• Efter de 4 uger gennemførte jeg et interview
med jer alle sammen, med henblik på at finde ud
af hvordan I havde oplevet de 4 uger.
• Her kommer resultaterne
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Normalt fordelt spredning
• Se tegning
• Alle uden undtagelse oplevede/mærkede
en forandring – noget var anderledes i en
positiv retning
michael@hih.au.dk
Marts 2014
I oplevede blandt andet:
• Blev endnu bedre til at forstå hvad metaopmærksomhed er og kan bruges til
(meta-opmærksomhed = opmærksomhed
på opmærksomhed)
• Mange eksempler på de 2 forskellige
kredsløb i vores tanke og følelsessystemer
michael@hih.au.dk
Marts 2014
I oplevede blandt andet:
•
•
•
•
Højere grad af professionalisme
Det blev nemmere at gå på arbejde
Bedre mavefornemmelse
Mange og forskellige former for AHA –
oplevelser
• Blev bedre til at lægge mærke til de gode
ting
• Nye erkendelser
michael@hih.au.dk
I oplevede blandt andet:
• Det var stress reducerende og stress
forebyggende (Lazarus’s bog)
• Mere energi og mindre hovedpine
• Det gav mening og det frigjorde energi
• Større og mere autentisk nærvær på
situationen, øjeblikket – NUET
Marts 2014
michael@hih.au.dk
I oplevede blandt andet:
• Måden I taler sammen blev styrket – I hjalp
hinanden mere og bedre
• Vi er anderledes og beboerne mærker det
• Beboerne fungerede bedre i perioden –
beboerne have det bedre, hvilket også blev
bemærket af de pårørende og jer selv
Marts 2014
michael@hih.au.dk
I oplevede blandt andet:
• Forskellige former for FLOW og mere ro over
tingene = bedre overblik og mere overskud
• Mindre frustration
• Mere glæde – en rar fornemmelse
• Mere tillid til hinanden og sig selv
Marts 2014
michael@hih.au.dk
Marts 2014
I oplevede blandt andet:
•
•
•
•
Troen på at vi kan og vil
Afstemme og afklare forventninger
Energien smitter
Man går glip af intense stunder hvis man ikke er
opmærksom
• Den anden skal opleve at vedkommende virkelig
bliver set
michael@hih.au.dk
Marts 2014
I oplevede blandt andet:
• At det er vigtigt at spørge hinanden hvad
der er på spil i forskellige situationer –
hvad handlede dette eller hint om?
• Undersøge det?
• Samarbejdet er blevet bedre
• Kvaliteten er blevet bedre
• Større respekt for hinanden
michael@hih.au.dk
Marts 2014
I oplevede også:
• Belastning kontra trivsel og giver dette
projekt nu en falsk tryghed?
• Misforstået opmærksomhed
• Mængden af nye ting er stor – der sættes
hele tiden nye skibe i søen – kan vi blive
ved med at håndtere det?
michael@hih.au.dk
I oplevede også:
• Opmærksomhed på mangler og det
negative
• Det er ikke meningen at I skal være
hinandens terapeuter
Marts 2014
michael@hih.au.dk
Increase
Awareness – hvis I vil skabe
forandringer…..
OG TAK FOR JERES
OPMÆRKSOMHED
Marts 2014
michael@hih.au.dk
Marts 2014
Litteraturliste – foredrag 2014
• Kjeld Fredens ”innovation og ledelse” Academica
• Kjeld Fredens og Anette Prehn ”Coach dig selv” Gyldendal Business
• Play Your Brain : Adopt a Musical Mindset and Change your Life
and Career [Paperback]
• http://www.amazon.com/Play-Your-Brain-MusicalMindset/dp/9814328588
• Steven Covey ”7 gode vaner” Gyldendal Business
michael@hih.au.dk
Marts 2014
• Flemming Poulfelt og Mikkelsen ”Strategi med mening” Børsens
forlag
• Otto Scharmer ”Teori U” Ankerhus forlaget
• Den kreative kraft i innovationsledelse» af Mette Møller, Thea
MikkelsenTeori U omsat i liv, læring og lederskab. Psykologisk
forlag 2011
• Fortællinger fra U'et
• » af Ann Charlotte Thorsted, Anne Mølholm, Birgit Toft, Finn
Kollerup, Finn Thorbjørn Hansen, Hans Henning Nielsen, Karen
Boel Tidemand, Kirsten Mellor, Lone Belling (red.), Michael
Stubberup, Morten Ziethen, Ragnhild Christensen, Steen
Hildebrandt, Thomas Gerstrøm (red.), Thorkil Molly-Søholm, Tina
Bue Frandsen. Psykologisk forlag
michael@hih.au.dk
Marts 2014
• Eckhart Tolle ”Nuets kraft – nøgle til personlig frigørelse” Borgen
• Dainel Goleman ”Social Intelligens” Borgen 2006
• http://www.webpsykologen.no/video/positiv-psykologi-med-martinseligman/
• Tim Jackson: Prosperity without Growth- Economics for a Finite
Planet
• Nørager, Michael: “How to manage SMEs through the
transformation from non innovative to innovative” CBS 2009.
• Bruce Lipton: “INTELLIGENTE CELLER” Borgen 2009.
michael@hih.au.dk
Marts 2014
• Flemming Andersen ”Selvledelse – selvet på arbejde”
Dansk Psykologisk forlag
• Mihaly Csikszentmihalyi ”Flow – Optimaloplevelsens
psykologi” Dansk Psykologisk forlag
• Karl E. Weick ”Sensemaking in organizations” Sage
• Sonja Lyubomirsky “Sådan bliver du lykkelig” Lindhart og
Ringhof
michael@hih.au.dk
Marts 2014
• Rock, David: “Managing with the brain in mind”
Strategy+business Issue 56 Autumn 2009.
• Rock, David: “The Neuroscience of Leadership” A
project submitted to Middlesex University for a
professional doctorate. 2010.
• Rock, David & Schwartz, Jeffrey: “The neuroscience of
leadership” Strategy+business Issue 43 Summer 2006.
• Rock, David & Schwartz, Jeffrey: “Why neuroscience
matters to executives” Strategy+business exclusive
October 2007.