Valg av Strategier
advertisement
Strategi og Strategivalg -implementering, kontroll, evalueringPart V Gay Bjercke Handelshøyskolen BI g.bjercke - bi 1 Boston Consulting Groups porteføljeanalyse •Vekst-Markedsandel-matrisen Høy “Stjerne” “Spørsmålstegn” Hold posisjonen Bygg opp “Melkeku” “Hund” Høste fruktene Avvikle Sterk Svak MARKEDSVEKST Lav RELATIV KONKURRANSEPOSISJON g.bjercke - bi 2 Boston Consulting Groups porteføljeanalyse •Strategiske valg og implikasjoner NETTO M ARKEDSANDEL INVESTERINGER KONTANTSTRØM Stjerne Hold/Øke Høye Rundt null, eller noe negativ Melkeku Hold Lave Markant posi tiv Øke Veldig høye Markant nega tiv Spørsmålstegn Høste fruktene avvikle Ingen Positiv Hund Høste fruktene avvikle Ingen Positiv g.bjercke - bi 3 General Electrics Multifaktor-matrise •Faktorer for markedsattraktivitet og konkurranseposisjon MARKEDSATTRAKTIVITET Markedsmessige faktorer Økonomiske faktorer KONKURRANSEPOSISJON Markedsmessige faktorer - Markedets størrelse - Grad av diversifisering - Årlig vekstrate - Populasjonsfordeling - Størrelse på - Produkt/service kvalitet - Markedsvekst - Sesongbetonte endringer Konkurransemessige faktorer - Antall konkurrenter dekningsbidrag - Finansielle inngangsbarrierer - Kapitalintensitet Offentlige faktorer - Patentrettigheter - Lagerholdsrutiner - Prisstrategi - Vedlikehold - Kvaliteten på - Grad av vertikal distribusjonskanaler - Kvaliteten på konkurrentene - Offentlige innkjøp - Prisnivå - Handelsbarrierer - Kundelojalitet - Tilgang på substitutter - Statsmonopoler Teknologiske faktorer - Teknologiens endringshastighet - Levetid på nye produkter - Tilgang- og kostnadsnivå på råvarer markedsføringen forhold til leverandører og - Kapasitetsutnyttelse marked integrering Personal faktorer - Kvalitet på ansatte - Kursing og opplæring - Lønnskostnader - Teknologisk kompetanse - Industrirelasjoner - Kvalitet på - Fagforeningenes produksjonsutstyr innflytelse Finansielle faktorer - Geografisk beliggenhet i - Bruk av patenter konkurrenter - Kapasitetsutnyttelse - Offentlige subsidier Logistiske faktorer - Kostnadsnivå relativt til - Produktmiks - Størrelsen på Teknologiske faktorer Produksjonsfaktorer - Kapitalkostnader - Kostnads- og inntektsmarginer - Kapitalstruktur - Investeringsintensitet g.bjercke - bi 4 General Electrics Multifaktor-matrise •Markedsattraktivitet - konkurranseposisjon og strategier MARKEDSATTRAKTIVITET Gode Middels Dårlige Sterk Investering og Selektiv vekst Selektiv vekst KONKURRANSE- Middels Selektiv vekst Selektiv POSISJON Høste fruktene/ avvikle Svak Selektiv Høste fruktene/ avvikle g.bjercke - bi Høste fruktene/ avvikle 5 General Electrics Multifaktor-matrise •Markedsattraktivitet - konkurranseposisjon og strategier Markedsattraktivitet Gode Voks Sterk Søk dominans Maksimere investeringer Vurder potensialet for lederskap gjennom segmentering Middels Konkurranse posisjon Identifiser svakheter Middels Identifisere vekstsegmenter Hold posisjonen Invester sterkt Søk kontantstrøm Hold posisjonen Invester for opprettholdelse Bygg ned seg menter Identifiser vekstsegmenter Spesialiser/ foku ser selektivt Bygg styrke In vester Svak Minimer investe ringer Posisjoner for avvikling Spesialiser Spesialiser Søk nisjer Søk nisjer Vurder oppkjøp Dårlige Vurdere avvikling g.bjercke - bi Fokuser på intektsgenererende segmenter Avvikling 6 5 Arthur D. Littles strategiske retningslinjer •Generelle strategiske retningslinjer Konkurranseposisjon FASE I LIVSSYKLUSEN Introduksjon Vekst Hold markedsposisjon Moden Nedadgående Hold markedsposisjon Hold markedsposisjon Hold markedsandel Voks i takt med bransjen Hold markedsposisjon Dominerende Satse helt på økt markedsandel Forbedring av Forbedring av markedsposisjon markedsposisjon Behold markeds posisjon Behold markeds posisjon Sterk Øke markeds andel Forbedring av re Øke markeds andel lativ posisjon i utvalgte nisjer Forbedring av relativ markedsposisjon Voks i takt med bransjen Høste fruktene Forvalte eller vedlikeholde Høste fruktene markedsandelen God Satse helt på økt markedsandel Satse helt på økt markedsandel i utvalgte nisjer Satse helt på økt markeds Varig i utvalgte nisjer - Finn en nisje og forsvar den Finn en nisje og forsøk å Eventuelt skrittvis retrett beskytte denne Finn en nisje og hold fast Skrittvis retrett posisjon i utvalgte nisjer Eventuelt skrittvis retrett Øke markeds andel Øke markeds andel Øke markeds andel Eventuelt legg ned Legg ned Svak Eventuelt forlate nisje/bransje Eventuelt forlate nisje/bransje g.bjercke - bi Eventuelt skrittvis retrett 7 Produktmarkedsstrategier •Strategiske veivalg • • • • • • Rask inntrengning Ekspansjon Fortsatt vekst Ingen vekst Konsolidering Legge ned/selge ut g.bjercke - bi 8 Fordeler og ulemper ved tidlig markedsinntrengning •Fordeler og ulemper ved tidlig inngang FORDELER • Rykte • Etablere standard • ULEMPER Skape avhengighet gjenom høye byttekostnader • Høye innovasjons/ etableringskostnader • Etterspørselsusikkerhet • Fare for å utvikle “feil” teknologi g.bjercke - bi 9 Kulturell tilpassing •Rammeverktøy for analyse av behovet for kulturell tilpasning Introduksjons fase • • • • • KULTURELLE IMPLIKASJONER FOR FAKTORER STRATEGISK VALG Enhetlig kultur Grunnlegger dominert Liten grad av ekstern innflytelse Mindre enhetlig kultur Utvikling av spenninger Vekst fase • • Fokuser på tidligere suksess Fokuser på relatert utvikling • • • Mulighet for diversifisering Sårbar for oppkjøp Strukturelle endringer kreves for nyutvikling Nye ideer må tas vare på Fokuser på relatert utviking Fokuser på små endringer Moden fase • • Kultur innbakt i organisasjonen Kultur bidrar til treghet • • • Nedgangs fase • Kultur som forsvarsmeka nisme • • g.bjercke - bi Justeringer er vanskelig men nødvendig Avvikling kan være nødvendig 10 Eksempel på forretningsplan • • • • • • •Elementer i en forretningsplan Sammendrag Visjon Forretningsidé Mål Eksterne omgivelser • Sentrale faktorer i bedriftens omgivelser • Bransjestruktur • Segmenter • Produkt/tjeneste beskrivelse • Produktets fase i livssyklusen • Konkurrenter • Identifisering av trusler og muligheter Interne forhold • Ressursanalyse • Oppsummering styrker og svakheter g.bjercke - bi Strategiformulering – Grunnleggende strategier – Andre strategier Iverksettelse/handlingsplaner – Program for iverksettelse – Funksjonelle strategier – Prosjekter Økonomiske og budsjettmessige konsekvenser – Analyser – Resultatregnskap – Balanse – Likviditetsbudsjett 11 Valg av Strategier •Strategiformulering – 10 ulike skoler • • Normative utgangspunkt • Planleggingskolen • Strategiutforming som en formell prosess. • Posisjoneringsskolen • Strategiutforming som en analytisk prosess. • Entreprenørskolen • Strategiutforming som en visjonær prosess. Deskriptive utgangspunkt • Den kognitive skolen • Strategiutforming som en mental prosess. • Læringsskolen • Strategiutforming som en fremvoksende prosess. – Den politiske skolen » Strategiutforming som en maktprosess. – Den kulturelle skolen » Strategiutforming som en ideologisk prosess. – Omgivelsesskolen » Strategiutforming som en passiv prosess. Integrerte utgangspunkt – Konfigurasjonsskolen » Strategiutforming som en episodisk prosess. g.bjercke - bi 12 Valg av Strategier 6 •Strategiske beslutningsprosessen • Identifisering av strategiske alternativer. • Evaluering av strategiske alternativer. • Valg/beslutning. g.bjercke - bi 13 Valg av Strategier 6 •Identifisering av strategiske alternativer VALG AV STRATEGI Hvilket grunnlag? Hvilken retning? Hvordan? GENERISKE STRATEGIER MULIGE RETNINGER MULIGE METODER • differensiering • fokusering • kostnadsbasert • tilbaketrekning • konsolidering • markedspenetrering • markedsutvikling • diversifisering • intern utvikling • oppkjøp • felles utvikling/ allianser g.bjercke - bi 14 Valg av Strategier 6 •Generiske strategier • • • • Kostnadsleder Differensiering Fokusering ”Stuck in the Middle” g.bjercke - bi 15 Valg av Strategier 6 •Generiske strategier KONKURRANSEFORTRINN Lavere kostnader Differensiering Bredt mål Kostnadsleder Differensiering STRATEGISK MÅLGRUPPE Snevert mål Kostnadsfokusering g.bjercke - bi Differensiert fokusering 16 Valg av Strategier •Noen kjennetegn ved kostnadsleder- og differensieringsstrategi STRATEGI STRATEGISKE RESSURS - OG HOVEDELE MENTER ORGANISASJONSBEHOV Kostnadsleder Differensiering Investering i skala-produksjon; pro duktdesign som forenkler produk sjonen; kon troll av felleskostnader på forskning og utvikling. Fokusering på merkevarer og merke varereklame, design, service og kvalitet. Tilgang på kapital; kompetanse in nenfor prosesstek nikk; hyppige rapporter; stram kostnadskontroll; strukturert organisasjon og ansvar; in sentiver relatert til kvantitative mål. - g.bjercke - bi Markedsføringskompetanse, produkt utformingskompetanse; kreativitet; god kompe tanse innenfor grunnforskning; subjektive i stedet for kvantitative mål og insentiver; sterk tverrfunksjonell koordinering. 17 - Strategic Process as feedback system r control and evaluation s Changes 1st and 2nd order Strategy Action Information Feedback Mental models Strategy Structures Decision Rules g.bjercke - bi Learning Loops I and II 18 1. The Perspectives Financial Customer Business Process Learning and Growth g.bjercke - bi 19 Strategy Control and Evaluation The Balanced Scorecard (BSC)? • A strategic management system • provides a comprehensive framework that translate company’s vision and strategy into a coherent set of performance measures • balanced because it tries to balance (long/short term-fin/nonfin-inside/outside- lead/lagtangible/intangible) .. measures to identify drivers of current & future success • measures that drive performance • provides the mgrs with an instrument - a compass they need to navigate to future competitive success • strongest impact when driving change g.bjercke - bi 20 The Scorecard Framework Customer Financial "to achive our vision "to succeed financially how should we appear how should we appear to our customer" Vision to our shareholders Strategy Internal Bus Processes "to satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?" g.bjercke - bi Learning and Growth "to achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve" 21 Drivers, Outcomes, Indicators BSC is said to have strongest impact when driving change processes linkages KPD key performance drivers KPO key performance outcome measures are lead indicators measures tend to be lagging which signal to all participants indicators, signal ultimate what should be doing to create objectives and whether near value in the future term effects have lead to desirable outcomes KPIs key performance indicators … but KPI scorecards can be a dangerous illusion e.g.4P g.bjercke - bi 22 Performance Criteria and Key Indicators Criteria (KI) Trend Indicators Meets Plan Yes/No NO 1. Customer Satisfaction Scantest Repeat purchases YES 2 Market Share Comp TC % Comp Sales % TCs Per Capita NO 3 Operational Standards Approved Tool New Machine 4 People Employment Satisfaction Score Crew turnover % 5 Financial Cash Flow ROI, ROCE, ROA, ROE Net Debt 6 Capital Investment Capacity Req Minimum Equipment Req NO NO YES g.bjercke - bi 23 nøkkelbegrep • • • • • • • • • • Vekst- og markedsandel matrisen strategiske valg o implementering BCG, GEMM inntregning (early entry) kulturell tilpasning elementer i forretningsplan strategiformulering beslutningsprocess generiske strategier control and evaluation (BSC) g.bjercke - bi 24