Marketing
de Fidelización
Marketing
de Fidelización
Fernando R. Simonato
Universidad Nacional de la Plata
Argentina • Bolivia • Brasil • Chile • Colombia • Costa Rica • España
Guatemala • México • Perú • Puerto Rico • Uruguay • Venezuela
Datos de catalogación bibliográfica
FERNANDO SIMONATO
Marketing de Fidelización. Estrategias para construir
e incrementar la rentabilidad del cliente a largo plazo
- 1a ed. - Buenos Aires:
Prentice Hall - Pearson Education, 2009
ISBN:978-987-615-346-1
Formato: 17 x 23 cm
Páginas XXII + 498 = 520
CDD 658.8
EDITORA:
María Fernanda Castillo
fernanda.castillo@pearsoned.cl
CORRECCIÓN DE TEXTOS:
Daniel Soria
DISEÑO DE INTERIORES:
Carlos Capuñay R.
DISEÑO DE PORTADA:
Víctor Goyburo
Primera Edición, 2009
D.R. © 2009 por Pearson Education Argentina S.A.
Av. Belgrano 615, piso 11 (C1092AA6)
Ciudad Autónoma de Buenos Aires
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registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información en ninguna forma ni por
ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia,
grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.
ISBN: 978-987-615-073-6
Impreso en Argentina / Printed in Argentina
Í NDICE
PRÓLOGO ............................................................................................................................... XIII
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................XV
ACERCA DEL AUTOR ...............................................................................................................XVII
PREFACIO ...............................................................................................................................XIX
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACIÓN ........................................................1
1.1 El nuevo consumidor .........................................................................................................4
1.2 Bienvenidos a la economía de la fidelidad ........................................................................7
1.3 ¿Existe la fidelidad? ........................................................................................................12
1.4 La infidelidad ...................................................................................................................13
1.5 Naturaleza de la fidelidad. La Argentina ..........................................................................19
1.6 Las empresas y sus prioridades ......................................................................................23
1.7 Cazadores, agricultores y granjeros ................................................................................24
1.8 El modelo empresarial actual ..........................................................................................25
1.9 El ciclo de vida del cliente ...............................................................................................37
1.10 Lealtad como comportamiento y actitud ..........................................................................45
1.11 La fidelidad en perspectiva ..............................................................................................47
Píldoras de la fidelidad .........................................................................................................51
CAPÍTULO 2 EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN.............................................................................53
2.1 Qué es fidelizar ...............................................................................................................56
2.2 Introducción al modelo del marketing de fidelización ......................................................56
2.3 El proceso de los clientes ................................................................................................60
2.4 Expectativas de lealtad ...................................................................................................63
2.5 Momentos para escoger fidelizar ....................................................................................67
2.6 Tipos de fidelización ........................................................................................................69
2.7 La referenciación. La base del modelo ...........................................................................75
2.8 La referenciación y el valor de vida del cliente (CLV)......................................................84
2.9 La fatiga del hábito ..........................................................................................................86
Píldoras de la fidelidad .........................................................................................................87
CAPÍTULO 3 ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS .............................89
3.1 Las molestias de los clientes ...........................................................................................92
3.2 Por qué no se quejan los clientes ...................................................................................93
3.3 Por qué razón no nos gustan las quejas y reclamaciones ..............................................94
3.4 El proceso de la queja .....................................................................................................96
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
3.5 Tipos de quejas ...............................................................................................................98
3.6 Proceso de agrupamiento de los incidentes críticos durante la
experiencia ......................................................................................................................99
3.7 Los clientes que protestan quieren la fidelización .........................................................102
3.8 Clientes insatisfechos y clientes desertados .................................................................103
3.9 Los deseos de los clientes cuando se quejan ...............................................................105
3.10 Caminos frente a las quejas ..........................................................................................106
3.11 El proceso de recuperación de la queja ........................................................................108
3.12 El ciclo negativo de las quejas ......................................................................................109
3.13 Las garantías de las experiencias .................................................................................110
3.14 Qué debe contener una garantía de experiencia .......................................................... 111
VI
3.15 Proceso de acción frente a la queja o reclamación ....................................................... 113
3.16 Qué hacen los clientes frente a las quejas y reclamos ................................................. 118
3.17 Quejas y reclamos en la Argentina ................................................................................119
3.18 Estrategia de recuperación de la falla ...........................................................................123
Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................126
CAPÍTULO 4 LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO ..............................................127
4.1 Por qué el valor del cliente ............................................................................................130
4.2 Los clientes como activos .............................................................................................131
4.3 El valor financiero de la lealtad .....................................................................................137
4.4 La ecuación del activo neto de los clientes corporativos ..............................................141
4.5 El valor de vida del cliente .............................................................................................143
4.6. Fundamentos del modelo u approach ...........................................................................149
4.7 El valor de la firma con base en el valor de vida del cliente ..........................................154
4.8 El valor de los bancos Francés y Citibank de Argentina ...............................................158
4.9 Análisis del approach ....................................................................................................165
Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................167
CAPÍTULO 5 LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD ..................................169
5.1 Por qué las experiencias fidelizan .................................................................................172
5.2 Estímulos y experiencias ...............................................................................................177
5.3 Dimensiones de las experiencias que fidelizan .............................................................185
5.4 Cómo generar experiencias de impacto ........................................................................192
5.5 Los dominios de la experiencia de fidelizar ...................................................................197
5.6 Marcas de experiencias ................................................................................................204
5.7 Bases para fidelizar .......................................................................................................214
Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................218
CAPÍTULO 6 LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS .............................................219
6.2 Responsabilidad del proceso ........................................................................................227
6.3 La satisfacción y la lealtad ............................................................................................229
ÍNDICE
6.1 Los procesos en la lealtad .............................................................................................222
6.4 Management de procesos .............................................................................................238
6.5 Procesos en un parque de diversiones .........................................................................239
6.6 Filarmónica de la ciudad de Boston ..............................................................................241
6.7 Rusty Pelican ................................................................................................................241
6.8 El proceso como eje central de la firma ........................................................................243
6.9 Mapeo de las experiencias ............................................................................................246
VII
6.10 Procesos de las experiencias en un restaurante ..........................................................247
6.11 Los procesos y el comercio electrónico .........................................................................257
Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................262
CAPÍTULO 7 EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN .......................263
7.1 Introducción a la gestión del recurso humano ...............................................................266
7.2 El mercado laboral ........................................................................................................270
7.3 La complejidad laboral ..................................................................................................273
7.4 Motivación .....................................................................................................................274
7.5 Los ciclos de la deserción y de la fidelización de los empleados ..................................282
7.6 La retención de los empleados .....................................................................................285
7.7 Aprendizaje para fidelizar ..............................................................................................292
7.8 El efecto Pigmalión ........................................................................................................294
7.9 El valor de la persona. Su impacto en la rentabilidad económica
de la empresa ................................................................................................................295
7.10 El valor del empleado leal a largo plazo ........................................................................298
7.11 El costo de la deserción del personal ............................................................................302
7.12 La captación y retención de talento ...............................................................................304
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
7.13 Ranking de las mejores empresas en Argentina para trabajar .....................................308
7.14 Estrategias de tentación al talento ................................................................................311
Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................317
CAPÍTULO 8 LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN .................................................................319
8.1 Historia de la modelización ...........................................................................................322
8.2 La modelización y el scoring .........................................................................................323
8.3. Libros y modelos ...........................................................................................................325
8.4 Lealtad y sistemas de administración de relación con los clientes ...............................326
8.5 Los sistemas CRM ........................................................................................................327
VIII
8.6. Tipos de CRM ................................................................................................................331
8.7 Tipos de modelos ..........................................................................................................334
8.8 Proceso de descubrimiento de conocimientos ..............................................................334
8.9 El Data Mining ...............................................................................................................339
8.10 Funciones y técnicas de Data Mining ............................................................................341
8.11 Comportamiento predictivo del cliente financiero ..........................................................349
Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................363
CAPÍTULO 9 PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN ..............................................................................365
9.1 Un poco de historia de los programas ...........................................................................368
9.2 Objetivos clave de un programa de fidelización ............................................................370
9.3 El éxito de los programas de fidelización ......................................................................375
9.4 Análisis de los programas de fidelización .....................................................................385
9.5 Fidelización satelital ......................................................................................................387
9.6 Tipos de programa de fidelización a implementar .........................................................388
9.7 Clasificación de los programas según sus socios .........................................................389
9.8 Análisis de los programas de fidelización de hoteles ....................................................393
9.9 Efecto impulso de partida ..............................................................................................397
9.10 Optimización de los programas a través de combinaciones de pago ...........................399
9.11 Programas de lealtad en Argentina ...............................................................................401
9.12 El caso Alba Puntos ......................................................................................................403
Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................407
CAPÍTULO 10 LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD ..................................................409
10.1 La individualidad..........................................................................................................412
10.2 Leyes fundamentales de la individualidad...................................................................415
10.3 Tipos de personalización .............................................................................................416
10.4 Metodologías de personalización ................................................................................423
10.6 Algoritmos ...................................................................................................................434
10.7 Elección del sistema más adecuado ...........................................................................440
ÍNDICE
10.5 Sistema de personalización ........................................................................................425
10.8 Beneficios de la personalización .................................................................................442
10.9 Proximity y mobile marketing ......................................................................................446
10.10 El flujo de interacción del cliente con el sitio web .......................................................450
Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................455
IX
CAPÍTULO 11 LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN .....457
11.1 La organización que fideliza ........................................................................................460
11.2 Tipo de organización ...................................................................................................460
11.3 Evolución de las organizaciones .................................................................................461
11.4 Organizaciones flexibles .............................................................................................465
11.5 Enfoques organizacionales .........................................................................................466
11.6 Las áreas funcionales involucradas en la lealtad ........................................................467
11.7 La organización agradable ..........................................................................................468
11.8 La autonomía ..............................................................................................................471
11.9 Componentes clave de una organización que fideliza ................................................472
11.10 El cambio necesario en la organización ......................................................................476
11.11 El proceso del camino al cambio.................................................................................478
11.12 Fases de una campaña de persuasión para el cambio...............................................482
11.13 Rutinas disfuncionales ................................................................................................482
11.14 Implementación del programa de cambio ...................................................................485
Píldoras de la fidelidad .......................................................................................................486
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Bibliografía ...........................................................................................................................487
X
A Mamá, Papá, Noemí, Javier, Gisela, a mi querida abuela Catalina,
junto con todos los que me aprecian y quieren, por su permanente apoyo
y estímulo. A todos ellos amor, cariño y deuda.
P RÓLOGO
Hasta antes de la publicación de este libro, los conceptos de “marketing” y
“fidelización” iban por caminos separados; hoy el profesor Fernando Simonato
ha logrado juntarlos en una nueva disciplina, el Marketing de Fidelización,
dando con ello un enorme salto en las ciencias de la administración de
empresas.
Este nuevo enfoque vendrá a cambiar la visión de directores y gerentes de
las áreas de marketing y de calidad, otorgándoles una perspectiva mucho
más amplia para lograr sus objetivos de negocios, en tiempos en que la
oferta es mayor a la demanda y en donde el ciclo de vida de los productos
con ventajas diferenciales es cada vez menor.
La obra se basa en el concepto de creación de valor de la cartera de
clientes, considerándola a esta como uno de los activos clave de una
empresa. Para ello se dan fórmulas novedosas y concretas que cuantifican
este valor. En base a este enfoque propone repensar los ciclos de
amortización de las inversiones del marketing de captación de clientes,
proponiendo al mismo tiempo herramientas específicas para aumentar el
valor de los clientes y del capital humano en general, con el fin de retener
al talento clave.
Simonato nos pasea a través de estas páginas por el mundo del marketing
de la fidelización, enseñándonos cómo construir experiencias memorables
de servicio, cómo diseñar sistemas y programas de fidelización efectivos y
cómo manejar quejas, reclamos o clientes difíciles para incrementar la vida
media de la cartera de clientes. Incluso, aborda los inexplorados y poco
conocidos territorios de la personalización digital de la fidelidad.
El autor compila aquí numerosos casos reales del mundo de los negocios y
cita a escuelas y autores de todo el mundo para dar forma a este invaluable
trabajo de investigación conceptual que ha realizado desde la Universidad
Nacional de La Plata, así como también desde su tarea en consultoría y
capacitación.
Tengo el honor y el gusto de conocer al autor desde hace más de veinte años.
Con él he compartido cátedras, trabajos e investigaciones y puedo decir que
he conocido poca gente tan perseverante, segura, determinada, inteligente
y con una tan apasionante y voraz curiosidad intelectual por saber y por
producir conocimientos como Fernando. El nunca se queda en la superficie
de los temas: se sumerge en ellos; no escatima esfuerzos en investigar,
analizar y explorar lo que le interesa para luego compartir generosamente
sus conclusiones con la comunidad académica, el mundo empresarial, sus
alumnos y sus clientes.
La magnitud conceptual de ideas y herramientas de esta obra la podrá
comprobar el lector a través de la lectura de las páginas siguientes.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
ANDRÉS M. FRYDMAN
Presidente Ejecutivo ESAMA, Argentina
XIV
AGRADECIMIENTOS
Muchas personas contribuyeron directa o indirectamente en la realización
de esta obra. Todo proyecto necesita de un conjunto de esfuerzos que van
enriqueciendo la idea original. Quiero por ello expresar mi agradecimiento a
todos -amigos, clientes y alumnos-, quienes a través de consejos y distintas
perspectivas me han ayudado a profundizar el conocimiento de la dimensión
del concepto de fidelización.
En primer lugar, quiero agradecer al verdadero artífice de la obra, mi padre,
don Rogelio Simonato, quien permanentemente impulsó la realización de este
libro. Su constante aliento y aporte de ideas hicieron que se pudieran plasmar
en esta obra. Gracias, viejo.
A mis profesores Alberto Wilensky, Néstor Braidot, Jorge Herminda, Carlos
Ledesma, Andrés Frydman, Dale Foodnes, Bob Lynch, Naresh Malhotra, quienes tuvieron una fuerte influencia para que abrazara mi vocación por el marketing con mucha pasión y entusiasmo.
A don Alejandro Schnarch Kirberg, el “gurú” latinoamericano de la creatividad, con quien compartimos los valiosos conceptos de la innovación para
desarrollar las experiencias que fidelizan.
A Andrés M. Frydman, con quien he experimentado momentos laborales y de
vida que enriquecieron mi visión de la fidelidad como filosofía. A él mi sincero
agradecimiento y mi profunda admiración por las vivencias y los conocimientos transmitidos.
Al profesor Dr. Julio Giannini, actual presidente del Consejo Profesional de
Ciencias Económicas de Buenos Aires, por su constante apoyo durante la
gestión como decano en Económicas de la UNLP. A la profesora Liliana Galán,
por su compromiso con el desarrollo del curso de promoción anual que dicto
en la cátedra Administración III de Económicas de la UNLP. A la directora del
Departamento de Turismo, Ana María Petti, por su constante compromiso y
apuesta en mí.
A todos los integrantes de la cátedra Administración III, en Económicas de
la Plata, en especial a aquellos que han colaborado y colaboran en muchas
investigaciones que se pudieron plasmar en esta obra, como Martín Gutzos,
Pablo Rocha, Mariano Di Nardo, Sebastian Otamendi y Rosa Serantes.
A Mario Ariel Mori, colega de muy buena calificación, quien me aportó valiosos conocimientos prácticos en razón de su excelente expertise en las áreas
contables y financieras, para que tuviera una mejor clarificación sobre la
visión del valor del cliente. Además, agradezco su apoyo constante e incondicional para llevar adelante investigaciones que enriquecieron esta obra.
Al profesor Miguel Riglos, con quien he compartido un detallado feedback
acerca de las normas GAAP y la visión del cliente como un activo.
Un párrafo especial para Martín Cohelo, por su desinteresada colaboración en
los tópicos que hemos investigado en los últimos cinco años en la cátedra.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
A Osvaldo Pacheco y al gran equipo de Pearson Educación, por su apoyo,
profesionalismo y confianza en este proyecto.
XVI
A mis amigos de la Universidad Privada del Valle, Boris Morales, Sandro Guerrero, Marcelo Jiménez y Gonzalo Ruiz, quienes me brindaron siempre su apoyo y cariño e hicieron que me sintiera uno más. También quiero agradecer a
Chorrillos y al Café Alexander, mis segundas oficinas, en donde encontré largos
momentos de concentración durante la elaboración de esta obra.
Al director de la Maestría en Gerencia Empresarial, Santiago Coello, de la Universidad Tecnológica América, de Ecuador, con quien tuve la oportunidad de
dialogar, compartir y enriquecer muchos temas que se incluyen en el libro.
A doña Edda Freites, directora de la Maestría de Mercadeo de la Universidad
APEC, de Republica Dominicana, quien me permitió en su programa esbozar
las primeras ideas acerca de la fidelidad.
A todos, ellos, mi sincero agradecimiento.
FERNANDO SIMONATO
La Plata, Argentina, febrero 2009.
ACERCA DEL AUTOR
FERNANDO ROGELIO SIMONATO es Contador Público Nacional de la Universidad
Nacional de La Plata, Argentina. MBA del Braniff Graduaste School of
Management, University of Dallas, UEA (1999).
Master en Marketing Internacional de la Universidad de Reutlingen-Alemania
y la Universidad Nacional de La Plata, Argentina (2004).
Posee estudios de Comportamiento del Consumidor y Análisis Multivariado en
las Universidades de Buenos Aires, Ides y la Universidad de Wisconsin, UEA
(1993-1997).
Profesor de Marketing de la Facultad de Ciencias Económicas y titular de la
cátedra de Marketing Turístico en la Facultad de Ciencias Económicas de la de
la Universidad Nacional de La Plata.
Profesor visitante de postgrado de Dirección de Marketing Estratégico y
Gestión de Marketing Operativo del MBA y del Master en Marketing y Finanzas
de la Universidad Privada del Valle.
Profesor de Estrategia Comercial del la Maestría en Gerencia Empresarial de
la Universidad Tecnología América. Profesor visitante de la materia Gerencia
Comercial en la Universidad APEC.
Codirector de la Escuela de Postrado de Marketing Internacional de la
Universidad Nacional de La Plata, Argentina. Miembro de la American
Marketing Association (AMA) desde 2000 y Summa Cum Laude de la Sigma
Iota Epsilon, Fraternidad Nacional Profesional de Management.
Ha sido distinguido como miembro de The National Dean´s List. Honoring
America´s Outstanding College Student, 1999, EUA.
Autor de artículos para revistas y diarios: Ecos de Grado y Postgrado, La
Nueva Mayoría, El Día y Ámbito Financiero, así como de papers publicados y
presentados en jornadas, simposios y congresos Nacionales e Internacionales:
ADENAG, Consejo Profesional de Ciencias Económicas, SLADE, Unapec y
Docentes de Comercialización, entre otros.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Su sólida experiencia como gerente y consultor ha sido realizada en varias
importantes empresas de retail, telecomunicaciones, financieras, educativas,
tanto en Argentina como en Latinoamérica: Banco Provincia de Buenos
Aires, Banco de La Pampa, Grupo Fortaleza, Banco Santander Río, ESAMA
Consulting, Best Buy, Club Corp (EUA), Wal-Mart, Carrefour, Porta, Aviñon,
Chase Bank of Texas, entre otras.
XVIII
Para contactarse con el profesor Simonato dirigirse
a la Escuela de Postgrado de Marketing Internacional.
www.epmi.edu.ar. Universidad Nacional de La Plata,
Republica Argentina. Calle 6 N° 777 (e/ 47 y 48) Ciudad
de La Plata. Código Postal 1900. Republica Argentina.
Teléfono: 54 (221) 4241458 - Fax: 54 (221) 4259536.
Para intercambiar opiniones y contactarse directamente
con el autor escribir a fersimonato@econo.unlp.edu.ar.
P REFACIO
El desarrollo de la fidelidad de los clientes es hoy un objetivo clave en la
dinámica competitiva de la firma. He podido observar en mis experiencias
profesionales que, en muchos casos, la fidelidad se conceptualiza
equivocadamente, considerando solamente a la repetición de la compra,
sin tener en cuenta aspectos relacionados con la construcción de actitudes,
emociones positivas y únicas hacia la empresa. Para lograr el éxito comercial
hoy, la clave es generar aquello que muy difícilmente pueda dejarse en manos
de terceros, resulte complejo de automatizar y cumpla con las demandas de
las cosas no materiales, como la estética, la cuestión espiritual y emocional;
por lo tanto, aquellas empresas, de cualquier sector que sean, que logren
brindar al consumidor algún tipo de experiencia en esos campos, obtendrán la
tan ansiada lealtad experiencial, y no solo la inercial, que es la más genérica
en los mercados de servicios que nos rodean en Argentina y Latinoamérica.
La idea de publicar este libro surge con naturalidad, como consecuencia de
la actividad que he realizado en distintos entrenamientos en empresas y en
cursos de diversa índole en las áreas de marketing.
Además, he utilizado exitosamente el tema en módulos de dirección de
marketing estratégico, gestión de marketing operativo y gestión de clientes
de programas Master en Administración de Empresas (MBA) y maestrías de
la especialidad en universidades argentinas y latinoamericanas en los últimos
seis años.
El personal senior y junior que me ha tocado entrenar en empresas a través
de cursos in company y de seminarios abiertos me ha trasladado la inquietud
en los últimos años de poder contar en un compendio integral con la manera
sistematizada, práctica y sencilla de entender y poder realmente fidelizar a
los mercados, lo que me hizo emprender el camino de realizar esta obra.
Es por que ello que este libro va destinado a la alta gerencia, gerencias medias,
personal de contacto, personal de marketing y ventas, junto con el personal
de otras áreas de las empresas. También es interesante ver la inquietud que
he notado en los dueños, profesionales y personal de pequeñas y medianas
empresas latinoamericanas, así como en los estudiantes de grado y posgrado
de las carreras de Ciencias Sociales, Turismo y Económicas.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
El objetivo del libro es guiar a los líderes de marketing mediante una nueva
visión integral del fenómeno de la lealtad para la empresa. Se trata de
incentivar a todos los responsables de generar la lealtad en la firma para que
fluyan de una zona de confort hacia una zona de amplias oportunidades.
XX
En el Capítulo 1, se analiza la introducción a la lealtad, describiendo al nuevo
consumidor, que demanda más participación activa, mayor experimentación
con los productos y servicios, posee un pensamiento más global y maneja
un acceso a la información de magnitudes poco conocidas por las empresas.
Luego se explica la naturaleza de la infidelidad desde la óptica humana y
analizo la tipología de los cuerpos gerenciales en la toma de decisiones.
A partir de allí, se detalla el nuevo modelo empresarial actual de empresas
exitosas en Latinoamérica. Ello lleva a analizar el ciclo de vida del cliente en la
organización para concluir en una visión de la fidelidad como comportamiento
y como actitud.
En el Capítulo 2, se desarrolla el modelo de la arquitectura de fidelización, en
el que se describen los componentes y donde se analiza integralmente el
proceso de los clientes, los momentos de la fidelidad y los tipos de fidelidad
a través de un estudio global y segmentación en muchos sectores de la
economía argentina. Se focaliza y se desarrolla uno de los pilares de la fidelidad, que es el proceso de referenciación.
En el Capítulo 3, se analiza el management de la queja y la reclamación.
Se describen los tipos de quejas, las garantías en los servicios y en las
experiencias que gestionan las empresas, los pasos en la contención de la
queja, con estadísticas de Argentina, junto con las formas de poder resolver
y recuperar las fallas que se suscitan cotidianamente en las empresas.
Cuando se analiza el corazón del modelo, el cliente no solo debe ser
considerado importante, sino encontrar la métrica que convenza a todos de
por qué lo es. Para ello, en el Capítulo 4 se propone un approach del valor
de vida de cliente a largo plazo. El impacto del valor de este se describe
claramente cuando se sugiere cuantificar a la empresa en función del valor
de vida del cliente en la medida que esta lo fidelice.
A partir de aquí, se profundiza en el Capítulo 5 el modelo a través de un
estadio posterior, analizando las experiencias que gestionan pocas empresas
latinoamericanas y del mundo con sus clientes. Encuentro que estos no solo
compran productos y/o servicios, sino que van más allá de las apetencias
normales y buscan experiencias nuevas o diferentes cada vez que interactúan
con las empresas. Se analiza las dimensiones y los dominios de las experiencias
y ejemplifica con muchas empresas que practican este tipo de gestión de sus
marcas. Aquí se deja de lado la satisfacción como resultado y se focaliza, en el
Capítulo 6, en los procesos que gestionan las experiencias antes mencionadas.
Para ello, se analizan el management de los procesos en casos como Disney,
Rusti Pelican y las industrias de móviles, hotelera y restauración.
Un importante componente del modelo es lo que ofrece el Capítulo 8, en
donde se describe la forma en que podemos incrementar la probabilidad de
garantizar la fidelidad del cliente a través de modelizar su comportamiento.
Se analiza y describen los sistemas CRM y el sistema de inteligencia de los
clientes. Se plantean los tipos de modelos más adecuados y las fases del
proceso de descubrimiento de conocimiento de nuestra base de datos de
clientes. A partir de aquí, analizamos las funciones y técnicas más apropiadas
para el manejo inteligente de los datos o Data Mining. Al final del capítulo,
planteo el caso del análisis ejemplificativo de uno de los modelos predictivos
del comportamiento del cliente financiero a través del análisis logit.
El otro componente operativo lo describo en el Capítulo 9, que son los
programas de lealtad. Aquí, además de describir su historia, planteo los
objetivos claves que debe contener este tipo de programas y las razones
principales de por qué funcionan. Ejemplificamos los programas más comunes
en la industria de las aerolíneas y cadenas de hoteles top. Por último, se
analiza los efectos positivos de la combinación de las recompensas a los
clientes, además de describir los programas más utilizados por empresas
argentinas.
PREFACIO
En el Capítulo 7, se desarrolla la lealtad interna mediante la gestión del
talento y la retención del personal. Allí se describen realidades del mercado
argentino junto con las complejidades del mundo laboral actual. Se analiza
además el fenómeno de la motivación humana y su impacto en la retención.
También se describe los ciclos de la deserción y la lealtad de los empleados
en las empresas, y se profundiza en el valor del empleado a largo plazo y
su impacto en la rentabilidad total. Finalmente, se detallan estrategias de
captación y de tentación del talento.
XXI
En la era digital, la personalización digital es posible. En el Capítulo 10, se
desarrolla el concepto subyacente de la individualidad del cliente. Se plantean
los tipos, metodologías y sistemas de personalización más adecuados según
la naturaleza de los clientes y de los productos o servicios que las empresas
comercializan. Se analizan los beneficios de la personalización a través de
los casos de Amazon y Nike. Se introducen los conceptos de marketing
de la proximidad y el marketing de móviles como herramientas útiles de
personalización. Al final, se muestra el flujo en la cadena de interacción
personalizada del cliente con el sitio web de una empresa y su impacto
económico en el valor de este.
Para finalizar, se describe, en el Capítulo 11, un componente importante del
modelo de fidelidad, que es la estructura de organización con que cuenta
la empresa y el proceso de cambio necesario para implementar el modelo
del marketing de fidelidad como un virus cultural que se desparrame por la
organización, llevando como resultado la prosperidad de la firma.
Al final de cada capítulo, se agregan las píldoras de la lealtad, que son tips o
consejos para que el lector reflexione sobre la temática expuesta.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Luego de esta síntesis de cada capítulo, lo que sigue es la explicación
detallada de la arquitectura del marketing de fidelización. Espero que el
lector pueda descubrir un nuevo modo de afrontar la dirección de marketing
o colaborar en ella.
XXII
No olvidemos lo que es descubrir, como dijo Onassis al periodista que lo
entrevistaba, cuando le preguntó: “¿Cómo se hizo usted millonario?”. Y él
contestó sencillamente: “¿Ve el jarrón (era costosísimo) que está detrás de
usted?”. “Sí”, respondió el periodista. “Bueno –respondió Onassis–, yo lo vi
primero”. Como vemos, descubrir no consiste en inventar la pólvora, sino en
ver de un modo diferente lo que otras personas antes vieron.
Tengo la esperanza y el deseo de que este libro contribuya a que algunas
de las empresas argentinas y latinoamericanas dejen atrás viejas prácticas
e implementen comercialmente la gestión de la fidelidad como aire fresco
que se expanda culturalmente en toda la organización, para generar no solo
riqueza a todos los actores de la empresa sino que además lo hagan con
responsabilidad y equidad en la sociedad.
1
Capítulo
INTRODUCCIÓN
AL MARKETING
DE FIDELIZACIÓN
1
I NTRODUCCIÓN
AL MARKETING
DE FIDELIZACIÓN
Lo primero es la lealtad antes que la satisfacción.
Orlando Salvestrini, director de marketing de Club Atlético Boca Juniors
AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ A:
1. Comprender la esencia del nuevo consumidor.
2. Definir qué es el marketing de fidelización y sus ejes centrales.
3. Explicar la importancia de entender la fidelidad en las áreas comerciales
de las empresas.
4. Conocer el origen y naturaleza de la infidelidad.
5. Comprender el modelo de gestión empresarial moderno.
6. Entender la lealtad como actitud y comportamiento.
1.1 EL NUEVO CONSUMIDOR
Los cambios que han acontecido en los últimos 50 años han sido profundos, pero los ocurridos en los últimos 15 años han sido claves en el comportamiento del nuevo consumidor, llevándolos de aislados a conectados,
de desinformados a demasiado informados, de tener actitudes pasivas a
tener comportamientos activos. El impacto del cliente conectado, informado y activo se ha manifestado de las siguientes maneras:
4
Estos nuevos consumidores, cuando tienen problemas de salud, antes
de acudir a su médico utilizan Internet para buscar e informarse de
enfermedades y tratamientos en sitios en donde existen estudios, opiniones de doctores, clínicas y además innovadores procedimientos para
nuevas enfermedades. De manera que cuando el cliente de una empresa de medicina prepaga intenta resolver su problema de salud, asiste a
uno de los doctores con mayor conocimiento, y además participará en
las decisiones en cuanto a cuál modalidad de tratamiento será la más
conveniente.
1.1 LAS NUEVAS TENDENCIAS DEL CONSUMIDOR
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MARKETING DE FIDELIZACIÓN
1. Acceso a la información: al tener acceso a cantidades de datos e
información, los clientes pueden tomar decisiones más eficaces y eficientes. Las empresas siempre estuvieron acostumbradas a restringir
el acceso de la información a los consumidores; hoy existe un cambio
radical para ellas. Hay millones de clientes que desafían las tradiciones
de las empresas que manejan las industrias más tradicionales, como
las de cable, bancos, AFJP, celulares.
El nuevo
consumidor
A pesar del pensamiento progresista, que se exteriorizaba en la regulación y la economía cerrada, la falta de opciones, que surgió en la
adolescencia de los años setenta, hizo que muchos líderes políticos y
empresariales de la actualidad en nuestros países cambiaran hacia una
visión global y ajironada del cliente. La apertura económica y social de
los años noventa está surtiendo efectos no solo en los jóvenes dirigentes, sino principalmente en el nuevo consumidor global. El conocimiento
más amplio de productos, de precios y de performance de ellos a lo
largo de varios países limita la libertad de las empresas para variar
el paquete final que ofrece en cuanto a calidad y experiencias. “El lanzamiento del iPhone por parte de Claro en Latinoamérica es un nítido
ejemplo de ello”1.
3. El networking: la naturaleza nos indica que los consumidores tienden a
agruparse en torno a actividades, intereses, opiniones y experiencias comunes. La exposición de las telecomunicaciones e Internet está alimentando este interés entre los diferentes consumidores. Las comunidades
de clientes de empresas en donde intercambian pensamientos, opiniones, sentimientos y sensaciones sin barreras regionales o sociales están
cambiando radicalmente los mercados emergentes y los tradicionales.
“El caso, en noviembre de 2005, de Coca Cola versus Danone, acerca
del rumor de que las aguas saborizadas Dasani de Coca Cola eran cancerígenas, es un claro ejemplo del poder del networking” 2.
1
Expectativa mundial por el lanzamiento del iPhone 3G. (2008, julio 10). Suplemento económico del
diario Clarín. Obtenido de http://www.ieco.clarin.com/notas/2008/07/11/01713177.html
2
Sabdar, M. (2007, julio). Coca Cola-Danone, más que marketing viral. Management y Negocios.
Obtenido de http://weblogs.clarin.com/management-y-negocios/archives/2007/07/
coca_cola_danone_y_el_lado_oscuro_del_gobierno_corporativo.html
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
2. La globalidad de pensamiento: los nuevos consumidores acceden
a la información de productos, empresas, experiencias, tecnologías y
reacciones de clientes de otros países. Los consumidores se han globalizado, ya que muchos de ellos, de ciertos países (EUA, Francia, España, Reino Unido), influyen en la forma de pensar, por ejemplo, de los
consumidores argentinos o latinoamericanos, y viceversa. La limitación
geográfica que todavía existe lentamente va desapareciendo con más
rapidez que en décadas pasadas. Esto hace que las reglas con que se
manejan las empresas de un sector cambien.
5
“La investigación “Network Based Marketing”, de la prestigiosa Wharton
Business School, señala que la campaña publicitaria que posicionó al El
código Da Vinci entre los libros más vendidos de los últimos años tuvo
mucho de marketing viral. Los “marketineros” de la editorial enviaron
10.000 ejemplares gratuitos a formadores de opinión que lo recomendaron a sus seguidores. Así, se fue creando un rumor en torno al producto.
La bola fue creciendo hasta convertirse en una imparable avalancha” 3.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Conocer y escuchar al cliente son dos palabras que resumen el tipo
de vínculo que las empresas construyen con sus clientes en las redes sociales. Desde cierto punto de vista, nunca fue tan fácil para los
departamentos de marketing saber qué es lo quiere la gente: en las
comunidades virtuales las personas recomiendan o critican productos
y/o servicios, cuentan qué compraron y qué no, dicen qué temas les
interesan y cuáles les son indiferentes. Pero la novedad no es tanto
esa, como que las empresas no solo pueden saber de qué se habla,
sino que también pueden participar de la conversación. Y no en cualquier conversación, sino que intervienen en aquellas cuyo interlocutor
es también su público objetivo.
6
Algo de lo anteriormente mencionado explica por qué una compañía
como Microsoft desembolsó 240 millones de dólares para controlar el
1,6% de la red social Facebook o por qué Rupert Murdoch, el propietario de News Corp, pagó cerca de 580 millones de dólares por la compra
de MySpace. En tanto, Yahoo! adquirió Flickr (un sitio para compartir
fotos online) por 30 millones. “En verdad, las redes sociales se expanden como una plaga. Basta mencionar que MySpace supera los 100
millones de usuarios (según sus cálculos, se suman 250.000 nuevos
usuarios por día) y que Facebook tiene 52 millones de miembros y una
tasa de crecimiento similar” 4.
4. La experimentación: la experimentación del consumidor hoy se da
integralmente por los conocimientos tecnológicos. Con el advenimiento
del MP3 a mediados de los años noventa, surgieron movimientos para
3
Shawndra, H. (2006, mayo). Network-Based Marketing: Identifying Likely Adopters via Consumer
Networks. Journal of Statistical Science.
4
Las redes sociales son un fenómeno que también explota en los teléfonos móviles. (2008,
junio 3). Obtenido de http://www.infobaeprofesional.com/notas/67066-Las-redes-sociales-son-unfenomeno-que-tambien-explota-en-los-telefonos-moviles.html
compartir archivos de audio que pusieron en jaque a la industria de la
música. Con Internet, los consumidores intercambian ámbitos no precisamente digitales, como recetas para el preparado de determinada
comida, material educativo, métodos de enseñanza, ideas para mejoras
del hogar. Lo importante es que la conectividad entre consumidores
facilita la experiencia compartida, ya que uno aprende de los demás. Al
tener un mundo tan heterogéneo en Internet, se enriquece la experimentación. El concepto se explica en detalle en el Capítulo 5.
Un claro ejemplo de la participación activa se dio cuando, en el año
2000, el laboratorio Novartis AG lanzó pruebas químicas del fármaco
Gleevec para testear su efecto en la leucemia. Tuvo centenares de
pacientes que participaron en las pruebas clínicas del medicamento, y
esto no solo aceleró su desarrollo a través de Internet, sino que aceleró
también que la FDA aprobara su uso en el mercado americano5.
1.2 BIENVENIDOS A LA ECONOMÍA DE LA FIDELIDAD
Después de la crisis de 2001, en Argentina se produjo un rebote económico que comenzó a poner a las empresas en estado boyante. La mayoría
de las empresas argentinas o multinacionales comenzaron a mostrar máximos históricos de ventas y beneficios. Se sintió mayor confianza y el éxito
y crecimiento empezaron a percibirse como garantizados. Se comenzó a
ver que todo el mundo era capaz de ganar en los negocios. No se necesitaban grandes conocimientos, ni técnica, ni experiencia; bastaba solo con
energía, iniciativa y actitud.
5
Cfr. Alicia Mc Carthy. Medicina personalizada. The Doctors of USC. Obtenido de
http://www.doctorsofusc.com/condition/document/127443
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
5. Participación activa: el nuevo consumidor cada vez tiene mayor conocimiento, con lo que puede manejar, a la hora de tomar decisiones,
mayor cantidad de opciones, por lo que podra interactuar mejor con
sus semejantes. El cliente se sincera cada vez más acerca de lo que
piensan de otros consumidores y de las empresas. Muchas organizaciones, a través de sitios web, están incentivando cada vez más que
los consumidores tengan una actitud más activa, induciéndolos hacia
marcas, productos y empresas determinadas.
7
Luego de transcurrido este periodo de rebote y de bonanza económica
(precio de los commodities en alza, etc.), se observa que el crecimiento
ya no es tan sencillo. Cuando estoy escribiendo esto, ya los medios especializados empiezan a divulgar que es cierto que el volumen monetario
crece trimestre a trimestre, pero los estados de resultados y la rentabilidad de las empresas empiezan a disminuir producto de varios factores.
Las gerencias generales y en especial las comerciales y de marketing se
mantienen despiertas haciéndose las preguntas a cerca de si mantendrán
su validez las premisas fundamentales de su negocio.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Los retos que se advierten en la dirección de empresas son constantes y
difíciles. ¿Cómo puede hoy una empresa idear nuevos productos y servicios que satisfagan a los clientes y que al mismo tiempo pueda convencer
de buen modo a sus accionistas? ¿Cómo puede una empresa retener a
sus clientes ante los nuevos competidores y reaccionar a sus nuevas necesidades y deseos sin sacrificar su actual posición? Ya no es tan útil focalizar gran parte del objetivo en captar a través de la venta a los clientes.
Estamos en la hora de administrar los costos totales de cada segmento
de clientes, por lo que debemos trabajar una gestión ABC costing, pero
por segmento, para poder optimizar y maximizar la rentabilidad de cada
negocio de la empresa. La fidelidad es, como veremos a lo largo de este
libro, la clave del crecimiento rentable.
8
La mayoría de las empresas no pueden siquiera definir lo que es la fidelidad, para no hablar de cómo medirla y gestionarla. ¿Cómo puede hacer
un ejecutivo para explicar cuántos de sus clientes aman a la empresa y
cuántos la detestan? Sin un mecanismo sistemático de feedback, su interpretación resulta ser poco fiable para la toma de decisiones.
Muchas encuestas muestran que la fidelización de clientes está entre las
principales prioridades de la mayoría de los CEO, sin embargo, los empleados en el escalafón de mando siguen tratando a los clientes de tal
modo que no querrán volver pronto. A pesar de que en muchos casos las
empresas muestran que los resultados son halagüeños, lamentablemente, por ejemplo, el área de finanzas no distingue entre un incremento de
8.000.000 de pesos buenos y malos beneficios.
“También las investigaciones muestran que las actitudes pasajeras reflejadas en las encuestas de satisfacción no son capaces de definir la fidelidad.
Por lo tanto, solo las acciones reales pueden calibrar la fidelidad y alimentar el crecimiento” 6.
Durante el tercer cuarto del siglo XX, los proveedores que hasta ese entonces habían dominado la economía argentina y la mundial estableciendo la
forma de hacer negocios perdieron parte de la posición dominante. Durante
los últimos años, los clientes de la mayoría de los sectores industriales y
de servicios se han rebelado contra los proveedores que dominaban hasta
entonces. Los consumidores abandonaron las empresas hacia cuya marca
habían sido fieles durante mucho tiempo, y adoptaron las marcas genéricas, las marcas de casa, las marcas de competidores internacionales y las
de cualquier empresa que les ofrecía mejores condiciones. Hoy los clientes
dejaron de mostrarse tolerantes ante el abuso de los proveedores que condescendían en servirles sus pedidos. Ahora los clientes les indican a sus
proveedores todo lo referente a los precios, productos, experiencias, nivel
de calidad percibida e incluso plazo en el que aceptarían la entrega del producto o experiencia. Por lo tanto, aquellos proveedores que no cubran estas
expectativas se han comenzado a convertir en ex proveedores.
El poder de los clientes aumentó intensamente en los últimos años, aún
más a medida que muchos productos se fueron convirtiendo en bienes
6
Reichheld, F. (2006).The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Harvard
Business School Publishing, pp. 21-24.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
Es por ello que me gustaría recordarle al lector una anécdota que le ocurrió a Albert Einstein, quien en cierta ocasión entregó a su asistente un
examen de doctorado para distribuirlo entre sus alumnos. El asistente
(un joven estudiante avanzado del doctorado) observó que el examen le
resultaba familiar. En ese instante le dice: “Pero profesor Einstein, estas
son las mismas preguntas que hizo usted el año pasado. Los estudiantes
deben saber las respuestas, ¿no?”. “Es correcto, mi distinguido amigo, le
dijo Einstein, las preguntas son exactamente las mismas, pero las respuestas son diferentes”. La cuestión es: lo que es válido para la física es
válido para la firma. Es por ello que la misión de este libro es indicar que
en la agenda de los gerentes y/o responsables de marketing ya debe comenzar a trabajarse preponderantemente en la fidelidad a largo plazo de
los clientes, y no centrarse en la captación de corto plazo o en la retención
de mediano plazo.
9
genéricos, incluso similares entre sí. Hoy los cambios en tecnología son
mucho mas rápidos que en décadas pasadas, lo que hace que el ciclo de
vida de los productos y marcas se haya reducido. Por lo que, apenas una
empresa introduce un nuevo producto en el mercado, en poco tiempo
puede quedar obsoleto o es imitado por la competencia. Esto hace crecer
el número de productos similares al nuestro, lo que hace muy difícil de
diferenciarlo de los de otras empresas, con lo que se genera un mayor
poder por parte de los clientes.
Es posible que el lector se pregunte por qué las empresas no quieren
realmente complacer a los clientes. Lamentablemente son muchas las
empresas que creen que los clientes son más que una molestia necesaria. De la boca para afuera lo negarán, pero es la realidad palpable hoy.
Si el infierno está plagado de buenas intenciones, el camino hacia el fracaso empresarial esta plagado de carteles que dicen “el cliente siempre
tiene razón”.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Los ejecutivos de marketing de las empresas poderosas de Argentina ahora comienzan a preocuparse ante sus clientes independientes y exigentes.
Saben que gran parte del poder está en sus manos y saben que van a
utilizar ese poder. Por eso, bienvenidos a la economía de la fidelización. El
poder de los clientes aumentó, aún más, a medida que muchos binomios
productos/servicios se fueron convirtiendo en bienes genéricos.
10
Las empresas que fidelizan a sus clientes son aquellas con las cuales es
muy sencillo trabajar o interactuar. En nuestra realidad, cada vez más
nos encontramos con empresas cuya forma en la que interactúan con los
clientes denota una connotación muy negativa por parte de estos. Por
ejemplo, el procedimiento de un pedido de un cliente de muchas empresas cada vez más infiere experiencias opacas de parte de este.
Si la empresa no ofrece a los clientes alguna forma fácil de comprobar la
situación de los pedidos, estos tendrán que encarar exasperantes llamadas telefónicas a contestadores inteligentes, cuya voz grabada no ofrecerá
ningún tipo de solución. Incluso, a veces, para pasar telefónicamente de
la máquina al ejecutivo de cuenta, en muchas empresas argentinas transcurren entre 25 y 40 minutos. En estos casos, si el sistema deja mucho
que desear, el cliente tendrá que idear la manera de cubrir las banalidades
de la empresa. Es por ello que si la forma de trabajar de la empresa ha
sido diseñada para su propia comodidad y no para la comodidad de los
clientes, estos deberán sufrir las consecuencias; y a largo plazo iniciarán
un proceso de desfidelización. Por lo tanto, cuanto más difícil sea trabajar e interactuar con una empresa, mayor será la carga y los costos que
impone sobre sus clientes, y por ende menos competitiva y menos leal se
convertirá la firma.
Si la experiencia del cliente es regular o mala, probablemente sea debido
a cuestiones fortuitas. Así lo ven normalmente los ejecutivos de cuenta
o incluso la gerencia de marketing de las empresas, y no como hechos
habituales y duraderos. Imagínense el 4 de enero de 2008: la segunda
empresa de telefonía celular de Argentina, en una de las áreas geográficas
más rentables, les decía a los clientes que acudían de forma telefónica o
personalmente en los puntos de atención lo siguiente: “El sistema está
caído”. El sábado 5 volvió a ocurrir lo mismo, incluso para aquellos clientes
que querían pagar su cuenta. No digo que la gerencia de marketing o la
empresa en un todo intenten deliberadamente convertirse en una empresa con la que sea difícil interactuar o trabajar, sino afirmo que ocurre así
como lo cuentan los clientes.
Desde ya que habrá muchas empresas (quizás la del lector) que aceptan
con rostro inmutable que ellas están ya centradas sobre el cliente. Sin embargo, esta afirmación suele ser falsa, ya que la mayoría de las empresas
mantienen de la boca para afuera esta idea. Son muchos los gerentes y
directores de marketing que creen haber cumplido con su “obligación”
cuando han repartido entre los empleados de la empresa la tarjeta o
la carpeta con un título grandilocuente: “Nuestros principios y valores”,
donde, en la parte principal de la misión, hablan de que “nuestros clientes
son nuestra prioridad principal”. Hay otros que creen que con la sola mejora o paliación del departamento de atención al cliente con la instalación
del 0800 o la página web se solucionarán los problemas de inmediato.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
¿Por qué existen clientes de empresas que cada vez, en mayor proporción,
se convierten en desleales? Hay muchos factores en juego, pero podemos
englobar la razón por la que es cada vez mas difícil interactuar con una
empresa. Cada vez más observo desde dentro de las empresas que estas
imponen a sus clientes alguna carga o barrera por el privilegio de trabajar
con ella.
11
La política de centrarse en el cliente para fidelizarlo a largo plazo no puede ser añadida, como una capa de pintura, a una empresa centrada en
el producto o servicio. Requiere un análisis a fondo de la empresa, de su
misión y de sus actividades, pero desde el punto de vista de los clientes.
“Requiere que la empresa viva y perciba la experiencia de sí misma desde
la perspectiva de los clientes, para luego ser capaz de rediseñar la forma
que tiene de trabajar en consonancia con esa percepción” 7.
El lector podrá escuchar las siguientes quejas cuando la empresa entra en
un proceso de desfidelización:
• Tener que interactuar con muchos empleados distintos de su empresa nos
lleva a la confusión.
• Su empresa es inflexible y obliga a todos a amoldarse a su única forma de
trabajar.
• Su empresa está poco preparada, actúa reactivamente y se muestra
sorprendida cuando los clientes piden algo.
• Si desean lograr obtener algo, su empresa fuerza a los clientes a tratar con
varias partes distintas de la organización.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
• Su empresa impone cargas generales sobre sus clientes, al obligarlos a
interactuar repetidamente con ella y a comprobar todos los trabajos que
hace para ellos.
12
• Finalmente, la clave es que en muchos casos da la impresión de que su
empresa no sabe, ni se preocupa, de lo que realmente interesa a sus
clientes.
1.3 ¿EXISTE LA FIDELIDAD?
La fidelidad en las empresas es un objetivo cada vez más difícil de cumplir.
No porque no se pueda lograr, sino porque he podido observar a través de
mis experiencias en empresas argentinas y latinoamericanas que los niveles gerenciales y de jefaturas dicen que el mensaje teórico de la lealtad
pocas veces se condice con las verdaderas acciones de compromiso con
nuestros clientes para cumplirla.
7
Hammer, M. (2005). The Agenda: What Every Business Must to do Dominate the Decade. Crown
Business, p. 33.
Veamos algunos casos de la fidelidad de marca, como es el de Budweiser,
en donde su gente de marketing opina lo siguiente: “Creemos que por más
propuestas que haya en el mercado es posible fidelizar al consumidor. En
nuestro caso, tenemos mucha confianza en el producto que elaboramos.
Los atributos de drinkability y calidad que tiene una Budweiser la hacen
una cerveza fácil de tomar y muy agradable para cualquier momento.
Estamos convencidos de que el consumidor que se acostumbra a tomar
Bud es muy difícil que tome otras marcas, a las que puede encontrar más
pesadas” (Diego Baimeluj, Brand Manager de Budweiser).
“Guillermo D’Andrea, profesor de la Escuela de Negocios del IAE de Argentina, explica que la fidelidad ‘es siempre un tema’. Los clientes siguen
siendo fieles casi por necesidad: nadie quiere tener que explorar toda la
oferta de productos cada vez que compra algo. Si la experiencia resultó
bien, crece la posibilidad de repetir, y de allí se llega a la fidelidad. En cambio, se rompe por insatisfacción o tentación muy fuerte de otra marca que
sabe comunicarse con sus clientes”.8
1.4 LA INFIDELIDAD
El ser humano es desleal por definición. La búsqueda de la lealtad es una
tarea ímproba, que demanda todos los recursos y esfuerzos de la empresa
para intentar evitar una situación que tiende a inclinar al cliente al borde
del cambio a la competencia con un simple soplo de viento.
Apelando a la naturaleza humana, una receta de la magia gitana recomienda que los días 10 y 20 de cada mes se debe elegir una manzana roja (que
no tenga visualmente ningún defecto en la piel), darle un mordiscón y tragar
el trozo entero, sin masticarlo; luego, con una cinta blanca, atar una foto de
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
“En el caso de Knorr, consideran que depende del producto, pero cuando
se trata de alimentos como las sopas de la marca, la gente elige lo conocido antes de probar” (Diego Saroka, brand manager de Knorr, la marca
de Unilever).
13
8
Fossati, G. (2007). Qué características definirán al nuevo consumidor. Obtenido de
http://www.infobaeprofesional.com/notas/58540-Que-caracteristicas-definiran-al-consumidordurante-el-ano-proximo.html&cookie
la persona amada a la manzana, envolver todo en papel blanco y dejarlo al
pie de un árbol frondoso. Se asegura que este hechizo aleja la infidelidad.
Reflexionando acerca de la razón del hechizo precedente y llevándolo a
los negocios, convengamos en que el cliente fiel puro escasea cada vez
más. Nadie garantiza que el cliente que fue ayer leal (durante la compra)
retorne.
Esto depende de lo que el presidente de la compañía y sus empleados
hagan. “De acuerdo a la comparación de estadísticas realizadas en varios
países por el Dr. Frank Pittman, la infidelidad involucra a un 50% de hombres y a entre un 30 y un 40% de mujeres que están en pareja” 9.
Analizando el fenómeno humano, se encuentran dos tipos de infidelidad,
como la cara opuesta a la fidelidad. “Ellas son:
■ La infidelidad carnal, que se produce cuando se comete el acto infiel.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
■ La infidelidad imaginaria, que se da cuando solo se imagina y se la
desea, despierto o en sueños” 10.
14
“En la infidelidad influyen factores psicológicos, culturales y genéticos, que
pueden alejar al hombre de esa aspiración romántica de la exclusividad
sexual, que para muchos es una utopía”,11 revela el Dr. David Barash,
profesor de la Universidad de Washington (EUA). Además, el Dr. Stephen
Emlen, de la Universidad de Cornell, dice: “En cuanto las hembras –refiriéndose a los animales–, muchas tienen distintas parejas tratando de
encontrar los mejores genes para su progenie. Ellas son promiscuas hasta
que encuentran un macho al que consideran de alta calidad. Ahí ellas piensan ‘ahora que tengo lo mejor, entonces, ¿para qué seguir probando?’”.12
A partir de ese momento se convierten en monógamas y por ende fieles,
al menos la mayor parte de tiempo.
9
Pittman, F. (1998). Grow Up!: How Taking Responsibility Can Make You a Happy Adult. St.
Martin’s Griffin.
10
Frydman, A. (2004). Gestión comercial efectiva en tiempos de cambio. Buenos Aires: Ateneo,
pp. 115 y 117.
11
Barash, D. & Lipton J. (2002). The Myth of Monogamy: Fidelity and Infidelity in Animals and
People. Holt Paperback.
12
Stephen T. Emlen. (n.d.). Graduate Programs in the Life Sciences. Obtenido de http://
gradeducation.lifesciences.cornell.edu/faculty/individual5553
La infidelidad es un acto de deslealtad a un proyecto común, a un espacio
de intimidad, a una empresa afectiva en la que se supone que dos partes
(empresa y cliente) han invertido su capital más preciado: el económico,
el emocional, el espiritual y el sentimental. De una reciente investigación
se arriba a la conclusión de que solo el 35% de las parejas sobrevive a un
adulterio, mientras que el 65% se separa. Lo cierto es que el 30% de los
matrimonios pasa por un episodio de infidelidad. Como podemos observar,
cuando ejemplificamos con el matrimonio y la relación con él o ella, estamos reflejando la misma relación que existe entre un servicio, producto,
marca, empresa y el cliente que los consume o admira.
Vemos que en los negocios ocurren hechos similares de infidelidad de un
cliente para con su empresa o marca. Sabemos, como nos indica Drucker,
que la verdadera razón de la existencia de cualquier empresa, organismo
o institución son sus clientes o fieles. La pregunta es qué está haciendo su
empresa para poder evitar la infidelidad de los clientes para con ella.
¿Será que las empresas deberían poner en práctica esta receta
mágica de los gitanos con sus clientes?
“Los hoteles Four Season, que tienen una excelente reputación por su
fidelización de huéspedes, cuentan a sus empleados la historia de Ron
Dyment, un portero de la ciudad de Toronto, en Canadá, quien olvidó
colocar en el taxi un maletín personal de un cliente que dejaba el hotel.
Ron llamó al cliente, un ciudadano americano de Washington D. C., quien
le dijo que necesitaba el maletín para una importante reunión que tenía
al día siguiente. Ron tomó la determinación de abordar un avión por su
13
Sinay, S. (2006, marzo 19). Infidelidad. La verdad de la mentira. Revista La Nación, pp. 37 y 38.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
“Analizando en mayor profundidad la infidelidad por género, de acuerdo
al trabajo reciente realizado por Martina Casullo y Mercedes Fernández
Liporace” 13, investigadoras de la Facultad de Psicología de la UBA, se puede encontrar que a un 82% de las mujeres encuestadas lo que más le
dolería de una infidelidad es que la pareja se enamorara de otra persona,
cosa que solo mortifica al 52% de lo varones. A un 44 % de estos, en
cambio, los ultraja la sola idea de la infidelidad de su pareja. Las empresas
deberían entender que ser infiel como cliente es algo más que probar el
producto o servicio del competidor para siempre.
15
cuenta y le devolvió a la mañana siguiente el maletín al cliente. La empresa lo nombró el empleado del año. Esta acción y la determinación de la
empresa nos muestran que la filosofía de la fidelizacion está inmersa en
los genes de toda la organización” 14.
Hemos podido observar que los clientes han pasado de una asimetría
de la información, por la que estaban mal informados, a una democracia, en la que la información está en todas partes gracias a Internet.
La versión moderna del boca a boca, llamado el “clic a clic”, es más poderosa porque alcanza a mucha gente. Es por ello que muchas empresas
no comprenden, más allá de sus discursos públicos, que el marketing ha
pasado de dirigir y controlar al consumidor a conectarse y colaborar con
él. Hoy los clientes prefieren dialogar para obtener mejores soluciones y
vivir una experiencia más enriquecedora, que prolongue las relaciones.
Si analizamos la evolución del marketing en los últimos 50 años, encontraremos tres fases:
1. El marketing de transacciones, que nace en los años cincuenta. Las
empresas no se interesaban en conservar al cliente.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
2. El marketing de relaciones, que nace en los años ochenta (aunque
en Argentina se comienza a utilizar entrados los años noventa). Las
empresas empezaron a utilizar bases de datos para saber un poco más
sobre los clientes.
16
3. El marketing de fidelización, en el que, a partir del año 2000, las
empresas comenzaron a considerar la relación con los clientes como
una colaboración. Se habla de asociación con ellos, con lo que se genera una experiencia creada conjuntamente.
La American Marketing Association (AMA), en 2004, redefinió el concepto
de marketing diciendo que: “El marketing es una función organizacional
y un sistema de los procesos para crear, comunicar y entregar valor a
los clientes y para el manejo de las relaciones del cliente de manera que
beneficien a la organización y a sus accionistas”.15 La misma institución
madre del marketing mundial comienza a focalizarse en la relación con el
cliente y en los procesos que le dan sustento a dichas relaciones.
14
Kotler, P. & Armstrong, G. (2008). Fundamentos de marketing. México: Pearson Educación, p.17.
15
Obtenido de http://www.marketingpower.com/Pages/default.aspx
La misión más importante que tiene toda empresa es la de captar, retener y fidelizar rentablemente a los clientes. “Es este el factor que permite
crecer y perdurar” 16. Por lo tanto, el objetivo de la gestión comercial es
cambiar, mantener e incentivar el nivel de lealtad del cliente a través de
inputs específicos del manejo del marketing y la gestión de las variables
de este que aportan valor para este cliente y para la firma.
“Podemos deducir que la fidelidad se expresa por los comportamientos de
consumo y se explica por las actitudes favorables de los clientes hacia la
empresa” 17.
Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC), en la actualidad hay 2.311.865 hombres y mujeres divorciados sobre un total de
11.559.323 de argentinos casados. Lo cual nos indica que el 20% de la
población está separada. “Según el médico psiquiatra Carlos Díaz Usandivaras, el incremento de las separaciones se debió a rupturas de parejas
informales, es decir, aquellas que se unen de hecho” 18. Por otra parte, el
casamiento de los divorciados representa un 20% de los matrimonios. En
general, los hombres están más interesados en volver a casarse que las
mujeres. En Inglaterra, el año pasado, 150.000 parejas se separaron, y fue
la mayor cantidad en los últimos años. Según el diario The Economist , por
cada 100 matrimonios hubo 57 divorcios. Algo parecido pasa en EUA, en
donde el porcentaje de divorcios entre parejas casadas en primeras nupcias en ese país era de 25%. Sin embargo, a partir del año 2000 comenzó
una escala ascendente, y según la Oficina de Censos, la incidencia actual
es de 50%.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
No podemos considerar fiel a quien se mantiene al lado por imposibilidad
de escoger o de irse. Solo puede considerarse que la firma practica el marketing de fidelización cuando tiene clientes que, pudiendo dejar de serlos,
optan por la lealtad con la firma. La clave de la fidelidad se focaliza en el
ejercicio de la voluntad del ser humano, quien, en el uso de su libertad,
decide tomar una opción excluyendo al mismo tiempo las otras.
16
Drucker, P. (1985). La gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas (6a Ed.). Buenos Aires:
Ateneo, pp. 87-88.
17
17
Trinquecoste, J. (1996, enero-abril). Fideliser le consummateur: Un objectif marketing prioritarie.
Decisions Marketing, 7.
18
Argentina divorciada: la crisis más peligrosa. (2004, diciembre 11). Infobae.
“En la última década, la Iglesia católica argentina perdió más del 10%
de sus fieles. La misma proporción que ganaron los templos evangélicos.
El secretario general de la Conferencia Nacional de Obispos de Brasil, Odilo
Scherer, dice: La Iglesia Católica Brasileña se siente más preocupada por
la pérdida progresiva de fieles, que migran a otros cultos competidores,
especialmente, como se mencionó, a los evangélicos. El padre no dudó en
indicar que las causas deban buscarse dentro de la propia institución religiosa y evaluar que es preciso retener a los casados en segundas nupcias
dentro de la fe católica” 19.
Los brasileños son todavía una sociedad predominantemente católica,
pero esa adherencia viene en caída: hace 20 años eran el 90% de la
población; hoy representan el 74%. El Papa Benedicto XVI calificó de
justa la preocupación de la Iglesia por la deserción de millones de fieles
católicos atraídos por el proselitismo agresivo de las sectas protestantes.
A su vez, mencionó que las causas deben buscarse en “la falta de una
evangelización en la que Cristo y su Iglesia estén en el centro de toda
explicación” 20.
“El terapeuta Williard Harley detectó, luego de arduas investigaciones, las
necesidades esenciales de la mujer y el hombre. Él establece que cuando
estas no están completas crece el riesgo de infidelidad” 21. Ellas son:
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
NECESIDADES DE ELLA
18
NECESIDADES DE ÉL
1. El afecto
1. Satisfacción real
2. La conversación
2. Compañerismo recreativo
3. Sinceridad y franqueza
3. Estética de ella
4. Contención financiera
4. Apoyo doméstico
5. Compromiso
5. Admiración
19
Gosman, E. (2007, marzo 24). Preocupa a la Iglesia brasileña la pérdida constante de fieles.
Clarín, p. 38.
20
Rubin, S. (2007, mayo 12). Benedicto XVI impartió rígidas órdenes a los obispos brasileños.
Clarín, p. 37.
21
Harley, W. (2006). Las necesidades de ellas y las necesidades de él. Harpeley, 25.
¿Toda infidelidad conduce a la separación? Como con todos los grandes
temas, no hay una respuesta única. La especialista en ética Kerby Anderson cita una encuesta de 2006, según la cual, como ya se dijo, en los
países occidentales como la Argentina, un 35% de las parejas sobrevive
a una infidelidad, mientras que un 65% se separa o rompe la relación.
Sin embargo, el mismo estudio señala que de los que deciden continuar y
trabajar para ello, el 98% lo consigue y recupera plenamente la fidelidad.
Aun luego de la infidelidad de un cliente, consideremos que si la relación
con este cuenta con fondos afectivos para encarar la tarea de reconstruir
la lealtad, habrá vida luego de su infidelidad.
“Pero la quiebra del matrimonio no es solo más común estadísticamente.
Se está volviendo también menos excluyente socialmente. En Inglaterra, y
en casi toda la Comunidad Económica Europea, resulta más barato hoy,
y la tasa de separaciones aumenta en las clases pobres también” 22.
1.5 NATURALEZA DE LA FIDELIDAD. LA ARGENTINA
“Las estadísticas muestran que en la capital, hace 20 años, había un divorcio cada tres casamientos, y ahora hay un divorcio cada dos enlaces” 23.
FIGURA
1.2
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
En definitiva, ser infiel es un acto de deslealtad a un proyecto común, a un
espacio de intimidad de una empresa afectiva en la que se supone que dos
partes han invertido su capital más preciado: el emocional, el espiritual
y el sentimental, según el caso.
19
22
El matrimonio desafía a la teoría económica. (2006, marzo). The Economist.
23
Registro Civil de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Es obvio que en un segmento tan selectivo como el del consumidor de la
capital federal, las posibilidades de opciones se incrementan notablemente. Las relaciones duran cada vez menos. La cohabitación, la disminución
del compromiso y las relaciones nuevas generan un desgaste en el vínculo
principal de la lealtad.
“En la provincia, en los años ochenta había un divorcio cada cuatro casamientos, y hoy hay uno cada tres. También la situación en la provincia de
Buenos Aires muestra similar tendencia” 24.
FIGURA
1.3
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Por lo que a esta altura podemos empezar con algunas conclusiones:
20
■ Muchos clientes comparten las relaciones que tienen con una marca o
una empresa con otras relaciones de otras marcas y/o empresas.
■ Las relaciones cada vez más son más efímeras. La intensidad de la competencia, tanto estratégica como táctica, hace cambiar los patrones de
lealtad de un cliente para con una marca o empresa. La lealtad a largo
plazo cada vez es más difícil de lograr, producto de la infinidad de tentaciones a la que se expone la relación entre el cliente y su empresa.
■ La fidelidad de un cliente con su marca/empresa es similar a la fidelidad
en una pareja (ver Willard Harley).
■ La fidelidad tiene una naturaleza entrópica. La relación insume más energía de la que produce.
24
Cifras extraídas del Instituto Nacional de Estadísticas de la Provincia de Buenos Aires.
Desde el punto de vista del cliente, la fidelidad es una reducción de su
opción de compra. La razón de esta reducción por parte de los clientes es
tener una mayor eficiencia en su toma de decisiones; quieren simplificar
su tarea de compra y consumo, simplificar el proceso de información,
reducir riesgos percibidos y mantener una consistencia cognitiva para así
obtener un estado de confort psicológico. Debemos considerar que cuando el producto o servicio es inseparable de la persona que lo provee, los
clientes desarrollarán fidelidad con estas personas.
Esta clasificación se sustenta en el trabajo precedente de Wind, que aporta más complejidad en la medición de la variable lealtad. Aquí la variable
satisfacción se cambia por la actitud que el cliente tiene hacia la marca. Queda demostrado que pasamos de un análisis ex post hacia uno
ex ante26.
FIGURA
1.4 FIDELIDAD Y COMPORTAMIENTO
Alto
Bajo
Alta
FIDELIDAD
FIDELIDAD
LATENTE
Baja
ACTITUD RELATIVA
COMPORTAMIENTO REPETITIVO
FIDELIDAD
FALSA
NO
FIDELIDAD
25
Cfr. Basu, K. & Dick, A. (1994). Customer Loyalty: Towardan Integrated Conceptual Framework.
Journal of Academy of Marketing Science, 22 (2), 99-113.
26
Cfr. Wind, Y. (1977). Brand Royalty and Vulnerability. North Holland, NY: Consumer and Industrial
Buying Behaviour.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
El cruce entre el concepto de la actitud y el comportamiento repetitivo nos
lleva a encontrar cuatro tipos de fidelidad. De acuerdo con Dick y Basu,25 tenemos la Figura 1.4, que mide la dimensión cognitiva de la fidelidad en términos de actitud relativa, es decir, de evaluación que el cliente exprime con
referencia a la superioridad-inferioridad de la marca adquirida con mayor
frecuencia, la marca focal, respecto a las otras alternativas consideradas.
21
El caso de la no fidelidad aparece cuando la actitud relativa baja se combina con un comportamiento repetitivo bajo. Esta situación se puede dar
cuando existe un mercado competitivo y se introducen permanentemente
nuevos productos. La debilidad de comunicar las ventajas competitivas y
la inexistencia de diferenciación entre las marcas hace que el cliente no
tenga fidelidad con ninguna.
La baja actitud relativa con un alto comportamiento competitivo nos lleva
a encontrar la falsa fidelidad del cliente. En este caso, el cliente no está
afectado por el comportamiento no actitudinal. La influencia social puede
general una falsa fidelidad.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Un caso bastante típico en el que se produce este tipo de fidelidades es el
del sector financiero. Un estudio que realizó a fines de los años noventa la
consultora Coopers & Lybrand ponía de manifiesto que los clientes con un
solo producto tienen cinco veces más probabilidades de cambiar de banco
que aquellos que tienen más productos. Los bancos, conscientes de esta
situación, han centrado sus esfuerzos en la creación de una tela de araña
en torno a sus clientes, de tal forma que les haga difícil la deserción27.
Esta forma de fidelidad también se da en los casos de elevada influencia
situacional, como la conveniencia contingente en la compra de la marca o
la búsqueda de la variedad.
La actitud relativa alta con un bajo comportamiento repetitivo nos lleva
a la fidelidad latente. En estos casos, las normas subjetivas y factores
circunstanciales son más influyentes que las actitudes. Esta forma de fidelidad podría explicarse con fenómenos de elevada fidelidad a un grupo de
marca y con la dificultad de determinar de manera unívoca los niveles
de penetración que permiten considerar una marca como focal.
Finalmente encontramos la fidelidad pura, que surge de un comportamiento repetitivo alto y una actitud relativa alta. En este caso, el cliente
percibe las diferencias significativas entre las marcas competitivas.
22
27
Cfr. Coopers & Lybrand. (1997). Estudio del entorno en el sector financiero. Paper. Buenos Aires,
22-28.
1.6 LAS EMPRESAS Y SUS PRIORIDADES
Los resultados se pueden observar en la Figura 1.5. Como conclusión
principal podemos ver que, para el 35% del área comercial de estas empresas, las estrategias de atención se focalizan fundamentalmente a la
“fidelización de sus clientes”. Esta estrategia de consolidación se articula
con un fuerte interés de mejorar la información disponible. Un 27% de
estas empresas contestaron que sus estrategias en la materia apuntan
prioritariamente a conocer mejor a sus clientes. En la misma línea, 14% de
las empresas buscan, con sus estrategias de atención, responder mejor a
las necesidades de sus actuales clientes. Esto se ve sustentado con el 6%
destinado al entrenamiento del personal.
FIGURA
1.5 OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS DE GESTIÓN DE CLIENTES
Fidelizar a los clientes
35%
27%
Conocer mejor al cliente
Responder mejor a las necesidades
de los clientes
14%
12%
Incrementar el valor del cliente
Entrenamiento del personal
6%
Adquirir nuevos clientes
3%
Poner el foco en los clientes rentables
2%
Reducir los costos operativos
1%
0%
FUENTE: Everest 2008
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
A pesar de las estadísticas de la mayoría de las empresas en Argentina
(cuyas principales acciones reales se orientan a captar nuevos clientes),
las estrategias en materia de atención al cliente de las empresas europeas
ganan cada vez más consenso, de acuerdo con un estudio realizado por
la consultora internacional Everest. Para llevar a cabo esta encuesta, se
entrevistó a más de 200 grandes empresas europeas durante 2007, de las
cuales la mitad enfocaba principalmente su programa comunicacional a un
target profesional.
23
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Solo 3% de las empresas prefirieron orientar sus programas de atención a
la captación de nuevos clientes. La reducción de los costos también es una
elección minoritaria: 1% de las compañías lo consideran prioritario dentro
de sus estrategias.
1.7 CAZADORES, AGRICULTORES Y GRANJEROS
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
En los actuales cuerpos gerenciales y de toma de decisión de las empresas abundan tres tipos de estrategias de marketing llevadas adelante por
tres tipos de personas, que piensan como cazadores, como agricultores y
como granjeros. Los tres son necesarios para el crecimiento sustentable
de la organización. Pero el problema surge cuando las estrategias en las
empresas pierden su balance, lo que da como resultado no solo la no
maximización de la rentabilidad del capital invertido en cada una de estas
estrategias, sino que destruyen a largo plazo el Customer Life Value (CLV)
de sus carteras.
24
Comencemos diciendo que los cazadores son aquellos que trabajan en la
maximización de la captación de clientes en la organización. Sus agresivas
políticas de lanzamiento de nuevos productos, servicios y promociones
hacen que los consumidores sean atraídos por ellos y se conviertan en
clientes de la firma. Al cazador solo le interesa el volumen. El área de los
comerciales tiene un papel fundamental.
Luego aparecen los agricultores, que son aquellos que trabajan en la
retención de los clientes adquiridos en la etapa anterior. Aquí los granjeros
deben hacer rendir la tierra. En el marketing de fidelización, esta etapa
es clave, ya que la organización debe comenzar a implementar, casi simultáneamente con la captación, la generación de interacciones que
agreguen un valor superior. Si bien es cierto que las promociones o
acciones más ejecutivas ocurren mayormente en la etapa anterior, estas
pueden servir como incentivo para retener a los clientes más reacios, pero
sustentadas en un cambio de actitud de la empresa para con ellos. Los
agricultores deben trabajar codo a codo con los granjeros. Esta es una
etapa de transición que debería durar poco. Los granjeros deben comenzar a incrementar el CLV de la cartera de la empresa. Las acciones de
up-selling o cross-selling son buenas estrategias, pero no alcanzan para
preparar al cliente para que pase a manos de los agricultores.
Finalmente tenemos a los granjeros, que son aquellos que utilizan la
superficie de cultivo con cuidado, haciendo rotación de plantaciones, dejando tierras en barbecho para que descansen, regándolas con mimo y
utilizando los mejores abonos y fertilizantes. Con esta forma de cuidar la
tierra, el agricultor consigue terrenos productivos año tras año, buenas
cosechas y perduración en el tiempo del negocio. Este es el personal clave
en la organización. El management de la organización debe contemplar
a los granjeros, ya que incrementan el valor del cliente a largo plazo.
Son estos los que piensan en la verdadera lealtad con sus segmentos.
Ellos son los que estratégicamente piensan que los productos y servicios
no bastan para fidelizar a los clientes. Son experiencias nuevas las que
garantizan la lealtad a largo plazo.
1.8 EL MODELO EMPRESARIAL ACTUAL
La globalización de los mercados y el aumento de la oferta de productos/servicios de consumo masivo a precios muy económicos procedentes
de China, Brasil, México e India han aumentado la presión de la competencia sobre el mercado local. Para mantener la cuota de mercado, las
empresas incrementan la inversión en acciones promocionales, reducen
sus márgenes de beneficios y aumentan los canales, lo que las lleva a
perder en algunos casos el control sobre las propias acciones realizadas.
En muchos casos, se opta por la fusión con otra empresa en la búsqueda
de sinergias y nuevos clientes a golpe de talonario, lo que, en la gran
mayoría de las ocasiones, no genera CLV a largo plazo. Por otra parte, el
nuevo cliente ha dejado de ser el dócil y pasivo consumidor sin capacidad
de decisión; la proliferación de medios de comunicación lo ha convertido
en una pieza crítica que compra, valora, escoge y rechaza.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
Cabe aclarar que existen granjeros que utilizan la tierra como un medio y no como un fin, que plantan en cada temporada el grano más
rentable, que no cuidan su tierra y cuyo único fin es la obtención del
máximo rendimiento en el momento actual. Existen muchas empresas
hoy que exprimen a sus clientes actuales, agotando su potencial para
el futuro.
25
1.8.1 El marketing de captación
El modelo empresarial que muestra la Figura 1.6 describe la gestión de
management del cliente de una firma. El proceso comienza con el marketing de captación del cliente. En esta etapa, la empresa invierte en captar
los clientes nuevos del sector, los viejos ex clientes y los clientes de la
competencia. Dependerá del tipo de cliente a captar, del comportamiento
y del grado de inversión en este que la empresa realizará.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Debemos considerar que en esta etapa, cuando captamos a los clientes,
se pueden suscitar ventas racionales, que dependen de la transacción, el
financiamiento y el valor del producto a transar; y ventas consultivas, que
se basan en las relaciones a mantener cotidianamente con los clientes y en
estar familiarizado con los deseos y necesidades de cada uno de ellos en el
tiempo. Muchas organizaciones poseen tecnologías digitales inalámbricas
que son utilizadas por los vendedores, logrando la automatización de la
fuerza de ventas (laptops, PDA, los sitios interactivos de la web, transmisión inalámbrica de datos y las bases de datos de los sistemas CRM),
logrando cambios en la administración de la fuerza de ventas.
26
En esta etapa, las empresas poseen herramientas como el inventario de
ventas, cuya función consiste en determinar e identificar si los clientes
potenciales pueden captarse. Para ello estimamos el CLV de dichos
clientes; a partir de allí se los contacta a través del centro de compras.
Luego de que el cliente compra, se inicia el desarrollo de relaciones
para cultivar sus intereses y deseos. Simultáneamente, se desarrolló un
proceso de negociación para finalmente llegar al cierre de la venta. “La
automatización de la fuerza de ventas obliga a los empleados a cambiar
sus percepciones de cómo se hace un trabajo de ventas” 28.
Las tareas que proporciona la automatización de la fuerza de ventas son
la administración de los contactos, el tiempo, el manejo de los prospectos
y la gestión de oportunidades, la administración del conocimiento y acceso
a Intranet. Luego aparecen las cotizaciones de precios y la configuración
de las órdenes de venta. Finalmente, se administra el seguimiento de las
ventas y las herramientas de análisis e informes.
28
Venkatesh, V. & Speier, C. (2002). The Hidden Minefields in the Adoption of Sales Force
Automation Technologies. Journal of Marketing, 66, 98-111.
1.6 LA VISIÓN DEL MANAGEMENT DEL CLIENTE
Proceso hacia
Marketing de
RETENCIÓN
Marketing de
CAPTACIÓN
• Activar clientes
• Incentivar
• Up/Cross selling
• Incrementar uso
• Detectar fugas
Proceso
hacia
Marketing de
FIDELIZACIÓN
CUSTOMER
• Adquisición de nuevos
clientes
• Adquisición de clientes
de la competencia
• Adquisición de antiguos
clientes
• Incrementar tasa
de respuesta.
• Potenciar las experiencias
• Incrementar las operaciones
del cliente en el tiempo
• Reinvertir selectivamente
• Cross selling selectivo
• Optimizar uso de canales
Proceso de referenciación
Las empresas deben aprender a desarrollar una relación con el cliente equilibrada a lo largo de su ciclo de vida. Si en un primer momento lo importante
será lograr atraer su atención para lograr una cuota de mercado, dejando a
un lado los beneficios que puedan generar, a medida que la relación se prolongue, el CLV crecerá con nuevas ventas e ingresos, y estas podrán dispararse a largo plazo mediante la puesta en práctica desde la segunda etapa
con las experiencias inducidas que se comenzarán a generar en esta.
En esta etapa, se debe crear nuevos espacios de mercado, ampliando los
límites de la demanda existente, para lo cual las empresas deben dejar de
tener un enfoque progresista del mercado y realmente comenzar a verlo
con una visión global más allá de los números y garantizar la viabilidad
comercial de los lanzamientos de nuevos productos y servicios fuera de
los sectores saturados. En estos sectores, las empresas poco pueden hacer para aplicar el marketing de captación. A lo sumo podrán defenderse
y arañar una cuota de mercado a duras penas, pero nunca construir los
cimientos de una auténtica estrategia de retención a mediano plazo.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
FIGURA
27
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La mayoría de las empresas farmacéuticas centran su política de captación en los médicos como target prescriptor. La compañía farmacéutica
danesa Novo Nordisk centró toda su atención en los pacientes diabéticos. No en la insulina, necesaria para las personas que sufren esta
dolencia y que deben prescribir lógicamente los médicos, sino en todo el
instrumental que los pacientes utilizan para administrársela. “El laboratorio evaluó todos los inconvenientes que tiene para los enfermos la administración intravenosa del medicamento (jeringas, agujas, dosis, etc.), y
en el estigma social que supone su práctica. Fruto de esta observación,
Novo Nordisk lanzó al mercado NovoPen, una especie de “lápiz” capaz de
suministrar varias dosis de insulina de forma sencilla y poco aparatosa.
La empresa pasó de ser un laboratorio con especialización en insulina a
ser una empresa orientada al tratamiento de la diabetes, con lo que controla el 60% del mercado europeo y el 80% en Japón. Tuvo una visión
en su marketing de captación más allá de sus clientes tradicionales y se
fijó en otro tipo de consumidores” 29.
En el caso de la venta consultiva, en la que el cliente es más corporativo,
el proceso cambia. En este caso, en el proceso del marketing de captación, la firma debe segmentar al consumidor empresa separando las
cuentas claves de aquellas que no lo serán. La gerencia comercial deberá
determinar si existe compromiso y participación del CEO de la empresa,
ya que es un tema estratégico. La implementación de este tipo de sistema
implicará una gran inversión de recursos. En este sentido, la organización
debe agrupar las cuentas claves de acuerdo con cómo los consumidores
clasifiquen a la empresa como proveedor. Los consumidores nos logran
clasificar como proveedores de acuerdo al grado de sustitución de productos/servicios comparables en términos de costos y grado de facilidad
de sustitución (¿es única nuestra oferta?); y el otro eje está de acuerdo
con la importancia estratégica del producto/servicio y de los costos de la
cadena productiva de la firma. Por lo tanto, podremos encontrar grupos
de clientes de acuerdo a la matriz de la Figura 1.7.
28
29
Kim Chan, W. & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business School
Publishing, 62.
FIGURA
1.7 MATRIZ DE PERSPECTIVA DEL COMPRADOR CORPORATIVO
GRADO DE SUSTITUCIÓN O ALTERNATIVAS
Alto
INVERTIR
TIEMPO
ASOCIACIÓN
COMPRA
MANAGEMENT
DEL RIESGO
Baja
DEL PROVEEDOR
Alta
Bajo
DEL COSTO DEL PRODUCTO
NIVEL ESTRATÉGICO O IMPORTANCIA
DE PROVISIÓN
Las empresas o clientes corporativos que esperan de nuestra empresa
una excelente administración transaccional que les facilite el proceso de
compra se limitan a comprar sin desperdiciar tiempo y energía durante el proceso. A diferencia de cuando el binomio producto/servicio que
la empresa ofrece tiene mayor impacto estratégico o representa una
parte importante de la estructura de costos de la actual base de datos de
clientes, pero son altamente sustituibles, invertirán tiempo para buscar
la mejor oferta respecto al precio, buscando minimizar la estructura de
costos.
Cuando el binomio producto/servicio no puede ser copiado fácilmente por
los competidores, pero está posicionado como de baja importancia estratégica para la empresa compradora o de bajo impacto en sus costos,
tenderá a invertir poco tiempo de gestión y manejar el riesgo que puede
significar la falta de abastecimiento por parte de la empresa proveedora.
Finalmente, si la empresa proveedora le ofrece al cliente productos/servicios que son claves para la empresa compradora, es decir, que impactan
en la rentabilidad y además poseen un muy bajo grado de sustitución, el
cliente corporativo buscará relacionarse con la empresa vendedora, lo que
consolidará la asociación con esta para lograr mejoras ventajas competitivas en la cadena de producción.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
FUENTE: Adaptación de Rackham, Neil y De Vincentis (2004)
29
Luego las empresas proveedoras de productos/servicios deberán segmentar a los clientes corporativos de acuerdo al valor que ellos nos asignan.
En el mercado corporativo, según Kristian Moller y Anderson, se pueden
encontrar cuatro tipos de empresas que se agrupan según el valor que
ellas buscan en la empresa proveedora. Las empresas se agrupan en la
Figura 1.8 que debajo aparece.
FIGURA
1.8 SEGMENTACIÓN DE CLIENTES SEGÚN SU PERCEPCIÓN DE VALOR
COSTOS
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Bajo
BENEFICIOS
Alto
Bajo
30
Alto
VALOR
AUMENTADO
VALOR
DIFERENCIAL
VALOR
INDIFERENTE
VALOR
BÁSICO
Los clientes de valor básico consideran en forma exclusiva que el valor es
intrínseco al binomio producto/servicio, por lo que buscan minimizar los
costos, concentrándose como atributo principal en el precio. Este tipo de
comprador es un especialista en el uso y/o consumo del producto/servicio
que se compra, debido al grado de conocimiento que posee de cómo utilizarlo. Las empresas compradoras saben que pueden ser sustituibles por la
oferta de la competencia, por lo que nuestra fuerza de venta puede hacer
muy poco para poder aumentar el valor de nuestra oferta.
Los clientes de valor indiferente saben que los productos/servicios de la
oferta no son estratégicos ni tienen importancia clave, por lo que les resultan indiferentes. Este tipo de clientes ocupan sus tiempos y recursos
en marcas que sí les impliquen un costo significativo en su cadena de producción, ya que este tipo de costo en el costo total del producto/servicio
será mayor.
Los clientes de valor aumentado consideran que el valor yace en la forma
en cómo estos utilizan los productos/servicios, más allá del producto/servicio en sí. Aquí los clientes corporativos buscan servicios adicionales en
las soluciones y aplicaciones requeridas. Estos beneficios superan la parte
tangible de la oferta. Aquí la ayuda, el asesoramiento y el soporte técnico
de nuestros ejecutivos de cuenta son claves. La construcción de la relación
supera la transacción de corto plazo. El valor de la empresa compradora lo
tangibiliza en términos de consultas, soluciones a problemas y soluciones
personalizadas de la empresa proveedora.
Entonces, para establecer las estrategias de ventas considerando los
tipos de clientes corporativos anteriormente descriptos analizamos la
Figura 1.9, que describe en una matriz los distintos tipos de marketing de
captación corporativos.
Cuando los clientes corporativos perciben a los productos/servicios de
las empresas proveedoras como de bajo peso estratégico en la cadena
de producción, y de fácil sustitución, solo esperan de las empresas
proveedoras un tipo de venta básica. Aquí lo que prima en los clientes es
el precio para concretar la venta.
Cuando el tipo de cliente/empresa percibe a los productos/servicios de las
empresas proveedoras como de poco valor clave para la empresa proveedora, pero hay muy bajo nivel de sustitución con la competencia, se debe
implementar el sistema de venta transaccional, en donde las empresas
proveedoras deben focalizarse en los costos iniciales de adquisición para
así reducir el costo total. El horizonte de tiempo lo consideramos al igual
que en el caso anterior, como un evento aislado, donde la naturaleza de la
venta es realizar un negocio.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
Finalmente, los clientes de valor diferencial están preparados para directamente asociarse con las empresas proveedoras y realizar cambios importantes en las estructuras de las organizaciones y en las estrategias que
poseen con los proveedores estratégicos. Aquí hablamos de que el cliente
corporativo y el proveedor trabajen en conjunto, compartiendo información estratégica de ambos, y así crear una experiencia de intercambio de
relaciones que redunde en un valor superlativo sinérgico que en forma
dividida no alcanzarían.
31
A medida que avanzamos en las relaciones del tipo de ventas, encontramos que cuando las empresas proveedoras tienen un alto impacto
en los costos o en las estrategias de las empresas compradoras, junto
con un bajo grado de sustitución e impacto, el sistema será de venta
consultiva.
FIGURA
1.9 MATRIZ DE MARKETING DE CAPTACIÓN DE CUENTAS
Alta
Compras de valor aumentado
Invertir tiempo
Comprar
Baja
INDIFERENTES
Venta
experiencial
Asociarse
Venta
transaccional
COMPRAS
DE VALOR
Compras de valor diferencial
Venta
consultiva
DEL PROVEEDOR
DEL COSTO DEL PRODUCTO
NIVEL ESTRATÉGICO O IMPORTANCIA
CORPORATIVAS CLAVES
Venta básica
Manejar el riesgo
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Baja
32
Grado de sustitución o alternativas de provisión
COMPRAS
Alta
DE VALOR BÁSICO
FUENTE: Adaptación propia de Rackham, Neil y De Vincentis (2004)
En este tipo de venta, el cliente corporativo percibe que el valor extrínseco
de la oferta de la empresa proveedora es muy apreciado, priorizando las
soluciones a medida y logrando equilibrar la performance con el precio.
En la venta experiencial, en la que los clientes corporativos perciben a la
empresa proveedora de productos/servicios como clave, se busca construir una relación basada en la confianza y compromiso de los socios. El
sistema de ventas es innovador, ya que la relación se construye en términos de alianza estratégica, en donde se compartirá el futuro del negocio
con el cliente.
En la etapa del marketing de retención, muchas de las empresas que
he estudiado simplemente buscan, luego de la captación del cliente,
resultados de corto plazo, lo que es uno de los principales lastres del
marketing actual. El escaso tiempo disponible para desarrollar estrategias de mayor aliento ha convertido al producto y su venta en el
único objetivo establecido (aunque en un instrumento clave), como la
comunicación, la publicidad no es lo que fue. El bombardeo de anuncios, promociones, mailing masivos, llamadas de telemarketing y patrocinios para retener ha saturado al cliente. El resultado es el comienzo
de un proceso de desfidelización. Es por ello que, en esta etapa, las
empresas deben impregnar a toda la organización de una cultura de
enfoque absoluto del cliente externo e interno, en el que la observación
del mercado segmentado de consumidores y del entorno competitivo
alimenten de pistas sobre lo que puede suceder y no sobre lo que
está sucediendo solamente. Por ello, Sony se destaca en su política de
retención, en su permanente innovación, a través de lo que fue, por
ejemplo, el Walkman, cuyo nacimiento se basó en la observación de los
clientes que tenía Sony en la década de 1980: el fenómeno urbano de
jóvenes caminando con aparatosos “pasacasetes” en el hombro. Fue
la unión de la música y el movimiento lo que despertó en la gerencia
de marketing lo que luego revolucionó la vida de todo el mundo. Esto
muestra que aun en la etapa de retención, las empresas, para iniciar
una transición hacia la fidelización, deben buscar y observar sectores
que no sean exclusivamente los tradicionales.
Esta etapa es crítica, ya que es aquí donde la probabilidad de deserción
aumenta. En 2007, empresas de telefonía celular como Claro, Movistar
o Personal tuvieron tasas de deserción de entre el 25 y 40% según la empresa y el tipo de cohort que datan de dos años de antigüedad. Por lo tanto,
en esta etapa de retención del cliente, debemos tener procesos de evaluación y auditoría de su comportamiento y sus reacciones ante el comienzo de
los estímulos experienciales que empezaron a ser puestos en práctica por la
organización. Es por ello que en la Figura 1.10 vemos la acción para aumentar la probabilidad de que el cliente pase a la siguiente etapa. La acción fue
llevada a cabo por una de las empresas antes mencionadas con uno de sus
clientes profesionales con un valor importante.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
1.8.2 El marketing de retención
33
FIGURA
El
cliente
se vuelve
inactivo,
o menos
activo,
o se
muestra
propenso
a saltar
a un
producto
rival
1.10 ACCIONES DEL MARKETING DE RETENCIÓN
Un mensaje
de e-mail
con una
oferta
especial
seduce al
cliente a
reactivarse,
volverse
más
activo o
quedarse
con el
producto
Sí
¿Responde
de manera
positiva el
cliente?
Se envía un
correo directo
con ofertas de
cross selling
Sí
No
“El uso de mi celular bajó después que
cambiara de trabajo, porque ya no
necesitaba tener tantos minutos. Pensé en
cancelar mi contrato, pero la empresa me
contactó casi de inmediato. Ahora estoy con
un nuevo plan que se ajusta mejor a mis
necesidades”.
Un mensaje
de e-mail
con una
oferta
especial
seduce al
cliente a
reactivarse,
volverse
más
activo o
quedarse
con el
producto
¿Responde
de manera
positiva el
cliente?
No
El cliente es
colocado en el
grupo de alto
riesgo para
que un
representante
de servicio
al cliente
especializado
le haga un
seguimiento
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Un cliente
34
El cambio en las necesidades y expectativas del cliente convierte a este
en una cuenta con propensión a la deserción producto de la inactividad
del uso. El sistema The Customer Intelligence desencadena un mensaje de
texto, aunque pasa un tiempo y el cliente no responde. El silencio del cliente
genera en el ejecutivo de cuenta la necesidad de contactarse con aquel. El
sistema espera aproximadamente siete días y le envía un correo electrónico,
en el cual el cliente es saludado con información individual relacionada con
su transición reciente, con un vínculo a la página web de la empresa.
Un cumpleaños, un evento de marca o la compra de cierto tipo de producto pueden generar un mensaje específico que lleve a otra visita y a otra
compra. Los diálogos se pueden usar para prevenir deserciones, reconquistar clientes perdidos y acompañar a los clientes a lo largo de niveles
de lealtad cada vez mayores.
Un importante supermercado argentino se dio cuenta de que la lealtad
aumentaba después que sus clientes visitaban la tienda online por más de
cuatro veces. A partir de aquí diseñó un sistema de diálogo con énfasis
en la comunicación y los premios para llevarlos a ese punto. A partir de la
cuarta visita, el sistema reducía la comunicación y los incentivos, disminuyendo el costo de marketing para dicho cliente.
Las estrategias que se implementaron fueron un mix de cursos de apoyo,
becas de ayuda, información y orientación sobre las carreras, actividades
de articulación con el nivel medio y cursos extracurriculares de metodología de estudios. Los resultados han sido un incremento sustancial de la
tasa de retención de los estudiantes en el último año.
En la Universidad Nacional de La Plata, las autoridades de la secretaría
académica determinaron, en marzo de 2008, que la institución registra un
30% de deserción en los primeros dos años, a pesar de que dicha tasa
está dentro de las estadísticas que poseen los sistemas de educación universitaria de países como EUA y Francia. Más allá de ello, la muy buena
gestión del management de esta alta casa de estudios elabora nuevas técnicas para continuar reduciendo el nivel de deserción. Entre ellas está la
coordinación y contención en cuanto al pasaje del alumno del nivel medio
a la universidad. También están trabajando en mejorar el rendimiento en
áreas claves como matemática, química, física y comprensión de textos.
Todo ello es sustentado a través de talleres vocacionales que logran guiar
sobre preconceptos con los que llegan los jóvenes a la facultad, además
de corregir la desinformación y las falsas expectativas respecto de la carrera que eligieron.
36
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
El programa de retención de alumnos de Económicas de la Universidad
Nacional de Lomas de Zamora, Argentina, que se viene implementado
desde junio de 2002 a la fecha, es un claro ejemplo en el sector de la
educación de cómo las estrategias comerciales de mantenimiento de los
alumnos son una de las políticas estratégicas de alta prioridad en este
tipo de institución. A cargo de Norma Salvatierra, el programa presenta
una flexibilidad suficiente que le permitió aplicar diversas acciones que
impactan directamente en los estudios de los alumnos. Durante 2007, se
tomaron una serie de decisiones que comprometieron acciones pedagógicas tendientes a mejorar los índices de inclusión, permanencia y egreso
de los estudiantes.
35
1.8.3 El marketing de fidelización
En la tercera y última etapa, el marketing de fidelización se enfoca en la
situación de uso y consumo (en lugar de basarse solamente en los productos), en los tipos de experiencias a través de los procesos (en lugar
de enfocarse en las características del producto) y en reunir e integrar
los estímulos que reciben los clientes en todos los ámbitos de contacto
con ellos.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
El marketing de fidelización tiene muy presente que los clientes realizan compras impulsados por la emoción, el afecto, los sentimientos, las
sensaciones y los pensamientos convergentes. A través de las compras
basadas en las compras racionales tratan de justificar las sensaciones y
sentimientos sobre los que se basan. Además, el lector tiene que comprender que no solo nos referimos a los clientes en términos tradicionales, sino que abarcamos a los clientes llamados “internos”, que son
nuestra gente.
36
Durante el Capítulo 5 desarrollaremos la lealtad a la marca y su relación según el tipo que esta representa para el cliente, pero es conveniente distinguir entre “fidelidad” y “vinculación” con la firma. Para explicar la diferencia, tomemos un banco y la relación que tiene con un tipo de cliente: este
puede estar muy vinculado a la institución a través de los pagos de haberes,
préstamos personales, créditos hipotecarios, cash management, etc.,
pero el cliente puede seleccionar cualquier otra entidad que le inspire
más confianza cuando tenga capital propio para invertir. Aquí vemos que
un cliente puede estar vinculado con el banco pero no serle fiel.
En la Figura 1.11, observamos cómo evolucionó el marketing en el
tiempo respecto a sus aportaciones al valor de la empresa en términos financieros. Podemos observar que es en las primeras etapas en
donde debemos interesar y vender productos/servicios, obteniendo un
comienzo de aporte de valor a la empresa. A medida que la empresa se
comienza a adaptar a las nuevas realidades, el management empieza a
profundizar más profesionalmente el marketing de retención, logrando
satisfacer a los clientes (finales, corporativos, distribuidores, etc.) y
alcanzando un valor financiero mayor.
FIGURA
1.11 EVOLUCIÓN DE LOS APORTES DE VALOR DEL MARKETING
A LA FIRMA
Ex
pe
rie
n
cia
r
Aportaciones de valor
a la organización
Alta
r
ce
sfa
ati
S
Marketing de
captación
Ve
Tiempo
Marketing de
retención
Marketing de
fidelización
Pero es a partir de agregar al management comercial de las empresas
las estrategias de fidelización –a través del liderazgo en la gestión de las
experiencias– que se produce un incremento superlativo en el valor de
sus clientes y, por ende, de las empresas, no solo financieramente sino
además cualitativamente.
1.9 EL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE
El ciclo de vida de un cliente es una secuencia cronológica que sigue este
desde el momento en que decide comprar en la firma hasta que deja de
hacerlo definitivamente. Como observamos en la Figura 1.12, el cliente
compra algo por primera vez con motivo de satisfacer una necesidad o
incentivado por completar un deseo.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
Baja Interesar
nder
37
FIGURA
1.12 CICLO DE VIDA DEL CLIENTE
Captación
Retención
Probable
CONSUMIDOR
Prospecto
CLIENTE
primera transacción
Fidelización
Recuperación
CLIENTE
REFERENCIADOR
CLIENTE
que recompra
CLIENTE
habitual inactivo
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
CLIENTE
perdido
38
En ese momento se produce un intercambio de valor, ya que ambas partes
obtienen lo que desean. Hemos entrado en la fase de captación de la
firma. Como veremos en el Capítulo 9, las organizaciones que realmente fidelizan modelan el perfil del potencial cliente. Esto optimiza el costo
de la captación y gestión del cliente. En esta etapa, el Customer Life
Value (CLV), que se explica en detalle en el Capítulo 4, es importante porque los clientes potenciales pueden ser prospectos con base en el valor
de vida del cliente. En esta etapa, la compra tiene un mero objetivo transaccional de ida, ya que el cliente comprará una sola vez y desertará. En
estos casos, los sistemas de inteligencia comercial (CRM, etc.) nos ayudan
a interpretar las razones de la rápida deserción en este tipo de consumidores iniciales y corregir las estrategias de nuevas captaciones, e incluso
recuperarlos si el modelo de la empresa proyecta que rentablemente vale
la pena invertir en dichas acciones.
Los programas de captación de clientes comienzan con la fijación de los
objetivos. Cuando se fijan los objetivos, debemos considerar el costo de
adquisición. Para ello, se debe enumerar un detalle de todos los costos
de adquisición de los nuevos clientes. Luego de dividir el costo total de
adquisición entre los nuevos clientes captados en un periodo determinado, surgirá el costo promedio de adquisición de un nuevo cliente (luego
de proyectar la cantidad de meses o años que la firma debe retener a un
cliente para obtener el reembolso de la inversión). Finalmente, se deberá
evaluar la rentabilidad promedio de un nuevo cliente y así establecer los
objetivos de fidelización.
Si el cliente fue eficiente y eficazmente captado, pasa a la fase de retención. En esta etapa, la organización comienza, a través de sus sistemas, a
interpretar sus necesidades y deseos más profundos. Se inicia una etapa
de mayor interacción con los clientes de manera segmentada. La firma
incita a generar intercambios adicionales para intensificar la relación. Aquí
la organización intenta convertir al cliente normal en un cliente referenciador. Este no solo aumentará a una tasa de mayor velocidad el nivel de
compras con la firma, sino que comenzará a promover externamente el
uso de los productos y servicios de la firma con otros prospectos para así
convertirlos en clientes.
En esta etapa se puede también perder un cliente por el desgaste o rotación del porcentaje de los clientes.
■ La búsqueda de novedad: deseo provocado para saciar una búsqueda emocional o intelectual de lo nuevo. Experiencias nuevas por vivir
(ver Capítulo 5).
■ La insatisfacción: menor desempeño respecto a las expectativas esperadas. El 54% de los 1.702 entrevistados (ver 2.6) revelaron como
argumentación que desertaron por la insatisfacción encontrada.
■ La indiferencia: se define como un estado de no preocupación por el
cliente. En la visión del cliente, da lo mismo fidelizarlo que no hacerlo.
El 52,8%, es decir, los 3.925 clientes relevados argumentaron que la
indiferencia es lo que prima en muchas empresas de las que consumen
(ver 2.6).
■ La ventaja relativa: el cliente percibe una utilidad de más alto valor
asociado a una opción competitiva y que será más gratificante.
■ Conflicto: desacuerdo entre la visión del cliente y la de la compañía.
El resultado es la incompatibilidad.
■ Pérdida de confianza: el cliente posee un preconcepto, mediante
el que cree que la organización no podrá cumplir adecuadamente las
promesas de la empresa.
■ Cesa la necesidad: el cliente no necesita el producto o la solución.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
Las principales razones de por qué los clientes quieren terminar una relación son:
39
Casi simultáneamente, la firma comienza la fase de fidelización, etapa
en donde el objetivo es generar nuevas experiencias al cliente (distintas),
muy por encima de lo normal del mercado. En esta etapa, la organización
oferta a los clientes leales el concepto que acuñó el famoso profesor de
la Harvard Business School, Theodoro Levitt: el “producto potencial”.30
La llave del proceso de retención y la consolidación de la lealtad se basa
en las experiencias y las consecuencias de ellas que dan como resultado el
proceso de “referenciación”. Las referencias naturales mediante la comunicación, que se realizan verbalmente o digitalmente, son el fundamento
de la consolidación de la fidelidad y de adquisición. ¿Por qué el cliente
puede recomendar a alguien acerca de la organización?
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La adquisición de las famosas motos Harley-Davidson se sustenta en las
recomendaciones de tipo emocional que los clientes realizan. Lo que buscan ellos es que tanto la familia como sus amigos experimenten la misma
sensación o encuentren el servicio superior de parte de la firma. Las recomendaciones proyectan que la firma tiene entre sus prioridades maximizar
una propuesta única de venta (USP).
40
Debemos mencionar que entre la etapa de retención y fidelización podemos recalar en la fase de recuperación. Esto se produce cuando un
cliente que parece retenido se vuelve inactivo, y en muchos casos es
un cliente perdido o se convierte en un cliente camuflado de la competencia. Se dice camuflado porque, en muchos casos, no se ha dado de baja
de nuestra empresa, pero comenzó sigilosamente a realizar negocios con
nuestros principales competidores. Esto se da normalmente en la industria
financiera de los bancos latinoamericanos, y en especial de los argentinos,
en donde cerca del 40% de los consumidores de productos financieros
son clientes de dos bancos simultáneamente. En este caso, utilizan una
institución como banco principal y uno como banco accesorio. Hay un gran
número de productos y/o servicios en los sectores financieros, Internet,
retail, entre otros, que están inactivos durante mucho tiempo (cuando
menciono inactivos, me refiero a clientes que utilizan o consumen un mínimo de estos productos o servicios sin que sus balances de compras o
usos se modifiquen en el tiempo). Esto es síntoma de que las acciones
comerciales del competidor –llamado “accesorio”– sobre los productos y/o
30
Cfr. Levitt, T. (2006). Ted Levitt on Marketing. Harvard Business Review Book, 155.
servicios que el cliente posee en la empresa principal dan sus frutos, sin
que en muchos casos la institución primaria se dé cuenta hasta el momento de la baja o compra nula en volumen.
“Las estrategias de recuperación se esfuerzan en reactivar y revitalizar las
relaciones con los clientes de alto valor. Recobrar a los clientes perdidos
que se han ido con la competencia o volver a interesar a los ex clientes que
interrumpieron sus compras en esa categoría del producto representa
una importante oportunidad para gran parte de las organizaciones” 31.
FIGURA
1.13 SECUENCIAS DE LA ESTRATEGIA DE RECUPERACIÓN
Cuestiones que el modelo debe considerar
➤ ¿Quién está por desertar?
Cliente
perdido
➤ ¿Cuál es el CLV?
➤ ¿Está por desertar el cliente?
➤ ¿Cuál es la mejor forma de volver a conectarlo o reconectarlo?
➤ ¿Cuánto costará reactivar a la cuenta?
➤ ¿Cuál será la rentabilidad proyectada?
Primera repetición
después de la deserción
Deserción concluida
Gracias por la confianza de volver
Gracias por su anterior compra
FUENTE: Adaptado de Zikmund, W., McLeod, R. & Gilbert, F. (2003). Customer Relationship
Management. John Willey & Sons
31
Griffin, J. & Lowenstein, M. (2001). Customer Winback-How to Recapture Lost Customer and
Keep Them Loyal. Josey Bass.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
La recuperación de los clientes perdidos o que se han vuelto llamativamente inactivos es uno de los aspectos más valiosos en la modelización del comportamiento de los clientes. A través de un sistema de CRM
(si la empresa lo posee), serán claves las habilidades que el sistema posea para poder determinar al potencial cliente desertor. Es por ello que
las empresas que posean un sistema de inteligencia comercial sustentado en un CRM o no, deben preguntarse lo que aparece en la siguiente
Figura 1.13:
41
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
El momento oportuno de recuperar a un cliente es antes que dé por concluida la relación con la firma. En estos casos, la empresa actúa en lugar
de reaccionar una vez que el hecho está consumado. A medida que la
empresa se dé cuenta, a través de la fiabilidad que el modelo le provea,
de que el cliente esté por desertar, será mayor la capacidad que tendrá la
firma de recuperar al cliente insatisfecho o indiferente. Como veremos en
el Capítulo 4, en las empresas contractuales, los clientes deben declarar
formalmente su intención de terminar la relación. En el caso de la empresa
de cable Multicanal de Argentina, el cliente debe notificar personalmente
a la empresa que cancelará su suscripción. En muchos casos, los clientes
nunca informan que concluyeron la relación. En muchos otros casos, la
experiencia y las investigaciones muestran que los clientes comienzan a
comprar cada vez menos hasta que finalmente interrumpen las compras.
En el peor de los casos, puede ocurrir que una empresa con una cadena
de locales, como el Café Gourmet Havanna, nunca sepa qué ocurrió con
un cliente habitual que ha dejado de volver.
42
Por todo lo anteriormente indicado, poseer un sistema en el que la empresa pueda detectar anticipadamente que un cliente tiene intenciones de
desertar le da algún tiempo para analizar lo que salió mal en la relación y
comenzar una acción de recuperación. Los programas analíticos de sistemas como los CRM ayudan a identificar patrones sobre quién y qué tipo
de cliente está por darse de baja. Cuando la empresa utiliza una estrategia
de recuperación proactiva, esta le dará al cliente un trato especial, o se le
enviará un mensaje de texto, una carta, un folleto, una llamada telefónica
o finalmente se le puede hacer una visita personal.
Muchas empresas utilizan el modelo RFM, que consiste en analizar la
última compra del cliente, la frecuencia con que compra y el valor monetario de la compra para poder predecir quién puede desertar. En este
punto, el lector puede profundizar el valor de vida del cliente (CLV) en el
Capítulo 4. Para ello, debemos segmentar el CLV según el tipo de cliente.
No se puede elaborar una estrategia de recuperación con clientes que
tienen un CLV muy bajo y con un grado de inelasticidad de dicho valor
a la suba.
“En una encuesta de altos ejecutivos de empresas de EUA se les preguntó:
¿con cuánta frecuencia contacta usted a los clientes perdidos? Más del
39
50% dijo que nunca o que solo lo hacía una o dos veces” 32. Si pudiéramos
realizar esta misma pregunta a los CEO de empresas argentinas y latinoamericanas seguramente nos encontraríamos con porcentajes mucho
mayores en la falta de contacto con los clientes perdidos por las empresas. Evidentemente, intentaré explicar en este libro que no parece ser la
prioridad de las organizaciones.
En octubre de 2006, un cliente que llevaba en una empresa del grupo de
las telefónicas en Argentina más de 10 años decidió cancelar el servicio
de Internet de dial up, que ya comenzaba a ser obsoleto para su familia.
El cliente, según consta en sus facturas, le había dejado a la compañía (ex
Satlink) cerca de 12.000 pesos argentinos (considerando el valor dólar de
la tarifa durante la convertibilidad y luego en pesos) libres de polvo y paja
durante esos 10 años. El día de la cancelación, que se realizaba primero
vía telefónica para luego colocar el código que la operadora le daba al
cliente, en Internet, esta nunca le preguntó por qué cancelaba el servicio,
y tampoco recibió ningún llamado de parte de la firma meses después
para saber por qué había dado de baja al servicio.
Es por ello que existen algunas empresas que designan a un equipo
de ejecutivos de cuenta que se seleccionan por su capacidad de comunicación para que integren el equipo de recuperación de clientes y
realicen acciones para volver a contactarlos y reactivar dichas cuentas.
Este tipo de equipos son valiosos si es que los clientes perdidos tienen
un alto valor para la organización (CLV alto), y si la empresa está en
una etapa de aprendizaje para prevenir la pérdida no planificada de los
32
Griffin, J. (1999). Lost Customer Can Be Returned to Your Fold. Austin Business Journal,
11-13.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
Es tan sencillo para las empresas, que basta con una simple llamada telefónica al cliente que hemos perdido para poder preguntarle por qué
dejó de comprar o utilizar el servicio. La frase podría ser la siguiente:
“Los registros nos indican que usted ha cancelado su cuenta con nuestra
empresa, y quisiéramos preguntarle por qué tomó esa decisión?”. Si el
problema (que quizás no esté asentado en nuestros registros) fuera con la
marca o la firma y aquí el ejecutivo de cuenta u operador pudiera ofrecer
una solución, entonces el vendedor que está realizando el contacto puede
intentar restablecer la relación.
43
clientes. Lo que este tipo de acciones debe considerar es que si este
equipo está integrado por los mejores vendedores, será oneroso para la
firma colocarlos para que durante todo el día estén llamando a ex clientes descontentos todos los días. Si bien es cierto que, con un adecuado
sistema de CRM, las razones de por qué los clientes desertan se pueden
cargar al sistema para poder armar una guía de situaciones. El sistema
proporciona esta valiosa herramienta para que los ejecutivos de cuenta integrantes del equipo de recuperación (especialmente los nuevos o
menos experimentados) sepan cuáles son los argumentos que necesitan
cuando contactan a los clientes.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
“En caso de que el cliente decida continuar con el competidor, el vendedor
deberá agradecerle en nombre de la empresa la relación comercial que
tuvo y decirle que en cualquier momento que él decida la firma lo estará
esperando para retomar el vínculo comercial” 33.
Finalmente, cuando se trata de restablecer la relación con la organización, los clientes deben beneficiarse con una oferta de reactivación, que
es la motivación que la firma les da para que retornen a la empresa. La
oferta de reactivación se deberá hacer a la medida del cliente que se fue
a la competencia o a la medida de un segmento clave de clientes. Para
ello, la empresa debe conocer y aprender claramente las acciones que
los competidores realizan con nuestros ex clientes y los obstáculos que
tienen estos para terminar la relación con la competencia.
En la modelización del cliente a través, por ejemplo, de los sistemas CRM,
en el caso de revistas de negocios, como la revista Gestión, del grupo
HSM, ayuda mucho a mejorar los materiales de renovación mediante
experimentos para probar sus estrategias publicitarias y para descubrir
cuáles son sus estímulos promocionales que generan más altas tasas de
respuesta o recuperación de ex clientes.34
44
33
Urbaniak, A. (2002, marzo). Keep Their Business Winning Back Lost Customers and Increasing
Sales to Existing Accounts. American Salesman, 24.
34
Adaptado de Álvarez, J. (2002). Bizsun. Departamento de Investigación de Instituto de Empresa.
1.10 LEALTAD COMO COMPORTAMIENTO Y ACTITUD
Las líneas de investigación sobre la fidelidad se han centrado sobre dos
aspectos claves:
■ ”El análisis de comportamiento de la lealtad hacia una o dos marcas cuyas características son distintos niveles de sustituibilidad y la observación de problemas vinculados con la medición estructural de la fidelidad
y de la deslealtad” 35.
■ Otra línea de pensamiento se ha concentrado en el entendimiento de
la lealtad mental, cuyo resultado se condice con la etapa afectiva en el
proceso de toma de decisiones del cliente, en donde la conducta leal es
una confirmación de la actitud positiva del cliente hacia la marca.
Se puede clasificar a los clientes en diferentes tipos de categorías de
acuerdo con la secuencia en sus cambios de marca. Encontramos cinco
tipos de patrones de conducta:
TIPO DE LEALTAD
PATRÓN DE COMPRA DE LA MARCA
Lealtad completa
AAAAAAAAAA
Conexión ocasional
AAAABAACXAA
Conexión de lealtad
AAAAAABBBBBB
Lealtad dividida
AAABBBAABBBA
Indiferencia
ABCDEFEACDEC
La lealtad completa es la de aquel cliente que siempre compra la misma
marca. La lealtad ocasional es la del que elige casi siempre la misma marca, pero es un tipo de cliente que puede querer un cambio de ritmo de
cuando en cuando o puede sentir un poco de saturación con la marca que
suele comprar. Si va a buscar su marca y no la encuentra en la góndola,
35
Keaveney, S. (1995, abril). Customer Switching Behavior in Service Industries:
An Exploratory Study. Journal of Marketing, 77-85.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
En esta primera línea de pensamiento, la lealtad a una empresa y a sus
marcas se sustenta en el patrón del comportamiento de compra. Por lo
tanto, la lealtad hacia una marca se mide como la proporción de compras
que un cliente adquiere de una marca dividida entre el total de veces que
se compra esa categoría de producto.
45
entonces puede seleccionar otra disponible. La conexión de lealtad muestra un cliente que ha experimentado un cambio de opinión, mientras que
la lealtad dividida se ve cuando un cliente es leal a varias marcas a la vez,
como, por ejemplo, aquel que cambia entre sus dos o tres marcas favoritas
de mermeladas.
Cuando analizamos a los clientes con lealtad completa, también se han
desarrollado otros indicadores que evidencian el comportamiento de este
tipo de clientes. Es por ello que se ha observado indicadores como:
La penetración o share of wallet, que es el número de clientes que ha comprado la marca en un periodo, comparado con el número de clientes que
han comprado otras marcas de la misma categoría en el mismo periodo.
La frecuencia, que es el número de compras de una marca por cliente
comparado con el número de clientes que compra cualquier marca.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La exclusividad, que es el número de clientes que en un periodo ha comprado solo la marca de la firma comparado con el número de clientes que durante el mismo periodo han comprado otra marca de la misma categoría.
46
Una visión interesante es la de R. Oliver, quien realiza una distinción entre
la fidelidad situacional, que es la elección intencional y ponderada de una
marca determinada solo en algunas contingencias y ocasiones de uso, y
la fidelidad activa, definida como la consecuencia natural de una serie de
elecciones constantes y de tendencias exclusivas de una marca.
Las fases para lograr la fidelidad activa son:
1. Primera fase: el cliente es solo fiel desde un punto de vista cognitivo.
Basándose en una convicción de superioridad de la marca elegida, el
cliente define una intención de consumo, en donde no hay intervención
de factores situacionales.
2. En la segunda fase, el cliente, luego de la compra inicial y después de
comparar las constantes expectativas a priori versus las prestaciones
a posteriori, se encuentra en un estado de fidelidad afectiva. La visión
cognitiva a priori y la confirmación de esta a posteriori definen la actitud positiva del cliente.
3. La tercera fase, la fidelidad conativa, se da por una fuerte intención e
implicación de compra. Lo que se evidencia es un alto nivel de motivación reforzada a través de las recompras.
4. Por último, en la cuarta fase, “la fidelidad activa se sustenta, además
de en una fuerte motivación, en acciones de voluntad de superar obstáculos situacionales y competitivos que podrían modificar la decisión
de compra leal a la marca” 36.
La fidelidad mental se adiciona a la de comportamiento cuando, debido
al proceso de comparación entre las opciones competitivas, se ve un diferencial positivo entre los valores del producto o servicio adquirido nuevamente de la empresa de confianza respecto al valor ofrecido por la
competencia.
Aquí, a la satisfacción experimentada durante el proceso y a la confianza
que ha llevado a la fidelidad de conducta se suma la lealtad mental. Esta
actitud se sustenta en el reconocimiento de la capacidad de la firma de
mantener durante todo el proceso de tiempo este valor superior respecto
a las ofertas competitivas.
1.11 LA FIDELIDAD EN PERSPECTIVA
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
Cuando analizamos el proceso de la relación del cliente con la empresa
en el tiempo, podemos englobar este proceso con la fidelidad verdadera
(Jacoby y Chestnut, 1978) o con la fidelidad sostenida (Dick y Basu, 1995).
Este proceso está caracterizado por una elevada vinculación relacional y,
por lo tanto, estimula a las dos partes a ampliar el cauce de esta. Cuando vemos la fidelidad mental, que es apoyada por elevados niveles de
experiencias y de confianza acumulada en el tiempo, la empresa utiliza
políticas de up-selling, de trading up y de cross-selling.
Como parte del modelo de fidelización propuesto, que podemos observar
en el diagrama de la Figura 1.14, el marketing de fidelización se sustenta en una actitud relativa que es un componente muy importante en el
47
Cuando analizamos a Oliver, en este caso él describe a esta etapa del
desarrollo de la relación como la fidelidad activa, ya que el cliente vuelve
a comprar el binomio producto/servicio incluso en situaciones negativas o
de fuertes influencias competitivas que promueven el switching.
36
Oliver, R. (1999). Whence Customer Loyalty? Journal of Marketing, 25-34.
comportamiento final del cliente. La actitud es una predisposición aprendida que impulsa al cliente a comportarse de una manera leal e intensa
hacia el objeto o servicio determinado bajo el cual es expuesto.
FIGURA
1.14 LA FIDELIZACIÓN DESDE LA ÓPTICA DEL CLIENTE
ANTECEDENTES
COGNITIVOS
LOS PROCESOS
MÉTRICAS
➤ Accesibilidad
➤ Confianza
EXPERIENCIAS
➤ Creencias
➤ Claridad
ANTECEDENTES
AFECTIVOS
➤ Emoción
➤ Sentimiento
ACTITUD
RELATIVA
COMPORTAMIENTO
DE FIDELIZACIÓN
RELACIÓN
DE LEALTAD
➤ Afecto
CONSECUENCIAS
➤ Sensaciones
ANTECEDENTES
CONATIVOS
➤ Apego emocional
INFLUENCIA
DEL CONTEXTO
➤ Switching cost
➤ Resistencia a la
persuasión
➤ Boca-oído
➤ CLV incremental
➤ Costos ocultos
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
➤ Expectativas
48
Dicha actitud, que genera una alta lealtad en compromiso, está compuesta por los componentes cognitivos, afectivos y conativos.
■ Los componentes cognitivos son los conocimientos y las percepciones
que han adquirido los clientes mediante una combinación de su experiencia directa con la marca y la información conexa procedente de
varias fuentes.
■ Los componentes afectivos contienen las emociones o los sentimientos
de un cliente en relación con los servicios o marcas en particular. Estas
emociones y sentimientos son interpretados como factores de naturaleza evaluativa.
■ Los componentes conativos se refieren a la probabilidad o tendencia de
un individuo a emprender una acción específica o comportarse de una
FUENTE: Simonato, F. (2005). Trabajo presentado en congreso SLADE
determinada manera en particular, en relación con la actitud frente a la
marca. La conación es una disposición del comportamiento con un nivel
de abstracción más bajo que una cognición o afecto, y se contempla
como una clase de antecedente con tres aspectos diferentes: costos de
salida, costos ocultos y expectativas.
Si analizamos las dimensiones de la confianza, tanto en psicología social
como en marketing, la mayoría de las investigaciones se centran en dos
componentes de la confianza: una dimensión afectiva o actitudinal, derivada de la confianza en la fiabilidad del compañero de la relación, y una
dimensión comportamental, vinculada a la confianza en las intenciones,
motivaciones, honestidad y benevolencia del compañero. Ello ha dado
lugar a dos tipos o dimensiones de la confianza en las relaciones entre
empresas:
■ Confianza en la capacidad o competencia percibida en la otra parte,
“seguridad de que en términos competitivos el compañero es fiable y
se comportará en la forma esperada. Conjunto de capacidades, habilidades o características de la otra parte para cumplir aquello a lo que se
ha comprometido” 37.
■ Confianza en la buena voluntad, en los valores e intencionalidad percibida en el otro. Hace referencia a las expectativas de benevolencia mutua. Cuando cada compañero en situaciones inesperadas se comporta de
forma beneficiosa para ambas partes, la otra organización hará más de
lo que se espera de ella. Disposición de la otra parte a tomar decisiones
en beneficio mutuo y grado de similitud cultural de ambas partes.
En definitiva, la definición de confianza engloba dos aspectos: credibilidad y benevolencia. Por credibilidad se entiende el grado en el cual se
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
Las expectativas relativas al valor se consolidan a través de continuas interacciones con la firma. En la relación, el cliente busca maximizar el valor
creado por esta a largo plazo. En este tipo de modelo, la evaluación que
haga el cliente a lo largo del proceso, junto con el nivel de confianza que se
construya, determinará el éxito de la fidelidad a largo plazo.
49
37
Sako, M. & Helper, S. (1997). Determinants of Trust in Supplier Relations: Evidence from
the Automotive Industry in Japan and the United States. Journal of Economic Behavior and
Organization, 34 (3), 387-417.
estima que la otra parte tiene el nivel requerido de capacitación o pericia
para encargarse de las tareas y, por tanto, ser fiable. Hace referencia a
la expectativa de que la palabra o acuerdo escrito del compañero en el
intercambio puede ser fiable.
Dicha fiabilidad viene motivada por la reputación de un banco y/o por la
experiencia con él. La benevolencia es el grado en el que la entidad financiera tendrá intenciones benéficas cuando surjan condiciones para las
cuales no hubo compromiso; la otra parte estará interesada en el bienestar de la relación, motivada a buscar ganancias conjuntas, y no actuará en
contra del cliente.
La benevolencia se refiere a cualidades, intenciones y características atribuidas a una empresa más que a comportamientos concretos, y presupone una vulnerabilidad o incertidumbre para aquel cliente que deposita su
confianza en su entidad financiera.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
De igual forma, la confianza también puede referirse al grado de cumplimiento del banco (o vendedor) de los acuerdos contractuales y a la expectativa de que se comprometerá a tomar iniciativas en beneficio mutuo, dejando a un lado las posibles ventajas derivadas del oportunismo.
Estos dos aspectos son los que caracterizan la confianza contractual, que se
equipara a la integridad y la confianza de buena voluntad, que engloba valores como la honestidad, la atención personal o la comunicación.
La evaluación que realice el cliente a largo plazo y el nivel de confianza
que este tenga hacia la firma son similares al proceso de formación de las
actitudes que es parte del proceso de compra del cliente. Este proceso de
formación de actitudes, como observamos en el modelo, es impactado por
las nuevas experiencias que la empresa genere en el cliente.
De acuerdo a “la teoría del belief updating, los clientes hacen depender la
construcción del valor futuro de la relación de la percepción de valor en
relación con las experiencias relativas actuales modificadas por las influencias de nuevas experiencias generadas por la comunicación de la empresa,
por el contexto situacional, por ejemplo” 38. Dichas experiencias estarán
50
38
Hogarth, R. & Einhorn, H. (1992). Order Effects in Belief Updating: The Belief-Adjustment Model.
Cognitive Psychology, 24.
sustentadas por los procesos que serán claves en la provisión de estas. La
conclusión es un comportamiento leal sustentado por las métricas que lo
evaluarán para medir el impacto del valor del cliente a largo plazo (CLV)
en la rentabilidad de cada segmento.
Se termina con las píldoras de la fidelidad, que contienen tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione acerca de los
conocimientos adquiridos.
PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD
◗ La fidelidad es un proceso arduo e integral y no de acciones individuales.
◗ La infidelidad está a la vuelta de la esquina.
◗ El equilibrio del management del cliente (captación-retención y fidelización)
maximizará la rentabilidad de la firma.
◗ La tasa de crecimiento de la infidelidad es mayor que la tasa de crecimiento
de la fidelidad.
◗ La real fidelidad se basa en las experiencias y no en la satisfacción.
◗ El responsable de marketing de la empresa debe encontrar la relación
entre la fidelidad como una actitud y la fidelidad como comportamiento del
consumidor.
Cap 1 / INTRODUCCIÓN AL MARKETING DE FIDELIZACION
◗ La fidelidad corporativa es más una cuestión de inversión y no de gasto.
51
2
Capítulo
EL MODELO
DE LA FIDELIZACIÓN
Modelo de Marketing de Fidelización ®
Management
de contención
de la queja
Retención del
talento leal
La organización que
gestiona la fidelización
El proceso del
cambio
Management
del cliente
como activo
ARQUITECTURA DE
LA FIDELIZACIÓN
Experiencias
que fidelizan
Los procesos
Modelización
de la lealtad
Los programas
de fidelización
Personalización
digital
Derechos reservados Fernando Simonato ®
2
E L MODELO
DE LA FIDELIZACIÓN
Nuestro negocio tiene que ver mucho con la fidelización.
Analía Ogando, gerente de marketing del Hilton Hotel Buenos Aires
AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:
1. El significado de la lealtad.
2. A analizar la fidelidad desde la óptica de un modelo integral.
3. A determinar los tipos de fidelidad.
4. La importancia del proceso de referenciación en la empresa.
5. El impacto de la referenciación en las finanzas de la empresa.
6. A analizar la carterización de los clientes a base de la referenciación y
del valor que aportan.
2.1 QUÉ ES FIDELIZAR
Fidelizar es una acción dirigida a conseguir que los clientes mantengan
relaciones comerciales estrechas y prolongadas con la firma a largo plazo.
Algunos autores le agregan que la repetición de transacciones ha de alcanzarse creando en el cliente un sentimiento positivo hacia la empresa,
que sea el que motive ese impulso de adhesión continuada.
Otros autores plantean semánticamente que fidelizar es la acción dirigida
a conseguir que los clientes establezcan sus relaciones comerciales con la
firma mediante la asunción de compromisos definidos. Por lo tanto, hay
fidelización si se crea la base para que pueda haber fidelidad, y esta solo
puede existir si el cliente se compromete a algo.
También se puede decir que la fidelización de los clientes es la acción dirigida al mantenimiento de relaciones comerciales estables y continuadas
del cliente con la empresa, en las que aparecería el componente de lealtad
si el cliente manifestara algún compromiso para con la empresa.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La fidelización es hoy un concepto difuso, al que se le atribuyen funciones
que no le pertenecen, lo que ha conducido a dos posiciones extremas: por
una parte se percibe como algo banal, superficial y carente de utilidad.
Por otro lado, se ha idealizado, convirtiéndose en una panacea con la que
se pueden resolver todos los problemas de la empresa.
56
2.2 INTRODUCCIÓN AL MODELO DEL MARKETING
DE FIDELIZACIÓN
Si siempre ha consumido un producto de la misma compañía, su experiencia puede ser diferente de la de probar diferentes marcas todo el tiempo o
alternarlas. A través de las compras por comparación, quienes cambian de
marcas logran un adecuado conocimiento de las diferencias en los productos y se vuelven más sensibles a las características y al precio. Para captar
la atención de este tipo de clientes, debemos enfocarnos en la experiencia
adecuada y compararla con la que ofrecen los competidores, especialmente en lo que se refiere a las características y al valor de la experiencia que
el cliente abona. A diferencia, el cliente fiel tiene una concepción acabada
de la experiencia que ofrece la empresa con lujo de detalles, y se siente
satisfecho con ella.
A base de la frecuencia de consumo y de la lealtad del cliente a la empresa, y de las experiencias que fundamentan la fidelización de este, la firma
debe realizar amplios análisis de las vivencias, en los cuales sean incluidos
todo tipo de clientes. Ello obedece al objetivo de diseñar una experiencia
o para seleccionar una específica muestra para el análisis de este cierto
tipo de clientes.
En el proceso del marketing de captación, la empresa adquiere clientes.
Parte de estos, al comenzar su relación con la firma, podrán comprobar
que las expectativas de la empresa versus la realidad percibida hacen que
comience a surgir un grado de insatisfacción que genera quejas y en otros
casos reclamos formales. Es por ello que el modelo plantea tener aceitada
una estructura de contención para resolver los problemas de la empresa
de manera eficaz y eficiente en términos de los tiempos de los clientes.
Aquí se describen la naturaleza de las quejas, las oportunidades que estas
generan, los procesos para administrarlas, la recuperación a través de las
quejas y las garantías y ejemplos de empresas con alto nivel de quejas
hacia sus productos.
Luego analizamos una piedra angular de la arquitectura de la fidelización,
que es la determinación del valor del cliente a largo plazo (CLV).
No solo debemos medir los parámetros blandos en el valor a largo plazo
de los clientes, sino también incorporar los parámetros duros –ingresos y
beneficios–, en donde se debe estudiar la eficacia de los métodos de adquisición de clientes respecto a sus contribuciones financieras en el largo
plazo en forma de Customer Life Value.
El CLV aumenta cada vez que se capta un cliente gracias a varios efectos.
En primer lugar, el cliente aporta una corriente de futuros flujos de caja
generados a través de su relación con la firma. Segundo, el cliente puede
generar un proceso de referenciación (positivo o negativo) y actuar como
un agente comercial para la compañía. Por ello, una empresa puede asignar la rentabilidad de los clientes futuros captados a través de la recomendación. Se trata, pues, de un efecto de red directo.
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
El modelo parte de la base de que la gestión del cliente debe ser integral,
y verdaderamente todas las áreas de la empresa deben involucrase para
su administración. Como podemos observar en la figura de la página 54,
la arquitectura de la fidelización posee 10 componentes.
57
Por último, al contribuir a los resultados de la empresa, un nuevo cliente
puede mejorar el proceso de adquisición de futuros clientes en los canales
tradicionales como en el canal digital. Este sería el efecto de red indirecto.
A partir de esto, comenzamos a elaborar la forma en que la empresa debe
interactuar con sus clientes. Las experiencias, junto con los procesos, son
una parte clave de la fidelidad. Observamos que el contacto cotidiano del
cliente con su marca o empresa debe estar sustentado en la generación
de nuevas y constantes experiencias que mantengan una fidelidad más
sólida. Se profundiza el análisis en aspectos como las dimensiones de las
experiencias, la generación de estas, los dominios de la fidelidad, las marcas de experiencias, junto con las bases para fidelizar, entre otros.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
En las interacciones con los clientes, las empresas necesitan contar con
sistemas que las ayuden a gestionar las experiencias. Esto da pie a poder
analizar los procesos que sustenten dichas experiencias. Se debe establecer
la responsabilidad de los integrantes que intervienen en cada proceso. Se
analiza la satisfacción como un driver no claro en la lealtad del cliente hacia
la firma, junto con el mapeo de las experiencias.
58
Se continúa el análisis, en donde la retención del personal talentoso es
condición sine qua non para poder fidelizar al cliente final. Se describen los
síntomas de deserción, los sistemas de recompensas y las oportunidades
de aprendizaje para poder explotar las habilidades de los empleados de la
empresa.
Simultáneamente, las empresas que fidelizan poseen un aceitado sistema
de inteligencia comercial. Este sistema posee herramientas que generan
modelos de comportamiento futuro de los clientes. Tal sistema está centralizado en los clientes en los cuales este tipo de empresas se focaliza.
Nuevas estrategias de inteligencia de clientes se abren paso, basadas en
técnicas que emanan directamente del ámbito de la estadística, la matemática y la modelización de otras áreas científicas. Herramientas de
inteligencia artificial usan bases de reglas y motores de inferencia que
intentan emular el comportamiento del cerebro humano. Estas herramientas engloban técnicas como los sistemas expertos o las redes neurales.
Además, a través de la minería de datos, se exploran a fondo los datos, en
busca de correlaciones imposibles de distinguir a simple vista. Para ello,
las empresas, en muchos casos, poseen sistemas CRM. Aquí el marketing
de fidelización trabaja con una mezcla de arte y ciencia.
La personalización digital es un factor clave de éxito en el modelo. Personalizar la relación con el cliente consiste en orientar, guiar, colaborar con
él, no solo en el proceso de compra-venta, sino también antes y después.
Personalización no es ser capaz de llamar a alguien por su nombre y apellido desde el contact center; tampoco es hacer una campaña de marketing
directo que identifique uno a uno al público target. Personalizar es afinar
las estrategias de segmentación hasta obtener perfiles muy delimitados
de individuos o empresas, con características parecidas, pero también con
un valor y una capacidad de recorrido similares para la empresa, y aplicar
con ellos acciones comerciales y de marketing a la medida ejecutando
estas de manera rentable.
Para llegar a la etapa de implementación, debemos previamente evaluar
el grado de impacto que tendrá esta en la organización. Es por ello que la
conducción, CEO o dueños de las empresas deben elaborar un proceso de
cambio y transición hacia el modelo en donde la fidelidad de los clientes
sea uno de los objetivos centrales de la existencia de la firma. Para ello,
debemos lograr el compromiso y dedicación en la identificación conjunta
del negocio de la fidelidad y sus soluciones. Se debe desarrollar una visión
compartida, identificando el liderazgo de quienes pilotearán el proceso. Esta
se deberá centrar en los resultados más que en las actividades, para lo
cual será conveniente comenzar el proceso en áreas más periféricas, para
lograr así que se extienda a otras unidades sin imponerlo desde arriba. Se
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
Un instrumento táctico que las empresas que fidelizan utilizan con asiduidad son los programas y clubes de lealtad. En los últimos años, ha
proliferado este tipo de programas basados en “puntos” en todo tipo de
compañía y sectores, lo que ha provocado una inundación en las carteras
de los consumidores de tarjetas de lealtad cuya utilidad está siendo revisada. En el modelo, este instrumento es importante, pero dentro de un
todo, su uso aislado no garantiza su éxito. Es por ello que las tarjetas de
fidelización fueron inicialmente concebidas para recompensar a aquellos
clientes leales, con descuentos y precios ventajosos. Pero en muchos casos, como veremos, este tipo de loyalty cards han perdido gran parte del
atractivo porque en buen número de casos tratan a todos los clientes por
igual, perdiendo el objetivo de origen, que es el de constituir un plus. El
objetivo primario de este instrumento y su impacto en el modelo es el de
segmentar, vincular y fidelizar.
59
institucionalizará el proceso de cambio a través de políticas, sistemas y estructuras formales. Finalmente, se auditará y se ajustarán las estrategias en
respuesta a los problemas que surjan del proceso de cambio.
En ese proceso se evaluará la estructura organizacional más adecuada
para sustentar esta política de fidelidad total. Aquí la conducción deberá
reevaluar la estructura actual y analizar qué áreas se deben reformular y
adaptar para sustentar el modelo y qué otras áreas deberán cambiar por
completo. Las organizaciones orientadas a los clientes logran sustentar el
modelo de fidelización a través de una destreza superior para comprender,
atraer y conservar a los clientes, por lo que podrán diseñar las estrategias
que les permitan ofrecer un valor superior a sus clientes y mantener dichas estrategias en consonancia con las necesidades y deseos cambiantes
del mercado.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
2.3 EL PROCESO DE LOS CLIENTES
60
En un primer momento, el cliente genera valor para la empresa de forma
clara: compra eficiente. Es obvio que también genera costo de captación.
Pero el valor presente que aporta se basa esencialmente en su capacidad
adquisitiva. Pero cuando analizamos el futuro, tenemos que desmenuzar
el CLV o valor de vida del cliente (Customer Life Value), que con el tiempo,
y en función de cómo ha sido tratado (experiencias) por la firma, puede
ser más importante, sobrepasando el costo de captación y el costo de
retención del cliente. Por lo tanto, como hablamos de lealtad y por ende
hablamos indirectamente de futuro, tendremos que analizar que el cliente
podrá ir modificando su intención de recompra, y por ende su predisposición a los productos, servicios y experiencias de la empresa. Hete aquí que
esto influenciará en el CLV.
Es común analizar que intentar campañas de marketing muy agresivas con
un cliente actual puede ser letal para el CLV de este. Al mismo tiempo,
tratar de incrementar a cualquier precio el costo de las experiencias en
la actualidad para elevar su CLV puede generar costos injustificados de
afrontar hoy.
La gerencia de marketing tiene un imperativo, que es adoptar para todos
los segmentos un enfoque equilibrado que contemple ambos factores.
Las empresas que se centran en las transacciones de corto plazo no poseen un sistema de inteligencia comercial que les permita interpretar la
memoria del consumidor. Por ende, sin una interpretación de la memoria
respecto al pasado del cliente y sin ninguna perspectiva de valor futuro,
se toman decisiones inadecuadas. Es posible, como veremos, que las acciones de marketing pueden destruir el valor del cliente, especialmente
aquellas empresas cuyas acciones tácticas a corto plazo devoran el CLV de
la cartera de cada segmento.
En la realidad de muchas empresas argentinas y latinoamericanas he
encontrado la siguiente situación:
■ Son rentables, pero no alcanzan crecimientos significativos con los
clientes en cartera (cross-selling, up-selling).
■ La tasa de respuestas a las acciones de marketing cada vez es menor;
incluso no hay capacidad de medir el valor generado o destruido al
momento cero.
■ Los resultados y el impacto de corto plazo condicionan cualquier acción
de largo plazo.
■ No miden de manera científica, sino más bien intuitiva, el grado de
presión y saturación que existe en los segmentos de clientes.
Por lo tanto, cuando analizamos la Figura 2.1 vemos cómo es el proceso
de análisis de los clientes interesados y potenciales hasta los fidelizados.
Aquí podemos observar el grado de evolución de cada tipo de cliente.
Como analizamos en el Capítulo 1, una vez captado el cliente, se inicia un
proceso de retención de este. Durante el transcurso de tiempo entre que
el cliente fue captado y retenido se inicia una secuencia de interacciones
entre este y la empresa, y a través de la inducción de la firma en cada
contacto se van construyendo y generando experiencias que edifican una
actitud mucho más sobresaliente respecto a los productos, servicios y
marcas de la empresa en relación con los del resto de los competidores.
En ese momento el cliente pasa a un estadio en el que es clasificado por
el sistema de inteligencia comercial como “cliente experiencial”, es decir,
está siendo expuesto a una batería de acciones inducidas por la empresa
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
■ Muchos departamentos desconectados (demasiada independencia), y
que aplican el marketing de captación descoordinadamente al mismo
target de clientes.
61
que generan una experiencia única, confortable y diferente del resto de
las empresas. El cliente, durante un periodo corto, se convierte en un
vocero de la empresa, llegando a llamárselo “cliente referencial”, es decir,
comienza a modificar la cartera de nuestro segmento aumentando el porcentaje de clientes que llegaron (los interesados o potenciales) por referencias de este en aproximadamente de 35% a 45 % del total de clientes.
Casi simultáneamente, y sin proponérselo, el cliente se convierte en fiel y
colaborador.
FIGURA
2.1 PROCESO DE CLIENTES
Interesados
Clientes potenciales
Cliente captado
Clientes no potenciales
Cliente retenido
Cliente experienciado
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Cliente referencial
62
Ex clientes o clientes
inactivos, o clientes
de la competencia
Cliente fidelizado
y colaborador
También en la Figura 2.1 se expone una secuencia distinta a la explicada
anteriormente. Esto se da cuando la empresa no genera un grado de compromiso con el cliente tal que un cliente captado deserte inmediatamente,
o que haya sido retenido pero la empresa no cumple adecuadamente con el
estándar de experiencias que el cliente demandaría. De todos modos, en
el flujo podemos observar que es difícil que un cliente con alta exposición de excelentes experiencias generadas e inducidas por la firma (línea
punteada gruesa) caiga en la bolsa de los ex clientes, clientes inactivos
o clientes de la competencia, o, lo que es aún más difícil, que un cliente
que esté referenciando la marca (línea punteada final) termine desertando de la firma.
2.4 EXPECTATIVAS DE LEALTAD
Los clientes conforman sus expectativas a través de las compras anteriores que hayan realizado, de los consejos de amigos y compañeros, y
de la información y promesas de la empresa y de la competencia. Si la
firma incrementa demasiado las expectativas, es probable que el cliente quede insatisfecho. Si la empresa establece expectativas demasiado
bajas, no conseguirá atraer a los clientes (aunque pueda satisfacer a los
que decidan comprar).
2.2 EXPECTATIVAS VERSUS EXPERIENCIAS DE LEALTAD
Antes
de la compra
Experiencia
de compra
Resultado
de compra
Proceso de juicio
de valor acerca de la
expectativa que
generó la empresa
con la marca
SORPRESA
Expectativas
objetivas y subjetivas
de la marca y la firma
Comparación simultanea
entre las expectativas,
interacciones y juicios
previos
Satisfacción
Insatisfacción
Indiferencia
Como observamos en la Figura 2.2, la satisfacción del cliente es una evaluación posterior a la compra o a la elección, y surge como consecuencia
de evaluar las expectativas anteriores a la compra y lo que en realidad
sucedió con esta. Cuando medimos la satisfacción del cliente, lo que en
realidad estamos midiendo es la diferencia entre lo que este espera y lo
que percibe que obtiene. Por lo tanto, la satisfacción del cliente es igual a
lo que el cliente espera recibir menos lo que el cliente percibe que obtiene. La mayoría de las empresas que miden la satisfacción en gran parte
de las compañías de Argentina se focalizan en conocer y manejar las
expectativas de los clientes sobre lo que las empresas están realizando,
en vez de informarse acerca de lo que ellos realmente desean. Lo que
muchas veces genera insatisfacción es la brecha entre lo que los clientes
quieren realmente y lo que finalmente reciben.
Cap 2 EL MODELO DE LA FIDELIZACION
FIGURA
63
Cumplir una expectativa es una confirmación. Si no se da esta, no se
podrá cumplir con las expectativas. Los clientes insatisfechos se pueden
quejar y elegir no volver a comprar, y entonces la experiencia de la compra
tiene como resultado una confirmación o ausencia de esta. Aunque cuando
veamos el Capítulo 5 entenderemos que las empresas que privilegian fidelizar a sus segmentos tienen como meta medir la experiencia y, por ende,
manejar los procesos que la gestionan a través de un cúmulo de interacciones que sus clientes tienen con la marca, producto u organización.
Como veremos en el Capítulo 5, los clientes satisfechos pueden no ser
clientes leales. Esto obedece a que las expectativas, que conforman la satisfacción, son complejas y existen diferentes niveles. “Los clientes pueden
formular expectativas en términos de un nivel deseado (lo que debería
hacerse) y en términos de un nivel adecuado (lo que hará)” 1.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La insatisfacción surge del gap muy negativo entre lo que el cliente espera recibir y lo que finalmente percibe que recibe. El mal servicio, el mal
funcionamiento del producto, la espera excesiva, el mal trato y la negativa
impresión de la marca hacen, como hemos mencionado, que el cliente
se sienta insatisfecho, y con el tiempo (según la marca del sector en que
consuma) desertará indefectiblemente.
64
Hay empresas que creen que los clientes tienen una zona de tolerancia
donde las expectativas (la satisfacción) van desde lo que los clientes esperan recibir a lo mínimamente aceptable o inaceptable. “La famosa empresa
Xerox hizo un estudio sobre la satisfacción y llegó a interesantes conclusiones de una muestra importante de clientes. La firma clasificó la satisfacción
en una escala de 5 puntos considerando el valor 1 para insatisfacción total
y el 5 para la satisfacción completa. La investigación concluyó que los clientes con un rango de satisfacción de hasta 4,2 puntos estaban 6 veces más
dispuestos a cambiar a una oferta de la competencia que aquellos clientes
cuyo rango de satisfacción era de 5 puntos” 2. Aunque es importante conocer la satisfacción como una unidad de medida final, no es útil, como veremos en el Capítulo 5, por lo que deberemos profundizar más para entender
lo que es la lealtad total.
1
Kasper, H., Van Helsdingen, P. & Gabbot, M. (2006). Service Marketing Management:
An Strategic Perspectiva (2a Ed.). John Wiley, 196.
2
Oliver, R. (1993). Cognitive, Affective and Atribute Bases of the Satisfaction Response.
Journal of Consumer Behavior, 418-430.
La indiferencia es el estado de mayor generalización en el comportamiento
observado de los clientes en varios sectores de la investigación que más
adelante se detalla. A la falta de preferencia o interés –lo que está localizado en la punta del látigo del desprecio– se le llama indiferencia. Es lo
que se experimenta en el grado cero de la emoción, es decir, cuando los
sentimientos están más fríos que calientes.
Existen dos tipos de indiferencia, la real y la simulada. La indiferencia real
es la que no se “actúa”, la que es más natural que artificial; no necesita
de mucha estilización porque simplemente brota, como los suspiros o los
recuerdos. La simulada salta con cierta intención de hacer como si nada
pasara; niega la realidad porque hace como si en la vida no hubiera pasado nada. Es una suerte de venganza endulzada que los clientes utilizan
con la perversión de hacer sentir a la empresa que no se siente. Sin importar la forma en que se presente, al negar la realidad, la indiferencia mata,
tortura, aniquila, pero no a quien la porta sino a quienes se la aplica, es
decir, la empresa. La indiferencia, al ser un escudo protector para el “gladiador cliente” que la posee, también puede servirle de lanza para herir a
los componentes de la firma.
El término “sorpresa” del cliente lo utilizo para describir situaciones en
las cuales los clientes reciben una respuesta experiencial que supera de
lejos las expectativas de lo que necesitan o quieren. Una agradable sorpresa puede ser el momento de definición en el cual un cliente normal se
convierte en un fiel vocero de la marca y de la empresa. Si comparamos
lo que sucede con la satisfacción y el sacrificio del cliente para obtenerla,
podríamos decir que cuando las empresas proponen sorpresas por encima
de la satisfacción normal, encontramos que explotan la diferencia entre lo
que el cliente llega a percibir de una experiencia y lo que espera obtener
de ella. Es por ello que la sorpresa del cliente es igual a lo que el cliente
llega a percibir menos lo que este espera obtener. La sorpresa tiene un
sustento clave, que es la novedad. El cerebro humano, de acuerdo a las
investigaciones realizadas por el profesor Marsel Mesulam, director del
Centro de Neurología Cognitiva de la Universidad de Northwestern, EUA,
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
Los clientes indiferentes nunca faltan en todas partes, porque la indiferencia flota en el ambiente. Es como el aire que uno respira en muchas
empresas argentinas. Cuando se quiere ser frío, se opta por ser indiferente.
65
busca permanentemente diversidad. “Sentimos una urgencia intrínseca de
buscar lo novedoso. Si uno toma una neurona y le muestra lo mismo dos
veces, inmediatamente decrece su actividad. Se aburre. Lo peor para el
cerebro humano es el aburrimiento, y eso ha creado el combustible para
el desarrollo de la humanidad” 3. El problema es que buscar la novedad no
siempre es bueno; es por ello que el cerebro tiene potencial para lo bueno
y para lo malo.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Las empresas que fidelizan en lugar de satisfacer meramente las expectativas o de crear nuevas, intentan trascender dichas expectativas,
abriéndose, con la implementación de experiencias, en direcciones nuevas e imprevistas. Este tipo de empresas no intentan superar las expectativas antes mencionadas, ya que ello indicaría una mejora a lo
largo del eje de competencia conocido. No se trata de descubrir nuevas
dimensiones en las cuales se pueda competir, ya que estas son ámbitos
de la satisfacción.
66
De lo que se trata es de planificar interacciones inesperadas. Es obvio que
solo a través de una plataforma de procesos en materia de interacciones
podrán gestionar las experiencias cuyo resultado serán las sorpresas generadas. Es por ello que las empresas evolucionan en la relación con sus
clientes desde la performance de cómo se han desempeñado con ellos,
pasando por lo que el cliente desea. La clave hoy pasa por lo que el cliente
recuerda.
Siempre recuerdo lo que observo de muchos clientes durante los vuelos
internacionales que realizo: encuentro que las experiencias más memorables e intensas poco tienen que ver con sus expectativas ligadas a un
servicio aéreo normal (aceptable o malo). Los sucesos que viven van fuera
del dominio de sus propias expectativas. Probablemente los que están
ligados a un momento con una determinada revista del avión, a una parte
de la película en DVD seleccionada o a la conversación con la persona
sentada al lado sean las claves.
Lamentablemente, las grandes empresas suelen carecer de la astucia
de las pymes para dar excelentes sorpresas. Los gerentes comerciales
3
Mesulam, M. (2000). Principles of Behavioral and Cognitive Neurology. Publishing Oxford
University Press, 233.
deben dejar de crear experiencias puramente rutinarias y largarse a pensar creativamente en la forma de actuar sobre las dimensiones de las
experiencias que fidelizan con el objetivo de tratar de ofrecer sorpresas
memorables.
Las empresas que fidelizan en este nivel poseen un desafío interesante, el
cual es que cuando la empresa sorprende al cliente, este comienza a albergar una expectativa de sorpresa permanente, lo cual los hace cada vez
más exigentes con la firma. Este desafío debe gestionar el suspenso en el
que se basa la sorpresa. El suspenso es el gap que existe entre lo que el
cliente recuerda de las sorpresas pasadas y lo que este no conoce todavía
de las interacciones con la empresa que pueden sobrevenirle.
2.5 MOMENTOS PARA ESCOGER FIDELIZAR
Cada cliente es diferente del resto. De esta simple afirmación es posible
determinar que cada cliente debe ser gestionado de manera distinta. Si
hacemos un análisis de la situación de la empresa en el mercado, su cartera de productos y servicios gestionados a través de las experiencias que
generan y los resultados de estas, así como el costo de la generación de
estas y su valor para los clientes, vemos que estos tienen diversos tipos
de estadios durante su relación con la empresa.
Esto lo podemos observar en la Figura 2.3, de la transición de los
clientes:
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
Cuando una organización gestiona la lealtad de sus clientes debe tener
en cuenta no solo la transmisión de beneficios al mercado sino también
el momento de hacerlo. La firma tiene que saber cuándo es el momento
oportuno de contactar al cliente, teniendo en cuenta que la forma de
aprendizaje que realiza la empresa de su mercado influye en el perfil del
cliente al que debe atender y experienciar.
67
2.3 LA TRANSICIÓN DE LOS CLIENTES
Alto
FIGURA
CRECIMIENTO /
DESARROLLO
VALOR ECONÓMICO
El cliente retenido por
la innovacion comienza un
proceso hacia la fidelización
Bajo
MANTENIMIENTO
SELECTIVO
El cliente retenido comienza
un proceso de desfidelización.
El precio es su único interés
real. El CLV debe cubrir
los costos
COMIENZO
El cliente busca nuevos
productos y servicios,
por lo que valora la
innovacion y está dispuesto
a pagar por ello
DECLIVE
El cliente tiene un CLV
muy bajo y el costo de
la experiencia es alto.
Proceso de deserción
autogenerado
Bajo
Alto
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
COSTO DE LA EXPERIENCIA
68
El cliente debe ser gestionado para que la mayor parte de los segmentos
a los que pertenece sean mantenidos en el cuadrante de crecimiento/desarrollo, en donde el cliente comienza a generar mayor CLV y, por ende,
mayor rentabilidad individual, producto de que él está transitando de la
etapa de retención a la de fidelización. El costo de la experiencia es bajo
en términos relativos respecto al valor que nos genera como empresa. En
todos los casos, los productos y servicios recorren los cuatro cuadrantes
descriptos, desde el nacimiento de la relación hasta la muerte comercial,
en un camino que si bien puede ser prolongado y extenso o no en el tiempo, siempre tiene el mismo recorrido. La excepción se da cuando, luego
del crecimiento y desarrollo de la relación con el cliente, esta continúa
aumentando en valor económico al mismo costo bajo de la experiencia;
en dicho caso, estamos en presencia de clientes “querubines”, que han
tenido una gestión de referenciación, adicional a la propia, muy fuerte, y
esto se traduce en mayor valor para él, sus referidos y principalmente la
compañía.
FUENTE: Simonato, F. (2007). Trabajo presentado al Grupo Fortaleza
2.6 TIPOS DE FIDELIZACIÓN
La empresas argentinas se la han pasado gastando en los últimos años
millones de pesos tratando de entender e influenciar en los clientes para
poder retenerlos y fidelizarlos con el objetivo de maximizar la rentabilidad
de estos. De manera que para incrementar la fidelidad de los clientes se
necesita mucho más que analizar las típicas mediciones de satisfacción
(ver Capítulo 5 sobre experiencias) y sus consecuencias. Debemos penetrar en la vinculación de sus pensamientos y sus comportamientos.
Durante el periodo 2004-2007, en la cátedra de Administración III de
la Universidad Nacional de La Plata-Argentina, en el curso especial que
dictamos con el profesor Mario Morí, y que me toca conducir, junto con
la Escuela de Postgrado de Marketing Internacional de la misma institución, hemos estudiado las actitudes y los comportamientos de más de
6.455 clientes de empresas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, la
ciudad de La Plata y el Gran Buenos Aires en la República Argentina en
los últimos cuatro años.
2.1 ESTUDIO DE SECTORES
Sectores
Encuestas
en el sector
Q variables actitudinales
y comportamentales
Cadenas nacionales minoristas
351
232
Pequeños negocios minoristas
402
188
Bufetes de profesionales
442
228
Turismo nacional y regional
883
378
Sistema financiero
542
80
Programas de fidelización
321
112
Telefonía móvil
597
42
Medicina prepaga
334
125
Tarjetas de crédito
757
48
Aerolíneas-hoteles-agencias
205
98
Edificios de alta gama
200
133
Programas MBA top
105
54
Clubes de futbol de primera
531
143
Mercado de las colas
530
66
Merchandising
255
111
6.455
2.145
TOTAL
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
TABLA
69
El estudio abarcó 15 sectores industriales y de servicios de Argentina
en los siguientes rubros: hotelería, alquiler de vehículos, gastronomía,
híper y supermercados, estaciones de servicios, aerolíneas nacionales e
internacionales y empresas de telefonía celular, de medicina prepaga y de
tarjetas de crédito. También se ha relevado a clientes de negocios minoristas y de cadenas de negocios minoristas, bancos, empresas constructoras
de edificios de alta gama, clubes de fútbol de primera división del área
metropolitana, escuelas de negocios de postgrado de universidades privadas y públicas, educación de grado de universidades públicas y privadas
y estudios de profesiones independientes. Se trabajó con mas de 2.100
variables de diversos sectores, como observamos en la tabla de arriba.
A través del cruce de varios análisis multivariados, se tomó, según el sector, variables actitudinales y comportamentales.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Los resultados arrojan un desglose del tipo de cliente según el grado
de fidelidad que muestra hacia la empresa. Se puede observar en la
Figura 2.4 que encontramos a los clientes leales, que representan el 24,3%;
a los clientes indiferentes, que son la mayoría, con un 52,8 %, y finalmente
encontramos a los clientes desertores, que alcanzan el 22,9%.
70
■ Dentro de los 1.569 clientes fieles, que representan las “joyas de la
abuela”, segmentamos los clientes que son leales por experiencia, los
que son leales por imagen y finalmente agrupamos a los que son leales
racionales. Es de aclarar que cuando agrupamos a los clientes leales,
por ejemplo, de empresas en el sector de la educación postgradual en
negocios (MBA) o clubes de fútbol de primera división, el porcentaje de
clientes leales casi se triplica y en algunos casos casi se cuadruplica.
■ Por otro lado, tenemos los 3.408 clientes indiferentes –que abundan en
las empresas–, a quienes agrupamos en los indiferentes inerciales, los
indiferentes costumbristas y los indiferentes culturales.
■ Por último, agrupamos a los 1.478 clientes desertores, que son un grupo casi similar en porcentaje a los fieles, a quienes segmentamos en
desertores por estilos de vida, los desertores reflexivos y finalmente los
desertores realmente insatisfechos. Respecto a los desertores, cuando analizamos los clientes de empresas de telefonía celular postpago,
híper y supermercadismo, y negocios minoristas, los clientes insatisfechos se incrementan en 1½ veces más respecto a la media, y en otros
sectores particulares se duplicaban.
Dentro de cada patrón encontramos nueve tipos de segmentos claramente diferenciados.
Aquí se observa que las empresas se centran en cómo se sienten los clientes de este segmento cuando entran en interacción con la marca. Los componentes de “lugar, gente y sistemas” en la entrega del servicio son claves
para crear una marca de experiencia fuerte para este tipo de clientes. Los
sentimientos y sensaciones generadas por las marcas que consumen este
tipo de clientes producen un efecto de afinidad único con la empresa. Consumen marcas de experiencia (ver Capítulo 5). Representan el 20% del
total de los leales. Los sectores en donde más abunda este segmento son la
industria de la restauración, bares temáticos, hotelería, medicina prepaga,
aerolíneas internacionales y clubes de fútbol de primera división.
FIGURA
2.4 COMPORTAMIENTO DE LA FIDELIDAD
Leales experienciales
FIELES
Leales de imagen
Leales racionales
Indiferentes inerciales
Tipo de
CLIENTE
INDIFERENTES
Indiferentes costumbristas
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
En el segmento de los fieles, encontramos a los leales experienciales, que,
como explicamos en el Capítulo 5, son los que mayor grado de lealtad
poseen con la empresa. Están influenciados por emociones y sentimientos
muy profundos, producto del cúmulo de infinitas experiencias agradables
y positivas, en donde la lealtad es a prueba de balas competidoras. No
piensan en otra marca que no sea la de la empresa que los ha hecho felices con las experiencias generadas por esta. Nunca deciden su decisión
de compra. El Customer Life Value (CLV) de este segmento de leales es
mucho más alto respecto a los inerciales y racionales.
Indiferentes culturales
Desertores por estilo de vida
DESERTORES
Desertores reflexivos
Desertores insatisfechos
71
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Están también los leales de imagen, los que muy pocas veces piensan en
otras marcas que no sean las de la empresa. Hay un importante componente simbólico, en donde no vale la pena probar la oferta competitiva.
Históricamente ha sido así, y por ende no tengo por qué cambiar. Este tipo
de cliente piensa subjetivamente en satisfacer sus propios deseos. Las
imágenes asociadas al segmento suman valor a la marca que consumen,
en términos de distinguirla de otras marcas, o sirviendo como un tipo de
insignia que informa a los otros de la propia pertenencia o logros. El conjunto de imágenes asociadas a la marca que compran es lo que define su
carácter único y crea símbolos que son altamente valorados por este segmento. No necesariamente existe un compromiso o vínculo fuertemente
emocional, como sí los hay en los leales experienciales. Consumen marcas
de imagen. Este segmento predomina principalmente en sectores como
ropa de vestir, bufetes de profesionales, tarjetas de crédito, empresas
constructoras de edificios de alta gama, programas de MBA, mercado de
colas, medicina prepaga y la hotelería internacional. Representan el 42%
del total de los leales.
72
Finalmente tenemos a los leales racionales, cuyos lazos se basan en las
características intrínsecas del producto o servicio, representando un segmento interesante. Si las empresas quieren mantenerlos en su cartera de
clientes deben resolverles los problemas técnicos que se les pueden suscitar en los productos y/o servicios que les compran. Lavar la ropa, aliviar
el dolor o transportar a la familia son ejemplos de los sectores en donde
predominan este tipo de clientes. Consumen marcas funcionales como
Gillette Mach3, Ariel, IBM. La lealtad en este segmento se sustenta en que
las empresas ayudan a conectar a los clientes con lograr metas básicas
vinculadas con necesidades físicas, como la de comida, abrigo, salud o
seguridad. Este segmento prima en sectores industriales como cadenas de
negocios minoristas, en las tarjetas de crédito, en bancos y en el turismo
de ocio. Representan el 38% del total de los leales.
Los indiferentes inerciales analizan poco el precio que pagan por sus
compras. Su indiferencia se basa en los costos de transferencias hacia
otras marcas o existe un escaso interés por los productos de la competencia. Los grupos de referencia al comienzo influyen en este segmento.
Los sectores en donde más abundan estos segmentos son la telefonía
móvil, la industria de las AFJP (administradoras de fondos de pensión)
y los bancos también. Hay una creencia sólida de que cambiar a otras
marcas no genera ningún beneficio, sino más bien un costo. Este segmento habita en los mercados principalmente oligopólicos, en donde las
oportunidades de mejora escasean. Representan el 56% del total de los
indiferentes.
Los indiferentes culturales son formales, sin convicciones radicales, y prestan una especial atención a todo tipo de regla y posturas que limiten la
libertad. Es un segmento en donde los valores culturales son ideas generalizadas sobre lo que es deseable. Es por ello que estos valores afectan el
comportamiento de este segmento, mediante las normas que especifican
una gama aceptable de respuestas a situaciones específicas. A diferencia
de los costumbristas, estos poseen principios mucho más aceitados. Ante
un cambio en los valores que representa la marca o producto que consumen, se convertirán rápidamente en desertores reflexivos o de estilo de
vida. Los sectores en donde más abundan estos segmentos son el supermercadismo e hipermercadismo, restaurantes y shopping. Representan el
33% del total de los indiferentes.
Por otro lado, encontramos a los desertores por estilos de vida, quienes
utilizan en sus decisiones de compra o elección sus deseos. Las actividades que realizan, las preferencias que tienen y las opiniones que vierten
son decisivas en su posterior comportamiento. Gran parte de este segmento busca el reconocimiento social. Son marcarios por excelencia. Otra
parte de este segmento rechaza la compra rutinaria y le dan mucha importancia a la satisfacción personal. Tienen un estilo de comportamiento
hedonista. Este tipo de cliente desertor es aquel que analiza la compra de
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
Los indiferentes costumbristas no son permeables a la innovación y a la
tecnología. Este segmento le da más importancia a la funcionalidad, y
le brinda menos valor al placer, pues son más rutinarios. El arraigo de la
marca por lazos históricos y costumbristas juega un rol clave en la pérdida de la lealtad. Este segmento posee un comportamiento tan rutinario
que sus integrantes esgrimen pocas razones reales que justifican sus
acciones de consumo. Son bastante conservadores, aunque los grupos
de referencia aquí tienen una importante influencia en cuanto al consumo de este segmento. Representan el 11% del total de los indiferentes.
Los sectores en donde más abundan estos segmentos son los negocios
minoristas, estaciones de gasolina, aerolíneas locales y ciertas marcas
de tarjetas de crédito.
73
manera sistemática, ya que un cambio de sus necesidades no satisfechas
por los productos/servicios de la empresa hace que migren a otra marca
de la competencia. Cuando las empresas realizan cambios radicales en
el significado de las marcas que estos consumen, generan procesos de
desfidelización que desembocan en la deserción de este tipo de segmento. Son fuertemente consumidores de marcas de imagen. Este tipo de
segmento abunda en sectores selectivos. Representan el 18% del total de
los desertores.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Los desertores reflexivos son aquellos que sistemáticamente autoanalizan lo que han comprado (aun las marcas de su preferencia). Focalizan
su atención en la funcionalidad, durabilidad, rendimiento y performance.
Cuando este tipo de atributos de los productos que compran caen por
debajo de las expectativas que tienen, comienza el proceso de deserción.
Este tipo de cliente previamente fue un cliente leal racional. Este tipo de
desertor en muy peligroso, porque en la mayoría de los casos posee argumentos sólidos para fundamentar las razones de su deserción, por lo que
el proceso de referenciación negativa hacia la marca que estos comienzan
tiene una multiplicidad con límites no claros en el mercado. Este tipo de
segmento abunda en amplios sectores. Representan el 34% del total de
los desertores.
74
Los desertores insatisfechos son quienes han tenido sistemáticamente
problemas en su relación con la empresa en un periodo que va desde los
seis meses a los dos años. Este segmento posee una insatisfacción activa
que aparece de manera inmediata cuando el gap entre las expectativas y
la realidad da un saldo sumamente negativo. Es el mayor segmento entre
los desertores. Tiene un comportamiento similar respecto a las razones
de sus deserciones entre los de estilos de vida y los reflexivos. Que la empresa no satisfaga sus necesidades, no complete sus deseos o tenga una
actitud de fuerte indiferencia respecto a este segmento son las principales
razones de su alta rotación. Este tipo de segmento abunda en amplios
sectores. Representan el 48% del total de desertores.
Luego del estudio pudimos analizar los perfiles de lealtad y encontramos
que la fidelidad varía según el tipo de segmento y la industria a la que
pertenecen. Es decir que, según el sector en el que consume el cliente,
su comportamiento tendrá un patrón determinado y por ende varía su
lealtad.
Los drivers estructurales que influyen en el patrón de los clientes son:
■ El grado de diferenciación
■ Frecuencia de consumo
■ Tipos de interacciones y experiencias en el consumo
■ EL CLV del cliente
■ Tipo de compra emocional, racional o indiferencial
■ Grado de diferenciación con la oferta competitiva
■ Costo de transferencia
La fidelidad es un concepto sólido y cargado de valor, que se vincula con
lo que es la familia, los amigos o la patria. Cualquiera puede ser leal a
una firma en la que compra y consume los productos/servicios, pero pocas veces describirá este tipo de sentimiento en la actual interacción que
tienen los consumidores con sus empresas hoy en día. Los clientes a los
que les gusta hacer negocios con un proveedor de productos/servicios en
concreto tienen siempre un tipo de reacción. ¿Cuál sería dicha reacción?
Recomendar dicha firma a aquellos a los que aprecia.
Luego de comprar e interactuar con los productos/servicios de una empresa, los clientes comienzan un proceso que consiste en comentar las
expectativas que ellos tuvieron, sean comentarios positivos o negativos.
Los procesos de referencia son las recomendaciones que sobre una empresa realizan a los clientes potenciales los clientes que han utilizado los
productos/servicios y los que han oído hablar bien de ellos. Este proceso
de referencia resulta eficaz cuando se realiza en forma natural y lo realiza gente de confianza. También existen las referencias negativas, que
son aquellas realizadas por clientes que generan una mala imagen de
la firma. Los detractores son clientes que se sienten maltratados por la
firma, tan maltratados que gastan menos que otros clientes, cambian de
proveedores a la menor oportunidad y recomiendan a otros clientes no
hacer negocios con aquellas empresas que entienden los han engañado. Este tipo de clientes, llamados “detractores”, se sienten ignorados o
maltratados y buscan la manera de vengarse a través de las referencias
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
2.7 LA REFERENCIACIÓN. LA BASE DEL MODELO
75
negativas. Incrementan el costo del producto/servicio presentando muchas reclamaciones y desmoralizan a los empleados con continuas quejas (ver Capítulo 3). “En el mundo globalizado de hoy en día, una mala
referencia puede recorrer el mundo rápidamente, como fue y actualmente continúa vía Internet el caso de la marca Dasani, de Coca-Cola” 4.
Las empresas se esfuerzan para motivar a sus actuales clientes a que actúen como promotores o vendedores de los productos de ellas. La revista
de negocios Gestión, del grupo HSM5, en Argentina, ofrece beneficios a
los clientes referenciadores con artículos como plumas, bolsos, etc.
El caso de una empresa de alojamiento web reveló que los clientes extraídos mediante técnicas de marketing tradicional aportan más valor a
corto plazo, pero los captados a través del proceso de referenciación
aportan casi el doble de valor a largo plazo.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Al cabo de 10 semanas, el impacto del marketing se había desvanecido,
mientras que los canales del boca-oreja seguían funcionando bien, con
casi el doble de impacto acumulado. Mientras que el efecto de la captación
de clientes mediante marketing empieza a disiparse a las tres semanas,
el de los canales que utilizan los procesos de referenciación dura aproximadamente seis semanas.
76
Tener en cuenta esta dinámica es fundamental a la hora de planificar una
estrategia de captación de clientes, porque demuestra que un directivo
centrado en captar clientes a corto plazo no está gastando el dinero de
la forma más óptima. “Los clientes captados a través de los canales de
marketing suelen centrarse más en las “pruebas” o efectos a corto plazo,
mientras que los captados a través del proceso de referenciación suelen
dar a la empresa más “repeticiones”, es decir, negocio a largo plazo” 6.
Durante el año 2006, la Universidad Nacional de La Plata realizó una investigación primaria a los programas top de MBA de Argentina. A través de un
4
Machado, C. (2007, abril 26). Dasani, ¿agua o veneno? Obtenido de http://www.bolpress.com/art.
php?Cod=2007042613.
5
Ver http://www.gestion.com.ar/index1.html
6
Villanueva, J., Yoo, S., & Hanssens, D. (2008). The Impact of Marketing-Induced Versus Word-ofMouth Customer Acquisition on Customer Equity Growth. Journal of Marketing Research, 125.
muestreo aleatorio simple en entrevistas personales, se seleccionaron 105
estudiantes y graduados de dichos programas. Una de las principales razones de la elección de un programa de este valor son “las recomendaciones”,
como observamos en la Figura 2.5 que aparece debajo.
FIGURA
2.5 GRADO DE REFERENCIACIÓN EN LOS PROGRAMAS MBA
DE ARGENTINA
Razones de la elección del MBA
P O R C E N TA J E
40
30
20
10
37,63%
17,20%
16,13%
16,13%
6,45%
6,45%
Más del 37% de los entrevistados eligieron su respectivo programa a través de la recomendación. Luego aparecen atributos como la ubicación, las
preferencias, el prestigio y el precio de los programas.
Lo interesante de este estudio es desagregar por programa el atributo
“recomendación”, como muestra la Tabla 2.2. Aquí podemos observar
cómo de los 105 entrevistados de cada programa, el MBA de la Universidad de San Andrés, con el 71,4 %, decide su elección en función de lo
que otros estudiantes del mismo programa le aconsejaron. Luego aparece el MBA de la Universidad de Palermo, con 66,7% de referenciación; el
MDE de la Universidad del CEMA, con un grado de referenciación de casi
el 53%; y el MBA de la Escuela de Negocios de la UADE, con un 44,4%
de recomendados.
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
Ubicación
Prestigio
Otros
Recomendación
Preferencias
Costo arancel
77
52,9%
MDE UCEMA
11%
71,4%
MBA Universidad de San Andrés
MDE Universidad Nacional de La Plata
10,0%
MBA UCA
8%
28,6%
MDA Universidad del Salvador
MBA UBA
8%
28,6%
MBA Universidad de Belgrano
MBA Universidad Torcuato Di Tella
7%
66,7%
MBA Universidad de Palermo
MBA UCES
44,4%
MBA UADE
RECOMENDACIÓN
28,6%
PROGRAMAS DEL MBA
52,6%
30,8%
0%
20,0%
14,3%
16,7%
14,3%
29%
23,5%
0%
11,1%
0%
UBICACIÓN
11%
15%
0%
40,0%
42,9%
16,7%
14,3%
5,3%
15%
28,6%
10%
0%
8,3%
21%
31%
0%
10%
14,3%
33,3%
0%
50%
0%
42,9%
5,9%
17,6%
0%
14%
0%
0%
33,3%
0%
11,1%
57,1%
ARANCEL
11,1%
22,2%
14,3%
PREFERENCIAS PRESTIGIO
R AZONES DE LA ELECCIÓN DEL MBA
2.2 GRADO DE REFERENCIACIÓN EN LOS PROGRAMAS MBA DE ARGENTINA
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
MBA IAE Universidad Austral
TABLA
78
0%
0%
0%
10%
0%
16,7%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
OTROS
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
TOTAL
Podemos llegar a la conclusión de que las universidades de San Andrés,
Palermo, CEMA y UADE no solo captan estudiantes de alto valor agregado,
sino que reducen sustancialmente la publicidad tradicional ganando rentabilidad por estudiante por encima de la media del mercado.
Las empresas que fidelizan deben incorporar un modelo que pueda medir
el impacto que tiene en el CLV (Customer Life Value o el valor de vida del
cliente) el indicador de la capacidad de ese cliente de influenciar y captar
nuevos clientes rentables para la firma, es decir, medir el poder de la voluntad de recomendación de un cliente hacia una empresa.
También se necesita conocer hasta cuándo (tiempo) tenemos la certeza de
que las referencias de, por ejemplo, el cliente llamado Clelia responden a los
estímulos de nuestro programa de referencias. De acuerdo a la experiencia
realizada, la duración de los estímulos a través de acciones para potenciar
las referencias alcanza, luego de ellas, aproximadamente un año.
A partir de allí, se debe calcular qué cantidad de las referencias vertidas
en el mercado se han convertido en clientes de la empresa de todos modos, aunque Clelia no hubiera referido a la firma. ¿Por qué es importante
esto? Porque si un nuevo cliente, llamado Pedro, no hubiera sido captado
sin la referencia de Clelia (referencia A), entonces el valor de la referencia
de Clelia debería incorporar el valor del cliente Pedro. Aunque si Pedro
hubiera sido conseguido como cliente de todos modos sin la referencia de
Clelia (referencia B), entonces el CLV referenciador de Clelia tendría que
contener solo los ahorros en los costos de captación de Pedro, ya que no
fue necesario un programa de marketing especial de referenciación para
incorporarlo.
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
Para poder calcular el CLV referenciador (es decir, el valor de vida del
cliente que referencia), debemos tener en cuenta otros parámetros, además de calcular el CLV, lo que veremos en el Capítulo 4. Aquí debemos
considerar el número de referencias exitosas si le ofrecemos al cliente un
beneficio mediante una campaña de marketing. Para comenzar, se debe
analizar –y así determinar el impacto de la referencia– un periodo previo lo
suficientemente considerable para que el modelo estadístico tenga consistencia y alcanzar exactitud en los pronósticos. Se deberá tener en cuenta,
según el tipo de negocio al que pertenece el cliente, por ejemplo, periodos
de seis meses para clientes de empresas de telefonía celular, y de entre
ocho y 12 meses para clientes de bancos.
79
Para determinar el tipo de cliente de referencia B, debemos relevar a todos los clientes de este tipo y preguntarles si habrían comprado o no los
productos o servicios de la empresa sin las recomendaciones.
De acuerdo a las estadísticas de varias empresas, se encuentra en promedio que cada cliente hace igual recomendaciones de tipo A y B. En la
medida que la información online fluya y se integre profundamente en la
firma, se podrá determinar no solo en promedio sino los porcentajes por
cliente.
Por lo tanto, el valor de vida de un cliente referenciador (CLV Referenciador) es
igual al valor actual de sus referencias de tipo A (CLV Incorporados por una referencia)
más el valor actual de sus recomendaciones de tipo B (CLV Incorporados de todos
) 7.
modos
CLVReferenciador = CLVIncorporados por una referencia+ CLVIncorporados de todos modos
T= El número de periodos (años por ejemplo) que se pronosticarán en el futuro
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Aty = Contribución al margen operacional del cliente, quien en otras circunstancias
no compraría el producto
aty = El costo de la referencia para el cliente “y”
n1= El número de clientes que no se incorporarían sin la referencia
r= Costo de capital (tasa de descuento)
n2-n1= El número de clientes que se habrían incorporado de todos modos.
Mty = Los costos de marketing necesitados para retener a los clientes referenciados
ACQ1ty = Los ahorros en costo de captación de parte de clientes que no se habrían
incorporado sin la referencia
ACQ2ty = Los ahorros en costos de captación de parte de clientes que se habrían
incorporado de todos modos
80
7
Cfr. Kumar, V., Petersen, A. & Leone, R. (2007, octubre). How Valuable is Word of Mouth.
Harvard Business Review, 139-146.
Siguiendo el ejemplo que venimos desarrollando, si Pedro no se hubiera
hecho cliente si Clelia no lo hubiera referenciado a la empresa, el CLV de
referencia A que Clelia realizó es igual al CLV de Pedro, es decir, el valor
actual de la diferencia entre la contribución que realiza Pedro al margen y
el costo de marketing realizado en él proyectado a un año (ver el primer
componente de la fórmula arriba descripta).
En este caso, podemos observar que el CLV de Pedro no es necesariamente menor que el CLV de Clelia debido al costo de marketing más
bajo realizado en él. Es posible que la empresa haya tenido un costo de
captación mayor en Clelia que el costo de Pedro (ya que este fue adquirido por la empresa al solo dar a Clelia un incentivo para que hiciera
la referencia), pero también es probable que Pedro termine comprando
más de lo que lo hace usualmente Clelia. Además, debemos aclarar que,
en el modelo, los costos de retención de Pedro son los mismos que los
de Clelia.
En estudios realizados a clientes de empresas del sector financiero y de
telecomunicaciones luego de obtener estimaciones de compras, frecuencias de compra y los costos de marketing para retenerlos a partir de datos
históricos, se encuentra, por ejemplo, que el valor de vida de un cliente
(CLV) de servicios financieros alcanzaba los 464 pesos argentinos, y los
789 pesos para el de telecomunicaciones.
A partir de los comportamientos previos de este tipo de clientes que hacen las recomendaciones, se puede observar que, luego de lanzado el
programa de estímulo, los clientes realizan entre tres y cuatro referencias
a clientes posibles en cada periodo de observación; la mitad serán referencias de tipo A y la otra mitad de tipo B. Al cabo de un año de análisis,
estas recomendaciones de clientes de servicios financieros generarán un
CLV Referenciador del orden de los 827 pesos, y de 3.378 pesos para los de telecomunicaciones. En ambos casos, el CLV Referenciador es mucho mayor que
el CLV propio de cada cliente.
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
El valor de vida de un cliente referenciador B (CLV Incorporado de todos modos) es el
valor actual de los ahorros en costos de captación. Lo que debemos considerar es que si los costos de adquisición de referencias B superan a los
costos de captación alternativos, los clientes adquiridos de este tipo B
generan rentabilidad negativa a la empresa.
81
Se debe considerar que el CLV referenciador estaría subestimado, ya que
los clientes recomendados hacen sus propias referencias, lo que se debe
adjudicar al cliente que realizó la referencia original.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
En nuestro ejemplo, cuando consultamos a Pedro para conocer si se
habría hecho cliente de la empresa sin la referencia de Clelia, también
deberíamos preguntarle si él ha referenciado a la empresa a otros clientes potenciales. Supongamos que referenció a dos personas; entonces,
estas son mérito de Clelia. En este caso, Pedro representa todas las
referencias de tipo A de Clelia, lo cual implica que Clelia capta a través
de sus referencias a dos clientes para la empresa, quienes en el periodo
siguiente captan dos clientes más (cuatro en total), a la vez que, simultáneamente, Clelia continúa captando a dos clientes más por su cuenta. Al
cabo de dos periodos, Clelia capta a ocho nuevos clientes (cuatro directamente y otros cuatro indirectamente a través de ella). Si continuamos
el análisis, se obtendrá un crecimiento acumulativo muy importante de
captación por parte de Clelia, a medida que cada cliente captado sigue
introduciendo a dos clientes más. Considerando que el cliente referenciador incorpora en términos constantes la mitad de referencias de tipo
A y B, se encuentra que el CLV Referenciador alcanza para un cliente de servicios financieros un valor de 14.915 pesos y de 20.302 pesos para un
cliente de telecomunicaciones.
82
Si el valor de vida del cliente (CLV) y el valor por referencias (CLV referenciador) estuvieran directamente correlacionados positivamente, sería
fácil incrementar el CLV y así ver a través de una análisis de sensibilidad
el impacto financiero en el incremento del CLV referenciador. Pero los
estudios indican que no siempre un alto valor del cliente implica un alto
valor de referenciación. Veamos la siguiente tabla del estudio de clientes
de telecomunicaciones:
TABLA
2.3 VALOR DE VIDA DEL CLIENTE Y DE LA REFERENCIA
Deciles de clientes
CLV * en $
CLV * referenciador en $
01
$ 6.417
$ 129
02
$ 3.436
$ 167
03
$ 2.038
$ 290
04
$ 1.159
$ 2.415
05
$ 1.008
$ 2.995
06
$ 741
$ 3.285
07
$ 612
$ 2.801
08
$ 515
$ 307
09
$ 441
$ 209
10
$ 386
$ 148
De la tabla se desprende que los clientes con altos valores vitalicios de
vida del cliente (CLV) en los deciles 01 a 03 poseen bajos valores de
referencia (CLV Referenciador); y, por el contrario, valores vitalicios de vida
medios en los deciles 05 a 07 poseen valores de referencia altos. Hay
un par de explicaciones para los deciles superiores. En primer lugar, los
clientes de alto valor de vida para la empresa (CLV) tienden a ser selectivos. Muchos de ellos poseen un comportamiento individualista, por lo
que no se convierten en promotores masivos, sino que comentan a un
grupo muy pequeño de la calidad de la empresa. Por lo que el CLV de
referidos no es alto, ya que el volumen de clientes por esta razón no es
importante. La otra explicación consiste en que muchos de estos clientes
son rehenes en mercados cuasi monopólicos u oligopólicos, de manera
que a pesar de poseer otras opciones, la calidad de las empresas del
sector es similar a la de la que actualmente está consumiendo, por lo
que prefieren no referenciar sobre algo que ellos consideran que posee
un servicio mediocre o pobre.
En cambio, los CLV medios (deciles 05 a 07) son verdaderos promotores
masivos que tendrán un impacto financiero muy positivo en la rentabilidad
por cliente de la empresa.
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
* Promedio por cada decil de clientes luego de un año
83
2.8 LA REFERENCIACIÓN Y EL VALOR DE VIDA
DEL CLIENTE (CLV)
Luego de analizar en el presente capítulo los nueve segmentos encontrados
respecto a variables actitudinales y comportamentales, utilicé este modelo
para vincular las variables financieras y cuantitativas con una de las claves
de la fidelidad, que es el grado de referenciación que poseen las empresas.
Los resultados se muestran en la siguiente matriz de la figura abajo descripta. De acuerdo al estudio mencionado anteriormente, según los sectores de
análisis, se pueden encontrar índices de correlación de 72% (r = 0,72 y un
test de significación de t= 0,0038) entre la variable CLV, influenciada fuertemente por la tasa de retención, y el costo de capital, el margen por cliente
y la tasa de referenciación (grado de recomendación).
En el eje vertical, medimos el valor de vida de los clientes de cada uno de
los segmentos agrupándolos en tres rangos. En el eje horizontal, medimos el grado de referenciación que poseen las empresas también en tres
rangos.
FIGURA
2.6 MATRIZ DE CLIENTES POR REFERENCIACIÓN VERSUS CLV
Customer Life Value
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Muy alto
Leales
de imagen
Leales
racionales
Leales
experienciales
Indiferentes
inerciales
Indiferentes
costumbristas
Indiferentes
culturales
Desertores
insatisfechos
Desertores
reflexivos
Desertores de
estilos de vida
Alto
Medio
Bajo
Muy bajo
84
Nulo
Bajo
Grado
de
Medio
Alto
Muy alto
referenciación
Aquí podemos observar que el segmento de los leales experienciales es
el de los que más referencian (tasa de referenciación de 90% o más) la
empresa a otros potenciales consumidores, y por ello generan un flujo
financiero muy alto, convirtiendo esto en valores de vida de clientes (CLV)
muy altos. Poseen tasas anuales de retención de clientes en promedio
≥ 95%. En este segmento, los jóvenes entusiastas, impulsivos y rebeldes
integran un porcentaje importante. Lo que buscan es variedad, emoción,
intentando saborear lo nuevo.
Los leales por imagen generan un alto CLV, con tasas de retención que son
≥ 90%, pero el grado de referenciación es mucho menor o casi nulo en
algunos clientes (menores a 70% en promedio). Esto se debe a que, en
este segmento, la selectividad pasa a ser clave, por lo tanto tratan de no
divulgar ampliamente lo excelente que reciben de la empresa. Poseen un
comportamiento muy individualista, por lo que la palabra “prestigio” significa
términos como artesanal, personalización y diferenciación. Es por ello que los
integrantes de este segmento no referencian en la misma magnitud que los
anteriores, ya que el hecho de la referenciación (más allá de que sea selectiva) masifica y generaliza el segmento al que pertenecen, lo cual no gusta.
Los indiferentes inerciales poseen un CLV intermedio, con valores que oscilan, según el sector, entre los 5.000 y 42.000 pesos argentinos (según el
segmento). Poseen tasas anuales de retención de este segmento menores
al 60%.
Los indiferentes costumbristas poseen tasas anuales de retención de entre
el 65 y 75% y los indiferentes culturales incrementan sus tasas anuales de
retención, alcanzando en muchos casos al 85% en promedio.
Finalmente, los desertores de estilos de vida poseen bajas tasas de referenciación positiva, pero altas tasas de referenciación negativas. Las tasas
anuales de retención son menores al 50% en promedio.
Los desertores reflexivos poseen tasas de retención anual del 30% en
promedio y los desertores insatisfechos, que representan el mayor grupo
dentro de este segmento, están en tasas anuales de retención de <20%
en promedio.
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
Los leales racionales también poseen un alto valor en el CLV, con tasas
anuales de retención que están en promedio en el 86%, pero tienen una
menor tasa de referenciación de la empresa (70 a 89%).
85
2.9 LA FATIGA DEL HÁBITO
El hábito determina la existencia de una costumbre, de una memoria de la
relación. El cliente es en muchos casos, como hemos observado entre los
clientes indiferentes costumbristas, un animal de costumbre, y la pereza
es omnipotente, de manera que la tendencia de las personas a crear hábitos es realmente importante. Tanto la frecuencia y la calidad de la relación
conducen y generan hábito. Cualquier empresa que haya logrado como
objetivo crear hábito en un cliente conseguirá seguramente, en muchos
casos, que cuando este desee comprar un producto, servicio u experiencia, piense automáticamente en ella. El tema es que el hábito es una
situación de relación repetitiva. Toda relación necesita reinventarse cada
cierto tiempo o se vuelve rutinaria, con lo que se extingue sin necesidad
de opciones externas, como las de los competidores.
Con el transcurrir del tiempo, el hábito se puede convertir en algo cansino,
por lo tanto, el cliente puede llegar a aburrirse o transformar la excitación
anterior en algo mucho más rutinario.
86
En el punto anteriormente mencionado, como muestra la Figura 2.7, se
puede producir una desviación hacia la tendencia de un tipo de fidelidad
bastante consolidada, de manera que el hábito del cliente se haría más
positivo.
FIGURA
2.7 FATIGA DEL HÁBITO
Línea de adicción
Tendencia hacia
la fidelización
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
El hábito aquí cumple el papel de un brazo que protege al cliente de las
tentaciones externas de la competencia. Hete aquí que si el hábito se
transforma en rutina, la empresa estará debilitando el brazo protector,
permitiendo que el cliente esté más accesible a los competidores. A partir
de ahí, el punto HSP (Habit Switch Point) cambia de positivo a negativo.
Periodo de
generación
del hábito
(Habit Switch Point)
←⎯⎯ HSP
Periodo de
hábito
Periodo de
exposición
peligrosa
Tiempo
Lo importante de este tema es que el gerente de marketing debe, a través de un eficaz sistema de inteligencia del consumidor (ver Capítulo 8),
poder detectar cuándo se alcanzó el HSP en la vinculación con el cliente, y
desarrollar una gestión focalizándose, según el estadio en el modelo de la
empresa, en la fidelidad a través de experiencias creativas, evitando caer
en la zona del hábito de exposición peligrosa.
Se concluye el capítulo con las píldoras de la fidelidad, que representan
tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione
acerca de los conocimientos adquiridos.
PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD
◗ La fidelidad es un proceso integral y sistémico en donde se deben
involucrar todos los actores directos e indirectos de la empresa.
◗ Los responsables de marketing deben preocuparse más en los segmentos
indiferentes que en los desertores.
◗ La mejor garantía a largo plazo de la fidelidad del cliente implica preparar
procesos de sorpresas y no solo de satisfacción de expectativas.
◗ La lealtad experiencial es más poderosa que la lealtad comprada.
◗ Evalúe el impacto financiero del proceso de referenciación por segmento.
Cap 2 / EL MODELO DE LA FIDELIZACIÓN
◗ Gestione y cuantifique qué magnitud representa el segmento de
referenciación.
87
3
Capítulo
ESTRATEGIAS
EN EL MANAGEMENT
DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
Modelo de Marketing de Fidelización ®
Management
de contención
de la queja
y reclamo
Retención del
talento leal
La organización que
gestiona la fidelización
El proceso del
cambio
Management
del cliente
como activo
ARQUITECTURA DE
LA FIDELIZACIÓN
Experiencias
que fidelizan
Los procesos
Modelización
de la lealtad
Los programas
de fidelización
Personalización
digital
Derechos reservados Fernando Simonato ®
3
ESTRATEGIAS
EN EL MANAGEMENT
DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
La fidelización se logra a través de la experiencia de compra.
Diego Mémoli, gerente de marketing de Disco, Argentina
AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:
1. La naturaleza de las quejas y reclamaciones.
2. A entender por qué no se quejan los clientes.
3. El significado de la insatisfacción y la deserción.
4. A analizar el ciclo negativo de las quejas.
5. Estrategias de recuperación de la queja.
6. El proceso que se debe realizar frente a las quejas.
3.1 LAS MOLESTIAS DE LOS CLIENTES
A pesar de que las empresas hagan su mejor esfuerzo, las fallas en las
experiencias y servicios que brindan son inevitables. Las aerolíneas llegan
con atraso, los empleados atienden muy mal y el mantenimiento de los
productos adquiridos por los clientes no siempre es el perfecto.
Si un cliente tiene un problema con un producto o con algún servicio, la
organización estará mejor si el cliente se los comunica a los representantes de la compañía en lugar de decidir cambiar a la competencia o decirle a
alguien más el problema que tuvo. Los comentarios negativos propagados
verbalmente pueden provocar la pérdida de otros clientes.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Como vimos en el primer capítulo, la insatisfacción producida por estas
fallas genera deserción de clientes; es por ello que la clave para alcanzar
la fidelización es adoptar una actitud activa para reducir las fallas de los
servicios o productos que pudieran ocurrir, y proveer a los empleados de
un conjunto de instrumentos eficaces para solucionar o reparar el servicio
cuando las fallas aparecen.
92
La naturaleza de las experiencias o momentos de la verdad con el cliente
tienen un componente clave en la fidelización del cliente hacia la organización. Todo encuentro de servicios tiene momentos de verdad en los que
los clientes interactúan con la empresa, y conforman la experiencia
que sustenta la fidelización de estos. Las fallas de los servicios ocurren
en los incidentes críticos del encuentro con los clientes.
El momento de la verdad en la interacción, cuyo objeto es la expresión de
una queja o la formalización de una reclamación, presenta una multiplicidad de matices y de aristas innumerables, que derivan todas ellas de un
tronco común, o sea, el hecho de que una parte en la interrelación entiende que se han dado las circunstancias objetivas adversas a las esperadas
y que generan un incidente crítico.
Los incidentes críticos son expresados por los huéspedes y clientes en forma de quejas y reclamaciones, por lo que según este tenor analizaremos,
de modo general y amplio, las reacciones de las partes en conflicto, aun
sabiendo que cada caso es una singularidad, precisamente por tratarse de
seres humanos individuales con una personalidad propia.
La queja es la expresión de un sentimiento de disconformidad, o, lo que es
lo mismo, expresar con palabras y de viva voz un menoscabo en el derecho de uno y manifestar así un disgusto contra algo o alguien. En cambio,
una reclamación formal expresa la disconformidad manifiesta hacia una
cosa que se considera injusta o imposible de consentir que finalmente la
provoca.
3.2 POR QUÉ NO SE QUEJAN LOS CLIENTES
La mayoría de los clientes rara vez se quejan cuando tienen motivos de
descontento. Las razones son:
■ Cree que la queja de nada servirá: piensan que la mayoría de
los empleados no está preparada para atender las quejas. En la mayor parte de los lugares, la queja a lo sumo provoca una mirada inexpresiva.
■ Quejarse es difícil: normalmente, cuando un cliente se queja o quiere quejarse con algún miembro de la organización, probablemente advierte que para comunicarse debidamente debería descubrir el nombre
de la persona, después averiguar quién era el supervisor, buscar la
dirección, escribir una carta (o fax, etc.) y después enviarla. Es demasiado trabajo.
■ El cliente se siente incómodo o molesto: a la mayoría de la gente
no le agrada quejarse. Se siente incómoda en este papel.
■ La competencia: otra razón por la cual no se queja un cliente es
porque la competencia es tan dura y genera tantas alternativas que
es más fácil cambiar que quejarse.
“La British Airways estableció cabinas de video para formular quejas en
los aeropuertos Heathrow de Londres y Kennedy de Nueva York. En lugar
de verse obligado a buscar a un representante (que, como sospecha el
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
Una reclamación es una oposición. La queja dispara en la organización
interrogantes del tipo: ¿cómo estoy haciendo mi trabajo? ¿Qué puedo
hacer yo para mejorarlo? Es decir, se debe tomar la queja como una
oportunidad única de aprender e identificar en ella las debilidades que
puedan tener nuestro producto/servicio o experiencia para tomar acciones correctivas.
93
cliente, no desea escuchar una queja y es improbable que haga nada al
respecto), el pasajero descontento simplemente entra a la cabina, oprime
un botón y explica la insatisfactoria experiencia con la empresa” 1.
3.3 POR QUÉ RAZÓN NO NOS GUSTAN LAS QUEJAS
Y RECLAMACIONES
Parece algo lógico y obvio que a los clientes internos y empleados de la
organización no les gusta escuchar las quejas, pues tienen mala reputación. Las quejas, en términos psicológicos, son algo negativo. Cuando
ocurre algo positivo, los empleados tienden a atribuirlo a ellos mismos o a
vincularlo a su propio comportamiento.
Los factores que influyen en la decisión de quejarse son:
■ Nivel de insatisfacción (que va desde un leve desagrado hasta un furioso enojo y deserción).
■ A quién se le atribuye la culpa.
■ La relación costo-beneficio de la acción.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
■ Las características personales, así como demográficas y psicosociológicas.
Cuando sucede algo bueno, agradable o positivo, la gente suele atribuirlo
a ellos mismos o asociarlo a su propio comportamiento: “Tuve éxito, gracias a mí el cliente se fue feliz y contento”.
La teoría de la atribución sostiene que los clientes buscan explicaciones
para los sucesos que experimentan en sus compras o experiencias. Se
dicen: “¿Por qué me ocurrió esto? Pero estos mismos clientes son los que
suelen no atribuirse el mal desempeño de un producto o servicio, y dicen:
“No es mi responsabilidad” o “No es mi culpa”, y le asignan el problema a
una fuente externa. A casi todo el mundo, especialmente en Argentina y
en los países latinos, nos gusta echarle la culpa a los demás o al sistema
cuando las cosas no funcionan.
94
1
Blodgett, J., Granbois, D. & Walters, R. (1993). The Effects of Perceived Justice on Complainant‘s
Negative Word-of-Mouth Behavior and Repatronage Intentions. Journal of Retailing, 69 (4), 421.
Lo mismo ocurre con nuestros socios o empleados; cuando ellos reciben
quejas o reclamaciones tienden a echarle la culpa a los clientes. De todos
modos, ellos saben que culpar a los clientes es una cosa inadmisible si la
experiencia, el producto o servicio fallaron realmente. En este caso, ellos
tratan de tapar sus sentimientos e intentan desarrollar argumentos más
aceptables para explicar por qué las cosas no fueron como debían ocurrir.
A pesar de que los empleados indiquen que no están de acuerdo con las
normas de la empresa que imposibilitan la fidelización del cliente, es muy
difícil que este separe la conducta del empleado de las normas de la empresa. Por eso, el padre de la teoría de la atribución, Fritz Heider, indicaba
que la mayoría de nosotros culpamos a los individuos en lugar de a las circunstancias que rodean a la falla de la experiencia, producto o servicio.
De todos modos, los empleados tienen que saber que todo cliente que se
queja, en la mayoría de los casos, tiende a culpar al que ofrece el servicio
cuando las cosas salen mal, sin tener en cuenta las causas o circunstancias. ¿Y a quién le gusta ser quien enfrente esa culpa, aun en el caso de
que esta no sea expresada abiertamente?
Por eso, como organización, hay que saber cambiar totalmente la forma
de percibir las quejas y nuestra actitud en relación con el papel que juegan
en la gestión estratégica con los clientes. Para ello tenemos que aceptar
la idea de que los clientes siempre tienen derecho a quejarse y reclamar,
aunque pensemos que sus quejas sean tontas, sin fundamento o que
causan molestias.
¿Cuántas veces se han quejado con uno cuando no es el responsable? Seguramente en más de una oportunidad. Es probable que el cliente sepa de
antemano que no está a nuestro alcance como empleados poder darle una
rápida solución, sin embargo, nuestro valor agregado sería entender que
quizás la intención del cliente es conversar el problema con otra persona,
es decir, quiere ser escuchado y que se le preste atención, y ser honesto
en reconocer la imposibilidad de poder brindarle una solución podría llegar
a ser lo que nuestro cliente espera.
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
Otra excusa común que tienen los empleados es culpar a la organización y
sus políticas. Un ejemplo es la frase mas común: “Sinceramente, quisiera
ayudarlo, pero está fuera de mi alcance resolver su problema. Las normas
de la empresa…”.
95
El gerente de marketing de la principal cadena de hoteles de cinco estrellas de Puerto Madero en Buenos Aires, Argentina, en una capacitación
in company, le decía a su personal: “Ustedes deberían preferir las quejas
al sabor dulce de los elogios. Una queja significa que un cliente te dice que
todavía no está satisfecho. La queja es una verdadera joya; vean la parte
positiva de esto y genérenlas, pero capitalícenlas...”. Lo que notó este gerente y comento es que cada queja le ofrece la oportunidad de diferenciar
a su empresa de las otras. Lo ayuda a descubrir el modo de hacer algo
que sus clientes necesitan y que los competidores no hacen. Como vemos,
los gerentes que saturan a su empresa con la voz del cliente pregonan la
fidelización.
3.4 EL PROCESO DE LA QUEJA
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Nuestro objetivo consiste en –luego de haber entendido lo relevante que
resulta para cualquier compañía disolver positivamente una queja– analizar
la importancia de tener un proceso definido que sirva para dar respuesta
a las distintas quejas que puede recibir una organización por el producto
y/o servicio que presta.
96
Es indudable que, al comenzar el análisis, nos encontramos con que es
un proceso en el cual se encuentran involucrados innumerables actores
de la organización; por lo tanto, para lograr efectividad en este proceso,
habría que pensar en temas como el trabajo en equipo, sinergia entre
los distintos departamentos de la organización y, adicionalmente, herramientas de negociación que permitan enfocarse en el problema y estar
emocionalmente preparados para el manejo de la situación. Por ello, en
mi opinión, la organización es la responsable de entrenar a sus recursos
humanos para esta disciplina. Además, es importante la delegación de
responsabilidades, el empowerment y el poder de decisión al nivel
de gerenciamiento que se involucre en la solución de problemas.
A continuación, se desarrolla un esquema relacionado con el proceso general que puede darse en cualquier organización desde el momento en
que un cliente/consumidor expresa su disconformidad con nuestro producto y/o servicio.
3.1 EL PROCESO DE LA GESTIÓN DE LA QUEJA
Origen
• Carta
• Correo electrónico
• Telefónicamente
• Personalmente
• Un tercero
• Libro de queja
Otras personas que
NO se quejan y la
empresa se pierde de
obtener el beneficio.
Como vimos en los
capítulos anteriores,
la mayoría de las
personas que no se
quejan comienzan
un proceso de
desfidelización y
deserción
Queja tácita
Queja formal
Queja y
reclamación
Recupero de
la queja
Genera un estado de:
• Insatisfacción
• Indiferencia
• Incomodidad
• Desesperación
• Sensación de robo
• Pérdida de tiempo
• Traición
• Placer
• Inconformismo
• Desfidelización
Resolver una queja y
reclamación con éxito
nos reasegura
la FIDELIZACIÓN
Inicio del proceso de
solución de la queja
Objetivos
• Rentabilidad
• Medición de las experiencias
• Vendedores de mi producto/
servicio
• Imagen de marca
• Mejoras en el proceso
• Detección de problemas
tempranos
Toda queja se manifiesta de una manera formal (si la compañía tiene
un mecanismo abierto al cliente que facilite la expresión de ella) o tácita
(cuando los mecanismos que ofrece la compañía no están al alcance del
cliente, por ejemplo: tiempo, oportunidad, gasto, etc.).
Nos concentraremos primero en las quejas tácitas, que son todas aquellas
oportunidades que los consumidores sienten, perciben, conocen y no manifiestan y por eso no llegan a oídos de la compañía. Acá podemos mencionar los diálogos entre familiares, las creencias y las percepciones que
se dan en el interior del cliente, el cual, por vergüenza u otro factor, no
expresa la queja, como, por ejemplo, su falta de tiempo, de la oportunidad
para quejarse, el costo de la queja, el desaliento de la queja, etc. Estas
representan todas las oportunidades que la empresa estaría perdiendo
para obtener beneficios futuros, dado que la queja no llega y nunca llegará
a la empresa, pero indirectamente impacta en los resultados de la compañía por el efecto de la publicidad negativa que el consumidor realizará en
cada oportunidad que se le presente, incidiendo y ejerciendo una influencia directa sobre posibles consumidores o consumidores reales, lo que da
inicio al proceso de desfidelización.
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
FIGURA
97
Estas oportunidades impactan directamente en la rentabilidad de la empresa durante toda la vida. Por eso, la manera que la organización tiene
de convertir las quejas tácitas en formales es incrementar las oportunidades y herramientas de comunicación entre la organización y los clientes.
Una vez que la empresa convierta las quejas tácitas en formales, debería
resolverlas y conseguir la mayor cantidad de disolución de quejas y reclamaciones mediante el proceso efectivo de negociación. Por lo tanto, una
queja y una reclamación disueltas no deberían generar ningún problema
futuro. El problema que no se resuelve se disuelve.
3.5 TIPOS DE QUEJAS
Según los estudios realizados acerca de la psicología de los clientes, las
quejas las podemos agrupar en:
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
■ Quejas que coadyuvan: son las de aquellos clientes que se expresan
con el objetivo de cambiar las cosas actuales, que encuentran poco
deseables. Por ejemplo, quejarse de una habitación a la que le falta
toallas amplias. Se espera por parte del botones que corrija la situación.
Este tipo de queja es la que menos se expresa del total.
98
■ Quejas que no coadyuvan: son las de aquellos clientes que se expresan sin la expectativa de que puedan cambiar aquellas cosas actuales poco deseables.
■ Quejas ostensivas: son aquellas que van dirigidas contra algo o alguien que no está dentro del terreno del quejoso.
■ Quejas reflexivas: son aquellas que van dirigidas a algún aspecto
interno del quejoso. Normalmente, las quejas tienden a ser más ostensivas que reflexivas, ya que los clientes normalmente evitan hacer
comentarios negativos sobre ellos mismos, para no reforzar su autoestima negativa. Además, no quieren hablar de sus atributos negativos
con otros clientes.
3.6 PROCESO DE AGRUPAMIENTO DE LOS INCIDENTES
CRÍTICOS DURANTE LA EXPERIENCIA
En general, las fallas o los incidentes críticos de la prestación del servicio o
producto durante el proceso de las experiencias serían las respuestas que
los empleados brindan cuando se generan estas. Encontramos tres tipos
de estas: a) la experiencia no está disponible, es decir, que los servicios y
experiencias prometidas no se dan en los momentos de la verdad; b) los
servicios o las experiencias son demasiado lentos; c) y otras fallas de tipo
medular consisten en el mal aspecto de la vestimenta del personal o en
que la comida no estaba a punto, etcétera.
El segundo tipo de fallas de las experiencias de los servicios o productos
prestados está dado en relación con las necesidades y peticiones de los
clientes; se refiere al tipo de soluciones que dan los empleados ante las
necesidades y peticiones especiales de cada uno de los clientes. Aquí aparecen las necesidades implícitas, que no son solicitadas, y las necesidades
implícitas, que son solicitadas claramente.
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
Las acciones que ejecutan los empleados ante los incidentes críticos de los
servicios o experiencias brindadas están directamente relacionadas con la
satisfacción o insatisfacción de los clientes durante el proceso de la prestación o experiencia dada. Las fallas en las experiencias las observamos
en la Figura 3.2.
99
Total
de la
muestra
FIGURA
100
Existe
una falla en
el proceso
de la
prestación
de la
experiencia
No
Sí
¿Existe una
solicitud
implícita/
explícita de
solución?
No
Sí
¿Existe una
solicitud
implícita/
explícita de
solución?
No
Sí
Segmento 3
Segmento 2
Segmento 1
Naturaleza
del acto del
empleado
Naturaleza
de la
solicitud/
necesidad
Naturaleza
de la falla
de la
experiencia
3.2 PROCESO ANGULAR DE LOS INCIDENTES. LAS NECESIDADES IMPLÍCITAS
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Circunstancias
adversas
Gestalt
Grupo
3E
Grupo
3D
Grupo
3C
Grupo
3B
Acto inusual
Normas culturales
Grupo
3A
Grupo 2D
Intromisión
de terceros
Nivel de atención
Grupo 2C
Grupo 2B
Grupo 2A
Grupo 1C
Grupo 1A
Grupo 1A
Error del cliente
Preferencia
del cliente
Necesidades
especiales
Otras fallas
Lenta
No disponible
Además, dentro del tipo de falla en la experiencia encontramos los actos
no sugeridos ni solicitados a los empleados, que se refieren a los hechos
y a los comportamientos de los empleados (positivos y negativos) que resultan inesperados para los clientes, y que estos no propiciaron a través de
un acto o petición. En este grupo tenemos: a) el nivel de atención positiva,
que se da cuando los empleados hacen lo que los clientes les demandan,
aunque se aparten de ciertas normas y se adelanten a las necesidades del
cliente. Lo contrario se puede resumir en la indiferencia del empleado aun
sabiendo la inquietud del cliente.
Respecto a otro tipo de fallas, tenemos: b) los actos inusuales, que también
reflejan hechos positivos y negativos. Cuando un empleado de una famosa
cadena de empanadas viajaba en moto para prestar el servicio a domicilio,
como es normal en este tipo de negocio, vio a un familia buscando los restos
de cosas propias en los escombros de su cada recién quemada. De vuelta
notificó al gerente de la sucursal y junto con dos empleados más prepararon
varias docenas de empanadas para la familia damnificada y se las entregaron gratis. La familia y varios vecinos no olvidaron nunca este hecho.
Otras fallas son c) las normas culturales, que se refieren a actos que refuerzan las normas culturales de la sociedad, como la justicia, la equidad
o la honestidad, o a los que las infringen.
Luego tenemos las d) de tipo Gestalt, que son las evaluaciones holísticas
que hacen los clientes de modo que por un detalle o error califican a toda
la experiencia, en lugar de hacerlo en forma puntual con cada momento
de la verdad en el proceso de la prestación de la experiencia y servicio.
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
Este tipo de necesidades y peticiones de los clientes deberían ser solucionadas por los empleados ante cuatro tipos de fallas probables: a) las necesidades especiales, de tipo médico, psicológico, de lenguaje o sociológico
de los clientes. Como ejemplo podemos citar que un pasajero de business
class de una aerolínea solicitara un servicio peculiar, como es un plato de
tipo vegetariano durante el vuelo y posible de servir. Otro tipo de incidentes son b) los errores del cliente, cuando, por ejemplo, este ha perdido
las entradas a un evento o las llaves del hotel, o cuando olvidó decirle al
mozo que no le pusiera salsa a un determinado plato. Finalmente, tenemos
c) la intromisión de terceros, en donde los empleados tienen que intervenir
para zanjar los problemas entre clientes, por ejemplo, pidiendo silencio en
un evento artístico o en un cine.
101
Finalmente, tenemos el grupo de e) circunstancias adversas, que abarca
a los actos positivos y negativos de los empleados sujetos a situaciones
estresantes.
3.7 LOS CLIENTES QUE PROTESTAN QUIEREN
LA FIDELIZACIÓN
Los clientes que se quejan o reclaman formalmente a la organización siguen confiando en la empresa. Los clientes que se quejan siguen siendo
clientes, ya que se sienten, en la mayoría de los casos, involucrados con
la organización. En muchos casos, resulta más fácil marcharse a la competencia, por lo que los que protestan están mostrando cierto grado de
fidelidad.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Es por todo ello que las personas se quejan con la organización, ya que
piden su consenso y comprensión ante un problema, tratando de validar
con ello su evaluación subjetiva de los hechos que provocaron la queja.
Hay que considerar que un gran segmento de los que se quejan y reclaman son clientes inteligentes, de alta educación y lúcidos.
102
Si el problema o incidente se resuelve rápida y satisfactoriamente, los
clientes tenderán a hablar maravillas de la organización con otros clientes
o personas sobre lo óptimo de la solución al problema, aunque no hubiera
habido ningún tipo de problema o incidente.
Lo interesante es ver que, luego de estudios de mercado que he realizado
en diferentes tipos de negocios, los clientes que tienen una alta interacción y experiencia positiva con la organización cuentan a un entorno muy
cerrado y limitado el deleite de la experiencia. Esto obedece a su naturaleza individualista, que hace que no compartan la información valiosa.
No nos debemos olvidar de que el comportamiento de los clientes que tienden a hablar positivamente después o durante la solución del incidente crítico obedece al principio psicológico de la reciprocidad. Este principio dice que
los gestos que el cliente tiene para con la organización deben ser premiados
o recompensados. Esto hace que muchos clientes tengan siempre expectativas cuando dan algo positivo, y esto hace que cuando tales expectativas
se cumplen, hablen de manera mágica de la empresa que tienen.
3.8 CLIENTES INSATISFECHOS Y CLIENTES DESERTADOS
Los clientes insatisfechos a menudo no se quejan con el fabricante del
producto o el proveedor del servicio que consumen, pero caminan y comentan esto. Estudios latinoamericanos (fuente: Brasil, Chile, Ecuador,
Perú, Colombia, Bolivia y Argentina) muestran en la Figura 3.3 que del
100% de los clientes insatisfechos, solo el 10% se queja al fabricante o al
proveedor del producto o servicio. Del 90% de los clientes insatisfechos
que no se quejan, 81% desertarán de la empresa como clientes, como lo
muestra la figura debajo.
FIGURA
3.3 CLIENTES INSATISFECHOS Y CLIENTES QUE DESERTAN
70% son retenidos
7 personas
30% desertan
3 personas
10% son retenidos
9 personas
90% desertan
81 personas
100 clientes
insatisfechos
90% no se
queja
FUENTE: Estudios latinoamericanos (Brasil, Chile, Argentina, Perú, Colombia, Ecuador, México,
Paraguay, Uruguay y Costa Rica), 2004-2008
Mientras la posición de mercado es completamente erosionada por los
clientes existentes, atraer a los nuevos es mucho más dificultoso debido a
que cada cliente insatisfecho le contará (en la industria de telefonía móvil
en Argentina, según nuestros estudios) a entre 12 y 15 personas su insatisfacción.
El impacto de mercado es enorme. Por ejemplo, veamos el caso de la
primera empresa de celulares en clientes de Argentina, que durante el
año 2007 capturó un porcentaje del mercado argentino que alcanzó los
7.494.108 de personas. Si tomo el estudio que realizamos durante el primer
cuatrimestre de 2007, en donde la tasa de insatisfacción de una muestra
de los clientes de Claro alcanzaba el 30,9%, la empresa tendría unos
2.315.679 de clientes insatisfechos. El gráfico de árbol presentado arriba
indicaría que la empresa podría haber perdido el 84% de aquellos nuevos
clientes insatisfechos, es decir, 1.945.171 por año, aunque las estadísticas
hablen de 2.946.108 clientes durante ese año.
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
10% se queja
103
Cuando continuamos con la metodología antes descripta y desglosamos
(ver Figura 3.4) un diagrama de árbol, solamente con empresas de servicios, el estudio que realice entre 2004 y 2006 en empresas privadas del
área metropolitana de Buenos Aires, aplicado a varios de los sectores
descriptos en el Capítulo 2, muestra a 3.200 clientes insatisfechos con sus
respectivas marcas y empresas. De ellos, más del 26% realizó algún tipo
de queja formal. El restante 73,6% no se quejó, es decir, la gente tiende a
no quejarse en un porcentaje considerable. Ahora, cuando a la gente que
se quejó se le ofreció la posibilidad (según el tipo de problema, el tipo de
sector y de la empresa que lo integra) de resolverle el problema en menos
de 48 horas, el 92% de ellos continuaron realizando operaciones con la
empresa (591 clientes). Solo el 8% desertó. En cambio, en el grupo de a
los que no les pudieron resolver la queja entre 24 y 48 horas, solo el 42%
de ellos (86 personas) pudieron ser retenidas como clientes. El restante
58% desertó.
FIGURA
3.4 RELACIÓN ENTRE LOS CLIENTES INSATISFECHOS Y LA QUEJA
26,4%
se queja
3.200 clientes
insatisfechos
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
76% resueltas
entre 24 y 48 h.
845 personas
92% es retenido
591
personas
8% desertan
51
personas
42% es retenido
86
personas
58% desertan
117
personas
39% es retenido
919
personas
61% desertan
1.437
personas
642 personas
24% no resueltas
entre 24 y 48 h.
1.437 personas
73,6% no
se queja
104
2.355 personas
En cambio, de aquellos clientes que no emitieron queja (2.355 personas),
solo el 39% continuó realizando negocios con la empresa. Los restantes
1.437 clientes desertaron en un periodo posterior menor al año.
3.9 LOS DESEOS DE LOS CLIENTES CUANDO SE QUEJAN
En la mayoría de los casos, los clientes solo quieren aquello que les fue
negado y quizás una excusa. Probablemente, si la empresa se ofrece a
resarcirlo por aquello que con justo derecho no recibió, el cliente esté más
predispuesto en el futuro a permanecer en la empresa (ver Capítulo 2)
diciendo cosas positivas acerca de ella. En algunos sectores (hoteles, bancos, restaurantes, entre otros), la resolución de la queja es un factor crítico para ver si el cliente seguirá siendo leal o será un futuro desertor. Este
proceso de reciprocidad funciona muy bien en los casos de hábil y ágil
resolución al problema. Las empresas pueden aprovechar este principio
de reciprocidad dando:
■ Descuentos o una venta gratuita
■ Excusa sincera
■ Regalo o un producto gratuito
■ Un vale de descuento para próximas compras
■ Asegurar que habrá un cambio en la empresa y que el problema nunca
más ocurrirá
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
Más allá de analizar las razones profundas de la tasa de churn en cada
caso, es obvio que cuando las empresas, tras los reclamos, poseen planes
de contingencia, tienen mayor probabilidad de retener y fidelizar a sus
clientes que otras empresas que no los poseen, o que acumulan estadísticas sobre quejas únicamente y no trabajan en sistemas de soporte
para verdaderamente resolverlas. “He aquí la verdadera diferencia entre
quejas y reclamos, en donde esta última acepción significa para empresas
planes y contraplanes de resolución de problemas de sus clientes” 2.
105
2
Soler, J. (2004). Cómo gestionar las quejas y reclamaciones. Gestión 2000, 44-45.
Esto no significa que la empresa tenga que malvender o regalar los productos o servicios. Las quejas y reclamaciones tienen otras formas de
ser disueltas. No siempre los clientes quieren un reembolso. Por ejemplo,
menos del 15% de los clientes de los restaurantes de Puerto Madero
acuden a dichos lugares esperando un descuento en la cuenta o un plato
por cuenta de la casa en su próxima visita si una de las comidas de los
comensales no estaba del todo satisfactoria. Recortar la cuenta en un
restaurante en compensación de quejas por ser un lugar ruidoso, no tener
normas antitabaco, no ofrecer estacionamiento gratuito o no ser un lugar
poco accesible es poco convincente e inútil.
Los clientes responden de manera positiva cuando averiguan que la empresa no tuvo control sobre lo que sucedió o cuando la falla del producto,
servicio o experiencia integral es una excepción. Un ejecutivo de cuenta
de una aerolínea pudo haberme ignorado o haber sido indiferente, haciendo imposible que yo coja un avión de otra compañía para hacer la
conexión. En estos casos, los clientes quieren ser compensados emocionalmente, y parte de esto incluye que les expliquen qué ha causado esta
deficiencia.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
3.10 CAMINOS FRENTE A LAS QUEJAS
106
Cuando un cliente no esté completamente satisfecho, la organización debería analizar cómo actuará este ante la insatisfacción. Realizará una queja
ante el empleado, tratará de hablar con un encargado, reclamará formalmente ante un gerente de la empresa, escribirá una nota a la Secretaría
de Defensa del Consumidor u otro organismo regulador, o finalmente se
quejará con su gente íntima y decidirá cambiar de empresa.
Para analizar las posibles opciones vemos los distintos caminos que muestra la Figura 3.5. El proceso secuencial muestra cuatro alternativas de
acción: a) quejarse de alguna manera al personal de atención de clientes
de la empresa, b) quejarse a través de un tercero (secretaria, agencia o
tribunales), c) no hacer nada y d) cambiar de empresa y referenciar negativamente el uso o consumo de la marca.
FIGURA
3.5 EL PROCESO SECUENCIAL DE LA QUEJA
EN EL COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE
Se queja
a nivel local
Surge
insatisfacción
del cliente
con la
interacción
en experiencia
de consumo
o uso del
producto o
servicio
Decide
quejarse
No se
queja
Se queja a
nivel nacional
Se queja a la
Secretaría de
Defensa del
Consumidor
Ejecuta una
acción legal
La queja SÍ
está resuelta
La insatisfacción
no fue disuelta
Proceso de
desfidelización
Comunica a sus amigos
la experiencia negativa
Comunicación
boca a boca
Cambio a la
competencia
Deserción
FUENTE: Lovelock, C. & Wirtz, J. (2007). Marketing services (6a Ed.). Prentice Hall
Analizando el flujo, vemos las posibles reacciones del cliente y una variedad de resultados finales en los que puede que el cliente pase del enojo al
entusiasmo con la empresa o no. “Estudios en EUA muestran la conducta
de cambio de los clientes, encontrando que el 60% de los encuestados
desertaron por las fallas cometidas. De estas, el 25% se referían a fallas
en la parte esencial del servicio, el 19% a un enfrentamiento con el empleado, el 10% a una respuesta insatisfactoria al servicio principal y un
4% a una conducta poco ética de parte de la empresa” 3.
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
Queja
tácita
La queja NO
está resuelta
107
3
Keveaney, S. (1995, abril). Customer Switching Behavior in Service Industries: An Exploratory
Study. Journal of Marketing, 59, 71-82.
3.11 EL PROCESO DE RECUPERACIÓN DE LA QUEJA
Cuando analizamos el tratamiento de las quejas y los planes de contención de los reclamos, las empresas deberían ver a este tipo de sistema
como un centro de ganancia y no como un centro de costos. También
está aceptado que existe una relación entre el valor de vida del cliente
(CLV) y los gastos de administración de la unidad efectiva del tratamiento de quejas.
FIGURA
3.6 COMPONENTES DE UN SISTEMA DE RECUPERACIÓN
EFECTIVO DE QUEJAS
Realizar el trabajo
bien la primera vez
+
Tratamiento
de la queja
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Identificar
las quejas de
la experiencia
108
+
AUMENTO DE LA
SATISFACCIÓN
Y LEALTAD
• Llevar a cabo la investigación
• Escuchar las quejas
• Desarrolla la cultura de que
una queja es un regalo
Resolver
las quejas de
forma efectiva
Desarrollar sistemas y
entrenamiento efectivo
para el management
de quejas y reclamos
Aprendizaje de la
experiencia de
la recuperación
Análisis profundo
de las causas de
las quejas y reclamos
FUENTE: Lovelock, C. & Wirtz, J. (2007). Marketing services (6a Ed.). Prentice Hall, 171
En la Figura 3.6, podemos observar que en el diseño de los procedimientos de recuperación del cliente se debe tener en cuenta el entorno específico de la empresa y el tipo de problema con los que podrían encontrarse
los clientes.
3.12 EL CICLO NEGATIVO DE LAS QUEJAS
I.
Los clientes experimentan uno o varios momentos negativos en su
interacción con las empresas. La queja tiene un proceso formal, pero
la respuesta al evento es negativa. Estos clientes se transforman en
embajadores de mala voluntad que comienzan el ciclo negativo de
comentarios nefastos a las personas que conocen.
II. El mercado en general (clientes, no clientes, ex clientes) comienza a
posicionar el concepto del negocio como algo que no da respuesta
a sus incidentes críticos negativos. Comienza el proceso de desfidelización.
III. Este tipo de experiencia negativa comienza a influenciar en los clientes
para que estos no tangibilicen a través de la queja estos eventos, con
lo cual la empresa pierde la oportunidad de mejorar las experiencias
de los clientes.
IV. Esta falta de feedback entre la empresa y sus clientes comienza a generar mayores experiencias negativas como una “mancha de aceite”
entre los demás productos, servicios o experiencias del negocio. El
grado de insatisfacción continúa aumentando.
V. Los clientes que continúen comprando los productos o servicios (o
consumiendo las pocas experiencias valiosas que dé todavía la compañía) en el negocio será por el precio que la empresa se habría visto
obligada a poner producto del lento pero paulatino proceso de deserción. Las actitudes de estos tipos de clientes serán de bajas expectativas en cuanto a las experiencias globales y a los productos y servicios
que estas experiencias involucran.
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
Las ineficiencias en el proceso de contención y reparación de una estrategia de respuesta a las quejas y reclamaciones pueden producir e iniciar
un ciclo negativo que conduzca a una calidad de las experiencias mucho
más negativa, así como a una mayor desfidelización de los clientes. En los
peores casos, dar respuesta con una estrategia de contención a la queja o
reclamación deficiente comienza un proceso de desfidelización, siguiendo
un estado de insatisfacción del cliente, estado que se inicia con actitudes
y comentarios negativos, lo que desemboca en un lento pero paulatino
proceso de deserción. La secuencia es la siguiente:
109
VI. Los empleados del negocio que proveen de la experiencia cada vez
tienen menos actitud para atender a estos clientes. En muchos casos, los empleados comienzan a maltratar a esos clientes con gestos
y expresiones en muchos casos desafortunadas (por medio de una
cámara Gesell escuché decir a un grupo de empleados dentro de
una sucursal financiera, previamente a su apertura: “Si no fuera por
los clientes…”.
VII. Estos empleados se convierten en robots que sienten que las experiencias simplemente dejan de serlo y se convierten en meras
transacciones mecánicas, en un mero trabajo que en realidad es
bastante malo. Los empleados comienzan a buscar otras oportunidades y empieza la deserción de empleados, perdiendo la empresa
sus experiencias y sus aptitudes para poder proveerlas. Y los empleados que permanecen son menos capaces de ganar la confianza
y la fidelización de los clientes.
VIII. Esto llevará a que más clientes deserten del negocio mucho más
insatisfechos y hagan una publicidad negativa, de modo que el ciclo
negativo continúe.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
3.13 LAS GARANTÍAS DE LAS EXPERIENCIAS
110
Las garantías de las experiencias se consideran un instrumento del marketing de fidelización muy importante, para persuadir a los potenciales clientes
de que prueben a la organización y para mantener fieles a ella a los que ya
lo son. La garantía debe ser vista como un mecanismo para informar a la
organización que las experiencias necesitan un reaseguro. “La cadena de
hoteles Hampton Inn fue una de las primeras en la industria del ocio
de ofrecer una garantía de 100% de satisfacción incondicional: Si no está
completamente satisfecho con su experiencia, su estadía será gratuita” 4.
Todo el personal de hotel estaba autorizado para devolver el dinero. Por
supuesto que para evitar que los clientes abusaran, el hotel tenía un sistema inteligente de marketing, en donde aparecían los clientes que se
acogían a la garantía y recomendaban otro hotel a los que abusaban de
4
S. Brown, (1989). A Gap Analysis of Professional Service Quality. Journal of Marketing, 8-32.
la confianza de la organización. Como resultado de esta política, Hampton
Inn consiguió ingresos adicionales de 11 millones de dólares al mejorar su
experiencia de garantía y alcanzó el índice más elevado de retención de
clientes de la industria5.
Las garantías de experiencias ofrecen un número de ventajas importantes
para la organización. Los principales beneficios de las garantías, al medir y
mejorar la efectividad de ese sistema de entrega, son:
■ La garantía hace que todo el mundo piense en la experiencia desde el
punto de vista del cliente, puesto que es este quien decide si recurrir
a ella o no.
■ Hace que todo el personal se centre en el problema con rapidez, puesto que los costos de disponer de buenas garantías pueden ser muy
elevados.
■ Aumenta la probabilidad de solucionar un fallo crítico en la experiencia
integral, porque se anima al cliente a que solicite una recuperación
instantánea, en lugar de enviar una tarjeta de comentarios negativa
(si es que lo hace) y marcharse a la competencia.
■ “ Envía un sólido mensaje tanto a los empleados como a los clientes de
que la organización se toma muy en serio la calidad de la experiencia
integral ” 6.
3.14 QUÉ DEBE CONTENER UNA GARANTÍA
DE EXPERIENCIA
La garantía de experiencias debería cumplir algunos criterios importantes
y claves para su éxito. Ellos son:
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
■ Precisa dónde se produjo la falla en el servicio dentro de la experiencia,
puesto que el cliente debe dar una razón para recurrir a la garantía, y esa
razón se convierte en datos de medida para el sistema de entrega.
■ Incondicional: cuanto más llamadas o asteriscos tenga al final de
la página un contrato, menos creíble será la garantía, tanto para los
111
5
Cfr. S. Brown (1989)
6
Hart, C. (1988). The Power of Unconditional Service Guarantees. Harvard Business Review,
66, 54-62.
empleados como para los clientes. Como un claro ejemplo, veo actualmente algunas de las publicidades de bancos (y de otros sectores
también) sobre sus productos financieros –luego de la pérdida de la
confianza ocurrida por la incautación de los depósitos en el 2001–. Al
final de ellas, el locutor o la voz en off aclara las condiciones muy rápidamente y de modo poco claro como para entender y seguirlo. Esto
ha generado, en las investigaciones que he realizado en cuanto a la
confianza, resultados negativos por parte de los clientes.
■ Fácil de entender y comunicar: tanto para los clientes que recurren
a la experiencia como para los empleados que la prometen. Las reglas
deberán ser simples. Cuanto más complicada sea la garantía, menos
probable es que crean en ella o la empleen.
■ Centrada en las necesidades y deseos de los clientes: las garantías deben resolver los incidentes críticos de los clientes, no satisfacer
las necesidades de la organización.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
■ Definir claramente las normas para calidad de la experiencia:
para todos los clientes, tanto dentro como fuera de la organización.
Si va a garantizar algo, debería entregarlo de acuerdo con lo esperado
y percibido por el cliente.
112
■ Ser significativa, tanto para la organización como para el
cliente, cada vez que ocurre el incidente crítico y se recurre a
la garantía: el remedio debe cubrir completamente la expectativa e
insatisfacción de la experiencia. Si la garantía es parcial, ni los clientes
ni los empleados de la organización la valorarán.
■ Fácil de usar: cuanto más difícil sea de usar, será menos creíble, y es
menos probable que identifiquen los problemas de la experiencia.
■ Una declaración de confianza: tanto en los clientes en los que confía, para que la usen solo cuando tienen una autentica auténtica queja,
como en los empleados, en quienes confía para que corrijan el problema rápidamente, de manera justa y efectiva, sin afectar negativamente
a la organización.
■ Creíble para el cliente: si los clientes no creen que puede mejorar
la experiencia, no recurrirán a la garantía. “La famosa garantía de Carrefour Argentina: el precio más bajo o le devolvemos la diferencia” 7,
7
Carrefour controla. (2006, marzo). Infobrand. Obtenido de http://www.infobrand.com.ar/
notas/7065-Carrefour-controla.
ha sido contraargumentada por Wal-Mart con su eslogan basado en
la filosofía de su creador, Sam Walton: “Precios bajos todos los días.
Ahora más bajos. De manera que si un cliente encuentra un producto
o servicio más barato en un negocio competidor (que puede ser más
caro), el competidor le puede reclamar a la empresa (julio de 2008)” 8.
Un método para aumentar el uso de las tarjetas de crédito es promover el valor
agregado de una primacía garantizada. Esta política ofrece al titular de cualquier tarjeta de débito o crédito Visa o AMEX protección contra fraudes del
100%. Proteger a los clientes contra fraudes es una muy buena forma de reducir
sus temores con respecto a la primacía y de promover su uso en beneficio de
ellos. La política indica que si nos robaran el número de tarjeta de crédito Visa,
cuando el cliente compre en una tienda no tendrá que pagar nada (ni los 50
dólares iniciales). American también ofrecen el mismo beneficio.
3.15 PROCESO DE ACCIÓN FRENTE A LA QUEJA
O RECLAMACIÓN
El proceso de reacción frente a una queja o reclamación se desarrolla
siguiendo un curso determinado. Este proceso contiene los pasos que se
describen en la página siguiente:
8
Adaptado de Fossati, G. (2006, julio). Retail personalizado. Infobrand. Obtenido de http://www.
infobrand.com.ar/interior/index.php?p=imprimir_nota&idContenido=7644&idCMSModulo=1
9
Adaptado de Schultz, C. (2000, julio-agosto). Something for Today. Colorado State University
Cooperative Extension Service.
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
Visa y American Express9
113
FIGURA
3.7 PROCESOS DE ACCIÓN FRENTE A LA QUEJA
Agradecimiento por la queja
Explicar la razón del agradecimiento por la queja
Pedir disculpas por el error
Promesa real de solución
Solicitar la información necesaria
Solución efectiva del error
Probar la conformidad y satisfacción del cliente
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Prevenir de futuros errores
114
Agradecimiento: la queja no debe ser analizada para determinar si es
real o no. Solo considere como información valiosa la queja, por lo que
conviene establecer una relación con el cliente dentro de su propio ámbito; por ello, no hay mejor forma que ser recibido diciendo “muchas gracias”. En nuestra cultura, y según varias cámaras ocultas que hemos visto,
gran parte del personal de las empresas nunca comienza dando las gracias
frente al que se ha quejado. Es conveniente tratar de ser espontáneo y natural, como cuando uno recibe algún tipo de regalo inesperado. Tratemos
de mostrar que agradecemos mucho la queja y que apoyamos al cliente en
su derecho a la queja. Lo mejor es ver a los ojos del cliente, con un gesto y
una sonrisa que demuestre compromiso. Cuando respondemos las cartas
de quejas y reclamos, comenzamos agradeciendo la molestia del cliente.
Desde ya que el agradecimiento no va solucionar el problema, pero es un
factor positivo importante para el futuro de la relación.
Explicar la razón del agradecimiento: además de agradecer, debemos compartir con el cliente. Cómo conocer la queja le permitirá a la empresa ocuparse mejor del problema o incidente. Por ejemplo: “Me alegro
de que me lo haya contado, así tengo la oportunidad de corregir y mejorar
la calidad de los productos y servicios que ofrecemos, así que rápidamente
lo vamos a resolver; nuevamente, gracias por el feedback”.
Pedir disculpas por el error: se debe pedir disculpas en el tercer
paso, no antes. Generalmente, muchos empleados comienzan pidiendo
disculpas sin antes escuchar lo que tenga que decir el cliente del incidente crítico. “Resulta muy interesante que, a pesar de que hay mucha
gente que empieza sus respuestas a una queja con una disculpa, las
encuestas revelan que aproximadamente la mitad de las empresas de
servicios no se disculpan en absoluto en ningún momento de la conversación”10. Es aconsejable utilizar el “yo” la mayoría de las veces en lugar
de “nosotros”. “Lo lamentamos” no suena sincero. Las otras personas
por las que nos disculpamos no saben lo que está ocurriendo y el cliente
normalmente se da cuenta de ello.
Hace poco, un alumno del MBA me preguntó acerca de lo que pasa
cuando un ejecutivo de cuenta tiene que pedir disculpas por una razón
que esgrime el cliente y que es falsa. “¿Por qué tiene que pedir disculpas?”, era su interrogante. Yo le respondí, independientemente del tipo
de cliente que sea, con una situación real: “Si conoces a un cliente que
ha sufrido la pérdida de un miembro de su familia, una reacción natural
sería darle las condolencias diciendo ‘lo lamento mucho’”. Con ello, al dar
las disculpas del caso, no se hace responsable de la muerte del familiar,
sino que está diciendo que siente mucho lo ocurrido. Nada que ver con
la culpa.
“Por eso, cuando le decimos a un cliente que lamentamos el error o incidencia ocurrida durante la experiencia del negocio, no es importante quién
hizo algo a quién o quién fue el responsable de que algo malo sucediera;
solo deseamos que no hubiera sucedido” 11.
10
Zemke, R. & Bell, C. (1990, junio). Service Recovery: Doing it Right the Second Time. Training:
The Magazine of Human Resources Development.
11
Minkel, L. (1992). How to Avoid Employment Litigation. Employment Relations Today, 19 (4),
405-411.
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
El empleado debe razonar de la siguiente manera, aunque no lo diga
oralmente: “Gracias por darme la información, no sabe cuánta gente se va
y no nos comenta nada, y probablemente no los veamos más”. Queremos
fidelizarlos, para lo cual debemos retenerlos. Por eso debemos mostrarnos
como seres humanos, que nos podemos equivocar, pero con actitud y
aptitud para resolver las quejas eficazmente.
115
Prometa dar una solución: el proceso de solución de un incidente crítico ante una queja o reclamación tiene dos aspectos: el psicológico y el
funcional. a) El proceso psicológico tiene como misión hacer que el cliente
se sienta mejor en relación con el problema que surgió. Es la etapa de la
contención. b) El proceso funcional consiste en hacer algo para resolver
la situación. Esta etapa demandará tiempo y recursos. Es la etapa de la
acción.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
En estudios realizados en el rubro de consultoría comercial, se ha mostrado que, para los clientes (generalmente empresas), a pesar de que la
profesionalidad y la experiencia eran importantes, no eran los factores
clave a considerar a la hora de elegir su empresa de consultoría. Daban
por supuesto su nivel de capacidad y profesionalidad; lo que los decidía
era la amabilidad, empatía e interés en comprender que mostraban por
los clientes.
116
Solicite la información necesaria: en esta etapa, solo hay que averiguar
lo que se necesita saber. Por supuesto que el empleado requerirá conocer,
con antelación a que lo contacten, la información necesaria para ayudar a
los clientes. Por ello, es iniciativa propia del empleado buscar la información.
En esta etapa, se deberá averiguar con los clientes, además de las causas
posibles, aquello crítico que hará disolver la queja y que desarticulará un
incipiente proceso de desfidelización. A veces hay que preguntarle al cliente
si es necesario realizar alguna acción o simplemente informarnos de lo sucedido para que la empresa lo tenga en cuenta y no suceda nuevamente.
Lo importante es prometerle al cliente que lo hará.
Solución efectiva del error: corregir realmente lo que ha prometido
resolver. Siempre los clientes valorarán la sensación de rapidez cuando el
empleado responda diligentemente.
Comprobar la conformidad y satisfacción del cliente: hay que realizar un seguimiento luego de que el empleado haya solucionado el problema o incidente crítico. Si uno lo hace, es muy probable que el cliente se
mantenga leal. Si es posible y uno puede cumplir, dígale que está haciendo
las gestiones para que el incidente no se vuelva a dar con él u otro cliente;
y si así fuera con otro cliente, solicítele nuevamente ayuda para solucionar
definitivamente el problema y ofrezca con esta acción un gesto de compromiso real.
Prevenir futuros errores: como comenté en el párrafo anterior, el
proceso de seguimiento nos da la información necesaria para que no
vuelvan a ocurrir las quejas y los incidentes críticos negativos en la experiencia del cliente con el negocio. Debemos focalizarnos en los procesos
y no caerles a las personas cuando suceden los incidentes críticos. Es
probable que los empleados de la empresa hagan llegar las quejas a la
dirección de esta si saben que la política es incentivar y fomentar las
quejas. La clave es informar a toda la organización, especialmente en
aquellas que tienen una forma piramidal sumamente estructurada, en las
que las tomas de decisiones son muy lentas o, a pesar de las apariencias
funcionales, no resuelven las quejas, como ocurre en muchas empresas
argentinas (aquellas empresas con más quejas y reclamos). Como vemos
en la Figura 3.8, las quejas de clientes insatisfechos llegan muy filtradas
a la cima de la organización.
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
En diciembre de 2004, un colega y amigo profesor de Económicas de una
prestigiosa universidad nacional argentina se suscribió a la más importante revista de negocios americana: JBR para Latinoamérica. La suscripción
fue por dos años, y, como es su costumbre, pagó al contado. Cuando se
cumplía el tiempo de recibir el primer ejemplar de la revista del año, no
fue así. Transcurrieron varios días sin tener información. La insatisfacción
comenzó a palparse en el cliente. Este profesor llamó quejándose sobre el
incidente. Finalmente, la revista llegó unos días después. El incidente fue
superado, pero la empresa representante de la revista JBR en Argentina
(la revista se maneja desde un país limítrofe) nunca llamó para explicar las
posibles razones de que no la entregaran y menos para cerciorarse de que
el cliente había recibido el ejemplar y hacer un seguimiento. Finalmente,
en mayo de 2005, el colega me comentó que el incidente volvió a ocurrir.
El grado de insatisfacción con una marca de tal prestigio ya era notable.
Este nuevo incidente, al no disolverse, generó un posible proceso de desfidelización.
117
FIGURA
3.8 PIRÁMIDE DE LA QUEJA
Porcentajes
1% se queja a un nivel más alto
Números absolutos
Vicepresidente
2 clientes siguen insatisfechos
25% sigue insatisfecho
20% se vuelve a quejar
Gerencia media
25% sigue insatisfecho
40% se queja
100% clientes
insatisfechos
1 cliente se queja a un nivel más alto
10 clientes se quejan ante
la gerencia media
50 clientes siguen insatisfechos
Línea de frente
200 clientes se quejan
ante el front office
500 clientes insatisfechos
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
3.16 QUÉ HACEN LOS CLIENTES FRENTE A LAS QUEJAS
Y RECLAMOS
118
En muchos casos, los clientes quieren dar de baja a un servicio en forma
inmediata, lo que no es posible desde el punto de vista de la parte burocrática de la empresa. Luego de un tiempo, no tienen respuesta. ¿Qué
deberían hacer los clientes? En este caso, los clientes deberían seguir los
siguientes pasos:
■ Solicitar la baja de un servicio mediante carta simple o documento;
hacer una fotocopia y exigir a la empresa que firme y selle para que
quede constancia de que fue recibida.
■ En caso de que la baja del servicio se tramite telefónicamente o por
e-mail, conviene siempre reclamar el número de trámite. Si se realiza
por teléfono incluso hay que tomar nota del nombre del operador y del
día y la fecha en que se dio de baja el servicio. Eso servirá como comprobante de que se hizo la solicitud, y es la única manera de reclamar
ante un eventual problema.
■ Siempre que readquiera un servicio, leer bien el contrato. En caso de que
lo haga por teléfono, exigir que aquel sea enviado por correo o e-mail.
3.17 QUEJAS Y RECLAMOS EN LA ARGENTINA
La estadística muestra, como podemos apreciar en la tabla, que, en términos absolutos, el número de consultas y reclamos que recibió la Subsecretaría de Defensa del Consumidor en los últimos cuatro años fue creciendo
de 97.298 quejas en el periodo 2001 hasta las 125.921 quejas que surgieron durante todo el periodo 2004.
3.1
Distribución de quejas y reclamos
Año
2004
Año
2003
Año
2002
Año
2001
Medicina prepaga
13.222
4.377
5.809
5.449
Electrodomésticos/electrónicos
8.442
4.468
4.023
6.351
Indumentaria
1.379
652
704
1.088
Telefonía domiciliaria
9.781
7.667
10.176
13.421
Servicios bancarios-créditos/cuentas corrientes
5.575
5.346
9.854
4.850
Tarjetas de crédito-compra-débito
3.301
4.234
9.530
5.328
Telefonía celular
7.817
1.850
3.544
5.320
Otros servicios públicos
5.403
5.941
7.318
9.638
Automotores
4.275
1.904
4.860
3.768
Créditos privados
3.068
3.483
4.260
1.230
Internet
2.970
1.459
1.098
1.764
Televisión por cable
1.701
1.481
2.698
2.899
628
558
946
1.313
Otros
58.359
24.078
31.556
34.879
TOTAL
125.921
67.498
96.376
97.298
Turismo
FUENTE: Temas del consumidor, subsecretaría de Defensa del Consumidor, 2004.
Vemos que la medicina prepaga encabeza el ranking de quejas durante
2004 con más de 13.000, seguida por la telefonía fija, con 9.781 quejas;
electrodomésticos y electrónicos, con 8.442; telefonía celular, con 7.817;
y los servicios públicos, con 5.403.
Los automotores y las tarjetas de débito y de crédito tienen un considerable nivel de quejas, de 4.275 y 3.301 respectivamente.
Dentro de los rubros que más crecieron en insatisfacción y, por ende,
en un comienzo de desfidelizacion, tenemos que la medicina prepaga tuvo
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
TABLA
119
un incremento del porcentaje de quejas de 142,7% en cuatro años, pero,
respecto de 2003, vemos que el crecimiento de la insatisfacción en este
mercado alcanza el 202,1%.
TABLA
3.2
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Rubros
120
% 2001-04
Medicina prepaga
142,7%
Electrodomésticos/electrónicos
32,9%
Indumentaria
26,7%
Telefonía domiciliaria
-27,1%
Servicios bancarios-créditos/cuentas corrientes
14,9%
Tarjetas de crédito-compra-débito
-38,0%
Telefonía celular
46,9%
Otros servicios públicos
-43,9%
Automotores
13,5%
Créditos privados
149,4%
Internet
68,4%
Televisión por cable
-41,3%
Turismo
-52,2%
Otros
67,3%
Promedio de incremento
29,4%
Encuentro además que los créditos privados también crecen en insatisfacción en casi 150%. Los servicios de Internet también aumentan en
insatisfacción en 68,4%, pero en el último año el nivel de quejas crece
más del 103% respecto de 2003.
Es interesante citar que los servicios públicos mejoraron sus prestaciones,
al disminuir el nivel de quejas en casi 44%, seguidos por el turismo, que
aminora su ritmo de queja en cuatro años en 52,2%, al igual que la televisión por cable, que disminuye en 41,3%, pero respecto a 2003 crece en
14,85%.
Cuando analizamos las razones de las quejas en las empresas privadas,
podemos encontrar que, en las empresas de medicina prepaga, la variación imprevista de cuotas representa el 13,5% respecto del total de quejas privadas más comunes durante 2004, junto con la falta de cobertura
médica y de medicamentos, que suman 13,3%.
3.3
Tipos de quejas privadas
más comunes
Rubro
Cantidad
%
Variación de cuotas
Prepaga
5.543
13,5%
No cobertura de prestaciones médicas
Prepaga
3.787
9,2%
No cobertura de medicamentos
Prepaga
1.705
4,1%
Electrodomésticos
6.605
16,0%
Ropa
1.379
3,3%
Telefonía fija
3.959
9,6%
Garantía: no cobertura de la misma
Indumentaria
Interrupción del servicio
Sobrefacturación (llamadas no realizadas)
Telefonía fija
2.806
6,8%
Créditos
Servicios financieros
1.086
2,6%
Incumplimiento en la prestación de servicios
Tarjetas de crédito
885
2,1%
Prestación del servicio
Telefonía celular
3.967
9,6%
Garantías
Telefonía celular
1.439
3,5%
Facturación en exceso
Telefonía celular
1.300
3,2%
Planes de ahorro
Automotores
1.002
2,4%
No reconocimiento de garantía mínima
Automotores
982
2,4%
Seguros
Automotores
911
2,2%
Incumplimiento de fecha de entrega
Automotores
891
2,2%
Incumplimiento del plazo de prueba
Internet
1.743
4,2%
Problemas de alta y baja de señales, precios
Cable
1.178
2,9%
41.168
100%
TOTAL
FUENTE: Temas del consumidor, subsecretaría de Defensa del Consumidor, 2004.
En electrodomésticos, vemos la falta de respeto por la garantía, que alcanza el 16%. Dentro de la telefonía celular, hallamos que la mala prestación
del servicio alcanza un nivel de queja de 9,6%.
En telefonía fija, la interrupción del servicio, junto con la sobrefacturación
de este, alcanzó un nivel de queja durante 2004 del 16% sobre el total de
quejas privadas más comunes.
En la tabla de abajo podemos observar a las 40 empresas con más quejas
y reclamos del año 2004. Las primeras 10 empresas privadas tuvieron en
promedio 430 quejas semanales, mientras las restantes 30 empresas de la
tabla solo tuvieron 241 quejas semanales. Es interesante poder apreciar que
la empresa Telefónica de Argentina acapara en el servicio de telefonía fija
6.850 nuevas quejas respecto de 2003. Si observamos la telefonía fija, vemos
que Telefónica tuvo 3,74 veces más quejas que su competidor, Telecom.
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
TABLA
121
Debido al crecimiento de líneas celulares en el mercado argentino, CTI
móvil (ahora Claro), Unifon y Movicom (ahora Movistar) suman 6.202
quejas durante el año. La empresa SPM (Galeno, Tim y AMSA) encabeza
el ranking de medicina prepaga, con 160 quejas mensuales promedio,
seguida principalmente por Swiss Medical, con un promedio de 62 quejas
mensuales; OSDE, con 60 quejas; y Medicus, con 41 quejas mensuales.
Como excepción, destaca la prepaga del Hospital Británico, que solo
tuvo 18 quejas mensuales promedio. Respecto a las empresas de Internet, Arnet y Speedy tuvieron 732 y 659 quejas respectivamente durante
2004. Pero si sumanos a Advance (antes Satlink), del grupo Telefónica,
vemos que los servicios de Internet alcanzaron 987 (659 + 328) quejas
anuales en dicho negocio12.
TABLA
3.4
Las 40 empresas privadas con más
quejas y reclamos del periodo
enero-diciembre de 2004
Telefónica de Argentina
Cantidad
Promedio
de quejas
por mes
% del
total
Telefonía fija
6.850
571
21,3%
CTI Móvil
Telefonía celular
3.503
292
10,9%
SPM (Galeno Life-Tim y AMSA)
Medicina prepaga
1.925
160
6,0%
Telefonía fija
1.827
152
5,7%
Telefonía celular
1.565
130
4,9%
Electricidad
1.216
101
3,8%
Telefonía celular
1.134
95
3,5%
Agua
994
83
3,1%
Electricidad
863
72
2,7%
Medicina prepaga
745
62
2,3%
Internet
732
61
2,3%
Medicina prepaga
722
60
2,2%
Internet
659
55
2,0%
1,8%
Telecom
Unifon (ahora Movistar)
Edesur
Movicom (ahora Movistar)
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Rubro
Aguas Argentinas
Edenor
Swiss Medical
Arnet-Telecom de Argentina
OSDE
Speedy-Telefónica de Argentina
Cablevisión-Fibertel
Fravega
Ciudad Internet-Grupo Clarín
TV por cable
567
47
Electrodomésticos
542
45
1,7%
Internet
521
43
1,6%
Medicus
Medicina prepaga
493
41
1,5%
Banco Río
Sistema financiero
468
39
1,5%
Banco Francés
Sistema financiero
449
37
1,4%
Continúa>>>
122
12
Cfr. Secretaría de Defensa del Comercio Interior. Ministerio de Economía y Producción.
(2006, enero). Temas del consumidor.
Multicanal-Grupo Clarín
442
37
1,4%
AFJP
411
34
1,3%
Garbarino
Electrodomésticos
407
34
1,3%
Metrogas
Gas
376
31
1,2%
Banco Galicia
Sistema financiero
375
31
1,2%
Telecentro
TV por cable
360
30
1,1%
Boston Bank
Sistema financiero
356
30
1,1%
Internet
328
27
1,0%
Banca Nazionale del Lavoro
Sistema financiero
320
27
1,0%
Advance-Telefónica de Argentina
Banco Provincia de Buenos Aires
Sistema financiero
313
26
1,0%
CEFRAN-Hospital Francés
Medicina prepaga
290
24
0,9%
COTO
Supermercados
287
24
0,9%
C&A
Indumentaria
286
24
0,9%
Medicina prepaga
265
22
0,8%
Valmed
Medicina prepaga
260
22
0,8%
Citibank
Sistema financiero
253
21
0,8%
0,7%
Alfa Salud
Gas Natural-BAN
Gas
235
20
FEMEBA
Medicina prepaga
224
19
0,7%
Hospital Británico
Medicina prepaga
210
18
0,7%
Rodó
Electrodomésticos
203
17
0,6%
OMINT
Medicina prepaga
195
16
0,6%
32.171
2.681
100%
TOTAL
FUENTE: Temas del consumidor, subsecretaría de Defensa del Consumidor, 2004.
3.18 ESTRATEGIA DE RECUPERACIÓN DE LA FALLA
Los mejores esfuerzos de recuperación son aquellos que rectifican el fallo. Por ejemplo, si un restaurante no tiene algún plato del menú, debería compensar al cliente de alguna manera. Especialmente al cliente leal.
Clasificar la severidad y las causas de las fallas de la experiencia puede
ser una manera útil de mostrar el tipo de estrategia de recuperación de la
falla que debe emplear la organización orientada a la fidelización de sus
clientes. En los ejes de la matriz que aparece debajo, el eje vertical mide
lo importante de la falla y el eje horizontal si la causa fue producto de la
organización o del propio cliente.
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
TV por cable
Consolidar
123
Relativamente
severa
3.9 ETAPAS DE LA ACCIÓN DE LA QUEJA
I. Tratamiento altamente
satisfactorio y disculpas
III. Ofrecer ayuda
y disculparse
Poca
severidad
SEVERIDAD DE LA FALLA
FIGURA
II. Disculpas
y sustitución
IV. Disculpas
y compensación
Organización
Cliente
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
CAUSA DE LA FALLA
124
En el cuadrante I, tenemos el caso que se da cuando la falla es severa y
responsabilidad de la empresa. En esta situación, se le debe dar un tratamiento distintivo y ante todo pedir las disculpas del caso. Aquí tenemos
los hoteles que se quedan sin habitaciones y llevan a sus clientes a otros
hoteles de más categoría y con pensión completa. La empresa deber retroceder en sus normas y tener el plan de contención para compensar el
sentimiento negativo de ese cliente luego de una falla importante.
En el cuadrante II, tenemos un problema menos severo con responsabilidad de la empresa, como el caso de un camarero que trae la comida fría
cuando se supone debería estar caliente. La solución consiste en pedir
disculpas y sustituir el plato rápidamente.
Las situaciones en las que los clientes causaron la falla ofrecen una importante oportunidad para hacer que se sientan bien, aunque ellos la causaran, y así poder fidelizarlos a través de experiencias que ofrezca la organización para con ellos.
En el cuadrante III, vemos que si la severidad de la falla es importante
y es causada por el cliente, solo bastará con una disculpa sincera y algún grado de compensación por parte de la organización, haciéndose
responsable de la situación. En estos casos, las organizaciones que practican la fidelización analizan si el costo de compensar al cliente no es
muy elevado. Muchos restaurantes no cobran a sus clientes si ciertas
comidas no les gustaron. Muchas tiendas Kodak no les cobran por fotos
mal hechas a sus clientes (aun no siendo la culpa de las tiendas); lo
mismo ocurre con muchos restaurantes, especialmente aquellos con
clientes leales.
En un estudio, se descubrió que el factor más importante para fidelizar a
los clientes era la actitud de las personas encargadas de solucionar una
falla, es decir, el personal a quien se reclama. Los autores del estudio pidieron a los clientes de un restaurante que clasificaran los fallos del servicio de 1 (un fallo menor) a 10 (un fallo mayor). La Tabla 3.5 muestra cómo
respondió el management del restaurante a la falla, cómo valoraron los
clientes la estrategia de recuperación del restaurante desde 1 (muy pobre)
hasta 10 (muy satisfactorio) y el grado de efectividad de la estrategia, que
se reflejaba en si el cliente volvía a dicho restaurante.
TABLA
3.5 ESTRATEGIAS DE RECUPERACIÓN DE CLIENTES
Estrategia
de recuperación
Índice de
recuperación
Porcentaje
de retorno
Comida gratis
8,05
89,5%
Descuento
7,75
87,5%
Cupones
7,00
40%
Intervención de los dueños
7,00
88,8%
Sustitución
6,35
80,2%
Corrección
5,14
80%
Disculpas
3,72
71,4%
No hacer nada
1,71
51,3%
FUENTE: Adaptado de Hoffman, Kelley & Rotalsky (1995). Journal of Service Marketing.
Cap 3 / ESTRATEGIAS EN EL MANAGEMENT DE LAS QUEJAS Y RECLAMOS
En el cuadrante IV, se da la situación en la que el cliente creó el problema
relativamente severo y la organización no es culpable. Aquí aparece una
oportunidad para la empresa de convertirse en un héroe y ofrecer una
experiencia inolvidable.
125
Es obvio que no hacer absolutamente nada es la peor de las estrategias,
y ofrecer una comida gratis o un descuento para solucionar una falla es
lo mejor que se puede hacer. A pesar de que el restaurante siempre debe
disculparse por sus errores, nunca será suficiente aun en culturas más
flexibles como las latinoamericanas.
Se concluye el capítulo con las píldoras de la fidelidad, que representan
tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione
acerca de los conocimientos adquiridos.
PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD
◗ La queja siempre es una oportunidad y no un problema.
◗ Los clientes que se quejan o reclaman en muchas ocasiones lo que están
pidiendo a la empresa es fidelidad a su compromiso con ella.
◗ Las garantías de experiencias fidelizan más que las garantías de
satisfacción.
◗ Las quejas y reclamaciones son parte de las métricas de evaluación de la
perfomance del responsable de marketing de la empresa.
◗ El buzón de quejas es historia antigua. La naturaleza del consumidor es no
quejarse ni reclamar.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
◗ Un eficaz sistema de detección y evolución de las quejas y reclamos
maximizará el valor del cliente.
126
4
Capítulo
LA ADMINISTRACIÓN
DEL CLIENTE
COMO UN ACTIVO
Modelo de Marketing de Fidelización ®
Management
de contención
de la queja
Retención del
talento leal
La organización que
gestiona la fidelización
El proceso del
cambio
Management
del cliente
como activo
ARQUITECTURA DE
LA FIDELIZACIÓN
Experiencias
que fidelizan
Los procesos
Modelización
de la lealtad
Los programas
de fidelización
Personalización
digital
Derechos reservados Fernando Simonato ®
4
LA ADMINISTRACIÓN
DEL CLIENTE
COMO UN ACTIVO
En el manejo de las gerencias comerciales es mejor estar
borrosamente en lo cierto que estar errado con exactitud.
Gerente de marketing de una multinacional
AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:
1. La comprensión del valor de los clientes.
2. El impacto financiero de la lealtad en la empresa.
3. El valor de vida de los clientes (CLV).
4. El modelo para evaluar el CLV.
5. El valor de la empresa a base del valor de vida de los clientes.
6. El valor financiero a base del modelo de dos bancos argentinos.
4.1 POR QUÉ EL VALOR DEL CLIENTE
Las empresas alcanzan el éxito al conquistar, mantener y desarrollar la
base de sus clientes, aunque transitar por las vías tradicionales se vuelva cada vez más difícil. La época de rápido crecimiento se comienza a
terminar; el aumento de la productividad ya no es solo un objetivo, sino
una norma básica en las empresas sobresalientes, ya que diariamente
presiona sobre los márgenes de ganancia. Como le diría al Dr. Aldus, un
calificado especialista en finanzas de empresas, “en la actualidad, y hace
ya bastantes años, los clientes son más escasos que el capital”.
Por otra parte, los indicadores financieros que enseñan en los programas
top MBA de Argentina, principalmente para la toma de decisiones, no son
fácilmente aplicables para contabilizar el valor generado por las empresas
a partir del recurso escaso que son los clientes.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La propuesta en este capítulo es determinar una métrica profesional y
académicamente aceptada en forma masiva, sencilla y práctica.
130
Peter Drucker (1909-2005), uno de los gurúes del management más influyentes de los últimos 60 años, una vez dijo: “Innovación y marketing son
las dos únicas actividades valoradas en la empresa, el resto son costos”.
De todos modos, el marketing ha venido a estar bajo una presión debido a
que los ejecutivos y gerentes encuentran difícil mostrar el ROM (Return on
Marketing). Es sencillo para ellos pedir millones de pesos para publicidad o
para mejorar la satisfacción del cliente, pero es mucho más duro para ellos
mostrar cómo esa inversión afecta la rentabilidad de la firma o el valor de
los accionistas.
Cada vez más, el valor financiero de una firma depende de los activos intangibles (ejemplo: la marca, los clientes, los empleados, la innovación, el
conocimiento, etc.), que no están en los estados contables.
El presente capítulo intenta mostrar cómo la inversión en marketing, y
especialmente en los clientes, es crítica para vincular eso con la capitalización de la firma y su valor de mercado, indicador clave del éxito que
esperan siempre publicar las empresas.
Mientras muchos colegas en contabilidad, finanzas u operaciones fueron receptivos a esta lógica, un número de colegas y profesionales de
Fidelizar no es solo retener o vincular al cliente. El concepto como se
desarrolla en el presente capítulo debe ir más allá y anclarse en el valor.
Solo sabiendo cuánto vale un cliente a largo plazo para la firma será
posible aplicar estrategias rentables que lo retengan, recompensen o lo
inviten amablemente a abandonar. Además, como he podido observar
en muchas empresas, evitar vincular la relación clave entre las estrategias de fidelización y segmentación por valor explica que muchas de las
tradicionales técnicas que se engloban bajo el paraguas de la “lealtad”
están demostrando no ser muy rentables. La fidelidad del cliente genera
un costo de gestión de este mucho menor, ganancias por mayor compra de productos y servicios a través de las acciones de cross-selling y
up-selling e índices elevados de referenciación para percibirlos ante los
clientes potenciales. La relación existente entre la fidelización, el valor de
cliente y las acciones comerciales es crítica. No todos los clientes fieles
tienen un alto valor para la empresa, ni todos los clientes de alto valor
para la empresa son leales.
4.2 LOS CLIENTES COMO ACTIVOS
Que los clientes son el activo más importante no es nada nuevo. Mucha
bibliografía se ha escrito acerca de la importancia de los clientes, la
manera para proveer valor a ellos y la necesidad para la compañía de
ser orientada al cliente. Muchos profesionales de ciencias económicas,
gerentes y ejecutivos senior acuerdan que los clientes son un valor crítico para la sobrevivencia de la firma y que sus organizaciones deben
centrarse en estos.
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
marketing fueron menos efusivos. Sus posiciones han sido una combinación de los siguientes puntos: a) esto no es marketing, el marketing trata
acerca de la publicidad, comportamiento del cliente, etc.; b) no estoy realizando investigación o tarea en esta área, así que no me afecta; y c) no me
gusta justificar marketing en términos financieros. Desafortunadamente,
esta actitud explica por qué el marketing ha perdido puntos en muchas
organizaciones. Aquí se muestra que la visión comercial (en lugar de solo
una ingeniería financiera) es el mejor management para impactar positivamente en el valor de la firma.
131
A pesar de la aparente aceptación universal de la importancia de los clientes, las acciones comerciales de la mayoría de las empresas no siempre
coinciden con lo que dicen. Y no es por falta de esfuerzo. En lugar de
esto, la mayoría de las empresas están puestas en la situación en la que
millones de pesos son distribuidos en pobres programas orientados a los
clientes (como las medidas de la satisfacción para evaluar el CRM, donde
la inversión de 10 ó 20 millones de dólares no es lo común). Todavía los
gerentes y ejecutivos encuentran bastante difícil explicar a los CEO, directores o accionistas los beneficios de estas inversiones.
“Las dificultades en mostrar el impacto tangible de la mayoría de las inversiones en marketing a menudo llevan a las empresas a poner los recursos
en estrategias de corto plazo, tales como promociones, recorte de costos
o reingeniería financiera, que muestran su efecto rápidamente y miden
resultados. El dilema es una consecuencia de la inhabilidad para medir el
valor de los clientes como activos y mostrar el efecto tangible de dichos
activos en el valor total de la empresa” 1.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
4.2.1 La importancia de los clientes
Los clientes son la sangre que da vida a cualquier organización. Sin
clientes, la organización no tiene ingresos, utilidades y, por lo tanto, no
tiene valor de mercado. Esta afirmación es muy tenida en cuenta en el
mundo, y principalmente en la Argentina luego de la crisis de 2001. En
un relevamiento mundial a 681 gerentes senior conducido por el famoso
periódico The Economist, durante octubre-diciembre de 2004, el 65% de
los encuestados respondieron “clientes” como su principal foco en los
próximos tres años, comparado con el 18%, quienes respondieron los
“accionistas” como tema principal, como se observa en la Figura 4.1.
132
1
Berger, P. & Nada, I. (1998). Customer Lifetime Value: Marketing Models and Application. Journal
of Interactive Marketing, 12, 17-30.
FIGURA
4.1 EL FOCO PRINCIPAL DE LAS GERENCIAS SENIOR EN LOS
PRÓXIMOS CINCO AÑOS
Clientes
65%
Accionistas
18%
Empleados
11%
Comunidad
externa
5%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Porcentaje de respuestas
Este pensamiento fue expuesto por muchos ejecutivos y expertos, quienes
argumentan que crear riqueza para los accionistas en el corto plazo no es el
principal propósito de la organización; y “sí en cambio lo es crear riqueza a
largo plazo para los accionistas vía el premio de crear valor al cliente” 2.
Si muchos gerentes o ejecutivos creen que los clientes son un activo crítico
para la sobrevivencia de la firma, entonces, ¿cuál es el problema? Cuando
analizamos la respuesta, tenemos que tener en cuenta el gap que existe
entre las creencias y las acciones. Veamos cómo el crecimiento sin precedentes entre los estímulos de marketing y las ventas en cantidades y volumen en las principales empresas argentinas genera un desastroso impacto
en los costos de dichas promociones. Esto muestra a las claras el gap entre
ejecutivos de marketing y sus colegas de finanzas. Mientras que los gerentes comerciales son rápidamente incentivados a mejorar el reconocimiento,
imagen de marca o satisfacción de los clientes como resultado de las inversiones en publicidad y propaganda, ellos no muestran, o algunas veces no
encuentran, la relación entre estas métricas y el valor total de la firma.
2
Blatteberg, R. & Deighton, J. (1996, julio-agosto). Manage Marketing by the Customer Equity
Test. Harvard Business Review, 11-19.
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
FUENTE: The Economist (2004, octubre-diciembre)
133
En muchas circunstancias, con amplias cantidades en inversión comercial,
las gerencias medias tienen buenas razones para demandar resultados
tangibles. Desafortunadamente, muchos de los beneficios de las inversiones en marketing y los clientes tienden a ser de naturaleza de largo
plazo. Esto hace las mediciones mucho más difíciles, y el debate entre las
diferentes partes llega a ser más filosófico que real y específica.
Mientras es fácil para los ejecutivos de marketing focalizarse en las medidas de corto plazo, los analistas financieros y los CEO no han sido completamente inmunes a sus efectos.
Esta situación fue más evidente durante la crisis financiera luego de diciembre de 2001, cuando los analistas tuvieron un tiempo difícil valuando
a bancos tales como Banco Río, Galicia, Provincia, etc., los cuales no tuvieron resultados positivos o no tuvieron cash flows, o incluso tuvieron patrimonio neto negativo. Esto hace que la aplicación de métodos confiables
de valuación, como el cash flow descontado o el ratio del price earning
(P/E), tengan dificultades. Es difícil hablar del ratio P/E cuando no hay E.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La inhabilidad para usar modelos financieros tradicionales hizo que muchos
de esos analistas avanzaran hacia una visión no financiera de medición, tal
como el número de clientes o los visitantes al sitio web de las empresas.
134
Simplemente, el argumento es que focalizarse solo en el número de clientes podría ser un gran error, mientras que focalizarse en el valor de un
cliente provee un fuerte instrumento para determinar el valor total de la
firma. Mientras que los ejecutivos de marketing están demasiado focalizados en el crecimiento de las ventas y el costo de adquisición, los ejecutivos
de finanzas podrían estar siendo miopes si no tratan a los clientes como
activos y a los gastos de marketing como inversiones de largo plazo.
Una de las mayores desconexiones de esto es la falta de métricas claras
para valorar al cliente como un activo y su impacto sobre la firma o el valor
de los accionistas.
4.2.2 Acotando el gap
“Un estudio realizado por la Wharton Business School, de la Universidad
de Pensilvania, de febrero de 2004, nos muestra lo que creen los gerentes
en relación con cuáles son los factores claves del futuro valor económico y
sus habilidades organizacionales para medir la performance en esas áreas
de la empresa” 3.
El estudio revela que aunque las empresas perciben la importancia de los
intangibles tales como la lealtad de los clientes y la innovación, a ellas les
faltan apropiadas herramientas de medida.
4.2 LA IMPORTANCIA Y LA MEDICIÓN DE LA CALIDAD DE LAS
FIGURA
CLAVES DE LA PERFOMANCE DE LAS DISTINTAS ÁREAS
5
4
3
am
bi
en
t
e
ad
M
ed
i
o
Ca
lid
as
Al
ia
nz
cio
ne
s
as
Op
er
a
Fi
na
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va
ció
n
es
In
no
Cl
ie
nt
re
s
ve
ed
o
Pr
o
Em
pl
ea
do
s
1
Importancia de la categoría para la futura performance económica
(1 = no importante; 5 = muy importante)
Medida adecuada para la categoría
(1 = no importante; 5 = muy importante)
Como podemos observar en la Figura 4.2, la categoría con el más grande
gap entre la importancia de lo percibido y las métricas disponibles fueron
los clientes. Es evidente que los gerentes reconocen las limitaciones de los
estados financieros (los cuales no capturan el valor de los intangibles) y la
importancia de los clientes, aunque todavía confían demasiado fuertemente
en los estados financieros desde que los instrumentos de medida fueron
bien definidos y desarrollados en esa área. En cambio, la medición de los
3
Non-Financial Performance Measures: What Works and What Doesn’t. Obtenido de
http://knowledge.wharton.upenn.edu/
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
2
135
clientes y su vinculación con el valor financiero ha sido difícil de articular.
Esto no debe sorprendernos a los profesionales de económicas, ya que el
famoso Albert Einstein puso un cartel en la puerta de su oficina en la Universidad de Princeton que decía: “No todo lo que cuenta puede ser contado,
y no todo lo que puede ser contado cuenta”.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La aproximación que propongo difiere del tradicional enfoque financiero
en dos aspectos: el capítulo se basa en la construcción desde el fondo,
activando el valor de un cliente, a diferencia de las finanzas tradicionales,
donde los cash flows para la firma son pronosticados a nivel de la firma.
Hay al menos dos grandes ventajas de usar este approach desagregado. El primero es el diagnóstico. Utilidades, rentabilidad y cash flows son
resultados de una variedad de factores. Por ejemplo, se asume que las
utilidades de la firma son constantes sobre los últimos años. Analizando
a nivel del cliente, puedo ver que mientras que la firma adquiere clientes a
una rápida tasa, su margen por clientes es erosionado debido a la intensa
competición.
136
Una de las ventajas del approach basado en el cliente es su habilidad, en
general, para proveer mejores pronósticos. No es poco común para estudiantes de MBA y estudiantes de grado en ciencias económicas, así como
para analistas financieros, usar la simple regla empírica para pronosticar el
cash flow. Por ejemplo, si la tasa de crecimiento anual compuesto (TCAC)
de un ítem específico de interés, tal como el ingreso, en los últimos cinco
años, fue 5%, es común asumir que el futuro crecimiento de la tasa será
también probablemente de 5%. Si las condiciones de mercado a futuro
son duras, un analista podría, en forma intuitiva, ajustar este número a
4%, por ejemplo. En nuestro ejemplo previo de la firma con ganancias
constantes sobre los últimos años, un pronóstico intuitivo es que las ganancias serán constantes en el futuro también. Aunque mi análisis basado
en el cliente revela que la firma ha estado ganando clientes, pero también
ha ido perdiendo margen por cada uno de ellos.
En segundo lugar, donde mi approach difiere del approach financiero tradicional es en su tratamiento de los gastos en marketing (gastos de comercialización o gastos en publicidad y propaganda, etc.). Si pienso que los
clientes son realmente activos que generan la rentabilidad sobre el largo
plazo, entonces los gastos en marketing para adquirir, retener y fidelizar a
esos clientes deberían ser tratados como una inversión, no como gastos.
El bloque fundamental de mi enfoque es el valor del cliente, también llamado valor de vida de un cliente (CLV), lo cual es el valor presente de
todas las futuras utilidades generadas de un cliente. Este concepto y el
modelo del CLV no son nuevos. “Los modelos del valor de vida de un cliente fueron originados hace muchos años en el campo del marketing directo
y en el del marketing de base de datos” 4. Muchas de las aplicaciones de
este modelo requieren una gran cantidad de datos de detalles del nivel
de cada cliente, como así también el uso de sofisticados modelos, con el
objetivo de mejorar la llegada e impacto en el cliente con un producto u
oferta vía comunicación.
Mientras que eso es de gran valor para los profesionales del marketing
de base de datos, parece ser de limitado valor para los gerentes senior,
quienes están menos involucrados en las tácticas de marketing, o para los
inversores, quienes no acceden a datos internos de la firma.
4.3 EL VALOR FINANCIERO DE LA LEALTAD
El management a base de la lealtad es un concepto clave en los negocios
de hoy en día. La escuela comercial comienza a concientizar a la financiera acerca de que la clave del éxito en la gestión de las empresas son los
clientes. Los CEO de las empresas deben comenzar a aceptar el mensaje
de que los clientes son los verdaderos activos de las firmas, y que esto
no quede en una mera expresión de deseo en términos prácticos, como
actualmente ocurre en muchas empresas argentinas. Para gestionar a los
clientes como activos, se debe tener capacidad precisa de valorarlos como
4
Rust, R., Valerie Z. & Lemon, K. (2001). Driving Customers Equity: How Customer Life Value
is Reshaping Corporate Strategy. Free Press.
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
Consideremos una empresa nueva como Despegar o Bumeran: en sus
primeras etapas, gastaron grandes cantidades de miles de pesos para
adquirir clientes. Si todos esos desembolsos hubieran sido tratados como
gastos, como tradicionalmente se hace, Despegar o Bumeran estaban
destinadas a terminar en ganancias negativas. Sin embargo, la intuición
sugiere que tanto los gastos de marketing de Despegar como de Bumeran
son necesariamente inversiones para construir una base de clientes, y que
estos clientes continuarán probablemente comprando en el futuro.
137
activos. Es por ello que se debe poseer capacidad de cuantificar y predecir
la duración de un cliente y el flujo de fondos en su ciclo de vida. El desafío es hacer compatible el proceso analítico con los sistemas financieros
que las empresas poseen para asignar recursos y operar el negocio, para
así ayudar a decidir cuáles inversiones se deben realizar para mejorar la
rentabilidad a largo plazo y la lealtad de los clientes (además de ayudar a
decidir a cuáles debe abandonar).
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Para poder comprender la economía de la lealtad de los clientes en su
negocio específico, debemos cuantificar y sacar el perfil de todo el ciclo
de vida de las utilidades que obtiene el cliente. Para ello debemos concentrarnos en la variable clave del modelo de este capítulo, que es la tasa
de retención (r). “La retención no es simplemente una estadística más, es
el indicador central que integra todas las dimensiones del negocio, y que
mide si la firma está creando valor para sus clientes y cuánto” 5.
138
En mi experiencia de visitar por asuntos de capacitación a empresas latinoamericanas, he escuchado de boca de muchas personas en puestos
de relevancia en dichas empresas (presidencias, gerencias, jefaturas de
empresas) la expresión: “Preferiríamos tener empleados leales, y por sobre todo tener clientes leales”. Lamentablemente, muy pocos están dispuestos a gastar tiempo y dinero par conseguir esa lealtad. En la industria
de móviles, hallo muchas empresas que aplican políticas que desaniman
e incluso destruyen la lealtad de los empleados, por ejemplo. En general,
se encuentra que estos niveles de decisión en las empresas desconsideran a la lealtad y menosprecian su importancia. ¿A qué se debe ello? En
la cultura de estas personas, asocian la fidelidad exclusivamente con las
instituciones más positivas de la vida (la iglesia, la familia, la escuela, la
comunidad, el fútbol), y como tienen a los negocios como una cuestión de
relaciones transitorias, competitivas e interesadas, los terminan considerando pocos dignos de lealtad.
Para conceptualizar el valor de vida de un cliente (CLV) en el tiempo, debemos comenzar analizando que toda empresa tiene que invertir dinero por
adelantado para captar nuevos clientes. Como aparece en la Figura 4.3,
la mayor parte de estos costos de adquisición se identifican fácilmente,
5
Reichheld, F. & Sasser, E. (1990, septiembre-octubre). Zero Defections: Quality Comes to
Services. Harvard Business Review, 108.
como la publicidad destinada a captar a los nuevos clientes, las comisiones por ventas de nuevos clientes, los gastos fijos de personal de ventas
en el momento cero. Las empresas deben computar todos los costos de
adquisición visibles u ocultos para calcular el verdadero costo inicial de
conseguir nuevos negocios.
Además de la utilidad básica derivada de las ventas, también se obtienen
las utilidades por mayor volumen de frecuencias de compras y porque se
aplican, por ejemplo, tasas de interés más altas a balances más altos en
las cuentas por cobrar (empresas que ofrecen servicios de crédito). En
una tienda minorista como James Smart, en Buenos Aires, observan que
los clientes que van a comprar un traje de vestir terminan comprando
también zapatos, remeras, pulóveres, etc. En el caso de los clientes de
Guillermo Simone S. A., concesionario oficial de Ford en la provincia
de Buenos Aires, cuando adquieren un vehículo y tienen que ir al taller
para el primer service y así cambiar aceite, etc., seguramente luego, si el
servicio ha sido muy bueno, retornarán para adquirir servicios más valiosos, como alineación, balanceo, cambio de neumáticos, entre otros. Los
ingresos promedio anual por cliente en este tipo de servicios se incrementan 4,3 veces más entre el segundo y quinto año.
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
A partir de la adquisición, el cliente comienza a generar para la empresa
una utilidad básica. A medida que más tiempo se conserve al cliente, durante más tiempo se ganará esa utilidad. Hay negocios en donde dicha
utilidad básica comienza a ser importante aun en el año base, con lo cual,
durante el año en que se hace cliente, ya le genera utilidad a la firma, por
lo que el balance entre el costo de adquisición y la utilidad básica del año
base es positivo.
139
FIGURA
4.3 EL VALOR DEL CLIENTE EN EL TIEMPO
¿Por qué los clientes son más rentables con el transcurso del tiempo?
Utilidad de la compañía
U tilidad por
sobreprecio
U tilidad por
recomendaciones
U tilidad por costos
más bajos de las
operaciones
U tilidad por mayor
volumen de las
compras y balances
más altos
U tilidad básica
�
1
2
3
4
5
6
7 Años
C osto de adquisición del cliente
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
FUENTE: Reichheld, F. (1996). El efecto de la lealtad. Norma
140
Luego de ganar por utilidad por mayor volumen de compras, las empresas
comienzan a beneficiarse por costos de operación menores por cliente.
Los clientes, a medida que transcurre el tiempo y más interactúan con la
empresa, comienzan a resultar más eficientes para la gestión de esta. El
conocimiento hace que consulten menos a los ejecutivos de cuentas que
los representan por dudas y demás. Por ejemplo, de acuerdo a investigaciones en el sector bancario, un ejecutivo de cuenta de una entidad financiera destina cinco veces más horas a un cliente nuevo durante el primer
año que a un cliente con una antigüedad de más de dos años. Este mayor
tiempo radica en que el ejecutivo necesita entender el balance general de
este nuevo cliente, su posición tributaria, su perfil de ingreso y sus preferencias de riesgo. A medida que el tiempo transcurre, el aprendizaje a través de la colaboración entre el ejecutivo de cuenta y el cliente da grandes
ventajas de productividad, que se traducen en costos más bajos.
Los clientes fieles tienen anticuerpos para defenderse contra las ofertas de
precios de la competencia. De este modo, se crean condiciones necesarias
para que la empresa disfrute de una utilidad por sobreprecio respecto a
sus competidores. No debemos pensar en una suerte de tarifa extra que
se le carga al cliente fiel. El cliente leal siempre está predispuesto a pagar
más por una marca que le garantiza no solo la superación de las expectativas, sino la generación de experiencias sustentadas en las sorpresas que
la empresa genere en las interacciones con él.
“Los clientes que hace tiempo son clientes de la empresa, y por ello conocen los procedimientos de una compañía y están familiarizados con la línea
completa de sus productos, obtendrán un mayor valor de una relación comercial, por lo que se muestran menos sensitivos al precio de determinado
artículo que los clientes nuevos” 7.
4.4 LA ECUACIÓN DEL ACTIVO NETO DE LOS CLIENTES
CORPORATIVOS
La función de marketing está cambiando rápidamente. En los últimos
10 años, esta función se ha centrado en el cliente. Mientras que hasta
6
Simonato, F. (2006). Estrategias de marketing de los programas top de universidades privadas
y públicas en Argentina. Paper N° 37. Escuela de Postgrado de Marketing Internacional.
UNLP, 5-28.
7
Reichheld, F. (1996). El efecto lealtad. Norma, 71.
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
Otro beneficio que genera un mayor valor vitalicio del cliente es la utilidad
por recomendación. Los clientes deleitados y sorprendidos por la constante
interacción con los productos/servicios de una empresa generan un proceso
de referenciación del negocio a otros potenciales clientes (ver Capítulo 2).
Los productores de seguros exitosos poseen una tasa de captación de nuevos clientes a través de la recomendación que los antiguos realizan. “Más
del 71% de los alumnos del MBA de la Universidad de San Andrés seleccionaron cursar dicho programa a través de la recomendación que realizaron
los antiguos alumnos” 6 (ver la Tabla 2.2 del Capítulo 2). Además, los clientes
nuevos que se captan a través de una recomendación personal son de mayor calidad (mayor CLV y mayor permanencia en el tiempo) que aquellos que
se captan a través de una estrategia publicitaria o promoción de venta.
141
mediados de la década de 1980 nos concentrábamos en el binomio producto/servicio, a partir de la segunda mitad de la década, hasta entrados los
años noventa, primaron conceptos como “activo neto de la marca”; y desde
la segunda mitad de los noventa hasta ahora la atención ha sido puesta en
el marketing de relaciones o el marketing uno a uno, con su versión digital.
A partir de ahora, las empresas están comenzando a desarrollar modelos y
contenidos que responden al marketing de fidelización. Este absorbe muchas de las teorías y prácticas de los anteriores modelos, pero se concentra
fundamentalmente en las relaciones de largo plazo.
Si pensamos en los clientes finales y en los corporativos como activos
claves, resultará lógico establecer el valor presente y el de largo plazo.
Debido a que es menor el número de clientes corporativos respecto al
total, será más sencillo calcular con exactitud el valor a largo plazo que se
espera de una relación.
Podemos clasificar a los clientes corporativos de los valores presentes y
pasados según la expectativa de valor, como se observa en la Figura 4.4.
FIGURA
4.4 TIPO DE CLIENTE CORPORATIVO POR EXPECTATIVA
DE VALOR
142
Alta
Baja
Alto
PREMIUM
ANTIECONÓMICO
Bajo
PARA LA EMPRESA
ANTECEDENTES DEL VALOR
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
EXPECTATIVA DE VALOR EN EL FUTURO PARA LA EMPRESA
PROSPECTO
INDESEABLE
En la matriz encontramos cuatro tipos de clientes. Parece obvio que las
empresas no deberían dirigirse a clientes indeseables o gastar dinero en
ellos, ya que estos clientes tienen un scorecard de pobre historial y pocas
expectativas de compras potenciales. Pero muchas veces el pobre historial
de compras obedece a impericias o inadecuados sistemas de inteligencia
comercial de la gestión de la empresa para este tipo de prospectos. Los
clientes premium son los que muestran un excelente historial de compra
y alta probabilidad de continua fidelidad hacia la firma. Los clientes prospecto pueden tener pocos o ningún antecedente de compra con la firma,
pero pueden mostrar un valor futuro alto; con ellos se puede cultivar una
relación aun perdiendo dinero en el corto plazo. Los clientes antieconómicos muestran poca probabilidad de consumo en el mediano plazo, lo
que los convierte en clientes riesgosos debido a la inversión que debemos
realizar para captarlos.
4.5 EL VALOR DE VIDA DEL CLIENTE
El valor de un cliente a largo plazo (CLV) es el valor presente de todas las
corrientes y futuras utilidades generadas por los clientes en su vida en los
negocios con la firma.
Para estimar el CLV, se necesitan tres piezas de información: a) el patrón
de utilidad (margen), que es la utilidad generada por un cliente en su vida
con la firma, b) la tasa de retención y c) el costo de capital.
Un ejemplo que ilustra mi approach es el presentado en la Figura 4.5. Al
comienzo, la empresa gasta dinero para adquirir al cliente. Por ejemplo,
una firma de tarjetas de crédito envía cantidades de correos directos a
miles de consumidores potenciales. La típica tasa de respuesta en este
sector es de 1 a 2% en EUA y aproximadamente de entre 0,5% y 1%,
según la empresa, en la Argentina (según el tipo de segmento y sector en
donde consume el cliente).
8
Donaldson, B. (1996). Industrial Marketing Relationships and Open-to-Tender Contracts. Journal
of Marketing Practice, 23-24.
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
Luego de esta clasificación, debemos tener presente que en los intercambios
de valor entre empresas (business to business), “la clave es entender las necesidades de los compradores de manera proactiva, que buscan compartir
esfuerzos con los diferentes integrantes de la cadena de suministros” 8. Sabemos que los sistemas de la tecnología de la información ayudan a buscar
necesidades que luego facilitan los intercambios corporativos debido a la
menor cantidad de clientes y de las interacciones personalizadas.
143
Desafortunadamente, no todo el que responde califica para la tarjeta,
por lo tanto, aun si el costo de envío fuera razonablemente económico
(se sabe que no es tanto así en Argentina), el costo eventual de adquirir
un cliente debe ser significativo. En la Figura 4.5, vemos que el costo de
adquirir un cliente de esta firma es 40 pesos.
4.5 PATRÓN DE UTILIDAD DE LOS CLIENTES
FIGURA
120
100
Utilidad anual ($)
80
3
4
86
92
5
6
7
105
20
0
-40
-60
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
75
99
42
40
-20
144
66
60
70
96
0
-40
1
2
8
9
U tilidad del cliente (en años)
Una vez que el cliente comienza a usar la tarjeta, la compañía obtiene la
utilidad neta de ese cliente. En el ejemplo, el cliente genera utilidades de
$ 42 en un año, $ 66 en el año dos, y así sucesivamente. Teniendo en
cuenta que hay que considerar el factor de descuento (i), supongamos
un 12% anual, tendríamos que el valor presente de este cliente en nueve
años generaría unos 404,29 pesos.
En enfoque asume que el cliente está con la firma por nueve años. Aunque no es razonable pensar que tenemos una expectativa de adquirir 100
clientes en el año cero, tendremos a esos 100 clientes en el año nueve. La
tasa de “deserción” estará presente por una variedad de razones: servicio
pobre, experiencia baja, mejores ofertas de la competencia o cambios en
las preferencias (ver Figura 4.6). Por lo tanto, el valor de 100 clientes probablemente será mucho menos que 404,29 pesos x 100 o 40.429 pesos.
Para contabilizar la deserción de los clientes, debemos conocer el patrón de
la tasa de deserción. La Figura 4.6 nos muestra el patrón de deserción
de la misma compañía de tarjetas de crédito.
4.6 PATRÓN DE PÉRDIDA DE LOS CLIENTES EN EL TIEMPO
FIGURA
Cantidad de clientes
remanentes
120
100
100
82
80
76
70
66
60
60
56
47
40
40
34
20
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
El patrón de deserción sugiere que de los 100 clientes adquiridos en el año
cero, solo 82 quedan al final del primer año. En otras palabras, 18 clientes
desertaron. De los 82 clientes restantes, 6 clientes desertarán en el próximo año, dejando a la base en 76 clientes al final del año dos, y así sucesivamente. Se deberá tener en cuenta que se está haciendo el seguimiento al
mismo grupo o cohort de clientes en el tiempo. El lector tendría que tener
claro que mientras la empresa gasta 40 pesos por 100, o sea 4.000 pesos
para adquirir a esos 100 clientes, al final del año nueve la utilidad de 105
pesos por cliente está siendo generada por solo 34 clientes. El beneficio de
adquirir 100 clientes al costo de $ 4.000 es, por lo tanto, $ 24.173,10, monto
significativamente menor que el estimado que ignora la deserción del cliente. Esto hace que la expectativa de utilidad por cliente sea de $ 241,73.
4.5.1 Datos requeridos en el approach
En los últimos años, consultores y compañías han reconocido que implementar el concepto de CRM requiere datos acerca de los clientes. Veamos
por un momento los datos que se necesitan para estimar el valor de un
cliente (CLV).
Primero, para conocer el tiempo de la relación de un cliente con la firma,
se necesita hacer un seguimiento de cada cliente o a qué cohort pertenece (cohort es el grupo de clientes adquiridos por la compañía en un mismo
tiempo, como muestra la Figura 4.5).
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
U tilidad del cliente (en años)
145
Segundo, por cada cohort se necesita conocer su patrón de utilidad en el
tiempo (ver Figura 4.5), lo que requiere proyecciones de futuras utilidades.
Mientras que es relativamente fácil estimar las proyecciones para productos de mercados maduros, en los que el cliente ha comprado por varios
años, es mucho más difícil valorar el potencial de utilidad de la venta cruzada, y más difícil estimar el beneficio indirecto del efecto boca a boca en
marketing.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Tercero, es mas difícil por la falta de certeza en su determinación si necesitamos conocer las tasas de retención y deserción del cliente en el tiempo
(ver Figura 4.6). Es relativamente fácil seguir la tasa de deserción para
compañías que tienen un contrato con el cliente (bajo el cual el cliente
notifica a la compañía la cancelación del servicio). Ejemplo de esto lo veremos en las compañías de servicios de cable, seguros, celulares, bancos,
etc. ”Aunque en el caso de los servicios no contractuales, es muy difícil
conocer la tasa de deserción del cliente” 9. Un cliente de Despegar.com no
llama a la compañía para informarle que él o ella no hará negocios con la
firma (realizando viajes o estadías). Después de un corto o largo periodo
de inactividad, el cliente podría retornar a Despegar.
146
Aun las compañías con servicios contractuales solo calculan y hacen seguimiento del promedio (las que lo hacen) de la tasa de deserción. Esto
no captura la tasa de deserción que varía en la vida del cliente por cohort.
Mientras algunas compañías (que pudieron) han usado la base de datos con
resultados espectaculares, la mayoría ha fallado. “Muchos estudios muestran que entre el 55 y 75% de todas las iniciativas de CRM no han fortalecido la relación con los clientes o no han mostrado ROI significativos” 10.
4.5.2 Complejidad de la información
Al comienzo, comenté acerca de los requerimientos de datos que muestran
lo complejo que es la colección, análisis e implementación del concepto
9
Reinartz, W. & Kumar, J. (2000, octubre). On the Profitability of Long-Life Customers in a
Noncontractual Setting: An Empirical Investigation and Implications for Marketing. Journal of
Marketing, 64, 17-35.
10
Day, G. (2002). Winning the Competition for Customer Relationship. Working Paper. The Wharton
School, University of Pennsylvania, 25.
del valor de vida del cliente (CLV). La complejidad no es un límite para la
colección de los datos y tampoco para la integración de estos a través de
múltiples canales (por ejemplo: call centers, web, etc.), aunque todo esto
requiere una gran reestructuración organizacional.
Si el valor de un cliente (CLV) es realmente importante para determinar la
salud total de la firma, esto no solo debería ser responsabilidad de los ejecutivos, sino también de la comunidad de inversores. Lo que se necesita
es una métrica simple, que sea fácil de entender y que capture el espíritu
del valor de vida de un cliente (CLV).
4.5.3 La ilusión de la precisión
Algunos lectores sofisticados podrían alarmarse ante la sugestión de usar
un enfoque simple pero aproximado únicamente. Mientras podría estar
conforme con la estimación del CLV de 400-600 pesos, estos lectores podrían considerarla demasiado imprecisa por el amplio rango. El argumento implícito en esta asunción es que el CLV puede calcularse con precisión.
Aun con los datos y modelización más detallados y sofisticados, estimar el
CLV requiere basarse en supuestos y decisiones subjetivas que hacen eso,
de lejos, algo mucho menos preciso de lo que uno podría creer.
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
Normalmente, se ve que al crear enormes bases de datos, las empresas
han perdido de vista la gran figura. “Recientemente, en una conferencia
en EUA de la MSI (donde se juntan los principales gerentes y ejecutivos
de la especialidad), se concluyó que las métricas que importan a los presidentes o directores top deben ser claras, simples, que busquen y vayan
y se orienten hacia la gran figura” 11. Lo mayormente utilizado en métricas
como participación de mercado o el ratio del price earning alcanza algunas
de esas importantes características. En contraste, los sistemas CRM han
llegado a ser muy complejos y largamente del dominio del grupo de tecnología de la información, aunque compruebo bastante seguido que tienen
dificultades para responder a una simple pregunta: ¿cuál es el típico valor
de un cliente para nosotros?
147
11
Conferencia de los chief marketing officer y gerentes de marketing. Patrocinada por el Marketing
Sciencie Institute, Mc Kinsey y la Wharton School, 19 y 20 de septiembre de 2003.
4.5.4 Modelo pragmático
Dada la imprecisión inherente a muchas métricas, y especialmente la manera de calcular el valor de un cliente (CLV), se propone un modelo u
approach pragmático para estimarlo, que es dado para ser transparente
para los ejecutivos de la compañía y para los inversores. Este no requiere una gran cantidad de datos, y es simple de entender y usar, con el
propósito de tomar decisiones eficaces y aun proveer de una muy buena
aproximación de más detalles y métodos de datos intensivos.
Vamos a ver que el valor de vida de un cliente es simplemente de 1 a 5,8
veces el margen anual en pesos que este genera.
“El approach para que sea valorado se basa en tres supuestos básicos” 12:
■ El margen de utilidad permanece constante durante la vida del cliente.
■ La tasa de retención para los clientes permanece constante durante la
vida del cliente.
■ El valor de vida del cliente (CLV) se estima sobre un horizonte infinito
de tiempo.
FIGURA
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
CLV =
148
4.7 EL VALOR DE VIDA DEL CLIENTE (CLV)
m.re
(1 + i )
+
m.re 2
(1 + i )2
+
⎧
m.re 3
(1 + i )3
⎧
⎨
⎩ 1 + i – re ⎩
CLV = m ⎨
⎧
re
⎧
⎨
⎩ 1 + i – re ⎩
+ ... = m ⎨
re
FUENTE: F. R. S.
Donde m es el margen por cliente de un periodo (un año por ejemplo),
re es la tasa de retención anual (0,80 u 80%, por ejemplo) y finalmente i
es la tasa de descuento o el costo de capital de la firma.
Fijémonos que el CLV13 es igual al margen por cliente anual multiplicado
por un índice múltiple (re /1 + i - re). Este índice múltiple depende de la
12
Thomas, J. (2001, mayo). A Methodology for Linking Customer Acquisition to Customer
Retention. Journal of Marketing Research, 38, 262-268.
13
Cfr. Lehmann, R. & Gupta, S. (2003). Customer as Assets. Journal of Interactive Marketing, 17
(1), 9-24.
tasa de retención de los clientes y del costo de capital de la firma (i). La
mayoría de las empresas que he analizado tienen una tasa de retención
en el rango de 60-95%. La tasa de descuento es una función del costo de
capital de la compañía, y depende del riesgo del negocio y de su estructura de deuda y capital propio. La mayoría de las compañías utilizan la tasa
de descuento del rango que va del 8% al 16%.
4.6 FUNDAMENTOS DEL MODELO U APPROACH
El margen global es igual a los ingresos anuales generados por el cliente
menos los costos directos de servirlo a él o ella. En su más influyente libro,
The Loyalty Effect, Frederick Reichheld asume que cuanto más tiempo
esté un cliente consumiendo en una empresa, el margen global por él
generado será más alto en el tiempo. De acuerdo con Reichheld, muchos
factores contribuyen a ello; por ejemplo, en primer lugar, los clientes gastan más dinero, ya que se sienten más cómodos haciendo negocios con
la empresa; en segundo lugar, el costo de servir al cliente leal tiende a
bajar. En otras palabras, es más costoso servir a un cliente nuevo que a un
cliente leal. En tercer lugar, los clientes fieles proveen beneficios indirectos
a través de los referidos que traen a la empresa. Como consecuencia, el
margen global por cliente tiende a incrementarse en el tiempo, como vimos en la Figura 4.5.
De todos modos, debo aclarar que hay quienes han cuestionado estas
asunciones. “Un estudio advierte que la controversia de que los clientes
fieles son siempre más rentables es una gran simplificación”14.
Se argumenta que hay significativos costos asociados con retener a los
clientes en el largo plazo a través de los programas de premios o de lealtad. Cuando estos costos están incluidos, no es claro si en el corto plazo
los clientes son más caros de servir. “Otro estudio testea estos supuestos
a través de muchas industrias, y concluyó que hay poca o ninguna evidencia para sugerir que los clientes que compraron de manera constante
14
Dowling, G. & Uncles, M. (1997). Do Customer Loyalty Programs Really Work? Sloan
Management Review, 38, 71-82.
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
4.6.1 El margen global
149
a la firma en el tiempo son necesariamente más baratos de servir, menos
sensibles al precio o son particularmente más sensibles al estímulo de los
nuevos productos de la empresa en el tiempo. Por lo tanto, al comienzo,
asumo que las utilidades o el margen por cliente permanecerán constantes en su vida” 15.
De todos modos, debo comentar que el modelo puede adaptarse y modificarse incorporando el crecimiento del margen en el tiempo.
4.6.2 Tasa de retención
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Los clientes no están en la firma por siempre. Ellos cambian de compañías
de celulares, cables, TV satelital, Internet y cancelan suscripciones de revistas. La mayoría de las empresas estiman sus tasas de deserción en un
periodo (mensual, cuatrimestral o anual) simplemente dividiendo el número de clientes que se fueron de la empresa en el periodo entre el número
de viejos y nuevos clientes adquiridos.
150
En cualquier punto en el tiempo, la firma tiene probablemente nuevos
clientes, quienes han estado con la empresa solo por un mes, otros han
estado por cuatro meses, y todavía existirán otros que han estado con
la empresa por 11 meses y así sucesivamente. La tasa de retención para
cada uno de esos grupos (o cohorts) podría ser diferente. Por ejemplo,
nuevos clientes podrían tener una más alta tasa de deserción que los
viejos clientes. Esta información se pierde cuando se agrega a estos
para calcular la tasa global de retención para un mes u otro tiempo en
particular.
Desafortunadamente, en mi experiencia profesional, son pocas las empresas argentinas que han hecho un seguimiento de la información de retención a cada nivel de grupo o cohort. Esto es más difícil para empresas
con servicios no contractuales, donde el cliente no tiene que informar a la
empresa antes de dejarla.
¿La tasa de retención cambia durante el ciclo de vida del cliente? En principio, varios estudios afirman que dicha tasa mejora (a medida que la tasa
15
Reinartz, W. & Kumar, V. (2002, julio). The Mismanagement of Customer Loyalty. Harvard
Business Review, 86-94.
de deserción decrece). Por ejemplo, Reichheld concluye que “el patrón de
la tasa de deserción para un grupo de clientes de una importante tarjeta
de crédito decrece” 16 (ver Figura 4.8).
En muchos casos, podemos considerar que aun siendo la tasa de retención
para un individuo (o un cliente de un segmento dentro de un grupo o cohort) constante en el tiempo, la tasa de retención agregada (nuevos cohorts) podría cambiar en el tiempo. Por ejemplo, se puede verificar fácilmente
que si un cohort consiste en dos segmentos de clientes con un tamaño de
segmentos de 20% y 80%, y con tasas constantes de deserción de 10% y
30% respectivamente, el patrón total de la tasa de deserción disminuirá en
el tiempo, como se muestra en la Figura 4.8.
FIGURA
4.8 TASA DE PÉRDIDAS PARA UNA COMPAÑÍA DE TARJETAS
DE CRÉDITO
20%
15%
10%
5%
0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Un grupo o cohort (en años)
En el contexto de la deserción de clientes, cada cohort posee diferentes
grados de lealtad o afiliación con la empresa, basados específicamente en
sus necesidades inherentes al producto o servicio.
Cuando analizamos cuantitativamente la tasa de retención y su incremento, vemos el impacto que tiene la conservación de los clientes en la rentabilidad comercial de la empresa.
16
Reichheld, F. (1996). The Loyalty Effect. Boston: Bain & Company, Inc.
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
Tasa de deserción anual
25%
151
Un importante banco latinoamericano inició el proceso de cambio, de focalizarse principalmente en el marketing de captación para comenzar una
transición hacia el marketing de fidelización. El alto mando de la institución
financiera se puso en la cabeza del cambio, aplicando la estrategia de
comenzar a trabajar más enfáticamente sobre los clientes con los que contaba el banco. Para ello, la gerencia comercial se focalizó, a través de un
modelo elaborado sobre la base de la rentabilidad de los clientes, en una
segmentación para ver el impacto que tenía la estrategia a implementar. El
producto que se tomó era un paquete financiero (que involucraba a varios
servicios), para lo cual previamente se segmentó con nueva metodología,
para así poder evaluar el impacto.
El paquete iba destinado a 150.000 clientes finales no corporativos. Se
puso como objetivo cuantificable impactar en dos años a la tasa de retención (r) del paquete. Como podemos observar en la Tabla 4.1, el paquete
de servicios poseía una tasa de retención anual de solo el 75%, la utilidad
neta antes de impuestos alcanzaba los 7,5 millones de dólares y la rentabilidad anual de ventas (ROS) alcanzaba el 5%.
TABLA
4.1 IMPACTO EN LA RENTABILIDAD COMERCIAL
DE LA RETENCIÓN DEL 75% DE LOS CLIENTES
CLIENTES
RETENIDOS
CLIENTES
PERDIDOS
CLIENTES
PERFORMANCE
NUEVOS
TOTAL
Número de clientes
150.000
-50.000
50.000
200.000
Ingresos por cliente
$ 800
$ 200
$ 400
$ 675
Ingresos por ventas (millones de $)
$ 120
$ 10
$ 20
$ 150
Margen porcentual
50%
25%
25%
43,8%
Margen por cliente
$ 400
$ 50
$ 100
$ 295
Contribución total (millones)
$ 60,0
$ 2,5
$ 5,0
$ 67,5
$ 60
$ 60
$ 300
Total gastos de marketing (millones)
$ 9,00
$ 3,00
$ 15,00
$ 27,0
Contribución neta de marketing (millones)
$ 51,0
$ -0,50
$ -10,0
$ 40,5
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
PERFORMANCE DEL CLIENTE
152
Gastos de marketing por cliente
Gastos operativos (millones)
$ 33,0
Utilidad neta antes de impuestos (millones)
$ 7,5
Return On Sales (ROS)
5,0%
Luego del inicio de la nueva estrategia, se trabajó en incrementar en 5%
la tasa de retención anual del paquete de servicios, alcanzando el 80%.
Se trabajó además con herramientas estadísticas para cuantificar el tipo
de perfil de los segmentos a los cuales servía este paquete, para identificar patrones de conducta y evaluar el posible impacto que podían ejercer
las acciones comerciales que ejecutaría la estrategia.
En dos años, trabajando sobre una de las variables más sensibles de la
salud financiera de la empresa (como veremos en este capítulo), se llegó
a los resultados que se presentan en la Tabla 4.2.
TABLA
4.2 IMPACTO EN LA RENTABILIDAD COMERCIAL
CLIENTES
RETENIDOS
CLIENTES
PERDIDOS
CLIENTES
PERFORMANCE
NUEVOS
TOTAL
Número de clientes
160.000
-40.000
40.000
200.000
Ingresos por cliente
$ 800
$ 200
$ 400
$ 675
$ 128,0
$8
$ 16
$ 152,0
Margen porcentual
50%
25%
25%
43,8%
Margen por cliente
$ 400
$ 50
$ 100
$ 295
Contribución total (millones)
$ 64
$2
$4
$ 70,0
PERFORMANCE DEL CLIENTE
Ingresos por ventas (millones de $)
$ 65
$ 65
$ 300
Total gastos de marketing (millones)
$ 10,40
$ 2,60
$ 12,00
$ 25,0
Contribución neta de marketing (millones)
$ 53,60
$ -0,60
$ -8,00
$ 45,0
Gastos de marketing por cliente
Gastos operativos (millones)
$ 33,0
Utilidad neta antes de impuestos (millones)
$ 12,0
Return On Sales (ROS)
8,0%
Reduciendo la tasa de deserción en 5% en dos años, la empresa logró,
en términos constantes, incrementar en 5,5 millones de dólares anuales
la utilidad neta antes de impuesto. Pero sobre todo consiguió impactar
fuertemente en la rentabilidad anual de ventas, elevándola al 8%.
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
DE LA RETENCIÓN DEL 80% DE LOS CLIENTES
153
4.6.3 Tasa de descuento
El componente final que se necesita para estimar el CLV es la tasa de
descuento o costo de capital. La tasa de descuento se ajusta como consecuencia de un hecho: que el dinero hoy vale más que el dinero mañana,
y captura el riesgo asociado con un negocio en particular. “Los métodos financieros estándar (por ejemplo, el Capital Assets Princing Model)
pueden ser usados para estimar la tasa de descuento” 17. Los textos de
finanzas generalmente sugieren un rango de 8% a 16% para la tasa de
descuento anual. Por ejemplo, la tasa de descuento para una empresa
como Carrefour Argentina debería ser menor que la tasa correspondiente
a una empresa como Bumeran o Despegar. Para empresas con alto riesgo,
sus tasas podrían ser más altas (20% a 25%). Damodaran estima que “el
costo de capital de Amazon (la librería virtual) es de 12,56%. Por lo tanto,
la tasa de descuento dependerá de la estructura financiera de deuda y
capital” 18.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
4.7 EL VALOR DE LA FIRMA CON BASE EN EL VALOR
DE VIDA DEL CLIENTE
Trataré de ilustrar cómo la valuación basada en el CLV puede ayudar a los
profesionales en ciencias económicas y a gerentes senior en tres áreas
críticas: adquisición de empresas, valuación de estas y precio de mercado de las acciones. Estos aspectos críticos son muy importantes para los
gerentes senior.
Es interesante ver que mientras finanzas tiene más poder en la mayoría de
las más conocidas consultoras, determinadas variables de marketing (por
ejemplo, retención) tienen más impacto sobre el valor financiero que los
instrumentos financieros (por ejemplo, costo de capital).
El valor de una empresa está basado es sus actuales y futuras utilidades y
en sus cash flows. Estimar el cash flow ha sido tradicionalmente del dominio de las finanzas. Los analistas financieros generalmente están confiados
154
17
Pendas, E. y Mondino, D. (2005). Finanzas para empresas competitivas. Granica, 341-379.
18
Damodaran, A. (2001). The Dark Side of Valuation: Valuin Old Tech, New Tech and New
Economy Companies. Financial Times Press, 98-122.
con los futuros cash flows de la firma, de tal modo que, estimando la estructura de costos de la empresa y la tasa de descuento, se puede llegar
al valor de mercado de la firma y al precio de la acción, basándonos en los
métodos tales como el DCF (cash flows descontados).
El valor de vida de un cliente (CLV) provee de una vinculación crítica
entre las decisiones de marketing y el valor de la firma. Con la excepción
de los aspectos puramente financieros, tales como transacciones de moneda, todas las utilidades y cash flows (los cuales forman la base de la
valuación de la empresa), proviene de las compras de productos/servicios de los clientes de una firma. Si se puede valorar el valor de vida de
un cliente (CLV), entonces se puede estimar el valor de la base entera
de clientes.
FIGURA
4.9 EL VALOR DE LA FIRMA A BASE DEL VALOR DEL CLV
Valor de la firma
Valor del cliente
Adquisición
del cliente
Asociaciones
Retención
del cliente
Intenciones
Fidelización
del cliente
Medidas tradicionales
Equidad de la marca
Experiencia del cliente
Programas de marketing
Clientes
Marca
Servicios
Precios
Productos
Lealtad
Programas
Distribución
FUENTE: Simonato, F. (2006). El valor de la firma en base al valor de vida del cliente.
Administración, Área V. Editorial Buyatti, Pág.189
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
A diferencia, marketing se ha focalizado tradicionalmente en buscar las necesidades y deseos de los clientes, y desarrollar programas para proveer
más valor a sus clientes que los competidores. Los gerentes de marketing
deberían desarrollar estrategias basadas en la adquisición, margen, en la
retención y fidelización de los clientes. Haciendo esto, ello implícitamente
impacta en el valor financiero de la firma (ver Figura 4.9).
155
4.7.1 La valuación basada en los clientes
La premisa basada en el valor de vida de los clientes (CLV) del approach
es simple. Si el valor de un cliente puede ser estimado basado en el valor
a largo plazo, y se puede estimar el crecimiento en el número de clientes, el margen por cliente, etc., entonces es fácil valuar al actual y futuro
cliente de una firma. Mientras que la valuación del cliente a largo plazo se
beneficia fuertemente del detalle del nivel de información contenida en la
base de datos de muchas compañías, este approach se basa en información pública, como balances, estados contables e información de estados
financieros. Esto hace más valioso externamente el modelo para inversores externos, analistas financieros que no tienen acceso a los detalles de
datos internos de la firma.
El modelo se construye para el valor de vida (CLV) de un grupo (cohort)
de clientes, después se agrega el valor de vida de los grupos actuales y
futuros, y finalmente el modelo se construye pronosticando las claves de
este (número de clientes en los futuros grupos).
Se comienza con un simple escenario, donde los clientes generan márgenes mt por cada periodo t, la tasa de descuento es i y la tasa de retención
es r t. En este caso, el valor de vida de un cliente (CLV) “es el valor presente de futuros ingresos” 19:
156
4.10
mt
8
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
FIGURA
CLV =
8
t=0
CLV =
t=0
mt
(1+ i ) t
rt
(1+ i ) t
Para estimar el valor de vida de una base completa de clientes de la firma, hay que reconocer que la empresa adquiere nuevos clientes en cada
periodo. Cada grupo o cohort de clientes tiene un patrón de deserción
19
Brealey, R. y Myers, S. (2002). Principios de finanzas corporativas (7a Ed.). McGraw-Hill.
y margen, como muestra la Tabla 4.3. Aquí la empresa capta n0 clientes
al momento 0 a un costo de adquisición de C0 por cliente. En el tiempo,
los clientes desertan, de tal forma que la firma está con n0r clientes a
final del periodo 1; tendrán n0r 2 clientes al final del periodo 2 y así sucesivamente.
MOMENTO
4.3 NÚMERO DE CLIENTES Y MÁRGENES PARA CADA COHORTE
GRUPO 0
GRUPO 1
Clientes
Margen
0
n0
m0
1
n0r
2
n0r
2
3
•
GRUPO 2
Clientes
Margen
Clientes
Margen
m1
n1
m0
m2
n1r
m1
n2
m0
n0r 3
m3
n1r 2
m2
n 2r
m1
•
•
n1r 3
m3
n 2r 2
m2
m3
•
•
•
•
•
n3r
•
•
•
•
•
•
3
•
Por lo tanto, el valor de vida de los clientes (CLV) del grupo 0 al momento
0 es el siguiente:
4.11
8
FIGURA
CLV0 = n0
t=0
mt
rt
(1+ i ) t
– n0c0
El grupo 1 sigue similar patrón que el grupo 0, excepto que se ha movido
en el tiempo por un periodo. Por lo tanto, el valor de vida del grupo 1 de
clientes al tiempo 1 es el siguiente:
4.12
8
FIGURA
CLV1 = n1
t =1
mt – 1
r t–1
(1+ i ) t – 1
– n1c1
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
TABLA
157
Es fácil convertir ese valor al momento actual 0 descontando eso por un
periodo. Entonces, el valor de vida del grupo 1 de clientes al momento
0 es:
4.13
CLV1 =
n1
8
FIGURA
1+ i
t =1
mt – 1
r t–1
(1+ i ) t – 1
n1 c 1
–
1+ i
Finalmente, el valor de la empresa basado en los CLV es la suma del valor
de vida de todos los grupos:
k= 0
(1+ i ) k
1= k
mt – k
r t– k
(1+ i ) t – k
–
8
Valor =
nk
8
4.14
8
FIGURA
nk ck
k= 0
(1+ i ) k
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
4.8 EL VALOR DE LOS BANCOS FRANCÉS Y CITIBANK
DE ARGENTINA
158
El Banco Francés es una institución con fines de lucro que inició sus actividades en 1987 y es sustentada por BBVA (Banco Bilbao Vizcaya Argentaria). Desde su objetivo de colaborar con el mejoramiento del bienestar de
la comunidad en su conjunto, toma como ejes el favorecer el éxito empresario, colaborar con determinados emprendimientos de ONG y promover
el arte como expresión cultural de la comunidad.
El Citibank se estableció en la Argentina en el año 1914, y fue la primera
sucursal de un banco norteamericano fuera de los Estados Unidos. Con el
99% de personal local, Citibank ofrece una amplia gama de productos y
servicios destinados a satisfacer y aun exceder las necesidades y expectativas de sus clientes, ya sean individuos, inversores, grandes empresas
internacionales y locales, instituciones financieras, entidades gubernamentales o pequeñas y medianas empresas.
Para poder determinar y posteriormente analizar el valor de vida del cliente (CLV) de ambos bancos, se ha realizado el análisis del margen anual por
cliente, de las tasas de retención y deserción y de la tasa de descuento.
Finalmente, con el enfoque propuesto se puede determinar el valor de la
firma.
Este valor se puede comparar en el Banco Francés con el valor de capitalización de la empresa a diciembre de 2005.
4.8.1 El margen por cliente anual del Banco Francés
A continuación se presenta, en la Figura 4.15, el margen por cliente anual
del Banco Francés:
4.15 MARGEN POR CLIENTE ANUAL - BANCO FRANCÉS
600,00
$ 503,92
500,00
400,00
300,00
200,00
$ 311,52
$ 284,43
$ 177,17
100,00
0,00
-100,00
-200,00
$ -104,86
2001
2002
2003
2004
2005
La Figura 4.15 expresa que el margen anual negativo de 2003 es producto
de la fuerte inversión realizada en los gastos de capacitación al personal, con el objetivo de enfrentar las medidas futuras. El Banco Francés, a
partir del año 2004, ha logrado revertir la cifra negativa, logrando márgenes positivos de casi 312 pesos por cliente, hasta llegar a los 504 pesos,
con un incremento anual de 62%, siendo uno de sus objetivos recuperar
la confianza de sus clientes.
Este banco presenta interesantes perspectivas en cuanto a su desempeño
por gestión. Hasta el momento, es posible suponer que su evolución es
eficiente.
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
FIGURA
159
4.8.2 El margen por cliente anual del Citibank
A continuación, la Figura 4.16 presenta el margen por cliente anual del
Citibank:
FIGURA
600,00
4.16 MARGEN POR CLIENTE ANUAL - CITIBANK
$ 511,32
$ 475,71
400,00
$ 228,64
Pesos
200,00
0,00
-200,00
-400,00
2001
2002
2003
2004
2005
$ -257,63
$ -464,63
-600,00
Años
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
FUENTE: Citibank, Estados contables y memorias
160
La Figura 4.16 muestra el gran desequilibrio económico que sufrió el Citibank respecto a los márgenes anuales de cada año. Esta situación ocasionó el cierre de muchas sucursales y, por ende, el despido de personal.
La actividad comercial resultó prácticamente nula, y enfocó sus esfuerzos
en las cobranzas y en todo lo relacionado a la atención de clientes y a
enfrentar la problemática resultante de los amparos emanados de acciones judiciales tendientes a morigerar los efectos de las medidas cuasi
confiscatorias de la crisis 2001/2002. Buscando adaptarse al nuevo sistema financiero, el Citibank vio la manera de retener a sus clientes con el
incremento del interés del peso en 25% y del dólar en 18%.
Puesto que a partir del año 2005 presenta cifras positivas, aún lleva el
peso de la crisis de 2001 y 2002.
4.8.3 El valor de vida del cliente (CLV) del Banco Francés
FIGURA
4.17 CUSTOMER LIFE VALUE ANUAL DEL BANCO FRANCÉS
4.000
$ 3.645,26
3.500
3.000
$ 2.466,54
2.500
2.000
1.000
500
0
-500
$ 1.524,82
$ 1.392,22
1.500
$ 867,18
$ 2.344,52
$ 1.586,40
$ 980,72
$ 895,44
$ 557,74
2001
2002
2003
2004
2005
2006
$ -513,28 $ -330,13
Tasa de retención del 93% y costo de capital del 12%
Tasa de retención del 85% y costo de capital del 12%
En la Figura 4.17, podemos observar el CLV del enfoque en constante
crecimiento, ya que en casi todos los años presenta márgenes elevados, a
excepción del año 2003, gestión en la cual repercutió la crisis económica
de 2002, arrojando cifras negativas, debido a que sus egresos financieros
crecieron en gran magnitud y en forma drástica; lo contrario sucedió en
la gestión 2005, que fue el mejor año para el Banco Francés, debido al
incremento significativo en los ingresos por servicios y financieros.
Nuevamente vemos la importancia de mantener niveles de retención altos
en función del impacto del valor de vida por cliente (CLV). Comparamos a
la institución con una tasa de retención anual del 85% versus una tasa del
93%, y podemos observar el incremento superlativo en el valor de vida
de un cliente (CLV). Vemos que en el año 2004, un 1% de incremento en
la tasa de retención impactó en un incremento de $ 68,02 por cliente. En
el año 2005, vemos que un decrecimiento en la tasa de deserción del 1%
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
-1.000
161
impacta en un mejoramiento de $ 110,02 pesos por cliente. Finalmente,
anualizando el CLV a marzo de 2006, podemos pronosticar que un incremento del 1% en la tasa de retención implica un incremento más que
proporcional de $ 162,60 por cliente.
4.8.4 El valor de vida del cliente (CLV) del Citibank
FIGURA
3.000
2.000
4.18 CUSTOMER LIFE VALUE ANUAL DEL CITIBANK
$ 2.502,80
$ 2.328,47
$ 1.609,72
$ 1.497,61
Pesos
-1.000
2001
$ 1.567,65
$ 1.119,14
$ 719,80
1.000
0
$ 2.437,39
2002
2003
2004
$ -811,06
$ -1.261,03
2005
2006
$ -1.462,72
-2.000
$ -2.274,23
-3.000
Años
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Tasa de retención del 93% y costo de capital del 12%
162
Tasa de retención del 85% y costo de capital del 12%
En la Figura 4.18, podemos destacar los resultados del Citibank, opuestos
a los de anteriores gestiones, es decir, una gestión tiene un CLV positivo y
la siguiente presenta un CLV negativo; de igual manera, vemos que si se
mantienen los niveles de retención, el valor por cliente puede incrementarse drásticamente, y los CLV negativos implican que los esfuerzos por retener al cliente se revierten en relación con la importancia relativa de cada
cliente adicional. Al igual que en el caso del Banco Francés, comparamos
al Citibank con una tasa de retención anual del 85% versus una tasa del
93%, y podemos observar el incremento en el CLV.
Si comparamos simplemente con 2005, vemos que el 1% de incremento en
la tasa de retención impactó en un incremento de $ 111,64 en el valor de
vida de un cliente. En el año 2006, anualizado a marzo de 2006, podemos
observar que una disminución del 1% en la tasa de deserción anual impacta
en un incremento de $ 108,72 en el valor de vida del cliente.
4.8.5 El valor total del Banco Francés a base del CLV
4.19 CUADRO COMPARATIVO - VALORACIÓN ANUAL BANCO FRANCÉS
FIGURA
5.000.000.000,00
3.500.000
3.105.275
$ 4.323.239.119,13
2.676.498
$ 3.489.044.712,16
$ 3.791.527.619,30
3.000.000.000,00
$ 2.321.001.005,16
1.500.000
$ 1.988.889.475,28
1.367.141
1.304.342
1.414.550
2.000.000.000,00
1.451.141
1.000.000.000,00
1.000.000
0,00
500.000
0
$ -701.725.889,78
2001
2002
2003
Años
2004
2005
2006
-1.000.000.000,00
Número de clientes
Valor total
Valor del banco en función del CLV del cliente a marzo de 2006 = US$ 1.231.015.460
Valor de capitalización bursátil del banco a marzo de 2006 = US$ 1.203.600.000
En la Figura 4.19, vemos que el valor total del Banco Francés es de
$ 3.791.527.619 (equivalente a US$ 1.231 millones de dólares) a marzo de 2006. Encontramos un superlativo incremento de 2004 a 2005 en
1.500.155.237 millones de pesos (representando un 75,5%). Si comparamos el valor del Banco Francés en función del cálculo del CLV versus su
valor de capitalización a marzo de 2006, hallamos una similitud (valor del
banco en función del CLV = US$ 1.231.015.460 versus US$ 1.203.600.000
de valor de capitalización de mercado). De la misma manera ocurre en
diciembre de 2005.
Como podemos observar, el enfoque propuesto se asemeja a la realidad,
considerando al valor de mercado del banco como una unidad de medida
a tener en cuenta para comparar con el modelo.
29
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
Número de clientes
2.500.000
2.000.000
4.000.000.000,00
Valor total del banco
3.000.000
163
4.8.6 El valor total del Citibank a base del CLV
4.20 CUADRO COMPARATIVO - VALORACIÓN ANUAL CITIBANK
1.000.000,00
900.000,00
800.000,00
2.000.000.000,00
903.668,00
$ 1. 447. 339. 244
700.000,00
Número de clientes
2.500.000.000,00
$ 2. 104. 167. 895
$ 1. 010. 473. 925
635.785,00
600.000,00
547.832,00
500.000,00
1.000.000.000,00
500.000.000,00
$ 613. 102. 751
375.412,00
400.000,00
593.807
1.500.000.000,00
403.738,00
0,00
300.000,00
-500.000.000,00
Valor total del banco
FIGURA
200.000,00
$ -801. 744. 662
100.000,00
-1.000.000.000,00
$ -853. 772. 997
0,00
-1.500.000.000,00
2001
2002
2003
Años
2004
2005
2006
Número de clientes
Valor total
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Valor del Citibank en función del CLV del cliente a marzo de 2006 = US$ 470.000.000
En la Figura 4.20, vemos que el valor total del banco Citibank es de
$ 1.447.339.244 (equivalente a casi U$S 470 millones de dólares) a marzo de 2006. Encontramos un superlativo incremento de 2005 a 2006 en
436.865.319 millones de pesos (representando un 43,2%). A diferencia del
Banco Francés, el Citibank no cotiza en bolsa, con lo que no tenemos valor
de comparación.
Lo que podemos hallar es que a pesar de que el CLV de cada banco es
alto a marzo de 2006, hay una clara diferencia del valor de vida del cliente
luego de la crisis de 2001-2002 a favor del Banco Francés, con una tasa de
retención del 93% en ambos bancos.
■ CLV Francés = $ 3.645
164
■ CLV Citibank= $ 2.437
Aquí observamos que el BBVA tiene una política de mayor retención que
la del Citibank. Además, la diferencia está en que el total de clientes del
Francés asciende a marzo a 1.451.141 clientes; en cambio, el Citibank posee 593.807 clientes. De manera que el management de cliente es más
efectivo en el BBVA que en el Citibank.
4.9 ANÁLISIS DEL APPROACH
La premisa de este enfoque es que los clientes son importantes activos
intangibles de una empresa. Su valor debe ser medido y gerenciado. Esta
contribución se basa en recientes trabajos de marketing en el área del
valor de vida del cliente (CLV), extendiendo esto al área de la valuación
financiera. He visto en recientes trabajos en contabilidad que el típico
approach ha sido regresar al valor de mercado de la firma versus los activos tangibles e intangibles de esta. Implícitamente, este approach asume
que el mercado está valuando correctamente a la firma20. En contraste,
trato de estimar el valor de la firma sobre los clientes actuales y futuros
de la empresa a base de los principios básicos, y los utilizo como un benchmark para comparar la estimación que realicé.
Utilizo datos de dos importantes bancos en este enfoque. Mi análisis revela
varios resultados interesantes. Primero, encuentro que mi estimación del
valor del cliente está razonablemente cerca del valor de mercado del Banco Francés (para el valor del Citibank no existe valor de capitalización, ya
que no cotiza en la bolsa argentina). En contraste, métodos tradicionales
tienen dificultades para valuar este tipo de empresas (bancos) desde que
la mayoría de los bancos en el sistema financiero argentino han tenido
pérdidas hasta 2004 (incluso algunos hasta 2005). Estos resultados muestran que la métrica basada en el CLV es relevante.
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
El valor de vida de un cliente a largo plazo está llamando –en forma
creciente desde hace algunos años– la atención de los investigadores y
gerentes de marketing, y especialmente de los responsables del marketing
de base de datos. En este trabajo intento mostrar que este concepto no
es solo importante para decisiones tácticas, sino que también provee una
métrica muy útil para determinar el valor total de la firma.
165
20
Cuando nosotros sabemos que, en momentos de crisis y de fuertes fluctuaciones, el valor de
mercado está sometido a una alta dispersión.
Segundo, a diferencia de las fluctuaciones del valor de los bancos en los
últimos años en la bolsa argentina, mi approach estima que el valor de vida
de un cliente es estable en el tiempo, desde que los patrones no cambian
radicalmente con los nuevos datos.
Tercero, consistentemente con estudios de marketing previos, encuentro
que la retención tiene un impacto enorme en el valor de un cliente. Especialmente, he encontrado que 10% de incremento en la retención mejora
el valor de la base de clientes y, en consecuencia, incrementa el valor de
la firma en cerca del 45% o más. A diferencia del caso en el que un 10%
de mejora en el costo de adquisición de un cliente solo incrementa el
valor de la misma firma en apenas 4%.
Cuarto, también encuentro que la tasa de retención tiene un significativo
impacto sobre el cliente y el valor de la firma, más que la tasa de descuento o costo de capital.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Analistas en finanzas y gerentes de empresas gastan esfuerzos y un tiempo considerable para medir y manejar la tasa de descuento, debido a que
ellos entienden su impacto sobre el valor de la empresa. Aunque los resultados que presento muestran que, mejor aún, es más importante –no
solo para los gerentes de marketing, sino también para los gerentes senior
y analistas financieros– prestar más atención a la tasa de retención del
cliente de la firma.
166
A continuación, se concluye el presente capítulo con las llamadas píldoras de la fidelidad, que representan tips, afirmaciones y conclusiones
adecuadas para que el lector reflexione acerca de los conocimientos
adquiridos.
PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD
◗ El management del cliente considerándolo como equity de la empresa es
clave en el modelo integral de la fidelidad.
◗ Es hora de que el responsable de finanzas acepte que es posible cuantificar
los intangibles de la compañía, entre ellos el más importante: el cliente.
◗ Es importante incorporar la visión financiera al CLV en la compañía.
◗ Es hora de comenzar a pensar en sistemas de costos, más que basados en
la actividad (ABC costing), basados en los segmentos y, si es posible, en los
clientes de la firma.
◗ Las tasas de retención son excelentes instrumentos para que los
responsables de finanzas de la empresa puedan utilizar el mismo lenguaje
que la gente de marketing.
Cap 4 / LA ADMINISTRACIÓN DEL CLIENTE COMO UN ACTIVO
◗ La visión del valor de la firma a base del CLV posee mayor aceptación en
ámbitos no marketineros como metodología que el valor de la marca.
167
5
Capítulo
LAS EXPERIENCIAS
COMO PIEDRA ANGULAR
DE LA LEALTAD
Modelo de Marketing de Fidelización ®
Management
de contención
de la queja
Retención del
talento leal
La organización que
gestiona la fidelización
El proceso del
cambio
Management
del cliente
como activo
ARQUITECTURA DE
LA FIDELIZACIÓN
Experiencias
que fidelizan
Los procesos
Modelización
de la lealtad
Los programas
de fidelización
Personalización
digital
Derechos reservados Fernando Simonato ®
5
LAS EXPERIENCIAS
COMO PIEDRA ANGULAR
DE LA LEALTAD
No somos una línea aérea con un gran servicio al cliente.
Somos una gran organización de gestionar la experiencia del cliente
que, por azar, está en el negocio de las líneas aéreas.
Colleen Barret, CEO de Southwest Airlines
AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:
1. La importancia de las experiencias.
2. Las dimensiones de las experiencias.
3. Los dominios de las experiencias.
4. Los tipos de marcas que fidelizan.
5. La calidad total y las experiencias.
6. Las experiencias como base del modelo.
5.1 POR QUÉ LAS EXPERIENCIAS FIDELIZAN
El mundo está cambiando, los consumidores están cada vez más expectantes de recibir nuevas cosas de parte de las empresas a las cuales les
compran.
Debemos admitir que, en muchos mercados, los productos y los servicios
se están agotando desde el punto de vista de su ciclo de vida. Ahora los
clientes demandan nuevas y enriquecedoras experiencias. No siempre estas experiencias deben tener un tenor positivo.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Preguntémonos ¿por qué muchos de los clientes del gimnasio Montego, en
la ciudad de La Plata, se inscriben pagando una tarifa considerablemente
mayor que las de otros gimnasios o cadenas en donde experimentarán
dolor o esfuerzo físico? O ¿por qué muchos pacientes del doctor Juárez
Guirchards (prestigioso psiquiatra) aceptan mansamente que les cobre
casi 100 dólares la sesión, si posiblemente la entrevista les genere una
posterior angustia mental? O, finalmente, ¿por qué muchos jóvenes profesionales dejan sus empleos y venden sus departamentos, vehículos, etc.
para gastar cerca de 20.000 dólares en el “IAE, la escuela de negocios
de la Universidad Austral en Argentina?” 1 Evidentemente, encuentro una
respuesta única a muchas de estas preguntas: ellos desean ser afectados
por la experiencia.
172
Las experiencias por las que los clientes pasan afectan lo que son, lo que
pueden lograr y el objetivo de hacia dónde van de manera cada vez más
frecuente. Es por ello que tácitamente los clientes solicitan que las empresas generen experiencias que produzcan cambios en ellos.
¿Qué compramos cuando vamos a un restaurante temático? La experiencia es el producto tanto o más que la comida en sí.
Del parque temático y de entretenimiento más famoso de Florida, EUA,
podemos aprender no solo que la experiencia es clave a la hora de crear,
mantener y desarrollar la fidelización de los clientes, sino también que un
acercamiento sistemático puede ser la solución para lograrlo; en otras
palabras, como sucede con la maquinaria de un reloj, un mecanismo
1
Guía de postgrados 2008. Las mejores escuelas de negocios (2007, octubre). Apertura, 86.
complejo y multidimensional concebido para funcionar a gran escala solo
se puede diseñar y poner en marcha partiendo de la premisa de que no
hay que dejar nada librado al azar.
Amazon es un ejemplo del viejo modelo: uno va a la web, compra un libro
y espera que llegue a su casa. En cambio, en iTunes se compra una suscripción de 30 días, es decir, se paga por tiempo de música. En el nuevo
modelo, lo que las empresas venden es tiempo. El intercambio de productos está dando paso a un sistema donde se vende el acceso a servicios
y, en definitiva, a la generación de experiencia humana. “Empresas como
Sony, Disney y Singapore Airlines son modelos de la nueva economía, ya
que se comercializan experiencias” 3.
“La experiencia no es lo que te pasa.
Es lo que tú haces con lo que te pasa”.
Las empresas que practican la idea de la calidad de la experiencia completa influyen sobremanera en la fidelizacion a largo plazo de sus clientes
y la apología que estos hagan de la organización. La maximización de la
experiencia global de los clientes es lo que genera las preferencias de
los clientes y, por ende, la fidelizacion. La consecuencia de esto en la
organización es la obtención de tasas de rentabilidad muy por encima de
la media del mercado, llegando en algunos casos al tope del ranking
de mercado. ¿Qué compramos cuando vamos a un restaurante temático?:
la experiencia es el producto tanto o más que la comida en sí.
Para Gustavo Boselli, seminarista, el ser católico es hacer día a día “una
experiencia de Jesús” 4, y esto es lo que siempre hace que uno vuelva a
elegirlo.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
El nuevo sistema económico, hiperveloz, es donde se intercambian bienes, servicios y experiencias. “El viejo sistema capitalista de mercado es
demasiado lento porque se sustenta en transacciones entre compradores
y vendedores, para llegar a una economía global basada en redes de proveedores, usuarios, servidores y clientes” 2.
173
2
Refkin, J. (2002, octubre 9). Las firmas no venderán bienes sino experiencias. El Cronista, 29.
3
Schmitt, B. (2003). Customer Experience Management. McGraw-Hill, 6.
4
www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=893069
La experiencia puede involucrar un producto tangible. Si este producto es
parte de una experiencia, la propiedad no se puede transmitir al cliente.
En cambio, los productos, entornos y servicios se combinan para crear encuentros temporalmente multisensoriales con la marca de la empresa. Por
lo tanto, los componentes de lugar y gente de entrega de los servicios son
peculiarmente importantes para crear experiencias únicas que potencien
el marketing para fidelizar.
En el proceso de avanzar hacia la experiencia de fidelizar, A. T. Kearney
(Johan Aurik, Rebuilding Corporate Genome. John Wiley & Sons, 2002)
identificó en las empresas las cuatro fases que conducen a la excelencia
en la experiencia (como muestra la figura debajo). En la primera etapa, las
empresas se concentran en el manejo de los costos y en de la rutina de
pedidos de productos/servicios. En la segunda fase, se dedican a brindar
servicios con experiencia de calidad y comienzan a incorporar el “feedback
del cliente” en los procesos.
FIGURA
5.1 PASOS HACIA LA EXCELENCIA EN LA EXPERIENCIA
Logros en la satisfacción del cliente
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Creación de valor y
fidelidad a largo plazo
FASE 4
Potencial
FASE 2
FASE 1
• Satisfacer los
elementos centrales
del servicio.
• Foco inicial sobre
los procesos y los
canales.
• Establecer los
requerimientos
de experiencia e
infraestructura.
• Movernos hacia la
excelencia operativa
en los procesos
centrales.
• Incorporar elementos
que midan la
experiencia de los
clientes.
• Comenzar a
considerar
el feedback del
cliente en el diseño
de los procesos.
FASE 3
• Alinear los procesos
internos de las
expectativas y la
satisfacción del cliente.
• Poner énfasis en los
procesos de entrega
al cliente.
• Crear un ambiente
impulsado por la
retención y la lealtad.
• Desarrollar
mediciones de la
experiencia.
• Concentrarse en la mejor
experiencia posible dada
al cliente.
• Cambiar la cultura
para centrarse en la
fidelización de los
clientes.
• Centrar las mediciones
en las relaciones.
• Concentrarse menos
en los productos
y los canales.
• Desarrollar nuevas
métricas: CLV, costo de
captación y de retención,
valor de marca, etc.
Etapas de progresión de la fidelización
174
En la tercera fase, el foco está en mejorar la interacción con el cliente e
integrar y compartir la información de este en toda la organización.
Finalmente, en la cuarta fase, que es la etapa más avanzada, hay que
centrarse en los procesos internos que se alinean alrededor de la experiencia y la satisfacción del cliente, en la estrategia guiada por la retención
y lealtad de este. Se mide las relaciones y se desarrollan nuevas métricas,
cuyo objetivo es el largo plazo.
Los clientes siempre tienen una experiencia cuando interactúan con la
firma. El interrogante para los gerentes es si la empresa está preparada
para administrar sistemáticamente la experiencia de los clientes a través
de los procesos que las sustentan, o si simplemente se espera que ocurra
lo mejor. La fidelidad real se basa en que la experiencia está sujeta a la
influencia de pistas sensoriales y emocionales, lo que despierta la percepción de un valor que determina la preferencia por una marca. “Cuando
la empresa aplica los principios del management de fidelización, puede
diseñar procesos que generen y sustenten las experiencias de los clientes
y que finalmente conquisten su lealtad” 5.
Una comida bien preparada y bien servida en un restaurante ruidoso, con
sillas incomodas, representa una experiencia para los clientes. La misma
comida, servida de igual manera, en un ambiente cómodo y relajante, es
una experiencia enteramente diferente. La comida y el ambiente están indisolublemente unidos, los dos forman parte de una experiencia global del
cliente en un restaurante. Es por ello que la experiencia total del cliente
afecta directamente su percepción de valor, las recomendaciones de boca
en boca y la intención de volver a consumir ahí. El diseño de las instalaciones, las habilidades de los mozos, sus actitudes, el lenguaje corporal, las
5
Haeckel, S., Carbone, L. & Berry, L. (2003, febrero). How to Lead the Customer Experience.
Marketing Management, 16-21.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
La fase cuatro es la etapa clave, ya que, para garantizarnos la fidelización,
debemos generar un mundo de vivencias en las transacciones con los clientes. En esta etapa, la experiencia de fidelizar está asociada con el contexto
social y cultural de los clientes (mercado de consumo) o con el contexto de
los negocios (mercado corporativo). Luego, la fidelidad se comienza a consolidar con la experiencia proporcionada por el uso o consumo de la marca.
Le sigue la experiencia ofrecida por la categoría del producto y finalmente
se consolida la lealtad a través de la experiencia proporcionada por la marca
integralmente.
175
palabras que utilicen, el tono, el ritmo, inflexión y atuendo, la presentación
y el sabor de la comida, la cantidad de ruido, los olores, la textura y la
forma de las mesas, así como infinidad de estímulos más, se ligan para
brindar una experiencia positiva, neutra o negativa.
Es por ello que cuando hablo de fidelidad total me refiero a los sentimientos y sensaciones que los clientes derivan de su interacción con los productos, servicios y estímulos del ambiente de la empresa.
La experiencia abarca absolutamente toda la relación de un consumidor con
una campaña; puede comenzar cuando escucha por primera vez hablar de
ella –y ya se genera una expectativa– y terminar cuando se la recomienda
fervorosamente a otro cliente potencial, o bien cuando destroza su imagen
ante sus semejantes. Entre ambos puntos, se suceden multitud de situaciones en las que la experiencia de cliente se va fraguando a base de diversos
contactos clave entre consumidores y proveedor.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Se confunde las experiencias con la satisfacción del cliente. Como veremos
en el Capítulo 6, la satisfacción es la suma de todas las experiencias de
cliente o, quizá mejor, el resultado neto de las experiencias positivas menos las negativas. La satisfacción del cliente es perfectamente medible.
La experiencia de cliente es más intangible, menos evaluable y engloba
mucho más que el servicio; alude a emociones y sentimientos generados
por una empresa y su marca, no solo en el momento de la transacción,
sino en multitud de situaciones. “Gestionarla de forma estratégica no solo
es posible, sino vital, en un contexto en el que todos los productos y
servicios se parecen, en el que el cliente es exigente y migra a la competencia con extraordinaria facilidad, y en el que el factor precio decide bien
poco” 6.
Nike ofrece superación en el deporte y permite a su target vivir esta experiencia, por ejemplo, organizando torneos de baloncesto urbano. De
manera menos obvia, Microsoft presentó su nuevo Vista montando una
habitación en estaciones y sitios de tránsito, donde permitía al target probar este software en un entorno que replicaba el entorno de casa.
176
6
Meyer, C. & Schwager, A. (2007, febrero). Understanding Customer Experience. Harvard
Business Review, 116-128.
Los consumidores también utilizan Internet para experimentar y desarrollar productos digitales. El MP3 fue desarrollado por el experimento de un
estudiante, llamado Karlheinz Branderburge, y fue lanzado por el Instituto
Fraunhofer de Alemania.
5.2 ESTÍMULOS Y EXPERIENCIAS
De acuerdo a mi experiencia, la mayoría de las personas tienen una arraigada necesidad psicológica de estimulación. Una de las maneras de satisfacerla es con la experiencia de compra (viviendo momentos memorables,
recorriendo góndolas, probando cosas que en muchos casos no las podemos poseer). El autor del libro Por qué compramos , (Simon & Schuster,
2008), Paco Underhill, describe la experiencia de compra como una terapia, una recompensa, un soborno, un pasatiempo, como excusa para salir
de casa, como una manera de encontrar potenciales seres queridos, como
un entretenimiento, como una forma de educación o incluso de adoración,
como una manera de matar el tiempo.
Es por ello que la clave, en este componente del modelo, es mantener
estimulados a los clientes con las perspectivas de nuevas experiencias.
Son estas experiencias las que les permiten a las personas diferenciarse
de otras y asociarse. Este tipo de interacción es lo que genera la fidelidad
a una marca, empresa o personal. La clave está en crear continuamente
nuevos estímulos para los clientes, para que ellos tengan el potencial de
disfrutar nuevas experiencias y, como resultado, sentirse bien. Por ende,
la experiencia rutinaria de ver una película en el cine debe ser mejorada
con la experiencia de primera clase de una pantalla grande con una antesala y pochocho gratis.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
Las experiencias deben ser estimuladas por las empresas. El consumidor
necesita algo diferente todo el tiempo. Necesita que los sentidos estén
exaltados y que la imaginación crezca. El alma, el espíritu y las emociones necesitan estimulación, ya que es una necesidad humana básica.
Los clientes precisan que su imaginación sea estimulada por una vidriera
atractiva, nuevos productos en promoción o la perspectiva de un tentador
plan de descuentos. La experiencia de compra es un mundo de fantasía en
el cual las personas visualizan lo que el futuro puede depararles.
177
En los últimos años, “los hipermercados, sensibles a la falta de estímulo
del agua corriente, buscan aliviar la monotonía ofreciéndonos nuevas experiencias con una amplia variedad de aguas minerales, frecuentemente
con sabor a frutas de este tipo o hierbas naturales de aquel otro” 7.
Por ejemplo, en la industria de la restauración, a fin de crear un estímulo
efectivo para los clientes, debemos experimentar continuamente, ya sea
a través de nuevos exhibidores, nuevos productos o nuevos sistemas de
precios. También significa relacionarse con el costado sensible del servicio
y así encontrar nuevas conductas que despierten el interés de los clientes
y el deseo de ellos de relacionarse con la empresa. O podría significar
informar a los clientes sobre cuestiones que nunca antes se les había
informado, como mostrarles la cocina de su restaurante u ofrecerles algo
de beber cuando menos lo esperan. Probablemente, significa ir más allá
de las muchas rutinas y modificar cada interacción con cada uno de sus
clientes cuando le sea posible.
Caso de estudio Las Leñas8
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
El valle de esquí Las Leñas de Argentina, en plena Cordillera de los Andes, a tan
solo 1.200 km de Buenos Aires, es un paradisiaco complejo. Bajo la conducción de
su director comercial, Lucio Vega Iracelay, se implementó el programa Las Leñas
Experience (LX), un cronograma de eventos y actividades con temáticas distintas
para cada día y cada noche:
■ LX Natura: safaris fotográficos, excursiones, travesías, juegos y aventura en la
nieve.
■ LX Sports: actividades recreativas, torneos, campeonatos y deportistas invitados.
Patines en el domo, trineos y raquetas de nieve.
■ LX Music: recitales unplugged con artistas exclusivos. Karaoke, shows en vivo y
conciertos de cámara.
■ LX Gourmet and Arts: Fondue Fest. Charlas y degustaciones con chefs famosos.
La ruta del vino: sommeliers dan clases sobre vinos de Mendoza. Barra de tragos.
Reconocidos artistas plásticos exponen esculturas en la nieve. Art Attack:
concurso de muñecos, instalaciones, arte digital, teatro y tendencias.
Continúa>>>
178
7
Freemantle, D. (2001). El factor estímulo. Prentice Hall, 200.
8
Caso de estudio “Las Leñas”. Un paraíso para el esquí que genera experiencias indescriptibles.
(2007, julio). Management Herald, 12.
■ LX Extreme: circuitos off road, extreme expedition, orientación en la montaña,
montañismo, etc. Triatlón.
■ LX Kids: búsqueda del tesoro en la nieve, juegos inflables gigantes, visita a la
casa de Santa Claus, la fábrica de chocolate, magos famosos invitados, desfile
de niños y Kids Club.
■ LX Fashion: desfiles con top models, expo boutiques y charlas de diseñadores
famosos.
El grupo invirtió en servicios, mantenimiento y remodelación del hotel Aries y
del complejo más de 10 millones de pesos en 2007. Si es uno de los habituales
“evangelistas” invernales que llegan a Las Leñas cada año con sus esquís a cuestas, la
imagen que regala este enclave mendocino durante el estío provoca inevitablemente
una deliciosa sorpresa. Las alternativas para disfrutar de la naturaleza en Las Leñas
son muchas, como las escaladas, rapel, tirolesa; mientras que el trekking se impone
por su accesibilidad y por los paisajes que permite conocer. Los almuerzos y cenas
pueden convertirse en verdaderos eventos gastronómicos en los comedores más
destacados del complejo: Salom y Schuzz, en el hotel Aries, y Cuatro Estaciones
e II Legno, en el hotel Piscis. Otra experiencia inolvidable es sentarse en la mesa
de la cercana estancia Coihueco. Allí, bajo una frondosa alameda, se saborean
clásicos chivitos malarguinos, truchas y otras delicias. El de La Morena es un
paseo suave, indicado para principiantes, ideal para adaptarse a la geografía y el
clima local. En las travesías de 4x4, el itinerario que lleva a las lagunas Salinilla y
Blanca comienza en la zona volcánica denominada El Infiernillo. Tras cruzar el
río Salado por un viejo puente, se accede a unas canteras de yeso, a partir de las
cuales el vehículo debe abrirse paso entre abruptas cortadas en la montaña, para
luego transitar entre pasturas bajas. En caso de que los deshielos lo permitan, es
posible dirigirse hacia las altas cumbres, llegando a zonas nevadas y glaciares. A
través de los programas de referenciación, un atractivo interesante es la excursión
al Valle Hermoso, situado a media hora del complejo, en donde hay una laguna
para practicar windsurf, canotaje y navegar en los pequeños botes que descansan
en la orilla. Los amantes de la vida silvestre y el birdwatching tienen cita obligada
en la laguna Llancanello, una reserva provincial donde habitan numerosas especies
de aves acuáticas. También la laguna Escondida es un atractivo que, a través de
una 4x4 o a caballo, resulta algo imperdible. Lo mismo que la laguna de La Niña
Encantada, enclavada en medio de un antiquísimo escorial volcánico.
La actividad en el complejo no termina al caer el sol. El casino más alto del
mundo también seduce con su ruleta americana, el black jack y las máquinas
tragamonedas, en tanto que los jóvenes disfrutan de la discoteca. Hay shows en
vivo, fiestas y fogones en la montaña.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
■ LX Alternativo: casino, presentaciones de nuevas tecnologías, juegos de mesa,
charlas y exposiciones, fiestas tematizadas: moulin rouge, karaoke, entre otras.
179
Quienes venden café han descubierto en EUA que los bebedores asiduos
de café suelen ser muy sociables. Por ello, “Starbucks y otras cafeterías
buscan fidelizar a los clientes mediante la creación de entornos en los que
la gente puede relajarse y socializar mientras toma café” 9.
La versión argentina de Starbucks la encontramos en “The Coffee Store,
el café gourmet, que combina “variedad y calidad”, con un ambicioso objetivo que apunta a instalar la marca como referente del café gourmet” 10.
Hasta ahora, las líneas bautizadas como Passion y Spirit, así como las
restantes 14 variedades que conforman su carta, solo se pueden saborear
en forma de expreso en sus locales. Con un total de 26 establecimientos
en la Argentina, cuatro en España (todos en Madrid) y uno en Uruguay,
la cadena proyecta para 2006 una facturación de más de 20 millones de
pesos argentinos.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Algunos confunden las experiencias con los servicios o productos. En tanto los servicios y productos son externos y sirven, las experiencias solo
existen en la mente del cliente. Abundan en las sensaciones, sentimientos, emociones físicas, intelectuales o espirituales que se crean dentro del
consumidor. Se da una experiencia cuando una empresa utiliza intencionalmente servicios como escenarios y bienes como utilería, para interactuar con los clientes individualmente de forma tal que se crea un evento
memorable.
180
¿Por qué Nike es una de las empresas que más fideliza a sus clientes? Simple, la gestión de marketing define a su empresa a partir de la misión de
no simplemente vender zapatillas o calzado, “sino ayudar a las personas
a experimentar la emoción de la competición, de la victoria y de vencer a
otros competidores” 11.
De acuerdo al Country Brand Index 2007, de la consultora Future Brand,
Argentina ofrece “experiencias gastronómicas” variadas y de excelencia.
En el exterior, se percibe que podría convertirse en un importante jugador
turístico en los próximos años.
9
Kotler, P. & Armstrong, G. (2007). Marketing: An Introduction (8ª Ed.). Prentice Hall, 199.
10
Negocios de The Coffe Store. (2005, julio). Infobrad. Obtenido de http://www.infobrand.com.
ar/notas/6261-Negocios-de-The-Coffe-Store.
11
Golman, R. y Papson, S. (2007). La cultura Nike. Deusto, 39.
Tomemos el caso del café, un producto de más de 15.000 años. “La mexicana Alsea (licenciataria de Burger King y Domino´s Pizza) trajo a la Argentina e inauguró en mayo de 2008 el primer Starbucks, la cadena de
café americana” 12. Starbucks cambiará en varios segmentos de Argentina
la forma de consumir el café. En el mundo está reeducando a la gente
sobre cómo tomar el café. “Starbucks creó una experiencia basada en el
café, en la cual la gama de preparaciones y la atmósfera de las tiendas
alentaban a los clientes a tomar una taza de Starbucks como una forma
de darse un placer” 13.
Por ello, Starbucks busca atraer clientes mediante la creación de entornos
en los que la gente puede relajarse y socializar mientras toma café. “Con
274 sucursales en la región y más de 16.000 cafeterías en 44 países, la
cadena espera obtener 500 visitas diarias en su primer local de Alto Palermo Shopping” 14.
El lema del staff de Starbucks en esta inauguración es “construir la marca
taza por taza, a través de una atención única con los clientes confiando en
el boca a boca de estos”15.
12
Starbucks Experience Coming to Argentina. (n. d.). Obtenido de http://www.starbucks.com/
aboutus/pressdesc.asp?id=802
13
Hoch, S. & Deighton, J. (1989). Managing What Customers Learn from Experience. Journal of
Marketing, 52, 1-20.
14
Corral, S. (2008, noviembre 16). El liderazgo se construye desde la honestidad. La Nación.
15
Starbucks: capacitación y entrenamiento taza a taza. (n. d.). Obtenido de http://www.
infobaeprofesional.com/notas/72746-Starbucks-capacitacion-y-entrenamiento-taza-a-taza.
html#comentar.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
La visión tradicional del marketing dice que los clientes saben lo que quieren
y que el marketing consiste en que las organizaciones les den a los clientes
lo que ellos desean. Pero la realidad es muy diferente. Los clientes no siempre saben lo que quieren, sino que lo aprenden. Las empresas deben educarlos (generarles experiencias nuevas). Las firmas deben educarlos y luego
aprender de ellos. Esto se ve en las empresas de tecnología. Con todos los
avances que hay, es muy difícil preguntarle a un cliente lo que le gustaría
tener cuando este no tiene idea de lo que la tecnología puede hacer. ¿Qué
pasa con los productos que no son nuevos? Exactamente lo mismo, todo
producto en determinada etapa de vida de uno es novedoso.
181
En esencia, Starbucks se orientó a gente que buscaba una experiencia
placentera más que consumir, sencillamente, un café. Las empresas están
focalizándose a las experiencias que deben generarles a los clientes para
poder así mantener su fidelidad.
Quienes acuden a Starbucks pagan por experiencias organizadas. “La
compañía les ofrece poemas en su papel tapiz y manteles, “actrices” garbosas con delantal tras la maquina de café express y un ambiente interior
al mismo tiempo acogedor y moderno, caracterizado por tonos tierra, acero cepillado y música retro (que también se vende). Poca gente sale de ahí
sin sentirse un poco más rica, sofisticada o estimulada” 16.
Vemos también cómo “BMW lanzó el Mini y basó toda su estrategia comercial en la experiencia que podía generar la película La estafa maestra, para
poder así posicionar una marca e incrementar la lealtad del cliente” 17.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Muchas empresas crean experiencias de marca y producto en su propio
territorio y en lugares distantes. “En Las Vegas existe “todo Coca-Cola”; en
Times Square, Nueva York, se encuentra “el mundo M&M”; y “la aventura
de los cereales General Millos”, en el Mall of America, en Minnesota” 18.
182
La dimensión de la experiencia como piedra angular de la fidelización no
se limita al comercio minorista o al turismo. En todo negocio hay elementos que mejorarán la experiencia que obtiene un cliente de un proveedor.
Veamos algunos de ellos: a) los elementos periféricos, como la factura;
b) la relación creada con el cliente; c) la utilización del producto/servicio
como elemento central de la experiencia (qué facilidad de uso tiene la
documentación o la línea de asistencia telefónica); y d) el contacto directo
con la organización.
El Faena Hotel+Universe posee los experience managers. El huésped
que llegue al hotel será atendido por un equipo conformado por un
experience manager y dos hosts, que estarán a su disposición en todo momento, siendo responsables cada uno de ellos de solo 20 habitaciones del
16
Stravic, S. (2000, octubre 23). Make Impressions Last: Focus on Value. Marketing News,
44-45.
17
Bartelt, M. (2004, octubre 3). Los clientes no saben lo que quieren. Entrevista a Gregory
Carpenter, profesor de Kellogg School of Management. La Nación, Sec. 2, p. 12.
18
Kathleen, K. (2004, mayo 3). When the Factory is a Theme Park. Business Week, 94.
hotel. Este equipo personalizará la estadía del huésped y desarrollará una
relación tan cercana que lo hará sentir “en su casa”. “Desde el momento
del check-in en Faena Hotel+Universe, el huésped hablará siempre con
su experience manager, con quien mantendrá en forma permanente una
comunicación personalizada y se preocupará de organizar su estadía como
lo haría un consultor personal” 19.
En resumen, hay tres formas de aumentar el valor de la fidelización.
FIGURA
5.2 EL AUMENTO DE LA EXPERIENCIA DE FIDELIZAR
Valor
EXPANSIÓN DE LA
EXPERIENCIA
EXTENSIÓN DE LA
EXPERIENCIA
Mejorar una característica
del servicio actual para
que sea mejor que el
de los competidores.
Añadir ventajas antes,
durante, después y alrededor
del producto/servicio,
orientadas a una:
DE LA SOLUCIÓN A
LA EXPERIENCIA TOTAL
SOLUCIÓN TOTAL
LIDERAZGO EN EL SERVICIO
MEDIANTE LA MEJORA DE
LAS VENTAJAS
Formas de aumentar la fidelización
En el caso de la mejora en la experiencia, el aumento de fidelización consiste en lograr que la empresa signifique algo para el cliente. Mucho más
importante que el significado de tostar los granos de arábica, Starbucks
significa “el tercer lugar” 20.
Durante el proceso podemos llegar a un estadio en la extensión de la
experiencia, a través de no darle a los clientes lo que piden, lo que creen
que quieren. Así, Starbucks siempre ha intentado educar y ayudar a los
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
MEJORA DE LA
EXPERIENCIA
Añadir lo intangible
a lo tangible:
183
19
Personalidades eligen Faena Hotel + Universe. (2008, enero 3). Hostnews Contenidos.
20
Cfr. Simmons, J. (2005). My Sister’s a Barista: How They Made Starbucks a Home Away from
Home. By Cyan Books, 167.
clientes a evolucionar. De este modo obtiene lealtad y sensación de descubrimiento.
Finalmente, la última meta es la expansión de la experiencia, dando por
supuesto que los clientes son inteligentes y persiguen el conocimiento,
ya que Starbucks educa a sus clientes y la venta se realiza a través de
la formación. Nuevos desarrollos de productos, como el frappuccino, demostraron a Starbucks que se había ganado un determinado nivel de confianza. De la confianza nace el permiso para experimentar. Permiso que
se mantiene siempre y cuando Starbucks se mantenga fiel a sus ideas
esenciales.
American Airlines, compañía aérea pionera en la orientación total al cliente,
se mantiene en la vanguardia de esta acertada estrategia. La aerolínea,
presidida por Gerard Arpey, acaba de crear el nuevo cargo de managing director-customer experience. La decisión de colocar la experiencia de clientes en las más altas esferas ejecutivas de la empresa demuestra hasta
qué punto American Airlines está comprometida estratégicamente con un
aspecto que considera esencial para su crecimiento y competitividad.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Mark Mitchell, nuevo managing director-customer experience, coordinará
un equipo en el que se integran todos los programas, procesos, servicios,
sistemas y cualquier otro elemento que tenga relación directa con la experiencia de los clientes en trato con la aerolínea. “Nuestra propuesta de
valor se hace cada día más compleja. Los clientes nos piden que hagamos
continuamente esfuerzos en varios frentes, así que este nombramiento nos
garantiza un equipo totalmente orientado en permanencia a ofrecer lo que
los clientes valoran”, afirma el vicepresidente de marketing21.
184
21
Obtenido de American Airlines Create Leadership Position to Oversee the Overall Customer
Experience. (n. d.), en http://www.aa.com/content/amrcorp/pressReleases/2007_08/07_
mitchell.html
5.3 DIMENSIONES DE LAS EXPERIENCIAS QUE FIDELIZAN
Las experiencias pueden considerarse como variaciones sobre tres dimensiones:
FIGURA
5.3 DIMENSIONES DE LA EXPERIENCIA DE FIDELIZAR
VALENCIA
• Positiva
• Negativa
POTENCIA
• Intensa
• Suave
ACTIVIDAD
• Activa
• Pasiva
■ Valencia (positiva-negativa)
■ Potencia (suave-intensa)
■ Actividad (pasiva-activa)
La valencia asociada con muchas marcas de experiencia es positiva.
Marcas como Disney, Malba (Museo de Arte Latinoamericano de Buenos
Aires), La Rural, Teimaken, Hard Rock Café de Argentina, Henry J. Beans y
Las Leñas compiten al ofrecer experiencias placenteras para fomentar
y consolidar la fidelización de sus clientes, aunque algunas organizaciones
se focalizan en experiencias que son menos agradables. Por ejemplo, en
cuanto a experiencias como el salto en cuerdas o los paseos en montaña
rusa, las empresas pueden esforzarse por superar a la competencia ofreciendo la experiencia más peligrosa y temible posible. Hay segmentos de
clientes que necesitan probarse y definirse a sí mismos (por ejemplo, los
adultos más jóvenes), o que están privados de control en otros aspectos
de su vida (por ejemplo, en situación económica desventajosa), por lo que
emprenden experiencias negativas y extremas porque sobrevivir a ellas
produce sentimientos de dominio y control.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
Dimensiones de la
experiencia de
fidelizar
185
“La potencia también difiere en el grado de la intensidad de la experiencia. Una experiencia máxima es un tipo de experiencia que supera el nivel
habitual de intensidad, significado y riqueza, y produce sentimientos de
alegría y autorrealización” 22.
En cierto modo, si bien una visita al museo Malba puede evocar sentimientos positivos y suaves, también un paseo en un Ferrari de F1 puede hacer
que casi se detenga el corazón. La potencia de la experiencia puede verse
afectada tanto por la intensidad en un solo sentido que forma parte de
ella, como por la cantidad de sentidos que son estimulados por la propia
experiencia vivida por el cliente.
Driving experience for fidelization23
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Estamos sobre la pista principal del autódromo privado de la escudería Ferrari.
Está al volante de una 360 Challenge, y a pesar de que usa la variante más lenta
del trazado, llega al final de la recta principal muy por encima de los 200 kilómetros por hora. Su acompañante no es otro que un cliente fiel a la marca. Desde
la cabina, la velocidad no impresiona. No hay cerca objetos que permitan tomar
una referencia, pero es el momento de prepararse para doblar a la derecha en una
curva de más de 90 grados. La frenada es brutal, y si no fuera por el cinturón de
seis puntos y la butaca de competición, el acompañante –que no puede sostener
las manos y la cabeza, que se proyectan ingobernables hacia adelante– saldría
por el parabrisas. Un rato más tarde, el copiloto intentará, sin éxito, imitar las
maniobras de Gené, acompañado por un instructor profesional.
¿De qué se trata? De uno de los tantos modos como Ferrari –apoyada por
sus auspiciadores, como Marlboro– mantiene viva su fidelidad y, por ende, su
popularidad. Un evento único en el que un grupo de invitados puede vivir por
un día el clima y actividades parecidas a las del equipo más exitoso en toda la
historia de la Fórmula Uno. Lo llaman Ferrari Driving Experience, pero es una
verdadera Disneylandia para adultos.
Según el presidente del grupo Fiat, propietario de Ferrari, Luca di Montezemolo, “la Fórmula Uno es el pasado, el presente y el futuro de Ferrari”. Entre las
Continúa>>>
186
22
Dodson, P. (1996). Peak Experiences and Mountain Biking. Advances in Consumer Research,
23, 317-322.
23
Adaptado de Disneylandia para adultos. (2005, septiembre 4). La Nación. Sec. 2., p. 7.
imágenes de presentación de la compañía, puede verse una que resume este concepto: un cupé 360 que proyecta la sombra de un automóvil de Fórmula Uno.
El éxito de esta estrategia, dicen en la compañía, queda demostrado al comprobar que el escudo con el caballito es uno de los logos que mayor reconocimiento
y asociación con la marca tiene en todo el planeta. Y esto ha sido logrado sin
haber invertido nunca en publicidad. De la tradicional, claro está. ¿Cuánta
difusión e identificación con el producto logra esta Disneylandia para grandes
cuando los afortunados visitantes, además de pasar un día como si fueran parte
del equipo de competición, son “paseados” por el circuito de pruebas por el
mismísimo Michael Schumacher al volante?
Ni hablar de lo que puede significar para los ganadores del concurso que organiza Marlboro. Los premiados giran en la pista de Fiorano a bordo de un
automóvil de Fórmula Uno modificado para que pueda llevar a dos pasajeros
–uno en cada uno de los costados–, conducido por Michael Schumacher.
La experiencia de conducir la 360 Challenge incluye una visita a la fábrica
de la empresa automotriz, incluido su departamento de Fórmula Uno (Gestione Sportiva, GES), donde es posible ver en preparación o revisión los vehículos
que disputan las carreras de la máxima categoría del automovilismo y hasta
conversar brevemente con los mecánicos.
Los compradores también reciben una clase sobre cómo manejar el modelo
que han elegido, algo imprescindible, sobre todo si se ha optado por las unidades más potentes, como la F430 Spider, que desarrolla 490 caballos, o la 575M
Maranello, con 515.
Tal vez pueda dudarse de que ofrecer a unos pocos la experiencia de conducir
como un piloto de carrera, en una unidad especialmente preparada, utilizando los mismos boxes que el equipo de Fórmula Uno, sirva para mantener viva
la “leyenda Ferrari”; pero si se quiere pensar así, vale la pena contrapesar el
argumento con el que indica que la empresa ha invertido muchos miles de
dólares solo en producir el característico ruido de los motores, que “enamora”
a propietarios y fanáticos de la marca. El resultado de toda la experiencia es la
fidelizacion global a la empresa.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
La actividad deportiva es la que proporciona el aura de la marca de automóviles más famosa, que no es precisamente una destinada al consumo masivo.
No se venden millones de unidades por año de ninguno de los modelos, como
ocurre con otras marcas que también participan en la categoría mayor del
automovilismo, pero que no tienen la hinchada que en todo el mundo sigue a
la escudería del cavallino.
187
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Cuando viaje al complejo Las Leñas, mencione la palabra “heliski” a
cualquier allegado, esquiadores o no, y verá la reacción de la gente.
Se trata de la doble aventura de volar en helicóptero y (verdadero leitmotiv del programa) esquiar en nieve virgen, la que no ha pisado nadie,
y que uno puede rayar alegremente, como si pasara el dedo por el merengue de una torta; allá, en lo más alto del Valle Hemoso, a unos 3.500
metros de altura, donde no hay nada más que cumbres y cielo, y un
silencio blanco que solo es contrastado por el latido del corazón a toda
velocidad. “Aquí la intensidad de la experiencia significa que el “heliski”
es válido tanto para el que busca emoción y adrenalina como para el que
quiere disfrutar despacio de la nieve virgen. La ansiedad de estrenar la
nieve y vivir una experiencia imborrable hace el resto. La nieve se deshace desde la punta de los esquíes, se agolpa en las rodillas y se envuelve
como una nube de azúcar impalpable. Atrás quedan las eses que se van
dibujando a medida que los esquiadores se deslizan o flotan en ese colchón espumoso que brilla. Aunque la bajada es rápida, después vienen
otras. El precio del programa, que es bastante “salado”, ya no parece tan
abultado. “Pago lo que sea por esto” es una de las típicas expresiones de
uno de los extasiados clientes” 24.
La actividad en la experiencia varía según el cliente sea observador pasivo
o un activo participante. Históricamente, la industria del entretenimiento, trátese de películas, conciertos o el teatro, ha ofrecido experiencias
pasivas. El cliente reacciona ante el estímulo (material) que se le presenta y entra en interacción con él. Estas formas de entretenimiento están
aumentando el papel activo del cliente. Este participa y da información
que cambia el resultado de la pieza teatral o puede participar en un acontecimiento puesto en escena marketineramente.
Otras experiencias abarcan más que el compromiso mental del cliente,
pues incluyen la parte física. El esquí y los deportes de aventura extremos
exigen involucrarse activamente a los clientes, quienes, si no coordinan
bien, correrán el riesgo de dañarse corporalmente.
188
24
Teresa Bausilli. (2007, agosto). Las Leñas. Tocar el cielo con los pies. La Nación,
Sec. 5, pp. 2-3.
Hotel Gancia en el fin del mundo25
“A partir del éxito que tuvimos el año pasado con el brand hotel que instalamos
en Las Leñas, este año decidimos duplicar la apuesta, y para ello elegimos ‘el
fin del mundo’, bajo el concepto de generar experiencias que solo una marca
como Gancia puede ofrecer”, explica Luz Birba, brand manager de la marca,
que, junto con la agencia de publicidad Cravero Lanis EuroRSCG y la agencia
de promociones The Sales Machine, llevan adelante el proyecto.
Montado sobre unas cabañas súper exclusivas, el Gancia Hotel cuenta con una
ubicación privilegiada en el cerro Castor, el centro de esquí enclavado en la
deslumbrante geografía de Ushuaia. Situado en la base del cerro y a 80 metros
del parador Morada del Águila, este lugar fue pensado para disfrutar de las
mejores vacaciones y el relax. Además, es el único lugar de la montaña del cual
se puede entrar y salir esquiando desde el propio cuarto.
Los huéspedes del Gancia Hotel podrán disfrutar diariamente de beneficios
exclusivos, como el esquí fuera de pista, que conduce hasta la barra Gancia en
la nieve; o las aventuras en snow cats (motos de nieve), que culminarán con un
momento de tragos y appetizers; o las increíbles travesías en trineos tirados por
perros. No faltarán los clásicos happy hours en la terraza del hotel, acompañados de los mejores tragos Gancia y musicalizados por diferentes DJ, que traerán
lo mejor de la música electrónica.
Inspirados en los centros de esquí más exclusivos de Europa y Estados Unidos, sus interiores combinan el diseño más colorido y vanguardista con el sello
étnico argentino. Están hechos de materiales como el acero, vidrio, hilados,
linos y algodón, que contrastan con lo rústico y noble (madera y piedra) de la
Continúa>>>
25
Gancia Hotel en el Fin del Mundo. (2004, agosto 8). Obtenido de BureaudePrensa.com
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
Gancia inaugura este año la temporada de invierno en Las Leñas con la apertura del Gancia Hotel, una experiencia de marketing inédita en la Argentina.
Montado sobre el hotel Acuario, a la manera de hoteles como el Pelican de
Miami (Diesel) o el Ice Hotel en Estocolmo (Absolut), el Gancia Hotel está
pensado y creado para disfrutar con los cinco sentidos. De tendencia despojada
y minimalista, con escasa presencia de marcas visibles, el proyecto de diseño
y ambientación estuvo a cargo del estudio Simple, liderado por los arquitectos
especializados en arte Manuel Martí y Fernando Molina.
189
arquitectura. Las cabañas cuentan con un bar Gancia equipado con todo lo
necesario para que cada huésped se anime a preparar diferentes aperitivos.
En los exteriores, los invitados podrán, luego de un día a pleno esquí, disfrutar
de un merecido descanso en los camastros de madera acolchados, prepararse
un Gancia Batido y disfrutar de la ciudad más austral del planeta.
El Gancia Hotel le regala a sus huéspedes una semana gourmet: diferentes
chefs crearán platos con productos del lugar, ideales para el invierno y para
combinar con los mejores tragos. Además, no faltarán exquisitos apettizers que
acompañarán los happy hours después del día de esquí. Algunas propuestas:
cebiche en almejas, centolla fueguina, corvina negra con salsa de hongos, merluza negra de puerros y jamón crudo de cordero patagónico.
Clases de coctelería: los huéspedes e invitados especiales tendrán la posibilidad
de participar en los cursos de coctelería que Gancia ofrecerá todas las semanas.
Fiesta Gancia del fin del mundo: la fiesta Gancia del fin del mundo será la excusa perfecta para disfrutar de una noche increíble, con personajes invitados y
la música a cargo de los mejores DJ. Una celebración con muchas sorpresas y
para disfrutar de los mejores tragos.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Cuando analizamos la administración de las experiencias del cliente, debemos tener en cuenta:
190
■ Analizar el mundo vivencial del cliente: se debe analizar el contexto sociocultural en el que interactúan los clientes (necesidades como
deseos y estilos de vida), y el empresarial, tomando en cuenta los requerimientos y las soluciones que podrían impactar en las experiencias
que logren fidelizar a los clientes.
■ Construir una plataforma vivencial: punto clave en la conexión
entre estrategia e implementación. La plataforma incluye una representación dinámica, multisensorial y multidimensional de la experiencia
deseada por el cliente.
■ Diseñar una experiencia de marca: la experiencia incluye las características estéticas y vivenciales del binomio producto/servicio. También
se debe agregar la apariencia y la sensación atractiva que comunican
los logos, las señales, el empaque y los espacios de venta. Además,
están las imágenes y los mensajes apropiados, los cuales se aplicarán
en el caso de la publicidad y el soporte visual, junto con Internet.
■ Estructurar la interacción con el cliente: si las experiencias de
las marcas son estáticas, la interacción con los clientes es dinámica y
participativa (aquí incluimos las visitas de los puntos de ventas o en las
oficinas de los clientes, en el cajero automático de un banco, la recepción de un hotel o en las transacciones vía Internet, etc.).
■ Compromiso con la innovación continua: la innovación incluye todo
aquello que mejora la vida laboral de los clientes y también la vida personal. Las innovaciones comerciales deberían consistir en los eventos
y campañas creativas que se utilizan para los lanzamientos de nuevos
productos. “Las innovaciones a los clientes demuestran que la compañía
es una empresa dinámica, capaz de crear una y otra vez experiencias
nuevas y relevantes que aseguren la fidelización a la firma”26.
El Rainforest Café representa uno de los restaurantes de la new age en EUA
con gran potencial de crecimiento en el mundo y en Argentina. Su base ha
sido el Hard Rock Café y el Fashion Café. Este tipo de negocio de la restauración ofrece alimentos como parte de una experiencia interactiva. Los locales
poseen unos 7.500 m2, contienen acuarios, loros vivos, una cascada, cocodrilo
mecánico, monos de fibra de vidrio, varias pantallas LCD, árbol parlante y
una tormenta eléctrica programada a intervalos regulares, con todo y sus
relámpagos. El tema del ambiente se refleja en la decoración y los productos
de la cadena. Los restaurantes subrayan que no sirven carne proveniente de
tierras deforestadas ni peces pescados con red. Los árboles parlantes emiten
mensajes del medio ambiente a los clientes que esperan la experiencia. El restaurante se concentra mucho en su principal actividad, que son los alimentos,
y se esfuerzan en brindar la calidad en este aspecto. El 82% de los clientes
argumenta que lo que menos les interesa es el menú, y que regresan más bien
por la experiencia de consumir dicho menú en este maravilloso ambiente.
Para fundamentar esto, no toda la rotación es generada por los alimentos del
restaurante. Cada establecimiento contiene también una tienda minorista de
aproximadamente 1.500 m2 que vende artículos como camisetas y todo el
merchandising de la marca.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
Rainforest Café 27
191
26
Schmitt, B. (2003). Customer Experience Management. John Wiley & Sons, Inc., 25-30.
27
Extractado de: Bateson, J. & Hoffman, D. (1999). Managing Service Marketing (4a Ed.).
South-Western College, 13.
Un punto factor crítico de éxito de las empresas que brindan experiencias
es la permanente capacitación. En el caso de la capacitación empresaria,
he podido observar que aun cuando los juegos mejoran el entrenamiento,
el motivar a los aprendices a que terminen sus cursos a través de simulaciones hace que la enseñanza sea más eficaz, ya que al imitar la forma en
que la gente aprende hace más fácil llevar el conocimiento a la práctica.
Un estudio de Accenture Ltd. indica que los que aprenden haciendo pueden retener el 75% de la información enseñada, en comparación con el
5% de retención al escuchar una conferencia y el 10% al leer el material.
Las simulaciones en la capacitación no son nada nuevo. Los astronautas
y los pilotos de aviones han practicado durante años en simuladores de
vuelo sofisticados.
Últimamente, se han estado usando simulaciones en la capacitación médica para ayudar a los técnicos a que aprendan a sacar sangre y a los
cirujanos a perfeccionar sus técnicas. La mayoría de los empleados de
oficina conocen las simples simulaciones que permiten que los aprendices
adquieran experiencia con nuevas aplicaciones de computación.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Así, un número creciente de compañías con tecnología de punta están
usando las simulaciones de funciones para enseñar aptitudes “suaves”,
como hacer llamadas de ventas, contestar teléfonos en un centro de llamadas o administrar personal.
192
“Las simulaciones son quizá la mejor forma de adquirir un alto grado de
aprovechamiento en aptitudes fáciles”, señala Chris Draper, socio de Accenture encargado de los servicios de aprendizaje en EUA. “Cuando tiene a
un cliente insatisfecho en el teléfono, no hay tiempo para consultar nada.
Debe estar seguro de cómo trabaja”, asegura28.
5.4 CÓMO GENERAR EXPERIENCIAS DE IMPACTO
Tenemos que tener en cuenta que las experiencias deben ser personales
para cada segmento de clientes. Para ello hay que considerar los eventos
que genera la empresa, el contexto en donde los genera, la implicancia
para el cliente y el significado personal que tiene para este.
28
http://www.financialtech-mag.com/000_estructura/index.php?id=24&idb=39&ntt=2418&sec=9&vn=1vvv
Las empresas que logran fidelizar, cuando ofertan variedad de experiencias, consiguen estandarizarlas en cada una de las fases que las rodean
a través de diversos procesos. Lo que debemos hacer es permitirles a
los clientes agregar y sacar eventos con el nivel de detalles que ellos
prefieran. Las experiencias estandarizadas pueden convertirse en ofertas
mediocres.
En 10 años, Starbucks ha logrado pasar de 1.000 a 13.000 establecimientos
en todo el mundo. Este crecimiento, que ha hecho de la marca una de las
más reconocidas de la aldea global, ha incidido, sin embargo, en alguno
de los máximos componentes de la “experiencia Starbucks”. La instalación
de máquinas automáticas de espresso eliminó el romanticismo de las tradicionales máquinas “a la italiana” y puso más distancia entre empleados
y clientes, mientras que el empaquetado de todos los cafés recién molidos
y tostados eliminó el clásico y delicioso aroma que, antaño, inundaba las
tiendas Starbucks.
“Necesitamos desesperadamente mirarnos en el espejo y volver a nuestros orígenes. Tenemos que hacer los cambios necesarios para evocar
la herencia, la tradición y la pasión que todos tenemos por la auténtica
Experiencia Starbucks”29, concluye Howard Shultz (presidente de la firma)
en su mensaje.
El contexto de los eventos que le generamos al cliente involucra el espacio
y tiempo. Si un evento se refiere a qué le ha sucedido, el contexto se refiere a cuándo ha sucedido (tiempo) y dónde ha sucedido (espacio). Estas
29
Schultz, H. (2007, marzo 1). La experiencia Starbucks está comoditizada. Obtenido de
www.Infobaeprofesional.com.ar
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
Los eventos, como expliqué, son la base de la fidelización. Un evento es
un cambio de estado en el espacio y en el tiempo que afecta a uno o más
clientes. Un seminario, un espectáculo teatral, un partido de fútbol entre
River y Boca, un almuerzo de trabajo; aunque también lo son las llamadas
que realiza un cliente a su ejecutivo de cuenta del banco para extender
su sobregiro, o la llamada al contador por la visita de un funcionario del
AFIP, o la caída de imagen positiva en la atención del personal de la firma.
Claro que, como explicamos en el Capítulo 6, los eventos tienen procesos
y subprocesos, en los cuales se pueden desagregar o granular.
193
dimensiones intervienen en el significado que se atribuye a la experiencia.
Tomemos como ejemplo tomar una Ser Citrus con su señora y los hijos
en el verano de Punta del Este. No es lo mismo que tomar la misma agua
saborizada en un intervalo de trabajo en la oficina con ventanas cerradas y
que dan a un patio interno. El contexto incluye la circunstancia situacional
asociada con un evento y cómo transcurre.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
“En Brasil, dentro del shopping Bourbon Country, al igual que en los shopping de Iguatemi, Praia de Belas, Bourbon Iparanga y el Novo Shopping
en Novo Hamburgo, se venden experiencias inolvidables infantiles (en el
Club da Criança) no solo para realizar fiestas de cumpleaños. Este lugar
cuenta con un parque con juegos, videojuegos y videoke con letra y músicas agradables, manejado totalmente por profesionales de la recreación.
Toda esta experiencia sucede mientras los padres hacen su recorrido,
compran y disfrutan dentro del shopping. Lo interesante es que si los chicos lloran o se aburren en ese parque, los padres son informados a través
de un pager que se les facilita cuando dejan a los chicos dentro del lugar,
o mediante un mensaje de texto a sus celulares. Dicha experiencia es para
los chicos diversión asegurada, y para los padres, tranquilidad y seguridad.
Club da Criança les vende y cobra” 30.
194
Sol Meliá, líder en innovación y vanguardia hotelera mundial, ha presentado en 2006 su nueva marca ME by Meliá, un nuevo concepto de hoteles
con gran personalidad, en los que el diseño, la cocina internacional y la
música de vanguardia tienen un papel fundamental.
“Todo es posible” es el programa de servicio que ofrece al cliente lo que
este espera y se anticipa a lo que todavía no ha solicitado. En ME by Meliá,
todas las estancias se individualizan para ir más allá de las necesidades
del cliente. El servicio más personalizado se convierte en la esencia de
la cultura ME. ME by Meliá cuenta con un programa de reconocimiento
gracias al cual, cada vez que un huésped regresa, el hotel dispone de un
registro con sus preferencias para hacer de su estancia una experiencia
cada vez más personalizada. El experience manager (EM), por su parte,
es el encargado de orquestar toda la energía en los espacios públicos. Es
el maestro de los matices, el espectáculo y de todo lo que hay entremedios. El EM sincroniza el hotel con el ritmo del momento y cuenta con un
30
Rico, R. & Doria, E. (2002). Retail Marketing. Prentice Hall, 36.
equipo encargado de dar personalidad al hotel y de asegurar el disfrute de
la experiencia por parte de cada uno de los clientes. El EM es el responsable de que el cliente sea capaz de aportar su propio contexto situacional a
una experiencia y de participar en una definición de esta. También el EM
debe tener presente que el contexto debe hacer referencia a las características sociales y culturales de cada evento.
Los productos interactivos mejoran la implicancia personal, como los DVD
experimentales y los aparatos de multimedia individuales, que dan comienzo a nuevas experiencias con la empresa. El ejemplo es “Second
Life, de Coca-Cola, donde el consumidor puede adoptar roles, responder
encuestas, hacer amigos. Este tipo de experiencia de juego disponible
en la red es tan atractivo que cientos de miles de suscriptores participan
diariamente” 31.
El significado personal está vinculado con la importancia del evento, junto
con la información, disfrute, goce, impresión y excitación que surgen de
este. Cuando la empresa segmenta exitosamente, los clientes de cada
segmento quieren diferentes niveles de implicación, que afectan al significado que cada cliente le asigna al evento.
Cuando identificamos el concepto de significado, es interesante aportar
la definición de Kerimcan Ozcan, profesor de la Universidad de Michigan:
“Significado personal de un evento es: a) parcialmente subjetivo, tiene
su raíz en las ideas, conceptos, pensamientos, creencias e intenciones
del consumidor; b) parcialmente objetivo, anclado en el contexto y en las
consecuencias de un evento en particular; y c) parcialmente relacional,
derivado del papel que juega el evento en particular dentro de un campo
de actividad relevante” 32.
31
Las marcas respiran una “segunda vida” en los mundos virtuales. (2008, abril 22). Obtenido de
www.infobaeprofesional.com.ar
32
Ozcan, K. (2003). Consumer to Consumer Interactions: Word of Mouth Theory Consumer
Experiences and Network Dynamics. Michigan: University of Michigan Business School.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
La implicación individual en los eventos puede tomar muchas modalidades
a base de las interacciones entre el cliente y los distintos productos, servicios, canales, proveedores, empleados y otros clientes de comunidades
afines.
195
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
No hay cliente más orgulloso de su vehículo y más apegado a una marca
que el poseedor de una Harley-Davidson. Fíjense que tener una Harley
significa mucho más que manejar una moto. Implica pertenecer a un grupo selecto de personas con similares características y afinidades, pero,
sobre todo, con algo en común: “su devoción por una misma marca”. A
pesar de la crisis que la empresa tuvo en los años ochenta, la gerencia de
marketing ha logrado que los hombres y mujeres que manejan una Harley
compren además sus cazadoras de flecos, sus zapatillas deportivas o sus
típicas botas de cowboy. Harley-Davidson tarda en entregar sus motos,
pero es parte del significado personal del cliente que la empresa proyecta,
en el sentido de mostrarse como un sastre a medida que sabe que estas
demoras contribuyen a hacer de sus motos una experiencia altamente
codiciada. Como dice mi madre: “Lo que se hace desear siempre termina
siendo muy valioso”.
196
El CEO de la Harley-Davidson declara que ellos venden la experiencia de
que un empleado contable se ponga un chaleco de cuero negro, salga a
recorrer los pueblos y la gente le tema. ¿En qué negocio está dicha empresa? Se dedica, pues, a generar experiencias. Una buena forma de medir la lealtad es ver cuántos de tus clientes están dispuestos a tatuarse tu
marca en su propia piel, y Harley-Davidson está al tope de este indicador
tan particular. El 19% de los clientes de Harley-Davidson se tatúan literalmente su lealtad en el cuerpo. ¿Cuántas veces pasa esto? No es frecuente,
pero es un éxito.
El grupo de los dueños de una Harley (HOG) alcanza los casi 980.000
clientes en todo el mundo, que son parte del club que va mucho más allá
de cualquier foro de usuarios. Sus miembros tienen la pasión de hacer del
estilo Harley un modo de vida. Los miembros del HOG reciben magazines
como HOG Tales y el Enthusiast, teniendo la posibilidad de participar de
los rallyes, excursiones y eventos.
5.5 LOS DOMINIOS DE LA EXPERIENCIA DE FIDELIZAR
Las experiencias se concentran en el deseo de los clientes de ir más allá
de una presentación personal y se centran en las metas que enriquecen
a la persona.
FIGURA
5.4 LOS DOMINIOS DE LA EXPERIENCIA DE FIDELIZAR
Absorción
Participación
pasiva
DE
ENTRETENIMIENTO
EDUCATIVO
ESTÉTICO
ESCAPISTA
Participación
activa
Las experiencias de fidelizar no solo equivalen a entretener a los clientes
sino también a involucrarlos. Para analizar esto, debemos referirnos a los
dominios de las experiencias que vemos en la Figura 5.4. En el modelo
medimos en el eje horizontal el grado de participación del cliente33.
En el extremo izquierdo, tenemos una participación pasiva, en la cual los
clientes no afectan directamente la representación o prestación de la experiencia ni influyen en ella. Aquí tenemos a aquellos clientes que participan como meros espectadores, como los que asisten a conciertos.
En el extremo derecho, tenemos una participación activa, en la cual los
clientes afectan directamente el suceso o la prestación de la experiencia.
Aquí están los practicantes de deportes de riesgo como el esquí, quienes
participan en forma activa en la generación de la propia experiencia.
En el eje vertical, medimos la descripción del tipo de conexión o de relación ambiental que une a los clientes con el suceso o experiencia.
En el extremo superior, tenemos la absorción, en la que la organización
debe llevar la experiencia a la mente del cliente, tratando de captar su
33
Cfr. Pine II, J. & Gilmore, J. (1998, julio-agosto). Welcome to the Experience Economy. Harvard
Business Review, 76, 97-105.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
Inmersión
197
atención. En el otro extremo tenemos la inmersión, en la que el cliente es parte de la experiencia, ya sea de modo material o virtual. Si la
prestación de la experiencia va hacia el cliente, como cuando asiste a
un partido de fútbol, él la absorbe; pero cuando el cliente va hacia la
experiencia, como cuando virtualmente se participa en un juego, queda
inmerso en ella.
Estos dominios son mutuamente compatibles y a menudo se fusionan para
dar lugar a encuentros personales singulares. Dentro de los cuadrantes
nos encontramos con los siguientes dominios de la experiencia.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
5.5.1 El dominio del entretenimiento
Disneyland ha creado su propio sistema de reservas, el fastpass. Los
clientes llegan a una atracción que ofrece el servicio fastpass y hacen
una reserva para montar a una hora determinada. Cuando el cliente regresa, evita la cola normal y va directamente a la de fastpass, ahorrándose a menudo una hora de espera. Hay un límite de un fastpass cada
cuatro horas por cliente para asegurar que en cada pase haya clientes
con y sin fastpass. Lo bueno del fastpass es que, en vez de perder el
tiempo en la cola, los clientes pueden gastarse el dinero en los restaurantes y las tiendas. “Gestionando la demanda del fastpass, Disney ha
creado una experiencia más integral para cada cliente al mismo tiempo
que más oportunidades de venta” 34.
Bajo el nuevo eslogan institucional de Temaiken (“Experimente la naturaleza”), la agencia de publicidad The FK Group lanzó la campaña “Si
los animales hablaran… lo invitarían a Temaiken”. “El concepto creativo
rescata y transmite la esencia de Temaiken: preservar el ámbito natural
de los animales priorizando su bienestar y proponiendo descubrir el secreto que los mantiene salvajes” 35.
198
34
Kotler, P. (2005). Marketing for Hospitality and Tourism. Pearson Education, 255.
35
Spots. FKG estrenó campaña para Temaikén. (2005, abril 17). Clarín Económico.
5.5.2 El dominio educativo
Aunque la educación es un tema muy importante y serio, ello no implica
que las experiencias educativas no puedan ser divertidas. Es por ello que
apareció el término “edutainment”, para explicar la experiencia de vincular la educación con el entretenimiento. También aparece el concepto de
“retailainment”, en el que se entremezcla la diversión y el entretenimiento
con la compra. El ejemplo más famoso es la galería comercial Ceasars Palace, en Las Vegas, donde la noche y el día se alternan cada 10 minutos,
y toda la galería es como una calle de la antigua ciudad de Roma, donde
aparecen individuos disfrazados de romanos. Es una de las galerías que
posee el mayor volumen de ventas por metro cuadrado del mundo, recibiendo 30 millones de visitantes al año.
Ante una experiencia educativa, el cliente absorbe los sucesos que se desarrollan ante él a la par que participa activamente. Continuando con el
ejemplo de Temaiken, con el fin de educar y concientizar sobre el cuidado
del medio ambiente, el parque cuenta con dos centros interactivos: Patagonia viva y El agua cuenta su historia, además de un cine 360º donde vimos
“El arca de la vida, una experiencia multimedia que también se proyecta en
inglés. Más allá de los talleres de pinturas y vivero para los chicos, los adultos pueden concurrir a charlas sobre mascotismo o participar de insólitas
experiencias interactivas, como la alimentación de murciélagos” 36.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
En las experiencias educativas, los clientes son llevados a absorber los
sucesos que se desarrollan ante él, pero a diferencia del entretenimiento,
la educación implica su participación activa. Para transmitir el saber al
educando, las experiencias educativas deben involucrar en forma activa
su mente (si se trata de educar el intelecto) y su cuerpo (si es un adiestramiento físico).
199
36
Temaiken.Kids en la web http://www.kidsenlaweb.com.ar/espectaculos/temaiken.htm
L’Oréal impulsa una competencia de marketing creativo37
El grupo L‘Oréal Argentina presenta este año por primera vez en el país su
competencia internacional de marketing creativo, con el apoyo y colaboración
de McCann Worldgroup: el L’Oréal Brandstorm (anteriormente L’Oréal Marketing Award). El Brandstorm fue concebido como un programa de entrenamiento en marketing para el desarrollo profesional de los estudiantes no graduados y como una herramienta pedagógica única para profesores, logrando
para el equipo una verdadera experiencia profesional.
Juego de rol
Brandstorm es un juego de rol donde los participantes actúan como brand managers de una marca específica del grupo, en el que deben demostrar ante el
jurado sus habilidades de creatividad, análisis y espíritu de equipo, para imponer ideas innovadoras que desafíen las tendencias existentes en el mercado, con
una estrategia para los próximos dos años.
Reclutando valores
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
“Brandstorm es, además, para el grupo L’Oréal, una poderosa herramienta de
reclutamiento de jóvenes talentos junto con el e-Strat Challenge –el juego más
grande de estrategia de negocio online –. Ambas competencias innovan en la
forma de atraer estudiantes, y nos permiten acercarnos a un número mayor de
potenciales candidatos que el que lograríamos a través de las búsquedas usuales
dentro de las mejores escuelas de negocios”, comentó Carolina Buira, gerente
de reclutamiento y desarrollo de L´Oréal Argentina.
Aquí podemos ver cómo L´Oréal trabaja el dominio educativo en su estrategia
comercial, ya que seleccionó a cuatro equipos de la Universidad de San Andrés
y a uno de la Universidad Torcuato Di Tella, los cuales participarán en la ronda
nacional por un lugar en la final internacional. El equipo ganador competirá en
París frente a 30 equipos de las mejores universidades internacionales, debiendo
exponer su trabajo frente a los directores mundiales del grupo –incluido el Sr.
Lindsay Owen-Jones, CEO del grupo L´Oréal, y el Sr. John Dooner, CEO de
McCann WorldGroup–. Studio Line, la línea de fijadores de pelo Nº 1 del mundo, de la división Productos Gran Público del grupo L’Oréal, es la marca elegida
para 2005.
200
37
Extractado de L’Oreal impulsa una competencia de marketing creativo. (2005, mayo 21).
Obtenido de http://www.theslogan.com/es_content/index.php?option=com_content&task=view&id
=2065
5.5.3 El dominio escapista
En este tipo de dominio, los contactos son más memorables y se consideran del tercer orden, ya que las experiencias escapistas implican una
inmersión mucho mayor que las de entretenimiento o las educativas.
En una experiencia escapista, el cliente participa activamente en un medio
en el que queda inmerso.
Aquí podemos encontrarnos con el “Club Med, que lleva mucho tiempo a la
vanguardia de la expansión del valor al crear las “experiencias” del club” 38.
No es un complejo o un hotel, sino un pueblo; está construido como un
pueblo, con su plaza, su teatro y su ágora. Además la marca nos lleva a
pensar conceptos como:
■ No son equipos los que me esperan. Es aprender algo nuevo (deportes,
artes y artesanías).
■ No se trata de hacer algo o nada. Se trata de conocer gente.
■ No es un espectáculo nocturno. Es celebración y fiestas continuas.
Veamos el caso de Tierra Santa, un parque temático orientado a las distintas etapas de la vida de Jesucristo, desde su nacimiento hasta su crucifixión y resurrección.
En una maqueta gigante, se pueden recorrer las calles de Jerusalén,
descubriendo paso a paso distintas culturas. Allí parece que cristianos, judíos, romanos y árabes convivieron intercambiando sus costumbres. Si se
decide hacer el paseo al atardecer, el parque encenderá una serie de sistemas de iluminación que le dará un toque aún más místico al recorrido.
Construido en un predio mayor a las siete hectáreas, la ambientación del
parque es arquitectónicamente perfecta. Esculturas de personajes de época y animales moldeados con lujo de detalles en una escala real animan
en todo momento el sitio a recorrer. Además, la gran cantidad de personal
que trabaja en el parque está vestido con atuendos típicos de la época;
ellos hacen sentir al visitante como si lo hubieran transportado en el túnel
del tiempo, dejándolo atrás, hace unos 2.000 años.
38
http://www.clubmed.net/corporate/finance03_rapport.php?type=5
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
■ No es comida lo que ahí busco. Es una muestra de cocina mundial.
201
Entre las representaciones más destacadas que se pueden ver, se encuentran El pesebre, La resurrección, La última cena, El vía crucis, La creación,
La gruta de las vírgenes y los santos, El muro de los lamentos y un templo
romano.
“Un sinfín de puestos de venta que ofrecen souvenirs al mejor estilo Disney
World, varios restaurantes y la posibilidad de ser retratado fotográficamente
junto a un Cristo gigante se mezclan con los distintos periodos de la vida
cotidiana de esta pintoresca representación de Tierra Santa” 39.
5.5.4 El dominio estético
En este dominio, el cliente queda inmerso o se sumerge en un suceso
o entorno, pero lo deja en esencia intacto (no ejerce ningún efecto sobre
el entorno, aunque este sí ejerce un efecto sobre él).
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La Walking Company, en California, es una tienda dedicada a la experiencia de pasear. Cuando se entra en el local, el diseño de las paredes y
del suelo está pensado para hacerle sentir que ya está paseando por la
montaña. “Las compañías aéreas también se han subido a este tren, con
películas y máquinas de juegos (Singapore Airlines)” 40.
202
Cuando el autor viviera en la ciudad de Dallas, en el estado de Texas,
EUA, visitó el Rainforest Café y examinó el dominio estético, en donde el
cliente queda inmerso en un suceso o entorno, pero lo deja intacto (no
ejerce influencia sobre el entorno, aunque este sí ejerce influencia sobre
el cliente). “Rainforest Café es un restaurante y bar en donde los clientes
se hallan en medio de una densa vegetación, envueltos por la niebla que
despiden las plantas tropicales, rodeados de cascadas y de sorprendentes
relámpagos y truenos. Pasan cerca de aves y peces tropicales vivos, así
como de mariposas, arañas, gorilas de plástico y, mirando con detalle, de
un cocodrilo bebé que lanza las primeras dentelladas” 41.
39
Gaudio, G. (n. d.). Welcome Argentina. Una visita nocturna al origen de la cristiandad. Obtenido
de http://www.welcomeargentina.com/ciudadbuenosaires/parque-tierra-santa.html
40
Land Speed. News and Case Studies. (n. d.). Obtenido de http://www.lanspeed.com/ventura_
microsoft_exchange/oxnard_IT_outsourcing/walkingCompany.aspx
41
Oldenburg, R. (1998). The Great Good Place: Café, Coffee Shops, Community Centers, Beauty
Parlors, General Stores, Hangouts and How Get you thought the Day. Nueva York: Marlowe &
Company, 65-67.
Para escenificar las experiencias estéticas atractivas, los responsables del
diseño deben reconocer que los entornos destinados a crear una experiencia no son reales. No deben engañar a sus huéspedes haciéndoles
creer que lo son.
Finalmente, cuando uno trata de diseñar una experiencia debemos tener
en cuenta que:
La estética es lo que llevará a los clientes a entrar, sentarse y quedarse
en la empresa. La idea es pensar qué podemos hacer para hacer más
interesante el entorno y hacer atractiva la atmósfera. Aquí estamos en los
procesos de captar su fidelidad futura.
Los aspectos escapistas de la experiencia son los que mueven a los clientes a compenetrarse e inmiscuirse en las actividades que más les gusten o
atraigan. Debemos lograr que participen activamente en la relación. Aquí
estamos en los procesos de retener dicha fidelidad.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
La estética que conlleva una experiencia puede ser completamente natural, como cuando se recorre un parque nacional, o fundamentalmente de
creación humana, como cenar en el Rainforest Café, o “algo intermedio,
como el recorrido por las tiendas de Cabela´s para efectuar alguna compra” 42. Se trata de un lugar silvestre para comprar y comer, y no pretende
simular la experiencia de estar en medio de un bosque tropical, sino más
bien escenificar la experiencia auténtica y estética de la compra de artículos de caza, pesca, navegación, excursionismo y tiro al arco. En la última
década, Cabela´s ha evolucionado de ser un negocio popular de pedidos
por catálogo a una de las tiendas minoristas más notorias de EUA. Los
hermanos Dick y Jim Cabela, nacidos en Nebraska, quisieron crear una
sensación de asombro, y lo lograron. “Para los clientes que compran ahí
durante sus viajes de caza, Cabela´s incluso ofrece cabinas y corrales para
alojar a sus perros de caza o caballos mientras compran. Los cazadores
que portan rifles son bienvenidos” 43.
Respecto a la transición para alcanzar un estadio superior, los clientes son
entretenidos, no hacen nada sino que reaccionan ante la experiencia, ya
203
42
Heather, L. (2005, mayo 22). Many Counting on New Cabela’s to Be Quite a Draw”. Knight Ridder
Tribune Business News, 1.
43
Seward, J. (2005, junio 8). Outdoor Retailers Plan Expansion. Wall Street Journal, 3.
sea gozando, divirtiéndose, etc. Aquí debemos plantearnos cómo puede
la organización crear una experiencia más disfrutable y divertida.
Para poder retener dicha fidelidad debemos conformar una experiencia
educativa, en donde el cliente aprenda lo que la empresa quiera que
este aprenda de dicha experiencia. Debemos buscar e investigar mediante minería de datos toda la información y actividades que ayuden
a los clientes a entregarse a la exploración de nuevos conocimientos y
habilidades.
5.6 MARCAS DE EXPERIENCIAS
En el nivel más básico, una marca es un nombre o cierto símbolo o
imagen que se vincula con un producto o servicio, y al que los clientes
asocian valores psicológicos. La sal es un simple elemento de sustancia
química, cloruro de sodio. Los consumidores tienen muy pocas asociaciones, salvo de alguna clase de química del secundario o de la universidad.
Por otro lado, la sal Gelusa, de Morton, puede evocar recuerdos de la
infancia, de ver cocinar a la abuela y sentir confianza en ese producto.
Sin vinculaciones, asociaciones y emociones, Coca-Cola sería solo azúcar, agua y alguna especia.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
En el mundo del consumidor encontramos tres tipos de marcas:
FIGURA
5.5 MODELO ESCALAR DE MARCAS
Marca de experiencia
Marca de imagen
Marca
funcional
204
Marcas de imagen: crean valor, sobre todo, proyectando una imagen. Las
imágenes asociadas a la marca suman valor en términos de distinguirla
de otras marcas, o sirviendo como un tipo de insignia que informa a los
otros de la propia pertenencia o logros. La marca de imagen es un espejo
exterior que señala quiénes pertenecen al segmento de los que están de
moda, como la marca Sail. “Además, este tipo de marca es un espejo interior que ayuda a la autoafirmación, como ocurre con Victoria’s Secret” 45.
Algunas marcas que empiezan como funcionales pueden evolucionar hacia
marcas de imagen si se hacen esfuerzos para volver más abstractos los
rasgos funcionales, para vincularlos como metas del cliente más cargadas
de emoción. La pluma Waterman ofrece un ejemplo de diferenciación por
imagen, con el eslogan “que Waterman es usted”.
Nike, American Express, Think Pad, Mc Kinsey, James Smart, IAE, Ralp
Lauren y Sony son marcas de imagen.
Ralph Lauren ofrece, a través de la marca Polo Double Black, una fragancia oriental fresca para un hombre seductor, intenso y provocativo. Doble
seducción, doble poder. Una forma de vida, estilo único e independencia
son las características propias del hombre Polo Double Black. Para este
seductor sofisticado e informal a la vez, Ralph Lauren ideó un nuevo perfume profundamente masculino, producto de la fusión entre la madera y
las especies de cardamomo y bayas de enebro. Su composición doblemente contrastante se vuelve inconfundible y ardiente, gracias al aroma que le
aporta la esencia de mango.
Boss, de Hugo Boss, es una verdadera personificación del hombre que
usa. Su olor extraordinario es bien característico y rebosa sofisticación,
confianza y exclusividad. Enérgica pero a la vez de calidad, la fragancia
44
Adaptado de Aaker, D. y Joachimsthaler ,E. (2005). Liderazgo de marca. Deusto, 65.
45
Wilensky, A. (1998). Promesa de marca. Buenos Aires: Temas, 48.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
Marcas funcionales: son compradas por los consumidores para satisfacer
necesidades físicas: lavar ropa, aliviar el dolor, transportar a la familia.
Muchas de las asociaciones que experimentan los consumidores con estas
marcas están, como se puede esperar, vinculadas con los rasgos físicos y
las funciones básicas del producto. “Marcas como Sensor, Track II, Mach3,
3M y Ala” 44 son ejemplos de marcas funcionales.
205
evoluciona de forma limpia, con esencias frescas y una base amaderada
y sensual. La primera impresión de esta fragancia es la de una manzana
ácida y cítrica mezclada con la dulzura de la canela. Su corazón tiene la
cordialidad del clavo y del genio, mientras que la base es una combinación
totalmente masculina de sándalo vetiver.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Angel ou Demon, el nuevo perfume para mujer de Givenchy, es una
creación cristalina y tempestuosa, un camino que nos hace sucumbir
frente a un encanto poderoso, el de una fragancia carismática de luz y
sombra. Un perfume oriental floral que se distingue por su sensual rareza, elegancia, inspiración, deseo lúdico y calidad excepcional. Surge un
perfume oriental floral, absolutamente aristocrático, nacido de la combinación asombrosa de la flor de loto y del absoluto de madera de roble,
una asociación que hasta ahora no existía en el mundo de la perfumería.
Flor emblemática de la aristocracia francesa, el lirio blanco transmite pureza e inocencia, que contrasta con el rey de árboles: el roble, potente,
ancestral y venerado. El resultado de esta unión es simplemente subyugante. Sombra y luz se reparten los principales papeles. El blanco turbador oculta una negrura divina. Como el licor, también el frasco intriga.
¿Será el cairel caído de una araña? ¿Un diamante donde se refugia una
poción líquida? Un arma tal vez o una gota perfecta. Divino o diabólico,
el misterio se mantiene íntegro.
206
Una marca fidelizará a su target para que reedite sus experiencias gozosas
de manera sostenida. “Lo importante es que vuelva, no que venga”, en la
medida en que sea capaz de articular en su experiencia de valor goce y
deseo en amor. ¡A las marcas que dejan huella se las quiere!
Marcas de experiencias: estas se centran en lo que representa el producto,
se focalizan en cómo se sienten los consumidores cuando entran en interacción con la marca. La experiencia de la marca es creada conjuntamente
por la marca y por el consumidor en el momento del consumo, y en consecuencia es única y sumamente personal. Los componentes de lugar y de
gente en la entrega de servicios son muy importantes para crear marcas de
experiencias fuertes.
Starbucks ofrece un toque de romanticismo porque aporta cierto exotismo
a la vida diaria gracias a sus cafés procedentes de todo el mundo. También
es un lujo asequible que fomenta la democracia, porque sus productos,
a pesar de situarse en la franja alta, siguen teniendo precios razonables
Las marcas de experiencia se conectan con el deseo de los consumidores
de ir más allá de una presentación personal, y se centran en experiencias
y metas que enriquecen a la persona. Interactuar con la marca es un fin
en sí mismo y no un medio para llegar a alguna meta.
Walt Disney es una marca que transmite una experiencia de diversión
y de entretenimiento popular basada en los valores familiares tradicionales. El management de la empresa conoce el contexto sociocultural de
los consumidores o el contexto empresarial de los clientes institucionales.
Disney desarrolla una plataforma de experiencias a través de la propuesta
de valor de la marca. Es por ello que aplica esta plataforma con la imagen
y la sensación que transmiten los logotipos, los íconos, el empaque, la
disposición de los productos en tiendas minoristas, la publicidad e Internet. Para ello estructura la interrelación con los consumidores a través de
dicha plataforma en una forma dinámica y atractiva; por ejemplo, cara a
cada, en tiendas, durante la visitas de ventas, en el vestíbulo del hotel, en
el estacionamiento de los parques o en el motor de búsqueda de un sitio
de comercio electrónico.
46
Lindstrom M. (2005). Brand Sense. Free Press, 157-158.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
para las personas que quieren darse un capricho. Starbucks representa
un oasis en el que la gente puede disfrutar de un rato de tranquilidad
con ellos mismos y sus pensamientos. Además, ofrece un espacio para
la interacción social despreocupada, el cual funciona a pesar de que el
resultado a menudo es la experiencia de pertenecer a este mundo y a
la vez a uno mismo gracias a los pensamientos internos. Es por ello que
para los clientes de Starbucks la marca significa “café, compañía y buenas
experiencias”. La cadena Starbucks es una de las empresas que mejor
maneja las experiencias de las sensaciones como elementos diferenciadores, motivadores y proveedores de valor hacia al cliente. Martín Lindstrom
realizó un trabajo de investigación donde se evidencia la importancia de
los distintos sentidos en la percepción de una experiencia por parte del
consumidor. “Cada uno de los distintos sentidos es importante en la percepción del producto. El gusto representa el 31%; el sentido de la vista, el
58%; el sentido del olfato, el 45%; el sentido del oído, el 41%; y el sentido
del tacto, el 25%. El estudio también determinó que aquellos productos
que son percibidos multisensorialmente de forma positiva tienden a ser
considerados como experiencias de alta calidad” 46.
207
Es por ello que Bruce Laval, de Walt Disney, acuñó el concepto de “clientología” para gestionar la organización orientada al cliente. En esencia,
significa tratar a los clientes y gestionar la organización desde el punto de vista de estos. Se estudia a clientes-invitados de manera científica
(-logía en clientología). Se determinan las características demográficas y
los gustos, así como las necesidades y expectativas, teniendo en cuenta
la experiencia del cliente.
La estrategia, los empleados y el sistema de Disney se unen para cumplir
o superar las expectativas del cliente de acuerdo a tres aspectos de la
experiencia de este: el producto del servicio, el marco de la experiencia y
la entrega de la experiencia47.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La clientología destierra el pensamiento de gestión tradicional. En lugar de
centrarse en el diseño organizativo, la jerarquía de gestión y los sistemas
de producción para maximizar la eficiencia de la organización, se enfoca
en la experiencia del cliente desde el punto de vista de este. Lo que los
invitados a Disney hacen y quieren se estudia, modeliza y predice sistemáticamente.
El centro de Niketown amplía las asociaciones con la experiencia Nike más
allá de las basadas en el estatus o la imagen de excelencia atlética. Visitar
Niketown es una experiencia. Si bien Niketown no cobra entrada, reconociendo tácitamente su función de punto de venta al por menor –no ya de
lugar de destino–, puede que llegue a hacerlo, especialmente si la tienda
montara espectáculos que permitieran interactuar a los visitantes con las
estrellas del deporte.
El objetivo de fidelizar al cliente es transformar una marca funcional o
de imagen en una de experiencia. Cada vez se hace más difícil sostener
la diferenciación a través de los rasgos de la marca frente a la rápida y
fácil imitación por parte de la competencia. Las empresas pueden evitar
fabricar productos o servicios mediocres con altas tasas de deserción y
convertirse en marcas altamente fidelizadas a través de representación de
experiencias más amplias.
208
47
Cfr. Ford, R. & Heaton, C. (1999). Managing the Guest Experience in Hospitality. Cengage
Delmar Learning, 5.
Podemos ver las diferencias en la matriz que aparece debajo.
5.1 TIPOS DE MARCAS
Tipo de marca
Base de
diferenciación
Énfasis en
la mezcla de
marketing
Necesidades
y compromisos
del cliente
Grado de
lealtad
Desafíos del
management
FUNCIONAL
Mach 3 - Dell Terniun - Claro
Funcionamiento
superior o
ahorro superior
Producto servicio precio
Necesidades
fisiológicas y de
seguridad. Bajo
compromiso
Fidelidad media
y media baja
Sostener
la base de
superioridad
IMAGEN
Montblanc - Nike iPhone James Smart
Equilibrar la
Necesidades
herencia de la
Imagen deseable.
sociales y de estima. Fidelidad media
marca con la
Personas y
Comunicaciones
Compromiso
alta y alta
necesidad de
situaciones
moderado y medio
importancia en un
entorno dinámico
EXPERIENCIA
Teimaken - Las Leñas Una experiencia
Tierra Santa única y atractiva
Disney Personal
Fest - Starbucks
Entorno
vivencial
Necesidades
de actualización
personal.
Compromiso alto
Muy alta
fidelidad
Coherencia en la
entrega. Riesgo
de saturación del
cliente
Ahora las mejores marcas luchan para conseguir “amigos”. Sin lugar a
dudas así es como Starbucks querría que se sintieran sus clientes. Quizás existía una ironía en la asociación con el programa americano de TV
Friends, en el que con frecuencia los amigos se reúnen en una cafetería.
“Las ventajas de los “amigos” para una marca consisten en un grado de
lealtad a la marca muy superior y una propensión mucho mayor al perdón
cuando las cosas salen mal” 48.
Management de las marcas de experiencias. Este tipo de marca
enfrenta una disyuntiva entre dos opciones: la primera es la capacidad de
crear constantemente la experiencia de marca, como señalé antes al hablar de Starbucks. Las marcas que generan experiencias implican siempre
un esfuerzo intensivo. Sin un reclutamiento cuidadoso, patrones claros,
buena formación y sistema adecuado de incentivos, los empleados carecerán de capacidad y la motivación para crear con confianza la experiencia
y, por ende, la fidelización del cliente. Es por ello que las empresas que
48
Simmons, J. (2005). My Sister’s a Barista: How They Made Starbucks a Home Away from Home.
Cyan Books, 68.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
TABLA
209
fidelizan a sus consumidores gastan una gran porción de su tiempo contratando y formando a su personal, como se vio en el Capítulo 5.
Temaiken es un muy buen ejemplo de oferta de entretenimiento, formación y conocimientos, pero la marca se basa en crear experiencias memorables que se amplían mucho más allá que eso, al penetrar en la mente
del niño o adolescente.
La segunda opción para este tipo de marcas es que se produzca el potencial de impacto. ¿Puede la cuarta visita a Tierra Santa o a su nuevo centro
de experiencia de Movistar equipararse con la primera? La estrategia es
lograr una permanente expansión y refuerzo de la experiencia de fidelizar. Aquí aparece un problema, que es que las expectativas podrían subir
junto con la experiencias, haciéndolas mucho más difíciles de satisfacer.
“¿Si Movistar siguiera subiendo el nivel de servicio podría responder a las
expectativas que genera de manera confiable y satisfactoria?” 49
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Un tipo de estrategia para subsanar el problema antes descripto es crear
muchas marcas de experiencia muy diferentes dentro de una categoría.
Sol Melia, que tiene varias marcas en el mundo, ha disfrutado de considerable éxito con este tipo de estrategia. Veamos las siete marcas:
210
Meliá Hotels & Resorts : gozan de gran prestigio internacional por sus
servicios altamente personalizados. Son la mejor opción para viajes de
negocio y vacaciones. Meliá es sinónimo de producto y servicio de calidad
superior en las mejores ubicaciones, tanto en las principales ciudades del
mundo como en los más recomendados destinos vacacionales.
Luxury Lifestyle Hotels & Resorts : la joint venture 50/50 entre Sol
Meliá Hotels and Resorts y The Stein Group avanza en su estrategia de
comercialización, distribución y marketing de pequeños hoteles de lujo,
de reconocido prestigio internacional, con encanto, exclusivos y dirigidos
a clientes selectos con un alto poder adquisitivo, plataforma ideal de los
hoteles Meliá Boutique de Sol Meliá.
Tryp, hoteles de ciudad : un maletín cargado de trabajo, un taxi y de
nuevo otra reunión. Cuando el viajero se desplaza a otra ciudad por
49
Movistar abre un centro de experiencia en Mar del Plata. (n. d.). Obtenido de http://tecnologia.
infobaeprofesional.com/notas/75580-Movistar-abre-un-centro-de-experiencia-en-Mar-del-Plata.html
Sol Hoteles : los hoteles Sol son ideales para disfrutar de vacaciones con
la familia. Están ubicados en los destinos turísticos más importantes del
Mediterráneo y el Caribe, y cuentan con confortables habitaciones, una
amplia gama de restaurantes y bares, piscinas y un extenso programa de
actividades a la carta para todas las edades, especialmente para niños.
Todo lo que conforma los hoteles Sol ha sido pensado para que cada
miembro de la familia encuentre su actividad idónea con la que disfrutar el
día o la noche. Así, las vacaciones en un establecimiento Sol adquieren la
auténtica dimensión de diversión en familia. Algunos hoteles Sol han incorporado The Flintstones Land, una nueva manera de pasar unas vacaciones
llenas de actividad con los personajes favoritos de los niños.
Paradisus Resorts: ubicados en exóticos parajes con instalaciones de primera clase, los Paradisus Resorts ofrecen un oasis para los adultos y vacaciones todo-incluido encantadoras para las familias. Con resorts por todo
el Caribe, Costa Rica y México, son el pilar principal para los viajeros que
buscan vacaciones exclusivas, tanto por el entorno como por los servicios y
la concepción arquitectónica integrada y respetuosa con la naturaleza.
ME by Melia: un nuevo concepto de hoteles con gran personalidad en los
que el diseño, la cocina internacional y la música de vanguardia tienen un
papel fundamental. ME by Meliá estará presente en las ciudades más importantes del mundo, así como en los mejores destinos vacacionales. Los
huéspedes de ME tienen una mentalidad abierta, tienen estilo y mundo
a sus espaldas. Son individuos que no proyectan su vida en jornadas de
ocho horas o en turnos de 40 horas semanales, sino como una concatenación de experiencias dirigidas a la consecución de metas a largo plazo.
Los motiva más el crecimiento personal que el estatus. Son decididos y
exigentes. Tienen ansias de estímulos e inspiración proveniente de nuevas
experiencias, y están satisfechos de pagar una prima para obtener calidad,
innovación y sinceridad estén donde estén. La nueva marca forma parte
de una nueva familia de hoteles basados en experiencias y marcados por
un diseño capaz tanto de estimular los sentidos como de ser relajante.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
motivos de negocio, todo parece igual. Pero, afortunadamente, el día
debe terminar, y solo un buen hotel puede calmar la tensión acumulada
durante tantas horas. Los hoteles Tryp han sido creados para ofrecer un
espacio confortable y funcional, con una buena ubicación y un servicio
impecable.
211
Sol Meliá Vacation Club : fue creado con la meta de convertirse en líder
destacado en el mercado de leisure real estate. Sol Meliá, como una compañía de prestigio, posee el nombre, organización y posicionamiento internacional necesarios para desarrollar y ofrecer una experiencia de calidad a
través de una afiliación que satisface o incluso sobrepasa las expectativas
de los socios en cuanto a servicio y calidad.
El alcance internacional de Sol Meliá brinda el marco perfecto para la
evolución del número de socios a un nivel en el que se convierte en un
producto que ofrece experiencias que pueden disfrutarse durante toda
una vida.
Luego de la explicación de las tres categorías de marcas (funcionales,
imagen y experiencia), es valioso analizarlas desde el énfasis en el producto/servicio hasta el énfasis en el cliente.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
En un extremo están las marcas funcionales, que se crean en la fábrica y
pueden ser adquiridas por los clientes para consumirlas en cualquier momento que deseen. En el otro extremo, tenemos las marcas de experiencias, que se crean en el momento del consumo con la activa participación
de quienes lo llevan a cabo. Las marcas de imagen están en un estadio
medio. Si bien es cierto que se crean en la fábrica, su valor surge de la
autoimagen que el cliente deposita en ellas.
Existen marcas que en su origen nacen como marcas funcionales
(McDonald’s). Sin embargo, en la Argentina es considerada una marca de imagen. Veamos la red intraconsumidor que surge de la marca
McDonald’s50:
212
50
Adaptado de Passikof, R. (2006). Predicting Marketing Success. John Wiley & Sons Inc., 77-81.
5.6 LA RED DE McDONALD’S
Big Mac
Hamburguesas
Desayuno
Marcas
Productos
Egg
Mc Muffin
Comidas
Malteadas
Ronald
McDonald
Amigable y
afectuoso
Papas
fritas
Diversión
Ensaladas
Familia
Fresca
Caliente
Calidad
Consistente
Sabrosa
McDonald’s
Arcos dorados
Precio
Patio de
recreos
Participación
social
Promociones
Consistente
Limpio
Sin
problemas
Servicio
Conveniente
Niños
Fiesta de
cumpleaños
Institutos de
beneficencia
de McDonald’s
Valor
Tamaño de
la porción
Muñecas y
juguetes de
McDonald’s
Ronald
McDonald House
Minorías;
programas
internos de la
ciudad
Rápido
A medida que avanzamos en una red de experiencia, sabemos que la
fidelidad a nuestro modelo radica en la variedad y calidad de experiencias generadas conjuntamente entre el cliente y la empresa. En muchas
empresas viene implementándose la gestión de calidad total (TQM). Este
tipo de política se basa en los productos y los procesos, pero no tiene en
cuenta, como veremos en el Capítulo 6, las experiencias generadas por la
empresa a favor del cliente. Cuando en nuestro modelo incorporamos a
las experiencias combinamos la heterogeneidad en la calidad de la prestación. Para sorprender al cliente permanentemente con una experiencia
única, la empresa debe planificarla y personalizársela, con una capacidad
de respuesta, velocidad, fiabilidad y consistencia única, pensando también
en los procesos subyacentes de la experiencia principal.
Como muestra la Tabla 5.2, la clave en la fidelidad es analizar la diferencia
entre la variabilidad en la experiencia de los clientes a través, por ejemplo,
de muchos canales alternativos, productos y servicios; y la variación en
los procesos subyacentes. Es por ello que, para generar en la organización
una cultura de lealtad, debemos basarnos en lo primero y focalizarnos
para controlar lo segundo.
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
FIGURA
213
TABLA
5.2 GESTIÓN DE FIDELIDAD A BASE DE LA EXPERIENCIA
Gestión de fidelización a base
de calidad (TQM)
Gestión de fidelización a base
de la experiencia
PERSPECTIVA
DE LEALTAD
La fidelidad se asocia con productos,
servicios y procesos.
La fidelidad de largo plazo se vincula con las experiencias de creación conjunta personales y con la infraestructura para propiciar ambientación que enriquezca el
evento. La calidad de los productos, servicios y procesos es determinante pero no suficiente para fidelizar al
cliente.
OBJETIVO
Eliminar la variabilidad conocida de los
procesos y mantener la calidad en los productos y servicios de manera idéntica.
Se tiene presente la heterogeneidad de las experiencias
de los clientes y la variabilidad en las experiencias con la
prestación de productos y servicios.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Componentes
214
METODOLOGÍA
Disciplinas y procesos internos (seis sigAuditorías de experiencias, focus group, técnica ZMET,
mas), estudios de satisfacción del cliente;
observaciones en el propio hogar; filtro colaborativo.
encuestas de calidad.
RESULTADOS
Únicos, perdurables como resultado de la interacción
Predecibles, medidos en relación con las
contextual entre la individualidad de los clientes y los
especificaciones establecidas.
entornos de la experiencia reducida.
La clave es trabajar una serie posible de variabilidad en las experiencias
a ofrecer, manteniendo la calidad de cada uno de los subprocesos a brindar. La fidelidad se basa en una red de experiencias que tiene que estar
diseñada para amoldarse a la variabilidad de cada interacción ofrecida
al cliente y, en forma simultánea, reducir la variación de los procesos de
provisión que se activan para construir conjuntamente estas experiencias que fidelizan.
5.7 BASES PARA FIDELIZAR
Luego de explicar las bases de la fidelidad, encontramos que las experiencias garantizan tener un muy alto nivel de retención de clientes para
conseguir la lealtad hacia la marca de estos. Pero la clave de generar
experiencias no pasa por hacer más de lo mismo con técnicas tradicionales de marketing; mantener un nivel alto de experiencias solo se puede
lograr innovando. Para innovar no hay una receta. Sabemos que son muy
pocas las empresas en Argentina que verdaderamente innovan a favor del
mercado. Es por ello que, además de poseer una organización flexible,
que aprenda del mercado de manera continua y que no tenga una visión
limitada, la empresa debe llevar a cabo una operatividad y acción que
plasmen dichas innovaciones. Para ello encontramos cuatro bases que las
empresas deben plasmar en el mercado para poder innovar, y así generar
experiencias y, por ende, fidelizar. Ellas son la granularidad, la extensibilidad, la conectividad y la evolucionabilidad.
Winemaking Experience es un programa exclusivo de Bodegas
Salentein, donde los secretos y tradiciones de la bodega van a ser
descubiertos por 15 consumidores elegidos por la bodega. La granularidad se aplica adquiriendo una barrica de roble francés de 225 litros,
y con el asesoramiento de Laureano Gómez, enólogo de Bodegas
Salentein, crearán una partida especial y reservada de 300 botellas
con su propio nombre. Cabe destacar que el costo de la experiencia
es de $ 20.000.
Cada una de las personas que participe de Winemaking Experience
tomará todas las decisiones acerca de las características de su vino:
■ Participarán en el proceso de cosecha, selección y fermentación de
las uvas en las fincas de Bodegas Salentein, ubicadas en el valle
de Uco, Mendoza.
■ Viajarán en forma periódica a Bodegas Salentein para seguir de
cerca la evolución de su vino.
■ Seleccionarán el corte y podrán elegir entre las variedades Malbec,
Cabernet Sauvignon y Merlot con el enólogo.
■ El vino descansará durante 12 meses en barricas de roble; luego se
estiba seis meses en botella.
■ Confeccionarán su etiqueta personalizada, estampando su firma y
la del enólogo de la bodega.
Los 15 participantes de Winemaking Experience recibirán 300 botellas individualizadas en su domicilio con el vino seleccionado. Además,
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
1. La granularidad consiste en permitirle al cliente interactuar con los entornos experienciales que la organización pone a disposición de él en
todo nivel deseado. La empresa deber diseñar un entorno de experiencias basado en interacciones que los clientes pueden tener en distintos
niveles y valor. Se deberá estudiar todas las posibles interacciones de
los clientes para poder armar un proceso que sustenten las experiencias generadas por la firma.
215
obtendrán un certificado de titularidad y elaboración conjunta como
prueba de autenticidad51.
2. La extensibilidad significa investigar de qué manera los canales, la forma de distribuir y las tecnologías de la información permiten a los clientes experimentar funciones básicas de nuevas formas, como también
crear nuevas funciones.
Cuando uno adquiere un producto de la marca Apple –al margen de que
lo haya hecho en una de sus increíbles tiendas, donde la mera compra
es ya toda una vivencia de la experiencia antes de la transacción–, quizá
la experiencia empiece cuando el cliente observa los brillantes coloridos
del iPod nano o sus sugerentes envoltorios en un gran almacén. Tal vez
prosigue cuando descubre lo fácil y sencillo que es descargarse canciones de iTunes. Y seguramente se apuntala cuando acude a un Genios Bar
de cualquiera de las Apple stores y descubre cómo los mayores expertos
en productos Apple solucionan sus problemas y lo asesoran en primera
persona.
La innovación en los puntos de venta es vital en una buena fidelidad recíproca entre empresa y cliente. Los grandes almacenes neoyorquinos
Bloomingdale’s han creado probadores virtuales con espejos mágicos,
en los que el cliente puede comprobar cómo le sienta una prenda sin
necesidad de cambiarse.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La marca de cosmética Shisheido ofrece simuladores de maquillaje
que proyectan en una pantalla la imagen de las clientas maquilladas,
evitando el laborioso proceso de prueba. Es importante que cualquier
compañía detecte, pues, cuáles son sus componentes de la experiencia de cliente. Harley-Davidson, por ejemplo, sabe que sus clientes
no buscan la velocidad; y BMW no incorporará avances tecnológicos
que entorpezcan la experiencia a quienes les gusta conducir. Estos
son ejemplos de componentes que conforman la experiencia de sus
clientes con la marca.
216
3. La conectividad implica el reconocimiento de interconectar de muchas
maneras desde el punto de vista del cliente. Por ende, la conexión de
51
Cfr. Bodegas Salentein presenta “Winemaking Experience”. (2006, abril 3). Obtenido de http://
marketing.infobaeprofesional.com/notas/26290-Bodegas-Salentein-presenta-WinemakingExperience.html
La empresa de alquiler Avis se concentra en la lealtad de sus clientes
desde el momento de la reserva hasta que este retorna las llaves del
vehículo al final. Avis divide el proceso en varias actividades, desde la
reserva, buscar el local de Avis, caminar hasta el coche, manejarlo,
llenar el tanque de nafta, utilizarlo, retornarlo, pagar la tarifa. El objetivo es mejorar la conectividad que el cliente tenga durante toda la
experiencia global. Para ello, prepara a sus empleados en investigar,
aprender del cliente y anticiparse a sus deseos y necesidades, como,
por ejemplo, ofrecer a las familias con niños pequeños la posibilidad de
rentar sillitas para ellos, y los que llevan demasiado equipaje pueden
recibir ofertas especiales de coches más grandes. El objetivo de la empresa es reducir al mínimo el estrés de los clientes de Avis. Es por ello
que cada vez más la firma realiza apertura de centros de conexión con
los clientes para poder descansar, utilizar las computadores con wi-fi,
llamar telefónicamente y realizar el control de sus vuelos a través de las
pantallas del aeropuerto52.
4. La evolucionabilidad significa la capacidad de aprendizaje que la organización posee a partir de la creación conjunta de valor, desarrollando
entornos de experiencias que definan los deseos y las preferencias de
los clientes, y no a la inversa.
“Amazon ofrece a sus clientes la posibilidad de seleccionar un libro interactuando con el índice, un capítulo, la tapa y contratapa de este como
si estuviera en una librería física o una biblioteca. Además de comprar
un libro, podemos ver e interactuar con las opiniones de otros lectores,
junto con la posibilidad de ver un video del autor en el que explica por
qué es interesante su libro” 53.
Los clientes de Amazon de Argentina también evolucionan en su experiencia virtual, pudiendo comprar libros usados de librerías americanas o de personas individuales asumiendo Amazon el riesgo. Ojalá las
dos cadenas de librerías más importantes en Argentina (C y A) pudieran
ofrecer a los lectores argentinos esta experiencia.
52
Cfr. Understanding Customer Experience, artículo citado en nota 6.
53
Cohen, N. (2006, marzo 26). La fría técnica de desmenuzar un libro. El Universal. Obtenido de
http://www.eluniversal.com.mx/noticias.html
Cap 5 / LAS EXPERIENCIAS COMO PIEDRA ANGULAR DE LA LEALTAD
varias interacciones relacionadas determina la calidad de la experiencia
en la creación de lealtad a largo plazo.
217
A continuación, se concluye el presente capítulo con las llamadas
píldoras de la fidelidad, que representan tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione acerca de los conocimientos
adquiridos.
PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD
◗ Las experiencias deben ser inducidas por la empresa, no se autogeneran.
◗ La gestión de las experiencias no debe ser para todos los segmentos de
clientes.
◗ El costo de producir una experiencia por cliente siempre debe ser
comparado con el CLV de este.
◗ Las actividades, las valencias y la potencia son dimensiones que poseen las
experiencias para aprovechar las oportunidades que estas generan.
◗ La transición de convertir a la empresa como un todo de una marca
funcional a una marca de experiencia implica invertir a largo plazo en sus
acciones comerciales.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
◗ Las marcas de experiencias proyectan en el cliente un vínculo que solidifica
la fidelidad hacia la firma.
218
6
Capítulo
LOS PROCESOS
COMO BASES
DE LAS EXPERIENCIAS
Modelo de Marketing de Fidelización ®
Management
de contención
de la queja
Retención del
talento leal
La organización que
gestiona la fidelización
El proceso del
cambio
Management
del cliente
como activo
ARQUITECTURA DE
LA FIDELIZACIÓN
Experiencias
que fidelizan
Los procesos
Modelización
de la lealtad
Los programas
de fidelización
Personalización
digital
Derechos reservados Fernando Simonato ®
6
LOS PROCESOS
COMO BASES
DE LAS EXPERIENCIAS
El paso fundamental para gestionar una organización basada en
la lealtad consiste en administrar los procesos que la desarrollan.
Frederick Reichheld, autor de The Loyalty Effect and Royalty Rules
AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:
1. Los procesos que sustentan la lealtad.
2. Quiénes deben ser los responsables de los procesos.
3. La satisfacción como resultado y la lealtad como un proceso.
4. La gestión de los procesos.
5. Los sistemas de mapeo.
6. Los procesos y el comercio electrónico.
6.1 LOS PROCESOS EN LA LEALTAD
Muchas personas de negocios no están orientadas a los procesos; están
enfocadas en tareas, en personas, en estructuras, pero no en procesos.
La definición de “procesos” consiste en un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor superior (experiencia)
para el cliente. Es por ello que el proceso es la forma en que el objetivo
abstracto de dar prioridad a los clientes se transforma en sus consecuencias prácticas. Sin procesos, la empresa se hunde en una espiral de caos
y conflictos internos.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Los procesos definen cómo se hará el trabajo y cómo funcionará la relación. Un proceso bien definido, con normas claras, una interfaz útil y
respaldado por una capacidad de cumplimiento, gana la confianza del
cliente y facilita los negocios repetitivos. Por ende, las relaciones que se
enriquecen con las experiencias generadas son la base para marca de
la empresa.
222
Un simple análisis nos indica que, trabajando en un mundo cada vez más
impulsado por el cliente, las empresas deben concentrarse en lo que más
le interesa a él. Pero lo que debemos tener en cuenta es que a los clientes
no les importan para nada las actividades a las que dedican la mayoría
de sus energías los gerentes, jefes o directores de las empresas (planes,
presupuestos, organigramas, plan de salarios, etc.). Este tipo de actividades, en todo caso, son medios para lograr determinados fines. Para poder
fidelizar a los clientes debemos saber que solo les interesa una sola cosa:
el resultado (la satisfacción). Como vamos a ver más adelante, las
empresas existen para crearles valor a los clientes (y a ellas también, por
supuesto) y darles un resultado. El tema es que, en muchas empresas
en las que me ha tocado trabajar e investigar, la creación y entrega de
valor al cliente no es responsabilidad de ningún empleado o directivo en
concreto. ¿Se puede buscar e identificar una persona cuya labor y responsabilidad se centran en cumplir con la tarea o el pedido del cliente desde
el principio a fin? ¿En resolver el problema del cliente? ¿En supervisar un
nuevo producto/servicio desde la concepción a la salida al mercado? Es
poco posible, será en vano.
Lo que uno ha podido observar es que la tarea o la solución al cliente
que crea resultado está dividida, y sus partes están repartidas en varios
Pero para lograr esa satisfacción, en primer lugar, la empresa debe trabajar en todas esas partes a las que me refiero, a las que llamamos procesos. Estos procesos sustentarán las experiencias que tendrán los clientes
cuando interactúen con la empresa. Dicho de forma clara, los procesos
son los que crean los resultados a través de las experiencias, es decir, una
serie organizada de actividades relacionadas que conjuntamente crean
experiencias cuyo resultado es la satisfacción y la entrega de valor superior al cliente. Decimos una serie de actividades y no una actividad (por
ejemplo: recibir, anotar los pedidos, comprobar la solvencia del cliente,
asignar algunos elementos de existencias, gestionar el servicio, hacerle
el packaging, planificar la entrega del producto o servicio, planificar las
experiencias de la entrega y desarrollar la acción de la entrega). El valor
de la experiencia se crea por la totalidad del proceso, en el que todas las
tareas se fusionan de un modo sistemático para lograr la finalidad concreta y clara.
Un segundo aspecto a tener presente es que las actividades del proceso
no están aisladas o dejadas al azar, sino que deben estar organizadas y relacionadas unas con otras. El proceso de cumplimentación de pedidos de
binomios productos/servicios, o de soporte de atención en un restaurante
o envíos de tarjetas de crédito, por ejemplo, es un flujo de actividades relevantes e interconectadas que, para producir el resultado deseado, deben
ser realizadas en una secuencia establecida. No se embala el producto antes de recogerlo de la estantería, no se comprueba la solvencia del cliente
después de haber enviado el producto. Las actividades adecuadas deben
ser realizadas en los momentos adecuados.
El tercer aspecto es que todas las actividades de un proceso deben ir
dirigidas conjuntamente hacia un objetivo común. Esto consiste en que
las personas que participan en los distintos pasos de un proceso deben
estar alineadas hacia una finalidad en común, en vez de concentrarse por
separado en su tarea única.
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
departamentos y unidades. “Por lo tanto, cuando uno define el resultado
está refiriéndose a la satisfacción del cliente” 1.
223
1
Fernández López, J. (2002). Gestionar la confianza. Prentice Hall, 12-21.
Finalmente, el proceso no es un fin en sí mismo. Todo proceso tiene una
finalidad que transciende y modela todas sus distintas actividades. No
gestionamos la relación con el cliente para mantenernos ocupados, lo hacemos para brindar una experiencia excelente y única, que le interese a
los clientes.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
El diseño de un proceso indica la forma en que todas las actividades distintas deben relacionarse para alcanzar el objetivo general. El proceso
especifica con exactitud las tareas a realizar, el orden en que deben ser
realizadas, en qué lugar y por quién. Esto garantiza la conformación de experiencias para los clientes. La suma de estas redundará en un resultado
superior, alcanzando una satisfacción única con la empresa.
224
Lamentablemente, en la actualidad, muchas de las empresas no son muy
afines a trabajar con procesos. Están estructuradas a base de departamentos, y cada departamento se centra en una tarea y solo una. En dichas
empresas, casi nadie sabe, ni le interesa saber, que otros están realizando
tareas relacionadas con la suya. Por ejemplo, en un importante banco
en la Argentina, el responsable de comprobar la solvencia de los clientes
no tiene idea ni le interesa lo que hacen los vendedores o el personal de
contaduría. Cada unidad habla su propio lenguaje, y se mantiene aislada
de las demás. Como resultado de esto, los pedidos de los clientes son
como turistas que van pasando a través de una serie de países rivales
cuyos guardias que controlan la frontera les hacen sufrir un desagradable
momento antes de sellarle el visado para que puedan seguir adelante.
En este tipo de empresas fragmentadas surgen las malas costumbres y
el trabajo sin sentido. Cada departamento está recargado de una diversidad de responsables de solvencias, de responsables de atención, de
supervisores y demás. Empleados cuya tarea es una invención derivada
del desconectado proceso y que no añade ningún tipo de experiencia satisfactoria a la interacción del cliente con la empresa, que finalmente es la
finalidad de su esfuerzo. Por el contrario, este tipo de trabajo no aumenta
la experiencia y por ende el CLV (valor de vida del cliente o Customer
Life Value) del cliente, aunque sí incrementa los costes de la firma. Sin
un diseño preciso y adecuado de los procesos y la integración de los objetivos comunes, hay pocas probabilidades de que los empleados operen
continuadamente de una manera que el cliente encuentre una experiencia
única y satisfactoria. Por lo tanto, tendrán menos posibilidades de realizar
y coordinar con éxito la más amplia gama de experiencias necesarias para
ofrecerle al cliente mayor valor añadido. A medida que el trabajo se va
haciendo más exigente y complejo, los procesos se convierten en absolutamente imprescindibles.
La empresa The Big Blue ha logrado el giro empresarial más notable de
los últimos 30 años. Los especialistas le han atribuido parte del éxito a la
extraordinaria labor directiva del CEO de la empresa. ¿Qué es lo que hizo el
presidente para transformar a The Big Blue en una empresa moderna? La
clave fue una estrategia para integrar todas las líneas de negocio y conseguir así que la empresa estuviese centrada en el cliente. Es por ello que la
conducción lo llevó a centrarse infatigablemente en normalizar y gestionar
los procesos de la totalidad de la empresa, lo que permitió reducir el ciclo de
vida del desarrollo de productos y disminuir los costes de aprovisionamiento
en cientos de miles de dólares. “IBM emplea el concepto de componentización para describir la deconstrucción (o separación) de las actividades de
una empresa y su posterior reconstrucción en redes de valor (a diferencia
de cadena de valor), en donde el valor lo crean los negocios y su proveedores, compradores y socios, al combinar y mejorar los servicios componentes
que proporcionan de manera colectiva los participantes” 2.
Las empresas que tienen como objetivo clave fidelizar a sus clientes utilizan los siguientes criterios de calificación para estandarizar el logro de
dicho objetivo:
■ La existencia de lealtad tanto hacia los procesos como hacia las funciones.
■ Los empleados han interiorizado el objetivo de los procesos.
2
Bovet, D. & Martha, J. (2000). Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits. Nueva York:
John Wiley & Sons Inc.
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
Las experiencias, los procesos y los clientes están unidos en un triángulo
de oro en toda organización que se precie de focalizarse en la fidelización de su mercado. La capacidad de ofrecer experiencias únicas que el
cliente espera depende en gran parte de lo bien que diseñemos y gestionemos los procesos que las sustentan. Por lo tanto, los procesos son
el camino hacia la obtención de mayor satisfacción final por parte del
cliente y, por lo tanto, hacia el éxito en la economía de la fidelización.
225
■ Los empleados conocen el nivel de rendimiento que está obteniendo
el proceso.
■ Todos los empleados conocen las exigencias del cliente y se esfuerzan
en cubrirlas.
■ Los empleados ayudan a eliminar las diferencias entre unos y otros,
en lugar de fomentar la escalada de conflictos.
■ Los procesos se miden y evalúan de modo objetivo de acuerdo al
efecto que cada experiencia genera en el cliente.
Cuando el objetivo es generar experiencias únicas en la interacción con el
cliente, debemos entender que:
1. El proceso es teleológico; se centra en el resultado de la interacción y
no en la interacción en sí misma.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
2. El proceso se centra en el cliente, ya que pensar en términos de procesos propiamente dichos hace a la empresa percibirse a sí misma y a
sus interacciones con los clientes, y no desde la perspectiva de estos.
226
3. El proceso es holístico. El significado de los procesos transciende a las
distintas actividades separadas. La idea es que las actividades encajen
para obtener un mejor resultado final con el cliente (satisfacción). Este
objetivo se alcanzará cuando los departamentos, muchas veces contradictorios, sean sustituidos por una red sin fisuras de colaboradores que
trabajan unidos para alcanzar una finalidad común, que es maximizar la
rentabilidad de cada experiencia con el cliente.
4. Finalmente, el razonamiento de procesos se basa en la creencia de que el
éxito de la empresa es fruto de una manera de trabajar bien diseñada.
Por ejemplo, los que limpian y barren en una oficina consideran que su
trabajo es manejar los cepillos, baldes y la escoba. Sin estos no se puede
trabajar; si son incapaces de quitar alguna suciedad que se ha pegado
al suelo, barren en torno a ella. Por el contrario, los empleados que son
parte del proceso consideran que su tarea consiste en lograr un resultado,
que es que el suelo brille y esté muy limpio. Comprenden que ese es su
objetivo y la parte que les corresponde para alcanzar dicho objetivo último
de satisfacer a los clientes, que son quienes pagan sus sueldos y facturas.
Por lo tanto, si no se les proporciona una escoba o cepillo por alguna razón, irán a buscar una. Si es que no pueden realizar la tarea, hallarán una
herramienta mejor o distinta.
La mentalidad de las empresas que privilegian en serio la fidelidad de sus
clientes buscará impregnar a sus empleados con una mentalidad de procesos que sustenten las experiencias que estas propongan como una parte
educativa más amplia y general. En muchas empresas tradicionales en las
que me ha tocado trabajar, los empleados conocen muy poco acerca de
todo lo que está alrededor de su trabajo en particular.
Por todo esto, los empleados deben comprender la forma en que encaja
su tarea en el diseño general, saber cómo y cuándo deben colaborar con
los demás, y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es consolidar las
experiencias generadas agregándole valor a cada una de ellas para lograr
el objetivo final de satisfacer al cliente.
6.2 RESPONSABILIDAD DEL PROCESO
Para lograr que las sucesivas experiencias que el cliente reciba tengan el
éxito esperado, es necesario que los procesos que las sustentan se lleven
a cabo eficientemente. Para ello es imprescindible que la empresa posea
empleados responsables sobre todo el proceso. En muchas empresas tradicionales, para lograr cambiar hacia una empresa cuya filosofía clave sea
la fidelización de los clientes, hay un obstáculo a superar, que es la ausencia de un empleado con la responsabilidad en todo el proceso. En gran
parte de las empresas organizadas por función encuentro gerentes, jefes
o aun directores comerciales solo responsables de una pequeña porción
del proceso. Pocos tienen la capacidad o la motivación de crear o plasmar
un nuevo diseño de este, para bloquear viejas prácticas y lograr que funcione eficientemente. Es por ello que el proceso debe tener un líder que
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
Los gerentes y directores comerciales de muchas empresas tradicionales
piensan que no tiene sentido formar a los empleados en todo lo que esté
más allá de los conocimientos y técnicas específicas que necesitan para
realizar sus tareas concretas. Este aislamiento aumenta aún más debido al
hecho de que las empresas controlan el flujo de la información y la distribuyen cuando es estrictamente necesario. Es por ello que me encuentro
con muchos cuadros en las empresas que dicen: “¿Cómo tratar de generarle experiencias nuevas al cliente si no sabemos y no tenemos acceso a
lo que pasa en otros departamentos o secciones de la organización?”.
227
garantice que el proceso siga siendo prestado en forma eficiente en todo
su trayecto, desde el inicio hasta el fin, en forma sucesiva. Por lo tanto, el
líder debe estar encargado de diseñar el proceso, dar las herramientas de
apoyo, implementarlo en la empresa y controlar que genere y garantice las
experiencias al cliente de manera continua.
El trabajo en equipo no debe quedar solamente circunscrito a los empleados de base, que son los que participan directamente en la interacción con
los clientes. Los líderes de los procesos y los restantes integrantes de los
demás equipos directivos deben aprender a colaborar para conseguir los
objetivos más amplios que la totalidad de la empresa intenta alcanzar. Es
por ello que si la empresa no incluye en el proceso a todos estos integrantes, convertirá a los departamentos funcionales en simplemente parches
de los procesos, por lo que la empresa estará fragmentada. Los empleados
que trabajen en la empresa y sean responsable de los procesos deberán
colaborar entre sí.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Una gran empresa hotelera argentina designó a un nuevo director comercial. Con el objetivo de fidelizar a sus distintos tipos de clientes, inició un
fuerte programa de mejora en el rendimiento, que estaba centrado en las
experiencias y en los más de 100 procesos que las sustentaban. Luego
de ello asignaron un responsable de procesos a cada jefe y gerente y se
lanzaron a la labor de crear los nuevos y rediseñar los existentes.
Al poco tiempo, se logró, para felicidad de la gente de finanzas, reducciones de costos, una considerable disminución del nivel de existencias,
mejoras en ventas y fuertes niveles de retención de clientes. Al tiempo,
aquel director comercial se retiró de la empresa. El nuevo director venía
“de fuera” de la empresa y no conocía su filosofía. Este conocía de experiencias y de procesos. Al poco tiempo, desarticuló el sistema, ya que lo
veía como un gasto general innecesario, y rápidamente abandonó las políticas de su antecesor. No me sorprende que el rendimiento de la empresa
comenzase a declinar.
228
Viéndolo en perspectiva, además de que el director original no fue lo suficientemente enérgico al poner en marcha los procesos, podemos decir
que tenía “una capa” superficial hacia estos.
Influenciados por Adam Smith, los administradores y las empresas actuales
dividen el trabajo en sus tareas más simples y se asigna cada una de estas
a un especialista, quien se concentra en tareas individuales de este proceso
(recibir el formulario de pedido, escoger los bienes del almacén, etc.), pero
de este modo se tiende a perder de vista el objetivo grande, que es poner
los bienes y consumar las experiencias buscadas en manos del cliente que
las busca (además de los productos físicos que están requiriendo).
“Las tareas individuales dentro de los procesos son importantes, pero
ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global de
gestar la experiencia no funciona (no entrega del bien y formación de una
experiencia diferente)” 3.
Cuando me ha tocado investigar y analizar los procesos en el marketing de
fidelización, me he encontrado con mucha bibliografía y experiencia de consultores de empresas que pregonan la ingeniosa ecuación satisfacción =
lealtad, que es la base del paradigma de la satisfacción del cliente; sin
embargo, casi todas las medidas de satisfacción han pronosticado mal la
fidelización que se obtiene de los clientes. El modelo de satisfacción del
cliente parte del objetivo de asegurarse que este quede satisfechos una
vez que compra un producto o después de interactuar con la firma.
En este modelo, la satisfacción es una actitud orientada a los resultados
que surge de la comparación entre lo que el cliente espera recibir y lo que
el cliente percibe que obtiene. En este modelo, el sacrificio del cliente surge
de la diferencia entre lo que el cliente quiere exactamente y aquello con
lo que el cliente se conforma. Entonces, si el producto está por debajo de
sus expectativas, el cliente queda insatisfecho, y si queda por encima, este
quedará satisfecho.
Algunos especialistas en marketing vieron lo que el equivalente de cero
defectos hizo por el área de producción, y comprendieron que medición
equivalía a gestión. Fue entonces que empezaron a pulular las encuestas de
satisfacción que ofrecen resultados mensurables y se basan en técnicas
de investigación de mercado conocidas. Lamentablemente, la experiencia
profesional indica que si todo se limita a medir la satisfacción, los resultados
3
Hammer, M. y Champy, J. (1994). Reingeniería. Norma, 37.
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
6.3 LA SATISFACCIÓN Y LA LEALTAD
229
que se obtienen son con el tiempo insatisfactorios. La lealtad del cliente se
basa en comprender que los clientes satisfechos no necesariamente son
fieles. En muchas encuestas previas de satisfacción surge que entre el 60 y
80% de los clientes que desertaron estaban satisfechos o muy satisfechos
(como vemos en la Figura 6.1, el gráfico A, en el tiempo que transcurre
entre una cosa y otra, algo sucede, y con frecuencia son los competidores
lo que cambian sus ofertas, por lo tanto, los clientes pasan a tener nuevas
exigencias y comienzan quizás a buscar nuevas alternativas).
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Medir la satisfacción es erróneo en la actualidad porque implica un esfuerzo por medir un estado mental, cuando lo que importa en última instancia
es la realidad, es decir, el comportamiento. Como vimos en el Capítulo 4,
las mediciones de la retención, la ejecución de los procesos, la medición
de las experiencias, las frecuencias de compra, el share of wallet, etc.
apuntan al verdadero objetivo.
230
Sin duda que medir la satisfacción sigue siendo una herramienta muy utilizada por las grandes empresas argentinas. Pero como explico, el concepto
de satisfacción tiene un componente microeconómico llamado ex-post, es
decir, una vez consumada la experiencia o la interacción con los clientes,
será tarde para modificar o prever el resultado negativo. Habrá causado
a esa altura daño a la empresa, que se puede traducir en un proceso de
desfidelización y, por ende, en un resultado insatisfactorio para el cliente.
Por lo tanto, el concepto de medir los procesos y no la satisfacción tiene
un componente llamado ex-ante, es decir, podré modificar si estoy prestando la experiencia de manera inadecuada o con fallas de manera inmediata, sin que la experiencia que sigue a la anterior afecte el resultado final
del cliente (la satisfacción).
Las empresas cuyo negocio se basa en la suscripción tienen un problema
capital, que es la rotación de clientes. La reducción pequeña de dicha tasa
tiene un impacto enorme en el valor de la empresa, como vimos en el
Capítulo 4. La experiencia que he recogido es ver que los gerentes o responsables comerciales confían en las encuestas hechas a clientes existentes y
perdidos, para decidir en qué aspectos mejorar el servicio, mientras realizan
esfuerzos para retener a aquellos clientes que están a punto de desertar. El
error es confiar en datos pocos fiables sobre la satisfacción de los clientes.
Esto lleva en muchos casos a no determinar oportunidades, a ser improductivo en las inversiones y, por ende, a una mayor rotación de clientes.
En una economía competitiva como la nuestra, muchos de los productos
y servicios que consumimos cotidianamente están en mercados oligopólicos con competencia monopolística (móviles, gimnasio, cable, Internet,
tarjeta de crédito, revistas, service de autos, etc.). Estos gastos totalizan
una cifra importante al final de cada mes para el consumidor. Además, en
varios mercados, los clientes tienen varias opciones. Por lo tanto, un cliente perdido es un cliente ganado por un competidor. Como hoy hay varios
competidores, las empresas deberán destinar muchos esfuerzos a retener
clientes más que ha captar. Entonces, como hemos explicado en capítulos
anteriores, las empresas que estudien y logren entender las causas de la
deserción, y por lo tanto actúen en consecuencia, necesitarán invertir menos para tranquilizar a los clientes insatisfechos y menos para conseguir
nuevos clientes que les permitan crecer dinámicamente.
De este modo, las empresas deberán descubrir y comprender cómo y
por qué se puede producir una rotación. Los clientes solo se plantean el
cambio de proveedor cuando toman conciencia de que existe una opción
mejor o de que la experiencia que les prestan no cumple con sus expectativas. Por lo tanto, he descubierto que los clientes desertan cuando la
calidad de la experiencia cae por debajo de un umbral, ya sea en relación
con la competencia o con las propias expectativas del cliente.
Lo que hemos podido observar es que las encuestas de satisfacción de
clientes no son guías seguras y precisas para averiguar qué valor tiene un
cliente, y tampoco identifican las deficiencias que podrían inducir al cliente
a cambiar de empresa.
Los motivos de deserción se producen cuando el cliente tiene un instante de claridad, cuando se da un cambio en la percepción que tiene de la
experiencia. Las encuestas de satisfacción no siempre incluyen a clientes
que tuvieron esta situación, ya que dejaron de serlo. Según los estudios
propios de los negocios de suscripción, se determinó que más del 80%
de los ex clientes que habían expresado sentirse “muy satisfechos” y “satisfechos” en los cuestionarios que respondieron solo 15 meses antes,
desertaron (ver Figura 6.1).
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
Luego de varios estudios, se pudo ayudar a diferentes empresas a comprender de qué manera cada uno de los aspectos de las experiencias del
cliente condiciona su comportamiento hasta el punto de decidir si será fiel
a la empresa.
231
FIGURA
6.1 RESULTADOS DE CLIENTES PREVIOS A LA DESERCIÓN
DE CLIENTES
Gráfico A: Respuestas de personas que cancelaron su servicio en
encuestas realizadas durante los 15 meses anteriores a la deserción.
Bastante
insatisfechos
5,50%
Bastante
satisfechos
48,84%
Muy
insatisfechos
7,22%
Muy
satisfechos
38,45%
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Como podemos observar en la figura, esto indica que en ese momento no
eran conscientes del motivo que los llevaría a desertar de la empresa. Por
lo tanto, lo que podemos observar es que centrarse en la satisfacción lleva
a cometer grandes errores de tipo económico.
232
Otro instrumento es el cuestionario al momento de darse de baja. Este casi
no aporta datos útiles, ya que la información que brinda es genérica respecto de las causas de la rotación (precio/calidad, muy caro, mal servicio).
Lo usual es encontrar que los ex clientes disgustados y que quieren desertar no están de humor para responder a cuestionarios, y además no tienen
en muchos casos la claridad acerca de por qué están desertando, y, por
ende, están ansiosos por terminar la relación. Es inútil intentar retener a
un cliente, ya que es demasiado tarde. Además, ya al llamar para dar de
baja al servicio, el cliente contrató a otro competidor del mismo servicio.
Aquí podemos observar que ya será tarde para medir la satisfacción por
parte de la gerencia comercial y de operaciones. Es por ello que las empresas lo que deben medir, para impactar en la experiencia que conllevará
a fidelizar a los clientes, son los procesos. Al medir los procesos, tendremos tiempo para cambiar el resultado final de la experiencia, que puede
ser una mediocre satisfacción o una intensa insatisfacción, para lograr una
alta satisfacción.
Existen tres aspectos, como vemos en la Figura 6.2, que debemos considerar en la interacción con el cliente y en los procesos que respaldarán a
dichas experiencias.
FIGURA
6.2 INTERACCIÓN CON EL CLIENTE
Experiencia
del cliente
PROCESOS
Percepción
del cliente
FUENTE: Análisis de Mercer (2004)
■ La experiencia del cliente debe responder: ¿a qué experiencia de servicio cuantificable está expuesto?
■ La percepción del cliente debe responder: ¿cómo manifiesta que valora
la experiencia?
■ La conducta del cliente debe responder: ¿cómo se comporta después
de experimentar la experiencia?
Una correcta comprensión en profundidad de los tres módulos antes mencionados, y principalmente del modo en que se interrelacionan, será importante para mejorar los elementos de la experiencia del cliente, lo que
se traducirá en una mayor satisfacción y fidelidad.
Mercer analizó empresas de cable con servicios de Internet respecto a la
velocidad de descarga, estabilidad de conexión, facturación, servicio al
cliente, navegación e interfaz del usuario y el contenido y servicios. Luego
de encuestar y analizar la satisfacción del servicio, encontró que los factores del servicio que promovieron la intención de darse de baja manifestada por los clientes fueron distintos de los que sintieron aquellos clientes
que realmente se marcharon. Aquí vemos que analizar la satisfacción es
pobre, como explicamos en la Figura 6.3.
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
Conducta
del cliente
233
FIGURA
6.3 RELACIÓN ENTRE FUNCIONAMIENTO Y LA DESERCIÓN
DE CLIENTES
Gráfico C: Funcionamiento y deserción de clientes
Tasa de deserción anual de clientes
60%
Peor
funcionamiento
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Mejor
funcionamiento
P arámetros de funci onami ento
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
FUENTE: Mercer - Empresas de cable
234
Como muestra el gráfico C en la Figura 6.3, debemos estudiar los procesos
de interacción del cliente con las experiencias que viven en cada uno de
los momentos de contacto con la empresa. Luego evaluaremos si los procesos internos que respaldan a cada una de las experiencias se aproximan
a lo óptimo o están comenzando a producir en los clientes la insatisfacción
final. Finalmente, corregiremos esto en forma instantánea para revertir el
comienzo de la tendencia negativa o consolidar la experiencia positiva.
Las investigaciones realizadas a actuales clientes de servicios contractuales muestran que la gerencia no conoce el verdadero impacto de todos
los elementos del funcionamiento en relación con los componentes de
la experiencia del cliente. Ello se debe a que no investigan de qué manera los distintos elementos del funcionamiento del servicio impulsan directamente las conductas de rotación. Los estudios nos muestran finalmente
que al constatar los datos de los clientes desertados, encontramos una
correlación directa entre funcionamiento y tasa de churn. Es por ello que
el paso siguiente fue identificar los atributos claves y cuantificar el impacto
de estos en la deserción (es lo que se ve en el gráfico C).
Estrategias competitivas que impulsan la fidelización del consumidor: crear
una ventaja competitiva como fundamento base de la estrategia competitiva es la meta central para obtener la fidelización del cliente. Esta ha sido la
verdad dominante en los últimos años respecto al desarrollo de estrategias
competitivas. La realidad de esto es que los clientes saben lo que quieren,
por lo tanto, el objetivo de la firma es entregárselo. Esto es lo que se llama
estar orientado al cliente. La realidad es que los consumidores cada vez
más se enfrentan a un mayor número de novedosos productos y servicios
sobre los que saben bastante poco. Es por ello que los consumidores se
remiten a las experiencias propias y a sus observaciones para aprender lo
que realmente quieren. Estas experiencias y percepciones dependen cada
vez más de lo que proponen las distintas marcas (funcionales, imagen o de
experiencia). De manera que en esta nueva visión del marketing, las empresas, más que darle al cliente lo que necesita, lo ayudan a que aprenda
lo que quiere.
Cuando los clientes aprenden, lo que desean depende de lo que experimentan, y lo que experimentan depende de las estrategias de fidelización
que propongan las marcas. Las estrategias de fidelización definen la experiencia del consumidor, y a través de esta experiencia los compradores desarrollan una mayor comprensión de las diferencias de las marcas (cómo
seleccionan las marcas). A este tipo de estrategia las llamamos estrategias
del alto impacto.
Aquí, lo que define el juego competitivo son las percepciones, preferencias
y lógica para elegir entre marcas del consumidor. Por lo tanto, cada actor
del juego competitivo debe conocer y comprender estas reglas y adaptar
su estrategia a ellas. Si los consumidores aprenden, las reglas del juego
evolucionarán según las estrategias de fidelización que plantean las empresas. Es por ello que las estrategias de alto impacto hacen evolucionar
las reglas de juego del mercado.
En el mercado, hay empresas que aplican estrategias tradicionales. El objetivo de estas es considerar a la estrategia competitiva como una forma
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
A menos que se diseñen e interpreten correctamente las encuestas de
satisfacción del cliente, estas pueden ocasionar grandes errores en la estrategia de identificar y priorizar las áreas claves donde concentrar las
acciones de fidelización.
235
de dar a los consumidores lo que quieren y con una ventaja competitiva
(más rápido, más eficazmente o por menos costo que los rivales). Las
estrategias de alto impacto impulsan la fidelización del mercado, aunque
crean una ventaja competitiva de diferente forma. La competencia es una
batalla por las reglas de juego, las cuales surgen del aprendizaje del consumidor. La ventaja competitiva se alcanza configurando las reglas del
juego para que cada competidor tenga ventaja sobre el otro. Veamos que
en un negocio estable, la cadena de retail americana más grande del mundo, ha redefinido en Argentina el valor para los compradores a través del
programa de precios bajos siempre, que ofrece permanentemente, con
excelente selección y buen servicio; comparado con la cadena francesa
de retail, que solo ofrece este tipo de programa con algunos productos
“gancho”, cuando el resto de los demás productos muchas veces está a
un precio por encima del de el almacén o de despensas del propio barrio
del consumidor.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Esto lo comenzó a percibir el cliente en los últimos cuatro años, y es por
ello que, a pesar de la bonanza económica de estos años, la tasa de deserción del retail francés ha crecido mucho, orientándose los clientes hacia
competidores multinacionales de retail y los supermercados chinos en el
caso argentino.
236
El proceso de aprender se inicia cuando determinamos, como empresa, las
metas de los consumidores que creemos que podemos, en cierto modo,
deleitar, experimentar y finalmente satisfacer, transformándolos en clientes. Con las metas, el consumidor busca alternativas que, a partir de las
estrategias observadas, pueden ayudarnos a alcanzar nuestros propios
objetivos. Luego de que el consumidor se compromete a la búsqueda, comienza ahí el proceso de aprendizaje. Finalmente, a base del aprendizaje,
el consumidor elige una opción y luego analiza si la elección lo ayudó a
alcanzar sus propias metas.
Como es obvio en el caso de la educación superior de posgrado (maestrías),
el consumidor solo puede iniciar el proceso una sola vez, a diferencia de la
compra de ropa, en donde este puede realizarla muchas veces.
Las estrategias de alto impacto que impulsan la fidelización juegan un
rol central en el aprendizaje del cliente. Las empresas que trabajan en
crear marcas basándose en las experiencias del consumidor aprenden
básicamente tres temas:
■ Cómo percibir las marcas: los clientes aprenden sus percepciones
y las recuerdan como redes de asociaciones.
■ Cómo valorar las diferentes marcas: los clientes aprenden cómo
valorar las diferencias en estas percepciones de marca basadas en la
experiencia.
■ Cómo llevar a cabo la elección entre las alternativas: los clientes aprenden cómo tomar decisiones basándose en el contexto de la
decisión que enfrentan.
Las estrategias de alto impacto que fidelizan crean una ventaja competitiva, como se ve comparativamente en la tabla que aparece debajo. A
través de la estrategia (segmento de mercado, las posiciones de marca
adoptada, productos/servicios ofrecidos, las comunicaciones difundidas y
los precios elegidos), la firma influye en el proceso de aprendizaje del
cliente. Algunas de las diferencias claves respecto al enfoque tradicional
las vemos en la Tabla 6.1.
TABLA
6.1 ESTRATEGIAS DE ALTO IMPACTO QUE IMPULSAN
LA FIDELIZACIÓN
Estrategias tradicionales
centradas en el consumidor
Conducta
del consumidor
Estrategias de alto impacto
que impulsan la fidelización
• Dimensiones comunes
• Percepciones
• Red de asociaciones
• Preferencias fijas
• Preferencias
• Maximizar el CLV
• Maximizar la utilidad
• Toma de decisiones
• Dependencia del contexto
• Respuesta a los clientes
• Ventaja competitiva
• Configurar el aprendizaje
del consumidor
Según Sheryl Sandberg, las empresas tendrán que esforzarse para crear
una experiencia personal para sus clientes –como Westin Hotels & Resorts ha hecho recientemente con su nueva campaña de publicidad en
EUA, que, en vez de centrarse en las instalaciones y comodidades de
sus establecimientos, transmite lo que sentirán en cualquier hotel de la
cadena: “Una experiencia personal y rejuvenecedora, libre del estrés de
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
Estas percepciones, elecciones y acciones de elección son las reglas esenciales del juego competitivo. Las reglas de juego van cambiando o mutando constantemente a medida que los clientes van aprendiendo.
237
los viajes y de la vida cotidiana” 4. Según informa The Slogan Magazine,
una ejecutiva de Google asegura que las empresas también tendrán que
personalizar aún más el trato que dispensan a sus clientes y transmitir la
información como una “experiencia”.
Aquí vemos que desde la perspectiva del modelo de satisfacción, la expectativa y el desempeño se ven en términos funcionales e impulsados por el
producto. Lo que falta en este modelo es incorporar todas las dimensiones
vivenciales de consumo del producto que involucren al cliente. Por eso es
muy probable que en las dimensiones se involucren los sentimientos, los
vínculos emocionales y las creencias que se experimentan en la mente
del cliente, además de la ayuda que el producto le pueda dar a este para
relacionarse con otras personas o grupos de personas5.
6.4 MANAGEMENT DE PROCESOS
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Para mejorar el modelo es necesario perfeccionar los procesos del cliente
en su interaccion con la empresa, ya que un sistema es solo una colección
de procedimientos. Para ello es necesario establecer, como aparece en
la Figura 6.4, lo siguiente: 1. qué es lo que se debe mejorar; 2. qué es lo
mejor en la actualidad; 3. cuál es el objetivo; 4. cómo alcanzar la meta;
y 5. cómo se mide el cumplimiento de la meta.
El management de los procesos deberá ser responsable por:
FIGURA
6.4 MANAGEMENT DE PROCESOS
Perfeccionar
Planificar
Registrar
Mejorar
238
4
El futuro de publicidad online es la personalización. (2007, agosto 7). Obtenido de http://marketing.
infobaeprofesional.com/notas/51097-El-futuro-de-publicidad-online-es-la-personalizacion.html
5
Cfr. Schmitt, B. (2003). Customer Experience Management. John Wiley & Sons, Inc., 13-14.
1. La planificación:
■ Identificar las características, variables y los atributos de los procesos
que se necesitan perfeccionar o cambiar.
■ Identificar el mejor proceso actualmente.
2. Mejora:
■ Definir el objetivo y establecer la estrategia para incrementar alguna
o todas las características.
■ Implementación de los proyectos e iniciativas de perfeccionamiento.
3. Registrar:
■ Medir y analizar los resultados de mejoramiento.
■ Detectar las deficiencias de las iniciativas de perfeccionamiento y
controlar el rendimiento.
■ Ajustar el proceso a las metas de acuerdo a los nuevos estándares.
■ Desarrollar nuevas iniciativas.
6.5 PROCESOS EN UN PARQUE DE DIVERSIONES
¿Por qué los clientes de Disney vuelven? ¿Qué ha hecho la empresa para
fidelizar a sus clientes en todo el mundo? Trabajar detalladamente los procesos de la experiencia de fidelizar por siempre a muchas generaciones.
En este tipo de empresas, no se busca un buen paseo o atracción sino la
experiencia total.
Desde el estacionamiento, al comprar el boleto de entrada al parque temático, el paseo, la cena, la visita a la tienda para comprar merchandising,
el almuerzo o cena en un restaurante hasta los lugares de información son
planificados por un equipo y analizados como para darles a los clientes un
toque de orden mundial.
Estacionar: cuando llega una familia para visitar un parque, el estacionamiento tiene las líneas divisorias para simplemente colocar el coche
como en cualquier otro estacionamiento. La familia entra y coloca el
auto en el box vacío más cercano. ¿Cómo trabaja Disney este proceso?
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
4. Perfeccionar:
239
Veamos; supongamos que llegamos con nuestro vehículo a las 9 a.m., y
toda la familia está entusiasmada por entrar y disfrutar de la experiencia.
Uno deja el vehículo y va al parque. Luego de un maravilloso día, retorna
al estacionamiento a retirar el vehículo. ¿Y cuál es el problema más grande que se suscita en ese momento? La familia no recuerda dónde dejó el
auto. En ese instante, la persona se siente avergonzada por una cuestión
de autoestima, y trata de buscar el auto por su cuenta.
Entonces aquí es donde los empleados de Disney aparecen y le preguntan
a esos clientes: ¿a qué hora llegó aproximadamente? Y los empleados les
dicen a los clientes que su vehículo está en la sección B, entre la A y C,
por ejemplo.
Los clientes se preguntan cómo estas personas pueden saber con bastante
exactitud toda esta información. ¿Estuvieron cuando llegué con mi familia?
¿Tienen un video tape? ¿Me fotografiaron cuando llegaba con mi familia? Es
muy simple, es un proceso. Ellos toman el tiempo del comienzo y del final
de cada línea mientras entran autos. De esta manera, si la familia les dice la
hora en que aproximadamente estacionaron, los empleados les dirán exactamente dónde estará su vehículo.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Para Disney es simplemente una rutina, un proceso, pero para el cliente es
magia, es algo fantástico, en el que el anfitrión le hace pensar al cliente:
“Se ocupan de mí y de mi familia, esto es único”.
240
Otro problema que le ocurre al cliente se da cuando este va a buscar su
vehículo y dejó las llaves dentro del auto. Aquí, el cliente, si es argentino,
se siente como un “pelotudo” (sinónimo de tonto). ¿Qué hace Disney para
no hacernos sentir así? Disney tiene carritos a motor con los cuales están
recorriendo el área de estacionamiento. Cuando el cliente va a plantear
el problema, los empleados lo suben a sus carritos y lo llevan al vehículo
donde está estacionado su auto. Ellos, en unos segundos, con un “aparatito especial”, le abren la puerta del auto y el cliente tiene inmediatamente
la llave en su mano. Muchos creen que este tipo de empleados son mejores que los ladrones, pero en realidad el cliente piensa que esto es magia.
Pero estos pasos que conforman la experiencia no son magia, sino un
proceso que la empresa creó para deleitar la experiencia total del cliente.
¿Saben cuántas personas dejaron la llave dentro del auto en 2005? Más
de 32.000 personas.
Ben Zanders es director de la Orquesta Filarmónica de Boston. Hace unos
años, hizo una grabación de la sexta sinfonía de Mahler. Desde ese día,
la grabación se convirtió en la mejor grabación de esa sinfonía que jamás
se haya hecho. La hizo con un grupo de músicos part-time (imaginemos
músicos part-time con la mejor grabación de clase mundial). Le preguntaron a Zanders cuál era la clave de su éxito. Él respondió: “La clave es
lograr que el ejecutante del oboe escuche al ejecutante de la flauta”. Esto
significa que si el ejecutante de oboe toca demasiado fuerte, con gran pasión pero demasiado fuerte, el flautista puede hacerlo callar un poco, con
el público a sus espaldas. El director Zanders comentó: “Yo puedo llamar
la atención con la batuta al flautista, y, por ende, él bajará el tono, pero
perderá la pasión”. La clave, dice Zanders, “es que logre que el oboe escuche al flautista, y cuando él o ella escuchan al flautista, esta persona no
perderá la pasión, pero moderará lo que está haciendo” 6. A este proceso
se lo llama “escucha lateral”, es decir, escucha a través de las barreras
geográficas y de las barreras funcionales.
6.7 RUSTY PELICAN
Rusty Pelican, un restaurante en California, EUA, desarrolla un proceso
de brindar la experiencia con normas aplicadas a cada paso. Son los propios empleados los que especifican las normas, y así pueden controlar
sus propias actuaciones para tratar de superarse día a día. Se obtienen
varios beneficios. Se mejora la calidad de la experiencia del cliente y se
aumenta la productividad del empleado, lo que implica que se necesitará
menos personal, lo que a su vez significa que las propinas serán mayores y los clientes estarán dispuestos a pagar más por recibir una mejor
experiencia7. Veamos los pasos del proceso en comidas y cócteles del
restaurante:
6
Labarre, P. (1998, noviembre 20). Leadership-Ben Zander. Fast Company. Obtenido de
http://www.fastcompany.com/magazine/20/zander.html?page=0%2C1
7
Cfr. Wyckoff, D. (1994). New Tools Archieving Service Quality. Cornell University. Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, 25, 158.
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
6.6 FILARMÓNICA DE LA CIUDAD DE BOSTON
241
NORMAS DE LOS PROCESOS DE RUSTY PELICAN RESTAURANTES
Normas del servicio de comidas
1. Primer contacto, cuando el camarero que sirve el cóctel se dirige al cliente
a los dos primeros minutos de haberse sentado.
2. Entrega del cóctel en la mesa en 4 minutos. Si no se ha pedido ninguna
bebida, se procederá a tomar nota de la comida en 4 minutos.
3. Se tomará nota 4 minutos después de haber servido la bebida; se preguntará al cliente si está listo para hacerlo.
4. Se servirán las entradas (ensalada, vino) a los 5 minutos.
5. Se sirve el plato principal a los 16 minutos de haber hecho el pedido.
6. Se sirve el postre, café o licores a los 5 minutos de haber retirado el plato
principal.
7. Se entrega la cuenta a los 4 minutos después de que se hayan retirado los
platos y el postre.
8. Se recoge el dinero, los billetes o la tarjeta, a los 2 minutos de que el cliente lo dejara en la mesa.
NORMAS DE LOS PROCESOS DE RUSTY PELICAN RESTAURANTES
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Normas del servicio de cócteles
242
1. Primer contacto: saludo y anotación de la bebida deseada, bar, hora feliz
y menús presentados a los 2 minutos.
2. Se sirve el cóctel a los 5 minutos del primer contacto.
3. Se sirve la comida del bar a los 7 minutos del primer contacto; 10 minutos
si se trata de un plato cocinado.
4. Siguiente contacto: se comprueba si el cliente quiere pedir algo más y si
está satisfecho a los 5 minutos de haber servido el primer cóctel.
6.8 EL PROCESO COMO EJE CENTRAL DE LA FIRMA
Manejar los procesos es concentrarse permanentemente en los objetivos externos. Los objetivos externos pueden ser generarle al cliente una
experiencia única e inigualable como resultado del proceso de la calidad,
del tiempo de entrega, de la ayuda a la instalación, o pueden basarse en
comparaciones de interacciones frente a experiencias de la competencia
(tiempo de respuesta, etc.). Esto hace, en una organización que fideliza,
concientizar a nuestro personal que participa en los procesos para que se
concentre en darle, tanto al cliente externo como interno, un valor superior a través de la experiencia. Por lo tanto, estas metas son la base de un
sistema de medición y control que garantiza el camino hacia la satisfacción
superior final.
Cuando analizamos en equipo las experiencias y los procesos complejos
que las sustentan, es necesario avanzar en varios ámbitos y establecer
conexiones horizontales. Como dije anteriormente, debe haber un responsable claro del proceso capaz de aislar los factores de retraso y tomar
medidas para eliminarlos. Si no hay nadie que comprenda el flujo de actividades en un proceso –de ingreso de pedidos, por ejemplo–, ciertos pasos
críticos y que aletargan, como la verificación de crédito, podrían realizarse
en forma consecutiva y aislada, cuando en realidad deben llevarse a cabo
en forma simultánea para reducir tiempo.
Con la gestión de procesos, todos los empleados de la organización tienen la facilidad de acceder en forma inmediata a la información del proceso, sin filtro de jerarquía funcional. Si hay alguna inquietud respecto a
las solicitudes de pedidos, el estado y forma de entrega o la disponibilidad de partes de un producto, todos los responsables pueden obtener
la información directamente, sin tener que pasar por un intermediario
en la acción.
En la Figura 6.5 podemos analizar los pros y los contras de gestionar
un proceso para que se convierta en una capacidad distintiva y no en
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
El manejo de procesos horizontales, como el de llenar pedidos o desarrollar nuevos productos/servicios para que se conviertan en experiencias
que la competencia no pueda copiar fácilmente, es diferente a manejar
una función vertical en una empresa jerárquica de la actualidad.
243
una simple secuencia de actividades necesarias. Este proceso no está a
la vista de la gerencia porque, como vemos, se enlazan las actividades
–como ocurre en muchas empresas que proyectan las ventas– de recibir
y planificar los pedidos, entregar los productos y generar una experiencia en forma simultánea. El proceso puede fallar cuando las promesas
a los clientes exageran las expectativas de estos: ello hace incrementar
los inventarios. En ese momento, cada función trata de protegerse por
las deficiencias de los demás (nadie quiere hacerse cargo del costo de
sobreinventario).
FIGURA
6.5 GESTIÓN DE UN PROCESO DE DILIGENCIAR UN PEDIDO
Relacionarse
con el mercado
Planear los
pedidos
Sondear el
mercado
Generar los
pedidos
Ingresar y
ordenar los
pedidos por
prioridad
Programar
los pedidos
Diligenciar
los pedidos
Relacionarse
con el mercado
Facturación
y pago
Relación
posventa
Sondear el
mercado
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
FUENTE: Simonato, F. (2005). Trabajo presentado en SLADE, mayo
244
El proceso de llenar los pedidos genera conexiones con otros procesos,
ellos son el de reunir información a través de las técnicas de sondeo del
mercado, y también de su relacionamiento con él, además depender de
la capacidad de ellos –ambos procesos– para pronosticar y generar la
demanda de pedidos. Todo ello conjuntamente con los procesos de producción y logística, con el objetivo de cumplir con la experiencia generada,
garantizándole a la empresa capacidad necesaria. Finalmente, aparece el
proceso de costos y fijación de precios de cada pedido.
Cuando analizamos los procesos y los ponemos en primer plano, las premisas sobre las cuales se apoyan las estructuras tradicionales de la firma
se ponen en discusión. Es por ello que las organizaciones, en especial las
áreas comerciales, deben trabajar de manera horizontal para desagregar
los procesos que las sustentan. Los procesos deben analizarse en conjunto
para evaluar el impacto que tengan la o las experiencias en la generación
de valor para el cliente. Debido a que los procesos y las capacidades de la
organización cruzan los límites internos de la firma, y a que el personal que
trabaja en equipo para gestionar las experiencias de los clientes proviene
de distintos departamentos funcionales, se necesita proponer nuevos esquemas organizacionales.
En este modelo, los clientes son parte del negocio. Por lo tanto, cada
proceso que sustenta la experiencia debe agruparse de acuerdo a cómo
contribuye a aportar un valor superior al cliente. Cuando hablamos del
mercado corporativo nos encontramos comúnmente con 21 procesos medulares y más de 120 subprocesos, los cuales se pueden agrupar en cinco
tipos diferentes, como podemos observar en la Figura 6.6.
FIGURA
6.6 LOS PROCESOS COMO EJE DE LA ORGANIZACIÓN:
UNA PERSPECTIVA PARA APORTAR VALOR A LA EXPERIENCIA
* Pensamiento
estratégico
da
l ta
* Seleccionar mercados objetivo
y proposiciones de valor
a
Le
Definición de la experiencia
la
* Finanzas/asignación
de recursos
* Implementación de experiencias
* Producción
Mantenimiento del valor
* Enlaces con
los clientes
* Unión con
los canales
* Manejo del equity
del cliente
la
em
pre
s
a
* Diligenciamiento de pedidos
* Suministro de servicios
* Ventas y comunicaciones
* Manejo de las consultas
de los clientes
* Ingeniería de las aplicaciones
da
* Compras/selección de
proveedores
V alor
superior
para el
cliente
Aporte del valor
Desarrollo del valor
* Diseño de los canales
* Sociedades estratégicas
* Fijación de valor
* Control
a
* Recursos
humanos
s
pre
* Desarrollo
de tecnología
em
Integración y asignación de recursos
Le
alt
a
* Sondear el
mercado
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
Según el tipo de empresa que estemos analizando, la configuración de los
procesos dependerá de las capacidades requeridas para poder interactuar
con el cliente a través de las experiencias y aportarles valor, y de las necesidades planificadas.
245
Los procesos que definen las experiencias y los que desarrollan el valor
superior generan la construcción de un conocimiento compartido y una
proyección a largo plazo que hace que se entrelacen los procesos de asignación de recursos y control para sustentar las experiencias y construir la
organización.
En relación con el aporte de valor y su mantenimiento, el personal es la
clave en cuanto a la generación y ejecución de las experiencias con los
clientes o los miembros del canal. El objetivo es la etapa de la captación y
retención de los clientes. Cuando los recursos humanos se administran a
base del concepto de retención y lealtad de los clientes como fundamento
de la causa y satisfacción de los empleados, la política de fidelidad adquiere otra relevancia en la organización.
El personal, en este tipo de empresas, posee mayor autonomía para percibir y resolver problemas de los clientes respecto a las empresas que
compiten con ellas.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Queda claro que, en este tipo de empresas, todos los procesos tienen una
orientación hacia el exterior, ya que los procesos poseen relevancia y credibilidad desde el mercado hacia la estructura interna de la firma.
246
Como conclusión debe quedar claro que, en las empresas que fidelizan, no
se ve el proceso como una cadena que aporta valor al cliente, sino como
una interacción con el cliente en donde se gesta la experiencia de fidelizarlo. Esta visión interactiva tiene efectos en la proyección de la estructura
de la organización.
6.9 MAPEO DE LAS EXPERIENCIAS
Para poder generar experiencias únicas al cliente, debemos pensar en
mapeos de dichas experiencias. En la generación de dicha experiencia
interviene el diseño de los procesos, para lo cual se utilizan versiones
sofisticadas de diagramas de flujos. El mapeo muestra el aspecto que
debería tener la experiencia y el detalle de las especificaciones que intervienen en esta.
“Los procesos de las experiencias tienen una estructura intangible, es
por ello que son mas difíciles de observar. A causa de esto, se utilizan
técnicas de mapeo para describir los procesos que incluyen flujos, secuencias, relaciones y dependencias” 8.
Cuando desarrollamos el mapeo de la experiencia que grafique todos los
procesos que la involucran, debemos identificar todas las interacciones a
través de las actividades claves que participan en la gestación, producción
y entrega de la experiencia y los vínculos entre dichas actividades.
Lo que intenta este tipo de mapeo es garantizar que a medida que la
empresa genera experiencias a los clientes, los procesos que las sustentan se cumplan en un 100%. Por lo tanto, el método da la oportunidad de identificar experiencias negativas que no aportan valor, sino que
desfidelizan al cliente antes que este se haga una opinión completa de la
satisfacción obtenida con el producto o con la empresa. Esto me permite
diseñar procedimientos para evitar las experiencias negativas y preparar
contraplanes.
6.10 PROCESOS DE LAS EXPERIENCIAS
EN UN RESTAURANTE
Para analizar los procesos en una experiencia de dos personas en un
restaurante, veamos el caso del restaurante Chez Jean, de Jean-Claude Vrinat, Juan-Federico Guidoni y su mujer, Delphine, situado en el
barrio (cuarto) Saint-Lazare, París. El jefe Benoît Bordier es un adepto
de la cocina francesa gastronómica y refinada. Al decorado de una
cervecería de los años cincuenta se añade un poco de estilo colonial.
En este tipo de negocio, el producto es importante y clave, pero no
8
Hostack Lynn, G. (1992). Understanding Services Through Blueprinting. Advance in Services
Marketing and Management. Greenwich, CT: JAI Press, 75-90.
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
La clave en los mapeos es saber diferenciar entre lo que los clientes reciben como experiencia y las actividades de los empleados y los procesos
de soporte que los clientes no pueden observar. Aparece aquí el umbral
visual (línea de visibilidad). Los mapeos de experiencias hacen fácil las
interacciones entre los clientes, los empleados, los procesos de soporte
que aportan las acciones adicionales que generan valor y los sistemas del
back office.
247
para garantizarle al dueño la lealtad incondicional de los clientes. Es
por ello que el negocio trabaja muy bien la generación de experiencias
con procesos ágiles y productivos tanto para los clientes como para la
organización.
En este tipo de restaurante, el costo de la comida representa entre 20
y 30% del precio final. Por lo tanto, el resto es tarifa que se le cobra al
cliente por el ambiente, expertos en cocina, servicio agradable, utilización
del equipo de la cocina, parking, etcétera.
Los pasos claves del mapeo de las experiencias que van de arriba hacia
abajo son:
1. Definir las normas para las actividades del escenario frontal (contacto
directo con el cliente).
2. Evidencia física y de otro tipo de actividades del escenario frontal (especificada en todos los pasos).
3. Principales comportamientos del cliente.
4. Línea de interacción.
5. Interacciones en el escenario frontal realizadas por el personal con los
clientes.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
6. Línea de visibilidad.
248
7. Interacciones en back office realizadas por el personal con los clientes.
8. Procesos de soporte con participación de otros empleados en la generación de la experiencia.
9. “Procesos de soporte ejecutados con la tecnología de la información” 9.
En las figuras que vienen a continuación se analiza el mapeo de izquierda a derecha, que representa la secuencia de procesos en el tiempo. Se inicia la acción con la reserva y finaliza con la ida del local.
En este tipo de servicio de restauración, el proceso se puede dividir
en tres actos (antes del servicio, la entrega de la experiencia clave y
las experiencias posteriores relacionadas con el acto principal). Como
vemos, la experiencia incluye el ambiente interior como el exterior.
9
Kingman-Bundage, J. (1989). The ABCs of Service System Blueprinting. American Marketing
Association, 22-24.
En la mayoría de este tipo de negocios, los procesos ocurren en un
entorno visual clave, con fondo de música que enriquece el entorno
global de la experiencia.
“En los siguientes actos, analizaremos los procesos que sustentan las experiencias que se generan en el restaurante Chez Jean” 10.
Acto primero
Como vemos en la Figura 6.7, la secuencia de los cinco pasos, desde
hacer la reservación hasta sentarse en la mesa, constituye la primera
experiencia de desempeño del restaurante. Cada una de las fases da
lugar a interacciones con el personal en forma física, telefónica o digital.
Veamos que cuando los clientes llegan a sentarse a la mesa, han pasado
por varias experiencias (contacto con el valet parking, guardarropa, un
coctel y acompañamiento a la mesa) que están sustentadas por procesos de soporte. En forma simultánea, el cliente está expuesto también a
las experiencias del entorno, en donde puede tener contacto con más de
cinco personas y, por supuesto, con otros clientes.
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
Aquí es donde comienza el proceso, cuando los clientes hacen las reservaciones al restaurante Chez Jean. Se interactúa con un cliente no visible,
y del otro lado de la línea el cliente también lo considera. En este tipo de
conversación, hay una secuencia de interacción relacionada con las impresiones que tenemos a base de la tonalidad de voz de la persona que responde, la velocidad, su profundidad y el estilo del interlocutor. Este acto
culmina cuando finalmente el cliente arriba al restaurante y el empleado
lo acompaña a la mesa.
249
10
Lovelock, C. & Wirtz, J. (2007). Services Marketing (6ª Ed.). Prentice Hall, 233-241.
Parte no visible
Parte visible
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Riesgo de mucha espera
E
Mantener el
sistema de
reservaciones
Chequear
disponibilidad
Confirmar fecha,
hora y cantidad
Reservaciones.
Fallas claves
F
- Sonido y tono de voz
Hacer
reservaciones
- Forma de tomar
reservas
- Tiempo de respuesta
F
Línea de
interacción
interna IT
PROCESOS
DE
SOPORTE
Línea de interacción
Física interna
Persona de contacto
Acciones
invisibles
Línea de visibilidad
Persona de contacto
Acciones
visibles
Línea de interacción
Evidencia
física
Estándar de la
experiencia y los
procedimientos
Acto 1º
E
E
Mantener las
instalaciones
Estacionar
el auto
Recibir a clientes y
tomar las llaves
del auto
- Fachada del edificio
- Apariencia de
empleados
- Vecindario
E
E
F
Mantener las
facilidades y el
equipamiento
Colgar los abrigos
en el casillero
que indica el ticket
Saludar, recibir, tomar
los abrigos, entregar
un ticket
Inventarios / Compras
Órdenes y cuentas
Registros de clientes
Capacidad / Reservaciones
Compra y
distribución
de bebidas
Almacenamiento
de bebidas
Mantener el
abastecimiento
del bar
Preparar cóctel
Dar los pedidos
al bar.
Juntar tragos
Recibir a clientes y
tomar las órdenes.
Servir tragos
- Apariencia
- Staff, otros clientes
- Otros abrigos
Mantener
los planes de
asientos
Preparar los
menús
Verificar las
reservaciones y
levantar los menús
Llevar a los clientes
hasta la mesa.
Ofrecer menús
- Otros clientes
- Ubicación de mesas
- Decoración
- Empleados
- Amoblamiento,
mesas
Sentarse
- Forma de sentarse
- Puntualidad
en la reserva
- Guardarropa
Cócteles
- Forma de servir
- Orden exacta
- Tiempo
- Decoración
Guardarropa
- Forma de tomar
los abrigos
- Tiempo
Base de datos
Valet parking
- Forma de recibir
clientes y tomar el auto
- Tiempo
6.7 SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS DE LAS EXPERIENCIAS EN RESTAURANTE - ACTO 1
Línea de tiempo
FIGURA
250
F
E
Cuando el personal gestiona las experiencias previamente planificadas por
la organización, es muy factible que no se generen dichas experiencias.
Ello es producto de las fallas que se gestan en los procesos. Los puntos de
fallas en los procesos aparecen en la figura con la letra “F”. Significa que
los clientes no podrán acceder a vivir la experiencia de una manera plena.
Analicemos y preguntémonos lo siguiente: ¿la recepción telefónica fue
la adecuada? ¿La mesa reservada era la correcta? ¿El horario reservado
fue el cumplido? A medida que fluimos por los procesos entre los pasos
uno y cinco transcurre el tiempo. Es posible que los clientes puedan tener
que esperar, por ello, en la figura aparece la letra “E” en un triángulo que
representa dicho problema.
Es importante aclarar que, cuando se diseña el proceso, es muy posible
que en los momentos claves de cada experiencia haya fallas y demoras,
y por ende el cliente estará indiferente o se molestará debido a las expectativas únicas no cumplidas. La espera prolongada de los clientes en
cada interacción de la experiencia genera un proceso de insatisfacción y el
comienzo de un proceso de desfidelización.
Los gerentes comerciales y los responsables por la prestación de cada
experiencia y los procesos deben planificar la buena impresión tanto para
los clientes nuevos captados como para los clientes que la organización
retenga y fidelice. “Es de prever que es mucho más difícil continuar generando experiencias una vez que el cliente entre en la etapa de retención
hacia la fidelización” 11. Es por ello que impresionar con una excelente
11
Arnould, E. & Price, L. (1993). River Magic: Extraordinary Experience and the Extended Service
Encounter. Journal of Consumer Research, 24-25.
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
Cuando la organización desarrolla estos procesos, debe establecer parámetros de calidad que sin ninguna duda estarán dados por las expectativas
generadas por la firma en los clientes. Vemos que, debajo de la línea de visibilidad, la firma debe diseñar los procesos que cumplan las experiencias
previamente planificadas por la organización, y cuya ejecución dependerá
de los empleados y los sistemas anteriormente vistos. Los procesos de
registrar la reserva y mantenerla actualizada, el mantenimiento adecuado
de las instalaciones del estacionamiento, el recibir a los clientes, el pedirle
los abrigos, el entrenamiento del personal para la asignación de las tareas
subsiguientes, junto con el manejo de la tecnología de la información para
acceder y el gestionar la información clave, garantizan que las experiencias generadas por la organización se puedan cumplir y mantener.
251
experiencia al cliente captado no es difícil. Pero continuar gestando experiencias durante los 15 a 25 años que la organización pretenda retener
a un cliente es mucho más difícil (según el gerente de marketing de una
importante cadena de retail americana en Argentina, “es fácil engañar a
un cliente una vez, pero es difícil engañarlo dos, 10 ó 50 veces”). Por lo
tanto, las experiencias son acumulativas, ya que, si se generan de manera
inadecuada, el cliente acumulará percepciones negativas y, por ende, el
resultado final podrá ser la posible deserción.
Cabe aclarar que cuando los clientes han entrado a la etapa de transición
entre retención y fidelización, una mala experiencia negativa puede ser
perdonada por ellos cuando la secuencia de interacciones previas ha sido
sobresaliente. Esto aumenta la zona de tolerancia de los clientes para con
la empresa, aun teniendo efectivas tentaciones de la competencia. Esto
demuestra una tendencia con actitud hacia la fidelidad para con la empresa de parte del cliente.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Es por ello que a través de los procesos evitamos que los parámetros que
generan las experiencias no decaigan al final, cuando el cliente evalúa
que la experiencia resultó ser inadecuada.
252
Considerando que generar experiencias ounstanding es difícil en las empresas, siempre debemos considerar que estas podrán tendrán fallas
cuando la organización interactúa con el cliente. Por lo tanto, los procesos
serán los que ayuden a la organización a una casi perfecta inducción de
las experiencias al cliente.
“Los estudios que fundamentan que una buena impresión al final, aunque
la experiencia previa no haya sido la adecuada, es mejor que tener una
buena impresión al principio aunque la experiencia decaiga, no son válidos
para el modelo. La experiencia debe ser continuamente auditada por la
organización” 12.
Acto segundo
Durante este acto, el cliente está esperando disfrutar del binomio producto-servicio principal por el cual eligió a la empresa. Aquí vemos cuatro
pasos, desde ordenar la bebida, servir el vino y la comida hasta finalmente
almorzar o cenar (ver Figura 6.8).
12
Hansen, D. & Danaher, P. (2000, febrero). Inconsistent Performance During Service Encounter:
What is Good Start Worth. Journal of Service Research, 296-316.
Parte no visible
Parte visible
F
E
Mantener la orden y
registrar el pedido
en la cuenta
Llevar la orden a
la cocina
Saludar y tomar
las órdenes
Ordenar bebidas
y comida
- Formas de recibir al
cliente, tomar órdenes
- Tiempo
F
E
E
Órdenes y cuentas
Inventarios / Compras
Registros de clientes
F
Compra de comida
Riesgo de mucha
espera
Fallas claves
Verificar la
satisfacción del
cliente
- Gusto y calidad
de la comida
Comer
- Control de los
clientes, atención
y servicio de
aspectos adicionales
Capacidad / Reservaciones
Base de datos
Almacenamiento
de la comida
Compra de
los vinos
Preparar la comida
Tomar la comida
de la cocina
Llevar la comida
a la mesa
F
E
Mantener las
facilidades de
la cocina
F
F
- Preparación
de la comida
Servir
la comida
- Forma de
servir la comida
- Tiempo
Almacenamiento
de los vinos
Mantenimiento
de las bodegas
Volver a llenar
las copas
Llevar el vino,
descorchar y
servir
- Calidad del vino
Servir el vino
- Forma de
servir el vino
- Tiempo
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
Línea de interacción interna
IT
PROCESOS
DE
SOPORTE
Física interna
Línea de interacción
Persona de contacto
Acciones
invisibles
Línea de visibilidad
Acciones
visibles
Persona de contacto
Línea de interacción
Evidencia
f ísica
Estándar de la
experiencia y los
procedimientos
Acto 2º
6.8 SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS DE LAS EXPERIENCIAS EN RESTAURANTE - ACTO 2
Línea de tiempo
FIGURA
253
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Profundizando más el análisis, puedo decir que se puede diagramar el
flujo con mayor detalle. En la realidad, revisar el menú y pedir el plato
seleccionado son dos actividades separadas. En este restaurante, se
debería incrementar mucho más el grado de profundidad, como en
una obra de teatro con un libreto muy detallado. Si los cuatro pasos
del acto dos se desarrollan con eficiencia, seguramente los comensales
disfrutarán de la comida, acompañada con un buen vino, y el ambiente
ayudará para incrementar la sensación de una experiencia única. En
caso contrario, el acto dos tendrá problemas, es decir, ¿lo que aparece
en el menú es lo que hay disponible? ¿Los platos que los comensales
seleccionan están disponibles? ¿Lo que aparece y no está disponible es
explicado correcta y adecuadamente? ¿El vino es el adecuado para el
plato seleccionado?
254
Una vez que los clientes hacen el pedido al mozo, este transmite la información al personal del back office (cocina, bar y caja). Como ha ocurrido muchas veces, las organizaciones que no transmiten la información
correctamente no gozan frente al cliente de una imagen de calidad. En
la realidad de la industria de la restauracion en Argentina y en muchos
restaurantes latinoamericanos, al igual que la escritura de los médicos, los
mozos tienen una mala caligrafía, o su expresión verbal no es clara, lo que
genera que el restaurante sirva órdenes incorrectas o elaboradas inadecuadamente. En la Figura 6.8 vemos que los clientes analizarán no solo la
calidad de la comida y bebida, sino la experiencia de la entrega y, lo más
importante, la rapidez con que se sirve. La experiencia en la interacción de
la entrega de la bebida y de la comida puede generar una percepción muy
negativa en el resultado final, ya sea por indiferencia, exceso de confianza
o desinterés del mozo.
Acto tercero
En esta instancia, como observamos en la Figura 6.9, los comensales han
concluido el almuerzo o cena, aunque todavía faltan varias interacciones
que restan por experimentar los clientes.
El cuadro final es que suponemos que las experiencias entregadas fueron sobresalientes, y lo que resta es entregar un proceso rápido, ágil, y
seguro.
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
A estas alturas, los clientes tienen las siguientes expectativas: a) señalar
y ordenar la entrega de la cuenta de manera rápida, clara y detallada; b)
gestión de pago ejecutivo con opciones de tarjetas; c) una vez hecho el
pago, el mozo deberá, de manera no mecánica sino espontánea, agradecer por la elección e invitar a los clientes a que vuelvan; d) previamente
a salir del local, controlar que los baños están equipados y son higiénicos; y e) cuando los clientes se retiren del local, saldrán y solicitarán a
un empleado que traiga su vehículo. Este lo entregará y les agradecerá
por la elección del restaurante para, por último, desear un buen día o
buenas noches, según el caso.
255
Parte no visible
Parte visible
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Mantenimiento
del sistema de
cuentas
Preparar la
cuenta
Tomar la cuenta
del cajero
Llevar cuenta y
tomar efectivo o
tarjeta de crédito
- Cuenta
Presentar la
cuenta
�
Riesgo de mucha
espera
E
Inventarios / Compras
Registros de clientes
Órdenes y cuentas
Mantener el
estacionamiento
Asegurar el
estacionamiento
Devolver el auto
Devolver el auto,
recibir propina y
saludar al cliente
- Empleados
Fallas claves
F
- Fachada exterior
(de noche)
F
Mantener las
facilidades
Mantener los
abrigos seguros
Devolver el abrigo
E
Devolver el auto.
Partida
- Despedida
- Forma de
entregar el auto
- Tiempo
Capacidad / Reservaciones
Compra de
suplementos
Suplementos y
almacenamiento
Mantenimiento y
limpieza
Inspeccionar
frecuentemente
- Empleados
- Limpieza
Tomar el abrigo,
chequear el ticket
y devolver el abrigo
- Guardarropa
- Diseño del baño
�
Guardarropa
Uso del baño
Base de datos
Mantener el
sistema de
seguridad
Validar la tarjeta
Transacción con
el cajero
Devolver tarjeta
y dar recibo
Pago
de la cuenta
- Frecuencia de inspección
- Forma de pago
- Formato de la cuenta
- Forma de entrega
E
- Tiempo
- Limpieza
- Accesorios
E
- Tiempo
E
- Forma de presentación
Línea de interacción interna IT
PROCESOS
DE
SOPORTE
�
Línea de interacción
Física interna
Acciones
invisibles
Persona de contacto
Línea de visibilidad
Acciones
visibles
Persona de contacto
Línea de interacción
Evidencia
física
Estándar de la
experiencia y los
procedimientos
- Tiempo
Acto 3º
6.9 SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS DE LAS EXPERIENCIAS EN RESTAURANTE - ACTO 3
Línea de tiempo
FIGURA
256
Como se describe en el segundo acto, existen momentos de fallas o de
experiencias inadecuadas o no generadas, por lo que en muchos estudios
cualitativos actitudinales se afirma que las interacciones que surgen durante los procesos del tercer acto (por ejemplo, recibir la cuenta) son a
veces hasta más importantes que la propia comida y bebida servidas durante los procesos del segundo acto. Fallas en la entrega de la cuenta, del
auto, del abrigo o los baños en estado inadecuado hacen que se opaque
la experiencia total de la comida.
En el proceso de creación de valor tradicional, las empresas (como en el
ejemplo del restaurante) y los clientes tiene distintos roles de operaciones
y consumo. Los productos y servicios contienen valor, y los segmentos
intercambian este valor entre la empresa y el cliente. La creación de valor
tiene lugar fuera de los mercados.
Pero a medida que se avanza hacia la creación conjunta de experiencias,
como en el restaurante, esta distinción desaparece. Cada vez más, los
clientes participan en los procesos, tanto en la definición como en la creación de valor. La experiencia de creación conjunta del cliente se convierte
en la verdadera esencia del valor.
A diferencia de un restaurante, en otros tipos de negocios, las experiencias se originan en la creación conjunta de la interacción del cliente con
una red de otra organización. No es posible generar valor sin una red de
empresas que colaboren para crear un entorno que brinde al cliente la
oportunidad de vivir una experiencia única de creación conjunta de valor.
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
Las empresas en la industrias de telecomunicaciones, financiera, logística,
de cable, medicina prepaga, Internet, etc., tienen mayores complejidades
en elaboración de procesos que sustenten las experiencias ofrecidas por
este tipo de empresas. Sin duda que la interacción del empleado con el
cliente determinará la clave de su fidelidad para con este tipo de firmas.
6.11 LOS PROCESOS Y EL COMERCIO ELECTRÓNICO
El comercio electrónico ha implicado un desplazamiento clave de los negocios porque cambia las bases de estos. Los cambios producidos por el
e-commerce van hasta la esencia de la creación, operación y administración de la empresa. El alcance de un negocio de e-commerce va más allá
257
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
de lo que puede realizar por sí solo, hasta llegar a una red de proveedores, distribuidores y otros actores. Esta habilidad para cambiar las fuentes
del proceso es un factor significativo en la creación de nuevos niveles
de desempeño financiero y del cliente. La ventaja de un e-process se
encuentra en comprender los fundamentos del comercio electrónico y la
manera de aplicarlos en su negocio. Los procesos de negocios gobiernan
las relaciones. Los procesos definen las reglas de negocios, las interfaces
y las fuentes que establecen cómo funcionan las relaciones.
258
Los procesos como activos agregan valor económico. Los procesos
como pasivos destruyen valor, a pesar de lo bien que se lleven a cabo.
Si analizamos, por ejemplo, el proceso de manejo de contratos de viajes corporativos (pequeño en escala) y las cuentas de gastos, no deberían afectar el valor de un accionista de la empresa, ni el rubro capital
en el balance. Sumando el dinero invertido en los últimos cinco años
para armar las estructuras del proceso, el enfoque puede ser diferente:
espacio en la oficina, sistemas de computación, contratación y entrenamiento de personal, costos directos de personal (y costos indirectos,
como tiempo que dedican los ejecutivos o secretarias para hacer las
solicitudes y coordinar las actividades con el departamento de viajes,
elaboración y procesamiento de los reportes de gastos y demás). Se
llega a la conclusión de que este proceso es pasivo. En estos casos,
según la magnitud de la empresa, tiene más sentido realizar tareas externas o tercerizadas; es por ello que cada vez más se manejan viajes
corporativos desde la web.
A partir de aquí, debemos analizar cómo varían los procesos en su contribución con base en la tentativa estratégica de la empresa. Por lo tanto,
existen cuatro categorías diferentes:
Los procesos de identidad (es el elemento distintivo de la empresa). Definen a la empresa en sí misma, a sus accionistas, a los empleados, a los
proveedores, a los distribuidores y los empleados. Tenemos el ejemplo de
McDonald´s, que garantiza la consistencia absoluta en su servicio de un
producto de consumo.
Los procesos de prioridad (el motor del desempeño competitivo diario). La
llegada puntual de los aviones, el reabastecimiento de los minoristas, el
control de calidad de los fabricantes y el servicio al cliente en la industria
financiera son ejemplos de este tipo de procesos. Los procesos prioritarios
son entendidos como activos, y la creación y mantenimiento de vinculaciones están estrechamente interrelacionados.
Los procesos de respaldo (el soporte de las operaciones). Son los que
sostienen las operaciones, como, por ejemplo, administración, contabilidad, etc. Son procesos pasivos, ya que involucran a la mayor parte de la
burocracia del negocio.
Los procesos obligatorios. Son los que se llevan a cabo únicamente debido
a exigencias legales y de regulación.
Los procesos activos están creando valor en términos de fortalecimiento
de la posición competitiva de la empresa o de su contribución a la rentabilidad presente o futura. Ellos son parte de los activos intelectuales de la
empresa y del conocimiento del proceso.
Los procesos pasivos pueden ser necesarios como parte de la red de valor
y de la relación, aunque ellos restan valor y recursos. La empresa debe
manejarlos independientemente de la contribución que hacen a su propio
posicionamiento económico. La mayoría de los procesos pasivos cubren
más factores críticos de fracaso que factores críticos de éxito. Con el cumplimiento de estos últimos, la empresa tiene éxito y gana.
Si la empresa obtiene el éxito es poco lo que alcanza si no trabaja estos
procesos pasivos. Muchos elementos de los procesos que no tienen contacto directo con el cliente se encuentran dentro de esta categoría, como,
por ejemplo, el manejo de devoluciones, auditoría y el suministro de informacion de control y facturación.
En la Figura 6.10, observamos cómo se vincula la relación en la matriz de
procesos entre los puntos de vista del cliente y los de la compañía sobre
la importancia de sus capacidades. En los puntos en los que el valor es
alto entre el cliente y la empresa, los procesos potenciales de identidad
y sinergia dan oportunidades de ganar a ambos. Cuando nos acercamos
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
El intercambio de valor (lo que el cliente gana, lo que la empresa devenga)
es una evaluación del agregado que el e-process hace al éxito económico
y competitivo de la compañía, dirigido en parte por las necesidades y prioridades del cliente.
259
a áreas en donde el valor del cliente excede el valor de la empresa,
aparecen oportunidades para fortalecer las relaciones, al concentrar la
atención en ellas u ofrecer experiencias adicionales. Cuando personalizan las interacciones con los clientes a través de la tecnología web o autogestión, las empresas tienen que invertir en administración, software y
servicios. Con el tiempo, estas erogaciones son lentamente trasladadas
al cliente, reduciendo la carga de costos de estas, de manera que ambas
partes se beneficien. Esto crea procesos activos prioritarios para la empresa, a pesar de sus pasivos de respaldo.
FIGURA
6.10 MATRIZ DE PROCESOS DE VALORES DEL CLIENTE
Y LA EMPRESA
260
Activos de la compañía
(bajo valor)
Pasivos de la compañía
(alto valor)
Activos del cliente
(alto valor)
Oportunidad para
mejorar la relación
Base para la identidad
y la marca
Pasivos del cliente
(bajo valor)
VALOR DEL CLIENTE
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
VALOR DE LA COMPAÑÍA
Gerencia de inversión
operacional
Oportunidad para
mejorar el desempeño
La situación en la que hay alto valor para la empresa y bajo valor para el
cliente es desventajosa, ya que un entorno de comercio electrónico impone mejoras rápidas en el desempeño del e-process, las cuales están destinadas a los procesos prioritarios o de respaldo. Las empresas han logrado
crear conciencia de marca y han conseguido que los clientes que compran online basen sus decisiones en aspectos que van más allá del precio
que cobre un intermediario (www.despegar.com.ar) o un referenciador
(www.yahoo.com).
Finalmente, los procesos a los que la empresa y sus clientes les asignan
bajo valor corresponden principalmente a procesos de respaldo y obligatorios. El ejemplo es el del ingreso de la tarjeta de crédito y el envío de la
información de la dirección de correo necesaria para tramitar un pedido.
La clave está en el software. “www.amazon.com es líder en este proceso
de compra a través de un clic. Así la empresa evita una cantidad de complicaciones a aquellos clientes que están registrados” 13.
Entender cómo juzgan los clientes y la empresa los procesos de valor que
gestionan las experiencias que la empresa posee define la importancia de
la relación y el valor para la compañía.
Para poder evaluar los procesos, debemos preguntarnos ciertas cuestiones,
como muestra la Figura 6.11. Los procesos estratégicos en Internet crean
identidad de marca, diferenciación, fortaleza de mercado y reputación.
FIGURA
6.11 IMPORTANCIA DE LA RELACIÓN
¿Es el proceso la base de la marca de la empresa
o de la relación con el cliente?
SÍ
IDENTIDAD
NO
¿Es esencial el proceso para satisfacer
sus compromisos?
SÍ
PRIORITARIO
NO
¿Es vital el proceso para los aspectos
económicos operacionales de la empresa?
SÍ
RESPALDO
NO
¿Se necesita el proceso para satisfacer
un requerimiento legal o una regulación?
SÍ
NO
Reevaluar el proceso
13
Spector, R. (2002). Amazon.com: Get Big Fat. Collins Business.
OBLIGATORIO
Cap 6 / LOS PROCESOS COMO BASES DE LAS EXPERIENCIAS
La fortaleza de la relación dirigida por el valor del cliente define la importancia relativa de los procesos de la firma, del más alto al más bajo: de
identidad, prioritario, de respaldo y obligatorio.
261
Los procesos prioritarios son los que establecen una ventaja operacional.
Los procesos de respaldo son los necesarios para sustentar la relación,
aunque por sí solos no tienen impacto estratégico. Finalmente, los procesos obligatorios son aquellos que se necesitan legalmente para la operación del negocio, que incluyen juntas empresariales, cumplimiento de
disposiciones, presentación de informes y pago de impuestos.
A medida que transcurren los primeros 10 años del nuevo milenio, los marketineros que busquen nuevas formas de proporcionar valor a los clientes
deberán ver más allá de los productos o del binomio productos/servicios
que venden. Tendrán que hallar formas para convertir su oferta en una
experiencia total para los potenciales clientes.
A medida que las empresas que sobresalen y que pregonan la fidelización
a través de nuevas experiencias crecen en la nueva economía, quienes
se limiten al mundo cada vez más reducido de los productos y servicios
solamente correrán peligro de perder posiciones o de desaparecer a largo
plazo.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Se concluye con las píldoras de la fidelidad, que representan tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione acerca de
los conocimientos adquiridos.
PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD
◗ Los procesos definen cómo se hará el trabajo con el cliente y cómo
funcionará la relación con este.
◗ El diseño de un proceso indica la forma en que todas las actividades
distintas deben relacionarse para alcanzar el objetivo general.
◗ Los procesos sustentan las interacciones con los clientes que generan
experiencias únicas, y que garantizan la lealtad real.
◗ Los procesos de las experiencias tienen una estructura intangible, que en
muchos casos es difícil de observar.
◗ Para poder generar experiencias únicas al cliente, debemos pensar en
mapeos de dichas experiencias.
262
◗ Las técnicas de mapeo describen los procesos que incluyen flujos,
secuencias, relaciones y dependencias en las interacciones con los clientes.
w
7
Capítulo
EL MANAGEMENT
DE PERSONAL
Y SU IMPACTO
EN LA FIDELIZACIÓN
Modelo de Marketing de Fidelización ®
Management
de contención
de la queja
Retención del
talento leal
La organización que
gestiona la fidelización
El proceso del
cambio
Management
del cliente
como activo
ARQUITECTURA DE
LA FIDELIZACIÓN
Experiencias
que fidelizan
Los procesos
Modelización
de la lealtad
Los programas
de fidelización
Personalización
digital
Derechos reservados Fernando Simonato ®
7
EL MANAGEMENT
DE PERSONAL Y SU IMPACTO
EN LA FIDELIZACIÓN
Nosotros necesitamos talentos con pasión por el trabajo en equipo, creativos,
innovadores y de espíritu emprendedor. Personas con energía, entusiasmo y
habilidad para romper y superar barreras, amantes de la diversidad cultural que
comprendan que la clave es la comunicación.
Javier San Juan, presidente de L’Oréal Argentina
AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:
1. La gestión del capital humano en la empresa.
2. A analizar los ciclos de la deserción y fidelización del personal.
3. A explicar la importancia de la retención del personal.
4. El valor del empleado y su impacto en la rentabilidad de la empresa.
5. A analizar la captación del talento humano.
6. Estrategias de estímulo al personal talentoso en la empresa.
7.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
Una de las mejores formas de ponerse las “gafas del cliente” y gestionar la
relación mutua con un enfoque de creación de valor es dotar a la estructura de recursos humanos de la compañía de autonomía necesaria para
resolver directamente problemas con los propios clientes. Si queremos
crear una relación basada en la fidelidad con el cliente, es necesario que
la cultura de la confianza impregne a toda la empresa: empleados, nivel
gerencial, proveedores, accionistas y socios. Es por ello que la retención
del personal consiste en hallar y conservar personal calificado, brindándole
satisfacción profesional, realización y equilibrio entre el trabajo y la vida
personal, y a cambio ganar su confianza, dedicación, lealtad y compromiso
a largo plazo para con la empresa.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
A la hora de diseñar estrategias de retención del personal, las empresas
no deben confundir los factores que atraen a los empleados con aquellos
que los retienen. Una investigación de Jac Fitz-enz, padre de la mediación
y experto en benchmarking, descubrió que “las personas ingresan en una
organización por las promesas de posición que ocuparán, compensación,
beneficios y estabilidad de la empresa. Los deseos de abandonarla aparecen relacionados con el estilo de liderazgo y por falta de crecimiento
laboral y salarial, horario extendido e inestabilidad de la compañía” 1.
266
El factor humano hace la diferencia, argumenta Norberto Lovaglio,
vice-presidente regional de Spanish South America de DHL Express International.
En octubre de 2007 el autor llegó al mostrador de la recepción de hotel
Hamaca-Coral de República Dominicana para pedir alojamiento. Mientras el
recepcionista buscaba mi reserva, vi que empleados del hotel preparaban
un evento que a primera vista era de tipo musical. Se movían micrófonos,
altavoces, cables, maderas para el escenario, luces. A partir de aquí el diálogo comenzó a desfidelizarme. Le pregunté a la persona que me atendía,
con el ánimo de saber cuándo comenzaría el evento musical, pensando
que luego de un día de negocios agotador podría disfrutar y entretenerme: “¿Qué están por armar aquí?”. “No tengo idea”, me dijo el empleado mientras continuaba con su trabajo. “¿Quién podría saberlo?”, insistí.
1
Fitz-enz, J. (2001). How to Measure Human Resource Management (3ª Ed.). McGraw-Hill.
Era obvio que Paul había sido entrenado. Si no no hubiera dicho “muchas
gracias”. Sin embargo, la capacitación solo sirvió para procesar a los clientes, pero no para satisfacerlos y menos para fidelizarlos. Aquí vemos cómo,
según ciertas normas, Paul me atendió como un proceso mecánico perfecto del tipo industrial. Pero, lamentablemente, el superior (gerente o jefe)
no lo ayudó a comprender la diferencia entre atender según las normas del
manual y la de dejar satisfecho con la experiencia del negocio (que incluye sin ninguna duda este tipos de incidentes críticos). Aquí vemos que la
organización, cuando audita la calidad (según tiempos, movimientos, etc.),
queda altamente calificada internamente, pero cuando analizamos externamente, el cliente no solo puede quedar no satisfecho, sino posiblemente
indiferente, lo que es peor. Es cierto que los procesos son claves en la
gestión de las experiencias del cliente, pero si no convergen y se planifican
conjuntamente, ocurren las cosas que le ocurrieron a Paul.
En otra situación me tocó conocer la siguiente historia. “Me pagaban un muy
buen sueldo y daban capacitación continua, pero el ambiente de trabajo
dejaba mucho que desear. Continuamente tenía que viajar, y recursos humanos no sabía dónde estaba. Me dejaban varado, no sacaban los pasajes,
me decían por celular: ‘¿Estás en Milwaukee o en Rosario?’. Recuerdo que
hace unos meses tuve que quedarme una semana en mi puesto porque no
mandaban al relevo”. Es el testimonio de Juan, licenciado en Administración
de 32 años. La decisión que tomó fue la lógica y no lo pensó más: renunció
a la empresa de alimentos multinacional que lo había contratado y en menos de cinco días estaba trabajando en otra empresa.
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
“No sé”, fue la respuesta. Viendo que no demostró interés en buscar a
un contacto o a nadie que estuviera informado del programa del evento
musical, ya me iba a mi habitación cuando pensé: “¿Cómo puede ser que
un hotel como este descuidara de no informar de un evento de este tipo al
personal?”. El empleado continuaba llenando mis datos en la PC, me vio y
me dijo: “Muchas gracias por haber elegido nuestro resort, Fernando. Mi
nombre es Paul; si necesita algo, no dude en llamarme; recuerde, estoy
aquí para que su estadía sea lo más confortable posible”. Inmediatamente,
con gesto dudoso, lo miré y le comenté de la mejor manera posible: “Paul,
acabo de pedirte ayuda con el concierto. Me gustaría saber qué pasa ahí,
Paul”, dije mirando el lugar del evento musical. En ese mismo momento se
le prendió la lamparita a Paul. Estaba en lo cierto: era un concierto musical
organizado exclusivamente para los clientes del hotel.
267
Este tipo de situación ocurre comúnmente en bancos, compañías de seguros, concesionarias de autos y otras empresas de servicios. Es por ello que,
para generar fidelización en nuestros clientes, necesitamos previamente trabajar en la fidelización del personal más valioso de la firma. Esta base es la
que ha desarrollado la empresa líder mundial en productos de belleza, cuyo
eslogan interno es: “Para construir belleza, nosotros necesitamos talento”.
Gestión del capital humano
La gestión del capital humano es un factor determinante de la fidelización de los
empleados de la empresa, y, por ende, decisiva para el éxito comercial de la compañía. Durante 2006, Symnetics Argentina organizó un encuentro donde evaluaba
las competencias de las empresas líderes en el sector en sus recursos humanos, y
surgió entre directores y gerentes de dicha área que:
■ El 20% no tiene definida una estrategia de fidelización de su personal.
■ El 28% tiene escrita y divulgada una estrategia de fidelización de su personal.
■ El 20% la tiene escrita pero no divulgada.
■ El 18% la está desarrollando.
■ El 14% dice que hay una estrategia de fidelización de su personal pero no está
escrita.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Como podemos observar, el 62% de los asistentes al encuentro cuentan con una
estrategia de fidelización de su personal, 20% carece de ella y 18% la está desarrollando.
268
El ranking de las competencias requeridas en los recursos humanos por lo líderes
de cada sector es:
1. Liderazgo para producir cambios
2. Pensamiento estratégico
3. Habilidad negociadora
4. Entendimiento del negocio/industria
5. Competencias específicas comerciales
6. Visión sistémica
7. Trabajo en equipo
8. Habilidades interpersonales
9. Habilidades para trabajar bajo presión
10. Capacidad para resolver problemas
11. Capacidad analítica
12. Conocimientos comerciales/financieros
El personal más difícil de retener, según el 32% de las empresas consultadas, son los jóvenes profesionales. Le siguen los analistas senior, con el
27%; los analistas, con el 16%; las jefaturas, con el 13%; las gerencias,
con el 7%; y finalmente los directivos, con el 5%. Sergio Coco, director
de RRHH de Aguas Danone, asegura que la empresa tiene una cultura
transgresora y participativa. Esto favorece la retención porque los jóvenes
se sienten desafiados y bien tratados.
Club Med Troncoso2
Los gentiles organizadores (GO) constituyen uno de los valores fundamentales del
Club Med Trancoso, la tropa de jóvenes de entre 18 y 30 años de distintas nacionalidades que se encargan de hacer las vacaciones en el Club Med un tiempo inolvidable. El talento del GO es esencial para garantizar la calidad de intercambios con
los clientes y los equipos y asegurarse de que cada uno goce de experiencias únicas.
En el Club Med, el talento es una manera única de establecer las relaciones hechas
a base de la amabilidad y de la amistad (actitud) por medio de las habilidades
(conocimientos técnicos). Esta es la razón por la que el GO, en primer lugar, crea
enlaces dentro de la aldea.
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
En marzo de 2006, se llevó a cabo la tercera encuesta de retención de
talentos realizada por Bumeran.com y Axis Group entre 1.300 empleados
y 200 representantes de las más importantes empresas reclutadoras de
Argentina. La principal desavenencia entre los empleados y empleadores
reside en el interés de las empresas por conservar a su personal. El 60%
de los empleados asegura que en su empleo actual la compañía no realiza
acciones para retenerlos. Por el contrario, el 74% de las empresas sostiene que pone en marcha acciones para conservar talentos. El 20% de
los encuestados pretende quedarse en su actual compañía (teniendo en
cuenta el tiempo que ya estuvo y el que prevé permanecer) menos de seis
meses y el 18%, entre uno y dos años.
269
2
Adaptado de Ghiso, L. & Lisemberg, F. (2007, diciembre). Club Med Trancoso. Club &
Countries, 175, año XX, 10-16.
Las organizaciones que se enorgullecen de tener empleados leales, competentes y entusiastas se caracterizan por:
■ Inspirar la lealtad y el compromiso de otros empleados.
■ Ofrecer mejor experiencia al cliente, porque han adquirido un conocimiento profundo de su compañía y de sus clientes.
■ Comprometerse en un pensamiento más creativo y colaborador.
■ Buscar mayor satisfacción y significado a su trabajo.
■ Crear lazos muy poderosos entre sus miembros, unas conexiones que
dependen aún más de su lealtad.
La retención del personal talentoso debería ser la estrategia central en
la organización. Hoy, los trabajadores prefieren quedarse con el jefe actual si este les ofrece oportunidades de crecimiento, de desarrollo de sus
habilidades y los promociona en sus carreras. No basta con retener a los
empleados más valiosos, también se debe aprovechar los conocimientos,
ideas y habilidades únicas que aportan estos a la empresa. Si la gente se
da cuenta de que la organización aprovecha sus talentos, se sentirá apreciada, por lo que generará el compromiso con la firma.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
7.2 EL MERCADO LABORAL
270
El mercado laboral argentino se caracteriza por un importante gap entre la formación que reciben los empleados que buscan un determinado trabajo y las exigencias de la ocupación por la que optan. Esto se
denomina subempleo, que es consecuencia del mandato de la familia
de clase media argentina de darle a sus hijos formación universitaria y
abandonar la formación profesional. En muchos casos, el personal que
se postula se encuentra sobrecalificado. Esto genera que muchas empresas no puedan absorber a todos los profesionales que la universidad
genera. Es por ello que crece el subempleo, y psicólogos trabajan como
telemarketers, o ingenieros como maestros mayores de obra, o licenciados en Administración están como ejecutivos de cuenta de bancos. Estos
jóvenes, luego de la crisis de 2001, que estuvieron alegres con este tipo
de tareas, comienzan hoy a sentirse desencantados realizando trabajos
que los aburren y hastían.
Hoy, muchas empresas argentinas están soportando el fenómeno de rust
out, que es la apatía que tiene un empleado por su trabajo. Esto no solo
genera problemas importantes de productividad, sino que el personal no
cumple en muchas empresas con el objetivo de fidelizar a los clientes con
los cuales interactúan.
También aparece en el mercado argentino el síndrome del burn out
(o del quemado), que consiste en que el personal sufre de un estrés que
deviene en agotamiento físico y emocional intenso. Esto también impacta
en la productividad de la organización a través de equivocaciones, ausentismo, riesgos de accidentes y costos legales, entre las principales consecuencias. Como la gota que horada la piedra, se trata de un proceso de
estrés (trastorno de adaptación) crónico en el que se van perdiendo progresivamente las capacidades laborales y competencias personales hasta
concluir en la sensación de desgaste total y deserción del personal.
La despersonalización (el empleado pierde el compromiso personal con
la tarea y la hace de manera automática), la desensibilización emocional
(se pierde capacidad de empatía para con los otros) y la disminución de
la capacidad de iniciativa, junto a la sensación de bajo logro personal,
son las causas del burn out. De acuerdo a un estudio de investigación
realizado por la Sociedad Argentina de Medicina del Estrés (Sames) entre más de 600 empresas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el
Conurbano Bonaerense, el 30% de los empleados sufren el síndrome del
burn out.
En un relevamiento que se hizo a más de 200 empresas, las compañías
latinoamericanas revelaron su dificultad para innovar en la gestión de personal.
Previo a su décimo congreso mundial de 2007, la Federación Mundial
de Asociaciones de Dirección de Personal (WFPMA) encargó una encuesta, realizada en su nombre por PricewaterhouseCoopers (PwC), para
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
Es por ello que hemos encontrado que el gran problema de fidelizar tiene
muchas causas, pero una que engloba a muchas es el rust out, es decir, síntomas de depresión, apatía, descontrol de las emociones, angustia y al final
escapismo. Se ha encontrado que este síntoma alcanza a los empleados de
40 años, gerentes, jefes y ejecutivos de venta cuyas carreras se han detenido por muchos factores que hace que no busquen nuevos horizontes.
271
conocer los desafíos que afrontan los profesionales de RRHH desde hace
tres años, cuáles son en la actualidad y cuáles piensan que serán dentro
de tres años.
El relevamiento contó con un apartado especial, en el que se monitoreó
la situación en empresas de distintos países de Latinoamérica. Mirando
hacia el futuro, como muestra la Figura 7.1, los temas que se espera que
sean los de mayor importancia, según los responsables de RRHH, desde
ahora hasta dentro de tres años son: efectividad organizacional (41%), la
retención del personal (38%) y el desarrollo de liderazgo (36%).
FIGURA
7.1 TEMAS QUE PREOCUPARÁN EN EL FUTURO
Desafíos significativos dentro de tres años en Sudamérica*
En % de empresas
41%
Efectividad organizacional
38%
Gestión de personal: retención
36%
Desarrollo de liderazgo
28%
Gestión de cambio
26%
Compensación
21%
Planeamiento de la sucesión
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Reclutamiento y disponibilidad
local de la fuerza calificada
272
19%
Aprendizaje y desarrollo
17%
Medición de la efectividad
de RRHH
17%
Relaciones laborales
9%
Costos de los beneficios: salud
9%
Gratificación para empleados
9%
7%
Regulación legal/Regulatorio
Movilidad internacional
de empleados
5%
Costos de los beneficios:
jubilación
5%
Implementación de tecnología
de RRHH
5%
3%
Subcontratación
0%
5%
10%
* Adaptado de PricewaterhouseCoopers (2007)
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Lo que observamos es que los paradigmas han cambiado; hoy no se mira
solo la retribución fija, beneficios, incentivos, auto, celular, stock options
y demás. Para retener y lograr el cumplimiento del trabajo de manera
responsable y efectiva, la empresa debe construir una nueva cultura empresarial, que contemple: a) buen clima organizacional, b) desafíos permanentes, c) calidad de trabajo y ambiente, d) buen liderazgo, e) posibilidad
de aprender, f) proyección de carrera, g) flexibilidad de horario y h) libertad para crear.
7.3 LA COMPLEJIDAD LABORAL
En el escenario para analizar las relaciones laborales, debemos tener en
cuenta tres premisas:
■ El autodesarrollo y el coaching: que son herramientas de valoración y crecimiento personal que las empresas ponen a disposición de
su gente. El personal se forma a sí mismo y recibe desarrollo de parte
de su superior.
■ La promoción: el crecimiento profesional es un factor deseado por
todo personal. Hoy, y más en Argentina, el personal desea crecer, progresar y asumir más responsabilidad.
■ La fidelidad: la verdad que hoy este es un factor crítico de éxito relativo. El mundo ha cambiado en el sentido de pensar que en la empresa
donde se pudieron formar y desarrollar los padres la misma suerte
correrán los hijos; es por ello que no siempre estos pueden ser leales
a la firma en la que actualmente trabajan. Lamentablemente, muchas
empresas han traicionado la confianza de los empleados jóvenes que
aspiraban a desarrollarse en ellas, ya que ellos han visto cómo otros
colegas mayores han desertado en la madurez de sus carreras profesionales. Por lo tanto, la lealtad del empleado se ha deteriorado en los
últimos años.
Por ello, las organizaciones que fidelizan a sus clientes y, por ende, obtienen valores superiores al resto deben no solo revertir el último punto
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
“Los grandes logros de cualquier persona generalmente dependen de muchas manos, corazones y mentes”, decía Walt Disney en 1965.
273
antes mencionado, sino incorporar la velocidad como condicionante de las
actuaciones de la firma. Además, deberán diseñar modelos de fidelización
basados en el compromiso mutuo empresa-empleado y en la confianza
del superior.
7.4 MOTIVACIÓN
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
El tema de la motivación al empleado tiene una dualidad. Hay una escuela
que considera la motivación como un tipo de entidad externa que se debe
imponer a alguien. La otra escuela se enfoca en formar a la persona, despertar el depósito de poderosa energía latente que se encuentra dentro
de cada empleado para generar un deseo de automotivación y disciplina.
A medida que la tecnología avanza, este último enfoque será cada vez
más importante, ya que a mayor cantidad de tecnología y computadoras que reemplacen el toque personal, más será este requerido por los
empleados. Los problemas de motivación y retención de personal, junto
con su proliferación, se deben a esta disminución del toque personal ante
los trabajadores, en todos los niveles de la empresa. En muchos casos,
la deshumanización del trabajo es el centro tácito y oculto de todos los
resentimientos e insatisfacciones que enfrentamos hoy en día entre
los trabajadores.
274
La motivación se puede agrupar en tres tipos:
■ La motivación extrínseca, que tiene que ver con la voluntad de obtener una recompensa por el trabajo, ya sea monetaria o en forma de
reconocimiento.
■ La motivación hedonista intrínseca, que está vinculada con el
atractivo que presenta el puesto por sí mismo y sus perspectivas de
crecimiento.
■ La motivación normativa intrínseca, originada por una verdadera
creencia en los objetivos de la organización.
La satisfacción de los objetivos es el principal requisito previo para la felicidad del empleado. La felicidad induce a la motivación. En dicho caso, un
empleado alegre, motivado y satisfecho se comprometerá con la causa de
la empresa y será leal.
Para comprender este proceso que conduce a la fidelidad en el trabajo, es
clave identificar los objetivos y las aspiraciones del empleado y desarrollar
un marco adecuado para su cumplimiento.
7.2
FIGURA
Sabemos que los objetivos del empleado están en constante transformación respecto del nivel socioeconómico de la sociedad, sus prioridades y
su situación personal. De acuerdo con las opiniones recogidas en muchos
seminarios y capacitaciones de personal, se puede encontrar una escala
de jerarquía en el tiempo de objetivos del personal.
En la Figura 7.3, vemos la escala en donde el salario global es la primera
prioridad, aunque no siempre como objetivo eterno. Una vez acordado en
forma adecuada y mutua, cesa de ser una necesidad, hasta que reaparece
en la forma de solicitud de un ascenso.
FIGURA
7.3 JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS DEL PERSONAL
F idelidad del
personal
Salario
global
Satisfacción
Entorno
laboral
Ascenso
OBJETIVOS
DEL
PERSONAL
Trabajo en
sí mismo
E quilibrio
trabajo / vida
personal
Autoestima
Seguridad
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
Retención
Cumplimiento
→ Felicidad → Motivación → Compromiso →
del objetivo
del empleado
275
Además, el salario global abarca las compensaciones financieras y no financieras. Dentro de las financieras existen las compensaciones directas,
que consisten en el salario directo, las bonificaciones y comisiones. Y las
indirectas abarcan un amplio espectro, como se observa en la Figura 7.4.
Más allá del salario, de acuerdo a los datos de los últimos estudios (Bumeran.com o Execuzone) respecto al costo de captar un talento de otra compañía, las empresas están dispuestas a un aumento en la remuneración
para lograr el pase de un determinado perfil que no baja de un promedio
del 25%, una cifra que cubre tanto el riesgo como el costo de oportunidad, y con mejores beneficios, como el bono y el auto, por ejemplo.
Cuando analizamos los intentos que hacen los competidores para robarle el personal talentoso a las empresas (ver tentación del talento),
encontramos un nuevo concepto llamado compensación integral (CI), que
es la compensación total y beneficios valorizados, como puede ser la capacitación y desarrollo, el entorno y el balance entre la vida laboral y la
personal.
FIGURA
7.4 COMPENSACIONES FINANCIERAS Y NO FINANCIERAS
• Salario
Directas
• Bonificaciones
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
• Comisiones
• Vacaciones
• Primas
Financieras
• Propinas
Indirectas
• Horas extra
• Primas por salario
• Primas por salario adicionales
REMUNERACIONES EN
LAS ORGANIZACIONES
• Efectos financieros
• Oportunidades de desarrollo
• Programas de reconocimiento
• Viajes
No financieras
276
• Calidad de vida de trabajo
• Orgullo del trabajo y la empresa
• Promociones
• Libertad y autonomía en el trabajo
Aquí se remunera el talento del personal, cuyas características son la innovación y creatividad, pero especialmente su capacidad de trasgresión.
La decisión de incorporar talentos es responsabilidad de los accionistas
y no del área de RRHH. Un talento es alguien que llega a la organización
para hacer lo que todavía no se hizo, para fijar reglas nuevas y lograr
resultados que aún no se alcanzaron. “Aceptar un talento implica darle
el espacio para aplicar sus capacidades; por eso, al incorporarlo a la
compañía, debe estar preparada para modificar jerarquías, estructuras e
incluso valores” 3.
TABLA
7.1 ATRACTIVO DE LOS COMPONENTES DE LA COMPENSACIÓN
ELEMENTO
CAPTAR
RETENER
MOTIVAR
✩✩✩
✩✩
✩
Beneficios
✩✩
✩
✩
Incentivos a corto plazo
✩✩
✩✩
✩✩✩
Incentivos a largo plazo
✩✩
✩✩✩
✩✩
Salario
Bajo: 1 estrella / Moderado: 2 estrellas / Alto: 3 estrellas
FUENTE: Fernández López, J. (2005). Gestión por competencias. Prentice Hall, 126
Luego aparece el entorno laboral donde el personal se desempeña. Aquí
tenemos que analizar la relación con sus pares y superiores, la aceptación de los colegas, las relaciones interpersonales y la actitud que tiene
la empresa para con los empleados. Los reclutadores están en constante
3
Van Morlegan, L. (2007, junio 5). Trabajo presentado en el Congreso Anual sobre los Desafíos de
la Gestión de Recursos Humanos. Universidad del Cema.
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
Dentro del concepto de salario global aparece la remuneración por competencias. Esta se halla relacionada con el grado de información y el nivel de
capacitación de cada empleado, y premia ciertas habilidades técnicas o de
su comportamiento. El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo,
lo que significa que el salario no está relacionado con las exigencias del
cargo, sino con las calificaciones de quien desempeña la tarea.
277
estudio, análisis e implementación de nuevas estrategias. Desde ambientes de trabajo más relajados y flexibilización horaria hasta programas de
capacitación e innovadoras formas de compensación. El exponente máximo de estos cambios organizacionales, y el modelo al que miran con deseo
la mayoría de los nuevos trabajadores, es Google. “Se trata de una suerte
de empresa-paraíso, en la que los trabajadores no tienen horarios fijos,
pueden amenizar su jornada laboral con partidas de billar o competencias
de videojuegos, clases de gimnasia o relajantes masajes musculares” 4.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
IBM es una de las empresas en Argentina que mejor emula las prácticas
en Internet, a través de la atracción y retención de los mejores talentos
desarrollando el marketing de la experiencia en el lugar de trabajo. “Los
nuevos talentos prefieren ambientes laborales dinámicos, que promocionen nuevas ideas y con retroalimentación constante. Ello hace que se
busque diversificar las fuentes de reclutamiento y también las políticas de
compensación, según argumenta Raffaella Temporiti, gerente de RRHH de
Global Business Services para la región Spanish South America IBM” 5.
278
La multinacional Unilever Argentina tiene la finalidad de fidelizar a la plantilla y que sienta a su empresa como el mejor lugar para trabajar. Para ello
posee el programa Great Place to Work desde 2006, en el que la empresa
se preocupa porque los empleados fomenten su propio bienestar, tanto en
términos de buen estado físico –nutrición, salud, higiene y cuidado personal– como en el cuidado de la mente y el espíritu, ayudando a sus empleados a controlar su energía y fortaleza personal, y a implicarse en las comunidades locales y a lograr un equilibrio entre trabajo y vida privada. Este
programa se basa en tres columnas claves, que son: la cultura ganadora,
el crecimiento personal y la vitalidad. Para ello, la empresa apuesta por
políticas de conciliación, empleo de nuevas tecnologías y distintos programas de formación y beneficios sociales. El programa Wellbeing (Sentirte
Bien), mediante la promoción de los buenos hábitos alimentarios y la práctica del deporte, ha puesto en marcha una herramienta complementaria
que persigue fomentar el bienestar y la salud6.
4
Kukso, F. (2008). Galaxia Google. Revista C (Diario Crítica de la Argentina), 12-14.
5
5ª Conferencia de RRHH Talentos 2008: Cómo construir valor a partir de las nuevas
generaciones, abril, Buenos Aires.
6
Cfr. Unilever ayuda a sus ejecutivos a sentirse bien en la oficina. (2007, julio 26). Infobae.
Obtenido de http://marketing.infobaeprofesional.com/notas/50407-Unilever-ayuda-a-susejecutivos-a-sentirse-bien-en-la-oficina.html
En cuarto lugar está la autoestima, que representa un estado de parte
del personal vinculado a factores internos, como respetarse a sí mismo, la
autonomía, el estado de poder realizarse; y también a factores externos,
como la posición, el reconocimiento, los elogios, el respeto, la credibilidad
y la atención. En este tipo de prioridades, el management de retención
debe considerar que en los factores externos operan motivaciones hedonistas que desencadenan la demanda de un sinnúmero de peticiones
consideradas abstractas por la gerencia.
En quinto lugar aparece la seguridad, en donde el personal desea sentirse
protegido y apreciado en su lugar de trabajo. La seguridad laboral contribuye a disipar el temor, logrando incentivar la confianza, la sensación
de pertenencia, la empatía del personal hacia la empresa y finalmente la
lealtad hacia la firma.
En sexto lugar se prioriza el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
La apreciación de la vida por parte del personal alcanza un grado importante para comenzar a contemplarla en el contexto global para lograr el
ansiado balance. Aquí son importantes cuestiones como: ¿comparto
el tiempo adecuadamente entre mis actividades dentro y fuera del trabajo?
¿Es gratificante mi vida personal y social? ¿La gerencia me apoya en el
esfuerzo que realizo para encontrar un balance entre mi vida profesional y
personal? Para Fabricio Kaplan, gerente de desarrollo de RRHH de Unilever,
“en Argentina este factor es clave. Por eso se creó el programa Sentirte
Bien, que consiste en hacer flexible el horario de trabajo, estableciendo regímenes partime para quien lo necesite y de trabajo desde el hogar” 7.
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
En tercer lugar aparece el trabajo en sí mismo, en donde el personal focaliza la atención en su naturaleza. Aquí se debe analizar: si el trabajo representa un desafío, si se poseen herramientas, recursos y entrenamientos
adecuados al trabajo, si los procesos y procedimientos son válidos, si se
posee responsabilidad y autoridad sobre la tarea que se realiza, si hay
apoyo de la gerencia o superior, o si el apoyo de funciones cruzadas es
adecuado.
279
7
Kaplan, F. (n. d.). Unilever: ejemplo de Employer Branding. Trabajo presentado en el
2° Congreso de RRHH http://www.bumeran.com.ar
“Es clave que la gente con potencial pueda desarrollarse internamente y
crecer en la organización”, dice Juan Martín de la Serna, gerente general
de Mercado Libre.com en Argentina. Pero también incluye como variable
“la relación entre vida laboral y personal: estamos empezando con un
programa para que la gente disfrute de su tiempo, lo que incluye realizar
tareas a distancia” 8, señala.
“En la empresa Novo Nordisk Pharma se mide el clima laboral y la satisfacción para detectar rápidamente las áreas de mejora. La empresa favorece
el equilibrio con programas como el de medio día de trabajo los viernes,
de noviembre a abril” 9.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
A partir de aquí llegamos a la búsqueda de poder crecer a través del ascenso en la organización. Ello implica mayor entrenamiento y desarrollo,
mayor responsabilidad y promoción a niveles superiores, lo que conlleva
aumentos salariales. El dinero original de salario global retorna y tiene
relación con el estado de conciencia superior (ver Figura 7.4).
Luego del ascenso, cuando el personal alcanza las prioridades antes mencionadas, aún busca la entidad más importante, que es el rendimiento y
la satisfacción total. “Todo lo que un individuo posee se puede convertir
en algo insignificante si no siente satisfacción en el trabajo y gratificación
laboral y personal” 10. Los especialistas coinciden en que el capital humano
es lo que define hoy el éxito o fracaso de las firmas, y que la calidad de los
servicios y el rendimiento de las empresas están en relación directamente
proporcional con el grado de satisfacción de sus integrantes. En 2001,
David H. Maister, en su libro Practice What you Preach, demostró, a través
de una investigación entre 6.000 empleados de distintas empresas, que un
crecimiento de 10% en la satisfacción de los trabajadores se traduce en
un aumento del 4,1% en la satisfacción de los clientes y en un incremento
del 25,3% en el volumen de ventas. “La investigación demostró también
que las empresas con una puntuación alta respecto de la efectividad de
8
Novoa, C. (2007, diciembre 17). Como líder, mi principal objetivo es que la gente se desarrolle.
Obtenido de http://marketing.infobaeprofesional.com/notas/58635-Como-lider-mi-principalobjetivo-es-que-la-gente-se-desarrolle.html
9
Políticas de retención efectivas. (2007, diciembre 3). Empleos y Capacitación. Obtenido de ieco.
com.ar
10
Huete, L. (2005). Servicios y beneficios. Deusto, 191.
280
sus RRHH generaban tres veces más valor para los accionistas que las
empresas con una baja calificación” 11.
“Existe una relación virtuosa entre la satisfacción de los empleados y la
satisfacción de los clientes”, asegura Raúl Lacaze, director de personas y
recursos de Movistar Telefónica de Argentina12.
Es por ello que, en la Figura 7.5, podemos observar que la retención y
el compromiso a largo plazo son consecuencia de la felicidad y la motivación del trabajador. “La motivación y la satisfacción se producen por
poseer una actitud positiva, que permita lograr el bienestar total a través
del equilibrio entre la vida personal y laboral para concretar los objetivos
y las expectativas” 13.
FIGURA
7.5 LA MOTIVACIÓN Y LA RETENCIÓN
MOTIVACIÓN
Factores que
afectan la
motivación
Personalidad
Bienestar total
Actitud
Equilibrio total
de la vida
Rol del
personal
Satisfacción de
las necesidades
Management
de retención
En la Figura 7.5, el management de retención del personal talentoso
se vincula a la motivación a través de la comprensión de los procesos
11
Maister, D. (2003). Practice What You Preach: What Managers Must Do to Create a High
Achievement Culture. Free Press, 9-11.
12
Aseguran que los empleados satisfechos repercuten en la rentabilidad empresaria. (2008, abril 5).
Obtenido de http://management.infobaeprofesional.com
13
Puri, S. (2001). Retention Management. Prentice Hall, 104 y 105.
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
En el modelo del marketing de fidelización, el componente de la retención
del personal está directamente vinculado con la motivación.
281
cognitivos que afectan la construcción de la actitud. La gerencia debe
transmitir al personal la información precisa y a tiempo para inducir una
valoración cognitiva objetiva que conlleve una actitud positiva. Se deberá
utilizar todos los medios tangibles e intangibles que lleven a la motivación.
Se desarrollará compatibilidad entre los objetivos de la organización y los
del personal. La gerencia velará por el cumplimiento de dichos objetivos a
pesar de las restricciones operativas que cada empresa posee. Además, la
organización, para lograr el bienestar total, no deberá focalizarse en solo
los aspectos laborales del trabajador.
Los talentos suben y bajan en los ascensores todos los días
y pueden marcharse en un cerrar de ojos. Todo lo que está comprando
son apenas muebles y utensilios.
Jack Welch, Former CEO de General Electric
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Finalmente, el rol del personal en la motivación implica inculcar una actitud positiva, al conseguir compatibilidad entre el componente cognitivo
y el afectivo de la actitud. Incentivando la autogestión en búsqueda de
ese ansiado equilibrio total en la vida personal, se podrá compatibilizar
los objetivos personales con los organizacionales y alcanzar un sentido de
responsabilidad y empatía hacia la empresa.
282
7.5 LOS CICLOS DE LA DESERCIÓN Y DE LA FIDELIZACIÓN
DE LOS EMPLEADOS
Es habitual en ámbitos laborales cuasi hostiles, en donde la interacción
con los clientes es muy mala, que los empleados traten a los clientes
como los tratan a ellos los superiores. “Las empresas con una alta tasa de
rotación de empleados generan el fenómeno llamado ciclo de la falla o de
la deserción” 14, como aparece en la Figura 7.6. También existen empresas
en donde ocurre todo lo contrario, es decir, en las que el management
motiva, y en donde el personal es un activo clave en ellas, por lo que se
genera el fenómeno llamado “ciclo del éxito o de fidelización”.
14
Lovelock, C. & Wirtz, J. (2007). Services Marketing (6ª Ed.). Prentice Hall, 316.
FIGURA
7.6 EL CICLO DE LA FALLA
A lta deserción
de clientes
Énfasis en el
marketing de
captación
B ajos
márgenes y
Customer L ife
V alues (C L V )
F alla en desarrollar
la fidelidad de los
clientes
A lta rotación de empleados y falta
de interacción con los clientes
N o hay
continuidad en
la relación con
los clientes
I nsatisfacción del
empleado. Pobre
actitud con los clientes
D iseño inflexible en los trabajos
con bajos niveles de habilidad
U so de tecnología para
el control de calidad
Énfasis en las
reglas en lugar de
las experiencias
� �����������
�������������
� �����������������
B ajas
remuneraciones
L os empleados
se aburren
L os empleados no
solucionan los
problemas de los
clientes
Poco esfuerzo
en la selección
��� � �� ��
� ������
��
En el círculo de la deserción, comenzamos analizando círculos concéntricos
en los que las fallas de los empleados impactan y generan fallas en los
clientes. El ciclo de la falla del empleado empieza con estructuras de trabajo bastante inflexibles para gente con poco nivel. Ello conlleva a focalizarse en las normas y las rutinas más que en las experiencias que generan
la empresa y los empleados en los clientes. La tecnología es clave para
controlar la calidad. Las remuneraciones son bajas, por lo que la inversión
en selección y formación es baja. Ello produce empleados poco motivados,
aburguesados, aburridos y, por consiguiente, insatisfechos, con poca habilidad para resolver quejas o problemas de los clientes. Esto genera una
pobre actitud hacia la gestión de los servicios excelente hacia los clientes.
La consecuencia es una alta rotación de los empleados, un bajo margen
de utilidad y, por lo tanto, un valor de vida del cliente (CLV) reducido.
Como consecuencia del bajo margen y beneficio, el ciclo continúa y se
seguirá contratando empleados a bajo salario.
Paralelamente, el énfasis está puesto básicamente en la captación del
cliente, y se delega la retención a un menor grado. Esta captación, en
muchos casos indiscriminada, genera al poco tiempo insatisfacción por
el desempeño de los empleados y la empresa. Este proceso va seguido
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
I nsatisfacción
del cliente
M inimizar el
entrenamiento
283
simultáneamente con una alta rotación de empleados, con lo que los
clientes observan sorprendidos al personal nuevo en cada interacción.
Los constantes cambios de personal deterioran la relación entre el cliente
y la empresa, por lo que comienza a consolidarse un proceso de desfidelización, que traerá como consecuencia una deserción del cliente. Esto
hace que la empresa nuevamente comience el ciclo de captación de nuevos clientes para mantener el volumen de ventas. Aquí la empresa gana
solamente por la rotación del cliente más que por el margen que este
genera. Además, muchos gerentes y directivos (salvo de la boca para
afuera) poco conocen realmente de las implicancias financieras de la relación entre baja remuneración y alta rotación de empleados. De la misma
manera, son poco conscientes de la relación entre el bajo valor de vida
de los actuales clientes (CLV) y la alta rotación de estos.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
En la Figura 7.7, podemos observar que hay empresas en donde “realmente” tienen una visión de largo plazo respecto al desempeño financiero,
buscando crecer a partir de la inversión en el personal y en el cliente, para
crear un ciclo virtuoso y exitoso, llamado ciclo de la fidelización.
284
Aquí el éxito de los empleados conlleva al éxito con los clientes. Se
comienza con una mayor flexibilidad del puesto laboral, en donde una
mayor formación y coaching de personal deberían estar sustentados en
actividades de empowerment que consisten en darles mayor poder a
los empleados para que puedan tomar decisiones y velar por la calidad
de las experiencias que la empresa genera en los clientes. Para que el
empowerment sea exitoso, se deberá evaluar la capacidad del personal
junto con las herramientas y recursos necesarios que estos demandarán
para estar a la altura de las nuevas responsabilidades que este tipo de
actividades exijan.
En cuanto el proceso de selección es centrado en los objetivos del perfil
que se busca, con un entrenamiento más intenso y acorde al plan de carrera, los salarios son altos. Ello genera un estado de ánimo positivo con
el trabajo de cada empleado y una actitud proactiva hacia el cliente. La
política de retención del empleado genera una muy baja tasa de rotación
anual; esto produce una mejor relación a largo plazo con los clientes, lo
que generará un valor de vida de estos muy alto, debido a que las estrategias de lealtad serán mas económicas que las centradas solamente en la
captación de los clientes.
FIGURA
7.7 EL CICLO DE LA FIDELIDAD
Énfasis en el marketing
de fidelización
Tasa de deserción
muy baja
Compromiso y
satisfacción del cliente
Altos márgenes
y Customer
Life Values
Tasas de rotación bajas y (CLV)
performances altas
Satisfacción de los
empleados. Actitudes
positivas
Formación
superior
Alta
experiencia
con el cliente
Fidelidad
de
Fidelidad de
los Empleados
empleados
Entrenamiento y
empowerment del personal
Ciclodel
delempleado
Empleado
Ciclo
Intensificación del
esfuerzo de
captación
Salarios
superiores al
promedio
nte
Ciclo del clie
La base del ciclo se sustenta en el nivel de participación que la organización le dé a sus empleados. Sabemos que, en muchos casos, el
enfoque del empowerment proporcionará un mayor rendimiento, ya
que la empresa contará con empleados motivados y clientes contentos.
La participación de los empleados puede darse a través de sugerencias, mediante la participación en el diseño del trabajo o por medio de
la participación de la alta gerencia en decisiones respecto al nivel de
información compartida, en relación con la participación en la utilidad
y en el negocio.
7.6 LA RETENCIÓN DE LOS EMPLEADOS
Cuando hablamos del modelo propuesto, utilizamos la lógica comprobada de que las relaciones exitosas a largo plazo, sustentadas en una
política global centrada en los clientes y su valor, conllevan a aplicar
paralelamente una base de fidelidad hacia los empleados, y en especial orientada a los talentos de la organización. “La correlación entre la
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
Continuidad
en la relación
con el cliente
Diseño de trabajos
más flexibles
285
retención de los clientes y la retención de los talentos en la organización
es alta” 15. Cuando hablamos de lealtad de los empleados inmediatamente surge en contraposición la rotación de estos (la posibilidad de que
deserten de la empresa). Es por ello que a través de la investigación que
realizó Manpower en organizaciones mundiales respecto al vínculo con
sus empleados, se llegó a la siguiente segmentación de empleados con
los que cuentan las empresas:
■ Leales ciegos: quienes son fieles a la empresa aunque no creen en
sus jefes o superiores.
■ Leales mutuos: quienes son fieles a la empresa y a sus jefes o superiores.
■ Mercenarios: quienes creen que la empresa merece su lealtad pero
ellos no la sienten.
■ Saboteadores: quienes creen que la empresa y sus jefes o superiores
no merecen su lealtad.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Recordemos que hablando de rotación de empleados de mandos medios
altos, es bueno recordar la opinión de Howard Draf, el gurú de la publicidad, quien argumentó: “la demanda de producir resultados rápidamente, y
el hecho de que la vida promedio de un jefe de marketing en una empresa
sea hoy 24 meses, cuando antes solía ser de 10 a 15 años, genera una
enorme presión” 16.
286
La clave de la lealtad del empleado en la organización consiste en evaluar
la permanencia de este en la empresa como consecuencia de no buscar
otras opciones fuera de ella y de desoír las ofertas que eventualmente le
puedan llegar. Ello conlleva a evaluar la contribución de los empleados a
largo plazo.
En la Figura 7.8, observamos el valor de las aportaciones de los empleados
en el tiempo.
15
Schneider, B., White, S. & Michelle, P. (1998). Linking Service Climate and Customer Perceptions
of Service Quality: Test of Causal Model. Journal of Applied Psychology, 2, 150-163.
16
Ancery, P. (2007, diciembre 9). Un gerente de marketing dura 24 meses en una empresa. Clarín,
p. 12.
7.8 APORTACIONES REALES DE LOS EMPLEADOS
Alto
Perfil óptimo
La línea
de de
costo
Línea
Costo
Si se marcha antes
de pasar la línea
perdemos valor
Perfil problemático
ático
Aquí perdemos valor
Bajo
Alto
Potencial (escala decreciente)
Bajo
Si los empleados se marchan antes de superar la línea de coste de contratación y capacitación, la empresa pierde valor. En el caso de errores en la
selección o desmotivación por una propuesta de valor fuera de las expectativas que poseían, también la empresa pierde valor, con lo cual el personal
se convierte en un recurso problemático. Este efecto genera la pérdida de
un buen número de conocimientos, experiencias y relaciones. Por lo tanto,
el objetivo de la organización es hacer que las contribuciones de los empleados aumenten en paralelo con el tiempo de permanencia en la empresa.
Hay que tener en cuenta que la simple permanencia del personal no garantiza una importante aportación de valor a la organización. De acuerdo
al cruzamiento de ambas variables, podemos encontrar y clasificar cuatro
tipos de empleados. En la Figura 7.9, vemos una matriz de doble entrada
adaptada.
Los empleados oportunistas son los que no generan ni aportan valor,
además de no tener la voluntad de permanecer en la firma en el largo plazo. Es uno de los más peligrosos perfiles, ya que la empresa seguramente
no logrará recuperar la inversión que hizo en ellos en cuanto a selección,
incorporación y entrenamiento. Aquí, evidentemente, aparecen los que se
filtraron en la etapa de captación de los recursos humanos y, al no haber
sido bien evaluados, no generan valor y no poseen interés en permanecer
en la firma.
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
Rendimiento (contribuciones del empleado)
FIGURA
287
Alta
7.9 PERMANENCIA Y APORTACIÓN
POLTRONES
LEALES
OPORTUNISTAS
AMEX BLACK
Baja
EN LA EMPRESA
PERMANENCIA DEL EMPLEADO
FIGURA
Baja
Alta
APORTACIÓN DE VALOR
DEL EMPLEADO A LA EMPRESA
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
FUENTE: Huete, L. y Pérez, A. (2003). Clienting. Deusto, 156.
288
Luego tenemos los empleados poltrones, que son más leales a la empresa, ya que permanecen más tiempo en la firma, pero su aportación de
valor es escasa. Aquí hay un compromiso mayor con la empresa, pero el
acostumbramiento en su posición minimiza su aporte de valor.
Los empleados Amex Black (la tarjeta de A. E. cuyo límite de compra
es infinito) son empleados con alto talento y con competencias sobresalientes, pero la tentación externa y el síntoma de aburrimiento laboral de
la empresa en cuanto a los desafíos y proyectos hace que tengan una
probabilidad de deserción alta.
Finalmente aparecen los empleados leales, por quienes apuesta la organización. El sentido de vinculación del empleado con la empresa es de
un alto compromiso.
Si bien es cierto que las organizaciones deben trabajar para conducir el
desarrollo de los empleados hacia el estatus de empleados leales, hay organizaciones que no necesitan este tipo de perfil de empleado, ya que buscan
relaciones de corta duración y que económicamente cubran su costo.
“La contribución de un empleado a la organización está en función de tres
factores: la suma de los talentos naturales del empleado y los talentos
adquiridos en la tarea, multiplicado por el último factor clave, que son las
actitudes y el equilibrio” 17.
FIGURA
7.10
Aquí el talento natural es el que nace con la persona, lo que implica que
puede ser incrementado a través del desarrollo de la vida del empleado en
la firma (por ejemplo, inteligencias: lógico/matemática, visual/imaginativa,
creativa, memorística, verbal/artística, social/asertiva; motivación/voluntad, empatía, apreciación, introspección, observación, intuición).
Los talentos adquiridos son aquellas capacidades y aptitudes que se
van incorporando a lo largo de la vida del empleado en su interacción con
el trabajo en la firma. El conocimiento y la experiencia son, en síntesis, los
talentos adquiridos en el tiempo. En esta etapa, el entrenamiento contribuye a adquirir habilidades que hacen único el valor del personal. El Faena
Hotel+Universe, emplazado en Puerto Madero, Buenos Aires, utiliza innovadores métodos teatrales de capacitación. “Estar en la operación diaria
en nuestro hotel es similar a la sensación de salir a escena. Preparamos
a nuestro personal para que tenga la capacidad de incorporar la improvisación en escena, para solucionar eventualidades que ocurren a diario
en un hotel”, argumenta Maximiliano Broquen, gerente de capacitación y
entrenamiento del hotel18.
Las actitudes son las predisposiciones aprendidas que poseen los empleados hacia la empresa de manera positiva o negativa. Los componentes
cognitivos, afectivos y conativos de las actitudes son los que la empresa
deberá auditar en la relación con su personal.
17
Tracy, B. (1993). Maximun Achievement: The Proven System of Strategies and Skull that will
Unlock your Hidden Powers to Succeed. Nueva York: Simon & Schuster, 102.
18
Reina, L. (2004, febrero 29). Casting para encontrar empleo. La Nación, Suplemento Empleos,
p. 1.
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
Contribución
del personal = (Talentos naturales + Talentos adquiridos) . Actitudes . Equilibrio
289
Finalmente, el equilibrio personal, que es la gestión de las necesidades
emocionales de la persona, es el punto de apoyo que se necesita para
impulsar a la empresa en conjunción con sus actitudes y su sistema de
valores y creencias. Lograr el desarrollo de la salud, las emociones, el intelecto y el espíritu determinará el equilibrio personal que podemos esperar
de cada uno de los empleados.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Cuando analizamos las estructuras que soportan a los empleados, encontramos en la Figura 7.11 la matriz con la que medimos el nivel de desarrollo
personal en la organización, junto con el grado de rotación de empleados
que la empresa posee. Aquí encontramos estructuras estáticas y burocráticas, en las que el desarrollo del personal es muy pobre, pero el grado
de rotación es bajo, por lo que las opciones laborales son escasas y el
sindicato es fuerte. Aquí la cultura de brazos caídos abunda. La motivación
es sumamente escasa, por lo que el empleado trabaja a un ritmo cansino
y sin preocupación. La típica expresión de los empleados es la siguiente:
“Hoy es viernes, por suerte viene el fin de semana”. Aquí aparece el siguiente pensamiento por parte del empleado: “El jefe hace como que me
paga y yo hago como que trabajo”.
290
Luego aparecen las estructuras inconsistentes y de bajo compromiso, en
donde la rotación del personal es muy alta y su grado de desarrollo es
bajo, lo cual se debe a que las organizaciones se equivocan en la gestión
de su propuesta de valor, por lo que vuelven a los sistemas carentes de
consistencia. Son organizaciones que se nutren de personal de alta rotación intrínseca (estudiantes, por ejemplo) y a los que se les brinda un
sueldo lo más bajo posible. En ese caso, la actitud de los empleados es
tomar el trabajo no como algo prioritario; por lo tanto, muestran un bajo
nivel de compromiso.
7.11 DESERCION Y DESARROLLO PERSONAL
DESERCIÓN DE EMPLEADOS
Alta
ESTRUCTURAS
FLEXIBLES Y
CONSISTENTES
ESTRUCTURAS
DE BAJO
COMPROMISO
Ej. McDonald’s, Tarjeta
Naranja, Price Waterhouse,
Tarjeta Nevada
Ej. Officenet, Claro,
Wal-Mart
Media
ESTRUCTURAS
EQUILIBRADAS
ESTRUCTURAS
ESTÁTICAS Y
BUROCRÁTICAS
Baja
Ej. correo argentino, Bapro,
banco Nación, banco Ciudad
Bajo
Ej. American Express,
Lan Chile, American Airlines,
Novo Nordisk, banco
Santander Río, Novartis
Medio
Alto
DESARROLLO DE EMPLEADOS
Las estructuras flexibles y consistentes poseen un alto grado de rotación
y un fuerte desarrollo del personal. Las consultoras internacionales poseen reglas de crecimiento transparente y desafiante. Aunque las nuevas
incorporaciones al poco tiempo observan que les resulta muy difícil que
asciendan con el tiempo, pues no hay puestos senior para todos. En estos casos, aunque las tasas de deserción sean altas, las condiciones de
desarrollo producen excelentes profesionales y de alto valor agregado
para ser incorporados y tentados por otras empresas en condiciones
sobresalientes.
Por último, los sistemas equilibrados son aquellos en los que el desarrollo de
empleados es alto y la tasa de rotación de estos es baja. En este tipo
de sistemas, la productividad de los empleados es muy alta. El “efecto
espejo” se da en términos positivos, ya que es la mejor forma de motivar
al cliente por un efecto de contagio. La relaciones con los demás generan
la disponibilidad para servir de ayuda a otros compañeros (aspecto funcional), y se da el contagio del entusiasmo puesto en su trabajo y de la
visión positiva que se tiene de la empresa (aspecto emocional), además de
generar menores costos a la empresa en cuanto al control de los gastos
y despilfarro. De esta manera, los costos de selección y entrenamiento
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
FIGURA
291
serán menores, con menores tasas de ausentismo. Junto con lo anterior,
encontramos en el personal una menor sensibilidad al sueldo, un mayor
grado de referenciación positiva y una mayor participación en el aporte de
opiniones, consejos y propuestas de mejora.
7.7 APRENDIZAJE PARA FIDELIZAR
Incluir a todo el personal en el proceso de formación es el paso clave para
sustentar con posibilidades de éxito el modelo de fidelizar al cliente final.
Claro, pero previamente es preciso fidelizar el talento interno. Para ello,
debemos dar a todos los empleados la oportunidad de utilizar lo que se ha
aprendido en un entorno de trabajo centrado. El conocimiento permanente se alcanza cuando las experiencias que debemos crear para los clientes
finales previamente las generamos en el lugar de trabajo para reforzar lo
que se aprendió durante la capacitación.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
En muchas empresas, encuentro el método de lanzar la formación del
personal y rezar para que estos adquieran los conocimientos. Este tipo
de modelo va en contra de lo que es el verdadero modelo del “ciclo
de aprendizaje para rentabilizar la performance” que vemos en la
Figura 7.12, en el que la profundidad de la formación es tan importante
como la amplitud.
292
FIGURA
7.12 IMPACTO DEL APRENDIZAJE EN LA GESTIÓN DEL
EMPLEADO EN LA EMPRESA
Experiencias
enfocadas
Resultados
Ciclo de
aprendizaje
Entretenimiento
Reconocimiento
Una importante cadena hotelera internacional de Puerto Madero, Argentina, instituyó el programa Un día de entrenamiento, que es un entrenamiento diario destinado a que la administración comprenda mejor las
actividades diarias ejecutadas en cada hotel. El objetivo del programa
es acercar a los gerentes a la experiencia y al contacto directo con los
clientes. Una vivencia interesante es la que experimentó el gerente de
compras, quien fue designado para pasar un día laboral como un simple
empleado en la limpieza del hotel. Ahí encontró un gran problema, y es
que no poseían sábanas suficientes para tender las camas. ¿Qué paso?
Los gerentes corporativos no solicitaban la compra de sábanas adicionales. En este caso, el gerente de compras necesitó un día completo para
que le aprobaran la adquisición de sábanas y toallas, con el fin de retornar
a los cuartos. Si bien es cierto que fue una gran pérdida de tiempo, cuánta
experiencia de aprendizaje obtuvo, ¿no?
Hofrichter, el vicepresidente de la empresa Hay Group, de Chicago, argumenta que los empleados insatisfechos (aquellos que planean desertar en
el corto plazo) tienden a expresar: “Estoy en un puesto de trabajo que no
me permite aprender ni utilizar nuevas habilidades. No avanzo”. De todos
modos, un empleado puede tener 20 años de experiencia o un año de
la misma experiencia repetida 20 veces. Las habilidades más fuertes se
deterioran si no estamos continuamente puliéndolas. Una de las acciones
para facilitar que los empleados, además de mantener al día sus habilidades, añadan nuevas, es desarrollar un pequeño grupo de aprendizaje cuya
responsabilidad sea identificar las habilidades, comportamientos y conocimientos que más necesiten los miembros del grupo para desempeñar su
trabajo mejor y alcanzar los objetivos de la unidad.
“A través de una variedad de métodos y medios (sesiones de comida y
aprendizaje, grupos de discusión y bibliotecas departamentales que recojan artículos de publicaciones profesionales y de Internet, ejercicios de
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
La primera reflexión que debemos hacernos es si estamos dando a nuestros empleados la capacitación adecuada. Esto implica analizar las técnicas que estos precisen para lograr los resultados que se buscan dirigidos
al cliente y ser así parte de las experiencias con este último. Luego, la
empresa deberá realizar un seguimiento haciendo un contraste con una
situación real, para poder poner en práctica las ideas y aprender de la experiencia lo que funciona y lo que no, bajo la dirección de un coach.
293
formación cruzada), se les puede ofrecer a los empleados oportunidades
de aprendizajes que sean convenientes, modulares y asequibles” 19.
Los pasos siguientes en el ciclo de aprendizaje para rentabilizar el resultado en la formación son la evaluación de los logros y la oportunidad
de los reconocimientos. Estos últimos son vitales para reforzar el comportamiento deseado hacia la consecución indirecta de la fidelización del
cliente final.
7.8 EL EFECTO PIGMALIÓN
El denominado efecto Pigmalión fue postulado por el profesor J. Sterling
Livingston, de la Harvard University, hace más de 20 años, en un artículo
de Harvard Business Review. El fundamento de la teoría de Livingston es
que “las expectativas de un gerente son la base del desempeño y desarrollo de sus subordinados” 20.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
El nombre del efecto Pigmalión viene de la mitología griega y de la obra
de George Bernard Shaw, que llevó el mismo nombre, en la que una
florista es entrenada para actuar como dama de la realeza. La siguiente
expresión es un buen resumen del libro: realmente, aparte de las cosas,
cualquiera puede aprender; la diferencia entre una florista y una dama
no es la forma en que procede, sino la manera como ella es tratada.
Para fidelizar al cliente, primero debemos fidelizar al cliente interno. Para
poder exigir la generación por parte de la organización de una experiencia
única, debemos concienciar al empleado de que como gerentes comerciales siempre debemos tratarlos de una manera que los conduzca a desempeños superiores. Lamentablemente, el preconcepto de los gerentes
comerciales respecto a muchos de los subordinados es hacer que estos los
consideren con menor expectativa, y así los empleados no logran generar
experiencias únicas en sus interacciones con los clientes.
294
19
Michelman, P. (2006). Retaining Your Best People. Harvard Business School Publishing
Corporation, 93.
20
Livingston, J. S. (1969). Pygmalion in Management. Harvard Business Review, 16-31.
La manera en que los gerentes tratan a su personal está sutilmente influenciada por lo que se espera de ellos. Si las expectativas de los gerentes comerciales respecto a los ejecutivos de cuenta son altas, es muy
probable que los resultados sean los mejores. Pero si las expectativas son
bajas, es bien probable que los resultados sean negativos.
Este mito fue aprovechado por el escritor George Bernard Shaw, que escribió una obra teatral llamada Pigmalión, en la que un profesor decide
transformar, insistiendo en el buen uso del lenguaje, a una mujer sin ninguna educación en una dama elegantísima. La obra se transformó más
tarde en la famosa película My Fair Lady, interpretada por la famosa Audrey Hepburn.
Si los lideres de la organización que focalizan sus estrategias en la fidelización no solo de su cliente final sino de sus empleados más talentosos,
pueden influir en las expectativas de estos y por ende influir en sus comportamientos, esa influencia también es posible cuando las expectativas
proceden de la misma persona que los lidera y conduce.
7.9 EL VALOR DE LA PERSONA. SU IMPACTO EN
LA RENTABILIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA
Los financieros siempre están tratando de analizar el impacto de las variables duras en la rentabilidad y en el valor de la empresa. En el modelo que
planteo, trato de analizar el impacto que tiene la retención del personal
valioso en la utilidad de la empresa. Es por ello que debemos reformular la
utilidad, para enfocarla en la productividad de las personas más que en el
capital. En las ecuaciones que planteo debajo destacamos los impulsores
de desempeño relacionándolos con el personal de la firma.
Las empresas que fidelizan normalmente son intensivas en personal, por
lo tanto, las métricas de performance más convencionales orientadas
al capital, tal como el ROA, pueden no ser adecuadas e incluso inducir
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
A través de la mitología griega llegó hasta nosotros la historia del artista
que esculpió la estatua de una mujer bellísima. Se apasionó de tal forma
por su propia creación, que la diosa Venus atendió sus súplicas y dio vida
a la estatua.
295
al error. En lugar de focalizarse en las métricas que analizan el capital que
es mayormente utilizado por las empresas tradicionales, y la productividad
de ese capital, debemos tener presente cuántas personas trabajan en
las empresas y cuál es esa productividad en relación con el costo. Esta
información se puede utilizar para encontrar nichos de mejora importante
a nivel de la empresa o en unidades de negocios dentro de la firma. Esta
información la proveen las empresas europeas, aunque en Argentina solo
están disponibles a nivel interno. Por lo tanto, relacionar el desempeño de
las personas con el capital es, en términos pragmáticos, insignificante.
El mercado de las empresas de telefonía celular en Argentina revela un
problema que las métricas financieras tradicionales ocultan. Cuando analizamos la productividad del capital en este tipo de empresas, vemos que
es satisfactoria, mientras que la productividad de sus empleados es muy
baja.
Comenzamos planteando la utilidad económica neta desde una perspectiva financiera basada en el capital, en donde ROI es el porcentaje del
retorno de la inversión, CC es el porcentaje del costo de capital y el CI es
el capital invertido en la firma:
FIGURA
7.13
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Utilidad económica = (%ROI - %CC) . CI
Reemplazando el retorno de la inversión por la utilidad dividido entre el
capital invertido, llegamos a la siguiente ecuación:
FIGURA
7.14
Utilidad económica = (U/CI - %CC) . CI
Sacando como factor común al capital invertido nos queda:
296
FIGURA
7.15
Utilidad económica = (U/CI - %CC . CI) . CI
CI
Usando álgebra llego a:
FIGURA
7.16
Utilidad económica = U - (%CC . CI)
Si desagregamos y reemplazamos el concepto “utilidad” por I (ingresos)
menos CP (costos en personal) menos C Pro (costos de proveedores),
menos D (depreciación), llegamos a la siguiente expresión:
FIGURA
7.17
A través del álgebra podemos factorizar el concepto clave orientado al
personal, que es el número de personas empleadas (P), dividiendo la
ecuación anterior entre las personas:
FIGURA
7.18
Utilidad económica = I - CP - C Pro - D - (%CC . CI)
CP
.P
[
[
P
P
En la ecuación final, encontramos dos métricas, que son PE (productividad
de los empleados) y CPP (costo promedio del personal).
FIGURA
7.19
Utilidad económica = (PE - CPP) . P
Esta ecuación final, orientada a las personas, es un reflejo de la orientada
al capital. La productividad de los empleados corresponde a la productividad del capital, es decir, el retorno de la inversión. El costo promedio del
personal corresponde al costo del capital. El número de personas empleadas corresponde a la cantidad de capital invertido.
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
Utilidad económica = I - CP - C Pro - D - (CC . CI)
297
Cuando hacemos este análisis, debemos tener en cuenta que, en la perspectiva del capital, la utilidad económica es usualmente calculada sobre
una base post-impuestos para ser comparable con los costos (post-impuestos) del capital, mientras que, desde una perspectiva orientada a las
personas, es usualmente calculada sobre una base pre-impuestos para ser
comparable con los costos (pre-impuestos) de los empleados.
Debemos entender la misión por la que trabajamos. Se puede trabajar
20 años haciendo garabatos. Así lo focaliza la responsable de calidad de
Montblanc. “Para ella, hacer el control de calidad de plumas es una misión,
porque sabe que esa pluma que llega lo hace en extraordinario estado, y
entiende que desde tratados de paz hasta actas de matrimonio se firmarán con esa pluma” 21.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Como en este ejemplo, la clave es hacer ver a nuestros empleados la
importancia de crear experiencias para el cliente. Debemos darle la visión
económica del impacto positivo que él genera cuando trabaja. Fabricar experiencia no es solo cuestión de grandes. Un pequeño hotel ha logrado ser
el favorito de las revistas especializadas. Esto se debe ya no a que tenga
más recursos, sino a la diferencia que lo distingue. En el ejemplo que cito,
la distinción reside en la gente que allí trabaja y su capacidad de encantar
al cliente que es recibido.
298
7.10 EL VALOR DEL EMPLEADO LEAL A LARGO PLAZO
Para conceptualizar el valor de un empleado en el tiempo, debemos comenzar analizando la contribución que el empleado le genera a la empresa. Una de las máximas marketineras de los últimos años nos dice que
“para conservar a los mejores clientes debemos conservar y retener a los
mejores talentos del personal que los sirvan”.
Las empresas que gestionan la fidelidad elaboran bases sólidas para generar un flujo de fondos adquiriendo una base de clientes leales, pero priorizando la inversión en destinar parte del superávit a contratar y conservar
a los mejores talentos que sea posible. La razón de fidelizar a los mejores
21
Fouz, J. (2007). Customer Experience Management. Trabajo presentado en el Foro
Latinoamericano de Marketing Directo e Interactivo, agosto, Buenos Aires.
talentos se debe a que son los empleados con motivación los que suben
su propia productividad.
El estudio de varias industrias ha encontrado siete efectos económicos
asociados a la lealtad de los talentos en recursos humanos. Así, en la
Figura 7.20, encontramos los siguientes componentes de por qué el valor del empleado contribuye a crear valor para la empresa. A medida
que transcurren los años, el valor de contribución de cada componente
incrementa el valor que la persona aporta a la empresa, pero fundamentalmente aumenta la probabilidad de consolidación de la fidelidad del
cliente hacia la empresa.
En primer lugar, existe una inversión por contratación del recurso humano, definida como el gasto que se realiza antes de que el empleado
esté en condiciones de iniciar sus contribuciones. Los costos incluyen los
honorarios de los contratadotes más costos de entrevistas, gastos de
reubicación, etc.
A partir de la inversión en capacitación que se extiende más allá del año
base, aparece la inversión en capacitación para darles a los contratados
las bases necesarias en su trabajo, abarcando la enseñanza formal en el
lugar de trabajo de la misma manera que la capacitación en servicio.
El salario abonado durante este periodo no genera todavía la contribución
necesaria. “Las empresas continúan invirtiendo en esta etapa aun con los
empleados más experimentados, pensando que en algún momento estas
inversiones se transferirán a los talentos jóvenes” 22.
A medida que transcurre el tiempo, los empleados aprender a trabajar
más eficientemente adquiriendo experiencia en la actividad. Esto otorga
22
Reichheld, F. (1996). El efecto de la lealtad. Norma, 146.
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
En muchas ocasiones, se puede observar que los gerentes invierten poco
en la lealtad de los empleados, probablemente porque se focalizan en
el costo de su retención y no en su valor potencial. Se ha estudiado y
dado a conocer la rotación de personal valioso examinando los costos de
contratación, capacitación e incluso productividad que se pierde cuando
trabajadores nuevos e inexpertos reemplazan a los antiguos, pero estas
cifras no han convencido a los gerentes, ya que no se vinculan a datos
contables y flujos de fondos.
299
un beneficio para la empresa, logrando una menor supervisión hacia el
empleado y obteniendo eficiencias adicionales. La idea es que la empresa
aumenta las contribuciones de sus empleados si además de vincular a sus
colaboradores consigue un aprendizaje de ellos en la tarea que se les ha
encomendado. El aumento de la eficacia será tanto más eficaz cuanto más
compleja será la tarea.
FIGURA
7.20 EL VALOR DEL EMPLEADO LEAL EN EL TIEMPO
Recomendación
del empleado
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Contribución anual del empleado
Recomendación
del cliente
300
Retención
de clientes
Selección
de clientes
Eficiencia
Capacitación
0
1
2
3
4
5
6
7
Años
Contratación de empleado
FUENTE: Reichheld, F. (1996). El efecto de la lealtad. Norma
En la medida que se reclute y forme al personal de marketing y ventas de
manera excelente, este estará mucho mejor capacitado para seleccionar y
captar a los mejores clientes. El conocimiento que los empleados tengan
de los clientes que lleven años en la empresa generará oportunidades de
saber cómo reaccionan estos de acuerdo a su tipo en cuanto a captar su
atención y lograr un proceso final de venta.
Como hemos explicado, los talentos con mayor antigüedad en la empresa
generan más fidelidad de los clientes. Es una experiencia apreciada que
a todos los clientes les gusta sentirse especiales, ser reconocidos,
tenidos muy en cuenta, y eso lo logra este tipo de personal. Además, los
empleados leales son una fuente muy importante de recomendaciones
de los clientes, como hemos explicado en el Capítulo 2.
En un estudio que he realizado (ver Figura 7.21) sobre los primeros 50
bancos de Argentina en activos del periodo que va de diciembre de 2005
a diciembre de 2007, encontramos cuatro segmentos claramente diferenciados. Hallamos en primer lugar el segmento de bancos con 198.317
dólares promedio anual de ingresos por empleados, en segundo lugar los
bancos con 150.819 dólares promedio, en tercer lugar las instituciones con
119.497 dólares promedio y finalmente el segmento de los bancos con
77.080 dólares promedio de ingresos por empleados.
FIGURA
7.21 LA CONTRIBUCIÓN ANUAL DE CADA EMPLEADO Y LA TASA
Ingreso promedio por empleado
DE ROTACIÓN
Periodo de análisis: 2005 a 2007
Dólares
$ 250.000
$ 200.000
$ 198.317
$ 150.819
$ 150.000
$ 119.497
$ 100.000
$ 77.080
$ 50.000
$0
< 10%
De 10 a 20%
De 21 a 30%
Tasa anual de rotación de empleados
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
Finalmente, aparece en la figura, con mayor intensidad en los últimos
años, el proceso de recomendación de los empleados, en donde los talentos leales de largo tiempo generan a menudo la mejor corriente de
solicitantes de empleo de alto valor. Esto no solo eleva el nivel de los
principiantes que buscan empleo, sino que también reduce los costos de
contratarlos. Cuando un empleado está a gusto en su puesto de trabajo,
lo normal es que hable de ello a sus conocidos y que inicie un proceso
de referencias en el mercado de profesionales que podrían trabajar en
la empresa.
> 30%
301
En este periodo de análisis, en donde el crecimiento del sector fue importante, los bancos con tasas anuales de deserción de empleados menores
al 10% poseen en promedio un 31,5% de ingresos anuales por empleados
en dólares respecto a aquellos que poseen tasas de deserción de entre
10 y 20%. Cuando continuamos el análisis, encontramos que los bancos
con tasas anuales de deserción de empleados menores al 10% poseen en
promedio un 66% de ingresos anuales por empleados en dólares respecto
a aquellos que poseen tasas de deserción de entre 21 y 30%.
Finalmente, aquellas instituciones financieras con tasas anuales de rotación de personal mayores al 30% poseen ingresos anuales por empleados
menores en 157% a los de aquellos bancos con tasas de deserción de
empleados menores al 10%.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
7.11 EL COSTO DE LA DESERCIÓN DEL PERSONAL
La rotación del personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones experimentan un proceso continuo y dinámico de entalpatía, esto
es, la entropía negativa para mantener su integridad y sobrevivir, lo cual
significa que siempre están perdiendo energía y recursos, y requieren
alimentarse de más energía y recursos para garantizar el tan ansiado
equilibrio. La desvinculación ocurre cuando el personal deja de pertenecer a una organización. Esta puede darse por iniciativa del propio
empleado o por iniciativa de la empresa. Para poder medir el nivel de
desvinculación en la organización surge el índice de deserción o rotación
de empleados.
Índice de deserción =
Número de empleados desertados
Promedio de empleados de la empresa
El costo de la rotación surge de sumar los siguientes costos:
FIGURA
302
7.22
Costos de
Costo de deserción
=
del personal
reclutamiento
30
Costos de
Costos de
Costos de
+ selección + entrenamiento + desvinculación
El costo de reclutamiento surge de sumar los siguientes costos:
■ Procesamientos de la solicitud del empleado
■ Publicidad
■ Visitas a instituciones educativas
■ Atención a los empleados
■ Tiempo de los reclutadores
■ Investigadores de mercado
El costo de selección surge de sumar los siguientes costos:
■ Entrevistas de selección
■ Aplicación y calificación de los test
■ Tiempo de los seleccionadores
■ Verificación de las referencias
■ Exámenes médicos y de laboratorio
El costo de entrenamiento surge de sumar los siguientes costos:
■ Programas de integración
■ Orientación
■ Costos directos de capacitación
■ Tiempo de los instructores
■ Baja productividad durante la capacitación
Finalmente, el costo de desvinculación surge de sumar los siguientes costos:
■ Pago de salarios y cancelación de derechos laborales (vacaciones, prima de salarios, indemnizaciones)
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
■ Aplicación y calificación de pruebas de conocimiento
■ Pago de beneficios sociales
■ Entrevista de desvinculación
■ Costos de outplacement
■ Cargo vacante hasta la sustitución
303
7.12 LA CAPTACIÓN Y RETENCIÓN DE TALENTO
La economía global está enfrentando una importante escasez de talento,
lo mismo que en Argentina. Ante esta perspectiva, las empresas, conscientes de lo que vendrá, pueden ofrecer un buen sueldo, pero no alcanzará. El ambiente de trabajo, el respeto por la vida personal y familiar, y, por
supuesto, las oportunidades de crecimiento en ambientes flexibles se han
convertido en el tema de análisis y revisión de las políticas de compensación y beneficio de la mayoría de las empresas argentinas.
Para retener y hacer posible el cumplimiento del trabajo en forma responsable y efectiva, la empresa debe construir una nueva cultura empresarial
a través de un buen clima organizacional, desafíos permanentes, calidad
de trabajo y ambiente, como hemos visto, junto con un buen liderazgo,
posibilidades de aprender, proyección de carrera, flexibilidad horaria, pertenencia y libertad de crear.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La empresa L´Oréal organiza el concurso Branstorm, que es uno de los
juegos de simulación empresarial más populares del mundo. El objetivo es
identificar a gente talentosa que podría incorporar a sus departamentos
de marketing, transmitir una imagen positiva como empleador y lograr a
futuro una mayor integración de los cuadros que se incorporen para obtener menores tasas de rotación de personal.
304
El concurso que comenzó en 2003, y en el que participaron 2.000 personas, consiguió que la empresa contratara a 141 empleados. Durante
2006, se reclutaron a 118 concursantes. La directora de RRHH de L´Oréal,
Carolina Buira, explica que las personas que participan en el concurso
progresan en la competición obteniendo habilidades de innovación, creatividad y desarrollando predisposición a los desafíos. Estas habilidades
hacen idóneas a las personas para una estructura flexible como la de la
empresa L´Oréal.
El grupo Danone posee un juego de simulación llamado Trust, que, a
diferencia del Branstorm, exige una investigación de mercado y meses
de trabajo en equipo. “Según el responsable de reclutamiento del grupo
Danone, Omar Buamden, lo que se busca es que se llegue a la rentabilidad
teniendo en cuenta la responsabilidad social y el desarrollo sustentable,
criterios que definen la cultura empresaria de la firma”23.
23
De Zárate, F. (2007, mayo 27). Las empresas juegan a la caza de talentos. Clarín, Suplemento
Económico, p. 14.
El banco Santander Río tiene una gerencia de desarrollo y talento organizacional. “Su rol es conocer, relevar y encontrar el talento”, cuenta Luis Aragón, gerente de gestión y desarrollo de personas. La promoción del talento,
la formación y la capacitación también son centrales para esta empresa: “En
los últimos dos años, 900 personas han vuelto a la universidad en distintos
cursos”, informa Aragón. También tienen un servicio de asesoría de carrera.
El ejecutivo afirma que hoy los empleados miran si la empresa les presenta
desafíos y si les da medios para su desarrollo. “Nuestra propuesta de valor apunta integralmente a la persona: además del desarrollo, incorpora el
tema familiar y la búsqueda del equilibrio”, señala24.
En el caso de Mercadolibre.com, la empresa tiene una política de retención
muy clara. La gestión de Fernández Silva como director de RRHH ha dado
sus frutos. El grado de referenciación interna es alto. Por regla, la empresa
fomenta que ningún colaborador que integre el “pool de talento” haga el
mismo trabajo durante más de dos años. Esto debido a que la empresa
ha tenido una tasa de crecimiento de dos dígitos en los últimos años, lo
que hace que ofrezca permanentemente nuevos desafíos a todos los colaboradores25.
La capacitación y el entrenamiento son algunas de las herramientas de
alto impacto en la retención de talentos. “La empresa Carrier beca a su
personal para realizar carreras de grado y máster en las más prestigiosas
universidades de Argentina, con el único requisito del éxito académico. De
acuerdo a la jefa de RRHH de la empresa de aires acondicionados, premia
a los graduados en este programa convirtiéndolos en accionistas” 26.
En empresas como Telefónica de Argentina, en el segmento de dirección,
las estrategias de retención consisten en ofrecer incentivos que funcionen
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
En tiempos de “zapping de empleos”, la simulación empresarial tiene la
ventaja de que requiere un mayor interés del individuo, a pesar de que los
costos por reclutado (viajes al exterior de los participantes) igualmente generan un compromiso mayor con la empresa a largo plazo si el candidato
es captado finalmente.
305
24
Cfr. Políticas de retención efectivas, artículo citado en nota 9.
25
Cfr. Ramos, M. (2007, mayo 8). Desafío a la creatividad. La Nación, Sec. 8, p. 2
26
http://www.bumeran.com.ar/articulos_empresas/27/22300/programaeducativoparaempleados.html
como un contrato de mediano plazo. La implementación por parte de
“Daniel Ceroli, gerente de capacitación y desarrollo, de los préstamos
de fidelización, el auto o gastos asociados, junto con proyectos transversales y de alta visibilidad en la organización, han reducido la tentación de
la deserción en dicho segmento” 27.
De acuerdo a la visión de Pablo Maisón, vicepresidente de RRHH de cono sur
de Unilever, una de las claves de la gestión del talento es el engagement, es
decir, lograr que los empleados se comprometan con la compañía.
El ejecutivo señala que las investigaciones demuestran que las fuerzas de
trabajo están cada vez menos comprometidas con las organizaciones y
que, pese a que muchas empresas están reconociendo la importancia del
talento, pocas tienen una visión estratégica sobre el tema. “En este sentido, Maisón recomienda algunas pautas a seguir por las compañías:
■ Asegurar la diversidad
■ Identificar “qué y cuánto talento necesito”
■ Establecer modelos de competencias y valores claros
■ Destacar el sentido de la “marca” como empleador
■ Ofrecer proposiciones de valor al empleado
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
■ Intensificar y mejorar los canales de reclutamiento” 28
306
“Coca-Cola implementó en 2004 un modelo para gestionar los talentos
llamado One Team. La empresa juntó a los gerentes de marketing de
diversos países y al personal clave que reporta directamente a ellos y
los dejó durante 36 horas para que hablen de cómo iban a hacer esto,
cómo iban a interactuar, qué iban a hacer juntos y qué no. Luego de ese
tiempo, el grupo había llegado a un primer boceto de lo que hoy se conoce como One Team, el innovador modelo de gestión que Coca-Cola
creó como una forma de aprovechar mejor los recursos, motivar a sus
gerentes y desarrollar el talento y la innovación a nivel regional” 29.
27
Desafío a la creatividad, artículo citado en nota 37.
28
La gestión del talento 2.0. Treinta años. Trabajo presentado en la XXIII Asamblea de Antiguos
Alumnos. Obtenido de http://www.iae.edu.ar/antiguos/Documents/IAE13-Pag70.pdf
29
Coca-Cola apuesta a un nuevo modelo de gestión de talentos (2008, febrero 19). Mis Ideas.
Obtenido de http://blogs.clarin.com/mis-ideas/2008/2/19/coca-cola-apuesta-un-nuevo-modelogestion-talentos-
De acuerdo a la visión de Felipe Burgaz, director de marketing de CocaCola para la región, el proyecto One Team puso especial atención en el
factor motivacional, basándose en tres pilares que identificaron como principales demandas de los profesionales: a) claridad en el rol, b) que se
les diga cómo van a crecer y c) que los entrenen. Las compensaciones
también funcionan como un factor central, pero quedarse en la compañía
tiene que ver con un mix.
En Buenos Aires, el piso que el departamento de marketing ocupa en el
edificio de Coca-Cola se modificó por completo y fue rebautizado como
Casa Uno. Las antiguas divisiones y los tradicionales boxes de oficina desaparecieron para dar paso a un área completamente abierta, donde ni
siquiera los jefes tienen un despacho cerrado. El proyecto en la Argentina
incluyó la creación en el mismo piso de una “inspiroteca”. Se trata de un
espacio especialmente acondicionado para que los empleados puedan desarrollar ideas creativas a través de libros, revistas y películas. La iniciativa
se complementa con el acercamiento de especialistas de áreas tan diversas como filosofía, antropología o deportes para dar charlas sobre temas
específicos. “Los resultados del programa han sido concluyentes: desde
2004 no ha partido ningún ejecutivo clave de la compañía” 30.
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
El rasgo más novedoso del programa tiene que ver con la búsqueda de
resultados a través de la optimización de indicadores “blandos” –confianza, motivación, pertenencia, entusiasmo creativo, talento– para facilitar la
evolución de las capacidades “duras” –estructuras y procesos–. El objetivo
fue crear los mejores marketineros del mundo. La visión fue “nos gustaría
vernos ganando todos los premios y toda la fidelidad del consumidor”.
307
30
Aseguran que los empleados satisfechos repercuten en la contabilidad empresaria,
artículo citado en nota 12
7.13 RANKING DE LAS MEJORES EMPRESAS
EN ARGENTINA PARA TRABAJAR
En un mercado con tasas muy altas de rotación de personal y en donde
es muy difícil cubrir los puestos demandados para determinados perfiles
y una “misión imposible” reemplazar al que se va, convertir el entorno de
trabajo en un buen ambiente laboral pasa a ser una cuestión estratégica
para la fidelización del recurso humano en las empresas.
En 2007, la firma Great Place to Work Institute, filial Argentina, realizó entre 120 empresas un cuestionario anónimo en el que participaron 52.000
empleados (sobre un universo de 109.000) para evaluar la calidad de sus
ambientes laborales. Para la elaboración del ranking, sus respuestas se
ponderaron con un 75% de los empleados y el 25% restante surge del
análisis de las políticas de RRHH declaradas por las propias empresas (ver
Tabla 7.2).
TABLA
7.2 LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR
RANKING DE EMPRESAS EN ARGENTINA DE 2007
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
2007
308
DOTACIÓN DE
PERSONAL
EMPRESAS
TASA ANUAL DE ROTACIÓN
DE PERSONAL
1
1.290
AMERICAN EXPRESS
3%
2
106
Novo Nordisk Pharma
6%
3
436
MercadoLibre.com
4%
4
5.909
Santander Río
4%
5
1.045
Dow Argentina
2%
6
206
Federal Express
2%
7
213
Sheraton Iguazú
2%
8
250
Sherwin Williams
5%
9
9.350
McDonald's
47%
10
280
Natura
11%
11
450
Atento Salta
8%
12
76
Chubb Arg. Seguros
3%
13
64
Becton Dickinson
0%
Continúa>>>
14
266
Aon Risk Services
10%
15
111
Sun Microsystems
3%
16
474
S C Johnson & Son
6%
17
130
Hexacta
22%
18
1.769
Mapfre
11%
19
360
Citibank Banca Corp.
5%
20
152
Diageo
5%
Como podemos observar, salvo McDonald´s, las primeras nueve empresas
poseen una política de retención muy aceitada, con tasas anuales de deserción de personal promedio de menos del 5%.
En la figura, observamos en primer lugar a AMEX, que a través de su
política de retención redujo su tasa de deserción del 8% en 2006 a un
notable 3% anual durante 2007. Sin duda que la más alta tasa de correlación se da entre retención de clientes y de personal. Las características
sobresalientes de AMEX, de acuerdo a lo vertido por sus empleados y
directivos, son una conducción reconocida por su visión y honestidad
que reconoce un espacio para la celebración y el orgullo. “El factor diferencial es el servicio que brindamos. Por eso, el compromiso del empleado es clave”, explica el presidente de AMEX Argentina, Jose Maria
Zas31. Para medir esta cuestión, la compañía rediseñó su encuesta anual
interna, pasando de ponderar la employee satisfaction a enfocarse en el
engagement. “Se hizo una reingeniería de la encuesta para ubicar este
concepto de empleado comprometido como indicador final de la consulta”, dice Zas. “Obtuvimos un 92% de compromiso, cuando el benchmark
internacional es de 80%”, apunta.
En segundo lugar está la empresa Novo Nordisk Pharma, que, al igual que
AMEX, redujo su tasa de rotación del 30% anual en 2006 a un interesante 6% en 2007. Aquí la diferenciación en el ambiente laboral pasa por
una dirección reconocida por su competencia y honestidad en un ámbito
31
Zas, J. M. (n. d.). El futuro es una competencia por retener talento. Obtenido de
http://www.iae.edu.ar/antiguos/Documents/iae_11_p. 80.pdf
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
FUENTE: Ranking Great Place to Work. Argentina, 2007
309
seguro y confortable. La clave ha consistido en una muy buena política
de captación a través del proceso de referenciación y la promoción interna. En Novo Nordisk, “muchas personas entran a trabajar por referencias
de los empleados”, señala el gerente general, Flavio Devoto. Ya sea por
presentación espontánea o respondiendo a una búsqueda, “lo importante
es el proceso para incorporar a las personas, que incluye un curso de inducción, un almuerzo con el gerente general y presentaciones de RRHH”,
afirma32.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Finalmente, en tercer lugar aparece la empresa de Internet MercadoLibre.
com, que tuvo la mayor reducción de su tasa de rotación en los dos últimos
años. La reducción de la tasa anual de deserción de personal se redujo del
72% durante 2006 hasta un 4% durante 2007. Las características sobresalientes de esta empresa consisten en ser un lugar amigable, en el que
los empleados se sienten bienvenidos, en el que pueden conducirse con
autenticidad, en el que confían en la capacidad y honestidad de quienes
los dirigen. La empresa de Internet tiene un programa de reclutamiento
para el área de tecnología. “Además, publicamos las búsquedas dentro de
nuestra red interna, por si alguien quiere postularse o conoce a alguien
que quiera hacerlo”, asegura Juan Martín de la Serna, gerente general en
Argentina.
Un caso interesante de evaluar es Federal Express, cuya gente argumenta inteligentemente que la retención no es un problema, debido a que
la empresa se ocupa mucho de ella, según su gerente general, Ricardo
Gutiérrez Zapiola. Una clave de la retención es tener empleados involucrados: “El empleado sabe cuáles son los planes de la compañía, conoce los
resultados financieros, si estamos ganando o perdiendo y por qué, cuál
es el rol que él tiene y cuál es el impacto de su rol en la empresa”, afirma
el directivo. Además, la compañía tiene un programa de pagos según el
desempeño33.
310
32
Las empresas realizan búsquedas internas para cubrir vacantes. (n. d.). Obtenido de http://
empleo.universiablogs.net/las-empresas-realizan-busquedas-internas-para-cubrir-sus-vacantes
33
Políticas de retención efectivas, artículo citado en nota 9.
7.14 ESTRATEGIAS DE TENTACIÓN AL TALENTO
Jóvenes de gran talento, a diferencia de lo que ocurría en el pasado, se
plantean disyuntivas entre continuar en las empresas o querer montar la
suya, y no solo por una motivación entrepreneur, sino para poder elegir y
desarrollar su propio estilo de vida. Es por ello que las empresas entienden que cada vez más deben focalizar la relación con el empleado en la
propuesta de desarrollo de carrera, y no solo en la oferta económica (que,
como veremos, es clave), para también brindar a los jóvenes los objetivos
de desarrollo personal, de contribución y de aporte social para alentar
cada vez más la motivación de fidelizar al recurso humano.
Es por ello que, para evitar la deserción del talento, las empresas deben
aplicar nuevos conceptos y mecanismos, como la compensación integral
(CI), en donde se analizan los beneficios del empleado de manera más
global. También las empresas están aplicando un nuevo tipo de beneficio
flexible. Aquí los empleados reciben una cantidad de puntos o dinero que
varía según su nivel de sueldo para que lo acrediten en diversos beneficios. En este caso, un empleado puede usar más puntos para agregar días
de vacaciones; otro, con mayor experiencia en años, podrá destinar más
recursos para obtener un mejor plan de medicina prepaga.
En empresas informáticas y de TI, los responsables de RRHH también vienen implementando los bonus por proyecto que se abonan una vez finalizado el trabajo. Además, se envía a los empleados a realizar trabajos en el
extranjero. En este caso, acumulan puntos por viajar y luego los canjean
por lo que más les interese. También existe el retention bonus y los hiring
bonus. En los primeros, se abona una cantidad de sueldos de manera diferida, en la medida que la persona permanezca en la organización. En los
segundos, se determina una cantidad de sueldos para incentivar el cambio
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
El éxito de una estrategia de retención de personal es similar a bailar bien
el tango: se necesitan dos actores con preferencias y objetivos afines. La
pregunta que surge es ¿cómo hacen las empresas que creen que su personal goza de una gran felicidad, cuando los salarios que abona la empresa son menores a los que paga el mercado? En los últimos cinco años, en
Latinoamérica y en especial en Argentina, ocurre un nuevo fenómeno, que
consiste en un cambio de mentalidad entre los jóvenes profesionales
que se incorporan a las organizaciones.
311
de una empresa a otra (esto normalmente se aplica en personas que se
quiere captar y que están trabajando cómodamente. Si se fueran de la
organización perderían el bono que tienen a fin de año o a largo plazo).
En Argentina, un mercado altamente competitivo, donde la tasa anual de
desocupación se encuentra por debajo de 10%, el talento se convierte
en un bien escaso. Muchas compañías están compitiendo por los mismos
candidatos y apuntando a las mismas fuentes de potenciales postulantes.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Sumado a la escasez de talentos, hoy las empresas enfrentan un nuevo
reto: comprender a las nuevas generaciones de profesionales, denominados “generación Y”. La generación Y comprende a los jóvenes nacidos a
partir de 1982. Las características claves de este gran mercado es su actitud desafiante. Piden pocas veces permiso para llevar adelante sus ideas
y no poseen problemas ideológicos.
312
Es la generación de Internet y la conectividad, son los que nacieron bajo
el paraguas digital. La consecuencia es que son más individualistas que
sus predecesores. Están pendientes de lo último de la tecnología, tienen
blogs, fotologs y no se separan de sus iPod ni de sus celulares. En el ámbito laboral, suelen ser muy emprendedores y extremadamente exigentes
con sus empleadores. A la hora de elegir, su calidad de vida está siempre
primero. Por todas estas características, este segmento, tan buscado por
las empresas, es difícil de comprender para la mayoría de las empresas y
es un desafío constante para los profesionales de recursos humanos encargados de atraer y mantener su lealtad.
Según los últimos datos del Ministerio de Trabajo, en 2007, la deserción
de los empleados logró superar por primera vez a los despidos en materia
laboral: más de seis de cada 10 empleados se fueron sin ser echados.
Una encuesta realizada por Bumeran.com en enero de este año confirma
la tendencia. Según el estudio, al 87% de los trabajadores consultados le
gustaría cambiar de trabajo en el corto plazo y el 40% estaría dispuesto a
dejar su empleo actual para iniciar un proyecto laboral propio.
Las organizaciones tienen en el horizonte de los próximos 10 años el
desafío de gestionar el talento lo más eficiente y eficazmente posible respecto a la captación, desarrollo y retención de personal de alta
performance real y potencial. Esto proyecta la tendencia a contar con
estructuras organizacionales más flexibles a partir del reconocimiento de
que el personal constituye la ventaja competitiva para alcanzar la fidelización de los clientes.
La consultora Hewitt Associates de Argentina realizó una encuesta con 43
empresas de capital local y extranjero. Las características de las empresas
era que el 60% consistía en organizaciones de entre 250 y 2.000 empleados, mientras que el 21% contaba con más de 3.000 empleados. El 74%
tenía ingresos anuales de entre 5 y 500 millones de dólares. El 62% eran
empresas del sector manufacturero. El objetivo era individualizar las acciones de retención que estas realizan entre los llamados top performers
y el personal de alto potencial. Un primer análisis muestra que entre el
95 y 98% de las empresas individualizaba a estas personas, pero solo
el 2% cuenta con un presupuesto de mérito separado para gestionar este
talento.
Como observamos en la Figura 7.23, las empresas gestionan y otorgan
a veces aumentos salariales a este personal 50% superiores al aumento
general que se da al resto de empleados. Las empresas, proyectando un
horizonte inflacionario para los próximos cuatro años, argumentaban que
la manera de retener a este tipo de personal es a través del salario a base
del mérito. Luego, las empresas motivan a estos empleados mediante
promociones vinculadas al cumplimiento de proyectos desafiantes y de
alto impacto, que pongan a prueba el talento, la capacidad de innovar y
generar una ruptura con el logro visible de un resultado para la empresa;
a partir de ahí, en menor escala, vendrán los pagos variables y los reconocimientos especiales.
En este contexto, los incentivos a largo plazo se imponen como una de
las estrategias más efectivas para prevenir y contrarrestar la huida
de los directivos y lograr una mayor fidelización de los ejecutivos con la
empresa.
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
Sin duda que lo primero que debe hacer la organización es reconocer
qué es el talento, ya que su definición varía de empresa en empresa.
El segundo paso debe consistir en retener al talento existente y adaptar el
plan de captación, reclutamiento y desarrollo de personal, tratando de
dirigirlo en la creación de valor para la organización y para sus propios
intereses.
313
Un estudio de retención de talentos en el contexto argentino, publicado en
mayo de 2008, indica que, en la Argentina, el 53% de las empresas incluye
este tipo de herramientas entre sus beneficios. Los principales incentivos
a largo plazo pueden ser divididos en tres categorías:
■ Planes usando acciones reales: opciones de compra de acciones, acciones restringidas y opciones de acciones basadas en desempeño.
■ Planes usando acciones fantasmas: acciones fantasmas, derechos de
valorización de acciones.
■ Bono a largo plazo: bono diferido, bono a largo plazo y bono convertible
en acciones.
“A nivel local, las más utilizadas por las empresas son las acciones restringidas (36%), seguidas por las acciones fantasmas (29%), las acciones
basadas en desempeño (21%), la opción de compra de acciones (14%) y
los derechos de valorización de acciones (7%)” 34.
FIGURA
7.23 CÓMO SE RETIENE A LOS MEJORES
70%
62%
60%
50%
43%
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
40%
37%
30%
20%
16%
13%
10%
4%
12%
7%
3%
3%
0%
Incrementos
de salario base
por mérito
Promociones
Reconocimientos
especiales
Personal de alto potencial
Pago variable
Stock options
Top performers
314
34
Morales, M. (2008). Retención de talentos en el contexto argentino. Buenos Aires: Watson Wyatt.
Un sector muy particular es el de las empresas call centers. Aquí la
tasa de rotación es muy alta (en el sector financiero, las tasas anuales
promedio son del 15%, y en el no financiero las tasas anuales promedio
alcanzan el 47%). Las opciones que manejan las empresas del sector
como técnicas de retención del personal son: entorno laboral favorable,
oportunidades de carrera, vestimenta casual diaria, liderazgo y supervisión de calidad, asignación de proyectos desafiantes, programas de
reconocimiento, programa de capacitación y bondades de recreación/
gimnasio en la oficina.
FIGURA
7.24 MÉTODOS PARA ASEGURAR PAGO DIFERENCIADO AL PERSONAL
90%
82%
80%
76%
70%
70%
61%
60%
50%
44%
40%
30%
31%
25%
31%
20%
20%
10%
8%
10%
0%
21%
16%
3%
2%
Matriz de mérito que
incluye los incrementos
más altos
Revisión salarial de mitad
de año más frecuente
Personal de alto potencial
Pago de ajustes fuera del
presupuesto y proceso de
mérito
Guía a los gerentes
sobre diferenciación
T o p pe r f o r m e r s
Entrenamiento a gerentes
sobre decisiones de pago
diferenciado
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
Las empresas también suelen aplicar métodos de pagos diferenciados,
como observamos en la Figura 7.24, para poder fidelizar al personal de
alto potencial y desempeño. Novartis posee dos procesos para identificar
a los mejores: el PMS (Performance Management Systems), orientado al
desarrollo a corto plazo de las habilidades necesarias para la posición actual del empleado, y el OTR (Organization & Talent Review), enfocado al
largo plazo.
Ambos
Una encuesta de Grant Thornton, realizada a nivel mundial en mayo de
2008, indica que el 63% de las empresas del sector privado está pagando
significativamente más en costos de personal que hace un año. China, con
315
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
un aumento de 91%; Botswana, 86%; India, 85%; y Turquía, 83%, reportaron los mayores incrementos en sus costos de personal. Argentina se
ubicó en la posición número 11 en la lista mundial, con 75% de aumento de
sus costos de personal, muy por encima del promedio global. La escasez
de personal y el creciente reconocimiento de la importancia de la gente
para lograr la competitividad están llevando a las empresas del sector privado a adoptar políticas activas en materia de reclutamiento y retención.
En la Argentina, 78% de las empresas encuestadas (ver Figura 7.24) afirmó estar más enfocado en encontrar y retener empleados que el año
anterior, mientras que a nivel global la encuesta encontró que 59% de
las empresas del sector privado está más enfocado en estos temas que
hace un año. En materia de estrategias de retención de personal clave, las
más utilizadas por las empresas argentinas son entrenamiento y apoyo a
personal con potencial de liderazgo, con 55%; monitoreo de las percepciones de los empleados y toma de acciones en función de los resultados,
con 45%; y políticas de flexibilidad laboral, incluyendo medias jornadas,
horarios flexibles, trabajo desde el hogar, con 44%.
316
Pese a todo lo expuesto anteriormente respecto a que la gestión del talento de forma integrada y de acuerdo con los objetivos empresariales es
uno de los principales factores críticos de éxito entre las empresas que
fidelizan, la mayoría de las firmas continúa centrando sus esfuerzos en
la conquista del talento individual. Así lo demuestra el Estudio global de
capital humano 2008, realizado en colaboración con The Economist Intelligence Unit, en el cual se entrevistó a más de 400 directores y ejecutivos
de recursos humanos de todo el mundo. Según el informe, solo el 6% de
las organizaciones encuestadas reconoce que es capaz de gestionar el talento desde una perspectiva integrada, señala el portal español Expansión
y Empleo.
Para que sea posible, es necesario que la función de recursos humanos
tenga en cuenta seis factores en sus programas de gestión del talento:
a) identificar a los individuos con talento, b) desarrollar sus habilidades,
c) asignarles el lugar y puesto adecuados en la organización, d) en el
momento idóneo, e) con la motivación adecuada y f) al mejor costo. De
acuerdo al estudio, esto no significa que el 94% restante de las empresas
no gestionen el talento, sino que no disponen de las herramientas necesarias para hacerlo de forma integrada.
Las estrategias a aplicar para lograr la fidelización de los empleados deberían ser:
■ Recibir al nuevo colaborador con un plan de inducción que acompañe
sus primeros tiempos.
■ Focalizar las descripciones del puesto en el análisis del gap que hay con
la posición siguiente para estimular el job posting.
■ Hacer de las evaluaciones de desempeño un momento de feedback
intenso.
■ Adecuar la instancia de capacitación en una constante, ya que genera
no solo fortaleza profesional sino también personal.
■ Hacer de la comunicación la mayor habilidad del vínculo laboral.
Se concluye el capítulo con las píldoras de la fidelidad, que representan
tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione
acerca de los conocimientos adquiridos.
PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD
◗ La fidelidad del personal conlleva inexorablemente a la fidelidad del cliente.
◗ El rust out y el burn out son hoy los principales enemigos de la fidelidad del
recurso humano en las compañías.
◗ El manejo de la motivación intrínseca, hedonista y normativa es clave en la
gestión de la retención del talento en las compañías.
◗ El impacto en términos de rendimiento de las remuneraciones no
financieras sobre la gestión del personal en la fidelidad del cliente es mayor
que el impacto de las remuneraciones financieras.
◗ El costo de la deserción del talento en la organización es más significativo
que el costo de la deserción de los clientes en el largo plazo.
Cap 7 / EL MANAGEMENT DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA FIDELIZACIÓN
■ Trabajar sobre los planes de acción que surgen a consecuencia de las
encuestas de clima organizacional.
◗ Las empresas que fidelizan a su personal segmentan al personal de alto
potencial de los top perfomance.
317
w
8
Capítulo
LA MODELIZACIÓN
EN LA FIDELIZACIÓN
Modelo de Marketing de Fidelización ®
Management
de contención
de la queja
Retención del
talento leal
La organización que
gestiona la fidelización
El proceso del
cambio
Management
del cliente
como activo
ARQUITECTURA DE
LA FIDELIZACIÓN
Experiencias
que fidelizan
Los procesos
Modelización
de la lealtad
Los programas
de fidelización
Personalización
digital
Derechos reservados Fernando Simonato ®
8
L A MODELIZACIÓN
EN LA FIDELIZACIÓN
La cuestión no es estar dentro de la billetera del cliente sino que la gente
nos prefiera cuando la abra.
Jorge Colombatti, vicepresidente de marketing de Mastercard Cono Sur
AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:
1. A responder al porqué de modelizar el comportamiento de los clientes.
2. La lealtad y los sistemas de gestión de relaciones con los clientes.
3. A analizar la importancia de los sistemas de inteligencia del cliente.
4. A analizar el descubrimiento del conocimiento de su base de datos.
5. A aplicar las técnicas adecuadas de modelización.
6. El caso de la modelización del comportamiento del cliente financiero.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
8.1 HISTORIA DE LA MODELIZACIÓN
322
Imaginemos que el presidente de Club Atlético River Plate de Argentina,
debido a la obtención del reciente campeonato clausura 2008, le pagara
a Diego Buonanotte (joven crack del equipo campeón) cinco millones de
dólares por tres años de contrato para continuar en el club de Núñez. Esta
oferta se basaría en el rendimiento del jugador (analítica descriptiva) en los
últimos dos años, medido en términos de goles marcados, pases con destino de gol, centros realizados con resultado de gol y penales acertados.
Existirá una expectativa, dadas las estadísticas y el resto de información
disponible: dimensiones del campo de juego del estadio de River Plate, la
forma de correr de Buonanotte, sus relaciones con los demás jugadores
de los equipos en que haya militado en las divisiones inferiores, su edad
y así sucesivamente (analíticas predictivas). En este caso, el presidente y
el club invierten los cinco millones de dólares esperando un retorno de inversión en tres años a partir de los ingresos por tickets, materiales promocionales, contratos televisivos, etc. La obtención de una Copa Santander
Libertadores significará más venta de camisetas, mejor imagen de marca
y contratos de radio y televisión. Supongamos que, durante la temporada
de junio 2008-junio 2009, el jugador tuviera problemas de tipo personal
y se suma en una profunda depresión, con lo que comienza a jugar mal y
no hace el número de goles esperado respecto a la temporada pasada.
En este caso, el lector dirá “está muy mal el modelo”. La asistencia de
hinchas y socios al campo de juego cae abruptamente. Las analíticas
parecen estar obsoletas y las métricas no funcionan, de manera que o
cambia el jugador o cambia el modelo, pero debe coincidir el uno con el
otro.
Mi opinión es que no debería cambiarse el modelo. Como consultor del
club, le aconsejaría al presidente que hablara con el entrenador para que
influya e intente cambiar el estado de ánimo del jugador porque los datos del modelo son correctos. Las analíticas descriptivas son correctas, el
modelo predictivo podría requerir algún tipo de ajuste, aunque lo que indicarían los resultados es que hay alguna clase de imperfección. De manera
que la estrategia de marketing del club debe ser modificada, lo que implica
que el D. T. consiga cambiar el rendimiento del jugador.
Lo que podemos observar es que la toma de decisiones de los responsables de marketing se asemeja lo suficiente a estos comportamientos y
modelados analíticos. Es decir, analizamos la historia de algo, decidimos
cuál es el mejor curso de acción probable según el contexto y posteriormente analizamos si el curso de acción tomado funciona. Cuando no
funciona el modelo, solucionamos el problema en el lugar que aparezca.
Las analíticas son automatizaciones de decisiones basadas en un tipo
de conocimiento limitado. No es creatividad, sino una forma planificada de
decisiones automatizadas lineales o no lineales. El éxito se medirá en
función de algún tipo de medida preconcebida. Este tipo de automatización a través de los modelos permite al gerente de marketing una mejor
forma de evaluar la fidelidad de forma integral.
8.2 LA MODELIZACIÓN Y EL SCORING
Whirlpool3 Argentina adoptó un modelo de medición que, desarrollado por
la telefónica AT&T, se propuso cuantificar el Customer Value Added, es
decir, el valor de la oferta percibida por los clientes, pero en relación con el
valor que le adjuntan a la oferta de los competidores. En este mercado, las
variables que determinan la elección de la gente son, en primer lugar, los
productos y sus funciones (calidad, durabilidad, características del diseño),
que deben responder a las necesidades de lo que la gente sale a comprar.
Y después el precio, aunque no siempre inciden en idéntica medida.
“De nuestros estudios se desprende que, en el caso de las heladeras con
freezer, el 90% del valor se conforma por factores relacionados con la
calidad del producto, y el resto lo define el precio. Pero en los hornos de
microondas la ecuación se invierte: los factores vinculados con el precio
constituyen dos tercios del valor, y solo el 33% tiene que ver con la calidad del producto” 1.
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
El modelado utiliza el Data Mining de datos para comenzar a identificar a
los clientes que encajan en el perfil más adecuado para la campaña que
se está planeando. El modelado trata de encontrar características del segmento de clientes relevantes, que generen mejores oportunidades para
fidelizar a esos mercados.
323
1
Cfr. Mary Teahan, ex directora comercial de Whirlpool Argentina.
Una aproximación a la modelización es utilizar redes neuronales (como
veremos más adelante), que pueden dar buenos resultados, pero podrían
no ser muy intuitivas para los agentes de marketing, dado que es difícil
determinar en algunos tipos neuronales por qué razón encajan determinadas personas en un determinado patrón. Un adecuado método de modelado puede minimizar esta cuestión, permitiendo al analista comparar
fácilmente resultados producidos mediante diferentes técnicas, tales como
regresión, redes neuronales o árboles de decisión.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Un ejemplo es averiguar sobre una campaña de marketing de 2,1 millones
de dólares: si podría llegar a más clientes (y generar mejor rentabilidad)
utilizando el correo electrónico para ciertos segmentos en lugar de usar
el canal de telemarketing, que es mucho más caro. Un excelente modelo
reduciría el número de veces que tiene que entrar en contacto con determinados individuos del segmento (disminuyendo el umbral de irritación del
cliente). Más allá del lenguaje que la empresa esgrima, esto es lo más lejos
que puede presionar al cliente antes de que se irrite con la firma.
324
En una segunda etapa, comienza el proceso de puntuación. La puntuación
consiste en aplicar el modelo (que es realmente una ecuación aritmética compleja) al segmento o audiencia objetivo y asociar un número (la
puntuación) a cada cliente. Para entender esto, ejemplifiquemos con una
empresa que aplica un modelo predictivo, que asigna una puntuación de
0 a 100 puntos a cada cliente del barrio Las Cañitas, de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, en su Data Warehouse. De manera que aquellos
clientes que posean un número muy alto responderán a la campaña, y así
el target objetivo quedará debidamente ponderado y clasificado numéricamente en la Data Warehouse. Ahora bien, supongamos que obtenemos
los siguientes resultados: el 34% del segmento tiene un puntaje de 80 o
más puntos, un 26% tiene una puntuación de entre 50 y 79 puntos, para
finalmente encontrar que el 40% posee menos de 50 puntos. La cuestión
aquí es cómo aplicar esta información del modelo a la campaña. Para ello,
vemos que las puntuaciones más altas no son solo para que nos pongamos contentos con ellas, sino que se deben utilizar para cuantificar a los
clientes del segmento. Cualquier cliente que haya obtenido 80 puntos o
más recibirá una llamada telefónica y una oferta de una botella gratuita de
Malbec cosecha 1993. Los que tengan una puntuación de 50 a 70 puntos
recibirán un mensaje de correo electrónico y un cupón de descuento de
25 pesos sobre el precio especial del Malbec cosecha 1993. Los que posean una puntuación menor a los 50 puntos no van a recibir nada en absoluto. Ahora, si la empresa puede asignar el presupuesto de 2,1 millones
de dólares de manera efectiva, se establecerá contacto con el 34% del
target objetivo mediante telemarketing y el 26% recibirá una promoción
por e-mail. El modelo supone que el resto no hubiera respondido en ningún caso, así que la empresa se ahorra una gran cantidad de dólares en
la campaña. Esto que expliqué es puntuación.
Queda claro que, luego de aplicado el modelo y analizado el éxito de los
resultados, se harán ajustes y calibraciones para mejorarlo frente a próximas campañas. De manera que el análisis de los diferentes cambios en
las tasas de respuestas y los costos recurrentes y no recurrentes, o de
factores tales como nuevos tipos de comportamientos de clientes que no
habían sido identificados previamente, podría dar lugar a la creación de
nuevos modelos que funcionarán en los segmentos actuales.
Escribir un libro no es nada fácil, aunque Philip Parker parece haber
superando todos los obstáculos. Cuando uno analiza la librería virtual
Amazon.com encuentra que Parker generó más de 200.000 libros con su
propia editorial, lo que lo convierte en el autor más publicado de la historia. Ni el famoso autor brasileño Paulo Coelho se le acerca en número.
Parker tiene desde libros de consultas oficiales acerca de un paciente
que sufre de acné rosácea hasta aquellos con las perspectivas del 2007 a
2012 para alfombras con borlas lavables. A este autor, más que calificarlo
como escritor, deberíamos llamarlo el gran compilador.
¿Por qué? Es que Parker también se desempeña como profesor de administración en el INSEAD (la escuela de negocios con sede en Francia y
Singapur), donde desarrolló algoritmos digitales que reúnen la información
disponible sobre un tema (amplio o desconocido), y con la ayuda de sus
más de 70 computadoras y siete programadores, convierte los resultados
en libros de una gran variedad y géneros, muchos de ellos de unas 150
páginas, que solo se imprimen cuando el cliente los compra (la famosa
metodología de personalización llamada impresión por demanda, printing
on demand).
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
8.3 LIBROS Y MODELOS
325
La metodología se comenzó a extender a crucigramas, poesías rudimentarias y hasta guiones para programas de juegos animados. También se
está sentando las bases para novelas de amor generadas por nuevos
algoritmos. El modelo funciona de la siguiente manera: la computadora
recibe una tarea-proyecto: la demanda latente de, por ejemplo, drogas
antipsicóticas alrededor del mundo, basándose en las cifras de ventas
de EUA. Luego, utilizando un modelo creado por el autor a través de la
inteligencia artificial, un programa de computadora imita el proceso de
pensamiento de alguien que pudiera ser el encargado de hacer este tipo
de estudio (pensar como el consumidor de este tipo de drogas), pero
en lugar de tomarse meses para el estudio, las computadoras lo hacen en
15 minutos. Sin duda que el producto final puede todavía tener no la calidad que se espera, pero a medida que se corrige el modelo para afinarlo,
el resultado final de la edición de este tipo de libros superará la calidad
esperada por el cliente 2.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
8.4 LEALTAD Y SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN
DE RELACIÓN CON LOS CLIENTES
La estrategia uno a uno está hecha a medida de las necesidades y deseos de
los clientes individuales. Cuando una persona entra a una de las tiendas
de las cadenas de electrodomésticos nacionales (G o F) de una pequeña
ciudad, es común que los empleados reconozcan a los clientes leales y los
llamen por su nombre. Por lo tanto, el objetivo de los sistemas de administración de relaciones con los clientes (CRM) eficientes y eficaces es dar la
capacidad a las empresas de reconocer a cada cliente para una estrategia
de personalización (ver Capítulo 10). El reconocimiento y captación implica
una bienvenida personal basada en el conocimiento de las interacciones
anteriores acumuladas en la base de datos compartida de la empresa y
de los sistemas de inteligencia comercial de esta, como observamos en la
Figura 8.1.
326
2
Cfr. Cohen, N. (2008, abril 14). Autor de 2000 libros. The New York Times, 1-3.
8.1 OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS CRM
Meta relación
one to one
Captar y reconocer
al potencial cliente
Retener y cultivar las
interacciones que cada
cliente tenga con la firma
y el agrado que cada
una de ellas genere
Desarrollar relaciones
con la organización y con
los segmentos clientes
Resultado
Fidelidad, lo que conlleva
confianza y compromiso
con el cliente
El acto de retener y cultivar conllevará interacciones significativas entre
las organizaciones y el cliente, similares a la fase de noviazgo anterior
al matrimonio. Aquí, como hemos explicado en el Capítulo 5, las organizaciones tratan de generar experiencias procurando satisfacer y superar
ampliamente las expectativas de los clientes con cada interacción y proveer razones para que estos visiten una y otra vez la empresa a través del
canal físico, digital o ambos. Recordemos que cuando conversamos con
otra gente intercambiamos información, pero cuando hablamos con amigos (cliente leal), rápidamente incursionamos en la riqueza de compartir,
además de lo anterior, sentimientos e ideas. El acto de retener y cultivar a
partir de los sistemas CRM implica la necesidad de recolectar información
a largo plazo y reforzar permanentemente la lealtad con el cliente.
Finalmente, el desarrollo de relaciones con los clientes requiere de una
imagen clara para la organización y todos sus productos/servicios y marcas. A medida que los clientes se identifican con la marca y con la gente
que utiliza la marca, la lealtad y el compromiso se consolidan.
8.5 LOS SISTEMAS CRM
Conservar la fidelidad de los clientes ha sido un principio clave del
área de marketing desde el principio de los tiempos (incluso Adán necesitaba conservar la fidelidad de Eva, frente a la inmensa presión de su
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
FIGURA
327
competidor, la serpiente). Los sistemas CRM representan un gran paso
adelante en la creación de un sistema que permita conservar la fidelidad
de los consumidores. Para comprender el CRM, tenemos que analizar la
naturaleza cambiante de los clientes, porque estos ya no son lo que solían
ser. El CRM es el compromiso de una empresa para hacer de la experiencia del cliente el centro de sus prioridades y para asegurar que todos los
sistemas y procesos de incentivos y todos los recursos de información
apoyen esa relación, mejorando la experiencia.
“En términos de tecnología, el CRM es el diseño, comunicación y utilización
de la información orientados a garantizar que la confianza de los clientes
en su relación con la empresa, y la percepción del valor que esa relación
les proporciona, crezcan cada día mas. Por lo tanto, podemos considerar
el CRM un sistema de información que tiene como objetivo maximizar el
valor de la información de la relación o ciclo de vida del cliente” 3.
Como observamos en la Figura 8.2, la arquitectura de la estrategia de
CRM está compuesta por la interfaz con los clientes:
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Automatización de la red de ventas (SFA), en donde se incluyen
características como seguimiento de puntos de ventas, gestión de oportunidades, gestión de contactos y también, según el caso, la gestión de las
relaciones con los asociados (Siebel Systems).
Servicio y soporte al cliente, en donde se incluyen áreas tales como la
gestión de centros de atención de llamadas, facilidades de ayuda online,
servicios de soporte internos y sistemas expertos basados en el conocimiento para la resolución de problemas (PeopleSoft).
Automatización de marketing, que comprende una amplia variedad
de funciones, algunas de las cuales son de interfaz con los clientes,
tales como sistemas de respuesta automática de e-mails, herramientas
y gestión de campañas, gestión de encuestas y concursos, y la gestión
de distribución de materiales de marketing al personal de ventas y
asociados.
328
3
Sisodia, R. S. & Wolfe, D. (2000). Information Technology: its Role in Building, Maintaining and
Enhancing Relationship. Handbook of Relationship Marketing. Sage Publications.
Inteligencia del cliente. En otros sistemas, muchas de estas tareas se
incluyen separadamente dentro del sistema de inteligencia comercial del
cliente, entre las que se encuentran recopilar datos de este, analizar los
datos, formular estrategias basadas en los resultados del análisis para
reconocer el CLV y llevar a cabo una serie de acciones basadas en esa
estrategia.
El sistema llamado Customer Intelligence Landscape, de una de las más
importantes empresas de móviles en Argentina, posee las siguientes seis
categorías de herramientas de análisis:
1. Recopilar información de los clientes
2. Almacenar información sobre clientes
3. Procesar los datos sobre clientes
4. Acceder a la información sobre los clientes
5. Organizar los datos de los clientes
6. Modelar y analizar la información de los clientes
8.2 LA ESTRATEGIA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
Interactuar
Interactuarcon
con
lalaempresa
Empresa
Llevar a cabo acciones
basadas en la estrategia
CCuummppl li immeennt taarr
Formular
una
Formular
una
estrategia
Estrategia
basada
en
basada enlos
los
resultados del
para
análisis
análisis para
determinar
determinarelel
Customer Life
Value
Value
Empresa
Procesar
información
Servicio/soporte
INTELIGENCIA
DEL CLIENTE
C.R.M.
CRM
Acceder a la
información;
organizar datos;
modelar y
analizar datos
SFA
EEvvaal luuaarr
Analizar
Analizar
los
losdatos
Datos
Recopilar datos
del cliente
i me ennt taar r
CCu ummppl il m
Experiencias
Experiencias
del
delcliente
Cliente
Cliente
Automatización
del marketing
SSool li icci it taar r
Comportamientos
Comportamientos
del
delcliente
Cliente
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
FIGURA
329
A pesar de todo, la frontera entre las aplicaciones de interfaz con los
clientes y de interfaz con la empresa es muy difusa, debido a que lo que
se utiliza para recopilar datos de los clientes son normalmente los productos de interfaz con estos (desde la base de datos de los centros de
atención de llamadas hasta los gestores de contactos y sistemas similares), y del mismo modo, las acciones que se llevan a cabo como parte de
las acciones basadas en la estrategia utilizando el sistema de inteligencia
del cliente se ejecutan mediante los sistemas de interfaz con los clientes
(por ejemplo, ofertas realizadas durante una campaña ponen en marcha
los programas de fidelización).
Hay una relación simbiótica, como podemos observar en la figura, entre
la inteligencia del cliente y el CRM, por lo que asignamos el término CRM
a los sistemas de interfaz externa con el cliente, dejando al sistema de
inteligencia del cliente en el campo del análisis interno de la empresa y el
diseño de estrategias.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
8.5.1 El sistema de inteligencia de los clientes
(Customer Intelligence)
330
La necesidad de implicar a toda la organización en la estrategia de inteligencia de marketing se impone progresivamente no solo entre los responsables comerciales y de marketing, sino entre las primeras líneas ejecutivas
de cualquier gran empresa. Mencionando los primeros niveles de gestión,
queda cada vez más claro que el cliente se encuentra en el centro de las
prioridades que priman en la cultura de la fidelización y que consideran a
este como un activo de la empresa.
FIGURA
Alto
8.3 CUSTOMER INTELLIGENCE
FIDELIZAR
POTENCIAL
Incrementar el share of wallet
+ otras experiencias
Cross-selling
Up-selling
ALTO
POTENCIAL
INCREMENTAR
Estrategias
para nuevos
clientes
share of wallet
ABANDONAR
Reducir los costos
de servicio
BAJO
POTENCIAL
Mantener
o fidelizar
Bajo
RENTABILIDAD
Alta
En la Figura 8.3, en el sistema de inteligencia del cliente, las técnicas estadísticas y matemáticas (que más adelante explicaremos), aplicadas comúnmente en los ámbitos científicos, como el Data Mining, son las que permitirán
una gestión optimizada de la cartera de clientes. Esta gestión avanzada de
los clientes permite no solo saber cuáles son los más rentables para la firma
y centrarse en adquirir a clientes de similares características (la segmentación de la cartera actual de clientes es de vital ayuda para una futura segmentación de mercado potencial), sino que facilita la retención y fidelización
de los clientes más estratégicos, la progresiva reducción de los segmentos
de clientes menos rentables, la aplicación de estrategias de cross-selling y
up-selling, la potenciación del poder de referenciación de la empresa y una
disminución simultanea de los costos de marketing y de ventas.
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
Baja
8.6 TIPOS DE CRM
Un sistema de CRM puede concebirse como un ecosistema formado por
procesos, canales de contacto, organización y tecnología de la información.
“El sistema está integrado por tres subsistemas de información diferencia-
331
dos por sus funciones y objetivos. Ellos son el CRM operativo, el CRM analítico y el CRM colaborativo” 4.
a) Customer Relationship Management operativo. Es un conjunto
de aplicaciones CRM de interfaz con el cliente: las anteriormente mencionadas de automatización de las redes de ventas y automatización del
marketing empresarial, como el servicio al cliente, la gestión de pedidos,
el sistema de facturación, entre otras. Un aspecto del CRM operativo es
la posibilidad de integrarlo con las funciones financieras y de RRHH de las
aplicaciones de planificación de recursos empresariales (ERP) tales como
SAP o PeopleSoft. Uno de los problemas que se suscitan con este tipo
de sistema es la falta de capacidad para la integración con los sistemas
heredados.
Las aplicaciones de fuerza de ventas (Sales Force Automation) se extienden a otros canales también (no solamente a la fuerza de venta), como los call center y atención tecnológica sin asistencia humana,
como los cajeros automáticos o Internet.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
El Field Service Management es la extensión del concepto de fuerza
de ventas a la gestión de otras flotas externas (técnicos de soporte a
los clientes, profesionales e industriales de campo o incluso cuerpo de
emergencia). La tecnología de la información permite una mejora de la
productividad en los procesos de asignación de trabajos y gestión de
agenda, donde la rapidez, flexibilidad y acceso a la información son claves para garantizar el éxito. El sistema de información puede facilitar la
búsqueda de los recursos más próximos y en combinación con los sistemas de comunicación móviles (mensajes SMS, telefonía, etcétera).
Las aplicaciones call center y contact center se focalizan en la productividad, teniendo como objetivo aumentar la atención del mayor número
de llamadas en el menor tiempo posible. Aquí, el operador, a través de
la interfaz, obtiene la información necesaria del cliente del proceso. En
el caso de los contact center, las tecnologías disponibles incorporan
guiones (call-scripts) que dan al operador una guía de preguntas para
abordar la conversación con el objetivo de manejar el contacto lo más
rápida y efectivamente posible.
332
4
Greenberg, P. (2003). CRM at Speed of Light. McGraw-Hill, 40-41.
b) Customer Relationship Management analítico. Consiste en la
captura, almacenamiento, extracción, procesamiento, interpretación y
generación de informes de datos del cliente para los usuarios. Aquí se
desarrollan aplicaciones que pueden capturar estos datos del cliente a
partir de diversas fuentes y almacenarlos en un repositorio de datos
de clientes para más tarde utilizar cientos de algoritmos para analizar
e interpretar los datos según sea necesario. El valor de la aplicación no
está solo en los algoritmos y en el almacenamiento de datos, sino en
la capacidad de personalizar individualmente las respuestas utilizando
esos datos. El CRM analítico esta constituido por dos grandes áreas:
en primer lugar, una base de datos analítica o Data Warehouse que almacena datos de diversos sistemas de información, desde las aplicaciones del CRM operativo hasta otros sistemas de la empresa, incluyendo
fuentes externas. El CRM analítico incluye herramientas de Data Mining
cuyas funciones permiten identificar patrones en los datos y proveer
nueva información de contexto. Así se conocen las preferencias de los
clientes y previsiones e hipótesis de comportamiento para comprender
tendencias no evidentes u ocultas.
c) Customer Relationship Management colaborativo. Consiste en
un caso de solapamiento, ya que incorpora procesos transversales que
son precisos cuando el sistema CRM se extiende a más de un departamento organizativo y a más de un canal de contacto. Es el centro de comunicaciones, la red de coordinación que proporciona el hilo conductor
entre el cliente y la empresa. La colaboración depende de la transferencia de información, de compartir conocimientos y de una estructura
organizativa adecuada a los aspectos motivacionales y compensatorios
compatibles con los objetivos de la empresa. En este tipo de CRM, uno
de los factores más importantes es la motivación de las personas, ya
que el personal de primera línea aporta el mayor valor en la experiencia
de la relación de los clientes con la empresa.
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
Web collaboration son los portales de Internet que aportan funciones
de atención de consultas repetitivas, agentes online que las atiendan,
campañas de marketing (e-marketing), canal de venta (e-commerce) y
otras funciones que aportan los sistemas de personalizacion que veremos en el Capítulo 10.
333
8.7 TIPOS DE MODELOS
El objetivo de la modelización estadística paramétrica consiste en explicar el
comportamiento de una variable a partir del conocimiento de otras. Subyacente al concepto de modelización está la idea de que cada variable tiene
efectivamente cierta variabilidad, y que esta variabilidad está relacionada
con el comportamiento de las otras.
La modelización estadística no paramétrica es la que hace uso de métodos
núcleo (kernel) para construir modelos más flexibles, al ajustarse a los
datos de una manera local. “Se abarca aquí desde la regresión no paramétrica hasta los modelos predictivos generalizados aplicados al problema
del análisis discriminante” 5.
A los modelos los podemos clasificar en predictivos y descriptivos:
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
■ Los modelos predictivos buscan estimar valores futuros o desconocidos
de variables de interés, que llamamos variables dependientes, utilizando otras variables o campos de la base de datos, a las que llamamos
variables independientes o predictivas. Un ejemplo podría ser estimar la
demanda de un segmento para un nuevo servicio a partir de la función
del gasto de comunicaciones (algunas de las técnicas utilizadas son las
de clasificación, regresiones, análisis o discriminante, etcétera).
334
■ Los modelos descriptivos identifican patrones que explican o sintetizan
los datos, de manera que sirvan para explorar las propiedades de los datos examinados, no para predecir nuevos datos “(las técnicas utilizadas
son agrupamiento, las reglas de asociación y el análisis correlacional)” 6.
8.8. PROCESO DE DESCUBRIMIENTO DE CONOCIMIENTOS
Cuando armamos la arquitectura de los modelos, estos se sustentan en el
descubrimiento del conocimiento de las bases de datos. Se lo denomina
Knowledge Discovery in Database. Este proceso consta de una secuencia
iterativa e interactiva de cinco etapas, como observamos en la Figura 8.4:
5
Hooley, G. & Hussey, M. (1999). Quantitative Methods in Marketing. Londres: International
Thomson Business Press, 18-28.
6
Leeflanf, P., Wittink, D., Wedel, M. & Naert, P. (2000). Building Models for Marketing Decisions.
Boston: Kluwer Academic Publishers, 123.
En la primera etapa, de integración y recopilación de datos, se determinan las fuentes de información que pueden ser útiles y dónde conseguirlas. El procesamiento analítico en línea (OLAP) se adapta a las
necesidades del usuario del almacén de datos (Data Warehousing), permitiendo a este usuario realizar análisis multidimensionales y obtener
respuestas rápidas. Cuando el almacén de datos está conformado por
datos guardados en tablas relacionales, se lo llama ROLA (procesamiento
relacional analítico en línea). Cuando los datos del almacén se guardan
en tablas multidimensionales, se lo llama MOLAP (procesamiento analítico multidimensional en línea).
A partir de aquí, se transforman todos los datos a un formato común,
frecuentemente mediante el almacén de datos (Data Warehousing) que
consiga unificar de manera operativa toda la información recogida, detectando y resolviendo las inconsistencias. A esto que se trabaja en la segunda etapa lo llamamos selección, limpieza y transformación, en la
que se eliminen o corrigen los datos incorrectos y se decide la estrategia a
seguir con los datos incompletos. En esta etapa, el proceso de KDD es seleccionar y preparar el subconjunto de datos que se van a minar, los cuales
constituyen lo que se conoce como vista minable. Algunos algoritmos de
Data Mining ignoran los datos anómalos, otros los descartan, aunque otros
son muy sensibles y el resultado se ve claramente perjudicado por ello.
Eliminar los datos no es conveniente, ya que, en muchos casos, como, por
ejemplo, en tarjetas de crédito, se pueden detectar compras fraudulentas
o predicción de eventos raros, con lo cual a la gerencia de marketing le
puede resultar más interesante que analizar los eventos regulares.
La posibilidad de existencia de datos perdidos (missing values) es también
un problema que puede conducir a resultados poco precisos. Lo importante
en este punto es determinar, por parte del analista comercial, el verdadero
7
Wind, J. & Mahajan, V. (2000). Digital Marketing. John Wiley and Sons Inc., 256-279.
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
Lo importante es distinguir entre la minería de datos y el OLAP. El usuario
de una herramienta OLAP la utiliza para obtener información agregada
a partir de información detallada, combinando la información de manera
flexible. “Se trata de un proceso esencialmente deductivo; en cambio, el
Data Mining, más que verificar patrones hipotéticos, utiliza los datos para
encontrar esos patrones, por ende, es un proceso inductivo” 7.
335
significado de la razón y existencia de estos valores faltantes antes de tomar
una decisión para determinar de qué forma trabajarlos. Otra actividad en
la preparación de los datos es construir atributos nuevos, que consisten
en armar automáticamente nuevos atributos aplicando alguna operación o
función de los atributos originales con el fin de que estos nuevos atributos
hagan más fácil el proceso de la próxima etapa de Data Mining.
Por ejemplo, en muchos casos, los honorarios de consultoría de una empresa en una específica tarea se pueden estimar mejor a partir de la reputación (marca) de los profesionales y de los clientes a los que atiende
esa empresa que a partir del contenido del propio trabajo de consultoría.
Por lo tanto, es obvio derivar el atributo contenido del trabajo de los
otros dos. Los datos se pueden transformar, como por ejemplo, numerizar, lo que reduce el espacio, y se permite utilizar técnicas numéricas;
o el proceso inverso, que consiste en discretizar los atributos continuos,
de manera de transformar los valores numéricos en atributos discretos
o nominales.
FIGURA
8.4 FASES DEL PROCESO DE DESCUBRIMIENTO
DEL CONOCIMIENTO
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Datos iniciales
1. Integración y recopilación
Almacén de datos
2. Selección, limpieza y
transformación
Datos seleccionados
Vista minable
3. Data Mining
Patrones
+ +
+ +
- - -
4. Evaluación e interpretación
Conocimiento
336
5. Difusión y uso
Decisiones
En la tercera etapa, de Data Mining (minería de datos), se decide cuál es la
tarea a realizar según la construcción y aplicación de modelos predictivos
y/o modelos descriptivos.
La validación simple reserva un porcentaje de la base de datos como conjunto
de prueba, no lo usa para construir el modelo. La separación de este grupo
suele ser aleatoria. En cambio, en la validación cruzada, los datos se dividen
aleatoriamente en n grupos. Un grupo se reserva para el conjunto de pruebas
y con los otros n-1 grupos restantes se construye un modelo y se utiliza para
predecir el resultado de los datos del grupo reservado. Este proceso se repite
n veces, dejando cada vez un grupo diferente para la prueba.
Dependiendo de la tarea de Data Mining, existen diferentes medidas de
evaluación de los modelos (ver técnicas de Data Mining). A pesar de todas las medidas vistas anteriormente, aquí debemos evaluar el contexto
en el que el modelo se va a utilizar. Deberemos aquí analizar los errores
de los modelos a aplicar y los costos asociados a ellos. Por ejemplo, en
un problema de clasificación, se utiliza mucho la matriz de confusión, la
que muestra el recuento de casos de las clases predichas y sus valores
actuales. Si disponemos de información sobre el costo de cada error y de
cada acierto en la clasificación, entonces las celdas de la matriz podrán
asociarse con el costo de cometer un cierto error de clasificación o de
efectuar una clasificación correcta. Aquí la matriz se llama matriz de costos de clasificación. Con ambas matrices podemos evaluar los modelos y
buscar uno que minimice el costo general.
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
En la cuarta etapa, de evaluación e interpretación, se evalúan los patrones y son analizados por los responsables comerciales (si fuera necesario,
se retorna a las etapas anteriores para una nueva interacción). Medir la
calidad de los patrones descubiertos por un algoritmo de Data Mining no
es un tema simple, ya que esta medida puede involucrar a varios criterios,
alguno de ellos bastante subjetivos. Los patrones descubiertos pueden ser
precisos, comprensibles e interesantes (útiles y novedosos). Para entrenar
y probar un modelo, se comienza partiendo los datos en dos conjuntos: el
conjunto de entrenamiento y el conjunto de prueba o de test. Esta es una
división necesaria para garantizar que la validación de la precisión del modelo es una medida independiente. En caso de no separar ambos conjuntos
de datos, la precisión del modelo será sobreestimada, con lo que tendremos
estimaciones muy optimistas. La validación puede ser simple o cruzada.
337
FIGURA
8.5 Curva ROC
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
0% 5%
338
15%
25%
35%
45%
55%
65%
75%
85%
95%
Una estrategia alternativa es el análisis ROC (Receiver Operating Characteristic), en donde se tiene en cuenta que la consideración de todos
los errores no es igual; incluso puede tenerse en cuenta situaciones en
donde los costos del error son más difíciles de estimar e incluso ser desconocidos para muchas aplicaciones. Para ello, la técnica ROC provee herramientas que permiten seleccionar el subconjunto de clasificadores que
tienen un comportamiento óptimo en general. A su vez, el análisis ROC
permite evaluar clasificadores de manera más independiente y completa
que en la clásica precisión.
Para concluir, entramos en la etapa final, de difusión y uso, en donde
se utiliza del nuevo conocimiento y se da participación en él a todos
los potenciales usuarios. Una vez construido y validado el modelo, podrá
ser utilizado para dos fines: para que el área comercial, por ejemplo, recomiende acciones de marketing basadas en el modelo y en sus resultados, o
bien para aplicar el modelo a diferentes conjuntos de datos. Lo importante
es que el personal que gestiona las interacciones con los clientes posea
una herramienta para poder evaluar las peticiones que los clientes realicen
y analizarlas con ayuda de los caminos alternativos que pueda proponer el
modelo, y tomar la mejor decisión posible. Además, aunque el modelo funcione bien, debemos comprobar continuamente las prestaciones de este, ya
que los patrones pueden cambiar.
8.9 EL DATA MINING
Ahora, gestionar estos datos mencionados es como intentar beber de la
manguera de un bombero. Hay millones de compras realizadas en un día,
miles de millones de artículos escaneados, y el volumen de datos es demasiado enorme para encontrarle algún sentido. Así que al final la empresa
conoce poco más de sus clientes de lo que resulta obvio. La técnica de
tomar grandes cantidades de datos operativos e introducirlos en una gran
base de datos con el propósito de analizarlos de todas las formas posibles
para proporcionar información útil se conoce como “almacén de datos”.
Cuando los datos permanecen cerrados en la base de datos de las empresas, se impide identificar patrones clave. La forma de extraer significado
yace en las nuevas técnicas y herramientas de Data Mining, que se basan
en modelos estadísticos e inteligencia artificial para identificar aquello que
es válido y lo que no sea útil.
Una de las empresas más importantes de telecomunicaciones americanas, como MCI, utiliza diariamente las técnicas de Data Mining para
explorar la base de datos de unos 140 millones de hogares americanos.
Cada hogar está clasificado y descripto por casi 10.000 atributos, entre
los que puedo mencionar estilos de vida, el nivel de ingresos y hábitos
del uso telefónico.
Con este tipo de análisis, la empresa puede determinar quiénes pueden
tener la posibilidad de cambiarse de proveedor, con el fin de facilitarles
dicho acto si tienen un CLV bajo históricamente (luego de técnicas de
incremento de este) o trabajarlos con instrumentos comerciales (tarifa)
para retenerlos. Siempre la clave es saber cuáles son las variables más
sensibles al comportamiento del cliente y analizar los valores de dichas
variables según el rango de sensibilidad.
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
El Data Mining (minería de datos) tiene como objetivo analizar los datos
para extraer conocimiento. El conocimiento puede obtenerse en forma
de relaciones, patrones o reglas inferidos de los datos y previamente
desconocidos, o en forma de una descripción más concisa (resúmenes).
Como hemos visto anteriormente, estas relaciones o resúmenes conforman modelos de los datos analizados.
339
“Ahora los bancos argentinos están empezando a usar el Data Mining
para incrementar el consumo de sus clientes; porque ellos les piden
constantemente ampliar los límites de la tarjeta de crédito” 8.
ADOLFO KITVCA, DIRECTOR DE SPSS ARGENTINA
El sistema de inteligencia comercial de una de las tres empresas de
telefonía celular en Argentina tiene un expertise en el descubrimiento
de conocimiento que se basa en cuatro pasos:
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Database: son los depósitos de datos de toda la empresa que dependen
de sistemas internos relevantes, tales como el procesamiento de las transacciones y la determinación de los costos de ellas. Actualmente Wal-Mart
maneja volúmenes superiores a los 400 terabytes de información en su
Data Warehouse, produciéndose un crecimiento continuo en dicho volumen de forma diaria.
340
Habilidad y descubrimiento: se sustentan en estadística multivariada
y técnicas de visualización para reducir los datos a mediciones sintéticas,
construcción de modelos predictivos en los cuales un grupo seleccionado
de variables explica el valor de la variable dependiente (de ser leal a desertor) o agrupa a los clientes en grupos homogéneos. La clave consiste
en identificar, gracias a la habilidad de quien utiliza estas técnicas, relaciones interesantes que no existían anteriormente.
Confirmación: consiste en el proceso de validar los modelos contra un
nuevo conjunto de datos para ver si los hallazgos son iguales. En caso
contrario, se debe reformular el modelo.
Calificación: aquí se aplica el modelo obtenido a toda la base de datos
de la empresa. American Express posee un modelo de red neural que simula los procesos del cerebro humano a fin de encontrar patrones en las
millones de transacciones de la base de datos, que le dirá cómo y dónde
utilizan los clientes sus tarjetas de crédito. Aquí lo que se obtiene, por
ejemplo, es el índice de propensión a comprar para cada cliente de la tarjeta. A través de este modelo, la empresa envía a los clientes resúmenes
con ofertas comerciales que tienen mayor probabilidad de respuesta.
8
Olivera Doll, I. (2006, octubre 31). Los grandes bancos reducen sus costos a través del “data
mining”. Obtenido de www.infobaeprofesional.com
La combinación del conjunto de técnicas de Data Mining está permitiendo
obtener resultados sorprendentes y avances en ámbitos no empresariales,
como, por ejemplo:
Justicia y prevención del terrorismo: el FBI y la CIA han multiplicado
desde el 11 de septiembre el uso de técnicas de Data Mining para detectar
perfiles de terroristas potenciales.
Modelos de comunicación: la BBC de Londres utiliza modelos basados
en redes neuronales para prever la audiencia de determinado programa, en
función de la franja horaria en el que se ubique.
Deporte: el último campeón de la Copa Intercontinental 2007, el club Milan, utiliza técnicas de Data Mining para –basándose en el comportamiento
pasado de sus jugadores– prevenir el riesgo de lesiones y decidir quién
debe quedarse prudentemente sentado en el banco. El coach de los San
Antonio Spurs y del gran jugador argentino Manu Ginobili, Popovich, tiene un equipo de profesionales en técnicas de Data Mining provisto por
el club, el cual, usando varias técnicas de pronóstico, puede predecir el
desenlace de determinadas jugadas de su equipo.
8.10 FUNCIONES Y TÉCNICAS DE DATA MINING
Las funciones claves del Data Mining son las de determinar clasificaciones
para datos, formar agrupaciones a partir de estos, establecer si existen
asociaciones entre los datos y si tienen alguna patrón o secuencia. Dentro
del Data Mining debemos distinguir los tipos de tareas, cada una de las
cuales puede considerarse como una clase de problema a resolver por
algún algoritmo de la minería de datos. Las diferentes tareas podrán ser
de tipo predictivas o descriptivas. Las técnicas predictivas que podrán aplicarse son las de clasificación y regresión, mientras que el agrupamiento
(clustering), las reglas de asociación, las reglas de asociación secuenciales
y las correlaciones son técnicas descriptivas.
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
Genética: el descubrimiento del genoma humano fue capitalizado por la
empresa privada americana Celera Genomics, que consiguió el éxito haciendo trabajar en paralelo a unas 800 computadoras, sumando unos 300
kilómetros de fibra óptica y alcanzando una de las mayores potencias de
cálculo de la historia.
341
8.10.1 Clasificación
Cada instancia o el registro en la base de datos pertenecen a una clase, la
cual se indica mediante el valor de un atributo que se llama la clase de
la instancia. Este atributo puede tomar diferentes valores discretos, cada
uno de los cuales corresponde a una clase. El resto de los atributos de la
instancia (los relevantes de la clase) se utilizan para predecir la clase. El
objetivo es predecir la clase de nuevas instancias de las que se desconoce
la clase. El objetivo del algoritmo es maximizar la razón de precisión de
la clasificación de las nuevas instancias, la cual se calcula como la razón
entre las predicciones correctas y el número total de predicciones.
8.10.2 Regresión
La regresión es también una tarea predictiva que consiste en aprender
una función real que asigna a cada instancia un valor real. Es esta la principal diferencia respecto a la clasificación; el valor a predecir es numérico.
El objetivo es minimizar el error entre lo predicho y el valor real.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
8.10.3 Clustering
342
El agrupamiento o clustering busca obtener grupos naturales a partir de
los datos. Hablamos de grupos y no de clases porque, a diferencia de la
clasificación, en lugar de analizar datos etiquetados con una clase, los
analiza para generar esta etiqueta. Los datos son agrupados basándose
en el principio de maximizar la similitud entre los elementos de un grupo minimizando la similitud entre los distintos grupos, formando grupos
tales que los objetos de un mismo grupo son muy iguales entre sí y a la
vez muy diferentes entre grupos.
8.10.4 Correlaciones
Es una técnica descriptiva que se utiliza para examinar el grado de similitud
de los valores de dos variables numéricas. Para medir la correlación lineal utilizamos el coeficiente r, el que varía entre -1 y 1. Cuando r es igual a 1 o a -1,
las variables están perfectamente correlacionadas (o perfectamente correlacionadas negativamente), mientras que si es igual a 0 no hay correlación.
8.10.5 Reglas de asociación
Son similares a las correlaciones, cuyo objetivo es identificar las relaciones
no explícitas entre atributos categóricos. El ejemplo de este tipo de reglas
es “si el atributo Y toma el valor c, entonces el atributo X toma el valor b”.
“Es una técnica muy utilizada en el análisis de market-basket, para identificar productos que son comprados simultáneamente. Ello puede ayudar a
ajustar los inventarios para el manejo físico del almacén” 9. Las reglas de
asociación secuencial consisten en analizar los patrones en el tiempo. Por
ejemplo, una cadena de electrodomésticos analiza que el 25% de clientes
pertenecientes a un segmento que compró un televisor 26” LCD Sony
Bravía hace dos meses también compró hace 15 días una quemadora de
DVD de la misma marca.
Las técnicas estadísticas no son solo útiles para regresión, sino que se
usan también para discriminación. La inferencia de funciones discriminantes que separen clases o grupos también se puede realizar de manera paramétrica o no paramétrica. Algunas técnicas de discriminantes
no paramétricos tienen una relación muy estrecha con los métodos basados en núcleo, de los cuales las máquinas de vectores soporte son
un ejemplo representativo, en el que se busca un discriminante lineal
que maximice la distancia entre los ejemplos fronterizos de los distintos
grupos o clases.
En los métodos bayesianos, lo que buscamos calcular es, para una instancia dada sin clasificar, cuál es la probabilidad de que se le asigne cada
una de las clases, y seleccionar la mayor probabilidad. El método más
común es el de Naive Baye, que se basa en la regla de Bayes, y que asume la independencia de los atributos de cada clase. Este método funciona
ágilmente con bases de datos reales.
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
8.10.6 Métodos basados en núcleo y bayesianos
343
9
Berry, M. & Linoff, G. (1997). Data Mining Techniques. John Wiley & Sons Inc., 124-125.
La regla Bayes establece que si tenemos una hipótesis H sustentada para
una evidencia E,
p (E/H) . p (H)
p (H /E) = _______________
p (E)
Siendo p (A) la probabilidad del suceso A, utilizando la notación p (A/B)
para la probabilidad del suceso A condicionada al suceso B.
8.10.7 Árboles de decisión
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
FIGURA
344
8.6 ÁRBOL DE DECISIÓN
Es una red que proporciona un mapa que ayuda a sacar conclusiones
acerca de una entidad basándose en sus atributos. En sí, son una serie
de decisiones o condiciones organizadas en forma jerárquica, a modo
de árbol. Son muy útiles para encontrar estructuras en espacios de alta
dimensionalidad y en problemas que mezclen datos categóricos y numéricos. Tal red es una serie de vías lógicas que se pueden seguir para llegar a alguna conclusión. En general, hay un solo comienzo y concluye en
muchos extremos, dependiendo de la vía que se tome. “Los árboles de
decisión utilizados para predecir variables categóricas se llaman árboles
de clasificación, ya que distribuyen las instancias en clases. En cambio,
el árbol de decisión para pronosticar variables continuas se llama árbol
de regresión” 10.
Los árboles de decisión pueden considerarse como una forma de aprendizaje de regla, ya que cada rama del árbol puede interpretarse como
una regla, donde los nodos internos en el camino desde la raíz a las hojas
definen los términos de la conjunción que constituyen el antecedente de
la regla, y la clase asignada en la hoja es consecuente.
8.10.8 Redes neurales
Las redes neurales son otro de los métodos cuyo origen se basa en la biología. Este tipo de redes permiten modelizar problemas complejos en los
que puede haber interacciones no lineales entre variables. La red neural
simula las neuronas interconectadas del cerebro humano.
FIGURA
8.7 COMPONENTES NEURONALES
Dendritas
SOMA
Axones
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
Los árboles de decisión pueden producir un conjunto de reglas; los métodos de inducción de reglas son diferentes, ya que: a) las reglas son independientes y no tiene por qué formar un árbol, b) las reglas generadas
pueden no cubrir todas las situaciones posibles y c) las reglas pueden entrar en conflicto en sus predicciones, con lo cual será necesario elegir qué
regla se deberá seguir. Lo más común es asignar un valor de confianza a
las reglas y utilizar la que tenga mayor confianza.
345
10
Myers, J. & Mullet, G. (2003). Managerial Applications of Multivariate Analysis in Marketing.
Chicago: American Marketing Association.
Una neurona tiene la misma construcción básica que una computadora
(entradas, procesamiento y salidas). Las entradas provienen de otras neuronas llamadas dendritas, y las salidas conectadas con otras neuronas se
llaman axones. El procesador central, llamado soma, compara las señales
electroquímicas de entrada con un nivel de umbral para determinar si la
neurona se encenderá y enviará el impulso a otras neuronas.
FIGURA
8.8 REDES NEURALES
Bias
marital=0
Bias
marital=1
H(1:1)
custcat=1
retire=00
H(1:2)
custcat=2
retire=1.00
H(1:3)
custcat=3
age
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
H(1:4)
346
custcat=4
address
H(1:5)
income
H(1:6)
employ
reside
Como los árboles de decisión, las redes neurales pueden ser utilizadas
en problemas de clasificación, de regresión y de agrupamiento. Este tipo
de redes neurales trabaja con datos numéricos. Para poder utilizar datos
nominales habrá primero que numeralizarlos.
La organización más conocida de una red neuronal consta de una capa
de entrada, en la que cada nodo corresponde a una variable independiente a analizar; de unos nodos internos organizados en una o varias
capas ocultas, y de una capa de salida con los nodos de salida (los posibles valores de las variables objetivo). Cada nodo de la capa de entrada
está conectado a cada nodo de la capa oculta. Los nodos de la capa
oculta pueden estar conectados a nodos de otra capa oculta o a los
nodos de la capa de salida. Cada arco está etiquetado por un peso de
conexión (w), y en cada nodo hay una función de activación que indica el
efecto de ese nodo sobre los datos que entran en él. Para usar una red
neuronal ya entrenada, se introducen los valores de los atributos de una
instancia en los nodos de entrada y los nodos de salida determinan la
predicción para dicha instancia. Los pesos de conexión son parámetros
desconocidos que deben estimarse por un método de entrenamiento.
El método más común es el de propagación hacia atrás. El objetivo es
reducir el valor del error de la salida de la red.
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
La red neural puede verse como un gráfico dirigido con muchos nodos
(elementos del proceso) y arcos entre ellos (sus interconexiones). “Cada
uno de estos elementos funciona independientemente de los demás,
usando datos locales (la entrada y la salida del nodo) para dirigir su procesamiento” 11.
347
11
Bigus, J. (1996). Data Mining whit Neural Network: Solving Business Problems From Applications
Development to Decision Support. McGraw-Hill, 45-46.
8.10.9 Aprendizaje basado en la memoria
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
FIGURA
348
8.9 CLEMENTINE
El razonamiento basado en la memoria se fundamenta en la idea de recordar algo que ha pasado y utilizar la memoria para predecir lo que podría
pasar en el futuro. Cuando se aplica el marketing de fidelización, está en
el corazón del modelo la lealtad hacia la empresa (marca, empleados,
productos/servicios). Los clientes recuerdan las experiencias positivas que
obtuvieron del uso o consumo anterior y predicen que tal satisfacción continuará en el futuro. El modelo se basa en instancias que se almacenan en
la memoria, de tal forma que cuando llega una nueva instancia cuyo valor
es desconocido, se intenta relacionar esta con las instancias almacenadas
(cuyo valor es conocido), buscando las que más se parecen, con el objetivo de usar valores de estas instancias similares para estimar los valores a
obtener de la nueva instancia en cuestión.
En el aprendizaje basado en la memoria, cada nueva instancia se compara con las existentes usando una métrica de distancia, y la instancia más
próxima se usa para asignar su clase a la instancia nueva. La variante
más sencilla de este método de clasificación es conocida como el “vecino
más próximo”. Otra variante es el de los “k vecinos más próximos”, que
usa los k vecinos más próximos, en cuyo caso la mayoría de esos k vecinos se asigna a la nueva instancia. El aprendizaje basado en la memoria
es muy útil para trabajar sobre tipos de datos no estándar, como textos
o multimedia.
8.10.10 Algoritmos evolutivos
8.11 COMPORTAMIENTO PREDICTIVO DEL CLIENTE
FINANCIERO
Hace más de seis años, el mercado financiero sufrió la crisis más grande
de la historia de la Argentina. La incautación de depósitos de grandes,
medianos y pequeños ahorristas socavó la esencia del sistema, que basa
su fortaleza en dos pilares fundamentales: la confianza y la seguridad.
Aquí se pretende estudiar y sacar conclusiones útiles de cómo deberían las
organizaciones financieras comenzar a evaluar y preparar las estrategias
comerciales para los próximos años.
Para ello tomamos el estudio realizado en la ciudad de La Plata durante
2004, considerando que es una de las principales plazas financieras del
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
Dada una población de potenciales soluciones a un problema, la computación evolutiva expande esta población con nuevas y mejores soluciones
siguiendo los patrones de la evolución biológica (de ahí su nombre). Esta
red tiene sus orígenes en la biología y duplica la forma en que las especies
evolucionan a través de múltiples generaciones. “La evolución se basa en
la idea de que, en la supervivencia, el más fuerte sobrevive, y entonces
elige casos extremos para cada generación. Este tipo de algoritmos genéticos se pueden utilizar para el agrupamiento, la clasificación y las reglas
de asociación, además de usarse en la selección de atributos” 12.
349
12
Hu, Y. (1998). A Genetic Programming Approach to Constructive Induction. In Proceeding of Third
International Conference on Genetic Programming, 146-151.
país. El estudio llevó a cabo un relevamiento personal de los diferentes
tipos de clientes y sus relaciones con las entidades financieras, para
poder determinar las variables más importantes en la influencia de las
futuras decisiones que ellos tomarán. La metodología de análisis de la
información primaria es la utilización de las técnicas multivariadas predictivas: regresión logística. Esta técnica permitió determinar las variables que más impacto tendrían en el comportamiento del cliente en el
futuro mediato.
8.11.1 El análisis Logit
El modelo Logit, también llamado modelo de regresión logística, es un
método de análisis explicativo y debe ser utilizado cuando se necesita
explicar un fenómeno o una conducta humana que implica una dicotomía,
como, por ejemplo, tener o no tener un teléfono celular, tener o no un
seguro médico privado, ir o no de vacaciones..., y cuando las variables
explicativas disponibles están medidas en escalas cualitativas (ordinales y
nominales) y cuantitativas (continuas).
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
El modelo Logit, al igual que la mayoría de los modelos explicativos, tiene
una doble finalidad:
350
En primer lugar, determinar cuáles de las variables explicativas del modelo
explican la presencia o ausencia del fenómeno estudiado y en qué medida.
En este caso, en el que se quiere explicar la posibilidad de que los clientes
financieros dejaran el dinero en el banco o no a partir de un conjunto de
variables sociodemográficas, comportamentales y actitudinales, los resultados de la aplicación del modelo nos dirán si este conjunto de variables
influyen de forma significativa sobre el hecho de dejar o no el dinero en
la institución financiera, y cuáles son las variables explicativas con mayor
poder diferenciador entre los clientes que lo harían o no.
En segundo lugar, determinar con fin predictivo el grupo al que pertenecerá un individuo pendiente de clasificación a base de las respuestas o
valores que toma dicho individuo en la serie de variables que más explican
la presencia o ausencia del fenómeno estudiado. Siguiendo con el ejemplo
anterior, el modelo Logit asignará a estos individuos una probabilidad de
dejar o no el dinero en el banco basándose exclusivamente en el conjunto
de variables explicativas utilizadas.
Por lo tanto, se trata de un modelo probabilístico que permite predecir si un fenómeno va a ocurrir, es decir, que dejaría el dinero (probabilidad cercana o igual a 1), o no va a ocurrir, no dejaría el dinero
(probabilidad cercana igual a 0). Esto significa que los valores predichos
de la variable a explicar van a fluctuar entre 0 y 1, siendo, en la mayoría de
los casos, la relación entre la variable a explicar y las variables explicativas
del tipo expuesto en la figura.
FIGURA
8.10
1
Dejaría el
dinero en
su Banco
0
Alto
Este tipo de relación expuesto en la figura anterior se obtiene a partir de
una distribución logística o función Logit, cuya fórmula en el caso de trabajar en P variables explicativas es:
FIGURA
8.11
(x) =
FIGURA
e ß0 + ß1x1 + ß2 x2 + ... + ßpxp
1 + e ß0 + ß1x1 + ß2 x2 + ... + ßpxp
8.12
1 -
(x) =
1
1+e
ß0 + ß1x1 + ß2 x2 + ... + ßpxp
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
Valores de las variables
explicativas
Bajo
351
Siendo II (x) la probabilidad de que el fenómeno ocurra y 1-II (x) la
probabilidad de que el fenómeno no ocurra. Se considera que este es el
tipo de distribución más adecuado para explicar una variable dicotómica,
puesto que se ha comprobado que muchas facetas del comportamiento
humano se ajustan a esta modelización.
En muchos aspectos, el modelo Logit y el análisis de regresión lineal se
parecen. Por ejemplo, el proceso de cálculo de ambos modelos permite
estimar los parámetros ß0, ß1, ß2, ß3,..., ßp., pero la medición dicotómica
de la variable a explicar provoca un nuevo planteamiento de los conceptos ya utilizados en el análisis de regresión lineal.
En el análisis de regresión lineal, el método más comúnmente utilizado en
la estimación de los parámetros ß es el de mínimos cuadrados. Bajo los
supuestos habituales de una regresión lineal, el método de mínimos cuadrados proporciona unas estimaciones de los parámetros con un número
apreciable de propiedades estadísticas.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Por desgracia, cuando el método de mínimos cuadrados se aplica a un
modelo cuya variable a explicar es dicotómica, los estimadores pierden
estas propiedades.
352
La estimación de los parámetros ß en un modelo Logit se efectuará aplicando el método de máxima verosimilitud. De forma general, este método
proporciona valores para los parámetros desconocidos que maximizan la
probabilidad de obtener el conjunto de valores observados de la variable
a explicar.
En la variable uno V1 se clasificaron los individuos que dejarían el dinero
en el banco (valor 1) frente a los que no dejarían el dinero en el banco
(valor 0). El resto de las variables y sus respectivas codificaciones del
estudio fueron las siguientes:
8.1
VAR.
VARIABLES
V1
Dejaría su dinero en el banco (0 = no lo dejaría y 1 = lo dejaría)
V2
Ha podido retirar el dinero (0 = sí, 1 = no)
V3
Lo ha llamado su banco para acordar algún tipo de devolución del dinero
(0 = sí, 1 = no)
V4
Posesión de vivienda (0 = sí, 1 = no)
V5
Antigüedad en años de su banco actual
(0 = de 0 a 5 años, 1 = de 6 a 10 años, 2 = más de 10 años)
V6
Nivel de calificación actual de su banco
(0 = calificación baja, 1 = calificación media, 2 = calificación alta)
V7
Suprimió los servicios principales (0 = sí, 1 = no)
V8
Cesó las operaciones (0 = sí, 1 = no)
V9
No cambió (0 = sí, 1 = no)
V 10
Posee celular (0 = sí, 1 = no)
V 11
Ingreso familiar mensual en $
La premisa de la regresión logística es determinar qué perfil tendrían los
clientes que dejarían el dinero en su banco respecto de aquellos que no lo
dejarían tomándose variables socioeconómicas, comportamentales y actitudinales de estos en referencia a sus bancos.
Un primer aspecto a tener en cuenta es que, antes de iniciar la estimación
del modelo, todas las variables explicativas que entrarán en este deberán
ser dicotómicas; de no ser así, se procederá a transformarlas. Es imprescindible efectuar esta transformación, puesto que en el caso de variables
explicativas nominales, los valores tomados por estas variables son meramente identificadores, y no tienen ninguna significación numérica. En
general, si una variable categórica toma k posibles valores, se necesitarán
k-1 variables dicotómicas.
Interpretación de los parámetros ß
En el caso de una regresión lineal, el valor obtenido en la estimación de
un parámetro ßp nos dice cuál va a ser la variación en la variable a explicar
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
TABLA
353
cuando la variable Xp asociada experimenta un incremento en una unidad,
siempre y cuando las demás variables explicativas se mantengan constantes. En este contexto, podemos definir el parámetro ßp como sigue:
ßp = f (xp + 1) - f (xp)
Siendo:
f (xp + 1) = ß0 + ß1x1 + ... + ßp (xp + 1) + ... + ßpxp
f (xp) = ß0 + ß1x1 + ... + ßp xp + ... + ßpxp
La interpretación de un parámetro ßp en un modelo Logit no es tan evidente. Teniendo en cuenta la relación que existe entre la variable a explicar y las variables explicativas, un parámetro ßp quedaría definido de la
siguiente forma:
ßp = f (xp + 1) - f(xp)
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Siendo:
354
(xp + 1)
f (xp + 1) = In
1-
(xp + 1)
(xp)
f (xp) = In
1-
(xp)
El coeficiente ßp representa, pues, el cambio que experimentaría la relación entre la probabilidad de que un fenómeno ocurra y la probabilidad de
que no ocurra, cuando la variable Xp aumente en una unidad y las demás
variables explicativas se mantengan constantes.
La interpretación de un parámetro ßp no se efectuará directamente, sino
que se hará a partir de un ratio de probabilidad derivado (ratio de ventaja u odds ratio). Dicha interpretación también dependerá del tipo de
variable explicativa de que se trate: dicotómica o de más de dos categorías.
Variables en la ecuación
8.2
VAR.
VARIABLES
ßp
S. E.
WALD
df
SIG.
R
EXP (B)
V2
HAPODIDO(1)
0,264
0,825
0,1024
1
0,749
-0,31
1,303
V3
LOHALLAM(1)
0,996
0,724
1,892
1
0,169
-0,33
2,707
V4
VIVIENDA(1)
0,094
0,819
0,013
1
0,048
-0,173
1,098
V5
HACECUA
0,035
0,050
0,50
1
0,048
-0,15
1,036
V6
CALISTRI
3,155
2
0,206
0,25
V6
CALISTRI(1)
0,093
0,873
0,011
1
0,042
0,00
1,097
V6
CALISTRI(2)
-1,241
0,805
2,376
1
0,123
0,22
0,289
V7
SUPRIMIO(1)
2,150
0,900
5,706
1
0,017
0,088
8,589
V8
CESÓ LAS(1)
1,548
0,916
2,856
1
0,091
0,211
4,704
V9
NO CAMBIO(1)
4,494
1,208
13,839
1
0,000
-0,43
89,51
V 10
CELULAR(1)
1,203
0,790
2,320
1
0,013
-0,243
3,331
V 11
INGRESME
-0,001
0,001
1,000
1
0,017
-0,147
0,999
CONSTANTE
-3,827
1,560
6,017
1
0,014
0,022
a Variable(s) entered on step 1: HAPODIDO, LAHALLAM, VIVIENDA, HACECUA,
CALISTRI, SUPRIMIO, CESÓLAS, NOCAMBIO, CELULAR, INGRESME.
Los coeficientes beta que aparecen en la primera columna cuantifican la
tasa de incremento o decremento de la curva mostrada anteriormente, es
decir, la incidencia que cada variable independiente tiene en la ocurrencia
del fenómeno (dejaría o no dejaría el dinero).
El signo de estos coeficientes (positivo o negativo) señala si la curva asciende o desciende, es decir, el incremento (o disminución) en la probabilidad de que ocurra el fenómeno analizado (dejar el dinero si lo llamaran
para acordar una devolución consensuada o no) ante un aumento (o disminución) unitario en la variable independiente.
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
TABLA
355
La tercera columna de la Tabla 8.2, como explicamos arriba, muestra los
resultados del test de Wald. Bajo el título df se encuentran los grados de
libertad (números de categorías menos 1), a la derecha, la significación del
test de Wald. En nuestro estudio, vemos que el estadístico Wald para la
variable ingresos mensuales W es igual a 1, puesto que P (X2 ≥ 0,001) =
0,0173, la hipótesis nula de que ß11 = 0 puede ser rechazada para un
nivel de significación del 5%, por lo que la variable ingresos mensuales es,
pues, significativa.
La anteúltima columna muestra la correlación parcial de cada variable con
el término dependiente, un instrumento muy útil para detectar la presencia
de multicolinealidad en la regresión con más de un término independiente.
La última columna Exp ( ß) es el logaritmo neperiano inverso del coeficiente beta y se interpreta como el aumento en la razón (odds) de que suceda
el fenómeno analizado cuando los coeficientes de la ecuación cambian de
0 a 1.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Si analizamos la variable (V3) vemos que si el banco hubiera llamado al
cliente para acordar algún tipo de devolución del dinero del corralito, es
2.707 veces más probable que hubiera dejado el dinero en el banco que
en el caso de aquellos bancos que no lo hubieran hecho.
Por lo tanto, la información útil, en un modelo Logit, para interpretar la relación entre cada variable explicativa y la variable a explicar será el ratio de
probabilidad (odds ratio) asociado a cada ßp , representado por Exp (B).
Analizando la conformación de la ecuación, observamos que los coeficientes
del test de Wald son significativos, excepto la variable V2 (ha podido retirar
el dinero).
La ecuación de regresión es la siguiente:
V1 = -3,827 + 0,264 (V2) + 0,996 (V3) + 0,094 (V4) + 0,035 (V5) +
+ 0,093 (V6) (1) - 1,241 (V6) (2) + 1,334 (V6) (3) + 2,150 (V7) +
+ 1,548 (V8) + 4,494 (V9) + 1,203 (V10) - 0,001 (V11)
356
Cabe también la posibilidad de evaluar la bondad del ajuste del modelo
mediante la creación de una tabla de clasificación donde comparamos los
valores observados de la variable a explicar con los valores de la variable
a explicar resultado de la predicción. Así podemos ver fácilmente cuántos
objetos se asignan correctamente, esto es, vuelven a tomar el valor observado al aplicarse el modelo Logit hallado.
TABLA
8.3
PREDICTED GROUP
PREDICTED GROUP
MEMBERSHIP
MEMBERSHIP
No dejaría
Dejaría
Grupo que no dejaría el dinero
54
6
90%
Grupo que dejaría el dinero
12
30
71,4%
CONCEPTOS
GRUPO DE SEGMENTOS
PORCENTAJE
En nuestro caso, 82,4% de los encuestados obtiene un valor predicho de
la variable a explicar igual al valor observado. Aunque este porcentaje sea
elevado, la función obtenida ajusta mejor en la gente que no dejaría el
dinero en su banco actual si hubiera recibido una llamada o comunicación
de la institución financiera que en las personas que sí dejarían el dinero.
Un 90% de los entrevistados que no dejarían el dinero vuelven a su grupo
de origen aplicando la función estimada, cuando este porcentaje es solo
del 71,4% de las personas que sí dejarían el dinero.
Por ejemplo, tomemos una persona con las siguientes características:
Perfil de la persona
■ V02 = Que no pudo retirar el dinero (0)
■ V03 = Que el banco no la llamó (0)
■ V04 = Que posee vivienda (1)
■ V05 = Que tiene cinco años de antigüedad (5)
■ V06 = Que dio una calificación alta a su banco (1)
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
82,4%
■ V07 = Que no suprimió las principales operaciones (0)
■ V08 = Que no cesó las operaciones con su banco (0)
■ V09 = Que no cambió (0)
■ V10 = Que posee celular (1)
357
■ V11 = Que tiene ingresos por 2.300 pesos mensuales (2300)
➤ DD = Dejar el dinero
Π (DD) =
e -3,827 + 0,264 v2 + 0,996v3 + 0,094v3 + 0,035v5...
1 + e -3,827 + 0,264 v2 + 0,996v3 + 0,094v3 + 0,035v5...
➤ NDD = No dejar el dinero
Π (NDD) =
1
1 + e -3,827 + 0,264 v2 + 0,996v3 + 0,094v3 + 0,035v5...
Las probabilidades de dejar el dinero serían las siguientes:
Persona = - 3,827 + 0,264 (0) + 0,996 (0) + 0,094 (1) + 0,035 (5) +
+ 0,093 (0) - 1,241 (0) + 1,334 (1) + 2,150 (0) +
+ 1,548 (0) + 4,494 (1) + 1,203 (1) - 0,001 (2300)
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Persona = 1,173
Π (x) =
e 1,173
1 + e 1,173
Π (x) = 0,7637 es, por lo tanto, la probabilidad de dejar el dinero que
tiene la persona. De manera que la probabilidad de no dejar el dinero que
tiene el perfil de la persona es de 0,2363.
Odds = P/ 1-P = 0,7637/0,2363 = 3,2319
358
En este caso, el perfil de la persona tiene una preferencia por dejar el
dinero en el banco si su entidad la hubiera llamado para acordar una devolución consensuada de 3,23 veces mayor a no dejarlo.
Reflexiones
Las variables claves o drivers utilizados por los segmentos claramente
identificados que deberían analizar los bancos, pensando cuáles son las
variables claves que podrían afectar el comportamiento a futuro de sus
clientes y, por ende, a las entidades financieras en sus estrategias comerciales a implementar, serían las siguientes:
■ Aquellos clientes que han sido llamados por el banco para acordar algún tipo de devolución consensuada y posible con los clientes (v3)
■ Que no han cambiado su relación con el banco (v9)
■ Que calificaron muy alto a su banco (v6)
■ Que tienen vivienda propia (v4), que tienen una antigüedad de cinco
años (v5)
“Además de instituciones como los bancos Santander Río, Galicia, Comafi, HSBC, Citibank o Itaú (solo el 20% de estas técnicas son utilizadas en
el sistema financiero argentino), el resto de entidades del sistema debería usar más operativamente las técnicas de minería de datos, lo que
podría ayudar a modelizar el comportamiento predictivo de los actuales
clientes, pero fundamentalmente de los potenciales que capte a futuro la
banca, agrupándolos entre los afectados y no afectados por el corralito
financiero, midiendo el grado de confianza sobre el sistema cruzándolo
con otras variables cualitativas que le permitan detectar qué tipo de
perfil tienen para así implementar una eficaz y eficiente técnica de segmentación que haga posible potenciar el éxito de una ágil estrategia de
marketing” 13.
La propuesta sería crear un modelo dentro de un sistema (fundamentalmente comercial) inteligente de datos en una matriz (ver Tabla 8.4),
en el que el gerente o personal de atención (con distintos niveles de
acceso) puedan tomar decisiones de alto impacto comercial en cada momento de contacto con los clientes (a través de cualquiera de los canales
de marketing), en donde el decisor pueda mezclar variables internas y
externas por cliente (o segmentos o mercados) para poder efectivizar
y desarrollar la relación de alta fidelización con él.
13
Simonato, F. (2004). Comportamiento predictivo del cliente financiero de La Plata luego de la
crisis de 2001. Un enfoque multivariado. Ecos, 61-66.
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
■ Que tienen ingresos medios altos y altos (v11)
359
TABLA
8.4 MATRIZ PARA MODELIZAR EL COMPORTAMIENTO FINANCIERO
MUY BAJO
BAJO
SEGMENTOS
MODERADO
Gasto medio anual
(en pesos)
$ 780
$ 1.800
$ 3.600
$ 7.200
$ 15.000
Margen por cada
servicio
5%
5%
10%
20%
40%
Número de visitas al año
3
12
24
48
144
Contribución bruta
por año
19,5
225
1.872
10.224
56.250
Costo de desarrollo y
retención por cliente/año
156
156
180
220
220
(132,6)
(115,2)
1.321
9.144
54.600
5
7
12
15
20
Tipo de descuento
0,9091
0,9091
0,9091
0,9091
0,9091
Costo de captación
148,2
148,2
148,2
200
200
Valor neto de la relación
(562)
(370,2)
4.176
32.688
180.000
Nivel de confianza
(de 1 a 7)*
1
3
5
6
7
Calidad de la gerencia
(de 1 a 7)*
2
2
4
7
7
Precios de los servicios
(de 1 a 7)*
6
6
5
4
4
Agilidad para operar
(de 1 a 7)*
4
4
3
3
3
Diversidad de los
servicios (de 1 a 7)*
4
4
5
7
7
Información disponible
(de 1 a 7)*
4
4
5
6
6
Ingreso anual familiar
(en pesos)
$ 8.400
$ 12.000
$ 18.500
$ 80.000
$ 200.000
MATRIZ DE DRIVERS
CRÍTICOS
Contribución neta
por año
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Duración media (años)
360
* De 1 a 7, siendo 1 muy baja calificación y 7 muy alta calificación.
ALTO
MUY ALTO
Caso WAL-MART: todo lo que usted quiso saber
de sus clientes y no se atrevió a preguntar 14
Los analistas son unánimes: la piedra angular sobre la que descansa el éxito
de Wal-Mart es el conocimiento exhaustivo de sus clientes. La compañía
cuenta, de hecho, con una de las mayores bases de datos civiles del mundo,
que le permite no solo conocer al dedillo quiénes son y cuáles son los hábitos
de sus clientes, sino, lo que es casi más importante, predecir sus necesidades
y comportamientos.
Cuando, el año pasado, el huracán Frances se disponía a arremeter contra
las costas de Florida tras arrasar varios países caribeños, Wal-Mart utilizó
toda la información que había acumulado sobre el comportamiento de sus
clientes tras el paso del anterior huracán Charley y descubrió, de esta forma,
que más allá de los productos de demanda previsible (linternas, herramientas,
alimentos de primera necesidad, etc.), sus técnicas de Data Mining detectaban un drástico aumento del consumo de cerveza en las zonas potencialmente
afectadas. ¿Miedo de la población, tal vez? Probablemente. Lo importante
es que la compañía dio la orden de redoblar el suministro de cervezas en
las zonas “sensibles” y acertó de lleno, con un aumento de las ventas y cero
problemas de stock. Este es solo un ejemplo más del impresionante uso que
Wal-Mart hace de sus sistemas de almacenamiento, análisis y predicción de
la información.
Continúa>>>
14
Adaptado de Hays, C. (2004, noviembre). What Wal-Mart Knows about Customer Habits.
The New York Times.
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
Incluso quien no ha puesto nunca un pie en Estados Unidos sabe qué es
Wal-Mart. El gigante mundial de la gran distribución por antonomasia se
ha transformado en ejemplo paradigmático del conocimiento del cliente...
y no en vano. Algunas cifras que hablan por sí solas:
■ Los ingresos de la compañía en 2007 rondaron los 344.992 millones de
dólares.
■ El récord de ventas en un solo día de Wal-Mart se sitúa en 1.700 millones
de dólares.
■ La compañía cuenta con una red en todo el mundo de 6.667 establecimientos de distinta índole y unos 220 centros de distribución.
■ Más de 100 millones de clientes visitan alguno de los establecimientos
Wal-Mart cada semana.
361
Con cerca de 460 terabytes almacenados en su gigantesco Data Warehouse,
Wal-Mart posee información sobre una considerable porción de Estados
Unidos: seguridad social, permiso de conducir, créditos bancarios... pocos
datos escapan a la mirada del Gran Hermano americano. Con la simple
introducción del número del documento de identidad o de teléfono móvil,
Wal-Mart es capaz de extraer decenas o centenares de datos asociados al
cliente en cuestión. Esta exhaustiva apuesta por el conocimiento minucioso
del consumidor permite a Wal-Mart actuar tanto en el front-office (colocando sus productos y servicios de forma estratégica en los establecimientos) como en el back-office (afianzando una de las más eficientes gestiones
de stock del sector).
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La política de fidelización de Wal-Mart es de las más ambiciosas del mundo.
La compañía reúne a sus socios en el Sam’s Club, un grupo que convoca no
solo a los clientes más fieles, sino a más de 500 establecimientos del mismo
nombre repartidos por todo Estados Unidos, solo accesibles para los socios,
y con precios extremadamente competitivos. La agresividad de Wal-Mart es
tal, y su poder informativo tan descomunal, que llega a sondear a las pequeñas tiendas de alimentación de barrio para que formen parte de este club y
adquieran productos a bajo coste, para luego revenderlos con un precio final
sustancialmente mayor.
362
Aunque algunas voces se han alzado ya contra la inmensa potencia que
Wal-Mart acumula en el conocimiento del consumidor americano medio,
es indudable que la compañía se ha consolidado como uno de los mayores
expertos mundiales en el análisis de grandes cantidades de información.
¿Alguien adivina por qué Wal-Mart ha decidido entrar en China?
Se concluye el capítulo con las píldoras de la fidelidad, que representan
tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione
acerca de los conocimientos adquiridos.
PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD
◗ Los modelos son representaciones aproximadas de la potencial realidad del
comportamiento del cliente.
◗ Modelizar la fidelidad es interpretar y prevenir potenciales comportamientos
de los clientes para así garantizarles la adecuada gestión de las
experiencias con ellos.
◗ Una de las claves en la modelización de los clientes es la gestión del
descubrimiento de conocimiento de la base de datos de la compañía.
◗ Los sistemas de administración de la relaciones con los clientes son
instrumentos adecuados y útiles para las medianas y grandes empresas.
◗ El sistema de inteligencia del cliente en la gerencia de marketing es una
pieza clave en la comprensión de la fidelidad del cliente de la compañía.
Cap 8 / LA MODELIZACIÓN EN LA FIDELIZACIÓN
◗ Las técnicas de Data Mining no son una opción en la empresa moderna,
sino una necesidad para poder manejar inteligentemente la lealtad de
los activos más valiosos de la compañía, que son sus clientes actuales y
potenciales.
363
w
9
Capítulo
PROGRAMAS
DE FIDELIZACIÓN
Modelo de Marketing de Fidelización ®
Management
de contención
de la queja
Retención del
talento leal
La organización que
gestiona la fidelización
El proceso del
cambio
Management
del cliente
como activo
ARQUITECTURA DE
LA FIDELIZACIÓN
Experiencias
que fidelizan
Los procesos
Modelización
de la lealtad
Los programas
de fidelización
Personalización
digital
Derechos reservados Fernando Simonato ®
9
P ROGRAMAS
DE FIDELIZACIÓN
Usted puede comprar el tiempo de la gente y su presencia física en un lugar
determinado. No obstante, usted nunca puede comprar entusiasmo,
usted no puede comprar lealtad... eso tiene usted que ganárselo.
Martin Luther King
AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:
1. A determinar los objetivos de los programas de lealtad.
2. Las razones del éxito de los programas de fidelidad.
3. Los tipos de los programas de lealtad.
4. A analizar a los socios de un programa de fidelidad.
5. Combinaciones de beneficios en los programas de lealtad.
6. Tipos de programas de lealtad en Argentina.
9.1 UN POCO DE HISTORIA DE LOS PROGRAMAS
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Los programas de fidelización general los inventó hace más de 20 años
Pan Am, la empresa americana ahora desaparecida. Fue una nueva manera de viajar premiando a los clientes con la posibilidad de volver a viajar gratis cuando acumularan una cierta cantidad de millas, kilómetros,
puntos o premios. Pertenecer a estos programas eran trámites bastante
burocráticos al comienzo, aunque hoy en día las cosas son más sencillas
para ser parte de estos programas. Las tarjetas de fidelización se pueden
adquirir cuando uno compra un pasaje, cuando uno compra un producto,
directamente en el aeropuerto durante el check-in, por e-mail o visitando
las paginas de Internet de las empresas. Las aerolíneas grandes forman
pools entre varias firmas aéreas y, volando en cualquiera de ellas con pasajes locales o internacionales, se acumulan puntos y premios.
368
En mayo de 1981, American Airlines (AA) fue la primera compañía aérea
del mundo en lanzar un programa de fidelización para frequent flyers. El
objetivo era retener a sus viajeros más frecuentes, recompensándolos
con millas gratis de vuelo. En los comienzos, AA localizó a 150.000 de sus
mejores clientes para invitarlos al programa. Pronto fue emulada por sus
competidores Delta y TWA, haciendo este tipo de técnicas muy comunes
en todo el planeta. American Airlines ha celebrado los 25 años del mundialmente conocido programa de lealtad Advantage, pionero en recompensar la fidelidad del cliente. Las aerolíneas que implementan este tipo
de programas han extendido la utilidad para quienes no viajen, siempre y
cuando se alojen en hoteles asignados, compren electrodomésticos con
tarjetas de crédito de determinados bancos (el BBVA con Frávega, el banco Santander Río con Garbarino o el banco Galicia con la tienda Falabella),
alquilen autos de determinadas empresas, compren en los free shops o
carguen nafta en cierta gasolinera.
En la Argentina, hay aproximadamente 10,4 millones de tarjetas de fidelización emitidas a diciembre de 2007. La cifra es alta en proporción con
el nivel de información que se posee. Los programas de lealtad permiten
detectar al 32% de los consumidores que constituyen en muchos casos
hasta el 80% de las ventas de la empresa. A pesar de la sobreabundancia,
las empresas siguen apostando a estos programas. Según estudios, las
empresas invierten entre un 3 y 5% de las ganancias para que las ventas
aumenten hasta 15% por año.
Además de captar clientes, reconstruir el crédito por medio de la banca de
tarjetas y promover el uso de productos, los bancos necesitan incrementar la retención de clientes con programas de fidelización, en un diseño
casi a medida. “Tenemos fragmentada nuestra cartera de clientes no solo
por el tipo de cliente o por el producto que tenga, sino también por su
estadio de vida en el banco: captación, activación, fidelización, rentabilización y retención”, explica la gerente de relaciones institucionales del sexto
banco en activos y depósitos de Argentina. Un ejemplo de fidelización es el
sistema Macro Premia, donde cada peso consumido en tarjeta es un punto
que, al acumularse, puede ser cambiado por premios.
Normalmente, las empresas envían catálogos de todo a lo que se accede
a través de los premios, con la esperanza de fidelizar a los clientes para
que, aunque tengan que moverse pequeñas distancias, lo hagan en avión,
para así acumular millas.
Los programas como los de Hertz, empresa de alquiler de autos, centralizan toda la información sobre los miembros de su programa Nº 1 Club
Gold, para que estos clientes no tengan que llenar formularios cada vez
que alquilan un auto de la empresa. De este modo, incentivan a los viajeros frecuentes a basar sus decisiones no solo en el precio, sino también
en el ahorro de tiempo.
Las acciones más al uso, como los programas o tarjetas de puntos y clubes
de clientes, son positivas inicialmente, pero muchas de ellas no están dando los resultados esperados, fundamentalmente porque no se enmarcan
en estrategias ancladas en el valor de vida del cliente (CLV), y, por ende,
se revelan en muchos casos poco eficaces y rentables. Es por ello que no
todos los clientes fieles son rentables, ni todos los clientes rentables son
fieles. Esto, por sencillo que parezca, explica muchos de los fracasos que
están cosechando los programas de fidelización al uso.
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
En general, las tarjetas de fidelización de aerolíneas caducan fácilmente.
Aunque, si el cliente mueve su cuenta una vez cada determinado periodo
con tarjetas de crédito, la fecha de vencimiento se extiende. Las tarjetas
de fidelización promueven la movilidad social durante el viaje, ya que un
pasajero que comenzó en clase turística puede acumular millas y acceder
a volar en business class o clase ejecutiva, y acceder a los salones VIP de
los aeropuertos para hacer el check-in.
369
El programa YPF ServiClub, de Repsol-YPF, lleva emitidas 950.000 tarjetas.
Y ahora se prepara Petrobras para calentar la competencia de premios en
estaciones de servicio. Otras firmas de retail que lograron altas adhesiones son las casas de electrodomésticos Frávega y Garbarino, que suman
en total un millón de tarjetas lanzadas al mercado. Musimundo es un caso
de crecimiento vertiginoso. Llegó al mercado con M!Club en julio de 2004
y, según datos de la discográfica, ya tienen 300.000 socios, la misma cifra
que posee el grupo Yenny-El Ateneo y Dromo con eXtra!1.
9.2 OBJETIVOS CLAVE DE UN PROGRAMA
DE FIDELIZACIÓN
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Los programas de lealtad que están en boga en los últimos años como
instrumentos tácticos de mantenimiento de la fidelidad de los clientes
también han tenido sus problemas y muchos no han alcanzado el éxito
esperado. La famosa cadena de restaurantes Subway sacó de circulación la tarjeta Sub Club, con la cual los clientes, luego de comprar ocho
sándwiches, obtenían uno gratis. El menos conocido programa online de
eBay, Anything Points, para clientes americanos, también falló.
La idea de premiar al comprador frecuente es un concepto que comenzó
en Argentina con este tipo de programas a partir de inicios de la década de 1990. En estudios recientes, lo que se ha podido aprender de los
fracasos de estos programas es la falta de claridad en los objetivos de
negocios. Esto se da porque se generan una variedad de beneficios a
través de estos programas que confunden al target objetivo. Otra cuestión es que el diseño económico de la estructura de premios, con la
creación de incentivos atractivos para modificar los comportamientos
de los clientes, no siempre es tan generoso, ya que puede erosionar
los márgenes de ganancias. Finalmente, el análisis de la mezcla de los
premios para que induzcan a niveles distintos de compras no siempre es
correctamente planteado por la empresa.
370
1
Cfr. Benuzzi, V. (n. d.). El mercado está saturado de tarjetas de fidelización. Infobae. Obtenido
de. http://www.dolaraldia.com/noticias/display.php?ID=1145
Por todo lo expuesto, se encuentran cinco objetivos (ver Figura 9.1) que
los programas de fidelización deben cumplir:
1. Evitar que los clientes deserten. El manager debe generar barreras
económicas y psicológicas de salida al cliente, de manera de hacerle
más difícil abandonar la firma para ir a manos de los competidores.
Este objetivo es clave para aquellos casos en los que los clientes usan
típicamente pocos proveedores, como sucede en la industria de la aeronavegación, en la industria de la restauración, las cadenas de heladerías, la telefonía fija o celular. Debido a la importancia del valor de vida
del cliente, hay que evitar que este se vaya a la competencia.
Hacerse miembro de una tarjeta de crédito coauspiciada por una aerolínea puede ayudar; por ejemplo, en la Argentina, United tiene una Visa
en cobranding con el Standarbank. Otros acuerdos de ese tipo tienen
Aerolíneas Argentinas con el banco Galicia, Lan con el Río y American
Airlines con Citibank. Las millas que se suman gastando con tarjetas de
crédito nunca expiran.
En el restaurante Rodizio tienen bastante experiencia en programas de
fidelización, y fueron pioneros en emitir tarjetas para los clientes, hace
alrededor de 10 años. “En marzo de 2004, decidieron relanzar el programa y realizaron una inversión inicial de alrededor de $ 20.000 para
poner en circulación la tarjeta Rodizio First Class” 3.
El objetivo es básicamente armar un sistema menos costoso que pueda
funcionar con todos los clientes que vayan a comer a alguna de las
2
Stratta, I. (2007, febrero 4). A volar, que las millas de premio no son eternas. Clarín, Suplemento
Económico, 5-6.
3
Lamorte, J. (2005, diciembre 5). Qué hacer para que el cliente vuelva. Clarín, Suplemento
Pymes. Obtenido de http://www.clarin.com/suplementos/pymes/2005/12/05/y-01099286.htm
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
“En el mundo hay 10 billones de millas acreditadas a unos 180 millones
de personas, y el programa de fidelización más exitoso de la historia
del marketing corre peligro de ser un rehén de su propio éxito. A los
pasajeros se les hace más difícil conseguir los tickets gratuitos porque
la demanda de premios sube y la oferta de asientos dedicados baja
en la mayoría de las aerolíneas, sobre todo ahora, cuando no solo las
transportadoras aéreas seducen con millas, sino también con tarjetas
de crédito y otros negocios de tierra firme” 2.
371
sucursales. Se trata de que la tarjeta incentive el consumo de los clientes. En los días y horarios de menor movimiento o para determinadas
opciones de menú, al usuario de la tarjeta se le acreditará doble puntaje por su consumo.
El valor percibido del premio elegido por el cliente puede representar
entre 5 y 10% de la cantidad de puntos que canjea. Los premios van
desde vales en peluquerías y órdenes de compra en librerías hasta paquetes turísticos a Aruba para los que más consumen.
Para generar nuevos beneficios a sus clientes, Freddo lanzó Único, el programa de fidelización a través del cual se obtienen premios
y beneficios instantáneos en restaurantes, cines, música y vinos.
Con la tarjeta Único, los clientes de Freddo acumulan puntos a través
de todas las compras que realicen en los locales Freddo y a través del
delivery y la web. Por cada $ 1 (un peso) de compra, se acreditan tres
(3) puntos que pueden canjearse por premios Freddo, órdenes de compra en Musimundo y bodegas Zuccardi.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
En estos casos, un cliente puede permanecer en estas empresas incluso si
llegara a sentirse insatisfecho a futuro con el servicio, debido al beneficio
de los puntos acumulados en el tiempo. Si dejara de ser cliente y deseara
retornar a la empresa, debería comenzar de cero en la acumulación de
puntos o millas según la empresa. Esta técnica es lo que se llama en la
jerga marketinera el “efecto corralito del cliente”.
FIGURA
9.1 OBJETIVOS DE LOS PROGRAMAS EXITOSOS
10 Evitar
que deserten
20 Obtener mayor
share of wallet
Clientes
50 Arrojar
utilidades
372
40 Entregar una
percepción sobre
el comportamiento
y las preferencias
de ellos
30 Impulsar
compras
adicionales
2. Obtener una mayor participación en el gasto. En muchas industrias, el cliente elige más de un proveedor de productos/servicios y
experiencias, por lo que el programa tendrá como meta incrementar
la participación en la billetera del cliente. En industrias como la de aeronavegación, tarjetas de crédito, estaciones de servicios, cadena de
librerías, restaurantes, bebidas, en las que el cliente consume frecuentemente, la clave radica en aumentar su porción de consumo en manos
de un solo proveedor.
FIG
3. Impulsar a los clientes a realizar compras adicionales. Un programa de lealtad tiene como objetivo conseguir un incremento de la
demanda de los clientes que de otro modo no habría ocurrido. Esta
situación se da en los programas de tarjetas de crédito con los niveles
Silver, Gold y Platinium, en donde cada nivel supone beneficios adicionales. Los clientes del nivel más bajo, como el Silver, harán gastos
extras para pasar a un nivel superior o no bajar a un nivel inferior,
acelerando sus compras y con ello aumentando el consumo general de
este. Esto se observará en el caso que explicamos más adelante acerca
de los clientes de un lavadero automático, en donde, a medida que se
acercaban a la obtención del premio, limpiaban más frecuentemente
sus vehículos. Esto se puede aplicar en sectores donde el denominador
común es que son bienes, servicios o experiencias de consumo flexible
y que pueden elevarse fácilmente.
4. Entregar una percepción sobre el comportamiento y las preferencias de los clientes. Un programa de lealtad debe ofrecer un
beneficio, que es la capacidad de entregar información valiosa y operativamente útil sobre los clientes. Esta información, junto con una adecuada y efectiva segmentación, ayuda a entender el comportamiento
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
La librería virtual Amazon.com entrega puntos por compras al ofrecer
una tarjeta Visa que beneficia a los compradores con puntos, que equivalen a un centavo por cada dólar que gastan (tres puntos si el dólar
se gasta en Amazon), y otorga un certificado de regalo Amazon de 25
dólares cuando se acumulan 2.500 puntos. Un cliente que quiera, por
ejemplo, comprar un libro, preferirá Amazon respecto a otras librerías,
pues podría elegir entre varias. Aunque un competidor ofrezca un programa similar, el cliente estaría tentado, por el incentivo del certificado,
a elegir un solo lugar para comprar.
373
de compra de los clientes con el objetivo de centrar acciones comerciales en clientes específicos. El caso más famoso en el mundo es la
cadena británica de alimentos Tesco, que posee una basta experiencia
en la utilización de información que recoge a través de los miembros
del Clubcard. Cada cliente recibe un folleto trimestral con ofertas personalizadas (aproximadamente la empresa imprime cuatro millones de
variaciones de oferta). La basta información acerca de los clientes de la
empresa conseguida a través del programa reúne datos de variado tipo
útiles no solo para la empresa, sino para sus aliados y socios.
No es ninguna novedad que el eslogan de Tesco sea “muchos pocos
hacen un mucho”. Es sin duda una prolongación de la creencia popular
que se refleja en el dicho “un grano no hace un granero, pero ayuda al
compañero”. Se basa en la creencia de que cualquier mejora ofrecida por
el supermercado será apreciada por los clientes, quienes poco a poco se
irán beneficiando de las ofertas, y con su constancia y buena conducta
compradora saldrán ganando. El poder que tiene la tarjeta Clubcard para
llegar a la audiencia deseada ha animado a los clientes leales a ser más
receptivos y a cambiar su conducta a la hora de comprar.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Así, muchos clientes adquieren muchos productos de la oferta cosmética de los supermercados Tesco, así como también bebidas alcohólicas
o tres botellas de refresco en vez de dos para que les salga más a
cuenta4.
374
En la medida que se colecta y almacena la información en términos sencillos y económicos, aparece un gran número de empresas que ofrecen
información de marketing basada en los datos de los programas de
fidelidad.
5. Arrojar utilidades. Un programa de lealtad puede funcionar como un
centro generador de utilidad. Las empresas con amplias bases de datos
de clientes y capacidad ociosa pueden aplicar un leverage a través del
programa de lealtad para potenciar las utilidades. La cadena hotelera
Marriott, mediante su programa Rewards, permite a sus clientes juntar
puntos para una futura estadía en la cadena al comprar en Apple Store,
HP, Land´s End, Macy´s o Victoria’s Secret. No debemos obviar que este
tipo de programas demanda un complejo sistema para poder operarlos.
4
Cfr. Humby, C. & Hunt, T. (2003). Conseguir puntos. Gestión, 38.
El famoso programa AAdvantage de American Airlines acumula miles
de millones de dólares en deudas, aunque AAdvantage solo genera una
pequeña utilidad al vender millas a otras empresas que las usan como
premios para sus clientes. Las aerolíneas americanas en conjunto venden aproximadamente US$ 2.000 millones en millas a más de 22.000
empresas5.
No siempre las empresas que focalizan la lealtad deben considerar a
esta como la cantidad de compras. Harrah´s Entertainment, la cadena
de apuestas en Las Vegas, hace un seguimiento del tipo de apuesta de
los segmentos y se centra en los clientes más rentables. Su programa
de lealtad distingue que las ruletas tienen una rentabilidad distinta que
las máquinas tragamonedas. De manera que cuando un cliente reserva
una habitación en alguno de sus establecimientos, la empresa genera
un precio al momento por la habitación que se basa en la disponibilidad
de plazas y en el CLV de dicho cliente. Los clientes rentables pueden
recibir la buena noticia de que se albergaron gratis, mientas que a otros
se les puede cobrar cientos de dólares por la misma habitación o incluso decirles que está todo ocupado6.
Luego de analizar en los anteriores capítulos las conveniencias de retener y fidelizar a los clientes, nos debemos preguntar si la organización
posee objetivos claros en cuanto a la retención de estos. La empresa
tendrá que establecer objetivos específicos sobre la fidelidad del cliente
que quiere conseguir, para lo cual la organización deberá establecer cuál
es el tipo de programa de fidelidad y el tipo de comunicación que se
necesitará.
¿Por qué los programas de fidelización o lealtad funcionan? No hay una
sola razón. Luego de varias investigaciones, se ha llegado a la conclusión
de que los programas funcionan si poseen los siguientes atributos:
5
Cfr. Fernández, A. (2006, julio 14). Premios, puntos y millas para viajeros frecuentes. Ámbito
Financiero, Suplemento Placer, pp. 4-5.
6
Cfr. Parmley, S. (2005, abril 15). When it’s Customers Return, A Casino Always Win Big. Knight
Ridder Business Tribune News, 1.
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
9.3 EL ÉXITO DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
375
■ Autoestima: el cliente es leal a la empresa que lo ayuda a reforzar su
autoestima.
■ Recompensa: el cliente es leal si ve recompensada su fidelidad por la
empresa.
■ Participación: el cliente es leal con la organización si percibe que
puede participar en el desarrollo y mejora de lo que esta le provee.
■ Reconocimiento: el cliente es leal a la organización que lo reconoce
como tal y lo distingue por ello.
■ Valoración: el cliente es leal con la organización que comparte sus
mismos valores y normas.
■ Contacto: el cliente es leal con la organización que mantiene un fluido
y adecuado contacto con él.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Fidelidad por autoestima
376
En este caso, los clientes no se sienten seguros de haber realizado la
elección correcta. Están en la etapa de retención por parte de la empresa,
etapa posterior a la de captación. No consiguen estar convencidos de su
decisión. La solución está en la estrategia de posicionamiento de marca. La imagen se debe afirmar. La autoestima se consolidada cuando el
cliente, luego de consumir el producto, de utilizar el servicio o de vivir la
experiencia, siente que está orgulloso con la elección realizada. Es plasmar el pensamiento de que “uno es alguien importante o me reconocen
por algo”. La marca refuerza la autoestima. Se mide el grado de aprecio y
respeto que recibe la marca.
Fidelidad por recompensa
Las empresas deben poseer un sistema de compensación e incentivos
para mantener un reconocimiento de marca y así conservar a los clientes actuales. Las razones son: intensidad competitiva, precio percibido
elevado, aumento de la participación de mercado, política de distribución
agresiva, entre otras. El aumentar el valor económico de los clientes
es un instrumento eficaz para fidelizar e impedir que emigren ciertos
segmentos y nichos de clientes de nuestro mercado. Los clientes están permanentemente estimulados por kilómetros, millas o puntos para
intensificar el uso de las tarjetas de fidelidad. De acuerdo a un estudio
que realicé con la Universidad Nacional de La Plata en junio de 2005 en
los aeropuertos de Ezeiza y Aeroparque, sobre una muestra de 205 clientes argentinos de tarjetas de afinidad, el 73% poseía una tarjeta, el 20%
poseía dos tarjetas y el restante 7% poseía de tres a cinco. En el estudio,
se detectó que un segmento importante, que representaba un 33% de la
muestra y poseía más de una tarjeta, estaba dispuesto a pasarse a otra
tarjeta si le ofrecían más beneficios económicos.
Lo que debemos tener en cuenta cuando implementamos este tipo de
programa es lo siguiente:
a) El target objetivo.
b) La elección de las ofertas.
c) Las recompensas deben ser sustanciosas.
d) Posibilidad de que el cliente logre conseguir la recompensa.
e) Fácil uso o entendimiento de cómo obtener el beneficio.
f) Se debe actualizar este tipo de programas. Una vez transcurridos unos
años, los programas pierden interés. Las modificaciones y actualizaciones con nuevas ventajas permiten mantenerlo.
h) Comunicar periódicamente los beneficios.
i) Efecto tribu. Los sistemas de recompensas tendrán mayor aceptación si
están armados con la característica de pertenecer a un grupo especial,
es decir, a ser parte de una “tribu” con ciertas características intangibles añadidas. Este tipo de privilegios incluyen una línea directa, con
información exclusiva y reconocimiento especial.
j) Recompensas que respalden la propuesta de valor e imagen. Cuando
recompensamos al cliente con una propuesta basada en el valor, debemos reflejar esta en términos prácticos. “Por ejemplo, si adquirimos un
Porsche, la compra nos permite, con el programa de lealtad, que estacionemos gratuitamente en el parqueo de Avis si viajamos en business
class de Lufthansa. Además, el coche será lavado free durante el viaje
del cliente” 7.
7
http://www.miles-and-more.com/online/portal/mam/es/spend/special_offers?l=es&nodeid=227719
9&cid=1000395
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
g) Se debe agrupar las recompensas por tipos de segmentos.
377
Como hemos visto, las compañías premian la fidelidad de sus clientes ofreciendo regalos de todo tipo, que se obtienen con los puntos acumulados
en cada compra o pago realizado con una tarjeta de crédito. Sin embargo,
a la hora de sacar las cuentas, el beneficio es solo para pocos.
El mejor sistema de recompensas se puede observar en la Figura 9.2, en
donde clasificamos los negocios en términos de frecuencia en las transacciones y la intensidad de la relación. Encontramos cuatro tipos de recompensas: si la relación no es tan intensa y las transacciones son frecuentes,
como en el caso de vuelos de cabotaje, supermercados, bancos o celulares, conviene el intercambio de puntos por viajes o productos. “El ejemplo
de este tipo de recompensas es el que hemos visto de la tarjeta Clubcard,
de la cadena de supermercados Tesco” 8. Por cada libra esterlina de gasto,
el cliente recibe un punto que luego puede canjear por productos y servicios. En el caso de que la transacción no sea tan frecuente y la relación
tampoco sea tan intensa, convienen los cupones, los vales o descuentos.
Es el caso de la tarjeta del banco Galicia, cuyos clientes reciben con el
resumen financiero los cupones para comprar con ellos en locales de supermercados, de ropa y comercios en general.
FIGURA
9.2 SISTEMAS DE RECOMPENSAS
INTENSIDAD DE LA RELACIÓN
Infrecuentes
Alta
CUPONES/VALES
DESCUENTOS
SERVICIOS
ADICIONALES DE
VALOR AÑADIDO
Frecuentes
TIPO DE TRANSACCIÓN
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Baja
PUNTOS/VIAJES
ASISTENCIA AL
PRODUCTO/SERVICIO
378
8
Tesco. Fidelizacion con éxito. (n. d.). Obtenido de http://www.enriqueburgos.com/2007/10/tescofidelizacion-con-exito.html
“Si un cliente, por ejemplo, logró acumular 960 puntos en su tarjeta Gold de
American Express, podrá obtener un descuento de $ 25 en la compra
de un libro de gastronomía. Pero para ello antes debe realizar compras por
$ 960 y, además, gastar al menos $ 50 en libros de la editorial. Y todo esto
sin tener en cuenta la cuota de adhesión al sistema de recompensas, de
$ 60 por año, y los cargos por tasas de interés y comisiones por pago
tardío” 9. Si el cliente quisiera acelerar su recolección de puntos mediante
el sistema de Rewards Turbo, que permite doblar el puntaje, debe abonar
otros $ 60 anuales. ¿Cuánto hay que gastar? Ejemplos de algunos programas de recompensa:
■ Entrada al cine: $ 1.050
■ Mochila: $ 17.000
■ Certificado de $ 50 en compras: $ 15.000
■ Buzo polar: $ 19.350
■ Set de cuatro platos: $ 19.950
Para el caso del programa de la tarjeta Premier, del HSBC, lanzada en
2005, que otorga un punto por cada cinco pesos argentinos consumidos,
se puede observar que, para alcanzar una pava eléctrica Philips, el cliente
deberá consumir 11.000 pesos; para un reproductor de DVD se deberá
gastar unos 37.250 pesos; para un TV Philips de 21’’ se debe consumir
unos 60.000 pesos, o para un MP3, unos 16.650 pesos. Los puntos tienen
una fecha deadline de cuatro años.
Ahora bien, la pregunta que el lector debería hacerse es la siguiente:
¿usted cree que un cliente medio (normal, no de “alta gama”) se animará
a consumir más con su tarjeta por una pava eléctrica, un MP3 o demás,
y recién, quizás cerca del segundo o tercer año, obtener algún beneficio
poco tentador?
Un ejemplo representativo del manejo de clientes por puntos ganados es
el caso de una importante cadena hotelera de cinco estrellas (en Puerto
Madero By S.), como muestra la Tabla 9.1 que aparece debajo.
9
Ganar premios con tarjetas puede costar caro. (2005, septiembre 29). Infobae, 45.
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
■ Cinco horas de SPA: $ 42.000
379
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
5712602000
1000610850
1100129025
1000981236
1000981236
1100129025
1000981236
1100004046
1001274342
1001191058
1100226839
1020620293
1000818099
1000751019
1000717697
1100335642
1100021172
1000722325
Jhonny Siamesas
Antonio Valladares
Jorge Antonio Best
Abel Martínez
Juan Manuel Valdez
Dale Albert Fondees
Robert Lynch
Peter Magnofy
James Dean
Martín Colabyche
Marshall Goldsmith
Richard Berckhard
Lluis Raventos
Ana María Senge
Cesar Grinstelbein
Miguel Ponte
Gary Porter
Sergio Armstrong
N0 DE TARJETA
31/05/2005
30/05/2005
29/05/2005
29/05/2005
29/05/2005
29/05/2005
29/05/2005
26/05/2005
25/05/2005
14/05/2005
05/08/2005
05/05/2005
05/05/2005
05/05/2005
05/05/2005
05/05/2005
03/05/2005
01/05/2005
FECHA OUT
6
4
3
3
4
4
4
6
1
3
3
3
1
3
3
1
1
3
Q NOCHES
USD 910,00
USD 230,00
USD 204,00
USD 172,50
USD 292,00
USD 440,00
USD 460,00
USD 780,00
USD 150,00
USD 390,00
USD 157,50
USD 450,00
USD 130,00
USD 450,00
USD 450,00
USD 130,00
USD 130,00
USD 157,50
TOTAL GASTO
9.1 MUESTRA DE PUNTOS DEL PROGRAMA DEL HOTEL BY SOFITEL
MAYO 2005
TABLA
380
608,42
2.106,33
2.106,00
€ 101,40
€ 351,00
€ 351,00
737,10
1.825,2
702,22
3.650,4
2.152,83
2.059,21
1.366,56
807,35
954,72
1.076,41
4.258,82
€ 122,85
€ 304,20
€ 117,00
€ 608,40
€ 358,80
€ 343,20
€ 227,76
€ 134,55
€ 159,12
€ 179,40
€ 709,80
Continúa>>>
2.112,98
€ 351,00
608,40
608,40
€ 101,40
€ 101,40
737,10
PUNTOS
€ 122,85
EUROS
16/04/2005
21/04/2005
1000671464
1000762644
1001238990
1100270944
1000507783
1000799851
1100270944
1001186314
1001267272
1100270944
1000926934
5712602000
1000602311
1000725484
100041599
1100270944
1000999394
Carlos Menéndez
France Gilbert
Richard Falcao
Alberto Moris
Rogelio Mori
Marcelo Friedman
Pedro Gutiérrez
Joseph Marti
Oriol Bedos
Manel Jornet
Gabriel Crespo
Aníbal Fernández
Sebastiani Otamendis
Félix Barbert
David Garvin
Michael Pacino
Raymond Miller
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
FUENTE: Elaboración propia. Información por huésped
30/04/2005
29/04/2005
28/04/2005
28/04/2005
28/04/2005
25/04/2005
23/04/2005
22/04/2005
15/04/2005
13/04/2005
09/04/2005
08/04/2005
08/04/2005
08/04/2005
06/04/2005
04/04/2005
1000335300
Rafael Rojas
02/04/2005
FECHA OUT
1000570872
N0 DE TARJETA
Rubén Kennedy
ABRIL 2005
381
1
4
3
2
2
3
6
5
5
5
5
2
2
18
3
5
1
1
2
Q NOCHES
2.691,41
1.123,23
3.042,62
2.527,24
1.389,96
936,19
1.076,40
1.684,80
2.433,60
€ 448,50
€ 187,20
€ 507,00
€ 421,20
€ 231,66
€ 156,00
€ 179,40
€ 280,80
€ 405,60
€ 53,04
USD 520,00
USD 68,00
USD 360,00
USD 230,00
USD 200,00
USD 297,00
USD 540,00
USD 650,00
USD 240,00
USD 575,00
318,24
3.510,11
€ 585,00
USD 750,00
USD 260,00
USD 300,00
1.216,77
2.118,32
€ 351,00
€ 202,80
1.497,60
€ 249,60
1.404,66
538,20
€ 89,70
€ 234,00
608,40
€ 101,40
4.914,22
3.510,00
PUNTOS
€ 585,00
EUROS
€ 819,00
USD 1.050
USD 450,00
USD 320,00
USD 115,00
USD 130,00
USD 750,00
TOTAL GASTO
Fidelidad por participación
Más allá de hacerlo por medio de un excelente producto o servicio, las
empresas fomentan la fidelidad haciendo participar a los clientes en el
negocio, o incluso incluyéndolos en alguna actividad conjunta. En la página web de Federal Express10, los clientes pueden hacer un seguimiento
de los envíos, y existen clientes que crean sus propios formularios de
envío. En Motorola, los clientes pueden participar en el reclutamiento de
vendedores de la empresa. “La participación se ve mejor en las relaciones
formales con los proveedores y los clientes, quienes colaboran en resolver
los problemas de la firma” 11. De hecho, “Motorola implementa un programa de incentivo cuyo objetivo es tratar de estimular a los vendedores de
Frávega a que ofrezcan teléfonos de su marca al consumidor final. Claro
que los que viajan a “capacitarse” y disfrutar son los que mejor se hayan
desempeñado” 12.
Fidelidad por reconocimiento
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Uno de los métodos de mayor impacto para crear la fidelidad es el reconocimiento. Todavía encontramos en los negocios pequeños que sus dueños
reconocen a sus clientes por sus nombres e incluso les sugieren qué tipo de
producto o servicio les convendría comprar. El asesoramiento es un tipo
de reconocimiento de alto impacto en la gestación de la lealtad.
382
Lamentablemente, muchas empresas se han subido a la ola de los puntos, los descuentos y las millas gratuitas para recompensar la fidelidad
sin conocer si el cliente al que estamos gestionando es nuevo, transitorio,
importante o simplemente apareció ayer en la organización.
Cuando gestionamos al cliente, debemos pensar segmentando adecuadamente metodologías de personalización (ver Capítulo 10) respecto a las
transacciones que él realice a través de técnicas de reconocimiento. Muchas veces, el reconocimiento basta para mantener la lealtad de nuestros
10
Ver http://fedex.com/Tracking?cntry_code=es
11
Wind, J. & Mahajan, V.(2001). Digital Marketing. John Wiley & Sons Inc., 62.
12
Novoa, C. (2007, noviembre 6). Las empresas vuelven a otorgar viajes de incentivo. Obtenido de
http://management.infobaeprofesional.com/notas/56451-Las-empresas-vuelven-a-otorgar-viajesde-incentivo.html
segmentos. No es lo mismo entrar a un café al que asistimos hace cinco
años, donde el mozo nos llame por nuestro nombre y nos diga “ya le traigo su capuchino con medialunas dulces y agua gasificada, como siempre,
¿no?”, que visitar otro café en el que tenemos la misma antigüedad, pero
que al entrar, sentarnos y esperar unos ocho minutos a que nos atiendan
escuchemos al mozo preguntar: “¿Qué desea servirse?”.
La empresa Amazon.com es un gran ejemplo de fidelidad por reconocimiento, ya que posee un sistema que determina perfiles de clientes para
saber sus gustos y de qué manera preactivan el sistema haciendo que
la empresa les envíe preferencias personalizadas de libros y autores
que podrían agradarles.
Los programas de fidelización que se basan en productos y servicios
que hacen que las personas reflexionen sobre problemas actuales de la
sociedad o acerca de los desafíos de hacer mejoras en ella logran un impacto muy importante en la gestación de la lealtad con los clientes. “Un
ejemplo histórico mundial es la empresa Benetton, que con su programa
United Colors of Benetton ha logrado animar un debate sobre cuestiones humanitarias como el sida o el racismo” 13. “Esto ha generado un
reconocimiento de la marca Benetton por encima de marcas análogas,
además de obtener una respuesta media positiva buena” 14. Cuando en
2006 “la marca Isenbeck apelaba a los valores nacionalistas y patrióticos
de nuestra selección, utilizó toda la publicidad para atraer la atención de
los medios para criticar a la cerveza Quilmes, que se había vendido a los
brasileños” 15. Esto lo hizo con una promoción de la cerveza a dos pesos.
Estos valores apelan a los defensores del pez pequeño que se come al
pez grande.
13
United Colors of Bennetton (o el arte provocador de Oliviero Toscani). (n. d.). Obtenido de http://
www.deisidro.com/publicidad/benetton.htm
14
Otra campaña-denuncia de Benetton. (2003, abril). Obtenido de http://www.ciao.es/United_Colors_
Benetton__Opinion_669100
15
Isenbeck sigue a full con el “Pip” para pegarle a Quilmes. (2006, junio 26). Obtenido de http://www.
infobaeprofesional.com/notas/29368-Isenbeck-sigue-a-full-con-el-Pip-para-pegarle-a-Quilmes.html
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
Fidelidad por valoración
383
Coca-Cola lanzó un programa para reforzar el vínculo con las familias. La
marca líder de gaseosas sigue con su plan de acercamiento a diferentes
segmentos de consumidores, y en este caso el foco está puesto en las familias, con quienes históricamente ha mantenido una relación emocional.
Compartir este momento contribuye, y mucho, a mantener una buena salud
emocional porque favorece el diálogo, une a la familia y permite el encuentro.
A través de esta acción, el programa busca revalorizar el ritual de compartir
la mesa (según María Sol Jares Cánovas, gerente de marca de Coca-Cola). El
programa posee un catálogo de premios que permite canjear tres tapas más
$ 2 por uno de los cuatro vasos de la Fábrica de Felicidad, tres tapas
más $ 5 por una bandeja de la Fábrica de Felicidad y tres tapas de las botellas retornables más $ 1,75 por uno de los tres diseños divertidos de platos
plásticos. Además, es posible ganar de forma instantánea, con las tapas premiadas de las botellas retornables, cientos de electrodomésticos16.
Fidelidad por contacto
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Las áreas comerciales de las empresas tienen en la actualidad el objetivo
de almacenar y explorar la mayor cantidad de datos, para convertirlos en
información de alto impacto que nos permita no solo modelizar el comportamiento de la cartera de la empresa, sino gestionar las relaciones con los
clientes de manera personal.
En muchas ocasiones, este tipo de empresas, a pesar de acumular conocimiento en sus sistemas de inteligencia comercial, no utilizan adecuadamente la información del cliente con la que cuentan. Luego de varios
estudios que he realizado en los últimos cinco años en Argentina, encuentro que las empresas que poseen en su cartera “clientes referenciados”,
es decir, aquellos que comenzaron la relación con la empresa a través
de otros clientes de esta, tienen una mayor gestión de las relaciones con
ellos que otras que no poseen esta característica. Este tipo de contacto
que la empresa posee con sus clientes logra establecer diálogos valiosos,
además de recibir información e informarles sobre el nuevo desarrollo de
la oferta de productos y servicios.
384
16
Cfr. Coca Cola lanzó un programa para reforzar el vínculo con las familias. (2008, mayo 28).
Obtenido de http://www.infobaeprofesional.com/notas/66797-Coca-Cola-lanzo-un-programa-parareforzar-el-vinculo-con-las-familias.html
9.4 ANÁLISIS DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
9.4.1 Comparación entre los programas de fidelización
de las aerolíneas
En la Tabla 9.2 que aparece debajo, podemos observar las empresas
que forman parte de un grupo que posee en forma individual divisiones especiales de tarjetas de fidelización con premios y convenios con
otras líneas aéreas en todo el mundo. En la tabla, observamos tres de las
compañías top que engloban a las más importantes, que son: One World
(www.oneworld.com), Sky Team (www.skyteam.com) y Star Alliance
(www.staralliance.com) 17.
9.2 TIPOS DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN DE AEROLÍNEAS
ATRIBUTOS
Cómo se
acumulan
millas
Cuándo se
vencen las
millas
Cuántas millas
gano por viaje
AEROLÍNEAS
ARGENTINAS,
AUSTRAL Y
SPANAIR
STAR
ALLIANCE (1)
ONEWORLD
(2)
SKYTEAM
(3)
Volando y
operando con
Avis, Optar,
Hertz, Marsans,
Hilton y NH
Hoteles
Viajando y con
los servicios de
las compañías
asociadas
Viajando y con
los servicios de
las compañías
asociadas en
todo el mundo
Viajando con
los servicios de
las compañías
asociadas y
comprando en
determinados
lugares
No vencen,
siempre que la
cuenta tenga
actividad en
dos años
Tienen validez
de tres años
No vencen,
pero hay que
verificar en
Internet los
planes de cada
una de las
empresas que
componen el
pool
No vencen,
pero cada tres
años hay que
viajar
Viaje de
Viaje de Buenos Viaje a México
A Miami,
Buenos Aires
Aires a Londres
suma 9.240
en tarifas
a Washington
promocionales,
de ida y vuelta millas y a Miami
suma 521 millas
suma 13.086
suma 11.214
150 millas.
por tramo
millas
millas
En turista 300 y
en Club Cóndor
450 millas
Continúa>>>
17
Cfr. Rey, A. (2005, septiembre 4). Ser pasajero frecuente tiene sus privilegios. La Nación, Sec. 5,
p. 8.
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
TABLA
385
Cuándo se
pueden canjear
las millas
Otros
beneficios
Cuántas millas
debo tener
para viajar
En cualquier
momento con
una semana de
antelación
En cualquier
momento con
una semana de
antelación
En cualquier
momento con
una semana de
antelación
Hoteles, alquiler Se acumulan
de automóviles, millas aun sin
y empresas de viajar. Hasta se
puede comprar
turismo
una revista
Se acumulan
puntos con
todas las
compañías
asociadas
En team tiene
hoteles, alquiler
de autos y otros
beneficios en
todo el mundo
A Londres, unas
50.000 millas
A Miami,
en clase
económica,
unas 50.000
millas, y en
business class
75.000 millas
En cualquier
momento con
una semana de
antelación
A Miami,
en clase
promocional
3.000 millas. En
la clase turista
4.000 millas y
en Club Cóndor
6.000 millas
Para cualquier
punto de EUA,
incluyendo
Alaska y
Canadá, unas
50.000 millas
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
■ Star Alliance (1): coexisten 16 empresas como Air Canada, Air New
Zealand, ANA, Asian Airlines, Australian Airlines, Bmi, Lot Polish Airlines,
Lufthansa, Scandinavian Airlines, Singapore Airlines, Spanair, TAP, Thai
Airways International, United, US Airways y Varing.
386
■ One World (2) está compuesta por ocho compañías: Aer Lingus, American Airlines, British Airlines, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Quantas y
LAN.
■ Sky Team (3) está integrada por nueve empresas aéreas: Alitalia,
Air France, Northwest, Aeroméxico, Continental Airlines, Czech Airlines,
Delta Airlines, KLM y Korena Airlines.
La experiencia en los programas de fidelidad es tan distinta del servicio
como este lo es respecto de los productos. Es algo que se produce en el
interior de las personas. Esto se ve principalmente en situaciones donde la
experiencia es dinámica. Fijémonos en nuestra vida diaria. Pensemos en
cualquier situación agradable vivida en los últimos cinco años. ¿Cuántas
veces han contado eso entre amigos? Esto va del “wow” al “nunca más”.
Cualquier situación puede ser impactante por buena o mala. Tenemos
todo el camino intermedio. La fidelización se da cuando compartimos la
experiencia.
Estilo Hilton18
“Tratamos de focalizarnos mucho en el cliente típico de la marca”, dice
Analía Ogando, gerente de negocios corporativos. En efecto, el target primario del Hilton es aquel que quiere ir a un hotel en cualquier ciudad del
mundo y desea encontrar los mismos estándares de servicio, por ejemplo,
en check in y reservas.
En un estudio encargado por la cadena que buscaba medir las preferencias
de los huéspedes, detectaron que el tema de resolver cualquier problema
sin inconvenientes y otorgar respaldo y una respuesta personalizada –por
ejemplo, llamar al cliente por su nombre y no por su numero de habitación–
son algunos de los atributos más valorados por los huéspedes. Esto, según
la ejecutiva, responde a que muchas veces los ejecutivos que se albergan
en el hotel “buscan no sentir tanto desarraigo con su país de origen”.
9.5 FIDELIZACIÓN SATELITAL
Con el programa de beneficios exclusivos, DirecTV Friends, la única operadora de TV satelital con presencia en Argentina, le brinda a sus usuarios
propuestas bajo el eslogan “el mejor entretenimiento no tiene límites”.
Según el gerente de fidelización y retención de clientes de esta compañía,
Fernando Straminsky, la estrategia de DirecTV está orientada a la retención de los clientes con alianzas que brinden beneficios dentro del rubro
entretenimiento y consumo19.
18
Cfr. Danon, M. (2008, enero 17). Sostener una marca de lujo es un desafío y una pasión. Obtenido
de http://marketing.infobaeprofesional.com/notas/60139-Sostener-una-marca-de-lujo-es-undesafio-y-una-pasion.html
19
Cfr. Programas de fidelización en la era de la convergencia. (2008, noviembre 7). Infobrand Digital.
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
El hotel además puso en marcha un programa denominado “Conociendo
a nuestros huéspedes”, que abarca tanto al viajero internacional como a
las personas que realizan las reservas localmente. “En este programa se
realizan entrevistas a los huéspedes del hotel, y eso nos permite crear un
profile de la persona que nos visita. Los programas son locales y se aplican
por país de acuerdo a la demanda que surge de las distintas cadenas”,
acota Ogando.
387
Straminsky incluye el concepto de la integralidad. Afirma que un programa
de fidelización no puede encararse como algo aislado. El enfoque holístico
es imprescindible. “Un club puede ser efectivo sólo cuando lo posicionas
sobre una base sustentable; tiene que ser la frutilla de la torta. En nuestro
caso, esa base implica al mismo tiempo darle al cliente excelente servicio
a nivel de producto (programación de calidad), a nivel de servicio al cliente
y en cuanto a tecnología (que la señal se vea perfecta). Sin esas características cualquier programa pierde sentido. Si el cliente recibe el beneficio
pero al día siguiente el call center no lo atiende, es inútil”.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Más de 10.000 clientes del canal satelital se registran mensualmente en
los diversos concursos vía web del programa DirectTV Friends. Con esa
información, el área de Straminsky hace acciones de segmentación con
Data Mining para optimizar la satisfacción. Además, realizan acciones de
fidelización vía SMS. Cuando los clientes cumplen su aniversario con la
compañía pueden activar (sin cargo y automáticamente) ciertos planes de
programación premium con solo enviar un mensaje de texto.
388
Sin embargo, más allá de esos concursos, los clientes no deben hacer
nada especial para acceder al programa tradicional de beneficios. “Sólo
con tener la cuenta al día participan automáticamente –observa Straminsky–. Eso no nos impide tener un scoring que divide la cartera por mayor
antigüedad y mayor consumo, para dar beneficios más fuertes y eventos
exclusivos de teatro y cine”.
9.6 TIPOS DE PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN
A IMPLEMENTAR
En la Figura 9.3, vemos la matriz en la que podemos establecer un modelo de qué tipo de programa de fidelización (autoestima, recompensa, reconocimiento, participación) le es más conveniente desarrollar a la
empresa.
FIGURA
9.3 PROGRAMA DE FIDELIDAD MÁS ADECUADO
Transacciones
Racional
Emotiva
RECOMPENSA/
CONTACTOS
AUTOESTIMA
Continua
TIPO DE MOTIVACIÓN PARA COMPRAR
TIPO DE COMPRA
RECONOCIMIENTO/
CONTACTOS
PARTICIPACIÓN
Cuando estamos hablando de compras frecuentes, aquí podemos utilizar y
fundamentar la relación con los clientes a largo plazo a través del reconocimiento, incentivando la compra que fomente el ego, basada en la credibilidad, el boca a boca y, en el caso de la participación, el involucramiento
del cliente de manera activa en su interacción con la empresa.
9.7 CLASIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS SEGÚN
SUS SOCIOS
Para decidir las características del programa acerca de si será solo de
la empresa o será compartido y contará con socios, asociados o colaboradores, podemos observar la Tabla 9.3. Más allá del valor y prestigio
de la marca, lo usual es comenzar solo cuando se tenga una base de
clientes lo suficientemente considerable y valiosa; luego se podrá pasar
al segundo nivel.
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
Cuando la transacción es del tipo infrecuente o esporádico, lo mejor es
recompensar. Las recompensas serán más económicas si son racionales, y
si el tipo de compra es emocional, convendrá fomentar la autoestima.
389
TABLA
9.3 CLASIFICACIÓN DE PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
TIPO DE PROGRAMA
CARACTERÍSTICAS
APLICACIÓN
PRIVADO
• Existe un único protagonista.
• Se puede adaptar perfectamente
a los objetivos planificados.
• Se pueden seleccionar los mensajes
y el mix de comunicación.
• Se puede seleccionar el sistema
de recompensas.
• La inversión no se comparte.
CLUB DE CLIENTES :
EXTRA, CUSPIDEMAX,
HILTON HHONORS,
AADVANTAGE HOTEL)
COMPARTIDO
• Existe un líder del programa.
• Se asocian empresas
complementarias.
• Es difícil de gestionar.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
• Pueden asociarse marcas
multisectoriales y que compitan.
• Los beneficios pueden atraer
clientes por sinergia entre las
distintas marcas.
MULTIESPONSOR
• Se aprovecha el know how del
programa.
• La presencia de otras marcas puede
potenciar la imagen
y el posicionamiento.
390
VIAJEROS FRECUENTES :
TOUR GALICIA. AADANTAGE
HOTEL, Y MILTON HHONORS
VISA)
NEGOCIO PER SE
PARA EL GESTOR
(TRAVEL CLUB Y TURYOCIO)
Ahí la empresa podrá incrementar el número de productos/servicios del
programa a través de la incorporación de asociados y colaboradores que
observen una oportunidad en la explotación compartida del programa. Lo
que debemos tener presente es que cuando pasamos de un programa
privado a uno compartido o multiesponsor, hay que considerar que los
nuevos clientes pueden darle un valor marginal al programa, y en consecuencia se puede producir el incumplimiento de sus expectativas.
Un programa multiesponsor conformado por cuatro grandes socios: una
petrolera, un banco, una telefónica y un supermercado, conforma un anillo
de consumo ideal, ya que abarcaba distintos rubros de consumo, donde
el cliente podía pertenecer al mismo club, sumar puntos y siempre verse
beneficiado. Sin embargo, al ser multiesponsor, las necesidades de los socios no siempre son las mismas ante la crisis. Así, poco a poco, los socios
se van yendo del programa, como es el caso de TravelPass, hasta que en
2004 quedó uno solo. La debilidad radicó en la ruptura de la promesa que
tuvieron con los clientes. Cada partner redefinió luego su relación con los
clientes pero con estrategias totalmente distintas.
El sector petrolero es uno de los más movidos. La empresa brasileña
Petrobras lanzó la Petrobras Card Flota, una herramienta inteligente que
busca optimizar la administración de las compañías de transporte, de empresas de servicios y de flotas de remises y taxis. Funcionan también en
el mercado los programas de Shell y de YPF. Shell inserta, a través del
programa multimarcas Travelpass, una comunicación más desarrollada por
segmentos de clientes, a diferencia de Repsol YPF, que es un programa
privado monomarca con un criterio más masivo, cuya gestión está más
orientada como una promoción.
Jumbo Más es uno de los programas más avanzados. Con su segmento de
clientes bien delineado, desde el año pasado este supermercado ya realiza
pruebas piloto para crear dentro del programa clubes de afinidad. Ya tienen
Para Vos y tu Bebé, destinado a madres con hijos pequeños; Vinos y Tendencias, un club para amantes de vinos y delicatessen; y Cuerpo y Alma,
que reúne a todos aquellos que se ocupan del cuidado personal, y además
ya están trabajando en la reformulación del club de niños Jumbito.
“El programa DiscoPlus, de los Supermercados Disco, fidelizaban al 45%
de las transacciones, con lo que retenían el 70% de sus ventas, esto es, el
cliente de más valor. El cliente socio de su programa estaba participando
tres veces más que el que no lo era. En 2002, debieron devaluar un poco los
puntajes. Aquí, sin embargo, vienen las propuestas de valor más interesantes: desarrollaron nuevas creatividades sobre su base de datos y programas
20
Finaliza Travelpass, líder en promoción. (2005, noviembre 21). Clarín. Obtenido de http://www.
clarin.com/diario/2005/11/21/elpais/p-01902.htm
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
“En el caso TravelPass, un programa multiesponsor que incluye a otras
brands como Llongeras, Óptica Express, Grimoldi, Farmacias Vantage,
+ Visión, Distal Libros y Bridgestone/Firestone, existe la sensación de que
no tuvo el rendimiento esperado. TravelPass, que surgió en 1998 como un
programa multibrand, llegó a tener en su época de esplendor más de
un millón de fieles. También sufrió fuga de empresas socias como Telecom, Banco Galicia y Norte” 20.
391
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
satélites orientados a segmentos de gourmet, vinos, mujer y bebé, y, sobre
todo, explotaron la gestión de conocimiento del cliente incorporando tickets
de descuento, reconocimientos que les permitían realizar acciones de up-selling y de cross-selling. Cuando se analizan los resultados, observamos que
amortiguó en cinco puntos la caída general que sufrieron los supermercados
en 2002 y mantuvieron la fidelización medida en pesos fidelizados”21.
392
“El programa ServiClub, de YPF, estuvo durante 2000 en una situación
de abandono en cuanto a comunicación; para entonces contaba con
290.000 clientes activos. En 2001, el plan de fidelidad se convirtió en el
eje de la estrategia de marketing del responsable del programa, Fabio
Fuentes” 22. Lo que se hizo fue reforzar la comunicación del programa y
explotarla como una herramienta promocional, multiplicando los puntajes en los productos que necesitaban incrementar su market share. En
2001, se creció en 200.000 socios activos y, al mismo tiempo, se produjo
para fin de año un catálogo de una gran variedad de productos, sobre
todo importados. Con la ruptura de la convertibilidad, lo primero que decidieron fue seguir trabajando con el programa de fidelidad. La premisa
fue que la empresa demostrara al cliente que el punto ServiClub iba a
mantener su poder adquisitivo, trabajando con el armado de un nuevo
catálogo con premios de bajo puntaje, pero también con un alto valor
percibido. En esa oportunidad, se trabajó con servicios y propuestas dos
por uno. En cuanto a la evolución de redención de premios en los últimos
años, vemos que en 2002 hay un crecimiento bastante importante, fundamentalmente por los servicios. Y los premios de mayor valor fueron los
que aumentaron su participación dentro de la torta de redención siempre que el mercado se fue recomponiendo y el cliente fue aumentando
su confianza. En conclusión, la evolución de cinco años en redenciones
de premios fue del orden de los seis millones de pesos al año a 22 millones de pesos a fines de 2006. Las transacciones fueron de 18 millones
en 2001 y de 68 millones en 2006. El crecimiento de socios activos paso
de 500.000 a 1.200.000 clientes.
21
Disco apuesta a la sofisticación y renueva su catálogo. (2008, abril 1). Infobrand Digital. Obtenido
de http://www.infobrand.com.ar/notas/10434-Disco-apuesta-a-la-sofisticación-y-renueva-su-catálogo
22
Fuentes, F. (2007). Estrategias de fidelización y retención de clientes en un contexto adverso.
Trabajo presentado en el Foro Latinoamericano de Marketing Directo e Interactivo, agosto,
Buenos Aires. Obtenido de http://www.directoaresultados.org.ar/2007/pdf/ypf_erviclub.pdf
Respecto a los nuevos clientes, la empresa trabajó en una propuesta del
responsable del programa de segmentación que se llamó Servi Club del
Camión, un programa de chances que luego se convirtió en un programa
de acumulación de puntos.
Cuando se analiza la base de datos, se encuentra un fenómeno de depuración natural. Los clientes no desertaban, ya que continuaban percibiendo
que participaban del programa, pero habían convertido sus vehículos a
GNC. En el año 2005, se crea Servi Club GNC, donde la relación pesos/
puntos se adapta a las particularidades de este segmento. Sobre las funciones promocionales de los programas, en el año 2004, Petrobras lanza
un nuevo producto, con el que se hace muy difícil reaccionar por parte de
YPF. Esto significó una pérdida de market share para el resto de las petroleras, aunque gracias al programa de lealtad de YPF, ésta no solo mantuvo
el market share, sino que subió en un punto sus ventas.
9.8 ANÁLISIS DE LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
DE HOTELES
Como podemos observar en el cuadro comparativo de la Tabla 9.4, aparecen las ventajas y desventajas de las principales cadenas mundiales
hoteleras en la Argentina. Encontramos que dentro de las fortalezas
del programa Starwood Preferred Guest, del Sheraton, destaca que
ha sido elegido como “Programa de huésped frecuente del año por las
personas que viajan por negocios” entre los años 1999 y 2006. Además, recibió en los últimos años premios en 17 categorías, y 54 hoteles
de la cadena fueron elegidos para la Gold List 2007 de la revista Conde
Nast Traveler” 23.
23
http://www.hostnews.com.ar/2007/prin/ene/0100256.htm
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
Otro aspecto del programa lo constituye la tarjeta Visa Servi Club. Se
trata de un medio de pago que le permite al cliente ganar puntos en otros
comercios adheridos, reforzando la fidelidad. Así se aprovecha el acuerdo
con el Banco Francés, con lo que el propietario de la tarjeta cuenta aún
con más beneficios. Los contactos por gratificación o de saludos también
suman a la cuestión.
393
PARA LOS
Y BENEFICIOS
Sí
Sí
2.000
Sí
Sin restricciones
de disponibilidad.
Si tenemos
una habitación
disponible, esta
es suya
Puntos mínimos
necesarios para
canjearlos por un
premio de una
noche de fin de
semana de cortesía
Dinero en efectivo
y puntos: se
puede utilizar esta
combinación para
obtener premios de
forma más rápida
STARWOOD
PREFERRED
GUEST
(SHERATON)
Sin límite de fechas
en el canje de
noches de cortesía
SOCIOS
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
No
7.500
No
No
MARRIOTT
REWARDS
Solamente en el nivel
Diamond y durante
fechas que no tengan
una demanda fuera
de lo normal
No. Solo da la
posibilidad de
comprar hasta
40.000 puntos
por año
10.000
No
10.000
No
Sí
HILTON HHONORS
No
PRIORITY
CLUB REWARDS
(INTERCONTINENTAL
HOTELS GROUP)
No
10.000
No
Sí
PROGRAMA
SOL MELIÁ
No
20.000
No
Sí
SOFITEL
PRIVILÈGE
CARD
No
...
No
No
NH
WORLD
9.4 BENEFICIOS Y RECOMPENSAS DE LOS SOCIOS DE LOS PROGRAMAS DE LEALTAD HOTELES TOP
RECOMPENSAS
TABLA
394
No
Sí, hay
un premio
adicional de
5.000 puntos
cuando
transfiere
20.000 puntos
a millas
American
Express
Más de 40
50% for all
elite
Sí
Premio adicional
de transferencia de
puntos
Tarjeta de crédito
con la que obtiene
puntos adicionales
Cantidad de socios
comerciales para
canjear puntos
Elite point bonus
(élite privilegiada)
Servicio de
consejería Platinium
Concierge (SM) con
número de teléfono
sin cargo
No
Varía 15-50%
Más de 80
Visa y American
Express
No
Varía de acuerdo
con la aerolínea
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
Sí
Varía
20-30%
Más de 40
Visa y
Diners Club
Varía de
acuerdo con
la aerolínea
En la mayoría
de las
aerolíneas 1
punto = 1 milla
Conversión de
puntos a millas
de aerolíneas
395
No
Varía - 10-50%
Más de 50
Visa
...
4 puntos = 1 milla
...
...
Sí
...
Más de 15
Visa
Visa y
American
Express
Más de 20
No
Varía de
acuerdo con
la aerolínea
...
3 puntos = 1
milla
...
...
Más
de 10
American
Express
...
Varía de
acuerdo
con la
aerolínea
El programa otorga las estadías en los hoteles con la menor cantidad de
puntos en relación con el resto de los programas del mercado. Y es el
único programa que permite combinar puntos y dinero en efectivo para
acceder a premios con mayor facilidad. Al subir de categoría, se obtiene
un plus del 50% sobre los puntos acumulados hasta ese momento. Es un
punto fuerte en relación con la competencia. En la mayoría de las aerolíneas puede ser canjeado un punto por una milla, lo que representa una
de las mejores ofertas del mercado. Además, hay un premio adicional de
5.000 puntos cuando se transfiere 20.000 puntos a millas. Además, ofrece
más resorts (140, entre ellos 14 en Hawai) y más campos de golf (250, con
un total de 4.536 hoyos) que cualquier otro programa.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Dentro de sus debilidades, encontramos que posee casi la mitad de socios
comerciales que el programa de fidelización Hhonors, de Hilton, que es
el más fuerte en este aspecto. Salvo para la categoría Diamond, existen
limitaciones para el canje de noches de cortesía, y aun en esta categoría
está sujeto a disponibilidad de habitaciones.
396
Entre las principales fortalezas del programa Reward, del Marriott Hotel,
vemos que brinda la más amplia variedad de productos y servicios para
canjear los puntos, tales como cruceros y entradas a parques temáticos,
entre otros. Es el único programa que está asociado a Diners Club, y no
posee tantas exigencias para ingresar en él o subir de categoría como sus
competidores, ya que pide menor cantidad de noches. Además, posibilita
la transferencia de puntos entre miembros. Entre las debilidades, encontramos que es uno de los pocos programas que pone límites al canje de
estadías en determinadas fechas.
Las fortalezas del programa Hilton Hhonors, del Hotel Hilton, son que trabaja tanto con Visa como con American Express, siendo estas las tarjetas
más utilizadas en este rubro. De esta forma, se asegura acercarse a dos
segmentos del mercado distintos. Se encuentra asociado a más de 80 empresas, llegando a conformar el programa con mayor cantidad de partnerships del mercado. Permite comprar hasta 40.000 puntos por año calendario.
Es uno de los pocos programas que está asociado con Aerolíneas Argentinas, un aspecto que los usuarios de Argentina van a analizar al elegirlo.
No es necesario trasladar puntos a millas o viceversa, sino que se ganan
simultáneamente. Su principal debilidad es que para obtener descuentos en
estadías se necesitan muchos puntos (10.000 como mínimo).
En el programa Priority Club Rewards, del Hotel Intercontinental, las principales fortalezas son que no hay límites para el canje de noches de cortesía. Posee una cantidad considerable de socios comerciales (50). Los
puntos pueden ser transferidos o comercializados entre los miembros. Es
el programa con mayor cantidad de miembros, más de 25 millones en el
mundo. Entre las debilidades, observamos que también se requieren bastantes puntos (10.000) para acceder a los beneficios de estadías. Además,
es uno de los programas de millas más caros del mercado, requiriendo
cuatro puntos para una milla.
Para finalizar, el programa NH World, de los NH Hoteles, tiene entre sus
fortalezas que es el único que posee una tarjeta chip que permite la identificación, check in y check out automático de los clientes. También cuenta
con un programa de fidelización para accionistas, que les ofrece los mismos beneficios que a los clientes frecuentes. Su principal debilidad es que
es el programa con menos cantidad de socios comerciales, razón por la
cual ofrece menos beneficios a sus miembros.
9.9 EFECTO IMPULSO DE PARTIDA
En abril de 2004, se experimentó en un negocio de lavado de coches para
evaluar los efectos de un tipo de fidelidad. La empresa distribuyó 300
tarjetas para completar con estampillas que prometían un lavado gratis
después de la octava vez.
Se entregaron dos tipos de tarjetas:
■ La tarjeta 1 era una oferta simple de compre ocho lavados y lleve uno
gratis.
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
El programa MaS, del Hotel Sol Meliá, tiene como principal fortaleza la del
relacionarse fuertemente con Visa como con American Express, captando
distintos segmentos. También ofrece a los socios la posibilidad de contar con
dinero en efectivo en el acto con la presentación de una tarjeta de crédito. Al
igual que en los casos anteriores, las principales debilidades son que en este
tipo de programa se necesitan 10.000 puntos para acceder a beneficios en las
estadías; de igual forma que el programa Sofitel Privilége, del Hotel Madero
by Sofitel, en el que se necesita más de 20.000 puntos para lograr beneficios.
El programa cuenta con pocos socios comerciales en relación con el resto.
397
■ La tarjeta 2 se presentaba como una oferta de compre 10 lavados y
reciba una oferta, aunque se les anticipaba a los clientes que, como
promoción especial, se les regalaban las primeras dos estampillas.
Como vemos, los programas eran similares. La cuestión es ver si esas dos
estampillas, al presentar la tarea como ya empezada en lugar de una que
todavía no comenzaba, tendrían efecto en las ventas.
“El efecto del progreso asistido resultó ser considerable” 24. En primer
lugar, el total de canjes en el segundo caso fue mayor. Los clientes que
cobraron el premio del programa de la tarjeta 1 eran solo el 19% al
final de este. En cambio, en el programa de la tarjeta 2, los clientes
alcanzaban el 34% al final de este. Otro efecto encontrado fue que los
clientes que poseían la tarjeta 2 volvían con mayor frecuencia. Además,
el tiempo promedio que pasaba entre cada visita que tenían los clientes
de la tarjeta 2 fue de 2,9 días menos que el tiempo de los que poseían
la tarjeta 1.
9.4 EL EFECTO DEL PROGRESO ASISTIDO
FIGURA
Compras con la tarjeta 1
☞
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
1
2
☞
3
4
☞
5
6
☞
7
☞
8
9
10
Semanas
☞
11
12
☞
13
14
☞
☞
Tiempo transcurrido
entre visitas: 2,9
días menos que con
la tarjeta 1
12
13
14
Compras con la tarjeta 2
☞
1
2
☞
3
☞
4
5
6
☞
☞
7
8
9
10
Semanas
☞
11
☞
15
15
16
16
398
24
Nunes, J. & Dreze, X. (2006). The Endowed Progress Effect: How Unwarrated Advancement
Increases Future Effort. Journal of Consumer Research, 112-114.
Finalmente, lo interesante de este caso es el efecto que se refleja en la
Figura 9.4 con dos diagramas, que muestra solo a los clientes que consiguieron todas las estampillas y cobraron el lavado gratis, en donde el
tiempo entre una visita y otra se reducía cada vez más a medida que
el cliente se acercaba al momento de recibir el beneficio. Además, el tiempo total fue mucho más corto con el programa de la tarjeta 2 porque la
cantidad de días que pasaba entre una visita y otra era menor que con el
programa de la tarjeta 1.
9.10 OPTIMIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS
A TRAVÉS DE COMBINACIONES DE PAGO
Se realizó un estudio en el que a los clientes de aerolíneas se les presentaron programas de millaje que proponían un conjunto hipotético de alternativas de precio. Los entrevistados en el caso hipotético de bajo costo
podrían pagar un pasaje de 300 dólares con efectivo (US$ 250 más un
cargo extra de US$ 50 por optar por una reserva expedita), o con 30.000
millas, o con una combinación de US$ 250 más 5.000 millas.
Respecto al caso de alto costo, los clientes podrían pagar por un pasaje
de US$ 1.000, y un cargo extra de US$ 50, con US$ 1.050 o con 105.000
millas, o finalmente con una combinación de dinero y millas.
En términos estrictamente económicos, todas las alternativas de pago costaban lo mismo. Como muestra la figura debajo, ante la opción de comprar
un ticket de avión bajo o barato, vemos que los clientes prefieren la combinación de efectivo y millas o puntos en un 70% para el ticket o 65% para
un hipotético recargo, que solo efectivo (30%) o solo millas (35%).
25
Cfr. http://www.aa.com/aa/netsaaver/viewNetSAAverHome.do
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
Ciertos programas de lealtad basada en puntos permiten a los clientes
combinarlos con efectivo para pagar sus compras. Un ejemplo es el de
American Airlines25, puesto que su sitio Net SAAver permite a sus clientes comprar todo tipo de ticket de avión que cuesta 189 dólares de dos
formas: en efectivo por el total de los 189 dólares o a través de pagar
39 dólares más 16.000 millas acumuladas en su tarjeta.
399
FIGURA
9.5
PASAJE CON VALOR DE US$ 250 MÁS UN RECARGO DE US$ 50.
¿CÓMO PREFERIRÍA PAGARLO?
COMBINACIÓN
SOLO EFECTIVO
US$ 250 + 5.000 millas
US$ 250 + US$ 50
70%
30%
COMBINACIÓN
SOLO MILLAS
US$ 50 + 25.000 millas
25.000 millas + 5.000 millas
65%
35%
Escenario de un ticket de avión de bajo costo
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Para la opción de comprar un ticket de avión de precio alto, observamos
que los clientes prefieren pagar solo efectivo en un 79% para el ticket o
en solo millas el 70% para un hipotético recargo, que la combinación del
21% del precio del ticket o del 30% del hipotético recargo, como vemos
en la figura debajo.
400
FIGURA
9.6
PASAJE CON VALOR DE US$ 1.000 MÁS UN RECARGO DE US$ 50.
¿CÓMO PREFERIRÍA PAGARLO?
COMBINACIÓN
SOLO EFECTIVO
US$ 1.000 + 5.000 millas
US$ 1.000 + US$ 50
21%
79%
COMBINACIÓN
SOLO MILLAS
US$ 50 + 100.000 millas
100.000 millas + 5.000 millas
30%
70%
Escenario de un ticket de avión de alto costo
Las empresas pueden elegir dos formas diferentes de aumentar los ingresos
con las combinaciones de pago: disminuyendo los costos percibidos asociados con un sistema de fijación de precios, o, dando unos costos percibidos,
aumentando los ingresos que se obtienen. “A medida que los clientes tienen
la opción de pagar combinando estas opciones especiales y el dinero real,
su comportamiento ante los precios y lo que psicológicamente consideran
como recompensas varía sorpresivamente” 26.
Como vemos, el costo percibido al pagar más dólares y/o millas es mayor a
medida que aumenta la parte del precio expresada en esa moneda. Por lo
tanto, es mejor que una empresa recurra a los precios combinados cuando se den dos condiciones: que el cliente no valore de igual forma una
unidad de cada moneda y que la función del costo percibido para una de
las monedas sea convexa, es decir, que parezca que 25.000 millas valgan
más para el cliente que dos veces 12.500 millas. La razón es simple, con
25.000 millas, el cliente puede conseguir un ticket de ida y vuelta dentro
de Argentina, mientras que con 12.500 millas este solo puede conseguir
mejoras en el ticket.
De acuerdo al estudio que hicimos en diciembre de 2007 sobre una muestra de 45 empresas argentinas representativas de productos de consumo
masivo y de servicios, encontramos (ver la Figura 9.7) los tipos de programas de lealtad que implementan. Hemos segmentado entre empresas
líderes y las que no lo son. En los cuestionarios de múltiple respuesta,
observamos que investigar la satisfacción de los clientes con 86% (en las
empresas líderes) y 65% (otras) es la opción que lidera las preferencias de
las empresas en los programas de lealtad más usuales. Le siguen de cerca
los programas actitudinales con 75% y 54% respectivamente.
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
9.11 PROGRAMAS DE LEALTAD EN ARGENTINA
401
26
Nunes, J. & Dreze, X. (2004, febrero). Used Combined Currency Prices to Lower Consumers
Perceived Cost. Journal of Marketing Research, 111-115.
FIGURA
9.7 PROGRAMAS DE LEALTAD EN ARGENTINA
100%
90%
Empresas líderes
Porcentajes de respuestas
80%
70%
Otras
86%
75%
65%
60%
54%
57%
53%
52%
50%
46%
41%
40%
31%
29%
30%
25%
20%
10%
0%
Investigación
de satisfacción
del cliente
Encuestas
actitudinales
Scoring
de lealtad
Control de
retención
Modelización
del churm
Marketing
de retención
(programas
de puntos)
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Tipos de programas de lealtad
402
Más lejos aparecen los programas vinculados al scoring de lealtad, el control de retención y la modelización de la deserción. Finalmente, están
los programas de puntos, que han proliferado en muchas empresas y
sectores. Estos programas, ideados para recompensar a los clientes más
fieles con descuentos y precios ventajosos, han perdido gran parte de su
atractivo debido a que las empresas tratan a todos de la misma manera,
lo que hace que se pierda el incentivo de constituir un plus para el cliente.
Este tipo de situación es la que están enfrentando en los últimos años las
empresas vinculadas al turismo (aerolíneas, cadenas hoteleras, alquiler de
vehículos). Las empresas de móviles han comenzado a implementar este
tipo de de programas en los últimos dos años. Un ejemplo de ello es el
programa de beneficios “círculo claro”.
Retomando este tipo de programas, observo que, en muchos segmentos,
la masificación de los programas de puntos ha desatado una lucha en la
que la participación en el bolsillo de los clientes es la clave de la estrategia
de las empresas. En esta pugna, las empresas que más han incrementado
el valor de los programas han sido aquellas que no lanzaron en forma indiscriminada las tarjetas, sino en un entorno de una inteligente estrategia
integral de lealtad, como la que presenta el modelo de este libro. Es por
ello que fidelizar no supone limitarse a lanzar acciones discrecionales de retención, sino detectar a aquellos clientes que las empresas consideren vital
mantener en la cartera (por su CLV actual y su perspectiva de recorrido en
la firma) y centrar en ellos los mayores esfuerzos y recursos. Por lo tanto, en
la segmentación, aquellos clientes menos prioritarios serán contactados con
acciones de fidelización, pero con menor inversión, mientras que siempre
aparecerá un segmento de clientes a quienes no solo no compensa retener,
sino que quizás sea aconsejable invitar a abandonar a la empresa.
9.12 EL CASO ALBA PUNTOS27
En 2004, con tres años del programa a cuestas, hay un cambio en la cúpula de la empresa; cambió el gerente general y con el cambio llega la
pregunta: “Fidelizar... ¿Para qué? ¿Cuáles son los beneficios para la compañía?”.
Ante esa pregunta, el gerente departamental de Marketing Punto de Venta
S. A. ALBA, Sebastian Hopff, analizó la situación del mercado, es decir, a
los players de ese momento, a los decisores de las compras. En cuanto
al consumo, el gerente vio que el comprador tenía por un lado a su propia experiencia y por el otro al entorno que le aporta dicha experiencia.
Ahora bien, cuando uno se pone en la piel de ser un shopper, lo primero
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
El grupo ALBA de Argentina pertenecía inicialmente a Bunge & Born, pero en
1996 se vende a ICI, Coral e Inca. Tres años más tarde, en 1999, la empresa
se decide a crear una red nacional de pinturerías, conocida como ALBAnet.
En el año 2002 es que surge el programa de fidelización del que vengo a hablarles, ALBA puntos, uno de los beneficios que se le vendió a esta cadena.
En el año 2001, ALBA compra Pinturerías del Centro, con lo cual se suman
150 locales nuevos en integración vertical a la red de la compañía.
403
27
Adaptado de Hopff, S. (2007). Fidelización de clientes: caso Alba Puntos: Cómo lograr que el
CEO deje de preguntar... Fidelizar ¿Para qué? Trabajo presentado en el Foro Latinoamericano
de Marketing Directo e Interactivo, agosto, Buenos Aires. Obtenido de http://www.clienting.com.
ar/congreso_mkt/2007/foro/dia2.html
que aparece es el pintor y el empleado de la pinturería influyendo sobre
las compras. El pintor y el empleado también van a decirle a los decisores
con qué marca es que pintan. Esto genera situaciones de conflicto para el
consumidor. Entonces, el pintor aparece como shopper y como buyer, y,
por ende, el cliente se enfrenta a un conflicto. Antes de este panorama,
el gerente se preguntaba ¿cómo hacemos para que el consumidor llegue
a la marca ALBA? El canal de la empresa es la pinturería; ese es el sitio
donde se define la acción de compra de los productos de la firma. Es
allí donde reaparecen los dos grandes recomendadores con los que trabaja el marketing de fidelización en el rubro pinturas: por un lado el pintor y,
por el otro, el empleado de mostrador.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Analizando cómo es el proceso de adquisición de los productos es que
surgió la siguiente inquietud: ¿qué pasa con la facturación de los puntos
de venta? Investigando los datos de los que se disponía en ese entonces, se encuentra que el 60% de la decisión de compra depende de los
pintores, quienes compran y también aplican el producto. El 30% son
los usuarios finales y el 10% las empresas aplicadoras, un grupo que no
forma parte del mercado que le interesa a la pinturería, al que la compañía no apunta.
404
Profundizando más en el comportamiento de compra, se ve que el pintor
aparece teniendo una relevancia mucho mayor que la que le otorga ese
60%, porque también es recomendador, o sea que influye sobre compras
ajenas. Por lo tanto, la empresa se preguntaba adónde iba ir a comprar
el pintor que tanto influía en los ingresos de la empresa ALBA. Luego se
encontró que el 82% de ellos iba a la pinturería tradicional, mientras que
el 9% recurre a las ferreterías. Por lo que se llegó a entender que ALBA
debía fortalecer su relación con los recomendadores. ¿Cómo? Fidelizando
al canal “pinturería tradicional”.
La empresa tenía dos aliados claves: el empleado de mostrador y el pintor.
Entonces, “¿qué hacíamos –pensó la empresa– si el pintor estaba acostumbrado a que el sector manufacturero de pinturas lo provea de ropa de
trabajo?”. “¿Hacemos eso?”, dijo el gerente.
El pintor confiaba en ALBA por dos razones: porque la empresa es una
marca líder en el mercado y debido a que el pintor creía en la empresa
porque complementa el liderazgo y conocimiento del rubro con cursos de
capacitación y otras actividades. Además, la empresa cuenta con el apoyo
de los puntos de venta. Los objetivos de ALBA eran maximizar la lealtad,
preferencia y recomendación. Así, se propuso incentivar las compras, brindar además oportunidades de negocio y conocer uno por uno a los pintores, es decir, construir una base de datos.
La mecánica del programa empieza por la comunicación del programa al
pintor: a través del call center de ALBA se lo asocia y, por último, recibe
una carta con la credencial que lo nombra miembro del programa.
Cuando el pintor realizaba las compras con las tarjetas, se acumulaban los
puntos que se cambiarían posteriormente por determinados premios.
Los premios se entregaban por medio de la pinturería. Este es el punto
que hace la diferencia en el programa.
A partir de aquí, la gerencia debió convencer al CEO de ALBA. Para ello primero se recurrió a los números macro. Estos números, ciertamente, eran
favorables y más aún su relación con el programa ALBA puntos medido en
millones de litros. Como esto no convencía al CEO, el gerente recurrió a la
relación que sigue: la tasa de inscripción de pintores fue siempre menor
que los litros consumidos por el programa. Esto demostraba que los pintores habían dejado de consumir otras marcas, aumentando su consumo
de los productos ALBA.
Lo anteriormente descripto todavía no convencía al CEO, por lo que el
gerente se preguntaba de quién era el mérito de los números favorables. Recurriendo a la creatividad se llego a la fórmula “ingresos menos
los costos del programa”. La pregunta era cuáles eran los ingresos si no
sabía de quién era el mérito. La facturación incrementada de los socios,
multiplicada por un índice, daría la contribución bruta. A eso se le restó los
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
En cuanto a las ventajas de esta última estrategia, y esto es lo fundamental, se refuerza el vínculo entre el punto de venta y el pintor. En adición,
se optimizan los costos de distribución del programa. Los distintos puntos
de contacto con el pintor son el 0800, la cartelera en puntos de venta, folletos, promociones personalizadas y una página de consulta por Internet.
También la newsletter trimestral con el informe que llega a su casa y su
e-mail. Con esto, cada punto de venta obtiene una cantidad de información muy precisa sobre los pintores.
405
costos del programa y se llegó por fin a la rentabilidad que le correspondía
al programa.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La cuestión era qué índice se iba a utilizar. Se buscó sacarlo a partir de
las diferencias entre los ingresos generados por un consumidor dentro
de una plataforma de fidelización y los que generaba antes de entrar en
el programa. Aunque el problema es que el gerente no conocía cómo se
comportaba el pintor antes. El planteamiento no era válido. Otra metodología era ver a alguien que estuviera dentro del programa y a otro que
estuviera afuera, y fijarse en cómo se comporta el pintor, cuál de los dos
tiene mayor permanencia.
406
También el gerente pensó en apuntar a buscar cuál era la vida útil de alguien fidelizado, es decir, cuántas veces le compraba a la empresa. De todos
modos, esta no era una forma sencilla de calcular el efecto del programa.
Otra opción era fijarse en el índice de sensibilidad, aunque tampoco resultó
aplicable para la empresa. Finalmente, la fijación de un índice de consecuencias fue la opción seleccionada (en el que se refiere a los datos observables
favorables frente a los diferentes incentivos). Para conformar a los directivos
de la empresa, el gerente diseñó un tablero de control y un Balance Scorecard con tres variables combinadas con cuatro lugares: finanzas, cliente,
procesos y aprendizajes. La solución para lograr un convencimiento de los
directivos de la empresa fue la de presentar los efectos del programa de
una manera responsable y mensurable.
Se concluye el capítulo con las píldoras de la fidelidad, que representan
tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione
acerca de los conocimientos adquiridos.
PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD
◗ Los programas de fidelización son instrumentos prácticos que estimulan a
los clientes a consolidar su relación con la empresa.
◗ El estímulo financiero de los programas de fidelidad no garantiza la lealtad
real del cliente hacia la compañía.
◗ Los atributos de los programas basados en la participación, autoestima
y reconocimiento del cliente son más poderosos que los basados en las
recompensas.
◗ Los programas multiesponsors no han tenido el éxito esperado debido a la
deserción de varios socios claves que los conformaban.
◗ La combinación de instrumentos de pago que ofrezcan los programas
incrementan el valor percibido por parte de los clientes.
Cap 9 / PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN
◗ Los programas de lealtad son importantes en la obtención de información,
la cual enriquece las bases de datos de la empresa y así mejora la
arquitectura de la modelización del comportamiento del cliente.
407
w
10
Capítulo
LA PERSONALIZACIÓN
DIGITAL EN LA FIDELIDAD
Modelo de Marketing de Fidelización ®
Management
de contención
de la queja
Retención del
talento leal
La organización que
gestiona la fidelización
El proceso del
cambio
Management
del cliente
como activo
ARQUITECTURA DE
LA FIDELIZACIÓN
Experiencias
que fidelizan
Los procesos
Modelización
de la lealtad
Los programas
de fidelización
Personalización
digital
Derechos reservados Fernando Simonato ®
10
LA PERSONALIZACIÓN
DIGITAL EN LA FIDELIDAD
Los jóvenes quieren ser fieles, y no lo son,
y los ancianos quieren no serlo, y no pueden.
Oscar Wilde
AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:
1. Los beneficios de la personalización digital.
2. Las diferentes clases de personalización online.
3. A analizar las metodologías y los sistemas de personalización digital.
4. A seleccionar el sistema de personalización más adecuado.
5. A conocer el mobile marketing y el proximity marketing.
6. El impacto económico del valor del cliente online.
10.1 LA INDIVIDUALIDAD
Tengamos en cuenta el siguiente juego de palabras: personalización e
interacción igual diálogo. Diálogo implica información. ¿Qué hago con esa
información? Tengo un conocimiento, con esto genero lealtad, lo que me
permite obtener una mayor maximización de la rentabilidad. Entonces, por
eso decimos que las buenas utilidades son iguales a excelentes rentabilidades para la firma. Es un juego de palabras pero es la realidad. Es un
proceso que me lleva a conocer a mis clientes y a generar lealtad.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
El aumento en la flexibilidad de los cálculos y en la producción ha logrado
la implementación por parte de muchas empresas, en los últimos años, de
una real personalización masiva, que surge de combinar información individual de cada cliente y la capacidad de la empresa de poseer producción
flexible. Una cosa es cierta sobre los clientes, y es que a estos les gusta
ser tratados como reyes. En la era de los sistemas CRM, esto se traduce
en personalización, que es el arte y la ciencia de crear una experiencia
única para cada cliente individual. Para que esto –que parece sencillo– sea
posible, se necesita un intrincado conjunto de algoritmos altamente complejos que crean esa experiencia personal.
412
“Visitando cualquier hotel de la cadena Ritz-Carlton de Argentina y del mundo, se sorprenderá de cómo sus empleados consiguen anticipar la más mínima necesidad de cualquier cliente. Sin atosigarlo con preguntas de rutina,
parecen saber del cliente que este quiere un cuarto para no fumadores con
cama king size, almohada alergenita y desayuno en su habitación con café
descafeinado y edulcorante junto al diario Ámbito Financiero” 1.
¿Cómo adivina esto el hotel? Muy fácil, el hotel utiliza un sistema que
combina tecnología de la información y operaciones customizables para
personalizar la experiencia del alojamiento.
La clave está en que el hotel posee un sistema de Data Warehousing que
contiene datos colectados a partir de la observación de los empleados, los
cuales, integrados al sistema de Data Mining, posibilitan a la organización
anticiparse a las necesidades y deseos de los clientes. Cada uno de los
1
Serlen, B. (2005, febrero 7). Ritz-Carlton Retains Hold on Corporate Deluxe Buyers. Business
Travel News, 15-17.
integrantes del hotel anota de forma silenciosa las actividades, hábitos,
costumbres y gustos de cada uno de los huéspedes en pequeños cuadernos para toda la corporación. A la mañana siguiente, una persona se
encarga de revisar los archivos con las anotaciones que se hicieron de los
nuevos huéspedes que alberga el hotel y prepara un ranking de sugerencias de detalles minuciosos que podrían deleitar a cada huésped.
“Luego de analizar un estudio en donde participaron 1.700 mujeres argentinas y de diversos focus gropus, se encontró que 89% de ellas reclaman asesoramiento con su vestuario. A raíz de ello, Unilever Argentina se
decide a lanzar la plataforma online www.guardarropaskip.com, que trata
de brindar asesoramiento individual a mujeres que quieren verse bien y
sentirse bien, para así poder descubrir su propio estilo. El sitio recibe unos
30.000 ingresos promedio, llegando a 50.000 ingresos cuando hay eventos especiales. En particular, el servicio online es como un “paso a paso
para verse mejor”. El asesoramiento incluye desde sugerencias de colores
hasta opciones para lucir más esbelta, pasando por técnicas de guardado
y doblado. La consumidora de Skip está muy preocupada por su familia,
pero además por su desarrollo personal y por ser mujer; quiere resolver
el lavado para dedicarse a otras cosas. De lo que se trata es de ayudar
a definir un estilo propio, pero igualmente se respeta si a la mujer simplemente le gusta algo y quiere llevarlo puesto, aunque técnicamente no
la favorezca o no sea lo sugerido” 2.
La personalización varía en función de quién toma la iniciativa. Si lo hace el
vendedor, a este tipo de personalización se la llama customization. Pero la
personalización que fideliza es aquella en la cual la iniciativa para personalizar la oferta la toma el propio cliente. A esta se la llama customerization.
En el caso de la ropa Columbia o Levi´s, permite que los propios clientes
de pantalones vaqueros, por ejemplo, diseñen su oferta comercial tomando
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
Este método ha logrado, desde que se lanzó, un incremento de la retención de huéspedes y fidelización de estos en más de un 96% anual durante 2007. Sin duda, la cadena de hoteles pregona la auténtica devoción por
cuidar a sus clientes.
413
2
Vidal, A. (2007, junio). Skip lanza plataforma online para mejorar el estilo de la mujer. Obtenido
de http://marketing.infobaeprofesional.com/notas/48414-Skip-lanza-plataforma-online-paramejorar-el-estilo-de-la-mujer.html
las medidas ellos mismos y añadiendo características especiales, como
parches de colores o logos especiales adicionados que les gustaría tener.
“En este caso, la empresa logra fidelizar a sus clientes categorizándolos
como prosumers ” 3.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Gracias a los avances de la tecnología, ahora los clientes pueden acceder a las cadenas de valor de industrias que estaban controladas por las
empresas. Los clientes hoy pueden, con la tecnología “impresión según
la demandan” (POD), publicar un libro por menos de 1.700 pesos argentinos (unos 399 euros). “El cliente accede a un editor POD para que
haga el diseño de la tapa y contratapa del libro, y transmita el texto a un
distribuidor de libros que lo almacene digitalmente. Cuando los lectores
soliciten copias del libro, el distribuidor las imprime individualmente a
velocidades que superan las 1.000 páginas por minuto, con lo que en
menos de 30 segundos se puede imprimir totalmente. Este sistema personalizado de impresión modificará profundamente la industria editorial
en pocos años, ya que no habrá un mínimo de páginas, de copias y de
ejemplares en inventario; no habrá que pagar por copias no vendidas,
cuyo precio en muchas ocasiones se reduce a entre un 30 y 40% de la
impresión. En este caso, el cliente se transforma en editor, autor y jefe
del proceso de creación de valor, con lo que el mercado tendrá mayor
acceso a libros personalizados” 4.
“El marketing individualizado nos permite conocer a nuestros clientes y establecer una relación personalizada con ellos”.
José María Zas, presidente de American Express Argentina
La personalización digital no se limita a los contenidos, sino que existen
otras funciones orientadas a ofrecer un trato personalizado online, como
las de autoservicio, las interacción por correo de voz y correo electrónico
personalizado, la posibilidad de efectuar el seguimiento de compras y solicitudes, y, las más importantes, los servicios de atención al cliente con
conocimiento sobre la historia de la relación de la empresa con este.
414
3
Wind, J. & Rangaswamy, A. (2001). Customerization: The Next Revolution in Mass
Customization. Journal of Interactive Marketing, 13-32.
4
Walter, K. (2007, agosto). The 60 Second Book. Time Magazine, 2.
La combinación de todas estas prestaciones, junto a otras, consigue
mejorar la experiencia del cliente. Esto es corroborado por el estudio
realizado por la empresa Cyber Dialogue, según el cual el 56% de los
clientes habituales online preferían comprar en sitios que permitían la
personalización, y 63% de ellos optaban por registrarse en un sitio en
el que se incluyera esa opción. Esta realidad se está extendiendo entre
empresas con sitios web, lo que conduce a un crecimiento sostenido de
las tecnologías de personalización. De acuerdo a la consultora Datamonitor, durante 2001, las empresas de todo el mundo invirtieron en ellas
unos 562 millones de euros, cantidad que ascendió a los 2.400 millones
de euros durante 2006.
10.2 LEYES FUNDAMENTALES DE LA INDIVIDUALIDAD
1. La ley fundamental de la personalización. Un cliente es más sensible
a aceptar una oferta de marketing si la propuesta coincide con sus intereses personales. Todo tipo de iniciativa que incremente la precisión
con que la empresa categoriza al cliente y propone una oferta acorde
aumenta las chances efectivas de que el cliente acepte y fidelice a largo
plazo la relación.
2. La ley del raciocinio económico. Toda política basada en la ley de personalización se fundará en estrictos criterios de orden económico y
financiero. Nunca deberán tenerse en cuenta cuestiones tecnológicas,
de posicionamiento o de posible realización.
3. Ley del respeto al cliente. Siempre se respetarán los deseos y necesidades explícitas del cliente en referencia a su privacidad y seguridad, canales de comunicación, horarios de accesos y en general
medios de acceso a este. “Las leyes siempre deben someterse a
consulta en el management de la empresa para saber si contribuyen
o no a alcanzar el estado de intimidad comercial, para, en caso contrario, rechazarlas” 5.
5
Stratta, I. (2007, febrero 4). A volar, que las millas de premio no son eternas. Clarín, Suplemento
Económico, pp. 5-6.
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
Los fundamentos sobre los que se basa la personalización son los siguientes:
415
10.3 TIPOS DE PERSONALIZACIÓN
La personalización es el proceso de particularizar cualquier interacción con
un cliente basándonos en sus intereses y preferencias, sean explícitos o
no, y en los intereses y preferencias que se derivan de otros datos que
poseamos acerca de él. La personalización digital es difícil de construir
para que proporcione ofrecimientos únicos para gustos personalizados.
La personalización de la interacción puede adoptar una o más de las siguientes formas: oferta personalizada, mensaje personalizado dentro
del cual se contiene la oferta y selección personalizada del canal de comunicación.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
El software adecuado es muy costoso; se requiere en ciertos casos mucha información, con lo que la empresa necesitará reordenar las acciones comerciales. La personalización crea la chance de aprender en
mayor profundidad sobre los deseos actuales de los clientes, tendencias
futuras y nuevas oportunidades para los atributos y extensiones de los
productos, servicios y experiencias, hasta alcanzar el concepto de producto total.
416
En la matriz de la Figura 10.1, encontramos una clasificación con cuatro
tipos de personalización. En el eje horizontal, medimos la representación del sitio, que significa analizar cómo se describe el producto/
servicio al cliente. La personalización aquí juega un vínculo entre el
cliente, el packaging y las imágenes que sirven para describir el concepto de producto total. Aquí analizamos el contexto del sitio web, en
donde se captura su estética y percepción funcional. La representación
se basa en la naturaleza estética del sitio que crea características visuales, como colores, gráficos, fotografías, opciones de tipo de letra y
otros rasgos de estas.
FIGURA
10.1 TIPOS DE PERSONALIZACIÓN
Con cambios
Sin cambios
TIPO DE PRODUCTO/SERVICIO
REPRESENTACIÓN
Sin cambios
Con cambios
TRANSPARENTE
COLABORATIVA
Sistemas intranet
Sistemas extranet
Ritz Carlton, Telecom,
Nikeid.com
ArcorSales.com, Volkswagen
Ford Motor, Dell, LomaNet
ADAPTABLE
COSMÉTICA
Walmartmusic.com, Egalicia.com,
10musica.com, Infobae.com,
c5n.com
MyYahoo.com, Despegar.com,
Hertz Gold, Discovirtual.com,
Cotodigital.com
El eje vertical mide la dimensión de los atributos del producto/servicio.
En esta se pueden crear funciones únicas, orientadas a las preferencias
o comportamientos específicos de un consumidor. No solo se cambia los
vínculos de información con el consumidor, sino además las especificaciones del producto/servicio ofertado. En este eje, los sitios se enfocan en el
desplegado de la información textual y limitan el diseño visual a un grado
menor. El contenido se refiere a la información digital incluida en el sitio.
Aquí debemos analizar las mezclas de ofertas de productos/servicios, así
como las mezclas de atracción que se refieren a los mensajes de promoción y comunicación que proyecta la empresa.
La personalización adaptable consiste en ofrecer el mismo producto y
representación básica a todos, aunque permitiendo a los clientes filtrar
la mayor parte de las posibilidades. Aquí existe una oferta estándar
con varias alternativas. La modificación de estas alternativas conduce
a un desempeño individual. Las opciones dadas, que pueden editarse,
posibilitan este tipo de personalización. Al poder los consumidores modificar los parámetros en todo momento, ello conlleva cambios en el
ambiente.
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
FUENTE: Adaptación de Pine II, J. y Gilmore, J. (2000). La economía de la experiencia
417
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Un ejemplo de este tipo de personalización es el sitio 10musica.com, una de
las primeras tiendas de habla hispana que cuenta con una tienda online
de venta de música para que los fans del rock, pop, música electrónica y
baladas latinas accedan a bajar sus temas preferidos con solo hacer clic.
“La CEO de la empresa, Viviana Zocco, tiene claro que el objetivo de la
música digital es revalorizar al single de modo que al cliente se le pueda
cumplir el sueño de que ahora pueda armar un CD personalizado solo con
los temas que le gustan, o crear un disco a medida para la novia o para los
amigos” 6.
La personalización cosmética toma un producto/servicio estandarizado y
lo presenta de una forma diferente. Se focaliza en packaging, la apariencia
y los pequeños cambios que lo unen a un individuo o un segmento. Es
el reconocimiento de la relación que lleva a un trato preferencial en los
productos/servicios ofertados con detalles y plus, como el caso de Gold
Hertz, o las tarjetas platino u oro de Iberia Plus. Aquí el trato es especial,
a la medida de clientes de alto valor o con características especiales identificables directamente. Así como en el mundo físico abundan los ejemplos
de nombres de clubes de futbol, de radios y de escuelas de negocios en
remeras o del packaging de productos en diferentes idiomas para distintos
países, en el mundo digital la personalización cosmética es mucho más
sencilla. Se basa en el sistema de modularización, en el que se divide
un producto/servicio en sus componentes. “Por ejemplo, un sitio web se
separa en encabezado superior, contenido principal y en la parte inferior
el pie de página” 7. Aquí los sitios cambian el encabezado u otras partes
manteniendo igual el resto del contenido.
418
6
Mahne, C. (2006, enero). De la consultoría a gerenciar entertainment. Fortuna, 137, año 2.
7
Baldwin, C. & Clark, K. (1997, septiembre-octubre). Managing in an Age of Modularity. Harvard
Business Review, 84-93.
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Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
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de sencillo.
• Devoluciones instantáneas: un representante lo atenderá mientras usted todavía esté en su vehículo de alquiler
y procesará la devolución de inmediato.
419
Un caso argentino es el de Drimer Chocolates (www.drimerchocolates.
com.ar), empresa que customiza los chocolates con los logos de empresas
como Fate, Nokia, Adidas, Google, DHL, Hitachi, Nivea y la cadena de hoteles Sheraton, entre otras.
En la personalización transparente, los productos/servicios únicos se ofrecen a los consumidores sin que se alerte a estos ni se les notifique de
los cambios. Se observan las necesidades y el comportamiento de los
usuarios, y el producto/servicio cambia automáticamente para reflejar estos gustos. El sitio de ropa www.ic3d.com permite al cliente construir su
propio pantalón a medida y recibirlo en 48 horas, eligiendo el tipo de tela
y el color. La producción se puede realizar a partir del corte de 19 piezas
de topa en solo 42 segundos.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
FIGURA
420
10.2 TIPOS DE PERSONALIZACIÓN
En el área de empresa se está utilizando la personalización transparente
en la capacitación corporativa de empleados, como lo hace Telecom de
Argentina. “En mayo de 2001, Telecom lanzó La Escuela Virtual, desarrollada por el equipo de Competir, para sus 15.000 empleados. Fueron
identificados cuatro grandes grupos o canales: empleados, proveedores,
clientes y canales de distribución. Telecom invirtió $ 1,7 millones para
lanzar su escuela virtual, con la decisión de construir un camino hacia la
e-company. Se busca trabajar bajo la premisa de “aprender haciendo”,
capacitación aplicada a través de la toma de decisiones, con simulaciones, ejercicios y relación con sitios del mundo, utilizando la potencialidad
de Internet” 8.
A los empleados primerizos que se incorporan a alguna de las empresas
del grupo se les provee –a través del sitio web, mediante el sistema
B2E (Business to Employee)– cursos de introducción, material y capacitación en diversos temas. A medida que el empleado avanza y su
experiencia aumenta, el contenido de la capacitación se modifica con
información más compleja, sin que este sepa o esté informado del cambio. El sistema es muy similar al examen de admisión de las escuelas de
negocios americanas, como el GMAT. En definitiva, la adaptación avanza a medida que se conoce al cliente/usuario a lo largo de la relación.
“La Escuela Virtual Telecom es una verdadera apuesta al e-learning
para transformar la compañía, como señala la gerente de desarrollo y
capacitación, Catalina Consoli: “Con empleados satisfechos lograremos
clientes satisfechos” 9.
8
Caso de éxito Telecom Argentina. (n. d.). Obtenido de http://www.competir.com/clientes_asoc/
documentos/clientes_asoc_caso_Telecom.pdf
9
El e-learning: educación interactiva. (n. d.). Obtenido de http://www.caminandoutopias.org.ar/
contenidos/notas/actualidad/0002.php
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
La inclusión de simulaciones permite un aprendizaje ligado a la experiencia. Cada alumno accede a un entorno similar al real y mediante situaciones modelo va actuando y ejercitando lo aprendido. Un ejemplo es el
curso sobre reclamos, donde se explica mediante simulaciones el funcionamiento del software que utiliza el personal de atención al cliente del 112
de la compañía.
421
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Los anuncios inteligentes utilizan características y comportamientos observables de los consumidores para mostrar diferentes avisos online.
“Este tipo de personalización debe tener como ventaja detectar necesidades, deseos y preferencias individuales evitando preguntarle al cliente.
Es el caso de los clientes de la cadena Ritz-Carlton” 10. Cuanto mayor sea
la asiduidad con que se alojan en la cadena hotelera, más aprenderá el
hotel sobre ellos, y mayor será la cantidad de bienes y servicios personalizados que agregará en las habitaciones comunes, aumentando de esta
forma la predilección que el cliente tiene por ese hotel respecto a otros
competidores.
La personalización colaborativa es el objetivo final de todo marketinero
digital. Los sistemas con personalización colaborativa permiten a las empresas conducir un diálogo con los clientes individuales para ayudarlos a
articular sus necesidades y deseos, e identificar las ofertas precisas que
satisfacen esas necesidades o deseos, y así crear productos/servicios personalizados para ellos. El cliente participa activamente dando información
sobre su persona y sus intereses y necesidades. El diseño se produce en
la propia interacción con el cliente. “Muchas empresas poseen extranet
para vincularse con proveedores y clientes importantes, como el caso de
una de las firmas argentinas más exitosas en el exterior, Arcor, a través
de Arcor Sales.com” 11. Técnicas como análisis conjunto, análisis de árbol
y filtrado colaborativo representan algunos de los métodos por los cuales
el sitio web funciona para determinar las opciones de preferencia de sus
visitantes.
La empresa Loma Negra posee su portal LomaNet.com, a traves del cual
se puede comprar cemento y cal, solicitar su entrega en cualquiera de
los destinos habilitados, reservar en forma anticipada turnos de carga
de materiales en planta para optimizar los tiempos de transporte, y consultar tanto el estado actual de los pedidos como realizar el seguimiento
de las cargas. “Todo esto es posible gracias a una iniciativa también recientemente inaugurada, que es el Supercentro Logístico LomaSer, que
en el mundo real se integra a los 14 centros logísticos distribuidos por
422
10
Bacon, T. & Pugh, D. (2004). Ritz-Carlton and EMC. Journal of Organizational Excellence, 61-77.
11
Arcor Sales (http://www.arcorsales.com/sales/jsp/es/about_us_es.jsp).
todo el territorio argentino. Dentro del campo administrativo, se pueden
revisar cuentas corrientes y ver facturas en línea, y obtener información
estadística acerca de las operaciones que cada usuario realizó con la
compañía” 12.
10.4 METODOLOGÍAS DE PERSONALIZACIÓN
Cuando analizamos las metodologías para personalizar una oferta de la
empresa, debemos considerar los segmentos, nichos y clientes que esta
sirve. Aquí vemos la matriz de la Figura 10.3, en la que el eje vertical
muestra la distribución del valor de vida de los clientes (CLV), los que se
distribuyen entre valores bajos y altos. Y en el eje horizontal, vemos los
clientes con necesidades básicas y uniformes, y más a la derecha con necesidades muy diferenciadas.
FIGURA
10.3 METODOLOGÍAS DE PERSONALIZACIÓN
Diferenciadas
Alto valor
MARKETING DE
CUENTAS CLAVES
MARKETING
UNO A UNO
MARKETING
MASIVO
MARKETING
DE SEGMENTOS
Cuando las necesidades del cliente son bastante uniformes y los productos/servicios que se ofrecen son simples, junto con CLV de los clientes
bastante bajos, la empresa no debería considerar personalizar y debería
focalizarse en aplicar un marketing masivo.
12
Ferrarese, P. (2001, septiembre 21). Las empresas tienen una herramienta para cobrar online. La
Nación.
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
Uniformes
Bajo valor
CUSTOMER LIFE VALUE
DISTRIBUCIÓN DEL
NECESIDADES DEL CLIENTE
423
Aquí, como observamos en la matriz de la Figura 10.3, la empresa posee productos/servicios de bajo valor económico y además cuenta con
sistemas de producción masiva y de distribución simple, como es el caso
de las que ofrecen productos como la nafta, el gas, electricidad, resmas
de papel, biromes, etc. La clave para la organización respecto a este tipo
de productos es la sustitución competitiva. Aquí la captación consiste en
utilizar la marca de la empresa para atraer a los consumidores.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
A medida que nos movemos hacia la derecha, encontramos clientes con
necesidades y gustos muy diferenciados, aunque los clientes no difieran mucho en su categoría del CLV. Los clientes son similares y poseen
valores de vida bajos, pero tienen apetencias diferenciales respecto a
los productos/servicios, por lo que es posible armar algún tipo de personalización para crear valor para ellos. El objetivo aquí es ayudar a los
clientes a encontrar su mejor opción de compra a través de un marketing
de segmentos.
424
Cuando el valor de vida de los clientes comienza a incrementarse y a
poseer un nivel alto, pero estos tienen necesidades bastante uniformes,
debemos personalizar a través de estrategias comerciales a las cuentas
claves. Aquí los productos/servicios no varían mucho en la percepción de
los clientes, pero estos son utilizados intensamente por ellos. Las empresas de agencias de viajes virtuales, las aerolíneas, las empresas de alquiler de autos y los hoteles son ejemplos de este tipo de personalización.
Aquí las acciones de marketing consisten en identificar, adquirir, retener
y fidelizar a los clientes de alto CLV. En la aplicación del marketing de
frecuencia sobre las cuentas claves se puede utilizar los programas
de fidelidad vistos en el capítulo anterior, como los de viajeros frecuentes, servicios premier de hoteles y renta de vehículos, programas de puntos y tarjetas de descuentos de negocios minoristas y supermercados.
Al crear una arquitectura personalizada para hacer un seguimiento del
comportamiento de uso, se motiva a los clientes a focalizar las compras
con una sola empresa.
En el caso del marketing entre empresas, estas asignan a vendedores
que se ocupan de las particulares necesidades de estas organizaciones. La adquisición de cuentas claves es importante, pero, como hemos
sostenido en este libro, la retención y fidelización no solo de clientes
individuales sino de empresas, hoy más que nunca, es un factor clave
Finalmente, en el marketing uno a uno, el contexto, la variedad en las
necesidades y la valorización del cliente a largo plazo exigen métodos
especiales y totalmente personalizados. Cada cliente o cuenta se gestiona
separadamente, y se premia a los clientes por incrementar sus negocios
con la empresa apoyándolos en el consumo o experiencia de uso de los
productos/servicios. Aquí los gustos de los clientes varían significativamente, lo que origina incertidumbre y confusión sobre los mejores productos
que se habrán de elegir. Esto genera oportunidades para la colaboración y
el diseño de nuevos productos, posibilidades de capacitación y apoyo luego de la venta, y oportunidades de cross-selling aprovechando la amplitud
de compras de los productos/servicios de la empresa.
10.5 SISTEMA DE PERSONALIZACIÓN
Un sistema empresarial parte de la arquitectura general de sistemas de una
empresa, cuyo sentido es facilitar y dar soporte a las iniciativas de personalización de esta. El sistema empresarial es todo aquel conjunto de
infraestructura física, técnica y de procedimiento que da soporte a una
funcionalidad buscada.
Para alcanzar el objetivo de fidelizar, el cliente debe disponer de una estrategia y una infraestructura adecuadas, cuyo éxito depende de disponer
de un sistema de personalización.
Los sistemas de personalización poseen tres niveles que fluyen de manera descendente, como observamos en la Figura 10.4, donde, para que
la empresa tenga una orientación a la personalización, los esfuerzos
deben centrarse en una estrategia que generará un determinado modelo
de personalización que reposará y funcionará sobre una plataforma de
personalización.
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
de éxito en la gestión comercial corporativa. El material online obtenido a través de sistemas extranet, en donde se proporciona material
cuasi confidencial o costoso que apoya e informa a las cuentas claves,
es abundante y valioso en la relación con el cliente. El portal LomaNet
o ArcorSales son claros ejemplos de la manera en que las estructuras de
cuentas claves conducen a la clasificación de este tipo de cuentas y de
servicios especiales.
425
FIGURA
10.4 ARQUITECTURA DE LA PERSONALIZACIÓN
Estrategia de personalización
Modelo de personalización
Plataforma de personalización
Sistemas de personalización
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
En la estrategia de personalización, la empresa tiene que decidir qué es
lo que espera obtener de la personalización como organización a largo
plazo. Aquí se debe recopilar los objetivos y prioridades estratégicas
de la empresa, diseñar la estrategia alineada a dicho objetivos, determinar las actividades existentes relativas a los clientes (contenidos,
productos, servicios, canales, etc.), priorizar las actividades asociadas
a la estrategia y finalmente realizar la propuesta de valor sobre dichas
actividades.
426
Para plasmar las directivas estratégicas mencionadas anteriormente en
objetivos operativos, se creará un modelo de personalización. Entre los
modelos posibles podrán aparecer, por ejemplo, modelos de segmentación de clientes, de arquitectura del contexto de comunicación, de combinación de componentes para generar productos/servicios, de gestión de
contenidos, de adaptación, de privacidad, etc.
Finalmente, aparece la fase en la que le damos forma clara a los planteamientos esgrimidos en el o los modelos propuestos. Por ejemplo, diseño
de la plataforma física o de sus componentes (Business Intelligence, Content Management, CRM, etc.), arquitectura modular de aplicaciones de
interacción con el usuario, consolidación de base de datos o diseño de
contexto de comunicación (experiencia del cliente).
Analizando a las empresas de productos/servicios de consumo masivo,
vemos que muchas utilizan métodos de fabricación basándose en el tipo
de atributo y las características que conforman al producto total. En la
Figura 10.5, observamos, en el eje vertical, las empresas que fabrican productos/servicios con atributos que son simples y cuantitativos. El cliente
busca mejor trato por parte de la empresa, por lo que esta aplica a sus
clientes un marketing de precio. En cuanto nos movemos hacia arriba y
observamos que las características y atributos de los productos/servicios
son complejos y cualitativos, encontramos que la marca y la imagen son
lo más importante para los clientes.
FIGURA
10.5 SISTEMAS DE PERSONALIZACIÓN
Marca
Uniformes
Diferenciadas
RESPALDO
FILTRO
COLABORATIVO
BASADO
EN REGLAS
CASE
Cuando el sistema ofrece oportunidades de diferenciación, adaptación,
individualización y satisfacción de las necesidades individuales de los clientes o la completud de los deseos de estos, aumenta el valor de la personalización. Esto lo podemos observar en la matriz de los sistemas de
personalización de la Figura 10.5, en donde se describen cuatro sistemas
de personalización.
El sistema basado en reglas utiliza datos e información que desarrolla la
empresa sobre la base de los clientes para realizar conjeturas informadas
sobre ofertas especiales, promociones e información que debe proporcionar a los visitantes. En este tipo de sistema, existen métodos de refinación
y mejoramiento de objetivos basándose en la observación del comportamiento de los clientes y la predicción de sus preferencias. Este tipo de
sistema funciona adecuadamente cuando las necesidades de los clientes
son uniformes y cuando los atributos del producto/servicio son pocos y
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
Marketing
Precio
Los atributos
Los atributos
son cuantitativos son cualitativos
y pocos
y complejos
ATRIBUTOS CLAVES DEL
PRODUCTO/SERVICIO
NECESIDADES DEL CLIENTE
427
cuantitativos. Las acciones que se pueden implementar en este tipo de
sistema son:
■ Conexión de anuncios, mensajes e historias online con el visitante
actual.
■ Elaboración de informes específicos individuales y dar seguimiento del
tráfico.
■ Establecer promociones activadas por atributos o acciones del visitante
(recordación vía online a través de opciones de regalos por fechas especiales para el cliente).
La gran ventaja de este tipo de sistema es que no demanda al cliente
información o la respuesta a preguntas de largos cuestionarios que en muchas ocasiones los sitios exigen a sus consumidores. Una de las empresas
que provee soporte tecnológico para este tipo de sistema de personalización es la llamada BroadVision (ver Figura 10.6). El sistema se conecta
con las bases de datos de la empresa, tiene disponibilidad durante toda la
transacción en el sitio y permite interactuar con administradores y desarrolladores, capturando y gestionando el conocimiento.
10.6 SISTEMA DE PERSONALIZACIÓN DE BROADVISION
FIGURA
Centro dinámico
de comando
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Usuarios
Gerentes de negocios
Reglas e informes
Proceso seguro,
aplicaciones de red
personalizadas
Agentesde
de
Agentes
Comparación
comparación
Inteligentes
inteligentes
Otros
Adaptadores
Adaptadores
Abiertos
abiertos
Servicios de aplicación
Administrador
Administrador
dePerfil
perfil
de
Comercio
electrónico
Broad vision
uno a uno
Administrador
Administrador
deContenido
contenido
de
Proceso seguro
Autoservicio
Accesoriosdede
Accesorios
Basede
dedatos
Datos
base
Servidor
de
Servidor de
transacciones
Transacciones
Administración
del conocimiento
Sistemas
de negocios
externos
Oracle
Sybase
Contenido de
flujo y trabajo
Objetivos y plantillas
428
Centro de
desarrollo
visual
Desarrolladores de aplicaciones
profesionales
Contenido de
medios
combinados
Centro de administración
de contenido
Editores de contenido
Proceso seguro
Más de 1.000 organizaciones en el mundo, incluyendo Circuit City, Vodafone, Hewlett-Packard, Toyota, Iberia y Japan Airlines, tienen registrados
a más de 60 millones de usuarios y confían en la tecnología BroadVision
para desplegar sus aplicaciones críticas en la web13.
En rollSense utilizamos la extracción de conceptos para mostrar artículos
similares al que el usuario lee en un momento determinado, lo que permite mostrar noticias relacionadas. El rollSense incluye además un nivel
suplementario de personalización, ya que permite escoger las fuentes de
las que provienen las noticias. Podríamos extender rollSense para trazar
todos los artículos a los que accede un usuario y utilizar los conceptos
extraídos para crear un perfil con sus intereses.
Cuando las necesidades y deseos del cliente son diferenciados, y los atributos del producto/servicio que vende el sitio web son pocos y cuantitativos
el sistema más adecuado es el CASE (Computer Assisted Self-Explication).
A diferencia del sistema anterior, aquí el sistema online realiza preguntas
a los visitantes sobre lo que les gusta y desean. El objetivo de este tipo
de sistema es ayudar a los usuarios a limitar sus elecciones de miles de
opciones en unas cuantas alternativas mucho más selectivas y refinadas.
En este sistema, las opciones de elección pueden ser numerosas debido a
los distintos gustos y preferencias de los consumidores; es por ello que el
sistema debe poseer una participación activa y diálogo con ellos. Luego de
preguntar los gustos, se continuará de una manera que motive respuestas
reales, precisas y útiles.
El sistema deberá realizar las siguientes consultas a los consumidores o
visitantes:
13
Ver http://www.guiadeprensa.com/servicios/varios/broadvison.html
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
Otra alternativa es el análisis semántico de los contenidos para proponer
contenidos similares. En este caso, no se utilizan los patrones de navegación, tan solo el hecho de que si estamos leyendo una noticia sobre el
resultado de las elecciones municipales en la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires, es probable que también nos interesen otras noticias de actualidad
sobre las elecciones municipales y/o Buenos Aires. Así, extrayendo los
conceptos que describen los diferentes artículos leídos por el usuario, se
podría construir un perfil de sus intereses y proponerle las nuevas noticias
que vayan apareciendo ordenadas según sus preferencias.
429
1. ¿Qué características o propiedades son inaceptables para usted en el
producto/servicio que busca?
2. ¿Existe alguna característica o propiedad que debería poseer el producto/servicio que busca?
3. ¿Podría rankear sus preferencias de acuerdo a la importancia de las
características o propiedades seleccionadas?
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
En este tipo de sistema se aplica la técnica Personalogic (ahora propiedad de AOL), mediante la que, a través de opciones de selección, se
permite un filtrado de las mejores opciones para el usuario o visitante.
El sistema Personalogic se optimiza cuando el número de atributos a seleccionar no es grande y sus características son fácilmente entendidas.
“Un sistema similar es el que aplica Dell Argentina, única empresa que
permite customizar la elección de atributos para armar, por ejemplo, su
modelo Dell Inspiron” 14.
430
Cuando los atributos de los productos/servicios pasan a ser cualitativos y
complejos, estamos hablando de marcas de experiencias que tienden a
ser más difíciles de comprender y evaluar. Los posibles clientes no pueden
considerar por anticipado aspectos importantes de su valor debido a la
complejidad de la evaluación. Diferentes proveedores tienen habilidades,
capacidades y expectativas diversas. Este tipo de marcas son subjetivas
y su utilidad la determina el gusto personal. En algunos casos, la revisión
de alguna de las características personales o incluso muchas de ellas son
imposibles de evaluar. Además, los consumidores no tienen conocimiento
de cuáles son sus preferencias para los servicios hasta que los usan.
En entornos complicados, en donde abundan marcas de experiencias y los
gustos de los consumidores son bastante uniformes, lo más conveniente
es el sistema de aprobación. El sistema ValueStar utiliza este método.
Este tipo de servicio online intenta explícitamente superar el trato que
dan al cliente muchos servicios locales como marcas de experiencia. ValueStar proporciona un sello de respaldo para varios servicios de evaluación y no estandarizados como, por ejemplo, el tratamiento psiquiátrico
que ofrece a los pacientes borderline una famosa clínica del barrio de
14
Comprando compu nueva en Dell desde Argentina y por Internet. (2007, marzo 26). Obtenido
de http://www.myweblog.com.ar/index.php/2007/03/26/comprando-compu-nueva-en-dell-desdeargentina-y-por-internet/
Palermo en Argentina. Un cliente de ValueStar introduce el código postal y la categoría del servicio que necesita, obteniendo del sistema los
proveedores aprobados cercanos a la ubicación del cliente. En el sitio
www.americaeconomia.com, la revista latinoamericana de negocios ofrece a sus clientes online la posibilidad de evaluar los mejores programas
MBA por país en Latinoamérica. El “producto MBA” posee atributos muy
intangibles para ser evaluados por consumidores, lo que hace necesaria
la ayuda por parte de la empresa. La versión local es la revista Apertura
(www.apertura.com.ar), que también ofrece la calificación de acuerdo a
varios atributos valorados por presidentes y gerentes de empresas, junto
con reclutadoras de RRHH. Los usuarios pueden seleccionar los mejores
programas de MBA o RRHH u operaciones en el país.
El sistema une a diferentes visitantes que hipotéticamente comparten
similares gustos. Luego, estos consumidores similares intercambian recomendaciones y preferencias sobre productos/servicios difíciles de juzgar. Aquí el modelo tácitamente se basa en las sugerencias que los sitios
de la red emplean para tratar de personalizar sus ofertas a los visitantes, esperando promover el aumento de compras y la fidelidad de los
clientes.
Una herramienta estadística muy útil usada por varios sitios con este tipo
de sistemas es el análisis de bloque. Para alimentar este tipo de análisis se
requiere los datos que almacenan los agentes de Internet. Pueden ser binarios y conductistas (ejemplo, un cliente compra determinada notebook) o
también aplicar escalas de calificación más extensas sobre preferencias o
percepciones (cuando un cliente califica la compra en 7 puntos en una
escala de 1 a 10). Los datos, por ejemplo, pueden ser las frecuencias (las
veces que un usuario visita un sitio web o baja un determinado documento PDF u otro paquete informativo). El almacenamiento de datos, en
muchos casos, es muy grande (millones de clientes y sus variables junto
con miles de productos/servicios). Esto, además, hay que ponerlo en
el contexto en el que el conjunto de datos es disperso, donde mientras
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
Finalmente, el sistema filtro colaborativo se puede aplicar en situaciones
en las que las necesidades de los clientes son muy diferenciadas y los
atributos de los productos/servicios son subjetivos, cualitativos y complejos de evaluar. El objetivo de este tipo de sistema es el buzz marketing o
el boca a boca vía Internet.
431
grupos consolidados de gente compran muchos productos, la posibilidad de que un consumidor particular compre un producto en particular
es baja.
La cuestión es saber cómo se determina si dos clientes o usuarios son
tan similares que la conducta de uno ayuda a hacerle sugerencias al otro.
Aquí, en primer lugar, debemos plantearnos cómo medimos la similitud entre usuarios y, en segundo lugar, qué modelo de algoritmo debería aplicarse
para ubicar bloques de usuarios similares. El índice de similitud computado
entre pares de clientes es un simple coeficiente de correlación. Aunque es
fácil de elaborar y entender, este índice tiene el problema de que normaliza
las compras de los clientes, es decir, que trata a un comprador frecuente
como a uno ocasional si las compras de este son un subgrupo de las del
otro. Un índice de similitud alternativo mide la distancia entre dos clientes, y
puede parecer preferible porque no normaliza los datos tal como aparecen.
Un usuario frecuente podría no indexarse como similar a uno esporádico.
Cuanto más simple es la estadística, mejor resiste los datos de su convalidación (pronóstico de los consumidores, segmentos y productos nuevos). “Un
índice de similitud sencillo y eficaz es el coeficiente de Jaccard”15.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Índice de Jaccard =
Artículos mutuamente comprados
Artículos que el consumidor A compró y el consumidor B no lo hizo +
Artículos que el consumidor B compró y el consumidor A no lo hizo
El índice excluye los artículos no comprados ni por A ni por B (debido a la
dispersión de la matriz), ya que las observaciones desbordarían la estadística y tornarían espurios todos los pares de consumidores muy similares.
Los tres modelos más utilizados por las empresas que aplican este tipo de
sistema son la agrupación por nexos simples, por nexos complejos y por
nexos promedio.
Agrupación por nexos simples: es un modelo que consiste en subsumir un consumidor en un segmento existente, de manera que el nuevo consumidor debería ser bastante similar a por lo menos uno dentro
432
15
Sneath, P. & Sokal, R. (1973). Numerical Taxonomy. The Principles and Practice of Numerical
Classification. San Francisco: Freeman.
Agrupación por nexos complejos: es un modelo en el que un nuevo consumidor ingresa en el segmento solo si es suficientemente similar a todos los miembros. Esto es, que el nuevo miembro debe ser
bastante similar al miembro más disímil del conjunto. Cumplir este criterio
significa que el nuevo cliente se enlace de forma completa a todos los
demás miembros. En este tipo de modelo, la rentabilidad podría ser más
eficiente, en el sentido de que las sugerencias de productos tendrían
mayores probabilidades de aceptación. Aunque podría haber menos segmentos identificados, dado que los criterios son bastante rigurosos.
Agrupación por nexos promedio: es un modelo en el que un algoritmo acepta al nuevo cliente en un segmento si es, en promedio, similar
a los otros miembros del grupo. El nuevo cliente puede ser distinto de
algunos y similar a otros pero, en promedio, debe satisfacer el requisito de ser “suficientemente similar” al conjunto. No es sorpresa que el
desarrollo de este tipo de agrupación esté más o menos en la mitad de
camino, en el sentido de que no es tan generativa como el algoritmo de
nexo simple ni tan estricta como el de nexo total. Aquí se identificará
un número razonable de miembros potenciales, como en los modelos de
nexo simple, y los segmentos serán más o menos similares, como en los
nexos totales.
El responsable del canal digital de la gerencia comercial tendrá que decidir
qué perspectiva (muchas ventajas y pobre rendimiento, menos ventajas
con rendimiento más eficiente o ventajas aceptables con rendimientos
aceptables) satisface sus objetivos inmediatos y luego seleccionar entre
los modelos el más adecuado.
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
del grupo intacto. Bastante similar no significa ser parecido a muchos o
a todos los miembros del grupo, sino solo por lo menos a uno, es decir,
al más similar. Por ende, hace falta un solo nexo para incluir al nuevo
cliente en el grupo. Un consumidor habría sido identificado por el sistema
como por lo menos similar a un miembro del segmento, por lo cual hay
una probabilidad, si bien remota, de que ese cliente potencial también
encuentre útiles las ofertas de la empresa que han satisfecho a todo el
segmento. El rendimiento podría ser eficiente, por tanto, el modelo no
sería deseable cuando haya costos asociados al contacto con el cliente
potencial.
433
En la Tabla 10.1, observamos de qué manera funcional el filtro colaborativo opera. Aquí el cliente I quiere encontrar un producto/servicio nuevo.
“El sistema busca en la lista y encuentra que los clientes II y III poseen gustos muy diferentes, pero que el cliente IV tiene gustos por los productos/
servicios clasificados que más coinciden con las elecciones del cliente I.
A partir de aquí, la elección clasificada por el cliente IV (que el cliente I no
ha comprado) se pone a disposición como una recomendación para el cliente I. De igual forma, cuando en un tiempo el cliente IV solicita recomendación al sistema, el producto/servicio clasificado más alto por el cliente I será
la recomendación para IV” 16. El producto/servicio 1 será recomendado al
cliente I y el producto/servicio 6 se recomendará al cliente IV.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
TABLA
434
10.1 FILTRO COLABORATIVO
TIPO DE PRODUCTO
CLIENTE I
CLIENTE II
CLIENTE III
CLIENTE IV
Producto/servicio 1
?
3
9
10
Producto/servicio 2
4
2
7
5
Producto/servicio 3
8
1
8
7
Producto/servicio 4
3
8
9
3
Producto/servicio 5
5
7
2
5
Producto/servicio 6
9
6
6
?
10.6 ALGORITMOS
Los algoritmos basados en vecinos cercanos fueron los primeros algoritmos de filtrado colaborativo en implementarse. En primer lugar, es necesario medir los parecidos de todos los usuarios con el usuario actual.
Pueden utilizarse distintas medidas:
Coeficiente de correlación de Pearson. Se deriva de las fórmulas de regresión lineal, y asume que la relación entre elementos es
lineal, los errores son independientes y la distribución tiene varianza
constante y media 0. Estas suposiciones normalmente no se producen
realmente, con lo que hay que valorar cómo afectan a la bondad de los
resultados, pero en un gran número de casos el rendimiento utilizando
16
Charlet, J. (1998). Technology Note: Rules-Based Systems, S-OIT-21. Stanford, CA: Stanford
University. Graduate School of Business.
Pearson es apropiado. El peso que se asigna al usuario u para predecir
al usuario activo a viene dado por (ra,i es la votación del usuario a al
elemento i):
ωa, u =
a, i
– ra) * (ru, i – ru)
σaσu
Otras formas son las basadas en vectores (medida del coseno), las medidas de correlación basadas en entropía, la correlación de Ringo o la correlación de Spearman. Una vez que se tienen los pesos de correlación de
cada algoritmo hay que saber cuán confiables son estos pesos. Es posible
tener un alto grado de correlación con vecinos con los que se comparten
pocos elementos valorados por el usuario actual, pero con igual valoración. En los casos de pocas muestras, es recomendable disminuir el factor
de correlación en función del número de votos compartidos. Para intentar
mejorar más los pesos de la correlación entre usuarios, se puede entrar
a trabajar con la varianza de los elementos que cada usuario ha votado.
Si un elemento es votado positivamente por un gran porcentaje de la población, el que dos usuarios compartan esa votación da poca información
acerca de la correlación entre usuarios. Lo contrario pasa en el caso de
elementos que sean votados positiva o negativamente por pocos usuarios.
Para tomar en cuenta este hecho, se añade a la formula de la correlación
de Pearson un término con la varianza del elemento.
Selección de vecinos. En sistemas con pocos usuarios, podría ser factible trabajar con todos los usuarios como vecinos tan solo multiplicando
cada uno por el peso de su correlación. Sin embargo, en los sistemas
actuales, que poseen miles de usuarios, esta vía no es posible; por ello
hay que tomar un subconjunto de los usuarios, lo que no solo mejora la
eficiencia sino también la efectividad. Para elegir el numero de vecinos
se puede:
■ Establecer un umbral de correlación y tomar todos los que superen
dicho umbral. El problema es que puede haber usuarios que no tengan
muchos vecinos con correlación alta. Por tanto, el número de vecinos
sería bajo, y esto provocará que el número de elementos sobre el que
la vecindad de un usuario puede opinar sea también bajo.
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
m
∑ i = 1 (r
435
■ Tomar n vecinos siempre, teniendo en cuenta que un número demasiado alto puede diluir la influencia de los vecinos con más peso y un
número demasiado bajo provoca los mismos problemas que el método
anterior.
Recomendación. La forma básica consiste en tomar las notas dadas por
cada vecino y proporcionarlas a su correlación con el usuario actual:
pa, i = ra +
n
∑ u = 1 (r
u, i
– ru) * ωa, u
n
∑ u = 1 ωa, u
Una posible mejora es la de introducir una variable que dependa de lo optimista o pesimista que sea cada usuario. Unos usuarios votan por norma
más alto que otros. Para proporcionarlos, basta con normalizar respecto a
la media de puntuación de cada usuario. De esta forma el predictor quedaría como:
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
pa, i = ra + σa
436
n
∑u = 1
(ru, i – ru)
* ωa, u
σu
n
∑ u = 1 ωa, u
Los algoritmos basados en elementos, en lugar de buscar similitudes entre usuarios, buscan cercanías entre elementos. El procedimiento consiste en seleccionar los elementos que un usuario determinado ha votado y
después comprobar cuán similar es cada uno del resto de los elementos
del sistema, para terminar recomendando los más parecidos. Existen
distintas formas de evaluar la similitud entre elementos, pero el procedimiento genérico consiste en tomar dos elementos x1, x2, y después
calcular su similitud a partir de todos los usuarios que han votado ambos elementos. En teoría, es la misma aproximación que la que se tenía
con algoritmos basados en vecinos cercanos. La ventaja es que, en el
caso de los elementos, la similitud entre ellos es menos variable que la
similitud entre usuarios, lo que permite pre-computar estas similitudes y
hacer el proceso mucho más rápido.
Similitudes basadas en coseno. Se considera cada elemento como un
vector dentro de un espacio vectorial de m dimensiones y se calcula la
similitud como el coseno del ángulo que forman. Es decir, si tendemos dos
vectores x1, x2 consistentes en un array cuyos elementos son las votaciones recibidas de cada usuario. Su similitud será:
cos (x1, x2) =
 . x2

x1
 ⏐⏐ Δ ⏐⏐ x1
 ⏐⏐
⏐⏐ x2
Similitudes basadas en correlación. Considerando el conjunto de votaciones de los usuarios con votos sobre el elemento x1 y x2, se utiliza
el coeficiente de correlación de Pearson, siendo U ese conjunto, u cada
usuario, R la valoración sobre un elemento y R x la valoración media de ese
elemento.
∑u∈U (Ru,x1 - R
 x1) (Ru,x2 - R
 x2)
∑u∈U (Ru,x1 - R
 x1)2
∑u∈U (Ru,x2 - R
 x2)2
Similitudes basadas en coseno ajustado. En las similitudes basadas
en coseno no se tienen en cuenta las diferencias entre las escalas de
los usuarios. Para eso se incluye en la fórmula el parámetro Ru, que
indica la valoración media de ese usuario. También se denomina “transformación z”:
sim (x1, x2) =
∑u∈U (Ru,x1 - Ru) (Ru,x2 - R
 u)
∑u∈U (Ru,x1 - Ru)2
∑u∈U (Ru,x2 - R
 u)2
Cálculo de la predicción. Una vez que se elige un método para computar la relación entre elementos, quedan por calcular los elementos que
son más parecidos a los del usuario. De nuevo existen varias aproximaciones.
Suma con peso (Weighted Sum). Se toman todos los elementos que
el usuario ha votado. Se toma un elemento x1 y para ese elemento se
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
sim (x1, x2) =
437
suman todos los coeficientes de similitud entre ese elemento y los elementos votados por el usuario, proporcionados al valor del voto. Siendo N cada
elemento votado por el usuario, Si,N. la similitud entre los elementos i y N
y RU,N la valoración del usuario del elemento N:
Pu, i =
∑Ν (Si, N * Ru, N)
∑Ν ( ⏐Si, N⏐)
Regresión. Parecido al modelo anterior, pero en lugar de sumar directamente las notas de los elementos similares se utiliza una aproximación basada en la recta de regresión. Con este método, se intenta compensar un
problema que se da al evaluar las similitudes mediante medidas del coseno
o la correlación, y es que vectores con alta similitud pueden encontrarse
distantes en sentido euclídeo. Se utiliza la misma fórmula que en el caso
de la suma proporcionada pero sustituyendo:
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
 N = αRi
 +β+∈
Ru, N por: R'
438
Predictores (Slope-one). A la hora del cálculo de la predicción para un
usuario U se tiene en cuenta tanto la información de usuarios que tienen
en común la votación de algún elemento U como la información del resto
de los elementos votados. Partiendo de dos arrays vi y wi de longitud n
se busca obtener la mejor predicción de w a partir de v. Tendrá la forma
f(x) = x + b y deberá minimizar el error cuadrático medio ∑ i (vi + b - wi)2,
de donde derivando se obtiene que:
b=
∑ ωi - υi
n
Es decir, la diferencia media entre ambos arrays. Partiendo de esto, podemos diseñar las predicciones. A partir de un conjunto X de datos de
entrenamiento se toman dos elementos cualquiera i,j con votaciones ui uj
y se calcula la desviación media entre ambos (solo se consideran usuarios
que hayan votado tanto i como j):
desυj, i = ∑
uj - ui
n
Con lo que se tiene un array simétrico precalculado que es posible actualizar con cada nuevo elemento que se añada al sistema. La predicción para
un usuario uj a partir del resto de usuarios sería (con Rj, el conjunto de
ítems relevantes):
1
∑ (desυj, i + ui)
total (Rj) i∈ R
J
■ Predictores (Slope-one) con pesos. El predictor anterior no tiene
en cuenta el número de notas que se han tomado. No es igual predecir
la nota de un usuario sobre un ítem L a partir de los ratings de ese
usuario de otros elementos J K si hay muchos más usuarios que tienen el par de votos J-L que el par K-L. El elemento J es mucho mejor
predictor que el elemento K en este caso. Analíticamente, esta idea se
introduce en la ecuación con el factor c j,i, que es el número de evaluaciones de los ítems j, i.
P (u)j =
∑i∈s (u) - {j} (desυj, i + ui) cj, i
∑i∈s (u) - {j} cj, i
■ Predictores (Slope-one) bipolar. Trabaja dividiendo la predicción
en dos partes. Usa el algoritmo anterior una vez para obtener una
predicción de los elementos que han gustado al usuario y de los que
no han gustado. El primer problema que plantea este sistema es establecer el umbral a partir del que se considera que un elemento gusta o
disgusta. La idea intuitiva es establecer un umbral que sea la mitad de
la escala de evaluación. Si la escala va de 1 a 10, los elementos por debajo de 5 se considerarían como evaluados negativamente y los otros
son evaluados positivamente. Esta aproximación sería la adecuada si
las evaluaciones de los usuarios fueran distribuidas uniformemente. Sin
embargo, el comportamiento real de los usuarios indica que existe un
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
P(u)j =
439
porcentaje elevado de votaciones superiores a la mitad de la escala.
Por ello, el valor del umbral se establece como la media de todas las
notas dadas por el usuario. En la práctica, este procedimiento supone
doblar el número de usuarios, pero a la vez también reduce el número
de elementos en el cálculo de las predicciones.
Los algoritmos basados en modelo desarrollan primero un modelo de los
ratings del usuario. Tratan el problema como un asunto de predicción estadística y calculan el valor esperado para cada ítem en función de los ratings
anteriores. Para ello se utilizan distintos algoritmos de aprendizaje clustering
o redes neuronales como las redes de funciones de base radial (RBFN). Por
ejemplo, utilizando clustering se trata de clasificar a un usuario en particular
dentro de una clase de usuarios, y a partir de ahí se estiman las probabilidades condicionadas de esa clase hacia los elementos a evaluar. En general,
ante las consultas responden más rápido que los basados en memoria, pero
por contra necesitan de un proceso de aprendizaje intensivo.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
10.7 ELECCIÓN DEL SISTEMA MÁS ADECUADO
440
Analizando las tres matrices de tipo, metodología y sistema de personalización, podemos aproximarnos a qué tipo de personalización es más
conveniente para la empresa. Combinando el valor de vida del cliente
(CLV), el tipo de necesidades de los clientes y la naturaleza de los atributos de los productos/servicios, podemos determinar, en la Figura 10.21,
el diagrama de flujo de la personalización más conveniente. En cada
paso del diagrama de flujo, partimos de tres preguntas, en donde un
producto/servicio, el valor del mercado y la base de clientes se ajustan
a tres dimensiones. Aquí tenemos que preguntarnos:
■ A1. ¿Los valores de vida de los clientes (CLV) varían significativamente?
■ A2. ¿Las necesidades de los clientes varían de manera significativa?
■ A3. ¿Los atributos de los productos/servicios son cualitativos y/o
complejos?
Cuando los CLV sean altos y de un amplio rango (A1=Sí), las necesidades
de los clientes sean muy diferenciadas (A2=Sí) y los atributos de los productos/servicios sean cualitativos y/o complejos (A3= Sí), a la empresa le
conviene adoptar el sistema de filtro colaborativo.
En cambio, cuando los CLV sean altos y de un amplio rango (A1=Sí), las
necesidades de los clientes sean muy diferenciadas (A2=Sí), pero los atributos de los productos/servicios sean pocos y de naturaleza cuantitativa
(A3=No), a la empresa le conviene adoptar el sistema CASE.
10.7 DIAGRAMA DE FLUJO DE LA PERSONALIZACIÓN
FIGURA
A1
A1
Sí
No
A2
A2
Sí
No
A3
A3
Sí
Filtro
colaborativo
No
CASE
No
No
No personalizar
A3
A3
Sí
No
Aprobación
Basado en
reglas
En el caso de que los CLV sean altos (A1=Sí), pero las necesidades de los
clientes sean uniformes (A2=No), aunque los atributos de los productos/
servicios sean cualitativos y complejos (A3=Si), la empresa debería adoptar el sistema de aprobación.
Por otro lado, cuando los CLV sean altos (A1=Sí), pero las necesidades
de los clientes sean uniformes (A2=No), y los atributos de los productos/
servicios sean pocos y de naturaleza cuantitativa (A3=No), la empresa
debería adoptar el sistema basado en reglas.
Finalmente, cuando los valores del ciclo de vida del cliente sean bajos,
las necesidades de los clientes sean uniformes y los atributos de los productos/servicios sean pocos y de naturaleza cuantitativa, la empresa no
debería adoptar un sistema de personalizacion.
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
A2
A2
441
10.8 BENEFICIOS DE LA PERSONALIZACIÓN
Cuando analizamos los sistemas que sean más convenientes para las empresas, también debemos pensar en los beneficios más convenientes para
los clientes. En la Figura 10.8, podemos observar los principales beneficios
que pueden ofrecerle a los clientes los distintos tipos de sistemas. El principal beneficio que puede ofrecerle a un cliente el sistema de aprobación
es la simplificación de la selección de los diversos productos/servicios que
puede brindar la firma.
FIGURA
10.8 BENEFICIOS DE LA PERSONALIZACIÓN PARA EL CLIENTE
NECESIDADES DE LOS CLIENTES
442
Marca
Muy diferenciadas
SIMPLIFICACIÓN
DE LA SELECCIÓN
BUZZ
MARKETING
GESTIÓN DE LA
INTERACCIÓN
MUESTRA AL
CLIENTE SU FUNCIÓN
DE UTILIDAD
Marketing
Precio
Los atributos
Los atributos
son cuantitativos son cualitativos
y pocos
y complejos
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
ATRIBUTOS CLAVES DEL
PRODUCTO/SERVICIO
Uniformes
El sistema de filtro colaborativo conduce a buenas elecciones por parte
del cliente a través del buzz marketing, mediante la publicidad boca a
boca. El sistema CASE revela una función de utilidad de cliente, y usa
esto para clasificar los productos/servicios de manera adecuada. En el
caso del sistema basado en reglas, le proporciona al cliente la gestión
de la interacción, en donde a cada usuario se le proporciona el mejor
consejo y la información correcta.
La empresa Amazon.com es una empresa con herramientas y capacidades
de personalización y recomendaciones (su inicio se remonta a la venta de
libros, hasta convertirse en un líder en la venta de música, videos online y
hasta regalos). Muchas de las herramientas de Amazon utilizan diferentes
estrategias de aprobación, como se puede observar en la Tabla 10.2.
El Book Matcher (2) y el Instant Recommendation (1) utilizan el filtro colaborativo con base en el gusto y las compras para proveer información
respecto a los nuevos libros. El Mood Matcher se basa en el sistema
CASE.
TABLA
10.2 SISTEMAS DE PERSONALIZACIÓN DE LA LIBRERÍA
AMAZON.COM
1
Instant Recommendation
Filtro colaborativo (gusto + compra)
2
Book Matcher
Filtro colaborativo (gusto)
3
Mood Matcher
CASE
4
Customer Buzz
Aprobación, colaboración
5
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Aprobación, colaboración
6
Reading Group Guides
Aprobación
7
Gift Matcher
Aprobación
8
Award Winners
Aprobación
FUENTE: Amazon.com
Los grupos de lectura (6) y los regalos (7) son compras sociales para
otros, donde las necesidades son calidad y adecuación. El Award Winners del sitio proporciona la promesa de alta calidad, según juzgan los
expertos. Los métodos (4) y (5) manejan el sistema de aprobación, en
donde el que utilizan elementos de colaboración, al tomar en cuenta las
preferencias de otros. En el caso de Dell, utilizan el sistema de filtro colaborativo recomendando los distintos atributos que más se adecuan a la
elección buscada de los componentes de armado de la Laptop Inspiron,
como muestra la figura debajo.
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
CENTRO DE RECOMENDACIÓN
443
Caso Nike iD17
Vender ropa deportiva customizada es la apuesta de la marca líder para
ganar consumidores. Ahora estos pueden vestir colores y diseños que ellos
mismos eligen desde un sitio web. Aprovechando el auge de la personalización como estrategia para atraer a consumidores más jóvenes, la marca de
la pipa permite diseñar modelos únicos.
El mayor fabricante del mundo de calzado deportivo permite a sus clientes
diseñar sus propias zapatillas, eligiendo todo, desde el color del famoso logo
de Nike hasta personalizar la lengüeta con una palabra o una frase a elección de los usuarios.
La propuesta de la multinacional norteamericana está dirigida a los consumidores que quieren utilizar modelos únicos, y además forma parte de
la creciente tendencia hacia la adaptación de la demanda minorista de las
grandes marcas de retail.
“Una vez que lo pruebas, te conviertes en usuario de tus propios diseños”,
dijo el portavoz de Nike, Alan Marks, quien agregó que “existe un cliente de
Nikeid.com que ve valor en estar capacitado para diseñar su propio calzado,
y no le importa pagar un poco más por este sistema de personalización”.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Para los analistas del sector, se trata de una estrategia para generar mayores
ingresos cobrando más por los productos desarrollados a medida.
Como se puede ver en el sitio web de Nike ID, el consumidor puede elegir un producto, modificar partes y componentes, cambiar colores online y
“armar” todo a medida.
Identidad
La compañía lanzó el producto a través de su página web y, según los expertos, también tiene como objetivo conectar a los consumidores más estrechamente con la marca y ayudar a las compañías a atraer a compradores jóvenes
con altos ingresos, dándoles el poder de poner su sello personal en todo.
Continúa>>>
444
17
Adaptado de Para captar jóvenes, Nike ofrece indumentaria personalizable. (2005, junio).
Obtenido de http://www.infobaeprofesional.com/notas/16270-Para-captar-jovenes-Nike-ofreceindumentaria-personalizable.html.
Es que tanto en los tonos y melodías favoritas en sus teléfonos móviles,
carcasas para los iPod o un par de zapatillas Nike color rojo y negro, los
jóvenes ven en la personalización un modo de expresarse y agregar lo que
les gusta a ciertas marcas. “Es un deseo democrático”, dijo a la agencia
Reuters Sharon Lee, cofundadora de la compañía de estudios de mercado
Look-Look, con sede en Los Ángeles. “Cada persona quiere reafirmarse
más y decir que no es parte de la cultura de masas”, asegura. Lee ve la personalización como algo que tiende a crecer, especialmente en el codiciado
mercado juvenil. Incluso, aunque estos compradores demanden cada vez
más personalización, pocos comerciantes minan este mercado, agregó la
especialista.
Just Do It
Dijo que la página web –donde los productos cuestan US$ 100 o más–
muestra que los consumidores están ávidos por pagar por la oportunidad de
diseñar sus propios artículos. Sin embargo, rechazó informar acerca de la
cantidad de compradores que visitaron la página o cuánto dinero generaron
las ventas desde el relanzamiento del sitio.
Este hecho ocurrió en medio de una reciente moda que hace que los consumidores gasten más dinero en el calzado deportivo. Es más, la demanda
de zapatillas de deporte que cuestan más de US$ 100 creció un 18% en los
Estados Unidos el pasado año hasta llegar a ventas por US$ 600 millones,
según datos de la consultora de mercados NPD Group.
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
El portavoz de Nike, Alan Marks, dijo que la compañía posee
www.nikeid.com desde 1999, pero que relanzó el sitio en marzo con más
estilos y nueva tecnología, ofreciendo alternativas para personalizar productos como bolsos o pelotas de golf.
445
10.9 PROXIMITY Y MOBILE MARKETING
En Argentina, enviar una carta para 20.000 personas puede costar entre
47.000 y 58.000 pesos si es con acuse de recibo. De ese total, 5 a 7% son
devueltas por errores de envío, y el grado de respuesta está en alrededor
del 5%. En cambio, llama la atención que con una campaña de mobile
marketing existe la certeza de que el 99% llegó a destino. Además, antes
de borrar un mensaje, seguramente el destinatario debe haberlo leído.
Más allá de los costos, la tecnología y el nivel de personalización de los
clientes marcarán el avance del mobile marketing.
Con una penetración de telefonía celular cercana al 100% (existen más de
40 millones de líneas de celulares) y más de 12 millones de mobilnautas
(más de 35 millones de pages views por mes), en la Argentina cada vez
son más los anuncios en TV que proponen a la gente interactuar y personalizar sus gustos con el celular.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Los celulares siguen creciendo como alternativa para las marcas. Las variantes de localización que brindan los dispositivos con bluetooth permiten
generar publicidad personalizada a donde el consumidor vaya.
446
Pero en Argentina no es muy explotada por el bajo nivel de uso de la
tecnología entre los usuarios. Aunque las prácticas de mobile marketing
tienen limitaciones, las posibilidades que brinda la tecnología actual siguen
siendo infinitas.
Muchas empresas están introduciéndose en el marketing de la proximidad
o proximity marketing. Esta estrategia se basa en llegar al usuario que se
encuentra en un lugar geográfico seleccionado con un contenido o servicio relevante para él. Este tipo de acciones de marketing se ejecutan a
través del servicio de bluetooth de los celulares. Cuando un cliente con
este sistema en su teléfono pasa cerca de un punto seleccionado por una
marca, este recibe un mensaje personalizado en su celular. A través de
este servicio, un anunciante puede ofrecerle al usuario una oferta especial
en el local que está frente a él, u otro contenido como wallpapers, ringtones o temas musicales. Por ejemplo, una marca puede ofrecerle cupones
de descuento a un consumidor que pasa frente a un local determinado.
También se puede enviar información sobre productos o contenidos entretenidos para generar branding.
Este tipo de mecanismos ya se está probando en términos comerciales en
algunos de los centros comerciales más importantes de Madrid. Según las
pruebas piloto realizada por Movistar, de cada 1.000 avisos remitidos, 100
llegan correctamente a destino y 90 personas aceptan recibir el mensaje.
“Mayor prueba aún de efectividad, según comenta el diario ElPaís.com de
España, fue la campaña que puso en marcha Microsoft a comienzos
de 2007. Para promocionar su nuevo sistema operativo para celulares, la
marca envió miles de mensajes por medio de dispositivos instalados en el
aeropuerto de Barajas, en el centro de Madrid y en Barcelona. La acción
detectó 103.000 celulares con bluetooth, de los cuales 80.000 aceptaron
descargar el contenido” 18.
Una de las principales novedades en términos de acciones de marketing
que se dio a conocer es el cellbroadcast. Este es un sistema que permite
a las operadoras ubicar a los usuarios que se encuentran en una zona determinada del país, y enviarles mensajes personalizados. Según la visión
del gerente de valor agregado de Claro, Gustavo Saucedo, el cellbroadcast puede ser invasivo para los consumidores. Sin embargo, en el futuro,
los usuarios podrán brindar consentimientos extendidos en el tiempo,
y recibir este tipo de comunicaciones solo para anunciantes y servicios
específicos.
Otro ejemplo de este tipo de estrategia lo realizó Nike durante 2007 con
algunos carteles en la vía pública. También Coca-Cola aprovechó su privilegiado cartel frente al obelisco para colocar un punto de acceso y proveer
contenido especial a los usuarios que lo desearan.
18
19
Badia, P. (2007, junio). Los anunciantes se suben al “proximity” marketing. Obtenido de http://
marketing.infobaeprofesional.com/notas/48102-Nielsen-adquiere-Telephia-para-medicion-enmoviles.html. Pablo, Junio de 2007.
Badia, P. (2007, junio). Movistar, Personal y CTI se meten en el mobile marketing. Obtenido de
http://marketing.infobaeprofesional.com/notas/47641-Movistar-Personal-y-CTI-se-meten-en-elmobile-marketing.html?cookie
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
Movistar está utilizando estrategias de proximity marketing a través de
carteles en la vía pública con puntos de acceso bluetooth que permiten
descargar contenidos. “En el caso de Claro, aprovechó el uso de este tipo
de estrategias durante el show de Robbie Williams en Argentina para probar la recepción de la nueva tecnología” 19.
447
En Argentina, un usuario promedio manda 80 SMS por mes (el país está en
el top 10 de países que más usan los mensajes de texto). Los dos tipos de
estrategias personalizadas que más se utilizan en Argentina son:
■ SMS pull: se inicia con la reacción de los usuarios a un estímulo visual o auditivo (TV, radio, envase del producto, etc.). Sus principales
ventajas son la participación y respuesta inmediata, los reportes en línea,
la creación de bases de datos y la reducción de costos de logística.
■ SMS push: es la marca la que inicia la acción, enviando a su propia
base de datos (previo opt in) un SMS comunicando alguna acción comercial (descuentos, información, promociones). Como beneficios se
encuentran la acción directa sobre el target, efectividad de impacto
de aproximadamente el 99% y el bajo costo por contacto. La utiliza
Movistar en Argentina, con campañas costosas pero mensurables que
lograron 17 millones de mensajes.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Brahma, la marca de cerveza, realizó en 2007 la promoción Buena Onda,
la que, entre otras cosas, regalaba mensajes de texto gratis. Para llevar a
cabo esta acción, Brahma compró un bulk de SMS a Personal para repartir
entre los ganadores. Aquí nos introducimos en el marketing mobile que las
operadoras Argentinas utilizan. En la actualidad esta estrategia demanda
que los usuarios se hagan cargo del costo de interactuar con las marcas.
448
Los mensajes pueden costar entre $ 0,30 y $ 0,50. Los ingresos que se obtienen por estas acciones se dividen entre los carriers, los desarrolladores,
los creativos y los anunciantes. En las acciones donde el costo del mensaje
es de $ 0,50, el 80% se lo queda el operador y el resto es repartido entre
la cadena de valor. En términos nominales, son $ 0,10 para el anunciante
y las agencias que intervienen. Para el caso de las acciones con valor de
30 centavos por mensaje, el operador no devuelve nada a la cadena
de valor.
“Los clientes son cada día más exigentes y realmente buscan contenidos
más personalizados que le aporten más valor. Las empresas deberían
individualizar los contenidos de una forma inteligente, con herramientas
de business intelligence, cross-selling y fidelización que permitan la generación de un círculo virtuoso para los consumidores”.
Marcelo Mitroga. Gerente de contenidos de Movistar, Argentina
Según los últimos datos, en el país ya hay seis millones de teléfonos con
tecnología bluetooth. La penetración de este sistema alcanza al 20%.
Para finales de este año, se espera que el 70% de los usuarios de telefonía celular dispongan de bluetooth.
Finalmente, uno de los desarrollos que aún no llega a la Argentina, aunque en poco tiempo estará en el país, es el ticketing, que funciona con
la misma lógica que la del cupón de papel pero introduciendo el celular.
La empresa puede lanzar un anuncio promocional en televisión de un
producto de gran consumo. Si el televidente está interesado, envía entre uno y tres SMS a un número premium y a cambio obtiene un código
“bidi”, es decir, un código de puntos y barras recibido mediante un mensaje multimedia (MMS).
Ese MMS almacenado en el teléfono móvil contiene el cupón o ticket con
la reserva y el descuento del producto, que luego el consumidor canjea
en el centro comercial gracias a su lectura mediante unos escáneres
específicos. Hipermercados en España ya lo están aplicando. La ventaja
es que, hasta antes de este servicio, el hipermercado no tenía certeza
sobre la cantidad de productos que tenía que tener para entregar a sus
clientes, ya que no podía saber qué cantidad de gente había comprado
los diarios y recortado los cupones. Ahora la empresa sabe exactamente
cuántas personas mandaron mensajes de texto y además puede individualizarlas.
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
La privacidad de los usuarios es uno de los primeros problemas que
surgen. En todo el mundo, el desarrollo de las promociones a través
de celulares se encuentra en el ojo de las agencias protectoras de los
derechos de los consumidores. La invasión no solicitada de publicidad
dentro de un celular puede ser considerada una ofensa grave no solo
en términos legales, sino también en términos de imagen de marca. Los
primeros cuestionamientos que se le hacen la sistema es en qué medida
un usuario se siente cómodo recibiendo pedidos de aceptación en cada
esquina. Si bien el sistema cumple con la norma de pedir habilitación al
usuario, el problema radica en que ese pedido de habilitación también
puede constituir una invasión a la privacidad.
449
10.10 EL FLUJO DE INTERACCIÓN DEL CLIENTE
CON EL SITIO WEB
Cuando analizamos el proceso de fidelizar al cliente, y vemos la transición
de este en cada etapa, desde la captación hacia la retención, para llegar
finalmente a la etapa que todo gerente comercial aspira, que es la de la
lealtad a largo plazo, vemos que el cliente online (que convive con el offline) tiene un proceso secuencial de eventos interactivos en la web como el
que muestra la Figura 10.9
FIGURA
10.9 LA CADENA DE EVENTOS DE LA WEB
COMIENZO
A1: visitas de página
con vínculo pago
Índice no percibido - INP
S1: no percibe el anuncio =
$ 0 de beneficio
1 - TC - INP
S2: percibe el
anuncio pero no
hace clic = impacto
del anuncio de marca
Tasa de clic - TC
A2: hace clic a través del sitio
web de la empresa = prospectos
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
1 - TCP
450
Comprador
inducido
offline - CIFL
A3: ve el sitio web
pero no compra
Tasa de conversión
del prospecto - TCP
A4: visita el sitio
web y compra
1 - CIFL
S3: compras offline =
marca del anuncio +
marca del sitio web +
utilidad offline
FINAL
S4: compras no
inmediatas = marca del
anuncio + impacto de la
marca en el sitio web
Nuevo cliente
1 - TCR
Tasa del
comprador que
repite - TCR
S5: nuevo cliente =
marca del anuncio +
marca del sitio web +
utilidad offline +
utilidad potencial
A5: f i d e l i d a d d e l c l i e n t e
Tasa de compra offline - TCFL
Tasa de compra online 1 - TCFL
S6: cliente que hubiera comprado
de todas formas = marca del
anuncio + marca del sitio web +
utilidad online + utilidad offline
S7: cliente que compraría
solo online = marca del
anuncio + marca del sitio
web + utilidad online
FUENTE: Hanson, W. & Kalyanam, K.(2006). Internet Marketing and e-Commerce. South-Wester
College.
No siempre en la secuencia de la cadena web de lazos cerrados se puede
hacer el seguimiento y distinguir los casos S1 y S2. En ambos se llega a
esta situación a través del análisis del consumidor que no hace clic. Para
tener mejor información, este tipo de análisis debe ser complementado
con encuestas y otros métodos indirectos.
Es posible que los usuarios hagan clic en el banner online, visiten el sitio
pero finalmente no compren. También puede ocurrir que los prospectos
que no compren online lo hagan offline (S3), con lo que ellos obtendrán los
productos/servicios a través de los canales físicos tradicionales. También es
posible que no compren de inmediato, pero el impacto del estímulo deje un
estado propicio para una compra futura (S4). Como vemos, será siempre
un reto para la empresa medir el impacto de la marca en el sitio web.
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
Lo que busca la gerencia de marketing siempre es tratar de evaluar el impacto específico de un anuncio en TV, radio, etc. Por lo tanto, cuando la
empresa tiene una estrategia de personalización en diferentes segmentos,
intentará evaluar con mejores herramientas en Internet el impacto de esta.
En la web, la clave es un lazo cerrado entre la acción y la respuesta. En
este caso, el área comercial puede evaluar la respuesta de un cliente ante
las acciones de marketing de la empresa. Con esto, la firma mejorá la experiencia de transacción del cliente con el sitio, y a su vez obtendrá como
resultado un importante aprendizaje de su comportamiento. En la cadena
web de la figura, es posible seguir diferentes direcciones. En cada posible punto de desvío existe un nodo de un evento. Al final de la cadena
web llegamos a puntos que llamamos nodos de resultado. La cadena comienza cuando los visitantes de un sitio hacen clic en el anuncio o banner
animado de, por ejemplo, 10música.com que los lleve al sitio correspondiente. Como observamos en cada paso, los posibles caminos a tomar dependerán de las probabilidades que la empresa determine en cada cliente.
Todo comienza en A1, en donde el potencial consumidor visita el sitio a
través de páginas con vínculos pagos. A partir de allí puede ocurrir que
el anuncio no sea visto, a lo que llamamos índice no percibido, con lo que
el cliente llegará al nodo final S1. La firma no obtendrá ningún beneficio con
estas impresiones. El segundo camino es que el usuario perciba el anuncio
online pero no haga clic, lo que lo llevará al resultado S2, en donde, a pesar
de que la empresa no obtiene ninguna utilidad, sí ganará a través del impacto de su marca (ver en el Capítulo 5 los tipos de marca).
451
Si el prospecto compra solo online alcanzamos el nodo A4. Aquí este se ha
convertido en un cliente. Si es nuevo, debe registrarse por separado para
poder evaluar la cadena web respecto a los beneficios de largo plazo que
los clientes generen, alcanzando el nodo S5.
Si el prospecto influenciado por la publicidad offline hubiera sido inducido
para comprar de manera online, podemos llegar a largo plazo, cuando
este repita las compras, al nodo E5. Aunque convengamos en que pueden
tambien ser influenciados por la publicidad online y terminar comprando
fuera de línea (S3). En ambos casos, se llega, diversificando los canales
tradicionales y digitales, al nodo S6. Este nodo elimina el doble conteo.
Finalmente, encontraremos también clientes fieles que solo comprarán
online (S7).
“A través de los nodos de la cadena web, el área comercial de la empresa
podrá cuantificar y calcular el valor en cada estadio de la cadena, por medio de nuevas tecnologías, que permiten una fina asignación de los costos
de los clientes online, offline y de la combinación de ambos. Los cálculos
que deberíamos tener presentes son:
■ El valor esperado de una impresión
■ El valor esperado de un prospecto
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
■ El valor esperado de un cliente captado
■ El valor esperado de un cliente a largo plazo” 20
Por ejemplo, supongamos que la empresa Cosmos posee los siguientes
datos:
452
20
•
Beneficio online = 23 dólares
•
Valor de vida del cliente (CLV) = 125 dólares
•
Beneficio offline = 15 dólares
•
Impacto de la marca Cosmos.com = 0,30 dólares
•
Impacto del anuncio de la marca Cosmos = 0 dólares
•
Tasa de compra offline = 0,30
•
Tasa de clic = 2,7%
Ward, H. (1999). Principles of Internet Marketing. South-Western College.
•
Tasa de no percepción = 70%
•
Tasa de conversión del prospecto = 15%
•
Tasa de retención = 90%
Por lo tanto, la gerencia de marketing quiere calcular el valor esperado de
una impresión, el valor esperado de un prospecto, el valor esperado de un
cliente nuevo y el valor esperado de un cliente a largo plazo.
Valor de un cliente nuevo = 125 + 23 + 0 + 0,30 = $ 148,30
Valor esperado del cliente leal = TCFL S6 ( 1 - TCFL) . S7
VECL = 0,30 * (0 + 0,30 + 23 - 15) + 0,70 * (0 + 0,30 + 23)
VECL = $ 18,80
Valor esperado de un prospecto = TCP x [TCR x valor del cliente leal +
(1 - TCR) x valor del nuevo cliente] + (1 - TCP) x [CIFL x S3 + (1 - CIFL) x S4]
■ Tasa de conversión del prospecto (TCP): 15%
■ Valor del comprador que repite: 18,80
■ Valor del nuevo cliente: 148,30
■ Tasa de compra inducida fuera de línea (CIFL): 0,05
■ R3 (compras fuera de línea): 0,00 + 0,30 + 15 = 15,30
■ R4 (compra no inmediata): 0,00 + 0,30 = 0,30
VEP= 0,15 [0,90 * 18,80 + (1 - 0.90 ) * 148,30] + (1 - 0,15) [0,05 * 15,30 +
(1 - 0,05) * 0,30] =
0,15 (16,92 + 14,83) + 0,85 (0,765 + 0,285) =
=4,7625 + 0,8925 = $ 5,66
Valor esperado de una impresión = INP . S1 + (1 - INP - TC) . S2 +
TC . VEP
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
■ Tasa de compra repetida (TCR): 90%
VEI = 0,70 * 0 + 0,273 * 0 + 0,027 * 5,66
VEI = $ 0,15
Para determinar el valor esperado de un prospecto corresponde analizar
las siguientes cuestiones:
453
1. Un prospecto se puede considerar como cliente futuro desde el punto
de vista de que hizo clic para entrar en nuestro sitio, lo cual implica que
posee interés en nuestra empresa.
2. Para calcular el valor esperado de ese prospecto, debemos considerar
no solamente la posibilidad de que compre online, sino de que también puede comprar fuera de línea. Si ninguna de las dos cosas ocurre, igualmente es pertinente estimar el valor sobre el prospecto de la
acción de comunicación realizada.
Por lo tanto, el análisis debe incluir:
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
A) Por un lado, la tasa de conversión del prospecto (TCP) - 15% (es decir, cuántos de los que entran lo hacen para comprar), cuánto vale y
cuántos ingresos generará ese nuevo cliente online 148,30* (1-TCR),
añadiéndole la tasa de compra en reiteradas oportunidades por el valor
incremental de ese cliente que repite la compra, el cual, por ser leal,
puede comprar en el negocio tradicional u online.
454
B) Al resultado anterior hay que adicionarle la posibilidad de que no compre online, pero de todas maneras se ha interesado por la empresa, lo
cual puede configurar una compra futura: es decir, el resultado es el
producto de la tasa de “no compra online” (1-TCP) con respecto a la posibilidad de una compra inducida fuera de línea por una tasa correspondiente, más una probabilidad de que tampoco compre fuera de línea,
lo que, teniendo en cuenta objetivos de comunicación sobre la marca,
de alguna manera configura un impacto sobre la audiencia que podría
comprar en el futuro. La suma de los agregados consignados como A y
B permite determinar el valor esperado de un prospecto.
Se concluye el capítulo con las llamadas píldoras de la fidelidad, que representan tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector
reflexione acerca de los conocimientos adquiridos.
PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD
◗ La personalización digital es una herramienta clave en el camino de fidelizar
a los clientes de la compañía.
◗ La forma de interactuar individualmente con un consumidor desde Internet
garantiza una forma personalizada de relación y el compromiso del cliente
para con la empresa.
◗ El tipo de personalización digital transparente y colaborativa es una
necesidad para las medianas y grandes empresas.
◗ Los sistemas de filtro colaborativo se aplican en las grandes empresas que
se focalizan en la fidelidad del cliente digital.
◗ El marketing de móviles y de proximidad maximizan la personalización de la
relación del cliente.
Cap 10 / LA PERSONALIZACIÓN DIGITAL EN LA FIDELIDAD
◗ El análisis de la cadena web de interacción del cliente con la compañía
permite evaluar el impacto en la inversión y el rendimiento de fidelizar
al cliente.
455
w
11
Capítulo
LA ORGANIZACIÓN
Y EL CAMBIO
QUE LIDERA LA CULTURA
DE LA FIDELIZACIÓN
Modelo de Marketing de Fidelización ®
Management
de contención
de la queja
Retención del
talento leal
La organización que
gestiona la fidelización
El proceso del
cambio
Management
del cliente
como activo
ARQUITECTURA DE
LA FIDELIZACIÓN
Experiencias
que fidelizan
Los procesos
Modelización
de la lealtad
Los programas
de fidelización
Personalización
digital
Derechos reservados Fernando Simonato ®
11
L A ORGANIZACIÓN
Y EL CAMBIO
QUE LIDERA LA CULTURA
DE LA FIDELIZACIÓN
En la lucha por la supervivencia, no tendrán éxito las especies más fuertes,
ni las más inteligentes, sino aquellas que mejor respondan al cambio.
Charles Darwin
AL LEER ESTE CAPÍTULO USTED APRENDERÁ:
1. Cuál es la organización adaptable a la fidelidad total.
2. Los tipos de estructuras organizacionales.
3. A analizar la importancia de la flexibilidad en la estructura
organizacional que fideliza.
4. A analizar los componentes claves de la organización que fideliza.
5. El proceso del cambio necesario en la organización para fidelizar.
6. La implementación del proceso de cambio en la organización.
11.1 LA ORGANIZACIÓN QUE FIDELIZA
Cuando vemos y escuchamos a los gerentes exhortar a sus empleados a
acercarse a los clientes (para no solo conformar a los nuevos), retenerlos y
fidelizarlos para así estar a la cabeza de los competidores y tomar decisiones desde el mercado, vemos que si bien se trata de una retórica bastante
generalizada, son pocas las empresas que actúan exitosamente orientadas hacia la fidelidad de sus mercados. Las organizaciones todavía no han
captado lo que significa actuar en función de la fidelidad, o no poseen el
compromiso para realizar los cambios profundos que ello requiere.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
La razón por la que las organizaciones deben actuar en función de la fidelidad de sus clientes internos y externos obedece a que, en mercados
turbulentos y de competencia intensa, ello se ha convertido en una necesidad estratégica. Solo a través de una destreza superior para comprender,
atraer, retener y fidelizar a sus mercados las organizaciones podrán diseñar estrategias que les permitan ofrecer un valor superior a sus clientes
y así mantener dicha estrategia en consonancia con las necesidades y
deseos cambiantes del mercado.
460
Es por todo ello que el diseño organizacional debe contemplar más de un
factor, y no puede quedarse con el dibujo de un organigrama. Debemos ir
más allá de esto y repensar qué tipo de organización se adecua mejor para
implementar una cultura de fidelidad integral. Para ello, debemos pensar
simultáneamente en la implementación de un proceso de cambio en la estructura existente. A pesar de que es imposible anticiparse al cuándo, qué
y dónde del cambio, sí hay algo con lo que pueden contar los negocios y
que deberían tener planeado.
11.2 TIPO DE ORGANIZACIÓN
Los cambios permanentes en la sociedad hacen que las organizaciones se
vean impactadas por estos, y en muchas ocasiones los producen. En este
contexto, el proceso de transformación de la organización es constante
y creciente, un cambio se superpone a otro y este multiplica su efecto.
“La organización es la suma total de las formas en que el trabajo es dividido en diferentes tareas, para luego lograr la coordinación” 1.
1
Mintzberg, H. (1999). Diseño de organizaciones eficientes. Ateneo, 25.
11.2.1 La estructura funcional
11.2.2 La estructura divisional
Luego se evidencia la necesidad de dividir. En algunos casos, surge por
la diversificación de los productos que vendía la empresa y la necesidad
de analizar la rentabilidad en cada uno de ellos. En otros casos por las
localizaciones geográficas distantes, que requerían de multiplicar ciertas
estructuras en cada uno de estos lugares, o por las políticas de canales
de distribución.
11.2.3 La estructura matricial
Esta estructura surge como una forma alternativa para el aprovechamiento de estas ventajas. Aquí se vulnera el concepto de unidad de mando.
“Una persona puede tener dos jefes, uno funcional, que coordina las competencias técnicas, y otro divisional, que se responsabiliza por el tipo de
división (producto, región, cliente)” 2.
11.3 EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Al comienzo, las organizaciones eran verticales. La necesidad fue la de
dividir el trabajo y generar un mecanismo de coordinación, en donde
lo importante era y es la productividad. La jerarquía vertical tradicional
puede ser un buen enfoque para las empresas pequeñas con estrategias
2
Gibson, J., Ivancevich, J. & Donnelly Jr., J. (1997). Organizations. McGraw-Hill, 327-337.
Cap 11 / LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN
La estructura organizativa primero fue funcional. En ella prima la especialización en las competencias técnicas de las tareas, que se agrupan
sobre esta base permitiendo que la economía de escala impacte en la
reducción de costos. Agrupar, por ejemplo, todas las tareas de marketing en un mismo departamento implica que la persona que lo dirige y
sus integrantes se especializan en las competencias críticas para esa
función y adquieren una experiencia que redunda en un mejor trabajo a
menor costo.
461
focalizadas y proposiciones claras de valor, en donde todas las funciones
conocen muy bien las necesidades de los clientes. El hecho de poseer
información dentro de la línea de visión y de tener un liderazgo fuerte es
suficiente para garantizar la consonancia entre las funciones y el mercado. Los cargos están asignados a actividades especializadas, en donde
la empresa posee un conocimiento funcional del producto/servicio. El
problema en las jerarquías verticales es la coordinación, ya que se necesitan muchos gerentes medios para recoger la información y la retroalimentación del personal de primera línea para aclarar las prioridades de
la alta gerencia.
FIGURA
11.1 ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
FIDELIZACIÓN
ETAPAS
Estrategia
Estructura
Procesos
y gente
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Estrategia
462
Estructura
Procesos
y gente
TIEMPO
Entrados los años ochenta, las empresas comenzaron a adoptar
estructuras organizativas simples y flexibles, como se observa en la
Figura 11.1. Esta corriente lleva al achatamiento de la pirámide. Son
ejemplos la empresa japonesa Toyota y Ford Motors. Pasar a una estructura achatada conlleva a repensar los procesos y mejorar las competencias de la gente.
Luego de este tipo de organizaciones surge un nuevo modelo, orientado
a los procesos, con una visión más horizontal y menos vertical. Así se comenzó a enfatizar la necesidad de trabajar en equipos cross-funcionales,
focalizándose en procesos críticos de la empresa. Cada vez más existe
personal en las empresas que trabaja en proyectos respondiendo a estructuras ad hoc.
Las organizaciones más horizontales están constituidas alrededor de flujos
naturales de trabajo y procesos medulares. Cada proceso, como el desarrollo de un nuevo producto/servicio, es responsabilidad de un equipo
multidisciplinario. Los objetivos de los equipos responderían a los objetivos externos, tales como la retención de clientes a través del resultado
del proceso, o el desempeño comparado con la competencia en aspectos
tales como el tiempo para procesar las inquietudes de ellos. Los miembros
comparten fácilmente la información a través de redes internas (intranets).
En estructuras de este tipo, se combinan los procesos horizontales de los
negocios con las funciones integradoras y especializadas. Las funciones
integradoras como marketing, RRHH y finanzas brindan los mecanismos
para coordinar y asignar los recursos a los procesos medulares. Las funciones especializadas como I&D o investigación de inteligencia comercial
son necesarias para aportar el conocimiento técnico y proporcionar ideas
nuevas a los procesos horizontales, ya sea mediante nuevas ideas tomadas de fuera de la empresa o por medio de la transmisión de aprendizaje
entre los equipos. Este tipo de organizaciones bien conformadas poseen
habilidades y destrezas para captar, retener y principalmente fidelizar a
los clientes internos y externos de manera superlativa respecto al resto
del mercado.
Por último, ha comenzado a aparecer en las organizaciones que hacen
posible compartir la información más fácilmente “el concepto llamado
Cap 11 / LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN
Siguiendo al achatamiento de la organización, aparece el concepto de pirámide invertida. El énfasis en la calidad de los productos/servicios y las
experiencias con los clientes llevó a replantear la forma de la pirámide. La
consecuencia es poner al cliente arriba, y cerca de él al personal de base,
que es el que está en contacto directo con los clientes. La solución no es
fácil, ya que requiere un cambio cultural profundo que debe comenzar por
la alta gerencia y los mandos medios. Este tipo de estructura es una de las
que se adapta a la organización que fideliza.
463
hipertexto, en donde se mantienen en las empresas los procesos esenciales y críticos, y se tercerizan los restantes, o se forman alianzas
circunstanciales” 3.
Esta organización es semejante a los niveles interconectados de un programa de hipertexto, que permite explorar debajo de un texto digital en
busca de mayores detalles y explicaciones.
En la Figura 11.2, observamos en la parte de arriba que existe un nivel de
equipos de proceso o proyecto, en el que operan varios equipos encargados de la gestión de los procesos o de actividades productoras de conocimiento, como el desarrollo de nuevos productos/servicios o el diseño de
una estrategia distinta de relación con los proveedores.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
El origen de los integrantes de estos equipos proviene de las funciones o
áreas diversas de la empresa mientras dura el proyecto. En la parte central está el nivel de los sistemas de negocios funcionales estructurados,
en donde se desarrolla el conocimiento necesario para respaldar la estrategia de negocios y donde se crea la reserva de talento para los equipos
funcionales.
En el nivel central también se generan oportunidades para crear redes
y compartir conocimiento funcional, para aprovechar que el aprendizaje
esté al alcance de todos los equipos a través de la informática. Finalmente,
en la parte inferior se encuentra la base de conocimiento, en donde
reside el acumulado para la organización. Esta última base no existe
como forma organizacional separada, ya que esta está compuesta por el
conocimiento tácito de la visión y la cultura de la organización, y por
el conocimiento explícito contenido dentro de los sistemas de información. A diferencia de la estructura matricial, en donde un integrante puede pertenecer a dos equipos simultáneamente, en la estructura hipertexto una persona pertenece solo a una estructura a la vez y depende
de ella.
464
3
Takeuchi, H. & Nonaka, I. (1995). The Knowledge-Creating Company. Nueva York: Oxford
University Press, 254-256.
FIGURA
11.2 ORGANIZACIONES DE HIPERTEXTO
Nivel de los equipos de proceso
Equipos acoplados
flexiblemente
alrededor de la
visión de la
organización
Nivel de los sistemas
de los negocios
Nivel de la base
de conocimiento
Visión estratégica, cultura
organizacional, tecnología,
base de datos, etc.
11.4 ORGANIZACIONES FLEXIBLES
Adquirir y fidelizar clientes es una misión más compleja hoy que en cualquier
época anterior, y el giro organizacional que implica una orientación total hacia el cliente exige una nueva visión estratégica sobre el negocio.
Hace más de una década, Tom Peters escribió en su libro Nuevas organizaciones en tiempos de caos (Bilbao: Deusto, 2005). “Todos nosotros partimos con una desventaja fatal, que es que conocemos y probablemente
apreciamos nuestro producto/servicio. Al fin y a cabo, vivimos con él todos
los días. Sin embargo, nos impide ver por qué el cliente lo puede odiar (o
adorar). Nuestros clientes ven el producto desde una óptica totalmente
distinta. La respuesta no se encuentra en la formación, sino en la capacidad de la organización como un todo para escuchar y adaptarse”.
Nunca más acertadas las palabras de Peters que cuando nos referimos a
las empresas argentinas y latinoamericanas. Para poder intentar solucionar esta problemática nos debemos preguntar:
1. ¿Conoce su organización a los distintos tipos de clientes con los que
cuenta?
2. ¿Tiene el personal capacidad de decisión para resolver los problemas
de cada tipo de cliente?
Cap 11 / LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN
El ciclo
dinámico del
conocimiento
crea, explota y
acumula
continuamente
el saber de la
organización
Mercado
465
3. ¿Considera que el contacto inicial y las sucesivas interacciones de cada
experiencia que la organización genera son la clave de los resultados
finales?
4. ¿Qué formación especial reciben sus empleados de soporte y de Front
Office?
5. ¿Qué ritmo de deserción tiene entre el personal de Front Office?
11.5 ENFOQUES ORGANIZACIONALES
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Una de las mejores formas de gestionar la cartera de clientes y, por ende,
su relación mutua con la empresa es con un enfoque de creación de valor,
dotando a la estructura comercial y de RRHH de la empresa de autonomía
necesaria para poder resolver u ofrecer experiencias únicas a los clientes.
Si queremos crear una relación basada en la confianza con el cliente, es
imperativo que la cultura de la confianza circule por toda la compañía (empleados, accionistas, directivos, proveedores, distribuidores, inversores y
socios) para poder compartir la visión del negocio.
466
El enfoque organizacional de una empresa que solo se basa en el binomio
producto/servicio busca maximizar el retorno de cada producto/servicio.
Se focaliza solamente o preponderantemente en un marketing de captación. Tiene un departamento y una estructura comercial muy agresiva y
una fuerza de ventas eficaz (ver Figura 11.3).
FIGURA
11.3 EMPRESAS CON ENFOQUES COMERCIALES
Necesidades y
deseos de los
clientes cubiertos
Maximiza el retorno
del cliente
s
n la
as e nte
d
a
s
e
l cli
s ba
esa lizar a
r
p
e
e em e fid
ue d cias d
q
o
f
n
En perie
ex
Maximiza el
retorno de cada
interacción con el
cliente
Maximiza el
retorno de cada
producto/servicio
Clientes captados
11.6 LAS ÁREAS FUNCIONALES INVOLUCRADAS
EN LA LEALTAD
De acuerdo con el estudio de las 200 empresas europeas relevadas (ver
Figura 11.4), la gestión de la atención al cliente dejó de ser solamente un
asunto de conquista y de tecnología. De ahora en más forma parte de la
estrategia de la empresa y se difunde progresivamente en todos los niveles organizacionales, integrando nuevas dimensiones.
FIGURA
11.4 ÁREAS FUNCIONALES INVOLUCRADAS EN LA LEALTAD
Marketing
89%
83%
Comercial
Gerencia general
53%
36%
Comunicación
Informática
18%
Atencion al cliente
Otros
0%
14%
9%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cap 11 / LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN
Empresas como las de celulares o las cadenas de electrodomésticos en
Argentina poseen esta visión. Cuentan con sistemas de valuación de clientes (si los poseen) que vimos en el Capítulo 4 con valores muy bajos
en muchos segmentos (Customer Life Values). Lo mismo le ocurre a las
entidades financieras, como muchos de los primeros 10 bancos en depósitos en Argentina, en cuyas estructuras comerciales prima la captación de
clientes, con sistemas de valuación en los que poco participan los ejecutivos de cuenta que tienen contacto diario con los clientes.
FUENTE: Everest 2008
De todas formas, la dirección comercial sigue siendo, para 89% de las
empresas consultadas, la división más involucrada en las estrategias de
atención al cliente. Pero se comprueba que otros departamentos también
467
participan en esta clase de programas: el departamento de marketing
(en 83% de las compañías), la gerencia general (53%) y el departamento
de comunicación (36%).
Frente a esta atomización, el 63% de las empresas organizaron un comité
transversal para pilotear sus programas de atención al cliente. Estos comités
están compuestos por representantes de todos los departamentos. Es de
destacar, además, la iniciativa desarrollada por 14% de las empresas, que
crearon una dirección específica dedicada a la atención al cliente. cliente.
La organización que fideliza a sus clientes debe poseer estructuras
flexibles adaptadas a gestionar experiencias variables.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
11.7 LA ORGANIZACIÓN AGRADABLE
Cuando a los empleados de una empresa les gusta trabajar en su organización, también a uno como cliente le gustará comprar en ella. La máxima es que si a un empleado no le gusta por alguna razón trabajar en una
organización, esto se reflejará en el trato que este tenga con los clientes,
y ello no gustará. Más allá de que habrá profesionales que no profesen
esta idea, lo cierto que en la realidad es así. Por lo tanto, la organización
que fidelice a los clientes también deberá hacerlo con los empleados,
como hemos analizado en el Capítulo 7. Este tipo de organización deberá
ser agradable tanto para el cliente como para el empleado. Por lo tanto,
las organizaciones que fidelizan son organizaciones agradables. Este tipo
de organización cuenta con equipos de dirección y empleados que tienden a compartir los mismos valores y metas de “sentirse bien”.
“Las personas disfrutan trabajando unas con otras por la experiencia de
compartir que tiene lugar a diario” 4.
Lamentablemente, en una organización donde existen valores y objetivos
dispares suele haber un importante clima político interno, en donde la
moral es baja y hay disonancia emocional. En este tipo de organizaciones,
468
4
Gryskiewicz, J. & Yong, L. (1994). Managing Creative People. Journal of Creative People,
16-20.
Esto lleva a que la organización sea tildada de “desagradable” cuando
la moral es escasa, y existen muchas luchas internas. A los empleados
de hoy les disgusta mucho que las órdenes se impongan desde arriba,
y de hecho son incapaces de expresar sus propios sentimientos, a pesar
de las proclamas del CEO en sentido contrario. En este caso, los clientes
sufren las repercusiones de todo cuando los empleados se sienten mal con
la empresa para la que trabajan, y por consiguiente se sienten mal consigo mismos. Esto se reflejará en la interacción con los clientes. “¿Por qué
tengo que preocuparme de los clientes si mis jefes no se preocupan por
mí?”, o “Aquí no tiene sentido decir lo que piensas, nadie te escucha. Solamente obran de acuerdo con las normas”, son frases que los empleados
dicen a diario. Es obvio que los comentarios de descontento infectan a los
empleados recién llegados y desilusionan a aquellos que poseen interés
en aportar. Este tipo de virus se expande rápidamente y se manifiesta en
indiferencia y desinterés en los empleados de primera línea. A partir de
aquí, los clientes comienzan a ser inconsecuentes, ya que los empleados
de Front Office también son inconsecuentes. Cuando ocurre que los empleados no son valorados, estos no valorarán a los clientes de la firma.
En muchos cursos que he impartido en Latinoamérica he encontrado un
gran número de organizaciones cuyo éxito, más alla del producto, se encuentra en sus filosofías tácitas de fidelización hacia sus clientes, que
hacen que estos gusten de este tipo de organizaciones que los atienden
debido al tipo de personal (que no solo deleita al consumidor, sino que
simultaneamente gusta de trabajar en su empresa, además de disfrutar
del tipo de trabajo que desarrolla). Para poder crear una organización
Cap 11 / LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN
los empleados suelen agruparse en pequeños núcleos con intereses individuales comunes y se enfrentan fuerte y abiertamente con otros grupos
con diferentes valores. Esto genera fricciones entre los departamentos de
primera línea y el CEO. Los directores o gerentes de operaciones y marketing se revelan contra las resoluciones que da el personal vinculado al
número uno, por lo que los empleados de los sectores relacionados con
el CEO se enfrentan a los inconformistas de primera línea. Además, se
considera que los ejecutivos superiores son personas distantes, con poco
contacto con el mundo cotidiano (viviendo en una torre de marfil), que
creen que el personal es intransigente y reacio a aceptar los cambios que
ellos consideren necesarios.
469
agradable, que beneficie a los clientes y a sus empleados, y que obtenga
continuamente una elevada rentabilidad, esta debe poseer una integridad
completa de la manera en que la organización se lidere y gestione.
Como observamos en la Figura 11.5, los clientes valoran las empresas
que actúan con integridad y que gustan por ello a sus empleados. Por
supuesto que esta percepción exterior solo se puede obtener si existe
integridad real internamente en la empresa. Ello implica que debe existir
una coherencia total entre todas las palabras que se dicen y las acciones
que emprenden los CEO y empleados.
FIGURA
11.5 INTEGRIDAD TOTAL EN LA ORGANIZACIÓN AGRADABLE
Palabras
de la empresa
• Misión
• Valores
• Visión
• Filosofía
Conexión externa
Opciones/acciones
Posición única
en el mercado
Comunicación (RRPP,
anuncios, textos informativos
y comerciales, etc.), servicio
al cliente, transacciones,
interacciones, relaciones
• Percepción
• Buena fama
• Opinión
Opciones/acciones
internas: políticas,
prácticas, etc.
Cultura interna
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
• Moral
• Espíritu
• Comportamiento
• Actitud
Experiencia del cliente
respecto de las opciones
que se ofrecen
ÉXITO Y
FIDELIDAD
Los cinco imperativos de toda organización que pretende implantar una
cultura total de fidelización son:
1. La cultura interna debe reflejar su filosofía manifestada formalmente.
2. Las políticas y procedimientos de la empresa deben reflejar su filosofía
también formalmente.
3. Las comunicaciones externas deben ser reflejo de su cultura interna.
4. Las comunicaciones externas deben reflejar su filosofía expresada formalmente.
470
5. La posición de la empresa en el mercado debe ser reflejo de sus comunicaciones externas.
Las organizaciones que fidelizan son aquellas que asignan autonomía. Dar
autonomía a los empleados significa que estos piensan que confían en
ellos para tomar decisiones a favor de un cliente sin tener que consultar
con su jefe o inmediato superior. Esto les gusta a los clientes, debido a
que pueden obtener decisiones al momento, y a los empleados les agrada
debido a la confianza de la que disfrutan, mejorando su autoestima. Esto
refleja el poder del valor personal. A su vez, los empleados de primera
línea se tienen que responsabilizar de las iniciativas que adoptan y de las
acciones que emprenden. Los jefes deben respaldar y prestarles todo su
apoyo, en especial cuando cometen errores.
FIGURA
11.6 ORGANIZACIONES EMOCIONALMENTE DEFICIENTES
Y CONECTADAS EMOCIONALMENTE
Organización con asignación de
autonomía y que apoya a sus
empleados
Lo que quiere el jefe
Hacer lo que el jefe pide
Hacer lo que el sistema dicta
Ser respetuoso y reactivo
Pensar como la empresa
Seguir lo establecido
Atenerse a la tradición
Resistirse al cambio
NEGATIVA
Ser aquiescente
Evitar riesgos, tomar precauciones
CONECTADA EMOCIONALMENTE
EMOCIONALMENTE DEFICIENTE
Organización jerárquica
tradicional
Lo que quiere el cliente
Hacer lo que la situación requiere
Hacer lo que el cliente quiere
Ser proactivo y tener iniciativa
Pensar por sí mismo
Cuestionar lo establecido
Cuestionar la tradición
POSITIVA
Innovar
Aceptar responsabilidades
Liderar y hacer que sucedan las cosas
En la organización con asignación de autonomía, las personas normalmente no adoptan posturas defensivas cuando cometen errores, ya que están
acostumbradas a lidiar con ellos. Como observamos en la Figura 11.6, en
una organización tradicional jerárquica, el personal piensa que el trabajo
es hacer lo que el jefe quiere, por lo que todo pasa por agradar al superior
jerárquico. En este tipo de organizaciones se atiende al jefe; en cambio, en
Cap 11 / LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN
11.8 LA AUTONOMÍA
471
las organizaciones autonómicas se atiende al cliente. En las organizaciones
con asignación de autonomía existe una elevada conexión emocional, condición necesaria para poder fidelizar al mercado que atienden; en cambio,
en las organizaciones tradicionales y jerárquicas existe un elevado grado
de deficiencia emocional.
“La empresa hotelera Ritz Carlton utiliza este enfoque, ya que permite a
sus empleados de primera línea que gasten hasta 2.000 dólares para resolver las quejas de un huésped” 5.
11.9 COMPONENTES CLAVES DE UNA ORGANIZACIÓN
QUE FIDELIZA
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Para lograr que la organización actúe en función del cliente y tenga una
habilidad superior para comprender, atraer, retener y fidelizar al mercado, deberá, como analizamos anteriormente, poseer cinco componentes
claves, que son una cultura orientada al exterior, capacidades distintivas,
una configuración única, una base de conocimientos compartidos y una
habilidad superior (ver Figura 11.7). Ellos son:
La cultura orientada al exterior significa que los valores, las creencias y
los comportamientos dominantes enfatizan el valor para los clientes, con
una constante búsqueda de nuevas fuentes de ventaja. Lemas como: “El
cliente es la cúpula del organigrama” (SAS) o “Si no actuamos en función
de los clientes, nuestros vehículos tampoco lo harán” (Ford Motor), representan la cultura de lo que hacen esas empresas en sus respectivos
mercados. Jan Carlson, el entonces gerente general de SAS, denominó
“el millón de momentos de la verdad” a los que determinan las experiencias colectivas de los clientes a través de sus interacciones con el
personal de cabina, los agentes de viajes, los manejadores de equipajes
y el personal de mostrador6. Cuando el personal de primera línea de SAS
forma parte de una cultura que insiste en anteponer al cliente, manteniéndose al mismo tiempo a la cabeza de la competencia, tiene una
472
5
McClelland, D. (1995, enero-febrero). Restropective Commentary. Harvard Business Review,
138-139.
6
Cfr. Carlson, J. (1987). Moments of Truth. Cambrige, Mass: Ballinger.
razón para realizar su trabajo. Aquí la calidad se convierte en una dedicación colectiva y no en una máxima impuesta; la retención y la fidelidad
del cliente se convierten en una motivación significativa en lugar de una
medida mecánica, y los equipos interfuncionales, en instrumentos para
mejorar y no en una complacencia dispendiosa.
FIGURA
11.7 ELEMENTOS DE UNA ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE
Competidores
La cultura expresa aquellas cosas que distinguen a la organización, que le
confieren ese clima, esa sensación o atmósfera diferente. “La cultura de
Disney, en la cual los empleados son actores de reparto en el escenario
mientras realizan su trabajo, dice mucho sobre la forma cómo la organización ve sus productos, servicios y principalmente sus experiencias” 7.
Cap 11 / LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN
Clientes
Además de la cultura, la organización que fideliza al mercado posee una
capacidad superior para sondearlo, leerlo y comprenderlo, es decir, una
notable capacidad para relacionarse con él. La capacidad de pensamiento
473
Cultura
orientada hacia
el exterior
Configuración
• Atención al valor
Base de
superior para el cliente
conocimiento
• Coherencia de la
compartido
estructura y sistemas
• Adaptabilidad
Capacidades
• Sondear el mercado
• Relacionarse con
el mercado
• Pensamiento
estratégico
Habilidad superior
para comprender,
atraer y
fundamentalmente
conservar a los
clientes valiosos
Canales
Colaboradores
FUENTE: Day, G. (2000). The Market Driven Organization. The Free Press
7
Capodagli, B. y Jackson, L. (2007). La gestión al estilo Disney. Deusto, 94.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
estratégico significa que la organización posee capacidades que le permiten poner su estrategia en consonancia con el mercado y la ayudan a
adelantarse a los cambios de este. La empresa Apple logró crear y
desarrollar a los clientes convirtiéndolos en “evangelizadores” (así se llaman) de la empresa en el mundo. El primero en Argentina fue el baterista
de Soda Stereo, Charlie Alberti, quien fue el primero en descubrir la Macintosh y formar parte de la primera comunidad de usuarios. Luego de
la separación del grupo en 1997, Alberti se hizo cargo de la difusión
de la marca en el país, para finalmente ser nombrado Apple Master (algo
así como obispo de la marca) en la región. Los Apple Master no eligen al
papa, pero sí son invitados a un cónclave que organiza la empresa para
escucharlos y validar sus ideas. A diferencia de otras empresas, los psicólogos consideran que los clientes de Apple humanizan a sus computadoras, así como mucha gente le atribuye cualidades humanas a sus mascotas. Como vemos, la organización comprende a sus clientes de manera
que piensen de esta forma, lo cual habla de la habilidad superior respecto
al resto que posee Apple para interactuar con sus clientes.
474
La configuración es la relación entre la cultura, las capacidades y los procesos, incrustada dentro de la estructura de la empresa. Las características que distinguen a las configuraciones de las organizaciones que
actúan en función de los clientes son: un enfoque estratégico sobre el
mercado, centrándose en aportar valor superior al cliente; la coherencia
de los elementos, a través de la complementación y apoyo entre la cultura,
las capacidades y la configuración; y finalmente la flexibilidad, de manera
que la configuración pueda cambiar a medida que el mercado cambia. “La
filosofía de Apple es parte del éxito. Además de la innovación permanente,
hay algo que va contra lo que se enseña en los programas MBA: la idea es
no diversificarse, sino concentrase en un producto hasta la perfección” 8.
La base de conocimiento compartido consiste en construir relaciones con
los clientes, alimentar la estrategia de la empresa y enfocar más a los
empleados en las necesidades y deseos del mercado. La tecnología de la
información, a través de un adecuado Data Warehousing, le permitirá a
la organización contar con un útil instrumento para detectar oportunidades y compartir el conocimiento dentro de la organización.
8
Rodríguez, P. (2008, abril 20). La secta Mac. Revista C (Diario Crítica de la Argentina), 3-11.
Estas habilidades superiores de las organizaciones para comprender a los
mercados, logrando así atraer y fidelizar a los clientes más convenientes,
hacen que los beneficios de este tipo de estructura se traduzcan en utilidades y rentabilidades superlativas que mejoren el desempeño de la firma
en su mercado.
FIGURA
11.8 RESULTADOS DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Habilidad superior para
comprender los mercados
• Detectar las
oportunidades emergentes
• Adelantarse a las jugadas
de los competidores
Cultura
exterior
Capacidades
Configuración
Base de
conocimiento
• Tomar decisiones basadas
en hechos
Habilidad superior
para atraer y fidelizar
a los clientes
• Aportar valor superior
• Fomentar la lealtad
• Apalancar las inversiones
de marketing
Beneficios a nivel
de las utilidades
• Eficiencia en costos
e inversiones
• Satisfacción
de los empleados
• Mayor precio
• Crecimiento de
los ingresos por ventas
• Obstaculización
de los rivales
• Muy altos Customer
Life Value
Como observamos en la Figura 11.8, las consecuencias de los beneficios
son eficiencia superior en costos e inversiones, la satisfacción de los empleados con mayor compromiso y entusiasmo por la firma, mayor productividad y mayor lealtad hacia la empresa. También las empresas pueden
obtener un mayor precio de sus productos/servicios a través de una proposición de valor más poderosa, la que se traduce en un mayor valor, cuya
recompensa es un precio más alto, en un mayor crecimiento de los ingresos por ventas por cliente y en una habilidad para neutralizar a la competencia. Lo clave es analizar que los valores de vida de los clientes (CLV) en
la mayoría de los segmentos que atienden este tipo de organizaciones son
muy superiores a los del mercado en su conjunto.
Cap 11 / LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN
ORIENTADA A LOS CLIENTES
475
11.10 EL CAMBIO NECESARIO EN LA ORGANIZACIÓN
Aun teniendo un diseño claro para una estructura bien orientada a los
clientes externos e internos y una estrategia interactiva, el hecho de transformar una organización es una proposición arriesgada. De acuerdo a los
últimos estudios, se descubrió que desde 1980 a la fecha solo el 30% de
todos los programas de cambio implantados en una muestra de 100 empresas de la revista Fortune mejoraron los resultados de rentabilidad en
una proporción superior a los costos de capital de las empresas.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
En muchas empresas argentinas en las que me ha tocado trabajar, hemos
observado que el cambio hacia la implantación de un modelo de cultura
integral de fidelidad, como se propone en el Capítulo 2, no es sencillo, y
en muchos caso resulta peligroso. Debido a los complejos y entrelazados
procesos que contribuyen a la orientación al cliente, lograr el éxito con
el cambio en todas esas dimensiones puede ser un verdadero desafío.
Focalizarse en gestar una relación a largo plazo con el mercado suele ir
en muchos casos en contra de las creencias arraigadas en la cultura, de
las estructuras, de las estrategias, de las capacidades y de los procesos
de vieja data.
476
Más allá de lo difícil que sea implementar y culminar con éxito los programas de cambio, no hacer nada es más arriesgado. Es por ello que, para
poder implementar el modelo de fidelidad de manera sólida, se debe comenzar por las bases de la organización.
En los detalles de la gestión y dirección del cambio, se debe tener una
visión de conjunto de los tipos de programas utilizados por las organizaciones y los diferentes enfoques hacia el cambio que puedan adoptar. Los
programas de cambio pueden clasificarse en:
■ Cambio estructural. Estos programas tratan a la empresa como un
conjunto de partes funcionales (modelo máquina). Durante el cambio
estructural, la alta dirección, ayudada por asesores, intenta volver a
configurar estas partes para conseguir una mayor y mejor actuación
general.
■ Reducción de costos. Los programas de esta clase se concentran en
la eliminación de actividades no esenciales o en otros métodos para
restringir costos en las operaciones.
■ Cambio de proceso. Estos programas se concentran en la alteración del
modo en que se hacen las cosas. Ejemplos de estos programas son la
reingeniería de un proceso de aprobación de préstamos, reclamaciones
de clientes y la fidelización de clientes. Se busca mejorar la interacción
con los clientes internos y externos de la organización.
Es lógico pensar que, cuando analizamos estos tipos de cambios, podemos enmarcar un programa de implantación de una cultura de fidelidad
en la organización. Los tipos de cambios más usuales de implementar son:
primero, cultural; segundo, estructural; en tercer lugar, el de procesos; y
finalmente, según los casos, podrá ser el de reducción de costos.
Aunque existen muchos tipos de programas de cambio, como explicamos,
los objetivos que suelen impulsar una iniciativa de renovación son dos:
la mejora económica a corto plazo o una mejora de las capacidades de la
organización. “Los objetivos son llamados la teoría E y la teoría O” 9.
El objetivo de la teoría E es cambiar de manera rápida y espectacular el
valor del accionista, lo cual se refleja en una mejora en el flujo de caja y el
precio de las acciones. Las ideas populares de participación del empleado
y de la organización que aprende ceden su lugar a este objetivo. Las crisis
financieras suelen ser el disparador de este tipo de cambio.
El objetivo de la teoría O del cambio es desarrollar una cultura de la
organización que apoye el aprendizaje y consolidar una base de empleados que actúen eficientemente. Las organizaciones de más éxito y más
duraderas son aquellas que tienen culturas dinámicas y orientadas hacia
el aprendizaje, así como empleados altamente capacitados, como hemos
visto en el Capítulo 7.
Podemos observar, en la Tabla 11.1, las diferencias entre ambas teorías
respecto a los objetivos, el liderazgo, el enfoque, los procesos, el sistema
de recompensas y la utilización de asesores.
9
Beer, M. & Nohria, N. (2000, mayo-junio). Cracking the Code Change. Harvard Business Review,
78, 137.
Cap 11 / LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN
■ Cambio cultural. Estos programas se concentran en el lado humano de
la organización, como, por ejemplo, el enfoque general de la empresa
para hacer negocios o la relación entre la dirección y los empleados.
477
TABLA
11.1 FACTORES CLAVE EN LAS TEORÍAS “E” Y “O” DEL CAMBIO
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
Dimensiones
del cambio
478
Teoría “E”
Teoría “O”
Objetivos
Incrementar al máximo el Desarrollar las capacidades de la
valor para el accionista
organización
Liderazgo
Dirigir/gestionar
el cambio desde
los altos cargos
Alentar la participación de abajo a
arriba
Enfoque/
concentración
Enfatizar la estructura y
los sistemas
Construir y desarrollar la cultura
de la empresa: el comportamiento
y las actitudes de los empleados
Proceso
Planificar y establecer
programas
Experimentar y evolucionar
Sistema de
recompensas
Motivar por medio de
incentivos financieros
Motivar por medio del compromiso
y utilizar el sueldo como un
intercambio justo
Utilización
de asesores
Los asesores analizan
Los asesores apoyan a la
los problemas y
dirección para que pueda
proponen las soluciones encontrar sus propias soluciones
La mayoría de las empresas con las cuales he interactuado prefieren
utilizar una combinación de ambas teorías que encaje con sus necesidades. Las empresas que pueden combinar eficazmente ambas teorías
e implementarlas pueden recoger grandes recompensas en rentabilidad
y productividad. Es probable que alcancen una ventaja competitiva sostenible en serio y reduzcan la ansiedad que afrontan cuando se enfrentan a la restructuración empresarial.
11.11 EL PROCESO DEL CAMINO AL CAMBIO
Para iniciar con éxito un proceso de cambio e implementar una cultura
de fidelización consistente, debemos seguir siete pasos claves que reflejan un número de actividades que los CEO o ejecutivos de unidades de
negocios y de empresas podrían utilizar para promover el cambio real.
Estas actividades produjeron un círculo de compromiso, dedicación, coordinación y competencia de los empleados, y todo ello constituyó las
1. Potenciar la energía, el compromiso y la dedicación a través
de la identificación conjunta de los problemas del negocio y
sus soluciones. El inicio de todo esfuerzo de cambio eficaz es una
definición clara del problema del negocio. La identificación del problema responde a la pregunta clave que hace el personal afectado: ¿por
qué debemos hacer esto? Responder al porqué es esencial no solo
por su potencial motivador, sino también porque se crea una sensación
de premura, y tal como se explicó, el cambio no se producirá si no
hay premura. La gente no luchará cuerpo a cuerpo con el dolor y el
esfuerzo de un cambio serio si no tiene una sensación que la haga
decir: “Tenemos que hacer esto, nos guste o no”. Ademas, debemos
decir que los objetivos de cambio no pueden ser alcanzados si por
lo menos más del 75% de los directivos no están real y genuinamente convencidos de que aferrarse al statu quo es más peligroso
que emprender un nuevo camino. La identificación del problema es
clave, pero el modo en que se identifica es también importante. La
motivación, el compromiso y la dedicación para lograr el cambio son
mayores cuando la gente que tendrá que llevarlo a cabo y vivir con él
es útil para identificar el problema y planificar de su solución.
2. Desarrollar una visión compartida de cómo organizarse y
dirigir para ser competitivo. La gente que está al mando y es la
encargada de implementar el cambio debe desarrollar una visión clara de un futuro modificado y mejorado. La comunicación de la visión
debe ser clara respecto al modo en que el cambio mejorará el negocio
(ingresos por ventas, retención de clientes valiosos, etc.) y al modo
en que esas mejoras beneficiarán a los empleados (salarios más altos,
primas mayores, nuevas oportunidades de desarrollo). Los expertos en
gestión de cambio, según estudios, dicen que el 20% de los empleados tienen tendencia a apoyar un cambio desde el comienzo, el 50%
se quedan inmóviles mirando y finalmente el restante 30% tiene tendencia a oponerse al cambio. La visión eficaz puede conseguir que la
mayoría de los empleados le den soporte al cambio.
Cap 11 / LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN
bases sólidas para un cambio eficaz. Para que el lector pueda tener una
guía práctica y poder implementar los esfuerzos de cambio, se pueden
seguir los siguientes pasos:
479
La visión eficaz y clara debe contener las siguientes características:
■ Describir un futuro deseable, el que a la gente le encantaría tener
ahora mismo si pudiera.
■ Ser apremiante, es decir, fomentar el deseo de estar mucho mejor
que en el estado actual para llevar a cabo con alegría el esfuerzo y
sacrificio necesarios para lograrlo.
■ Ser realista; debe percibirse que la visión esté al alcance de la mano
de personas muy trabajadoras.
■ Estar concentrada en un conjunto de objetivos coherentes y gestionables (por ejemplo, superar la tasa de retención de clientes del
segmento A en un 3,5%).
■ Ser flexible, para adaptarse a las circunstancias cambiantes.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
■ Ser fácil de comunicar en distintos niveles de la organización.
480
3. Identificar el liderazgo. La organización deberá asegurarse de que
tiene un líder y un patrocinador del cambio visible, que posee y dirige
la iniciativa de transformación. Las personas que lideren el cambio
deben: a) creer de forma persistente que la revitalización es la clave
de la competitividad, b) fundar su convicción en una visión creíble y
apremiante, y c) tener las habilidades necesarias para tratar con la
gente y saber muy bien cómo funciona la empresa, por lo que pueden
poner en práctica su visión. En la experiencia de varios especialistas
que he consultado, una vez identificado el líder del cambio, no es
conveniente que el departamento de RRHH esté al mando. El control
y la responsabilidad deben estar situados en las unidades que están
sufriendo el cambio y ser manejados por los líderes de esas unidades
o áreas. El líder deberá establecer una dirección a través del desarrollo de una visión a futuro; deberá alinear a la gente trasmitiendo
la dirección en palabras y hechos, y formando equipos y coaliciones
que comprendan la visión y las estrategias. El líder deberá motivar e
inspirar transmitiendo la energía a la gente para superar la barreras
políticas, burocráticas y de recursos.
4. Concentrarse en los resultados y no en las actividades. Las empresas cometen el error de concentrar las mediciones y la atención
directiva en la formación y creación de equipos y en otras actividades,
5. Comenzar el cambio en la periferia y dejar que después se
extienda a otras unidades sin presionar desde arriba. La probabilidad de éxito es mayor cuando el cambio se instiga desde unidades más pequeñas y autónomas. Cambiar toda la empresa de una
sola vez es mucho más difícil y tiene menores posibilidades de éxito.
Una vez que se ha logrado realizar el cambio en una escala menor y
los empleados de las unidades adyacentes son testigos de ello, será
mucho más probable que se expanda la iniciativa de cambio a través
de la organización.
6. Se debe institucionalizar el éxito por medio de políticas, sistemas y estructuras formales. Los logros pueden ser consolidados,
fortalecidos y fijados por medio de políticas que describen cómo hay
que hacer el trabajo a través de sistemas de información y nuevas relaciones de dependencia. Por ejemplo, una de las más exitosas empresas
de logística de origen argentino estableció que una vez alcanzado el
objetivo clave (más del 99% de cumplimiento de entregas puntuales)
se debía estandarizar este logro mediante un sistema de medición de
la actuación que debía mantener a todo el mundo concentrado en esa
métrica. El objetivo es que todas las personas del departamento de
operaciones, desde la primera hasta la última, estén al tanto del nivel
de puntualidad de las entregas.
7. Vigilar atentamente y ajustar las estrategias en respuesta a
los problemas del proceso de cambio. Es normal que los programas de cambio nunca se desarrollen tal cual fueron planeados, con lo
que aparecen los famosos gap. A medida que la gente va avanzando,
se amontonan toda clase de problemas no previstos. A esto le debemos
sumar que los eventos externos afectan lo que sucede en el interior en
una organización agradable y flexible. Por lo tanto, los líderes deben
adaptarse y deben plantearse cómo acomodarse a las posibles alteraciones de calendarios, secuencias y personal.
Cap 11 / LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN
que deben producir resultados deseables en el largo plazo. Lo que
deberían hacer es establecer objetivos mensurables de actuación en
el corto plazo, incluso si el proceso de cambio es sostenido y a largo
plazo (en un plazo de 60 días reduciremos la tasa anual de churn del
segmento YY en 17%).
481
11.12 FASES DE UNA CAMPAÑA DE PERSUASIÓN PARA
EL CAMBIO
Un proceso de transformación típico constará de dos fases: el desarrollo
del plan, seguido de una implementación que podría o no ser bienvenida
por la organización, como observamos en la Figura 11.9.
FIGURA
11.9 FASES DE LA CAMPAÑA DE PERSUASIÓN DEL CAMBIO
Anuncio del plan
Proceso
Convencer a los empleados de que el cambio radical es un
Fase 1 imperativo; demostrar por qué la nueva dirección es correcta.
Posicionar y encuadrar el plan preliminar; reunir feedback
de
Fase 2 y anunciar el plan final.
Fase 4
Desarrollar el plan
Reforzar las directrices
conductuales para evitar retrocesos.
Implementar el plan
persuasión
Gestionar el ánimo de los empleados
Fase 3 mediante una comunicación constante.
Proceso
de
cambio
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
FUENTE: Adaptado de Garvin, D. y Roberto, M. (2005). El cambio mediante la persuasión. HBR
Para que el plan de cambio sea aceptado mayoritariamente y adoptado, el
CEO deberá desarrollar una campaña de persuasión paralela, cuyo objetivo es crear un entorno continuamente receptivo al cambio. La campaña
empieza mucho antes del primer día de trabajo del CEO –incluso si el
director o número uno lleva tiempo en la organización– y mucho antes de
iniciarse el trabajo formal de desarrollo, continuando después del anuncio
del plan final.
11.13 RUTINAS DISFUNCIONALES
482
De la misma manera que las personas son animales de costumbre, las
organizaciones prosperan en la rutina. Los gerentes ejecutivos rutinariamente cortan los presupuestos cuando el desempeño se desvía del
Este tipo de rutinas disfuncionales son persistentes, pero no inmutables.
La novedad es una de las fuerzas más poderosas para desterrar las rutinas. Para poder superarlas, los líderes deben indicar con claridad que
el contexto ha cambiado, trabajar con los empleados para reconocer y
examinar públicamente las rutinas disfuncionales y sustituirlas por comportamientos deseados. En la Figura 11.10, observamos las seis maneras
de paralizar el cambio:
FIGURA
11.10 RUTINAS DISFUNCIONALES DEL CAMBIO
Cultura
del “no”
El espectáculo
debe seguir
El pasto
siempre es
más verde
Listo,
apunten,
apunten...
Concluye
la reunión,
comienza el
debate
Esto también
pasará
Cap 11 / LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN
plan. Las rutinas funcionales, que son conductas predecibles y casi automáticas, son tácticas, se autorrefuerzan y son notablemente resilientes.
En contraposición con estas, están las rutinas disfuncionales, que obstaculizan la acción y el cambio. “Algunas son conductas obsoletas que
fueron útiles, pero ahora son inútiles. Otras veces se manifiestan con
reacciones pasivas, indolencia y/o resistencia activa” 10.
483
10
Kotter, J. (1995, marzo-abril). Why Transformation Effords Fail. Harvard Business Review, 61.
Una cultura del no. En las organizaciones dominadas por los escépticos
y los críticos, siempre hay una buena razón para no hacer algo. Exagerar
las críticas es una manera fácil de no correr riesgos y alegar falsa superioridad. El origen de esta rutina proviene de una cultura en la empresa
que sobrevalora la crítica y el análisis, y de complejos procesos de toma
de decisiones, en los que se requieren múltiples aprobaciones en donde
cualquiera puede decir que “no”, aunque nadie puede decir que “sí”.
El espectáculo debe seguir. Muchas organizaciones ponen tanto énfasis en los procesos que confunden fines y medios, forma y contenido. La
forma de la propuesta se convierte en algo más importante que el contenido que propone. El resultado es la muerte por el Power Point, ya que
pese a la apariencia de progreso, existe poco avance real.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
El pasto siempre es más verde. Para no enfrentar los desafíos en su
negocio central, los ejecutivos buscan nuevos productos, nuevos servicios
y nuevas líneas de negocios. Esta diversificación, en algunos casos, es
saludable, pero en realidad lo que se busca es una táctica evasiva que
mantiene a distancia los problemas serios.
484
Termina la reunión, comienza el debate. Es una de las rutinas disfuncionales que ocurren encubiertas en muchos casos. Reuniones cordiales
y en apariencia cooperativas son seguidas por resistencias. La resistencia,
en estos casos, está oculta, y lleva las inquietudes directamente al CEO o
cúpula. En estos casos, las reuniones de staff se vuelven rituales vacíos y
la intromisión se convierte en la norma.
Listo apunte, apunte. El problema surge de la incapacidad de la organización para decidirse por un curso de acción definitivo. Los empleados
generan ideas y propuestas, y los ejecutivos juguetean repetidamente con
cada una de ellas, afinando sus opciones, sin tomar una decisión. A este
fenómeno se lo llama el “síndrome de parálisis del análisis”.
Esto también pasará. Debido a fracasos anteriores, que llevaron a los
líderes a estados de crisis permanentes, los empleados tienden a desarrollar una mentalidad defensiva, de búnker, y una renuencia a responder a
las directrices ejecutivas. La mayoría de ellos tiende a ignorar las nuevas
iniciativas, alejarse de ellas o esperar hasta que pasen.
11.14 IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAMBIO
Luego de que todos se encuentran convencidos de que el cambio es necesario y de que la visión de este es la adecuada, llega el momento de
pasar a la etapa de implementación. En este proceso nada es sencillo, de
manera que la implementación realizada de manera pulcra y ordenada pocas veces ocurre. Se cometen equivocaciones, hechos externos cambian
calendarios programados, personas importantes se van de la empresa,
etc. Por lo tanto, para poner en práctica el cambio debemos:
III. Apoyar el plan a través de conductas y mensajes coherentes.
El programa debe asegurarse de que la dirección hace lo que predica.
La incoherencia enviará el perjudicial mensaje de que la dirección no
va en serio respecto a poner el cambio en práctica o no tiene ganas
de cumplir la parte que le corresponde.
Cap 11 / LA ORGANIZACIÓN Y EL CAMBIO QUE LIDERA LA CULTURA DE LA FIDELIZACIÓN
I. Conseguir apoyo e implicación del personal clave. Esto significa
que hay que formar un equipo con la combinación adecuada de habilidades, autoridad, recursos y liderazgo, como hemos mencionado. Su
implementación funcionará con más suavidad si cuenta con el apoyo
e involucración de personal clave, y no solo del director general o presidente. También resulta de vital importancia conseguir el apoyo de
directivos y empleados respetados por los pares, que posean habilidades técnicas claves, que accedan a recursos valiosos y sean los líderes
naturales a los que la gente acude de forma espontánea en busca de
directivas y consejos.
IV. Desarrollar estructuras facilitadoras. Ello implica formación, programa piloto y alineación de los sistemas de recompensa con sus
objetivos de cambio.
485
II. Idear un plan de puesta en práctica. A pesar de que una visión
guíe o inspire a los miembros del equipo durante el proceso de cambio, una empresa, paralelamente, debe tener un plan sobre los aspectos pragmáticos, respecto a qué, cuándo y cómo hay que hacerlo. Este plan deberá ser sencillo y flexible, dividiéndolo en sectores
que puedan alcanzarse, y con roles y responsabilidades claramente
definidas.
V. Celebrar hechos. Se deberá identificar los hitos en el proyecto y
celebrarlos con los empleados cuando se alcancen. Las iniciativas
de cambio pueden ser largas y frustrantes, pero identificando hitos
pequeños y celebrándolos, cuando se alcancen, se podrá mantener
alto los ánimos y la energía del personal.
VI. Comunicación continua. La comunicación es una herramienta eficaz para motivar a los empleados, para superar la resistencia a una
iniciativa, para preparar a la gente, para superar los altibajos del
cambio y para suscitar en los empleados un interés personal por el
proceso.
Se concluye el capítulo con las píldoras de la fidelidad, que representan
tips, afirmaciones y conclusiones adecuadas para que el lector reflexione
acerca de los conocimientos adquiridos.
PÍLDORAS DE LA FIDELIDAD
◗ La implantación del marketing de fidelización depende del tipo de
estructura organizacional que posee la compañía.
◗ Las organizaciones flexibles que absorben las experiencias en cada
interacción y las pueden manejar optimizan el objetivo de fidelizar.
MARKETING DE FIDELIZACIÓN
◗ La autonomía es un requisito clave en la organización agradable orientada
claramente al mercado.
486
◗ La forma de concientizar al personal de la importancia de forjar una cultura
de fidelización en sus cuadros es implementar un verdadero proceso de
cambio.
◗ La forma de persuasión en el proceso de cambio es en muchos casos más
importante que el contenido del programa.
◗ Las rutinas disfuncionales minan el proceso de cambio y deben ser
manejadas por el management responsable de este proceso.
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