Zusammenfassung Leadership
VL1: Führung und Motiatonstheorien
Was ist Führung?
Führungskräſte können die Leistung ihrer Mitarbeitenden erhöhen.
Die Aktiitäten von CEOs erklären 14% der Varianz in der Unternehmensleistung
Ausserdem können 70% der Varianz des Engagements von Teams durch die Qualität
der Führung erklärt werden.
Ein charismatscher Führungsstl führt zu höherem affektien und normatien
Commitment der Mitarbeitenden
o Ein Laissez-faire Führungsstl führt zu geringerem affektien Commitment
Destruktie Führung führt zu schlechterem Wohlbefinden, höherer
Fluktuatonsneigung, höherem Widerstand, mehr kontraproduktiem Verhalten und
geringerer individueller Produktiität der Mitarbeitenden.
Abgrenzung Leader-Aufgaben und Management-Aufgaben
«Managementähigkeiten werden eingesetzt, um Organisatonssysteme zu planen,
aufzubauen und zu lenken, mit denen Missionen und Ziele erreicht werden können,
während Führungsqualitäten dazu dienen, sich auf eine potenzielle Veränderung zu
konzentrieren, indem sie die Richtung vorgeben, die Menschen ausrichten sowie zu
motiieren und inspirieren»
Führung angeboren oder gelernt?
Gem. Studien sind 30% aller notwendigen Eigenschaſten einer erfolgreichen Führungsperson
angeboren, der Rest ist gelernt.
Direkte is. indirekte Führung
Indirekte Führung kann über mehrere Wege erfolgreich angewandt werden (Bsp. SBB):
Strategie (Beispiel SBB): Die SBB hat im Rahmen ihrer neuen Strategie 9 Ziele definiert, an
welchen alle Aktiitäten der ganzen Organisaton gemessen werden. Anhand dieser neun
Ziele wird gemessen, wie gut die neue Strategie funktoniert.
Kultur (Beispiel Hilt): Aktie Kulturentwicklung seit 1984, die Kultur wurde ins
Managementsystem integriert (Kultur, Strategie und HR-System), konsistentes
Führungsverhalten, systematsches Monitoring von Kultur, Ressourcen, Identfikaton und
Innovaton, Strategie 2020: Miteinbezug in der Führungsebene, Förderung des sense of
ownership, empowerment und entrepreneurial spirit im Unternehmen.
Struktur (Beispiel Swisscom): neues HR-System «HR Delivery Modell 2.0» ist teils klassisch
und teils agil organisiert. Dadurch entstehen unterschiedliche Führungs- und
Zusammenarbeitsmerkmale.
Klassischer Bereich: schnelles und effizientes Standardgeschäſt wird ermöglicht,
Führung ist effizienzorientert
Agiler Bereich: «HR Delivery Circle» wird durch Squads (businessnahe,
interdisziplinäre Teams und Chapters (Fachbereiche) in interdisziplinären Teams gearbeitet.
Die Führung ist innovatonsorientert.
Fazit «Was ist Führung?»
Motiatonstheorien
"Motiaton ist der Prozess, der die Intensität, Richtung und Persistenz der Anstrengung
eines Individuums erklärt, um ein Ziel zu erreichen"
Inhalts- is. Prozesstheorien
Intrinsische is. Extrinsische Motiaton
Arten ion Anreizen
Inhaltstheorien: Bedürfnispyramide nach Masloi
Inhaltstheorien: Theorie X und Y nach McGregor
Inhaltstheorien: Zweifaktorentheorie nach Herzberg
Inhaltstheorien: Oieriiew
Prozesstheorien: Equity Theory nach Adams
Prozesstheorien: Oieriiew
Leistungsabhängige Vergütung
Bsp.: Die ZKB zahlt ihren Mitarbeitenden durchschnitlich CHF 60'000 in Boni.
o Seit 2014 steg der Gewinn der Bank um ca. 65%. Die Boni um ca. 148%!
o So erhof sich die Bank, konkurrenzfähig und als Arbeitgeber atrakti zu bleiben.
o Die Boni bindet sie an die an den Geschäſtserfolg, so steigen und sinken sie
zusammen mit dem Gewinn.
Definitonen
Positie Wirkung von leistungsabhängiger Vergütung ist wissenschaſtlich belegt, vor
allem, was Produktiitätssteigerung angeht.
Probleme leistungsabhängiger Vergütung
-
Leistungsabhängige Vergütung hat einen negatien Effekt auf die intrinsische
Motiaton
Der Effekt wird noch stärker, wenn die Vergütung angekündigt ist.
Leistungsabhängige mündliche Anerkennung hat jedoch einen positien Einfluss auf
die intrinsische Motiaton.
VL2: Klassische Führungstheorien
Führungstheorien im Wandel
30er: Eigenschaſtsansätze
Eigenschaſtstheorien heute
Nach wie vor gehen viele Entscheidungsträger davon aus, dass Fähigkeit zur Führung
angeboren ist.
Führung ist aber zu einem grossen Teil lern- und trainierbar
Bei der Personalauswahl von Führungskräſten kommen nach wie vor häufig Persönlichkeitsund Intelligenztests zum Einsatz.
Deren prognostsche Güte ist aber bei komplexen Aufgaben wie einer Führungsrolle
begrenzt
Im Durchschnit werden grosse, körperlich starke Personen als kompetentere
Führungspersönlichkeiten wahrgenommen (sie werden als "führungsähnlicher" angesehen)
sowohl von männlichen als auch von weiblichen Beurteilern
Stärkerer Effekt für männliche Führungskräſte in Abwesenheit zusätzlicher Informatonen
"Halo"-Effekt: Menschen neigen dazu, von einem (beobachteten) Merkmal - z.B. einem
starken Kiefer und scharfen Merkmalen - auf andere (nicht beobachtbare) Atribute zu
schliessen - z.B. auf eine dominante, durchsetzungsfähige Persönlichkeit
Big Fiie und Leadership
Emergenz: Inwiefern man eigentlich eine Führungskraſt wird, wer wie natürlich eher
Führungsaufgaben übernimmt
Effektiität: Wie gut man sich als Führungskraſt macht, bspw. Mitarbeiterbefragungen,
Anwesenheitsüberprüfung, wie hoch sind die Verkäufe usw.
Was stellt diese Tabelle dar:
-
Korrelaton zwischen den Eigenschaſten und Leadership
* bedeutet, dass das Resultat wissenschaſtlich signifikant ist (es ist wahrscheinlich,
dass das Ergebnis nicht ein Zufall ist)
Eigenschaſtsansätze
50er: Verhaltensansätze Ohio State Studien & Michigan State Studien
«Welches ist das effektiste Führungsverhalten? Welches Führungsverhalten führt zum
Erfolg?»
Beide Führungsstle weisen moderat positie Zusammenhänge mit
Team-/Unternehmensleistung auf
Im Mitel weist Mitarbeiterorienterung stärkere Zusammenhänge mit weiteren
Erfolgsindikatoren auf (u.a. Mitarbeitermotiaton, Zufriedenheit mit der Führungskraſt,
wahrgenommene Effektiität der Führungskraſt)
Mitarbeiterorienterung ist insbesondere deutlich stärker mit Arbeitszufriedenheit der
Mitarbeitenden verbunden als Aufgabenorienterung
Aufgabenorientertes vs. beziehungsorientertes Führen
50er: Verhaltensansätze: Führungsgiter nach Blake und Morton
Annahme des Führungsgiters: 9,9 ist die beste Führungsstrategie
Beispiel 9,9 Leadership: Hilt "Care and Perform"
"As a Hilt manager you have two main tasks: deliver business results and develop your
people. To achieve the first, you need the second. Everything we do is always guided by the
caring and performance-oriented culture."
50er: Verhaltensansätze: Zusammenfassung
60er & 70er: Situatie Ansätze
Es gibt nicht den "einen richtgen Weg" zu führen
Der am besten geeignete Führungsstl ist abhängig von u.a.:
-
Art der Aufgabe (einfach vs. komplex; Wichtgkeit)
Zeitdruck und Zeitperspektie
Kompetenzen und Mitarbeiter (absolut/relati)
Details zur Umsetzung
60er & 70er: Reifegradmodell
Annahme des Reifegradmodells: es gibt 4 Führungsstle, die in einer entsprechenden
Situaton am effektisten sind.
Praktsche Empfehlungen aus dem Reifegradmodell:
-
-
Das Spektrum möglicher Führungsstle so weit wie möglich ausschöpfen
Genaue Analyse der Mitarbeiterkompetenzen und -potentale
Differenziertes Führungsverhalten: Führungskraſt soll alle 4 Führungsstle
nebeneinander praktzieren und situatonsgerecht, d.h. in Abhängigkeit vom
jeweiligen Reifegrad des Mitarbeiters einsetzen
Analyse der Ursachen für den Qualifikatons- und Motiatonszustand der Mitarbeiter
In die Mitarbeiterreife gezielt investeren, um umfassender delegieren zu können
Transaktonale und transformatonale Führung
Transaktonale Führung:
-
Was muss ich konkret machen, dass meine Aufgabe erledigt ist?
Klares, aufgabenspezifisches Feedback
Transformatonale Führung:
-
Arbeitende können das grosse Ganze sehen
Sie wissen, dass sie einen wichtgen Beitrag leisten
Sie verstehen ihren Wert für das Unternehmen
Transaktonale Führung: Grundannahmen
Konzentraton auf die klassische ziel- und aufgabenorienterte Führung (Management by
Objecties, MbO)
-
Ziele klar definieren bzw. vereinbaren
Systematsche Leistungsbeurteilung + Belohnung
Zwei zentrale Führungsverhaltensweisen:
-
"Contgent reward": Belohnung in Abhängigkeit von Leistung/Zielerreichungsgrad
"Management by Excepton": Delegaton - Eingreifen der Führungskraſt nur in
Ausnahmefällen
Grundannahme:
Austausch basiert auf ratonaler Motiaton; Geführte erhalten für die Erledigung der Arbeit
eine Belohnung; unabhängig von den Präferenzen der Mitarbeiter
MbO: Vorteile und Grenzen
OKR: Objectie and key results
New Leadership school: transformatonale Führung
Grundannahmen:
-
Transformatonale Führung ergänzt transaktonale Führung
Transformatonale Führung beachtet emotonale Aspekte der Führungskräſte
Transformatonale Führungskräſte verändern die Bedürfnisse und Präferenzen der
Geführten
Führen durch Inspiraton, Vision, Charisma
Dimensionen transformatonaler Führung
Vorbildhandeln: "Transformatonale Führungskräſte verhalten sich so, dass sie ihren
Mitarbeitenden als Vorbilder dienen. Die Führungskräſte werden bewundert, respektert und
ihnen wird vertraut. Die Mitarbeitenden identfizieren sich mit den Führungskräſten und
möchten ihnen nacheifern."
Inspirierende Motiaton: "Transformatonale Führungskräſte handeln so, dass sie ihr Umfeld
motiieren und inspirieren, indem sie der Arbeit ihrer Mitarbeitenden Sinn und
Herausforderungen geben. Der Teamgeist wird gestärkt. Es herrschen Begeisterung und
Optmismus. Führungskräſte binden ihre Mitarbeitenden in die Vision einer atraktien
Zukunſt ein; sie kommunizieren klare Erwartungen, die die Mitarbeitenden erreichen wollen,
und zeigen gleichzeitg ihre eigene Verpflichtung zu den Zielen und der gemeinsamen
Vision."
-
-
Eine Vision ist eine Zukunſtsvorstellung, die man erreichen möchte. Der Ausdruck
"Vision" zeigt, wohin man gehen möchte und wie es sein wird, wenn die Vision
erreicht wurde.
Das Wort stammt von dem lateinischen videre, d.h. "sehen", ab.
Wegen ihrer fassbaren und direkten Eigenschaſt gibt die Vision der Zukunſt der
Organisaton Form und Richtung. Sie hilſt auch Mitarbeitenden, Ziele zu formulieren,
um die Organisaton näher an das heranzubringen, was sie sein möchte.
Geistge Anregung: "Transformatonale Führungskräſte fördern die Anstrengungen ihrer
Mitarbeitenden, innovati und kreati zu sein, indem sie Annahmen hinterfragen, Probleme
neu definieren und alte Situatonen auf neue Weise angehen."
Individuelle Beachtung: "Transformatonale Führungskräſte achten besonders auf die
individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden nach Erfolg und persönlicher Entwicklung,
indem sie als Coach oder Mentor agieren. Die Mitarbeitenden und Kollegen werden dazu
befähigt, sich schritweise zu ihrem vollen Potenzial zu entwickeln. Individuelle Fürsorge
zeigt sich darin, dass neue Lernmöglichkeiten geschaffen und ein unterstützendes Umfeld
gefördert wird."
Transformatonale Führung und Leistung
Transformatonale Führung steigert:
-
Mitarbeiterzufriedenheit & -motiaton
Ratngs der Effektiität der Führungskraſt und der Arbeitsleistung
Objektie Unternehmensleistung
Augmentatons-Effekt:
Transformatonale Führung hat zusätzlich zu transaktonaler Führung einen positien Einfluss
auf die Leistungsmasse.
Transformatonale Führung: Grenzen
-
Es gibt wenige charismatsche Führungskräſte/Visionäre
Charisma, Inspiraton und intellektuelle Anregung sind nur bis zu einem gewissen
Grad erlernbar
Qualifikaton und Motiaton der Führungskräſte als Grenze
Zeitaktor, v.a. bei der individuellen Beachtung
Gefahren:
-
Übertriebenes Vertrauen und Optmismus können Führungskräſte blind für Gefahren
machen
Wunsch nach Anerkennung durch Führungskraſt behindert Kritk durch
Mitarbeitende kann zu Abhängigkeit führen
Bewunderung der Mitarbeitenden erzeugt Vorstellung, dass Führungskraſt unfehlbar
ist
Abhängigkeit von Führungskraſt behindert Entwicklung von erfolgreichem
Nachwuchs
VL3: Führung ion Teams
Was ist ein Team
Ein Team ist eine Einheit von Individuen, die
-
Gemeinsame Aufgaben erledigen
Die Verantwortung für Ergebnisse teilen
Sich selbst und auch von anderen als intakte Einheit betrachtet werden
In einen oder mehrere soziale Kontexte eingebetet sind
Beziehungsmanagement über organisatonale Grenzen hinweg betreiben
Teamleistung
Summe der individuellen Leistungen + Prozessgewinne – Prozessverluste = Teamleistung
Input-Mediator-Output Modell
Katzbach-Modell
1. Arbeitsgruppe: Keine gegenseitge Verantwortlichkeit; Austausch rein auſtragsbezogen;
keine anspruchsvolle Leistungsanforderung; Treffen von Entscheidungen, die das einzelne
Mitglied bei seiner Leistung innerhalb seines Verantwortungsbereichs unterstützen.
2. Pseudo-Team: Anspruchsvolle Leistungsanforderung oder -chance kann bestehen; Jedoch:
fehlender Fokus und mangelndes Streben nach kollektier Leistung; Gesamtleistung ist
geringer als das Potental der einzelnen Mitglieder.
3. Potenzielles Team: Anspruchsvolle Leistungsziele und Streben nach Verbesserung der
Leistungskraſt; Jedoch: Notwendigkeit grösserer Klarheit über gemeinsames Anliegen,
gemeinsame Leistungsziele und gemeinsamen Arbeitseinsatz; Noch keine Entwicklung
gemeinschaſtlicher Verantwortlichkeit (Wir-Gefühl)
4. Echtes Team: Kleine Gruppe miteinander ergänzenden Fähigkeiten; gleicher Einsatz für
gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und gemeinsamen Arbeitseinsatz;
gemeinschaſtliche Verantwortlichkeit und klares Wir-Gefühl
5. Hochleistungsteam: Erfüllen dieselben Bedingungen wie "echte Teams"; Mitglieder setzen
sich jedoch darüber hinaus besonders stark für persönliche Entwicklung und Erfolg jedes
einzelnen Mitglieds ein; Mitglieder entwickeln sehr starke Beziehungen zueinander und
gewähren einander einen hohen Vertrauensvorschuss; Identfikaton & Lerneffekte,
Begeisterung & Leidenschaſt sind sehr hoch
Grundsätze für die Zusammenarbeit ion Hochleistungsteams
Katzenbach und Smith haben sechs Grundsätze für erfolgreiche Teamarbeit entwickelt:
-
Eine kleine Anzahl Personen (>12)
Sich ergänzende Fähigkeiten der Personen
Vorhandensein eines teferen Sinns für die gemeinsame Sache
Klar definierte, vereinbarte Leistungsziele
Geteilte Arbeitseinsätze
Wechselseitge Verantwortlichkeit & Vertrauen
Führungskräſte müssen Teamplayer sein
Modell ion Tuckman: Phasen der Teamentwicklung
Modell ion Tuckman: Führungsunterstützung bei der Teamentwicklung
Diiersität in Teams
Teamführung beinhaltet Diversitäts-Management
Es gibt zunehmend Diversität/Heterogenität in Teams (z.B. in Bezug auf Geschlecht, Alter,
Natonalität etc.)
Gründe für zunehmende Diversität u.a.: Globalisierung; Individuelle Mobilität und
Rollenwechsel; Demografische Veränderungen
Oberflächliche is. tefliegende Diiersität
Teamzusammensetzung: Teamdiiersität <--> Leistungsfähigkeit
Das Rätsel der Vielfalt:
-
-
Eine Fülle wissenschaſtlicher Untersuchungen zeigt, dass die Beziehung zwischen
Vielfalt und Teamleistung alles andere als eindeutg ist
Eine Meta-Analyse ergab, dass demografische Vielfalt keinen Zusammenhang mit
dem Zusammenhalt oder der Leistung von Teams hat
Einige Untersuchungen haben ergeben, dass sich Alter und Betriebszugehörigkeit
positi auf die Teamleistung auswirken, während Rasse/Ethnie, Geschlecht und
Bildungsgrad die Beziehungskonflikte verstärken und mit einem niedrigeren
Leistungsniveau verbunden sind
Funktonale Vielfalt zeigt gemischte Auswirkungen, wobei einige Untersuchungen
zeigen, dass sie Konflikte verstärkt und die Leistung verringert, während andere
genau das Gegenteil zeigen
Teamzusammensetzung: Informatonsierarbeitungstheorie
Teamzusammensetzung: Theorie der sozialen Anziehung & Identtät
Teamzusammensetzung: Chancen und Herausforderungen
Teamzusammensetzung: Empfehlungen ion Führungskräſten
Bewusstes Zusammenstellen diierser Teams:
-
Diverse Teams v.a. für komplexe Aufgaben nutzen, die Abkehr von Routnen
erfordern
Vermeidung von starken Faultlines
Förderung einer gemeinsamen, übergeordneten Identtät:
-
Vermitlung der übergeordneten Gemeinsamkeiten (Firmenkultur und -identtät,
etc.)
Spezielle Teambuilding-Massnahmen
Förderung informeller Kontakte
Schaffung einer Diiersity- und Wertschätzungskultur:
-
Förderung von intensiven Diskussionen & Empathie, offenes Ansprechen von
Unterschieden
Teamprozesse
Teamprozesse: Unterschiedliche Konflikt-Arten
Konflikte und Teamleistung
Folgen ungelöster Konflikte: Social Loafing
Social Loafing: In Gruppenarbeiten stecken Menschen weniger Anstrengung in eine Aufgabe,
als wenn sie die selbe Aufgabe alleine bearbeiten würden
Social loafing ist stärker, wenn der individuelle Input wegen einem Motiatonsabfall nicht
identfiziert werden kann.
Dies führt zu einer geringeren Team Performance
VL4: Operaties & Strategisches Personalmanagement
Personalmanagement/Human Resources Management: Was sind HRM?
Strategisches is. operaties HRM
Personalrekruterung: Personalwerbung & Bewerberauswahl
Personalrekruterung: Schwierigkeiten bei der Personalsuche
Viele Unternehmen geben an, Probleme beim Finden von Top-Talenten zu haben.
82% der Fortune 500 Geschäſtsführer sind der Ansicht, dass ihre Unternehmen keine hochtalenterten Mitarbeiter rekrutert.
Top-Talente sind mit zunehmender Komplexität des Aufgabenbereichs bis zu 800% effektier
als durchschnitliche Mitarbeitende.
Personalrekruterung: Person-Eniironment Fit
Gütekriterien ion Verfahren bei der Personalauswahl
Beispiel KI in der Personalauswahl
Personalbeurteilung: Leistung & Leistungspotenziale
Personalbeurteilung: BARS-Methode (behaiiorally anchored ratng scale)
Personalentwicklung: Jack-Welch-Matrix (Was und Wie)
Personalentwicklung: Entwicklung ion Kompetenzen
Personalentwicklung: Kompetenzdimension nach Erpenbeck & ion Rosenstel
Personalentwicklung: Grundkompetenzen nach Beck
Personalentwicklung: Charakterisierung ion Instrumenten zur Personalentwicklung
Personalfreisetzung: Ursachen
Personalfreisetzung: Outplacement
Personalfreisetzung: Beispiel Nokia
2011 brach das Mobilfunkgeschäſt von Nokia ein und das Unternehmen beschloss eine
erneute Umstrukturierung, dies bedeutete die Entlassung von 18'000 Mitarbeitenden in 13
Ländern in den nächsten 2 Jahren
Beispiel Nokia: das Resultat
Massnahmen zur Verhinderung/Redukton eines direkten Personalabbaus
Strategisches HRM
Strategisches HRM: strategische Verankerung und Erfolgswirkung
Strategisches HRM: Ableitungen aus der Unternehmensstrategie
Strategisches HRM: zentrale Themenfelder
Strategisches HRM: empirische Ergebnisse zur Erfolgswirkung
Rollen des strategischen HRM: klassisches Modell nach Ulrich
Hindernisse des strategischen HRM
-
Kurzfristger Fokus auf momentane Leistung
Unfähigkeit des HR-Bereichs strategisch zu denken
Mangel an Anerkennung von HR-Beiträgen
Schwierigkeit HR-Ergebnisse zu messen
Trends im Personalmanagement
Demographischer Wandel: Karrieremanagement - Neue Karrieremuster
Demographischer Wandel: Arbeitsmodelle - Atmende Lebensarbeitszeit
Beispiel Arbeitszeitmodelle: BMW
Gesundheitsmanagement
Die Zahl psychischer Erkrankungen nehmen seit Jahren stetg zu. Die Zahl der
Arbeitsunfähigkeitstage hat sich deswegen in DE seit 1997 mehr als verdreifacht.
Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)
BGM: Einflussfaktoren
BGM: Interientonsebenen
VL5: Führung ion Wandel
Bedeutung ion organisatonalem Wandel: Mega-Trends als Treiber
Kondrateff-Zyklen: Basisinnoiatonen als Auslöser ion Wandel
Aktuelle Top-Anlässe für Change-Initatien:
-
Technologie: Digitalisierung; Automatsierung; neue IT-Systeme
Produkt: neuartge Produkte; neue, ergänzende Dienstleistungen; neue Märkte
Prozesse: Optmierungen; Integrity und Compliance
Struktur: Standortwechsel/Verlagerungen; Unternehmens(ver-)käufe; Reorganisaton
Kultur: Diversity; Nachhaltgkeit; New Work/Agile Management
Bedeutung ion organisatonalem Wandel: wichtg, aber schwierig
Ebenen ion Wandel: Schichtenmodell nach Krüger
Ebenen ion Wandel: Eisberg-Problematk
Formen ion Wandel: proakti is. reakti
Formen ion Wandel: Inkrementell is. fundamental
Fundamentaler Wandel: Beispiel Amazon
Führung ion Wandel: 3-Phasen-Modell nach Lewin
Führung ion Wandel: 8 Fallen nach Koter
Führung ion Wandel: 8 Stufen für den Wandel nach Koter
Beispiel: Change Management bei Henkel
Umgang mit Widerstand: Widerstand gegen Wandel
Umgang mit Widerstand: Quellen
Umgang mit Widerstand: zeitliche Perspektie
Umgang mit Widerstand: Strategien nach Koter & Schlesinger
VL6: Unternehmenskultur
Wie Kultur nicht aussehen sollte, ein Beispiel
Unternehmenskultur: Definiton
Definiton nach Schein
Die 3 Kulturebenen nach Schein
Unternehmenskultur: Kulturinhalte
Bedeutung ion Unternehmenskultur
Funktonen der Unternehmenskultur
Probleme starker Unternehmenskultur
Landeskultur: Herausforderungen für internatonale Unternehmen
-
Die Landeskultur kann als eine Ebene der Unternehmenskultur betrachtet werden –
natonale Kulturen haben ihre eigenen Grundannahmen, Werte und Artefakte
Passung der Werte zwischen (Teilen) der Organisaton und Landeskultur
(aber: grosse Variabilität innerhalb der Kulturen)
Auswahl der Mitarbeitenden unter Beachtung der Wertesysteme
Einfluss der Landeskultur auf die Unternehmenskultur
Kulturdimensionen nach Hofstede: Hofstedes Studien
Brauchen wir Führungskräſte?
-
Führungskräſte verdienen etwa das 3x von Mitarbeitenden und machen häufig ca.
33% der Lohnsumme aus
Machtkonzentraton führt zu fehlenden Kontrollmechanismen und realitätsfernen
Entscheidungen
Mehrere Entscheidungsebenen verzögern Abläufe und behindern Innovatonen
Geringe Entscheidungsbefugnisse für Mitarbeitende mindern Motiaton und
Engagement
Agile organisatonale Strukturen
«Eine agile Organisatonsstruktur ist ein flaches, nicht-hierarchisches System von
Betriebsabläufen, das mehr Flexibilität im Geschäſtsbetrieb ermöglicht und schnell auf
Veränderungen im Marktumfeld reagiert. Eine solche Organisatonsstruktur zeichnet sich
durch schnelle Aktiitätszyklen beim Lernen und bei der Entscheidungsfindung,
Kundenorienterung, offene Kommunikaton und ein Netzwerk autonomer Teams aus.»
Agile Strukturen: Holokrate
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Teams anstelle von Abteilungen und Bereichen bilden selbstorganisierte
Organisatonen
Richtlinien werden gemeinschaſtlich festgelegt und kontnuierlich angepasst.
Mitarbeitende entscheiden, wie Teams gebildet werden und wie sie agieren sollen
Führungsverantwortung bezieht sich auf Rollen, nicht auf Einzelpersonen
Mitarbeitende haben wichtge Rollen in verschiedenen Teams, und die
Führungsverantwortung wechselt schnell
Holocracy: Beispiel Zappos
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Zappos ist für seinen ausgezeichneten Kundenservice bekannt
Nach Übernahme durch Amazon (2009) wuchs Zappos rapide
Steigende Unternehmensgrösse und Zentralisierung verlangsamten den Umgang mit
Kundenbedürfnissen
2014 wurde «Holacracy» eingeführt, was Mitarbeitenden erlaubt schnell, flexibel &
unabhängig von der Unternehmensgrösse auf Kundenbedürfnisse einzugehen