ISBN: 978-628-95207-8-1. ISSN: 2414-6390. Digital Object Identifier: 10.18687/LACCEI2024.1.1.1594
Lean Logistics to reduce logistics costs in an SME,
Lima - 2024
Asencios Soria, Patricia Sofia1 y Miñan Olivos, Guillermo Segundo2
1
2
Universidad Privada del Norte, Perú, N00202486@upn.pe
Universidad Privada del Norte, Perú, guillermo.minan@upn.pe
Abstract– The objective of the study was to implement Lean
Logistics strategies to reduce logistic costs in a small and mediumsized enterprise (SME) located in Lima during the year 2024. This
applied research adopted a quantitative approach, with a descriptive
scope and was conducted through a cross-sectional, nonexperimental design. The findings revealed a 9% increase in logistic
costs between the years 2022 and 2023, escalating from $12,100 to
$13,200. Various operational deficiencies were identified, including
the absence of a standardized storage procedure, disorganization in
the warehouse, ineffective product distribution, delays in deliveries,
order errors, production delays, sales losses, and inefficient inventory
management. To address these issues, improvements were proposed
following Lean principles, highlighting the implementation of the
Value Stream Mapping (VSM) tool to optimize timings and reduce
costs associated with overtime. The ABC classification strategy was
recommended to minimize expenses on high-cost products, while the
5S methodology was considered to lower inventory costs through
efficient warehouse organization. Furthermore, the Kanban system
was suggested to reduce picking errors and, thereby, related logistic
costs. An uncertainty analysis, supported by profit matrices,
determined a probable economic benefit equivalent to 289 dollars.
Additionally, a sensitivity analysis confirmed that, given variations in
investment and the effectiveness of logistic cost reduction, the
economic benefits would remain positive in most possible scenarios,
potentially reaching up to 911 dollars. In conclusion, the study
determined that the adoption of Lean Logistics would significantly
contribute to the reduction of logistic costs in the analyzed SME for
the year 2024.
Keywords-- lean, logistics, warehousing, SME
Digital Object Identifier: (only for full papers, inserted by LACCEI).
ISSN, ISBN: (to be inserted by LACCEI).
DO NOT REMOVE
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of Education, Research, and Industry for a Society 5.0. Hybrid Event, San Jose – COSTA RICA, July 17 - 19, 2024.
Lean Logistics para reducir los costos logísticos en
una PYME, Lima - 2024
Asencios Soria, Patricia Sofia1 y Miñan Olivos, Guillermo Segundo2
1
2
Universidad Privada del Norte, Perú, N00202486@upn.pe
Universidad Privada del Norte, Perú, guillermo.minan@upn.pe
Resumen – El objetivo del estudio fue implementar
estrategias de Lean Logistics para disminuir los costos logísticos
en una pequeña y mediana empresa (PYME) ubicada en Lima
durante el año 2024. Esta investigación de carácter aplicado
adoptó un enfoque cuantitativo, con un alcance descriptivo y se
desarrolló a través de un diseño no experimental de corte
transversal. Los hallazgos revelaron un incremento del 9% en los
costos logísticos entre los años 2022 y 2023, escalando de $12,100
a $13,200. Se identificaron diversas deficiencias operativas,
incluyendo la ausencia de un procedimiento estandarizado de
almacenamiento, desorganización en el almacén, distribución
ineficaz de productos, retrasos en las entregas, errores en los
pedidos, demoras en producción, pérdidas de ventas y un manejo
ineficiente del inventario. Para abordar estas cuestiones, se
propusieron mejoras siguiendo los principios Lean, destacando la
implementación de la herramienta VSM para optimizar los
tiempos y reducir costos asociados a horas extras. La estrategia de
clasificación ABC se recomendó para minimizar los gastos en
productos de alto costo, mientras que la metodología 5S se
consideró para bajar los costos de inventario mediante la
organización eficiente del almacén. Asimismo, se sugirió el
sistema Kanban para disminuir los errores de picking y, por ende,
los costos logísticos relacionados. Un análisis de incertidumbre,
apoyado en matrices de ganancias, determinó un beneficio
económico probable equivalente a 289 dólares. Adicionalmente,
un análisis de sensibilidad confirmó que, ante variaciones en la
inversión y en la efectividad de la reducción de costos logísticos,
los beneficios económicos se mantendrían positivos en la mayoría
de los escenarios posibles pudiendo llegar hasta los 911 dólares.
En conclusión, el estudio determinó que la adopción de Lean
Logistics contribuiría significativamente a la reducción de costos
logísticos en la PYME analizada para el año 2024.
Palabras clave— lean, logística, almacenamiento, PYME
I. INTRODUCCIÓN
La logística juega un papel fundamental en las
operaciones de las empresas a nivel mundial, gestionando y
organizando el flujo de diversos componentes y productos.
Su objetivo es reducir costos y aumentar la eficiencia en la
producción y reparto. Lean Logistics identifica y elimina
residuos en las cadenas de suministro, aplicándose en
diversos sectores para evitar la falta de recursos o
información [1]. Ángeles [2]destaca que la metodología Lean
sobresale entre las técnicas de optimización, al proveer un
conjunto de herramientas que se aplican según el proceso y la
actividad a optimizar. Numerosas empresas adoptan Lean
Logistics para mejorar el rendimiento de las cadenas de
suministro, eliminando cualquier desperdicio o residuo que
cause demoras. De este modo, perfecciona los procesos y
procedimientos con un uso mínimo de recursos. Varias
empresas internacionales han implementado estas
metodologías con resultados notables.
Resulta crucial la consideración de la eficiencia en la
administración del espacio y los recursos, en la optimización
del inventario, en la gestión de la distribución física y en la
supervisión de la contabilidad, entre otros factores, para la
garantía de un sistema logístico efectivo. Esto posibilita a las
empresas la reducción de costos, la elevación de su nivel de
atención al cliente y la obtención de una presencia de
mercado más impactante [3]. En Brasil, el ciclo de carga
promedio tiene una duración de 3 horas y 7 minutos debido a
procesos que no se optimizan ni estandarizan, personal que
no recibe capacitación, falta de tecnología avanzada,
productos que carecen de identificación, entre otros factores.
Esto conduce a pérdidas financieras y a la insatisfacción de
los clientes [4]. Por otra parte, en Níger, los productores de
materiales de construcción no ponen un fuerte énfasis en la
satisfacción del cliente, dado que su enfoque principal radica
en la distribución de estos productos. Respecto al tiempo del
ciclo de pedido interno, originalmente se registraba en 773
minutos, con 139 minutos de tiempo sin valor añadido. No
obstante, tras la implementación de una estrategia de mejora
logística, estos tiempos disminuyeron a 236 y 96 minutos
respectivamente [5].
A nivel nacional, empresas en Latinoamérica y Perú
están transformando sus operaciones logísticas y de
almacenamiento mediante la adopción del método Lean
Logistics, un enfoque que permite eliminar actividades
innecesarias y establecer procesos más ágiles que se adaptan
a las demandas de los clientes. En este contexto, Dávila [6]
se enfocó en una compañía industrial ubicada en Trujillo que
mostraba problemas en su sector logístico, principalmente
debido a la cantidad excesiva de tiempo que los empleados
invertían en tareas de baja productividad. El principal desafío
se encontraba en la administración inadecuada del inventario
y del almacén, en la cual implementó la metodología Lean
Logistics, donde se dictaron capacitaciones centradas en las
tareas de cada empleado y se brindó conocimiento sobre las
herramientas y acciones a implementar. Cortes y Saénz [7] se
centraron problemática principal que está relacionada con
tres procesos logísticos en la administración poco eficiente de
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los costos logísticos en una compañía de Chimbote. Su
estudio presentó estrategias para optimizar estos elementos,
lo que a su vez incrementaría la eficiencia económica de la
empresa.
La empresa en cuestión se especializa en el ámbito
comercial, con un enfoque en la distribución y venta de
materiales médicos odontológicos en general. Posee un
almacén de productos, pero la organización de los productos
almacenados no resulta adecuada, lo que causa retrasos en la
localización de productos específicos y daños debido a los
procesos deficientes. Esto resulta en la reducción del
inventario. El espacio de almacenamiento no tiene
indicaciones claras que señalen dónde se encuentran los
productos y las zonas de trabajo. Además, no dispone de
información fácilmente visible que indique las fechas de
caducidad de los productos para asegurar una correcta
rotación de estos. El proceso de registro y localización de los
productos se realiza manualmente, lo que genera retrasos ya
que el personal no conoce la capacidad total del almacén. Los
informes del departamento de almacén del año 2023
muestran un desempeño desfavorable en los costos de gestión
logística, lo que ha llevado a un incremento del 9% en
comparación con el año previo. Esto ha generado inquietud
entre los supervisores y propietarios de la compañía. El
objetivo del estudio es abordar las causas fundamentales que
originan los elevados gastos logísticos. Para ello, se llevará a
cabo un análisis que permita identificar las estrategias que
puedan optimizar y resolver los problemas existentes en el
departamento de almacenamiento.
Tras la revisión de la situación problemática, se plantea
la siguiente pregunta de investigación: ¿De qué manera la
metodología Lean Logistics reduciría los costos logísticos en
una PYME, Lima 2024?
II. METODOLOGÍA
De acuerdo con Hernández et al. [8], los estudios de tipo
aplicado se enfocan en abordar y resolver problemas
concretos en las empresas, como es el caso de los gastos
logísticos que se investiga en este estudio. Se adoptó un
enfoque de investigación aplicada para encontrar soluciones
a este problema principal, y un enfoque descriptivo para
proporcionar una descripción detallada del fenómeno basada
en las variables o condiciones que lo conforman, enfocándose
en el “qué es” y el “cómo es”, en lugar del “por qué” o “cómo
sucede”. Este estudio, clasificado como no experimental por
los mismos autores, se centró exclusivamente en la
identificación de medidas correctivas y preventivas para
optimizar la gestión de la empresa, sin modificar variables.
Babativa [9] destaca que la investigación cuantitativa se
distingue por su objetividad y enfoque deductivo, derivado de
varios procesos experimentales que pueden medirse. El tema
de estudio en estas investigaciones facilita la realización de
generalizaciones, estimaciones o relaciones de causa y efecto
en un grupo de individuos mediante inferencias estadísticas
basadas en una muestra seleccionada, en la presente
indagación, se dieron estudios de los indicadores de
inventario y almacén utilizando métodos de medición.
La población de estudio se determinó por todas las etapas
del proceso logístico de la empresa. En ese sentido, la muestra
estuvo conformada por cada una de las etapas del proceso
logístico de la empresa, es decir, la población fue igual a la
muestra y no se requirió de ningún tipo de muestreo.
En una primera etapa del estudio, se empleó un manual
de observación para el primer propósito y se confeccionó un
esquema de flujo utilizando la herramienta Draw.io. Esto
facilitó el reconocimiento y la especificación de las acciones
ejecutadas en la zona de almacenaje de la empresa.
Asimismo, se elaboró un esquema organizacional para
discernir las áreas implicadas en la empresa. Tras comprender
cabalmente el procedimiento efectuado en el almacén, se
implementó el gráfico de Pareto para examinar los
inconvenientes más habituales en el área escogida. Además,
se recurrió al diagrama de Ishikawa para descubrir y
examinar las razones que provocan el dilema en la empresa.
Con el objetivo de definir cuál es la causa del problema más
importante o prioritaria para resolver, se aplicó la Matriz de
Priorización. Finalmente, para conocer los costos de almacén,
se determinaron los costos históricos (del último año) de la
empresa y se evaluó un costo presupuestado para reducir las
pérdidas en la empresa, utilizando la herramienta Microsoft
Excel.
Para una segunda etapa de la investigación, se aplicó la
estandarización para los procesos de recepción y almacén, ya
que los procesos mencionados carecen de eficiencia y orden,
asimismo, se aplicó la metodología 5S para mejorar la
organización y el ambiente donde se trabaja, de acuerdo con
las etapas que se emplearon para tener un trabajo más
productivo. Igualmente, se implementó la metodología ABC
para abordar la cuestión del reparto ineficaz de productos,
originada por la ausencia de una categorización de los
inventarios. Asimismo, se utilizó la herramienta Kanban para
mitigar los stocks de inventario para la preparación de
pedidos para el envío.
Como última etapa del proceso investigativo, se realizó
la estimación de los costos logísticos de los dos años
anteriores con respecto al año actual para verificar si hubo
una reducción de ellos aplicando las herramientas de
ingeniería. Para un análisis de la incertidumbre se utilizó una
matriz de ganancia. Una matriz de ganancia, en el contexto
de análisis de riesgo e incertidumbre, es una herramienta
utilizada para evaluar y comparar las posibles ganancias (o
pérdidas) asociadas con diferentes opciones o estrategias de
decisión bajo varios escenarios futuros. Cada celda de la
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matriz representa el resultado financiero estimado (ganancia
o pérdida) de adoptar una determinada estrategia en el
contexto de un escenario específico. Estos escenarios reflejan
diferentes condiciones o eventos futuros cuyos resultados son
inciertos. Una vez que la matriz se elaboró, se evaluaron las
herramientas mediante el criterio de Laplace. El Criterio de
Laplace es un método de toma de decisiones bajo
incertidumbre que se basa en el principio de insuficiencia de
razón o igual probabilidad. Este criterio propone que, en la
ausencia de información que indique lo contrario, todas las
posibles ocurrencias (o estados de la naturaleza) deberían
considerarse igualmente probables. El Criterio de Laplace se
utiliza para evaluar varias opciones de decisión calculando el
promedio de los resultados (ganancias o pérdidas) asociados
con cada opción, asumiendo que cada resultado posible tiene
la misma probabilidad de ocurrir. Todo este análisis se puede
visualizar mediante un gráfico de barras y líneas.
Adicionalmente, se consideró un análisis de sensibilidad.
Un análisis de sensibilidad es una técnica utilizada en
ingeniería, economía y en diversos campos de la toma de
decisiones para investigar cómo diferentes valores de una o
más variables de entrada en un modelo afectan a sus
resultados. Este tipo de análisis es especialmente útil en
situaciones donde hay incertidumbre sobre los supuestos
fundamentales del modelo, incluyendo la incertidumbre en
las proyecciones de costos, beneficios, y otros elementos
críticos para la toma de decisiones. En el presente estudio se
evaluaron diversos escenarios a partir de la variación de la
inversión propuesta en herramientas de Lean Logistics y de
la reducción estimada de los costos logísticos. Todas las
estimaciones se diagramaron en un gráfico de contorno.
III. RESULTADOS
Diagnostico situacional de la empresa
En el año 2023, la zona de almacén de la empresa sufrió
un incremento del 4% en los gastos de logística a causa de
una administración logística deficiente, repercutiendo en los
costes de acopio, adquisiciones y traslado en comparación
con el ciclo previo. A continuación, se presenta los gastos
logísticos, evidenciando una fluctuación entre 2022 y 2023.
Por consiguiente, el propósito de este análisis es la
disminución de dichos desembolsos para potenciar la
rentabilidad de la empresa.
TABLA I
EVALUACIÓN DE COSTOS LOGÍSTICOS DURANTE EL PERIODO 2022-2023
EXPRESADOS EN DÓLARES
Año
2022
Año
2023
Variación
%
Gastos adicionales por la gestión de
productos
395
447
13%
Costo de transporte de inventarios
237
316
33%
Gastos de mantenimiento del almacén
171
171
0%
Costos logísticos
Costos de almacenamiento
Costos asociados con la retención de
inventarios
263
316
20%
526
526
0%
434
434
0%
553
553
0%
Gastos asociados con el envío de
productos
263
368
40%
Costos de logística para la distribución
342
342
0%
TOTAL
3184
3474
9%
Costos de compras
Gastos asociados con la adquisición de
productos
Costos logísticos relacionados con las
compras
Pérdidas económicas debido a ventas no
realizadas
Costos de transporte
Tras el reconocimiento de los gastos logísticos, se realizó
el esquemático de Ishikawa, donde se distinguen las razones
esenciales que inciden significativamente en los altos costos
logísticos de la firma Representación e Importación Aquiño
E.I.R.L. En la figura 3 se exhiben las razones identificadas a
través de una junta de lluvia de ideas, subsiguiente a la
incursión en el depósito, donde se proporcionó la oportunidad
de discernir y escrutar los procedimientos, técnicas y faenas
de los laboradores en las actividades.
La evaluación de las causas prioritarias reveló que las
primeras 5 causas fundamentales son las que más influyen en
los elevados gastos logísticos de la empresa. A continuación,
se expone el desglose de estas causas y las repercusiones que
conllevan en los costos asociados a la empresa.
Procedimiento de almacenamiento no estandarizado: La falta
de un procedimiento de almacenamiento estandarizado llevó
a ineficiencias operativas, lo que aumentó los costos. Al no
tener un sistema no estandarizado puede resultar en la pérdida
de productos, dificultades para localizar artículos y un uso
ineficiente del espacio de almacenamiento. Falta de limpieza
y caos en almacén: El almacén desordenado y sucio tuvo un
impacto negativo en la eficiencia operativa. Esto llevó a
errores en el manejo de inventario, daños a los productos y
posibles problemas de seguridad, todos los cuales aumentan
los costos. Mala deficiencia de la distribución de los
productos: La distribución de productos deficiente resultó en
entregas tardías y errores en los pedidos. Estos problemas
aumentaron los costos de transporte, almacenamiento y
servicio al cliente. Fallos en la entrega de stock: Los fallos en
la entrega de stock resultaron en retrasos en la producción,
pérdida de ventas y una disminución en la satisfacción del
cliente. Estos problemas aumentan los costos y afectar
negativamente la reputación de la empresa. Control
deficiente de inventario: El control de inventario deficiente
llevó a problemas como el exceso de stock, la falta de stock
y la obsolescencia de los productos. Estos problemas
provocaron aumento en los costos de almacenamiento,
resultando en perdida de ventas.
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Fig. 1 Diagrama de Causa – Efecto para el análisis de altos costos logísticos
Una vez identificado las causas en la zona de almacenaje
de la entidad, se procedió a analizar el Diagrama de Pareto
con las causales más relevantes.
En la Figura 2, se observa que el 76.8% de los problemas
que tienen un efecto adverso en los costos logísticos están
relacionados con procedimientos mal estandarizados, falta de
limpieza en el almacén, mala distribución de productos y
errores en la entrega de productos (C1, C2, C3, C4, C5). El
23.2% restante se atribuye a otras razones como una gestión
logística deficiente, la falta de un sistema ERP, entre otros.
Según el Análisis de Pareto, que se basa en el principio 20/80,
se deduce que el 80% de los factores más significativos en la
problemática relacionada con los costos se encuentra en los
cinco primeros puntos descritos en la Figura 2.
Fig. 2 Diagrama de Pareto para identificar las principales causas de los altos
costos logísticos
Diseño de la metodología Lean Logistics para reducir los
costos logísticos
En la Tabla II se detallan las causas más significativas
identificados y, como resultado, las herramientas Lean
Logistics propuestas y su impacto esperado.
TABLA II
HERRAMIENTAS LEAN LOGISTICS PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS
Causas de los costos
logísticos
Procedimiento
de
almacenamiento
no
estandarizado
Mala deficiencia de la
distribución de los productos
Fallos en Control deficiente
de inventario
Herramientas
VSM
Clasificación
ABC
Falta de limpieza y caos en
almacén
Metodología
5S
Fallos en la entrega de stock
Kanban
Impacto esperado
Mejora tiempos para
reducir costos por
hora extra
Identificar y reducir
costos de productos
que generen gastos
adicionales
Disminuir los costos
de
inventario
manteniendo
un
almacén organizado
Reducir
costos
logísticos por picking
equivocado
El estudio se centró en la estandarización de los
procedimientos logísticos de recepción y almacenamiento,
utilizando Value Stream Mapping. Esto permitió reducir el
lead time de 546.1 a 489,9. Esta disminución se logró al
condensar los procesos almacenamiento e inventario para
eliminar actividades improductivas. Al observar VSM del
procesos actual y mejorado, se puede anticipar una reducción
de procesos no estandarizados (Fig. 3 y 4)
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Orden de compra
Orden de servicio
GESTIÓN DE SERVICIO
O
PROVEEDORES
CLIENTES
Cotización
Orden de compra a los
proveedores
Compras
C/T=
=2
25,3 min
98%
1
Disp=
N° Turnos=
Inventario
Transporte
Servicio al cliente
=3
C/T=
150,2 min
Disp=
95%
Nº Turnos=
1
=3
C/T=
166 min
Disp=
90%
Nº Turnos=
1
=2
C/T=
90,4 min
Disp=
96%
N° Turnos=
1
Almacenamiento
C/T=
Disp=
Nº Turnos=
=2
27,2 min
95%
1
1 min
30 min
5min
50 min
90,4 min
166 min
150,2 min
27,2 min
25,3 min
1 min
Lead time
TVA
546.1 min
459 min
Fig. 3 Value Stream Mapping inicial de la empresa
Orden de compra
GESTIÓN DE SERVICIO
Orden de servicio
O
PROVEEDORES
CLIENTES
5´S
Cotización
Orden de compra a los
proveedores
Registro de
un sistema
Compras
C/T=
=2
Disp=
N° Turnos=
Almacenamiento
25,3 min
98%
1
C/T=
Disp=
Nº Turnos=
25,3 min
Inventario
Transporte
Servicio al cliente
=3
C/T=
145,2 min
Disp=
95%
Nº Turnos=
1
=3
C/T=
166 min
Disp=
90%
Nº Turnos=
1
=2
C/T=
90,4 min
Disp=
96%
N° Turnos=
1
1 min
6 min
5min
=2
20 min
95%
1
20 min
1 min
145,2 min
166 min
30 min
90,4 min
Lead time
TVA
489.9 min
446.9 min
Fig. 4 Value Stream Mapping propuesto para la reducción del lead time en la empresa
Para abordar el problema identificado de altos gastos
debido a una mala deficiencia de la distribución de los
productos y Fallos en Control deficiente de inventario se
sugiere un plan de distribución de inventario basado en el
enfoque ABC. Este enfoque establece que los materiales
deben ser ordenados según su tipo (A = materiales que
resultan en los costos de inventario más altos, B = materiales
que resultan en costos de inventario moderados y C =
materiales que resultan en los costos de inventario más
bajos). A continuación, se muestra en la Figura 7, el proceso
que sigue la clasificación ABC en la empresa:
Para lograr este objetivo, se realizó un estudio detallado
de los inventarios. Esta información permitió identificar los
productos y clasificarlos en tres grupos distintos (A, B y C).
Los resultados de esta clasificación ABC, basada en el
principio de Pareto y en relación con los costos de inventario,
se presentan en la Figura 5.
Fig. 5 Diagrama ABC para el análisis de inventarios de la empresa
Mediante la clasificación ABC, se pudo determinar la
categorización del inventario basándose en las ventas
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mensuales. Esto facilitará un control más eficiente de los
productos y, por consiguiente, una gestión adecuada de las
compras cuando se requieran. Esto permitirá mantener
siempre un stock para satisfacer las ventas de la empresa, sin
incurrir en altos costos de almacenamiento. Por ende, los
productos del grupo A representan 80% de los 105 ítems, por
lo que es crucial tener un seguimiento de las cantidades y el
stock para estos productos.
En el contexto de mejora del almacén dentro de la categoría
Organizar de la Metodología 5S, se consideró la distribución
del espacio (Figura 6). Las dimensiones del almacén de la
empresa agroindustrial son 10 metros de largo y 5.96 metros
de ancho. La separación entre anaqueles es de 1.30 metros.
Para optimizar la disposición de los elementos, se aplicó la
Metodología ABC para clasificar los insumos o materiales en
tres sectores en la cuales para el Sector A su ubicación será
en la parte delantera del almacén, este sector alberga los
insumos de mayor acceso y relevancia, para el sector B,
situado en el área intermedia, contiene los elementos que no
requieren acceso tan frecuente como los del Sector A. Por
último, para el sector C, colocado al final del almacén,
alberga los insumos de menor costo en los inventarios. Esta
organización estratégica permite una gestión eficiente del
espacio y facilita la ubicación y manipulación de los
materiales según su importancia y uso
Clasificación: En esta fase, los empleados identifican qué
artículos, material y componentes se encuentran en zonas
donde no deberían estar, lo que facilita la implementación de
acciones correctivas. Por ende, para clasificar los artículos de
acuerdo con su ubicación y zona de almacén, se recomienda
el uso de tarjetas de color rojo. Esto facilita la identificación
y agiliza la localización de artículos para la preparación de
una solicitud. Organización: Este paso configura una
organización de artículos que promueve un mayor
movimiento y un control más eficiente en el depósito. Esto se
logra a través del paso previo, lo que resulta en una
disposición conveniente para el transporte de artículos desde
el depósito hasta el área de envío, lo que a su vez disminuye
los plazos de entrega de los pedidos. Aseo: Durante esta fase,
se aplican las tarjetas amarillas que asisten al área en la
iniciación de acciones de aseo, permitiendo que los
empleados estén informados de cualquier operación
efectuada en el procedimiento de limpieza estipulado.
Además, esta fase favorece la presencia de depósitos de
reciclaje debidamente identificados según su función, al igual
que las escobas en un sitio determinado, contribuyendo así al
aseo cotidiano. Estandarización: Durante esta fase, se
enfatiza la adscripción a las 5s centrada en el control de las
labores de aseo y la mejora continua de las labores en la zona
de almacenamiento, tanto en términos de orden como de
organización. En este sentido, en Anexo 5 se observa la figura
con el formato de aprobación para la limpieza diaria.
Disciplina: En este momento, se efectúan plan de auditorías
para evidenciar la adscripción a cada una de las etapas
previas, con el fin de infundir la metodología 5s en el
colectivo laboral y preservar un ambiente de trabajo y un
espacio de acopio en condiciones óptimas. Por lo tanto, se
propone la confección de un índice de revisión para
demostrar los frutos de la aplicación de las 5s en cada etapa.
Adicionalmente, se precisa un ejemplar de los resultados de
la valoración 5s, esto permite la exhibición de tales resultados
en los muros del área de almacenaje de la compañía.
Antes
Seiri
55%
Shitsuke
Fig. 6 Redistribución física del almacén de la empresa
Para abordar la siguiente causa, se sugiere el desarrollo de la
metodología 5S (Figura 7). Esta estrategia permitirá
disminuir los costos de inventario al mantener el almacén
organizado, facilitando así el acceso a los productos ya
clasificados mediante la metodología ABC. Para garantizar
una implementación exitosa de la siguiente metodología, es
crucial seguir una serie de pasos que se pueden verificar la
siguiente tabla, donde se muestra la puntuación obtenida para
cada actividad.
Seiton
45%
48%
50%
Seiketsu
52%
Seiso
Fig. 7 Auditoria de la metodología 5s en la empresa
El uso de las tarjetas Kanban permitirá en el área de envío,
minimizar los errores en la selección y empaquetado de
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productos, lo que tendrá una repercusión favorable en la
disminución del costo logístico debido a selecciones
incorrectas. El error por corregir es principalmente por las
cantidades, ya que en las operaciones algunos trabajadores
cometen el mismo error de forma repetida. Se diseñaron
tarjetas Kanban, que se colocarán para ser vistas en la zona
de almacén, para que cuando un trabajador realice sus tareas,
las pueda visualizar. También se presenta las tarjetas Kanban
que será documentado por los trabajadores, de acuerdo con el
orden de los pedidos.
Fig. 8 Metodología Kanban para la mejora en la gestión del inventario de la
empresa
Seguidamente se realizó el diagrama PERT/CPM con el
propósito de planificar y gestionar proyectos de manera
eficiente. Proporciona una representación visual de las
dependencias entre tareas, los tiempos estimados para
completar cada actividad y ayuda a identificar el camino
crítico para garantizar que el proyecto se complete a tiempo.
reducen, lo que tendrá un efecto favorable en la disminución
de costos por horas extra al mes. Esto se debe a que los
procesos serán estandarizados, resultando en un
procedimiento de ingreso y almacenamiento eficaz y
organizado y adicional, redujo el tiempo requerido para
atender los pedidos y despacho en el área de envío en 2.30
horas.
Costos de transporte de inventario: la implementación de la
metodología 5S conseguiría un almacén organizado y aseado,
con los artículos almacenados en los lugares adecuados.
Gracias a ello, facilitó la selección y empaquetado de
productos para satisfacer los pedidos de manera más
eficiente. Este beneficio tuvo un efecto positivo en la
disminución del costo de envío mensual, ya que al menos el
85% de los trabajadores recibieron una preparación sobre las
5S en la zona de almacenaje.
Costos asociados con la retención de inventario: La puesta en
marcha del sistema ABC facilitaría la problemática de la
asignación deficiente de los artículos, debido a la ausencia de
una categorización de inventarios, y también el problema del
manejo inapropiado de inventarios, ya que se desconocía
cuáles eran los artículos con mayores ventas y movimientos
en el almacén. Esto condujo a una ventaja de S/850, dado que
el porcentaje de los artículos de inventariado antes de la
propuesta era de 202 artículos, lo que representaba el 80%, y
después se obtuvo los 105 artículos, alcanzando un 100% de
artículos inventariados.
Gastos asociados con el envío de productos: La
implementación de las tarjetas y el método Kanban en el área
de almacenamiento resultaría en una disminución de los
errores en la selección de productos para el envío de pedidos.
Esto condujo a un beneficio de S/.1150, que corresponde al
costo logístico por selección incorrecta de productos, esto se
debe a la reducción de pedidos sin errores.
Fig. 9 PERT – CPM para la implementación de Lean Logistics en la
empresa
Estimación del impacto de Lean Logistics sobre los costos
logísticos de la empresa
Según los resultados obtenidos antes y después de la
implementación de la propuesta, se consiguió reducir al 5%
en los gastos logísticos desde el 2023 hasta el 2024, en
relación con cada costo logístico identificado en las causas.
Es relevante señalar que los demás gastos se mantuvieron
constantes, ya que solo se disminuyeron los costos que se
abordaron en el estudio.
Gastos adicionales por la gestión de productos: Con la
iniciativa de la estandarización de los procedimientos de
recepción y almacenamiento, se mejora la eficiencia de los
procesos. Como resultado las horas extra mensuales se
Adicional a ello, se realizó una matriz de ganancias para
representar los resultados potenciales (en este caso, ganancias
o pérdidas) de implementar diferentes estrategias o
metodologías de Lean Logistics (como VSM, 5S, ABC,
Kanban) bajo varios escenarios relacionados con el impacto
en los costos de la empresa. Los escenarios incluidos fueron
3: "No se logra un impacto sobre los costos", "Se logra un
impacto mínimo sobre los costos", y "Se logra un impacto
importante sobre los costos". Por otro lado, se aplicó el
Criterio de Laplace, el cual es un método de toma de
decisiones que asume igual probabilidad de ocurrencia para
cada escenario y calcula un promedio ponderado de las
ganancias o pérdidas para cada estrategia. Este análisis,
crucial en el ámbito del análisis de riesgo, destila los
resultados potenciales de implementar cada metodología, con
un VSM mostrando una ganancia promedio de 92 dólares, 5S
con 55 dólares, ABC con 70 dólares, y Kanban con 72
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dólares, bajo el supuesto de igual probabilidad de ocurrencia
para cada escenario según el Criterio de Laplace. Este
enfoque, al tratar cada escenario de forma equitativa, revela
que un VSM se perfila como la estrategia más beneficiosa,
sugiriendo que, en promedio y ante la incertidumbre, es la
opción más resiliente y rentable al ofrecer el mayor retorno
esperado.
Este rango de resultados subraya la sensibilidad de los
resultados financieros a las variaciones en ambos factores. La
relación no es lineal; pequeñas mejoras en la eficacia de la
reducción de costos o en la inversión pueden tener impactos
desproporcionados en los resultados netos, ya sea positiva o
negativamente. Por ejemplo, aumentar ambos factores de 1 a
1.1 mejora los resultados netos de 263 a 384 dólares en el
caso base, demostrando la importancia de optimizar tanto la
inversión como la eficiencia operativa para maximizar los
beneficios.
Fig. 10 Evaluación de escenarios mediante matrices de ganancias y
aplicación del Criterio de Laplace
El análisis de sensibilidad presentado examina el impacto de
la inversión en herramientas Lean Logistics contra la
reducción de costos logísticos, mostrando cómo varían los
resultados financieros al ajustar ambas variables. Con niveles
de reducción de costos que van desde 0.7 hasta 1.3 veces el
valor base, y factores de inversión en el mismo rango, el
análisis revela una relación directa entre el incremento en
eficiencia logística y la mejora en resultados netos, así como
el efecto positivo de aumentar la inversión en herramientas
Lean. Los valores positivos indican beneficios o ahorros
netos, mejorando significativamente con mayores niveles de
eficiencia e inversión, mientras que los negativos reflejan
costos adicionales o pérdidas. Este enfoque permite
identificar el punto de equilibrio donde la inversión comienza
a rendir beneficios netos positivos, subrayando la
importancia de equilibrar el costo de implementación de las
herramientas Lean con los ahorros logísticos obtenidos,
ofreciendo así una guía valiosa para la toma de decisiones
estratégicas en la gestión logística.
En el extremo inferior, con un factor de inversión de 0.7 y un
factor de reducción de costos de 0.7, el resultado neto es una
pérdida de 384 dólares, indicando que una inversión y una
eficacia reducidas en la gestión logística pueden llevar a
pérdidas considerables. Por el contrario, en el extremo
superior, con un factor de inversión de 1.3 y un factor de
reducción de costos de 1.3, el análisis muestra un beneficio
neto de 342 dólares, destacando el potencial de ganancias
significativas cuando se maximizan tanto la inversión en
herramientas Lean como la eficacia en la reducción de costos.
Fig. 11 Grafico de contorno para el análisis de sensibilidad respecto a la
inversión en herramientas de Lean Logistics y a la reducción de costos
logísticos
V. CONCLUSIONES
La implementación de Lean Logistics en una PYME de
Lima ha demostrado ser una estrategia efectiva para reducir
costos logísticos, abordando problemas de almacenamiento,
distribución, y manejo de inventario. A través de
herramientas como VSM, clasificación ABC, metodología
5S, y Kanban, se puede lograr una mejora los procesos
logísticos, resultando en una reducción significativa de costos
y mejora en la eficiencia operativa. Este estudio subraya la
importancia de la adaptación continua y la adopción de
prácticas de gestión lean para mantener la competitividad en
el mercado actual.
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