ØAO019, V25
30.04.2025
Kandidatnummer: 261
Oppgave 1)
Verden preges i dag av økende uro og ustabile markeder. For små organisasjoner som
Kaffekroken, en lokal kafé og sosial møteplass, utgjør dette en betydelig utfordring
(Arbeidskrav, Gr.12). For Kaffekroken er det derfor avgjørende å utvikle en helhetlig
forståelse for hvordan virksomheten kan navigere i en slik tid. Denne oppgaven analyserer og
diskuterer vi hvordan Kaffekroken kan sikre videre drift gjennom en tilnærming basert på
Bolman og Deals fire fortolkningsrammer, med vekt på den strukturelle og den symbolske
rammen.
Valg av fortolkningsrammer
For å analysere Kaffekrokens utviklingsmuligheter og utfordringer i usikre omgivelser, er det
særlig to perspektiver som fremstår som mest relevante: den strukturelle og den symbolske
rammen. Den strukturelle rammen gir innsikt i hvordan organisasjoner kan utforme stabile,
fleksible systemer som håndterer ytre usikkerhet gjennom arbeidsdeling, koordinering og
klarhet i roller (Bolman & Deal, 2024, s. 78-79, s. 86). I en tid preget av turbulente markeder
og uforutsigbare forsyningskjeder er det nødvendig at organisasjoner har klare prosesser for å
sikre optimalisering av ressursene sine, samt faktabasert beslutningsdyktighet.
Samtidig viser erfaring og teori at struktur alene ikke er tilstrekkelig for å sikre overlevelse i
skiftende omgivelser. Den symbolske rammen understreker betydningen av felles verdier,
ritualer, myter og historier som bærere av mening og samhold i organisasjoner (Bolman &
Deal, 2024, s. 297). Når det kommer et eksternt press og uro, må virksomheter forsterke sin
indre kulturelle fellesskapsfølelse for å opprettholde motivasjon blant sine ansatte og lojalitet
blant sine kunder. Struktur skaper handlingskraft, symbolikk skaper motstandskraft i usikre og
endrende omgivelser. Kaffekroken trenger begge perspektivene med videre drift som mål.
Hvordan sikre videre drift i en usikker verden?
En analyse av Kaffekrokens situasjon i lys av den strukturelle rammen viser at virksomheten
står overfor behovet for å utvikle tydelige og fleksible systemer for ledelse, beslutningstaking
og operativ drift. Effektiv organisering handler ikke om å eliminere usikkerhet, men om å
etablere systemer som kan absorbere denne usikkerheten og muliggjøre rask tilpasning. Det
betyr at man må skape en struktur som gir ansatte klarhet i forventninger, arbeid og ansvar,
samtidig som den åpner for medbestemmelse gjennom desentraliserte tilpasninger og initiativ.
1
ØAO019, V25
30.04.2025
Kandidatnummer: 261
For Kaffekroken innebærer dette behov for en beslutningsstruktur som kombinerer vertikal og
horisontal samordning. Ansvarsområder som innkjøp, kostnadskontroll og kvalitetsstyring må
være tydelig fordelt og forankret internt. Samtidig bør ansatte ha klare retningslinjer for eget
handlingsrom og når beslutninger løftes opp. Tydelige roller og beslutningsavklaringer skaper
forutsigbarhet og reduserer uklarhet, spesielt i tider med raske endringer. Denne strukturen
passer små og mellomstore virksomheter som Kaffekroken, hvor effektiv kommunikasjon og
informasjonsflyt på tvers og på tvers muliggjør raske tilpasninger og færre misforståelser
(Bolman & Deal, 2024, s. 94-95).
Samtidig må strukturen være dynamisk, og tilpasses regelmessig med endringer i omgivelsene
(Bolman & Deal, 2024, s. 99) (Örtenblad, 2008, s. 2). En altfor rigid organisering kan
hemmende i en verden der endringer skjer raskt. Bolman og Deal (2024, s. 84) advarer mot
overdreven formalisering i komplekse miljøer. Kaffekroken bør derfor utvikle små,
tverrfaglige team som får ansvar for sentrale funksjoner med rom for lokal tilpasning.
Disse teamene kan overvåke kundebehov, utvikle nye konsepter, tilpasse produktutvalg basert
på sesongvariasjoner og endringer i leveranser, og raskt iverksette korrigerende tiltak ved
avvik.
En slik horisontal organisering fremmer eierfølelse, læring og innovasjon. Dette gir også rom
for innovasjon i form av utvikling av nye produkter og tjenester som svar på endrede
kundepreferanser og markedssituasjoner. Innovasjon blir dermed et sentralt virkemiddel for
både tilpasning og verdiskaping, og bidrar til å styrke organisasjonens konkurranseevne i
usikre tider. Erfaringer fra offentlig sektor viser også at denne typen organisering har positiv
effekt på både tillit og medarbeiderinvolvering: Lekve og Nesheim (2024, s. 27) viser at
innføring av autonome produktteam ikke bare gir økt fleksibilitet, men også styrker
deltakelse, tillit og autonomi.
Like viktig som struktur, er imidlertid Kaffekrokens kulturelle fundament. En organisasjon
som endrer strukturer uten å ta hensyn til det symbolske, risikerer å utløse motstand, uro og
tap av motivasjon (Bolman & Deal, 2024, s. 447-448). Den symbolske rammen peker på
hvordan felles verdier, ritualer og historier kan fungere som ankere i usikre tider.
For Kaffekroken er det avgjørende at endringer i struktur og arbeidsformer gjenkjennes som
en videreføring av kaféens identitet som en lokal møteplass basert på fellesskap, kvalitet og
nærhet (Arbeidskrav, Gr.12). Historien om Kaffekroken må løftes frem: en kafé som har
2
ØAO019, V25
30.04.2025
Kandidatnummer: 261
støttet sitt nærmiljø i både gode og vanskelige tider. Ritualer som kundearrangementer,
feiringer av milepæler og samarbeid med lokale aktører bør videreutvikles for å styrke
kontinuitet og fellesskap, og motivere den etablerte kundebasen til å fortsette å besøke kaféen.
Videre utvikling av struktur
I møte med usikkerhet må Kaffekrokens struktur ikke bare være klar og effektiv, men også
fleksibel nok til å absorbere endringer uten at organisasjonens hovedfunksjoner for
overlevelse trues. Ifølge Bolman og Deal må organisasjoner i ustabile omgivelser utvikle
strukturer som kombinerer spesialisering med fleksibel tilpasning. Dette innebærer å redusere
unødig hierarki og i stedet styrke horisontale forbindelser og selvstyrte team (Bolman & Deal,
2024, s. 146). Kaffekrokens samfunnsansvar må også spille en rolle for å fortsatt bevare
kundene sine.
Kaffekroken bør derfor implementere en hybridstrukur, hvilket er en kombinasjon av vertikalog horisontal koordinering (Sambyal, 2022, s. 262). Der blir nøkkelprosesser som innkjøp,
økonomikontroll og personalledelse standardisert hierarkisk, mens andre aktiviteter, som
menyutvikling, kundeopplevelse og markedsføring, desentraliseres til teamnivå. Denne
balansen gir organisasjonen en kjerne av stabilitet, samtidig som den bevarer evnen til å
tilpasse seg et skiftende klima (Sambyal, 2022, s. 263). Hybridstrukturen skiller seg fra
matrisestrukturen ved at begge kombinerer flere former for koordinering, men de ansatte har
ikke nødvendigvis to likeverdige ledere til enhver tid. Heller én primær. Hybridstrukturen er
og mer stabil enn matrisestrukturen, noe som er nødvendig i uforutsigbare omgivelser.
Klare kommunikasjonssystemer er avgjørende i en hybrid struktur (Sambyal, 2022, s. 264). I
et uforutsigbart miljø kan dårlig informasjonsflyt føre til misforståelser og konflikt.
Kaffekroken bør derfor etablere horisontale kanaler, som faste møter og tydelige
rapporteringslinjer (Bolman & Deal, 2024, s. 91). Ineffektivitet kan også oppstå når vertikal
og horisontal samordning kolliderer, for eksempel ved deling av ansatte med
spesialkompetanse.
Ved å utvikle en fleksibel, men strukturert modell, styrkes organisasjonens muligheter å
lykkes i et endrende organisasjonslandskap, samtidig som kjerneprosessene forblir
konsistente.
3
ØAO019, V25
30.04.2025
Kandidatnummer: 261
Videre utvikling av kulturen
For Kaffekroken er det viktig å utvikle en narrativ som fremhever virksomhetens kontinuitet
og evne til å tilpasse seg uten å miste sin identitet. Historiefortelling bør brukes aktivt, både
internt og eksternt, for å skape en opplevelse av at virksomheten fornyer seg i tråd med sin
historie, ikke på bekostning av den. Ritualer kan videreutvikles for å støtte denne fortellingen.
Eksempler kan være å markere kan være å feire suksesser etter krevende perioder, fremheve
ansatte som har utvist særlig tilpasningsevne, eller lage faste arrangementer som symboliserer
kontinuitet og fellesskap. Slike ritualer gir ansatte og kunder konkrete, emosjonelle punkter å
forholde seg til i en tid preget av endring (Bolman & Deal, 2024, s. 305-312).
Organisasjonskultur er en stadig utviklende prosess, og en leders rolle i en slik prosess er helt
sentral. Ledere må videreføre Kaffekrokens symbolikk i sin lederstil: deres ord, handlinger og
prioriteringer må være konsistente med virksomhetens verdigrunnlag og mål. I tråd med
teorien om symbolsk ledelse (Bolman & Deal, 2024, s. 434), må ledelsen vise personlig
engasjement for endringsarbeidet, men også kommunisere respekt for organisasjonens
tradisjoner og bærende prinsipper.
Gjennom å styrke Kaffekrokens symbolske plattform kan organisasjonen bevare en høy grad
av emosjonell trygghet blant ansatte og kunder. Dette vil være avgjørende for å opprettholde
motivasjon og innovasjon krevende tider.
Konkrete tiltak for å håndtere usikkerhet og sikre videre drift
Med utgangspunkt i analysen av Kaffekrokens utfordringer i en uforutsigbar verden, og basert
på Bolman og Deals strukturelle og symbolske rammer, kan man komme med målrettete tiltak
for å sikre videre drift. Tiltakene retter seg direkte mot å håndtere de konkrete risikoene som
følger av en verden preget av stor uro og usikkerhet.
Kaffekroken bør etablere tydelige, fleksible beslutningsstrukturer som muliggjør rask respons
på eksterne endringer. Når priser på råvarer som kaffe og strøm svinger, og leveranser
forsinkes, må det være klart hvem som kan gjøre innkjøpsendringer eller justere menyen på
kort varsel. En vertikal struktur med delegert myndighet til operative mellomledere, samt
selvstyrte team for funksjoner som markedsføring, vil sikre smidighet og kontinuerlig drift i
ustabile omgivelser. Dette må bli supplert med utviklingen av små, tverrfaglige team, som har
ansvar for støttefunksjoner som kundeatferd og leverandørrelasjoner. Disse teamene bør ha
4
ØAO019, V25
30.04.2025
Kandidatnummer: 261
autonomi til å iverksette tiltak, som å finne alternative leverandører, tilpasse produktutvalget
eller justere prisstrategier, basert på nåtidens forhold. En slik horisontal struktur gir
fleksibilitet og nærhet til både leverandør- og kundemarkedet, som er kritisk når tilgang på
varer og prisnivå endres raskt.
Videre må Kaffekroken etablere pålitelige og justerbare prosedyrer for nøkkelprosessene.
Standardiserte rutiner for de viktigste funksjonene gir driftssikkerhet, mens innebygde
kontinuerlige kontrollrutiner sikrer at rutinene kan tilpasses i møte med nye utfordringer.
Dette vil gjøre det mulig for Kaffekroken å for eksempel raskt skalere ned eller opp
bestillinger basert på leverandørpriser og etterspørsel fra kunder, og dermed beskytte
virksomheten mot store økonomiske svingninger.
På det symbolske planet bør Kaffekroken arbeide aktivt for å styrke den interne
fellesskapsfølelsen. I perioder med ytre uro er det avgjørende å sikre følelsesmessig trygghet.
Ikke bare blant ansatte, men også for kunder. Dette krever bevisst bruk av historier som
forankrer endring i virksomhetens identitet, samt utvikling av ritualer og markeringer som
fremmer samhold. Når endringer kobles til etablerte verdier og fortellinger, reduseres
motstand, og organisasjonen kan lettere bevare moral, lojalitet og innovasjonsevne (Bolman
& Deal, 2024, s. 435). Slik blir nye tiltak en videreføring av det kjente og ikke et brudd med
det.
Ledelsen må opptre som kulturelle arkitekter (Hillestad, 2022), som sikrer samsvar mellom
uttalte verdier og faktisk praksis. En ledelse som kommuniserer tydelig, viser ekte
engasjement for organisasjonens formål og aktivt bygger fellesskap, vil være avgjørende for
at ansatte og kunder skal støtte nødvendige endringer. På denne måten kan Kaffekroken
omstille seg smidig, uten å miste det symbolske fundamentet som utgjør kaféens viktigste
konkurransefortrinn.
Konklusjon
For å sikre videre drift og kunne tilpasse seg en uforutsigbar verden, må Kaffekroken
kombinere en tydelig og fleksibel struktur med en sterk og samlende kultur. Ved å utvikle
klare beslutningslinjer, tverrfaglige team og stabile rutiner, får organisasjonen nødvendig
handlekraft til å møte raske endringer i markedet. Samtidig styrkes den symbolske
plattformen gjennom bevisst bruk av verdier, historier og ritualer, noe som skaper trygghet og
5
ØAO019, V25
30.04.2025
Kandidatnummer: 261
lojalitet hos både ansatte og kunder. Ledelsens evne til å formidle mening og bygge fellesskap
blir avgjørende for å mobilisere støtte i endringsprosesser.
Ved å anvende Bolman og Deals strukturelle og symbolske rammer synliggjøres det hvordan
effektiv organisering og kulturell forankring må gå hånd i hånd. Dette gir Kaffekroken ikke
bare mulighet til å stå støtt i krevende tider, men også til å utvikle nye ideer og tjenester i takt
med markedet og lokalsamfunnet. I samspillet mellom struktur og kultur ligger nøkkelen til
både overlevelse og fremtidig vekst.
Oppgave 2)
a)
Matsentralen er en frivillig, non-profit organisasjon som samler inn overskuddsmat fra
matvarebransjen og distribuerer det til ideelle organisasjoner som hjelper mennesker i en
vanskelig livssituasjon. Arbeidet bygger på et sterkt sosialt engasjement for å redusere
matsvinn og bekjempe sult, og er avhengig av frivillig arbeidskraft og samarbeidspartnere.
Suksessen avhenger i stor grad av god ivaretakelse av de menneskelige ressursene
(Matsentralen, Org 2, 2025).
Ved analyse av Matsentralens organisering og ledelse gjennom Bolman & Deals fire
perspektiver fremstår HR-rammen som mest dominerende. Den handler grunnleggende om å
ivareta menneskelige behov i arbeidet (Bolman & Deal, 2024, s. 153), både for frivillige og
mottakere. Struktur og kultur er bygget for å støtte, utvikle og motivere enkeltmennesker til å
bidra til noe større enn seg selv. Selv om dette også kan knyttes til den symbolske rammen, er
det flere grunner til at HR-rammen er tydeligst i Matsentralen.
For det første er menneskene organisasjonens viktigste ressurs. Matsentralen er helt avhengig
av frivillige som motiveres av mening, fellesskap og anerkjennelse, ikke av økonomisk
gevinst eller formelle kontrakter. Frivillige kommer fordi de ønsker å bidra til en viktig sak,
og fordi de opplever personlig betydning i arbeidet sitt (Matsentralen, Org 2, 2025). Mange
frivillige beskriver hvordan arbeidet i Matsentralen gir dem en følelse av å være nyttige, noe
som motiverer dem mer enn ytre belønninger og gir en indre motivasjon som er alfa og omega
i frivillig arbeid.
For det andre fremhever ledelsen motivasjon, tillit og utvikling, fremfor kontroll, makt eller
struktur. Ledelsen legger til rette for frivillig engasjement gjennom en dialogbasert
6
ØAO019, V25
30.04.2025
Kandidatnummer: 261
styringsform der frivillige får autonomi og tillit til å løse sine oppgaver (Matsentralen, Org 2,
2025). Det er lite formell kontroll og detaljstyring, heller er det støtte, veiledning og personlig
tilrettelegging som preger ledelsen, i tråd med HR-rammens grunnprinsipper (Bolman &
Deal, 2024, s. 184-186).
Matsentralen dekker frivilliges psykologiske behov for tilhørighet, autonomi og mestring, slik
Maslows behovshierarki beskriver (Bolman & Deal, 2024, s. 156–158). Flere frivillige oppgir
at de heller jobber ubetalt hos Matsentralen enn å være hjemme som pensjonister eller bruke
tiden på andre fritidsaktiviteter, fordi arbeidet gir dem stolthet, mestring og en følelse av å
bidra til samfunnet. Arbeidsmiljøet preges av samarbeid, støtte og personlig anerkjennelse,
fremfor formelle ritualer eller maktspill. Frivillige tas aktivt med i den daglige driften og
mottar små, men betydningsfulle uttrykk for takknemlighet fra ledelsen. Dette skaper en sterk
følelse av fellesskap, hvor mange beskriver at de blir en del av "familien" i Matsentralen
(Matsentralen, Org 2, 2025), samtidig som de ser konkrete resultater av sin innsats. Slik bidrar
organisasjonen til at de frivillige når høyere nivåer i Maslows hierarki, med selvrealisering
som mål.
Sammenfattet viser Matsentralens praksis at HR-rammen er helt sentral i organisasjonens
virke og menneskene rundt. Ved å sette menneskene i sentrum for organiseringen og ledelsen
har Matsentralen skapt en organisasjon som evner å mobilisere frivillig innsats på en
bærekraftig, motiverende og meningsfull måte.
b)
Utfordringer ved å vektlegge én ramme for sterkt
I følge Bolman og Deal (2024, s. 46-48) bør organisasjoner forstås gjennom fire forskjellige
fortolkningsrammer. De understreker at hver ramme gir en del av virkeligheten, men ingen
ramme alene er tilstrekkelig for å fullt ut forstå eller lede en organisasjon. Effektive ledere må
kunne bruke flere rammer for å håndtere kompleksitet og konflikter. Om en ramme får for
mye vekt, kan organisasjonens evne til å håndtere kompleksitet, endring og konflikter svekkes
(Bolman & Deal, 2024, s. 48).
Generelt vil et ensidig fokus på struktur kunne føre til rigiditet, et politisk fokus til
rivalisering, og et symbolsk fokus til tap av realitetsforankring (Bolman & Deal, 2024, s. 74,
s. 270, s. 293). Tilsvarende kan en overprioritering på HR-rammen, hvor trivsel, motivasjon
7
ØAO019, V25
30.04.2025
Kandidatnummer: 261
og personlig utvikling prioriteres, fremme et godt arbeidsmiljø, men samtidig hemme
organisatorisk effektivitet og målstyring (Bolman & Deal, 2024. s. 153).
Dette mønsteret viser seg tydelig i Matsentralen, hvor driften i stor grad er formet av HRrammens prinsipper. En analyse av utfordringene som følger av dette, tydeliggjør behovet for
en mer balansert organisering som organisasjonen aktivt bør forholde seg til.
En utfordring gjelder uklare roller og ansvar. I Matsentralen, hvor ressursene er knappe og
frivillige er sentrale i driften, ser vi at en flat struktur og stor autonomi for frivillige gjør at
ansvar kan bli utydelig (Matsentralen, Org 2, 2025). Når frivillige ikke vet hvem de skal
henvende seg til i spørsmål om drift, lagerstyring eller distribusjon, kan oppgaver falle
mellom flere aktører. På kort sikt kan dette svekkes gjennom økt fleksibilitet, men på lengre
sikt risikerer Matsentralen å miste effektivitet og kvalitet i leveransene – noe som kan svekke
tilliten fra samarbeidspartnere og støttegivere (Bolman & Deal, 2024, s. 106-110).
Videre kan motstand mot endring oppstå i en organisasjon dersom organisasjonen er bygd opp
med fokus på fellesskap og trygghet. Organisasjonsomstillinger kan fungere som truende på
denne tryggheten. I et miljø preget av ivaretakelse og trivsel av ansatte kan nettopp endringer
som profesjonalisering og økte arbeidskrav oppleves som truende. Samtidig må det
anerkjennes at motstand ikke bare er negativ; den kan være et signal om at
endringsprosessene må tilpasses organisasjonens kultur for å lykkes ansatte (Bolman & Deal,
2024, s. 447-448)
Til slutt reiser risikoen for skjevhet i belønning og anerkjennelse seg. Når anerkjennelse i
skjer uformelt, kan det oppstå usynlige hierarkier, hvor enkelte frivillige, kanskje på grunn av
bakgrunn, synlighet eller relasjon til ledelsen, får mer oppmerksomhet enn andre som kan
oppleves som en slags «partisk bonusordning» (Bolman & Deal, 2024, s. 184-185). I
Matsentralen kan dette skje når de frivillige kommer til arbeid med forskjellig
grunnkompetanse, slik at de får forskjellig arbeidsoppgaver. På sikt kan dette undergrave den
rettferdighetsfølelsen som HR-rammen nettopp forsøker å fremme. Det kan føre til at noen
frivillige trekker seg på grunn av følt urettferdighet, noe som igjen skaper ustabilitet i
bemanningen.
8
ØAO019, V25
30.04.2025
Kandidatnummer: 261
C)
Den strukturelle rammen som et supplement til HR-rammen
Selv om HR-rammen er sentral i Matsentralens organisering og ledelse, finnes det gode
grunner til å supplere den med den strukturelle rammen. Matsentralen er avhengig av
frivillige som motiveres av fellesskap, mening og personlig utvikling, noe HR-rammens fokus
på trivsel og anerkjennelse støtter godt. Likevel oppstår det også praktiske behov for tydelige
roller, avklarte ansvarsområder og koordinering av arbeidsoppgaver, særlig fordi de frivillige
ofte jobber deltid, kommer og går, og har varierende kompetanse.
Den strukturelle rammen gir verktøy for å møte disse behovene ved å skape systematikk i
arbeidet gjennom blant annet enkle rutiner, rollebeskrivelser og oversikter over ansvarslinjer.
Dette er viktig for å sikre at oppgaver ikke glipper, at frivillige vet hvem de skal forholde seg
til, og at Matsentralen bevarer en effektiv drift selv ved høy utskifting (Bolman & Deal, 2024,
s. 106-110). Struktur gir i denne sammenhengen nødvendig trygghet og retning for de
frivillige, og styrker dermed også HR-rammens mål om mestring og motivasjon.
Strukturelle grep kan samtidig bidra til å håndtere konkrete utfordringer som tidligere ble
identifisert i del B. Ifølge Bolman og Deal (2024, s. 79–80) er klare mål, spesialisering og
koordinering avgjørende mekanismer for effektiv organisasjonsdrift. I en organisasjon som
baserer seg på frivillig arbeidskraft, der kontinuitet og forutsigbarhet kan være krevende å
opprettholde, blir den strukturelle rammen et viktig supplement for å sikre stabilitet,
rettferdighet og bærekraftig utvikling.
Vi skal nå se på hvordan en supplering med elementer fra den strukturelle rammen kan hjelpe
Matsentralen håndtere noen av disse utfordringene.
Når ansvarsområder og rolleforventninger ikke er tydelig definert, kan det oppstå uklarhet om
arbeidsoppgaver, luker og overlapping (Bolman & Deal, 2024, s. 107), noe som reduserer
effektiviteten og skape konflikter blant de frivillige. Ved å utarbeide en formell, men fleksibel
struktur med enkle beskrivelser over arbeidsoppgaver, kontaktoversikter og prosedyrer for
henvendelser, kan organisasjonen sikre både horisontal og vertikal koordinering (s. 87–92).
Dette bidrar til å redusere belastning hos de frivillige og styrker deres opplevelse av mestring
da de vet hva som forventes og hvordan de kan navigere i organisasjonslandskapet.
9
ØAO019, V25
30.04.2025
Kandidatnummer: 261
Strukturelle tiltak kan dempe motstand mot endring. Ifølge Hillestad (2022, s. 289) skyldes
mye av motstanden manglende forståelse for hvorfor og hva endringen innebærer. Ved å
bruke tydelige mål, trinnvise planer og klart ansvar, kan Matsentralen redusere usikkerhet og
styrke frivilliges trygghet og eierskap. Dette handler ikke om byråkrati, men om å skape
klarhet og forutsigbarhet som fremmer psykologisk trygghet, i tråd med HR-rammen.
Når det gjelder utfordringen med uformell og mulig skjev fordeling av anerkjennelse, kan den
strukturelle rammen bidra til økt rettferdighet ved å utvikle transparente retningslinjer for
ledere om hvordan oppgaver bør og skal fordeles, og hvordan frivillig innsats følges opp.
Dette handler om å innføre formelle mekanismer for evaluering og tilbakemelding (Bolman &
Deal, 2024, s. 88-89). På denne måten kan struktur bidra til å gjøre HR-rammens idealer om
inkludering og likeverd mer etterprøvbare i praksis.
Samlet sett vil strukturelle tiltak bidra til å forsterke HR-rammens positive sider, samtidig som
de kompenserer for noen av dens svakheter. Ved å kombinere menneskelig ivaretakelse med
tydelige rammer for samhandling og ansvar, kan Matsentralen oppnå en mer bærekraftig og
profesjonell drift – uten å miste det verdigrunnlaget som gjør organisasjonen unik.
Konklusjon
Gjennom analysen av Matsentralen ser vi at HR-rammen utvilsomt preger organisasjonens
måte å organisere og lede på. Trivsel, motivasjon og personlig utvikling har vært avgjørende
for å mobilisere frivillig innsats og skape en sterk, verdibasert organisasjonskultur. Likevel
viser drøftingen at en ensidig vektlegging av HR-rammen kan gi utfordringer knyttet til
uklarhet i roller, motstand mot endring og uformell skjevhet i anerkjennelse.
Ved å supplere HR-rammen med et mer bevisst bruk av den strukturelle rammen, kan
Matsentralen håndtere disse utfordringene på en bærekraftig måte. Tiltak som tydelige
ansvarsbeskrivelser, faste prosedyrer og klare kommunikasjonslinjer vil ikke svekke det
menneskelige engasjementet, men tvert imot støtte det ved å skape trygghet, rettferdighet og
forutsigbarhet. I tråd med Bolman og Deal (2024, s. 46-48) vil en ledelse som evner å
kombinere flere rammer, være bedre rustet til å møte kompleksiteten i organisasjoner, spesielt
i tider med vekst og endring.
For Matsentralen innebærer dette å beholde sin sterke HR-baserte kjerne, samtidig som de
bygger en struktur som gjør at organisasjonen kan utvikle seg videre uten å miste sitt
10
ØAO019, V25
30.04.2025
Kandidatnummer: 261
verdigrunnlag. Slik kan de sikre både effektiv drift og varig frivillig engasjement i møte med
fremtidige utfordringer.
11
ØAO019, V25
30.04.2025
Kandidatnummer: 261
Referanseliste
Arbeidskrav, Gruppe 12 (Kaffekroken), Organisasjon og ledelse 2 Vår 2025
Bolman, L. G., Deal, T. E. (2024). Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse: Struktur, HR,
poltikk og symboler (7. utg.) Gyldendal
Casebedrift, Matsentralen, Organisasjon og ledelse 2, Vår 2025
Hillestad, T. (2022). Skoleledere som kulturelle arkitekter og omdømmebyggere. I M. Aas &
J. M. Paulsen (Red), Ledelse i fremtidens skole (2. utg., s. 269-299). Fagbokforlaget.
Lekve, I., Nesheim, T. (2024). Tilbake til fremtiden. Digitalisering gjennom produktteam og
potensialet for revitalisering av den norske arbeidslivsmodellen. Norsk sosiologisk tidsskrift,
8(6), 27-42
https://doi.org/10.18261/nost.8.6.3
Sambyal, R. (2022). Managing hybrid organisation: Issues and challenges. I Futuristic trends
in management (Vol. 2, bok 6, del 4, kap. 2, s. 260–267). IIP Proceedings.
Örtenblad, A. (2008), Organisationsfrågeboken: En Bok Som Ställer Frågor Snarare Än
Kommer Med Enkla Svar, Studentlitteratur.
12