Hanno detto di
Il nuovo marketing imprenditoriale
“Kotler e i suoi colleghi si sono rimessi all’opera. Non ci sono ambiti del
marketing in cui Phil e i suoi collaboratori non abbiano lasciato la loro
impronta. Questo libro spazia dalla letteratura sull’omnicanalità ormai
consolidata al modo di fare marketing attraverso una molteplicità di canali
interconnessi, fino a sviluppare un approccio rivolto all’interno
dell’organizzazione che indaga la necessità, nel 2023, di riprogettarla in
base a un modello omnihouse. Sottolineano la necessità di interconnettere
tutte le parti di un’organizzazione, dati tutti i cambiamenti che avvengono
nel mondo e il modo in cui operiamo oggi. Definiscono la nuova struttura
per far sopravvivere e prosperare l’impresa oggi. Bravi!!!”
David J. Reibstein
Marketing Professor
Wharton School, University of Pennsylvania
“Gli addetti al marketing vengono spesso consultati solo in merito a
questioni tattiche. Questo libro offre una prospettiva olistica per far sì che
gli uomini d’affari, e in particolare i marketer, possano avere una visione
più fortemente orientata in senso strategico quando prospettano soluzioni ai
loro clienti e agli altri stakeholder, mantenendo al tempo stesso margini di
profitto soddisfacenti e presidiando il valore di mercato dell’impresa.”
Hermann Simon
Founder e Honorary Chairman
Simon-Kucher & Partner
“Mi piace molto l’idea di fondo: avere una mentalità e degli strumenti
imprenditoriali per accrescere le competenze professionali già esistenti,
piuttosto che sostituirle. Questo libro mostra come una mentalità
imprenditoriale ‒ con la sua creatività, la sua agilità e il suo atteggiamento
‘si può fare’ – debba incrementare le competenze professionali dell’impresa
moderna, che si misura con contesti di marketing dinamici.”
David Aaker
Professor Emeritus
University of California, Berkeley’s Haas School of Business
“Il nuovo marketing imprenditoriale è un libro concepito su basi solide, che
mette in primo piano e al proprio centro il ruolo del marketing nel successo
delle nuove imprese. Leggerlo è un imperativo, per gli imprenditori
emergenti come per quelli di lungo corso.”
Stanley F. Stasch
Professor Emeritus
Loyola University, Chicago
“Gli orizzonti della scienza del marketing sono in continua espansione.
Anche il marketing imprenditoriale si sta sviluppando, in stretta
connessione con molti altri aspetti della disciplina, e dimostra di avere un
ruolo sempre più centrale nelle performance aziendali. Sono molto contento
che questo libro possa renedere più accessibile tale complessità e portarci
alla nuova frontiera del marketing imprenditoriale”.
Marc Oliver Opresnik
Chief Research Officer Kotler Impact e
Distinguished Professor of Marketing and Management
Technical University of Lübeck
Titolo originale: Entrepreneurial marketing: beyond professionalism to creativity, leadership, and
sustainability
Copyright © 2023 by John Wiley & Sons, Inc.
All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley
& Sons, Inc.
Per l’edizione italiana
Copyright © Ulrico Hoepli Editore S.p.A. 2024
via Hoepli 5, 20121 Milano (Italy)
tel. +39 02 864871 – fax +39 02 8052886
e-mail hoepli@hoepli.it
www.hoeplieditore.it
Tutti i diritti sono riservati a norma di legge
e a norma delle convenzioni internazionali
ISBN EBOOK 978-88-360-1587-0
Realizzazione editoriale: Maurizio Vedovati – Servizi editoriali
Traduzione: Sabina Addamiano
Copertina: Paul McCarthy
Realizzazione digitale: Promedia, Torino
Ai miei e alle mie nove nipoti Jordan, Jamie, Ellie, Abbie, Olivia, Sam,
Saffire, Shaina e Dante.
Philip Kotler
A Joko Widodo, presidente della Repubblica d’Indonesia (2014-2024), che
ha tenuto la presidenza indonesiana del G20 (2022) e quella dell'ASEAN
(2023): due eventi che hanno portato la saggezza dell’Indonesia
all'umanità. Sono molto fiero di te.
Hermawan Kartajaya
Ai miei meravigliosi genitori, a mia moglie, alle mie figlie, alle mie sorelle.
Hooi Den Huan
Alla mia famiglia, che ha sempre creduto in me, ai miei insegnanti e a
coloro che sono morti prematuramente a causa del COVID-19.
Jacky Mussry
Sommario
Prefazione
Nota all’edizione italiana
Premessa
Il marketing nell’era del post-normal
Ringraziamenti
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Il modello omnihouse
Dal marketing professionale al marketing imprenditoriale
Ripensare la competizione
Consumatori che navigano in Rete
Aggregare le capacità
Integrare le funzioni
Far convergere Creatività e Produttività
Creatività e bilancio
Far convergere Innovazione e Miglioramento
Far convergere Leadership e Gestione
Individuare e cogliere le opportunità
Costruire omnicapacità
Presidiare il percorso futuro
Raccordare Marketing e Finanza
Le tecnologie per le persone
Tecnologie e stakeholder
17 L’eccellenza post-operativa
Epilogo • Immaginare il futuro
Appendice • I Punokawan e i Pandava
Gli autori
Indice analitico
Prefazione
di Paolo Iabichino
C’è un ossimoro malizioso nel titolo di questo libro e ai lettori di lingua
italiana potrà risultare ancora più dissonante, perché dalle nostre parti il
marketing è arrivato decisamente dopo rispetto al piglio imprenditoriale
d’oltreoceano che questa disciplina se l’è inventata già dalle prime ore del
boom economico, proprio grazie agli insegnamenti del professor Philip
Kotler. La contraddizione in termini a cui sono affidate le prossime pagine è
tutta nella radicalizzazione delle due principali figure presenti all’interno di
ogni organizzazione: da una parte chi ha fondato l’impresa, dall’altra la
direzione marketing che arriva nel momento in cui le dimensioni aziendali
necessitano di strategia, pianificazione, misurazione e una serie di attività
strutturate, che lo stesso Kotler affida alle 4 P di Product, Price, Placement e
Promotion, già teorizzate da Jerome McCarthy in Basic Marketing, a
Managerial Approach1 del 1960 e che lui riprenderà con fortune migliori
nel 1967 nella sua opera fondamentale, Marketing Management2.
Mi è stato chiesto di scrivere una prefazione a questo lavoro e quindi
non ho alcuna intenzione di rivelarne i contenuti, sperticarmi sulla lucidità
con cui gli autori affrontano il tema o, peggio ancora, contraddirne i punti di
vista. Non sono così inospitale. Con lo stesso approccio tenuto per la
Prefazione di Brand Activism3, diamo uno sguardo a Il nuovo marketing
imprenditoriale incorniciando il tutto con un’attenzione particolare verso le
realtà presenti nel nostro Paese.
Escluso il gigantismo delle nostre eccellenze che nel tempo si sono fatte
multinazionali, il 75 per cento circa delle attività imprenditoriali in Italia è a
carattere familiare. Parliamo di circa 800.000 imprese, di cui solo il 12 per
cento ha pensato concretamente al momento del passaggio generazionale4.
Per capirci, in Europa lo stesso dato fa registrare un numero che supera il 45
per cento: significa che da qui a qualche anno la linfa che sostiene buona
parte del tessuto imprenditoriale nostrano rischia di polverizzarsi. A
peggiorare il quadro arriva anche un’indagine realizzata dall’università
LUISS di Roma5, che mette l’accento su una serie di fattori critici come la
sfiducia della classe imprenditoriale nei confronti di chi succederà loro, il
mantenimento della leadership e la difficoltà di delega. Ancora una volta,
incontriamo la polarizzazione tossica tra chi ha fondato l’impresa e chi
dovrebbe essere chiamato a gestirla dal punto di vista manageriale; nel caso
delle piccole e medie imprese, poi, con l’aggravante del passaggio
generazionale.
Io mi occupo da sempre di scrittura pubblicitaria, ho avuto a che fare
con manager, imprenditori e imprenditrici e, al di là della grandissima
professionalità che ho incontrato nella mia carriera, le altre qualità
evidenziate dal sottotitolo del volume non sono mai state particolarmente
attuali, se non, in qualche caso, più recentemente: creatività, innovazione,
sostenibilità, ché di questi tempi è sempre bene mettercela in copertina. In
realtà Kotler e i suoi co-autori sanno bene che tasti spingere per attualizzare
la professione di chi fa marketing e accompagnarla dentro le sfide della
contemporaneità, ma io credo che prima di addentrarci nel manuale (spoiler,
sì, è un manuale) sia bene definire il patto di lettura che è stato abilmente
sintetizzato nel titolo.
Marketing e imprenditori (non è un maschile sovraesteso, mi sforzo di
scrivere evitandolo il più possibile; è che quando si parla di imprenditrici è
più difficile questo tipo di generalizzazione), specialmente in Italia, non mi
sembra si possa dire siedano alla stessa scrivania, anzi, spesso non lavorano
neanche sullo stesso piano. Ho affiancato per un periodo una grande
multinazionale a conduzione familiare e gli uffici della proprietà stavano
curiosamente ai piani alti di un palazzo adiacente alla sede in cui lavorava il
team di manager. Questo prima che il COVID-19 ci facesse familiarizzare
con le riunioni in videoconferenza, per cui era molto buffo assistere alla fila
indiana di eleganti top manager in centro a Milano che con passo marziale
si dirigevano verso gli uffici dell’imprenditore, un paio di semafori più in
là, spesso più volte al giorno quando il calendario prevedeva la chiusura dei
budget.
Giuseppe Berta ha provato a spiegarcelo benissimo in un volume6 di
qualche anno fa e che usa la parola enigma per chiarire la vicenda a chi
legge: “l’imprenditorialità è un destino, una vocazione”.
E invece fare marketing è una professione. O almeno, in tanti anni tra i
corridoi di piccole, medie, grandi e grandissime aziende, non mi è ancora
capitato d’incontrare una figura di marketer avvolta dal fuoco sacro della
vocazione destinica. Ultimamente, poi, tra quite quitting e grandi dimissioni
investire il proprio karma nelle sale riunioni di un qualsiasi ufficio
marketing risulta anche fuori moda. Ma se si sono messi in quattro alla
tastiera per scrivere questo tomo, significa che abbiamo ancora una
speranza, che questo mestiere così importante può giocare un ruolo di
primo piano per vincere le sfide colossali che sono nelle agende di chi fa
impresa.
È vero che queste agende sono dettate dalle nuove generazioni di
consumo, ma è altrettanto vero che stanno per essere raccolte da una nuova
generazione di marketer, speriamo, a questo punto, imprenditoriali.
Come questo accadrà ve lo diranno gli autori, ma prima servono un paio
di premesse importanti. Per comodità e pigrizia mi affiderò alle parole di un
post che ho pubblicato sul mio profilo LinkedIn e che in qualche giorno è
stato letto da 160.000 persone, con oltre duemila interazioni tra commenti,
condivisioni e semplici apprezzamenti. Evidentemente ho toccato un nervo
scoperto all’interno della mia rete professionale, che con tutta probabilità
appartiene alla stessa categoria di persone che avrà in mano questo libro.
Quest’anno ho perso due clienti: accordi annuali, di quelli che rassicurano.
Contratti formalizzati, bonifici puntuali, primi mesi di lavoro insieme, le
settimane degli assessment, delle visite agli stabilimenti, della
comprensione del business e delle dinamiche interne su cui costruire le
progettualità richieste. Al primo momento di verifica emergono quasi
sempre le principali difficoltà. Parliamo di medie imprese famigliari,
managerializzate con la politica del consenso placito: si fa come si è
sempre fatto, con qualche dirigente in più a libro paga, per la felicità dei
fondi d’investimento, o del CDA. La sfida è quasi sempre quella
dell’internazionalizzazione,
dell’accelerazione
digitale,
del
riposizionamento e del branding sul medio-lungo periodo, per favorire il
lavoro delle seconde o terze generazioni, giovani, competenti, con il fuoco
sacro del cambiamento. Loro sono quelli che spesso mi portano al tavolo
degli adulti, loro sono quelli che al primo incontro di restituzione scoprono
che non è proprio come quando l’abbiamo studiato sui libri o dentro le aule
dell’Università. Al primo confronto con “la proprietà” sulle traiettorie da
prendere sorgono dubbi, resistenze e timori. È normale. Il cambiamento
spaventa, scardina equilibri e soprattutto interviene nelle relazioni di
potere consolidate. Ci si scontra prima di tutto con la fragilità della delega,
con l’assenza di fiducia nei confronti di chi governerà l’impresa tra
qualche anno, con la totale mancanza di visione sul lungo periodo, ancora
meno con le logiche più elementari del branding. Io non sono un fenomeno,
ma qualcosina l’ho imparata, e soprattutto alla mia età si diventa come Jep
Gambardella nella Grande Bellezza di Sorrentino: “Non posso più perdere
tempo a fare le cose che non mi va fare”. Non ho CFO a cui rendere
omaggio durante le riunioni di budget, sono il CEO della mia scrittura e di
chi sposa le sue sfide. Le mie presentazioni non hanno un grazie alla fine,
ma pongono una domanda rituale: “Ve la sentite?”. In questi 5 anni ho
incontrato imprenditori, imprenditrici, manager, seconde e terze
generazioni di realtà che hanno risposto “sì”. Hanno messo lo sguardo
dentro le mie parole e hanno accettato sfide inedite. Ma quest’anno ho
perso due clienti, per la mia severità, per essere poco compiacente, ma
soprattutto per non aver accettato di farmi dettare lo scrivere dalla
manipolazione delle dinamiche di potere che si consumano dentro le sale
riunioni. Rispetto sì, obbedienza servile no. Per me qualsiasi PM ha la
stessa dignità intellettuale e strategica di qualsiasi AD, General Manager o
Founder che sia. Conta l’intelligenza del pensiero, non la dimensione delle
scrivanie o degli uffici direzionali.
Ho perso due clienti, ho imparato due lezioni, ho perso un po’ di
fatturato, resto un po’ più libero e felice di continuare ad amare questo
lavoro per il cambiamento che può portare, non per le inerzie che troppo
spesso si trova a dover asservire.
Questo post adesso mi sembra il disclaimer più efficace per chi si
accinge alla lettura della nuova opera del professor Kotler e dei suoi
accoliti. Se chi fa marketing si sta preparando a portare dentro il suo lavoro
di ogni giorno quel patrimonio di skill che è sempre stato appannaggio di
chi fa impresa, beh, consentitemi, allora è più che mai opportuno che la
nostra classe imprenditoriale si sforzi di guardare a questo mestiere con
occhi finalmente diversi. Con tutto il rispetto per i percorsi fatti, per il
successo, i sacrifici, le capacità, le visioni, le intuizioni e così via, qui non
sono in ballo il potere, la ragione o il torto, perché nei prossimi anni il
campo da gioco sarà la salvaguardia del pianeta, insieme a quella delle
nostre comunità, e infine quella delle nostre imprese.
Ecco, se proviamo a invertire l’ordine delle cose, forse è più probabile
che l’accostamento tra marketing e imprenditoria sciolga un po’ delle sue
frizioni, e che si riesca a onorare come si conviene la corretta
interpretazione del titolo, che in realtà è un inno alla convergenza del
meglio di due ruoli così diversi. Ma non è una tregua armata quella che vi
apprestate a conoscere: il marketing imprenditoriale si costruisce nel mediolungo periodo, perché rivolge il proprio sguardo oltre i trimestri dei file
Excel destinati alle proiezioni commerciali. Il marketing imprenditoriale è
fatto di scelte coraggiose, prese in prima persona, senza le stampelle delle
ricerche, del fare il verso ai competitor, dei budget affidati alle società di
consulenza che più grandi sono e più sarà difficile che se la prendano con
voi7.
Kotler e i suoi lo spiegano benissimo, io vorrei solo che il vostro
leggere si predisponesse con l’onestà intellettuale e la consapevolezza che
devono guidare questa professione nei prossimi anni, affinché il bello del
creare un’impresa si sposi con l’importanza del fare marketing da qui a
domani. Perché è cambiato l’assunto di partenza: creare valore per l’azienda
non è più sufficiente. Se siete ancora di quella scuola, vi siete persi una
manciata degli ultimi libri di Kotler e forse è bene che recuperiate le puntate
precedenti prima di proseguire con questo. Oggi il profitto fa i conti con la
restituzione o, per dirla ancora con un titolo del professore, con la
rigenerazione8.
Sono in discussione i paradigmi fondativi della professione e c’è
talmente tanto scrivere in circolazione su questi temi che adesso è il
momento di rimboccarsi le maniche e mettersi al lavoro, ché il 2030 è
dietro l’angolo e mi sembra che siamo un po’ indietro con gli impegni presi
e sventolati dentro i bilanci di sostenibilità, gli spot, i purpose e le cartelle
stampa durante le diverse giornate nazionali a sostegno di una nuova
emergenza sociale.
C’è una cattiva notizia: siamo in emergenza ogni giorno, o davvero
pensavate di cavarvela con una raccolta fondi il 25 novembre, quando ogni
due giorni nel nostro Paese viene uccisa una donna colpevole solo della
separazione dal proprio partner? Poi si piantano gli alberi il giorno della
terra, si fa un team building al mare il giorno degli oceani e si organizza un
weekend di volontariato aziendale quando si avvicina la giornata nazionale
della cosa per cui si fa appunto il weekend di volontariato aziendale, a
sostegno di qualcuno che il weekend dopo è finito sotto decine di altri selfie
dentro i feed social.
La buona notizia è scritta anche nel libro che avete in mano, e alla fine
credo che sia questo il vero motivo per cui mi è stata affidata la sua
Prefazione: serve la creatività. È la prima parola del sottotitolo e in tutto il
volume compare decine e decine di volte. Chi vuol fare marketing nel
futuro prossimo venturo deve sapere che la creatività è uno degli ingredienti
necessari alla professione. E non perché si possano suggerire i titoli delle
campagne al team di copywriter, ma perché chiunque abbia fatto impresa
non avrebbe potuto guadagnare un solo euro senza la giusta dose di
creatività, follia, innovazione, visione, chiamatela come vi pare. E quindi
marketing imprenditoriale significa fare della creatività la propria stella
polare. Sì, lo so, ci sono di mezzo anche l’innovazione, la sostenibilità e un
sacco di altre cose, ma nel libro è scritto tutto in maniera così chiara che a
me non resta che avviarmi alla conclusione.
E voglio farlo con un divertissement dedicato proprio alle 4 P con cui ho
aperto questa breve riflessione. Anche questo è nato all’interno dei miei
canali sociali e ha generato tantissime interazioni: è iniziato davvero come
un gioco estemporaneo sul mio profilo LinkedIn ma dopo quasi 40.000
visualizzazioni, centinaia di apprezzamenti e commenti da parte della mia
bolla, è diventato un piccolo breviario professionale per guardare in faccia
il mestiere che saremo chiamati a fare da qui a poco. Prendete le famigerate
4 P del marketing e provate a metterci una gambetta, come quando si mette
il piede nella porta per tenere aperto un uscio, perché qui si rischia grosso se
non teniamo aperto uno spiraglio di speranza. Le 4 P diventano 4 R ed ecco
come le scrivevo all’interno di quel post:
• Rigenerazione (vedi alla voce Economia Civile, da Genovesi in giù);
• Risarcimento (fa meno figo, ma è più sincero);
• Rallentare (finalmente);
• Recuperare (quella cosa della circolarità, ma senza Jung di mezzo).
Ma soprattutto è successo che, dopo di me, sono state tantissime le
persone che hanno aggiunto la parola nuova del marketing secondo loro. Ce
ne sono di bellissime, come Rispetto, Relazione, Restituzione, Ridurre,
Reinventare e così via. Ma la mia preferita è stata scritta dalla direttrice
marketing del Museo Egizio di Torino: Ricordare.
Perché adesso che il marketing imprenditoriale ci farà fare la pace con
tutto il bello del fare impresa, allora è il caso di voltarsi indietro e ricordare,
appunto, chi ha fatto mercato in questo Paese costruendo quel benessere che
dal dopoguerra in avanti ci ha reso protagonisti sulla scena economica di
tutto il mondo. Perché lì dentro c’era tantissimo di quello che troverete più
avanti, ma c’era soprattutto un modo di fare impresa più attento alle
persone, alla comunità, alla cultura e al territorio. Ricordare figure come
Olivetti, Crespi, Branca è il modo migliore per diventare marketer
imprenditoriali, come vuole il libro che avete tra le mani, ma con una lente
più vicina al nostro Paese.
Paolo Iabichino
Scrittore pubblicitario e direttore creativo
Fondatore dell’Osservatorio Civic Brands con Ipsos
1. McCarthy E.J., Basic Marketing, a Managerial Approach, R.D. Irwin, Homewood, Ill., 1960.
2. Kotler P. et al., Marketing Management, Prentice-Hall, Upper Saddle River 1967.
3. Kotler P., Sarkar C., Brand Activism, dal Purpose all’Azione, Hoepli, Milano 2020.
4. Fonte: Sire Fiduciaria, rilevazione novembre 2023.
5. Future Generation Ready, una roadmap per il passaggio generazionale nelle imprese familiari,
Centro di Ricerca in Strategic Change “Franco Fontana” della LUISS, Roma 2023.
6. Berta G., L’enigma dell’imprenditore, il Mulino, Bologna 2018.
7. Mazzucato M., Collington R., Il Grande Imbroglio, Laterza, Roma-Bari 2023.
8. Kotler P., Sarkar C., Foglia E., Regeneration. The Future of Community in a Permacrisis World,
Idea Bite Press, n.l. 2023.>
Nota all’edizione italiana
di Sabina Addamiano
Arriva sempre un momento in cui non c’è altro da fare che rischiare.
José Saramago, Cecità
Nella sua Premessa a questo volume Russ Klein, già CEO dell’American
Marketing Association, lo considera il sequel di Marketing Management.
L’indicazione implicita che possiamo trarne è che, se lì Philip Kotler
affermava che il marketing è un processo sociale e manageriale, in
continuità con quell’approccio oggi bisogna pensare il marketing come un
processo sociale (nonché social, aggiungeremmo) manageriale e
imprenditoriale, dando a quest’ultimo termine un significato nuovo e
strettamente connesso a quello di intraprenditoriale.
Klein sottolinea come il libro esamini “la necessità di rimanere flessibili
e attenti a cogliere le tensioni manageriali che sorgono all’interno di ogni
impresa”. Queste si superano, ci dicono gli autori, solo se il marketing
assume una prospettiva olistica; per adottarla, propongono un modello che
definiscono omnihouse.
Che cosa significa? Molte cose che ormai abbiamo imparato bene per
esperienza diretta. La prima è che non esistono più un “dentro” e un “fuori”
dell’impresa nettamente distinti, mentre la seconda è che la sostenibilità non
può (più) limitarsi ad azioni sporadiche di responsabilità sociale di impresa.
La terza è che bisogna integrare, nella pianificazione strategica e nel fare
quotidiano dell’azienda, numerosi elementi che troppo spesso vengono sì
considerati, ma non in una prospettiva sistemica che chiami in causa
l’assetto organizzativo. Su questa base il marketing è visto dagli autori
come market-ing, ovvero come un processo in continuo divenire che va
gestito in piena consapevolezza dei possibili rischi derivanti da un
approccio meramente professionale, in cui l’attenzione focalizzata sulla
conformità alle procedure rischia di pregiudicare la sopravvivenza stessa
dell’impresa in un ambiente sempre più imprevedibile.
A queste considerazioni, supportate tra l’altro da una rilettura della
catena del valore collocata nella prospettiva degli ecosistemi di business, il
libro ne accosta altre tre esplicitate nel sottotitolo, che percepiamo come
decisive e che vengono qui collocate con chiarezza all’interno di una
visione sistemica dell’impresa. Vediamole brevemente.
• Ruolo della creatività. Nel nostro Paese, che ha saputo fare della
creatività un fattore di successo globale tanto da trasformare il made in
Italy in un lifestyle prediletto ovunque, non è certo necessario
sottolineare il ruolo centrale di questa dimensione all’interno dei
processi aziendali. Il merito del volume sta nell’ancorarla saldamente
alla fattibilità tecnica e operativa (e dunque ai processi organizzativi), e
nell’indagare l’impatto dei diversi approcci alla creatività e al suo
finanziamento sui risultati finanziari dell’impresa.
• Ruolo dell’innovazione. Se c’è un tema che insieme a quello della
leadership è al centro del dibattito sul mutamento delle imprese dopo il
COVID-19, è quello dell’innovazione (spesso dirompente). Nella
visione degli autori, questa è concepita come un orientamento
saldamente inquadrato nel miglioramento continuo di processi e
risultati, che crea margini più alti grazie a un approccio definito
solution-centric. Se il (neo)consumatore e la capacità di offrire
soluzioni ai suoi problemi restano al centro della riflessione, il tema
dell’innovazione viene collocato all’interno di un ripensamento
strategico e incrementale dei processi aziendali di creazione del valore,
e raccordato alla capacità imprenditoriale di creare ecosistemi di
business intesi come reti del valore. In tale prospettiva, la creatività è il
cuore dell’innovazione, e quest’ultima è la declinazione visibile della
creatività.
• Ruolo della sostenibilità. Nel volume, questa viene costantemente
declinata su due piani: quello dell’Agenda 2030 e quello della
sostenibilità aziendale, ovvero della capacità dell’impresa di assicurare
la propria sopravvivenza. Le serie storiche dei bilanci e degli altri
documenti economico-finanziari, ricordano gli autori, ci dicono molto
su come l’impresa abbia agito nel passato, ma non ci garantiscono il suo
successo futuro. Come sottolineato a più riprese, se nella descrizione
del modello omnihouse il punto di vista del marketing resta quello
privilegiato, l’approccio imprenditoriale deve peraltro pervadere tutta
l’organizzazione al fine di presidiare la flessibilità strategica, e con essa
la sostenibilità aziendale.
Il nuovo marketing imprenditoriale è uno dei frutti più recenti della
lunga collaborazione tra Philip Kotler e Hermawan Kartajaya, che ha già
dato vita a Marketing 3.0, Marketing 4.0 e Marketing 5.0. Questo libro si
discosta dalla serie citata essenzialmente per due ragioni.
La prima è la presenza tra gli autori di Hooi Den Huan. Se Kartajaya,
Setiawan e Mussry hanno tutti ruoli di vertice nella società di consulenza
indonesiana MarkPlus, Inc., Hooi Den Huan arricchisce i contenuti del
volume apportandogli il punto di vista di un accademico cinese. Due fattori
accomunano peraltro i quattro autori: tutti hanno costruito parte della loro
formazione nel Regno Unito, e tutti esprimono un orientamento definito
new wave marketing, sviluppato a partire dall’analisi delle dinamiche di
marketing di numerosi mercati asiatici1.
Inoltre, il modello omnihouse qui proposto è la sintesi di numerose
ricerche e riflessioni condivise dagli autori, che integra quanto sviluppato in
Marketing 3.0 (la nuova customer centricity), Marketing 4.0 (i nuovi
approcci di marketing indotti dal digitale), Marketing 5.0 (le tecnologie
avanzate e le nuove relazioni di mercato).
La traduzione di questo volume da parte di chi scrive si affianca a quella
di diverse opere di Philip Kotler proposte in lingua italiana in anni recenti2.
Ogni volta, nella scrittura in lingua inglese è stato possibile cogliere gli echi
delle lingue e culture di autori di madre lingua diversa dall’inglese. Nel
caso di questo libro vi è inoltre un rimando esplicito al patrimonio culturale
indonesiano, che emerge dall’Appendice e dalla sua illustrazione dei
personaggi delle narrazioni wayang. La scelta di utilizzare il patrimonio
mitologico e letterario asiatico, localizzata in un contesto italiano, aiuta a
collocare la riflessione degli autori nel contesto culturale in cui si è
sviluppata, e al tempo stesso crea un contrappunto all’utilizzo della
mitologia greca e di alcuni classici della letteratura latina e italiana
nell’ambito della riflessione italiana sul management e la leadership3.
Alcune soluzioni traduttive meritano di essere brevemente ricordate.
Anzitutto, si è tenuta ben presente ‒ e non poteva essere altrimenti, dati
l’argomento e il titolo del libro ‒ la differenza tra impresa e azienda.
Sebbene nel linguaggio corrente i due termini siano ormai usati in modo
intercambiabile, in italiano la differenza è rilevante: nel nostro Codice
Civile l’impresa è l’attività propria dell’imprenditore, ovvero di colui che
esercita professionalmente “un’attività economica organizzata al fine della
produzione o dello scambio di beni e di servizi” (art. 2082); e che di
mestiere, potremmo aggiungere, gestisce il rischio derivante dal fare
impresa in un costante orientamento al risultato, allenato dalla capacità di
vedere le opportunità presenti in un contesto e coglierle traendone
vantaggio. L’azienda è invece “il complesso dei beni organizzati
dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa” (art. 2555).
Il termine inglese customer ‒ salvo che nell’espressione customer
centricity e in pochi altri casi ‒ è stato sempre reso con consumatori, e ove
opportuno con clienti. Ciò per sottolineare la necessità di una gestione
personalizzata delle relazioni, la crescente tendenza alla personalizzazione e
customizzazione dell’offerta ampiamente commentata nel volume, e per
evidenziare lo sforzo crescente che l’impresa deve compiere per fidelizzare
singolarmente i consumatori e trasformarli in clienti.
Diversamente rispetto ad alcuni dei volumi precedenti frutto della
collaborazione tra Kotler, Kartajaya e Setiawan, humanity è stato reso con
persone. Ciò per dare al termine una maggiore concretezza, sulla scorta
della letteratura recente sulla gestione delle organizzazioni e di quanto
affermato dagli autori nel Capitolo 1: “Il termine si riferisce agli
stakeholder principali, vale a dire le persone che lavorano nell’impresa, i
clienti e la società”. A questo proposito, il volume ricorda tra l’altro la
rilevanza delle interazioni nella cosiddetta customer-employee experience e
la centralità di una comunicazione organizzativa efficace.
Anche il termine technology è stato reso sempre con tecnologie; la
scelta del plurale ha inteso mantenere viva l’attenzione sulla molteplicità
delle soluzioni tecnologiche oggi disponibili e in costante evoluzione. Ciò
non solo per il Marketing, ma anche per le Operations e per molti altri
aspetti dell’agire dell’impresa nel suo sforzo di creazione di valore.
Nel concludere questo lavoro, un vivo ringraziamento va a Matteo
Fortuna Ristori, con il quale sono stati discussi i meccanismi economicofinanziari illustrati in particolare nel Capitolo 8 e la relativa terminologia.
Infine, mi sembra che la citazione da Saramago che apre questa Nota,
insieme al titolo del romanzo da cui è tratta, illumini di una luce radente
tutti i contenuti del libro, esortando a riflettere sulla capacità ‒
imprenditoriale ‒ di assumersi rischi, e prima ancora di vedere opportunità.
Sabina Addamiano
Senior Marketing Advisor
Docente di Marketing Specialistico
e Sustainability and Cultural Awareness
nell’Università Roma Tre
Formatrice professionista AIF
1. Si vedano Kotler P., Kartajaya H., Hooi D.H., Think New ASEAN! Rethinking Marketing Towards
ASEAN Economic Community, McGraw Hill Education (Asia), n.l. 2016; Marketing for
Competitiveness: Asia to the World!, World Scientific, Singapore 2017; Asian Competitors.
Marketing for Competitiveness in the Age of Digital Consumers, World Scientific, Singapore 2019.>
2. Kotler P., My Adventures in Marketing, pubblicato con il titolo Marketing: il viaggio di una vita.
L’autobiografia di Philip Kotler, Ekis Edizioni, Reggio Emilia 2018; Kotler P., Hollensen S.,
Opresnik M.O., Social Media Marketing. A Practitioner’s Guide, pubblicato con il titolo Social
Media Marketing: marketer nella rivoluzione digitale, Hoepli, Milano 2019; Kotler P., Sarkar S.,
Brand Activism, Hoepli, Milano 2020; Kotler P., Kartajaya H., Setiawan I, Marketing 5.0:
Technology for Humanity, pubblicato con il titolo Marketing 5.0: la tecnologia per l’umanità, Hoepli,
Milano 2021; Kotler P., Hollensen S., Opresnik M.O., Social Media Marketing. A Practitioner’s
Guide, pubblicato con il titolo Social Media Marketing. Marketer dal phygital al metaverso, V
edizione globale, Hoepli, Milano 2022; Kotler P., Advancing the Common Good, pubblicato con il
titolo La sfida del bene comune. Come riconoscere e promuovere i valori democratici di una
comunità, Aboca Edizioni, Sansepolcro 2022.
3. Si vedano per esempio Cerni E., Zollo G., Ulisse, parola di leader, Marsilio, Venezia 2021; Cerni
E., Longo P., Dante per manager, Il Sole 24 Ore, Milano 2021.
Premessa
Questo libro è un dono fatto alla prossima generazione di marketer, che
arriva al momento giusto. Il nuovo marketing imprenditoriale può essere il
manuale strategico per quella che Henry David Thoreau ha definito
“un’impresa attenta e consapevole… un’impresa attenta all’umanità”.
Il libro offre ai marketer del XXI secolo modelli applicabili e collaudati,
con l’obiettivo di creare una cultura collaborativa e sostenibile. Il suo rigore
intellettuale è impeccabile.
Vi consiglio di tenere Il nuovo marketing imprenditoriale a portata di
mano (come sequel del celebre Marketing Management di Kotler, giunto
alla sua sedicesima edizione!). È una lettura imprescindibile per CEO, CFO,
CIO e per gli altri dirigenti. Analizza in modo eccellente il ruolo della
contabilità e gli strumenti di analisi finanziaria. Esamina con profondità di
visione gli sviluppi futuri del marketing e la necessità di rimanere flessibili
e attenti a cogliere le tensioni manageriali che sorgono all’interno di ogni
impresa.
Russ Klein
ex dirigente ed Agency Executive, Leo Burnett e Foote, Cone & Belding
ex CMO, Inspire Brands
ex Global President, Burger King
ex CEO, American Marketing Association
PROLOGO
Il marketing nell’era del post-normal
N
egli ultimi anni sono avvenuti moltissimi cambiamenti, dai
progressi tecnologici che hanno rivoluzionato il modo in cui
comunichiamo a eventi che hanno sconvolto il mondo come il
COVID-19. Sebbene tali cambiamenti siano avvolti dall’incertezza, una
cosa è chiara: il mondo del business non sarà più lo stesso.
Compreso il marketing. In passato, un approccio tradizionale e
procedurale al marketing poteva produrre ‒ e continuare a produrre ‒
risultati affidabili. In questo libro, faremo riferimento a tale approccio
definendolo marketing professionale. È spesso associato a concetti come
segmentazione, targeting, posizionamento e gestione del prodotto e del
brand. In un’era meno connessa della nostra, un approccio fondato sul
movimento lento, un passo alla volta, funzionava alla perfezione.
Non è più così. Il mondo di oggi, frenetico e mutevole, richiede una
strategia di marketing implementabile ovunque, e abbastanza agile da poter
essere modificata quando è necessario. Un approccio imprenditoriale è
probabilmente la condizione necessaria per arrivare a un’organizzazione
interconnessa, flessibile e orientata ai risultati.
Sebbene il concetto di marketing imprenditoriale non sia del tutto
nuovo, è essenziale metterne a punto una definizione più ampia. Quella
originale si riferiva a una combinazione di elementi di marketing e
imprenditorialità. Tuttavia, a causa delle evoluzioni avvenute in tutto il
mondo, tale definizione deve oggi comprendere un ambito più ampio. Deve
fondarsi, per così dire, su una prospettiva olistica: una prospettiva che
integri tutti i reparti e le funzioni dell’azienda; che non rimanga isolata,
come spesso il marketing (come pure altre funzioni) ha fatto in passato; che
contemperi la mentalità imprenditoriale con quella professionale.
Se pensiamo a come il nostro mondo sia stato sconvolto dalla pandemia,
questo nuovo tipo di marketing imprenditoriale assume un ruolo primario, e
continua ad avere un posto di rilievo quando valutiamo le tecnologie per la
connettività attualmente disponibili. Se guardiamo ai prossimi anni,
vediamo avvicinarsi le scadenze fissate per alcune iniziative, come gli
Obiettivi dello Sviluppo Sostenibile. Le Nazioni Unite li hanno adottati nel
2015 per porre fine alla povertà e proteggere il pianeta. L’intento è quello di
raggiungere tali obiettivi entro il 2030.
In un certo senso, le basi per una nuova versione del marketing
imprenditoriale sono già state gettate. Pensate all’online, per esempio. I
consumatori possono cercare facilmente ciò che desiderano, conoscere
nuove imprese ed effettuare acquisti. Imprese piccole e grandi possono
impegnarsi in questa comunicazione interattiva. Il dialogo offre
l’opportunità di creare un engagement più forte, una customer retention più
alta e livelli più elevati di customer loyalty.
Il marketing imprenditoriale sposta queste opportunità a un livello più
alto. Cerca modi non solo per entrare in contatto con i consumatori, ma
anche per parlare direttamente con loro. È più pratico. (Volete sapere se una
soluzione funziona? Invece di attenervi a un report, chiedete ai clienti!)
Inoltre, i progressi del digitale hanno reso più semplice che mai
l’integrazione delle diverse funzioni di un’organizzazione. Il marketing
imprenditoriale interagisce con altre aree aziendali, tra cui la finanza, l’IT e
le operations. Supporta la leadership (assumendo esso stesso un ruolo di
leadership) e definisce le iniziative strategiche. Sostiene l’innovazione e
reagisce con prontezza al cambiamento. Di fatto, accresce il valore per
l’organizzazione e per i suoi azionisti.
Se iniziate a pensare che il nuovo marketing imprenditoriale somigli
molto all’atteggiamento di un imprenditore, avete ragione. Questo
approccio incoraggia l’assunzione di rischi, ed è orientato ai risultati1.
Persegue con decisione la produttività, ed è sempre alla ricerca di
opportunità di miglioramento2. Il nuovo marketing imprenditoriale presenta
potenzialità molto elevate che potete mettere a valore.
1. https://www.marketing-schools.org/types-of-marketing/entrepreneurial-marketing/. Visitato il 20
agosto 2022.
2. Fondato su numerose definizioni illustrate in Robert D. Hisrich e Veland Ramadani,
“Entrepreneurial Marketing: Entrepreneurship and Marketing Interface”, Entrepreneurial Marketing,
Elgar, Cheltenham Glos, UK, 2018.
RINGRAZIAMENTI
G
li autori ringraziano tutto il team di MarkPlus, Inc. e in particolare
il suo gruppo dirigente ‒ Michael Hermawan, Taufik, Vivie
Jericho, Iwan Setiawan, Ence, Estania Rimadini e Yosanova
Savitry ‒ per l’incoraggiamento e il prezioso sostegno ricevuti.
Un ringraziamento speciale, insieme al nostro massimo apprezzamento,
va a Richard Narramore, che con grande pazienza si è dedicato a
supervisionare e coordinare la preparazione di questo libro, dal suo inizio
fino alla pubblicazione. Senza Richard, questo libro non esisterebbe.
Gli autori desiderano inoltre ringraziare la redazione di Wiley ‒ Angela
Morrison, Deborah Schindlar, Susan Geraghty e Renato Carolina ‒ per la
cura e la collaborazione straordinarie prestate in ogni fase del processo di
scrittura di questo libro.
I nostri ringraziamenti vanno anche a Kevin Anderson di Kevin
Anderson & Associates e al suo team editoriale, che ha contribuito a
rendere ogni capitolo molto più conciso e scorrevole: Emily Hillebrand,
Amanda Ayers Barnett e Rachel Hartman.
Desideriamo inoltre ringraziare il team del MarkPlus Institute, che ha
lavorato instancabilmente per quasi due anni sostenendoci nell’attività di
ricerca, nei brainstorming con gli autori e nella predisposizione di molti
materiali di rilievo: Ardhi Ridwansyah, Giovanni Panudju e Thasya Fadilla.
Desideriamo infine ringraziare per il loro sostegno, con vivo
apprezzamento, il World Marketing Summit e le organizzazioni facenti
parte dell’Asia Marketing Federation e dell’Asia Council for Small
Business (ACSB) elencate di seguito.
Organizzazioni aderenti all’Asia Marketing Federation:
• China Council for the Promotion of International Trade – Commercial
Sub-Council;
• Hong Kong Institute of Marketing;
• Indonesia Marketing Association;
• Institute of Marketing Malaysia;
• Japan Marketing Association;
• Macau Marketing Institute;
• Marketing Association of Cambodia;
• Marketing Association of Thailand;
• Marketing Institute of Singapore;
• Marketing Society of Bangladesh;
• Marketing Society of Korea;
• Mongolian Marketing Association;
• Myanmar Marketing Society Institute;
• Nepal Marketing Association;
• Philippine Marketing Association;
• Sri Lanka Institute of Marketing;
• Taiwan Institute of Marketing Science;
• Vietnam Marketing Association.
Organizzazioni aderenti all’Asia Council for Small Business:
• ACSB Bangladesh;
• ACSB China;
• ACSB Indonesia;
• ACSB Philippines;
• ACSB Sri Lanka;
• ICSB Laos;
• ICSB Macau;
• ICSB Taiwan;
• ICSB Thailand;
• ICSB Vietnam;
• ICSMEE Malaysia;
• ICSMEHK;
• Korea ICSB;
• SEAANZ.
CAPITOLO 1
Il modello omnihouse
Una prospettiva olistica sul marketing
imprenditoriale
I
l contesto di mercato in rapida evoluzione, specie dopo che il mondo è
stato colpito dalla pandemia da COVID-19, richiede un approccio di
marketing nuovo e fortemente olistico: un approccio che possa
costituire una base solida per le organizzazioni che devono affrontare le
varie sfide del presente e soprattutto del futuro. In questo capitolo
esaminiamo i vari elementi che fanno parte del nuovo tipo di marketing
imprenditoriale.
Per facilitare la comprensione di questo nuovo tipo di marketing
imprenditoriale, utilizzeremo un framework denominato modello
omnihouse (Figura 1.1). Tale modello esplicita la nostra visione di come il
marketing imprenditoriale vada sviluppato, e mostra come tale approccio si
integri con l’intera organizzazione. Lo useremo come riferimento costante
in tutto il libro.
Omni, che deriva dal latino omnis, significa “tutto quanto” (tutti gli
elementi di un insieme considerati nel loro complesso). Nel nome del nostro
modello, omni è associato alla parola house (casa), che rimanda a un luogo,
una struttura o un’attività. Pertanto, omnihouse si riferisce a
un’organizzazione che combina più elementi. Ogni elemento svolge un
ruolo specifico e al tempo stesso collabora con le altre componenti
dell’azienda.
Il modello omnihouse è un framework che può essere utilizzato per
implementare strategie e raggiungere obiettivi specifici. Lo illustriamo
brevemente qui; nei capitoli che seguono faremo riferimento in modo
dettagliato alle sue diverse componenti.
FIGURA 1.1 Il modello omnihouse.
Il nucleo essenziale di questo modello si articola in due cluster. Il primo
è quello dell’Imprenditorialità, composto da quattro elementi: Creatività,
Innovazione, Imprenditorialità e Leadership (CI-IL). Il secondo cluster è
quello della Professionalità, composto anch’esso da quattro elementi:
Produttività, Miglioramento, Professionalità e Gestione (PM-PG).
Si noti che i due cluster sono circondati da altre funzioni e interagiscono
con esse. Sono influenzati dalle Dinamiche (in alto a sinistra nella Figura
1.1), che si rifanno a cinque driver: Tecnologie, Fattori politici e giuridici
(comprese le normative), Economia, Fattori socioculturali e Situazione di
mercato. Tali driver, che nel loro insieme sono definiti Cambiamento,
influenzano gli altri tre elementi delle cosiddette “4C”: Concorrenza,
Consumatori e Compagnia (impresa).
Il fattore Dinamiche costituisce la base per lo sviluppo di nuove idee,
che conduce al fattore Creatività. Tali nuove idee possono essere convertite
in Innovazione sotto forma di soluzioni concrete proposte ai consumatori.
Le idee creative devono utilizzare efficacemente le diverse risorse del
capitale sociale. Le soluzioni proposte ai consumatori devono avere come
risultato miglioramenti che portino a margini di profitto più alti per
l’impresa. La convergenza degli elementi Creatività/Innovazione e
Produttività/Miglioramento impatta sullo stato patrimoniale (nel modello,
S/P) e sul conto economico (nel modello, C/E).
Gli elementi Creatività e Miglioramento possono generare competitività
solo se si coinvolgono nei processi gestionali persone dotate di una
mentalità imprenditoriale solida e di una leadership spiccata. La creazione
di valore è responsabilità degli imprenditori, e i leader alimentano i valori.
Tuttavia, bisogna anche sostenere l’imprenditorialità e la leadership con una
professionalità e una capacità gestionale solide. Questa configurazione, a
sua volta, può far sviluppare l’impresa.
Quel che vediamo nello stato patrimoniale e nel conto economico di
un’impresa è il risultato di quanto è stato fatto nel passato. Ciò che si fa
oggi ‒ soprattutto grazie alla forte convergenza degli elementi
Imprenditorialità/Professionalità e Leadership/Gestione ‒ determina il
flusso di cassa dell’impresa (indicato come F/C) e il suo valore di mercato
(indicato come V/M). Analizzandoli, è possibile farsi un’idea della
performance futura dell’organizzazione.
Come emerge dal modello omnihouse, è essenziale integrare il
Marketing con la Finanza e le Tecnologie con le Persone. Il termine Persone
si riferisce agli stakeholder principali, vale a dire le persone che lavorano
nell’impresa, i clienti e la società. Nel loro insieme, gli stakeholder
supportano le azioni che portano a risultati finanziari e non finanziari.
Si noti che nel cuore del modello sono collocate le Operations. Queste
recepiscono gli obiettivi di marketing, li implementano e al tempo stesso
garantiscono il raggiungimento degli obiettivi finanziari. Le Operations che
integrano anche l’uso delle Tecnologie alla fine avranno un impatto positivo
sulle Persone. Le capacità messe in atto nelle Operations interagiscono con
le altre per mantenere l’impresa dinamica e competitiva all’interno del suo
settore. Esse consentono inoltre all’organizzazione di adattarsi rapidamente
a qualsiasi cambiamento nel contesto di mercato.
Eliminare le zone cieche del
marketing
L’espressione “miopia di marketing” si riferisce alla situazione in cui
un’impresa si concentra troppo sulla produzione di beni o servizi e trascura
i reali bisogni e desideri dei consumatori. Nel 1960 Theodore Levitt
introdusse il concetto, che si diffuse nei decenni successivi1.
In risposta a questo problema, molte imprese hanno adottato un
approccio centrato sul consumatore, che pone quest’ultimo come punto di
partenza per lo sviluppo di prodotti e servizi e dà la priorità all’esperienza
del consumatore nei diversi touchpoint2.
Ci chiediamo: questo approccio ha funzionato? Forse per alcuni.
Tuttavia, la nuova attenzione rivolta al consumatore ha di fatto portato con
sé un’altra serie di problemi, che chiamiamo zone cieche del marketing.
Definiamole e analizziamo i problemi che possono causare.
Successivamente, vedremo come il marketing imprenditoriale possa
affrontare tali sfide.
Possiamo definire zona cieca del marketing la situazione in cui
l’impresa ha svolto correttamente diversi processi di marketing
management, ma non si è accorta che vi sono ancora molti elementi non
collegati. Nessuno si è chiesto se altre dinamiche possano impattare sulla
gestione dei processi di marketing. A loro volta, tali zone cieche creano
difficoltà all’impresa e alla fine indeboliscono la sua capacità competitiva.
Alcune tra le più comuni zone cieche del marketing sono esaminate nei
paragrafi che seguono.
Ignorare il macroambiente
Ciò che accade nel macroambiente influenza il microambiente. Il marketing
come disciplina comprende aspetti strategici e tattici; la definizione della
strategia di marketing deve fare riferimento alla strategia aziendale. Questa
deve tener conto, tra l’altro, della situazione macroeconomica. Tuttavia,
spesso il marketing non presta sufficiente attenzione agli aspetti
macroeconomici. Per esempio, può essere difficile per i responsabili
marketing correlare i fenomeni del macroambiente alle politiche e alle
tattiche aziendali.
Definiamo il marketing come market-ing (e non come marketing),
ovvero come il modo in cui si affronta un mercato molto dinamico e in
perenne evoluzione. Se il marketing all’interno dell’impresa si sviluppa a
un ritmo più lento rispetto al ritmo effettivo del mercato molto rapido in cui
l’impresa compete, si perde vantaggio competitivo. Lo si chiama marketing,
ma paradossalmente è inefficace nel gestire la relazione con il mercato. La
Figura 1.2 illustra bene questa situazione.
Disallineamento tra le aree Marketing e Finanza
Questa classica zona cieca è spesso causa di disconnessioni. A volte i
marketer si concentrano esclusivamente su aspetti della performance non
finanziaria come l’aumento della brand awareness, la costruzione di
percezioni specifiche e la comunicazione della value proposition. Queste
metriche potrebbero non essere rilevanti per chi opera nell’area Finanza e si
sforza di quantificare finanziariamente il valore che il marketing cerca di
costruire.
FIGURA 1.2 Marketing vs. mercato.
Fonte: Zeeva Zentiha, 2022.
I dirigenti dell’area Finanza possono chiedere di quantificare in termini
finanziari il ritorno del budget allocato sul marketing e i tempi di tale
ritorno. Per i marketer può essere difficile rispondere a questa domanda, ed
è particolarmente difficile se la mentalità dei marketer non fa riferimento al
concetto di ritorno dell’investimento, a cui la maggior parte di coloro che
lavorano nell’area Finanza fa sempre riferimento.
Rapporto disarmonico tra le aree Marketing e Vendite
Quando i reparti Marketing e Vendite non sono perfettamente allineati,
spesso sembra di guardare un cartone animato di Tom e Jerry. A volte
vanno molto d’accordo; in altri casi, possono essere in contrasto tra loro.
Scarsa integrazione tra marketing online e offline
Molte imprese produttrici di beni (offline) operano anche su piattaforme
online. D’altra parte, per rafforzare la loro presenza le imprese online
stanno adottando modalità offline mediante l’apertura di punti vendita fisici.
Tuttavia, alcune imprese online che svolgono la loro attività esclusivamente
online continuano a competere efficacemente. Stando così le cose, che dire
delle imprese offline che restano offline? Se un’impresa offline decide di
rimanere offline per sempre, forse è destinata a scomparire rapidamente.
Perciò dobbiamo prestare attenzione, per esempio, non solo allo
showrooming ma anche al webrooming3.
Sottovalutazione del capitale umano
Questa zona cieca può trovarsi all’inizio del processo di reclutamento di
nuovo personale. È inutile reclutare persone il cui unico scopo è svolgere un
compito specifico seguendo senza alcuna iniziativa le direttive ricevute. Le
imprese solide hanno bisogno di persone che hanno una forte passione e
amano il proprio lavoro. Questi candidati devono essere persone creative e
innovative, e al tempo stesso produttive e capaci di apportare miglioramenti
di rilievo.
L’era di chi ha una “mentalità da dipendente” in base alla quale vuole
limitarsi a lavorare dalle nove alle cinque e solo nei giorni feriali, attenersi
rigidamente alle mansioni previste dal suo profilo e non dare ulteriori
contributi sta volgendo al termine. Il team delle risorse umane non può più
limitarsi a cercare collaboratori ordinari; deve piuttosto sostituirli con
persone di talento e appassionate, che mostrano di avere una vocazione per
le loro mansioni e presentano caratteristiche affini alla fisionomia, ai valori
e al brand dell’impresa.
Mancanza di umanità del marketing
In passato ci è capitato di sentir dire che alcuni marketer irresponsabili
utilizzavano il marketing in modo improprio esclusivamente a vantaggio
dell’impresa senza guardare al benessere dei consumatori, per tacere degli
interessi sociali più ampi. In una situazione del genere, l’impresa considera
il marketing solo uno strumento per realizzare profitti. L’azienda
“persuade” i clienti ad acquistare i suoi prodotti senza prestare sufficiente
attenzione al benessere dei collaboratori, all’ambiente e ad altri aspetti
rilevanti.
Oggi alcune imprese, tentando di essere più umane, stanno cercando di
integrare aspetti sociali nei loro modelli di business. Possono impegnarsi
nella responsabilità sociale d’impresa (CSR, Corporate Social
Responsibility) semplicemente per essere accettabili agli occhi del pubblico
e farsi belle della CSR come espediente per occultare scorrettezze. Adottare
una CSR di facciata non è sostenibile; le pratiche di marketing devono
tornare ai loro nobili valori.
Il marketing imprenditoriale elimina queste zone cieche. Integrando le
funzioni, può infatti monitorare meglio i cambiamenti macroeconomici e
implementare strategie allineate con gli obiettivi generali dell’impresa.
Aiuta i reparti a rimanere in contatto, e anche a comunicare in modo simile.
Risolve problematiche legate alla gestione dei talenti e del capitale umano,
perché va alla ricerca di persone capaci di lavorare in un ambiente
collaborativo. Infine, aiuta l’impresa a comunicare il proprio ruolo sociale
di soggetto che apporta un contributo alla comunità, alla società e al
pianeta.
Nelle pagine che seguono esamineremo da vicino il passaggio dal
marketing professionale alla nuova era del marketing imprenditoriale.
Analizzeremo il mutevole paesaggio del marketing e il modo in cui
influisce sulla concorrenza, sui consumatori e sull’impresa stessa. Vedremo
come le capacità imprenditoriali e le strategie di marketing possano essere
implementate nell’ambiente attuale, e come un’organizzazione dovrebbe
idealmente essere organizzata per affrontare il futuro.
In ogni capitolo faremo riferimento al modello omnihouse: ci farà da
guida nel nostro viaggio verso una visione più illuminata del marketing
imprenditoriale. Alla fine, avrete acquisito una migliore comprensione del
potenziale della vostra organizzazione. Meglio ancora, saprete come
affrontare i suoi punti deboli ed essere pienamente preparati ad assumere un
ruolo da protagonisti in un mondo che cambia.
1. Il celeberrimo articolo di Theodore Levitt Marketing Myopia è stato pubblicato sulla “Harvard
Business
Review”
(1960,
n.
38,
pp.
45-46).
È
possibile
reperirlo
qui:
https://nadiamarketing.com.br/site/wp-content/uploads/2019/01/mrketingmiopia41336.pdf [N.d.T.].
2. Secondo Accenture, tale approccio esperienziale ha subìto un’evoluzione che è andata oltre la
filosofia della customer experience e ha riorganizzato l’intero mondo del business intorno alla
creazione di esperienze straordinarie. Tale approccio è definito business of experience (BX): si veda
Baiju
Shah,
An
Experience
Renaissance
to
Reignite
Growth,
https://www.forbes.com/sites/paultalbot/2020/12/07/accenture-interactive-advoys-the-business-ofexperience/?sh=78c54bb22ca4 (visitato a gennaio 2021).
3. Si veda il Capitolo 15, Figura 15.2 [N.d.T.].
CAPITOLO 2
Dal marketing professionale
al marketing imprenditoriale
Gli elementi costitutivi del modello
omnihouse
N
el 2010, Instagram ha lanciato una piattaforma per la condivisione
di foto fondata sulla possibilità di creare social network basati su
immagini. Due mesi dopo, poteva vantare 1 milione di download.
Fondamentalmente, Instagram è una piattaforma in rapida evoluzione
che sfrutta le ultime tendenze aggiungendo nuove funzionalità, tra cui
contenuti di breve durata (stories) e video brevi (reels). Nell’affollato
mercato delle piattaforme social, Instagram ha assunto la posizione di
leader concentrandosi attualmente su quattro elementi: creator, video,
acquisti e messaggistica. Nel 2022 il valore di Instagram ammontava a 100
miliardi di dollari, il che ‒ con un ROI superiore a 100 ‒ rende questa
piattaforma l’investimento più performante di Facebook, sua proprietaria.
Che cosa si può imparare dalla storia di Instagram? Forse un buon punto
di partenza sta nella possibilità di vedere che in condizioni di mercato molto
dinamiche non basta affidarsi a un approccio iperproceduralizzato per
ottenere i risultati sperati. Il contesto competitivo cambia rapidamente, e le
imprese che ambiscono ad avere risultati eccellenti devono essere pronte a
cambiare direzione spesso e rapidamente. Instagram ha seguito questa
strategia, e nell’attuarla è diventata un gigante che domina il suo settore.
Una mentalità superficiale tende a contraddire l’approccio professionale
molto spesso prevalente nell’ambito del marketing. In passato, il reparto
Marketing avrebbe impostato un piano, definito i passaggi da eseguire e poi
avrebbe proceduto attuandoli. Un tempo questo approccio poteva sembrare
appropriato, specie prima che Internet e le tecnologie decollassero e
creassero un ambiente interconnesso e fluido.
Nel mondo di oggi, l’approccio di marketing professionale affronta
diversi rischi cruciali. Innanzitutto, e forse soprattutto, potrebbe non essere
in grado di muoversi accompagnando i cambiamenti della domanda.
Potrebbe non avere la capacità di tenere il passo di un mercato agile e in
evoluzione. Quando il vento cambia, un reparto Marketing che continua a
procedere nella direzione consueta probabilmente non raggiungerà i suoi
obiettivi.
L’oggetto di questo capitolo è proprio questa contraddizione del
marketing, ovvero l’approccio “professionale” contrapposto alla mentalità
imprenditoriale esemplificata da Instagram. Vedremo che cosa c’è dietro
questi due diversi approcci di marketing, e in tal modo ci renderemo conto
che in entrambi c’è valore. Allo stesso tempo, le imprese devono sapere
quale approccio (o quale combinazione dei due approcci) sia appropriato
per la loro situazione, e come entrambi possano essere utilizzati al meglio
per dare impulso alla crescita e allo sviluppo negli anni a venire.
Comprendere il marketing
professionale
Quando usiamo il termine professionale per definire il marketing, spesso
questo va riferito alla tendenza alle procedure e alla burocrazia. In
un’organizzazione consolidata con responsabilità ben definite, in genere ci
aspettiamo che ogni membro dei team svolga un ruolo specifico all’interno
di una particolare funzione. In questo scenario, possono essere necessarie
diverse procedure per ottenere l’autorizzazione a svolgere attività
interfunzionali1. Stando così le cose, per i diversi reparti – incluso il reparto
Marketing ‒ è naturale lavorare in base all’approccio “seguire le
procedure”. Potrebbero esserci un’interazione limitata e pochi o nessun
tentativo di svolgere più attività contemporaneamente.
Questo approccio presenta numerosi vantaggi e svantaggi rilevanti.
Iniziamo passando in rassegna gli aspetti positivi derivanti dall’approccio di
marketing professionale, per poi esaminare alcuni dei suoi principali aspetti
negativi.
Vantaggi e svantaggi del
marketing professionale
La storia del marketing è costellata da una lunga serie di imprese di
successo che hanno adottato un approccio professionale. Qui di seguito
elenchiamo alcuni dei principali vantaggi offerti da tale approccio.
• Capacità di comprendere i modelli di business. Il team professionale
considera la proposta di valore del prodotto o del brand. Sa identificare
le fonti di profitto, calcolare i diversi costi da sostenere e garantire un
flusso di cassa regolare. Per esempio, Netflix ha sviluppato un modello
di business efficace con cui nel 2021 ha acquisito 220 milioni di
abbonati a pagamento, e nel 2022 ha generato entrate per 7,7 miliardi di
dollari2.
• Capacità di gestire le risorse. L’approccio di marketing professionale
individua le risorse e capacità necessarie. L’obiettivo è assicurare la
creazione di uno scambio di valore con i clienti.
• Capacità di coordinare le attività. Il team professionale comprende le
interrelazioni e le interdipendenze tra le diverse funzioni aziendali.
Definisce le procedure in modo che le attività svolte siano ben
coordinate e orientate nella direzione prestabilita.
• Capacità di gestire la collaborazione. Il team professionale definisce
ogni forma di collaborazione mediante termini e condizioni chiare. Le
attività seguono il protocollo stabilito e si evitano sovrapposizioni e
conflitti con altre attività.
• Capacità di comunicare. Il team professionale attua in modo efficace
ed efficiente il marketing interno ed esterno. È in grado di generare una
forte notorietà e un forte appeal, precondizioni essenziali per la
penetrazione del mercato.
• Capacità di rispondere alle domande. Il team professionale considera
il prodotto nel dettaglio, compresi i suoi attributi, i suoi benefici, il
processo di acquisto e le modalità di distribuzione. I marketer sanno
anche come illustrare l’uso del prodotto perché venga utilizzato dai
consumatori in modo ottimale.
• Capacità di fornire assistenza al cliente. Il team professionale
fornisce servizi di supporto tra cui la gestione dei reclami, gli acquisti
ripetuti, i servizi di cross-selling e up-selling, la consulenza, la gestione
della customer loyalty e dell’advocacy, il mantenimento di una
relazione sostenibile.
Oltre a queste capacità, se i marketer che praticano un approccio di
marketing professionale hanno l’atteggiamento giusto si creano ulteriori
vantaggi. Di seguito elenchiamo alcune best practice.
• Evitare i pregiudizi. Valutazioni e processo decisionale sono liberi da
condizionamenti personali come opinioni politiche, sul genere e sul
background sociale e culturale. Tutte le analisi si fondano sui fatti.
Nessun pregiudizio o interesse personale entra nella valutazione.
• Rispettare gli altri. I marketer di successo che hanno un approccio di
marketing professionale apprezzano le opinioni dei colleghi ‒ superiori,
colleghi e subordinati ‒ nel rispetto dei ruoli. Trattano i consumatori
con umanità e sono consapevoli che la sopravvivenza dell’impresa
dipende da loro. Rispettano le normative interne e i valori aziendali
consolidati.
• Dimostrare responsabilità. Il team professionale è pienamente
responsabile di tutti i pensieri che sviluppa, le affermazioni che formula
e le azioni che svolge in base alle finalità del compito assegnatogli. Si
assume la responsabilità delle decisioni prese e delle loro conseguenze,
a livello individuale e di gruppo.
• Mostrare integrità. I marketer che hanno un approccio di marketing
professionale adempiono alle proprie responsabilità in modo corretto e
adeguato, praticando la correttezza internamente, con i colleghi, ed
esternamente, con clienti e partner commerciali.
• Focalizzarsi sul compito. I marketer che hanno un approccio di
marketing professionale dimostrano disciplina nel completare le attività
in base alle scadenze prestabilite. Utilizzano l’orario di lavoro per
lavorare, e non mescolano ai loro compiti questioni personali.
Sebbene la mentalità professionale offra vantaggi indubbi e pregnanti,
per un’analisi equilibrata è importante esaminare diversi inconvenienti che
si riscontrano di frequente e sono elencati di seguito.
• Lentezza del cambiamento. Può esserci la tendenza a mantenere i
leader e gli stili di leadership esistenti anche se i tempi cambiano. Se
restano in carica dirigenti non idonei ai loro ruoli, ciò può ostacolare lo
sviluppo complessivo dell’impresa. Può anche indebolire la cultura
aziendale e la motivazione dei collaboratori3.
• Pianificazione impegnativa. Dedicare molto tempo alla definizione di
procedure e processi porta spesso a un’implementazione lenta. Quando
il mondo intorno a noi cambia rapidamente, può essere difficile stare al
passo.
• Rischio di stagnazione. Le organizzazioni che si concentrano sulle
procedure possono non scorgere opportunità emergenti e rischiano di
non essere pronte a cambiare direzione quando necessario.
• Mentalità “dalle nove alle cinque”. I marketer che hanno un
approccio di marketing professionale possono pensare che il loro lavoro
debba svolgersi in orari prestabiliti. Può essere difficile chiedere ai
collaboratori di fare straordinari.
• Incapacità di modificare l’ordine delle priorità. Quando si seguono
le procedure e si mantiene uno status quo di stampo burocratico, è
spesso difficile per i team di marketing pensare e agire fuori dagli
schemi. Anche quando viene identificata un’opportunità, possono
essere riluttanti a modificare le priorità e muoversi in una direzione
diversa. Quest’esitazione può mettere l’impresa a rischio di rimanere
indietro rispetto a concorrenti che cambiano strategia e soddisfano la
domanda di mercato4.
• Reattività anziché proattività. I team di marketing potrebbero
rispondere via via ai cambiamenti che osservano e seguire gli altri
anziché fare da apripista rivolgendosi a nuovi mercati e segmenti.
L’approccio imprenditoriale
Ora ampliamo la nostra prospettiva e consideriamo un approccio di
marketing diverso, probabilmente in linea con l’approccio adottato da
Instagram. Poiché il termine imprenditoreè stato a lungo associato a start-up
e a persone che hanno svolto un’azione dirompente raccogliendo grandi
successi (e assumendosi il rischio di fallire), vale la pena di iniziare questa
sezione con un’analisi della definizione di imprenditorialità. Dopo aver
esaminato il suo contenuto, applicheremo il termine al marketing.
Per decenni i visionari hanno sfruttato le opportunità, a prescindere da
quanto piccole potessero essere. Quando si procede, chi ha uno spirito
imprenditoriale è pienamente consapevole dei rischi che deve affrontare.
Allo stesso tempo, ha il coraggio e l’ottimismo per provare ad attuare i suoi
piani.
Chi applica un approccio imprenditoriale sa identificare le carenze, osa
prendere decisioni, affronta le conseguenze delle proprie azioni e collabora
con più soggetti. In base a tale analisi, ci sono almeno tre dimensioni molto
importanti legate all’imprenditorialità, vale a dire l’orientamento a e la
capacità di scorgere opportunità (“cercatore di opportunità”), una mentalità
per cui si osa correre rischi (“gestore del rischio”) e la capacità di cooperare
con altri soggetti (“collaboratore in rete”). Vediamole nel dettaglio.
Cercatore di opportunità
Il cercatore di opportunità ha la capacità di adattarsi e di vedere il lato
positivo di una data situazione. Non indulge a un punto di vista
pessimistico, che può distogliere l’attenzione di un leader dalla ricerca di
opportunità5.
Gestore del rischio
Le nuove iniziative sono avvolte da una nube di incertezza. Il gestore del
rischio valuta le circostanze che si presentano, le opzioni disponibili e i
rischi di fallimento. Prende quindi una decisione sulla base di tali rischi
calcolati.
Collaboratore in rete
Il collaboratore in rete riconosce di non essere in grado di fare tutto da solo.
Su questa base, costruisce un’ampia rete di collaborazioni con esperti di
altre aree in cui non ha competenza.
Un modello imprenditoriale per il
marketing
Riferendoci alla nostra descrizione dell’imprenditorialità, esaminiamo ora il
modo in cui questa si applica al marketing. Il marketing parte dalla
lungimiranza nel vedere le opportunità e passa poi per un processo creativo
e innovativo mirante a trovare una soluzione che sia possibile proporre ai
consumatori. Bisogna posizionare chiaramente tale soluzione brandizzata
sul relativo segmento di mercato. Ciò include un inquadramento della
soluzione che evidenzi l’elemento di differenziazione proposto e le ragioni
per crederci, rafforzate da numerosi vantaggi competitivi.
I marketer devono saper convertire le soluzioni in valore, il quale può
assumere forme diverse. In genere, per l’impresa ha la forma di un aumento
dei profitti. Gli investitori si attendono un maggior valore di mercato della
società, e al tempo stesso un aumento dei dividendi. Per i consumatori, il
valore risiede in prodotti in grado di risolvere i loro problemi.
La propensione al rischio, vale a dire l’intraprendere un percorso che
nessuno ha mai osato compiere, dimostra che i marketer mirano a
differenziare, non a farsi trascinare dal flusso. Ma attenzione: sebbene la
differenziazione sia essenziale, bisogna assicurarsi che il mercato apprezzi
tale opzione. Questa va costantemente evidenziata nelle campagne di
marketing e supportata dagli sforzi di vendita, sia offline sia online.
Il reparto Vendite deve comprendere le caratteristiche del segmento
target e il modo in cui posizionare l’offerta (compreso il brand) rispetto ai
concorrenti. Deve conoscere a fondo i fattori di differenziazione del
prodotto e i servizi di supporto offerti, e assicurarsi che vengano compiuti
gli sforzi necessari per mantenere la brand identity.
Una collaborazione solida offre maggiori possibilità di vincere le sfide.
Per esempio, Target e Starbucks hanno unito le forze per offrire
un’esperienza di acquisto completa6. Target ha iniziato a vendere prodotti
Starbucks e Starbucks ha aperto negozi all’interno dei punti vendita Target,
consentendo ai clienti di prendere un caffè quando entrano o escono. Di
conseguenza, Target ha aumentato la sua brand recognition presso i clienti
fedeli di Starbucks, e viceversa.
Da questa analisi possiamo osservare che l’imprenditorialità nel
marketing si fonda su tre elementi principali: Posizionamento,
Differenziazione e Brand. Tali elementi sono collegati tra loro e guidano le
decisioni. Il modello mostrato nella Figura 2.1 ci aiuta a visualizzare questi
aspetti e le loro interrelazioni.
FIGURA 2.1 Il modello del marketing imprenditoriale.
Chi è dotato di capacità imprenditoriali può avere una focalizzazione
specifica. I cercatori di opportunità lavorano sul Posizionamento, che
rientra nella più generale gestione dei consumatori. I gestori del rischio si
impegnano nella Differenziazione, e più in generale nella gestione del
prodotto. I collaboratori di rete si concentrano invece sullo sviluppo del
Brand, che fa parte del brand management.
Marketing professionale e
imprenditoriale: un confronto
Dopo aver esaminato alcune delle caratteristiche principali di questi due
approcci, possiamo chiederci: qual è il migliore? Rispondere non è facile. In
alcuni casi bisogna dare la priorità agli sforzi imprenditoriali, mentre in altri
la risposta giusta è la professionalità. Analizziamo nel dettaglio il modo in
cui questi due approcci tendono ad affermarsi, e come possano essere
integrati per raggiungere risultati ottimali.
Quando vengono create, le start-up hanno spesso un forte spirito
imprenditoriale. A un certo punto, però, possono avere difficoltà a crescere.
Una delle ragioni di tale difficoltà è che per le start-up può essere difficile
sviluppare le proprie capacità professionali. Spesso sono molto lente
nell’incorporare tali capacità. L’idea di Pretty Young Professionals, start-up
fondata da un gruppo di colleghe di McKinsey che condividevano la stessa
visione e intendevano aiutare le donne imprenditrici a trovare risorse per
gestire le proprie attività, ha attirato diversi potenziali investitori. Tuttavia, i
rapporti di amicizia non potevano aiutarle ad assumere un ruolo solido e
professionale nella gestione della start-up. Dopo undici mesi di attività,
l’impresa ha chiuso a causa di un conflitto interno7.
Spesso scopriamo che alcune imprese riescono a sopravvivere solo per
un breve periodo perché non hanno entrambe le capacità. Questa condizione
si riscontra di frequente nelle piccole e medie imprese (PMI), e costituisce
uno dei fattori che determinano l’alta percentuale di fallimenti di PMI.
La Figura 2.2 ci aiuta a capire come imprese di diverse dimensioni siano
influenzate dal loro livello di capacità di marketing.
Se immettiamo elementi imprenditoriali in un contesto professionale,
può svilupparsi un potenziale forte. Per esempio, Google ha incoraggiato i
suoi collaboratori a dedicare il 20% del loro orario di lavoro a fare cose che
ritengono possano apportare un grandissimo beneficio a Google. Questa
strategia ha portato i collaboratori a proporre alcune idee di successo tra cui
Gmail, Google Maps e AdSense8.
L’adozione di un approccio imprenditoriale in un contesto professionale
è spesso chiamata imprenditorialità aziendale o intrapreneurship. Tale
approccio consente di seguire le procedure corrette. Al tempo stesso, c’è
spazio per la flessibilità. La società di consulenza contabile PwC ha
concesso ai suoi collaboratori una certa libertà e consentito loro di
concentrarsi sui propri talenti; ha scoperto che la flessibilità nel lavoro può
aiutare l’impresa ad attrarre e trattenere persone di grande talento9.
Secondo la “Harvard Business Review”, oggi quasi tutte le imprese
compiono atti di fede e sviluppano grandi innovazioni anziché effettuare
miglioramenti continui10. Se ci affidiamo esclusivamente alla
professionalità, restiamo vincolati ai dati sulla produttività e ai
miglioramenti incrementali, poiché tendiamo a misurare il successo solo in
base ai risultati finanziari. Sul lungo periodo, questo atteggiamento
prudenziale non può supportare l’aumento del valore di mercato
dell’impresa; senza una svolta innovativa, il suo futuro sarà fosco. Il valore
di mercato è importante anche per gli investitori che immettono
nell’impresa le loro risorse finanziarie.
Tuttavia, lo spirito imprenditoriale è strettamente legato alla capacità di
vedere le varie opportunità presenti nel contesto e imparare a trarne
vantaggio. Inoltre, la creatività e l’innovazione sono spesso associate allo
spirito imprenditoriale. Nello svolgimento delle attività di routine, una sana
quantità di procedure è essenziale per garantire la governance. I leader
affrontano sfide costanti nel collocare le procedure al posto giusto. Secondo
un sondaggio della “Harvard Business Review”, 7.000 intervistati hanno
sperimentato un aumento delle procedure durante il 2016. Tuttavia, i leader
dovrebbero ridurre al minimo le procedure di approvazione multilivello per
fare spazio alle innovazioni11.
FIGURA 2.2 Gli spostamenti: più professionalità, più imprenditorialità.
Quindi, bisogna cercare di avvicinare i due estremi del continuum tra
l’approccio professionale e quello imprenditoriale. I professionisti che di
solito tendono ad andare sul sicuro ricorrendo a un approccio da manuale
devono avere il coraggio di assumersi rischi calcolati, come fanno gli
imprenditori. In sostanza, il professionista deve applicare lo spirito
imprenditoriale ai vari processi di creazione di valore dell’impresa. Una
cultura intraprenditoriale consente ai collaboratori di esercitare e affinare le
proprie capacità imprenditoriali; il risultato è una gestione del brand più
efficiente12.
L’impresa deve quindi offrire un ambiente favorevole alla creatività e
capace di supportarla. Deve anche essere in grado di valutare con attenzione
le idee creative tecnicamente realizzabili, scegliere l’idea migliore e
convertirla in una soluzione innovativa che crei valore per i consumatori, e
quindi per l’impresa stessa. Curtis Carlson, per esempio, ha creato il
programma “Champion”, che incoraggia il suo team a presentare un
pensiero innovativo basato su un bisogno, un approccio, benefici superiori
ai costi e una proposta di valore competitiva. Questo modo di lavorare ha
avuto risultati positivi, tra cui lo sviluppo di tecnologie come HDTV e
Siri13.
In un contesto di mercato altamente dinamico, non è più possibile
affidarsi esclusivamente all’approccio professionale. Nell’impresa c’è
bisogno di flessibilità strategica; un modo per averla è far sì che il consiglio
di amministrazione e il management adottino un approccio imprenditoriale.
Il management ha il compito di gestire i vari processi di routine necessari
affinché l’operatività quotidiana dell’azienda proceda senza intoppi; ma se
si verifica un cambiamento, o addirittura una trasformazione, il
management deve accoglierlo, adattarsi rapidamente al cambiamento e
integrarlo in una nuova routine. In questo modo, l’impresa può continuare a
sopravvivere in modo sostenibile sul lungo termine.
Per quanto sia imprescindibile integrare elementi professionali e
imprenditoriali nelle campagne di marketing, è importante notare che ciò
non basta per sopravvivere. Per prosperare e avere successo in un mondo
che cambia, le imprese devono essere in grado di integrare questi due
approcci di marketing anche in altri reparti. Quando tutte le aree aziendali
sono collegate tra loro, le possibilità si ampliano ulteriormente. Vedremo
questa fase nel Capitolo 3.
Punti chiave
• Il marketing professionale si concentra sulle procedure e su un
approccio graduale.
• Tra i vantaggi del marketing professionale vi sono la comprensione dei
modelli di business, la gestione delle risorse, il coordinamento delle
attività, la gestione delle collaborazioni, la comunicazione efficace, la
risposta alle domande e l’assistenza clienti. Le sue pratiche migliori
consistono nell’evitare pregiudizi, rispettare gli altri, dimostrare
responsabilità, dare prova di integrità e concentrarsi sui compiti da
svolgere.
• Gli inconvenienti legati al marketing professionale comprendono la
lentezza nel reagire al cambiamento, la laboriosità della pianificazione,
il rischio di stagnazione, l’atteggiamento “dalle nove alle cinque”,
l’incapacità di adeguare le risorse al cambiamento e l’essere reattivi
anziché proattivi.
• Il marketing imprenditoriale comprende il saper identificare le carenze,
il prendere decisioni, il gestire le conseguenze e il collaborare con più
funzioni.
• È opportuno che le imprese trovino l’equilibrio tra marketing
professionale e marketing imprenditoriale che soddisfa al meglio le loro
esigenze.
1. Toren N., Bureaucracy and Professionalism: A Reconsideration of Weber’s Thesis, “The Academy
of Management Review”, 1, n. 3, 1976, pp. 36-46. https://doi.org/10.2307/257271.
2.
https://www.statista.com/statistics/273883/netflixs-quarterly-revenue/;
https://www.hollywoodreporter.com/business/digital/netflix-q4–2021-earnings-1235078237/.
3.
https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2021/06/15/13-industry-experts-share-reasonscompanies-fail-at-digital-transformation/?sh=5aca2d2f7a3f;
https://www.forbes.com/sites/forbesdallascouncil/2019/08/23/how-modern-organizations-can-adaptto-change/?sh=64ea3cf5687e.
4. https://www.weforum.org/agenda/2014/12/8-ways-negative-people-affect-your-workplace/.
5.
https://hbr.org/2021/09/every-leader-has-flaws-dont-let-yours-derail-your-strategy;
https://hbr.org/2021/08/leaders-dont-be-afraid-to-talk-about-your-fears-and-anxieties.
6. https://globalnews.ca/news/771537/target-starbucks-partnership-brews-up-perfect-blend/.
7. https://foundr.com/articles/leadership/personal-growth/4-startup-case-studies-failure.
8.
https://www.forbes.com/sites/georgedeeb/2016/02/18/big-companies-must-embraceintrapreneurship-to-survive/?sh=6b51f30348ab;
https://www.fmmagazine.com/issues/2021/sep/boost-your-career-with-intrapreneurship.html;
https://www.cnbc.com/2021/12/16/google-20-percent-rule-shows-exactly-how-much-time-you-
should-spend-learning-new-skills.html; https://www.inc.com/bill-murphy-jr/google-says-it-still-uses20-percent-rule-you-should-totally-copy-it.html.
9.
https://www.linkedin.com/business/talent/blog/talent-engagement/how-pwc-successfully-builtculture-of-work-flexibility;
https://www.pwc.com/vn/en/careers/experienced-jobs/pwcprofessional.html.
10. https://hbr.org/amp/2013/10/the-hidden-dangers-of-playing-it-safe.
11. https://www.linkedin.com/pulse/bureaucracy-hindering-your-organisations-agility-adapting-seanhuang/?trk=public_profile_article_view.
12. https://www.investopedia.com/terms/i/intrapreneurship.asp.
13. https://hbr.org/2020/11/innovation-for-impact?registration=success.
CAPITOLO 3
Ripensare la competizione
Collaborare alla sostenibilità aziendale
S
e viaggiate con la vostra Renault Zoe elettrica sulle principali strade
europee, potete ricaricarla prontamente presso le stazioni di ricarica
esistenti in Francia, Paesi Bassi e Germania. In Europa questi Paesi
sono all’avanguardia quanto a numero di stazioni di ricarica esistenti. Altri
Paesi hanno un numero di stazioni più basso, ma stanno cercando modi per
rispondere alla crescente domanda di veicoli elettrici. Complessivamente,
l’Unione Europea ha più di 300.000 stazioni di ricarica, e piani per
aumentarne considerevolmente il numero nei prossimi anni1.
Dove l’infrastruttura di ricarica è adeguata, è facile raggiungere una
stazione e collegarsi alla rete elettrica. Se ripercorriamo il cammino sinora
fatto, vediamo che sono stati compiuti grandi sforzi per installare le
colonnine di ricarica. Ciò è particolarmente vero in Europa, dove i piani per
la costruzione di stazioni di ricarica efficienti sono iniziati molto prima che
le auto elettriche facessero la loro comparsa.
È interessante ‒ e rilevante per la nostra discussione ‒ notare che il
potere che ha consentito di realizzare le stazioni di ricarica non era detenuto
da un singolo operatore di mercato. Questo perché erano necessarie risorse
enormi per costruire un’infrastruttura di ricarica ultrarapida e ad alta
potenza. Il progetto era semplicemente troppo impegnativo perché una
singola impresa se ne facesse carico.
Diversi anni fa, le case automobilistiche di varie parti del mondo si sono
quindi riunite. Hanno deciso di collaborare per creare un’infrastruttura di
ricarica elettrica in Europa. Il Gruppo BMW, Daimler AG, Ford e Gruppo
Volkswagen, insieme ad Audi e Porsche, hanno unito le loro risorse2 ed
elaborato piani per costruire colonnine di ricarica che avrebbero supportato
i loro futuri veicoli elettrici (EV). Gli obiettivi del progetto includevano il
rendere le auto elettriche più appetibili agli occhi del pubblico e farle
diventare di tendenza. Un tale risultato, a sua volta, poteva far aumentare le
vendite dei veicoli elettrici a vantaggio di tutti i produttori.
Questa collaborazione è l’esempio di una caratteristica chiave per le
imprese ‒ e in particolare per i professionisti del marketing ‒ orientati allo
sviluppo. Guardate i player. Ma non sono concorrenti? potreste chiedere.
La risposta, ovviamente, è un sì forte e chiaro! Lavorano insieme per creare
una risorsa che servirà ai loro scopi individuali? Ancora una volta, la
risposta è un sì! risoluto.
Benvenuti nell’arena competitiva di oggi e di domani. I tempi sono
cambiati e continuano a evolversi. Per sopravvivere, le imprese devono
guardare ai loro concorrenti e, in una certa misura, collaborare con loro.
Ovviamente, questa strategia ha dei limiti. Per comprendere appieno
l’equilibrio tra cooperare e rimanere competitivi, esploriamo le dinamiche
che impattano sull’orientamento alla collaborazione (Figura 3.1). Torniamo
al modello omnihouse e guardiamo la sezione Dinamiche. Vedremo le
“5D”, che costituiscono i driver dell’orientamento alla collaborazione.
FIGURA 3.1 La sezione Dinamiche del modello omnihouse.
I driver che cambiano il mondo
del marketing
Analizziamo i cinque driver che influenzano il modo in cui le imprese
competono. Questi sono le tecnologie, l’ambiente politico e giuridico,
l’economia, i fattori socioculturali e le condizioni di mercato. Vediamoli
brevemente uno per uno.
Tecnologie
Lo sviluppo delle auto elettriche è un esempio del rilevante cambiamento
indotto dalle tecnologie negli anni recenti. Ma nel settore dell’industria
automobilistica c’è di più. Prendiamo per esempio i veicoli a guida
autonoma. Molti progressi tecnologici stanno aggregando le imprese in
modi nuovi. Le organizzazioni si affidano a un gran numero di fornitori e
reti per fornire i componenti di auto evolute. Alcuni cambiamenti nelle
tecnologie automobilistiche hanno portato anche a soluzioni più ecologiche,
il che è importante per un settore a lungo associato a un impatto ambientale
negativo.
Ovviamente, le tecnologie non impattano solo sull’industria
automobilistica. Le tendenze emergenti nell’intelligenza artificiale, nei big
data, nell’elaborazione del linguaggio naturale, nella realtà ibrida,
nell’apprendimento robotico e nel machine learning impattano in modo
dirompente su organizzazioni di ogni tipo. L’Internet of Things, la
blockchain, la stampa 3D e lo streaming di video e musica stanno
trasformando il modo in cui le imprese operano e il modo in cui i
consumatori vivono e lavorano.
Fattori politici e giuridici
I politici di varie parti del mondo si sono riuniti per definire politiche scritte
e non scritte che sono state adottate come linee guida da comunità,
organizzazioni e individui3. Alcune normative affrontano questioni
ecologiche come il cambiamento climatico, la deforestazione, la
conservazione degli oceani e la biodiversità. Le politiche spesso
influenzano il commercio e il modo in cui le imprese possono operare in
regioni specifiche.
Economia
Com’era prevedibile, il COVID-19 e i relativi lockdown hanno rallentato la
crescita economica globale. Guardando ai prossimi anni, i tassi di ripresa
rimangono incerti. Alcuni Paesi possono recuperare le perdite a un ritmo
più rapido di altri. David Malpass, presidente della Banca Mondiale, ha
affermato che la diversità dei tassi di ripresa dei diversi Paesi del mondo
può rallentare le iniziative di collaborazione per raggiungere obiettivi
condivisi, come il cambiamento climatico4.
Fattori socioculturali
Il cambiamento della forza lavoro e della struttura demografica della
popolazione influenza il modo in cui le imprese funzionano e i profili degli
occupati. Molti Paesi stanno assistendo a un invecchiamento della
popolazione. Secondo le Nazioni Unite, nel 2017 la popolazione mondiale
di persone di età pari o superiore a 60 anni era di 962 milioni di persone;
più del doppio rispetto al 1980, quando le persone anziane in tutto il mondo
erano 382 milioni. Si prevede che il numero di persone anziane raddoppierà
entro il 2050, con una proiezione che sfiora i 2,1 miliardi di anziani.
Tra gli altri problemi vi sono disuguaglianze e disparità dilaganti. In
molti Paesi, “i ricchi si arricchiscono, e i poveri si impoveriscono”5.
L’accesso all’assistenza sanitaria e all’istruzione varia a seconda di dove gli
individui vivono e del loro status sociale.
Situazione di mercato
Molti sperano che l’apertura dei mercati e l’intensificarsi degli scambi
commerciali portino a un rafforzamento delle economie di vari Paesi. Tra i
vantaggi di queste tendenze vi sono nuove opportunità per lavoratori,
consumatori e imprese in tutto il mondo. Si prevede che migliori risultati
economici contribuiscano ad alleviare la povertà e promuovere la stabilità e
la sicurezza per la comunità più ampia6.
Un mercato che presenta basse barriere all’ingresso diventa un’arena
competitiva più equa. Inoltre, il mercato non è più geograficamente
limitato. Al tempo stesso, diventa sempre più importante tener conto del
contesto locale.
Il cambiamento è nell’aria
Le forze sin qui elencate stimolano il cambiamento, che è stato integrato nel
modello omnihouse. Nella Figura 3.2 si vedono le “4C” raffigurate in
quello che abbiamo chiamato modello a diamante delle “4C”. Il
cambiamento, a sua volta, influenza il modo in cui le imprese operano,
competono e interagiscono con i consumatori.
Fujifilm, gigante del settore delle pellicole fotografiche, ha subìto un
durissimo colpo quando non è riuscito a spostarsi nel mondo digitale e a
tenere il passo dei competitor. Ciò avrebbe potuto portare alla scomparsa
dell’impresa. Invece, i vertici e il management sono riusciti a essere agili e
a cambiare direzione. Di conseguenza, Fujifilm ha orientato le proprie
applicazioni tecnologiche al servizio dei settori sanitario e cosmetico7.
Oltre ad adattarsi perfettamente, alcuni player stanno diventando più
aggressivi. Prendiamo il caso dell’Industrial and Commercial Bank of
China (ICBC), fondata nel 1984. L’ICBC ha lavorato duramente per
svilupparsi e aumentare di dimensioni. Nel 2007 ha battuto Citibank, che
all’epoca deteneva la posizione di leader nel settore bancario quanto al
totale degli attivi. Negli anni successivi, ICBC ha continuato a essere la più
grande banca del mondo8.
FIGURA 3.2 Il modello a diamante delle “4C”.
Gran parte del successo di Fujifilm e ICBC può essere attribuito a una
mentalità orientata alla crescita, che va oltre l’obiettivo di offrire prodotti e
servizi unici.
Lo studioso statunitense Richard D’Aveni afferma che, quando la
competizione di mercato diventa molto aspra, l’approccio tradizionale
basato sul vantaggio competitivo non è più rilevante9.
Competere destreggiandosi tra i
driver
Per comprendere appieno il tema della collaborazione nel contesto
attualmente emergente, esaminiamo con attenzione l’elemento Concorrenza
del modello omnihouse. Riflettiamo sul perché sia importante collaborare
sia con i concorrenti diretti sia con quelli indiretti. Cominciamo analizzando
il funzionamento della collaborazione; passeremo quindi a discutere di ciò
che le imprese devono sapere sulla concorrenza di oggi e di domani, e di
come bilanciare in futuro collaborazione e concorrenza.
Come abbiamo visto nell’esempio dell’industria automobilistica, i
concorrenti più improbabili in una certa misura collaborano. In diversi
settori vi sono esempi che supportano questa considerazione, come
Samsung e Apple. Questi due giganti hanno trovato una forma di
collaborazione reciprocamente vantaggiosa. Samsung ha accettato di fornire
ad Apple uno schermo OLED Super Retina edge-to-edge per l’iPhone X;
Apple, da parte sua, condivide con Samsung le proprie conoscenze sui
fornitori. Ciò offre a Samsung l’opportunità di apprendere e di elevare la
qualità dei suoi prodotti10.
Vediamo i tre motivi principali per cui oggi le organizzazioni
collaborano:
• non possono affrontare da sole i driver rilevanti. Unendosi, condividono
le loro conoscenze, si rafforzano e risolvono i problemi rapidamente;
• una singola impresa potrebbe non avere la solidità finanziaria per
vincere una sfida. Di fronte a problemi di grandi dimensioni, le imprese
possono mettere in comune le proprie risorse per condividere i costi che
le sfide comportano;
• insieme, le imprese possono giungere a una soluzione win-win anziché
fare un gioco a somma zero. Se stabiliscono uno standard o creano una
piattaforma nel loro settore, tutte rafforzano la propria posizione di
mercato.
Sebbene la collaborazione abbia i suoi punti di forza, teniamo presente
che comunque le imprese lavorano per raggiungere i propri obiettivi.
Nell’analizzare il marketing imprenditoriale, è essenziale tenere a mente
diversi fattori della competizione odierna. Ecco una breve panoramica su
competenze, capacità, risorse immateriali, strategia, esecuzione e contesto
competitivo.
• Costruire competenze distintive è prioritario. Avere un vantaggio
competitivo non è più sufficiente; le imprese devono costruire le proprie
competenze distintive11. Queste possono comprendere la cultura
aziendale e il modo di operare.
• È necessario sviluppare adeguatamente le capacità. Le imprese
hanno bisogno di molte capacità: a partire dalle capacità di base, come
le competenze manageriali, fino capacità complesse come la capacità di
innovazione, una leadership solida e la gestione dei consumatori. A loro
volta, le capacità che vengono continuamente affinate e sono sviluppate
in modo coerente danno forma alle competenze12.
• Le risorse intangibili sono sempre più importanti. In genere le
risorse tangibili sono più facili da imitare di quelle intangibili, e
possono essere acquisite sul mercato. Le risorse intangibili sono
solitamente più difficili da acquisire, perché subiscono un processo di
formazione relativamente lungo. L’investimento in risorse intangibili,
compresi il capitale umano e i talenti, è quindi diventato un must per
costruire la competitività.
• Una strategia ben costruita deve allinearsi con le politiche.
L’impresa dovrebbe sviluppare la propria strategia sulla base delle
condizioni rilevanti del macroambiente e di situazioni competitive,
concorrenti e clienti rilevanti. Lo sviluppo delle politiche è il passo
successivo. Le organizzazioni auspicano che le politiche siano sotto lo
stesso ombrello; dovrebbero completarsi a vicenda con la strategia e
sostenerla.
• L’operatività deve concentrarsi sulla produttività. L’azienda
dovrebbe svolgere tutte le attività commerciali in modo efficiente e
utilizzare le risorse in modo efficace. Quando si tratta di produttività,
non si può scendere a compromessi. Il management può utilizzare
diversi indicatori finanziari per misurare i livelli di produttività.
Esistono anche metriche non finanziarie che si riflettono sulla
performance; tra queste vi sono la customer loyalty, il miglioramento
della qualità del prodotto e la produttività dei collaboratori13.
• È necessario definire chiaramente l’ambiente competitivo. Le
imprese devono assicurarsi di essere sempre adeguate e di disporre del
necessario vantaggio competitivo ovunque si confrontino con la
concorrenza. L’ambiente competitivo può modificarsi in base a
cambiamenti nel contesto aziendale, e lo sviluppo aziendale può
ridefinirlo periodicamente.
Il futuro della concorrenza
In linea con un contesto macroeconomico sempre più dinamico, la
competizione diventa sempre più serrata perché il futuro presenta sempre
più incertezze. Diverse dimensioni definiscono la competizione attuale e
futura. Le imprese dovrebbero prestare attenzione alle tendenze qui
elencate.
Fortemente digitalizzata
La competizione si fonda principalmente sulle tecnologie digitali e sui dati.
Queste tecnologie forniscono all’impresa una forte capacità di ottenere
informazioni rapide, accurate e pertinenti relative al contesto aziendale, in
particolare a concorrenti e clienti. I dati forniscono insight predittivi e
prescrittivi essenziali per effettuare con precisione aggiustamenti strategici
e tattici.
Player molto agguerriti
Nel mondo degli affari, l’economia di condivisione si afferma sempre più.
In un mercato del tutto aperto, entrano in gioco nuove imprese agili e
affamate. Le start-up innovative hanno una fisionomia molto diversa dalle
tradizionali imprese consolidate. La nuova generazione di imprese ha forti
competenze digitali, che consentono di offrire diversi prodotti di buona
qualità realizzati a costi molto bassi, con consegne molto rapide e servizi di
supporto molto accurati. Le competenze digitali consentono inoltre alla
nuova generazione di imprese di superare i confini e di entrare in nuovi
segmenti e settori14.
Condizioni competitive paritarie
I social media danno a tutti le stesse possibilità di mettersi in luce. Offrono
un nuovo modo di fruire di promozioni a pagamento, arricchite da elementi
visivi autentici o poco ritoccati che danno un senso di realtà. Sulla base di
questa tendenza, molti influencer il cui volto, corpo e identità non
rispecchiano i modelli tradizionali si sono affermati come nuovi modelli15.
Più le opportunità si avvicinano a essere le stesse per tutti, più è difficile
per l’impresa creare un vantaggio competitivo forte. Questo fenomeno è in
linea con le politiche emergenti, molte delle quali si concentrano su un
approccio di trasparenza e correttezza.
Crescenti difficoltà di differenziazione
Per le imprese è sempre più difficile mantenere una differenziazione forte. I
responsabili delle decisioni aziendali dovrebbero far leva su un approccio
customer-centric enfatizzando, nella costruzione della propria proposta di
valore, la personalizzazione e la customizzazione. Prodotti e servizi si
allineano rapidamente a quelli della concorrenza, e scatenano una guerra dei
prezzi se l’impresa manca di creatività e capacità di innovazione.
Ritmo molto veloce
Le tendenze in rapida evoluzione abbreviano il ciclo di vita di vari prodotti
e giungono a impattare sulla value proposition dell’impresa. Per
determinare il vantaggio competitivo dell’impresa, time to market e
strategia di ingresso nel mercato sono fondamentali. I primi entranti non
traggono vantaggio dal loro arrivo, se non riescono a stabilire un nuovo
standard accettato dal mercato e a diventare presto di tendenza. La
flessibilità è la chiave essenziale per sopravvivere in un contesto
competitivo molto duro.
Maggiore interdipendenza
Quasi tutti gli elementi della catena del valore sono molto integrati, e la loro
interdipendenza è molto forte. In una certa misura, anche i fattori
dell’ecosistema più ampio ‒ come i sistemi digitali di pagamento, l’ecommerce, i marketplace, l’omnicanalità e altri ‒ sono fortemente correlati
tra loro. Pertanto, la sincronizzazione tra gli elementi è cruciale per
garantire un processo di creazione di valore efficace ed efficiente.
Nel settore del trasporto aereo, per esempio, la compagnia aerea
dipende dal soggetto gestore dell’aeroporto e viceversa. Inoltre, nel settore
vi sono altri elementi interdipendenti come l’assistenza a terra, la
ristorazione e i fornitori di carburante, che richiedono tutti una
sincronizzazione perfetta. La regolamentazione degli aspetti tecnici e la
disponibilità di tecnici ostacolano la crescita del mercato dei vettori low
cost in diversi Paesi asiatici16.
Bilanciare competizione e
collaborazione
Sia nel competere sia nel collaborare vi sono numerosi vantaggi e svantaggi
(Tabella 3.1). La sfida per le imprese è massimizzare i vantaggi cercando al
tempo stesso modi per mitigare l’impatto degli svantaggi o eliminarne le
cause.
La collaborazione consente inoltre di aumentare la flessibilità
nell’affrontare i cambiamenti che avvengono rapidamente nel contesto di
mercato che l’impresa deve affrontare. Questa flessibilità è una capacità
essenziale per affrontare condizioni di grande incertezza che richiedono di
modificare i modelli di business, o addirittura di adottarne di nuovi. Per
esempio, in Cina nel 2020 JD.com è stato l’unico brand di e-commerce che
ha garantito la regolarità delle consegne dei prodotti durante il COVID-19,
battendo Alibaba. JD.com, una tra le maggiori piattaforme di e-commerce,
collabora con i propri merchant per fare previsioni e acquisire forniture al
fine di garantire la disponibilità dei prodotti. Con questa flessibilità, JD.com
è diventato uno dei primi operatori a offrire l’esperienza di feste notturne
virtuali realizzate grazie a partnership con brand di alcolici e gruppi
musicali35.
TABELLA
3.1
Vantaggi e svantaggi di competizione e collaborazione.
Vantaggi
Svantaggi
Competizione • Costringe l’impresa a • Riduzione della quota di
performare meglio17
mercato22
• Maggior valore o miglior • Restringimento
della
18
23
servizio
customer base
• Più
scelta
per
i • Alti costi per competere24
consumatori19
• Accesso
a
nuovi
consumatori20
• Apprendimento
dagli
errori dei concorrenti21
Collaborazione • Creata
costituire • Aumento delle probabilità
di conflitto30
• Riduzione di costi ed • Attività di free-riding e
eliminazione
di
razionalità limitata31
duplicazioni26
• Necessità di uno sforzo
• Condivisione di risorse
impegnativo
e
per creare vantaggio
prolungato32
competitivo27
• Perdita di autonomia33
• Accelerazione
del • Complicazioni future per
conseguimento
di
le attività di vendita34
economie di scala e di
scopo28
• Opportunità di ridurre
reciprocamente i costi
aziendali29
risorse25
per
A parità di risorse, l’impresa può aumentare più rapidamente le vendite
e conseguire facilmente maggiori economie di scala. Inoltre, se è in grado
di sviluppare diversi altri prodotti ed effettuare cross-selling o upselling a
parità di risorse (e competenze di base), consegue anche maggiori economie
di scopo.
Per esempio, l’invenzione e lo sviluppo della produzione additiva sono
un modo per conseguire maggiori economie di scala e di scopo. La
produzione additiva, popolarmente nota come stampa 3D, è un processo di
creazione di oggetti a partire dall’input di dati; inizialmente è stata messa a
punto per un’impresa che aveva bisogno di realizzare piccole componenti
che sarebbe stato costoso acquistare dalla consueta catena di
approvvigionamento. Questa tecnologia aiuta l’azienda a gestire produzioni
su piccola scala, perché si possono stampare alcune componenti nella
quantità esatta che serve. La produzione additiva aiuta quindi a conseguire
economie di scala, perché l’impresa può controllare il costo della
prototipazione36.
Un tratto distintivo dell’impresa di successo dotata di competenze
digitali è la collaborazione. La trasformazione digitale fa passare in secondo
piano la burocrazia e il lavoro a compartimenti stagni37. La collaborazione
può anche abbreviare il processo che va dal concept alla
commercializzazione: può rispondere alle sfide aziendali legate alla velocità
nel rendere disponibile un prodotto sul mercato in base a richieste in rapida
evoluzione avanzate dai consumatori.
Un altro esempio di collaborazione in attività commerciali è Marhen J.,
un brand di moda coreano e vegano con un vasto seguito nel Sud-Est
asiatico. Quando è entrata in Thailandia, Marhen J. ha allestito vetrine nei
negozi Samsung per mostrare ai consumatori come le due imprese
proponessero un’esperienza di fashion e tecnologie per la vita quotidiana.
La campagna è il risultato della collaborazione tra i due brand coreani, che
si sostengono a vicenda nel posizionarsi come brand per la vita di tutti i
giorni38.
Come dice un proverbio africano, “da soli si va più veloci, ma insieme
si va più lontano”. Qui, “andare da soli” significa scegliere un approccio
competitivo, e “andare insieme” significa scegliere un approccio
collaborativo. Andare da soli può far prendere decisioni rapide all’interno
dell’ecosistema gestionale, ma per essere sostenibili sul lungo periodo è
necessario collaborare. La sfida per l’impresa è come risolvere questa
dicotomia: non essere veloce o sostenibile, ma essere veloce e sostenibile.
Ciò spiega perché l’approccio collaborativo nella competizione stia
diventando sempre più rilevante.
La cooperazione tra organizzazioni concorrenti (detta anche coopetition) al fine di raggiungere obiettivi comuni è diventata un prerequisito
per la competitività globale e la capacità di innovazione39. La co-opetition
ideale sta nel cercare di trarre vantaggio da ogni partnership e diventare più
competitivi. Grazie a tale approccio, le parti coinvolte possono integrare e
mettere in sinergia le loro forze, sempre più necessarie per affrontare un
contesto di business sfidante, soprattutto in tempi di crisi40.
Sfide molto impegnative,
collaborazione molto intensa
Come accennato in precedenza, una situazione sfidante, e quindi sempre più
difficile per l’impresa da affrontare da sola se le risorse, capacità e
competenze ‒ nonché le fonti di vantaggio competitivo ‒ sono davvero
minime, incoraggia a collaborare. Osservando i due aspetti, vale a dire le
diverse sfide e le varie fonti di vantaggio competitivo, individuiamo tre
possibili casi.
Primo caso: Sfide < Fonti di vantaggio competitivo
Il sovrainvestimento consente all’impresa di disporre di fonti consistenti di
vantaggio competitivo, che possono peraltro causare problemi di
produttività se non si è in grado di sfruttare tale vantaggio. Sono quindi
necessari sforzi imprenditoriali per trovare nuove sfide e opportunità di
business per creare valore grazie a tutte le risorse, le capacità e le
competenze dell’impresa. Bisogna ricorrere a un approccio imprenditoriale
fuori dagli schemi per creare un network e trovare partner disposti a
sfruttare le opportunità esistenti. In sostanza, le imprese devono sfruttare
tali enormi vantaggi puntando su varie situazioni esterne per individuare
opportunità diversificate.
Secondo caso: Sfide = Fonti di vantaggio competitivo
In questo caso l’impresa deve adottare l’approccio imprenditoriale per
valutare opportunità e rischi associati a un’allocazione adeguata delle
proprie fonti di vantaggio competitivo. L’impresa si concentra sulle
questioni interne relative a tali fonti perché la sua sostenibilità non è ancora
a rischio; deve utilizzare tutte le proprie risorse per affrontare le sfide
esistenti.
Ikea, una delle principali società svedesi avente sede nei Paesi Bassi, è
molto prudente. Presta attenzione ad alcuni aspetti di fondo quando espande
il suo mercato geografico. In primo luogo, cerca di comprendere le
preferenze culturali dei diversi Paesi, e poi si assicura di rispondere a tali
preferenze. In secondo luogo, si concentra fortemente sul fattore prezzo,
inteso come strategia competitiva per rendere accessibili i prodotti offerti
nei singoli mercati locali. In terzo luogo, si impegna costantemente per
gestire le attività aziendali nel modo più efficiente possibile e fa ricorso a
risorse locali41. In tal modo, Ikea allinea il proprio vantaggio competitivo
alle sfide che incontra in ogni mercato geografico, e non fa mail il passo più
lungo della gamba.
Terzo caso: Sfide > Fonti di vantaggio competitivo
Questa situazione si verifica se il vantaggio competitivo diminuisce e le
imprese non hanno il tempo di rafforzarsi, e se le sfide si presentano
improvvisamente. Questo terzo caso mette a rischio la sopravvivenza
dell’impresa. Ecco perché in un ecosistema di business occorrono sforzi
imprenditoriali e creatività per creare network con vari partner, concorrenti
compresi. In questa situazione, la collaborazione è necessaria per superare
la scarsità di fonti di vantaggio competitivo e affrontare sfide eccezionali.
Contrariamente al primo caso, in questa situazione bisogna creare un
network per trovare partner compatibili, così da compensare la rispettiva
mancanza di vantaggio competitivo. Le imprese devono focalizzare la loro
attenzione sugli aspetti esterni ed andare in cerca di fonti rilevanti di
vantaggio competitivo (Figura 3.3).
Da questi tre casi emerge chiaramente che la collaborazione è vitale,
specie quando la sopravvivenza dell’impresa è a rischio. La collaborazione
è in linea con il principio dell’economia di condivisione, ormai molto
diffusa in un’era di alta connettività e forte interdipendenza. Le imprese
possono collaborare entrando a far parte di un ecosistema di piattaforme o
addirittura sviluppandone di proprie e invitando altre imprese a farne parte.
FIGURA 3.3 Sfide vs. fonti di vantaggio competitivo.
L’impresa può collaborare anche mediante gli elementi di un sistema del
valore tradizionale più statico e lineare, ovvero con i suoi fornitori e i suoi
canali. In collaborazioni come questa l’impresa può raggiungere una
capacità di gestione del prodotto molto migliore e gestire le relazioni con i
propri clienti in modo più efficace, così da implementare una migliore
gestione del cliente finale. Grazie a relazioni operative fluide, sistemi
integrati e un flusso di informazioni aperto ad altri elementi della catena del
valore, l’impresa può riuscire a correlare prodotto e mercato in modo più
efficiente ed efficace.
Punti chiave
• Per comprendere l’equilibrio tra cooperazione e presidio della
competitività, i marketer possono ricorrere all’analisi dei cinque driver
(5D): Tecnologie, Fattori politici e giuridici, Economia, Fattori
socioculturali e Situazione di mercato.
• Le organizzazioni collaborano per affrontare i cinque driver, mettere in
comune le proprie risorse e rafforzare la propria posizione di mercato.
• Nel competere le imprese devono costruire competenze distintive,
sviluppare capacità, investire in risorse immateriali, allineare strategie e
politiche, concentrarsi sulla produttività e definire l’ambiente
competitivo.
• Con l’andar del tempo la competizione diventa più digitalizzata,
coinvolge player più agguerriti, avviene in condizioni di sempre
maggiore parità; la differenziazione è sempre più difficile, le imprese
sono più dinamiche e interdipendenti.
• Nel collaborare e nel competere, le imprese cercheranno modi per
massimizzare i vantaggi e diminuire gli svantaggi.
1.
https://www.euronews.com/next/2022/06/20/demand-for-evs-is-soaring-is-europes-chargingstation-network-up-to-speed.
2. https://www.press.bmwgroup.com/global/article/detail/T0275763EN/bmw-group-daimler-ag-fordmotor-company-and-the-volkswagen-group-with-audi-and-porsche-form-joint-venture?language=en.
3. https://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/implement/changing-policies/overview/main.
4. https://www.bbc.com/news/business-59946302.
5.
L’aforisma
è
di
Percy
Bysshe
Shelley:
https://en.wikipedia.org/wiki/The_rich_get_richer_and_the_poor_get_poorer.
6. https://www.oecd.org/trade/understanding-the-global-trading-system/why-open-markets-matter/.
7.
https://www.channelnewsasia.com/cna-insider/how-fujifilm-survived-digital-age-unexpectedmakeover-1026656.
8.
https://www.doughroller.net/banking/largest-banks-in-the-world/;
https://www.chinadaily.com.cn/china/2007–07/24/content_5442270.htm.
9. https://daveni.tuck.dartmouth.edu/research-and-ideas/hypercompetition.
10. Brandenburger A., Nalebuff B., The Rules of Co-opetition, “Harvard Business Review”, gennaiofebbraio 2021.
11. Il tema delle competenze distintive è stato analizzato in profondità da Hitt e Ireland a metà degli
anni Ottanta. Hitt M.A., Ireland R.D., Corporate Distinctive Competence, Strategy, Industry and
Performance, “Strategic Management Journal”, 6, n. 3, pp. 273-93.
12. Il tema è stato analizzato nel dettaglio da due noti studiosi delle scienze dell’organizzazione
aziendale, Prahalad and Hamel, che hanno coniato l’espressione core competence. Si veda Prahalad
C.K., Hamel G., The Core Competence of the Corporation, “Harvard Business Review”, 1990,
https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation;
https://en.wikipedia.org/wiki/Core_competency.
13. https://hbr.org/2003/11/coming-up-short-on-nonfinancial-performance-measurement.
14. Questo punto riprende Peter Weill e Stephanie L. Woerner, What’s Your Digital Business Model?,
Harvard Business Review Press, Cambridge, MA, 2018.
15. https://www.bbc.com/news/technology-56592913; https://medium.com/@TheWEIV/how-socialmedia-has-impacted-the-modeling-industry-a25721549b65;
https://www.youtube.com/watch?
v=6OKDa9h4lDo.
16. Kittilaksanawong W., Perrin E., All Nippon Airways: Are Dual Business Model Sustainable?,
“Harvard Business Review”, 29 gennaio 2016.
17 https://bizfluent.com/info-8455003-advantages-disadvantages-economic-competition.html.
18 https://www.autoritedelaconcurrence.fr/en/the-benefits-of-competition.
19 https://www.marketing91.com/5-advantages-of-market-competition/.
20 https://opentextbc.ca/strategicmanagement/chapter/advantages-and-disadvantages-of-competingin-international-markets/.
21 https://www.entrepreneur.com/article/311359.
22 https://bizfluent.com/info-8455003-advantages-disadvantages-economic-competition.html.
23 Ibid.
24 https://www.thebalancesmb.com/what-is-competition-oriented-pricing-2295452.
25 https://www.mdpi.com/2071–1050/10/8/2688/pdf.
26 https://hbr.org/2021/01/the-rules-of-co-opetition.
27 Ibid.
28 https://www.mdpi.com/2071–1050/10/8/2688/pdf.
29
https://www.forbes.com/sites/briannegarrett/2019/09/19/why-collaborating-with-yourcompetition-can-be-a-great-idea/?sh=451bd432df86.
30 https://www.mdpi.com/2071–1050/10/8/2688/pdf.
31 Ibid.
32 https://hbr.org/2021/01/when-should-you-collaborate-with-the-competition.
33
https://www.americanexpress.com/en-us/business/trends-and-insights/articles/what-are-theadvantages-and-disadvantages-of-a-partnership/.
34 Ibid.
35.
https://www.valuer.ai/blog/examples-of-successful-companies-who-embraced-new-businessmodels.
36. https://www.3deo.co/strategy/additive-manufacturing-delivers-economies-of-scale-and-scope/.
37. https://sloanreview.mit.edu/article/why-your-company-needs-more-collaboration/.
38. https://www.bangkokpost.com/thailand/pr/2078987/marhen-j-brand-collaborates-with-samsungin-in-store-launch-showcase.
39. Ci riferiamo al classico concetto degli anni Novanta del Novecento ripreso da Raymondo Norda.
40. Kossyva D., Sarri K., Georgopoulos N., Co-opetition: A Business Strategy for SMEs in Times of
Economic Crisis, “South-Eastern Europe Journal of Economics”, n. 1, gennaio 2014, pp. 89-106.
41. https://myassignmenthelp.com/free-samples/challenges-ikea-faced-in-the-global-market.
CAPITOLO 4
Consumatori che navigano in
Rete
Un approccio progressista per una
posizione competitiva più forte
N
el 2012, due persone che facevano fatica a pagare l’affitto hanno
avuto un’intuizione del genere “a-ha”. All’epoca vivevano a San
Francisco; potevano mettere dei materassi sul pavimento, fornire
un servizio di colazione e addebitare il soggiorno agli ospiti.
Facciamo un balzo al 2020. Le stesse due persone che avevano creato
un business partendo dall’idea di fornire servizi di ricettività hanno
promosso la più grande offerta pubblica iniziale dell’anno. La loro impresa
ha raggiunto nel 2020 una valutazione di oltre 100 miliardi di dollari e ha
superato il valore delle tre catene alberghiere quotate in Borsa, vale a dire
Marriott, Hilton e Intercontinental1.
È la storia di Airbnb, che ha fatto evolvere i concetti di alloggio
condiviso e affitto a breve termine. Oltre a essere pioniera di un nuovo
modello di business nel settore dell’ospitalità, in cui i proprietari possono
affittare le proprie abitazioni tramite un sito web e un’app, Airbnb sa come
dare una risposta alle incertezze dei consumatori in merito ai viaggi.
Gli ospiti possono trovare ciò di cui hanno bisogno in un ambiente
sicuro e amichevole. Si parte da un’esperienza di viaggio stimolante. Gli
utenti possono scegliere spazi unici, che vanno da una semplice stanza a
destinazioni esotiche. Case sugli alberi, grotte, barche, condomini, ville e
tende: tutte queste soluzioni sono disponibili tramite Airbnb2.
E non finisce qui; Airbnb offre anche Airbnb Plus, che fornisce case di
altissima qualità gestite da host che ricevono recensioni ottime e prestano
grande attenzione ai dettagli3. I viaggiatori possono addirittura affittare una
città, un villaggio o un Paese4.
Airbnb spinge tutti gli host a facilitare l’esperienza offerta mediante
l’iniziativa “You belong here”, che misura il sentimento di appartenenza
alla community dei padroni di casa e li premia se riescono a dimostrarla. Al
contrario, se un host non riesce a offrire l’esperienza che gli ospiti si
aspettano (misurata in base alle loro recensioni), l’algoritmo di Airbnb
rende la sua proprietà difficile da trovare5.
A conferma di tale approccio, i tre cofondatori visitano di continuo le
case dei principali host in tutto il mondo e vi soggiornano, il che influisce in
modo rilevante sulla fidelizzazione degli host. Airbnb fa svolgere agli host
anche diverse attività di gruppo. Gli host possono condividere le loro
conoscenze, inserire i loro dati in un’applicazione host che incorpora
standard e linee guida per l’ospitalità e partecipare in autonomia a incontri
per scambiarsi informazioni6.
Durante la pandemia Airbnb ha lanciato l’opzione “Ricerca flessibile”,
che consente agli utenti di scegliere una data flessibile semplificando la
ricerca di un weekend o una vacanza di una settimana o di un mese senza
impostare date specifiche. Tale opzione riattiva la voglia di viaggiare degli
utenti, che in tal modo non devono preoccuparsi di future restrizioni di
viaggio o penali per la cancellazione7.
Il caso Airbnb illustra il modo in cui i progressi attuali combinati con le
attese dei consumatori consentono di offrire a questi ultimi nuovi sistemi di
navigazione in Rete. In questo capitolo continueremo ad analizzare la
sezione Dinamiche del modello omnihouse. Esamineremo il fattore
Consumatori inserito nel modello a diamante delle “4C” (Figura 4.1).
Insieme agli elementi Cambiamento e Concorrenza, i Consumatori sono tra
le determinanti principali dell’ambiente di business. Cambiamento,
Concorrenza e Consumatori sono le fonti di vari rischi imprenditoriali che
bisogna considerare.
Come abbiamo visto, oggi i consumatori hanno un potere contrattuale
fortissimo; le imprese generalmente adottano quindi un approccio customercentric. Tuttavia, i consumatori sono anche sempre più esitanti davanti
all’enorme mole di informazioni che possono acquisire, comprese le
informazioni false, le bufale e le informazioni fuorvianti. Ci sono talmente
tante informazioni disponibili che si può rimanere intrappolati nella
confusione. L’impresa deve offrire sistemi di navigazione affidabili che
consentano ai consumatori di trovare le soluzioni di cui hanno bisogno.
In linea con il progresso dell’IT, che innesca la democratizzazione
digitale, il mondo è sempre più connesso. Da una parte, ciò dota ogni
individuo di un potere mai visto; dall’altra, sommerge tutti con una quantità
enorme di informazioni. C’è moltissimo da metabolizzare, ed è difficile
garantire l’accuratezza.
Questa situazione permette all’impresa di offrire un’esperienza di
navigazione in Rete che consenta ai consumatori di comprendere meglio ciò
che desiderano. Ciò massimizza la loro esperienza e consente loro di
beneficiare delle soluzioni. Una navigazione chiara, trasparente e onesta è
essenziale nell’era della post-verità, caratterizzata dal dilagare delle bufale
in tutto il mondo.
FIGURA 4.1
Il fattore Consumatori nella sezione Dinamiche e nel
modello a diamante delle “4C”.
I consumatori connessi
In linea con il mondo digitale di oggi, anche i consumatori che sono stati e
sono serviti da imprese di tutto il mondo sono più connessi. Ciò comporta
una serie di conseguenze.
• Consumatori più informati. Avendo un accesso quasi illimitato a una
grande quantità di dati e informazioni, ognuno fa le proprie ricerche
prima di prendere decisioni, siano esse banali o storiche8. In generale,
oltre l’80% dei consumatori effettua ricerche online prima di effettuare
un acquisto al fine di confermare la propria scelta, assicurarne
l’originalità o passare in rassegna le recensioni degli utenti. I
consumatori apprezzano informazioni dettagliate su prodotto o
servizio9.
• Consumatori più esigenti. Essendo i consumatori sempre più
informati, possono creare un divario tra le proprie attese e la capacità
dell’impresa di soddisfarle. Questi acquirenti esigenti hanno aspettative
più elevate, il che li rende sempre più difficili da soddisfare10. Oltre il
90% dei consumatori desidera ottenere prodotti concepiti per rispondere
alle loro attese11.
• Spostamento del potere contrattuale. A loro volta, questi consumatori
altamente esigenti acquisiscono potere perché hanno una grande
conoscenza dei prodotti e servizi. Conoscono le dinamiche di prezzo e
sanno come individuare l’offerta che permette di acquisire il maggior
valore. Inoltre, possono addirittura richiedere l’opportunità di
personalizzarla, il che consente loro di ottenere il massimo da ogni
dollaro speso.
Con l’aumento del potere contrattuale dei consumatori dall’inizio degli
anni 2010, l’impresa deve oggi affrontare diversi problemi. Vediamoli
brevemente.
• Soddisfare i consumatori è molto impegnativo. Per alcune categorie
merceologiche, i consumatori ricercano la funzione del prodotto
piuttosto che il brand. Altre volte scelgono il brand a cui si sentono
maggiormente
legati;
tuttavia,
tendono
ad
abbandonarlo
immediatamente se vengono trascurati12.
• Avere clienti fedeli è molto difficile. I consumatori sono dinamici,
veloci nel capire e allo stesso tempo cambiano rapidamente posizione
sulla base delle informazioni più recenti, il che a sua volta ha suscitato
un’ondata di infedeltà nei confronti dei brand in varie parti del mondo.
Di conseguenza, a livello globale solo l’8% circa dei consumatori è
affezionato ai brand che acquista13. I marketer mettono grande impegno
e investono molto denaro per soddisfare i consumatori, ma a volte non
si preoccupano della loro scarsa fedeltà, perché la maggior parte dei
consumatori prende le decisioni di acquisto in modo automatico.
L’impresa deve quindi sviluppare un “vantaggio cumulativo”14.
• Ottenere l’advocacy è molto difficile. Nell’era pre-connettività, spesso
si misurava la customer loyalty con il retention rate e il tasso di
riacquisto; adesso la loyalty include la volontà di supportare il brand in
un mondo connesso. Tuttavia, l’advocacy espone spesso i clienti a un
rischio maggiore rispetto al semplice riacquisto di un prodotto o
servizio, perché coloro che raccomandano un brand ad altri si assumono
“rischi sociali”. Per esempio, se alcuni seguono la raccomandazione di
una persona ma i risultati sono deludenti, chi ha fatto la
raccomandazione potrebbe ricevere una sanzione sociale. Questo
rischio fa sì che i consumatori siano cauti nel manifestare la loro
advocacy15.
La gestione dei consumatori:
verso il 2030
Se l’impresa vuole sopravvivere e rimanere competitiva, deve effettuare un
attento riesame della gestione della nuova generazione di consumatori. A tal
fine molte imprese diventano imprese in Rete e operano su tutti i tipi di
canali e dispositivi. Utilizzano un gran numero di risorse tecnologiche, e
devono avere la possibilità di accedere a un database clienti aggiornato in
tempo reale. I dati dei clienti sono una risorsa preziosa; le imprese non
possono fare a meno di compiere sforzi di trasformazione digitale, che
portano all’adozione della piattaforma dati dei clienti (CDP, Customer Data
Platform). Nella fase successiva, la CDP determina la capacità dell’impresa
di proporre al consumatore l’esperienza migliore16. Esaminiamo l’impatto
di questi sviluppi sul marketing digitale e sul futuro modello di business.
La necessità di costruire competenze di marketing
digitale
Il marketing digitale può portare molti vantaggi, tra cui una brand equity
più alta, un aumento delle vendite, una migliore qualità del servizio clienti,
una maggior efficienza degli investimenti in comunicazione e notevoli
risparmi negli investimenti in ricerca17. Le competenze digitali a supporto
del marketing sono essenziali, ma per garantire la flessibilità nell’affrontare
un mercato molto dinamico l’impresa deve inserire nel proprio DNA dati
aggiornati in tempo reale. Sfruttare i big data significa fronteggiare moli di
dati provenienti da più fonti a una velocità incredibile.
La tecnologia digitale supporta anche numerosi processi di
automazione. Tra le attività che nel prossimo futuro saranno automatizzate
vi sono il servizio clienti, l’inserimento dati, la correzione di bozze, i servizi
di spedizione, le ricerche di mercato e la produzione manifatturiera. Entro il
2030 le capacità umane richieste dal mercato includeranno la sensibilità ai
problemi, il ragionamento deduttivo, la gerarchizzazione delle
informazioni, la ricchezza di idee, la comprensione orale, l’espressione
scritta e la chiarezza argomentativa18.
Le imprese hanno bisogno di persone in grado di comunicare con i
clienti attraverso varie piattaforme digitali, di comprendere le tecnologie
digitali e di utilizzarle. I collaboratori devono muoversi in modo rapido e
flessibile, avere una mentalità imprenditoriale e prendere decisioni basate
su fatti che fanno riferimento a dati19.
Il data-driven marketing funziona per imprese di ogni dimensione. Per
esempio, negli ultimi anni i servizi sanitari di dimensioni ridotte che
utilizzano il marketing digitale hanno mostrato un tasso di crescita molto
rapido. La pubblicità sui media a pagamento utilizzata per rivolgersi in
modo mirato ai residenti in una determinata località è uno dei fattori
trainanti di tale crescita20.
Nel procedere verso il 2030, la cultura del marketing sarà sempre più
radicata nella creatività e nelle tecnologie. Quasi tutto si svolgerà sotto
forma di esperienza fluida per aiutare le persone nelle loro vite21. La
segmentazione one-to-one sarà ancora più diffusa grazie al supporto di big
data, intelligenza artificiale e analytics che consentono una
personalizzazione e customizzazione totale. I brand dovranno essere
fortemente adattivi, e le imprese dovranno riposizionarsi per rispondere a
un mercato molto dinamico22. Il ruolo dell’intelligenza artificiale nella
strategia del brand è cruciale; i marketer che non sapranno utilizzare
l’intelligenza artificiale per creare customer engagement nelle diverse fasi
del customer journey non potranno sostenere la competizione23.
La necessità di rivedere il modello di business
Concentrarsi solo sulla digitalizzazione del marketing non assicura la
sopravvivenza. L’impresa deve rivedere il proprio modello di business e
creare un modello di business digitale. Il libro What’s Your Digital Business
Model? sostiene che il business design è un continuum tra due poli24: la
catena del valore aziendale e l’ecosistema digitale. Possiamo dividere la
conoscenza dei consumatori finali in due livelli, vale a dire conoscenza
parziale e completa.
In generale, più il business design di un’impresa ‒ intesa sia come
singolo produttore, sia come driver di un ecosistema digitale ‒ fa
riferimento all’ecosistema digitale, più è probabile che l’impresa raggiunga
una maggiore crescita dei ricavi e maggiori margini di profitto netto.
Inoltre, se la comprensione dei consumatori è ampia e approfondita,
l’impresa è meglio attrezzata per avere una performance migliore.
L’ecosistema consente all’impresa di espandere la propria rete e il proprio
portafoglio clienti, e di vendere nuovi prodotti e servizi in quantità
maggiore. Entro il 2025, l’ecosistema digitale potrebbe aumentare le entrate
dell’economia mondiale di circa il 30%25.
Ci accorgiamo che essere grandi non basta più in un’era sempre più
social. La chiave per vincere la competizione è essere molto veloci, molto
fluidi e molto flessibili. Giocherellare costantemente con la catena del
valore non serve più per costruire una competitività elevata26.
Nel 2011 la New York Times Company, una media company globale
che si concentra sulla creazione, la raccolta e la distribuzione di notizie e
informazioni di alta qualità, è stata rapidissima nell’adottare il modello di
business degli abbonamenti online. Ha applicato un modello di business
freemium per attrarre gli abbonati verso il prodotto-news, e offerto molte
opportunità per fare investimenti pubblicitari. Negli ultimi anni, quando la
formula freemium è diventata universale, la New York Times Company ha
acquisito una società di videogiochi, Wordle, per rafforzarsi nel settore del
gaming. Il colosso dei giornali è ora pronto a coinvolgere i clienti più
giovani e più connessi per espandere la propria attività. Oltre ai giochi, la
New York Times Company produce anche un podcast che si affianca al
giornalismo internazionale di lunga tradizione. A febbraio 2022, il “New
York Times” aveva raccolto con successo dieci milioni di abbonamenti a
pagamento27.
In un ecosistema digitale dinamico, vediamo che i confini delle attività
di creazione di valore si espandono, si integrano più fortemente e rafforzano
l’interdipendenza dei partner commerciali. A differenza di quanto avviene
nell’approccio classico della catena del valore, tra i vari elementi di una
piattaforma o di un ecosistema digitale vi è un’interdipendenza non
lineare28. Occorre quindi espandere l’analisi della catena del valore per
considerare le diverse tendenze e i diversi fattori che le influenzano29.
Orientare i consumatori che
navigano in Rete
I consumatori sono sopraffatti dalle informazioni sui prodotti disponibili sul
mercato, il che rende le loro decisioni meno accurate. L’impresa deve agire
in modo proattivo verso di loro, assumere il ruolo di un ufficiale di rotta
fidato e gestire i processi che seguono.
• Offrire una piattaforma. L’impresa può fornire una piattaforma fisica
e digitale affinché i consumatori la utilizzino come strumento per
identificare i loro problemi, trovare soluzioni e imparare come
ottenerle. È importante assicurarsi che i consumatori possano
comprendere immediatamente i vantaggi della piattaforma. Bisogna
accertarsi che tutte le sue funzionalità siano complete, pertinenti e
intuitive, in particolare per le Generazioni Y e Z.
Per esempio, le app mobili per i servizi bancari sono vantaggiose e
liberano i clienti da tutte le seccature. Secondo un detto famoso, “le
persone non hanno bisogno delle banche, ma hanno bisogno di usare le
banche”. In una recensione di un’app mobile sul sito di “Forbes” si
afferma per esempio che i servizi bancari completi offerti mediante
un’interfaccia mobile sono sufficienti per soddisfare esigenze dei clienti
come ottenere un estratto conto, controllare le spese, bloccare una carta
di debito senza necessità di presenza fisica e verifica immediata30.
• Coinvolgere i partner. L’impresa deve coinvolgere nella propria
piattaforma partner in grado di supportare le risorse, le attività, le
capacità e le competenze necessarie per soddisfare le molteplici
esigenze dei consumatori. Il coinvolgimento dei partner dev’essere
fluido e offrire ai consumatori una customer experience semplificata.
L’impresa deve garantire che l’architettura della piattaforma sia
flessibile e interoperabile con le infrastrutture tecnologiche dei partner,
assicurandosi peraltro un rigoroso controllo della governance.
• Focalizzarsi sulla soluzione. Grazie alla piattaforma, l’impresa deve
fornire ai clienti soluzioni complete che gli evitino fastidi in ogni punto
del customer journey. Deve fornire strumenti per capire come utilizzare
la piattaforma e generare soluzioni in grado di risolvere i principali
problemi dei consumatori attraverso la personalizzazione e la
customizzazione, nonché offrire loro opportunità di co-creazione e
collaborazione.
• Fornire servizi di assistenza. Il servizio di assistenza mira a dare
sicurezza ai consumatori e dev’essere accessibile sempre e ovunque.
L’impresa dev’essere pronta a ricevere chiamate dai clienti in qualsiasi
momento, e assicurarsi che tutti i servizi di assistenza possano
accrescere il loro engagement.
• Comunicare valore e valori. Bisogna accertarsi che la proposta di
valore dell’impresa si concentri sull’esperienza e sulla trasformazione.
Occorre garantire che i valori dell’impresa, in particolare quelli relativi
agli interessi della comunità più ampia, siano integrati nel modello di
business e comunicati chiaramente ai consumatori, così che questi
possano comprenderli e apprezzarli. Bisogna coinvolgere i consumatori
in una community perché interagiscano tra loro, si aiutino a vicenda,
condividano idee, forniscano input, facciano rete e… si divertano.
La scelta: essere un’impresa
conservatrice o progressista
Le espressioni market-driven e market-driving esistono da tempo. Facendo
riferimento alle riflessioni di Bernard Jaworski, Ajay Kohli e Arvind Sahay,
market-driven è l’orientamento commerciale che cerca di comprendere il
comportamento degli attori operanti in una particolare struttura di mercato,
e poi reagisce a tale comportamento. Analogamente, market-driving
significa che l’impresa influenza la struttura del mercato e i comportamenti
dei suoi attori in una direzione che migliora la sua posizione competitiva31.
Entrambi gli orientamenti di business sono possibili e dipendono
fortemente da vari fattori, tra cui quelli relativi alle risorse (materiali e
immateriali), alle capacità e alle competenze chiave dell’impresa. Un
orientamento al mercato più deciso fornisce all’impresa il potenziale per
avere una performance migliore. Sappiamo anche che le sfide di business
sono troppo grandi perché l’impresa le affronti con le sue sole forze; il
coinvolgimento in un ecosistema di business digitale offre maggiori
possibilità di sopravvivenza nel lungo periodo (Figura 4.2).
Combinando orientamento al mercato e tipologia dell’impresa,
possiamo sistematizzare in una mappa le diverse variabili, e prevedere che
più l’impresa si sposta verso il basso e verso sinistra (nella Figura 4.2), più
è guidata dal mercato; più si sposta verso l’alto e verso destra, più ha la
capacità di guidare il mercato. La capacità di guidare il mercato diventa
sempre più forte, specie se l’impresa è in grado di guidare l’ecosistema di
business e non solo di farne parte32.
Nella zona in basso a sinistra ci sono le imprese conservatrici, in quella
in alto a destra quelle progressiste. Definiamo il continuum tra queste due
tipologie di impresa continuum firmografico conservatrice-progressista. La
maggior parte delle imprese si trova lungo il continuum (e a volte al di fuori
di esso), indipendentemente dal fatto che la singola impresa scelga
deliberatamente la propria posizione o vi finisca per puro caso.
Le imprese progressiste hanno un forte orientamento al mercato, fanno
parte di un ecosistema di business digitale (che sono in grado di controllare)
e hanno un orientamento market-driving al mercato. Per esempio, TikTok è
presente in ogni ecosistema. Ha portato i contenuti video brevi a una
popolarità tale da spingere altre piattaforme a seguire il suo esempio. In
meno di quattro anni, tre miliardi di utenti hanno scaricato TikTok33.
TikTok offre ora un formato di tre minuti per supportare alcune categorie di
video, come quelli di cucina34.
FIGURA 4.2 Il continuum firmografico conservatrice-progressista.
Al contrario, le imprese conservatrici hanno un orientamento al mercato
debole. Sono indipendenti o non fanno parte di un ecosistema di business
digitale, e sono market-driven quanto al loro orientamento commerciale.
Le imprese possono essere conservatrici o progressiste, ma quelle
progressiste hanno maggiori possibilità di costruire una competitività forte
nel lungo periodo. L’impresa conservatrice è adatta a un contesto di mercato
statico; al contrario, quella progressista è l’ideale per un contesto di mercato
molto dinamico come quello attuale, che continuerà a essere tale fin verso
al 2030. Le imprese progressiste fanno affidamento sul proprio dinamismo,
che consente loro di diventare imprese market-driving.
Le imprese conservatrici possono sopravvivere in un contesto di
mercato che tende a essere statico. In una certa misura possono continuare a
esistere in un contesto di mercato dinamico, ma hanno difficoltà a costruirsi
una posizione forte. Invece, le imprese progressiste possono costantemente
adattarsi a un contesto di mercato molto dinamico, e possono anche
contribuire a plasmarlo.
Le imprese conservatrici hanno un modello di funzionamento autonomo
fondato su catene del valore tradizionali. Le imprese progressiste possono
contare su reti in cui partner altamente coordinati e interdipendenti operano
all’interno di un ecosistema di business digitale, il che consente loro di
rafforzare la propria posizione contrattuale rispetto ai clienti. Per esempio, il
modello di business “cloud kitchen” adottato dalla società di ride-hailing
Grab, operante nel Sud-Est asiatico, consente a molti brand di preparare i
piatti in un’unica cucina centralizzata. Queste soluzioni sono spesso
progettate per le ordinazioni online. Il concept consente ai rider Grab di
ritirare gli ordini più velocemente che in un ristorante. Avviato nel 2018,
questo modello di business ha consentito al brand di continuare a operare
durante la pandemia35.
Le imprese conservatrici propendono tuttora per approcci di marketing
tradizionali, a differenza delle imprese progressiste, che solitamente
adottano un approccio di marketing digitale per gestire strutturalmente le
relazioni con i clienti in modo olistico e proattivo. Per esempio, l’app DBS
Digibank ha lanciato LiveBetter, così da essere una piattaforma digitale
unica che mira a sostenere la transizione verso una vita più verde
semplicemente adottando soluzioni finanziarie ecologiche per il B2C.
Queste vanno dai prestiti per la ristrutturazione della casa a quelli per
l’acquisto dell’auto, fino agli investimenti. L’iniziativa ha consentito a DBS
di essere una delle banche più profittevoli al mondo. Nel 2021, DBS ha
registrato per il decimo anno consecutivo profitti superiori alle attese. La
trasformazione di DBS mediante l’adozione di un sistema bancario digitale
per servire i clienti l’ha resa una delle migliori banche digitali di
Singapore36.
Entrambi i tipi di impresa possono offrire soluzioni in Rete ai propri
clienti. Tuttavia, le imprese prudenti possono guidare i propri clienti solo
limitatamente verso azioni non essenziali che tendono a essere azioni
tecniche da svolgere su varie piattaforme, come ottenere informazioni, fare
acquisti, conoscere gli strumenti di pagamento, imparare a utilizzare i
prodotti e così via. Nel frattempo, le imprese progressiste gestiscono i
clienti in modo più radicale, per esempio ridefinendo le regole del gioco,
rendendo irrilevanti molti player storici di un contesto competitivo e
modificando la mentalità e il comportamento di consumatori e concorrenti.
Le imprese progressiste possono suscitare onde d’urto dirompenti; sono
anche in grado di influenzare in modo significativo il macroambiente. Per
esempio, possono costringere le autorità a rivedere le normative, creare
cambiamenti socioculturali e modificare la struttura del mercato.
Detto questo, possiamo cominciare a capire perché le imprese
conservatrici tendano ad avere un vantaggio competitivo solo temporaneo.
Al contrario, le imprese progressiste possono creare un vantaggio
competitivo sostenibile sul lungo periodo. Per questi motivi, più un’impresa
è progressista, più è alta la sua competitività potenziale (Tabella 4.1).
TABELLA 4.1
Caratteristiche dell’impresa
conservatrice/progressista.
Continuum firmografico
Impresa
conservatrice
Scenario di business Adatta a uno
scenario di
business statico
Impresa progressista
Ideale per uno scenario di
business contesto aziendale
dinamico
Capacità strategica
Market-driven
Market-driving, con capacità
dinamica
Modello/piattaforma Stand-alone, con
imprenditoriale
una catena del
valore sequenziale
e tradizionale
Rete di partner fortemente
coordinati e interdipendenti
all’interno di un ecosistema
di business digitale
Potere negoziale
I consumatori
hanno un potere
negoziale molto
forte
L’impresa ha un potere
negoziale molto forte
Organizzazione
Rigida, fortemente Adattiva e flessibile
inerziale
Approccio di
marketing
Marketing
tradizionale
Marketing digitale
Tipologia di
navigazione
Elementare, in
ambito limitato e
reattiva
Radicale, olistica e proattiva
Baricentro
Customer-centric
Solution-centric
Mercato
Mercato di
nicchia,
segmentato,
specifico;
focalizzazione
sulle economie di
scala
Mercato ampio, straordinario,
one to one; focalizzazione
sulle economie sia di scala,
sia di scopo
Tech and touch
Low-tech, lowtouch
High-tech, high-touch
Brand e
posizionamento
Solo un nome,
senza un
posizionamento
preciso
Brand viventi: ubiquitari,
importanti e trasparenti
Differenziazione
Fondata su
benefici funzionali
ed emozionali
derivanti dall’uso
di prodotti e
servizi
Fondata sulla customer
experience e sulla
trasformazione grazie a un
engagement molto forte
Argomentazione di
vendita
Limitata agli
Customer experience
attributi e benefici customizzata o
del prodotto
personalizzata/trasformazione
in ogni touchpoint
Prodotti e servizi
Standardizzati, con Prevedono un’ampia gamma
poche varianti
di possibilità di
customizzazione, cocreazione e collaborazione
Prezzo
Fisso
Fedeltà
Progettata sulla
Automatica, fondata su un
base di un sistema sistema “naturale” di vincolo
di vincoli legati a perché l’impresa svolge un
programmi fedeltà; ruolo cruciale nella vita dei
gli abbandoni
consumatori, che sono quindi
vengono
restii al cambiamento
penalizzati
KPI
Finanziari e non
finanziari,
oggettivi e
soggettivi
Esaustivi, sia finanziari sia
non finanziari (oggettivi e
soggettivi); trainati dal
digitale
Vantaggio
competitivo
Temporaneo
Sostenibile nel medio-lungo
periodo
Dinamico
Diversi aspetti meritano attenzione. In primo luogo, l’impresa
progressista non si limita a fare riferimento alla prospettiva dei suoi clienti,
come fanno le imprese conservatrici. Inoltre, esamina in modo approfondito
i vari aspetti del modello a diamante delle “4C”, di cui i Consumatori sono
solo uno degli elementi. Per garantire la continuità del business, l’impresa
non può focalizzarsi esclusivamente sulla realizzazione di prodotti e servizi
graditi solo ai suoi clienti: deve anche prestare attenzione a tutte le
dinamiche del contesto di mercato, compreso ciò che accade nel
macroambiente e nei concorrenti.
In secondo luogo il nuovo approccio progressista, in particolare il modo
in cui le imprese interagiscono con i loro clienti (e con le loro community),
richiede uno sforzo formativo che sia di stimolo affinché il nuovo modo di
interagire venga immediatamente accettato e adottato come parte della vita
quotidiana delle persone. Educare il mercato per raggiungere la massa
critica è una questione cruciale che le imprese progressiste devono valutare
attentamente.
In terzo luogo, il modello di business dell’impresa progressista
differisce da quello dell’impresa conservatrice; quest’ultima fa molto
affidamento sulla formazione di competenze basate sulle proprie capacità
nell’utilizzo delle varie risorse tangibili. Al contrario, l’impresa progressista
costruisce la propria competitività facendo leva su risorse aziendali
intangibili molto difficili da imitare, non reperibili sul mercato, oppure
scarse e di alto valore. Infine, l’impresa può acquisire risorse che non
possiede da diversi partner facenti parte del suo ecosistema di business, il
che può creare un vantaggio per l’ecosistema stesso.
In quarto luogo, il 2030 costituisce una data strategica e un trampolino
di lancio verso il 2045. Secondo le previsioni di Ray Kurzweil, sulla base
della legge dei ritorni accelerati tecnologie come computer, genetica,
nanotecnologie, robotica e intelligenza artificiale stanno crescendo in modo
esponenziale. La singolarità è il momento in cui l’intelligenza umana e
quella delle macchine finiranno per fondersi37.
D’ora in poi, ogni impresa dovrà quindi scegliere il proprio futuro. Se
intende sopravvivere nell’era successiva, l’impresa non può perdere lo
slancio verso il 2030. Per questo motivo, deve stabilire dove intende
collocarsi nel continuum firmografico conservatrice-progressista.
Punti chiave
• I consumatori, che fanno parte del modello a diamante delle “4C”
(Consumatori, Cambiamento, Compagnia, Concorrenza), sono al centro
dell’ambiente di mercato di oggi e di domani.
• I consumatori sono più connessi, il che li rende più informati ed
esigenti, e hanno un maggior potere contrattuale. Per l’impresa è
difficile soddisfarli, mantenerli fedeli e creare advocacy.
• Con l’andar del tempo, l’impresa dovrà sviluppare costantemente le
proprie competenze di marketing digitale e rivedere il proprio modello
di business.
• Per far navigare in Rete i consumatori, l’impresa può dotarsi di
piattaforme, coinvolgere partner, concentrarsi sulle soluzioni da offrire,
fornire servizi di supporto e comunicare valore e valori.
• L’impresa deve valutare la propria fisionomia conservatrice o
progressista e decidere come vuole operare per prepararsi al futuro.
1. https://en.wikipedia.org/wiki/Airbnb. Visitato a marzo 2021.
2.
https://econsultancy.com/airbnb-how-its-customer-experience-is-revolutionising-the-travelindustry/. Visitato a marzo 2021.
3. https://www.airbnb.com/luxury; https://www.airbnb.com/plus. Visitato a marzo 2021.
4. https://www.wired.co.uk/article/liechtenstein-airbnb. Visitato a marzo 2021.
5.
https://www.mycustomer.com/customer-experience/loyalty/four-customer-experience-lessonsfrom-the-airbnb-way. Visitato a marzo 2021.
6. https://hbr.org/2014/11/what-airbnb-gets-about-culture-that-uber-doesn’t. Visitato a marzo 2021.
7.
https://techcrunch.com/2021/02/24/airbnb-plans-for-a-new-kind-of-travel-post-covid-withflexible-search/. Visitato a marzo 2021.
8. https://www.thinkwithgoogle.com/marketing-strategies/search/informeddecisionmaking/. Visitato
a marzo 2021.
9. https://www.inriver.com/resources/inside-the-mind-of-an-online-shopper/#resource-gated-content;
https://www.ge.com/news/press-releases/ge-capital-retail-banks-second-annual-shopper-studyoutlines-digital-path-major; https://insights.sirclo.com/.
10.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/consumer-business/consumerreview-8-the-growing-power-of-consumers.pdf. Visitato a marzo 2021.
11.
https://www.inriver.com/resources/inside-the-mind-of-an-online-shopper/#resource-gatedcontent; https://www.ipsos.com/en-nl/exceeding-customer-expectations-around-data-privacy-will-bekey-marketers-success-new-studies-find.
12.
https://www.businesswire.com/news/home/20211021005687/en/TruRating-Announce-theRelease-of-New-Report-Investigating-Consumer-Loyalty-in-2021-Following-Survey-of-180000-USConsumers.
13. https://nielseniq.com/global/en/insights/analysis/2019/battle-of-the-brands-consumer-disloyaltyis-sweeping-the-globe/. Visitato a marzo 2021.
14. https://hbr.org/2017/01/customer-loyalty-is-overrated. Visitato a marzo 2021.
15. Kotler P., Kartajaya H., Hooi D.H., Marketing for Competitiveness: Asia to the World; In the Age
of Digital Consumers, World Scientific, Singapore 2017.
16. https://segment.com/2030-today/.
17. https://jcirera.files.wordpress.com/2012/02/bcg.pdf. Visitato a marzo 2021.
18.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ch/Documents/innovation/ch-en-innovationautomation-competencies.pdf. Visitato a marzo 2021.
19. Adattato da https://www.fintalent.com/future-enabled-digital-banking-skill-sets/.
20.
https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-big-resetdata-driven-marketing-in-the-next-normal. Visitato a marzo 2021.
21. https://www.thinkwithgoogle.com/future-of-marketing/creativity/marketing-in-2030/. Visitato a
marzo 2021.
22. https://www.ignytebrands.com/adaptive-brand-positioning/. Visitato a marzo 2021.
23. Austria X., 13 Marketing Trends for 2030, https://www.studocu.com/es-ar/document/institutoeducativo-siglo-xxi/comercializacion-en-marketing/13-tendencias-de-marketing-para2030/19069461. Visitato a novembre 2022.
24. Weill P., Woerner S., What’s Your Digital Business Model? Six Questions to Help You Build the
Next-Generation Enterprise, Harvard Business Review Press, Cambridge, MA, 2018.
25. https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/how-do-companies-createvalue-from-digital-ecosystems.
26. https://hbr.org/2012/02/why-porters-model-no-longer-wo.
27. https://theconversation.com/wordle-how-a-simple-game-of-letters-became-part-of-the-new-yorktimes-business-plan-176299;
https://www.forbes.com/sites/mikevorhaus/2020/11/05/digitalsubscriptions-boost-new-york-times-revenue-and-profits/?sh=1c459ea96adc.
28.
https://cissokomamady.com/2019/04/02/debunking-the-myth-of-competitive-strategy-forcesdisrupting-porter-five-forces/.
29.
https://www.cgma.org/Resources/Reports/DownloadableDocuments/The-extended-valuechain.pdf. Visitato a marzo 2021.
30. https://www.forbes.com/advisor/banking/capital-one-360-bank-review/.
31. Jaworski B., Kohli A.K., Sahay A., Market-Driven Versus Driving Markets, “Journal of the
Academy of Marketing Science”, n. 28, 2000, pp. 45-54.
32. Le imprese di questo tipo sono dette ecosystem driver. Si veda Weill and Woerner 2018, cit.
33. https://backlinko.com/tiktok-users.
34. https://www.theverge.com/2021/7/1/22558856/tiktok-videos-three-minutes-length.
35. https://www.kompas.com/properti/read/2021/04/10/135228821/membaca-peta-persaingan-cloudkitchen-di-jakarta-ini-7-pemainnya?page=all.
36.
https://knowledge.insead.edu/blog/insead-blog/how-dbs-became-the-worlds-best-bank-17671;
https://www.reuters.com/world/asia-pacific/singapore-lender-dbs-q2-profit-jumps-37-beats-marketestimates-2021–08–04/.
37. Kurzweil R., La singolarità è vicina, Apogeo Education, Milano 2008 (ed. or.: Singularity Is
Near, Penguin, New York, NY, 2005).
CAPITOLO 5
Aggregare le capacità
Far convergere le mentalità
nell’organizzazione
A
mate ascoltare musica o podcast col vostro telefono? E anche con
laptop, tablet e altri dispositivi?
Per una soluzione all-in-one, rivolgetevi a Spotify. Fondata nel
2006 da Daniel Ek e Martin Lorentzon, questa impresa con sede in Svezia
ha reso i brani musicali accessibili da ogni dispositivo. I consumatori
possono scegliere tra un abbonamento gratuito e diverse formule a
pagamento1. Attualmente Spotify ha quasi 350 milioni di utenti, di cui 155
circa sono premium2.
Come ha fatto Spotify a far sì che la musica, considerata da molti un
bisogno essenziale per migliaia di anni, soddisfacesse gli standard di
connettività odierni? Certo, il mercato musicale si è molto evoluto passando
dalla musica dal vivo ai dischi, dai fonografi alle cassette e poi ai compact
disc, seguiti dagli iPod. Tutte queste innovazioni avevano uno scopo. Ma
Spotify ha sfruttato le tecnologie per consentire a chiunque di accedere a
qualsiasi brano da qualunque dispositivo.
Andiamo a guardare dietro le quinte di questa impresa agguerrita, in
espansione a livello globale. Evidentemente, soddisfa un bisogno degli
appassionati di musica, come dimostra la sua notevole crescita degli ultimi
anni. Dal 2018 al 2021 Spotify è passata da circa 3.600 collaboratori a oltre
6.5003.
Per tenere questo ritmo, ha assunto persone provenienti da aree
geografiche diverse con differenti background culturali4. Non è cosa da
poco. Secondo Katrina Berg, responsabile delle risorse umane di Spotify, la
sua più grande sfida è continuare ad attrarre le persone giuste (di tanto in
tanto assume centinaia di lavoratori) pur mantenendo la sua capacità di
innovazione, la sua agilità e la sua cultura uniche5.
Per superare i problemi di coesione organizzativa e mantenere la
leadership di mercato, l’impresa ha creato team interfunzionali chiamati
squad, gruppi autonomi composti da un numero di persone tra 6 e 12.
Questi sono responsabili nei confronti dell’azienda e si sforzano di
mantenere la forza lavoro sia innovativa che agile, nonché costantemente
focalizzata sul purpose aziendale6.
Le squad sono responsabili dei nuovi prodotti, compresi quelli che
verranno realizzati in futuro, e dei loro sviluppatori7. Un insieme di diverse
squad forma una tribù, e anche ogni tribù è autonoma8. Uno dei compiti del
capo tribù è creare un ambiente di lavoro adatto a tutte le squad9. Al tempo
stesso, i membri di una tribù che hanno le stesse abilità vengono riuniti in
un capitolo. Chiunque appartenga a un capitolo può entrare a far parte
anche di una gilda, formata da individui che hanno un interesse comune.
Per integrare un modello così unico all’interno dell’organizzazione,
Spotify si affida a tecnologie di gestione di assemblee virtuali. Qualsiasi
membro di un team di Spotify in tutto il mondo può essere coinvolto in
questi incontri10. Le tecnologie consentono inoltre ai collaboratori di
Spotify di lavorare da remoto in qualsiasi luogo11. Per alimentare una
mentalità fortemente orientata alla crescita, linee guida chiare supportano il
modo in cui Spotify monitora lo sviluppo dei collaboratori12.
Questa struttura organizzativa è concepita per evitare il fenomeno dei
compartimenti stagni13. Consente a Spotify di raggiungere il delicato
equilibrio tra implementazione della struttura e sostegno alla creatività.
Mira inoltre a mantenere i collaboratori coinvolti, soddisfatti, ben gestiti e
attivamente impegnati nell’innovazione e nella crescita.
Un’impresa che voglia seguire questo esempio farà bene ad armonizzare
mentalità, funzioni e risorse. In questo capitolo discuteremo le strategie per
realizzare questi obiettivi. Come base della nostra discussione, ci riferiremo
al modello omnihouse (Figura 5.1).
Inizieremo vedendo come far convergere diversi elementi del cluster
Imprenditorialità, e li collegheremo poi con quelli del cluster
Professionalità. Studieremo la relazione tra Creatività e Innovazione,
Imprenditorialità e Leadership (CI-IL). Vedremo anche le connessioni tra
Produttività e Miglioramento, e tra Professionalità e Gestione (PM-PG). Nel
Capitolo 6, approfondiremo l’integrazione tra gli elementi Marketing e
Finanza, e quella tra Tecnologie e Persone.
FIGURA 5.1 Gli elementi dicotomici del modello omnihouse.
Creatività e mentalità innovativa
Non solo per l’arte, ma per tutte le discipline e attività educative
innovazione e creatività sono fondamentali. L’innovazione è legata a novità
(idee, metodi o prodotti) che hanno valore. È il frutto delle idee, del
produrre, del far accadere qualcosa o del realizzare qualcosa di nuovo. Fare
innovazione implica lavorare sodo per garantire che alla fine si possano
realizzare buone idee. La creatività è un processo attivo che deve far parte
dell’innovazione. Il processo creativo è al centro dell’innovazione14.
Creatività e innovazione sono due costrutti indipendenti che si
completano a vicenda15. La creatività da sola non sempre conduce
all’innovazione16. La creatività richiede idee, intuizioni e soluzioni che
risolvano problemi, mentre l’innovazione implica l’attuazione di queste
idee per dar luogo a un progresso17. In breve, la creatività è la radice e la
fonte che porta all’innovazione, e questa è una forma concreta e
un’applicazione della creatività.
Si dice che una persona ricca di idee anticipatrici e capaci di adattarsi a
un contesto mutevole abbia una mentalità creativa. Una persona dotata di
mentalità innovativa è ritenuta capace di fornire soluzioni ai problemi dei
consumatori. Nel loro insieme, tali capacità consentono all’impresa di
posizionarsi meglio dei suoi concorrenti rilevanti.
Imprenditorialità e capacità di
leadership
In generale, possiamo affermare che un individuo dotato di mentalità
imprenditoriale identifica e comprende problemi diversi, considera tali
problemi come opportunità, si assume rischi calcolati e collabora con più
soggetti per trovare una soluzione ai problemi. Questi passaggi alla fine
possono creare valore sia per i consumatori sia per l’impresa. Nel
frattempo, la leadership si manifesta quando un individuo acquisisce ed
esercita influenza sugli altri tenendo conto delle loro capacità intellettuali,
emotive e spirituali.
Nel mondo possiamo vedere numerosi esempi di imprenditori di
successo che dimostrano una leadership trasformativa, che non solo risolve
i problemi delle loro imprese ma contribuisce anche alla soluzione dei
problemi più urgenti del mondo. Invece di guardare a ciò che altre persone
hanno fatto in passato per risolvere un problema, questi imprenditori sono
interessati alla verità universale che c’è dietro. Sulla base di questo
approccio, escogitano soluzioni creative.
Dalla vecchia generazione di imprenditori come Bill Gates o Ted Turner
a quella più giovane di imprenditori come Larry Page, Sergey Brin o Adam
D’Angelo, tutti mettono in discussione i limiti di ciò che gli esseri umani
possono pensare e fare. Le loro capacità imprenditoriali e di leadership
hanno un grande potenziale per influenzare le loro organizzazioni e il
mondo.
Produttività e approccio orientato
al miglioramento
La produttività, per dirla in breve, è spesso associata al confronto tra input e
output. Si può raggiungere un livello di produttività più elevato utilizzando
meno input e ottenendo un output maggiore. Tale approccio è
particolarmente evidente nei processi di produzione, in cui si misura il
numero di output prodotti grazie a una specifica unità di input.
Sebbene il contesto sia più complesso, si può applicare tale approccio
anche ad altri ambiti gestionali. Si può misurare il numero di vendite
realizzate (output) rispetto all’organico dei collaboratori dell’intera azienda
(input). In generale, più alto è il livello di fatturato realizzato con il minor
numero di collaboratori, più l’azienda è produttiva. Spesso la produttività
aziendale è direttamente proporzionale alla redditività.
Per misurare la produttività si utilizza spesso anche la relazione tra
efficienza ed efficacia. Se il livello di efficienza o efficacia (o di entrambe)
diminuisce, diminuisce anche il livello di produttività. In poche parole,
l’efficacia consiste nel fare le cose giuste e l’efficienza nel fare le cose nel
modo giusto. Pertanto, se si fa qualcosa di giusto nel modo giusto, si adotta
l’approccio giusto per raggiungere la produttività ottimale. Pertanto,
efficacia ed efficienza sono due cose diverse, ma quando si parla di
produttività non si può separarle.
Per aumentare l’efficienza ci si sforza quindi di produrre più output a
parità di input. Per essere più efficaci, ci si concentra sulle risorse, dando la
priorità a quelle che forniscono i migliori risultati in linea con gli obiettivi
aziendali.
Per raggiungere la produttività ottimale, l’impresa dev’essere sia
efficace sia efficiente. Una persona orientata alla produttività può svolgere
vari compiti con efficacia, compreso l’utilizzo delle risorse aziendali e
l’esecuzione efficiente di diversi processi di creazione del valore. Si dice tra
l’altro che una persona ha una mentalità orientata al miglioramento se si
concentra sull’avere risultati migliori oggi rispetto a ieri, e se cerca
continuamente di migliorare fornendo domani prestazioni ancora migliori.
Professionalità e mentalità
manageriale
La professionalità è spesso associata a un determinato standard (esplicito o
implicito)18. Può riferirsi ad attributi relativi a conoscenze e competenze, o
a caratteristiche come integrità, onestà e rispetto reciproco. La
professionalità è spesso il risultato di un lungo processo di formazione. La
responsabilità – intesa come elemento della professionalità – si dimostra
tenendo fede alle promesse. Comprende un approccio strutturato, piani ben
definiti e rispetto dei tempi19. Se gli impegni non vengono mantenuti, le
prestazioni dei collaboratori possono calare. Secondo uno studio condotto
dal Department of Management della LSE, centro di ricerca e formazione di
livello mondiale nel mondo del business e del management con sede a
Londra, le promesse non mantenute sottraggono energia mentale ai
collaboratori, che danneggiano involontariamente gli altri20.
La professionalità è essenziale per fare carriera in azienda. Oltre a
questo, crea una reputazione complessivamente solida e suscita fiducia in
varie componenti dell’ecosistema di business. Ha un impatto anche sul
miglioramento delle prestazioni complessive dell’azienda. Pertanto,
l’impegno per la professionalità è un must; quest’ultima deve fare
riferimento anche ai valori e alla cultura aziendale21.
Uno studio condotto in Australia sottolinea l’importanza della
professionalità per le organizzazioni. Il documento sottolinea l’impatto
della ricerca della professionalità da parte del singolo sulla reputazione
dell’organizzazione. Non solo; la professionalità influisce anche sul
vantaggio competitivo dell’organizzazione22.
In un’organizzazione la professionalità è un elemento critico, perché
esplicita ciò che è generalmente accettato (o rifiutato) da una specifica
comunità. La creazione di una mentalità professionale porta a
un’armonizzazione che trascende tutte le funzioni come un protocollo
universalmente adottato. Tale protocollo aiuta a evitare conflitti e
controversie improduttive nelle diverse interazioni tra le persone
dell’organizzazione e tra quelle di due o più organizzazioni diverse.
Nell’organizzazione-impresa è difficile separare professionalità e
gestione. I processi di gestione non possono svolgersi come previsto se non
ci sono persone dotate di professionalità. Secondo un sondaggio condotto su
2.580 persone in sette ospedali australiani, il comportamento non
professionale ha un’influenza negativa da lieve a rilevante sulla cura dei
pazienti, sulla frequenza degli errori e sulla qualità del servizio. Gli
infermieri, gli operatori socio-sanitari, la dirigenza e il personale
amministrativo sono molto propensi a segnalare tale influenza del personale
medico23.
In generale, la gestione copre diversi ambiti, che spesso fanno capo a
obiettivi specifici e a piani per raggiungerli. La pianificazione è quindi
fondamentale nel processo di gestione. Le strategie (e le tattiche)
specificano come raggiungere gli obiettivi stabiliti dall’impresa. La
strategia ha ripercussioni sostanziali sulle risorse che devono essere
stanziate, sulle capacità necessarie e sulle competenze su cui l’impresa deve
focalizzarsi per creare vantaggio competitivo.
Un’organizzazione è un insieme di persone che lavorano insieme per
raggiungere un obiettivo predefinito. Le imprese sanno che una gestione
efficace dei progetti è fondamentale per ottenere risultati migliori. Secondo
Bain & Company, entro il 2027 la maggior parte del lavoro sarà basata su
progetti. Di conseguenza, la domanda di project manager sta crescendo più
rapidamente della ricerca di personale qualificato con altri profili. Questa
maggiore attenzione ai project manager riflette una maggiore
consapevolezza dell’impatto di una buona gestione dei progetti sui profitti
dell’impresa24.
La gestione è correlata all’implementazione di piani o strategie
predefiniti per raggiungere gli obiettivi aziendali. L’implementazione o
esecuzione è spesso impegnativa, perché un ambiente dinamico può creare
difficoltà nuove e impreviste che richiedono aggiustamenti di piani e
strategie, anche se ben scritti. Ecco perché spesso si dice che è più facile a
dirsi che a farsi.
Il Project Management Institute (PMI) ha sponsorizzato un rapporto
dell’Economist Intelligence Unit intitolato Why Good Strategies Fail:
Lessons for the C-suite, che analizza il modo in cui i dirigenti di vertice
partecipano all’esecuzione della strategia aziendale. Per redigere lo studio è
stato utilizzato un sondaggio effettuato presso 587 dirigenti senior in tutto il
mondo. Tra gli intervistati, il 61% ha ammesso che la loro impresa faceva
spesso fatica a colmare il divario tra la formulazione e l’esecuzione
operativa della strategia nelle routine quotidiane. Inoltre, gli intervistati
hanno affermato che nei tre anni precedenti solo il 56% delle iniziative
strategiche delle loro imprese era stato implementato con successo25.
Durante il processo di implementazione, la comunicazione di indirizzo e
coordinamento gioca un ruolo fondamentale nel garantire l’uso efficace ed
efficiente di tutte le risorse e competenze. La gestione richiede per esempio
un buon coordinamento tra diverse funzioni come Finanza, Marketing,
Risorse umane, Operations, IT e altre. Tale coordinamento è essenziale per
garantire che il processo di creazione del valore si svolga regolarmente
senza subire interruzioni di rilievo, anche se occorre affrontare le dinamiche
imprevedibili dell’ambiente di mercato.
L’ultimo aspetto della gestione riguarda gli sforzi per rispettare standard
ben compresi e accettati da tutti coloro che operano nell’organizzazione. È
impossibile effettuare una valutazione obiettiva senza misurazioni accurate
e appropriate.
Cargill Inc., impresa produttrice e distributrice di alimenti con sede a
Minneapolis, aveva difficoltà a motivare e coinvolgere i suoi 155.000
collaboratori in tutto il mondo. Quando nel 2012 ha introdotto il metodo
“Everyday Performance Management” (che prevede l’inclusione, con
colloqui sul posto di lavoro, di forme di incoraggiamento e controllo
quotidiani), è diventata un’impresa trendsetter. Cargill afferma di aver
notato miglioramenti misurabili dopo che la direzione ha iniziato a fornire
valutazioni costruttive e orientate al futuro anziché retrospettive26.
In sintesi, si dice che una persona abbia una mentalità professionale se è
costantemente capace di costruire competenze rilevanti, avere una forte
disciplina e mantenere un approccio etico in situazioni diverse. Si dice che
una persona applichi efficacemente una mentalità manageriale se agisce
sempre in modo appropriato e accurato nella pianificazione, organizzazione,
implementazione e controllo dei processi aziendali.
Come abbiamo visto, l’integrazione di questi elementi, sia nel cluster
Imprenditorialità sia in quello Professionalità del modello omnihouse, porta
a performance ottimali. Stabilire connessioni e valorizzare il contributo
offerto da ogni modo di pensare riduce il rischio di conflitti. Inoltre,
aumenta la cooperazione, consente il nascere di idee innovative a vantaggio
dell’impresa e crea sinergie che la spingono a svilupparsi.
Punti chiave
• Una mentalità creativa è in grado di generare idee; uno spirito
innovativo trasforma le possibilità in soluzioni concrete che risolvono
problemi.
• L’imprenditorialità consente all’impresa di sfruttare il valore
commerciale delle innovazioni; la leadership guida e influenza la
strategia, l’orientamento e il morale.
• La persona focalizzata sulla produttività cerca di aumentare efficienza
ed efficacia; il membro di un team orientato al miglioramento cerca
modi per ottenere risultati migliori di quelli già ottenuti.
• I professionisti aiutano a garantire che l’etica sia rispettata; i manager
sovrintendono ai processi e all’attuazione dei protocolli.
• Creare armonia tra i modi di pensare dei collaboratori può dar vita a
diverse forme di vantaggio competitivo per le imprese, tra cui un
aumento del valore.
1. https://www.spotify.com/id/about-us/contact/. Visitato a marzo 2021.
2. https://en.wikipedia.org/wiki/Spotify. Visitato a marzo 2021.
3. https://www.macrotrends.net/stocks/charts/SPOT/spotify-technology/number-of-employees.
4. https://corporate-rebels.com/spotify-2. Visitato a marzo 2021.
5. Retrieved March 2021 from https://corporate-rebels.com/spotify-1/.
6. https://hbr.org/2017/02/how-spotify-balances-employee-autonomy-and-accountability. Visitato a
marzo 2021.
7. Ibid.
8. https://divante.com/blog/tribes-model-helps-build-agile-organization-divante/. Visitato a marzo
2021.
9.
https://achardypm.medium.com/agile-team-organisation-squads-chapters-tribes-and-guilds80932ace0fdc. Visitato a marzo 2021.
10. https://corporate-rebels.com/spotify-1/. Visitato a marzo 2021.
11. https://www.reuters.com/article/us-spotify-employees-idUSKBN2AC1O7. Visitato a marzo 2021.
12. https://corporate-rebels.com/spotify-1/. Visitato a marzo 2021.
13.
https://www.linkedin.com/pulse/thinking-using-spotifys-agile-tribe-model-your-companyschiffer/. Visitato a marzo 2021.
14. Tratto da Cambridge Assessment International Education, Developing the Cambridge Learner
Attributes, usato in oltre 160 Paesi. https://www.cambridgeinternational.org/support-and-training-forschools/teaching-cambridge-at-your-school/cambridge-learner-attributes/.
15. de Cassia Nakano T., Wechsler S.M., Creativity and Innovation: Skills for the 21st Century,
“Estudos de Psicologia”, 35, n. 3, 2018, pp. 237-246, https://doi.org/10.1590/198202752018000300002.
16. Ribeiro O.C., Moraes M.C., Criatividade em uma perspectiva transdisciplinar: Tompendo
crenças, mitos e concepçõe (Líber Livro, 2014), così come citato da Cassia Nakano T., Wechsler
S.M., Creativity and Innovation: Skills for the 21st Century, “Estudos de Psicologia”, 35, n. 3, 2018,
pp. 237-246, https://doi.org/10.1590/1982-02752018000300002.
17. Zeng L., Proctor P.R.W., Salvendy G., Can Traditional Divergent Thinking Tests Be Trusted in
Measuring and Predicting Real-World Creativity?, “Creativity Research Journal”, 23, n. 1, 2011, pp.
24-37, de Cassia Nakano T., Wechsler S.M., Creativity and Innovation: Skills for the 21st Century,
“Estudos de Psicologia”, 35, n. 3, 2018, pp. 237-246, https://doi.org/10.1590/198202752018000300002.
18. https://www.mindtools.com/pages/article/professionalism.htm. Visitato a marzo 2021.
19.
http://graduate.auburn.edu/wp-content/uploads/2016/08/What-is-PROFESSIONALISM.pdf.
Visitato a marzo 2021.
20. https://blogs.lse.ac.uk/management/2018/04/03/breaking-promises-is-bad-for-business/. Visitato a
febbraio 2022.
21. Brandman University, Professionalism in the Workplace: A Guide for Effective Etiquette,
https://www.experd.com/id/whitepapers/2021/03/1583/professionalism-in-the-workplace.html.
22. de Araugoa J., Beal R., Professionalism as Reputation Capital: The Moral Imperative in the
Global Financial Crisis, “Social and Behavioral Sciences”, 99, 2013, pp. 351-362.
23. Westbrook J. et al., The Prevalence and Impact of Unprofessional Behaviour Among Hospital
Workers: A Survey in Seven Australian Hospitals, “Medical Journal of Australia”, 214, n. 1, 2021,
pp. 31-37, doi: 10.5694/mja2.50849.
24. https://www.teamwork.com/project-management-guide/why-is-project-management-important/.
Visitato a febbraio 2022.
25. https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/why-goodstrategies-fail-report.pdf/.
26.
https://www.fastcompany.com/3054547/six-companies-that-are-redefining-performancemanagement. Visitato a febbraio 2022.
CAPITOLO 6
Integrare le funzioni
Far convergere i reparti
dell’organizzazione
L
’impresa è organizzata in modo da favorire lo svolgimento delle
attività necessarie. Spesso troviamo al suo interno diverse funzioni,
denominate divisioni o reparti. Ciascun reparto può svolgere le
proprie attività in modo autonomo o interdipendente con altri.
A volte, un reparto non vuole comunicare apertamente. Ciò può
ostacolare la diffusione delle informazioni tra i reparti1. Senza
comunicazione e scambio di informazioni, non è facile coordinarsi per
raggiungere gli obiettivi organizzativi2.
La mentalità dei compartimenti stagni, come detto in precedenza, è
controproducente perché deriva da una concorrenza malsana tra persone
collocate ai massimi livelli nei vari reparti dell’impresa. Può trovarsi anche
tra persone collocate a più livelli, che di fatto hanno un’agenda occulta che
ha come obiettivo gli interessi personali3. Una delle caratteristiche dei
compartimenti stagni è la riluttanza di tutti coloro che fanno parte di
un’organizzazione a condividere informazioni molto preziose o addirittura
necessarie ad altre divisioni o reparti4.
Nel modello omnihouse vediamo quattro funzioni distinte: Marketing,
Tecnologie, Persone e Finanza. (Non temete, tratteremo le Operations più
avanti.) Si noti che Marketing e Finanza sono collocate in vertici diversi. Lo
stesso vale per Tecnologie e Persone. Queste sono collocate in modo
analogo per sottolineare il fatto che nelle imprese tali funzioni sono spesso
isolate o separate. Si possono riscontrare aspetti contraddittori anche tra gli
elementi CI-IL e PM-PG. Queste sono le varie dicotomie ricomprese nel
modello omnihouse (Figura 6.1).
In questo capitolo vedremo come superare le sfide poste dai
compartimenti stagni. Inizieremo esplorando i modi per collegare
Marketing e Finanza. Prenderemo poi in considerazione anche la
convergenza di altre risorse, in particolare quelle relative alle Tecnologie e
alle Persone.
FIGURA 6.1 La dicotomia tra funzioni nel modello omnihouse.
Connettere Marketing e Finanza
Come abbiamo visto nel Capitolo 1, una delle classiche zone cieche del
marketing è l’incompatibilità tra le funzioni Marketing e Finanza, una delle
dicotomie più evidenti (Figura 6.2). I marketer si concentrano spesso
soltanto su misurazioni non finanziarie. I responsabili della Finanza di
solito si chiedono cosa i marketer vogliano ottenere con il budget loro
assegnato. I marketer possono dare risposte come aumentare la brand
awareness, creare determinate percezioni e comunicare una value
proposition.
FIGURA 6.2
omnihouse.
La dicotomia tra Marketing e Finanza nel modello
Tali risposte a volte lasciano perplesse le persone del reparto Finanza,
che non comprendono il valore di ciò che il reparto Marketing vuole
ottenere e comprendono ancor meno la sua terminologia, che non è il
rigoroso linguaggio tecnico della finanza. A volte, poi, gli addetti alla
finanza passano alla domanda successiva: quale è il ritorno delle risorse
finanziarie assegnate ai marketer?
In ambito finanziario molte misurazioni primarie si riferiscono all’idea
di rendimento, per esempio ritorno sulle vendite (ROS, Return On Sales),
tasso di rendimento aziendale (ROA, Return On Assets) e ritorno
sull’investimento (ROI, Return On Investment). I marketer, invece,
utilizzano spesso metriche non finanziarie come indice di fedeltà, indice di
soddisfazione, top of mind e quota di mercato. Alcuni marketer possono
addirittura non preoccuparsi del bilancio dell’impresa. Nella pratica del
marketing, l’unico aspetto spesso associato a una metrica finanziaria sono le
vendite, che rappresentano solo la prima riga delle entrate nel conto
economico. Possiamo raggiungere (o persino superare) un obiettivo di
vendita facendo sforzi di ogni tipo, ma questo comportamento può rendere
negativo l’importo dell’ultima riga, che costituisce la preoccupazione
principale della maggior parte degli azionisti, perché determina i dividendi
che riceveranno.
Tuttavia, a volte le persone del reparto Finanza sottolineano troppo il
solo contenimento dei costi, senza considerare che il denaro speso porta a
risultati non finanziari che, a determinate condizioni, possono essere
convertiti in risultati finanziari. In quanto tale, la spesa non dev’essere vista
solo come spesa, ma piuttosto come investimento.
I professionisti del reparto Finanza devono capire come lavorano i
diversi reparti per giungere a una comprensione più ampia, che può aiutare
gli altri reparti quando prendono decisioni su come spendere il budget loro
assegnato5. Come visto in precedenza, la collaborazione tra reparti rafforza
una mentalità condivisa in tutta l’impresa, che consente di offrire ai clienti i
prodotti e servizi migliori e influire positivamente sui ricavi6.
Connettere Tecnologie e Persone
Nell’era digitale, la definizione di macchine non si applica solo a macchine
che operano esclusivamente in modo meccanico. Le macchine dotate di
tecnologie come l’intelligenza artificiale possono svolgere il lavoro umano
con una precisione e un’accuratezza molto più elevate grazie alla tecnologia
robotica. Queste macchine possono anche essere collegate tra loro mediante
l’Internet of Things (IoT) e la tecnologia blockchain.
Idealmente, le macchine intelligenti dovrebbero supportare le
organizzazioni nel servire: i clienti interni dell’impresa, vale a dire le
persone (collaboratori) che lavorano nell’organizzazione; i clienti esterni,
inclusi coloro che acquistano i prodotti e che usufruiscono dei vari servizi
di supporto aziendale; e infine la società.
Le macchine intelligenti dotate di tecnologie digitali possono fornire i
servizi elencati di seguito.
• Collaboratori. Le macchine sono progettate e utilizzate per accrescere
l’efficienza dei collaboratori e soprattutto per rendere il loro lavoro più
facile, meno faticoso e meno esposto a rischi di infortuni, aumentando
al contempo la produttività. Le tecnologie consentono ai lavoratori di
svolgere i loro compiti in modo più umano e di lavorare da qualsiasi
luogo, poiché le persone possono essere sempre connesse e accedere a
vari dati e informazioni da remoto.
• Consumatori. Le tecnologie consentono alle imprese di offrire
personalizzazione, customizzazione e una navigazione amichevole ed
empatica. Se le persone che lavorano nell’impresa sono rispettate nella
loro umanità e supportate dalle tecnologie, possono fornire ai
consumatori servizi più umani. L’era dello sfruttamento dei consumatori
è finita da tempo; con le tecnologie, è giunto il momento di contribuire
all’autorealizzazione dei consumatori offrendo soluzioni in grado di
migliorare la qualità delle loro vite.
• Società più ampia. Anche se alcune persone non acquistano i prodotti
di una certa impresa, ciò non significa che questa possa ignorare gli
interessi della comunità più ampia. Passare alla tecnologia delle energie
rinnovabili in tutti gli stabilimenti, come ha fatto Mercedes-Benz,
conferma che un’impresa si fa carico anche della qualità dell’ambiente.
Le tecnologie di riciclo consentono alle imprese di ridurre
drasticamente i rifiuti. Allo stesso modo, l’utilizzo di materiali
biodegradabili in vari prodotti è indice dell’attenzione dell’impresa per
l’ambiente.
Le innovazioni tecnologiche più evolute vengono regolarmente
incorporate nei progetti di protezione della fauna selvatica, dal
monitoraggio delle specie in via di estinzione all’individuazione dei
bracconieri. Droni, dati e mappatura digitale sono utilizzati per tracciare la
fauna selvatica in via di estinzione. L’aumento dell’attività di bracconaggio
in Africa ha decimato la popolazione di elefanti nel Garamba National Park.
La mandria del Garamba National Park un tempo contava 22.000 elefanti,
ma nel 2017 si era ridotta a soli 1.200 esemplari. Nei tre anni successivi, il
Parco ha ridotto del 97% il bracconaggio di elefanti. Per fare ciò ha adottato
la location intelligence, che ha consentito a squadre di sorveglianza
specializzate di tracciare e monitorare ogni animale 24 ore al giorno
utilizzando un mix di GIS e IoT7.
Possiamo adempiere ai nostri obblighi nei confronti degli stakeholder
utilizzando macchine intelligenti dotate di tecnologie digitali molto
sofisticate. Idealmente, Tecnologie e Persone dovrebbero alimentare
relazioni più umane con le altre persone, i clienti e la società più ampia8.
L’essenza dell’utilizzo delle tecnologie associate alle persone, e dunque la
convergenza tra Tecnologie e Persone, non più dicotomiche, diventerà una
priorità crescente negli anni a venire (Figura 6.3).
FIGURA 6.3
omnihouse.
La dicotomia tra Tecnologie e Persone nel modello
L’importanza dell’integrazione
Può essere difficile smantellare i compartimenti stagni. Esaminiamo due
ostacoli che spesso devono essere superati per dare coesione all’impresa;
poi vedremo perché l’integrazione è fondamentale e come misurarne i
progressi.
Ostacolo 1: Rigidezza organizzativa
La rigidezza è l’opposto della flessibilità, necessaria per adattarsi alle varie
sollecitazioni interne ed esterne che l’impresa deve fronteggiare. La
flessibilità consente all’impresa di spostare le sue molteplici risorse da un
reparto all’altro, incluso il trasferimento dei collaboratori ad altre mansioni.
In futuro, i collaboratori troveranno difficile diventare flessibili e produttivi
se non sono disposti a o capaci di far convergere le varie mentalità presenti
in CI-IL e PM-PG9.
In un ambiente molto dinamico, le imprese devono abbandonare la loro
rigidezza scartando strategie non più valide, eliminando strutture troppo
rigide e poco reattive, rinunciando a culture e mentalità non più adatte alle
situazioni da affrontare. In sostanza, in quest’epoca di cambiamento
frenetico la rigidezza porta con sé grossi problemi di sopravvivenza10. La
risposta è la flessibilità; un modo per raggiungere questo obiettivo è
ricomporre le diverse dicotomie tra mentalità, funzioni e risorse differenti.
Ostacolo 2: Inerzia organizzativa
Di solito un’organizzazione che raggiunge la fase di maturità continua il
suo viaggio nel futuro semplicemente proseguendo lungo la sua traiettoria
per molto tempo; non può cambiarla repentinamente a causa di una forte
inerzia. Non sorprende che un’impresa esistente da tempo, che utilizza vari
processi tradizionali di creazione del valore, incontri delle difficoltà nel
dover cambiare improvvisamente adottando un approccio più progressista.
Si consideri l’esplosione avvenuta sulla piattaforma di perforazione
Deepwater Horizon, che ha provocato la morte di 11 persone, il ferimento
di altre 126 e uno sversamento di petrolio in mare durato tre mesi. Secondo
un rapporto del Dipartimento dell’Interno statunitense, il disastro è stato
causato da “cattiva gestione del rischio, modifiche della pianificazione fatte
all’ultimo minuto, incapacità di rilevare criticità forti e dargli risposta,
capacità di reazione inadeguata e addestramento insufficiente alla gestione
delle emergenze sul ponte”11. Detto in breve, l’incapacità di adattarsi alle
sfide esterne e a situazioni impreviste può portare un’organizzazione al
disastro.
Le start-up e le molte imprese tecnologiche leader hanno una storia
diversa. Queste adottano sin dall’inizio un approccio progressista che si
adatta a un contesto di mercato altamente dinamico. Ovviamente, quando
iniziano l’attività non hanno bisogno di ricalibrare la loro traiettoria.
Tuttavia, se nel mercato si verifica un’altra forte ondata di innovazione
dirompente, devono rivedere e adattare i loro approcci. A volte alcune startup hanno problemi fin dall’inizio e quindi non riescono a crescere,
figuriamoci a svilupparsi (Figura 6.4).
Le grandi imprese di lungo corso possono davvero evitare l’inerzia. Se
sentite dire “DuPont”, probabilmente pensate a una società lungimirante.
Tuttavia, non molti sanno che E.I. du Pont, un francese con esperienza nella
creazione di polvere da sparo, fondò la DuPont in Delaware nel 1802. Du
Pont impiantò la sua prima fabbrica di polvere da sparo a Brandywine
Creek nel 1804, utilizzando per la produzione corteccia di salice al posto
del carbone. Da allora l’impresa ha prodotto tra l’altro coloranti, fibre tessili
e pellicole per i film di Hollywood.
FIGURA 6.4 Start-up: sintesi delle possibili difficoltà.
DuPont e Dow si sono fuse nel 2015 e hanno rilanciato il brand DuPont
nel 2018 con un nuovo logo, ponendo l’accento sull’innovazione e offendo
un’ampia gamma di prodotti12. Nel 2018 DuPont ha speso circa 900 milioni
di dollari in ricerca e sviluppo; secondo l’azienda, nel 2018 gli articoli
introdotti in gamma nei cinque anni precedenti hanno aumentato la
percentuale delle vendite di oltre il 5%13.
Motivi dell’integrazione
Sebbene l’integrazione presenti molti vantaggi, tra questi spiccano tre
vantaggi principali. Consideriamo la rilevanza, la sopravvivenza e la
sostenibilità. Ognuno di questi vantaggi evidenzia l’importanza
dell’integrazione.
Rilevanza
Integrare l’impresa al suo interno risolvendo le dicotomie garantisce la
rilevanza in uno specifico contesto competitivo. Ciò significa che l’impresa
ha un biglietto d’ingresso per partecipare alla competizione, ma non ha
alcuna certezza della vittoria. C’è quindi una condizione necessaria
(partecipare a una competizione specifica), ma non sufficiente (vincerla).
Per essere rilevante, l’impresa ha bisogno di persone rilevanti. Per questo
motivo, deve assicurarsi che i collaboratori abbiano un alto livello di
compatibilità con l’impresa stessa, quanto meno in termini di valori, cultura
e certificazione delle competenze.
Se confrontiamo gli elenchi delle imprese “Fortune 500” del 1955 e del
2017, notiamo che nel secondo ne restano solo 60 di quelle presenti nel
primo: solo il 12% circa. Molte imprese che comparivano nell’elenco del
1955 sono ora irriconoscibili o dimenticate (per esempio Cone Mills,
Armstrong Rubber, Pacific Vegetable Oil, Hines Lumber e Riegel Textile).
Delle società quotate nel 1955, l’88% è fallita, o si è fusa con (o è stata
acquisita da) un’altra società, o è ancora in attività ma non è più tra le prime
500 dell’elenco “Fortune 500” (classificate in base ai ricavi totali)14.
Capacità di sopravvivenza
Mantenere una forte coesione a un livello più alto di quello dei concorrenti
colloca l’impresa in una posizione di mercato più forte. Per garantire la
sopravvivenza dell’impresa, il suo ecosistema organizzativo dev’essere
compatibile con l’ecosistema di business di cui l’organizzazione fa parte.
Le organizzazioni devono avere capacità dinamiche; queste sono la base per
acquisire agilità, che è molto importante quando occorre adattarsi a un
ecosistema di business in costante e rapido cambiamento.
Molte nuove piccole imprese scendono nell’arena ogni mese, ma il loro
tasso di fallimento è piuttosto elevato. Nel 2019, il tasso di fallimento delle
start-up è stato superiore al 90%. Delle start-up il 21,5% è fallito nel primo
anno di vita, e il 30% circa nel secondo; il numero aumenta ancora nel terzo
anno, con il 50% di fallimenti, fino a raggiungere il 70% nel decimo anno15.
Sostenibilità aziendale nel lungo periodo
Nel lavorare di continuo per assicurare la convergenza costante tra i diversi
elementi dicotomici, l’impresa deve realizzare una trasformazione di tutte le
sue parti all’interno del suo ecosistema di business, in linea con i
cambiamenti dello scenario di business dovuti alla volatilità dei fattori
primari presenti nel macroambiente. Se tutti gli elementi sono
completamente convergenti ‒ il che consente una comunicazione e un
coordinamento rapidi ‒, il cambiamento di rotta può richiedere solo un
leggero aggiustamento. La continua capacità di trasformazione può
assicurare all’impresa di continuare ad essere sostenibile a fronte di vari
fattori di volatilità nel macro e nel microambiente. Secondo Deloitte,
l’implementazione della trasformazione digitale può velocizzare del 22% il
miglioramento dei ritorni finanziari, l’aumento di diversità nella forza
lavoro e il raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità ambientale16.
Le fasi del percorso verso la
sostenibilità aziendale
Dopo aver compreso le varie dicotomie presenti nell’impresa e la loro
convergenza, possiamo schematizzarle nel modello (Figura 6.5) che
illustriamo di seguito.
Fase 0: Impresa potenziale/perdente
Ogni impresa, di nuova costituzione o di lungo corso, ha diverse
potenzialità. Se affronta un ostacolo che non può superare, come l’essere
troppo rigida o avere troppa inerzia, perde terreno rispetto ai competitor.
Fase 1: Impresa rilevante
Se la rigidezza e l’inerzia potenziali dell’impresa non sono troppo forti,
questa può avere maggiori opportunità di ricomporre le diverse dicotomie
presenti al suo interno.
FIGURA 6.5 Le fasi del percorso verso la sostenibilità aziendale.
Anche la gestione ha una prospettiva più ampia, poiché fa riferimento a
un contesto competitivo in cui operano concorrenti e clienti rilevanti.
Pertanto, l’impresa può salire di livello e diventare un’impresa rilevante nel
gioco competitivo, anche se potrebbe non sopravvivere. Tuttavia, se perde
coesione nei processi di convergenza interni, può retrocedere nuovamente
per diventare solo un’impresa potenziale, o addirittura subito un’impresa
perdente.
Fase 2: Impresa che sopravvive/vince
Se l’impresa ha un livello di rigidezza e inerzia potenziali ancora più basso,
è molto probabile che riesca a mantenere la convergenza che ha realizzato
tra le varie dicotomie. Anche la gestione ha una prospettiva molto più
ampia, poiché fa riferimento a un ecosistema di business costituito da vari
partner collegati in modo tradizionale e digitale, e presta attenzione ai
competitor e ai clienti rilevanti.
In questo modo, l’impresa può passare a un livello superiore e diventare
un’impresa che sopravvive. In determinate condizioni, se le sue prestazioni
sono molto migliori di quelle dei competitor, può diventare un’impresa di
successo. Al tempo stesso, ha un potere contrattuale relativamente più forte
nei confronti di molti elementi dell’ecosistema di business.
Tuttavia, se l’impresa perde coesione e non mantiene la convergenza tra
le diverse dicotomie, può tornare ad essere solo un’impresa rilevante.
Fase 3: Impresa sostenibile
Se l’impresa che sopravvive/di successo ha poca o nessuna rigidezza o
inerzia, probabilmente realizzerà una trasformazione sostenibile e riuscirà a
mantenere le convergenze realizzate con successo in precedenza.
Anche la gestione ha una prospettiva completa: fa infatti riferimento
allo scenario di mercato generale, inclusi i principali driver presenti nel
macroambiente, l’ecosistema di business, i concorrenti rilevanti e i
consumatori. L’impresa può quindi raggiungere il livello più alto e
diventare sostenibile, il che è l’obiettivo finale di ogni impresa. Ha anche
un potere contrattuale forte rispetto a vari elementi dello scenario di
mercato.
Supponiamo che l’impresa si riveli incoerente nell’effettuare una
trasformazione continua, pur mantenendo con successo diverse forme di
convergenza. In tal caso, può diventare un’impresa che sopravvive, il che le
consente comunque, in determinate condizioni, di avere la meglio sui suoi
concorrenti.
Poiché il cambiamento si verifica di continuo, l’organizzazione
dovrebbe essere sempre pronta a cambiare. Per esempio, negli ultimi tre
anni le imprese hanno attraversato in media cinque cambiamenti di rilievo
che hanno impattato su tutta l’organizzazione; più del 75% delle imprese
prevede di aumentare il numero dei processi di cambiamento strutturale nei
prossimi tre anni17.
Ogni impresa deve capire qual è la sua posizione attuale rispetto a
queste fasi. L’organizzazione può studiare gli elementi dinamici esistenti al
suo interno, in particolare quelli relativi alla rigidezza e all’inerzia
organizzativa. Può anche guardare a fattori esterni, tra cui in particolare i
principali driver presenti nel macroambiente. In tal modo sarà in grado di
individuare i modi per sopravvivere e diventare sostenibile.
Punti chiave
• La creazione di relazioni solide tra i reparti Marketing e Finanza può
portare a vantaggi finanziari rilevanti.
• Se si bilanciano Tecnologie e Persone, così che i collaboratori siano
supportati dall’automazione e possano concentrarsi su attività di alto
livello, si giunge ad avere una forza lavoro più competente.
• Rigidezza e inerzia organizzativa sono i principali ostacoli nel percorso
dell’impresa verso l’integrazione.
• Per l’impresa, l’integrazione è essenziale per la rilevanza di mercato, la
sopravvivenza e la sostenibilità.
• L’abbattimento dei compartimenti stagni non avviene dall’oggi al
domani; le imprese possono muoversi gradualmente verso la
sostenibilità per assicurarsi una lunga vita.
1. https://www.investopedia.com/terms/s/silo-mentality.asp#. Visitato a marzo 2021.
2.
https://www.adb.org/sites/default/files/publication/27562/bridging-organizational-silos.pdf.
Visitato a marzo 2021.
3. https://www.forbes.com/sites/brentgleeson/2013/10/02/the-silo-mentality-how-to-break-down-thebarriers/?sh=2921022d8c7e. Visitato a marzo 2021.
4. https://www.investopedia.com/terms/s/silo-mentality.asp#. Visitato a marzo 2021.
5.
http://www.managingamericans.com/Accounting/Success/Breaking-Down-Departmental-SilosFinance-394.Htm. Visitato a marzo 2021.
6. https://hbr.org/2019/05/cross-silo-leadership. Visitato a marzo 2021.
7.
https://www.ericsson.com/en/blog/2021/5/technology-for-good-how-tech-is-helping-us-restoreplanet-earth.
8. https://www.businessmodelsinc.com/machines/.
9. https://smallbusiness.chron.com/strategic-flexibility-rigidity-barriers-development-management65298.html.
10.
https://www.linkedin.com/pulse/process-rigidity-leads-organizational-entropy-milton-mattox.
Visitato a marzo 2021.
11. https://blog.lowersrisk.com/culprits-complacency/. Visitato a febbraio 2022.
12. https://www.businessnewsdaily.com/8122-oldest-companies-in-america.html.
13. https://delawarebusinesstimes.com/news/features/dupont-creates-new-digital-center/.
14. https://www.aei.org/carpe-diem/fortune-500-firms-1955-v-2017-only-12-remain-thanks-to-thecreative-destruction-that-fuels-economic-prosperity/.
15. https://www.nationalbusinesscapital.com/blog/2019-small-business-failure-rate-startup-statisticsindustry/.
16.
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/digital-transformation/digital-transformationsurvey.html.
17. https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/organizational-change-management.
CAPITOLO 7
Far convergere Creatività e
Produttività
Dalla generazione di nuove idee
all’ottimizzazione del capitale
N
el 2008 Diego A. Cárdenas Landeros ha fondato a Città del
Messico l’impresa Bamboocycles. Bamboocycle è una bicicletta
ecologica progettata e fabbricata utilizzando come materiale il
bambù in una percentuale dell’85%. Il bambù è una pianta tropicale
resistente con una radice simile a quella della canna da zucchero.
Cárdenas è un ingegnere che si è laureato presso l’Universidad Nacional
Autónoma de México. Alla fine del 2007 ha avviato un progetto ‒ che
inizialmente era solo una parte di un progetto scolastico ‒ per la
realizzazione di biciclette in bambù.
Cárdenas ha individuato una soluzione all’avanguardia. Il bambù
assorbe le vibrazioni ed è resistente agli sforzi cui solitamente sono
sottoposti i materiali metallici. La fibra di carbonio è un materiale
ultraleggero, ma può spezzarsi se viene colpito con forza. Il bambù, invece,
non è altrettanto facile da rompere.
Dal punto di vista della sostenibilità, la pianta di bambù produce il 30%
in più di ossigeno rispetto ad altre piante. Quando la pianta cresce, nel giro
di tre anni il bambù è pronto per essere raccolto. Altri tipi di essenze
arboree richiedono molto più tempo. Rimanendo vicino a casa, Cárdenas
scoprì che la produzione di bambù poteva essere effettuata nel Sud-Est del
Messico.
Il primo modello di Cárdenas è uscito nel 2010 e ha suscitato grande
interesse. Subito Cárdenas ha organizzato un seminario nel fine settimana
per mostrare ad altre persone come costruire una bicicletta di bambù.
Quindi ha progettato un tour di tre ore a Città del Messico in sella a una
bicicletta di bambù.
Tutti gli sforzi di Cárdenas miravano a sensibilizzare sul trasporto
sostenibile e abbattere gli stereotipi legati all’uso dell’auto. Secondo un
rapporto dell’Istituto Nazionale Messicano di Statistica e Geografia, nel
2020 a Città del Messico sono stati immatricolati più di 6 milioni di veicoli:
quasi il triplo rispetto al dato del 1980. Tutti quei veicoli circolanti
rendevano il traffico insostenibile in molte parti della città, specie durante la
settimana. Il progetto della bicicletta in bambù ha reso possibile un’altra
opzione che riduce la congestione del traffico, aumenta l’esercizio fisico e
ha un prezzo inferiore rispetto all’acquisto di un veicolo.
Questa storia ci mostra che l’obiettivo della creatività non è l’aumento
della produzione, e che non è neanche correlato alle performance,
finanziarie e non, di un’organizzazione aziendale. Cárdenas voleva
apportare un cambiamento ambientale positivo. Dopo aver compreso il
problema, ha usato la sua creatività per trovare una soluzione e quindi ha
realizzato un piano in modo efficace.
In questo capitolo analizziamo la convergenza tra gli elementi Creatività
(collocato nel cluster Imprenditorialità) e Produttività (collocato nel cluster
Professionalità). La creatività è necessaria per fare innovazione. Tenete
presente, tuttavia, che bisogna evitare di essere soltanto creativi. La
creatività deve portare a diverse idee tecnicamente realizzabili che possono
concretizzarsi (Figura 7.1).
La creatività deve quindi prendere le mosse da un problema ben
definito. Bisogna misurare la produttività correlandola all’utilizzo del
capitale fornito dall’impresa. Tuttavia, il calcolo della produttività non si
basa esclusivamente su un approccio input-output, specie quando si è in
presenza di diversi input intangibili. La produttività va considerata in modo
più ampio e includere i risultati oltre all’impatto, come abbiamo visto nella
storia di Bamboocycles.
FIGURA 7.1 Gli elementi Creatività e Produttività del modello omnihouse.
Problemi legati all’elemento
Creatività
Sebbene molti capiscano facilmente che cosa sia la creatività, la sua
collocazione e gestione all’interno di un’organizzazione non sono facili.
Diversi fattori provocano spesso l’insorgere di problemi relativi alla
creatività. Vediamoli brevemente.
Impresa più grande, creatività più debole
Quando un’impresa è ancora piccola, spesso vediamo che il suo titolare ha
una creatività straordinaria. Non tutto ciò che ne scaturisce può essere
realizzato, a causa delle risorse limitate e della tendenza ad avere una
produttività bassa. Tuttavia, man mano che l’impresa cresce, i suoi manager
si preoccupano spesso di molte questioni operative e si concentrano su
calcoli della produttività intricati e complessi.
Se trascuriamo di affinare la creatività, questa si indebolisce sempre più,
subisce un forte calo e alla fine si esaurisce1. Le imprese di grandi
dimensioni sono spesso intrappolate in un orientamento alla
commoditizzazione che essenzialmente fa capo all’orientamento alla
vendita e alla distribuzione. Le imprese con un approccio alla
commoditizzazione di solito non richiedono una forte creatività. La
commoditizzazione è un catalizzatore che può portare un’impresa a
diventare price taker, ovvero a non avere il potere di mercato di influenzare
il prezzo, e a dover affrontare così tanti concorrenti che offrono prodotti
identici o simili da far sì che i consumatori non esprimano preferenze.
Un’impresa price taker è costretta a vendere il suo prodotto a un prezzo
definito dalle dinamiche del mercato, ad accettare un prezzo basso, e quindi
ad essere coinvolta in una guerra dei prezzi che porta a margini di profitto
ridotti. Solo le imprese creative possono creare differenziazione, diventare
price maker (imprese che stabiliscono il prezzo) e infine ottenere margini
rilevanti.
Scopo della creatività poco chiaro
È normale che l’impresa sia fortemente creativa, ma lo scopo di tale
creatività spesso non è chiaro; la conseguenza è un costoso spreco di
risorse. Non è produttivo che l’impresa segua un processo creativo non
allineato con la sua visione e missione. Anche se fin dall’inizio l’impresa
coinvolge nel processo di creazione del valore persone qualificate, il
management deve assicurarsi preventivamente che il profilo di queste
persone sia coerente con i valori dell’impresa e idoneo a realizzare la sua
missione.
La creatività senza uno scopo chiaro non produce nulla di buono, sia
commercialmente che socialmente. Una creatività di questo tipo è solo una
serie di parole vuote che dissipano il capitale aziendale, il che
indubbiamente è in contrasto con gli obiettivi economici dell’impresa.
Siamo entrati in un’era in cui molte imprese sono gestite sulla base di un
approccio fondato su un purpose e in linea con sfide globali, sociali e
ambientali sempre più complesse. Detto questo, le imprese hanno bisogno
di una forte capacità creativa per collaborare con gli stakeholder e risolvere
i problemi. Pertanto, un forte allineamento tra creatività e obiettivi di
business dell’impresa è essenziale2. Sfortunatamente, non tutte le imprese
sanno realizzare tale allineamento in modo efficace.
Creatività forte, capacità di attuazione zero
Non importa quanto forti siano le idee creative; se non sono realizzabili,
sono uno spreco di capitale e di risorse, sia tangibili che intangibili. A volte
molte idee creative possono avere un impatto dirompente sulle procedure
aziendali consolidate. Per questo motivo il management vede spesso le idee
creative come un’ulteriore responsabilità, o addirittura come un problema.
In altre parole, il management può fare resistenza a concept che lo
costringono ad abbandonare abitudini o procedure adottate da lungo tempo.
Può rifiutare una nuova sfida perché già impegnato a gestire altri problemi3.
Non c’è da stupirsi che moltissime idee creative di grande valore rimangano
spesso sul tavolo da disegno.
Idealismo e realtà
Il management a volte sviluppa idee creative partendo da presupposti
fondati su condizioni ambientali ‒ interne ed esterne ‒ ideali. Se le
condizioni reali sono diverse, fare così è pericoloso. Può capitare che il
management si aggrappi a idee creative irrealistiche.
Nell’impresa, per creare un team valido sono essenziali sia le
personalità pragmatiche sia quelle idealiste. Pertanto, integrando i due modi
di pensare e lavorare un team sarà ben bilanciato e alla fine potrà portare ai
risultati migliori. Una visione idealistica può infondere entusiasmo nelle
persone e motivarle a impegnarsi, ma dobbiamo anche prendere atto delle
sfide lanciate dalla realtà. Dobbiamo considerare l’idealismo come una
visione che guida e motiva l’impresa e i suoi collaboratori, che li rende
consapevoli di stare lavorando per qualcosa di importante e di nobile. Ma,
pur con tutte le difficoltà per raggiungere l’ideale, non è ancora abbastanza:
i collaboratori devono anche sapere che i leader delle loro imprese sono in
contatto con la realtà, disposti a intervenire direttamente e a impegnarsi
lavorando sodo. In altre parole, avere presente un unico obiettivo è una cosa
eccellente, ma nel mondo del business limita la creatività. Il pragmatismo
aiuta quindi a superare le limitazioni presenti nel potenziale creativo4.
Sottovalutazione della creatività
A volte la creatività è considerata un dato di fatto. In altre parole, alcuni
pensano che la si possa ottenere a costo zero. Questa convinzione rende
un’impresa riluttante a investire in progetti legati alla creatività, specie se i
risultati sono spesso astratti e difficili da monetizzare.
Le imprese sono spesso costrette a spendere i propri soldi in beni
tangibili ‒ tra cui attrezzature e forniture per la produzione ‒ la cui
produttività in termini di input-output e ritorno sull’investimento è molto
facile da calcolare. Se qualcuno chiede che vengano stanziati fondi per
strutture fisiche legate alla creatività, qualche dirigente potrebbe alzare un
sopracciglio5.
Nell’Industria 1.0, le principali attività delle grandi imprese erano
focalizzate su miniere, prodotti tessili, industria vetraria e agricoltura, che
dipendono da beni tangibili come terreni, stabilimenti e risorse naturali.
Nell’Industria 4.0, invece, le performance aziendali dipendono dal valore
del brand, dalla proprietà intellettuale e dalle risorse di conoscenza
necessarie per la risoluzione dei problemi. Si tratta di attività immateriali,
che hanno peraltro un impatto sui profitti dell’impresa6.
Orientamento della creatività poco chiaro
I problemi dei consumatori sono un ottimo punto di partenza per dare un
orientamento chiaro al processo creativo. A volte, però, non è facile
definirli. Le riunioni spesso affrontano la discussione di idee e non si
concentrano sul problema reale che i consumatori cercano di risolvere.
La creatività che parte da un problema ben definito ed esplicitato con
chiarezza in un documento scritto aiuta molto la valutazione da parte del
management; consente di supportare lo sforzo creativo con motivazioni
fondate, specie se questo è in linea con le politiche aziendali riflesse nella
visione, nella missione e nella strategia. La produttività della creatività
dipende dal processo di definizione del problema su cui la creatività si
concentra (Figura 7.2)7.
FIGURA 7.2 Dal problema alla soluzione: passaggi critici.
Dobbiamo considerare anche il fatto che mettere le persone sotto
pressione influenza le capacità creative. Alcuni sostengono che non
possiamo forzare la creatività; spesso scopriamo che in condizioni in cui la
pressione è troppo forte la creatività non riesce a manifestarsi. Tuttavia, se
la motivazione di un gruppo di ricercatori è particolarmente forte, non
importa quanto sia forte la pressione: riusciranno a resistere. Potrebbero
addirittura avere varie idee creative portatrici di innovazione.
Il problema dell’elemento
Produttività
Concludere la nostra analisi con le questioni legate alla creatività sarebbe
superficiale; indubbiamente vi sono sfide da considerare anche sul fronte
della produttività. Vediamo brevemente alcune delle sfide principali che
tendono a sorgere in quest’area e che possono pregiudicare la connessione
ottimale tra Creatività e Produttività.
Produttività e status quo
La produttività è spesso associata ad attività di routine, e porta la gestione a
diventare stagnante quando le attività vengono svolte in modo ripetitivo.
Tale situazione di mantenimento dello status quo toglie respiro alla
creatività. Tutto ciò che viene considerato “dare una scossa”, cosa che di
solito la creatività fa, non può essere integrato nelle routine. La cultura
aziendale preferisce stabilità, coerenza e standardizzazione rigida.
La sfida sta proprio qui, perché la mentalità dello status quo assunta a
criterio per calcolare la produttività non lascia molto spazio alla creatività.
Non bisogna dimenticare che la creatività ‒ convertita in innovazione ‒ può
influenzare, direttamente o indirettamente, la produttività8. A volte il
management preferisce evitare l’insorgere di problemi derivanti da idee
ritenute non dominanti. Se tali idee vengono ignorate perché “non sono nate
qui”, sfortunatamente l’impresa non è in grado di innovare e alla fine entra
in una situazione di crisi. Se le imprese non riescono nemmeno a uscire da
una crisi simile, come possono pensare ai problemi dei consumatori?
La produttività è tutto
La ricerca della produttività da parte dell’impresa può imporre un peso
eccessivo ai collaboratori; i lavoratori si sentono non apprezzati, non
abbastanza remunerati ed esauriti9. Troppa attenzione alla gestione del
tempo, anche quando è finalizzata a rendere i collaboratori meno stressati, a
volte ha il risultato opposto10. Dev’esserci spazio anche per altre
occupazioni, tra cui il riposo e le attività che alimentano il benessere dei
collaboratori11.
Rigidezza della produttività
Non è facile calcolare la produttività, se non c’è regolarità. Le imprese di
solito costruiscono la regolarità attraverso procedure operative standard. I
processi a volte sono così complicati da far venire il mal di testa alle
persone che li attuano. Eppure, la loro essenza mira a raggiungere
un’efficienza elevata e un dato livello di produttività.
In una delle sue pubblicazioni, Deloitte sostiene che l’efficienza mina la
creatività. La produttività è costruita pensando al risparmio e alla riduzione
degli sprechi; la conseguenza è che ci sono minori possibilità di
sperimentare cose nuove, comprese idee creative e approcci diversi12.
Spesso sentiamo affermare che è difficile gestire in modo appropriato senza
misurare. Sfortunatamente, la misurazione a volte si concentra su beni
tangibili come macchinari, attrezzature, altri beni fisici e capitale circolante.
Il management spesso trascura i beni intangibili perché sono difficili da
misurare con un approccio “meccanico”.
Prospettiva input-output
In alcune aziende il calcolo della produttività si basa esclusivamente sui
fattori di produzione, considerati input che vengono trasformati mediante
processi e alla fine costituiscono l’output aziendale. Sfortunatamente, tale
approccio spesso non riesce a includere molteplici fattori intangibili e
indiretti: fa riferimento all’output, non al risultato. Non sorprende che in
questo caso l’impresa sia riluttante a spendere soldi e investire risorse in
idee creative: le valutazioni si riferiscono a elementi quantificabili e non
astratti.
Quantificare le idee che derivano da pensieri creativi spesso può essere
difficile. Inoltre, nessuno sa se funzioneranno finché non vengono
implementate e poi valutate. Dobbiamo certo continuare a utilizzare
l’approccio input-output, ma ciò non significa che tale approccio sia
sufficiente. Alla fine, non si considera solo l’output, ma si guardano anche
il risultato e l’impatto(Figura 7.3).
L’outputè il risultato immediato di un processo produttivo, spesso
definito prodotto (nella forma sia di beni sia di servizi). Possiamo misurare
l’output subito dopo il completamento di un dato processo produttivo. In
sintesi, il risultatoè l’effetto positivo generato dall’output di un determinato
processo produttivo offerto a e fruito da diversi stakeholder, come le
persone che lavorano in azienda, i consumatori, la comunità e l’impresa
stessa. Il risultatoè visibile nel breve e nel medio termine, mentre l’impattoè
il risultato visibile sul lungo termine13.
FIGURA 7.3 Dall’input all’impatto14.
Attrarre consumatori e investitori
Le imprese possono generare nuove idee e utilizzarle per attrarre
consumatori e investitori grazie al processo creativo. Spesso i consumatori
sembrano attendere con impazienza il lancio di un nuovo prodotto. Possono
essere disposti a fare un pre-ordine sulla base di un’idea di prodotto nuova e
interessante, anche se il prodotto non esiste ancora fisicamente. Gli
investitori mostreranno interesse se l’impresa ha idee imprenditoriali
uniche. Vediamo come contemperare i segmenti di consumatori e investitori
quanto agli elementi Creatività e Produttività.
Consumatori impazienti
I consumatori sono la linfa vitale dell’impresa. Le loro aspettative
influenzano il modo in cui creatività e produttività vengono gestite. Ecco
alcune delle principali sfide poste dalla relazione con i consumatori
nell’attuale ambiente di mercato.
• Più esigenti. I consumatori, resi consapevoli del loro potere dai social
media e dai dispositivi digitali, hanno un controllo sempre più forte dei
momenti, dei luoghi e delle modalità con cui interagiscono con i brand.
Ora più che mai, richiedono un servizio fortemente personalizzato. Per
questo motivo la customer experience dev’essere fluida in tutti i punti
di contatto del percorso omnicanale. Prodotti e servizi devono essere
offerti a prezzi accessibili, consegnati rapidamente e senza problemi.
Questa situazione costringe inoltre le imprese, sia nei mercati B2C sia
in quelli B2B, a collaborare e co-creare con i consumatori per
assicurarsi un livello di engagement più alto.
• Più impegnativi da soddisfare. La connessione degli individui tra loro
su più piattaforme facilita lo scambio di informazioni e aumenta la
competenza di un maggior numero di consumatori. Questi richiedono
standard sempre più elevati e diventano più rigorosi nelle loro scelte,
poiché mettono costantemente a confronto le opzioni disponibili e
analizzano le valutazioni fatte da altri consumatori.
• Più difficili da fidelizzare. Anche se possiamo soddisfare un
consumatore, ciò non assicura che ci resterà fedele. Uno studio condotto
da Verint® Systems Inc. su oltre 34.000 consumatori in tutto il mondo
mostra che customer loyalty e customer retention stanno diminuendo.
Più specificamente, due terzi dei consumatori intervistati hanno
dichiarato la loro propensione a passare a un concorrente che offra un
servizio clienti superiore o un’esperienza straordinaria15.
• Bramosia di nuovi prodotti. I cambiamenti nei bisogni funzionali ed
emotivi, nei gusti e nelle tendenze contemporanee si verificano
rapidamente, causando nei consumatori un senso di privazione e
inducendoli a cercare prodotti nuovi e migliori disponibili al più presto.
Gli acquirenti sono costantemente alla ricerca di prodotti nuovi e di
maggior valore. Possono essere disposti a versare un acconto prima che
un nuovo articolo sia disponibile sul mercato, così da rientrare tra i
primi proprietari o utenti.
Investitori molto prudenti
Gli investitori sono spesso una fonte di finanziamento vitale per l’impresa.
Tuttavia, non è facile convincerli a conferire risorse motivandoli con il fatto
che l’impresa è ricca di persone creative e ha quindi una capacità creativa
molto forte. Gli investitori sono interessati alla capacità dell’impresa di
remunerare il capitale investito. Se è difficile proporre un tasso di ritorno
convincente, esitano ad assumersi un impegno.
Ecco alcuni motivi per cui gli investitori possono essere scettici in
merito alla creatività.
• Onerosità dell’investimento. Esprimere creatività richiede sforzi e
risorse enormi, ma di solito non produce subito i risultati attesi. A volte
in un’impresa vi è scarsa creatività a causa della riluttanza dei
finanziatori a contribuire con le ingenti risorse necessarie a sostenere le
iniziative16.
• Difficoltà di quantificare il valore. In genere l’esitazione degli
investitori aumenta se la proposta di investimento è troppo complicata
da capire. La creatività è spesso astratta; non se ne possono vedere
subito i risultati. Occorre trovare un modo affinché gli investitori
vedano e comprendano che la creatività ha un valore elevato e merita di
essere presa in considerazione quando si investe17.
• Alto tasso di fallimento. Secondo Clayton Christensen, professore
della Harvard Business School, ogni anno vengono introdotti sul
mercato circa 30.000 nuovi prodotti, il 95% dei quali fallisce. Inoltre,
secondo Inez Blackburn, professoressa dell’Università di Toronto, il
tasso di fallimento dei nuovi prodotti introdotti nei punti vendita di
generi alimentari varia dal 70 all’80%18.
• Atteggiamento prudenziale. La concezione della creatività da parte
del management è spesso legata a un’elevata sfiducia. Invece di fare
sforzi di investimento “razionali”, di solito la direzione aziendale
riserva alla creatività un piccolo budget; se non produce alcun risultato,
viene ritenuto una perdita marginale o contabilizzato come tale. Anche
gli investitori preferiscono andare sul sicuro, perché non possono
valutare i risultati della creatività in termini finanziari19.
• Presenza di problemi occulti non risolti. Oltre a considerare
l’ammontare dell’investimento, gli investitori tendono a individuare i
problemi occulti che accrescono i rischi. Se la cultura di un’impresa non
è in linea con lo spirito creativo, se tra il personale non vi sono persone
che hanno una vocazione alla creatività e il management non è
impegnato a sostenere la creatività (in termini di tempo e risorse), gli
investitori nutrono dei dubbi20.
• Idea creativa troppo ambiziosa. Gli investitori sono riluttanti a
investire quando ascoltano una presentazione che sembra troppo bella
per essere valida o è troppo complessa per essere compresa. Possono
avere esperienza di idee creative che sulla carta sembrano buone ma
non si concretizzano come previsto, o si traducono addirittura in
fallimenti. È naturale che siano quindi più interessati ad altri portafogli
di investimento che appaiono loro più ragionevoli.
L’inventore di Segway, un mezzo di trasporto per la locomozione
individuale a due ruote, era convinto che il suo dispositivo avrebbe
rappresentato una svolta per l’industria dei trasporti. I fondatori
dell’impresa omonima prevedevano inoltre che le vendite sarebbero esplose
al ritmo di 10.000 unità vendute a settimana, e che l’impresa avrebbe
raggiunto 1 miliardo di dollari di fatturato più velocemente di qualsiasi altra
impresa nella storia. Sfortunatamente, questo non è accaduto. Di fatto,
Segway ha venduto solo 24.000 unità in quattro anni. Il problema sta nel
fatto che Segway offre un prodotto che ha un obiettivo generico, e quindi
non può competere con altri mezzi di trasporto come motociclette, biciclette
e automobili. Alcune persone preferiscono addirittura camminare (gratis!)
piuttosto che usare un Segway.
Comprendendo gli ostacoli elencati e trovando soluzioni per superarli si
possono aumentare le probabilità di attrarre investitori. Avere il loro
sostegno spesso porta l’impresa a sviluppare la creatività. In ultima analisi:
i loro investimenti contano.
Punti chiave
• Nelle grandi imprese e in contesti in cui non c’è un purpose chiaro, la
capacità attuativa manca, le prospettive sono fortemente idealistiche,
l’apprezzamento per la creatività è molto basso e l’orientamento è poco
definito, è difficile superare le sfide lanciate alla creatività.
• Porre troppa enfasi sulla produttività porta a problemi di ripetitività, al
burnout dei collaboratori, alla rigidezza e all’adozione di una
prospettiva input-output.
• I consumatori di oggi sono più esigenti, difficili da soddisfare e bramosi
di avere prodotti nuovi.
• Gli investitori trovano difficile investire risorse nella creatività perché
può essere costosa e difficile da valutare, è esposta a un alto tasso di
fallimento, non è adeguatamente sostenuta dall’organizzazione o è
troppo complicata da capire.
• Unire gli aspetti migliori di creatività e produttività può aiutare le
imprese a fidelizzare i clienti e attrarre gli investitori.
1. La creatività cala e può diminuire molto se l’impresa smette di dar vita a nuove creazioni. Si veda
https://bettermarketing.pub/the-problem-with-creativity-3fdf7c061803.
2. https://www.anastasiashch.com/business-creativity.
3. https://hbr.org/2002/08/creativity-is-not-enough.
4.
https://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2010/04/15/are-you-a-pragmatic-or-idealistleader/?sh=72b90bbf3e67; https://hbr.org/2012/01/the-power-of-idealistic-realis.
5. https://www.linkedin.com/pulse/problem-creativity-its-free-tom-Goodwin.
6. https://www.irwinmitchell.com/news-and-insights/newsletters/focus-on-manufacturing/edition-6industry-40-and-property.
7. https://hbr.org/2012/09/are-you-solving-the-right-problem.
8.
https://www.mantu.com/blog/business-insights/is-the-status-quo-standing-in-the-way-ofproductivity/.
9. https://krisp.ai/blog/why-do-people-hate-productivity-heres-how-to-embrace-it/.
10. https://www.bbc.com/worklife/article/20180904-why-time-management-so-often-fails.
11. https://happilyrose.com/2021/01/10/productivity-culture/.
12.
https://www2.deloitte.com/xe/en/insights/topics/innovation/unshackling-creativity-inbusiness.html.
13. https://www.oecd.org/dac/results-development/what-are-results.htm.
14. Il concetto di risultato come composto di output, risultato e impatto si riferisce alla spiegazione
datane dall’OCSE.
15. https://businessrealities.eiu.com/in-brief-shifting-customer-demands.
16. Sternberg R.J., Lubart T.I., An Investment Theory of Creativity and Its Development, “Human
Development”, 34, n. 1, gennaio-febbraio 1991, pp. 1-31.
17. Ibid.
18.
https://www.inc.com/marc-emmer/95-percent-of-new-products-fail-here-are-6-steps-to-makesure-yours-dont.html.
19.
https://www.vttresearch.com/en/news-and-ideas/business-case-creativity-why-investorganizational-creativity.
20.
Coerentemente
con
la
posizione
di
Chris
Savage’s
(2018).
Si
veda
https://wistia.com/learn/culture/investing-in-creativity-isnt-just-a-money-problem.
CAPITOLO 8
Creatività e bilancio
Assicurare il finanziamento della
capacità creative
S
e un’impresa ha una forte capacità creativa e sa sviluppare
innovazioni profittevoli, o quanto meno ha il potenziale per generare
profitti in futuro, attrae investitori. Il termine investimento significa
che gli investitori danno un contributo all’impresa conferendo risorse
finanziarie e si aspettano un ritorno. Questi investitori diventano
automaticamente proprietari di una quota dell’impresa. Ovviamente, gli
investitori non sono erogatori di prestiti.
Se l’intenzione di un soggetto è quella di erogare prestiti, valuterà solo
la capacità dell’impresa di pagare gli interessi sui prestiti e restituire il
capitale ricevuto in prestito entro un certo periodo. Chi presta denaro non si
cura delle idee creative o dei processi aziendali. È interessato a sapere che
la società può rimborsare il prestito erogato più il tasso di interesse
concordato. In una situazione di default, l’impresa beneficiaria del prestito
fa richiesta di fallimento, e il soggetto creditore ha il diritto di rilevare i beni
aziendali per rientrare del prestito fatto.
Ciò premesso, possiamo correlare le capacità creative alle voci del
bilancio aziendale a seconda di quanto ciascuna delle parti apprezzi la
creatività e la analizzi attribuendole effettivamente un ruolo prioritario.
La prospettiva del prestatore
I prestatori ‒ o creditori ‒ si interessano solo alle entrate, perché è
attingendo a queste che l’impresa restituisce il capitale ricevuto in prestito e
i relativi interessi. A volte le imprese vendono parte delle quote per
generare liquidità, che può essere utilizzata per estinguere i debiti.
Evergrande, la più grande società immobiliare cinese, ha ampliato la sua
attività in modo aggressivo prendendo in prestito oltre 300 miliardi di
dollari da istituti di credito internazionali. Quando è scoppiata la pandemia
da COVID-19, l’attività immobiliare di Evergrande ha subìto un
rallentamento; tale situazione ha influito sulla capacità dell’impresa di
rimborsare quanto dovuto. Nel dicembre 2021 Fitch, agenzia che valuta il
rischio finanziario delle imprese, ha dichiarato Evergrande inadempiente.
Evergrande non ha rispettato il termine fissato per estinguere il suo debito
di 1,2 miliardi di dollari USA ai prestatori internazionali, e ha dovuto
vendere alcuni dei suoi beni per restituire le somme ricevute in prestito1.
La prospettiva dell’investitore
Se un soggetto è disposto a investire i propri soldi in un’impresa, ha piena
fiducia nelle idee creative formulate e presentate da quest’ultima, anche se
l’impresa può dover subire perdite nei primi anni di esercizio. Il soggetto
che investe il proprio capitale è definito investitore, e possiede una quota
dell’impresa. Dopo che il prestito è stato versato, nel bilancio dell’impresa
si osserva un aumento del patrimonio netto. Gli investitori monitorano la
produttività del capitale da loro investito facendo il calcolo del rendimento
del capitale proprio (ROE) e delle attività (ROA).
Gli investitori monitorano anche l’andamento del valore di mercato
dell’impresa, che può essere inferiore o superiore al suo valore contabile.
Supponiamo che il valore di mercato dell’impresa aumenti rapidamente: ciò
indica che i vari attivi immateriali e non finanziari dell’impresa ‒ compresa
la creatività, che in realtà è molto preziosa ma spesso occulta e non
contabilizzata tra gli attivi nel bilancio ‒ sono realmente apprezzate dal
mercato. Inoltre, gli investitori possono aspettare il momento giusto per
rivendere le loro azioni a un prezzo più alto (Figura 8.1).
FIGURA 8.1 Le prospettive di prestatori e investitori.
L’essenza della creatività
Dopo aver compreso l’importanza della creatività per l’impresa e averla
messa in relazione con il bilancio, dobbiamo definire meglio la natura del
processo creativo. Il punto di partenza ha a che fare con varie situazioni
dinamiche innescate da molteplici driver di cambiamento. Questi sono
costituiti da quattro elementi del macroambiente: Tecnologie, Fattori
politici e giuridici, Economia, Fattori socioculturali. Includono anche un
elemento del microambiente: Situazione di mercato. Quest’ultimo funge da
ponte verso gli altri due fattori del microambiente, vale a dire Concorrenza
e Consumatori.
L’impresa deve osservare costantemente i cinque driver del
cambiamento (“5D”) e i due fattori delle “4C” che ne sono influenzati. Per
generare idee creative, ci sono due fasi essenziali. Vediamole.
Individuazione di alternative
Questa fase inizia con l’esplorazione dei cinque driver di cambiamento
seguita da un’analisi. Il risultato è una scoperta. Nella fase successiva, si fa
ricorso all’immaginazione per visualizzare situazioni ipotetiche, collegare i
diversi aspetti per individuare varie possibilità e sintetizzarle, così da
produrre idee da valutare ulteriormente.
Nell’individuare le alternative, l’impresa diventa un ambiente
accogliente che facilita gli sforzi di chi usa le proprie capacità umane per
esplorare e immaginare. Questo processo di immaginazione stimola
l’emergere di molte idee creative che possono fungere da base per lo
sviluppo di soluzioni. Occorre seguire un approccio divergente, così da
garantire la flessibilità ottimale che facilita l’esplorazione e
l’immaginazione.
Selezione delle alternative
A questo punto, si definiscono le priorità attraverso un processo di
valutazione delle opzioni disponibili. L’impresa intende stabilire se ha le
risorse e le capacità per realizzare le idee creative individuate; fa inoltre una
mappatura per misurare l’entità del proprio vantaggio competitivo rispetto
ad alcuni attori rilevanti e concorrenti diretti.
Dopo la gerarchizzazione delle idee, la fase successiva è la loro
validazione attraverso il test dei singoli concept, seguita dalla decisione di
procedere o scartare le singole opzioni. L’impresa deve decidere quali idee
creative siano tecnicamente realizzabili. I test forniscono insight sulle
possibilità di implementazione di ogni singola idea. Occorre quindi seguire
un approccio convergente (Figura 8.2).
Dopo aver generato idee creative tecnicamente realizzabili, il ciclo del
processo creativo torna alla fase iniziale. In genere, le idee immediatamente
realizzabili influiscono positivamente sul bilancio aziendale. Come detto
sopra, il loro finanziamento può provenire dall’impresa stessa, da
finanziatori o da investitori.
FIGURA 8.2
creativo.
Gli approcci divergente e convergente nel processo
Misurare la produttività della
creatività
Sebbene misurare la creatività in termini di produttività non sia facile, si
può essere d’accordo su un punto: la produttività combina efficienza ed
efficacia, che sono mutuate da un approccio finanziario. Concettualmente il
team creativo, in quanto risorsa aziendale, deve produrre idee creative
tecnicamente realizzabili entro una scadenza specifica (t1). L’impresa deve
quindi stabilire quali idee, in tutto o parte, si dovranno effettivamente
trasformare in prodotti entro un termine specifico (t2) (Figura 8.3).
FIGURA 8.3 Persone, idee creative e loro realizzazione.
Efficacia della creatività
Per ipotesi, si può calcolare l’efficacia della creatività (CEfficacia) dividendo
il numero totale di idee creative tecnicamente realizzabili (I) per il numero
di persone facenti parte del team creativo (P). Il valore ottenuto è il numero
totale di idee tecnicamente realizzabili rispetto all’organico. La formula si
può scrivere come:
Sostituendo al numero di persone l’ammontare del budget (B) allocato
sul finanziamento del processo creativo, si può determinare il numero totale
di idee tecnicamente realizzabili per ciascuna unità di conto spesa. La
formula che ne risulta è:
Dopo aver rilevato presso i potenziali consumatori l’esistenza di un
problema che va risolto, l’impresa può fissare una scadenza per raccogliere
diverse idee creative tecnicamente realizzabili. Se il team creativo non
rispetta la scadenza, l’impresa può perdere il suo slancio rispetto ai tempi di
evoluzione del mercato; la novità delle idee creative inizia a diminuire. Una
volta giunti alla scadenza stabilita, l’impresa può concedere una dilazione a
determinate condizioni. Ora tutto dipende solo dal fatto che il team creativo
riesca a proporre una o più idee creative prima della scadenza del nuovo
termine. Si può quindi aggiungere all’efficacia della precedente formula
della creatività ‒ in base alle variabili illustrate nella Tabella 8.1 ‒ un
coefficiente (t1) il cui valore è compreso tra 0 e 1.
TABELLA
8.1
Coefficiente
Valore del coefficiente t1.
Condizioni
t1 = 1
Il team creativo riesce a proporre un dato numero di idee
creative tecnicamente realizzabili prima della o entro la
scadenza concordata.
0 < t1 < 1
Il team creativo riesce a proporre un dato numero di idee
creative tecnicamente realizzabili entro la scadenza
concordata. Più vicina alla scadenza è la proposta delle
idee, più basso è il valore di t1.
t1 = 0
Il team creativo non riesce a proporre un dato numero di
idee creative tecnicamente realizzabili entro la scadenza
concordata
oppure
Il team creativo riesce a proporre tali idee creative
tecnicamente realizzabili ‒ tutte, alcune o addirittura
nessuna ‒ dopo la scadenza concordata.
La Figura 8.4 illustra tali condizioni come segue.
FIGURA 8.4 Il valore del coefficiente t1 nel tempo.
Le due formule sopra indicate per calcolare l’efficacia della creatività
possono quindi essere modificate come segue:
e
Efficienza della creatività
Si può teoricamente calcolare l’efficienza della creatività (Cefficienza)
dividendo il numero totale di idee creative realizzate sotto forma di prodotti
tangibili che possono costituire soluzioni per i consumatori e sono pronti
per la commercializzazione (R) diviso il numero totale di idee creative
tecnicamente realizzabili (I). La formula che ne deriva è:
Analogamente al calcolo dell’efficacia della creatività, nel calcolare la
sua efficienza l’impresa fissa una scadenza per la realizzazione delle diverse
idee creative tecnicamente realizzabili. Se il team creativo non rispetta la
scadenza stabilita e anche quella prorogata, gli sforzi di realizzazione e
commercializzazione saranno troppo tardivi, e sarà inutile continuare.
Pertanto, possiamo aggiungere alla formula dell’efficienza ‒ in base alle
condizioni mostrate nella Tabella 8.2 ‒ un coefficiente (t2) il cui valore è
compreso tra 0 e 1.
TABELLA 8.2
Il valore del coefficiente t2.
Coefficiente
Condizioni
t2 = 1
L’impresa riesce a realizzare il
numero previsto di idee creative
tecnicamente realizzabili ed è
pronta a commercializzarle in tempi
molto rapidi e rispettando la
scadenza prevista.
0 < t2 < 1
L’impresa riesce a realizzare il
numero previsto di idee creative
tecnicamente realizzabili ed è
pronta a commercializzarle entro
l’arco temporale previsto. Quanto
più vicino alla scadenza è il
momento in cui l’impresa è pronta
per la commercializzazione, tanto
più basso è il valore di t2.
t2 = 0
L’impresa non riesce a realizzare il
numero previsto di idee creative
tecnicamente realizzabili ed è
pronta a commercializzarle entro
l’arco temporale previsto
oppure
L’impresa riesce a realizzare tali
idee
creative
tecnicamente
realizzabili ‒ tutte, alcune o
addirittura nessuna ‒ ed è pronta a
commercializzarle dopo l’arco
temporale previsto.
La Figura 8.5 qui sotto illustra tali condizioni.
FIGURA 8.5 Il valore del coefficiente t2 nel tempo.
Pertanto, le due formule per calcolare l’efficienza della creatività
possono essere modificate come segue:
Produttività della creatività
Integrando le due formule, vale a dire efficacia ed efficienza della creatività,
possiamo teoricamente misurare la produttività della creatività (Cproduttività).
Il calcolo può essere sviluppato con una metrica non finanziaria,
considerando le persone come risorse (ovvero la produttività della creatività
rispetto al numero di collaboratori), o con una finanziaria (ovvero,
produttività della creatività per unità di conto spesa).
La formula per il calcolo della produttività della creatività è ovviamente
molto semplificata. Ignora infatti numerosi altri fattori (per esempio
l’originalità delle idee creative, il livello di difficoltà nell’imitarle, la
pressione cui sono sottoposti i team creativi) e vari cambiamenti (per
esempio cambiamenti repentini nel contesto di mercato) che possono
verificarsi durante il processo creativo. Tutti questi fattori possono
influenzare la formulazione di idee creative; tuttavia, possiamo utilizzare le
formule illustrate a scopo indicativo.
Creatività per il capitale
produttivo
In questo contesto il termine capitale si riferisce al valore degli asset
utilizzati dalle imprese per sostenere la creatività, la quale produce beni che
possono essere venduti e genera profitti. Le imprese devono quindi capire
quanto capitale devono allocare sul sostegno alla creatività al fine di
ottenere risultati ottimali. Per semplicità, correliamo il capitale destinato a
sostenere la creatività al numero di idee creative tecnicamente realizzabili
che vengono generate. Ogni aumento dello stanziamento a sostegno della
creatività aumenta in diversa misura il numero di idee creative tecnicamente
realizzabili. A un certo punto, si verificherà una diminuzione delle idee
creative tecnicamente realizzabili.
Vi sono quattro tipi di situazioni rispetto alle quali analizzare la
relazione tra capitale impiegato o investito a sostegno della creatività e idee
creative tecnicamente realizzabili; li definiamo intervalli di investimento.
Esaminiamoli singolarmente.
Intervallo di sottoinvestimento
Se viene fatto un ulteriore investimento, si verifica un aumento del numero
di idee creative tecnicamente realizzabili, con un andamento percentuale
crescente. Questa situazione indica che le capacità del team creativo non
sono ancora pienamente utilizzate, e che l’investimento per sostenerle va
ancora da molto basso a moderato. Se le imprese allocano capitale
aggiuntivo a sostegno della creatività, il numero di idee creative
tecnicamente realizzabili aumenta. In questo intervallo la motivazione del
team creativo è solitamente molto alta, ma la pressione subìta è ancora
bassa.
Il social network di video brevi Snapchat è stato inventato nel 2011 da
tre studenti della Stanford University: Evan Spiegel, Reggie Brown e
Bobby Murphy. Tutto è cominciato quando Spiegel ha sviluppato un’app
per condividere situazioni divertenti con gli amici durante le lezioni di
product design. Dopo 24 ore, i contenuti venivano eliminati. Durante lo
sviluppo di Snapchat, la motivazione del team rispetto alla missione di
comunicare grazie all’intera gamma di emozioni umane ‒ e non solo
attraverso contenuti esteticamente molto curati2 ‒ era ancora alta. A quel
tempo, i tre erano tutti studenti universitari; non avevano una mentalità
fortemente commerciale e quindi non c’erano investimenti nello sviluppo di
Snapchat, anche se il suo potenziale era molto alto.
Intervallo di investimento quasi ottimo
In tali circostanze ogni investimento aggiuntivo, fino al raggiungimento di
un certo importo, determina un aumento del numero di idee creative
tecnicamente realizzabili, ma con un andamento decrescente. Questa
situazione indica che il team creativo ha iniziato ad avvicinarsi al punto di
massima espressione delle sue capacità. L’impresa ha due opzioni: ampliare
il team creativo e aumentare gli investimenti per migliorare la creatività,
oppure investire di più mantenendo il team invariato finché questo non
raggiunge il limite delle sue capacità di proporre nuove idee creative
tecnicamente realizzabili. In questo intervallo la motivazione del team
creativo è ancora alta e la pressione è tra moderata e alta.
Capital A Berhad è la nuova holding del gruppo AirAsia, annunciata il
28 gennaio 2022 a Kuala Lumpur. La holding riflette la nuova strategia di
fondo del business nel settore delle compagnie aeree, focalizzata sulla
sinergia tra i business dei viaggi e del lifestyle. Durante la pandemia da
COVID-19, le entrate di AirAsia sono molto diminuite, ed è stato
estremamente difficile riportare i profitti ai livelli precedenti la pandemia.
Capital A ha quindi aumentato il personale e diversificato l’attività
realizzando un prodotto finanziario denominato BigPay, oltre a tecnologie
per l’istruzione e a un’attività legata ai generi alimentari. Questa
trasformazione ha ricevuto un feedback positivo dal gruppo sudcoreano SK
Group, che ha finanziato con 100 milioni di dollari la diffusione di BigPay
in Asia. Il CEO di Capital A, Tony Fernandes, ha affermato che Capital A
non è solo un nuovo corporate brand, ma un’importante pietra miliare che
segna il passaggio a una nuova era: il gruppo, infatti, è andato oltre l’essere
una compagnia aerea3. In questo caso la diversificazione delle aree
strategiche di affari ha richiesto ulteriori investimenti e personale
aggiuntivo per allineare la dotazione di capacità con le accresciute esigenze
aziendali.
Punto di investimento ottimo
Se l’impresa decide di non aumentare il numero dei membri del team
creativo in una situazione quasi ottimale, il team raggiunge presto il picco
delle sue capacità. A questo punto la pressione lavorativa sul team creativo
diventa molto alta. Le condizioni di lavoro diventano difficili e meno
favorevoli alla creatività. L’impresa raggiunge quindi il punto ottimale per
quanto riguarda l’investimento destinato a sostenere la creatività e può
creare una nuova curva della creatività per il capitale produttivo, per
esempio aumentando la capacità del team creativo grazie a un maggior
numero di componenti. Il team creativo subisce adesso una pressione molto
alta e la motivazione diventa molto debole.
Ad alcuni lavoratori del settore tecnologico, in un primo momento
lavorare nella Silicon Valley può sembrare fare il lavoro dei sogni. Lì, le
imprese spesso offrono servizi di mensa gratis e stipendi competitivi per
attrarre i talenti migliori. Tuttavia, i lavoratori che hanno le prestazioni
migliori sono spesso sottoposti a una forte pressione perché sviluppino
prodotti innovativi e aumentino i profitti dell’impresa.
Essere in un’ “impresa da sogno” non garantisce forte motivazione al
lavoro e fedeltà all’azienda. Ecco perché molti americani hanno lasciato il
lavoro durante la cosiddetta Great Resignation, che ha coinciso in parte con
la pandemia. Alcuni erano alla ricerca di nuovi vantaggi come lavorare da
remoto, avere orari di lavoro flessibili e più tempo per attività ritenute più
orientate alla creazione di senso4. Non tutti, quindi, sono adatti a lavorare
dove il lavoro è molto impegnativo, anche se lo stipendio è alto.
Intervallo di sovrainvestimento
All’interno di questo intervallo, per ogni importo aggiuntivo di capitale si
osserva una diminuzione delle idee creative tecnicamente realizzabili.
L’impresa deve smettere immediatamente di investire e pensare ai passi
necessari a garantire l’inversione della curva (Figura 8.6). Se una volta
raggiunto il punto ottimo l’impresa decide di non aumentare il numero di
componenti del team creativo, ma continua ad aumentare gli investimenti
richiedendo al team creativo ulteriori idee creative tecnicamente
realizzabili, i risultati sono controproducenti. Un carico di lavoro eccessivo
rende la pressione sul team creativo eccezionalmente alta, il che, a sua
volta, demotiva le persone. Di conseguenza, si osserva una diminuzione
delle idee creative tecnicamente realizzabili.
FIGURA 8.6 Intervalli degli investimenti in creatività.
Quincy Apparel è un’impresa che progetta, produce e vende
abbigliamento da lavoro per giovani professioniste, offrendo la vestibilità e
l’immagine di un brand di fascia alta a un prezzo basso. Per aumentare la
penetrazione del mercato, Quincy è stato presentato ad alcuni investitori.
Tuttavia l’effetto degli investimenti è stato negativo, perché gli investitori
hanno peggiorato la situazione aziendale. I founder sono rimasti delusi dalla
direzione impressa dai venture capitalist; questi li hanno spinti a crescere a
pieno regime, come le start-up tecnologiche con cui avevano maggiore
familiarità. Ciò ha costretto Quincy a creare un assortimento di prodotti e
bruciare risorse prima di aver risolto i problemi di produzione; la pressione
sui founder è stata fortissima5.
Occorre quindi un’eccellente capacità manageriale per allocare il
capitale, in particolare quello da investire in attività legate alla creatività. Il
management deve sapere anche quando aumentare, diminuire o
interrompere gli investimenti. Inoltre, i manager devono saper convincere
gli investitori che la capacità creativa dell’impresa è davvero preziosa. Gli
investitori si aspettano che la creatività dimostri di poter creare una
differenziazione forte e di fornire idee effettivamente realizzabili che in una
fase successiva possono tradursi in prodotti commercializzabili.
Inoltre, l’aumento degli investimenti è direttamente proporzionale
all’aumento del carico di lavoro del team creativo, il che aumenta la
pressione cui il team è sottoposto. I manager vogliono alimentare la
motivazione dei membri del team creativo per assicurarsi che possano
continuare a dare il meglio. Le strategie per evitare l’affaticamento mentale
e la demotivazione, che portano a una diminuzione della produttività, sono
fondamentali.
Non tutte le imprese possono implementare la cultura crunch6, e non
tutti i team creativi possono essere produttivi nell’ambiente di lavoro che
spesso si osserva in alcuni settori altamente competitivi. Una pressione
lavorativa troppo alta, imposta da scadenze ravvicinate, può rendere una
persona demotivata e incapace di esprimere al massimo la sua creatività. Il
ruolo della gestione dei talenti diventa quindi assolutamente cruciale. Due
persone ugualmente creative possono avere nello stesso ambiente di lavoro
performance diverse, perché ogni persona o talento ha caratteristiche e un
profilo psicografico unici. Pertanto, l’affinità tra talento e luogo di lavoro
diventa sempre più essenziale per la competitività.
Nel modello omnihouse ci sono frecce che correlano Creatività e
Produttività in entrambe le direzioni, il che significa che dobbiamo sempre
bilanciare questi due aspetti. Le piccole e medie imprese molto dotate di
creatività devono iniziare a considerare l’importanza del calcolo della
produttività dei capitali allocati sulle diverse funzioni, in particolare quelli
legati al supporto alla creatività. Le imprese già affermate, che a volte si
sentono intrappolate in calcoli complessi legati alla produttività, devono
invece rinnovare e rafforzare le loro indebolite capacità creative.
Comprendere profondamente la convergenza tra Creatività e
Produttività consente di massimizzare i risultati, non solo gli output, e
fornisce elementi di valutazione migliori per ripensare la produttività del
capitale impiegato per accrescere le capacità creative dell’impresa.
Punti chiave
• In genere i prestatori valutano prima di tutto la possibilità che un
prestito venga rimborsato, e attribuiscono alla creatività un valore molto
basso.
• Gli investitori investono il loro denaro in diverse idee creative che
possono generare profitti e aumentare il valore di mercato dell’impresa.
Al momento opportuno, le quote possono quindi essere rivendute
profittevolmente.
• La creatività può essere misurata in base ai suoi livelli di efficacia,
efficienza e produttività.
• Le imprese devono investire la giusta quantità di capitale per ottenere
risultati creativi ottimali.
1.
https://www.bbc.com/news/business-58579833;
https://www.investopedia.com/terms/v/venturecapital.asp;
https://www.investopedia.com/terms/p/privateequity.asp.
2.
https://www.topuniversities.com/student-info/careers-advice/7-most-successful-studentbusinesses-started-university.
3. https://newsroom.airasia.com/news/airasia-group-is-now-capital-a.
4. https://www.wired.com/story/great-resignation-tech-workers-great-reconsideration/.
5. https://hbr.org/2021/05/why-start-ups-fail.
6. Nell’originale: crunch culture. L’espressione si riferisce alla consuetudine di (far) svolgere periodi
di lavoro straordinario obbligatorio e non retribuito (fino a 80 ore settimanali) durante lo sviluppo di
un videogioco, attività che presenta flussi di lavoro estremamente complessi in cui la creatività ha un
ruolo centrale [N.d.T.].
CAPITOLO 9
Far convergere Innovazione e
Miglioramento
Un approccio solution-centric per
margini di profitto più alti
L
’innovazione conduce sempre al miglioramento?
Non necessariamente. In effetti, è facile smarrirsi; quando si
innova, i fattori in gioco sono talmente tanti che non si può dare
nulla per scontato. Ci vuole un grande sforzo coordinato per spostare il
cursore verso il miglioramento.
Prendiamo il caso di ByteDance. Fondata nel 2012, ha prodotto così
tante app che si è guadagnata il soprannome di “fabbrica delle app”. Tra le
più famose ci sono TikTok e Toutiao. Le sue recenti innovazioni hanno
stimolato una crescita enorme, compreso un aumento delle entrate del 60%
nel 20211. Nello stesso anno, ByteDance è stata valutata oltre 425 miliardi
di dollari2. Vediamo meglio in che modo le innovazioni di TikTok e Toutiao
abbiano portato alla forte crescita di entrambe.
Creata nel 2017, TikTok è una piattaforma di condivisione di video
brevi. Ha raggiunto il miliardo di utenti più velocemente di qualsiasi altra
social media company. Il vantaggio competitivo più rilevante di TikTok
deriva dalla sua rapidità, dalle sue capacità e da tecnologie fondate
sull’intelligenza artificiale. Nel loro complesso, questi fattori offrono agli
utenti un mix di prodotti e servizi. Per esempio, l’app consente di taggare,
di fare audio e video editing e di aggiungere filtri alle immagini, tutto nella
stessa applicazione. Prima, queste feature non erano disponibili su un’unica
piattaforma. Gli utenti possono facilmente usare ciò che vogliono e
produrre contenuti in modo semplice e senza incontrare ostacoli3.
Toutiao (“Titoli”) è un’app di notizie fondata sullo stesso modello di
business di TikTok. Fornisce notizie e contenuti tratti non soltanto da
agenzie di stampa ufficiali; anche blogger e influencer danno il loro
contributo. Questa app integrata combina diverse informazioni molto
apprezzate dagli utenti, che trascorrono in media 74 minuti al giorno
sull’app.
Inoltre, Toutiao ha incorporato un bot per scrivere in tempo reale notizie
originali relative a eventi, come le Olimpiadi del 20164. Ha anche una
funzione di localizzazione, nota come “Missing Person Alert”, che aiuta a
trovare chi si sia smarrito inviando una notifica push a tutti gli utenti che si
trovano entro un certo raggio.
Da ByteDance impariamo che l’innovazione, se mira a produrre
miglioramenti per l’impresa, deve concentrarsi sulle soluzioni da offrire ai i
consumatori (Figura 9.1). I processi di ByteDance si basano su appetibilità,
fattibilità e realizzabilità5. I consumatori desiderano qualcosa solo se risolve
un loro problema. Per rendere questo qualcosa realizzabile occorre
ottimizzare le corrette risorse, capacità e competenze chiave.
Le innovazioni realizzabili portano alla crescita del business sia sul
breve sia sul lungo periodo. Sul breve periodo, tale crescita può includere il
gradimento da parte dei consumatori, livelli più elevati di soddisfazione tra
gli utenti e l’emergere di un meccanismo di lock-in o fidelizzazione. La
crescita sul lungo periodo è testimoniata da margini di profitto più alti, che
aumentano la redditività. In generale, avere un impatto sulla comunità più
ampia può portare a una sostenibilità aziendale duratura.
ByteDance sembra indubbiamente aver creato un ponte tra Innovazione
(fornire soluzioni ai consumatori) e Miglioramento (aumentare i margini di
profitto dell’impresa). Per raggiungere risultati ottimali, non si può avere
l’una senza l’altro. In questo capitolo illustreremo i passaggi necessari per
collegare questi due elementi, e, così facendo, per creare vantaggio
competitivo. Iniziamo con l’analisi delle “4C”.
FIGURA 9.1
omnihouse.
Gli elementi Innovazione e Miglioramento del modello
L’analisi delle “4C”
Nel Capitolo 3 abbiamo esaminato i cinque driver del cambiamento
(Tecnologie, Fattori politici e giuridici, Economia, Fattori socioculturali,
Situazione di mercato). Questi innescano l’emergere di idee creative che,
insieme alle fonti interne all’impresa, portano a innovazioni orientate alla
soluzione di problemi. Se si ha una mentalità di marketing imprenditoriale,
si possono notare vari fenomeni in via di evoluzione. Questi diventano la
base per esaminare le opportunità (sul fronte dei consumatori) e le sfide
esistenti (sul fronte della concorrenza).
L’approccio imprenditoriale evidenzia le soluzioni innovative che si
possono offrire ai consumatori aumentando contemporaneamente i margini
di profitto dell’impresa. In questa fase, possiamo testare la chiarezza
dell’implementazione di una mentalità di marketing imprenditoriale
mediante la nostra lungimiranza nel comprendere gli altri tre elementi del
modello “4C” (Consumatori, Concorrenza e Compagnia). Questo esercizio
garantisce che le innovazioni prodotte siano orientate alla soluzione di
problemi6. Vediamo quali sono le analisi da effettuare.
Analisi dei Consumatori
Dobbiamo comprendere i consumatori in base ai dati. Questi possono essere
qualitativi, quantitativi, primari o secondari a seconda delle soluzioni che
intendiamo offrire. Occorre ricercare informazioni su preferenze, opinioni,
suggerimenti e problemi che i consumatori devono affrontare.
È esattamente ciò che ha fatto Ariston, impresa tecnologica con sede in
Italia. Sulla base del desiderio dei consumatori di farsi una doccia perfetta,
Ariston ha realizzato uno scaldabagno intelligente dotato di connettività
WiFi. La soluzione consente al cliente di controllare a distanza la
temperatura dal proprio smartphone7 e di risparmiare energia abbassando il
riscaldamento. Lo scaldabagno utilizza anche algoritmi per rilevare le
abitudini dei consumatori e rispondere di conseguenza.
Analisi della Concorrenza
Bisogna analizzare accuratamente anche i concorrenti ‒ quelli diretti e i
potenziali offerenti di prodotti sostitutivi ‒ per assicurarsi che le soluzioni
offerte presentino un vantaggio e si possa quindi competere da una
posizione di forza. Qui l’obiettivo è quello di creare il più alto valore
percepito, che va valutato in relazione alle altre soluzioni esistenti.
Mercedes-Benz ha individuato un approccio orientato alla soluzione di
problemi che non era stato implementato diffusamente dai suoi concorrenti,
e lo ha utilizzato per creare vantaggio competitivo. I suoi sforzi hanno
portato a realizzare Actros, un modello di autocarro pesante progettato e
assemblato secondo le richieste dei clienti. Nel processo di sviluppo
prodotti, Mercedes-Benz utilizza la tecnologia della realtà virtuale. Lo
stabilimento principale di Worth, in Germania, produce ogni giorno fino a
470 unità per ciascun modello; inoltre, al fine di soddisfare le esigenze del
mercato B2B, Actros è personalizzabile8.
Analisi della Compagnia
Per stabilire ciò che risorse, capacità e competenze possono realizzare e per
commercializzare le soluzioni sviluppate, bisogna conoscere l’impresa. Uno
degli aspetti cruciali di questa analisi è l’identificazione delle sue
competenze chiave (Figura 9.2). Occorre fare in modo che le innovazioni
sviluppate non si discostino troppo dalle competenze chiave.
Uniqlo, brand di moda giapponese, ha ispirato il mondo a vestirsi in
modo casual. Inoltre, ha iniziato a proporre collezioni rivoluzionarie.
L’impresa offre la linea di capi denominata HeatTech per mantenere il
corpo caldo, la linea AIRism di capi ad asciugatura rapida e la linea UV Cut
i cui capi sono dotati di schermo solare. Queste soluzioni utilizzano le
risorse aziendali per fidelizzare il cliente grazie a capi di abbigliamento
piacevoli e confortevoli, che presentano un beneficio funzionale
innovativo9.
Per condurre queste analisi si possono adottare due approcci, uno rivolto
verso l’interno e l’altro verso l’esterno dell’impresa.
FIGURA 9.2
Compagnia.
Analisi dei Consumatori, della Concorrenza e della
• Approccio rivolto verso l’interno
Le soluzioni innovative vengono realizzate esaminando in primo luogo
le risorse possedute dall’impresa. Questo approccio è in linea con il
concetto di visione basata sulle risorse, che valuta le risorse esistenti,
sia tangibili che intangibili, e quindi individua il mercato adatto per le
soluzioni innovative che ne derivano.
• Approccio rivolto verso l’esterno
Si possono sviluppare soluzioni innovative anche attraverso
l’esplorazione e l’analisi delle opportunità presenti nel mercato. Questo
approccio è in linea con il concetto di approccio fondato sul mercato (o
di posizionamento sul mercato). Si basa sull’acquisizione, endogena o
collaborativa, delle risorse e delle capacità necessarie per fornire
soluzioni innovative che soddisfino la domanda del mercato.
Approccio conservatore vs.
progressista
Quale che sia l’approccio scelto, non è una questione di giusto o sbagliato.
È una scelta, e dipende dalle situazioni che ci si trova a fronteggiare. A
prescindere da ciò, nel corso di questi processi le imprese possono scegliere
di essere conservatrici o progressiste.
Se adotta l’approccio conservatore, l’impresa tende a giocare sul sicuro
e si concentra sul comportamento dei concorrenti e sullo sviluppo della
domanda, per poi chiedersi quale sia la soluzione giusta da proporre.
Scegliendo questo approccio, l’impresa è prevalentemente reattiva e segue
l’onda. Le modifiche apportate sono di natura incrementale e spesso
market-driven (Figura 9.3)10.
Se l’impresa adotta un approccio progressista, utilizza l’analisi dei
cinque driver del Cambiamento per identificare i possibili impatti rilevanti.
Individua quindi la soluzione più dirompente, e ridefinisce le regole del
gioco che impattano sul comportamento degli altri player e dei consumatori.
Quando un’organizzazione si comporta in questo modo, spesso ci si
riferisce ad essa come a un’impresa market-driving (Figura 9.4).
FIGURA 9.3 Il modello “4C” per l’impresa market-driven.
FIGURA 9.4 Il modello “4C” per l’impresa market-driving.
Soluzioni innovative per
incrementare i margini
Se si ha una mentalità imprenditoriale, non ci si può accontentare di risultati
non finanziari. Se i risultati non finanziari sono abbastanza buoni ma quelli
finanziari non sono soddisfacenti, c’è qualcosa che non va. Bisogna
esaminare l’esecuzione, cioè gli aspetti operativi dell’impresa.
Le soluzioni innovative devono aumentare i margini di redditività
dell’impresa. Questi includono il margine lordo, il margine operativo, il
margine di profitto netto e l’EBITDA (utile prima di interessi, imposte e
tasse, svalutazione e ammortamento). Occorre quindi esaminare il conto
economico e lo stato patrimoniale aziendale per valutare i risultati.
Analizziamo le possibili modalità di innovazione e il loro impatto
finanziario.
Modi per innovare
L’impresa può innovare il proprio modello di business, il proprio prodotto o
la propria proposta di customer experience. Modificando il proprio modello
di business, l’organizzazione può assicurarsi una posizione più forte
all’interno di un ecosistema di business. Per esempio Rolls Royce, che
produce motori a reazione, ha creato un servizio di abbonamento su base
oraria per le compagnie aeree. Pagando a Rolls Royce una tariffa oraria
forfettaria, queste fruiscono del servizio di installazione, check-up,
manutenzione e smantellamento dei velivoli11.
In termini di customer experience, l’innovazione può essere offerta
mediante l’omnicanalità, il servizio, il brand e altro. 23andme fornisce una
risposta semplice a chi desidera fare la mappatura del proprio DNA e del
proprio genoma. Il suo primo servizio, Ancestry + Traits Personal Genetic
Service, aiuta gli individui a conoscere la propria identità in termini di
origini. 23andme invia ai clienti un kit per raccogliere la saliva e spedisce
poi via email i risultati del test. I clienti condividono ciò che hanno appreso
attraverso conversazioni online. Le persone amano conoscersi meglio e i
test del DNA, come affermano, sono davvero un’esperienza personale12.
Nell’impresa, non tutte le innovazioni possono essere realizzate a causa
di risorse, capacità e competenze limitate. Pertanto, molte innovazioni sono
rese possibili dalla collaborazione con terze parti, come mostrano gli
esempi di N26 Bank, del crowdsourcing di LEGO e di AXS Lab. N26 Bank
collabora con Transferwise per fornire un servizio migliore di trasferimento
di denaro mediante la banca e in tutto il mondo13. Il crowdsourcing di
LEGO rappresenta un modo vincente per un brand di fornire i prodotti più
popolari interagendo direttamente con i suoi clienti14. AXS Lab, in
collaborazione con PwC, lavora per creare una mappa per le persone con
disabilità15.
I tre requisiti strategici di
adeguatezza
Per assicurare la creazione di soluzioni innovative nell’applicare
l’approccio di marketing imprenditoriale, bisogna considerare tre requisiti
di adeguatezza.
• Adeguatezza della relazione problema-soluzione
Questo approccio centrato sui consumatori è la base imprescindibile per
applicare i princìpi solution-centric. Occorre comprendere nel dettaglio
i problemi reali dei consumatori dal loro punto di vista, e quindi fornire
le soluzioni giuste ai consumatori giusti. Grazie all’adeguatezza tra il
problema e la soluzione, i prodotti dell’impresa possono diventare la
risposta che i consumatori cercano.
• Adeguatezza della relazione prodotto-mercato
Le imprese offrono una vasta gamma di prodotti in un mercato molto
affollato. I prodotti offerti devono quindi essere i più adatti a uno
specifico segmento di mercato. Possiamo creare il massimo valore
percepito mediante la differenziazione, la qualità eccellente, una
customer experience indimenticabile o grazie a prezzi molto
competitivi.
• Adeguatezza del rapporto dare-avere
Migliore è il prodotto che i consumatori ottengono in termini di benefici
funzionali ed emotivi e minore è la somma spesa per acquistarlo e
possederlo, più fortemente preferito sarà il prodotto. Tuttavia, le
preferenze dei consumatori devono anche creare valore. L’impresa deve
quindi capire quale livello di vendite possa raggiungere e a quali costi
possa assicurare una creazione di valore rilevante (Figura 9.5).
FIGURA 9.5 Impatto dell’adeguatezza strategica su profitti e perdite.
Variazione incrementale vs.
variazione drastica dei margini di
profitto
Se l’innovazione sviluppata dall’impresa è già orientata a proporre
soluzioni rilevanti a uno specifico segmento di mercato, occorre valutare il
grado di differenziazione generata dall’innovazione e la difficoltà di
imitazione da parte dei concorrenti. Se la differenziazione è forte, l’impresa
può diventare un price-maker; al contrario, se la differenziazione è debole
l’impresa diventa necessariamente un price-taker.
Possiamo dunque identificare quattro situazioni relative ai margini di
profitto in cui l’impresa può trovarsi.
• Margini bassi sul breve periodo
Questa condizione si verifica quando la differenziazione non è molto
forte rispetto alle altre soluzioni già disponibili. Il prezzo fissato per la
differenziazione non è troppo elevato, e quindi produce solo margini
ridotti. Inoltre, se la differenziazione viene facilmente imitata dai
concorrenti, non si avranno margini sul lungo periodo, perché
l’imitazione porterà in breve tempo alla commoditizzazione. Infine,
bisogna vendere a prezzi di mercato, con margini di profitto sempre più
bassi. I margini possono quindi aumentare in modo incrementale, ma
solo sul breve periodo.
• Margini alti sul breve periodo
I margini di profitto possono aumentare fortemente, ma solo sul breve
periodo. Questa condizione si verifica quando la differenziazione è
molto forte rispetto alle diverse soluzioni preesistenti. Il prezzo fissato
per tale differenziazione può essere piuttosto elevato, e genera quindi
ampi margini di profitto. Tuttavia, se la differenziazione è facilmente
imitabile dai concorrenti, non si godrà di tali ampi margini per molto
tempo. Un’imitazione rapida porterà alla commoditizzazione, che alla
fine riporterà a prezzi di mercato che portano a margini inferiori.
• Margini bassi sul lungo periodo
Questa condizione si verifica quando la differenziazione non è forte
rispetto alle diverse soluzioni preesistenti. Il prezzo fissato per la
differenziazione è relativamente basso, e si traduce quindi in margini di
profitto ridotti. Tuttavia, se i concorrenti non imitano facilmente la
differenziazione, si potrà godere più a lungo di tali margini ridotti. Il
processo di commoditizzazione non avviene quindi rapidamente. I
margini di profitto aumentano solo in modo incrementale, ma possono
perdurare molto a lungo.
• Margini alti sul lungo periodo
Questa condizione si verifica quando la differenziazione è molto forte
rispetto alle diverse soluzioni preesistenti. Il prezzo fissato può essere
piuttosto elevato e può generare ampi margini di profitto. Se i
concorrenti non imitano facilmente la differenziazione, si può godere di
tali ampi margini sul lungo periodo. Il processo di commoditizzazione
non avviene rapidamente; i margini di profitto aumentano fortemente e
si mantengono ampi nel lungo periodo (Figura 9.6).
Dal punto di vista imprenditoriale, bisogna continuare a cercare
opportunità che consentano di generare margini elevati facendo riferimento
a questa casistica. Dal punto di vista del marketing, bisogna creare una
differenziazione forte che proponga ai consumatori soluzioni interessanti.
Le soluzioni dovrebbero essere difficilmente imitabili da parte dei
concorrenti sul lungo periodo.
FIGURA 9.6 Mutamento incrementale vs. forte dei margini di profitto.
Il rapporto biunivoco tra
innovazione e redditività
Nel modello omnihouse, c’è una freccia che va in entrambe le direzioni tra
gli elementi Innovazione e Miglioramento; rappresenta il rapporto
biunivoco tra i due. L’innovazione produce soluzioni rilevanti per i
consumatori; al tempo stesso, mira a migliorare i margini di redditività
dell’impresa.
Questo spiega la freccia che porta dall’innovazione all’incremento dei
margini. Ma che cosa accade se si va nella direzione opposta? Non si
permette che si verifichi un aumento della redditività, e si trascurano gli
investimenti nella capacità di generare un’innovazione in linea con le
competenze chiave dell’impresa. L’impresa deve invece stanziare budget
più consistenti per mantenere o rafforzare la propria capacità di innovazione
conseguendo al contempo margini più alti.
Fatturato, spese per R&S e intensità della R&S (presentata nella Figura
9.7 sotto forma di cerchi), ovvero percentuale delle spese per R&S rispetto
al fatturato, possono essere analizzate sulla base di uno studio di PwC (The
Global Innovation 1000). Utilizziamo questi dati come indicatori del livello
di impegno dell’impresa nel mantenere le proprie capacità di innovazione.
Dall’elenco PwC abbiamo selezionato 25 imprese, incluse anche
nell’elenco Best Global Brand stilato da Interbrand17.
FIGURA 9.7 Fatturato, spesa per R&S e intensità della R&S16.
La rielaborazione dei dati consente di fare considerazioni interessanti.
Possiamo dividere le 25 imprese selezionate in tre gruppi. Il primo è
costituito da imprese tecnologiche, il secondo da imprese automobilistiche e
il terzo comprende imprese appartenenti a settori diversi, la maggior parte
delle quali produce beni di largo consumo.
Nel gruppo delle imprese tecnologiche con ricavi inferiori a 200
miliardi di dollari USA, l’intensità della R&S è pari al 10-20% circa,
indipendentemente dal fatturato totale delle imprese (Tabella 9.1).
Rispetto alle altre imprese tecnologiche, solo Apple ha un’intensità di
R&S relativamente bassa (5,10%; cfr. Tabella 9.2). Con un valore di R&S
pari a quasi 12 miliardi di dollari, Apple è al settimo posto tra le 25 imprese
selezionate, perché le sue entrate superano i 200 miliardi di dollari.
Samsung, le cui entrate superano anch’esse i 200 miliardi di dollari USA ‒
grazie a una gamma di prodotti molto ampia che include dispositivi mobili,
TV ed elettrodomestici ‒, ha un’intensità di R&S leggermente superiore a
quella di Apple (6,8%), ma si colloca al quarto posto per valore della R&S
con una spesa di più di 15 miliardi di dollari.
TABELLA
9.1
Migliori imprese tecnologiche con fatturato inferiore a 200
miliardi di $18.
Nel gruppo delle imprese automobilistiche, l’intensità della R&S varia
dal 2% a quasi il 10% (Tabella 9.3). Tuttavia, va notato che Nissan mostra
una straordinaria intensità della R&S, pur essendo l’ultima per fatturato tra
le 25 imprese in elenco. Anche l’impresa più vicina a Nissan in termini di
fatturato, vale a dire Adobe, ha entrate quattro volte superiori a Nissan.
Escludendo Nissan, l’intensità della R&S del gruppo delle imprese
automobilistiche è mediamente pari al 4,5% circa. Maggiori sono le entrate,
maggiori sono le spese in R&S.
TABELLA
9.2
Gruppo 1: migliori imprese tecnologiche con fatturato
superiore a 200 miliardi di $19.
TABELLA 9.3
Gruppo 2: imprese automobilistiche20.
Nell’ultimo gruppo, che comprende imprese diverse, l’intensità della
R&S è generalmente inferiore al 5% (Tabella 9.4). Solo Philips è vicina al
10%, ma va notato che il suo fatturato è il più ridotto del gruppo.
Si possono fare osservazioni importanti su questi tre gruppi di imprese.
In generale, a prescindere dall’intensità della R&S si osserva che più alto è
il fatturato di un’impresa, più alte sono le sue spese per R&S. Ciò indica
una relazione positiva tra fatturato e budget allocato sull’innovazione.
Queste imprese dimostrano il loro impegno per avere una forte capacità di
innovazione, così da mantenere la propria competitività.
Per innovare efficacemente, l’impresa alloca le risorse necessarie e
orienta i suoi sforzi verso la risoluzione dei problemi dei consumatori.
Modificando il modo di fare business, creando nuovi prodotti adatti a una
nicchia di mercato o risolvendo problemi specifici che hanno importanza
per i consumatori, ricavi e margini di profitto possono aumentare. Un
rapporto positivo tra innovazione e redditività sostiene la crescita aziendale
e costruisce vantaggio competitivo.
TABELLA 9.4
Gruppo 3: imprese diverse21.
Punti chiave
• Per garantire che le innovazioni prodotte siano orientate alla soluzione
di problemi, si possono effettuare analisi sui consumatori, sui
concorrenti e sull’impresa. Sia gli approcci rivolti all’interno sia quelli
rivolti all’esterno, uniti a un approccio conservatore o progressista, sono
utili per fare queste valutazioni.
• Per innovare, un’impresa può cambiare il proprio modello di business,
il proprio prodotto e la customer experience proposta.
• Nel marketing imprenditoriale, le soluzioni innovative sono valutate in
base a tre requisiti di adeguatezza: coerenza problema-soluzione,
coerenza prodotto-mercato e coerenza dare-avere.
• Le innovazioni possono generare quattro tipi di margini di profitto:
margini bassi sul breve periodo, margini alti sul breve periodo, margini
bassi sul lungo periodo e margini alti sul lungo periodo.
• Il rapporto tra innovazione e redditività è biunivoco.
1.
https://www.scmp.com/tech/big-tech/article/3156192/tiktok-owner-bytedance-post-60-centrevenue-growth-2021-media-report.
2. https://asia.nikkei.com/Business/36Kr-KrASIA/TikTok-creator-ByteDance-hits-425bn-valuationon-gray-market.
3. https://hbr.org/2020/07/how-spotify-and-tiktok-beat-their-copycats.
4.
https://www.ycombinator.com/library/3x-hidden-forces-behind-toutiao-china-s-content-ing;
https://digital.hbs.edu/platform-digit/submission/toutiao-an-ai-powered-news-platform/.
5. Il processo di innovazione fondato sui criteri di desiderabilità, fattibilità e realizzabilità è stato
definito da IDEO ed è utilizzato nello human-centered design. Si veda IDEO, The Field Guide to
Human-Centered Design, IDEO, 2015, p. 14; Orton K., Desirability, Feasibility, Viability: The Sweet
Spot for Innovation, “Innovation Sweet Spot”, 28 marzo 2017, https://medium.com/innovationsweet-spot/desirability-feasibility-viability-the-sweet-spot-for-innovation-d7946de2183c.
6. Consumatore, Concorrenza e Compagnia fanno riferimento a quanto teorizzato da Kenichi Ohmae,
The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business (McGraw-Hill, 1982).
7. https://www.ariston.com/en-sg/the-comfort-way/news/ariston-launches-singapores-first-ever-wifienabled-smart-water-heater-with-app-controls-the-andris2-range/.
8. https://www.autocarpro.in/news-international/f1-legend-niki-lauda-dies-aged-70–43064.
9. https://martinroll.com/resources/articles/strategy/uniqlo-the-strategy-behind-the-global-japanesefast-fashion-retail-brand/; https://www.fastretailing.com/eng/group/strategy/uniqlobusiness.html.
10. Per una migliore comprensione delle differenze tra imprese market-driven e market-driving, cfr.
Kumar N., Scheer L., Kotler P., From Market Driven to Market Driving, “European Management
Journal”, 18, n. 2, 2000, pp. 129-42, https://ink.library.smu.edu.sg/lkcsb:research/5196; Stein A., 9
Differences Between Market-Driving And Market-Driven Companies, http://steinvox.com/blog/9differences-between-market-driving-and-market-driven-companies/.
11. https://www.ideatovalue.com/inno/nickskillicorn/2019/07/ten-types-of-innovation-30-new-casestudies-for-2019/.
12. https://www.23andme.com/en-int/; https://www.mobihealthnews.com/news/23andme-headspublic-markets-through-spac-merger-vg-acquisition-corp;
https://www.virgin.com/aboutvirgin/virgin-group/news/23andme-and-virgin-groups-vg-acquisition-corp-successfully-closebusiness.
13.
https://www.retailbankerinternational.com/news/n26-transferwise-expand-alliance-to-supportfund-transfers-in-over-30-currencies.
14. https://open-organization.com/en/2010/04/01/open-innovation-crowdsourcing-and-the-rebirth-oflego.
15. https://www.pwc.com/us/en/library/case-studies/axs.html.
16. Ibid.
17. I dati utilizzati sono forniti da PwC e Interbrand. Per coerenza con l’anno esaminato nello studio
pubblicato da PwC, l’analisi si avvale dei dati Interbrand per il 2018.
18. Ibid.
19. Ibid.
20. Ibid.
21. Ibid.
CAPITOLO 10
Far convergere Leadership e
Gestione
Esplicitare i valori e accrescere il valore
di mercato
R
eed Hastings, fondatore di Netflix, ha definito per la sua impresa
una vision che prevede il perseguimento di risultati finanziari
associato all’impegno per le questioni ambientali. Per affrontare le
emissioni generate dalla sua catena di approvvigionamento, Netflix finanzia
programmi che preservano e ripristinano la capacità della natura di
trattenere e catturare anidride carbonica. La società investe in progetti come
la protezione delle foreste in tutto il mondo1.
Netflix ha iniziato offrendo un servizio di noleggio di DVD per posta
che non richiedeva pagamenti aggiuntivi per il ritardo nella restituzione se i
clienti si tenevano un film per lungo tempo. Questi dovevano pagare solo
una quota di abbonamento per noleggiare i DVD. I film che volevano
vedere gli venivano spediti per posta, insieme a una busta preaffrancata per
la restituzione2.
Netflix ha via via integrato servizi di streaming on demand che si sono
rivelati un successo. Dopo il fallimento di Blockbuster nel 2010, Netflix ha
continuato a crescere rapidamente. Durante la pandemia, Reed ha messo a
valore le opportunità emergenti grazie ad approcci di marketing adeguati, e
ha aumentato notevolmente il numero di clienti. Netflix ha registrato 37
milioni di nuovi abbonamenti nel 2020 e 18,2 milioni di abbonati in più nel
2021.
Analizzando Netflix possiamo comprendere il ruolo cruciale della
leadership nel marketing imprenditoriale. L’esempio di Reed ci mostra
come l’imprenditore abbia supervisionato gli sforzi di innovazione iniziali e
successivi della sua impresa, che ha continuato a crescere ed espandersi
durante la pandemia. Gli investimenti in sostenibilità aiutano a rafforzare
l’impegno sia verso i consumatori sia per il benessere del pianeta.
Passando da questo esempio al modello omnihouse, vediamo che la
leadership è l’elemento collocato più a destra tra quelli CI-IL. Nei capitoli
precedenti abbiamo ragionato su creatività e innovazione, e abbiamo
esaminato il passaggio dalla professionalità all’imprenditorialità. Ora
vediamo gli ultimi due elementi del modello, vale a dire la Leadership e la
sua necessaria convergenza con la Gestione (Figura 10.1).
Nei paragrafi che seguono esploreremo la connessione tra leadership e
marketing imprenditoriale, e analizzeremo la relazione tra Leadership e
Gestione. Concluderemo correlandole con le componenti del valore per gli
azionisti e chiedendoci in quale modo possano essere misurate.
FIGURA 10.1 I fattori Leadership e Gestione del modello omnihouse.
Leadership e marketing
imprenditoriale
Sul tema della leadership esistono numerose ricerche e pubblicazioni. La
letteratura ha analizzato nel dettaglio i tipi di leader, gli stili di leadership e
le caratteristiche dei grandi leader. Grazie a uno studio continuo e ampio
della leadership e del modo in cui i leader e i loro subordinati interagiscono
sono stati sviluppate diverse teorie e modelli. Tra i professionisti e gli
accademici si sono affermate diverse concezioni della leadership; tra queste,
la leadership trasformazionale, la leadership situazionale e la leadership
autentica.
Un fattore spesso associato alla leadership è la visione, o il sogno, di ciò
che un’organizzazione realizzerà nel futuro. La leadership è spesso
associata alla trasformazione di un’organizzazione3. Tale cambiamento può
comprendere obiettivi finanziari e di altro tipo. Una volta Daniel Goleman
ha affermato che il compito principale di un leader è ottenere risultati che
vadano oltre gli aspetti finanziari4.
Secondo i risultati di 50 anni di ricerche realizzate da Gallup, cinque
sono i compiti principali dei grandi leader:
• ispirare i team a svolgere un lavoro eccezionale;
• stabilire obiettivi e fornire risorse ai team per eccellere;
• indurre gli altri ad agire, superando le avversità e le resistenze;
• creare team impegnati e collaborativi, tra i cui membri vi sono legami
profondi;
• adottare un approccio analitico alla strategia e al processo decisionale5.
Le discussioni su leadership e imprenditorialità e leadership e marketing
sono spesso separate. È difficile trovare fonti che trattino la relazione tra
leadership e marketing imprenditoriale. Se si cercano insieme le parole
chiave “leadership” e “marketing imprenditoriale” nei database delle riviste
scientifiche, i risultati spesso non trattano i due temi insieme.
Leadership e imprenditorialità
Rita Gunther McGrath e Ian MacMillan hanno proposto per primi il
concetto di leadership imprenditoriale nel 2000. “Il mondo sta diventando
troppo volatile e imprevedibile per adottare tattiche di leadership
convenzionali” ha scritto MacMillan nel libro The Entrepreneurial
Mindset6. Gli esempi di come questa considerazione impatti sul mondo
degli affari sono ancora ampiamente discussi.
La persona che applica alla propria carriera professionale un approccio
imprenditoriale necessita di una forte capacità di leadership.
Sfortunatamente, tale capacità ‒ che comprende lo sviluppo di una visione,
la sua comunicazione, l’essere un esempio per gli altri e la creazione di
nuovi leader ‒ a volte viene data per scontata7. Secondo la ricerca
scientifica, le influenze combinate della natura e dell’educazione svolgono
un ruolo significativo nello sviluppo della leadership. I dati hanno rivelato
che i fattori ambientali hanno un impatto decisivo sui percorsi di leadership
delle persone8.
La leadership imprenditoriale può avere un’influenza positiva sulla
performance aziendale. Una forte capacità di leadership è definita come la
capacità di dirigere il management in linea con gli obiettivi aziendali,
tenerne alto il morale e rafforzarne la fiducia, il che a sua volta aumenta il
coinvolgimento e l’impegno dei collaboratori9. In questo senso, una forte
capacità di leadership imprenditoriale è uno dei fattori essenziali per creare
il vantaggio competitivo dell’impresa.
All’interno dell’organizzazione, la leadership imprenditoriale svolge un
ruolo fondamentale anche nello sviluppo delle persone. I dati raccolti presso
l’industria manifatturiera in un Paese in via di sviluppo hanno rilevato che
la leadership imprenditoriale è positivamente correlata alla creatività dei
collaboratori10. Un altro studio in Cina ha rilevato che la leadership
imprenditoriale riduce il turnover dei collaboratori11. In sostanza, la
leadership dev’essere capace di creare vantaggio competitivo attraverso lo
sviluppo del personale grazie a strumenti quali coaching, mentoring,
learning by doing e percorsi di formazione strutturati.
Leadership e marketing
Senza una forte capacità di leadership, il marketing opera soltanto in modo
prescrittivo e procedurale, e non fa fronte ai rapidi cambiamenti innescati
dal ruolo crescente delle tecnologie digitali. Non si può implementare il
marketing basandosi semplicemente su un approccio “professionale”. Più
del 55% dell’impatto sul business ottenuto dai dirigenti di marketing è
dovuto a fattori di leadership, e solo il 15% circa al contributo delle loro
competenze tecniche in materia di marketing. Si può dunque vedere che la
leadership nel marketing gioca un ruolo cruciale nel creare valore sotto
forma di soluzioni per i consumatori. Il marketing utilizza le risorse
aziendali in modo produttivo per garantire risultati ottimali12.
Anche l’attuazione delle strategie di marketing richiede una forte
capacità di leadership. Il marketing non può funzionare senza leadership. La
posizione del leader di marketing sta diventando sempre più importante, il
che diventa ancor più evidente nei periodi di incertezza come la pandemia
da COVID-19. È necessaria una forte capacità di leadership per dirigere
tutti i diversi team all’interno dell’impresa e realizzare quell’approccio
fortemente centrato sul consumatore che determina la quota di mercato
dell’impresa13. Rimanendo focalizzato sui consumatori, che sono in
perenne cambiamento, il leader guida il suo team affinché sia sempre
adattivo14.
Man mano che le responsabilità dei leader di marketing si estendono a
una gamma di attività più ampia, i CEO e i CFO li invitano sempre più
spesso al tavolo della dirigenza. Quasi un terzo (31,5%) dei senior marketer
afferma di partecipare alle riunioni finanziarie tutte o la maggior parte delle
volte. Più della metà (53,5%) afferma di partecipare alle riunioni del
consiglio di amministrazione tutte o la maggior parte delle volte15.
Avere una leadership eccellente è vitale per il successo del marketing,
soprattutto per unire, dirigere e motivare il team di marketing a muoversi
secondo le strategie e le tattiche predefinite. La leadership svolge un ruolo
rilevante nella pianificazione e nell’attuazione della strategia di marketing;
questa raggiunge risultati finanziari e non finanziari come la customer
loyalty, la leadership di prodotto e una brand equity solida16. Qui si vede
l’importanza di un leader che comprenda il ruolo del marketing nel
raggiungimento degli obiettivi e utilizzi la funzione di marketing per
assicurare la crescita17.
Quando nell’era digitale i leader del marketing sposano i dati e la
capacità di digital intelligence, diventano leader della crescita. Secondo una
ricerca di Deloitte, il 56% dei marketer ritiene che i dati e la digital
intelligence possano aiutarli a migliorare i propri piani di crescita. Al
contrario, solo il 18% ritiene invece che sia una profonda comprensione
della gamma prodotti a portarli a crescere18.
Leadership e gestione
A causa dell’intensificarsi della concorrenza e di un ambiente di mercato
sempre più dinamico, nella gestione le capacità di leadership sono
fondamentali. Per avere successo, l’impresa non può limitarsi a contare su
un approccio prescrittivo alla gestione. Questa richiede un leader
qualificato, il che significa avere una forte capacità di leadership. Pertanto,
l’impresa deve impegnarsi a garantire che al suo interno le capacità di
leadership rimangano rilevanti anche nel futuro19.
Secondo Warren Bennis, la leadership è la capacità di tradurre una
vision in realtà. Occorre quindi tradurre la vision in diversi obiettivi
concreti. Per raggiungerli, è necessaria una strategia che viene poi tradotta a
cascata in vari piani operativi o tattici più realizzabili. Secondo David
Garvin, professore della Harvard Business School, implementare e attuare
correttamente una strategia comporta “mettere in pratica ciò che è stato
pianificato o promesso rispettando tempi, budget e standard di qualità, il
tutto con una variabilità minima anche a fronte di eventi imprevisti e
circostanze eccezionali”20.
Nel nuovo modello di marketing imprenditoriale, la strategia e le
tattiche di marketing fanno riferimento a nove elementi che sono tenuti
insieme dal Posizionamento, dalla Differenziazione e dal Brand ‒ il
triangolo PDB ‒ e che fungono da punti di ancoraggio. I nove elementi ‒
Segmentazione, Targeting, Posizionamento, Differenziazione, Marketing
Mix, Vendita, Brand, Servizio e Processi ‒ possono essere raggruppati in
base alle tre capacità principali proprie del processo di marketing
management: gestione dei consumatori, gestione del prodotto e gestione del
brand (Figura 10.2). La capacità di mantenere vivi i valori aziendali e di
esplicitarli nei nove elementi fondamentali del marketing riflette
l’attuazione della leadership.
La gestione dei consumatori, del prodotto e del brand sulla base dei
valori è il presupposto per la generazione di flussi di cassa nel breve
periodo; nel futuro, la generazione di flussi di cassa deve aumentare il
valore di mercato del brand o dell’impresa. Questi sono i risultati che
l’impresa deve raggiungere mediante la gestione dei consumatori, del
prodotto e del brand.
FIGURA 10.2 Valori e triangolo PDB.
La gestione dei consumatori, che fa parte della strategia di marketing, è
correlata all’identificazione del mercato di riferimento, al targeting e
all’offerta di una customer experience soddisfacente e in linea con il
posizionamento stabilito. Questa a sua volta può portare al customer
engagement, alla fidelizzazione e a una forte customer loyalty. KPMG ha
intervistato 18.520 consumatori di più di 20 Paesi in merito a questioni
relative alla customer loyalty. L’indagine riguardava il modo in cui brand e
rivenditori possono creare e mantenere la customer loyalty migliorando i
programmi di fidelizzazione. Secondo lo studio, il 56% dei consumatori
ritiene che il modo in cui le imprese gestiscono le proprie relazioni con i
consumatori attraverso il servizio clienti determini la fedeltà di questi
ultimi21.
La gestione del prodotto si concentra sulla gestione del portafoglio
prodotti ‒ dallo sviluppo alla commercializzazione ‒ orientata a fornire
soluzioni al segmento di mercato target. Ciò include il modo in cui un dato
livello di differenziazione si traduce negli elementi tattici del marketing
mix, cui fanno seguito gli sforzi di vendita. Se poi andiamo a guardare
l’importanza del prodotto per i consumatori, in un’indagine realizzata da
Deloitte nel 2018 sulle abitudini di acquisto nei giorni festivi la maggior
parte degli intervistati ha risposto di andare in cerca di prodotti di alta
qualità (71%) e di varietà dell’assortimento (68%)22.
La gestione del brand garantisce il rafforzamento della brand equity se è
supportata da servizi e processi che aumentino il valore per i consumatori.
Quanto all’attuare una gestione efficace del brand, si può imparare da
Apple. Attraverso una strategia di branding centrata sul dare priorità
all’aspetto emotivo, Apple ha indotto i suoi clienti al fanatismo. I servizi
premium forniti attraverso la rete degli Apple Store rafforzano la brand
loyalty dei consumatori verso i prodotti. Nel 2021, Apple è stata valutata il
brand di maggior valore a livello mondiale23.
Leadership e valore di mercato
Quanto alle capacità, spesso vediamo che la leadership associata al top
management di un’impresa è un’abilità qualitativa, non tecnica; eppure
altrettanto spesso i risultati del lavoro del top management sono valutati
quantitativamente. La crescita degli utili, il valore del prezzo delle azioni, la
produttività dei collaboratori e altre metriche sono generalmente divenute
indicatori chiave delle prestazioni dei leader.
Uno studio ad ampio raggio ha rilevato che la leadership crea una
differenza quantitativamente rilevante nella performance finanziaria di
un’impresa. Nello studio, i leader sono stati divisi in tre gruppi quanto alla
loro performance: il 10% superiore era il migliore, il 10% più basso il
peggiore e l’80% intermedio costituiva il resto. Coerentemente con questa
ripartizione, i leader con le prestazioni peggiori hanno causato perdite
all’impresa, quelli intermedi hanno generato profitti e il 10% con i migliori
risultati ha generato profitti più che doppi rispetto al restante 90%24!
L’attuazione della leadership nell’impresa deve presidiare
adeguatamente i processi di creazione del valore per soddisfare le esigenze
degli stakeholder, che includono collaboratori, consumatori, impresa e
azionisti o investitori. Il Business Reality Check, studio commissionato da
American Express e sviluppato da The Economist Intelligence Unit,
contrappone le prospettive dei leader aziendali con i dati di mercato raccolti
da fonti nazionali, internazionali e specializzate. Secondo lo studio, il 34%
dei dirigenti ritiene che la pressione esercitata dagli azionisti per far
generare risultati a breve termine costituisca un ostacolo decisivo
all’attuazione della strategia. Inoltre, il 29% ritiene che la pressione subìta
per rendere conto a un gruppo molto ampio di stakeholder costituisca un
problema rilevante25.
Ulrich e Freed spiegano che non è più possibile determinare il valore di
un’impresa basandosi esclusivamente sull’approccio tradizionale, che
considera solo l’aspetto finanziario; tale aspetto, secondo i loro calcoli,
esprime solo il 50% del valore di mercato dell’impresa. Gli investitori
considerano anche il valore intangibile che potrebbe essere creato grazie al
fattore leadership, essenziale per l’impresa. Pertanto, lo prendono
seriamente in considerazione nel loro processo decisionale26.
La leadership influisce sulle prestazioni dell’impresa dirigendo,
mobilitando e motivando il team di gestione sulla base di una cultura
aziendale solida. La ricerca di Ouslis mostra che la leadership può
contribuire fino al 14% della performance aziendale, e che i CEO possono
contribuire quasi per il 30% a vari sforzi che possono impattare sulle
prestazioni aziendali. A causa di fattori relativi alla leadership, l’aumento
del valore intangibile porta a un divario anche molto ampio tra valore
contabile e valore di mercato delle imprese esaminate. Negli ultimi decenni,
tale divario è diventato più evidente; il valore di mercato può essere pari
anche a sei volte il valore contabile27.
Secondo una ricerca pubblicata da Deloitte, la leadership è ancora un
aspetto spesso trascurato. Sebbene lo sviluppo della capacità di leadership
possa aumentare il valore per gli azionisti e garantire la sostenibilità
aziendale sul lungo periodo, la percentuale di dirigenti che concordano sul
fatto che lo sviluppo della capacità di leadership sia molto efficace è ancora
bassa. L’importanza della leadership è in linea con le conclusioni di
Deloitte, secondo cui gli analisti ritengono che la leadership efficace del
gruppo dei dirigenti senior nel condurre i team sia un elemento necessario
per valutare il successo dell’impresa; un elemento che ha più importanza
della semplice presa in considerazione della previsione dei profitti e
dell’analisi degli indici. Una leadership efficace aumenta la valutazione
dell’impresa, anche se va osservato che il suo effetto varia da un settore
all’altro28.
Detto ciò, possiamo riassumere affermando che la leadership è
essenziale nell’attuazione di strategie e tattiche di marketing grazie a un
processo di gestione che include la gestione dei consumatori, del prodotto e
del brand. Questi tre aspetti sono collocati in alto a destra nel modello
omnihouse. Una forte capacità di leadership può garantire che tutti e tre gli
aspetti rispecchino pienamente valori ‒ come l’onestà, il senso di
responsabilità, l’impegno per la qualità, l’attenzione per l’ambiente e altro
ancora ‒ condivisi da tutta l’impresa.
Una forte capacità di leadership è necessaria anche per dirigere e
incoraggiare il team di gestione a concentrarsi sui nove elementi di
marketing inclusi nella gestione dei consumatori, del prodotto e del brand.
Sostenuta da processi di gestione efficienti ed efficaci di questi tre aspetti,
tale capacità di leadership accresce il valore di mercato dell’impresa nel
futuro, in linea con il crescente valore intangibile apportato dalla leadership
(Figura 10.3).
Una buona gestione dei consumatori aumenta il valore intangibile
dell’impresa in quanto accresce la customer loyalty. La gestione del
prodotto può inoltre accrescere il valore intangibile dell’impresa grazie a
soluzioni innovative integrate nei prodotti offerti ai consumatori. La
gestione del brand può rafforzare il valore intangibile dell’impresa grazie a
una maggiore brand equity.
In sintesi, la gestione deve portare risultati tangibili, sia finanziari che
non finanziari, e al tempo stesso esplicitare i valori e la cultura dell’impresa
nonché il suo impatto sociale. Tra questi risultati vi sono la generazione di
un profitto onesto, l’aumento eticamente corretto del numero dei clienti, un
ampliamento del mercato attento agli aspetti ambientali e altri fattori.
FIGURA 10.3
mercato.
I fattori Leadership e Gestione: dai valori al valore di
Leadership significa che una persona è in grado di esplicitare i valori
aziendali nel posizionamento, nella differenziazione e nel brand, e quindi
garantire l’allineamento di tali elementi con la segmentazione e il targeting,
il marketing mix e la vendita, il servizio e i processi. La leadership è
correlata anche alla guida, all’orientamento e alla motivazione del team dei
manager e del personale. Pertanto, l’attenzione all’aspetto umano è tra i
fondamenti assolutamente imprescindibili dell’attuazione della leadership.
Un leader deve fare in modo che ogni membro del team sia fortemente
motivato e mobiliti tutta la propria energia e competenza per raggiungere un
obiettivo prefissato. Una forte capacità di leadership crea un clima positivo
che aumenta il valore di mercato dell’impresa agli occhi degli investitori.
Possiamo misurare il valore di mercato utilizzando il rapporto tra prezzo e
fatturato (rapporto P/E) e tra prezzi e libri contabili (rapporto P/B) (Tabella
10.1).
Gestendo i tre aspetti principali ‒ ovvero consumatore, prodotto e
brand, che comprendono i nove elementi fondamentali del marketing ‒ il
management può assicurare che le fondamenta dell’impresa siano solide.
Questo, a sua volta, può aumentarne il valore di mercato, che è molto
importante a fini di acquisizione, investimento e anche per la quotazione in
Borsa31. Il valore di mercato è inoltre un riferimento essenziale per coloro
che investono nel capitale aziendale ‒ private equity, gestori di fondi
comuni/hedge fund, gestori di portafogli e venture capitalist ‒ e che
tendono quindi a quantificare il valore dell’impresa in modo più
completo32.
TABELLA
10.1
Rapporti prezzo/fatturato (P/E) e prezzo/libri contabili
(P/B).
Rapporto
Rapporto prezzo/libri contabili
prezzo/fatturato
(P/B ratio)30
29
(P/E ratio)
Definizione
Rapporto tra il
prezzo di una
quota o
un’azione di una
società e l’utile
per azione.
Rapporto tra la capitalizzazione di
mercato di una società (o valore di
mercato) e il valore degli attivi.
Calcola (come rapporto) il modo in
cui il mercato valuta una società
rispetto al suo valore contabile. Il
prezzo delle quote o delle azioni si
Calcola (come
rapporto)
la basa sul valore di mercato.
quota o il prezzo
delle
azioni
rispetto agli utili
per azione. Il
prezzo
delle
quote o delle
azioni si basa sul
valore
mercato.
di
Formula
Usi
• Indica in modo • Fornisce elementi di base per l’analisi agli
attendibile se le
investitori che valutano il potenziale di un
quote o il prezzo
investimento.
delle azioni di una • Indica se una società è sottovalutata o
società
sono
sopravvalutata; si utilizza per decidere se
sopravvalutati
o
l’investimento in una certa società può
sottovalutati
rispondere
o
meno
agli
obiettivi
(rispetto ai suoi
dell’investitore.
utili).
• Esprime la percezione da parte del mercato del
• Fornisce una base
valore di una particolare quota o prezzo di un
per il confronto o un
titolo, o un prezzo di mercato ritenuto equo
benchmark con un
per una società.
settore simile o un
mercato più ampio
(come
l’indice
S&P).
• Aiuta a comprendere
il mercato attuale o
la disponibilità degli
investitori a pagare
quote
o
azioni
facendo riferimento
ai guadagni passati o
futuri.
Sulla base del valore di mercato attuale o della quotazione del titolo, gli
investitori possono utilizzare vari indici come base per prendere decisioni di
investimento. Tra questi c’è il rapporto prezzo/fatturato (P/E Ratio,
Price/Earnings Ratio), uno dei più usati da investitori e analisti per
determinare il valore relativo di un titolo azionario. Si può utilizzare il
rapporto prezzo/utili per determinare se un titolo sia sopravvalutato o
sottovalutato33.
Va rilevato che in un’impresa può esserci più di un leader. A ogni livello
dell’organizzazione ci sono leader che si concentrano su uno specifico
ambito di responsabilità; devono saper motivare le persone che sono sotto la
loro guida perché raggiungano un obiettivo che è sotto la loro
responsabilità.
Una delle sfide che occorre affrontare nell’attuazione di un approccio
più ampio al marketing imprenditoriale è quella di far convergere leadership
e management. Non ci si augura che un’impresa sia sovraguidata e
sottogestita, situazione che si riscontra spesso in molte piccole e medie
imprese. Si vuole evitare anche la situazione in cui l’impresa è sovragestita
ma sottoguidata, come può accadere nelle grandi imprese.
Per quasi due decenni Eric J. McNulty e Leonard Marcus, direttori della
National Preparedness Leadership Initiative di Harvard, hanno osservato e
analizzato CEO del settore pubblico e privato in scenari fortemente sfidanti
caratterizzati da una forte pressione. Hanno scoperto che le crisi sono
spesso sovragestite e sottoguidate. I dirigenti devono guidare e gestire
efficacemente nei momenti di crisi, che sono caratterizzati sia dalla
complessità sia dal cambiamento. Il compito del management è rispondere
alle esigenze urgenti del momento; i manager devono prendere decisioni
rapide e distribuire le risorse. Tuttavia, esercitare la leadership implica
guidare le persone al miglior risultato possibile all’interno di un dato
orizzonte temporale34.
Il rapporto tra leadership e gestione è analogo a quello, analizzato in
precedenza, tra flessibilità e rigidezza. La leadership spesso ha a che fare
con cambiamenti e trasformazioni, da quelle incrementali a quelle radicali.
La gestione assicura la stabilità e supervisiona le attività di sistema35.
Questa idea è sostenuta anche da Rita Gunther McGrath, professoressa
alla Columbia Business School. McGrath ha selezionato dieci imprese tra
oltre 2.300 importanti società statunitensi che hanno migliorato il loro
reddito netto di almeno il 5% annuo nei dieci anni precedenti al 2009.
Queste organizzazioni ad alte prestazioni sono incredibilmente stabili, e
presentano tratti organizzativi specifici rimasti tali per lunghi periodi. Sono
anche in grado di creare rapidamente innovazione, trasformando e
riadattando con velocità le proprie risorse36.
Da quanto detto emerge che la leadership non può esistere isolatamente.
Va associata a una gestione qualificata per creare un equilibrio che sostenga
l’organizzazione nello svolgimento delle sue attività quotidiane e la
conduca verso il futuro. Inoltre, il marketing imprenditoriale va rafforzato
con la leadership imprenditoriale, perché il loro connubio migliora la
performance dell’impresa. Una buona combinazione di leadership e
gestione influenza positivamente il valore di mercato dell’impresa in
termini di incremento del capitale immateriale, compresa la creazione di un
atteggiamento positivo da parte degli investitori. Tale valore di mercato può
essere analizzato in varie forme, tra le quali appaiono particolarmente
rilevanti il rapporto prezzo/utili e il rapporto prezzo/valore contabile, che
costituiscono indicatori importanti per gli investitori.
Punti chiave
• L’idea di leadership è spesso associata all’ispirare e influenzare gli altri,
avere una visione e guidare una trasformazione.
• La leadership imprenditoriale migliora la performance dell’impresa e
orienta la crescita delle persone che vi lavorano.
• È necessaria una forte capacità di leadership per gestire consumatori,
prodotto e brand.
• Il management realizza risultati tangibili sotto forma di aumento del
valore di mercato dell’impresa mediante la gestione di consumatori,
prodotto e brand.
• Quando valutano un’impresa, gli investitori analizzano gli aspetti
relativi alla leadership; un team forte e coeso può contribuire ad
accrescerne il valore di mercato.
1. https://about.netflix.com/en/sustainability.
2.
https://press.farm/founder-ceo-netflix-reed-hastings-definitive-startup-guide-successfulentrepreneurs/.
3. Per una visione approfondita della leadership trasformazionale si vedano Kouzesand J.M., Posner
B.Z., The Leadership Challenge: How to Make Extraordinary Things Happen in Organizations, 6th
ed., Wiley, Hoboken, NJ, 2017; Abu-Tineh A.M., Khasawneh S.A., Al-Omari A.A., Kouzes and
Posner’s Transformational Leadership Model in Practice: The Case of Jordanian Schools,
“Leadership
&
Organization
Development
Journal”,
n.
8,
29,
2009,
https://www.researchgate.net/publication/234094447.
4. Goleman D., Leadership That Gets Results, “Harvard Business Review”, marzo-aprile 2000.
5. Clifton J., Harter J., It’s the Manager: Moving From Boss to Coach, Gallup Press, Washington,
DC, 2019.
6. Gunther McGrath R., MacMillan I.C., The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously
Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Harvard Business School Press, Boston, MA, 2000.
7.
https://www.bdc.ca/en/articles-tools/entrepreneurial-skills/be-effective-leader/7-key-leadershipskills-entrepreneurs.
8.
https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/are-leaders-born-or-made-perspectivesfrom-the-executive-suite/.
9. https://www.antoinetteoglethorpe.com/entrepreneurial-leadership-why-is-it-important/.
10. Mehmood M. S., Jian Z., Akram U., Tariq A., Entrepreneurial Leadership: The Key to Develop
Creativity in Organizations, “Leadership & Organization Development Journal”, febbraio 2021,
DOI:10.1108/LODJ-01–2020–0008.
11. Yang J., Guan Z., and Pu B., Mediating Influences of Entrepreneurial Leadership on Employee
Turnover Intention in Startups, “Social Behavior and Personality: An International Journal”, 47, n. 6,
2019, p. 8117.
12. https://thomasbarta.com/what-is-marketing-leadership/.
13. https://engageforsuccess.org/strategic-leadership/marketing-strategy/.
14. https://www.forbes.com/sites/steveolenski/2015/01/07/4-traits-of-successful-marketing-leaders/?
sh=48796a83fde8.
15. https://deloitte.wsj.com/articles/the-cmo-survey-marketers-rise-to-meet-challenges-01634922527.
16. https://cmox.co/marketing-leadership-top-5-traits-of-the-best-marketing-leaders/.
17. https://www.launchteaminc.com/blog/bid/149575/what-s-the-leader-s-role-in-marketing-success.
18. https://www2.deloitte.com/us/en/pages/chief-marketing-officer/articles/cmo-council-report.html.
19.
https://courses.lumenlearning.com/principlesmanagement/chapter/1–3-leadershipentrepreneurship-and-strategy/.
20. https://online.hbs.edu/blog/post/strategy-implementation-for-managers.
21. https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2019/11/customer-loyalty-survey.html.
22.
https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/4737_2018-holidaysurvey/2018DeloitteHolidayReportResults.pdf.
23. https://www.statista.com/statistics/264875/brand-value-of-the-25-most-valuable-brands/.
24. https://www.forbes.com/sites/jackzenger/2015/01/15/great-leaders-can-double-profits-researchshows/?sh=3b6094776ca6.
25.
https://businessrealities.eiu.com/insights-field-balancing-stakeholder-expectations-requirescommunication.
26. https://hbr.org/2015/04/calculating-the-market-value-of-leadership.
27. https://blog.orgnostic.com/how-can-investors-measure-the-market-value-of-leadership/.
28.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/dttl-hcleadershippremium-8092013.pdf.
29. Hawawini G., Viallet C., Finance for Executives, Cengage Learning, Mason, OH, 2019;
https://en.wikipedia.org/wiki/Price%E2%80%93earnings_ratio;
https://www.investopedia.com/terms/p/price-earningsratio.asp;
https://www.investopedia.com/investing/use-pe-ratio-and-peg-to-tell-stocks-future/;
https://www.moneysense.ca/save/investing/what-is-price-to-earnings-ratio/;
https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/valuation/price-earnings-ratio/;
https://ycharts.com/glossary/terms/pe_ratio;
https://www.forbes.com/advisor/investing/what-is-peprice-earnings-ratio/; https://cleartax.in/s/price-earnings-ratio.
30. Hawawini G., Viallet C., Finance for Executives, Cengage Learning, Mason, OH, 2019;
https://www.investopedia.com/terms/p/price-to-bookratio.asp;
https://www.investopedia.com/investing/using-price-to-book-ratio-evaluate-companies/;
https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/valuation/market-to-book-ratio-pricebook/;
https://en.wikipedia.org/wiki/P/B_ratio;
https://www.fool.com/investing/how-toinvest/stocks/price-to-book-ratio/; https://groww.in/p/price-to-book-ratio/; https://gocardless.com/enau/guides/posts/what-is-price-book-ratio/.
31. https://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2015/11/03/10-leadership-elements-that-maximizebusiness-value/?sh=418f3b4568a1.
32. https://www.leaderonomics.com/articles/leadership/market-value-of-leadership.
33. https://www.investopedia.com/terms/p/price-earningsratio.asp.
34. https://hbr.org/2020/03/are-you-leading-through-the-crisis-or-managing-the-response.
35. https://leadershipfreak.blog/2016/04/27/over-led-and-under-managed/.
36. McGrath R.G., How the Growth Outliers Do It, “Harvard Business Review”, gennaio-febbraio
2012.
CAPITOLO 11
Individuare e cogliere le
opportunità
Dalla visione imprenditoriale
all’architettura di marketing
P
iyush Gupta, CEO dell’istituto di credito DBS Bank con sede a
Singapore, ha individuato in Asia rilevanti opportunità di crescita
che poteva cogliere sfruttando le tecnologie digitali. Ha notato che la
generazione più giovane è molto esperta di digitale. Inoltre, i consumatori
asiatici sono leader nei tassi di adozione degli smartphone.
DBS Bank, che fornisce una gamma completa di servizi finanziari al
mercato bancario B2B e B2C, nonché servizi di gestione patrimoniale, ha
progettato una nuova road map. Ha investito molto in tecnologie e
intrapreso un cambiamento radicale per “ricablare” l’intera organizzazione
mediante l’innovazione digitale. Ha condotto uno studio completo sui trend
tecnologici emergenti, sul comportamento dei consumatori e sulle
infrastrutture tecnologiche. Un team di DBS Bank ha anche visitato alcune
delle imprese tecnologiche più importanti del mondo per acquisire
informazioni preziose e apprendere come adottare le migliori pratiche
sviluppate nel settore bancario.
Sulla base dei risultati di tale studio, il team dell’infrastruttura
tecnologica di DBS Bank è passato dall’85% di outsourcing all’85% di
internalizzazione, così da lavorare sulla trasformazione in modo più
efficace. Ha sviluppato un modello di business digitale con cinque
funzionalità essenziali: acquisto, transazione, engagement, ecosistemi e
dati. Su questa base, ha perseguito obiettivi di business operando su diversi
segmenti. A Singapore e Hong Kong, si è digitalizzata rapidamente per
anticipare le sfide. In India e Indonesia, è stata un nuovo player di mercato
mediante Digi Bank, grazie alla quale ha offerto una soluzione fintech
innovativa.
DBS Bank ha progettato la comunicazione di marketing come parte
della propria strategia di trasformazione: si è data una nuova mission
comunicata con i claim “Make Banking Joyful” e “Live More, Bank Less”.
Grazie a tattiche di marketing, ha trasmesso una percezione di semplicità e
facilità dell’esperienza bancaria. La campagna ha integrato numerosi fattori.
DBS Bank si propone di consentire ai suoi clienti di vivere senza problemi
grazie all’invisible banking1, integrare le interazioni con la banca nel
customer journey e realizzare una banca sempre presente per i suoi clienti2.
DBS Bank ha rafforzato la propria presenza digitale investendo in DBS
Car Marketplace, il più grande mercato automobilistico di vendita diretta
all’acquirente finale a Singapore. Ha anche creato DBS Property
Marketplace, che collega proprietari e acquirenti di immobili, e investito in
Carousell, piattaforma per l’acquisto e la vendita di prodotti nuovi e di
seconda mano; collabora con Carousell per offrire prodotti finanziari e
servizi di pagamento sulle sue piattaforme3.
Di conseguenza, gli analisti finanziari di Seedly Singapore hanno
rilevato che il valore delle azioni di DBS Bank è aumentato di circa il 23%
rispetto allo Straits Times Index (STI), che nel 2020 mostrava una
diminuzione di circa il 2%. (STI è un indice che analizza le 30 società più
grandi e con più liquidità quotate alla Borsa di Singapore4.) DBS Bank ha
ricevuto premi come il Most Innovative in Digital Banking (2021) e il Best
Bank in the World (2020)5.
Il caso DBS Bank mostra che il monitoraggio costante di un ambiente di
mercato favorevole, l’effettuazione di scelte strategiche e la definizione di
strategie e tattiche di marketing realistiche poi messe in pratica possono
influire sulla competitività dell’impresa. La competitività è misurabile
oggettivamente e soggettivamente sulla base di numerosi indicatori
finanziari e non finanziari.
Nei capitoli precedenti abbiamo analizzato le interrelazioni verticali e
diagonali nel modello omnihouse; ora vedremo quelle orizzontali.
Discuteremo la strategia di marketing imprenditoriale, composta di tre parti:
definizione della strategia, capacità “omni” necessarie per realizzarla e
gestione finanziaria dell’impresa per aumentare il suo valore di mercato nel
tempo.
Per farlo, esamineremo i due triangoli superiori del modello omnihouse.
Questi essenzialmente mostrano che le dinamiche presenti nell’ambiente di
mercato costituiscono la base essenziale per lo sviluppo dell’architettura di
marketing. Si può costruire la competitività sviluppando un’architettura di
marketing composta da nove elementi fondamentali di marketing (“9E”).
Posizionamento, Differenziazione e Brand (il citato triangolo PDB)
costituiscono i punti di ancoraggio per i nove elementi del marketing
(Figura 11.1).
FIGURA 11.1
omnihouse.
I fattori Dinamiche e Competitività del modello
Dalla visione alle scelte
La componente Dinamiche è costituita da cinque driver (“5D”); come
spiegato nel Capitolo 3, include Tecnologie, Fattori politici e giuridici,
Economia, Fattori socioculturali e Situazione di mercato, che si influenzano
reciprocamente. Ci riferiamo all’insieme di questi cinque driver come
Cambiamento. Insieme ad altri tre fattori, cioè Concorrenza, Consumatori e
Compagnia, rientrano tutti nel modello a diamante delle “4C” (Figura 11.2).
FIGURA 11.2 Le sezioni interna ed esterna del modello “4C”.
Nell’analizzare i driver che costituiscono le “5D”, bisogna valutare
quali abbiano maggiori probabilità di verificarsi e possiedano al tempo
stesso un alto livello di importanza (o rilevanza). Ciò include anche la presa
in considerazione della velocità di impatto dei cinque driver. Bisogna sapere
se queste forze abbiano un impatto immediato o incrementale, e quanto
direttamente possano influenzare l’impresa (Compagnia).
Cambiamento, Concorrenza e Consumatori sono elementi esterni
necessari per valutare in modo ulteriore e più approfondito minacce e
opportunità. Bisogna inoltre analizzare i punti di forza e di debolezza
all’interno dell’impresa.
Tecnologie
È necessario analizzare diversi fattori di cambiamento causato dal rapido
sviluppo delle tecnologie, dall’evoluzione del digitale e dalla presenza
online. Come accennato, l’evoluzione tecnologica è uno dei driver più forti
e impatta rapidamente sui cambiamenti attualmente in corso nell’ambiente
di mercato. Ecco dieci tecnologie emergenti che diventeranno dominanti
entro il 2030:
• robotica evoluta;
• sensori e Internet delle cose (IoT);
• stampa 3D
• prodotti lattiero-caseari di origine vegetale e coltivati in laboratorio;
• auto a guida autonoma;
• Web 3.0 (World Wide Web basato sulla tecnologia blockchain);
• realtà estesa (realtà virtuale, realtà aumentata, realtà mista e metaverso);
• supercomputer;
• droni a tecnologia evoluta;
• tecnologie verdi/ambientali.
Fattori politici e giuridici
Nel 2015 le Nazioni Unite hanno invitato a New York tutti i capi di Stato,
insieme al governo degli Stati Uniti e ai suoi alti rappresentanti, per lanciare
gli Obiettivi dello Sviluppo Sostenibile (SDGs), iniziativa che intende
creare un futuro migliore e più sostenibile per le generazioni attuali e future.
In futuro, i fattori politici e giuridici sosterranno gli SDGs mediante lo
sviluppo di progetti e il rispetto di linee guida in materia di sostenibilità. Per
esempio, le banche hanno iniziato a concedere prestiti sulla base dei rating
ESG (ambientali, sociali e di governance). Gli Stati danno incentivi alle
imprese che utilizzano energie rinnovabili o green6.
Economia
L’ascesa dell’economia della condivisione (per esempio, mediante attività
come quella di content creator, guidatore di auto per tratte condivise e
venditore in negozi online), unita alle opportunità di lavoro a distanza e al
crescere del mercato freelance, porta alcuni professionisti a lasciarsi alle
spalle un ambiente lavorativo “dalle 9 alle 17”, al quale sostituiscono la
flessibilità offerta dalla gig economy. Il governo del Regno Unito definisce
la gig economy “uno scambio di attività e denaro tra individui e imprese
tramite un canale digitale che incentiva e facilita l’incontro tra venditori e
consumatori, sul breve termine e con una remunerazione maturata in base
all’attività svolta”7.
La gig economy trasforma l’economia tradizionale dei lavoratori a
tempo pieno, che spesso si concentrano sullo sviluppo della propria
carriera, in lavoratori a contratto. Nel 2017 circa 55 milioni di americani ‒
pari al 36% della forza lavoro attiva8 ‒ facevano parte della gig economy. Si
prevede che entro il 2030 i gig worker americani costituiranno il 50% del
totale della forza lavoro USA9.
Di recente si è assistito alla nascita dell’economia circolare, che applica
tre princìpi: eliminare rifiuti e inquinamento, far circolare prodotti e
materiali (al miglior prezzo) e rigenerare la natura. Questo approccio ha
indubbiamente un’influenza positiva sul business, sulle persone e
sull’ambiente. Può anche vincere le sfide globali legate alla biodiversità, ai
rifiuti, ai cambiamenti climatici e all’inquinamento10.
L’economia circolare incoraggia le imprese a trasformare i loro modelli
di business, intesi come parte della loro responsabilità sociale per creare un
futuro migliore11. Secondo Accenture, entro il 2030 l’economia circolare
dovrebbe generare un ulteriore output economico di 4,5 trilioni di dollari.
L’Organizzazione Internazionale del Lavoro prevede inoltre che in
quell’anno verranno creati 18 milioni di nuovi posti di lavoro12.
Fattori socioculturali
L’attività su piattaforme social come Instagram e TikTok continua a
crescere tra gli utenti. La realtà virtuale con il metaverso è il prossimo passo
nell’evoluzione dei social media e cambierà il modo in cui gli individui
interagiscono. Queste tendenze aprono la possibilità di creare una cultura
nuova e ancora inesplorata13.
Un altro cambiamento socioculturale riguarda il cibo di origine
vegetale. L’Università di Oxford e la London School of Hygiene & Tropical
Medicine hanno diffuso i risultati di sondaggi che hanno interessato oltre
15.000 persone, realizzati sulla base dei dati di consumo 2008-2019
presenti nella National Diet and Nutrition Survey. La ricerca ha rilevato che
la percentuale di persone che ha riferito di mangiare e bere prodotti
sostitutivi di origine vegetale come latte vegetale (per esempio di avena,
soia o cocco), salsicce vegane e hamburger vegetali è quasi raddoppiata,
passando dal 6,7% del periodo 2008-2011 al 13,1% del periodo 2017201914.
Situazione di mercato
Nella quarta rivoluzione industriale in cui ci troviamo, i meccanismi di
mercato sono influenzati dalle tecnologie, dalla connettività globale e da
obiettivi globali ambiziosi come gli Obiettivi dello Sviluppo Sostenibile per
il 2030. Alcuni settori sono già in crisi e hanno iniziato a progettare road
map per la trasformazione digitale adottando le tecnologie e sostenendo gli
SDGs per essere adattivi15. Per esempio:
• l’industria automobilistica sviluppa veicoli elettrici autonomi per
raggiungere l’SDG numero 7 (Energia pulita e accessibile);
• l’industria ospedaliera sviluppa la telemedicina per raggiungere l’SDG
numero 3 (Salute e benessere per un maggior numero di persone);
• l’industria della distribuzione e della moda inizia a sviluppare materiali
rinnovabili e sostenibili utilizzando materiali riciclati per raggiungere
l’SDG numero 12 (Consumo e produzione responsabili)16.
I cambiamenti nei cinque driver, che complessivamente chiamiamo
Cambiamento, possono far sì che la value proposition dell’impresa diventi
improvvisamente obsoleta. Pertanto, spesso ci si riferisce al cambiamento
come a un agente che opera una migrazione di valore tra i prodotti, e che
può anche portare alla svalutazione dell’impresa.
Concorrenza
In media, le imprese spendono in marketing il 7-12% dei profitti. Alcuni
player ‒ tra cui imprese dell’industria elettronica come Samsung, Sony e
Apple ‒ spendono di più. Altri ‒ come Xiaomi Corporation, impresa cinese
di elettronica fondata nell’aprile 2010 ‒ hanno un budget inferiore. Xiaomi
ha ridotto i costi vendendo inizialmente attraverso il suo canale online17. Il
suo modello di leadership fondata sui costi porta alla creazione di prodotti
convenienti con specifiche di alta qualità che li fanno amare dai
consumatori. Nel 2022, Xiaomi era tra i primi tre leader mondiali nel
mercato degli smartphone davanti a Sony, LG e Nokia18.
Inoltre, è necessario comprendere le fonti di vantaggio competitivo
possedute dai concorrenti, nonché le loro risorse e capacità nello sfruttare
tali risorse. Bisogna prestare attenzione al grado delle loro capacità di
dinamismo, che costituisce la premessa per creare una forte agilità
aziendale. Quanto più uniche sono le risorse e le capacità, tanto più è
probabile che i concorrenti sviluppino competenze distintive.
Xiaomi fa un marketing inconsueto per il settore dell’elettronica di
consumo. Ha creato una risorsa unica costituita dai gruppi Mi Fans,
costituiti da una fan base enorme che coinvolge milioni di persone in tutto il
mondo sui social media, e invita alcuni fan a guardare il lancio di ogni
nuovo prodotto. Questa strategia fornisce a Xiaomi la capacità dinamica di
aumentare le vendite facendo affidamento sull’advocacy dei Mi Fans, e di
contenere i costi di R&S grazie ai feedback dai clienti sui bug e alla
proposta di idee uniche19.
Il numero di player presenti in un settore determina l’intensità
concorrenziale insieme alla capacità dei concorrenti di formulare ed attuare
efficacemente strategie creative. Per rispondere ai cambiamenti, i
concorrenti offrono diverse forme di valore miranti a soddisfare i desideri
dei consumatori. Pertanto, possiamo riferirci ai concorrenti come a fornitori
di valore. Se la loro value proposition è superiore alla nostra, è probabile
che i nostri clienti si spostino su uno dei nostri concorrenti.
Dopo il discreto successo di Xiaomi nel mercato degli smartphone,
alcuni concorrenti come Oppo, Vivo e Realme si sono uniti alla
concorrenza formulando una value proposition simile e offrendo prodotti
convenienti con caratteristiche di alta qualità. Oppo e Vivo utilizzano la
pubblicità insieme a una strategia di brand ambassador20, e fanno una
campagna pubblicitaria aggressiva puntando sulla “miglior fotografia
mobile” per conquistare la quota di mercato di Xiaomi. Per differenziarsi
dalla concorrenza, Xiaomi non ha contrastato quella campagna, ma si è
concentrata sulla costruzione di un ecosistema digitale fondato sul
protocollo MiOT.
Consumatori
Bisogna prestare un’attenzione continua alle relazioni con i consumatori,
che siano appena diventati clienti o siano con noi da anni. È necessario
monitorare gli abbandoni e i passaggi alla concorrenza, e misurare il livello
di customer satisfaction e customer loyalty della clientela attuale.
La Generazione Z (iGen, o Centennials) è composta dai nati tra il 1997
e il 2012. Questi individui sono cresciuti con Internet, i social media e gli
smartphone. Tendono a essere finanziariamente molto pragmatici e non
propensi al rischio. Come la Generazione Y, la Generazione Z si preoccupa
delle cause sociali, della responsabilità sociale di impresa e del rispetto
dell’ambiente. Inoltre, la Gen Z ha valori diversi dalle altre generazioni:
sono caratterizzati da YOLO, FOMO e JOMO21.
• Si vive una volta sola (YOLO, You Only Live Once). Per la Gen Z, il
presente è il momento irripetibile in cui vivere la vita al massimo. La
Generazione Z investe in ciò che ama ‒ come imparare una nuova
lingua o viaggiare con lo zaino in spalla attraverso l’Europa o l’Africa ‒
e lo persegue. A questa generazione possiamo sentir dire: “La vita è
breve; compriamoci questa borsa!”.
• Paura di perdersi qualcosa (FOMO, Fear Of Missing Out). Si teme o
rimpiange di non partecipare a un’attività o a qualcos’altro che gli altri
vivono. La Gen Z compra ciò che gli amici o la propria cerchia
possiedono, scatta foto in luoghi famosi per far parte di una community
e lascia il lavoro per inseguire il proprio sogno.
• Gioia di perdersi qualcosa (JOMO, Joy Of Missing Out). Hanno già
sperimentato FOMO e YOLO; ora hanno capito che la risposta è
JOMO. Non sono coinvolti in determinate attività, in particolare quelle
relative ai social media o all’intrattenimento. Inoltre, non amano
confrontarsi o competere e credono che la fonte della felicità si trovi
nella vita personale e nel lavoro.
Dobbiamo capire come questa generazione ci vede. Apprezzano le
nostre proposte di valore? Si sentono coinvolti nei nostri diversi sforzi di
comunicazione, e ne sono entusiasti? Quali sono le domande che fanno
spesso? Queste domande sono la spia di un dubbio?
Dobbiamo capire i nuovi customer journey dell’era digitale. All’inizio,
forse il consumatore guarda la pubblicità in TV o gli annunci sui social
media (fase “Aware”). Una buona pubblicità attira la sua attenzione e lo
induce a cliccare su un link o ad andare in cerca di ulteriori informazioni su
un sito web (fase “Appeal”). Successivamente, chiede agli amici quale sia
stata la loro esperienza e contatta i venditori (fase “Ask”). Se nel prodotto
viene percepito un valore elevato, fa acquisti in un punto vendita fisico o su
un marketplace (fase “Act”). Infine, valuta la qualità del prodotto e
condivide la propria esperienza tramite i social media o con la cerchia degli
amici (fase “Advocate”)22.
Le imprese devono interagire con consumatori che cercano un servizio
migliore, la personalizzazione, la velocità e un processo di acquisto
semplificato effettuabile dove e quando vogliono. Il 71% dei consumatori fa
acquisti online e compie ricerche sui propri dispositivi per trovare i prezzi
migliori; il 77% dei consumatori digitali si aspetta un’esperienza
personalizzata quando effettua acquisti digitali. Pertanto, l’impresa non può
più fare affidamento su un approccio centrato sul prodotto; deve diventare
un’organizzazione customer-centric23.
Compagnia
Ogni impresa presenta sfide e vantaggi interni. Questi vengono spesso
messi a confronto con i fattori esterni per effettuare scelte strategiche.
L’analisi esterna e interna è ciò che chiamiamo analisi TOWS. Sebbene sia
comunemente chiamata analisi SWOT (acronimo di Strengths, o punti di
forza, Weaknesses, o debolezze, Opportunities, o opportunità e Threats, o
minacce), qui utilizziamo intenzionalmente l’acronimo TOWS anziché
SWOT, per evidenziare un approccio rivolto all’esterno più che all’interno
dell’impresa.
A questo proposito, dobbiamo approfondire i tre fattori relativi
all’impresa elencati qui sotto.
• Competenze esistenti. Quali competenze sono possedute attualmente, e
quali risorse e capacità consentono l’espressione di tali competenze?
Bisogna vedere se queste rimarranno rilevanti sul lungo periodo, e
inoltre verificare se siano davvero distintive. La competenza distintiva è
definita come un insieme di caratteristiche uniche possedute dalle
organizzazioni, che consente loro di entrare nei mercati desiderati e
avere un vantaggio competitivo sulla concorrenza. L’impresa può
sviluppare la propria competenza distintiva in diversi modi24:
– sviluppando prodotti di alta qualità grazie a competenze
specifiche;
– dotandosi di personale specializzato e qualificato;
– individuando nicchie di mercato non ancora sfruttate;
– essendo orientata all’innovazione e acquistando vantaggio
competitivo grazie a una solida capacità gestionale;
– eccellendo in tecnologie, R&S o progettando un ciclo di vita del
prodotto molto breve;
– avendo una produzione a basso costo e un buon servizio clienti.
• Possibilità di espansione. Si può far leva sulle competenze più di
quanto non si sia già riusciti a fare? Occorre esplorare varie opzioni per
sfruttare le competenze possedute in modo da moltiplicare gli sforzi di
creazione di valore, che non mirano solo al conseguimento di economie
di scala, ma possono anche accrescere le economie di scopo.
• Propensione al rischio. Quale prospettiva si assume nel processo
decisionale? Si possono sopravvalutare i diversi rischi esistenti,
diventando alla fine evitatori di rischi. Si possono anche correre dei
rischi, a condizione che siano calcolati. Questa strategia è quella di
coloro che sono propensi a correre rischi (risk-taker); differiscono da
coloro che vanno in cerca di rischi (risk-seeker), i quali si assumono
rischi, anche di minore entità, senza alcun calcolo.
Dopo aver fatto l’analisi delle “4C”, bisogna identificare i principali
problemi attuali e futuri. Questi sono determinati dalla visione a 360°
derivante dall’analisi TOWS effettuata (Figura 11.3). Non bisogna
costringersi a risolvere tutti i singoli problemi individuati nell’analisi
TOWS. Dopo aver identificato i problemi chiave, occorre analizzare l’entità
delle implicazioni per l’impresa. La scelta se procedere o meno va fatta
sulla base delle diverse implicazioni individuate.
Si possono fare scelte strategiche diverse e avere intenti strategici
diversi: investire risorse e fare sforzi di vari tipo per essere più competitivi;
restare fermi o retrocedere; raccogliere, disinvestire e ritirarsi dall’arena
competitiva25. La scelta dipende dalle risorse disponibili e dalla capacità di
convertire tali risorse in competenze per creare vantaggio competitivo. Si
possono analizzare ulteriormente le risorse e capacità esistenti utilizzando
l’approccio dell’analisi VRIO (VRIO sta per Valuable, di valore, Rare, raro,
Inimitable, inimitabile e Organization wide supported, ampiamente
supportato dall’organizzazione)26. Minori sono le risorse che soddisfano i
criteri VRIO, più debole è il vantaggio competitivo che si può creare. Se si
riesce a soddisfare alcuni criteri VRIO, si può creare un vantaggio
competitivo temporaneo. Se si giunge a soddisfare completamente i criteri
VRIO, probabilmente si costruirà un vantaggio competitivo sostenibile nel
lungo periodo27.
FIGURA 11.3 Dall’analisi TOWS alle scelte.
Per esempio, IKEA offre mobili modulari a prezzi convenienti che
consentono un assemblaggio più rapido, una manutenzione più semplice e
una durata del prodotto maggiore rispetto alla concorrenza. Grazie a questo
concept, i consumatori possono sostituire o aggiungere elementi anziché
acquistare un mobile completamente nuovo. Se si analizza IKEA
utilizzando il framework VRIO (Figura 11.4), si vede che il design
modulare aiuta IKEA a creare la propria capacità competitiva28.
Questa analisi consente di vedere che Ikea ha grandi possibilità di
mantenere il proprio vantaggio competitivo, poiché soddisfa fortemente i
quattro criteri VRIO. Ikea può procedere confidando nella propria vision e
mission.
Di valore
IKEA offre elementi di arredo a prezzi accessibili
valorizzati da una tecnologia di progettazione
modulare.
Raro
Mentre i concorrenti creano elementi d’arredo finiti,
IKEA sviluppa un design modulare perché i
consumatori possano sostituire e aggiungere
componenti agli elementi di arredo.
Inimitabile
Anche i concorrenti possono sviluppare una
progettazione modulare, ma i singoli moduli non
sono compatibili con i prodotti IKEA. I concorrenti
non riescono a imitare perché IKEA ha
brevettato/protetto legalmente la progettazione.
Ampiamente
Molti product designer esperti supportano IKEA.
supportato
dall’organizzazione
FIGURA 11.4 Analisi VRIO semplificata di Ikea.
Tuttavia, se si decide di investire e c’è un divario tra ciò che si vuole
ottenere e la scelta fatta, bisogna cercare di colmare tale divario. Si può
farlo collaborando con altri attori facenti parte dell’ecosistema di business.
Se necessario, si può anche fare co-opetition con i concorrenti diretti.
Tradurre la scelta fatta in
un’architettura di marketing
Una volta effettuata la scelta di investire, è necessario impostare
l’architettura di marketing, che descriveremo in seguito. Esaminiamo ora
ciascuna delle sue componenti: Strategie, Tattiche e Valore (Figura 11.5).
Strategia di marketing
Nell’approccio di marketing tradizionale, la strategia di marketing
comprende Segmentazione, Targeting e Posizionamento (STP). La
chiamiamo strategia perché, specie nei processi di segmentazione e
targeting, dopo aver individuato diversi segmenti in un mercato bisogna
decidere quali servire e quali no.
Nello sviluppo del concetto di marketing ci sono stati diversi
cambiamenti. Esiste un approccio definito new wave marketing. È correlato
alla segmentazione, al targeting e al posizionamento come illustrati qui
sotto29.
• Dalla segmentazione alla communitizzazione
Non si può più segmentare facendo riferimento a un approccio statico,
cioè considerando i consumatori come singoli individui, quando è
innegabile che sono esseri sociali. Abbiamo familiarità con la
segmentazione che utilizza variabili geografiche, demografiche,
psicografiche e comportamentali, ma ora dobbiamo rafforzarla
includendo nel processo di segmentazione il Purpose, i Valori e
l’Identità dei consumatori (in breve, PVI).
FIGURA 11.5 Dalla visione all’architettura di marketing.
Non si può più considerare il rapporto tra impresa e consumatori solo
verticalmente e concepire i consumatori come segmento-obiettivo
passivo. Bisogna adottare anche un approccio orizzontale, in cui i
consumatori sono membri attivi di una community. Inoltre, è necessario
rafforzare ulteriormente la mappatura dei consumatori basata sulle
somiglianze, valutando il potenziale della community di cui fanno parte
in termini di coesione e influenza.
• Dal targeting alla conferma
Il targeting ha inizio dall’analisi del modo in cui l’impresa alloca le
proprie risorse su diversi segmenti di mercato. Considera la dimensione
del segmento, il suo tasso di crescita, il vantaggio competitivo e il
contesto competitivo. Soprattutto, sono necessarie ulteriori conferme
derivanti dall’esame di tre criteri aggiuntivi: pertinenza, livello di
attività e numero totale di community network (NCN, Number of
Community Networks).
La pertinenza si riferisce all’entità delle somiglianze PVI tra una
community e il brand. Inoltre, occorre prestare attenzione a quanto
attivamente i membri della community interagiscano tra loro.
Piuttosto che a un elenco di nomi, dobbiamo guardare al loro livello
di partecipazione a diverse attività. Bisogna anche prestare attenzione
alle NCN, vale a dire verificare fin dove arrivi la rete della
community, non limitandosi a quest’ultima, ma includendo soggetti
esterni facenti parte di altri network.
• Dal posizionamento all’esplicitazione
In linea con l’aumento del potere contrattuale dei consumatori,
l’efficacia dell’approccio di un posizionamento unilaterale definito
dall’impresa sta diminuendo. Di solito si redige un documento di
posizionamento contenente diversi elementi principali: il mercato di
riferimento, il brand, il contesto, l’elemento di differenziazione e la
reason to believe. Il documento di posizionamento è generalmente la
base per la creazione del claim. Tuttavia, porre l’enfasi sul
posizionamento non basta più. C’è bisogno di un nuovo approccio che
consenta di evitare di fare promesse eccessive a fronte di proposte
inadeguate.
Si sta passando da un contenuto del posizionamento company-oriented
a uno customer-oriented. Il posizionamento, che prima era il tentativo di
trasmettere un solo messaggio, ora si è esteso a messaggi
multidimensionali. Inoltre, bisogna comunicare superando l’approccio a
senso unico; è necessario sviluppare una comunicazione a più vie.
Questa strategia di marketing è la base per implementare una gestione
dei consumatori che presti attenzione a quattro aspetti che li riguardano30:
• Acquisire. Ricercare attivamente i clienti potenziali e farli diventare
clienti.
• Mantenere. Fidelizzare i clienti acquisiti grazie a programmi di
customer loyalty o mediante un sistema efficace di vincoli contrattuali.
• Crescere. Aggiungere valore mediante attività di cross-selling e
upselling, così da perseguire non solo economie di scala ma anche
economie di scopo.
• Riconquistare. Recuperare clienti importanti e di rilievo che sono
passati alla concorrenza.
Tattiche di marketing
Nel marketing classico, le tattiche sono costituite da tre fattori:
differenziazione, marketing mix e vendite. Questi tre fattori traducono gli
elementi STP in una forma concreta. Bisogna definire la differenziazione in
modo coerente con il posizionamento, e poi tradurre tale differenziazione in
un marketing mix composto da prodotto, prezzo, punto vendita e
promozione. Successivamente, bisogna convertire ciò che offriamo al
mercato in vendite, che rientrano negli sforzi di vendita dell’azienda.
Analogamente agli elementi STP, anche questi tre fattori tattici oggi
sono cambiati, a fronte di consumatori sempre più complessi e complicati.
• Dalla differenziazione alla codifica
La differenziazione creata finora mediante la differenziazione dei
contenuti (cosa offrire), del contesto (come offrirlo) e di altri fattori
abilitanti (tra cui aspetti delle tecnologie, dei processi e delle persone)
non è più sufficiente: esprime solo il punto di vista dei marketer, e il suo
approccio si fonda solo sul lavoro del reparto Marketing. Spesso non fa
riferimento alla cultura organizzativa, definibile come il DNA di un
brand.
Il team di marketing, invece, dev’essere capace di codificare il DNA
dell’impresa e di utilizzarlo come DNA del brand. Questo DNA del
brand ‒ che fa riferimento a simboli e stili, sistema e leadership, valori e
identità condivisi ‒ dev’essere compreso, interiorizzato e messo
scrupolosamente in pratica da tutti i collaboratori.
• Dal marketing mix al new wave marketing mix
Anche gli elementi tradizionali del marketing mix hanno subìto un
cambiamento: dal prodotto si è passati alla co-creazione, dal prezzo alla
valuta, dal punto vendita all’attivazione delle community e dalla
promozione alla conversazione.
Durante la fase di sviluppo di un nuovo prodotto, l’impresa resta spesso
intrappolata in un approccio company-centric. Dall’ideazione iniziale
fino alla realizzazione del prodotto, l’impresa ha un ruolo dominante; i
consumatori tendono a essere passivi e possono solo esprimere la
propria opinione sul prodotto. Ora le imprese devono offrire opportunità
e coinvolgere i consumatori nello sviluppo del prodotto. I consumatori
possono diventare co-creatori.
L’elemento “punto vendita” del marketing mix ‒ parte del canale
distributivo o canale di marketing ‒ è di solito una piattaforma fisica in
cui le persone possono acquistare prodotti e ottenere un servizio di
assistenza. Con l’alternativa della distribuzione online, la piattaforma
fisica diventa poco attraente se serve solo all’acquisto di beni o servizi.
Bisogna quindi trasformare questo elemento in una piattaforma del
mondo reale in cui le community possano incontrarsi e condividere idee
o esperienze. Lo spazio fisico è essenziale per rafforzare il senso di
appartenenza a una community. Il successo di tale attivazione collettiva
dipende dalla capacità dell’impresa di combinare efficacemente gli
approcci online e offline.
• Dalla vendita alla commercializzazione
L’approccio di vendita tradizionale è ancora necessario, ma la
commercializzazione deve ora supportarlo ottimizzando i social
network per acquisire nuovi clienti e fidelizzare quelli esistenti. La
combinazione degli approcci offline e online offre ai venditori molte
opportunità di creare una rete solida. Il numero crescente di
consumatori che utilizzano i social media li rende più disposti ad
ascoltare le opinioni degli altri integrandole nel processo decisionale.
La commercializzazione è il modo in cui si possono utilizzare i social
network in modo efficace ed efficiente per supportare i processi di
vendita.
Valore di marketing
La terza componente dell’architettura di marketing, quella del Valore,
include Brand, Servizi e Processi. Il brand è un segnalatore di valore che
richiede i servizi come fattori di potenziamento e i processi come abilitatori
di tale valore.
Anche nella sezione Valore dell’architettura di marketing troviamo
alcuni cambiamenti di cui bisogna prendere atto.
• Dal brand alla personalità
Poiché il brand ha un’identità, deve istituire una relazione con i
consumatori; deve fornire loro un beneficio funzionale ed emotivo.
Tuttavia, ispirare la fiducia dei consumatori nei brand è sempre più
difficile, poiché occorre adottare un approccio che esalti la brand
identity come se fosse la personalità di un individuo31.
• Dal servizio alla cura
Nonostante il rapido sviluppo delle tecnologie, si assiste a un
paradosso. I consumatori diventano più umani. Questo è il motivo per
cui le interazioni human-to-human sono ancora più critiche delle
interazioni uomo-macchina, che sono basate sulle tecnologie e tendono
a essere meccanicistiche. Ne consegue che non si possono servire i
consumatori sulla base di un approccio meccanicistico di tipo reattivo,
ma bisogna essere proattivi e avere un approccio umanistico, così da
dimostrare che teniamo a loro. L’era del servizio clienti è finita da
tempo, ed è stata sostituita dalla customer care.
• Dai processi alla collaborazione
Nell’impresa i processi, dall’approvvigionamento delle materie prime
alla distribuzione del prodotto ai clienti, sono una parte essenziale della
creazione di valore. Le aziende devono gestire vari processi della catena
del valore per garantire che tutte le attività si svolgano in modo efficace
ed efficiente. Per fare ciò, vengono spesso utilizzati come benchmark
tre indicatori: qualità, costi e distribuzione.
La sezione sul valore dell’architettura di marketing sottolinea la
crescente importanza dell’approccio umanizzato al brand. Le imprese
devono quindi disporre di capacità di gestione del brand molto forti.
Il triangolo PosizionamentoDifferenziazione-Brand
Tre elementi principali integrano i nove elementi fondamentali del
marketing, vale a dire Posizionamento, Differenziazione e Brand. Nel loro
insieme li chiamiamo triangolo PDB (Figura 11.6). Il Posizionamento è una
promessa relativa al valore che il brand offre ai consumatori, e costituisce il
fulcro della strategia di marketing. La Differenziazione è lo sforzo
dell’impresa per comprendere gli aspetti rilevanti di prodotti e servizi al
fine di mantenere i clienti soddisfatti e fedeli. La differenziazione è al
centro delle tattiche di marketing. Il Brand è al centro del valore di
marketing.
Avendo un’identità, il brand deve avere un posizionamento chiaro. Il
posizionamento, che è una promessa fatta ai consumatori, dev’essere
realizzato attraverso una forte differenziazione per costruire l’affidabilità
del brand. Se si riesce a far perdurare invariata tale differenziazione, questa
crea una brand image forte.
Tornando al caso di DBS Bank in Asia illustrato a inizio capitolo,
sappiamo che Gupta, il suo CEO, analizza il contesto macroeconomico per
individuare opportunità utilizzando le tecnologie digitali ed esplorando le
potenzialità derivanti dalla focalizzazione sulle generazioni più giovani.
FIGURA 11.6 Il triangolo PDB.
Gupta individua tre segmenti, ciascuno dei quali corrisponde a un
diverso obiettivo di marketing. I Paesi emergenti (come l’Indonesia e
l’India) attraggono i potenziali utenti con DigiBank; il resto del segmento
comporta costi ridotti grazie all’implementazione di tecnologie per le
transazioni. L’obiettivo sul mercato di Singapore e Hong Kong è quello di
creare al proprio interno un’innovazione dirompente e tutelarsi rispetto alle
mosse dei concorrenti.
DBS Bank ha costruito un posizionamento chiaro sulla base della
semplicità e della proposta di un’esperienza bancaria semplificata. Le
tecnologie, fattore centrale della differenziazione, supportano il
posizionamento e garantiscono la coerenza della promessa del brand. DBS
Bank costruisce un’immagine positiva del brand mediante la
comunicazione di marketing e si assicura di mantenere la promessa del
brand. Tutti e tre gli elementi del triangolo PDB di DBS Bank richiedono
coerenza e supporto reciproco.
Sulla base di quanto detto, possiamo vedere che la definizione della
strategia dev’essere coerente e coprire tutti gli aspetti per sfruttare le
opportunità esistenti e creare vantaggio competitivo. Una volta compreso il
contesto, si può scegliere se adottare un’architettura di marketing composta
da Strategia, Tattiche e Valore. Infine, il triangolo PDB costituisce un
ancoraggio per i nove elementi fondamentali del marketing. Bisogna
garantire che tutti gli elementi del triangolo PDB possano sostenersi
reciprocamente ed essere coerenti tra loro, così che il brand abbia
un’identità, un’integrità e un’immagine forti.
Punti chiave
• L’analisi delle “5D” (Tecnologie, Fattori politici e giuridici, Economia,
Fattori socioculturali e Situazione di mercato) consente di valutare quali
eventi abbiano maggiori probabilità di verificarsi e quali siano rilevanti.
• Analizzare il Cambiamento, la Concorrenza, i Consumatori e la
Compagnia consente di individuare i punti di forza e di debolezza,
nonché le minacce e le opportunità.
• La strategia di marketing si sta spostando dalla segmentazione alla
communitizzazione, dal targeting alla conferma e dal posizionamento
all’esplicitazione.
• I cambiamenti nelle tattiche di marketing includono il passaggio dalla
differenziazione alla codifica, dal marketing mix al new wave
marketing mix e dalla vendita alla commercializzazione.
• Nel valore gestito dal marketing occorre prendere atto di diversi
cambiamenti: dal brand alla personalità, dal servizio alla cura e dai
processi alla collaborazione.
1. L’espressione invisible banking (letteralmente “effettuare transazioni bancarie in modo invisibile”)
si riferisce all’integrazione fluida delle transazioni bancarie nella vita quotidiana grazie ad
applicazioni dell’IA, di interfacce vocali e di altre tecnologie emergenti [N.d.T.].
2.
https://www.finextra.com/pressarticle/73937/dbs-to-roll-out-live-more-bank-less-rebrand-asdigital-transformation-takes-hold.
3.
https://www.dbs.com/newsroom/DBS_invests_in_mobile_and_online_classifieds_marketplace_Caro
usell.
4. https://blog.seedly.sg/dbs-ocbc-uob-valuations/.
5. https://www.dbs.com/about-us/who-we-are/awards-accolades/2020.page.
6. https://sdgs.un.org/2030agenda.
7. World Economic Forum, What Is the Gig Economy and What’s the Deal for Gig Workers?, 26
maggio 2022, https://www.weforum.org/agenda/2021/05/what-gig-economy-workers/.
8. https://www.entrepreneur.com/article/381850.
9.
https://www.northbaybusinessjournal.com/article/opinion/outlook-for-the-gig-economyfreelancers-could-grow-to-50-by-2030/.
10. https://ellenmacarthurfoundation.org/topics/circular-economy-introduction/overview.
11.
https://www.dnv.com/power-renewables/publications/podcasts/pc-the-rise-of-the-circulareconomy.html.
12. https://wasteadvantagemag.com/the-rise-of-the-circular-economy-and-what-it-means-for-yourhome/.
13. https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2021/12/21/what-is-the-metaverse-and-howwill-it-change-the-online-experience/?sh=21a761f52f32.
14. https://www.newfoodmagazine.com/news/158831/plant-based-consumption-uk/.
15.
https://www.weforum.org/agenda/2019/09/technology-global-goals-sustainable-developmentsdgs/.
16. https://www.fastcompany.com/1672435/nike-accelerates-10-materials-of-the-future.
17.
https://www.themarcomavenue.com/blog/how-xiaomi-is-dominating-the-global-smartphonemarket/.
18. https://gs.statcounter.com/vendor-market-share/mobile.
19.
https://www.themarcomavenue.com/blog/how-xiaomi-is-dominating-the-global-smartphonemarket/.
20. https://www.quora.com/Why-are-Oppo-and-Vivo-spending-so-much-on-advertising.
21.
https://www.livemint.com/news/business-of-life/yolo-fomo-jomo-why-gens-y-and-z-quit1567429692504.html.
22. Kotler P., Kartajaya H., Setiawan I., Marketing 4.0. Dal tradizionale al digitale, Hoepli, Milano
2017 (ed. or.: Marketing 4.0: Moving from Traditional to Digital, Wiley, Hoboken, NJ, 2017).
23. https://egade.tec.mx/en/egade-ideas/research/experience-demanding-customer.
24. https://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Dev-Eco/Distinctive-Competence.html.
25. L’espressione strategic intent (intento strategico) è stata introdotta da Gary Hamel and C.K.
Prahalad nei tardi anni Ottanta del Novecento.
26. Il framework VRIO è stato sviluppato da Jay Barney nel 1991.
27. Si vedano Jay B. Barney; https://thinkinsights.net/strategy/vrio-framework/.
28. https://www.designnews.com/design-hardware-software/what-can-design-engineers-learn-ikea.
29. Diversi cambiamenti del concetto di marketing (il cosiddetto new wave marketing) sono discussi
in Kotler P., Kartajaya H., Hooi D.H., Marketing for Competitiveness: Asia to the World!, World
Scientific, Singapore 2017.
30. Acquisire, mantenere e crescere (escluso riconquistare) si riferiscono alla Figura 3.10 e alla
Tavola 3.3 di Steve Blank and Bob Dorf, The Start-Up Manual: The Step-by-Step Guide for Building
a Great Company, Wiley, Hoboken, NJ, 2020.
31. Aaker D.A., Building Strong Brands, Free Press, New York, NY, 1995.
CAPITOLO 12
Costruire omnicapacità
Dalla preparazione all’esecuzione
S
hopee, marketplace creato da una società con sede a Singapore, ha
iniziato l’attività nel 2015 con un team di dieci giovani. È cresciuto
fino ad avere 700 addetti, e nel 2019 ha ampliato le sue attività
commerciali arrivando in Paesi come il Vietnam e l’Indonesia. Questa
massiccia espansione ha spinto Shopee ad attrarre talenti per coprire
posizioni manageriali, operative e creative.
Nel reclutare talenti, Shopee ha dovuto affrontare diverse sfide. Doveva
illustrare la cultura aziendale; convincere talenti giovani e freschi a
costruire un’impresa in un contesto di mercato instabile; attrarre talenti
senior per affermarsi come organizzazione gestita in modo professionale.
Per affrontare queste sfide, Shopee ha progettato diversi percorsi. In
primo luogo, ha comunicato la propria vision, la propria mission e i propri
obiettivi nei suoi spazi online. In secondo luogo, ha organizzato
regolarmente riunioni di onboarding con i nuovi arrivati per aiutarli ad
adattarsi a un ambiente di lavoro frenetico. In terzo luogo, ha creato su
LinkedIn la pagina “Life at Shopee” per mostrare lo svolgimento delle
attività quotidiane e condividere prospettive sui processi aziendali (per
esempio “Perché 9.9 Shopping è importante per Shopee”).
Ora che il mercato dei talenti ha compreso la cultura aziendale di
Shopee, va in cerca di opportunità di collaborazione. Shopee ha specificato
gli aspetti tecnici relativi a posizioni aperte come talent officer, legale,
finanziario, design, product manager ed employer branding associate. A
oggi, Shopee ha 37.774 collaboratori in tutto il mondo; la sua app di ecommerce è attualmente disponibile in 13 Paesi, tra cui Messico e Cile1.
Il caso Shopee dimostra che un’impresa non può più contare solo su una
o due competenze. Per espandersi in fretta, deve costruire competenze
diverse e sfruttarle simultaneamente. Far convergere, bilanciare e
valorizzare queste capacità è in linea con l’idea di costruire omnicapacità.
Oltre a rimandare al nome del modello omnihouse, nostro riferimento
primario, il termine omnicapacità significa che un’organizzazione ha tutte
le capacità di cui ha bisogno e può utilizzarle nei processi di creazione di
valore per sviluppare una competitività forte. Bisogna quindi assumere
persone che hanno queste competenze, integrarle e mantenerle all’interno
dell’organizzazione.
Nella discussione del modello omnihouse che segue, esaminiamo in
orizzontale gli elementi CI-IL e PM-PG (Figura 12.1) ed esploriamo le
omnicapacità necessarie per attuare la strategia.
FIGURA 12.1 La relazione orizzontale tra i fattori CI-IL e PM-PG.
Preparazione ed Esecuzione
Nella parte sinistra del modello omnihouse (che include gli elementi CI e
PM) vediamo la sezione Preparazione; nella parte destra c’è invece la
sezione Esecuzione (che include gli elementi IL e PG) (Figura 12.2).
Nella Figura 12.3 sono elencate le azioni da compiere nella fase
Preparazione.
La Figura 12.4 mostra invece azioni da compiere nella fase Esecuzione.
L’impresa che voglia avere successo deve identificare le capacità
necessarie per coprire le diverse posizioni operative, manageriali e
strategiche. Per ottenere risultati eccellenti deve quindi invitare talenti con
capacità e competenze diverse a unirsi a lei e sviluppare processi integrati
di creazione di valore.
Sviluppare l’omnitalento
L’uso di tecnologie accessibili e la diffusione delle informazioni libera le
persone e consente loro di lavorare e pensare in modo autonomo. Tuttavia,
ricordiamo che i vantaggi forniti dalle tecnologie e da informazioni cui è
molto utile accedere per chi lavora nell’impresa non bastano ad assicurare
la competitività sul lungo periodo. Ora e in futuro, le persone sono fonti
potenziali di innovazione dirompente, sia individualmente sia come membri
di un’organizzazione, il che sposta la competizione a un livello molto più
alto.
FIGURA 12.2 Framework delle fasi Preparazione ed Esecuzione.
FIGURA 12.3 Elenco delle attività della fase Preparazione.
FIGURA 12.4 Elenco delle attività della fase Esecuzione.
Stiamo oggi affrontando una rivoluzione industriale basata sulla
combinazione di varie tecnologie, che impatta sui profili occupazionali e
costringe a ripensare il modo di fare impresa. Tutte le imprese dotano il
personale di numerose tecnologie e informazioni, che alla fine diventano
elementi standard e fattori diffusi dei processi di creazione del valore in
varie organizzazioni aziendali. In sostanza, tecnologie e informazione sono
necessarie ma non sufficienti per costruire competitività sul lungo periodo.
Il fattore critico che distingue le imprese competitive da quelle che non
lo sono risiede nel modo in cui l’impresa recluta, fa crescere e trattiene le
persone di talento. Nell’attuale quarta rivoluzione industriale, molti
dirigenti senior e leader aziendali devono comprendere le sfide che il team
delle operations deve affrontare in un ambiente in evoluzione a causa del
progresso tecnologico. Le imprese hanno particolare bisogno di persone che
capiscano come sfruttare le diverse tecnologie e abbiano le abilità per
analizzare le informazioni e interpretarle correttamente, così da creare una
base solida per i processi decisionali. Questa situazione costringe le imprese
ad abbandonare gli approcci convenzionali al personale e passare a metodi
più raffinati, focalizzati sull’acquisizione e sulla crescita di persone di
talento.
Costruire capacità creative
Qual è il profilo del tipo di persona che definiamo creativa e che va
coinvolta nei processi aziendali? Ecco alcune caratteristiche da tenere
presenti2.
• Ha una forte curiosità. Vuole conoscere tutto nel dettaglio, mette in
discussione tutto, cerca di capire i problemi in profondità e non si
accontenta di quel che sa già. La curiosità è una zona grigia della
conoscenza umana. Si tratta di imparare di più in merito a qualcosa che
esula dalle competenze già possedute3.
• È di larghe vedute. È in grado di comprendere rapidamente le ragioni
altrui e pronta a discutere; ha il coraggio di mettere alla prova opinioni
diverse, verificare tutte le possibilità, condividere aggiustamenti; è
pronta a fallire ma cerca immediatamente soluzioni alternative. È
inoltre flessibile, obiettiva e collaborativa.
• È divertente come compagna di lavoro. Comunicativa, usa un
linguaggio facile da capire, sa esprimere i pensieri in modo chiaro,
tratta gli altri alla pari come partner. L’atteggiamento tende a essere
giocoso, energico e appassionato.
• Pensa fuori dagli schemi. Usa una grande intelligenza e una forte
capacità intuitiva per interpretare configurazioni complesse; ha una
forte immaginazione, resta focalizzata sull’obiettivo principale e non
dimentica la realtà. Non si stanca di generare idee, perché è capace di
pensare in modo divergente e convergente per giungere all’idea
migliore4.
• Ha il coraggio di accettare le sfide. Chi è fortemente motivato dalle
sfide ha voglia di imparare cose nuove, risponde rapidamente a
domande complesse, motiva sé stesso a non mollare facilmente e
motiva anche gli altri5.
Ci sono diversi sforzi che le imprese devono fare per integrare le
persone creative6:
• Eliminare i compartimenti stagni. I compartimenti stagni possono
impedire ai talenti di connettersi con gli altri e causare una
collaborazione improduttiva. Le imprese devono essere in grado di
incorporare molteplici forme di diversità. L’organizzazione dev’essere
assolutamente fluida per consentire una comunicazione aperta
attraverso più canali. La comunicazione è anche orizzontale; non
dev’essere ostacolata dai livelli gerarchici della struttura organizzativa.
• Dare autonomia. Le imprese devono fornire linee guida chiare e al
contempo non limitare la libertà necessaria per far crescere i semi della
creatività. Garantire autonomia ai talenti di un’organizzazione genera
un flusso sostenibile di fiducia7.
• Essere tolleranti in caso di fallimento. Le imprese devono creare un
ambiente in cui si può fallire e promuovere la volontà di tentare8.
Bisogna consentire un approccio per tentativi ed errori, incoraggiare la
sperimentazione e l’esplorazione delle possibilità, dare credito alle idee
brillanti.
• Effettuare un’allocazione delle risorse adeguata. Per costruire più
strutture o infrastrutture (tecnologie incluse) che supportino i processi
creativi, occorrono risorse9.
• Supportare la flessibilità. Le imprese devono avere una pianificazione
chiara e dare spazio all’improvvisazione quando è necessario. Inoltre,
devono bilanciare l’idealismo con obiettivi commerciali concreti,
incoraggiare le persone a esprimersi sia individualmente sia in gruppo e
fornire tempo sufficiente per svolgere i diversi compiti. La flessibilità
consente al talento di provare il desiderio di creare qualcosa di nuovo e
generare idee10.
• Esplicitare un intento strategico chiaro. Le imprese devono inserire
la creatività tra i valori aziendali e riconoscere che le persone creative
sono il loro capitale fondamentale. Bisogna esplicitare una vision e una
mission stimolanti che attirino persone creative da assumere, affinché
contribuiscano con i loro pensieri e il loro impegno a sostenere
l’impresa nel raggiungimento dei suoi obiettivi11.
Costruire capacità di innovazione
Perché l’innovazione abbia luogo, c’è bisogno di talenti che abbiano le
caratteristiche elencate di seguito12.
• Sono orientati alla soluzione. Hanno una grande immaginazione che
consente loro di proporre soluzioni diverse, stimolanti, addirittura
rischiose, perché introducono idee del tutto nuove, originali e fuori dal
comune. Si avvalgono di risorse a volte limitate, ed esaminano i diversi
fattori di complessità e il potenziale o le opportunità presenti nel
mercato. L’innovazione può risolvere o anticipare problemi13.
• Sono capaci di innovazione continua. L’innovazione continua da parte
dell’impresa può fidelizzare i clienti14; si fonda su persone consapevoli
di dover uscire dalla propria zona di comfort e fare un passo avanti
perché l’impresa continui a essere competitiva e sostenibile.
• Sono capaci di effettuare iterazioni. Svolgono un processo iterativo
tra idee e soluzioni concrete per ottenere il risultato migliore. Nei
processi, cercano informazioni e motivazioni, pongono domande
critiche, non sono affascinati da una sola innovazione e aggrappati a
questa; osano sperimentare e sono aperti a diverse alternative, che
perfezionano e realizzano costantemente.
• Sono psicologicamente solidi. Sono accurati, pazienti e non inclini alla
rinuncia. Cadono e si rialzano ogni giorno, ma sono sempre pronti a
correre contro il tempo e ad affrontare la competizione.
• Diffondono energia positiva. Sono automotivanti, appassionati ed
energici, sempre pronti a fare squadra e disposti a condividere
conoscenze, trasferire competenze e diffondere una mentalità
innovativa per il bene comune.
• Sono attenti ai dettagli. Hanno la capacità di vedere particolari
rilevanti. Si avvalgono di una grande intelligenza per fare osservazioni
dettagliate. Sono innovatori che comprendono a fondo i processi15.
L’impresa non può limitarsi a prendere atto delle capacità creative di un
gruppo di individui genuinamente innovativi. Deve creare un ambiente che
sostenga tali capacità mentre le sviluppa. Di seguito elenchiamo alcune
caratteristiche dell’impresa innovativa16.
• Ha un intento strategico basato sull’innovazione. L’impresa deve
infondere uno spirito innovativo nella propria vision, mission e
strategia, e deve comunicarlo in modo efficace affinché sia compreso
facilmente. I processi di creazione del valore dell’organizzazione
devono rispecchiare il concetto di innovazione, che genera entusiasmo.
• Propone una cultura coerente e innovativa. L’impresa dimostra
impegno per le innovazioni continue concrete e realizzate. Per
incoraggiare le persone a innovare, crea un ambiente adeguato e
favorevole, sostenuto da un adeguato riconoscimento e apprezzamento.
• Offre numerose opportunità. L’impresa offre spazio per esprimere le
opinioni e applica ai controlli un approccio non troppo rigido, che
dimostra fiducia e fornisce autonomia agli individui; attraverso
programmi di formazione, li responsabilizza e li incoraggia a innovare.
Il fallimento non è un tabù.
• Promuove la collaborazione. In un ambiente altamente diversificato,
apertura mentale e trasparenza sono indispensabili per cooperare. I
leader devono essere l’esempio di questo atteggiamento.
• Effettua una gestione efficace della conoscenza. L’accesso aperto alla
conoscenza e ai dati può aiutare l’impresa a trovare soluzioni ai
problemi17. La conoscenza aiuta a valutare i rischi, il che consente di
passare all’azione sulla base di una serie informazioni molto ampia e
approfondita.
Costruire capacità
imprenditoriale
C’è bisogno di persone con una mentalità imprenditoriale che abbiano le
caratteristiche elencate di seguito18.
• Allocano risorse. Sono ben informate e capaci di utilizzare le risorse e
gli strumenti disponibili; sono consapevoli dei loro punti di forza e di
debolezza, e grazie alle loro capacità si focalizzano sulla creazione di
valore per l’organizzazione.
• Cercano opportunità. Hanno una forte curiosità, un genuino interesse
per i processi di apprendimento e non oppongono resistenza allo
sviluppo della scienza e delle tecnologie. Non si accontentano mai di
ciò che sanno, ma pongono nuove domande19.
• Si assumono dei rischi. Considerano il rischio una pratica in cui
esercitarsi, e cercano di ridurlo per creare valore20. Avendo spirito
imprenditoriale, in caso di fallimento non si sentono a disagio e sono in
grado di imparare dagli errori del passato, limitare il danno, ridurre i
rischi da affrontare; hanno la capacità di sperimentare.
• Si automotivano. Sono motivate, non dipendono da riconoscimenti
altrui, sanno che la passione può portare diverse attività a un livello
ottimale e hanno un obiettivo chiaro nello svolgimento dei propri
compiti.
• Collaborano in rete. Sono capaci di creare relazioni di valore con gli
altri e orientate al lavoro di squadra, amano fare le cose insieme e sanno
coinvolgere altri soggetti con competenze diversificate per lavorare a un
obiettivo comune.
Le imprese hanno bisogno dell’approccio imprenditoriale per
identificare le opportunità presenti nel mercato e offrire soluzioni
diversificate derivanti dalle innovazioni sviluppate. Di seguito, elenchiamo
alcune caratteristiche dell’impresa che intende far crescere una mentalità
imprenditoriale al suo interno.
• Facilita la sperimentazione. Incoraggia i collaboratori a tentare
soluzioni nuove e fornisce input costruttivi sui risultati positivi e
negativi. Li induce a testare con coraggio le loro idee direttamente sul
mercato o con i consumatori, anche attraverso la prototipazione.
• Pratica la cultura dell’apprendimento. Incoraggia i collaboratori a far
buon uso delle lezioni derivanti dalle attività svolte. La definizione di
apprendimento è ampia e integra libri e fonti scritte, esperienze e
interazioni con i consumatori. Ogni interazione con questi ultimi
dev’essere intesa come una lezione preziosa per migliorare le soluzioni
comprese nella gamma di prodotti e servizi. Le opportunità di
apprendimento sono accessibili a tutti21.
• Rafforza il senso di appartenenza. I collaboratori dotati di spirito
imprenditoriale crescono se provano un senso di appartenenza
all’azienda. L’impresa può incoraggiarlo offrendo come incentivo ai
collaboratori meritevoli una quota di partecipazione alla proprietà
dell’impresa. Anche affidare la responsabilità di un programma o un
progetto aumenta il senso di appartenenza dei collaboratori22.
• Consente autonomia. L’impresa deve coinvolgere i collaboratori nella
definizione dei piani e degli obiettivi, evitare una gestione frammentaria
dei processi volti al loro raggiungimento e dare ai collaboratori la
libertà di prendere decisioni in autonomia. Deve inoltre mettere a punto
un metodo di valutazione efficace che non preveda troppi interventi.
L’offerta di uno spazio in cui i talenti possano mostrare i loro risultati e
i progressi del lavoro è una ricompensa preziosa, che consente
all’impresa di fidelizzare i talenti e farli contribuire costantemente ai
processi di creazione del valore23.
• Rafforza la collaborazione interfunzionale. L’impresa deve facilitare
la formazione di team interfunzionali e ottimizzare l’uso delle
tecnologie per incoraggiare la collaborazione tra funzioni fisicamente
distanti.
Costruire capacità di leadership
Qui di seguito elenchiamo alcune caratteristiche che accomunano i leader
efficaci24.
• Agiscono in modo strategico. Sono pronti a adattarsi alle sfide e alle
opportunità da affrontare. Hanno una visione dei problemi a 360°; non
si focalizzano solo su quelli urgenti25.
• Sono comunicatori efficaci. Hanno la capacità di influenzare gli altri e
trasmettere idee in modo chiaro e persuasivo, sia riguardo a questioni
relative a obiettivi strategici sia riguardo a compiti tecnici. Ascoltano le
opinioni degli altri. Sono capaci di comunicare in un contesto
interpersonale (da uno a uno) e padroneggiano la comunicazione
pubblica (da uno a molti). Le loro buone capacità di ascolto creano una
comunicazione efficace26.
• Hanno vision. Hanno la capacità di prevedere situazioni future e
metterle in relazione con le strategie dell’organizzazione. Sanno
motivare i membri del loro team a guardare al futuro con ottimismo.
Inoltre, bilanciano stabilità e crescita.
• Delegano e responsabilizzano gli altri. Non fanno tutto da soli, ma
coinvolgono i membri del loro team in base alle capacità di ognuno. Il
fatto che deleghino compiti non significa che si sottraggano alle
responsabilità; sono sempre presenti per sostenere i membri del team,
sia tecnicamente che psicologicamente27.
• Dimostrano integrità e responsabilità. Manifestano coerenza tra ciò
che dicono e ciò che fanno. Danno ordini e istruzioni e costituiscono un
modello per i membri dei loro team. Anche quando coinvolgono altri
membri del team nello svolgimento di un’attività, non delegano le
proprie responsabilità.
Di seguito elenchiamo diverse caratteristiche proprie delle imprese che
incoraggiano seriamente lo sviluppo delle capacità di leadership28.
• Riconoscono il potenziale dei candidati. Identificano il potenziale di
ciascun collaboratore fin dall’inizio del processo di selezione. Le
valutazioni periodiche costituiscono un’ulteriore fonte di indicazioni.
• Offrono coaching e mentoring. Il coaching incoraggia i collaboratori a
riflettere sul loro potenziale di leadership; il mentoring li aiuta a
superare i problemi personali29.
• Propongono nuove sfide. Offrono ai collaboratori una varietà di
mansioni. A coloro che sono in grado di gestire sfide nuove e molto
impegnative vengono tendenzialmente affidate maggiori responsabilità.
Queste sfide nuove costituiscono anche un test della capacità di
leadership dei collaboratori.
• Misurano i progressi. Valutano lo sviluppo di ogni collaboratore,
specie in relazione alle capacità di leadership; la valutazione può essere
basata su responsabilità di routine ormai diventate parte del profilo o
attraverso incarichi speciali. Inoltre, premiano il merito.
• Facilitano la crescita personale. Una formazione regolare contribuisce
ad aumentare le conoscenze e le capacità dei collaboratori relative alla
leadership. In un team, ogni talento dovrebbe avere le stesse opportunità
di sviluppare un rapporto personale con gli altri e sperimentare un
processo di assunzione graduale di maggiori responsabilità per essere
un futuro leader30. Per una sintesi di come costruire le capacità CI-IL, si
veda la Tabella 12.1.
Costruire la capacità di essere
produttivi
Nell’elenco che segue indichiamo alcune caratteristiche degli individui
produttivi31.
TABELLA
12.1
Sintesi della creazione di capacitß a opera dei fattori
CI-IL.
• Sono focalizzati sugli obiettivi. Hanno la capacità di identificare gli
obiettivi fondamentali che vanno raggiunti ogni giorno, e di metterli in
ordine di priorità. Sanno suddividere gli obiettivi in azioni specifiche32.
• Creano elenchi delle priorità. Riescono a suddividere i propri compiti
in base alla loro importanza nella vita personale o professionale (anche
integrandoli e bilanciandoli). Sono capaci di capire cosa vada portato a
termine e cosa possa essere rimandato o eliminato.
• Sono dotati di un’ottima capacità di gestione del tempo. Gestire un
calendario (comprese le liste di cose da fare) è un modo per ripartire
correttamente il tempo. Le persone produttive individuano le priorità e
organizzano il loro tempo per gestirle una per una.
• Sono capaci di pianificare un po’ di riposo. Riescono ad avere tempo
per riposare ma non sono intrappolati nella procrastinazione, che
provoca l’accumulo dei carichi di lavoro. Riservare del tempo al riposo
aiuta ad aumentare la concentrazione dopo la pausa e a gestire il tempo
in modo più efficace.
• Sono monotasking. Fare una cosa per volta aiuta a ridurre le
distrazioni sul lavoro e a completare le attività in modo efficiente, dai
compiti principali alle attività minori come il controllo della posta
elettronica e dei messaggi di testo33.
Per mantenere e accrescere le loro competenze, l’impresa deve integrare
persone produttive. Di seguito sono riportati alcuni dei modi in cui
integrarle34.
• Fare attenzione all’uso del tempo. L’uso efficace del tempo è un
modo potente per ridurre lo stress lavoro-correlato35. L’impresa deve
dare tempo sufficiente per completare le attività. Può adottare una
cultura in cui le riunioni sono brevi, lasciare spazio alle persone perché
organizzino le loro liste di cose da fare e concedere brevi pause nei
momenti in cui l’attività è più intensa.
• Stabilire regole per le riunioni. L’impresa deve fornire linee guida per
lo svolgimento delle riunioni, così che ogni team possa incontrarsi
regolarmente. Si può stabilire un limite di tempo per le riunioni e
inviare in anticipo l’ordine del giorno. Numero e durata delle riunioni
vanno regolamentati.
• Evidenziare gli obiettivi. Ogni team capace di lavorare in modo
produttivo conosce il risultato atteso. I membri del team lavorano
quindi rapidamente, perché conoscono già obiettivi, attività e piani
specifici.
• Comunicare in modo fluido. Ogni team produttivo ha l’abitudine di
discutere apertamente per risolvere problemi e superare ostacoli, così da
lavorare meglio36.
• Fornire strumenti abilitanti. L’impresa e i team possono utilizzare le
risorse produttive in base alle loro esigenze. Tali risorse possono
includere aree di lavoro collaborative per team che lavorano a distanza,
misurazione dei risultati del lavoro e monitoraggio delle attività in
corso e di quelle completate.
Costruire capacità di
miglioramento
L’elenco che segue comprende le caratteristiche delle persone orientate al
miglioramento continuo37.
• Non smettono mai di fare domande. Mettono continuamente in
discussione lo status quo e si impegnano ogni giorno a trovare modi per
svolgere meglio i processi. Fanno le domande giuste e conoscono le
attività del sistema, così da identificare le aree di miglioramento.
• Risolvono i problemi. Il primo modo per trovare margini di
miglioramento è andare in cerca dei problemi. Proporre soluzioni a un
problema esistente è la prima e più frequente causa di miglioramento38.
• Chiariscono i processi. Scoprono come intervenire sui processi: per
migliorarli, eliminarli o innovarli radicalmente39. Sanno valutare i
processi in corso e cercare possibili aggiustamenti.
• Non smettono mai di imparare. Hanno bisogno di aggiornare le loro
conoscenze di tanto in tanto, così da trovare spazi di miglioramento40.
• Sanno da dove iniziare. Definire un problema e identificarne la causa
principale è di solito il miglior punto di partenza per affrontare una
situazione difficile41.
L’impresa deve alimentare uno spirito di miglioramento continuo in
ogni collaboratore. Ecco alcuni fattori che incoraggiano il miglioramento
continuo dell’impresa42.
• Creare una base per il miglioramento. Si può iniziare il
miglioramento continuo partendo dagli standard di lavoro esistenti e
individuando obiettivi non raggiungibili con gli standard adottati.
Questo metodo può quindi essere utilizzato come nuovo standard per le
persone dell’organizzazione.
• Assicurare la circolazione delle idee. È possibile dotarsi di una
piattaforma semplice perché le persone avanzino proposte di
miglioramento nelle rispettive funzioni. Si può anche sviluppare un
approccio orizzontale perché i manager e gli altri lavoratori collaborino
e introducano miglioramenti. Chiunque all’interno dell’organizzazione
‒ come per esempio gli operatori di front line, che comprendono meglio
i principali problemi dei consumatori ‒ può contribuire proponendo una
grande idea43.
• Creare abitudini. Si possono creare procedure per perseguire il
miglioramento e gestire un ambiente di comunicazione eccellente, così
che tutti all’interno dell’organizzazione possano far crescere i loro
team.
• Incoraggiare. Occorre individuare le barriere che ostacolano i membri
dell’organizzazione nel dare il loro contributo al miglioramento
continuo. Bisogna identificare e minimizzare i timori, così che le
persone possano contribuire44.
• Creare uno spazio di apprendimento. Bisogna offrire opportunità di
apprendimento adeguate a formare i collaboratori dotandoli delle
conoscenze e competenze necessarie per il miglioramento continuo45.
Costruire capacità professionali
Quando hanno bisogno di persone con capacità professionali, le imprese
spesso cercano nei candidati i requisiti seguenti46.
• Curano la preparazione e sono puntuali. Preparano ogni aspetto di
una riunione, di una presentazione o una telefonata esercitandosi
davanti allo specchio o creando un copione. Per predisporre tutto,
arrivano con un anticipo che va dai 15 ai 30 minuti.
• Hanno buone capacità di comunicazione. Usano le parole giuste
quando scrivono o parlano nell’ambiente di lavoro. Le parole e i termini
usati, i commenti fatti, la scelta dell’argomento di conversazione e lo
stile del discorso contribuiscono a formare un’opinione sulla
professionalità di una persona.
• Curano il loro aspetto. L’aspetto non riguarda solo l’abbigliamento,
ma comprende anche il modo di utilizzare la scrivania e organizzare i
file. Un abbigliamento curato segnala che l’individuo è pronto a
lavorare e impegnarsi professionalmente lavorando con altri47.
• Sono totalmente affidabili. Mostrano un forte impegno nello
svolgimento dei compiti previsti dal contratto; sono quindi persone su
cui si può contare. Essere affidabili significa ricevere un riconoscimento
dei propri successi e assumersi la responsabilità dei propri fallimenti48.
• Sono di un’integrità provata. Sono onesti e hanno solidi princìpi
morali49. Poiché i professionisti sono esposti alla vista e al giudizio
degli altri, devono mostrare la loro onestà nelle parole, nelle azioni e nel
lavoro che svolgono50.
L’impresa può rafforzare sistematicamente le capacità professionali e
istituzionalizzarle implementando quanto segue.
• Stabilire regole e creare una cultura sul posto di lavoro. Le
organizzazioni di piccole dimensioni hanno bisogno di un leader
capace. Le organizzazioni di medie dimensioni richiedono regolamenti
aziendali e procedure operative standard (SOP, Standard Operating
Procedures). Le grandi imprese devono avere norme, regolamenti e
cultura per orientare il modo in cui le persone lavorano.
• Dotarsi di un sistema di valutazione delle prestazioni. Oltre che di
regolamenti, occorre dotarsi di un metodo di misurazione equo da
applicare a tutti i lavoratori, così da far sviluppare un comportamento
professionale. I sistemi di feedback e di valutazione delle prestazioni
sono importanti per far comprendere a ciascuno il modo in cui lavora.
• Incoraggiare i colleghi a partecipare a seminari e corsi di
formazione. Poiché l’impresa deve sapersi adattare a situazioni
mutevoli, i collaboratori devono aggiornare le proprie conoscenze e
competenze attraverso programmi di formazione e di sviluppo delle
competenze, così da svolgere il proprio lavoro creando valore e
mantenendo la competitività aziendale51.
Costruire capacità manageriali
L’elenco che segue descrive il profilo di coloro che dimostrano di possedere
capacità manageriali52.
• Sanno effettuare analisi sulla base di una visione a 360°. Sanno
sviluppare programmi analizzando il contesto macroeconomico e
settoriale e i movimenti della concorrenza. Una visione panoramica
consente al manager di guidare il suo team nello svolgimento dei
compiti tecnici, di trasferire vision e mission e di contestualizzare i
progetti53.
• Sanno attuare processi decisionali efficaci. Sanno individuare
vantaggi e svantaggi delle diverse alternative, così da prendere decisioni
tempestive e intraprendere azioni in linea con gli obiettivi aziendali54.
• Sono esperti di project management. La capacità di pianificare
(stabilire obiettivi, allocare risorse e stabilire tempi), attuare (sviluppare
processi di lavoro e gestire percorsi formativi), controllare (verificare e
monitorare) e agire (intraprendere azioni preventive e correttive) è
necessaria per poter svolgere le attività dell’organizzazione55.
• Sanno fare squadra. Sanno incoraggiare e addestrare chiunque a
lavorare in gruppo per completare progetti o lavori di routine. I manager
non devono lavorare da soli; possono formare team solidi e utilizzare le
capacità dei team per raggiungere obiettivi organizzativi sfidanti56.
• Sanno adattarsi. I rapidi cambiamenti nell’ambiente di mercato
richiedono manager in grado di adattarsi ai cambiamenti esterni e
interni.
L’impresa deve far sì che il sistema di gestione sia costantemente in
evoluzione e rimanga competitivo. Di seguito riportiamo alcune strategie
per creare e mantenere le capacità gestionali57.
• Avere un piano di avvicendamento chiaro. Una buona organizzazione
non è guidata da una persona sola, ma da più persone. Pertanto, è
necessario pianificare la successione o la rotazione del management per
garantire la continuità del processo gestionale. I piani di successione
possono fondarsi su una graduatoria dei punteggi ricevuti nei feedback
dati a ciascun talento, sull’esame della valutazione delle performance e
su interviste che consentano di valutare le capacità di comunicazione e
il pensiero strategico58.
• Fornire feedback sulla performance. I manager possono far sì che
ogni membro dei loro team possa fornire feedback, e creare l’abitudine
di dare feedback costruttivi59. È necessario un feedback periodico sulle
prestazioni per definire le aspettative di ogni profilo e fornire
suggerimenti per migliorare il lavoro dei team in futuro.
• Comunicazione aperta. Si può creare una comunicazione bidirezionale
tra i manager e i loro team attraverso riunioni plenarie, settimanali o
mensili, o grazie a un sistema di segnalazioni.
Per una sintesi delle capacità relative a PM-PG, si veda la Tabella 12.2.
In pratica
È difficile, se non impossibile, che un individuo abbia contemporaneamente
tutte le capacità di CI-IL e PM-PG. Averne due o tre su otto è sufficiente.
Tuttavia, si possono apprendere altre capacità per comprendere partner che
hanno tra i loro punti di forza capacità diverse.
La gestione strategica dei talenti è essenziale per convertire una
strategia aziendale in risultati tangibili60. L’impresa deve avere un piano
chiaro per trovare, integrare, far sviluppare, collocare e mantenere le
persone nell’organizzazione. Il talento va allineato con gli obiettivi e le
strategie, e integrato in queste ultime. Tale approccio è l’essenza della
gestione dei talenti basata sulla strategia, ed è indispensabile nel contesto
attuale.
TABELLA
12.2
Sintesi della creazione di capacità a opera dei fattori
PM-PG.
Punti chiave
• Quando assume talenti, l’impresa può riesaminare i suoi circoli CI-IL e
PM-PG per vedere quale tipo di profili sia necessario.
• L’impresa deve sviluppare capacità nelle seguenti aree: creatività,
innovazione, imprenditorialità, leadership, produttività, miglioramento,
professionalità e gestione.
• Comprendere il mix di capacità necessario e coprire le diverse posizioni
aiuta ciascuno a far leva sui propri punti di forza e a contribuire alla
performance dell’impresa.
1. https://hrmasia.com/talent-search-shopee/; https://www.linkedin.com/company/shopee/about/;
https://careers.shopee.co.id/;
https://careers.shopee.co.id/job-detail/6078;
https://shopeedesign.medium.com/the-role-of-brand-design-in-cultivating-a-powerful-employerbrand-6bc574143bca; https://www.ceiving.com/article/us-sea-messico idUSKBN2AM2BS.
2. Si vedano tra i numerosi altri: https://www.indeed.com/career-advice/finding-a-job/traits-ofcreative-people;
http://resourcemagonline.com/2020/01/what-are-the-characteristics-of-creativepeople-and-are-you-one-of-them/181380/;
https://www.verywellmind.com/characteristics-ofcreative-people-2795488;
https://www.tutorialspoint.com/creative_problem_solving/creative_problem_solving_qualities.htm;
https://thesecondprinciple.com/understanding-creativity/creativetraits/.
3. https://www.fastcompany.com/90683974/how-and-why-to-train-your-brain-to-be-more-curious-atwork.
4.
https://www.inc.com/martin-zwilling/how-to-grow-your-business-by-thinking-outside-thebox.html.
5. https://hbr.org/2016/10/help-employees-innovate-by-giving-them-the-right-challenge.
6. Si vedano tra i numerosi altri: https://kantaraustralia.com/what-stands-in-the-way-of-creativecapability/;
https://www.googlesir.com/characteristics-of-a-creative-organization/;
https://slideplayer.com/slide/14881811/; https://www.slideshare.net/gdpawan/creative-organisation;
https://www.iedp.com/articles/managing-creativity-in-organizations/; https://hbr.org/2017/05/how-tonourish-your-teams-creativity.
7. https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2020/09/09/how-autonomous-teamsenhance-employee-creativity-and-flexibility/?sh=66cf7415538e.
8. https://hbr.org/2019/01/the-hard-truth-about-innovative-cultures.
9. https://www.workamajig.com/blog/creative-resource-management-basics.
10. https://www.flexjobs.com/employer-blog/companies-use-flexibility-foster-creativity/
11. https://hbr.org/2019/03/strategy-needs-creativity.
12. Tratte da varie fonti, tra cui: https://www.forbes.com/sites/rebeccabagley/2014/01/15/the-10traits-of-great-innovators/?sh=192e0b7f4bf4; https://dobetter.esade.edu/en/characteristics-innovativepeople?_wrapper_format=html;
https://ideascale.com/blog/10-qualities-of-great-innovators/;
https://inusual.com/en/blog/five-characteristics-that-define-successful-innovators;
https://hbr.org/2013/10/the-five-characteristics-of-successful-innovators.
13. https://www.forbes.com/sites/larrymyler/2014/06/13/innovation-is-problem-solving-and-a-wholelot-more/?sh=301612c233b9.
14. https://www.techfunnel.com/information-technology/continuous-innovation/.
15.
https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2019/10/17/innovation-starts-with-ownershiphow-to-foster-creativity-internally/?sh=58de6d3d4087.
16. Tratte da varie fonti, tra cui: https://www.fastcompany.com/90597167/6-habits-of-the-mostinnovative-people;
https://hbr.org/2002/08/inspiring-innovation;
https://quickbooks.intuit.com/ca/resources/uncategorized/common-characteristics-innovativecompanies/;
https://innovationmanagement.se/2012/12/18/the-seven-essential-characteristics-ofinnovative-companies/;
https://smallbusiness.chron.com/top-three-characteristics-innovativecompanies-10976.html; https://www.linkedin.com/pulse/eight-traits-innovative-companies-ashleyleonzio;
https://innovationone.io/six-traits-highly-innovative-companies/;
https://www.forbes.com/sites/marymeehan/2014/07/08/innovation-ready-the-5-traits-innovativecompanies-share/?sh=69c83bd01e28;
https://miller-klein.com/2020/06/15/what-are-thecharaceristics-of-innovative-companies/.
17.
https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2019/03/28/spur-innovation-by-sharingknowledge-enterprisewide/?sh=1d03e0b55ce0.
18. Tratte da varie fonti, tra cui: https://www.babson.edu/media/babson/site-assets/contentassets/about/academics/centres-and-institutes/the-lewis-institute/fund-for-globalentrepreneurship/Entrepreneurial-Thought-and-Action-(ETA).pdf;
https://online.hbs.edu/blog/post/characteristics-of-successful-entrepreneurs;
https://www.forbes.com/sites/theyec/2020/05/11/six-personality-traits-of-successful-entrepreneurs/?
sh=505d02470ba9; https://www.forbes.com/sites/tendayiviki/2020/02/24/the-four-characteristics-ofsuccessful-intrapreneurs/?sh=5546a5b17cad.
19.
https://www.forbes.com/sites/forbesbusinesscouncil/2021/07/29/three-steps-to-find-the-bestopportunities-for-your-business/?sh=1dc8f6e34d87.
20. https://www.forbes.com/sites/chriscarosa/2020/08/07/why-successful-entrepreneurs-need-to-becalculated-risk-takers/?sh=17d917142f5b.
21.
https://www.forbes.com/sites/forbesbusinesscouncil/2021/03/11/three-lessons-on-creating-aculture-of-learning/?sh=6e03101a5d13.
22. https://www.forbes.com/sites/forbesfinancecouncil/2020/04/15/how-an-ownership-mindset-canchange-your-teams-culture/?sh=4b1987434b8b.
23. Ibid.
24. Tratte da varie fonti, tra cui: https://www.forbes.com/sites/deeppatel/2017/03/22/11powerfultraits-of-successful-leaders/?sh=5fe70ebc469f; https://online.hbs.edu/blog/post/characteristics-of-aneffective-leader;
https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/356072/how-to-be-better-leader.aspx;
https://asana.com/resources/qualities-of-a-leader;
https://www.briantracy.com/blog/personalsuccess/leadership-qualities-great-leaders/.
25. https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulseof-the-profession-2017.pdf.
26.
https://www.forbes.com/sites/theyec/2021/01/19/nine-communication-habits-of-great-leadersand-why-they-make-them-so-great/?sh=1c87617b6ec9.
27.
https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2021/07/27/achieve-more-success-byleading-from-your-helicopter/?sh=681b362d57e8.
28.
Tratte
da
varie
fonti,
tra
cui:
https://www.entrepreneur.com/article/335996;
https://learnloft.com/2019/07/24/how-the-best-leaders-create-more-leaders/;
https://www.inc.com/tom-searcy/4-ways-to-build-leaders-not-followers.html;
https://hbr.org/2003/12/developing-your-leadership-pipeline;
https://www.themuse.com/advice/5strategies-that-will-turn-your-employees-into-leaders.
29. https://www.forbes.com/sites/forbesbusinesscouncil/2021/08/05/three-ways-you-can-be-a-leaderand-mentor-to-those-on-your-same-path/?sh=738f6f8044ad.
30. https://hbr.org/2019/03/as-your-team-gets-bigger-your-leadership-style-has-to-adapt.
31. Tratte da varie fonti, tra cui: https://scienceofzen.com/productivity-state-mind-heres-get;
https://hbr.org/2020/05/want-to-be-more-productive-try-doing-less;
https://sloanreview.mit.edu/article/own-your-time-boost-your-productivity/;
https://www.nytimes.com/guides/business/how-to-improve-your-productivity-at-work;
https://news.mit.edu/2019/how-does-your-productivity-stack-up-robert-pozen-0716;
https://www.cnbc.com/2019/04/11/mit-researcher-highly-productive-people-do-these-5-easythings.html.
32. https://hbr.org/2020/05/want-to-be-more-productive-try-doing-less.
33.
https://www.inc.com/samira-far/5-monotasking-tips-that-will-save-your-brain-and-make-youmore-successful.html.
34. Tratti da varie fonti, tra cui: https://www.forbes.com/sites/theyec/2021/09/20/five-tips-toincrease-productivity-in-the-workplace/?sh=49f09626257b; https://www.businesstown.com/8-waysincrease-productivity-workplace/; https://www.forbes.com/sites/forbeslacouncil/2019/09/18/12-timetested-techniques-to-increase-workplace-productivity/?sh=4a7d6b9c274e;
https://www.forbes.com/sites/theyec/2020/07/13/want-a-more-productive-focused-team-encouragethese-10-habits/?sh=2d64cc5f2ef9; https://www.lollydaskal.com/leadership/6-powerful-habits-of-themost-productive-teams/; https://blogin.co/blog/7-habits-of-highly-productive-teams-74/.
35. https://clockify.me/blog/productivity/team-time-management/.
36. https://www.fearlessculture.design/blog-posts/pixar-culture-design-canvas.
37.
Tratte
da
varie
fonti,
tra
cui:
https://www.spica.com/blog/kaizen-principles;
https://createvalue.org/blog/tips-creating-continuous-improvement-mindset/;
https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/8-step-guide-improving-workplace-processes;
https://hbr.org/2012/05/its-time-to-rethink-continuous; https://hbr.org/2010/10/four-top-managementbeliefs-th.
38. https://hbr.org/2012/09/are-you-solving-the-right-problem.
39. https://hbr.org/2012/05/its-time-to-rethink-continuous.
40. https://hbr.org/2021/05/break-down-change-management-into-small-steps.
41. https://au.reachout.com/articles/a-step-by-step-guide-to-problem-solving.
42. Tratti da varie fonti, tra cui: https://tulip.co/blog/continuous-improvement-with-kaizen/;
https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/continuous-improvementmake-good-management-every-leaders-daily-habit;
https://sloanreview.mit.edu/article/americasmost-successful-export-to-japan-continuous-improvement-programs/;
https://theuncommonleague.com/blog/2018618/creating-a-mindset-of-continuous-processimprovement;
https://hbr.org/2019/05/creating-a-culture-of-continuous-improvement;
https://www.zenefits.com/workest/top-10-ways-to-improve-employee-efficiency/.
43. https://www.viima.com/blog/collect-ideas-from-frontline-employees.
44. https://www.industryweek.com/talent/education-training/article/21958430/action-learning-key-todeveloping-an-effective-continuous-improvement-culture.
45. Tratti da varie fonti, tra cui: https://hbr.org/2021/05/break-down-change-management-into-smallsteps.
46. Tratti da varie fonti, tra cui: https://smallbusiness.chron.com/build-professionalism-709.html;
https://www.robinwaite.com/blog/7-ways-to-develop-and-practice-professionalism/;
https://www.umassglobal.edu/news-and-events/blog/professionalism-and-workplace-etiquette;
https://www.conovercompany.com/5-ways-to-show-professionalism-in-the-workplace/.
47. https://www.robinwaite.com/blog/7-ways-to-develop-and-practice-professionalism/.
48. Ibid.
49. https://www.oxfordlearnersdictionaries.com/definition/american_english/integrity.
50.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/sk/Documents/Random/sk_deloitte_code_ethics_co
nduct.pdf.
51.
https://www.forbes.com/sites/forbesbusinesscouncil/2021/03/11/three-lessons-on-creating-aculture-of-learning/?sh=6e03101a5d13.
52. Tratto da varie fonti, tra cui: https://www.pmi.org/learning/library/core-competencies-successfulskill-manager-8426;
https://bizfluent.com/info-8494191-analytical-skills-management.html;
https://distantjob.com/blog/helicopter-manager-remote-team/; https://www.lucidchart.com/blog/plando-check-act-cycle;
https://www.teamwork.com/project-management-guide/project-managementskills/.
53.
https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2021/07/27/achieve-more-success-byleading-from-your-helicopter/?sh=681b362d57e8.
54. https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulseof-the-profession-2017.Pdf.
55. Ibid.
56.
https://www.forbes.com/sites/brianscudamore/2016/03/09/why-team-building-is-the-mostimportant-investment-youll-make/?sh=1657a771617f.
57.
https://www.investopedia.com/terms/s/succession-planning.asp;
https://www.vitallearning.com/blog/how-to-build-better-manager; https://thepalmergroup.com/blog/the-importance-ofopen-communication-in-the-workplace/.
58. https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution.
59. https://hbr.org/2014/06/how-to-give-your-team-feedback.
60. Silzer R., Dowell B.E., Strategy-Driven Talent Management: A Leadership Imperative, JosseyBass, San Francisco, CA, 2010.
CAPITOLO 13
Presidiare il percorso futuro
Dal bilancio al valore di mercato
L
ouis Vuitton, la principale impresa di beni di lusso al mondo, ha
registrato nel 2021 un fatturato di 64,2 miliardi di euro. Questo
risultato segna un +44% rispetto al 2020 e +20% rispetto al 20191.
Sempre nel 2021, nello studio Top Global Brands di Interbrand, Louis
Vuitton è indicata come l’impresa di maggior valore nel mercato del lusso.
Si è classificata al 13° posto assoluto, ed è stata l’unica impresa del settore
moda a entrare nella top 20 della lista2.
Bernard Arnault, presidente e CEO di Louis Vuitton, ha illustrato le
ragioni che spiegano l’eccezionale performance del brand nel 2021,
avvenuta durante la graduale ripresa dalla pandemia. Ha attribuito il merito
dei risultati a una squadra altamente efficiente, e sottolineato l’eccezionale
adattabilità dell’impresa in un ambiente di mercato difficile.
Questi risultati, finanziari e non, derivano dalla determinazione
dell’impresa a porre i consumatori al centro di tutte le attività. Nel corso di
una crisi prolungata, Louis Vuitton ha tenuto vivo il proprio rapporto con i
consumatori, e il brand continua a essere fonte di ispirazione3.
Dal caso Louis Vuitton apprendiamo come una forte attenzione ai
risultati finanziari debba accompagnare l’orientamento al mercato e la
messa in atto della customer centricity da parte del team di marketing.
Quando ciò accade, i risultati non finanziari portano a risultati finanziari.
Una forte awareness del prodotto e del brand è il primo passo. Tuttavia, non
è sufficiente che i consumatori siano interessati al prodotto e al brand.
In questo capitolo esaminiamo la parte inferiore del modello
omnihouse, che tratta brevemente gli aspetti finanziari per i marketer
(Figura 13.1). Vediamo anche la relazione tra stato patrimoniale (S/P),
conto economico (C/E), detto anche conto profitti e perdite, flusso di cassa
(F/C) e valore di mercato (V/M). Tutti questi elementi sono essenziali per
marketer, specie se si attua un approccio di marketing imprenditoriale.
FIGURA 13.1
I fattori finanziari del modello omnihouse.
Il flusso di cassa è ancora il re4
In generale, i profitti di un’impresa derivano dalla vendita di prodotti (beni,
servizi e servizi di supporto) che fanno parte del suo core business. Ai
profitti possono contribuire anche altre fonti, come investimenti e interessi
bancari. Le transazioni commerciali avvengono generalmente in contanti e
con pagamenti differiti. Le vendite non in contanti aumentano i crediti verso
clienti e vanno convertite in contanti il prima possibile. Gli asset
dell’impresa non producono nulla se non siamo in grado di utilizzarli.
Una delle misure cruciali per alimentare il flusso di cassa è convertire
immediatamente in contanti i pagamenti differiti. Tuttavia, se l’ambiente di
mercato non è favorevole, la situazione di mercato può arrestare il flusso di
cassa. La sua interruzione è preoccupante, perché il flusso di cassa è la linfa
vitale che assicura la continuità operativa dell’impresa ed è spesso
necessario per attività di finanziamento e investimento. Detto questo, le
imprese di tutte le dimensioni dovrebbero dare la priorità all’avere un flusso
di cassa continuo.
Dopo che l’impresa ha convertito le entrate in contanti, l’importo in
contanti presente nel bilancio aumenta. Il denaro viene utilizzato per
effettuare pagamenti o per svolgere attività come ricerca e sviluppo,
forniture o approvvigionamento di materie prime, processi di produzione e
processi di marketing e vendite. Il contante supporta il servizio clienti,
finanzia i programmi di fidelizzazione (loyalty), copre le spese operative
come spese generali e retribuzioni. Inoltre, l’impresa necessita di liquidità
per effettuare investimenti e finanziamenti.
Alcune imprese hanno una grande liquidità. Nel 2022, 13 società
detenevano quasi il 40% (circa 1 trilione di dollari) dei 2,7 trilioni di dollari
totali detenuti da tutte le società dell’elenco S&P 500. All’inizio del 2022
Apple, uno tra gli esempi limite, aveva 202,5 miliardi di dollari in contanti
e investimenti, quasi il 4% in più rispetto all’anno precedente. Ciò equivale
al 7,4% di tutta la liquidità detenuta dalle società dell’elenco S&P 500.
Alphabet aveva 169,2 miliardi di dollari in liquidità e investimenti, pari al
6% di tutta la liquidità dell’elenco S&P 500. Microsoft deteneva 132,3
miliardi di dollari, pari al 5% di tutta la liquidità dell’elenco S&P 5005.
Le entrate meno le spese sono uguali all’utile netto. Alla fine di ogni
esercizio finanziario, le società presentano il conto economico. In caso di
utile netto, il consiglio di amministrazione propone l’importo degli utili da
distribuire a titolo di dividendo e quello da destinare a utili a nuovo. Di
solito la proposta viene presentata all’assemblea degli azionisti. Una volta
approvata, i dividendi vengono distribuiti e gli utili non distribuiti vengono
allocati.
Gli eventuali utili non distribuiti aumentano il patrimonio netto e
migliorano la capacità dell’impresa di indebitarsi ulteriormente o, se
necessario, di attrarre finanziamenti provenienti da investitori per espandere
la propria attività. Tali prestiti vengono quindi registrati nel bilancio come
passività; i finanziamenti da parte degli investitori entrano invece a far parte
del patrimonio netto. Con l’aumento del patrimonio netto e dei passivi,
aumentano anche gli attivi; le imprese devono quindi aumentare le vendite,
e in ultima istanza il loro reddito netto. Questa semplice spiegazione
riassume la formula secondo cui il patrimonio netto più i passivi equivale
agli attivi (Figura 13.2).
FIGURA 13.2
La formula degli attivi.
Possiamo quindi vedere una relazione tra conto economico e stato
patrimoniale della società. Gli azionisti sono in genere molto interessati
all’utile netto, che si trova in fondo al conto economico; il dato serve infatti
a determinare i dividendi da distribuire.
Passato, presente e futuro
Se il bilancio di una società ha un saldo negativo, questa può comunque, a
determinate condizioni, farsi finanziare alcune iniziative da investitori
anziché ricorrere a denaro preso in prestito (indebitamento). Dal punto di
vista degli investitori, lo stato patrimoniale e il conto economico riflettono
il passato. Per gli investitori è quindi più importante vedere cosa la società
possieda, cosa facciano al presente i suoi manager e quali siano le sue
prospettive di business.
I potenziali investitori esaminano attentamente le condizioni attuali
della società e la sua capacità di generare liquidità. Guardano fino a che
punto i processi aziendali di creazione di valore possano garantire loro un
rendimento sufficiente grazie all’aumento del valore di mercato
dell’impresa, che si riflette nei rapporti P/E e P/B (esaminati nel Capitolo
10). Gli investitori valutano il modo in cui l’impresa si impegna per
mantenere una posizione forte e rilevante nel suo settore. Prendono inoltre
in considerazione la situazione interna, compresi i beni materiali e
immateriali, la capacità di gestire risorse diversificate, la solidità delle sue
competenze chiave e delle eventuali competenze distintive. In breve, gli
investitori vogliono sapere come l’impresa possa gestire fattori esterni quali
le dinamiche del macroambiente, il mercato, la concorrenza e i
cambiamenti nel comportamento o nelle preferenze dei consumatori.
La capacità aziendale di generare flusso di cassa è una misura essenziale
dei processi di creazione del valore. Gli investitori vedono il rendiconto
finanziario come un indicatore di redditività e di prospettive sul lungo
periodo che aiuta a verificare se la società abbia liquidità sufficiente per
coprire le spese. Il rendiconto finanziario, in altre parole, è indice dello stato
di salute finanziaria dell’impresa6.
Una start-up, se dimostra di avere il potenziale per rivoluzionare un
settore, può facilmente attrarre investitori per finanziare lo sviluppo del
proprio business. Anche se il conto economico è in perdita da vari anni, gli
investitori possono ritenere che la start-up abbia il potenziale per diventare
col tempo leader di mercato. Possono essere convinti che il suo valore di
mercato aumenterà in modo rilevante e darà loro in futuro un rendimento
eccezionale.
Il circolo dello stato patrimoniale
e del conto economico
Il valore dei dividendi pagati diviso per il reddito netto è definito tasso di
distribuzione degli utili (payout ratio). Più questo è alto, più solido è il
bilancio della società (Figura 13.3). Secondo Demmert, il tasso di
distribuzione degli utili delle società che attraggono investimenti è
solitamente del 35-55%7. Tuttavia, l’ammontare dei dividendi dipende
anche dalla situazione della società. Se questa è in una fase matura e stabile,
di solito il tasso di distribuzione degli utili è alto. Le società in forte
espansione tendono a trattenere i profitti (come utili non distribuiti) affinché
vengano reinvestiti8.
FIGURA 13.3
Circolo dello stato patrimoniale e del conto economico.9
Gli utili non distribuiti aumentano il patrimonio netto. Tale aumento
rafforza la capacità di leva finanziaria della società al fine di ottenere
prestiti, il che aumenta l’ammontare del debito. Di conseguenza, anche il
patrimonio aumenta; l’impresa dovrà quindi aumentare le proprie vendite.
Per garantire la crescita del business nel tempo, si deve alimentare questo
ciclo su base continuativa.
Se dividiamo tale circolo in due come in Figura 13.3, la sezione in alto a
destra illustra lo stato patrimoniale, e quella in basso a sinistra il conto
economico. Grazie a questo circolo possiamo vedere chiaramente la
relazione che intercorre tra stato patrimoniale e conto economico, che
spiega anche perché nel modello omnihouse abbiamo inserito una freccia
bidirezionale tra stato patrimoniale e conto economico.
Indici finanziari: il percorso in
senso antiorario
Procedendo in senso orario, la spiegazione inizia con il patrimonio netto e i
passivi e termina con l’utile netto. Al fine di semplificare le cose per i
marketer, utilizzeremo tale circolo per chiarire il concetto di rendimento.
Procederemo a ritroso per esaminare gli indici finanziari che mostrano la
redditività di un’impresa. Inizieremo con il reddito operativo e ci
sposteremo in senso antiorario per calcolare il ritorno sulle vendite (ROS,
Return On Sales) e il margine di profitto netto.
Il ROS trascurato e il margine di
profitto netto
Se dividiamo l’utile operativo per le vendite (vale a dire, utile operativo
fratto vendite), abbiamo un indice finanziario chiamato ROS (Return On
Sales, ritorno sulle vendite)10.
Il ROS riflette la redditività, ovvero l’ammontare dell’utile operativo
generato da un risultato di vendita (Figura 13.4). Se il ROS ha un valore
relativamente basso, ciò significa che le attività dell’impresa non sono
svolte in modo efficiente, ovvero che questa sostiene costi inutili.
FIGURA 13.4
netto.
Fattori del calcolo del ROS e del margine di profitto
Per verificare se tali costi siano dovuti o meno alle attività di marketing
e vendite, bisogna guardare più in profondità. I risultati di vendita possono
raggiungere o superare l’obiettivo, ma se tali risultati si ottengono con lo
sforzo di “vendere a ogni costo”, può esserci un problema di fondo. Per
esempio, se proponiamo a qualcuno di acquistare un prodotto e riceverne
tre gratis, probabilmente quel prodotto venderà bene. Uno sconto sul prezzo
che crea un calo delle vendite dell’1% riduce l’utile netto fino al 12%,
perché non possiamo ridurre automaticamente tutti i costi in base alla
percentuale di sconto praticata. Se l’azienda attua un programma di sconti
rivolto ai consumatori, è pressoché impossibile chiedere a tutti i soggetti
che compongono la catena del valore aziendale di diminuire l’importo delle
loro fatture.
Se si decide di concedere uno sconto sul prezzo, bisogna vendere più
unità di prodotto per mantenere lo stesso utile lordo. Con un utile lordo del
40% e uno sconto di vendita del 20%, bisogna vendere il 100% in più di
unità di prodotto per avere lo stesso margine di profitto. Maggiore è l’utile
lordo che vogliamo ottenere e maggiore è lo sconto praticato, maggiore è
l’aumento delle unità vendute che dobbiamo ottenere, come illustrato da
GrowthForce nella Tabella 13.1.
TABELLA
13.1
Impatto degli sconti sull’aumento del numero di unità
vendute a parità di margine lordo11.
In base a quanto emerge da una ricerca di McKinsey sul valore medio
che compare nel conto economico delle società S&P 1500, vediamo che il
prezzo ha un impatto enorme sul reddito operativo. Un aumento dell’1% dei
prezzi si traduce in un aumento di circa l’8% del risultato operativo. Questo
è superiore di quasi il 50% alla riduzione dell’1% dei costi variabili, e tre
volte maggiore dell’aumento dell’1% del volume delle vendite12.
In altre aree, gli sprechi possono verificarsi facilmente. Le merci spedite
all’indirizzo sbagliato possono causare costi aggiuntivi quando vengono
reindirizzate. Un magazzino pieno di invenduto comporta maggiori spese di
manutenzione. Se sono finanziati con il debito, gli interessi generano
ulteriori oneri. Le brochure stampate, se non lette, prosciugano il budget,
così come i supporti alla vendita utilizzati in modo inappropriato. Anche la
pubblicità digitale può creare sprechi. Secondo Marketing Week, oltre il
90% degli annunci digitali viene visualizzato per non più di un secondo13.
Il conto economico può contenere costi occulti che riducono la
redditività, compresi gli sprechi relativi a marketing e vendite. Se i costi
sono elevati, possono influire sul reddito operativo, che è collocato tra le
vendite e l’utile netto. Se il reddito operativo migliora, anche il reddito
netto può migliorare.
Per misurare la performance, possiamo calcolare che cosa venga
generato dalle vendite. Dividendo l’utile netto per le vendite, otteniamo un
indice detto margine di profitto netto, che costituisce un indicatore
essenziale dello stato di salute finanziaria dell’impresa14.
Come abbiamo visto analizzando le “4C”, oltre che dai fattori interni le
vendite dipendono da forze esterne. Tali fattori esterni comportano
numerosi rischi per le imprese, definiti nel loro insieme rischio economico.
Combinando il rischio economico con i rischi operativi, si ottiene un
risultato noto come rischio di impresa(Figura 13.5).
Esistono altri rischi (i cosiddetti rischi non operativi) che influenzano
l’entità dei profitti e delle perdite non operative. Questi provengono da tassi
di cambio, profitti e perdite derivanti da investimenti e dall’azzeramento del
magazzino. Possono includere anche danni ai beni e sopravvenienze
passive15.
Proseguendo lungo il circolo, arriviamo ai fattori Vendite e Attivi
(Figura 13.6). Dividendo le vendite per gli attivi si ottiene un indice noto
come tasso di turnover degli attivi o tasso di rotazione del capitale investito
(ROT, Return On Turnover), che può essere utilizzato per misurare
l’efficacia con cui le risorse aziendali vengono utilizzate per generare
vendite.
In questo caso i marketer devono calcolare il valore effettivo delle
risorse che utilizzano per ottenere uno specifico risultato di vendita. Se le
attività direttamente correlate al marketing sono rilevanti e le vendite
scarse, si può presumere che tali attività non siano efficaci. Ciò può essere
dovuto ad attività non congruenti o a un errore nella strategia o nella sua
attuazione da parte della forza vendita.
FIGURA 13.5 Vari tipi di rischio che impattano sulla redditività16.
FIGURA 13.6
Fattori per il calcolo del turnover degli attivi.
Nel marketing le risorse tendono a essere immateriali, come brand,
loghi, database clienti, percezioni pubbliche positive e brand association,
customer loyalty, contenuti di social media e siti web, infografiche, linee
guida del brand e progetti di attività di servizio. Vanno peraltro considerati
anche i beni materiali, che includono le infrastrutture fisiche per marketing
e vendite, gli strumenti per la formazione, le attrezzature e le forniture, il
magazzino e l’inventario17.
Oltre a sfruttare i beni immateriali, occorre prestare attenzione al livello
di produttività dei beni materiali utilizzati per creare vendite. Se i venditori
promettono di ottenere vendite superiori ai loro obiettivi, bisogna prima di
tutto controllare quanti beni o risorse utilizzino per raggiungere il livello di
vendite assicurato. Supponiamo che mirino a vendere un certo numero di
unità di un prodotto specifico al mese a un tasso superiore alla media del
settore: bisogna verificare il valore delle immobilizzazioni (per esempio
veicoli, macchinari di produzione, terreni, edifici e molti altri) direttamente
correlate al marketing e alle vendite. Cosa accade se c’è un concorrente che
ha un prodotto identico, ma il suo modello di business è così diverso che le
immobilizzazioni da lui utilizzate risultano molto ridotte? Come possiamo
competere?
Quello di marketplace a due facce, che richiede poche risorse tangibili,
è uno dei concetti di fondo dei business online. Questo modello di business
collega un insieme di acquirenti e un insieme di venditori tramite un
intermediario tecnico, come un sito web o un’app mobile, e addebita una
commissione per ogni transazione effettuata. eBay è stato il primo successo
rilevante di tale modello, divenuto oggi più popolare che mai grazie a startup come Airbnb e Uber. Ogni impresa operante nello spazio digitale ha
migliorato l’esperienza e l’economia del sistema “della vecchia scuola” che
ha sostituito: eBay, consentendo alle persone di acquistare e vendere quasi
qualsiasi cosa a praticamente chiunque; Airbnb, consentendo a persone di
tutto il mondo di prenotare camere; e Uber, consentendo a passeggeri e
conducenti di taxi di incontrarsi senza fare affidamento sulla fortuna di
trovare un taxi lungo la strada18.
Il trascurato ritorno sugli attivi
Mediante questi tre indici (ROS, margine di profitto netto e tasso di
rotazione del capitale investito) si può misurare l’efficienza. Per analizzare
l’efficacia, bisogna considerare la relazione tra le vendite che compaiono
nel conto economico e gli attivi che compaiono nel bilancio. Per misurare la
produttività, possiamo utilizzare il reddito netto e gli attivi (Figura 13.7).
Allineiamo il margine di reddito netto (ovvero l’utile netto diviso per le
vendite) con l’indice relativo al tasso di rotazione del capitale investito
(vendite divise per attività) e moltiplichiamoli. Eliminiamo il fattore vendite
nel margine di reddito netto e nel fatturato degli attivi, così che il risultato
sia l’utile netto diviso per gli attivi. Chiamiamo questo indice ritorno sugli
attivi (ROA, Return on Assets).
FIGURA 13.7
Il ritorno sugli attivi come indice di produttività.
A cosa porta un ROA alto? Di solito, più alto è il ROA, maggiore è
l’efficienza dell’impresa nel generare profitti. Tuttavia, bisogna confrontare
il ROA di una determinata impresa con quello dei suoi concorrenti nello
stesso settore e mercato. Un’impresa con molte attività a patrimonio, come
l’impresa manifatturiera, potrebbe avere un ROA del 6%; un’impresa “asset
light”, come un’app di telemedicina, potrebbe avere un ROA del 15%.
Se dovessimo confrontare le due imprese in base al ROI, probabilmente
sceglieremmo l’app. Tuttavia, se confrontiamo l’impresa manifatturiera con
le sue dirette concorrenti, che hanno tutte un ROA inferiore al 4%,
possiamo scoprire che sta sovraperformando rispetto alle sue omologhe. Al
contrario, se confrontiamo l’app di telemedicina con imprese tecnologiche
simili, possiamo scoprire che la maggior parte di esse ha un ROA molto
vicino al 20%. Ciò indica che l’impresa è meno performante rispetto alle
imprese simili19.
L’incomprensibile equity multiplier
Continuiamo il nostro percorso in senso antiorario lungo il circolo
esaminando attività e patrimonio netto (Figura 13.8).
Dividendo gli attivi per il patrimonio netto (attivi fratto patrimonio
netto) si ottiene l’indice denominato equity multiplier o moltiplicatore del
patrimonio netto, che indica la quota di attivi finanziata dal capitale proprio
rispetto al debito.
Questo indice esprime la “leva finanziaria”, ovvero la capacità
dell’impresa di ottenere finanziamenti da altri soggetti.
Se abbiamo come risultato un valore elevato per tale indice, le attività
dell’impresa sono finanziate principalmente dal debito. Ciò può indicare un
rischio finanziario elevato. Il fattore patrimoniale può includere beni
materiali e immateriali relativi alle vendite e al marketing20.
FIGURA 13.8
I fattori per calcolare l’equity multiplier.
Maersk Line, società di logistica, è uno dei principali attori della catena
di approvvigionamento mondiale e svolge un ruolo cruciale nel sostenere il
commercio globale. I suoi asset immateriali includono una forza lavoro
competente in grado di fornire un servizio di alto livello21, mentre i suoi
asset materiali consistono in risorse come la sua flotta di navi.
L’inconcepibile ROE
Il rendimento del capitale proprio (ROE) è l’ultimo indice che si incontra
lungo il circolo che collega conto economico e stato patrimoniale (Figura
13.9).
FIGURA 13.9
I fattori del ROE.
Questo indice è uno dei principali indicatori di produttività, specie per
azionisti e potenziali investitori. Il calcolo si fonda sugli indici sopra
discussi (ROS, margine di profitto netto, turnover degli attivi e
moltiplicatore del capitale proprio). La formula comprende il fattore
Vendite.
Se il rapporto tra margine di profitto netto moltiplicato per il turnover
degli attivi (dopo aver eliminato dal calcolo i due fattori Vendite e generato
l’indice ROA) viene quindi allineato e moltiplicato per l’equity multiplier
dopo aver eliminato i due fattori Attivi, il risultato è l’indice detto ROE
(Figura 13.10).
Il conto economico non viene utilizzato solo come indicatore primario
delle vendite. Consente di visualizzare il dettaglio delle spese, comprese
quelle relative a marketing e vendite. Il top management presta molta
attenzione alle spese di marketing, soprattutto quando redige il conto
economico aziendale e allinea la remunerazione dei venditori ai livelli di
fatturato; quest’ultima rappresenta i costi sostenuti dall’impresa per offrire i
propri beni e servizi. Le spese di marketing sono incluse nelle spese
operative; i contabili le riportano separatamente nella voce “Spese di
vendita, generali e amministrative” del conto economico22.
L’impresa può utilizzare la rendicontazione finanziaria, e in particolare
il conto economico, per migliorare le operazioni routinarie di marketing e
scoprire i tipi di prodotti che hanno un potenziale di crescita. I manager
possono utilizzarla per stanziare i budget, misurare l’efficienza, analizzare
le performance dei prodotti e definire obiettivi a breve e lungo termine. Tra
migliori pratiche per i marketer vi sono la comprensione dello stato
patrimoniale e il suo rapporto con il conto economico, la conoscenza del
significato degli indici e il loro utilizzo per prendere decisioni relative al
marketing e alle vendite.
FIGURA 13.10
Il calcolo del ROE.
Comprendere il flusso di cassa e
il valore di mercato
Come già detto, per l’impresa la liquidità è un elemento essenziale. Senza
flusso di cassa, una società non può finanziare le proprie attività operative
ed effettuare investimenti e finanziamenti. Gli investitori decidono se
investire in una società dopo aver utilizzato metodi di valutazione
qualitativi e quantitativi. Prima di analizzare gli aspetti finanziari, in genere
i potenziali investitori esaminano gli elementi esterni e interni all’impresa,
effettuando un’analisi simile a quella delle “4C” (Figura 13.11).
Gli investitori valutano l’impresa mediante un percorso in più fasi, cui
può essere utile riferirsi per facilitare la sua comprensione da parte dei
marketer. Le sezioni seguenti forniscono alcune linee guida generali relative
al processo di valutazione.
Fase 1: Analisi del potenziale del settore e del rischio
economico
Gli investitori prendono in considerazione i fattori macroeconomici. Questi
includono le tecnologie, i fattori politici e giuridici (inclusi i regolamenti),
l’economia e i fattori socioculturali. Considerano anche indicatori
microeconomici come le condizioni future del mercato, la crescita del
settore, la concorrenza tra i player, il comportamento dei consumatori e i
potenziali sviluppi.
FIGURA 13.11
Le macrofasi della valutazione dell’impresa.
Per esempio, nel settore bancario fattori macroeconomici come
l’emergere della tecnologia blockchain, le nuove normative, la recessione e
i cambiamenti degli stili di vita creano opportunità e minacce per le
imprese. A livello microeconomico, vi è il ricorso crescente alla moneta
elettronica da parte dei consumatori e il passaggio al digital banking.
L’identificazione iniziale di questi cambiamenti diventa un input per
determinare l’intento strategico dell’impresa. Dal punto di vista degli
investitori, ciò significa analizzare il modo in cui l’impresa può reagire a
queste dinamiche.
Fase 2: Analisi dettagliata dell’impresa
I potenziali investitori apprendono molto sulla situazione dell’impresa
esaminando il suo modello di business. Verificano se questo è coerente con
le sue competenze chiave (e con le sue competenze distintive), e se può
garantire un flusso di entrate regolare sul lungo periodo. In altre parole,
l’impresa deve avere un vantaggio competitivo costruito su risorse
adeguate, supportate da capacità e gestite mediante una corporate
governance. Gli investitori verificano se l’impresa abbia una strategia
chiara e coerente nella sua implementazione operativa, e analizzano il
rischio operativo a breve e a lungo termine.
Gli investitori valutano anche la misura in cui le tecnologie giocano un
ruolo nel creare vantaggio competitivo, l’intensità dell’orientamento
digitale dell’impresa, il livello di integrazione dei reparti Marketing e
Vendite, il grado di orientamento al mercato e il livello di customer
centricity. Sono interessati al modo in cui i talenti vengono gestiti e alla
cultura aziendale. Prendono inoltre in considerazione la creatività e le
capacità di innovazione.
Fase 3: Valutazione della performance finanziaria
pregressa
Gli investitori studiano il bilancio dell’impresa per comprendere la sua
performance negli ultimi anni. Analizzano:
• margine operativo conseguibile;
• prodotti e servizi che apportano un contributo rilevante ai profitti;
• utile netto, dividendi e utili non distribuiti;
• indici di redditività e rendimenti generati;
• patrimonio netto e passivi;
• attivi materiali e immateriali;
• flusso di cassa e sua allocazione nelle attività operative, di investimento
e di finanziamento;
• valore di mercato attuale della società (rapporti P/E e P/B).
Gli investitori prestano molta attenzione all’utilizzo del flusso di cassa
per verificare la sua allocazione su investimenti che creano valore.
Guardano all’evoluzione dell’impresa, e verificano se è di nuova
costituzione o se è una start-up innovativa. L’impresa può trovarsi in una
fase di forte crescita o aver raggiunto la fase di declino. Gli investitori
confrontano gli indicatori di performance dell’impresa con quelli relativi a
imprese simili, ai concorrenti diretti e con le medie del settore.
Fase 4: Sviluppo della proiezione finanziaria
Poiché per gli investitori la liquidità è essenziale, bisogna effettuare una
proiezione realistica del flusso di cassa operativo per gli anni futuri. Tale
proiezione deve fondarsi su un modello di business solido, così da
dimostrare la capacità dell’impresa di competere in un ambiente di mercato
dinamico. Il modello di business deve mostrare chiaramente il flusso delle
entrate, di cui si effettua una proiezione per gli anni seguenti. Gli investitori
studiano il flusso di cassa operativo (al netto di tutte le spese operative) e le
spese in conto capitale (facenti parte dell’attività di investimento
dell’impresa) da effettuare negli anni successivi.
La proiezione futura del flusso di cassa si può effettuare mediante la
proiezione del flusso di cassa operativo decurtata delle spese operative e
delle spese in conto capitale (CAPEX, Capital Expenditures). Il flusso di
cassa disponibile viene quindi scontato, ed è noto come flusso di cassa
scontato (DCF, Discounted Cash Flow). Gli investitori utilizzano tale
indicatore per determinare il valore di mercato attuale dell’impresa in base a
un prezzo di mercato equo, e per stimare il potenziale di aumento del suo
valore di mercato nel futuro.
Fase 5: Decisioni di investimento
Gli investitori valutano se il calcolo del DCF meno il totale del loro
investimento iniziale mostri una rilevante differenza positiva. L’importo
dell’investimento iniziale determina la quota di proprietà della società che
appartiene agli investitori. Se alla fine dell’esercizio c’è un utile netto
positivo e si decide che questo sarà distribuito (in tutto o in parte) sotto
forma di dividendo, ciascun investitore riceverà una quota del dividendo in
base alla quota di azioni posseduta. Gli investitori guardano se il rapporto
P/E è soddisfacente. Inoltre, se di tanto in tanto il valore di mercato
aumenta in modo rilevante ed è superiore al valore contabile (il che
significa che il rapporto P/B è favorevole), gli investitori possono mettere in
vendita le loro quote per ottenere una plusvalenza. Per questo motivo, gli
investitori esaminano il valore di mercato attuale e il valore contabile, il
valore di mercato atteso e il valore di mercato effettivo della società.
Anticipare gli investitori
Comprendere le fasi in cui si articola il processo di valutazione aiuta
l’organizzazione a prepararsi all’incontro con gli investitori. Questo
succede quando l’impresa mira a raccogliere ricorse finanziarie. In altri
casi, attrarre investitori può essere parte di una strategia che porti l’impresa
ad accrescere il suo valore per scopi futuri. Tra le imprese familiari può
esserci il desiderio di diventare “vendibili”, anche se l’obiettivo non è
quello di vendere l’impresa23. Tale processo aiuterebbe un’impresa
familiare ad apparire più professionale nel suo settore. La Tabella 13.2
mostra le linee guida da tenere presenti prima di sottoporsi alla valutazione
degli investitori.
TABELLA 13.2
Check list preliminare alla valutazione degli
investitori.
Check list per la preparazione
dell’impresa
FASE 1
Analisi del potenziale del
settore e del rischio
economico
• Il
management
ha
una
buona
comprensione del macroambiente
• L’impresa ha flessibilità strategica
• L’impresa sta al passo del settore o è più
avanzata di esso
• Il cluster competitivo è chiaro
• La posizione di mercato supportata dalla
differenziazione è chiara
• L’impresa fa parte di un ecosistema di
business
• L’impresa
minimizza
il
rischio
(attenuazione del rischio)
FASE 2
Analisi dettagliata
dell’impresa
FASE 3
Valutazione della
performance finanziaria
pregressa
• Analisi di vision, mission, valori e cultura
aziendali
• Il modello di business è solido
• Strategie e tattiche sono coerenti fino
all’esecuzione/implementazione
• L’impresa sa qual è la sua competenza
principale (e la sua competenza distintiva)
• La corporate governance è qualificata
• Identificazione delle diverse risorse
aziendali effettivamente pregiate
• Dotazione di capacità (tecnologie, talenti
creativi e innovativi e altre)
• L’impresa garantisce una produttività
elevata (efficienza ed efficacia)
• La gestione dei clienti (dall’acquisizione
alla fidelizzazione) è buona
• Il portafoglio prodotti è solido e ben
gestito
• La gestione finanziaria è sana; non vi
sono problemi di liquidità
• La documentazione fornita da vari
rendiconti finanziari è completa e
facilmente accessibile
• Identificazione delle diverse risorse
immateriali di valore uniche e pregiate
• Identificazione della fase in cui l’impresa
si trova (start-up, espansione/crescita o
maturità)
FASE 4
Sviluppo della proiezione
finanziaria
FASE 5
Decisioni di investimento
• Piano di crescita a medio e lungo termine
• Piano di sviluppo dei prodotti
• Piano di sviluppo del mercato
• Piano di diversificazione
• Preparazione del processo di negoziazione
• Selezione degli investitori adatti
• Disponibilità a rivedere tutti gli aspetti
legali
Il circolo di flusso di cassa e
valore di mercato
Tra flusso di cassa e valore di mercato c’è un rapporto biunivoco, che
possiamo illustrare mediante un circolo virtuoso ascendente. Tuttavia, se le
condizioni esterne e interne di un’impresa non sono buone come ci si
attendeva, lo stesso schema può essere usato per descrivere l’effetto
opposto (ovvero un circolo vizioso). Possiamo suddividere il circolo che
collega flusso di cassa e valore di mercato in tre ambiti: Monetizzazione,
Flusso di cassa e Valore di mercato (Figura 13.12).
Nell’ambito della Monetizzazione, miglioramenti e innovazioni possono
sostenere in modo rilevante i diversi processi di creazione del valore e, in
ultima analisi, far aumentare le vendite.
Si entra quindi nell’ambito del Flusso di cassa. Qui le vendite al netto
dei costi operativi (inclusi gli ammortamenti) generano il reddito operativo.
Dopo aver combinato il reddito operativo con gli utili o le perdite non
operative, e dopo aver dedotto interessi e imposte, si ottiene l’utile netto.
Questo viene poi ripartito sotto forma di dividendi e utili non distribuiti.
FIGURA 13.12
Il circolo virtuoso di flusso di cassa e valore di mercato.
Ci rivolgiamo infine all’ambito del Valore di mercato, in cui l’aumento
dei dividendi migliora il rapporto P/E. Questo risultato fa crescere i prezzi
delle azioni, il che a sua volta fa crescere ulteriormente il rapporto P/B.
Torniamo allora nell’ambito del Flusso di cassa, nel quale l’impresa con il
più alto valore di mercato sarà quella più attraente per gli investitori. In tal
caso, il flusso di cassa dell’impresa aumenta a causa dell’attivo costituito
dal finanziamento. La società alloca quindi una parte delle risorse
finanziarie su attività di investimento, in particolare su spese in conto
capitale, e su investimenti che comprendono beni immateriali come brand,
processi e persone. L’investimento dovrebbe aumentare la capacità
dell’impresa di apportare miglioramenti e innovazioni. Il ciclo quindi
ricomincia.
Comprendere tale circolo consente ai marketer che hanno una
prospettiva imprenditoriale di capire la rilevanza del ruolo che Marketing e
Vendite svolgono quanto a Monetizzazione, Flusso di cassa e Valore di
mercato. Il circolo mostra anche come Marketing e Vendite costituiscano
fattori essenziali per garantire lo sviluppo dell’impresa nel lungo periodo.
Va rilevato che il bilancio non tiene conto di beni immateriali diversi da
brevetti, diritti d’autore, concessioni, licenze e avviamento. Supponiamo
che ci sia una forte brand equity, che consente di praticare prezzi di vendita
elevati. Se l’impresa non viene acquisita, non è possibile iscrivere a bilancio
il valore del brand come elemento del patrimonio aziendale. Il valore di
questa preziosa attività immateriale comporta una differenza rilevante tra il
valore contabile e il valore di mercato dell’impresa. Quanto più prezioso è
un bene immateriale, tanto più alto è il prezzo di mercato dell’impresa
rispetto al suo valore contabile.
Le imprese devono inoltre identificare con attenzione e acquisire ‒ oltre
a marchi, diritti d’autore, concessioni, brevetti e altri beni immateriali ‒
beni immateriali come capacità di innovazione, un network affidabile, una
cultura aziendale unica, capacità manageriali solide e un database clienti.
Lo scostamento tra valore contabile e valore di mercato, che è un indicatore
del valore degli attivi immateriali, può essere successivamente iscritto a
bilancio come avviamento solo se l’impresa viene acquistata da un altro
soggetto. Inoltre, il valore delle attività immateriali dev’essere
periodicamente ammortizzato, anche se il mercato rileva che il patrimonio
immateriale dell’impresa aumenta di valore.
Se correliamo queste considerazioni alla gestione strategica, né i beni
materiali né quelli immateriali portano benefici se non vengono utilizzati e
convertiti in capacità rilevanti, che costituiscono la base per creare
competenze. Una di tali capacità è la capacità di generare vendite, che
utilizza il patrimonio esistente per ottenere un risultato rivolto a un target
specifico. Il processo di creazione del valore ha luogo quando l’impresa
utilizza i suoi beni in modo efficiente ed efficace (in altre parole,
produttivo), il che costruisce competenze. Se l’impresa è in grado di far
durare nel tempo questa situazione, crea un vantaggio competitivo
sostenibile.
Come i marketer fanno bene ad accrescere la loro conoscenza del
linguaggio finanziario, i professionisti della finanza e dell’amministrazione
fanno bene ad acquisire consapevolezza della crescente importanza degli
attivi immateriali. Questi stanno diventando fattori dominanti nei processi
di creazione del valore, e in ultima analisi determinano il vantaggio
competitivo dell’impresa. Il fenomeno è riscontrabile presso le imprese nate
nell’era digitale con modelli di business del tutto diversi da quelli
tradizionali. In alcuni casi, le performance delle start-up digitali sono molto
buone. Ciò offre alle imprese che utilizzano modelli tradizionali
l’opportunità di riesaminarli. Può essere il momento giusto per imparare
nuovi approcci e accrescere il valore dell’impresa.
Punti chiave
• La liquidità è la linfa vitale dell’organizzazione; viene utilizzata per
coprire i costi operativi, gli investimenti e le attività finanziarie.
• Quando i marketer comprendono i termini finanziari chiave, possono
comunicare a livello strategico con altri dirigenti e valutare meglio
come stabilire il costo dei progetti, finanziarli e valutarli. I marketer con
competenze finanziarie hanno un impatto positivo sulla produttività
dell’impresa.
• Per valutare un’impresa, gli investitori effettuano analisi al fine di
determinare il rischio economico e il rischio settoriale; esaminano
dettagliatamente l’impresa, analizzano l’andamento della sua
performance, sviluppano proiezioni finanziarie e infine decidono.
• Essere consapevoli delle priorità degli investitori aiuta l’impresa a
prepararsi alla valutazione da parte loro.
1. https://www.lvmh.com/news-documents/press-releases/new-records-for-lvmh-in-2021/.
2. https://fashionunited.uk/news/fashion/louis-vuitton-ranks-as-most-valuable-luxury-company-ininterbrand-s-2021-top-global-brands/2021110258951.
3. https://www.lvmh.com/news-documents/press-releases/new-records-for-lvmh-in-2021/.
4. Il titolo rimanda al testo di Bill Gates Content is King pubblicato sul sito Microsoft nel 1996,
https://kyrgyzstan.unfpa.org/sites/default/files/pub-pdf/content-is-king.pdf. L’espressione è stata poi
ampiamente ripresa, tra gli altri da Rupert Murdoch (“Content is not just king. It is the emperor of all
things
electronic”;
https://phys.org/news/2010-02-content-electronic-emperor-murdoch.html)
[N.d.T.].
5.
https://www.investors.com/etfs-and-funds/sectors/sp500-companies-stockpile-1-trillion-cashinvestors-want-it/.
6.
https://www.kotaksecurities.com/ksweb/articles/why-is-the-cash-flow-statement-important-toshareholders-and-investors.
7. James Demmert è Founder e Managing partner di Main Street Research (Sausalito, California). Si
vedano https://money.usnews.com/investing/dividends/articles/what-is-a-good-dividend-payout-ratio.
8. https://www.investopedia.com/articles/03/011703.asp.
9. Adattati da Hawawini G., Viallet C., Finance for Executives: Managing for Value Creation, SouthWestern College Publishing, Mason, OH, 1999.
10. Il reddito operativo (indicato anche come utile operativo) è dato dalle vendite (cumulate con vari
altri redditi definiti entrate) meno tutte le spese operative, che consistono nel costo del venduto
(COGS), nelle spese di vendita, generali e amministrative (SGA) e negli ammortamenti.
11. https://www.growthforce.com/blog/how-giving-discounts-can-destroy-your-business-profits.
12.
https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-power-ofpricing.
13. https://www.marketingweek.com/marketers-continue-to-waste-money-as-only-9-of-digital-adsare-viewed-for-more-than-a-second/?nocache=true&adfesuccess=1.
14. Adattato da Hawawini G., Viallet C., Finance for Executives: Managing for Value Creation,
South-Western College Publishing, Mason, OH, 1999.
15.
https://www.theactuary.com/features/2020/07/08/joining-dots-between-operational-and-nonoperational-risk;
https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/accounting/nonoperating-income/; https://www.accountingtools.com/articles/non-operating-income-definition-andusage.html.
16. Murphy C.B., What Is Net Profit Margin? Formula for Calculation and Examples, Investopedia,
https://www.investopedia.com/terms/n/net_margin.asp. Visitato a ottobre 2021.
17. https://valcort.com/assets-marketing-assets/.
18. https://www.cbinsights.com/research/report/how-uber-makes-money/.
19. https://www.forbes.com/advisor/investing/roa-return-on-assets/.
20. Tra i beni intangibili di solito compresi nel bilancio vi sono brevetti, copyright, concessioni,
licenze e avviamento. Si vedano Hawawini e Viallet (1999).
21. https://investor.maersk.com/static-files/b4df47ef-3977–412b-8e3c-bc2f02bb4a5f.
22. https://bizfluent.com/info-8221377-types-income-statements-marketing-expenses.html.
23. https://www.pwc.com/sg/en/publications/assets/epc-transform-family-businesses-201805.pdf.
CAPITOLO 14
Raccordare Marketing e
Finanza
Dalla separazione all’integrazione
N
el 2013 Raja Rajamannar, CEO di Mastercard, ha deciso di
valorizzare la divisione Marketing e assegnarle un ruolo più
strategico. A quel tempo, Mastercard era già un brand molto noto.
Rajamannar si era reso conto che gli sforzi di marketing avevano avuto
successo nell’aumentare la brand awareness, ma non avevano portato a un
aumento delle entrate.
Rajamannar aveva notato che il CFO non lavorava direttamente con il
CMO, anche se la spesa per il marketing era tra le prime tre elencate nel
conto economico. Per cambiare rotta, Rajamannar ha chiesto al CFO di
lavorare con lui e integrare le due divisioni.
Affinché l’integrazione avesse successo, Rajamannar ha inserito un
membro della divisione Finanza nella divisione Marketing. Ha chiesto al
gruppo appena costituito di mettere a punto un criterio per misurare il ROI
delle attività di marketing. L’obiettivo era quello di creare conoscenza
condivisa per misurare l’impatto del marketing sui più ampi obiettivi
aziendali.
Essendo Mastercard un brand B2B2C1, i suoi piani strategici
includevano il coinvolgimento diretto del cliente finale. L’impresa voleva
che ogni singolo titolare di carta di credito, debito o prepagata del circuito
Mastercard riconoscesse il brand. Per raggiungere questo obiettivo,
Rajamannar ha sviluppato un marketing esperienziale attuato da Mastercard
tramite i suoi uffici presenti nelle varie aree; ha stabilito che ogni area
dovesse trovare il modo giusto per comunicare direttamente con i singoli
clienti. Ha poi chiesto agli uffici regionali di misurare l’impatto della
campagna utilizzando il ROI come metrica. A seguito di tali azioni, il
valore del brand Mastercard è passato da 69 miliardi di dollari nel 2013 a
112 miliardi di dollari nel 20212.
L’esempio di Mastercard dimostra che nella relazione tra Marketing e
Finanza l’integrazione può impattare in modo rilevante su competitività e
sostenibilità. In realtà, spesso c’è una mancanza di sintonia tra i due reparti.
È questo il motivo per cui in questo libro abbiamo definito tale relazione
come una zona cieca.
In questo capitolo vedremo come superare le barriere consolidate per
raccordare Marketing e Finanza. Esploreremo i vantaggi reciproci che
possono derivare dall’integrazione dei due reparti, nonché il modo in cui
questi possono essere raccordati grazie a un processo in più fasi (Figura
14.1).
FIGURA 14.1
I fattori Marketing e Finanza del modello omnihouse.
Pilastri storicamente importanti,
ma separati
Sebbene facciano parte di un unico ecosistema gestionale, tradizionalmente
i reparti Marketing e Finanza spesso non sono collegati. La prassi abituale
tra i responsabili Marketing è prendere decisioni relative ai budget
essenzialmente sulla base della strategia aziendale. È poco probabile che i
responsabili Marketing calcolino il proprio budget sulla base di metriche
relative ai rendimenti finanziari. Tale pratica può creare fraintendimenti sia
presso i team di marketing sia presso quelli finanziari; sebbene entrambi
abbiano lo stesso obiettivo ‒ ovvero sostenere la strategia aziendale ‒,
sembra che la pensino in modo diverso3.
Di solito, il team Finanza analizza i costi e i profitti derivanti
dall’attività di marketing. Tuttavia, secondo i responsabili Marketing,
misurare le campagne di marketing con metriche quantitative potrebbe non
essere sempre l’approccio corretto. La maggior parte delle strategie di
marketing mira ad avere un impatto sul lungo termine. Sul breve termine, le
attività di marketing portano un ritorno quantitativo; tuttavia, quanto
all’impatto sul lungo termine, ottengono piuttosto risultati qualitativi, come
la brand image4.
Raccordare i due reparti dà la possibilità di una performance migliore.
In un articolo pubblicato da Deloitte, Sara Allred e Timothy Murphy
sostengono che per la crescita è necessario creare una partnership tra
Marketing e Finanza. Il loro studio dimostra che i vertici delle imprese che
presentano tassi di crescita i più alti adottano criteri molto simili per
misurare l’impatto del marketing.
L’allineamento fornisce una base essenziale per sfruttare i punti di forza
di CMO e CFO. La ricerca di Deloitte rileva anche che le tendenze stanno
cambiando: ne emerge che alcuni CMO e CFO stanno trovando modi per
collaborare più efficacemente. Un rapporto stretto e armonioso tra CMO e
CFO può aiutare molto la performance aziendale5.
I reparti Marketing e Finanza possono e devono creare valore l’uno per
l’altro. La Finanza fornisce il budget che alimenta le attività di marketing;
queste possono generare profitti rilevanti e valore del brand. Entrambi i
reparti hanno bisogno di un linguaggio comune e di un modo condiviso di
scambiarsi informazioni. Trattandosi di due reparti essenziali, devono
collaborare in modo coerente con la mission dell’impresa per perseguirne la
vision6.
Efficienza, efficacia e
produttività: un riesame
Nel Capitolo 13 abbiamo ragionato di efficienza, efficacia e produttività
sulla base del circolo tra stato patrimoniale e conto economico (Figura
14.2). In generale, se i marketer vogliono conoscere il livello di efficienza
dell’impresa possono esaminare il conto economico e calcolare il ritorno
sulle vendite (ROS, Return On Sales) e il margine di profitto netto, che
riflettono entrambi la redditività.
FIGURA 14.2 La matrice della produttività.
In generale, avere un approccio “a errore zero” è importante per evitare
perdite dovute a inefficienze. Analizzando il conto economico fino al
reddito operativo, ci si rende conto che bisogna evitare le potenziali
inefficienze. Queste includono costi non necessari relativi ad attività che
non creano valore ed errori che possono essere prevenuti.
Come visto nel Capitolo 13, i marketer possono calcolare il tasso di
rotazione del capitale investito per valutare l’efficacia della gestione del
reparto Marketing e dell’impresa. Se i beni dell’impresa crescono senza un
adeguato aumento delle vendite, ciò potrebbe essere dovuto all’utilizzo
delle risorse sbagliate, o viceversa: forse l’impresa ha le risorse giuste, ma il
problema sta negli sforzi di vendita. Potrebbero esserci anche altri errori di
fondo, come rivolgersi ai segmenti di mercato sbagliati, avere un
posizionamento inappropriato, commoditizzare la value proposition (in
prodotti e prezzi), fare una comunicazione di marketing debole o avere una
strategia di vendita inefficace.
La combinazione di efficienza ed efficacia porta alla misura della
produttività, come si evince dall’indice ROA (Return On Assets). Se c’è un
problema di produttività, la fonte può essere ricercata. Una bassa
produttività potrebbe avere una di queste ragioni:
• Le attività di marketing e vendite sono inefficienti, anche se dispongono
delle risorse adeguate.
• Le attività di marketing e vendite sono efficienti, ma non dispongono
delle risorse giuste.
• Le attività di marketing e vendite sono inefficienti e le risorse inefficaci.
I rendiconti finanziari standard
non bastano
Alcune metriche di marketing sono rilevanti per i calcoli finanziari. Queste
includono il ROI di marketing, il costo per azione (CPA), il costo di
acquisizione del cliente (CAC), il customer lifetime value (CLV) e
l’attribuzione dei ricavi. Anche se questi KPI (Key Performance Indicators,
indicatori chiave della performance) sono determinanti, non tutti i marketer
e non tutte le imprese ne fanno uso. Esaminiamoli singolarmente.
• ROI. In una prospettiva di marketing, è un modo per calcolare
l’efficacia di ogni attività di marketing. Il ROI viene calcolato
estrapolando dal conto economico i costi di marketing e l’incremento
delle vendite, e dividendo quest’ultimo per i costi di marketing. Il
risultato è una percentuale del ROI. Per esempio, se il ROI di qualsiasi
attività di marketing è del 20%, significa che l’investimento nell’attività
di marketing crea il 20% dei profitti7.
• CPA. Il suo valore, che esprime il costo totale di una campagna di
marketing diviso per il numero di clienti acquisiti, indica quante risorse
finanziarie è necessario investire per ottenere un nuovo cliente grazie a
una campagna. Più basso è il CPA, più efficiente è la campagna.
• CAC. Si riferisce alla spesa necessaria per convincere un consumatore
ad acquistare un prodotto o servizio. Si ottiene dividendo le spese in
marketing e vendite per il numero di nuovi clienti.
• CLV. Esprime il profitto totale che l’impresa può aspettarsi di ricavare
da un cliente-tipo fintanto che quell’individuo continua ad acquistare i
prodotti dell’impresa. È una misura del valore e della fedeltà del cliente
durante tutto l’arco della sua relazione con l’impresa.
• Attribuzione dei ricavi. Si basa sull’abbinamento delle vendite a una
pubblicità specifica, e mira a identificare le fonti delle entrate. Viene
spesso utilizzata come metodo per calcolare gli investimenti pubblicitari
futuri.
Alcune di queste metriche sono essenziali per misurare la performance
di marketing. Tuttavia, di solito non sono incluse nei rendiconti finanziari
obbligatori standard, che in genere non sono pensati per il marketing.
Esistono anche metriche non finanziarie specifiche del marketing che
servono a valutarne la performance; forniscono informazioni sui processi
decisionali strategici e tattici. Molte tra le più comuni sono elencate nella
Tabella 14.1.
TABELLA
14.1
Metriche non finanziarie specifiche del marketing.
Tali metriche non sono sempre condivise con reparti diversi dal
Marketing, perché spesso sono ritenute insignificanti. A volte, sulla base di
queste metriche le performance sembrano ottimali. Sfortunatamente, se i
risultati finanziari sono scarsi o nulli, le performance sono ritenute
irrilevanti. La difficoltà nel convertire i risultati non finanziari in risultati
finanziari spesso suscita lo scetticismo di altri reparti, in particolare della
Finanza. Le metriche che hanno un aspetto solido ma sono prive di
significato vengono spesso definite “vanity metrics”.
TABELLA 14.2
Basate sul
marketing
Metriche specifiche del
marketing aventi
implicazioni
finanziarie.
Metriche generali di
marketing
Standard basati
sulla finanza
Metriche di
marketing
digitale
• Vendite
• Fatturato
• Costo del venduto
• Costo per click
• Svalutazione e
ammortamento
• Aumento delle vendite
• Costo per azione
(CPA)
• Sconti
• Costi operativi
• Ritorno sulle vendite
(ROS)
• Margine operativo
• Margini lordi (per
segmento, categoria,
prodotto, brand, zona
ecc.)
• Spese per marketing e
vendite
• Crediti verso clienti
• Costo per lead
(CPL)
• Costo di
acquisizione dei
clienti (CAC)
• ROI del marketing
• Costo per lead (CPL)
• Flusso di cassa
• Turnover
• Magazzino
• Cancellazione dagli
attivi di parte del
magazzino
• Margine di profitto
netto
• Costo per acquisizione • Ritorno sugli attivi
(CPA)
(ROA)
• Costo di servizio per • Leva finanziaria
cliente
• Rendimento del
• Reddito medio per
capitale proprio
account/utente/cliente
(ROE)
(ARPA/ARPU/ARPC)
• Rapporto prezzo/libri
• Tasso di crescita dei
contabili (P/B)
ricavi dei clienti
• Rapporto
attuali
prezzo/fatturato
• Tasso di riduzione dei
(P/E)
ricavi
• Entrate mensili
ricorrenti (MRR)
• Customer lifetime
value (CLV)
• Spesa per
pubblicità digitale
• Ritorni delle spese
per pubblicità
digitale (ROAS)
• Valore del brand
Le metriche finanziarie specifiche del marketing sono fondamentali e
dovrebbero essere illustrate nelle riunioni, specie quelle di vertice.
Nonostante la loro utilità, molte delle metriche finanziarie elencate nella
Tabella 14.2 non vengono utilizzate. Se l’impresa le ha adottate, di solito
non fanno parte del bilancio standard (a eccezione di quelle consuete, come
il rendiconto delle vendite e il costo del venduto).
Per le organizzazioni che hanno un approccio di marketing
imprenditoriale, la cosa migliore è raccordare il reparto Finanza e il reparto
Marketing, e ricorrere a metriche concordate per interpretare
finanziariamente le attività di marketing. Senza una buona analisi e
interpretazione di tali metriche, le decisioni di marketing si fondano su
ipotesi, stime o assunti non dimostrati.
Utilizzando metriche finanziarie e non finanziarie specifiche del
marketing e approvate dal reparto Finanza, i marketer possono fare
misurazioni più accurate dell’efficienza, dell’efficacia e della produttività
dei propri sforzi. È importante selezionare le metriche pensate per il
marketing più adatte, sulla base degli obiettivi specifici dell’area Marketing.
Fasi della convergenza
Per valutare il tipo di relazione esistente tra i reparti Marketing e Finanza si
può delineare un processo in cinque fasi numerate da 0 a 5, in cui si passa
progressivamente da due reparti separati alla loro piena integrazione (Figura
14.3). Esaminiamo nell’ordine ciascuna fase.
Fase 0: Totalmente separati
I reparti Marketing e Finanza lavorano e si sviluppano in modo
indipendente. Non condividono quasi nessuna informazione rilevante. La
comunicazione, anche a livello informale, avviene di rado. I reparti si
connettono solo per questioni urgenti, problemi o difficoltà da affrontare.
In entrambi i reparti, ciascuno si concentra sui propri obiettivi in base ai
KPI del proprio reparto. I reparti hanno routine e programmi separati e non
sono interessati a collaborare per risolvere i problemi; devono ancora dare
segni di convivenza.
FIGURA 14.3
e Finanza.
Dalla separazione all’integrazione tra i reparti Marketing
In questa fase, di tanto in tanto Marketing e Finanza si scontrano, specie
quando avvengono sforamenti di budget. La loro relazione è caratterizzata
dal “tiro alla fune”. I marketer ritengono che il team Finanza renda
deliberatamente difficile l’erogazione dei budget; il team Finanza pensa che
il team Marketing sprechi denaro per raggiungere obiettivi fumosi che non
hanno una finalità chiara.
Fase 1: Comunicazione essenziale
In questa fase il rapporto tra Marketing e Finanza è ancora quello tra due
entità distinte, ma sono state aperte linee di comunicazione efficaci e
rilevanti. È iniziato anche lo scambio di informazioni. Le informazioni
condivise non sono generalmente considerate preziose. Dal punto di vista
strategico, ciascun reparto funziona per conto proprio.
Come nella fase precedente, nei due reparti ognuno si concentra ancora
sui propri obiettivi in base ai KPI del proprio reparto. Pur mantenendo la
sua routine, ciascun reparto ha cominciato a prestare attenzione all’agenda
dell’altro. Entrambi riconoscono che tale attenzione potrebbe influire su
altre funzioni aziendali. Entrambi i reparti danno segni di convivenza, ma
non collaborano per risolvere i propri problemi interni.
Le divergenze di opinioni tra i due reparti sono evidenti, in particolare
per quanto riguarda lo stanziamento dei budget, il loro utilizzo e i loro
obiettivi. Tuttavia, entrambi i reparti si sforzano di adeguarsi l’un l’altro per
migliorare il proprio livello di competenza nelle questioni operative. I
professionisti del reparto Finanza non sono del tutto convinti della maggior
parte degli assunti su cui i marketer si fondano quando presentano i budget
di marketing. Tuttavia, il reparto Finanza inizia a condividere informazioni
con il reparto Marketing sulle aspettative di quest’ultimo in merito
all’allocazione del budget. I marketer iniziano a tener conto delle
preoccupazioni del reparto Finanza quanto all’utilizzo del budget.
Fase 2: Coordinamento limitato
In questa seconda fase, il rapporto tra i reparti Marketing e Finanza mostra
notevoli progressi, caratterizzati da un maggiore sforzo di coordinamento. I
due reparti hanno linee di comunicazione più formali e si scambiano
informazioni più utili. Oltre alla comunicazione formale di routine, la
comunicazione informale è diventata più fluida. Ciascun reparto vede in
modo più completo le sfide cui l’altro deve rispondere. Le informazioni
scambiate diventano più rilevanti e talvolta vengono utilizzate in relazione a
obiettivi strategici.
Il reparto Marketing inizia a utilizzare una terminologia finanziaria
generale diversa da quella relativa alle vendite ‒ come il margine generato
dal prodotto o dal brand, il punto di pareggio, i costi di acquisizione dei
clienti e così via ‒ per favorire la comunicazione. Tuttavia, la maggior parte
dei KPI utilizzati dal reparto Marketing tende ancora a essere di tipo non
finanziario. Nel frattempo, durante le riunioni il reparto Finanza inizia a
utilizzare alcune espressioni tipiche della terminologia di marketing. Tra
queste, i segmenti di mercato che contribuiscono di più alle vendite, i
prodotti o i brand più profittevoli e il customer lifetime value. La
convivenza procede di pari passo con una crescente interdipendenza tra i
reparti.
Sebbene ci siano ancora differenze di opinioni tra i due reparti, queste
possono essere armonizzate meglio. I professionisti del reparto Finanza
hanno iniziato a condividere alcuni presupposti del reparto Marketing
durante la presentazione dei budget.
Il team del Marketing si dedica di più a soddisfare alcune aspettative del
team della Finanza. Il rapporto sta diventando armonioso grazie a una
comunicazione aperta e a uno scambio di informazioni migliore.
Fisicamente, gli spazi di lavoro dei due reparti sono adiacenti o quanto
meno molto vicini. I due team si riuniscono a cadenza mensile per
esaminare la crescita aziendale, l’utilizzo del budget e i risultati finanziari e
non finanziari. Rispondono ad aspettative, problemi e questioni di vario tipo
durante incontri formali e informali. Ogni reparto ha nominato una persona
di collegamento per facilitare e migliorare il coordinamento. I due team
definiscono di concerto politiche e regolamenti per evitare discussioni e
conflitti improduttivi.
Fase 3: Allineamento forte
In questa terza fase il rapporto tra i due reparti si sviluppa al di là di un
coordinamento limitato ed è più fortemente allineato e orientato verso
obiettivi comuni. Oltre a rafforzare le linee di comunicazione aperte, i due
reparti iniziano a utilizzare una piattaforma informativa condivisa, che
entrambi possono aggiornare in tempo reale. Allineano sempre più le loro
attività in termini di obiettivi da raggiungere, KPI concordati e utilizzati,
divisione dei compiti, processi decisionali, implementazione e monitoraggio
da parte di un team composto da membri dei due reparti. C’è una maggiore
collaborazione in quasi tutti i processi, con una conseguente crescita
dell’interdipendenza.
Non ci sono più ostacoli alla comunicazione informale tra i reparti.
Anche la comunicazione formale è diventata quotidiana. Ciascun reparto
vede i problemi dell’altro in modo più completo; si inizia a discutere e a
risolvere i problemi insieme. Le informazioni scambiate non sono solo più
rilevanti, ma costantemente aggiornate e opportunamente diffuse; molti
membri dei due reparti danno risposte rapide a problemi sia strategici sia
tattici.
Le informazioni diventano un elemento essenziale, perché i due reparti
entrano nella fase di allineamento fondato sui dati. Questi vengono utilizzati
per fare previsioni accurate. Tra i due reparti sorgono ancora conflitti, ma
solo di intensità moderata. Entrambi i reparti sono molto focalizzati
sull’affrontare le sfide insieme per garantire all’impresa i migliori risultati.
Il reparto Marketing inizia a utilizzare abitualmente le informazioni
finanziarie per prendere decisioni in merito ai budget. Mira a utilizzare
efficacemente le risorse aziendali per aumentare le vendite. Il team di
Marketing utilizza diversi KPI finanziari per integrare e motivare i risultati
misurati dai diversi KPI non finanziari.
Il team della Finanza comprende sempre meglio i processi di marketing,
dalla pianificazione fino al livello operativo. Fornisce input per aumentare
l’efficienza e migliorare i margini di profitto. Il reparto Finanza impara ad
apprezzare molti aspetti del marketing come il database clienti, la capacità
di fare innovazione di prodotto e la brand equity. Ritiene che quei beni
immateriali abbiano un impatto sui risultati finanziari e sul valore di
mercato dell’impresa.
La convivenza auspicata sta diventando una realtà, e l’interdipendenza è
forte. Il team della Finanza comincia a essere convinto, ed è addirittura
coinvolto nella formulazione delle ipotesi utilizzate dal team di marketing.
L’approccio basato sui fatti diventa una prassi abituale, che migliora
l’obiettività del processo decisionale per la definizione del budget da
allocare sul reparto Marketing.
Il team del Marketing è molto coinvolto nella definizione di obiettivi
finanziari di marketing concreti e realizzabili da parte sua. Entrambi i
reparti hanno le stesse aspettative. Il rapporto è armonioso, perché entrambi
comunicano in un linguaggio comprensibile e fanno riferimento alla stessa
piattaforma informativa cui possono accedere in tempo reale. Le
informazioni sono accurate e aggiornate. Il team della Finanza usa con
scioltezza la terminologia di marketing; il team del Marketing comprende e
utilizza il linguaggio del team della Finanza.
I due team si incontrano regolarmente con cadenza settimanale per
esaminare la produttività complessiva. Cercano opportunità per far crescere
il business e si sforzano di evitare problemi che potrebbero pregiudicare la
performance di uno dei due reparti.
Fase 4: Integrazione totale
La quarta fase ha luogo quando si verifica la piena integrazione dei reparti
Marketing e Finanza. Anche se i confini sono chiari, tutti i processi di
collaborazione tra i due reparti sono flessibili e orientati all’integrazione. La
comunicazione avviene offline e attraverso piattaforme online, e consente
una relazione fluida e ininterrotta.
Con il supporto dell’IA, i manager dei due reparti possono utilizzare
informazioni dinamiche per fare previsioni e ipotizzare soluzioni
contestualizzate, incluse la customizzazione e la personalizzazione. I KPI
relativi al marketing e alla finanza vengono monitorati in tempo reale grazie
a una dashboard cui entrambi i reparti possono accedere. Anche il processo
decisionale è rapido e in linea con il ritmo dei cambiamenti che avvengono
nel contesto di mercato. L’interdipendenza raggiunge il suo picco, e il
management può abbattere il margine di errore portandolo a un livello
minimo.
La comunicazione formale e informale avviene senza sforzo. La
burocrazia inutile, che spesso rallenta il processo gestionale, non esiste più.
Ogni reparto amplia ulteriormente i propri orizzonti discutendo questioni
operative e tattiche riferite ad aspetti strategici. I due reparti fanno quindi
costante riferimento al rapporto tra i valori di due diversi KPI. Per esempio,
discutono la relazione tra quota di mercato e redditività; l’impatto del
targeting sui margini di profitto; la correlazione tra l’utilizzo della
piattaforma contenente i dati dei clienti (CDP, Customer Data Platform), la
customer loyalty e le vendite; l’influenza che l’acquisizione di un brand può
avere sul valore di mercato dell’impresa. Questa relazione strategica, al di
là dei KPI tipici di ciascun reparto, si riferisce in ultima istanza a un
obiettivo, vale a dire la sostenibilità dell’impresa.
L’integrazione dei reparti Marketing e Finanza è caratterizzata da
processi decisionali basati su dati e tecnologie. L’analisi computazionale dei
dati ‒ inclusi i big data ‒ e l’ampio ricorso alle statistiche sono dati per
scontati. Questa analisi sistematica (che viene definita analytics) produce
informazioni e idee rilevanti che costituiscono la base per decisioni
congiunte dei due reparti. Ciò ne rafforza l’integrazione a livello sia
strategico sia tattico.
L’utilizzo delle risorse aziendali sotto il controllo delle funzioni
Marketing e Finanza risulta ottimale per la sua efficacia ed efficienza,
poiché punta sulle economie di scala e ottimizza le economie di scopo. La
piena integrazione supportata dalle tecnologie elimina i conflitti e potenzia
il senso di appartenenza a una sola e medesima impresa. Non ci sono più
problemi di comunicazione, perché ciascun reparto ha familiarità con il
linguaggio dell’altro.
Il team del reparto Finanza vede il reparto Marketing come un’unità
aziendale strategica che richiede l’allocazione di un budget per le sue
esigenze operative (OPEX, Operating Expense) e per gli investimenti
(CAPEX). La differenza di prospettiva tra i due reparti è minima, perché i
processi tendono a essere basati sui fatti e guidati dai dati. Se è necessario
riferirsi ad alcuni assunti, i due reparti li sviluppano congiuntamente.
Questa totale interdipendenza porta inoltre i due reparti a creare una
mentalità “si vince e si perde insieme” che è segno di forte coesione e di
convivenza.
Il reparto Finanza alloca il budget operativo e gli investimenti sul
reparto Marketing, che ne comunica i ritorni al reparto Finanza. Qualsiasi
uscita finanziaria ha una destinazione chiara, come sono chiari i suoi
risultati. I due reparti hanno la stessa visione, sviluppano una strategia
congiunta coerente con la strategia aziendale e utilizzano entrambi lo stesso
sistema o piattaforma. Il coordinamento di vertice, specie tra CEO, CFO e
CMO, diventa più armonioso; il “tiro alla fune” non si verifica più.
Come esempio di tale integrazione, si consideri il caso del Gruppo
ABB, che ha nominato un CFO “a due teste”: questa funzione supervisiona
il team di Marketing globale insieme al team Finanza. La soluzione
garantisce la connessione necessaria a svolgere le attività aziendali8.
Il circolo tra finanza e marketing
Nella situazione di integrazione totale, il circolo tra finanza e marketing
funziona perfettamente. Con il supporto delle tecnologie, rafforza la
piattaforma di integrazione tra i reparti Marketing e Finanza. La Figura 14.4
evidenzia tale relazione.
Il processo circolare inizia quando i due reparti stabiliscono obiettivi e
strategie per raggiungere gli obiettivi prima dell’allocazione del budget.
Inoltre, definiscono e concordano aspetti tecnici e operativi per garantirne
l’attuazione regolare. Entrambi i reparti svolgono tutto il loro lavoro
attraverso una piattaforma che integra offline e online.
Il reparto Marketing alloca il budget destinato alle attività operative di
marketing e agli investimenti sulla base di tre elementi di base:
Consumatori, Prodotto e Brand (Tabella 14.3).
Il team di Marketing deve portare al reparto Finanza un risultato
derivante in modo dimostrabile dalle attività operative e dagli investimenti.
In primo luogo, il reparto Marketing raggiunge diversi obiettivi non
finanziari creando awareness relativa al prodotto o al brand presso i
potenziali clienti o presso un dato mercato-obiettivo. Se il mercato
percepisce una value proposition chiara, un posizionamento che non fa
promesse esagerate, una differenziazione forte e la possibilità di ottenere
davvero la soddisfazione di bisogni, ciò suscita un forte appeal del prodotto
o del brand e alla fine crea customer loyalty.
FIGURA 14.4
Schema semplificato del circolo tra Marketing e Finanza.
Il team Vendite converte quindi tali risultati non finanziari in risultati
finanziari: si passa dalla preferenza alla decisione di acquisto, e infine
all’acquisto. Gli acquisti in contanti generano subito flussi di cassa in
entrata per il reparto Finanza; gli acquisti non in contanti si traducono in
crediti che diventeranno liquidità e saranno introitati dal reparto Finanza. Se
i KPI non finanziari mostrano risultati piuttosto solidi, ma i risultati
finanziari non sono soddisfacenti, se ne evince che qualcosa non va.
Entrambi i reparti lavorano per identificare la causa principale e trovare
rapidamente una soluzione.
Grazie ai risultati tangibili ottenuti sotto forma di rendimenti, si crea
fiducia tra i reparti Finanza e Marketing. Ciò velocizza il circolo tra finanza
e marketing. In sostanza, il reparto Marketing deve sempre collegare i
propri sforzi con la creazione di valore reale, che si riflette in metriche
finanziarie e non finanziarie.
Gli investimenti di marketing ‒ effettuati solitamente in attivi
immateriali come brand, creazione di reti di vendita, fidelizzazione della
clientela e differenziazione dei prodotti ‒ non possono essere registrati in
bilancio. Tuttavia, questi attivi immateriali assumono valore rispetto a una
determinata fascia di prezzo, come indicato dallo scostamento tra valore
contabile e valore di mercato. Se si rileva che il valore di mercato è
superiore al valore contabile, il valore dei beni immateriali ‒ compresi
quelli creati grazie a investimenti di marketing ‒ è molto alto. L’elevato
valore dei beni immateriali può essere utilizzato come indicatore per
dimostrare che la futura performance finanziaria dell’impresa è
promettente10.
TABELLA
14.3
Esempi di attività finanziabili relative a Consumatori,
Prodotto e Brand.
Operativo (breve termine)
Consumatori
Investimento (lungo
termine)
• Attività relative ai punti
vendita fisici (personale,
merchandising,
amministrazione, audit ecc.)
• Manutenzione del punto
vendita (elettricità, impianti
ecc.)
• Gestione del negozio online
(ordini, esperienza utente,
gestione dell’interfaccia ecc.)
• Costruzione di
piattaforma e di
esperienza
omnicanale
• Creazione di nuovi
punti vendita fisici
• Installazione di
nuove tecnologie nei
punti vendita fisici
(intelligenza
artificiale,
riconoscimento
facciale, realtà
aumentata ecc.)
• Ricerche di mercato
(sondaggi, focus group,
interviste in profondità,
ricerca etnografica)
• Sviluppo del
mercato
• Risegmentazione e
retargeting
• Programmi di acquisizione
clienti
• Creazione di una
piattaforma dati sui
clienti (CDP)
Prodotto
• Programmi di fidelizzazione
del cliente
• Sviluppo di una
piattaforma di
fidelizzazione dei
clienti
• Attività di servizio al cliente
• Assistenza post-vendita
• Creazione un centro
assistenza clienti
(mediante chatbot)
• Alimentazione del database
clienti
• Gestione di programmi/siti
della community di clienti
• Piattaforma di
personalizzazione e
customizzazione
• Definizione di
processi di analisi
dei clienti (software
per gestione di big
data ecc.)
• Costi di produzione
(approvvigionamento di
materie prime e produzione)
• Packaging
• Creazione di nuovi
sistemi e strutture
per lo sviluppo del
prodotto
• Costruzione di nuovi
impianti di
produzione
• Innovazione di
prodotto
(differenziazione)
• Brevetti e diritti
relativi a nuovi
prodotti
• Ricerca e sviluppo prodotti9
• Attività di vendita
• Produzione di
brochure/strumenti
promozionali
• Installazione di
software di gestione
della forza vendita
• Compensi ai venditori
(per es.
Salesforce.com)
• Campioni di prodotti e
omaggi
• Nuovo server e sito
web per i negozi
• Spese di viaggio per le attività
online
dei venditori
• Attività di televendita
• Formazione alla vendita
• Costruzione di un
nuovo centro per la
formazione
• Attività distributive/logistiche • Rafforzamento
della rete di
• Magazzinaggio
distribuzione (nuovi
• Stoccaggio e trasporto
punti vendita,
• Gestione e controllo
nuovo hub di
dell’inventario
distribuzione,
• Gestione delle relazioni con i
piattaforma online,
componenti del canale
magazzini ecc.)
(acquisizione, sviluppo,
• Sviluppo di nuovo
valutazione e chiusura del
sistema di canali
canale)
(per es. sviluppo di
un sistema di
franchising)
Brand
• Co-branding
• Il brand collabora con i suoi
ambassador
• Acquisizione di
nuovo brand
• Sviluppo di nuove linee di
• Sviluppo di nuovo
prodotto (prodotti
brand
complementari/supplementari)
• Attivazione del brand offline:
- pubblicità;
- gestione di eventi;
- promozione vendite;
• Aumento della
brand equity
• Brand extension
• Brand rejuvenation
- marketing diretto;
• Riposizionamento
del brand
- attività di marketing presso
la community;
- relazioni pubbliche.
• Attivazione del brand online:
- marketing sui social media
(Facebook, annunci su
Instagram e YouTube ecc.);
- marketing sui motori di
ricerca (SEM);
- content marketing;
- email marketing.
Sulla base di queste spiegazioni, il reparto Marketing non dovrebbe
lasciarsi cullare dall’idea che solo il marketing sia qualcosa che riguarda
tutti. Anche la finanza è indubbiamente qualcosa che riguarda tutti, specie
gli addetti al marketing. I marketer possono dunque comprendere e
padroneggiare il linguaggio della finanza. Acquisendo tali strumenti, il
reparto Marketing può comunicare meglio con altre funzioni aziendali e
presentarsi alle riunioni di vertice pronto a esercitare la propria influenza
nelle discussioni relative alla strategia.
Occorre quindi progettare un corso di finanza pensato per i marketer,
che può essere erogato da istituzioni educative o mediante una formazione
interna all’azienda. Il percorso formativo potrebbe illustrare gli indicatori
chiave da conoscere, spiegare come comunicare con il reparto Finanza e
definire i processi per integrare le due funzioni.
Punti chiave
• La partnership tra i reparti Marketing e Finanza riduce gli attriti, porta
all’integrazione e spinge l’impresa verso la crescita.
• La relazione tra i reparti Marketing e Finanza può essere articolata in
cinque fasi disposte lungo un asse, che vanno dalla separazione delle
attività dei due reparti fino alla loro completa integrazione. Queste fasi
sono: Totalmente separati (Fase 0), Comunicazione essenziale (Fase 1),
Coordinamento limitato (Fase 2), Allineamento completo (Fase 3),
Integrazione totale (Fase 4).
• Se i due reparti sono completamente integrati, tra Finanza e Marketing
si crea un circolo che viene percorso senza problemi e che può essere
costantemente rafforzato e migliorato.
• Nell’organizzazione sono necessarie conoscenze sia di marketing sia di
finanza. Per aumentare questa consapevolezza, le imprese possono
realizzare al loro interno attività di formazione che consentano di
apprendere gli elementi essenziali del marketing e della finanza.
1. La sigla si riferisce al modello di business business to business to consumer, nel quale due imprese
offrono allo stesso consumatore finale beni e/o servizi complementari [N.d.T.].
2. https://www.marketingweek.com/the-top-100-most-valuable-global-brands-2013/; Gupta S.,
Reddy S., Lane D., Marketing Transformation at Mastercard, “Harvard Business Review Case”,
2019, pp. 517-40; https://www.kantar.com/campaigns/brandz/global.
3.
https://cmosurvey.org/wpcontent/uploads/2021/08/The_CMO_SurveyHighlights_and_Insights_Repo
rt.
4. Ibid.
5.
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/strategy/impact-of-marketing-finance-workingtogether.html.
6. https://smallbusiness.chron.com/accounting-marketing-work-together-38276.html.
7.
https://www.investopedia.com/articles/personal-finance/053015/how-calculate-roi-marketingcampaign.asp.
8. https://hbr.org/2014/12/why-corporate-functions-stumble.
9. Basato su Condensed Consolidated Statement of Operations (Unaudited) of Apple. Apple
considera R&D fra le spese operative. Per saperne di più si consulti
https://www.apple.com/newsroom/pdfs/FY20-Q3_Consolidated_Financial_Statements.pdf.
10. https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/non-financial-performance-measures-what-worksand-what-doesnt/.
CAPITOLO 15
Le tecnologie per le persone
High tech, higher touch1
O
ggi, un cliente che desideri prendere appuntamento in un salone per
un taglio di capelli può farlo mediante la funzione di Google
Assistant chiamata Google Duplex, basata sull’intelligenza
artificiale. Google Duplex, annunciata per la prima volta nel 2018, dà
l’impressione di essere umano. Usa il tono di voce, il lessico e persino
forme di riempimento delle pause come “mm hmm” in modo tale che gli
utenti potrebbero anche non rendersi conto che stanno parlando con un
robot2.
Il servizio Duplex di Google, ora disponibile negli Stati Uniti e in altri
Paesi, libera gli utenti dall’interazione diretta con altre persone. Consente di
effettuare online una varietà di transazioni, tra cui prenotare un ristorante e
acquistare i biglietti per il cinema. La sua gamma di servizi dovrebbe
espandersi ulteriormente nei prossimi anni3.
Google Duplex è un esempio di quanto lontano sia arrivata l’IA. I giorni
delle voci metalliche e del vocabolario limitato sono finiti. Il progresso
segna anche il passaggio da un mondo “mobile first” a un mondo “AI first”.
L’intelligenza artificiale consente alle tecnologie di diventare più
accessibili, amichevoli e orientate alla soluzione4. L’IA, non più percepita
come “fredda”, può fungere da strumento di interazione umana.
Poiché l’intelligenza artificiale e altre tecnologie continuano a
svilupparsi, è essenziale considerare il contesto umano (Figura 15.1). Gli
stakeholder cercano di assicurarsi che i progressi compiuti vengano
utilizzati in modo umano. Inoltre, vogliono che la tecnologia offra benefici
tangibili, come una migliore qualità della vita.
Nel Capitolo 6 abbiamo esaminato la dicotomia tra Tecnologie e
Persone. In questo capitolo vedremo come far convergere Tecnologie e
Persone per ottenere maggiori entrate, creare una brand awareness più forte
e aumentare la customer satisfaction. Nel Capitolo 16 analizzeremo i
possibili benefici per i collaboratori, la società, gli stakeholder e l’impresa.
FIGURA 15.1
omnihouse.
Gli elementi Tecnologie e Persone del modello
Un nuovo livello di touch
La discussione sulle tecnologie evolute e sull’high touch va avanti da
quando John Naisbitt ha illustrato il concetto per la prima volta nei primi
anni Ottanta. Spesso si è concentrata esclusivamente sul consumatore,
considerato l’obiettivo principale. Ci sono tuttavia altri elementi da
considerare, compreso il benessere della società. Non sempre il ricorso alla
responsabilità sociale delle imprese (CSR, Corporate Social Responsibility)
è integrato nei processi e modelli aziendali.
Inoltre, il marketing aziendale tende a non considerare i collaboratori un
elemento essenziale. Se si vogliono offrire benefici alle Persone, occorre
partire dal modo in cui vengono trattati i collaboratori. Successivamente, ci
si può focalizzare sui consumatori come fonte della redditività aziendale.
Infine, possiamo considerare la società, che è essenziale per la sostenibilità
aziendale sul lungo periodo.
Una delle zone cieche del marketing è ignorare l’aspetto umano.
Quando ciò accade, il marketing è solo uno strumento per perseguire gli
interessi dell’impresa, che è orientata esclusivamente al profitto. Le imprese
“persuadono” la comunità più ampia ad acquistare i loro prodotti senza
prestare attenzione ai collaboratori, all’ambiente e agli altri stakeholder.
Nonostante il suo enorme e rapido sviluppo, Amazon ha dovuto
affrontare problemi relativi al benessere dei lavoratori. Nel Natale 2019, la
campagna Amazon “Faster Shipping” ha generato entrate per oltre 87
miliardi di dollari. Questo risultato è stato indubbiamente un’ottima notizia
per gli azionisti, ma ai collaboratori, cui sono state concesse solo due pause
di 15 minuti al giorno, è sembrato un disastro.
Anche i rapporti sui tassi di infortunio in uno dei depositi di Amazon
sono stati messi sotto i riflettori, e hanno portato a una petizione presentata
da 600 lavoratori del magazzino con cui si chiedeva che l’impresa
migliorasse le condizioni di lavoro e concedesse più pause5.
Amazon ha affrontato anche sfide legate all’ambiente. Un ex
collaboratore ha affermato di aver spinto Amazon a definire la sua politica
sui cambiamenti climatici durante la riunione annuale del consiglio di
amministrazione6. Amazon stava promuovendo vantaggi per i clienti come
la spedizione più veloce, la spedizione in un giorno e la consegna della
spesa in due ore, specie durante l’alta stagione o in giornate particolari
come il Natale. La campagna non aveva considerato adeguatamente i
carichi di lavoro e l’impatto sull’ambiente di così tanti ordini e delle
spedizioni veloci. Le conseguenze includevano una gran quantità di sprechi
e inquinamento prodotti dalle consegne veloci7.
In risposta, Amazon ha dichiarato che avrebbe promosso l’uso di
energie rinnovabili nei suoi processi aziendali8. Questi sforzi possono
ispirare altre imprese a seguirne l’esempio e ad avviare programmi
incentrati sull’ambiente, che consentono di allinearsi agli SDGs delle
Nazioni Unite negli anni a venire9.
In situazioni di bassa intensità concorrenziale, a volte il consumatore
non ha molta voce in capitolo sui comportamenti aziendali. Negli ultimi
anni, come abbiamo visto, la situazione è cambiata. C’è stato uno
spostamento del potere contrattuale dai produttori ai consumatori, ragion
per cui oggi le imprese devono essere più customer-centric. I consumatori
sono ora più esigenti, più connessi, più istruiti, più informati, più difficili da
soddisfare e più infedeli. Anziché promuovere deboli sforzi di CSR, oggi le
imprese cercano quindi di inserire elementi sociali nei loro modelli di
business.
Un’impresa di successo è Cassava Bags Australia, che ha creato tra gli
altri prodotti uno shopper biodegradabile naturale al 100%. Si dissolve
completamente in acqua, si deteriora nelle discariche e si decompone in
altri ambienti. Lo shopper è sicuro per l’ambiente perché non è tossico, non
contiene olio di palma e non danneggia la vita sottomarina. Cassava Bags
Australia è stata creata sulla base della convinzione che le imprese possono
avere un impatto positivo e che le singole azioni degli individui, nel loro
insieme, hanno il potere di cambiare il mondo10. Gli shopper prodotti
generano un profitto, proteggono l’ambiente e supportano l’SDG numero
13, “Lotta contro il cambiamento climatico”.
È importante sottolineare che ogni impresa ha una responsabilità
sociale. Le imprese devono basare i propri sforzi di marketing sui valori
definiti dai loro leader. L’obiettivo per le Persone del marketing tech-driven
è quello di creare valore attraverso i valori.
Bitwise Industries, società di ecosistemi tecnologici, sviluppa
programmi digitali che aiutano le popolazioni svantaggiate a soddisfare i
bisogni di base. L’impresa ha creato un’app che gestisce gli ordini di generi
alimentari e traccia le consegne di cibo, e ha sviluppato una rete che collega
i lavoratori con i posti di lavoro11. I suoi sforzi dimostrano l’esistenza di
una strategia che mira a integrare e allineare il business con i problemi
sociali.
Implicazioni del marketing techdriven
Di fatto, il nuovo tipo di marketing imprenditoriale è inseparabile dal
supporto tecnologico che impatta sul marketing dell’azienda, sia B2B che
B2C. L’infrastruttura tecnologica di marketing dell’impresa non può più
riferirsi solo alla dimensione del marketing. Deve andare oltre, essere
collaborativa, abbattere i compartimenti stagni tra i reparti e far convergere
le funzioni esistenti. Rispetto a questo obiettivo, le tecnologie svolgono un
ruolo cruciale come fattore abilitante12.
In linea con il rafforzamento dell’approccio di marketing tech-driven, i
marketer devono uscire dalla loro zona di comfort e comprendere le nuove
tecnologie. Se non lo fanno, potrebbero rapidamente diventare incompetenti
e, in definitiva, marginali. Per esempio, Borders un tempo era un
rivenditore statunitense di libri e musica. Dopo essere stato molto popolare,
alla fine si è indebitato enormemente e ha investito in punti vendita al
dettaglio senza rendersi conto che le abitudini dei consumatori stavano
cambiando velocemente. Con l’inizio dell’era digitale, Borders era in
ritardo nell’adozione delle tecnologie dell’ebook e dello streaming di brani
musicali. Avendo investito troppo nel settore immobiliare e non abbastanza
in innovazione tecnologica, Borders non è riuscito a proseguire la sua
attività13.
Posti di fronte al futuro, dobbiamo combinare le tecnologie con il
marketing. Per fare da apripista anziché semplicemente recuperare un
ritardo, l’impresa dovrebbe assumere un tecnologo del marketing: un nuovo
tipo di marketer in grado di progettare e utilizzare le tecnologie necessarie
per svolgere attività di marketing e comprendere il contesto tecnologico.
Questo nuovo genere di marketer può concepire e realizzare l’attuazione del
marketing in un mondo che è già digitale14.
Nel 2020 gli utenti di Internet a livello globale hanno raggiunto i 4,83
miliardi; oltre il 60% della popolazione mondiale è connesso a Internet. Il
dato continua a crescere; secondo le stime, entro il 2030 il 90% delle
persone sarà connesso alla Rete15. La pubblicità sugli annunci per
dispositivi mobili sta crescendo di pari passo con queste tendenze16.
Lo scenario è in linea con la direzione presa dalle tecnologie di
marketing. Il marketing è oggi più digitalizzato ed evoluto. Per esempio i
big data, la blockchain, la pubblicità sui social media come gli annunci di
Facebook e i chatbot consentono ai marketer di offrire ai consumatori una
maggiore customizzazione e personalizzazione17. Sebbene con efficacia
diversa nei diversi mercati, molte imprese, sia B2C sia B2B, utilizzano
piattaforme social come Instagram, TikTok e LinkedIn. Questi strumenti,
combinati con le tecnologie, aiutano i marketer a conoscere i consumatori,
le loro preferenze di acquisto e le parole chiave specifiche che utilizzano
durante la ricerca.
Per applicare al meglio le tecnologie avanzate a un brand o a un
prodotto, i marketer hanno bisogno del supporto di reparti aziendali come
quello IT e quello Affari legali. Più informazioni le imprese possono
raccogliere, più strategie possono definire. La sfida non riguarda i dati
raccolti, ma il modo di utilizzarli18.
Un approccio di marketing tech-driven va oltre il ricorso a tecnologie
avanzate. Impatta su tutta l’impresa, integra i reparti e crea una mentalità
nuova. Una ricerca di McKinsey mostra che tra i fattori critici di successo
della trasformazione digitale vi sono l’assunzione di dirigenti esperti di
tecnologie, lo sviluppo delle capacità della forza lavoro, la possibilità per i
collaboratori di lavorare in modi nuovi, il potenziamento digitale degli
strumenti utilizzati per le attività di routine e una comunicazione intensa
effettuata con metodi sia tradizionali sia digitali19.
In generale, l’adozione del marketing tech-driven ha implicazioni per la
gestione del marketing, inclusi consumatori, prodotti e brand.
La gestione dei consumatori
Le imprese possono gestire meglio i consumatori con l’aiuto delle
tecnologie. Ciò focalizza l’attenzione sulle diverse componenti elencate di
seguito.
Più attenzione alle community
Nell’era della connettività, le community diventano sempre più importanti
per comprendere meglio il mercato, costruire relazioni, capire i consumatori
e creare scambi di valore. L’intimità con la community, sia offline sia
online, consente alle aziende di supportare meglio i consumatori. Gli
acquirenti possono conoscersi e interagire tra loro e con il brand20.
Un approccio più contestuale
Con il supporto delle tecnologie, l’azienda può e deve gestire i consumatori
uno per uno. Può far sì che interagiscano sempre e ovunque, purché siano
connessi. Possono offrire personalizzazione, e i consumatori possono
customizzare prodotti e servizi per soddisfare le loro preferenze.
Le interazioni basate sull’intelligenza artificiale consentono di offrire
una migliore customer experience e creare un engagement forte. Ciò può
avvenire attraverso tecnologie digitali come i chatbot. Per esempio
Mastercard, leader globale nei pagamenti, ha sviluppato un chatbot che ha
l’obiettivo principale di rispondere alle richieste dei clienti. Questi robot
possono rispondere a domande relative al saldo di un conto corrente, agli
strumenti di gestione del denaro e alle transazioni effettuate21.
Il content marketing ‒ attuato in primis grazie a piattaforme social
divertenti, stimolanti, educative e convincenti ‒ svolge un ruolo molto
rilevante. L’attività di content marketing può creare awareness, generare
interesse e aumentare l’advocacy. Può indurre i consumatori ad acquisire
informazioni, effettuare acquisti e continuare a utilizzare i prodotti e i
servizi.
Testimonianze, case study e contenuti che rispecchiano gli interessi dei
consumatori sono componenti cruciali per ottenere la loro fiducia, spesso
indicata come “social proof”. Si possono utilizzare contenuti creati dai
consumatori, caricarli sui social e lasciare che la community valuti i
prodotti e condivida un’opinione sincera; in tal modo sarà più facile per
tutti trovare informazioni molto utili e condividerle con gli amici. Inoltre, le
piattaforme social possono consentire ai marketer di ottenere feedback sui
loro prodotti e verificare se le loro strategie di marketing funzionano22.
I contenuti generati dai consumatori possono creare un contatto diretto e
aiutare la brand recognition all’interno della community. Alla fine,
l’esperienza positiva confermerà la credibilità del brand e potrà portare al
riacquisto, con conseguente aumento della customer retention. Più contenuti
si riferiscono all’esperienza di vita reale dei consumatori, più facile diventa
raggiungere la customer satisfaction23.
Un posizionamento più realistico
Consumatori e pubblico possono verificare nel dettaglio se l’impresa
mantiene le sue promesse. Sono orientati al valore e al purpose, e disposti a
modificare le loro abitudini di acquisto per sostenere una causa. Applicano
l’approccio “fidati, ma verifica” e vanno oltre le informazioni riportate sulle
confezioni. Come emerge da una ricerca fatta da IBM nel 2020, fino al 75%
dei consumatori che già si fidano di un brand fa comunque ricerche
approfondite prima di effettuare acquisti24.
Poiché i consumatori diventano più consapevoli e comprendono il
“dentro” e il “fuori” dell’impresa, non è raro che tra loro emerga un
“consenso” relativo al suo posizionamento. L’impresa deve quindi garantire
che le sue promesse corrispondano alla realtà. Consumatori e pubblico
sanno se i messaggi sono veritieri, il che è la base per generare la fiducia
dei consumatori.
Brand di fast fashion come Zara, H&M e M&S lanciano linee di
abbigliamento green e sostenibili. H&M è diventato uno dei protagonisti di
questa tendenza nel 2019, anno in cui ha lanciato una nuova linea di
abbigliamento green chiamata “Conscious”25. H&M affermava di utilizzare
materiali molto sostenibili, come cotone biologico e poliestere riciclato, per
contribuire a ridurre i rifiuti. Tuttavia, i consumatori hanno iniziato a
indagare su queste affermazioni e hanno scoperto che erano fuorvianti
perché non fondate su prove concrete. Spesso ci si riferisce a questo
fenomeno ‒ che crea impressioni false o fornisce informazioni errate circa
la grande attenzione verso l’ambiente dei prodotti aziendali ‒ come
“greenwashing”26.
Nell’agosto 2021, alcuni attivisti per il clima hanno protestato facendo
un sit-in nella vetrina di un punto vendita H&M nel Regno Unito; il negozio
esponeva manifesti che presentavano il brand come “Eco Warrior &
Climate Crusader”. Lo scopo del sit-in era rendere visibile il dissenso degli
attivisti circa lo scostamento dei contenuti della pubblicità dal prodotto
effettivamente venduto da H&M. Questa reazione al greenwashing mostra
che i consumatori sono ora più critici che mai quando ricevono messaggi
relativi al posizionamento dei brand27.
La gestione del prodotto
In linea con la customizzazione e la personalizzazione sempre più diffuse,
la gestione del prodotto e dei suoi vari aspetti è diventata molto
impegnativa. È opportuno che le aziende svolgano le azioni descritte nei
paragrafi che seguono.
Codificare una differenziazione autentica
Dotarsi di una piattaforma che raccolga e proponga tutte le soluzioni offerte
è fondamentale per rafforzare la differenziazione, che diventa la base per
innescare il meccanismo di retention. Per esempio, il brand Ritz-Carlton è
noto per i suoi “gold standard”, fondamento della sua cultura e dei suoi
servizi alberghieri. La sua filosofia, “Siamo signore e signori al servizio di
signore e signori”, esprime il fatto che clienti e colleghi vengono trattati allo
stesso modo28. Il servizio, supportato da un programma fedeltà, ha portato
Ritz-Carlton a diventare una delle principali destinazioni al mondo per i
consumatori che cercano un’esperienza di lusso e di alta qualità.
Per attuare una vera differenziazione, l’organizzazione può anche
identificare alcuni elementi del DNA aziendale. Deve comunicare ai
consumatori le sue caratteristiche distintive. Gli elementi devono essere
rilevanti, così che i consumatori che li apprezzano siano disposti a pagarli.
La piattaforma che offre le diverse soluzioni dovrebbe quindi riflettere
questa autenticità.
Reinventare il marketing mix
Le imprese possono aumentare le opportunità di utilizzo degli input forniti
dai consumatori per migliorare lo sviluppo prodotti. Coinvolgere i
consumatori nei processi di co-creazione su diverse piattaforme basate sulle
tecnologie consente la personalizzazione, abbatte la spesa per ricerca e
sviluppo e riduce al minimo la possibilità di fallimento dei prodotti29.
Starbucks, per esempio, ha lanciato My Starbucks Ideas per concentrarsi su
ciò che i consumatori desiderano e raccogliere idee su prodotti, esperienze
in-store e coinvolgimento dell’impresa in problemi sociali30. La piattaforma
consente ai consumatori di condividere idee e discutere i miglioramenti
attesi. Il loro contributo ha aiutato Starbucks a creare nuovi sapori, ha
portato all’installazione di reti Wi-Fi in tutti i punti vendita e ha dato origine
allo sviluppo di un’app mobile31.
I prezzi al consumo sono dinamici, simili ai tassi di cambio delle valute.
Ormai l’impresa non può più stabilire e fissare i prezzi unilateralmente;
consumatori e impresa possono invece collaborare alla determinazione del
valore. La tariffa base di Uber è in genere inferiore a quella di un taxi, ma
può cambiare da conducente a conducente a seconda di variabili come il
tempo e la distanza, il traffico e la domanda. Queste informazioni
consentono ai consumatori di valutare i prezzi e decidere se sembrano loro
ragionevoli32.
La promozione dev’essere bidirezionale e diventare una conversazione
che riflette la posizione sempre più paritaria dell’impresa rispetto ai suoi
clienti. Per esempio Paradigm Life, impresa fornitrice di servizi e soluzioni
bancarie con sede negli Stati Uniti, ha creato un quiz interattivo
sull’alfabetizzazione finanziaria. Il risultato mostra ai consumatori il loro
livello di competenza finanziaria; se non ottengono punteggi elevati, fa sì
che percepiscano inconsciamente di aver bisogno dei servizi di Paradigm33.
Riprogettare i canali di vendita
La vendita dovrebbe essere incentrata sulla soluzione di problemi grazie
all’omnicanalità. Le imprese fisiche devono essere presenti online, e
viceversa (Figura 15.2).
FIGURA 15.2
Lo stile di vita phygital.
Nella Figura 15.2, il webrooming si riferisce ai consumatori che prima
cercano i prodotti online e poi li acquistano in un punto vendita fisico. Lo
showrooming si verifica invece quando il consumatore prova i prodotti in
un punto vendita fisico prima di acquistarli online34. Il processo di vendita
omnicanale consente uno sforzo costante per soddisfare le preferenze dei
consumatori e coinvolgerli attivamente. Con l’aiuto delle tecnologie, il
venditore può avere una visione molto ravvicinata e molto accurata delle
esigenze dei singoli consumatori, offrire soluzioni e concludere la vendita
mediante una transazione trasparente.
La gestione del brand
In linea con l’orientamento molto chiaro all’autorealizzazione dei
consumatori, l’organizzazione dovrebbe gestire il brand con l’obiettivo di
mostrare i tratti umani della sua identità e dei suoi messaggi. Per far ciò,
nella loro comunicazione le imprese possono rifarsi a quanto segue.
Costruire una personalità forte
L’uso di tecnologie in grado di imitare tratti umani diventa assolutamente
decisivo. Il management deve costruire per il brand una personalità forte
perché sia vivo come un essere umano. Per più di vent’anni, lo slogan di
Nike “Just Do It” è apparso su tutti i prodotti dell’impresa. È semplice e
diretto, potente e competitivo. Nike l’ha usato anche per ispirare
l’emancipazione femminile nello sport. Lo considera ben più di un semplice
slogan; piuttosto, è una filosofia35.
Trasmettere un senso di cura
Le tecnologie possono sostenere un approccio più proattivo all’assistenza
clienti. Gli analytics possono rivelare criticità e desideri condivisi dai
consumatori. Gli aggiustamenti nel modo di gestire le situazioni possono
essere apportati in base ai risultati.
Nel 2018, Spotify ha brevettato una tecnologia di riconoscimento vocale
che fa emergere modelli comportamentali e che ha consentito all’impresa di
combinare il riconoscimento vocale con altre informazioni, come i brani
riprodotti in precedenza. Su questa base, il sistema suggerisce agli
ascoltatori nuovi brani36.
Attivare la collaborazione
Alcuni processi interattivi possono essere attuati collaborando con i
consumatori e consentendo loro di svolgerli in autonomia, in modo analogo
all’outsourcing. Se assegniamo ruoli in questi processi, vediamo che i
consumatori sono un elemento non separabile dell’impresa. Inoltre, così
facendo, un’impresa può collaborare con più partner all’interno di uno
specifico ecosistema di business digitale.
Singapore Airlines collabora con i passeggeri fornendo diverse opzioni
di check-in online tramite il suo sito web ufficiale, la sua app, i totem per il
servizio di check-in e il banco di check-in. In alcuni terminal dell’aeroporto
internazionale di Changi, i viaggiatori possono inoltre usufruire di una
consegna bagagli automatizzata, stampare le etichette dei bagagli presso un
terminale self-service, attaccarle e posizionare i bagagli sul nastro
trasportatore, il tutto seguendo le istruzioni presenti su uno schermo37. Il
sistema evita ai passeggeri di fare la coda e, allo stesso tempo, alleggerisce
il lavoro degli addetti di Singapore Airlines.
Mediante la collaborazione, l’impresa invita i consumatori a prendere
parte al processo di creazione del valore. I clienti possono monitorare tutte
le fasi di consegna del prodotto o del servizio di cui hanno bisogno. Quando
aspettano una consegna di cibo, per esempio, spesso i clienti vogliono
sapere dove si trovi il loro pasto. Grazie a un sistema di tracciamento,
possono osservare lo stato di avanzamento della consegna e prepararsi al
suo arrivo.
L’associazione di tecnologie e strategie di marketing adeguate crea un
impatto positivo per tutti i soggetti coinvolti (Figura 15.3). Il marketing
tech-driving porta a una migliore gestione dei consumatori, dei prodotti e
del brand. Nel Capitolo 16 esamineremo ulteriori vantaggi derivanti dalla
combinazione delle potenti forze delle tecnologie e delle persone.
FIGURA 15.3
Implicazioni del marketing technology-based per il
marketing management.
Punti chiave
• Le tecnologie possono essere utilizzate dal marketing per qualificare il
contatto tra i collaboratori e per migliorare l’impresa, facendo in modo
che sia sostenibile sul lungo periodo.
• Il marketing tech-driven ha implicazioni positive nella gestione dei
consumatori per le ragioni seguenti: presta maggiore attenzione alle
community, produce un approccio più contestualizzato e consente di
sviluppare un posizionamento realistico.
• Quanti ai prodotti, le tecnologie possono essere utilizzate dal marketing
per definire una vera differenziazione, reinventare il marketing mix e
ridisegnare i canali di vendita.
• Il marketing e le tecnologie, se associati, possono ravvivare il carattere di
un brand, infondere un senso di cura per il consumatore e creare
opportunità di collaborazione.
1. Il sottotitolo richiama l’espressione high tech high touch, proposta da John Naisbitt nel volume
scritto con Nana Naisbitt e Douglas Philips High Tech High Touch: Technology and Our Search for
Meaning (Nicholas Brealey Publishing, London, UK, 1999).
2. https://www.youtube.com/watch?v=D5VN56jQMWM.
3. https://www.androidauthority.com/what-is-google-duplex-869476/.
4. https://blog.google/technology/ai/making-ai-work-for-everyone/.
5. https://www.theguardian.com/technology/2020/feb/05/amazon-workers-protest-unsafe-gruelingconditions-warehouse.
6. https://www.bbc.com/news/business-56641847.
7. https://www.wbur.org/onpoint/2021/07/09/the-prime-effect-amazons-environmental-impact.
8. https://www.bbc.com/news/business-56641847.
9. https://www.wbur.org/onpoint/2021/07/09/the-prime-effect-amazons-environmental-impact.
10. https://cassavabagsaustralia.com.au/.
11. https://www.npr.org/2022/02/04/1078050740/irma-olguin-why-we-should-bring-tech-economiesto-underdog-cities.
12. Per approfondimenti si veda https://hbr.org/2019/07/building-the-ai-powered-organization.
13. https://www.collectivecampus.io/blog/10-companies-that-were-too-slow-to-respond-to-change.
14. Come illustrato da Scott Brinker and Jason Heller. Si veda https://www.mckinsey.com/businessfunctions/marketing-and-sales/our-insights/marketing-technology-what-it-is-and-how-it-shouldwork.
15. https://www.currentware.com/blog/internet-usage-statistics/.
16. https://www.statista.com/statistics/303817/mobile-internet-advertising-revenue-worldwide/.
17. https://www.ama.org/journal-of-marketing-special-issue-new-technologies-in-marketing/.
18. https://www.digitalmarketing-conference.com/the-impact-of-new-technology-on-marketing/.
19.
https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/ourinsights/unlocking-success-in-digital-transformations.
20. https://seths.blog/2012/02/horizontal-marketing-isnt-a-new-idea/.
21. https://www.retaildive.com/ex/mobilecommercedaily/mastercard-unveils-chatbot-platform-formerchants-and-banks-along-with-wearable-payments.
22. https://www.socxo.com/blog/5-ways-customer-advocacy-will-enhance-content-marketing/.
23. https://blog.usetada.com/win-the-market-with-customer-advocacy.
24. https://www.ibm.com/downloads/cas/EXK4XKX8.
25. https://a-little-insight.com/2021/05/09/hm-are-greenwashing-us-again-can-fast-fashion-ever-beethical/.
26. https://www.investopedia.com/terms/g/greenwashing.asp#:~:text=Greenwashing.
27. https://www.bigissue.com/news/environment/hm-greenwashing-is-disguising-the-reality-of-fastfashion/.
28. https://ritzcarltonleadershipcenter.com/about-us/about-us-foundations-of-our-brand/.
29. Ci riferiamo al concetto illustrato da C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy in The Future of
Competition: Co-Creating Unique Value with Customers, Harvard Business Review Press, Boston,
MA, 2004.
30. https://digital.hbs.edu/platform-digit/submission/my-starbucks-idea-crowdsourcing-for-customersatisfaction-and-innovation/.
31. https://skeepers.io/en/blog/customer-loyalty-increases-starbucks-profits.
32. https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2019/01/08/dynamic-pricing-the-secret-weaponused-by-the-worlds-most-successful-companies/?sh=3eadac2a168b.
33. https://paradigmlife.net/perpetual-wealth-strategy.
34. https://www.techopedia.com/definition/31036/webrooming.
35. https://hbr.org/1992/07/high-performance-marketing-an-interview-with-nikes-phil-knight.
36. https://www.bbc.com/news/entertainment-arts-55839655.
37. https://www.singaporeair.com/en_UK/sg/travel-info/check-in/.
CAPITOLO 16
Tecnologie e stakeholder
Utilizzare gli strumenti che accrescono il
valore
S
e usiamo le tecnologie per il bene sia delle persone, sia dei
consumatori, sia della società, ne riconosciamo la natura di
tecnologie per gli esseri umani. Non si tratta solo di “high touch”, ma
di “higher touch”, perché contempera in modo olistico le prospettive di tutti
gli stakeholder e ha implicazioni molto ampie. Pertanto, l’analisi delle
tecnologie che effettueremo in questo capitolo non ne esamina nel dettaglio
gli aspetti tecnici, ma indaga il modo in cui le imprese le utilizzano e le
implicazioni che ne derivano. In questo capitolo esaminiamo le tecnologie
per le persone, i consumatori e gli stakeholder, per poi valutarne gli effetti
per l’impresa.
Tecnologie per le persone
Le imprese possono sfruttare le tecnologie per aiutare i talenti a ottimizzare
la loro efficienza. Quale sia la tecnologia specifica da utilizzare dipende dal
settore. Nelle sezioni che seguono passeremo in rassegna alcune tecnologie
che possono rendere la forza lavoro più produttiva e riconoscerle maggiore
dignità.
Software per la gestione delle retribuzioni
Gli strumenti digitali relativi alle retribuzioni possono aiutare le aziende a
gestire gli stipendi. Tutti i libri paga possono essere visualizzati su una
dashboard e sono modificabili in base ai risultati del singolo collaboratore.
L’azienda può adottare politiche che ottimizzino il budget esistente e al
tempo stesso siano eque nei confronti delle persone1.
Capterra, un marketplace online, utilizza Paycom per gestire la propria
forza lavoro. Il suo approccio consente di assumere nuovi lavoratori, gestire
le richieste di ferie e monitorare le attività delle risorse umane. Queste
soluzioni consentono una pianificazione flessibile degli orari di lavoro che
aumenta la produttività2.
Cloud computing
Questa tecnologia consente ai collaboratori di connettersi tramite il cloud a
un server centralizzato per visualizzare file e dati e svolgere diverse
funzioni. Le persone possono quindi lavorare da remoto3. Il cloud
computing aumenta la trasparenza e al contempo rafforza la collaborazione
tra i reparti4.
In un sondaggio, il 55% degli intervistati si è detto d’accordo con
l’affermazione che i dati gestiti con il cloud computing possono far
emergere opportunità di collaborazione. Inoltre, il 64% ha affermato che gli
strumenti di collaborazione forniti dal cloud computing aiutano a svolgere
più rapidamente i compiti assegnati. Inoltre, il 58% degli intervistati ‒ il
90% dei quali dirigenti ‒ ha concordato sul fatto che il cloud computing
migliora i processi aziendali5.
Piattaforme collaborative
Le piattaforme collaborative facilitano la comunicazione digitale tra le
persone mentre svolgono il proprio lavoro; possono condividere documenti
e scambiare informazioni con facilità. Con l’aumento dei lavoratori che si
collegano da remoto, gli strumenti di collaborazione sono diventati più
decisivi che mai.
Analytics
Gli analytics consentono di elaborare dati sulla base di algoritmi specifici
per rispondere a interrogazioni su ciò che accade (funzione descrittiva) e
perché (funzione diagnostica). Possono fare previsioni basate su serie
storiche di dati. Per esempio, Amazon utilizza i dati raccolti durante la
navigazione dei consumatori per fornire suggerimenti mirati. Più i
consumatori fanno ricerche, meglio Amazon può prevedere ciò che
desiderano acquistare e dare suggerimenti. Gli analytics creano inoltre
profili individuali basati sulle informazioni generate dagli utenti e li
confrontano con profili simili. Amazon propone quindi agli utenti gli stessi
prodotti acquistati da utenti con profili simili6.
Realtà aumentata e realtà virtuale
La realtà aumentata (AR, Augmented Reality) e la realtà virtuale (VR,
Virtual Reality) ‒ denominate nel loro insieme realtà mista (MR, Mixed
Reality) ‒ sono tecnologie emergenti utilizzate per facilitare il lavoro delle
persone7. L’AR può essere utilizzata direttamente su tablet o smartphone e
non richiede cuffie o console aggiuntive, che sono invece necessarie per la
realtà virtuale. Queste tecnologie possono essere utilizzate per attività
didattiche. Per esempio, CAE Healthcare utilizza dispositivi compatibili
come Microsoft HoloLens per formare i medici e praticare interventi medici
complessi in un ambiente tridimensionale8.
Stampa 3D
Questa tecnologia, nota anche come manifattura additiva, crea oggetti
tridimensionali tangibili attraverso un processo di stratificazione. È
utilizzata in numerosi di settori tra cui l’edilizia, l’automotive, la moda e la
medicina. Può realizzare protesi ossee, articolazioni e placche craniche,
spesso personalizzate. Negli Stati Uniti, sono oggi stampati in 3D più di
cento tipi di impianti e dispositivi clinici che hanno ricevuto l’approvazione
della Food and Drug Administration9.
Nel processo tradizionale, l’impresa che vuole sviluppare un prodotto
realizza un disegno che poi invia a uno sviluppatore di prototipi
professionista. Il processo di invio del disegno e reinvio e del prototipo
richiede tempo. Quando si utilizza la stampa 3D, il processo è più
efficiente. La robotica di ABB, per esempio, utilizza la stampa 3D per
ridurre i tempi di prototipazione da cinque settimane a una sola ora10.
Robotica/automazione
Alcuni settori, come quello manifatturiero, hanno sfruttato a lungo la
robotica nei loro processi. Molti credono che la robotica possa aiutare le
persone a svolgere i propri compiti in modo ergonomico, offrire maggior
sicurezza e garantire maggiore produttività. Il lavoro noioso può essere
lasciato al robot perché lo svolga in modo automatico11.
La robotica è la risposta alla sfida di raggiungere tassi elevati di crescita
della produttività insieme a una qualità del prodotto superiore e costante.
Tuttavia, non si può escludere che si verifichino eccessi che portano a
situazioni negative. Nei magazzini di Amazon, un sistema di gestione
automatizzato monitora i lavoratori per verificare la loro velocità e li valuta
in base al numero di articoli trattati in un’ora. I collaboratori hanno riferito
di essere stati spinti a lavorare senza sosta e rischiano di essere licenziati se
non sono abbastanza veloci. La situazione è diventata così grave che nel
2018 quasi il 10% dei lavoratori a tempo pieno ha subìto infortuni gravi12.
IoT (Internet delle cose) per l’industria
L’Internet delle cose per l’industria (IoT) è l’essenza della rivoluzione
industriale, nota come Industria 4.0. La sua applicazione consente la
comunicazione, l’automazione e il controllo wireless da macchina a
macchina (M2M, Machine to Machine). Tra i settori che utilizzano queste
tecnologie vi sono l’automotive, l’assistenza sanitaria, la produzione, i
trasporti, la logistica e la vendita al dettaglio; tutti questi settori traggono
vantaggio dall’IoT13. Il personale delle imprese ne trae i vantaggi seguenti.
• Qualità della vita lavorativa. I collaboratori concentrano la loro
attenzione sui problemi relativi ai processi di creazione del valore,
problemi che le tecnologie non sono in grado di gestire. Da un
sondaggio di Intel è emerso che oltre un terzo degli intervistati ritiene
che soluzioni IoT per la sicurezza pubblica, l’assistenza sanitaria e i
trasporti siano installate o in corso di installazione nelle loro
comunità14.
• Efficienza della spesa. Le tecnologie aiutano l’impresa a ridurre i costi
operativi e ad aumentare i profitti. Nell’industria manifatturiera, l’IoT
monitora le apparecchiature e utilizza applicazioni predittive per ridurre
i costi di manutenzione15. Si prevede che entro il 2026 General Electric
creerà circa 19 trilioni di dollari di profitti e risparmi sui costi attraverso
l’adozione dell’IoT16.
• Maggiore flessibilità. Le tecnologie consentono ai lavoratori di avere
più voce in capitolo sul modo in cui lavorano, aumentando al tempo
stesso la produttività. L’impresa aerospaziale Airbus ha implementato
l’IoT in tutti i suoi stabilimenti in Spagna per semplificare i processi
produttivi. La maggior parte dei componenti aeronautici è ora dotata di
sensori in grado di monitorare il comportamento dell’aereo in tempo
reale; ciò consente ai collaboratori di verificare eventuali guasti e
necessità di manutenzione da remoto e in modo efficiente17.
Tecnologie per i consumatori
L’intento principale del ricorso alle tecnologie è contribuire alla qualità
della vita dei collaboratori in modo che questi, a loro volta, possano
contribuire alla qualità della vita dei consumatori. L’impresa può utilizzare
queste tecnologie anche per contribuire alla qualità della vita dei propri
clienti, non per sfruttarli. Di seguito elenchiamo alcune tecnologie che
possono migliorare la qualità della vita dei consumatori.
Customer Data Platforms (CDP)
Una Customer Data Platform è un database integrato a cui possono
accedere più sistemi, che consente all’impresa di comprendere i
consumatori mediante l’analisi delle loro interazioni in diversi touchpoint.
Prodotti e servizi personalizzati possono essere offerti agli acquirenti in
modo puntuale. Per esempio, per anticipare le grandi tendenze musical.
Next Big Sound ha trovato il modo di utilizzare le informazioni provenienti
dagli stream Spotify, dagli acquisti iTunes, dalle riproduzioni SoundCloud,
dai Mi piace di Facebook, dalle visite online a Wikipedia, dai successi di
YouTube e dalle menzioni di Twitter. La soluzione fornisce informazioni
circa la notorietà degli artisti sui social media e l’impatto delle loro
apparizioni televisive, ed elabora dati che hanno un valore immenso per il
mondo della musica18.
Sistemi di pagamento online
I pagamenti elettronici si sostituiscono in misura crescente ai tradizionali
metodi di pagamento in contanti. Di fatto, stiamo andando verso una società
senza contanti e ci affidiamo sempre più a transazioni finanziarie
elettroniche basate su tecnologie digitali supportate da Internet. La crescita
dei pagamenti online è in linea con le tendenze dello shopping online e
dell’Internet banking.
Chatbot e assistenti virtuali
Abbiamo già visto come l’IA possa essere utilizzata per sviluppare
assistenti virtuali. Robot di questo tipo possono aiutare gli utenti svolgendo
diverse attività, dal rispondere a domande in modo rapido e preciso
all’indicare la strada per arrivare a un luogo specifico, e persino effettuare
prenotazioni in un ristorante o in un salone.
Per esempio Sephora, uno dei principali rivenditori di prodotti di
bellezza, utilizza i chatbot per migliorare la customer experience. Il
Reservation Assistant di Sephora fissa gli appuntamenti con i beauty
specialist inviando un messaggio al chatbot. Sephora è inoltre dotata di una
tecnologia di machine learning che le consente di affinare la comprensione
del linguaggio dei consumatori e di avere una comunicazione sempre più
interattiva19.
Internet delle cose (IoT)
L’IoT collega oggetti fisici di uso quotidiano con Internet consentendo di
vivere la vita in modo smart. Tramite smartphone, si possono controllare da
remoto dispositivi o elettrodomestici a casa. Alexa e Siri rispondono a
comandi vocali.
Tata Consultancy Services è leader mondiale nei servizi IT, nella
consulenza e nelle soluzioni per le imprese. Attraverso l’IoT, monitora le
piscine e consente ai proprietari di controllare da remoto diverse
impostazioni, e di modificare la temperatura e l’illuminazione della piscina.
I clienti possono utilizzare il sistema per contattare un team di supporto. Se
c’è un problema, un ingegnere lo risolve da remoto20.
Community platform
Questa risorsa digitale può essere uno snodo informativo per molte persone,
in particolare per i consumatori. Per esempio, BabyCenter di Johnson &
Johnson è diventata una community platform creata per accogliere le
neomamme che vogliono discutere di gravidanza e genitorialità. La
piattaforma offre molte funzionalità e informazioni in base alle esigenze
delle utenti, come una funzione di ricerca di nomi per bambini e un tutorial
su come cambiare i pannolini. BabyCenter ospita siti web specifici per i
diversi Paesi, così da adattarsi alle diverse lingue21.
I brand possono rafforzare l’engagement ricorrendo a community
platform per creare interazioni più aperte e orizzontali, che possono
includere anche video e gamification. Mediante l’engagement creato,
l’impresa può comprendere i suoi clienti e raccogliere input per migliorare
prodotti e servizi.
Realtà aumentata e realtà virtuale
L’uso di AR/VR va a beneficio dei consumatori in molti settori. Per
esempio, nel settore della moda i consumatori, con l’aiuto dell’AR, possono
vedere le cose “nel mondo reale”, il che alimenta la loro fiducia durante il
processo di acquisto. Nel settore dell’ospitalità e del turismo, un hotel può
offrire un tour virtuale nelle proprie camere. Le agenzie di viaggio possono
offrire ai viaggiatori che stanno prenotando un tour un esempio di ciò che
vedranno.
Riconoscimento facciale
Il riconoscimento facciale contribuisce a confermare l’identità di una
persona in base alla biometria, in tempo reale o tramite foto o video22.
Apple lo utilizza per verificare i pagamenti associati a un ID rendendo
sicuri tutti i pagamenti effettuati in ambiente Apple, e fornisce password
generate automaticamente tramite riconoscimento facciale23.
Questa tecnologia è ampiamente utilizzata per le transazioni digitali nel
settore bancario. Negli Stati Uniti, circa 11.000 istituti finanziari la
utilizzano per verificare l’identità dei propri clienti. Viene spesso applicata
a transazioni effettuabili da un solo utente, come l’accesso al proprio
account. Un sistema così facile da usare può aumentare la fidelizzazione dei
clienti.
Grazie a queste tecnologie, i clienti hanno esperienze molto positive.
• Relazione più curata. Gli individui che ricevono più attenzione
personale si sentono più apprezzati. Ciò può includere un servizio
clienti dal vivo anziché una pagina di FAQ. Ciascun cliente ha bisogno
di una soluzione rapida, che può essere gestita mettendo le risposte del
servizio clienti in ordine di priorità. Sistemi automatizzati come i
chatbot possono supportare tali sistemi con un’analisi approfondita
delle domande frequenti24.
• Offerte più mirate. Comprendendo i consumatori, i marketer e le
imprese possono offrire loro ciò che vogliono quando lo vogliono. Se
l’impresa lo fa costantemente, crea un impatto positivo sul customer
lifetime value.
• Customer experience fluida. Offrire ai consumatori informazioni e
interazioni digitali e fisiche in diversi touchpoint in base ai loro desideri
può conquistare il loro goodwill. Secondo uno studio, il 73% dei
consumatori pensa che una buona esperienza sia la chiave per
modificare positivamente la brand loyalty25.
Tecnologie per la società
L’organizzazione non può fare a meno di impegnarsi per preservare il
benessere della comunità in cui opera. Le imprese devono quindi allocare
gli investimenti in tecnologie mirando al miglior interesse della società.
Parlando di tecnologie ci si riferisce generalmente alle tecnologie green, che
comprendono le categorie seguenti.
Materie prime green
Le imprese utilizzano sempre più spesso materiali ‒ naturali e artificiali ‒
più rispettosi dell’ambiente. L’obiettivo è ridurre l’immissione
nell’ecosistema di rifiuti nocivi, che sono dannosi per la società e causano
problemi di salute. Per esempio, da oltre trent’anni Seventh Generation
realizza prodotti ecologici per la cura della persona e del bambino. Sostiene
l’avvento di generazioni future più sane, sostenibili e giuste. Seventh
Generation ritiene di avere delle responsabilità nei confronti della prossima
generazione e delle successive sei. Per questo motivo, utilizza prodotti e
imballaggi riciclabili di origine vegetale26.
Oltre a produrre benefici per la comunità, l’impresa può ridurre i costi
relativi alla gestione dei rifiuti non rispettosi dell’ambiente. I rifiuti
pericolosi possono essere sostituiti con materiali biodegradabili. La città
danese di Kalundborg ha realizzato un ecosistema simbiotico di imprese per
valorizzare i rifiuti di ogni impresa associata. Questa soluzione tende a
produrre rifiuti zero, il che aiuta l’ambiente e riduce i costi aziendali di
gestione dei rifiuti27.
Produzione green
L’utilizzo di materiali riciclati nei processi di produzione è in linea con la
crescente preoccupazione collettiva per l’ambiente. Può ridurre le montagne
di rifiuti e trasformarli in prodotti che hanno un valore. Una politica
aziendale di riciclo ha il vantaggio di ridurre l’inquinamento del suolo,
dell’acqua e dell’aria.
Il team Global Environmental and Safety (EAS) di Estée Lauder detiene
il record di riduzione degli sprechi. Dal 2003, più di venti impianti di
produzione e distribuzione di proprietà dell’impresa dichiarano di non
inviare rifiuti alle discariche. Tutti i rifiuti non riutilizzabili vengono
inceneriti e convertiti in energia28.
Oltre a essere utili all’impresa, i materiali riciclati possono generare
risparmi rilevanti. Questa politica riduce la domanda di materie prime e
abbatte il consumo di energia. Per esempio, Unilever ha lanciato il progetto
“Reuse. Refill. Rethink”. L’iniziativa è stata avviata per ridurre i rifiuti in
plastica e incoraggiare i consumatori a ricaricare i flaconi invece di
acquistarne di nuovi. Grazie a questa campagna, Unilever ha ridotto la
necessità di produrre nuovi flaconi in plastica, portando a una riduzione dei
relativi costi di produzione29.
Attuare una politica di riciclo non basta più; le imprese alzano l’asticella
mettendo in atto procedure per utilizzare energie rinnovabili nello
svolgimento delle loro attività. Ciò è particolarmente vero nei processi di
fabbricazione dei prodotti. Tale politica può anche ridurre gli inquinanti
generati da fonti energetiche non pulite.
Quasi tutti i settori produttivi utilizzano l’elettricità. Negli Stati Uniti,
almeno il 29% dell’impronta di carbonio deriva dall’elettricità generata da
combustibili fossili. Si noti la diversa quantità di emissioni di ciascuna
fonte energetica: il gas naturale usato per produrre elettricità rilascia da 0,6
a 2 libbre di CO2 per chilowattora; le energie rinnovabili, come quella
eolica e idroelettrica, emettono solo da 0,02 a 0,5 libbre di CO2 per
chilowattora30.
Anche se non tutti in una collettività acquistano prodotti di imprese che
attuano questa politica, grazie all’adozione di tecnologie green da parte di
un’impresa i consumatori possono beneficiare della sua esistenza
ricevendone i seguenti vantaggi.
• Migliore qualità dell’ambiente. Le tecnologie verdi consentono di
creare un ambiente collettivo più vivibile: aria, terra e acqua più pulite
possono aiutare a prevenire condizioni ambientali dannose per la salute.
• Minori costi sociali. Una società sempre più sana riduce la spesa
pubblica per i costi sociali. Le centrali elettriche a carbone o a gas
naturale rilasciano gas serra che causano danni. I costi si accumulano
fino a raggiungere, per esempio, i miliardi di dollari di tasse spesi ogni
anno negli Stati Uniti per far fronte agli effetti dannosi di incendi,
inondazioni e spese assicurative. Quando le imprese iniziano a
utilizzare tecnologie verdi e a ridurre gli effetti dannosi per l’ambiente,
lo Stato può destinare tali fondi ad altre priorità31.
• RSI integrata nella policy aziendale. Gli sforzi di CSR non sono più
considerati separati dai processi aziendali. L’impresa deve attuare i suoi
sforzi di CSR verso la collettività considerandoli parte integrante dei
suoi diversi processi di creazione del valore. Royal Dutch Shell, nota
come Shell, è una compagnia petrolifera e del gas che ha integrato la
CSR nella sua mission. La CSR di Shell sostiene giovani con capacità
imprenditoriali affinché sviluppino le loro idee imprenditoriali e le
trasformino in business sostenibili. Fornisce loro formazione, workshop
e mentoring32.
L’impatto sull’impresa
Dalle riflessioni relative alle tecnologie sono emersi molteplici impatti sui
tre principali stakeholder di un’impresa: collaboratori, consumatori e
società. Ora chiediamoci: qual è l’impatto delle tecnologie sull’impresa? E
sugli azionisti?
Rispondiamo a queste domande utilizzando il modello delle Tecnologie
per le Persone che compare in Figura 16.1, e che mostra il ruolo cruciale
delle tecnologie come catalizzatore.
• Autorealizzazione e competenza
Utilizzando le tecnologie per le persone, l’impresa può aiutare i
collaboratori a raggiungere un’autorealizzazione più piena, e non solo a
ottenere una retribuzione. Le tecnologie che supportano la qualità della
vita lavorativa aumentano la produttività delle persone e le motivano a
mettere tutte le loro competenze al servizio dell’impresa.
• Soluzioni e redditività
Utilizzando le tecnologie per i consumatori, oltre a prodotti e servizi
l’impresa può fornire soluzioni. Le tecnologie consentono ai
consumatori di ottenere il massimo dall’impresa grazie a una customer
experience eccellente. A loro volta, gli acquirenti rendono l’impresa
un’entità cui accordare la propria preferenza, e generano profittabilità.
• Reputazione e sostenibilità
Il pubblico considererà l’impresa come un’organizzazione ammirevole.
Adottando tecnologie rispettose dell’ambiente, l’impresa dimostra
infatti di avere a cuore il benessere della collettività. Se questo
orientamento è ben comunicato, la collettività apprezza l’impresa e
offre la propria collaborazione, il che contribuisce a garantire la
sopravvivenza dell’impresa.
Oltre a essere un luogo di lavoro estremamente innovativo, Google si è
guadagnata la reputazione di impresa rispettosa dell’ambiente. Nei suoi
data center, Google utilizza il 50% di energia in meno rispetto agli altri
data center nel mondo. Ha inoltre finanziato per oltre 1 miliardo di
dollari progetti relativi alle energie rinnovabili; i suoi servizi (come
Gmail) contribuiscono a ridurre l’uso della carta33.
FIGURA 16.1
Il modello delle Tecnologie per le Persone.
Se l’impresa è capace di integrare i talenti, se la sua offerta è preferibile
secondo le opinioni dei consumatori e se gode di un’alta reputazione
sociale, ottiene anche il rispetto e il sostegno degli stakeholder. Cosa può
esserci di meglio? I tre stakeholder principali fungono da propulsori per lo
sviluppo dell’impresa. In ultima istanza, l’obiettivo degli sforzi di
marketing dell’impresa mira al bene della società.
Nel modello delle Tecnologie per le Persone si crea il circolo virtuoso
tra tre elementi ‒ Competenza, Profittabilità e Sostenibilità, in breve CPS ‒
mostrato nella Figura 16.2.
Un alto livello di competenza (unito alle competenze distintive)
consente all’impresa di competere e ottenere risultati migliori rispetto ai
concorrenti. Questa performance di livello superiore consente di realizzare
il livello di profittabilità atteso e ritenuto adeguato. Se l’impresa tratta
correttamente i propri clienti (e naturalmente anche gli altri stakeholder),
con l’andar del tempo la sua profittabilità resta stabile o addirittura
aumenta. Se l’impresa riesce a mantenere costante la sua profittabilità,
questa ne assicura la sostenibilità, che a sua volta consente di sviluppare un
livello di competenza ancora più alto. La questione è: come mantenere
l’impresa profittevole e sostenibile?
Esaminiamo un’impresa “classica” che ha sessant’anni come Walmart.
Il suo CEO Doug McMillon una volta ha affermato che Walmart continua a
sviluppare le sue capacità e si muove in modo dinamico e rapido. L’impresa
effettua una gestione solida della catena di approvvigionamento, che
sostiene la sua leadership di costo. Inoltre, Walmart fa ricorso alle
tecnologie ‒ automazione inclusa ‒ in quasi tutte le attività operative,
compresi i centri di distribuzione e le interazioni con i consumatori.
Walmart è riuscita a conseguire economie di scala e si è diversificata per
andare oltre la vendita al dettaglio, perché ritiene che questa da sola non sia
sufficiente a sopravvivere in futuro34.
FIGURA 16.2
Il circolo CPS.
Inoltre, Walmart ha un piano chiaro a favore dell’ambiente: mira a
utilizzare il 100% di energia rinnovabile entro il 2035 e ad azzerare le
emissioni entro il 2040. Il suo obiettivo è passare entro il 2040 a
condizionatori a basso impatto ambientale e al riscaldamento elettrico35.
Walmart continua a innovare per costruire agilità. Ha dimostrato di aver
adottato una strategia capace di creare vantaggio competitivo per mantenere
la profittabilità e diventare un’impresa sostenibile. In quanto tale, è un
esempio di funzionamento del circolo CPS.
L’impresa dovrebbe sempre prestare attenzione a tutti gli elementi del
circolo CPS per diventare virtuosa; se uno degli elementi viene intaccato,
intrappola l’impresa in un circolo vizioso. L’impresa che vuole instaurare
questo circolo virtuoso deve conquistare il favore di tutti gli stakeholder
mediante interazioni e integrazioni facilitate dalle tecnologie, e dimostrare
che le tecnologie sono davvero progettate per le persone.
Nel procedere, l’impresa farà bene a pensare alle tecnologie e a
utilizzarle per il benessere di tutti i soggetti coinvolti. Innanzitutto, i
collaboratori si sentiranno apprezzati e potranno essere più produttivi. La
società più ampia beneficerà di tecnologie ben utilizzate. Gli stakeholder
apprezzeranno il valore di un’impresa che agisce in ottica di reciprocità con
il suo contesto. Quando l’impresa monitora i propri sforzi e guarda al
futuro, può alimentare il proprio circolo virtuoso.
Punti chiave
• Le imprese possono utilizzare le tecnologie per ottimizzare la gestione
dei talenti attraverso software di gestione delle retribuzioni, cloud
computing, analytics, realtà virtuale e realtà aumentata, stampa 3D,
robotica/automazione e IoT industriale.
• Le tecnologie per migliorare la qualità della vita dei consumatori
includono customer data platform, sistemi di pagamento online, chatbot
e assistenti virtuali, IoT, community platform, realtà aumentata, realtà
virtuale e riconoscimento facciale.
• Quanto alla società, le tecnologie consentono alle imprese di migliorare
il benessere delle persone e del pianeta grazie al ricorso a materiali e
attività di produzione ecosostenibili.
1. https://www.g2.com/categories/compensation-management.
2.
https://www.paycom.com/resources/blog/paycom-recognized-for-helping-businesses-thrive-in2020/.
3. https://www.cobizmag.com/the-future-of-work-how-technology-enables-remote-employees/.
4. https://www.careermetis.com/ways-cloud-computing-improve-employee-productivity/.
5.
https://www.forbes.com/sites/forbespr/2013/05/20/forbes-insights-survey-reveals-cloudcollaboration-increases-business-productivity-and-advances-global-communication/?
sh=295bd24d2a50.
6. https://bernardmarr.com/amazon-using-big-data-to-understand-customers/.
7. https://www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/report/ar-vr-workplace.
8. https://www.cae.com/news-events/press-releases/cae-healthcare-announces-microsoft-hololens-2applications-for-emergency-care-ultrasound-and-childbirth-simulators.
9. https://www.nytimes.com/2020/03/18/business/customization-personalized-products.html.
10.
https://3duniverse.org/2020/10/26/how-3d-printing-can-reduce-time-and-cost-during-productdevelopment/.
11. https://www.techrepublic.com/article/3-ways-robots-can-support-human-workers/.
12.
12https://www.theverge.com/2020/2/27/21155254/automation-robots-unemployment-jobs-vshuman-google-amazon.
13. https://www.oracle.com/internet-of-things/what-is-iot/.
14.
https://www.forbes.com/insights-inteliot/connecting-tomorrow/iot-improving-quality-oflife/#4add0b2717a5.
15. https://www.machinemetrics.com/blog/industrial-iot-reduces-costs.
16.
https://medium.datadriveninvestor.com/how-manufacturers-use-iot-to-improve-operationalefficiency-2c9192cc9725.
17.
https://ati.ec.europa.eu/sites/default/files/2020–
07/Industry%204.0%20in%20Aeronautics%20%20IoT%20Applications%20%28v1%29.pdf.
18. https://www.icas.com/news/10-companies-using-big-data.
19. https://digitalmarketinginstitute.com/blog/chatbots-cx-how-6-brands-use-them-effectively.
20.
https://www.iotworldtoday.com/2021/02/24/how-iot-devices-can-enhance-the-connectedcustomer-experience/.
21. https://www.babycenter.com.
22. https://www.kaspersky.com/resource-center/definitions/what-is-facial-recognition.
23. https://www.americanbanker.com/news/facial-recognition-tech-is-catching-on-with-banks.
24.
https://www.meetbunch.com/terms/high-touch-support;
https://www.providesupport.com/blog/faq-page-customer-self-service-choose-questions-cover/;
https://www.forbes.com/sites/theyec/2020/11/12/four-easy-ways-to-increase-customer-loyalty/?
sh=3b3edc1e55a1.
25.
https://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience;
https://www.forbes.com/sites/blakemorgan/2019/09/24/50-stats-that-prove-the-value-of-customerexperience/?sh=1484d99f4ef2.
26. https://www.seventhgeneration.com/values/mission.
27. https://www.symbiosis.dk/en/.
28. https://www.forbes.com/sites/justcapital/2018/04/20/these-5-companies-are-leading-the-chargeon-recycling/?sh=7a1727d423ec.
29. https://www.unilever.com/reuse-refill-rethink-plastic/.
30. https://www.ucsusa.org/resources/benefits-renewable-energy-use.
31.
https://theconversation.com/what-is-the-social-cost-of-carbon-2-energy-experts-explain-aftercourt-ruling-blocks-bidens-changes-176255.
32. https://www.emg-csr.com/sdg-4–8-shell/.
33.
https://digitalmarketinginstitute.com/blog/corporate-16-brands-doing-corporate-socialresponsibility-successfully.
34. https://www.cnbc.com/2021/02/18/why-an-emboldened-walmart-is-looking-to-beyond-retail-forfuture-growth.html;
https://www.tradegecko.com/blog/supply-chain-management/incrediblysuccessful-supply-chain-management-walmart/;
https://querysprout.com/walmarts-competitiveadvantages/; https://www.thestrategywatch.com/competitive-advantages-wal-mart/.
35. https://corporate.walmart.com/purpose/sustainability.
CAPITOLO 17
L’eccellenza post-operativa
Conciliare rigidezza e flessibilità
L
a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC),
impresa manifatturiera focalizzata sulla produzione di
semiconduttori realizzati in base a progetti dei clienti, ha un
approccio operativo noto come TSMC, composto da due elementi
principali. Innanzitutto, per raggiungere un determinato livello di efficienza
(ricorso alle economie di scala) la TSMC distribuisce il volume di ordini
dei suoi mille clienti su tutti i suoi stabilimenti. In secondo luogo, opera
sulla base di un design modulare unico, che le consente di allocare
dinamicamente la propria capacità produttiva per soddisfare gli ordini1.
Inoltre, il metodo TSMC è integrato da un cyber shuttle, strumento di
verifica e testing dei progetti di chip che consente di soddisfare richieste
improvvise dei clienti. Grazie al metodo TSMC, fondato sul principio della
manifattura intelligente, l’azienda può evadere gli ordini improvvisi pur
rispettando rigidi princìpi produttivi. Si tratta di un processo di produzione
assistito da machine learning e applicato per ottimizzare la qualità, la
produttività, l’efficienza e la flessibilità operativa, per massimizzare
l’efficacia dei costi e accelerare l’innovazione complessiva2. Di
conseguenza, la TSMC può rispondere a un’ampia varietà di richieste del
mercato e di specifiche di prodotto molto diversificate per soddisfare clienti
di ogni parte del mondo3.
Grazie alla sua capacità di bilanciare processi rigidi con la flessibilità
che i clienti richiedono e di cui hanno sempre più bisogno, la TSMC è
diventata la più grande impresa produttrice di semiconduttori al mondo, e
svolge un ruolo fondamentale nella catena di approvvigionamento globale.
Tra i suoi clienti più importanti ci sono Apple e AMD4.
In questo capitolo analizzeremo l’elemento posto al centro del modello
omnihouse, vale a dire le operations, altamente strategiche nel business
(Figura 17.1). Da un lato, le operations devono potersi svolgere senza
ostacoli di rilievo; dall’altro, devono saper stare al passo di un ambiente
dinamico.
Il fattore Operations è tra quelli che impattano direttamente sui margini
di profitto dell’impresa. Migliorare tale fattore è fondamentale per
aumentare l’efficienza aziendale, ridurre i costi e incidere direttamente sul
margine operativo del conto economico. La forza dei processi compresi
nelle operations ‒ produzione, distribuzione, vendita e servizi ‒ dipende
dalle capacità operative dell’azienda.
FIGURA 17.1
L’elemento Operations del modello omnihouse.
Le operations possono influire anche sulla produttività, in termini di
input e output: forti capacità nelle operations possono infatti convertire gli
input provenienti da una stessa quantità di risorse in output più elevati
rispetto a imprese che offrono prodotti simili. Le operations devono essere
strutturate in modo che tutto funzioni in modo fluido, dalla preparazione
all’esecuzione. Il fulcro delle operations sta nella capacità di utilizzare le
risorse aziendali nel modo più efficiente possibile per produrre prodotti e
servizi di supporto di altissima qualità, mantenendo al tempo stesso un certo
grado di flessibilità. L’elemento Operations funge anche da intermediario
tra la funzione Marketing, che di solito si concentra sulla prima riga del
conto economico, e la funzione Finanza, per la quale è l’ultima riga ad
avere la priorità.
La rigidezza è naturale
Possiamo trovare solidità ovunque; di solito questa si crea quando una startup si consolida nella gestione della propria attività. A questo punto,
l’impresa può stabilizzarsi nelle sue routine e nei suoi metodi e trovarsi a
suo agio nel mantenere lo status quo (vedi sopra, Capitolo 6). I paragrafi
seguenti elencano diversi fattori che spesso portano alla rigidezza.
Avere una mentalità imprenditoriale debole
Lo spirito imprenditoriale si vede nella flessibilità nell’affrontare vari
ostacoli e nella qualità del processo decisionale. Quando questi due
elementi non sono presenti, l’impresa può irrigidirsi e fallire.
Per esempio HMV, rivenditore di CD e DVD, ha cessato l’attività nel
2018. Prima di chiudere i battenti, ha avuto l’opportunità di cavalcare tre
tendenze che sarebbero diventate minacce: discount, rivenditori online e
musica scaricabile dalla Rete. L’impresa si è rifiutata di prendere in
considerazione queste tendenze e ha continuato a operare come al solito;
alla fine degli anni Novanta ha iniziato a investire in iniziative digitali, ma a
quel punto era troppo poco e troppo tardi5.
Far ristagnare creatività e innovazione
Spesso l’impresa è inizialmente molto appassionata, ricca di idee e
costantemente orientata all’innovazione. Dopo un po’ si stabilizza una
routine e la creatività svanisce. Nei reparti si evitano parole come agile e
adattamento. A quel punto, subentra la rigidezza.
Sottovalutare la concorrenza
L’impresa può essere abbagliata dal proprio successo, anche se concorrenti
e nuovi entranti continuano a competere per conquistare la miglior
posizione nel mercato. L’autocompiacimento in genere porta l’impresa a
diventare statica. Sfortunatamente, a volte tale tendenza viene rilevata solo
quando l’impresa entra in una situazione di crisi e precipita in una spirale
negativa che le è fatale.
Non prendersi cura dei clienti
Le aziende che hanno acquisito molti clienti spesso dimenticano che questi
potrebbero non essere sempre fedeli; oppure, il management può presumere
che sarà facile trovare nuovi clienti se quelli attuali se ne vanno. Questa
visione e questo atteggiamento sono di solito segnali di rigidezza
imminente.
Non modificare il modello di business
Un ambiente di mercato dinamico influenza il modo in cui l’impresa
conduce la propria attività. Dopo un lungo periodo, l’organizzazione deve
solitamente verificare se il suo modello di business è ancora sostenibile.
Sfortunatamente, le organizzazioni spesso si bloccano in sistemi obsoleti e
sono restie a modificarsi.
Ignorare i cambiamenti del macroambiente
I fattori presenti nel macroambiente sono in rapida evoluzione e spesso
imprevedibili. Se l’impresa non presta attenzione alle tendenze evolutive,
può perdere nuove opportunità o non vedere i segnali che l’avvertono di
dover far leva sulle proprie competenze per cambiare.
Avere scarso orientamento alla digitalizzazione
Alcune imprese sono lente nell’adottare modelli e strumenti digitali; altre
investono molto, ma senza tener conto degli obiettivi e della strategia
generali dell’organizzazione. Altre ancora implementano strumenti digitali
e poi non guardano avanti per individuare i cambiamenti imminenti che
possono essere necessari. In questi casi, la rigidezza fa sì che vengano
trascurati strumenti digitali chiave che potrebbero generare profitti.
La catena del valore non è morta
A volte si sente dire che il modello della catena del valore sviluppato da
Michael Porter a metà degli anni Ottanta non è più applicabile. Il modello è
emerso in un’epoca in cui la digitalizzazione non connetteva il mondo come
oggi; il concetto di catena del valore perderebbe quindi validità a causa
della crescente interconnessione digitale.
Lo sviluppo delle tecnologie digitali consente peraltro di semplificare,
combinare e addirittura eliminare diversi elementi secondari non necessari,
così che possano essere ignorati o esternalizzati. L’impresa può quindi
evitare di svolgere attività che non aggiungono valore in modo rilevante. In
tal modo si velocizza il processo che va dall’ideazione alla
commercializzazione, si riducono i costi e si incrementa l’utilizzo degli
asset materiali e immateriali.
Per esempio, WhatsApp ha esternalizzato la professionalità degli
ingegneri assumendo un team IT in Russia. La decisione è stata presa
perché nei primi anni di vita dell’impresa il capitale iniziale era molto
basso, e WhatsApp non si poteva permettere di assumere ingegneri negli
Stati Uniti; ha quindi deciso di cercare ingegneri di talento altrove per
dotarsi di una quota di talento che la rendesse più competitiva6. Questo
approccio ha consentito a WhatsApp di sopravvivere fino alla sua
acquisizione da parte di Facebook nel 2014, semplificando la gestione
operativa e contribuendo al presidio del vantaggio competitivo.
Adeguamento continuo della
catena del valore
Sulla base delle considerazioni e degli esempi precedenti, possiamo
affermare che il concetto di catena del valore non è morto e rimane
rilevante fintanto che l’impresa continua ad apportare modifiche ai diversi
elementi della propria catena del valore. Tutte le attività primarie e di
supporto devono essere completamente integrate mediante il digitale; al
tempo stesso, possono tuttora svolgersi in base a un approccio modulare. Le
aziende devono anche avere il coraggio di stabilire quali attività svolgere
per proprio conto (quelle definite nel modello attività principali) e quali
affidare a partner.
Nel contesto di mercato attuale, sia le grandi sia le piccole imprese a
volte devono esternalizzare. Un motivo frequente di esternalizzazione è la
riduzione dei costi; un altro è che l’outsourcing può essere vantaggioso per
le imprese di piccole dimensioni. Quanto alle start-up, un piano di
outsourcing può aiutarle a funzionare regolarmente quando il team interno è
giunto a esprimere il massimo del proprio potenziale7.
Con una catena del valore più funzionale, le imprese possono inoltre
aumentare la qualità dei loro prodotti concentrandosi su aree come la
creatività e l’innovazione e riducendo i costi inutili. Creando una catena del
valore più efficiente, le imprese possono anche accelerare i processi di
creazione di prodotti personalizzati. I servizi di supporto possono essere la
base per creare differenziazione nei processi di creazione del valore.
La catena di approvvigionamento
è più importante che mai
Nella nostra era digitalizzata, il ruolo di una catena di approvvigionamento
solida, sia a monte (lato offerta) che a valle (lato domanda), assume
ulteriore rilievo. Grazie alla sempre maggiore interconnessione degli
elementi della catena di approvvigionamento, le imprese possono
condividere le informazioni con il lato offerta per supportare la loro
flessibilità. Sia nei mercati B2B sia in quelli B2C, un buon coordinamento
tra i partner a monte e quelli a valle aiuta l’impresa a raggiungere un
elevato livello di efficienza nei processi della catena di
approvvigionamento, e le consente di soddisfare le mutevoli esigenze dei
consumatori8. Una forte integrazione della catena di approvvigionamento
crea rigidezza e consente al tempo stesso alle imprese di reagire con
flessibilità alle dinamiche di mercato; permette inoltre ai fornitori di
adattarsi rapidamente per soddisfare la domanda.
Integrazione e flessibilità
strategica
L’integrazione dell’impresa con la catena di approvvigionamento consente
di avere flessibilità strategica. Le imprese possono percepire meglio i
cambiamenti esterni e stabilire ciò che devono fare utilizzando le proprie
risorse e attività operative. Tuttavia, non è necessario possedere tutte le
risorse; l’azienda può esternalizzare alcune componenti delle operations.
L’impresa può concentrarsi sulle proprie competenze chiave
esternalizzando il resto. Può anche concentrarsi su attività relative a tali
competenze chiave e giungere a creare competenze distintive. Questa
situazione è in linea con il concetto di economia di condivisione ‒ sempre
più diffuso nell’era digitale ‒ che consente a diversi soggetti di connettersi
tra loro all’interno di uno specifico settore di mercato.
Alcune imprese con sede negli Stati Uniti come Microsoft, American
Express, Dell e General Electric servono milioni, se non miliardi, di clienti
globali. Queste imprese esternalizzano i loro servizi di help desk a società
terze in India. Il Paese costituisce una scelta molto opportuna per
esternalizzare le attività di assistenza clienti grazie al basso costo della
manodopera, al talento tecnologico delle persone, alla padronanza diffusa
dell’inglese e a una differenza di fuso orario di 12 ore che aiuta le imprese a
fornire ai clienti un servizio di call center 24 ore su 24, 7 giorni su 79.
Integrazione, posizione negoziale
e fattori QCD
Se mettiamo in relazione queste considerazioni con i fattori Qualità, Costi e
Distribuzione (QCD, Quality, Cost and Delivery) come inquadrati da
Masaaki Imai, vediamo che le situazioni non ideali impediscono la loro
ottimizzazione. La forza della posizione di integrazione e contrattazione tra
fornitori e acquirenti determina il livello di vulnerabilità dei fattori QCD
(Figura 17.2).
A prescindere dall’efficienza della catena del valore dell’impresa, è
difficile fornire prodotti e servizi di alta qualità se l’accesso ai fattori di
produzione è limitato. Nel caso del B2B, per esempio, se la posizione
contrattuale dell’impresa come acquirente è debole e anche il livello di
integrazione è debole, tutti e tre i fattori QCD sono molto vulnerabili.
L’azienda troverà inoltre difficile ridurre numerosi costi, perché è il
fornitore a determinare i prezzi dei fattori di produzione. Se la fornitura dei
fattori di produzione non è regolare, potrebbe interrompere la distribuzione
dei prodotti.
Se la posizione contrattuale dell’impresa come acquirente è abbastanza
forte ma la sua integrazione è debole, l’impresa può concentrarsi sul fattore
costi, mentre qualità e distribuzione rimangono vulnerabili. Tuttavia, se la
posizione di offerente dell’impresa acquirente è debole ma la sua
integrazione è forte, l’impresa ha maggiori possibilità di fornire prodotti e
servizi di qualità e offrire ai consumatori una distribuzione eccellente. La
sua vulnerabilità resta peraltro elevata a causa del fattore costi. Queste due
condizioni portano a una minore flessibilità dell’impresa e a un maggior
spazio per creare vantaggio competitivo.
FIGURA 17.2
QCD.
L’impatto di integrazione e posizione negoziale sui fattori
Per esempio Apple, forte acquirente di TSMC (vedi inizio capitolo), ha
un ecosistema ampio e richiede chip di alta qualità per tutti i suoi
dispositivi. Essendo uno dei brand leader nell’elettronica di consumo
innovativa, Apple ha richiesto a TSMC un chip speciale. Questa particolare
richiesta di produzione a tre nanometri ha aiutato TSMC a migliorare la
propria esperienza operativa; grazie a essa, solo TSMC è in grado di
completare il processo di produzione del chip. Questa forma di relazione
commerciale crea un’interdipendenza positiva tra Apple e TSMC10.
Supponiamo che la posizione contrattuale dell’impresa come acquirente
sia forte e la sua integrazione con la catena di approvvigionamento sia
anch’essa forte. In tal caso, l’impresa deve fare affidamento solo sulla
propria catena del valore per garantire prodotti e servizi di qualità,
mantenere i costi più bassi possibile e garantire che la distribuzione sia in
linea con le aspettative dei consumatori. L’impresa è quindi in grado di
soddisfarli o addirittura deliziarli superando le loro aspettative.
Questo tipo di integrazione e una posizione contrattuale forte rafforzano
ulteriormente la flessibilità strategica dell’impresa, vale a dire la sua
capacità di reagire rapidamente a un ambiente di mercato in rapida
evoluzione e in particolare ai cambiamenti della domanda. Le imprese
possono adattare rapidamente le proprie risorse e decisioni strategiche in
base ai cambiamenti11; presidiano un forte vantaggio competitivo fin tanto
che hanno forti capacità di gestione delle operations per integrare tutte le
attività con gli elementi della catena di approvvigionamento12.
Una relazione lineare non basta
Anche se la sua catena del valore è saldamente integrata con la catena di
approvvigionamento a monte, cioè con i fornitori (da F1 a F5), e a valle,
cioè con i distributori (da D1 a D3), l’impresa non si trova necessariamente
in una condizione ideale (Figura 17.3): non costituisce ancora una parte
integrante di un ecosistema di business. Inoltre, se la relazione tra gli attori
rimane lineare, le dinamiche potrebbero non essere adeguate alla velocità
del cambiamento nell’ambiente di mercato più ampio, specie riguardo ai
consumatori.
Per presidiare una situazione dinamica e spesso caotica, un approccio
fondato su una filiera lineare, specie se indipendente o non integrata, è
ormai inadeguato. Diventa quindi urgente che la catena del valore si evolva
in un ecosistema fortemente dinamico, che funziona come una rete del
valore che ottimizza tutti gli attori coinvolti13.
Se l’impresa facesse affidamento su un singolo elemento della catena di
approvvigionamento come forniture, produzione, vendite o distribuzione,
ciò potrebbe danneggiarla. Potrebbe essere tenuta in ostaggio a causa di
pagamenti non effettuati o di un aumento dei prezzi. Per esempio, se
un’organizzazione non può ricevere materie prime, una macchina si guasta,
un sito web si blocca o non si riesce a trovare l’inventario del magazzino,
potrebbe essere necessario fermare l’intera attività per evitare intoppi14.
FIGURA 17.3
La relazione lineare tra catena del valore e catena di
approvvigionamento.
L’ecosistema di business è
l’ambito ottimale
Secondo BCG, un ecosistema di business deve rispondere a una sfida posta
dal mercato ed essere organizzato per creare una value proposition
specifica. L’accesso a un’ampia gamma di competenze, la capacità di
crescere rapidamente, la flessibilità e la resilienza sono tutti vantaggi offerti
dagli ecosistemi di business. Per esempio, Steve Jobs ha aperto l’iPhone a
sviluppatori di app di terze parti, consentendo di creare una quantità enorme
di app nuove e creative15.
L’impresa deve quindi diventare parte attiva di un ecosistema di
business, sia tradizionale sia digitale. Collegando in un ecosistema tutti gli
elementi, tutte le parti ‒ fornitori (F), produttori (P), distributori (D) e
consumatori (C) ‒ hanno ampio accesso alle risorse e forte flessibilità per
collaborare e co-creare, il che migliora la performance di tutti gli attori
coinvolti16. Se un’impresa fa parte di un ecosistema di business solido, ha
grandi possibilità di migliorare il proprio dinamismo, il che costituisce una
base essenziale per creare vantaggio competitivo (Figura 17.4).
L’impresa e i suoi partner beneficiano dell’ecosistema, che apporta loro
alcuni vantaggi. Maggiore è l’interdipendenza all’interno di un ecosistema,
maggiore è la sua rigidezza. Tuttavia, tale rigidezza conferisce flessibilità a
tutti gli attori dell’ecosistema nel far fronte ai cambiamenti dell’ambiente.
La situazione è coerente con il principio di flessibilità strategica.
FIGURA 17.4
L’ecosistema di business.
Vantaggi di un ecosistema di
business
Un ecosistema di business può offrire diversi vantaggi ai soggetti che ne
fanno parte. Vediamoli di seguito.
• Crea una solida barriera all’ingresso. L’ecosistema di business può
fungere da solida barriera rispetto ai nuovi entranti. Per sconfiggere la
concorrenza, non è infatti sufficiente che i nuovi concorrenti facciano
affidamento sulla forza della loro singola catena del valore. I nuovi
arrivati devono affrontare l’ecosistema nel suo insieme; quest’ultimo,
ovviamente, ha al suo interno il potere collettivo di tutti i componenti.
• Abilita soluzioni a problemi più ampi. Un ecosistema ottimizzato
facilita l’impresa nell’innovare e offrire soluzioni. Ciò può avvenire sia
per risolvere i problemi delle singole imprese sia per affrontare
collettivamente questioni sociali e ambientali su scala globale17. Un
ecosistema dinamico fatto di risorse, capacità e competenze condivise,
con confini sempre più sfumati tra le imprese che lo compongono,
consente di scoprire nuovi valori, il che è cruciale per aiutare ciascuna
impresa ad affrontare un mondo estremamente duro18.
• Costituisce una piattaforma versatile. L’ecosistema di business è una
piattaforma che accelera i processi di apprendimento e aiuta a
sviluppare idee, condividere conoscenze e produrre tecniche e
tecnologie per un uso collettivo. È un catalizzatore di innovazione che
consente a più parti di collaborare e co-creare in una rete intersettoriale
a supporto dei processi di commercializzazione. Tale piattaforma può
aumentare l’efficienza e l’efficacia sia della singola impresa sia del loro
insieme, grazie alla possibilità di ripartire i costi operativi e di
investimento tra molte componenti dell’ecosistema19.
La posizione centrale delle
operations
Come si può vedere nel modello omnihouse, man mano che le imprese si
integrano in un ecosistema di business le operations rafforzano la propria
centralità. Da un lato la funzione Marketing deve principalmente
comprendere il mercato e fornire soluzioni attraverso i vari prodotti e
servizi aziendali; dall’altro, la funzione Finanza mira a stabilire se le
diverse innovazioni di marketing producono margini soddisfacenti e fanno
un uso profittevole del capitale aziendale. Il ruolo delle operations è attuare
i processi di creazione del valore che consentono di raggiungere gli obiettivi
delle funzioni Marketing e Finanza.
Le operations sono supportate da diverse tecnologie, specie quelle in
linea con un mondo sempre più digitalizzato. Le tecnologie consentono
inoltre all’impresa di far parte di un ecosistema di business per condividere
ruoli e responsabilità e supportare i processi operativi interni. L’impresa
può sfruttare i molteplici vantaggi dell’ecosistema per fornire il meglio a
consumatori, azionisti e collettività. Le attività operative costituiscono
inoltre un elemento essenziale della realizzazione dell’idea di tecnologie per
le persone.
Un nuovo concetto di eccellenza
operativa
In linea con la crescente importanza dell’integrazione dell’impresa in un
ecosistema di business, l’eccellenza operativa non può fare affidamento
soltanto sulle capacità di gestione interna, sui regolamenti o sui valori
aziendali. In effetti, l’impresa deve prestare seria attenzione ai suoi processi
interni, e allo stesso tempo deve trovare modi per allinearli con le
interazioni che coinvolgono altri attori dell’ecosistema di business.
Dopo che un’impresa è entrata a far parte di un ecosistema di business,
oltre a mantenere l’eccellenza operativa è fondamentale che capisca a quali
condizioni possa migliorare. L’obiettivo è raggiungere la flessibilità
ottimale, a prescindere dalla stretta interdipendenza tra imprese appartenenti
a un medesimo ecosistema di business. Vediamo di seguito alcune
caratteristiche della nuova eccellenza operativa dell’impresa.
• Interdipendenza senza problemi. In quale misura l’impresa collabora
con gli altri attori del suo ecosistema di business? Qual è il grado di
interdipendenza tra l’impresa e gli altri attori dell’ecosistema? La loro
relazione è facile? Maggiore è il numero di attori che collaborano con
l’impresa, maggiore è l’interdipendenza, più semplice è la relazione o la
connessione tra loro, e maggiore è il livello di integrazione necessario.
• Compatibilità perfetta. Bisogna valutare la compatibilità delle
tecnologie utilizzate nelle attività operative dell’impresa con quelle
delle altre organizzazioni facenti parte dell’ecosistema. Ciò significa
che occorre verificare se tali organizzazioni utilizzino processi e
metodologie simili, se l’impresa utilizzi lo stesso protocollo operativo
adottato da altri attori, se all’interno dell’ecosistema tutti gli attori si
riferiscano a una governance condivisa e se la cultura delle persone sia
coerente con quella delle altre organizzazioni. Queste ultime devono
essere perfettamente integrate nelle loro interazioni con l’ecosistema.
Migliore è l’integrazione di un’organizzazione all’interno di un
ecosistema di business, meglio l’impresa dimostra di aver acquisito un
nuovo tipo di eccellenza operativa.
• Reattività immediata. Far parte di un ecosistema di business consente
all’impresa di mantenere la propria rilevanza in un ambiente di mercato
in continua evoluzione. L’impresa può trarre vantaggio dall’ecosistema
di business per reagire rapidamente. Quanto più rapida è la reattività
operativa dell’impresa supportata dal suo ecosistema, tanto più la
performance dell’impresa esprime la sua nuova eccellenza operativa.
Tale nuova capacità di eccellenza operativa è ciò che chiamiamo
eccellenza post-operativa. La combinazione dei tre aspetti citati
dell’eccellenza post-operativa determina un alto grado di flessibilità, perché
l’azienda può eseguire i processi operativi in modo modulare e adattarli
facilmente ove necessario. Il collegamento tra i vertici dei tre aspetti
definisce la frontiera della flessibilità (Figura 17.5).
FIGURA 17.5
La frontiera della flessibilità.
Supponiamo che nell’ambiente di mercato siano in atto dinamiche che
superano l’ipotetica frontiera della flessibilità. In tal caso, tutte le parti
dell’ecosistema devono impegnarsi duramente per sfruttare insieme la loro
interdipendenza come forza collettiva, migliorare la loro compatibilità e
aumentare la loro reattività. Questi tre sforzi possono spingere la frontiera
della flessibilità oltre le dinamiche in atto nell’ambiente di mercato, con il
risultato che tutte le componenti dell’ecosistema di business rimangono
rilevanti. Tuttavia, dato che la frontiera della flessibilità preesiste alle
dinamiche di mercato, massimizzare le opportunità e le possibilità dipende
dagli sforzi di ciascuna impresa facente parte dell’ecosistema.
Grazie a tale flessibilità, il management può accelerare la scalabilità
dimensionale dell’impresa. Il mercato si amplia. Finché il sistema logistico
esistente la sostiene, l’impresa può certamente servire un dato mercato.
Inoltre, può semplificare il processo di sviluppo del prodotto e dei servizi di
supporto. Anche le possibilità di diversificazione diventano più rilevanti.
Infine, l’impresa deve rispondere ancora una volta alla domanda
fondamentale riguardante le proprie competenze chiave e la misura in cui
queste rimarranno rilevanti, e dotarsi di competenze distintive.
Espandere i fattori QCD
Le imprese possono migliorare i loro risultati quanto ai tre fattori QCD.
Questi si fondano non solo su processi aziendali interni che fanno
riferimento alla collaborazione interfunzionale, ma anche su processi che
all’interno di un ecosistema di business sono gestiti da più partner. Le
organizzazioni possono ridurre i costi puntando all’efficienza aziendale
dalla progettazione alla vendita di un prodotto, all’efficienza collettiva
dell’ecosistema di business, e offrire quindi più rapidamente prodotti e
servizi in base alle richieste dei consumatori20.
Inizialmente, i fattori QCD dipendevano solo dalla limitata flessibilità
della catena del valore aziendale o, a un livello di complessità superiore,
dalle relazioni di natura lineare con le catene del valore a monte e a valle
dell’impresa. Ora, però, le imprese possono avere una flessibilità molto
maggiore se riorganizzano tutti i processi operativi per integrarsi
maggiormente con l’ecosistema di cui sono parte, specie se possono
collocarsi più vicino alla frontiera della flessibilità. In breve, le imprese
possono spostare i loro limiti quanto ai fattori QCD (Figura 17.6).
FIGURA 17.6
Spostare i limiti degli elementi QCD.
Gestire rigidezza e flessibilità
Siamo entrati in un’era del tutto nuova, che presenta un nuovo scenario di
mercato caratterizzato da discontinuità nella traiettoria evolutiva di molti
settori. Ciò influisce sul modo in cui l’impresa opera. L’eccellenza postoperativa è resa necessaria da un ecosistema di business più evoluto e va
attuata gestendo tre aspetti, vale a dire interdipendenza, compatibilità e
reattività.
Sebbene sia necessaria, l’integrazione tra reparti non è sufficiente per
affrontare le dinamiche dell’ambiente di mercato attuale e futuro. Il celebre
modello della catena del valore sviluppato da Michael Porter risulta ancora
migliore se non lo consideriamo come l’illustrazione di un processo a senso
unico, ma come un modello che consente processi iterativi e flessibilità in
ogni punto della catena del valore. Processi iterativi e flessibilità
consentono all’azienda di offrire valore al consumatore in modo più rapido
e continuo e di adattarsi ai cambiamenti esterni.
L’azienda può utilizzare risorse, capacità e competenze presenti
all’interno dei reparti e nei collegamenti tra questi per creare competitività,
ma soprattutto deve ricorrere a reti esterne in cui vi sono partner essenziali
per garantire processi flessibili di creazione del valore. Il networking con
partner strategici è il motivo per cui l’integrazione tra questi e la catena del
valore svolge un ruolo cruciale nell’aumentare il vantaggio competitivo
dell’impresa. Tale integrazione influenza anche la gestione operativa
dell’azienda lungo il processo di creazione del valore.
Le tecnologie che consentono la connettività all’interno dell’ecosistema
di business consentono alle imprese di sfruttare i vantaggi di tale
ecosistema21. Le imprese devono trasformarsi e abbracciare l’eccellenza
post-operativa come loro nuovo valore e tratto caratterizzante. Non c’è più
spazio per strutture organizzative fortemente inerziali. Bisogna abbandonare
subito una cultura organizzativa chiusa e resistente alle novità. La
connettività all’interno degli ecosistemi, in particolare quelli supportati
dalle tecnologie digitali, consente alle imprese di scoprire e attuare nuovi
valori impossibili da esprimere affidandosi solo alle catene del valore
tradizionali22.
In ultima istanza, l’impresa deve avere la capacità di gestire
contemporaneamente rigidezza e flessibilità. Tale capacità ‒ che comprende
la capacità di coordinamento ‒ presenta opportunità molto rilevanti per
conseguire economie di scopo23. In sintesi, le imprese di oggi devono
essere capaci di costruire flessibilità strategica per puntare con successo al
2030, pietra miliare lungo il percorso verso i prossimi decenni24.
Punti chiave
• La rigidezza dell’impresa può essere causata da una mentalità
imprenditoriale debole e da un ristagno della creatività e
dell’innovazione che la porta a trascurare la concorrenza, non prestare
attenzione ai consumatori, non trasformare il modello di business,
ignorare i cambiamenti del macroambiente e mostrare un orientamento
debole alla digitalizzazione.
• Un’integrazione forte della catena di approvvigionamento crea
rigidezza e consente alle singole imprese di essere flessibili nel reagire
alle dinamiche del mercato.
• Gli ecosistemi di business possono creare barriere all’ingresso,
soluzioni a problemi condivisi e piattaforme polifunzionali.
1. Shih W.C., Chien C.-F., Shih C., Chang J., The TSMC Way: Meeting Customer Needs at Taiwan
Semiconductor Manufacturing Co., “Harvard Business School Case”, 610–003 (2009).
2. https://www.tsmc.com/english.
3. Shih W.C., Chien C.-F., Shih C., Chang J., The TSMC Way: Meeting Customer Needs at Taiwan
Semiconductor Manufacturing Co., “Harvard Business School Case”, 610–003 (2009).
4.
https://www.forbes.com/sites/ralphjennings/2021/01/11/taiwan-chipmaker-tsmc-revenues-hitrecord-high-in-2020-stocks-follow/?sh=220c30343077.
5. https://www.theguardian.com/commentisfree/2013/jan/15/why-did-hmv-fail.
6.
https://www.daxx.com/blog/development-trends/outsourcing-success-stories;
https://biz30.timedoctor.com/outsourcing-examples/.
7. https://www.forbes.com/sites/forbestechcouncil/2021/06/09/why-poland-should-be-the-next-go-toit-outsourcing-for-us-startups/?sh=40d0dc1a74d9.
8. https://jorgdesign.springeropen.com/articles/10.1186/s41469-018-0035-4.
9.
https://www.magellan-solutions.com/blog/companies-that-outsource-to-india/;
https://www.outsource2india.com/india/outsourcing-customer-support-india.asp.
10. Shih, Chien, Shih, and Chang (2009); https://appleinsider.com/articles/21/11/02/apple-getspreferential-treatment-in-close-tsmc-partnership.
11. Shimizu K., Hitt M.A., Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse Ineffective
Strategic Decisions, “The Academy of Management Executive (1993-2005)”, 18, n. 4 , novembre
2004, pp. 44-59.
12. https://keydifferences.com/difference-between-supply-chain-and-value-chain.html.
13.
Il
testo
si
riferisce
a
Eamonn
Kelly
e
Kelly
Marchese
in
https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/platform-strategy-new-level-businesstrends/DUP_1048-Business-ecosystems-come-of-age_MASTER_FINAL.pdf.
14. https://smallbusiness.chron.com/strengths-weaknesses-supply-chain-75987.html.
15. https://www.bcg.com/publications/2019/do-you-need-business-ecosystem.
16.
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/business-trends/2015/supply-chains-to-valuewebs-business-trends.html.
17. https://www.investopedia.com/terms/b/business-ecosystem.asp.
18. https://smallbizclub.com/run-and-grow/innovation/how-is-a-business-ecosystem-a-key-driver-tosuccess/;
https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/platform-strategy-new-levelbusiness-trends/DUP_1048-Business-ecosystems-come-of-age_MASTER_FINAL.pdf.
19.
https://www.timreview.ca/article/227
and
https://smallbizclub.com/run-andgrow/innovation/how-is-a-business-ecosystem-a-key-driver-to-success/;
https://www.tallyfox.com/insight/what-value-business-ecosystem.
20. Imai M., Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy,
McGraw-Hill, New York, NY, 2012.
21. https://www.jbs.cam.ac.uk/wp-content/uploads/2020/08/wp1006.pdf.
22.
https://www.linkedin.com/pulse/death-value-chain-new-world-order-requires-ecosystemanalysis-shwet.
23. Per una discussione del meccanismo di coordinamento si veda https://www.bptrends.com/bpt/wpcontent/uploads/05–02–2017-COL-Harmon-on-BPM-Value-Chains.pdf.
24. Hitt M.A., Keats B.W., DeMarie S.M., Navigating in the New Competitive Landscape: Building
Strategic Flexibility and Competitive Advantage in the 21st Century, “Academy of Management
Perspectives”, 12, n. 4 (novembre 1998), https://doi.org/10.5465/ame.1998.1333922.
EPILOGO
Immaginare il futuro
L
a parte centrale del modello omnihouse ‒ gli elementi CI-IL e PMPG, ispirati a narrazioni mitiche radicate nella cultura giavanese (si
veda Appendice) ‒ è necessaria all’impresa per presidiare il suo
percorso verso il futuro. Oltre a essere consapevoli della situazione attuale,
occorre peraltro saper prevedere gli eventi che probabilmente si dovranno
affrontare in futuro. L’implementazione del marketing imprenditoriale non è
ottimale e non ha un impatto rilevante se non si è preparati ad anticipare ciò
che il futuro ci riserva.
Che cosa abbiamo di fronte?
Sulla base delle lezioni apprese dai vari sviluppi verificatisi negli ultimi
anni, possiamo dire di trovarci di fronte alla situazione descritta di seguito.
La collaborazione è un must
Non tutte le imprese hanno accesso singolarmente a vantaggi che le aiutino
ad affrontare le sfide future. Quelle le cui fonti di vantaggio competitivo
sono molto limitate o insufficienti per superare le sfide devono ridefinire
immediatamente la concorrenza e pensare a come collaborare con vari altri
attori, concorrenti compresi. “Collaborazione” è la parola chiave per
proiettare l’impresa nel futuro.
Consumatori molto esigenti
In un mondo sempre più connesso, anche i consumatori cambiano.
Dall’inizio degli anni 2010 sembrano aver assunto una nuova fisionomia,
perché possono facilmente trovare e recepire una straordinaria quantità di
informazioni. Sono diventati molto esigenti e hanno un potere contrattuale
sempre più forte. Acquisire nuovi clienti sta diventando sempre più
complicato, figuriamoci soddisfarli; occorre quindi trovare nuovi modi per
gestirli.
Necessità di ricomporre le dicotomie
Le imprese devono sapersi adattare ai cambiamenti rilevanti dell’ambiente
di mercato facendo leva su flessibilità e agilità, e devono rinnovarsi
continuamente per sopravvivere sul lungo periodo. Diventa quindi
necessario ricomporre diverse dicotomie, per esempio quella generazionale,
quella tecnologica e quella tra mentalità imprenditoriale e professionalità.
L’attuazione di questo fondamentale processo di convergenza è una sfida
lanciata a tutte le imprese.
Strategia solida e tattiche coerenti sono
imprescindibili
Il contesto aziendale sempre più dinamico e complesso impone di
analizzare con attenzione l’impatto sull’impresa di ogni cambiamento.
Occorre quindi identificare varie opzioni ‒ cosa che a volte non è facile fare
‒ e al tempo stesso tener conto delle varie competenze possedute. Infine,
occorre sviluppare una strategia solida e delle tattiche coerenti.
Importanza delle persone di talento
Per avere successo c’è bisogno di persone di talento dotate di capacità
diverse. Non si può pensare che una sola persona abbia tutte le competenze
necessarie; le imprese devono trovare, attrarre, far crescere e trattenere le
persone migliori, e offrire condizioni che consentano ai talenti di esprimere
il loro potenziale, di impegnarsi pienamente nei confronti dell’impresa e di
realizzarsi. Le imprese devono avere capacità “omni” per rimanere rilevanti
e sopravvivere sul lungo periodo.
Integrare il dentro e il fuori
Bisogna eliminare tutti i compartimenti stagni all’interno dell’azienda. Se
non si riesce a creare collaborazione tra reparti a causa dei compartimenti
stagni, non si può pensare di avere una collaborazione efficace con soggetti
esterni e fare qualcosa di importante e significativo per il bene della società.
Occorre assicurare l’integrazione di tutti i reparti aziendali prima di passare
a qualcosa di più complesso. Bisogna avere il coraggio di rivedere o
aggiornare la catena del valore aziendale, di entrare a far parte di un
ecosistema di business (sia tradizionale sia digitale) e di utilizzare il
vantaggio competitivo derivante dall’ecosistema per rimanere sostenibili
nel lungo periodo.
L’era del marketing tech-driven
Il marketing tech-driven ha cambiato il modo in cui si gestiscono e si
gestiranno i consumatori, i prodotti e i brand. Le tecnologie, intese in senso
ampio, devono inoltre essere rivolte a tutti. All’interno dell’azienda è
necessario adottare varie tecnologie per supportare il personale, così che
possa massimizzare la creazione del valore. Bisogna poi offrire tecnologie
ai consumatori perché possano accedere alle soluzioni ai loro problemi.
Bisogna, infine, utilizzare diverse tecnologie per garantire che la società e
l’ambiente siano sempre oggetto della massima cura.
La flessibilità operativa è fondamentale
Anche l’aspetto operativo, ovviamente, viene toccato. L’impresa deve
bilanciare vari processi operativi rigidi con richieste di mercato molto
variabili. Allo stesso tempo, sia le aziende B2C sia quelle B2B devono
migliorare la qualità di prodotti e servizi di supporto diversificati, e
proporre prezzi e modalità distributive più efficienti, in linea con le
aspettative dei clienti (se possibile deliziandoli). Tutti i touchpoint devono
essere in grado di fornire una customer experience straordinaria.
Il futuro prossimo conta
A prescindere dalla gravità dell’impatto della pandemia da COVID-19, è
ora di ripartire. Nonostante la diffusa incertezza globale, ci sono diversi
fenomeni di rilievo dei prossimi anni che bisogna anticipare.
La tardiva età dell’oro della Gen Z
Facendo riferimento ai dati 2020 del World Economic Forum, in quasi tutti
i Paesi OCSE vediamo che rispetto alle generazioni precedenti il tasso di
disoccupazione della Gen Z è quasi raddoppiato. Questa elevata
disoccupazione è dovuta al fatto che la Gen Z è alla ricerca di un lavoro (la
maggior parte dei suoi componenti si è appena diplomata o laureata) e al
tempo stesso è sovrarappresentata in settori dei servizi, come quelli del
turismo e della ristorazione, duramente colpiti dalla pandemia. La Gen Z
non ha la possibilità di accumulare esperienze lavorative e formazione,
essenziali per lo sviluppo delle sue capacità; ciò influenza i futuri percorsi
di carriera di chi ne fa parte. L’età dell’oro della Gen Z sembra giungere un
po’ in ritardo.
Gli inizi del metaverso
L’evoluzione delle web community è ancora in corso; dal Web 1.0, dopo
varie trasformazioni ci accingiamo ad entrare nell’era del metaverso. Come
ampiamente discusso in vari forum, il metaverso, che è ancora nella sua
fase embrionale, rivoluzionerà tutto, dall’e-commerce ai media e
dall’intrattenimento al settore immobiliare. Il metaverso può trasformare il
modo in cui interagiamo socialmente, facciamo affari e persino far fare un
enorme balzo in avanti all’economia di Internet.
Crescente rilevanza dei criteri ESG
Nelle analisi degli investitori, che sono la base per comprendere i rischi
reali e il potenziale di crescita delle imprese, i criteri ESG (relativi alla
sostenibilità ambientale, sociale e di governance) sono diventati criteri non
finanziari decisivi. Queste metriche sono ora parte integrante del processo
di selezione degli investimenti1. L’applicazione delle metriche ESG
dimostra l’adozione diffusa di un approccio centrato sugli stakeholder.
Inoltre, il ricorso a misurazioni fatte in base agli indicatori ESG mostra che
diverse metriche non finanziarie diventano sempre più importanti per
determinare il valore dell’impresa e vedere in quale misura metta in pratica
i suoi valori. Gli obiettivi ESG sono diventati uno standard sempre più
adottato2.
La scadenza fissata per gli SDGs si avvicina
Nel 2015 le Nazioni Unite (ONU) hanno lanciato gli Obiettivi dello
Sviluppo Sostenibile (SDGs) per sconfiggere la povertà, proteggere il
pianeta e garantire che entro il 2030 tutti possano godere di una vita
caratterizzata da pace e prosperità. Gli SDGs sono rilevanti per le imprese,
sebbene ogni impresa possa dare un’enfasi diversa a ciascuno di essi. Gli
SDGs sono una guida essenziale affinché le imprese possano allineare le
loro diverse strategie con gli interessi della società attuale. È interessante
notare che gli SDGs sono in linea anche con il nuovo tipo di marketing
imprenditoriale, perché pongono l’accento sull’innovazione e le opportunità
di apertura di nuovi mercati3.
I “Malefici Sette”
Analogamente agli SDGs, i fattori elencati come i “Malefici Sette” possono
arricchire la visione relativa a vari problemi urgenti che colpiscono il
mondo. Tra questi vi sono la morte della natura, le disuguaglianze, l’odio e i
conflitti, il potere e la corruzione, il lavoro e le tecnologie, la salute e
l’alimentazione, la popolazione e le migrazioni. Nel modello omnihouse,
questi sette problemi rientrano nei cinque sub-elementi del Cambiamento4.
L’era della condivisione e dell’economia circolare
L’espressione “sharing economy” (economia della condivisione) è sempre
più diffusa, in linea con il crescente numero di soggetti che la adottano. Lo
sviluppo dell’economia della condivisione è inseparabile dalla facilità con
cui tutti siamo connessi grazie a molteplici reti e piattaforme digitali5. Oltre
alla sharing economy, conosciamo sempre più anche l’economia circolare,
che si basa su tre princìpi: eliminare rifiuti e inquinamento, far circolare
prodotti e materiali valorizzandoli al massimo e rigenerare la natura6.
Bisogna considerare tutte le conseguenze del sostegno alle iniziative di
riutilizzo, riduzione e riciclo.
Il futuro prossimo, la prossima curva7
Il futuro prossimo è il nostro viaggio dal 2022 al 2030. Il viaggio verso il
2023, nelle previsioni del FMI, è pieno di incertezze. In questo momento
non si può ancora dire molto su ciò che accadrà dopo il 2023, figuriamoci
andando verso il 2030.
Facendo riferimento alle previsioni relative alla crescita economica
pubblicate dal FMI, possiamo vedere nella Tabella E.1 che l’economia
mondiale continuerà a crescere, anche se la proiezione mostra che dopo il
2021 e fino al 2023 la crescita sarà più lenta.
Coerentemente con tali previsioni, la crescita delle economie emergenti
e in via di sviluppo appare superiore a quella delle economie avanzate.
Nonostante il rallentamento, dopo il 2021 si prevede ancora una crescita
economica di segno positivo. Inoltre, vediamo che la crescita economica
globale prevista per il 2022 è migliore rispetto al 2019; si stima che nel
2023 la crescita economica sarà la stessa del 2019.
TABELLA E.1
La crescita economica globale (%)8.
Il FMI ha affermato che le prospettive economiche mondiali tendono a
essere cupe e incerte. Ritiene che le cause siano molteplici; tra queste, il
calo della performance di grandi Paesi considerati potenze economiche,
vale a dire Cina, Russia e Stati Uniti. Anche la guerra in Ucraina ha
contribuito al deterioramento della situazione economica globale, specie in
Europa, a causa della cessazione delle forniture di gas dalla Russia. La
frammentazione geopolitica continua inoltre a gettare ombre sullo scenario,
e ostacola la cooperazione e il commercio globali. Si prevede infine un
aumento del tasso di inflazione mondiale9.
Dopo il 2023 l’economia globale potrebbe migliorare, stagnare o
addirittura peggiorare. Il nostro atteggiamento nell’affrontare le varie
possibilità da qui al 2025 è assolutamente decisivo. Qualunque cosa accada
nell’immediato futuro di quest’era post-normal, non possiamo restare fermi.
Tale situazione di incertezza indica tra l’altro che l’approccio olistico al
marketing imprenditoriale diventa sempre più rilevante nell’affrontare un
mondo molto sfidante (Figura E.1).
Durante il momento peggiore della pandemia da COVID-19, sebbene
numerose imprese avessero registrato un calo della performance, si è
scoperto che molte di loro potevano sopravvivere anche senza una crescita
significativa (stagnazione). Altre imprese hanno potuto crescere non solo
per l’effetto di colpi di fortuna, ma anche perché hanno fatto convergere con
successo approccio professionale e mentalità imprenditoriale.
FIGURA E.1
La curva 2022-2030.
Politiche relative a risorse,
capacità e competenze
In una situazione di crescita, nella quale possono valutare l’opportunità di
diversificare, le imprese che hanno ancora un potenziale di crescita devono
ottimizzare le loro risorse, allineare le diverse capacità per sostenere il
proprio orientamento strategico al purpose e identificare le proprie
competenze distintive.
Le imprese in una situazione stagnante possono aumentare i loro sforzi
per accrescere l’efficienza, l’efficacia e la produttività complessive.
Possono attuare diverse strategie di marketing e aggiustamenti tattici. Tali
adeguamenti possono richiedere risorse aggiuntive, che potenzino le
capacità esistenti bilanciandole con la rivitalizzazione dell’orientamento
strategico e consentano di rifocalizzarsi sulle competenze chiave.
In una situazione di declino, le imprese devono attuare un processo di
rinnovamento sfruttando tutte le opportunità di business disponibili.
Possono richiedere risorse aggiuntive di vario tipo in aggiunta a quelle
esistenti, e cercarne di nuove. Devono inoltre aggiornare le proprie capacità
e acquisirne di nuove e uniche. Alla fine, le imprese possono riesaminare le
competenze esistenti e iniziare a crearne di nuove (Tabella E.2).
Come ha affermato il FMI, il cammino da percorrere presenta molte
incertezze. L’incertezza è qualcosa che molte persone temono. Uno studio
ha rivelato che l’imprevedibilità aumenta notevolmente il disagio delle
persone; secondo Ema Tanovic, intensifica la nostra percezione delle
situazioni come minacciose10. Tuttavia, occorre rimanere ottimisti e realisti
quando si affrontano le varie sfide poste dal futuro.
Da un lato, più a lungo si ritarda e procrastina il cambiamento,
maggiore è il potenziale di complicazioni che sorgono nel tempo e
peggiorano le condizioni dell’impresa, facendola infine fallire. D’altra
parte, l’economista David Teece ha affermato che anche se mettessimo
immediatamente in atto un processo di rinnovamento, non potremmo
evitare di affrontare le incertezze.
Quindi, non esitate a collaborare. Adottate una mentalità
imprenditoriale unita alla professionalità. Ricomponete le diverse
dicotomie; sviluppate e implementate strategie e tattiche efficaci.
Assicuratevi che le persone di talento non siano intrappolate in
compartimenti stagni all’interno dell’azienda e siano pronte a entrare a far
parte di un ecosistema di business.
Dovremo stare all’erta e anticipare diversi fattori che in futuro avranno
un impatto rilevante, per esempio l’affermazione della Gen Z e la diffusione
del metaverso. Siate flessibili davanti ai cambiamenti e non rifiutate le
tecnologie quando sono necessarie.
Non c’è niente di sbagliato nel mantenere un forte orientamento al
profitto, ma ciò non significa che si possano dimenticare le numerose
responsabilità relative all’impegno per gli aspetti sociali e ambientali
dell’esistenza. Per chi non l’avesse fatto, questo è il momento di integrare
immediatamente la sostenibilità nel modello di business della propria
impresa.
Le sfide dell’immediato futuro non sono semplici, ma ciò non significa
che non possiamo superarle. Per migliaia di anni gli esseri umani sono
sopravvissuti a innumerevoli catastrofi e sfide. Se rafforziamo di continuo
la nostra mente, interroghiamo la nostra coscienza e usiamo entrambe come
punti di riferimento per il marketing, il futuro è nelle nostre mani. Dunque,
arrendersi non è tra le opzioni possibili.
Benvenuti nel futuro prossimo!
1. https://www.cfainstitute.org/en/research/esg-investing.
2. https://cglytics.com/what-is-esg/.
3. https://www.17goalsmagazin.de/en/the-relevance-of-the-sustainable-development-goals-sdgs-forcompanies/.
4. Si veda Christian Sarkar e Philip Kotler, Brand Activism: Dal purpose all’azione, Hoepli, Milano
2020 (ed. or.: Idea Bite Press, n.l. 2020).
5. https://english.ckgsb.edu.cn/knowledges/what-happened-sharing-economy-in-china/.
6. https://ellenmacarthurfoundation.org/topics/circular-economy-introduction/overview.
7. Nell’originale: The Next Curve, espressione che in inglese può significare sia “il futuro prossimo”,
sia “la prossima curva”. Il gioco di parole si riferisce alle diverse configurazioni che la curva della
crescita economica globale potrà assumere nell’immediato futuro, come illustrato nel paragrafo
[N.d.T.].
8.
https://www.imf.org/en/Publications/WEO/Issues/2020/06/24/WEOUpdateJune2020;
https://www.imf.org/en/Publications/WEO/Issues/2022/07/26/world-economic-outlook-update-july2022
9.
https://www.imf.org/en/Publications/WEO/Issues/2022/07/26/world-economic-outlook-updatejuly-2022.
10. https://www.bbc.com/worklife/article/20211022-why-were-so-terrified-of-the-unknown.
APPENDICE
I Punokawan e i Pandava
I personaggi mitici indonesiani che
simboleggiano CI-IL e PM-PG nel
modello omnihouse
I
l concetto di marketing imprenditoriale mira a rispondere alle sfide
future. Digitalizzazione e pandemia da COVID-19 richiedono ai leader
di essere agili, flessibili e resilienti nell’affrontare il cambiamento. CIIL è la risposta che consente a uomini d’affari, funzionari pubblici, attivisti
sociali e leader di varie organizzazioni di non balbettare nel rispondere a un
ambiente dinamico.
La nascita di questo approccio si basa sulla filosofia indonesiana, e in
particolare su una narrazione facente parte del patrimonio culturale
indonesiano, la narrazione wayang. Secondo la tradizione giavanese, le
storie wayang sono basate su mitologie indigene ed epopee indiane1. La
tradizione wayang fiorì per dieci secoli nelle corti reali di Giava, nelle
principali isole indonesiane e a Bali. Si è diffusa anche nelle isole vicine ‒
Lombok, Madura, Sumatra e Kalimantan ‒, ove si è evoluta in vari stili
locali di spettacolo con accompagnamento musicale.
La storia comunemente rappresentata negli spettacoli wayang è il
Mahābhārata, che insieme al Rāmāyana è uno dei due principali poemi
epici dell’India antica2. I protagonisti del Mahābhārata sono i Pandava,
cinque fratelli chiamati Yudhishthira, Bhima, Arjuna, Nakula e Sadewa.
Sono nobili cavalieri dotati di diversi poteri soprannaturali.
Nella tradizione giavanese ci sono poi quattro personaggi locali
conosciuti come la versione giavanese dei pagliacci, chiamati Punokawan.
Sono i servitori dei Pandava. I Punokawan sono quattro: Semar, Gareng,
Petruk e Bagong. Anche se sono descritti come personaggi buffi, i
Punokawan hanno grandi capacità e profonda saggezza. Sono spesso
aiutanti e consiglieri dei Pandava.
La collaborazione tra Punokawan e Pandava ha ispirato i concetti CI-IL
(Creatività, Innovazione, Imprenditorialità e Leadership) e PM-PG
(Produttività, Miglioramento, Professionalità e Gestione) che costituiscono
le principali dicotomie ricomprese nel modello omnihouse. Con la loro
unicità e il loro buffo comportamento che spesso fornisce soluzioni
inaspettate, i Punokawan sono i simboli di CI-IL. Analogamente, i
personaggi “d’élite” dei Pandava sono la manifestazione di PM-PG.
I Punokawan come simbolo di
CI-IL
Il più giovane dei Punokawan è Bagong. Basso e grassoccio, ha gli occhi e
la bocca spalancati3. È un personaggio divertente, ama intrattenere ed è
intelligente. Sebbene i suoi movimenti non siano agili come quelli dei suoi
fratelli, Bagong è noto per avere molte idee. Per questo l’abbiamo scelto
come icona della Creatività.
FIGURA A.1 I Punokawan.
Il secondo dei Punokawan è Petruk. Questo personaggio ha un grande
senso dell’umorismo, ma è anche un agile combattente. Petruk ha un viso
espressivo, un’alta statura e un lungo naso. Le altre parti del suo corpo ‒
braccia, collo e gambe ‒ hanno caratteristiche simili. Petruk conosce molte
arti magiche ed è disposto a mettere alla prova le sue capacità in diverse
situazioni. Simile a un innovatore a cui piace sperimentare nuove idee,
Petruk simboleggia l’Innovazione.
Gareng è il terzo dei Punokawan. A differenza degli altri, è descritto
come un essere umano con un corpo dotato di caratteristiche particolari: ha
gli occhi strabici, le mani deformi e zoppica. In realtà, le imperfezioni
fisiche conferiscono a Gareng le sue abilità uniche. I suoi occhi strabici non
sono un difetto, ma simboleggiano l’accuratezza e la completezza con cui
vede l’ambiente circostante. Con questa precisione, Gareng può scorgere
opportunità che altri trascurano. La capacità di vedere le opportunità è una
delle caratteristiche principali dell’Imprenditorialità.
Tra i Punokawan, Semar è il personaggio più anziano. Rispetto agli altri
Punokawan, è una figura paterna. Semar è grasso e di bassa statura; ha un
grosso fondoschiena e un naso camuso. Nel wayang giavanese, è il leader di
altri Punokawan e svolge un ruolo centrale come consigliere dei Pandava.
Pertanto, è molto appropriato che Semar rappresenti la Leadership.
I Pandava come simboli di PMPG
I più giovani tra i cinque fratelli Pandava sono i gemelli Nakula e Sadewa.
Nakula ha una profonda conoscenza delle tecniche di allevamento dei
cavalli; si dice anche che sia un brillante spadaccino4. Sadewa, il fratello
minore, è il più giovane dei Pandava e ha una grande intelligenza, applicata
in particolare all’astrologia. Ha anche le stesse capacità di schermidore di
suo fratello5. Con le loro varie abilità e conoscenze, i gemelli possono
soddisfare molteplici esigenze dei loro fratelli. Ecco perché sono adatti a
rappresentare la Produttività.
FIGURA A.2 I Pandava.
C’è poi Arjuna, terzo dei Pandava nel Mahābhārata. Durante l’infanzia
era uno studente brillante; il suo venerato maestro, Drona, lo prediligeva.
Da adulto, Arjuna è diventato un abile arciere6. Cerca sempre di migliorare
i suoi poteri soprannaturali praticando la meditazione. A causa della sua
perseveranza nel miglioramento continuo, lo abbiamo scelto come simbolo
del Miglioramento.
Bhima è un Pandava con abilità di combattimento uniche. La sua
altissima statura e la sua forza lo distinguono dai suoi fratelli7. A causa
delle sue qualità fisiche, non è raro che a Bhima venga affidato il compito
di guidare una battaglia. Può svolgere in modo eccellente compiti
impegnativi. Bhima è quindi la figura giusta per rappresentare la
Professionalità.
Yudhishthira è il maggiore dei fratelli Pandava. Onestà, giustizia,
tolleranza e discernimento sono le sue qualità. È noto anche per osservare
rigorosamente le regole8. Questa caratteristica a volte lo rende troppo rigido
nel guidare gli altri Pandava. In quanto primogenito, Yudhisthira è la figura
più adatta a rappresentare il concetto di Management.
1. https://ich.unesco.org/en/RL/wayang-puppet-theatre-00063.
2. Datta A. (ed.), The Encyclopaedia of Indian Literature , vol. 2: Devraj to Jyoti, Sahitya Akademi,
New Delhi 1988.
3. https://www.indonesia.travel/gb/en/trip-ideas/wayang-s-own-four-musketeers-punokawan.
4. Kanjiv Lochan, Medicines of Early India (with appendix on a rare ancient text) (Varanasi:
Chaukhambha Sanskrit Bhawan, 2003).
5. https://dbpedia.org/describe/?uri=http%3A%2F%2Fdbpedia.org%2Fresource%2FSahadeva.
6. https://www.britannica.com/topic/Arjuna.
7. https://detechter.com/bhima-who-slayed-all-kauravas-including-duryodhana/.
8. https://www.mahabharataonline.com/stories/mahabharata_character.php?id=59.
Gli autori
PHILIP KOTLER è professore emerito di Marketing presso la Kellogg
School of Management della Northwestern University, ove ha insegnato
quale S.C. Johnson & Son Distinguished Professor di International
Marketing. È una delle principali autorità a livello mondiale in materia di
marketing, ed è ampiamente riconosciuto come “padre del marketing
moderno”; ha ricevuto numerosi riconoscimenti e lauree honoris causa da
parte di Atenei di tutto il mondo. Nel 2022 è stato eletto Guru del
Management N. 1 della lista dei Top 30 Guru del Management. Il “Wall
Street Journal” lo considera uno dei sei business thinkers più influenti. È
laureato in economia presso l’Università di Chicago e ha conseguito un
dottorato, sempre in economia, presso il MIT. La sua presenza
internazionale è incredibilmente ampia: i suoi libri sono stati tradotti in
venticinque lingue, e tiene regolarmente interventi nel circuito
internazionale.
HERMAWAN KARTAJAYA è fondatore e presidente di MarkPlus, Inc.
Lo United Kingdom’s Chartered Institute of Marketing lo ha inserito tra i
50 guru che hanno plasmato il futuro del marketing. È stato insignito del
Distinguished Global Leadership Award dalla Pan-Pacific Business
Association dell’Università del Nebraska-Lincoln. È presidente dell’Asia
Council for Small Business e co-fondatore dell’Asia Marketing Federation.
HOOI DEN HUAN è professore associato di Marketing ed ex direttore del
Nanyang Technopreneurship Center, nonché vice preside della Nanyang
Business School presso la Nanyang Technological University (NTU) a
Singapore.
Si è laureato presso l’Università di Bradford e ha conseguito il dottorato di
ricerca presso l’Università di Manchester. Ha presieduto il comitato per
l’istituzione dei Corsi di Laurea in Business della NTU.
JAYSON MUSSRY è vice presidente e CEO di MarkPlus, Inc., ove
supporta numerose imprese nella definizione di strategie corporate e di
marketing e nella progettazione di percorsi formativi. Tiene lezioni in molte
prestigiose università indonesiane, e svolge attività di autore e speaker. Si è
laureato in Marketing management e ha un dottorato in Marketing
strategico conseguito presso la Facoltà di Economics and Business
dell’Università dell’Indonesia.
Indice analitico
5D, analisi dei driver, 1-2, 3
A
Accenture
approccio esperienziale, nota 1, 2
economia circolare, analisi della, 1
adeguatezza prodotto/mercato, 1
advocacy, difficoltà di ottenimento dell’, 1-2
affidabilità, 1
dimostrazione della 1, 2
AI (Artificial Intelligence) vedi intelligenza artificiale
Airbnb, 1-2
come esempio di marketplace a due facce, 1
Alexa, risposta a comando vocale, 1
Alphabet, liquidità eccellente, 1
Allineamento forte (fase di), 1-2
Allred, Sarah 1
alternative, selezione delle, 1, 2f
Amazon, sfide legate all’ambiente 1
AMD, uso di TSMC 1
analisi a 360°, 1
analisi del potenziale del settore e del rischio economico, 1-2
analisi dettagliata dell’impresa, 1
analisi SWOT, 1
analisi TOWS, 1
analisi VRIO 1-2
appartenenza, aumento del senso di, 1-2
Apple
co-opetition, 1
impatto del brand management, 1
intensità della R&S, 1
liquidità eccellente, 1
riconoscimento facciale, uso del, 1
ricorso a TSMC di, 1, 2
spese di marketing, 1-2
apprendimento
continuo, 1
creazione di uno spazio di, 1
approccio
“a errore zero”, 1
conservatore/progressista, 1
customer-centric, 1, 2, 3, 4, 5
da manuale, 1
imprenditoriale, 1
olistico, rilevanza dell’, 1
AR (Augmented Reality) vedi realtà aumentata
architettura di marketing e visione imprenditoriale, 1
Ariston, analisi della clientela, 1
Arnault, Bernard 1
aspetto, cura dell’, 1
asset vedi anche attivi
assistenti virtuali, uso degli, 1-2
atteggiamento prudenziale, 1
attivi
formula degli, 1f
ritorno sugli, 1
turnover degli, 1, 2f
attivi immateriali, 1, 2, 3
ammortamento del valore degli, 1
apprezzamento da parte del mercato, 1
aumento del valore degli, 1
aumento nell’uso degli, 1
impatto, 1
inclusione, 1
mancanza di considerazione nel bilancio degli, 1
sfruttamento, 1-2, 3
attivi materiali, 1
affidabilità degli, 1
analisi degli, 1-2
inclusione degli, 1
incremento degli, 1
utilizzo, 1-2, 3
attività, capacità di coordinamento delle, 1
Audi
risorse, condivisione delle, 1
automazione, 1
processi (supporto ai), tecnologie digitali (ricorso a), 1
automazione, 1
autonomia
dare, 1, 2
Aware, Appeal, Ask, Act, Advocate, fasi, 1
AXS Lab, collaborazione con PwC 1
B
Bain & Company
studio sul lavoro basato su progetti, 1
Bamboocycles
fondazione, 1
produttività, analisi della, 1
barriere all’ingresso, creazione di, 1
Bennis, Warren 1
Berg, Katrina 1
big data, sfruttamento dei, 1
bilancio, 1-2, 3-4, 5f, 6
impatto della convergenza sul, 1
rapporto con la creatività del, 1
BMW Group, condivisione delle risorse 1
Brand
attività finanziabili, 1t
management, 1-2
personalità, costruzione della, 1
Brown, Reggie 1
business
dinamiche ambientali, 1, 2, 3
ecosistema di, 1, 2f
modello di funzionamento, 1
reattività, 1-2
rischi, 1
vantaggi, 1-2
business of experience (BX), nota 1, 2
Business Reality Check (American Express) 1
Bytedance, creazione di app 1
C
Cambiamento, Concorrenza, Consumatore e Compagnia (“4C”), 1
ambito interno/esterno, 1f
analisi, 1-2
modello a diamante, 1f, 2f
cambiamento
di prospettiva, 1f
segnali del 1
canali di vendita, riprogettazione del, 1-2
creazione di capacità, 1
a opera di CI-IL, 1t
a opera di PM-PG, 1t
aggregazione delle, 1
requisiti per la, 1
risorse per la, 1-2
capacità creative
assicurazione del finanziamento delle, 1
costruzione di, 1, 2f, 3
capacità di marketing digitalizzate, necessità di, 1-2
capacità digitali, 1
capacità imprenditoriale, creazione di, 1-2
capacità professionali, costruzione di, 1-2
affidamento alle, 1
come elemento del modello omnihouse, 1
importanza delle, 1
CAPEX (Capital Expenditures), 1, 2
capitale
ottimizzazione del, 1
produttivo, uso della creatività per il, 1-2
umano, sottovalutazione del, 1-2
Cárdenas Landeros, Diego A., 1-2
Cargill, Inc., motivazione dei collaboratori/problemi di coinvolgimento, 1
Carlson, Curtis, 1
Carlson, programma “Champion”, 1
Cassava Bags Australia, 2
catena del valore
adeguamento continuo della, 1
e relazione lineare, 1f
presenza della, 1-2
catena di approvvigionamento
importanza della, 1
relazione lineare con la catena del valore, 1f
CDP vedi Customer Data Platform
cercatori di opportunità, ruolo dei 1, 2, 3
Chatbot, uso dei, 1
circolo tra finanza e marketing, 1-2, 3f
cloud computing, 1
CLV vedi Customer Lifetime Value
coaching/mentoring, offerta di, 1
codifica, 1
coefficienti t1 e t2, valori, 1-2, 3f, 4f, 5f, 6t, 7t
collaboratore in rete, ruolo del, 1, 2
collaboratori, mentalità dei, 1
collaborazione
apertura della, 1-2
capacità di gestione della, 1
caratteristiche delle imprese, 1
e competizione, bilanciamento, vantaggi/svantaggi, 1-2, 3t
importanza, 1
incentivazione della, 1
interfunzionale, 1-2
piattaforme per la, 1-2
rafforzamento della, 1-2
sfide della, 1-2
commercializzazione, 1
communitizzazione, 1-2
community, attenzione per la, 1
community platform, come strumento, 1-2
comunicazione
aperta, 1
capacità di, 1
competenza nella, 1
essenziale (fase di convergenza), 1-2
fluida, 1
compartimenti stagni
eliminazione dei, 1
mentalità a, 1
compatibilità perfetta, 1-2
competenze, 1, 2
chiave, 1
costruzione delle, 1
distintive, 1
politiche per le, 1-2
uso delle, 1
Competenze, Profittabilità e Sostenibilità, circolo, 1, 2f, 3
competenze distintive, 266
competizione
definizione dell’ambito della, 1
e collaborazione, bilanciamento tra, 1-2
futuro della, 1-2
ignorare la, 1
ripensare la, 1
vantaggi/svantaggi, 1t
compiti, focalizzazione sui, 1
concorrenti, analisi dei, 1, 2f
condivisione, era della, 1
conferma, 1
consumatore vedi consumatori
consumatori
analisi dei, 1, 2f
approccio contestuale ai, 1
attrazione dei, 1-2
capacità di assistenza dei, 1
caratteristiche, 1-2
connessi, 1-2
difficoltà di acquisizione, 1
e higher touch, 1
esempi di attività finanziabili relative ai, 1t
esigenze crescenti dei, 1, 2
fedeltà dei, 1
gestione in rete dei, 1-2, 3-4
mancanza di attenzione per i, 1
navigazione in Rete dei, 1-2
principali sfide poste dai, 1
ricorso alle tecnologie dei, 1-2
soddisfazione, sfida della, 1
continuum firmografico tra impresa conservatrice-progressista, 1-2, 1-2t
conto economico (CE), 1
circolo del, 1-2, 3f, 4
e impatto della convergenza tra gli elementi del modello omnihouse, 12
cooperazione/co-opetition, 1
coordinamento limitato (fasi della convergenza), 1-2
Corporate Social Responsibility, 1
attuazione della, 1
integrata nella policy aziendale, 1
Cost Per Action, 1
costi
operativi, 1
sociali, riduzione dei, 1-2
COVID-19
impatto, 1, 2
manifestazione e impatto, 1
CPA vedi cost per action
CPS vedi Competenze, Profittabilità e Sostenibilità
CSR vedi Corporate Social Responsibility
crescita economica, rallentamento della, 1-2
creatività
come problema, 1-2
convergenza della, 1
e sua relazione con il bilancio, 1
ed efficacia, 1-2
ed efficienza, 1-2
entità degli investimenti in, 1f
intensità della, 1
misurazione della, 1-2
natura della, 1-2
orientamento alla, assenza di chiarezza della, 1
orientamento poco chiaro della, 1-2
produttività della, 1-2
ricorso alla, 1-2
ristagno della, 1
scarsa, 1
scetticismo degli investitori nei riguardi della, 1-2
sottovalutazione della, 1
Creatività, Innovazione, Imprenditorialità e Leadership (CI-IL), 1, 2, 3
e costruzione di capacità, 1t
e personaggi mitici indonesiani, 1-2
e relazioni orizzontali con PM-PG, 1f
crescita economica globale, 1, 2t
criteri ESG
come fattore di base del rating, 1
importanza dei, 1-2
crowdsourcing, 1
cultura dell’apprendimento, incoraggiamento della, 1
cultura innovativa
coerenza della, 1
e sua relazione con la flessibilità strategica, 1
impatto della, 1f
cultura/regole sul posto di lavoro, creazione di, 1-2
cura, passaggio dal servizio alla, 1
curiosità, forza della, 1
CAC vedi Customer Acquisition Cost
Customer Acquisition Cost (CAC), 1
customer centricity
applicazione della, 1-2
forza della, 1
customer-centric
approccio, 1
organizzazione, 1
Customer Data Platform (CDP), 1, 2
customer experience, 1
customer-generated content, 1
Customer Lifetime Value (CLV), 1
customer loyalty vedi consumatori, fedeltà dei
D
dare/avere, adeguatezza del rapporto, 1
D’Aveni, Richard, 1
Daimler AG, condivisione delle risorse, 1
data analytics, utilizzo dei, 1
DBS Bank
opportunità di crescita, 1-2, 2
posizionamento, 1
delega/responsabilizzazione, 1-2
Deloitte
analisi dell’efficienza dell’impatto della creatività, 1
analisi dell’impatto dell’implementazione della trasformazione
digitale, 1
articolo di Alfred Murphy, 1
rapporto di ricerca sulla leadership, 1
ricerca su dati/intelligence nella percezione dei marketer, 1-2
dicotomie, 1
differenziazione, 1
codifica della, 1
difficoltà della, 1
necessità di ricomporre le, 1
diffusione delle informazioni, 1
digitalizzazione, orientamento alla, 1
dinamiche
come fattore del modello omnihouse, 1, 2f
come fattore esterno, 1
dell’ambiente di mercato, 1, 2, 3-4
e fattore Consumatore, 1f
e reazione dell’impresa alle, 1
imprevedibilità delle, 1
reazione dell’impresa alle dinamiche del mercato, 1
spiegazione delle, 1
velocità di adeguamento alle, 1
Discounted Cash Flow (DCF) vedi flusso di cassa scontato
distribuzione degli utili e reinvestimento dei profitti, 1
domande, capacità di rispondere alle, 1, 2
driver della competizione, 1-2
du Pont, E.I., 1-2
E
eccellenza
operativa, 1-2
post-operativa, 1-2
economia circolare, 1
efficienza ed efficacia, combinazione tra, 1-2
efficienza della spesa, 1
Ek, Daniel, 1
elenchi delle priorità, creazione di, 1
energia positiva, diffusione di, 1
equity multiplier ratio vedi moltiplicatore del patrimonio netto
ESG (Environmental, Social, Governance) vedi criteri ESG
esperienza di acquisto, 1
esplicitazione, 1
EV vedi veicoli elettrici
Evergrande, fallimento, 1
F
Facebook
acquisto di WhatsApp da parte di, 1
like, 1f
performance del ritorno sull’investimento, 1
pubblicità su, 1
fallimento
alto tasso di, 1
tolleranza del, 1
fattori politici e giuridici, impatto dei, 1-2
fattori socioculturali, impatto dei, 1
fatturato, 1-2, 3t, 4t, 5t
Fear Of Missing Out, 1
Fernandes, Tony, 1
Finanza, reparto
e sua integrazione con il reparto Marketing, 1
separazione/integrazione con altri reparti, 1f
flessibilità
conciliazione con la rigidità, 1
frontiera della, 1f
gestione della, 1
operativa, importanza della, 1
flessibilità strategica
e suo rapporto con l’integrazione, 1
principio di, 1
flusso di cassa, 1, 2
ambito del, 1-2
comprensione del, 1-2
importanza del, 1-2
relazione con il circolo del valore di mercato, 1-2
scontato, 1
FMI vedi Fondo Monetario Internazionale
FOMO vedi Fear Of Missing Out
Fondo Monetario Internazionale
incertezza delle previsioni del, 1
previsioni del, 1
previsioni di crescita economica globale del, 1
fonti di vantaggio competitivo, 1
Ford Motor Company
condivisione delle risorse, 1
problemi, 1
successo, 1-2
Fujifilm 1-2
funzioni, integrazione delle, 1
futuro prossimo, 1-2, 3
sfide del, 1
visione per il, 1
G
Garamba National Park, 1
Garvin, David, 1
Generazione Z, impatto della, 1
gestione della conoscenza, modalità efficace di, 1
Gestione
e Leadership, convergenza/relazione tra, 1, 2-3, 4f
gestione del tempo, qualità della, 1
gestore del rischio, ruolo del, 1-2, 3
Giava, corti reali a e crescita delle storie wayang, 1
gig economy, flessibilità/definizione, 1
Global Environmental and Safety (EAS), team Estée Lauder, 1
Global Innovation 1000, studio PwC, 1
Goleman, Daniel, 1
Google
Duplex, 1
incoraggiamento delle proposte dei collaboratori, 1
reputazione di impresa rispettosa dell’ambiente, 1
Great Resignation, 1
Gupta, Piyush, 1, 2-3
H
H&M, lancio di collezioni green, 1
Hastings, Reed, 1
HDTV, sviluppo, 1
Hilton (catena alberghiera), 1
I
ICBC vedi Industrial and Commercial Bank of China
idealismo e realtà, relazione tra, 1
idee
circolazione delle, assicurazione della, 1
generazione di, 1
idee creative, realizzazione delle, 1f
IKEA, analisi VRIO di prodotti, 1-2, 3f
immaginare il futuro, 1
imprenditorialità
aziendale, 1
come elemento del modello omnihouse, 1
e sua relazione con la leadership, 1-2
impresa
analisi dell’, 1-2, 3f
analisi dettagliata dell’, 1
e approccio rivolto verso l’esterno, 1
e approccio rivolto verso l’interno, 1-2
impegno per l’ambiente e sua comunicazione da parte dell’, 1-2
market-driven e modello “4C”, 1f
market-driving e modello “4C”, 1f
performance/opzioni dell’, 1t
risposta alle dinamiche di mercato da parte dell’, 1
sfide/vantaggi interni all’, 1
situazione attuale dell’, 1-2
imprese vedi anche impresa
conservatrici, 1-2; e loro caratteristiche, 1-2t
diffusione dell’approccio customer-centric nelle, 1
dicotomie nelle, 1-2
impatti sulle, 1-2
progressiste, 1-2; e loro caratteristiche, 1-2t
tecnologiche, classifica per fatturato, 1t, 2t, 3t
indici finanziari, approccio in senso
antiorario agli, 1-2
Industrial and Commercial Bank of
China (ICBC), fondazione/successo, 1-2
inerzia
assenza di, 1-2
aumento dell’, 1-2
come problema, 1
evitamento dell’, 1
organizzativa, 1-2
riduzione dell’, 1
integrazione
importanza dell’, 1
motivi dell’, 1-2
intelligenza artificiale
sostegno/ricorso a, 1, 2
intento strategico
basato sull’innovazione, 1
chiarezza dell’, 1-2
Internet of Things industriale (IoT), 1-2
intervallo di investimento quasi ottimo, 1-2
IoT vedi Internet of Things industriale
innovazione, 1
costruzione della capacità di, 1-2
convergenza dei fattori Innovazione e Miglioramento, 1
e redditività, rapporto biunivoco tra, 1-2
mentalità orientata all’, 1
modi per produrre, 1-2
ristagno della, 1
Instagram, 1, 2
intangible asset vedi attivi immateriali
integrazione
fasi dell’, 1-2
totale (fase della convergenza tra Marketing e Finanza), 1-2
integrità dei marketer, 1-2
Intercontinental (catena alberghiera), 1
interdipendenza
rafforzamento dell’, 1
senza problemi, 1
Internet of Things (IoT), 1-2
intraprenditorialità, 1
investimento, decisioni di, 1
investitori
anticipazione degli, 2t
attrazione degli, 1-2
cautela degli, 1-2
prospettiva degli, 1, 2f
iterazioni, effettuazione di, 1
iTunes, acquisti, 1
J
Jaworski, Bernard, 1
JD.com, regolarità delle consegne, 1
JOMO vedi Joy Of Missing Out
Joy Of Missing Out, 1
K
Key Performance Indicators 1, 1-2
KPI vedi Key Performance Indicators
Kohli, Ajay, 1
KPMG, indagine sulla customer
loyalty, 1
Kurzweil, Ray, 1
L
leadership
costruzione della capacità di, 1-2
e gestione, convergenza/relazione tra, 1, 2-3, 4f
e intraprenditorialità, relazione tra, 1-2
e marketing, relazione tra 1-2
e sua relazione con il marketing imprenditoriale, 1-2
e valore di mercato, relazione tra, 1-2
mentalità orientata alla, 1
significato, 1
leva finanziaria, 1
LG e competizione, 1
LinkedIn (social media), 1
Lorentzon, Martin, 1
Louis Vuitton, valore, 1
M
macchine intelligenti a tecnologia digitale, uso di, 1
machine-to-machine (M2M), comunicazione, 1
MacMillan, Ian, 1
macroambiente
ignorare i cambiamenti nel, 1
ignorare il, 1
M&S, lancio di linee green, 1
Malefici Sette, 1
Marcus, Leonard, 1
margine lordo, mantenimento del, 1t
margine operativo, conseguibilità, 1
margini, soluzioni innovative per incrementare i, 1
margini alti sul breve periodo, 1
margini alti sul lungo periodo, 1
margini bassi sul breve periodo, 1
margini bassi sul lungo periodo, 1-2
Marhen J., vetrine, 1
market-driven/market-driving, uso delle espressioni, 1
marketing imprenditoriale, 1, 2f
confronto con il marketing professionale, 1-2
e relazione con la leadership, 1-2
prospettiva olistica, 1
marketplace a due facce 1
McGrath, Rita Gunther, 1, 1
McKinsey, ricerca sulla trasformazione digitale, 1
McMillon, Doug, 1
McNulty, Eric J., 1
mentalità imprenditoriale, 1, 2
mentalità manageriale, 1-2
mentalità professionale, 1-2
mercato
approccio fondato sul, 1
approccio progressista alla posizione di, 1
debolezza, 1
e rapporto tra risultati finanziari e orientamento di, 1
e robustezza/forza, 1-2, 3
risposta dell’impresa alle dinamiche di, 1
situazione di, 1
margine di profitto netto, calcolo del, 1-2, 3f
margini di profitto e loro variazione
incrementale/drastica, 1-2, 3f
approccio solution-centric ai, 1
marketing
cambiamento del mondo del, 1-2
e coinvolgimento dei collaboratori, 1
e futuro prossimo, 1f
e implicazioni gestionali del technology-based marketing, 1f
e mancanza di attenzione alle persone, 1
e mercato, conflitto tra, 1f
e modello imprenditoriale, 1, 2f
e rapporto disarmonico con le Vendite, 1
e relazione/disallineamento/integrazione con la Finanza, 1, 2-3, 4
e separazione/integrazione tra reparti, 1f
e sua relazione con la leadership, 1-2
ed eliminazione delle zone cieche, 1-2
miopia di, 1-2
mix, 1-2
online/offline (scarsa integrazione tra), 1
reinvenzione del, 1-2
scelta e traduzione dell’architettura di, 1-2
strategia di, 1-2
tattiche di, 1-2
technology-based, 1
valore di, 1-2
marketing imprenditoriale 1-2
marketing professionale, 1-2, 1f
confronto con il marketing imprenditoriale, 1-2
vantaggi/svantaggi del, 1-2
Marriott (catena alberghiera), 1
Mastercard
lancio di chatbot, 1
notorietà del brand, 1-2
materie prime green, uso di, 1-2
mentalità, convergenza delle, 1
mentalità creativa, 1-2
Mercedes-Benz
approccio solution-oriented, 1
passaggio alle tecnologie per l’energia elettrica rinnovabile, 1
ricorso alla realtà virtuale, 1
Metaverso, inizi del, 1
metriche finanziarie specifiche del marketing, 1t
metriche non finanziarie specifiche del marketing, 1t
Mi Fans (fan base come risorsa), 1
Microsoft, grande liquidità, 1
miglioramento
convergenza con l’innovazione, 1
costruzione di capacità di, 1-2
creazione di una base per il, 1-2
mentalità orientata al, 1-2
modelli di business
comprensione dei, 1-2
mancata trasformazione dei, 1
necessità di trasformazione dei, 1-2
modello a diamante delle “4C”, 1-2, 3f, 4, 5f, 6
modello imprenditoriale, 1, 2f
modello omnihouse 1, 2f
CI-IL/PG-PM e personaggi mitici indonesiani, 1-1
componenti finanziarie del, 1f
e dicotomia tra Marketing e Finanza nel, 1f
e dicotomia tra Tecnologie e Persone nel, 1f
elementi Creatività/Produttività del, 1f
elementi del, 1
elementi dicotomici del, 1f
elementi Dinamiche/Competitività del, 1f
elementi Innovazione/Miglioramento del, 1f
elementi Leadership/Management del, 1f
elementi Tecnologie/Persone del, 1f
funzioni Marketing e Finanza del, 1f
funzione Operations del, 1f
funzioni del, 1-2
funzioni dicotomiche del, 1f
futuro del, 1-2
sezione Dinamiche del, 1f, 2f
moltiplicatore del patrimonio netto, 1-2, 3f
Monetizzazione, ambito della, 1
monotasking, 1
MR (Mixed Reality), vedi realtà mista
Murphy, Bobby, 1
Murphy, Timothy, 1
N
National Diet and Nutrition Survey, 1
negoziale, posizione, 1-2
impatto, 1f
spostamento dei rapporti nella, 1
Netflix, leadership, 1-2
new wave marketing mix, 1-2
next curve vedi futuro prossimo
Nokia, concorrenti di, 1
O
obiettivi, focalizzazione/enfasi sugli, 1
OLED, schermo 1
omnicapacità
costruzione di, 1
e preparazione/esecuzione, 1f, 2
omnihouse vedi modello omnihouse
omnitalento, sviluppo dell’, 1-2, 3f, 4f
operations, 1-2
importanza delle, 1-2
OPEX vedi costi operativi
Oppo, concorrenti di, 1
opportunità, 1
offerta di, 1
organizzazioni
convergenza delle mentalità nelle, 1
integrazione tra i reparti, 1
motivi per la collaborazione tra, 1
P
partner, coinvolgimento dei, 1
P/B ratio vedi rapporto prezzo/libri contabili
pensiero fuori dagli schemi, 1
P/E ratio vedi rapporto prezzo/fatturato
PDB vedi triangolo PDB
percorso futuro, presidio del, 1
percorso in senso antiorario, 1-2
performance
e adozione di un sistema di valutazione delle prestazioni, 1
fornitura di feedback sulla, 1
personaggi mitologici indonesiani, 1-2
personalità del brand, costruzione della, 1
Persone, uso del termine, 1
persone di talento, importanza delle, 1
phygital, stile di vita, 1f
piano di avvicendamento, necessità di, 1
piattaforma, offerta di, 1, 2
Piccole e Medie Imprese, ragioni del fallimento, 1
PMI vedi Piccole e Medie Imprese
PM-PG vedi Produttività, Miglioramento, Professionalità e Gestione
Porsche, condivisione delle risorse, 1
posizionamento, 1-2, 3-4
Posizionamento, differenziazione e Brand (triangolo PDB), 1, 2, 3f, 4, 5-6,
7f
potenziale dei candidati, riconoscimento del, 1
potenziale del settore e rischio economico, analisi del, 1-2
pregiudizi, evitamento dei, 1
Pretty Young Professionals, startup, 1
prezzi al consumo dinamici, 1
Price/Book ratio vedi rapporto prezzo/libri contabili
Price/Earnings ratio vedi rapporto prezzo/fatturato
procedure operative standard, necessità di, 1
processo creativo, approccio divergente/convergente al, 1f
processi, chiarificazione dei, 1
processi/collaborazione, passaggio, 1
processo decisionale, efficacia del, 1
prodotti
attività finanziabili, 1t
brama di, 1
gestione dei, 1-2
produttività, 1-2
come problema, 1-2, 3f
e convergenza con la creatività, 1
e creazione di capacità, 1-2
focalizzazione sulla, 1
importanza/rigidità della, 1
matrice della, 1f
mentalità orientata alla, 1-2
prospettiva input-output, 1-2f
Produttività, Miglioramento, Professionalità e Gestione (PM-PG), 1, 2, 3
e costruzione di capacità, 1t
personaggi mitici indonesiani, 1-2
relazione orizzontale con CI-IL di, 1f
produzione green, importanza della, 1-2
professionalità 1-2
proiezione finanziaria, sviluppo della, 1
profittabilità, 1
analisi dei fattori della, 1
e impatto di vari tipi di rischio, 1f
profitti/perdite, impatto dell’adeguatezza strategica su, 2f
progressi, misurazione dei, 1
project management, esperienza nel, 1
Project Management Institute (PMI), Economist Intelligence Unit, 1
promozione, bidirezionalità della, 1
propensione al rischio, 1
proposta creativa, promesse esagerate della, 1
prospettiva dei prestatori, 1-2, 3f
prospettiva olistica del marketing imprenditoriale, 1
prossima curva vedi futuro prossimo
Punokawan e Pandava, 1-2, 3f, 4f
punto di investimento ottimo, 1-2
punto di pareggio, 1
Purpose, Valori e Identità, 1
PVI vedi Purpose, Valori e Identità
PwC 1, 2-3
Q
Qualità, Costi e Distribuzione, 1-2
impatto di integrazione/posizione negoziale, 1f
spostamento dei limiti, 1f
qualità della vita, 1
lavorativa, 1
QCD vedi Qualità, Costi e Distribuzione
qualità dell’ambiente, miglioramento della, 1
Quincy Apparel, design/manifattura/vendite, 1
R
Rajamannar, Raja, 1
R&S vedi Ricerca e Sviluppo
rapporto prezzo/fatturato, 1t, 2, 3, 4f
rapporto prezzo/libri contabili, 1
rapporto problema/soluzione
adeguatezza del, 1
considerazioni sul, 1f, 2
Realme, concorrenti di, 1
realtà
aumentata, uso della, 1, 2
e idealismo, relazione tra, 1
mista, uso della, 1
virtuale, uso della, 1, 2, 3
relazione lineare, insufficienza di una, 1-2
Renault Zoe, 1
rendiconti finanziari, 1-2
requisiti strategici di adeguatezza, 1
impatto dei, 1f
Retina OLED vedi Super Retina
retribuzioni, software per la gestione delle, 1-2
Return On Assets, 1-2, 3f, 4, 5
Ricerca e Sviluppo, spese in/intensità della spesa per, 1-2, 3f, 4t, 5t, 6t
Return On Equity, 1-2, 3f, 4f
Return On Income, 1
Return On Sales, 1-2, 3f, 4
ricavi, attribuzione dei, 1
riconoscimento facciale, tecnologie di, 1-2
rigidità
assenza di, 1-2
come fatto naturale, 1-2
come problema, 1
e flessibilità, conciliazione tra, 1
gestione della, 1
organizzativa, 1-2
riduzione della, 1
rilevante, fase dell’impresa, 1-2, 3f
rilevanza, 1-2
rischi finanziari, 1
rischio economico, 1
analisi del, 1-2
risorse
allocatori di, 1
capacità di gestione delle, 1
effettuazione dell’allocazione di, 1
intangibili, importanza delle, 1
politiche relative alle, 1-2
rispetto, importanza del, 1
risultati
dello sforzo di “vendere a ogni costo”, 1-2
finanziari, impatto degli attivi immateriali sugli, 1
Ritz-Carlton, 1-2
riunioni, regole per le, 1
ROA vedi Return On Assets
robotica, utilizzo della, 1
ROE vedi Return On Equity
ROI vedi Return On Income
Rolls Royce, 1
ROS vedi Return on Sales
S
Sahay, Arvind, 1
Samsung, concorrenti di, 1
SDGs vedi Sustainable Development Goals
segmentazione, 1-2
Segmentazione, Targeting, Posizionamento, 1
Segway, 1
senso di cura, trasmissione di un, 1-2
separazione totale (fase della convergenza tra Marketing e Finanza), 1
servizi di supporto, fornitura di, 1
servizio
e suo passaggio alla cura, 1
qualità del, 1-2
servizio clienti, miglioramento del, 1
Shopee, attrazione di talenti, 1-2
Siri, sviluppo, 1
risposta a comandi vocali, 1
sistemi di pagamento online, uso dei, 1
social media e condizioni competitive paritarie, 1
socioculturali, fattori, impatto dei, 1
solidità psicologica, 1
soluzione
focalizzazione sulla, 1
soluzioni e redditività, 1
Sony, concorrenti di, 1
SoundCloud, riproduzioni, 1
sottoinvestimento, ambito del, 1
sovrainvestimento, ambito del, 1-2
sperimentazione, facilitazione della, 1
spesa per il marketing, 1-2
Spiegel, Evan 1
Spotify
accessibilità audio di, 1
informazioni dagli stream di, 1
modelli, osservazioni 1
uso delle tecnologie per riunioni virtuali in, 1
Squad e responsabilità dei nuovi prodotti 1
stampa 3D, uso 1-2
SOP vedi procedure operative standard
sopravvivenza dell’impresa, fasi della, 1-2, 3f
sostenibilità dell’impresa
e collaborazione, 1
Starbucks
My Starbucks Ideas, lancio di, 1
Start-up
fasi di sviluppo/problemi 1-2, 3f
STP vedi Segmentazione, Targeting, Posizionamento
strategia/tattiche, importanza di, 1
strumenti abilitanti, fornitura di, 1
Super Retina, schermo OLED, 1
Sustainable Development Goals (Agenda 2030), 1, 2
scadenza dei e approccio ai, 1
sviluppo personale, facilitazione dello, 1
T
Taiwan Semiconductor Manufacturing Company vedi TSMC
tangible asset vedi attivi materiali
target, shopping experience, 1
targeting, 1
tassi di cambio, 1-2
tasso di distribuzione degli utili, aumento del, 1
Tata Consultancy Services 1
team building, capacità di, 1
tech-driven
implicazioni 1-2
marketing 1-2
Tecnologie, Fattori politici e giuridici, Economia, Fattori socioculturali,
Situazione di mercato (5D), 1f, 1-2
tecnologie
e loro associazione con le persone 1
e relazione con gli stakeholder, 1
impatto delle, 1-2
implicazioni delle, 1f
per la società, uso delle, 1-2
per le persone 1-2
nel modello omnihouse, 1f
uso delle, 1
uso delle, 1, 2-3
tempo, attenzione alla gestione del, 1
The Entrepreneurial Mindset, volume MacMillan, 1
TikTok, presenza/crescita negli ecosistemi di business, 1, 2-3, 4
touch
nuovo livello di 1-2
Toutiao, app di notizie, 1
TOWS, vedi punti di forza, debolezze, opportunità e minacce
triangolo PDB, relazioni all’interno del, 1f
TSMC, focalizzazione sulla produzione, 1-2, 3
TSMC, impresa produttrice di semiconduttori 1
U
Uber
come esempio di marketplace a due facce, 1
variabilità della tariffa base di, 1
Unilever
campagna “Reuse, Refill, Rethink”, 1
Unione Europea, stazioni di ricarica, 1
unità vendute, impatto degli sconti sull’aumento delle, 1t
utenti di Internet, numero degli (aumento del), 1-2
V
valore di mercato (V/M), 1
ambito del, 1-2
aumento del, 1
circolo virtuoso, 1f
comprensione del, 1-2
determinazione del, 1-2
e sua relazione con la leadership, 1-2
e sua relazione con il flusso di cassa, 1-2
valore/valori
e comunicazione, 1-2
e uso di strumenti per l’incremento del, 1
presidio del, 1
valutazione
dell’impresa, macrofasi, 1f
della performance finanziaria pregressa, 1-2
vantaggio competitivo, confronto tra sfide e fonti di, 1f
veicoli a guida autonoma 1
veicoli elettrici
assistenza, 1
crescita della domanda di, 1
visione, 1
basata sulle risorse, 1-2
imprenditoriale, 1
Vivo, concorrenti di, 1
Volkswagen Group, condivisione delle risorse, 1
VR vedi realtà virtuale
VRIO vedi analisi VRIO
W
Walmart, piano di riduzione delle emissioni grazie alle energie rinnovabili,
1-2
Wayang, 1-2
WhatsApp, vendita e acquisizione da parte di Facebook, 1
Wikipedia, visite online, 1
X
Xiaomi
approccio di marketing, 1
riduzione dei costi, 1
Y
You only live once (YOLO), 1
Z
Zara, lancio di linee green, 1