Resumo GE 2021/2022
1- INTRODUÇÃOÀ GESTÃO –ENQUADRAMENTO
O que é gerir?
Para gerir é fundamental: observar e analisar, portanto, aquele que pratica o ato da gestão tem que ter
uma consciência clara daquilo que o rodeia, do ambiente em que está inserido, e fazer uma análise daquilo que
o rodeia. Para gerir precisa também de planear, de organizar, de dirigir, de controlar. Gerir implica
escolher/optar/ter alternativas e excluir algumas vias. Há um conceito inerente a gestão que é fundamental: o
conceito de tomada de decisão, o gestor é frequentemente confrontado com a necessidade de decidir/ tomar
decisões.
Outra ideia é importante em relação à gestão e a gerir é que gerir aprende-se praticando, é muito
importante, naturalmente, todo o conhecimento dos modelos, de teorias, para que a gestão se possa aplicar,
mas é na prática, no dia a dia, que o gestor consolida essas formas de agir e vai reforçando também aquilo que
era o seu saber-fazer em termos de gestão.
Sebastião Teixeira apresenta uma definição de gestão onde diz que a gestão é um processo através do
qual se obtém resultados com o esforço dos outros, ou seja, a gestão pressupõe uma atividade que é
desenvolvida por um conjunto de pessoas, o que implica a existência de uma organização. E o que é isto de
uma organização? Chester Barnard diz que a organização são duas ou mais pessoas, que interagem entre si,
através de relações recíprocas, para atingirem fins comuns.
A gestão acontece no âmbito de uma organização. Será que a empresa e organização é a mesma coisa?
Não. O universo das organizações é um universo mais amplo do que o universo das empresas, qualquer empresa
é uma organização, MAS nem todas as organizações são empresas, as empresas estão num tipo muito particular
das organizações, são uma organização que apresentam como objetivo final o lucro, portanto, são organizações
com fins lucrativos, mas as organizações podem ser se muitos outros tipos: com fins lucrativos; sem fins lucrativos;
recreativas; assistência; partidos políticos; empresas; etc. (exemplos do nosso dia a dia, uma família, o coro da igreja, o bar do Deg eit
(bar do departamento de gestão), o governo, a Primark, a ONU, a Galp, o banco BPI, uma escola de surf na Praia, igreja católica… toda s elas são
organizações, todas elas têm duas ou mais pessoas que têm relações entre elas e têm um fim comum. Mas destas quais é que são empresas: a Primark,
Galp, o banco BPI, a escola de surf da praia, as outras são organizações, mas não são empresas porque não tem como objetivo o alcance do lucro, e
essa a grande diferença que nos permite, portanto, a distinção entre o universo das organizações universo das empresas).
Resumindo uma organização são duas ou mais pessoas, que interagem entre si, através de
Organizações
Empresas
relações recíprocas, para atingirem fins comuns; todas as empresas são uma organização,
mas o que as distingue é que as empresas visam o lucro. Portanto as empresas estão dentro
do universo das organizações por isso qualquer empresa é uma organização, já o inverso
não é verdadeiro. Há organizações que de facto não são empresas.
No círculo das empresas é bom retermos que as empresas não são todas iguais, e
dentro das empresas nós encontramos empresas industriais, empresas comerciais,
empresas de serviços.
As empresas industriais serão aquelas cuja atividade pressupõe uma transformação (são as empresas que
têm matérias-primas e que vão pegar nessas matérias primas e transformá-la com algo um pouco diferente, por exemplo uma empresa
têxtil e de confeção de vestuário cuja matéria-prima é o tecido, e que faz camisas, e, portanto, o seu processo e a sua atividade
pressupõem a transformação desse tecido em camisas.)
As empresas comerciais, são empresas que transacionam mercadorias (ou seja, aquilo que compram/ o que
entra na empresa, é igual aquilo que vende, o exemplo pode ser uma pequena empresa vende bijuterias, colares, pulseira s, brincos e
anéis, e ela compra a alguns fornecedores exatamente aquelas pulseiras, aqueles brincos, aqueles anéis, e depois coloca uma m argem
e vende a um publico interessado naqueles produtos)
As empresas de serviços são aquelas que prestam serviços, onde não há um produto tangível a ser
vendido.
Conceito de Gestão: As pessoas trabalham em conjunto para alcançar objetivos que seriam impossíveis de atingir
se trabalhassem isoladamente.
A causa de falência de empresas, na maior parte dos casos, deve-se à má gestão. (por exemplo, já todos vimos uma
notícia no telejornal a dar conta de um grupo de trabalhadores a manifestar junto da empresa onde trabalhava e que acabou de declarar
a falência/de fechar as portas e se ouvirem às vezes os jornalistas a entrevistarem alguns destes trabalhadores e é comum ouvi-los
dizer: “não compreendo o motivo deste encerramento, nós tínhamos tanto de trabalho, nós estávamos cheios de encomendas ”, etc.
Ora isto ilustra perfeitamente o facto de que muitas vezes a causa da falência das empres as tem a ver com a má gestão, muitas vezes
ela é incompreensível para este trabalhador, que no fundo a única visão que tinha era a visão que há muito trabalho, há muita s
encomendas, “nós tínhamos muito que fazer”. Isto não é suficiente para que uma empresa possa levar a cabo a sua atividade, e os
custos da má gestão são elevados e diversos, pode não ser apenas a falência da empresa, os custos tem a ver muitas vezes com recursos
desperdiçados, são custos para a sociedade/para as pessoas envolvidas/para os gestores/para os empregados em geral/para os
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stakeholders {é um termo muito utilizado no âmbito da gestão, é todo e qualquer grupo que tenha algum tipo de interesse naquilo que é o ru mo que
a empresa/ organização toma} . Então quais são esses grupos que poderão ter algum tipo de interesse naquilo que a organização/empresa
faz, desde os gestores, os empregados que são stakeholders também lhes importa aquilo que a organização/empresa está a fazer, se
ela é bem-sucedida ou é mal sucedida; se ela conquistou os mercados ou não. E para além destes grupos considerar os clientes, também
lhes interessa aquilo que empresa anda a fazer, e se vai, por exemplo, produzir um produto de qualidade; manter padrões de qualidade.
Outro grupo o dos fornecedores, também interessa aos fornecedores aquilo que a empresa anda a fazer, se lhes vai continuar a comprar
ou não; se lhe vai comprar mais quantidades ou não; não é indiferente para os fornecedores aquilo que a empresa anda a fazer. Portanto
os empregados, os gestores, os clientes, os fornecedores, os acionistas { também são um grupo que faz parte dos stakeholders }, até mesmo um
grupo de moradores que vivem à volta da empresa, por exemplo, imaginemos que é uma empresa poluente e que anda a poluir todas
as imediações do espaço onde está a laborar, isso influencia esse grupo, aliás, todo e qualquer grupo que tenha algum tipo de interesse
naquilo que é o que empresa anda a fazer ).
As tarefas de gestão, as funções dos gestores.
Por um lado, a ideia de que é tarefa da gestão, interpretar aquilo que são os objetivos
propostos e transformá-los em ação empresarial. Por outro lado, a forma de fazer,
isto é, através do planeamento, através da organização, através da direção, através
do controlo, portanto, planear, organizar, dirigir e controlar são as designadas
tarefas de gestão, e estas quatro grandes tarefas de gestão se interrelacionam
dependem umas das outras.
Planear é o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e
também, de uma forma genérica como fazê-lo, portanto, o que fazer. O planeamento tem implícita ideia de ação
a desenvolver para que as coisas aconteçam
▪ Planeamento e previsão são conceitos distintos. As previsões não são planos; pode-se prever o tempo,
mas não se pode planear o tempo;
▪ Os planos devem ser precisos de modo a servirem de guias claros para os gestores e restante pessoal
que precisem de ter conhecimento daquele plano (e que não haja diferentes interpretações, e devem também ser
formalizados, o plano deve ser escrito, deve ser formal; é muito frequente na realidade das empresas de mais pequena dimensão , não haver
planos formalizados/escritos.);
▪
Os planos ao estabelecerem a forma como a organização irá evoluir no futuro, devem ser completos e
flexíveis. (completos, portanto, tudo que é preciso deve estar incorporado no plano e devem ser flexíveis, ou seja, permitir
ajustes/alterações face à dinâmica do contexto em que a empresa se insere e à própria realidade dentro da empresa).
(Pegando no exemplo Bar do Degeit, que é uma organização e que era também uma empresa já que visava o lucro. O Bar do Degeit é explorado pelo
Gonçalo, em que circunstâncias é que nós temos o Bar do Degeit a planear? - Quando o Gonçalo, por exemplo, no final de semana, se senta para definir
como é que vai ser a semana seguinte, quantas refeições vai servir, quantos cafés vai servir, quais vão ser as ementas para a se mana, se vai ter salada
de atum, tostas mistas e cachorros, se vai introduzir alguma coisa nova, ao fazer isto, o Gonçalo está efetivamente a planear, está de finir aquilo que
vai ser feito, o que fazer.)
Organizar é o processo de estabelecer relações formais entre as pessoas e os recursos, tendo em vista o
alcance o objetivo, fundamentalmente, organizar pretende responder às questões: quem faz o quê e com que
meios; quem (pessoa) vai fazer o quê (ação) e com que meios (com que recursos ao seu alcance).
▪ Para que os planos aconteçam há que definir que pessoas vão atuar, como é que elas se vão relacionar
entre si e quais os meios a utilizar, isto é, há que organizar;
▪ A organização depende do planeamento, isto é, dos objetivos e da estratégia definida;
▪
▪
Porquê organizar?
Toda a atividade humana que implique o trabalho de mais do que um indivíduo coloca, inevitavelmente,
dois tipos de questões:
o Divisão do trabalho em várias tarefas, por forma a que cada um saiba aquilo que lhe foi destinado
fazer;
o Coordenação dessas tarefas, de modo a que o produto final seja obtido;
▪ Organizar para poder gerir com vista à obtenção dos resultados desejados ;
➢ A pessoa certa com a informação certa deve estar no local certo, no tempo certo e aí dispor dos recursos
certos para que os objetivos possam ser atingidos
(Em que circunstâncias é que o Gonçalo, gestor do Bar vai estar a organizar? Para já precisamos de saber o que é organizar e perceber também a
relação com a anterior tarefa, o planear, para que os planos possam realmente acontecer é preciso definir que pessoas é que vão atuar, como é que
elas se vão relacionar entre si, quais são os meios que elas vão utilizar, então é preciso organizar. Organizar é exatamente isto, é responder às questões
de quem faz o quê e com que meios. Portanto no Bar do Degeit, quando o Gonçalo definir que a Maria todos os dias de manhã, às oito da manhã, vai
dirigir-se ao mercado para fazer as compras dos legumes e da fruta, vai levar a carrinha da empresa, vai f azer as compras, vai chegar de novo ao Bar
do Degeit e aí o João vai ajudar a descarregar a carrinha para que possa, logo a seguir, começar a preparar as saladas, a preparar os c achorros, estar
tudo já meio pronto para quando houver pedidos. Nesta descriçã o realmente temos o Gonçalo a definir quem é que vai fazer o quê e com que meios.)
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Dirigir é o processo de determinar ou de influenciar o comportamento dos outros. Agora é necessário
fazer com que as coisas aconteçam, isto é, há que dirigir.
A direção envolve:
▪ Motivação- reforço da vontade das pessoas para que consigam alcançar os objetivos da organização ;
▪ Liderança- capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que o líder quer que eles façam ;
▪ Comunicação- processo de transferência de informações, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas;
▪ Negociação- processo de encontrar e estabelecer um compromisso equitativo e motivador para alcançar
os objetivos;
Para além de planear e de organizar, o gestor tem que dirigir, tem a ver com fazer com que as coisas aconteçam, tem que
garantir que as coisas que tem que acontecer aconteçam efetivamente, ou seja, no nosso exemplo , o gestor Gonçalo tem
que, de alguma maneira, influenciar o comportamento dos restantes colaboradores para que eles ex ecutem aquilo que
devem executar. Num estilo mais autocrático, por exemplo, numa empresa o chefe manda o colaborador fazer alguma coisa, nem
escuta o que ele tem a dizer, portanto é, uma comunicação apenas com um sentido, não há aqui diálogo, ninguém quer saber e esses
são estilos que não promovem a motivação do colaborador, na medida em que ele não tem opinião sobre nada, limita-se a executar as
ordens que lhe são dadas, porque não há aqui comunicação, não há negociação no sentido de estabelecer um comprom isso que seja
motivador para alcançar os objetivos.
(Regressando ao nosso exemplo do Bar do Degeit e do Gonçalo, quando o Gonçalo na segunda-feira de manhã, diz à Maria- “Maria já são 7:45 é melhor
começarmos a preparar as coisas para ir às compras ao mercado.” Quando o Gonçalo diz isto, ele está a dirigir, está a influenciar o comportamento da
Maria, está a determinar o comportamento da Maria, está a fazer com que ela efetivamente haja, no sentido de executar aquilo que está planeado, e
que deve ser executado naquele momento.)
Controlar é o processo de comparação do desempenho real com o planeado apontando eventuais ações
corretivas; é o processo que permite a comparação daquilo que é o desempenho, aquilo que aconteceu
efetivamente, com o que estava previamente estabelecido, e depois também apontar eventuais ações
corretivas, ou seja, quando eu percebo que aquilo que estava previamente definido, que eu devia fazer, não foi
alcançado, eu devo então ir perceber porque é que isso aconteceu, é logo a ques tão que se deve colocar, e faz
parte aqui da ação do controle, perceber porque é que não aconteceu conforme estava planeado, e também
definir ,com base nessa resposta de porque é que as coisas não correram com planeado, o que que eu posso
fazer porque elas efetivamente corram como planeado.
Planear implica a existência de um controlo cujas informações servem para aperfeiçoar os planos futuros
Controlar= descobrir as causas e eliminá-las
Não se pode evitar o que, entretanto, aconteceu, mas pode se evitar que se repita.
Controlar implica também descobrir as razões pelas quais as coisas não funcionaram e eliminar essas
relações, ou pelo contrário, também podemos pensar numa perspetiva diferente, porque razão é que nós
ultrapassamos aquilo que eram os objetivos. Por exemplo, o Gonçalo lá no Bar do Degeit em vez de servir naquela semana 150 refeições
como estavam no plano ele serviu 300 e ele e questiona porque razão é que isso aconteceu, mesmo porque quer perceber e quer r eplicar nos planos
futuros aquela situação, já que foi uma situação favorável. Ou seja, o controle é importante e muitas vezes os resultados ficarão
aquém daquilo que estava no plano, outras vezes terão ido além daquilo que estava no plano, de uma forma ou
de outra, devemos imediatamente perguntar porquê, saber por que razão é que isso ac onteceu, para depois
incorporar essa informação/resposta a esta questão nos planos futuros. Portanto ao fazer o controlo eu estou
a olhar para trás, e, portanto, eu não consigo evitar aquilo que, entretanto, já aconteceu, mas sim posso evitar
que se repita aquilo que não é desejável ou que se repita e aquilo que foi benéfico para a minha organização.
Portanto o controlar é uma ação do gestor, uma tarefa do gestor, absolutamente fundamental.
Estas quatro tarefas da gestão: o planejar, organizar, dirigir, controlar, estão interrelacionadas, portanto, aquilo
que é a organização que o gestor faz, depende naturalmente do planeamento, aquilo que eu plan eei fazer é que
vai ditar, de alguma maneira, a organização que eu tenho que pôr em prática, e, portanto, as coisas estão
relacionadas umas com as outras, todas estas tarefas se misturam, se interrelacionam .
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As hierarquias dentro de uma organização ou dentro de uma empresa.
Quando pensamos em gestor e em gestão pensamos em que hierarquia da
organização? Muitas vezes, e erradamente, relaciona-se a gestão o ato de
gerir, com o topo da organização, o CEO (Chief Executive Officer), o presidente,
o dirigente máximo da organização. Ora a gestão, traduzida naquilo que nós
acabamos de ver, do planear, organizar, dirigir e controlar, acontece
transversalmente numa organização, nos vários níveis de gestão numa
empresa/organização, portanto, os gestores no fundo existem nesses
vários níveis de gestão.
Que níveis de gestão podemos encontrar numa empresa: nível institucional, o nível de topo; nível intermédio,
gestores intermédios; nível operacional, os gestores operacionais.
Nível Institucional
▪ Componente forte estratégica, isto é, envolvimento da totalidade dos recursos disponíveis na determinação
do rumo a seguir, são decisões que são difíceis de reverter.
Nível Intermédio
▪ Componente prática:
➢ Movimento de recursos/decisões a curto prazo;
➢ Função específica do gestor;
➢ Elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função do respetivo gestor.
Nível Operacional
▪ Componente técnica:
➢ Atividade dos gestores traduz-se fundamentalmente na execução de rotinas e procedimentos.
Utilizando um exemplo de uma empresa Industrial (transforma, que tem a maquinaria, a que compra tecido e faz
camisas) , no nível institucional de gestão temos o CEO, o presidente, o corpo o máximo de direção, corpo de
dirigentes de topo da organização, aí nós encontramos os gestores de topo, que sim planeiam, sim organizam,
sim dirigem, e sim também controlam;
No nível intermédio, por exemplo, numa empresa que tem o seu diretor de marketing, o seu diretor de
produção, o seu diretor de recursos humanos, que não é o dirigente máximo da empresa, temos gestores
intermédios, são também eles gestores que planeiam, organizam, dirigem e também controlam no seu dia a dia
das suas atividades;
No nível de gestão operacional, por exemplo, na fábrica, a maquinaria a funcionar e os produtos a serem
produzidos e, portanto, aí também vamos encontrar gestores que precisam de planear, que precisam de
organizar, de dirigir e de controlar.
Ou seja, a tomada de decisão é essência da gestão, a todos os níveis ativos de uma organização é preciso
tomar decisões, a gestão acontece transversalmente numa organização, do topo à base, naquilo que designamos
de nível institucional, nível intermédio e nível operacional, portanto, quer o presidente, CEO é um gestor, diretor
de marketing no nível intermédio é um gestor e o chefe de linha no nível operacional é um gestor, todos eles
tomam decisões, todos eles executam estas que são as tarefas de gestão, todos eles planeiam, todos eles
organizam, todos eles dirigem, todos eles controlar, mas é claro que o tipo de planeamento que cada um faz
nos diferentes níveis da organização não será o igual, com certeza que há diferenças quer naquilo que é o
planeamento, quer em qualquer uma das outras três tarefas da gestão, é diferente o que se faz no nível de topo
no nível institucional, daquilo que se faz nível intermédio, daquilo que se faz no nível operacional.
Se uma empresa então sendo uma organização tem duas ou mais pessoas que interagem entre si através de
relações recíprocas e para alcançarem os objetivos comuns. Podemos ver e encarar a empresa como uma
organização social e que a é um sistema aberto.
Antes de mais, o que é um sistema? - Um sistema é sempre um conjunto de partes/elementos que se
relacionam de uma forma dinâmica entre eles, que desenvolvem uma terminada a atividade/função e que visam
atingir um determinado objetivo ou mais do que um objetivo. Existem 2 tipos de sistemas: abertos e fechados.
Nós dizemos que esta diferença tem fundamentalmente a ver com aquilo que são as trocas com o ambiente em
que o sistema se insere e se efetivamente houver muitas trocas entradas e saídas estamos perante um sistema
aberto, e se o sistema for mais fechado em si mesmo, estaremos presentes um sistema fechado.
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Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros:
▪ Entradas (ou insumos ou inputs) {informação, matérias-primas, etc … Ex: numa empresa Industrial, o que é que entra
▪
▪
▪
▪
neste sistema aberto que é esta fábrica têxtil? Entra o tecido que é necessário para produzir as camisas, os botões, toda a
matéria-prima.}
Operação ou processamento {tudo aquilo que acontece dentro deste sistema ; tudo aquilo que efetivamente é
levado a cabo dentro das paredes da empresa para que possa transformar os tecidos e os botões numa camisa, portanto por
exemplo a operação de corte do tecido, de modulação, de corte, depois de costura… }
Saídas (ou resultados ou outputs) {são as saídas/aquilo que sai do sistema, sai para fora das fronteiras do sistema, por
exemplo nesta nossa empresa Têxtil que produz camisas, tem as camisas como produto final que foi transformado a partir da
matéria-prima; produto final elaborado por esta empresa}
Retroação (feedback) (positiva ou negativa) {é algo que sai e volta a entrar, e que ao voltar a entrar vai trazer informação
fundamental para empresa que empresa deverá utilizar esta informação para poder melhorar processos futuros}
Entropia (tende à desintegração, à desorganização, à deterioração) {ou seja, se num sistema aberto não houver
nenhuma ação, o sistema vai acabar por se desorganizar, deteriorar e até mesmo se desintegrar. Para que isto não acontece é
necessário a gestão}
Função- é um conjunto de tarefas, corresponde a um tipo de atividade laboral que possa ser identificada e
distinguida de outras
Ex: função financeira, função produção. Por exemplo dentro da função financeira podemos agregar tarefas como os
pagamentos a fornecedores, os recebimentos de clientes, a parte da contabilidade, a parte da fiscalidade, do pagamento de impostos,
a gestão da tesouraria, mesmo investimentos e produção de relatórios de gestão…
Departamentalização- é o processo de agrupar funções semelhantes ou relacionadas em unidades de gestão
Motivos:
▪ Para simplificar o trabalho do gestor
▪ Distribuir o volume de trabalho
▪ Necessidade de agrupar funções semelhantes
▪ Separar funções evitando conflito de interesses
Ou seja, a departamentalização contribui para um melhor aproveitamento dos recursos
Formas de departamentalização:
▪ Função
▪ Produto
▪ Área geográfica
▪ Clientes
As organizações podem optar por formas que combinam
vários tipos de departamentalização.
As unidades de gestão, são aquelas caixinhas do
organigrama, e departamentalizar consiste então em
agrupar estas funções semelhantes e colocá-las dentro
das unidades de gestão.
Temos no topo a administração e depois temos no 1º nível hierárquico uma departamentalização por
funções, aquilo que nós designamos as funções clássicas da gestão: direção financeira, direção produção,
direção de Marketing e direção de Recursos Humanos. Também pode utilizar a departamentalização por
produto, no nível hierárquico abaixo (2º), a reportar a direção de Marketing temos três unidades: Vinho do Porto,
Brandies e aguardentes e Vinhos de mesa . A empresa também pode optar por fazer a departamentalização por área
geográfica, no nível hierárquico abaixo (3º) e a reportar ao departamento de Vinho do Porto temos duas
unidades de gestão diferentes, uma que é relativa ao mercado interno, e outra que cuida da exportação. E a
reportar a área de Vinhos de mesa nós temos uma unidade de gestão responsável pela zona norte, outra pela
zona centro e outro pela Zona Sul, em qualquer um destes casos, nós temos com uma departamentalização por
áreas geográficas.
Uma quarta departamentalização, é a departamentalização por clientes, quando a empresa tem como
base/critério para departamentalizar o tipo de clientes que vai servir.
A mais comum de se utilizar é a departamentalização por funções. Cada empresa deve escolher a forma
como quer organizar as suas unidades de gestão, por exemplo, por área geográfica vai justificar-se quando a
empresa ganha atividades em vários pontos do país ou quando tenha atividades de exportação relacionados
com exportação e atividades no mercado.
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As empresas podem combinar diferentes formas de departamentalização no seu organigrama, na representação
da sua estrutura organizacional, não tem que escolher apenas uma destas, tem sim que escolher aquilo que
melhor representa a realidade interna da organização para representar num orga nigrama.
Diferenciação- consiste na criação de departamentos em níveis hierárquicos adicionais ( vertical) ou em criar
novos departamentos ao mesmo nível hierárquico (horizontal).
Quando o volume ou a complexidade do trabalho impede que este seja desempenh ado por uma única pessoa
Aqui podemos ver uma representação de uma estrutura organizacional, no topo
com o gestor e depois hierarquicamente abaixo do gestor, temos 5 unidades de
gestão/departamentos. A diferenciação horizontal consiste na criação de novas
unidades de gestão quando o volume/complexidade do trabalho impede que
este seja desempenhado pelas pessoas que o estavam a desempenhar. (as
caixinhas) . Mas quando na estrutura organizacional se decide criar novas unidades
de gestão em níveis hierárquicos inferiores estarei a proceder a uma
diferenciação vertical (os pontinhos).
Princípios de organização:
▪ Unidade de comando- um funcionário reporta a um e um só superior hierárquico. Desta forma é possível
que haja uma melhor coordenação/entendimento daquilo que se espera das pessoas e, portanto, este
princípio de organização tende a evitar conflitos. (para evitar que um funcionário que tenha 2 superiores hierárquicos
que lhe deu 2 orientações diferentes);
▪
Paridade entre autoridade e responsabilidade- Aquilo que é responsabilidade, que vai ser exigida a um
elemento da organização não pode ser superior a autoridade que lhe foi de legada/da sua capacidade de
decidir ou de afetar outros a execução da tarefa que lhe foi entregue. Autoridade e responsabilidade devem estar
sempre a par uma com a outra. A responsabilidade é a obrigação de cada um tem de desempenhar da melhor forma possível
para realizar as funções que lhe foram atribuídas. A autoridade é o direito dessa pessoa tomar decisões ou de dirigir outros na
execução dessas tarefas necessárias para conseguir alcançar os objetivos que foram traçados. (ou seja, se eu não tenho autoridade
para mudar algo, não posso ficar responsável por isso);
▪
▪
Princípio escalar e cadeia de comando- autoridade deve passar ao longo da estrutura organizacional do
organigrama desde do gestor do Topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara
ininterrupta a que chamamos de cadeia de comando. Desta forma, com base neste princípio, é possível
que uma informação relevante de algo que ocorre no nível mais baixo da organizaçã o hierárquica inferior
da organização passe até lá em cima ao nível hierárquico superior/administração;
Amplitude de controle- é o nº máximo de subordinados que deve reportar a um gestor. E quanto maior
for o nº de subordinados supervisionados por um gestor maior é a amplitude de controle.
Centralização e Descentralização
Organizações diferem quanto à quantidade de tarefas a desempenhar pelos respetivos membros e quanto ao
grau de delegação de autoridade dos gestores dos níveis superiores nos seus subordinados.
▪ Centralização- é a situação em que se verifica maior retenção de autoridade pelos gestores de nível
superior e, consequentemente, um menor grau de delegação, neste caso o gestor do nível superior tende
a chamar a si a maior parte das decisões, reter essa autoridade, ao invés de passar para os outros, para
os seus subordinados, para aqueles que estão num nível abaixo dele, a possibilidade de tomar algumas
dessas decisões.
▪ Descentralização- situação inversa, em que se verifica um elevado grau de delegação de autoridade dos
gestores de um nível superior ao gestor de um nível e inferior.
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Os graus de centralização ou de descentralização variam num contínuo entre dois extremos .
➢ Centralização total e decentralização total
E agora, o que é que é positivo numa organização/empresa? O que é que deve acontecer, uma maior centralização ou uma
maior descentralização?
Nós não podemos responder a esta pergunta generalizando a resposta pois vai variar do contexto da empresa e também
da sua realidade. O que podemos sim é discutir algumas vantagens de centralizar e algumas desvantagens centralizar e a
partir daí o depois aplicar a realidade de cada caso concreto.
Vantagens de Centralizar:
▪ Uma maior uniformidade daquilo que são as políticas e a ação, é sempre a mesma pessoa que vai decidir,
com certeza que irá decidir e agir de acordo com os mesmos critérios que são os seus. (isto já não acontece
▪
se for mais descentralizada, uma vez que há outras pessoas envolvidas na tomada de deci são)
Redução de riscos de erro (alguns gestores podem não ter toda a informação/capacidades adequadas para tomar
decisões, portanto o gestor de topo delega a responsabilidade) ;
▪
Melhor aproveitamento/ utilização de peritos
Vantagens de Descentralizar:
▪ Maior rapidez na tomada de decisões, pois já não vai ser apenas 1 pessoas a tomar as decisões sobre
todos os temas, mas sim vários gestores responsáveis por essas tomadas de decisões ;
▪ O treino e o desenvolvimento do pessoal que é possível nestas circunstância s, recordando que a gestão
aprende-se praticando, é no dia a dia com a prática, que se pode aperfeiçoar o processo de gerir, e
portanto ao delegar a responsabilidade de executar determinadas tarefas, o gestor de topo, quando faz
isso em relação aos seus subordinados, ou aqueles que estão hierarquicamente abaixo na estrutura
organizacional, e está permitir que eles possam se desenvolver/aprender/treinar/saber melhor como
proceder;
▪ E consequentemente com o resultado vai também aumentar o nível de motivação, p orque quem recebe
delegação vai interpretá-la como um sinal de confiança dado pelo gestor que está hierarquicamente
acima. Também promove de alguma maneira, o aumento da cooperação entre os vários colaboradores ,
quem recebe a delegação tem tendência a ter uma atitude mais colaborante;
▪ Melhores decisões e o trabalho mais bem executado pelo facto de as decisões serem tomadas mais perto
do problema;
▪ Permitir a quem delega desempenhar tarefas e funções mais complexas, pelo fato de permitir uma maior
especialização em determinados campos, ao delegar, o gestor que delega, vai conseguir concentrar a sua
ação, eventualmente, em tarefas mais complexas e que só podem ser desempenhadas por si.
Desvantagens de Descentralizar:
▪ Delegar também pode causar alguns dissabores, porque de alguma forma pode haver lugar a perda de
controlo por parte dos gestores de topo, se o feedback depois não for apropriado ;
▪ Também pode não ocorrer se o grau de responsabilidade e da autoridade não for bem definida à priori
ou não for bem entendido por aquilo que recebeu a delegação de poder;
▪ Pode também, e é muito mau, se a pessoa em quem se delega não possuir capacidades e aptidões ou
experiência necessárias para desempenhar a função ou tarefa que lhe foi atribuída.
Estruturas Organizacionais
Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a
organização e ela deve refletir a realidade interna da organização/empresa. A estrutura organizacional define
as funções de cada unidade da organização e o modo de colaboração entre elas.
Organigrama é o gráfico que representa a estrutura. É o gráfico adotado para representar esta estrutura
organizacional.
A estrutura adotada tem grande influência no comportamento e nas atitudes dos trabalhadores/dos
colaboradores da empresa, no fundo, vai reduzir a ambiguidade e clarificar algumas questões fundamentais para
os colaboradores, tais como, o que esperam de mim nessa organização/empresa, de quem é que eu dependo,
com quem é que eu vou ter se tiver algum problema, a quem é que eu reporto, todas essas quest ões acabam
por ser, de alguma forma, respondidas dentro do organigrama.
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Embora haja diversas formas de estruturar as organizações, os diferentes tipos de estruturas caem. Num
dos tipos básicos de organização mecanicista e orgânica.
Estruturas Mecanicistas e Orgânicas
O que se constata nas estruturas mecanicistas é que existe um elevado grau de
diferenciação horizontal, existe também um conjunto de relações hierárquicas que
são rígidas, de quem reporta a quem, e que está perfeitamente patente naquilo
que são as ligações/linhas que unem as diferentes unidades de gestão da
organização, verificamos ainda nestas estruturas que existe uma centralização das
decisões e que há também uma ênfase muito grande naquilo que são as regras e
os procedimentos.
Todos os organigramas vistos até agora são estruturas mecanicistas.
Provavelmente, a maior parte das representações de organizações empresas que
vamos encontrar caem dentro do tipo de estrutura mecanicista.
As estruturas orgânicas são completamente diferentes das estruturas
mecanicistas, logo à primeira vista nota-se que as hierarquias que eram
perfeitamente claras nas estruturas mecanicistas aqui desaparecem dando lugar a
um reduzido grau de diferenciação horizontal, há uma muito maior interação entre
as pessoas, há uma muito menor formalização e rigidez e uma maior flexibilidade,
e há também um elevado grau de descentralização da autoridade.
Tipos de Estruturas
É costume considerar os seguintes tipos básicos de estrutura:
▪ Estrutura simples;
▪ Estrutura funcional;
▪ Estrutura divisionária;
▪ Estrutura SBU;
▪ Estrutura por projetos e matricial;
▪ Estrutura em rede.
Todos estes tipos de estrutura estão ao dispor da empresa/organização, para representar a sua organização
interna e cada empresa/ organização deverá adotar aquela que, uma vez mais, melhor reflete a forma como as
suas operações e sua organização interna decorre.
Estrutura Simples
O organigrama normalmente tem dois níveis hierárquicos, no nível de topo/o
gestor de Topo, e depois no nível hierárquico inferior, os empregados. É a
estrutura, como o próprio nome indica, mais simples que existe, portanto,
apenas com dois níveis hierárquicos, não existe numa estrutura deste género
numa organização ou empresa que se represente desta forma, à partida não vai
existir uma clara definição de funções internamente, é aquela situação em que
na empresa todos fazem de tudo um pouco, sendo que a maior parte das
responsabilidades cabe ao gestor.
Naturalmente que uma estrutura deste tipo só vai ser eficiente em organizações de pequena/muito pequena
dimensão, e à medida que uma empresa vai crescendo, torna-se cada vez mais difícil para uma só pessoa, exercer
o controle sobre toda empresa, e no fundo, chamar a si a responsabilidade de todas as tarefas que há para
executar dentro da empresa/organização, logo, efetivamente, só em casos muito particulares de empresas com
muito pequena dimensão é que vamos encontrar este tipo de representação organizacional.
Estas empresas de muito pequena dimensão muitas vezes, na nossa realidade, do nosso contexto Empresarial, elas nem sequer tem o
seu organigrama formalizado, ou seja, dentro da empresa, se nós formos procurar saber se existe realmente uma formalização, se est á
desenhado este gráfico que representa a estrutura interna chegamos a conclusão que efetivamente ninguém desenhou um
organigrama, formalizou a estrutura interna.
E que empresas então é que eu posso encontrar que tenham esta estrutura simples a representar a sua forma
de funcionamento? - Por exemplo na florista de um bairro, ou num dentista, ou na padaria, por exemplo o Bar do Degeit,
em algumas start-ups {empresas recém-constituídas que estão instaladas em incubadoras} . Estas empresas serão então exemplos
de microempresas cuja o organigrama terá uma estrutura simples.
8
Microempresa resulta de uma definição europeia PME (pequena e media empresa). Dentro das pequenas
empresas também se enquadram as microempresas e há 3 critérios fundamentais para distinguir
microempresas, pequenas empresas, e médias empresas, portanto, todas elas enquadradas nesta sigla. Os
critérios para fazer esta divisão são três:
▪ O número de colaboradores;
▪ Volume de negócios anual (vendas/ prestação de serviços);
▪ Balanço total anual.
Ideia genérica a reter no critério do nº de colaboradores:
▪ Microempresas, empresas que têm menos do que 10 trabalhadores;
▪ Pequenas empresas, que têm entre 10 e menos que 50 trabalhadores;
▪ Médias empresas, que têm entre 50 e menos de 250 trabalhadores;
▪ (Grandes empresas, têm 250 ou mais trabalhadores).
Só para sermos aqui rigorosos atenção, que isto é apenas um dos critérios, depois aos outros critérios: do volume de negócios e do
balanço total anual que também tem que ser cumpridos para efetivamente se possa fazer enquadrar a empresa num destes tipos.
A título de curiosidade de cultura geral as empresas portuguesas são maioritariamente PME, portanto, no nosso país as empresas são
99% ou micro ou pequenas ou médias empresas. E dentro das PME a esmagadora maioria são microempresas.
A estrutura simples é um tipo básico de estrutura empresarial e de representação da estrutura interna da
organização e que normalmente é adotada por microempresas.
Estrutura funcional
Na estrutura funcional, a divisão do trabalho é baseada nas
funções clássicas da gestão: a produção, o marketing, os
recursos humanos, o pessoal, área financeira, R&D. Neste
tipo de estruturas, tipicamente nós temos num segundo nível
hierárquico a reportar ao topo da organização, ao Conselho
de administração/CEO, temos unidades de gestão, portanto,
com estas características, unidades funcionais, cuja divisão
foi feita com base em funções.
O que acontece nestas estruturas é que cada um dos
departamentos/unidades de gestão é chefiado por um
especialista na respetiva área funcional, alguém que sabe
bastante daquele tema, que tem alguma formação/
experiência naquele tema , por exemplo, o diretor financeiro a
ser alguém que teve uma formação na área financeira, que já
trabalhou muitos anos na área financeira, e que percebem daquele
tema. É o mesmo nas outras unidades de gestão, cada
diretor/gestor em cada uma destas destes departamentos
será alguém que é realmente especialista na área.
Aos gestores de topo cabe fundamentalmente a
coordenação dos diferentes departamentos, não apenas,
mas é uma das funções importantes do gestor de topo, é
coordenar, é relacionar-se diretamente com os gestores
deste segundo nível e ir acompanhando a evolução das
atividades da empresa através deste contacto.
Este tipo de estrutura vamos encontrar em empresas de
reduzida dimensão que também não tenham uma gama de
produtos/atividades/serviços muito alargada, tipicamente
empresas já maiores do que as microempresas, algumas microempresas também poderão ter a sua estrutura
funcional. PME em geral adotam este que é o principal tipo de organigrama.
Uma estrutura funcional pode apresentar algumas dificuldades de adaptação a mudanças e, portanto,
isto faz com que ela seja desaconselhável em ambientes instáveis. Esta estrutura precisa de ambientes estáveis.
9
Estrutura Divisionária
A divisão de tarefas numa estrutura deste tipo é feita com
base na diversidade de produtos / serviços / mercado /
Concelho de
Administração
processos da organização/empresa. Portanto, no nível
hierárquico abaixo da gestão de topo, do Conselho de
Organização de
Vestuário e
Acessórios de
eventos de
Hotelaria
Cruzeiros
administração/CEO, temos as divisões, cada uma das
Calçado
Moda
Moda
divisões representando um diferente produto / serviço /
mercado geográfico / processos distintos.
Num outro nível hierárquico abaixo de divisão vamos ter os especialistas funcionais, a reportar a um gestor/
diretor de uma divisão, podemos ter um gestor da área financeira/comercial/recursos humanos/
desenvolvimento técnicos/ produção, podemos ter a divisão funcional.
O que importa aqui dizer em relação a estas divisões é que elas são relativamente independentes, há uma certa
independência entre elas, tanto que depois, cada uma delas terá os seus especialistas funcionais. Este tipo de
estrutura vai ser aconselhável fundamentalmente em organizações com estratégia de diversificação, sempre
que temos uma organização/empresa diversificada, vai utilizar-se uma estrutura destas. O que é isto uma empresa
diversificada? Uma empresa com áreas de negócio diferentes, com produtos diferentes, com serviços diferentes, e tudo
isto no fundo vai ser a justificação ou as bases de separação em várias divisões.
Há algumas críticas que se apresentam a este tipo de estrutura nomeadamente o facto de haver
duplicação de especialistas funcionais, já que muitas vezes acontece que, duas divisões diferentes têm
exatamente os mesmos especialistas funcionais e as mesmas áreas funcionais, e, portanto, aqui há alguma perda
de eficiência e algum de desperdício de recursos. Também aqui pode haver algum aparecimento de políticas
inconsistentes entre as divisões, portanto, pode haver aqui algum alguma col isão de políticas diferentes entre
divisões diferentes já que elas de facto têm alguma independência entre elas.
Estrutura em SBU (significa Strategic Business Unit, em português, unidade de negócio estratégica.)
Esta estrutura é um caso específico da estrutura divisionária, com algumas particularidades, mas não deixa de
ser de algum modo uma estrutura divisionária.
Aqui tal como na estrutura divisionária nós temos no nível abaixo do Conselho de administração/ da
gestão de topo temos as várias SBUs. As SBUs são agrupamentos de negócios que tem em comum importantes
aspetos estratégicos, ou seja, cada das SBUs tem uma missão muito própria, um conjunto de concorrentes/
clientes /estratégias muito próprias. No fundo o que distingue esta estrutura em SBU da anterior é que existe
uma profunda diferença entre cada uma das SBUs, designadamente no que diz respeito a sua missão /aos
concorrentes /aos clientes/ as estratégias/ aos fatores críticos de sucesso, o que quer que seja, na prática elas
são profundamente diferentes umas das outras. Elas podem inclusivamente ser empresas com autonomia
jurídica umas das outras, empresas diferentes a reportar à gestão do topo.
Esta estrutura é tipicamente adotada por empresas de grande dimensão / diversificação das atividades.
Esta distinção entre estrutura divisionária estrutura em SBU é muitas vezes confundida. Na prática e na
realidade das nossas empresas/organizações muitas vezes é difícil de facto fazer esta esta distinção.
Para tentar perceber um bocadinho melhor esta diferença entre uma e outra , desta maior ou menor
independência das divisões não é entre elas.
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Conhecemos na estrutura de divisionária que a divisão de tarefas podia ser feita com base em produtos ou serviços etc…
Concelho de
Administração
Vestuário e
Calçado
Acessórios de
Moda
Organização de
eventos de
Moda
Hotelaria
Cruzeiros
RAR
ACEMBEX
CENTRAR
COLEP
RAR Açúcar
RAR
Imobiliária
Vitacress
Neste caso, as principais são as 4 primeiras e depois acrescentou-se os
cruzeiros, o que fez com que aumentasse a amplitude de controlo. Antes
o gestor tinha que reportar a si 4 divisões, agora passa a ter 5. Este gestor
agora tem mais trabalho pois existe uma maior dificuldade de controlar.
Nesta situação pode haver interesse da empresa em converter esta
estrutura divisionária que até agora era adotada para representar o seu
funcionamento e o funcionamento das suas atividades convertê-la numa
estrutura em SBU.
Temos duas unidades estratégicas de negócio, duas SBUs profundamente
diferentes: Moda e Turismo.
Agora a independência entre estas duas SBUs é que se eu perguntar:
Qual é a missão? / Quais são os clientes desta SBU? / Quais são os
concorrentes desta SBU? / Quais são as estratégias desta SBU?
As respostas vão ser muito diferentes na SBU Moda e na SBU Turismo,
portanto aquilo que eram alguns fluxos que ainda poderiam existir na
estrutura divisionária entre as diferentes divisões aqui são de facto
reduzidos ao mínimo, cada uma das SBUs é profundamente autônoma.
Elas podem inclusivamente ser empresas diferentes.
O exemplo da empresa RAR. Muitos alunos associam logo à fábrica do
açúcar, efetivamente tem esse negócio de produção de açúcar, é o mais
antigo negócio deste grupo econômico / Empresarial. Mas a RAR não é
só açúcar, A RAR tem muitas outras áreas de negócio, áreas de negócio
essas profundamente diferentes desta área de refinaria/ de açúcar. E que
áreas estão essas? A RAR tem por exemplo a ACEMBEX, um dos maiores
operadores nacionais de cereais e de outras matérias-primas para
indústrias alimentares e também para animais; tem também a RAR
imobiliária, que se dedica à promoção imobiliária de empreendimentos
residenciais de nível de topo e é outra das áreas de negócio deste grupo
econômico RAR e que nada tem a ver com produção de açúcar ou com
cereais. Entre outras…
A Estrutura por Projetos e Matricial
Estrutura matricial é uma estrutura que é muito fácil de
identificar visualmente, ela tem uma configuração muito
própria, ela combina duas linhas de autoridade uma vertical,
relativo aos gestores funcionais, e uma outra horizontal, relativa
aos gestores de projetos de linhas de produto.
No nível hierárquico abaixo da gestão de Topo tem salientam as
áreas funcionais uma direção de Recursos Humanos, uma
direção de projetos, uma direção de produção técnica, de
marketing, de relações públicas, e depois tens os vários projetos.
Uma estrutura deste tipo tem vários canais de comunicação horizontais e verticais, o que no fundo, facilita toda
a circulação de informação e também a tomada de decisão.
Esta estrutura vai fazer sentido em organizações que estão orientadas para projetos, por exemplo, uma
empresa de construção, esta empresa de construção poderia ter uma o organigrama com a estrutura deste
género, uma estrutura matricial, portanto gestão do Topo , tendo várias áreas funcionais e tendo depois os
vários projetos, que neste caso, seria por exemplo obras, construção de uma ponte, construção de uma
autoestrada, e nesta estrutura teríamos então o gestor do projeto relativo a construção da ponte e o gestor do
projeto de construção da autoestrada. Estes gestores recorrerão aos gestores funcionais sempre que for
necessário havendo, portanto aqui uma comunicação entre o gestor do projeto e o gestor funcional. Por
exemplo, o gestor do projeto da construção de autoestrada, a dada altura vai precisar de recrutar mais pessoas
e para isso vai ter que entrar em contacto e comunicar com a área da direção de recursos humanos.
Numa estrutura como esta, por vezes colaboradores tem papéis pouco claros.
A unidade de comando aqui não se verifica, ou seja, encontramos colaboradores que simultaneamente
respondem aos gestores do projeto e respondem também ao gestor funcional, portanto, um colaborador a
responder a mais do que um superior hierárquico, “violando” aquele princípio de organização que é desejável
nas empresas, mas que nem sempre acontece, como neste exemplo de estrutura matricial .
11
Estrutura em rede tem uma característica diferente das outras que vimos até ao momento. Até agora todas as
estruturas que tínhamos visto eram estruturas mecanicistas, agora vamos ver um exemplo de uma estrutura
orgânicas.
Ao olhar para uma estrutura em rede rapidamente percebemos
Estrutura em rede interna
que ela é diferente dos outros tipos todos que acabamos de
ver, nomeadamente deixamos de perceber as hierarquias e,
portanto, neste exemplo de estrutura em rede, há também
uma muito maior interação entre as pessoas que se
compreende, uma menor formalização, maior flexibilidade,
portanto, também um grau de descentralização da autoridade
muito elevado.
Tudo isto são características das estruturas orgânicas e alguns desses pontos são realmente perspetivas no
próprio desenho, na própria representação de uma estrutura orgânica.
Entre as estruturas estudadas, esta será seguramente a mais recente e também a mais radical, mais
profundamente em frente às outras de todas as estruturas organizacionais.
Estrutura em rede interna e estrutura em rede externa.
E vamos começar a olhar para a estrutura em rede interna
Aqui nós temos um departamento o único central,
que funciona como um intermediário, coloca em
conta as diferentes divisões/ estruturas dentro
deste organigrama.
Estamos perante uma estrutura em rede interna
quando essas partes com que o departamento
central se relaciona são partes da mesma
organização, portanto, o organigrama vai estar a
representar as relações que estabelecem entre
essas várias partes da organização, e isto já não é
sim quando estamos perante uma estrutura em
rede externa.
Esta estrutura é aconselhável quando é preciso uma
maior flexibilidade e adaptação /mudanças sejam
elas tecnológicas ou outras, portanto quando temos
ambientes mais instáveis/ mais rapidamente a mudar.
Não existência de hierarquia, tão reduzido grau de diferenciação horizontal e que vai promover uma maior
interação entre as partes e as pessoas aqui envolvidas na organização por tentou uma menor formalização numa
estrutura desta macroestrutura gênero
No caso uma estrutura em rede externa temos agora aquela unidade
Central, a relacionar-se então com outras partes, mas essas outras
partes já não são partes da mesma organização, são outras entidades de
alguma forma.
Amazon para funcionar ela tem naturalmente que se relacionar, por
exemplo, com os transportadores a DHL, Fedex, tem também e precisa
de se relacionar com outras entidades como as livrarias, tem também de
ter uma relação com o Visa Card, com Mastercard, para que a atividade
Amazon como a conhecemos, possa efetivamente funcionar.
Quando eu falo em macroestrutura, o que eu quero dizer é que é quase
que uma visão de cima, da articulação entre as grandes partes, a
amazon.com, a empresa está aí nessa peça central, a relacionar-se com
outra, e depois numa estrutura mais micro, pode ser fazer a representação e um organigrama só representar
amazon.com, só representar a empresa.
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O que é um bom gestor? Quais são os critérios que se utiliza para podermos concluir isso. O que é que se busca
para realmente alcançar a excelência neste âmbito. O gestor avaliasse geralmente por padrões de eficiência e
de eficácia.
A eficácia é uma medida da aproximação dos resultados aos objetivos, ou seja, permite -nos perceber
em que medida é que o gestor alcançou, ou não, os objetivos propostos, ficou com algum desvio relativamente aos
objetivos propostos? Ultrapassou os objetivos propostos? A eficácia permite -nos avaliar isto.
A eficiência é a relação entre qualidade e quantidade dos inputs e outputs utilizados para levar a cabo uma
determinada tarefa, ou seja, a eficiência vai relacionar estas duas ideias. O que é que eu tenho que utilizar? Que
recursos é que eu vou precisar de consumir e utilizar para ter o output final? Será mais eficiente aquele gestor que
consegue, por exemplo, com a mesma quantidade de recursos alcançar o maior volume de output.
Exemplo:
▪
2 empresas: empresa A e a empresa B, cada uma com o seu diretor comercial, e são concorrentes uma da outra na área do
calçado. Ambas as empresas têm um objetivo que foi definido para alcançar até ao final do ano, ou seja, dia 31 de dezembro:
conquistar 10 novos clientes. Portanto o diretor comercial da empresa A e o diretor comercial da empresa B tem que procurar
alcançar este objetivo até ao final do ano.
Vamos agora admitir que o diretor comercial da empresa A vai, dentro da sua equipa, afetar duas pessoas para desenvolver este
trabalho que tendente a alcançar o objetivo, enquanto que o diretor comercial da empresa B vai ter três pessoas a trabalhar para
alcançarem este objetivo. O trabalho aqui é, para conseguir alcançar este objetivo, com certeza que estas duas pess oas no caso da
empresa A e três no caso da empresa B, a fazerem alguma prospeção de quem poderão ser os novos clientes, tentar identificar
potenciais novos clientes, contactá-los, visitá-los, apresentar as condições comerciais da empresa… No caso da empresa A nós temos o
diretor comercial e mais duas pessoas a trabalharem neste grande objetivo, no caso da empresa B o diretor comercial e mais tr ês
pessoas.
Vamos agora admitir a situação em que a 31/12, o diretor comercial da empresa A conquistou 10 clientes e o diretor comercial da
empresa B também conquistou 10 clientes. Podemos aqui discutir em relação à eficiência e eficácia comparando estas duas empresas
e estas duas situações teórica. Vamos considerar que tudo à volta e todas as outras variáveis se mantê m constantes e, portanto, que
não exercem qualquer influência adicional neste caso que aqui estamos a analisar. Temos aqui uma situação em que no caso da empresa
A temos o diretor comercial e duas pessoas, empresa B o diretor comercial e três pessoas, tant o um como o outro alcançar um objetivo
de conquistar os 10 clientes. Qual deles foi mais eficiente? - Obviamente, foi o diretor comercial da empresa A. Já que com menos
recursos alcançou o mesmo objetivo que seu colega da empresa B.
E em termos de eficácia, estes dois diretores comerciais foram eficazes? - Sim, foram eficazes e foram igualmente eficazes. O
que é que é a eficácia e como é que nós percebemos a eficácia? Olhamos apenas para a comparação entre aquilo que era o objeti vo
que estava definido à priori, que era alcançar 10 novos clientes, e aquilo que eles efetivamente conseguiram, e o que eles conseguiram
foi alcançar 10 novos clientes.
▪
Vamos imaginar agora outra situação, imaginemos que a 31/12 o diretor comercial da empresa A conquistou 8 clientes e o
diretor comercial da empresa B conquistou também 8 clientes.
Neste caso, houve eficácia? - Não, nem um nem outro foi eficaz. Porque é que nós consideramos que não existe aqui eficácia, pelo fato
que houve um desvio, eles ficaram aquém daquilo que foi o objetivo definido.
E quanto à eficiência destes dois diretores comerciais? - Com certeza que sim, tanto um como o outro conseguiram 8 clientes novos.
Temos o diretor da empresa A eficaz porque utilizar duas pessoas para conseguir 8 novos clientes e o diretor da empresa B a utilizar
três pessoas para conseguir os mesmos oito novos clientes. O que podemos concluir é que a maior eficiência está nas mãos do diretor
da empresa A, com menos inputs conseguiu o mesmo output.
▪
Outro exemplo, a 31/12 o diretor comercial da empresa A conquistou 10 clientes e o diretor comercial da empresa B
conquistou 8 clientes.
Eficácia? - O diretor comercial da empresa A foi eficaz, alcançou o objetivo proposto, o diretor comercial da empresa B não foi eficaz,
só conseguiu 8 dos 10 novos clientes propostos.
Eficiência? - Ora bem se eu para conseguir 10 clientes precisei de ter duas pessoas na equipa a trabalhar para esse objetivo,
foi mais eficiente diretor comercial da empresa A do que o seu colega da empresa B que pre cisou de mais gente, de mais recursos de
mais inputs (três pessoas) para alcançar um número de apenas 8 clientes novos, portanto menor do que o seu colega. Portanto neste
último caso temos claramente o diretor comercial da empresa A ser mais eficaz e també m mais eficiente e o diretor comercial da
empresa B ser menos de eficaz e menos eficiente.
Nota que quando falamos em recursos, estamos a falar não só em pessoas, mas, por exemplo, investimento, tempo ou
outro qualquer necessário para levar a cabo a atividade.
Resumindo e concluindo quando estamos a avaliar a eficácia, estamos a olhar exclusivamente para o resultado
e perceber em que medida e que ele foi ou é alcançado/ existiu ou não existiu algum desvio. Quando estamos a
trabalhar com o conceito de eficiência temos que relacionar, para além de saber aquilo que foi o output
conseguido, relacionar com os recursos/inputs utilizados para alcançar esse output.
Um gestor pode ser eficaz e não ser eficiente? - Sim, se ele atingir objetivos, mas não tiver feito a melhor utilização
dos recursos então, ele sim foi eficaz, mas não foi eficiente.
Pode um gestor ser eficiente sem ser eficaz? - Sim, ele também pode ser relativamente eficiente e não estar a ser
eficaz. Quando ele faz uma boa/melhor combinação de recursos possível e ao seu alcance, mas ainda assim não consegue
alcançar os objetivos propostos, nesta situação ele claramente está a ter eficiência, mas não eficácia.
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Qual é o objetivo de um gestor nas empresas? Ser eficiente e eficaz, simultaneamente, e cada vez melhorando
e aperfeiçoando. E como é que sito é possível? Em que circunstância dizer que um gestor consegue alcançar a eficácia e
eficiência desejáveis? Para isso o que é preciso é realmente perceber quais são as competências e as aptidões
desejáveis num gestor para que ele consiga alcançar eficiência eficácia.
Quais são as competências ou aptidões desejáveis no gestor no contexto organizacional:
▪ Conceptual (tem a ver com a capacidade de apreender ideias que são gerais e abstratas e depois
conseguir aplicá-las em situações concretas);
▪ Técnica (tem a ver com a capacidade de utilizar os conhecimentos, os métodos, as técnicas no trabalho
concreto; por exemplo, conhecimentos e experiências em marketing, produção, contabilidade…);
▪ De relações humanas (é a capacidade de compreender, motivar e obter a adesão das outras pessoas;
um gestor tem que se relacionar com outros porque deve apurar as suas a sua capacidade de compreender os
outros, de motivar, de levar os outros a executar a sua tarefa );
As competências conceituais são mais importantes nos níveis de topo do que na base da organização. As
competências técnicas ao contrário, o saber fazer/o executar é algo que é mais exigido nos níveis inferiores da
organização do que propriamente no nível de topo.
Os gestores em qualquer nível da organização vão ser melhores e vão alcançar melhores níveis de eficiência e
eficácia se tiverem as suas competências conceituais, técnicas e em relações humanas bem desenvolvidas.
A evolução do pensamento da gestão ao longo dos tempos
As principais abordagens adotadas ao longo dos tempos:
1) Perspetiva estrutural
2) Perspetiva humana
3) Perspetiva integrativa
Perspetiva estrutural
Qual é que é o foco desta perspetiva e das várias correntes? O foco é na estrutura da empresa.
Uma das primeiras pessoas a falar fala sobre gestão ou de alguma maneira abordar ideias relacionadas
com a gestão, Adam Smith, considerado por muitos o pai da economia moderna ele escreveu em 1776 séc . 18, uma obra chamada A Riqueza
das Nações onde defendia a divisão do trabalho em várias tarefas.
Ele falou nas grandes vantagens em dividir, no contexto Empresarial, uma determinada operação em várias fases/tarefas
e ele explica os ganhos enormes de produtividade que se conseguem quando se procede desta forma. Explica por exemplo
que numa fábrica de alfinetes, um operário que não esteja treinado para essa atividade, e que não esteja familiarizado,
portanto com a utilização das máquinas que estão a ser empregues, dificilmente vai fabricar um alfinete num dia, mesmo
que se empenhe completamente na realização da sua tarefa. Já num contexto de divisão do trabalho e de alguma
especialização, a produtividade vai disparar, vai ser muito superior se tivermos nesta fábrica de alfinetes um operário a
desenrolar o arame, que só desenrola durante todo o dia, um out ro que vai endireitar o arame, um terceiro que só corta
o arame e que está sempre só fazer essa atividade…. Aqui esta divisão de tarefas vai permitir a especialização e um
aumento de produtividade. É isto que Adam Smith aborda e que é a primeira pessoa na história a fazê-lo de forma
sistemática.
Outro autor é Frederick Taylor, ele é norte-americano e a grande obra de referência deste autor é
Princípios De Gestão Científica, uma obra que escreveu em 1911 . Nesta obra o que nos diz é que o método científico deve
ser introduzido dentro das organizações / empresas para analisar a problemática da gestão . Ele pega na ideia
de divisão do trabalho e diz que é preciso fazer o isolamento da tarefa do trabalhador em 1º lugar, para depois
selecionar um trabalhador modelo e perceber, estudar, cronometrar os movimentos desse trabalhador ,
redesenhar o espaço de trabalho de forma a que o facilite o mais possível o desenvolvimento da tarefa, e depois,
por fim, treinar o trabalhador no modo mais eficiente de desenvolver aquela mesma tarefa. Portanto o Taylor,
o que defendia era que existia uma única e melhor forma/maneira de desenvolver uma tarefa no âmbito da
empresa organização. Ele fez também este estudo de tempos e movimentos, procurou com observação e com estudos
aquilo que se passava dentro da empresa, ter ganhos de produtividade, produzir mais em menos tempo, e ele dizia que
este método ia promover a cooperação entre colaboradores e dirigentes.
Uma das grandes críticas desta teoria que os operários descontentes com este modelo de trabalho
vinham dizer era que este modelo realmente aumentava consideravelmente os lucros do empresário, mas para
eles realmente o impacto naquilo que era o seu salário era mínimo, e, portanto, ficava a ideia de que quem ia
ganhar com tudo isto era muito mais o dirigente do que propriamente o operário que era que sempre
desenvolvia o trabalho. Isto gerou muito descontentamento no meio empresarial e deu lugar manifestações
acesas.
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Outro autor importante é o Henri Fayol, francês, e escreveu em 1916 séc. 20 a Teoria Geral Da Administração, ele
apresenta aquilo que se designa a teoria clássica onde refere e aborda os princípios gerais de gestão, os 14
princípios gerais da gestão, que ainda hoje são muito falados e trabalhados e utilizados, que vão desde a divisão
do trabalho, a autoridade, a disciplina, a unidade de comando. O foco desta teoria, diferente da teoria
apresentada pelo Frederick Taylor, o Henry Fayol coloca agora a ênfase no gestor, enquanto que a preocupação
com o Taylor era no operário, nas tarefas.
Outro autor também muito importante neste que é a evolução do pensamento da gestão, é Max Weber,
alemão, ele desenvolveu/ apresentou a Teoria Da Burocracia. Quando falamos da palavra burocracia associamos
diretamente aos conceitos de demora na obtenção de resultados, papelada para preencher, de pouca agilidade de
processos,… a ideia de Max Weber quando desenvolveu essa teoria da burocracia era precisamente realizar,
internamente numa empresa/organização, um exercício de controlo, permitir o controlo, com base em
conhecimento, para se combater aquilo que era o julgamento subjetivo, muito típico das ditaduras/monarquias
e portanto não se queria que existisse num contexto organizacional/de uma empresa; portanto o controle
passaria a ser feito e deveria ser feito com base em conhecimento, portanto a gestão com base em racionalidade,
em informação, em regras formais que depois são aplicadas a todos os trabalhadores d e igual forma.
A grande preocupação e a tónica fundamental são nas regras formais, portanto Weber salientou a ordem/
racionalidade/uniformidade/consistência, que no fundo, para ele tudo isto, a Teoria Da Burocracia vai conduzir
a um tratamento equitativo dentro do contexto organizacional.
Perspetiva humana
Que deixa de tomar como o ponto mais importante a estrutura da empresa e passa a dizer que o que é mais
importante são as pessoas.
Elton Mayo, australiano. É muito curioso perceber o que é que marcou esta esta mudança de teorias da
gestão, relacionadas com estrutura da empresa, para uma teoria mais relacionada com as pessoas e foi assim,
mais ou menos, inesperadamente com base nestas Experiências de Hawthorne, quando todas as experiências
começaram, o grande objetivo era fazer um estudo dentro da fábrica para perceber qual era o efeito da
iluminação sobre a produtividade dos empregados e à partida já se esperava aquilo que é mais ou menos de
senso comum, se os operários estiverem com uma maior iluminação, com certeza que conseguirão uma maior
produtividade e vice-versa, se não houver tanta iluminação se calhar vai ter algum impacto na produtividade.
Quando se realizaram estas experiências, simultaneamente houve o processo de entrevistas aos
colaboradores de que não havia memória para trás, foi a 1ª na história das empresas que houve algo organizado
deste género, em que nessas entrevistas se procurava conversar com o trabalhador, perceber qual era a sua
atividade, se estava feliz no contexto do seu trabalho, qual era o seu nível de motivação, a relação com o seu
superior hierárquico,… portanto todas estas entrevistas realizadas na empresa procuravam uma aproximação
ao colaborador e compreendê-lo e escutá-lo naquilo que eram os seus problemas do dia a dia. E os resultados
obtidos da experiência foram muito confusos e, portanto, os resultados que se obtinham às vezes era, havia
aumento da iluminação e a produtividade aumentava, mas também com a diminuição da iluminação também
aumentava a produtividade, portanto havia uns resultados estranhos que não permitiam tirar assim umas
conclusões muito claras. E isto fez com que no fim de todas as análises possíveis as circunstâncias se chegasse
à conclusão que o que estava ali a influenciar era a atenção que era colocada nos empregados, era isso que
estava a fazer com que eles produzissem mais, portanto aqui a grande viragem dá-se quando se passa a perceber
que o foco nas pessoas, a aproximação das pessoas no contexto empresarial, a preocupação genuína com aquilo
que são as circunstâncias de trabalho, como é que as coisas correm, tem um impacto direto naquilo que é a
produtividade dos colaboradores/ empresa.
As Experiências de Hawthorne marcam, portanto aquilo que é uma era uma fase nisto que evolução do
pensamento da gestão de que nós designamos de perspetiva humana onde as pessoas são colocadas em 1º
lugar, onde se pensa que de fato atenção dada aos colaboradores da empresa fazem uma enorme diferença
naquilo que são os resultados da organização.
Perspetiva Integrativa
Como a palavra indica, integra quer a estrutura, quer as pessoas. Tanto os aspetos mais estruturais como os
aspetos relacionados com as pessoas devem ser tidos em conta na gestão de uma organização, portanto os
aspetos sociais relacionados com o trabalho como os aspetos técnicos devem ser tidos em conta. Aqui são de
destacar os estudos levados a cabo pelo Instituto Tavistock, em cerca da década de 50 do século passado.
15
As Perspetivas De Evolução Futura Da Gestão
Um dos pontos importantes aqui a explorar e a perceber tem a ver com a passagem de uma sociedade muito
mais industrial para aquilo que é atualmente a sociedade da informação/do saber, efetivamente as empresas
de hoje em dia assentam muitíssimo naquilo que é informação, na detenção do conhecimento.
Outra ideia importante no que diz respeito às empresas dos nossos dias/ últimos anos tem a ver com o
crescente desenvolvimento das tecnologias / da informação, que tiveram um crescimento/desenvolvimento
absolutamente impressionante nos últimos tempos, o que tem naturalmente implicações dentro das
organizações, e que implica com certeza no desaparecimento de alguns gestores intermédios. De qualquer
maneira naturalmente também permite uma realidade organizacional/empresarial completamente diferente,
facilitando um conjunto de outras situações do dia a dia. As empresas de hoje querem ser cada vez mais flexíveis,
e isto porque a mudança no ambiente em que elas se inserem é realmente muito rápida, hoje em dia adaptação
e a capacidade de adaptar a esta mudança tão continuada que existe no contexto em que nos inserimos todos,
é fundamental, daí que as empresas que tenham estruturas demasiado rígidas e com dificuldade em responder
aquilo que é realidade externa não vão ser com certeza tão bem-sucedidos.
Outro conceito muito importante é o conceito de outsourcing, que também cada vez mais as empresas
recorrem ao outsourcing, ou seja, no fundo, concentram-se em fazer aquilo que é essencial para a sua atividade
e depois subcontratar o resto/uma parte das operações.
A ética nos negócios e a responsabilidade social das empresas/gestores, que também é um conceito
muito importante nos nossos dias, cada vez mais as empresas se apresentam nesta lógica de responsabilidade
social, esta preocupação com aquilo que é a sociedade em que se inserem, e é também uma ideia que vende, o
que se constata é que cada vez mais as empresas têm estas preocupações e responsabilidades sociais de olhar
a volta, é também uma tendência dos últimos tempos.
O último ponto, que cada vez mais vemos a acontecer tem a ver com o fim do emprego tradicional e a
passagem para um emprego que é flexível, temporário e à distância, a questão do teletrabalho. Tudo isto vai
fazer e que vai/já está a ter implicações grandes naquilo que é a lógica de trabalho dentro de uma empresa, mas
uma vez mais, parece fundamental que as empresas possam adaptar a sua atividade a estas realidades, que
sejam capazes de o fazer, sem impacto naquilo que é a atividade e o seu dia a dia e com vantagens,
inclusivamente.
16
2- Modelo De Negócio E Marketing
O livro Criar Modelos de Negócio de Alexander Osterwalder, é um livro desde logo muito diferente. Este livro cujo título é criar modelos
de negócio direciona-se não apenas com uma comunidade acadêmica, mas ele foi feito também a pensar em empresários/ executivos
/consultores e efetivamente tem vindo a ser muito aplicado em todos estes contextos. Com este livro e com as técnicas e ensinamentos
que ele contém, é possível não só compreender o funcionamento de alguns modelos de negócio já criados, como também conceber e
implementar novos modelos de negócio, e, portanto, criar do zero, de raiz, uma nova empresa e colocar em causa e analisar
criticamente e poder eventualmente renovar antigos modelos de negócio.
O que é um modelo de negócio? - Um modelo de negócio descreve a racionalidade, a forma como uma
organização cria, entrega e captura valor. Modelo de negócio vai explicar-nos essa lógica/ dinâmica/
racionalidade que está por detrás disto que a empresa/organização faz, que é criar/entregar valor aos seus
clientes/colaboradores, que é capturar valor para dentro da empresa de novo, de forma a remunerar capitais e,
portanto, criar riqueza para aquilo que são os seus acionistas.
O modelo de negócio vai explicar esta forma de funcionamento e para tal vai utilizar aquilo que
Alexander Osterwalder e Pinheiros, autores da obra, designam como a tela do modelo de negócio.
A tela do modelo de negócio vai então mostrarmos um conjunto de partes que são designadas de blocos,
os blocos da tela ou building blocks, partes essas que se vão articular entre si dando a possibilidade de o modelo
de negócio funcionar, da empresa funcionar.
São 9 os blocos constitutivos da tela do modelo de negócio: (Que no fundo se vão organizar dentro desta tela, dando lugar ao modelo de negócio.)
1. Os segmentos dos consumidores;
2. As proposições de valor;
3. Os canais;
4. O relacionamento com os consumidores;
5. Os fluxos de receitas;
6. Os recursos-chave;
7. As atividades-chave;
8. As parcerias-chave;
9. A estrutura de custos.
Estes 9 blocos constitutivos organizam-se em 4 partes fundamentais, portanto, a tela pode ser dividida em
quatro partes fundamentais, a parte:
1. Consumidores, e dentro desta temos os blocos do segmento de clientes, do relacionamento com clientes, e dos canais; tem
a ver com quais são os nossos segmentos de clientes, a quem é que a empresa se vai dirigir, como é que
se relaciona com eles e como é que chega até eles.
2. Oferta, esta parte coincide com o bloco da proposição de valor , no fundo aquilo que a empresa vai propor e vai
entregar no mercado para o qual se direcionar; aquilo que é a proposta de valor da empresa, aquilo que
vai entregar aos clientes que escolheu servir.
3. Infraestrutura engloba 3 blocos constitutivo da tela do modelo de negócio, os parceiros -chave, as atividades-chave e os
recursos-chave; é nesta área que vai ficar definido aquilo que são as atividades que a empresa desenvolve,
aquelas que são verdadeiramente críticas para o negócio, aquelas que são os recursos críticos para o
negócio e também no exterior da empresa aquilo que são parceiros-chave, para que o negócio possa
funcionar conforme estar definido.
4. Capacidade ou viabilidade financeira que engloba os blocos a estrutura de custos e das fontes de receitas , no fundo,
está aqui mexer com aquilo que é o lado dos números/dinheiro, de onde é que a empresa vai retirar os
seus ganhos, e como é que isto é feito, e onde é que ela tem custos, qual é a sua estrutura de custos, onde
é que ela tem que realmente colocar o seu dinheiro, onde é que vai ter gastos que lhe permitam
desenvolver negócios da forma que ele está definido.
E não é por acaso que estes blocos das fontes de receitas e da estrutura de custos estão localizados na tela onde estão
localizados. As fontes de receita de facto, aquilo que o dinheiro que a empresa vai ganhar, tem tudo a ver com o lado dos
consumidores, enquanto que a estrutura de custos, onde é que eu tenho que ap licar dinheiro, onde é que eu vou gastar
dinheiro, ele tem tudo a ver com o lado da infraestrutura, portanto v ai gastar dinheiro com os recursos-chave, com as
atividades-chave, com os parceiros-chave. A localização dos blocos não é então atribuída ao acaso aqui também uma lógica
por trás do local onde se situa a cada um deles. Descrever cada um destes novos blocos e a forma como eles funcionam e
se articulam entre si vai mostrar-nos como é a empresa vai ganhar dinheiro.
17
O que é o marketing? O que é que tem a ver com o marketing?
Vendas tem a ver com o marketing? - Sim, vendas tem a ver com marketing, mas é muito importante perceber que vendas e marketing
não são a mesma coisa. As vendas efetivamente fazem parte do marketing, mas o marketing é um universo muito mais amplo do que
as vendas. As vendas são apenas um elemento que faz parte do marketing.
Publicidade, é muito comum pensar que o marketing é publicidade, mas marketing não é o mesmo que publicidade, publicidade faz
parte do marketing, a publicidade é um dos elementos que faz parte daquilo que é um dos P’s do marketing, que tem a ver com o P da
promoção, que faz parte do marketing-mix.
O que é que alguns autores dizem sobre o que é o marketing, começamos por exemplo: (Dibb e etc.) «atividades
individuais e organizacionais que facilitam relações de intercâmbio satisfatórias num ambiente dinâmico através de
criação, distribuição, promoção e atribuição de preço a bens, serviços e ideias». O que eles dizem de facto tem relação
com marketing e com um conjunto de atividades, sejam elas individuais ou organizacionais, que vão facilitar
relações de troca/intercâmbio que sejam satisfatórias, num ambiente que é por natureza dinâmica, e depois
remete-nos para aquela ferramenta do Marketing-Mix.
Eles dizem que tudo isto é feito através da criação de bens, serviços e ideias, ou seja, o Produto; através
da distribuição de bens, serviços e ideias, este é outro P do Marketing-Mix, a Distribuição; a forma como eu vou fazer
chegar o meu produto aos consumidores; através da Promoção de bens, serviços e ideias, mais outro P do Marketing-Mix,
para que o consumidor tome consciência daquilo que é o produto; a atribuição de Preço a bens, serviços e ideias,
o último P do Marketing-Mix.
Nesta a definição apresentada por Dibb e os seus colegas, há uma claríssima referência a esta ferramenta de marketing, o
Marketing-Mix. O marketing pode aplicar-se não apenas a produtos, mas também a serviços e a ideias, ou seja, tem um âmbito de
aplicação que é bastante vasto.
(Kotler e Keller) «um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que
necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros»
Ele fala muito daquilo que as pessoas necessitam e desejam.
(American Marketing Association) «uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a
criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes bem como a administração do relacionamento com
eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado»
Aqui American Marketing Association fala de uma função organizacional e está a relacionar o marketing com
uma função organizacional. O público interessado remete para a ideia de que o publico é específico, previamente
definido, conceito de segmentação.
(Mercator) «o conjunto de métodos e meios de que uma organização dispõe para promover nos públicos
pelos quais se interessa, os comportamentos favoráveis à realização dos seus próprios objetivos»
Quais são esses comportamentos favoráveis? - Será concretizar a venda ou compra, dependendo da perspetiva,
que o público compre e que a empresa venda. E a realização dos próprios objetivos da empresa que é, em última
instância, o alcance do lucro.
Ideias importantes para conseguimos ter uma primeira definição do que é o marketing:
• Atividades individuais/organizacionais/processos sociais/função organizacional/ conjunto de métodos e
meios;
• Todas as definições remetem para aquilo que é o Marketing-Mix: produto, distribuição, promoção, Preço;
• A questão da administração de relacionamentos, a gestão do relacionamento;
• Público interessado que faz perceber que o marketing se vai direcionar apenas para uma parte/segmento e
que não deve apontar para todo o mercado.
O que é o marketing-mix?
É o instrumento utilizado para implementar a estratégia de marketing. É o conjunto de instrumentos controláveis
de marketing, que a empresa vai poder mexer em cada um deles, vai poder tomar decisões sobre cada um destes
P’s por forma a conseguir a resposta desejada naquilo que é o seu mercado alvo / público ao qual se dirige.
➢ Product- Produto
Para entregar a sua proposição de valor a empresa tem de, em primeiro lugar, criar o que vai
oferecer ao mercado para satisfazer a necessidade que este possui.
➢ Price- Preço
Terá que ser decidido quanto é que se vai cobrar pela oferta.
➢ Place- Distribuição
Terá que ser decidido como é que a oferta estará disponível para os seus consumidores-alvo.
➢ Promotion- Promoção
Terá que se comunicar ao consumidores-alvo a oferta e convencê-los acerca das suas qualidades.
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Produtos, a empresa vai decidir o que é que vai oferecer ao mercado; qual é o seu produto/serviço, quais são as
características desse produto/serviço, as características visíveis/ tangíveis, que materiais é que vão ser utilizados, ou então
a sua performance, questões relacionadas com embalagem que vai ser utilizada para o produto, se vai ou não adotar uma
marca. Tudo isso são decisões que é importante tomar quando se está a pensar no P de produtos, que no fundo vai
influenciar a resposta desejada no mercado alvo.
Quando a empresa pensa no produto/serviço naturalmente ela deve fazê -lo utilizando “os olhos do consumidor”, ou seja,
pensar naquilo que efetivamente o consumidor necessita. Um erro que pode levar a que um produto não tenha qualquer
sucesso no mercado e que não consiga chegar e alcançar os seus consumidores, é uma empresa desenvolver um produto
dentro das suas portas sem ter em consideração aquilo que são as verdadeiras necessidades dos clientes, pois assim está
a criar/desenvolver um produto que os consumidores não precisam.
Preço, o preço e o preço a praticar no mercado, assenta em três pilares fundamentais que a empresa deve ter em
consideração e que nuns casos, um vai ser mais importante que outro. Estes três pilares são:
▪ Dos custos- quando uma empresa está a refletir sobre o preço que vai praticar no mercado, os custos internos da
produção são naturalmente um aspeto fundamental a ter em conta, isto porque a empresa não vai fixar um preço de
venda no mercado que esteja abaixo do custo de produção, isso não faz sentido, a partir do momento que a empresa
visa alcançar o lucro, não vai fazer sentido nenhum que aquilo que sej a o preço praticado no mercado seja inferior ao
custo em que ela incorreu para produzir aquele produto;
▪ Do mercado ou dos clientes- qual é a disponibilidade dos clientes para pagar por aquele produto, quanto é que eles
estão disponíveis para pagar, e a empresa tem que perceber/conhecer isso, não é indiferente esta informação a qual
é o preço que eu vou marcar para o meu produto.
▪ Dos concorrentes- Se eu tenho um produto e se esse produto também é produzido por outras empresas semelhantes
à minha, que estão a trabalhar para o mesmo mercado que eu, a grande questão aqui é quanto é que elas estão a
cobrar por esse produto, por um produto exatamente igual ou com algumas características diferentes. Mas tem que ir
perceber essas diferenças e perceber realmente qual é o valor que os concorrentes estão a praticar.
Portanto ao definir o preço a praticar no mercado, é muito importante olhar para o lado dos custos, quanto me custou
produzir aquele produto; é muito importante olhar para o lado do mercado e dos clientes e de como eles percecionam o
valor do produto; e é muito importante olhar para o lado dos concorrentes que fazem produtos idênticos ao meu e saber
quanto é que eles estão a cobrar por esses mesmos produtos.
Distribuição aqui o que a empresa tem que definir é como é que vai colocar o seu produto em contato com cliente,
como é que vai fazer o seu produto chegar ao cliente, e todas as decisões relacionadas com isto que são tomadas dentro
deste P da distribuição. A empresa vai optar por colocar o seu produto em contacto com o seu cliente em lojas próprias, por exemplo,
ou vai vender no Retalho e fazer chegar através de outras lojas comerciais o seu produto ao cliente, ou será que só vai vende r online…
todas as considerações em torno disto é preciso serem pensadas, discutidas para definir e este P da distribuição.
A harmonia que deve existir entre estes quatro P’s do marketing Mix deve ser total, todos estão relacionados entre eles e,
portanto, não pode haver nenhuma dissonância e eles têm que ser verdadeiramente coerentes entre si. Por exemplo, uma
empresa que vende serviços para a terceira idade, para uma faixa acima dos 70 anos de idade, e que essa empresa só tem como p onto de venda de
distribuição do seu serviço na internet, é exclusivamente distribuído na internet, existe aqui uma dissonância profunda entre aquilo que é o P do
produto, os serviços de uma empresa que presta serviços para a terceira idade, e aquilo que é o local onde são disponibilizad os ao cliente, que é a
internet. Aqui o que está profundamente errado, a dissonância é de facto não promovem essa harmonia que deve existir entre os vários P’s, a faixa
acima dos 70 não é uma faixa que tenha facilidade em utilização da internet, e isto é sabido e é uma má decisão, isto é a tal dissonância.
Promoção ou comunicação, a empresa vai ter que decidir como é que vai comunicar com os consumidores alvo,
como é que vai passar informação quer aos clientes atuais, aqueles que já lhe compram produtos ou serviços, que r também
aos potenciais clientes, aqueles que hoje podem não comprar o produto/serviço, mas que poderão vir a comprar noutra
ocasião. Portanto, através de que canais/meios/suportes, como é que eu vou fazer para conseguir esta comunicação,
conseguir passar esta informação. Esta comunicação tem que ser adequada ao público que quer alca nçar e tem que estar
muito harmonizada com os outros P’s.
Ex1: uma empresa de formação que vende um curso de liderança para executivos de topo, este curso, que é o produto, está muito bem
estruturado, responde às necessidades do público-alvo, ele tem um preço que os executivos/empresas estão disponíveis para pagar e a comunicação
deste curso a publicidade é feita na revista Maria. Aqui o desalinhamento tem a ver com a comunicação, comunicar um curso des te gênero numa
revista que é lida por um público que é diferente do público a quem se dirige este curso, é um erro de marketing, é um desalinhamento que não vai
facilitar a venda deste serviço.
Ex2: uma empresa que desenvolveu um produto muito inovador dirigido a estudantes universitários e que vai comunica -lo intensamente nas
redes sociais causando grande interesse, esse produto só está disponível para ser comprado em uma loja física no Algarve e as vendas ficam aquém do
esperado. Aqui falhou no P da distribuição, do local onde a empresa está a querer coloca r em contacto as partes, a oferta, aquilo que vai colocar no
mercado e o seu cliente, claramente a distribuição está mal definida, não pode ser apenas na loja no Algarve que o produto va i ser disponibilizado aos
seus clientes.
Ex3: uma empresa com umas frigideiras antiaderentes mais espetaculares do mundo e realiza uma comunicação que adequada ao seu
público-alvo, com preço adequado, o canal também é adequado e quando os clientes compram veem as suas expectativas completamente defraudadas,
porque tudo se agarra, são difíceis de lavar. Aqui a dissonância é o produto, que no fundo não está a corresponder aquilo que são as expectativas
geradas junto do cliente.
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Como relacionar o Marketing com os elementos da tela do Modelo de Negócio?
Olhando para o lado direito da Tela, verificasses que o bloco que está ali é o bloco de segmentos de clientes,
portanto a quem é que a empresa se irá dirigir no mercado. O conceito de segmentação, que é o conceito que
está por detrás da identificação dos segmentos de clientes, é um dos conceitos mais importantes do marketing.
O que é a segmentação?
A segmentação é um dos conceitos fundamentais do marketing, na medida em que ajuda a uma melhor
identificação das oportunidades. Grande parte das decisões de marketing são tomadas com base na
segmentação (gama de produtos, escolha de meios e canais de distribuição, política de comunicação).
Segmentar um mercado consiste em dividi-lo num determinado número de subconjuntos, que sejam tão
homogêneos quanto possível, cada um desses subconjuntos, de forma a permitir que a empresa adapte a sua
política de marketing a cada um dos subconjuntos ou alguns desses subconjuntos que ela entende que irá servir.
O exemplo do mercado do Calçado, os consumidores/clientes, quem compra o produto neste mercado, não querem todos a
mesma coisa, não estão todos à procura do mesmo gênero de produto. Podemos dizer então que os clientes neste mercado são clientes
muito diferentes uns dos outros, com gostos/exigências/expectativas mu ito diferentes. Por exemplo, eu posso privilegiar elegância, já
a minha mãe pode privilegiar o conforto e a durabilidade… Cada cliente é um cliente, cada cliente vai ter as suas características
e isto significa que este mercado do calçado é o mercado heterogéneo, os clientes os consumidores são muito diferentes
entre eles, cada um com os seus requisitos. E com a consciência desta heterogeneidade é muito importante que uma
empresa, que queira atuar no mercado de calçado, olhe para o mercado/diversidade destes clientes tão diferentes uns dos
outros e possa pegar naquela de diferença e tentar agrupar clientes que estão com mais partidos entre eles. Fazer os tais
subgrupos, em que cada subgrupo é diferente do outro subgrupo ao lado, mas dentro de um subgrupo dos clientes, não
sendo todos iguais, mas sendo todos bastante parecidos uns com os outros , por exemplo, um subgrupo que queira durabilidade,
outro subgrupo que queira a qualidade, outro subgrupo que queira a elegância…
O objetivo da segmentação é permitir à empresa uma melhor adaptação da sua política de marketing a
cada um dos subconjuntos ou a alguns deles, de modo a melhor satisfazer os consumidores. Querer servir todos
os clientes no mercado heterogêneo com esta diversidade significa não servir nenhum deles convenientemente.
A segmentação é fundamental para que a empresa possa ter uma atuação eficaz no mercado.
Existem dois tipos de mercados:
▪ Heterogéneo (é composto por clientes que procuram quantidades e/ou qualidades de produtos
diferentes. É possível identificar grupos de consumidores diferentes- diferentes segmentos de mercado).
Ex: Mercado de calçado, vestuário, automóvel…
▪
Homogéneo (que é constituído por clientes que têm as mesmas exigências e reações às influências do
mercado. Os seus comportamentos, necessidades e motivações não diferem muito);
Ex: É cada vez mais difícil de encontrar a tendência, nos nossos nos últimos anos, cada vez mais os clientes
tendem a ser diferentes. Um exemplo de um mercado que há relativamente pouco tempo atrás era um mercado
praticamente homogêneo, mas que hoje em dia se tem vindo a sofisticar, o mercado do sal. Desde de antigamente
e até aos dias de hoje temos o sal grosso e o fino, mas cada vez mais os mercados precisam de acompanhar as exigências dos clientes
e sofisticar-se, por exemplo há quem procure uma solução mais saudável, por exemplo o sal rosa dos Himalaias. E então um mercado
que era muito homogéneo, ao longo dos anos acabou por se tornar m ais heterogéneo.
Resumindo, estamos a falar de segmentos de clientes, um dos blocos da nossa tela do modelo de
negócio, para termos os segmentos de clientes a que uma empresa se dirige é preciso segmentar o mercado, e
segmentar é dividir o mercado que é heterogéneo em um determinado número de subconjuntos que são
homogéneos dentro de cada um deles e que depois isto permita que a empresa adapte a sua política de
marketing a cada um destes subconjuntos ou a alguns deles. Existem dois tipos de mercados: heterogêneos e os
homogêneos, sendo que atualmente se olharmos à nossa volta a maior parte dos mercados são mercados com
características de heterogeneidade. É fundamental que a empresa proceda a esta segmentação e proceda
também a escolha de quais os segmentos irá abordar, a quem dentro dos segmentos criados, a que ela se irá
dirigir. Ela deverá, portanto, escolher o seu mercado-alvo
Regressemos ao exemplo do mercado calçado e vamos agora colocarmos na pele de uma empresa.
Kyaia é uma empresa portuguesa e que tem várias marcas de calçado: Fly London, As portuguesas…
Num dado momento, a Kyaia olha para o mercado calçado e percebe que os clientes que compram sapatos neste mercado
são todos tão diferentes uns dos outros, então precisa de perceber essas diferenças, e precisa de fazer a segmentação;
precisa de perceber cada um desses grupos com detalhe, desses sobre subgrupos que encontr a dentro do mercado com
detalhes, para depois então ir oferecer um produto diferente, uma marca diferente a cada um dos subconjuntos que eu
decidi servir.
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Cada um destes segmentos contém vários clientes e esses clientes dentro do
segmento são parecidos uns com os outros e olhando para estes quatro segmentos,
a Kyaia pode ver este segmento que procura luxo e dizer que não vai servir, não quer
trabalhar com este segmento. Já para o segmento que procura o Design arrojado,
originalidade e conforto, para estes ela vai oferecer os sapatos da Fly London. Para
os clientes que o mais importante é pagar pouco vai ter a rede de lojas da Forever,
porque tem sapatos acessíveis. Os outros clientes que se preocupam com a
sustentabilidade, vai oferecer a marca As Portuguesas que têm as solas em cortiça, é
um material altamente sustentável.
Esta consciência da diversidade de clientes e este agrupar permitiu à Kyaia
definir muito bem que produto, com que características, é que ela vai oferecer a cada
um destes grupos. (Marketing-Mix, P do Produto). A partir daqui temos então o fluir
de todo o resto do Marketing-Mix, cada uma destas marcas, cada um destes produtos
vai ter o preço mais adequado, vai definir qual a melhor forma de comunicar com os
clientes e também qual é que é a distribuição que melhor se adequa.
Como é que o processo de segmentação decorre.
O processo geral de segmentação inclui quatro etapas principais:
1. Escolha dos critérios de segmentação o mais detalhadamente possível;
2. Descrição das características de cada segmento;
3. Escolha de um (ou mais) segmentos;
4. Definição da política de marketing para cada um dos segmentos escolhidos (marketing -mix);
Quais os critérios utilizados para segmentar o mercado:
▪ Critérios demográficos (quem é o cliente? idade, sexo, rendimentos, género, nível de educação, estado civil…) e
geográficos (país, região, clima, cultura, língua…), sociais, económicos
▪ Critérios de personalidade e de “estilo de vida” (porquê que o cliente escolhe comprar?; hobbys, atividades, opiniões,
atitudes, valores)
▪
Critérios de comportamento relativamente ao produto (como o cliente escolhe comprar? Como foi financiada a
compra? A lealdade à marca)
▪
Critérios de atitude psicológica relativamente ao produto (Por exemplo é assim que podemos distinguir entre dois
fotógrafos, profissionais e amadores, enquanto os primeiros procuram um meio de expressão artística e de performances técnica s os outros
procuram na fotografia momentos agradáveis e de recordação.)
▪ Segmentação multicritérios
É normal as empresas usarem mais do que um destes critérios para segmentar o mercado para depois adequar a sua
política de marketing aqueles segmentos que decidir servir.
A característica fundamental de um segmento é homogeneidade interna. Cada segmento deve ter clientes que são mais
parecidos uns com os outros possível. Não confundir partimos de um mercado que é heterogêneo, criamos as nossas
fatias/segmentos, o mercado continua a ser heterogêneo, mas cada um dos segmentos que criamos é homogêneo, os
clientes são tão parecidos entre si quanto possível.
Caraterísticas dos Segmentos
Cada segmento de mercado deverá apresentar algumas caraterísticas:
➢ Identificável- sempre que possível deve se conhecer quem está dentro ou fora do segmento;
➢ Mensurável- Deve se tentar obter sempre informação sobre as características dos consumidores;
➢ Acessível- Dever ser possível dirigir as suas ações sobre o segmento escolhido, devo conseguir chegar até ele, quer
do ponto de vista da comunicação, quer do ponto de vista da distribuição;
➢ Estável- Não é interessante serem explorados segmentos que surgem e desaparecem rapidamente;
➢ Substancial- Os consumidores a abordar devem ser em número suficiente e apresentar por exemplo concentração
geográfica;
➢ Rentável- As políticas a desenvolver devem permitir à empresa a obtenção de lucros a curto e médio prazo;
Podemos olhar para estas últimas 3 características juntas, estabilidade em princípio não é interessante serem explorados segmentos que surgem
e desaparecem rapidamente, mas há exemplos que mostram o contrário, às vezes alguns segmentos que podem não ser tã o
estáveis/perduráveis no tempo, podem apresentar uma rentabilidade tal, que interessa à empresa atuar sobre aquele segmento e
oferecer um produto ou serviço aquele segmento. Portanto de substancialidade diz que os consumidores a abordar devem ser em
número suficiente e apresentar por exemplo concentração geográfica, ele deve ter uma dimensão suficiente, isto está ligado à quest ão
a rentabilidade.
21
Relação entre conceitos: Segmentação, Mercado-Alvo e Posicionamento
Resumindo, num primeiro momento a empresa precisa de
proceder à segmentação de mercado, para isso ela vai
identificar os critérios para segmentar o mercado e vai
perceber bem cada um dos segmentos descrevendo
cuidadosamente cada um desses segmentos; O passo seguinte
é definir qual é o mercado-alvo, ou seja, selecionar os
segmentos sobre os quais irá atuar, para os quais se irá dirigir.
Selecionado o mercado alvo e/ou os segmentos aos quais se
vai dirigir, a empresa deverá tomar um posicionamento onde
vai desenvolver o marketing-mix para cada segmento, ou seja,
olhar para cada um dos segmentos que quer servir e definir
que produto, que preço, que comunicação e que distribuição.
Para além disso ela tem também que definir e desenvolver o
seu posicionamento para cada um segmentos-alvo.
O Posicionamento é o que diferencia o produto, serviço ou marca na mente do consumidor. Posicionar -se é
ocupar um espaço e defendê-lo constantemente frente à concorrência. Por outro lado, é preferível ser o primeiro e
único a lançar um conceito e mantê-lo, do que ser o melhor a defender um atributo que vários partilham
O posicionamento é o conjunto dos traços salientes e distintivos da imagem que permitem ao público
situar o produto no universo dos produtos análogos e distingui lo dos outros.
Diferença entre imagem e posicionamento: imagem é um conceito mais amplo e posicionamento é um conceito mais restrito. A imagem é todas as
ideias que te vem à mente quando pensamos numa marca/produto/empresa. Já o posicionamento é apenas aquelas ideias principais, as primeiras que
vem à mente quando pensas na marca/produto/empresa
O posicionamento de um produto comporta dois aspetos complementares:
Identificação- é a categoria a que o produto é associado na imaginação dos consumidores ou, o seu universo de
referência. A pergunta que se faz é: DE QUE GÉNERO DE PRODUTO SE TRATA?
Diferenciação- consiste numa ou várias particularidades que o distinguem dos outros produtos da mesma
categoria A pergunta que se faz é: O QUE É QUE O DESTINGUE DOS OUTROS PRODUTOS DO MESMO GÉNERO?
Ex: Quando pensamos na marca Apple que ideias nos vem à mente? Tecnologia, design? Se sim, a Apple fez um bom de posicionamento. Estas
duas ideias estão aqui a identificar e também a diferenciar, portanto elas representam o posicionamento desta marca, a tecnol ogia com design.
A Apple oferece produtos tecnológicos, mas esses produtos tecnológicos distinguem -se de outros no mercado porque tem características de
design completamente diferenciadoras, sabemos quando olhamos para um produto da Apple que ele é diferen te, do ponto de vista do Design,
dos outros produtos neste mercado das tecnologias.
Porque é que é tão importante que a empresa pense dentro de portas qual é o posicionamento que quer adotar
no mercado? - Desde logo se empresa não fizer isto dentro de portas, o consumidor/mercado vai acabar por fazê-lo, ou
seja, vai acabar por associar aquela marca/produto/empresa a um conjunto sumário de ideias que podem não ser aquelas
que a empresa gostaria de ver associadas ao seu produto/marca. É no posicionamento que o consumidor assenta as suas
decisões de compra. Portanto o consumidor quando quer comprar, ele vai buscar no fundo da sua mente as ideias
fundamentais, e o que ele vai buscar é esse posicionamento.
O posicionamento é a pedra de toque do marketing-mix', a escolha do posicionamento é condição necessária
para garantir que vai haver coerência da estratégia de marketing a adotar.
O responsável de marketing ao escolher um posicionamento deve visar quatro qualidades:
▪ Simplicidade- deve ser claro/facilmente apreendido pelos consumidores, deve ser fundamentado
também num pequeno número de características do produto, sejam elas funcionais ou simbólicas, deve
ser, portanto, curto, claro e conciso= simples;
▪ Pertinência- o posicionamento escolhido pela empresa tem que corresponder às expectativas
importantes dos consumidores no mercado, portanto tem que haver no mercado consumidores que estão
à espera de encontrar aquilo no produto/marca;
▪ Credibilidade- não deve contradizer as características do produto em questão ou imagem da marca sobre
o qual é vendido;
▪ Originalidade- o ideal é que ao definir um posicionamento a empresa procure ocupar um espaço vago,
portanto quando procura a forma de identificar e diferenciar o seu produto/marca que não haja outra
empresa que já tenha adotado essa mesma forma de identificar e diferenciar, ou seja, de se posicionar.
Isto não é fácil, mas é importante que a empresa tenha consciência disto quando define o posicionamento, ele
deve ser tanto quanto possível original.
22
Proposta de valor, bloco central da tela do modelo de negócio, correspondente a oferta, e vamos relacionar este conceito de
proposta de valor com o conceito análogo do marketing se ao conceito de produto.
O Calvin está ali a brincar com uma raquete que tem uma bolinha
presa por um fio e brincou bocadinho com aquilo e no fim diz que
fica um pouco ofendido pelos fabricantes terem presumido que
aquilo divertia. Relacionando isto com a temática de Produto
e remetendo também à ideia de miopia de marketing
(no lugar de ver todo o contexto ao redor da empresa (ou, em alguns casos,
de um produto ou serviço em específico), o míope só enxerga aquilo que
está bem perto dele. Com isso, aspetos como o cenário mercadológico ou
as necessidades dos consumidores acabam sendo negligenciados.)
Aparentemente o fabricante que fez esta raquetazinha com a bola sofre desta miopia de marketing, ou seja, o mais provável é
que ele tenha feito o desenvolvimento deste produto sem ter conhecimento daquilo que é a necessidade verdadeira do segmento
de clientes a quem se iria dirigir, sem perceber o mercado na sua plenitude, sem investigar o que é que realmente corresponde
àquilo que os consumidores precisavam. E, portanto, resultado foi este mesmo, quando o produto depois de ter
desenvolvido/produzido foi colocado no mercado e efetivamente ele não serviu o seu consumidor. Este é o grande problema que
está aqui espelhado neste nesta banda desenhada.
Infelizmente estas situações não se resumem apenas a bandas desenhadas, ou seja, a realidade empresarial
mostra que muitas vezes isto acontece nas empresas, ou seja, vemos empresas que fecham-se dentro das suas portas,
fecham-se internamente a desenvolver produto, a pensar que estão a desenvolver funcionalidades excecionais, com
produtos com performances fora de série, com características diferenciadoras, mas depois constatam que afinal, lá
fora, no mercado, o cliente àquele a quem querem vender o seu produto, não precisava daquilo. É fundamental que
as empresas partam do mercado para dentro, ou seja, que as empresas conheçam primeiro seu cliente, aqueles de
quem se dirigem, os seus segmentos de clientes, para a partir desse conhecimento detalhado irem desenvolver o seu
produto, a sua oferta rigorosamente ajustada aquilo que é esse segmento de clientes/ consumidores.
Proposta de valor, é o que a empresa vai colocar no mercado, o que ela vai entregar aos segmentos de clientes
a quem se dirija, o valor que efetivamente vai colocar nas mãos desses clientes, e, portanto, esta proposta de valor
mostra a forma como empresa se distingue também donos seus concorrentes mostrando todos os contornos daquilo
que é esta proposta de valor. Que formas é que há de criar valor para os segmentos de clientes a quem o que me
quero dirigir no mercado, há inúmeras formas.
Este conceito de proposta de valor é um conceito que é relativamente próximo do conceito tradicional do marketing, do
conceito de produto. A definição de produto do marketing que conhecemos diz que o produto é qualquer oferta fornecida ao mercado,
que suscita atenção, aquisição, uso ou consumo e que possa satisfazer um desejo/necessidade. O produto inclui objetos físicos, serviços,
pessoas, lugares, organizações, ideias. Ou seja, temos que alargar o nosso pensamento sempre que pensamos em produto, o produto
não é só um bem ou serviço. O marketing pode trabalhar por exemplo como produto, uma personalidade política de um político, que no
fundo quer alcançar os eleitores, e, portanto, o marketing pode tratar a figura do político como um produto.
Um produto como algo que tem camadas concêntricas:
▪ Produto Base/Principal/ Nuclear (Core Product) - os benefícios principais efetivamente adquiridos pelo
comprador/consumidor quando vai ao mercado buscar aquele produto;
▪ Produto Real- os componentes de um produto, o seu nível de qualidade, as suas características, design, marca,
embalagens e outros atributos que se combinam por forma a fornecer os benefícios principais;
▪ Produto Acrescido/ Estendido- serviços e benefícios adicionais, desenvolvidos à volta do produto base e produto
real e a que o consumidor pode ou não querer aceder. Estão lá estão disponíveis, se eu precisar, se me interessar, eu posso
querer aceder a esses serviços ou benefícios adicionais, mas se não quiser também não preciso de fazer.
Ex: Um armário do IKEA, e vamos imaginar como é que este produto pode ser
separado nestas três camadas concêntricas do produto base/ real /estendido.
Qual é o benefício principal que eu trago para casa quando vou à IKEA buscar
um armário? Provavelmente arrumação, isto é o que eu quero
prioritariamente quando decido que vou comprar o armário do IKEA. Este é,
portanto, o produto base/principal/nuclear. Mas quando eu trago armário
para casa, eu não estou só a trazer essa possibilidade de arrumar, eu estou a
trazer aquele produto com aquelas características, com por exemplo duas
portas de correr, umas gavetas no interior ou a cor que ele tem, trago
também uma característica muito especial dos produtos do IKEA, que são as
embalagens planas e fáceis de transportar. Todas estas características fazem parte do produto real. O que é que é o produto estendido? Eu aqui tenho
a possibilidade de recorrer a um serviço pós-venda, se me falta alguma coisa, uma peça que não vinha no armário, eu posso recorrer ao IKEA, eu posso
também recorrer, no momento da compra, ter um apoio à criação do móvel. São aspetos que estão lá, estão disponíveis, quando fizer a compra do
produto, posso realmente pedir esse apoio ao consultor, ou não se entender que não preciso deles, posso no momento posterior recorrer ao IKEA porque
faltava uma peça no armário, porque alguma coisa não estava bem e vou ter esse esse suporte adicional. Tudo isto faz parte então do produto estendido.
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De que formas a empresa pode criar valor para o cliente? Há várias formas que as empresas podem encontrar para
criar valor para o cliente. Esta proposta de valor é no fundo aquilo que vai distinguir a empresa dos seus concorrentes,
e, portanto, ela tem que procurar este elemento distintivo para o mercado a quem se quer dirigir.
Alguns elementos que contribuem para a criação e valor para o cliente:
1) Novidade (Newness)- Uma empresa pode criar valor através de novidade, por exemplo, o mercado das tecnologias e em
particular dos telemóveis. Se pensarmos nos lançamentos dos modelos de iPhone, dos sucessivos modelos de iPhone e imaginarmos aquilo que são
as filas nas portas da loja, de gente que se acumula, de gente que quer ter em primeira mão aquele novo modelo/produto. Aqui claramente nós
vemos a novidade como uma forma de criar valor, e se pensarmos no iPhone da Apple vemos que a Apple cria valor para os seus consumidores
através desta novidade/lançamento frequente de novos produtos.
2) Performance- A empresa pode, através de uma melhor performance, criar valor para o consumidor, podemos ir buscar
exemplos mais uma vez ao mercado das tecnologias, por exemplo os computadores, quando uma empresa lança computadores com mais
capacidade de disco, mais memória, ela está a querer distinguir-se, criar valor, através da performance; outro exemplo são os robôs de cozinha,
este é um mercado que tem vindo a expandir bastante nos últimos anos e que tem vários concorrentes a operar no mercado, tem a Bimby, Yämmi
(marca do Continente), o Pingo Doce, o Lidl também já lançou um robô de cozinha,… e neste mercado a Bimby quer claramente criar valor para o
seu cliente e distinguir-se das outras empresas concorrentes através da performance, criando um equipamento que é + rápido, + eficiente, sem
falhas, é esta forma que a Bimby tem que de apresentar no mercado.
3) Customization- Mais formas de criar o valor para o cliente, a customização. Customizar é desenvolver um produto à medida,
e segundo os requisitos do cliente, portanto, fazer algo especificamente para aquele cliente. E esta forma de criar
valor às vezes anda de mãos dadas com uma outra forma de criar valor que é cocriação. Ex: a loja Build-A-Bear é uma
cadeia de lojas norte-americana, também já tem lojas noutros países fora dos Estados Unidos, mas não é de Portugal. Esta loja é um ótimo exemplo
de customização e cocriação, porquê? Nesta loja, para além de nós próprios escolhermos o que queremos no ursinho, neste caso, como o cheiro,
a cor do pelo, a roupa, gravar a voz etc… (customização) existe também todo um processo/caminho/etapas que temos que fazer, com ou sem ajuda
de uma colaboradora, para conseguirmos o produto final, ou seja, no final, o resultado foi que temos ursinhos feitos à minha medida exatamente
com as características que o cliente quis, completamente customizado, mas para além disso também outra forma que esta empresa encontrou de
criar valor para o cliente que lá vai às lojas, é a cocriação, porque não só o produto é feito à medida do cliente, mas o cliente também se envolve
diretamente no processo de criação do produto. Ou seja, quando há envolvimento do cliente dizemos que é cocriação, este é um dos exemplos de
customização com criação
4) “getting the job done” - outra forma de criar valor para o cliente Getting The Job Done, o exemplo que Osterwalder
apresenta no livro é um exemplo da Rolls-Royce que compreendendo bem este conceito, aplicou com as companhias aéreas que são suas clientes.
Estes clientes, as companhias aéreas, confiam inteiramente na Rolls-Royce para produzir e fazer assistência aos seus motores a jato e pagam a RollsRoyce uma fee por cada hora em que motor está a funcionar, ora isto é um modelo que é diferente daquilo que nós habitualmente pensaríamos
para uma empresa que presta este género de serviços de assistência a motores, ou seja, habitualmente pensaríamos que uma empresa que tem
motores a jato vai chamar uma outra empresa para fazer a reparação/assistência esse motor sempre que ele tem uma falha. Mas não é isto que se
passa entre a Rolls-Royce e as companhias aéreas. A Rolls-Royce criou o valor para os seus clientes de uma forma diferente através deste Getting
The Job Done, que significa na prática que a Rolls-Royce vai ganhar/receber dinheiro por a cada hora em que o motor está a funcionar, portanto
não interessa que o motor falhe, e este modelo gera também um nível de confiança muito grande junto dos clientes da Rolls-Royce.
5) Design- Outra forma de criar valor para os clientes é, por exemplo, através do Design. Isto é muito importante no mercado da moda
ou na tecnologia, por exemplo, na Apple. Ex: A Smeg, é uma marca de eletrodomésticos, torradeiras, batedeiras, frigoríficos, etc. E ela criar
claramente valor para o seu cliente através do design, um design vintage, que é valorizado por um segmento específico de clientes.
6) Marca/status- outra forma de criar valor é através da marca e do status que essa marca confere. Ex: Louis Vuitton, Rolex,
que são marcas que escolhem esta forma de criar valor para o cliente.
7) Preço- outras empresas podem criar valor para o cliente através do preço, elas podem ter um produto/ uma proposta de valor
idêntica à dos seus concorrentes, mas que depois tem uma marcação de preço abaixo dos seus concorrentes, e,
portanto, dessa maneira ela consegue ter uma proposta de valor apelativa/interessante/diferenciada. Ex: as
companhias aéreas low-cost ou nos ginásios low-cost.
8) Redução de Custos- uma empresa pode também criar valor para os clientes através da redução de custos, há empresas cuja
proposta de valor envolve uma análise da estrutura interna de custos dos seus clientes e depois fazer propostas
de alteração para que permita diminuir os custos mensais, e portanto, muitas destas empresas podem ser
remuneradas através de uma percentagem daquilo que é poupança que conseguem para o seu cliente, se
conseguem que o cliente reduza os seus custos mensais em x depois recebem uma percentagem/um valor
percentual desse montante que conseguiram baixar.
9) Redução de Risco- a redução de risco pode ser outra forma de criar valor para os clientes, por exemplo um stand
de automóveis em segunda mão que oferece manutenção e substituição de peças grátis durante 1 ano, o stand
está a reduzir o risco do cliente e dessa forma a criar valor para ele e também a distinguir-se de outros
concorrentes.
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10) Acessibilidade- e como é que vai empresa pode criar valor para o cliente através de acessibilidade, por exemplo a netjets, uma
companhia norte-americana que popularizou o conceito de propriedade fracionada de jatos privados, este serviço
entre o elemento era apenas acessível uma fina camada de pessoas e de empresas, portanto os jatos privados não
era algo que estivesse ao alcance de qualquer um, mas a netjet desenvolveu um novo modelo de negócio em que
a sua proposta de valor ao cliente envolve a utilização fracionada/parcial de um jato privado. Então como é que
isso funciona, para cada jato que que a netjets tem, ele vai ser usado por vários clientes, cada cliente terá direito
a utilizar aqueles jatos x horas por mês por exemplo, então um único jato não é vendido a um único cliente, mas
a sua utilização é permitida a vários clientes.
11) Conveniência/ usabilidade- mais uma forma de criar valor para os clientes pode ser a conveniência/usabilidade, tornar as coisas
mais fáceis de usar ou de mais fácil acesso, isto pode criar um valor substancial, por exemplo, no IPod/ITunes a
Apple entregou aos clientes conveniência sem precedentes, nunca antes vista na história, portanto, na procura,
na compra, no download, na escuta de música digital.
Uma empresa pode combinar várias formas de criar valor para o seu cliente.
Isto é um aspeto/reflecção fundamental que qualquer empresa tem que fazer quando está a pensar na sua proposta de
valor ou no seu produto, de forma abrangente, tem que pensar o que é que vai entregar ao mercado, o que é que vai entregar
aos segmentos de clientes pelos quais se interessa, de maneira que esses mesmos clientes possam reconhecer nela um valor
superior àquele valor que oferecido pelos outros concorrentes no mercado, que oferecem produtos análogos.
Porque será que os novos produtos introduzidos no mercado por uma dada empresa fracassam? E por outro
lado porque é que será que novos produtos têm sucesso? O que é que determina uma ou outra situação? - No campo
da gestão e das empresas não existem respostas únicas exatas e aplicáveis a todas as situações, mas há sim um
conjunto de aspetos que se não foram tidos em conta podem levar ao fracasso do produto e alguns cuidados que se
a empresa tiver poderá também maximizar a probabilidade de sucesso do seu produto quando é introduzido no
mercado.
➢ Desde logo o produto pode fracassar se tiver havido uma seleção do mercado-alvo e um posicionamento incorreto,
ou um ou outro, e isto pode ter acontecido ali naquele caso da nossa banda desenhada do Calvin, provavelmente
aquela empresa que produziu aquela raquete com a bolinha não fez uma boa seleção do mercado-alvo, ou fez um
posicionamento que não estaria tão adequado. Também é um produto com um desempenho sofrível, pode levar
realmente a que ele não seja bem aceito pelo mercado.
➢
A promessa exagerada de satisfação é também um problema frequente e que pode realmente deitar por terra
qualquer possibilidade de sucesso de um produto, por exemplo aquela frigideira que era anunciada na televisão e
que dizia era uma maravilha… neste caso temos não só um problema no produto, como também uma promessa
de satisfação que vai para além daquilo que produto é capaz efetivamente de entregar ao cliente. Isto é um
problema muito grande que as empresas têm que cuidar para que não aconteça, na comunicação que estabelecem
com seu mercado, não prometam mais do que aquilo que efetivamente podem cumprir, porque senão vai haver
esta desilusão por parte do cliente que realmente pode conduzir ao fracasso do produto.
➢
Ausência de diferenciação competitiva também pode conduzir ao fracasso do produto, ou seja, o que isto quer
dizer é que, quando uma empresa vai introduzir um novo produto no mercado, novo para si, que está a colocar
no mercado pela 1ª vez, mas que já há outros concorrentes no mercado que propõe soluções ou produtos
análogos a esse e quando esta empresa chega pela 1ª vez com seu produto ao mercado a tentar introduzi-lo e ser
lá bem sucedida, mas não apresenta nenhum tipo de diferenciação e portanto todas as características daquele
produto acabam por acompanhar as características de outros concorrentes que já estão no mercado há mais
tempo, isto é aqui uma receita para provavelmente o produto não ser bem aceito pelo mercado. Regressamos,
portanto, aquela ideia de a importância da empresa diferenciar a sua proposta de valor, criar valor de alguma
forma diferente dos concorrentes para o mercado a que se dirige.
➢
Outros erros a nível do Marketing-Mix podem também impactar no sucesso ou não de um produto no mercado,
por exemplo, se for feita uma comunicação de marketing que não é adequada ao produto em causa ou se não for
bem trabalhada o canal de distribuição, a forma através da qual o produto chega até ao seu cliente/consumidor,
tudo isto pode realmente implicar que o produto não seja bem-sucedido no mercado.
➢
Outra situação que leva também ao fracasso de um produto e à retirada de um produto no mercado, pode ser os
lucros inadequados, a empresa pode ter, por exemplo, por trás nos lucros inadequados ou insuficientes, pode
haver um mal dimensionamento do segmento de mercado a que a empresa se pretende dirigir e de facto, o
segmento não ter volume/adesão suficiente por parte dos clientes que gera um nível de lucro que é insuficiente
para manter aquele produto no mercado.
25
Alguns aspetos facilitadores do sucesso dos novos produtos no mercado:
▪ A superioridade do produto ou da proposta de valores, um pacote de valor superior a um preço razoável, a uma
boa articulação destas componentes com certeza que favorece e facilita o sucesso do no mercado;
▪
A orientação para o cliente, satisfazer necessidades efetivas dos clientes, ou seja, olhar para o cliente em 1º
lugar antes mesmo de pensar/desenvolver o produto dentro de portas, portanto não sofrer da tal miopia de
marketing;
▪
A atratividade do mesmo, o mercado é atrativo se for suficientemente grande, se tiver uma certa dimensão ou
então até pode nem ser suficientemente grande hoje, mas perspetiva que tem uma taxa de crescimento
significativo, e, portanto, aqueles que são hoje os consumidores daquele produto no mercado tendem a num
prazo relativamente curto vir a crescer/alargar-se e, portanto, o mercado assim é mais interessante/ atrativo
para o produto;
▪
Entrar cedo no mercado também costuma facilitar o sucesso de um produto no mercado, entrar antes dos
concorrentes, ser o 1º a chegar com o produto ao mercado, desta forma a empresa consegue aproveitar melhor
os canais de distribuição e, portanto, este pioneirismo facilita o sucesso dos produtos;
▪
Escolher cuidadosamente o momento de introdução do produto no mercado é fundamental, portanto há que
haver um sentido de oportunidade muito preciso e há exemplos de produtos que foram introduzidos no mercado
e que não tiveram sucesso nenhum, fracassaram, foram retirados e mais tarde, em outras circunstâncias, num
contexto diferente, foram novamente introduzidos sem alterações e já foram bem-sucedidos. Portanto o
momento em que um produto chega ao mercado não é de todo indiferente.
Quer embalagem quer marca são assuntos a discutir numa empresa quando se trata da política de produto, os aspetos
relacionados com embalagem e os aspetos relacionados com marca tem a ver com o P de produto.
A embalagem tem duas funções fundamentais:
▪ Uma função técnica, técnica porque tem a ver com a conservação da embalagem, serve para conservar, tem um prazo de
validade, tem um conteúdo que está protegido, serve para facilitar o transporte/distribuição e isso é uma função então que
se considera meramente técnica;
▪ Uma função de marketing porque ela serve para atrair o cliente através da visão das cores que tem, das letras ou dos relevos
que pode apresentar, tudo isto pode servir para atrair o cliente, o aspeto da embalagem também deve estar alinhado com
o posicionamento que a empresa adotou para aquele produto.
A marca
Também em relação a este ponto é preciso que a empresa faça a reflexão e perceba se faz ou não sentido adotar uma marca,
pode fazer e pode não fazer. Quando faz sentido a empresa deve então definir qual é a estratégia de marca que vai adotar.
Quatro estratégias de marcas diferentes que uma empresa pode adotar:
▪ Uma delas, marca Umbrella, umbrela é guarda-chuva, aqui uma certa ideia de abrangência. Quando uma empresa adota esta
estratégia de marca, significa que a empresa utiliza uma só/mesma marca para os vários produtos que oferece no mercado.
Ex: a Delta é uma marca de café, é uma marca de açúcar, é uma marca de adoçante, portanto três produtos diferentes que todos eles têm
a marca Delta. Uma particularidade dentro da marca Umbrella, uma marca pode ser institucional Umbrella ou só marca
Umbrella, o exemplo acima é exemplo de uma marca institucional Umbrella. O que é que significa, quando temos uma marca
institucional Umbrella, para além da marca ser adotada em vários produtos diferentes comercializados por aquela empresa,
também é a designação da própria empresa, e, portanto, a Delta para além de ser a marca de café, de açúcar e de adoçante,
é também o nome da empresa. Mas podemos depois encontrar situações em que uma empresa que tem uma determinada
designação, que tem um nome, mas depois aplica uma marca, um nome diferente aos seus vários produtos, neste caso
teremos uma marca Umbrella, mas que não é institucional.
▪
Marca de família, uma empresa adota esta estratégia a suas marcas vão buscar um pouco da designação social da empresa,
ao nome da empresa, por exemplo na empresa Nestlé que tem marcas com o Nescafé, Nesquik, Nespresso, portanto este
prefixo que ela adota e que coloca em todas estas linhas de produto, fazem com que reconheçamos que ela utiliza uma marca
de família.
▪
Marca Produto é quando uma empresa adota uma marca diferente por cada produto ou gama de produtos que coloca no
mercado, por exemplo, a empresa Unilever que tem no mercado muitas gamas de produtos, mas cada um deles com uma
designação diferente do outro. Ex: Olá, gelados; Dove, sabonete corporal; Rexona, desodorizante; …
▪
Dupla Marca encontramos quando a empresa utiliza uma marca de produto + uma marca de caução. A marca de caução vem
como um complemento de uma outra marca para autenticar e garantir essa mesma marca, por exemplo, as Ruffles da
Matutano, temos sempre isto Ruffles da Matutano ou by qualquer coisa. Portanto isto está a conferir alguma credibilidade
adicional ao produto e à marca. Esta situação acontece frequentemente quando há uma marca que é jovem ou uma marca
pouco conhecida e, portanto, começasse a utilizar esta dupla marca para depois mais tarde, eventualmente, deixar cair aquela
marca caução que estava ali dar força e a dar credibilidade.
26
Voltando à ideia de proposta de valor, portanto quando uma empresa está a explorar/pensar aquilo que é a sua
proposta de valor que vai entregar ao mercado, ela no fundo está a procurar responder a questões como:
➢ Quais são os problemas dos nossos consumidores que nós estamos a tentar ajudar a resolver?
➢ Qual é o valor que vamos entregar ao nosso consumidor
➢ Quais são os pacotes de produtos e serviços que estamos a oferecer a cada um dos clientes
➢ Que necessidade dos consumidores estamos a fazer
E isto leva-nos ao conceito de Necessidades.
Necessidades são estados de privação. E as necessidades são em número finito e são inerentes a qualquer ser humano.
Já os desejos são infinitos. Os desejos acabam por ser as necessidades do consumidor moldadas pela
cultura/personalidade individual de cada um. Por exemplo, a sede, é uma necessidade comum a todos os seres
humanos, que num momento ou noutro o vão senti-la. Que desejos é que nós podemos dizer associados a esta necessidade
de sede: eu posso querer saciar a minha sede com uma água mineral, tu podes preferir uma água aromatizada, outra pessoa pode
querer uma coca-cola ou uma sangria ou uma cerveja. Portanto o desejo associado a esta necessidade da sede pode estar
relacionado com a maneira de ser de cada um, com os gostos de cada um, ou até com a cultura de cada um.
As necessidades podem ser: físicas (alimento, vestuário, aconchego e segurança), sociais (pertença e afeto) e
individuais (de conhecimento e de expressão).
A racionalidade por detrás desta pirâmide, que Maslow diz é que as
necessidades não satisfeitas são os motivadores principais do
comportamento humano e que há procedência das necessidades mais
básicas sobre as mais elevadas. O que isto quer dizer é que estando
por satisfazer as necessidades fisiológicas: respirar, comer, beber, um
indivíduo não se sentirá estimulado pelas necessidades de estima, por
exemplo, necessidades mais acima no estrato superior da pirâmide
das necessidades. Por outro lado, estando satisfeitas as necessidades
de um determinado nível tornam-se ativas as necessidades do nível
imediatamente seguinte, deixando as de nível anterior de ser
motivadores ainda que elas continuem a precisar de ser satisfeitas.
Vamos agora explorar o bloco dos Canais, já no lado direito da tela, portanto na área correspondente aos consumidores. Um
bloco que conforme se percebe da tela ilustrada faz a ligação entre a proposta de valor e os segmentos de clientes. Este bloco
segundo Osterwalder vai incluir então a estratégia de comunicação e de distribuição de uma organização, portanto, mais uma vez
fazendo aqui a nossa ligação ao Marketing-Mix e aos nossos 4 P’s corresponde a este bloco dos canais dois P’s do nosso MarketingMix: o P da comunicação e o P da distribuição.
Os canais assumem várias funções, portanto eles servem, quer para aumentar a utilidade dos produtos ou dos serviços da
empresa/organização entre os consumidores, ajudam também os consumidores a avaliar a proposta de valor que a organização
lhes propõe e permite aos consumidores a compra de produtos ou dos serviços específicos que a organização/empresa oferece;
entrega concretamente essa proposta de valor aos consumidores e também fornece apoio pós compra aos consumidores. No
fundo, estas várias funções dos canais deves ler, compreender e perceber à luz daquilo que é que são esses dois P’s do Marketing
a comunicação e a distribuição.
Os canais são o meio pelo qual uma empresa fornece produtos e serviços aos clientes. Isso inclui a estratégia de
comunicação e de distribuição de uma organização. Os canais têm diversas funções, incluindo:
• Aumentar a notoriedade dos produtos e/ou serviços da organização entre os consumidores;
• Ajudar os consumidores a avaliar uma proposta de valor da organização;
• Permitir aos consumidores a compra de produtos e/ou serviços específicos;
• Entregar a proposta de valor aos consumidores;
• Fornecer apoio pós-compra aos consumidores.
Por exemplo, a loja da empresa Castelbel que fabrica sabonetes, entre outros, está situada na Baixa
do Porto e é uma loja muito bonita, com uma decoração muito cuidada, e inserida num prédio antigo
restaurado. Esta loja na Baixa do Porto é naturalmente um dos espaços de distribuição utilizados
pela empresa/marca, ou seja, um local onde um cliente poderá ir comprar o seu artigo da Castelbel
para levar consigo. Mas este espaço pretende ser mais do que isso e efetivamente é mais do que isso
porque ele também é um elemento muito importante de comunicação da empresa. Dadas as suas
características esta loja na Baixa do Porto com toda a sua imponência, com toda a sua luminosidade,
com toda a cor que ela apresenta, pode perfeitamente ser comparada e ter o mesmo efeito que um
grande Outdoor no meio de uma cidade ou quando passamos uma autoestrada, portanto consegues bem ver aqui neste exemplo este elemento
duplo de Distribuição e de comunicação que é essa loja da Castelbel.
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PROMOÇÃO- Difusão, propagação, publicação, divulgação ou comunicação é composto por um conjunto de sinais
emitidos pela organização em direção aos seus alvos (clientes, prescritores, distribuidores e/ou líderes de opinião).
Sistema de comunicação
O emissor vai transmitir uma mensagem que é destinada a um recetor e essa mensagem
chega até ao recetor através de um suporte e depois de tudo isto a existe um feedback.
Podem ainda existir ruído no processo de comunicação, isto é, tudo aquilo que vai
dificultar que a comunicação ocorra da melhor forma. Ruído é qualquer coisa que
interfere no processo de comunicação que faz com que aquilo que é a mensagem
emitida pelo emissor não seja igual aquilo que é a mensagem recebida pelo recetor. Uma empresa o que quer é que
a sua mensagem chega de forma clara ao recetor, àqueles que definiu que deveriam receber a sua comunicação.
O recetor pode receber a mensagem, mas não ter competência de entender. E para isso é por parte da
empresa garantir meios para que o cliente perceba e reage á mensagem, e quando isso acontece dá-se o feedback.
A Bicafé, a que há uns anos atrás ela estava a fazer umas os pacotinhos de açúcar, como faz sempre coleções para que temos açúcar como algumas fotografias
diferentes de pessoas, de senhoras e havia uma fotografia que foi colocada nesses pacotinhos de açúcar que era com uma senhora que tinha os ombros de fora
de que de certa forma mostrava uma certa nudez, mas apenas da parte de cima do colo e dos e dos ombros. Esses pacotes de açúcar com essa imagem da senhora
foram distribuídos por todos os seus clientes nacionais e internacionais tendo chegado aos cafés em Marrocos. Ora o que aconteceu, a Bicafé recebeu
imediatamente, e vinda de uma enorme diversidade de clientes em Marrocos, a indicação de que ou retirava imediatamente esses pacotinhos açúcar de circulação
ali em Marrocos ou então eles não voltariam a comprar a Bicafé. A mensagem que a Bicafé queria passar através dos pacotinhos era de alegria, de bem-estar, de
descontração, mas a mensagem que chegou ao lado de lá ao cliente em Marrocos foi uma mensagem de uma ousadia acima daquilo que é socialmente aceite e
de um excesso de sensualidade. O que é correu mal aqui, então o emissor emite uma mensagem que sim chegou ao recetor,
mas alguma coisa interferiu (ruído) nesta circunstância, neste caso, os valores culturais desta sociedade. Isto fez com
que no processo de comunicação a mensagem emitida pelo emissor não fosse igual a mensagem recebida pelo recetor.
Isto é algo que as empresas têm que ter muito cuidado e têm que garantir/ procurar minimizar o risco.
É fundamental que as empresas tenham a consciência de que tudo comunica, até a suspensão da comunicação
transmite uma mensagem. Ex. Se uma empresa que faz muitos anúncios nas rádios e outdoors, do nada deixa de o fazer, os clientes que
estavam habituados a isso podem pensar que por exemplo, a empresa está com problemas, que está a entrar no processo de falência… ou seja,
é capaz de passar aqui um conjunto de informações e de mensagens mesmo sem estar a querer transmiti-las.
Outro aspeto importante, a empresa deve manter a sua atenção naquilo que é a mensagem que está a chegar
ao recetor e não apenas naquilo que a mensagem que está a emitir, isto por causa do problema do ruído.
Fases de Desenvolvimento da Comunicação de Mercado
1. Identificação da audiência-alvo
Identificar a quem a comunicação vai ser dirigida. A comunicação é dirigida aos consumidores, aqueles que compram
o produto, aqueles que potencialmente poderão comprar, mas não apenas a esses, a empresa vai comunicar com, por
exemplo, os distribuidores, líderes de opinião, aqueles que podem influenciar a compra de outros, os seus fornecedores, os seus
colaboradores, os seus stakeholders (todo e qualquer público que tenha algum tipo de interesse naquilo que é o rumo da empresa /organização). A
empresa precisa, num primeiro momento, de uma primeira etapa do desenvolvimento da comunicação no mercado,
precisa de distinguir claramente a audiência-alvo e estes vários grupos e com quem vai querer estabelecer uma
comunicação, isto porque ela pode querer passar mensagens diferentes a diferentes públicos em suportes diferentes,
com objetivos diferentes e, portanto, precisa num primeiro momento logo a começar o processo de comunicação
precisa de distinguir muito bem estes vários públicos. Ex: a empresa Major, que produz jogos infantis, vai ter certamente uma lista de públicos
diferentes, entre esses públicos diferentes terá seguramente os compradores, quem vai comprar jogos, mas depois vai ter na outra linha e distinguido deste
público, o público dos utilizadores, as crianças que vão jogar o jogo. Porque é tão importante distinguir estes dois públicos? Porque o objetivo da comunicação
quando for comunicar com os pais, os compradores, vão ser diferentes dos objetivos da mensagem dos meios quando for comunicar com as crianças, com quem
vai utilizar com o jogo. Quando comunicar com os pais quer-se passar uma mensagem de do jogo didático, seguro, apropriado para aquela faixa etária; já quando
comunicar com as crianças, os utilizadores, o objetivo da comunicação vai ser diferente, vai ser, no fundo, seduzir a criança com a diversão que aquele jogo propõe.
Depois da empresa ter de definir claramente a sua audiência-alvo, ter distinguido vários públicos-alvo da comunicação, ela
deverá determinar para cada um desses públicos-alvo, qual é o objetivo da comunicação. E quando falamos do consumidor/cliente
estes objetivos vão depender daquilo que nós chamamos o estágio de prontidão do consumidor, ou seja, a comunicação vai
depender de quão pronto para a compra está o comprador, o quão consciente da existência do produto está o comprador.
2.
Determinação dos objetivos de comunicação estágio de prontidão do consumidor: consciência, conhecimento,
gosto, preferência, convicção, compra; Ex:
Se uma empresa for colocar um determinado produto no mercado, que é completamente novo, o objetivo fundamental da comunicação é que o comprador,
o potencial cliente tome consciência da existência do produto.
Agora por exemplo, se o produto já existe, a empresa quer que o comprador tome conhecimento mais aprofundado sobre o produto, sobre as suas
funcionalidades, sua performance, o que quer que seja, e neste caso, a comunicação será mais informativa;
Se o que se pretende é que o consumidor desenvolva um gosto por aquele produto, a comunicação deverá criar este sentimento favorável ao produto;
Se o objetivo da empresa é que o consumidor prefira o seu produto em detrimento das alternativas dos produtos dos outros concorrentes, a comunicação
deverá focar nos aspetos diferenciadores da marca ou do produto;
Se o que a empresa pretende é que o consumidor concretize a compra, este é o momento certo na comunicação para ela estar a oferecer um
desconto/brinde, no fundo, influenciar a ação de compra.
28
3.
Desenho da mensagem (estrutura, formato, fonte); a empresa terá que pensar qual é o conteúdo da mensagem, qual é a sua
estrutura, o qual é o formato, qual é a fonte que vai utilizar, tudo isto faz parte do desenvolvimento da mensagem. Esta etapa tem que ser
trabalhada de uma forma muito cuidadosa, até porque o desleixo ou falta de cuidado nesta etapa do processo também passa uma
mensagem ao público. A revisão é muito importante.
4.
Escolha dos media: “conjunto homogéneo de suportes que derivam de um mesmo modo de comunicação”; esta
escolha deve ter em conta vários aspetos: um deles qual é o mercado que a empresa pretende alcançar, e os meios adotados vão depender
de qual é esse mercado a que quer chegar. Para veicular uma mensagem dirigida a um público infantil, por exemplo, não faz muito sentido
que empresa utilizar o jornal expresso; Outro aspeto que influencia a escolha dos media são as restrições orçamentais, naturalmente que
escolher a televisão e um Spot publicitário na televisão, tem um custo muito mais elevado do que um anúncio num Jornal Local, mas aqui
precisamos de incorporar também outro aspeto que vai influenciar a escolha dos meios que é a sua eficácia, portanto, o que é desejável é
que a empresa consiga, com o mínimo de recursos, alcançar o máximo de resultados, portanto ser eficiente. E a escolha dos meios ou dos
media deve ainda ter em conta aquilo que é o posicionamento que a empresa adota.
5.
Definição do orçamento e mix de comunicação/ Promotion-Mix (fatores a considerar tipo de mercado, estágio
de prontidão do consumidor, ciclo de vida do produto); ou seja, decidir quanto é que há para gastar em comunicação, algumas
empresas fazem, por exemplo, uma um percentual das vendas do último exercício e depois, definido que está esse orçamento, como é que
vai aplicar no mix de comunicação.
6.
Feedback pesquisa de mercado (se objetivos de comunicação atingidos, se levou à compra e à satisfação); é muito
importante que se faça periodicamente pesquisas de mercado, no fundo para que se perceba que a empresa, possa entender
se aquilo que são os objetivos da comunicação foram efetivamente atingidos, se houve compra, se houve satisfação, todo
esta informação é importante que seja levantada periodicamente. Foi nesta fase do processo que a Bicafé do exemplo anterior percebeu
que ia ter que mudar as coisas.
Um mix de comunicação vai mostrar aquilo que a empresa escolhe para comunicar com clientes, vamos falar de cinco
possibilidades, a empresa pode escolher aquelas que entender entre estas, o que é importante é que todas as
mensagens que sejam veiculadas através de qualquer um desses elementos do Promotion-Mix sejam sempre claras e
sempre consistentes com aquilo que é a empresa, o seu posicionamento, o seu Promotion-Mix.
1. Publicidade; “apresentação e promoção impessoal de ideias de bens ou serviços por parte de uma organização
identificada”; na publicidade identifica-se naturalmente a organização/empresa que está a realizar aquela publicidade, mas não é
possível identificar, de forma rigorosa/precisa, o público que está a ser alcançado. A publicidade pode ser realizada através de: jornais,
televisão, radio, revistas, outdoor, revistas, páginas amarelas, brochuras, telefone, internet…; a publicidade pode chegar a ser muito cara
se pensarmos no anúncio publicitário no horário nobre na televisão, é claramente um investimento muito grande para a empresa que o
realiza, mas tem a vantagem de há um grande número de pessoas.
2.
Vendas Pessoais; “[consistem numa] apresentação oral numa conversa com clientes potenciais com o objetivo
de concretizar a venda”; temos uma situação de 1 para 1 ou pelo menos para poucos. O que existe é uma comunicação direta entre
o representante da empresa e potenciais compradores; a opção por este elemento de comunicação das vendas pessoais pode também ser
cara para a empresa que a escolhe, portanto, ela terá que investir no treino do seu pessoal, alguns gastos com transportes…; por outro aldo
ela facilita as relações de longo prazo da empresa com seus clientes
3.
Marketing Direto; que é realizado através de diversos meios de comunicação para comunicar diretamente com os consumidores
geralmente pedindo uma resposta direta do consumidor de volta; exemplos de marketing direto: Direct Mail, telemarketing,
Internet Marketing, SMS Marketing…; este conceito de marketing direto tem vindo, ao longo do tempo, a ser menos utilizado e a dar lugar
ao conceito de Marketing Relacional, que coloca mais a tónica na relação entre a empresa e o seu cliente.
4.
Relações Públicas; “[consistem na] criação de um bom relacionamento com o público, através de uma boa imagem
institucional, evitando e corrigindo rumores e eventos desfavoráveis”, isto inclui por exemplo: Eventos, Notícias,
Publicações, Patrocínios; eventos, por exemplo no evento de lançamento de um novo modelo de automóvel da Renault, este evento
enquadra-se dentro das relações públicas, que são uma das formas adotadas pela Renault no seu mix de comunicação; patrocínios são
outra forma que se enquadra nas relações públicas, por exemplo, nas camisolas dos clubes de futebol.
5.
Promoção de Vendas; “[consistem no] incentivo com vista a estimular as vendas no curto prazo” e que pode consistir
na entrega de amostras, na redução do preço, na entrega de um cupão para descontar numa próxima compra. Estes são alguns exemplos
de promoção de vendas que permitem atrair novos clientes, compensar clientes que são fiéis à marca, incentivar também uma compra
repetida, portanto são ações que produzem uma resposta rápida de vendas no curto prazo.
A empresa vai escolher uma ou mais destas alternativas/ elementos do mix de comunicação e vai fazer essa escolha
assente em algumas ideias fundamentais, tendo em conta qual é o mercado que ela quer alcançar, tendo em conta o
que é o seu orçamento, considerando também aquilo que é o seu posicionamento no mercado, que mensagem é que
quer passar para o mercado, e ainda considerando a eficiência na utilização de recursos.
29
DISTRIBUIÇÃO- “Entrega de produtos no local certo em quantidades suficientes, com as características pretendidas,
no momento certo e com os serviços necessários à sua venda”
Do ponto de vista do consumidor, o que é relevante, é realmente que o produto esteja disponível quando
procura por ele, que tenha um preço adequado e esteja disponível nas quantidades e diversidade e variedade que o
procura.
Do ponto de vista da empresa, a distribuição tem a ver com a forma como ela vai fazer chegar um produto ao
cliente, colocar esses dois elementos em contacto um com o outro.
Canal de distribuição - “conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilização do
produto ou serviço para uso ou consumo, assegurando a transferência de produto físico, propriedade, pagamento,
informação e promoção”
Ou seja, o canal distribuição é um circuito constituído por um conjunto de organizações ou indivíduos que
denominamos de intermediários, e é também o itinerário de um produto, desde a sua produção até chegar ao
consumidor final, que pode ser institucional ou pode ser individual.
O canal pode ser mais longo quando conta com mais intermediários, ou mais curto no limite diretamente do produtor
ao consumidor.
Neste processo existe uma interdependência, por exemplo, no canal de distribuição da Renault, temos o fabricante da
Renault, depois logo a seguir neste circuito temos os revendedores da Renault e por fim vamos ter o comprador. O
revendedor depende da fábrica para projetar carros que satisfaçam as necessidades dos consumidores, por sua vez o
fabricante depende do revendedor para atrair consumidores os persuadir a comprar os carros e também para prestar
assistência técnica pós-venda.
Funções da Distribuição:
• Informar; disseminar informação sobre os produtos que estão disponíveis para venda os consumidores atuais e potenciais e um dos agentes que
atuam no mercado;
Promover; assegurar a comunicação para atrair os consumidores de estimular a venda;
•
•
Contactar e Adaptar a oferta; contactar diretamente com os clientes para adaptar oferta na distribuição, por exemplo numa loja, a loja
vai servir também para poder fazer uma adaptação de oferta conforme o volume de vendas, se vende mais de um artigo, se vende mais de outro
artigo, vai depois adaptar a oferta que tem na loja;
•
Distribuição física; Financiamento; Partilhar o risco; assegurar a movimentação física dos produtos, se uma empresa tiver lojas
próprias e nessas lojas próprias assegurar a entrega física do produto aos seus clientes quando isto acontece ela está a financiar-se porque está a
receber o valor de venda desses produtos. Ou se a empresa vende em lojas que não são próprios, em lojas de terceiros, ela ao colocar os seus
artigos nessas lojas de terceiros, está no fundo também a partilhar o risco porque esses terceiros vão se encarregar das vendas e então a empresa
está a transferir o risco, o risco de não vender, o risco de acumular estoques para esse espaço comercial;
Outras (serviços/assistência, tornar troca mais eficaz e eficiente); permite também a prestação de serviços de assistência, que
no fundo, tornam a troca mais eficaz, mais eficiente.
•
Decisões importantes a tomar:
• Organização do canal; se vai ser longo ou curto, se vai haver intermediários ou não, se vi ser um canal direto …
• Níveis e número de intermediários;
• Distribuição intensiva, exclusiva, seletiva; distribuição intensiva consiste em disponibilizar os produtos aos consumidores em tantos
sítios quanto for possível, quanto mais sítios melhor. Distribuição exclusiva, que é típica no mercado automóvel, a Renault só vende dos veículos
através de concessionários autorizados. A Nespresso por exemplo só vende o seu cafés /cápsulas de café (neste contexto não se podem incluir as
máquinas de café) nas lojas próprias, agora também online. Por dentro querer a Renault quer a Nespresso quando estamos a falar das cápsulas
de café escolhem um tipo distribuição de exclusiva. Distribuição seletiva, acontece quando a empresa vai escolher /selecionar alguns locais onde
quer que o seu produto esteja a ser disponibilizado aos clientes, ela não vai querer que ele esteja em todo lado, mas quer selecionar alguns pontos
que no fundo estão perfeitamente alinhados com aquilo que é o seu posicionamento, com aquilo que são as ideias/ os conceitos que quer
transmitir ao mercado.
•
Critérios na escolha e organização dos canais de distribuição;
▪ Coerência com restante marketing-mix e posicionamento;
▪ Critérios de mercado (nº pontos venda, cobertura geográfica, …); por exemplo, quantos pontos de venda é que o
▪
▪
meu cliente tem a nível nacional, que cobertura geográfica é que ele tem, isto pode ser importante para a minha decisão de onde é
que eu vou ter o meu produto à venda.
Critérios de marketing (notoriedade do canal, custo do espaço, …); a notoriedade do canal e se está ou não
alinhado com o meu posicionamento, o custo de espaço e se no fundo está ou não alinhado com aquilo que é o meu orçamento.
Critérios comerciais (dinamismo, preços e margens, condições de pagamento, …) se eu decido vender o meu
produto em redes de supermercados e hipermercados eu tenho que perceber qual é a dinâmica de cada uma dessas redes, se vão
comprar mais ou menos frequentemente, quais são os preços que eu consigo praticar e as margens que consigo ter, quais são as
condições de pagamento, se vão pagar a 30, 60 ou 90 dias, e portanto, não é indiferente a decisão que eu vou tomar de colocar numa
ou em várias destas redes de supermercados, não é indiferente a estas respostas que eu obtiver.
30
Relações com os Consumidores
Descreve os tipos de relações que a organização estabelece com um segmento específico de consumidores.
O relacionamento pode ir de pessoal até automático.
As relações com os consumidores podem ser despoletadas pelas seguintes motivações:
• Aquisição de consumidores; aquisição de novos clientes.
• Retenção de consumidores; a fidelização daqueles que são os consumidores atuais.
• Boosting sales; o objetivo da empresa é vender mais àqueles que já são seus clientes.
Por exemplo, a 1º chamada telefónica foi feita em 1973 em NY e a partir desse momento as pessoas começaram a se interessar por esse mundo das tecnologias,
uma coisa que as empresas de telecomunicação faziam para adquirir clientes era que se eles aderissem e fechassem negocio com eles teriam um telemóvel
gratuito, mas chegou a uma altura que o mercado estava saturado então o que eles começaram a fazer não era adquirir mais clientes, mas sim, manter os atuais
dando mais opções de tarifários e serviços fazendo co que o ciente gastasse mais.
Tipos de Relações:
1. Assistência pessoal; uma empresa utiliza assistência pessoal sempre que relação se baseia na interação humana, e, portanto, o
cliente pode comunicar com um representante da empresa para obter ajuda durante o processo da compra ou após o processo de
compra. Esta assistência pessoal pode ocorrer no local da venda, no local físico, uma loja por exemplo, mas pode também acontecer
através de call center, através de e-mail ou outros meios, portanto não tem que haver uma presença, um contacto físico do cliente com
o representante da empresa, tem sim que haver uma interação entre estas duas partes.
2.
Assistência pessoal dedicada; a assistência pessoal dedicada qual é a diferença em relação à assistência pessoal? Naturalmente
que, envolve na mesma, a tal interação humana entre as duas partes representante da empresa e o cliente. O que precisamos de ver
para identificar a assistência pessoal dedicada é a relação da empresa com seu cliente ao longo de um determinado período de tempo,
não podemos olhar exclusivamente para uma relação pontual. E quando uma empresa presta uma assistência pessoal dedicada o que
acontece é que, nas várias interações que existem entre cliente e empresa, ao longo do tempo, quem presta essa assistência dentro da
empresa é sempre a mesma pessoa, é isto que distingue da mera assistência pessoal. Por exemplo, num ginásio quando eu me inscrevo
está presente uma assistência pessoal, mas se eu quiser ter um PT isso já vai ser uma assistência pessoal dedicada.
3.
Self-service; neste tipo de relação a empresa não mantém uma relação direta com o seu cliente, ela vai sim facultar todos os meios
necessários para que o cliente possa servir-se sozinho, possa aceder ao produto/serviço sozinho, sem interagir com nenhum
representante da empresa. Um exemplo claro disto são as compras online., ou por exemplo no Continente conseguimos fazer as nossas
compras de forma self-service.
4.
Serviços automatizados; são uma forma mais sofisticada de relacionamento com o cliente, porque simulam uma relação pessoal,
que na realidade não existe. Por exemplo se eu comprar o livro de GE do Osterwald na Amazon, é muito provável que nos próximos
tempos vou ter sugestões por parte da Amazon de outros livros dentro deste género. O que acontece é que há uma simulação de uma
situação deste gênero, mas tudo feito com base em programas informáticos que vão perceber o teu perfil de pesquisas, os teus
interesses e, portanto, com base nisso vão fazer sugestões.
5.
Comunidades; nas comunidades há relação/interação não só da empresa com os seus clientes como também dos clientes entre si.
Por exemplo, compraste um curso online de meditação, vou aceder ao curso e vou assistir a vídeos, etc. E também existe um grupo
fechado no Facebook que foi criado pela empresa que comprei o curso e onde os vários clientes/compradores desse mesmo curso
interagem entre si e interagem com algum representante da empresa, colocam questões, falam sobre a evolução que tem tido no curso,
problemas, dificuldades, há toda esta interação quer entre os vários participantes quer dos participantes com a empresa.
6.
Cocriação; é quando a empresa chama o cliente ao próprio processo de criação do produto, por exemplo aquele processo de fazer o
ursinho.
TROCA E RELAÇÕES
• O marketing materializa-se quando as pessoas decidem satisfazer as suas necessidades e desejos através de
relações de troca.
• A troca é o ato de obter o objeto desejado por alguém entregando uma compensação. Tentar cativar os
clientes para a sua própria oferta em detrimento das ofertas que os outros colocam no mercado
• No sentido mais lato, o marketer tenta provocar uma resposta às ofertas que coloca no mercado.
• O marketing consiste em ações levadas a cabo para construir e manter relações de troca desejáveis com o
target/alvo pretendido, envolvendo um produto, serviço, ideia ou outro objeto.
31
Necessidades, Desejos e Procura -> Produtos E Serviços -> Valor,
Satisfação e Qualidade -> Troca, Transações e Relações -> Mercados. Este
é o contexto em que o marketing ocorre.
As necessidades são estados de privação, são sentidas transversalmente,
por todos os seres humanos, são genéricas e são infinitas, enquanto que
os desejos são infinitos e são uma versão pessoal e individual das
necessidades, no fundo, é uma resposta à necessidade, mas com base na
expressão individual de cada um. Quando os consumidores têm
necessidades, tem desejos e a isto junta um poder de compra, uma
capacidade de financeira, então vai ocorrer a procura. Procura por
produtos, por bens, por serviços, que as várias empresas que atuam no
mercado colocam ao dispor dos consumidores.
E então, perante a necessidade e desejo que eu sinto, e com o respetivo
poder de compra para adquirir um produto / serviço que venha satisfazer
essa necessidade, perante também a diversidade de produtos e serviços
que existem alternativos para ir ao encontro da satisfação dessa minha
necessidade, o que o consumidor irá fazer, vai avaliar qual é que é a
expectativa de valor que tenha em relação a cada um desses produtos alternativos que existem no mercado e vai escolher aquele
que a partida lhe trás maior satisfação. Este processo, muitas vezes, não é a rigoroso e objetivo, ele depende também muito
daquilo que é a individualidade de cada um dos consumidores.
Face a isto vai acontecer a troca/ transação, que pode ser algo pontual e frio do gênero “dá cá o produto toma lá o
dinheiro”, mas que as empresas bem-sucedidas dos nossos dias procuram que não seja este episódio frio e pontual, procuram
algo que vai para além disto, procuram a relação com o cliente. Para isso focam em satisfazer, da melhor forma possível, as suas
necessidades, os seus desejos e focam-se em entregar o maior valor possível ao cliente, elas sabem que, no longo prazo, isso é
valor para si também, para a empresa também.
Então aqui em todo este processo há um aspeto muito importante que o responsável de marketing tem que ter em
consideração, que tem a ver com o facto de as expectativas geradas no cliente relativamente à satisfação proporcionada por um
dado produto/serviço, é que se essas expectativas forem demasiado altas, a forma que uma empresa comunica com os seus
clientes potenciais, que fizerem marcar essa expectativa bem lá em cima, e depois com o consumo do bem, quando o cliente
compra o bem e o consome, essas expectativas são defraudadas, o que acontece provavelmente é que esse cliente não vai mais
comprar àquela empresa, vai passar a comprar a concorrência, e não só se fica por aí, vai também se calhar falar mal daquele
produto aos seus amigos e portanto prejudicar desta forma a empresa e a marca. Portanto é um risco muito grande para uma
empresa, marcar as expectativas dos clientes bem lá por cima, acima daquilo que efetivamente é capaz de cumprir. Mas por outro
lado, também se ela vai marcá-las cá em baixo, se ela vai e transmitir aos seus clientes um valor que efetivamente fica aquém do
real valor do produto, ela não vai conseguir também atrair o volume de clientes significativo e suficiente para manter a sua atuação
no mercado.
O foco das empresas é, portanto cada vez mais, conseguir um nível elevado de satisfação do cliente, e para isso ela
procura desenvolver relacionamentos duradouros com cliente através da entrega de um valor superior e, portanto, da satisfação.
Isto tudo que estamos a falar acontece nos mercados, as necessidades, os desejos dos clientes e a sua procura
vai ocorrer no mercado, a procura por produtos e serviços que são colocados no mercado pelas empresas que aí
atuam, é lá que se dá a troca e que se realiza a transação.
Mercado é um conjunto de atuais e potenciais compradores de um determinado produto ou serviço. Estes
compradores partilham uma necessidade ou desejo particular que pode ser satisfeito através de uma relação de troca.
Marketing significa gerir os mercados de forma a estabelecer relações lucrativas com os consumidores.
O gestor de marketing é encontrar, e identificar, atrair, manter, e fazer crescer os seus clientes. A maneira que ele faz
isso é através da entrega e da comunicação também de um valor superior aos seus clientes.
32
Estratégia de Marketing orientada para o Consumidor
Existem 5 conceitos alternativos através dos quais as organizações desenham e implementam as suas estratégias de marketing:
1. Produção; procuram otimizar a produção e tornar mais eficiente a distribuição, elas partem do princípio que os consumidores vão
querer/preferir/escolher os produtos que estão disponíveis e que são financeiramente acessíveis, e, portanto, com base nesse pressuposto, a
única coisa que tem que fazer é produzir muito e conseguir colocar o produto no mercado ao dispor do cliente. O risco aqui é que com esta
concentração de processos internos se esqueça do ponto principal que, no fundo, é satisfazer as necessidades dos consumidores, o preço será
apenas um dos pontos que eles vão analisar. Esta orientação fará mais sentido quando a procura for superior à oferta, nesse caso empresa
sabe então que aquilo que colocar no mercado é imediatamente vendido
2.
Produto; as empresas partem do pressuposto que os consumidores preferem produtos que têm melhor qualidade, melhor performance,
tem características inovadores e partindo deste pressuposto o que elas querem fazer no seu dia a dia, é melhorias contínuas nessas qualidades,
características dos produtos. Para isso ela vai então focar-se nessas melhorias contínuas, na busca dessa inovação, dessa melhor performance,
é essa a preocupação fundamental das empresas que adotam esta orientação. Com isto o que é que poderá acontecer é a tal miopia de
marketing, ou seja, a empresa está demasiado focada em aspetos que tem a ver com o seu produto e esquece de olhar para o cliente e para
as suas reais necessidades.
3.
Venda; as empresas assumem que os consumidores não vão comprar os seus produtos se ela não fizer um grande esforço promocional,
portanto, estas empresas focam-se em desenvolver materiais promocionais, catálogos, brochuras, e, portanto, tentar vender os benefícios do
seu produto. Este tipo de orientação continua a apresentar riscos porque a empresa continua a estar focada em aspetos que tem a ver com
as suas operações internas e não está preocupada com o cliente lá fora, com as suas características, com as suas necessidades, com o que ele
efetivamente quer, e portanto, sabemos que se o consumidor não estiver satisfeito e ele não vai comprar novamente, e este tipo de orientação
realmente ainda não estabelece aquela ligação com o cliente, com o mercado, com o exterior da empresa.
Marketing; as empresas que adotam uma orientação de marketing essas já se focam no consumidor, elas sabem que
o consumidor e a criação de valor e entrega de um valor superior, são caminho para ter vendas e alcançar depois o lucro também.
As empresas que adotam esta orientação sabem que para alcançar seus objetivos devem partir do mercado para dentro e não
ao contrário, portanto, devem primeiro conhecer as necessidades, os desejos do seu mercado-alvo e só a partir daí proceder
então ao desenvolvimento do produto, e ser capaz de desenvolver um valor que é superior aquilo que é proporcionado pelos
seus concorrentes.
4.
“antes dos nossos designers criarem um carro eles falam com os peritos do exterior” esta empresa (Ford) antes de ir para dentro de
portas desenvolver o seu produto, ela vai lá fora falar com estes peritos que são os condutores, os clientes/ consumidores e vai perceber
quais são as suas necessidades e desejos, e a partir dessa recolha de informação é que ela vem para dentro de portas e vai desenvolver
o carro. Esta é uma forma que é que reflete a orientação de marketing, de fora para dentro.
33
5.
Marketing societal; para além de estar focada nos desejos dos consumidores e da satisfação desses mesmos desejos, e para além da empresa
visar o alcance dos lucros através da satisfação dessas mesmas necessidades dos seus clientes, também a empresa está preocupada com a
sociedade, com o bem-estar humano de uma forma mais ampla. Exemplo, quando vemos uma empresa como a The Bodyshop, que está realmente
preocupada com aquilo que são as necessidades e os desejos do seu consumidor, desenvolve produtos verdadeiramente orientados para responder
a essas necessidades, mas também tudo o que faz no seu dia-a-dia demonstra esta preocupação com a ecologia, com o planeta, porque utiliza
apenas plástico reciclado nas suas embalagens, porque se envolvem em ações que promovem a sustentabilidade do planeta, porque assume uma
posição contra os testes realizados em animais, que não só promove e defende, como também pratica, por tudo isto, facilmente constatamos que
a The Bodyshop adota uma orientação de marketing e social. Assente nesta triangulação de objetivos, em que 1º ela está preocupada com os seus
consumidores e com a satisfação dos seus desejos; 2º está preocupada no alcance de lucros através da satisfação dos desejos dos consumidores; e
3º está preocupado com o bem-estar humano e com a sociedade como um todo.
Construir relações lucrativas e criar um consumidor satisfeito Delight
Captar o valor do consumidor para gerar lucros e qualidade
Ao criar um valor percebido superior para o consumidor, a empresa cria consumidores muito satisfeitos que
permanecem leais e compram mais. Com esta forma de atuar, a empresa consegue maior retorno financeiro para si no
longo prazo, já que ela vai conseguir extrair o máximo valor de cada cliente no prazo da sua vida. Com isto o consumidor
vai repetir compras, vai comprar em mais volume e, portanto, que colabora para que a empresa obtenha o seu lucro.
Bloco das Receitas
Receita, aquilo que a empresa recebe como resultado das vendas, da entrega, daquilo que é sua proposta de
valor aos segmentos de clientes a que se dirige.
Valor, (não é monetário) é um conceito mais alargado/amplo do que isto. Há, portanto, o valor criado pela
empresa, benefícios que são conseguidos pela empresa, e que não são capturados pelo fluxo de receita, que não estão
relativos no fluxo de receitas. O valor que a empresa cria para os segmentos de clientes a que se dirige, pelo menos
uma parte reflete-se nas receitas, mas depois há outro valor criado que não tem reflexo no bloco do fluxo de receitas
do modelo de negócio. Uma empresa cria valor para os seus fornecedores porque está a comprar, está a permitir que
eles desenvolvam a sua atividade; também cria valor para os seus colaboradores porque lhes da emprego, mantemnos a trabalhar, mantem-nos em atividade; também pode criar valor para a sociedade como um todo, o exemplo da
The Bodyshop. E isto não aparece refletido neste Bloco dos fluxos de Receitas. Portanto com isto vemos que realmente
falar de valor não é a mesma coisa que falar de receitas.
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O bloco das receitas é um bloco que está na parte de baixo da nossa tela, ele representa o dinheiro que uma empresa
gera de cada segmento de clientes, ou seja, é o resultado da interação entre os blocos de segmentos de clientes e
proposta de valor.
Este building block é responsável por responder a este conjunto de perguntas: Por que valor estão os nossos clientes realmente
dispostos a pagar? Estão a pagar pelo quê atualmente? Como é que estão a pagar atualmente? Como é que eles prefeririam pagar? Quanto
é que cada fluxo de receita contribui para as receitas globais?
Uma parte de um modelo de negócios é dedicada a mecanismos para receber receitas em troca do valor
entregue. Embora o valor criado possa não ser todo capturado no fluxo de receitas.
Por exemplo, como mencionado em Brandenburger e Stuart (1996), o valor pode ser entregue ao cliente e também aos parceiros e fornecedores. No
entanto, isso não levará necessariamente a receitas em dinheiro, mas a outros benefícios do valor entregue;
De acordo com Chesbrough e Rosenbloom (2002), um modelo de negócio é uma "arquitetura das receitas".
A definição de modelos de negócios como uma arquitetura de receitas explica o mecanismo de criação de valor e oferece a oportunidade de
agregar valor e obter receitas, com base nos recursos das empresas e nos resultados de mercado.
Segundo Osterwalder (2010), existem várias classificações de fluxo de receitas. Primeiro, um modelo de negócios pode
envolver dois tipos diferentes de fluxos de receitas:
1. Receitas de transações resultantes de pagamentos feitos de uma só vez pelo cliente;
Ex: Bomba de gasolina, Parfois, Pastelaria, …
2. Receitas recorrentes resultantes de pagamentos continuados por entrega de uma proposta de valor ao cliente
ou por proporcionar apoio ao cliente na fase pós-venda.
Ex: Ginásio, operadoras, telecomunicações, avenças para manutenção de equipamentos…
Há várias maneiras de gerar fluxos de retorno:
1. Vendas de Ativos
O fluxo de receita mais facilmente percebido, deriva da venda de direitos de propriedade sobre um produto físico.
Ex: quando vou à Zara e compro um casaco e trago o casaco comigo.
2. Taxa de utilização
Fluxo de receita gerado pelo uso de um serviço específico. Quanto mais um serviço é usado, mais o cliente paga.
Ex: Um serviço que cobra aos clientes pela entrega de uma encomenda de um local para outro; uma massagem, nós não vamos
levar a massagem para casa, não é um produto físico; as telecomunicações, antigamente era mais usual, mas, quando eu quero
fazer uma chamada para alguém de fora do pais a cada minuto que passa o valor vai aumentando; quando vou ao ginásio e compro
uma senha para uma aula aqui é uma taxa de utilização porque não é algo continuo, depois, se eu gostar e quiser ir mais vezes
pode compensar fazer uma assinatura.
3. Assinaturas
Este fluxo de receita é gerado pela venda de acesso contínuo a um serviço.
Ex: Um ginásio vende aos seus membros “assinaturas mensais” ou “assinaturas anuais” em troca de acesso às suas instalações de
exercício; os serviços de streaming como a Netflix, HBO, etc…
Empréstimo/ Arrendamento/ Leasing
Este fluxo de receita é criado pela cedência temporária do direito exclusivo ao uso de um ativo específico por um
período fixo em troca de uma remuneração.
4.
Ex: Empréstimo do banco para financiar uma casa, em que todos os meses temos que pagar x valor combinado com o banco.
Licenciamento
Este fluxo de receita é gerado pela permissão dada aos clientes para usarem direitos protegidos de propriedade
intelectual em troca do pagamento de licenças. O licenciamento permite que detentores de direitos obtenham
rendimentos da sua propriedade sem terem de fabricar um produto ou comercializar um serviço.
5.
Ex: a Disney vende a licença a terceiros que queiram produzir os seus artigos com as imagens da Disney.
6. Comissões de Intermediação
Este fluxo de receita é proveniente de serviços de intermediação realizados em nome de duas ou mais partes.
Ex: Os corretores e agentes imobiliários ganham uma comissão cada vez que combinam com sucesso um comprador e um
vendedor.
7. Publicidade
Este fluxo de receita resulta de comissões cobradas pela publicidade a um produto específico, um serviço ou uma
marca.
Publicidade, como fonte de receita, tipicamente quem tem isto são as indústrias dos meios de comunicação social
(TV, rádio, jornais…) Ex: cobram ao seu cliente que vai realizar publicidade nas páginas dos jornais/revistas.; Organizadores de
Eventos Ex: num jogo de ténis, à volta do campo vemos várias marcas que pagaram para estarem ali presentes naquele evento.
35
Mecanismos e Estratégias de Pricing
O preço tem sido negligenciado na pesquisa académica, com muito menos publicações sobre preços do que outros assuntos tradicionais de
marketing, como produto e promoção. Mesmo grandes revistas de marketing tendem a diminuir a cobertura do assunto
Diferença entre custo e preço:
O preço é aquilo que a empresa vai cobrar no mercado, aquilo que ela vai pedir para receber em troca da
entrega do produto/serviço que propôs no mercado. É definido dentro da empresa, mas depois assume-se no
mercado;
Já o custo é um conceito meramente interno da empresa, que consiste no valor que a empresa teve que gastar
para conseguir produzir aquele produto. Ex: gastos de eletricidade, de mão de obra, de matéria-prima, os salários, e outros
gastos que a empresa possa ter tido durante o processo de construção do produto.
3 principais estratégias de pricing que as empresas podem seguir:
1. Baseada em custos: Este método esforça se para cobrir o custo do produto ou serviço ou para definir o preço
suficiente para gerar uma taxa-alvo de retorno da empresa sobre o investimento.
A principal força com este método é a rapidez de disponibilidade dos dados, enquanto a fraqueza é que não
leva em conta a concorrência e os clientes.
Ex: uma empresa que produz pregos e parafusos estes produtos são pouco diferenciáveis, e quando estamos perante
produtos deste gênero, é habitual que a empresa adote como estratégia de pricing olhar para dentro e ver qual é que é o
custo interno de produção do produto, adicionar lhe uma margem e então chegar assim ao seu preço.
2.
Baseada em competição: Implica uma estratégia de preço de acordo com os concorrentes. Pode ser
semelhante, inferior ou superior aos concorrentes ou replicar o preço dominante no mercado.
Assim como no método baseado em custos, a força é a rapidez de disponibilidade dos dados, mas a fraqueza é
não contemplarem os clientes e a sua disposição em pagar.
Nota: estas empresas não ignoram o seu custo de produção, mas as empresas que usam esta estratégia estão principalmente mais
focadas naquilo que os concorrentes estão a fazer no mercado.
Ex: supermercados e hipermercados, partem daquilo que os clientes estão a fazer no mercado para então definir o seu
preço.
3.
Baseada em valor: O método foca-se no valor que um produto ou serviço pode oferecer aos clientes como o
principal fator para a decisão dos preços. Diferencia-se dos outros, pois leva em consideração a perspetiva do
cliente.
Ex: a Louis Vuitton, esta marca claramente é orientada por valor, portanto a sua estratégia de pricing baseia-se naquilo
que é o valor que os seus clientes estão disponíveis para pagar pelo seu produto, que neste caso concreto é elevado dado
todo o trabalho que a empresa tem vindo a fazer ao longo dos anos em relação à marca associando conceitos de luxo,
exclusividade, status… ou seja, esta marca não se baseia no valor de produção do produto, porque se assim fosse, não
seria nada igual ao atual preço.
Alguns métodos alternativos são os seguintes:
▪ Segmentação de Mercado: A estratégia é iniciada por uma segmentação do mercado e desenvolvimento de
preços diferentes para cada segmento. Os clientes são divididos em segmentos de acordo com sua disposição em
pagar pelo produto ou serviço.
Ex: preços das passagens aéreas, temos os preços para a classe executiva (preços mais elevados) e também para a classe
turística/económica (preço mais reduzido).
▪
Estratégia de desconto: Um outro método em que o fornecedor vende o produto ou serviço a um preço reduzido
por um período limitado de tempo. Existem algumas discrepâncias se o método for lucrativo durante o desconto,
se se aplicar a todas as vendas, culminando, assim, em consequências calamitosas. Ex: Black Friday
▪
Price Skimming: Um método no qual o preço é inicialmente comparativamente alto; e depois baixa continuamente
até que um determinado preço seja atingido. No entanto, é problemático manter um preço relativamente alto por
um longo tempo, mesmo que a empresa esteja em situação de monopólio.
Ex: nos lançamentos de telemóveis, quando são lançados estão com preços muito altos e a empresa consegue vender a alguns
com aquele preço e depois vai baixando o preço o que faz com que mais pessoas vão comprando.
▪
Preços de penetração: O método de precificação final ajustável que começa com a fixação de um preço inicial
inferior ao inferior ao do mercado, ao contrário do preço de skimming. Coloca muita pressão na redução de custos
e desencoraja novos concorrentes no mercado.
Ex: A empresa quer penetrar rapidamente no mercado, então começa por fixar um preço inicial inferior ao valor mais baixo
praticado pelo mercado no momento e assim consegue atrair maior número de clientes. Isto só vai funcionar se os clientes
forem sensíveis ao preço e se for possível manter os concorrentes fora deste mercado.
36
Existem dois tipos principais de mecanismos de fixação de preços: preços fixos e dinâmicos.
Preços fixos –baseiam-se em variáveis estáticas.
Exemplos:
1. Lista de preços: lista de preços fixos para produtos, serviços ou outras propostas de valor.
2.
Dependente das caraterísticas do produto: O preço depende do número ou da qualidade da proposta de valor.
Ex. Comprar um bilhete para um jogo de futebol Porto x Benfica o preço vai ser muito mais elevado do que se for por exemplo
Porto x Gil Vicente.
3. Dependente do segmento de clientes: o preço depende do tipo e caraterísticas do segmento de clientes.
Ex: o preço que se cobra por um bilhete para sócio é diferente do preço para um não sócio.
4. Dependente do volume: O preço depende da quantidade comprada
Ex: na frutaria, cebolas, se eu comprar 1kg custam-me 0,40€, se eu comprar 3kg custa-me 1€, isto estimula o cliente a comprar o
maior volume, porque vai compensar.
Preços dinâmicos ou variáveis: são métodos de precificação que mudam com base nas condições de mercado.
Exemplos:
1. Negociação: o preço é negociado entre duas ou mais parte e depende do poder negocial ou das capacidades de
negociação. Frequente em relações Business to Business (B2B).
Ex: o Continente tem bastante poder negocial, consegue preços mais baixos junto dos seus fornecedores.
2. Gestão do rendimento: o preço depende do inventário (stock) e da altura, da aquisição.
Ex: normalmente para recursos perecíveis, serviços como quartos de hotel ou lugares no avião. Por exemplo se eu hoje quiser
comprar um bilhete de avião para ir para o Brasil amanhã o preço vai ser muito mais caro se eu por exemplo quiser comprar para
daqui a uns meses.
3. Mercado em tempo real: o preço é estabelecido dinamicamente com base na oferta e na procura
Ex: as sardinhas no São João, o preço das sardinhas aumenta imenso em resposta à enorme procura que tem naquela época
especifica. Ou o preço das máscaras no início da pandemia, o preço disparou porque a procura era muito grande .
4. Leilões o preço é determinado pelo resultado de uma licitação competitiva.
Ex: de imoveis, em que os vários interessados vão licitando um determinado valor e a venda final concretiza-se em relação àquele
que teve a maior licitação.
37
3- ESTRATÉGIA E MODELO DE NEGÓCIO
Este conceito de estratégia, e remetendo para a história da Alice no País das Maravilhas, tu sabes quando ela está perdida na floresta ela virase para o gato e pergunta ao gato: “gato qual é que é o melhor caminho para sair daqui?” E o gato responde-lhe: “para onde é que tu queres
ir?” E a Alice responde de volta: “para qualquer lugar” e então o gato diz-lhe: “mas se queres ir para qualquer lugar, qualquer caminho serve”. E
este breve diálogo dá que pensar e remete-nos realmente para o conceito de estratégia. Se para Alice tanto faz o lugar por onde ela vai, então
o caminho também é indiferente, qualquer um servirá.
Saber onde eu quero estar vai facilitar as minhas escolhas, as minhas tomadas de decisão, vai clarificar o meu caminho.
Estratégia é a definição dinâmica do caminho para obtenção do Sucesso. Este sucesso é então aquele sítio
onde eu quero estar, e a estratégia é a definição do caminho para eu chegar lá, para alcançar esse sucesso. Esta
definição de caminho envolve as minhas escolhas, o que é que eu vou fazer, o curso que escolho, os livros que leio…
Esta estratégia é dinâmica, não é estática, porque aquilo que hoje está definido como sendo o caminho pode mudar
ao longo do percurso e pode mudar por duas coisas fundamentais: pode mudar porque vivo num ambiente que é ele
próprio dinâmico e, portanto, apresenta alterações, modifica-se ou pode também mudar porque eu própria mudo, eu
próprio altero a minha perceção do mundo.
Estratégia é a direção e o âmbito de uma organização no longo prazo que lhe vai permitir alcançar uma
vantagem, para si própria, através da configuração de recursos e competências num ambiente que está em
permanente mudança e com o objetivo último de ir ao encontro de satisfazer as expectativas dos stakeholders.
Esta definição da academia diz que a estratégia é a direção e o âmbito, remetendo assim quer para o rumo que a
organização/ empresa toma, quer para as atividades a que ela se dedica, e isto no longo prazo.
Então a direção e o âmbito da organização no longo prazo, mas para que? Com que objetivo? - Para que essa organização/empresa
alcance uma vantagem sobre os concorrentes sobre aqueles que atuam com ela no mercado.
E de que forma que ela vai conseguir alcançar essa vantagem? - Através da configuração daquilo que são os seus recursos
e suas competências, ao que ela tem internamente, ela vai combiná-los devidamente para conseguir alcançar essa vantagem. E
tudo isto ocorre num ambiente em permanente mudança, sabemos que o ambiente em que a organização/empresa se insere é
um ambiente dinâmico e em constante alteração. Por fim esta definição refere que tudo isto acontece como objetivo de satisfazer
as expectativas dos stakeholders (que são aqueles vários grupos que tem algum tipo de interesse naquilo que é o rumo da empresa/organização).
Resumindo temos desde logo o objetivo de conseguir lucros para os acionistas; o objetivo de criar valor e de satisfazer
as necessidades dos consumidores; e o objetivo de manter o emprego para os seus colaboradores e de os manter
motivados e envolvidos no desempenho das suas funções, …
ESTRATÉGIA:
▪ Relaciona se com a direção de longo prazo de uma organização;
▪
Relaciona se com a tentativa de obter vantagem sobre a concorrência; (servir melhor os seus consumidores do que os
seus concorrentes fazem)
▪
Relaciona se com a gama de atividades da organização; (quais são as áreas que ela vai estar a atuar)
▪
Pode implicar mudanças consideráveis nos recursos;
▪
Afeta as decisões operacionais; (a estratégia ocorre tipicamente fundamentalmente no nível e institucional, mas também pode
acontecer no nível intermédio)
▪
É afetada pelo ambiente, pelos recursos disponíveis, por valores e expetativas dos stakeholders; ()
Vocabulário de Estratégia:
1. Visão;
2. Missão;
3. Valores;
4. Metas;
5. Objetivos;
6. Estratégias;
7. Recursos;
8. Competências Nucleares;
38
1.
Visão
▪ Desired Future State
▪ Molda e dirige o futuro da empresa
▪ Mostra como a Gestão de Topo vê a empresa no futuro (dimensão, mix de atividades, produtos, mercados, escala, caraterísticas da empresa…)
A visão de uma organização/empresa é um estado futuro desejado, é uma projeção no futuro, que no fundo esta visão da empresa
vai mudar, vai dirigir e vai orientar o futuro da empresa, “Desired Future State”. A visão mostra como é que a gestão de topo vê a empresa
no futuro, e, portanto, pode incorporar alguns aspetos como a dimensão da empresa, qual o âmbito das suas atividades, o mix
atividades que ela vai desempenhar, que produtos é que ela está a propor, que mercados é que ela abrange, qual é a sua escala,
características, pode envolver qualquer um destes tópicos, mas tem sempre que envolver este aspeto de projeção o futuro, de
onde é que a empresa quer chegar.
Deve:
✓ Ser inspiradora;
✓ Motivar os colaboradores;
✓ Ser ambiciosa; projeta/deseja no futuro alcançar um ponto que não se encontra neste momento
✓ Ser conhecida por toda a estrutura organizacional;
✓ Orientar a afetação de recursos;
✓ Ser curta;
“A visão sem ação é um sonho, e que ação sem visão é um pesadelo” se tu tens uma visão, se tu sabes onde queres chegar, sabes onde queres estar daqui a 10
anos, mas depois não fazes nada, isto não passa de um sonho, se não concretizas um conjunto de ações, isto é um mero sonho; Ação sem visão é um pesadelo, se
tu começas a decidir: faço este cursos, leio este livro, vou fazer isto durante o dia, as minhas horas são empregos da seguinte maneira, tomas uma série de decisões,
fazes uma série de coisas, ação, mas não sabes para onde te estás a dirigir, não sabes onde queres chegar lá à frente, então essas ações vão ser inconsistentes,
vão se calhar colidir umas com as outras, não te vão levar a qualquer lado. Por isso elas podem, de facto tornarem-se num pesadelo.
Exemplos de Visão:
• Ford Motor Company: “to become the world's leading consumer company for automotive products and services”. No futuro desejado a
empresa quer se tornar líder mundial nas áreas de produtos e serviços para automóveis.
•
McDonalds: “Ser o melhor serviço de restauração rápida do mundo. Ser o melhor significa oferecer excecionais padrões de qualidade,
serviço, limpeza e valor, para que possamos fazer cada um dos nossos clientes, em cada um dos restaurantes, sorrir.” Temos aqui esta
projeção no futuro, esta ambição, este elemento de inspiração também para todos os colaboradores, esta imagem que emana da gestão de topo que
depois se propaga ao longo de toda a organização, por toda a estrutura.
•
SONAE Indústria: “Ser reconhecido como um líder mundial sustentável no sector dos painéis derivados de madeira, proporcionando
de forma consistente, aos nossos clientes, os melhores produtos, mantendo os mais elevados níveis de serviço e promovendo práticas
empresariais e ambientais responsáveis.” Temos aqui esta ambição, este estado futuro desejado, esta ideia de do que é que a gestão de Topo quer
passar e transmitir ao longo de toda a organização, uma visão já mais detalhada, explicativa, o que pode prejudicar também uma daquelas características
desejáveis da visão, que é o ser curta, mas que refere de facto todos estes pontos.
Se repararmos, destas declarações de visão, todas elas têm uma forma de iniciar muito semelhante: “To become”, “Ser
reconhecido”, “Ser o melhor serviço”, isto é uma forma de iniciar a frase que de facto remete lá para a frente. Estas são formas
que realmente apontam para o facto de estar perante uma declaração de visão. Não tem que ser sempre assim, por exemplo a visão da Walt
Disney é “criar um mundo onde todos possam se sentir crianças”, a visão é esta, e não começa com o “To become”, “tornar-se”, “vir a ser”, “ser”, mas está implícito
de alguma maneira, lá à frente eu quero ter este mundo.
2.
Missão
▪ Razão de Ser / Propósito da Empresa;
▪ Define o domínio de negócio da empresa está, responde à pergunta: “Em que negócio é que nós estamos?”
(What business are we in?); é fundamental responder a esta pergunta
(produtos, serviços, clientes, necessidades dos mercados, tecnologia, alguns destes);
▪ Alinhada com os valores e expectativas dos Stakeholders;
Deve:
✓
✓
✓
✓
✓
✓
Ser breve, sintética;
Ser simples;
Ser genérica, não quantificada;
Ser diferenciadora;
Ser conhecida por todos;
Responder à questão “Porquê que a empresa existe?”;
39
Exemplo de Missão:
• McDonalds: Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável. Apenas de olhar para a frase, sem saber
quem é a empresa, conseguia identificar em que negocio está a empresa? Claramente sim, quando no início diz “Servir alimentos de qualidade”, está aqui
a resposta àquele que é o elemento fundamental da missão que é dizer em que área de negócio a empresa está.
•
Unilever (marcas da Unilever, Olá, Skip, Lipton, Cif, Axe, Dove, Rexona…): A missão da Unilever é dar vitalidade à vida. Nós satisfazemos as necessidades diárias
de nutrição, higiene e cuidado pessoal, com marcas que ajudam as pessoas a sentirem-se bem, bonitas e a aproveitarem a máximo da vida.
Apenas de olhar para a frase, sem saber quem é a empresa, conseguia perceber qual era o âmbito do negócio da empresa? Claramente sim, percebe-se logo
que ela satisfaz as necessidades de nutrição, higiene e cuidado pessoal. Portanto está aqui o elemento fundamental da declaração de Missão.
•
Portugal Telecom: Prestar serviços de telecomunicações e multimédia de conhecido valor para os clientes, através de uma permanente
atualização tecnológica, recursos qualificados e motivados e com respeito pelo ambiente e pela sociedade. Dá para perceber, sem saber quem
é a empresa, qual o âmbito de negócio? Sim, “Prestar serviços de telecomunicações e multimédia” é isto que a empresa faz, é isto a área de negócio dela.
•
Tetra Pak: Trabalhamos junto com nossos clientes para fornecer soluções de processamento e envase preferenciais para alimentos.
Nós mantemos o compromisso da inovação, nosso entendimento das necessidades do consumidor e relacionamentos com
fornecedores para entregar essas soluções, em qualquer lugar e a qualquer momento em que o alimento é consumido.
Acreditamos na liderança industrial responsável, gerando crescimento lucrativo em harmonia com a sustentabilidade ambiental
e boa cidadania corporativa.
Neste exemplo, ela talvez peque um pouco por ser longa, podia ser mais curta, mais concisa, no entanto aquele elemento fundamental que é necessário
estar incorporado numa declaração de missão está lá, nós percebemos que o que esta empresa faz é fornecer soluções de processamento e ênfase
preferenciais para alimentos.
Por exemplo, numa empresa que diz que a missão é a “plena satisfação dos nossos clientes” consegue-se perceber o que é que a empresa faz? Em que é que ela
atua? Será que isto é uma verdadeira missão? Claramente não é, a plena satisfação dos clientes não indica nada quanto aquilo que é a área de atuação da empresa,
e isto é o elemento fundamental que deve estar incorporado na missão.
3.
Valores
▪ Caraterísticas/ Qualidades da empresa;
▪ Princípios éticos em que baseia a sua atividade, sua ação, seu dia-a-dia;
Para que os VALORES tenham impacto é essencial que:
✓ Sejam incorporados pelos trabalhadores (nos comportamentos, decisões e relacionamento com colegas e
clientes); ou seja, primeiro conhecidos pelos trabalhadores e depois incorporados por eles devidamente, para que de facto, cada um
dos colaborados, naquilo que é a sua atividade/ação diária, reflita no fundo, estes mesmos valores, quer nos seus comportamentos/nas
decisões que tomam no dia-a-dia, nas relações que têm com os colegas, ou clientes, ou com outros stakeholders da empresa/organização,
de facto, aqueles valores estejam refletidos.
✓ Ajudem cada pessoa a estabelecer prioridades na sua rotina diária de trabalho;
✓ O respeito pelos valores seja incluído no sistema de recompensas da empresa/organização; é importante que a
empresa verifique se algum dos seus valores está a ser desrespeitado por algum colaborador, e que haja alguma punição inerente a este
facto.
✓ A empresa contrate e promova indivíduos com perspetivas e ações alinhadas com os seus valores;
✓ Todos os membros da empresa participem ativamente na criação e partilha dos valores.
Exemplos de valores: A Michelin tem como os seus valores:
✓ RESPEITAR OS CLIENTES- Temos de estar sempre atentos, temos de compreender as suas necessidades e satisfazê-las;
✓ RESPEITAR AS PESSOAS- No nosso grupo, queremos criar um ambiente que permita às pessoas desenvolver as suas
capacidades, a sua criatividade e a sua motivação para benefício dos nossos clientes;
✓ RESPEITAR OS ACCIONISTAS- As responsabilidades de desenvolvimento da nossa empresa, o seu crescimento e a sua
continuidade dependem dos investimentos apropriados dos nossos acionistas;
✓ RESPEITAR O MEIO AMBIENTE- Fazemos parte do meio ambiente. Daí o nosso interesse em preservá-lo. “Não existe
responsabilidade a meias cada um ao seu nível é totalmente responsável pelos seus atos perante as pessoas e perante o acionista”.
Por exemplo uma empresa que diz respeitar o meio ambiente, mas por exemplo, eu que vivo nas imediações da empresa, constato que eles
fazem desaguar resíduos tóxicos para o rio mais próximo. Aqui temos um desalinhamento dos valores. Quando a empresa define os valores isso
não pode ser meramente uma lista bonita de valores interessantes e que toda a gente acha que realmente faz sentido ter, não, eles têm que ser
na prática respeitados no dia a dia, nas ações da empresa, eles têm que ser respeitados.
Por exemplo, a empresa South West Airlines, é uma empresa norte-americana e os valores desta companhia é o humor, um valor que não é
muito comum encontrarmos entre as empresas. Então se dizemos que o humor é um dos valores da South West Airlines então todos os
colaboradores de toda a organização/empresa devem no fundo respirar este valor, este humor, tudo que é feito no dia a dia não podem de
maneira nenhuma contradizer esta ideia. Uma forma que eles aplicaram este humor foi mudando a dinâmica das coisas, ou seja, em vez de
darem uma palestra maçadora aos passageiros do que fazer em caso de emergência, sendo que muitos não estão a ouvir, a South West Airlines
utiliza o humor para dar informações importante de forma muito divertida.
40
4.
Meta (goal)
▪ Concordante com a missão definida
▪ Muitas vezes de natureza qualitativa
▪ Caráter genérico
Ex: expandir geograficamente as vendas, por exemplo uma
empresa que apenas vende a nível nacional e quer passar a
vender para outros países da Europa, então define aquela meta.
5.
Objetivo (objective)
▪ Concordante com a missão definida e com a goal
▪ Quantificáveis (controláveis via indicadores)
▪ Com dimensão temporal (timing determinado)
▪ Caráter preciso
Com esta meta a empresa tem como objetivo: conquistar um
novo cliente num novo mercado (país) até dezembro de
2020.
Este objetivo não só está de acordo com a meta que definimos, como também é quantificável, ou seja, consigo
medir/controlar/saber se foi concretizado ou não e também tem aquela dimensão temporal porque existe uma data
limite para atingir este objetivo.
Características desejáveis dos objetivos:
SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timely)
▪ Específicos; devem ser claros, objetivos, específicos;
▪ Mensuráveis e verificáveis; têm de ser passiveis de serem medidos, tem quer ser possível medir o objetivo que é definido numa
empresa/organização;
▪
Desafiantes, mas atingíveis; importa que ao definir um objetivo não haja impedimentos/obstáculos que se coloquem no caminho
para alcançar aquele objetivo. Por exemplo: que sendo comerciante e que faço +/- 500€ por semana, o meu chefe não pode vir do nada dizer que o
meu objetivo semanal é de 5000€, ora se nada mudou profundamente vai ser muito difícil atingir esse objetivo, é inalcançável e depois isto vai provocar
em mim uma desmotivação porque é praticamente impossível;
▪
▪
▪
Delimitados no tempo; os objetivos devem de estar delimitados no tempo;
Coerentes; tem que haver uma lógica na definição daquele objetivo quando relacionado com o negócio da empresa. E não podem
colidir com outros;
Flexíveis; haver uma certa permeabilidade dos objetivos em relação ao contexto, aquilo que é o ambiente, se houver uma alteração
profunda no ambiente organizacional ou externo, que determina que há vantagens em fazer uma revisão nos objetivos, pois então os
objetivos deverão apresentar esta flexibilidade para serem revistos/redefinidos/redesenhados à luz de uma nova realidade.
Estratégias genéricas, conceito introduzido por Michael Porter.
Para falarmos de estratégias genéricas de negócio temos que pensar que todas as empresas estão sujeitas a
concorrência, e por isso mesmo é fundamental que uma empresa entenda o ambiente externo onde opera e que faça
uma avaliação da indústria nomeadamente através de uma análise da concorrência e da formulação da estratégia a
prosseguir. Uma boa estratégia é aquela que permite o ajustamento entre aquilo que são as vantagens internas da
empresa/ organização e as oportunidades externas que existem no mercado.
O que Michael Porter vem dizer é que no longo prazo uma organização/empresa/negócio só vai ter sucesso
se conseguir uma sustentada vantagem competitiva (que se vá prolongando ao longo do tempo) sobre os concorrentes/rivais.
Portanto, o processo de gestão estratégica consiste, essencialmente, na gestão da vantagem competitiva, ou
seja, na procura de oportunidades para combinar diferentes formas de vantagem competitiva sob a forma de
estratégias.
As estratégias genéricas de negócio prosseguida por uma empresa mostra a forma como essa empresa vai
competir com as empresas concorrentes, procurando alcançar uma posição mais vantajosa daquilo que é o setor de
atividade é que está a operar.
As escolhas estratégicas básicas das empresas são:
1. A amplitude dos mercados que servem; ou seja, isto é o mesmo que dizer, se uma empresa vai decidir servir o mercado mais
6.
2.
amplo/largo/abrangente, ou pelo contrário, vai decidir focar-se num espaço mais estreito do mercado, esta é uma primeira escolha
que a empresa tem que fazer, ou amplo ou estreito.
Como competem nesse mercado (qual a fonte da Vantagem Competitiva); ou seja, qual é a fonte da vantagem
competitiva em que vai assentar a sua atuação, e essa fonte de vantagem competitiva no mercado pode assentar em custo ou em
diferenciação, pode assentar na procura interna de ter o mais baixo custo ou pode assentar na busca de diferença.
Estas são as escolhas estratégicas básicas que no fundo vão dar origem às estratégias genéricas de negócio.
Desta escolha resultam três Estratégias Genéricas de Negócio:
1. LIDERANÇA PELOS CUSTOS;
2. DIFERENCIAÇÃO;
3. FOCO;
41
A matriz das estratégias genéricas de negócio propostas por Michael Porter em que no eixo
vertical temos este âmbito do mercado, esta amplitude do mercado e tens duas opções: servir
o mercado estreito na parte de baixo da Matriz, servir o mercado amplo na parte de cima da
matriz; e depois no eixo horizontal temos a fonte de vantagem competitiva em que a empresa
vai escolher e assentar a sua atividade que pode ser o custo ou a diferenciação, a busca do ser
único/diferente.
Do cruzamento destas duas dimensões surgem as estratégias genéricas negócio, ou seja, se uma
empresa decide que vai dirigir-se a um mercado amplo e que vai assentar a sua atuação no
mercado da vantagem competitiva no custo, na busca do baixo custo, então mercado amplo e
baixo custo de chamarmos a esta estratégia uma estratégia de liderança custo;
Outra situação se a empresa decide dirigir-se a um mercado amplo também, mas ao contrário
da situação anterior, ela agora decide que vai assentar a sua atuação na busca da singularidade/diferenciação, na busca da diferença, procurar
a diferença do produto ou de outros aspetos do negócio, então essa estratégia que cruza mercado amplo com singularidade/ diferenciação
como fonte de vantagem competitiva chama-se uma estratégia de diferenciação.
A estratégia de foco ou de enfoque reflete uma estratégia de uma empresa que se dirige a um mercado estreito, com um número mais limitado
de clientes/consumidores.
➢ São 2 fontes (a amplitude dos mercados que servem e como competem nesse mercado)
➢ 3 estratégias (liderança pelos custos; diferenciação; foco)
Liderança pelos custos
As empresas que escolhem prosseguir com esta estratégia de liderança em custos elas procuram alcançar um mercado
amplo, com muitos consumidores e procuram o mais baixo custo interno quando comparado com os outros
players/concorrentes do mercado e com outras empresas que atuam na mesma área que ela própria.
E como é que uma empresa pode conseguir baixar toda a sua estrutura de custos, ter os mais baixos custos internos
possível mantendo uma permanente e intensa atenção sobre as operações internas, vendo muito bem, quais são os processos
internos e fazendo com que eles sejam mais possível simplificados, de maneira a reduzir todos os cursos que podem ser reduzidos.
A empresa que quer seguir a liderança pelos custos tem que ter um controle muito rigoroso de todos os custos
diretos, custos indiretos, tem também que minimizar os seus custos comerciais, de investigação e desenvolvimento,
de pós-venda tem que fazer uma cuidadosa gestão de stocks, tem que controlar os fornecimentos e serviços externos,
tem que simplificar no fundo todos os processos produtivos e deve também procurar economias de escala (diz se que
uma empresa beneficia de economias de escala quando à medida que aumenta o seu volume de produção, o custo
unitário de produção de cada um dos produtos diminui. E como é que isto pode acontecer? É normal que uma empresa tenha aquilo
que nós chamamos de custos fixos e custos variáveis, os custos fixos são por definição aqueles custos em que a empresa incorre que não vão
variar com o volume de produção, ou seja, por exemplo a renda mensal do armazém de uma empresa que leva a cabo o seu processo de
produção, ela tem que pagar aquele valor todos os meses, ora bem esse é um custo fixo porque ele não depende do volume de produção, se
num mês a empresa está com muito poucas encomendas, produz muito pouco, é aquele custo fixo de renda que ela vai pagar no fim do mês.
Se depois num outro mês a seguir ela tem muitas encomendas, está no limite da sua capacidade, está a trabalhar em pleno, ela vai pagar
exatamente o mesmo valor da renda; custo variável é o contrário, ou seja, é um custo em que empresa incorre que vai depender do volume de
produção, de quanto ela vai produzir, por exemplo a matéria-prima, imagina que esta empresa de que estamos a falar, que leva a cabo a sua
atividade neste armazém que tem arrendado, ela é uma empresa que fabrica camisas, e ela para fabricar estas camisas precisa de comprar
tecido, que é matéria-prima neste processo ou uma das matérias, e por exemplo se ela num determinado mês não tiver encomendas nenhum,
não comprar nenhuma matéria-prima, nenhum tecido, por exemplo ela não vai gastar dinheiro com isso, tem custo 0 e se no outro mês a seguir
ela tiver um volume grande de encomendas ela vai ter muitas compras de matéria-prima, portanto, o custo da matéria-prima é um custo variável
porque se tenho/produzo menos, vou ter menos custo com matéria-prima, se produzo mais, vou gastar mais a comprar a matéria-prima.)
Já percebemos que esta empresa deste nosso exemplo tem custos fixos em custos variáveis, à medida que aumenta o volume de
produção, diminui o custo unitário de cada produto, portanto a empresa beneficia de economias de escala.
E porque é que será importante falar de então de economias de escala quando estamos a falar de uma
estratégia genérica de negócio de liderança pelos custos? - É que realmente faz sentido que uma empresa que vai
prosseguir esta estratégia procure estas economias de escala, procure com o aumento do volume produzido diminuir
o seu custo unitário de produção, as economias de escala implicam produzir em grande volume, mas isso é também
aquilo que esta estratégia de liderança pelos custos preconiza porque de facto as empresas que perseguem esta
estratégia querem dirigir-se a um mercado amplo e, portanto, vão produzir em volume, em quantidade.
A empresa que procura a estratégia de liderança com os cursos ela deve ter fortes medidas de eficiência
operacional aplicadas na empresa, deve buscar as economias de escala, deve fazer um controle rigoroso dos custos
diretos e indiretos, minimizar todo e qualquer custo comercial, de investigação desenvolvimento, pós-venda, ser
cuidadosa na gestão dos stocks, controlar fornecimentos e serviços externos, simplificar todos os processos
produtivos.
A empresa com este tipo de estratégia coloca no mercado produtos padronizados, por oposição a produtos
diferenciados, não são diferenciados os produtos que ela coloca ao dispor dos seus clientes.
42
Que riscos é que pode comportar uma estratégia de liderança? - Os concorrentes podem aprender a imitar a
cadeia de valor da empresa que era líder no mercado e, portanto, ela perde essa vantagem/liderança pelos custos, ou
o foco na eficiência que uma empresa que segue esta estratégia deve realmente cuidar de ter, pode levar o líder a
negligenciar mudanças nas preferências dos consumidores (miopia de marketing).
Se olharmos à nossa volta conseguimos identificar algumas empresas que optam/escolhem esta estratégia genérica de negócio por exemplo a Ryanair,
dentro da aviação comercial, decidiu dirigir-se ao mercado amplo, alcançar muitos consumidores e também decidiu olhar para as suas operações internas,
simplificá-las e otimizá-las, baixar os custos para poder na sequência praticar preços baixo. A Ryanair eliminou refeições a bordo incluídas no valor da
passagem aérea, no interior da aeronave também se nota a poupança com bancos mais estreitos, com o bancos que não reclinam, não existe aquela
bolsinha para guardar as revistas, nem as revistas, isto também facilita depois o trabalho da limpeza da aeronave no final de um voo, a Ryanair também
não voa para cidades principais, voa para cidades secundárias, nas principais é muito mais caro aterrar o avião, manter o avião parado no aeroporto…
Diferenciação
Conjunto de ações destinado a produzir ou distribuir produtos/serviços (a um custo aceitável) que os clientes
percebam serem diferentes dos da concorrência, e que essa(s) diferença(s) lhes seja(m) importante(s).
Atributos que podem diferenciar os produtos:
▪ Caraterísticas dos produtos- As caraterísticas físicas e as aptidões dos produtos;
▪ Serviço pós-venda- A qualidade e a conveniência do serviço;
▪ Imagem de desejabilidade- Muito importante em produtos de moda;
▪ Inovação tecnológica- Em muitos casos a tecnologia é a base da vantagem;
▪ Reputação- Elevada reputação é fonte de vendas;
▪ Consistência da produção- Particularmente importante no fabrico dos componentes;
▪ Símbolo de status- Os produtos podem adquiridos por razões que ultrapassam os seus fins específicos;
Numa estratégia de diferenciação, uma empresa procura ser única, e que essa unicidade seja identificada/percebida/valorizada pelo cliente
final e a sua compensação por esta singularidade é precisamente a possibilidade de cobrar um preço premium, cobrar um pouco mais pelo seu
produto. Uma empresa que segue este tipo de estratégia genérica de negócio, a diferenciação, pode procurar esta singularidade de muitas
formas muito diferentes, desde logo, ela pode procurar distinguir-se dos seus concorrentes através das características dos produtos que colocam
no mercado, características sejam elas físicas ou aptidões de performance do produto. Mas há muitas outras formas da empresa se mostrar
única, melhor que os seus concorrentes, por exemplo, ela até pode ter um produto que é, em termos de características físicas e de aptidão
exatamente igual ao do seu concorrente, mas distinguir-se no serviço pós-venda que presta aos seus clientes, porque presta um melhor e mais
rápido serviço, porque é mais fácil aceder a esse serviço. Por exemplo no mercado das telecomunicações, distinção em termos do serviço
prestado pode não ser muito grande, pode ser basicamente o mesmo tipo de serviço que é colocado no mercado, mas então as empresas podem
procurar diferenciar-se, tornarem-se únicas, diferentes, singulares através de um serviço pós-venda, respondendo mais rapidamente às
necessidades do cliente, estando disponíveis 24/7, tendo operadores nos call centers que tem competências para responder às necessidades
dos clientes. Uma empresa também pode procurar a singularidade através de uma imagem de desejabilidade, trabalhando na construção dessa
imagem, por exemplo utilizando uma marca a que associam um conjunto de conceitos despertam o desejo do lado do consumidor. Outra forma
de uma empresa se destacar no mercado pode ser através da inovação tecnológica, sendo melhor nesse aspeto da inovação do que os seus
concorrentes. Ou então através de uma reputação que se constrói ao longo do tempo e que no fundo depois quando a pessoa ouve falar daquela
marca/empresa já associa que é bom, que vale a pena e, portanto, é uma forma da empresa se diferenciar no mercado. A empresa também se
pode distinguir/diferenciar através da consistência da produção, os clientes sabem que aquele produto tem uma consistência, ou seja, sabem
que aquela empresa nunca os vai deixar mal, cumprem padrões de qualidade e isto é valor entregue aos clientes. Símbolos de status é outra
forma os produtos podem ser adquiridos por razões que vão para além daquilo que são as suas finalidades específicas.
Foco ou enfoque
A estratégia de foco distingue-se através de critérios estreitos de segmentação da clientela-alvo, designadamente:
▪ Isolando um grupo específico de clientes;
▪ Isolando um segmento único de produto;
▪ Concentrando-se numa área geográfica;
▪ Encontrando um nicho específico.
Esta estratégia é prosseguida por empresas que se direcionam para um mercado estreito, portanto para um
número de consumidores/clientes mais baixo/pequeno, encontrando um nicho específico para operar ou
concentrando-se numa determinada área geográfica por exemplo; ou isolando um segmento único de produto ou um
grupo muito específicos de clientes com características muito especiais, por exemplo a Ferrari, é uma empresa se dirige a um
segmento de clientes que não é muito volumoso, é muito limitado dentro do mercado em que opera que é o mercado automóvel.
Porter fala também na estratégia de foco assente em custo, mas na prática, na realidade, é difícil de encontrar
exemplos no mercado deste tipo de estratégia porque se uma empresa procurar o baixo custo interno das operações
para depois fazer refletir isso no preço e praticar um baixo preço no mercado e simultaneamente se tiver um número
reduzido de clientes que lhes compram o produto e pode ser difícil rentabilizar um negócio com estas características.
43
Recursos
São os meios que a empresa tem ao seu alcance para trabalhar.
Quando falamos de recursos temos sempre que olhar para o lado de dentro da empresa, é uma análise sempre
interna e os recursos são esses elementos desses meios que autonomamente não servem para a empresa fazer nada,
eles vão ter que ser combinados por forma a conseguir levar a cabo a sua atividade. Por exemplo, uma marca é um recurso,
7.
mas uma marca sozinha e sem outros elementos não vai servir para nada, numa fábrica, o edifício fabril é um recurso, mas esse edifício sozinho
e sem outros elementos sem outros meios também não vai permitir que a empresa leve a cabo a sua atividade, tem que haver uma combinação
de recursos para que a atividade possa ser executada.
Os recursos-chaves:
▪ Descrevem os ativos mais importantes que são necessários para fazer um modelo de negócio “trabalhar”;
▪ Estes recursos permitem à organização criar e oferecer a proposta de valor, chegar a determinados mercados,
manter relacionamento com os segmentos de consumidores, e ganhar receitas;
▪ Dependendo do tipo de modelo de negócio serão necessários recursos diferentes.
Podem ser:
✓ Físicos; são os ativos, físicos, tangíveis que a empresa utiliza para levar a cabo a sua atividade, incluindo as fábricas, os
edifícios que as empresas utilizam, os veículos que elas utilizam, as máquinas que precisam de utilizar no seu processo
produtivo, lojas próprias que a empresa tenha e que utilize como forma de distribuição dos seus produtos, armazéns…;
✓
Financeiros; são o dinheiro e as linhas de crédito que a empresa tem, comparando diferentes negócios podemos dizer
que alguns negócios vão precisar muito de recursos financeiros e outros nem tanto, o investimento necessário/recursos
financeiros que uma empresa precisa para, por exemplo, se instalar na indústria automóvel, uma nova fábrica automóvel,
precisa de muitos mais recursos deste tipo do que por exemplo uma empresa de programação de software;
✓
Intelectuais; são cada vez mais importantes no modelo de negócio forte, normalmente não é fácil para uma empresa
conseguir estes recursos, mas depois vão acrescentar um valor substancial àquilo que é a proposta de valor da empresa.
Estamos a falar de marcas, de patentes, de direitos de autor, de software e até de bases de dados de clientes, tudo isto são
exemplos de recursos intelectuais;
✓
Humanos; qualquer empresa precisa de recursos humanos, precisa das pessoas, mas nalguns negócios eles são
particularmente importantes, por exemplo nas indústrias criativas ou naquelas áreas que são conhecimento intensivas,
todas elas dependem mais deste tipo de recurso dos recursos humanos.
Competências nucleares/ distintivas
São um “saber-fazer” que envolve um conjunto de recursos e capacidades, e que são fonte de vantagem competitiva
em relação aos concorrentes. (vantagem competitiva é algo que compara a empresa com os seus concorrentes no mercado)
As competências nucleares/distintivas tal como os recursos também estão do lado de dentro da empresa,
portanto vamos detetá-las, tal como recursos, se fizermos uma análise interna da empresa. A vantagem competitiva
que a superioridade de uma determinada empresa tem em relação a outra só vamos conseguir identificá-la/detetá-la
quando olhamos para os concorrentes e os comparamos com a nossa empresa, portanto é nesta comparação que
conseguimos perceber que a nossa empresa é melhor do que os concorrentes nalgum ponto.
8.
Ex: A Competência Nuclear da Canon no fabrico de fotocopiadoras permitiu-lhe, em 1979, reduzir substancialmente o seu custo de produção,
reinventando o produto, e criando uma clara Vantagem Competitiva em relação aos restantes concorrentes nesse mercado . (Ao longo dos anos a
Canon conseguiu conhecimento suficiente/competência o “saber-fazer” para inovar as suas fotocopiadoras o que a ajudou na redução do custo de produção e
sendo uma inovação deu-lhe uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes)
44
Atividades-chave
Descrevem as coisas mais importantes que uma organização deve fazer para o seu modelo de negócios funcionar.
Neste bloco das atividades-chave não se pretende descriminar toda e qualquer atividade levada a cabo numa
determinada empresa, pretende-se antes destacar aquelas que são efetivamente mais importantes que se orientam
e que sem elas o modelo de negócio não funcionaria.
Cada negócio tem um determinado número de atividades-chave.
Estas atividades-chave são as ações mais importantes que uma organização tem de fazer para operar com sucesso.
As atividades-chave podem ser categorizadas em:
• Produção; por exemplo em fábricas, em indústrias, em empresas do setor transformador, percebe-se que nesse tipo de empresas as
atividades-chave predominantes são atividades relacionadas com a produção, estas empresas têm que ter um grande domínio técnico
sobre a produção e aqui devemos encarar a produção de uma forma ampla desde a conceção do produto, da sua criação até a produção
propriamente dita, até a fase da entrega. Por exemplo a Arcadia, empresa de chocolates que desenvolve, produz e distribui chocolates,
é uma empresa que atualmente tem que ter um grande domínio sobre todo o processo de produção desde a fase de conceção do produto
até a produção propriamente dita, e tudo isso tem que estar perfeitamente dominado do ponto de vista técnico, tem que haver um saberfazer muito apurado a este nível.
•
Resolução de problemas; por exemplo em empresas de consultoria, em hospitais, em outras empresas/organizações de serviços,
que no fundo procuram encontrar uma solução para os indivíduos/empresas/clientes, e que no fundo acabam por ter soluções
personalizadas para cada cliente, geralmente essas empresas têm as suas atividades-chave assentes em resolução de problemas.
•
Plataformas/redes; nos tempos em que as tecnologias assumiram uma força muito grande a toda a nossa volta, as empresas que
têm as atividades assentes em plataformas são uma realidade cada vez mais evidentes, por exemplo: Amazon e Ebay, plataformas de
enorme projeção a nível Mundial. Se pegarmos nos recursos-chave aqui todo o negócio depende desta plataforma, deste recurso
tecnológico, em que poderíamos inserir nos recursos intelectuais.
Parcerias-chave
Descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócio funcionar.
As organizações criam alianças para otimizar os seus modelos de negócios, reduzir riscos ou adquirir recursos.
Será útil distinguir as três principais motivações para as organizações criarem parcerias:
1. Otimização e economias de escala; ou seja, quer otimizar a afetação dos seus recursos e das suas atividades. Não faz sentido que a
empresa retenha internamente todos os recursos que precisa para desenvolver a sua atividade ou que faça todas as atividades fundamenais para
o desenrolar do negócio. A tendência que assistimos ao longo dos tempos é precisamente para que as empresas coloquem fora de portas uma
parte do processo, ou seja, procedam ao outsourcing, com vantagens a nível dos seus custos internos. Por exemplo, uma empresa altamente sazonal,
uma empresa que faz guarda-sóis e para-ventos, e esta empresa sabe que na altura do pico de produção ela tem 12 costureiras a trabalhar naqueles produtos
a tempo inteiro. Esta empresa tem duas opções: contrata 12 costureiras e têm-nas permanentemente ao longo do ano a pagar-lhes o salário e todos os
encargos inerentes, sabendo que vai haver meses em que elas não vão ter trabalho; ou entregar a um parceiro-chave/ fornecedor-chave esta fase do
processo, ou seja, a empresa não contrata as 12 costureiras/funcionarias, mas entrega a uma outra empresa esta fase do processo, a confeção das peças.
Desta maneira, a empresa se tem muitas encomendas, entrega muitas encomendas e paga pela confeção de muitas peças, se não tem muitas encomendas,
está numa fase que não existe muita procura/trabalho, ela não vai entregar encomendas, então não vai ter gastos com isso. Ela consegue ajustar àquilo que
é o seu nível de atividade, isto não acontece se ela mantiver internamente as 12 costureiras a trabalhar permanentemente.
2.
3.
Redução do risco e da incerteza;
Aquisição de um recurso ou atividade em particular; Ex: a TAP, um dos recursos-chave da TAP são as aeronaves, então a TAP aqui vai
ter que criar um parceiro-chave que vai ser responsável pelas aeronaves e com quem vai manter um relacionamento de longo prazo.
Podemos distinguir quatro tipos de parcerias:
1. Alianças estratégicas entre organizações não concorrentes (não atuam na mesma área de negócio e que se aliam para algum
aspeto em particular); Ex: “Alma Gémea”, uma marca criada por duas empresas portuguesas, uma corticeira e outra da área da cerâmica.
Estas duas empresas, há alguns anos, decidiram criar esta marca e fazer uma coleção que une estes dois materiais num conjunto de peças
de Homewear (copos, taças, bules…)
2.
Coopetition (cooperation + competition): aliança estratégica entre organizações concorrentes; Ex: na construção civil, muitas
vezes, mais do que uma empresa no ramo da construção civil aliam-se por exemplo, para concorrerem a um determinado concurso de uma
obra publica, que sozinhas as empresas não teriam condição para concorrer.
3.
Joint-Ventures (aliança entre duas ou mais entidades já existentes com o objetivo de iniciar ou realizar uma atividade económica
comum, por um determinado período de tempo e visando, dentre outras motivações, o lucro, partilhando o risco) - para desenvolverem
novos negócios; Ex: entrada em novos negócios/mercados. O que a distingue de outras parcerias é que esta resulta na criação de uma nova
entidade, juridicamente autónoma em que há participação/capital das várias empresas que fazem parte da Joint-Ventures.
4.
Relações entre comprador-fornecedor: para assegurar os fornecimentos de forma fiável; vai para além de uma
transação pontual.
45
Estrutura de Custos
Este bloco descreve os custos mais importantes em que a empresa incorre quando opera segundo um determinado
modelo de negócio.
Esses custos podem ser calculados com relativa facilidade após a definição dos Recursos-Chave, das Atividades-Chave
e das Parcerias-Chave.
Os custos devem ser minimizados em todos os modelos de negócio, mas estruturas de custos baixo são mais
importantes para alguns negócios do que para outros.
Existem duas classes genéricas de Estruturas de Custos de modelos de negócio:
• MN orientados pelos custos
• MN orientados pelo valor
(muitos MN (modelos de negócio) inserem-se entre estes dois extremos)
Os modelos de negócios movidos pelos custos centram-se na minimização dos custos em todos os aspetos
possíveis. Tem como finalidade criar e manter uma estrutura de custos o mais magra possível, recorrendo para isso a
propostas de valor de baixo preço, maximização da automação dentro da empresa, várias aquisições no exterior
(outsourcing), tudo para encontrar a máxima eficiência nas operações internas. Ex: as linhas aéreas low-cost, a Ryanair,
como é que ela consegue “emagrecer” essa estrutura interna de custos? - Não tem a proposta de refeições a bordo para os seus
passageiros, ela escolhe aterrar e levantar em cidades que não são as principais, as suas aeronaves são o mais simples possível
em termos dos materiais utilizados, etc… Portanto todo um conjunto de opções que conduzem a custos mais baixos.
Modelos de negócios movidos pelo valor, as empresas estão muito menos preocupadas com as implicações
sobre os custos de um determinado modelo de negócio e em vez disso centram-se é na criação de valor, propostas de
valor de elevada qualidade é o que elas procuram, um elevado grau de serviços personalizados, por exemplo.
Ex: os hotéis de luxo, as suas luxuosas instalações, serviços exclusivos para os seus clientes. Claramente as empresas orientadas
pelo valor não têm a mesma preocupação com a sua estrutura de custos e com a diminuição dos custos das suas operações.
Ela não negligencia esta parte, apenas não é o foco dela.
As Estrutura de Custos podem ter as seguintes características:
• Custos fixos; Ex: salários, rendas. Não mudam/variam com o volume de produção.
•
Custos variáveis; dependem do volume de produção.
•
Economias de escala; são as vantagens de custo que um negócio goza à medida que a produção aumenta.
•
Economias de gama/âmbito; a empresa vai ter vantagens de custo pelo facto de ter uma maior variedade/diversidade de
produtos/serviços/operações. Ex: uma empresa que produz malas e agora quer produzir, por ex, bijuteria e outros acessórios de moda,
ter uma grande diversidade de produtos, ela não tem que replicar o investimento que, entretanto, já tinha feito nessa mesma rede/cadeia
de lojas, simplesmente iria utilizar o mesmo circuito para fazer chegar os novos produtos aos seus clientes. Por exemplo: a Parfois
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Análise do ambiente –o meio envolvente dos modelos de negócio
As empresas são um sistema aberto, ou seja, apresenta uma fronteira que é permeável e que, portanto, vai
absorver/receber inputs do exterior do ambiente/do meio envolvente.
Uma forma de organizar o ambiente em torno da empresa é
dividi-lo em ambiente de tarefa e ambiente geral, ou seja,
uma primeira camada à volta da empresa que nós chamamos
de ambiente de tarefa, onde se incluem e se movem os vários
parceiros/ clientes/ concorrentes/ fornecedores da empresa,
outros grupos regulamentadores, enfim estas estruturas que
exercem uma influência direta e próxima à empresa.
Depois numa camada mais externa temos aquilo que podemos
designar de ambiente geral, onde identificamos um conjunto
de variáveis que vão também exercer uma influência sobre a empresa, falamos de variáveis tecnológicas, económicas,
sociais, ecológicas, demográficas, legais, políticas… várias dimensões da realidade externa/do ambiente que vão
exercer influência e às quais a empresa não pode/deve ser indiferente.
Dividir então o ambiente, neste ambiente de tarefa e ambiente geral, é uma forma de organizar o lado exterior
à empresa, o ambiente/o meio envolvente, e isto é algo que tem necessariamente que acontecer porque sabemos
que o ambiente encerra diversas influências, que a mudança é uma constante, é permanente, acontece a ritmos às
vezes alucinantes e tudo isto faz do ambiente uma realidade verdadeiramente complexa. E ao ser complexa é
necessário organizá-la, portanto, dar um sentido/lógica nesse ambiente que é incerto, que muda, que é complexo,
que tem influências diversas, e, portanto, com essa organização/lógica consegue-se então perceber melhor as
influências exercidas sobre a organização/empresa.
Como é que os gestores podem dar um sentido ao ambiente incerto em que se insere a organização? Ambiente de
tarefa, ambiente geral é uma forma de organização. Mas a proposta do Osterwalder é dividir o meio envolvente em
quatro áreas fundamentais:
Desenvolver uma boa compreensão do Meio Envolvente de uma organização ajuda a conceber Modelos de Negócio mais FORTES e mais
COMPETITIVOS.
1. Forças de Mercado; inclui elementos como os segmentos do mercado (a forma como o mercado/consumidores se organizam), as
necessidades dos consumidores, a procura…
2. Forças da Indústria; Modelo de 5 forças de Porter
3. Tendências chave; como é que numa perspetiva dinâmica, a evolução de algumas variáveis e, portanto, algumas tendências vão
realmente exercer influência sobre a empresa; modelo PESTEL de uma forma dinâmica.
4. Forças macroeconómicas; modelo PESTEL de uma forma estática
A palavra PESTEL é um acrónimo, no fundo, uma forma de nos remeter para um conjunto de variáveis/influências
macroambientais que devem ser analisadas porque todas elas de forma diferente afetarão a empresa de alguma
maneira. Influências PESTEL: P- Políticas; E- Económicas; S- Socioculturais; T- Tecnológicas; E- ambientais; L- Legais;
isto é uma forma de organizarmos a nossa reflexão sobre as diferentes influências à volta da empresa neste
macroambiente e conseguir analisá-lo de uma forma mais organizada.
47
Modelo das 5 Forças de Porter (Análise da Indústria)
Perceber estas cinco forças vai permitir à empresa perceber a intensidade concorrencial do setor em que atua, vai
permitir perceber as influências que são exercidas na indústria em concreto em que a empresa está a atuar e com
base nisso vai lhe permitir desenvolver uma estratégia empresarial mais eficiente que é isto que se pretende.
A intensidade concorrencial de um setor/ indústria depende de cinco forças básicas:
1. O número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento;
2. A entrada de novos concorrentes;
3. O poder de negociação dos clientes;
4. O poder de negociação dos fornecedores;
5. O aparecimento de produtos substitutos;
O importa aqui perceber é que antes de surgir este modelo, quando se pensava em
intensidade concorrencial, quando se pensava em olhar para o mercado e perceber
como é que as empresas de um dado setor/indústria atuavam, para medir isto e para se
perceber esta intensidade, olhava-se fundamentalmente para aspetos relacionados com
a rivalidade dos concorrentes, com quantos são os concorrentes, como é que são as suas
estratégias, olhava-se apenas para esta força. Este modelo é um modelo que completa
de alguma forma a análise que é muito mais robusta e que tem novas frentes de análise.
1. Grau de Rivalidade na Indústria
A rivalidade é maior sempre que:
• Os concorrentes sejam numerosos e o mercado bem distribuído; A intensidade concorrencial depende da rivalidade entre
os concorrentes, e esta rivalidade será tão maior quanto mais numerosos forem os concorrentes e também quanto mais bem distribuídos
tiver o Mercado. Fácil de perceber, se os concorrentes forem em maior número é natural que a rivalidade seja maior, e agora o que é isto
do mercado bem distribuído? E de dizer que a rivalidade é maior quando o mercado está bem distribuído? Por exemplo a indústria automóvel,
temos 10 empresas e cada uma delas produz 100 unidades monetárias por ano de automóveis, este mercado automóvel deste país vale, portanto,
1.000 unidades monetárias por ano(10x100). Noutro pais temos também 10 empresas, mas uma delas vende 910 unidades monetárias por ano de
automóveis e cada uma das outras 9 empresas vendem 10 unidades monetárias de automóveis por cada ano, no total equivale igualmente a 1.000
unidades monetárias (910 + (9x10)). Estes dois exemplos servem para nos mostrar que o 1º exemplo, é um exemplo de mercado mais bem
distribuído, e que o 2º exemplo o mercado está mais concentrado naquela empresa. No 1º exemplo as empresas têm uma luta muito mais aguerrida
entre elas do que no 2º exemplo onde há uma posição de liderança muito forte de uma das empresas e que, portanto, a guerra das outras empresas
com aquela empresa Líder é uma guerra muito mais difícil;
• A indústria seja madura; isto porque na fase de maturidade da indústria, nós temos o maior número
de concorrentes, portanto em fases mais embrionárias/introdução/crescimento o que nós temos é a
entrada de novos concorrentes no mercado, existem empresas naquele setor de atividade em menor
número;
•
Os custos fixos e de armazenagem sejam elevados; também a rivalidade vai ser maior porque existe nas empresas uma muito
maior pressão para produzir mais e assim diluir os seus custos fixos, e também para vender e não manter os estoques nas prateleiras que
custam muito dinheiro. E esta pressão leva a empresa para o mercado, tentar realmente ter uma posição de vantagem em relação aos seus
concorrentes, o que naturalmente se traduz em mais rivalidade;
•
O grau de diferenciação e os custos de mudança sejam baixos (produtos standard); se estivermos perante produtos
standard, produtos padronizados e produtos que não são muito diferentes de empresa para empresa, temos uma situação deste género
onde a rivalidade é maior. Ex: se numa indústria onde 10 empresas vendem um produto exatamente igual, para o consumidor é indiferente
comprar a uma ou a outra; quando o grau de diferenciação é baixo e os custos de mudança são baixos, de fato, a rivalidade será maior, (1º
exemplo);
Custo de mudança não são necessariamente monetários, podem também ser emocionais, de lealdade…. Por exemplo a coca-cola, e dando
um exemplo contrário ao que demos, quem quer beber coca-cola bebe, quem não quer tem outras marcas, mas, sabemos que vai ser muito
difícil para as outras marcas conseguirem chamar à atenção dos clientes da coca-cola;
•
As barreiras de saída sejam elevadas; Isto significa que a rivalidade é maior sempre que for difícil para as empresas que estão
instaladas dizer “vou fechar as portas”, “vou abandonar mercado”, “não volto a participar deste mercado e a produzir e desenvolver a
minha atividade nesta indústria”, uma atitude como esta pode ser mais fácil em determinadas indústrias mas mais difícil noutras indústrias,
porque apresentam então essas barreiras que podem ser restrições legais por exemplo, pode ter a ver com todos os custos laborais
inerentes ao encerramento das portas, pode ter a ver com barreiras emocionais que existem de carreiras, de lealdades, por aí fora. Portanto
sempre que por qualquer um destes efeitos for mais difícil para a empresa sair do mercado, ela é de alguma forma “obrigada” a ficar lá,
obrigada a competir e acender a rivalidade que existe entre os vários concorrentes.
48
2.
A Ameaça de novas Entradas
A intensidade concorrencial vai depender da ameaça de novas entradas, isto é, tentar perceber numa determinada indústria até que ponto é que +/facilmente novas empresas se instalam naquela indústria engrossando assim o número de competidores/concorrentes naquele setor de atividades.
(depende das) Barreiras à Entrada:
•
Necessidades de capital; quando para instalar uma empresa numa determinada indústria é preciso avultado capital é mais difícil que
uma nova empresa se instale. Por Ex: uma empresa que queira instalar-se no setor/indústria automóvel, portanto alguém que fora da
indústria/mercado está a ponderar criar uma nova empresa no ramo automóvel e agora vamos passar para outra indústria e vamos pensar
na indústria de programação informática e alguém está a pensar em entrar na indústria/setor de atividade da programação. Onde é que a
barreira é maior? Onde é que as necessidades de capital, de investimento inicial são superiores? - Claramente para aquele que esta a pensar
em instalar-se na indústria automóvel;
•
Economias de escala; traduzem-se no fato de uma empresa conseguir custos unitários de produção mais baixos por estar a produzir em larga
escala, portanto com o volume elevado de produção. Ora, se numa dada indústria as empresas aí instaladas estiverem a beneficiar destas economias
de escala, o que no fundo significa/associada a ideia de um volume elevado de produção, isto significa que vai ser mais difícil uma nova empresa
instalar-se porque mais dificilmente alcançará essa realidade de um nível superior de produção. Uma empresa quando se instala e quando está a
arrancar a sua atividade, precisa sempre de algum tempo até entrar no mercado, conquistar o mercado, só dessa maneira que ela vai aumentando
os seus volumes de produção, portanto, durante algum tempo uma nova empresa não poderia beneficiar de economias de escala seguramente. E,
portanto, se alguém do lado de fora da indústria está a olhar lá para dentro, está a verificar/constatar que existem economias de escala naquela
indústria isto funciona como um muro um alto, portanto uma barreira à entrada, algo que vai fazer com que a empresa pondere entrar ou não;
•
Diferenciação do produto; Se temos uma empresa a ponderar aceder a uma dada indústria, instalar a sua empresa numa dada
indústria e olha lá para dentro, para as várias empresas que já estão instaladas e verifica que existe muita diferenciação de produto, ou
seja, que cada uma apresenta uma solução, que têm diferenças face a solução do seu concorrente e que são soluções/diferenciações
percebidas pelo consumidor, ora se assim é, mais difícil será para quem pondera entrar, conseguir uma nova diferenciação que vai fazer
com que os consumidores prefiram a sua solução em detrimento daquela das empresas que já estão instaladas nessa indústria;
•
Custos de mobilidade; estes custos podem ser simplesmente custos emocionais, como naquele exemplo da coca-cola, portanto se eu
sou uma indústria de refrigerantes e olho para a indústria de refrigerantes, a ponderar entrar nessa indústria, criar mais uma fábrica de
outro refrigerante e vejo que lá dentro não só existe aquele ponto da diferenciação do produto através da marca como, por causa disso,
existem custos de mobilidade, portanto os consumidores não trocam facilmente, são leais e por isso vão manter-se fiéis à marca, muito
dificilmente trocam, quem está fora da indústria olhar para dentro e para esta realidade, com certeza que vê isto como um muro, como
uma barreira à entrada;
•
Acesso aos canais de distribuição; quando as empresas já instaladas num determinado setor de atividade dominam os canais de
distribuição, mais dificilmente será quem vem de novo poder entrar nesses canais de distribuição, e, portanto, conseguir fazer com que o
seu produto chegue ao cliente/consumidor final, isto também será desmotivador na entrada de uma empresa nova no mercado e, portanto,
fará com que seja menor a tal ameaça de novas entradas;
•
Desvantagens de custo independentes da escala (Know-how protegido, Acesso privilegiado a matérias primas; Localização favorável dos concorrentes instalados );
por exemplo o fato de nessa indústria existir Know-how protegido a que uma nova empresa não pode aceder, o fato também de nessa
mesma indústria haver um acesso privilegiado dos concorrentes a determinadas matérias-primas ou uma localização favorável desses
concorrentes que já estão instalados, tudo isto faz com que quem poder entrar Veja isto como uma barreira;
•
Políticas governamentais; por exemplo todos os processos de licenciamento para determinados setores de atividade podem fazer com que
quem está fora da indústria reflita sobre se vale ou não a pena seguir todo esse processo; funcionará de alguma maneira como uma barreira;
•
Ameaças de retaliação por parte dos concorrentes que já estão instalados no mercado, ou seja, estes que já se encontram no mercado
vão prejudicar/retaliar a entrada de novos no mercado. Portanto a reflexão que pode ser feita por quem pondera fazer o investimento nessa
indústria. Como será a reação dos concorrentes aí instalados, e se se espera que efetivamente essa reação seja uma reação muito acesa de
concorrentes que já estão a atuar a algum tempo no mercado e que já tem uma posição aí assumida, pode ser mais difícil quando se espera ser
elevada retaliação a decisão de instalar uma nova empresa no mercado. Ela está inversamente relacionada com as barreiras à entrada, ou seja,
ameaça de novas entradas/empresas a acederem a uma determinada indústria será tão mais elevada esta ameaça, quanto menores forem as
barreiras à entrada, e vice-versa; a ameaça será menor se realmente as barreiras foram muito elevadas.
3. A Ameaça de Produtos Substitutos
Os produtos substitutos (que desempenham a mesma função e são capazes de satisfazer alguma necessidade) são uma ameaça sempre que:
• Os clientes tenham baixos custos de mudança; não exista por exemplo lealdade à marca e que que faça com que os clientes não
mudem de fornecedor e, portanto, se aparecer no mercado uma solução/alternativa que responda à mesma necessidade, o
cliente/consumidor tenderá a procurar essa solução se ela de fato oferecer alguma vantagem relativamente à inicial;
•
O preço dos produtos substitutos for mais baixo; portanto se com esse preço mais baixo e uma mesma satisfação da
necessidade então o cliente tenderá a mudar para este produto substituto;
•
As qualidades dos produtos substitutos sejam iguais ou superiores; e Os produtos substitutos apresentarem
outras vantagens; se ele tiver alguma outra qualidade/vantagem sobre o produto da indústria, os produtos substitutos efetivamente
constituirão uma ameaça. Por exemplo o que aconteceu com a indústria discográfica tradicional dos discos de vinil, que era uma indústria fluorescente
há umas décadas atrás e que se viu confrontada com um produto substituto, portanto a possibilidade de responder à mesma necessidade que os
consumidores dessa industria tinham, escutar música, com acesso simplesmente à internet, com vantagens claras relativamente à indústria discográfica
tradicional quer no que diz respeito a preço, a facilidade de acesso, de conveniência…
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4. Poder de Negociação dos Fornecedores
Um grupo fornecedor é poderoso sempre que:
• É dominado por um pequeno grupo de grandes empresas (concentração); ou seja, quando tivermos uma concentração
dos fornecedores. Se as empresas de uma determinada indústria não têm senão duas ou três alternativas de fornecedores, só há duas ou
três empresas que lhes possam fornecer uma terminada matéria-prima que elas precisam por exemplo, então facilmente percebemos que
elas estão de alguma maneira nas mãos desses mesmo fornecedores, e, portanto, o poder negocial desses fornecedores vai ser elevado;
•
O mercado não dispõe de produtos substitutos com qualidade satisfatória; uma indústria e as empresas que constituem
essa indústria também estará de certo modo nas mãos dos fornecedores quando não há produtos substitutos com qualidade satisfatória
que possam ser utilizados em vez dos produtos que são fornecidos por esse grupo de fornecedores;
•
O peso dos compradores no volume de negócios do fornecedor é baixo; ou seja, esses fornecedores não estão
dependentes daquela indústria em particular para a sua sobrevivência, para além daquela indústria eles têm outros clientes diversos,
noutras indústrias e, portanto, não estão nas mãos desses clientes;
•
Os produtos dos atuais fornecedores são críticos para a nossa cadeia de valor; ou quando os produtos dos atuais
fornecedores da indústria são críticos para a cadeia de valor dessa indústria, portanto são absolutamente necessários, as indústrias, as
várias empresas não podem abdicar daquele produto para produzirem aquilo que querem produzir, portanto terão mesmo que incorporar
aquele produto, não podem abdicar daquele fornecedor, daquela peça, daquele componente que é fornecida por eles. E, portanto, se é
assim tão crítico para cadeia de valor da indústria, então de facto o grupo que fornece essa indústria é também bastante poderoso;
•
A qualidade dos atuais fornecedores cria fortes custos de mudança;
•
Os fornecedores representam uma séria ameaça de integração a jusante (ou seja, podem passar a produzir o que o
comprador vende); por exemplo: a indústria têxtil, vestuário e confeção em que temos um fornecedor de tecido e se esse fornecedor de tecido
fizer aquilo que designamos de uma integração a jusante da sua atividade, ou seja, passar ele próprio, para além de reproduzir tecido, entrar na
área no setor da confeção do vestuário, ele vai deixar de ser fornecedor daquela empresa/indústria e vai passar ele próprio a concorrer na indústria,
com aqueles que antes eram seus clientes. Quando numa determinada indústria existe esta sensação/noção de que fornecedores dessa indústria
podem a todo momento integrar a jusante e passar eles próprios a serem concorrentes naquela indústria e deixarem de ser fornecedores, então
esta ameaça traduz-se num poder de negociação destes mesmos fornecedores. Por exemplo, há uns anos, a RAR açúcar era o único fornecedor de
açúcar do Continente, e o continente não tinha/conseguia com facilidade um outro fornecedor, um fornecedor alternativo de Açúcar, portanto se ele queria
ter açúcar nas suas prateleiras para vender aos clientes finais tinha mesmo que comprar e este fornecedor a RAR açúcar. E, portanto, se o Continente
decidisse dizer à RAR açúcar, há uns anos atrás, por favor façam aqui um carregamento uns caminhões de açúcar com o preço 20% abaixo do que eu tenho
pago, o que aconteceria era que a RAR açúcar diria não, não estou disponível para colocar a esse preço o açúcar dentro das vossas portas e, portanto, o
Continente teria que se render às condições deste fornecedor.
5. Poder de Negociação dos Compradores
Os compradores (clientes) são poderosos sempre que:
• Adquirem uma parte significativa do output da indústria; portanto quando isto acontece, as indústrias/várias empresas estão
na mão daquele grupo de clientes;
•
Representam uma parte significativa do volume de negócios do vendedor; isto é uma situação de evitar a todo custo,
uma qualquer empresa deve evitar concentrar uma parte muito significativa do seu volume de negócios das suas vendas nas mãos de
apenas um cliente, isto é uma situação de elevadíssimo risco para uma empresa e que deixa a empresa nas mãos desse seu cliente. Um
exemplo é o facto de muitas empresas de confeção terem nascido para servir, para responder e produzir para a Zara, e portanto, quando uma
empresa nasce para produzir para um só cliente não há alternativa, ela está completamente nas mãos desse cliente, ela está sujeita a todas as
regras que foram editados por esse cliente, e mais do que isso se o cliente entretanto decide que não vai comprar mais, por um motivo ou outro,
pode levar à falência dessas empresas que tinham nascido para fornecer apenas a Zara;
•
Podem mudar facilmente de fornecedor; sem grandes custos de mudança, portanto se isto acontece com facilidade então o
cliente é poderoso, no sentido de que consegue definir algumas regras na prática do negócio;
•
Os produtos sejam indiferenciados e os compradores representem uma ameaça de integração a montante (ou
seja, podem passar a fazer o que o fornecedor faz); portanto, aquilo que esses clientes habitualmente compravam à indústria
passarem eles próprios a integrar no seu processo produtivo e, portanto, deixam de ser clientes da indústria e passam eles próprios a ser
concorrentes nessa mesma indústria.
A análise SWOT é uma análise é frequentemente utilizada pelas empresas em vários
momentos e que tem a vantagem de ser uma ferramenta muito simples.
A análise SWOT (Strengths- forças Weaknesses- fraquezas Opportunities- oportunidades
Threats- ameaças) sumaria as questões chave do ambiente de negócio e das competências
estratégicas de uma empresa/organização, mais suscetíveis de influenciar o
desenvolvimento da estratégia.
A análise SWOT é precisamente uma análise daquilo que internamente na empresa são as
suas forças e suas fraquezas e aquilo que é externamente no ambiente: as oportunidades
com que ela se depara e as ameaças que também podem influenciar a sua ação.
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Portanto quando uma empresa decide fazer uma análise SWOT o que ela vai fazer é de uma forma sistemática, cuidada
e completa, elencar todas as suas forças, aquilo que ela faz e sabe fazer bem, as suas competências nucleares e outras
competências e recursos que ela detenha e que façam diferença no mercado, listar as forças é, portanto, olhar para
dentro elencar tudo aquilo que é positivo dentro da empresa.
Seguidamente a empresa deverá também fazer a listagem daquilo que são as suas fraquezas quando está a
fazer uma análise SWOT, portanto na consciência de que nem tudo são forças, de que há fraquezas, é elencar também
todas essas fraquezas internas, portanto uma vez mais, a empresa a olhar para dentro concentrar-se na sua parte
interna nas suas operações e ver o onde é que há essas fragilidades /debilidades.
Depois desta perspetiva de olhar para dentro, depois da empresa fazer isso e lançar este olhar para dentro
para a própria empresa vai então lançar o olhar para fora e aqui passamos para as outras duas palavrinhas: as
oportunidades e as ameaças. Portanto olhar para fora e perceber naquilo que a rodeia, no ambiente que a circunda,
onde é que ela deteta oportunidades de ação, e, portanto, quase passar um filtro e detetar oportunidades no exterior
da empresa, na parte de fora no ambiente. O mesmo fazer também para aquilo que é negativo, ou seja, olhar para
fora, para o ambiente e perceber o que é que poderá ameaçar à ação da empresa.
Portanto a matriz/análise SWOT têm esta dupla perspetiva que nós também podemos organizar segundo uma
matriz, temos aquilo que é positivo e aquilo que é negativo, e temos aquilo que está do lado de dentro da empresa e
aquilo que está do lado de fora, no ambiente.
Este elencar simples, mas completo e rigoroso das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças dão à empresa
uma perspetiva muito clara sobre a sua realidade do momento, e por isso mesmo, facilita a atuação da empresa no
mercado, e é uma ferramenta de apoio/suporte à ação da empresa.
Esta ferramenta pela sua simplicidade é uma ferramenta amplamente utilizada no mundo empresarial.
Matriz BCG
A matriz BCG é uma ferramenta não tão simples que serve para fazer uma análise da carteira de negócios da empresa.
Esta matriz foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group = BCG
Níveis de estratégia: nível corporativo, o nível de negócio e o nível funcional.
A estratégia de nível corporativo tem a ver com questões como, em que negócios é que a
empresa deve concorrer, uma reflexão em torno deste tema, que negócios é que eu devo
incorporar na minha atuação, como é que eu vou gerir os vários negócios diferentes uns dos
outros, distribuir os recursos que eu tenho, criar sinergias entre estes mesmos recursos, tudo isto
tem a ver com questões e decisões do nível corporativo.
A estratégia de nível de negócio, as questões têm a ver com a forma como é que a empresa vai
competir com sucesso em determinados mercados, ela vai perceber como é que deve concorrer naquele negócio
específico, como é que vai conseguir manter vantagens competitivas que consiga sustentar ao longo do tempo em
relação aos outros concorrentes/players do mercado, ela vai tentar perceber ou decidir que produtos e que serviços
a que ela vai desenvolver e para que mercados. Exemplo: o grupo RAR aquele grupo português que tem negócios em áreas muito diversas desde
o açúcar até as embalagens metálicas, as saladas lavadas e embaladas, etc. Tinha uma diversidade grande de negócios profundamente diferente nos outros.
Vamos pegar novamente nesse exemplo e vamos perceber o que que é então estratégia de nível corporativo, que tipo decisões é que
uma RAR toma que tenham a ver com estratégia de nível corporativo. Pois bem, em que negócios é que ela vai concorrer, quais destas empresas
ela vai continuar a gerir e quais decida alienar, vender, abandonar os negócios, por exemplo uma das empresas que há uns anos atrás fazia parte
do universo da RAR era a imperial de chocolates, a empresa decide que em que negócios que a concorrer agora já não quer mais estar negócio
de chocolate, vou vender este negócio. Portanto estratégia de nível corporativo tem a ver com isto, que negócios é que vou
concorrer, onde é que quero estar, onde é que já não quero mais estar, e, portanto, gerir esta diversidade de negócios
e aqueles que fazem parte da carteira da empresa e os que não vão fazer mais.
Estratégia do negócio, quando entramos dentro de um destes negócios de que falamos vamos para a RAR açúcar por
exemplo, e quando na RAR açúcar se tomam decisões relativamente à forma como é que a empresa vai competir naquele negócio
do açúcar no mercado, como é que ela vai conseguir ter vantagens competitivas que sejam sustentáveis a prazo na relação com
os outros os outros concorrentes, quando ela toma este tipo decisões, quando ela faz este tipo de reflexões ela está a pensar a
sua estratégia de negócio.
Estratégia funcional, a estratégia também acontece ao nível funcional, por exemplo quando numa empresa se
faz um plano de marketing para o longo prazo, um plano para 5 a 10 anos, isto é um plano de marketing que tem a ver
com o âmbito estratégico e que faz parte da estratégia funcional, portanto, que já é realizado no nível funcional e nível
intermédio no organigrama da empresa. Regressando ao nosso exemplo quando na RAR, no departamento de
marketing se desenvolve um plano estratégico de marketing para o longo prazo aí está a concretizar-se estratégia
funcional.
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A matriz BCG é uma ferramenta de análise e que vai servir o nível corporativo, portanto é utilizado neste nível de
estratégia, esta matriz é uma ferramenta que vai permitir à empresa olhar para os vários negócios, numa perspetiva
comparativa e perceber quer no momento, quer em termos de evolução ao longo do tempo, como é a rentabilidade
esperada de cada um dos negócios, como é a necessidade de investimento que cada um dos negócios exige e portanto
olhar para todos e perceber essas várias dimensões e tomar decisões face a esta realidade. Portanto a matriz BCG
serve para fazer a gestão/balanceamento dos cash-flows de uma família de negócios, chamamos a isto a gestão de
uma carteira de negócios, e só vai fazer sentido a utilização de uma ferramenta como a matriz BCG em empresas que
tenham mais do que uma unidade negócio, como exemplo da RAR que tinha desde o açúcar, as embalagens metálicas,
etc. negócios diferentes uns dos outros, portanto empresas diversificadas. Só nestas circunstâncias é que faz sentido
utilizar a matriz BCG, não faz sentido utilizar esta matriz quando uma empresa atua num único negócio, esta
ferramenta não é útil, não serve para apoiar essas empresas.
Para compreender a matriz BCG, importa apresentar dois conceitos
• Efeito de escala e economias de escala
o Efeito de escala– o custo unitário tende a diminuir à medida que o
nível de atividade aumenta; a medida que a empresa produz em maior
quantidade, os custos fixos vão sendo diluídos por essas unidades que vai
produzindo.
o As economias de escala estão relacionadas com a experiência
adquirida no processo de produção (a experiência é função da quantidade
produzida)
• Teoria do ciclo de vida do produto/ mercado
1. Um produto habitualmente percorre um conjunto de fases desde que
surge no mercado até que desaparece. A fase em que o produto entra no
mercado é designada da fase iniciação/introdução e nessa altura é comum
que as vendas desse mesmo produto sejam ainda relativamente baixas e
que a taxa de crescimento das vendas seja também ela reduzida;
2. A essa fase segue-se uma outra que se chama a fase de crescimento
onde a taxa de crescimento das vendas do produto já tem uma expressão
mais significativa;
3. A fase que se segue do ciclo de vida de um produto no mercado é fase de maturidade e nesta fase o que a
empresa tem é um volume de vendas já expressivos/significativo, portanto ela já vende bastantes unidades do
seu produto, mas ao mesmo tempo a taxa de crescimento das vendas já é muito pouco expressiva, muito
reduzida, moderada e até pode mesmo começar a ser negativa, é um momento em que o produto já não cresce
mais em vendas, portanto já está a estabilizar, já não consegue vender mais unidades, atingiu o seu
máximo/limite;
4. A seguir segue-se habitualmente a fase de declínio em que aqui claramente a taxa de crescimento das vendas é
negativa, portanto, período após período, a empresa vai vendendo cada vez menos até o produto eventualmente
desaparecer, deixar de ser vendido, colocado no mercado.
Estas são então as quatro fases que tipicamente o produto um produto atravessa desde que é introduzido no mercado
até que desaparece, tipicamente, ou seja, quer dizer que nem sempre esta sequência das fases se verifica, portanto
pode haver uma sequência diferente, pode por exemplo na fase de maturidade, quando uma empresa tem o produto
no mercado que já não consegue mais crescerem vendas, que já está começar a entrar no declínio e entrar com taxas
de crescimento negativas a empresa pode tentar revitalizar o produto, introduzindo novas características para
conseguir inverter aquela tendência de queda, portanto não necessariamente é em qualquer circunstância esta
sequência de fases se verifica tal e qual como vemos no gráfico.
Exemplo, a Volkswagen lança um novo carro, o que se pode esperar? - Numa primeira fase ele entra no mercado, começa a ser vendido, ainda com o volume de
vendas baixo, com uma taxa de crescimento destas mesmas vendas também ela baixa, e portanto nesta fase da empresa vai estar focada em aumentar o
conhecimento do mercado sobre este seu novo modelo, e portanto ela quer vencer rapidamente aqui esta força inicial e fazer com que esta fase de introdução
seja curta e que passe rapidamente para uma outra em que já há um crescimento muito mais elevado da taxa das vendas, ela começa a vender mais unidades e
em que Volkswagen quer realmente criar mais procura do lado do cliente, fazer com que estas vendas cresçam cada vez mais e ritmos acelerados. Haverá também
um momento em que esta taxa de crescimento acelerada das vendas vai estabilizar, desejavelmente quer a empresa que isto aconteça quando o nível de venda
já for bastante elevado e, portanto, aí entramos na fase de maturidade em que há esta reduzido moderada a taxa de crescimento. Nesta fase que a empresa quer
fundamentalmente é manter aquela quota de mercado, manter o nível elevado das vendas e conseguir que ele se mantenha nesse nível alto por um período o
mais longo possível, quer alargar a duração desta fase de maturidade, continuando a vender muitas unidades, mas nalgum momento vai acontecer o declínio ou
seja vai haver a inversão da curva, ela começa a descer, o nível de vendas cada vez mais baixo e então que a empresa nesta fase pretende é, enquanto for possível,
continuar a retirar lucros das vendas deste produto mas também ficar ali muito atenta ao momento em que pode deixar de haver lucros, em que o volume de
vendas já não é suficiente para ter esse produto no mercado.
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Ciclo de vida do mercado.
Os próprios mercados, por exemplo, o mercado automóvel, do exemplo anterior da Volkswagen também teve ele próprio uma evolução também
teve, o mercado automóvel, uma fase de introdução, quando é que foi esta fase de introdução? Foi sensivelmente no início do século passado
quando começaram a aparecer os primeiros automóveis com as características que hoje conhecemos num automóvel. Portanto conseguimos
localizar no início do século passado esta fase de introdução do mercado automóvel, portanto estamos agora a falar do mercado já não de um
produto. Se perguntarem em que fase do ciclo de vida do mercado estamos agora relativamente ao mercado automóvel, claramente na fase de
maturidade, não estamos ainda a vislumbrar/a ver quando surgirá a fase de declínio, portanto em que o mercado automóvel começa a diminuir
os volumes de vendas e, portanto, tendendo a desaparecer o automóvel.
A matriz BCG considera que algumas dimensões do ambiente externo e das capacidades internas se podem resumir a
duas variáveis o que permite a criação de uma grelha bidimensional onde se irão localizar as diferentes áreas de
negócio de uma empresa. À localização de cada negócio é atribuído um significado em termos de geração ou utilização de cash-flow.
Esta matriz terá então quatro quadrantes e cada negócio vai-se
representar por um círculo e a localização desse círculo, portanto
desse negócio na nossa matriz, o facto de ele estar no 1º,2º,3º ou
no 4º quadrante vai permitir tirar conclusões, e terá, portanto,
um significado no que diz respeito à facilidade de gerar a cashflow ou há necessidade de investir naquele negócio.
Há a três informações fundamentais que retiramos
rapidamente da análise de uma matriz BCG, duas dessas três
informações resultam dos eixos da matriz, portanto das variáveis
que estão aqui nesta grelha bidimensional, e essas variáveis são no eixo do x, a quota relativa de mercado, portanto o
que temos aqui representado é um conceito que é próximo do conceito de quota de mercado, mas que é um
bocadinho diferente.
O conceito de quota de mercado=
exemplo pensar na quota de mercado da Volkswagen no mercado mundial do ano passado chegamos a essa percentagem dividindo o volume de vendas no ano
passado da Volkswagen a nível mundial sobre o total de vendas no mercado automóvel a nível mundial no ano passado, a percentagem que obtemos chamamos
de quota de mercado.
Mas o que temos aqui representado no eixo dos x da matriz BCG não é a quota de mercado, é a quota relativa do mercado =
Este mais próximo naturalmente não é o mais próximo geográfico, é sim o mais próximo que diz respeito à valor
de vendas.
Então no eixo do x o que temos representado a quota relativa do mercado, e portanto se traçarmos um eixo central vertical a
dividir a matriz em duas, o que temos é do lado direito uma quota que vamos chamar de fraca e do lado esquerdo uma quota que
vamos chamar de forte; sobre o eixo central o que temos é uma quota relativa de mercado de 1, que significa que o volume de
vendas da empresa que está efetuar a análise é exatamente o mesmo que o volume de vendas da empresa que está mais próxima
de si no que respeita à vendas no mercado. Portanto este eixo central que divide a matriz em duas partes sendo que do lado
direito temos aquelas situações em que a quota é fraca, o rácio será inferior a 1, ou seja, o volume de vendas da empresa é inferior
ao volume de vendas do concorrente mais próximo, portanto, significa que a empresa não é líder de mercado, não vende mais do
que o seu concorrente mais próximo, tem então esta posição fraca. No que respeita à quota do lado esquerdo da matriz, aqui
vamos localizar os negócios com uma quota relativa do mercado forte, ou seja, em que o volume de vendas da empresa que está
a fazer analise é superior àquele que é o volume de vendas do seu concorrente mais próximo. A quota relativa de mercado é a primeira destas
três informações;
A segunda é a que consta do eixo dos y que é a taxa de crescimento do negócio, vemos como é que crescem os negócios
da empresa que está a realizar esta análise com a matriz BCG, e das duas uma, ou esses negócios crescem de uma forma forte e
situam-se na metade superior da matriz acima da linha horizontal que divide a meio a matriz e que esta linha representa a taxa
média de crescimento do mercado, e portanto, todos os negócios acima desta taxa média de crescimento do mercado significa
que estão a crescer de uma forma fortes, estão a crescer a ritmos superiores à média de crescimento do mercado, e todos os
negócios que se vierem a localizar na metade inferior da matriz, portanto abaixo da linha horizontal que divide a meio a matriz,
significa que são negócios que estão a crescer a ritmos fracos, a ritmos inferiores à taxa média de crescimento do mercado.
O eixo do y, taxa média de crescimento do mercado, é o somatório de todas as empresas que atuam naquela área/negócio
naquele setor de atividade. O exemplo do grupo RAR e dos vários negócios dentro deste grupo. Se tiver um círculo, portanto,
uma unidade de negócio que é representada na metade superior desta matriz e digo que está com uma taxa de crescimento de
negócio forte, isto significa que a taxa de crescimento, portanto, aquilo que ela cresce período após período, é superior à média
de crescimento desse mercado, se tivemos aqui a falar do mercado do açúcar por exemplo da RAR açúcar, se o círculo representar a RAR açúcar e se
estiver representado na metade superior significa que o negócio da RAR açúcar cresce a um ritmo superior ao crescimento do mercado do açúcar como um todo.
A terceira informação tem a ver com a área dos círculos que vamos desenhar na matriz BCG e que representam os vários
negócios. Um círculo menor vai significar um negócio, cujo peso no total dos negócios daquela empresa é menor, e um círculo
maior representa um negócio que tem um peso maior na totalidade dos negócios da empresa.
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Cada quadrante desta matriz têm um nome e, portanto, dão um nome aos
negócios ali localizados.
Os círculos localizados no 1º quadrante, em que a quota relativa do mercado é
fraca e a taxa de crescimento negócio é forte são chamados de interrogação;
No 2º quadrante temos as estrelas, a quota relativa de mercado da empresa é
forte e, portanto, tem uma posição de liderança quando comparada com
concorrente mais próximo e também tem uma taxa de crescimento do negócio
que é superior à média do crescimento do mercado e, portanto, é forte;
No 3º quadrante temos as vacas leiteiras que são negócios em que alternativa de
mercado é forte e, portanto, a empresa/negócio tem uma posição de liderança, mas que está a crescer a um ritmo
inferior à taxa média de crescimento do mercado;
No 4º quadrante vamos representar os negócios que tem uma quota relativa de mercado fraca, a empresa não é líder
quando comparada a concorrente mais próximo e tem também um fraco crescimento do negócio, portanto ele cresce
a uma taxa média inferior ao de mercado e esse negócio vamos chamar de cães rafeiros.
Dizer ainda que estes quatro quadrantes tem uma correspondência com fase do ciclo de vida, portanto a interrogação
corresponde a fase de introdução, à de lançamento; a fase de crescimento corresponde ao 2º quadrante, da estrela; a fase de
maturidade corresponde ao 3º quadrante da vaca leiteira e a fase quatro de declínio corresponde então ao 4º quadrante de cão rafeiro.
A missão de cada negócio localizado nesta matriz vai corresponder uma
solução estratégica diferente, portanto conforme um negócio ou um produto
esteja localizado no 1º, 2º, 3º ou 4º quadrante, aquilo que é a solução
estratégica para aquele negócio será diferente.
Os negócios localizados no primeiro quadrante de interrogação, em que a
empresa tem uma posição fraca em comparação com o seu concorrente mais
próximo, não vende tanto como ele e tem um negócio crescer a um ritmo
superior à média do mercado porque é um negócio que está a chegar agora ao mercado, está na fase de introdução,
a empresa entra num mercado maduro, e neste mercado as taxas de crescimento são tendencialmente 0 e portanto
crescer acima de 0 é algo que acontece naturalmente para uma empresa que está agora a chegar ao mercado, com
um negócio que está a ser introduzido no mercado, a por um produto que está a chegar agora ao mercado. O que é
que a empresa tem que fazer aos negócios que se localizam aqui neste 1º quadrante de interrogação: ou cresce rápido
ou abandona o mercado, portanto o que ela quererá é crescer rapidamente, portanto sair daquele impasse em que
vende pouco, não é líder, não vende mais do que o concorrente mais próximo.
Se ela crescer vai então passar para o segundo quadrante e vai colocar o seu negócio, o círculo vai mover-se
do 1º quadrante de interrogação para o 2º quadrante, da estrela, em que ela continua com uma taxa de crescimento
de negócios superior à média do mercado, mas agora ela é líder, agora ela vende mais do que o seu concorrente mais
próximo, para conseguir este movimento do seu negócio do 1º quadrante para o 2º quadrante, a empresa teve que
investir fortemente no negócio, portanto, um investimento que permitisse dar a conhecer o seu produto/negócio no
mercado, portanto todos os negócios que estão localizados no 1º quadrante são negócios fortemente exigentes em
investimento. Os negócios em estrela continuam a exigir também investimento, as vendas já crescem a ritmos mais
expressivos, mas ainda continuam a exigir algum investimento para que possa continuar a crescer o volume de vendas.
A solução estratégica para os negócios neste 2º quadrante é de tentar manter a posição, portanto a empresa está
numa fase em que as suas vendas estão a crescer, o ritmo de crescimento das vendas é forte e expressivo e, portanto,
a empresa quer manter essa posição, lembrar que esses negócios correspondem aquela faz aquela 2ª fase do ciclo de
vida que é fase do crescimento.
Os negócios em estrela tendem a passar ao 3º quadrante, vaca leiteira onde, por um lado, temos os negócios
que continuam a ser líderes de mercado, as vendas são superiores àquelas que são as dos seus concorrentes mais
próximos e também, simultaneamente, temos uma situação em que a taxa de crescimento destes negócios em vaca
leiteira é inferior à taxa média de crescimento do mercado. Aqui às vezes há tendência para pensar que este
crescimento abaixo da taxa média de mercado é negativo/mau de alguma forma, remetendo para aquele traçado do
ciclo de vida, crescer abaixo da taxa média de mercado, se estiver a crescer a ritmos de 0% período após período,
naquela fase de maturidade estes são os ritmos o crescimento que a empresa apresenta, o que o seu negócio/ produto
apresenta, 0% pode ser inferior à média do mercado em que a empresa se insere e ainda assim ser uma situação muito
vantajosa para a empresa em que ela está vender volumes muito elevados, portanto as duas coisas não são
incompatíveis, é preciso perceber do que estamos a falar. E portanto aqui os negócios em vaca leiteira são os negócios
que geram dinheiro para a empresa, portanto, aqui a empresa está a ganhar muito dinheiro por várias razões,
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por um lado ela está a vender volumes muito elevados, atingiu no ciclo de vida aquele de ponto máximo, por outro
lado e por estar a produzir volumes elevados do produto ela estará a beneficiar de economias de escala, portanto
estes volumes elevados permitem-na ter custos unitários das unidades que produz mais baixos, por outro lado ainda
ela está numa situação em que o mercado já conhece o produto, ela já está completamente integrada naquele
mercado e por isso a necessidade de investimento já é muito baixo, ela só precisa de fazer investimentos de
manutenção, já estamos numa situação, nos negócios que estão aqui localizados em vaca leiteira, em que não há
exigência de grande investimento nestes negócios ao contrário do que se passava com os negócios em interrogação e
também de estrela, portanto três motivos para que a empresa esteja ganhar muito dinheiro nesta fase com os
negócios localizados neste terceiro quadrante. Portanto estes negócios estão a atravessar o seu momento dourado e
a dar muito dinheiro para empresa, a estratégia aqui a rentabilizar este momento.
Estes negócios que se localizam em vaca leiteira e por que temos por detrás o ciclo de vida, nalgum momento
eles passaram então ao 4º quadrante, de cão rafeiro em que a empresa passa novamente a não ter uma posição de
liderança, terá uma posição fraca no que diz respeito à quota relativa de mercado, crescer abaixo da taxa média de
crescimento do mercado e portanto estes negócios já estão com decréscimo de vendas e a solução estratégica que
ela deve adotar para os negócios que se localizam em cão rafeiro, ou ela sai ou vai ficando na expectativa, portanto,
ela vai ter que estar muito atenta a estes negócios e perceber exatamente o momento em que ela deixa de ter
vantagens/ganhos por manter estes negócio no mercado, enquanto ela ainda consegue ter alguns ganhos, ela
mantém o negócio ativo e no momento em que os custos superam aquilo que são as receitas geradas por este negócio,
em que há esta inversão, ela deve desinvestir e retirar o negócio/produto do mercado.
Feita esta análise surge a questão, uma empresa diversificada com vários negócios, onde é que ela quererá ter
os seus negócios? Oque é que será uma carteira equilibrada? - Muitas vezes a resposta a esta pergunta, erradamente
é, se eu ganho muito dinheiro com os negócios que estão em vaca leiteira, quero ter os negócios todos em vaca leiteira,
e isto é um erro grande no que diz respeito à gestão da carteira porque, e a resposta é muito simples, nós temos
sempre por detrás desta análise, a teoria do ciclo de vida e portanto, se eu hoje tenho os meus negócios todos em
vaca leiteira é de esperar que amanhã (indefinido) em algum momento futuro esses negócios todos passem a cães rafeiros
e acabem por depois sair do mercado e empresa pode, com isto, simplesmente, desaparecer.
Portanto o que é que então é uma carteira equilibrada? Seguramente e apesar de os negócios em vaca leiteira
serem aqueles que mais rendem à empresa, seguramente que uma empresa não quererá ter todos os seus negócios
no 3º quadrante, das vacas leiteiras, ela vai querer espalhar os seus negócios ela vai querer ter negócios no 1º,2º,3º
quadrante de forma equilibrada porque ela sabe que aqueles que hoje são negócios em vaca leiteira vão evoluir para
cães rafeiros e depois mais tarde sairão do mercado, mas também os que estão em estrela serão as vacas leiteiras de
amanhã e aqueles estão interrogação serão as estrelas da manhã e as vacas leiteiras mais lá para a frente…
Portanto considerando que por detrás desta matriz BCG temos o ciclo de vida e que há esta evolução e este
movimento dos negócios ao longo dos quadrantes, a empresa para ter a carteira equilibrada terá que espalhar os seus
negócios nestes vários quadrantes. Como é que ela vai fazer isso e o que é importante? Se disséssemos que os negócios
em vaca leiteira são aqueles que libertam cash-flow, que dão dinheiro à empresa, e se dissemos também que os
negócios em interrogação exigem enormes investimentos e nos em estrela também exigem alguns investimentos,
então o que empresa vai fazer é pegar nos seus negócios que estão localizados no 3º quadrante de vaca leiteira e nos
ganhos que daí obtém, e vai pegar nesses ganhos e vai investir naqueles negócios que hoje exigem e consomem
recursos financeiros, ela tem que colocar ali muito dinheiro para eles poderem crescer, mas que as promessas futuras
e que vão assegurar o seu futuro num prazo mais alargado. Portanto a carteira equilibrada será esta com os negócios
espalhados por estes três quadrantes utilizando o cash-flow gerado ali pelas vacas leiteiras para investir nos negócios
no 1º no 2º quadrante. Portanto a carteira equilibrada é aquela que assegura a sobrevivência da empresa a prazo,
para além de gerar ganhos no momento presente.
Esta matriz BCG, permite a uma empresa diversificada fazer análise da sua carteira de negócios e tomar decisões que
tenham a ver com o nível de estratégia corporativa.
A matriz BCG tem como pressupostos o ciclo de vida do produto, as economias de escala e a curva de experiência.
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