Total Rewards: взаимосвязь совокупного вознаграждения, HR-стратегии и целей бизнеса К.э.н., Профессор ШЭиМ Таспенова Гаухар Аманбаевна 87027186168 Основные правила курса • Процедура пересдачи семинарских заданий для повышения оценки не предусматривается. • Процедура дополнительного набора баллов «задним числом» - не предусматривается. • Оценка студента, участвовавшего в подготовке презентации в минигруппе, но не присутствовавшего на занятии с защитой презентации – оценка группы минус 5 балла. • Отработка по причине отсутствия по болезни: при предъявлении справки в деканат не позднее двух недель с момента пропуска занятия или на следующее занятие после болезни. • Опоздавшие на 10 минут не отмечаются в журнале (нб) В рамках изучения курса будут рассмотрены ключевые вопросы формирования компенсационной политики, создания современных эффективных систем вознаграждения работников на современных предприятиях, базовые понятия и инструменты, применяемые при построении и внедрении эффективных систем оплаты и стимулирования труда персонала. Основная цель курса- систематизация и обобщение современных методик и инструментов совершенствования системы оплаты труда и мотивации персонала. 1. Total Rewards: взаимосвязь совокупного вознаграждения, HR-стратегии и целей бизнеса 2. Принципы работы с обзорами заработной платы и сопоставление работ (job mapping) 3. Грейдинг должностей и структура базовой оплаты 4. Управление результативностью персонала: BSC/MBO/KPI/OKR 5. Принципы оценки эффективности сотрудников (Performance appraisal) 6. Разработка системы премирования 7. Вознаграждение топ-менеджеров 8. Особенности оплаты труда сотрудников подразделений продаж 9. Тренды в сфере C&B 10.Бюджетирование и анализ фонда заработной платы 11.Программы признания достижений 12.Связь Total Rewards, EVP и Бренда Работодателя 13.Управление льготами и wellbeing 14.Управление карьерой, Корпоративная культура и Total Rewards УПРАВЛЕНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ — это стратегия, политика и процессы, обеспечивающие признание и вознаграждение сотрудников за их вклад в достижение целей организации, подразделения и рабочей группы. Его сутью является разработка, практическое внедрение и дальнейшая поддержка систем вознаграждения (взаимосвязанных процессов, практических методов и процедур, определяющих, как следует ранжировать рабочие позиции с точки зрения адекватной оплаты труда на этих позициях, оценивать вклад конкретных сотрудников; разработки и последующего использования структуры категорий сотрудников и оплаты труда в соответствии с этими категориями; премирования и иного признания достижений сотрудников и их эффективной работы; Вознаграждение предоставления работникам различных материальных льгот; дальнейшего совершенствования этой системы). Управление вознаграждением дает ответы на два фундаментальных вопроса: 1)как мы оцениваем своих работников 2)как мы намерены вознаграждать их в соответствии с их ценностью? ЦЕЛИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ : способствовать достижению целей бизнеса за счет создания культуры высокопроизводительного труда и его стимулирования; определять, что важно с точки зрения поведения и результатов работы; согласовывать практику вознаграждения с нуждами работников; вознаграждать людей за ценности, которые они создают; привлекать и удерживать высококлассных специалистов, в которых нуждается организация; мотивировать людей, чтобы заручиться их приверженностью и вовлеченностью; создавать дополнительную стоимость посредством внедрения эффективной, но приемлемой по стоимости практики вознаграждения. Стратегия совокупного вознаграждения - это скоординированные усилия, обусловленные общей бизнес-стратегией организации, направленные на развитие персонала, мотивированного на совершенствование и рост вместе с организацией, с помощью эффективного и всеобъемлющего пакета вознаграждений. Этот пакет представляет собой сочетание всех льгот, преимуществ, стимулов, рекомендаций, процессов, программ и других видов вознаграждений, которые работодатель предлагает своим работникам. Ошибка — одинаково стимулировать сотрудников, которые только начали свою карьеру, и близких к пенсии. По Маслоу наши потребности делятся на уровни: 1 Духовные: личностный рост, развитие, самопознание, самоактуализация. Эстетические: любовь, радость, гармония, красота. Творческие способности: творчество, созидание, познание, открытие, потребность в самовыражении. Потребности в уважении и признании. Социальные потребности. Потребности в безопасности. Физиологические потребности: всё, что касается еды, сна, дома, где можно жить / переночевать. Три верхние группы потребностей — это потребность в самовыражении, которая и интересует нас больше всего в разрезе темы. Хочется всего и сразу: •чтобы тебя признавали •хороший коллектив •чтобы работа была интересна •чтобы офис был красивый •ещё там развиваться и заниматься каким-то духовным ростом Пять компонентов Total Rewards 1. Вознаграждение 2. Льготы 3. Благополучие 4. Признание 5. Развитие Организационные культуры, которые ценят и поощряют благополучие сотрудников, могут характеризоваться следующим: Программы помощи сотрудникам - они предоставляют дополнительную помощь сотрудникам, которые могут испытывать проблемы в отношениях, финансах или психическом здоровье. •Ресурсные группы сотрудников - такие группы служат социальным центром для сотрудников со схожим опытом или интересами, позволяя им завязывать дружеские и профессиональные связи в организации. •Программы Diversity, Equity, Inclusion & Belonging (DEIB) - за последние несколько лет они получили широкое распространение во многих организациях, чтобы проанализировать и решить, насколько справедливыми и инклюзивными являются организации для разнообразного контингента сотрудников. •Мероприятия, спонсируемые компанией - Эти мероприятия позволяют различным категориям сотрудников общаться вместе, а иногда и со своими семьями (например, "День семьи"), чтобы наладить дружеские отношения внутри организации и укрепить принадлежность к ней. •Возможности для волонтерства - помощь нуждающимся также способствует благополучию сотрудников. •Удаленная работа и гибкий график работы - они становятся все более востребованными в связи с пандемией и растущим признанием важности семьи. Такие схемы также обеспечивают безопасность семейной жизни и отношений. При создании стратегии (политики) вознаграждения персонала нам необходимо определиться со структурой и элементами вознаграждения: •Кому и за что мы будем платить? Необходимо создать четкую структуру вознаграждения персонала (например использование грейдов). Для различных категорий должностей будут разные схемы оплаты труда. •Сколько мы будем платить? Необходимо определить референтный рынок, на который мы будем ориентироваться при установлении вознаграждения персонала и какую позицию компания занимает на этом рынке (например лидер выбранного рынка). Здесь нужно ответить на вопрос: кого мы будем брать в компанию? Звезд или сотрудников, которых будем затем «выращивать». •Какие результаты деятельности мы будем вознаграждать? При ответе на эти вопросы возможны варианты: • Индивидуальные показатели • Корпоративные (коллективные) показатели • Индивидуальные и корпоративные показатели При этом нужно понимать, что, если компания переходит с индивидуальных показателей на корпоративные то, по сути, наступает изменение культуры компании (культура поведения). •Какие льготы мы будем устанавливать? •Мы просто следуем за рынком, либо мы разрабатываем собственный пакет льгот, который будет весомым дополнением к ценностному предложению для сотрудника. •Как мы будем пересматривать стратегию вознаграждения персонала? Здесь нужно определиться: • учитывается ли при разработке процедур управления вознаграждением персонала точка зрения сотрудников • как распределяется вознаграждение персонала среди различных групп сотрудников •Как коммуницируются различные решения в области вознаграждения персонала? При создании стратегии вознаграждения персонала желательно помнить об основных принципах (идеальные условия): Система оплаты труда должна быть справедливой. Должности в компании должны быть систематизированы по определенным критериям (например оценка должностей с использованием любых известных систем: Hay Group, Mercer и т. д.) по отношению друг другу. Принятие решения об изменении вознаграждения должно соответствовать ранее установленным процедурам и правилам Принятие решения об изменении вознаграждения персонала должно транслироваться сотрудникам с объяснением причин почему вводится тот или иной вариант вознаграждения для них (лучше если это делает непосредственный руководитель). Спасибо за внимание!
