r
n
u
íq
z
e
BUENAS PRÁCTICAS
CM, PM , PdM
V
t
c
í
r
o
.
D
a
M
Ing. Víctor D. Manríquez, CIP, CMRP, CAMA
2/4/7 junio 2021
Víctor D. Manríquez
V
t
c
í
r
o
r
n
a
M
.
D
2
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
V
t
c
í
r
o
r
n
a
M
.
D
3
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
V
t
c
í
r
o
r
n
a
M
.
D
4
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
V
t
c
í
r
o
r
n
a
M
.
D
5
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
NAVAJA DE OCKHAM
GUILLERMO DE OCKHAM
(c.1287-1347)
V
t
c
í
r
o
a
M
r
n
• Pluralitas non
est ponenda
sine necessitate.
• La pluralidad no
se debe postular
sin necesidad.
.
D
6
u
íq
z
e
La complejidad no
debe admirarse,
debe evitarse.
Víctor D. Manríquez
u
íq
z
e
Ley de Murphy
r
n
a
V
M
“Anything
that
.
can go wrong,
D
r will go wrong.”
c
í
o
t
7
“Si algo puede
salir mal,
saldrá mal.”
Víctor D. Manríquez
V
a
M
“...Alicia ...continuó:
-“¿Me podrías indicar, por favor, que camino
tengo que tomar desde aquí?”
-“Eso depende de a dónde quieras llegar”,
contestó el Gato.
-“A mí no me importa demasiado a dónde...”,
empezó a explicar Alicia.
-“En ese caso, da igual qué camino tomes”,
interrumpió el Gato....”
r
o
t
c
í
r
n
u
íq
z
e
.
D
“
Tomado de “Alicia en el país de las maravillas”, Lewis Carroll
8
Víctor D. Manríquez
TENDENCIAS GLOBALES
CAMBIOS
Competencia
global
V
a
M
.
D
Optimización
de Recursos
r
o
t
c
í
Cambios
legislativos
r
n
Ordenar
prioridades
9
u
íq
z
e
Ventaja
competitiva
Requisitos de
los clientes
Pronósticos
Expectativas y
valores de la
gente
Víctor D. Manríquez
BUENAS PRACTICAS
Buenas Prácticas
Mejor en su Clase
.
D
Clase mundial
V
t
c
í
r
o
u
íq
r
Calidad
n
a
M
Actitud
Tecnología
10
Víctor D. Manríquez
z
e
BUENAS PRACTICAS
Calidad
Si los equipos no reciben adecuado
mantenimiento no podrán mantener los
estándares de calidad.
t
c
í
r
o
.
D
a
M
En una organización de clase mundial el
operador del equipo realiza inspecciones y
mantenimientos menores del equipo
(Mantenimiento Autónomo).
Equipos pobremente mantenidos rara vez
producen consistentemente buenos
productos.
V
r
n
u
íq
z
e
Se libera parte del trabajo menos
“técnico” del área de mantenimiento.
11
Víctor D. Manríquez
BUENAS PRACTICAS
Actitud
Favorecer planeamiento de
largo plazo en lugar de
beneficios de corto plazo.
r
o
.
D
a
M
Promover buenas relaciones
entre operaciones y
mantenimiento.
Si solo se tiene objetivos de corto plazo, esto
afecta el mantenimiento en las áreas de:
mantenimiento preventivo, planeamiento de
mano de obra e inventario.
V
t
c
í
r
n
u
íq
z
e
Dejar de lado la estrategia de “producir todo
lo que se pueda” o “trabajar hasta la falla”.
12
Víctor D. Manríquez
BUENAS PRACTICAS
Mantenimiento
V
r
o
t
c
í
.
D
Operaciones
r
n
a
M
13
u
íq
Operaciones
Mantenimiento
Víctor D. Manríquez
z
e
BUENAS PRACTICAS
r
n
Operaciones
t
c
í
r
o
Mantenimiento
V
.
D
a
SOCIOS
M
14
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
BUENAS PRACTICAS
Actitud
.
D
Posición del área de
mantenimiento dentro de
la estructura de la
organización.
V
t
c
í
r
o
a
M
r
n
u
íq
z
e
Actitud de los directivos
hacia la provisión de los
recursos necesarios para el
área de mantenimiento.
15
Víctor D. Manríquez
BUENAS PRACTICAS
Tecnología r
D
r
M
.
Técnicas de
mantenimiento basado
en la condición (CBM).
V
c
í
o
t
n
a
u
íq
Software de gestión
(CMMS/EAM/ERP).
16
Víctor D. Manríquez
z
e
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
r
n
u
íq
Estrategia de Mantenimiento
a
M
NORSOK Z-008:2011 3.1.27
r
o
.
D
z
e
Método de gestión usado a fin de
lograr los objetivos de mantenimiento.
V
t
c
í
17
Víctor D. Manríquez
CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
u
íq
Tipos de estrategia
r
n
a
z
e
M
.
Centradas en Centradas
en Centradas en
D
el activo. r las personas.
el proceso.
o
t
c
í
V
18
Víctor D. Manríquez
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL ACTIVO
r
n
Proactivas
RCM
Reliability
Centered
Maintenance
V
t
c
í
r
o
.
D
u
íq
z
e
a
RBM
M
Mantenimiento
Centrado en la
Confiabilidad
Risk Based
Maintenance
19
Mantenimiento
Basado en el
Riesgo
Víctor D. Manríquez
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL ACTIVO
u
Mejora Continuaíq
r
n
a
PMO
RCFA
M
.
D
r
o
t
c
í
Planned
Maintenance
Optimization
V
Optimización del
Mantenimiento
Planificado
20
Root Cause &
Failure Analysis
z
e
Análisis de Falla
y Causa Raíz
Víctor D. Manríquez
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LAS PERSONAS
TPM
.
Total Productive
D
r
Maintenance
o
t
c
í
V
a
M
r
n
u
íq
z
e
Mantenimiento
Productivo Total
21
Víctor D. Manríquez
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LAS PERSONAS
Estrategia de activos.
TPM
V
.
D
r
n
a
M
Empoderamiento.
u
íq
z
e
Planificación y programación de recursos.
t
c
í
r
o
Sistemas y procedimientos.
Equipos de mejoramiento continuo (CAT).
22
Víctor D. Manríquez
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO
u
Centradas en el proceso
q
í
r
z
e
n
a
Flujo del proceso de Mantenimiento.
M
.
D
r
o
t
c
í
V
Mapeo de
procesos.
Análisis de
procesos.
Mapeo de
la cadena
de valor.
23
Visionado.
Rediseño.
Víctor D. Manríquez
MANTENIMIENTO BASADO EN EL RIESGO
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
u
íq
Fuente: NORSOK standard Z-008:2011, Página 5 – Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez
24
Víctor D. Manríquez
z
e
SELECCIÓN Y MODELOS ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
V
r
o
t
c
í
.
D
a
M
r
n
u
íq
Fuente: Uptime, Campbell & Reyes-Picknell, Página 20 Figura 1.4.– Traducción Víctor D. Manríquez
25
Víctor D. Manríquez
z
e
u
íq
Mantenimiento (3.49)
r
D
r
M
.
n
a
z
e
Combinación de todas las acciones técnicas y de gestión
intencionadas para retener un activo en, o restablecer a un
estado, en el cual pueda desempeñarse como es requerido.
V
c
í
o
t
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Traducción Víctor Manríquez.
26
Víctor D. Manríquez
CATEGORIAS/TIPOS DE MANTENIMIENTO – BOK SMRP
Trabajo
Mantenimiento
100%
Modificación &
Mejora
10 @ 15%
Capital
% Variable
t
c
í
r
o
No Capital
10 @ 15%
V
.
D
r
n
a
M
Identificación
estructurada
30%
Mantenimiento
Correctivo
55%
Predictivo/CBM
15%
Correctivo derivado
de ID estructurada
50%
Preventivo
15%
Correctivo NO
derivado de ID
estructurada
5%
u
íq
Otros
<5%
Fuente: SMRP Work Management Guideline 5.0 Maintenance Work Types. Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez.
27
Víctor D. Manríquez
z
e
CATEGORIAS/TIPOS DE MANTENIMIENTO – ISO 14224
1 Categorías
Mantenimiento
2ª Preventivo
3ª Basado en la
condición
V
r
o
t
c
í
4ª Prueba &
Inspección
4b Monitoreo
de condición
a
M
r
n
u
íq
2b Correctivo
.
D
3b
Predeterminado
4f Inmediato
4c Prueba
periódica
4d Reemplazo
programado
4e Servicio
programado
4g Diferido
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Figura 6 Maintenance Categorization. Adaptación y Traducción Víctor Manríquez.
28
Víctor D. Manríquez
z
e
z
e
CATEGORIAS/TIPOS DE MANTENIMIENTO – EN 13306
u
MANTENIMIENTO íq
r
n
a
PREVENTIVO
CORRECTIVO
M
.
D
r
o
t
c
í
V
BASADO EN
CONDICIÓN
PREDETERMINADO
INMEDIATO
PROGRAMABLE
Fuente: Norma en 13306:2010 Maintenance terminology. Adaptación y Traducción Víctor Manríquez.
29
Víctor D. Manríquez
MANTENIMIENTO CORRECTIVO & PREVENTIVO
Mantenimiento
correctivo (3.8)
.
D
Mantenimiento realizado
después de la detección de
una avería para efectuar el
restablecimiento.
V
t
c
í
r
o
r
n
u
íq
z
e
Mantenimiento
Preventivo (3.78)
a
M
Mantenimiento realizado
para mitigar la
degradación y reducir la
probabilidad de falla.
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Traducción Víctor Manríquez.
30
Víctor D. Manríquez
MANTENIMIENTO PREDETERMINADO
u
íq
Mantenimiento predeterminado
.
D
r
n
a
M
Norma EN 13306:2010
z
e
Mantenimiento preventivo ejecutado de acuerdo con
intervalos establecidos de tiempo o número de unidades
de uso, como un mantenimiento programado pero sin
investigación previa de la condición.
V
t
c
í
r
o
31
Víctor D. Manríquez
CBM & PDM
Mantenimiento
basado en la
condición CBM (3.7)
.
D
Mantenimiento preventivo basado en la
evaluación de la condición física
Nota 1: La evaluación de la condición puede
ser por observación del operador, conducida
según un calendario o por el monitoreo de la
condición de los parámetros del sistema
t
c
í
r
o
u
íq
Mantenimiento
predictivo PdM
(3.77)
r
n
a
M
Mantenimiento basado en la predicción de la
condición futura de un ítem, estimado o
calculado a partir de un set definido de data
histórica y parámetros operacionales futuros
conocidos.
[FUENTE: IEC 60050-192:2015, 192-06-07]
V
z
e
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Traducción Víctor Manríquez.
32
Víctor D. Manríquez
FLUJO DEL MANTENIMIENTO
Identificación
Mejora Continua
(Efectividad)
r
o
Análisis
V
t
c
í
Planificación
.
D
a
M
r
n
u
íq
Programación
Mantenimiento sostenido
(Eficiencia)
Seguimiento
Ejecución
Traducido de TBos WorkTech
33
Víctor D. Manríquez
z
e
SISTEMA DE ORDENES DE TRABAJO (OT)
Provee una
estructura
financiera a los
trabajos que el
área realiza.
Proceso de
autorización
que verifica la
necesidad del
servicio
solicitado.
Medio formal de
requerir los
servicios de
mantenimiento.
Priorizar y
programar los
trabajos de
mantenimiento.
V
t
c
í
r
o
.
D
Punto de
partida para el
trabajo de
planificación.
r
n
a
M
Recolectar los
datos de las
tareas, materiales,
herramientas,
equipo especial,
etc. por centros de
costo.
34
u
íq
z
e
Seguimiento del
trabajo de
mantenimiento
desde su inicio
hasta su
término.
Documento
escrito coherente
para los
encargados de
ejecutar el
trabajo.
Víctor D. Manríquez
z
e
SISTEMA DE ORDENES DE TRABAJO (OT)
u
q
Categorías Información
OT
í
r
n
a
M
Planificación
.
Requisición &
Ejecución &
&
D
Autorización
Cierre
Programación
r
o
t
c
í
V
35
Víctor D. Manríquez
SISTEMA DE OT
z
e
u
Requisición y Autorización
q
Número OT
V
c
í
n
a
Aprobaciones
Requerimiento
de parada
Fecha Inicio
Fecha/Hora/Turno
disponible
D
r
o
t
Originador/#
Celular
M
.
í
r
36
Víctor D. Manríquez
z
e
SISTEMA DE OT
u
Requisición y Autorización
q
Prioridad
V
D
r
c
í
o
t
Clase de trabajo
M
.
Fecha requerida
para completar
el trabajo
Nombre &
número equipo
í
r
n
a
Ubicación, área,
edificio,
departamento
Trabajo
requerido
Centro de costo
37
Víctor D. Manríquez
z
e
SISTEMA DE OT
u
Planificación y Programación
q
Nombre
planificador
V
c
í
Pasos del
trabajo
Horas
estimadas
Equipo
especial
necesario
Secuencia
técnicos
(opcional)
Partes &
materiales
necesarios
Herramientas
requeridas
D
r
o
t
Trabajo a ser
realizado
M
.
n
a
í
r
38
Víctor D. Manríquez
SISTEMA DE OT
z
e
u
Planificación y Programación
q
Permisos
requeridos
V
c
í
Dibujos &
documentos
Costos
estimados
materiales
Costos
estimados
trabajo
Costos
estimados
contratistas
D
r
o
t
Exigencias de
seguridad
M
.
n
a
39
í
r
Costos
estimados renta
de equipos
Víctor D. Manríquez
SISTEMA DE OT
Ejecución y Cierrequ
Nombre
supervisor
V
c
í
Horas reales
requeridas
ejecución
D
r
o
t
Comentarios
(Supervisor o
trabajador)
M
.
n
a
Códigos falla
40
í
r
z
e
Partes &
materiales
usados, costos
Costos reales
contratista
Víctor D. Manríquez
V
u
SMRP BOK 5.6ríq
n
a
M
.
D
Documentar
el trabajo
r
o
t
c
í
41
Víctor D. Manríquez
z
e
u
íq
z
e
Los profesionales de mantenimiento deben demostrar su
habilidad para crear, actualizar y gestionar órdenes de trabajo
de manera que aseguren que quienes ejecuten los trabajos
entiendan las tareas que se deben ejecutar incluyendo las
precauciones de seguridad a ser tomadas y los estimados de
tiempo, herramientas y materiales requeridos.
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
Las instrucciones deben indicar como capturar la condición
del equipo, que componentes fallaron y los pasos seguidos
para retornar el equipo al servicio.
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez
42
Víctor D. Manríquez
u
íq
z
e
La información precisa y detallada del trabajo proveerá
información en la utilización de recursos (por ejemplo,
especialidades, herramientas, equipo especial, retrasos,
etc.) costos reales de mantenimiento para apoyar el
presupuesto, los esfuerzos de planificación y mejorar la
capacidad de documentar y categorizar las tendencias.
V
a
M
La efectiva y precisa documentación puede ser una
herramienta para analizar y comparar actividades de
mantenimiento incluyendo historial de fallas, costo de
reparación, o paradas de producción de forma tal que
puedan mejorarse.
r
o
t
c
í
.
D
r
n
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez
43
Víctor D. Manríquez
u
íq
z
e
El profesional de mantenimiento debe usar un
software de gestión del mantenimiento (en
adelante CMMS) como la herramienta de gestión
para capturar la información después que las
tareas de mantenimiento han sido completadas.
V
a
M
El adecuado registro de la información después
de completar los trabajos es esencial para medir
y comunicar el desempeño de mantenimiento y
para soportar el análisis de las fallas de los
equipos.
r
o
t
c
í
.
D
r
n
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez
44
Víctor D. Manríquez
DOCUMENTAR EL TRABAJO
CONCEPTOS
Sistema de órdenes de
trabajo
Reporte de fallas
t
c
í
r
o
.
D
a
M
r
n
u
íq
Estado de condición de los
equipos
Puntos de medida
Planificación de costos
V
z
e
Fuente: SMRP Body of Knowledge, 2020 edition – Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez
45
Víctor D. Manríquez
DOCUMENTAR EL TRABAJO
HERRAMIENTAS
CMMS/EAMS
.
D
Almacenes/Inventarios
t
c
í
a
M
Repuestos de equipos
Órdenes de trabajo
r
o
r
n
Reporte de fallas
Control de documentos
Lista de materiales (BOM)
V
u
íq
z
e
Gestión de la configuración
Fuente: SMRP Body of Knowledge, 2020 edition, p. 52 – Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez
46
Víctor D. Manríquez
DOCUMENTAR EL TRABAJO
PROCESOS
Documentación post
trabajo
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
u
íq
Conservar registros
históricos
Gestión del trabajo
V
z
e
Fuente: SMRP Body of Knowledge, 2020 edition, p. 54 – Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez
47
Víctor D. Manríquez
z
e
INFORMACIÓN DE LOS EQUIPOS
u
q
ISO 14224:2016
í
r
n
a
M
Recolección e intercambio
de data de confiabilidad
.
D
y mantenimiento para
equipos - Industrias del
r
petróleo, petroquímica
y gas natural
o
t
c
í
V
48
Víctor D. Manríquez
u
Especificar los datos que serán
q
í
r
recolectados para el análisis
de:
n
a
M
.
D
r
o
t
c
í
V
NORMA ISO 14224:2016
Diseño y
configuración
del sistema.
Seguridad,
confiabilidad y
disponibilidad
de los sistemas
y las plantas.
Costo del ciclo
de vida.
49
z
e
Planificación,
optimización y
ejecución del
mantenimiento.
Víctor D. Manríquez
z
e
NORMA ISO 14224:2016
u
Especificar datos en un formato
q
í
normalizado, a fin de:nr
.
D
Permitir el intercambio de datos
sobre confiabilidad y
mantenimiento entre plantas,
propietarios, fabricantes y
contratistas.
V
t
c
í
r
o
a
M
Asegurar que los datos de
confiabilidad y mantenimiento
son de calidad suficiente, según
el análisis que se pretenda
realizar.
50
Víctor D. Manríquez
TAXONOMÍA
(1)
Industria
(2)
Categoría
Negocio
(1)– (5) Uso/Ubicación
(6) – (9) Subdivisión Equipos
(3)
Instalación
r
n
a
M
(4)
Planta/Unidad
(5)
Sección/Sistema
.
D
u
íq
(6)
Equipo/Unidad
V
t
c
í
r
o
TAXONOMÍA
(7)
Subunidad
z
e
(8)
Componente/Ítem mantenible
(9)
Parte
Fuente: ISO 14224:2016 Figura 3 Página 18, Adaptación y Traducción Víctor Manríquez
51
Víctor D. Manríquez
LÍMITES, TAXONOMÍA & LÍNEA DE TIEMPO
u
íq
INGRESO
ENERGÍA
ELÉCTRICA O
COMBUSTIBLE
SISTEMA ARRANQUE
MOTOR
LÍMITES
CONTROL & MONITOREO
r
o
t
c
í
ENERGÍA
LÍMITES
INSTRUMENTACIÓN
REMOTA
.
D
r
n
a
M
TRANSMISIÓN
SISTEMA LUBRICACIÓN
SALIDA
UNIDAD DE BOMBEO
MISCELÁNEOS
LÍMITES
REFRIGERANTE
EJEMPLO DE LÍMITES
V
Fuente: ISO 14224:2016 Figura 2 Página 17, Adaptación y Traducción Víctor Manríquez
52
Víctor D. Manríquez
z
e
CATEGORÍA EQUIPO ROTATIVO (ROTATING EQUIPMENT)
Equipment class — Level 6 - Description
Combustion engines — piston (diesel/gas engines)
Combustion engines — piston (diesel/gas engines)
Compressor
Compressor
Compressor
Compressor
Compressor
Electric generator
Electric generator
Electric generator
Electric generator
Electric motor
Electric motor
Gas turbine
Gas turbine
Pump
Pump
Pump
Steam turbines
Steam turbines
Turboexpander
Turboexpander
V
t
c
í
r
o
Code
CE
CE
CO
CO
CO
CO
CO
EG
EG
EG
EG
EM
EM
GT
GT
PU
PU
PU
ST
ST
TE
TE
.
D
u
íq
Equipment type - Description
Diesel engine
Otto (gas) engine
Centrifugal
Reciprocating
Screw
Blowers/fans
Axial
Gas-turbine driven
Steam-turbine driven
Turboexpander
Engine driven, e.g. diesel engine, gas engine
Alternating current
Direct current
Industrial
Aero-derivative
Centrifugal
Reciprocating
Rotary
Multi-stage
Single-stage
Centrifugal
Axial
r
n
a
M
53
z
e
Code Eq Code
DE
CEDE
GE
CEGE
CE
COCE
RE
CORE
SC
COSC
BL
COBL
AX
COAX
TD
EGTD
SD
EGSD
TE
EGTE
MD
EGMD
AC
EMAC
DC
EMDC
IN
GTIN
AD
GTAD
CE
PUCE
RE
PURE
RO
PURO
MS
STMS
SS
STSS
CE
TECE
AX
TEAX
Víctor D. Manríquez
CATEGORÍA EQUIPO MECÁNICO (MECHANICAL EQUIPMENT) 1/3
Category
Equipment class — Level 6 - Description Code
MECHANICAL EQUIPMENT Cranes
CR
MECHANICAL EQUIPMENT Cranes
CR
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger
HE
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger
HE
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger
HE
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger
HE
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger
HE
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger
HE
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger
HE
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger
HE
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger
HE
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers
HB
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers
HB
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers
HB
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers
HB
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers
HB
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers
HB
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers
HB
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
54
u
íq
z
e
Equipment type - Description Code Eq Code
Electro-hydraulic operated
HO
CRHO
Diesel hydraulic operated
DO
CRDO
Shell and tube
ST
HEST
Plate
P
HEP
Plate fin
PF
HEPF
Double pipe
DP
HEDP
Bayonet
BY
HEBY
Printed circuit
PC
HEPC
Air-cooled
AC
HEAC
Spiral
S
HES
Spiral-wound
SW
HESW
Direct-fired heater
DF
HBDF
Electric heater
EH
HBEH
Indirect HC-fired heater
IF
HBIF
Heater treater
HT
HBHT
Non-HC-fired boiler
NF
HBNF
Electric boiler
EB
HBEB
HC-fired boiler
FB
HBFB
Víctor D. Manríquez
CATEGORÍA EQUIPO MECÁNICO (MECHANICAL EQUIPMENT) 2/3
Category
Equipment class — Level 6 - Description Code
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel
VE
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
55
u
íq
z
e
Equipment type - Description Code Eq Code
Stripper
SP
VESP
Separator
SE
VESE
Coalescer
CA
VECA
Flash drum
FD
VEFD
Scrubber
SB
VESB
Contactor
CO
VECO
Surge drum
SD
VESD
Hydrocyclone
HY
VEHY
Slug catcher
SC
VESC
Adsorber
AD
VEAD
Dryer
DR
VEDR
Pig trap
PT
VEPT
Distillation column
DC
VEDC
Saturator
SA
VESA
Reactor
RE
VERE
De-aerator
DA
VEDA
Víctor D. Manríquez
CATEGORÍA EQUIPO MECÁNICO (MECHANICAL EQUIPMENT) 3/3
Category
Equipment class — Level 6 - Description Code
MECHANICAL EQUIPMENT Piping
PI
MECHANICAL EQUIPMENT Piping
PI
MECHANICAL EQUIPMENT Piping
PI
MECHANICAL EQUIPMENT Piping
PI
MECHANICAL EQUIPMENT Piping
PI
MECHANICAL EQUIPMENT Winches
WI
MECHANICAL EQUIPMENT Winches
WI
MECHANICAL EQUIPMENT Turrets
TU
MECHANICAL EQUIPMENT Turrets
TU
MECHANICAL EQUIPMENT Swivels
SW
MECHANICAL EQUIPMENT Swivels
SW
MECHANICAL EQUIPMENT Swivels
SW
V
t
c
í
r
o
.
D
Equipment type - Description Code Eq Code
Carbon steels
CA
PICA
Stainless steels
ST
PIST
High-strength low-alloy steels
LO
PILO
Titanium
TI
PITI
Polymers including fibre-reinforcedPO
PIPO
Electric winch
EW
WIEW
Hydraulic winch
HW
WIHW
Disconnectable turrets
DT
TUDT
Permanent turrets
PT
TUPT
Axial
AX
SWAX
Toroidal
YO
SWYO
Electric/signal
ES
SWES
r
n
a
M
56
u
íq
z
e
Víctor D. Manríquez
MECANISMOS DE FALLA 1/3
CODIGO MECANISMO DE FALLA
1
2
V
FALLA MECÁNICA
r
o
.
D
FALLA DE MATERIAL
t
c
í
u
íq
z
e
CODIGO SUBDIVISIÓN MECANISMO DE FALLA
1.0
GENERAL
1.1
FUGA
1.2
VIBRACIÓN
1.3
FALLA ALINEAMIENTO
1.4
DEFORMACIÓN
1.5
SOLTURA
1.6
ADHERENCIA
2.0
GENERAL
2.1
CAVITACIÓN
2.2
CORROSIÓN
2.3
EROSIÓN
2.4
DESGASTE
2.5
ROTURA
2.6
FATIGA
2.7
SOBRECALENTAMIENTO
2.8
EXPLOSIÓN
r
n
a
M
57
Víctor D. Manríquez
MECANISMOS DE FALLA 2/3
CODIGO MECANISMO DE FALLA
3
4
V
u
íq
z
e
CODIGO SUBDIVISIÓN MECANISMO DE FALLA
3.0
GENERAL
3.1
FALLA CONTROL
3.2
SIN SEÑAL/INDICACIÓN/ALARMA
FALLA DE INSTRUMENTO
3.3
FALSA SEÑAL/INDICACIÓN/ALARMA
3.4
FUERA DE AJUSTE
3.5
FALLA SOFTWARE
3.6
CAUSA COMÚN/MODO FALLA
4.0
GENERAL
4.1
CORTO CIRCUITO
4.2
CIRCUITO ABIERTO
FALLA ELÉCTRICA
4.3
SIN ENERGIA/VOLTAJE
4.4
FALLA ENERGIA/VOLTAJE
4.5
FALLA TIERRA/AISLAMIENTO
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
58
Víctor D. Manríquez
MECANISMOS DE FALLA 3/3
CODIGO MECANISMO DE FALLA
5
INFLUENCIA EXTERNA
6
MISCELÁNEAS
V
t
c
í
r
o
u
íq
z
e
CODIGO SUBDIVISIÓN MECANISMO DE FALLA
5.0
GENERAL
5.1
BLOQUEO
5.2
CONTAMINACIÓN
5.3
MISCELÁNEO INFLUENCIAS EXTERNAS
6.0
GENERAL
6.1
SIN CAUSA ENCONTRADA
6.2
CAUSAS COMBINADAS
6.3
OTRAS
6.4
DESCONOCIDA
.
D
r
n
a
M
59
Víctor D. Manríquez
CAUSAS DE FALLA
CODIGO CAUSA DE FALLA
1
CAUSAS RELACIONADAS AL DISEÑO
2
CAUSAS RELACIONADAS A LA
FABRICACIÓN/INSTALACIÓN
3
CAUSAS RELACIONADAS A LA
OPERACIÓN/MANTENIMIENTO
4
FALLA RELACIOINADA A LA GESTIÓN
5
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
MISCELANEAS
60
u
íq
z
e
CODIGO SUBDIVISION CAUSA DE FALLA
1.0
GENERAL
1.1
CAPACIDAD INCORRECTA
1.2
MATERIAL INCORRECTO
2.0
GENERAL
2.1
ERROR FABRICACIÓN
2.2
ERROR INSTALACIÓN
3.0
GENERAL
3.1
SERVICIO FUERA DE DISEÑO
3.2
ERROR OPERACIÓN
3.3
ERROR MANTENIMIENTO
3.4
DESGASTE ESPERADO
4.0
GENERAL
4.1
ERROR DOCUMENTACIÓN
4.2
ERROR GESTIÓN
5.0
GENERAL
5.1
SIN CAUSA ENCONTRADA
5.2
CAUSA COMÚN
5.3
CAUSAS COMBINADAS
5.4
OTRAS
5.5
DESCONOCIDA
Víctor D. Manríquez
MÉTODO DE DETECCIÓN
u
íq
NÚMERO NOTACIÓN
1
MANTENIMIENTO PERIÓDICO
2
PRUEBA FUNCIONAL
3
INSPECCIÓN
4
CBM PERIÓDICO
5
CBM CONTINUO
6
INTERFERENCIA EN PRODUCCIÓN
7
OBSERVACIÓN CASUAL
8
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
9
EN DEMANDA
10
OTRO
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
61
Víctor D. Manríquez
z
e
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
V
CODIGO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
t
c
í
r
o
ACTIVIDAD
REEMPLAZAR
REPARAR
MODIFICAR
AJUSTAR
REFIT
CHEQUEAR
SERVICIO
PRUEBA
INSPECCIÓN
OVERHAUL
COMBINACIÓN
OTRA
.
D
r
n
a
M
62
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
TABLA B.6 MODOS DE FALLA – EQUIPO ROTATIVO
CODE
AIR
V
u
íq
DESCRIPTION
Abnormal Instrument Reading
DESCRIPCIÓN
Lectura anormal de instrumento
BRD
Breakdown
ELF
External Leakage Fuel
ELP
External Leakage Process medium
ELU
External Leakage Utility medium
ERO
Erratic Output
FTS
Failure to Start on demand
HIO
High Output
INL
Internal Leakage
LOO
Low Output
NOI
Noise
OHE
Overheating
OTH
Other
PDE
Parameter deviation
Avería, pérdida de función
Fuga externa combustible
Fuga externa fluido de proceso
Fuga externa fluido de utilidades
Salida errática
Falla para arrancar en demanda
Salida alta
Fuga interna
Salida baja
Ruido
Sobrecalentamiento
Otro
Desviación de parámetros
PLU
Plugged/Choked
SER
Minor in-service problems
t
c
í
r
o
a
M
.
D
STD
Structural deficiency
STP
Failure To Stop on demand
UNK
Unknown
UST
Unexpected Shutdown
VIB
Vibration
r
n
Tapado/Estrangulado
Problemas menores en servicio
Deficiencia estructural
Falla para detener en demanda
Desconocida
Parada Inesperada
Vibración
Fuente: ISO 14224:2016, Elaboración Víctor D. Manríquez
63
Víctor D. Manríquez
z
e
TABLA B.7 MODOS DE FALLA – EQUIPO MECÁNICO 1/2
CODE
DESCRIPCIÓN
AIR
Abnormal Instrument Reading
Lectura anormal de instrumento
BRD
Breakdown
ELP
ELU
FCO
FDC
FRO
FTI
FTS
IHT
INL
LOA
t
c
í
LOB
LOO
MOF
NOI
r
n
Avería, pérdida de función
External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso
External Leakage Utility medium
Fuga externa fluido de utilidades
Failure to Connect
Falla para conectar
Failure to Disconnect
Falla para desconectar
Failure to Rotate
Falla de rotación
Failure to Function as Intended
Falla para funcionar según esperado
Failure to Start on demand
Falla para arrancar en demanda
Insufficient Heat Transfer
Insuficiente transferencia de calor
Internal Leakage
Fuga interna
Low Oil Supply Pressure
Baja presión suministro de aceite
Load Drop
Caída de carga
Loss of Buoyancy
Pérdida de flotabilidad
Low Output
Salida baja
Mooring Failure
Pérdida de anclaje
Noise
Ruido
r
o
LBP
V
u
íq
DESCRIPTION
a
M
.
D
Fuente: ISO 14224:2016, Elaboración Víctor D. Manríquez
64
Víctor D. Manríquez
z
e
TABLA B.7 MODOS DE FALLA – EQUIPO MECÁNICO 2/2
CODE
V
u
íq
DESCRIPTION
DESCRIPCIÓN
OHE
Overheating
OTH
Other
PDE
Parameter deviation
Sobrecalentamiento
Otro
Desviación de parámetros
PLU
Plugged/Choked
PTF
Power/Signal Transmission Failure
SER
Minor in-service problems
SLP
Slippage
SPO
Spurious Operation
STD
Structural deficiency
t
c
í
r
o
a
M
r
n
Tapado/Estrangulado
.
D
STP
Failure To Stop on demand
UNK
Unknown
VIB
Vibration
Falla transmisión energía/señal
Problemas menores en servicio
Deslizamiento
Operación inesperada
Deficiencia estructural
Falla para detener en demanda
Desconocida
Vibración
Fuente: ISO 14224:2016, Elaboración Víctor D. Manríquez
65
Víctor D. Manríquez
z
e
TABLA B.8 MODOS DE FALLA – EQUIPO ELÉCTRICO
CODE
DESCRIPCIÓN
AIR
Abnormal Instrument Reading
Lectura anormal de instrumento
ELU
External Leakage Utility medium
ERO
Erratic Output
FOF
Faulty Output Frequency
FOV
Faulty Output Voltage
FTF
Failure to Function on demand
INL
Internal Leakage
LOR
Loss of Redundancy
OHE
Overheating
OTH
Other
Fuga externa fluido de utilidades
Salida errática
Salida fallida de frecuencia
Salida fallida de voltaje
Falla para funcionar en demanda
Fuga interna
Pérdida de redundancia
Sobrecalentamiento
Otro
Desviación de parámetros
r
o
PDE
PLU
t
c
í
SER
SPO
STD
V
u
íq
DESCRIPTION
UNK
a
M
.
D
Parameter deviation
Plugged/Choked
r
n
Tapado/Estrangulado
Problemas menores en servicio
Operación inesperada
Deficiencia estructural
Desconocida
Minor in-service problems
Spurious Operation
Structural deficiency
Unknown
Fuente: ISO 14224:2016, Elaboración Víctor D. Manríquez
66
Víctor D. Manríquez
z
e
TABLA B.9 MODOS DE FALLA – SEGURIDAD & CONTROL 1/2
CODE
DESCRIPCIÓN
AIR
Abnormal Instrument Reading
Lectura anormal de instrumento
DOP
Delayed Operation
ELP
ELU
ERO
FTC
FTF
FTO
HIO
LCP
LOO
r
n
Operación retardada
External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso
External Leakage Utility medium
Fuga externa fluido de utilidades
Erratic Output
Salida errática
Failure to Close on demand
Falla para cerrar en demanda
Failure to Function on demand
Falla para funcionar en demanda
Failure to Open on demand
Falla para abrir en demanda
High Output
Salida alta
Internal Leakage
Fuga interna
Leakage in Closed Position
Fuga en posición cerrada
Low Output
Salida baja
r
o
t
c
í
INL
V
u
íq
DESCRIPTION
.
D
a
M
Fuente: ISO 14224:2016, Elaboración Víctor D. Manríquez
67
Víctor D. Manríquez
z
e
TABLA B.9 MODOS DE FALLA – SEGURIDAD & CONTROL 2/2
CODE
V
r
n
DESCRIPTION
DESCRIPCIÓN
NOO
No Output
OTH
Other
Sin salida
Otro
PLU
Plugged/Choked
SER
Minor in-service problems
SHH
Spurious High Alarm Level
SLL
Spurious Low Alarm Level
SPO
Spurious Operation
STD
Structural deficiency
UNK
Unknown
VLO
Very Low Output
t
c
í
r
o
a
M
Tapado/Estrangulado
.
D
u
íq
Problemas menores en servicio
Falsa alarma de nivel alto
Falsa alarma de nivel bajo
Operación inesperada
Deficiencia estructural
Desconocida
Salida muy baja
Fuente: ISO 14224:2016, Elaboración Víctor D. Manríquez
68
Víctor D. Manríquez
z
e
CODE
RE
ME
EE
SE
Description
Descripcion
AIR
X
X
X
X
Abnormal Instrument Reading
Lectura anormal de instrumento
BRD
X
X
Breakdown
Parameter deviation
Avería, pérdida de función
Operación retardada
Fuga externa combustible
Fuga externa fluido de proceso
Fuga externa fluido de utilidades
Salida errática
Falla para conectar
Falla para desconectar
Salida fallida de frecuencia
Salida fallaida de voltaje
Falla de rotación
Falla para cerrar en demanda
Falla para funcionar en demanda
Falla para funcionar según esperado
Falla para abrir en demanda
Falla para arrancar en demanda
Salida alta
Insuficiente transferencia de calor
Fuga interna
Baja presión suministro de aceite
Fuga en posición cerrada
Caída de carga
Pérdida de flotabilidad
Salida baja
Pérdida de redundancia
Pérdida de anclaje
Ruido
Sin salida
Sobrecalentamiento
Otro
Desviación de parámetros
Plugged/Choked
Tapado/Estrangulado
Power/Signal Transmission Failure
Falla transmisión energía/señal
Problemas menores en servicio
Falsa alarma de nivel alto
Falsa alarma de nivel bajo
Deslizamiento
Operación inesperada
Deficiencia estructural
Falla para detener en demanda
Desconocida
Parada Inesperada
Vibración
Salida muy baja
DOP
X
ELF
X
ELP
X
X
ELU
X
X
ERO
X
External Leakage Fuel
FCO
X
FDC
X
X
External Leakage Process medium
X
X
External Leakage Utility medium
X
X
Erratic Output
Failure to Connect
Failure to Disconnect
FOF
X
Faulty Output Frequency
FOV
X
Faulty Output Voltage
FRO
X
Failure to Rotate
FTC
FTF
X
MODOS DE FALLA
ISO 14224:2016
FTI
X
HIO
X
IHT
X
LBP
X
X
X
LOO
X
X
NOI
X
r
o
OTH
PDE
PLU
PTF
t
c
í
UNK
UST
VIB
VLO
Loss of Redundancy
Noise
X
OHE
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Low Output
Mooring Failure
X
NOO
STP
.
D
Loss of Buoyancy
X
X
MOF
Leakage in Closed Position
Load Drop
X
X
No Output
Overheating
X
X
Other
X
Minor in-service problems
X
Spurious High Alarm Level
X
Spurious Low Alarm Level
Slippage
X
X
X
Spurious Operation
X
X
X
X
Structural deficiency
X
X
X
X
X
X
Failure To Stop on demand
X
X
Unknown
Unexpected Shutdown
X
Vibration
X
r
n
a
M
Internal Leakage
Low Oil Supply Pressure
X
LOR
STD
X
X
LOB
High Output
Insufficient Heat Transfer
X
X
X
Failure to Open on demand
Failure to Start on demand
X
LOA
SPO
Failure to Function on demand
Failure to Function as Intended
LCP
SLP
X
X
INL
SHH
Failure to Close on demand
X
FTS
SER
X
X
FTO
SLL
V
Delayed Operation
Very Low Output
69
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
OREDA - OFFSHORE RELIABILITY DATA
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
70
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
OREDA – MODOS DE FALLA
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
71
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
OREDA – MODOS DE FALLA
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
72
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
ENTRADAS DESARROLLO PRESUPUESTOS
PLAN DE NEGOCIOS
PLAN DE VENTAS
a
M
.
PLAN DISPONIBILIDAD
D
r
o
PLAN
UTILIZACIÓN
t
c
í
PLAN DE PRODUCCIÓN
V
r
n
73
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
PRESUPUESTOS EN MANTENIMIENTO
CAPEX
r
o
OPEX
V
t
c
í
Centro de
Costo
.
Clase
D
de Costo
74
Basado
Costos
Históricos
r
n
a
M
u
íq
z
e
Base Cero
Víctor D. Manríquez
Pasos
Implementación
PRESUPUESTO BASE CERO
V
Identificación equipos con mayor costo.
r
n
Desarrollar tareas de mantenimiento por equipo.
a
M
u
íq
z
e
Asignar recursos a nivel de tarea para cada tarea de mantenimiento.
.
D
Asignar la estadística a utilizar por tarea (Periodo ó Estadística).
r
o
Establecer frecuencia de ejecución.
t
c
í
Proyectar costos de acuerdo al periodo.
75
Víctor D. Manríquez
PRESUPUESTO BASE CERO
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
76
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
z
e
PRESUPUESTO BASE CERO
u
Categorías de Costo por q
Tarea
í
r
de Mantenimiento
n
Mano de
Obra
V
t
c
í
r
o
.
D
a
M
Herramienta
& equipos
especiales
Repuestos &
materiales
77
Servicios
Contratados
Víctor D. Manríquez
PRESUPUESTO BASE CERO
u
q
Tipo de estadística
í
r
n
a
M
.
D
r
o
t
c
í
Horómetros
V
Período,
días, meses,
años, etc.
Tonelaje,
flujo
78
z
e
Número de
arranques
Víctor D. Manríquez
PRESUPUESTO BASE CERO
Costos de Mantenimiento
Equipo:
Compresor
Componente
FREC. VIDA 1RA. VECES
H-H
EJECUC. UTILIZ EJECUC. X AÑO
Compresor
8760
Motor
17520
Arrancador
Otros Sistemas
6570
2190
V
0
8760
r
o
t
c
í
Overheads
(Energía)
Total
HORAS HORAS HORAS
1
0
17520
0.5
0
0
6570
540
1.3
4.0
REP
.
D
r
n
a
M
CONT /
HERR. TOTAL
SERV
$
$
$
$
3500
4000
0
200
400
0
0
0
100
0
50
1000
0
0
0
40000
$
Observaciones
u
íq
PRESUPUESTO FUTURO
Año1 Año2 Año3
Total Total Total
$
$
$
7700 Equiv. Frec. 1 año
7700 7700
7700
0
400 Equiv. Frec. 2 años
0
400
0
0
0
0
1000 Equiv. Frec. 9 Meses
150 Equiv. Frec. 3 Meses
0
Motor de 100 HP
1000 1000
600 600
2000
600
39000 39000 39000
48300 48700 49300
79
Víctor D. Manríquez
z
e
PRESUPUESTO
EJECUTADO
Año1
EJECUCIÓN /COMPARATIVO
1 380 993
1 261 103
328 551
.
D
407 681
49 274
r
n
53 883
1 722 667
PRESUPUESTO 2002
MATERIALES TERCEROS
PRESUPUESTO 2003
TOTAL
MANTENIMIENTO MINA
1 121 313
259 680
MANTENIMIENTO PLANTA
397 345
56 189
453 534
SISTEMA ELECTRICO
59 728
1 813 069
1 872 797
TOTAL ($)
V
r
o
1 578 386
t
c
í
2 128 938
3 707 324
MATERIALES TERCEROS
a
M
80
TOTAL
1 589 654
u
íq
z
e
VARIACION PORCENTAJE
208 661
15,1%
456 955
3 421
0,8%
1 832 179
1 886 062
13 265
0,7%
2 210 004
3 932 671
225 347
6%
Víctor D. Manríquez
EJECUCIÓN PRESUPUESTO
COMPARACION
CONTRA EL MES
ANTERIOR
MATERIALES
TOTAL
Materiales Mina
Materiales taller mina
Repuestos locomotoras
Repuestos carros mineros
Repuestos winches y piques
Heavy Equip. Parts
Rptos Relleno Hidráulico
Repuestos perforadoras
Lámparas
Air muckers
Otros matls de mant mina
Materiales Planta
Materiales taller planta
Rptos bombas de molinos
Rptos de molinos
Motores
Tanques
Rptos de celdas
Fajas
Bombas
Rptos de planta chancado
Otros matls de mant planta
V
ANTECEDENTES
EJECUT
Dic-02
t
c
í
r
o
EJECUT ENERO 03
TOTAL
UNIT
r
n
99 891
106 434
2,71
42 954
1,10
3 210
11 374
4 961
3 858
9 448
4 242
12 684
4 745
371
23 549
2 750
11 255
14 088
16 701
4 278
3 152
11 951
5 309
2 136
6 605
0,07
0,29
0,36
0,43
0,11
0,08
0,30
0,14
0,05
0,17
2 731
4 587
6 101
2 403
2 061
28
12 635
3 287
1 151
2 327
0,07
0,12
0,16
0,06
0,05
0,00
0,32
0,08
0,03
0,06
161
5 962
1 774
4 902
685
600
343
663
6 359
426
8 326
5 214
4 592
8
186
4 718
214
1 027
3 497
0,01
0,21
0,13
0,12
0,00
0,00
0,12
0,01
0,03
0,09
315
1 603
1 582
385
0
77
373
7
0
1 302
0,01
0,04
0,04
0,01
0,00
0,00
0,01
0,00
0,00
0,03
.
D
a
M
81
u
íq
FEBRERO
EJECUTADO
DIF FEB-vs-ENE
TOTAL
UNIT
TOTAL
UNIT
-63480
-1,61
-19
-6 668
-7 987
-14 298
-2 217
-3 125
684
-2 022
-985
-4 279
0,00
-0,17
-0,20
-0,36
-0,06
-0,08
0,02
-0,05
-0,02
-0,11
-111
-6 723
-3 632
-4 207
-8
-109
-4 345
-208
-1 027
-2 195
-0,00
-0,17
-0,09
-0,11
-0,00
-0,00
-0,11
-0,01
-0,03
-0,06
Víctor D. Manríquez
z
e
EJECUCIÓN PRESUPUESTO
MANO DE OBRA
TOTAL
Sueldo Empleados
Salario Obreros
Sobretiempo (Emp+Obr)
Bonos de Producción
Beneficios Legales
Aportaciones Empleador
TERCEROS
TOTAL
Servicios del taller
Serv reparac locomotoras
Serv reparac compresoras
Serv rep otros equipos mina
Serv rep otros equipos planta
Otros proyectos
V
47 079
22 206
9 121
17
1 478
9 571
4 687
28 294
2 905
2 383
4 389
14 116
4501
0
23 188
4 216
4 160
6 480
5 286
3 046
0
175 881
176 700
r
o
TOTAL MANTENIMIENTO
COMPARACION
CONTRA EL PROG
VANCOUVER
MATERIALES
MANO DE OBRA
TERCEROS
TOTAL
47 696
22 214
9 557
1 579
10 097
4 249
t
c
í
.
D
1,20
0,57
0,23
0,00
0,04
0,24
0,12
47 079
22 206
9 121
17
1 478
9 571
4 687
0,59
0,11
0,11
0,16
0,13
0,08
0
17 479
6 206
2 250
1 620
7 403
0
0
4,50
107 512
ANTECEDENTES
TOTAL
113 038
47 383
24 905
185 326
UNIT
2,82
1,18
0,62
4,62
82
u
íq
0
0
0
0
0
0
0
0,01
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,45
0,16
0,06
0,04
0,19
0,00
0
-5 709
1 990
-1 910
-4 860
2 117
-3 046
0
-0,14
0,05
-0,05
-0,12
0,06
-0,08
0
2,76
(69 188)
(1,74)
r
n
a
M
PROGRAMA FEBRERO 03
1,21
0,57
0,23
0,00
0,04
0,25
0,12
ESTE MES
EJECUTADO
DIF EJEC-vs-PROG
TOTAL
UNIT
TOTAL
UNIT
42 954
1,10
(70 084)
-1,72
47 079
1,21
(304)
0,03
17 479
0,45
(7 426)
-0,17
107 512
2,76
(77 814)
(1,86)
Víctor D. Manríquez
z
e
5.7
a
M
r
n
V
u
íq
.
Análisis yDseguimiento
del
r
trabajo
o
t
c
í
83
Víctor D. Manríquez
z
e
u
íq
z
e
El profesional de mantenimiento debe ser capaz de
analizar el trabajo y comparar el trabajo real con el
trabajo planificado para las actividades de
mantenimiento identificadas.
.
D
r
n
a
M
La documentación del trabajo es usada para
determinar cuando se necesitan ajustes para medir
la precisión del plan de trabajo en áreas tales
como, duración estimada del trabajo, materiales y
herramientas necesarios, etc.
V
t
c
í
r
o
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez
84
Víctor D. Manríquez
u
íq
z
e
Después de ser completada la OT, debe ser
analizada y comparada con el historial del equipo y
hacer benchmarking de la data, los costos de
mantenimiento deben ser revisados y hacer mejoras
al proceso de trabajo.
V
a
M
Esto podría ser utilizado como datos de ingreso para
programas tales como el FMEA, RCM y/o Análisis de
Falla y Causa Raíz (en adelante RCFA) que asistirán
en el cambio de los planes de trabajo de
mantenimiento y las mejoras de la confiabilidad.
r
o
t
c
í
.
D
r
n
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 16 – Traducción Víctor Manríquez
85
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO DEL TRABAJO
5.7.1 CONCEPTOS qu
í
r
z
e
n
Análisis
del
a
Análisis del trabajo
desempeño
M
.
Revisión del r D
Análisis de brechas
seguimiento
o
t
c
í
V
Fuente: SMRP Body of Knowledge, 2020 edition, p. 50 – Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez
86
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO DEL TRABAJO
5.7.2 HERRAMIENTAS
r
n
u
íq
Mantenimiento centrado en la confiabilidad
(RCM)
Orden de trabajo
Historia de equipos
Benchmark de data
t
c
í
r
o
.
D
a
M
Análisis de falla y causa raíz (RCFA)
Tiempo medio para reparar/reemplazar
(MTTR)
Datos de costos de mantenimiento
Tiempo medio entre fallas (MTBF)
Análisis de modo y efecto de falla (FMEA)
V
z
e
Fuente: SMRP Body of Knowledge, 2020 edition, p. 52 – Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez
87
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO DEL TRABAJO
5.7.3 PROCESOS
Comparación de órdenes de trabajo
e historia
.
D
Comparación y benchmark de datos
de costo y órdenes de trabajo
r
o
Analizar datos para identificar
variaciones
t
c
í
r
n
u
íq
Optimización del mantenimiento
preventivo
a
M
Revisar historia y requerimientos de
recursos
Requisitos de mantenimiento de
largo plazo
Cambio de planes de trabajo para
eliminar variaciones
V
z
e
Fuente: SMRP Body of Knowledge, 2020 edition, p. 54 – Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez
88
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS & TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
5 Porqués
Análisis de
Barreras
Análisis Causa
& Efecto
Gráficos de
Control
Diseño para 6
Sigma
Diseño de
Experimentos
Diagrama de
Flujo
A Prueba de
Errores
t
c
í
r
o
Diagrama de
Dispersión
V
.
D
r
n
a
M
Análisis de
Pareto
Estratificación
Mapeo de
Causas
Análisis de
Modo y Efecto
de Falla
Ciclo PHVA
Teoría de
Restricciones
u
íq
Checklists
Árbol de
Fallas
Análisis de
Causa Raíz
Mapeo
Cadena de
Valor
Traducción propia de “Maintenance & Reliability Best Practices” por Ramesh Gulati p. 353-357
89
Víctor D. Manríquez
z
e
ANÁLISIS & TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
Diagrama de Flujo
r
o
Histograma
V
t
c
í
Análisis de Pareto
.
D
a
M
r
n
Diagramas de
Corrida & Gráficos
de Control
u
íq
z
e
Diagrama de
Ishikawa
Diagramas de
Dispersión &
Correlación
Traducción propia de “World Class Manufacturing” por Richard Schonberger p. 126
90
Víctor D. Manríquez
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA DE PROCESOS
5 Porqués
Análisis de
Barreras
Análisis Causa
& Efecto
Gráficos de
Control
Diseño para 6
Sigma
Diseño de
Experimentos
Diagrama de
Flujo
A Prueba de
Errores
t
c
í
r
o
Diagrama de
Dispersión
V
.
D
r
n
a
M
Análisis de
Pareto
Estratificación
Mapeo de
Causas
Análisis de
Modo y Efecto
de Falla
Ciclo PHVA
Teoría de
Restricciones
u
íq
Checklists
Árbol de
Fallas
Análisis de
Causa Raíz
Mapeo
Cadena de
Valor
Traducción propia de “Maintenance & Reliability Best Practices”, Ramesh Gulati , 2ª. edición p. 353-357
91
Víctor D. Manríquez
z
e
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA DE PROCESOS
Diagrama de Flujo
r
o
Histograma
V
t
c
í
r
n
Análisis de Pareto
.
D
a
M
Diagramas de
Corrida & Gráficos
de Control
u
íq
Diagrama de
Ishikawa
Diagramas de
Dispersión &
Correlación
Traducción propia de “World Class Manufacturing” por Richard Schonberger p. 126
92
z
e
Víctor D. Manríquez
Definición
HISTOGRAMA
V
Gráfico que representa la
distribución de un conjunto
de datos o un proceso en
función de unos criterios o
categorías para mostrar su
variabilidad.
r
o
t
c
í
r
n
u
íq
z
e
.
D
a
M
93
Víctor D. Manríquez
HISTOGRAMA
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
94
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
Definición
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
V
Gráfico que sirve para
explicar lo que ocurre con
una variable cuando la otra
cambia, para ver si las dos
variables están
correlacionadas.
r
o
t
c
í
r
n
u
íq
z
e
.
D
a
M
95
Víctor D. Manríquez
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
96
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
Definición
GRÁFICA DE CORRIDA
V
r
n
u
íq
z
e
La Gráfica de Corrida se utiliza
para estudiar los datos de
procesos en cuanto a las
tendencias o patrones a lo largo
del tiempo o su desviación de
un valor medio o estándar.
t
c
í
r
o
.
D
a
M
97
Víctor D. Manríquez
GRÁFICA DE CORRIDA
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
98
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
Definición
DIAGRAMA DE FLUJO
V
Gráfica utilizada para mostrar
una secuencia de pasos de un
proceso para obtener un
resultado. Puede ser un
producto, servicio, información
o combinación de los tres.
r
o
t
c
í
r
n
u
íq
z
e
.
D
a
M
99
Víctor D. Manríquez
DIAGRAMA DE FLUJO
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
100
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
ANÁLISIS DE CRITICIDAD
u
q
RANKING CRITICIDAD
í
r
n
a
M
.
D
r
o
t
c
í
OPERACIONES
V
MANTENIMIENTO
LOGÍSTICA
101
SSMA
z
e
FINANZAS
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE CRITICIDAD
Criterios Criticidadqu
Daño a la salud y
seguridad personal.
V
c
í
n
a
Parte de un proceso
continuo.
Aplicación única o
sin precedentes.
Línea de producción
única.
Diseño nuevo o no
probado.
D
r
o
t
Daño al medio
ambiente.
M
.
í
r
z
e
102
Víctor D. Manríquez
PRIORIDADES
PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)
r
n
u
íq
z
e
NU: Need Urgency Necesidad/Urgencia
CR: Customer Rank – Ranking
Cliente
1. Emergencia
1. Alta dirección
2. Parada de planta
2. Línea de producción con
implicancias en los ingresos
2. Ítems productivos claves sin
backup.
3. Rutina o mantenimiento
preventivo
3. Gerencia media, investigación y
desarrollo
3. Equipos con impacto en la
productividad.
4. Cuando sea conveniente
4. Otros
4. Bajo uso o efecto en la salida.
V
t
c
í
r
o
.
D
a
M
EC: Equipment Criticality –
Criticidad Equipo
1. Ítems y sistemas de seguridad
con una gran área de influencia.
Fuente: Preventive Maintenance, Joseph D. Patton Jr., Página 102 – Adaptación y traducción: Víctor Manríquez
103
Víctor D. Manríquez
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
104
u
íq
z
e
Priorización
Trabajos
Víctor D. Manríquez
EJEMPLO DE CUADRO DE PRIORIDADES
VALOR
ASIGNADO
V
DEPARTAMENTO
VALOR
ASIGNADO
DEPARTAMENTO
r
n
u
íq
PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO
10
EQUIPO QUE PODRIA AFECTAR TODA
LA PLANTA SI NO OPERA
AVERÍAS,
INCLUYENDO
RIESGOS
EXTERNOS, PÉRDIDAS EN EQUIPO Y
OTROS SERIOS DESPERFECTOS
8
EQUIPO
QUE
PODRIA
AFECTAR
TOTALMENTE EL DEPARTAMENTO SI NO
ESTÁ OPERANDO
6
EQUIPO QUE REDUCIRÁ EL RENDIMIENTO EN EL
DEPARTAMENTO SI NO ESTÁ OPERANDO.
EQUIPO
QUE
PODRÍA
AFECTAR
EL
DEPARTAMENTO SI NO ESTÁ OPERANDO, PERO
QUE TENDRÍA REPARACIÓN INMEDIATA.
9
a
M
7
TRABAJOS DE ASISTENCIA A PRODUCCIÓN
PARA
MANTENER
EL
EQUIPO
EN
OPERACIÓN Ó LO NECESARIO PARA
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
5
REPARACIONES O SUSTITUCIÓN DE
PARTES QUE NO ESTÁN OPERANDO
NORMALMENTE
4
EQUIPO AUXILIAR QUE ES IMPORTANTE PARA
LA OPERACIÓN DEL DEPARTAMENTO, PERO
QUE NO CAUSARÁ GRAN PERDIDA EN
PRODUCCIÓN SI LLEGARA A FALLAR.
3
REPARACIÓN DE PARTES O UNIDADES
NO
INSTALADAS
EN
EQUIPOS
OPERANDO.
2
DETALLES DE CONVENIENCIA PROPIA
PARA EL DEPARTAMENTO, EQUIPO QUE
AHORRARÍA COSTOS, ETC.
1
PINTURA
PARA
PROTECCIÓN
DE
EQUIPOS
Y
EDIFICIOS.
RETIRAR
EQUIPOS EN AREAS VARIAS.
t
c
í
r
o
.
D
105
Víctor D. Manríquez
z
e
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
106
u
íq
z
e
Priorización
Trabajos
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
u
íq
z
e
Herramienta fundamental de ingeniería de
confiabilidad.
r
n
Forma de análisis de confiabilidad
más
a
ampliamente entendida
y aplicada.
M
.
Fuente para análisis
y evaluaciones de
D
r
confiabilidad
subsiguientes.
o
t
c
í
V
107
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
u
íq
z
e
El Análisis de Modo y Efecto de Falla
(FMEA) comprende un proceso
destinado a identificar los modos de falla
de los equipos, sus causas, y finalmente
los efectos que pueden resultar, si estos
modos de falla ocurrieran durante la
operación.
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
108
Víctor D. Manríquez
z
e
Con esta información se puede determinar que
u
tareas pueden y deben ser realizadas para
evitar
q
í
r
o mitigar estos modos de falla.
n
a
El FMEA es la informaciónM
de entrada para un
.
modelo de confiabilidad
bien estructurado para
D
predecir y medir
el desempeño en confiabilidad
r
versus lo requerido.
o
t
c
í
V
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
109
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
Falla
.
D
Pérdida de la capacidad
para desempeñarse
como es requerido.
V
t
c
í
r
o
u
Modo
de
q
í
r
falla
n
a
M
z
e
Manera en la cual
ocurre la falla. Síntoma.
110
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
Efecto de
falla
Causa de
falla
Consecuencia
del modo de
falla.
Conjunto de
circunstancias
que conducen
a la falla.
V
t
c
í
r
o
.
D
a
M
r
n
111
u
íq
z
e
Mecanismo
de falla
Proceso que
conduce a la
falla.
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
u
q
¿Cómo realizar un FMEA?
í
r
n
a
M
.
D
r
o
t
c
í
V
El punto de partida esencial es
un buen entendimiento del
diseño y operación del equipo.
z
e
El proceso continúa de forma
ordenada considerando las
formas en que partes
individuales o ensambles del
equipo pueden fallar.
112
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
u
íq
z
e
Estos son los modos de falla que queremos listar y son los estados
físicos en los cuales el equipo podría encontrarse.
r
n
a
M
A mayor precisión en la descripción del modo de falla, mayor información
tendremos para decidir como puede ser eliminado, mitigado o controlado.
.
D
Intentamos también definir una causa creíble de falla para cada modo de
falla. Luego, cada modo de falla es evaluado por su efecto.
t
c
í
r
o
Usualmente se considera no solo el efecto local, sino el efecto en un nivel
superior del ensamble (subsistema) y en el siguiente nivel (sistema/planta).
V
113
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE CRITICIDAD
u
q
PRN
í
r
n
a
RPN
M
Número de
.
Número Prioridad
Probabilidad del
D
del Riesgo
r
Riesgo
o
t
c
í
V
114
Víctor D. Manríquez
z
e
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
EQUIPO
MODO DE FALLA CAUSA DE FALLA
TAG DESCRIPCION
V
t
c
í
r
o
.
D
u
íq
r
n
a
M
Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 3.6 FMEA format. Adaptación y Traducción Víctor Manríquez.
115
z
e
EFECTOS DE FALLA
LOCAL
SISTEMA
UNIDAD
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
ESTADO SISTEMA
ESTADO COMPONENTE
V
CAUSA
POSIBLE
t
c
í
r
o
DETECCION
FALLA
MEDIDAS
CONTROL
r
n
.
D
a
M
EFECTO
FALLA
DETECCION
MODO DE
FALLA
FECHA:
DOCUMENTACION
SEVERIDAD
PARTE/FUNCION
CONDICIONES OPERACIÓN
OCURRENCIA
N°
u
íq
HOJA __ DE __
Fuente: An Introduction to Machinery Reliability Assessment, Bloch & Geitner, Tabkla 6.1 Adaptación y Traducción Víctor Manríquez.
116
z
e
EVALUACION FALLA & ACCION RECOMENDADA
RPN
SISTEMA
ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
COMPONENTE
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ítem
Función
Modo potencial de falla
Efecto potencial de falla
Severidad
Clase
Causa
potencial/Mecanismo de
falla
Ocurrencia
Controles del diseño actual
Detección
RPN
V
t
c
í
r
o
r
n
a
M
.
D
u
íq
• Acciones
recomendadas
• Responsable & Fecha
Término
• Resultados de la
acción
• Acciones tomadas
• Severidad
• Ocurrencia
• Detección
• RPN
Fuente: Potential FMEA in design - Reference Manual, Chrysler, Ford and General Motors
117
z
e
Víctor D. Manríquez
CRITERIO: SEVERIDAD
Efecto
Peligroso sin
aviso
Peligroso
con aviso
Muy alta
Alta
Moderada
Bajo
Muy bajo
Muy menor
Ninguno
V
.
D
r
n
a
M
Vehículo/componente
operable,
pero
los
sistemas
de
confort/conveniencia
inoperativos.
Cliente
experimenta
disconformidad
Vehículo/componente
operable,
pero
los
sistemas
de
confort/conveniencia operan a un nivel reducido. Cliente
experimenta alguna insatisfacción.
Ajuste y acabado/Ruidos y chirridos no conformes, Defecto notado
por mayoría de clientes
Ajuste y acabado/Ruidos y chirridos no conformes, Defecto notado
por cliente promedio
Ajuste y acabado/Ruidos y chirridos no conformes, Defecto notado
por clientes particulares
No hay efecto
r
o
t
c
í
Menor
u
íq
Criterio: severidad del efecto
Severidad muy alta cuando los efectos de un modo de falla
potencial afecta la operación segura del vehículo y/o implica una no
conformidad con las regulaciones del gobierno sin aviso
Severidad muy alta cuando los efectos de un modo de falla
potencial afecta la operación segura del vehículo y/o implica una no
conformidad con las regulaciones del gobierno con aviso
Vehículo/componente inoperable con pérdida de la función primaria
Vehículo/componente operable, pero con nivel reducido de
desempeño, Cliente insatisfecho
118
Ranking
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Víctor D. Manríquez
z
e
CRITERIO: OCURRENCIA
Probabilidad de falla
Muy alta: Falla es casi inevitable
Muy alta: Fallas repetidas
Moderada: Fallas ocasionales
r
o
Bajo: Relativamente pocas fallas
t
c
í
Remoto: Falla es improbable
V
Posibles ratios de falla
>= 1 en 2
1 en 3
1 en 8
1 en 20
1 en 80
1 en 400
1 en 2,000
1 en 15,000
1 en 150,000
1 en 1’500,000
.
D
a
M
r
n
119
u
íq
z
e
Ranking
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Víctor D. Manríquez
CRITERIO: DETECCIÓN
Detección
Absolutamente incierto
Muy remoto
Remoto
Muy baja
Baja
Moderada
r
o
Moderadamente alta
Alta
t
c
í
Muy alta
Casi cierto
V
Criterio: Probabilidad de detección por controles de
diseño
Los control de diseño no detectarán y/o no pueden
detectar
una
causa/mecanismo
potencial
y
subsecuente modo de falla, o no hay control de diseño
Probabilidad muy remota que el control de diseño
detectará
una
causa/mecanismo
potencial
y
subsecuente modo de falla
Probabilidad remota que el control de diseño detectará
una causa/mecanismo potencial y subsecuente modo
de falla
Probabilidad muy baja que el control de diseño
detectará
una
causa/mecanismo
potencial
y
subsecuente modo de falla
Probabilidad baja que el control de diseño detectará
una causa/mecanismo potencial y subsecuente modo
de falla
Probabilidad moderada que el control de diseño
detectará
una
causa/mecanismo
potencial
y
subsecuente modo de falla
Probabilidad moderadamente alta que el control de
diseño detectará una causa/mecanismo potencial y
subsecuente modo de falla
Probabilidad alta que el control de diseño detectará una
causa/mecanismo potencial y subsecuente modo de
falla
Probabilidad muy alta que el control de diseño detectará
una causa/mecanismo potencial y subsecuente modo
de falla
El control de diseño detectará casi certeramente una
causa/mecanismo potencial y subsecuente modo de
falla
.
D
Ranking
r
n
a
M
120
10
9
8
7
u
íq
6
5
4
3
2
1
Víctor D. Manríquez
z
e
CRITERIO: SEVERIDAD
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
121
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
CRITERIO: OCURRENCIA
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
122
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
CRITERIO: DETECCIÓN
V
t
c
í
r
o
.
D
123
a
M
r
n
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
124
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
125
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
126
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
CAUSAS
* Se revisa junto con compras otros productos de
diferentes proveedores. * Se disminuirá la
* El equipo fallo y paro por 3 hrs, impactando en la
frecuencia de cambio de aceite de la unidad
producción (disminución del tonaleje 65 TH)
hidráhulica.
6
7
7
* Se revisarán con torqimetro el ajuste de cada * Se paro la producción por 4 hrs pora ajustar los
uno de los pernos de los lifter internos del molino. pernos de los lifter del molino.
8
9
7
5
4
3
7
2
2
7
9
9
1 430-FE-001
sistema de lubricación
contaminación
mala calidad de
material
2 430-ML-001
sistema de molienda
fuera de ajuste
falla asegurar pernos
de anclaje
3 430-PU-001A sistema de transmisión desaliniamiento
4 430-PU-001A sistema de control
5 430-ML-002
V
desgaste
mala calibración
falta de lubricación
r
n
MEDIDAS DE CONTROL
.
D
desigualdad de
tensiones cables de
izaje
r
o
error de control
t
c
í
sistema reductor
u
íq
SINTOMA
DETECCIÓN
PARTE OBJETO
SEVERIDAD
TAG
OCURRENCIA
N°
z
e
a
M
* Capacitación de personal en el uso de
instrumentos de aliniemaiento (laser).*
implementación de check list de instalación de
fajas, donde se compruebe el alinieamineto de
las mismas.
* Mejorar los controles en la calibración de los
sensores de nivel.
* Inpección de las temperaturas del reductor.
127
EFECTO DE LA FALLA (CONSECUENCIA)
* Parada del equipo por 4 hrs para su rectificaciín y
cambio de fajas. Arranco la bomba de stand by.
* variación de las RPM de las bombas sin el control
del lazo.
* Parada del VTM por 8 hrs.
Víctor D. Manríquez
ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA ( FMEA)
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
Tubería Forzada
Tubería Forzada
Tubería Forzada
Tubería Forzada
Tubería Forzada
Válvula Principal
Válvula Principal
Válvula Principal
Válvula Principal
Válvula Principal
Válvula Principal
Válvula Principal
Válvula Principal
Válvula Principal
Válvula Principal
Válvula Principal
Válvula Principal
Válvula Principal
Válvula Principal
Rodete
Rodete
Rodete
Rodete
Rodete
Rodete
Inyector y Deflector
Inyector y Deflector
Inyector y Deflector
Inyector y Deflector
Inyector y Deflector
Inyector y Deflector
Inyector y Deflector
Inyector y Deflector
Cojinete lado turbina
Cojinete lado turbina
Cojinete lado turbina
Cojinete lado turbina
Cojinete lado turbina
Cojinete lado turbina
Cojinete lado turbina
V
7
8
8
2
4
4
1
1
112
224
56
16
6
6
7
4
6
6
7
7
6
5
6
7
7
5
5
5
6
5
6
5
2
5
5
5
5
5
1
1
1
2
3
4
1
4
1
4
1
1
1
30
30
35
48
90
144
35
56
30
100
30
35
35
Averia
Averia
Averia
Perdida de capacidad
Averia
2
2
2
5
4
8
8
8
5
4
7
7
7
1
3
112
112
112
25
48
Insp. Rutinaria
Prueba de señales
Insp. Rutinaria
Insp. Rutinaria
Purgas Operativas
Insp. Rutinaria
Insp. Rutinaria
Perdida de capacidad
Averia
Perdida de capacidad
Perdida de capacidad
Averia
Perdida de capacidad
Perdida de capacidad
5
4
7
6
5
7
7
5
6
5
5
3
5
5
1
2
1
1
3
1
1
25
48
35
30
45
35
35
Monitoreo de condiciones
Insp. Rutinaria
Monitoreo de condiciones
Purgas Operativas
Monitoreo de condiciones
Monitoreo de condiciones
Averia
Perdida de capacidad
Averia
Averia
Averia
Averia
4
7
3
5
5
5
3
5
5
5
8
3
3
1
3
5
3
4
36
35
45
125
120
60
CAUSA POSIBLE
DETECCIÓN FALLA
MEDIDAS CONTROL
EFECTO FALLA
Disminución de caudal
Perdida de agua
fuga de agua
Oxidación
Sedimentos y acumulación de caliche
Perdida de materia de expanción
impacto alta presión
Humedad
Med. Caudales
Med. Espesores
Insp. Visual
Insp. Visual
Monitoreo de condiciones
Monitoreo de condiciones
Insp. Rutinaria
Insp. Rutinaria
Perdida de capacidad
Perdida de capacidad
Perdida de capacidad
Perdida de capacidad
Fuga de fluido
Fuga de fluido
Fuga de agua
Operación retardada
Saturación de filtro
trabamiento de valvula al C/O
Perdida de agua
Trabamiento de valvula
Perdida de agua
Ruido anormal
Perdida de aceite
Fuga de agua
Fuga de agua
Desgaste de elemento en servomotor
Desgaste de parte
Desgaste de material de unión
Falla de control
Contaminación
Falta de engrase
Desgaste de elemento O´ring
Suciedad de mecanismo
Desgaste de elemento en decantador
Desgaste de asientos de O´ring
Desgaste de empaques y chaquetas
Falta de hermeticidad en VVPP
Falta de hermeticidad en acoples
Insp. Visual
Insp. Visual
Insp. Visual
Evaluación
Análisis de aceite
Verif. Manual
Insp. Visual
Verif. Manual
Insp. Visual
Acustica
Insp. Visual
Insp. Visual
Insp. Visual
Insp. Rutinaria
Insp. Rutinaria
Insp. Rutinaria
Prueba de señales
Monitoreo de condiciones
Mantto Preventivo
Insp. Rutinaria
Mantto Preventivo
Insp. Rutinaria
Evaluación
Insp. Rutinaria
Insp. Rutinaria
Insp. Rutinaria
Rajadura
Rastros de implosión
Porosidad
Perdidad en valv. Contrachorro
Vibración
Impacto de particulas
rajadura de nervio central
Implosión acumulada
Desgaste de elementos de unón
Desalineamiento de aguja
Verificación interna
Verificación interna
Verificación interna
Insp. Visual
potencia inestable
Purgas Operativas
Purgas Operativas
Purgas Operativas
Insp. Rutinaria
Evaluación
Descompensación
Operación retardada
Perdida de agua
Fuga de aceite
obstrucción de asiento de válvula
Perdida de agua
Fuga de aceite
Desgaste de empaque
Falla dispositivos de control
Desgaste de material
Ajuste inadecuado en acople
presencia de solidos ( caliches)
Desgaste de elementos de unón
Ajuste inadecuado de bridas y acoples
Insp. Visual
alarmas y señales
Insp. Visual
Insp. Visual
potencia congelada
Insp. Visual
Insp. Visual
Vibración
Fuga de aceite por mirilla
Aceite contaminado
Estrangulamiento de serpentin
Vibración axial
Exceso de juego axial
Desbalanceo
Ajuste inadecuado
Contaminación
acumulación de solidos ( caliche)
Desalineamiento de chorro
Alineción inadecuada
Análisis espectro vibración
Insp. Visual
Análisis de aceite
Perdida de presión
Análisis espectro vibración
Vibración alta
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
128
u
íq
4
7
7
8
MODO DE FALLA
Perdida de capacidad
Perdida de capacidad
Perdida de capacidad
Averia
Averia
Averia
Perdida de capacidad
Averia
Perdida de capacidad
Perdida de capacidad
Perdida de capacidad
Perdida de capacidad
Perdida de capacidad
RPN
PARTE/ FUNCIÓN
OPERATIVO
DETECCIÓN
N°
ESTADO COMPONENTE
TURBINA HIDRAULICA - VOITH ( Pelton horizontal, 2 rodetes, 4 inyectores)
SEVERIDAD
TURBINA
COMPONENTE
OCURRRENCIA
ESTADO SISTEMA
Víctor D. Manríquez
z
e
ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
ESTADO COMPONENTE
Frenos hidráulicos con pastillas desgastadas
N°
PARTE/FUNCION
MODO DE FALLA
CAUSA POSIBLE
Tripp de guardamotores
frenos desgastados o no regulados
2 Traslación
Perdida de movilidad
Corte en cable de traslación de tableroInspeccion
a tripper car
visual
4 Llenado de mineral
5 Traslación
6 Llenado de mineral
Sensor de atoro de chute desconexionado
Ruedas en mal estado
Perforación de chute en tripper
V
t
c
í
Inspeccion visual
.
D
MEDIDAS CONTROL
Cambio de frenos
Cambio de cable de traslación
Mala operación del equipo sabiendo
que tiene fallas en el frenado
Inspeccion visual
Inspeccion visual y perdida de
Instalación mal efectuada
señal en sala de control
Desgaste prematuro
Inspeccion visual
Desgaste de blindajes
Inspeccion visual
r
o
Motor inoperativo
a
M
DETECCION FALLA
1 Traslación
3 Traslación
r
n
u
íq
CONDICIONES OPERACIÓN
Mala maniobra de frenado, forzando al motor a parar intempestivamente
129
Cambio de motor
EFECTO FALLA
HOJA_DE_FECHA:
DOCUMENTACION
Planos eléctricos y mecanicos del equipo
RPN
ESTADO SISTEMA
Operativo con problemas de
desplazamiento
DETECCION
COMPONENTE
Tripper Car 04
OCURRENCIA
SEVERIDAD
SISTEMA
Transporte de mineral
z
e
EVALUACION FALLA & ACCION RECOMENDADA
Desgaste a otros componentes
8 9 2 144 Acción:Cambio de frenos hidráulicos y de motor
Acción:Instalación de de un soporte para que
repose el cable y no este en contacto con el suelo
Perdida de horas de operación
6 9 2 108
Perdida de horas de operación
Conexionado de sensor
Rebose de mineral en tolvas
Cambio de rueda y rodamiento Perdida de horas de operación
Cambio de blindajes
Polución, sensores cubiertos de mineral
3 9 2
3 7 2
6 7 2
6 7 2
Se pudo observar que el operador al presionar
las botoneras del tablero para poder desplazar
el Tripper Car, cuando éste llega a un extremo,
fuerza el paro de los motores con el sensor de
colisión ubicado al extremo. Acción: Cambio
54 de frenos y mejora en el riel de traslación
Acción: Aseguramiento del sensor de manera
42
adecuada
84 Instalación de taco en rueda como refuerzo
84 Mayor inspección para hacer el cambio respectivo y veri
Víctor D. Manríquez
ESTÁNDARES
u
SAE J1739_200901
íq
r
n
Failure Mode And
Effect
a
M
Analysis:. Análisis de
D
modos
r y efecto de fallas
V
c
í
o
t
130
Víctor D. Manríquez
z
e
ORGANIZACIÓN DEL TALLER
Máquinas Herramientas
.
D
r
n
a
M
Bodega de mantenimiento
u
íq
Herramientas Personales Técnicos
r
Bibliotecao
de Mantenimiento
t
c
í
V
Almacén de lubricantes
131
Víctor D. Manríquez
z
e
ORGANIZACIÓN DEL TALLER
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
132
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
ORGANIZACIÓN DEL TALLER
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
133
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
ORGANIZACIÓN DEL TALLER
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
134
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
ORGANIZACIÓN DEL TALLER
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
135
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
ORGANIZACIÓN DEL TALLER
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
136
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
137
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
ITEM
INSTRUMENTOS
1 CALIBRADOR DE PROCESOS
2 MULTIPROCESOS
3 MODULO DE PRESION
4 MODULO DE PRESION
5 MODULO DE PRESION
6 GENERADOR DE FUNCIONES
7 LOWPRESURE TEST PUMP
8 PNEUMATIC PRESURE TEST PUMP
9 HYDRAULIC TEST PUMP
10 DETECTOR DE MEZCLA MSA
V
t
c
í
r
o
.
D
700 LTP
r
n
N/R
N/R
700 PTP
N/R
N/R
700 HTP1
N/R
N/R
SOLARIS
MSA
A2-94 15-H04
MARCA
SERIE
707EX
FLUKE
8649044
FLUKE
9408033
FLUKE
87056604
FLUKE
89353102
FLUKE
89152402
TECTRONICS
J314082
744
a
M
700PA6
700P31
700P24
AFG320
138
u
íq
MODELO
Víctor D. Manríquez
z
e
ITEM
INSTRUMENTOS
1 MULTIFUNTION PROCESOS CALIBRATOR
2 PRESSURE CALIBRATOR
3 TEMPERATURE CALIBRATOR
4 PRESSURE MODULE 5000 PSIG
5 FIELD COMUNICATOR
6 PREUMATIC PRESSURE TEST PUMP
7 HYDRAULIC TEST PUMP
.
D
u
íq
MODELO
MARCA
SERIE
744
FLUKE
1203022
r
n
718
FLUKE
9419009
FLUKE
938522
700PA6
FLUKE
96703010
375
EMERSON
11028696
700PTP
FLUKE
N/R
700HTP1
FLUKE
N/R
724
a
M
INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DE ENERGÍA
INSTRUMENTOS
MODELO
MARCA
ITEM
1 MULTIMETRO DIGITAL
2 MULTIMETRO DIGITAL
3 PINZA AMPERIMETRICA DIGITALUNITEST
4 TELUROMETRO
5 ANALIZADOR DE ARMONICOS
6 TERMOMETRO INFRAROJO
7 MEGOMETRO MEGABRAS
8 ANALIZADOR DE CALIDAD DE ENERGIA
V
t
c
í
r
o
139
SERIE
189
FLUKE
85770019
189
FLUKE
92300604
CHB 667
UNITEST
50604901
GP GEOTEST
AMPROBE
5052317
41 B
FLUKE
8700018
65
FLUKE
N/R
MI 20 KV
MEGABRAS
OE41341
HIOKI
3196
40558333
Víctor D. Manríquez
z
e
V
ITEM
INSTRUMENTOS
1 MULTIFUNCION PROCESS CALIBRADOR
2 PRESSURE MODULE 3000 PSIG
3 PRESSURE MODULE 5000 PSIG
4 PRESSURE MODULE 1 PSIG
5 HAND PUMP DRUCK
6 PRESSURE MODULE 3000 PSIG
7 MULTIFUNCION PROCESS CALIBRADOR
8 FIELD COMUNICATOR ROSEMOUNT
9 FIELD COMUNICATOR ROSEMOUNT
10 FIELDBUS MONITOR
11 DIGITAL PNEUMATIC CALIBRATOR TRANSMATION PNEUCAL
12 PRESSURE CALIBRATOR
13 PRESSURE MODULE 15 PSIG
14 PRESSURE MODULE 3000 PSIG
15 MULTITESTER
16 VACUUM PUMP MAGNUM PRO
17 LOW-PRESSURE TEST PUM 45 PSI
18 PRESSURE TEST PUM TRASMATION
19 HAND PUMP TRANSMATION
20 PNEUMATIC TEST PUMP 600 PSI
21 HAND PUMP AMETEK
22 PRESSURE PUMP TRANSCAT 10000PSI
23 PRESSURE PUMP TRANSCAT 15000PSI
24 DEADWEIGHT TESTER ASHCROFT
25 DRY-WELL DUAL BLOK CALIBRATOR HART CIENTIFIC
26 UV-IR TEST LAMP DET-TRONICS
27 UV-IR TEST FIRE SENTRY CORP
28 ULTRASONIC CLEANER BRANSON
29 CPU ALLEN BRADLEY VERSA VIEW 700R
30 MONITOR NEC MULTISYNC
31 KEYBOAR BELKIN
32 12V BATERY CHARGER YUASA
33 12V BATERY CHARGER YUASA
34 FIELD COMUNICATOR BATTERY PACK ROSEMOUNT
35 FIELD COMUNICATOR PACK ROSEMOUNT
36 PRESSURE MODULE 15 PSID
t
c
í
r
o
.
D
MODELO
MARCA
SERIE
725EX
FLUKE
9377116
700P29EX
FLUKE
92455603
700P30
FLUKE
94503007
700P22
FLUKE
94302202
PV210-08HA
N/R
219050
700P29
FLUKE
94302903
744
FLUKE
8514020
375
HART
11006842
375
HART
FBT-3
RELCOM
r
n
a
M
140
IV 24454P
N/R
11009348
432
TR-02137
718
FLUKE
700P24
FLUKE
8896108
8675405
700P29
FLUKE
89002904
189
FLUKE
86500202
1-800-921-9494
MP-V
N/R
700LTP
FLUKE
N/R
6215P
N/R
8724043
1099-600
N/R
700PTP
FLUKE
N/R
T-620
N/R
8090501
23614P
N/R
N/R
23614P
N/R
N/R
1305D
ASHCROFT
DWT 10565
u
íq
8644044
9009
HART
A5C961
W867C3002
N/R
064650-002
N/R
N/R
141991
551OE DHT
N/R
ENCO70403775F
N/R
DELL
77184-900-04
FE991SB-BK
N/R
4Z90567YA
FE8E206-BCK
N/R
311203157
YUASA
N/R
YCP15A12EU
N/R
N/R
YCP15A12EU
N/R
N/R
N/R
375
N/R
11028636
700P24
FLUKE
94052412
Víctor D. Manríquez
z
e
MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
141
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
142
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN
u
íq
Es una iniciativa estratégica centrada en un
proceso impulsado por resultados.
r
n
a
M
z
e
Proceso definido que garantice que el trabajo se lleve a cabo
de manera conocida, precisa, disciplinada y documentada.
r
o
.
D
La mejora del rendimiento de los activos se mide, documenta
y publica.
V
t
c
í
143
Víctor D. Manríquez
z
e
MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN
u
Realizar buen trabajo de
q
í
mantenimiento desdenelrinicio.
a
M
Aplicar tolerancias y.
Mediciones y
ajustes correctosD
en
verificaciones
r
el montaje
correspondientes.
o
t
c
í
V
144
Víctor D. Manríquez
MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN
Personal ejecutante:
V
r
o
t
c
í
Experimentado
.
D
Disciplinado
r
n
a
M
Competencias
necesarias
145
u
íq
z
e
Eliminación fallas
prematuras por
errores en
montaje/ensamble
Evitar retrabajo de
mantenimiento
Víctor D. Manríquez
MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN
Instructivos
Ajustes y
tolerancias
precisas
V
Limpieza
t
c
í
r
o
.
D
r
n
Herramientas
correctas &
buenas
condiciones
a
M
Instrumentos de
medición
Alineamiento y
Balanceo
146
u
íq
z
e
Partes de
reemplazo
dentro de
especificaciones
Pruebas y
verificaciones
post
mantenimiento
Víctor D. Manríquez
Malos
Actores
.
D
a
M
Pocos
Vitales
V
t
c
í
r
o
r
n
u
íq
Top Ten
147
Víctor D. Manríquez
z
e
CRITERIOS PARA ELEGIR LOS “MALOS ACTORES”
u
íq
z
e
Costo mantenimiento correctivo acumulado por el equipo
en el período reciente de dos años.
r
n
a
M
Número de horas atribuidas a paradas de planta en el
período reciente de dos años.
r
o
.
D
Número de eventos de mantenimiento correctivo
ejecutados en el activo en el período reciente de dos años.
V
t
c
í
RCM--Gateway to World Class Maintenance by Anthony M. Smith and Glenn R. Hinchcliffe, Butterworth-Heinemann; 2003. Traducción Propia
148
Víctor D. Manríquez
PRINCIPIO DE PARETO
u
íq
z
e
El Principio de Pareto está basado en el fenómeno
observado por el economista italiano Vilfredo Federico
Damaso Pareto, quien en 1906 hizo la famosa observación
de que el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad
en Italia.
.
D
r
n
a
M
El principio expone que existen usualmente unos cuantos
contribuidores (los pocos vitales) que son responsables de la
mayor porción de problemas que están siendo investigados.
V
t
c
í
r
o
149
Víctor D. Manríquez
z
Los otros contribuidores (los muchos triviales) e
u
son típicamente responsables por una parte
q
í
relativamente pequeña de los problemas.
r
n
a
M
Esto es frecuentemente fijado
por la regla del
.
80/20, que dice queD
80% de los problemas bajo
investigación son
causados por sólo el 20% de
r
o
los contribuidores.
t
c
í
V
PRINCIPIO DE PARETO
150
Víctor D. Manríquez
PRINCIPIO DE PARETO
r
o
Vilfredo Pareto
(1848 – 1923)
V
t
c
í
.
D
r
n
a
M
u
íq
Principio de Pareto
151
Víctor D. Manríquez
z
e
DIAGRAMA DE PARETO
u
íq
1. Determine los contribuidores del problema que está
siendo investigado.
r
n
a
M
z
e
2. Determine nivel de contribución de cada contribuidor
del problema.
.
D
3. Dibuje diagrama de barras de estos resultados.
t
c
í
r
o
4. Agregue línea mostrando porcentaje acumulativo
logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional.
V
152
Víctor D. Manríquez
DIAGRAMA DE PARETO
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
153
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
DIAGRAMA DE PARETO
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
154
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
DIAGRAMA DE PARETO
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
155
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
DIAGRAMA DE PARETO
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
156
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
MODOS DE FALLA ISO 14224:2016
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
157
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
DIAGRAMA DE PARETO
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
158
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
ANÁLISIS DE FALLA
r
n
u
íq
Metodología desarrollada para
identificar el mecanismo de falla.
El mecanismo de falla es un
proceso físico que causa el
deterioro que resulta finalmente
en la falla.
V
t
c
í
r
o
.
D
a
M
159
Víctor D. Manríquez
z
e
FALLA
Falla
r
n
(ISO 14224:2016, 3.23)
.
D
a
M
u
íq
<De un activo> Pérdida de la capacidad para
desempeñarse como es requerido.
t
c
í
r
o
Nota 1 La falla de un activo es un evento que resulta en una avería.
Nota 2 Una falla es un evento, distinto de la avería que es un estado.
V
160
Víctor D. Manríquez
z
e
FUNCIÓN REQUERIDA
Función Requerida
r
(ISO 14224:2016, 3.83)n
.
D
a
M
u
íq
z
e
Función o combinación de funciones de
un activo que es considerada necesaria
para proveer un servicio dado.
V
t
c
í
r
o
161
Víctor D. Manríquez
MECANISMO DE FALLA
Mecanismo de Falla
r
n
(ISO 14224:2016, 3.29)
a
M
.
Proceso que conduce
a la falla.
D
r
o
t
c
í
V
u
íq
z
e
Nota 1: El proceso puede ser físico, químico, lógico o una
combinación de ellos.
162
Víctor D. Manríquez
MECANISMOS DE FALLA – COMPONENTES MECÁNICOS
CORROSIÓN
r
o
FATIGA
V
t
c
í
EROSIÓN
a
M
r
n
.
SOBRECARGA
D
163
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
MECANISMOS DE FALLA – COMPONENTES ELECTRICOS
SOBRECARGA POR
TRANSITORIO
SOBRECARGA POR
CARGA
BLOQUEADA
EQUIVALENTE
ELÉCTRIVO FATIGA
PERDIDA
AISLAMIENTO POR
TEMPERATURA
PERDIDA
AISLAMIENTO POR
ATAQUE QUÍMICO
ABRASION
MECANICA
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
u
íq
SOLTURA
MECANICA
164
Víctor D. Manríquez
z
e
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
V
r
Proceso
estructurado
n
a
empleado para
M
comprender
las causas de
.
eventos pasados con el fin
D
r de evitar su recurrencia.
o
t
c
í
u
íq
z
e
165
Víctor D. Manríquez
EVENTO: PÉRDIDA DE DOS NAVES
r
o
MARS CLIMATE ORBITER
(MCO)
V
t
c
í
.
D
a
M
MARS POLAR LANDER
(MPL)
166
r
n
u
íq
z
e
USD 327,6 MILLONES
MPL + MCO
Víctor D. Manríquez
¿QUÉ PASÓ CON EL MCO?
V
t
c
í
r
o
.
D
167
a
M
r
n
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
¿QUÉ LO CAUSÓ?
Software:
Fuerza en lb - f
V
t
c
í
r
o
1 lb – f = 4,45
a
N
M
MCO esperaba
un valor en N
.
D
168
r
n
u
íq
z
e
Víctor D. Manríquez
VUELO 4590 AIR FRANCE 25-07-2000
V
t
c
í
r
o
.
D
169
a
M
r
n
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
¿QUÉ PASÓ?
r
n
a
M
u
íq
z
e
El vuelo 4590 de Air France del 25/julio/2000 partió del Aeropuerto Charles de Gaulle
de París, Francia, con rumbo al Aeropuerto Internacional John F. Kennedy de Nueva
York, Estados Unidos. Ese día, el Concorde francés sufrió un accidente al despegar,
estrellándose en Gonesse, Francia.
Pérdidas humanas
Pasajeros: 100
Tripulación: 9
En tierra: 4
Total: 113 Fatalidades
V
t
c
í
r
o
.
D
170
Pérdidas Propiedad
Concorde US $ 125 millones
Primer Concorde perdido en 40 mil vuelos, 900 mil
horas
Víctor D. Manríquez
¿QUÉ LO CAUSÓ?
V
t
c
í
r
o
.
D
171
a
M
r
n
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
¿QUÉ LO CAUSÓ?
Banda de titanio, parte de
un inversor de potencia
r
o
Esta pieza de titanio
perforó un neumático del
Concorde, que se
desintegró.
V
t
c
í
Desprendida de un DC-10
de Continental Airlines
.
D
a
M
Uno de los trozos de
caucho del neumático
golpeó el depósito de
combustible y rompió un
cable eléctrico.
172
r
n
u
íq
z
e
El DC-10 había despegado
desde la misma pista unos
minutos antes.
El impacto causó en el
depósito una brecha por la
que se liberó combustible,
que se encendió
inmediatamente después
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
u
íq
z
e
Fallas críticas en equipos críticos = Emergencias = 0
.
D
r
n
a
M
Todo correctivo debe tener un Análisis de Causa Raíz
V
t
c
í
r
o
Definir técnicas para cada nivel
173
Víctor D. Manríquez
z
e
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Árbol de
fallas
.
D
5 Porqués
r
V
c
í
o
t
174
u
Diagrama
de
q
í
r
Ishikawa
n
a
M
Causa Efecto
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)
u
íq
z
e
Análisis de fallos deductivo en el que un estado
no deseado de un sistema es analizado utilizando
lógica booleana para combinar una serie de
eventos de nivel inferior.
V
.
D
a
M
r
n
Se utiliza principalmente en el campo de la
ingeniería de seguridad e ingeniería de
confiabilidad para determinar la probabilidad de
un accidente de seguridad o un fallo de sistema
de determinado nivel (funcional).
t
c
í
r
o
175
Víctor D. Manríquez
ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)
Puerta O
Puerta Y
Evento Básico
Evento sin
desarrollar
V
t
c
í
r
o
.
D
Evento
a
M
r
n
u
íq
Evento
condicional
176
Víctor D. Manríquez
z
e
ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)
V
r
o
t
c
í
.
D
r
n
a
M
u
íq
Indian Standard, Hazard identification and Risk Analysis, IS 15656:2006. Adaptación y traducción propia
177
Víctor D. Manríquez
z
e
ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)
COLISIÓN CONTRA OBJETO FIJO
PROBABILIDAD = 3,55 X 10-4
FALLA HUMANA
EN BUENA
VISIBILIDAD
2,34X10-4
B1
2,6X10-4
0,9
BUENA
VISIBILIDAD
V
r
o
t
c
í
.
D
A
FALLA
HUMANA
FALLA HUMANA
(A)
2,6X10-4
A1
4X10-6
A2
6X10-6
A3
2X10-4
A4
5X10-5
DISTRACCIÓN
ACCIDENTE
SUEÑO
ALCOHOL
Wikipedia. Adaptación y traducción propia
178
r
n
a
M
FALLA RADAR
EN MALA
VISIBILIDAD
1,21X10-4
FALLA HUMANA
O DE RADAR
1,21X10-3
u
íq
C2
0,1
MALA
VISIBILIDAD
A
C1
2,6X10-4
9,5X10-4
FALLA
HUMANA
FALLA DE
RADAR
Víctor D. Manríquez
z
e
5 PORQUÉ (5-WHY)
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
u
íq
z
e
© QUINO
179
Víctor D. Manríquez
5 PORQUÉ
5W
Proceso de
cuestionamiento
V
Método simple
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
Lineal
Limitantes
Detenerse en
síntomas
180
u
íq
z
e
Profundización
Víctor D. Manríquez
5 PORQUÉ – DETENIDO POR EXCESO DE VELOCIDAD
¿Porqué conducía
apresuradamente?
Salió tarde para el
trabajo
V
r
o
t
c
í
¿Porque salió
tarde para el
trabajo?
Se levantó
tarde
¿Porque el
despertador no
sonó?
Las baterías
estaban
gastadas
.
D
a
M
r
n
¿Porque se
levantó tarde?
Despertador no
sonó
181
u
íq
¿Porque las
baterías
estaban
gastadas?
Olvidó
reemplazarlas
MEDIDA
CORRECTIVA:
CAMBIAR
BATERIAS
PERIODICAMENTE
Víctor D. Manríquez
z
e
5 PORQUÉ – INASISTENCIA A CLASES
¿Porqué Juan
no asistió a
clases?
Se encuentra
enfermo
r
o
¿Porque se
encuentra
enfermo?
Problemas
estomacales
V
t
c
í
¿Porque comió
comida
contaminada?
Porque lo hizo
en un local
desconocido
.
D
a
M
r
n
¿Porque tiene
problemas
estomacales?
Porque comió
comida
contaminada
182
u
íq
¿Porque comió
en un local
desconocido?
Local habitual
cerrado
MEDIDA
CORRECTIVA:
¿?
Víctor D. Manríquez
z
e
FORMATO
5 PORQUÉ
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
183
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
V
t
c
í
r
o
.
D
184
u
íq
z
e
También conocido como
“de espina de pescado” es
un diagrama causal creado
por Kaoru Ishikawa en 1968
y que muestra las causas de
un suceso específico.
Las causas generalmente se
agrupan en categorías
principales para identificar
las fuentes de variación.
a
M
r
n
Víctor D. Manríquez
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
r
n
CATEGORÍAS
“6M” (Manufactura)
Mano de
obra
r
o
t
c
í
Manpower
V
Materiales
Material
.
D
Métodos
a
M
Method
185
u
íq
z
e
Máquinas
Medición
Medio
Ambiente
Machine
Measurement
Mother
Nature
Víctor D. Manríquez
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
CATEGORÍAS
“4P”
CATEGORÍAS
“5S” (Servicios)
Place
Surroundings
Lugar
Alrededores
Procedure
Procedimiento
Suppliers
Proveedores
r
o
People
Gente
t
c
í
Policy
Políticas
V
Systems
Sistemas
.
D
r
n
Product/Service
Producto/Servicio
People
Gente
Price
Precio
Process
Proceso
Place
Lugar
Physical evidence
Evidencia física
Promotion
Promoción
Productivity & Quality
Productividad &
Calidad
a
M
Skills
Habilidades
Skills
Seguridad
186
u
íq
z
e
CATEGORÍAS
“8P” (Marketing)
Víctor D. Manríquez
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
1. DEFINIR EFECTO CUYAS
CAUSAS HAN DE SER
IDENTIFICADAS.
4. IDENTIFICAR CAUSAS
PRINCIPALES &
INCLUIRLAS EN EL
DIAGRAMA.
V
t
c
í
r
o
7. COMPROBAR VALIDEZ
LÓGICA DE CADA CADENA
CAUSAL Y HACER
EVENTUALES
CORRECCIONES.
2. DIBUJAR EJE CENTRAL Y
COLOCAR EL EFECTO
DENTRO DE UN
RECTÁNGULO AL
EXTREMO DERECHO DEL
EJE.
.
D
u
íq
3. IDENTIFICAR POSIBLES
CAUSAS QUE
CONTRIBUYEN AL EFECTO
DE ESTUDIO.
r
n
a
M
5. AÑADIR CAUSAS PARA
CADA RAMA PRINCIPAL.
6. AÑADIR CAUSAS
SECUNDARIAS PARA
SUBCAUSAS ANOTADAS.
8. COMPROBAR
INTEGRACIÓN DEL
DIAGRAMA.
9. CONCLUSIÓN Y
RESULTADO.
187
Víctor D. Manríquez
z
e
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
~ 70°
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
188
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Recomendaciones de
dibujo
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
No observando
recomendaciones de
dibujo ()
189
u
íq
Ordenado ()
Víctor D. Manríquez
z
e
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
“La fatiga es causa de un error de
lectura, que es causa de un error
en el número de codificado” ()
V
u
íq
z
e
“La fatiga es causa de un error de
lectura, que es causa de un error
en el número de codificado” ()
190
Víctor D. Manríquez
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
191
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
192
u
íq
PÉRDIDA
DE CONTROL
DEL AUTO
Víctor D. Manríquez
z
e
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
193
u
íq
z
e
PÉRDIDA
DE CONTROL
DEL AUTO
Víctor D. Manríquez
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
r
n
ACEITE
CLAVO
.
D
REVENTÓN
V
t
c
í
r
o
a
M
NIEVE
u
íq
HIELO
PÉRDIDA
DE CONTROL
DEL AUTO
ROTURA
DIRECCIÓN
ACELERADOR
BLOQUEADO
194
z
e
TEMERIDAD
FORMACIÓN
DEFECTUOSA
Víctor D. Manríquez
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
r
n
ACEITE
CLAVO
REVENTÓN
V
t
c
í
r
o
.
D
a
M
u
íq
NIEVE
HIELO
PÉRDIDA
DE CONTROL
DEL AUTO
ROTURA
DIRECCIÓN
ACELERADOR
BLOQUEADO
195
z
e
TEMERIDAD
FORMACIÓN
DEFECTUOSA
Víctor D. Manríquez
METODOLOGÍAS CAUSA EFECTO
u
íq
r
nApollo™
z
e
Causa Efecto
V
t
c
í
r
o
.
D
a
M
Sologic™
ThinkReliability™
196
Víctor D. Manríquez
V
u
SMRP BOK 5.5ríq
n
a
M
.
D
Ejecutar
el
trabajo
r
o
t
c
í
197
Víctor D. Manríquez
z
e
u
íq
z
e
Los métodos y mejores practicas para el uso efectivo de
los recursos de mantenimiento necesitan ser claramente
entendidos. Las habilidades del personal de
mantenimiento deben mantenerse frescas para que así
puedan satisfacer las necesidades colectivas del plan de
mantenimiento.
r
o
.
D
r
n
a
M
Los sistemas necesarios para el soporte apropiado de la
gestión de los recursos críticos deben ser de fácil
disponibilidad y bien entendidos.
V
t
c
í
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez
198
Víctor D. Manríquez
u
íq
z
e
El criterio para el uso apropiado de los varios
métodos de disposición de repuestos para la
función mantenimiento, junto con los
beneficios y riesgos asociados, necesitan ser
conocidos.
.
D
r
n
a
M
Deben comprenderse a fondo los métodos para
la racional gestión de los costos de la función
mantenimiento y como el valor del trabajo
realizado impacta en los indicadores financieros
del negocio.
V
t
c
í
r
o
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez
199
Víctor D. Manríquez
V
r
o
t
c
í
u
íq
z
e
Las directivas de salud, seguridad
y ambientales son usadas para
desarrollar e implementar
programas eficientes, proactivos
e integrales para asegurar un
ambiente de trabajo seguro y
cumplimiento con las
regulaciones ambientales.
.
D
r
n
a
M
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 15 – Traducción Víctor Manríquez
200
Víctor D. Manríquez
EJECUTAR EL TRABAJO
5.5.1 CONCEPTOS qu
Proceso para la gestión de
recursos
o
t
D
r
M
.
V
n
a
Proceso para asegurar
cumplimiento con
SSMA
Proceso de control de la
productividad
c
í
í
r
Monitoreo de habilidades
Fuente: SMRP Body of Knowledge, 2020 edition – Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez
201
Víctor D. Manríquez
z
e
EJECUTAR EL TRABAJO
5.5.2 HERRAMIENTAS
Plantillas de órdenes de trabajo
Paquete de trabajo
Gestión de la calidad
r
o
.
D
r
n
Imágenes de los equipos
a
M
Entrenamiento y evaluación de habilidades
Consideraciones de SSMA
Permiso de trabajo seguro, bloqueo y
etiquetado
t
c
í
u
íq
EAMS/CMMS
Lista de materiales (BOM)
V
z
e
Fuente: SMRP Body of Knowledge, 2020 edition – Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez
202
Víctor D. Manríquez
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
u
íq
El objetivo es escribir instructivos/procedimientos para comunicar el
conocimiento a quienes harán uso de él: Técnicos de mantenimiento,
operadores de producción.
r
n
a
M
z
e
Para ello se establecen algunas guías para completar el ensamble de
instructivos de tareas de PM que sean efectivos para cada equipo.
.
D
Preparar un formato resumen para cada equipo identificado.
t
c
í
r
o
Los instructivos de tareas de PM son normalmente desarrollados para un
equipo individual y un intervalo de tarea único.
V
203
Víctor D. Manríquez
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
u
íq
z
e
El mantenimiento de grupos de componentes dentro de una ruta lógica, línea o
lazo de instrumentos pueden ser combinados en un instructivo.
r
n
a
M
En el caso de componentes agrupados, el trabajo puede ser completado
efectivamente cuando todos los componentes reciben mantenimiento al mismo
tiempo.
.
D
Si los intervalos difieren esta combinación de componentes no procede.
t
c
í
r
o
El criterio de decisión es si el mantenimiento de un componente necesita el de
los otros. Ejemplo: Calibración de lazos de instrumentos.
V
204
Víctor D. Manríquez
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
u
íq
Alinear las tareas individuales en una
secuencia normal.
z
e
r
n la
Trabajos multidisciplinarios,a
considerar
secuencia e interacciónM
de los técnicos
.
D
Se presenta a continuación
una lista
r
sugerida de
ítems
a
incluir
en
un
instructivo.
o
t
c
í
V
205
Víctor D. Manríquez
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
Número del Instructivo
Secciones
sugeridas
r
n
Título del instructivo
Intervalo de la tarea
Prioridad
.
D
a
M
u
íq
Mano de obra requerida por especialidad
r
o
Horas Hombres estimadas
V
t
c
í
TAG equipo
Nombre del equipo
206
Víctor D. Manríquez
z
e
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
Instrucciones de seguridad
Secciones
sugeridas
r
n
Bloqueos y etiquetados
Herramientas
a
M
Objetivos de la tarea
.
D
u
íq
Actividades detalladas de la tarea
r
o
Verificaciones post mantenimiento
V
t
c
í
Lista de condiciones y medidas previas y finales
Observaciones
207
Víctor D. Manríquez
z
e
LUBRICACIÓN
r
n
Objetivos
Mejora de
almacenamiento
V
t
c
í
r
o
.
D
a
M
Selección de
lubricantes
Manipulación
208
u
íq
z
e
Entrenamiento y
ejecución de las
rutas
Víctor D. Manríquez
z
e
LUBRICACIÓN
u
Implementación/revisión de
q
í
r
programa de análisis de
aceite.
n
.
Contratistas &
D
Requisitos de
los análisis.
V
t
c
í
r
o
a
M
Laboratorios.
209
Víctor D. Manríquez
LUBRICACIÓN
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
210
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
LUBRICACIÓN
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
211
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
212
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
213
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
CUIDADO BÁSICO POR EL OPERADOR
u
íq
Operador del equipo
r
Realiza inspecciones y
mantenimientos
menores del equipo
V
c
í
o
t
D
r
M
.
n
a
Descubre oportunidades
para mejoras de proceso
214
z
e
Manómetros fuera de
servicio
Pérdidas de aislamiento
de tuberías
Fugas de vapor,
lubricante
Víctor D. Manríquez
z
e
CUIDADO BÁSICO POR EL OPERADOR
u
Inspeccionar trabajo de
q
í
r
mantenimiento terminado.
n
a
M
.
Asumir tareas de
lubricación
de
equipos,
D
o mantenimiento
predictivo básico.
r
o
t
c
í
V
215
Víctor D. Manríquez
CUIDADO BÁSICO POR EL OPERADOR
r
n
u
íq
z
e
El Mantenimiento Productivo Total
(TPM) es una estrategia en este sentido.
.
D
Una de las etapas del
Mantenimiento Productivo Total,
es elaborar la matriz de
transferencia.
V
t
c
í
r
o
a
M
Evaluar tareas de mantenimiento
que se pueden transferir del
personal de mantenimiento a los
operadores.
216
Víctor D. Manríquez
ESTUDIO DE TIEMPOS
u
íq
z
e
Los estudios de tiempos, medidos por muestreo del trabajo son
un indicador del proceso de trabajo y no de los empleados.
r
n
a
M
¿Tiempo Activo de Mantenimiento = Efectividad?
.
D
Efectividad global de los empleados
t
c
í
r
o
Utilización
V
Desempeño
217
Calidad de servicio
Víctor D. Manríquez
ESTUDIO DE TIEMPOS
u
íq
Dificultades para medir
r
M
.
Muestreo D
del
r
trabajo
o
V
t
c
í
n
a
z
e
Técnicas “en
la sombra”
218
Víctor D. Manríquez
TIEMPO ACTIVO DE MANTENIMIENTO
r
n
a
M
u
íq
z
e
Medir Tiempo Activo de Mantenimiento
Muestreo del trabajo.
Observaciones
aleatorias.
V
t
c
í
r
o
.
D
DILO
Day-In-the-Life-Of
Un día en la vida de.
219
Auto reportado.
Víctor D. Manríquez
ESTUDIO DE TIEMPOS - PERCEPCIÓN VS. REALIDAD
6
r
n
5
4
3
2
r
o
1
0
V
t
c
í
.
D
a
M
220
u
íq
z
e
Actual
Perception
Víctor D. Manríquez
ESTUDIO DE TIEMPOS – TAMAÑO DE LA MUESTRA
Actual Wrench Time = 43%
120
100
80
60
40
20
0
t
c
í
1-9
V
r
o
10's
20's
.
D
30's
40's
r
n
a
M
50's
221
60's
70's
u
íq
z
e
10
100
1000
80's
90's
Víctor D. Manríquez
ESTUDIO DE TIEMPOS
Total Activity %
Lost Time
25%
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
Wrench Time
24%
Admin.
23%
u
íq
Traveling
28%
222
Víctor D. Manríquez
z
e
z
e
ESTUDIOS DE TIEMPOS
u
q
FACTORES DE CORRELACIÓN
í
r
n
a
M
.
D
r
o
t
c
í
V
Hora del día
Día de la
semana
Área/Unidad
223
Propio vs
Contratista
Disciplina
Víctor D. Manríquez
ESTUDIO DE TIEMPOS – HORA DEL DÍA
Wrench Time by Time Period
r
n
35.0%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
r
o
10.0%
t
c
í
5.0%
0.0%
V
0715 - 1130
.
D
a
M
1130 - 1545
u
íq
1545 - 1945
Time Period
224
Víctor D. Manríquez
z
e
ESTUDIO DE TIEMPOS – DIA DE LA SEMANA
Wrench Time by Day of Week
r
n
30%
25%
20%
15%
r
o
10%
t
c
í
5%
V
0%
Monday
.
D
Tuesday
a
M
Wednesday
225
Thursday
u
íq
Friday
Víctor D. Manríquez
z
e
ESTUDIO DE TIEMPOS
Mantenerlo aleatorio
Tiempo
V
r
o
Personas
t
c
í
Usar
primera
impresión
.
D
r
n
Intromisión
a
M
mínima
No
anticipar
actividades
226
Efecto
Hawthorne
u
íq
z
e
Énfasis en el objetivo
NO es una
“cacería de
brujas”
Mejora del
proceso
Víctor D. Manríquez
z
e
ESTUDIO DE TIEMPOS
u
q
Influencia en la productividad
í
r
n
a
M
.
D
r
o
t
c
í
V
La planificación y
programación efectivas tienen
el efecto más profundo en la
productividad.
PM y PdM resultarán en un
mantenimiento más
planificado y trabajo
proactivo.
227
Víctor D. Manríquez
PRODUCTIVIDAD MANTENIMIENTO - EJEMPLO
ACTIVIDAD
V
Interrupciones autorizadas
Desplazamiento lugar de trabajo
Obtener repuestos/materiales
Obtener herramientas
LOTO/Aislamiento
Limpieza
Documentar el trabajo
Demoras coordinación
Recibir instrucciones
Tiempo espera en lugar de trabajo
Inicio tardío & fin temprano
Exceso tiempo personal
TOTAL
r
o
t
c
í
u
íq
MINUTOS
.
D
a
M
r
n
60
45
35
20
20
15
10
10
10
5
5
5
240
Fuente: Road to Reliability, Erik Hupje – Traducción y adaptación: Víctor D. Manríquez
228
Víctor D. Manríquez
z
e
OBJETIVO DEL PdM
r
n
u
íq
Evaluar variables o parámetros relacionados con el
estado o condición del medio que mantenemos, como
por vibración, temperatura, aceites, aislamientos, etc.
.
D
a
M
Estudio de estos parámetros suministra información del
estado de los componentes y detectar fallas
potenciales. Permite programar tareas de
mantenimiento antes de la falla cuando son necesarias.
V
t
c
í
r
o
229
Víctor D. Manríquez
z
e
VENTAJAS DEL PdM
Costos
Mantenimiento

Inventario
repuestos

Tiempo
reparaciones y
overhaul

Tiempo
operación

Fallas
imprevistas

V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
u
íq
TIEMPO MEDIO
ENTRE FALLAS

Traducido de Plant Engineer’s Handbook, Keith Mobley
230
Víctor D. Manríquez
z
e
VENTAJAS DEL PdM
r
n
u
íq
Para una planta manufacturera típica, una reducción de
10 % en los costos de mantenimiento puede tener el
mismo efecto en los resultados de la empresa que un
incremento de 40% en las ventas. (Allied Reliability).
.
D
Con un programa de PdM
apropiadamente diseñado pueden
reemplazarse hasta un 30 % de las
tareas de mantenimiento preventivo
predeterminado. (Allied Reliability).
V
t
c
í
r
o
a
M
Menores tasas en las Pólizas de
Seguro.
231
Víctor D. Manríquez
z
e
FALLA POTENCIAL
u
íq
r
n
Una falla potencial es unaa
falla
identificable la cual indica
que una falla
M
.
(funcional) está ocurriendo
o está a
D
punto de ocurrir.
r
o
t
c
í
V
Falla potencial
232
Víctor D. Manríquez
z
e
MODO DE FALLA
r
n
Modo de Falla (3.30)
u
íq
a
Manera en la cual
ocurre la
M
.
falla.
D
r
o
t
c
í
V
233
Víctor D. Manríquez
z
e
AVERÍA
u
íq
Avería (3.22)
z
e
r
Incapacidad de desempeñarse según
lo requerido,
n
debido a un estado interno. a
M
Una avería es a menudo resultado
de una falla del
.
activo mismo peroD
el estado no puede existir sin
una falla.
r
o
t
c
í
V
234
Víctor D. Manríquez
TÉCNICAS PdM
Tecnología
Análisis de lubricante
V
r
n
u
íq
Análisis vibracional pulsos, energía pico
a
M
Detección de fugas por ultrasonido
.
D
Termografía
Detección de trazas
t
c
í
r
o
Detección de movimiento por ultrasonido
Análisis de residuos
235
Víctor D. Manríquez
z
e
TÉCNICAS PdM
Tecnología
Monitoreo de Creep
V
Radiografía dinámica
a
M
r
n
u
íq
z
e
Medición de esfuerzos, deformaciones
.
D
Boroscopía
r
o
Análisis de corriente de motores online/offline
t
c
í
Tintes penetrantes
236
Víctor D. Manríquez
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
237
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
CURVA P - F
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
u
íq
Falla potencial es una falla
identificable, la cual indica que una
falla funcional está ocurriendo o
esta a punto de ocurrir.
238
Víctor D. Manríquez
z
e
CURVA P - F
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
u
íq
Tareas basadas en la condición
deben realizarse en intervalos de
tiempo menores que el intervalo
P-F
239
Víctor D. Manríquez
z
e
CURVA P - F
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
u
íq
Se puede tener mayor
tiempo.
Demasiada frecuencia.
240
Víctor D. Manríquez
z
e
CURVA P - F
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
u
íq
Se puede tener menor
tiempo.
Poca frecuencia.
241
Víctor D. Manríquez
z
e
CURVA P - F
Lo más largo
posible por
razones de:
V
c
í
u
Intervalo Neto ríq
n
a
M
.
D
r
o
t
Paradas
(tener tiempo
para
programar la
parada)
Costos de
reparación
242
Seguridad
Víctor D. Manríquez
z
e
CURVA P - F
r
o
.
D
r
n
a
M
Intervalo P - F debe ser más
largo que tiempo necesario
para tomar acción (consistente)
V
t
c
í
u
íq
Si es muy corto no es
técnicamente factible
243
Víctor D. Manríquez
z
e
CURVA P - F
FACTIBILIDAD
Sí se define
claramente P
(Identificar falla
potencial)
Es practico el
monitoreo a
intervalos menores
que el intervalo P - F
El costo de
monitoreo es menor
que el costo de
reparación
V
t
c
í
r
o
.
D
a
M
r
n
244
u
íq
z
e
Sí el intervalo P - F es
consistente
Intervalo P - F es
grande como para
ser usado
Víctor D. Manríquez
SELECCIÓN CATEGORÍA CORRECTA
Ejemplo: Falla de un rodamiento
r
n
Condición
Inicio
P1
•P1: Análisis Vibracional (1 - 9 meses)
•P2: Análisis de aceite (1 - 6 meses)
•P3: Ruido audible
(1 - 4 semanas)
•P4: Calentamiento
(1 - 5 días)
P2
.
D
P3
P4
r
o
Tiempo
t
c
í
a
M
u
íq
F
La selección de la técnica depende del contexto de trabajo del rodamiento
V
z
e
245
Víctor D. Manríquez
DETERMINACIÓN INTERVALO P - F
OBSERVACION CONTINUA
Muy cara
Se tiene que monitorear continuamente
Se tiene que esperar que la falla ocurra
r
o
.
D
V
t
c
í
r
n
a
M
Determinación del
Intervalo P-F
INTERVALOS ARBITRARIOS
Es la más peligrosa
Debe ser muy corta, entonces muy cara
u
íq
EMPEZAR CON INTERVALOS CORTOS E IR
AUMENTANDO
Intervalos muy cortos
Se aumenta poco a poco
Puede fallar entre frecuencias
INVESTIGACIÓN
Simular la falla
En laboratorios
Aviación
246
Víctor D. Manríquez
z
e
Aproximación
racional
DETERMINACIÓN INTERVALO P - F
V
u
íq
Hacer la pregunta correcta
¿Cuanto tiempo?
r
n
a
M
A la gente correcta (operador)
.
D
Concentrarse
en un solo modo
r
de
falla
o
t
c
í
247
Víctor D. Manríquez
z
e
CUANDO CONSIDERAR UNA TAREA BASADA EN LA CONDICIÓN
Rediseñar
.
D
Incidentes ocultos con riesgo de
incidentes múltiples (Consecuencia
a la Seguridad). Detectar equipos
que generen fallas múltiples Sistemas de Seguridad
V
t
c
í
r
o
a
M
r
n
u
íq
z
e
La falla afecta a la Seguridad y
medio ambiente; solo sí hay tiempo
para actuar. (Consecuencia al medio
ambiente)
248
Víctor D. Manríquez
CUANDO CONSIDERAR UNA TAREA BASADA EN LA CONDICIÓN
u
Reingeniería ríq
n
a
M
.
D
r
o
t
Cuando reparar la falla
funcional cuesta más que
inspeccionar y reparar la falla
potencial. (Consecuencia no
Operacional)
No afecta la seguridad y
medio ambiente, pero tiene
grandes costos operativos
(Consecuencia Operacional)
V
c
í
z
e
249
Víctor D. Manríquez
FACTIBILIDAD
r
n
u
íq
z
e
Los parámetros más apropiados
pueden no ser factibles de monitorear:
Razones de seguridad
ocupacional del
personal encargado
del monitoreo.
V
t
c
í
r
o
.
D
a
M
Accesibilidad del
punto en el cual se
debe registrar los
parámetros.
250
Condiciones
ambientales pueden
ser también un
obstáculo para el
monitoreo.
Víctor D. Manríquez
TÉCNICAS DE PDM A APLICAR
V
t
c
í
r
o
CURVA P-F
.
D
r
n
a
M
u
íq
z
e
Fuente: Working as a Team: How operations and maintenance interact for higher reliability, Shon Isenhour, PE Webinar 2016-02-25 – Adaptación y traducción propia
251
Víctor D. Manríquez
V
r
o
t
c
í
TANQUE
EVAPORADOR
X
X
X
X
X
X
X
X
.
D
X
X
X
X
X
X
252
X
X
X
X
CORRIENTES
EDDY
X
X
LÍQUDOS
OENETRANTES
X
COMPRESOR DE
AIRE
X
X
u
íq
z
e
ESTACIONARIO
ULTRASONDO
ESPESORES
X
X
a
M
X
ULTRASONIDO
X
X
r
n
INFRARROJO
BOMBA
CENTRÍFUGA
MCA FUERA
DE LINEA
X
MCA EN LINEA
X
ELÉCTRICO
ANÁLISIS DE
ACEITE
ULTRASONIDO
ENFRIADOR
INFRARROJO
EQUIPO VS
TECNOLOGÍA
VIBRACIONES
MECÁNICA
INSPECCIÓN
VISUAL
TÉCNICAS DE PDM A APLICAR
X
X
Víctor D. Manríquez
X
BASES DE DATOS DEL PdM
r
n
PdM proceso conducido por datos
.
D
a
M
Adquisición data correcta
t
c
í
r
o
u
íq
Integridad data
V
253
Víctor D. Manríquez
z
e
z
e
BASES DE DATOS DEL PdM
u
¿Qué data necesitamos íq
r
colectar, para que enncaso
a
haya un problema
se
muestre
M
.
y podamosD
observarlo?
r
o
t
c
í
V
254
Víctor D. Manríquez
BASES DE DATOS DEL PDM
Modos de falla
r
n
a
M
u
íq
Capacidad de detección técnicas de PdM
.
D
Puntos de medición en el equipo
V
t
c
í
r
o
Teoría detrás tecnologías de PdM
255
Víctor D. Manríquez
z
e
BASES DE DATOS DEL PDM
r
n
u
íq
Presentación data para análisis
.
D
a
M
Como trabajan hardware y software
t
c
í
r
o
Establecer límites de alarma
V
256
Víctor D. Manríquez
z
e
BASES DE DATOS DEL PDM
u
íq
RECOMENDACIÓN
r
n
a
z
e
M
.
Configuración y ajuste
de la base de datos
D
mejor desarrollados
por
un
analista
de
r
nivelo
3 en la tecnología específica
t
c
í
V
257
Víctor D. Manríquez
TIPO DE PROGRAMA
Interno
Programa de PdM
gestionado enteramente
en la organización:
Recolección,
interpretación, análisis y
recomendaciones.
V
t
c
í
r
o
u
q
Contrato
Mixto
í
r
n
a
M
.
D
Todas las funciones
desarrolladas por
empresa de servicios
(Outsourcing).
258
z
e
Combina las dos
primeras.
Por ejemplo recolección
interna, análisis externo.
Víctor D. Manríquez
TIPO DE PROGRAMA
Costos M.O.
Coaching &
Tutoría
Entrenamiento
& Desarrollo
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
Hardware &
Software
a
M
Plazo de
implementación
Reclutamiento
259
u
íq
z
e
Diagnósticos
remotos y
soporte
adicional
Oportunidades
de carrera
Víctor D. Manríquez
¿Cuándo optar por el
outsourcing?
TIPO DE PROGRAMA
V
Requisito inmediato de experiencia
.
D
r
n
a
M
PdM no es parte del “core business”
u
íq
Organizaciones con múltiples locaciones
r
o
Oportunidades de mejora en otras áreas de mantenimiento
t
c
í
Visión objetiva del estado de los activos
260
Víctor D. Manríquez
z
e
¿Cómo seleccionar
el proveedor?
TIPO DE PROGRAMA
V
u
íq
Habilidad de integrar múltiples tecnologías.
r
n
a
M
PdM es una competencia central.
.
D
Analistas calificados en cada tecnología.
t
c
í
r
o
Integración con el software de gestión de la
organización (CMMS, EAM, ERP).
261
Víctor D. Manríquez
z
e
SELECCIÓN DEL PERSONAL
Programa
contratado
.
D
Personal se reducirá
probablemente a un
administrador de contrato con
conocimientos suficientes de
PdM.
V
t
c
í
r
o
u
Programa
q
í
r
mixto
n
a
M
z
e
Establecer cual será el nivel del
personal interno, si éste se
encargará de algunas técnicas y
otras estarán a cargo del
contratista.
262
Víctor D. Manríquez
SELECCIÓN DEL PERSONAL
u
íq
z
e
Programas mixtos: Una opción es que el personal
interno sea responsable del monitoreo y recolección
de la data y el análisis y recomendaciones estén en
manos de personal calificado del contratista.
.
D
r
n
a
M
En cualquier caso, los límites de responsabilidad
deberán estar definidos de forma precisa en el
contrato de servicios respectivo.
V
t
c
í
r
o
263
Víctor D. Manríquez
SELECCIÓN DEL PERSONAL
u
íq
Si nuestro programa es interno, las opciones
estarán entre capacitar personal interno o
contratar personal nuevo con las competencias
necesarias.
.
D
r
n
a
M
z
e
La primera es una opción que deberá estar incluida
dentro de un plan de capacitación que evalúe las
brechas a cumplir y especifique que certificaciones
alcanzará el personal.
V
t
c
í
r
o
264
Víctor D. Manríquez
SELECCIÓN DEL PERSONAL
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
265
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
SELECCIÓN DEL PERSONAL
u
íq
z
e
Analista Vibracional Categorías I – IV. Certificaciones acordes
con ISO 18436-1 e ISO 18436-2
.
D
r
n
a
M
Certificación en termografía 1 - 3
Certificaciones en lubricación MLT/MLA
t
c
í
r
o
Certificaciones Ensayos no destructivos ASNT, CWI-AWS, API
V
266
Víctor D. Manríquez
MONITOREO CENTRALIZADO
u
íq
z
e
En el caso de equipos críticos, vitales para la operación de la
planta es frecuente que los sistemas de monitoreo de
velocidad, vibraciones, temperatura u otros parámetros estén
montados en el equipo y envíen la información de forma
directa a un sistema SCADA.
.
D
r
n
a
M
Turbinas en centrales eléctricas, hornos y ventiladores en
plantas cementeras, chancadoras y molinos en plantas
mineras, máquinas papeleras; entre otros equipos son
candidatos para estos sistemas.
V
t
c
í
r
o
267
Víctor D. Manríquez
MONITOREO CENTRALIZADO
u
íq
z
e
La decisión de implementar uno de estos sistemas dependerá de
una evaluación de riesgo y costo/beneficio.
.
D
r
n
a
M
Ellos se encargarán de:
Medición de Variables
Transmisión de Datos
Almacenamiento de Datos y Procesamiento
Disponibilidad de Informaciones
V
t
c
í
r
o
268
Víctor D. Manríquez
CONFIABILIDAD OPERACIONAL
r
n
u
íq
El monitoreo de condición
aportará a la confiabilidad
operacional de la planta al
utilizarse en las siguientes
acciones:
V
t
c
í
r
o
.
D
a
M
269
Víctor D. Manríquez
z
e
CONFIABILIDAD OPERACIONAL
u
íq
Comprobar estado de equipos instalados.
r
n
Monitorear pruebas de aceptación
de
a
equipos reparados.
M
.
Conducir pruebasD
de aceptación de nuevos
r
equipos o lubricantes.
o
t
c
í
V
270
Víctor D. Manríquez
z
e
CONFIABILIDAD OPERACIONAL
u
íq
Desarrollar análisis de circuito en motores críticos en
almacén.
r
n
a
M
z
e
Realizar revisiones de conservación de energía en sistemas
de aire comprimido, vapor, aislamientos, edificios.
r
o
.
D
Usar las tecnologías como soporte del análisis de falla/causa
raíz.
V
t
c
í
271
Víctor D. Manríquez
EVALUACIÓN ECONÓMICA
Evitar paradas y pérdidas de producción
a
M
r
n
u
íq
z
e
Prevenir daño ambiental, penalidades, mitigaciones
.
D
Reducir fallas secuenciales
r
o
Reducir Tiempo Medio para Reparar (MTTR)
t
c
í
Detectar deterioro oportunamente
V
272
Víctor D. Manríquez
EVALUACIÓN ECONÓMICA
Evitar penalidades.
r
n
a
M
u
íq
Mitigar la escasez de trabajadores experimentados.
.
D
Mayor seguridad en trabajos planificados
r
o
Eliminar distracciones de personal de operaciones
t
c
í
Costo de oportunidad
V
273
Víctor D. Manríquez
z
e
EVALUACIÓN ECONÓMICA
TIR
.
D
VAN
V
t
c
í
r
o
r
n
a
M
u
íq
EVALUACIÓN
274
Víctor D. Manríquez
z
e
z
e
Selección inapropiada de equipos a monitorear
u
q
í
Selección inadecuada de personal r
n
No proveer el entrenamiento requerido
a
M
Falta de repetitividad .
D
No recolectar la
data de manera regular
r
o
t
c
í
V
ERRORES IMPLEMENTACIÓN
275
Víctor D. Manríquez
ERRORES IMPLEMENTACIÓN
No ejecutar acciones correctivas
r
n
a
M
u
íq
z
e
No medir y documentar éxitos del programa
.
D
Falta de soporte al programa
r
o
Solo usar el PdM para verificar la “salud” del equipo
t
c
í
No adoptar enfoque de mejora continua
V
276
Víctor D. Manríquez
u
íq
Cultura organizacional
r
D
r
M
.
n
a
z
e
“Un patrón de supuestos básicos compartidos, que el grupo aprende a medida
que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna que ha
funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido, y por lo
tanto, ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir,
pensar y sentir en relación a esos problemas”.
V
c
í
o
t
Fuente: “Organizational Culture and Leadership ”, Edgar Schein – Traducción: Víctor D. Manríquez
277
Víctor D. Manríquez
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
278
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
279
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
RACI
Responsible
t
c
í
r
o
Responsable
V
.
D
Accountable
r
n
a
M
Rinde
Cuentas
280
u
íq
z
e
Consulted
Informed
Consultado
Informado
Víctor D. Manríquez
R
A
C
C
SOLICITUD DE REPUESTOS
V
r
o
t
c
í
KIT DE REPUESTOS
EJECUTAR TRABAJOS SEGÚN ESTÁNDAR
I
R
I
R
ALMACÉN
I
C
A
R
C
R
C
C
C
C
C
C
A/R
A
281
TÉCNICO PdM
A
.
D
R
INGENIERO
CONFIABILIDAD
ALCANCE DEL TRABAJO
r
n
DESARROLLO PROCEDIMIENTOS
TRABAJOS CORRECTIVOS RECURRENTES
GERENTE
MANTENIMIENTO
I
a
M
TÉCNICO
MANTENIMIENTO
PLANIFICADOR
MANTENIMIENTO
A
COMPRAS
SUPERVISOR
MANTENIMIENTO
EJECUTAR PM/PdM SEGÚN ESTÁNDAR
u
íq
z
e
Víctor D. Manríquez
z
e
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO
u
HABILIDADESríq
n
a
M
.
D
“DURAS”
“BLANDAS”
r
o
t
c
í
V
282
Víctor D. Manríquez
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO
Competente en su especialidad
r
n
u
íq
Monitorear el desarrollo del trabajo
a
M
Cumplimiento con la documentación
.
D
“Comisario” de la seguridad y salud en el trabajo
r
o
Obsesivo con el cumplimiento del PM/PdM
V
t
c
í
Control de calidad del trabajo
283
Víctor D. Manríquez
z
e
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO
Líder
Coach,
mentor,
profesor
V
t
c
í
r
o
.
D
Empatía
r
n
a
M
Confianza
284
Respeto
u
íq
z
e
“Visible”
Víctor D. Manríquez
z
“Liderazgo es el arte de movilizar aue
otros para que deseen luchar en
pos
q
í
r
de aspiraciones comunes”.
n
a
M
.
James M. Kouzes
& Barry Z. Posner,
D
r
« El Desafío
del Liderazgo »
o
t
c
í
V
285
Víctor D. Manríquez
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
Realización
personal
.
D
Afiliación
V
t
c
í
r
o
r
n
a
M
Estima
u
íq
Seguridad
Fisiológicas
286
Víctor D. Manríquez
z
e
FACTORES PRODUCTORES DE INSATISFACCIÓN
r
n
Motivos negativos
1. El propio sistema
5. Los controles
2. La injusticia 6. La retribución
3. El trabajo
7. Las recompensas
4. Las relaciones
8. Las condiciones de trabajo
Satisfacción de
necesidades de
mantenimiento
r
o
Reducen
insatisfacción
V
t
c
í
.
D
Crean
derechos
adquiridos
a
M
Aumentan
exigencias
No se
centran en
el trabajo
Bajan
rendimiento
u
íq
No
producen
desarrollo
No aumentan
capacidad
Inflacionarios
287
Víctor D. Manríquez
z
e
FACTORES PRODUCTORES DE SATISFACCIÓN
Motivos positivos
Satisfacción de
necesidades
superiores
V
4. Trabajo interesante
5. Responsabilidad
6. Afectividad
No crean
derechos
adquiridos
a
M
r
o
No producen
insatisfacción
t
c
í
r
n
1. Realización, logro
2. Desarrollo y promoción
3. Reconocimiento
.
D
No aumentan
el costo
Se centran
en el
trabajo
Aumentan
rendimiento
u
íq
Desarrollan
al
individuo
Aumentan
capacidad
Aumentan competitividad
288
Víctor D. Manríquez
z
e
MOTIVACIÓN
JERARQUÍA DE
NECESIDADES
ERG
REALIZACIÓN
PERSONAL
CRECIMIENTO
ESTIMA
AFILIACIÓN
FISIÓLOGICAS
V
r
o
t
c
í
SEGURIDAD
.
D
RELACIÓN
EXISTENCIA
(BÁSICAS)
MOTIVACIÓN
HIGIENE
r
n
MOTIVADORES
 DESARROLLO
 CRECIMIENTO
 LOGRO
a
M
HIGIENE
 SEGURIDAD
 SALARIO
 CONDICIONES DE
TRABAJO
u
íq
z
e
MOTIVACIÓN
DE LOGROS
NECESIDAD DE
LOGRO
NECESIDAD DE
PODER
NECESIDAD DE
AFILIACIÓN
Víctor D. Manríquez
289
PLAN DE SUCESIÓN
Plan de sucesión
a
M
r
n
u
íq
z
e
Elemento clave en el desarrollo de la fuerza laboral con el objetivo de identificar y desarrollar
continuamente líderes de alto desempeño para las necesidades futuras de la organización.
.
D
5 Claves para un plan de sucesión exitoso (Greengard)
r
o
1. Identificar criterio clave de liderazgo
t
c
í
2. Encontrar los futuros líderes y motivarlos.
V
3. Crear un sentido de responsabilidad dentro
de la organización
5. Medir los resultados y reforzar la conducta
deseada para que los colaboradores estén
preparados y entrenados para los trabajos del
mañana.
4. Alinear la sucesión planeada con la cultura
corporativa
290
Víctor D. Manríquez
z
e
u
Delinear Planes de carrera
íq
r
n
a
Línea deM
carrera
.
D
r
Línea o
técnica
Línea de gestión
t
c
í
V
291
Víctor D. Manríquez
z
e
7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA - STEPHEN R. COVEY
r
n
VICTORIA PRIVADA
• 1. Sea Proactivo
• 2. Empiece con un fin en mente
• 3. Establezca primero lo primero
VICTORIA PÚBLICA
.
D
a
M
u
íq
• 4. Pensar en ganar/ganar
• 5. Procure primero comprender, y después ser comprendido
• 6. Sinergia
t
c
í
RENOVACIÓN
V
r
o
• 7. Afile la sierra
292
Víctor D. Manríquez
Principio de
Peter
r
o
.
D
“En una Jerarquía, tiende a
ascender todo empleado a su nivel
de incompetencia”
t
c
í
z
e
u
q
Paradigma
í
r
n
a
M
Conjunto de reglas y disposiciones
(escritas o no) que hace dos cosas:
(1) Establece o define límites, (2)
Indica como comportarse dentro
de los límites para tener éxito”
Joel Barker
Peter Lawrence
V
293
Víctor D. Manríquez
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
294
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
u
íq
Autor: César Castro
295
Víctor D. Manríquez
z
e
z
e
u
ISO 55001:2014 Cláusulaq8.3
í
r
n
a
ISO 37500:
2014
M
V
.
D
t
c
í
r
EN
13269:2016
o
296
Víctor D. Manríquez
u
SMRP BOK 5.8ríq
n
a
M
. desempeño
MediciónDdel
r
de la
gestión del trabajo
o
t
c
í
V
297
Víctor D. Manríquez
z
e
u
íq
z
e
Es necesaria demostrar la comprensión de los indicadores
de desempeño del mantenimiento y como aplicarlos. Debe
ser evidente la capacidad de identificar y emplear
indicadores complementarios que den una evaluación cabal
del desempeño y soporten las necesidades del negocio.
V
a
M
Es importante identificar y medir el desempeño para
determinar el estado actual de la función mantenimiento,
reconocer las brechas contra expectativas o información de
benchmarking reconocida, y desarrollar un proceso
realizando los cambios necesarios.
r
o
t
c
í
.
D
r
n
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 17 – Traducción Víctor Manríquez
298
Víctor D. Manríquez
u
íq
z
e
La clave principal para la gestión del desempeño es
asegurar que está midiendo lo que debe ser gestionado.
Deben seleccionarse indicadores apropiados y alcanzables a
través de todas las funciones de la gestión para apoyar las
necesidades del negocio y conducir la fuerza de trabajo a
mayores niveles de rendimiento.
V
a
M
Las medidas del desempeño pueden incluir indicadores
para medir la efectividad de la planificación y
programación, junto con medidas de confiabilidad y
producción. Algunas de los indicadores que pueden ser
usados son porcentaje de trabajo planificado, cumplimiento
del programa, porcentaje de Retrabajo, etc.
r
o
t
c
í
.
D
r
n
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 17 – Traducción Víctor Manríquez
299
Víctor D. Manríquez
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN DEL TRABAJO
5.8.1 CONCEPTOS qu
í
r
z
e
n
Gestión y medición del
Indicadores
principales
a
desempeño
e históricos
M
.
D
r
o
t
c
í
V
Eficacia del proceso de
gestión del trabajo
Gestión de la calidad
Fuente: SMRP Body of Knowledge, 2020 edition, p. 50 – Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez
300
Víctor D. Manríquez
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN DEL TRABAJO
u
íq
5.8.2 HERRAMIENTAS
Indicadores de gestión del
trabajo
CMMS
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
Reportes
Reuniones de revisión de
estado
Análisis de brechas del proceso
de gestión del trabajo
Tableros informativos
V
z
e
Fuente: SMRP Body of Knowledge, 2020 edition, p. 52 – Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez
301
Víctor D. Manríquez
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN DEL TRABAJO
5.8.3 PROCESOS qu
Gestión y medición el
desempeño
o
t
D
r
M
.
V
n
a
Liderazgo y comunicación en
revisión de prioridades
Revisión anual/bianual del
proceso de gestión del
trabajo
c
í
í
r
z
e
Mejora continua
Fuente: SMRP Body of Knowledge, 2020 edition, p. 54 – Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez
302
Víctor D. Manríquez
INDICADORES DE MANTENIMIENTO
r
n
u
íq
KPI
Key Performance Indicators
Indicadores claves de desempeño
.
D
a
M
¿Cómo elegirlos?
r
o
¿Cuáles son?
V
t
c
í
303
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES DE MANTENIMIENTO
SMRP Best Practices 6th edition
Confiabilidad del
proceso de manufactura
(6)
V
r
o
t
c
í
Confiabilidad del equipo
(9)
.
D
Organización y liderazgo
(4)
Gestión del negocio (4)
EFNMS (EN 15341:2020)
r
n
Mantenimiento en la
gestión de los activos
físicos
69 indicadores
u
íq
z
e
a
M
Gestión del trabajo (46)
304
Organización de apoyo
Salud-Seguridad-Medio
ambiente (HSE) en el
mantenimiento
Competencia de las
personas
Gestión del
mantenimiento
Administración y
suministros
Ingeniería de
mantenimiento
Tecnologías de la
información y la
comunicación
Víctor D. Manríquez
ARMONIZACIÓN DE INDICADORES
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
305
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES ARMONIZADOS SMRP - EFNMS
u
íq
METRIC
INDICADOR (ESPAÑOL)
1.3
1.4
1.5
2.1.2
2.2
2.3
3.1
3.3
3.4
3.5.1
3.5.2
4.1
4.2.1
Costo unitario de mantenimiento
Valor Inventario MRO como porcentaje del valor de reemplazo de activos
Costo total de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo de activos
Desempeño efectivo total del equipo
Disponibilidad
Tiempo de operación
Sistemas cubiertos por análisis de criticidad
Tiempo de paradas programadas
Tiempo de paradas no programadas
Tiempo medio entre fallas
Tiempo medio para reparar o reemplazar
Retrabajo
Costo de entrenamiento en mantenimiento
4.2.2
Horas de entrenamiento en mantenimiento
V
t
c
í
r
o
.
D
a
M
r
n
z
e
ARMONIZADO NORMA
EUROPEA EN15341
PHA15
A&S25
A&S1
PHA6
PHA8
M10
E3*E7
E9 d)
E9 e)
E5
O&S16
O&S30
E21
P19
306
Víctor D. Manríquez
INDICADORES ARMONIZADOS SMRP - EFNMS
METRIC
V
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.1.6
5.1.9
5.3.1
5.3.4
5.4.1
5.4.2
5.4.4
5.5.3
5.5.4
5.5.5
5.5.6
5.5.8
5.5.31
5.5.33
5.5.38
5.5.71
5.5.72
5.7.1
Costo del mantenimiento correctivo
Horas de mantenimiento correctivo
Costo del mantenimiento preventivo
Horas de mantenimiento preventivo
Costo del mantenimiento basado en la condición
Horas de mantenimiento basado en la condición
Costo de paradas de mantenimiento
Trabajo planificado
Horas reales a estimadas planificadas
Trabajo reactivo
Trabajo proactivo
Cumplimiento del programa - OT
Tasa de personal de mantenimiento directo a indirecto
Costo del personal indirecto de mantenimiento
Costo de empleados internos de mantenimiento
Tasa de personal de mantenimiento por turno
Horas de sobretiempo en mantenimiento
Rotación de inventarios de almacén
Falta de stocks
Costo materiales de mantenimiento
Costo contratista
Horas contratista
Horas de mejora continua
t
c
í
r
o
.
D
u
íq
ARMONIZADO NORMA
EUROPEA EN15341
INDICADOR (ESPAÑOL)
r
n
A&S12
O&S9
A&S15
O&S14
A&S14
O&S13
A&S17
O&S21
O&S24, O&S27, O&S28
O&S10
O&S11
O&S28
O&S2
O&S28
A&S7
O&S5
O&S25
A&S26
A&S27
A&S8
A&S10
O&S8
O&S15
a
M
307
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADOR SMRP 4.1
SMRP
4.1
V
t
c
í
r
o
a
M
r
n
.
D
Retrabajo
308
u
íq
Víctor D. Manríquez
z
e
Definición
INDICADOR SMRP 4.1 - DEFINICIÓN
V
Retrabajo es el trabajo correctivo
realizado en un equipo previamente
mantenido que ha fallado
prematuramente debido a problemas de
mantenimiento, operación o materiales.
Las causas típicas de retrabajo son temas
de calidad de material, operacionales o
de mantenimiento.
r
o
t
c
í
u
íq
z
e
.
D
r
n
a
M
309
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 4.1 - FÓRMULA
r
n
% =
V
t
c
í
r
o
.
D
a
M
310
(
u
íq
)
Víctor D. Manríquez
z
e
z
e
INDICADOR SMRP 4.2.1
u
SMRP 4.2.1 ríq
n
a
M
.
Costo delD
Entrenamiento
en
r
Mantenimiento
o
t
c
í
V
Fuente: SMRP Best Practices 5th Edition, Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Páginas 6 - 8 - Adaptación y Traducción: Víctor D. Manríquez
311
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 4.2.1 - FÓRMULA
u
íq
=
ú
V
t
c
í
r
o
ú
.
D
r
n
a
M
(
z
e
(%) =
)
=
312
Víctor D. Manríquez
Entrenamiento
INDICADOR SMRP 4.2.1 - ENTRENAMIENTO
V
u
íq
z
e
Instrucción provista de manera formal, que típicamente incluye clases
en aula y entrenamiento práctico con pruebas para conformar la
comprensión. Ejemplos de entrenamiento son seguridad (LOTO, ATS,
etc.), desarrollo de habilidades interpersonales (liderazgo,
supervisión, ESL, etc.), matemáticas, computación, uso de CMMS,
planeamiento, confiabilidad (FMEA, RCFA, etc.), resolución de
problemas, lectura de planos, alineamiento, balanceo, lubricación,
soldadura,, certificaciones (CMRP, CMRT, vibraciones, termografía,
ultrasonido, etc.), neumática, hidráulica, uniones, uso de
herramientas especializadas, entrenamiento específico en equipos,
etc. La asistencia a convenciones y seminarios también es acreditada
como entrenamiento, cuando los temas están incluidos dentro del
BoK de La SMRP.
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
313
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 4.2.2
SMRP 4.2.2 r
n
a
u
íq
M
.
Horas de D
Entrenamiento
en
r
Mantenimiento
o
t
c
í
V
Fuente: SMRP Best Practices 5th Edition, Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Páginas 6 - 8 - Adaptación y Traducción: Víctor D. Manríquez
314
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADOR SMRP 4.2.2 - FÓRMULA
ú
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
=
−
(%) =
(
315
u
íq
z
e
−
− )
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADOR SMRP 4.2.3
u
SMRP 4.2.3 ríq
n
a
M
Retorno de D
la .Inversión (ROI) del
r
Entrenamiento
en
Mantenimiento
o
t
c
í
V
Fuente: SMRP Best Practices 5th Edition, Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Páginas 6 - 8 - Adaptación y Traducción: Víctor D. Manríquez
316
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 4.2.3 - FÓRMULA
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
(
317
u
íq
(%) =
)
Víctor D. Manríquez
z
e
BENCHMARKING INDICADORES PILAR 4
r
n
INDICADOR
MEJOR VALOR EN SU CLASE
Costo de entrenamiento en
mantenimiento
r
o
.
D
Horas de entrenamiento en
mantenimiento
V
u
íq
z
e
t
c
í
a
M
1,65 @ 4,4 % Planilla anual
USD 600 @ 2000/trabajador-año
80 horas/año persona
318
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.6.1
SMRP
5.6.1
a
M
r
n
u
íq
Tiempo Activo de Mantenimiento
(Wrench Time)
V
t
c
í
r
o
.
D
% =
x 100
% =
x 100
319
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADOR SMRP 5.6.1 – DEFINCICIÓN & BENCHMARK
Benchmark
r
Definición
D
r
M
.
Es la medida del tiempo que los
trabajadores de mantenimiento
diagnostican o aplican esfuerzo en el
logro del trabajo asignado. El resultado es
expresado como % del tiempo total
laborado. Es medido mediante el proceso
denominado “Muestreo del Trabajo”.
V
c
í
o
t
u
íq
320
n
a
50 @ 55 %
(30%)
Víctor D. Manríquez
z
e
TIPOS DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO – BOK SMRP
Trabajo
Mantenimiento
100%
Modificación &
Mejora
10 @ 15%
r
o
Capital
% Variable
V
t
c
í
No Capital
10 @ 15%
r
n
a
M
Identificación
estructurada
30%
Mantenimiento
Correctivo
55%
.
D
Predictivo/CBM
15%
Correctivo derivado
de ID estructurada
50%
Preventivo
15%
Correctivo NO
derivado de ID
estructurada
5%
u
íq
Otros
<5%
Fuente: SMRP Work Management Guideline 5.0 Maintenance Work Types. Adaptación y traducción propia.
321
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.1.1, 5.1.3, 5.1.5
SMRP
5.1.1
r
o
Costo del
Mantenimiento
Correctivo
V
t
c
í
SMRP
5.1.3
.
D
a
M
u
SMRP
q
í
r
n 5.1.5
z
e
Costo del
Mantenimiento
Preventivo
Costo del
Mantenimiento
Basado en la
Condición
322
Víctor D. Manríquez
INDICADORES SMRP 5.1.1, 5.1.3, 5.1.5 - FÓRMULAS
(%)
=
=
V
t
c
í
r
o
=
.
D
r
n
a
M
u
íq
x 100
(%)
x 100
(%)
ó
323
x 100
Víctor D. Manríquez
z
e
EJEMPLO COSTOS
Los costos
anuales
asociados al
mantenimiento
de los calderos
en una planta
textil son:
Combustible US$ 400k
r
n
Energía eléctrica US$180k
a
M
u
íq
z
e
Mano de obra de Mantenimiento US$120k
Servicios Predictivos US$ 10k
.
D
Mano de obra de Operaciones US$ 250k
V
t
c
í
r
o
Repuestos US$ 150k
Producción no realizada por paradas planeadas US$ 800k
¿Cuál debe ser el presupuesto anual de mantenimiento?
324
Víctor D. Manríquez
EJEMPLO COSTOS
Mantenimiento
.
D
r
n
a
M
Operaciones
u
íq
• M.O Mantenimiento • Combustible
• Repuestos
• Energía Eléctrica
• Servicios Predictivos • M.O. Operaciones
• 120k+150k+10k=
• Producción no
280k US $
realizada
V
t
c
í
r
o
325
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADOR SMRP 5.1.9
SMRP
5.1.9
.
D
r
n
a
M
u
íq
Costo de paradas de mantenimiento
V
t
c
í
r
o
=
(%)
x 100
326
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.1.2, 5.1.4, 5.1.6
SMRP
5.1.2
r
o
Horas de
Mantenimiento
Correctivo
V
t
c
í
SMRP
5.1.4
.
D
a
M
u
SMRP
q
í
r
n 5.1.6
Horas de
Mantenimiento
Preventivo
327
z
e
Horas de
Mantenimiento
Basado en la
Condición
Víctor D. Manríquez
INDICADORES SMRP 5.1.2, 5.1.4, 5.1.6 – FÓRMULAS
(%)
=
=
V
t
c
í
r
o
=
.
D
r
n
a
M
u
íq
x 100
(%)
x 100
(%)
ó
328
x 100
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.1.2, 5.1.4, 5.1.6 - BENCHMARKS
SMRP
5.1.2
55%
r
o
15% derivado de PM
t
c
í
35% derivado de PdM
V
5% CM no
programado
SMRP
5.1.4
.
D
a
M
u
SMRP
q
í
r
n 5.1.6
15%
15%
del total de horas
laboradas en
mantenimiento
del total de horas
laboradas en
mantenimiento
329
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.4.10 & 5.4.11
SMRP
5.4.10
.
Cumplimiento
D
OT de PM r
& PdM
o
t
c
í
V
u
SMRP
q
í
r
5.4.11
n
a
M
Retraso OT de
PM & PdM
330
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.4.10 & 5.4.11
SMRP
5.4.10
.
D
Mide el % de OT de PM/PdM completado
después de la fecha esperada (OT vencida)
para un rango de fechas de término
determinado. La variación del vencimiento
se calcula para cada OT. Se recomienda que
los resultados se agrupen en rangos de
varianza de vencimiento (%) y por rango de
criticidad.
V
t
c
í
r
o
u
SMRP
q
í
r
5.4.11
n
a
M
z
e
Mide las OT activas (en curso, no cerradas)
de PM/PdM en el sistema, no completadas
en la fecha de vencimiento.
331
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.4.10 - FÓRMULA
u
íq
Conteo de OT de PM y PdM completadas dentro del rango de
fechas del informe, agrupadas por rango de criticidad.
r
n
a
M
z
e
Variación de vencimiento de la OT de PM y PdM = ([intervalo real
/ frecuencia planificada] × 100) -100
.
D
Rango de variación de vencimiento - seleccionado en función de
los puntos de cambio del nivel de respuesta de la gestión.
r
o
% de OT PM/PdM dentro del rango de varianza por rango de
criticidad: [Conteo de OT con variación de vencimiento en un
rango dado / OT totales] x 100
V
t
c
í
332
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.4.11 - FÓRMULA
u
íq
z
e
Separe las órdenes de trabajo vencidas en categorías según el período de tiempo que la OT
está vencida. Por ejemplo, los siguientes criterios se pueden usar para definir el vencimiento:
Categoría
Criterio
r
n
a
M
1
OT vencida de 0 a 30 días
2
OT vencida de >30 a 90 días
3
.
D
OT vencida < 90 días
Si el PM & PdM son ejecutados por horas, aplican las siguientes
categorías:
V
t
c
í
r
o
Categoría
1
Criterio
Horas Pasadas de Hora Programada 0 a 25%
2
Horas Pasadas de Hora Programada >25% a 50%
3
Horas Pasadas de Hora Programada > 50%
333
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.4.11 - FÓRMULA
u
íq
z
e
Registre la cuenta de OT para cada categoría según los criterios
establecidos en una tabla por rango de criticidad de activo o
tarea (por ejemplo, análisis de criticidad) y categoría de
vencimiento.
r
n
a
M
El cálculo de las OT vencidas en base a días es:
.
D
Días vencidos = (Fecha actual - Fecha de vencimiento)
r
o
El cálculo de las OT vencidas en base a horas es:
Horas pasadas Tiempo programado = ([Horas de intervalo
actuales - Horas de intervalo planificadas] / Horas de intervalo
planificadas) x 100.
V
t
c
í
334
Víctor D. Manríquez
INDICADORES SMRP 5.4.10 & 5.4.11 – BENCHMARKS
SMRP
5.4.10
V
-r
c
í
o
t
.
D
u
SMRP
q
í
r
5.4.11
n
a
M
< 5%
335
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.4.12 & 5.4.13
SMRP
5.4.12
r
o
.
D
Rendimiento
del PM & PdM
V
t
c
í
SMRPqu
í
r
5.4.13
n
a
M
Efectividad
del PM & PdM
336
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADOR SMRP 5.4.12 & 5.4.13 - FÓRMULAS
ú
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
/
=
a
M
&
(
(
/
/
337
u
íq
/
/
=
)
x 100
)
(
(
z
e
)
)
Víctor D. Manríquez
100
INDICADOR SMRP 5.4.14
r
n
SMRP
5.4.14
u
íq
a
Cumplimiento M
del PM & PdM
.
D
r
o
t
c
í
&
(%) =
&
V
&
338
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADOR SMRP 5.4.14 – DEFINICIÓN & BENCHMARK
Definición
D
r
Benchmark
r
M
.
Revisión de las OT de PM/PdM,
donde la evaluación es contra
criterios establecidos para la
ejecución y finalización del
trabajo.
V
c
í
o
t
u
íq
z
e
n
a
> 90%
Investigar razones de no
cumplimiento, implementar
mejoras, monitorear resultas y
buscar tendencias de mejora.
339
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.4.14 - FÓRMULA
u
íq
z
e
El cumplimiento de las OT de PM/PdM puede ser medido y reportado
en diferentes formas usando diferentes criterios de finalización.
r
n
1. Una OT de PM/PdM se considera completada a tiempo si se completa
en la fecha requerida.
a
M
2. Una OT de PM/PdM se considera completada a tiempo si se completa
en la fecha requerida + 1 día.
.
D
3. Una OT de PM/PdM se considera completada a tiempo si se completa
en la fecha requerida de la frecuencia de PM/PdM + 20% hasta un
máximo de 28 días.
t
c
í
r
o
Si se permite un período de gracia para la finalización de las OT de PM/
PdM, se deben utilizar los mismos criterios de finalización.
V
340
Víctor D. Manríquez
INDICADORES SMRP 5.4.3 & 5.4.4
SMRP
5.4.3
u
SMRP
q
í
r
5.4.4
n
a
M
Cumplimiento .
Cumplimiento
D
del Programa
–
del Programa r
o
Horas
OT
t
c
í
V
341
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.4.3 & 5.4.4 - FÓRMULAS
−
t
c
í
r
o
ú
V
.
D
r
n
a
M
−
u
íq
% =
x 100
% =
x 100
ú
342
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADOR SMRP 5.4.3 & 5.4.4 - BENCHMARKS
SMRP
5.4.3
> 90%
t
c
í
r
o
r
n
u
íq
SMRP
5.4.4
.
D
a
M > 90%
Para ser preciso, todas las horas
disponibles de mantenimiento
(100%) deben ser programadas.
V
343
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.5.1 & 5.5.2
SMRP
5.5.1
D
r
Tasa de Trabajadores
de Mantenimiento a
Supervisor
V
c
í
o
t
M
.
u
SMRP
q
í
r
5.5.2
n
a
z
e
Tasa de Trabajadores
de Mantenimiento a
Planificador
344
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.5.1 & 5.5.2 - FÓRMULAS
ú
ú
V
r
o
t
c
í
ú
.
D
r
n
a
M
u
íq
(#: ) =
(#: ) =
ú
345
z
e
Víctor D. Manríquez
INDICADORES SMRP 5.5.1 & 5.5.2 - BENCHMARKS
SMRP
5.5.1
D
r
Q1 12:1 ↑
Q2 15:1
o
t
Q3 23:1
c
í
M
.
u
SMRP
q
í
r
5.5.2
n
a
20:1
Q4 24:1 ↓
V
346
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.5.3 & 5.5.4
SMRP
5.5.3
r
o
.
D
Tasa de Personal
Directo a Indirecto
de Mantenimiento
V
t
c
í
u
q
SMRP
í
r
5.5.4
n
a
M
Costo de Personal
Indirecto de
Mantenimiento
347
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.5.3 & 5.5.4
Personal
directo
.
D
Ejecuta activamente el trabajo de
mantenimiento. Incluye a aquellos que
reparan, mantienen, modifican o
calibran equipos.
V
t
c
í
r
o
u
Personal
q
í
r
indirecto
n
a
M
z
e
Soporta el trabajo de mantenimiento.
Incluye a quienes soportan el trabajo
de mantenimiento con gestión,
planificación, monitoreo de condición,
supervisión, almacenes.
348
Víctor D. Manríquez
INDICADOR SMRP 5.5.3 & 5.5.4 - FÓRMULAS
u
íq
(#: ) =
ú
ú
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
(%) =
x 100
349
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.5.3 & 5.5.4 - BENCHMARKS
SMRP
5.5.3
.
D
2:1 @ r
3:1
V
c
í
o
t
u
q
SMRP
í
r
5.5.4
n
a
M
-
350
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.5.5 & 5.5.6
SMRP
5.5.5
r
o
Costo de empleados
internos de
mantenimiento
V
t
c
í
.
D
u
SMRP íq
r
5.5.6
n
a
M
Tasa de trabajadores
por turno
351
z
e
Trabajadores de
mantenimiento en
turno cuya función
primaria es responder
a fallas inesperadas .
Víctor D. Manríquez
INDICADORES SMRP 5.5.5 & 5.5.6 - FÓRMULAS
ú
V
r
o
t
c
í
ú
.
D
r
n
a
M
352
u
íq
% =
(#: ) =
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.5.7 & 5.5.8
SMRP
5.5.7
.
D
Costo de
Sobretiempo de
Mantenimiento
V
t
c
í
r
o
u
SMRP
q
í
r
5.5.8
n
a
M
Horas de
Sobretiempo de
Mantenimiento
353
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.5.7 & 5.5.8 - FÓRMULAS
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
u
íq
(%) =
X 100
(%) =
x 100
354
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.5.7 & 5.5.8 - BENCHMARKS
SMRP
5.5.7
r
o
< 5%
V
t
c
í
.
D
u
SMRP
q
í
r
5.5.8
n
a
M
10%
(<5%)
355
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.5.71 & 5.5.72
SMRP
5.5.71
.
Costo deD
r
Contratista
o
t
c
í
V
u
SMRP
q
í
r
5.5.72
n
a
M
Horas de
Contratista
356
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.5.71 & 5.5.72 - FÓRMULAS
r
n
u
íq
(%) =
V
t
c
í
r
o
.
D
a
M
x 100
(%) =
x 100
357
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADORES SMRP 5.4.8 & 5.4.9
SMRP
5.4.9
V
.
BacklogD
r
Listo
o
t
c
í
u
SMRP
q
í
r
5.4.8
n
a
M
Backlog
Planificado
358
Víctor D. Manríquez
z
e
BACKLOG (LISTO) & BACKLOG PLANIFICADO
Backlog Planificado
r
n
a
M
u
íq
Cantidad de trabajo que ha sido completamente planificado para su
ejecución pero que no está listo para ser programado y trabajo que está
listo para ser ejecutado
Backlog Listo
r
o
.
D
Cantidad de trabajo que ha sido completamente preparado para su
ejecución, pero que aún no ha sido ejecutado.
V
t
c
í
359
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADOR SMRP 5.4.8 & 5.4.9 - FÓRMULAS
=
V
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
u
íq
=
ú
+
360
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADOR SMRP 5.4.8 & 5.4.9 - BENCHMARKS
SMRP
5.4.9
V
.
2 @ 4D
r
Semanas
o
t
c
í
u
SMRP
q
í
r
5.4.8
n
a
M
4@6
Semanas
361
Víctor D. Manríquez
z
e
INDICADOR SMRP 5.4.8 & 5.4.9 - COMPONENTES
Trabajo
Listo
Capacidad
de
personal
V
u
íq
z
e
Trabajo que ha sido preparado para ejecución, es decir, la
planificación necesaria ha sido completada, los materiales
procurados y los requerimientos de personal han sido
estimados.
a
M
Porción de la mano de obra de mantenimiento semanal
disponible para usar en trabajos de Backlog. Suma de las
horas de trabajo directas por cada persona del equipo, más
el sobretiempo programado, menos compromisos indirectos
(por ejemplo, entrenamiento, reuniones, vacaciones, etc.),
menos compromisos directos.
r
o
t
c
í
.
D
r
n
362
Víctor D. Manríquez
Backlog Listo
EJEMPLO BACKLOG
V
Número de técnicos: 20
r
n
Horas de la jornada semanal: 40
Sobretiempo semanal: 5%
a
M
Trabajadores de vacaciones: 2
Trabajadores asignados a Ingeniería: 1
.
D
u
íq
Horas atención emergencias semanales: 50
t
c
í
r
o
Horas semanales entrenamiento para todos los técnicos: 2
Reunión semanal de seguridad: 1 hora
Horas de trabajos listas para ejecución: 2400
Calcular el Backlog (Listo)
363
Víctor D. Manríquez
z
e
Backlog Listo
Cálculo Capacidad
semanal
EJEMPLO BACKLOG
V
u
íq
z
e
Horas normales disponibles =
20 colaboradores x 40 horas/semana = 800
horas/semana
a
M
Sobretiempo programado (5% de horas
normales) =
800 horas/semana x 0,05 = 40 horas/semana
r
o
t
c
í
r
n
.
D
Capacidad semanal bruta =
800 horas normales + 40 horas sobretiempo =
840 horas/semana
364
Víctor D. Manríquez
Backlog Listo
Cálculo Capacidad
semanal
EJEMPLO BACKLOG
V
u
íq
z
e
Vacaciones =
(2 técnicos × 40 horas) x (1 + 0,05) = 84 horas/semana
r
n
Asignado a Ingeniería =
(1 técnico × 40 horas) x (1 + 0,05) = 42 horas/semana
.
D
a
M
Entrenamiento programado =
17 técnicos × 2 horas = 34 horas/semana
t
c
í
r
o
Reunión seguridad =
17 técnicos × 1 hora = 17 horas/semana
Total compromisos indirectos =
84 + 42 + 34 + 17 = 177 horas/semana
365
Víctor D. Manríquez
V
Backlog Listo
EJEMPLO BACKLOG
u
íq
z
e
Capacidad Semanal Neta =
Capacidad Bruta – [Compromisos Directos + Compromisos
Indirectos] =
840 – [50 + 177] = 613 horas/semana
.
D
a
M
Backlog Listo =
t
c
í
r
o
r
n
Backlog = 2400/613 = 3,91 semanas
Mejor valor en su clase 2 @ 4 semanas
366
Víctor D. Manríquez
ACTIVIDAD
u
íq
z
e
Backlog Listo
El reporte de personal de una planta papelera de la última semana, presenta los siguientes datos:
V
r
n
Horas de la jornada semanal: 48
Número de técnicos regulares: 10 mecánicos, 5 electricistas, 5 instrumentistas
Supervisores: 1 por especialidad
a
M
Técnicos de vacaciones: 2 mecánicos, 1 electricista, 1 instrumentista
.
D
Técnicos asignados a Proyectos: 1 instrumentista
Horas de trabajos listas para ejecución: 3000
t
c
í
r
o
Horas semanales de entrenamiento en SAP para todos los técnicos: 2 horas
Reunión semanal de seguridad: 1,5 horas
Entrevistas de clima laboral con RRHH: 0,5 hora cada técnico, 5 técnicos por semana.
Horas atención emergencias semanales: 65
Calcular el Backlog (Listo) de esta organización de mantenimiento.
367
Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING
u
íq
z
e
Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de
interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores
prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".
r
o
.
D
r
n
a
M
Los mejores valores en su clase que se muestran en las vistas siguientes
corresponden a los señalados en el manual “SMRP Best Practices 6th
Edition”.
V
t
c
í
368
Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING INDICADORES PILAR 1
INDICADOR
MEJOR VALOR EN SU CLASE
a
M
Valor Inventario MRO como porcentaje del
valor de reemplazo de activos
.
D
Costo total de mantenimiento como
porcentaje del valor de reemplazo de
activos
V
r
n
u
íq
z
e
t
c
í
r
o
< 1,5%
(Q1 0,3% @ 1,5% variando
por industria)
< 3%
(Q1 0,7% @ 3,6% variando
por industria)
Fuente: SMRP Best Practices 6th Edition, p. 14 & 18 - Adaptación y Traducción: Víctor D. Manríquez
369
Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING INDICADORES PILAR 2 & 3
u
íq
z
e
INDICADOR
MEJOR VALOR EN SU CLASE
Eficiencia Global del Equipo (OEE)
85% @ 100% manufactura batch
90% @ 100% manufactura discreta
95% @ 100% proceso continuo
Tiempo de operación
t
c
í
r
o
Tiempo total de paradas
V
.
D
r
n
a
M
> 98% para proceso continuo
> 95% para proceso batch
< 0,5 @ 2%
370
Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING INDICADORES PILAR 4
r
n
INDICADOR
MEJOR VALOR EN SU CLASE
Costo de entrenamiento en
mantenimiento
r
o
.
D
Horas de entrenamiento en
mantenimiento
V
u
íq
z
e
t
c
í
a
M
1,65 @ 4,4 % Planilla anual
USD 600 @ 2000/trabajador-año
80 horas/año persona
371
Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING INDICADORES PILAR 5
INDICADOR
r
n
u
íq
z
e
MEJOR VALOR EN SU CLASE
a
M
Horas de mantenimiento correctivo
55%
(PM 15%, PdM 35%, CM<5%)
Horas de mantenimiento preventivo
15%
t
c
í
r
o
.
D
Horas de mantenimiento basado en la
condición
V
372
15%
Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING INDICADORES PILAR 5
INDICADOR
MEJOR VALOR EN SU CLASE
Trabajo planificado
Trabajo no planificado
.
D
r
n
a
M
Costo real a estimado de planificación
t
c
í
r
o
Horas reales a estimadas de planificación
V
u
íq
z
e
373
> 90%
< 10%
Q1 +/- 10% (90 @ 110%)
Q2 +/- 15% (85 @ 115%)
Q3 +/- 25% (75 @ 125%)
Q4 >+/- 25% (<75% o >125%)
+/- 10% (90 @ 110%)
Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING INDICADORES PILAR 5
u
íq
z
e
INDICADOR
MEJOR VALOR EN SU CLASE
Trabajo reactivo
< 10%
Trabajo Proactivo
.
D
a
M
r
n
Cumplimiento de las horas programadas
> 80%
> 90%
Cumplimiento de las OT programadas
> 90%
Retraso de OT de PM & PdM
< 5%
Cumplimiento de PM & PdM
> 90%
V
t
c
í
r
o
374
Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING INDICADORES PILAR 5
INDICADOR
MEJOR VALOR EN SU CLASE
OT no operativas
Backlog planificado
Backlog listo
r
o
.
D
r
n
a
M
Tiempo activo de mantenimiento
t
c
í
< 10%
4 @ 6 semanas
2 @ 4 semanas
50% @ 55%
(Reactivo < 30%)
> 5% @ 15%
Horas de mejora continua
V
u
íq
z
e
375
Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING INDICADORES PILAR 5
INDICADOR
u
íq
z
e
MEJOR VALOR EN SU CLASE
Relación de Supervisor a trabajadores de
mantenimiento
.
D
a
M
Relación de Planificador a trabajadores de
mantenimiento
Relación de personal de mantenimiento directo a
indirecto
t
c
í
r
o
r
n
Q1 12 : 1
Q2 15 : 1
Q3 23 : 1
Q4 24 : 1
20:1
2:1 @ 3:1
Costo de sobretiempo en mantenimiento
< 5%
Horas de sobretiempo en mantenimiento
< 5%, 10%
(uso con precaución)
V
376
Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING INDICADORES PILAR 5
INDICADOR
MEJOR VALOR EN SU CLASE
Rotación de inventarios de almacén
Falta de stocks
Stock inactivo
r
o
Transacciones de almacén
t
c
í
Registros de almacén
.
D
r
n
a
M
Costo materiales de mantenimiento
V
u
íq
z
e
377
> 1,0 inventario total
> 3,0 inventario sin
partes críticas
< 2%
< 1%
100 @ 140 día/ asistente
almacén
5 000 /asistente almacén
50%(USA & Canadá)
Víctor D. Manríquez
PAIS
CHILE
ARGENTINA
URUGUAY
PANAMA
COSTA RICA
CUBA
MEXICO
PERU
COLOMBIA
BRASIL
ECUADOR
REP DOMINICANA
PARAGUAY
BOLIVIA
VENEZUELA
EL SALVADOR
GUATEMALA
NICARAGUA
HONDURAS
HAITI
V
2020
43
46
55
57
62
70
74
79
83
84
86
88
103
107
113
124
127
128
132
170
2019
42
48
57
67
68
72
76
82
79
79
85
89
98
114
96
124
126
126
132
169
2020-2019
-1
2
2
10
6
2
2
3
-4
-5
-1
1
-5
7
-17
0
-1
-2
0
-1
t
c
í
r
o
2013-2018
2
-2
-1
0
-2
2
2
4
2
-3
-8
10
2
3
-26
-5
2
0
0
-1
.
D
PAIS
R2020
Uruguay
21
Chile
25
Costa Rica
42
Cuba
63
Argentina
78
Colombia
92
Ecuador
92
Brazil
94
Peru
94
El Salvador
104
Panama
111
Bolivia
124
Mexico
124
República Dominicana
137
Paraguay
137
Guatemala
149
Honduras
157
Nicaragua
159
Haiti
170
Venezuela
176
r
n
a
M
378
u
íq
R2018
23
27
48
61
85
99
114
105
105
105
93
132
138
129
132
144
132
152
161
168
RDIF
2
2
6
-2
7
7
22
11
11
1
-18
8
14
-8
-5
-5
-25
-7
-9
-8
Víctor D. Manríquez
z
e
u
íq
Curva de la sonrisa
t
c
í
r
o
.
D
r
n
a
M
Stan Shih, fundador y CEO de Acer Inc.
V
379
Víctor D. Manríquez
z
e
u
íq
z
e
Víctor D. Manríquez, CIP, CMRP, CAMA
Ingeniero Mecánico
Mg. Energías Renovables
Mg. Gestión Educativa
Diplomado en Formación Magisterial
Consultor & Docente en Mantenimiento, Confiabilidad
& Gestión de Activos
V
r
o
t
c
í
Victor D.
Manriquez
.
D
r
n
a
M
victor.manriquez@outlook.com
SOLSENCO – Mantenimiento,
Confiabilidad y Gestion de
Activos
pe.linkedin.com/in/
victordmanriquez
380
Firmado digitalmente por Victor D. Manriquez
DN: C=EC, O=SOLSENCO, CN=Victor D.
Manriquez, E=victor.manriquez@outlook.com
Razón: Soy el autor de este documento
Ubicación: la ubicación de su firma aquí
Fecha: 2021-06-01 15:35:41
Foxit PhantomPDF Versión: 10.0.0
Víctor D. Manríquez