INTRODUÇÃO
Num ambiente de mudança, para alcançar o sucesso organizacional e estar preparada para todos os
tipos de mudanças, as empresas precisam adotar uma estratégia, um fator unificador que forneça
coerência e direção às decisões de uma organização. Durante a definição da sua estratégia, a
empresa procura criar uma vantagem competitiva sustentável. Ao formular a sua estratégia, as
empresas devem ter em mente fatores como: a competição baseada na indústria, os recursos e
capacidades específicos da empresa e as condições e transições institucionais. Após tudo isso, a
empresa deve ser capaz de avaliar a eficácia da sua estratégia, através da avaliação do seu
desempenho, para concluir se existem quaisquer mudanças aplicáveis. Para ajudá-las a avaliar os
seus desempenhos e, consequentemente, medir seu sucesso, as empresas podem utilizar os seguintes
fatores:
Objetivos financeiros
Objetivos não financeiros
Volume de Vendas
Crescimento das vendas
Quota de Mercado
Valor de mercado
Lucro
Produtividade
Qualidade
Imagem/reputação
Satisfação dos colaboradores
Satisfação dos clientes
Sustentabilidade
ESTRATÉGIA
O QUE É ESTRATÉGIA?
Num sentido amplo, a estratégia é o meio pelo qual as organizações alcançam seus objetivos/fins.
Definição:
A estratégia é a direção e o âmbito de uma organização a longo prazo, que obtém
vantagem num ambiente em constante mudança através da configuração de
recursos e competências com o objetivo de atender às expectativas das partes
interessadas.
A palavra 'estratégia' está tipicamente associada a questões como:
- A direção a longo prazo de uma organização.
- O âmbito das atividades de uma organização.
- A vantagem da organização sobre a concorrência.
- A adequação estratégica com o ambiente de negócios.
- Os recursos e competências da organização.
- Os valores e expectativas de atores (stakeholders) influentes dentro e ao redor da organização.
HORIZONTES ESTRATÉGICOS
As estratégias são geralmente avaliadas ao longo de vários anos. A importância de uma perspetiva de
longo prazo sobre a estratégia é enfatizada pelo quadro dos 'três horizontes'. Este quadro sugere que
cada organização deve considerar-se composta por 3 tipos de negócios, definidos pelos seus
'horizontes' em termos de anos.
- Os negócios do Horizonte 1 são essencialmente as atividades principais atuais, que precisam ser
defendidas e expandidas, mas a expectativa é que, a longo prazo, provavelmente se manterão estáveis
ou declinarão em termos de lucros.
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- Os negócios do Horizonte 2 são atividades emergentes que devem proporcionar novas fontes de
lucro.
- Finalmente, existem as possibilidades do Horizonte 3, para as quais nada é certo. Estes são
tipicamente projetos arriscados de I&D, investimento em start-ups, pilotos de teste de mercado ou
similares, alguns dos quais podem impulsionar o crescimento no futuro, mesmo que a maioria tenha
probabilidade de falhar.
Embora os prazos possam diferir (dependerá de fatores como a indústria), o ponto básico do quadro
dos 'três horizontes' é que os gestores precisam evitar concentrar-se nas questões de curto
prazo das atividades existentes. A estratégia envolve estender o Horizonte 1 o máximo possível,
enquanto se observa (e prepara) os Horizontes 2 e 3.
NIVEIS DE ESTRATÉGIA
As estratégias existem em vários níveis numa organização: O nível superior é a estratégia ao nível
corporativo (onde competir?), preocupada com o escopo/âmbito/abrangência geral de uma
organização e como será adicionado valor às diferentes unidades de negócios da organização. Isso
pode incluir questões de cobertura geográfica, diversidade de produtos/serviços ou unidades de
negócios (portefólio de negócios), e como os recursos serão alocados entre as diferentes partes da
organização. Em geral, a estratégia a nível corporativo também provavelmente está preocupada com
as expectativas dos proprietários. Pode assumir a forma de uma declaração explícita (ou implícita)
de 'missão' que reflete tais expectativas.
O segundo nível é a estratégia ao nível de negócios (frequentemente chamada de 'estratégia
competitiva'). Ela nos informa sobre como as várias empresas ou unidades de negócios individuais
incluídas na estratégia corporativa devem competir (Como competir?) nos seus mercados
específicos. Isso geralmente envolve questões como estratégia de preços, inovação ou diferenciação,
por exemplo, por meio de uma melhor qualidade ou um canal de distribuição distintivo.
O terceiro nível de estratégia são as estratégias operacionais, que se preocupam com a forma como
as partes que compõem uma organização entregam efetivamente as estratégias de nível corporativo
e de negócios em termos de recursos, processos e pessoas. De facto, na maioria das empresas, as
estratégias de negócios bem-sucedidas dependem em grande medida das decisões tomadas ou das
atividades que ocorrem a nível operacional.
EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Ao longo das diferentes décadas, houve desafios distintos que moldaram a estratégia empresarial
adotada.
- Décadas de 1950-1960
Os executivos/gestores enfrentavam uma crescente dificuldade em coordenar decisões e manter o
controlo em empresas que cresciam em tamanho e complexidade. O planeamento financeiro fornecia
2
controlo a curto prazo e auxiliava na seleção de projetos, mas contribuía pouco para orientar o
desenvolvimento a longo prazo da empresa. Portanto, surgiu o planeamento corporativo (também
conhecido como planeamento a longo prazo), com a ajuda de previsões macroeconómicas. O formato
típico era um documento de planeamento corporativo de 5 anos que estabelecia metas e objetivos,
previa principais tendências económicas, estabelecia prioridades para diferentes produtos e áreas de
negócios da empresa e alocava despesas de capital. O planeamento corporativo mostrou-se
especialmente útil para desenvolver e orientar as estratégias de diversificação que muitas grandes
empresas estavam a perseguir durante os anos 60.
Em suma, planeamento voltado para fatores exteriores e em previsão (a baixa incerteza, estabilidade
que caracterizaram este período permitiu esta abordagem).
- Décadas de 1970-1980
A confiança no planeamento corporativo foi severamente abalada. Não apenas a diversificação
falhou, mas também os choques petrolíferos (1974 e 79) levaram a uma era de instabilidade
macroeconómica, combinada com uma maior competição internacional de empresas japonesas,
europeias e do sudeste asiático. Assim, as empresas não conseguiam prever o futuro. O resultado foi
uma mudança de ênfase do planeamento para a formulação de estratégias, onde o foco estava menos
na gestão detalhada dos caminhos de crescimento das empresas e mais no posicionamento da
empresa nos mercados e em relação aos concorrentes para maximizar o potencial de lucro.
- Década de 1990:
O foco da análise estratégica mudou das fontes de lucro no ambiente externo para as fontes de lucro
dentro da empresa. Cada vez mais, os recursos e capacidades da empresa passaram a ser
considerados a principal fonte de vantagem competitiva e a base primária para a formulação
de estratégias (visão baseada em recursos).
- Século XXI:
As tecnologias digitais tiveram um impacto massivo nas dinâmicas competitivas de muitas
indústrias, criando mercados de vencedores levam tudo e guerras de padrões/standards.
Tecnologias disruptivas e as taxas aceleradas de mudança significaram que a estratégia passou
a ser menos sobre planos e mais sobre: criar opções para o futuro, fomentar a inovação
estratégica e procurar “blue oceans” de espaço de mercado não contestado.
PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
O processo de gestão estratégica inclui:
- análise do ambiente (externo e interno) (posicionamento),
- criação de objetivos (transformar a visão e missão em metas (objetivos qualitativos) e objetivos
específicos (quantitativos)),
- formulação da estratégia (moldar a estratégia para alcançar os objetivos predefinidos),
- implementação da estratégia e avaliação e controlo da estratégia (isso é muito importante, pois o
futuro é imprevisível e muitas vezes são necessárias ações corretivas).
Basicamente, temos esse tipo de estrutura onde precisamos responder a muitas perguntas diferentes
(precisamos pensar sobre: o ambiente em constante mudança e todo o contexto em que o negócio
está inserido; as coisas que gostaríamos de fazer; a maneira como implementaremos nossa estratégia
e a forma como vamos avaliar e depois a avaliação do seu desempenho). Todas essas coisas estão
interconectadas, portanto, o objeto em questão não é difícil, mas é extremamente complexo. Assim,
não há uma receita especial para o sucesso, porque cada realidade é diferente.
Contexto: ambiente em (rápida e constante) mudança
Estratégia: o que fazer
Implementação: Fazer acontecer
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Desempenho: Criação de valor
Embora seja importante planear, este é criticado por:
- Separação entre planeamento e ação; durante o planeamento, os gestores devem levar em conta a
opinião dos trabalhadores e especialistas no assunto.
- Restrição da criatividade e inovação; é importante planear, mas também é necessário espaço para
ser criativo e inovador.
- Aumento da burocracia; a formalização de políticas é importante para ter um nível consistente de
qualidade e desempenho, mas não pode ser excessiva, pois o processo em si demandaria muitos
recursos. Assim, é importante minimizar esses aumentos.
- Dificuldades na previsão e rigidez procedimental; sempre é difícil prever, portanto, é necessário
manter um certo grau de flexibilidade, levando em conta diferentes possibilidades e cenários. Não
podemos planear e proceder de maneira muito rígida. É preciso manter uma certa flexibilidade para
estar preparado para todos os tipos de problemas e desafios.
FORMALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA
DECLARAÇÕES DE ESTRATÉGIA
Todos os gestores devem ser capazes de resumir a estratégia de sua organização numa 'declaração de
estratégia'. As declarações de estratégia devem ter três temas principais:
1. As metas fundamentais almejadas pela organização que geralmente têm origem na missão,
visão e objetivos declarados;
- Missão (razão de existir da empresa, o seu propósito): Relaciona-se a metas e refere-se ao
propósito fundamental da organização. A declaração de missão ajuda a manter os gestores focados
no que é central para sua estratégia (máximo de 35 palavas).
- Visão (concisa e inspiradora): Relaciona-se a metas e refere-se ao estado desejado futuro da
organização (onde quer chegar). É uma aspiração que pode mobilizar a energia e paixão dos membros
da organização.
- Objetivos: São declarações mais precisas e quantificáveis das metas da organização ao longo de
um determinado período. Os objetivos introduzem disciplina na estratégia.
2. Âmbito ou Domínio das Atividades da Organização
- Âmbito: Refere-se a três dimensões: extensão das atividades internas (integração vertical ou fazer
outsourcing), localização geográfica e que clientes servir (amplo/massa ou restrito, segmentos ou
ainda nichos)
Segmentação de mercado é uma das bases para estratégia competitiva, correspondendo à estratégia
de focalização/foco. Segmentação de mercado consiste em dividir o mercado em segmentos menores
e mais homogéneos. Segmentos de mercado consistem em grupos de clientes com características e
necessidades semelhantes.
3. Vantagens ou Capacidades para Alcançar Tudo Isso:
- Vantagem: Descreve como a organização alcançará os objetivos que definiu em seu domínio
escolhido. Em ambientes competitivos, isso se refere à vantagem competitiva. Para atingir uma meta
específica, a organização precisa ser melhor do que outras que buscam a mesma meta. Corresponde
a uma combinação única dos recursos e competências (capacidades) da organização que
permite criar valor superior ao custo e superior aos concorrentes.
- Visão: to be become, o que deseja ser no futuro
- Missão: o que faz
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- Valores: Comportamentos para apoiar a visão e missão.
- Metas e objetivos: Para entregar a missão e visão, mais específicos e mensuráveis, ajudando a medir
o desempenho.
- Fatores Facilitadores: Elementos que precisam ser estabelecidos para apoiar o processo.
- Indicadores-Chave de Desempenho: Metas e marcos específicos para um período definido, úteis
para medir o progresso.
DECLARAÇÃO DA VISÃO
A declaração de visão é muito menos popular em comparação com a missão, e às vezes não é
comunicada externamente. A declaração de visão reflete a visão da empresa de um estado futuro
idealizado e alcançável. Deve ser alcançável, mas ao mesmo tempo visionária, para motivar e inspirar
os trabalhadores. Tipicamente, ela incluirá um conjunto de comportamentos e valores-chave aos
quais os funcionários devem aderir.
Para reforçar esses valores e comportamentos, as empresas podem utilizar programas de
desenvolvimento de funcionários, por exemplo.
Importância da declaração da Visão
A criação da declaração de visão é importante por várias razões:
1. Melhor Controlo do Futuro do Negócio: Oferece um ponto focal orientador para os trabalhadores,
ajudando a direcionar suas ações e esforços na consecução dos objetivos almejados.
2. Superar Desafios Atuais: Auxilia na visão além dos desafios e problemas atuais, pois faz
compreender que o fracasso (ou sucesso) atual não é um indicador do fracasso (ou sucesso) futuro.
3. Motivar Funcionários: Serve como fonte de motivação para os funcionários, proporcionando um
propósito claro e inspirador que pode mobilizar suas energias e esforços.
4. Identificar Novas Possibilidades e Oportunidades: Pode ajudar na identificação de novas
possibilidades e oportunidades, incentivando uma abordagem proativa e inovadora para enfrentar
desafios e explorar novos caminhos.
A declaração de visão, quando bem elaborada e comunicada, desempenha um papel fundamental na
orientação da organização em direção a um futuro desejado e na inspiração dos membros da equipa
para alcançar metas ambiciosas.
Desenvolvimento da declaração da Visão
Ao desenvolver a declaração de visão, as empresas devem escolher uma declaração clara e curta
(para que os funcionários possam entendê-la facilmente), que seja simultaneamente desafiadora,
inspiradora e inovadora, mas também alcançável. Além disso, ela precisa estar focada no futuro e
alinhada com os valores do negócio. Por fim, o líder deve incorporar a visão e tornar-se um
modelo a ser seguido pelos funcionários.
Em resumo, uma declaração de visão eficaz deve ser:
1. Clara e Concisa: Fácil de entender para todos os funcionários.
2. Desafiadora, Inspiradora e Inovadora: Deve motivar os funcionários, desafiando-os a alcançar
algo significativo e inspirando inovação.
3. Alcançável: Embora desafiadora, deve ser realista e alcançável para manter o envolvimento e o
comprometimento.
4. Focada no Futuro: Deve orientar a organização em direção ao futuro desejado, proporcionando
uma visão clara do que a empresa aspira a ser.
5. Alinhada aos Valores do Negócio: Deve refletir os valores fundamentais da empresa, garantindo
consistência na abordagem estratégica.
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6. Exemplificada pelo Líder: O líder da empresa deve encarnar a visão, tornando-se um exemplo a
ser seguido pelos funcionários.
DECLARAÇÃO DA MISSÃO OU PROPÓSITO ORGANIZACIONAL
Uma declaração de missão tem como objetivo proporcionar aos funcionários e partes interessadas
uma definição clara sobre o que a organização está fundamentalmente destinada a fazer ("Qual é o
nosso negócio?").
A missão é o propósito essencial da organização, relacionando-se especialmente com o motivo de
sua existência, a natureza do negócio em que está envolvida e os clientes que procura servir.
A declaração de missão costumava ser utilizada como uma ferramenta de marketing, mas as empresas
perceberam posteriormente a sua importância como uma ferramenta de comunicação interna, para
garantir que os funcionários estejam a trabalhar em direção ao mesmo objetivo, tornando a
organização mais coesa.
Desenvolvimento da declaração de Missão
Ao definir a sua declaração de missão, a empresa deve evitar expressões vagas e indeterminadas (por
exemplo, maximizar o potencial de crescimento; fornecer produtos da mais alta qualidade), pois isso
não diz muito sobre a empresa.
Além disso, a declaração de missão não deve ser sobre o que uma organização deve fazer para
sobreviver, mas sim sobre o que escolheu fazer para prosperar, devendo ser o que se deve fazer e
precisa fazer para melhorar e desenvolver.
Com isso dito, a declaração de missão deve, antes de mais, definir o negócio em que a empresa
deseja estar e diferenciar a empresa dos seus concorrentes. Além disso, deve ser emocionante,
inspiradora e relevante para todas as partes interessadas. Por fim, deve formular objetivos que
permitam medir o progresso em direção a eles.
VALORES
Os valores atuam como um guia para ajudar as pessoas no dia-a-dia, comunicando os princípios
fundamentais subjacentes e duradouros que devem ser seguidos, e frequentemente estão relacionados
com a ética nos negócios (direitos humanos, cadeias de fornecimento responsáveis, igualdade de
oportunidades, anti-corrupção, etc.). Independentemente da situação, os funcionários devem ser
consistentes e seguir os valores fundamentais.
OBJETIVOS
Os objetivos são estados ou resultados desejados ligados a prazos específicos que devem ser
alcançados. Muitas vezes, esses objetivos são expressos em termos financeiros precisos, como o nível
de vendas, lucros ou valoração das ações em um, dois ou três anos. As organizações também
estabelecem objetivos referidos como 'triple bottom line' (ou não financeiros, mas que em muitos
casos têm implicações financeiras), o que significa não apenas objetivos económicos, mas também
objetivos ambientais e sociais relacionados com a responsabilidade social corporativa, para com a
sociedade em geral.
Importância dos Objetivos
- Ajudam na definição da organização em relação ao ambiente em termos de posicionamento (é
sempre em relação ao ambiente e concorrentes).
- Facilitam a coordenação de decisões, pois diferentes unidades de negócios precisam trabalhar
juntas para alcançar o mesmo objetivo, direcionando a atenção dos funcionários para atender aos
padrões a serem alcançados, reduzindo conflitos na tomada de decisões, pois todos sabem o que
precisa ser alcançado.
- Permitem a avaliação do desempenho da empresa.
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- São mais específicos do que a missão, fornecendo orientações mais claras para a tomada de
decisões.
- Melhoram a motivação e o comportamento positivo dos funcionários.
Características dos Objetivos
Ao definir objetivos, os gestores devem ter em mente a mnemónica SMART. Ou seja, os objetivos
devem ser específicos, mensuráveis e verificáveis, desafiadores mas alcançáveis, relevantes e com
prazo definido (devem ter uma data-limite). Além disso, os objetivos devem ser consistentes (em
toda a empresa), hierárquicos, vinculados a mecanismos de controlo, e os funcionários devem ter a
chance de negociá-los.
EXPLICANDO O “EXPLORING STRATEGY MODEL”
DA ANÁLISE À AÇÃO
Exploring Strategy - Explorando a Estratégia
A estratégia é um assunto crucial.
Trata-se do desenvolvimento, sucesso e fracasso de todos os tipos de organizações, desde
multinacionais até start-ups empreendedoras, organizações de solidariedade até agências
governamentais e muitas outras. A estratégia levanta questões fundamentais sobre essas
organizações - como crescem, inovam e mudam. Como gestor ou empreendedor, estará envolvido
em moldar, implementar ou comunicar essas estratégias.
O objetivo principal com o Explorando a Estratégia é fornecer uma compreensão abrangente das
questões e técnicas de estratégia.
- Explorar tópicos quentes em questões de ponta, como modelos de negócios, governação corporativa,
inovação, empreendedorismo e prática estratégica.
- Envolver-se nas secções "Thinking Differently" para aceder a perspetivas novas e distintas sobre
temas centrais em estratégia.
- Utilizar as "Lentes de estratégia ou estratégicas" para pensar criticamente e originalmente sobre
tópicos-chave.
MODELO DE ESTRATÉGIA: Posicionamento estratégico, Escolhas/Opções Estratégicas e Ações
O Modelo de Explorando a Estratégia fornece um quadro abrangente e integrado para analisar a
posição de uma organização, considerando suas estratégias e escolhas. Os círculos interconectados
são projetados para enfatizar a natureza potencialmente não linear da estratégia. Posição, escolhas e
ação devem ser vistas como inter-relacionadas, e na prática, nenhuma tem prioridade sobre a outra.
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
(CONTEXTO EXTERNO E INTERNO)
A posição estratégica está preocupada com o impacto na estratégia do ambiente externo, das
capacidades estratégicas da organização (recursos e competências), dos objetivos da organização e
da cultura da organização. Entender esses quatro fatores é crucial para avaliar a estratégia futura.
Ambiente
As organizações operam num mundo influenciado por fatores políticos, económicos, sociais,
tecnológicos, ambientais e legais. Esses ambientes variam amplamente em termos de dinamismo e
atratividade. A questão aqui diz respeito às oportunidades e ameaças disponíveis para a organização
nesse ambiente complexo e em constante mudança.
Capacidade Estratégica
Cada organização possui suas próprias capacidades estratégicas, compostas por seus recursos (por
exemplo, máquinas e edifícios) e competências (por exemplo, aptidões técnicas e de gestão). A
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questão aqui diz respeito às forças e fraquezas da organização e se as capacidades da organização
são adequadas aos desafios de seu ambiente e às exigências de seus objetivos.
Propósito Estratégico
As organizações reivindicam para si um propósito específico, conforme encapsulado na visão,
missão e objetivos. O propósito estratégico é um critério-chave pelo qual as estratégias devem ser
avaliadas. Ele é influenciado tanto pela estrutura de governança da organização quanto por sua
cultura. Portanto, as perguntas são: “Qual é o propósito estratégico da organização” e “O que ela
procura alcançar?”
Cultura
As culturas organizacionais também podem influenciar a estratégia, assim como as culturas de uma
indústria ou país específico. Geralmente, são produtos das histórias das organizações. A consequência
da história e cultura pode ser o desvio estratégico (Drift leva a um GAP estratégico), uma falha
em criar a mudança necessária. A pergunta fundamental aqui é como a cultura se encaixa com a
estratégia necessária/requerida? Fit ou compatibilidade entre cultura e estratégia.
ESCOLHAS ESTRATÉGICAS
(CONTEÚDO: BASES, DIREÇÕES E MÉTODOS)
As escolhas estratégicas envolvem as opções para a estratégia em termos das direções para as quais
a estratégia pode se mover e dos métodos pelos quais a estratégia pode ser atingida. Escolhas
estratégicas típicas incluem:
- Estratégia de Negócio ou Estratégia Competitiva
Existem escolhas estratégicas em termos de como a organização procura competir no nível individual
do negócio (base competitiva). Tipicamente, essas escolhas envolvem estratégias baseadas em custo
ou diferenciação. A pergunta fundamental aqui, então, é como a unidade de negócios deve competir?
- Estratégia Corporativa e Diversificação
O mais alto nível de uma organização geralmente está preocupado com a estratégia a nível
corporativo, focada em questões de escopo do portfólio. A estratégia ao nível corporativo também
está preocupada com a relação entre os vários negócios que compõem o portfólio corporativo da
empresa e como o proprietário corporativo adiciona valor aos negócios individuais. A pergunta
fundamental na estratégia ao nível corporativo é, portanto, quais negócios incluir no portfólio. Isso
se relaciona com o grau apropriado de diversificação, ou seja, a variedade de produtos e mercados.
- Estratégia Internacional
A internacionalização é uma forma de diversificação, mas em novos mercados geográficos. Aqui, a
pergunta fundamental é: onde internacionalmente a organização deve competir?
- Estratégias de Inovação
A maioria das organizações existentes precisa inovar constantemente simplesmente para sobreviver.
O empreendedorismo, a criação de uma nova empresa, também é um ato de inovação. Uma pergunta
fundamental é se a organização está inovando adequadamente.
- Fusões, Aquisições e Alianças
Algumas organizações preferem construir seus negócios sozinhas, com seus próprios recursos,
enquanto outras podem se desenvolver por meio de fusões e aquisições ou alianças estratégicas com
outras organizações.
AÇÕES ESTRATÉGICAS
(PROCESSO: FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO)
GESTÃO DA ESTRATÉGIA EM AÇÃO, NA PRÁTICA, NO DIA-A-DIA
Gerir a estratégia na prática envolve como as estratégias são formuladas e implementadas, com ênfase
nas questões práticas de gestão. Essas questões incluem:
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- Desempenho e Avaliação da Estratégia
Os gestores precisam decidir se o desempenho existente e previsto é satisfatório e, em seguida,
escolher entre opções que possam melhorá-lo.
As perguntas fundamentais são: as opções são adequadas em termos de aproveitar oportunidades e
lidar com ameaças; são aceitáveis aos olhos das partes interessadas mais significativas; e são viáveis
dadas as capacidades disponíveis?
- Processos de Desenvolvimento de Estratégia
As estratégias muitas vezes são desenvolvidas por meio de processos formais de planeamento. Mas
às vezes, as estratégias que uma organização realmente persegue são emergentes, ou seja, padrões
acumulados de decisões ad hoc, iniciativas de baixo para cima e respostas rápidas ao inesperado.
Dado o amplo espaço para a emergência, a pergunta aqui é: que tipo de processo estratégico uma
organização deve ter?
- Organização
Uma vez que uma estratégia é desenvolvida, a organização precisa se estruturar para uma
implementação bem-sucedida. Cada estratégia requer sua própria configuração específica de
estruturas e sistemas. A pergunta fundamental é: que tipos de estruturas e sistemas são necessários
para a estratégia escolhida?
- Liderança e Mudança Estratégica
Num mundo dinâmico, a estratégia inevitavelmente envolve mudanças. Gerir a mudança envolve
liderança. Não há apenas uma maneira de liderar a mudança, no entanto: existem estilos diferentes e
alavancas diferentes para a mudança. Assim, a pergunta aqui é: como a organização deve gerir as
mudanças necessárias decorrentes da estratégia?
- Prática da Estratégia
Dentro dos amplos processos de desenvolvimento e mudança estratégica, há muito trabalho árduo e
detalhado. A pergunta fundamental para gerir esse trabalho é: quem deve fazer o quê no processo
estratégico? Deve ser fornecido um guia sobre quais pessoas incluir no processo; quais atividades
elas devem realizar; e quais metodologias podem ajudá-las a fazê-lo.
FAZENDO ESTRATÉGIA DE MANEIRA DIFERENTE
EXPLORANDO ESTRATÉGIA EM DIFERENTES CONTEXTOS
Embora os elementos básicos do Modelo Exploring Strategy sejam relevantes na maioria das
circunstâncias, como eles se desdobram precisamente provavelmente diferirá de acordo com o
contexto organizacional. Para ilustrar esse ponto geral, mostraremos como questões decorrentes do
Modelo de Exploração da Estratégia podem variar em três contextos organizacionais importantes:
- Pequenos negócios (PMEs)
Em relação ao posicionamento, eles certamente precisarão prestar atenção ao ambiente, pois são
muito vulneráveis às mudanças. A questão de posicionamento mais importante frequentemente será
o propósito estratégico, que não necessariamente será apenas o lucro, mas pode incluir outros
objetivos, como independência, controlo familiar, transferência para a próxima geração e talvez até
mesmo um estilo de vida agradável. A variedade de escolhas estratégicas provavelmente será mais
estreita. Alguns problemas de estratégia em ação serão diferentes; por exemplo, os processos de
mudança estratégica não envolverão os mesmos desafios que para organizações grandes e complexas.
- Empresas multinacionais
Neste contexto, o posicionamento num mercado global será muito importante. Cada mercado
geográfico significativo pode exigir uma análise separada do ambiente de negócios. Da mesma
forma, operar em muitos países diferentes levantará questões de posicionamento cultural. Variações
na cultura nacional implicam procuras diferentes no mercado e estilos de gestão diferentes a nível
interno. As escolhas estratégicas provavelmente serão dominadas pelas questões de estratégia
internacional sobre quais mercados geográficos atender. A escala e a abrangência geográfica da
maioria das multinacionais apontam para questões significativas para a estratégia em ação,
especialmente aquelas relacionadas à estrutura organizacional e mudança estratégica.
- Setor público e organizações sem fins lucrativos
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Questões de posicionamento de vantagem competitiva serão importantes mesmo nesses contextos,
mas terão um sabor diferente. Organizações sem fins lucrativos geralmente competem por fundos de
doadores, e organizações do setor público, como escolas e hospitais, frequentemente competem em
medidas como qualidade ou serviço. A questão de posicionamento do propósito também é
provavelmente muito importante. Na ausência de um objetivo claro e focado como o lucro, o
propósito no setor público e organizações sem fins lucrativos pode ser ambíguo e controverso. As
questões de escolha estratégica podem ser mais estreitas do que no setor privado; por exemplo, pode
haver restrições à diversificação. Questões de estratégia em ação frequentemente exigem atenção
próxima, com liderança e mudança geralmente sendo desafios significativos em grandes
organizações do setor público.
LENTES ESTRATÉGICAS
As lentes estratégicas representam quatro formas diferentes de abordar as questões do
desenvolvimento estratégico de uma organização, a fim de encontrar novas soluções. Visão crítica
construtiva, holística, integrada.
Resumidamente, as quatro lentes veem a estratégia da seguinte forma:
Estratégia como Design: sistemática, analítica e lógica
Esta abordagem considera que o desenvolvimento estratégico pode ser um processo lógico no qual
as forças e restrições sobre a organização são ponderadas cuidadosamente por meio de técnicas
analíticas e avaliativas para estabelecer uma direção estratégica clara. Esta visão é talvez a mais
comumente mantida sobre como a estratégia deve ser desenvolvida e o que significa gerir a estratégia.
Estratégia como Experiência (passado, hábitos, vieses, etc.): que reconhece que as suposições e
formas de fazer as coisas, vieses e rotinas tidos como certos, influenciarão a estratégia.
Nesta visão/perspetiva, as estratégias futuras das organizações são fortemente influenciadas pela
experiência dos gestores na organização com base nas suas estratégias anteriores. Aqui, a visão é que
há uma tendência para a estratégia se basear e continuar o que aconteceu antes.
Estratégia como Variedade (novas ideias e inovação que surgem nas organizações de modo
imprevisível e não planeado)
Nenhuma das lentes acima é especialmente útil para explicar a inovação. Abordagens de design
correm o risco de serem muito rígidas e de cima para baixo; a experiência se baseia demais no
passado. Esta lente enfatiza a importância de promover a diversidade dentro e ao redor das
organizações, para potencialmente gerar ideias genuinamente novas.
Estratégia como Discurso
Essa lente vê a estratégia em termos de linguagem. Os gestores passam a maior parte do tempo se
comunicando. O domínio da linguagem estratégica torna-se um recurso para os gestores, por meio
do qual moldam as análises estratégicas "objetivas" de acordo com suas opiniões pessoais e para
obter influência, poder e legitimidade. A linguagem da estratégia, e os conceitos que sustentam essa
linguagem, podem moldar a agenda estratégica em termos do que é discutido e como. Isso torna os
gestores muito atentos à linguagem na qual eles formulam problemas estratégicos, fazem propostas
de estratégia, debatem questões e comunicam decisões estratégicas.
Uma boa estratégia precisa utilizar diferentes perspetivas: económica, social (interesses e política de
grupos) e psicológica (percepções e emoções)
RESUMO
Definição: Estratégia é a direção de longo prazo de uma organização. Uma definição mais abrangente
envolve escolhas e ações relacionadas a recursos e escopo para criar posições vantajosas em relação
a ambientes em constante mudança e contextos de stakeholders.
Propósito da Estratégia: O trabalho da estratégia envolve definir e expressar o propósito de uma
organização por meio de sua missão, visão, valores e objetivos.
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Componentes de uma Declaração de Estratégia: Idealmente, uma declaração de estratégia deve
incluir os objetivos da organização, o escopo de atividades e as vantagens ou capacidades que ela
traz para esses objetivos e atividades.
Níveis de Estratégia: A estratégia a nível corporativo lida com o escopo geral de uma organização,
a estratégia a nível de negócios foca em como competir, e a estratégia funcional envolve a
implementação das estratégias dos níveis corporativo e de negócios.
Modelo Exploring Strategy: O framework consiste em três elementos principais: compreender a
posição estratégica, fazer escolhas estratégicas para o futuro e gerir a estratégia na prática.
Implementação da Estratégia: O trabalho de estratégia é realizado por gestores em toda a
organização, incluindo planeadores estratégicos especializados, e executivos externos como
consultores de estratégia e investidores. Bem como gestores táticos (intermédios ou de negócio) e
operacionais/funcionais.
Perspetivas de Pesquisa: Pesquisas sobre contexto, conteúdo e processo estratégicos destacam como
perspetivas analíticas de economia, sociologia e psicologia fornecem insights práticos para abordar
questões estratégicas.
Variação na Estratégia: Embora os fundamentos da estratégia possam ser semelhantes, ela varia
com base no contexto organizacional, como pequenas empresas, multinacionais ou setor público.
Lentes Estratégicas: As quatro lentes estratégicas - design, experiência, variedade e discurso possibilitam uma avaliação crítica de questões estratégicas sob diferentes perspetivas.
PARTE I: Compreendendo a Posição Estratégica de uma
Organização
Como analisar a posição de uma organização no ambiente externo - tanto no ambiente macro quanto
no ambiente da indústria ou setor e de concorrentes e mercados.
Como analisar os determinantes da capacidade estratégica da organização (ambiente interno por
assim dizer) - recursos, capacidades e as ligações entre eles (configuração num mix único) (origem
do desempenho competitivo superior)
Como compreender os propósitos de uma organização, levando em consideração a governança
corporativa, as expectativas dos stakeholders e a ética nos negócios.
Como abordar o papel da história e da cultura na determinação da posição de uma organização.
AMBIENTE DE NEGÓCIOS
O ambiente de negócios de uma empresa é composto por todas as influências externas que afetam as
decisões e o desempenho da empresa. Isso é o que proporciona às organizações os meios de
sobrevivência, pois cria oportunidades e ameaças. Existem alguns modelos usados para analisar
ambientes em constante mudança e complexos, organizados numa série de 'camadas': macroambiente,
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indústria e setor, mercados e concorrentes (grupos estratégicos e segmentos de mercado, parte do
ambiente imediato, transacional, relacional direto).
ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
MUNDO VUCA. O mundo atual é caracterizado por Volatilidade, Ambiguidade, Complexidade e
Incerteza.
PREVISÕES
Direções das mudanças: megatrends, pontos de inflexão e sinais fracos
Previsões em condições de incerteza podem ser de três tipos: ponto único (baixa incerteza), intervalo
(atribuição de probabilidades, havendo um resultado central, no entanto com o aumento do período
temporal este…, p.ex.) e futuros alternativos (elevada incerteza. Eles acontecem ou não acontecem
e representando resultados distintos. Não têm probabilidades atribuídas. Podem ser utilizados na
análise de cenários).
ANÁLISE PESTEL – para identificar fatores chave de mudança
É importante considerar o ambiente de mercado (concorrentes, consumidores e fornecedores) e
ambiente de não mercado (ONG, governo, estado, comunicação social).
O macroambiente é a camada de nível mais alto das três camadas externas. Este consiste em fatores
ambientais amplos que impactam em maior ou menor grau praticamente todas as organizações.
A análise PESTEL, os principais impulsionadores (drivers, trends, signals, megatrends) e cenários
são ferramentas inter-relacionadas usadas para analisar o ambiente amplo ou macroambiente de uma
organização.
O modelo PESTEL é um dos vários modelos que categorizam fatores ambientais em tipos-chave e
que fornecem uma lista abrangente de influências no possível sucesso ou fracasso de estratégias
específicas. A análise PESTEL destaca SEIS fatores ambientais em particular:
- Políticos: destaca o papel do Estado e de outras forças políticas. E.g. Impostos de importação;
Estabilidade política; etc.
- Económicos: refere-se a fatores macroeconómicos. E.g. Taxa de juros; Inflação; Impostos
corporativos; Renda; Tendência do PIB; custo de energia; Taxa de desemprego; etc.
- Sociais: inclui influências de mudanças demográficas e culturais. E.g. Estilo de vida; Cultura;
Religião; Distribuição de renda; Distribuição etária; Taxa de crescimento populacional; etc.
- Tecnológicos: refere-se a influências como a internet, nanotecnologia ou o surgimento de novos
materiais compostos. E.g. Patentes; Altos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento;
Automação; Inovações tecnológicas, etc.
- Ecológicos: refere-se especificamente a questões ambientais 'verdes', como poluição, resíduos e
mudanças climáticas. E.g. Poluição, Considerações sobre reciclagem, Perceções do ambiente
governamental, mediático e do consumidor, etc.
- Legais: abrange restrições ou alterações legislativas e regulatórias. E.g. Leis anti-monopólio; Leis
laborais; Leis ambientais; etc.
Fatores-chave de mudança
Para os gestores, é importante analisar como esses fatores estão mudando agora e como
provavelmente mudarão no futuro, tirando implicações para a organização. No entanto, em vez
de se sobrecarregar com uma infinidade de detalhes, é necessário, portanto, dar um passo para trás
para identificar os fatores-chave de mudança.
Fatores-Chave de Mudança são os fatores de alto impacto e que provavelmente afetarão
significativamente o sucesso ou fracasso da estratégia. Os fatores-chave típicos variarão de acordo
com a indústria ou setor.
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Identificar fatores-chave de mudança ajuda os gestores a se concentrarem nos fatores PESTEL mais
importantes que devem ser abordados como a mais alta prioridade. E para os quais devem ser
escolhidos indicadores para a sua monitorização/acompanhamento.
O modelo do cubo é uma ferramenta usada para escolher os fatores chave de mudança, estes devem
ser de alto impacto, alta incerteza e alta independência.
ANÁLISE DE CENÁRIOS
Análise de Cenários é mais utilizada em indústrias com horizontes de planeamento muito longos,
como indústria de petróleo ou aviação.
Cenários oferecem visões alternativas plausíveis de como o ambiente de negócios pode se
desenvolver no futuro. Assim, as análises de cenários são realizadas para permitir diferentes
possibilidades e ajudar a evitar que os gestores fechem suas mentes para alternativas.
Os cenários normalmente se baseiam em análises PESTEL e fatores-chave de mudança, mas não
oferecem uma previsão única de como o ambiente mudará. O objetivo não é prever, mas incentivar
os gestores a estarem atentos a uma variedade de futuros possíveis. Não é atribuída probabilidades
aos cenários.
Embora haja muitas maneiras de realizar análises de cenários, cinco etapas básicas são
frequentemente seguidas:
1. Definir o escopo do cenário: Refere-se ao objeto da análise de cenários (indústria, região,
país) e ao período de tempo.
2. Identificar os fatores-chave de mudança: A análise PESTEL pode ser usada para descobrir
questões que provavelmente terão um grande impacto no futuro da indústria, região ou
mercado.
3. Identificar fatores-chave opostos de mudança. Por exemplo, dois fatores para desenvolver
um modelo de dois eixos e diferentes cenários.
4. Desenvolver 'histórias' de cenários: Depois de selecionar fatores-chave opostos de
mudança, é necessário integrar histórias plausíveis que incorporem tanto os fatores-chave
quanto outros fatores num todo coerente.
5. Identificar os impactos de cenários alternativos na organização: É importante que uma
organização realize verificações diante de cada cenário plausível e desenvolva planos de
contingência caso eles ocorram.
6. Estabelecer sistemas de alerta precoce: Uma vez que os vários cenários são elaborados, as
organizações devem identificar indicadores que possam dar um aviso antecipado sobre a
direção final da mudança ambiental.
Uma análise sistemática e cuidadosa do ambiente permite verificar e adaptar estratégias de marketing
para enfrentar novos desafios e oportunidades no mercado.
ANÁLISE DA INDÚSTRIA OU SETOR
Objetivos:
• Definir indústrias e utilizar o modelo das cinco forças competitivas de Porter para analisar indústrias
ou setores: rivalidade entre concorrentes, ameaça de novos participantes, ameaça de produtos
substitutos, poder de negociação dos clientes e poder de negociação dos fornecedores.
Complementadores (complementors) e efeitos de rede.
• Com base nas cinco forças competitivas, definir a atratividade da indústria e identificar como essas
forças podem ser geridas.
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• Compreender diferentes tipos de indústrias (estrutura e dinâmicas) e como estas se desenvolvem e
mudam ao longo dos ciclos de vida da indústria, além de aprender como tornar as análises das cinco
forças dinâmicas por meio de análises comparativas de estrutura da indústria.
• Analisar posições estratégicas e de concorrentes em termos de grupos estratégicos, segmentos de
mercado e mapa estratégico.
• Utilizar esses vários conceitos e técnicas, juntamente com os apresentados na Análise do
Macroambiente, para reconhecer ameaças e oportunidades na indústria e no mercado.
Uma indústria é um grupo de empresas (oferta) que produzem produtos e serviços essencialmente
iguais. Exemplo: a indústria automobilística ou a indústria aérea.
Um mercado é um grupo de clientes (procura) para produtos ou serviços específicos que são
essencialmente iguais. Exemplo: o mercado de carros de luxo na Alemanha.
Um setor é um grupo amplo de indústrias (ou um grupo de mercados), especialmente no setor público.
Exemplo: o setor de saúde.
A indústria não deve ser definida de maneira muito ampla (muito abrangente para ser significativa)
ou muito estreita (excluindo assim concorrentes importantes).
• A cadeia de valor da indústria mais ampla precisa ser considerada - diferentes estágios na cadeia de
valor devem ser tratados como indústrias separadas.
• As indústrias podem ser analisadas em diferentes níveis - por exemplo, diferentes geografias,
mercados e até mesmo diferentes segmentos de produtos ou serviços dentro delas (por exemplo,
mercados de companhias aéreas).
O modelo das Cinco Forças de Porter
O modelo das Cinco Forças de Porter ajuda a identificar a atratividade de longo prazo de uma
indústria, medido em termos da facilidade dos participantes nessa indústria ganharem lucros elevados
(rendibilidade). Essa rendibilidade é determinada por cinco forças competitivas: a ameaça de novas
entradas, a ameaça de produtos substitutos, o poder dos compradores/clientes, o poder dos
fornecedores e a rivalidade competitiva entre incumbentes. Segundo Porter, indústrias onde essas
cinco forças são intensas não são atrativas para competir, pois reduzirão a lucratividade.
Ameaça de novas entradas
*Economias de Escala (indústrias onde os custos fixos são elevados) e de Experiência (ganhos de
eficiência) e Efeitos de rede. Empresas existentes com produção em grande escala dificultam para
novos concorrentes igualarem os custos. Do mesmo modo a curva da experiência também
proporciona ganhos, nomeadamente ao nível da eficiência.
* Uso intensivo de capital, isto é, indústrias que exigem grandes investimentos iniciais
*Acesso aos Canais de Fornecimento e Distribuição. O controlo sobre canais de
suprimento/distribuição é uma barreira.
*Retaliação Esperada. Estar preparado para retaliar desencoraja a entrada no mercado.
*Legislação ou Ação Governamental. Restrições legais, como proteção de patentes ou
regulamentação, licenças, afetam a entrada.
*Diferenciação e custos de penetração de mercado. Oferecer um produto ou serviço com valor
percebido superior reduz a ameaça de entrada devido à lealdade do cliente.
Estas seis categorias de fatores contribuem para criar barreiras à entrada, tornando a indústria mais
atrativa para as empresas existentes.
Lembrando que a competição intensa, caracterizada por uma alta ameaça de entrada, pode reduzir a
lucratividade das empresas na indústria.
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Ameaça de substituição
Substitutos são produtos ou serviços que oferecem um benefício semelhante, mas têm uma natureza
diferente. Substitutos podem reduzir a procura por um determinado tipo de produto à medida que os
clientes migram para alternativas.
Depois, também não precisa de haver uma troca real para que a ameaça de substituição tenha efeito.
O simples risco de substituição impõe um limite nos preços que podem ser cobrados numa indústria.
Quanto maior a ameaça de substituição, menos atraente é a indústria.
Há dois pontos importantes a serem considerados sobre substitutos:
• A relação preço/desempenho é crucial para as ameaças de substituição. Um substituto ainda é uma
ameaça eficaz mesmo que seja mais caro, desde que ofereça vantagens de desempenho que os clientes
valorizem. É a relação preço/desempenho que importa, em vez do preço simples.
• Efeitos extra-indústria. Substitutos vêm de fora da indústria da empresa e não devem ser
confundidos com ameaças de concorrentes de dentro da indústria.
Poder de negociação dos clientes/compradores
Os compradores são os clientes imediatos da organização, não necessariamente os consumidores
finais. Se os compradores têm poder, podem exigir preços baixos ou melhorias no produto/serviço
que reduzirão os lucros. O poder do comprador é provável que seja alto quando algumas dessas
condições prevalecem:
• Compradores concentrados (poucos clientes ou alguns clientes representam uma grande fatia das
vendas)
Onde alguns clientes grandes respondem pela maioria das vendas, o poder do comprador é
aumentado.
• Baixos custos de mudança
Quando os compradores podem alternar facilmente entre um fornecedor e outro, eles têm uma posição
de negociação forte e podem pressionar os fornecedores desesperados pelo seu negócio. Pouca
diferenciação e padronização indicam baixo custos de mudança.
• Ameaça de competição entre compradores - ameaça de integração para trás, a montante ou
backward integration
Se o comprador tem a capacidade de se autoabastecer, ou se tem a possibilidade de adquirir essa
capacidade, tende a ser poderoso.
Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores são aqueles que fornecem à organização o que é necessário para produzir o produto
ou serviço. O poder do fornecedor provavelmente será alto quando houver:
• Fornecedores concentrados
Onde apenas alguns produtores dominam o fornecimento, os fornecedores têm mais poder sobre os
compradores.
• Altos custos de mudança/troca
Se for caro ou disruptivo mudar de um fornecedor para outro, o comprador fica relativamente
dependente e, portanto, fraco.
• Ameaça de competição por parte do fornecedor - forward integration
Os fornecedores têm mais poder quando conseguem eliminar compradores que atuam como
intermediários.
Rivalidade competitiva entre participantes
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No centro da análise das Cinco Forças está a rivalidade entre os players existentes. Quanto mais
acirrada for a rivalidade, pior será para as empresas. Cinco fatores tendem a definir a extensão
da rivalidade em uma indústria ou mercado:
• Concentração e Equilíbrio entre concorrentes
Maior fragmentação, maior rivalidade
Quando os concorrentes são de tamanho aproximadamente igual, há o perigo de comportamento
intensamente rival, à medida que um concorrente tenta ganhar domínio sobre os outros. Por outro
lado, indústrias menos acirradas tendem a ter uma ou duas organizações dominantes (monopólios ou
oligopólios).
• Taxa de crescimento da indústria
Baixas taxas de crescimento da indústria aumenta a rivalidade.
Em situações de forte crescimento, uma organização pode crescer com o mercado, mas em situações
de baixo crescimento ou declínio, qualquer crescimento provavelmente será às custas de um
concorrente e encontrará forte resistência.
• Altos custos fixos
Maior ponto crítico de vendas, break-even point, maior rivalidade
Indústrias com altos custos fixos tendem a ser altamente acirradas. As empresas buscarão espalhar
seus custos aumentando seus volumes; para fazer isso, geralmente reduzem seus preços, levando os
concorrentes a fazer o mesmo e desencadeando guerras de preços em que todos na indústria sofrem.
• Altos obstáculos à saída
Se uma empresa não se pode dar ao luxo de se retirar, por perdas muitos grandes, danos da
reputação da marca e afetando outras unidades de negócios, entre outros, irá aumentar a rivalidade
A existência de altos obstáculos à saída tende a aumentar a rivalidade. O excesso de capacidade
persiste e, consequentemente, as empresas lutam para manter a participação de mercado.
• Baixa diferenciação
Competição pelo preço, elevada rivalidade, aumenta o risco de perda
Num mercado de commodities, onde os produtos ou serviços são pouco diferenciados, a rivalidade é
aumentada porque há pouco para impedir os clientes de alternar entre os concorrentes, e a única
maneira de competir é pelo preço.
Complementaridade (produtos e/ou serviços complementares) e efeitos de rede
Uma organização é “complementador” (apps suppliers and smartphone producers) se ela aprimora
(complementa) a atratividade do seu negócio para clientes ou fornecedores. Do lado da procura, um
cliente pode valorizar mais um produto de uma organização se tiver o outro produto de outra, e do
lado da oferta, por exemplo, a Airbus prefere desenvolver aviões/encomendas para mais do que um
cliente.
Efeitos de rede (externalidades) é quando um cliente ou utilizador de um produto tem um efeito
positivo no valor desse produto para outros clientes. Por exemplo, Facebook ou eBay (marketplaces,
plataformas). Quando mais utilizadores, mais valor este produto tem. O seu valor aumenta com o
grau de utilização. Às vezes certos clientes com reputação no mercado também podem ter um efeito
de rede, ao aumentar a aceitabilidade do nosso produto.
Implicações da Análise das 5 Forças de Porter
- Quais indústrias entrar (ou deixar)?
Um propósito importante do modelo das Cinco Forças é identificar a atratividade relativa de
diferentes indústrias: as indústrias são atrativas quando as forças são fracas. Em geral,
empreendedores e gestores devem investir em indústrias onde as cinco forças trabalham a seu favor
e evitar, ou desinvestir, em mercados onde são fortemente desfavoráveis.
- Como podem ser geridas as cinco forças?
As estruturas da indústria não são necessariamente fixas, mas podem ser influenciadas por estratégias
deliberadas da gestão. Os gestores devem identificar posições estratégicas onde a organização melhor
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se poderá (i) defender contra forças competitivas fortes, (ii) explorar as forças competitivas fracas ou
influenciá-las. Como regra geral, os gestores devem procurar influenciar e explorar quaisquer
forças fracas em seu benefício e neutralizar quaisquer forças fortes.
- Como os concorrentes são afetados de maneira diferente?
Nem todos os concorrentes serão afetados igualmente por mudanças na estrutura da indústria, sejam
elas deliberadas ou espontâneas. Se as barreiras estiverem aumentando devido ao aumento nos gastos
com I&D ou publicidade, empresas menores na indústria podem não conseguir acompanhar as
maiores e serem eliminadas. Da mesma forma, o aumento do poder de compra do comprador
provavelmente prejudicará mais os concorrentes menores. A análise de grupos estratégicos é útil
aqui.
Questões na análise das cinco forças:
1. Definição adequada da Indústria:
- Aplicar o modelo no nível mais apropriado, nem sempre a indústria como um todo.
- Exemplo: a indústria europeia de companhias aéreas de baixo custo em vez de companhias aéreas
globalmente.
2. Indústrias Convergentes: as fronteiras/limites entre indústrias estão a diluir-se
- Especialmente em setores de alta tecnologia, onde as indústrias se sobrepõem.
- Exemplo: indústrias digitais - telefones móveis/câmeras/reprodutores de MP3. Outro exemplo,
empresas de telefone, passaram a oferecer serviços de internet e televisão, usando a mesma
infraestrutura (cadeia de valor).
3. Organizações Complementares: Que melhoram a atratividade de um negócio para clientes ou
fornecedores.
Na análise das 5 forças ou 6 forças para é preciso ter atenção à intensidade, drivers (fatores,
motivadores) e impacto de cada força.
Passos numa Análise da Indústria
Existem vários passos importantes numa análise da indústria, antes e depois de analisar as cinco
forças:
1. Definir a Indústria de Forma Clara: Estabelecer uma definição clara da indústria que está a ser
analisada
2. Identificar os Agentes de Cada uma das Cinco Forças: Identificar os intervenientes de cada uma
das cinco forças, bem como quaisquer grupos distintos dentro delas e as bases para essa distinção.
3. Determinar os Fatores Subjacentes e a Força Total de Cada Força: Analisar os fatores subjacentes
e avaliar a força total de cada uma das cinco forças competitivas
4. Avaliar a Estrutura Geral da Indústria e a sua Atratividade: Avaliar a estrutura geral da indústria e
a sua atratividade com base nas forças competitivas
5. Avaliar Mudanças Recentes e Esperadas no Futuro para Cada Força: Analisar as mudanças recentes
e as expectativas futuras para cada uma das cinco forças
6. Determinar Como Posicionar o Seu Negócio em Relação a Cada uma das Cinco Forças:
Desenvolver estratégias para posicionar o seu negócio em relação a cada uma das cinco forças, com
o objetivo de enfrentá-las de maneira eficaz.
Dinâmica da Indústria
Estrutura da Indústria
– Emergente
– Fragmentada
– Concentrada
– Declinante
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Tipos de indústria: concorrência (quase) perfeita, monopólio, oligopólio ou hipercompetitiva
(desequilíbrio e mudança permanentes).
Ciclo de vida da indústria
Inovações podem mudar completamente o ciclo de vida da indústria, podendo ir para qualquer outra
fase, não seguindo este caminho sequencial. Por exemplo, os telemóveis mudaram a indústria da
telefonia que se encontrava madura, o aparecimento dos smartphones voltou a mudar.
Análises Comparativas da Estrutura da Indústria
A secção anterior levantou a questão de como as forças competitivas podem mudar ao longo do
tempo. O ciclo de vida da indústria destaca a necessidade de tornar a análise da estrutura da indústria
dinâmica. Isso implica que não apenas precisamos entender a força atual das forças competitivas, mas
como ela pode mudar ao longo do tempo. Um meio eficaz de fazer isso é comparar as cinco forças
competitivas ao longo do tempo em um simples "gráfico de radar"(ou teia de aranha).
CONCORRENTES E MERCADOS
Concorrentes e mercados constituem a camada mais imediata que envolve as organizações.
Dentro da maioria das indústrias/setores, haverá muitas organizações diferentes com características
distintas e competindo em bases diferentes (custo, diferenciação, foco) (Kia e porshe, p.ex.).
Ao analisarmos a concorrência, é necessário reconsiderar o que identificamos como competição, pois
somente empresas que oferecem produtos virtualmente idênticos representam uma ameaça direta para
a empresa.
- Empresas que oferecem produtos virtualmente idênticos.
- Empresas que oferecem produtos que desempenham uma função semelhante.
- Empresas que oferecem qualquer coisa para o mesmo público-alvo.
Grupos Estratégicos
Os grupos estratégicos referem-se a organizações dentro de uma indústria ou setor que possuem
características estratégicas semelhantes, seguem estratégias semelhantes ou competem com bases
(diferenciação, liderança em custos ou foco) semelhantes. Por exemplo, na indústria de retalho de
alimentos, os supermercados, lojas de conveniência e mercearias de bairro formam diferentes grupos
estratégicos.
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- Essas características são distintas daquelas encontradas em outros grupos estratégicos na mesma
indústria ou setor.
Existem muitas características diferentes que distinguem entre grupos estratégicos e essas podem ser
agrupadas em duas categorias principais de dimensões estratégicas. Primeiramente, o escopo das
atividades de uma organização (como variedade de produtos, cobertura geográfica e gama de canais
de distribuição utilizados). Em segundo lugar, o comprometimento de recursos (como marcas,
gastos com marketing e extensão da integração vertical). Definir quais as características que são
relevantes diferem de indústria para indústria, mas tipicamente as características importantes são
aquelas que separam os desempenhos elevados dos desempenhos baixos. É útil realizar uma análise
de forças competitivas primeiro, pois identifica diferentes tipos de concorrentes.
Os grupos estratégicos podem ser mapeados em gráficos bidimensionais (mapas). Esses mapas podem
ser ferramentas úteis de análise. Os mapas de grupos estratégicos, ao representar visualmente a
posição relativa dos grupos dentro de uma indústria, ajudam os analistas e gestores a entender
as dinâmicas competitivas. Isso pode ser valioso para identificar lacunas no mercado, oportunidades
de diferenciação e prever a evolução da concorrência (barreiras e oportunidades de mobilidade). Ao
reconhecer e compreender os grupos estratégicos, as organizações podem ajustar suas estratégias para
se posicionar de maneira mais eficaz em relação à concorrência e às mudanças nas condições do
mercado.
SEGMENTOS DE MERCADO
O conceito de grupos estratégicos discutido acima ajuda a entender as semelhanças e diferenças em
termos de características dos concorrentes. As indústrias também podem ser desagregadas em secções
de mercado menores e específicas conhecidas como segmentos. O conceito de segmento de
mercado concentra-se nas diferenças nas necessidades dos clientes. Um segmento de mercado é
um grupo de clientes que têm necessidades semelhantes, diferentes das necessidades dos clientes em
outras partes do mercado. Quando esses grupos de clientes são relativamente pequenos, esses
segmentos de mercado são frequentemente chamados de 'nichos'. A dominação de um segmento de
mercado ou nicho pode ser muito valiosa, pelas mesmas razões que a dominação de uma indústria
pode ser valiosa, seguindo o raciocínio das cinco forças.
Dois pontos são especialmente importantes na análise de segmentos de mercado:
- Variação nas Necessidades dos Clientes: Concentrar-se em necessidades dos clientes que são
altamente distintas daquelas típicas no mercado é um meio de construir uma estratégia de segmento
de longo prazo.
- Especialização Dentro de um Segmento de Mercado: A especialização dentro de um segmento
de mercado também pode ser uma base importante para uma estratégia de segmentação bemsucedida. Isso é às vezes chamado de 'estratégia de nicho'.
Essas estratégias envolvem entender e atender de forma precisa e diferenciada às necessidades
específicas de um grupo de clientes, o que pode resultar em vantagens competitivas significativas. A
especialização em nichos específicos pode proporcionar à empresa uma posição mais forte e
duradoura dentro do mercado.
Fatores Críticos de Sucesso e “Blue Oceans”
Os fatores críticos de sucesso são aqueles fatores que são particularmente valorizados pelos
clientes ou que proporcionam uma vantagem significativa em termos de custo.
- Os fatores críticos de sucesso são susceptíveis de ser uma fonte importante de vantagem competitiva
se uma organização os possuir (ou uma desvantagem se uma organização não os possuir).
- Indústrias e mercados diferentes terão diferentes fatores críticos de sucesso (por exemplo, em
companhias aéreas de baixo custo, os FCSs serão pontualidade e relação custo-benefício, enquanto
em companhias aéreas de serviço completo trata-se principalmente da qualidade do serviço).
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Um "strategy canvas" compara concorrentes de acordo com seu desempenho em fatores-chave de
sucesso, a fim de estabelecer a extensão da diferenciação. Ele captura os fatores de competição atuais
da indústria, mas também oferece maneiras de desafiar esses fatores e identificar criativamente novas
ofertas competitivas.
Curva de valor e Innovation Value
A inovação de valor é a criação de um novo espaço de mercado ao se destacar em fatores críticos de
sucesso estabelecidos nos quais os concorrentes estão se saindo mal e/ou ao criar novos fatores
críticos de sucesso que representam desejos dos clientes previamente não reconhecidos.
Um inovador de valor é uma empresa que compete em 'Blue Oceans'. “Blue Oceans” são novos
espaços de mercado nos quais a concorrência é minimizada. “Blue Oceans” contrastam com “Red
Oceans”, onde as indústrias já estão bem definidas e a rivalidade é intensa.
Dois princípios críticos na estratégia “Blue Ocean”: foco e divergência.
Oportunidades e ameaças
A questão crucial na realização de uma análise ambiental é a implicação que se extrai desse
entendimento para orientar decisões e escolhas estratégicas.
Identificar oportunidades e ameaças é extremamente valioso ao pensar em escolhas estratégicas.
Oportunidades e ameaças constituem metade da análise SWOT que molda a estratégia. A seguir
vamos analisar o ambiente interno da empresa para determinar as fraquezas e forças da mesma.
MICROAMBIENTE
O ambiente de mercado inclui os atores e forças fora do marketing que afetam a capacidade da gestão
de marketing de construir e manter relacionamentos bem-sucedidos com os clientes.
EMPRESA
Ao elaborar planos de marketing, a administração de marketing deve levar em consideração outros
departamentos, pois todos eles têm impacto nos planos e ações do departamento de marketing.
Portanto, todas essas funções devem se concentrar na "orientação para o mercado" e devem trabalhar
em harmonia para fornecer valor e satisfação superiores ao cliente. Para que essa harmonia exista,
também deve haver um foco no marketing interno para envolver todos os funcionários.
FORNECEDORES
Os fornecedores são empresas que fornecem os recursos necessários para a empresa produzir bens e
serviços. Portanto, eles são um elo importante no sistema geral de entrega de valor ao cliente da
empresa. Os gestores de marketing devem monitorar a disponibilidade de suprimentos, como
escassez ou atrasos, greves e outros eventos que podem prejudicar as vendas a curto prazo e
prejudicar a satisfação do cliente a longo prazo. Eles também monitoram as tendências de preços de
seus principais insumos, pois o aumento dos custos de suprimentos pode forçar aumentos de preços
que prejudicam o volume de vendas da empresa e a consistência na qualidade, e, se necessário,
começam a considerar fornecedores alternativos. Como mencionado anteriormente, a empresa é mais
vulnerável quando o poder de negociação do fornecedor é alto, ou seja, quando há poucos
fornecedores principais e matérias-primas.
INTERMEDIÁRIOS DE MARKETING
Intermediários de marketing são empresas que ajudam a empresa a promover, vender e distribuir seus
bens aos compradores finais. Eles incluem revendedores, empresas de distribuição física, agências
de serviços de marketing e intermediários financeiros. Assim como os fornecedores, os
intermediários de marketing são um componente importante do sistema geral de entrega de valor da
empresa. Portanto, a empresa deve colaborar efetivamente com fornecedores e intermediários de
marketing para otimizar o desempenho de todo o sistema.
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CLIENTES
Clientes são os indivíduos que compram os bens e serviços fornecidos pelas empresas. A empresa
deve estudar de perto seus mercados-alvo, pois cada tipo de mercado tem características especiais
que exigem um estudo cuidadoso pelo vendedor.
CONCORRENTES
A concorrência ocorre quando as empresas visam soluções semelhantes para o mesmo público-alvo.
A solução para superar os concorrentes é oferecer valor agregado, focar na satisfação do cliente e
criar vantagens competitivas impactantes.
PÚBLICO
O público é qualquer grupo que tenha um interesse real ou potencial ou impacto na capacidade de
uma organização de alcançar seus objetivos.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL E CAPACIDADE ESTRATÉGICA:
RECURSOS, COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES
PRINCIPAIS PERSPECTIVAS ECONÓMICAS: POSICIONAMENTO VS. VISÃO
BASEADA NOS RECURSOS (RBV)
Primeiramente, precisamos entender que as organizações não são idênticas, que possuem diferentes
capacidades. Em seguida, que pode ser difícil para uma organização obter ou copiar as capacidades
de outra.
A implicação para os gestores é que eles precisam entender como suas organizações são diferentes
de seus concorrentes de maneira que possam ser a base para alcançar vantagem competitiva
sustentável e desempenho económico superior. Esses conceitos fundamentam o que ficou conhecido
como a visão baseada em recursos (RBV) da estratégia.
A vantagem competitiva e o desempenho superior de uma organização são explicados pela
singularidade de suas capacidades (RBV). A visão baseada no posicionamento concentra-se em
como as empresas competem no seu mercado, em vez de focar em como deveriam competir.
Os recursos e capacidades podem ser analisados através de análise VRIO, análise da Cadeia de
Valor e sistema de valor, mapeamento de sistema de atividades e benchmarking.
Que tipo de recursos e capacidades podem contribuir para vantagem competitiva e desempenho
superior?
O que são recursos e capacidades?
Como os recursos e capacidades podem ser avaliados?
Como os recursos e capacidades podem ser desenvolvidos e geridos?
A visão baseada em recursos (RBV) da estratégia afirma que a vantagem competitiva e o
desempenho superior de uma organização são explicados pela singularidade de suas capacidades.
Os recursos e capacidades de uma organização contribuem para sua sobrevivência a longo prazo e
potencialmente para a vantagem competitiva.
Os recursos são os ativos que as organizações têm ou podem mobilizar, e as capacidades são as
maneiras pelas quais esses ativos são implantados. Uma maneira simplificada de pensar nessa
distinção é que os recursos são 'o que temos' (substantivos) e as capacidades são 'o que fazemos'
(verbos).
Não teria sentido possuir equipamentos de última geração se não fossem utilizados de forma eficaz.
A eficiência e eficácia dos recursos físicos ou financeiros, assim como das pessoas numa
organização, dependem não apenas da sua existência, mas dos sistemas e processos pelos quais são
geridos. Isso pode envolver, por exemplo, as relações e cooperação entre as pessoas, a sua
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adaptabilidade, a sua capacidade inovadora, a relação com clientes e fornecedores, e a experiência e
aprendizagem sobre o que funciona bem e o que não funciona.
CAPACIDADES ESTRATÉGICAS: RECURSOS, CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS
A capacidade estratégica está relacionada aos recursos e competências que uma organização pode
usar para fornecer valor aos clientes e, portanto, está preocupada com elementos que contribuem para
a sobrevivência e/ou vantagem competitiva de longo prazo da organização.
Recursos são os ativos tangíveis e intangíveis que as organizações possuem, ou, pelo menos, podem
recorrer, e competências/capacidades são as maneiras como esses ativos são usados ou implantados
efetivamente para implementar suas estratégias.
TIPOS DE CAPACIDADES
CAPACIDADES MÍNIMAS REQUERIDAS E CAPACIDADES DISTINTIVAS
Capacidades mínimas requeridas são aquelas que são precisas para que uma organização atenda aos
requisitos necessários para competir num determinado mercado e alcançar a paridade com os
concorrentes nesse mercado. Sem elas, a organização não poderia sobreviver ao longo do tempo.
Embora as capacidades mínimas sejam importantes, por si só, elas não criam vantagem competitiva
ou a base para um desempenho superior.
Capacidades distintivas são aquelas necessárias para alcançar vantagem competitiva. Elas dependem
de uma organização ter capacidades distintivas ou únicas que sejam valiosas para os clientes e que
os concorrentes tenham dificuldade em imitar.
CAPACIDADES DINÂMICAS
Se as capacidades devem fornecer uma base para o sucesso a longo prazo, as capacidades estratégicas
não podem ser estáticas; assim, elas precisam mudar e ser dinâmicas. Portanto, as capacidades
dinâmicas estão relacionadas à capacidade de uma organização de renovar e recriar suas capacidades
estratégicas para atender às necessidades de ambientes em constante mudança. São dinâmicas, pois
podem criar, estender ou modificar as capacidades operacionais existentes de uma organização. Estão
focadas em encontrar soluções além e fora das capacidades operacionais atuais. As capacidades
dinâmicas também podem assumir a forma de sistemas organizacionais relativamente formais, como
processos de recrutamento e desenvolvimento de gestão, pelos quais novas habilidades são
aprendidas e desenvolvidas.
Capacidades Dinâmicas:
Capacidades dinâmicas são os meios pelos quais uma organização tem a capacidade de renovar e
recriar suas capacidades estratégicas para atender às necessidades de ambientes em constante
mudança.
Tais capacidades são distintas das capacidades ordinárias que podem ser necessárias para operar
eficientemente no presente, mas que podem não ser suficientes para sustentar um desempenho
superior no futuro.
Capacidades Dinâmicas Genéricas:
- Capacidades de Detecção (Sensing): Constantemente explorar e examinar novas oportunidades em
mercados e tecnologias (por exemplo, I&D e pesquisa de mercado).
- Capacidades de Aproveitamento (Seizing): Abordar oportunidades por meio de novos produtos,
processos e atividades.
- Capacidades de Reconfiguração (Re-configuring): Novos produtos e processos podem exigir a
renovação e reconfiguração de capacidades e investimentos em novas tecnologias.
COMPETÊNCIAS CENTRAIS (Core Competencies)
As competências centrais/essenciais são o conjunto interligado de aptidões/habilidades, atividades e
recursos que, juntos:
22
- entregam valor ao cliente
- diferenciam um negócio de seus concorrentes
- potencialmente, podem ser ampliadas e desenvolvidas à medida que os mercados mudam ou surgem
novas oportunidades.
HIERARQUIA
Várias características são importantes sobre a hierarquia; cada nível na hierarquia é baseado no nível
abaixo. Resulta da integração dos elementos no nível inferior. Em segundo lugar, cada nível abrange
um maior nível de valor agregado para a empresa.
Na base da hierarquia estão os recursos. Eles são os blocos de construção das competências. Os
recursos são as entradas na cadeia de valor da organização. Cada corporação possui um conjunto de
recursos, mas nem toda empresa consegue utilizar seus recursos da melhor forma possível.
Capacidades referem-se à capacidade da corporação de explorar seus recursos. Elas são o segundo
nível na hierarquia e consistem numa série de processos de negócios que gerem a interação entre seus
recursos.
Uma competência, o terceiro nível na hierarquia, é uma integração e coordenação interfuncional de
capacidades. Competências centrais, o mais alto nível na hierarquia, atravessam as fronteiras das
Unidades Estratégicas de Negócios (UENs). Elas resultam da interação entre as competências de
diferentes UENs.
Competências centrais são habilidades e áreas de conhecimento compartilhadas entre as unidades de
negócios e resultam da integração e harmonização das competências da UEN.
Competências centrais são coisas que a empresa faz muito bem - suas forças fundamentais. Uma
competência central é significativa se proporciona possível acesso a novos mercados (abrangência),
se satisfaz necessidades específicas dos clientes (profundidade) e se é difícil de imitar (valor
comercial duradouro).
5
Essas competências podem abrir caminho para a expansão da organização (expandir onde é possível
usar as competências centrais da empresa), reconfiguração (eliminar unidades que não utilizam esse
tipo de competência) e definição de estratégia (atualizar e aprimorar competências centrais, por meio
de I&D ou aquisições).
CAPACIDADES ESTRATÉGICAS E VANTAGEM COMPETITIVA (VRIN OU VRIO)
Existem quatro critérios-chave pelos quais as capacidades podem ser avaliadas em termos de fornecer
uma base para alcançar uma vantagem competitiva SUSTENTÁVEL: valor, raridade, dificuldade
de imitação e apoio organizacional - ou VRIO.
- V - Valor das capacidades estratégicas: As capacidades estratégicas são valiosas quando criam um
produto de valor para os clientes e, somente se gerarem receitas mais altas ou custos mais baixos, ou
ambos. Permitem tirar partido das oportunidades e neutralizar as ameaças.
23
- R - Raridade: Capacidades valiosas, mas comuns entre os concorrentes, provavelmente não serão
uma fonte de vantagem competitiva. Capacidades raras são aquelas possuídas exclusivamente por
uma organização ou por algumas outras. No entanto, capacidades raras podem não ser duráveis, por
exemplo, patentes expiram, pessoas abandonam a organização, etc.
- I - Dificuldade de imitação: Ter capacidades valiosas para os clientes e relativamente raras é
importante, mas pode não ser suficiente. Uma vantagem competitiva sustentável também envolve
identificar capacidades de difícil imitação, ou seja, aquelas que os concorrentes acham difícil e
custoso imitar ou obter. Geralmente capacidades difíceis de imitar são baseadas em competências e
não recursos (pessoas ou ativos). Competência é o modo como os recursos são usados, desenvolvidos
e geridos, geralmente são mais intrincadas e a sua interligação mais difícil de estabelecer.
Inimitabilidade de recursos e capacidades estratégicas possuem as seguintes TRÊS características:
Causalidade ambígua, cultura e história e complexidade
Cultura e História: O conhecimento organizacional é específico da organização, uma inteligência
coletiva acumulada por meio de sistemas formais e da experiência compartilhada das pessoas. O
conhecimento "explícito" ou "objetivo" é transmitido de maneira formal e sistemática, por exemplo,
por meio de manuais de sistemas ou pesquisas de mercado. Por outro lado, o conhecimento "tácito"
é mais pessoal, específico para o contexto, difícil de formalizar e comunicar, e é difícil de imitar. Por
exemplo, o conhecimento e os relacionamentos numa equipa de I&D de alto nível.
- O - Apoio organizacional: Proporcionar valor aos clientes e possuir capacidades raras e de difícil
imitação oferece um potencial de vantagem competitiva. A organização deve estar adequadamente
organizada para apoiar essas capacidades, incluindo processos organizacionais e sistemas
apropriados. (intransferíveis)
Portanto, a partir de uma perspectiva baseada em recursos, os gestores precisam considerar se sua
organização possui capacidades estratégicas para alcançar e sustentar vantagem competitiva. Para
fazer isso, eles precisam avaliar como e em que medida possuem capacidades que são (i) valiosas,
(ii) raras, (iii) de difícil imitação e (iv) apoiadas pela organização.
CADEIA DE VALOR E SISTEMA DE VALOR
A cadeia de valor descreve as categorias de atividades dentro de uma organização que, juntas,
criam um produto ou serviço. A maioria das organizações também faz parte de um sistema de valor
mais amplo, o conjunto de vínculos e relacionamentos entre organizações que são necessários para
criar um produto ou serviço. Ambos são úteis para entender a posição estratégica de uma organização
e onde residem os recursos e as capacidades valiosas.
A cadeia de valor descreve uma sequência de atividades dentro de uma organização que, juntas, criam
um produto ou serviço que agrega valor. Se as organizações desejam obter vantagem competitiva
fornecendo valor aos clientes, seus gestores precisam entender quais atividades sua organização
realiza que são especialmente importantes na criação desse valor e quais não são. Isso pode ser feito
por meio da realização de uma análise básica da sua cadeia de valor.
Se as organizações pretendem obter vantagem competitiva ao fornecer valor aos clientes, os gestores
precisam entender quais atividades a sua organização realiza que são especialmente importantes na
criação desse valor e quais não são. Isso pode ser usado para modelar a geração de valor de uma
organização. O ponto importante é que o conceito de cadeia de valor convida o estrategista a
pensar em uma organização em termos de conjuntos de atividades.
24
As atividades primárias estão diretamente relacionadas à criação ou entrega de um produto ou
serviço. Por exemplo, para um negócio de manufatura:
- Logística de entrada está preocupada com o recebimento, armazenamento e distribuição dos
insumos para o produto.
- Operações transformam esses insumos no produto ou serviço final.
- Logística de saída coleta, armazena e distribui o produto ou serviço aos clientes.
- Marketing e vendas fornecem os meios pelos quais os consumidores ou utilizadores ficam cientes
do produto ou serviço e podem comprá-lo.
- Serviços incluem atividades que aprimoram ou mantêm o valor de um produto ou serviço.
Cada grupo de atividades primárias está vinculado a atividades de apoio que ajudam a melhorar a
eficácia ou eficiência das atividades primárias:
- Aquisição/Compras. Processos que ocorrem em muitas partes da organização para adquirir os vários
recursos necessários às atividades primárias.
- Desenvolvimento de tecnologia. Todas as atividades de valor têm uma 'tecnologia', mesmo que seja
apenas o know-how. Tecnologias podem estar diretamente relacionadas a um produto (por exemplo,
I&D, design de produto) ou a processos (por exemplo, desenvolvimento de processo) ou a um recurso
específico (por exemplo, melhorias em matérias-primas).
- Gestão de recursos humanos. Isso transcende todas as atividades primárias e está relacionado ao
recrutamento, gestão, formação, desenvolvimento e recompensa de pessoas dentro da organização.
- Infraestrutura. Os sistemas formais de planeamento, finanças, controlo de qualidade, gestão de
informações e a estrutura de uma organização (governança, p.ex.).
Importância da Cadeia de Valor
A cadeia de valor pode ser usada para entender a posição estratégica de uma organização e analisar
as capacidades estratégicas de três maneiras:
- Como uma descrição genérica de atividades, ajuda os gestores a entender se há um conjunto de
atividades que proporcionam benefícios aos clientes localizados em áreas específicas da cadeia de
valor.
- Ao analisar a posição competitiva da organização usando os critérios VRIO.
- Para analisar o custo e o valor das atividades de uma organização.
Usos da cadeia de valor:
- Uma descrição genérica de atividades - compreender como as atividades discretas (ou conjuntos de
atividades interligadas) contribuem para o benefício do consumidor.
- Identificar atividades nas quais a organização possui forças ou fraquezas particulares.
- Analisar a posição competitiva da organização usando os critérios VRIO - identificando assim fontes
de vantagem sustentável.
- Procurar maneiras de aumentar o valor ou diminuir os custos nas atividades de valor
Usos do sistema de valor:
- Compreensão das estruturas de custos/preços em todo o sistema de valor - analisando a melhor área
de foco e o melhor modelo de negócios.
- Identificação de 'piscinas de lucro'(profit pools) (ou seja, os níveis de lucro em diferentes partes do
sistema) - procurando maneiras de usar as capacidades existentes para explorar essas oportunidades.
- A decisão de 'fazer ou comprar' - quais atividades realizar internamente e quais terceirizar.
- Parcerias - decidindo com quem trabalhar e a natureza desses relacionamentos.
Benchmarking
Benchmarking é um meio de entender como uma organização se compara com outras, normalmente
concorrentes.
Duas abordagens para o benchmarking:
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- Benchmarking da indústria/setor - comparando o desempenho com outras organizações no mesmo
setor/indústria em relação a um conjunto de indicadores de desempenho.
- Melhores práticas (Best-in-class) - comparando o desempenho ou capacidades da organização com
o desempenho do "melhor na classe" - onde quer que isso seja encontrado, mesmo numa indústria
muito diferente. (por exemplo, a British Airways comparou suas operações de reabastecimento com
a Fórmula 1).
ANÁLISE SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta de planeamento estratégico que fornece uma visão abrangente
das forças e fraquezas internas de uma organização, bem como das oportunidades e ameaças externas.
Forças (Strengths):
As forças são fatores internos que conferem à organização uma vantagem competitiva. Elas
representam os atributos positivos e os recursos que podem ser utilizados para alcançar objetivos.
Exemplos de forças incluem uma marca forte, uma mão de obra qualificada, processos eficientes e
propriedade intelectual valiosa.
Fraquezas (Weaknesses):
As fraquezas são fatores internos que prejudicam o desempenho e a posição competitiva de uma
organização. Elas representam áreas que precisam de melhoria ou desenvolvimento. Exemplos de
fraquezas podem incluir tecnologia desatualizada, habilidades inadequadas, gestão deficiente ou falta
de recursos.
Oportunidades:
As oportunidades são fatores externos no ambiente que uma organização pode explorar a seu favor.
Elas representam condições ou tendências favoráveis que podem levar a resultados positivos.
Oportunidades podem surgir de mudanças no mercado, avanços na tecnologia ou alterações no
comportamento do consumidor.
Ameaças:
As ameaças são fatores externos que representam desafios ou riscos para uma organização. Elas
representam condições ou tendências desfavoráveis que podem impedir a realização de objetivos.
Ameaças podem vir da concorrência, recessões económicas, mudanças regulatórias ou outras
pressões externas.
A análise SWOT envolve a avaliação desses quatro aspectos para desenvolver uma compreensão
estratégica da situação atual. Ao identificar forças e fraquezas, uma organização pode concentrar-se
em alavancar suas vantagens e abordar áreas que precisam de melhoria. Da mesma forma, ao
reconhecer oportunidades e ameaças, uma organização pode desenvolver estratégias para aproveitar
tendências positivas e mitigar riscos potenciais.
O objetivo da análise SWOT é informar a tomada de decisões estratégicas, alinhando as
capacidades internas com os fatores externos. Ela fornece uma base para o desenvolvimento de
estratégias que aproveitam as forças, minimizam as fraquezas, capitalizam as oportunidades e se
defendem contra ameaças.
Usos da análise SWOT:
- Identificação de oportunidades e ameaças-chave usando as ferramentas analíticas de análise dos
ambientes externos nos seus três níveis/camadas e do ambiente interno (diagnóstico da organização
e capacidades estratégicas);
26
- Concentração em oportunidades e ameaças que são diretamente relevantes para a organização e
setor específicos, deixando de fora fatores gerais e amplos.
- Resumo dos resultados e formulação de conclusões concretas.
- A análise SWOT pode ser usada para gerar opções estratégicas - utilizando uma matriz TOWS.
Perigos numa análise SWOT:
- Listas longas sem tentativa de priorização.
- Generalizações excessivas - declarações amplas frequentemente baseadas em opiniões tendenciosas
e não fundamentadas.
- A SWOT é usada como um substituto para análise - ela deve resultar de uma análise detalhada
usando os frameworks nos Capítulos 2 e 3.
- A SWOT não é usada para orientar a estratégia sendo vista como um fim em si mesma.
Desenvolvimento de Capacidades Estratégicas:
Desenvolvimento Interno de Capacidades:
- Construção e Recombinação de Capacidades: Isso requer habilidades empreendedoras criativas (por
exemplo, uma cultura que promova a inovação de capacidades).
- Alavancagem de Capacidades: Identificar capacidades numa parte da organização e transferi-las
para outras partes (compartilhando melhores práticas).
- Extensão de Capacidades: Desenvolver novos produtos ou serviços a partir de capacidades
existentes.
Desenvolvimento Externo de Capacidades:
- Adição de Capacidades: Adquirir novas capacidades por meio de fusões, aquisições ou alianças.
- Encerramento de Atividades: Atividades não essenciais podem ser interrompidas, terceirizadas ou
reduzidas em custo.
- Monitorização de Resultados e Benefícios: Para entender melhor as fontes de benefício ao
consumidor e aprimorar qualquer aspecto que contribua para isso.
- Desenvolvimento de Consciência: Reconhecer o que aprimora a estratégia. Formação,
desenvolvimento e aprendizagem organizacional são importantes.
Resumo:
Para competir num mercado, uma organização precisa de recursos e capacidades mínimos, mas para
alcançar uma vantagem competitiva sustentada, eles também precisam ser únicos e distintivos.
- Para ser distintivo e proporcionar uma vantagem competitiva sustentável, recursos e capacidades
precisam atender aos critérios VRIO de serem Valiosos, Raros, Difíceis de Imitar e apoiados pela
Organização.
Métodos para Diagnosticar Recursos e Capacidades Organizacionais incluem:
- Análise VRIO: Avaliação de recursos e capacidades para determinar se contribuem para a vantagem
competitiva.
- Análise da Cadeia de Valor e Sistema de Valor: Entender como o valor para um cliente é criado e
pode ser desenvolvido.
- Mapeamento de Sistemas de Atividades: Identificação de atividades mais detalhadas que sustentam
recursos e capacidades.
- Análise SWOT: Integração de uma compreensão das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
que uma organização enfrenta.
- Benchmarking: Compreensão do desempenho relativo das organizações.
- Os gestores precisam adaptar e modificar recursos e capacidades diante das mudanças ambientais,
e isso pode ser feito com base em capacidades dinâmicas.
27
CULTURA, GOVERNANÇA E STAKEHOLDERS
Resultados de Aprendizagem:
- Realizar análise de stakeholders para identificar o poder e atenção de diferentes grupos de
stakeholders.
- Analisar a importância estratégica de diferentes modelos de propriedade para a estratégia de uma
organização.
- Avaliar as implicações para o propósito estratégico dos modelos de governança corporativa
acionista e de stakeholders.
- Relacionar responsabilidade social corporativa e ética pessoal à estratégia.
Os três tópicos de stakeholders, governança e ética remetem à discussão do Capítulo 1 sobre
propósito, conforme refletido nas missões, visões, valores e objetivos organizacionais. Os desejos
dos principais stakeholders devem definir o propósito de uma organização; mecanismos formais de
governança e considerações éticas devem então orientar a tradução desse propósito em estratégia.
Devendo seguir o seguinte fluxo: a estratégia se origina dos stakeholders, cujos desejos são
processados por meio de mecanismos de governança e responsabilidade social antes de serem
finalmente colocados em prática.
Stakeholders
Stakeholders são indivíduos ou grupos que dependem de uma organização para atender a seus
próprios objetivos e dos quais, por sua vez, a organização depende. Esses stakeholders podem ser
muito diversos, incluindo proprietários, clientes, fornecedores, funcionários e comunidades locais.
Dado que frequentemente existem muitos intervenientes, é útil categorizá-los de acordo com a sua
provável influência nas decisões estratégicas. O mapeamento de stakeholders identifica o poder e a
atenção dos mesmos, a fim de compreender as prioridades estratégicas. A perspetiva subjacente
é que as organizações envolvem coligações políticas de intervenientes, cada uma das quais possui
diferentes tipos de poder e presta diferentes níveis de atenção a questões estratégicas. Assim, formar
coligações de intervenientes de apoio é crucial para a estratégia.
Portanto, é importante compreender o poder que diferentes stakeholders têm e a sua provável
atenção às questões. Essas duas dimensões formam a base da matriz poder-atenção.
As posições de diferentes stakeholders na matriz provavelmente variam de acordo com cada questão:
os stakeholders podem ter mais poder em alguns domínios do que em outros, e se importar mais com
algumas questões do que com outras.
Conflitos de interesse entre diferentes stakeholders – Gestão de Stakeholders.
Poder é a capacidade de indivíduos ou grupos persuadirem, induzirem ou coagirem outros a seguirem
estratégias específicas.
Fontes de poder interno:
- Hierarquia (poder formal), por exemplo, tomada de decisão autocrática.
- Influência (poder informal), por exemplo, liderança carismática.
- Controlo de recursos estratégicos, por exemplo, envolvimento em produtos-chave.
- Posse de conhecimentos e aptidões, por exemplo, especialistas em informática.
- Controlo do ambiente humano, por exemplo, capacidade de negociação.
Fontes de poder de stakeholders externos:
- Controlo de recursos estratégicos, por exemplo, materiais, mão de obra, dinheiro.
- Envolvimento na implementação da estratégia, por exemplo, pontos de distribuição, fornecedores.
- Posse de conhecimento ou habilidades, por exemplo, subcontratados, parceiros.
- Através de ligações internas, por exemplo, relações informais.
28
A matriz poder-atenção indica o tipo de relacionamento que os gestores estabelecem geralmente com
os stakeholders nos diferentes quadrantes. Geralmente, os relacionamentos são mais intensos à
medida que progridem do quadrante D até ao quadrante A. Assim, cultivar o apoio de jogadoreschave (quadrante A) é de maior importância: estes podem ser grandes investidores, por exemplo. No
entanto, também é importante satisfazer os gigantes adormecidos no quadrante B: estes podem ser
reguladores governamentais. Embora os gigantes adormecidos geralmente sejam relativamente
passivos, dificuldades podem surgir quando a insatisfação desperta a sua atenção e eles reposicionamse para o segmento A: aqui, podem desafiar a estratégia. As "moscas na sopa" no quadrante C, como
grupos comunitários de campanha, geralmente podem ser geridas principalmente através do
fornecimento de informações. Embora não sejam poderosos por si mesmos, é importante não alienar
estes stakeholders, pois podem influenciar stakeholders mais poderosos: por exemplo, os ativistas
comunitários podem despertar os gigantes no quadrante B.
A matriz poder-atenção é uma ferramenta útil para analisar potenciais coligações de stakeholders a
favor ou contra decisões específicas. Alinhar potenciais apoiadores para iniciativas estratégicas e
apaziguar opositores são movimentos frequentemente cruciais no processo de mudança estratégica
(ver Capítulo 15). A construção de coligações de stakeholders está no cerne da estratégia. O
mapeamento de stakeholders pode ajudar em três aspetos do processo de construção de coligações:
1. Analisar quem são os principais obstáculos e facilitadores de uma estratégia.
2. Reposicionar certos stakeholders, por exemplo, desviando a atenção de potenciais bloqueadores
poderosos para que transitem para o quadrante B, ao mesmo tempo em que mobilizam a atenção de
potenciais facilitadores poderosos para que se movam para o quadrante A. Por exemplo, um regulador
pode ser alertado para os perigos de um concorrente agressivo que busca abusar do seu poder de
mercado.
3. Manter o nível apropriado de atenção ou poder de alguns stakeholders: isso é o que se entende
por "manter satisfeito" em relação aos stakeholders no quadrante B e, em menor medida, "manter
informado" para aqueles no quadrante C.
Proprietários
Os proprietários são geralmente stakeholders-chave em decisões estratégicas. No entanto, o seu
poder e atenção podem variar de acordo com diferentes modelos de propriedade.
Governança Corporativa
A governança corporativa está relacionada com as estruturas e sistemas de controlo pelos quais os
gestores são responsabilizados perante aqueles que têm um interesse legítimo numa organização.
A crescente importância da governação:
- A separação entre propriedade e controlo de gestão - definição de papéis diferentes na governação.
- Falências e escândalos corporativos (por exemplo, Enron) - focando a atenção nas questões de
governação.
- Maior responsabilidade perante interesses mais amplos das partes interessadas e a necessidade de
responsabilidade social corporativa (por exemplo, questões ambientais).
A cadeia de governação mostra os papéis e as relações de diferentes grupos envolvidos na
governação de uma organização.
- Num pequeno negócio familiar, a cadeia de governação é simples.
- Em grandes corporações cotadas em bolsa, no entanto, as influências na governação podem ser
complexas.
As relações na cadeia de governação podem ser vistas em termos do modelo principal-agente.
- Os principais pagam agentes para agirem em seu nome (por exemplo, beneficiários/fiduciários
pagam a gestores de investimentos para gerir fundos, conselhos de administração pagam a executivos
para dirigirem uma empresa).
29
- Os agentes podem agir em seu próprio interesse.
- Em grandes corporações cotadas em bolsa, há principais e agentes em todos os níveis.
Os principais desafios são:
- Desequilíbrios de conhecimento: os agentes geralmente sabem mais sobre o que pode e deve ser
feito.
- Limites de monitorização: é muito difícil para o principal monitorar de perto o desempenho do
agente, especialmente se tiverem interesses diversos.
- Incentivos desalinhados: sem incentivos apropriados, os agentes podem buscar seus próprios
objetivos.
A Responsabilidade Social Corporativa (RSC) é o compromisso das organizações de "agir de
forma ética e contribuir para o desenvolvimento económico, melhorando a qualidade de vida da força
de trabalho e suas famílias, bem como da comunidade local e da sociedade em geral".
História e Cultura Organizacional
A cultura organizacional são as suposições e comportamentos aceites sem questionamento que são
partilhados dentro de um grupo específico e ajudam a dar sentido ao contexto organizacional.
"A cultura come a estratégia ao pequeno-almoço" é uma expressão que destaca a importância da
cultura organizacional na implementação bem-sucedida da estratégia.
O paradigma é o conjunto de pressupostos comuns e dados como certos numa organização. Ele
provavelmente se refere a pressupostos básicos, mas fundamentais, sobre a organização (por
exemplo, policiar está relacionado a 'pegar ladrões'). O paradigma orienta as ações das pessoas na
organização, influenciando como as organizações respondem à mudança.
A cultura pode ter uma influência significativa na estratégia:
- Cola cultural: os funcionários frequentemente se conectam em torno dos princípios e valores
fundadores de uma organização (por exemplo, IKEA).
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- Capturado pela cultura: diante de mudanças no ambiente, as pessoas podem se apegar a soluções
dentro da cultura existente, dificultando ou impedindo a resposta da organização.
- Gestão da cultura: a mudança cultural é difícil de gerir.
A "cultural web” (análise da cultura) mostra as manifestações comportamentais, físicas e simbólicas
de uma cultura que informam e são informadas pelas suposições tácitas, ou paradigma, de uma
organização.
Influência da cultura no desenvolvimento da estratégia
A influência da história e cultura de uma organização na sua direção estratégica é evidente no padrão
de desenvolvimento estratégico representado na Figura 6.8. "Strategic drift"(deriva estratégica) é a
tendência de as estratégias se desenvolverem incrementalmente com base em influências históricas e
culturais, mas não acompanharem um ambiente em mudança.
31
Resumo
O propósito de uma organização será influenciado pelas expectativas de seus stakeholders. Diferentes
stakeholders exercem diferentes influências na estratégia organizacional, dependendo da extensão de
seu poder/influência e atenção. Os gestores podem avaliar a influência de diferentes grupos de
stakeholders por meio da análise de stakeholders.
A influência de alguns stakeholders-chave será representada formalmente dentro da estrutura de
governança de uma organização. Isso pode ser representado em termos de uma cadeia de governança,
mostrando os vínculos entre os beneficiários finais e os gestores de uma organização.
Existem dois sistemas genéricos de estrutura de governança: o modelo de acionista (shareholder
model, Milton Friedman) e o modelo de partes interessadas (stakeholder model, Edward Freeman),
embora haja variações desses internacionalmente. As organizações adotam posturas diferentes em
relação à responsabilidade social corporativa, dependendo de como percebem seu papel na sociedade.
Gestores individuais também podem enfrentar dilemas éticos relacionados ao propósito de sua
organização ou às ações que ela toma.
Recursos históricos e dependências de certos caminhos seguidos anteriormente podem exercer uma
considerável influência sobre a estratégia. Existem análises históricas que podem ser conduzidas para
ajudar a descobrir essas influências.
Influências culturais e institucionais informam e limitam o desenvolvimento estratégico das
organizações. A cultura organizacional são as suposições básicas, crenças e comportamentos
compartilhados pelos membros de uma organização.
Os sete elementos da teia cultural são úteis para analisar culturas organizacionais e suas relações com
a estratégia. Influências históricas e culturais podem resultar em deriva estratégica, à medida
que a estratégia se desenvolve incrementalmente com base nessas influências e não consegue
acompanhar um ambiente em mudança.
PARTE II: ESCOLHAS ESTRATÉGICAS
Esta parte explica escolhas estratégicas em termos de:
- Como as organizações se relacionam com os concorrentes em termos de suas estratégias de negócios
competitivas.
- Quão ampla e diversificada as organizações devem ser em termos de seus portfólios corporativos.
- Em que medida as organizações devem se estender internacionalmente.
- Como as organizações são criadas e inovam.
- Como as organizações buscam estratégias por meio do desenvolvimento orgânico, aquisições ou
alianças estratégicas.
32
Esta parte trata das escolhas estratégicas, ou opções, potencialmente disponíveis para uma
organização em resposta às questões de posicionamento. Existem três escolhas principais a serem
feitas, conforme mostrado na figura anterior. Estas são:
- Escolhas sobre como uma organização a nível de negócios se posiciona em relação aos
concorrentes. Isso envolve decidir como competir num mercado. Por exemplo, a empresa deve
competir com base no custo ou diferenciação? Ou é possível obter vantagem competitiva sendo mais
flexível e ágil do que os concorrentes? Ou uma abordagem mais cooperativa em relação aos
concorrentes é apropriada? Essas são questões de estratégia de negócios, juntamente com
considerações de modelo de negócios.
- Escolhas de direção estratégica: em outras palavras, quais produtos, setores e mercados perseguir.
A organização deve se concentrar em apenas alguns produtos e mercados? Ou deve ser muito mais
ampla em escopo, talvez muito diversificada em termos de produtos (ou serviços) e mercados? Deve
criar novos produtos ou entrar em novos territórios? Essas perguntas dizem respeito à estratégia
corporativa, à estratégia internacional e à estratégia de inovação e empreendedorismo.
- Escolhas sobre os métodos pelos quais as estratégias serão perseguidas. Para qualquer uma
dessas escolhas, elas devem ser implementadas independentemente por desenvolvimento orgânico,
por aquisições ou por alianças estratégicas com outras organizações.
A discussão nestes capítulos fornece estruturas e fundamentos para uma ampla variedade de escolhas
estratégicas. No entanto, algumas palavras de advertência são importantes aqui:
- As escolhas estratégicas estão relacionadas à análise da posição estratégica. A Parte I do livro
forneceu maneiras pelas quais estrategistas podem entender o ambiente macro (Capítulo 2),
identificar forças em atuação na indústria e no setor (Capítulo 3), identificar e construir recursos e
capacidades (Capítulo 4), atender às expectativas das partes interessadas (Capítulo 5) e construir
sobre os benefícios, bem como estar ciente das restrições, do contexto histórico e cultural de sua
organização (Capítulo 6). Explorar essas questões fornecerá a base para considerar opções
estratégicas. No entanto, o Framework de Exploração Estratégica (Figura 1.3) sugere que questões
de posição, escolha e ação se sobrepõem. Portanto, trabalhar nas escolhas da Parte II provavelmente
também retroalimentará a análise inicial da posição estratégica. Da mesma forma, o potencial
de algumas escolhas estratégicas só será revelado na ação, tema da Parte III.
- Questões estratégicas-chave. As escolhas precisam ser feitas no contexto da posição estratégica de
uma organização, é claro. Mas aqui é importante que a análise da posição estratégica distinga as
questões estratégicas-chave de todas as muitas questões de posicionamento que provavelmente
surgirão. A análise precisa evitar produzir uma lista muito longa de observações sem clareza sobre
quais são essas questões-chave. Não há uma única "ferramenta de estratégia" para isso. Identificar
33
questões estratégicas-chave é uma questão de julgamento informado e, como os gestores geralmente
trabalham em grupos, de debate. As ferramentas analíticas fornecidas podem ajudar, mas não
substituem o julgamento.
“Competindo no presente e preparando-se para o futuro”
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGIA AO NÍVEL DA UNIDADE DE NEGÓCIO
ESTRATÉGIAS E MODELOS DE NEGÓCIO
Objetivos:
Avaliar a estratégia de negócios em termos das estratégias genéricas de liderança em custos,
diferenciação, foco e estratégia híbrida.
Identificar estratégias de negócios adequadas às condições de hipercompetição.
Aplicar princípios de teoria dos jogos e os benefícios da competição vs. cooperação para a estratégia
de negócios.
Identificar e aplicar os componentes do modelo de negócios: criação, configuração e captura
de valor.
Avaliar como plataformas multilaterais competem, a economia partilhada.
Duas escolhas estratégicas fundamentais: qual estratégia de negócios e qual modelo de negócios uma
empresa, unidade de negócios ou outra organização deve adotar no seu mercado? Estratégias de
negócios dizem respeito a como competir num mercado.
As perguntas sobre estratégia de negócios são fundamentais tanto para pequenas empresas
independentes quanto para todas as muitas unidades de negócios que normalmente compõem grandes
organizações diversificadas. Grandes corporações diversificadas geralmente incluem muitas
"unidades estratégicas de negócios" descentralizadas em diferentes áreas de produtos ou mercados,
cada uma com sua própria estratégia de negócios, dependendo das necessidades específicas do
mercado atendido. Uma "unidade estratégica de negócios" (SBU) fornece bens ou serviços para um
domínio distintos de atividade (às vezes essas SBUs são chamadas de "divisões" ou "centros de
lucro").
Outra escolha importante é identificar a relação entre o valor criado para os clientes e outros
participantes, as atividades organizacionais que criam esse valor e como a organização e outros
participantes podem capturar valor disso - um modelo de negócios.
34
Estratégias competitivas genéricas, incluindo liderança de custo, diferenciação, foco e estratégias
híbridas.
Estratégias interativas, baseadas na noção de estratégias genéricas para considerar a interação com
concorrentes, especialmente em ambientes de hipercompetição, e incluindo escolhas entre
competição e cooperação (coopetição) com base na teoria dos jogos.
Modelos de negócios, incluindo os três componentes básicos de criação de valor, configuração de
valor e captura de valor.
Uma unidade estratégica de negócios (SBU) fornece bens ou serviços para um domínio distinto de
atividade.
- Uma pequena empresa pode ser considerada apenas uma SBU.
- Uma grande corporação diversificada é composta por várias SBUs.
- As SBUs podem ser chamadas de divisões ou centros de lucro.
- As SBUs podem ser identificadas por critérios baseados no mercado (clientes, canais e concorrentes
semelhantes) ou critérios baseados em capacidades estratégicas (capacidades estratégicas
semelhantes).
O objetivo/propósito das SBUs:
- Descentralizar a iniciativa para unidades menores dentro da corporação, para que as SBUs possam
seguir sua própria estratégia distinta.
- Permitir que grandes corporações variem suas estratégias de negócios de acordo com as diferentes
necessidades dos mercados externos.
- Incentivar a responsabilidade - cada SBU pode ser responsabilizada pelo sucesso ou fracasso de
sua própria estratégia.
35
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS DE PORTER
Vantagem Competitiva
Baixo Custo
Escopo
competitivo
Liderança em custo
Mercado
Alvo amplo
Segmento de mercado ou
nicho
Alvo restrito
Foco com liderança em
custo
Diferenciação
Diferenciação
Foco com diferenciação
Michael Porter introduziu o termo 'estratégia genérica' para se referir aos tipos básicos de estratégia
competitiva (estratégia de negócio) que se aplicam a muitos tipos de situações de negócios.
- A estratégia competitiva está relacionada a como uma empresa, unidade de negócios ou organização
obtém vantagem competitiva no seu domínio de atividade.
- A vantagem competitiva está relacionada a como uma empresa, unidade de negócios ou organização
cria valor para seus utilizadores, tanto maior do que os custos de fornecimento e quanto superior ao
dos concorrentes (traduz-se na margem do valor criado).
ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO
Ao escolher uma estratégia de liderança de custo, os custos de produção da empresa (e,
consequentemente, os preços dos produtos) são inferiores aos de seus concorrentes, o que permite à
empresa conquistar uma maior participação de mercado. No entanto, é importante notar que qualquer
vantagem tática obtida por meio da redução de preços provavelmente será seguida pelos
concorrentes, comprimindo as margens de lucro para todos (aumentando a rivalidade, e reduzindo a
atratividade).
Existem quatro impulsionadores-chave de custo que podem contribuir para alcançar a liderança de
custo:
Custos dos Inputs (Fatores de produção): Esses são frequentemente cruciais, incluindo fatores
como mão de obra ou matérias-primas. Muitas empresas buscam uma vantagem competitiva
localizando suas operações intensivas em mão de obra em países com baixos custos de trabalho.
Economias de Escala: Aumentar a escala de produção geralmente reduz os custos médios ao longo
do tempo, o que é crucial, especialmente onde existem altos custos fixos. Para os líderes de custo,
atingir o nível de produção equivalente à escala eficiente mínima é importante.
Curva de Experiência: A experiência acumulada por uma organização com cada unidade de
produção leva a reduções nos custos unitários. Quanto mais experiência uma organização tem numa
atividade, mais eficiente ela se torna.
Design de Produto e /ou Processo: A eficiência pode ser incorporada desde o início. Por exemplo,
os engenheiros podem optar por construir um produto a partir de componentes padrão mais baratos
em vez de componentes especializados mais caros.
O baixo custo não deve ser perseguido totalmente sem consideração pela qualidade. As empresas
têm duas opções aqui:
- Paridade: qualidade equivalente em termos de características do produto ou serviço. O líder de
custo pode então cobrar o mesmo preço que os concorrentes e obter lucros mais altos.
- Proximidade: uma qualidade apenas ligeiramente inferior permite que o líder de custo ofereça um
preço ligeiramente mais baixo e ainda obtenha lucros mais altos.
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
Ao optar por uma estratégia de diferenciação, a empresa oferece produtos que proporcionam
benefícios diferentes dos produtos concorrentes (produtos únicos) e que são amplamente
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valorizados pelos compradores (resultando em fidelidade à marca). O objetivo é alcançar uma
vantagem competitiva oferecendo produtos ou serviços melhores ao mesmo preço ou aumentando as
margens ao precificar ligeiramente mais alto.
Estratégias de Diferenciação exigem clareza sobre dois fatores-chave:
1. Qual o Cliente Estratégico: É vital identificar claramente o cliente estratégico cujas necessidades
fundamentam a diferenciação. Encontrar uma maneira distintiva de priorizar os clientes pode ser uma
fonte valiosa de diferenciação.
2. Quais os Principais Concorrentes: É muito fácil para um diferenciador estabelecer limites para
comparação muito estreitos, concentrando-se num determinado nicho. Assim, eles devem visualizar
o quadro geral para não deixar um potencial concorrente de fora.
A diferenciação envolve singularidade (ser único) ao longo de alguma dimensão que é
suficientemente valorizada pelos clientes para permitir um prémio de preço (price premium). Dentro
de cada mercado, as empresas podem se diferenciar ao longo de diferentes dimensões.
Os principais impulsionadores da diferenciação são:
• Atributos de produtos e serviços - fornecer recursos melhores ou exclusivos (por exemplo, Apple
ou Dyson).
• Relacionamentos com os clientes - serviço e responsividade ao cliente (por exemplo, Zalando);
personalização (por exemplo, SAP) ou marketing e reputação (por exemplo, Coca-Cola).
• Complementos - aproveitar as ligações com outros produtos/serviços (Apple e iTunes).
ESTRATÉGIA DE FOCO
Ao escolher uma estratégia de foco, a empresa concentra seus esforços em atender bem a poucos
segmentos de mercado, em vez de mirar em todos. E busca alcançar diferenciação ou baixo preço
em relação aos concorrentes.
As estratégias de foco conseguem identificar os pontos fracos dos líderes de custo amplo e dos
diferenciadores amplos. Os focados em custo identificam áreas onde estratégias mais amplas
baseadas em custo falham devido aos custos adicionais de tentar atender a uma ampla variedade de
necessidades. Já os focados em diferenciação buscam necessidades específicas que os
diferenciadores amplos não atendem tão bem.
Focar numa necessidade específica ajuda a construir conhecimento e tecnologia especializados,
aumenta o comprometimento com o serviço e pode melhorar o reconhecimento da marca e a
fidelidade do cliente.
Uma estratégia de foco visa um segmento ou domínio de atividade estreito e adapta seus produtos ou
serviços às necessidades desse segmento específico, excluindo outros. Dois tipos de estratégia de
foco:
• Estratégia de foco de custo (por exemplo, Ryanair).
• Estratégia de foco em diferenciação (por exemplo, Ecover para produtos de limpeza ecológicos).
As estratégias de foco bem-sucedidas dependem de pelo menos um dos três fatores-chave:
1. Necessidades distintas do segmento: Se a distintividade do segmento diminui, torna-se mais
difícil defender o segmento contra concorrentes mais amplos.
2. Cadeias de valor distintas do segmento: As estratégias de foco são fortalecidas se tiverem
cadeias de valor distintas que serão difíceis ou custosas para os rivais construírem. Se os processos
de produção e canais de distribuição forem muito semelhantes, é fácil para um diferenciador amplo
empurrar um produto especializado pela sua própria cadeia de valor padronizada a um custo mais
baixo do que um rival focalizado.
3. Economicamente viável: Os segmentos podem se tornar economicamente inviáveis à medida que
as condições de procura ou oferta mudam. Por exemplo, mudanças nas economias de escala e maior
concorrência eliminaram das cidades menores muitas lojas tradicionais do centro da cidade.
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Porter argumenta:
• Existe uma trade-off fundamental entre uma estratégia de liderança em custos e uma estratégia de
diferenciação, e, portanto, as empresas precisam adotar e permanecer com uma única estratégia
genérica.
• A falha em fazer isso leva ao perigo de ficar "preso no meio" - não executando bem nenhuma
estratégia.
• No entanto, Porter reconhece que as estratégias podem ser combinadas em certas circunstâncias
(temporariamente para determinados objetivos como ganhar quota de mercado, entrar num mercado).
Combinação de estratégias genéricas:
• Uma empresa pode criar unidades estratégicas de negócios separadas, cada uma seguindo
estratégias genéricas diferentes e com estruturas de custo diferentes.
• Inovações tecnológicas ou de gestão em que tanto a eficiência de custos quanto a qualidade são
aprimoradas.
• Falhas competitivas - se os concorrentes estiverem igualmente "presos no meio" ou se não houver
concorrência significativa, então as estratégias intermediárias podem funcionar.
• Estratégias híbridas.
Apesar dos avisos de Porter, uma estratégia híbrida que combina diferentes estratégias genéricas é
possível. Por exemplo, a Southwest Airlines (EUA) pioneiramente adotou tarifas aéreas de baixo
custo, mas também busca diferenciação por conveniência, partidas frequentes e serviço amigável.
Outro exemplo: Ikea.
O Relógio Estratégico oferece uma abordagem alternativa ao modelo das três estratégias genéricas
de Porter, proporcionando mais espaço para estratégias híbridas. Ele possui dois recursos distintos:
1. Está focado nos preços para os clientes em vez dos custos para as organizações.
2. O design circular permite ajustes incrementais na estratégia, em vez de escolhas bruscas.
Diferenciação
As estratégias nesta zona buscam fornecer produtos que oferecem benefícios percebidos diferentes
daqueles oferecidos pelos concorrentes. Existem várias estratégias alternativas:
- Diferenciação sem prémio de preço (12 horas) - usada para aumentar a participação de mercado.
- Diferenciação com prémio de preço (1 hora) - usada para aumentar as margens de lucro.
- Diferenciação focada (2 horas) - usada para clientes que exigem alta qualidade e estão dispostos a
pagar um grande prémio.
Preço baixo combinado com baixo valor percebido.
- Estratégia padrão de baixo preço (9 horas): Preços baixos combinados com qualidade semelhante
à dos concorrentes, visando aumentar a participação de mercado. Precisa de uma vantagem de custo
(como economias de escala) para ser sustentável, por exemplo, Walmart no retalho.
- Estratégia "sem frescuras" (7 horas): Foco em segmentos de mercado sensíveis a preços - tipificado
por empresas aéreas de baixo custo como a Ryanair.
Busca simultaneamente obter benefícios mais altos e preços mais baixos em relação aos
concorrentes – Estratégias híbridas.
Estratégias híbridas podem ser usadas:
- Para entrar rapidamente em mercados e construir posição;
- Como uma tentativa agressiva de conquistar participação de mercado;
- Para construir vendas em volume e se beneficiar da produção em massa.
Um exemplo clássico é a IKEA.
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Aumento de preços ou preços elevados com baixos benefícios percebidos para o produto ou
serviço – non-competitive strategies (estratégias não competitivas)
- Em mercados competitivos, tais estratégias estão destinadas ao fracasso.
- Apenas viáveis onde existe uma posição de quase monopólio ou outra “falha de mercado”.
Teoria dos jogos
Estratégias genéricas precisam ser escolhidas e ajustadas à luz das estratégias dos concorrentes!
"Os estrategistas devem escolher seus movimentos competitivos com base na compreensão das
prováveis respostas dos concorrentes. Pensar sobre o que os concorrentes podem fazer no futuro e,
em seguida, raciocinar retroativamente sobre o que seria sensato fazer à luz disso agora".
A teoria dos jogos incentiva uma organização a considerar as movimentações prováveis dos
concorrentes e as implicações dessas ações para a sua própria estratégia.
• A teoria dos jogos é particularmente importante quando os concorrentes são interdependentes.
• Nessas circunstâncias, é importante:
– entrar na mente dos concorrentes;
– pensar para a frente e raciocinar retroativamente – Pensar para frente sobre o que os concorrentes
podem fazer no futuro e, em seguida, raciocinar retroativamente sobre o que seria sensato fazer à luz
disso agora.
A teoria dos jogos considera a cooperação
• Às vezes, muita competição pode ser prejudicial e é do interesse dos concorrentes restringir a
competição.
• Colaborar com alguns concorrentes pode proporcionar uma vantagem competitiva sobre outros
concorrentes (ou potenciais entrantes).
Modelo de negócios
Um modelo de negócios descreve uma proposta de valor para clientes e outros participantes, uma
disposição de atividades que produz esse valor e estruturas associadas de receita e custo. Novos
entrantes com novos modelos de negócios podem mudar radicalmente a dinâmica e a
concorrência num mercado e estabelecer posições superiores.
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Existem três elementos essenciais num modelo de negócios:
- Criação de valor - uma proposição que atende às necessidades de um segmento de clientes.
- Configuração de valor - a maneira como os recursos e atividades são organizados para produzir
esse valor.
- Captura de valor - a forma como as estruturas de custo e as fontes de receita criam valor agregado
para as partes interessadas.
Descrição mais longa…
- Criação de valor: Uma parte fundamental de um modelo de negócios descreve o que é oferecido e
como o valor é assim criado para as várias partes envolvidas: clientes, parceiros e outros
participantes. A principal preocupação aqui é o segmento de clientes-alvo e como suas necessidades
são atendidas e seus problemas são resolvidos, mas também como criar valor para outras partes
envolvidas.
- Configuração de valor: Um segundo componente explica como vários recursos e atividades
interdependentes na cadeia de valor fundamentam a proposta de valor, como tecnologia,
equipamentos, instalações, marcas, processos de gestão, etc. Esses fatores fazem parte de um sistema
de atividades que não apenas explica quais atividades criam valor, mas como estão vinculadas e quais
participantes as realizam.
- Captura de valor: Um modelo de negócios também descreve a estrutura de custos dos recursos e
atividades e a receita proveniente de clientes e outras partes. Além disso, esse componente mostra
como o valor criado será distribuído entre a organização e outras partes interessadas envolvidas. Para
uma empresa, esse último componente também descreve como o lucro é obtido, enquanto para
organizações sem fins lucrativos e o setor público, não há expectativas de ganho financeiro.
Dois pontos precisam ser enfatizados:
- Os modelos de negócios, uma vez estabelecidos, muitas vezes são dados como certos. Os modelos
podem se institucionalizar e formar uma "receita" para a indústria.
- Mesmo que os concorrentes compartilhem um modelo de negócios, suas estratégias ainda podem
ser diferentes. Por exemplo, o Airbnb possui vantagens de diferenciação com base em seu tamanho
e efeitos de rede, mesmo que outros usem o mesmo modelo.
Descrição mais longa…
Dois pontos precisam ser enfatizados aqui:
- Primeiro, uma vez estabelecidos numa indústria, os modelos de negócios muitas vezes são dados
como certos. Todas as empresas dependem de modelos de negócios, mas, à medida que amadurecem
e se padronizam, raramente são questionados. Até que o Airbnb e outros começassem seus serviços,
poucos pensavam ou questionavam o 'modelo de negócios de hotel' e como a criação, configuração
e captura de valor estavam inter-relacionadas nesse modelo. Pode até haver esforços para alterar
componentes individuais do modelo de negócios, mas poucos mudaram ou diferenciaram o modelo
como um todo e as relações entre os componentes, como o Airbnb fez. Os modelos de negócios
muitas vezes se tornam institucionalizados e fazem parte da 'receita' da indústria.
- Segundo, embora os concorrentes possam compartilhar modelos de negócios, sua estratégia de
negócios ainda pode ser diferente. O Walmart, por exemplo, compartilha o mesmo modelo de retalho
de desconto com vários concorrentes, mas tem uma estratégia distintamente de menor custo, cortando
custos sistematicamente em toda a sua cadeia de valor. Da mesma forma, o Airbnb, no exemplo
acima, tem o mesmo modelo de negócios que o Wimdu e muitos outros concorrentes. No entanto, a
extensa seleção de acomodações do Airbnb, com quase um milhão de listagens em 34.000 cidades
em 200 países, supera qualquer concorrente e os diferencia. Por causa desse tamanho, tanto os
clientes quanto os anfitriões provavelmente preferirão o Airbnb em relação aos concorrentes, pois os
hóspedes têm mais opções de acomodação e os anfitriões recebem mais hóspedes. Quanto mais
clientes usam seu serviço, melhor é para cada cliente em sua rede de hóspedes e anfitriões, e o Airbnb,
portanto, tem uma vantagem baseada nos efeitos de rede, além da escala.
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Padrões de modelos de negócios
Quatro padrões típicos de modelos de negócios são:
- Razor and blade (Lâmina e Navalha) – nomeado após a clássica estratégia da Gillette de vender
navalhas a preços baixos e lucrar com as vendas de lâminas caras (por exemplo, telefones celulares,
impressoras a jato de tinta).
- Freemium – nomeado pela combinação de 'grátis' e 'premium'. Serviços básicos são gratuitos para
atrair clientes que, em seguida, fazem upgrade para serviços premium mais caros (por exemplo,
Spotify).
- Peer-to-peer – reúne pessoas e/ou empresas sem a necessidade de passar por um intermediário (por
exemplo, Kiva, Zipcar).
- Multi-sided platforms (Plataformas de Múltiplos Lados)
Uma plataforma de múltiplos lados é um modelo de negócios que reúne dois ou mais grupos distintos,
mas interdependentes, de participantes para interagir numa plataforma (por exemplo, Uber,
videogames, pesquisa no Google).
- Exemplo: YouTube - inclui criadores de vídeos, espectadores de vídeos e anunciantes.
- Pode ser:
- Uma tecnologia (por exemplo, o sistema operacional de PC da Microsoft)
- Um produto (por exemplo, uma consola de jogos da Nintendo)
- Um serviço (por exemplo, o serviço de transporte da Uber)
- Pode ter dois ou mais lados.
Mecanismos de criação de valor:
1. Intermediação entre pares: algumas iniciativas criam valor organizando transações
descentralizadas entre pares. Geralmente, são plataformas de economia compartilhada (como o
Airbnb) que conectam pares por meio de redes digitais distribuídas em larga escala para organizar a
produção descentralizada, distribuição e troca de produtos e serviços.
2. Agregação centralizada de recursos: algumas iniciativas criam valor criando e fornecendo acesso
a um pool centralizado de recursos. Isso geralmente corresponde a modelos de negócios orientados
para o acesso ou sistemas de produtos e serviços, nos quais empresas com fins lucrativos (como a
ZipCar) criam uma infraestrutura centralizada acessível para aluguer a curto prazo.
- Exemplo: Wikipedia
Mecanismos de captura e distribuição de valor:
1. Foco dominante na criação e captura de valor económico: refere-se a uma série de iniciativas com
fins lucrativos que endossam a maximização do valor para os acionistas, adotam uma lógica de
mercado e monetizam seus serviços (Teece, 2010). Isso corresponde geralmente a iniciativas
discutidas sob o rótulo de "capitalismo de plataforma" (Kenney & Zysman, 2016; Morozov, 2014):
modelos de negócios orientados para o acesso guiados por lógicas de mercado (Bardhi & Eckhardt,
2012).
2. Foco dominante na criação e distribuição de valor estendido/compartilhado: iniciativas sem fins
lucrativos ou de lucro limitado, nas quais a sustentabilidade económica é um meio para promover
uma missão social ou ambiental (Seelos & Mair, 2007; Yunus et al., 2010). Essas iniciativas podem
ser totalmente sem fins lucrativos (como a Wikipedia) ou projetos híbridos que utilizam mecanismos
de mercado para promover sua missão social. Como resultado, enquanto podem desenvolver
atividades lucrativas e capturar parte do valor criado, fazem isso com o objetivo declarado de
compartilhar esse valor dentro de seu ecossistema de acordo com sua missão e governança.
Resumo
- A estratégia de negócios está relacionada à busca de vantagem competitiva nos mercados no nível
empresarial, em vez do corporativo.
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- O modelo de estratégia genérica de Porter e o Relógio da Estratégia definem várias estratégias de
negócios, incluindo liderança em custos, diferenciação, foco e estratégias híbridas.
- Em condições de hipercompetição, é difícil alcançar uma vantagem competitiva sustentável, e os
concorrentes precisam considerar cuidadosamente movimentos e contra-movimentos.
- A teoria dos jogos incentiva os gestores a entrar na mente dos concorrentes e a pensar para frente,
raciocinando para trás sobre estratégias competitivas e cooperativas.
- Um modelo de negócios descreve a lógica de negócios de uma empresa, incluindo os domínios de
criação de valor, configuração de valor e captura de valor.
- Plataformas multi-laterais reúnem dois ou mais grupos distintos, mas interdependentes, de
participantes para criar valor numa plataforma.
ESTRATÉGIA DE NÍVEL CORPORATIVO
Objetivos:
Identificar opções alternativas de estratégia, incluindo penetração de mercado, desenvolvimento de
produto, desenvolvimento de mercado e diversificação.
Distinguir entre diferentes estratégias de diversificação (relacionada, não relacionada e diversificação
conglomerada) e avaliar os impulsionadores da diversificação.
Avaliar os benefícios relativos da integração vertical e da terceirização.
Avaliar as maneiras pelas quais uma empresa-mãe pode adicionar ou destruir valor para seu portfólio
de unidades de negócios.
Analisar portfólios de unidades de negócios e julgar em quais investir e quais desinvestir.
A estratégia corporativa trata do escopo geral da organização e de como valor é adicionado às
unidades de negócios que compõem a organização como um todo. As escolhas relacionadas às
áreas de negócios, setores industriais e geografias em que a organização pretende atuar determinarão
as direções que ela pode seguir para o crescimento, quais unidades de negócios adquirir e descartar,
e como os recursos podem ser alocados de forma eficiente em várias atividades comerciais.
O efeito de adição de valor do escritório central (head office) às unidades de negócios individuais
que compõem o portfólio da organização é chamado de "parenting advantage".
Diversificação envolve ampliar a gama de produtos ou mercados atendidos por uma organização.
Diversificação relacionada envolve expandir para produtos ou serviços com relação ao negócio
existente.
Assim, a diversificação não relacionada envolve entrar em produtos ou serviços sem relação com os
negócios existentes (conglomerado).
MATRIZ DE ANSOFF
Produtos
Mercados
Existentes
Novos
Existentes
Novos
Penetração no Mercado
Desenvolvimento de Produto
(melhorados ou novos)
Desenvolvimento de Mercado
(áreas geográficas, segmentos)
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Diversificação relacionado e não relacionada
A matriz de crescimento de produto-mercado de Ansoff fornece uma maneira simples de gerar quatro
direções básicas alternativas para o desenvolvimento estratégico.
ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO NO MERCADO
A estratégia de penetração no mercado implica aumentar a participação nos mercados atuais com a
linha de produtos atual. Para fazer isso, a empresa atrai novos clientes para comprar o produto e/ou
"rouba" os clientes dos concorrentes. Essa estratégia baseia-se em capacidades estratégicas
estabelecidas e não requer que a organização se aventure em território desconhecido. Portanto, o
escopo da organização é exatamente o mesmo. No entanto, geralmente aumenta a concorrência (é
provável que exacerbe a rivalidade na indústria à medida que outros concorrentes no mercado
defendem sua participação, o que pode envolver guerras de preços, que podem custar mais do que os
ganhos reais de participação de mercado) e as restrições legais (provavelmente levantará
preocupações de órgãos reguladores oficiais de competição sobre poder de mercado excessivo).
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Ao adotar uma estratégia de desenvolvimento de produtos, a empresa oferece produtos modificados
ou novos aos mercados existentes. No entanto, o desenvolvimento de produtos pode ser uma atividade
cara e arriscada por pelo menos duas razões:
- Geralmente implica novas capacidades estratégicas, portanto, a maestria de novos processos ou
tecnologias que são desconhecidos para a organização. Assim, o desenvolvimento de produtos
geralmente envolve investimentos pesados e pode ter um alto risco de falhas de projeto.
- Risco de gestão de projeto. Mesmo dentro de domínios bastante familiares, os projetos de
desenvolvimento de produtos geralmente estão sujeitos ao risco de atrasos e aumento de custos
devido à complexidade do projeto e mudanças nas especificações do projeto ao longo do tempo.
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
A estratégia de desenvolvimento de mercado envolve oferecer produtos já existentes a novos
mercados. Tipicamente, o desenvolvimento de mercado implica algum desenvolvimento de produtos
também, mesmo que apenas em termos de embalagem ou serviço. O desenvolvimento de mercado
assume duas formas básicas: novos utilizadores/clientes e novas geografias (p. ex.
internacionalização).
ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO
A diversificação é estritamente uma estratégia que afasta a organização de seus mercados e produtos
existentes. Nesse sentido, ela aumenta radicalmente o escopo da organização.
BONS IMPULSIONADORES DE DIVERSIFICAÇÃO
Quatro impulsionadores potencialmente criadores de valor para a diversificação são os seguintes:
- Explorar economias de escopo (gama de produtos, clientes, mercados): ganhos de eficiência
aplicando os recursos existentes da organização a novos mercados ou serviços. Se uma organização
tem recursos ou competências subutilizadas que não pode vender efetivamente aos utilizadores
potenciais, é eficiente usar esses recursos ou competências por meio da diversificação numa nova
atividade.
- Explorar processos internos superiores: Os processos internos dentro de uma corporação
diversificada muitas vezes podem ser mais eficientes do que os processos externos no mercado aberto.
- Aumentar o poder de mercado: Ser diversificado pode aumentar o poder de mercado de pelo menos
duas maneiras. (1) Ter o mesmo amplo portfólio de produtos que um concorrente aumenta o potencial
de abstenção mútua. A capacidade de retaliar em toda a gama do portfólio atua para desencorajar o
concorrente de fazer movimentos agressivos. (2) Ter uma variedade diversificada de negócios
aumenta o poder de subsidiar um negócio a partir dos lucros dos outros, o que pode (1) apoiar táticas
agressivas para expulsar concorrentes de um mercado específico; e (2) fazer com que concorrentes
sem poder equivalente recusem atacar esse negócio.
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CRIAÇÃO DE VALOR DEVIDO À DIVERSIFICAÇÃO: SINERGIA
Quando a diversificação cria valor, é descrita como 'sinérgica'. Sinergia refere-se aos benefícios
obtidos quando atividades ou ativos se complementam, de modo que seu efeito combinado é maior
do que a soma das partes.
MAUS IMPULSIONADORES DE DIVERSIFICAÇÃO
Alguns impulsionadores de diversificação envolvem sinergias negativas, ou seja, destruição de valor.
Três impulsionadores potencialmente destrutivos de valor são:
- Resposta ao declínio do mercado: Em vez de permitir que os gestores de um negócio em declínio
invistam fundos disponíveis num novo negócio, a teoria financeira convencional sugere que
geralmente é melhor permitir que os acionistas encontrem novas oportunidades de investimento para
o crescimento por conta própria.
- Distribuição de risco numa variedade de mercados: Os acionistas podem facilmente distribuir seu
risco tomando pequenas participações em dezenas de empresas muito diferentes por conta própria.
- Ambição da gestão/gestor: O crescimento e a diversificação podem proporcionar benefícios de
curto prazo aos gestores em termos de bônus e prestígio.
Subsidiarização cruzada
Quando uma corporação usa uma unidade de negócio para financiar outra unidade de
negócio.
SINERGIA
A sinergia refere-se aos benefícios obtidos quando atividades ou ativos se complementam de modo
que o efeito combinado seja maior do que a soma das partes. Por exemplo, uma empresa de filmes e
uma empresa de música podem agregar valor ao trabalharem juntas.
SINERGIA E DESEMPENHO (LIMITE)
Limite à diversificação não relacionada. Especialmente se os maus drivers estiverem na origem dessa
diversificação.
MUTUAL FORBEARANCE
A expressão "mutual forbearance" refere-se a um acordo ou situação em que as partes envolvidas
concordam em se abster de agir de maneira adversa uma em relação à outra. É uma forma de
compromisso mútuo em que as partes decidem não tomar medidas prejudiciais ou hostis,
demonstrando tolerância e evitando conflitos. Esse conceito é comumente associado a acordos,
negociações ou relações em que as partes concordam em exercer contenção mútua em suas ações ou
demandas.
FERRAMENTAS PARA GERIR O PORTEFÓLIO DE NEGÓCIOS
BCG MATRIX
Market Share
High
Low
High
Star
Dilemma
Low
Cash-Cow
Dog
Market Growth
A matriz BCG é um modelo frequentemente utilizado para avaliar o portfólio de atividades de uma
empresa. Este modelo avalia as atividades da empresa com base em dois domínios: sua participação
de mercado e a taxa de crescimento do mercado. Em seguida, permite alocar as atividades da
empresa em uma matriz.
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Cada atividade é posicionada em seu ponto correspondente na matriz e é representada por um círculo
com uma área proporcional ao volume de vendas. Essas atividades, dependendo de suas
características, podem ter diferentes denominações:
- Cães: Atividades com pouco interesse devido à baixa taxa de crescimento, o que implica forte
pressão competitiva em termos de preço, e a participação no mercado sugere pouca competitividade
da empresa.
- Dilemas: O forte crescimento do mercado implica um potencial interessante de vendas, mas sua
participação de mercado atualmente baixa está em perigo de diminuir sua competitividade.
- Estrelas: Atividades promissoras para a empresa, tanto em termos de volume quanto de
lucratividade, muitas vezes exigindo, devido ao seu rápido crescimento, altos investimentos.
- Vacas leiteiras (Cash-cow): Atividades lucrativas principalmente a curto prazo. Sua posição
dominante no mercado confere uma vantagem competitiva em termos de custos, devido ao fraco
crescimento do mercado. Às vezes, permite que a empresa financie seus investimentos.
MATRIZ GE
A matriz de portfólio de negócios, frequentemente associada à General Electric (GE), é conhecida
como a Matriz de Atratividade do Negócio-Competitividade (também chamada de Matriz
GE/McKinsey). Esta matriz é uma ferramenta de análise estratégica que ajuda as empresas a avaliar
e priorizar suas diferentes unidades de negócios.
A Matriz GE/McKinsey geralmente leva em consideração dois fatores principais:
1. Atratividade do Mercado (ou Atratividade do Setor):
- Tamanho do mercado.
- Taxa de crescimento do mercado.
- Rentabilidade do setor.
- Intensidade da concorrência.
- Ciclo de vida do produto/serviço.
2. Posição Competitiva da Unidade de Negócios:
- Participação de mercado.
- Margens de lucro.
- Qualidade do produto/serviço.
- Capacidade de inovação.
- Canais de distribuição.
Com base nessas avaliações, as unidades de negócios são posicionadas numa matriz e categorizadas
em quadrantes, como:
1. Alto Atrativo / Forte Posição Competitiva (Crescer/Investir):
- Essas unidades estão em setores atrativos e têm uma forte posição competitiva. A empresa deve
investir nessas unidades para maximizar os retornos.
2. Alto Atrativo / Posição Competitiva Moderada (Manter/Proteger):
- Unidades com atração do mercado, mas posição competitiva moderada. A empresa precisa manter
e proteger essas unidades enquanto procura maneiras de melhorar sua posição competitiva.
3. Alto Atrativo / Fraca Posição Competitiva (Oportunidade Tática):
- Unidades com atratividade de mercado, mas com uma posição competitiva fraca. Aqui, a empresa
pode considerar estratégias táticas, como parcerias, alianças ou melhorias significativas para tornar
essas unidades mais competitivas.
4. Baixo Atrativo / Forte Posição Competitiva (Colheita/Divestir):
- Unidades com baixa atratividade de mercado, mas com forte posição competitiva. A estratégia
pode envolver a colheita de lucros ou a consideração de opções de desinvestimento.
5. Baixo Atrativo / Posição Competitiva Moderada a Fraca (Desinvestir):
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- Unidades em setores pouco atraentes com uma posição competitiva moderada a fraca. A empresa
pode considerar opções de desinvestimento ou encerramento.
Essa matriz fornece uma visão holística do portfólio de negócios de uma empresa, ajudando na
alocação eficiente de recursos e na definição de estratégias para cada unidade de negócios. Vale
mencionar que diferentes empresas podem adaptar a matriz com base em suas necessidades
específicas.
INTEGRAÇÃO VERTICAL
Assim como a diversificação, outra direção para a estratégia corporativa pode ser a integração
vertical. A integração vertical descreve a entrada em atividades em que a organização é sua própria
fornecedora ou cliente. Portanto, envolve operar noutra etapa da cadeia de valor.
INTEGRAÇÃO PARA TRÁS E PARA A FRENTE
A integração vertical pode seguir em duas direções:
- Integração para trás: consiste no desenvolvimento de atividades relacionadas às entradas no negócio
atual da empresa, ou seja, estão mais adiante na cadeia de valor.
- Integração para a frente: consiste no desenvolvimento de atividades relacionadas às saídas do
negócio atual da empresa, ou seja, estão mais à frente na cadeia de valor.
Visto que realizar sinergias envolve unir diferentes redes de valor, a diversificação é às vezes
também descrita como integração horizontal.
OUTSOURCING OU TERCEIRIZAÇÃO
Quando uma parte das operações verticalmente integradas não agrega valor ao negócio como um
todo, ela pode ser substituída por meio da terceirização. A terceirização é o processo pelo qual
atividades anteriormente realizadas internamente são subcontratadas a fornecedores externos.
O argumento para terceirizar para fornecedores especializados muitas vezes se baseia em capacidades
estratégicas. Ou seja, especialistas numa atividade específica provavelmente têm capacidades
superiores do que uma organização para a qual essa atividade específica não é parte central de seus
negócios.
No entanto, argumenta-se que a decisão de integrar ou terceirizar envolve mais do que apenas
capacidades relativas. Ao avaliar se integra ou terceiriza uma atividade, os gestores são alertados
contra subestimar os custos de longo prazo do oportunismo por parte dos subcontratados externos.
Ao longo do tempo, os subcontratados são propensos a tirar proveito de sua posição, seja reduzindo
seus padrões ou exigindo preços mais altos.
PARENTING ADVANTAGE OU VANTAGEM CORPORATIVA
(assim como temos a vantagem competitiva ao nível da unidade de negócio)
Existem três maneiras pelas quais a empresa-mãe pode agregar valor:
1. Gestor de Portfólio: Opera como um investidor ativo de maneira que os acionistas no mercado de
ações estão ou muito dispersos ou muito inexperientes para fazer. Isso envolve tomar decisões
estratégicas em nome dos acionistas para maximizar o valor do portfólio de negócios.
2. Gestor de Sinergias: Procura aprimorar o valor das unidades de negócios gerindo sinergias entre
elas. Isso implica identificar áreas onde as unidades de negócios podem colaborar para criar
eficiências, compartilhar recursos ou aproveitar oportunidades de mercado.
3. Parental developer: Utiliza suas próprias capacidades centrais para agregar valor aos negócios que
supervisiona. Isso pode envolver fornecer recursos financeiros, facilitar o desenvolvimento de
capacidades de gestão e promover a colaboração entre as unidades de negócios.
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Essas funções destacam a capacidade da empresa corporativa de exercer influência estratégica sobre
suas unidades de negócios para otimizar o desempenho e maximizar o valor geral da organização.
CRIAÇÃO E DESTRUIÇÃO DE VALOR E A EMPRESA CORPORATIVA
A competição pela posse e controle de negócios entre diferentes corporações é frequentemente
chamada de "mercado de controlo corporativo". Nesse mercado, as corporações devem provar que
possuem uma vantagem em termos de gestão, da mesma forma que as unidades de negócios precisam
demonstrar vantagem competitiva. Eles devem mostrar que são as corporações mais adequados para
os negócios sob seu controlo. As corporações precisam ser transparentes sobre como criam valor. No
entanto, é importante observar que, na prática, as atividades de gestão podem tanto criar quanto
destruir valor.
Existem cinco principais tipos de atividades pelas quais uma corporação pode potencialmente agregar
valor:
1. Concepção/visão (envisioning): A corporação pode fornecer uma visão geral clara ou intenção
estratégica para suas unidades de negócios. Isso deve orientar e motivar os gestores das unidades de
negócios a maximizar o desempenho em toda a corporação, comprometendo-se com um propósito
comum. Além disso, a concepção deve fornecer uma imagem externa clara do que a organização
como um todo representa, tranquilizando os acionistas sobre a lógica de ter uma estratégia
diversificada. Uma visão clara também disciplina a empresa-mãe, impedindo-a de se desviar para
atividades inadequadas ou assumir custos desnecessários.
2. Facilitação de sinergias: A empresa-mãe pode facilitar a cooperação e o compartilhamento entre
as unidades de negócios, melhorando as sinergias por estar dentro da mesma organização corporativa.
Isso pode ser alcançado por meio de incentivos, recompensas e esquemas de remuneração.
3. Formação e Desenvolvimento: A empresa corporativa pode ajudar os gestores das unidades de
negócios a desenvolver competências, orientando-os para melhorar suas aptidões e confiança. Cursos
de gestão em toda a empresa são um meio eficaz de alcançar esses objetivos, pois permitem que os
gestores de diferentes áreas de negócios aprendam aptidões estratégicas e construam relacionamentos
uns com os outros.
4. Fornecimento de serviços e recursos centrais: O centro corporativo pode fornecer capital para
investimento, bem como serviços centrais, como tesouraria, aconselhamento fiscal e de recursos
humanos. Se esses serviços forem centralizados, podem ter escala suficiente para serem eficientes e
acumular expertise relevante.
5. Intervenção: Por fim, a empresa-mãe também pode intervir nas unidades de negócios para garantir
um desempenho adequado. Ela pode monitorar de perto o desempenho das unidades de negócios e
melhorar o desempenho substituindo gestores fracos ou ajudando-os a reverter a situação. A empresamãe também pode desafiar e desenvolver as ambições estratégicas das unidades de negócios,
incentivando as boas empresas a terem um desempenho ainda melhor.
No entanto, existem três maneiras pelas quais a empresa corporativa pode inadvertidamente destruir
valor:
1. Adicionar custos de gestão: Simplificando, a equipa e as instalações corporativas são caras. A
equipa corporativa geralmente são os gestores mais bem pagos com os escritórios mais luxuosos. São
as empresas reais que precisam gerar as receitas que pagam por eles, e se os custos do centro
corporativo forem maiores do que o valor que eles criam, então a equipa corporativa está destruindo
valor líquido.
2. Adicionar complexidade burocrática: Além desses custos financeiros diretos, há a 'névoa
burocrática' criada por uma camada adicional de gestão e pela necessidade de coordenação com as
empresas subsidiárias. Isso geralmente retarda as respostas dos gestores a questões e leva a
compromissos entre os interesses das empresas individuais.
3. Obscurecimento do desempenho financeiro: Um perigo numa grande empresa diversificada é que
o desempenho insatisfatório de empresas fracas pode ser obscurecido. Empresas fracas podem ser
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subsidiadas por empresas mais fortes. Internamente, a possibilidade de esconder um desempenho
fraco diminui os incentivos para os gestores de unidades de negócios se esforçarem o máximo
possível por suas empresas, pois têm uma rede de segurança corporativa. Externamente, acionistas e
analistas financeiros não podem julgar facilmente o desempenho das unidades individuais dentro do
todo corporativo. Os preços das ações de empresas diversificadas muitas vezes são desvalorizados,
porque os acionistas preferem os 'jogadores puros' de unidades autónomas, onde o desempenho fraco
não pode ser oculto.
THE PARENTAL MATRIX
A Parenting Matrix introduz o conceito de ajuste parental como um critério importante para incluir
empresas no portfólio. Embora as empresas possam ser atraentes em termos das matrizes BCG ou de
políticas direcionais, se a empresa-mãe não puder agregar valor, ela deve ter cautela ao adquiri-las
ou retê-las.
Existem duas dimensões-chave de ajuste na matriz de parentalidade (consulte a Figura 8.9):
- 'Sentir' (Feel): Esta é uma medida do ajuste entre os fatores críticos de sucesso de cada unidade de
negócios (consulte a Seção 3.4.3) e as capacidades (em termos de competências e recursos) da
empresa corporativa. Noutras palavras, a corporação possui o necessário 'sentir' ou compreensão para
as empresas que supervisionará?
Isso destaca a importância de considerar não apenas o desempenho financeiro ou estratégico de uma
unidade de negócios, mas também como ela se alinha com as capacidades e a compreensão da
empresa-mãe. O ajuste adequado pode resultar numa gestão mais eficaz e na capacidade de agregar valor
ao portfólio empresarial.
A segunda dimensão de ajuste na matriz de parentalidade é o "Benefício" (Benefit). Isso mede o
ajuste entre as oportunidades de parentalidade, ou necessidades, das unidades de negócios e as
capacidades da empresa corporativa. Oportunidades de parentalidade referem-se ao lado positivo,
áreas em que uma boa parentalidade pode beneficiar a empresa (por exemplo, trazendo expertise em
marketing). Para que o benefício seja realizado, é claro que a empresa-mãe deve ter as capacidades
certas para corresponder às oportunidades de parentalidade.
O uso destas duas dimensões de ajuste é poderoso. É fácil ver que uma empresa corporativa (holding)
deve evitar gerir empresas para as quais não tem afinidade. O que é menos claro é que a parentalidade
deve ser evitada se não houver benefício. Isso desafia a parentalidade corporativa, mesmo para
empresas para as quais a holding tem uma afinidade elevada. Empresas para as quais uma empresa
corporativa tem uma afinidade elevada, mas pode agregar pouco benefício, devem ser geridas com
muito cuidado ou ser desinvestidas.
A Figura 8.8 mostra quatro tipos de negócios ao longo dessas duas dimensões de afinidade e
benefício:
- Negócios centrais (Heartland): Empresas que a empresa-mãe entende bem e pode continuar a
agregar valor. Devem estar no núcleo da estratégia futura.
- Negócios de lastro (Ballast): Empresas que a holding corporativa entende bem, mas para as quais
pode fazer pouco. Provavelmente seriam pelo menos tão bem-sucedidas como empresas
independentes. Se não forem desinvestidas, devem ser poupadas o máximo possível da burocracia
corporativa.
- Negócios de armadilha de valor (Value trap): Aparentemente atraentes, pois há oportunidades de
agregar valor (por exemplo, o marketing pode ser melhorado). Mas são perigosos, porque a falta de
afinidade com a empresa-mãe resultará em mais prejuízos do que benefícios (ou seja, a sede
corporativa não possui as competências de marketing certas). A empresa corporativa precisará
adquirir novas capacidades se quiser movimentar negócios de armadilha de valor para o
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núcleo. Pode ser mais fácil desinvestir para outra empresa corporativa que poderia agregar valor e
pagará bem por esta oportunidade.
- Negócios alienígenas (Alien): São claros desajustes. Oferecem pouca oportunidade de agregar valor
e a empresa-mãe não os entende de qualquer maneira. A saída é definitivamente a melhor estratégia.
Esta abordagem para considerar os portfólios corporativos enfatiza firmemente como a empresa
corporativa beneficia as unidades de negócios. Requer uma análise cuidadosa das capacidades de
parentalidade e das necessidades de parentalidade das unidades de negócios. A matriz de
parentalidade pode, portanto, auxiliar em decisões difíceis em que tanto uma afinidade elevada
quanto oportunidades de parentalidade elevadas tentam a empresa corporativa a adquirir ou manter
empresas. As corporações devem se concentrar em empresas centrais reais ou potenciais, onde há
tanto afinidade quanto benefício elevados.
ESTRATÉGIA INTERNACIONAL
É um tipo específico de desenvolvimento de mercado.
Objetivos:
Avaliar os impulsionadores e o potencial de internacionalização de diferentes mercados.
Identificar fontes de vantagem competitiva na estratégia internacional, por meio da exploração de
fatores locais e do abastecimento global (sourcing).
Compreender a diferença entre integração global e responsividade local, bem como os quatro
principais tipos de estratégia internacional.
Classificar mercados para entrada ou expansão, levando em consideração a atratividade, distância
cultural e outras formas de distância, e ameaças de retaliação dos concorrentes.
Avaliar os méritos relativos de diferentes modos de estratégia de entrada no mercado, incluindo joint
ventures, licenciamento e franquias, e subsidiárias integralmente detidas.
Estratégia internacional refere-se a uma variedade de opções para operar fora do país de origem de
uma organização.
Estratégia global envolve alta coordenação de atividades extensivas dispersas geograficamente em
muitos países ao redor do mundo.
NEGÓCIOS INTERNACIONAIS
Negócios internacionais referem-se a empresas que se envolvem em atividades económicas
internacionais ou à ação de fazer negócios no exterior. Essas empresas podem realizar comércio
internacional, que descreve a troca de produtos e serviços através das fronteiras nacionais, ou
investimento internacional, que se refere à transferência de ativos para outro país ou à aquisição de
ativos nesse país.
NEGÓCIOS GLOBAIS
Um negócio global é uma empresa que opera instalações (como fábricas e centros de distribuição)
em muitos países ao redor do mundo. A globalização dos mercados refere-se à contínua integração
econômica e crescente interdependência de países em todo o mundo.
GLOBALIZAÇÃO
Globalização refere-se à mudança em direção a uma economia mundial mais integrada e
interdependente. A globalização de mercado é manifestada pela produção e comercialização de
produtos e serviços de marca em todo o mundo.
CINCO TEMAS COM ESTRATÉGIA INTERNACIONAL NO CENTRO
Drivers/Fatores de internacionalização. Os impulsionadores da internacionalização de uma
organização incluem a procura de mercado, o potencial de vantagens de custo, pressões e incentivos
governamentais, e a necessidade de responder às ações dos concorrentes. Dados os riscos e custos da
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estratégia internacional, os gestores precisam saber que os impulsionadores são fortes o suficiente
para justificar a adoção de uma estratégia internacional em primeiro lugar.
Vantagens geográficas e específicas da empresa. Na competição internacional, as vantagens
podem advir de vantagens específicas da empresa e geográficas. Vantagens específicas da empresa
são os recursos e capacidades exclusivos pertencentes a uma organização. Vantagens geográficas
podem advir tanto da localização geográfica do negócio original quanto da configuração
internacional de seu sistema de valor.
Estratégia internacional. Se os impulsionadores e as vantagens são suficientemente fortes para
justificar uma estratégia internacional, uma variedade de abordagens estratégicas são abertas, desde
as estratégias de exportação mais simples até as estratégias globais mais complexas.
Seleção de mercado. Tendo adotado a abordagem ampla de estratégia internacional, a próxima
questão é quais mercados de países priorizar e quais evitar. Aqui, os gestores precisam considerar as
diferenças e distâncias nas instituições económicas, regulatórias, políticas e culturais.
Modo de estratégia de entrada. Por fim, uma vez selecionados os países-alvo, os gestores devem
determinar como devem entrar em cada mercado específico. Novamente, a exportação é um local
simples para começar, mas existem alternativas como licenciamento, franchising, joint venture e
subsidiária integralmente detida (aquisições ou investimentos 'greenfield') a serem consideradas
também.
FATORES IMPULSIONADORES DA GLOBALIZAÇÃO DE MERCADOS
Os fatores que contribuíram para o aumento do crescimento na globalização nas últimas décadas
incluem:
1. Aumento e expansão da tecnologia: Avanços tecnológicos em informação, comunicações,
manufatura e transporte proporcionam os meios para que isso aconteça.
2. Redução global de barreiras ao comércio e ao investimento: A tendência dos governos
nacionais de reduzir as barreiras ao comércio e ao investimento acelerou a integração económica
global.
3. Desenvolvimento de serviços que apoiam os Negócios Internacionais (NI), como acordos de
crédito bancário, acordos de compensação para converter uma moeda em outra e seguros para cobrir
riscos como danos no transporte e inadimplência.
4. Crescimento das pressões dos consumidores: Os consumidores agora conseguem pagar por
produtos estrangeiros que antes eram considerados luxos.
5. Aumento da competição global: Muitas empresas fundiram ou adquiriram outras para obter
eficiências operacionais que lhes permitem competir com líderes globais ou se tornarem líderes
globais, tornando-se necessário para as empresas se tornarem mais globais para competir e
sobreviver.
6. Mudanças nas situações políticas: Um motivo importante para o crescimento nos Negócios
Internacionais é o fim da divisão entre o mundo não comunista e o que era antes o mundo comunista.
7. Cooperação transnacional expandida: Os governos perceberam que seus próprios interesses
podem ser atendidos por meio de NI, por meio de tratados, acordos e consultas.
Drivers da Internacionalização
Drivers de Mercado:
- Necessidades semelhantes dos clientes (por exemplo, cartões de crédito).
- Clientes globais (por exemplo, componentes de automóveis).
- Marketing transferível (por exemplo, Coca-Cola).
Drivers de Custo:
- Economias de escala (por exemplo, I&D na fabricação de aeronaves).
- Diferenças específicas do país (por exemplo, produção de roupas em Bangladesh/design em Paris).
- Logística favorável (por exemplo, baixo custo de transporte de microchips).
Drivers Governamentais:
- Políticas comerciais (por exemplo, redução de barreiras comerciais na UE; políticas da OMC).
50
- Liberalização e adoção de mercados livres.
- Padronização técnica (por exemplo, na eletrônica).
Drivers Competitivos:
- Interdependência (por exemplo, coordenação global entre subsidiárias em diferentes países).
- Competidores globais (por exemplo, concorrentes podem usar lucros para subsidiar movimentos
agressivos).
Competitividade de um país refere-se à produtividade desse país, que é representada pela
capacidade produtiva de suas empresas, tanto no âmbito doméstico quanto internacional.
Definimos competitividade como o conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o
nível de produtividade de um país. O nível de produtividade, por sua vez, estabelece o nível de
prosperidade que uma economia pode alcançar. O nível de produtividade também determina as taxas
de retorno obtidas por investimentos numa economia, as quais, por sua vez, são os impulsionadores
fundamentais de suas taxas de crescimento. Noutras palavras, uma economia mais competitiva é
aquela que tem maior probabilidade de crescer mais rapidamente ao longo do tempo.
Vantagem Locacional: Diamante de Porter
O Diamante de Porter explica por que algumas localidades têm a tendência de produzir empresas
com vantagens competitivas em algumas indústrias mais do que em outras. Os quatro
impulsionadores no Diamante de Porter surgem a partir de:
- Condições dos Fatores Locais: Refere-se aos recursos e aptidões/competências disponíveis numa
localidade, incluindo mão de obra, capital, infraestrutura e conhecimento técnico
- Condições da procura Local: Relaciona-se com a natureza e a extensão da procura nos mercados
locais. Uma procura local sofisticada pode impulsionar a inovação e a qualidade do produto.
- Indústrias Relacionadas e de Apoio Locais: Refere-se à presença de indústrias relacionadas e de
suporte na localidade, que podem contribuir para o desenvolvimento de conhecimento, tecnologia e
inovação.
- Estratégia da Empresa Local, Estrutura da Indústria e Rivalidade: Envolve a forma como as
empresas locais são organizadas, as estratégias que adotam e o ambiente competitivo local. Uma
estratégia eficaz e uma estrutura de indústria favorável podem criar vantagens competitivas.
Portanto, o Diamante de Porter oferece uma estrutura para entender por que certas regiões se
destacam em determinadas indústrias, considerando fatores locais, procura, indústrias
correlacionadas e estratégias empresariais locais.
Nota: NGE, economias de densidade, externalidades.
Global Sourcing/Fornecimento Global
Global sourcing refere-se à aquisição de serviços e componentes dos fornecedores mais apropriados
ao redor do mundo, independentemente de sua localização. As vantagens incluem:
- Vantagens de Custo: Por exemplo, custos de mão de obra, custos de transporte e comunicação,
impostos e incentivos de investimento.
- Capacidades Locais Únicas: Por exemplo, centros de excelência em pesquisa e desenvolvimento
(I&D) distribuídos globalmente.
- Características do Mercado Nacional e Reputação Nacional para um Produto Específico.
A prática de global sourcing permite que as empresas procurem eficiências e vantagens competitivas
através da seleção dos melhores fornecedores em diferentes partes do mundo. Isso pode incluir a
otimização de custos, acesso a especializações específicas e a capacidade de aproveitar as
características únicas dos mercados nacionais.
Vantagens Locacionais (locais) podem ocorrer devido a:
- Vantagens de custo, incluindo custos de mão de obra, transporte e comunicação, impostos e
incentivos de investimento, por exemplo, a contratação de engenheiros de software na Índia.
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- Capacidades locais únicas. Empresas farmacêuticas europeias se estabelecendo em Boston e
Califórnia para aproveitar a experiência local em pesquisa.
- Características do mercado nacional. Ofertas de produtos diferenciados direcionados a diferentes
segmentos de mercado, por exemplo, guitarras Gibson.
BARREIRAS COMERCIAIS E NÃO COMERCIAIS
A intervenção governamental é normalmente motivada pelo protecionismo, que se refere a políticas
económicas nacionais projetadas para restringir o livre comércio e proteger as indústrias domésticas
da concorrência estrangeira. O protecionismo é geralmente manifestado por tarifas e barreiras não
tarifárias.
Uma tarifa é um imposto implementado pelo governo sobre produtos importados, aumentando
efetivamente o custo do produto.
Uma barreira comercial não tarifária é uma regulamentação, política ou procedimento do governo
que impede o comércio por meio de meios que não as tarifas explícitas. Exemplos incluem:
• Quota, uma restrição quantitativa imposta às importações de um produto específico durante um
período de tempo especificado.
• Embargos, uma ordem do governo que restringe o comércio com um país específico ou a troca de
bens específicos.
• Práticas antidumping, uma tarifa protecionista que um governo doméstico impõe às importações
estrangeiras que ele acredita estar precificadas abaixo do valor de mercado justo.
O dilema global-local se relaciona com a extensão na qual produtos e serviços podem ser
padronizados além das fronteiras nacionais ou precisam ser adaptados para atender aos requisitos de
mercados nacionais específicos.
Quatro Estratégias Internacionais
Pressões para integração global vs pressões para responsividade local
Estratégia de Exportação: baixas integração global e responsividade local
- Alavanca as capacidades, inovações e produtos do país de origem nos mercados estrangeiros.
- Utilizada quando a pressão tanto para a integração global quanto para a resposta local é baixa.
- O principal risco é uma visão centrada no país de origem em contraste com concorrentes locais
hábeis.
Estratégia Multi-doméstica: baixa integração global e elevada responsividade local
- Maximiza a resposta local - diferentes ofertas de produtos para diferentes países.
- Baixo nível de coordenação internacional.
- A organização se assemelha a uma coleção de unidades relativamente independentes.
- Comumente encontrada em empresas orientadas para o marketing (por exemplo, empresas de
alimentos).
- Os riscos incluem ineficiências na fabricação e diluição da marca.
Estratégia Global: elevada integração global e baixa responsividade local
- Maximiza a integração global com pouca ou nenhuma adaptação local de produtos/serviços.
(padronização)
- Produtos padronizados são considerados adequados para todos os mercados, e a produção eficiente
é enfatizada por meio de economias de escala.
- Atividades geograficamente dispersas são controladas centralmente a partir da sede.
- Comum para produtos commodities (por exemplo, cimento)...
Estratégia Transnacional: elevada integração global e responsividade local
- Estratégia complexa que maximiza a resposta local e a coordenação global.
- Visa maximizar a aprendizagem e a troca de conhecimento entre unidades dispersas.
- Operações eficientes, mas produtos/serviços adaptados às condições locais.
- Difícil de alcançar...
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Seleção e Entrada no Mercado
Características do Mercado
Quatro elementos do modelo PESTEL são particularmente importantes ao comparar países para a
entrada:
- Fatores Políticos: Ambientes políticos variam amplamente entre países e podem sofrer alterações
rapidamente.
- Fatores Económicos: Principais comparadores são o produto interno bruto (PIB) e a renda
disponível, indicando o tamanho potencial do mercado.
- Fatores Sociais: Fatores como características da população, estilo de vida e diferenças culturais.
- Fatores Legais: Os países variam amplamente em seus regimes legais.
Modos de entrada
Exportação
Vantagens:
- Não há necessidade de instalações operacionais no país hospedeiro.
- Economias de escala no país de origem.
- A internet pode facilitar oportunidades de marketing de exportação.
Desvantagens:
- Perda de quaisquer vantagens locacionais no país hospedeiro.
- Dependência de intermediários de exportação.
- Exposição a barreiras comerciais.
- Custos de transporte.
Licenciamento e Franquias
Vantagens:
- Fonte contratual de renda.
- Exposição económica e financeira limitada.
Desvantagens:
- Difícil identificação de um bom parceiro.
- Perda de vantagem competitiva.
- Benefícios limitados do país hospedeiro.
Joint Ventures
Vantagens:
- Compartilhamento do risco de investimento.
- Recursos complementares.
- Pode ser um requisito para entrada no mercado.
Desvantagens:
- Difícil encontrar bons parceiros.
- Questões de gerenciamento de relacionamento.
- Perda de vantagem competitiva.
- Difícil de integrar e coordenar.
Subsidiárias Integralmente Controladas
Vantagens:
- Controlo total.
- Possibilidade de integração e coordenação.
- Entrada rápida no mercado por meio de aquisições.
- Investimentos em projetos novos (Greenfield) são possíveis e podem ser subsidiados.
Desvantagens:
- Investimento e comprometimento substanciais.
- Aquisições podem criar problemas de integração/coordenação.
- Investimentos Greenfield são demorados e imprevisíveis.
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Critérios de Decisão para Modo de Entrada
- Dimensão e Crescimento do Mercado: Avaliação do potencial do mercado em termos de dimensão
atual e crescimento futuro.
- Risco: Análise dos riscos associados a diferentes modos de entrada, como riscos políticos,
económicos e legais.
- Regulamentações Governamentais: Consideração das regulamentações e políticas governamentais
que podem afetar a entrada e operação no mercado-alvo.
- Ambiente Competitivo: Avaliação da concorrência no mercado local e determinação de como a
empresa pode posicionar-se efetivamente.
- Distância Cultural: Consideração das diferenças culturais que podem afetar a aceitação de produtos
ou serviços no mercado local.
- Infraestrutura Local: Avaliação da infraestrutura disponível no país de destino, incluindo logística,
transporte e telecomunicações.
- Objetivos da Empresa: Alinhamento dos objetivos da empresa com a entrada no mercado
estrangeiro.
- Necessidade de Controlo: Avaliação da importância do controlo direto sobre as operações no
mercado estrangeiro.
- Recursos Internos, Ativos e Capacidades: Avaliação dos recursos disponíveis internamente para
apoiar a entrada no mercado estrangeiro.
- Flexibilidade: Consideração da flexibilidade necessária para ajustar estratégias de entrada
conforme necessário.
Esses critérios ajudam as empresas a tomar decisões informadas sobre o modo de entrada mais
adequado para um determinado mercado internacional.
Resumo:
- O potencial de internacionalização em qualquer mercado é determinado pelos quatro
impulsionadores de internacionalização de Yip: mercado, custo, governo e estratégias dos
concorrentes.
- Na estratégia internacional, além das vantagens específicas da empresa, existem fontes
geográficas de vantagem provenientes de fontes nacionais (Diamante de Porter) e da obtenção global
através do sistema de valor internacional.
- Existem quatro tipos principais de estratégia internacional: estratégia de exportação, estratégia
multi-doméstica, estratégia global e estratégia transnacional, cada uma variando em coordenação e
configuração geográfica.
- A seleção de mercado para entrada internacional considera atratividade, lacunas institucionais,
medidas multidimensionais de distância e expectativas de retaliação dos concorrentes.
- As estratégias de modo de entrada em novos mercados incluem exportação, licenciamento,
franchising, joint ventures e subsidiárias integralmente controladas.
- As subsidiárias numa empresa internacional podem ser geridas por métodos de portfólio,
semelhantes aos negócios numa empresa diversificada.
- A relação entre internacionalização e desempenho financeiro é incerta, com uma curva em U
invertida alertando contra uma sobre-internacionalização.
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INTERNACIONALIZAÇÃO
A internacionalização refere-se à tendência das empresas aumentarem sistematicamente a dimensão
internacional de suas atividades comerciais.
Escolher mercados que permitam à empresa maximizar sua competitividade e lucro, com um risco
significativamente menor.
MOTIVADORES PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO
As empresas internacionalizam por várias razões, incluindo a capacidade de:
1. Aumentar as vendas e os lucros.
2. Adquirir recursos para enfrentar competidores de forma mais eficaz.
- Acessar fatores de produção de custo mais baixo ou superior;
- Otimizar atividades de sourcing;
- Desenvolver economias de escala;
- Obter acesso a novas ideias para criar ou melhorar produtos e serviços.
3. Minimizar o risco de gestão.
Países diferentes podem ter diferentes ciclos de negócios, o que minimiza as oscilações nas vendas e
nos lucros.
CUSTOS E RISCOS DE ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Adotar uma estratégia internacional implica custos relacionados a impostos e tarifas, por exemplo.
Além disso, existem outros tipos de barreiras que as empresas precisam enfrentar ao entrar nos
mercados, pois as empresas domésticas podem ter certos privilégios.
Além disso, a internacionalização é um desafio em termos de operações de distribuição, que testarão
a capacidade e a versatilidade dos recursos e das capacidades de uma empresa.
Por fim, essas estratégias podem facilitar a concorrência estrangeira ganhando acesso aos produtos e
tecnologia de uma empresa, o que pode afetar a competitividade da empresa.
RISCOS NA INTERNACIONALIZAÇÃO
A internacionalização não está isenta de riscos. Ao realizar negócios internacionais, as empresas
estão rotineiramente expostas a quatro tipos principais de riscos:
• Risco intercultural: Refere-se a uma situação/evento em que uma comunicação cultural inadequada
coloca algum valor humano em risco. Esse tipo de risco é causado por diferenças em idioma, estilos
de vida, mentalidades, costumes e/ou religião. Valores únicos de uma cultura podem influenciar a
mentalidade e o estilo de trabalho dos funcionários e os padrões de compra dos compradores.
• Risco do país (também conhecido como risco político): Refere-se aos potenciais efeitos adversos
nas operações e lucratividade da empresa causados por desenvolvimentos no ambiente político, legal
e económico num país estrangeiro. O risco do país inclui a possibilidade de intervenção do governo
estrangeiro nas atividades comerciais das empresas, no extremo nacionalização/expropriação.
• Risco cambial (também conhecido como risco financeiro): Refere-se ao risco de flutuações adversas
nas taxas de câmbio. O risco cambial surge porque transações internacionais muitas vezes são
conduzidas em mais de uma moeda nacional.
• Risco comercial: Refere-se à potencial perda ou falha da empresa devido a estratégias, táticas ou
procedimentos de negócios mal desenvolvidos e/ou executados, como a seleção de parceiros de
negócios, o momento de entrada no mercado, a precificação, a criação de características do produto
e os temas promocionais. Embora tais falhas existam nos negócios domésticos, as consequências
geralmente são mais custosas quando cometidas no exterior.
ESTRATÉGIAS DE ENTRADA
ANÁLISE DO MERCADO EXTERNO
Como primeiro passo, a administração avalia as diversas oportunidades de mercado global
disponíveis para a empresa. Em seguida, analisa a prontidão da empresa e de seus produtos para
realizar exportações, identifica intermediários qualificados e outros parceiros comerciais
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estrangeiros, e estima o potencial de mercado da indústria e o potencial de vendas da empresa. E,
finalmente, seleciona aqueles que têm o maior potencial de entrada ou expansão.
FATORES NA AVALIAÇÃO DE NOVAS OPORTUNIDADES DE MERCADO
Ao avaliar novas oportunidades de mercado, gestores experientes consideram os seguintes fatores:
• Dimensões do mercado de produto ou produto-mercado;
• Principais diferenças de produto-mercado;
• Características estruturais do mercado nacional;
• Análise da concorrência;
• Mercados-alvo potenciais;
• Tendências relevantes;
• Explicação de mudança;
• Fatores de sucesso;
• Opções estratégicas.
ESCOLHENDO UM MODELO DE ENTRADA
A escolha da estratégia de entrada é uma das decisões-chave que a administração toma nos negócios
internacionais.
EXPORTAÇÃO
Exportar consiste em produzir produtos ou serviços num país (geralmente o país de origem do
produtor) e vendê-los e distribuí-los para clientes localizados noutros países.
Vantagens
Desvantagens
- Aumento no volume total de vendas e na margem de
lucro, melhoria na participação de mercado.
- Exposição financeira relativamente baixa.
- Permite a entrada gradual no mercado.
- Adquire conhecimento sobre o mercado local - a
empresa pode usar a exportação para testar novos
mercados antes de comprometer recursos mais
significativos por meio de Investimento Direto no
Exterior (FDI, na sigla em inglês).
- Evita restrições a investimentos estrangeiros.
- Vulnerabilidade a tarifas e Barreiras Não
Tarifárias (NTBs), bem como flutuações nas
taxas de câmbio.
- Complexidades logísticas.
- Conflitos potenciais com distribuidores.
- Menos oportunidades para aprender sobre
clientes, concorrentes e outros aspectos
únicos do mercado estrangeiro, pois a
empresa não estabelece uma presença física
lá.
FORMAS DE EXPORTAÇÃO
A exportação indireta é realizada por meio de contratos com intermediários localizados no mercado
de origem da empresa.
A exportação direta é tipicamente alcançada por meio de contratos com intermediários localizados
no mercado estrangeiro ou diretamente com o cliente no mercado estrangeiro. Os intermediários
estrangeiros atuam como uma extensão do exportador, negociando em nome dele e assumindo
responsabilidades como gestão local da cadeia de fornecimento, definição de preços e atendimento
ao cliente.
TRANSFERÊNCIAS INTRACORPORATIVAS
Numa fase mais avançada, a empresa pode optar por realizar transferências intracorporativas e
estabelecer um escritório de vendas ou uma subsidiária de propriedade da empresa no mercado
estrangeiro para lidar com atividades de marketing, distribuição física, promoção e atendimento ao
cliente.
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CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS PARA EXPORTAÇÃO
Se uma empresa escolher esta estratégia, deve estar ciente das políticas governamentais do país
estrangeiro que podem afetar seus negócios e definir cuidadosamente suas estratégias de marketing,
logística e distribuição, pois estas serão mais complexas em comparação com as utilizadas no seu
país de origem.
LICENCIAMENTO
O licenciamento ocorre quando uma empresa, o licenciante, concede o direito de usar sua propriedade
intelectual - tecnologia, métodos de trabalho, patentes, direitos autorais, nomes de marca ou marcas
registadas - a outra empresa, o licenciado, em troca de uma taxa.
Vantagens
Desvantagens
- Baixo risco financeiro.
- Forma económica de avaliar o
potencial de mercado.
- Evita tarifas, barreiras não tarifárias
e restrições a investimentos
estrangeiros.
- Licenciado fornece conhecimento
sobre os mercados locais, útil para
elaborar estratégias futuras.
- Oportunidades e lucros limitados: Os lucros
geralmente são inferiores aos obtidos por meio de
exportação ou investimento estrangeiro direto (FDI).
- Dependência do licenciado: Para obter royalties, o
licenciante deve depender das capacidades de vendas e
marketing do licenciado.
- Possíveis conflitos com o licenciado.
- Possibilidade de criar futuros concorrentes: O
licenciamento envolve compartilhar propriedade
intelectual com outras empresas.
Questões Básicas no Licenciamento Internacional:
Se uma empresa optar por usar essa estratégia, tanto o licenciante quanto o licenciado devem:
- Especificar os limites do acordo.
- Determinar o plano de compensação.
- Estabelecer os direitos, privilégios e restrições do contrato.
- Especificar a duração do contrato.
Franchising:
O franchising é uma forma avançada de licenciamento na qual a empresa focal, o franqueador,
permite a um empreendedor, o franqueado, o direito de usar todo o sistema de negócios em troca de
compensação. Assim como no licenciamento, um contrato explícito define os termos do
relacionamento.
57
Vantagens
Desvantagems
• Baixos riscos financeiros
• Forma econômica de avaliar o potencial de
mercado
• Nome da marca estabelecida incentiva o
potencial de vendas no exterior desde o início e
continuamente
• Evitar tarifas, barreiras não tarifárias, restrições
a investimentos estrangeiros
• Manter mais controle do que com
licenciamento
• O franqueado fornece conhecimento do
mercado local - que pode ser usado para navegar
eficientemente e desenvolver os mercados locais
• Oportunidades/ lucros de mercado
limitados
• Dependência do franqueado
• Conflitos potenciais com o franqueado
• Possibilidade de criar futuros
concorrentes - o franqueado pode tirar
proveito do conhecimento adquirido
• Exige monitoramento e avaliação
contínuos do desempenho dos
franqueados, além de fornecer assistência
contínua
MODOS DE ENTRADA ESPECIALIZADOS
CONTRACT MANUFACTURING
Contract manufacturing is an arrangement in which the focal firm contracts with an independent
supplier to manufacture products according to pre-well-defined specifications.
Advantages
Disadvantages



Reduced

potential
Potential public relations
problems
Low financial risks
Minimize resources devoted to manufacturing  Focus firm’s resources
on other elements of the value chain
control (may
affect
quality, delivery schedules, ...)
 Reduce
learning
MANAGEMENT CONTRACTS
Under a management contract, a contractor supplies managerial know-how to operate a facility
in exchange for compensation. The client organization receives assistance in managing local operations,
while the management company generates revenues without having to make a capital outlay.
Advantages


Focus firm’s resources on its area
of contracts
Minimal financial exposure
Disadvantages


Potential returns limited by contract expertise
May unintentionally transfer proprietary knowledge and
techniques to the contractee
TURNKEY PROJECTS
Turnkey contracting is an arrangement in which the focal firm or a consortium of firms plans,
finances, organizes, manages, and implements all phases of a project abroad and then hands it
over to a foreign customer after training local workers.
58
Advantages


Disadvantages





Focus firm’s resources on its area of expertise
Avoid all long-term operational risks
Financial risks
Cost overruns
Construction risks
Delays
Problems with suppliers
FOREIGN DIRECT INVESTMENT
Foreign direct investment (FDI) is an internationalization strategy in which the firm establishes a
physical presence abroad through acquisition of productive assets such as capital, technology,
labor, land, plant, and equipment. Company can also join an international collaborative venture,
which is a cross-border business partnership in which collaborating firms pool their resources
and share costs and risks of a new venture.
Advantages




High profit potential
Maintain control over operations
Acquire knowledge of local market
Avoid tariffs and NTBs
Disadvantages




High financial and managerial investments
Higher exposure to political risk
Vulnerability to restrictions on foreign investment
Greater managerial complexity
GREENFIELD
Greenfield investment occurs when a firm invests to build a new manufacturing, marketing, or
administrative facility, as opposed to acquiring existing facilities. As the name greenfield implies,
the investing firm typically buys an empty plot of land and builds a production plant, marketing
subsidiary, or other facility there for its own use.
ADAPTATION VS. STANDARDIZATION
In addition to guiding targeting and positioning, global marketing strategy also articulates the
degree to which the firm’s marketing program should vary between different foreign markets.
Adaptation consists in modifying one or more elements of the firm’s international marketing
program in order to accommodate specific customer requirements in a
particular market.
Adaptation of management practices to each external market may lead to higher local sales volume, but it
requires higher costs related to changes in the marketing strategy.
Standardization consists in making the marketing program elements uniform, with a view to
targeting entire regions, or even the global marketplace, with the same product or service.
Standardization of operation and products allows for extensive exploitation of economies of scale and
experience with the risk of declining sales
.
SELECTED ISSUES
RISCO DE GESTÃO
Embora as instituições realizem muitas coisas, seu papel fundamental é reduzir a incerteza.
Especificamente, as instituições influenciam o processo de tomada de decisão tanto de indivíduos
quanto de empresas, indicando o que é legítimo e aceitável e o que não é. A incerteza em torno das
transações econômicas pode levar a custos de transação, ou seja, custos associados às transações
econômicas ou, de maneira mais ampla, os custos de fazer negócios. Uma fonte importante de custos
de transação é o oportunismo, que é definido como o ato de buscar o interesse próprio com astúcia,
59
incluindo ações enganosas, trapaças e confusões em transações que aumentarão os custos de
transação.
Reduzir essa incerteza é importante porque, sem estruturas institucionais estáveis, os custos de
transação podem se tornar proibitivamente altos, a ponto de certas transações simplesmente não
ocorrerem.
SISTEMAS POLÍTICOS E JURÍDICOS
Um sistema político é o conjunto de instituições formais que constituem um governo. Isso inclui
corpos legislativos, partidos políticos, grupos de lobby e sindicatos. Um sistema jurídico é um sistema
para interpretar e fazer cumprir as leis. As leis, regulamentações e regras estabelecem normas de
conduta.
Um sistema jurídico incorpora instituições e procedimentos para garantir a ordem e resolver disputas
em atividades comerciais, bem como proteger a propriedade intelectual e tributar a produção
econômica.
ESTADO DE DIREITO
Estado de direito refere-se a um sistema jurídico no qual as regras são claras, divulgadas
publicamente, aplicadas de maneira justa e amplamente respeitadas por indivíduos, organizações e
governo.
• O direito civil é baseado em um sistema abrangente de leis que foram "codificadas"; as leis são
claramente escritas e acessíveis. É dividido em três códigos separados: comercial, civil e criminal.
• O direito consuetudinário é moldado por precedentes e tradições, com base em decisões judiciais
anteriores.
• O direito teocrático é baseado em ensinamentos religiosos.
DIREITOS DE PROPRIEDADE
Os direitos de propriedade são os direitos legais de usar uma propriedade econômica (recurso) e
derivar renda e benefícios dela.
DIREITOS DE PROPRIEDADE INTELECTUAL
Marcas, direitos autorais e patentes são exemplos de direitos de propriedade intelectual, a
reivindicação legal por meio da qual os ativos proprietários são protegidos contra o uso não
autorizado por outras partes.
ÉTICA DA GLOBALIZAÇÃO
GLOBALIZAÇÃO
A globalização está geralmente associada a um conjunto limitado de mecanismos de governança
global e governos nacionais enfraquecidos.
Assim, a responsabilidade corporativa tornou-se um meio importante de lidar com o problema
fundamental da globalização, um sistema de governança global sem governo global.
MUDANÇAS-CHAVE CAUSADAS PELA GLOBALIZAÇÃO
A globalização:
1. Criou redes sociais novas ou intensificadas;
2. Estendeu e expandiu relações sociais, atividades e interdependências;
3. Intensificou e acelerou a interação entre essas redes e organizações;
4. Uma crescente consciência de nossa interconexão e interdependência;
ASPECTOS POSITIVOS DA GLOBALIZAÇÃO
Ao longo dos anos, a globalização teve um impacto positivo no mundo por:
- Aumento anormal do volume de comércio internacional;
- Criação de empregos e novas oportunidades de trabalho em todo o mundo;
- Crescimento de novas indústrias;
- Aumento do fluxo de capital;
- Contribuição para a baixa inflação, estabilizando ou diminuindo os preços;
- Auxílio no crescimento de países em desenvolvimento (por exemplo, China, Índia).
60
De modo geral, uma globalização liberal é e sempre será a base para o crescimento econômico e
prosperidade internacional.
ASPECTOS NEGATIVOS DA GLOBALIZAÇÃO
- A globalização é um fracasso para milhões, pois trata-se de poder, e países ricos utilizam isso em
seu benefício;
- Levou a uma mudança em setores e tipos de empregos;
- Pessoas com empregos seguros tornaram-se uma classe inferior;
- A universalização de normas, valores e cultura afeta populações locais, especialmente povos
indígenas.
INFLUÊNCIA DA GLOBALIZAÇÃO NOS NEGÓCIOS
A globalização resultou em:
- Enorme aumento no comércio e investimento internacionais;
- Liberalização de transações financeiras, expondo tanto a corrupção e incompetência quanto níveis
sem precedentes de dívida de famílias e corporações;
- Aumento de investimentos especulativos;
- Preocupações com segurança, equilíbrio de poder global e outras imperativas nacionais.
DESAFIOS NÃO ATENDIDOS
- Aceitação de que os negócios são atores cruciais;
- Consenso de que os negócios precisam ser mais responsáveis, pois alguns não entendem as
consequências de suas ações e se concentram no que serve aos seus interesses próprios;
- Aspectos de negociação e outras relações contratuais inerentemente injustos e enviesados para os
interesses das empresas mais poderosas;
- Regulação voluntária considerada inadequada;
- Apelos para uma 'cidadania empresarial global';
- Estruturas de responsabilidade corporativa podem ser simplistas e estáticas;
- Mentalidade e ferramentas de responsabilidade corporativa estão tão profundamente inseridas nos
quadros normativos dos negócios;
- Reprodução e legitimação em vez de fornecer alternativas.
OUTROS PROBLEMAS ÉTICOS DA GLOBALIZAÇÃO
1. Questões culturais.
2. Questões legais.
3. Questões de responsabilidade.
Patentes conferem o direito exclusivo de fabricar, usar e vender produtos ou processos.
61
FUSÕES, AQUISIÇÕES E ALIANÇAS
MÉTODOS ESTRATÉGICOS
VARIEDADE DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
As várias formas de alianças estratégicas podem implicar um compromisso entre transações de
mercado de curto prazo e soluções organizacionais de longo prazo (por exemplo, fusões e aquisições).
Como seria de esperar, cada aliança estratégica, dependendo da duração do compromisso, tem
diferentes implicações, ou seja, tem seus próprios benefícios e desvantagens.
Existem diferentes tipos de alianças estratégicas:
- Joint Venture (Parceria): Duas ou mais empresas criam uma empresa legalmente independente,
compartilhando alguns de seus recursos e capacidades, enquanto permanecem independentes.
- Aliança Estratégica de Participação (equity): Parceiros que possuem diferentes percentagens de
participação numa empresa separada que formaram. Alianças de participação envolvem a criação de
uma nova entidade de propriedade separada pelos parceiros envolvidos. A forma mais comum de
aliança de participação é a joint venture.
- Aliança Estratégica sem Participação (non-equity): Duas ou mais empresas desenvolvem um
relacionamento contratual para compartilhar alguns de seus recursos e capacidades exclusivos.
Alianças sem participação muitas vezes são baseadas em contratos. Além disso, geralmente são mais
flexíveis, dada a falta de comprometimento implícito pela propriedade.
- Consortia: Uma associação de duas ou mais organizações com o objetivo de participar de uma
atividade comum ou reunir recursos para alcançar um objetivo comum.
ALIANÇAS VS JOINT VENTURES
Nem todas as alianças estratégicas são joint ventures. Enquanto uma joint venture é uma nova
organização (elas têm um filho) criada por duas ou mais empresas-mãe que possuem participação
acionista parcial na nova empreitada, uma aliança não conjunta é quando duas (ou mais) empresas
trabalham juntas (elas se casam, mas não têm um filho)
Redes estratégicas são arranjos menos formais, ou seja, arranjos que não dependem de acordos de
propriedade cruzada e contratos formais, onde as organizações envolvidas ganham vantagem mútua
trabalhando em colaboração uma com a outra e oferecendo um serviço mais completo. Tais acordos
de rede podem existir entre concorrentes em setores altamente competitivos, onde alguma forma de
compartilhamento ainda é benéfica.
62
TIPOS DE ALIANÇAS FUNCIONAIS
Existem quatro tipos de alianças funcionais (alianças ao longo da cadeia de valor): alianças de
produção, alianças de marketing, alianças financeiras e alianças de I&D (Pesquisa e
Desenvolvimento).
ALIANÇAS COM BASE NO ENVOLVIMENTO CORPORATIVO
Ao analisar alianças, também precisamos observar o nível de envolvimento, participação acionista e
responsabilidades de cada parte. Portanto, podemos ter acordos incompletos ou acordos que
envolvem uma proporção de controlo acionista. Como é óbvio, cada um desses níveis tem seus
próprios benefícios e desvantagens.
MOTIVAÇÕES PARA ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
As motivações gerais para formar alianças estratégicas são:
• Compartilhar competências principais relacionadas;
• Gerar novo conhecimento competitivo;
As organizações frequentemente se aliaram para acessar as capacidades de outra organização
necessárias para produzir ou vender seus produtos e serviços.
• Expansão internacional e entrada no mercado;
Diferenças políticas ou culturais podem significar que uma aliança é mais propícia a facilitar a
integração do que uma fusão ou aquisição.
• Integração vertical;
• Compartilhar riscos;
Em vez de as organizações se estenderem para encontrar recursos por conta própria, a parceria pode
ajudar cada parceiro a evitar o comprometimento de tantos recursos próprios, a ponto de o fracasso
colocar em risco a existência de toda a organização.
• Criar economias de escala e aumentar o escopo das atividades da empresa.
Unir forças pode proporcionar economias de escala na produção de produtos (bens ou serviços) e
insumos (por exemplo, reduzindo os custos de compra de matérias-primas ou serviços).
• Acessar tecnologias complementares;
• Reduzir a concorrência (conluio);
Às vezes, as organizações secretamente conspiram para aumentar seu poder de mercado. Ao se
unirem em carteis, reduzem a concorrência no mercado, permitindo que extraiam preços mais altos
de seus clientes ou preços mais baixos de fornecedores.
• Superar barreiras governamentais à entrada nos mercados.
ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS
• Estratégia de alianças complementares (verticais e horizontais) envolve organizações em pontos
semelhantes na cadeia de valor combinando seus recursos distintivos de modo a reforçar as lacunas
ou fraquezas específicas de cada parceiro.
• Estratégia de resposta à concorrência implica que as empresas se envolvem em alianças para
responder a outras alianças formadas no mesmo mercado.
• Estratégia de redução de incerteza implica que as empresas se envolvem em alianças para reduzir a
incerteza vivida num momento específico.
63
• Estratégia de redução de concorrência implica que as empresas se envolvem em alianças para
reduzir a concorrência.
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS COMPLEMENTARES
A classificação das alianças horizontais dependerá da entidade com a qual a empresa se envolve numa
aliança. Pode ser com produtores ou concorrentes.
A classificação das alianças verticais dependerá da entidade com a qual a empresa se envolve uma
naliança. Pode ser com distribuidores ou fornecedores.
Como é óbvio, cada um desses níveis tem seus próprios benefícios e desvantagens.
VERTICAL COMPLEMENTARY STRATEGIC ALLIANCE
As alianças estratégicas complementares verticais são formadas entre empresas que concordam em
usar suas habilidades e capacidades em diferentes estágios da cadeia de valor para criar valor para
ambas as empresas. A terceirização é um exemplo desse tipo de aliança.
ALIANÇA ESTRATÉGICA COMPLEMENTAR HORIZONTAL
Alianças estratégicas complementares horizontais são formadas quando parceiros concordam em
combinar seus recursos e habilidades para criar valor no mesmo estágio da cadeia de valor. O foco
está em oportunidades de desenvolvimento e distribuição de produtos de longo prazo. Os parceiros
podem se tornar concorrentes, o que requer uma grande confiança entre eles.
QUESTÕES NA IMPLEMENTAÇÃO DE ALIANÇAS
Implementar uma aliança não é fácil. Primeiro, é preciso tomar a decisão de formar uma aliança
estratégica, o que envolve a seleção do parceiro e a negociação com esse parceiro, o que pode ser
demorado para garantir que ambas as partes estejam satisfeitas. Quando esse processo termina, é hora
de gerir a aliança, a fase em que surgem a maioria dos problemas e obstáculos.
FATORES QUE AFETAM A ESCOLHA DE PARCEIROS
Ao escolher um parceiro, as empresas devem levar em consideração:
64
- A compatibilidade com o parceiro;
- A natureza dos serviços fornecidos pelo parceiro;
- O risco associado a cada parceiro;
- O potencial de aprendizagem da aliança.
ARMADILHAS DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Aproximadamente 70% das alianças estão fadadas ao fracasso, sendo causadas por questões
estruturais 30% das vezes e por questões de relacionamento 70% das vezes. Existem principalmente
cinco armadilhas nas alianças estratégicas:
- Distribuição de ganhos. Uma ou mais partes podem sentir que não estão recebendo a quantidade
justa de ganhos em comparação com o que estão contribuindo (algumas contribuem com mais
trabalho e fundos do que outras e ainda recebem o mesmo que outros parceiros que contribuem
menos).
- Acesso à informação. Alguns parceiros podem não compartilhar todas as informações necessárias
por medo de que o outro parceiro possa usá-las a seu favor.
- Incompatibilidade de parceiros.
- Perda de autonomia. Numa aliança, as empresas perdem parte da autonomia, pois precisam da
aprovação de seus parceiros.
- Mudança de circunstâncias. As circunstâncias mudam ao longo do tempo, portanto, uma aliança
bem-sucedida hoje pode se tornar uma aliança fracassada amanhã.
FATORES QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO DAS ALIANÇAS
Existem vários fatores que podem influenciar o desempenho de uma aliança:
- O nível de responsabilidades e participação acionista de cada parceiro.
- Como e o que os diferentes parceiros aprendem e como usam esse novo conhecimento durante essa
experiência.
- A nacionalidade dos parceiros, pois empresas de nacionalidades diferentes têm culturas e formas de
trabalhar diferentes.
- As capacidades suaves (soft skills) e relacionais dos parceiros. Se eles carecem de habilidades de
comunicação, a aliança está fadada ao fracasso.
- A compatibilidade do parceiro.
Nenhum dos itens acima é um único fator determinante; sua combinação influencia conjuntamente o
desempenho.
MEDIDAS DE SUCESSO DE UMA ALIANÇA
Medir o sucesso de uma aliança é muito difícil, pois primeiro precisamos entender para quem essa
aliança é bem-sucedida ou não. Além disso, o tipo de aliança desempenha um grande papel na
determinação de seu sucesso. Se pudermos determinar isso, poderíamos usar indicadores financeiros
(como lucratividade, ROI, participação de mercado), no entanto, eles não são a ferramenta mais
precisa para medir o sucesso da aliança, pois não podemos realmente medir o impacto que a aliança
teve nesses fatores. Portanto, poderíamos usar outras medidas objetivas, como duração e
sobrevivência, e até mesmo medidas subjetivas, como satisfação percebida, o cumprimento de
objetivos predefinidos e o resultado da aprendizagem.
ABORDAGENS PARA GESTÃO CONJUNTA
Existem 3 abordagens diferentes para a gestão conjunta:
- Acordos de Gestão Compartilhada: Nesses acordos, ambos os parceiros têm uma contribuição ativa
no processo de tomada de decisões.
- Arranjos Delegados: Nessa abordagem, as empresas delegam responsabilidades e o processo de
tomada de decisões a alguém.
65
Observações:
- Fusão: Empresas concordam em integrar operações numa base geralmente amigável e
coigualitária.
- Aquisição: Empresa compra interesse controlador noutra empresa (amigável ou hostil).
- Tomada de Controlo: Oferta de aquisição não solicitada.
- Aliança: Parceria entre empresas que combinam capacidades para buscar interesses comerciais
mútuos; Tipos: Equity e contratos non-equity.
- Joint Venture: Duas ou mais empresas combinam partes de seus ativos para formar uma entidade
independente de propriedade conjunta.
Desenvolvimento Orgânico
Desenvolvimento orgânico refere-se à implementação de uma estratégia construindo e desenvolvendo
as capacidades internas de uma organização. Isso implica crescer e expandir as operações
internamente, sem recorrer a fusões, aquisições ou parcerias externas significativas. O foco está em
utilizar os recursos internos da organização para promover o crescimento e alcançar objetivos
estratégicos. Esse método pode envolver o lançamento de novos produtos, a entrada em novos
mercados ou o aprimoramento /a melhoria das capacidades existentes.
Vantagens do Desenvolvimento Orgânico
1. Conhecimento e Aprendizagem Aprimorados:
- Permite o desenvolvimento interno de conhecimento e aprendizagem ao longo do tempo.
2. Distribuição do Investimento ao Longo do Tempo:
- Mais fácil de financiar, pois o investimento pode ser espalhado ao longo do tempo.
3. Ausência de Restrições de Disponibilidade:
- Não há restrições de disponibilidade; não é necessário procurar por parceiros adequados ou alvos
de aquisição.
4. Independência Estratégica:
- Menos necessidade de fazer compromissos ou aceitar restrições estratégicas externas.
5. Gestão da Cultura:
- Permite o desenvolvimento de novas atividades com menos risco de conflito cultural.
Fusões e Aquisições
Fusões e aquisições estão relacionadas à combinação de duas (ou mais) organizações.
- Aquisição: É alcançada pela compra da maioria das ações de uma empresa-alvo.
- Aquisições "amigáveis" ocorrem quando a gestão da empresa-alvo recomenda aceitar a oferta do
adquirente.
- Aquisições "hostis" ocorrem quando a gestão da empresa-alvo recusa a oferta do adquirente.
- Fusão: É a combinação de duas organizações previamente separadas para formar uma nova empresa.
Motivos para Fusões e Aquisições (M&A)
1. Estratégicos:
- Refere-se à busca por sinergias estratégicas, como expansão de mercado, diversificação de
produtos ou acesso a novas tecnologias.
2. Financeiros:
- Relacionados a ganhos financeiros, como eficiências operacionais, redução de custos ou melhoria
na posição financeira.
3. Gestão:
- Envolvem a busca por benefícios de gestão. como retenção de talentos, desenvolvimento de
liderança ou reestruturação organizacional.
66
Motivos Estratégicos para Fusões e Aquisições (M&A)
Os motivos estratégicos podem ser categorizados de três maneiras:
1. Extensão:
- Ampliação da abrangência de uma empresa em termos de geografia, produtos ou mercados.
2. Consolidação:
- Aumento da escala, eficiência e poder de mercado.
3. Capacidades:
- Aprimoramento do conhecimento tecnológico (ou outras capacidades).
Existem três principais motivos financeiros:
1. Eficiência Financeira:
- Uma empresa com um balanço sólido (rica em dinheiro) pode adquirir/fundir-se com uma empresa
com um balanço fraco (endividada).
2. Eficiência Tributária:
- Redução da carga tributária combinada.
3. Desmembramento de Ativos ou Desagregação:
- Venda de partes da empresa adquirida para maximizar os valores dos ativos.
Fusões e Aquisições (M&A) podem servir aos interesses próprios da gestão por dois motivos:
1. Ambição Pessoal:
- Incentivos financeiros vinculados ao crescimento a curto prazo ou metas de preço das ações;
impulsionar reputações pessoais; proporcionar a amigos e colegas maior responsabilidade ou
melhores empregos (e assim ajudar a consolidar a lealdade).
2. Efeitos de Imitação (efeito bandwagon):
- Os gestores podem ser rotulados como conservadores se não seguirem uma tendência de M&A;
pressão dos acionistas para fundir-se ou adquirir; a própria empresa pode se tornar alvo de aquisição.
Escolha do Alvo em Fusões e Aquisições (M&A)
Dois critérios principais se aplicam: FIT DUPLO ou compatibilidades
1. Ajuste Estratégico:
- A empresa-alvo fortalece ou complementa a estratégia da empresa adquirente? (Observação: é
fácil superestimar essa sinergia potencial, pois sinergias negativas muitas vezes são negligenciadas).
2. Ajuste Organizacional:
- Existe uma correspondência entre as práticas de gestão, práticas culturais e características da
equipe da empresa-alvo e da empresa adquirente?
Alianças Estratégicas: uma aliança estratégica é quando duas ou mais organizações compartilham
recursos e atividades para buscar uma estratégia comum.
Tipos de Alianças Estratégicas
Em termos de propriedade, existem diferentes tipos de alianças estratégicas:
1. Alianças com Participação Acionista (Equity Alliances):
- Envolvem a criação de uma nova entidade que é de propriedade separada dos parceiros envolvidos.
2. Alianças sem Participação Acionista (Non-equity Alliances):
- Geralmente são alianças mais soltas, sem propriedade e frequentemente baseadas em contratos,
como franquias, licenciamentos ou subcontratações.
Nota: Nem todos os autores concordam com a classificação desses acordos contratuais como alianças
estratégicas.
Alianças com Participação Acionista
67
- A forma mais comum de aliança com participação acionista é a joint venture, na qual duas
organizações permanecem independentes, mas estabelecem conjuntamente uma nova organização de
propriedade compartilhada pelas empresas-mãe.
- Uma aliança de consórcio envolve vários parceiros estabelecendo uma empreitada em conjunto.
Alianças sem Participação Acionária
Alianças sem participação acionista muitas vezes se baseiam em contratos. Essas alianças também
são comuns nos setores privado, público e sem fins lucrativos. Três formas comuns de aliança sem
participação acionista são:
1. Franquias:
- Modelo de negócios em que uma entidade concede a outra o direito de usar sua marca, produtos
e operações.
2. Licenciamento:
- Concessão de permissão para outra parte usar propriedade intelectual, como patentes, marcas
registadas ou tecnologia.
3. Subcontratação de Longo Prazo:
- Comum no fornecimento de peças para a fabricação de automóveis, envolve um acordo de longo
prazo para fornecer componentes específicos.
Motivos para Alianças
1. Alianças de Escala:
- Redução de custos, maior poder de negociação e compartilhamento de riscos.
2. Alianças de Acesso:
- Parceiros fornecem capacidades necessárias (por exemplo, pontos de distribuição ou licenças de
marcas).
3. Alianças Complementares:
- Reunião de forças complementares para compensar as fraquezas do outro parceiro.
4. Alianças de conluio:
- Aumentar o poder de mercado. Podem ser mantidas em segredo para evitar regulamentações de
concorrência.
Processos de Aliança Estratégica
Dois temas são vitais para o sucesso em alianças:
- Co-evolução: A necessidade de flexibilidade e mudança à medida que o ambiente, a concorrência
e as estratégias dos parceiros evoluem.
- Confiança: Os parceiros precisam agir de maneira confiável ao longo de toda a aliança.
Esses elementos destacam a importância da adaptação contínua e da confiança mútua na gestão de
alianças estratégicas. A co-evolução reconhece a necessidade de ajustar estratégias e operações à
medida que as circunstâncias mudam, enquanto a confiança é fundamental para construir
relacionamentos duradouros e colaborativos entre os parceiros.
Comparando Aquisições, Alianças e Desenvolvimento Orgânico
Principais fatores na escolha do método de desenvolvimento estratégico:
- Urgência: O desenvolvimento orgânico é o mais lento, as alianças aceleram o processo, mas as
aquisições são as mais rápidas.
- Incerteza: Uma aliança significa que os riscos e custos são compartilhados, e, portanto, um fracasso
significa que esses custos são divididos.
- Tipo de Capacidades: Aquisições funcionam melhor com recursos "duros" (por exemplo, unidades
de produção) em vez de recursos "soft" (por exemplo, pessoas). A diferença cultural é o grande
problema.
68
- Modularidade das Capacidades: Se as capacidades necessárias podem ser claramente separadas do
restante da organização, uma aliança pode ser a melhor opção.
Fatores Chave de Sucesso
Principais elementos na gestão de Fusões e Aquisições (M&A) e alianças:
- Ajuste Estratégico: Garantir que a transação esteja alinhada com os objetivos estratégicos de longo
prazo da empresa.
- Ajuste Organizacional: Avaliar a compatibilidade cultural, estrutural e operacional entre as
entidades envolvidas.
- Avaliação Correta: Realizar uma avaliação precisa dos ativos envolvidos para garantir um preço
justo.
- Integração: Implementar uma integração eficaz das operações, processos e culturas para alcançar
sinergias.
- Co-evolução: Desenvolver estratégias que permitam a adaptação contínua às mudanças no ambiente
de negócios.
- Estratégias de Saída Adequadas: Planear estratégias de saída apropriadas, seja pela venda de ativos,
dissolução da aliança ou outras opções.
Esses fatores são críticos para o sucesso na gestão de fusões, aquisições e alianças, ajudando a
minimizar riscos e a maximizar os benefícios decorrentes dessas transações.
Resumo:
- Existem três métodos amplos para buscar uma estratégia de crescimento: Fusões e Aquisições
(M&A), alianças estratégicas e desenvolvimento orgânico.
- O desenvolvimento orgânico pode ser contínuo ou radical. O desenvolvimento orgânico radical é
chamado de empreendedorismo corporativo.
- As aquisições podem ser hostis ou amigáveis. As estratégias para M&A podem conter elementos
estratégicos, financeiros ou de gestão.
- O processo de aquisição inclui a escolha do alvo, avaliação e integração.
- As alianças estratégicas podem ser de participação acionista (capital) ou não. Os principais motivos
para alianças estratégicas incluem escala, acesso, complementaridade e conluio.
- O processo de aliança estratégica depende da co-evolução e da confiança.
- A escolha entre aquisição, aliança e métodos orgânicos é influenciada por três fatores-chave:
urgência, incerteza e tipo de capacidades.
PARTE III: ESTRATÉGIA EM AÇÃO
Esta parte explica:
- Critérios e técnicas que podem ser usados para avaliar o desempenho organizacional e opções
estratégicas.
- Como as estratégias se desenvolvem nas organizações; em particular, os processos que podem dar
origem a estratégias pretendidas ou a estratégias emergentes.
- A importância das estruturas organizacionais e dos sistemas de controlo na organização para o
sucesso estratégico.
- A liderança e gestão da mudança estratégica.
- Quem são os estrategistas e o que eles fazem na prática.
CAPÍTULO 8: IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLO
Implementação refere-se à tradução de uma estratégia escolhida em ação organizacional para alcançar
metas e objetivos estratégicos.
69
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão estratégica que considera simultaneamente quatro
perspetivas de desempenho numa organização, visando evitar a predominância de uma única
perspetiva. As quatro perspetivas são:
Perspetiva Financeira: Concentra-se no aumento do valor para os acionistas em empresas com fins
lucrativos. Isso é alcançado através do crescimento da receita e ganhos de produtividade, como
redução de custos. Medidas típicas incluem lucratividade e desempenho das ações.
Perspetiva do Cliente: Define como a empresa se diferencia dos concorrentes no mercado. Medidas
como satisfação do cliente e qualidade do produto são avaliadas para garantir vantagem competitiva.
Perspetiva Interna do Negócio: Foca no alinhamento entre os processos organizacionais e as
perspetivas financeira e do cliente. Medidas de produtividade e gestão de projetos são usadas para
garantir que a operação interna esteja alinhada com as metas financeiras e de satisfação do cliente.
Perspetiva de Inovação e Aprendizagem Organizacional: Avalia as capacidades dos funcionários
e o clima organizacional necessários para apoiar a estratégia. Medidas como a introdução de novos
produtos e o desenvolvimento de habilidades dos funcionários garantem que recursos humanos e
tecnologia da informação estejam alinhados com as outras perspetivas.
Essas perspetivas são integradas através de um mapa estratégico, uma arquitetura lógica que
especifica elementos críticos e suas conexões com a estratégia organizacional. Isso assegura que
metas financeiras de curto prazo não comprometam o posicionamento estratégico de longo prazo da
empresa. O Balanced Scorecard é uma ferramenta valiosa para garantir um equilíbrio entre diversas
áreas de desempenho, promovendo uma abordagem abrangente na gestão estratégica.
Aplicar esta metodologia permite...
- Clarificar e traduzir a visão em estratégia.
- Vincular a estratégia a ações/iniciativas operacionais.
- Comunicar e vincular objetivos estratégicos e indicadores.
- Planear, definir metas e alinhar iniciativas estratégicas.
- Obter e melhorar o feedback estratégico e a aprendizagem.
Essencialmente, esta metodologia, como o Balanced Scorecard, proporciona uma abordagem
abrangente para transformar a visão organizacional em ações tangíveis, garantindo alinhamento entre
estratégia e execução, além de facilitar a comunicação e a aprendizagem contínua.
Os mapas estratégicos vinculam diferentes metas de desempenho numa cadeia causal mutuamente
favorável que sustenta os objetivos estratégicos.
Implementar o Balanced Scorecard (BCS):
- Determinar as perspetivas do mapa estratégico e respetivos objetivos.
- Identificar indicadores para cada objetivo.
- Definir metas.
- Identificar iniciativas.
Implementar o Balanced Scorecard (BCS):
- Identificar indicadores para cada objetivo.
- Determinar metas.
- Identificar iniciativas.
O Balanced Scorecard (BSC) permite:
- Focar a atividade da organização na realização de metas estratégicas.
- Melhorar a comunicação entre os membros da organização, uma vez que há uma compreensão
melhor do que está acontecendo na organização, assim como uma compreensão compartilhada dos
interesses da organização como um todo.
- Definir objetivos para a organização e seus processos.
70
- Obter feedback sobre a eficácia das estratégias definidas.
Resumo:
- O desempenho pode ser avaliado em termos de desempenho econômico e eficácia organizacional
geral.
- A análise de lacunas indica a extensão em que o desempenho alcançado ou projetado diverge do
desempenho desejado e a escala das iniciativas estratégicas necessárias para fechar a lacuna.
- As estratégias podem ser avaliadas de acordo com SAFE: adequação em relação às oportunidades
e ameaças organizacionais, aceitação pelos principais interessados, viabilidade em termos de
capacidade de implementação e avaliação em termos de estratégias que atendam a todos os critérios.
- A adequação das opções estratégicas pode ser avaliada usando classificação, triagem por meio de
cenários e análise de árvore de decisão.
- A aceitação leva em consideração o Retorno (ROCE, payback, DCF, SVA, análise de custobenefício de opções reais), Risco (análise de sensibilidade e risco financeiro) e reações das partes
interessadas (mapeamento das partes interessadas).
- A viabilidade considera a viabilidade financeira e a necessidade de considerar recursos-chave e
capacidades ao longo do ciclo de vida do negócio.
NOTA: O QUE ESTÁ PARA A FRENTE NÃO DEMOS OU ESTÁ A REPETIR COISAS. O
QUE MAIS INTERESSA É A PARTE DA INOVAÇÃO, SEGMENTAÇÃO E
FORMULAÇÃO.
Processos de desenvolvimento estratégico.
Compreender o significado do desenvolvimento deliberado e emergente de estratégias.
Identificar processos deliberados de desenvolvimento de estratégias em organizações, incluindo o
papel da liderança estratégica, sistemas de planejamento estratégico e estratégias impostas
externamente.
Identificar processos que levam ao desenvolvimento emergente de estratégias, como incrementalismo
lógico, processos políticos e estruturas e sistemas organizacionais.
Considerar as implicações e alguns dos desafios de gerenciar o desenvolvimento de estratégias em
organizações.
Este capítulo lidou com diferentes maneiras pelas quais o desenvolvimento de estratégias ocorre nas
organizações. As principais lições do capítulo são:
- É importante distinguir entre estratégia deliberada - a direção estratégica desejada deliberadamente
planeada pelos gestores - e estratégia emergente, que pode se desenvolver de maneira menos
deliberada a partir dos comportamentos e atividades inerentes a uma organização.
- Na maioria das vezes, o processo de desenvolvimento de estratégias é descrito em termos de uma
estratégia pretendida deliberadamente formulada como resultado de sistemas de planejamento
realizados de maneira objetiva e imparcial. Existem vantagens e desvantagens nos sistemas formais
de planejamento estratégico.
- A estratégia deliberada também pode surgir com base no comando central, na visão de líderes
estratégicos ou na imposição de estratégias por partes interessadas externas.
- Estratégias podem surgir de dentro das organizações. Isso pode ser explicado em termos de como
as organizações podem tentar proativamente lidar por meio de processos de incrementalismo lógico
e aprendizado organizacional.
- O resultado das negociações associadas à atividade política resultando em uma estratégia negociada.
- Estratégias se desenvolvendo porque estruturas e sistemas organizacionais favorecem alguns
projetos estratégicos em detrimento de outros com base na alocação de recursos, estratégias anteriores
ou cultura organizacional.
- Na gestão dos processos de desenvolvimento de estratégias, os gestores enfrentam desafios,
incluindo o reconhecimento de que diferentes processos de desenvolvimento de estratégias podem
71
ser necessários em contextos diferentes, e a gestão dos processos que podem dar origem a estratégias
emergentes, bem como estratégias deliberadas.
Organização e estratégia
Estratégia, Sistemas e estrutura devem adotar um design/configuração de suporte e reforço mútuos.
Analisar os principais tipos de estrutura organizacional em termos de sua adequação a estratégias
específicas.
Identificar questões-chave no design de sistemas de controle organizacional (como sistemas de
planejamento e metas de desempenho).
Compreender as estruturas e sistemas relacionados à agilidade e resiliência estratégicas.
Reconhecer como estratégia, estrutura e sistemas devem se reforçar mutuamente em configurações
organizacionais.
As estruturas conferem às pessoas papéis, responsabilidades e linhas de reporte formalmente
definidos. Essas estruturas podem ser vistas como o esqueleto das organizações, fornecendo os
quadros básicos sobre os quais tudo é construído. Sistemas apoiam e controlam as pessoas enquanto
realizam papéis e responsabilidades estruturalmente definidos. Os sistemas podem ser vistos como
os músculos das organizações, conferindo-lhes movimento e coesão. Estruturas e sistemas devem se
adequar a estratégias específicas, mas também permitir agilidade e resiliência. Em outras palavras, as
organizações devem ser capazes de responder rapidamente a novas oportunidades estratégicas e se
recuperar de contratempos em relação às estratégias existentes.
Resumo:
Este capítulo abordou diferentes formas de desenvolvimento de estratégias nas organizações. As
principais lições do capítulo são:
- É importante distinguir entre estratégia deliberada - a direção estratégica desejada deliberadamente
planejada pelos gestores - e estratégia emergente, que pode se desenvolver de maneira menos
deliberada a partir dos comportamentos e atividades inerentes a uma organização.
- Na maioria das vezes, o processo de desenvolvimento de estratégias é descrito em termos de uma
estratégia pretendida deliberadamente formulada como resultado de sistemas de planejamento
realizados de maneira objetiva e imparcial. Existem vantagens e desvantagens nos sistemas formais
de planejamento estratégico.
- A estratégia deliberada também pode surgir com base no comando central, na visão de líderes
estratégicos ou na imposição de estratégias por partes interessadas externas.
- As estratégias podem emergir de dentro das organizações, explicadas por processos de
incrementalismo lógico e aprendizado organizacional, resultados de negociações associadas a
atividades políticas que resultam em uma estratégia negociada, ou desenvolvimento de estratégias
devido a estruturas organizacionais e sistemas que favorecem alguns projetos estratégicos em
detrimento de outros, com base na alocação de recursos, estratégias anteriores ou cultura
organizacional.
- Ao gerenciar processos de desenvolvimento de estratégias, os gestores enfrentam desafios, incluindo
reconhecer que diferentes processos de desenvolvimento de estratégias podem ser necessários em
contextos diferentes e gerenciar os processos que podem dar origem tanto à estratégia emergente
quanto à estratégia deliberada.
Liderança e mudança estratégica
Resumo:
- Este capítulo introduz a estrutura organizacional e os sistemas como fatores-chave na
implementação de estratégias.
- Existem cinco tipos principais de estrutura (por exemplo, funcional, divisional, matricial,
transnacional e por projeto). Cada tipo de estrutura tem seus próprios pontos fortes e fracos e se ajusta
de maneira diferente aos desafios de diversificação, inovação e internacionalização.
- Há uma variedade de sistemas organizacionais diferentes para facilitar e controlar a estratégia. Esses
sistemas podem se concentrar em entradas ou saídas e ser diretos ou indiretos.
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- As estruturas e sistemas organizacionais influenciam a agilidade estratégica e a resiliência.
- Os elementos organizacionais separados devem se unir para formar uma configuração coesa e
reforçadora, resumida no framework McKinsey 7-S.
A prática da estratégia
Resumo:
- A prática da estratégia envolve escolhas críticas sobre quem envolver na estratégia, o que fazer na
atividade de estratégia e quais metodologias de estratégia usar para orientar essa atividade.
- CEOs, altos executivos, diretores não executivos, planejadores estratégicos, gerentes intermediários,
funcionários e executivos externos, como investidores, consultores estratégicos e outras partes
interessadas, todos estão envolvidos na estratégia. O grau apropriado de envolvimento deve depender
da natureza das questões estratégicas.
- A atividade de estratégia pode envolver análise, venda de ideias, tomada de decisões e comunicação.
Os gestores não devem esperar que essas atividades sejam totalmente racionais ou lógicas e podem
apelar para as características não racionais das pessoas com quem trabalham.
- Metodologias práticas para orientar a atividade de estratégia incluem workshops de estratégia,
projetos de estratégia, teste de hipóteses e criação de casos de negócios e planos estratégicos.
VANTAGEM COMPETITIVA E INOVAÇÃO
INOVAÇÃO
CONTEXTO: MUDANÇA ACELERADA
Atualmente, as empresas enfrentam um ambiente de negócios sujeito a um ritmo acelerado de
mudanças, o que resulta na necessidade de novas capacidades, em uma competição mais agressiva e
em clientes mais exigentes e informados. Portanto, é essencial que as empresas se adaptem a essas
pressões e desenvolvam planos e estratégias adequadas para incorporar isso no médio e longo prazo.
Assim, a opção estratégica de focar na inovação leva a isso ser um fator diferenciador.
INOVAÇÃO
Inovação envolve a conversão de novos conhecimentos em um novo produto, processo ou serviço, e
a colocação desse novo produto, processo ou serviço em uso real.
DILEMAS DA INOVAÇÃO: TECNOLOGIA PUSH VS. MARKET PULL
As pessoas frequentemente veem a inovação como impulsionada pela tecnologia. Na versão pura
dessa visão de tecnologia push, é o novo conhecimento criado por tecnologistas ou cientistas que
impulsiona o processo de inovação. De acordo com essa perspectiva de impulso, os gestores devem
ouvir principalmente seus cientistas e tecnologistas, permitir que eles sigam seus instintos e apoiálos com amplos recursos. O market pull reflete uma visão de inovação que vai além da invenção e
reconhece a importância do uso real. Ao projetar suas estratégias de inovação, portanto, as
organizações devem ouvir em primeiro lugar os usuários, em vez de seus próprios cientistas e
tecnologistas.
INOVAÇÃO DE PRODUTO VS. INOVAÇÃO DE PROCESSO
A inovação de produto diz respeito ao produto final (serviço) a ser vendido, especialmente em relação
às suas características; a inovação de processo diz respeito à maneira como esse produto é produzido
e distribuído, especialmente em relação a melhorias de custo ou confiabilidade. A importância
relativa da inovação de produto e inovação de processo geralmente muda à medida que as indústrias
evoluem ao longo do tempo. Normalmente, as primeiras fases de uma indústria são dominadas pela
inovação de produto com base em novas características. Uma vez estabelecido um design dominante,
a inovação passa para a inovação de processo, à medida que a concorrência se concentra em produzir
o design dominante da maneira mais eficiente possível.
73
INOVAÇÃO ABERTA VS. INOVAÇÃO FECHADA
A abordagem tradicional (inovação fechada) tem sido depender dos recursos internos da organização.
A inovação, nessa abordagem, é sigilosa, ansiosa para proteger a propriedade intelectual e evitar que
os concorrentes aproveitem ideias gratuitamente. A inovação aberta envolve uma importação e
exportação deliberadas de conhecimento por uma organização para acelerar e aprimorar sua
inovação. A ideia motivadora é que a troca aberta de ideias provavelmente produzirá melhores
produtos mais rapidamente do que a abordagem interna e fechada.
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA VS. INOVAÇÃO DE MODELO DE NEGÓCIOS
Muitas inovações bem-sucedidas envolvem a reorganização em novas combinações de todos os
elementos de um negócio; aqui, os inovadores estão criando novos modelos de negócios completos.
A inovação de modelo de negócios não é apenas uma questão de tecnologia, mas envolve uma ampla
gama das atividades da empresa. Portanto, o conceito de modelo de negócios ajuda os gestores a
considerar ciência e tecnologia como apenas uma parte de todo o pacote que contribui para a
inovação. A inovação pode ser retirada de todas as partes da cadeia de valor, não apenas do
desenvolvimento de tecnologia. De fato, a inovação tecnológica radical muitas vezes requer também
inovação no modelo de negócios.
TIPOS DE INOVAÇÃO
Innovation
Innovation
Incremental
Continuos
Radical
Discontinuos
• Inovações Incrementais: incluem a modificação, melhoria, simplificação, consolidação de produtos,
processos, serviços e atividades da produção e distribuição existentes. Exemplo: Muitos carros, com
pequenas melhorias ao longo dos anos, têm proporcionado benefícios substanciais em segurança,
eficiência e conforto.
• Inovações Radicais: baseiam-se no desenvolvimento e introdução de um novo produto, processo
ou forma de organizar a produção de maneira totalmente nova.
• Inovação Contínua: é incremental e ocorre com base em projetos já existentes, representando a
melhoria de produtos e serviços, resultando em maior eficiência.
• Inovação Descontínua: traz novas condições e exige a aquisição de novos conhecimentos, diferentes
da base pré-existente.
No entanto, é importante não subestimar o potencial de mudanças incrementais sustentadas; os
ganhos de eficiência ao longo do tempo geralmente são maiores do que os resultantes de mudanças
radicais esporádicas.
IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO
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Ao redor da inovação, uma empresa poderia ser mais reativa e lidar com a mudança à medida que
ocorre, investir em busca e análise, e estar ciente das tendências (por exemplo, mudanças nas
preferências do consumidor, no ambiente de negócios ou nos níveis de concorrência), ou ser mais
proativa e, portanto, invocar a mudança e a inovação, buscar novas fontes de receita em mercados
saturados; evitar guerras de preços. Fazendo isso, a empresa se colocaria em uma posição melhor e
melhoraria seu poder de barganha. Além disso, desenvolveria uma vantagem competitiva, estando
um passo à frente da concorrência.
DIFUSÃO DA INOVAÇÃO
A difusão da inovação é o processo pelo qual as inovações se espalham entre os usuários. Como a
inovação é tipicamente cara, sua atratividade comercial pode depender da velocidade - extensão e
rapidez - com que o mercado adota novos produtos.
FATORES QUE INFLUENCIAM A DIFUSÃO
Essa velocidade de difusão é algo que os gestores podem influenciar tanto pelo lado da oferta quanto
pelo lado da demanda. No lado da oferta, a velocidade é determinada por características do produto,
como:
• Grau de melhoria no desempenho acima dos produtos atuais: proporciona incentivo para a mudança.
• Compatibilidade com outros fatores: os gestores precisam garantir que produtos e serviços
complementares adequados estejam em vigor.
• Complexidade: seja no próprio produto ou nos métodos de marketing utilizados para comercializar
o produto, desencoraja a adoção do consumidor. Estruturas de preços simples geralmente aceleram
as adoções.
• Experimentação: fornecer a capacidade de testar produtos antes do comprometimento com uma
decisão final encoraja o processo de difusão.
• Gestão de relacionamento: em outras palavras, o quão fácil é obter informações, fazer pedidos e
receber suporte.
No lado da procura, a acessibilidade é fundamental. Além disso, existem outros três fatores que
tendem a impulsionar a velocidade da difusão:
• Consciência de mercado: muitos produtos potencialmente bem-sucedidos falharam por falta de
conscientização do consumidor.
• Efeitos de rede: refere-se à forma como o crescimento da procura por alguns produtos acelera à
medida que mais pessoas adotam o produto.
• Propensão do cliente para adotar: os gestores precisam direcionar as inovações inicialmente para
prováveis adotantes iniciais.
VANTAGEM COMPETITIVA
Vantagem Competitiva: A vantagem competitiva é como uma unidade estratégica de negócios cria
valor para seus clientes, que é tanto maior do que os custos de os fornecer quanto superior ao de SBUs
concorrentes.
Porter defende que o desempenho específico da empresa depende em grande parte da capacidade
individual da empresa de organizar e gerir os impulsionadores de custo/diferenciação envolvidos para
produzir uma vantagem de custo ou uma vantagem de diferenciação. No entanto, é mais do que isso,
porque, como vimos antes, podemos usar uma visão mais baseada em recursos.
Inovação como uma Capacidade Distinta: Se quiséssemos, poderia ser bom, porque o potencial é
grande, mas na prática é bastante raro usar a inovação por si só como fonte de vantagem competitiva.
Isso ocorre porque a inovação é muito difícil. É incerta e difícil de gerir adequadamente. Não há
receitas - podemos ter o melhor plano, planeamento de recursos e cientistas do mundo, mas não há
garantias de sucesso (mesmo que a probabilidade seja maior, é claro).
75
No entanto, muitas empresas que buscam vantagem competitiva por esse caminho falham. Muitas
vezes, o que parece ser uma vantagem competitiva baseada numa capacidade de inovação é, na
verdade, baseado fundamentalmente na arquitetura/estrutura organizacional.
No entanto, uma competição mais acirrada em todos os níveis e uma maior exigência dos
consumidores fizeram com que as empresas apostassem na inovação como fator de diferenciação.
Pesquisas de gestão confirmam os benefícios do uso da inovação para melhorar processos ou
diferenciar produtos e/ou serviços, porque as empresas passam a se sair melhor do que seus
concorrentes. Portanto, a existência de uma relação entre novos produtos/processos/serviços e o
desempenho de mercado significa que a inovação é normalmente usada como uma forma de melhorar
a competitividade.
Mas a falta de capacidade para inovação pode afetar adversamente as perspectivas de uma empresa
no mercado.
Desenvolvimento Tecnológico como Vantagem Competitiva:
Um exemplo mais concreto de inovação como fonte de vantagem competitiva é o desenvolvimento
tecnológico. Pode ser usado para melhorar produtos/serviços/processos, mas também pode ter um
impacto mais profundo na sociedade. Além disso, essas inovações significaram que as empresas têm
uma vantagem competitiva maior.
Inovação Não é Fácil: A gestão da inovação é difícil e arriscada, por isso muitas novas tecnologias
falham como parte de novos produtos e serviços, e um grande número de novos produtos e serviços
não levam a sucessos comerciais duradouros.
Essa falha pode ser causada por:
- Mal-entendimento do comportamento do consumidor. As pessoas não usam o produto tanto quanto
você esperaria;
- Superestimação do potencial de mercado;
- Erros na execução e/ou análise de pesquisa de mercado;
- Subestimação da concorrência, quanto à extensão que eles podem responder, por exemplo;
- Desconsideração de outros fatores ambientais (econômicos, sociais, legais, ...);
- Momento errado para o mercado;
- Mix de marketing errado;
- Erros técnicos, ou seja, há problemas com a qualidade do produto.
SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO
Segmentação de Mercado
A segmentação consiste em dividir o mercado geral num subconjunto menor, chamado de segmentos.
Cada um desses segmentos deve ser homogêneo em termos de comportamento, necessidades,
motivação, etc. Os segmentos selecionados devem ser diferentes o suficiente para justificar
estratégias distintas.
Níveis de Segmentação de Mercado
As empresas podem praticar nenhuma segmentação (marketing de massa), segmentação completa
(marketing individual) ou algo entre esses extremos (marketing de segmento ou marketing de nicho).
A segmentação de mercado pode ser realizada em muitos níveis diferentes:
- Marketing de Massa: Consiste em ignorar deliberadamente as diferenças potenciais entre os
consumidores, maximizando assim o público-alvo e concentrando-se no consumidor "médio",
oferecendo quase o mesmo produto/serviço, promoção e distribuição para todos os consumidores.
- Marketing Individual: Consiste em focar em um pequeno conjunto de consumidores. Assim, a
empresa adapta suas ofertas para corresponder de perto às necessidades dos segmentos, reconhecendo
76
que os compradores diferem em suas percepções, necessidades e comportamentos de compra,
adaptando produtos e programas de marketing às necessidades e preferências dos clientes individuais.
- Marketing Segmentado: A empresa adapta suas ofertas para corresponder de perto às necessidades
de um ou mais subsegmentos, onde muitas vezes há pouca concorrência. Os segmentos de mercado
são normalmente grandes grupos identificáveis dentro de um mercado, e o marketing segmentado se
concentra em subgrupos dentro desses segmentos.
No início, o mercado é heterogêneo; no entanto, subgrupos menores mostram tendências semelhantes
em termos de características e comportamento. Através da segmentação, as empresas ganham uma
compreensão melhor do mercado-alvo e de como responder no contexto do desenvolvimento
estratégico.
Critérios de Segmentação:
Ao segmentar um mercado, as empresas devem:
Selecionar critérios de segmentação e o método que será usado para dividir o mercado. As empresas
podem usar fatores demográficos, geográficos, psicográficos e comportamentais como critérios.
Criar um perfil para cada segmento.
Selecionar um ou mais segmentos. Esta escolha é orientada por 3 fatores: o tamanho dos segmentos,
a permeabilidade dos segmentos à penetração de marcas concorrentes e as características da empresa.
Definir estratégias distintas para cada um dos segmentos.
Critérios de Segmentação:
Segmentação Geográfica: Divide o mercado em unidades geográficas diferentes - como nações,
estados, regiões, condados, cidades ou bairros. Uma empresa pode decidir operar em uma ou algumas
áreas geográficas, ou operar em todas as áreas, mas prestar atenção às diferenças geográficas em
necessidades e desejos.
Segmentação Demográfica: Divide o mercado em grupos com base em variáveis demográficas - como
idade, gênero, orientação sexual, tamanho da família, renda, ocupação, educação, religião,
comunidade étnica e nacionalidade.
Segmentação Psicográfica: Divide os compradores em grupos com base em classe social, estilo de
vida ou características de personalidade.
Segmentação Comportamental: Divide os compradores em grupos com base em conhecimento,
atitudes, usos ou respostas a um produto.
Perfil dos Segmentos:
Para criar um perfil para cada segmento, as empresas devem:
Coletar dados (através de entrevistas, questionários, etc.)
Analisar os dados coletados (correlacionando dados e definindo as variáveis para identificar os
segmentos diferenciados).
Determinar os diferentes perfis
Avaliação dos Segmentos:
Para escolher os segmentos certos, eles devem ser avaliados em termos de atratividade para o negócio,
ou seja, em termos de:
Tamanho e potencial de crescimento.
Benefícios estruturais (custo, competição, etc.).
Compatibilidade com os objetivos e recursos da empresa.
Requisitos para Segmentação Eficaz:
Para serem úteis, os segmentos de mercado devem ter as seguintes características:
77
- Mensurabilidade: O grau em que o tamanho, o poder de compra e os lucros de um segmento de
mercado podem ser medidos.
- Acessibilidade: O grau em que um segmento de mercado pode ser alcançado e atendido. E se houver
informações sobre isso.
- Substancialidade: O grau em que um segmento de mercado é suficientemente grande e/ou lucrativo.
- Ação: O grau em que programas eficazes podem ser projetados para atrair e atender a um
determinado segmento de mercado.
Nichos em Marketing:
Enquanto os segmentos são bastante grandes e normalmente atraem vários concorrentes, nichos são
menores e geralmente atraem apenas um ou alguns concorrentes. Os profissionais de marketing de
nicho precisam entender tão bem as necessidades de seus nichos que seus clientes estejam dispostos
a pagar um prêmio de preço.
-Relevância: O grau em que um segmento de mercado apresenta comportamentos e atitudes diferentes
e favoráveis em relação ao produto. Além disso, os segmentos também devem atender aos objetivos
e recursos da empresa.
Criação de Segmentos
As empresas podem realizar:
- Segmentação a priori: Onde variáveis específicas são escolhidas antecipadamente e não são baseadas
em dados do cliente.
- Ou segmentação post hoc: Onde utilizam pesquisa qualitativa e quantitativa. Embora essa estratégia
seja mais informativa, ela consome recursos e tempo.
Benefícios da Segmentação:
Em geral, a segmentação é importante porque ajuda as empresas a identificar e explorar melhor
oportunidades em cada segmento. Se a empresa fizer um bom trabalho na segmentação do mercado,
poderá priorizar melhor seus negócios, pois isso a ajudará a estabelecer prioridades de forma mais
eficaz, especialmente se tiver recursos limitados, evitando assim a perda de recursos investindo em
segmentos inadequados. Além disso, tornará a empresa mais competitiva, pois, por meio da
segmentação, ela pode identificar e responder precisamente aos concorrentes relevantes, além de
ajudar a entender melhor as necessidades de seu público-alvo.
Considerações Finais:
- Se uma empresa tiver mais recursos, ela terá a capacidade de atender a mais segmentos, em
comparação com uma empresa com menos recursos.
- Se um grupo de produtos estiver no início do ciclo de vida, talvez o produto não seja tão
diferenciado, pois está apenas sendo aceito pelo mercado. No entanto, na fase de maturidade, há mais
espaço para segmentar esse mercado. Por exemplo, no início, havia apenas creme dental comum;
hoje, há muitos segmentos sendo explorados, como creme dental para gengivas sensíveis, clareadores
e creme dental para crianças.
- Se uma empresa deseja ser mais dominante em um mercado, precisa focar em atender a mais
segmentos.
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Antes que uma escolha em relação à estratégia da empresa seja feita, a empresa deve:
- Identificar oportunidades e ameaças no ambiente da empresa.
- Analisar as forças e fraquezas do negócio, considerando os recursos disponíveis.
- Associar alguma estimativa ou risco às alternativas potenciais.
- Estimar a capacidade real ou potencial de aproveitar as necessidades de mercado percebidas ou lidar
com o risco associado.
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A estratégia é a alternativa estratégica que resulta do equilíbrio entre oportunidade e capacidade
corporativa (o que podemos fazer, com base em nosso know-how, recursos e capacidades) a um nível
aceitável de risco (dependendo da aversão ao risco dos gestores). De muitas maneiras, a estratégia é
inseparável da estrutura, comportamento e cultura de uma organização.
A oportunidade ambiental indica o que a empresa pode fazer, pois há uma oportunidade no mercado.
A capacidade e o poder indicam o que a empresa pode fazer em termos de recursos e capacidade. E
o desafio para os gestores é encontrar um equilíbrio entre esses dois elementos, o que impactará o
tipo de estratégia que a empresa está escolhendo. Além disso, há alguns fatores adicionais que podem
influenciar a estratégia, como as alternativas disponíveis, as preferências gerenciais (valores, ideais,
objetivos, etc.) e os aspectos éticos que determinam o que a empresa deveria fazer.
PROBLEMAS COM ESSE PROCESSO
A formulação da estratégia pressupõe que os gestores, ao definirem a estratégia, sejam analiticamente
objetivos ao estimar e avaliar a capacidade, oportunidade e risco do negócio; no entanto, existem
outros aspectos mais subjetivos que podem afetar o valor de suas estimativas, como intuição, aversão
ao risco, etc. Portanto, os gestores podem estar dispostos a correr um risco maior se isso significar
atingir seus objetivos de lucro.
AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A estratégia não pode ser formulada nem ajustada às circunstâncias em mudança sem um processo
de avaliação da estratégia. Para muitos executivos, a avaliação da estratégia é simplesmente uma
avaliação de quão bem uma empresa se sai, portanto, o desempenho da estratégia é avaliado
calculando o crescimento da empresa e a taxa de lucro, por exemplo. No entanto, a avaliação da
estratégia é mais complicada e complexa do que uma simples análise das medidas de negócios, porque
os fatores críticos que determinam a qualidade dos resultados atuais muitas vezes não são diretamente
observáveis ou simples de medir. Assim, a avaliação da estratégia é uma tentativa de ir além dos fatos
óbvios sobre a saúde a curto prazo de um negócio e avaliar, em vez disso, os fatores e tendências
mais fundamentais que governam o sucesso no campo escolhido de atuação.
AVALIANDO A ESTRATÉGIA
Ao avaliar a estratégia de uma empresa, devemos fazer três perguntas fundamentais:
1. Os objetivos do negócio são apropriados?
2. As principais políticas e metas são apropriadas?
3. Os resultados obtidos até o momento confirmam ou refutam as premissas críticas nas quais a
estratégia se baseia?
PROBLEMAS ENFRENTADOS AO AVALIAR A ESTRATÉGIA
Encontrar respostas adequadas para essas perguntas não é simples nem direto. Em particular, os
principais problemas que tornam a avaliação difícil são os seguintes:
- Cada estratégia de negócios é única. A estratégia não é "errada" nem "certa" em nenhum sentido
absoluto; ambas podem ser certas ou erradas para as empresas em questão. A avaliação da estratégia
deve se basear numa lógica situacional que não se concentra em "uma melhor maneira", mas que
pode ser adaptada a cada problema conforme ele surge.
- A estratégia está centralmente preocupada com a seleção de metas e objetivos. Muitas pessoas
acham muito mais fácil definir ou tentar alcançar metas do que avaliá-las.
- Sistemas formais de revisão estratégica, embora atraentes em princípio, podem criar situações de
conflito explosivas. Não apenas há sérias dúvidas sobre quem está qualificado para fornecer uma
avaliação objetiva, mas toda a ideia de avaliação de estratégia implica que a gestão é "muito mais do
que resultados".
79
PRINCÍPIOS GERAIS DA AVALIAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Precisamos usar 4 variáveis para avaliar uma estratégia:
- Consistência: A estratégia não deve apresentar metas e políticas mutuamente inconsistentes.
- Consonância: A estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às
mudanças críticas que ocorrem nele.
- Vantagem: A estratégia deve proporcionar a criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva
na área de atividade selecionada.
- Viabilidade: A estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis nem criar subproblemas
insolúveis.
CONSISTÊNCIA
A inconsistência dentro de uma estratégia parece improvável até que seja percebido que muitas
estratégias não foram formuladas explicitamente, mas evoluíram ao longo do tempo, o que pode levar
a algumas inconsistências e tensões. Mesmo estratégias que são resultado de procedimentos formais
podem facilmente conter acordos de compromisso entre dois ou mais grupos de poder opostos. Essas
inconsistências podem levar a problemas operacionais e problemas em termos de coordenação e
planeamento. Além disso, pode haver tensões entre diferentes departamentos, já que o sucesso de um
departamento pode significar falha para outro.
CONSONÂNCIA
O negócio deve tanto corresponder quanto se adaptar ao seu ambiente e, ao mesmo tempo, competir
com outras empresas que também estão tentando se adaptar. Por um lado, devemos analisar as
oportunidades de negócios, em termos de nossos clientes, mas, por outro lado, devemos ficar de olho
em nossos concorrentes, portanto, devemos corresponder tanto à estratégia genérica quanto à
competitiva. No entanto, não devemos focar demais na estratégia competitiva, pois podemos perder
ameaças ambientais de negócios.
VANTAGEM
Precisamos desenvolver uma vantagem competitiva sustentável. As vantagens competitivas
geralmente podem ser rastreadas até uma das três raízes: recursos superiores, habilidades superiores
ou posição superior.
VIABILIDADE
Precisamos ser capazes de implementar a estratégia. Portanto, precisamos confirmar se temos
habilidades de resolução de problemas, habilidades coordenativas e integrativas e os recursos para
fazê-lo.
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