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·
· PR
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DE PATRIA EDU
Capítulo  • 
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I
· P R OP I E
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D
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IEDAD DE PA
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LEGAL
CACION
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·
· PR
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DE PATRIA EDU
2
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I
CONTENIDO
N
O
I
C
Introducción 6
A
C
U
D
E
· P R OP I E
DA
D
RI A
13
Evolución histórica de la gestión empresarial 15
1.2
1.3
La gestión empresarial y su relación con otras ciencias 20
1.4
Ética en los negocios
22
2.1
Origen de la gestión de negocios
28
2.2
Teorías de la gestión de negocios
29
· PR
Capítulo 3 | Gestión de negocios y empresa
24
CACION
Capítulo 2 | Modelos de gestión de negocios
59
AD
ED
CA
C
I
3.2
Tipología de las empresas 60
3.3
Importancia de los valores y la ética en las empresas 66
DE PATRIA EDU
3.4
Funciones de la empresa
67
PI
ON
·
55
Capítulo 4 | Análisis de estrategias empresariales 70
4.1
Diagnóstico general
74
4.2
Identificación del contexto socioeconómico
3
81
O
3.1
Concepto de empresa y negocio
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
1.1
Concepto de gestión empresarial
RI
AT
EP
Capítulo 1 | Gestión empresarial 9
D
4.3
Análisis de variables endógenas
4.4
Variables exógenas
4.5
Técnicas
84
85
87
Capítulo 5 | Proceso de gestión
90
ON · PROP95IED
I
C
A 100
5.2
Organización y estructura
AD
C
U
seguimiento
de actividades 112
5.3Dirección yD
D
E
5.4Establecimiento de sistemas de control 117
5.1
Planeación y establecimiento de objetivos
RI A
RI
AT
EP
5.6Técnicas del proceso administrativo
122
Capítulo 6 | Gestión de tecnologías de información
137
6.2Sistemas de información e internet
138
CACION
6.1Sistemas de información e internet
133
Comunicación interna 142
6.3
6.4
Comunicación externa 146
148
155
AD
ED
ON
·
150
CA
C
I
7.2
Asignación control y evaluación financiera 158
163
DE PATRIA EDU
7.3
Técnicas
Capítulo 8 | Gestión del talento humano
8.1
Proceso de atracción
8.2
Retención
174
183
4
CONTENIDO
168
O
7.1
Fuentes de financiamiento
· PR
Capítulo 7 | Gestión financiera
PI
6.5
Nuevas tecnologías
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
5.5Sistemas de control 121
8.3
Desarrollo del talento humano 196
8.4
Técnicas de gestión del talento 198
Capítulo 9 | Gestión de operaciones 202
9.1
Gestión de operaciones. Logística de abastecimiento y distribución 206
RI A
DA
D
D
215
9.7
Productos finales
9.8
Técnicas
· P R OP I E
216
218
Capítulo 10 | Green management. Gestión ambiental
10.2Gestión ambiental
227
CACION
10.1Ecología y medio ambiente
223
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
9.6
Información
212
RI
AT
EP
ON
I
C
A
9.3
Mano de obra C
212
U
9.4
Energía 213
D
E
9.5
Insumos 213
9.2
Materias primas
228
10.3Normas de protección al medio ambiente 233
10.4Políticas de protección al medio ambiente: definición, relación 238
DE PATRIA EDU
CA
C
I
247
5
CONTENIDO
AD
ED
Webgrafía
PI
Bibliografía 245
O
ON
·
· PR
10.5Tecnologías 243
INTRODUCCIÓN
· P R OP I E
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I
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A E DU
IEDAD DE PA
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Los avances tecnológicos del siglo xxi, la sociedad del conocimiento y la globalización, originan grandes retos en la gestión de empresas. En Este sentido, uno
de los compromisos trascendentales de todas las organizaciones es la aplicación
de técnicas y metodologías de gestión acordes a las necesidades del entorno.
La obra Modelos de Negocios, está integrada por dos libros, uno digital y uno
impreso. El libro impreso contiene ejercicios, casos y prácticas con la finalidad
de que se desarrollen habilidades y competencias mediante la aplicación de los
conceptos que contiene el libro digital.
CACION
Los contenidos se han diseñado considerando las tendencias de la gestión del
siglo xxi y del entorno de las empresas. El capítulo I introduce al lector en los
conceptos de la gestión empresarial, su importancia y su relación con otras ciencias. El capítulo II presenta los modelos de gestión de negocios incluyendo la
Gestión 4.0 así como sus aplicaciones. El capítulo 3 propicia el conocimiento de
la empresa y su relación con la gestión de negocios. El análisis estratégico de las
empresas así como la gestión organizacional y el proceso de gestión se estudian
en los capítulos 4 y 5.
O
ON
·
· PR
En el capítulo 6, se analiza la importancia de la aplicación de las tecnologías de
información en las organizaciones. La administración de las finanzas y la gestión
financiera se estudian en el capítulo 7. La gestión del talento humano se presenta en el capítulo 8. El capítulo 9 versa sobre los principios más importantes
de la gestión de operaciones y por último en el capítulo 10 se analiza la gestión
ambiental, estrategia indispensable para todas las empresas en el siglo xxi.
PI
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DE PATRIA EDU
CA
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I
El libro impreso, el digital y los recursos didácticos del sitio web se han diseñado de acuerdo con las tecnologías y metodologías didácticas del entorno
actual, de tal forma que se pueda utilizar la metodología de aula inversa. Se
6
aplican los principios de la tecnología educativa, de la instrucción programada
y se fomenta el aprendizaje significativo, la construcción del conocimiento, así
como el desarrollo de habilidades de lecto-escritura. Esta propuesta responde
a las necesidades y el perfil de las generaciones de estudiantes actuales, que
demandan aprendizaje multifuncional y eminentemente práctico.
Los contenidos del libro impreso funcionan como un taller para formación de habilidades y capacidades en el que se aplican los modelos y técnicas de negocios
que se estudian en el texto digital. Se garantiza de esta manera un aprendizaje
integral que no se reduce a la simple lectura de un libro y a la exposición tradicional de la cátedra, ya que se fomenta el autoaprendizaje, la investigación y la
aplicación de la teoría a la práctica.
· P R OP I E
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IEDAD DE PA
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Los títulos de cada sección se indican mediante un ícono:
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Guía para el desarrollo de habilidades. Una guía para que el estudiante
aplique los conocimientos de cada capítulo. Incluye ejercicios y actividades tendientes a reforzar el aprendizaje.
CACION
Casos prácticos. Mediante la aplicación del método de casos se promueve el aprendizaje significativo. Se fomenta el trabajo colaborativo y
el desarrollo de equipos de alto desempeño, habilidades esenciales en el
entorno actual de las organizaciones.
·
· PR
Investigación en equipo. Las investigaciones una vez realizadas requieren
de analizarse en clase junto con el maestro con la finalidad de enriquecer
su contenido y generar una comunidad de conocimiento en el que los
alumnos participen y enriquezcan sus habilidades.
PI
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Crucigramas. Su finalidad es repasar y reforzar los conocimientos.
AD
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C
I
Evaluación. Se incluyen evaluaciones tanto en el libro impreso como en
el libro digital.
DE PATRIA EDU
Conclusiones y aprendizajes. Su objetivo es que el alumno mediante la
comprensión y el análisis de los temas presente un resumen de los puntos
más importantes.
7
INTRODUCCIÓN
La plataforma digital incluye:
Libro digital. En el libro digital se encuentran los contenidos teóricos de
la obra y los conocimientos más actualizados de cada tema.
Películas y Videos. Se proponen una serie de películas y videos, con el
fin de reforzar y facilitar la comprensión de cada capítulo.
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· P R OP I E
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Autoevaluaciones. Esta sección está integrada por preguntas para reforzar el conocimiento. Se autocalifican en línea.
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Guía didáctica
E para el catedrático. En la página web, www.sali.org.mx,
IEDAD DE PA
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EP
los catedráticos podrán encontrar estrategias didácticas, dispositivas
para impartir clase, dinámicas de grupo, soluciones a los crucigramas y a
las autoevaluaciones.
A E DU
Contacto con el autor. Para presentar comentarios, dudas, observaciones y enriquecimiento de su cátedra dramunchcc@gmail.com; contacto@
munch.com.mx
CACION
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DE PATRIA EDU
INTRODUCCIÓN
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·
· PR
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IEDAD DE PA
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GESTIÓN
EMPRESARIAL
· P R OP I E
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CACION
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·
· PR
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DE PATRIA EDU
CAPÍTULO
1 LEgal
1
CA
C
I
MAPA CONCEPTUAL
· P R OP I E
DA
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EVOLUCIÓN
HISTÓRICA
GESTIÓN
ADMINISTRACIÓN
D
A E DU
MODELOS
CACION
IEDAD DE PA
P
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PR
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D
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I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
GESTIÓN
EMPRESARIAL
RELACIÓN CON
OTRAS CIENCIAS
ANTROPOLOGÍA
MATEMÁTICAS
SOCIOLOGÍA
DE PATRIA EDU
ÉTICA EN
LOS NEGOCIOS
10
Capítulo 1 • LEgal
AD
ED
CA
C
I
INGENIERÍA
PI
INFORMÁTICA
PSICOLOGÍA
O
ON
·
· PR
DERECHO
ECONOMÍA
CAPÍTULO 1
ON
I
C
CA
· P R OP I E
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GESTIÓN
EMPRESARIAL
D
D
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DA
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A E DU
IEDAD DE PA
P
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PR
RI A
RI
AT
EP
Al finalizar el estudio y resolución de este capítulo el lector:
CACION
Definirá el concepto de gestión empresarial.
Distinguirá las características y elementos esenciales de los conceptos de
gestión y administración.
Explicará las causas que fundamenten la importancia de la gestión en cualquier organismo social.
· PR
O
ON
·
Analizará la relación que existe entre la gestión y las ciencias y técnicas que
la fundamentan.
Explicará la evolución histórica de la gestión empresarial y analizará su importancia.
PI
AD
ED
CA
C
I
Analizará la relación existente entre la gestión, la honestidad, la responsabilidad, el respeto, el trabajo en equipo y el bien común.
DE PATRIA EDU
11
Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL
CAPÍTULO 1. GESTIÓN EMPRESARIAL
Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos
de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
en tu libro impreso:
U
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I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
D
Casos prácticos.
Investigación en equipo.
A E DU
Crucigrama.
Evaluación.
CACION
Conclusiones.
Entregables.
PI
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¡No te lo puedes perder!
DE PATRIA EDU
12
Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL
O
ON
·
· PR
IEDAD DE PA
P
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PR
RI
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Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
CA
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I
1.1 C ONCEPTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL1
· P R OP I E
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D
Administrar
recursos para
lograr objetivos
Gestión
A E DU
CACION
IEDAD DE PA
P
O
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PR
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ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
De acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española la palabra gestión
proviene del latín gestio y se refiere al acción y efecto de gestionar o administrar,
a llevar adelante una iniciativa o proyecto. A la gestión también se le conceptualiza como la consecuencia de administrar recursos para alcanzar objetivos
mediante la utilización de diversas herramientas. Otra acepción es considerarla
como el conjunto de actividades relacionadas con la administración. Este vocablo siempre se ha utilizado en diversos ámbitos: gestión pública, gestión de
proyectos, gestión empresarial entendidas como una actividad cuya función es
mejorar la productividad y la competitividad.
Figura 1.1 Gestión.
Por otra parte, la administración de acuerdo con la autora es:
O
PI
ON
·
· PR
Administración es el proceso de coordinación de los recursos con la finalidad
de lograr los objetivos con la máxima eficiencia, productividad, calidad y
competitividad.
CA
C
I
En este sentido es posible concluir que en esencia la administración y la gestión son muy similares y se utilizan como sinónimos, esto debido a las diversas
traducciones que se efectúan con los términos técnicos que provienen básicamente del idioma inglés.
AD
ED
DE PATRIA EDU
1
Münch, Lourdes. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. Pearson Educación,
México, 2010.
13
Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL
Gestión
Administración
ON
I
C
CA
· P R OP I E
Figura 1.2 Gestión y administración.
DA
D
RI
AT
EP
U
D que ésta es
D
Ya sea que se le
E denomine gestión o administración, es indiscutible
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
indispensable para garantizar la eficiencia y competitividad de cualquier organización.
A E DU
La gestión es imprescindible para lograr la competitividad en la economía global
y digital. Mediante las técnicas de gestión se simplifica el trabajo y se establecen
principios, métodos y procedimientos para lograr mayor productividad y eficiencia.
CACION
La gestión empresarial es un proceso de coordinación de recursos de una
empresa con la finalidad de lograr la máxima eficacia, calidad, productividad
y competitividad en la consecución de sus objetivos.
Para comprender mejor la definición del concepto de gestión se requiere analizar en qué consisten cada uno de sus elementos:
· PR
1. Proceso. Conjunto de etapas sucesivas para realizar una actividad.
·
PI
ON
O
2. Coordinación. Consiste en optimizar los elementos necesarios para la operación de una organización.
CA
C
I
3. Objetivos. Son los fines o resultados que se pretenden obtener.
AD
ED
4. Eficiencia. Consiste en lograr los objetivos en el tiempo y calidad establecida.
DE PATRIA EDU
5. Productividad. Es la obtención de los máximos resultados con el uso de el
mínimo de los recursos en términos de eficacia y eficiencia.
6. Calidad. Consiste en el cumplimiento de los requisitos y especificaciones
del producto o servicio para lograr la satisfacción de las expectativas del
cliente.
14
Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL
7. Competitividad. Capacidad de una empresa para generar productos o
servicios con un valor agregado superior al de la competencia en cuanto a
costos, beneficios, características y calidad.
8. Empresa. Es una unidad de organización que se dedica a actividades mercantiles, industriales o de prestación de servicios con fines lucrativos.
Con el análisis de los anteriores elementos se comprueba que la gestión es una
de las herramientas más poderosas para lograr la permanencia y competitividad
de las empresas.
ON
I
C
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· P R OP I E
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D
RI A
RI
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D
D
1.2 EVOLUCIÓN
E HISTÓRICA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
A E DU
IEDAD DE PA
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O
T
PR
La gestión y la administración han desempeñado un papel clave en el sustento
de todas las actividades que han propiciado el avance de la civilización. Desde
épocas muy remotas, el ser humano para subsistir ha requerido trabajar en grupo y coordinar los recursos y los esfuerzos para lograr sus objetivos.
DE PATRIA EDU
Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL
AD
ED
15
PI
CA
C
I
• Periodo agrícola. Al surgir la agricultura y la
vida sedentaria, los seres humanos necesitaron coordinar mejor sus esfuerzos para la
siembra y almacenamiento de las cosechas.
Consecuentemente la organización social se
hizo más compleja y se requirió la gestión de
los recursos.
O
ON
·
· PR
• Época primitiva. Durante la época primitiva,
las actividades eran la caza, la pesca y la
recolección de frutos, existía una incipiente división del trabajo por edad y sexo, así
como el trabajo en grupo por lo que de cierta forma ya aplicaban la gestión, como una
asociación de esfuerzos de varias personas
para alcanzar un fin específico.
CACION
La gestión como disciplina surgió a partir de la revolución industrial, no obstante
que ésta se ha utilizado en todas las épocas de manera empírica en las actividades del ser humano. A continuación, se presenta un resumen de la aplicación de
la gestión y su rol en las distintas etapas históricas
de la humanidad.
· P R OP I E
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D
IEDAD DE PA
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RI A
• Grandes civilizaciones. En este periodo
aparece el Estado y se desarrollaron grandes
civilizaciones, ejemplo de ello son Mesopotamia y Egipto. Los estados teocráticos se
apoyaban en control del trabajo colectivo y
el pago de tributos en especie para lograr
los avances que las caracterizaron. El comercio, la arquitectura, la ciencia, la religión y la
organización política requerían del sustento
de formas más avanzadas de la gestión. Los egipcios postulan la necesidad
de la administración honrada. La existencia de obras como las Pirámides
de Egipto, los jardines colgantes de Babilonia, y la biblioteca de Alejandría
no hubiera sido posible sin una adecuada gestión. En China, con Sun Tzu
reconoce la necesidad de planear y organizar los ejércitos. Meng Tse demuestra la necesidad de los sistemas y de los estándares.
A E DU
• Antigüedad grecolatina. Durante la antigüedad grecolatina florecieron las artes, la
ciencia y la organización política. Por sus
aportaciones, Grecia es considerada la cuna
de la civilización Occidental. En ese entonces, la gestión se orientaba hacia el logro
de la excelencia, basta recordar la frase de
Aristóteles: “La excelencia es el arte que
se alcanza a través del entrenamiento y del
hábito. Nosotros somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia
entonces no es un acto sino un hábito”. Los avances de esta etapa se
sustentaron en la organización política, militar, económica y social. Algunas
de las estructuras organizacionales prevalecientes en el ejército son formas
de gestión que surgieron en esa época, y sus principios fueron adoptados
posteriormente en la gestión de las organizaciones empresariales. La gestión se ejercía mediante una estricta supervisión del trabajo y el castigo
físico. La organización militar y del estado propiciaron sistemas de gestión
más avanzados.
CACION
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·
· PR
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DE PATRIA EDU
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I
• Feudalismo. En esta época existía el régimen de servidumbre. Durante este
periodo aparecieron formas de organización más complejas debido al
desarrollo del comercio y del avance económico. Los talleres y los gremios fueron formas de administración que caracterizaron a este periodo.
Los gremios fueron los antecedentes de los sindicatos. En los talleres
16
Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL
prevalecía una estricta división del trabajo y
normas de calidad. Los incipientes sistemas
bancarios y el comercio propiciaron mayores avances en la gestión en todos los ámbitos. La consolidación del cristianismo y de
la iglesia propició la creación de estructuras
organizacionales que fueron aportaciones
en cuanto a los estilos de organización y
dirección.
RI
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ON · P R O P I E D
I
C
A
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C
• Edad moderna.
Renacimiento
y
Reforma
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D econóD
Durante la
E edad moderna se realizaron avances en los sistemas,
A E DU
IEDAD DE PA
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RI A
mico, político, cultural y artístico. Se fortalecieron la división del trabajo,
el comercio, la especialización y los sistemas bancarios y financieros. Los
sistemas de gestión continuaron avanzando
y surgieron talleres más grandes que son los
antecedentes de las fábricas. La gestión se
distinguió por la aparición de nuevos códigos, leyes de comercio, sistemas contables,
financieros y de gestión pública y privada
caracterizados por la centralización de la
autoridad así como por la división y especialización del trabajo. Durante el renacimiento
Lucca Paccioli crea los principios de la partida doble y la contabilidad y
Nicolás Maquiavelo enuncia las cualidades y principios del líder.
CACION
Las Revoluciones Industriales
· PR
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·
DE PATRIA EDU
Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL
AD
ED
17
PI
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C
I
• Primera Revolución Industrial. Gestión 1.0.
(Siglo xviii-siglo xix). La primera revolución
industrial surge con el descubrimiento de la
máquina de vapor y de otros avances tecnológicos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios
en los procesos de producción. Aparecen
las fábricas y sistemas de producción en los
que predomina la división del trabajo y la
O
Surgen a partir del siglo xviii con avances tecnológicos que incidieron en la
creación y desarrollo de fábricas, empresas y nuevos modelos de gestión. Las
revoluciones industriales son:
centralización de la producción. La complejidad del trabajo hizo necesaria
la aparición de especialistas y administradores que manejaban directamente todos los procesos de la fábrica. Se crean procedimientos de operación
estándar, incentivos y se inicia la utilización de la auditoría.
· P R OP I E
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IEDAD DE PA
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• Segunda Revolución Industrial. Gestión
2.0. (Siglo xx). Se distinguió por el desarrollo
tecnológico e industrial y, en consecuencia,
por la consolidación de la administración. A
principios del siglo xx surgieron la administración científica y la ingeniería industrial como
disciplinas, con Frederick Winslow Taylor, estos modelos de gestión son conocidos como
Gestión 2.0. Henry Ford crea su sistema de
producción en serie y diversos autores hicieron grandes aportaciones a la
administración científica. Se desarrollaron los sectores metalúrgicos, químicos e industrias del acero y petroquímica, sistemas de producción en serie y
cadenas de montaje. Surgieron múltiples modelos de gestión de negocios
ya que en una sociedad industrial y tecnificada la gestión es indispensable
para el adecuado funcionamiento de cualquier organización.
CACION
• Tercera Revolución Industrial. Gestión 3.0
(Mediados del siglo xx a 2005). A mediados
del siglo xx con la incorporación de nuevas
tecnologías en la electrónica, sistemas informáticos y de fabricación surgen nuevos modelos de gestión y especialistas en el área
de gestión. La Gestión 3.0 se caracteriza por
el surgimiento de empleados multifuncionales y de nuevas tecnologías administrativas.
El siglo xxi inicia con grandes avances tecnológicos y científicos; proliferan
las plantas robotizadas, la sociedad de información y la globalización de la
economía. Florecen la robótica, la informática y la microelectrónica. Esta
etapa termina en el siglo xxi en el año 2005.
O
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·
· PR
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DE PATRIA EDU
CA
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I
• Cuarta Revolución Industrial. Gestión 4.0 (siglo xxi). A partir del año 2005,
impresionantes avances tecnológicos que inciden en la gestión: internet
de las cosas, impresoras 3D, robótica, big data, sistemas inteligentes, inteligencia artificial han originado que la gestión cambie radicalmente. La
Gestión 4.0 se caracteriza por una interconexión entre empresa, sistemas
de fabricación, sistemas inteligentes y tecnologías de información, de tal
18
Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL
Grandes
civilizaciones
• Estados teocráticos Control del trabajo colectivo y pago de
tributos.
• Egipcios: administración honrada
• Sun Tzu: planeación y organización de ejércitos
• Meng Tse: sistemas y estándares
Antigüedad
grecolatina
U
D
E
• Gestión orientada hacia la excelencia
• Estructuras organizacionales
• Organización politica. económica y militar
• Supervisión del trabajo y castigo fisico.
Feudalismo
• Régimen de servidumbre.
• Surgen los gremios (antecedentes del sindicato).
• Talleres: división del trabajo y normas de calidad.
• Sistemas bancario y de comercio.
Edad moderna
Renacimiento
y Reforma
• Avances en los sistemas comerciales bancarios y financieros
• Lucca Paccioli crea los principios de la partida doble y la
contabilidad
• Nicolás Maquiavelo enuncia las cualidades y principios del
líder
Primera
Revolución
Industrial.
Gestión 1.0
• Máquina de vapor.
• Creación de fábricas y sistemas de producción
• División del trabajo
• Centralización de la producción
• Surgen especialistas y administradores.
• Procedimientos de operación estándar, incentivos y auditoría
Segunda
Revolución
Industrial.
Gestión 2 0
• Desarrollo tecnológico e industrial
• Surge la administración científica y la ingeniería industrial
• Producción en serie y cadenas de montaje
• Surgen numerosos modelos de negocios.
Tercera
Revolución
Industrial.
Gestión 3.0
CA
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I
• Nuevas tecnologías
• Empleados multifuncionales.
• Nuevas teorías de gestión.
• Globalización
• Sociedad de información
• Robótica y plantas flexibles
Cuarta
Revolución
Industrial.
Gestión 4.0
• Interconexión entre empresa, sistemas de fabricación,
sistemas inteligentes y tecnologías de información
• Inteligencia artificial
• Grandes avances tecnológicos.
• Neuromanagement.
· P R OP I E
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DE PATRIA EDU
19
Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL
AD
ED
Figura 1.3 Modelos de Gestión. Origen y desarrollo.
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• Agricultura y vida sedentaria
• Coordinación para la siembra y almacenamiento de cosecha.
• Gestión de recursos
A E DU
·
Periodo
agrícola
· PR
IEDAD DE PA
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• Incipiente división del trabajo
• Trabajo en grupo
RI
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Gestión
origen y
desarrollo
Época
primitiva
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· P R OP I E
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IEDAD DE PA
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PR
1.3 L A GESTIÓN EMPRESARIAL
Y SU RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS
RI
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EP
RI A
forma que las empresas están 100% conectadas lo que ha transformado radicalmente
los modelos de gestión de negocios. En la
actualidad la gestión resulta imprescindible
para lograr la competitividad. Se hace notar
que no todas las empresas aplican la gestión
4.0, por la diversidad de tamaños y giros aún
prevalecen formas de gestión tradicionales.
En esta etapa surgen el Neuromanagement,
el Neuroliderazgo y el Neuromarketing.
Al ser la gestión una disciplina que comprende la coordinación de recursos materiales, financieros y tecnológicos, requiere un enfoque multidisciplinario que
integre conocimientos, teorías y fundamentos de diversas ciencias y técnicas. La
gestión empresarial se relaciona con las siguientes disciplinas:
AD
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I
Figura 1.4 Disciplinas relacionadas con la Gestión.
PI
·
CACION
· PR
Disciplinas
relacionadas
con la Gestión
• Matemáticas.
• Tecnologías de información y comunicación.
• Robótica.
• Inteligencia artificial.
• Ingeniería industrial.Contabilidad y finanzas.
• Disciplinas jurídicas.
• Economía.
• Sociología.
• Psicología.
• Neurociencias.
• Ética y filosofía.
DE PATRIA EDU
Matemáticas. Las matemáticas son el fundamento para la toma de decisiones
en todas y cada una de las etapas del proceso de gestión. Sus aportaciones más
importantes son: estadística e investigación de operaciones, las matemáticas
aplicadas en modelos probabilísticos; modelos de simulación, entre otras.
20
Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL
· P R OP I E
DA
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D
A E DU
IEDAD DE PA
P
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T
PR
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I
C
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RI A
Tecnologías de información. Sistemas. Robótica. Inteligencia artificial. Las tecnologías de
información son indispensables para la operación
eficiente de cualquier organización. Aporta conocimientos sobre sistemas de información y la
infraestructura tecnológica para la transferencia
de datos, sistemas automatizados e inteligencia
artificial. La robótica se encarga del diseño, construcción y operación de servomecanismos mismos
que se utilizan para distintos procesos de producción en la industria, el comercio
y los servicios. Esta disciplina está basada en varias ramas de la ingeniería: mecatrónica, eléctrica, biomédica, informática. La inteligencia artificial comprende
sistemas que emulan a la inteligencia humana, se autoalimentan y procesan la
información de manera similar a la inteligencia humana. Son sistemas que aprenden y se autoalimentan y se utilizan en todas las áreas de la empresa y en los
negocios.
Ingeniería industrial. La ingeniería industrial es una disciplina hermana de la
administración ya que surgió al principios del siglo xx con la administración científica. La gestión utiliza técnicas de ingeniería industrial como los métodos de
trabajo, la optimización, la logística y el control de almacenes.
CACION
Contabilidad y finanzas. La contabilidad y las finanzas aportan herramientas
indispensables para la gestión de negocios. Los sistemas contables, el manejo y
control de inversiones, las fuentes de financiamiento y la evaluación financiera,
son sólo algunas de las técnicas que utiliza la gestión.
O
PI
ON
·
· PR
Disciplinas jurídicas. El derecho es la disciplina que establece el marco jurídico,
normas y leyes que rigen a los grupos humanos en la sociedad. Las empresas requieren respetar el entorno jurídico en donde se desenvuelven. El ejercicio de la
gestión implica el conocimiento de las disposiciones legales vigentes en materia
de las diversas ramas del derecho con el objetivo de administrar efectivamente
a la empresa.
AD
ED
CA
C
I
Economía. El conocimiento de las variables económicas y leyes del mercado y
del entorno económico son fundamentales para la gestión de las empresas. La
gestión utiliza conocimientos de la economía como leyes de oferta y demanda,
indicadores económicos, balanza de pagos, balanza comercial y proyecciones,
mismos que sirven para la toma de decisiones acertada.
DE PATRIA EDU
Ciencias del comportamiento y psicología. Se utilizan para conocer y mejorar el
comportamiento humano en el trabajo y el clima organizacional. Aportan técnicas
21
Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL
para el ejercicio del liderazgo en la gestión de las distintas áreas de la organización. Un ejemplo de ello son las técnicas de motivación, mejora de clima organizacional, entrevistas, desarrollo de equipos de alto rendimiento y coaching
Sociología. Es la ciencia que estudia los fenómenos sociales y la interacción
de los grupos en la sociedad. Ha contribuido con modelos de gestión como el
del sistema social y el humano relacionismo para mejorar las relaciones de las
estructuras formales e informales y de los grupos de trabajo.
ON
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· P R OP I E
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IEDAD DE PA
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PR
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AT
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RI A
Neurociencias. En los últimos años se ha desarrollado un nuevo campo de conocimiento que relaciona el funcionamiento del cerebro y del sistema nervioso
con la conducta. Es un área del conocimiento que integra los conocimientos de
la psiquiatría, medicina y psicología. A raíz de estas investigaciones han surgido
nuevas teorías de gestión como el Neuromanagement, el Neuroliderazgo, el
Neuromarketing, en donde se aplican los principios de las neurociencias a la
gestión de las empresas.
A E DU
Ética y filosofía. La ética como rama de la filosofía contribuye a la gestión de
negocios al proporcionar una serie de lineamientos y principios a través de los
cuales requiere regirse la empresa. La ética se ha destacado en los últimos años
debido a la crisis social que se ha generado la falta de aplicación de valores en
la sociedad.
CACION
1.4 ÉTICA EN LOS NEGOCIOS
PI
Valores sociales
O
ON
·
· PR
La ética en los negocios es indispensable. La observancia de los valores influye
directamente en el bienestar de la sociedad. De hecho, todas las organizaciones
deben de poseer un código de ética y una filosofía organizacional que oriente
todas las conductas de sus integrantes.
AD
ED
CA
C
I
El fin último de la gestión es contribuir a mejorar la calidad de vida y el bienestar
de la sociedad. Este principio se logra en la gestión mediante la consideración
de las siguientes pautas:
DE PATRIA EDU
• Respeto al entrono y al medio ambiente.
• Creación de productos y servicios que satisfagan los requerimientos de la
sociedad.
• Satisfacción de las necesidades del cliente interno y externo.
22
Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL
• Creación de fuentes de trabajo.
• Contribución al desarrollo socioeconómico
de la localidad o del país.
• Logro del bienestar común en clientes internos y externos.
ON · P R O P I E D
I
C
A
AD
C
Económicos y financieros
U
D
D
Si bien es cierto
que las empresas siempre se han constituido para obtener utiliE
dades, también lo es que las buenas prácticas financieras inciden en la situación
IEDAD DE PA
P
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T
PR
económica de la sociedad mediante la aplicación de:
RI
AT
EP
RI A
• Fomentar el compromiso y la felicidad en el
trabajo.
A E DU
• Honestidad y equidad en el manejo de recursos y obtención de rendimientos.
• Promover la inversión.
• Desarrollo económico de la empresa.
CACION
• Máxima obtención de utilidades.
Organizacionales
·
· PR
La gestión es un proceso que se orienta a optimizar esfuerzos, recursos y talentos
con la finalidad de obtener mejores condiciones de vida y de trabajo. Mediante
la consideración de los valores y la ética en los modelos organizacionales la
gestión debe promover:
PI
ON
O
• Optimizar la coordinación de recursos y elevar los índices de competitividad.
AD
ED
CA
C
I
• Aplicar las buenas prácticas en todas las áreas de la gestión.
• Elaborar productos y servicios con calidad certificada y de clase mundial.
DE PATRIA EDU
• Impulsar la innovación tecnológica y científica.
23
Capítulo 1 • GESTIÓN EMPRESARIAL
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
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UC
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MODELOS DE GESTIÓN
DE NEGOCIOS
ON · P R O P I E D
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CACION
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·
· PR
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DE PATRIA EDU
CAPÍTULO
Capítulo 2 • GESTIÓN EMPRESARIAL
2
CA
C
I
MAPA CONCEPTUAL
ORIGEN
DA
D
D
TEORÍAS
MODELOS
CONTEMPORÁNEOS
DE GESTIÓN
DE PATRIA EDU
TEORÍAS
DEL SIGLO
XXI
25
Capítulo 2 • GESTIÓN EMPRESARIAL
SISTEMAS
O
ON
ESTRUCTURALISTA
AD
ED
·
NEOHUMANO
RELACIONISTA
PI
HUMANO
RELACIONISTA
CACION
CLÁSICA
· PR
IEDAD DE PA
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· P R OP I E
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CIENTÍFICA
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MODELOS
DE GESTIÓN
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I
CAPÍTULO 2
DA
MODELOS
DE
GESTIÓN
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DE NEGOCIOS
ON
I
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· P R OP I E
A E DU
IEDAD DE PA
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EP
Al finalizar este capítulo el lector:
CACION
Identificará y analizará los modelos de gestión correspondientes a las cuatro revoluciones industriales, así como las aportaciones correspondientes
de cada uno de ellos.
Analizará las aportaciones de los modelos contemporáneos de gestión.
Describirá los modelos de gestión del siglo xxi.
· PR
O
ON
·
Seleccionará el modelo de gestión más acorde a las características de las
organizaciones.
Describirá la importancia de la responsabilidad, el respeto y el compromiso
para aplicar los modelos de gestión.
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
PI
26
CA
C
I
CAPÍTULO 2. MODELOS DE GESTION DE NEGOCIOS
Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos
de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
en tu libro impreso:
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D
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I
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· P R OP I E
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Casos prácticos.
Investigación en equipo.
A E DU
Crucigrama.
Evaluación.
CACION
Conclusiones.
Entregables.
PI
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¡No te lo puedes perder!
DE PATRIA EDU
27
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
O
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·
· PR
IEDAD DE PA
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Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
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I
2.1 ORIGEN DE LA GESTIÓN DE NEGOCIOS
La palabra negocio proviene del latín negotium que significa ocupación. El concepto de negocio se refiere a una ocupación o actividad lucrativa y también a
una empresa cuyo carácter es lucrativo.
Un modelo es un arquetipo o punto de referencia que sirve como patrón o guía
para aplicarse en circunstancias similares. Es un esquema teórico que por su
perfección se debe imitar.
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IEDAD DE PA
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Tal y como se estudio en el capítulo anterior, la gestión como disciplina apareció
durante la primera revolución industrial y a partir de esta se han generado diversos
modelos y teorías de gestión de acuerdo con el contexto y el entorno vigente.
Un modelo de gestión de negocio es un patrón, arquetipo, o punto de referencia que sirve como guía para lograr resultados exitosos.
A E DU
En el siguiente cuadro se aprecian de manera resumida las cuatro revoluciones
industriales y los modelos de gestión.
MODELO DE GESTIÓN
Primera Revolución Industrial
Gestión 1.0
TEORÍA DE GESTIÓN
• Teoría clásica
• Teoría científica
• Humanorelacionismo
• Neohumano relacionismo
Gestión 2.0
• Teoría estructuralista
·
• Teoría de sistemas
· PR
Segunda Revolución Industrial
CACION
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
• Desarrollo Organizacional
AD
ED
Gestión 3.0
• Greiner
• Teorías del siglo xxi
DE PATRIA EDU
CA
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I
Cuarta Revolución Industrial
PI
• Calidad
Tercera Revolución Industrial
O
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Modelos de gestión contemporáneos:
• Teoría Gestión 4.0
• Gestión de la Inteligencia
Gestión 4.0
Artificial
• Gestión del Conocimiento
• Modelo canvas
• Neuromanagement
Figura 2.1 Las Revoluciones Industriales y los Modelos de Gestión de Negocios.
28
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
2.2 TEORÍAS DE LA GESTIÓN DE NEGOCIOS
Los modelos de gestión de negocios son las diversas teorías o enfoques a través
de los cuales se aplica la gestión.
· P R OP I E
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IEDAD DE PA
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Teorías del siglo XXI
Modelos
contemporáneos
de gestión
Teoría de los sistemas
Teoría estructuralista
Teoría neohumano
relacionista
ON
Teoría clásica
Teoría humano
relacionista
DE PATRIA EDU
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I
Teoría científica
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·
CACION
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
O
29
· PR
Figura 2.2 Principales modelos y teorías de gestión de negocios.
PI
RI A
El conocimiento y aplicación de los distintos modelos y teorías de gestión es
trascendental para lograr la máxima eficiencia en la gestión de negocios. Es
importante hacer notar que en este capítulo se mencionan los modelos y teorías
más representativas y que cada una de ellas tiene ventajas y desventajas. Para su
correcta aplicación es necesario considerar las características, recursos, tamaño
y edad de la organización. En la actualidad en las empresas prevalecen muchos
de los modelos que a continuación se estudiaran independientemente que fueron creados en el siglo pasado. Lo importante es aplicar el modelo de gestión
idóneo que propicie el logro de los objetivos de la empresa. Todos los enfoques
y modelos son valiosos y pueden utilizarse de acuerdo con el criterio de los
directivos por ello es importante su estudio ya que presentan propuestas para
mejorar las organizaciones y lograr una mayor competitividad. No es lo mismo
administrar una pequeña empresa que se dedique a la construcción que una
empresa global o de investigación como la nasa. En cada una deberá aplicarse
un modelo de cuestión acorde a sus características.
Se hace notar que son múltiples los modelos de gestión que existen y que en
este capítulo sólo se mencionan los más importantes.
PRIMERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
En la siguiente gráfica se muestran los principales modelos de gestión que surgieron durante la primera revolución industrial.
Administración
científica
• Henry Fayol
DA
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Comportamiento
humano
(humano-relacionismo)
• Elton Mayo
• Roberto Owen
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IEDAD DE PA
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• Frederick W. Taylor
• Charles Babbage
• Henry Metcalf
• Lawrence Gantt
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C
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Teoría clásica
o proceso
administrativo
OCCIDENTE
FIGURA 2.3 Teorías de la primera revolución industrial.
CACION
2.2.1 Teoría científica
A principios del siglo xx, en Estados Unidos, se establecieron las bases de la
administración científica. Los representantes del modelo científico son Frederick
Winslow Taylor, Henry Metcalf, Henry Robinson Towne, los esposos Gilbreth y
Henry L. Gantt, y Charles Babbage, entre otros.
· PR
·
PI
ON
O
Se le llama Administración Científica porque se aplican métodos científicos a la
gestión específicamente métodos cuantitativos.
Las principales aportaciones de los autores representativos de la administración
científica son:
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Fue uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la administración. Desarrolló una máquina calculadora a la que llamó máquina diferencial,
precursora de la actual computadora. Propuso
teorías científicas antes que Taylor y dedujo los
inconvenientes del estudio de tiempos.
30
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
AD
ED
Charles Babbage (1792-1871)
Henry Metcalf (1847-1917)
Diseñó un sistema para el control de costos y materiales que proporcionaba
un flujo continuo de información y a la vez que delimitaba la responsabilidad.
Propuso una ciencia de la administración basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos.
Henry Robinson Towne (1844-1924)
ON
I
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· P R OP I E
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RI
AT
EP
RI A
Innovó los sistemas de pago por trabajo a destajo. Propuso un intercambio de
experiencias entre los gerentes de diferentes compañías pertenecientes a la
Asociación de Ingeniería Mecánica (asme) de Estados Unidos, para integrar datos
sobre los que podría basarse una ciencia de la administración.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Conocido como el padre de la administración científica y de la Ingeniería Industrial. Nació en Pennsylvania, Estados Unidos; en 1870 ingresó como mecánico a
un taller, en donde rápidamente incrementó la productividad, y por lo mismo fue
ascendido a jefe de mecánicos. Propuso mejorar la eficiencia del trabajo a través
de estudios de los tiempos y movimientos.
CACION
Una de sus grandes aportaciones es el sistema de incentivos por trabajo diferencial, que consiste en crear dos tipos de pago: si un trabajador obtenía una
cuota de producción recibía un primer pago; si rebasaba los estándares, se le
pagaba con una segunda tarifa, mucho mayor que la primera. Este sistema aún
es utilizado en algunas empresas.
CA
C
I
DE PATRIA EDU
Aportaciones de
la Teoría científica
AD
ED
31
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
PI
• Selección científica.
• Unión del trabajador y la empresa para incrementar las ganancias.
• Tiempos y movimientos.
• Método científico para mejorar la eficiencia en todas las actividades.
• Incentivos para promover el interés del trabajador y la productividad.
• Estándares de los métodos y condiciones de trabajo.
• Diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.
• Ingeniería de métodos.
• Selección científica de personal.
O
ON
·
· PR
En 1911 publicó el libro Principles of Scientific Management en el define que la administración es una ciencia basada en reglas, leyes y principios, y que para aplicar
la teoría científica es necesaria una revolución mental, tanto en el trabajador como
en los gerentes, que considere las principales aportaciones de la Teoría Científica.
Figura 2.4
Principales
aportaciones de la
teoría científica.
Henry Lawrence Gantt (1861-1919)
Su contribución más importante a la administración
es la Gráfica de Gantt en la que se determinan los
tiempos y las actividades que deben de realizarse
en un programa de trabajo. Esta gráfica también es
conocida como Gráfica de Barras o Cronograma y se
utiliza actualmente para planear actividades.
ON · P R O P I E D
I
C
Adesarrolló un método de estudioAdeDmovimientos, cuyo
Fue discípulo de Taylor,
C
Umovimientos inútiles dentro del proceso deDtrabajo.
objetivo es suprimir
D
E
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
RI A
RI
AT
EP
2.2.2 Teoría clásica
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Se le conoce también como Teoría del Proceso Administrativo que es la metodología básica para el proceso de gestión. Postula que la administración se
realiza a través de varias etapas. La Teoría Clásica aporta los principios básicos
de administración y la metodología del proceso administrativo, mismos que
son fundamento de todas las demás corrientes y modelos de la adminsitraciòn
y que se han enriquecido con las aportaciones de distintos autores para dar
origen a la teoría Ecléctica que es muy utilizada en la actualidad y que consiste
en la aplicación de los elementos de diversos modelos para lograr un modelo
de gestión de negocios adecuado a las necesidades de cada organización. Los
principales representantes de esta teoría son Henri Fayol y Marie Parker Follet.
Se mencionarán las aportaciones de Henry Fayol que es considerado también
uno de los fundadores de la administración como disciplina.
CACION
·
· PR
Henri Fayol (1841-1925)
ON
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
PI
32
O
Fayol es considerado como uno de los fundadores
de la administración como disciplina. En su obra
Administración Industrial y General publicada en
Francia en 1915 postula los principios de administración mismos que con sus actualizaciones aún
se aplican y orientan la gestión. Crea el concepto
de funciones básicas de la empresa equivalente a
las áreas funcionales. Por estas aportaciones también se le conoce como uno de los creadores de
la administración como disciplina junto con Taylor.
Los 14 principios de administración que postula
Fayol son:
CA
C
I
División del trabajo
La labor será más eficiente con la especialización del personal.
Autoridad
Los gerentes deben ejercerla para lograr los objetivos.
Disciplina
Las personas que pertenecen a la organización deben respetar las
reglas.
Unidad de mando
Cada empleado debe tener un solo jefe.
Unidad de dirección
Las personas que tienen un mismo objetivo dentro de la
organización deben ser dirigidas por un solo jefe.
Iniciativa
ON
I
C
CA
· P R OP I E
Es necesario permitir que el personal desarrolle su iniciativa.
DA
D
Subordinación del bien común
Los intereses personales deben subordinarse a los de la
organización.
Remuneración
Las soluciones deben ser justas tanto para el empleado como para el
empleador.
RI A
E
D
Los gerentes deben otorgar autoridad a sus subordinados.
RI
AT
EP
Centralización
DU
Todos los puestos están relacionados de tal manera que cada
persona le reporta a un solo jefe.
IEDAD DE PA
P
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PR
Cadena escalar
Las personas y los recursos deben estar en el lugar justo en el
momento en que se necesitan.
Equidad
Los gerentes y la empresa deben ser justos.
Estabilidad
La organización con alta rotación de personal es menos eficiente,
por lo que es necesario promover la estabilidad en la empresa.
Espíritu de grupo
Una organización trabaja mejor cuando sus integrantes se identifican
con la organización y se sienten orgullosos de ésta.
A E DU
Orden
CACION
Figura 2.5 Principios de administración de Fayol.
·
· PR
ON
• Proceso administrativo
PI
• Áreas funcionales
AD
ED
• Principios de adminstración
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Figura 2.6 Principales aportaciones de la Teoría Clásica.
33
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
O
Principales
aportaciones
de la Escuela
clásica
2.2.3 Teoría humano relacionista
La teoría del comportamiento humano, conocida también como humano relacionismo, otorga mayor importancia al factor humano, considera que el comportamiento es el factor estratégico de la gestión.
Los autores más sobresalientes del humano relacionismo:
ON
I
C
CA
· P R OP I E
Robert Owen (1771-1858). Es el precursor y el primer escritor formal en el campo de la gerencia. Era un gerente de una empresa textil en Escocia y se refirió a
los trabajadores como “máquinas vitales”, comparó su importancia y naturaleza
con la de las “máquinas inanimadas” de la fábrica.
DA
D
RI
AT
EP
U
D
Owen afirmaba
E que generalmente se entendía la necesidad deDmantener a las
A E DU
IEDAD DE PA
P
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PR
RI A
máquinas en buen estado, ya que éstas se pagan por sí mismas; postuló que si
a las máquinas inanimadas se les daba atención, con mayor razón debiera proporcionárseles, también, a las “máquinas vitales”. Instó a sus contemporáneos
a preocuparse por el bienestar social de sus empleados tanto en la comunidad
como en el trabajo. Demostró que los costos que implica satisfacer las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran devueltos con creces.
CACION
George Elton Mayo (1880-1949). Psicólogo de
profesión, fue profesor de filosofía, lógica y ética
en Australia; en 1922 emigró a los Estados Unidos
donde, de inmediato, realizó investigación industrial. Su interés primordial era analizar, los efectos
psicológicos que podían producir las condiciones
físicas del trabajo en la productividad. A partir
de las investigaciones que Elton Mayo realizó en
Hawthorne en la empresa Western Electric en
Estados Unidos de América con un grupo de operarias, en las primeras décadas del siglo veinte,
Mayo estudió los efectos de las diferentes condiciones ambientales y su relación
con la productividad y obtuvo conclusiones para ese entonces sorprendentes:
O
PI
ON
·
· PR
AD
ED
CA
C
I
• Los factores que influyen para elevar la motivación de los trabajadores son
aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser
escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, más que
las condiciones ambientales del lugar de trabajo.
DE PATRIA EDU
• La productividad no sólo se relaciona con los incentivos y las relaciones de
trabajo.
34
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
• La comunicación y el apoyo del supervisor hacia sus trabajadores es vital
para la eficiencia.
• La solidaridad y la cohesión son de suma importancia para el desempeño
del individuo en su trabajo.
IEDAD DE PA
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Esta teoría desarrolla un concepto más humano de la naturaleza de la administración. El punto de vista del “hombre máquina” de la ingeniería, es sustituido por
el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. El humano relacionismo contribuyó a que la gestión se enfocara hacia aspectos éticos e ideológicos
y al respeto de la dignidad del trabajador. Demuestra la necesidad de mejorar
las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta a
la administración, especialmente de la psicología. El objetivo primordial de este
enfoque es comprender y lograr los mejores esfuerzos del personal, a través de
la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, valiéndose para ello
de estudios sobre motivación, participación, y equipos de trabajo entre otros.
• Importancia de la solidaridad en el trabajo de grupo.
• Enfoque hacia la motivación de las necesidades del ser humano.
• Grupos y equipos de trabajo.
O
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I
Figura 2.7 Aportaciones del Humano Relacionismo.
PI
Aportaciones
CACION
• Importancia del reconocimiento del trabajo.
· PR
·
Teoría humano
N
O relacionista.
A E DU
Con su teoría, a la que se llama “del descubrimiento del hombre” inició la aplicación del enfoque de las relaciones humanas. Demostró que sin la cooperación
y solidaridad del grupo de trabajo, y la oportunidad que se otorgue a los trabajadores para ser escuchados, y considerados por parte de sus superiores, es
difícil y, en ocasiones, casi imposible lograr los objetivos organizacionales.
DE PATRIA EDU
Su aportación es muy importante, ya que varios modelos de gestión se basan en
esta teoría. La empresa que no toma en cuenta la satisfacción de las necesidades
materiales y psicológicas del personal está condenada al fracaso.
SEGUNDA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Durante la segunda Revolución Industrial hubo un gran avance en el desarrollo
de modelos de gestión y de la industria y empresas.
35
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
Estructuralismo
Enfoque de sistemas
Neohumano relacionismo
• Renate Mayntz
• Amitai Etzioni
• Ralph Dahrendorf
• Ludwing vonBertalanffy
• Robert Wiener
• Chuchman
• Ross
• Douglas MacgGregor
• Abraham Maslow
• David MacClelland
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OCCIDENTE
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Figura 2.8 Segunda Revolución Industrial.
2.2.4 Teoría neo-humano relacionista
A E DU
CACION
A partir de los postulados del neohumano relacionismo, esta teoría crea nuevos
enfoques orientados hacia la motivación del personal para lograr el éxito de las
empresas. Su nombre deriva de que es una revisión y actualización del humano
relacionsimo. Profundiza en el estudio de las motivaciones de los individuos y
de los grupos, de esta manera surgen nuevos modelos de motivación como la
Teoría X, la Jerarquía de Necesidades de Maslow, la Teoría de los Motivadores
de Mclleland, que son aún vigentes y por ser una herramienta básica en los
procesos de dirección y motivación de personal.
Douglas McGregor
· PR
·
PI
ON
O
Fruto de sus observaciones en los grupos de trabajo, Douglas McGregor postula
que existen dos estilos básicos de gestión, el tradicional o Teoría X y el que considera las características de personalidad de los trabajadores al que denomina
Teoría Y.
AD
ED
CA
C
I
Postulados de la Teoría X. Considera que los postulados de la administración
tradicional se fundamentan en los siguientes supuestos:
DE PATRIA EDU
• El ser humano es flojo por naturaleza, le disgusta el trabajo y lo evitará.
• De ahí que sea necesario que se les dirija, controle, obligue y motive para
que trabajen.
• A los trabajadores les desagrada la responsabilidad y son poco ambiciosos
por lo que requieren ser dirigidos.
36
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
Postulados de la Teoría Y. Son los siguientes:
• El trabajo es para el ser humano tan natural como el juego, por lo que le
agrada trabajar.
• Los trabajadores no son pasivos, su actitud proviene de que las estructuras
y reglas de las organizaciones tradicionales originan ese rechazo al trabajo.
· P R OP I E
• El ser humano posee iniciativa y potencial de desarrollo.
ON
I
C
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DA
D
• La administración tiene la función de propiciar el desarrollo de las potencialidades e iniciativa y agrado por el trabajo.
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D
• Los objetivos
E individuales deben de obtenerse medianteDla consecución
IEDAD DE PA
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AT
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de los objetivos de la empresa siempre y cuando esta establezca las condiciones para ello.
A E DU
Si se analizan las anteriores teorías es posible
concluir que tanto la Teoría X como la Teoría Y se
aplican en la actualidad y que además, la empresa
debe propiciar las condiciones para que el personal sea trabajador y posea iniciativa, esnecesario
que este cuente con el perfil y la capacitación
necesaria para involucrarse con la empresa.
CACION
Abraham Maslow
ON
·
· PR
La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow es una de las teorías de motivación más utilizadas. Para este autor el ser humano posee ciertas necesidades
que si son debidamente satisfechas por la empresa propiciaran la motivación y
la productividad de los colaboradores.
O
Maslow postula que si se satisfacen la Jerarquía de las Necesidades que él
propone se logrará una mayor motivación de los colaboradores.
PI
AD
ED
CA
C
I
Se llama jerarquía de necesidades porque para este autor existen necesidades básicas que como su nombre lo indica están en la base de la pirámide y
necesidades de crecimiento o autorrealización que tienen una jerarquía más
elevada, de tal forma que la satisfacción de las necesidades tienen un orden
jerárquico. Las necesidades que primero deben de satisfacerse son las de la
base de la pirámide, una vez cubiertas se genera una nueva necesidad de un
nivel más alto y esta será un factor de motivación siempre que las necesidades
que ocupan el nivel inmediato anterior hayan sido satisfechas. Para satisfacer
DE PATRIA EDU
37
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
Realización
personal
Reconocimiento
U
D
E
ON
I
C
CA
· P R OP I E
Seguridad
DA
D
D
RI
AT
EP
RI A
Amor o pertenencia
Fisiológicas
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Figura 2.9 Jerarquía de necesidades de Maslow.
las necesidades del personal y lograr su motivación se requiere cumplir con las
necesidades en el siguiente orden:
• De seguridad. Seguridad, estabilidad y protección en el empleo.
CACION
• Fisiológicas. Alimentación y descanso.
• De amor o pertenencia. Participación y aceptación en el grupo de trabajo.
• De reconocimiento. Aprecio y reconocimiento por el trabajo.
PI
AD
ED
CA
C
I
Principales
aportaciones
del Neohumanoreacionismo
O
ON
·
· PR
• De autorrealización. Encontrar el sentido de vida en el trabajo.
DE PATRIA EDU
• Teoría X y Teoría Y
• Jerarquía de Necesidades de Maslow
• Motivación
Figura 2.10 Principales aportaciones del neohumano-relacionismo.
38
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
2.2.5 Teoría estructuralista
Toma como antecedente los fundamentos de la
teoría burocrática de Max Weber que consiste en
armonizar la estructura organizacional y el factor
humano. Considera que existen cuatro factores
comunes en todas las organizaciones:
N · P R OP I E D
• IO
Estructura.
C
A • Autoridad.
AD
• Comunicación. C
U
D
D
Renate MayntzE
• Comportamiento.
RI A
RI
AT
EP
• Jerárquica la que nace de los puestos.
• Democrática las decisiones se toman por consenso.
• Técnica se sustenta en los conocimientos de cada individuo.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Postula que las organizaciones deben de diseñar su estructura tomando en cuenta
las formas de autoridad o estilos de dirección. Los tres tipos de autoridad que
existen y que deben de considerarse al diseñar una estructura son:
CACION
El proceso de comunicación es importante para la empresa ya que influye en el
logro de los objetivos. Clasifica a la comunicación en formal e informal. Sus principales aportaciones son la comunicación en las organizaciones y la clasificación
de la estructura de la autoridad. Sus principales autores son:
Amitai Etzioni
· PR
ON
·
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Ralph Dahrendorf
O
Amitai Etzioni postula que la organización de la empresa debe de ser de acuerdo
a las necesidades específicas de cada estructura y del tipo de autoridad requerida. Define a las organizaciones como “unidades constituidas para alcanzar un fin
específico” y las clasifica en: coercitivas, utilitarias, normativas y mixtas.
Ralph Dahrendorf contribuye con conocimientos acerca del análisis estructural
y del comportamiento, así como el análisis de los conflictos, su origen y tipos.
Postula que existen distintos tipos de conflictos:
• Industriales. Entre los colaboradores y la empresa.
• Informales. Aparecen debido a las relaciones de los grupos informales.
39
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
• Derivados. Debido a situaciones ajenas a la empresa.
• Manifiestos. Se externalizan de manera explícita en la organización.
• Subyacentes. No se externalizan de manera explícita sin embargo causan
problemas en la empresa.
ON
I
C
CA
RI A
• Comunicación
aportaciones
de la Teoría
estructuralista
D
• Descentralización
• Tipos de autoridad y estrucutras
• Análisis de conflicto
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
DA
D
RI
AT
EP
U
D
E
Principales
· P R OP I E
Figura 2.11 Principales aportaciones de la Escuela Estructuralista.
CACION
2.2.6 Teoría de sistemas
· PR
La teoría de sistemas propone que la empresa es un sistema en el que se interrelacionan todas sus áreas a las que conceptualiza como componentes.
O
ON
·
Conceptualiza a la empresa y a la gestión con un enfoque sistémico.
Algunos de los autores más connotados de este enfoque son Norbert Wiener,
March, Murdick, Ross, Churchman y Bertalanffy.
PI
AD
ED
CA
C
I
Ludwig Von Bertalanffy
DE PATRIA EDU
Este autor concibe a los diversos fenómenos como un sistema o como un todo
en el que se interrelacionan tanto los sistemas abiertos como los sistemas cerrados. Considera que las organizaciones son un sistema abierto debido a la
interacción que tiene con él el medio ambiente.
40
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
U
D
E
• Cibernética
• Sistemas abiertos
ON · P R O P I E D
I
C
AD
CA
• Empresa como sistema
D
RI
AT
EP
Figura 2.12 Principales aportaciones de la Teoría de Sistemas.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
Principales
aportaciones
de la Teoría de
sistemas
TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
CACION
La tercera revolución industrial se caracteriza por los grandes avances de la tecnología y de la informática y de la industria en todos sus ramos. Se incorpora la
electrónica y una mayor automatización y surgen los especialistas multifuncionales. Este enfoque incluye a los modelos contemporáneos de gestión.
ON
• Peters y Waterman
Kaouru Ishikawa
DE PATRIA EDU
CA
C
I
ORIENTE
FIGURA 2.13 Tercera revolución industrial.
41
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
Teorías del siglo XXI
AD
ED
·
Excelencia
• Joseph Juran
• Kaoru Ishikawa
• Edwards Deming
• Philip Crosby
Japón Six Sigma
PI
Calidad
• Larry de Greiner
O
Modelo de Greiner
· PR
Lean Management Desarrollo organizacional
y RSC.
• Richard Bennis
• Richard Beckhard
OCCIDENTE
• Blake y Mouton
2.2.7 Modelos contemporáneos
Desarrollo organizacional
En el siglo xx durante la década de los setentas el Desarrollo Organizacional (do),
como una respuesta a las características de continuo cambio de las organizaciones. Sus principales creadores son Warren Bennis y Richard Beckhard. Para estos
autores, el desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos:
RI A
RI
AT
EP
ON · P R O P I E D
I
C
• Cada época crea laAforma de organización más acorde
ADcon sus caracterísC
ticas y necesidades.
U Los cambios en la sociedad originanDla necesidad de
revitalizarEyD
reconstruir las estructuras organizacionales.
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• La única forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura
organizacional, es decir, el conjunto de valores, necesidades, expectativas,
creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas en una organización.
A E DU
Algunas de las características básicas del do son:
• Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado en
la organización.
CACION
• Los cambios que se buscan están ligados directamente a las exigencias o
demandas que la organización intenta satisfacer:
• crecimiento, destino, identidad y revitalización,
• satisfacción y desarrollo humano,
· PR
• eficiencia organizacional.
·
PI
ON
O
• Se basa en una estrategia que hace hincapié en la importancia del comportamiento experimentado.
• Los agentes de cambio1 son en su mayoría extraños al sistema cliente.2
AD
ED
CA
C
I
• El desarrollo organizacional implica una relación cooperativa, de colaboración entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente.
DE PATRIA EDU
1
Profesionales altamente preparados en ciencias del comportamiento, encargados de implantar el
desarrollo organizacional en las empresas.
2
Desde el punto de vista del consultor externo, se refiere al grupo u organización al cual presta sus
servicios.
42
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
Para Bennis las características de los sistemas son:
Sistemas mecánicos
Sistemas orgánicos
Sólo concede importancia a lo individual.
Se confiere importancia a las relaciones dentro
de los grupos y de éstos con otros.
Relaciones de autoridad-obediencia.
Confianza mutua.
Adhesión rígida a la responsabilidad delegada y
dividida.
Interdependencia y responsabilidad
compartida.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
Estricta división del trabajo y supervisión jerárquica.
U
D
E
DA
D
Pertenencia a muchos grupos, con las
consiguientes responsabilidades.
D
Solución de conflictos por medio del proceso
de solución de problemas.
A E DU
• Relación entre grupos
• Solución de conflictos
• Confrontación
• Grid Gerencia
• Fijación de objetivos
y planeación
• Individuales
• De equipo
• De sistemas más amplios o de organización
• Administración por objetivos.
CACION
ON
·
CA
C
I
Educación, capacitación
DE PATRIA EDU
Figura 2.15 Aportaciones y Técnicas de Desarrollo organizacional.
43
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
O
• Competencia interpersonal
• Conocimientos y habilidades de solución
de problemas
• Habilidad de fijación de objetivos.
• Planeación.
• Entendimiento de los procesos de cambio.
• Diagnóstico del sistema.
AD
ED
Técnicas de do
o estrategias
de cambio
• Desarrollo de equipos
• Nuevos equipos
• Grupos T
• Equipos de trabajo
• Equipos funcionales
· PR
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Figura 2.14 Sistemas mecánicos y orgánicos.
PI
RI A
Solución de conflictos por medio de la imposición de
la autoridad.
RI
AT
EP
Centralización de la toma de decisiones.
Responsabilidad y control ampliamente
compartidos.
El modelo de Greiner
Larry E. Greiner,3 profesor de la Facultad de Administración de Empresas de la
Universidad de Harvard, a partir de la investigación documental, del análisis de
series de tiempo, de informes de resultados y de entrevistas a empresas estadounidenses, concluyó que en mayor o menor grado, todas las organizaciones
atraviesan por un esquema de desarrollo corporativo que presenta características semejantes en los estilos y estructuras de gestión.
RI A
RI
AT
EP
ON · P R O P I E D
I
C
Greiner postula que alA
igual que los individuos, las empresas
atraviesan por
A
C
D
distintas etapas de
U crecimiento; de esta manera, el futuro deDuna empresa
D
es determinado
más
E por su historia pasada, que por las fuerzas externas.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Concluye además, que ninguna estructura administrativa es definitiva, ya que a
medida que las organizaciones crecen, cambian sus necesidades, por lo que la
empresa que no aprende a cambiar está destinada a morir.
Para Greiner, cinco son los factores clave que intervienen en el desarrollo de las
organizaciones:
CACION
1. Edad de la organización: El tiempo influye para que ciertos momentos en
el ciclo de la vida de una organización contribuyan a la aplicación de estilos
administrativos.
1. Tamaño de la organización: El número de problemas administrativos y
soluciones varía de acuerdo al tamaño de la organización.
·
· PR
2. Etapas de evolución: Son períodos de crecimiento sostenido donde no
ocurren problemas graves
PI
ON
O
3. Etapas de revolución: Llamados períodos de revolución o de crisis porque
suceden serios trastornos en las prácticas administrativas.
AD
ED
CA
C
I
4. Tasa de crecimiento de la industria: La rapidez con que una organización
experimenta fases de evolución y revolución está estrechamente relacionada al ambiente y al mercado.
DE PATRIA EDU
Con estas cinco premisas, Greiner desarrolla una gráfica en la que el eje vertical
representa el tamaño de la organización y el horizontal la edad de la misma.
3
Greiner, Larry. Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones. Fascículo 25. Biblioteca
Harvard, México, 1980.
44
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
En dicha gráfica se representan las 5 fases típicas de evolución con sus crisis
correspondientes, a fin de esquematizar el crecimiento de las organizaciones.
· P R OP I E
DA
D
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
Cada período evolucionario se caracteriza por un estilo de gestión predominante, mientras que cada período revolucionario se caracteriza por una crisis administrativa que tiene que resolverse para que el crecimiento pueda continuar. Lo
importante es aplicar el modelo de gestión adecuado de acuerdo con la etapa
en que se encuentre la empresa.
CACION
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
PI
45
O
ON
·
· PR
CA
C
I
Figura 2.16 Esquema de Greiner.
FASES DEL MODELO GREINER
Las cinco fases del modelo de Greiner son:
Fase 1. Creatividad.
Toda empresa a partir de su inicio, cuando es pequeña en edad y en tamaño
crece a través de la creatividad del producto y del mercado. Las características
de esta etapa son:
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
• Los dueños se orientan más hacia la manufactura y la venta de los nuevos
productos, haciendo a un lado las actividades administrativas.
U
D
E
D
RI
AT
EP
RI A
• La comunicación entre empleados es frecuente e informal.
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• El trabajo se recompensa con salarios modestos y la promesa de los beneficios por utilidades.
A E DU
• El control de actividades proviene de la relación con el mercado y los clientes.
Fase 2. Dirección
CACION
Al sobrevivir a la primera crisis, surge el crecimiento por dirección, en el que
generalmente se crece bajo un liderazgo capaz. Este período evolucionario se
caracteriza por:
• El establecimiento de una organización funcional donde se separan las actividades de fabricación y mercado, además de que los puestos asignados
se vuelven más especializados.
· PR
• La introducción de sistemas de contabilidad para inventarios y ventas.
·
PI
ON
O
• La adopción de incentivos, presupuestos y estándares de trabajo. La comunicación se vuelve más formal e impersonal a medida que se delimitan las
jerarquías.
AD
ED
CA
C
I
• El nuevo gerente y sus supervisores clave adoptan la mayoría de las responsabilidades de la dirección.
DE PATRIA EDU
Fase 3. Delegación
Esta etapa de crecimiento se desarrolla mediante la aplicación exitosa de una
estructura de organización funcional descentralizada que presenta las siguientes
características:
46
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
• Se concede una responsabilidad mucho mayor a los gerentes de fábrica y
de territorios de ventas o de mercados.
• Se establecen centros de utilidades e incentivos para estimular la motivación.
• La comunicación desde la alta gerencia es infrecuente y se transmite generalmente por correspondencia, o breves visitas a las sucursales regionales.
ON
I
C
CA
Fase 4. Coordinación
· P R OP I E
DA
D
Durante esta fase, el período evolucionario se distingue por el uso de sistemas formales para lograr mayor coordinación, y por el hecho que los ejecutivos
aceptan la responsabilidad de iniciar y administrar estos nuevos sistemas.
U
D
E
D
RI A
RI
AT
EP
• Las unidades descentralizadas se incorporan.
• Cada grupo de productos es tratado como un centro de inversión.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• Se contrata numeroso personal administrativo ubicado en la oficina matriz,
bajo la supervisión de los gerentes de línea.
• Ciertas funciones técnicas tales como el procesamiento de datos se centralizan en la oficina matriz.
CACION
Fase 5. Colaboración
Los directivos conscientes de que el excesivo papeleo y burocratización son
inoperantes, optan porque el control social y la autodisciplina reemplazan a los
sistemas de control formal. Este período de evolución se caracteriza por:
·
· PR
• Se privilegia la resolución rápida de los problemas a través de la acción de
equipos de trabajo.
O
ON
• Los equipos se integran con personal de distintas áreas.
• Se reduce la cantidad de expertos administrativos en oficinas corporativas.
PI
AD
ED
CA
C
I
• Una estructura matricial se usa frecuentemente para reunir los equipos idóneos para los problemas correspondientes.
DE PATRIA EDU
• Se utilizan programas educativos para entrenar a los gerentes en el desarrollo de su estilo de liderazgo.
• Las recompensas económicas están orientadas más hacia el rendimiento
en equipo que hacia el logro individual.
• Se estimula la experimentación con nuevas prácticas en toda la organización.
47
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
A cada etapa del Modelo de Greiner corresponde un estilo de liderazgo y de
gestión.
· P R OP I E
DA
D
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
El Modelo de Greiner concluye con la etapa de colaboración, conforme ha pasado el tiempo han surgido varios cambios y la autora propone otras etapas
que aparecen en la gráfica con los consecuentes enfoques de gestión. A partir
del modelo de Greiner la autora propone el siguiente esquema actualizado del
modelo.
CACION
O
PI
ON
·
· PR
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Figura 2.17 Corrientes Administrativas y Greiner actualizada por Dra. Lourdes Münch tomando como base
el Esquema de Greiner.
48
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
CALIDAD TOTAL
CUADRO RESUMEN DE AUTORES Y METODOLOGIAS DE CALIDAD
Calidad: Grado predecible de
cumplimiento de requisitos y de
costo satisfactorio del mercado.
Filosofía:
¿Qué?
2. Identificar las características
de calidad del proceso.
3. Mantener el proceso bajo
observación y control.
IA
Calidad: Es un
sistema eficaz
para integrar los
esfuerzos en materia
de desarrollo y
mejoramiento de la
calidad, realizados
por diversos grupos
en una organización
de modo que sea
posible producir
bienes y servicios
a los niveles más
económicos y que
sean compatibles
con la plena
satisfacción de los
clientes.
Calidad. enfoque sistemático
para cumplir y establecer los
objetivos de calidad para
toda la empresa. Aquellas
características que responden
a las necesidades del cliente:
La Calidad: Es una entidad
alcanzable, medible
y rentable puede ser
incorporada una vez
que se desee hacerlo,
se entienda y se este
preparado para un arduo
trabajo. Calidad es cumplir
con los requisitos, es hacer
bien las cosas a la primera,
prevenir defectos, y costos
de incumplimiento.
DA
D
1. Ausencia de deficiencias.
2. Adecuación al uso.
D
Filosofía: ctc.
Control Total
de la Calidad (ctc)
1. Crear constancia en
el propósito de mejorar.
2. Adoptar la nueva filosofía
a no permitir defectos.
4. Nueva política de compras, no
contratar proveedor por precio.
2. Se inicia
y termina con
educación.
5. Mejoramiento del sistema.
3. Círculos
de control
de calidad.
6. Instituir métodos modernos
de capacitación en el trabajo.
4. Compromiso
de la dirección.
7. Supervisión del mejoramiento
incesante.
5. Da una
verdadera
garantía de
calidad.
9. Impulsar la comunicación,
eliminar temores (eliminar
barreras organizacionales).
CA
C
I
10. Eliminar metas numéricas
arbitrarias (eliminar slogans,
carteles y lemas para
trabajadores)
6. Administración
participativa.
7. Auditoría
de control de
calidad.
a) Planificación de la calidad.
Se desarrollan productos
y procesos para satisfacer
las necesidades del cliente.
1. Determinación.
b) Control de la calidad
Mantener el proceso
en su estado de
planificación.
4. Compromiso de la
dirección.
c) Mejora de la calidad Es
un medio para elevar las
cuotas de calidad mediante
proyectos de mejora.
12. Promover el orgullo por
el trabajo.
13. Educación y recapacitación
para todos.
14. Crear estructuras para la mejora
continua, repetir el proceso
10. Respeto
a la humanidad.
11. Orientación
al consumidor
6. Medición de la
calidad.
1 Formulación de la política
de calidad.
8. Conciencia de calidad.
2. Estimación de
las dimensiones.
3. Proceso de selección
de proyectos.
5. Garantizar que se ejecuten
las soluciones del proyecto.
9. Primero
la calidad,
no las utilidades
a corto plazo.
5. Equipos para el
mejoramiento de la
calidad.
7. Evaluación del costo
de la calidad.
DE PATRIA EDU
11. Reemplazo de la administración
por cifras por el mejoramiento
incesante.
3. Implantación.
ETAPAS:
4. Provisión de recursos.
8. Utilización
de métodos
estadísticos.
2. Educación.
6. Establecimiento de medidas
necesarias.
7. Proveer la revisión y
coordinación del proceso.
8. Brindar reconocimientos
9. Evaluar y comunicar
resultados.
10. Mantener mejoramiento
en productos, procesos y
sistemas.
49
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
9. Acción correctiva.
10. Planeación del
programa de cero
defectos.
O
ON
8. Liderazgo para asistir gente
y máquinas (erradicación
del temor).
Filosofía: Cero defectos.
CACION
3. No depender de la inspección
masiva.
1. Proceso
siguiente:
El cliente.
Trilogía de Juran
A E DU
14 pasos:
· PR
IEDAD DE PA
P
O
TR
· PR
5. Mejorar sistemáticamente
el proceso.
· P R OP I E
RI
AT
EP
4. Definir las características
de calidad.
¿Cómo?
CROSBY
AD
ED
CONCEPTO
1. Definición del proceso.
METODOLOGÍA
JURAN
ON
I
C
CA
Espiral de la mejora continua.
U
D
E
ISHIKAWA
PI
DEMING
11. Entrenamiento a
supervisores.
12. Día de cero defectos.
13. Fijación de metas.
14. Eliminación de causas
de los errores.
15. Reconocimiento.
16. Encargados de
mejora de la calidad
(consejos de calidad).
17. Hacerlo de nuevo.
CUADRO RESUMEN DE AUTORES Y METODOLOGIAS DE CALIDAD
DEMING
ISHIKAWA
JURAN
Siete herramientas
de calidad
Control Estadístico de proceso
(cep)
1. Costos del
incumplimiento.
1. Diagrama
de Pareto.
1. Gráficas de control.
2. Herramientas
estadísticas.
IA
3. Histograma.
3. Control estadístico de
procesos.
4. Estratificación.
— Recolección de datos.
5. Diagrama de
dispersión.
— Análisis por medio de
herramientas.
6. Hoja de
verificación.
— Aplicación del concepto
de capacidad del
proceso.
ON · P R O P I E D
I
C
AD
CA
7. Diagrama Causaefecto (pescado).
3. Cuadro de madurez
de la calidad
(son cinco etapas).
a) Incertidumbre.
b) Despertar.
e) Instalación.
D
d) Sabiduría.
e) Certeza.
RI
AT
EP
E
DU
CROSBY
2. Control estadístico de la
calidad.
2. Gráfica de
control.
¿Con qué?
HERRAMIENTA
7 herramientas
IEDAD DE PA
P
O
TR
· PR
Figura 2.18 Cuadro resumen modelos de calidad.
A E DU
La calidad total es una cultura, una filosofía de administración que se ha vuelto indispensable en todas las organizaciones en la actualidad. En el siglo
xxi con la globalización las empresas deben lograr
la certificación iso para ser competitivas. La certificación sólo es posible si se establece una cultura
de calidad. Por tal motivo se presenta el cuadro
con un resumen de los principales enfoques de
los autores más representativos de la calidad.
CACION
EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. PETERS Y WATERMAN
· PR
PI
ON
O
El interés de Peters y Waterman, consultores de McKinsey and Co., por determinar cuáles eran las características de las empresas sobresalientes o de excelencia
en los Estados Unidos de Norteamérica, los llevó a realizar una investigación
durante 1979 y 1980, en sesenta y dos empresas que se distinguían por su magnitud, su constante innovación y sus excelentes rendimientos, a partir de los
resultados escriben el libro En Busca de la Excelencia en el que postulan los
factores y el enfoque bajo el cual se administran las empresas. Los elementos
más importantes de esta escuela son:
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
EL ESQUEMA MCKINSEY. LAS 7´S O EL ATOMO FELIZ.
Peters y Waterman en el Esquema McKinsey de las 7’S, proponen siete variables
(que en inglés empiezan con la letra S), y postulan los ocho principios básicos
que practican las empresas de excelencia para sostenerse en la cúspide.
50
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
· P R OP I E
DA
D
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
El diagrama de las 7’S o “átomo feliz” muestra que las empresas excelentes:
son empresas en continua innovación, sin importar el ramo o actividad al que
se dediquen, y no sólo se basan en la estructura y la estrategia como medios
para lograr la eficiencia y productividad de la organización, sino que además
consideran las capacidades de su personal y el estilo de liderazgo como idea
orientadora, y el staff reducido, como estilo de gestión. Los valores compartidos
o la filosofía que caracterizan la cultura de la organización, son el eje en torno
al cual se interrelacionan las demás variables. En este esquema se visualiza a la
organización como un todo y a los valores compartidos como parte esencial de
las otras seis variables.
CACION
PI
AD
ED
CA
C
I
2.2.8 Teorías del siglo xxi
O
ON
·
· PR
Figura 2.19 Átomo feliz.
DE PATRIA EDU
El siglo xxi ha propiciado un gran auge de los modelos o esquemas de gestión
que han tomado nuevas orientaciones surgidas en los inicios del siglo xxi; entre
las más destacadas se encuentran:
• Gestión por valores cuyo enfoque es el desarrollo y práctica de valores
organizacionales e individuales dirigidos hacia la misión de la organización,
con la finalidad de lograr una mayor productividad.
51
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
• Gestión del cambio que propone una serie de estrategias para desempeñarse en un entorno cambiante y que demanda retos.
• Gestión virtual a través de sistemas informáticos, de la automotivación y
del autocontrol se disminuyen trámites burocráticos y niveles jerárquicos, y
se simplifican las estructuras y el tamaño de las organizaciones.
• Empowerment que es un estilo que faculta, prepara y delega a los empleados para que potencialicen sus capacidades.
N · P R OP I E D
O
I
C
Seguramente con la evolución
nueAa nuevassurgirán
CA de la sociedad y de las empresas
vos enfoques de laUadministración tendientes a adaptarse D
formas de
vida. Lo importante
ED es capacitarse y actualizarse continuamenteDpara aplicar las
• Gestión del cambio.
CACION
• Empowerment.
• Gestión virtual.
AD
ED
CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
CA
C
I
La cuarta Revolución Industrial se caracteriza por grandes avances científicos y tecnológicos y por una mayor
vinculación de la tecnología con la gestión de tal manera que en algunos casos los modelos de gestión se
desarrollan en base a la tecnología.
DE PATRIA EDU
52
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
O
ON
Figura 2.20 Principales aportaciones de las teorías en el siglo xxi.
PI
·
A E DU
• Gestión por valores.
Principales
aportaciones de
los Modelos en el
inicio del siglo XXI
· PR
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
RI
AT
EP
escuelas administrativas y metodologías más adecuadas, y para que las organizaciones se mantengan en el mercado y sean competitivas.
Gestión 4.0
Gestión digital
Neuromanagement
OCCIDENTE
CANVAS y Gestión 4.0.
Administración Lean
Lean Six Sigma
U
D
E
ON · P R O P I E D
I
C
AD
CA
Figura 2.21 Cuarta Revolución Industrial.
• Ikujiro Nonaka
D
RI
AT
EP
RI A
Gestión del conocimiento
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
A E DU
Su objetivo es recopilar todas las experiencias, habilidades y conocimientos del
capital humano de la empresa, con el propósito de que éstos perduren independientemente de la rotación del personal y de los directivos.
NEUROMANAGEMENT
CACION
Se fundamenta en las neurociencias para todo el proceso de gestión para fomentar la comunicación y un excelente ambiente de trabajo. Explora los procesos mentales ante ciertos estímulos aplicados a la administración.
GESTION 4.0
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
PI
53
O
ON
·
· PR
Surgió en Alemania en el año 2015 e inicialmente se aplicó en el área de gestión
de operaciones. Actualmente se utiliza en diversos países como Suiza, Irlanda,
Japón y Estados Unidos, incluso está iniciando en América Latina. La Gestión 4.0
es la gestión que se realiza mediante la vinculación e interrelación integral de
todos los sistemas y tecnologías con la organización, es decir, en la Gestión 4.0
todos los sistemas y procesos están 100% interconectados (informática, inteligencia artificial, robótica, big data, fabricación 3D, realidad virtual y aumentada,
máquinas inteligentes, virtualización) con la empresa y la gestión. Es un modelo
de gestión diseñado a partir de las tecnologías inteligentes.
CA
C
I
TEORÍA
AUTORES
APORTACIONES
• Incentivos
Frederick WinslowTaylor,
los esposos Gilbreth, Henry
Lawrence Gantt, Henry
Metcalf, Henry Robinson
Towne, Charles Babbage
Científica
• Estándares
• Tiempos y movimientos
• Ingeniería de métodos
• Selección científica de personal
• Proceso administrativo
Henri Fayol
ON · P R O P I E D
I
C
AD
CA
• Áreas funcionales
Clásica
• Principios de administración
• Jerarquía de necesidadesde Maslow
• Motivación
• Pronósticos
Norbert Wiener March,
Murdick, Ross, Churchman y
Bertalanffy
Sistémica
• Cibernética
• Sistemas abiertos
• Empresa como sistema
• Tipos de autoridad
• Tipos de estructuras y organizaciones
• Análisis del conflicto
• Modelo Greiner
• Mejora Continua
• Control Total de Calidad
O
ON
• Trilogía de Calidad
• Cero Defectos
• Modelo McKinsey de Excelencia
AD
ED
·
• Cambio planeado
· PR
Enfoques
Contemporáneos:
Desarrollo
Organizacional
Calidad Excelencia
Modelo Greiner
Teorías del Siglo XXI
Bennis y Beckhard, Larry
Greiner, Edward Deming,
Kaoru Ishikawa, Joseph
Juran, Phillipe Crosby, Peters
y Waterman
• Gestión por Valores
• Gestión del Cambio
DE PATRIA EDU
• Gestión Virtual
• Empowerment
• Modelo canvas
• Gestión 4.0
• Gestión del conocimiento
• Neuromanagement
CA
C
I
Figura 2.22 Principales aportaciones de los modelos o Teorías de Gestión.
54
Capítulo 2 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
CACION
• Descentralización
Renate May ntz, Amitai
Etzioni, Ralph Dahrendorf
Estructuralista
Modelos del siglo
xxi a partir del año
2005.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• Teoría Y
PI
RI A
• Teoría X
Douglas McGregor,
Abraham Maslow, David
McClelland, Frederik
Herzberg, Rensis Likert
Neohumanorelacionismo
D
• Reconocimiento de la importancia de las
relaciones sociales e individuales
RI
AT
EP
U
D
E
• Definición del trabajo como una actividad
importante
Elton Mayo, Roberto Owen
HumanoRelacionismo
AD
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
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C
U
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GESTIÓN DE NEGOCIOS
Y EMPRESA
· P R OP I E
C I ON
D
CACION
O
PI
ON
·
· PR
AD
ED
DE PATRIA EDU
CAPÍTULO
Capítulo 3 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
3
CA
C
I
MAPA CONCEPTUAL
GESTIÓN
DE NEGOCIOS
Y EMPRESA
NEGOCIO
DA
D
ORGANIZACIONES
D
• MICRO
• PEQUEÑA
• MEDIANA
• GRANDE
TECNOLÓGICAS
• LUCRATIVAS
• NO LUCRATIVAS
POR SU RÉGIMEN
JURÍDICO
GESTIÓN
DE PATRIA EDU
Capítulo 3 • MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
AD
ED
56
PI
COMPETITIVIDAD
O
ON
·
• INDUSTRIALES
• COMERCIALES
• SERVICIOS
• NACIONALES
• TRASNACIONALES
• GLOBALES
CACION
• PÚBLICAS
• PRIVADAS
A E DU
TIPOLOGÍA
DE LAS
EMPRESAS
· PR
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
EMPRESA
· P R OP I E
RI
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U
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E
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I
C
CA
CA
C
I
CAPÍTULO 3
DA
GESTIÓN
DE
NEGOCIOS
D
U
D
D
E
Y EMPRESA
ON
I
C
CA
· P R OP I E
Describirá los tipos de empresas existentes.
CACION
Analizará la relación de la gestión de negocios con la empresa.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
RI
AT
EP
Al finalizar este capítulo el lector:
Describirá la importancia de las empresas para el desarrollo económico y
social.
· PR
Relacionará la evolución de la gestión con las empresas.
ON
·
AD
ED
CA
C
I
Describirá las funciones de la empresa.
PI
Describirá los recursos que integran una empresa.
O
Enumerará los distintos tipos de empresa y ejemplificará cada uno de estos.
DE PATRIA EDU
Analizará la importancia de los valores en la empresa.
Desarrollará actitudes de respeto, compromiso, iniciativa, colaboración y
responsabilidad en el desempeño personal y laboral.
57
Capítulo 3 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE NEGOCIOS Y EMPRESA
Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos
de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
en tu libro impreso:
U
D
E
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
D
Casos prácticos.
Investigación en equipo.
A E DU
Crucigrama.
Evaluación.
CACION
Conclusiones.
Entregables.
PI
AD
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¡No te lo puedes perder!
DE PATRIA EDU
58
Capítulo 3 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
O
ON
·
· PR
IEDAD DE PA
P
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PR
RI
AT
EP
RI A
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
CA
C
I
3.1 C ONCEPTO DE EMPRESA Y NEGOCIO
Íntimamente relacionado con el concepto de gestión está el de empresa, porque es el campo donde se llevan a cabo y se han desarrollado todas las teorías,
técnicas, modelos, enfoques de gestión.
Existen diversos conceptos de empresa: el literal, el administrativo, el jurídico, el
contable y el económico, entre otros.
RI A
RI
AT
EP
ON · P R O P I E D
I
C
A es indudable ya que son uno
La importancia de las C
empresas
ADde los factores más
importantes del desarrollo
U económico de los países. Así comoDla familia es la
D
célula de la sociedad,
E la empresa es la célula de la actividad económica.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
La empresa es una organización y una unidad económico-social en la que
se producen bienes y servicios mediante la integración y coordinación de
recursos y del talento humano.
Modelo
de negocios
Gestión
CACION
En el ámbito empresarial es donde la gestión de negocios existe de manera más
representativa, de hecho, los modelos de negocio han surgido precisamente en
las empresas. Los modelos de negocio se diseñan y aplican de acuerdo con el
tipo y características de cada empresa.
Empresa
O
PI
ON
·
· PR
Figura 3.1 Empresa y modelos de negocios.
AD
ED
CA
C
I
Múltiples ventajas demuestran la trascendencia de las empresas; entre las más
importantes es posible destacar:
DE PATRIA EDU
• Son una fuente de empleo.
• Producen bienes y servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad.
• Generan utilidades a los inversionistas.
• Promueven la innovación y el desarrollo tecnológico.
59
Capítulo 3 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
La empresa es un modelo de negocio en el que se generan y aplican teorías
de gestión. Cada modelo de gestión de negocios debe adaptarse a las particularidades y características de cada empresa.
Recursos de la empresa
ON · P R O P I E D
I
C
Ason todos aquellos elementos queADcomo su nombre lo
C
Los recursos materiales
U
indica son bienes
D
E tangibles o insumos Indispensables para la Doperación de la
empresa.
Los recursos son los elementos que integran una empresa y son necesario para
su operación. Estos pueden ser financieros, materiales, humanos y tecnológicos.
RI A
RI
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IEDAD DE PA
P
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PR
Los principales recursos materiales son la materia prima, insumos, la planta, el
equipo, talleres, edificios, mobiliario.
A E DU
Los recursos financieros se refieren a las aportaciones monetarias necesarias
para que la empresa opere.
CACION
Los recursos tecnológicos son el conjunto de técnicas, tecnologías de información, fórmulas, patentes y marcas utilizadas por la organización. La utilización
y optimización de la tecnología son indispensables para operar en el mercado
global.
O
PI
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·
· PR
El talento humano. Tradicionalmente se ha considerado al personal como recurso humano, sin embargo en la actualidad se le conceptualiza como
talento humano. El talento humano se refiere al
conjunto de conocimientos, competencias, habilidades, experiencias del personal que integra
la empresa. Este es considerado como el activo
más valioso de la organización, de nada le sirve a
una empresa contar con excelentes instalaciones,
financiamiento y equipo si no dispone de colaboradores eficientes que manejen
todos sus recursos.
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
3.2 T IPOLOGÍA DE LAS EMPRESAS
En las últimas décadas la globalización y los avances tecnológicos han originado
la proliferación de un sin número de empresas. En este contexto, es importante
60
Capítulo 3 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
E
DU
ON
I
C
CA
· P R OP I E
• Finalidad
• Tamaño
Criterios de tipificación
de las empresas
DA
D
• Actividad económica
• Régimen jurídico
D
• Tecnología
RI
AT
EP
Figura 3.2 Tipos de empresas.1
1) Finalidad
De acuerdo con el origen de su capital las empresas se clasifican en:
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
comprender los tipos de empresa que existen para que de acuerdo a su situación
específica sea posible intervenir en los mercados y diseñar el modelo de negocio
acorde a sus características. Con fines de estudio a continuación se presentan los
tipos de empresa que prevalecen en el mercado, sin embargo, es conveniente
hacer notar que una empresa puede ubicarse dentro de varias categorías: por
ejemplo una empresa puede ser grande, industrial y tener un régimen jurídico
específico y puede ser ubicada dentro de tres categorías o clasificaciones.
CACION
a) Públicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al gobierno y por lo
regular tienen como objetivo proporcionar un servicio a la sociedad. Existen
distintos tipos de empresas públicas: mixtas o de participación estatal, cuando el capital es privado y público; centralizadas y descentralizadas, depende
de que reporten al gobierno federal o al estatal respectivamente.
b) Privadas. El origen del capital es particular y su finalidad es la obtención de
rendimientos o de lucro. Dependiendo del origen del capital éstas pueden ser:
·
· PR
• Nacionales. El capital de los inversionistas es nacional.
ON
PI
AD
ED
CA
C
I
• Multinacionales. El capital pertenece a varios países.
O
• Extranjeras y transnacionales. El capital proviene del extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen.
• Globalizadas. El origen de sus aportaciones es de carácter global.
DE PATRIA EDU
• Controladoras. Una sola empresa maneja múltiples empresas de diversos
giros. El capital es controlado por una empresa mayoritaria.
1
Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Trillas. México, 2017.
61
Capítulo 3 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
• Maquiladoras. Se encargan del proceso de producción de artículos para
diversas empresas, mismas que los venden con su propia marca.
• Franquiciatarias. Una empresa vende su tecnología, forma de organización y marca a inversionistas independientes que trabajan bajo el mismo
esquema y que le pagan una regalía a la empresa fraquiciataria.
U
D
E
ON
I
C
CA
Públicas
• Centralizadas
• Descentralizadas
• Mixtas
DA
D
D
• Controladoras
• Maquiladoras
• Franquiciatarias
• Familiares
A E DU
Privadas
• Nacionales
• Extranjeras
• Trasnacionales
• Multinacionales
• Globalizadoras
Clasificación de las
empresas por su
origen del capital
IEDAD DE PA
P
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T
PR
· P R OP I E
RI
AT
EP
RI A
• Familiares. Como su nombre lo indica la propiedad de la empresa así como
los directivos de la misma pertenecen a la misma familia.
Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México. Trillas. 2014.
CACION
Figura 3.3 Clasificación de las empresas por su finalidad u origen de capital.
2) Tamaño
·
· PR
Esta clasificación se basa en diferentes criterios para definir si la empresa es
micro, pequeña, mediana o grande.
ON
GRANDE
COMERCIO
0-10
0-10
11-50
11-30
DE PATRIA EDU
CA
C
I
MEDIANA EMPRESA
AD
ED
PEQUEÑA EMPRESA
INDUSTRIA
PI
TAMAÑO
MICROEMPRESA
O
El criterio más utilizado para definir el tamaño de una organización es el número
de empleados, el cual se muestra en el siguiente cuadro que incluye también el
giro o actividad de la empresa:
SERVICIOS
0-10
11-50
51-250
31-100
51-100
251 y más
101 y más
101 y más
Fuente: Censos económicos 2014. Micro pequeña, mediana y gran empresa. inegi. 2015. Infografía.
Micro pequeña, mediana y gran empresa. Censos Económicos 2014.pdf.
Figura 3.4 Clasificación de las empresas de acuerdo con su número de empleados y giro.
62
Capítulo 3 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
3. Actividad económica.
De acuerdo con su giro las empresas pueden ser: industriales, comerciales y de
servicios:
Las empresas industriales pueden ser extractivas o manufactureras.
Industriales: Producen bienes mediante la transformación y extracción de la
materia prima. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D terminados,
Transforman materias primas en productos
b) Manufactureras.
U
D
los cuales pueden
ED ser:
RI
AT
EP
RI A
a) Extractivas. Su objetivo es la explotación de recursos naturales.
• Bienes de consumo. Los adquiere directamente el consumidor.
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• Bienes de producción. Los adquieren las industrias.
A E DU
c) Comerciales. La finalidad de las empresas comerciales es la compra-venta
y distribución de productos y fungir como intermediarias entre el productor
y el cliente. Se clasifican en:
CACION
• Autoservicio. Se dedican a la venta productos de consumo al público en
general, por ejemplo: supermercados, tiendas departamentales, almacenes, entre otras.
• Comercializadoras. Se dedican a la venta y distribución de artículos de
empresas nacionales y extranjeros.
• Mayoristas. Venta de productos a gran escala a empresas minoristas.
O
ON
·
· PR
• Minoristas o detallistas. Se encargan de la venta de productos al menudeo, o en pequeñas cantidades al consumidor.
• Comisionistas. Perciben una ganancia o comisión por concepto de la
venta de productos que reciben a consignación por parte de otras empresas.
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
e) De servicios. Son empresas dedicadas a la prestación de servicios. Existe
una gran gama y diversidad de estas, entre las que destacan las financieras,
educativas, turísticas, instituciones de salud, de tecnología y de outsourcing.
f) Tecnológicas. Han tenido un gran auge debido a los avances en el ramo de
la tecnología y la ciencia que caracterizan a la sociedad global. De hecho
63
Capítulo 3 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
su crecimiento ha sido tal que las más grandes empresas a nivel mundial
son tecnológicas. Ejemplo de ellas son empresas como Apple, Microsoft,
Google, Facebook, SpaceX.
Industriales
RI A
• Mayoristas
• Minoristas o detallistas
Comerciales
• Comisionistas
• Multinivel
• Transporte
• Turismo
• Educación
Industriales
• Salud
• Financieras
• Outsourcing
Tecnológicas
D
• Software
• Hardware
A E DU
IEDAD DE PA
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ON · P R O P I E D
I
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RI
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Clasificación de las
empresas por su
actividad o giro
• Extractivas
• Manufactureras
Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México. Trillas. 2014.
Figura 3.5 Clasificación de las empresas por su actividad económica.
CACION
4) Régimen jurídico
AD
ED
DE PATRIA EDU
ON
PI
CA
C
I
Asociación
Patronato
Fundación
Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México. Trillas. 2014.
Figura 3.6 Clasificación de las empresas en México de acuerdo a su Régimen Jurídico.
64
Capítulo 3 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
O
Clasificación de las
empresas por su
régimen jurídico
• Sociedad anónima
• Sociedad cooperativa
• Sociedad de responsabilidad limitada
Sociedad • Sociedad de capital variable
• Sociedad en comandita simple
• Sociedad en comandita por acciones
• Sociedad civil
· PR
·
De acuerdo con el marco jurídico que las rige y su constitución legal, existen
diversos tipos de empresas morales o sociedades. Sus características se contemplan en las leyes correspondientes. Por ejemplo, en México de acuerdo con el
régimen jurídico existen los siguientes tipos de empresa.
• Industriales
• Extractivas
• Manufactureras
• Comerciales
• Mayoristas
• Minoristas o detallistas
• Comisionistas
• Multinivel
ON · P R O P I E D
I
C
AD
CA
• Servicio
• Transporte
• Turismo
• Educación
• Salud
• Financieras
• Outsourcing
• Tecnología
• Hardware
• Software
• Sociedad
• Sociedad anónima
• Sociedad cooperativa
• Sociedad de responsabilidad limitada
• Sociedad de capital variable
• Sociedad en Comandita Simple
• Sociedad en Comandita por Acciones
• Sociedad Civil
RI A
D
A E DU
Régimen jurídico
CACION
• Asociación
• Patronato
• Centralizadas
• Descentralizadas
• Mixtas
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ED
ON
·
DE PATRIA EDU
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C
I
Magnitud
PI
• Públicas
Finalidad
O
• Privadas
• Nacionales
• Extranjeras
• Trasnacionales
• Multinacionales
• Globalicadoras
• Controladoras
• Maquiladoras
• Franquiciatarias
• Familiares
· PR
IEDAD DE PA
P
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PR
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CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
Actividad o giro
Criterios de clasificación:
• Ventas
• Personal
• Utilidad
• Micros,
pequeñas,
medianas o
grandes
Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Trillas. México, 2014.
Figura 3.7 Mapa conceptual de la clasificación de las empresas.
65
Capítulo 3 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
5) Grado de Tecnificación
De acuerdo con el grado de tecnificación que exista dentro del proceso de
producción, las empresas se clasifican en:
• Alta tecnología. Se caracterizan por la existencia de sistemas flexibles, integrados e inteligentes.
• Mediana tecnología. Algunas etapas de sus procesos son mecanizadas,
también son conocidas como de tecnología intermedia.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
• Tradicionales. Utilizan maquinaria y equipo, hacen uso de la tecnología de
forma aislada y escasa.
U
D
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RI A
RI
AT
EP
• Artesanales. Como su nombre lo indica, el proceso de producción está a
cargo de personas que se encargan de elaborar el producto manualmente.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
3.3 I MPORTANCIA DE LOS VALORES
Y LA ÉTICA EN LAS EMPRESAS
CACION
La ética y los valores son fundamentales en la empresa. Si los colaboradores no
conocen los valores corporativos difícilmente trabajaran con valores. Un valor es
un principio que orienta la conducta. Las empresas que se basan en valores corporativos orientan la conducta de los empleados de tal manera que existe una
dinámica en la que todos actúan con esos valores. Los valores se convierten en
actitudes, las actitudes en conductas y las conductas se traducen en resultados.
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 3 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
PI
66
O
ON
·
· PR
La ética, la honestidad, la responsabilidad, el compromiso y la calidad son valores
indispensables para que una empresa funcione eficazmente. Si los colaboradores
no están capacitados en esos principios de actuación habrá fallas en el control interno, por ejemplo, la falta de honestidad en los colaboradores ocasionará graves
problemas a la empresa que van desde las mermas hasta delitos mas graves.
CA
C
I
Los valores forman parte de la responsabilidad social que tienen la empresa hacia la sociedad. Por ejemplo, una empresa debe de producir artículos de buena
calidad y venderlos a un precio justo, de lo contrario difícilmente podrá lograr
una estabilidad en el mercado y ser competitiva. Una organización en la que se
comenten fraudes y vende artículos de mala calidad, con la velocidad de la comunicación en los medios sociales, se desprestigiará de inmediato.
· P R OP I E
De esta manera la ética y la responsabilidad social en las empresas son indispensables, de ahí el gran compromiso a nivel mundial que existe por parte de
todas las empresas de trabajar con códigos de conducta y códigos de ética. La
responsabilidad social corporativa implica los siguientes valores:
ON
I
C
CA
DA
D
RI A
RI
AT
EP
U
D
D
Respeto. A la naturaleza,
a los clientes externos, internos, al entorno.
E
IEDAD DE PA
P
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T
PR
Bien común. Propiciar el bienestar común de sus colaboradores y de la sociedad.
Integridad. Para proporcionar servicios de alta calidad.
A E DU
Honestidad. Con el fin de actuar con conductas que no atenten contra terceros.
En la mayoría de las empresas existen códigos éticos o códigos de conducta
empresarial. En la medida en que las empresas utilicen la ética y los valores
tendremos un mundo y una sociedad mejor.
CACION
3.4 FUNCIONES DE LA EMPRESA
O
PI
ON
·
· PR
La consecución de los objetivos de una empresa requiere realizar un sinnúmero
de actividades. Mediante la gestión empresarial se crea la división del trabajo
y la especialización, y se agrupan actividades semejantes tendientes a lograr
las cinco funciones básicas de toda organización: vender, fabricar, manejar el
dinero, generar la información y la tecnología y coordinar al personal.
AD
ED
CA
C
I
Las funciones de la empresa son el conjunto de procesos actividades y responsabilidades que se realizan en una empresa.
DE PATRIA EDU
A la agrupación de funciones similares en un área o centro de negocios también
se les conoce como áreas de responsabilidades, departamentos, áreas de actividad o áreas funcionales de la empresa.
67
Capítulo 3 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
El número y nombre de las áreas de actividad o departamentos de una empresa varía de acuerdo con su tamaño, giro, recursos y modelo de negocios.
· P R OP I E
DA
D
D
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
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ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
La forma de organizar las áreas o departamentos depende del tamaño de la
empresa, del volumen de operaciones, del giro y de sus recursos. Por ejemplo,
una empresa pequeña no necesariamente tiene todos los departamentos; una
o dos personas pueden realizar las actividades inherentes a varias funciones.
Conforme las organizaciones crecen, las actividades y funciones se hacen más
complejas y será necesario que el personal se dedique a cada una de las actividades y funciones. Por tanto, la organización de las áreas funcionales depende
del tamaño, giro o actividad de la empresa. La estructura y las funciones de una
empresa se representa mediante organigramas.
A E DU
Un organigrama es un diagrama en el que se representa la estructura de la
organización de una empresa.
En los organigramas aparecen las áreas de actividad o áreas funcionales así
como sus funciones y subfunciones.
CACION
La estructura organizacional es el conjunto de funciones y actividades que se
realizan en una empresa. Esta se representa mediante los organigramas.
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 3 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
PI
68
O
ON
·
· PR
CA
C
I
Figura 3.8 Áreas de actividad o departamentos de la empresa.
Las funciones típicas de una empresa son: mercadotecnia, finanzas, sistemas,
recursos humanos y operaciones, generalmente se les conoce como departamentos o áreas funcionales.
A continuación se presenta un organigrama “tipo” con las funciones que se
realizan en una empresa. Claro está que éste es un modelo que deberá adaptarse a las características y necesidades de cada organización. En los siguientes
capítulos se estudiarán las etapas del proceso de gestión también conocido
como proceso administrativo a las áreas de una empresa.
RI
AT
EP
ON · P R O P I E D
I
C
Aque comprende las cinco funciones
ADtodas igualmente
La empresa es un sistema
C
U mayorimportancia a cualquiera de éstas podría
importantes, conceder
ocasionar
D
D
que la empresaEse convierta en una serie de secciones heterogéneas sin ningún
RI A
propósito u objetivo consolidado.
Modelos de negocio
Tipo de producto
· PR
AD
ED
CA
C
I
Figura 3.9 Modelos de gestión y modelos de negocios.
PI
Modelo de gestión
O
ON
·
Entorno
Tipos de empresa
CACION
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Recursos
A E DU
La efectividad de la gestión de una empresa no depende del éxito de un departamento o área, sino del ejercicio de la coordinación entre las etapas del
proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de todas las
áreas funcionales.
DE PATRIA EDU
Las variables que intervienen en un modelo de negocio son: el tipo de empresa,
el tipo de producto, el entorno, los recursos y el modelo de gestión.
Un modelo de negocio es un patrón que representa la forma de gestión de
una empresa.
69
Capítulo 3 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
A E DU
IEDAD DE PA
P
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T
PR
RI A
RI
AT
EP
ANÁLISIS DE
ESTRATEGIAS
ON · P R O P I E D
I
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A
AD
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U
EMPRESARIALES
D
D
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CACION
O
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ON
·
· PR
AD
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DE PATRIA EDU
CAPÍTULO
Capítulo 4 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
4
CA
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· P R OP I E
ANÁLISIS
DE LAS ESTRATEGIAS DE
EMPRESAS
DA
D
D
A E DU
DIAGNÓSTICO
VARIABLES
EXÓGENAS
CACION
CONTEXTO
SOCIOECONÓMICO
VARIABLES
ENDÓGENAS
DE PATRIA EDU
Capítulo 4 • GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
AD
ED
71
PI
TÉCNICAS
O
ON
·
· PR
IEDAD DE PA
P
O
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PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
MAPA CONCEPTUAL
CA
C
I
CAPÍTULO 4
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
RI
AT
EP
ANÁLISISCIODE
N · P R OP I E D
A
AD
C
U
ESTRATEGIAS
D
D
E
EMPRESARIALES
Al finalizar el estudio de este capítulo el lector:
CACION
Analizará la importancia del contexto socioeconómico para la gestión empresarial.
Describirá las variables del entorno socioeconómico.
Identificará las variables exógenas.
· PR
Describirá las variables endógenas.
ON
·
PI
AD
ED
Aplicará técnicas para el análisis estratégico.
O
Aplicará técnicas para elaborar un diagnóstico para el análisis de las estrategias de empresas.
CA
C
I
Desarrollará y aplicará valores y actitudes de responsabilidad, honestidad,
respeto y trabajo en equipo para la elaboración del análisis estratégico en
las organizaciones.
DE PATRIA EDU
72
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos
de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
en tu libro impreso:
U
D
E
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
D
Casos prácticos.
Investigación en equipo.
A E DU
Crucigrama.
Evaluación.
CACION
Conclusiones.
Entregables.
PI
AD
ED
¡No te lo puedes perder!
DE PATRIA EDU
73
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
O
ON
·
· PR
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI
AT
EP
RI A
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
CA
C
I
P
ara garantizar que un modelo gestión de negocios tenga éxito se requiere
de un análisis exhaustivo de las variables internas y externas que influyen
en el logro de los objetivos, con la finalidad de plantear las estrategias más
adecuadas. Ya sea que se inicia una empresa o que se encuentre en operación,
siempre es conveniente efectuar un análisis del entorno y de las variables que
afectan el logro de los objetivos de la organización. De esta manera se podrán
plantear las estrategias idóneas para el óptimo funcionamiento del modelo de
negocio.
RI A
RI
AT
EP
ON · P R O P I E D
I
C
A empresariales o análisis estratégico
AD comprende el
C
El análisis de estrategias
U exógenas, endógenas y del contexto socioeconómico
estudio las variables
D
E en el logro de los objetivos de la organización.D
que intervienen
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
A E DU
El análisis estratégico proporciona las bases para identificar el entorno en que
se desenvuelve la organización con la finalidad de elaborar el diagnóstico y la
definición de las estrategias para el modelo de negocio.
Las etapas del análisis estratégico son:
Contexto
socioeconómico
Diagnóstico
CACION
Análisis
estratégico
Variables
endógenas
Variables
exógenas
Figura 4.1 Etapas del análisis estratégico.
· PR
·
PI
ON
O
4.1 D IAGNÓSTICO GENERAL
El diagnóstico es el informe detallado acerca de la situación de la organización
a nivel general o en un área o proceso específico, fundamentado en técnicas
cualitativas y cuantitativas asì como en metodologías de análisis.
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
A través del diagnóstico se presentan los resultados del análisis y evaluación de
las estrategias que influyen en el éxito del modelo de negocio.
La finalidad del diagnóstico consiste en identificar y analizar las variables
que influyen en éxito de la organización para determinar las estrategias óptimas.
74
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
ETAPAS DEL DIAGNOSTICO
Diagnóstico
DU
E
ON
I
C
CA
· P R OP I E
Análisis de
la información
DA
D
D
Recopilación
de Información
RI
AT
EP
RI A
Informe de
resultados
Selección
de técnicas de
recopilación
de información
Definición
de objetivos
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Figura 4.2 Etapas del diagnóstico.
Las etapas del diagnóstico son:
A E DU
Definición de objetivos. Se definen los resultados que se quieren lograr con el
diagnóstico.
CACION
Selección de técnicas de recopilación de información. Se eligen las técnicas
para recopilar los datos. De acuerdo con los requerimientos de la empresa. Pueden ser cuestionario, entrevista, investigación documental.
Recopilación de información. Consiste en recabar los datos a través de las técnicas de recopilación seleccionadas así como a la realización del análisis socioeconómico, de las variables endógenas y exógenas.
·
· PR
Análisis de la información. Con la información anterior se hace un análisis para
la presentación de los resultados.
ON
AD
ED
CA
C
I
DE PATRIA EDU
1. Antecedentes y justificación.
PI
Los elementos que incluye un informe de diagnóstico son:
O
Informe de resultados. Presentación del documento que contiene todos los
elementos del diagnóstico.
Incluye los antecedentes de la empresa, el marco normativo, estadísticas,
la justificación y todos los datos de la empresa.
2. Objetivos.
En base a los requerimientos de la organización se establecen los objetivos.
75
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
3. Metodología. Se incluyen las fuentes y las técnicas para realizar el diagnóstico.
4. Análisis. Se efectúa el análisis de la información recopilada.
5. Informe de los resultados. Con la información anterior se obtienen los resultados del diagnóstico y se elabora el informe.
DU
ON
I
C
CA
Informe
de resultados
DA
D
D
Metodología
Análisis de
la información
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
E
Objetivos
RI
AT
EP
RI A
Antecedentes.
Justificación
· P R OP I E
Figura 4.3 Elementos de un informe de diagnóstico.
CACION
Formato de contenido del diagnóstico
Los resultados del diagnóstico deben presentarse en un informe que está integrado por los siguientes conceptos:
a) Portada. Título del estudio.
ON
·
· PR
b) Índice. Presenta el contenido de las diferentes partes del informe, las ilustraciones, y anexos.
O
c) Introducción. Objetivos y alcances del informe. La introducción, en la que
se exponen los objetivos de la consultoría, las fuentes, la metodología y el
esquema de trabajo.
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
d) Justificación y antecedentes. Explicación concisa de la problemática que
originó el estudio, así como del marco jurídico en que se sustenta.
e) Metodología. Descripción de las técnicas y metodologías utilizadas.
f) Situación actual. Explicación de la situación actual de la organización.
g) Requisitos del diagnóstico Es el cuerpo del trabajo en incluyen los resultados obtenidos, la información más relevante y las gráficas.
76
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
h) Resumen ejecutivo. Comprende los puntos esenciales y los resultados del
análisis así como las conclusiones de mayor importancia, con el fin de que
los directivos se enteren rápidamente de los puntos clave del diagnóstico.
i) Conclusiones y recomendaciones. Es la parte final de la consultoría, donde el consultor sintetiza y confirma los resultados del diagnóstico.
j) Apéndices y anexos.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
El diagnóstico puede estructurarse de diversas formas dependiendo de su complejidad, contenido y objeto.
U
D
E
RI A
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
D
RI
AT
EP
4.1.1 Metodologias y herramientas
para recopilar informacion
DA
D
A E DU
Para recopilar la información se requiere acudir a distintas fuentes mismas
que pueden ser primarias y secundarias.
Las principales metodologías que apoyan la recopilación de información son:
CACION
Instrumentos de recopilación
de información
Investigación documental.
· PR
AD
ED
DE PATRIA EDU
ON
CA
C
I
FUENTES PRIMARIAS
O
Figura 4.4 Instrumentos de recopilación de
información.
PI
·
Encuesta: cuestionario y entrevista.
Las fuentes primarias de información son aquellas en las que la información se
obtiene directamente de la fuente que se va a investigar, de tal manera que al
combinarla con la información de las fuentes secundarias se podrá tener una
visión más completa.
77
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Para el caso de análisis de estrategias, la principal fuente de información es la
investigación documental y esta se complementa con cuestionarios y entrevistas
que se efectúan a los agentes que se relacionan con la información recabada. Se
hace notar que el tipo de información que se va a recabar depende del tipo de
análisis que se desea realizar y de sus objetivos.
La encuesta
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
La encuesta es una técnica que consiste en obtener información mediante el
uso del cuestionario o de la entrevista.
U
D
E
D
RI A
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI
AT
EP
La recopilación de la información se realiza mediante preguntas que evalúen los
objetivos que se desean alcanzar en el diagnóstico.
A E DU
Del diseño adecuado de los instrumentos de recolección de datos, dependerá
la fidedignidad y confiabilidad de la información adquirida, misma que sirve
para obtener el diagnóstico.
Encuesta
Entrevista
Cuestionario
AD
ED
CA
C
I
DE PATRIA EDU
El cuestionario
PI
Figura 4.5 Técnicas de recopilación de información.
O
ON
·
· PR
• Objetividad
• Presición
• Operatividad
CACION
Objetivos del
análisis
El cuestionario es un formato redactado en forma de interrogatorio en donde
se obtiene información acerca del problema.
78
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Puede ser aplicado personalmente o en internet y en forma individual o colectiva. El diseño del cuestionario habrá de fundamentarse en los objetivos del
diagnóstico. Cada pregunta que se incluya deberá estar relacionada con estos.
Procedimiento para su elaboración y aplicación
Al diseñar y aplicar el cuestionario, se recomienda seguir las siguientes etapas:
• Elaboración del cuestionario.
ON · P R O P I E D
I
C
A definitivo.
• Aplicación del cuestionario
AD
C
U
• Tabulación.D
D
E
• Análisis e interpretación de resultados.
• Aplicación del cuestionario piloto.
RI A
RI
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EP
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Contenido
El cuestionario debe estar integrado por los siguientes apartados:
A E DU
1. Identificación o encabezado:
• Nombre de quien realiza la investigación.
CACION
• Nombre de la persona encuestada, edad, sexo, estado civil, escolaridad, dirección, nombre del encuestador, fecha y todos aquellos datos
que sirvan para identificar al informante.
2. Objetivo(s) del cuestionario:
• Mencionar el o los objetivo(s) del cuestionario, la importancia del estudio para obtener la colaboración de los informantes.
3. Instrucciones:
· PR
ON
·
AD
ED
CA
C
I
• Grado de dificultad creciente, a fin de
obtener la confianza del entrevistado y
estimular su respuesta.
DE PATRIA EDU
• Suficiente espacio para la respuesta.
• Formato no muy extenso, ya que un
cuestionario demasiado largo difícilmente es contestado.
79
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
PI
4. El cuerpo del cuestionario deberá diseñarse con:
O
• Redactarlas en forma clara, amable y accesible, explicando que toda
la información será de carácter confidencial y destacando la importancia de la veracidad de las respuestas.
Diseño de las preguntas
Las preguntas deben reunir los siguientes requisitos:
a) Específicas y concretas. No deben dar lugar a respuestas ambiguas.
b) Utilizar el vocabulario adecuado al nivel de comprensión de aquellos a
quienes se va a aplicar.
N · P R OP I E D
O
I
C
d) La claridad de la pregunta
A debe ser tal, que no necesite
ADser explicada.
C
U
que sugieran la respuesta.
e) No redactar preguntas
D
D
E
c) Evitar redactar preguntas en forma negativa.
RI A
RI
AT
EP
f) Evitar preguntas capciosas.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
h) Recordar que la mayoría de la gente contestará las preguntas de tal manera
que reflejen conductas socialmente aceptadas, por lo que es conveniente
incluir preguntas que detecten posibles mentiras.
i) Es necesario tener en cuenta las necesidades de codificación y tabulación.
j) Cada pregunta debe referirse a una sola idea.
La Entrevista
CACION
Mediante ésta, una persona (entrevistador) solicita información a otra (entrevistado). La entrevista puede ser uno de los instrumentos más valiosos para
obtener información, y puede ser definida como “el arte de escuchar y captar
información”; esta habilidad requiere de capacitación, pues no cualquier persona puede ser un buen entrevistador.
· PR
·
FUENTES SECUNDARIAS
PI
ON
O
Se refiere a la consulta de la información en fuentes documentales como en
periódicos, revistas, investigaciones, censos, estadísticas. Es la información disponible que pude recabarse de fuentes externas.
AD
ED
CA
C
I
Los resultados del diagnóstico en el informe requieren reunir dos requisitos:
DE PATRIA EDU
• Validez.
Se refiere a que los resultados obtenidos mediante la aplicación del instrumento, midan lo que realmente se desea medir.
• Confiabilidad.
Se refiere a la estabilidad, consistencia y exactitud de los resultados.
80
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
RI A
Fuentes secundarias
de información
U
D
E
ON
I
C
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· P R OP I E
DA
D
D
IEDAD DE PA
P
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Figura 4.6 Fuentes secundarias de información.
RI
AT
EP
• Banco de México
• INEGI
• Nacional Financiera
• Secretaría de Economía
• SHCP
• Secretaría de Relaciones Exteriores
• BANCOMEXT
• Banco Mundial
• Banco Ineramericano de Desarrollo (BID)
• Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económicos (OCDE)
• Fondo Monetario Internacional (FMI)
• Comisión Económica para América Latian
y el Caribe (CEPAL)
• Banco de Desarrollo de América Latina
• Organización Mundial de Comercio (OMC)
A E DU
4.2 IDENTIFICACIÓN DEL CONTEXTO SOCIOECONÓMICO
El análisis del contexto socioeconómico es de vital importancia para la toma de
decisiones estratégica y comprende el entorno social, político y económico.
CACION
Social
PI
AD
ED
CA
C
I
Económico
O
ON
·
· PR
Entorno
Socioeconómico
Político
DE PATRIA EDU
Figura 4.7 Contexto Socioeconómico.
La operación de las empresas depende en gran parte de la situación económica
del país en el que se desenvuelven. Algunos de los aspectos más importantes en
los que influyen en las empresas son: la paridad de las divisas, la exportación, el
81
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
producto interno bruto, la pirámide de edad, el ingreso per cápita, la inversión
de capital nacional y extranjero, políticas fiscales, tipo de cambio, distribución
de la población e infraestructura entre otros.
En el análisis del entorno económico es indispensable considerar los siguientes
indicadores:
• Participación de la entidad en el pib nacional o estatal, si es el caso.
ON · P R O P I E D
I
C
A
• Tasa de desempleo.
AD
C
Uy salarios por sector productivo.
• Remuneración
D
D
E
• Tasa de población económicamente activa.
RI
AT
EP
RI A
• Ingreso per cápita a nivel regional.
IEDAD DE PA
P
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T
PR
• Tipo de ocupación por estrato socioeconómico y por nivel de estudios.
• Distribución física de los giros comerciales o industriales.
A E DU
Globalización
CACION
La globalización1 es un fenómeno económico que propicia la apertura de fronteras de todos los países al libre flujo de productos o servicios desde cualquier
parte del mundo. La globalización se refiere a las innumerables relaciones de
carácter económico internacional, en las que grupos de países se unen y efectúan intercambios económicos.2
O
PI
ON
·
· PR
La globalización es la interdependencia de redes económicas internacionales
y consecuentemente de las economías y de las empresas. Es un conjunto
de procesos de intercambio de bienes, servicios, mercancías, conocimientos,
símbolos, fuerza de trabajo y capitales cuya expansión se caracteriza por su
mundialización.
AD
ED
CA
C
I
La globalización ha originado procesos de integración económica que obligan
a las empresas a:
DE PATRIA EDU
• Ser más competitivas.
• Operar con calidad de clase mundial.
1
Münch, Lourdes. Administración de MiPymes. Trillas. México, 2010.
2
Ídem.
82
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
• Capacitar cada vez más al personal.
• Cambiar y adaptar estilos de gestión, dirección y administración.
• Adquirir mayores conocimientos de nuevas
tecnologías.
· P R OP I E
• Administrar con eficiencia y competitividad.
ON
I
C
CA
DA
D
La globalización se refiere a las innumerables relaciones de carácter económico
internacional, en las que grupos de países se unen y efectúan intercambios económicos.3
U
D
E
D
RI A
RI
AT
EP
Entorno social
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Otro de los factores a considerar en el contexto socioeconómico es el entorno
social. En el entorno social participan una amplia variedad de factores y tendencias que conforman las oportunidades, los retos. De igual manera que el
contexto económico, no puede controlarse y por tanto, se requiere estudiarlo
de manera exhaustiva. El entorno social se compone de las siguientes variables:
entorno demográfico, cultural y geográfico.
CACION
Entorno demográfico
El estudio estadístico de la población y su distribución es indispensable para elaborar el análisis
estratégico.
DE PATRIA EDU
83
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
AD
ED
CA
C
I
Ídem.
PI
3
O
ON
·
· PR
Por su obvia vinculación con el fenómeno de la
economía, otra variable importante es el ambiente demográfico. La tasa de crecimiento, natalidad
y mortalidad, crecimiento por regiones, ciudades,
estados y municipios son factores de enorme peso que deben de considerarse.
Para analizar los fenómenos demográficos en cualquier escala, es necesario considerar el contexto de la empresa y las variables demográficas que pueden influir
en su desempeño. El análisis demográfico incluye pirámide poblacional, niveles
de educación, clases socioeconómicas, infraestructura de servicios.
Entorno político
La probabilidad de éxito de una empresa puede ser afectada por la situación
política del país en la que se desenvuelve. La estabilidad política y social, la
seguridad, las políticas monetarias y fiscales, la legislación la regulación social,
las relaciones del gobierno con la industria, deben considerarse para el diseño
estratégico.
RI
AT
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N · P R OP I E D
O
I
C
4.3 A NÁLISIS DE A
VARIABLES ENDÓGENAS A
C
D
U
D
D
Las variables E
endógenas son los factores internos de la organización que inIEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
fluyen en el logro de los objetivos.
A E DU
El entorno interno comprende todos los elementos y características de la organización; algunas fuentes para recopilar información acerca de éste son: resultados
financieros. y de todas las áreas, pronósticos, reportes, resultados del benchmarking, análisis del Balanced Scorecard, estadísticas y los datos del sistema
de inteligencia del negocio. Además pueden enriquecerse con las entrevistas,
cuestionarios y encuestas que se realicen con el personal de la empresa para
obtener datos relevantes para efectuar el análisis estratégico.
CACION
Las principales variables a considerar en el análisis de los factores endógenos son:
Recursos financieros.
·
· PR
Los recursos y la situación financiera son un factor indispensable a considerar en
el análisis estratégico.
PI
ON
O
Recursos materiales.
Incluyen materia prima, planta, equipos y oficina también deben de considerarse.
AD
ED
CA
C
I
Recursos tecnológicos.
DE PATRIA EDU
El análisis y aprovechamiento de la tecnología para optimizar todos los recursos
es importante para la producción de artículos y servicios realmente competitivos.
Talento.
El factor humano es el elemento clave para lograr los objetivos de cualquier
organización.
84
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Cultura organizacional. Comprende los sistemas
formales e informales de la empresa. Por ejemplo,
el sistema formal incluye la estructura organizacional, manuales, estados financieros, estadísticas,
informes, sistema de inteligencia de la organización.
· P R OP I E
Producto. Las características del producto o servicio que presta la empresa así como sus resultados
en el mercado.
U
D
E
ON
I
C
CA
Estructura y procesos.
DA
D
D
RI A
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI
AT
EP
Uno de los elementos básicos del entorno interno consiste en la identificación
de los componentes de la organización, sus estructuras y procesos.
Alineación estratégica.
A E DU
Del funcionamiento de la empresa y sus áreas y su relación con el plan estratégico.
Sistemas
CACION
La interrelación con los sistemas de información ya que todos los procesos deben
apoyarse en el sistema de información. El análisis incluye el hardware, software,
la disposición del equipo y la información técnica de apoyo.
4.4 VARIABLES EXÓGENAS
· PR
ON
·
PI
AD
ED
CA
C
I
Los factores exógenos más relevantes son:
O
Las variables exógenas son todos los factores externos que influyen en el
logro de la estrategia de la empresa incluyendo el contexto socio económico.
DE PATRIA EDU
Competencia. Conocer a la competencia y sus estrategias es un factor clave
para superarla. No basta con definir la situación del entorno y las necesidades
del cliente para diseñar una estrategia, también es indispensable conocer las
fortalezas y debilidades de la competencia.
Tecnología. La tecnología tiene un gran impacto en el estilo de vida, en los
hábitos de consumo y en el bienestar económico.
85
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
Comportamiento del consumidor. El análisis del comportamiento del consumidor es el estudio de las motivaciones y factores que impulsan la conducta del
cliente. Consiste en el análisis y estudio de las actitudes, conductas, procesos
mentales y emocionales, a fin de satisfacer necesidades y deseos.4
El comportamiento del consumidor está influido por cuatro factores: sociales,
culturales, personales, y psicológicos.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
Entorno cultural. Incluye costumbres y tradiciones: religiones, celebración de
efemérides, historia y cultura.
RI A
RI
AT
EP
DA
Drelacione el diagEntorno geográfico.
La geografía de la entidad con la que se
U
D
nóstico y el análisis
ED es importante.
Medio ambiente
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Los procesos de la empresa pueden afectar el medio ambiente, ya que durante
su proceso origina residuos y algunos de estos pueden ser nocivos para el ser
humano. El respeto al ambiente es trascendental.
CACION
· PR
·
Entorno jurídico
ON
DE PATRIA EDU
86
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
AD
ED
CA
C
I
Ibídem.
PI
4
O
En todos los países existen leyes especializadas que regulan a las empresas desde su formación, operación, hasta su desaparición. En México algunas de estas
leyes son: la Constitución Política, la Ley Federal del Trabajo, Ley del Seguro
Social, Ley del infonavit, Ley de Sociedades Mercantiles, Código de Comercio,
Ley General de Títulos y Operación de Crédito, Ley del Impuesto sobre la Renta,
Ley del Impuesto al Activo, Ley del Impuesto al Valor Agregado, Código Fiscal
de la Federación. Toda empresa debe tener especial cuidado en cumplir con el
marco jurídico que le compete.
RI A
DA
D
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
· P R OP I E
RI
AT
EP
U
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E
ON
I
C
CA
CACION
Figura 4.8 Factores exógenos y endógenos que influyen en
las organizaciones.
4.5 TÉCNICAS
· PR
·
PI
ON
O
Para efectuar el análisis estratégico se utilizan diversas técnicas, desde las más
sencillas como el análisis foda, el análisis pestl, estadísticas, pronósticos, hasta las
más complejas tecnologías que generalmente las utilizan las grandes empresas
como la analítica empresarial, los simuladores, minería de datos, big data, los
sistemas y aplicaciones para investigación de operaciones entre otras. La aplicación de estas técnicas depende del volumen de datos e información que se
maneje así como de los recursos financieros de que se dispongan.
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Lo que si es importante es que en todas las empresas se realice un análisis estratégico y del entorno para lograr una mayor probabilidad de éxito en la toma
de decisiones.
87
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
ANÁLISIS pestl
Una de las metodologías mas usuales y sencillas para el análisis estratégico
del entorno externo es el análisis pestl cuyo nombre deriva de las iniciales de
cada una de las variables que incluye.
Estos factores son el entorno político, económico, social, tecnológico y legal. De
ahí deriva el nombre de la técnica.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
En ocasiones se extiende a 7 factores adicionando el entorno ecológico e industria siendo sus siglas pesteli.
U
D
E
D
RI A
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI
AT
EP
La plantilla presenta los nombres de cada uno de los factores. A continuación se
presenta un ejemplo de la plantilla pesteli que se puede enriquecer de acuerdo
con las necesidades de la organización.
Sociales
• Tendencias de estilo de vida
• Demografía
• Opinión y actitud del consumidor
• Punto de vista de los medios
• Cambios de leyes que afecten factores sociales
• Imagen de la marca, la tecnología y la
organización
• Patrones de compra del consumidor
• Moda y modelos a seguir
• Grandes eventos e influencias
• Acceso y tendencias de compra
• Factores étnicos y religiosos
• Publicidad y relaciones públicas
Tecnológicos
• Desarrollos tecnológicos competidores
• Financiamiento para la investigación
• Tecnologías asociadas/dependientes
• Tecnologías/soluciones sustitutas
• Madurez de la tecnología
• Capacidad y madurez de la manufactura
• Información y comunicación
• Mecanismos/tecnología de compra
• Legislación tecnológica
• Potencial de innovación
• Acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes
• Asuntos de propiedad intelectual
DE PATRIA EDU
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
AD
ED
88
PI
CA
C
I
Figura 4.9 Análisis pestl.
O
ON
CACION
· PR
·
Económicos
• Situación económica local
• Tendencias en la economía local
• Economía y tendencias en otros países
• Asuntos generales de impuestos
• Impuestos específicos de los productos y
servicios
• Estacionalidad y asuntos climáticos
• Ciclos de mercado
• Factores específicos de la industria
• Rutas del mercado y tendencias de distribución
• Motivadores de los clientes/usuarios
• Intereses y tasas de cambio
A E DU
Políticos y Legales
• Legislación actual en el mercado local
• Legislación futura
• Legislación internacional
• Procesos y entidades regulatorias
• Políticas gubernamentales
• Período gubernamental y cambios
• Políticas de comercio exterior
• Financiamiento e iniciativas
• Grupos de cabildeo y de presión
• Grupos de presión internacionales
Análisis foda
Incluye el estudio tanto factores exógenos como endógenos. Su nombre deriva
de que consiste en el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la organización. Las fortalezas y las debilidades son variables endógenas. Las amenazas y oportunidades son principalmente variables exógenas.
Una vez que se ha efectuado la recopilación de la información se clasifica la información de acuerdo a la matriz y se les asigna una puntuación para determinar
los factores estratégicos.
RI A
RI
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EP
ON · P R O P I E D
I
C
AD
Conceptos básicos: CA
U
D que pro• Fortaleza: D
Factores o características internas de la organización
E
mueven e impulsan el logro de sus objetivos y proyectos.
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• Debilidad: Factores o características internas de la organización que obstaculizan e impiden el logro de sus objetivos y proyectos.
A E DU
• Oportunidad: Factores o características externas a la organización que promueven e impulsan el logro de sus objetivos y proyectos.
• Amenaza: Factores o características externas a la organización que obstaculizan e impiden el logro de sus objetivos y proyectos.
CACION
• Área de oportunidad: Elementos que pueden aprovecharse para mejorar
la organización
Matriz foda
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 4 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
PI
89
O
ON
·
· PR
CA
C
I
Figura 4.10 Matriz foda.
· P R OP I E
DA
D
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
PROCESO DE GESTIÓN
CACION
O
PI
ON
·
· PR
AD
ED
DE PATRIA EDU
CAPÍTULO
Capítulo 5 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
5
CA
C
I
DA
D
D
PROCESO DE
GESTIÓN
MODELO DE
NEGOCIO
DE PATRIA EDU
91
Capítulo 5 • ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
AD
ED
COMPETITIVIDAD
O
ON
ESTABLECIMIENTO
DE SISTEMAS DE
CONTROL
· PR
·
DIRECCIÓN Y
SEGUIMIENTO DE
ACTIVIDADES
ORGANIZACIÓN
Y ESTRUCTURA
CACION
PLANEACIÓN Y
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
· P R OP I E
GESTIÓN
ORGANIZACIONAL
PI
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
MAPA CONCEPTUAL
CA
C
I
CAPÍTULO 5
ON
I
C
CA
· P R OP I E
U
PROCESO
DE
GESTIÓN
D
D
E
DA
D
CACION
Aplicará el proceso administrativo a la gestión organizacional.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
RI
AT
EP
Al finalizar este capítulo el lector:
Distinguirá las etapas del proceso de planeación y su aplicación en las organizaciones.
Definirá y establecerá objetivos.
O
ON
·
Establecerá estructuras organizacionales.
· PR
Describirá y aplicará el concepto de organización y sus etapas.
Analizará la importancia de la dirección, el seguimiento de actividades y el
liderazgo.
PI
AD
ED
CA
C
I
Establecerá sistemas de control e indicadores.
DE PATRIA EDU
Aplicará el proceso administrativo con ética, responsabilidad, honestidad e
innovación
92
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
CAPÍTULO 5. PROCESO DE GESTIÓN
Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos
de esta página web.
· P R OP I E
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
en tu libro impreso:
U
D
E
ON
I
C
CA
DA
D
D
Casos prácticos.
Investigación en equipo.
A E DU
Crucigrama.
CACION
Evaluación.
Conclusiones.
Entregables.
PI
AD
ED
¡No te lo puedes perder!
DE PATRIA EDU
93
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
O
ON
·
· PR
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI
AT
EP
RI A
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
CA
C
I
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo
una actividad.
El proceso de gestión o proceso administrativo es una metodología básica
que permite manejar eficazmente cualquier tipo de empresa. Cada etapa del
proceso de gestión estratégica responde a seis preguntas fundamentales:
¿Qué?, ¿Para qué?, ¿Cómo?, ¿Con quién?, ¿Cuándo? y ¿Dónde?, interrogantes que siempre deben plantearse durante el ejercicio de la administración.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
RI
AT
EP
U
D
D
Al conjunto deEfases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la gesIEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
tión, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral, se le conoce
como proceso de gestión.
A E DU
Las etapas del proceso de gestión o proceso administrativo son: Planeación,
organización, dirección y control.
CACION
Se hace notar que tal y como se estudió en el capítulo 2, el proceso administrativo surgió como un modelo de gestión con Henry Fayol, y este se ha ido
enriqueciendo y mejorando con el tiempo. El proceso administrativo es una metodología básica que sigue vigente debido a que sus fases son indispensables
para aplicar cualquier modelo de gestión de negocios; es decir, en cualquier
enfoque de gestión ya sea gestión del conocimiento, desarrollo organizacional,
calidad total o gestión 4.0 es necesario aplicar las etapas de planeación, organización, dirección y control.
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
PI
94
O
ON
·
· PR
CA
C
I
Figura 5.1 Proceso de gestión.
En este sentido el proceso administrativo es una metodología básica que se
puede comparar con las operaciones básicas de la aritmética, suma, resta, multiplicación y división que son el fundamento para realizar cualquier operación
matemática. De la misma manera el proceso administrativo es indispensable
para aplicar cualquier modelo de gestión de negocios.
A continuación, se estudiarán cada una de estas etapas.
· PROPIDE
5.1 PLANEACIÓN Y ESTABLECIMIENTO
EDOBJETIVOS
C I ON
A
C
U
AD
D
D
E
La planeación es el análisis de escenarios con la finalidad de determinar el
La primera etapa del proceso administrativo es la planeación.
RI A
RI
AT
EP
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
rumbo al que se dirige la organización y definir los objetivos y las estrategias
de la empresa con una mayor probabilidad de éxito.
A E DU
La planeación es de vital importancia debido a que establece una guía que
proporciona certeza par lograr los objetivos de la organización y reduce la incertidumbre. Una empresa sin planeación es como un barco a la deriva.
Proceso de planeación
Análisis
estratégico
DE PATRIA EDU
Políticas
CA
C
I
Fuente: Münch, Lourdes. Planeación estratégica. México. Trillas. 2013.
Figura 5.2 Proceso de planeación.
95
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
AD
ED
Estratégias
PI
Programas
• Sistemas de información
• Fortalezas
• Debilidades
• Oportunidades
• Amenazas
• Benchmarking
Misión
Objetivos
O
ON
·
Presupuestos
Visión
CACION
Valores
· PR
Planeación
estratégica
El plan estratégico o plan de negocios es el documento en el que se presentan los elementos del proceso de planeación.
· P R OP I E
DA
D
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
Los elementos del planeación responden a las siguientes preguntas:
CACION
Figura 5.3 Elementos de la Planeación.
1. Filosofía
· PR
ON
·
PI
AD
ED
CA
C
I
Está integrada por los siguientes elementos:
O
La filosofía organizacional comprende los compromisos, valores y creencias que orientan la conducta de los integrantes de la organización.
DE PATRIA EDU
Compromiso. Se refiere a la responsabilidad de la organización ante los
actores sociales.
Credo. Creencias y normas que rigen la estrategia organizacional.
Valores. Principios de actuación que orientan el comportamiento organizacional.
96
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
2. Visión
La visión define el rumbo de la organización y el estado deseado en
el futuro. Provee dirección y forja el futuro de la empresa estimulando
acciones concretas en el presente.
ON · P R O P I E D
I
C
Acreatividad y la coordinación deAesfuerzos
La visión estimula
la
ya que planC
D
Uque deben de dirigirse todos los recursos enD un futuro.
tea el punto al
D
3. Misión E
La visión debe reunir las siguientes características: breve, fácil de captar y
recordar e inspiradora.
RI A
RI
AT
EP
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
La misión es la razón de ser de la organización, su formulación es una
etapa de las más importantes en el proceso de planeación.
Los requisitos que debe reunir una misión son:
• Amplia. Debe contemplar el crecimiento de la empresa y debe de ser
específica y bien definida.
CACION
• Inspiradora. Debe de motivar a los integrantes de la empresa.
• Permanente. Define el propósito de la organización durante su ciclo
de vida.
• Consistente. Con la visión y la filosofía.
4. Objetivos
· PR
·
PI
ON
O
Los objetivos son los resultados expresados en términos cuantitativos y
en un tiempo determinado que desea obtener la empresa.
AD
ED
CA
C
I
Las características que requieren observarse para definir los objetivos son:
DE PATRIA EDU
• Iniciar con un verbo en infinitivo.
• Cuantificable.
• Evaluable en un tiempo específico.
Un ejemplo de un objetivo correctamente definido es:
“Incrementar el crecimiento de los rendimientos de la empresa en un 15%
anual durante el próximo año”.
97
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
U
D
E
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
D
RI
AT
EP
RI A
Los objetivos pueden ser:
• Generales o Estratégicos. Se definen en
la alta dirección y se refieren a toda la
organización.
• Departamentales o Tácticos. Se definen
a partir de los objetivos generales o estratégicos.
• De sección u Operacionales. Se definen en base a los objetivos tácticos y
se determinan en las secciones o áreas
correspondientes.
5. Estrategias
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Las estrategias son cursos alternativos de acción que se plantean para
lograr los objetivos.
A E DU
Las estrategias detallan de una manera específica las acciones, las opciones y los recursos requeridos para lograr los objetivos. Deben de definirse
de manera detallada y relacionarse con cada uno de los objetivos del plan.
6. Políticas
CACION
Las políticas son lineamientos o guías de acción para tomar decisiones.
O
PI
ON
·
· PR
Las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de
objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. En ocasiones
se confunde a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las
reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o
comportamiento, que deberán observarse en la empresa; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las políticas son flexibles. Por
ejemplo:
Política. Contratar personal para el área de telemarketing cuya edad sea
entre 20 y 35 años.
Regla. Solo se contratará personal del área de telemarketing de sexo masculino con una edad de 30 años.
7. Programas
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Una vez que se han determinado los anteriores elementos del plan, es
necesario elaborar un programa.
Un programa establece los tiempos, responsables y secuencia de actividades necesarias para lograr los objetivos y las estrategias.
98
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
La gráfica más comúnmente utilizada para elaborar un programa, es la gráfica de Gantt.
Ejemplo de Gráfica de Gantt
#
Duraci
ón
Actividades
1
PERSONAL
27 días
2
Determinar perfil
2 días
3
Redistribuir
5 días
4
Determinar necesidades
capacitación
5
Elaborar programa
6
Ejecutar programa
7
Evaluar programa
8
EQUIPO
9
Elaborar inventario
ago-03
L
U
D
E
2 días
5 días
15 días
M M J
V
ago-10
S
D
L
M M
ON
I
C
CA
J
ago-17
V
S
D
L
M M
J
V
ago-24
S
L
· P R OP I E
3 días
10 días
M M
J
V
ago-31
S
DA
D
D
5 días
13 MÉTODO
11 días
14 Definir políticas
1 día
15 Diseñar procedimientos
5 días
16 Implantar Procedimientos
5 días
17 MEDIO AMBIENTE
23 días
18 Nuevo estacionamiento
8 días
19 Redistribuir espacio
7 días
20 Campaña de credibilidad
8 días
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
1 día
12 Instalar red
J
V
Sep
S
D
L
M M
A E DU
2 días
11 Dar mantenimiento
M M
D
3 días
10 Redistribuir
L
RI
AT
EP
RI A
D
Fuente: Munch, Lourdes. Fundamentos de consultoría administrativa. México. Trillas. 2012.
CACION
Figura 5.4 Ejemplo de Gráfica de Gantt o cronograma.
8. Presupuestos
O
ON
·
· PR
El presupuesto es el cálculo previo de los recursos requeridos para lograr los objetivos en un tiempo determinado.
Se determinan en términos cuantitativos en base a los pronósticos y datos
contables anteriores. Los definen los responsables de cada área involucrada.
PI
AD
ED
CA
C
I
Técnicas de planeación.
DE PATRIA EDU
Existen diversas herramientas o técnicas que apoyan el proceso de planeación.
Las técnicas de planeación son imprescindibles para minimizar riesgos y optimizar recursos, pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo,
específicamente en el momento de tomar decisiones.
Las técnicas de planeación pueden ser generales, cuando apoyan la planeación
y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, y específicas cuando se
99
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
utilizan en cada área de la organización. También pueden ser cuantitativas cuando se basan en métodos matemáticos o cualitativas cuando su fundamento es
la experiencia.
Al final de este capítulo se presenta un resumen de todas las técnicas que se
utilizan en cada una de las etapas del proceso de gestión.
5.2 ORGANIZACIÓN Y IESTRUCTURA
ON · P R O P I E
U
D
E
C
A
C
DA
D
D
División
del trabajo
A E DU
RI A
Organización
Descripción
de procesos
Coordinación
Jerarquización
ON
·
AD
ED
CA
C
I
DE PATRIA EDU
División del trabajo
PI
Figura 5.5 Proceso de organización.
Departamentalización
O
Descripción
de actividades
CACION
Diseño de
estructuras
· PR
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
El proceso de organización consta de las siguientes etapas:
RI
AT
EP
La organización es la etapa del proceso administrativo a través de la cual se
establecen las funciones, estructuras, procesos y sistemas de la empresa.
La división del trabajo consiste en la definición de las actividades, con el propósito de realizar una función con la mayor eficiencia y productividad, dando
lugar a la especialización y simplificación en el desempeño.
100
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
• Descripción de funciones y procesos.
• Clasificar y agrupar funciones.
• Establecer líneas de autoridad y comunicación.
ON · P R O P I E D
I
C
A es la etapa en la que se describen
Como su nombre lo indica
ADlos procesos de la
C
organización entendiendo
U por proceso el conjunto de actividadesD a través de las
D
cuales se llevaE
a cabo una función.
Descripción de procesos
RI A
RI
AT
EP
Es la descripción de la secuencia de actividades para llevar a cabo una función.
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Diseño y tipos de estructuras
A E DU
Los tipos de estructura más comunes son:
• Organización lineal o militar
Gerente general
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Subgerente
Jefe de
departamento
Figura 5.6 Organización lineal o militar.
101
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
O
ON
· PR
·
CACION
Se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando.
El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes
a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organización lineal o
militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo
aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas. La actividad y la
responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea.
• Organización funcional
· P R OP I E
DA
D
D
Gerente de
producción
Calidad
Producto
terminado
Proceso
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
Gerente de
operación
RI
AT
EP
RI A
Este tipo de organización es la más usual y es aplicable a todo tipo de
empresas. Aprovecha las ventajas de la organización lineal y elimina sus
desventajas al descentralizar y agrupar funciones. Es muy sencilla y facilita
la división del trabajo y la delegación de funciones.
Figura 5.7 Organización funcional.
CACION
• Organización geográfica
Es aconsejable cuando las operaciones son muy extensas y se encuentran
ubicadas en áreas geográficas distintas.
ON
CA
C
I
DE PATRIA EDU
Figura 5.8 Estructura geográfica.
AD
ED
Sureste
Norte
O
Centro
PI
·
· PR
Ventas
regionales
• Organización por productos
Se utiliza cuando el volumen de los productos se fabrica en líneas diferentes. La figura siguiente muestra la división de una empresa en departamentos de productos: shampoos, detergentes, pasta dental.
102
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
Shampoos
Producción
Detergentes
ON · P R O P I E D
I
C
AD
CA
Pasta dental
E
DU
Figura 5.9 Organización por productos.
RI A
D
RI
AT
EP
• Organización por divisiones
A E DU
Gerente
divisional
División
de pastas dentales
División
cosméticos
División
detergentes
Figura 5.10 Organización por divisiones.
• Organización global
· PR
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Compañía 1
Compañía 2
Figura 5.11 Estructura global.
103
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
AD
ED
Director
de Asia
PI
Director
de América
Director
de Europa
Compañía 3
O
ON
·
Se refiere a empresas que operan a nivel globalizado.
Director
corporativo
CACION
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Se agrupan las funciones para lograr una mayor eficiencia de acuerdo con
divisiones que integran varias áreas.
Las estructuras anteriormente mencionadas son las más comunes sin embargo
existen estructuras mas complejas en las grandes empresas globales o en las
tecnológicas, entre ellas cabe destacar la estructura por redes, la hipertrébol,
la trébol, hipertexto, estructuras esbeltas entre otras. Cada empresa diseña su
estructura de acuerdo a sus necesidades.
Jerarquización
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
Jerarquización es el establecimiento de los niveles de autoridad y responsabilidad de las funciones por grado de importancia.
RI A
RI
AT
EP
U
D
E claramente los tipos y niveles de autoridadDy se debe proEs necesario definir
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
piciar la creación de organizaciones planas, o sea con un mínimo de niveles
jerárquicos.
Departamentalización
A E DU
La departamentalización consiste en agrupar funciones y actividades similares
en áreas específicas.
CACION
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a
la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.
Se realiza mediante la división en áreas que permite eficientizar las actividades
de la empresa.
PI
AD
ED
CA
C
I
Descripción de funciones, actividades y obligaciones
O
ON
·
· PR
La determinación de la estructura más adecuada, ósea del modelo de organización depende de factores tales como el giro, magnitud y características de
la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de operaciones.
DE PATRIA EDU
La última etapa de la organización consiste en definir claramente las actividades
que se desempeñan en cada uno de los puestos que conforman la organización.
Coordinación
La coordinación consiste en la sincronización de los procesos y actividades con
la finalidad de que se realicen con eficiencia, eficacia, oportunidad y calidad.
104
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
La coordinación es de vital importancia para cualquier empresa ya que se requiere
que exista comunicación y unidad de esfuerzos en cada una de las áreas de la
empresa para propiciar la eficiencia y evitar fugas de responsabilidad y autoridad.
Técnicas de organización.
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional;
son indispensables durante el proceso de organización y deben aplicarse de
acuerdo con las necesidades de cada grupo social. A continuación se describen
las principales técnicas de organización.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
I. Organigramas.
Conocidos también como gráficas de organización
o cartas
U
D
de organización,
ED los organigramas son representaciones gráficas de la esRI A
RI
AT
EP
tructura formal de una organización.
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Existen cuatro formas de representar los organigramas:
A E DU
Vertical. En el que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba
hacia abajo.
Asamblea de
accionistas
Mercadotecnica
Finanzas
Producción
Personal
CACION
Gerente general
· PR
ON
·
Figura 5.12 Organigrama vertical.
DE PATRIA EDU
Personal
Abastecimiento
Figura 5.13 Organigrama horizontal.
105
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
AD
ED
Finanzas
Gerente general
PI
Mercadotecnia
O
Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
CA
C
I
Circular. Los niveles jerárquicos se grafican desde el centro hacia la periferia.
U
D
E
Abastecimientos
ON
I
C
CA
· P R OP I E
Gerente
general
D
Personal
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Finanzas
DA
D
RI
AT
EP
RI A
Mercadotecnia
Figura 5.14 Organigrama circular.
Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
CACION
Gerente general
Personal
Mercadotecnia
Finanzas
· PR
ON
CA
C
I
DE PATRIA EDU
Figura 5.15 Organigrama mixto.
II. Manuales.
AD
ED
Abastecimientos
O
Archivo
PI
·
Empleados
Los manuales son documentos que contienen en forma sistemática, información acerca de la organización de la empresa.
106
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: de políticas,
departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de
contenido múltiple, de técnicas y de puesto.
Son de gran utilidad ya que:
• Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.
· P R OP I E
• Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
ON
I
C
CA
DA
D
• Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se
debe hacer y cómo se debe hacer.
RI A
empresa.
RI
AT
EP
U
D
D
• Son una
de la
E fuente de información, pues muestran la organización
• Son una base para el mejoramiento de sistemas.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
• Reducen costos al incrementar la eficiencia.
Carta de distribución del trabajo o de actividades
CACION
A través de la carta de distribución del trabajo se analizan las actividades
que se realizan en un departamento o una sección, para mejorar la división
de funciones y de la distribución de cargas de trabajo. Sirve para analizar
labores relacionadas de, hasta quince personas.
Ventajas:
· PR
AD
ED
• Elimina la duplicidad e ineficiencia.
O
ON
·
• Delimita las actividades de los puestos y de los departamentos a que
corresponden.
PI
CA
C
I
• Sirve como base para normalizar y estandariza procedimientos.
DE PATRIA EDU
III.
• Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos eliminando tiempos ociosos.
• Evita fugas de responsabilidad y pérdidas de tiempo
• Optimiza tiempos y recursos, al eliminar tiempos ociosos.
107
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
Formulación
Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo se realizan los siguientes pasos:
• Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
· P R OP I E
DA
D
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
• Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese
grupo o sección
CACION
O
PI
ON
·
· PR
Figura 5.16 Cuadro de distribución de trabajo.
AD
ED
CA
C
I
• Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución de actividades.
DE PATRIA EDU
• Se complementa la información con la observación y la entrevista.
• Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada persona.
• Se analiza el cuadro para saber qué puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse, etcétera.
108
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
· P R OP I E
DA
D
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.
IV. Diagramas de proceso
También se les conoce como flujogramas o diagramas de flujo.
CACION
Figura 5.17 Cuadro de distribución de actividades.
· PR
ON
·
AD
ED
CA
C
I
DE PATRIA EDU
• Simplificar el trabajo.
• Mejorar procesos.
• Eliminar demoras.
109
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
PI
Los diagramas de procedimiento o de proceso permiten:
O
Los diagramas de procesos son la representación gráfica de actividades
para realizar una función.
Simbología
En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes símbolos:
Inicio
Operación
Traslado
ON · P R O P I E D
I
C
AD
CA
Verificación
Archivo
Corrección
Final
Figura 5.19 Simbología para diagrama de flujo.
TIEMPO
2
Verificar imagen
1 min
3
Aparece plataforma
Si.
Continua actividad 4
No.
Continua actividad 6
2 min
4
¿Esta bien la imagen?
Si.
Continua actividad 5
No.
Continua actividad 6
2 min
5
Aparece plataforma
Si.
Pasa a actividad 9
No.
Pasa a actividad 10
2 min
6
Conectar computadora
4 min
¿Esta bien la imagen?
Si.
Pasa a actividad 9
No.
Pasa a actividad 8
3 min
8
Soporte técnico asesora
10 min
9
¿Es funcional la plataforma?
Si.
Pasa a actividad 11
No.
Pasa a actividad 10
3 min
10
Ajustar computadora
10 min
11
Está bien la computadora
Si.
Pasa a actividad 12
No.
Pasa a actividad 8
3 min
12
Ingresa a Plataforma Educativa On Line
· PR
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Fuente: Munch, Lourdes. Técnicas y procedimientos para la mejora continua. Bachillerato. SABES. Trillas. 2016
Figura . Descripción de procedimiento para ingresar a plataforma educativa en computadora
110
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
O
ON
2 min
CACION
Encender la computadora
·
ACTIVIDAD
1
PI
Núm.
7
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
Decisión
RI
AT
EP
RI A
Demora
Figura 5.20
Descripción de
procedimiento
para ingresar
a plataforma
educativa en
computadora.
ENCENDER
COMPUTADORA
VERIFICAR IMAGEN
¿APARECE
PLATAFORMA?
¿ESTÁ
CONECTADA LA
COMPUTADORA?
NO
SI
CONECTAR
ON
I
C
CA
SI
¿ESTA BIEN
LA IMAGEN?
NO
SI
RI A
U
D
E
AJUSTAR
NO
SI
SI
¿ESTÁ BIEN LA
PLATAFORMA?
DA
D
SOPORTE TÉCNICO
ASESORA
D
NO
Figura 5.21 Diagrama de
flujo para ingresar a una
plataforma educativa on line.
FIN
A E DU
INGRESA
PLATAFORMA
EDUCATIVA EN LÍNEA
· P R OP I E
LLAMAR A
SOPORTE TÉCNICO
RI
AT
EP
¿ES FUNCIONAL LA
PLATAFORMA?
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
NO
Diagrama de flujo de toma de decisiones
CACION
Conocer el problema
Planteamiento
Obtención de
información
NO
DE PATRIA EDU
Es la
adecuada
AD
ED
CA
C
I
Evaluar
alternativas
PI
Planear
alternativas
O
ON
Análisis
Buscar causas
· PR
·
Fuente: Münch, Lourdes. Técnicas y procedimientos para la mejora continua. Bachillerato. SABES. Trillas. 2016.
Figura . Diagrama de flujo para ingresar a una plataforma educativa on line
SÍ
Selección de
alternativas
Retroalimentación
Ejecución
111
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
Figura 5.22 Ejemplo
diagrama de proceso.
Los procesos se describen en un formato que se llama descripción del
procedimiento, con base en el cual se diseña el diagrama de flujo. A continuación se muestra un ejemplo.
5.3 DIRECCIÓN Y SEGUIMIENTO DE ACTIVIDADES
La dirección es una de las etapas más importantes del proceso de gestión porque en esta se ejecutan todas las etapas del proceso administrativo, de hecho,
se han realizado estudios en los que se demuestra en que gran parte del éxito
de cualquier organización depende de una dirección eficaz.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
RI A
RI
AT
EP
U
D
E la ejecución del proceso de gestión medianteDla guía y motiLa dirección es
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
vación de los colaboradores hacia el logro de una visión compartida.
A E DU
La dirección está conformada por las etapas de toma de decisiones, comunicación, motivación y liderazgo.
Etapas del proceso de dirección
CACION
Toma de
decisiones
Dirección
Motivación
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Figura 5.23 Etapas del proceso de dirección.
PI
Comunicación
O
ON
·
· PR
Liderazgo
5.3.1 Toma de decisiones
La toma de decisiones consiste en definir, analizar y seleccionar los cursos de
acción idóneos.
112
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
Etapas del proceso de toma de decisiones
Definición
del problema
Determinación
de alternativas
ON · P R O P I E D
I
C
AD
CA
Selección y
evaluación
de alternativas
D
Implantación
Figura 5.24 Etapas del proceso de toma de decisiones.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
RI
AT
EP
RI A
Evaluación de
resultados
5.3.2 Motivación
CACION
La motivación es el proceso de inspirar y desarrollar al máximo las potencialidades de los integrantes de la empresa para lograr óptimos resultados.
Una de las funciones básicas de la dirección es lograr que los colaboradores
estén plenamente motivados y comprometidos con la organización. Mediante
la motivación se mejora el clima organizacional, la comunicación y consecuentemente la productividad. Las teorías más importantes de motivación son la Teoría
· PR
McLelland
Jerarquía de necesidades
1. Básicas
• Fisiológicas
• Seguridad
• Amor o pertenencia
• Estima
2. De crecimiento
• Autorrealización
Factores de mantenimiento
1. De mantenimiento o higiene
• Condiciones de trabajo
• Salario
• Supervisión
• Relaciones interpersonales
• Administración
2. De motivación
• Realización
• Reconocimiento
• Trabajo en sí
• Progreso
• Poder
• Afiliación
• Logro
DE PATRIA EDU
113
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
AD
ED
ON
CA
C
I
Figura 5.24 Teorías de motivación.
PI
·
Herzberg
O
Maslow
de las Necesidades de Abraham Maslow, la Teoría de Motivación e Higiene de
Frederick Herzberg y la Teoría de la Necesidad Predominante de David Mclleland. A continuación, se presenta un cuadro comparativo con las principales
teorías de motivación. Los tres autores hicieron grandes aportaciones al Neo
Humano Relacionismo.
ON · P R O P I E D
I
C
Ay recibir información se le denomina
AD comunicación.
Al proceso de transmitir
C
U
D
D
E es uno de los factores más imLa comunicación
5.3.3 Comunicación
RI A
RI
AT
EP
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
portantes que existen en la gestión de negocios.
Puede ser interna cuando se realiza dentro de la
empresa y externa cuando se realiza hacia los ámbitos con los que tiene relación la organización.
CACION
En ambos casos, esta etapa del proceso de dirección es trascendental. Con los grandes avances
de la tecnología la comunicación es vertiginosa y
casi instantánea, por tal motivo en toda empresa
debe de existir un área o una persona que coordine la adecuada comunicación.
O
PI
ON
·
· PR
Tanto la comunicación interna como la externa se realizan a través de los sistemas y medios de comunicación. Los tipos de comunicación que existen son:
Formal cuando parte de la estructura formal de la empresa. Informal es la
que surge de los grupos informales de la empresa, especial cuidado habrá
de tenerse con este tipo de comunicación para fomentar un adecuado clima
organizacional.
Los medios y las redes sociales han adquirido gran importancia en la actualidad
que tanto la comunicación interna y externa se realizan a través estos.
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
En todos los casos es imprescindible utilizar la comunicación asertiva que puede
definirse como la transmisión clara, respetuosa y honesta de la información.
Es necesario recordar que toda comunicación además de los requisitos mencionados debe de ser clara, precisa, oportuna, veraz, concisa. La comunicación es
un proceso bilateral, no sólo se trata de transmitir la información, es necesario
conocer la respuesta y retroalimentación del receptor para que sea efectiva.
114
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
5.3.4 Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influenciar, motivar y dirigir a un grupo para la
consecución de un objetivo o visión común.
Estilos de liderazgo
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
El estilo de liderazgo puede ser conceptualizado como un patrón de comportamiento o una serie de características que se aplican durante el proceso de
dirección.
RI A
RI
AT
EP
U
D
D
E estilos de liderazgo resulta muy importante para lograr
El estudio de los
un proceso
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
de dirección efectivo. Múltiples estudios se han realizado para investigar las características del líder y del liderazgo efectivo. Una de las más conocidas y usualmente
utilizadas es el Grid Gerencial creado por los autores Blake y Mouton quienes realizaron un estudio en diversas empresas y lograron determinar cinco estilos básicos
de liderazgo que pueden ejercerse integralmente o de manera combinada.
CACION
El estudio se llama El Grid Gerencial porque se presenta en un esquema que
simula una parrilla en donde aparecen los cinco estilos puros de liderazgo y
otros 81 estilos adicionales.
Los dos ejes que constituyen la maya del Grid Gerencial son dos características
predominantes en todos los directores o líderes que se grafican en dos coordinadas. En el eje horizontal se presenta el interés por la producción y en el eje
vertical el interés por las personas.
O
PI
ON
·
· PR
De acuerdo con la parrilla gerencial y con el grado que exista en el dirigente por
el interés por las personas o por el interés de la producción se tipifican 5 estilos
básicos de liderazgo.
Autocrático o estilo 9.1, aparece en el extremo derecho inferior de la parrilla. Se
caracteriza por un interés excesivo en los resultados, eficiencia y en la eficacia y
un interés escaso en las personas. Generalmente el estilo autocrático resuelve
los conflictos de manera impositiva o por medio de la represión lo que origina
descontentos, y una productividad baja debido a la insatisfacción del personal.
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Paternalista o estilo 1.9, este tipo de liderazgo muestra un gran interés por la
gente y considera que mediante la motivación, las prestaciones, los incentivos,
los sistemas de recompensa y un clima organizacional adecuado se incrementará continuamente la productividad. Si bien es cierto que este estilo motiva a los
colaboradores, como los seres humanos somos insatisfechos por naturaleza, el
115
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
Alto
9
Liderazgo 1.9
Consideranción hacia las necesidades de la
gente por tener relaciones satisfactorias
conduce a un ambiente y a un ritmo de trabajo
amistoso y confortable dentro de la organización.
8
Liderazgo 9.9
La consumación del trabajo se logra
por medio de la entrega hacia el mismo
de la gente; interdependencia de una
“meta común” dentro de la organización
de relaciones de confianza y respeto.
7
U
D
E
RI A
5
ON
I
C
CA
DA
D
Liderazgo 5.5
Se logra un desempeño adecuado de
la organización balanceando las necesidades
por producir con el mantenimiento a un nivel
satisfactorio, de la moral de la gente.
4
D
3
A E DU
2
1
Liderazgo 1.1.
El mínimo esfuerzo para el trabajo
requerido es suficiente para
mantenerse como miembro de
la organización.
Liderazgo 9.1
Eficiencia en el trabajo resulta al
mantener los factores humanos a
un nivel que interfieran lo menos
posible en el proceso.
Bajo
1
Bajo
2
3
4
5
6
7
9
Alto
· PR
Preocupación por la producción
·
Figura 5.26 Grid gerencial.
O
PI
ON
8
CACION
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
· P R OP I E
RI
AT
EP
Preocupación por la gente
6
CA
C
I
estilo de liderazgo paternalista no promueve altos índices de productividad debido a que como el caso de un niño al que se le refuerza una conducta positiva
con un dulce, después condiciona este comportamiento a que le den premios.
Lo mismo sucede con el personal de la empresa.
AD
ED
DE PATRIA EDU
Burocrático o estilo 1.1, el dirigente 1.1 muestra nulo interés por la productividad
y por la gente. Deja que sus subordinados trabajen como les convenga con la
finalidad de evitar situaciones conflictivas. Por supuesto que el estilo burocrático
ocasiona la productividad mas baja de todos los estilos.
116
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
Democrático o estilo 5.5, este estilo de liderazgo intenta equilibrar su interés
por la productividad y su interés por la gente. Es un estilo que se conoce como
conciliador. Se obtienen mejores resultados que los estilos anteriores, sin embargo, no se logra el optimo de productividad debido a que el personal se
acostumbra a conciliar los resultados.
Transformador o estilo 9.9, éste es el liderazgo mas aconsejable ya que se orienta tanto a la productividad como a las personas y se logran excelentes resultados
en cuanto a productividad y satisfacción del personal.
RI
AT
EP
ON · P R O P I E D
I
C
A con la parrilla Gerencial delAGrid
Se hace notar que de acuerdo
el total de estilos
C
D
de liderazgo son 81,
y la propuésta es desarrollar habilidades directivas para
D
DUliderazgo
lograr un estiloEde
9.9.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
Por otra parte, existen múltiples teorías y estudios sobre liderazgo que han ido
enriqueciéndose conforme avanzan los modelos de gestión. Sin embargo, se
menciona el Grid debido a que los 5 estilos básicos a los que hace referencia
generalmente existen en todas las demás teorías.
5.3.5 Técnicas de dirección
CACION
Son herramientas cualitativas y cuantitativas que apoyan el proceso directivo.
Como ya se mencionó muchas de ellas son aplicables a todas las etapas del
proceso administrativo. Al final de este capítulo aparece un cuadro resumen con
las principales técnicas que se utilizan en el desarrollo de la función directiva.
PI
ON
O
5.4 ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL
· PR
·
Estas técnicas se estudian en las asignaturas de métodos cuantitativos o investigación de operaciones. Existen muchas aplicaciones informáticas y softwares
de estas técnicas.
AD
ED
CA
C
I
La evaluación y control consiste en el establecimiento de indicadores y estándares con el fin de medir y corregir los resultados obtenidos para propiciar la
mejora continua en la organización.
DE PATRIA EDU
Se hace notar que la mejor medida de control es la prevención.
El control incide en la competitividad de las empresas debido a que a través de
este. Se establecen medidas para corregir las fallas y mejorar continuamente los
procesos, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
117
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
Múltiples son las ventajas del control, entre estas
están: establece medidas para prevenir fallas, sirve para comprobar la efectividad de la gestión,
sirve para asegurar la calidad, es el fundamento
del proceso de planeación.
Etapas de control.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
DA
D
Establecimiento
de estándares
D
RI
AT
EP
RI A
Las etapas para efectuar el control son:
A E DU
Medición y
detección de
desviaciones
Control
CACION
Retroalimentación
Corrección
Figura 5.27 Etapas del control.
· PR
O
PI
ON
·
5.4.1 Definición de indicadores
Un estándar o indicador es un patrón o especificación para evaluar y medir
los resultados.
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
El control implica verificar que los resultados estén de acuerdo con lo planeado.
Las unidades de medida por excelencia son los estándares y los indicadores.
Los indicadores pueden ser cuantitativos y cualitativos. Los indicadores más comunes dentro de la empresa son financieros, de mercadotecnia, operaciones,
recursos humanos, calidad, sistemas y gerencia.
118
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
Los indicadores deben reunir las siguientes características:
• Confiabilidad. Grado en el que el sistema
genera resultados constantes y predecibles.
Deben ser válidos y medir lo que realmente
se intenta medir.
• Representatividad. Incluir aspectos fundamentales de la organización.
RI A
RI
AT
EP
ON · P R O P I E D
I
C
• Verificabilidad. Fáciles
A de comprobar.
AD
C
U
• Vigencia yD
utilidad. Que sirvan a las áreas
D
E decisiones.
para tomar
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• Flexibilidad. Requieren adaptarse a las circunstancias específicas de la organización.
A E DU
• Precisión. Exactitud o determinación de que se obtienen resultados
exactos.
Para definir indicadores y estándares es necesario considerar los atributos que
son las características del servicio que son más relevantes para los usuarios.
CACION
Tipo de indicadores
O
ON
·
• Eficacia. Miden el nivel de cumplimiento de los objetivos.
· PR
Existen diversos tipos de indicadores que son una herramienta indispensable
para la mejora continua. Los indicadores proporcionan información invaluable
para la toma de decisiones. Además de los ya establecidos y requeridos, pueden definirse indicadores específicos de acuerdo a las necesidades de cada
organización. Según el tipo de información los indicadores pueden ser:
• Ejemplo. Porcentaje anual de usuarios o clientes atendidos en relación al número de empleados.
PI
AD
ED
CA
C
I
• Ejemplo. Volumen de ventas en relación al número de empleados.
DE PATRIA EDU
• Eficiencia. Relacionan servicios con costos o insumos.
• Ejemplo. Costo promedio anual por usuario.
• Ejemplo. Número de usuarios atendidos por empleados en relación a
salario.
119
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
De acuerdo al tipo de información que reportan los indicadores pueden ser:
• Calidad. Evalúan atributos respecto a normas, referencias externas o satisfacción de los clientes.
• Ejemplo. Porcentaje de usuarios que califican de “Buena” o “Muy
buena” la atención del personal.
ON · P R O P I E D
I
C
Acapacidad para generar y movilizarAD
C
• Economía. Reflejan
recursos financieros.
U
• Ejemplo.
ED Porcentaje de recuperación de créditos. D
RI
AT
EP
RI A
• Ejemplo. Volumen de artículos defectuosos en relación a artículos
producidos.
• Eficacia
• Calidad
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Tipos de
indicadores
• Eficiencia
A E DU
• Economía
Figura 5.28 Tipos de indicadores.
Medición
CACION
Una vez efectuada y obtenida la información acerca de los resultados, será necesario comparar los resultados en relación con los estándares preestablecidos.
· PR
Los sistemas de medición por excelencia son los informes de resultados, los
estándares y los indicadores. En esta etapa se miden los resultados en relación
con los objetivos y los planes y se detectan desviaciones, o sea, las diferencias
entre los resultados y los estándares establecidos.
ON
·
Corrección
O
La corrección es el conjunto de medidas que se aplican para corregir desviaciones o no conformidades.
PI
AD
ED
CA
C
I
La aplicación de medidas correctivas durante y posteriormente a su ocurrencia
para resolver fallas y mejorar continuamente el proceso.
DE PATRIA EDU
Retroalimentación
La retroalimentación consiste en el proceso de proporcionar información acerca de
los resultados del control con la finalidad de mejorar los procesos y prever fallas.
Es de gran importancia proporcionar la retroinformación en tiempo y forma de
tal manera que esta sea efectiva.
120
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
5.5 SISTEMAS DE CONTROL
Un sistema de control es un conjunto de técnicas, procesos y datos que sirven
para evaluar continuamente los resultados de la organización con la finalidad
de tomar decisiones efectivas.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
U
D
E
DA
D
D
RI
AT
EP
RI A
Pueden ser desde los más simples hasta los más sofisticados que utilizan la
tecnología, como la analítica empresarial. Un ejemplo es el de Facebook que
recopila automáticamente toda la información y características de los usuarios
para crear una base de datos que proporcionan información valiosa para la toma
de decisiones de diversas áreas de la empresa.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y áreas de la empresa, evaluar la ejecución y diseñar programas de mejora.
El sistema de control por excelencia es el sistema de información o sistema de
inteligencia de la empresa.
CACION
Los sistemas de información comprenden los datos e informes relativos al
funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización.
·
· PR
En la actualidad los sistemas de información son trascendentales, ya que con el
avance de la tecnología es posible obtener de manera oportuna y eficaz toda
la información y datos acerca de la situación de la empresa, tanto del pasado
como del presente y elaborar predicciones y pronósticos.
ON
AD
ED
DE PATRIA EDU
Elementos de
sistemas de control
• Tipos
• Procesos
• Áreas
Figura 5.29 Sistemas de Control.
121
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
PI
• Técnicas
O
La potencia de los sistemas de información y de inteligencia varían de acuerdo
con el tamaño y recursos de las empresas. De hecho, las grandes empresas
cuentan con tecnologías muy avanzadas capaces de desarrollar sistemas de control y predictivo para la toma de decisiones muy eficaces.
CA
C
I
En algunas empresas se utilizan los sistemas de control de una manera aislada
en las distintas áreas o departamentos de esta lo que resta eficacia. Lo importante es que la empresa posea un sistema de inteligencia de negocios en el que
agrupe la toda la información pertinente para la toma de decisiones.
De esta manera los sistemas de información integral son los sistemas de control
por excelencia, precisamente por eso se les llama inteligencia de negocios.
ON · P R O P I E D
I
C
Para que el control sea efectivo
A debe desarrollarse como AunaDunidad y aplicarse
C
en todo tiempo a la
empresa,
se clasifica en:
U
D
ED
Tipos de control
RI A
RI
AT
EP
• Control preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de
actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada
sirve para la consecución de las metas de la organización.
• Control posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados
obtenidos, en relación con lo preestablecido.
CACION
5.6 TÉCNICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Son las herramientas que sirven para llevar a cabo el proceso de gestión
organizacional.
·
· PR
ON
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
PI
122
O
Lo ideal es saber elegir las técnicas que propicien la máxima satisfacción de
los clientes, del personal, de la sociedad, del entorno y de los accionistas para
cumplir la misión de la organización.
CA
C
I
A continuación aparece un cuadro con las técnicas cualitativas y cuantitativas.
Generales
(Se aplica a nivel
general y en todas
las áreas
a ) Cuantitativas
• Investigación
de operaciones
• Redes cpm
y pert
RI A
• Pronósticos
• Presupuestos
• Ecuación de
utilidades y
ventas
U
D
E
ON
I
C
CA
• Razones
financieras
• Presupuestos
• Tendencias
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• Las siete
herramientas
básicas de
Ishikawa
Recursos humanos
• Tiempos y
movimientos
• Pronósticos
• Ingeniería del
trabajo
• Encuesta
regional de
salarios
DA
D
• Ingeniería
económica
• Inventarios
D
• Programación
lineal (PGP)
• Evaluación del
puesto
• Justo a tiempo
• Software
• Software
• Software
• Mezcla de
mercadotecnia
• cad-cam
• Análisis de
puesto
• Estados de
origen y
aplicación de
recursos
• Simulación
Producción ANL
· P R OP I E
• Estados
financieros
• Estados
proforma
• Estudios de
factibilidad
Mercadotecnia
RI
AT
EP
• Árboles de
decisión
Finanzas
A E DU
• Estados de
costos
• Punto de
equilibrio
• Análisis e
entorno
CACION
• Gráfica de Gantt
• Modelos
matemáticos
·
ON
• investigación de
mercados
• Diagrama
de flujo de
operaciones
• Diagrama
binominal
DE PATRIA EDU
• Grupos TGN
CA
C
I
• Delphi
• (sim)
• Diagrama de
hilos
• Encuesta de
actitud, de
opiniones y de
clima.
O
• Tormenta de
ideas
• Mercadotecnia
• Diagrama de
proceso
AD
ED
• Sistemas de
información de
· PR
• Círculos de
calidad y
equipos de
mejora
• Entrevistas
PI
• Software
• Software
b) Cualitativas:
• Diagrama
recorrido
• Simplificación
del trabajo
Figura 5.30 Técnicas aplicables a todas las etapas del proceso indispensables en la toma de decisiones.
123
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
A continuación se describen algunas de las técnicas cualitativas y cuantitativas.
Técnicas cualitativas
Las técnicas cualitativas son aquellas que se basan en la experiencia o en los
conocimientos.
Tormenta de ideas
ON
I
C
CA
· P R OP I E
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
DA
D
RI
AT
EP
RI A
Se reúnen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas
para la toma de decisiones, se anotan todas las ideas por más descabelladas
que parezcan y una vez que se han generado una gran cantidad de alternativas
se analizan y se toma la decisión por consenso. El propósito de este enfoque es
mejorar la solución de problemas encontrando soluciones nuevas e inusuales.
En las sesiones de tormenta de ideas se busca la multiplicación de ideas. Las
reglas son las siguientes: Nunca se critican las ideas; mientras más radicales sean
las ideas es mejor; Se insiste en la cantidad de producción de ideas; se estimula
la mejoría de las ideas por otros. Todos aportan ideas.
Delphi
CACION
Es una técnica para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes
o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas
en forma anónima. Se recopilan todas las ideas se analizan y se elige la mejor.
Grupos tgn
La técnica de grupo nominal tgn, es una reunión estructurada en la que participan
varios gerentes para generar ideas, acerca de un problema o tomar decisiones
bajo el siguiente procedimiento:
ON
·
· PR
• Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito.
O
• Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra o
rotafolio las ideas.
PI
AD
ED
CA
C
I
• Se discuten cada una de las ideas registradas. con fines de aclaración y
evaluación.
DE PATRIA EDU
• Se vota individualmente sobre la prioridad de las ideas, la decisión se
toma por votación puntuando aritméticamente las alternativas.
Círculos de calidad y equipos de Mejora
Son grupos que se reúnen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar
procesos o funciones. Los círculos de control de calidad o simplemente círcu-
124
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
los de calidad (cc), son grupos de personas, por lo general entre seis y doce
de la misma área organizacional, que se reúnen periódicamente y comparten
de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones
o productos con el fin de incrementar la calidad y la productividad. Tratan de
identificar problemas, analizan sus causas y proponen soluciones.
Todas estas técnicas cualitativas se utilizan tanto en la etapa de planeación como
en la de dirección.
ON · P R O P I E D
I
C
Aen detectar fortalezas, oportunidades,
AD debilidades y
C
El análisis
consiste
U afectar el logro de los planes.
D
amenazas que pueden
D
E
Análisis foda
foda
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
RI
AT
EP
• Fortalezas son puntos fuertes y características de la empresa que facilitan
el logro de los objetivos.
A E DU
• Oportunidades son factores externos del entorno que propician el logro
de los objetivos.
• Debilidades son factores propios de la empresa que impiden el logro de
los objetivos.
CACION
• Amenazas son factores externos del entorno que afectan negativamente e
impiden el logro de los objetivos.
La finalidad del foda es convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades. También es conocido como dofa o swot (por sus siglas en inglés).
Se basa en el análisis del entorno y se fundamenta en proyecciones estadísticas,
económicas y financieras.
·
· PR
Técnicas cuantitativas
PI
Árboles de decisión o cadena de fines y medios
O
ON
Las técnicas cuantitativas son aquellas que se basan en métodos matemáticos.
AD
ED
CA
C
I
Este modelo consiste en una representación de los sucesos posibles que pueden influir sobre una decisión. Su forma es diagramática, se inicia con un punto
de decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales
pueden surgir otros, la que se representa con líneas rectas que llegan a un punto
del cual salen otras líneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un
árbol.1
DE PATRIA EDU
1
Koontz, Harold, Heinz Weihrich. Elementos de administración. Edit. McGraw-Hill, p. 125, México, 1990.
125
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
Con este método es posible identificar las principales alternativas y se muestra
cómo las decisiones se interrelacionan. En el árbol se anotan las posibilidades
de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cuáles son
los resultados y cuál de las alternativas es la más conveniente y la que produce
un mayor rendimiento. Sus componentes son:
• “Alternativas de decisión en cada punto de decisión”.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
• “Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión”.
RI A
RI
AT
EP
DA
• “Probabilidades
de que ocurran los eventos posiblesD
como resultado de
U
D
las decisiones”.
ED
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• “Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos”.2
Ejemplo:
A E DU
Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias o continuar con una sola fábrica. Estas dos posibles acciones se muestran
emergiendo del punto de decisión a la izquierda de la gráfica. Se les asigna un
valor a cada una de las alternativas de acción, se evalúa y selecciona la óptima.
CACION
O
PI
ON
·
· PR
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Figura 5.31 Árbol de decisión.
2
Gallagher, Charles A. y Hugh J. Watson. Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en
administración. Edit. McGraw-Hill, 1982.
126
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
Investigación de operaciones
Es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas para la toma
de decisiones, con la finalidad de obtener una base cuantitativa para elegir a la
mejor solución. Las características esenciales de la investigación de operaciones
en cuanto a su aplicación a la toma de decisiones son:
• Se utilizan modelos mediante la representación de una realidad o problema.
RI
AT
EP
N · P R OP I E D
O
I
C
• Las metas de un área
de eficacia
A de problema y el desarrollo deAmedidas
C
D
se determinanUpara comprobar si en la solución existe certeza de alcanzar
D
estas metas.
ED
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
• Incorpora las variables de un problema o las que parezcan ser importantes
para su solución.
A E DU
• El modelo, las variables, limitaciones y metas se especifican, en términos
matemáticos para que puedan ser claramente identificados y simplificados matemáticamente con el fin de que puedan ser rápidamente utilizados para el cálculo por medio de la sustitución de las cantidades por
símbolos.
CACION
• Las variables de un problema se cuantifican, ya que solamente los datos
cuantificables pueden ser transferidos a un modelo para que ofrezca un
resultado mesurable.
PI
AD
ED
Programación lineal
O
ON
·
· PR
De todas estas características, quizá la principal contribución de la investigación
de operaciones es la construcción y uso de modelos conceptuales. Algunos presentan las relaciones lógicas entre las variables. Podrían llamárseles “simulativos
o descriptivos” si están diseñados solamente para describir la relación de los
elementos en una situación.
CA
C
I
“Es una técnica para determinar la combinación óptima de recursos limitados
para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más exitosas de la
investigación de operaciones”.3 Se basa en la suposición de que existe una
relación lineal o de línea recta entre las variables y que pueden determinarse
los límites de las variaciones. El desarrollo de la programación lineal para la
DE PATRIA EDU
3
Ibídem.
127
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
administración se le atribuye al matemático George Dantzing quien presentó en
1947, su método simplex.
La programación lineal es similar a muchos de los métodos matemáticos para
la resolución de problemas ya que el primer paso es elaborar un modelo del
problema por resolver. La eficacia de esta técnica depende de que el modelo
planteado se aproxime razonablemente a las condiciones reales, sólo así el resultado obtenido por el modelo es una buena solución del problema real.
ON
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· P R OP I E
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D
IEDAD DE PA
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Esta técnica es particularmente útil cuando los datos de insumos pueden
ser cuantificados y los objetivos están sujetos a una medición definitiva. Ha
tenido su aplicación más prometedora en áreas como: la planeación de la
producción, tiempos y rutas de embarques, cálculos de producción y almacenamiento para conseguir los costos globales más bajos, incluyendo los costos
de transporte.
A E DU
La programación lineal debe utilizarse en la resolución de problemas que presenten las siguientes características:
CACION
• Variables de decisión: existe la posibilidad de determinar los valores numéricos para dos o más variables de decisión. Las variables de decisión
son factores que se encuentran bajo el control de quien está tomando la
decisión y al que de modificarse tienen como efecto diferentes resultados.
• Función objetivo: la función objetivo no es otra cosa que una ecuación matemática que permite medir el resultado de cualquiera de las alternativas
propuestas.
O
ON
·
· PR
• Objetivo: el propósito es encontrar los mejores valores para las variables
de decisión, o, en otras palabras, aquellos valores que produzcan el valor
máximo (o el mínimo) para la función objetivo.
• Restricciones: los valores que pueden darse a las variables de decisión
están restringidos limitados o constreñidos; no existe completa libertad de
elección en la práctica. Los valores permitidos o factibles para las variables
de decisión están definidos por ecuaciones variables de restricción.
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Gráfica de Gantt. También es conocida como gráfica de barras. En ésta se
anotan las actividades y los responsables y mediante una barra o línea son señaladas las fechas de inicio y terminación de actividades, conforme se avanza
en el proyecto se señala con una línea de distinto color el avance real de las
actividades de tal forma que es posible comparar o realizado en relación con
lo planeado.
128
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
DA
D
D
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IEDAD DE PA
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PR
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· P R OP I E
RI
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C
CA
Figura 5.32 Gráfica de Gantt.
CACION
El método del camino Crítico. (cpm - Critical Path Method).
O
PI
ON
·
· PR
El Camino Crítico es una técnica en la que se calcula el tiempo óptimo para
realizar un proyecto mediante la determinación de las actividades que pueden realizarse simultáneamente, los márgenes de holgura y las actividades
críticas o de mayor relevancia.
AD
ED
CA
C
I
Se elabora una lista de actividades con sus duraciones y secuencias y se diseña
una gráfica que sirve para demostrar la secuencia de actividades del proyecto.
Los símbolos que se usan son:
DE PATRIA EDU
• Un círculo para representar cada actividad, anotando dentro la clave de la
actividad y su duración. Clave, A, O, Duración.
• Una flecha para señalar la secuencia de las actividades.
129
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
A continuación se definen los términos necesarios para el cálculo del cc y tl
tiempo de holgura de cada actividad.
• Duración (D): es el tiempo necesario para realizar una actividad dada.
• Tiempo próximo de iniciación (tpi): es el momento más cercano al inicio de
un proyecto, en el que ya se puede iniciar una actividad.
ON · P R O P I E D
I
C
A
AD
+ D.
• Tiempo próximoC
de terminación ( ):
U
D
D
• Tiempo lejano
E de iniciación ( ): - D.
• Tiempo lejano de terminación (tlt): es el momento más lejano en que se
puede terminar una actividad, sin retrasar el proyecto.
tpt
tlt
RI
AT
EP
RI A
tli
tpi
• Tiempo de holgura (th): es el resultado de: tli - tpi o tlt - tpt.
IEDAD DE PA
P
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PR
Las ventajas del método del camino crítico son:
A E DU
• Permite tener una gráfica que señala la secuencia y relación entre las actividades.
CACION
• Se determina el tiempo necesario para terminar el proyecto así como el
tiempo de holgura de actividades, lo cual facilita la toma de decisiones
para reducir los costos del proyecto, mejorando el uso de los recursos.
• Sirve para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar y
calcular el nuevo camino crítico.
O
PI
ON
·
· PR
• Conocer cuáles son las actividades críticas, facilita la administración del
proyecto, el análisis de las actividades verdaderamente importantes,
considerando la duración del proyecto. De este modo se evita el acelerar
actividades “no críticas” que no colaboran a la reducción del tiempo de
terminación del proyecto.
AD
ED
CA
C
I
En la figura 5.32 aparecen tres gráficas que muestran las etapas para elaborar el
camino crítico. En la primera se presenta la secuencia de actividades para diseñar y distribuir un nuevo producto, y el tiempo estimado para realizarlas, éste se
anota en un paréntesis. En la segunda se calculan los tiempos más tempranos
de iniciación y terminación del proyecto con los números que aparecen en los
extremos de cada paréntesis. En la última gráfica se calcula el tiempo más lejano
de iniciación y terminación con la finalidad de determina la ruta crítica que se
indica mediante una línea más gruesa.
DE PATRIA EDU
130
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
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Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
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131
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·
· PR
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I
Figura 5.33 Camino crítico.
PERT (Técnica de evaluación y revisión de programas)
pert (siglas del término inglés Program Evaluation Review Technique) es una
· P R OP I E
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IEDAD DE PA
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RI A
extensión lógica de la famosa gráfica de Gantt. Con frecuencia conocida como
técnica de evaluación y revisión de programas (pert), y en sus aspectos esenciales
como método de la ruta crítica (cpm), está técnica de planeación y control tiene
un amplio potencial de uso en muchas aplicaciones. Sin embargo, pert y sus
diversas modalidades como pert/Costo, tienen un considerable potencial para
su uso en muchos aspectos de la planeación y control de operaciones.
CACION
Figura 5.34 pert.
· PR
·
SISTEMAS DE INTELIGENCIA ANALITICA EMPRESARIAL SIMULADORES
ON
AD
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DE PATRIA EDU
Capítulo 5 • PROCESO de GESTIón
PI
132
O
Existen varios avances y aplicaciones de tecnologías de información como la
analítica empresarial, los simuladores de negocio y la inteligencia artificial.
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GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS
ON · P R O P I E D
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DE INFORMACIÓN
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CACION
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·
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DE PATRIA EDU
CAPÍTULO
Capítulo 6 • PROCESO de GESTIón
6
CA
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I
D
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
SOPORTE
TÉCNICO
TELECOMUNICACIONES
COMUNICACIÓN
INTERNA
DE PATRIA EDU
134
Capítulo 6 • PROCESO de GESTIón
AD
ED
COMUNICACIÓN
EXTERNA
O
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ANÁLISIS Y
DISEÑO DE
REDES
· PR
·
A E DU
SEGURIDAD
INFORMÁTICA
CACION
IEDAD DE PA
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GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
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ON · P R O P I E D
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MAPA CONCEPTUAL
CA
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CAPÍTULO 6
A E DU
IEDAD DE PA
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GESTIÓNCIDE
ON · P R O P I E D
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TECNOLOGÍAS
D
D
E
DE INFORMACIÓN
Al finalizar este capítulo el lector:
CACION
Explicará la importancia de las tecnologías de información en la gestión de
negocios.
Identificará los requerimientos de tecnologías para las áreas funcionales de
la empresa.
Enumerará las principales funciones del área de sistemas e informática.
· PR
O
ON
·
Describirá los sistemas de comunicación interna necesario para satisfacer
las necesidades de la organización.
Describirá los sistemas de comunicación externa necesarios para satisfacer
las necesidades de los clientes.
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍAS de INFORMACIÓN
PI
135
CA
C
I
CAPÍTULO 6. GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos
de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
en tu libro impreso:
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Casos prácticos.
Investigación en equipo.
A E DU
Crucigrama.
Evaluación.
CACION
Conclusiones.
Entregables.
PI
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¡No te lo puedes perder!
DE PATRIA EDU
136
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍAS de INFORMACIÓN
O
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·
· PR
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Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
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I
6.1 S ISTEMAS DE INFORMACIÓN E INTERNET
El área de informática o sistemas es imprescindible para el manejo y control de
la información dentro de una organización. Esta área puede ser staff o lineal e
incluirse en algunas de las otras áreas funcionales, dependiendo de la magnitud
y volumen de información, así como de las características de la empresa.
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Una de las funciones más importantes es la gestión de las tecnologías de información, las cuales resultan indispensables para cualquier tipo de empresa
sin importar el tamaño o el giro. Ésta se lleva a cabo normalmente en el área
de sistemas o informática. En las grandes empresas existe un área o gerencia
específica que se encarga de manejar el hardware, el software, los sistemas de
telecomunicación y las redes y se integra por varios departamentos, áreas y
especialistas; mientras que en una microempresa una sola persona manejará
el equipo de cómputo, y no necesariamente existirá un área de sistemas y
telecomunicaciones.
La informática es la función del manejo de los sistemas de información.
CACION
El proceso administrativo aplicado a la gestión de tecnologías de la información
se ejecuta a través de las siguientes etapas:
Planeación. Se define el plan de tecnologías y los objetivos y programas del área,
para apoyar a todas las funciones de la empresa.
AD
ED
DE PATRIA EDU
Mantenimiento
de sistemas
Procesamiento
CA
C
I
Análisis y diseño
PI
Telecomunicaciones
Gestión de Tecnologías
de Información
Redes
Figura 6.1 Organigrama del área de sistemas.
137
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
Seguridad
informática
O
ON
·
· PR
Organización. Las funciones que generalmente se desempeñan en esta área
aparecen en la siguiente gráfica.
Nuevas tecnologías
Dirección. El director de esta área se encarga de coordinar y dirigir todas las
funciones de información y comunicación para lograr una máxima productividad
en los sistemas.
Control. Existen estándares, manuales de buenas prácticas y auditoría de informática en base a los cuales se evalúan los resultados de esta función.
6.2 S ISTEMAS DE INFORMACIÓN
E INTERNET
PIE
I ON · P R O
C
DA
A
C
D de sistemas
Aún en las micro y pequeñas
empresas es indispensable la utilización
U
D apoyan su
de información eDinternet ya que en la actualidad todos los negocios
E
RI A
RI
AT
EP
operación con las tecnologías a la vez que estas simplifican el trabajo.
• Inteligencia artificial
• Autos sin conductor
• Drones
• Robots
ON
• Clonación
CA
C
I
• Viajes al espacio
DE PATRIA EDU
• Tecnologías de información
• Impresora 3D
• Materiales autorreparables
• Internet de las cosas
• Neurociencias
• Biotecnología y medicina
Figura 5.24 Teorías de motivación.
138
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
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• Big Data
O
• Ciudades inteligentes
PI
·
CACION
NUEVAS TECNOLOGÍAS Y GESTIÓN DE NEGOCIOS
• Gestión 4.0
· PR
IEDAD DE PA
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A E DU
La globalización de la economía y los avances tecnológicos han cambiado la
gestión de los negocios y de la misma manera ésta ha influido y de la misma
manera estas han influido en el desarrollo de innovaciones tecnológicas. De tal
forma que ya no solamente es necesaria un área de sistemas de información sino
que todos los procesos y áreas se manejan mediante tecnologías. Las nuevas
tecnologías en la gestión de negocios incluyen múltiples innovaciones, tanto del
hardware y software, mismas que aparecen en el siguiente cuadro.
La amplia disponibilidad de sistemas avanzados, poderosos y baratos ha permitido que los pequeños negocios puedan obtener niveles de automatización que
alguna vez estuvieron al alcance sólo de las grandes empresas. Las ventajas del
uso eficaz de la tecnología que las compañías más grandes han experimentado
(mayor productividad, mejoramiento de la calidad y más rápida capacidad de
respuesta), ahora pueden ser aprovechadas por los pequeños negocios, ya que
si no utilizan tecnologías de información están en riesgo de no sobrevivir.
ON
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· P R OP I E
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RI A
El uso de Internet en el mundo de los negocios ha influido a las pequeñas empresas tanto como lo ha hecho con las grandes corporaciones. Este fenómeno
se ha visto impulsado por muchos factores: las oportunidades de crecimiento
de una economía global, los ciclos más rápidos de desarrollo del producto y la
creciente complejidad de proyectos que incluyen a múltiples industrias.
IEDAD DE PA
P
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T
PR
Tipos de hardware y software
A E DU
Un sistema de cómputo está integrado por el
hardware y el software.
Como su nombre lo indica, el hardware es el
equipo duro o físico; el esqueleto, el cuerpo y la
columna vertebral del área de sistemas.
CACION
O
PI
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·
· PR
El software es la inteligencia que permite a estos
componentes procesar la información. Los productos de software pueden ser: sistemas operativos, utilerías, procesadores de
palabras, hojas de cálculo, administradores de bases de datos, gráficos, multimedia, software de educación, presentación y entretenimiento, redes, sistemas de
redes y aplicaciones que se utilizan tanto en computadoras como en los móviles.
Existen cientos de aplicaciones de software para las empresas, entre éstos los más
utilizados son: software de contabilidad, de administración, de punto de venta,
de planeación financiera, de gestión de operaciones, de talento, en fin toda una
gama de productos disponibles en el mercado.
AD
ED
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C
I
Software es el conjunto de programas informáticos que permiten ejecutar
diferentes tareas en una computadora.
DE PATRIA EDU
El software puede ser: de sistema o de aplicación
El software de sistema da instrucciones para el control global de los recursos de
una computadora. El tipo más importante de software de sistema es el sistema
139
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
operativo, que controla el flujo de información hacia adentro y hacia fuera de la
computadora.
El software de aplicación son los programas que realizan funciones específicas
como procesadores de texto, hojas de cálculo, navegadores, editores de imagen o software a la medida.
ON
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· P R OP I E
Hardware es el conjunto de componentes físicos de la computadora: procesador, chips de memoria, dispositivos de entrada y de salida, discos y cables,
entre otros.
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RI A
IEDAD DE PA
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PR
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EP
En el proceso de evaluación de la factibilidad del equipo es necesario considerar
algunos aspectos como el costo-beneficio, el alcance del producto, la compatibilidad con el software existente, sencillez, mantenimiento, facilidad de instalación, soporte técnico, capacitación, costo y, por supuesto, las necesidades
de la empresa. A partir del análisis anterior se evalúan varios proveedores para
elegir al más idóneo. Al recibir el producto es recomendable revisar que reúna
las especificaciones, sacar copia de todos los manuales y respaldos y capacitar
al responsable de la capacitación y a los futuros usuarios.
CACION
Sistema operativo es un conjunto de programas informáticos que indican al
hardware o cpu como operar.
Diseño e implementación de los sistemas
CA
C
I
DE PATRIA EDU
• Desarrollo.
• Implementación y mantenimiento.
AD
ED
• Diseño del sistema.
PI
• Análisis de las necesidades.
O
ON
·
· PR
El proceso de diseño e implementación de un sistema tiene las siguientes etapas:
Como las empresas cambian, es necesario evaluar y mantener el sistema, monitorear los resultados, diagnosticar fallas y establecer medidas correctivas para
garantizar que el sistema satisfaga las necesidades de los usuarios.
140
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
Lo mismo sucede con el hardware y el equipo, a los cuales hay que proporcionar
un mantenimiento continuo y actualizarlos de acuerdo con las necesidades de
la organización.
Selección de tecnologías de información
La tecnología es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, procedimientos y métodos científicos aplicados al desempeño de actividades.
ON · P R O P I E D
I
C
A
AD de funciones
Conforme crecen U
lasCorganizaciones, también crece el número
D
que se automatizan
Para el
ED y, consecuentemente, los sistemas de información.
IEDAD DE PA
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RI A
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AT
EP
caso de la micro y pequeña empresa debe tenerse especial cuidado para elegir
las tecnologías de información más adecuadas a sus necesidades, ya que con
frecuencia en en algunas empresas se subutilizan las tecnologías se subutiliza la
computadora. Existen diversos tipos de sistemas de información:
A E DU
• Sistemas para administración y automatización de oficinas. Ejemplo: hojas de cálculo, cartas y archivos, entre otros.
CACION
• Sistemas para procesar transacciones. Se automatizan los procesos y
procedimientos de las áreas funcionales. Por ejemplo, cuando se realiza
una venta es necesario elaborar una factura, registrar la salida del almacén
y registrar el ingreso al banco por concepto del pago del cliente.
• Sistemas de apoyo a las decisiones. Incluyen todos los datos y reportes
estadísticos internos y externos de la organización. Realiza cálculos complejos.
· PR
·
PI
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O
• Sistemas de información para la administración. Diseñados para directivos, ejecutivos y mandos medios. Resumen grandes cantidades de datos e
información. Un ejemplo son los reportes y la contabilidad, entre otros.
AD
ED
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I
• Sistemas expertos. Automatiza el sistema para la toma de decisiones a partir de la base de datos detallada conocida como base de conocimientos, y
mediante mecanismos de inferencia el sistema analiza éstos, los relaciona
y selecciona la opción más adecuada.
DE PATRIA EDU
• Sistemas automatizados de producción. A través del sistema se programan los procesos y éstos pueden ser robotizados o sistemas integrados de
manufactura.
141
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
Para elegir el sistema más adecuado habrá que tener en cuenta las siguientes
variables: el tamaño de la empresa, los recursos y las necesidades de los usuarios.
En otras palabras, en una microempresa se utilizará un sistema sencillo, mientras
que en empresas grandes será imprescindible utilizar sistemas más complejos,
los cuales requerirán de más hardware. Ejemplo de los sistemas más usuales son:
ERP (Enterprise Resource Planning). Sistema de planificación de recursos de las
áreas de logística, producción, distribución, inventarios, información gerencial,
que planean los recursos que intervienen en diversos procesos de administración de negocios.
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· P R OP I E
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PR
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CRM (Costumer Relationship Management). Modelo y sistema de gestión basado en la orientación al cliente que apoya relaciones y servicios con clientes,
ventas y marketing.
A E DU
6.3 C OMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación es el proceso de transmitir y recibir información.
CACION
Vivimos en la era de la comunicación, con los grandes avances tecnológicos la
velocidad en que ésta se transmite es vertiginosa y de manera instantánea. Las
tecnologías de información proporcionan grandes oportunidades para desarrollar una gestión efectiva y para mejorar la comunicación en las organizaciones.
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
PI
142
O
ON
·
· PR
Si bien es cierto que la comunicación no es una actividad específica del área de
tecnologías, es decir generalmente la comunicación no es un función adscrita al
área de sistemas, en la actualidad dado el grado de sistematización que existe
gran parte de la comunicación se realiza mediante
tecnologías. Las ciencias de la comunicación y su
aplicación son imprescindibles para la comunicación organizacional mediante tecnologías, ya que
existen una serie de características, principios y
requisitos que deben de considerarse para llevar
a cabo la comunicación. Independientemente
que se utilicen las tecnologías de información es
indispensable aplicar los principios y técnicas de
la comunicación.
CA
C
I
La comunicación es una actividad diaria y continua, todas las áreas de la
empresa deben de participar y comprometerse para establecer una comunicación eficaz que propicie un excelente clima de trabajo y eficiencia en los
resultados.
Existen dos tipos de comunicación, interna y externa, a su vez estas pueden ser
horizontal, vertical, ascendente, descendente, informal o formal.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
Se hace notar que esta clasificación se realiza con fines de estudio ya que generalmente en el proceso de comunicación prevalecen varios tipos de esta.
RI A
RI
AT
EP
DA
D a diversos tipos
En toda empresa existen
múltiples interacciones que dan lugar
U
D
de comunicación:
ED
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• Comunicación interna es la que se realiza dentro de la empresa y es de
gran importancia debido a que el clima organizacional, la eficiencia y la
motivación dependen en gran parte de una comunicación adecuada.
A E DU
• Comunicación formal es aquella que proviene de la estructura formal de la
empresa.
• Comunicación verbal es cuando se realiza de manera oral.
• Comunicación no verbal se realiza medios visuales.
CACION
• Comunicación informal es la que se realiza de manera natural entre los
integrantes de la organización sin que surja como una necesidad de la
estructura organizacional.
• Objetiva.
• Concisa.
• Bilateral.
O
AD
ED
ON
CA
C
I
En la empresa se requiere que la comunicación interna sea:
DE PATRIA EDU
• Motivadora.
• Cree un ambiente de aprendizaje de trabajo.
PI
·
• Clara.
· PR
Cualquier tipo de comunicación en la empresa debe de reunir los siguientes
requisitos:
• Favorezca la organización, la participación y un adecuado clima organizacional.
143
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
En el cuadro se presentan los distintos actores que intervienen en la comunicación interna de la empresa y la importancia de la retroalimentación o feedback.
Comunicación interna
Colaboradores
ON
I
C
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IEDAD DE PA
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T
PR
Modelos
de negocios
Directivos
· P R OP I E
Proceso
Salida
Cultura
organiacional
DA
D
D
RI
AT
EP
RI A
Entrada
U
D
E
Accionistas
Sistemas
Figura 6.3 Comunicación interna.
A E DU
La comunicación corporativa es el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una organización.
CACION
La comunicación debe de ser bilateral, es decir el receptor de la información
debe de confirmar que recibió la información y responder; de lo contrario una
comunicación unilateral pierde eficacia.
ON
DE PATRIA EDU
144
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
AD
ED
CA
C
I
Figura 6.4 Comunicación interna formal.
PI
Comunicación
interna formal
O
• Correo electrónico
• Redes sociales corporativas
• Grupos de trabajo vía Internet
• Reuniones y juntas virtuales
• Videoconferencias
• Videollamadas
• Revista digital
• Skype
• Buzón de sugerencias
• Desarrollo de equipos circulares
• Aprendizaje organizacional
• Aplicaciones móviles
• Plataformas de gestión de tareas
• Nube
· PR
·
En la actualidad con las nuevas tecnologías existen múltiples tipos de comunicación formal e informal dentro de la empresa.
La aplicación del proceso administrativo a la comunicación comprende las siguientes etapas:
• Planeación. Definición de objetivos y políticas, filosofía, misión y visión.
• Organización. Definición de la estructura, funciones y procesos.
• Dirección. Ejecución de las funciones.
ON · P R O P I E D
I
C
Aobservarse en el diseño de observarse
AD en el diseño de
Los principios que deben
C
U
un programa de comunicación
son:
D
D
E
• Evaluación. Mediante estándares, indicadores y auditoría de comunicación
interna.
RI A
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
2. Actualización. Toda la información debe de ser vigente.
RI
AT
EP
1. Alineación. Debe de alinearse con la filosofía y misión de la empresa.
A E DU
3. Difusión. La comunicación debe de fluir hacia todos los niveles y áreas que
sean necesarias.
4. Retroalimentación. Es indispensable que exista un feedback entre los participantes en el proceso de comunicación.
CACION
5. Concisión. La información debe de ser concisa y sistematizada para evitar
la parálisis por exceso de información. La confusión que genera recibir tanta información e impide tomar decisiones.
6. Oportunidad. Debe transmitirse en tiempo y forma.
7. Multifuncional. Aprovechar todas las tecnologías de las que se dispone en
la actualidad para garantizar que llegue al receptor.
·
· PR
Barreras de la comunicación
ON
O
Los obstáculos para lograr una comunicación efectiva son:
• Exceso de comunicación. Como ya se mencionó la comunicación debe de
ser concisa.
CA
C
I
DE PATRIA EDU
• Falta de retroalimentación y acuerdos.
• Confusión y distorsión del mensaje.
• Resistencia al mensaje.
• Barreras del lenguaje.
145
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
AD
ED
• Falta de oportunidad.
PI
• Falta de planeación.
6.4 C OMUNICACIÓN EXTERNA
· P R OP I E
Comunicación externa
Contexto
socioeconómico
Gobierno
Sistema
DA
D
Globalización
Entrada
Proceso
Salida
Clientes
Proveedores
Competencia
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
La comunicación externa es el conjunto de interacciones de la organización
con los agentes del entorno externo.
Variables
exógenas
CACION
Figura 6.5 Comunicación externa.
En la actualidad con la tecnología y la globalización la comunicación externa
rebasa los límites del entorno local en el que se desenvuelve la empresa ya que
con las nuevas tecnologías se rompen las barreras geográficas.
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
O
ON
·
· PR
146
CA
C
I
La comunicación externa debe orientarse por los mismos principios y características que se mencionaron para la comunicación interna.
Uno de los objetivos de la comunicación externa es mejorar la imagen de la
empresa ante la comunidad y también posicionar los productos y servicios de
la organización en el mercado.
La comunicación externa puede ser estratégica, operativa y de notoriedad.
ON · P R O P I E D
I
C
A con la operación misma delAnegocio
C
• Operativa: Se relaciona
D y se dirige a
U
los actores D
que tienen relación con éste.
D
E
• Estratégica: Emana de las estrategias clave de negocio.
RI A
RI
AT
EP
• identidad. Su objetivo es reforzar y mejorar la imagen de la organización.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Los canales de comunicación externa son múltiples. Con el uso de la tecnología
la comunicación externa es omnicanal, es decir, utiliza muchos canales de comunicación.
CACION
La importancia de la comunicación externa es indiscutible ya que la venta de
los productos y servicios depende en gran parte de ésta y generalmente se
realiza en el área de mercadotecnia e incluye las siguientes funciones: relaciones
públicas, publicidad, imagen e identidad corporativa, promoción y ventas.
Los medios de comunicación para la difusión de la comunicación externa son:
ON
DE PATRIA EDU
147
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
AD
ED
CA
C
I
Figura 6.6 Comunicación externa formal.
O
Comunicación
externa formal
PI
·
· PR
• Radio
• Televisión
• Revistas impresa y digital
• Espectaculares
• Periódicos
• Cine
• Publicidad en páginas de internet y buscadores
• Aplicaciones móviles
• Página web
• Correo electrónico
• Redes sociales
• Reuniones y juntas virtuales
• Videollamadas
• Mensajería móvil
• Nube
• Medios digitales
Programa de comunicación.
Las etapas para elaborar un programa de comunicación son:
1. Definición del equipo de trabajo.
2. Diagnóstico.
3. Definición de objetivos y estrategias.
ON
I
C
A
C
5. Selección de herramientas.
U
D
6. Diseño de
Eprograma.
· P R OP I E
4. Alineación con el plan estratégico.
DA
D
D
RI A
RI
AT
EP
7. Presupuesto.
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
8. Implantación.
A E DU
9. Control y Seguimiento.
6.5 N UEVAS TECNOLOGÍAS
CACION
Las innovaciones tecnológicas integran enormes cambios a la sociedad. El Big
data, el internet de las cosas, la robótica, la realidad virtual y la inteligencia artificial forman un nuevo ecosistema que modifica sustancialmente la gestión de las
organizaciones. La innovación tecnológica representa excelentes oportunidades
para mejorar la productividad y reducir los costos, pero también implica riesgos
como el aumento de la brecha digital y el diseño de algoritmos que contravengan el bienestar social, este desafío es mayor aún en América Latina.
·
· PR
ON
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
PI
148
O
La innovación tecnológica y la cuarta revolución industrial abarcan no sólo
los sistemas de gestión en las organizaciones sino todos los ámbitos de la
actividad humana, por ejemplo, en el área de salud las visitas médicas pueden
realizarse de manera virtual y se apoya en la inteligencia artificial para diagnosticar enfermedades, la tecnología del Big data permite identificar patrones
que prevengan ciertos fenómenos. Las plataformas de conocimiento permiten
acceder al conocimiento a nivel mundial. En el sector productivo, el internet
de las cosas ayuda a conectarse con los grandes centros de distribución y la
impresión 3D permite bajar costos de producción y eliminar costos de distribución de ciertos insumos.
CA
C
I
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
RI A
RI
AT
EP
U
D
E son infinitas, atañen a todos los ámbitos de Dla economía. La
Las posibilidades
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
cuarta revolución industrial no sólo representa la posibilidad de mejorar la eficiencia y el desarrollo socioeconómico, también nos coloca frente a un cambio
de paradigmas culturales. Por ejemplo, los avances de la robótica permiten la
automatización de buena parte de las funciones y de las tareas, sin embargo,
en los países de mano de obra intensiva, esto puede afectar directamente el
empleo. La tecnología en la nube permite además tener un mayor poder de
procesamiento sin requerir inversiones tan fuertes iniciales además de acceso en
cualquier computadora que esté conectada a una red.
CACION
La cuarta revolución tecnológica está iniciando, se estima que un 65% de los
niños que están estudiando primaria en la actualidad ocuparán en un futuro
puestos que aún no existen. En la educación existen también grandes cambios
por la tecnología, el aprendizaje virtual, los sistemas de aprendizaje en línea han
producido cambios sin precedentes.
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 6 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
O
ON
·
· PR
149
CA
C
I
· P R OP I E
DA
D
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
GESTIÓN FINANCIERA
CACION
O
PI
ON
·
· PR
AD
ED
DE PATRIA EDU
CAPÍTULO
Capítulo 7 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
7
CA
C
I
MAPA CONCEPTUAL
· P R OP I E
PLANEACIÓN
FINANCIERA
DA
D
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
GESTIÓN
FINANCIERA
FUENTES DE
FINANCIAMIENTO
CACION
ASIGNACIÓN,
CONTROL Y EVALUACIÓN
FINANCIERA
AD
ED
CRÉDITO Y
COBRANZA
PRESUPUESTOS
DE PATRIA EDU
COMPETITIVIDAD
151
Capítulo 7 • GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
PI
CA
C
I
INVERSIONES
O
ON
·
· PR
IMPUESTOS
CONTABILIDAD
ANÁLISIS DE
RIESGOS
CAPÍTULO 7
ON
I
C
CA
· P R OP I E
U
GESTIÓN
FINANCIERA
D
D
E
DA
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
RI
AT
EP
Al finalizar el estudio de este capítulo el lector:
CACION
Describirá las actividades del área de finanzas.
Analizará la importancia de la gestión financiera.
Identificará las funciones del área de crédito y cobranzas.
Explicará qué son los presupuestos y los estados financieros.
·
· PR
Identificará las principales fuentes de financiamiento.
PI
AD
ED
Aplicará técnicas de administración financiera.
O
ON
Analizará la importancia la asignación de recursos financieros y su control.
CA
C
I
Desarrollará habilidades para la toma de decisiones financieras.
DE PATRIA EDU
Identificará la importancia de los valores en el manejo del área de finanzas
de una organización.
152
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
CAPÍTULO 7. GESTIÓN FINANCIERA
Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos
de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
en tu libro impreso:
U
D
E
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
D
Casos prácticos.
Investigación en equipo.
A E DU
Crucigrama.
Evaluación.
CACION
Conclusiones.
Entregables.
PI
AD
ED
¡No te lo puedes perder!
DE PATRIA EDU
153
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
O
ON
·
· PR
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI
AT
EP
RI A
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
CA
C
I
La gestión financiera es el proceso de obtener recursos monetarios, invertirlos
y asignarlos adecuadamente, así como registrar las operaciones, presentar
los resultados de la operación y cumplir con las obligaciones fiscales.
Las principales funciones del área de finanzas incluyen: contabilidad, contraloría,
tesorería, impuestos, planeación financiera, presupuestos, costos, administración de riesgos, cuentas por cobrar, crédito y cobranzas, inversiones, impuestos
y cuentas por pagar.
RI A
RI
AT
EP
ON · P R O P I E D
I
C
A
A ella se administran
La función financiera C
es indispensable, ya que a través deD
U de la organización, además de que seD realizan otras
los recursos financieros
D
E como la obtención y asignación de recursos, el control de
actividades básicas
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
costos y gastos, el pago de obligaciones y todas aquellas actividades tendientes
a obtener los máximos rendimientos financieros.
A E DU
El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y
administración de los recursos financieros.
CACION
El proceso de gestión financiera comprende las
siguientes etapas:
1. Planeación financiera.
Contraloría
AD
ED
Tesorería. Inversiones
DE PATRIA EDU
Crédito y cobranza
CA
C
I
Dirección de finanzas
Planeación financiera
Cuentas por pagar
Impuestos
Administración de riesgos
Figura 7.1 Organigrama del área de finanzas.
154
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
PI
Contabilidad general y costos
O
ON
·
· PR
Esta etapa se encarga de establecer el plan
financiero y obtener las fuentes de financiamiento para obtener los recursos y las inversiones para la operación de la empresa.
2. Organización.
Las principales funciones que se desempeñan en el área de finanzas son:
· P R OP I E
DA
D
D
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
3. Dirección y Ejecución.
Mediante la dirección del área de finanzas se ejecutan y coordinan las actividades relacionadas con finanzas de cada una de las áreas funcionales de
la empresa.
4. Evaluación y Control
El proceso de evaluación y control se lleva a cabo mediante el control
interno y la auditoría.
El área de finanzas es un área cuyas funciones son de control interno para
todas las áreas de la empresa. De esta manera todas las funciones que se
llevan en esta área son de control, pero las mas distintivas para llevar la
evaluación son la auditoría y la contraloría.
A E DU
7.1 F UENTES DE FINANCIAMIENTO
CACION
Las fuentes de financiamiento son todos aquellos medios a través de los cuales
la empresa se allega de recursos para realizar su operación. Una empresa para
funcionar requiere de recursos financieros, la mayor parte de estos los aportan
los accionistas, sin embargo, es necesario acudir a otras fuentes para financiar a
la empresa. La selección de las fuentes de financiamiento se realiza a través de la
planeación financiera.
ON
·
· PR
La planeación financiera es el proceso de definir las fuentes financieras de
recursos y los presupuestos para lograr los objetivos de la organización.
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
PI
155
O
De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base
en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención
de fondos y del suministro del capital que se utiliza para el funcionamiento
de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios
para cada una de las áreas con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
Los presupuestos sirven para planear y controlar las actividades del plan estratégico y del plan financiero, así como para expresarlas en cantidades de dinero y
volúmenes, controlar los ingresos y egresos, y efectuar el seguimiento del logro
de los planes y evaluar los resultados.
CA
C
I
El presupuesto es un documento en el que se expresan cuantitativamente
los recursos financieros para lograr los objetivos. Es el cálculo anticipado de
los ingresos y egresos de una actividad.
Pueden elaborarse presupuestos a corto, mediano o largo plazo. De acuerdo
con la actividad a la que se destinen estos se clasifican en: presupuesto de ventas, presupuesto de producción, presupuesto de compras, presupuesto de flujo
de efectivo o presupuesto de caja, presupuesto de inversiones, presupuesto de
tesorería, entre otros.
U
D
E
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
D
RI A
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI
AT
EP
Las ventajas de los presupuestos son que sirven para la toma de decisiones acertadas, acertadas, conocer anticipadamente las cantidades a invertir, establecer
parámetros para el control.
A E DU
Los presupuéstos son una técnica que además de servir para planear los recursos
necesarios, son un instrumento de control para evaluar los resultados obtenidos.
Un ejemplo de presupuesto aparece en la siguiente figura.
Empresa A B C, SA
Saldo inicial de efectivo
$370
Entradas cobros a clientes
$180
Efectivo disponible
$550
Salidas
Pago a proveedores
$140
$20
Pago de impuesto
Suma salidas de efectivo
$210
Saldo final de efectivo disponible
$320
CA
C
I
Suma
Figura 7.2 Ejemplo de Presupuesto de caja.
O
ON
·
$70
· PR
Compras de contado
AD
ED
Menos
(En miles de pesos)
PI
Más
CACION
Presupuesto de caja al 31 de diciembre de 20XX
DE PATRIA EDU
Una de las funciones más importantes de la gestión financiera es determinar la
estructura del capital y las fuentes de financiamiento.
Las fuentes de financiamiento son los medios a través de los cuales es posible
obtener recursos financieros para sustentar la operación de la empresa.
156
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
Existen dos tipos de fuentes de financiamiento:
Fuentes
externas
• Programas y apoyos del gobierno
federal a las Mipymes
• Programas estatales
• Programas del sector privado:
• Bancos, Instituciones Crediticias
• Instituto Pyme
• Crowfunding
• Fintech
Fuentes
internas
• Utilidades
• Reservas
• Inversión de los Accionistas
• Emisión de acciones y títulos financieros
Nacionales
Fuentes de
financiamiento
Programas
• fintech
• onu
• cee Comunidad Económica Europea
• Banco Interamericano de Desarrollo (bid)
fomin Fondo Multilateral de Inversiones
• • (bci) Banco de Desarrollo del Caribe
• Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo (bebo)
CACION
Internacionales
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
E
DU
ON · P R O P I E D
I
C
AD
CA
RI
AT
EP
RI A
1) Fuentes internas. Son aquellas que existen dentro de la misma organización. Por ejemplo, utilidades y emisión de acciones.
Figura 7.3 Fuentes de financiamiento.
O
PI
ON
·
· PR
CA
C
I
2) Fuentes externas. Provienen de organismos externos a la empresa. Por
ejemplo, los préstamos bancarios. Por ejemplo, los préstamos bancarios.
AD
ED
DE PATRIA EDU
En la siguiente gráfica aparece un resumen de las principales fuentes de financiamiento en México.
157
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
Existen muchas instituciones que otorgan diversos tipos de financiamiento,
los montos, características y costos de los financiamientos varían de acuerdo
al tipo de proyecto y los requisitos. La función del área de finanzas consiste en
elegir la alternativa que genere menos costos a la empresa y también conciliar
con las instituciones las mejores condiciones de financiamiento para la organización.
P
· ROPIE FINANCIERA
7.2 ASIGNACIÓN CONTROL
CION Y EVALUACIÓN
D
AD
D
RI A
RI
AT
EP
A
C
U y evaluación financiera se
La asignación, control
D
efectúa mediante
las siguientes funciones: de
E
contabilidad, costos, crédito y cobranza, auditoría
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
e impuestos.
Contabilidad
A E DU
Cualquier empresa requiere registrar las operaciones monetarias que se realizan en un periodo
determinado, en otras palabras, llevar las cuentas
o tipos de movimientos financieros que se realizan diariamente. Los resultados
totales de estos registros aparecen en los estados financieros.
CACION
El área de contabilidad se encarga de efectuar el registro detallado de todas
las operaciones de carácter monetario, financiero y económico de la organización.
O
PI
ON
·
· PR
Todas las operaciones que implican la erogación o el ingreso de dinero a la empresa se registran en el área de contabilidad. Esta función es de vital importancia
debido a que permite un adecuado control de todas las operaciones de negocio
y a través de los informes contables es posible tomar decisiones acertadas que
se sustentan en reportes numéricos detallados.
AD
ED
CA
C
I
Los estados financieros son todos los informes que se generan en el área de
contabilidad.
DE PATRIA EDU
Uno de los informes más importantes del área de contabilidad es el balance
general en el que se presenta el resultado de todas las actividades que se
realizan en la empresa.
158
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
Los rubros principales que incluye el balance general son: activo, pasivo y
capital.
El activo (A) incluye todo lo que tiene la empresa: efectivo, títulos, mobiliario y
enseres, maquinaria y equipo. El pasivo (P) incluye todas las cuentas que reflejan
cantidades que la empresa debe a sus proveedores y acreedores, en documentos por pagar. El capital (C) incluye el patrimonio, el capital social y contable
(utilidades o pérdidas) que haga generado el negocio.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
La fórmula para calcular el Balance es A=P + C Activo es igual a Pasivo mas
Capital
U
D
E
D
RI
AT
EP
RI A
Capital es: A – P = C Activo menos Pasivo es igual a Capital
Por lo que: P + C = A; la suma del pasivo más el capital conforman el activo.
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Por lo tanto: A – C = P; la resta del capital al activo da como resultado el pasivo.
A E DU
En todos los casos los resultados deben coincidir. A esto se le llama cuadrar el
balance.
Balance general al 31 de diciembre de 20XX
ACTIVO
PASIVO
Activo circulante
Pasivo circulante
ON
·
Clientes
500
CA
C
I
Inventarlos
Impuestos por pagar
800
Suma pasivo circulante
500
S uma de activo circulante
1 370
DE PATRIA EDU
ACTIVO FIJO
1 000
CAPITAL
O
100
Cuentas por pagar
AD
ED
170
Inversión en valores
500
· PR
Bancos
Proveedores
PI
100
Caja
2 300
Edificios, planta y equipo
5 100
Capital social
Suma de activo fijo
5 100
Aportación de capital
1 000
Utilidad del ejercicio
170
Suma de capital
4 170
SUMA DE PASIVO Y CAPITAL
6 470
SUMA DE ACTIVO
6 470
Figura 7.4 Balance general. Ejemplo.
159
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
CACION
Empresa A B C, SA
3 000
El balance general es un estado financiero que presenta las cifras de la situación financiera de un negocio.
· P R OP I E
Empresa A B C, SA
DA
D
D
Estado de resultados
Del 1 al 31 de diciembre del 20XX
(En miles de pesos)
2 750
Ventas
Descuentos y devoluciones sabre ventas
750
Igual a
Ventas netas
2 000
Menos
Casto de ventas
1 230
Igual a
Utilidad bruta
770
Menos
Gastos operativos
600
Igual a
Utilidad neta
170
Figura 7.5 Estado de resultados.
Costos
CACION
Menos
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
El estado de resultados es un estado financiero que muestra las operaciones
efectuadas en un periodo determinado al que también se le denomina estado de pérdidas y ganancias. Sirve para calcular las pérdidas o ganancias en
un periodo determinado.
· PR
ON
·
PI
AD
ED
CA
C
I
Crédito y cobranzas
O
Esta área de la contabilidad se encarga de la clasificación, registro, distribución y
recopilación de los costos incurridos en la producción de bienes o servicios, con
el propósito principal de determinar el precio de venta.
DE PATRIA EDU
La principal función del área de crédito y cobranzas es investigar el historial creditico de los clientes con la finalidad de otorgarles crédito a clientes solventes y
posteriormente efectuar los cobros en tiempo y forma
También se encarga de establecer las políticas para otorgar crédito a los clientes
estableciendo límites de crédito y condiciones de pago mediante un sistema
de información ágil y confiable. Además de verificar el pago oportuno de los
clientes, se realizan actividades para recuperar cuentas de difícil cobro.
160
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
Impuestos
· P R OP I E
DA
D
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
Esta área es la responsable del pago puntual y oportuno de los impuestos para
cumplir con las obligaciones fiscales vigentes, además de la presentación en tiempo y forma de las declaraciones e informes que solicite la autoridad hacendaria. En
cada país y región existen diversas políticas tributarias.
Análisis de riesgos
CACION
Su función es proteger todos los bienes de la empresa contra cualquier riesgo
desastre o siniestro imprevisto así como el reclamo a las compañías de seguros
de los montos de la cantidad asegurada para los siniestros ocurridos.
Control presupuestal
PI
Un sistema de control presupuestado debe:
O
ON
·
· PR
Como ya se estudió, los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo, son también parte del control financiero, al permitir comparar
los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases
para aplicar las medidas correctivas adecuadas.
AD
ED
CA
C
I
• Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios,
compras.
DE PATRIA EDU
• Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos presupuestos.
• Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas
necesarias para evita que se repitan.
• Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.
161
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
• Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas críticas.
• Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones
• Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al
mismo.
Control contable o control financiero
ON
I
C
CA
· P R OP I E
U
D
E
DA
D
D
RI
AT
EP
RI A
Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuenta
con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes
de la operación de una empresa.
El control contable debe:
• Proporcionar información veraz y oportuna.
• Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
El objeto primordial del control contable consiste en identificar las operaciones
financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones más atinadas para futuras actuaciones.
CACION
• Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y
controlar las operaciones.
• Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
• Evitar malos manejos y desfalcos.
· PR
ON
·
• Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Costos
O
La contabilidad, es parte primordial del control, proporciona esta información
a través, no sólo de registros, sino de los estados financieros, y de su análisis e
interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones
financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situación financiera
de la organización.
Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto, con base en
el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen
en su fabricación. A través de esta información es posible no sólo establecer el
precio más adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que
162
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, etc.,
lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales.
Auditoría
La evaluación financiera se lleva a cabo mediante la auditoría.
La auditoría contable tiene como función, dictaminar si la información financiera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados
son auténticos.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
RI A
los registros contables con el fin de verificar que:
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• Los estados financieros y registros sean fidedignos.
• Su aplicación sea consistente.
RI
AT
EP
U
D de todos
D
Esta evaluación
E se realiza con base en la revisión y examen detallado
A E DU
• Se observen las políticas de control interno.
• Los datos plasmados en los estados y registros financieros sean consistentes con la situación real.
CACION
La auditoría es el “control” aplicado a la gestión financiera y su utilización es
trascendental en cualquier empresa.
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
O
ON
·
· PR
163
CA
C
I
7.3 T ÉCNICAS
Existen diversas técnicas financieras, para todas ellas existe software y aplicaciones, algunas ya se mencionaron en este capítulo como los estados financieros y
los presupuestos algunas otras de las más usuales son:
INDICADORES FINANCIEROS O RAZONES FINANCIERAS
ON · P R O P I E D
I
C
A cuales se relacionan las diversasAcuentas
Son índices a través de
los
del balance,
C
D
U
con el fin de determinar la situación financiera de la empresa enD
cuanto a su poD
sicionamiento E
en el mercado, desarrollo, utilidades, inversiones, clientes, entre
Razones Financieras
RI
AT
EP
RI A
otros. Las más importantes son:
Ejemplo:
Activo de inmediata realización
$870
=
= $0.38
Pasivo circulante
$2 300
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Prueba del ácido
Prueba de solvencia
Ejemplo:
Activo circulante
1 370
=
= 0.60
Pasivo circulante
$2 300
CACION
En el ejemplo, esta razón indica que la empresa tiene $.38 de activo de inmediata realización por cada $1 de pasivo circulante. Para los negocios comerciales e industriales la solvencia es satisfactoria cuando su valor es superior a
100% del pasivo.
AD
ED
CA
C
I
DE PATRIA EDU
Ejemplo:
PI
Rotación de cuentas por cobrar
O
ON
·
· PR
En el ejemplo, el resultado indica que se dispone dispone de $.60 de activo
circulante para hacer el pago de cada $1 de pasivo circulante. La inversión de los
dueños del negocio en activo circulante debe ser por lo menos igual a la deuda
de los acreedores ya que la inversión en activo circulante no debe ser inferior al
riesgo de los acreedores al suplir este activo.
Ventas
2 750
=
= 5.50
Clientes
500
En este ejemplo, esta razón significa las veces que el saldo a cargo de clientes
se va a recuperar durante el ejercicio; y en relación con el plazo medio de cré-
164
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
dito, se le utiliza como índice para apreciar la eficiencia en el manejo del capital
invertido en clientes.
Rotación de Inventarios
Ejemplo:
Ventas netas
2 750
=
= 5.50
Inventarios
500
ON
I
C
CA
· P R OP I E
El resultado de esta razón en el ejemplo significa que por cada $1 invertido en
inventarios, se vendieron $5.50 y la inversión total en inventarios, se ha transformado 5.5 veces en efectivo de saldos de clientes.
U
D
E
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Ejemplo:
D
RI
AT
EP
RI A
Posición financiera
DA
D
Capital contable
$4 170
=
= 0.82
Activo fijo
$5 100
A E DU
Esta razón significa que el 82% de activo fijo es inversión de capital contable. Las
inversiones de activo fijo, en términos generales, deben hacerse con recursos
provenientes de capital contable, porque corresponde a los dueños suministrar
los elementos económicos básicos de la empresa
Razón de dependencia
CACION
Ejemplo:
Ventas netas
2 750
=
= 0.54
Activo fijo
5 100
Esta razón significa que por cada $1 invertido en activo fijo, la empresa ha vendido $0.54. Se utiliza como índice de orientación para determinar el exceso de
inversión de activo fijo o la insuficiencia de ventas.
· PR
Ventas netas
2 750
=
= 0.66
Capital contable
4 170
PI
AD
ED
Ejemplo:
O
ON
·
Razón de eficiencia operativa
CA
C
I
La razón de ventas netas a capital contable representa una medida adecuada
administración en el manejo del capital propio, por lo cual, cuanto mayor es el
volumen de operaciones que se hagan con un capital contable determinado,
mayor es la habilidad de la administración.
DE PATRIA EDU
165
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
Punto de equilibrio1
El punto de equilibrio es la cantidad monetaria o de unidades de producto a
vender en la que la empresa no gana ni pierde. Puede calcularse en importes o
cantidades monetarias o en unidades a producir y vender. La fórmula del Punto
de Equilibrio en cantidades monetarias es:
Costos fijos
Porcentaje de contribución marginal
CF
%CM
ON · P R O P I E D
I
C
A que existen independientemente
AD del volumen de
C
Los costos fijos son aquellos
U por ejemplo: la renta del local o de la bodega,
producción y ventas,
la luz, el
D
D
E
PE =
PE =
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
RI
AT
EP
teléfono, la nómina de personal administrativo. Los costos variables están directamente relacionados con el producto, es decir, varían de acuerdo con el
número de unidades producidas, como son las materias primas, el material de
empaque, la nómina de operación, entre otros. La contribución marginal es el
precio de venta del producto menos los costos variables.
PE =
CF
%CM
PE =
CACION
Por ejemplo, un producto se vende en $200.00 por unidad y sus costos variables
son de $60.00, la contribución marginal es de $140.00. El porcentaje de contribución marginal se calcula dividiendo $140.00 entre $200.00, o sea, es de 70%.
Si los costos fijos son de $50 000.00, las ventas en cantidades monetarias que
debe realizar una empresa para que opere en punto de equilibrio aplicando la
fórmula son:
$ 50 000.00
= $ 71 428.57
.70
AD
ED
Punto de equilibro en cantidades monetarias
Precio unitario venta
CA
C
I
DE PATRIA EDU
PE número de unidades =
1
PI
PE número de unidades =
O
ON
·
· PR
El número de unidades por vender se puede determinar dividiendo el punto
de equilibrio en cantidades monetarias ($71 428.57) entre el precio de venta
unitario de $200.00.
$ 71428.57
= 357.14 unidades
$ 200.00
Münch Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Editorial Trillas. México, 2015.
166
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
Para determinar el punto de equilibrio en volumen de unidades se puede utilizar
la fórmula siguiente:
PE en unidades =
PE =
Costos fijos
Precio de venta unitario – Costo variable unitario
CF
$ 50 000.00
=
= 357.14 unidades
PV – CV
$ 140.00
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
RI
AT
EP
RI A
El punto de equilibrio también se puede expresar de manera gráfica, para el
caso del ejemplo anterior el punto de equilibrio aparece en la gráfica siguiente:
CACION
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 7 • GESTIÓN FINANCIERA
PI
167
O
ON
·
· PR
Figura 7.6 Punto de equilibrio.
CA
C
I
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
ED
AD
UC
RI
AT
EP
RI A
GESTIÓN DEL
TALENTO
HUMANO
N · P R OP I E D
O
I
C
A
CACION
O
PI
ON
·
· PR
AD
ED
DE PATRIA EDU
CAPÍTULO
Capítulo 8 • GESTIÓN FINANCIERA
8
CA
C
I
· P R OP I E
GESTIÓN DEL
TALENTO
DA
D
D
RETENCIÓN
DESARROLLO
ON
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 8 • GESTIÓN FINANCIERA
O
169
PI
·
EFICIENCIA Y CALIDAD
COMPETITIVIDAD
CACION
ATRACCIÓN
A E DU
OPTIMIZAR HABILIDADES,
COMPETENCIAS Y
TALENTOS
· PR
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
MAPA CONCEPTUAL
CA
C
I
CAPÍTULO 8
DA
GESTIÓN
DEL
D
U
D
D
E
TALENTO HUMANO
ON
I
C
CA
· P R OP I E
CACION
• Explicará la importancia de las funciones de la gestión del talento.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
RI
AT
EP
Al terminar de estudiar este capítulo el lector:
• Distinguirá las diferencias y semejanzas de los conceptos de gestión del
talento, gestión del capital humano y gestión de recursos humanos.
• Aplicará las funciones del proceso de atracción.
· PR
• Analizará las funciones del proceso de retención.
PI
• Explicará en qué consiste el capital intelectual.
O
ON
·
• Analizará las actividades del proceso del desarrollo del talento humano.
AD
ED
CA
C
I
• Aplicará técnicas cualitativas y cuantitativas para la gestión del talento humano.
DE PATRIA EDU
• Desarrollará actitudes y valores de honestidad, responsabilidad, trabajo en
equipo para la gestión del talento.
170
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
CAPÍTULO 8. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos
de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
en tu libro impreso:
U
D
E
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
D
Casos prácticos.
Investigación en equipo.
A E DU
Crucigrama.
Evaluación.
CACION
Conclusiones.
Entregables.
PI
AD
ED
¡No te lo puedes perder!
DE PATRIA EDU
171
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
O
ON
·
· PR
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI
AT
EP
RI A
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
CA
C
I
U
na de las funciones básicas de cualquier organización es la gestión del
talento también denominada administración de recursos humanos o administración de capital humano. El factor humano, las personas son el
activo más valioso con que cuenta una organización. Una empresa puede poseer
grandes inversiones en tecnología, recursos materiales y una excelente capacidad
financiera, sin embargo, si no cuenta con el personal capaz de manejar dichos
recursos seguramente no logrará el éxito en la consecución de sus objetivos.1
ON
I
C
CA
· P R OP I E
Para comprender mejor el concepto de gestión del talento humano a continuación se presentan algunos conceptos fundamentales:
RI
AT
EP
DA
D los recursos
• Administración
de Recursos Humanos. Proceso de administrar
U
D
Dla organización para lograr su máxima productividad.
humanosEde
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
• Capital Intelectual. Es el valor de las habilidades, capacidades, experiencias, conocimientos de las personas que integran una organización.
A E DU
• Administración de Capital Humano. Proceso de gestionar, incrementar y
desarrollar el valor de las habilidades, capacidades, experiencia y conocimientos del personal de una organización.
CACION
La gestión del talento humano es el proceso de atraer, mantener y desarrollar,
colaboradores para optimizar y desarrollar sus habilidades, conocimientos,
experiencias y competencias, con el fin de lograr su máxima eficiencia y un
clima organizacional óptimo en una empresa.
Gestión
del talento
·
· PR
DE PATRIA EDU
ON
CA
C
I
Salud
organizacional
AD
ED
Sueldos,
salarios
y prestaciones
Relaciones
laborales
Figura 8.1 Gestión de talento.
1
Münch, Lourdes. Administración de capital humano. Trillas, México, 2005.
172
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
PI
Productividad
Capacitación
O
Selección
de personal
El proceso de gestión del talento comprende todas las etapas del proceso administrativo orientadas a la optimización del talento:
Planeación del talento. Dependiendo del tamaño de la organización se establecen objetivos para lograr el plan estratégico mediante el plan de recursos
humanos.
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
· P R OP I E
DA
D
D
Recursos humanos
Administración
de sueldos
y salarios
Capacitación
y
desarrollo
Relaciones
laborales
Higiene y
seguridad
industrial
Derechos y
prestaciones
Figura 8.2 Organigrama del Área de Talento Humano.
Planeación
y
evaluación
A E DU
Reclutamiento
y selección
U
D
E
ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
Organización del talento. La estructura organizacional del área de gestión del
talento incluye las funciones que a continuación se mencionan, claro está que el
organigrama variará dependiendo del tamaño y tipo de cada empresa.
CACION
Dirección del talento. El proceso de gestión del talento consiste en coordinar a
todas las funciones del área con la finalidad de lograr sus objetivos.
ON
·
· PR
Evaluación del talento. La evaluación de la gestión del talento se realiza mediante indicadores y auditoría.
O
En el área de gestión del talento se realizan las actividades tendientes a
coordinar y optimizar las habilidades, los conocimientos, experiencias y competencias de las personas que trabajan en la empresa con el fin de lograr su
máxima eficiencia.
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
En esta área, a la que también se establecen mecanismos y aplican técnicas para
atraer, mantener y desarrollar al personal, y lograr su óptimo desarrollo, así como
para elevar su grado de satisfacción y pertenencia dentro de la organización.
Contar con una planta de personal estable y motivado es uno de los requisitos
fundamentales para lograr mayor productividad. Las etapas del proceso de gestión del talento son Atracción, Mantenimiento y Desarrollo.
173
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
8.1 P ROCESO DE ATRACCIÓN
El proceso de atracción es un conjunto de actividades cuya finalidad es atraer
personal debidamente calificado para ocupar puestos dentro de la organización.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
A través de esta función se logra que todos los puestos sean ocupados por
personal idóneo, de acuerdo con las necesidades de la organización.
DA
D
El proceso de atracción
incluye las siguientes funciones:
U
D
ED
RI A
RI
AT
EP
8.1.1 Reclutamiento
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Es un medio a través del cual la empresa divulga
y ofrece sus requerimientos de personal. Para ser
eficaz, el reclutamiento debe atraer un grupo de
candidatos suficiente para garantizar la selección
de personal idóneo. Existen tres tipos de reclutamiento: interno, externo y mixto.
CACION
Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa la cubre a través de sus empleados, ya sea por medio de concurso, convocatoria o por ascensos. Esta forma de reclutamiento es altamente motivadora, y
debe fundamentarse en:
PI
• Resultados de las evaluaciones del desempeño.
O
ON
·
· PR
• Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección
tanto para su ingreso como para la plaza por la que concursa.
AD
ED
CA
C
I
• Resultados de los programas de capacitación y desarrollo.
• Análisis del puesto que ocupa el candidato en la actualidad y del puesto
que está considerándose.
DE PATRIA EDU
• Planes de carrera o mapas de los movimientos de personal para conocer la
trayectoria más adecuada del ocupante al cargo considerado.
• Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo
• Referencias y opiniones de los jefes y empleados que trabajen con él.
174
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
El reclutamiento interno sólo puede utilizarse como única fuente cuando los
candidatos internos igualen o superen en condiciones a los candidatos externos.
Reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento están constituidas por los candidatos que
provienen de afuera de la empresa. Entre éstas se considera a: periódicos, sindicatos, agencias, medios de comunicación, Internet, radio, TV, ferias de empleo,
delegaciones políticas, bolsas de trabajo, referencias y asociaciones.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
U
D
E
D
RI
AT
EP
RI A
Las ventajas del reclutamiento externo son: renueva a los colaboradores, aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Algunas de sus desventajas son
que tarda más que el reclutamiento interno y es más costoso.
Entre las principales fuentes de reclutamiento externo se encuentran:
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• Fuentes directas: Estas incluyen las solicitudes por correo y personales, ya
sean directas, de los que acuden a la puerta de la empresa o por correo
electrónico.
• Anuncios. La convocatoria puede efectuarse a través de medios masivos
de comunicación: periódicos, radio, volantes, televisión, revistas especializadas, Internet, entre otros.
CACION
• Organizaciones educativas. El reclutamiento en las instituciones de educación superior, escuelas de oficios, vocacionales y en los colegios son
excelentes medios.
O
PI
ON
·
· PR
• Agencias de empleo. Head Hunters. Se encargan de reclutar y seleccionar
candidatos y orientarlos a las organizaciones que más se adapten a su perfil. El reclutamiento a través de las agencias de empleo privadas y públicas.
Las agencias de empleo privadas ofrecen la ventaja de que reducen el
tiempo que la empresa utilizaría en el reclutamiento, en la aplicación de
pruebas y verificación de referencias ya que presentan candidatos preseleccionados.
AD
ED
CA
C
I
• Otras Organizaciones. Otros organismos que cuentan con este servicio son
los sindicatos, los centros patronales, las cámaras de comercio, las cámaras
industriales, etcétera.
DE PATRIA EDU
Reclutamiento mixto
De preferencia, una empresa debe realizar varios tipos de reclutamiento,
las fuentes de reclutamiento deben complementarse lo más conveniente es utilizar fuentes de reclutamiento externo e interno para tener una mayor gama de
candidatos y opciones de selección.
175
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
8.1.2 El proceso de selección. Técnicas
de selección de personal y su importancia
La elección de los empleados de acuerdo con los requerimientos de la organización se hace mediante el proceso de selección de personal.
· P R OP I E
U
D
E
ON
I
C
CA
DA
D
D
RI
AT
EP
RI A
La selección de personal es un conjunto de etapas y técnicas mediante las
cuales se realiza una evaluación de las características y aptitudes de los candidatos para determinar cuál cumple con los requisitos y elegir al personal
idóneo.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
El proceso de selección de personal para que sea válido y objetivo debe sustentarse en el análisis del puesto que servirá como guía y en una serie de etapas
y técnicas. De lo contrario si se realiza de manera empírica en base a “corazonadas” o recomendaciones puede seleccionarse a personal ineficiente o que
no reúna el perfil requerido por la organización lo que originaría consecuencias
que van desde baja productividad, altos costos, hasta otros más graves e irreversibles. Para efectuar un proceso científico de personal deben efectuarse las
siguientes técnicas que a la vez son etapas:
CACION
1. Recepción preliminar de candidatos. Revisión de documentación y que el
candidato reúne los requisitos básicos.
2. Solicitud de empleo. Se usa para conocer los datos del solicitante y proporciona la información necesaria para llevar a cabo la entrevista inicial.
O
PI
ON
·
· PR
3. Entrevista inicial. Sirve para determinar si el candidato reúne los requisitos
del perfil del puesto. La entrevista previa se utiliza para hacer una evaluación rápida de que tan aceptable para el puesto es el candidato.
4. Pruebas de conocimientos. Las pruebas y exámenes de admisión son indispensables para evaluar las capacidades, aptitudes y competencias de
los candidatos.
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
5. Entrevista profunda. Su objetivo es comprobar la autenticidad de la información y evaluar aspectos más específicos acerca de las competencias del
candidato.
6. Pruebas psicométricas y de personalidad.
7. Entrevista de selección. La realiza con el jefe inmediato para constatar que
reúne todos los requisitos.
176
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
8. Encuesta socioeconómica. Consiste en la investigación de antecedentes
y verificación de referencias, se comprueba la veracidad de la información
proporcionada en la solicitud y la entrevista.
9. Examen médico. Es importante contar con información sobre el estado
de salud físico del empleado; para ello se recurre a clínicas o consultorios
médicos.
· P R OP I E
10. Contratación. Cuando el candidato ha aprobado todas las etapas anteriores, se realiza la entrevista de contratación en la que se le informa su
aceptación y las condiciones de trabajo y del puesto.
U
D
E
ON
I
C
CA
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D
D
RI
AT
EP
RI A
11. Inducción. Es la introducción y bienvenida hacia la empresa, los compañeros y el puesto.
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Técnicas de selección de personal
Solicitud de empleo
A E DU
La solicitud de empleo si está bien diseñada y se complementa con la entrevista
es una herramienta excelente para el proceso de selección. La solicitud debe
contener información detallada que sirva para conocer los antecedentes escolares, laborales, intereses, experiencia y competencias del candidato. Los datos
que incluye una solicitud de empleo son:
CACION
DE PATRIA EDU
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
AD
ED
177
PI
CA
C
I
Figura 8.6 Solicitud de empleo.
O
ON
·
· PR
Datos generales:
Nombre:
Dirección:
e-mail:
Teléfono:
Edad:
Sexo:
Estado civil:
Documentación:
Pasaporte:
Cartilla:
Sueldo deseado:
Puesto deseado:
Escolaridad:
Grado de estudios (desde la primaria al posgrado): nombre de la escuela,
fecha, títulos obtenidos
Otros estudios (cursos de especialización)
Idiomas:
Experiencia laboral:
Nombre de la empresa y dirección
Puesto inicial:
Puesto final:
Sueldo inicial:
Sueldo final:
Fecha de ingreso:
Fecha de salida:
Nombre del jefe inmediato:
Funciones
desempeñadas:
Causa de salida:
Referencias y recomendaciones:
Observaciones generales
Estas negociaciones dan como resultado un contrato de trabajo que especifica los términos y
condiciones de trabajo.
Entrevista
U
D
E
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
D
RI
AT
EP
RI A
Es la técnica de selección más utilizada, aunque
si no se aplica adecuadamente puede carecer de
bases científicas y ser de carácter subjetivo. Generalmente la entrevista es uno de los fac- tores
que más influye en la decisión respecto de la aceptación o rechazo de un
candidato al empleo.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
La entrevista es el proceso de obtener, recibir e intercambiar información
predeterminada mediante una plática y un guión que incluye los objetivos y
los datos más importantes a conocer.
CONTENIDO Y ETAPAS DE LA ENTREVISTA
Las características y etapas que debe reunir la entrevista son:
• Establecer un clima de confianza o “rapport”.
CACION
• Ir de lo simple a lo complejo.
• Diseñar un guión de entrevista de acuerdo al tipo de entrevista y aplicarlo
en todos los casos.
• Evitar preguntas transparentes o demasiado obvias.
·
· PR
• Anotar respuestas y datos importantes.
ON
PI
AD
ED
• Entrevistar no ser entrevistado.
O
• Dar las gracias al final.
CA
C
I
En toda entrevista requieren prevalecer la honestidad y objetividad por parte
del entrevistador. Además de los requisitos anteriores, las entrevistas para ser
válidas deben cubrir ciertos requerimientos mínimos: privacía, claridad, cortesía,
respeto, objetividad, control y anotación de los resultados en el guión. Existen
diversos tipos de entrevistas de selección de personal:
DE PATRIA EDU
• Entrevista inicial. Se realiza una vez que el candidato ha llenado la solicitud, sirve para descartar a todos aquellos que no reúnan los requisitos.
178
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
• Entrevista profunda. Su finalidad es ampliar los datos del solicitante y
conocer aspectos de su personalidad, trabajo, aspiraciones y competencias.
• Entrevista previa a la contratación. Normalmente la realiza el futuro jefe
inmediato del aspirante para evaluar sus capacidades, experiencias y actitudes.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
• Entrevista formal de Ingreso. También conocida de contratación, en esta
se le comunica al candidato acerca de su aceptación, sus responsabilidades, sueldo, condiciones de trabajo, reglamentos y prestaciones de la
empresa.
U
D
E
DA
D
D
RI A
RI
AT
EP
Exámenes de admisión
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
El examen de admisión es una “prueba o conjunto de éstas cuya finalidad
es conocer las reacciones mentales, perceptivas y sensoriales del individuo
para mensurar aspectos tales como personalidad, inteligencia, conocimientos, aptitudes y competencias para decidir su aceptación o rechazo a una
empresa.
CACION
Los exámenes de admisión pueden ser:
• De conocimientos y aptitudes. Miden conocimientos generales o específicos; evalúan conocimientos técnicos directamente relacionados con el
puesto.
· PR
• Psicométricos. Miden coeficiente intelectual.
O
ON
·
• Psicológicos. Evalúan rasgos de personalidad, valores y actitudes.
La personalidad está influenciada por factores genéticos, sociales y culturales;
ésta influye en las competencias laborales por eso es importante contar con
diversas herramientas para evaluar la personalidad y actitudes de los aspirantes
a ingresar a la organización, ya que éstos son determinantes en su desempeño
laboral y difícilmente pueden ser modificados.
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
• Simuladores. Mediante un simulador en donde se desarrollan las competencias requeridas se evalúa la capacidad del aspirante al puesto.
• Assesment o Trainee. Se le ofrece al aspirante al puesto un entrenamiento
o práctica previa y se examinan sus habilidades.
179
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
Psicométiricos
Psicológicos
De conocimiento
De aptitud
Simulación
Figura 8.4 Tipos de exámenes de selección.
ON · P R O P I E D
I
C
A como introducción, es laApreparación
La inducción, tambiénCconocida
que reciD
U
be el colaborador antes de asumir la responsabilidad de un puesto,
comprende
D
D
información tanto
E de la empresa como de las actividades propias del puesto.
8.1.3 Inducción o introducción
RI A
RI
AT
EP
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
La inducción es el conjunto de actividades que se realizan con objeto de
guiar, orientar e integrar a los colaboradores de nuevo ingreso ambiente de
trabajo y en el puesto.
La inducción implica iniciar apropiadamente al empleado en su trabajo, un programa de introducción debe abarcar las siguientes etapas:
· PR
• Recorrido por la empresa, sus instalaciones y el lugar de trabajo.
CACION
• Bienvenida a la empresa. Curso de inducción acerca de los valores, filosofía
de la organización reforzado con información como, manuales, reglamento
e instructivos, videos que expliquen la historia de la empresa, antecedentes,
giro, prestaciones, misión, productos, clientes, etc. Esto puede realizarse
mediante medios audiovisuales.
ON
·
AD
ED
CA
C
I
• Curso de capacitación en el puesto.
PI
• Manual de puesto.
O
• Una presentación más a detalle, mediante folletos o reglamentos de las
políticas, servicios y prestaciones.
DE PATRIA EDU
• Bienvenida y presentación con los compañeros de trabajo y el jefe inmediato.
Un buen programa de inducción proporciona información suficiente para preparar a los nuevos colaboradores para adaptarse fácilmente a su puesto y desempeñarlo eficientemente; a la vez promueve el desarrollo del personal y su
compromiso hacia la empresa.
180
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
La labor de inducción requiere ser realizada no sólo por el área de talento, sino
por el área en donde trabajará el nuevo colaborador. Muchas veces un programa
de inducción es obstaculizado cuando debido a una sobrecarga de trabajo no
se recibe cordialmente ni informa adecuadamente al personal de nuevo ingreso.
Para que un nuevo colaborador desarrolle sus potencialidades, requiere de un
ambiente de confianza que propicia a través de: la cordialidad, atención, cortesía y respeto.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
D
Elementos del proceso de inducción
Bienvenida a la empresa.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
DA
D
RI
AT
EP
RI A
Un método muy sencillo y económico para introducir al personal de nuevo ingreso, es el llamado método del “acompañante”, que puede ser otra persona que
desempeñe un puesto similar en la misma área y que lo presente e introduzca
en su nuevo puesto. Esta función también puede ser desempeñada por el área
de personal o por el jefe inmediato.
Manuales: de bienvenida, del puesto.
Reglamentos e instructivos.
Visita a la empresa.
Videos.
CACION
Curso.
Entrevista.
Trainee
Figura 8.5 Elementos del proceso de inducción.
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
O
ON
·
· PR
181
CA
C
I
INICIO
Entrevista de selección
Análisis de puesto
NO
¿Aprueba?
Reclutamiento
ON
I
C
CA
Entrevista previa
¿Aprueba?
¿Reúne requisitos?
D
SÍ
Llenar solicitud
SÍ
¿Reúne requisitos?
Entrevista jefe inmediato
¿Reúne
requisitos?
NO
SÍ
NO
SÍ
¿Aprueba?
Entrevista de contratación
· PR
Rechazo
DE PATRIA EDU
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
AD
ED
182
PI
CA
C
I
Figura 8.3 Procedimiento de seleccion.
O
ON
·
FIN
Archivo
Expediente
Futuros puestos
CACION
Exámenes técnicos
A E DU
NO
¿Es confiable?
SÍ
NO
NO
Encuesta socioeconómica
SÍ
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
DA
D
Exámenes psicométricos
RI
AT
EP
NO
U
D
E
· P R OP I E
SÍ
8.2 R ETENCIÓN
La retención el conjunto de funciones tendientes a lograr la estabilidad en el
empleo dentro de la organización.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
U
D
E
• Sueldos y salarios
D
• Salud organizacional e higiene
• Relaciones laborales
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Retención
Funciones
DA
D
RI
AT
EP
RI A
Las funciones del proceso de retención son:
Figura 8.7 Retención. Funciones.
El proceso de retención se orienta a mantener una planta estable de trabajo. Las
funciones que abarca esta área son:
CACION
8.2.1 Administración de sueldos y salarios
La administración de sueldos y salarios es el conjunto de técnicas cuya finalidad es lograr una retribución justa y equitativa.
ON
·
· PR
O
A la administración de sueldos y salarios también se le denomina administración
de retribuciones o de compensaciones; es de gran importancia, ya que mediante ésta deben satisfacerse las necesidades básicas del personal. A través de su
adecuada aplicación se logra un mayor compromiso, estabilidad y calidad de
vida del personal de la organización.
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
A través de la administración de sueldos y salarios se aplican principios y técnicas para lograr que la remuneración que recibe el trabajador sea adecuada a la
capacidad que se requiere para el desempeño del puesto. Las funciones básicas
de la administración de retribuciones son:
183
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
Valuación de puestos
Encuestas salariales
ON · P R O P I E D
I
C
AD
CA
Análisis de puestos
Salarios incentivos
D
Evaluación del desempeño
Administración de nóminas
Figura 8.8 Organigrama del Área de administración de sueldos y salarios.
A E DU
CACION
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
RI
AT
EP
RI A
Administración de
sueldos y salarios
8.2.1.1 Análisis de puestos
El análisis de puestos es la descripción detallada del conjunto de actividades y
requerimientos para desempeñar una unidad de trabajo específica e impersonal.
· PR
PI
AD
ED
CA
C
I
ELEMENTOS
O
ON
·
Puesto es la unidad de trabajo específico e impersonal.
El análisis de puestos está integrado por los siguientes elementos:
• Identificación del puesto. Incluye todos los datos que nos sirven para identificar el puesto.
DE PATRIA EDU
• Descripción genérica. Es una descripción general de las actividades mas
importantes desarrolladas en el puesto.
• Descripción específica. Consiste en una descripción detallada de todas las
actividades desarrolladas en el puesto. Se integra por tres secciones: actividades diarias y constantes, actividades periódicas y actividades esporádicas.
184
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
• Requisitos del puesto o perfil del puesto. Incluye la descripción de todos
los factores indispensables para desempeñar el puesto tales como: escolaridad, conocimientos, requisitos intelectuales, de personalidad, físicos,
competencias, responsabilidad y riesgos.
8.2.1.2 Valuación de puestos
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
La valuación de puestos es la aplicación de técnicas para asignarle un valor
monetario a un puesto de acuerdo a sus características y requisitos.
RI A
D
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Las etapas para efectuar la valuación de puestos son:
RI
AT
EP
Etapas
U
D
E
A E DU
1. Planeación. En esta etapa se definen los objetivos, la metodología, así
como el programa a seguir y por supuesto se considera la sensibilización
de todo el personal involucrado. Implica la aprobación de la gerencia y del
sindicato.
CACION
2. Integración del Comité de Valuación. Generalmente se integra por un representante del Área de Talento Humano, un representante del sindicato,
un representante de la dirección y en ocasiones un representante del área
a evaluar.
· PR
3. Selección de un método de valuación de puestos. Al seleccionar un método de valuación de puestos, existen cuatro métodos: gradación, alineamiento, comparación de factores y por puntos; habrá que elegir el que más
se adapte a las necesidades y características de la organización.
ON
·
PI
AD
ED
CA
C
I
Métodos de valuación de puestos.
O
4. Valuación de puestos. En esta etapa se realiza la valuación de los puestos,
misma que requiere de una información precisa respecto al puesto, por lo
que debe basarse en el análisis de puestos.
Existen cuatro métodos fundamentales para la valuación del puesto: método
de gradación previa o clasificación; método de alineamiento o de valuación por
series, método de comparación de factores y método de valuación por puntos.
La empresa debe elegir el que se adapte más a sus requerimientos y recursos.
DE PATRIA EDU
I. Método de gradación previa
Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo,
previamente
185
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
II. Método de alineamiento
Se ordenan los puestos mediante el promedio de las series de orden, formadas cada una, por los miembros del comité
III. Valuación por puntos
Este método consiste en ordenar y valuar los puestos, asignando cierto
número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores
que los forman.
RI A
RI
AT
EP
ON · P R O P I E D
I
C
A
AD
IV. Comparación deCfactores
U
D
que constituye en realidad una mejora al D
método por aliEste método,
E
neación, consiste en ordenar los puestos de una empresa, en función de
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
sus factores principales tales como: habilidad, esfuerzo, responsabilidad
y condiciones de trabajo y asignar valor monetario a cada uno de los
factores.
8.2.1.3 Evaluación del desempeño
CACION
La evaluación del desempeño es el proceso a través del cual se valora el
desarrollo del personal en su trabajo.
O
PI
ON
·
· PR
Es un proceso mediante el cual se califica el desarrollo laboral y el potencial del colaborador, una de sus finalidades es obtener información objetiva
para otorgar ascensos, premios y también sirve para capacitación y desarrollo,
mejora y motivación. Su adecuada utilización es importante ya que las recompensas pueden incidir en conductas y aspectos como rotación, compromiso y
productividad uno de los métodos más objetivos para evaluar el desempeño
son los indicadores.
AD
ED
CA
C
I
Un criterio o indicador de desempeño es una medida para valorar la eficiencia de los colaboradores
DE PATRIA EDU
Los indicadores de desempeño requieren ser fiables, válidos y accesibles. De
acuerdo con su objeto, la evaluación puede orientarse a las características del
trabajo, a las conductas o a los resultados.
186
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
Métodos de evaluación del desempeño
Existen tres métodos básicos de evaluación del desempeño:
a) Rasgos. Se basan en la calificación de las características del colaborador
mediante técnicas como las escalas gráficas de calificación. Las características y cualidades se califican mediante una lista verificable en la que
aparecen diversos grados. Las escalas gráficas de calificación son formatos
que evalúan las características del trabajo de acuerdo con diversos grados.
Son las más utilizadas y tienen la ventaja de su sencillez.
RI A
RI
AT
EP
ON · P R O P I E D
I
C
A de conductas. También conocidas
AD como escalas
C
b) Escalas de calificación
Use apoyan en la aplicación de incidentes Dcríticos que son
conductuales,
D
E observables que permiten realizar inferencias acerca del colaactividades
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
borador y se enfocan al desempeño de las habilidades. La utilización de
este tipo de escalas es más costosa y complicada.
A E DU
c) Evaluación por resultados o indicadores. Es el método más justo y fácil de
utilizar, se basa en la administración por objetivos, o sea, se evalúa el logro
de los objetivos y/o resultados que el colaborador establece en coordinación con su jefe inmediato y que sirven para lograr los objetivos generales
de la organización.
CACION
Independientemente del método que se utilice para evaluar el desempeño lo
más importante es retroalimentar a los colaboradores evaluados con la finalidad
de solucionar posibles problemas y establecer medidas de mejora. También es
importante antes de iniciar el proceso de evaluación del desempeño, sensibilizar al personal y comunicarles los medios que se utilizarán; por otra parte los
evaluadores deberán ser objetivos y justos. Normalmente el jefe inmediato es
quien funge como evaluador, pero para obtener resultados más completas también pueden participar con evaluaciones aparte, los compañeros de trabajo, los
clientes externos y los clientes internos.
O
PI
ON
·
· PR
Aunque la mayoría de los autores concuerdan en la importancia de la evaluación del desempeño, Edwards Deming uno de los precursores de la Calidad
total y la Mejora continua, considera que la evaluación del desempeño tiene
desventajas ya que:
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
• Ocasionan sentimientos negativos en los evaluados, stress y temor.
• No fomentan el trabajo en equipo.
• No fomentan la calidad.
• En ocasiones son demasiado subjetivas.
187
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
Para evitar estos inconvenientes es necesario utilizar indicadores válidos y confiables, así como a los evaluadores y a los evaluados.
8.2.1.4 Encuesta regional de salarios
U
D
E
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
D
RI
AT
EP
RI A
La encuesta regional de salarios es un estudio cuya finalidad es determinar
la relación que existe entre la estructura de salarios de la empresa y las de
la competencia, otras del mismo ramo o sector similar, con el propósito de
retribuir a los empleados de acuerdo a los tabuladores prevalecientes en el
mercado de trabajo y pagar sueldos competitivos.
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Los criterios más comunes para la elección de las empresas a encuestar que
deberán ser tomadas como muestra del mercado de trabajo, son los siguientes:
A E DU
• Localización geográfica. Las empresas encuestadas son las que están situadas en la zona geográfica más cercana a la empresa.
• Competencia. Se investigan salarios de puestos en empresas de la competencia.
CACION
• Tamaño de la organización. Se encuesta a empresas de una magnitud
similar ya que muchos puestos están retribuidos de acuerdo con el tamaño
de la organización
• Política salarial. Cuando la empresa desea una política salarial agresiva,
investigará empresas con políticas saláriales más avanzadas.
PI
AD
ED
CA
C
I
8.2.1.5 Incentivos y recompensas
O
ON
·
· PR
La encuesta regional de salarios reviste una gran importancia para las organizaciones ya que a través de ésta es posible conocer los salarios de los trabajadores
que desempeñan puestos similares, en la zona de tal manera que facilita la toma
de decisiones en relación a la política salarial de la organización.
DE PATRIA EDU
La principal finalidad de un programa de recompensas y/o incentivos es incrementar los niveles de productividad y motivación a la vez que mantener una
planta estable de trabajo.
Un incentivo puede definirse como el pago adicional que se otorga a un
empleado por su productividad.
188
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
Administración de sueldos y salarios
Inventivos
• Productividad
• Calidad
• Ahorro o reducción de costos y tiempos
Por el tipo
de trabajo
• Operativo
• Ventas
• Administrativo
• Ejecutivo
ON
I
C
CA
• Morales
• Individuales
• Colectivos
· P R OP I E
D
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
Figura 8.9 Tipos de incentivos.
DA
D
RI
AT
EP
U
D
E
Económicos
Los incentivos pueden ser extrínsecos e intrínsecos.
A E DU
CACION
Los incentivos extrínsecos son aquellos adicionales al trabajo, como por ejemplo financieros, la
promoción, ascensos y los beneficios como bonos, premios y prestaciones complementarias. Los
incentivos intrínsecos forman parte del trabajo en
sí mismos: como por ejemplo la satisfacción del
deber cumplido, el logro y el desarrollo personal
y/o profesional que obtiene el empleado al desempeñar su trabajo. En los países de economías
emergentes, generalmente los salarios son bajos, por lo que los incentivos más
utilizados son los extrínsecos. Sin embargo, lo deseable es combinar ambos.
O
PI
ON
·
· PR
Los salarios incentivos más usuales para personal operativo son:
AD
ED
CA
C
I
Pago por pieza o a destajo. Este sistema es el más utilizado, consiste en establecer una tarifa por cada unidad producida, y el pago se calcula en base al
número de productos, por supuesto que el salario diario por destajo no puede
ser inferior al que establecen las leyes del trabajo. La fórmula para calcular el
salario es:
S = n xt
DE PATRIA EDU
189
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
donde:
S = salario
n = número de piezas
t = tarifa
Este sistema es muy fácil de entender y calcular aunque en ocasiones puede ir
en demérito de la calidad ya que en el afán de producir mayores cantidades se
descuida la calidad.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
Sistema Halsey. Se fija un salario base y se paga un 50% de incentivo sobre el
tiempo ahorrado:
RI A
=
=
=
=
bonificación por hora ahorrada
hora estimada
hora real
sueldo base por hora
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
p
He
Hr
Sbh
D
RI
AT
EP
U
D
Ebase
Sb = salario
DA
D
Sal = Sb + p (He Hr) Sbh
Es más complicado que el anterior y los trabajadores no fácilmente lo aceptan.
CACION
Sistema Rowan. Es una variación del Halsey. La bonificación que se concede
al trabajador está en proporción al tiempo ahorrado sobre el tiempo estándar
fijado:
He Hr
(He Hr) Sbh
Sal = Sb +
He O
PI
ON
·
· PR
Sistema de tiempo estándar. El tiempo estándar es una variante del sistema
a destajo, se asigna a cada unidad de producción el tiempo necesario para
fabricarla de acuerdo a estudios de tiempos y movimientos, si la pieza se fabrica
en menor tiempo al trabajador se le paga la tarifa normal más una bonificación
por tiempo ahorrado:
He x Sb
Sal =
He
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Sistema Barth. En este se paga un salario de acuerdo al rendimiento, en rendimiento normal se paga el salario base y cuando se supera la norma de eficiencia
se paga incentivo hasta cierto límite de tal forma que el incentivo nunca sea
superior al 100% del salario normal.
Sal = Sbh
He Hr
190
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
Sistema Taylor o de tarifas diferenciales. Establece un estándar de producción,
si el trabajador no lo alcanza su salario es inferior, si logra el 100% recibe un 50%
de incentivo, conforme incrementa la producción se incrementa el salario.
Sistema Gantt. Se establece una norma de producción generalmente es más
alta que la promedio de producción. Si se alcanza la norma se le paga una prima
entre el 20 o 30% y si la supera se le paga una tasa adicional.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
8.2.2 Servicios y prestaciones
U
D
E
DA
D
D
RI A
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI
AT
EP
Las prestaciones son planes y sistemas de beneficios adicionales adecuados
para satisfacer la diversidad de necesidades de los miembros de la organización.
A E DU
Constituyen un medio de motivación, mayormente utilizado por las empresas
grandes; repercuten en la productividad, debido a que influyen de manera positiva en el mejoramiento del clima organizacional.
CACION
Las empresas pequeñas con menos recursos tienen menos posibilidad de implantar un programa de servicios y prestaciones, sin embargo, deben considerar
seriamente proporcionar a sus trabajadores prestaciones mayores a las establecidas por ley, de hecho en algunos países los servicios y prestaciones tienen
beneficios fiscales. Algunos tipos de prestaciones son:
PI
AD
ED
CA
C
I
8.2.2.1 Promoción y transferencia
O
ON
·
· PR
Días feriados con goce de sueldo, periodo de vacaciones mayor al determinado por la ley, beneficios en caso de ausencia por enfermedad, caja de ahorro,
comedor, financiamiento para automóvil, financiamiento para vivienda, vales de
despensa, servicio de comedor, servicio de transporte, servicio médico, caja de
ahorros, actividades sociales, recreativas y culturales, apoyos para educación,
vinculación empresa-familia, convenios y descuentos con empresas y servicios.
DE PATRIA EDU
Otras funciones importantes del área de personal son la promoción y las transferencias. La promoción consiste en ascender al colaborador a un puesto de nivel
superior con un mejor sueldo, o incrementar el sueldo en el mismo puesto.
La transferencia consiste en cambiar al trabajador a un departamento, área o
puesto distinto al que desempeña. Es necesario fundamentar tanto las promociones como los ascensos en el análisis de puesto, en los resultados de la evaluación del desempeño del empleado y en el proceso científico de selección.
191
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
8.2.3 Salud organizacional
La higiene y seguridad industrial, a la que también se le denomina salud organizacional, tiene como objetivo reconocer, evaluar y controlar aquellos factores
del ambiente, físicos o psicológicos, que provienen del trabajo y que pueden
causar enfermedades o deteriorar la salud, con la finalidad de reducir controlar
y evitar accidentes en el trabajo, y preservar la salud y bienestar del personal.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
RI A
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
DA
D
RI
AT
EP
Son de vital importancia para evitar riesgos en
la vida de los trabajadores y en los bienes de la
empresa. En la mayoría de los casos, los accidentes ocurren debido a la falta de instrucciones y
capacitación en relativa al manejo de procesos,
equipos y herramientas. Gran número de enfermedades profesionales, ausentismo, accidentes y
daños en equipos, herramientas e instalaciones,
pueden ser evitadas a través de un programa de
higiene y seguridad.
CACION
La salud organizacional es un estado de bienestar físico, mental y social, y no
consiste solamente en la ausencia de la enfermedad.
Preserva y garantiza la salud de los empleados.
Higiene
Prevención y contrl de enfermedades de trabajo.
Seguridad
Prevención y control de riesgos para el trabajador
de la empresa.
Salud mental
Prevención y manejo del estrés, enfermedades
psicosomáticas, conflictos y establecimiento de condiciones
de higiene mental para el elevador.
DE PATRIA EDU
192
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
AD
ED
CA
C
I
Figura 8.10 Funciones del área de higiene y seguridad organizacional.
PI
Higiene y seguridad
O
ON
·
· PR
Salud
organizacional
La seguridad no se restringe al área de producción. Todas las áreas de trabajo
implican riesgos. La seguridad en el trabajo debe basarse en el entrenamiento
y la formación de técnicos y operarios capacitados para dar cumplimiento a
las normas de seguridad. También debe incluir la simulación de accidentes y
catástrofes, la revisión periódica de equipos de primeros auxilios, y la utilización
y adquisición de equipos de seguridad.
ON
I
C
CA
8.2.3.1 Higiene del trabajo
U
D
E
· P R OP I E
DA
D
D
RI A
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI
AT
EP
La higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos
que protegen la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de
los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico
donde son ejecutadas.
A E DU
La higiene se relaciona con el diagnóstico y con la prevención de las enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el personal
y su ambiente de trabajo. Los principales factores a considerar en la elaboración
de un programa de higiene del trabajo son los siguientes:
CACION
• Servicios médicos:
• Accidentes y enfermedades.
• Primeros auxilios.
• Eliminación y control de las áreas insalubres.
· PR
• Servicios médicos adecuados y cómodos.
O
ON
·
• Supervisión de higiene y seguridad.
• Relaciones éticas y de cooperación con las familias de los empleados.
PI
AD
ED
CA
C
I
• Servicios de hospitalización.
• Exámenes médicos de admisión y periódicos de revisión y check-up.
DE PATRIA EDU
• Servicios adicionales: Programa de salud organizacional. Programa de actividades y cursos para conservar la salud.
• Programa de convenios de colaboración con instituciones para la prestación
de servicios de radiografías, de recreación, de ofrecimiento de lecturas.
193
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
• Evaluaciones de salud. Entre supervisores, médicos y ejecutivo de sobre
señales de desajuste, que impliquen cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario.
• Cobertura de seguro. Para casos de retiro por enfermedad o accidente,
mediante seguro de vida o seguro medico en grupo por instituciones sociales.
ON
I
C
• Manejo de stress. A
C
U
• Planes de jubilación
y retiro.
D
E
· P R OP I E
• Programas de consejo y apoyo psicológico.
DA
D
D
Las principales finalidades de la higiene en el trabajo son:
• Eliminación de las causas de enfermedades profesionales.
• Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo.
CACION
• Prevención de enfermedades o de lesiones.
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
RI
AT
EP
La higiene del trabajo o higiene Industrial, tiene un carácter eminentemente
preventivo, ya su objeto es mantener la salud del trabajador y evitar que se
enferme, ya que las enfermedades repercuten en los costos.
• Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad, por medio del control del ambiente de trabajo.
Para lo que deberá elaborarse un programa de higiene que considere la educación del personal orientada a la prevención.
·
· PR
PI
ON
O
8.2.4 Relaciones laborales
CA
C
I
También son conocidas como relaciones laborales o relaciones obrero-patronales. Una de las funciones más importantes del área de talento humano, consiste
en cumplir con la legislación laboral vigente, así como preparar y llevar a cabo
negociaciones con el sindicato.
AD
ED
DE PATRIA EDU
El sindicato es una asociación de trabajadores constituida con el fin de mejorar las relaciones con la empresa y proteger a los trabajadores en aspectos
relacionados con las condiciones de trabajo.
194
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
Estas negociaciones dan como resultado un contrato colectivo de trabajo que
especifica los términos y condiciones de empleo, e incluye condiciones de contratación, jubilaciones, despidos, motivación, comunicación y clima organizacional.
Un contrato colectivo es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos
de trabajadores, y uno o varios patrones, con el objeto de establecer condiciones que deben existir en el trabajo en una o más empresas.
RI A
RI
AT
EP
ON · P R O P I E D
I
C
Abuenas relaciones con el personal
ADy el sindicato, para
Es importante mantener
C
Uorganizacional adecuado y obtener mayorDproductividad.
lograr un ambiente
D
La calidad de las
relaciones entre los empleados y la empresa depende en gran
E
parte de la cultura y clima organizacional, y por supuesto de los sistemas de
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
motivación que promuevan el logro de los objetivos y metas propuestos, no sólo
de la empresa sino también del personal.
El contrato individual es un convenio celebrado entre el trabajador y el patrón
donde se establecen las condiciones que deben existir en el trabajo.
CACION
El representante sindical conviene con la gerencia de relaciones laborales las
demandas y exigencias de los trabajadores. Las principales negociaciones que
se realizan con el sindicato incluyen:
• Contratos de trabajo. Individuales y colectivos, así como despidos y jubilaciones.
ON
·
· PR
• Salarios y prestaciones. Implica todas las formas de compensaciones, tales como pagos, prestaciones, ascensos e incrementos salariales.
O
• Horarios. Incluyen la duración del día de trabajo, los días de fiesta, las
vacaciones y otros factores.
PI
AD
ED
CA
C
I
• Condiciones de trabajo. Comprende la seguridad y otros elementos del
ambiente laboral.
DE PATRIA EDU
• Reglamentaciones. Todas las reglas para llevar a cabo el buen funcionamiento de la organización.
• Huelgas y suspensiones. Una adecuada administración de capital humano
minimiza la existencia de problemas laborales y de posibles huelgas y paros; en el último de los casos será necesaria la intervención del área para
realizar este tipo de negociaciones.
195
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
Una relación adecuada con el sindicato es fundamental para la consecución de
los objetivos de la empresa. De hecho, antes de emprender cualquier estrategia
o programa que implique la participación de los trabajadores, será necesario
informar al sindicato y conseguir su apoyo a fin de garantizar el éxito.
El reglamento de trabajo es el conjunto de disposiciones obligatorias para
trabajadores y patrones para el desarrollo del trabajo.
RI A
RI
AT
EP
ON · P R O P I E D
I
C
ADEL TALENTO HUMANO AD
C
8.3 D ESARROLLO
U
D
El desarrollo del
E talento humano incluye las siguientes etapas: D
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• Capacitación y aprendizaje organizacional.
• Planeación de carrera.
A E DU
8.3.1 Capacitación y desarrollo. Aprendizaje organizacional
CACION
La capacitación es la educación que se imparte en la empresa con la finalidad
de desarrollar habilidades, destrezas y competencias en el trabajo.
O
ON
·
· PR
La finalidad del entrenamiento, capacitación y
desarrollo es fomentar las capacidades, competencias y habilidades del personal, a fin de que
alcancen la mayor productividad, y desarrollen
todas sus potencialidades.
Un error muy común en algunas empresas es considerar la capacitación como un mal necesario, ya
que en ocasiones la legislación laboral impone la
obligación de impartir un número de horas-hombre anual de capacitación, y ésta
se realiza sin ninguna planeación, por lo que con frecuencia las organizaciones
no perciben los beneficios de la misma.
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
El entrenamiento, la capacitación y el desarrollo revisten tal importancia que
Ishikawa, padre de la calidad total en Japón, decía que la “calidad empieza
con educación y termina con educación”; por lo que ésta debe ser un proceso
continuo.
196
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
En esencia, los tres procesos forman parte de la labor de educación en la empresa; la diferencia es sutil, usualmente se considera que el entrenamiento se
orienta al desempeño de un puesto, y a niveles operativos y administrativos. La
capacitación se refiere a la adquisición de conocimientos y competencias en el
trabajo, y se enfoca a mandos intermedios y ejecutivos. El desarrollo, como su
nombre lo indica, se da en nivel ejecutivo y directivo, y sirve para el perfeccionamiento de potencialidades y la adquisición de nuevas habilidades.
RI A
RI
AT
EP
N · P R OP I E D
O
I
C
8.3.2 Planeación de
A carrera
AD
C
U
D
D
E
Los mapas de sustitución o planes de carrera son una representación gráfica
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
de los puestos y por quienes son sustituidos en la organización ante la eventualidad de que exista alguna vacante en el futuro, o de que se ascienda al
personal que los ocupa.
CACION
El plan de carrera sirve para optimizar el potencial del capital humano y se basa
en: análisis de puesto, la estructura organizacional, planes de crecimiento de
la empresa, pronósticos, el inventario de recursos humanos, la calificación de
méritos, la evaluación de desempeño, y el sistema de ascensos y promociones,
entre otros.
La planeación de carrera tiene múltiples ventajas: Promueve la realización del
personal, conserva al personal clave, asegura la continuidad gerencial, incrementa la motivación, mejora el clima organizacional, reduce los índices de rotación, conserva e incrementar el capital intelectual.
· PR
CA
C
I
• Definición de objetivos.
DE PATRIA EDU
• Identificación de puestos y análisis de puestos.
• Elaboración del mapa de carreras.
• Plan de desarrollo a cada puesto.
197
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
AD
ED
• Análisis de puestos y competencias.
PI
• Análisis del plan estratégico corporativo.
O
ON
·
Etapas para la planeación de carrera
8.4 T ÉCNICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO
Es importante considerar que la mayoría de las técnicas y procesos de gestión
del talento están disponibles en sistemas, softwares y aplicaciones; se estudian
con la finalidad de conocer su funcionamiento. La empresa dependiendo de su
magnitud puede aplicar las técnicas de gestión del talento de manera tradicional o con los sistemas actuales que existen en el mercado.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
U
D
E
D
RI
AT
EP
RI A
Además de las técnicas estudiadas en Administración de Sueldos y Salarios como
valuación de puestos, análisis de puestos, valuación del desempeño, entrevista
y pruebas psicométricas, existen otras pruebas de gestión del talento que sirven
para la toma de decisiones. Algunas de las más destacadas son:
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Indicadores
A E DU
Una de las herramientas básicas para efectuar la auditoria de recursos humanos
es la utilización de los indicadores o índices de desempeño.
CACION
Un indicador es un índice que relaciona los principales factores que influyen
en la administración de capital humano.
Es posible que cada empresa diseñe sus indicadores de acuerdo a sus necesidades organizacionales, sin embargo, a continuación se presentan algunos de los
indicadores más utilizados:
•
Utilidad neta
Costo total de sueldos y salarios
•
Venta de producción
Número de personal de operación
•
Volumen de ventas
Costo total de sueldos y salarios
DE PATRIA EDU
198
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
AD
ED
Ingresos netos
Costo total de sueldos y salarios
PI
•
O
ON
·
· PR
I. Productividad. Su objetivo es evaluar la productividad y eficiencia del área
de recursos humanos.
CA
C
I
•
Gastos de operación
Número total de empleados
•
Gastos de operación
Costo total de sueldos y salarios
•
Número total de empleados
Número total de empelados y recursos humanos
•
Costo total nómina recursos humanos
Costo total nómina
U
D
E
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
D
II.Selección: Su función es evaluar la eficiencia del proceso de selección.
RI
AT
EP
RI A
Costo de selección personal
Número de empleados contratados
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
•
•
A E DU
Número de empleados
Número de empleados separados
III.Planeación de recursos humanos: Sirve para verificar la efectividad de los
planes.
Reemplazos de acuerdo al plan estratégico
Número de puestos reemplazados
CACION
•
IV.Capacitación: A través de estos indicadores es posible medir el costo beneficio del aprendizaje organizacional.
Gasto total de capacitación
Número de empleados capacitados
· PR
•
Total de horas de capacitación
Número de empleados capacitados
O
•
Total de horas de capacitación
Número de empleados capacitados por área
•
Incremento de utilidades
Costo total de capacitación
•
Costo de capacitación
Costo total
DE PATRIA EDU
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
AD
ED
199
PI
ON
·
•
CA
C
I
V. Servicios y prestaciones: Indica cuánto se está gastando en servicios y
prestaciones.
•
Costos totales
Costo servicios y prestaciones
VI.Higiene y seguridad: Mide el costo beneficio de la inversión de los programas de higiene y seguridad.
ON
I
C
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· P R OP I E
•
Costo programa higiene y seguridad
Costos de accidentes
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Costos totales
Costo programa higiene y seguridad
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Número personal
Número de accidentes
IEDAD DE PA
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•
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•
A E DU
VII. Administración de retribuciones: Evalúa la inversión en sueldos y salarios y
su relación con la productividad.
Gasto total de nómina
Costos totales
•
Volumen de producción incrementada
Costos de incentivos
CACION
•
A través de los indicadores anteriormente mencionados es posible evaluar la
efectividad de los programas de administración de capital humano.
· PR
ON
·
Pronósticos de personal
O
Esta técnica se basa en los niveles de resultados esperados por la organización.
El cálculo del pronóstico de personal puede elaborarse en base a:
PI
AD
ED
CA
C
I
• Selección de un factor estratégico por ejemplo, nivel de ventas, capacidad
de producción, planes de expansión, para cada área de la empresa, cuyas
variaciones afecten los requerimientos de personal.
DE PATRIA EDU
• Determinación de los niveles históricos de cada factor estratégico y los
consecuentes.
• Cálculo de la fuerza laboral futura requerida para cada área funcional.
200
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
• Proyección de los niveles futuros de personal en cada área, correlacionándolos con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor
estratégico correspondiente.
Inventario de Talento Humano
· P R OP I E
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IEDAD DE PA
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El inventario de talento humano está integrado por una base de datos que
contiene una relación detallada de todos los expedientes del personal que integra la empresa en todos los niveles y áreas. Incluye antecedentes personales,
escolaridad, conocimientos, experiencia, competencias, habilidades, pruebas
psicométricas y de personalidad, puestos que ha desempeñado fuera y dentro
de la empresa así como detalle de sus evaluaciones, ascensos y vida laboral.
Este sistema de información es básico para la toma de decisiones en el área de
personal así como para los planes de carrera.
CACION
PI
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ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 8 • GESTIÓN del talento humano
O
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·
· PR
201
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IEDAD DE PA
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GESTIÓN DE
OPERACIONES
ON · P R O P I E D
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CACION
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·
· PR
AD
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DE PATRIA EDU
CAPÍTULO
Capítulo 9 • GESTIÓN del talento humano
9
CA
C
I
GESTIÓN DE
OPERACIONES
DA
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D
ADMINSTRAR LA PRODUCCIÓN
Y LOS PROCESOS PARA ELABORAR
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
DE ALTA CALIDAD
MANO DE OBRA
ENERGÍA
INSUMOS
INFORMACIÓN
·
DE PATRIA EDU
Capítulo 9 • GESTIÓN del talento humano
AD
ED
203
PI
PRODUCTOS
FINALES
O
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CACION
MATERIAS
PRIMAS
· PR
IEDAD DE PA
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· P R OP I E
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LOGÍSTICA DE
ABASTECIMIENTO
Y DISTRIBUCIÓN
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MAPA CONCEPTUAL
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I
CAPÍTULO 9
GESTIÓN
DE
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OPERACIONES
· P R OP I E
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IEDAD DE PA
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Al terminar de estudiar este capítulo el lector:
CACION
Enumerará las funciones del área de operaciones y explicará su importancia.
Describirá la importancia de los sistemas de información en el área de producción.
Analizará las características y requisitos que deben de reunir los productos
finales.
· PR
·
Explicará algunas formas para optimizar materias primas.
ON
AD
ED
CA
C
I
DE PATRIA EDU
Explicará la importancia del control de calidad.
PI
Describirá en qué consiste el control de inventarios.
O
Describirá la importancia de la materia prima, los materiales, los insumos y
la energía.
Describirá las principales técnicas que existen para la gestión de operaciones.
Desarrollará habilidades, actitudes y valores para coordinar y gestionar las
operaciones de las organizaciones.
204
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
CAPÍTULO 9. GESTIÓN DE OPERACIONES
Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos
de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
en tu libro impreso:
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· P R OP I E
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Casos prácticos.
Investigación en equipo.
A E DU
Crucigrama.
Evaluación.
CACION
Conclusiones.
Entregables.
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¡No te lo puedes perder!
DE PATRIA EDU
205
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
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·
· PR
IEDAD DE PA
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RI A
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
CA
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I
9.1 G ESTIÓN DE OPERACIONES. LOGÍSTICA
DE ABASTECIMIENTO Y DISTRIBUCIÓN 1
La gestión de operaciones tradicionalmente se ha considerado como una de las
funciones más importantes, ya que en esta área se genera el producto o servicio
que satisface las necesidades y especificaciones del cliente. De hecho, es precisamente en el área de operaciones o de producción en donde han surgido las
cuatro revoluciones industriales.
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IEDAD DE PA
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A la gestión de operaciones también se le denomina gestión de producción
o administración de manufactura. Esta función comprende todos los procesos
que se realizan desde el suministro de la materia prima hasta que ésta se
convierte en producto o servicio terminado.
A E DU
La gestión de operaciones es considerada por muchos como el corazón del modelo de negocios, ya que mediante esta se formulan y desarrollan los métodos
más adecuados para la elaboración de productos y servicios.
CACION
La finalidad de la gestión de operaciones es producir bienes y servicios de óptima calidad y satisfacer las necesidades del cliente. Existen diversos sistemas
de producción, desde la producción doméstica, la artesanal y la producción en
serie, hasta la producción mecanizada y robotizada.
Las actividades básicas que se desempeñan en el área de operaciones son:
Planeación de la producción
· PR
Control de calidad
CA
C
I
Administración de materiales
DE PATRIA EDU
Logística y distribución
AD
ED
Mantenimiento
PI
Operaciones
Procesos
O
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·
Diseño de producto
Figura 9.1 Organigrama del área de producción.
1
Münch, Lourdes. Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. Segunda
edición. Pearson Educación. México. 2014.
206
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
El proceso administrativo aplicado a la gestión de operaciones consta de las
siguientes etapas:
Planeación. Objetivos. Esta función inicia con pronósticos de la demanda que
constituyen el fundamento del plan de producción.
La planeación de la producción es un conjunto de actividades para determinar
los bienes y servicios a producir, sus especificaciones, cantidades y tiempos.
Funciones
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· P R OP I E
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EP
Ingeniería del producto: Diseño del producto, pruebas de ingeniería, asistencia
a mercadotecnia.
A E DU
IEDAD DE PA
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PR
Organización. Estructura. En esta etapa se define la estructura del área y las
funciones del proceso de operaciones o producción. Una de las herramientas
más importantes para representar los procesos de producción es el diagrama de
flujo de proceso.
El proceso de producción es el conjunto de etapas requeridas para elaborar
el producto o prestar el servicio.
CACION
Funciones. Las principales funciones que se desarrollan en la etapa de organización son:
Ingeniería de la planta: Diseño de instalaciones y sus especificaciones, mantenimiento y control del equipo.
· PR
O
ON
·
Ingeniería industrial: Estudio de métodos, medida del trabajo, distribución de
la planta.
Dirección. Ejecución. En esta etapa se lleva a cabo la implantación de planes y
programas para lograr los objetivos del área. Las principales funciones que se
realizan en esta etapa son:
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
• Logística, Distribución y Abastecimientos: Tráfico, embarque, compras locales e internacionales, control de inventarios, almacén.
• Fabricación o procesos: Manufacturas, servicios.
La dirección se efectúa en todas las etapas del proceso administrativo, sin embargo, la actividad más representativa de ésta se manifiesta durante los procesos
de producción.
207
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
En el proceso de producción intervienen instalaciones, insumos, equipos, maquinaria, tecnología y mano de obra. Los sistemas de producción más utilizados son:
• Procesos. El producto pasa a través de una secuencia de procesos y se
produce de manera intermitente.
• Órdenes. Se determinan cantidades específicas por lote de producción, de
acuerdo con los requerimientos del cliente.
ON
I
C
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· P R OP I E
Control. El control de operaciones consiste en evaluar la actividad de la fabricación de un producto o servicio. Algunas de las herramientas más sencillas
utilizadas para la programación y control de productos son la gráfica de Gantt y
los presupuestos.
RI A
Las funciones que se realizan en la etapa de control son:
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IEDAD DE PA
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PR
• Planeación y control de la producción: Programación, informes de avances
de la producción, estándares.
A E DU
• Control de calidad: Normas y especificaciones, inspección de prueba, registros de inspecciones, métodos de recuperación.
CACION
Figura 9.2 Gestión de operaciones.
O
PI
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·
· PR
9.1.1 Logística de abastecimiento y distribución
La logística de abastecimiento y distribución consiste en el suministro de todos los materiales en la cantidad y calidad requeridas, y su asignación en el
lugar requerido.
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Las actividades que se realizan para efectuar la logística de abastecimiento y
distribución son:
• Planeación, organización y control del abastecimiento de materiales
para el plan de producción. Algunos criterios para seleccionar a los proveedores son la calidad y precio del producto, la puntualidad en el suministro, las condiciones de pago y el servicio posventa.
208
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
• Establecimiento de puntos de pedido y de reorden para garantizar el suministro de materiales.
• Recepción, manejo físico y registro de todos los embarques que ingresan,
así como de los productos terminados.
• Tráfico o distribución. Movilización de materiales desde el lugar de ubicación hasta donde se utiliza; incluye el manejo físico y la transportación de
los insumos y del producto terminado. También la selección y el control
de los medios de transporte más adecuados para minimizar los costos,
incluyendo la carga y descarga.
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• Almacén. Control físico de los materiales para protegerlos y evitar mermas,
robos, deterioros y desperdicios; lo cual queda registrado e inventariado.
IEDAD DE PA
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PR
• Control de calidad. Inspeccionar y asegurar la calidad e ingreso de la materia prima.
A E DU
Abastecimiento
Optimización
ON
O
Figura 9.3 Abastecimiento.
PI
·
Compras
(abastecimiento)
Inventarios
(almacenes)
· PR
Abastecimiento
CACION
El área de abastecimiento a la que se le denomina también compras tiene como
finalidad seleccionar a proveedores confiables que garanticen el suministro de
materiales de calidad y en el tiempo requerido, así como efectuar el proceso
de las adquisiciones y asegurar la recepción con las especificaciones requeridas
cantidad, calidad y tiempo.
AD
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DE PATRIA EDU
CA
C
I
La administración de materiales consiste en la optimización de la gestión,
abastecimiento, selección, adquisición y control de los insumos y materias
primas, así como de productos o servicios finales.
La administración de recursos materiales incluye además de materias primas, la
producción en proceso, el producto terminado, las herramientas, equipos y todos
los materiales necesarios para el funcionamiento de la empresa. Ésta se relaciona
209
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
íntimamente con los pronósticos de venta y de producción; y una de sus actividades más importantes es calcular los puntos de pedido y de reorden, o sea, el
momento exacto para solicitar los materiales necesarios y evitar el desabasto.
Esta función incluye el abastecimiento, almacenamiento y surtido oportuno de
todos los insumas en la cantidad, calidad y tiempo para cumplir con las especificaciones de los usuarios.
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La administración de materiales tiene como objetivo lograr la máxima eficacia
y eficiencia en los programas de producción y en los tiempos de entrega.
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Planeación. Control de materiales
A E DU
Compras internacionales
Tráfico
Administración
de materiales
Almacén
Compras locales
CACION
IEDAD DE PA
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La administración de materiales integra dos funciones básicas: compras o abastecimientos, y control de inventarios o almacenes.
Control de calidad
Figura 9.4 Organigrama del área de administración de materiales.
PI
9.1.2 Control de inventarios
O
ON
·
· PR
En algunas empresas la administración de materiales forma parte del área de
producción, en otras es un departamento o área independiente.
AD
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C
I
El inventario consiste en el registro de la cantidad de materiales que se almacenan en la empresa.
DE PATRIA EDU
El objetivo del control de inventarios es mantener la calidad óptima de los materiales, y la existencia y disponibilidad inmediata de los mismos para que se
minimicen los costos de almacenaje.
Una de las funciones básicas de la administración de recursos materiales es el
control de inventarios.
210
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
El control de inventarios consiste en el adecuado registro, mantenimiento, salvaguarda y establecimiento de existencias de partes y materiales,
así como de todos los insumos necesarios en todas las áreas de la organización.
· P R OP I E
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El control de inventarios tiene como finalidad disponer de la cantidad exacta de materiales evitando escasez o exceso. Existen sistemas y software
de control de inventario. Los inventarios pueden
ser: de materia prima, producción en proceso,
producto terminado, diversas herramientas y refacciones, papelería e insumos de oficina.
A E DU
IEDAD DE PA
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PR
Las técnicas para el control de inventarios van
desde los sistemas manuales a los informáticos.
Dos de las técnicas más efectivas son los inventarios justo a tiempo (jat) y el Kanban.
CACION
Los inventarios justo a tiempo representan una de las técnicas que han incidido
en el éxito de las organizaciones japonesas. Consiste en tener el mínimo de
inventarios, tanto de materia prima como de producción en proceso y producto
terminado, para evitar los costos de almacenamiento y garantizar la satisfacción
de los clientes, de tal forma que cuando se requiere la materia prima el proveedor la surte en la cantidad, calidad y tiempo adecuados.
O
ON
·
· PR
El proveedor entrega los componentes y las partes a la línea de producción justo
a tiempo para ser ensamblados. Otros nombres para éste u otros métodos muy
similares son inventario cero y producción sin inventario. Para que el método
justo a tiempo funcione, deben cumplirse diversas condiciones:
1. La calidad de los insumas debe cumplir con los estándares; el material
defectuoso puede detener toda la línea de producción.
PI
AD
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C
I
2. Deben existir relaciones de colaboración con los proveedores. Se requieren proveedores confiables y capacitados.
DE PATRIA EDU
Los sistemas Kanban y justo a tiempo están íntimamente relacionados con
el enfoque de la calidad total. El sistema Kanban es complemento del jat.
Kanban en japonés significa tarjeta o boleto; en este sistema se controlan los
inventarios a través de tarjetas que enumeran las características clave de los
materiales.
211
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
9.2 MATERIAS PRIMAS
Las materias primas son los elementos o sustancias necesarios para producir un
bien de una empresa industrial o de manufactura. En las empresas de servicio o
comercializadoras no se utilizan materias primas sino insumos. Por ejemplo, en
una empresa industrial que fabrica pan, las materias primas son la harina, la leche,
huevos, mantequilla; en una empresa de servicios como por ejemplo un hotel,
no existe materia prima, se llaman insumos que en contabilidad aparecen como
gastos de operación: sabanas, artículos de limpieza, instrumentos de trabajo.
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La optimización se refiere al logro de la máxima productividad y rendimiento
de los recursos.
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IEDAD DE PA
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PR
La selección de proveedores certificados o confiables es indispensable para contar
con la materia prima que cumpla con los requisitos y especificaciones necesarias
para producir artículos de calidad. Uno de los requisitos de las metodologías de
calidad consiste en que la selección de proveedores especifica que la selección
de proveedores debe realizarse tomando en cuenta la calidad de la materia prima
y no los costos. La materia prima, como su nombre lo indica, es el ingrediente
básico para lograr el éxito el producto o servicio.
CACION
9.3 MANO DE OBRA
O
PI
ON
·
· PR
Como se estudió en el capítulo de talento humano el personal o la mano de obra
así llamada en el área de gestión de producción, es uno de los elementos más
importantes en el proceso de producción. En términos contables, al personal
que labora en el área de producción se le conoce como mano de obra para calcular los costos de producción y elaborar los presupuestos y estados de costos.
CA
C
I
La selección, capacitación y motivación del personal operativo u operarios es
de gran importancia para el logro de los objetivos organizacionales.
AD
ED
DE PATRIA EDU
Uno de los aspectos más importantes en la gestión de operaciones es el cálculo
de los costos derivados de la mano de obra. Estos se calculan a partir del salario
que percibe el trabajador por hora. También pueden calcularse a partir del tiempo que invierte el trabajador por unidad producida en un artículo. En el costo de
la mano de obra deben de incluirse los beneficios o prestaciones adicionales que
recibe el trabajador como una compensación a su salario, entre estos pueden considerarse: seguro de gastos médicos, horas extras, servicio de comedor, vales de
212
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
despensa, aguinaldo, incentivos, viáticos, bonos,
indemnizaciones, compensaciones y otros. Lo ideal
es prorratear los costos por concepto de salario y
prestaciones por hora. Para evaluar el desempeño
de la mano de obra generalmente se utilizan los
indicadores que aparecen al final de este capítulo
y también pueden aplicarse incentivos económicos
como los que se estudiaron en el capítulo de gestión del talento humano.
DA
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9.4 ENERGÍA
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Uno de los elementos indispensables que se consideran en el costo de producción o de operación
es el costo de la energía utilizada en el proceso de producción. En el rubro de los costos de
energía se incluyen por ejemplo, los costos de la
luz eléctrica y de los combustibles utilizados en
el proceso de producción. Analizar este tipo de
costos es importante para optimizar y elevar la
productividad de las empresas.
CACION
PI
AD
ED
9.5 INSUMOS
O
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·
· PR
Por otra parte, es conveniente evaluar el costo beneficio de la utilización de
energías renovables como la energía eólica, solar, hidráulica, fotovoltaica, para
crear sistemas de producción y operación sustentables y cumplir con las reglamentaciones legales para lograr la reducción de costos de energía como la
gasolina, gas o petróleo.
CA
C
I
De acuerdo con la definición de productividad los insumos son todos aquellos
materiales que se utilizan en la producción de un artículo. Para el caso de las
empresas industriales o de manufactura, se considera como insumos todos los
recursos adicionales o complementarios que se utilizan además de la materia
prima, la mano de obra y energía; estos inciden en el costo de producción,
como por ejemplo los empaques y las refacciones. En el caso de la empresa
que fabrica pan de caja anteriormente mencionada las materias primas son la
harina, manteca, huevos, azúcar, sal; los insumos serían los empaques y las cajas
DE PATRIA EDU
213
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
en las que se distribuyen. En el ejemplo de una empresa en una empresa de
hotelería los insumos incluyen todos los materiales que se utilizan en el proceso
de operación del negocio.
Los insumos y los costos de producción varían de acuerdo de acuerdo con el
tipo de producto o servicio del que se trate. Para calcular su costo generalmente
se le considera como un costo indirecto y se le calcula en base a promedios o
estándares.
ON · P R O P I E D
I
C
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AD
La maquinaria es un C
recurso que se utiliza en la
U y ésta es una inversión
D
función de operaciones
D
E
que en la mayoría de los casos es considerable.
MAQUINARIA
RI A
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IEDAD DE PA
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PR
Proceso de producción depende del correcto funcionamiento y de la actualización de las máquinas
y equipos con las que cuenta la organización. Generalmente la maquinaria y los equipos se adquieren dependiendo del tipo de producto, del tipo
de proceso y en la actualidad como se mencionó
en las grandes empresas en donde se aplica la Gestión 4.0, la maquinaria, los
sistemas y los procesos están automatizados e interconectados y funcionan en
sincronía.
CACION
Una de las funciones mas importantes para mantener la inversión en equipos y
maquinaria es el mantenimiento.
Mantenimiento
O
PI
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·
· PR
Es el proceso que permite la conservación y funcionamiento óptimo de la
maquinaria, infraestructura, sistemas e instalaciones.
CA
C
I
La finalidad del mantenimiento es la prevención, detección y corrección de las
causas que generan el desgaste de las máquinas, sistemas, equipos e instalaciones. Con la finalidad de proporcionar servicio técnico y de apoyo para que éstas
funcionen correctamente. El mantenimiento puede ser:
AD
ED
DE PATRIA EDU
• Correctivo de los defectos en los equipos o instalaciones en el momento
o después de cuando sucede. Este tipo de mantenimiento es de conservación, ya sea que se reparen las máquinas de inmediato o de manera
diferida.
214
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
• Preventivo es aquel que se realiza antes de que sucedan las fallas para evitar
paros en la operación. El mantenimiento preventivo puede ser a su vez:
• Programado, es decir que se programan ciertas fechas para realizarlo.
• Predictivo, cuando de acuerdo a estadísticas de funcionamiento se
realiza.
· P R OP I E
• De actualización, como su nombre lo indica se enfoca a renovar el
equipo para evitar su obsolescencia.
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EP
9.6 INFORMACIÓN
ED
DA
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IEDAD DE PA
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La información es un elemento clave en todas las áreas de la empresa. En la
actualidad la mayoría de la información está sistematizada. Las tecnologías
de información permiten incrementar la productividad así como automatizar
y eficientizar procesos además centralizar la información de manera más rápida y en algunos casos de manera instantánea para la gestión de operaciones.
Por ejemplo, las tecnologías permiten tener información clara y certera de los
inventarios, de la logística de los productos, de las entradas y salidas de almacén. Las aplicaciones como el gps permiten tener control sobre la logística
y la distribución. Tanto los negocios pequeños, medianos o grandes pueden
aprovechar estos sistemas de información que permiten tener la información
en tiempo y forma de manera automática. Por ejemplo para el mantenimiento
de una máquina el sistema avisa de manera automatizada cuándo se necesita
realizar el mantenimiento y en qué áreas. Las pequeñas empresas pueden tener
herramientas básicas como estadísticas, datos, pronósticos y presupuestos de
manera automatizada. Las posibilidades son ilimitadas. No existe excusa para
carecer de sistemas y aplicaciones en todas las áreas de la empresa. De hecho
existen softwares de licencia libre que tienen versiones para la pequeña y micro
empresa que son muy útiles.
CACION
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·
· PR
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I
Existen varios sistemas, softwares y aplicaciones para optimizar la información
en la gestión de operaciones. Uno de los sistemas de información más usuales
para la optimización de requerimientos de materiales es el MRP. Este sistema
incluye un programa maestro, una lista de materiales, el flujo de procesos o sus
etapas; el requerimiento bruto o la cantidad total necesaria de materiales; los
requerimientos netos y la cantidad de materiales que deben comprarse.
DE PATRIA EDU
Los sistemas MRP generan la lista de materiales con base en el calendario de
producción de la empresa. La lista de materiales especifica la cantidad y el
215
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
tiempo de requisición de cada material. Esta información se relaciona con los
inventarios y da origen al pedido minimizando tiempos y garantizando el abastecimiento. La optimización permite el mantenimiento suficiente de la calidad y
la cantidad de los materiales, con lo cual evita costos excesivos de almacenaje,
mermas, desperdicios y pérdida de clientes; consecuentemente, incrementa los
rendimientos de la empresa.
9.7 PRODUCTOS FINALES
I ON · P R O P I E
RI A
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EP
C
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A
C
D de operacioEl producto o servicio
final es el resultado de la adecuada gestión
U
D mencionaron.
nes, en todas y D
cada una de las funciones que anteriormente se
E
Uno de los requisitos básicos para que éstos sean competitivos es que tengan
una alta calidad.
IEDAD DE PA
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T
PR
Diseño y desarrollo de productos
A E DU
El diseño del producto debe satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.
El producto o servicio debe reunir los requisitos de facilidad de uso, funcionalidad, confiabilidad, calidad y costeabilidad.
Las etapas del desarrollo de un producto son:
CACION
• Generación de ideas.
• Selección de ideas.
• Desarrollo de prototipos.
• Pruebas de mercado.
·
· PR
• Diseño de prototipo definitivo.
ON
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
PI
216
O
• Producción.
CA
C
I
Dependiendo del grado de influencia del cliente en el diseño del producto y en
la programación de la producción, los sistemas de producción pueden ser:
• Fabricación para almacenamiento. Es el más usual y tradicionalmente
utilizado. Se diseña el producto y se almacena. Un ejemplo son los automóviles y la ropa, entre otros.
• Ensamble bajo pedido. El cliente tiene influencia sobre el diseño y puede
seleccionar opciones a partir de ensambles o partes específicas. Ejemplo:
en los restaurantes la selección de guarniciones.
ON · P R O P I E D
I
C
Apedido. El cliente especifica el diseño
AD exacto del proC
• Fabricación sobre
U
ducto final.D
Ejemplo: muebles especiales.
D
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RI A
IEDAD DE PA
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PR
Un requisito indispensable para el producto final es la calidad.
RI
AT
EP
• Ingeniería bajo pedido. El cliente tiene completo poder sobre el diseño.
A E DU
La calidad es el cumplimiento de los requisitos y especificaciones para la
satisfacción de las necesidades del cliente.
CACION
En la actualidad, el control total de la calidad es indispensable para lograr que
el producto final sea competitivo
ON
·
· PR
Tradicionalmente se considera el control total de calidad (ctc) como una función específica del área de producción cuyo objetivo es verificar la calidad del
producto terminado. Este proceso es realizado a través de la inspección del
muestreo estadístico; de hecho, en muchas empresas pequeñas y medianas
prevalece este criterio. El proceso de control total de calidad (ctc) se aplica
a todas las áreas de la organización para garantizar y asegurar la calidad del
producto.
O
El control de calidad es una forma de administrar que va más allá de los objetivos convencionales; la diferencia radica en que su propósito es que las
empresas que apliquen el ctc “se conviertan en instrumentos para mejorar la
calidad “2.
PI
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DE PATRIA EDU
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C
I
La finalidad del ctc es obtener la participación de todas las áreas de la empresa, comenzando con el compromiso de los altos directivos. Una de las
técnicas del ctc es el control estadístico de proceso. La diferencia entre el
ctc y el control de calidad tradicional estriba en que se aplica a nivel integral
2
lshikawa, Kaouru, ¿Qué es el ctc?, Norma, México, 2000.
217
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
en la empresa, y el control de calidad tradicional sólo se aplica en el área de
producción.
Otro aspecto importante para competir en el mercado global es la certificación
ISO que se fundamenta en la certificación de las metodologías de control de
calidad. Existen otros enfoques y técnicas que surgen a raíz del control total
de calidad y que también son gran utilidad para mejorar la productividad en
todas las áreas, entre las más destacadas se encuentran las 5’S, Kaizen y Lean
Management o Manufactura Esbelta y por supuesto la Gestión 4.0.
9.8 TÉCNICASU
ON
I
C
CA
· P R OP I E
D
RI A
RI
AT
EP
D
E
TÉCNICAS DE GESTIÓN DE OPERACIONES
DA
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Además de las ya mencionadas, existen diversas técnicas para la gestión de
operaciones, mismas que se estudiarán a continuación y que están disponibles
en softwares, sistemas y aplicaciones.
Estudio de métodos3
CACION
Consiste en el registro y examen crítico de la forma de llevar a cabo el trabajo
para simplificarlo y optimizar recursos.
·
· PR
A través de la ingeniería de métodos se logra una mejor disposición de la planta,
del equipo, maquinaria e instalaciones, se mejora el uso de los materiales, se
optimizan recursos y procedimientos y se mejoran las condiciones de trabajo.
Las principales técnicas que se utilizan para efectuar un estudio de métodos
son4:
PI
ON
O
• Diagrama de flujo. Representación gráfica de todas las operaciones inmersas en un proceso de producción, en una secuencia lógica y ordenada para
el logro de los objetivos.
AD
ED
CA
C
I
• Diagrama de proceso de operaciones. Representación gráfica del curso
de acción que siguen los materiales al entrar al proceso de producción, así
como el tiempo requerido para realizar en cada uno de los pasos y el lugar
de localización de los mismos.
DE PATRIA EDU
3
Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Editorial Trillas. México, 2015.
4
Introducción al estudio del trabajo, OIT.
218
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
• Cursogramas. Son diagramas que presentan de manera general o analítica
un proceso o procedimiento. Los cursogramas analíticos pueden ser de
operario, materiales o maquinaria.
• Distribución de planta. Es una gráfica que sirve para ubicar de manera
óptima la maquinaria y el equipo de manera que la secuencia del proceso
sea fluida y al mínimo costo.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
• Diagrama bimanual. Es un cursograma en el que se describen las actividades realizadas por cada mano del operario para llevar a cabo el trabajo.
DA
D del diagrama de
• Diagrama tridimensional
de recorrido. Es una modalidad
U
D
recorrido que
en vaED se emplea cuando es necesario estudiar movimientos
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
RI
AT
EP
rios pisos de un mismo edificio. Este tipo de diagrama es particularmente
útil para estudiar las fábricas de hilados, los molinos y todas las empresas
donde hay que subir o bajar material dentro del edificio en el curso de la
elaboración.
A E DU
• Diagrama de hilos. Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide
con un hilo el trayecto de los trabajadores, de los materiales del equipo
durante una sucesión determinada de hechos. Este diagrama viene a ser
un diagrama de recorrido especial, que sirve para medir las distancias
con ayuda de un hilo. Por eso tiene que estar dibujado exactamente a
escala, y no como el diagrama de recorrido común, que puede ser aproximado siempre y cuando se anoten las distancias que interesan. Este se
empieza en la misma forma que todos los demás estudios de métodos;
registrando todos los hechos pertinentes a partir de observaciones de
primera mano.
CACION
· PR
ON
·
Estudios de tiempos y movimientos
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
CA
C
I
Software
O
Análisis de las tareas y actividades básicas y determinación del tiempo óptimo
para cumplirlas con el fin de simplificarlas y reducir el tiempo de ejecución.
Ayudan a planear y controlar el proceso de producción de cada una de las
fases. Algunos de los más comunes son:
Son cad-cam, una de las aplicaciones más útiles es el diseño asistido por computadora. cad se refiere a las siglas de Diseño Asistido por Computadora en
inglés y/o cam a la Manufactura Asistida por Computadora. A través de estos
paquetes se diseñan y manipulan los factores de la producción. Mediante el cad
219
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
es posible preparar el diseño del producto y las instrucciones para la fabricación
se envían directo a la fábrica, con el cam se planifica el proceso y las trayectorias
de la maquinaria y de la herramienta, ya que éstas son controladas a través de
la computadora.
El diseño y manufactura del producto han cambiado drásticamente en los últimos años, en gran medida debido a la aplicación de la tecnología
ON
I
C
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· P R OP I E
D
IEDAD DE PA
P
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PR
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DA
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RI
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RI A
Una de las aplicaciones más útiles en el diseño y desarrollo del producto es el diseño asistido por computadora (cad, por sus siglas en inglés). En estos sistemas,
a través de la computadora se diseñan y manipulan los factores de la producción.
Mediante el cad es posible preparar el diseño del producto y las instrucciones
para la fabricación se envían directo a la fábrica; con la manufactura asistida por
computadora (cam, por sus siglas en inglés) se planifica el proceso y las trayectorias de la maquinaria y de la herramienta, ya que éstas son controladas a través
de la computadora.
A E DU
El diseño asistido por computadora (cad), la manufactura asistida por computadora (cam) y el protocolo de automatización de la manufactura (map) son solamente algunas de las piedras angulares de la modernización del proceso de
manufactura.
CACION
El sistema cam incluye el uso de la computadora para ayudar a vigilar y controlar
el equipo en las diversas fases de la producción. Cuando está unido al cad se
convierte en una manufactura integrada por computadora (cim), el cual recibe
también el nombre de cad/cam; quien, a su vez, funciona dentro de los límites
del rediseño de cam y las capacidades de producción.
PI
AD
ED
Cadena de valor
O
ON
·
· PR
Los sistemas cad/cam ayudan a diseñar productos mucho más rápido que con
el enfoque tradicional de papel y lápiz. Éstos son cada vez más importantes y
usuales, ya que el ciclo de vida de los productos se está reduciendo, y la calidad y
oportunidad para capturar el mercado rápidamente es crucial en la globalización.
CA
C
I
Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería
del valor, que consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar
el valor de cada operación e intentar mejorar la operación tratando de mantener
los costos bajos en cada etapa. Para efectuarla, se sugieren los siguientes pasos:
—Dividir el producto en partes y operaciones; —Identificar los costos de cada
parte y operación; —Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte
final; —Encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos que parezcan tener un costo alto y poco valor.
DE PATRIA EDU
220
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
Planeación y control de inventarios
Son actividades que determinan qué bienes y servicios se generarán, en qué
cantidades y cuándo. El diagrama de la producción y control de inventario es
un diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se realizan en
esta área. Inicia con pronósticos de la demanda que constituye el fundamento
del plan de producción. El plan maestro de producción establece las necesidades específicas de materiales y de capacidad de almacenaje.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
• Los proveedores deben proporcionar insumos de alta calidad y puntualidad. Los insumos defectuosos pueden detener la línea de producción. Es
necesario capacitar a los proveedores.
RI
AT
EP
U
D
D
• Requiere Emantener relaciones estrechas y una firme cooperación con los
RI A
proveedores.
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
• Preferentemente, los proveedores deben estar ubicados cerca de la empresa y contar con sistemas de transporte confiables.
A E DU
Simplificación del trabajo
CACION
Los métodos de trabajo también pueden ser mejorados por medio de la participación de los trabajadores en la simplificación. Muchas empresas analizan
y mejoran continuamente los procedimientos y procesos con el fin de mejorar
la calidad y eficiencia, reducir la supervisión y aumentar el autocontrol. Esto se
puede lograr a través de cursos de capacitación para enseñar a los operarios y
supervisores conceptos y principios de técnicas tales como los estudios de tiempos y movimientos, el análisis de flujo de trabajo y diseño de procedimientos y
mejora continua.
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
O
ON
·
· PR
221
CA
C
I
Indicadores
Los indicadores son una técnica básica para el área de operaciones.
PRODUCCIÓN
No.
Indicador
Fórmula
ON
I
C
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2
Índice de productividad
3
Punto de equilibrio en términos de
producción
RI A
Capacidad utilizada
U
D
E
· P R OP I E
Producción real
DA
D
Capacidad de producción
Índice de producto
D
Índice del producto
Costos fijos
1–
Costo variable
Producto
RI
AT
EP
1
Total de los costos fijos de la producción
Punto de equilibrio de la producción en
volumen físico
5
Intensidad de los gastos físicos
6
Nivel de mecanización
7
Estado del activo fijo
8
Tasa de inversión en relación con la
producción
Inversión neta corriente
9
Grado de expansión de la capacidad de
producción
Incremento del activo fijo
10
Estructura de los costos
Costo unitario previsto – Costo unitario variable
Gastos fijos de fabricación
Costo de fabricación
Valor de maquinarias y equipo
Actividad total
Activo fijo
Producción
Activo fijo
ON
·
12
Importancia de los gastos de fabricación
Producción total
AD
ED
Costo de fabricación
Costo de producción
DE PATRIA EDU
CA
C
I
13
PI
Eficiencia de la inspección
Inversión total
Número de plantas
Tamaño de las plantas
Pruducción total
Número de plantas
Abastecimientos
Número de plantas
222
Capítulo 9 • GESTIÓN de OPERACIONES
O
Producción defectuosa
11
· PR
Costos fijos
Costos de fabricación
CACION
Reparación y mantenimiento
A E DU
IEDAD DE PA
P
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PR
4
D
A E DU
IEDAD DE PA
P
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PR
ED
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UC
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GREEN MANAGEMENT.
GESTIÓN
AMBIENTAL
N · P R OP I E D
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A
CACION
PI
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DE PATRIA EDU
Capítulo 10 • GESTIÓN de OPERACIONES
O
ON
·
· PR
CAPÍTULO
10
CA
C
I
· P R OP I E
GESTIÓN
AMBIENTAL
DA
D
D
GREEN
MANAGEMENT
A E DU
DE PATRIA EDU
224
Capítulo 10 • GESTIÓN de OPERACIONES
AD
ED
ÉTICA Y
RESPOSABILIDAD
SOCIAL
O
ON
ISO 14000
PI
·
NORMAS DE
PROTECCIÓN DEL
MEDIO AMBIENTE
CACION
POLÍTICAS DE
PROTECCIÓN DEL
MEDIO AMBIENTE
· PR
IEDAD DE PA
P
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PR
U
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ON
I
C
CA
RI
AT
EP
RI A
MAPA CONCEPTUAL
CA
C
I
CAPÍTULO 10
DA
GREENU MANAGEMENT
D
D
D
E
GESTIÓN AMBIENTAL
ON
I
C
CA
· P R OP I E
A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI A
RI
AT
EP
Al finalizar el capítulo el lector:
Definirá el concepto de gestión ambiental.
CACION
Identificará las funciones de gestión ambiental.
Conocerá las etapas para implantar la gestión ambiental.
Comprenderá la importancia y las ventajas de implantar programas de gestión ambiental.
· PR
Describirá el concepto de norma de protección del medio ambiente.
O
ON
·
Definirá el concepto de sustentabilidad y sostenibilidad.
Describirá las normas de protección del medio ambiente en las empresas.
PI
AD
ED
CA
C
I
Identificará en qué consiste la norma iso 14000 y sus etapas.
Definirá el concepto de políticas de protección del medio ambiente.
DE PATRIA EDU
Identificará políticas de protección del medio ambiente.
Relacionará los valores de honestidad, equidad, responsabilidad con la
gestión ambiental.
225
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
CAPÍTULO 10. GREEN MANAGEMENT. GESTIÓN AMBIENTAL
Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos
de esta página web.
Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
en tu libro impreso:
U
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ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D
D
Casos prácticos.
Investigación en equipo.
A E DU
Crucigrama.
Evaluación.
CACION
Conclusiones.
Entregables.
PI
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¡No te lo puedes perder!
DE PATRIA EDU
226
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
O
ON
·
· PR
IEDAD DE PA
P
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EP
RI A
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
CA
C
I
10.1 ECOLOGÍA Y MEDIO AMBIENTE 1
La ecología es la ciencia que se encarga del estudio del medio ambiente y sus
interacciones y características. Tiene un carácter multidisciplinario ya que recurre
a otras ciencias como las matemáticas, la ingeniería o la ética.
Los ecosistemas son la combinación e interacción entre los factores abióticos
(inertes) y los bióticos (vivos) en la naturaleza. Es la interacción entre una comunidad y el ambiente que lo rodea.
U
D
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· P R OP I E
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A E DU
RI A
IEDAD DE PA
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EP
El medio ambiente natural o biosfera se compone de agua, suelos, atmosfera,
flora y fauna y se alimenta con la energía del Sol. Una parte de la biosfera está
viva (flora y fauna) y otra no (minerales, aire, agua) y se equilibran mediante un
proceso de flujo de energía y reciclaje de la materia. Estos elementos actúan en
los ecosistemas y son autorregulados. Cuando existe una modificación en los
ecosistemas se origina un desequilibrio ambiental y ocasiona destrucción de la
naturaleza. Es así como surge la contaminación del aire, tierra, agua, lumínica,
visual, radioactiva, de desechos sólidos con la consecuente pérdida de la biodiversidad. Algunas de las consecuencias de los problemas ambientales son:
• Modificación de los ecosistemas.
CACION
• Desaparición de especies animales y vegetales.
• Efecto invernadero.
• Contaminación en agua, suelo y aire.
• Desertificación/deforestación.
· PR
CA
C
I
• Escasez del agua.
DE PATRIA EDU
• Inversión térmica y lluvia ácida.
AD
ED
• Cambio climático.
PI
• Calentamiento global.
O
ON
·
• Degradación del suelo.
Tener conciencia de que formamos parte de la naturaleza y comprender la importancia del equilibrio ecológico se logra mediante el ejercicio de la ética y
1
Münch, Lourdes. Ética y calores II. Editorial Trillas. México, 2015.
227
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
los valores. La ética ambiental se sustenta en valores como el amor hacia los
animales y las plantas y amor hacia el prójimo; respeto hacia la naturaleza.
El calentamiento global
U
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C
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· P R OP I E
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D
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RI
AT
EP
RI A
Es originado por la contaminación atmosférica y
la emisión de gases de efecto invernadero, lo que
debilita la capa atmosférica, aumentando la temperatura y ocasionando el deshielo de los polos. Sus
consecuencias son: cambio climático, incendios
forestales, reducción de la disponibilidad de agua,
pérdida agrícola, aumento de huracanes, incendios,
sequías e inundaciones, extinción de especies.
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
10.2 GESTIÓN AMBIENTAL
A E DU
Hoy en día tanto los países como las organizaciones se han dado cuenta de la
importancia de cuidar el ambiente debido a los desastres naturales ocasionados
por el cambio climático. El futuro de la humanidad y de las especies animales y
vegetales depende del manejo eficiente y sustentable de los recursos naturales.
Más allá de intereses económicos y políticos, los países, las organizaciones y la
sociedad deben de estar comprometidos para salvar al planeta Tierra.
CACION
Es imprescindible diseñar y aplicar políticas y normas ambientales para que los
sistemas y procesos económicos y sociales protejan, respeten y conserven al
medio ambiente, de lo contrario el destino de la humanidad es la extinción
provocada por su propia especie.
PI
AD
ED
DE PATRIA EDU
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
O
ON
·
· PR
228
CA
C
I
La gestión ambiental surge como consecuencia de la preocupación de las empresas y de la sociedad por la destrucción del medio ambiente debida a los efectos
de los procesos y sistemas productivos y de consumo que estaban orientados a
la obtención de ganancias económicas sin contemplar sus repercusiones. Estos
sistemas son resultado de la sociedad basada en un modelo del consumo.
En las organizaciones, la gestión ambiental o green management, surge con el
fin de administrar las empresas considerando su impacto al medio ambiente y
su sustentabilidad.
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· P R OP I E
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D
RI A
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
RI
AT
EP
Green Management se refiere a la administración orientada a la conservación
del medio ambiente y a la sustentabilidad de los negocios. Consiste en diseña e implantar procesos y métodos de producción considerando su impacto
en la ecología.
A E DU
Algunas estrategias del green management o gestión ambiental son la reducción en el consumo de agua y energía para minimizar su gasto y así impactar
positivamente a la empresa y al medio ambiente.
Ventajas
• Mejora la imagen y reputación de la organización.
• Motiva a los colaboradores.
• Mejora las relaciones públicas de la empresa.
CACION
La gestión ambiental tiene múltiples beneficios para las empresas:
· PR
ON
·
• Propicia la innovación organizacional.
AD
ED
Proteger al
medio ambiente.
DE PATRIA EDU
Reducción
de costos.
229
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
PI
CA
C
I
Green
Management
O
• Promueve la eficacia y eficiencia en sus procesos con la consecuente disminución de costos.
La gestión ambiental está orientada a conservar y proteger el medio ambiente
reduciendo la huella ambiental de la organización.
La huella ambiental es el análisis de impactos ambientales potenciales que se
generan a lo largo del ciclo de vida de una empresa o de un producto.
ON
I
C
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· P R OP I E
D
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
U
D
E
DA
D
RI
AT
EP
RI A
La Comisión Europea estableció 14 huellas ambientales: Cambio climático, destrucción de la capa de ozono, toxicidad humana con efecto cancerígenos, toxicidad
humana sin efectos cancerígenos, partículas y aspectos respiratorios, radiación
ionizante, formación de ozono fotoquímico, acidificación, eutrofización terrestre,
eutrofización acuática, ecotoxicidad en medio acuático, uso de suelo, consumo de
recursos (agua) consumo de recursos (minerales y combustibles fósiles).
La gestión ambiental se enfoca en eficientizar y reducir los procesos que dañan el medio ambiente.
A E DU
FUNCIONES EL ÁREA DE GESTIÒN AMBIENTAL
CACION
En la gran mayoría de las empresas no existe un departamento o área específica
que se encargue de la gestión ambiental. Sin embargo, esta se desarrolla mediante la organización de líderes de proyecto o de comités de todas las áreas
que se reúnen para definir y supervisar las funciones de gestión ambiental de la
empresa. En algunas de las grandes empresas si existe un área específica que
se encarga de la función. Las principales funciones de la gestión ambiental son:
· PR
• Responsabilidad social corporativa.
CA
C
I
DE PATRIA EDU
• Planeación ambiental.
• Auditoría ambiental.
• Estrategia y nuevos negocios sustentables.
230
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
AD
ED
• Legislación ambiental.
PI
• Sostenibilidad.
O
ON
·
• Sistema de gestión ambiental.
PROCESO DE GESTIÓN AMBIENTAL
El proceso de gestión ambiental se refiere al proceso administrativo orientado al mejoramiento y conservación del medio ambiente y reducción de
costos de las empresas.
· P R OP I E
ON
I
C
CA
Las etapas para aplicar la gestión ambiental en las organizaciones son:
1. Planeación.
U
D
E
a) Análisis de la situación actual
DA
D
D
RI A
RI
AT
EP
b) Objetivos
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
c) Estrategias
d) Diseño de programas y presupuestos.
A E DU
2. Organización. Se define la estructura, los responsables, sus funciones y los
líderes de proyecto.
Director
Programa de
Sensibiliación y
comunicación
AD
ED
DE PATRIA EDU
ON
Programa
ambiental
Manejo de
residuos
peligrosos
O
Programa
ambiental
Uso eficiente
de energía
eléctrica.
PI
·
Coordinador
Sistema de
Gestión Ambiental
· PR
CA
C
I
Programa
ambiental
Uso eficiente
del agua.
CACION
En algunas organizaciones los líderes de proyecto se encargan de funciones específicas del programa de gestión ambiental:
Legislación
ambiental
3. Dirección y ejecución.
a) Sensibilizar. Al personal de las áreas en el plan de gestión ambiental.
b) Capacitar. A los colaboradores en materia de gestión ambiental y en
los conocimientos para lograr los objetivos del plan.
231
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
c) Implantar el programa. Llevar a cabo los programas de acción ambiental.
5. Evaluación.
Proceso de
Gestión
Ambiental
Diagnóstico
Planeación
Organización
Dirección
y ejecución
Evaluación
ON · P R O P I E D
I
C
A
AD de gestión amC
En esta etapa se miden
y
se
evalúan
los
resultados
del
programa
Ulas fallas y se establecen medidas correctivasDy retroalimenta
biental, se detectan
D
E
RI A
RI
AT
EP
el sistema para lograr la mejora continua.
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
Proceso de Gestión Ambiental
DESARROLLO SUSTENTABLE
A E DU
Desarrollo sustentable es un término introducido
en 1987 en la publicación Our Common Future
escrita por la World Commission on Environment
and Development de la onu. Se refiere al desarrollo que satisface las necesidades presentes sin
comprometer la habilidad de las futuras generaciones a satisfacer sus necesidades.
CACION
El desarrollo sustentable propone cuidar los recursos naturales que necesitarán las
generaciones futuras, sin dejar de usarlos para satisfacer las necesidades actuales.
· PR
·
PI
ON
O
La sustentabilidad ambiental se refiere a preservar y enriquecer el ecosistema
local y global, evaluando y mejorando el impacto de nuestras acciones en el
medio ambiente.2
AD
ED
CA
C
I
El desarrollo sostenible es un proceso de desarrollo sostenido y equitativo
de una manera continua y perdurable, cuyo fundamento son las medidas
apropiadas de conservación y protección del medio ambiente para las generaciones futuras.3
DE PATRIA EDU
2
Münch, Lourdes. Ética y calores II. Editorial Trillas, México, 2015.
3
Ídem.
232
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
La responsabilidad social corporativa4 es un modelo de autorregulación en el
que la empresa se concientiza del impacto que tiene en los entornos económico, social y ambiental con el fin de que sus acciones contribuyan de manera
positiva en estos. Incluye programas de filantropía y voluntariado. En el año
2010 surge el Standard ISO 26 000 orientado a la responsabilidad corporativa
que ayuda a las organizaciones a convertir sus principios de responsabilidad
social en acciones concretas.
ON
I
C
CA
· P R OP I E
DA
D la aplicaEs el compromisoU
de las organizaciones ante la sociedad, mediante
ción de valores
EDéticos en el contexto interno y externo. D
6
RI A
RI
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A E DU
IEDAD DE PA
P
O
T
PR
De acuerdo a la revista Forbes las empresas con mejores programas de responsabilidad social en el año 2018 son: Microsoft, Google, The Walt Disney
Company, bmw, Apple, Daimler (Mercedes Benz) Volkswagen, Sony, Colgate-Palmolive, lego Group.
Ventajas:
• Mejora la imagen de la empresa ante los clientes internos y externos.
CACION
• Incide en el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad.
• Se mejora el medio ambiente. Se establecen medidas de sustentabilidad y
sostenibilidad para respetar el medio ambiente.
·
· PR
• Propicia el desarrollo de las capacidades, competencias de los colaboradores.
PI
ON
O
• Promueve la participación de los colaboradores en el cumplimiento de
valores y en el bien común.
AD
ED
CA
C
I
10.3 N ORMAS DE PROTECCIÓN AL MEDIO AMBIENTE
DE PATRIA EDU
Una norma es una regla con el objetivo de regular comportamientos para mantener un orden. Las normas jurídicas son de carácter obligatorio. Los países
4
Investopedia.com/terms/c/corp-social-responsibility.asp
5
Ídem.
233
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
RI A
· P R OP I E
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U
D
E
ON
I
C
CA
A) Leyes y normas mexicanas de protección ambiental.
A E DU
IEDAD DE PA
P
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T
PR
han creado normas para proteger el medio ambiente, es indispensable que las
empresas las tomen en cuenta en el desarrollo de sus procesos y de la gestión
ambiental.
En México6 la primera ley relativa a la protección del medio ambiente se promulgó en 1971 y fue la Ley Federal para Prevenir y Controlar la Contaminación. A
continuación, se enumeran las leyes federales7 de protección al medio ambiente:
• Ley General de Vida Silvestre.
• Ley General de Pesca y Acuacultura Sustentables.
• Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente.
CACION
• Ley General para la Prevención y Gestión Integral de los Residuos.
· PR
·
• Ley General de Desarrollo Forestal Sustentable.
ON
AD
ED
CA
C
I
• Ley de Desarrollo Rural Sustentable.
PI
• Ley Federal de Sanidad Animal.
O
• Ley General de Cambio Climático. Propone reducir las emisiones de CO2
en un 50% para el año 2050 con respecto al año 2000.
DE PATRIA EDU
• Ley Federal de Pesca y Acuacultura Sustentables.
6
Fuente: http://archivos.diputados.gob.mx/Centros_Estudios/Cesop/Eje_tematico/2_mambiente.htm
7
Fuente: semarnat.gob.mx
234
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
• Ley de la Agencia Nacional de Seguridad Industrial y de Protección al Medio Ambiente del Sector Hidrocarburos.
De cada una de estas leyes existe un reglamento.
Así como México, todos los países tienen leyes en materia de medio ambiente
y ecología.
En México también existen normas de protección ambiental, que de acuerdo
con la semarnat se clasifican en las siguientes categorías: agua, atmósfera, fomento y calidad ambiental, potabilización del agua, protección de flora y fauna,
residuos y ruido y suelo.8
· P R OP I E
DA
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D
RI A
RI
AT
EP
U
D
Bioseguridad: E
ON
I
C
CA
nom-164-semarnat-sagarpa-2013. Se refiere al manejo adecuado de los posibles
A E DU
IEDAD DE PA
P
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T
PR
riesgos que la liberación de organismos genéticamente modificados pudiera
causar al medio ambiente y la diversidad biológica, así como a la sanidad animal, vegetal, y acuícola.
Cambio climático:
CACION
nmx-AA-173-SCFI-2014. Establece lineamientos para el registro de proyectos
forestales de carbono y la certificación del incremento en el acervo de carbono.
Permite contabilizar y verificar el incremento en el acervo de carbono.
Protección de especies de mamíferos marinos:
Acuerdo de la nom-135-semarnat-2004, en el dof el 16 de diciembre de 2014. Regula la captura para investigación, transporte, exhibición, manejo y manutención
de mamíferos marinos en cautiverio para darles un trato digno.
· PR
·
nom-162-semarnat-2012. Regula la protección, recuperación y manejo de las po-
O
ON
blaciones de tortugas marinas en sus hábitats de anidación.
nom-169-semarnat-2017. Asegura la trazabilidad en el comercio legal de las to-
PI
AD
ED
CA
C
I
toabas que se cultivan en Unidades de Manejo para la Conservación de la Vida
Silvestre.
DE PATRIA EDU
nom-059-semarnat-2010. Protección ambiental-especies nativas de México de
flora y fauna silvestres. Categorías en riesgo y especificaciones para su inclusión,
exclusión o cambio. Lista de especies en riesgo.
8
Fuente: https://www.gob.mx/semarnat/articulos/accionesambientales-en-esta-administracion-sefortalecio-el-marco-normativo-ambiental?idiom=es
235
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
Suelos:
nom-021-semarnat-2000. Establece las especificaciones de fertilidad, sanidad y
clasificación de suelos.
nom-020-semarnat-2001. Establece los lineamientos y especificaciones que se
deberán observar para la rehabilitación, mejoramiento y conservación de los
terrenos forestales de pastoreo.
ON · P R O P I E D
I
C
AEstablece las características, el procedimiento
-052-2005.
de idenAD
C
U y los listados de los residuos peligrosos. D
tificación, clasificación
D
E -2003. Establece los requisitos que deben reunir los sitios que
-055Residuos Peligrosos:
nom
semarnat
RI A
semarnat
RI
AT
EP
nom
IEDAD DE PA
P
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se destinarán para un confinamiento controlado de residuos peligrosos previamente estabilizados.
A E DU
Las normas se aplican de acuerdo al tipo de empresa y producto, sus procesos,
ciclo de vida y los materiales que manejen.
B) Normas internacionales de protección al medio ambiente: norma iso 14 0009
CACION
La Norma iso 14 00011 es una norma internacional que establece los requerimientos para implantar un sistema de gestión ambiental.
Esta norma ayuda a las organizaciones a mejorar su desempeño ambiental a
través del uso eficiente de recursos, reducción de gasto, generando una ventaja
competitiva y a la vez la confianza de sus accionistas.10
· PR
O
PI
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·
Un sistema de gestión ambiental ayuda a las organizaciones a identificar, administrar, monitorear y controlar los aspectos ambientales de una forma holística.
CA
C
I
El sistema de gestión ambiental promueve la mejora continua de los sistemas
de la organización y un acercamiento a la problemática ambiental.
AD
ED
DE PATRIA EDU
La Norma iso 14 001 puede ser aplicada por todo tipo de empresas, requiere
que la organización considere todos los aspectos ambientales relevantes para la
9
Fuente: iso.org
10
Fuente: iso.org
236
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
operación de la empresa, como por ejemplo la contaminación del aire, del agua
y sus residuos, gastos administrativos, contaminación del suelo, mitigación del
cambio climático y adaptación y uso de recursos y eficiencia.
Beneficios corporativos:
• Demuestra el cumplimiento con los requerimientos legales en materia de
gestión ambiental.
ON · P R O P I E D
I
C
A de la compañía y la confianzaAde
C
• Mejora la reputación
D los accionistas a
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D
través de comunicación
estratégica.
ED
• Incrementa la participación del liderazgo y el compromiso de los empleados.
RI
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IEDAD DE PA
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RI A
• Logra objetivos estratégicos de negocio incorporando temas ambientales
dentro de la administración de la empresa
A E DU
• Motiva a los proveedores a tener un mejor desempeño ambiental, mediante su integración dentro de los sistemas de la empresa.
• Un compromiso más fuerte de iniciativas proactivas para mejorar el desempeño ambiental.
CACION
• Eficiencia en la operación y ahorro de costos.
• Aumento de las ganancias, mejor acceso a los mercados, mejor relaciones
con los accionistas, con los clientes internos y externos.
Beneficios en el medio ambiente:
• Mejor administración y control de las emisiones y desperdicios.
· PR
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ED
• Manejo eficiente y ahorro de energía y agua.
PI
• Reducción de gastos generados.
O
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·
• Manejo seguro de material contaminante.
CA
C
I
• Conservación de recursos naturales: agua, tierra y minerales preciosos.
DE PATRIA EDU
La certificación dura 3 años, después de este periodo deben de certificarse nuevamente por un organismo acreditador autorizado.
237
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
Etapas para implantar la Norma iso 14 00011
De acuerdo con la Organización iso las etapas para implantar iso son:
1. Entender el contexto organizacional: factores internos y externos relevantes para la gestión ambiental, detección necesidades y expectativas de las
partes, entender el sistema de gestión ambiental.
2. Establecer la dirección del sistema de administración ambiental: liderazgo y compromiso, política ambiental de la empresa; roles responsabilidades y autoridades.
ON · P R O P I E D
I
C
A y las oportunidades: aspectosADe impactos ambienC
3. Determinar los riesgos
U de obligaciones; riesgos y oportunidades;
D establecer
tales; cumplimiento
D
E
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el plan de acción; establecimiento y logro de objetivos ambientales
IEDAD DE PA
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PR
4. Establecimiento de elementos de soporte en un sistema de gestión ambiental: Recursos, competencia, sensibilización, comunicación, información
documentada.
A E DU
5. Implementación de controles operativos: controles operativos; preparación y respuesta ante emergencias.
CACION
6. Evaluación del desempeño del sistema de gestión ambiental: Monitoreo,
medición, análisis y evaluación; evaluación de la conformidad; auditoria
interna del sistema de gestión ambiental; revisión de la gestión.
7. Mejoramiento del sga y del rendimiento ambiental: Acciones correctivas y
disconformidades; oportunidades de mejora.
8. Integración de otros sistemas de gestión.
PI
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I
10.4 POLÍTICAS DE PROTECCIÓN AL MEDIO
AMBIENTE: DEFINICIÓN, RELACIÓN
O
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·
· PR
9. Demostración de la conformidad. Opciones de evaluación de la conformidad; valor de la certificación; que esperar de estar certificado; escoger un
agente certificador; auditoria de la certificación y cumplimiento de aspectos legales.
DE PATRIA EDU
La política es un lineamiento o forma de actuación para tomar decisiones,
es flexible. Son políticas de protección al medio ambiente los lineamientos
11
https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/store/en/iso_14001_guide_preview.pdf
238
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
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· P R OP I E
DA
D
D
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IEDAD DE PA
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establecidos en relación a la ecología, protección y conservación del medio
ambiente.
A E DU
De acuerdo a la Enciclopedia Britannica, las leyes del medio ambiente tienen
su fundamento en el documento Our Common Future diseñado por la onu. Son
principios, políticas y regulaciones que deben de ser acatadas y son obligadas
por organismos locales, nacionales e internacionales. Regulan su tratamiento al
medio ambiente.
CACION
En el año de 1972 la Organización de las Naciones Unidas estableció el
Programa del Medio Ambiente de las Naciones Unidas, una de las organizaciones internacionales más representativas en cuestión de medio ambiente.
A pesar de que esta organización ha redactado muchos tratados de medio
ambiente, no tiene el poder para imponer sanciones a los países por incumplimiento.
O
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·
· PR
Internacionalmente se han establecido diversas políticas o acuerdos ambientales:12
Declaración de Río. Surge en 1992 en la Cumbre de la Tierra celebrada en Rio
De Janeiro organizada por la onu. Crea acuerdos internacionales para la protección de la integridad del sistema ambiental y del desarrollo mundial. Proclama 27
principios como el desarrollo sostenible, combate a la pobreza y la solidaridad
mundial para proteger la Tierra, eliminación de fuentes de producción insostenibles y la promulgación de leyes sobre el medio ambiente y la divulgación de
información del medio ambiente a la población, entre otros.
AD
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DE PATRIA EDU
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Münch, Lourdes. Ética y Valores I y II. Editorial Trillas. México, 2015.
239
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
PI
12
Programa 21. Surge también en 1992 en la Cumbre de la Tierra. Propone un
nuevo sistema de entendimiento mundial para el desarrollo sustentable, enfatiza
la protección ambiental y su relación con el desarrollo.
Protocolo de Montreal. Tratado internacional diseñado para proteger la atmósfera a través del control de las sustancias que originan el debilitamiento de la capa
de ozono. Entró en vigor en 1989. Mas de 180 naciones se comprometieron a
reducir la producción de gases clorofluorocarbón, halones y bromuro de metilo
cuya presencia causa el adelgazamiento de la capa de ozono.
ON · P R O P I E D
I
C
A en marzo del 2000, es una declaración
AD de principios
Carta de la Tierra. Firmada
C
fundamentales queUtiene el propósito de formar una sociedad D
justa, sostenible
D
pacífica en el siglo
E .
RI A
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xxi
A E DU
IEDAD DE PA
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Protocolo de Kioto. Entró en vigor en el año 2005. Su objetivo es la lucha contra
el cambio climático a partir de la reducción de seis gases: dióxido de carbono,
gas metano, óxido nitroso, hidrofluorocarbonos, perfluorocarbonos y hexafluoruro de azufre. Lo firmaron 187 países. Y su objetivo es reducir al menos en
un 5% la emisión de estos gases durante el periodo 2008-2012. Esto no se logró
por lo que en el año 2012 se ratificó nuevamente y los resultados se verificarán
en el año 2010.
CACION
Global Goals for Sustainable Development. Proyecto internacional lanzado en
el año 2015 el cual tiene 17 objetivos para luchar contra la pobreza, la desigualdad y detener el cambio climático13:
• No pobreza
• Zero hambre
· PR
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I
• Agua limpia y sanidad
DE PATRIA EDU
• Energía limpia y accesible
• Trabajo decente y crecimiento económico
13
Fuente: www.globalgoals.org
240
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
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• Igualdad de género
PI
• Calidad en la educación
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·
• Buena salud y bienestar
• Industria, innovación e infraestructura
• Reducir inequidades
• Ciudades y comunidades sustentables
• Consumo y producción responsable
• Acción climática
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• Vida en la tierra C
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• Paz, justicia
E e instituciones fuertes
• Vida bajo el agua
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IEDAD DE PA
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• Cooperación para lograr los objetivos
A E DU
El Yale Center for Environmental Law & Policy (ycelp) y el Center for International
Earth Science Information Network (ciesin) de Columbia University en colaboración con el World Economic Forum y con el apoyo de Samuel Family Foundation
y el McCall MacBain Foundation establecieron el Environmental Performance
Index (epi) que mide qué tanto los países han implementado y aplicado políticas
para proteger el medio ambiente. Se obtiene calculando por separado 20 indicadores que tiene que ver con la calidad del aire, agricultura, clima y energía.
Entre más alto el indicador, mejor ha sido el desempeño del país. En este sentido Suiza ocupa el primer lugar con un puntaje de 87.67, Luxemburgo ocupa el
segundo lugar con 83.29 puntos y Australia el tercer lugar con 82.4 puntos.14 Los
países con mayor puntaje están ubicados en Europa. En el año 2018 México está
ubicado en el lugar número 72 con 59.69 puntos15.
CACION
· PR
·
Acuerdo de Paris
PI
ON
O
La crisis ecológica en la actualidad ha causado grandes desastres naturales, en
este sentido los países se han dado cuenta de la importancia de proteger y
conservar el medio ambiente por lo que la onu en el año 2015 diseñó el Acuerdo
de París firmado por 195 países en el año 2016 y que establece medidas para la
reducción de gases de efecto invernadero para así contribuir a reducir el calen-
AD
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DE PATRIA EDU
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C
I
14
Fuente: Sebastian Brixey-Williams. Which countries do the most to protect the environment? World
Economic Forum. September 30, 2015.
15
Fuente: epi.evirocenter.yale.edu
241
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
tamiento global promoviendo el desarrollo sostenible. El Acuerdo de París en su
Artículo 216 determina los siguientes objetivos:
1. Mantener el aumento de la temperatura media mundial por debajo de 2ºC
con respecto a los niveles preindustriales y proseguir los esfuerzos para
limitar ese aumento a 1ºC con respecto a los niveles preindustriales.
2. Aumentar la capacidad de adaptación a los efectos adversos al cambio
climático y promover la resilencia al clima y un desarrollo con bajas emisiones de gases de efecto invernadero, de modo que no se comprometa la
producción de alimentos.
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3. Elevar las corrientes financieras a un nivel compatible con una trayectoria
que conduzca a un desarrollo resiliente al clima y con bajas emisiones de
gases de efecto invernadero.
El Acuerdo de París entrará en vigor en el año 2020.
A E DU
Organizaciones ambientales
Son grupos de la sociedad civil que desempeñan un papel importante en el
respeto al medio ambiente:
• Friends of Earth
• Greenpeace
• Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
·
· PR
• Movimiento Mundial por los Bosques Tropicales
CA
C
I
DE PATRIA EDU
• European Environment Agency
• Global Green Growth Institute
16
onu. Acuerdo de París. 2015.
242
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
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ED
• International Union for Conservation of Nature
PI
• Earth System Governance Project
O
ON
• Foro Mundial para la Naturaleza
• Environmental Defense Fund
CACION
• Earth Action
10.5 TECNOLOGÍAS
Algunas tecnologías que contribuyen al mejoramiento del medio ambiente y
desarrollo sustentable y sostenido en las empresas son:
• Energía: Energía eólica que utiliza la fuerza del viento para generar electricidad, energía solar y geotérmica. Luces Led beneficios para el medio
ambiente.
RI A
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I
C
Ade agua y sistemas de monitoreoADacuífero. Instalacio• Agua: Purificadores
C
nes hidráulicas
Upara el uso eficiente de agua en la industriaDy en el hogar.
D
E Transporte eléctrico, solar, con gas natural, biocombustibles e
• Transporte:
IEDAD DE PA
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PR
híbridos; tecnologías de manejo alternativas como motores de combustión
eficiente y diseños amigables con la ecología; infraestructura y control del
tráfico inteligente.
A E DU
• Economía circular: desechos, recolección y transporte de basura con infraestructura tecnológica de separación de desechos; infraestructuras de
reciclaje.
• Suelo: Cultivos hidropónicos.
CACION
• Materiales para construcción: Concreto ecológico.
Estas tecnologías tienen como objetivo de disminuir la huella ambiental de la
organización mediante la reducción del gasto y costos; eficiencia de uso y dañar
lo menos posible el medio ambiente.
·
· PR
Conclusión17
PI
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O
Deberíamos de redescubrir los valores no materiales que hacen posible el equilibrio entre el mundo exterior de la naturaleza y el mundo interior. Debemos cambiar nuestras actitudes y costumbres para abordar con seriedad la supervivencia
de la vida sobre este planeta. Crisis de valores humanos, redescubrimiento de
valores espirituales sobre los materiales.
AD
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I
Un planeta degradado ecológicamente degrada al hombre, ya que el bienestar
físico y moral de éste depende de la salud de su ambiente. El destino del hombre y la naturaleza están indisolublemente ligados.
17
Porrit, Jonathon. Salvemos la Tierra. Editorial Aguilar. México, 1991.
243
Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
No se ha descubierto ningún otro planeta que sustenta la vida, es preciso preservar nuestro único sistema capaz de albergar vida, somos los administradores
de este único oasis en el universo. Es responsabilidad de todos y cada uno de
nosotros. La Tierra es un capital que debe ser administrado.
Salvemos la Tierra. Rescatemos los ríos y los lagos, las lagunas y mares de nuestro país y de nuestro continente, porque son cuerpos de agua que el hombre ha
convertido en basureros líquidos. Conservemos la vida acuática, los bosques y
selvas, los ecosistemas y aseguraremos nuestra sobrevivencia.
RI A
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C
Aaño tras año, suceda lo que suceda
ADdesde el punto de
C
La visión de enriquecerse
U
Dy los sistemas
vista ecológico D
destruirá inevitablemente los recursos naturales
E
que sustentan la vida y de los que nosotros dependemos. Nuestro progreso deIEDAD DE PA
P
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pende de lacerar la Tierra y extraer sus riquezas, envenenar el aire y contaminar
el agua pura.
A E DU
Sistemas inteligentes. Edificios y sistemas inteligentes que optimizan el uso de
energía y utilización de materiales no contaminantes, así como el manejo de
residuos.
CACION
PI
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Capítulo 10 • GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL
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·
· PR
244
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