EL JEFE
TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES RESUMEN CAPITULOS
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
En el año 2000, el 95% de los ingresos de Enron procedían de su segmento de
operaciones y servicios mayoristas de energía. Esta empresa, pasó de ser una compañía
tradicional e intensiva en capital a tener una estructura de dirección más horizontal, a
recurrir menos a los activos sólidos y a crear un entorno emprendedor y de asunción de
riesgos, muy abierto a los productos y a las prácticas creativas y poco convencionales.
En el 2001, Enron quiebra y según the business week esto no se debió simplemente a
fraudes contables o a una supuesta corrupción de los altos directivos. Esto se debió al
énfasis en el crecimiento de los beneficios y en la iniciativa individual, unido a una ausencia
de los pesos y contrapesos habituales en las empresas, llevaron a sustituir una cultura que
recompensaba la estrategia activa por otra basada cada vez más en simplificaciones poco
éticas. Al final, se dio demasiado control a directivos jóvenes poco experimentados sin los
controles necesarios para minimizar los errores. Era una compañía que apostó por negocios
que no eran tan prometedores. En suma, la raíz de los problemas de Enron es un diseño de
organización que fallaba por su base.
Fueron culpables tres aspectos clave de la estructura de la compañía:
1. En el proceso de adopción de una estructura menos jerarquizada, Enron delegó
excesivamente en mandos inferiores sin la debida supervisión.
2. Los resultados se evaluaron principalmente en función del crecimiento de los
beneficios a corto plazo.
3. La compañía ofrecía una elevadísima remuneración a los empleados que obtenían
mejores resultados, fomentando así la excesiva asunción de riesgos.
ECONOMÍA EMPRESARIAL Y ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Una organización mal diseñada puede provocar la pérdida de beneficios e incluso la
quiebra de la institución. La cuestión fundamental desde el punto de vista de la dirección de
empresas es saber si se puede identificar a priori los posibles problemas y estructurar la
organización de una manera más productiva. La respuesta a esta cuestión es afirmativa y
para examinar estas cuestiones es necesario un buen modelo que pueda aplicarse
sistemáticamente.
La organización de la empresa y las políticas correspondientes adoptadas por la dirección
pueden afectar profundamente a los resultados y al valor de la empresa.
●
ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIÓN: El término arquitectura de la
organización refiere a tres aspectos fundamentales de la organización de la
empresa que deben estar coordinados para que la misma tenga éxito:
EL JEFE
1. La asignación de los derechos de decisión en el seno de la empresa.
2. Los métodos de remuneración de los individuos.
3. La estructura de los sistemas para evaluar los resultados tanto de los individuos
como de las unidades de negocio.
Las empresas que tienen éxito asignan los derechos de decisión de una manera que
asigna eficazmente el poder de decisión a las personas que tienen la información relevante
para tomar buenas decisiones. Sin embargo, cuando los altos directivos asignan los
derechos de decisión, también deben asegurarse de que los sistemas de remuneración y de
evaluación de los resultados de la empresa dan a los responsables de tomar decisiones los
incentivos necesarios para tomar decisiones que aumenten el valor.
La empresa, dependiendo de las circunstancias en las que se encuentre, asigna de forma
distinta el poder para tomar decisiones (algunas descentralizan unas decisiones pero
centralizan otras) y adaptan sus sistemas de remuneración y de evaluación de los
resultados.
●
ANÁLISIS ECONÓMICO: El análisis económico ofrece una teoría para explicar
cómo toman decisiones los individuos. Se utiliza este análisis para ver cómo pueden
diseñar los directivos organizaciones que induzcan a los individuos a tomar
decisiones que aumenten el valor de la empresa.
El análisis económico tradicional generalmente caracterizaba la empresa
simplemente como una caja negra que transformaba factores en productos. Apenas
se tenía en consideración su arquitectura interna. En los últimos años los
economistas han centrado más su atención en las cuestiones relacionadas con la
arquitectura de la organización.
DARWINISMO ECONÓMICO - SUPERVIVENCIA DEL MÁS APTO
En la industria, observamos el darwinismo económico en la práctica cuando la
competencia elimina a las organizaciones mal diseñadas que no son capaces de adaptarse.
El descalabro de Enron es un ejemplo de cómo la competencia tiende a eliminar a los
menos aptos. La competencia en el mercado ejerce poderosas presiones para tomar
decisiones eficientes, incluidas las relacionadas con cuestiones de organización. La
competencia entre las empresas dicta que sólo sobrevivan las que tienen bajos costes.
El tipo de organización que sobrevive en una actividad es el que genera el producto
demandado por los clientes al precio más bajo y cubre al mismo tiempo los costes. Aunque
una arquitectura de la organización bien diseñada puede contribuir al éxito de una empresa,
no basta para que lo tenga. Una empresa debe de tener una estrategia que incluya
productos para que los precios que los clientes están dispuestos a pagar sean superiores a
los costes.
Una arquitectura adecuada puede reducir los costes al fomentar la producción eficiente.
EL JEFE
●
DARWINISMO ECONÓMICO Y BENCHMARKING: En los sistemas económicos
ocurren cambios voluntarios intencionados.Por ejemplo, para competir mejor con
coca cola, pepsi imito muchas de sus prácticas.
Benchmarking significa generalmente observar las empresas que están haciendo
algo mejor y enterarse de cómo lo hacen para copiarlas.
Aunque la competencia tiende a producir empresas organizadas eficientemente a
más largo plazo, la experimentación ciega con las innovaciones organizativas del
momento puede exponer a la empresa a un riesgo alarmantemente alto de quiebra.
Los elementos de una organización que tiene éxito deben coordinarse
minuciosamente: hay que estructurar los diferentes elementos de la arquitectura de
la empresa a fin de que trabajen juntos para alcanzar sus objetivos. Por este motivo
cuando se introducen cambios en la organización es importante ser capaz de
analizar sus consecuencias probables y prever su repercusión en toda la empresa.
Las implicaciones del darwinismo económico para la dirección de empresas son:
1.
Las arquitecturas existentes no son aleatorias, la organización de las empresas tiene
una sólida explicación económica.
2.
Las arquitecturas supervivientes en cualquier momento del tiempo son óptimas en
un sentido relativo, no absoluto. Es decir, son las mejores de la competencia, no
necesariamente las mejores posibles
3.
Si cambia el entorno de la empresa normalmente también cambia la arquitectura de
la organización que es adecuada para la empresa.
Estas 3 observaciones inducen a pensar a que aunque siempre es posible mejorar
la arquitectura, un directivo debe oponerse a condenar las estructuras existentes sin
un minucioso análisis. Antes de introducir nuevos cambios se debe entender cómo
ha llegado la empresa a su arquitectura actual y ver desde una perspectiva más
amplia las razones por las que determinados tipos de organizaciones dan buen
resultado en determinadas situaciones. Un ejecutivo debe dudar de los supuestos
beneficios de los cambios que se proponen introducir en una organización si el
entorno se ha mantenido relativamente estable.
CAPÍTULO 2
LA CONDUCTA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LOS ECONOMISTAS
En mayo de 2002, la sociedad de inversión Merrill Lynch aceptó pagar 100 millones de
dólares por las acusaciones de que sus analistas habían recomendado a sus clientes
acciones que en privado pensaban que eran malas inversiones. Los correos electrónicos
internos fueron la prueba contundente.
Para solucionar el problema primero había que comprender por qué los analistas
engañaban a sus clientes:
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1.
Si los directivos pensaban que este problema se debía a la falta de honradez de
unos cuantos empleados, la respuesta correcta era tratar de identificarlos y
despedirlos.
2.
Si pensaban que el problema se debía al descontento de empleados que
trasladaban sus frustraciones a sus clientes, una respuesta posible era adoptar un
programa de enriquecimiento de los puestos para aumentar la satisfacción de los
empleados y la honradez de los analistas.
3.
También estaba la posibilidad de que ML hubiera dado a sus analistas incentivos a
través de su sistema de remuneración para realizar informes de inversión engañosos
y en ese caso la respuesta sería reestructurar su plan de remuneración.
Las respuestas de los directivos depende del modelo de conducta en él se basan.
LA CONDUCTA ECONÓMICA: VISIÓN PANORÁMICA
Los individuos tienen deseos ilimitados. Los recursos, a diferencia de los deseos, son
limitados.
●
LA ELECCIÓN ECONÓMICA: El análisis económico se basa en la idea de que
los individuos ordenan sus deseos en función de sus prioridades y eligen de todas
las opciones posibles aquellas por las que muestran mayor preferencia.
●
ANÁLISIS MARGINAL: Los costes y beneficios marginales son los costes y los
beneficios adicionales de una decisión. Estos son los que son importantes para
tomar decisiones económicas.Debe emprenderse una acción siempre que los
beneficios marginales sean mayores que tus costes marginales. Los costes y los
beneficios en los que ya se ha incurrido son irrecuperables.
●
LOS COSTES DE OPORTUNIDAD: El coste de oportunidad de utilizar un recurso
para un fin es el valor que tiene en su mejor fin alternativo. Tanto los costes
explícitos e implícitos son costes de oportunidad que deben considerarse.
●
LA CREATIVIDAD DE LOS INDIVIDUOS: Los individuos maximizan su felicidad
personal dado los recursos limitados de que disponen. La gente se las ingenia
bastante bien para minimizar los efectos de las limitaciones.
INSTRUMENTOS GRÁFICOS
Los economistas suelen emplear un conjunto de instrumentos gráficos para mostrar cómo
toman decisiones los individuos.
●
OBJETIVOS INDIVIDUALES: El modelo económico de
conducta postula que la gente adquiere bienes que
maximizan su felicidad personal, dadas sus limitaciones
de recursos. Los economistas utilizan tradicionalmente
el término utilidad para referirse a la felicidad personal.
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Los economistas representan sus preferencias por medio de una función de
utilidad. Esta función expresa la relación entre la utilidad total y el nivel consumido
de bienes. El objetivo del individuo es maximizar esta función, dadas sus
limitaciones de recursos.
●
CURVAS DE INDIFERENCIA: Las preferencias
que implica la función de utilidad pueden
ilustrarse gráficamente por medio de estas
curvas de indiferencia: representa todas las
combinaciones de bienes que reportan la misma
utilidad. Estas curvas de indiferencia que vemos
aquí representan todas las combinaciones de
alimentos y vestidos que generan la misma
cantidad de utilidad para Domingo. La función de
utilidad específica en este ejemplo es U = A(½) X
V(½), donde A representa los alimentos y V el vestido. Los movimientos en sentido
noreste aumentan la utilidad.
●
RESTRICCIONES: La restricción refleja las
combinaciones viables de alimentos y vestido
que pueden alcanzarse dada la renta (I) de la
persona. La ordenada y la abscisa en el origen
muestran, respectivamente, las cantidades de
alimentos y vestido que pueden comprarse si no
se gasta ningún renta en el otro bien. La
pendiente de la restricción es igual a -1
multiplicado por el cociente entre los precios de
los dos bienes. Por ejemplo, si el precio del
vestido es de $8 y el de los alimentos es de $2, la
pendiente es de -4. Está pendiente implica que
debe renunciarse a 4 unidades de alimentos para
obtener 1 de vestido. Si los dos bienes tienen el
mismo precio, la pendiente da -1.
●
VARIACIONES DE LA RENTA: Esta figura
muestra que la restricción experimenta un
desplazamiento paralelo cuando varía la renta.
La pendiente de la restricción no varía porque no
varía los precios de dos bienes. La pendiente es
-1 multiplicado por el cociente entre los precios.
●
VARIACIONES DE LOS PRECIOS: Esta figura
muestra cómo varía la pendiente de la restricción
cuando varía el precio del vestido. La pendiente
de la recta es -(Pv/Pa). Por tanto, cuando sube el
precio del vestido de (P´v a P´´v), la línea es más
inclinada, mientras que cuando baja (de P´v a Pv)
la línea es menos inclinada. Las variaciones del
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precios de los alimentos también afectan a la
pendiente de la línea.
●
LA ELECCIÓN INDIVIDUAL: La utilidad se
maximiza en la tangencia de la restricción y
una curva de indiferencia. En la elección
óptima, la disposición y la capacidad para
realizar intercambios son iguales. En La
elección óptima, el individuo aumenta su
bienestar eligiendo el punto a en que la
restricción es tange a la curva de indiferencia 2.
Esta combinación óptima de alimentos y
vestido, A* y V*, genera más utilidad que otras
opciones viables (Por ejemplo, los puntos b y
c). El individuo preferiría los puntos de la curva
de indiferencia 3, pero no son viables dada la
restricción.
●
CAMBIOS DE LA ELECCIÓN: Las variaciones
de los precios relativos alteran la pendiente de
la restricción. Cuando sube el precio relativo de
un bien, los individuos normalmente eligen una
cantidad menor de ese bien.
La elección óptima y las variaciones de los
precios: Esta figura muestra cómo varía la
elección óptima cuando sube el precio de los
alimentos. En este ejemplo, el individuo elige
menos alimentos (A*1 en lugar de A*0). Se
trata del caso habitual: normalmente una
persona compra una cantidad menor de un
bien cuando sube su precio. Debido a la
función de utilidad empleada en este ejemplo,
la cantidad comprada de vestido no varía (V*).
En términos más generales, la cantidad
comprada de vestido puede aumentar o
disminuir. Depende de la posición del nuevo
punto de tangencia.
Las elecciones también cambian si cambian
las preferencias. La economía tiene pocas teorías para explicar las causas de los
cambios de las preferencias. Casi todas las conductas observadas pueden
explicarse recurriendo a las preferencias.
INDUCIR A LOS ANALISTAS DE MERRILL LYNCH A SER HONRADOS
Suponemos que la función de utilidad del analista de ML estaba constituida por el dinero y
la integridad. ML pagaba a sus analistas una prima anual que se basaba en parte en su
contribución a la parte del negocio relacionada con la banca de inversiones. Si un analista
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fuese completamente honrado y calificara a una compañía de mala inversión, la dirección
de esa compañía podría llevar su negocio bancario de inversiones a otra sociedad. La
pérdida de ingresos que sufriría ML en el negocio bancario de inversiones reduciría la prima
anual del analista.
Este sistema de primas coloca al analista ante una
disyuntiva. Puede ser honrado y sentirse bien
manteniendo su integridad o puede no serlo a la hora de
calificar las acciones y obtener así una prima más alta.
La dirección puede alterar la restricción presupuestaria a
la que se enfrentan los analistas cambiando el plan de
remuneración. Si se reduce el peso de los ingresos
procedentes de la banca de inversiones en el cálculo de
la prima anual, el asesoramiento poco honrado es
menos lucrativo, por lo que la restricción es menos
inclinada (CASO 2). Los cambios de la pendiente de la
restricción dan como resultado un punto de tangencia
diferente y, por lo tanto, una elección diferente. El
resultado es una conducta más honrada. El analista
“compra” más integridad porque ahora es menos cara.
IMPLICANCIAS PARA LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Este análisis muestra cómo puede utilizarse el modelo económico para analizar y resolver
problemas de dirección de empresas. A los directivos les interesa influir en la conducta de
los individuos. Es fundamental saber qué motiva a los individuos. El enfoque económico
considera que las decisiones de una persona son el resultado de la maximización de la
utilidad personal. El diseño de las restricciones afecta a las disyuntivas ante las que se
encuentran los individuos y, por tanto, a sus decisiones. Los individuos toman decisiones
económicas en función tanto de las restricciones como de las preferencias. El enfoque
económico de la conducta tiene importantes implicaciones para la dirección de empresas. El
modelo sugiere que un directivo puede conseguir el comportamiento que desea
estableciendo los oportunos incentivos. Sin embargo, debe tener cuidado, ya que la fijación
de unos incentivos incorrectos puede inducir a comportarse perversamente. El análisis
económico tiene una capacidad limitada para predecir lo que elegirá exactamente una
persona, ya que las preferencias personales son en gran medida inobservables.
OTROS MODELOS DE CONDUCTA
●
MODELO SEGÚN EL CUAL SOLO IMPORTA EL DINERO: Algunas personas
creen que el único componente importante del trabajo es el nivel de remuneración
monetaria. El único factor tomado en cuenta a la hora de tomar una decisión es el
dinero.
●
MODELO SEGÚN EL CUAL LA FELICIDAD ES PRODUCTIVA: Los directivos
afirman a veces que los empleados felices son más productivos que los infelices.
Los que siguen este modelo consideran que su objetivo es diseñar entornos de
EL JEFE
trabajo que satisfagan a los empleados. Aplicada en el caso ML, la causa del
problema según esta teoría sería el descontento de los empleados que descargan
sus frustraciones en los clientes. ML podría reducir el problema fomentando la
satisfacción de los empleados.
La diferencia entre el modelo económico y este, está en lo que mueve a los
individuos a actuar. En este modelo los empleados trabajan mucho cuando son
felices mientras que en el modelo económico se esfuerzan debido a las
recompensas.
●
MODELO DEL BUEN CIUDADANO: Parte del supuesto básico de que los
empleados desean vivamente hacer bien su trabajo, se enorgullecen de su trabajo y
quieren descollar. En este modelo no hay razón alguna para basar la remuneración
en incentivos, ya que los individuos tienen un interés intrínseco en hacer bien su
trabajo.
Según esta teoría, los directivos desempeñan tres funciones:
1.
Necesitan comunicar las metas y los objetivos de la organización a los
empleados.
2.
Deben ayudar a los empleados a descubrir cómo se alcanzan esas metas y
objetivos.
3.
Deben informarles los resultados para que puedan continuar haciendo mejor
el trabajo.
Según esta teoría, el problema de ML fue que los empleados interpretaron mal lo
que era bueno para la compañía. La solución sería que ML anime a los empleados a
ser honrados comunicando claramente a los analistas.
A diferencia del modelo económico, en este modelo los individuos anteponen los
intereses de la empresa. Nunca existe un conflicto entre los intereses personales del
empleado y los de la empresa. En cambio, el modelo económico postula que los
individuos maximizan su propia utilidad. Este modelo supone que el individuo puede
tomar como propios los objetivos de aquel que derive decisiones o acciones en él, o
sea su jefe. El individuo abandona su propia función de utilidad y toma la de la
persona que derivó decisiones o acciones en el.
●
MODELO DEL PRODUCTO DEL ENTORNO: Sostiene que la conducta de los
individuos depende en gran medida de su educación. Algunas culturas y hogares
inculcan valores positivos en los individuos mientras que otros fomentan valores
negativos. Este modelo sugiere que ML tenía analistas poco honrados y la respuesta
hubiera sido despedirlos y sustituirlos por analistas honrados que tuvieran una
educación mejor. Existe continuidad cultural, los individuos van cambiando
lentamente en la medida en que cambian las condiciones.
¿QUÉ MODELO DEBEN UTILIZAR LOS DIRECTIVOS?
Hay razones para creer que el modelo económico es especialmente útil. Los
directivos a menudo tienen interés en fomentar cambios de conducta. El modelo
económico, a diferencia de otros, da a los directivos orientaciones concretas sobre la
manera de alterar la conducta. Por ejemplo, para motivar a los empleados puede
EL JEFE
utilizarse la remuneración basada en incentivos y para influir en la conducta de los
consumidores pueden modificarse los precios.
LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
●
EL VALOR ESPERADO: El valor esperado de un rendimiento incierto es la media
ponderada de todos los resultados posibles, utilizando como ponderación la
probabilidad de que se produzca cada resultado. El valor esperado es una medida
de la tendencia central, es decir, el rendimiento que se producirá en ejemplo.
Supongamos que su renta depende de cómo sea el año. En un buen año, vende
muchas casas y gana 200.000, mientras que en un año malo no gana nada. En los
demás años, gana 100.000.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 = ∑ 𝑝𝑟𝑜𝑏 × 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜
●
VARIABILIDAD: La varianza es una medida de la variabilidad del rendimiento. Es el
valor esperado de la diferencia al cuadrado entre cada rendimiento posible y el valor
esperado.
Siguiendo con el ejemplo, aunque puede esperar unos ingresos medios de
100.000, su renta no es segura.
2
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 = 𝑝𝑟𝑜𝑏(𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 − 𝑉𝐸)
La desviación típica es la raíz cuadrada de la varianza:
𝐷𝑒𝑠𝑣í𝑜 = 𝑉𝑎𝑟
Las varianzas y las desviaciones típicas se utilizan como medidas del riesgo. Las
desviaciones típicas más altas quieren decir que el riesgo es mayor. Un
acontecimiento que tiene un resultado cierto tiene una desviación típica de cero.
●
LA AVERSIÓN AL RIESGO: Las pendientes de
las curvas de indiferencias indican el grado de
aversión al riesgo del ejemplo. Las pendientes
más inclinadas se traducen en una aversión
mayor al riesgo. Si sus curvas de indiferencia
fueran totalmente horizontales, sería neutral
ante el riesgo. A una persona neutral ante el
riesgo, solo le preocupa el valor esperado y le
da lo mismo el grado de riesgo. Esta figura
muestra 3 curvas de indiferencia de una persona
EL JEFE
renuente al riesgo. Esta persona prefiere un valor esperado más alto pero una
desviación típica menor. La desviación típica es una medida del riesgo. Como el
riesgo es un mal, las curvas de indiferencia tienen pendiente positiva. Los
movimientos en sentido noroeste aumentan la utilidad. Actualmente, el individuo
tiene un plan de remuneración que tiene un valor esperado de 100.000 y una
desviación típica de 81.650. El equivalente cierto de este plan de remuneración es
80.000. La prima de riesgo es de 20.000.
●
EQUIVALENTE CIERTO Y PRIMA DE RIESGO: La figura de arriba indica que es
indiferente entre un plan arriesgado de comisiones que tiene un rendimiento
esperado de 100.000 y una renta segura de 80.000. Estos 80.000 son el equivalente
cierto de la corriente arriesgada de renta: Está dispuesto a intercambiar la renta
incierta de 100.000 por una renta segura de 80.000. La diferencia entre el valor
esperado de la corriente arriesgada de renta y el equivalente cierto se denomina
prima de riesgo. Esta prima de 20.000 debe pagarse para que en el ejemplo uno le
sea indiferente entre la corriente arriesgada de renta y su equivalente cierto.
CAPÍTULO 3
OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS ECONÓMICOS
Toda entidad económica se enfrenta a tres cuestiones básicas:
1.
2.
3.
¿Qué producir?
¿Cómo producir?
¿Cómo asignar la producción final?
Las entidades económicas pueden organizarse de distintas formas para abordar estas
cuestiones. Los economistas generalmente utilizan un criterio relativamente poco
controvertido para comparar la eficacia de los sistemas económicos dadas las diferencias
en las opiniones: la eficacia en el sentido de Pareto. Se dice que una distribución de los
recursos es eficiente en el sentido de Pareto si no existe ninguna otra asignación que
permita a todos los miembros disfrutar al menos del mismo bienestar y mejore al mismo
tiempo al menos el de uno de ellos.
La eficiencia en el sentido de Pareto también exige que los bienes se produzcan de una
manera eficiente. En las economías de planificación central, las autoridades deciden que se
produce, cómo se produce y quien recibe la producción final. En el libre mercado, estas
decisiones se delegan en los individuos dentro de la economía. En las grandes economías,
las probabilidades de que un mercado asigne los recursos de una manera eficiente en el
sentido de Pareto son mayores que las de la planificación central.
DERECHOS DE PROPIEDAD E INTERCAMBIO EN UNA ECONOMÍA DE MERCADO
Un derecho de propiedad es un derecho aplicado por ley para decidir el destino de un
bien económico. Un derecho de propiedad es privado cuando se asigna a una persona
específica. Los derechos de propiedad privada son enajenables, en el sentido de que
pueden transferirse a otra persona.
EL JEFE
Una importante característica de una economía de mercado es el uso de los derechos de
propiedad privada. En cambio, en las economías de planificación central, las propiedades
tienden a ser del Estado.
GANANCIAS DERIVADAS DEL COMERCIO
Los derechos de propiedad se intercambian para mejorar nuestro bienestar. En el modelo
económico, la gente ordena sus preferencias y emprende acciones que maximicen su nivel
de satisfacción (utilidad). Existe comercio porque el comprador valora el artículo más que el
vendedor. Las correspondientes ganancias derivadas del comercio mejoran el bienestar
de ambas partes: el comercio voluntario es mutuamente ventajoso.
¿A qué se deben las ganancias derivadas del comercio?:
1.
2.
En primer lugar, a la existencia de diferencias entre las preferencias.
En segundo lugar, el vendedor es capaz de producir el artículo de una forma más
barata que el comprador, por lo que tiene una ventaja comparativa en su producción.
En las economías avanzadas, los individuos se especializan en la producción de bienes
en la que tienen una ventaja comparativa y los venden para adquirir otros. La
especialización aumenta extraordinariamente el nivel de vida de una sociedad.
El comercio es una considerable forma de creación de valor. Produce valor que mejora el
bienestar de los individuos. Las ganancias que pueden obtenerse comerciando también dan
importantes incentivos para dedicar los recursos a fines más productivos. Son estos
incentivos los que ayudan a fomentar una asignación de los recursos eficiente en el sentido
de pareto en las economías de mercado.
ELEMENTOS BÁSICOS DE LA OFERTA Y LA DEMANDA
●
EL MECANISMO DE PRECIOS: El análisis
económico básico de un sistema de precios
puede ilustrarse por medio de los gráficos
habituales de oferta y demanda. La curva de
demanda muestra el número de PC que quieren
comprar los consumidores a cada precio. La
curva de oferta muestra el número de PC que
quieren vender los productores a cada precio.
El equilibrio se encuentra en el punto en el que
se cortan las dos curvas. En este punto, la
cantidad ofrecida es igual a la demandada. Si el
precio es superior al que equilibra el mercado, que es P*, hay un excedente de PC.
Los productores ofrecen más PC de los que se acumulan existencias. Si el precio es
inferior al que equilibra el mercado, hay escasez. Los productores ofrecen menos PC
de los que los consumidores quieren comprar, por lo que las existencias disminuyen.
Los excedentes y la escasez presionan sobre los precios y sobre las cantidades
para llevarlas a los niveles de equilibrio de P*.
EL JEFE
●
EFECTOS DE UN DESPLAZAMIENTO DE LA
DEMANDA EN EL PRECIO Y LA CANTIDAD DE
EQUILIBRIO DE PC: El equilibrio se encuentra
inicialmente en el punto en el que la curva de
demanda Do, corta a la curva de oferta So. El panel
de la izquierda muestra los efectos de un aumento
de la demanda. El resultado es un precio y una
cantidad de equilibrio mayores. El panel de la
derecha muestra los efectos de una disminución de
la demanda. El resultado es un precio y una
cantidad de equilibrio menores.
●
EFECTOS DE UN DESPLAZAMIENTO DE LA OFERTA EN EL PRECIO Y LA
CANTIDAD DE EQUILIBRIO DE PC: El equilibrio se encuentra inicialmente en el
punto en el que la curva de demanda Do, corta a la
curva de oferta So. El panel de la izquierda muestra
los efectos de un aumento de la oferta. El resultado
es un precio más bajo y una cantidad de equilibrio
mayor. El panel de la derecha muestra los efectos
de una disminución de la oferta. El resultado es un
precio de equilibrio más alto y una cantidad de
equilibrio menores.
●
OFERTA Y DEMANDA LINEALES: Ejemplo
numérico del análisis de oferta y demanda en el
utilizamos curvas de oferta y de demanda lineales.
Supongamos que la función de oferta de manzana es: Qs = 30 + 0,2Pm - 6W
EL JEFE
●
LOS PRECIOS COMO COORDINADORES SOCIALES: El equilibrio de la oferta y
la demanda pone de relieve el papel fundamental que desempeñan los precios en
la coordinación de las decisiones de consumo y de producción de los individuos.
Esto es lo que Adam Smith llamó “la mano invisible”. Si todo el mundo comercia
en el mercado y se realizan todos los intercambios mutuamente beneficiosos, el
sistema de precios genera una asignación de los recursos eficiente en el sentido de
Pareto. No es necesario que intervenga el Estado o que se adopte un sistema de
planificación central. Los consumidores y los productores, actuando en beneficio
propio reaccionan a las señales de los precios de una manera que produce una
asignación eficiente de los recursos.
La lógica básica de la eficiencia en una economía competitiva es sencilla. A los
precios de equilibrio, la cantidad ofrecida es igual a la demandada en el caso de
todos los bienes y no hay escasez ni excedentes. Todo el que quiere realizar
intercambios los ha realizado y se han agotado todas las ganancias derivadas del
comercio.
●
LAS EXTERNALIDADES Y EL TEOREMA DE COASE: Existen externalidades
cuando las acciones de una de las partes afectan al bienestar o a las posibilidades
de producción de otra que no participa en una relación de intercambio. Las
externalidades pueden impedir que el libre mercado sea eficiente. Ej: si una empresa
contamina el aire puede afectar negativamente al bienestar de sus vecinos y si no
asume estos costes es probable que seleccione un nivel de contaminación
ineficiente (que contamine excesivamente). El nivel eficiente de inversión en equipo
de control de contaminación es aquel en el que los costes marginales totales de la
inversión adicional son iguales a los beneficios marginales totales, no solo a los que
incurre en privado la empresa.
Los economistas pensaban que las externalidades impedían sin lugar a dudas a
un sistema de mercado asignar eficientemente los recursos y parecía necesaria la
intervención del Estado para mejorar la eficiencia. Pero en 1960, Coase afirma
convincentemente que el intercambio en un libre mercado es más poderoso para
obtener resultados eficientes de lo que se pensaba antes. Mientras puedan
intercambiarse los derechos de propiedad, hay un incentivo para reordenar estos
derechos con el fin de mejorar la eficiencia económica. La intervención del mercado
podría ser innecesaria y negativa.
El razonamiento de Coase convenció a la mayoría de los economistas de que las
externalidades no eran un problema tan grande como se pensaba. También
implicaba que la distribución de los derechos legales de propiedad posiblemente
influia menos en el destino último de los recursos que en la distribución de la renta,
mientras estos derechos pudieran intercambiarse.
No obstante, los intercambios de mercado no siempre resuelven el problema de
las externalidades. Las transacciones que son necesarias para resolver este
problema no son gratuitas: tienen costes contractuales. Estos son los costes de la
búsqueda y de la información, los costes de la negociación y de la decisión y los
costes de la redacción, del seguimiento y de la aplicación de los contratos. Estos
costes pueden impedir que se alcance el resultado preferido.
También es necesario que los derechos de propiedad estén asignados claramente,
se hagan respetar y sean intercambiables.
EL JEFE
Este análisis sugiere que las economías de mercado tienden a asignar
eficientemente los recursos siempre que los derechos de propiedad están asignados
claramente y los costes contractuales del intercambio son suficientemente bajos.
Cuando se cumplen estas condiciones, existe eficiencia independientemente cómo
estuvieran distribuidos inicialmente los derechos de propiedad. Este principio general
suele conocerse con el nombre de teorema de Coase.
La fuerza motriz del teorema son las ganancias que pueden obtenerse
comerciando: los individuos tienen incentivos para buscar y realizar intercambios
mutuamente ventajosos.
El teorema también sugiere que los costes contractuales son fundamentales para
el estudio de las organizaciones. La asignación última de los recursos es eficiente,
independiente de la asignación inicial de los derechos de propiedad, siempre y
cuando los costes de la contratación sean suficientemente bajos y los derechos de
propiedad se asignen claramente, se hagan respetar absolutamente y puedan
intercambiarse fácilmente.
¿MERCADOS O PLANIFICACIÓN CENTRAL?
Hay al menos dos razones por las que los mercados han tenido más éxito que la
planificación central en las grandes economías:
1.
En primer lugar, el sistema de precios induce a utilizar mejor el conocimiento y la
información en las decisiones económicas.
2.
En segundo lugar, da más incentivos a los individuos para tomar decisiones
productivas
●
CONOCIMIENTO GENERAL Y CONOCIMIENTO ESPECÍFICO: El conocimiento
general se transfiere casi gratuitamente. Ejemplo son los precios y las cantidades.
Cuando los costes de la transferencia de la información aumentan, se dice que la
información se ha vuelto más específica. Utilizamos el término conocimiento
específico para referirnos al conocimiento que es caro de transferir.
Son tres como mínimo los factores que influyen en los costes de transferir
información:
1.
Las características del emisor y del receptor. Generalmente, transmitir
información es menos caro para las personas que tienen una formación, una
lengua y una cultura similares que para las que tienen una cultura diferente.
2.
La tecnología existente para la comunicación.
3.
La naturaleza del propio conocimiento. Algunos conocimientos son difíciles
de resumir, comprender o transferir en el momento oportuno.
Dependiendo del entorno exacto, los siguientes tipos de conocimiento suelen ser
de carácter específico: El conocimiento idiosincrásico de circunstancias específicas
(En el caso que la información deba ser utilizada inmediatamente ya que si no deja
de ser útil), El conocimiento científico (no es fácil de transferir) , El conocimiento
acumulado (Un fiscal recolecta datos durante años es difícil luego transmitirlos) .
El conocimiento específico es fundamental para asignar correctamente los
recursos y muy importante en las decisiones económicas.
EL JEFE
●
CREACIÓN DE CONOCIMIENTO: Hay 2 factores que pueden alterar los costes de
la transferencia de conocimiento:
1.
El primero es la tecnología: la mejora de las comunicaciones y la tecnología
informática han reducido extraordinariamente los costes de transferir ciertos
tipos de información haciéndola más general
2.
En segundo lugar, los individuos pueden tomar medidas para convertir el
conocimiento específico en conocimiento más general, por ejemplo
elaborando un manual de instrucciones.
●
EL CONOCIMIENTO ESPECÍFICO Y EL SISTEMA ECONÓMICO: Según Hayek,
un planificador central carece de la capacidad mental para procesar un gran
volumen de información de este tipo y por lo tanto los planificadores centrales a
menudo no tienen en cuenta conocimientos específicos en las decisiones
económicas. En cambio, en un sistema de mercado las decisiones económicas se
descentralizan y se delegan en individuos que probablemente tengan el
conocimiento específico relevante.
●
LOS INCENTIVOS EN LOS MERCADOS: Los derechos de propiedad privada son
fundamentales para que funcione una economía de mercado, ya que dan muchos
incentivos a las personas que toman decisiones descentralizadas para actuar de
acuerdo con su información específica.
En cambio, los responsables de tomar decisiones en las economías de
planificación central tienen limitados incentivos para hacer un uso productivo de la
información ya que no poseen los recursos que controlan.
LOS COSTES CONTRACTUALES Y LA EXISTENCIA DE EMPRESAS
Los recursos son asignados tanto por los mercados como por las empresas porque las
transacciones económicas tienen costes contractuales, que incluyen costes de la búsqueda
y de la información, los costes de la negociación y de la decisión y los costes de
seguimiento y de la aplicación de los contratos. También existe un coste de oportunidad si la
transacción da como resultado un asignación ineficiente de los recursos. El método óptimo
para organizar una transacción económica es la que minimiza los costes contractuales. En
algunos casos el método es el intercambio de mercado, en otros las empresas.
●
LOS COSTES CONTRACTUALES EN LOS MERCADOS: Un conjunto de costes de
la utilización de los mercados para realizar intercambios se relaciona con el
descubrimiento y la negociación de los precios. Por ejemplo, las empresas pueden
tener la ventaja de: Menos transacciones, de la especialización informativa y de su
reputación. Los activos son específicos cuando valen más en su uso actual que
en otros.
●
LOS COSTES CONTRACTUALES DENTRO DE LAS EMPRESAS : La asignación
de los recursos por parte de las empresas tienen costes contractuales. A medida
que las empresas crecen, resulta cada vez más difícil para los directivos tomar
decisiones eficientes y a tiempo. Es más probable que cometan errores. Cuando una
empresa crece, las decisiones importantes deben delegarse en empleados que no
EL JEFE
sean propietarios de la empresa, lo que genera costes para inducir a estos
empleados a trabajar en interés de los propietarios.
●
ORGANIZACIÓN EFICIENTE: Los individuos que participan en el comercio y en la
producción tienen incentivos para utilizar métodos de organización que reduzcan los
costes, ya que hay más ganancias para repartir.
●
OBJETIVOS DE LOS DIRECTIVOS: Si la empresa no consigue obtener beneficios
con el paso del tiempo, dejan de existir. La mayoría de los directivos están
sometidos a presiones para crear valores.
CAPÍTULO 10
CONFLICTOS DE INCENTIVOS Y CONTRATOS
●
●
●
Aparentemente los directivos no siempre maximizan los beneficios.
Pueden existir importantes conflictos de intereses entre los propietarios y los
directivos: A los accionistas les interesa el valor de la empresa, mientras que a los
directivos les interesa su propia utilidad.
Los conflictos entre los propietarios y los directivos pueden provocar una reducción
de la productividad y despilfarro.
LAS EMPRESAS
Caracterizan la empresa desde el punto de vista de la toma de decisiones
administrativas: los mercados utilizan precios para asignar los recursos: las empresas
utilizan directivos.
El proceso mediante el cual se toman decisiones dentro de las empresas es
extraordinariamente complejo y tiene tres implicancias:
1.
En las empresas son muchos los que toman decisiones.
2.
El principal objetivo de la mayoría de las personas que toman decisiones no es
maximizar el valor de la empresa.
3.
Las empresas suelen utilizar sistemas internos de precios (precios de transferencia)
para asignar los recursos internos.
Los economistas definen a la empresa como el punto focal de un conjunto de
contratos. Esta definición, hace foco en que la empresa es en última instancia una creación
del sistema legal: Tiene la misma entidad jurídica que un individuo. El término punto focal,
indica que la empresa siempre es una de las partes en cada uno de los numerosos
contratos que la constituyen.
CONFLICTOS DE INCENTIVOS DENTRO DE LAS EMPRESAS
Como los individuos son maximizadores de su propia utilidad no es probable que el
conjunto de individuos que hace un contrato con la empresa tenga automáticamente los
mismos objetivos.
EL JEFE
CONFLICTOS ENTRE LOS PROPIETARIOS Y LOS DIRECTIVOS
Los conflictos entre los propietarios y los directivos surgen al menos por cinco
razones:
●
●
●
●
●
●
Elección del grado de esfuerzo: El esfuerzo adicional de los directivos
generalmente aumenta el valor de la empresa, pero como son los directivos los que
realizan el esfuerzo, el esfuerzo adicional reduce su utilidad.
Aceptación de complementos: Los directivos probablemente no solo quieren un
sueldo alto, sino complementos como ser socio de clubes exclusivos, etc.
Diferente exposición al riesgo: Ya que los directivos tienen mucho patrimonio
personal invertido en la empresa, puede hacer que sean excesivamente renuentes al
riesgo a los ojos de los propietarios y renuncien a proyectos que prevén que serían
rentables simplemente porque no quieren asumir el riesgo de que fracasen y
disminuya su remuneración.
Diferentes horizontes: Ya que los derechos de los directivos depende de su
antigüedad en la empresa, estos tienen pocos incentivos para preocuparse por la
situación del flujo de la caja después de su paso por la empresa. En cambio, a los
propietarios les interesa el valor futuro.
Exceso de inversión: Los directivos pueden ser reacios a reducir el tamaño de una
empresa aun cuando hayan realizado los proyectos de inversión rentables: Prefieren
un imperio.
Otros conflictos: Es probable que surjan parecidos tipos de conflictos de incentivos
entre la mayoría de las partes contratantes de una empresa. Acreedores y
Accionistas. Directivos y Sindicatos. Los problemas de parasitismo (entre equipos de
trabajo) son habituales en la mayoría de las actividades de grupo y, si no se
controlan, reducen extraordinariamente la producción de los equipos
CONTROLAR LOS PROBLEMAS DE INCENTIVOS POR MEDIO DE CONTRATOS
Hay mecanismos que ayudan a controlar los problemas de incentivos. Entre los más
importantes se encuentran los contratos.
Los contratos (tanto implícitos como explícitos) definen la arquitectura de la organización
de la empresa: sus sistemas de evaluación de resultado y de remuneración, etc. Esta
arquitectura constituye un importante conjunto de restricciones y de incentivos que ayuda a
resolver los problemas de incentivos. Es improbable que los contratos resuelvan totalmente
los problemas de incentivos porque su negociación, administración y aplicación tienen
costes.
● CONTRATACIÓN SIN COSTE: En algunos casos, los contratos pueden resolver los
problemas de incentivos con un bajo coste. Esto ocurre
cuando la elección es eficiente en el sentido de pareto.
Un claro ejemplo de esto es mediante la aceptación
óptima de complementos: un directivo percibe un sueldo
en efectivo S mientras maximice los beneficios. Si no
maximiza los beneficios aceptando complementos (por
ejemplo, haciéndose socio de demasiados clubes), los
propietarios reducen la remuneración en la cuantía de los
beneficios perdidos. Dado este sistema de remuneración,
EL JEFE
el directorio elija la combinación (R*, C*). Esta elección es eficiente en el sentido de
Pareto.
●
CONTRATACIÓN CON COSTES E INFORMACIÓN ASIMÉTRICA: Un contrato bien
diseñado puede resolver los problemas de incentivos con un bajo coste. Sin
embargo, los contratos a menudo no consiguen lograr este objetivo. En la práctica
los contratos son caros de negociar, redactar, administrar y hacer cumplir.
Un importante factor que limita la capacidad de los contratos para resolver los
conflictos de incentivos es la información costosa.
Los contratos plantean dos tipos generales de problemas de información:
1. Las asimetrías de información antes de que se negocie el contrato.
2. El problema de las asimetrías de la información durante el periodo de
vigencia del contrato.
PROBLEMAS DE INFORMACIÓN POSTCONTRACTUALES
●
●
PROBLEMAS DE AGENCIA: Una relación de agencia es un acuerdo por el que
una de las partes, el principal, contrata a otra, el agente, para que realice algún
servicio en su nombre. Existen muchas relaciones de agencia dentro de las
empresas y muchas veces los incentivos de los principales y de los agentes no son
iguales.
Hay problemas de agencia cuando: una vez firmado el contrato, los agentes
tienen incentivos para tomar decisiones que aumenten su bienestar a costa de los
principales.
Normalmente, la información asimétrica impide resolver sin costes estos
problemas contractuales. Dado que el principal no puede observar lo que hace el
agente sin incurrir en costes, el agente generalmente puede dedicarse a actividades
como no esforzarse y consumir complementos sin que esas actividades sean
detectadas invariablemente por el principal.
No obstante, el principal normalmente puede limitar esa conducta dando al agente
unos incentivos adecuados a través del contrato e incurriendo en costes de
seguimiento. Los agentes también podrían incurrir en costes de fianza para
contribuir a garantizar que no harán determinadas cosas o que el principal será
indemnizado si las hacen.
Si el control de estos problemas contractuales tiene costes, generalmente, no
compensa resolver totalmente los conflictos de incentivos. El equivalente en dólares
de las ganancias que dejan de obtenerse por no comerciar como consecuencia de la
divergencia de intereses en la relación de agencia se conoce como pérdida
residual. Los costes totales de la agencia son la suma de los costes directos
(seguimiento y fianza) y el coste de oportunidad de la pérdida residual.
EJEMPLO DE COSTES DE AGENCIA: Costes de agencia en la contratación de
servicios jurídicos: El panel de la izquierda muestra el beneficio marginal (BM) que
tienen para NeuSA las horas de servicios jurídicos (J) y el coste marginal (CM) que
tiene para baeza y baeza el suministro de estos servicios. Suponiendo que no hay
problemas de incentivos, el número óptimo de horas es 50. El triángulo sombreado E
EL JEFE
muestra las ganancias totales derivadas del comercio, 2.500$. El panel de la
derecha refleja los costes contractuales entre las dos empresas: Baeza y Baeza
podría facturar más horas de las realmente
trabajadas. Las dos empresas gastan 400$
cada una en costes de seguimiento y de
fianza. Estos costes directos están
representados por el rectángulo O. Dado que
no compensa resolver totalmente el problema
de incentivos, suponemos que Baeza y Baeza
acaba suministrando sólo 40 horas de
servicios jurídicos. El triangulo R representa la
pérdida residual de 100$. El excedente inicial
E se reduce en la suma de los costes directos
y la pérdida residual. El excedente resultante
E ́, es 1.600$. La forma en que se reparta este
excedente depende del precio que se cobre
por los servicios jurídicos.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠(𝑠𝑒𝑔𝑢𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑦 𝑓𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎) + 𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑅𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙
●
PROBLEMAS DE INFORMACIÓN PRECONTRACTUALES: La información
normalmente también es asimétrica en el momento de la negociación de un contrato.
Las asimetrías de la información precontractuales también generan costes
contractuales y pueden plantear al menos dos grandes problemas: el fracaso en la
negociación y la selección adversa
○ FRACASO DE LA NEGOCIACIÓN: La información asimétrica puede impedir
que las partes lleguen a un acuerdo incluso cuando en teoría es posible
redactar un contrato mutuamente ventajoso.
○ SELECCIÓN ADVERSA: Se refiere a la tendencia de una persona que tiene
información privada sobre algo que afecta a los costes o a los beneficios de
un posible socio comercial a presentar una oferta que sería perjudicial para el
socio comercial. Los costes de la selección adversa reducen las ganancias
que pueden obtenerse comerciando y pueden dar como resultado fallos de
mercado.
En alguno casos, los problemas de selección adversa pueden reducirse
diseñado inteligentemente los contratos, con una comunicación creíble y con
mecanismos como las garantías
CONTRATOS IMPLÍCITOS Y PREOCUPACIÓN POR LA REPUTACIÓN
●
●
CONTRATOS IMPLÍCITOS: Muchos de los contratos que constituyen la empresa
son implícitos ya que consisten en promesas y sobreentendidos que no se
formalizan en documentos legales. Los contratos implícitos son difíciles de hacer
cumplir en los tribunales y dependen en gran medida de los incentivos privados de
los individuos para que se cumplan.
PREOCUPACIÓN POR LA REPUTACIÓN: La preocupación por la reputación puede
dar incentivos para cumplir con los contratos implícitos ya que el mercado puede
imponer cuantiosos costes a las instituciones y a los individuos si no se comportan
EL JEFE
con escrúpulos. Las fuerzas del mercado pueden dar poderosos incentivos para
actuar honradamente.
Es probable que la preocupación por la reputación contribuya a fomentar el
cumplimiento de contratos cuando:
1.
2.
3.
Las ganancias que pueden obtenerse engañando son menores.
La probabilidad de detectar los engaños es mayor.
Las sanciones que se espera recibir si se detecta el engaño son más altas
INCENTIVOS PARA AHORRAR COSTES CONTRACTUALES
Todo el mundo tiene incentivos para resolver los problemas contractuales con los menores
costes posibles. De esa manera, hay más ganancias derivadas del intercambio para repartir
entre las partes.
A los individuos les interesa minimizar los costes contractuales totales en cualquier
relación. Existen incentivos para negociar contratos que prevean actividades de seguimiento
y de fianza hasta el punto en el que su coste marginal sea igual a la ganancia marginal
derivada de la reducción de la pérdida residual. Eso significa que existen incentivos dentro
del proceso de contratación para producir una utilización eficiente de los recursos.
La concepción de los contratos observados como respuestas eficientes a los problemas
contractuales concretos es un poderoso instrumento para explicar la arquitectura de la
organización.
PRINCIPIO BÁSICO: MAXIMIZACIÓN DEL VALOR
Los problemas de incentivos generan costes que reducen el valor. A todas las partes
contratantes les interesa resolver eficientemente los problemas de agencia. Se crea más
valor, que puede repartirse entre las partes contratantes.
CAPÍTULO 19 PÁGS 379-386, 388-394, 397-399
INTEGRACIÓN VERTICAL Y EXTERNALIZACIÓN
La externalización implica un cambio fundamental de la arquitectura de la organización.
En primer lugar, traspasa de una empresa a otra los derechos de decisión relativos a ciertos
activos y empleados. En segundo lugar, los sistemas de evaluación de los resultados y de
remuneración también cambian generalmente con la externalización.
LA CADENA VERTICAL DE PRODUCCIÓN
Los bienes de consumo se producen siguiendo una serie de
pasos que se conocen con el nombre de cadena vertical de
producción. En el extremo superior se encuentran las
materias primas seguidas por: transporte y almacenamiento –
EL JEFE
empresas de bienes intermediarios – transporte y almacenamiento – montadores –
transporte y almacenamiento – distribución y servicio a los minoristas. Cada uno de los
pasos de esta cadena vertical es apoyado por servicios administrativos (contabilidad,
finanzas, rrhh, jurídicos, marketing y otros). Las empresas pueden estar situadas en
diferentes lugares de la cadena vertical. También hay empresas especializadas en servicios
de apoyo.
Cuando una empresa participa en más de una fase sucesiva de la cadena vertical se dice
que está integrada verticalmente. El grado de integración vertical varía de una empresa a
otra.
Las empresas cambian su grado de integración con el paso del tiempo. Una organización
que comienza a producir sus propios factores lleva a cabo una integración hacia atrás o
ascendente, mientras que una organización que comienza a comercializar sus propios
bienes o a realizar más labores de acabado lleva a cabo una integración hacia adelante o
descendente.
El término externalización se utiliza frecuentemente para describir el abandono de la
integración vertical, es decir, el traslado fuera de la empresa de una actividad que antes se
hacía dentro. También se utiliza para describir un acuerdo permanente por el que una
empresa se provee de una pieza o de un servicio en otra empresa.
A menudo es útil concebir la decisión de externalizar como una elección en un continuo de
posibilidades. En uno de los extremos, puede comprarse un producto o un servicio a
cualquiera de los muchos proveedores
potenciales en el mercado instantáneo. En el
otro extremo, la empresa puede producir el
producto o el servicio ella misma dentro de una
división de la empresa integrada verticalmente.
Entre estos extremos que sería el centro se encuentran diversos contratos a largo plazo.
Los contratos adoptan toda una variedad de formas, entre las que se encuentran los
contratos convencionales de suministro y distribución, los proyectos conjuntos, los contratos
de arrendamiento financiero, los acuerdos de franquicia y las alianzas estratégicas.
Utilizamos el término transacciones de mercado para referirnos a las compraventas en
el mercado instantáneo y el término transacciones realizadas fuera del mercado para
referirnos a la integración vertical o a los contratos a largo plazo.
VENTAJAS DE LA COMPRA EN MERCADOS COMPETITIVOS
Esta figura muestra el diagrama convencional de un equilibrio competitivo. La
producción es eficiente en mercados
competitivos. El panel de la derecha representa
las curvas de oferta y demanda de la industria.
Su intersección determina el precio de
mercado. El panel de la izquierda muestra la
decisión de producción de la empresa marginal
en la industria. La cantidad que se produce es
la que menor coste medio a largo plazo tiene.
Los compradores adquieren el producto al
precio de coste (P*= CMeLP = CMLP, donde
CMLP es el coste marginal a largo plazo). El
EL JEFE
análisis sugiere que cuando existen mercados externos competitivos de factores, las
empresas deben utilizarlos. En la mayoría de los casos, la empresa no puede producir ella
misma de una forma más barata y, en muchos casos, costará más.
Una preocupación habitual en la producción interna es generar un volumen
suficientemente grande para aprovechar las economías de escala en producción. Otra
preocupación que suscitan las compras fuera del mercado es el coste de inducir a las
divisiones de las empresas a producir eficientemente. Las divisiones de las grandes
empresas pueden ser ineficientes y, sin embargo, continuar sobreviviendo, mientras sean
subvencionadas por las unidades más rentables de la empresa. En cambio, las empresas
independientes se enfrentan a presiones más directas del mercado. Si son ineficientes en
su principal línea de negocio, pierden dinero y acaban viéndose obligadas a liquidar.
Debido a estas preocupaciones, la mayoría de las empresas recurren al mercado para
comprar muchos de sus factores. Las empresas generalmente también recurren a los
mercados externos para realizar muchas de sus actividades descendentes, como la
distribución de sus productos. La cuestión clave es que los mercados que funcionan bien
dan poderosos incentivos para producir eficientemente y a bajos precios. La adquisición de
muchos bienes y servicios por medio de transacciones de mercado maximiza el valor.
RAZONES PARA REALIZAR TRANSACCIONES FUERA DEL MERCADO
Existen tres grandes razones por las que las empresas suelen realizar
transacciones fuera del mercado para adquirir factores y servicios descendentes:
1.
2.
3.
●
costes contractuales
el poder de mercado
los impuestos y la legislación.
COSTES CONTRACTUALES: Las transacciones de mercado tienen costes. Las
partes de una transacción tienen incentivos para utilizar otros mecanismos, como la
producción interna, cuando no es posible realizar una transacción con un coste más
bajo. Hay al menos cuatro factores que pueden hacer que los costes de las
transacciones realizadas fuera del mercado sean más bajos que los costes de las
transacciones de mercado:
●
ACTIVOS ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA: La producción normalmente
requiere una inversión en activos. A veces estos activos pueden transferirse
fácilmente de unos a otros. Otros activos son muchos más valiosos en su uso
actual que en la mejor alternativa siguiente y se denominan activos
específicos de la empresa.
Los activos tienden a ser específicos en cuatro casos:
1.
Especificidad del lugar: cuando el activo está situado en una
determinada zona que hace que solo resulte útil para un pequeño
número de compradores o de proveedores y no puede trasladarse
fácilmente.
2.
Especificidad del activo físico: el producto tiene un diseño por el
que el activo solo es especialmente útil para un pequeño número de
compradores.
EL JEFE
3.
●
●
●
●
Especificidad del activo humano: la transacción requiere que las
partes que intervienen en ella tengan un conocimiento especial.
4.
Activos dedicados: solo es necesario expandir las instalaciones
debido a las necesidades de unos cuantos compradores.
LOS COSTES DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD: Es difícil controlar la calidad
de algunos factores y servicios. El comprador puede no enterarse de que una
pieza es defectuosa hasta mucho después de que la ha comprado. En este
caso, el vendedor puede tener incentivos para engañar a la empresa
compradora: una vez fijado el precio, puede disminuir la calidad y tener un
coste más bajo.
LAS EXTERNALIDADES: Las empresas suelen invertir en forjar su
reputación para conseguir la lealtad de sus clientes. Esta inversión puede
aumentar su demanda. Sin embargo, pueden tener problemas para inducir a
los distribuidores que no son de su propiedad a invertir suficientes recursos
en el mantenimiento de la marca: hay un problema de parasitismo. Los
minoristas independientes en un sistema de distribución tienen incentivos
para no hacer suficiente publicidad. Es posible que estos minoristas también
quieran recortar sus costos contratando mano de obra poco cualificada.
ELEVADO GRADO DE COORDINACIÓN: Algunas actividades requieren un
elevado grado de coordinación, por ejemplo la coordinación de las decisiones
de precios y de servicios de las unidades minoristas. Estas decisiones
pueden afectar a otras unidades del sistema.
PODER DE MERCADO: Una empresa que tiene poder mercado puede utilizar la
integración vertical de diferentes formas para aumentar los beneficios. Un ejemplo
sería la utilización de la integración vertical para practicar la discriminación de
precios. Consideremos el caso de una empresa, FarmaSA tiene la patente de un
compuesto químico que se utiliza para fabricar dos productos farmacéuticos
distintos: un analgésico que compite con otros muchos analgésicos y un
medicamento contra el cáncer. El coste marginal que tiene para FarmaSA la
producción del compuesto químico es de 10$ por gramo. Las curvas de demanda de
los dos productos de la industria son iguales que las curvas de demanda del
compuesto químico a las que se enfrenta FarmaSA. El precio óptimo que debe
cobrarse a los fabricantes que producen el analgésico es de 55$. El que debe
cobrarse a los que fabrican el medicamento contra el cáncer es de 105$. Sin
embargo, si FarmaSA trata de vender
a unos fabricantes a 55$ y a otros a
105$, es posible el arbitraje. FarmaSA
puede impedir ese arbitraje llevando a
cabo una integración progresiva y
entrando en el mercado minorista de
analgésicos. Vendería el analgésico a
los consumidores a 55$ y el
compuesto químico a los fabricantes
del medicamento contra el cáncer a
105$.
EL JEFE
●
IMPUESTOS Y LEGISLACIÓN: Los impuestos y la legislación pueden inducir a
llevar a cabo una integración vertical. Si una fase de producción está sujeta a
elevados impuestos y otra no, es posible reducir los impuestos totales trasladando
beneficios a la actividad sujeta a menos impuestos. Una empresa puede capturar
estas ganancias llevando a cabo una integración vertical y haciendo que la unidad
que paga pocos impuestos cobre unos precios de transferencia más altos a la que
paga muchos impuestos. Sin embargo, las autoridades fiscales son conscientes de
este incentivo y limitan este tipo de actividad.
Asimismo, puede ocurrir que una empresa regulada quiera llevar a cabo una
integración vertical para trasladar beneficios de un segmento regulado del negocio,
en el que los beneficios están restringidos, a otro no regulado.
●
OTRAS RAZONES: Otro motivo para comprar fuera del mercado es asegurarse el
suministro de un factor importante. A diferencia de lo que ocurre en el modelo
económico convencional, en los mercados a veces hay escasez. Las empresas
podrían llevar a cabo una integración vertical o firmar contratos a largo plazo para
tener más seguridad de que recibirán un factor.
Las empresas también compran fuera del mercado para evitar compartir con otras
empresas información que es de su propiedad. Normalmente es más fácil controlar
la filtración de información delicada cuando se trata con empleados internos o con
proveedores a largo plazo.
Otra explicación habitual de las transacciones que se realizan fuera del mercado
está relacionada con factores tecnológicos.
INTEGRACIÓN VERTICAL O CONTRATOS A LARGO PLAZO
●
CONTRATOS INCOMPLETOS: Los contratos completos especifican exactamente
lo que se espera de cada una de las partes en todas las futuras contingencias
posibles.
Sin embargo, los contratos pueden ser caros. En primer lugar, es difícil prever y
planificar todas las contingencias posibles. En segundo lugar, es caro negociar
contratos. A las partes interesadas suele resultarles difícil ponerse de acuerdo en un
contrato. En tercer lugar, es caro hacer cumplir los contratos. Los costes
contractuales obligan a hacer contratos incompletos: se omiten muchas
contingencias, por lo que quedarán para futuras negociaciones.
La perspectiva de tener que negociar en el futuro puede llevar a no invertir la
cantidad óptima ni en capital ni en esfuerzo. Cada una de las partes contratantes se
da cuenta de que una parte de los frutos de las inversiones irá a parar
probablemente a la otra: no están protegidas por un contrato completo.
●
PROPIEDAD E INCENTIVOS PARA INVERTIR: El propietario tiene derecho a
decidir el uso residual de un activo, es decir, cualquier uso que no esté en conflicto
con el contrato previo, las costumbres o la ley. Los derechos residuales dan a un
individuo mayores posibilidades de capturar las ganancias de una inversión y
pueden afectar a los incentivos para invertir.
La integración vertical y los contratos a largo plazo se diferencian por su
asignación de los derechos de propiedad. La integración vertical mantiene los
derechos de propiedad de los activos relevantes dentro de la empresa, mientras que
EL JEFE
el contrato a largo plazo los reparte entre las empresas. La elección óptima entre la
integración vertical y los contratos a largo plazo depende, al menos en parte, de qué
estructura de la propiedad induzca a tomar las decisiones de inversión más
productivas.
●
●
●
●
ACTIVOS ESPECÍFICOS E INTEGRACIÓN VERTICAL: Cuando un activo se
vuelve más específico de la empresa, es más probable que ésta elija la integración
vertical frente a los contratos a largo plazo. Cuando los activos son poco específicos,
generalmente es óptimo recurrir a las transacciones de mercado para comprarlos. A
medida que el activo es más específico, es mejor hacer transacciones fuera del
mercado (contratos e integración vertical). Cuando hay poca incertidumbre, es
posible elaborar contratos relativamente completos. Por tanto, es posible utilizar los
contratos para resolver los conflictos de incentivos provocados por los activos
específicos de la empresa. A medida que aumenta la incertidumbre, la contratación
es más cara. La integración vertical de los activos específicos de la empresa es más
probable a medida que aumenta la incertidumbre.
PROPIEDAD DE ACTIVOS: Los problemas de oportunismo pueden reducirse por
medio de la integración vertical. Normalmente se prefiere que la estructura de
propiedad le pertenezca a la parte propietaria cuyas inversiones son las que más
influyen en el valor de la empresa. Si las inversiones de ambas partes son
importantes, puede que lo mejor sea mantener separada la propiedad y utilizar
contratos.
OTRAS RAZONES: Los sindicados son otro factor que puede influir en la elección
entre la integración vertical y la contratación.
CONTINUO DE OPCIONES: Es importante tener presente que la decisión de
externalizar se encuentra en un continuo.
DURACIÓN DE LOS CONTRATOS
El análisis sugiere que las empresas firman contratos a largo plazo cuando la inversión
deseada es relativamente específica de la empresa y cuando el entorno es relativamente
estable y predecible (en los entornos estables, la variedad de circunstancias posibles que
hay que cubrir es más limitada y la negociación de contratos más completos tiene menos
costes).
En cambio, si la empresa se enfrenta a un entorno más incierto y tiene que hacer grandes
inversiones en activos específicos, es más probable que la opción preferida sea la
integración vertical. Por último, si la inversión en activos específicos de la empresa es
relativamente baja (los activos no son especiales) o la vida de los activos es relativamente
corta, la empresa puede optar por los contratos a corto plazo con proveedores o recurrir a
las transacciones en el mercado instantáneo.
CONTRATACIÓN CON DISTRIBUIDORES
Al igual que en los contratos de suministro, a medida que los activos son más específicos
la integración vertical es más deseable en los contratos de distribución. Sin embargo, en
los contratos de distribución surgen algunas cuestiones tales como:
EL JEFE
●
●
Problemas de parasitismo: Los distribuidores independientes pueden tener
incentivos para aprovecharse de una marca. Uno de los métodos para reducir estos
problemas es la integración vertical. El otro es utilizar cláusulas específicas para
controlar los problemas de parasitismo. Dos términos contractuales que se refieren
específicamente a esta cuestión son las cláusulas sobre la publicidad y los territorios
exclusivos. Los territorios exclusivos ayudan a internalizar los problemas de
parasitismo, pero crean otro: los dobles márgenes. •
Dobles márgenes: La concesión de poder de mercado a los distribuidores dentro de
áreas específicas reduce los problemas de parasitismo, pero puede plantear otro
problema: los márgenes dobles. Dado que tanto el fabricante como el distribuidor
se enfrentan a curvas de demanda de pendiente negativa, cada uno tiene un
incentivo para fijar el precio del producto con un margen sobre el coste marginal. Si
no se impide, el cliente se enfrentará a dos márgenes en lugar de uno. Así pues,
tanto la cantidad demandada del producto como los beneficios conjuntos del
fabricante y el distribuidor son menores que si se controlara este incentivo. Este
problema puede reducirse por medio de precios de dos tramos (precios al por
mayor) o cuotas (compra mínima).
TENDENCIAS RECIENTES DE LA EXTERNALIZACIÓN
Son cuatro al menos los factores que han contribuido a la tendencia reciente de la
externalización: el aumento de la competencia mundial, el desarrollo de menos tecnologías
de producción específicas de la empresa, las mejoras de las tecnologías de información y
de comunicación y el exceso de capacidad provocado por la recesión mundial.
Sin embargo, actualmente no se tiende a pasar de la integración vertical a las
transacciones en el mercado instantáneo. Se trata de un movimiento desde los dos
extremos del espectro hacia una solución intermedia de algún tipo de contrato a largo plazo.
Los cambios tecnológicos, como los métodos de producción just-in-time, los intercambios
electrónicos de datos y la gestión de la calidad total, requieren una relación más estrecha
entre los fabricantes, los proveedores y los distribuidores. Esto reduce el atractivo de las
transacciones en el mercado
CAPÍTULO 14
ATRAER Y RETENER A LOS EMPLEADOS CUALIFICADOS
Todas las empresas deben ofrecer un nivel de remuneración que no solo les permita atraer
y retener a empleados, sino que también esté estructurado para darles incentivos para
aumentar el valor de la empresa.
OBJETIVOS DE LOS CONTRATOS
Ideando contratos a cambio de una remuneración que maximicen el valor de la producción
de los empleados, una vez descontados los costes, se maximiza el valor de la empresa y,
por tanto, es posible mejorar el bienestar tanto de los propietarios de la empresa como de
sus empleados.
EL JEFE
Los individuos no participarán en una relación laboral a menos que esperen recibir como
mínimo su coste de oportunidad. Si no reciben sus utilidades de reserva (la utilidad que
podrían obtener en su siguiente alternativa mejor) se irán a trabajar a otra empresa. Como
los individuos se benefician de la remuneración, el nivel de remuneración es un factor clave
para atraer y retener a los empleados que reúnen las condiciones exigidas. Los propietarios
también deben recibir un rendimiento suficiente por su inversión, sino cerrarán la empresa.
Los propietarios tienen incentivos para idear planes de remuneración que les permitan
atraer y retener con el menor coste posible a los empleados que tienen las cualificaciones
necesarias.
EL NIVEL DE REMUNERACIÓN
●
EL MODELO COMPETITIVO BÁSICO: El modelo competitivo básico de empleo y
remuneración supone que el mercado de trabajo se caracteriza por las siguientes
condiciones:
○ El mercado de trabajo es competitivo. Las empresas no tienen
discrecionalidad para elegir la remuneración de los empleados; los salarios
dependen de la oferta y de la demanda del mercado.
○ Los salarios pueden observarse sin coste alguno.
○ Todos los individuos tienen la misma información y las mismas
cualificaciones. Todos los puestos de trabajo son idénticos. No varía su
riesgo, su localización, su nivel de reto intelectual, sus oportunidades de
viajar, etc.
○ No hay contratos a largo plazo. Todo el trabajo se contrata para un único
período.
○ Toda la remuneración es monetaria. La empresa no ofrece complementos,
como vacaciones pagadas o seguro médico.
Así es como eligen las empresas el empleo
y los salarios en el modelo competitivo básico.
Las empresas no tienen discrecionalidad para
elegir los salarios de los empleados sino que
éstos dependen de la oferta y de la demanda
del mercado. Cada empresa continúa
contratando a empleados hasta el punto E*,
en el que el ingreso del producto marginal es
igual al salario determinado por el mercado.
Hasta este punto, la contratación de más
empleados produce más ingresos a la
empresa de lo que cuesta contratarlos. A
partir de este punto, los costes de la contratación de más personas son mayores que
los beneficios. Las decisiones de contratación de todas las empresas del mercado
determinan la curva de demanda de trabajo. La curva de oferta es determinada por
las decisiones de los individuos de aceptar el salario dado o permanecer fuera de la
población activa. El salario de mercado iguala la oferta y la demanda.
Las consecuencias de este análisis son que si la empresa paga demasiado poco,
no podrá atraer empleados que reúnan las condiciones necesarias o tendrá una
elevada rotación. En cambio, una empresa que pague demasiado tendrá largas
EL JEFE
●
●
colas de demandantes de empleo y una baja rotación. Sin embargo, tendrá mayores
costes y por tanto, declarará menores beneficios que las empresas que no pagan un
salario superior al de mercado. Si el mercado de sus productos es competitivo,
acabará quebrando.
EL CAPITAL HUMANO: El capital humano son las cualificaciones que poseen los
individuos y que pueden alquilar a los empresarios. El valor del capital humano
depende de la oferta y la demanda del mercado. Los individuos invierten en su
capital humano por medio de la educación y formación, la migración y la búsqueda
de un nuevo empleo. El rendimiento de esta inversión son los salarios más altos que
puede obtener el empleado cuando posee un capital humano más valioso. Es útil
distinguir entre capital humano general y específico. El general consiste en la
formación y la educación que es valorada de la misma manera por una amplia
variedad de empresas. El específico es más valioso para la empresa actual que
para otras empresas.
DIFERENCIAS COMPENSATORIAS: Hay diferencias entre las condiciones de
trabajo de los puestos que el modelo no tiene en cuenta. En realidad, los puestos
son diferentes en muchos aspectos, entre los que se encuentran la calidad del
entorno del trabajo, la localización geográfica, el tiempo de desplazamiento al
trabajo, la peligrosidad, etc. Si los salarios de varias ofertas son iguales, una
persona elegirá la que tenga las características más atractivas. También, las
diferencias entre los niveles de estudio, de cualificación y de formación que exigen
los puestos de trabajo explican las diferencias retributivas. Por otro lado, para atraer
a los empleados a puestos menos atractivos, las empresas deben subir el nivel de
remuneración. El salario extra que se paga para atraer a un individuo a un puesto de
trabajo menos atractivo se denomina diferencia salarial compensatoria. Estas
producen dos efectos:
○ Atraer a la gente a los puestos que implican tareas desagradables y
recompensar sus esfuerzos.
○ Los empresarios que ofrecen un entorno de trabajo desagradable tienen
mayores costes laborales, por lo que pueden reducirlos mejorando el entorno
de trabajo. Esta posibilidad implica que las empresas que ofrecen mejores
entornos de trabajo son las que pueden ofrecerlo con un bajo coste.
Este análisis sugiere que hay un proceso de emparejamiento en los mercados de
trabajo en el que las empresas ofrecen y los individuos aceptan puestos de trabajo
de una manera que aprovecha al máximo sus puntos fuertes y sus preferencias.Las
organizaciones tienen incentivos para reducir el riesgo de accidente con el fin de
reducir las primas salariales. Los individuos seleccionan ellos mismos en función de
sus preferencias respecto al riesgo.
●
LA INFORMACIÓN COSTOSA SOBRE LOS SALARIOS DE MERCADO TIENE
COSTES: A diferencia del modelo, en muchos mercados de trabajo la remuneración
no puede observarse fácilmente. Los individuos tienen distintas características y
generalmente no son sustitutivos perfectos, por lo que la observación del salario de
uno de ellos no suministra una información completa sobre lo que sería necesario
para contratar otro. Además, las empresas no intercambian toda su información
sobre los niveles de remuneración.
EL JEFE
Dos importantes indicadores para saber si la empresa está pagando el salario de
mercado son el número de solicitudes que recibe para las vacantes y la tasa de
bajas voluntarias de los empleados que tiene. Si una empresa se llena de
demandantes de empleo cuando anuncia una vacante y su tasa de bajas voluntarias
es baja, probablemente esté pagando un salario superior al de mercado.
Para elegir el nivel de remuneración, es importante tener en cuenta las disyuntivas
entre la remuneración adicional y los costes de rotación.
Las ofertas de empleo que reciben de fuera los empleados de una empresa son
indicativas de los salarios de mercado.
LOS MERCADOS INTERNOS DE TRABAJO
A diferencia de lo que pasa en el modelo, muchas empresas raras veces reducen la
remuneración de los empleados y a menudo invierten en formación general.
Muchas empresas se caracterizan mejor mediante el modelo de los mercados internos
de trabajo, en los que se contratan personas de fuera principalmente para cubrir los
puestos de entrada y casi todos los demás se cubren con trabajadores de la empresa. Las
empresas que tienen mercados internos de trabajo establecen una relación a largo plazo
con los empleados.
Las sendas profesionales establecidas y la perspectiva de ascender desempeñan un
importante papel en las empresas que tienen mercados internos de trabajo. En los
mercados internos de trabajo, los niveles de remuneración y las asignaciones de los
puestos, en lugar de reflejar simplemente la situación existente en el mercado externo, se
rigen por normas administrativas y entendimientos implícitos. Las empresas pueden tener
más de un mercado interno de trabajo.
Los acuerdos entre los empleados y los empresarios sobre la remuneración y las
responsabilidades son contratos. En muchas ocasiones, las empresas no firman acuerdos
escritos formales con sus empleados. La mayoría de los empleados trabajan con contratos
implícitos que son un conjunto de entendimientos informales compartidos sobre la forma
en que responderán las empresas y los empleados a las contingencias. Estos son difíciles
de hacerse cumplir en los tribunales. Sin embargo, las empresas suelen tener muchos
incentivos económicos para cumplir contratos implícitos como el de conservar su
reputación. Generalmente los utilizan porque son económicos.
RAZONES PARA ESTABLECER RELACIONES LABORES A LARGO PLAZO
Todos los métodos de organización de la actividad económica tienen costes contractuales.
Las empresas tienen incentivos para tener en cuenta estos costes y organizar los
intercambios económicos de una manera eficiente. El intercambio en el mercado para un
único período no siempre es la manera más eficiente de organizar las relaciones entre las
empresas y los empleados. El capital humano específico, la motivación de los empleados y
la información sobre los atributos de los empleados son factores que ayudan a fomentar
el extendido uso de las relaciones laborales a largo plazo que se observan en los
mercados internos de trabajo.
● EL CAPITAL HUMANO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA: Las relaciones a largo
plazo dan más incentivos a los empresarios y a los empleados para invertir en
formación específica. Si los empresarios y los empleados esperan que sus
relaciones sean breves, tienen pocos incentivos para realizar estas inversiones.
● MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS: Dado que hay más que perder en unas
relaciones a largo plazo que en unas relaciones a corto plazo, los incentivos para
EL JEFE
●
realizar actividades productivas como para evitar actividades disfuncionales son
mayores en unas relaciones a largo plazo.
CONOCER LOS ATRIBUTOS DE LOS EMPLEADOS: Los empresarios pueden
utilizar con el paso del tiempo mucha información sobre las cualificaciones, los
hábitos de trabajo, los intereses y la inteligencia de los empleados para emparejar a
los empleados y los puestos dentro de la empresa.
COSTES DE LOS MERCADOS INTERNOS DE TRABAJO:
Uno de los problemas de los mercados internos de trabajo que puede ser importante es la
limitada competencia que existe por los puestos de nivel más alto dentro de la organización.
Si una empresa sólo tiene en cuenta los candidatos internos a los puestos de nivel más alto,
no siempre contratará a la persona más cualificada, que puede no estar en la empresa. La
probabilidad de encontrar un candidato deseable en el mercado externo de trabajo es mayor
cuando el puesto no exige una formación específica. Por tanto, es más probable que las
empresas utilicen mercados internos de trabajo en los casos en los que la formación
específica es importante.
LA REMUNERACIÓN EN LOS MERCADOS INTERNOS DE TRABAJO
●
CARRERA Y REMUNERACIÓN A LO LARGO DE TODA LA VIDA: El hecho de
que los individuos tienden a basar sus decisiones de empleo en los ingresos que
obtendrán a lo largo de su carrera da a las empresas que tienen mercados internos
de trabajo más flexibilidad para elegir el nivel y el perfil temporal de la remuneración.
A diferencia de lo que ocurre en el modelo básico, las empresas no necesitan pagar
el salario de mercado en todo momento sino que pueden modificar la remuneración
a lo largo de la senda profesional, mientras el valor total de la corriente restante sea
competitivo en cada momento del tiempo. Existen tres formas en que las
empresas pueden utilizar su flexibilidad para fijar el nivel de remuneración y su
perfil temporal con el fin de aumentar la motivación de los empleados:
○ LOS SALARIOS DE EFICIENCIA: Hay muchos trabajos en los que es difícil
supervisar al empleado y armar planes de remuneración basados en
incentivos que induzcan al empleado a comportarse como se desea.
Una manera de motivar a los empleados en esos casos es pagar una
remuneración superior a la del mercado, la cual aumenta evidentemente los
costes laborales. Sin embargo, puede inducir a los empleados a esforzarse.
Los individuos que perciben un salario superior al de mercado
probablemente se esfuercen más porque comprenden que si son
despedidos, tendrá dificultades para encontrar otro trabajo que ofrezca ese
salario superior al de mercado. Estos tipos de salarios superiores que los de
mercado son llamados salarios de eficiencia. Estos salarios también dan
incentivos a los empleados para permanecer en la empresa. Estos incentivos
pueden ser especialmente importantes cuando el empleado tiene capital
humano específico.
○ ANTIGÜEDAD EN EL EMPLEO Y REMUNERACIÓN: La remuneración
normalmente aumenta con la antigüedad en la empresa. Parte de este
aumento se debe a los incrementos en la productividad con la experiencia.
Sin embargo, en muchas empresas la remuneración aumenta más deprisa
EL JEFE
○
que la productividad a medida que envejece el
empleado. Las empresas suelen ofrecer atractivos
planes de jubilación para animar a los empleados a
jubilarse y a menudo tienen una edad de jubilación
obligatoria. Una de las explicaciones de esta política
relacionada con la edad es que da más incentivos a
los empleados para trabajar en interés de la
empresa. Las empresas que utilizan este tipo de
políticas de remuneración tienen incentivos a corto
plazo para despedir a los empleados de edad
avanzada, ya que estos ganan más de lo que valen.
Sin embargo, a estas empresas no les interesa a
largo plazo despedir injustificadamente a los
empleados de edad avanzada, ya que reducen los
efectos incentivadores del plan de remuneración: en
ese caso, los empleados más jóvenes no creerán que
trabajando mucho ganaran más cuando sean
mayores.
ASCENSOS: Los empleados escalan puestos en una jerarquía mediante
ascensos. Evidentemente, los ascensos contribuyen significativamente a dar
incentivos dentro de muchas organizaciones. Una de las ventajas de un
programa de incentivos basado en ascensos se halla en que compromete a
la empresa a evaluar seriamente los resultados de sus empleados. El
ascenso equivocado de una persona a un puesto puede tener enormes
costes. Los empresarios tienen incentivos para realizar una evaluación en
profundidad de los resultados con el fin de reducir la probabilidad de cometer
estos errores. Otra gran ventaja se halla en que la lucha por los ascensos
ayuda a eliminar las perturbaciones aleatorias en la evaluación de los
resultados. Normalmente se elige para un ascenso a la persona que tiene los
mejores resultados relativos.
Pero estos sistemas basados en ascensos también pueden tener
inconvenientes. En primer lugar, la evaluación de las personas basada en los
resultados relativos puede mermar la cooperación de los empleados y los
empleados pueden sabotear incluso el trabajo de otros. En segundo lugar,
los ascensos pueden ser un instrumento bastante burdo para dar incentivos.
La empresa sólo concede ascensos a intervalos discretos, por lo que los
empleados son ascendidos o no. Por otra parte, en las empresas pequeñas,
así como en el caso de los empleados que tienen cualificaciones
especializadas, puede haber pocas posibilidades de ascender. En tercer
lugar, puede haber graves conflictos entre la asignación de los individuos a
los puestos y los incentivos. Los empleados consiguen ascender hasta que
llegan a puestos para los que no están preparados. En cuarto lugar, los
empleados no siempre valoran los ascensos. En quinto lugar, en los
concursos de ascensos los responsables de tomar las decisiones pueden
recibir presiones.
EL JEFE
COSTES DE LAS ACTIVIDADES PARA INFLUIR EN LAS DECISIONES
Los compañeros de trabajo suelen comparar sus niveles de remuneración. Las diferencias
retributivas entre ellos normalmente los impulsan a buscar la explicación de las decisiones
salariales. Utilizan la información sobre la remuneración para ejercer presiones y conseguir
subidas salariales. Se dice que las empresas limitan las diferencias salariales para reducir
este tipo de actividades que tratan de influir en los salarios. Sin embargo, una política de
este tipo tiene un coste: es probable que los empleados que no se esfuerzan ganen
demasiado y que los más productivos ganen excesivamente poco y se vayan de la
empresa. Los costes de las actividades para influir en las decisiones también ayudan a
explicar porque muchas empresas tratan de que sus decisiones salariales sean
confidenciales. Sin embargo, es difícil impedir que los compañeros de trabajo intercambien
información salarial.
Un método conocido para evaluar y comparar los puestos de trabajo es el sistema HAY.
En este sistema, cada puesto de la organización se evalúa en función de factores como los
conocimientos técnicos necesarios, la capacidad para resolver problemas ,el número de
personas supervisadas y la responsabilidad. Basándose en esta evaluación, se asigna a
cada puesto un número total de puntos y se coloca en la jerarquía de la empresa.
LA COMBINACIÓN SALARIO - COMPLEMENTOS
En nuestro modelo los individuos reciben su remuneración en efectivo. Sin embargo, la
mayoría de los empleados reciben una cantidad significativa de su remuneración en
complementos: la remuneración es en especie o es diferida. Desde el punto de vista de los
costes para el empresario, los complementos más importantes son las pensiones y el
seguro, los permisos remunerados y las cotizaciones obligatorias a la seguridad social tanto
para la contingencia de jubilación como por las enfermedades y accidentes laborales.
●
●
PREFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS: El salario y los complementos
normalmente no son sustitutivos perfectos desde el punto de vista del empleado.
Una de las razones son los impuestos: algunos complementos (como el seguro
médico) no están sujetos al impuesto sobre la renta cuando son recibidos por los
empleados. Los empleados generalmente
prefieren $1000 efectivo antes que $1000 en
complementos ya que el efectivo les permite
seleccionar sus compras. Esta figura muestra las
preferencias de un empleado por los salarios y
los complementos por medio de curvas de
indiferencias. La convexidad de las curvas
implica que este empleado está dispuesto a
sustituir más complementos por una cantidad
relativamente más grande de salarios cuando
recibe pocos complementos. Sin embargo, esta
disposición a sustituirlos disminuye conforme
recibe más complementos (el empleado quiere
dinero en efectivo para otros fines).
CONSIDERACIONES DEL EMPRESARIO: Supongamos inicialmente que a los
directivos de la empresa les da lo mismo pagar a un empleado en efectivo que
gastar esa misma cantidad de efectivo en proporcionarle complementos. Esta figura
EL JEFE
●
muestra rectas isocoste de una empresa
representativa, suponiendo que el valor de la
empresa es el mismo independientemente de que
pague al empleado en efectivo o utilice esa misma
cantidad de efectivo para proporcionarle
complementos. Cada isocoste es una línea recta
que tiene una pendiente de -1; el valor de la
empresa es el mismo independientemente de que
se pague un dólar de salario o un dólar de
complementos. A lo largo de cualquier recta
isocoste, los gastos laborales de la empresa son
los mismos. El valor de la empresa es mayor en la
recta isocoste más baja posible (ya que las rectas
isocoste más bajas significan menos gastos laborales y más beneficios).
LA ELECCIÓN DE LA COMBINACIÓN SALARIO - COMPLEMENTOS: La figura
representa una curva de indiferencia U correspondiente a la utilidad de reserva de
un individuo representativo que la empresa está tratando de contratar. La empresa
puede contratarlo utilizando cualquier plan de remuneración situado en esta curva.
La figura también muestra algunas rectas isocoste
de la empresa. Para maximizar el valor de la
empresa, debe elegirse el plan de remuneración
que genera la utilidad de reserva del individuo con
el menor coste posible. Esta elección óptima es
S*, C*, donde la curva de indiferencia es tangente
a la curva isocoste. La dirección podría elegir
otras combinaciones situadas en la curva de
indiferencia. Sin embargo, estas combinaciones
son más caras. Aunque la empresa podría ofrecer
combinaciones que son menos caras que S*, C*,
estas combinaciones no generarían la utilidad de
reserva del individuo. Este análisis sugiere que a
la dirección le interesa tener en cuenta las
preferencias de los empleados sobre los complementos.
Hemos supuesto que el valor de la empresa no varía independientemente de que
se pague una cantidad dada de efectivo a los empleados o se gaste esa misma
cantidad en complementos. Es probable que este supuesto sea válido en muchos
casos, pero hay al menos dos factores que complican la cuestión. En primer lugar,
los impuestos que tiene que pagar la empresa pueden ser significativos. La segunda
complicación es que los complementos pueden afectar a la conducta de los
empleados de una forma que afecta a los
beneficios de la empresa. Estas consideraciones
pueden alterar la pendiente de la rectas isocoste en
cualquier sentido, por lo que pueden aumentar o
reducir la cantidad de complementos.
Esta figura muestra cómo afectan los impuestos
sobre las nóminas a la elección óptima de los
EL JEFE
salarios y los complementos. En el primer paso, la empresa no paga impuestos
sobre los salarios o sobre los complementos. La elección óptima es S*, C*. En el
segundo caso, paga impuestos sobre los salarios, pero no sobre los complementos.
Este impuesto aplana las rectas isocoste de la empresa y la elección óptima es S’,
C’. En el segundo caso, la empresa paga unos salarios más bajos y unos
complementos mayores.
●
●
UTILIZACIÓN DE LOS COMPLEMENTOS PARA ATRAER A DETERMINADOS
TIPOS DE EMPLEADOS: A los empresarios suelen interesarles las características
personales de las personas que contratan. Las empresas tienen limitaciones para
hacer ofertas salariales con el objetivo de atraer a un determinado tipo de
trabajadores. A veces pueden utilizar la combinación de complementos y salarios
para atraer a determinados tipos de empleados.
La figura muestra una recta isocoste de la empresa y curvas de indiferencia que
representan las utilidades de reserva de una
persona soltera y de una persona que tiene familia.
En este ejemplo, las personas que tienen familia
prefieren más los complementos que las personas
solteras, que prefieren efectivo. Si la dirección
quiere atraer a las personas que tienen familia,
ofrecerá elevados complementos y bajos salarios
($m, Cm). En este caso, solo solicitaran trabajo las
personas que tienen familia. Las personas solteras
no lo solicitaran porque el plan no genera sus
utilidades de reserva. Si, por el contrario, la
dirección quiere contratar a personas solteras,
ofrecerá un elevado salario y pocos complementos
($s, Cs).
LA COMBINACIÓN DE COMPLEMENTOS: Algunas empresas han adoptado
planes de complementos a la carta en los que cada empleado elige los
complementos entre las distintas opciones que se le ofrecen. La posible ventaja de
estos planes radica en que no todos los empleados valoran de la misma manera
algunos complementos. Al permitirles elegir, estarán más dispuestos a trabajar para
la empresa con un coste total menor. Los planes a la carta tienen costes que limitan
su atractivo. En primer lugar, son más caros de administrar. En segundo lugar,
pueden plantear problemas de selección adversa que aumentan el coste de los
complementos.
CAPÍTULO 15
LA REMUNERACIÓN BASADA EN INCENTIVOS - EL PROBLEMA BÁSICO DE LOS
INCENTIVOS
En las empresas existen problemas de incentivos porque los propietarios y los empleados
tienen objetivos fundamentalmente diferentes. La figura representa la elección óptima del
esfuerzo en una empresa. Se representan tanto los ingresos como los costes que tienen
para una empresa los esfuerzos de un empleado. Los beneficios son la diferencia entre los
EL JEFE
dos. Los beneficios máximos se encuentran en e*=50. Este ejemplo supone que el
empleado realizará el esfuerzo acordado mientras se le pague su salario de reserva. Para
cumplir esta condición, la empresa debe pagar un
salario de 1000$ + e2 . Este salario satisface el
salario de reserva del empleado de 1000$ y le
reembolsa la desutilidad de su esfuerzo. Los
ingresos que obtiene la empresa son 100$e. En el
nivel óptimo de esfuerzo, e*=50, se obtienen 5000$
de ingresos brutos. El empleado percibe 3500$ y los
beneficios de la empresa son de 1500$. La empresa
podría inducir al empleado a esforzarse más
pagándole más. Sin embargo, los costes son
mayores que los ingresos. La elección de un
esfuerzo de 50 es ineficiente. El empleado es
indiferente entre las opciones posibles (ya que
percibe en cada caso su utilidad de reserva) y los
beneficios de la empresa se maximizan en este nivel.
Este ejemplo muestra tres importantes observaciones sobre los problemas de
incentivos:
1.
Los problemas de incentivos existen debido esencialmente a los conflictos de
intereses entre el empresario y los empleados.
2.
Los conflictos de incentivos no plantean problemas cuando las actividades pueden
ser objeto de contratos. Las empresas pueden identificar las actividades más
eficientes y sólo pagan a los empleados si realizan esas actividades.
3.
En un mercado de trabajo competitivo hay diferencias compensatorias.
Normalmente, no es razonable obligar a los empleados a trabajar hasta la
extenuación. La elección del nivel óptimo de esfuerzo plantea una disyuntiva entre
los beneficios que obtiene la empresa con ese nivel de esfuerzo y los costes
personales que asumen los empleados.
●
EL INCENTIVO DE LA PROPIEDAD: En algunos casos, existe una sencilla manera
de resolver los problemas de incentivos, incluso cuando no es posible observar el
comportamiento de los empleados. Esta solución consiste en vender a cada uno los
derechos a su producción total. El problema de incentivos se debe a que la mayor
parte de los costes de esforzarse son asumidos por los empleados, mientras que la
mayor parte de los beneficios van a parar a los propietarios. Vendiendo a los
empleados su producción, éstos internalizan tanto los beneficios como los costes de
esforzarse, por lo que toman decisiones más productivas.
Este análisis pone de relieve los poderosos efectos que produce la propiedad en
los incentivos. En la práctica, la propiedad suele utilizarse como un mecanismo
incentivador.
Hay al menos tres importantes factores que limitan el uso de la propiedad
para resolver los problemas de incentivos:
1.
El patrimonio limitado: Puede hacer inviable la solución de la propiedad.
EL JEFE
2.
3.
●
La aversión al riesgo: Normalmente, los empleados no controlan totalmente
su producción sino que esta depende de acontecimientos externos
aleatorios, además de depender de los esfuerzos de los empleados. Dado
que a los empleados no les gusta asumir riesgos, la propiedad de la empresa
por parte de los empleados tiene el coste de la asunción de riesgos y este
coste debe tenerse en cuenta cuando se celebran contratos basados en
incentivos.
La producción en equipo: En la mayoría de las empresas, hay sinergias en
la producción: La producción total es mayor que la suma de lo que podría
producir individualmente cada empleado. Es difícil identificar la aportación de
cada uno cuando existe este tipo de producción en equipo. Aunque la
empresa fuera propiedad de todos los empleados seguiría existiendo el
problema de parasitismo.
REPARTO ÓPTIMO DEL RIESGO: A las personas renuentes al riesgo no les gusta
asumir riesgos financieros; prefieren las corrientes de rentas menos volátiles. Las
personas renuentes al riesgo pueden beneficiarse repartiendo los riesgos, ya que de
esa manera disminuye la volatilidad de las corrientes de renta individuales. La
actitud hacia el riesgo suele variar de unas personas a otras. Una asignación
eficiente del riesgo tiene en cuenta estas diferencias de preferencias. Si una de las
partes es neutral ante el riesgo y la otra es renuente al riesgo, es mejor que la parte
neutral ante el riesgo lo asuma todo y la otra
reciba un salario fijo.
Los accionistas de las empresas suelen tener
carteras diversificadas; este es un poderoso
método para gestionar los riesgos específicos
de la empresa. En cambio, los empleados tienen
una gran parte de su capital humano invertido
en una sola empresa, por lo que tiene menos
oportunidades de gestionar el riesgo
diversificando. Así pues, desde el punto de vista
del reparto del riesgo, es mejor remunerar a los
empleados por medio de salarios fijos y dejar
que el riesgo de las corrientes aleatorias de
renta lo asuman más los accionistas. Sin
embargo, los salarios fijos dan reducidos
incentivos a los empleados para esforzarse:
existe una disyuntiva entre el reparto óptimo del
riesgo y los incentivos óptimos.
CONTRATOS EFICACES BASADOS EN INCENTIVOS
Los contratos retributivos desempeñan dos importantes funciones. En primer lugar, se
utilizan para motivar a los empleados. En segundo lugar, se emplean para repartir el riesgo
más eficientemente. Por desgracia, existe una disyuntiva entre estos dos objetivos, ya que
el reparto eficiente del riesgo sugiere que es mejor pagar a los empleados un salario fijo,
mientras que las consideraciones relacionadas con los incentivos sugieren que es mejor
EL JEFE
ligar el salario a los resultados. Un contrato retributivo busca un buen equilibrio entre estas
dos consideraciones.
Disyuntivas entre los incentivos y el reparto de riesgo:
● Cuando los propietarios de una empresa tienen una ventaja comparativa en la
asunción de riesgos específicos de la empresa, es mejor desde el punto de vista del
reparto del riesgo ofrecer a los empleados más salarios fijos y dejar que una parte
amyor del riesgo de las corrientes aleatorias de renta sea asumida por los
propietarios.
● No son los salarios dibujos los que dan muchos incentivos , sino la remuneración
basada en los resultados
● Los dos puntos anteriores indican que existe una disyuntiva entre pagar una
remuneración basada en incentivos para aumentar el esfuerzo y los consiguientes
costes de la asunción ineficiente de riesgos. A menudo, un contrato eficaz consiste
en un salario fijo y uno o más componentes variables basados en los resultados.
MODELO DEL PRINCIPAL Y EL AGENTE
El modelo centra la atención en la elección del contrato óptimo cuando el
empresario no puede observar el esfuerzo del empleado.
●
EL MODELO BÁSICO: El análisis económico de la remuneración basada en
incentivos comienza con el modelo básico del principal y el agente. En este modelo
de un único período, hay un empresario (el principal) que quiere que el empleado (el
agente) trabaje para él. El empresario es neutral al riesgo mientras que el empleado
es renuente al riesgo. El análisis más básico centra la atención en un único
empleado. En el modelo básico no preocupa el
trabajo en equipo.
Esta figura muestra la elección del
esfuerzo del empleado. Muestra como
aumenta la remuneración y los costes
personales cuando el empleado realiza más
esfuerzo. La función de remuneración es 1000$
+ 20$e. La función de costes del empleado es
e2 . El objetivo del empleado es elegir el nivel
de esfuerzo que maximiza los beneficios netos.
Esta maximización se alcanza en e*= 10. En
este punto, los beneficios marginales del
esfuerzo (20$) son iguales a los costes
marginales. La remuneración esperada del
empleado es de 1200$.
Esta figura muestra cómo varía la elección
del esfuerzo del empleado cuando varían el
salario fijo y el coeficiente de los incentivos.
El contrato inicial es Remuneración = 1000$ +
0,2(100$e). La figura muestra que el aumento
del salario fijo de 1000$ a 2000$ provoca un
desplazamiento paralelo de la función de
remuneración, pero no altera la elección óptima
EL JEFE
del nivel de esfuerzo (este sigue siendo de 10). El aumento del coeficiente de los
incentivos B de 0,2 a 0,3 altera la pendiente de la recta y la cantidad óptima de
esfuerzo a 15
Las implicaciones de este análisis deben contrastarse con el argumento habitual de
que los empleados bien remunerados se esfuerzan más porque están más
contentos en el trabajo. En nuestro análisis, un salario más alto no da incentivos a
menos que vaya ligado a unos buenos resultados. Cuando se trata de varios
períodos de tiempo, un elevado nivel de remuneración puede motivar a los
empleados si la probabilidad de ser despedido depende de los resultados.
●
EL CONTRATO ÓPTIMO: El problema de la empresa es elegir el contrato
específico que maximice los beneficios esperados, dada la elección prevista del nivel
de esfuerzo del empleado. La principal variable de elección es el coeficiente de los
incentivos, B. Dada esta elección es posible ajustar W0 hacia arriba o hacia abajo
para satisfacer la utilidad de reserva del empleado. La selección de un contrato con
un valor de B alto beneficia a los propietarios de la empresa ya que aumenta el
esfuerzo del empleado pero también impone costes a la empresa. La remuneración
esperada que debe pagar la empresa al empleado aumenta cuando aumenta B
por dos razones:
1. El empleado debe ser compensado por realizar más esfuerzo
2. El aumento de B impone más riesgos sobre el empleado: la parte variable de
su remuneración aumenta. Al aumentar el riesgo, también aumenta la
diferencia compensatoria que hay que pagarle para inducir al empleado a
seguir trabajando en la empresa.
El contrato óptimo es aquel en el que existe un buen equilibrio entre estos costes y
estos beneficios.
●
IMPLICACIONES: Existen cinco factores importantes en la selección del grado de
vinculación de la remuneración a los resultados:
1. El valor de la producción es sensible al esfuerzo del empleado:
cuando el valor de la productividad marginal es alto, la remuneración basada
en incentivos es eficaz porque los beneficios de inducir a esforzarse son
altos.
2. El empleado no es muy renuente al riesgo: Una aversión mayor al
riesgo implica que la asunción ineficiente de los riesgos tiene más costes, por
lo que reduce el uso de la remuneración basada en incentivos.
3. El nivel de riesgo que escapa al control del empleado es bajo: Cuando
el nivel de riesgo es bajo, la producción depende principalmente del esfuerzo
del empleado y tiene sentido pagar una remuneración mayor basada en
incentivos. Pero cuando este riesgo es alto, la remuneración basada en
incentivos hace que la asunción ineficiente de riesgo tenga elevados costes.
4. La respuesta del empleado al aumento de los incentivos es alta (el
empleado realiza mucho más esfuerzo): Si el empleado es insensible al
aumento de los incentivos, una elevada remuneración basada en incentivos
le impone más riesgos y consigue poco esfuerzo adicional. Hay menos
razones, pues, para ofrecer una elevada remuneración basada en incentivos.
La sensibilidad de la remuneración basada en incentivos depende de los
EL JEFE
costes personales que tiene para el empleado la realización de más
esfuerzo.
5. La producción del empleado puede medirse con un bajo coste:
Cuanto más caro es medir la producción, menos probable es que se ofrezca
una remuneración basada en incentivos
●
PRINCIPIO DEL USO DE LA MÁXIMA INFORMACIÓN: Es posible reducir la
ineficiencia provocada por los problemas de incentivos mejorando la información. El
modelo del principal y el agente supone que sólo hay un indicador del esfuerzo de
un empleado, a saber, su nivel de producción. Pero existen otras fuentes de
información que pueden utilizarse para averiguar si el empleado se ha esforzado o
no.
El principio básico denominado principio del uso de la máxima información:
sugiere que para elaborar contratos retributivos es productivo incluir todos los
indicadores de los resultados que suministran más información sobre el esfuerzo del
empleado (suponiendo que es posible disponer de las medidas con un bajo coste).
La medición del esfuerzo del empleado con más precisión reduce los costes de la
asunción ineficiente de riesgo y lleva a elegir una cantidad más eficiente de
esfuerzo.
Una importante fuente de información sobre el nivel de esfuerzo de un empleado
es la producción de sus compañeros de trabajo que realizan similares tareas. El
principio del uso de máxima información implica que en el contrato retributivo debe
incluirse como referencia la información sobre las ventas de otros empleados, es
decir, la empresa debe emplear un contrato basado en los resultados relativos.
Este principio también indica que normalmente es beneficioso incluir en el contrato
retributivo indicadores de bajo coste que mejoren la medida de los resultados del
empleado.
●
REMUNERACIÓN BASADA EN LOS RESULTADOS DEL GRUPO: En el modelo
básico del principal y el agente, se motiva a los empleados pagándoles en función
de su propia producción. Sin embargo, muchas empresas basan la remuneración en
los resultados de grupo. Esta remuneración puede adoptar diversas formas:
puede ir ligada a los resultados de equipo, de unidad de negocio o de la empresa en
su conjunto; y los resultados pueden medirse por medio del precio de las acciones,
de los beneficios contables o de otra medida más específica.
Estas son algunas razones por las que las empresas podrían ser partidarias
de los planes de remuneración basados en los resultados de grupo:
1.
Generalmente es difícil medir los resultados individuales, mientras que los de
un grupo pueden medirse con un coste razonablemente bajo.
2.
La remuneración basada en los resultados de grupo fomenta la cooperación
y el trabajo en equipo.
3.
Los planes de grupo pueden inducir a los empleados a controlarse
mutuamente.
4.
La remuneración basada en los resultados de grupo suele estructurarse para
ayudar a retener a los trabajadores valorados.
EL JEFE
5.
Si la demanda de servicios de trabajo de los empleados por parte de
empresas rivales está correlacionada positivamente con el éxito de su grupo,
la remuneración basada en los resultado del grupo puede ayudar a ajustar
automática la renumeración para que refleje los cambios de los costes de
oportunidad de los empleados, lo cual puede reducir los costes contractuales.
No obstante, los argumentos convencionales del parasitismo constituyen una
poderosa razón para preguntarse si los planes de grupo dan incentivos eficaces,
sobre todo cuando el grupo es muy grande.
Sin embargo, son al menos tres los factores que podrían ayudar a explicar la
popularidad de estos planes:
1. Puede ser beneficioso que los empleados estén más al tanto del
comportamiento de los precios de las acciones y de la rentabilidad
(suponiendo que es posible motivarlos para estar al tanto de estas medidas
mediante planes relativamente modestos que no les impongan mucho
riesgo).
2. Los empleados pueden sentirse culpables si no se esfuerzan e imponen
costes a sus compañeros de equipo que son remunerados en función de los
resultados del grupo. Estos sentimientos pueden motivar a los empleados,
aunque las consecuencias financieras directas sean pequeñas.
3. La remuneración de los empleados basada en los resultados de la empresa
envía una poderosa señal a los empleados sobre lo que ésta valora. Sin
embargo, para que estas señales sean más eficaces, deben ser reforzadas
por otros elementos de la arquitectura de la organización que dan incentivos
más directos.
●
PROBLEMAS DEL PRINCIPAL Y EL AGENTE CUANDO HAY MUCHAS TAREAS:
En el modelo del principal y el agente el esfuerzo es unidimensional: a la empresa
sólo le interesa cuánto se esfuerza el empleado. Pero en la mayoría de los puestos
de trabajo se realizan varias tareas.
No es fácil inducir a un empleado a buscar el equilibrio entre las tareas. Un factor
que lo complica es que es más fácil supervisar el esfuerzo y medir la producción en
unas tareas que en otras. La remuneración de los empleados basada en indicadores
mensurables los induce a esforzarse en las tareas remuneradas y a no esforzarse
en las demás. Estas consideraciones sugieren que cuando hay muchas tareas, las
empresas a menudo quieren evitar remunerar a los empleados basándose
únicamente en la producción mensurable. Los directivos, si tienen tiempo suficiente,
probablemente obtendrán información sobre los resultados globales de los
empleados.
Es posible dar incentivos a los empleados basando los ascensos, las rescisiones
de contrato y los ajustes periódicos de la remuneración en este tipo de información.
La evaluación de esta información normalmente obliga a los directivos a hacer
juicios de valor subjetivos. Para dar buenos incentivos a los empleados deben
forjarse la reputación de que son imparciales y objetivos.
EL JEFE
●
TIPOS DE REMUNERACIÓN BASADA EN INCENTIVOS: El término remuneración
basada en incentivos suele evocar la imagen del trabajo a destajo, las comisiones y
los planes de primas en efectivo, sistemas en los que la remuneración de los
empleados se basa en la producción mensurable. Algunos mecanismos como la
vinculación de los ascensos y de los ajustes salariales a los resultados también son
tipos de remuneración basada en incentivos. En términos generales, puede
considerarse que cualquier contrato retributivo (explícito o implícito) que recompense
a los empleados por obtener buenos resultados o los castigue por obtener malos
resultados es una remuneración basada en incentivos.
Todos los casos siguientes son tipos de remuneración basada en incentivos:
● El trabajo a destajo y las comisiones.
● Las primas por buenos resultados.
● Los premios por ganar concursos.
● Las revisiones salariales basadas en los resultados.
● Los ascensos y los certificados por buenos resultados.
● La prioridad en la asignación de los despachos por buenos resultados.
● La propiedad de acciones y los planes de participación en los beneficios.
● Los despidos y otras sanciones por malos resultados.
● La remuneración diferida y las pensiones a las que el empleado pierde el derecho si
es despedido.
Las recompensas no tienen por qué ser monetarias. Pueden consistir en cualquier
cosa que valoren los empleados
●
LA REMUNERACIÓN BASADA EN INCENTIVOS Y LA REVELACIÓN DE
INFORMACIÓN: El modelo básico del principal y el agente supone que los
empresarios y los empleados tienen la misma información en el momento en que
comienzan a negociar el contrato. En muchas situaciones contractuales, la
información precontractual es asimétrica. A veces la empresa puede inducir a los
empleados a revelar su información privada redactando de una manera inteligente el
contrato retributivo. Para que funcione ese tipo de plan, los ingresos que obtienen
los empleados deben ser mayores cuando son honrados que cuando no revelan
sinceramente la información.
¿DA RESULTADOS LA REMUNERACIÓN BASADA EN INCENTIVOS?
Aunque el argumento de que los planes de remuneración motivan a los empleados es
aceptado por muchos, no está exento de controversias. Los críticos de la remuneración
basada en incentivos esgrimen dos argumentos básicos. En primer lugar, el dinero no
motiva a la gente. La segunda crítica, más importante, es que es difícil elaborar un plan
eficaz de remuneración basada en incentivos. El primer argumento parece incoherente con
los numerosos ejemplos en los que los incentivos monetarios han influido
espectacularmente en el comportamiento de los empleados. El segundo es correcto: la
elaboración de un plan correcto de incentivos raras veces es la elaboración de un plan
correcto de incentivos raras veces es fácil. Lo importante es saber si es posible elaborar
planes en los que los beneficios sean mayores que los costes.
EL JEFE
CAPÍTULO 16
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS INDIVIDUALES
Se comienza a examinar el sistema de evaluación de resultados, centrando la atención en
la evaluación de resultados individuales. El modelo básico del principal y el agente sugiere
que una parte de la remuneración del empleado debe basarse en los resultados (en la
producción). Pero para basar la remuneración en la producción es necesario que esta
pueda observarse con un bajo coste y que sea difícil de manipular por la empresa o por el
empleado. Entre los costes de las medidas de los resultados se encuentran las diferencias
compensatorias que hay que pagar a los empleados por asumir los riesgos adicionales de la
remuneración basada en incentivos. Por otra parte, el modelo supone que la empresa y el
empleado son libres de hacer contratos en un mercado de trabajo que no está regulado.
Para elaborar el plan óptimo de remuneración, la dirección debe conocer la productividad
marginal del esfuerzo del empleado. Esta puede estimarse de dos formas:
1. Estudios de tiempos y movimientos: Se estima la cantidad de tiempo que
requiere un trabajo con el objetivo de averiguar cuál es el método de trabajo más
eficiente. Los estudios implican un análisis sistemático de los métodos de trabajo y
suelen ser caros por el tiempo que tardan en realizarse. Estos estudios suelen ser
caros por el tiempo que tardan en diseñarse y es posible que estén sesgados,
debido a los incentivos de los empleados para establecer cuotas más bajas
produciendo menos durante el período del estudio.
2. Resultados anteriores y efecto trinquete: Para fijar parámetros que permitan
evaluar los resultados se pueden analizar los datos históricos de los resultados.
Desgraciadamente, este método suele crear un incentivo perverso que se llama
efecto trinquete, el cual se produce cuando se vincula el parámetro de referencia
de un año a los resultados reales del anterior. Pero ese parámetro normalmente solo
se ajusta en un sentido: al alza. Un año malo normalmente no lleva a rebajar el
parámetro de referencia de los años siguientes o, a lo sumo, lleva a rebajarlo muy
poco, lo cual disuade a los empleados de sobrepasar significativamente la cuota
para evitar que se eleve demasiado el parámetro para los años siguientes.
Una manera de reducir los problemas que causa la elevación de los parámetros de
referencia es aumentar la rotación en los puestos de trabajo. Sin embargo, la
rotación en los puestos de trabajo puede destruir el capital humano específico del
puesto, como las relaciones con clientes específicos.
EFECTO TRINQUETE: Los empleados limitarán la producción si prevén que el
próximo período se elevará el nivel de referencia para evaluarlos. Para reducir las
consecuencias disfuncionales del mismo, algunas empresas establecen unos niveles
de referencia al comienzo del período y no los ajustan simplemente porque los
empleados están ganando mucho.
COSTES DE MEDICIÓN
Cuando la observación de la producción del empleado tiene costes, la evaluación de los
resultados es mucho más complicada e interesante.
EL JEFE
Para obtener medidas de los resultados hay que incurrir en costes. Si los costes de
medición son altos, los beneficios netos de la vinculación de la remuneración a los
resultados, pueden ser menores.
Una empresa maximizadora del valor llegará hasta donde el coste adicional de aumentar
la precisión de su medida de los resultados sea igual a los beneficios adicionales. Estos
beneficios incluyen la reducción de la prima de riesgo que debe pagarse a los empleados.
Generalmente, cuanto mayor es el peso de la remuneración, basada en incentivos en el
plan de remuneración de los empleados, más riesgo asume el empleado y más debe gastar
la empresa en sistemas de medición.
En algunos casos, la observación y la medición de la producción del empleado son tan
caras que la empresa comienza a buscar otras variables que recojan de forma aproximada
los resultados del empleado. Las medidas mal diseñadas llevan al oportunismo y al engaño.
EL OPORTUNISMO
Los empleados a menudo se comportan de una manera oportunista que afecta a la
evaluación de resultados. Dos ejemplos de oportunismo son:
1. El engaño: Si la producción medida no está correlacionada perfectamente con el
valor de la empresa, los empleados que intentan por todos los medios aumentar la
producción observada pueden hacer que disminuya el valor de la empresa. Por
tanto, las medidas objetivas de la producción pueden inducir a los empleados a
realizar actividades disfuncionales para mejorar sus evaluaciones y esto a medida
da incentivos a los empleados a realizar actividades que reducen el valor (como
reducir la calidad del producto) si estas actividades aumentan sus resultados
medidos.
2. Problema de horizonte: Las medidas objetivas de la producción a menudo se
fijan en el corto plazo debido a que es difícil medir objetivamente las consecuencias
para el futuro. Las medidas objetivas a corto plazo de los resultados pueden llevar a
los empleados (especialmente a los que están a punto de abandonar la empresa o
cambiar de puesto) a concentrar sus esfuerzos en la producción de resultados que
influyan favorablemente en sus evaluaciones durante el resto del tiempo que
permanecerán en la empresa.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS RELATIVOS
Muchas veces los directivos tienen múltiples señales sobre la productividad del empleado.
El principio del uso de la máxima información sugiere que el directivo debe utilizar todas
estas señales (mientras pueda disponer de ellas con un bajo coste), ya que permiten a la
empresa reducir el riesgo que asume el empleado, y, por tanto, la diferencia compensatoria
que debe pagarle. El principio del uso de la máxima información sugiere que cuando varios
empleados realizan tareas parecidas, su producción conjunta suministra información sobre
las perturbaciones aleatorias comunes que afectan a todas sus cantidades de producción.
Por tanto, la remuneración del empleado debe ajustarse en relación con la de sus
compañeros de trabajo. Esto se denomina evaluación de los resultados relativos y obliga a
la empresa a utilizar como referencia un grupo de empleados. Si se forma el grupo interno
de referencia y se utiliza su media para evaluar los resultados normales, el grupo tiene
incentivos para castigar a los empleados muy productivos que elevan la media. Esto puede
EL JEFE
llevar a los empleados a confabularse o a sabotear a los compañeros de trabajo para
mejorar sus propias evaluaciones. Además, los puestos de los empleados solo son
idénticos en raras ocasiones. La utilización de grupos de referencia externos tiene varios
inconvenientes: la falta de datos a menudo impide emplear este método. Por otra parte, los
empleados de esas empresas pueden no sufrir las mismas perturbaciones que los
empleados de la empresa en cuestión. Por otra parte, el establecimiento de un grupo de
referencia adecuado y la medición de sus resultados tienen costes.
EVALUACIÓN SUBJETIVA DE LOS RESULTADOS
En algunos casos, los costes de medición o los costes de los intentos disfuncionales de
los empleados de maximizar las medidas explícitas de los resultados son tan altos que se
buscan otras medidas. Las evaluaciones subjetivas de los resultados son evaluaciones
periódicas que realizan los supervisores y que normalmente incluyen un examen global de
la producción de todos los empleados. Las evaluaciones subjetivas pueden basarse:
1. Sistemas de escalas de puntuación: En estos sistemas, el evaluador tiene que
puntuar al empleado en función de diferentes aspectos utilizando una escala de
puntos. Tras puntuar al empleado en cada uno de estos criterios, el evaluador da
una puntuación final al trabajo en su conjunto. El sistema tiene la apariencia de
objetividad, pero entraña juicios de valor subjetivos del evaluador.
2. Sistemas basados en metas: Cada empleado recibe una serie de metas para el
año. Estas metas tienden a ser más fáciles y objetivas de medir que los aspectos
más vagos de los resultados utilizados en las escalas de puntuación. Se fijan unos
objetivos al principio del período que son utilizados por el evaluador al final del año
para realizar una evaluación subjetiva global.
FRECUENCIA DE LA EVALUACIÓN: La mayoría de las evaluaciones subjetivas de los
resultados se realizan una vez al año, debido principalmente a que la mayoría de los ajustes
salariales se efectúan anualmente. Las ventajas de la realización de evaluaciones más
frecuentes probablemente no compensan los mayores costes.
PROBLEMAS DE LAS EVALUACIONES SUBJETIVAS DE LOS RESULTADOS
A veces la evaluación subjetiva de los resultados puede plantear varios problemas como:
●
●
Falta de esfuerzo de los supervisores: Sancionar a los empleados e informarles
de sus defectos suele ser una tarea desagradable. Los supervisores no recogen los
efectos - riqueza de estas tareas, por lo que si no se esfuerzan, las evaluaciones de
los resultados pueden ser inexactas. En otros casos, también pueden puntear a los
empleados basándose en gustos personales y no en resultado. Las valoraciones
terminan siendo inexactas.
Distribuciones obligatorias: Se utiliza para que no se tienda a puntear a todos los
empleados por encima de la media. Aquí debe asignarse una proporción fija de
empleados de cada categoría (Es decir, el supervisor debe dar una baja puntuación
a un determinado porcentaje de empleados). Sin embargo, la distribución puede
reflejar no exactamente la verdadera distribución de los resultados en cada grupo de
trabajo. Puede traer problemas cuando el grupo evaluado es bajo. Las inexactitudes
EL JEFE
●
●
provocadas por este sistema pueden ser mayores que las provocadas por un
supervisor sesgado. Por otra parte, no necesariamente reduce los costes impuestos
al supervisor. Puede pasar que los puntuen por los costes que pueden imponerles
los empleados y no por resultados.
Costes de las actividades para influir en las decisiones: Son las actividades
improductivas que realizan los empleados para influir en los resultados, en este
caso, el politiqueo para que el supervisor les de una puntuación más alta. Un método
para reducir estos costes es rotar más a menudo a los supervisores o a los
empleados.
incumplimiento: Existe la posibilidad de que la empresa incumpla la promesa de
recompensar los buenos resultados de los empleados.Los directivos de las
empresas prósperas generalmente tienen incentivos para conservar su reputación
de cumplir los contratos implícitos. Sin embargo, el incumplimiento de los contratos
implícitos parecerá más atractivo a las empresas que tengan dificultades financieras.
Un importante factor que induce a la empresa al no incumplimiento de los contratos
es su reputación.
COMBINACIÓN DE MEDIDAS OBJETIVAS Y SUBJETIVAS DE LOS RESULTADOS
Los sistemas de evaluación de los resultados generalmente se encuentran en un continuo
entre los dos extremos: sistemas de evaluación objetivos y subjetivos. Las medidas
objetivas pueden utilizarse en contratos formales entre el empleado y la empresa. Las
subjetivas se utilizan en los contratos implícitos. Pocas medidas de los resultados son
puramente objetivas o subjetivas, la mayoría son una combinación de ambas.
Tanto las medidas objetivas como las subjetivas, además de ser inexactas, pueden
provocar algunos tipos de comportamiento disfuncional. Las medidas objetivas pueden dar
incentivos para hacer trampa, lo cual reduce el valor de la empresa. Las medidas subjetivas
pueden generar que los incentivos de los empleados para trabajar diligentemente
disminuyan y además estos pueden tratar de presionar para conseguir puntuaciones más
altas, lo cual tiene costes. La utilización de medidas subjetivas tiene más costes.
Como los costes y beneficios de las medidas objetivas y subjetivas varían de unos
puestos de trabajo a otros, en algunas situaciones se observa que solo se utilizan medidas
objetivas, en otras una combinación de ambas y en otros solo medidas subjetivas.
RESULTADOS DE EQUIPOS
Los equipos se utilizan frecuentemente en todos los niveles de la organización. Se forman
porque consiguen reunir información especializada para tomar decisiones mejor que otros
métodos que pueden utilizarse para transferir la información en la jerarquía tradicional.
●
PRODUCCIÓN EN EQUIPO: Cuando los
empleados trabajan en equipo, la contribución
marginal de cada uno de ellos a la producción
del equipo depende del esfuerzo de los
demás. Hay sinergias o interdependencias
entre los empleados. Es difícil medir la
EL JEFE
●
producción individual y caro distinguir a los empleados que no se esfuerzan de los
que sí lo hacen.Esta figura compara la producción del individuo y del equipo.
Cuando conrado y diana realizan cada uno al menos 2,5 unidades de esfuerzo, su
producción en equipo es mayor que cuando trabajan por separado.
EVALUACIÓN DE LOS EQUIPOS: La utilización de la producción del equipo lleva a
sus miembros a trabajar todos para alcanzar un objetivo común y ayuda a fomentar
la cooperación. La remuneración en base a la producción del grupo les da incentivos
a comportarse como parásitos. Los problemas de parásitos pueden controlarse
evaluando a los miembros del equipo en función de otras medidas. Por ejemplo, el
número de horas trabajadas, la evaluación subjetiva de un supervisor sobre el
esfuerzo que realizan, el estado de sus herramientas y las evaluaciones de los
compañeros. A veces los costes para controlar el parasitismo son mayores que los
beneficios derivados de la producción en equipo. En este caso es mejor trabajar por
separado.
INTERVENCIÓN DEL ESTADO EN LOS MERCADOS DE TRABAJO
Los gobiernos regulan el mercado de trabajo y limitan los acuerdos a los que pueden
llegar los empleados y las empresas.
La posibilidad de que las autoridades revisen los sistemas de evaluación de los resultados
de las empresas hace que estos sistemas sean más formales, más objetivos y recurran
menos a una evaluación subjetiva.Deben documentar todas las actividades del personal y
todas las evaluaciones de los empleados.