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Sección III:6 Implementación del Sistema 177
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
6 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA
Objetivo
El propósito de la implementación del sistema se puede resumir de la
siguiente manera: hacer que el nuevo sistema esté disponible para un
conjunto preparado de usuarios (la implementación) y posicionar el
soporte y el mantenimiento continuos del sistema dentro de la
organización ejecutora (la transición). En un nivel más detallado, la
implementación del sistema consiste en ejecutar todos los pasos
necesarios para educar a los Consumidores sobre el uso del nuevo
sistema, poner en producción el nuevo sistema desarrollado y confirmar
que todos los datos requeridos al inicio de las operaciones están
disponibles y son precisos. y validar que las funciones comerciales que
interactúan con el sistema funcionen correctamente. La transición de
las responsabilidades de soporte del sistema implica cambiar de un
modo de operación de desarrollo de sistema a uno de soporte y
mantenimiento del sistema, con la propiedad del nuevo sistema
pasando del Equipo del Proyecto a la Organización Ejecutora.
Una diferencia clave entre la implementación del sistema y todas las
demás fases del ciclo de vida es que todas las actividades del proyecto
hasta este punto se han realizado en entornos seguros, protegidos y
protegidos, donde los problemas del proyecto que surgen tienen poco
o ningún impacto en el día a día. operaciones comerciales diarias. Sin
embargo, una vez que el sistema se activa, este ya no es el caso. Es
casi seguro que cualquier error en este punto se traducirá en impactos
operativos y/o financieros directos en la Organización Ejecutora. Es a
través de la cuidadosa planificación, ejecución y gestión de las
actividades de Implementación del Sistema que el Equipo del Proyecto
puede minimizar la probabilidad de que ocurran estas ocurrencias y determinar
planes de contingencia apropiados en caso de un problema.
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178 Sección III:6 Implementación del Sistema
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
Lista de Procesos
Esta fase consta de los siguientes procesos: • Preparar
para la implementación del sistema, donde todos los pasos
necesarios antes de la implementación real de la aplicación, incluida la
preparación tanto del entorno de producción como de las comunidades
de consumidores.
• Implementar el sistema, donde se ejecuta y valida el plan de
implementación completo, desarrollado inicialmente durante el diseño
del sistema y evolucionado a lo largo de las fases posteriores del ciclo de vida.
• Transición a Organización ejecutora, donde la responsabilidad y la
propiedad de la aplicación pasan del Equipo del proyecto a la unidad en
la Organización ejecutora que brindará soporte y mantenimiento del
sistema.
El siguiente gráfico ilustra todos los procesos y entregables de esta fase en
el contexto del ciclo de vida del desarrollo del sistema.
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Sección III:6 Implementación del sistema 179
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
Figura 6­1
Aceptación del sistema
Implementación del sistema
Prepararse para
Prepararse para
Sistema
Sistema
Implementación
Aceptación
Desplegar
Sistema
Validar
Inicialización y
conversión de datos
Datos
Validación
Resultados
Transición a
Ejecutando
Organización
Prueba,
Identificar,
Evaluar,
Reaccionar
Aceptación
Prueba
Resultados
(NIVEL)
Refinar
Secundario
Materiales
Usuario revisado/
Materiales de entrenamiento
Técnico revisado
Documentación
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180 Sección III:6 Implementación del Sistema
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
Lista de roles
Los siguientes roles están involucrados en la realización de los procesos
de esta fase. Las descripciones detalladas de estos roles se pueden
encontrar en las introducciones a las Secciones I y III.
• Gerente de Proyecto •
Patrocinador de Proyecto
• Analista de Negocios
• Modelador de datos/procesos
• Líder técnico/Arquitecto
• Desarrolladores de aplicaciones
• Líder de aseguramiento de la calidad del software
(SQA) • Servicios técnicos (HW/SW, LAN/WAN, TelCom) •
Oficial de seguridad de la información (ISO) • Soporte técnico
(mesa de ayuda, documentación, capacitadores)
• Tomador de decisiones del cliente
• Representante del cliente
• Consumidor
• Organización de ejecución
• Partes interesadas
Lista de Entregables
La siguiente tabla enumera todos los procesos de implementación del
sistema, algunas técnicas disponibles para usar en la ejecución de estos
procesos y los resultados y entregables del proceso.
Figura 6­2
Procesos
Técnicas
Entregables del proceso
(Resultados)
Prepárate para el sistema
Implementación
Implementar sistema
Entrevistas
Ejecutando
Organización
equipo y
Ambiente para
Coordinación de Logística de Capacitación
Implementación del sistema
Sesiones de entrenamiento
Operaciones comerciales manuales
Transición a
Establecido
Distribución de Materiales
migrado y
Inicializado
Datos
Operaciones paralelas
Sistema operacional
Sesiones de entrenamiento
Propiedad de por Sistema
Propiedad por etapas
Organización ejecutante
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Sección III:6 Implementación del Sistema 181
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
6.1 PREPARACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA
Objetivo
El propósito de Prepararse para la implementación del sistema es tomar
todas las medidas posibles para garantizar que la próxima implementación
y transición del sistema se realice sin problemas, de manera eficiente y
sin problemas.
Descripción
En la implementación de cualquier sistema nuevo, es
roles
necesario garantizar que la comunidad de consumidores
• Gerente de Proyecto •
esté mejor posicionada para utilizar el sistema una vez que
se hayan validado los esfuerzos de implementación. Por lo
Patrocinador de Proyecto
tanto, todas las actividades de capacitación necesarias
• Analista de Negocios
deben programarse y coordinarse. Dado que esta
• Modelador de datos/procesos
capacitación suele ser la primera exposición al sistema para
muchas personas, debe llevarse a cabo de la manera más
• Líder técnico/Arquitecto
profesional y competente posible. Una experiencia de
• Responsable de SQA
capacitación positiva es un gran primer paso hacia la
• Servicios Técnicos
• Oficial de seguridad de la información
• Soporte técnico
aceptación del sistema por parte del Cliente.
Durante la Implementación del Sistema es fundamental que
• Tomador de decisiones del cliente
todos los involucrados estén absolutamente sincronizados
• Representante del cliente
con el plan de implementación y entre sí. A menudo, el
• Consumidor
desempeño de los esfuerzos de implementación afecta
• Organización de actuación
muchas de las operaciones comerciales normales de la
• Partes interesadas
organización ejecutora. Ejemplos de estos impactos incluyen:
• Los consumidores pueden experimentar un período de tiempo en el que los
sistemas de los que dependen para realizar su trabajo no están disponibles
temporalmente para ellos. Se les puede pedir que mantengan registros
manuales detallados o registros de las funciones comerciales que realizan
para ingresarlos en el nuevo sistema una vez que esté operativo.
• Es posible que se requiera que el personal de Servicios Técnicos asuma
importantes responsabilidades de implementación y, al mismo tiempo,
tenga que continuar con los niveles actuales de servicio en otros sistemas
comerciales críticos.
• El personal de soporte técnico puede experimentar volúmenes inusualmente
altos de solicitudes de soporte debido a la posible interrupción del
procesamiento diario.
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182 Sección III:6 Implementación del Sistema
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
Debido a estos y otros impactos, la comunicación de las actividades de
implementación planificadas a todas las partes involucradas en el
proyecto es fundamental. Una implementación fluida requiere un fuerte
liderazgo, planificación y comunicaciones. En este punto del ciclo de
vida del proyecto, el equipo habrá pasado incontables horas ideando y
refinando los pasos a seguir. Durante este proceso de preparación, el
Gerente de Proyecto debe verificar que se hayan cumplido todas las
condiciones que deben cumplirse antes de iniciar las actividades de
implementación, y que la 'luz verde' final esté encendida para que el equipo continúe.
Más que en cualquier otro punto del proyecto, el Project Manager debe planificar para fallas y debe
tener un conjunto definido de planes de contingencia para ejecutar en caso de que surja un problema
durante la implementación. Las partes interesadas y todos los responsables de la toma de decisiones clave
deben entender claramente y estar de acuerdo con los diversos criterios de "ir o no" según los cuales se
tomarán las decisiones sobre si se procede o no con el despliegue. En caso de falla, el tiempo perdido como
resultado de un curso de acción mal definido puede ser costoso no solo en términos del presupuesto del
proyecto, sino igualmente importante en términos de confianza del cliente y del consumidor.
El proceso final dentro del ciclo de vida del desarrollo del sistema es la
transición de la propiedad de las responsabilidades de soporte del
sistema a la organización ejecutora. Para que haya una transición
eficiente y efectiva, el Gerente de Proyecto debe asegurarse de que
todas las partes involucradas conozcan el plan de transición, el
momento de las diversas actividades de transición y su papel en su
ejecución.
Debido a la cantidad de participantes del proyecto en esta fase del
SDLC, muchas de las condiciones y actividades necesarias pueden
estar fuera del control directo del Gerente del Proyecto. En consecuencia,
todos los miembros del equipo del proyecto con roles en los esfuerzos
de implementación deben comprender el plan, reconocer sus
responsabilidades, reconocer hasta qué punto otros esfuerzos de
implementación dependen de ellos y confirmar su compromiso.
mento
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Sección III:6 Implementación del Sistema 183
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
6.2 SISTEMA DE IMPLEMENTACIÓN
Objetivo
El propósito del proceso de implementación del sistema es realizar todas
las actividades necesarias para instalar correctamente el nuevo sistema y
ponerlo a disposición de los consumidores.
Descripción
La implementación del sistema es la culminación de todos los esfuerzos
anteriores, donde todas las reuniones, sesiones de planificación, revisiones
de entregables, prototipos, desarrollo y pruebas dan sus frutos en la
entrega del sistema final. También es el punto del proyecto
que a menudo requiere más coordinación, debido a la
roles
amplitud y variedad de actividades que deben realizarse.
Dependiendo de la complejidad del sistema que se
• Gerente de proyecto
implemente, puede afectar los aspectos técnicos, operativos
• Patrocinador del proyecto
y culturales de la organización. Una muestra representativa
• Analista de negocios
de actividades de alto nivel podría incluir la instalación de
• Modelador de datos/procesos
nuevo hardware, mayores capacidades de red,
• Líder técnico/Arquitecto
implementación y configuración del nuevo software del
• Responsable de SQA
sistema, una campaña de capacitación y concientización,
• Servicios Técnicos
activación de nuevos cargos y responsabilidades, y un
• Oficial de seguridad de la información
soporte operativo completamente nuevo. estructura
destinada a brindar asistencia orientada al consumidor
• Soporte técnico
• Tomador de decisiones del cliente
• Representante del cliente
• Consumidor
durante las horas en que el nuevo sistema está disponible
para su uso (por mencionar algunos). Cualquiera que sea
el ámbito de las actividades relacionadas con el nuevo
sistema, sus impactos deben abordarse en el Plan de
• Organización de actuación
Gestión del Cambio Organizacional, mientras que las
• Partes interesadas
actividades específicas de implementación deben incluirse
en el Plan de Implementación y Transición del Proyecto
(ambos creados durante la fase de Planificación del Proyecto del Ciclo de
vida de la gestión de proyectos.)
Según el entorno o el tipo de sistema que se implemente, esta fase también
puede justificar actividades adicionales, incluida la 'cancelación' (retirada) de cualquier
sistemas heredados, ejecutar ejecuciones paralelas y administrar las comunicaciones externas.
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184 Sección III:6 Implementación del Sistema
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
Toda la capacitación del consumidor debe realizarse antes de migrar
físicamente el sistema al entorno de producción. Esto permitirá a los
Consumidores comenzar a familiarizarse con el sistema y ayudará a
establecer sus expectativas con respecto a lo que hará y no hará el sistema.
Cuando se trata de capacitación, a veces el momento de la capacitación puede ser tan importante
como el contenido. Llevar a cabo la capacitación después de que el sistema se haya implementado
para los Consumidores puede hacer que se formen percepciones pobres del sistema, simplemente debido a
las dificultades asociadas con una curva de aprendizaje innecesariamente larga. De manera similar, realizar las
sesiones de capacitación demasiado antes de la implementación presenta a los consumidores el desafío de
tener que recordar lo que se enseñó, lo que nuevamente genera una posible frustración e insatisfacción con el sistema.
La secuenciación de las actividades de implementación es tan importante
como lo fue con las actividades de prueba anteriores. Esta secuencia de
eventos debe incluirse en la sección Plan de implementación y transición
de la Especificación técnica, y abordará y priorizará las actividades de
capacitación necesarias, las actividades de configuración necesarias para
preparar el entorno de producción (escritorio, LAN, servidores, centros de
datos). , etc.), y actividades de conversión y validación de datos. Este plan
de implementación también definirá los pasos para migrar físicamente el
sistema y las utilidades asociadas a la producción, y para validar la
precisión y la integridad de esta migración después de que se hayan
realizado estos pasos. Durante la implementación, es posible que a
menudo se requiera que los miembros del equipo del proyecto trabajen
horas adicionales para cumplir con plazos estrictos, o se puede traer
personal adicional temporalmente para ayudar con los esfuerzos de
ingreso de datos de gran tamaño. La planificación y la secuencia
adecuadas de la implementación pueden ayudar a minimizar estas
situaciones y reducir la posibilidad de que se produzcan pasos en falso
que podrían resultar en tener que reiniciar el proceso de implementación o alargar el cronograma de implementac
A medida que el sistema está habilitado y el equipo del proyecto valida
que la aplicación está funcionando según las expectativas, puede haber
momentos en que ciertas funciones del sistema parezcan sospechosas.
Uno de los desafíos que enfrentan con más frecuencia los equipos de
proyectos es determinar la causa raíz de los posibles problemas. Las
discrepancias que existen dentro de los datos pueden deberse a defectos
en la lógica comercial de la aplicación o pueden ser el resultado de datos
que se migraron incorrectamente al sistema. Del mismo modo, la
incapacidad de un Consumidor para acceder a funciones específicas del
sistema podría deberse a un hardware configurado incorrectamente o a una configuración incorrecta.
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Sección III:6 Implementación del Sistema 185
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
privilegios de seguridad establecidos. Para minimizar la confusión y
reducir la oportunidad de que surjan tales problemas, se debe hacer
todo lo posible para validar inmediatamente cada paso de la
implementación a medida que se realiza.
Idealmente, no habrá ningún aspecto de la implementación que no haya sido probado
previamente durante la Aceptación del sistema. Sea esto cierto o no, siempre existe la posibilidad
de que las rutinas o utilidades que funcionaron correctamente en un entorno no funcionen de manera
idéntica en otro. Con esto en mente, el equipo del proyecto siempre debe validar el éxito de cada paso
de la implementación y, siempre que sea posible, debe tomar las medidas adecuadas para permitir que
el equipo "retroceda" a un estado anterior en caso de que la gravedad de un problema lo justifique. acción.
Además, el Project Manager debe ser consciente de que no todo el
mundo está abierto o receptivo al cambio. A medida que se implementa
un sistema para su público objetivo, el equipo debe permanecer muy
atento a cómo se percibe. El hecho de que las funciones que estaban
presentes en el sistema heredado ya no existan o funcionen de manera
diferente puede hacer que algunos Consumidores vean negativamente
el nuevo sistema. Y si bien el nuevo sistema puede brindar beneficios
generales a la empresa o agencia, esos beneficios pueden generarse a
expensas de responsabilidades laborales adicionales para algunas de
las personas que interactúan con el sistema (p. ej., el nuevo sistema
puede requerir el ingreso de datos adicionales que anteriormente no se requería).
Al comprender algunas de las dinámicas detrás de cómo se recibe el
sistema, el equipo del proyecto puede identificar o publicitar mejor
algunos de los beneficios que brinda el sistema.
Un Plan de Gestión del Cambio Organizacional bien definido debería
haber anticipado y abordado estos problemas.
Una forma eficaz de medir el uso y la aceptación del sistema es que el equipo del proyecto
mantenga canales de comunicación abiertos con el soporte técnico o la operación de la mesa
de ayuda, si existe. Esto proporcionará una visión más amplia de posibles problemas o sugerencias que
luego se pueden abordar de manera proactiva.
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Guía
de
gestión
proyectos
del
estado
de
Nueva
York
186
Secció
III:6
Imple
del
Siste
Figura 6­3 Consideraciones de implementación del sistema
Ciclo de vida de desarrollo de sistemas
Sistema
Sistema
Iniciación
Requisitos
Análisis
Consideraciones típicas
Funcional
• Funciones comunes •
Requisitos
Funciones de GUI •
Impacta el
Negocio
Proceso
Funciones de generación
de informes • Funciones de
interfaz • Funciones de lote
Técnico
• Accesibilidad •
Cifrado •
Operacional
Requisitos
Impactos
Operaciones y
Apoyo
Alojamiento •
Medio ambiente •
Sistema
Sistema
Aceptación
Implementación
Áreas Representativas de Validación
Prepararse para
Características y funciones comunes.
Diseño de pantalla, características del informe y navegación.
Interfaces del sistema. Tramitación fuera de horario.
Autorizaciones, roles y privilegios de acceso.
• Rendimiento del sistema
• Archivo de datos •
Auditoría y controles •
Administración del sistema
• SQA • Continuidad
Cumplimiento de las pautas, regulaciones y restricciones tecnológicas.
Entorno de producción (redes, infraestructura, hosting interno/externo).
Procedimientos ante desastres/recuperación.
• Conversión de datos
• Validación de versiones
• Documentación •
Capacitación •
Implementación
Transición a
Ejecutando
Organización
Rendimiento y capacidad de respuesta del sistema.
Administración de sistemas y mantenimiento de datos.
Archivo y recuperación de datos. Funciones de auditoría/
control automatizadas.
comercial
Transicional
Sistema
Implementación
Implementar sistema
Recuperación ante desastres
Requisitos
Impactos
Implementación
Diseño
Sistema
Construcción
• Funciones de seguridad
Requisitos
Impacta el
Sistema
Infraestructura
Sistema
Limpieza, conversión e importación de datos históricos al
nuevo sistema. Requisitos asociados a la validación del
sistema previa
liberar.
Documentación del usuario/técnica y materiales de capacitación de apoyo.
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Sección III:6 Implementación del Sistema 187
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
6.3 TRANSICIÓN A ORGANIZACIÓN EJECUTIVA
Objetivo
El propósito del proceso de Transición a Organización Ejecutora
es preparar con éxito a la Organización Ejecutora para que asuma
la responsabilidad de mantener y respaldar la nueva aplicación.
Descripción
roles
• Gerente de Proyecto •
Patrocinador de Proyecto
En muchas organizaciones, el equipo de personas responsables
del soporte y mantenimiento a largo plazo de un sistema es
diferente del equipo inicialmente responsable del diseño y
desarrollo de la aplicación. A menudo, los dos equipos
incluyen un conjunto comparable de habilidades
técnicas. Sin embargo, las responsabilidades
asociadas con el soporte de un sistema operativo son
diferentes de las asociadas con un nuevo desarrollo.
• Analista de Negocios
• Modelador de datos/procesos
• Líder técnico/Arquitecto
• Responsable de SQA
• Servicios Técnicos
• Oficial de seguridad de la información
• Soporte técnico
• Tomador de decisiones del cliente
• Representante del cliente
• Consumidor
• Organización de actuación
• Partes interesadas
Para efectuar este cambio de responsabilidades, el
Equipo del Proyecto debe proporcionar a los
responsables del soporte del sistema en la
Organización Ejecutora una combinación de
documentación técnica, capacitación y asistencia
práctica para permitirles brindar un nivel aceptable de
soporte operativo al Consumidores. Esta transición
del sistema es un elemento (aunque importante) del
Plan general de implementación y transición del
proyecto, desarrollado como parte del ciclo de vida
del PM. El Project Manager debe revisar el plan de
transición para confirmar que todas las acciones definidas se hayan co
Un enfoque común para la transición exitosa de las responsabilidades de soporte es implementar un
cronograma de transición por etapas que cambie gradualmente la creciente propiedad del sistema a
la organización ejecutora. Las primeras fases tendrían al equipo de soporte y mantenimiento de la Organización
Ejecutora observando principalmente al Equipo del Proyecto como parte de la transferencia de conocimiento,
mientras que las fases posteriores tendrían al equipo de soporte actuando como la primera línea de respuesta.
Las fases exactas y su tiempo deben determinarse como parte de la planificación de la transición al principio
del ciclo de vida. Independientemente del enfoque seleccionado, la comunicación del plan general y las
responsabilidades deben ser claras para que la implementación del sistema pueda llegar a un final limpio y claro.
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188 Sección III:6 Implementación del Sistema
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
Medidas del éxito
La Implementación del Sistema sirve como su propia Medición del Éxito; de
hecho, una implementación del sistema fluida culmina, y valida, todo el
esfuerzo de desarrollo del sistema.
Sin embargo, incluso antes de la facturación final, el Gerente de Proyecto
puede utilizar los criterios de medición a continuación para evaluar el éxito de
la implementación. Más de una respuesta “No” indica un grave riesgo para el
éxito de esta fase y de todo el proyecto.
Figura 6­4
Proceso
Prepárate para el sistema
Implementación
Medidas del éxito
¿Alguien ha verificado que cada Consumidor tenga el nivel adecuado
de acceso al sistema y seguridad?
¿Existe una lista de verificación de todos los componentes del sistema
que se pueda usar para verificar que todas las versiones correctas de
todos los componentes del sistema estén en el entorno de producción?
¿Los responsables de Servicios Técnicos y
El soporte técnico está de acuerdo con su estimación de trabajo
adicional para sus unidades asociadas con nuevos
implementación del sistema?
Implementar sistema
¿Están de acuerdo los miembros de su equipo en que su parte del
esfuerzo, tal como se describe en el Plan de Transición e Implementación
del Proyecto, es razonable y alcanzable?
Los formularios de evaluación de la capacitación que llenan los
Consumidores y Clientes que se están capacitando en el nuevo
sistema, ¿reflejan puntajes iguales o superiores a los previstos en el
Plan de Implementación y Transición del Proyecto?
¿Ha tenido que "congelarse" o "retroceder" en las actividades de
implementación del sistema no más de lo previsto originalmente en
el plan de implementación?
¿Está el volumen de llamadas de soporte dentro del rango previsto
originalmente en el plan de implementación?
Transición a la actuación
Organización
¿Ha acordado la Organización Ejecutora hacer la transición
de todos los defectos restantes junto con el propio sistema?
sí No
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Sección III:6 Implementación del Sistema 189
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
Riesgos de fase / Formas de evitar trampas
ERROR N.º 1: ¡Malditos torpedos, adelante a toda velocidad!
El almirante David “Old Salamander” Farragut pudo haber ganado la batalla de Mobile
Bay en 1864 con ese comando, pero para un gerente de proyecto típico, un “punto de
congelación” planificado debería servir mucho mejor cuando la primera mina explote
bajo el nuevo sistema.
Durante el curso de la implementación del sistema, el gerente de proyecto debe tener
muchos puntos en los que el proceso se pueda congelar mientras los buscaminas se
abren en abanico o se repara un agujero.
Piense en ello como la cuenta regresiva de un transbordador espacial: la NASA ha
congelado el reloj con tan solo 31 segundos antes del lanzamiento cuando las
condiciones lo justifican y se descubrió un problema.
Tener múltiples puntos de avance/no avance planificados previamente durante la
implementación le ahorrará muchas canas y noches de insomnio.
ERROR #2 – ¡ABANDONA EL BARCO! ¡PERDIMOS LA PRODUCCIÓN!
Cuanto más extenso y complejo sea el sistema, mayor será la posibilidad de que algo
salga mal en la producción, sin importar qué tan bien haya ido la fase de aceptación del
sistema. Es por eso que le corresponde al gerente de proyecto no solo ejecutar una
verificación integral de todo el entorno de producción CADA vez que algo se mueva a
producción, sino también tener un plan de respaldo ordenado para restaurar la producción
a una condición funcional cuando, no si, Algo va mal.
Algunas condiciones de error son obvias e inconfundibles: encabezado incorrecto en
una pantalla, un total calculado incorrectamente en un informe; otros son insidiosos en
su maldad: un mecanismo de actualización de la base de datos que elimina filas con
poca frecuencia y al azar, o calcula mal los resultados por una pequeña fracción. Esas
condiciones pueden persistir durante días antes de ser detectadas y presentar desafíos
insuperables en ausencia de un plan deliberado de retirada.
Guardar instantáneas de la base de datos; concatenar transacciones; bola de naftalina,
pero no descarte las versiones anteriores del código de la aplicación.
Esté preparado para rodar hacia atrás o para saltar hacia atrás y rodar hacia adelante,
siempre que no esté rodando desde la cubierta de un barco que se hunde.
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190 Sección III:6 Implementación del Sistema
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
ERROR #3: ¡TODO ES CULPA MÍA!
Hay suficiente culpa para repartir en un escenario típico de implementación
del sistema. Algo se olvida, algo no funciona bien, sucede algo que no
estaba previsto... y un buen primer paso para solucionar el problema es
reconocer la responsabilidad por ello. Sin embargo, a veces la culpa no
es tuya, incluso si alguien está convencido de que lo es.
Tomemos, por ejemplo, la reacción de un Consumidor al nuevo sistema,
especialmente si dicho Consumidor no estuvo directamente involucrado
en la Aceptación del Sistema. Es posible, de hecho probable, que alguna
característica del nuevo sistema esté en desacuerdo con lo que el
Consumidor cree que debería ser. Después de todo, alguien más lo pidió
y alguien más lo construyó nuevamente. Así que un Consumidor vocal
se quejará de que el nuevo sistema está mal.
Esta situación es peligrosa en dos frentes: primero, si se acepta en su
valor nominal, puede significar reelaboración, demoras o algo peor;
segundo, si no se maneja correctamente, puede manchar la percepción
del nuevo sistema y generar más quejas.
Este es otro caso en el que la documentación sólida y firmada realmente
vale la pena. Demostrar que la funcionalidad funciona tal como se
solicitó. Consiga la ayuda del patrocinador del proyecto, los tomadores
de decisiones del cliente y cualquier otro "compañero persuasivo" (quienes
probablemente estén tan ansiosos por que el sistema sea bien recibido
como usted), para explicar la razón detrás de las decisiones de diseño y
el proceso. Para cambiar. Y no aceptes más culpa de la que es
propiamente tuya.
ERROR #4 – LA IMPLEMENTACIÓN QUE NUNCA TERMINA
Hay una canción que nunca termina, simplemente sigue y sigue, amigos
míos… al menos hasta que dejas de cantarla (probablemente porque la
gente te está tirando cosas). Pero, ¿qué sucede si está atascado en la
fase de implementación que simplemente no parece terminar? Tan
pronto como solucione todos los problemas técnicos, un Consumidor
informa un nuevo error, y usted pasa por el ciclo de reparación, prueba,
movimiento y verificación, y luego otro Cliente solicita un cambio urgente,
y el ciclo de implementación comienza de nuevo. y luego te encuentras
con otro problema técnico, y sigue y sigue y sigue...
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Sección III:6 Implementación del Sistema 191
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
En algún lugar, preferiblemente más temprano que tarde, tienes que cortar
el cordón, cruzar el Rubicón, hacer como un árbol y dejar lo suficientemente
bien como está.
Sin duda, ayuda si tiene un procedimiento de rotación planificado y un plan
de transición de proyecto sólido. También es beneficioso tener un
patrocinador de proyecto que entienda la diferencia entre desarrollo de
sistemas y soporte de sistemas. Y sobre todo, es necesario tener coraje y
determinación para decir “¡Basta!” “¡Finito!” y "¡Arrivederci!" (y no
necesariamente en italiano, tampoco.)
?
Preguntas frecuentes
¿Qué es un piloto? ¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo salimos de la fase piloto?
En el lenguaje de desarrollo de sistemas, un “piloto” es una de las técnicas
para implementar el sistema. Otra técnica se denomina "implementación
por fases", aunque ambos términos a veces se usan indistintamente.
Hay cuatro formas principales de implementar el nuevo sistema. Uno: puede
hacerlo todo a la vez, implementando todas las partes del sistema para
todos los consumidores de una sola vez. Dos: puede implementarlo poco a
poco, liberando parte del sistema hoy, un poco más mañana, tomándolo
con calma, implementándolo una parte a la vez. (Eso es lo que llamaremos
“implementación por fases”). Tres: puede lanzar todo el sistema de una sola
vez, pero solo para un pequeño grupo de usuarios amigables. Una vez que
verifique que su comunidad de prueba sobrevivió a la experiencia, pasa el
sistema a otro grupo, avanzando en la cadena hasta que se atreva a
exponer su creación a sus críticos más duros. Eso es lo que llamaremos un
"piloto". Finalmente, para sistemas muy grandes y de misión crítica, puede
realizar una implementación por etapas en un modo piloto: implementar
partes del sistema en grupos pequeños.
Cada enfoque tiene sus ventajas y desventajas. Específicamente para el
piloto, las ventajas son una menor exposición y una oportunidad adicional
de probar el sistema antes de lanzarlo al mundo.
Las grandes desventajas son tener que mantener y coordinar dos procesos
paralelos, alargando la implementación y ocupando los recursos del equipo
del proyecto durante mucho tiempo.
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192 Sección III:6 Implementación del Sistema
Guía de gestión de proyectos del estado de Nueva York
Si se decide por un programa piloto, asegúrese de que el grupo piloto
represente, si no todos, al menos la mayor parte de los requisitos
comerciales. Y una vez que documente que el sistema puede
manejarlos adecuadamente, continúe. Es muy importante que limite
sus acciones a abordar únicamente los errores legítimos del sistema;
si comienza a ajustar, mejorar y agregar funcionalidad, nunca saldrá
de la fase piloto.
¿El sistema debe estar perfecto antes de la implementación?
¿"Perfecto" según quién? Lo que puede ser aceptable para un Cliente
puede no ser lo suficientemente bueno para otro; ya menos que
involucre a toda su base de usuarios en la aceptación de un sistema
completamente funcional, no sabrá si su sistema es “perfecto”; y para
entonces, adivina qué, ¡lo habrás implementado!
Si tenía una buena muestra representativa de Clientes y Consumidores
que realizaban su Aceptación del sistema, si tenía planes de prueba
de aceptación convincentes para ellos, si los tomadores de decisiones
del cliente firmaron los resultados de la prueba de aceptación y si su
equipo confía en su implementación plan: por supuesto, dé el salto y
libere a su bebé en la naturaleza.