Дэвид Шервин, Мэри Шервин КАК СОЗДАТЬ НАСТОЯЩУЮ КОМАНДУ Алгоритмы, повышающие эффективность совместной работы Перевод с английского Москва TURNING PEOPLE INTO TEAMS Rituals and Routines That Redesign How We Work D & M S Посвящается Мэрироуз, которая сделала нас командой УДК 331.104.2 ББК 65.242.1 Ш49 Переводчик А. Сатунин Редактор В. Ионов Шервин Д. Ш49 Как создать настоящую команду: Алгоритмы и процедуры, повышающие эффективность работы / Дэвид Шервин, Мэри Шервин ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — 179 с. ISBN 978-5-9614-2462-1 Каждому руководителю ясно, какие преимущества дают взаимопонимание и командная работа. Неясно только, как именно этого добиться. Эксперты по работе в команде Мэри и Дэвид Шервин говорят, что существуют общие алгоритмы, которые повысят согласованность действий, оптимизируют процесс принятия решений и существенно оздоровят повседневную рабочую среду. Алгоритмы, о которых идет речь в книге, помогут коллегам сформировать общую точку зрения, совместно принимать решения в серьезных ситуациях и в итоге превратиться в настоящую команду. Книга адресована участникам любых команд, работающих в различных сферах. УДК 331.104.2 ББК 65.242.1 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru ISBN 978-5-9614-2462-1 (рус.) ISBN 978-1-5230-9574-2 (англ.) © 2018 by David Sherwin and Mary Sherwin First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved. © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019 СОДЕРЖАНИЕ Предисловие ................................................................................................................... 7 Введение. Общие алгоритмы создания настоящих команд ........13 ЧАСТЬ I С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ Начните формировать команду с разговора о команде ...............25 АЛГОРИТМ «Что мы привносим в команду?».............................26 АЛГОРИТМ «Что мы ценим как команда?» ..................................34 АЛГОРИТМ «Какие привычки нужны нам как команде?» ..... 40 Какую проблему мы пытаемся решить?.................................................. 46 АЛГОРИТМ «Какую проблему мы пытаемся решить?» .........48 АЛГОРИТМ «Что мы знаем? Что нам нужно узнать?» ............54 Что можно считать успехом? ...........................................................................58 АЛГОРИТМ «Что можно считать успехом?» ................................59 АЛГОРИТМ «Что если мы не достигли успеха как команда?»...................................................................62 АЛГОРИТМ «Что должна делать наша команда?» ...................65 АЛГОРИТМ «Что мы должны отмечать всей командой?» ......70 Планирование запуска проекта вместе с командой ........................ 75 АЛГОРИТМ «Кого следует пригласить?»......................................76 АЛГОРИТМ «Какие действия необходимо выполнить при запуске проекта?» ......................................................81 ЧАСТЬ II МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? 87 Конфликты должны быть конструктивными .......................................89 АЛГОРИТМ «Могу ли я дать отзыв?» ...............................................91 АЛГОРИТМ «Как реагировать на обратную связь?» ..............96 АЛГОРИТМ «Как улучшить работу над проектом?» ............ 100 Принятие решений должно упроститься ..............................................106 АЛГОРИТМ «Какое решение мы стремимся принять?» ......108 АЛГОРИТМ «Какие критерии применимы к нашему решению?» ..............................................................................110 АЛГОРИТМ «Какие у нас есть варианты?» .................................114 АЛГОРИТМ «Каков баланс плюсов и минусов?» .....................116 АЛГОРИТМ «В каком варианте мы больше всего уверены?» ....................................................................................................120 Готовимся тестировать идеи ........................................................................... 126 АЛГОРИТМ «Что, по нашему мнению, позволит решить эту проблему?» .................................................... 127 АЛГОРИТМ «Какая гипотеза лежит в основе этого изменения?» ............................................................... 132 АЛГОРИТМ «Какое влияние окажет это изменение?» ......... 137 ЧАСТЬ III ФИНИШНЫЙ РЫВОК 141 Командное мышление .........................................................................................143 АЛГОРИТМ «Что мы должны изменить?» ...................................144 АЛГОРИТМ «Наши взлеты и падения» ........................................150 АЛГОРИТМ «Что мы не сможем изменить?» ............................. 153 Обсуждение достижений .................................................................................. 158 АЛГОРИТМ «Кого затронула наша работа?» ........................... 159 АЛГОРИТМ «Какой эффект должна оказать наша информация?» ................................................................................161 Концовка........................................................................................................................ 165 Послесловие ................................................................................................................ 167 Инструментарий для создания настоящей команды .....................171 Библиография ............................................................................................................ 174 Благодарности............................................................................................................ 176 Об авторах .................................................................................................................... 178 ПРЕДИСЛОВИЕ Что можно сказать заранее о новой команде? Вроде собраны те, кто нужен. Однако, когда дело доходит до встречи, видишь в зале пустые взгляды, отсутствующие лица. Нет, это не команда. Остается надеяться, что на этот раз все будет иначе. Что делают команды? Они берут доступные компоненты и превращают их в уникальные продукты. Они создают приложения — от первоначальных идей до готовых программ. Они составляют планы для социальных служб, городских центров и ресторанов высокой кухни, отмеченных звездами Мишлен, и воплощают эти планы в жизнь. Они складывают индивидуальные усилия в единый результат. Они обсуждают и согласовывают важнейшие решения на пути к достижению общей цели. Они решают проблемы в интересах других людей и берут на себя ответственность за то, что делают. Но самое главное, они вырабатывают общее видение успеха. Услышав это, кому не захочется работать в команде все время? Плохо только, что команды состоят из людей, а люди — создания сложные и беспорядочные, даже когда они пытаются следовать логике при принятии решений и устранении проблем. Они — т. е. я, вы, все мы — то и дело сбивают друг друга с толку даже в самые удачные дни. В том и состоит главное противоречие коллективной работы, что командные идеалы вступают в конфликт 7 8 Предисловие с человеческой природой. Представьте, что вас привели в помещение, заполненное незнакомцами, и попросили сделать нечто на первый взгляд невозможное. Чтобы справиться с невозможным, нужно каким-то образом создать вокруг себя хотя бы подобие порядка. Но на это вечно не хватает времени, и иногда приходится идти на жертвы. Главное — продать, отгрузить, обновить, сохранить жизни и, наконец, изменить мир. Сегодняшние команды стремятся поставлять своим клиентам товары и услуги высочайшего качества и добиваться их удовлетворенности. Внимание команд при этом сосредоточено на достижении отличных результатов, а качество взаимодействия в командах (т. е. того, как они работают вместе) часто отходит на второй план. Еще хуже то, что с течением времени организации уделяют поддержанию и сохранению команд все меньше внимания. Почти всегда неявно предполагается, что сотрудники продержатся на своих рабочих местах всего несколько лет, поэтому серьезная мотивация к созданию благоприятных условий для сохранения команд отсутствует. Вместе с тем многие организации хотели бы знать, насколько успешно — в долгосрочной перспективе — их сотрудники будут работать в команде. Вот мы и добрались до вас. Вряд ли кто станет штудировать книгу о командной работе, менеджменте или каких-то иных аспектах бизнеса, потому что дела идут хорошо. Просто вы знаете, что они могут быть еще лучше. В этой книге мы расскажем о том, как наладить более эффективную совместную работу в команде. Мы обнаружили, что с помощью простых, коротких и целенаправленных процедур, назовем их алгоритмами, можно существенно оздоровить повседневную рабочую среду, и готовы научить вас пользоваться ими. Прежде чем начать, хотелось бы упредить некоторые ваши вопросы. Предисловие 9 Что вы подразумеваете под словом «выбирать»? Это не означает, что вы сможете выбирать людей, с которыми придется работать. Но даже если бы было так, люди, с которыми вы работаете, после организационного совещания вряд ли по волшебству изменятся и объявят: «Ну вот! Теперь мы — команда!» Дело в том, что команда — это непрерывный процесс выбора. Мы выбираем не единожды во время презентации или чуть позже, а каждый день, на каждом совещании, по окончании каждого этапа. Раз за разом, практически в каждый момент на протяжении всей жизни проекта люди делают выбор — быть им командой или не быть. Вы все время говорите «вы». Кто мы, на ваш взгляд? Кому адресована эта книга? Вы — участник проектной команды. Вы можете работать в некоммерческой компании, запускающей новый сервис, или в софтверной компании. Вы можете быть дизайнером, программистом, разработчиком, инженером, специалистом по контенту, заниматься проектированием взаимодействий, разработкой пользовательских интерфейсов, упаковкой или финансами. В руководители компании вы пока не выбились, но все впереди. Вы — менеджер проекта, менеджер по продукту или менеджер программы. Вы только что возглавили свою первую команду, и вам предстоит проработать с ней несколько лет, но пока идет только первая неделя. Вам нужно одно: сделать команду более эффективной, чтобы вместе добиться успеха. Так что эта книга для вас. А кто вы сами? Мы очень похожи на вас. Мы тоже входим в команды разработчиков и сотрудничаем в других сферах при создании товаров и услуг. Раньше мы шли собственными путями, а теперь у нас общий бизнес. Мы объездили весь мир и говорили 10 Предисловие с тысячами людей о том, как работают их команды. Мы потеряли счет обученным нами командам. В основном они занимаются тем, что называют инновациями, т. е. исследованиями, разработкой продуктов и созданием некоммерческих программ. Как бы их ни называли, эти команды имеют дело со сложными проблемами, для решения которых требуется экспериментальный подход. Эти команды многопрофильные, и в них входят люди с разным культурным багажом, образованием и опытом. Основное внимание они уделяют удовлетворенности клиентов или пользователей, а также качеству обслуживания. Зачем вы написали эту книгу? За время работы с командами у нас сформировался ряд типовых приемов. Командам обычно нужно повысить согласованность действий, оптимизировать процесс принятия решений и, конечно, добиться ощущения свободы и сопричастности. В этой книге собраны лучшие алгоритмы, помогающие командам решать подобные проблемы. Книга также отражает нашу конечную цель: научить создавать команды, где каждый может проявить свои способности. И все же, зачем вам эта книга? Честно? Просто мы считаем, что команды должны иметь возможность самостоятельно формировать процессы и системы, определяющие их повседневную работу. Они не должны ждать изменений в масштабах всей компании, чтобы улучшить свою работу. Они не должны ждать особых распоряжений, утверждения бюджета или разрешений со стороны далекого от них руководства. У команд должна быть возможность начать действовать как нужно не завтра, а уже сегодня. Моя компания реализует заполнить пробел методологию. Мы также используем заполнить пробел Предисловие 11 инфраструктуру. И все должны соблюдать заполнить пробел правила. Может ли моя команда воспользоваться этой книгой? Да. Эта книга совершенно не подрывает авторитет компании. Напротив, каждый алгоритм укрепляет и поддерживает команды, которые как раз и обеспечивают функционирование компании. Хотя многие наши выводы основаны на опыте работы с инновационными командами, сфера применимости наработок, которыми мы делимся, не ограничивается каким-либо конкретным процессом или методологией. Смысл предлагаемых алгоритмов — повышение согласованности действий команд, а не размежевание сфер деятельности. Команда сама выбирает, что и как следует адаптировать. Вполне возможно, что некоторые алгоритмы совпадут с уже существующей практикой. Как построена эта книга? Книга разделена на три части по примеру обычных графиков реализации проектов. Часть I «Оптимальные методы запуска» будет полезной для проектов, которые только стартуют. Так что, если вы находитесь в самом начале, эта часть для вас. Если это не так, не беда. Можно сразу перейти к части II «Мы застряли, что делать?». Это тоже весьма популярная начальная точка. Алгоритмы, представленные в части III «Финишный рывок» помогут завершить проект. А если ваша команда заканчивает проект и берется за следующий, просто вернитесь к началу книги. Ничего, если я что-то пропущу? Конечно! Книги по бизнесу люди читают не как беллетристику. Чаще всего они сразу открывают нужный раздел и изучают только его, игнорируя все остальное. И это совершенно нормально. Возможно, вы ищите что-то конкретное для своей команды. Мы хотим сразу предупредить о том, что отсутствует 12 Предисловие в нашей книге: в ней нет «вдохновляющих», но по сути бесполезных историй, подаваемых под видом ситуационных исследований, нет жаргонных словечек и заумных аббревиатур, нет споров относительно методологий и догматов, а также нет цитат из Стива Джобса или о нем. В конце мы расскажем о том, какой цифровой инструментарий дополняет книгу. Мы представляем цифровые версии алгоритмов, описанных здесь, а также соответствующие инструкции. Прежде чем вы перейдете к интересующему вас разделу, позвольте сказать кое-что еще о представленных алгоритмах, чтобы помочь вам и вашей команде выбрать лучший вариант действий. Мы рекомендуем внимательно прочитать до конца введение «Общие алгоритмы создания настоящих команд». А что еще? Изучайте, исследуйте, экспериментируйте. Принимайте решения всей командой. Вместе. Ведь эта книга, как мы уже говорили, предназначена для вас. ВВЕДЕНИЕ Общие алгоритмы создания настоящих команд Выдающиеся команды появляются не вследствие прихода новых людей. Они — результат выработки определенного поведения. Руководители знают, что именно оптимизация командной работы (и соответствующее поведение) является критически важным фактором вовлечения, удержания, приобщения и делегирования полномочий. Им известны результаты проекта Aristotle компании Google, который предусматривает моделирование поведения команд в рабочей обстановке с целью повышения психологического комфорта, надежности, взаимопонимания и улучшения внутренней организации. Институт Smarter Workforce Institute компании IBM формулирует это иначе: руководители должны предоставлять сотрудникам возможность участвовать в принятии решений и самостоятельно искать оптимальные пути достижения успеха. Но когда мы общаемся с руководителями и их командами напрямую, об этом никто не спрашивает. Все и без того понимают, какие преимущества дают взаимопонимание, надежность, командная работа и сотрудничество. Неясно только, как именно добиться всего этого. Вот что интересует команды. 13 14 Введение Наш ответ всегда одинаков: сформируйте культуру, в которой коллеги будут вести себя так, как нужно для командной работы. Создайте общие алгоритмы. Почему алгоритмы? Алгоритмы позволяют культивировать поведение, помогающее руководителям и членам команд добиваться успеха и накапливать положительный опыт использования своих талантов. По мере изменения и развития команд меняются и алгоритмы, обеспечивающие единство. Использование правильных алгоритмов может помочь проблемной команде перестроить работу. Команды регулярно оценивают, способствует ли тот или иной алгоритм достижению общих целей, и если нет, то адаптируют его соответствующим образом. Со временем модели поведения, вырабатываемые с помощью алгоритмов, становятся частью привычных процедур. Алгоритмы и процедуры — неотъемлемые элементы работы высокорезультативных команд. Речь идет не о показных командных мероприятиях. Мы говорим об алгоритмах, которые требуют участия каждого члена команды и позволяют сформировать общую точку зрения. Мы говорим о процедурах, которые обеспечивают взаимопонимание, повышают надежность и ответственность, и о том, что каждая команда может изменить атмосферу своей повседневной коллективной работы. Что представляют собой рабочие алгоритмы В данном случае под алгоритмами понимается коллективная деятельность, в процессе которой люди формируют ряд моделей поведения в определенной последовательности. Какие-то модели поведения могут быть привычными, а какие-то новыми. Команды разрабатывают и используют алгоритмы по двум причинам: чтобы подкреплять желательные модели Общие алгоритмы создания настоящих команд 15 Какие алгоритмы эффективны для ваших команд? Составьте список алгоритмов, которые использовались вашими предыдущими командами, и ответьте на следующие вопросы: 1 Какие из этих алгоритмов помогли командам достичь поставленных целей? Почему? Какие качества вы цените? 2 Какие из этих алгоритмов замедляли прогресс или были нецелесообразными? Почему? Чем бы вы хотели их заменить? 3 Обсуждали ли команды назначение алгоритмов? Если да, то как это сказалось на достижениях команды? Если нет, то почему? Попросите товарища по команде ответить на эти же вопросы и сравните его ответы со своими. Какие алгоритмы работают хорошо и способствуют достижению целей команды? Какие алгоритмы желательно изменить? поведения и чтобы правильно реагировать на потребности своей организации. Алгоритмы могут отражать ценности, присущие культуре организации. Некоторые из них просты и конкретны, например ежемесячные «обеденные семинары» или сигналы гонга перед началом совещаний. Другие алгоритмы являются частью более сложных систем от недельной адаптации новых членов команды до личных встреч для подготовки сотрудников к ежегодным аттестациям. Каждый алгоритм подкрепляет модели поведения, формирующие рабочую обстановку, независимо от того, понимают это члены команды или нет. Некоторые алгоритмы могут создаваться или внедряться другими командами. Они могут быть составной частью рабочих процессов, которые считаются обязательными или бесспорными. Причины их необходимости 16 Введение не всегда понятны не только новым членам команды, но иногда даже и тем, кто входит в нее уже много лет. Некоторые алгоритмы типа «это мы делаем именно так» выигрышны лишь для определенных функций или даже для некоторых членов команды. Если на ваш взгляд это так, попробуйте выполнить рекомендации, приведенные на врезке. Что такое процедуры? В нашем случае процедура — это последовательное повторение алгоритмов. Процедуры регулируют поток совместной работы в команде, а также процесс реагирования на уникальные или сложные ситуации. В книге после описания каждого алгоритма перечисляются другие ситуации, в которых можно использовать этот алгоритм, чтобы сделать его процедурой команды. Однако превращать алгоритм в процедуру нельзя, пока команда не опробует его. Посмотрите, как команда реагирует на использование данного алгоритма, и убедитесь, что он полезен на данном этапе проекта. Затем подумайте, стоит ли повторять его. Вы поймете, что алгоритм стал процедурой, когда формируемая им модель поведения станет частью других рабочих взаимодействий. Например, как-то мы работали с компанией, которая никому не позволяла делать предложения по изменению продуктов, если они не могли ответить на вопрос «Какую проблему мы пытаемся решить?». Этот вопрос выводил на алгоритм (похожий на тот, который подробно описан далее), предполагавший обсуждение существа проблемы и определение подхода к ее решению. По словам руководителей, этот алгоритм стал у них процедурой, определяющей функционирование всей организации. Члены команды обязательно отвечали на этот вопрос, Общие алгоритмы создания настоящих команд 17 когда представляли идеи, а новых сотрудников с первого дня просили наблюдать и по возможности участвовать в реализации этого алгоритма. Вместе с тем не стоить ожидать, что каждый алгоритм будет радикально менять культуру поведения на рабочих местах. Главное, алгоритмы помогают команде решать повседневные проблемы. Серьезные изменения реализуются через ежедневные улучшения. Как использовать алгоритмы, описанные в книге (или создавать собственные) Описанные ниже алгоритмы помогут вашей команде формировать общую точку зрения и совместно принимать решения в серьезных ситуациях. Освоение представленных здесь алгоритмов может занимать около часа, так что сориентируйте коллег в отношении времени. Чем больше команда будет практиковаться, тем меньше времени займут сами действия. Каждый алгоритм мы рекомендуем прорабатывать на доске с использованием маркеров и стикеров. Лучшие результаты мы наблюдали у команд, которые не прибегали к особым технологическим ухищрениям. По мере приобретения опыта реализации алгоритмов можно адаптировать некоторые моменты к конкретным потребностям своей команды. Мы всячески это рекомендуем! Придумывайте для алгоритмов названия. Обозначайте их подходящим образом. На схемах, сопровождающих большинство алгоритмов, используйте лексику, более всего подходящую вашей организации. Однако, если вы адаптируете алгоритм или создаете свой собственный, мы настоятельно рекомендуем включать в него указанные ниже элементы. 18 Введение Начинайте каждый алгоритм с вопроса Каждый алгоритм начинается с вопроса. Мы не раз наблюдали, как команды бились над такими вопросами в ключевых точках на протяжении всего проекта, и, если они оставались без ответа, это приводило к несогласованной работе. Команде, которая хочет уяснить цель проекта, следует поставить вопрос: «Какую проблему мы пытаемся решить?» Он должен побудить команду использовать соответствующий алгоритм. Визуализируйте результат выполнения алгоритма При выполнении алгоритма вклад каждого члена команды отображается для всеобщего обозрения на схеме, показывающей движение от индивидуальных точек зрения к коллективному решению. Результаты выполнения алгоритмов проще всего представить на доске или большом листе бумаги. Держите под рукой запас бумаги и стикеров, чтобы во время выполнения алгоритмов члены команды могли легко обозначать свои идеи, группировать их и выстраивать связи. Примечание: при работе в виртуальной команде выполнение всех этих операций требует особой дисциплины. Когда все находятся в разных местах, выполнять алгоритмы труднее, но мы видели, что и виртуальные команды успешно справляются с алгоритмами, описанными в этой книге. Вам потребуется надежный инструмент для совместной работы над документом, а также способ записи и распространения результатов. Многие команды сохраняют в общем доступе единый документ с результатами выполнения алгоритмов в рамках проекта, так что любой член команды может просматривать его в любое время. В этой книге мы представляем результаты алгоритмов в визуальной форме, чтобы их легче было изучать и использовать. Общие алгоритмы создания настоящих команд ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ИДЕИ 19 КОЛЛЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ РЕШЕНИЕ: РЕШЕНИЕ: Рис. 1. Используйте схемы, чтобы сделать алгоритм более понятным. Схемы помогают членам команды понять мысли коллег и увидеть их вклад в коллективные решения. Каждая идея записывается на отдельном листочке, например стикере, тогда команда может совместно перемещать и группировать их. Дайте каждому члену команды шанс «порулить» Чтобы уложиться в отведенное время и сконцентрировать внимание членов команды на соответствующем задании, вам понадобится помощник, координирующий выполнение алгоритма. Обычно команды достигают максимального успеха, если их члены руководят выполнением алгоритмов по очереди. Если такой координатор должен уделить особое внимание какомулибо пункту, это необходимо отметить в инструкциях. Мы показываем здесь, как обеспечить работникам всех уровней возможность внести свой вклад в общее дело. Мы подробно, ничего не умалчивая, объясняем, как и почему эти алгоритмы работают. Когда команда освоится с применением и адаптацией алгоритмов, мы рекомендуем поддерживать такую же прозрачность, чтобы поощрять активность всех членов команды. 20 Введение Давайте всем одинаковое время (хотя это трудно) Попросите членов команды воздерживаться от комментариев или обсуждений, пока все они не поделятся своими соображениями. Это позволяет каждому почувствовать, что его мнение услышано и принято к сведению независимо от стажа работы в команде и умения изъясняться. Обратите внимание: это одно из самых сложных заданий, которые мы попросим выполнить. Равенство времени означает, что все могут говорить одинаково долго. Добиться этого не всегда легко. Попробуйте использовать таймер. Сначала это будет выглядеть неестественно, но другого способа справедливо распределить время между коллегами не существует. Чтобы задать ориентир, скажите членам команды, например, так: «Давайте я выберу того, кто начнет, а потом каждый представит команде свои соображения. На это отводится четыре минуты, причем очень важно, чтобы говорящего не прерывали. Когда человек выскажется, можно будет задать ему вопросы. Потом наступит очередь следующего члена команды и т. д., пока не пройдем по кругу». Всегда находятся желающие использовать свое время, чтобы прокомментировать высказывания других. В этом случае скажите: «Мы ценим ваше мнение. Но давайте вернемся к этому после того, как все получат возможность высказаться». Мы полностью поддерживаем практику предоставления равного времени, особенно с учетом нашего опыта работы с международными командами, где не всегда удается полностью приспособиться к индивидуальным стилям речи и манерам высказываться. Принцип равного времени заставляет всех идти на компромисс, что делает обсуждение более продуктивным. Проделайте самостоятельную работу до обсуждения Каждый алгоритм требует от членов команды самостоятельно и молча обдумать идею, прежде чем поделиться ею со всей группой. Это позволяет избежать многих типичных ошибок в принятии решений, например якорения, когда точка зрения во многом определяется первой порцией полученной Общие алгоритмы создания настоящих команд 21 информации. Самостоятельное обдумывание является ключевым моментом, неотъемлемой частью любого командного взаимодействия. Проделав самостоятельную работу, каждый член команды делится своими соображениями и размещает их на схеме, т. е. на большом листе бумаги, на доске или в совместно используемом документе. Обсудите и оцените соображения каждого члена команды, а потом примите решение После того как все поделятся соображениями, начинается коллективное обсуждение и принятие решений. Координатор определяет, по каким пунктам есть консенсус, а какие вопросы требуют обсуждения. Это позволяет всем увидеть компромиссы, прежде чем будет принято решение. Если вы хотите избежать чьего-либо доминирования на этом этапе, то попросите членов команды до начала коллективного обсуждения молча пометить звездочкой на доске или в совместно используемом документе свои первоначальные предпочтительные варианты. После обсуждения вернитесь к результатам молчаливого голосования. Это поможет членам команды понять, какие факторы повлияли на их мнение в процессе принятия решений. Позаботьтесь о документировании обсуждения, чтобы все могли видеть результаты общих размышлений и реагировать на них. Если алгоритм того требует, мы показываем образец визуализированного результата, который вы должны получить. Распланируйте действия К моменту завершения алгоритма команда должна достичь согласия в отношении необходимых действий, ответственных 22 Введение за них и сроков их исполнения. Имейте в виду, что не все члены команды получают то, чего им хотелось, после каждого алгоритма (а как известно, многие подсознательно ставят знак равенства между «быть услышанным» и «получить то, чего добиваешься»). Главное, чтобы каждый член команды смог поделиться своим видением проблемы и вместе с тем понять, почему одни решения были приняты, а другие отвергнуты. В противном случае впоследствии будет трудно требовать от людей поддержки команды. Итак, вы готовы? В этой книге мы представляем ДНК алгоритмов, и вы можете без особого труда исследовать, корректировать и адаптировать их. Каждый элемент — от визуализации результатов до предоставления одинакового времени — по-своему важен для алгоритма, который способствует налаживанию сотрудничества и взаимодействия. Чтобы вы не упустили чего-нибудь из виду, мы разместили по всей книге напоминания. Эти элементы напоминают членам команды об ответственности друг перед другом за свое поведение. Изменения происходят не сразу, и члены команды должны поддерживать друг друга на каждом этапе совместной работы. Помните, мы просили вас внимательно прочитать введение до конца? Ну вот, вы сделали это! Теперь можно переходить к той части книги, которая нужна вашей команде больше всего. И мы готовы помогать вам. ЧАСТЬ I С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ Сегодня понедельник, а на дворе прекрасное утро. На деревьях слегка колышутся красные и желтые листья, на небе ни облачка. Люди бегают трусцой по тропинкам небольшого парка, щурясь от солнца (по крайней мере так кажется из окна офиса). А вы торчите в конференц-зале с группой коллег, которых не знаете, и слушаете незнакомых вам начальников, которые объясняют, насколько важен новый проект для вашей компании. Что члены вашей команды думают об этом проекте? Вы листаете свой экземпляр программы запуска проекта, рассчитанной на три дня. Похоже, об этом ничего не узнать до конца среды. Вы переводите взгляд на окно и почти ощущаете солнечные лучи на лице и прохладный ветерок на коже. Ладно, хватит лирики. Может быть, в коробке с готовым ланчем окажется печенье, которое вы любите. Новые команды создаются не так (за исключением разве что печенья). В первые недели работы в новой команде нужно понять, зачем вы здесь и какой вклад можете внести. Вам необходимо договориться, какие проблемы будут решаться совместно. 24 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ Нужен план совместной работы, охватывающий все — от повседневного общения до действий в ситуациях, где что-то может пойти не так (или все должно быть хорошо). И, конечно, было бы полезно узнать немного больше о людях, с которыми приходится работать, и о том, как лучше всего поддерживать друг друга. При запуске проекта мы явно нуждаемся во всем этом. Тем не менее во многих командах такая информация отсутствует. Иногда членам команды требуются недели, чтобы полностью включиться в проект, и еще масса времени, чтобы устранить проблемы, которые можно было решить сразу. Это ужасно, поскольку модели коллективного поведения формируются в первые моменты совместной работы, и чем дольше они существуют, тем труднее изменять их по мере реализации проекта. И хотя организационные совещания предназначены для разговора о сотрудничестве в команде, они также позволяют задавать модели поведения. Это особенно важно при работе с кросс-функциональными и кросскультурными командами. В первой части этой книги мы представляем ряд алгоритмов, которые помогают точнее определить ожидания в отношении совместной работы и принять решения, обеспечивающие согласованность работы команды. Лучше всего использовать эти алгоритмы в первые две недели после начала проекта, но они могут оказаться полезными и позже, если команда вдруг начнет сбиваться с курса. Завершается эта часть описанием алгоритмов для планирования запуска проекта совместно с коллегами, с тем чтобы наиболее полно использовать время и опыт каждого члена команды. Вы найдете здесь много идей, которые команда может попробовать на практике. Тем не менее вряд ли в новом проекте нужно использования сразу все алгоритмы. Выберите те, которые, на ваш взгляд, наиболее полезны команде, и начинайте работу! Начните формировать команду с разговора о команде Сплошные неизвестные — так мы воспринимаем друг друга в первый момент. Мы, как водится, сидим за столом, пьем кто кофе, кто чай, но эти горячие напитки не могут унять нашу внутреннюю дрожь. Что это за люди? Как с ними работать? И как им нужно работать со мной? Если не ответить на эти вопросы сразу, мы начинаем строить домыслы о том, что лучше для нас и для других, и обычно попадаем пальцем в небо. Поэтому мы предлагаем перед началом проекта выполнить один из приведенных ниже алгоритмов. Воспользовавшись этими алгоритмами еще до официального начала проекта, члены команды смогут лучше узнать друг друга в человеческом плане, найти точки соприкосновения и начать вырабатывать правила совместной работы до того, как начнется производственная гонка. Поскольку эти алгоритмы выполняются в самом начале, нужно ясно объяснить всем, зачем тратить время на их реализацию. После их выполнения, но перед подготовкой к запуску проекта обязательно проведите дополнительное обсуждение. 25 26 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ АЛГОРИТМ «Что мы привносим в команду?» Правила — это общее понимание того, что является приемлемым, а что нет для команды в плане поведения. Общекомандные правила определяют, например, время прихода на работу и формы общения членов команды друг с другом. Правила составляют часть нашего повседневного взаимодействия с коллегами, а кроме того, они помогают формировать принципы выполнения работ. В самом начале проекта многие правила и соответствующие им принципы работы остаются подразумеваемыми. Они просто не проявляются, пока команда не начнет работать вместе. Важно как можно быстрее формализовать эти пока негласные правила и позволить людям выбрать те из них, которые будут использоваться в команде. Вы не всегда сможете контролировать культурные нормы и ценности, определяющие атмосферу на рабочем месте, но вы можете сделать так, чтобы члены команды договорились, как именно они хотят работать вместе. Этот алгоритм должен помочь команде сформировать общее представление об имеющихся навыках, интересах и увлечениях. Он также помогает определить области, в которых сотрудники хотели бы поддерживать друг друга в ходе реализации проекта. Но самой важной частью этого алгоритма является первое обсуждение общекомандных правил работы. Алгоритм представляет собой вольную адаптацию процесса обмена знаниями и навыками в рамках обучающей платформы Skill Share из руководства по организации коллективной деятельности Collective Action Toolkit от компании frog Design (в разработке которого мы оба принимали участие) и программы Team Leap (созданной Таней Хакбаз) от frog Design. Мы рекомендуем использовать этот алгоритм в командах, которые будут работать вместе не более трех месяцев. Начните формировать команду с разговора о команде 27 Если вам предстоит работать вместе дольше, то, возможно, потребностям вашей команды в большей мере будет соответствовать другой алгоритм — «Что мы ценим как команда?». 1. Вопросы, предлагаемые команде Попросите членов команды самостоятельно ответить на приведенные ниже вопросы. Вопросы можно предложить в начале выполнения алгоритма или заранее перед совещанием, чтобы было время подумать. НАЗВАНИЕ КОМАНДЫ ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ НАШИ ИНТЕРЕСЫ НАШИ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ ЧЕМУ НАМ НУЖНО НАУЧИТЬСЯ НАШИ ОБЩЕКОМАНДНЫЕ ПРАВИЛА КОГДА МЫ РАБОТАЕМ ГДЕ МЫ РАБОТАЕМ КАК МЫ РАБОТАЕМ Рис. 2. «Что мы привносим в команду?» (образец) ЧТО МЫ ЕЩЕ УЗНАЕМ 28 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ Как вас зовут и какова ваша роль? Расскажите, как вы хотите, чтобы вас называли другие члены команды, а также о том, как вы представляете себе свою роль и название своей должности (если раньше мы не работали вместе). Каковы ваши личные интересы и увлечения? Поделитесь тем, что вы можете сообщить о себе команде. В некоторых организациях разговоры о личной жизни не поощряются. Команды используют этот вопрос либо для выработки новых моделей поведения в отношении таких разговоров, либо для сохранения существующих моделей, касаясь лишь продуктов или программ компании. Команда может сама решить, какого подхода придерживаться. Какие навыки вы привносите в команду? Опишите, что вы умеете и используете в работе, а также то, чем хотели бы поделиться, даже если не всегда используете это в работе. Именно здесь могут выявляться индивидуальные способности. У многих профессиональная эффективность определяется опытом и знаниями, полученными «не на работе». У нас редко есть возможность активно использовать эти знания. Не упускайте шанс сделать это сейчас. Когда вы предпочитаете работать самостоятельно? Какая-то часть работы по проекту выполняется индивидуально, а остальное делается сообща. Какие рабочие задания или ситуации вы предпочитаете прорабатывать самостоятельно? Когда вы предпочитаете работать вместе с другими членами команды? Будьте честны перед собой и другими. Один из возможных вариантов ответа на этот вопрос — просто привести одиндва примера ситуаций, когда вы работали в других командах. Начните формировать команду с разговора о команде 29 Чему вы хотите научиться, работая в этой команде? Нам предстоит совместная работа, это также шанс научиться чему-нибудь друг у друга. Это может быть личная или профессиональная цель, но учиться у коллег можно и просто из любопытства. Если вы захотите добавить в этот список другие вопросы, обратите внимание на те, что касаются личного опыта и знаний ваших товарищей по команде в отношении проекта. Например, если цель проекта состоит в оказании помощи в управлении личными финансами, можно спросить что-нибудь вроде «Какой совет друзей в отношении денег вы считаете лучшим?». 2. Ознакомьте с ответами всю команду Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Попросите, чтобы каждый прочитал написанное им вслух. По мере того, как участники делятся информацией о себе, записывайте их интересы и увлечения в первой колонке, навыки — во второй, а то, чему они хотят научиться, — в третьей. Не указывайте имен. Если окажется, что у нескольких сотрудников одинаковые навыки или интересы, отметьте соответствующую информацию звездочками. После того, как все выскажутся, расскажите команде, что вы узнали о навыках и интересах, отмечая уникальные навыки и интересы отдельных членов команды, а также пересечения навыков или интересов. Можно также определить, каких навыков, необходимых для реализации проекта, не хватает, и учесть это при планировании проекта. 3. Сформулируйте свои предпочтения в отношении совместной работы Теперь, когда все имеют представление о навыках и интересах других членов команды, попросите членов команды составить 30 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ список правил, которые, на их взгляд, должны действовать в команде. Эти правила можно разбить на следующие категории: Когда вы хотите работать? Где вы хотите работать? Как вы хотите работать? Чему вы хотите научиться в процессе работы? Члены команды должны записать свое мнение о каждом из этих правил на отдельном стикере. В качестве отправной точки можно использовать свои ответы на первый набор вопросов, особенно если много времени ушло на обсуждение того, когда лучше работать совместно, а когда индивидуально. Важно напомнить всем, что это пожелания, идеальные сценарии, а не варианты типа «хочу сказать, что я нацелен именно на это» или «с этим я согласен мириться». Реалистичность индивидуальных запросов в разных культурах различна, но если вы не объясните членам команды, чего именно хотите, то заведомо не сможете договориться об этом. 4. Обнародуйте индивидуальные предпочтения Попросите каждого сотрудника сформулировать собственные, индивидуальные правила. Когда все сделают это, разместите полученные предложения на пояснительной схеме (по категориям). 5. Сформулируйте правила работы команды Теперь, когда все члены команды имеют представление о предпочтениях коллег в отношении организации работы, Начните формировать команду с разговора о команде Вопросы, которые помогают командам выработать правила При выполнении этого алгоритма обычно просят привести примеры типичных правил. Перечисленные ниже вопросы могут помочь вашей команде сформулировать правила. Когда вы хотите работать? Сколько времени вы хотите работать ежедневно? В какие именно дни? В какое время вы хотите делать перерывы, в частности перерыв на обед? Какое время, по-вашему, лучше всего подходит для совместной работы команды? Как вы собираетесь информировать коллег о своей доступности или, наоборот, о потребности отстраниться? Где вы хотите работать? Где вы предпочитаете работать: в офисе, дистанционно или хотели бы совмещать то и другое? Какой должна быть рабочая обстановка в команде? Как вы хотите работать? Сколько времени вам требуется на ежедневную индивидуальную работу? Сколько времени должна занимать совместная работа? Как лучше всего информировать об этом коллег? Как вы хотели бы сообщать о возникающих проблемах? Как, на ваш взгляд, следует отмечать успехи команды? Как, на ваш взгляд, следует поступать при обнаружении ошибок, допущенных командой, и планировать их устранение? Чему вы хотите научиться в процессе работы? Какие навыки и знания вы хотели бы получить в ходе данного проекта? Каких личных целей вы хотели бы достичь в ходе данного проекта? 31 32 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ Формулируйте правила максимально точно Вот несколько примеров, показывающих разницу между индивидуальными рабочими правилами и идеальным уровнем конкретизации для общекомандных рабочих правил. То, что меняется при переходе от утверждений «Я» слева к утверждениям «Команда» справа, видят все члены команды. Это позволяет каждому понимать, как личные предпочтения учитываются в коллективных решениях, принимаемых от имени команды. Когда я хочу работать Когда хочет работать команда Питер: я буду работать в офисе с : до :, а ланч у меня будет с : до :. После работы я не отвечаю на электронные письма. Члены команды работают по собственному графику с : до :. Джо: Я встаю рано и люблю поработать час или два еще до прихода в офис. В это время я делаю большую часть работы. Фредерик: Вечера я провожу с семьей. Если мне нужно ответить на электронные письма после работы, я делаю это после того, как дети лягут спать. Лесли: Мне нравится работать с : до :, причем наибольшая продуктивность у меня в конце дня. Совместная работа — с : до : и с : до :, и это должно быть зафиксировано в рабочих календарях. Ланч с : до :, поэтому в это время не проводятся никакие встречи, разве что для коллективной трапезы. Отвечать на электронные письма, отправленные в промежутке с : до :, мы будем только в обычное рабочее время. нужно трансформировать эти предпочтения в общие правила. Прочтите предложения по организации работы по категориям. Теперь уже сообща решите, какие индивидуальные Начните формировать команду с разговора о команде 33 предпочтения должны стать общими правилами. Определите зоны совпадения предпочтений и зоны конфликтов, где могут потребоваться компромиссные решения. Мы рекомендуем следующее: ограничьтесь шестью-восемью общекомандными правилами и сформулируйте их максимально точно. Чем точнее правила, тем легче обмениваться информацией в рамках обратной связи и распределять ответственность (см. примеры во врезке). В завершение этого алгоритма кратко перечислите членам команды принятые решения. Очень полезно представить краткую сводку в такой же наглядной форме, что и результат этого алгоритма. Это позволит членам команды понимать, что именно обсуждалось и о каких общих правилах договорились. Процедура «Однократное выполнение алгоритма, но многократное использование информации» Используйте информацию по предпочтениям членов команды, когда в команду приходят новые люди, а также в новых проектах. Убедитесь, что каждый просматривает свои ответы и обновляет их. Предпочтения и приоритеты сотрудников могут изменяться под влиянием жизненных обстоятельств, в частности вследствие профессионального роста. Процедура «Пересмотр правил после запуска проекта» Чтобы узнать, способна ли команда придерживаться общих правил, которые она установила, требуется неделя или две. Используйте алгоритм «Что мы должны изменить?», описанный в части III «Финишный рывок», для пересмотра правил в зависимости от фактической ситуации. 34 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ АЛГОРИТМ «Что мы ценим как команда?» Чтобы с самого начала уменьшить рассогласование интересов в команде, постарайтесь свести к минимуму расхождения между декларируемыми ценностями и их реальным соблюдением в повседневной практике. Слово — мощный инструмент, причем настолько, что большинство проблем, с которыми мы сталкиваемся, объясняются несовершенством нашего словаря. Обычно мы предполагаем, что, используя одни и те же слова, люди вкладывают в них один и тот же смысл. Возьмем, к примеру, выражения «готовность прийти на помощь». Какой смысл имеют эти слова в условиях совместной работы вашей команды? Что понимают под ними ваши коллеги? Вы когда-нибудь говорили об этом всерьез со своей командой? Люди демонстрируют свои ценности поведением, т. е. поступками. Но когда люди объединяются в команды, то при описании желаемого стиля работы они обычно прибегают к абстрактным или обтекаемым словам, оставляя всю конкретику на потом. Обычно членам команды нетрудно договориться о том, какие именно ценности для них важны: креативность, новаторство, сотрудничество. В большинстве случаев члены команды за час или два вырабатывают общую платформу и формулируют основные рабочие определения, чтобы объяснить, какие ценности имеют наибольшее значение и почему. Но часто после этого членам команды трудно конкретизировать согласованные общие положения применительно к значимым моделям поведения, которые они должны демонстрировать в соответствии с декларируемыми ценностями. Многие команды заявляют, что они ценят прозрачность или обязуются вести себя этично и уважительно, но, когда дела идут плохо, они начинают использовать эти слова в качестве Начните формировать команду с разговора о команде 35 Но разве не следует использовать корпоративные ценности в команде? Обычно организация принимает заявление о ценностях и использует его при описании своей деятельности. Хотя такое заявление важно для организации в целом, в нем обычно не определяются конкретные модели поведения, которые коллеги хотели бы видеть в своей команде. Поэтому следует представить корпоративные ценности в общедоступной и наглядной форме, чтобы все могли видеть, в какой мере поведение команды соответствует им или расширяет их содержание. оружия. Они не позволяют членам команды обращаться к базовым моделям поведения. Сложно помочь друг другу в профессиональном плане, если трудные разговоры начинаются со слов «эта команда недостаточно креативна» или «вы меня не уважаете». Этот алгоритм может помочь команде определить и скоординировать свои модели поведения. Такие модели поведения определяют правила вашей работы как команды. Мы рекомендуем это упражнение для команд, которым предстоит работать вместе в течение длительного времени — от трех месяцев до нескольких лет. Мы также рекомендуем периодически возвращаться к этому алгоритму. Сами ценности эволюционируют медленно, но способы их выражения могут изменяться быстро. Чтобы подготовиться к этому, вам понадобится стопка карточек или стикеров, а также доска или большой лист бумаги. Хотя при выполнении этого алгоритма лучше делать записи на физическом носителе (на стикерах или бумаге), виртуальная команда для получения тех же результатов может использовать общий документ. 36 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ 1. Определите общие рабочие ценности для вашей команды Раздайте членам команды стикеры или карточки. Попросите каждого записать три слова, описывающие их предпочтения относительно совместной работы с другими членами команды. Вот некоторые из слов, которые мы чаще всего видим на таких стикерах или карточках: приспособляемость коммуникабельность креативность способность к сотрудничеству пытливость дисциплинированность целеустремленность активность этичность дружелюбие позитивность отзывчивость изобретательность увлеченность профессионализм надежность уважительность готовность помочь откровенность стратегическое мышление Если члены команды просят дать формальные определения слов и выражений, сообщите им, что цель данного упражнения как раз и состоит в том, чтобы определить смысл слов и выражений самостоятельно, а не с помощью других членов команды. Наши собственные определения терминов, основанные на личном и профессиональном опыте, прямо связаны с тем, как мы признаем и реализуем эти ценности на практике. Начните формировать команду с разговора о команде 37 2. Поделитесь своими определениями ценностей Попросите членов команды поделиться своими определениями ценностей и объяснить, почему они выбрали именно их. 3. Выберите три ценности в качестве общих для команды Каждый член команды голосует за три слова/словосочетания, представляющие самые важные для него ценности. В итоге команда должна выбрать три слова/словосочетания. Чтобы облегчить процесс, обратите внимание на компромиссы, на которые членам команды приходится идти при сужении общего набора ценностей до трех определений. Мы не всегда одинаково понимаем смысл этих терминов. Поговорите с командой об этом. 4. Опишите, какие модели поведения вы хотите видеть у других членов команды Попросите членов команды потратить не менее минут на описание конкретных моделей поведения, которые они хотели бы видеть у других членов команды с учетом выбранных трех ценностей. В качестве подсказки можно использовать следующие вопросы: Если мы говорим, что ценим указать ценность , то какие модели поведения подтверждают это? Этот вопрос помогает обдумать все модели поведения, практикуемые в команде, а также определить, какие более позитивные модели поведения хотелось бы и далее практиковать в команде. Если мы хотим быть более указать ценность , то какие модели поведения следует привнести в работу? Это новые модели поведения, которые люди хотят внедрить в команде. Ранее такие модели поведения не использова- 38 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ лись, поэтому для их внедрения могут потребоваться силы и время. Модели поведения должны представлять собой реальные действия, на которые команда может ориентироваться при общении, сотрудничестве и выполнении работы. Каждая модель поведения должна ассоциироваться со словом/ словосочетанием, обозначающим ценность. Как и в случае общего правила в предыдущем алгоритме, модели поведения должны быть сформулированы достаточно четко, чтобы члены команды могли определить, присутствуют они или нет. Например, формулировка «я хочу, чтобы мы регулярно обменивались замечаниями и предложениями по работе» недостаточно конкретна, потому как для одного члена команды «регулярно» может означать каждые два дня, а для другого — раз в месяц. Попробуйте сформулировать правило так: «Мы будем встречаться по четвергам в течение часа, чтобы обмениваться информацией о выполняемой работе, и каждый член команды получит пять минут для представления конкретных замечаний и предложений по улучшению рабочего процесса». ЦЕННОСТЬ 1: ЦЕННОСТЬ 2: ЦЕННОСТЬ 3: МОДЕЛИ ЕЖЕДНЕВНОГО ПОВЕДЕНИЯ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ НА ПРОТЯЖЕНИИ НЕДЕЛИ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ НА ПРОТЯЖЕНИИ МЕСЯЦА Рис. 3. «Что мы ценим как команда?» (образец) На первых порах такая конкретика может показаться чересчур директивной и ограничивающей. Но не отступайте. Начните формировать команду с разговора о команде 39 Рассматривайте эти модели поведения как своего рода строительные нормы и правила. Построенное здание может иметь массу разных характеристик и функций, но несущие конструкции должны соответствовать четко определенным требованиям, чтобы обеспечивать совместное функционирование всех систем здания и безопасность его обитателей. 5. Решите, какие модели поведения будет практиковать ваша команда Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все члены команды могли ее видеть. Пусть они по очереди опишут выбранные модели поведения. Размещайте их на схеме под соответствующими словами/словосочетаниями, обозначающими ценности. Затем, уже коллективно, выделите приоритетные модели поведения, которые все хотели бы практиковать в дальнейшем ежедневно, на протяжении недели и месяца. Для реализации таких изменений команде может потребоваться несколько месяцев, поэтому смотрите на вещи реально и не переусердствуйте. Учтите, что большинству команд проще сохранить существующих модели поведения, чем вырабатывать новые. Когда закончите, разместите результаты этого алгоритма так, чтобы все могли видеть их на протяжении проекта, особенно если команда хочет изменить свои модели поведения. Процедура «Проверка общекомандных ценностей и моделей поведения» Команда должна регулярно обсуждать, как идет процесс внедрения желательных моделей поведения. Один из возможных подходов — использовать алгоритм «Что мы должны изменить?», описанный в части III. Можно также организовать 40 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ Определение культуры микрокоммуникаций в команде Эмодзи, мемы и гифки — сокращения, символы и анимированные изображения стали частью наших повседневных диалогов на рабочих местах. Мы используем этот своеобразный жаргон в самых разных целях — от обозначения срочности запроса до формирования культуры и образа команды, нередко с толикой сарказма или юмора. Хотя в целом мы адаптировались к этим новым составляющим диалогов, нам все-таки еще приходится задумываться над культурными нюансами того, что они несут. Эти инструменты общения, цифровые или иные, могут приводить к появлению неоднозначных моделей поведения в команде. Мы призываем команды создавать алгоритмы микрокоммуникации, позволяющие сформировать повседневный рабочий жаргон с добавлением подходящих невербальных сигналов. Делать это можно быстро и с удовольствием. Попросите членов команды написать список всех сокращений или жаргонных терминов, использованных ими в прошлом месяце, а также любимых смайликов и анимированных GIF-изображений. Попросите членов команды поделиться тем, что значится в этих списках, а затем создайте памятку, которой могут пользоваться новички. Обновляйте список по мере необходимости. обратную связь для поощрения утвержденных норм поведения и внесения коррективов, если модели поведения оказываются не такими, какие были одобрены всеми членами группы. АЛГОРИТМ «Какие привычки нужны нам как команде?» Привычки — это модели поведения людей, которые многократно повторяются в ответ на возникающие ситуации. Мы Начните формировать команду с разговора о команде 41 вырабатываем и сохраняем привычки потому, что они дают предсказуемые выгоды и положительные результаты. Важно, однако, помнить, что эти результаты необязательно выгодны в долгосрочной перспективе. Многим довольно трудно оценить долгосрочное воздействие привычек на рабочий процесс. Зачастую мы даже не подозреваем о существовании таких привычек, поэтому их трудно изменить. Ваши действия в течение первых недель работы с новой командой задают модели поведения для всех, и эти модели становятся основой командных алгоритмов. Однако индивидуальные привычки могут порождать серьезные конфликты, когда мы начинаем работать вместе. Они видны другим членам команды и влияют на их поведение. Привычки могут быть связаны с нашими ценностями, но это случается не всегда. Одни привычки являются результатом многолетнего опыта, а другие могут выглядеть как индивидуальные особенности. Если не соблюдать осторожность, то некоторые привычки могут превращаться в общепринятые нормы поведения, которые считаются «приемлемыми», даже когда они невыгодны для команды в долгосрочной перспективе. Короче говоря, личные привычки влияют на поведение команды во время реализации алгоритмов. Иногда привычка одного человека влияет на всю совокупность алгоритмов и процедур в компании, что может обернуться как триумфом, так и катастрофой. Члены команды могут лучше вас знать, какие привычки влияют на коллективную работу. Этот алгоритм поможет определить привычки, которые члены команды хотели бы принять или выработать. Данный алгоритм можно реализовать после алгоритма «Что мы привносим в команду?» или в качестве альтернативы алгоритму «Что мы ценим как команда?» в случае краткосрочных проектов. 42 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ Самооценка: какие привычки помогают командам? Если вы хотите больше узнать о своих привычках, то, прежде чем приступать к этому алгоритму, попробуйте выполнить упражнение, описанное ниже. Вспомните о своей работе в прошлом, когда та или иная привычка помогала команде. Ответьте на следующие вопросы: 1 Что это была за привычка и как она, по вашему мнению, влияла на работу команды? 2 Выработали ли вы эту привычку во время работы с командой? Почему выработали или почему не выработали? 3 Обсуждала ли команда предназначение этой привычки? Почему обсуждала или почему не обсуждала? Теперь ответьте на эти же вопросы, но уже применительно к той или иной привычке, которую команда сочла нецелесообразной. Проделав это, попробуйте выполнить упражнение вместе с коллегами, которые должны оценить одну из ваших привычек и то, как она могла повлиять на их собственное поведение. 1. Составьте список индивидуальных привычек Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все видели ее. Попросите участников записать на стикерах собственные привычки, которые, по их мнению, помогают успешно работать в команде. Они также могут записать модели поведения или привычки коллег, которые должны практиковаться и далее, а также желательные привычки, которые следует выработать в команде. Эти привычки представляют собой личные модели поведения в офисе. Их следует отличать от общекомандных моделей поведения, соответствующих выбранным ценностям (см. описание предыдущего алгоритма). Но как и в случае общекомандных моделей поведения, чем точнее описание привычек, тем лучше. Вот несколько примеров. Начните формировать команду с разговора о команде ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ПРИВЫЧКИ 43 КОМАНДНЫЕ ПРИВЫЧКИ ЕЖЕДНЕВНО РАЗ В НЕДЕЛЮ РАЗ В МЕСЯЦ Рис. 4. «Какие привычки нужны нам как команде?» (образец) Обозначение сроков окончания работ в календаре двумя цветами: черным окончательный срок и зеленым более раннюю дату, чтобы не пропустить окончание. Ответ на электронные письма в течение часов, хотя бы с тем, чтобы сказать, когда ожидать исчерпывающего ответа. Отказ от изменения сроков по просьбе заинтересованных лиц, пока не будет получено согласие всех членов команды. 2. Проинформируйте команду о своих привычках Попросите каждого члена команды поделиться своими записями. Разместите эту информацию в левом столбце схемы. 3. Решите, какие привычки вы хотите закрепить Посмотрите, есть ли такие привычки или модели поведения, которые предложены сразу несколькими членами команды. Обсудите их все вместе и определите, какие команда хотела бы 44 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ использовать. Поместите их в правую колонку. Затем, тоже всей командой, определите, что может дать наибольший эффект (с учетом частоты проявления, т. е. ежедневно, раз в неделю, раз в месяц). Чтобы завершить алгоритм, вернитесь к тому, что команда поместила во второй колонке. Чтобы убедиться в пригодности этих общекомандных привычек и моделей поведения для использования, спросите членов команды по каждой позиции: «Сможем ли мы эффективно использовать эту привычку на практике, если?..» Зафиксируйте результаты выполнения этого алгоритма в форме, к которой члены команды могли бы обращаться на протяжении всего проекта. Процедура «Проверка общекомандных привычек» Запланируйте проверки для обсуждения ситуации с общекомандными привычками. Принятая привычка может стать значимой формой поведения, отражающей одну из общекомандных ценностей. Оцените ее эффективность с помощью алгоритма «Что мы ценим как команда?». Сосредоточьтесь на тех привычках и моделях поведения, которые команда считает эффективными, и обсудите, почему это так. Попросите членов команды аналогичным образом оценить другие привычки, которые они пытаются внедрить. Если команда не может сразу осуществить все необходимые изменения, обсудите другие подходы к решению возникших проблем. Помочь при этом может алгоритм «Что мы должны изменить?». Подготовка команды к следующим этапам У нас не всегда есть возможность обсудить с коллегами ценности, модели поведения и привычки. Между тем Начните формировать команду с разговора о команде 45 такие обсуждения важны, поскольку они позволяют членам команды лучше узнать друг друга. Конечно, это не панацея, а серьезное подспорье. Используйте алгоритмы как инструменты, позволяющие обеспечивать продуктивность дискуссий и соответствие их потребностям команды. Если вы начнете заниматься внутренней организацией команды, то ей будет проще концентрировать внимание на внешних факторах, таких как товары и услуги, которые они создают, и целевые потребители. Рассмотрим несколько алгоритмов для определения этих факторов. Какую проблему мы пытаемся решить? Представьте, что вы снова сидите на том самом организационном совещании и жуете то самое вкусное печенье. Но теперь уже идет второй день, когда перед командой стоит один из руководителей высшего звена и излагает фактическую цель проекта примерно в таком духе: «Нам нужен новый сайт. Нам нужно улучшить информирование о наших услугах по доставке хлеба. Вот список функций, которые нам, исходя из результатов конкурентного анализа, необходимо добавить. Так что до праздника наша жизнь будет весьма насыщенной». «Мы собрались здесь, чтобы выбрать и внедрить новую систему биллинга для нашего финансового отдела. Она должна быть готова к третьему кварталу, прежде чем мы подготовим большинство счетов». «Генеральный директор отправился в оздоровительный центр, и теперь он хочет, чтобы мы разработали программу здорового питания для всех сотрудников». 46 Какую проблему мы пытаемся решить? 47 Команда получает неявное послание: «Это очень важная работа. Всем ясно, для чего мы собрались. Цель поставлена. Давайте поторапливаться». Однако в подобных ситуациях мы редко задаем важный вопрос: почему на самом деле этот проект реализуется? И еще вопрос, непосредственно связанный с предыдущим: какую проблему мы пытаемся решить? Организации инициируют проекты не для достижения целей, а для решения проблем. Обратите внимание на цель первого проекта. Генеральный директор, по сути, определил три критических бизнес-проблемы, которые, если их не решить в следующем квартале, могут погубить компанию. Сайт как инструмент обладает определенным потенциалом для удовлетворения подобных потребностей, но является ли он решением? Сосредоточена ли команда на этих проблемах и помогает ли сайт решить их? Ведь именно так должно быть. Теперь давайте рассмотрим вторую цель проекта. Биллинговую систему компании необходимо как можно скорее обновить, поскольку база данных, на которую она опирается, постоянно дает сбои и выставляемые клиентам счета полны ошибок. Поможет ли данный проект решить эту проблему? Сможет ли новая биллинговая система полностью устранить ее? Или через год вам придется собираться снова, чтобы исправить ситуацию? Мы называем такое организационное поведение поиском решения (solutioning). Все отдается на усмотрение команды. Вот что нужно сделать, а как именно — сами разбирайтесь. С виду это вроде самостоятельность, но на самом деле — просто выполнение приказа. Причем изначально неясно, позволит ли предлагаемое решение устранить основную проблему. Исходное формулирование проекта может обеспечить его успех или провал, и не только для вашей команды, но и для всех, кого вы пытаетесь привлечь к работе в своей организации. Прежде чем говорить о целях проекта с командой, нужно 48 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ понять, какие проблемы требуют устранения. Команды более ответственно подходят к работе, когда могут точно определить проблемы, которые нужно решить. В идеале вы должны воспринимать эти проблемы как «свои» в той же мере, что и решения, которые ваши команды будут придумывать, тестировать и реализовывать. Приведенные ниже алгоритмы позволят вам научиться формулировать проблемы вместе с командами перед началом проектов. Вы также научитесь собирать информацию об известных и неизвестных факторах, которые могут влиять на проект. АЛГОРИТМ «Какую проблему мы пытаемся решить?» Проблемы — это обобщенные образы, создаваемые людьми. Чтобы у команды возникла мотивация к действиям, необходимо понять проблему и четко, пословно, сформулировать ее. В самом начале проекта нет оснований полагать, что все участники понимают проблему, которую вы пытаетесь решить. Чтобы составить из отдельных элементов полное представление о проблеме и определить диапазон вариантов ее решения, нужно использовать видение и опыт каждого, даже если вы уже провели широкомасштабные исследования и выполнили работу, требующую беготни. Без четкого видения перспективы у каждого члена работа команды осложнится. Если вы не можете ясно представить другим проблему и подкрепить ее необходимой информацией, вряд ли кто захочет помогать вам в ее решении. Этот алгоритм показывает общекомандный подход к постановке проблем. Он позволяет каждому внести вклад и правильно определить, кого вы обслуживаете и кто Какую проблему мы пытаемся решить? 49 выигрывает от результатов коллективной работы. Важно понимать, что проблемы бизнеса и проблемы клиентов это не одно и то же и предлагаемый подход к постановке проблем помогает командам различать то и другое, ничего не упуская из виду. В большинстве случаев команды формируются для решения проблем бизнеса, а эти проблемы зачастую доходят до команды уже в «обертке» готового решения, предполагающего, например, создание нового сайта или обновленной биллинговой системы. Приведенные ниже рекомендации помогают командам препарировать готовое решение, определить, откуда оно взялось и кто от него реально выигрывает. Это позволяет командам принимать более обоснованные решения относительно того, что нужно делать и почему. Шаблоны для постановки проблем достаточно часто используются в бизнес-сообществе. Ниже представлена наша версия, отчасти опирающаяся на книгу Майкла Шраге «Гипотеза новатора» (The Innovator’s Hypothesis): Кого мы обслуживаем? Кто выигрывает? У этой (группы людей) есть (конкретная проблема), которая усугубляется в (данной ситуации). В результате (желаемый результат) не достигается. В этом проекте (наша команда) создает (результат проекта), от которого выигрывают (группы людей), изменяя (показатель успеха). Рассмотрим каждый из этих элементов более подробно. Кого мы обслуживаем? Группа людей. Люди, которых мы обслуживаем, создавая для них нечто полезное в ходе реализации данного проекта. Чем точнее вы определите эту группу, тем лучше. Для одной команды она может быть внешним 50 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ потребителем, в то время как другая команда может разрабатывать решение для внутреннего клиента, которое не предназначено для представления его общественности. Каждая команда обслуживает свою группу потребителей. Конкретная проблема. Проблема, которую определенная группа людей пытается решить. Данная ситуация. Определяется местом и временем возникновения конкретной проблемы. Желаемый результат. То, чего хочет группа людей и чего она пока не получает. Именно на этом должна сосредоточиться команда. Она должна точно определить, как именно будет достигаться этот результат. Кто выигрывает? Наша команда. Люди, которые работают над проектом. Результат проекта. То, что позволяет команде считать проект успешным (с точки зрения результативности). Группы людей. Конкретные группы людей, которые выигрывают от реализации проекта. Это могут быть сотрудники вашей организации, потребители или клиенты, которых вы обслуживаете, или и те, и другие. Показатель успеха. С его помощью команда определяет, достигнут успех или нет. При отсутствии какого-либо измеримого показателя вы вряд ли сможете доказать своей организации, что выполнили поставленную задачу. Какую проблему мы пытаемся решить? 51 Вот пример полной постановки задачи. Кого мы обслуживаем? Кто выигрывает? Родители детей в сельской местности, которые приносят ланч в школу и не могут найти в местных продуктовых магазинах органический пшеничный хлеб. В результате реализации проекта данная команда и вице-президент по маркетингу должны увеличить продажи наших органических пшеничных хлебных продуктов в сельских общинах, что принесет пользу нашей организации и службам доставки продуктов, увеличив уровень продаж на %. Проблема усугубляется, если хлеб используется и во время ланча, и за обедом/ужином. Поэтому родители считают, что дети едят не очень здоровую пищу. 1. Выясните мнения членов команды о том, кого вы обслуживаете Поместите первую схему этого алгоритма в таком месте, где ее смогут видеть все. Попросите членов команды перечислить элементы, которые, по их мнению, должны стать частью первой половины постановки проблемы. Попросите записать соображения на стикерах, чтобы их было легко размещать на схеме и перемещать. 2. Поделитесь своими соображениями Попросите членов команды поделиться тем, что они считают нужным занести в каждую колонку. Разместите их стикеры в соответствующих колонках. Каждый может назвать несколько элементов. 52 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ КОГО МЫ ОБСЛУЖИВАЕМ? ГРУППА ЛЮДЕЙ КОНКРЕТНАЯ ПРОБЛЕМА ДАННАЯ СИТУАЦИЯ ЖЕЛАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ Рис. 5. «Какую проблему мы пытаемся решить?» (образец для первой половины постановки проблемы) 3. Решите, что необходимо включить в постановку проблемы Всей командой проанализируйте информацию и обсудите, что необходимо включить в первую половину постановки проблемы. Начните с первой колонки, т. е. с определения конкретной группы людей, которая будет обслуживаться. При переходе от первой колонки ко второй привлеките всех членов команды к разработке первого, чернового варианта постановки проблемы. Когда команда решит, какие элементы необходимо включить в постановку проблемы, запишите их, прежде чем продолжить работу. 4. Повторите этот процесс для второй половины постановки проблемы Когда команда закончит эту работу, постройте вторую схему для алгоритма. Как и в первом случае, попросите членов команды индивидуально подумать над тем, кто выигрывает от вашего проекта, и записать соображения. Затем огласите Какую проблему мы пытаемся решить? 53 КТО ВЫИГРЫВАЕТ? НАША КОМАНДА РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА ГРУППЫ ЛЮДЕЙ ПОКАЗАТЕЛЬ УСПЕХА Рис. 6. «Какую проблему мы пытаемся решить?» (образец для второй половины постановки проблемы) эти соображения, разместите соответствующие стикеры и завершите постановку проблемы. Формулировки могут существенно повлиять на то, как команда определит суть проекта, поэтому прочитайте каждую половину постановки проблемы несколько раз, чтобы убедиться, что она приемлема, точна и логична. Не удивляйтесь, если после второй половины постановки проблемы придется внести коррективы в первую половину. Процедура «Пересмотр постановки проблемы» Ваше определение проблемы и того, что команде нужно сделать, — это всего лишь первоначальная гипотеза. Далее мы покажем, что по мере реализации любого проекта понимание проблем, подлежащих решению, изменяется. Например, вы можете получить новую информацию, доказывающую ошибочность некоторых элементов первоначальной постановки проблемы. В случае появления такой информации поделитесь ею с командой и выделите несколько минут, чтобы 54 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ команда повторно проанализировала постановку проблемы. Коллективно решите, что необходимо изменить, и обсудите, как это повлияет на реализацию проекта. Процедура «Использование постановки проблем при тестировании решений» Всякий раз, когда команда генерирует идеи или тестирует их в рамках проектов, обращайтесь к постановке проблемы и используйте информацию, полученную в ходе экспериментов. АЛГОРИТМ «Что мы знаем? Что нам нужно узнать?» Бывают проблемы, которые легко объяснить и устранить. Например, если команда — это сотрудники мастерской по ремонту компьютеров, то проблемы клиентов, которые вам приходится решать, обычно ясны и имеются четкие процедуры их диагностики и устранения. Но чаще всего командам приходится решать не столь очевидные, сложные и просто непонятные проблемы. Может случиться так, что в начале реализации проекта члены команды не обладают знаниями, позволяющими четко формулировать соображения, не говоря уже о четкой постановке проблемы, позволяющей правильно распределить усилия. А если ваша команда занимается инновационной или изобретательской деятельностью, то весь проект может быть посвящен выявлению проблем, которые необходимо решить. В таких случаях у команды обычно нет очевидных представлений о потребностях клиентов или о пригодности той или иной технологии. Если какая-либо из этих гипотетических ситуаций имеет отношение к вам и вашей команде, попробуйте для начала Какую проблему мы пытаемся решить? 55 использовать данный алгоритм. Он помогает командам правильно ставить вопросы в начале проекта, предлагать более точные гипотезы для принятия решений в ходе реализации проекта и моделировать желательное поведение членов команды на протяжении всего проекта. Мы также используем этот алгоритм, когда приходится вносить изменения в первоначальную постановку проблемы. В частности, для инновационных команд вопросы, возникающие по ходу выполнения этого алгоритма, становятся движущими факторами при запуске проекта. Это упражнение взято из описания процесса, представленного в докладе «Презентация презентации» (Presentation Presentation) Майка Круженицки на интерактивной дизайнконференции HOW в Сан-Франциско, Калифорния, в г. 1. Опишите то, что вы уже знаете, и то, что вам нужно узнать Запишите два приведенных ниже вопроса так, чтобы их могли видеть все члены команды. Попросите индивидуально ответить на них. Если проект сложный, попросите команду подготовить ответы заранее. Подчеркните, что есть множество причин, по которым вы можете чего-то не знать, но лишь немногие из них плохо отражаются на команде. Что мы знаем о проблеме? Это информация или данные, на которые команда будет ссылаться на протяжении всего проекта. Что нам нужно узнать о проблеме? Это пробелы в информации или данных о проблемах, которые вы пытаетесь решить. Если команда привыкла обсуждать данные с точки зрения надежности, используйте соответствующую терминологию, особенно когда известно, что 56 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ ЧТО МЫ УЖЕ ЗНАЕМ? ЧТО НАМ НУЖНО УЗНАТЬ? ? ? ? ? ? ? ? ? Рис. 7. «Что мы уже знаем? Что нам нужно узнать?» (образец) данные неконфиденциальны, устаревшие или ненадежные. Например: «Какая информация по этой проблеме высоконадежна?» 2. Поделитесь своими взглядами Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Присвойте двум колонкам заголовки «Что мы уже знаем?» и «Что нам нужно узнать?». Попросите членов команды поделиться ответами и поместите их в соответствующие колонки. 3. Идентификация предположений Начните с левой колонки. По каждому пункту спрашивайте команду: «Как убедиться в том, что это правда?» Если команда признает, что данный элемент в списке достоверен, то на него можно опираться в ходе реализации проекта. Если команда не уверена в достоверности, переместите элемент в правую колонку. Какую проблему мы пытаемся решить? 57 4. Формулирование вопросов, на которые команда должна ответить Представьте каждый элемент в правой колонке в виде вопроса. Спросите членов команды, на какие из вопросов нужно ответить в первую очередь. Потом сообща решите, кто будет заниматься поиском ответов для всей команды. Поместите результат выполнения этого алгоритма в таком месте, где он будет доступен членам команды. Со временем он может стать местом размещения текущих записей о том, что команда узнала по ходу реализации проекта. Процедура «Уточнение предположений по окончании каждого этапа проекта» Мы рекомендуем командам повторно выполнять этот алгоритм по окончании каждого этапа проекта, поскольку представления о том, чего вы пытаетесь достичь, со временем изменяются. Вперед, к успеху! Стоп, а это что такое? Теперь у команды определена проблема, которую нужно решить, и целевая группа, которую нужно обслуживать. Вроде бы все готово, можно начинать работу. Правда, есть одна небольшая закавыка: как команде определить, все ли она делает правильно? Следующий раздел поможет вам выбрать универсальные количественные критерии успеха, пригодные для всех и учитывающие различные программы, приоритеты и потребности сотрудников в вашей организации. Что можно считать успехом? Как определить, достигнута цель или нет? Слово «успех» достаточно емкое, и разные люди в вашей организации могут понимать его по-разному. Каждый человек в кросс-функциональной группе является представителем какого-либо отдела. Например, в нее могут входить два инженера, исследователь, дизайнер и, возможно, один или два специалиста по анализу и обработке данных или по маркетингу. У каждого отдела своя область деятельности, правила и стандарты, и каждый участник оценивает успех вашего проекта со своей точки зрения. Если выбрать обычный подход, то общий для всей команды критерий успеха получится примерно таким: «Если продукт продается, значит, мы достигли успеха». Но это вряд ли удовлетворит всех в долгосрочной перспективе. Лучше представить успех не как единую для всех Полярную звезду, а как созвездие с отдельной звездой для каждого члена команды. Некоторые звезды в нем яркие и хорошо заметные, они легко отслеживаются, привлекательны и узнаваемы на всех уровнях организации. Приоритет обычно отдается самой яркой звезде, и, если говорить честно, это та звезда, которая 58 Что можно считать успехом? 59 обеспечивает максимальный приток денег. К сожалению, одержимость яркими звездами ведет к лавинообразному выбросу на рынок ужасных продуктов, и команды и даже целые компании после блестящего, но короткого взлета сгорают дотла. Чтобы разглядеть другие звезды, требуется больше времени. Иногда цели конкретной функциональной группы или отдела видны только посвященным — тем, кто знает, где и что надо искать. Обмениваясь в команде идеями о том, как достичь результатов, которые считаются успехом, мы можем упустить из виду индивидуальные цели членов команды и их вклады в созвездие. Алгоритмы, описанные в этом разделе, помогут команде определить простые и наглядные критерии успеха и неудачи. После этого можно более точно определить ожидания относительно сфер ответственности членов команды, а также формы признания и размеры вознаграждений, которые команда должна получать по мере продвижения проекта. АЛГОРИТМ «Что можно считать успехом?» Алгоритм помогает командам понять, как отдельные члены представляют свой собственный успех и в какой мере это определяет общую картину успеха команды. Он позволяет команде оценить совокупные возможности членов еще до начала работы над проектом. 1. Запишите, что можно считать успехом Попросите своих товарищей по команде написать на отдельных стикерах, как выглядит их личный успех в данном проекте и как он может выглядеть для команды в целом. Это поможет различать личный успех и успех команды. Для 60 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ наглядности можно использовать стикеры разных цветов или помечать каждый из них словами «я» или «команда». 2. Поделитесь своими соображениями Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Выделите каждому члену команды строку в левой колонке. Попросите членов команды рассказать, что для каждого из них служит критерием личного успеха. Поместите их ответы в левую колонку схемы (с разбивкой по членам группы). Затем обсудите критерии успеха для всей команды и поместите соответствующие стикеры в правой части схемы. Вполне вероятно, что по ходу обмена информацией члены команды начнут объединять сходные критерии. ЛИЧНЫЙ УСПЕХ СОТРУДНИК №1 СОТРУДНИК №2 УСПЕХ КОМАНДЫ ЦЕЛЬ: ЦЕЛЬ: СОТРУДНИК №3 ЦЕЛЬ: СОТРУДНИК №4 СОТРУДНИК №5 ЦЕЛЬ: СОТРУДНИК №6 Рис. 8. «Что можно считать успехом?» (образец) 3. Определите критерии командного успеха Попросите членов команды сосредоточиться на правой колонке и определить, какие цели, по их мнению, наиболее Что можно считать успехом? 61 важны для всей команды. Координатор должен объединять сходные позиции и фиксировать решения команды. Затем обсудите и сгруппируйте позиции по всем целям. Попросите членов команды определить, какие индивидуальные цели могут получить поддержку всей команды и должны ли они стать частью общекомандных целей. 4. Сформулируйте цели, которые команда может достичь В конце работы с этим алгоритмом команда должна быть в состоянии четко определить, что необходимо для достижения общекомандных целей. Попросите описать объективные критерии успеха для каждой общекомандной цели. Например, если, по мнению команды, мерилом успеха является рост числа клиентов, использующих продукт, который команда улучшила, то что понимается под использованием продукта? Как измерять этот показатель? Если показатель измерить трудно, задумайтесь о том, как команда узнает, достигла она успеха или нет. Например, то, что продукт, созданный командой, нравится генеральному директору, конечно, важно, но решающее значение имеет получение дополнительного финансирования или увеличение численности персонала для продолжения проекта (это и будет, скорее всего, лучшим индикатором успеха). 5. Зафиксируйте то, что вы выяснили, и поделитесь этим с командой Когда команда закончит выполнение алгоритма, зафиксируйте то, что удалось выяснить, и проинформируйте об этом присутствующих. Результат выполнения этого алгоритма обязателен для команды, поэтому убедитесь, что все члены согласны с окончательными формулировками. Позвольте 62 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ коллегам по команде проанализировать эту информацию и внести необходимые изменения перед тем, как она станет общеизвестной. Процедура «Что следует считать успехом теперь?» По мере выполнения проекта представления о критериях его успеха и неудачи могут изменяться. Вернитесь (всей командой) к критериям успеха и убедитесь в том, что они попрежнему применимы. Процедура «Каковы критерии успеха для данного этапа проекта?» Этот алгоритм команды могут использовать для промежуточных этапов проекта или крупных задач, которые должны решаться в ходе реализации проекта. АЛГОРИТМ «Что если мы не достигли успеха как команда?» Алгоритм помогает выявить ситуации, которые команда не сможет расценивать как успех. Это поможет команде спрогнозировать и уменьшить потенциальные риски. Если алгоритм выполняется сразу после предыдущего, он может помочь команде уточнить критерии успеха. Что можно считать успехом? 63 1. Запишите, что вы сочтете провалом Попросите членов команды подумать, что должно считаться провалом для команды в целом, и записать свои соображения на стикерах. Если вы выполняете этот алгоритм после предыдущего, попросите подумать о критериях, противоположных тем, что определяют успех. Например, если решающее значение для продолжения проекта имеет получение дополнительного финансирования или увеличение численности персонала, то противоположным критерием может быть прекращение финансирования до того, как команда создаст нечто стоящее и поделится достигнутыми результатами. При этом нельзя ограничиваться очевидными заявлениями общего характера типа «Мы теряем работу». Попробуйте найти позитивные факторы, которые могут проявиться, если ваша команда не достигнет поставленных целей, и не в тумане слепого оптимизма, а исходя из того, что в любом проекте возможны какие-то компромиссные варианты. МЫ БУДЕМ СЧИТАТЬ, ЧТО ПОТЕРПЕЛИ НЕУДАЧУ, ЕСЛИ… ЧТО МЫ ДОЛЖНЫ ДЕЛАТЬ? РИСК: РИСК: РИСК: РИСК: Рис. 9. «Что, если мы не достигли успеха как команда?» (образец) 64 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ 2. Поделитесь своими соображениями Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Попросите членов команды поделиться тем, что они написали, а затем разместите их стикеры в левой колонке. 3. Решите, какие риски следует принять во внимание Визуально сгруппируйте сходные элементы. Попросите членов команды определить, какие риски наиболее опасны в период запуска проекта, и записать их на стикерах. Поместите каждый из них в отдельной строке правой колонки. Постарайтесь, чтобы пунктов было не более семи. 4. Предложите идеи по снижению каждого из рисков Попросите членов команды высказать соображения о том, как можно снизить каждый риск (предложения должны записываться на отдельных стикерах). Когда все участники команды справятся с этим, попросите их поместить стикеры в правую колонку рядом с соответствующим риском. 5. Решите, какие предложения следует реализовать Молча прочитайте предложения, представленные на доске. Пусть каждый член команды отметит звездочкой предложения, которые кажутся ему наиболее перспективными. После того как все сделают это, посмотрите, какие предложения получили наибольшее количество голосов, и обсудите почему. В завершение выполнения алгоритма составьте сводку рисков, с которыми команде придется иметь дело, и включите выбранные предложения в план действий команды. Что можно считать успехом? 65 Процедура «Остановка работы для оценки потенциальных рисков» Этот алгоритм можно повторять на любом этапе проекта с целью выявления новых рисков и определения мер по их устранению. АЛГОРИТМ «Что должна делать наша команда?» «Эй, это моя работа! Это же я должен был делать!» Если вы слышите от членов команды подобные заявления, то вполне вероятно, что перед началом реализации проекта обязанности членов команды были распределены недостаточно четко. В подобных ситуациях и члены команд, и их руководители хотят услышать примерно следующее: «Что должна делать наша команда? Что должен делать каждый из нас, чтобы обеспечить общекомандный успех?» ЧТО ДОЛЖНА ДЕЛАТЬ КОМАНДА? ОЖИДАЕМОЕ ДЕЙСТВИЕ: ЧТО ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ КАЖДЫЙ ИЗ НАС? СОТРУДНИК №1 СОТРУДНИК №2 ОЖИДАЕМОЕ ДЕЙСТВИЕ: СОТРУДНИК №3 ? ОЖИДАЕМОЕ ДЕЙСТВИЕ: ОЖИДАЕМОЕ ДЕЙСТВИЕ: СОТРУДНИК №4 СОТРУДНИК №5 СОТРУДНИК №6 Рис. 10. «Что должна делать наша команда?» (образец) 66 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ Этот алгоритм помогает командам определить, чего они должны достичь как команда в целом, прежде чем распределять рабочие обязанности между членами. Это помогает командам в определенной мере восстановить независимость и свободу выбора при выполнении проекта, нацеленного на поиск решения. Мы рекомендуем использовать этот алгоритм в тех случаях, когда неясно, как члены команды должны разделить между собой работу, или когда обязанности некоторых членов команды нечетко определены или пересекаются. Для выполнения большинства алгоритмов, описанных в книге, требуется около часа. Однако этот алгоритм может занять больше времени, так как обсуждение конкретных предположений и ожиданий может оказаться весьма сложным и подробным, в зависимости от типа проекта или участвующих в нем отделов. Много времени может занять также определение приоритетности ожиданий (в зависимости от состава участников проекта / заинтересованных лиц). Кроме того, этот алгоритм поможет всем сторонам приобрести очень полезный опыт в плане обучения. 1. Запишите свои соображения относительно того, что должна сделать команда Попросите членов команды подумать о том, какие результаты должна получить команда, чтобы проект считался успешно выполненным, и записать ожидаемые результаты на отдельных стикерах. Дайте команде хотя бы минут на обдумывание ожидаемых результатов или попросите их сделать это заранее. 2. Обменяйтесь своими соображениями Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Убедитесь, что у каждого члена команды есть своя Что можно считать успехом? 67 строка в правой колонке. Попросите членов команды поделиться с другими тем, что они написали, и поместить свои стикеры в левую колонку. 3. Решите, что команда должна сделать Попросите членов команды определить, какие ожидаемые результаты имеют высший приоритет для команды. По ходу обсуждения этого вопроса вам, возможно, придется для ясности или создания контекста записать на схеме кое-что из того, что было на стикерах. Прежде чем перейти к следующему шагу, спросите команду: «Есть ли у нас какие-либо другие ожидания в отношении команды, которые нужно обсудить?» В идеале к этому моменту у вас уже должен быть короткий список ожидаемых результатов, на который команда может ссылаться при выполнении оставшейся части алгоритма. Если у команды есть какие-то ожидания, которые выглядят необоснованными, скорректируйте их прямо сейчас, до начала выполнения проекта. 4. Определите, что вы лично должны делать Скажите членам команды: «Теперь, когда мы выяснили, какие ожидаемые результаты наиболее важны для нас как команды, обсудим, что будет делать каждый, чтобы оправдать эти ожидания. Потратьте минут и запишите то, что, по вашему мнению, вы должны сделать для поддержки команды». Пусть ваши коллеги, как и раньше, запишут ожидаемые результаты на отдельных стикерах. Дайте им хотя бы минут на обдумывание. 68 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ Как мы общаемся Электронные письма, видеовызовы, личные встречи, телефонные звонки, СМС и сообщения мессенджеров постоянно отвлекают наше внимание, не говоря уже о сигналах социальных сетей. Особенно страдают те, кто работает дистанционно, ведь для них эти каналы — единственное средство общения. Иногда это очень удобно (вы переходите на мгновенные сообщения после :, потому что у вас маленькие дети), иногда раздражает (например, если руководитель в текстовом сообщении отчитывает вас за проваленный проект, а вы считали его совсем неконфликтным). Поэтому мы считаем полезным проводить с командами небольшой тренинг, помогающий сформировать четкое представление о том, какие каналы связи нужно использовать в ходе реализации проектов. Для подготовки к тренингу постройте приведенную далее схему и поместите ее так, чтобы она была видна всем. Слева от первой колонки перечислите главные причины, по которым членам команды приходится общаться друг с другом. Добавьте сюда все, что так или иначе имеет отношение к вашей команде. Над первой строкой перечислите все каналы связи, которые команда, по всей вероятности, будет использовать. Попросите членов команды подумать о предпочтительных каналах связи в каждой из возможных ситуаций. Иными словами, они должны определить конкретный канал связи с ними и соответствующую процедуру. Например, если вы хотите послать другому члену команды отзыв о сделанной им работе, вы можете написать: «Отправка через групповой чат сообщения коллеге с вопросом, есть ли у него время для обсуждения замечаний и предложений по его работе». Соображения нужно записывать на отдельных стикерах. После этого члены команды смогут обменяться своими соображениями о том, как они хотели бы взаимодействовать в разных ситуациях. Для каждой ситуации определите всей командой предпочтительный способ коммуникации. В одних случаях предпочтения могут быть сходными, в других — разными. Они могут варьировать от асинхронных каналов связи (обмен текстовыми сообщениями или групповые чаты) до синхронных (голосовые вызовы, видеоконференции, личные встречи). Что можно считать успехом? EMAIL 69 ТЕКСТОВЫЕ ГРУППОВОЙ ТЕЛЕФОННАЯ ВИДЕО ЛИЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ ЧАТ СВЯЗЬ КОНФЕРЕНЦИЯ ВСТРЕЧИ СОВМЕСТНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ ПЛАНОВЫЕ СОВЕЩАНИЯ ОТЗЫВЫ О РАБОТЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НЕШТАТНАЯ СИТУАЦИЯ НА РАБОТЕ ЛИЧНЫЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА «Как мы должны общаться?» (образец) Закончив эту работу, зафиксируйте ее результаты и поместите их в таком месте, где они будут доступны членам команды. 5. Поделитесь со всеми тем, что каждый думает об ожидаемых от него действиях Попросите членов команды ознакомить других с тем, что они написали. Поместите стикеры с личными ожиданиями в соответствующих строках в правой колонке. 70 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ 6. Решите, что какие обязанности возьмет на себя каждый сотрудник Проверьте, нет ли дублирования обязанностей или ожидаемых результатов работы, и проясните эти вопросы с членами команды. В завершение этого алгоритма зафиксируйте то, что вы узнали, там, где каждый член команды может это видеть. Процедура «Прояснение новых или изменившихся со временем ожиданий» Повторите этот алгоритм через несколько недель, чтобы увидеть, не появились ли новые ожидания, особенно после вовлечении в процесс других заинтересованных сторон. Неучтенные ожидания часто не видны до тех пор, пока команда не выполнит достаточный объем работы, позволяющий сравнивать полученные результаты с тем, что, по мнению других в организации, должно было получиться. Процедура «Обновление ожиданий команды после изменений в штатном расписании» Информацию, полученную с помощью этого алгоритма, полезно проанализировать снова в тех случаях, когда в команде появляются новые члены или кто-то уходит из нее и возникает необходимость перераспределить рабочие обязанности. АЛГОРИТМ «Что мы должны отмечать всей командой?» Запуск нового проекта может вызвать в команде всплеск эмоций. Надежды, стремления и страхи смешиваются. Первое, Что можно считать успехом? 71 о чем мы думаем, — что нам нужно сделать в составе команды в соответствии со своей ролью, а последнее — как отпраздновать окончание хорошо выполненной работы. Но вот работа началась, и далее происходит нечто любопытное. Команда справляется с первым этапом, со вторым, с третьим, появляются первые индикаторы успеха, и тут оказывается, что мы совсем не готовы говорить об этом. Мы выясняем, что нужно сделать, чтобы вместе выполнить огромную работу, но редко думаем о том, как вознаградить друг друга за это. В результате все наши подвиги остаются как бы без внимания, и возможности для позитивного подкрепления теряются. Получается, что команда обращает внимание лишь на неудачи, на те моменты, когда кто-то совершает ошибку или когда первоначальные предположения команды оказываются неправильными. Но даже провал эксперимента может стать поводом для радости, если вспомнить о том, какие знания и навыки он дал команде. Однако подобные ситуации редко признаются полезными для команды. ЧТО СДЕЛАЛИ ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ ЧТО СДЕЛАЛА ПО ОТДЕЛЬНОСТИ КОМАНДА В ЦЕЛОМ КАК МЫ БУДЕМ ЭТО ОТМЕЧАТЬ ЭТАПЫ, КОТОРЫЕ МЫ МОЖЕМ ОЦЕНИТЬ КОЛИЧЕСТВЕННО МОМЕНТЫ, ИМЕЮЩИЕ ЗНАЧЕНИЕ ОШИБКИ, НА КОТОРЫХ МЫ УЧИМСЯ Рис. 11. «Что мы должны отмечать всей командой?» (образец) 72 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ В ходе выполнения описанного ниже алгоритма нужно решить, какие моменты следует отмечать всей командой (как позитивные, так и не очень), прежде чем продолжать проект. 1. Определите ситуации, которые следует отмечать Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все видели ее. Попросите написать, какие ситуации хотелось бы отмечать в ходе реализации проекта. Нужно учитывать все строки схемы: и те, которые относятся к работе членов команды, и те, которые относятся к работе команды в целом. 2. Поделитесь информацией о ситуациях, которые нужно отмечать Попросите членов команды поделиться с другими тем, что они написали, а затем поместите их стикеры в соответствующие строки и колонки. 3. Решите, какие ситуации нужно отмечать Попросите членов команды выбрать три–пять ситуаций, которые, по их мнению, необходимо отмечать. Попросите их молча указать свои предпочтения, поставив звездочки на соответствующих стикерах. Предпочтения можно также записать на листочках, прежде чем обсуждать их со всей командой. После того, как члены команды обнародуют свои предпочтения, определите коллективно, что именно необходимо отмечать. Что можно считать успехом? 73 4. Предложите идеи, как можно отмечать выбранные ситуации Подумайте о том, как команда может отпраздновать каждую из выбранных ситуаций. Варианты могут быть самыми разными: от устной благодарности до выезда за город всей командой и осязаемых вознаграждений. Подойдите к этому делу творчески! 5. Решите, какие предложения следует попробовать Решите, какие предложения вы хотели бы реализовать на практике. В завершение алгоритма спросите членов команды, какие ситуации должны отмечаться особо, чтобы каждый понимал их и был готов поддерживать эти моменты. Поскольку подготовка к празднованию осуществляется без отрыва от текущих дел, при определении, кто будет этим заняться, будьте реалистичны. Зафиксируйте результаты выполнения этого алгоритма в форме, доступной всем членам команды. Процедура «Сигнал команде о наличии повода для празднования» Любой член команды должен уметь идентифицировать что-то подходящее как повод для празднования, даже если проект перезагружается или вообще аннулируется. Используйте подход, обозначенный в данном алгоритме, чтобы определить, отмечаете ли вы окончание важного этапа, достижение определенного значимого момента или устранение ошибки. Определите всей командой, когда и в какой форме должно выражаться признание достижений. 74 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ Можно начинать представление К этому моменту у команды должно быть достаточно информации, чтобы продолжить работу, даже если дела идут не совсем так, как планировалось. Надо также полагать, что члены команды хорошо представляют, какие надежды на них возлагают. Каким должен быть следующий шаг? Планирование организационного совещания. И теперь мы говорим вам: залогом успеха является планирование. Планирование запуска проекта вместе с командой Запуск проекта часто выглядит так, будто он рассчитан вовсе не на тех, кто входит в основную команду, занимающуюся повседневной работой. Мы сидим, тихо возмущаясь качеством презентации PowerPoint и холодным кофе, а принять скольконибудь активное участие в этом мероприятии можем лишь в последние несколько минут, после вялого обращения «Вопросы есть?». Хорошо было бы избежать таких церемоний, где главные исполнители проектов выглядят посторонними. Предложите команде самой организовать запуск так, как она хочет. Организационные совещания имеют разные цели, но независимо от них каждой команде должна быть предоставлена возможность проявить активность и внести свой вклад в запуск проекта. Такой подход обеспечивает много преимуществ. В этом случае команда сможет: Объединить имеющуюся у нее релевантную информацию и знания. Члены команды всегда обладают теми или иными знаниями, которые могут пригодиться всей команде. 75 76 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ Определить приоритетную информацию, которой следует обменяться заранее. Это позволяет всем сэкономить драгоценное время и обеспечить сотрудничество уже к моменту запуска. Сформулировать четкие ожидания относительно того, что члены могут привнести в команду. Это поможет товарищам по команде глубже понять, как их деятельность может сделать запуск (и проект в целом) более успешным. Делегировать обязанности по координации и презентации. Члены команды, имеющие уникальный опыт или желание продвинуться в своей области, могут на этапе запуска возглавить работу по ключевым направлениям. Продемонстрировать модели поведения, которые команда хотела бы практиковать на протяжении всего проекта. Действия, которые вы используете на начальном этапе, могут помочь закрепить общекомандные правила (или, напротив, сыграть против них, если не уделить им должного внимания). Приведенные далее алгоритмы помогут определить, кого следует пригласить на организационное совещание и какие действия необходимо включить в повестку очного или дистанционного совещания. АЛГОРИТМ «Кого следует пригласить?» Перед разработкой повестки дня организационного совещания следует определить, кто должен на нем присутствовать. Состав присутствующих может значительно влиять Планирование запуска проекта вместе с командой 77 на решения команды по запуску проекта, особенно если кроме внутренних заинтересованных сторон предполагается участие внешних партнеров или клиентов. 1. Определите, кого следует включить в состав участников Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Попросите товарищей по команде подумать над тем, кому необходимо участие в данном проекте. Попросите членов команды указать их имена на отдельных стикерах с разбивкой по следующим четырем категориям (если вам приходилось составлять нечто вроде матрицы RACI для распределения обязанностей, вы заметите некоторое сходство с ней): Основная группа. Те, кто выполняет повседневную работу по проекту и, с точки зрения других сотрудников вашей организации, отвечает за результаты проекта. *ВКЛЮЧИТЬ *ВКЛЮЧИТЬ *ВКЛЮЧИТЬ *ВКЛЮЧИТЬ *ВКЛЮЧИТЬ ОСНОВНАЯ ГРУППА ОТВЕТСТВЕННЫЕ КОНСУЛЬТАНТЫ ИНФОРМИРУЕМЫЕ Рис. 12. «Кого следует пригласить?» (образец) 78 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ Ответственные. Те, кто спонсирует проект. Они могут участвовать в некоторых работах, выполняемых командой, предоставлять вводную информацию и отзывы о вашей работе и утверждать сдаточные материалы по проекту. Они не обязаны подчиняться всем решениям, которые принимаются на тех или иных этапах проекта, но в итоге именно они несут ответственность за то, что представит ваша команда. Консультанты. Те, чью информацию или мнение вы будете запрашивать во время выполнения проекта, как правило, в условиях контроля или оценки и пересмотра проекта. Это могут быть профильные эксперты из других отделов или от групп, которые в конечном итоге получают прямую выгоду от проекта, а также партнеры или клиенты, которых вы захотите привлечь. Как учитывать их вклад, решает основная команда. В некоторых организациях консультантов включают в состав «расширенной команды». Информируемые. Те, кто будет получать информацию о том, что вы делаете, по ходу реализации проекта. При этом команда не обязана запрашивать их мнение или учитывать их отзывы. Они не считаются частью расширенной команды. Эту работу члены команды могут проделывать индивидуально перед тем, как собираться для выполнения следующего этапа. Когда члены команды будут выполнять этот этап алгоритма, следите, чтобы они указывали конкретных людей, а не отделы или функциональные подразделения. Планирование запуска проекта вместе с командой 79 2. Обменяйтесь мнениями о том, кого следует подключить к проекту Попросите членов команды сказать, кого следует подключить к проекту и почему. Поместите их имена на схеме. Если члены команды указали одних и тех же людей, но поместили их в разные категории, оставьте этот вопрос до следующего этапа выполнения алгоритма. 3. Решите, кого следует подключить к проекту К этому моменту все члены команды должны внести свои кандидатуры в список. Обсудите совместно, кого следует включить в каждую из вышеуказанных категорий (основная команда, ответственные, консультанты, информируемые). После каждого принятого решения перемещайте имя человека в соответствующую категорию на схеме. 4. Сократите этот список, оставив в нем только участников запуска проекта Теперь, когда у членов вашей команды есть четкое представление о том, с кем они будут взаимодействовать на протяжении всего проекта, подумайте, в каких стартовых мероприятиях эти люди должны принять участие. Ответьте на приведенные ниже вопросы для каждой категории участников: Кто из этой категории должен участвовать в организационном совещании? В какой мере они должны быть вовлечены в работу? Следует ли просто информировать их или они должны рассказывать о своих взглядах? Сколько времени они должны присутствовать на совещании? 80 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ Как они должны присутствовать — лично или дистанционно? По нашему опыту, консультантам часто достаточно узнать цель и масштабы проекта, чтобы они могли представить свои соображения. Ответственные лица, возможно, должны присутствовать на протяжении всего запуска. Завершив выполнение алгоритма, начните устанавливать контакты с теми, кого вы намерены пригласить, чтобы оценить возможность их участия. Возможно, вам придется поделиться результатами выполнения этого алгоритма с лицами, отнесенными к категории ответственных, поскольку у них могут быть дополнительные вводные, которые команде нужно принять во внимание. Процедура «Принятие решения о том, кого приглашать на совещания по проекту» Результат этого алгоритма можно использовать каждый раз, когда команде требуется определить, кого нужно пригласить на совещание в ходе реализации проекта, особенно если предвидится значительный объем оценки результатов. Процедура «Добавление новых членов в команду проекта» Со временем к участию в проекте могут подключаться (или, наоборот, исключаться) те или иные заинтересованные лица. Вернитесь к результату этого алгоритма и пересмотрите его с учетом участия новых заинтересованных лиц. Планирование запуска проекта вместе с командой 81 АЛГОРИТМ «Какие действия необходимо выполнить при запуске проекта?» Когда вы установите, кто именно будет участвовать в запуске проекта и в чем должно выражаться их участие, необходимо вместе с командой определить, какие действия наиболее важны. Наш опыт показывает, что определение правильной последовательности действий может занять больше времени, нежели изначально предполагалось. Нам приходилось участвовать в длительных и продуктивных организационных совещаниях, которые пролетали незаметно, потому что время на них использовалось оптимально. Мы участвовали также и в коротких совещаниях, которые, казалось, растягивались на годы, поскольку были плохо подготовлены или включали ненужные действия. Когда вы перейдете к следующему алгоритму, команде нужно будет принять трудные решения относительно того, какие действия необходимо включить в процедуру запуска. ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ НЕОБХОДИМЫЕ ДЕЙСТВИЯ ПРОГРАММА ЗАПУСКА 8:00 ПЕРЕД ЗАПУСКОМ 10:00 12:00 В ПРОЦЕССЕ ЗАПУСКА 14:00 16:00 ПОСЛЕ ЗАПУСКА Рис. 13. «Какие действия необходимо выполнить при запуске проекта?» (образец) 18:00 82 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ 1. Определите результаты запуска Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Попросите членов команды ответить на следующий вопрос: «Какие результаты запуска проекта имеют решающее значение?» Члены команды должны записать ответы на отдельных стикерах. Ответы, конечно, будут разными для разных проектов, над которым вы работаете. Вот несколько примеров: «Понимание ожиданий заинтересованных лиц в отношении нового проекта». «Определение индивидуальных обязанностей членов проектной команды». «Согласие в отношении проблем, которые мы пытаемся решить в данном проекте». «Окончательное определение объемов работ, которые могут быть выполнены к установленному сроку». 2. Поделитесь результатами подготовки к запуску Попросите членов команды поделиться результатами и объяснить, почему каждый из них имеет решающее значение для успеха проекта. Поместите их стикеры в левую колонку. 3. Решите, какие результаты являются самыми важными Всей командой обсудите, когда должен быть получен каждый результат: до запуска, во время запуска или после него. Расположите эти результаты в соответствующих строках левой колонки схемы. Планирование запуска проекта вместе с командой 83 4. Спланируйте необходимые действия для достижения результатов Попросите членов команды записать, какие действия команда должна выполнить в процессе запуска, чтобы достичь намеченных результатов. Сообщите команде примерную продолжительность организационного совещания, чтобы все ощущали временные рамки, в которые нужно уложиться. Попросите записать ответы на отдельных стикерах. Вот список пунктов, которые мы рекомендуем включить в программу организационного совещания, в том числе алгоритмы, которые мы считаем полезными для команд, реализующих долгосрочные проекты: Знакомство (представление товарищей по команде). Что мы ценим как команда? Цели проекта. Какую проблему мы пытаемся решить? Что следует считать общекомандным успехом? Распределение обязанностей в команде и ожидания. График реализации проекта и планируемые мероприятия. План коммуникации и сотрудничества. Следующие этапы. 5. Решите, какие действия имеют решающее значение для запуска Разместите общекомандные соображения относительно важнейших действий во второй колонке. Обсудите, какие действия команды вероятнее всего позволят достичь желаемых 84 С ЧЕГО ЛУЧШЕ НАЧАТЬ результатов. При обсуждении мы рекомендуем уделять основное внимание таким вопросам, как: Какой информацией нужно делиться при запуске проекта, чтобы все получали ее одновременно? Какую информацию можно получить, распределить заранее и обобщить в ходе запуска проекта с целью ускорения процесса? Какую информацию необходимо обсудить с командой, чтобы получить ответы на все нужные вопросы? Какие действия должны происходить в присутствии всей команды, чтобы голос каждого члена команды был услышан и учтен при принятии ключевых решений? С учетом принятых командой решений, координатор может начать составлять проект повестки дня в правой колонке. При этом он должен запросить у команды вводные относительно порядка действий в повестке дня. В это время уместно спросить, какие действия, по мнению членов команды, должны управляться и координироваться. Добавьте их наименования в пункты повестки дня и определите примерные моменты проверки этого контента перед запуском. Чтобы завершить алгоритм, передайте экземпляр проекта повестки дня команде для представления заключительных замечаний перед его отправкой другим заинтересованным сторонам. Процедура «Технические совещания с коллегами по команде» Используйте этот алгоритм для совместного составления повесток дня и планирования совещаний по крупным проектам. Планирование запуска проекта вместе с командой 85 Продолжайте в том же духе Ну вот, все рассмотрено и спланировано. Вы справились с запуском. Вы разработали правила и нормы, установили связи и теперь погружаетесь в повседневную жизнь проектной команды. Наступил вторник, промелькнул четверг, незаметно наступил следующий месяц. Команда довольна, работа продвигается, и все вроде бы идет хорошо. До тех пор, пока… ЧАСТЬ II МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? Члены команды из разных уголков мира участвуют в видеоконференции. У кого-то на дворе ночь, а у кого-то уже взошло солнце. На их лицах разные эмоции: беспокойство, растерянность, досада, страх. Такие конференции не проводят, когда в команде все хорошо. Однако время от времени в совместной работе что-то идет наперекосяк, и выход нужно искать сообща. Обычно в этом нет ничего страшного: появление трудностей вовсе не означает, что дела совсем плохи. За годы работы мы не раз убеждались в том, что «хорошей» считается та команда, в которой разногласия минимальны. В идеале это слаженная группа сотрудников, не имеющих каких-либо взаимных претензий. Но если в ходе работы все же возникают сложные ситуации, члены команды испытывают беспокойство и стремятся избежать ответственности. В ситуациях, характеризующихся ухудшением обстановки и соответствующими изменениями в поведении, люди ощущают дискомфорт. В целом подобный настрой оказывает на команду разрушительное действие. Именно такие моменты показывают, насколько жизнеспособна команда. Никогда не следует уклоняться 88 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? от обсуждения существующих проблем ради сохранения душевного комфорта. Готовность к коллективному решению важных проблем — основополагающий фактор формирования команды. Если вы можете точно определить причину, препятствующую реализации проекта, привлеките команду к ее устранению. Принимать решения нужно не втихую, а открыто и сообща. В этой части книги мы представим алгоритмы, которые помогут вам в самых разных аспектах работы с партнерами по команде — от обратной связи до принятия непростых коллективных решений и совместной проверки их пригодности. Основное различие между алгоритмами части I «С чего лучше начать» и этой части книги состоит в том, что здесь команда может обращаться к конкретным примерам сделанного (или несделанного) при совместной работе. Эти алгоритмы помогут команде вернуть процесс в нужное русло и предоставят в ваше распоряжение новые средства для предотвращения кризисных ситуаций. Конфликты должны быть конструктивными Просто удивительно, как часто люди стремятся избегать столкновения мнений. А зря. Когда мы увлечены работой, мы более склонны отстаивать свои позиции и то, что, на наш взгляд, лучше всего подходит для проекта. И если при столкновении мнений мы будем быстро сдаваться, то может пострадать качество создаваемого командой продукта. Но то, как мы отстаиваем свои позиции и обсуждаем разногласия в команде, может быть неприемлемым для остальных. Хотя слово конфликт во многих культурах воспринимается негативно, на самом деле это не всегда плохо. Если мы не согласны с кем-то в команде, это значит, что нужно готовиться к обсуждению и к тому, что другие будут отстаивать свою позицию так же, как и вы. В таких ситуациях люди редко чувствуют себя комфортно, да и правила конфронтации в них не всегда очевидны. В этом разделе мы предложим вашему вниманию набор алгоритмов и приемов для разрешения конфликтов между вами и командой и расскажем, как нужно представлять и принимать критические отзывы о методах и результатах деятельности команды. В следующем разделе мы представим 89 90 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? Даже самые эффективные члены команды иногда могут вести себя как мерзавцы Каждая команда приступает к работе с самыми лучшими намерениями. Все настроены на хорошие взаимоотношения, хотят превосходно выполнять свою работу и сообща добиваться успеха. Но случается, что продолжительная и утомительная работа во имя труднодостижимых целей изматывает сотрудников и в какой-то момент кто-то из них начинает вести себя по-свински. Но ведь не бывает так, чтобы человек, проснувшись утром, вдруг сказал себе: «Сегодня на работе я буду полным придурком». Более того, люди могут даже не осознавать, что ведут себя как придурки. Как пишет Роберт Саттон, время от времени у кого-то из членов команды может быть «неблагоприятный день или неблагоприятный момент», но при этом человек не является «злонамеренным вредителем и разрушителем». В своей книге «Не работайте с м*даками» * он называет таких людей «временными мерзавцами». Но так или иначе подобные ситуации возникают, и с ними надо как-то справляться. В высококлассных командах люди обычно сознают несовершенство человеческой натуры, проявляющееся, в частности, во временных отклонения от норм, и открыто обсуждают подобные ситуации. Они стараются встраивать такие отклонения в модели общения, и обычно им хватает извинений нарушителя. При этом такие факторы, как тип личности, привычная манера общения или культурные различия, не считаются уважительными причинами, оправдывающими недостойное поведение. И если кто-то ведет себя по-скотски, он встречает отпор со стороны других, приносит извинения за свое поведение, исправляет последствия своих действий и в дальнейшем старается вести себя лучше. * Саттон Р. Не работайте с м*даками: И что делать, если они вокруг вас. — М.: Манн, Иванов и Фербер, . Конфликты должны быть конструктивными 91 Следует, однако, различать «временных мерзавцев» и тех, кого Саттон именует «патентованными мерзавцами». Последние — это люди, «которые постоянно выискивают среди коллег объект для унижения, подавления, оскорбления, грубого обращения, притеснения, доведения до отчаяния и т. п.». Если в команде есть такой человек, вам следует обсудить это с руководителем или сообщить в кадровую службу. алгоритмы, помогающие команде перейти от проработки критических замечаний к совместному принятию важных решений. АЛГОРИТМ «Могу ли я дать отзыв?» Чаще всего конфликты в командах возникают, когда мы высказываем или сами получаем от коллег негативные оценки. Мы тяжело переживаем критику, остро реагируем на нее, и это часто проявляется в ходе обсуждения важных проблем с товарищами по команде. (Примечание: в большинстве команд, с которыми нам доводилось сталкиваться, слова «дать отзыв» воспринимаются как нечто предваряющее негативное высказывание. Команды редко определяют, как именно они хотели бы получать положительные отзывы, и это большое упущение.) Такие книги, как «Спасибо за отзыв» * Дугласа Стоуна и Шейлы Хин, учат нас премудростям налаживания обмена критическими оценками. Но, чтобы воспользоваться их * Стоун Д., Хин Ш. Спасибо за отзыв: Как правильно реагировать на обратную связь. — Мн.: Попурри, . 92 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? советами, необходимо найти способы регулярного обмена отзывами в необидной манере. Во-первых, следует сразу прояснить одну вещь. Если ктолибо критически высказывается в ваш адрес, то речь идет о том, что вы или ваша команда создали (рабочий продукт), или о том, что вы делали в прошлом (рабочий процесс или поведение). То есть это не относится к вам в текущий момент. Это существенное обстоятельство, поскольку, услышав негативный отзыв, мы склонны воспринимать его применительно к себе. Мы примеряем отрицательную оценку на себя здесь и сейчас и поэтому начинаем защищаться или давать объяснения. Между тем высказываемая критика (как и позитивные оценки) относится к тому, что было в прошлом, и к коррективам, которые нужно внести в будущем. Так что, если вы получили положительный отклик, продолжайте действовать как и раньше. Если же отзыв негативный, используйте его как вводную для корректировки своих действий. Во-вторых, если полученные замечания кажутся несправедливыми, то первое, что мы пытаемся сделать, опровергнуть их. Но ведь эти претензии могут быть справедливыми, а наши представления о них, наоборот, неверными. Необходимо вникнуть в отзыв другого человека так же глубоко, как в собственные представления и убеждения, и выяснить, не упустили ли мы что-то из виду. (Еще одно важное примечание: понимание сути критических замечаний не означает согласия с ними.) В-третьих, в случае критической оценки нас может ожидать еще одна ловушка: мы обращаем основное внимание на взаимоотношения с коллегой или командой, а не на суть того, о чем нам говорят или пишут. Ой, да просто отдел маркетинга нас не любит, вот они и твердят о каких-то проблемах! Первая часть этого утверждения, возможно, и справедлива, но ведь отдел маркетинга может говорить о возникших Конфликты должны быть конструктивными 93 проблемах именно потому, что они действительно существуют. Не исключено, что они их видят, а вы — нет. Следующий алгоритм поможет вам и вашим коллегам по команде лучше доводить и воспринимать критику. Он не предполагает обязательного участия всей команды. Критические замечания бывают такими, что их целесообразнее обсуждать в узком кругу с конкретными членами группы. В этом алгоритме используется структура маркировки и сортировки оценок, впервые предложенная менеджером по продукту Артуром Николлсом и адаптированная для подобных алгоритмов. Эта структура включает следующие позиции: Подкрепляющий сигнал обратной связи. Этот тип обратной связи ориентирован на сохранение используемых методов командной работы или моделей поведения. Такую обратную связь часто называют положительной, так как она закрепляет то, что уже доказало свою эффективность. Вот пример отклика на такую обратную связь: «Спасибо! Мы учтем это в дальнейшей работе». Корректирующий сигнал обратной связи. Такой тип обратной связи нацелен на корректировку работы команды. При этом критикующий не требует, чтобы вы отказались от созданного и начали все заново или никогда не повторяли что-то уже сделанное. Вам предлагают внести изменения в рабочий продукт или поведение. А так в целом все движется в правильном направлении. Отклик на такую форму критики может выглядеть примерно так: «Как я понял из вашего отзыва, нужно изменить размер шрифта в вебформах, чтобы их было легче читать. Тогда они станут более удобными для пользователей». 94 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? Отвергающий сигнал обратной связи. Этот вид обратной связи подразумевает требование полной замены чего-либо на новое. При получении подобной обратной связи события чаще всего развиваются по таким сценариям: ) вас могут попросить прекратить делать то или иное, не указывая, что делать дальше; ) вам могут предложить конкретные идеи по изменению чего-либо уже сделанного вами или поведения в будущем. При этом от вас не требуют принимать чужие предложения или незамедлительно осуществлять изменения. Вам следует только поблагодарить за высказанные замечания и сказать, что вы позже вернетесь к этому вопросу и сообщите, что действительно можно изменить. 1. Сообщите коллеге по команде, что вы хотите дать отзыв Поставьте коллегу в известность с помощью простого вопроса: «Привет, Крис! Найдешь несколько минут, чтобы обсудить коекакие соображения?» Не следует сразу указывать конкретную тему, поскольку это может сразу всполошить человека. Предоставьте ему возможность выбрать время и место для разговора. 2. Сразу переходите к сути дела Объясните, почему вы решили высказать свое мнение и как это должно сказаться на работе. Прежде чем углубляться в детали, убедитесь, что собеседник понимает, о чем идет речь. Например: «Я тут думал о дизайне веб-форм, которые вы представили команде. У меня есть кое-какие соображения на этот счет». 3. Поделитесь своим мнением с коллегами по команде Теперь поделитесь своим мнением с другими членами команды. Говоря о результатах работы, ясно дайте понять, что Конфликты должны быть конструктивными 95 вы хотите — скорректировать или полностью устранить какие-либо аспекты сделанного. Не говорите: «Мне кажется, такие веб-формы могут разочаровать людей». Лучше выразиться точнее, например, так: «Мне кажется, в этих вебформах есть две позиции, заполнять которые на смартфонах пользователям будет затруднительно. Давайте посмотрим на них, и я скажу, что там, по-моему, нужно подкорректировать». Такой же прием мы рекомендуем использовать и при высказывании мнения относительно поведения кого-либо из членов команды. Расскажите, что, на ваш взгляд, было причиной такого поведения и к чему оно привело. Четко определите, какие модели поведения вы хотели бы видеть, особенно если ранее они были одобрены всей командой в ходе выполнения алгоритмов. Избегайте общих и расплывчатых формулировок, которые могут завуалировать детали предмета, который необходимо обсудить. Кроме того (если только вы не являетесь менеджером), старайтесь избегать роли посредника при оценке поведения кого-либо из членов команды. 4. Выслушивайте ответы собеседников и уточняйте их Выслушайте мнение другого человека о вашем предложении. Ответьте на уточняющие вопросы и постарайтесь взглянуть на ситуацию с точки зрения противной стороны. Вам могут высказать встречные предложения, которые нужно выслушивать и уточнять по мере необходимости. 5. Кратко сформулируйте последующие шаги В зависимости от высказанных предложений совместно наметьте необходимые последующие шаги для каждого из вас. Результат выполнения этого алгоритма (как и некоторых 96 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? других, рассматриваемых в этой книге) необязательно представлять визуально. Иногда итогом обсуждения обратной связи может быть лишь краткий перечень последующих действий. И это нормально. Мы работали с командами, которые при совместной выработке решений в ходе сеансов обмена предложениями использовали схемы, в то время как другие команды предпочитали представлять итоги в обычных сводных электронных письмах. Фактически сеансы обратной связи — это тоже алгоритм, в котором можно отказаться от использования маркерных досок и стикеров в пользу более приватных каналов обмена информацией. Процедура «Запрос отзыва заинтересованных лиц» Всегда помните об этом алгоритме, когда запрашиваете оценки заинтересованных лиц или лиц, принимающих решения. Разговор следует начинать со следующей информации: «Целями проекта являются… Мы находимся вот на этой стадии проекта… На данный момент это наиболее ценная форма обратной связи». Здесь также необходимо целенаправленно осмысливать и уточнять полученные отзывы, классифицируя их по ожидаемым последствиям и обобщая их влияние. В ситуациях со сложными или противоречивыми откликами используйте алгоритм, приведенный ниже. АЛГОРИТМ «Как реагировать на обратную связь?» После того, как процесс высказывания мнений и восприятия отзывов станет бесконфликтным, объем обратной связи, скорее всего, вырастет, и команде придется решать, как справиться с ним. Приведенный далее алгоритм поможет членам Конфликты должны быть конструктивными 97 Обратная связь может порождать разногласия, но не должна вызывать напряженность Здоровые разногласия на самом деле полезны для всех, пока не станут вредными. Разногласия перерастают в напряженность, когда люди при обмене мнениями чувствуют дискомфорт и при этом не могут или не хотят смягчать его. Как справиться с подобными ситуациями? С самого начала установите правила ведения переговоров друг с другом (в этом может помочь алгоритм «Что мы привносим в команду?»). Будьте готовы приводить письменные и устные примеры исполнения правил и того, что выходит за их рамки. Если вы считаете, что общекомандные правила общения нарушаются, высказывайте свои замечания сразу. Если команда не сможет общаться по правилам, вам будет сложно изменить ситуацию к лучшему. команды коллективно осмысливать обратную связь и определять, какие изменения полезны для проекта. ПОЛУЧЕННАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ЧТО ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ОЗНАЧАЕТ ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ ПОДКРЕПЛЯЮЩИЙ СИГНАЛ СОХРАНЯЕМ БЕЗ ИЗМЕНЕНИЙ КОРРЕКТИРУЮЩИЙ СИГНАЛ ВНОСИМ ИЗМЕНЕНИЯ ОТВЕРГАЮЩИЙ СИГНАЛ ЗАМЕНЯЕМ ПОЛНОСТЬЮ ВЕРНУТЬСЯ И УТОЧНИТЬ ПОСЛЕДУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ ? Рис. 14. «Как реагировать на обратную связь?» (образец) 98 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? Этот алгоритм можно также использовать, когда вы получаете обратную связь от заинтересованных лиц или клиентов и нужно коллективно оценить ее последствия. Просто переведите полученную обратную связь в формат, который легко представить в виде схемы, и действуйте в соответствии с ней. 1. Запишите свои замечания Разместите схему алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Проанализируйте вместе с командой определения для каждой категории в средней колонке (определения включены в предыдущий алгоритм). Затем попросите, чтобы члены команды написали конкретные замечания, например, по незавершенной работе. Замечания нужно писать на отдельных стикерах. Как и в предыдущем алгоритме, избегайте общих и расплывчатых замечаний. 2. Поделитесь замечаниями Попросите членов команды поделиться своими замечаниями. В ходе обмена мнениями важно, чтобы всем было предоставлено одинаковое время (см. врезку «Давайте всем одинаковое время (хотя это трудно)» во введении к этой книге). После этого разместите замечания в левой колонке. 3. Определите смысл обратной связи Рассмотрите замечания, предложенные сразу несколькими членами команды. Обсудите их и определите, являются ли они подкрепляющими, корректирующими или отвергающими. Разместите их в соответствующих строках средней колонки. Рассмотрите сообща остальные замечания, чтобы понять каждое из них и сгруппировать во второй колонке. Конфликты должны быть конструктивными 99 Если какие-то замечания не вполне понятны, разместите их в строке «Вернуться и уточнить» во второй колонке. 4. Определите, что следует изменить Теперь, когда команда классифицировала обратную связь, рассмотрите ее сообща и определите, нужно ли вносить изменения в работу над проектом. Для подкрепляющих сигналов решите, что именно в работе должно остаться неизменным, чтобы команда продолжила успешную деятельность. Возможно, при этом придется скорректировать или исключить какие-то звенья, чтобы обеспечить нормальное продолжение рабочего процесса. Для корректирующих сигналов определите приоритетность изменений в зависимости от того, на каком этапе проекта вы находитесь. В отношении отвергающих сигналов решите, что и в какой мере необходимо изменить в работе команды, чтобы устранить проблему. Поместите записи об изменениях в правой колонке. Время или возможности обработки обратной связи могут быть ограниченными, так что это подходящий момент для обсуждения вариантов выбора. 5. Решите, какие изменения необходимо осуществить После того, как команда определится с необходимыми изменениями, договоритесь, кто будет их осуществлять. Результаты выполнения этого алгоритма должны стать обязательными для всех членов команды. Не забудьте проинформировать каждую из сторон, представивших команде замечания. 100 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? Процедура «Ранжирование обратной связи при ее получении» Используйте этот алгоритм каждый раз, когда команде приходится устанавливать приоритеты при большом объеме обратной связи. АЛГОРИТМ «Как улучшить работу над проектом?» Систематическая обратная связь имеет большое значение для лучшего понимания сотрудниками работы друг друга и для определения направлений совершенствования. Этот алгоритм помогает членам команды открыто обмениваться мнениями о выполняемой работе. Наибольшую пользу от него получат команды, работающие с осязаемыми продуктами, услугами и маркетинговыми исследованиями. Проектировщики и разработчики иногда называют подобные совещания ознакомительными встречами, критическими разборами, рабочими апдейтами или презентациями. Однако этот алгоритм не решит все проблемы команды, работающей над повышением качества. Он также не предназначен для помощи в поиске оптимальных решений совместными усилиями. Однако он помогает членам команды прояснить цели в отношении выполняемой работы и расширить диапазон возможных вариантов действий. Перед началом выполнения алгоритма выберите себе помощника. Он будет отвечать за своевременное выполнение членами команды своих заданий, а также обеспечивать конструктивную обратную связь. Предусмотрите возможность ротации ответственных за эти обязанности. Конфликты должны быть конструктивными Как повысить эффективность своего участия в обсуждении Будем считать, что вы человек, умеющий слушать. Вы мастер запрашивать отзывы и задавать уточняющие вопросы. Но в командной работе бывают ситуации, когда выбирать приходится из множества предложений. Процесс обсуждения может быть напряженным, даже если порядок действий на данном этапе согласован заранее. Дэвид Кантор разработал теорию под названием «Модель четырех игроков», которая описывает четыре типа личностей, характерные для них высказывания и образы действий. В своей книге «Учет реалий: Групповая динамика для коучей и лидеров» (Group Dynamics for Coaches and Leaders) Кантор пишет, что люди во время разговора выступают всего в четырех ролях: инициатор, последователь, оппонент и наблюдатель. Члены команды могут изменять свое поведение, переходя из одной роли в другую в зависимости от обсуждаемых вопросов. Тому, кто знает, что это за типы игроков, легче распознавать их в повседневном общении и при обсуждении идей в команде. НАБЛЮДАТЕЛЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ ИНИЦИАТОР ОППОНЕНТ «Модель четырех игроков» Дэвида Кантора Инициатор: «Вот направление, в котором, я думаю, нам следует двигаться…» Инициаторы сами выбирают тему, решение или идею и призывают команду к ее реализации. То, что они говорят, побуждает 101 102 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? других что-то обдумывать или делать. Роль инициатора в ходе разговора может взять на себя любой член команды, она не закрепляется за руководителем. Последователь: «Я собираюсь помочь воплотить эту идею…» Последователи поддерживают заданное направление разговора. Без последователей у команды мало шансов достичь согласованного результата. Спрашивайте последователей, нет ли у них каких-либо идей или предложений по улучшению обсуждаемого предмета или альтернативной концепции, заслуживающей рассмотрения. Оппонент: «Мне эта идея не нравится и вот почему…» Оппоненты оспаривают достоинства обсуждаемого предмета. Без оппонентов изменить направление дискуссии невозможно. Оппоненты помогают команде принимать более обоснованные решения, однако нередко высказываются в неподходящие моменты. Член команды не может все время быть оппонентом, иначе к решению не прийти никогда. Наблюдатель: «Мне нужно посмотреть и подумать…» Наблюдатели — это члены команды, которые в ходе обсуждения обычно не высказываются, но при этом активно отслеживают и осмысливают происходящее. Без наблюдателей трудно получить общее представление о том, что происходит при командном обсуждении. Чем больше группа, тем больше бывает наблюдателей. Следует побуждать наблюдателей делиться соображениями, чтобы они тоже участвовали в выработке решений. Зная, какие роли в ходе обсуждения играют члены команды, можно более осознанно выбирать линию поведения для стимулирования дискуссии и для ее продвижения. Используя сигналытриггеры, можно побуждать участников дискуссии к перемене ролей. Однако пользоваться такими приемами нужно только в общекомандных, а не в личных или политических целях. Конфликты должны быть конструктивными 103 1. Определите формат Перед началом выполнения алгоритма утвердите с участниками повестку дня совещания, чтобы они знали, кто по какой теме будет выступать. Каждому докладчику предоставляется определенное время для представления своей работы и ответов на вопросы. Перед началом координатор должен проверить временной регламент и список докладчиков. 2. Каждый должен рассказать о своей работе Первый выступающий делится информацией о своей работе. Он рассказывает, в какой точке проекта находится, какие проблемы пытается решить в настоящее время и какая помощь на этом этапе была бы наиболее ценной для успешного продолжения работы. Выступая с докладом, избегайте оправданий, личных комментариев и расплывчатого описания своей работы: с точки зрения обратной связи это не принесет вашим коллегам никакой пользы. 3. Задавайте выступающим вопросы открытого типа Выслушав выступление докладчика, члены команды должны задавать вопросы открытого типа. В зависимости от характера работы эти вопросы могут помочь членам команды лучше понять эту работу и ее мотивировку. При выполнении алгоритма мы обычно спрашиваем: Какую цель вы преследуете? Какие проблемы вы пытаетесь решить? На какие вопросы вы пытаетесь ответить на этом этапе? Какой тип обратной связи был бы наиболее ценным для вас на этом этапе? 104 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? Каковы ваши предложения на данный момент? Какой результат должна принести ваша работа? Какие решения вам необходимо принять на данный момент? Каковы ваши следующие шаги? Какую помощь команда могла бы вам оказать? Докладчики должны повторить и записать то, что они узнали из ответов на заданные вопросы. При выполнении этого алгоритма отзывов может быть очень много, но к их реализации необязательно приступать сразу. Докладчики ответственны за выполнение каждого пункта, вытекающего из этого алгоритма. Повторяйте эту процедуру для каждого выступающего. 4. Определите, кто будет выступать на следующем совещании Завершая выполнение алгоритма, определите, кто будет представлять свою работу на следующем совещании. Представьте команде краткую справку о том, какая работа была рассмотрена, и при необходимости дайте ссылки на эту работу тем, кто не смог присутствовать на обсуждении. Процедура «Информирование о работе на регулярных совещаниях» Составьте расписание регулярных совещаний для этого алгоритма. В объявлениях обязательно указывайте список докладчиков, представляющих свою работу, а также регламент и формат для новых и временных участников. Разошлите докладчикам письма с напоминанием об отведенном им Конфликты должны быть конструктивными 105 времени, чтобы они заранее подготовили необходимые материалы. Если пришло время принимать решение В каждом из рассмотренных выше алгоритмов встречается указание типа «Примите решение всей командой…». Такой призыв неявно предполагает, что это легко дается всем и всегда. Решения принимаются сами по себе, необъяснимым и загадочным образом. Принимаются — и всё. Всем, однако, известно, что это вовсе не так просто. На самом деле все команды, с которыми мы работали, утверждали, что принятие решений — наиболее сложная часть совместной работы. Это настолько важная тема, что следующие пять алгоритмов относятся именно к процессу принятия решений. Оцените, какие из них будут самыми полезными для вашей команды. Принятие решений должно упроститься Почему зачастую так трудно принять решение? Из-за людей. Они не всегда рациональны. Они не всегда внимательно слушают. Мы в штыки встречаем отзывы других о нашей работе и в то же время стремимся избегать конфликтов. Именно поэтому мы ходим вокруг да около, оттягивая принятие решений, как серьезных, так и незначительных. Рассмотрим несколько примеров. Фрида на выходных принимает важное решение по проекту, и это совсем не радует ее коллег по команде. Следующее совещание проходит в напряженной обстановке: ей следовало бы подождать. Были варианты получше, а она их исключила. Надо бы отыграть назад. Джефф и Лора настаивают на том, что пересмотр одной небольшой детали проекта может иметь огромные последствия. Принятие этого решения затягивается на несколько недель, поскольку остальная команда ждет, пока Джефф и Лора разберутся с ситуацией. А пока они топчутся, проект смещается в зону риска. В этом разделе мы представим несколько алгоритмов, которые в целом обеспечат команде доступный для анализа 106 Принятие решений должно упроститься 107 и контролируемый процесс совместного принятия трудных решений. Они помогут команде обосновать свой подход к выработке надежных решений, а также оценивать и учитывать индивидуальный вклад. Во всех этих алгоритмах используется один и тот же процесс. 1 Сконцентрируйтесь на решении. Точно определите, что именно команда должна решить. 2 Установите критерии. Выработайте общие стандарты, которые помогут команде оценивать и сравнивать доступные варианты. 3 Подготовьте достаточное количество вариантов. Определите всей командой, какие варианты вы будете рассматривать при выборе решения. 4 Сравните имеющиеся варианты. Определите достоинства и недостатки каждого варианта, разбирая их в соответствии с установленными критериями. 5 Принимайте решения уверенно. Для выбора лучшего варианта всей командой используйте голосование с оценкой уверенности, после чего сообщите о решении всем остальным. В зависимости от того, как команда принимает решения в настоящее время, вам может понадобиться один или два алгоритма, чтобы сразу увидеть положительный эффект. Мы советуем начинать с алгоритма «Какие критерии применимы к нашему решению?». Однако в этом разделе сначала рассматривается проблема, с которой большинство сталкивается почти сразу: понимание, какое именно решение необходимо принять для продвижения проекта. 108 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? АЛГОРИТМ «Какое решение мы стремимся принять?» «Нам нужно принять решение». Эти слова означают нечто важное — вы просите команду сделать выбор, влияющий на продолжение работы по данному проекту. При этом многие из решений, над которыми бьются команды, имеют мало общего с вариантами, доступными на текущий момент, и больше внимания уделяется оформлению, нежели сути решения. К тому же серьезные решения могут иметь неочевидные последствия. Данный алгоритм позволяет собрать мнения членов команды, чтобы четко понять, почему необходимо принять важное решение. Вам также нужно определить, кто будет отвечать за его результаты. Алгоритм не предназначен для получения обратной связи или для выяснения, насколько команда недовольна предыдущими решениями. Он лишь помогает команде прийти к согласию относительно того, что нужно сделать для принятия важного решения. 1. Сформулируйте, какое решение следует принять Запишите следующие вопросы так, чтобы все могли их видеть: Почему мы принимаем это решение? Как оно способствует улучшению результата работы? На кого или на что повлияет это решение? Кто отвечает за результаты выполнения этого решения? К какому времени нам нужно принять это решение? Попросите членов команды индивидуально дать письменные ответы на приведенные выше вопросы. Принятие решений должно упроститься 109 2. Поделитесь ответами Пусть члены команды поделятся друг с другом своими ответами. Если вы выступаете в роли координатора, запишите ответы каждого рядом с соответствующими вопросами, чтобы все могли их видеть. 3. Придите к общему мнению о порядке принятия решения Обсудите ответы на каждый из приведенных выше вопросов. Цель состоит в согласованном выборе одного ответа на каждый вопрос. Обсудите существенные расхождения между вариантами ответов. 4. Определите, какой результат можно считать успешным В завершение этого алгоритма попросите членов команды закончить следующее утверждение: «Это решение можно считать удачным, если…» Используйте полученные ответы, чтобы коллективно определить, что необходимо для продолжения работы. Процедура «Запрос вводной информации для будущих общекомандных решений» Когда команда освоится с этим алгоритмом, ее члены смогут представлять такую информацию заранее, до обсуждения будущих общекомандных решений. 110 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? АЛГОРИТМ «Какие критерии применимы к нашему решению?» Критерии — это нормы, на основе которых можно что-то оценить или принять решение. Команда должна выбрать критерии для оценки решения. При отсутствии критериев выбор опирается на суждения и ощущения, а это не лучший способ принятия решений в бизнесе. Данный алгоритм поможет команде заранее выработать критерии оценки вариантов. В большинстве случаев команды напрасно пропускают этот этап, особенно если в дальнейшем им предстоит принимать решения, используя эти критерии снова и снова. Существует два типа критериев: «да/нет» и динамические. Познакомимся с ними до начала выполнения этого алгоритма. Критерии да/нет — нормы, которые для данного варианта решения могут выполняться или не выполняться. Для процедуры принятия решений критерии «да/нет» устанавливаются раз и навсегда. Чем больше таких ограничений, тем целенаправленнее процесс принятия решений. Рассмотрим примеры критериев «да/нет» в сфере моделирования и изготовления плащей. Функциональные требования: «Изделие должно весить не более кг». Требования к целевой группе: «Данное изделие предназначено для детей в возрасте от лет». Жизненный цикл изделия: «Данное изделие должно быть изготовлено из материалов, пригодных для повторной переработки». Затраты: «Себестоимость изготовления изделия должна быть меньше $». Принятие решений должно упроститься 111 На первый взгляд каждый из этих критериев может выглядеть адекватным, но на деле они могут оказаться слишком общими, чтобы использовать их эффективно. Определите, что означают ваши критерии и в каких ситуациях они будут применяться. Например, ваши требования к целевой группе могут быть более жесткими и допускать использование изделий только детьми в возрасте от до лет в США и Канаде. И хотя критерии «да/нет» могут помочь команде существенно ускорить процесс отбора вариантов, для оценки идей и вариантов по большей части нужны динамические критерии. Динамические критерии — нормы, которые в той или иной мере базируются на рассматриваемых вариантах. У каждого члена команды может быть свое определение этих норм. Когда члены команды высказывают суждения примерно такого характера: «Эта идея лучше, она в большей мере соответствует бренду» или «Этот вариант должен облегчить получение финансовой отдачи», они как раз используют динамические критерии, обосновывающие преимущество одного варианта перед другим. Вот некоторые динамические критерии, которые команды, по нашим наблюдениям, используют более или менее регулярно: Технические трудности реализации (от низких до высоких). Ценность для целевой группы (от низкой до высокой). Потенциал получения финансовой выгоды (от низкого до высокого). Соответствие бренду (от низкого до высокого). Размер предполагаемого рынка (от малого до большого). 112 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? ВОЗМОЖНЫЕ КРИТЕРИИ КРИТЕРИИ «ДА/НЕТ» ДИНАМИЧЕСКИЕ КРИТЕРИИ КРИТЕРИИ: КРИТЕРИИ: КРИТЕРИИ: КРИТЕРИИ: КРИТЕРИИ: КРИТЕРИИ: КРИТЕРИИ: КРИТЕРИИ: КРИТЕРИИ: КРИТЕРИИ: ? Рис. 15. «Какие критерии применимы к нашему решению?» (образец) При выработке решения члены команды должны перечислить все динамические критерии, которые, по их мнению, являются значимыми. Динамические критерии используются для сравнительной оценки «низкий-высокий» или «меньшебольше». Правда, команде придется определить, что конкретно означает «низкий» или «высокий» уровень при оценке имеющихся вариантов. 1. Индивидуально определите критерии Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Попросите членов команды предложить критерии оценки, которые, по их мнению, можно использовать для оценки вариантов решения. Ответы надо записывать на отдельных стикерах. Принятие решений должно упроститься 113 2. Поделитесь своими критериями Попросите членов команды поделиться своими ответами. Разместите полученные ответы в левой колонке схемы. 3. Выберите подходящие критерии В списке, составленном командой, ранжируйте критерии по приоритетности. При этом можно располагать критерии в порядке убывания важности или же помечать звездочками три–пять наиболее важных критериев. Критериев должно быть достаточно много, чтобы определить значимые плюсы и минусы разных вариантов. Конечная цель данного обсуждения состоит в определении трех–пяти критериев, с которыми можно начать работать. 4. Разделите критерии на «да/нет» и динамические критерии В завершение алгоритма всей командой разделите выбранные критерии по типу («да/нет» или динамический) и поместите стикеры в соответствующие колонки схемы. В идеале критерии должны быть в каждой колонке. Отсутствие критериев «да/нет» может в дальнейшем усложнить процесс принятия решений. Запишите четкие формулировки критериев «да/нет», чтобы использовать их в процессе принятия решений. Для динамических критериев сформулируйте временные определения высокого и низкого уровней. Например, для критерия «потенциал получения финансовой выгоды» высокий потенциал можно определить как продажу плащей на $ , а низкий потенциал — как продажу менее чем на $ . Что касается более абстрактных критериев, таких как воспринимаемая ценность или соответствие 114 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? бренду, то для них может потребоваться просмотр вариантов и привязка критериев к конкретным примерам. После выполнения этого алгоритма разместите его результат в доступном месте, чтобы команда могла обращаться к нему в процессе выработки решений. Процедура «Разработка стандартов качества работы команды» Если вы хотите, чтобы команда работала лучше, вам необходимо регулярно переопределять понятие «лучше» и решать, что именно требует улучшения. «То, что мы сделали, недостаточно хорошо», «Вот сделаем, тогда увидим, поймем…», «У наших конкурентов этот продукт получается лучше». Подобные отговорки легко отметаются, если команда придерживается конкретных стандартов качества. Используйте этот алгоритм, чтобы быть уверенным в постоянном соблюдении стандартов качества типа «да/нет». Используйте динамические оценки для повышения ценности обратной связи и расширения практики применения алгоритмов типа «Как улучшить работу над проектом?». АЛГОРИТМ «Какие у нас есть варианты?» Процесс выработки решения включает в себя выбор одного из нескольких возможных вариантов. Это могут быть идеи, функции, эстетические элементы или технические характеристики продуктов, которые создает команда. К тому моменту, когда команда подходит к выбору одного из нескольких вариантов, уже не нужно запрашивать обратную связь или вносить изменения. Этот алгоритм поможет команде определить, Принятие решений должно упроститься 115 какие варианты желательно включить в процесс принятия решений. Хотя алгоритм прост в использовании, он помогает выявить личные предпочтения в отношении вариантов. Мы не раз наблюдали, как с помощью этого алгоритма отсеивались «протежируемые» проекты (к великому огорчению членов команд, вносивших их на рассмотрение). 1. Составьте список вариантов, которые вы хотите рассмотреть Попросите членов команды записать (индивидуально) на отдельных стикерах, какие варианты следует обсудить. 2. Поделитесь своими вариантами Попросите членов команды сообщить коллегам, какие варианты они считают нужным обсудить. Расположите ответы так, чтобы все могли их видеть. 3. Определите, какие варианты следует включить в рассмотрение Обсудите коллективно, из каких вариантов следует выбирать решение. Команда может или ранжировать варианты в порядке убывания важности, или же участники могут молча пометить звездочками наиболее важные на их взгляд варианты. При принятии критически важных решений с использованием этого алгоритма необходимо иметь не менее пяти вариантов. Но, если вы находитесь в начале проекта и пока еще обдумываете, какой путь выбрать, мы рекомендуем рассматривать намного больше вариантов. Не допускайте ситуаций, когда выбирать приходится из двух вариантов. А если вы ограничиваетесь вопросом «Будем мы реализовать этот вариант или нет?», то это вообще 116 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? нельзя считать принятием решения. Не бойтесь, что в список попадут «плохие идеи», если, конечно, вы не склоняете команду к выбору чего-то одного «хорошего» на ваш взгляд. 4. Представляйте все варианты в одинаковой форме В завершение алгоритма оцените всей командой выбранные варианты и перед началом работы убедитесь, что они представлены одинаково. Иначе говоря, каждый вариант должен выглядеть так же, как и остальные. Например, все предложения можно представить в виде описания и графически на стикерах. Планы реализации проекта, из которых вы будете выбирать оптимальный вариант, можно также представить в виде кратких одностраничных резюме в одинаковом формате. Это позволит более объективно оценивать варианты и сделает более наглядными их преимущества и недостатки. Разместите результат выполнения этого алгоритма так, чтобы любой мог обращаться к нему в процессе выработки и принятия решения. АЛГОРИТМ «Каков баланс плюсов и минусов?» Алгоритм поможет команде оценить рассматриваемые варианты на основании установленных критериев оценки. Это, пожалуй, самый сложный момент в процессе принятия решений, и мы рекомендуем командам использовать схемы ×, позволяющие визуализировать сравнение преимуществ и недостатков вариантов. На наш взгляд, для большей наглядности необходимо использовать как минимум две такие схемы. Дополнительную информацию о схемах × можно найти в книге Алекса Лоуи и Фила Худа «Матрица ×: Мышление в формате × при решении бизнес-проблем и принятии Принятие решений должно упроститься 117 решений» (Using ×: Thinking to Solve Business Problems and Make Better Decisions). Чтобы подготовиться к выполнению этого алгоритма, проработайте с командой вопрос «Какие критерии применимы к нашему решению?» и запишите полученные варианты ответов на отдельных стикерах или листочках бумаги. Если алгоритм выполняется в цифровом формате вместе с виртуальной командой, старайтесь избегать электронных таблиц и других документов в табличной форме. Члены команды должны иметь возможность перемещать варианты с места на место. 1. Определите, какие критерии нужно использовать Разместите две схемы × так, чтобы их все видели. Затем просмотрите список динамических критериев оценки, выбранных при выполнении предыдущего алгоритма. Попросите членов команды индивидуально проголосовать за те критерии, которые, по их мнению, следует использовать при выполнении данного алгоритма. Обсудите, какие критерии лучшее всего характеризуют достоинства и недостатки ваших вариантов. Запишите эти критерии в осях x и y на схемах ×. Это должно выглядеть так, как показано на рис. . 2. Разместите варианты на схеме 2×2 Предположим, команда стоит перед одной из схем ×. Если вы выступаете в роли координатора для данного алгоритма, выберите один из вариантов, обратите на него внимание команды и спросите: «Как вы думаете, куда следует поместить этот вариант?» Члены команды будут высказывать свои мнения о том, в какой позиции на схеме следует разместить каждый из вариантов. Если никто не высказывается, то выберите 118 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? НИЗКАЯ СТОИМОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА НИЗКАЯ ЦЕННОСТЬ ВЫСОКАЯ ЦЕННОСТЬ ВЫСОКАЯ ЦЕННОСТЬ ВЫСОКАЯ СТОИМОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА НИЗКАЯ ЦЕННОСТЬ БОЛЬШОЙ ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК МАЛЕНЬКИЙ ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК Рис. 16. «Каков баланс плюсов и минусов?» (образец) наугад любое место на схеме и спросите: «Этот вариант должен находиться здесь?» Этот алгоритм быстро выявляет общее представление о подходящих вариантах и используемых критериев оценки. Пусть члены команды записывают полученные результаты. После того, как вы разместите все варианты на одной схеме ×, сфотографируйте ее, чтобы зафиксировать их расположение. 3. Скорректируйте варианты и критерии оценки Обсудите результаты, полученные к этому моменту, и определите, следует ли как-то изменить варианты и критерии. Взгляните на схему × с размещенными вариантами. Есть ли на ней незаполненные позиции или квадранты с одним или двумя вариантами? Команда может изменить расстановку вариантов или добавить новые варианты в незаполненные места, если эти пустые места указывают на пробелы в рассуждениях. Возможно, при этом вам понадобятся дополнительные критерии оценки. Обсудите с коллегами, нужно ли использовать новые критерии, и если да, то для какой из схем ×. Принятие решений должно упроститься 119 Балльные системы не примут решение вместо вас Многие команды спрашивают, можно ли для оценки просто использовать балльную систему. Короткий ответ — нет. Более развернутый ответ таков — нет и вот почему. Балльная система позволяет повысить эффективность применения динамических критериев оценки вариантов. Например, команда может решить, что оценка по каждому критерию может составлять от балла (низшая оценка) до баллов (высшая оценка). На первый взгляд это кажется неплохим способом ранжирования вариантов. Однако балльные системы создают ложное впечатление эквивалентности критериев, и в результате команды просто выбирают решение с самым высоким баллом, считая его наилучшим. На самом деле один критерий может иметь для команды большее значение, чем другие. И кроме того, любая балльная система открыта для манипуляций. Цифровые показатели менее значимы, чем причины, по которым члены команды делают тот или иной выбор. Именно на основании этих причин должно приниматься окончательное решение. При обсуждении критериев подумайте, не следует ли использовать их и для второй схемы ×. 4. Расположите варианты на второй схеме 2×2 Удалите варианты с первой схемы ×, а затем снова сообща выполните процедуру размещения вариантов. Продолжайте этот процесс, пока команда не почувствует, что она достаточно ориентируется в ситуации, чтобы уверенно принять решение. Запишите результаты, полученные при выполнении этого алгоритма, и разместите их так, чтобы команда смогла обращаться к ним снова. Эта информация исключительно полезна, когда приходится объяснять заинтересованным лицам причины принятия того или иного решения. 120 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? Процедура «Использование схемы 2×2 для принятия повседневных решений» Когда команда освоится с этим алгоритмом, ее члены смогут быстро строить схемы × для регулярной проработки проектных решений. Эта процедура особенно полезна в тех ситуациях, когда команда напряженно анализирует плюсы и минусы последующих решений или когда она заходит в тупик и не может договориться об оптимальном направлении действий. АЛГОРИТМ «В каком варианте мы больше всего уверены?» Ну вот вы и подошли к принятию решения. Вот тут-то и могут проявиться неподходящие привычки: «Мне нравится вариант C. Давайте действовать по этому варианту!», «Ни в коем случае! Только вариант D. Он намного круче». Это не принятие решения, а просто призыв согласиться с вами. В подобных ситуациях не стоит голосовать за или против по каждому пункту. Не отдавайте предпочтение «топовым» вариантам. Не перемещайте варианты с лучших позиций в худшие. У каждого из этих методов есть свои плюсы и минусы, но мы разработали способ, который снижает риск необъективного подхода и способствует выработке более согласованной точки зрения команды на то, почему один из вариантов является лучшим. Команда должна быть уверена в выбранном решении и уметь внятно объяснять другим сотрудникам организации, почему именно данный вариант является лучшим. В ходе выполнения этого алгоритма команда должна согласованно принять план действий по результатам голосования с оценкой Принятие решений должно упроститься 121 уверенности. Для подготовки к выполнению этого алгоритма разместите рассматриваемые варианты так, чтобы они были видны всем. Удобно, если каждый вариант будет записан на отдельном листе, чтобы по ходу выполнения алгоритма можно было делать пометки прямо на них. 1. Проголосуйте с оценкой уверенности по каждому из вариантов Попросите членов команды записать свое мнение по каждому из вариантов, из которых предстоит выбрать. Уровень уверенности при этом выражается в процентах — от % до %. Голосование с максимальной уверенностью соответствует %. Это означает, что команда обсудила конкретный вариант и полагает, что именно он должен обеспечить оптимальный результат. Отсутствие уверенности соответствует %. Это означает, что на основании всей имеющейся информации вы считаете, что при выборе этого варианта результат для проекта будет наихудшим. Повторяем: речь идет не о лучшей или худшей идее. Голосование с оценкой уверенности отражает связь между вариантами и результатами. Каждый член команды должен проголосовать однократно за каждый вариант и записать свои «за» и «против» на отдельных стикерах. Убедитесь в том, что члены команды не видят, как распределяются голоса. Во время голосования вы можете справиться, как оценивались варианты в ходе выполнения предыдущих алгоритмов. Члены команды могут выдвигать, например, такие предположения: «По всем динамическим критериям наилучшие оценки получил вариант B… это означает %-ную уверенность, не так ли?» Вовсе не обязательно. Помните: критерии не принимают решение за команду, они просто информируют вас о существующих плюсах и минусах. 122 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? 2. Поделитесь информацией о голосовании Попросите команду встать перед вариантами, вывешенными на стене, и пусть каждый приготовит свой стикер с голосом «за» или «против» для первого варианта. Начните обратный отсчет: «Три… Два… Один… Голосуем!» После этого члены команды должны прикрепить свои стикеры к соответствующему варианту, т. е. проголосовать одновременно. Теперь посмотрите, как проголосовали другие члены команды. На этом этапе, до начала голосования по другим вариантам, некоторые команды хотят обсудить полученные результаты. Другие предпочитают дождаться завершения голосования по всем вариантам, а затем вернуться к обсуждению. При этом важно понимать, почему каждый член команды проголосовал именно так. Это вдвойне важно, если в процессе принятия решений участвуют высокопоставленные заинтересованные лица. Чтобы они не высказывались, например, так: «Я не хочу, чтобы мы использовали какой-либо из этих вариантов», алгоритм предлагает им более мягкий вариант, хотя бы такой: «Я совсем не уверен в этих вариантах по следующим причинам…» После того, как все участники голосования обоснуют свое мнение, члены команды могут изменить свои позиции, прежде чем продолжить процесс голосования. Для этого нужно просто зачеркнуть цифры на стикерах и написать новые. 3. Подсчитайте голоса Сложите проценты для каждого мнения, используя соответствующие весовые коэффициенты, зависящие от состава участников голосования, и рассчитайте среднее значение. Например, голос того, кто несет ответственность за принятое решение или является влиятельным партнером, может иметь больший вес при принятии окончательного решения Принятие решений должно упроститься 123 (честно говоря, нам не нравится, когда такое случается, и мы советуем по возможности не принимать во внимание разницу в статусе участников, но, увы, для многих команд это безусловная данность). На данном этапе команда должна обсудить, какой уровень уверенности необходим, чтобы продолжить процесс выработки решения. Не стоит делать это в самом начале, иначе существует риск, что члены команды будут лишь имитировать процесс. Должно найтись как минимум одно или два решения, которые окажутся лучше других и при этом будут приемлемыми для команды. Однако в некоторых ситуациях команде могут понадобиться дополнительные переговоры. Представьте, что по мнению команды, для продолжения процесса необходима, уверенность в выборе варианта не менее %. Все высказываются за %, и только один член команды за %. Спросите его, что нужно изменить, чтобы он согласился с уверенностью %. Учтите эту обратную связь в плане проекта. Это поможет всем членам команды почувствовать, что их соображения приняты во внимание. Иногда бывает достаточно даже небольших переговоров, чтобы команда согласилась принять выбранный вариант. 4. Огласите обобщенные результаты голосования После завершения голосования составьте простое и краткое резюме принятого решения. Оно должно содержать следующую информацию: Решение, принятое командой. Число рассмотренных вариантов. Самые важные критерии, которые использовались при оценке вариантов. 124 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? Уровень уверенности команды в выбранном варианте. План следующих действий команды. Это не просто информация, которой можно поделиться с заинтересованными лицами, чтобы они знали, чего достигла команда. Читая резюме с результатами голосования, каждый член команды будет ощущать свой вклад в общее дело. Даже если в итоге желаемый результат получить не удалось, каждый член команды будет понимать, почему было выбрано именно такое решение и насколько его поддерживает вся команда. Процедура «Использование голосования с оценкой уверенности для повседневных общекомандных решений» Когда команда освоит этот алгоритм, она сможет применять его на разных этапах разных проектов. Используйте голосование с оценкой уверенности при работе с другими алгоритмами, представленными в этой книге, если возникают затруднения в выборе проектных решений, а также в качестве вспомогательного инструмента для разрешения предположительно сложных повседневных ситуаций, вплоть до согласования места проведения ближайшей праздничной вечеринки. Процедура «Повторное голосование с оценкой уверенности при изменении обстоятельств» Идеального решения нет. Есть только оптимальное решение, которое команда может принять в данный момент при четком понимании плюсов и минусов, существующих на данный момент. Для выработки решения в меняющихся обстоятельствах Принятие решений должно упроститься 125 команде, возможно, придется повторить этот алгоритм, чтобы определить, не снизилась ли ее уверенность. Мы это сделали! Вперед! Итак, вы приняли решение. Теперь самое время начать волноваться, поскольку нужно убедиться, действительно ли принятая идея будет работать. Если да, то это просто великолепно! Это может изменить как минимум вашу жизнь, а то и жизнь миллионов людей по всему миру. Но независимо от масштабов и содержания проекта команде следует сначала провести несколько тестов и убедиться, что она делает именно то, что планировалось. Готовимся тестировать идеи Эта идея будет работать. Кое-что у нас шло не так, но мы нашли ТО, ЧТО ИСПРАВИТ ДЕЛО. Мы уверены в этом. Увы, чаще всего такое высказывание оказывается чересчур самоуверенным. Идеи проблем не решают, это делают люди. Но люди сами и способствуют созданию проблем. Нам приходится иметь дело со сложностью человеческой натуры со всем ее непостижимым упрямством. Так что ваша сказочно удачная идея может вызвать совершенно неожиданную реакцию. Вспомните, как на уроке химии в школе вы, надев резиновые перчатки и защитные очки, смешивали едкие жидкости в пробирке над огнем, чтобы убедиться в справедливости описанного в учебнике. И вдруг эта смесь разносила нехитрую настольную конструкцию, а пена, покрывшая всю поверхность стола, даже попадала на ваши любимые кроссовки. Что поделаешь, эксперимент — основа научного познания. Надо только иметь в виду, что эксперименты с изменениями в команде гораздо менее предсказуемы, нежели вы предполагаете, поскольку члены команды одновременно и планируют эксперимент, и участвуют в нем. 126 Готовимся тестировать идеи 127 В этой главе мы расскажем об алгоритмах, которые помогут оптимальным образом проводить подобные эксперименты. С их помощью можно протестировать версии идей, предложенных командой, понять, что работает, и внести изменения, чтобы достичь желаемых результатов. АЛГОРИТМ «Что, по нашему мнению, позволит решить эту проблему?» Команда знает, в чем состоит проблема, и понимает ее возможную причину. Теперь для решения проблемы команда может предложить идеи, допускающие экспериментальную проверку. Здесь мы приводим алгоритм, состоящий из двух частей, который поможет отобрать лучшие идеи и соображения членов команды. 1. Разделитесь на группы, чтобы проанализировать результаты Поместите первую схему этого алгоритма так, чтобы ее могли видеть все. Рассмотрите основные причины проблемы, обнаруженные командой. Затем разделите команду на две равные группы и раздайте им стикеры. Мы рекомендуем пользоваться стикерами в ходе выполнения этого алгоритма, поскольку наверняка придется неоднократно перемещать их. Задача первой группы — представить состояние, в котором проблема полностью решена. Что будет происходить в этом состоянии и что не будет происходить? Попросите команду как можно более подробно описать, каким ей видится будущее состояние. Разместите эту информацию в левой колонке схемы. Задача второй группы — представить состояние, в котором проблема не решена. Что тогда случится? Что 128 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? Используете метод «Пять почему»? Начните с «Пяти предварительных почему» Мы допустили бы серьезное упущение, если бы не упомянули на данном этапе о «Пяти почему». Этот алгоритм популярен у команд, пытающихся установить причины возникновения трудностей в ходе рабочего процесса. Метод «Пять почему» был разработан Тайити Оно из компании Toyota, и его достоинства как компонента производственной системы Toyota описаны в сотнях книг и статей. В алгоритме «Пять почему» члены команды идентифицируют возникшую проблему, а затем задаются вопросом, почему она возникла. Они отвечают на первое «Почему?», а затем снова задаются вопросом «Почему?» — уже применительно к ответу на первый вопрос. Процесс чередования вопросов и ответов продолжается до тех пор, пока команда не поймет истинную причину проблемы (отсюда происходит и название алгоритма: дело в том, что источник затруднений редко удается обнаружить раньше третьего или четвертого вопроса). Однако на практике многие команды испытывают трудности с выполнением этого алгоритма при попытке прояснить сложные производственные проблемы. Смысл этого алгоритма состоит в том, чтобы однозначно определить причину возникновения проблемы. Но чем больше команда, тем больше точек зрения требуется рассмотреть. Если вы решите выбрать метод «Пять почему», советуем для разогрева команды воспользоваться тем, что мы называем «Пять предварительных почему». Попросите членов команды молча написать, какие события, по их мнению, привели к возникновению проблемы, которую они пытаются разрешить. При этом описание не должно включать потенциальные причины возникновения проблемы, а должно содержать ответы только на следующие вопросы: Вследствие какого события все поняли, что возникла проблема? Кто участвовал в этом событии или приложил к нему руку? Когда произошло это событие? Готовимся тестировать идеи 129 Где произошло это событие? Как оно произошло? Когда все члены команды сделают записи, попросите их поделиться написанным. Скорее всего, их описания ситуации будут различаться. Необходимо достичь согласия относительно того, какое именно событие состоялось (или не состоялось), а затем использовать эту информацию для улучшения результатов применения «Пяти почему» и алгоритмов, описанных в этой части книги. не случится? Описание такого состояния поможет членам команды осознать факторы риска и другие аспекты, которые требуют внимания. Эту информацию разместите в правой колонке. ЕСЛИ ЭТА ПРОБЛЕМА РЕШЕНА… ЕСЛИ ЭТА ПРОБЛЕМА НЕ РЕШЕНА… ЧТО ПРО ИЗОЙДЕТ… ЧТО НЕ ПРО ИЗОЙДЕТ… Рис. 17. «Что, по нашему мнению, позволит решить эту проблему?» (образец для первой половины алгоритма) 2. Пусть группы поделятся своими соображениями Попросите группы поделиться полученными результатами. Члены команды вправе добавлять позиции в любую из колонок. 130 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? 3. Выберите идеальное будущее состояние Обсудите элементы, размещенные в левой колонке. Какие из них наиболее желательны? Какие из них легче всего реализовать? Отметьте те позиции, реализацию которых команда считает критически важной. Эти позиции необходимо перенести во вторую половину данного алгоритма. НАШИ ПРЕДЛОЖЕНИЯ КАКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ МЫ БУДЕМ ТЕСТИРОВАТЬ? ТЕСТИРУЕМ ПЕРВЫМ ТЕСТИРУЕМ СЛЕДУЮЩИМ ЖДЕМ И НАБЛЮДАЕМ ? Рис. 18. «Что, по нашему мнению, позволит решить эту проблему?» (образец для второй половины алгоритма) Не забывайте про правую колонку. Пусть члены команды отметят в ней самые важные позиции, которые нужно учесть при тестировании. Будущее состояние, в котором проблема не решена, не следует перегружать негативом. Позиции в этой колонке могут содержать важные сведения о клиентах и конкурентах и даже могут позволить команде смягчить некоторые аспекты решений во избежание ущерба в будущем. 4. Выработайте резервные решения Расположите вторую схему этого алгоритма так, чтобы ее могли видеть все. Попросите членов команды индивидуально Готовимся тестировать идеи 131 сформулировать предложения, которые, по их мнению, приведут к выбранным результатам. Проследите, чтобы предложения были представлены в одинаковой форме — каждое на отдельном стикере. В идеале было бы хорошо, если бы каждый член команды представил не менее идей. 5. Поделитесь своими предложениями Попросите членов команды поделиться своими предложениями. Здесь важно, чтобы всем было предоставлено одинаковое время, так как многие склонны излишне углубляться в детали, а это может помешать восприятию информации командой. Когда все члены команды выскажутся, разместите их идеи в левой колонке схемы. 6. Определите, какие идеи вы будете проверять на практике Обсудите всей командой, какие предложения следует опробовать в первую очередь, и разместите их в соответствующих строках в правой колонке. Выберите некоторые из них, чтобы протестировать всей командой. Если проблема была незначительной, возможно, команда успешно справится с ней, реализовав одно из предложений. Для решения более масштабных и сложных проблем, скорее всего, придется проверить много идей. Если идей для апробации окажется слишком много, используйте схему × со следующими критериями: время, необходимое для реализации, и воздействие на проблему. Когда число рассматриваемых идей уменьшится до приемлемого, можно прибегнуть к голосованию. Если раньше вы не использовали такие алгоритмы, рекомендуем прочитать предыдущую главу. В завершение этого алгоритма опишите будущее состояние, к которому стремится команда, идеи, которые команда 132 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? будет проверять на практике, и причины, по которым они их выбрала. Спланировать такую проверку вам поможет алгоритм, приведенный ниже. Процедура «Генерирование идей для решения других проблем» Когда команда освоит эту методику решения возникающих проблем, ее можно будет применять и к затруднительным ситуациям, возникающим у заказчиков или клиентов в ходе работы над проектом. При этом у клиентов появится возможность лучше обдумать, как те или иные идеи приводят к разным будущим состояниям. АЛГОРИТМ «Какая гипотеза лежит в основе этого изменения?» Гипотеза — сердце любого хорошо спланированного эксперимента. Гипотезы помогают оценить, дадут ли идеи ожидаемые результаты. Сильные гипотезы понятны и целенаправленны, а об их истинности или ложности говорят фактические данные, собранные в ходе эксперимента. Доказанная истина всегда выглядит хорошо, однако активные попытки опровергнуть гипотезу могут помочь команде избежать принятия неверного утверждения. Следующий алгоритм, заимствованный из книги Джейсона Литтла «Бережливое управление изменениями» (Lean Change Management), поможет команде точно определить, что потребуется для экспериментального воплощения идеи, поддающегося оценке. Все, что нужно для начала, — это идея, которую команда готова тестировать. Готовимся тестировать идеи НАША ГИПОТЕЗА ПРЕДПРИ НИМАЕМЫЕ ДЕЙСТВИЯ КТО ИХ ВЫПОЛНЯЕТ КОГДА ЭТО ПРОИЗОЙДЕТ КАК ЭТО ИЗМЕРИТЬ ДЕЙСТВИЕ: ЛЮДИ: НАМЕЧЕННЫЕ ДАТЫ: ДЛЯ ИЗМЕРЕНИЯ: ДЕЙСТВИЕ: ЛЮДИ: НАМЕЧЕННЫЕ ДАТЫ: ДЛЯ ИЗМЕРЕНИЯ: ДЕЙСТВИЕ: ЛЮДИ: НАМЕЧЕННЫЕ ДАТЫ: ДЛЯ ИЗМЕРЕНИЯ: 133 Рис. 19. «Какая гипотеза лежит в основе этого изменения?» (образец) 1. Выдвигайте гипотетические утверждения Попросите команду проанализировать идею, которую вы хотели бы протестировать, и выясните причины, по которым команда хочет ее проверить. Затем попросите членов команды индивидуально записать гипотетическое утверждение о том, что команда сможет доказать или опровергнуть в результате реализации этой идеи. Используйте для гипотезы следующий формат: Мы предполагаем, что, осуществив <идею>, мы решим <проблему>, что принесет <выгоды>, согласно оценке с помощью <измерения>. Разберем каждую из этих позиций, чтобы прояснить, что именно нужно создать команде: Идея — описание идеи, которую команда приняла на вооружение, чтобы двигаться вперед. 134 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? Проблема — проблема, которая, как вы определили вместе с командой, является основной причиной возникшего затруднения. Выгоды — то, что даст вам эта идея с точки зрения потенциального будущего решения проблемы. Укажите как можно конкретнее. Измерение — изменение в поведении, которое произойдет в команде в случае реализации этой идеи на практике. Если нельзя оценить то, что изменилось, ни количественно, ни даже качественно, как вы узнаете, что изменение произошло? И как вы информируете других о результатах изменения? Попросите членов команды записывать предложения на отдельных стикерах. 2. Поделитесь гипотетическими утверждениями Разместите схему этого алгоритма так, чтобы ее видели все. Попросите членов команды поделиться гипотезами. После этого разместите гипотезы в левой колонке схемы. 3. Решите, какую гипотезу следует протестировать Обсудите гипотезы и решите, какую из них команда хочет проверить первой. Возможно, вам придется комбинировать и сопоставлять разные гипотезы для получения того, что команда сочтет подходящим. Если это окажется сложным, используйте приемы из алгоритма «Какую проблему мы пытаемся решить?» для формулировки гипотезы. По окончании этого этапа команда должна видеть четко сформулированное гипотетическое утверждение в верхней части левой колонки схемы. Готовимся тестировать идеи 135 4. Составьте список всего необходимого для тестирования Попросите членов команды перечислить те действия, которые необходимы для реализации первого варианта вашей идеи. При тестировании команды часто упускают из виду необходимость подготовительной работы, так что зарезервируйте достаточное время для составления этого списка. Например, если вы собираетесь количественно оценивать предполагаемые изменения, для сравнения вам потребуется определить базовый уровень, время нужно и для сбора данных и подготовки отчета о результатах. Перечислите эти действия в соответствующей колонке схемы, а также ответственных за их выполнение и сроки. При выполнении этой части алгоритма может возникнуть соблазн потратить многие часы на размышления о том, как провести эксперимент. Не поддавайтесь! Спросите свою команду: «Какое минимальное число действий нам потребуется, чтобы начать исследование?» 5. Определите показатели успеха Обсудите, какие оценочные показатели нужно получить команде, чтобы убедиться, что она осуществляет именно такие изменения, которые планировались. Существует несколько методов сбора таких оценок, но независимо от того, какой из них вы выберете, необходимо убедиться, что учтены все интересы и потребности команды. Разместите эту оценочную информацию в последней колонке схемы. В завершение алгоритма проверьте его результаты. Команда может осуществлять сразу несколько изменений, поэтому убедитесь, что приоритетность действий определена с учетом всех значимых факторов. Каждый член команды должен четко представлять дальнейшие действия. 136 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? Сообщите заинтересованным лицам или другим командам, что проводите тестирование, чтобы они были в курсе и могли при необходимости принять участие. Никому не нравится, когда эксперименты проводятся без его ведома. Процедура «Последовательное обучение вместе с командой» Осмыслив то, что команда узнала в ходе тестирования гипотезы, вы поймете, что были правы (или неправы), и, следовательно, сможете осуществить изменения или нет. Составьте план проведения регулярных проверок с участием команды, чтобы иметь возможность сообщать о результатах экспериментов. В ходе этих мероприятий пересмотрите гипотезу, проверьте данные, которые оцениваете, и определите, не оказалась ли ваша гипотеза ошибочной. Затем снова пересмотрите гипотезу и при необходимости начните новое тестирование. Процедура «Закрепление того, что вы узнаете» Вы понимаете, что команда развивается, если она целенаправленно тестирует гипотезы, определяя, какие из них работают, а какие нет. Поощряйте итеративный подход, закрепляйте его как модель поведения. Если вы не выделяете достаточно времени на эксперименты, команда может никогда не решить полностью стоящие перед нею проблемы. Процедура «Идентификация гипотез для предлагаемых идей» Члены команды могут использовать этот алгоритм, чтобы детализировать и уточнять идеи, активно используемые при Готовимся тестировать идеи 137 реализации проекта. Каждый раз, когда член команды выдвигает новую идею, команда может сразу ставить вопрос о соответствующей гипотезе. Постепенно у членов команды выработается привычка с самого начала предлагать гипотезы, а не просто идеи. АЛГОРИТМ «Какое влияние окажет это изменение?» Реализация идей может привести к непредвиденным последствиям. Даже незначительная корректировка может как улучшить работу каждого члена команды, так и опрокинуть всю систему. Этот алгоритм поможет команде спрогнозировать некоторые из возможных воздействий, как позитивных, так и негативных. Мы советуем применять его в тех случаях, когда команда планирует особо важный эксперимент. *ДЕЙСТВИЕ *ДЕЙСТВИЕ *ДЕЙСТВИЕ *ДЕЙСТВИЕ НАША ИДЕЯ: *ДЕЙСТВИЕ ВАША ИДЕЯ ВОЗДЕЙСТВИЕ ДЛЯ ТЕСТИРОВАНИЯ НА ЛЮДЕЙ ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ПРОЦЕСС ВОЗДЕЙСТВИЕ НА СИСТЕМЫ Рис. 20. «Какое влияние окажет это изменение?» (образец) 138 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? Используйте полученный опыт и знания для корректировки плана, разработанного при выполнении алгоритма «Какая гипотеза лежит в основе этого изменения?». Настоящий алгоритм представляет собой одну из наших адаптаций «цепной реакции», описанной в руководстве по организации коллективной деятельности Collective Action Toolkit компании frog Design. 1. Составьте список последствий реализации вашей идеи Разместите схему этого алгоритма так, чтобы ее видели все. Предложите команде проанализировать идею, которую вы хотели бы проверить на практике, и поместите ее на схеме внизу слева. Попросите членов команды индивидуально записать, какое воздействие, по их мнению, данная идея может оказать на людей, процессы и системы в вашей организации. Вот что означают области схемы: Люди. Имеется в виду весь персонал и подразделения в вашей организации, которых так или иначе может затронуть идея. Члены команды должны написать на отдельных стикерах имена людей или названия подразделений, а также воздействие, которое может оказать на них идея. В зависимости от характера эксперимента команде, возможно, потребуется помощь людей со стороны (не из вашей организации), на которых ваша идея также окажет воздействие. Не забудьте включить в список свою команду! В частности, могут измениться должностные обязанности, если, например, это составляет часть эксперимента. Процесс. Здесь речь идет о том, как сотрудники вашей организации выполняют работу. Перечислите на отдельных стикерах, какие изменения процесса могут Готовимся тестировать идеи 139 потребоваться для реализации идеи. Убедитесь в том, что в перечень включены процессы, потребность в которых отпадает; помните, что ликвидация отлаженных процессов может потребовать значительного времени и ресурсов. Системы. Имеются в виду цифровые инструменты, программное обеспечение и инфраструктура, которые помогают сотрудникам вашей организации выполнять работу. Запишите на отдельных стикерах, какие системы могут использоваться или изменяться в ходе тестирования идеи. Не забудьте включить в этот перечень все существующие системы, от которых придется отказаться в результате изменения. Можно попросить членов команды или заинтересованных лиц самостоятельно выполнить этот этап алгоритма. Проследите, чтобы результаты были зафиксированы в качестве вводных для команды. 2. Поделитесь соображениями Попросите членов команды высказать свои соображения. После того, как все выскажутся, можно разместить стикеры в соответствующих полях схемы. 3. Определите, как смягчить неблагоприятные воздействия Обсудите каждое поле схемы. Есть ли люди, процессы или системы, на которые реализация вашей идеи не окажет никакого воздействия? Что должна делать команда с учетом приобретенных знаний и опыта? Спланируйте дальнейшие действия команды, позволяющие смягчить непредвиденные неблагоприятные последствия еще до начала эксперимента. 140 МЫ ЗАСТРЯЛИ, ЧТО ДЕЛАТЬ? Процедура «Оценка воздействий за пределами вашей организации» Когда команда освоит этот алгоритм, его можно будет использовать для оценки воздействия тестируемых идей на людей за пределами вашей организации. Это могут быть клиенты, заказчики и конкуренты. Для этого нужно просто изменить содержание стикеров, располагающихся в нижней части схемы. Озарение приходит к тем, кто к нему готов Вы проводите тестирование, проверяете и обосновываете гипотезы и, наконец, получаете тот импульс, который наталкивает вас на самые эффективные идеи. Прежде чем на вас снизойдет такое озарение, нужно пройти заключительный этап. Алгоритмы, содержащиеся в части III книги, помогут команде успешно справиться с последними этапами проекта и решить, как и в какой мере следует информировать других о полученных результатах. ЧАСТЬ III ФИНИШНЫЙ РЫВОК Действия впечатляют больше, нежели слова. И вот теперь ваша команда готова действовать. Пусть все члены команды наденут наушники — и вперед! Когда время подходит к обеду, люди заказывают гамбургеры, крылышки и лапшу, стараясь обеспечить идеальное сочетание калорий, соли и специй. Потом все едят, наслаждаясь паузой, перед тем как вернуться к работе. Список задач по мере приближения срока завершения проекта становится почему-то все длиннее и длиннее. В конце концов, работа замедляется, но сейчас команда может думать только о ее завершении. Все остальное лишь отвлекает внимание (даже проблемы, которые, как все в команде знают, требуют решения). Джоанна и Лин злятся, поскольку им приходится переделывать работу друг за другом. Ладно, может, поговорим об этом на следующей неделе. А до тех пор все молчат. Презентация у команды оказалась малоэффективной потому, что Тим забыл пригласить заинтересованных лиц, а Сунил не нашел времени для нормальной подготовки. Грустно все это… 142 ФИНИШНЫЙ РЫВОК На самом деле подобные проблемы являются критически важными, и их необходимо решать. Но, когда команды так жестко сосредоточены на завершении работы, дело может закончиться разрушением того, что помогало так хорошо работать вместе. В этой части книги мы познакомим вас с несколькими алгоритмами, которые поддерживают сплоченность команды на этапе, когда работа над проектом стремительно приближается к финишу. Они эффективны как раз при завершении важных этапов, в частности ключевых заданий по проекту, и помогают командам осмыслить полученную информацию, убедить заинтересованные стороны в важности их работы и обеспечить свертывание проектов по мере завершения. Командное мышление Работая в команде, мы узнаем очень многое: чего хотим, чего не хотим, как адаптироваться и добиться успеха. Но мы редко делимся этими знаниями с другими, и командам, похоже, почти всегда не хватает времени на совместные размышления. Если это все же случается, то обычно потому, что дела идут не так, как надо. И в спешке, стремясь исправить ситуацию, мы часто портим даже то, что идет правильно. Это неудивительно. Мы все же на работе, а размышления — это нечто личное, внутреннее. Представители некоторых команд говорили нам, что у них в компаниях «размышлять» означает просто «сидеть и разговаривать», т. е. размышления считаются непродуктивными. Но на самом деле это, конечно, не так. Продуктивность в равной мере определяется выполнением того, о чем мы договорились, и размышлениями о наиболее эффективных способах достижения поставленных целей. Команды могут совершенствоваться только при условии, что им удается выкраивать время для размышлений, а затем использовать найденные решения по возвращении к своим рабочим процессам и проектам. Приведенные ниже алгоритмы помогают командам осмыслить то, что уже сделано, и продумать дальнейшие работы 143 144 ФИНИШНЫЙ РЫВОК по проекту независимо от того, находятся они в середине пути или подошли к его завершению. Члены команды могут использовать эти алгоритмы, чтобы сформировать пространство для обмена информацией и мнениями о том, хорошо идут дела или не очень. Эти алгоритмы часто используются организациями, где команды разработчиков программного обеспечения применяют методы Agile и Scrum. Иногда они фигурируют под названием «ретроспективы» или просто «ретрос». Но, как бы их ни называли, это очень хорошее подспорье для команды, которая хочет выработать привычку размышлять. Поэтому мы адаптировали эти алгоритмы для использования в любой проектно-ориентированной команде. АЛГОРИТМ «Что мы должны изменить?» Приведенный ниже алгоритм помогает членам команды поделиться с коллегами тем, что они на тот момент узнали и чему научились в ходе совместной работы, а затем определить пути совершенствования рабочих процессов. Лучше использовать его в середине работы. Привлекать к его выполнению лучше только членов основной команды без заинтересованных руководителей. Когда команда перестанет ощущать дискомфорт от регулярных коллективных размышлений, можно попробовать перенести эту модель поведения на другие командные взаимодействия, где также необходимы открытый диалог и дискуссии. При выполнении этого алгоритма впервые команда, скорее всего, остановится на нескольких давно назревших вопросах — от прошлых недоразумений до неоправдавшихся ожиданий. Эти вопросы важно обсудить, однако алгоритм не должен превращаться в средство для выпуска пара или взаимного обвинения. Командное мышление 145 1. Подумайте о том, что сработало и что не сработало Разместите схему этого алгоритма так, чтобы она была видна всем. Попросите членов команды самостоятельно обдумать следующее: Что сработало хорошо. Это может быть все что угодно — от общего рабочего процесса команды и способов сотрудничества или общения членов команды друг с другом до вариантов взаимодействия команды с заинтересованными лицами. Часто команда хочет сохранить эти позитивные моменты, даже когда пытается внести изменения. Что не сработало. Имеются в виду болевые точки и проблемы, которые члены команды отметили и считают, что их необходимо обсудить сообща. После того, как члены команды получили возможность подумать над этим, попросите их записать свои соображения, ЛИЧНО Я КОМАНДА ЧТО МЫ БУДЕМ ДЕЛАТЬ СОХРАНИТЬ ЧТО СРАБОТАЛО ИЗМЕНИТЬ ЧТО НЕ СРАБОТАЛО Рис. 21. «Что мы должны изменить?» (образец) 146 ФИНИШНЫЙ РЫВОК в идеале — каждую мысль или факт на отдельном стикере. Если у вас мало времени, можно попросить членов команды подготовить информацию заранее. 2. Поделитесь своими наблюдениями Попросите членов команды высказаться. Напоминаем, что нужно выделять всем одинаковое время, и в особенности это касается размышлений. Затем поместите стикеры на доску в левую колонку схемы. 3. Решите, на какие элементы нужно обратить особое внимание Обсудите с командой элементы, перечисленные в левой колонке. Что следует сохранить? Какие направления продвигаются плохо и команда считает, что ими нужно заняться специально? Если таких элементов слишком много для того, чтобы сразу сделать правильный выбор, попросите членов команды коллективно ранжировать их или молча пометить звездочками элементы, которыми нужно заняться специально. Переместите эти элементы в среднюю колонку схемы. 4. Сформулируйте идеи изменений, которые следует попробовать на практике Сосредоточьтесь на элементах в средней колонке. Попросите команду подумать над тем, как сохранить и закрепить то, что работает хорошо, и что нужно изменить для устранения болевых точек. Прежде чем формулировать идеи, вам, возможно, придется провести коллективный анализ для определения причин возникновения проблем. Решите, какие идеи команда должна попробовать на практике в ближайшие недели. Перечислите их в правой колонке. Командное мышление 147 В завершение этого алгоритма попросите членов команды выбрать для себя пункты программы действий или при необходимости определите метод их распределения. Что касается результатов выполнения данного алгоритма, то мы рекомендуем документировать только то, что попало в правую колонку схемы. Это помогает членам команды сохранять конфиденциальность, в то же время позволяя команде выражать единое мнение. Запланируйте через несколько недель коллективное обсуждение прогресса в осуществлении изменений и необходимости корректировки. Процедура «Осмысление того, чему команда научилась» Попросите команду в последующем повторять этот алгоритм через каждые несколько недель, чтобы члены команды видели, насколько эффективными оказались предложенные изменения и требуются ли какие-то коррективы. Процедура «Запуск проектов с расчетом на этот алгоритм» Представьте этот алгоритм в начале проекта как плановое действие, выполняемое после каждого этапа или спринта. Процедура «Создание памятки для следующей команды» Завершая проект, подготовьте вариант этого алгоритма, который поможет членам команды ответить на вопрос «Если бы 148 ФИНИШНЫЙ РЫВОК Используйте этот алгоритм для проверки ценностей, а также моделей поведения и привычек Если вы уже выполняли алгоритм «Что мы ценим как команда?» или «Какие привычки нужны нам как команде?» из первой части этой книги, то рассмотрим возможную адаптацию этого алгоритма. Используйте приведенную ниже схему и попросите членов команды подумать о том, какие модели поведения и привычки они хотели бы сохранить, исключить или внедрить. ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ СЕГОДНЯ ЧЕГО МЫ ХОТИМ В БУДУЩЕМ ЧТО МЫ ДОЛЖНЫ ИЗМЕНИТЬ СОХРАНИТЬ ЕЖЕДНЕВНО ИСКЛЮЧИТЬ ЕЖЕНЕДЕЛЬНО ВНЕДРИТЬ ЕЖЕМЕСЯЧНО ? «Что мы должны изменить?» (образец на основе алгоритмов из части I) мы могли начать этот проект заново, что нам как команде следовало бы делать по-другому?» Разделите содержимое левой колонки схемы на категории «Продолжать так же» и «Делать по-другому». Считайте это памяткой, которую члены команды могут использовать в следующих проектах, включая конкретные алгоритмы или процедуры, которые они хотели бы предложить опробовать в составе новых команд. Командное мышление 149 Формирование культуры прощения в команде Ошибки сами по себе не разрушают команду. Все дело в том, как мы реагируем на них. Проблемы в команде будут всегда. Ошибки случаются постоянно, как в работе, которую мы делаем, так и в процессах и методах нашего взаимодействия. Ошибки — это не исключения, а скорее норма, именно на них мы учимся. Мы то и дело ощущаем разрыв между тем, чего пытаемся достичь, и тем, что получается в результате. Как только эти разрывы становятся заметными, приходится решать, как их устранить. В конце концов, ведь именно мы несем ответственность за их последствия. Команды часто воспринимают ошибку как неудачу. Но неудача — это необязательно плохо. Плохо, если команда не учится на ошибках и не умеет восстанавливаться после неудач. Команды не любят вслух признаваться в том, что в ходе выполнения проекта они с чем-то не справились, поскольку это рождает опасение, что команда может завалить и следующие проекты. Но, если мы все же называем неудачей то, что сделали всей командой, для начала следует простить себя и друг друга за произошедшее. Если вы не сможете простить коллег за случившееся, вам трудно будет обрести ясность ума и понять, что же на самом деле пошло не так. Впервые мы услышали такое мнение от руководителя отдела дизайна в Skyscanner Стива «Базза» Пирса: «Без культуры прощения у вас не будет культуры ответственности». Прощение не означает, что ваши действия не влекут за собой никаких последствий: это означает, что вы принимаете их. Если команда берет на себя ответственность за неудачу, вы возвращаетесь к произошедшему, демонстрируя ясное понимание того, как и почему это произошло, и делаете все возможное, чтобы это не повторилось. А указывать пальцем или обвинять кого-то не следует, поскольку это мешает настроиться на анализ текущей ситуации и наметить меры для ее исправления. 150 ФИНИШНЫЙ РЫВОК АЛГОРИТМ «Наши взлеты и падения» Бывает так, что в ходе реализации проекта люди ощущают себя как на американских горках: то и дело сталкиваются с неожиданностями и переживают эмоциональные взлеты и падения. Если какое-то из этих событий кажется большинству членов команды захватывающим, то можно не заметить, что кто-то из коллег испытывает сильнейший стресс. Например, случайное удаление файла одному кажется неприятностью, а у другого может вызвать сердечный приступ. Когда мы осмысливаем то, что произошло в ходе реализации проекта, нам не всегда легко поделиться своими соображениями о прошедшем. Рассматривая вопрос о том, как внести изменения в работу, команды редко принимают во внимание это обстоятельство. Этот алгоритм поможет команде осмыслить то, что произошло в ходе реализации проекта, определить, по каким пунктам представления членов команды о том, что прошло хорошо, а что плохо, расходятся, и прояснить эмоциональную реакцию членов команды на эти ситуации. После выполнения алгоритма члены команды будут лучше понимать, что произошло, и смогут уладить любые возникшие разногласия. Алгоритм может обеспечить важные вводные для предыдущего алгоритма или для выявления глубинных причин возникновения проблем. Его называют «эмоциональный сейсмограф» (а также «Взлеты и падения» или «Карта практического опыта»). Далее приводится наш вариант этого алгоритма. 1. Представьте свои взлеты и падения графически Члены команды берут бумагу и карандаши. Попросите их нарисовать базовую схему, показанную на рис. , где Командное мышление 151 горизонтальная линия представляет время (слева направо), а вертикальная линия слева — ощущения по ходу реализации проекта. В приведенном примере мы написали на вертикали «Более удовлетворительно» и «Менее удовлетворительно», но ваша команда может использовать любые другие подходящие надписи, например «Более уверенно» и «Менее уверенно» или «Более продуктивно» и «Менее продуктивно». Вот как выглядит начальная схема этого алгоритма. БОЛЕЕ УДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНО ВРЕМЯ МЕНЕЕ УДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНО Рис. 22. «Наши взлеты и падения» (образец) Теперь попросите членов команды провести линию (слева направо), представляющую «взлеты и падения», которые они ощущали в ходе реализации проекта. Попросите их описать каждый взлет и падение с указанием конкретных событий и добавлением любых соображений относительно связанных с ними ощущений. Несмотря на то, что взлеты и падения у каждого свои, их краткое описание должно выглядеть примерно так, как в приведенном выше примере. 152 ФИНИШНЫЙ РЫВОК 2. Поделитесь информацией о своих взлетах и падениях Попросите членов команды поделиться тем, что они нарисовали, с товарищами по команде. 3. Решите, какие элементы нужно исправить Обсудите случаи, когда команда сходно реагировала на конкретные ситуации. Затем сосредоточьтесь на областях, где члены команды по-разному реагировали на ситуации, возникавшие в ходе реализации проекта. Запишите все это и поместите так, чтобы всем было видно. Рассмотрите возможность использования схемы из алгоритма «Что мы должны изменить?», тогда будет легче организовать общекомандное обсуждение. 4. Подумайте, какие изменения следует попробовать на практике Какие модели поведения, исходя из того, что вам теперь известно, команда должна сохранять и поддерживать? Что команда могла бы делать по-другому? Попросите членов Вариант: пусть члены команды изобразят свои переживания на одной и той же схеме Можно поступить иначе, а именно: попросить членов команды по очереди изобразить свои взлеты и падения на доске с пояснениями относительно важнейших событий и пережитых в связи с ними ощущений. После того, как все члены команды сделают это, команда сразу увидит, в каких ситуациях эмоциональная реакция членов одинакова, а в каких разная. Проследите, чтобы все члены команды сначала нарисовали свои схемы на бумаге, чтобы график, появившийся на доске первым, не повлиял на мнения остальных. Командное мышление 153 команды высказаться относительно того, что они хотели бы изменить при продолжении работ. Затем решите, какие идеи в порядке приоритета команда должна проверить на практике в ближайшие недели. В завершение алгоритма представьте список идей членам команды и попросите их выбрать действия для себя. Процедура «Регулярное осмысление знаний, полученных командой» Попросите команду повторить этот алгоритм через несколько недель в качестве последующего действия. Процедура «Запуск проектов с расчетом на этот алгоритм» В начале проекта представьте команде этот алгоритм как плановое действие, выполняемое после каждого этапа или спринта. АЛГОРИТМ «Что мы не сможем изменить?» В начале проекта кажется, что все в ваших руках. Но ближе к концу команда может обнаружить, что некоторые проблемы решить не удается. Обычно это случается, когда команда борется с той или иной формой задолженности: это может быть технический долг, связанный с настройкой продуктов или услуг, исчерпание бюджета, результат необоснованных ожиданий заинтересованных сторон или нехватка людей для выполнения работы. Иногда эти ограничения оказываются непреодолимыми. 154 ФИНИШНЫЙ РЫВОК Я САМ КОМАНДА ЧТО МЫ БУДЕМ ДЕЛАТЬ ОГРАНИЧЕНИЯ, КОТОРЫЕ МОЖНО ПРЕОДОЛЕТЬ ОГРАНИЧЕНИЯ, КОТОРЫЕ НЕЛЬЗЯ ПРЕОДОЛЕТЬ Рис. 23. «Что мы не сможем изменить?» (образец) Этот алгоритм поможет членам команды структурированно обсудить то, что они хотели бы изменить, но не имеют необходимых для этого ресурсов. Одним из результатов должно стать осознание ограничений, которые команда не может изменить или преодолеть. После этого члены команды должны определить, как они будут поддерживать друг друга на протяжении всего проекта. Этот алгоритм рекомендуется выполнять после алгоритма «Что мы должны изменить?». 1. Перечислите ограничения для данного проекта Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Попросите членов команды индивидуально подумать о том, в рамках каких ограничений работает команда. Эти ограничения могут относиться к одной из следующих категорий: Технический долг. Команда может работать с устаревшим кодом или системами, для обновления которых требуются значительные усилия. Командное мышление 155 Финансовый долг. У команды или организации могут быть серьезные бюджетные ограничения. Нехватка сотрудников. Команде может не хватать критически важных исполнителей или навыков, необходимых для выполнения работ по данному проекту. Нехватка материальных ресурсов. Команда может не иметь доступа к (физическим) материалам, необходимым для выполнения работ. Законодательные ограничения. Команда может работать в условиях правовых ограничений, не позволяющих выполнить действия, которые, по вашему мнению, необходимы для успешного завершения проекта. Культурные нормы поведения. Организационная культура вашей организации не поощряет какие-то формы поведения, необходимые для успеха проекта. Нереалистичные ожидания. Проект предполагает получение результатов, которых, по мнению команды, она не сможет достичь в принципе. Члены команды должны записать каждое ограничение на отдельном стикере. Если у вас мало времени, можно попросить членов команды подготовить эту информацию заранее. 2. Обмен мнениями об ограничениях для проекта Попросите членов команды поделиться своими записями. Поместите стикеры в соответствующие строки левой колонки схемы. 3. Решите, какие ограничения можно преодолеть Обсудите пункты, находящиеся в левой колонке. Какие ограничения команда может преодолеть? Какие ограничения она 156 ФИНИШНЫЙ РЫВОК не сможет преодолеть? Поместите эти элементы в соответствующие строки средней колонки. 4. Подумайте, какие изменения следует реализовать на практике Исходя из пунктов в верхней части средней колонки, предложите идеи относительно желательных изменений. Решите, какие идеи с учетом их приоритета команда должна попробовать реализовать на практике в ближайшие недели. Затем попросите команду предложить идеи относительно того, что они хотели бы делать для взаимной поддержки при наличии ограничений, преодолеть которые невозможно. Как и прежде, определите, какие идеи команда должна попробовать на практике. В завершение этого алгоритма попросите членов команды выбрать для себя пункты программы действий или при необходимости определите метод их распределения между людьми или группами. Процедура «Коррекция ситуаций, в которых деятельность команды оказывается заблокированной» Используйте этот алгоритм каждый раз, когда команда наталкивается на организационный или культурный барьер, преодолеть который она не может. Процедура «Самоконтроль» Каждый алгоритм в этом разделе может выполняться членами команды индивидуально. Мы знаем немало людей, которые используют алгоритмы осмысления с целью контроля Командное мышление 157 соблюдения собственных стандартов и поддержания соответствия профессиональным целям даже в самых непонятных ситуациях, при отсутствии путеводных звезд, по которым можно было бы ориентироваться. Время предоставления информации третьим лицам Настанет момент, когда проект будет завершен и вам придется говорить о нем с другими людьми. Хотя вы работаете в определенных рамках или по определенной схеме, ваша команда может обладать широкими возможностями по информированию о значимости своего проекта. В следующем разделе мы представим два алгоритма, позволяющих правильно использовать эти возможности. Обсуждение достижений Поздравляем! Вы вот-вот завершите масштабный проект и поделитесь информацией об огромной работе, которую проделала команда. Поскольку качество работы команды говорит само за себя, это не должно вызывать затруднений, не так ли? Конечно, хотелось бы, чтобы это было так, но на самом деле команды часто заканчивают проекты, не думая о том, как и до кого нужно донести информацию о значении их работы для организации и мира в целом. Ваша команда располагает огромным объемом знаний. О решенных проблемах члены команды знают больше, чем кто-либо другой в вашей организации. Но знают ли они, как об этом рассказать? Делятся ли они нужной информацией с нужными людьми? Команды должны думать и над тем, кому и как им следует рассказывать о своих достижениях. Если делать все правильно, ваша информация о проекте может повлиять на будущее распределение приоритетов в организации. Вы должны понимать, что распространение информации о достижениях своей команды очень полезно для тех, кто принимает решения и строит планы по реализации других проектов. В этом разделе мы расскажем о двух алгоритмах, которые помогут команде справиться с такой задачей. 158 Обсуждение достижений 159 АЛГОРИТМ «Кого затронула наша работа?» В начале проекта у команды есть только общие соображения относительно того, какую пользу ее работа в конечном итоге принесет организации и людям, которых она обслуживает. Но к концу проекта сфера влияния вашей работы может увеличиться и охватить тех, кого команда изначально не брала в расчет. Этот алгоритм поможет команде точно определить, кто именно выиграет от вашей работы, когда вы ее закончите. После его выполнения команды обычно обнаруживают, что их работа оказала гораздо большее воздействие по сравнению с ожиданиями, существовавшими в начале проекта. Этот алгоритм представляет собой одну из наших адаптаций «цепной реакции», описанной в руководстве по организации коллективной деятельности Collective Action Toolkit компании frog Design. *ИНФОРМАЦИЯ *ИНФОРМАЦИЯ *ИНФОРМАЦИЯ *ИНФОРМАЦИЯ *ИНФОРМАЦИЯ *ИНФОРМАЦИЯ *ИНФОРМАЦИЯ ВАША КОМАНДА ВАШИ ВАША ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИЯ ЛИЦА Рис. 24. «Кого затронула наша работа?» (образец) ОКРУЖАЮЩИЙ МИР 160 ФИНИШНЫЙ РЫВОК 1. Определите, кого это затрагивает Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Можно также использовать результат выполнения более раннего алгоритма «Кого необходимо пригласить» для предварительного заполнения схемы. Попросите своих коллег по команде записать, кого, по их мнению, больше всего затронут результаты вашего проекта. Попросите их обратить внимание на следующие целевые группы: Ваша команда. Люди, которые работали над проектом вместе с вами. Ваши заинтересованные лица. Ответственные лица, консультанты и информируемые лица (на протяжении всего проекта). Ваша организация. Другие отделы или сотрудники, на работу которых влияют результаты вашего проекта. Окружающий мир. Люди по всему миру, которые выиграют от реализации вашего проекта, например заказчики, клиенты или конкуренты, которым нужно будет как-то реагировать на то, что вы сделали. Члены команды должны поместить каждый пункт на отдельный стикер. Это можно сделать заранее, собравшись всей командой. 2. Поделитесь тем, что у вас получилось Попросите членов команды поделиться информацией о том, что они создали. Поместите их стикеры в соответствующие области схемы. Обсуждение достижений 161 3. Решите, какие целевые группы необходимо информировать Обсудите каждую область схемы. Кого, по вашему мнению, следует проинформировать о результатах проекта? Обведите имена этих людей и для каждого из них запишите, какую информацию, на ваш взгляд, они должны получить и когда. В завершение алгоритма распределите пункты программы действий между членами команды, т. е. назначьте ответственных за подготовку и распространение информации. Процедура «Определение тех, кого затрагивают промежуточные результаты» Когда команда освоит этот алгоритм, его можно будет использовать для определения тех, кого могут затрагивать промежуточные результаты проекта, и новых заинтересованных лиц или бенефициаров, которых следует учесть в проекте. АЛГОРИТМ «Какой эффект должна оказать наша информация?» Электронные письма с обновлением статуса и регулярные встречи — вот что нужно заинтересованным лицам в ходе реализации проектов, не так ли? Наши заинтересованные лица хотят знать, готовы ли мы выполнить свои обещания. Но в конце проекта мы уже не говорим, какие задания выполнили по ходу дела. Мы расписываем полученный результат и перспективы его дальнейшего развития в нашей организации. 162 ФИНИШНЫЙ РЫВОК ОН БУДЕТ ЭФФЕКТ ОТ НАШЕЙ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫМ, ЕСЛИ… ИНФОРМАЦИИ ЕСЛИ МЫ НЕ СДЕЛАЕМ ЭТО… ЦЕЛЕВАЯ ГРУППА №1 ЦЕЛЕВАЯ ГРУППА №2 ЦЕЛЕВАЯ ГРУППА №3 Рис. 25. «Какое эффект должна оказать наша информация?» (образец) Что команда планирует делать дальше с результатами проекта? Какие изменения вы хотите инициировать в своей организации? Этот алгоритм поможет команде определить, какой эффект должна оказать информация об окончании проекта. Его рекомендуется использовать, в частности, сразу после ответа на вопрос «Кого затронула наша работа?», но до выпуска официальной информации. 1. Определитесь с целевыми группами Разместите схему этого алгоритма так, чтобы все могли ее видеть. Если вы пропустили предыдущий алгоритм в этом разделе, составьте список целевых групп, с которыми вам, возможно, придется общаться после завершения проекта. Выделите для каждой целевой группы отдельную строку на схеме. Обсуждение достижений 163 2. Рассмотрите эффект информации для каждой целевой группы Подумайте о том, как каждая целевая группа должна отреагировать на информацию об окончании проекта. Попросите членов команды записать свои соображения на отдельных стикерах. Но не навязывайте эту информацию другим людям. Подумайте о том, чем может быть полезно более активное участие представителей этих групп в работе команды. Рассмотрим возможные эффекты информации, поступившей от вашей команды: Мысли. Какую информацию о проекте вы хотели бы довести до этих целевых групп? Чувства. Какие эмоции вы хотели бы вызвать у целевых групп, сообщив им свою информацию? Реакция и распространение информации. Как, на ваш взгляд, целевые группы должны реагировать на вашу информацию или распространять ее? Действия. Какие действия целевых групп сразу после получения информации (или через некоторое время) были бы желательными для вас? 3. Поделитесь своими соображениями Попросите членов команды поделиться своими соображениями о желательных эффектах для каждой целевой группы. Разместите их в соответствующих строках первой колонки схемы. 4. Решите, каких эффектов следует добиваться Обсудите всей командой, какие эффекты для целевых групп были бы полезными для проекта и при этом достижимыми. Обведите их в левой колонке. 164 ФИНИШНЫЙ РЫВОК 5. Обсудите возможные критерии успеха Обсудите (отдельно для каждой целевой группы и каждого эффекта), какие результаты вы хотите получить и что может произойти, если не сообщать той или иной целевой группе информацию о проекте. Поместите каждый блок информации в соответствующую колонку. Исходя из того, что вы узнаете в ходе обсуждения, проанализируйте заново целевые группы и желательные эффекты для каждой из них. Когда команда закончит выполнение этого алгоритма, сформулируйте пункты программы действий и определите, кто будет отвечать за каждый из них. Решая вопрос о том, кому и какую информацию о результатах проекта сообщать, опирайтесь на результаты выполнения других алгоритмов, в частности «Какую проблему мы пытаемся решить?» и «Кого затронула наша работа?». Процедура «Информация об эффекте промежуточных результатов» Команда также может использовать этот алгоритм на предыдущих этапах проекта, чтобы определить, о каких промежуточных результатах проекта следует сообщать заинтересованным лицам. Неужели закончили? В конце концов наши электронные письма, адресованные заинтересованным лицам, доходят до них. Наши отчеты доставляются по назначению. Наши продукты поставляются клиентам. Любой проект когда-то заканчивается. Но что это означает для вас и команды? КОНЦОВКА Зрители начинают аплодировать. Потом встают с криками «бис!». Команда выходит на сцену и кланяется. Начинается салют, голубые и зеленые огни заполняют ночное небо. Потом команда усаживается за праздничным столом, а портреты ее участников развешивают на стенах головного офиса организации. Эх, если бы каждый проект заканчивался именно так… Мы столько вкладываем в стартовые этапы проектов и в формирование повседневной благоприятной атмосферы в командах, что по окончании проекта зачастую ощущаем разочарование, даже если проект оказывается фантастически успешным. Обычно бывает так: команда завершает работу, заинтересованные лица оценивают созданный продукт, и все переходят к следующему проекту, возможно, после скупых слов одобрения от вышестоящего руководителя. Вас даже могут упомянуть на следующем большом ежеквартальном собрании, прежде чем раздадут печенье, которое вам так нравится. И всё. Но бывает, что проекты заканчиваются не слишком красиво. Например, босс вашего босса берет и отменяет проект. Или прекращается финансирование проекта. Или откуда ни возьмись появляется конкурент и запускает аналогичный проект. И что тогда? Где взять нужный алгоритм команде, которая переходит к следующему по уровню важности заданию 165 166 Концовка в весьма неблагоприятных, неподконтрольных ей обстоятельствах? А его просто нет. Нет какого-то особого алгоритма для того, что действительно нужно сделать — поблагодарить друг друга. И это печально, поскольку на самом деле запоминаются всего два момента: кульминация проекта и его завершение. Мы не хотим, чтобы команды дожидались, пока ситуацию для них изменит кто-то другой. Как уже говорилось в начале этой книги, действовать нужно не завтра, а сегодня! Поэтому отмечайте окончание проекта так, как считаете нужным. Организуйте концовку сами! Команда, работавшая совместно, должна и заканчивать работу совместно. Под конец члены команды должны воспользоваться моментом, чтобы поблагодарить друг друга, независимо от того, как громко звучат фанфары и насколько велики премиальные чеки, и даже от того, как быстро все это будет забыто. Потому как завершение работы всей командой, когда вы пожимаете друг другу руки и говорите «спасибо!» (а может быть, даже аплодируете, забравшись на стол для совещаний), это именно тот момент, в который члены команды видят друг друга такими, какие они и есть на самом деле. Вспомните обо всем, что достигнуто сообща. И мы надеемся, что в этот момент вы увидите рядом с собой людей, с которыми хочется работать снова и снова… и снова… ПОСЛЕСЛОВИЕ Теперь, когда вы дошли до конца книги, у вас может возникнуть еще несколько вопросов. И мы постараемся ответить на них, прежде чем вы отправитесь дальше уже без нас. Эти алгоритмы предназначены для проектных команд. А можно ли их использовать просто с теми, кто работает в одном отделе? Конечно. А вот интересно: что было бы, если бы мы сказали «нет»? Я хочу использовать эти алгоритмы со своей командой. С чего начать? Стоп, стоп, минуточку! С учетом фактора времени, это, наверное, даже невозможно. Гораздо важнее выяснить, какую проблему вы хотите решить в первую очередь, а для этого можно использовать схему × со всеми алгоритмами, чтобы лучше оценить доступные варианты. Мы можем предположить, где у большинства команд возникают затруднения (в частности, это касается принятия решений), но не зацикливайтесь на этом, если знаете, что команда может выиграть на чем-то другом. 167 168 Послесловие И не забывайте подключать команду к принятию решения о том, какой алгоритм надо попробовать первым. Мы знаем, что определить это не всегда легко. Вы хотите, чтобы команда приняла решение в отношении алгоритма? Однако больше всех знаете об алгоритмах именно вы. Мы понимаем это. Одна из причин, почему мы написали эту книгу, состоит в желании помочь командам решить, что именно нужно попробовать совместно. Есть ли у вас любимый алгоритм? Это тот, который эффективнее остальных? Ответ на первый вопрос: да, у каждого есть любимый алгоритм. Ответ на второй вопрос: нет, потому что ни один алгоритм нельзя считать более эффективным, чем другой. У Мэри была бабушка, которая любила повторять, что каждая песчинка может стать жемчужиной. У вас есть еще образцы представления результатов этих алгоритмов, которые можно было бы посмотреть? Лучшие примеры — это те, которые наиболее актуальны для вашей команды и задач, которые она должна решить в ходе реализации данного проекта. Потратьте минут, чтобы проработать алгоритм, который вы хотите довести до команды, и создайте образец, который покажет, как нужно выполнять этот алгоритм. Это будет намного эффективнее, чем просто чтение книги. Хуже всего, когда кто-то отвергает алгоритм из-за того, что образец не является релевантным (вот вам пример из реальной жизни: «Ну ведь наша компания не делает теннисные туфли, поэтому мы не сможем использовать этот алгоритм!»). Однако не следует использовать сгенерированный вами образец, чтобы склонить команду к принятию вашей точки зрения. Надо просто показать, как проработать алгоритм. Послесловие 169 Какой информацией я должен поделиться с сотрудниками своей организации, чтобы они поддержали использование этих алгоритмов? Мы можем задать вам встречный вопрос: что мешает вам выкроить час или два, чтобы попробовать данный алгоритм вместе с командой? Беспокойтесь не о том, чтобы получить разрешение на проверку тех или иных алгоритмов, а о том, чтобы команда могла попробовать разные подходы к работе. Мы считаем, что лучше всего добиваться поддержки менеджеров и руководителей после того, как вы предоставили некоторым из них возможность попробовать алгоритмы на практике. Если это сразу вызывает у вас беспокойство, попробуйте показать своему менеджеру предисловие к этой книге, где мы подчеркиваем, что книга ни в коей мере не подрывает авторитет начальников. Это тоже может помочь вашему делу. Я использовал эти алгоритмы с моей нынешней командой, но теперь у нас создается новая. Могу я просто предложить новой команде делать то, что делала моя старая команда? Может возникнуть соблазн взять то, что вы делали со своей старой командой, и механически перенести это в новую команду. Но ведь вам придется попросить новую команду принять ряд новых моделей поведения без объяснения, почему они подходят ей. Наряду с продвижением своих идей дайте членам команды возможность высказаться о том, какие алгоритмы было бы полезно попробовать в первую очередь. Независимо от обстоятельств алгоритмы, которые выбирает новая команда, должны в итоге способствовать достижению коллективных целей. Вполне возможно, что новая команда, членом которой вы однажды окажетесь, находится в другом месте. Вы можете 170 Послесловие попасть в другую компанию, получить другую должность и новый компьютер с другим паролем. И однажды на организационном совещании в слишком холодном помещении и при отсутствии печенья вы захотите снова прибегнуть к этим алгоритмам. Сложности нет — для этого нужно лишь сказать так, чтобы вас услышали: «Мы использовали эти алгоритмы на моей прежней работе. И у меня есть книга, которая объясняет все в деталях…» И Н С Т Р У М Е Н ТА Р И Й ДЛЯ СОЗДАНИЯ НАСТОЯЩЕЙ КОМАНДЫ Инструкции по покупке и скачиванию Планируете использовать алгоритмы из этой книги со своими командами? Цифровые версии инструкций и схем для всех алгоритмов можно приобрести и скачать с сайта BerrettKoehler (www.bkconnection.com/intoteams) в форматах Adobe PDF, Microsoft PowerPoint и Microsoft Word. Алгоритмы и некоторые дополнительные инструменты, которые включены в этот набор, перечислены ниже. Часть I. С чего лучше начать Начните формировать команду с разговора о команде Алгоритм «Что мы привносим в команду?» Алгоритм «Что мы ценим как команда?» Алгоритм «Какие привычки нужны нам как команде?» Какую проблему мы пытаемся решить? Алгоритм «Какую проблему мы пытаемся решить?» Алгоритм «Что мы знаем? Что нам нужно узнать?» 171 172 Инструментарий для создания настоящей команды Что можно считать успехом? Алгоритм «Что можно считать успехом?» Алгоритм «Что, если мы не достигли успеха как команда?» Алгоритм «Что должна делать наша команда?» Алгоритм «Что мы должны отмечать всей командой?» Планирование запуска проекта вместе с командой Алгоритм «Кого следует пригласить?» Алгоритм «Какие действия необходимо выполнить при запуске проекта?» Часть II. Мы застряли, что делать? Конфликты должны быть конструктивными Алгоритм «Могу ли я дать отзыв?» Алгоритм «Как реагировать на обратную связь?» Алгоритм «Как мы улучшить работу над проектом?» Принятие решений должно упроститься Алгоритм «Какое решение мы стремимся принять?» Алгоритм «Какие критерии применимы к нашему решению?» Алгоритм «Какие у нас есть варианты?» Алгоритм «Каков баланс плюсов и минусов?» Алгоритм «В каком варианте мы больше всего уверены?» Инструментарий для создания настоящей команды 173 Готовимся тестировать идеи Алгоритм «Что, по нашему мнению, позволит решить эту проблему?» Алгоритм «Какая гипотеза лежит в основе этого изменения?» Алгоритм «Какое влияние окажет это изменение?» Часть III. Финишный рывок Командное мышление Алгоритм «Что мы должны изменить?» Алгоритм «Наши взлеты и падения» Алгоритм «Что мы не сможем изменить?» Обсуждение достижений Алгоритм «Кого затронула наша работа?» Алгоритм «Какой эффект должна оказать наша информация?» БИБЛИОГРАФИЯ Хотя книги о совместной работе не всегда присутствуют на книжных полках, мы снова и снова обращаемся к ним. При посещении книжных магазинов не следует ограничиваться просмотром новинок в разделе литературы по бизнесу. Старайтесь, чтобы члены команды были читателями с широким кругозором. Из художественной литературы, эссе, репортажей и произведений других жанров, исследующих поведение людей во всей его сложности, можно почерпнуть много полезного. Duhigg, Charles. Smarter Faster Better: The Transformative Power of Real Productivity. New York: Random House, . frog. Collective Action Toolkit, бесплатный доступ на сайте www.frogdesign.com/work/frog-collective-action-toolkit. Gray, Dave, Sunni Brown, and James Macanufo. Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers. Sebastopol, CA: O’Reilly Media, . Little, Jason. Lean Change Management: Innovative Practices for Managing Organizational Change. Happy Melly Express, . Lowy, Alex and Phil Hood. The Power of the × Matrix: Using × Thinking to Solve Business Problems and Make Better Decisions. Hoboken, NJ: Jossey-Bass, . 174 Библиография 175 MacKenzie, Gordon. Orbiting the Giant Hairball: A Corporate Fool’s Guide to Surviving with Grace. New York: Viking, . Meyer, Erin. The Culture Map: Breaking through the Invisible Boundaries of Global Business. New York: Public Affairs, . Ricci, Ron and Carl Wiese. The Collaboration Imperative: Executive Strategies for Unlocking Your Organization’s True Potential. San Francisco, CA: Cisco Systems, . Schrage, Michael. The Innovator’s Hypothesis: How Cheap Experiments Are Worth More Than Good Ideas. Cambridge, MA: The MIT Press, . Senge, Peter, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur, and Sara Schley. The Necessary Revolution: Working Together to Create a Sustainable World. New York: Broadway Books, . Stone, Douglas and Sheila Heen. Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well. New York: Penguin Group, . Sutton, Robert I. The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t. New York: Business Plus, . Tamm, James W. and Ronald J. Luyet. Radical Collaboration: Five Essential Skills to Overcome Defensiveness and Build Successful Relationships. New York: HarperCollins, . БЛАГОДАРНОСТИ Имена всех тех, кого мы хотели бы поблагодарить, просто не поместятся на этой странице, их слишком много. Поэтому если окажется, что кто-то не упомянут, то извините, мы перед вами в долгу. Спасибо эффективной команде Berrett-Koehler, которая помогла нам реализовать этот проект, в особенности нашему редактору Нилу Майе, без которого вообще ничего бы не состоялось. Спасибо нашим коллегам из Копенгагенского института изучения взаимодействий, в том числе нашим студентам за последние пять лет. Они опробовали многие алгоритмы, включенные в эту книгу, а затем принесли их в свои компании. Огромное спасибо организациям, с которыми мы сотрудничали на протяжении многих лет и которые проверяли и внедряли описанные здесь алгоритмы и процедуры. Мы не можем раскрыть здесь их названия, но они знают, о ком идет речь. Спасибо компании frog, которая убедила Дэвида взяться за эту тему в качестве стипендиата и предоставила ему время и пространство для работы над этим проектом. Спасибо тем, кто проверял материал, содержащийся в этой книге, и выполнял бета-тестирование. Спасибо коллегам, которые помогали нам советами и замечаниями, и прежде всего Аарону, Элисан, Энди, Артуру, 176 Благодарности 177 Карлу, Каролине, Крису, Дорте, Эрин, Яну, Джейсону, Джереми, Джону, Каре, Кэтрин, Кендре, Кристен, Кристиану, Луису, Марку, Монте, Тому, Уайетту и Ясаман. Спасибо всем студентам, которых мы обучаем по всему миру и которые продолжают спорить с нами и вдохновлять нас. И, конечно, спасибо нашим родным и друзьям. ОБ АВТОРАХ Дэвид и Мэри Шервин — соучредители консалтинговой и учебно-тренинговой фирмы Ask The Sherwins, LLC, которая помогает компаниям создавать эффективные кроссфункциональные команды. Они занимались организацией команд разработчиков продуктов и услуг и созданием инновационных программ тренинга для таких организаций, как Philips Oral Healthcare, Tipping Point Community, Google UX Community and Culture и Eventbrite. Шервины работают в качестве приглашенных сотрудников в Копенгагенском институте изучения взаимодействий, а Дэвид является также сотрудником frog — глобальной компании по разработке стратегий и дизайна продуктов. В свободное время Дэвид и Мэри написали три книги, включая бестселлер «Креативная мастерская» (Creative Workshop) для разработчиков. Они проводят презентации и учебные семинары по всему миру. 178 Шервин Дэвид, Шервин Мэри КАК СОЗДАТЬ НАСТОЯЩУЮ КОМАНДУ Алгоритмы и процедуры, повышающие эффективность работы Главный редактор С. Турко Руководитель проекта А. Василенко Корректор Е. Аксёнова Компьютерная верстка К. Свищёв Дизайн обложки С. Хозин Арт-директор Ю. Буга Подписано в печать 24.04.2019. Формат 60 × 90 1⁄16. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 11,5 печ. л. Тираж 2000 экз. Заказ № ООО «Альпина Паблишер» 123060, Москва, а/я 28 Тел. +7(495)980-53-54 www.alpina.ru e-mail: info@alpina.ru Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.) Отпечатано в АО «Первая образцовая типография», филиал «УЛЬЯНОВСКИЙ ДОМ ПЕЧАТИ» 432980, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14
