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Acerc Ac erca a de AIA A IAG G Declaración d e Objetivo Declaración Fundada en 1982, AIAG es una organización reconocida globalmente en donde los OEM’s (Original Equipment Manufacturer) y sus proveedores se unen para definir y resolver puntos que afectan la cadena global de suministro automotriz. Los objetivos del AIAG son los de reducir el costo y la complejidad mediante la colaboración, mejora de calidad dellaproducto, la suministro. salud, la seguridad y el medio ambiente y optimizar la velocidad de comercialización en toda cadena de Organización del AIAG AIAG está construido por una mesa de directores, un director ejecutivo, ejecutivos en préstamo de empresas miembros, directores asociados, un personal de tiempo completo y voluntarios que trabajan en equipos de proyectos. Directores, gerentes de Departamento, Gerentes de Proyecto que planean, dirigen y coordinan las actividades asociadas bajo la dirección de un Director ejecutivo. Proyectos AIAG Comités de voluntarios se enfocan en los procesos de negocios o en las metodologías m etodologías y técnicas de soporte. Ellos realizan investigación y desarrollo, publican y proveen entrenamiento sobre estándares, convenciones, prácticas comerciales y directrices. En las áreas de identificación automática CAD/CAM, EDI/Comercio Electrónico, mejora continua, atención sanitaria, gestión de materiales y proyectos, salud y seguridad en el trabajo, contenedores retornables y sistemas de embalaje, em balaje, transporte y equipo pesado. PUBLICACIONES DE AIAG Una publicación de AIAG refleja un consenso de d e aquellos preocupados substancialmente, con su enfoque y provisión. Una publicación del AIAG está propuesto como una guía para ayudar al manufacturero, el consumidor y al público en general. La existencia de una publicación de AIAG en ningún caso excluyen a la manufactura, comercialización, compra o uso de productos, procesos o procedimientos no conformes con esta publicación. Av Avis iso o de d e precau pr ecauci ci ón Las publicaciones de AIAG están sujetas a revisiones periódicas y se recomienda a los usuarios que obtengan las últimas ediciones. Procedimiento de mantenimiento Reconociendo que esta publicación de AIAG puede no cubrir c ubrir todas las circunstancias, AIAG ha establecido un procedimiento de mantenimiento. Consulte el Formulario de solicitud de mantenimiento en la parte posterior de este documento para enviar una solicitud. Publicado por: Grupo de Acción de la Industria Automotriz (AIAG) 26200 Lahser Road, Suite 200 Southfi eld, Michigan 48033 Teléfono: Teléfon o: (248) 358-3570 358-3570 * Fax: (248) 358-3253 358-3253 ESTADO DE APROBACIÓN El Comité de Dirección de la Calidad de AIAG y las partes interesadas designadas aprobaron este documento para su publicación en enero del 2014. AIAG AIA G DERECHO DE PROPIEDAD Y MARCA S COMERCIALES COMERCIAL ES AVISO: © 2015 Automotive Industry Action Group, Los contenidos con tenidos de todos los materiales publicados son protegidos con derechos de autor por el Automotive Action Group a menos que este señalado. El derecho de autor no está demandado como cualquier parte del trabajo original preparado por un oficial o empleado de gobierno federal de EUA o de un estado ccomo omo parte de sus deberes oficiales. Todos los derechos están reservados por el AIAG y su contenido no puede ser alterado o distribuido, publicado o transferido total o parcialmente. Esta información no se puede comercializar total o parcialmente en su organización u otra. La violación al Derecho de autor es la violación a la ley federal y sujeta a sanciones civiles y criminales. AIAG y el Automotive Industry Action Group son s on marcas registradas de la Automotive Industry Action Group. © 2015 Automotive Industry Action Group ISBN #: 978 60534 329 7 1 ACERCA DE OESA Declaración De claración de o bjetivo Fundada en 1998, la Asociación de Proveedores de Equipos Originales (Original Equipment Suppliers Association - OESA) es un grupo de comercio que sirve a proveedores de equipos originales en la industria automotriz de América del Norte, incluyendo proveedores de componentes, sistemas, módulos, materiales y equipos utilizados en toda la industria. Con más de 400 empresas miembros con ventas globales de automóviles anuales superiores a los 300.000 millones de dólares, OESA representa a las empresas con más del 70 por ciento de las ventas de los proveedores de automóviles de América del Norte. Misión OESA OESA avanza los intereses empresariales de los proveedores de equipos originales automotrices proporcionando un foro para abordar temas de interés común, sirviendo como un recurso para la información y análisis de la industria, promoviendo los intereses de la comunidad de proveedores de OE y sirviendo como agente de cambio de voz y positivo. Organización OE OESA SA OESA es operado por un personal profesional calificado y un equipo directivo, y es supervisado por un consejo de administración formado por 25 líderes de la industria seleccionados de la membresía de OESA. OESA es una asociación del segmento de mercado de la Asociación de Fabricantes de Motor y Equipos, que lidera las actividades de cabildeo de OESA en Washington, DC. Proyectos OESA Además, OESA opera 13 consejos de grupo de pares, incluyendo un Consejo de Administración de Garantía que se ocupaEldeconsejo asuntosestá comerciales y operacionales relacionados de conlalagarantía reducción de incidentes de garantía. abierto a altos ejecutivos responsables en las compañías miembros regulares de OESA. Para obtener más información, visite la sección de consejos de http://www-oesa.org http://www-oesa.org.. Original Equipment Suppliers Suppliers Assoc Association iation 1301 W. Long Lake Road, Sui Suite te 225 Troy, Mic hig higan an 480 48098 98 Teléfono: (248) 952-6401 + Fax: (248) 952-6404 http://www.oesa.org 2 PREFACIO En diciembre del 2006, los miembros del Comité de Dirección de Calidad de AIAG y el Consejo de Administración de Garantía de OESA aprobaron un proyecto de gestión de garantía centrada en el consumidor. febrero 2007, dosdesubcomités comenzaron trabajar en: (NTF). 1) desarrollo de manuales de En garantía y 2)deestrategias reducción “No ProblemasaEncontrados” La prestación definida para el equipo de proyecto combinado fue esta guía, Gestión de la garantía centrada en el consumidor: una guía para los mejores requisitos de la industria . Esta guía, cuando se combina con los requisitos específicos de los clientes aplicables, pretende ser un enfoque sugerido en toda la industria para gestionar los procesos de garantía con el consumidor en mente. Las mejores prácticas se identificaron y desarrollaron sobre la base de las experiencias colectivas de los miembros del equipo en el mercado norteamericano norteameric ano de vehículos automotores y de vehículos ligeros. Los miembros del equipo creen que estos conceptos podrían aplicarse a otros mercados o industrias de vehículos. Se recomienda encarecidamente que toda la cadena de suministro apoye la implementación de CQI-14 para el beneficio total y el mejor desempeño que se debe realizar. La Guía Práctica de Proveedores para la Reducción de la Garantía, publicada en noviembre de 2005. Aunque el equipo conjunto del proyecto estuvo de acuerdo en que el documento de OESA proporcionó una base sólida, el equipo También acordó que se podría lograr un mayor valor para todos los interesados de la industria si se abordaba la gestión de la garantía desde el punto de vista del consumidor. Esta guía más reciente está destinada a lograr ese objetivo. También incluye una visualización de los procesos recomendados y una serie de estudios de casos que destacan los enfoques sugeridos por la directriz. El proyecto fue diseñado para impulsar el valor a través de una mayor satisfacción de los consumidores de la aplicación de las mejores prácticas recomendadas por algunos o todos los interesados de la industria. Los resultados de la implementación pueden incluir: reducción de incidentes de garantía, reducción de los costos de garantía, aumento de la eficiencia de los recursos, mayor lealtad del consumidor, aumento de los valores residuales de los vehículos y una imagen más positiva de la industria. Con el impacto de la garantía recibiendo altos niveles de visibilidad dentro del sector y en el público en general, el Consejo de Calidad de AIAG y el Consejo de Administración de Garantía de OESA determinaron que la autoevaluación a esta est a guía era un paso proactivo altamente recomendado para ayudar en la reducción de garantía, así como un paso necesario para fortalecer la confianza del público en la industria del automóvil. Además, se ha agregado una sección OEM más detallada a esta guía para reflejar los pasos que el OEM puede tomar para ayudar a la cadena de suministro y su propia organización a tratar la garantía Cuestiones más efectivas. 3 PREFACIO A LA GESTIÓN DE LA GARANTÍA AUTOMOTRIZ, CQI-14, 3ª EDICIÓN En el espíritu de mejora continua, junto con la experiencia adquirida en la primera y segunda edición, edició n, CQI-14 ha sido revisado para simplificar la evaluación y eliminar los despidos e incluir referencias a las tecnologías actuales que se utilizan actualmente en la industria automotriz. Las revisiones de las herramientas de evaluación incluyen el reconocimiento de áreas de responsabilidad: ajustes de puntaje mejorados y formatos de reporte revisados. El documento CQI-14 Gestión De Garantía Centrada en el Consumidor ha sido renombrado a Administración de Garantía Automotriz para aclarar la intención de la guía. Con la implementación de estos cambios, las ediciones CQI-14 1 y 2 están obsoletas. Nota: El material del tema debe ser usado como una guía. Los requisitos son definidos por OEMs y proveedores individuales. Esta guía no reemplaza ni reemplaza requisitos específicos del cliente. 4 AGRADECIMIENTOS AGRA DECIMIENTOS AIAG y OESA aprecian las aportaciones de las numerosas personas que compartieron sus ideas, discutieron sus propias experiencias prácticas y revisaron los numerosos borradores de este documento. Muchas personas de las ideas planteadas portiempo los revisores también se han incorporado en el texto. Las siguientes dedicaron mucho y esfuerzo a la causa: Paul Abernathy Charles Barnes Gregg Brinks James Bruin John Chalifoux Joel Colombo Peter Cooney Krista Coy Mike Da Silva Steven Douglas Federal-Mogul Corporation Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America FCA US LLC FCA US LLC Original Equipment Suppliers Association General Motors Corporation General Motors Corporation Metaldyne Corporation Magna International Inc. DENSO International America, Inc. Larry Dreslinski Dennis Froehlich Dale Hagan Kevin Kelly David Mimms Dan Paterra Mike Roberts Dan Roche Dave Skata* Craig Sellman Jan Tucker Mary Kay Watson Frank White Pamela Wyatt Magna International Robert Bosch LLC Inc. Dura Automotive Systems, Inc. Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America, Inc. Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America, Inc. BorgWarner, Inc. Ford Motor Company ArvinMeritor, ArvinMerito r, Inc. Freudenberg-NOK General Partnership Delphi Corporation Bosal International North America Brose North America, Inc. GKN Driveline North American, Inc. ArvinMeritor, ArvinMerito r, Inc. *Chairman 5 AGRADECIMIENTOS AGRA DECIMIENTOS PARA CQI-14, 2ª EDICIÓN EDICIÓN AIAG y OESA aprecian las aportaciones de las numerosas personas que compartieron sus ideas y experiencias prácticas, al revisar los numerosos borradores de este documento. Las siguientes personas dedicaron tiempo y esfuerzo a la gestión de garantía centrada en el consumidor, segunda edición: Miembros principales: Gregg Brinks Dennis Froehlich Jan Tucker Steven Douglas FCA US LLC Robert Bosch LLC Bosal International North America DENSO International America, Inc. Miembros secundarios: Charles Barnes James Bruin John Chalifoux Dave Sakata Mike Roberts Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America FCA US LLC Original Equipment Suppliers Association Freunderberg-NOK General Partnership Ford Motor Company AGRADECIMIENTOS AGRA DECIMIENTOS PARA CQI-14, 3ª EDICIÓN EDICIÓN Las siguientes personas dedicaron tiempo y esfuerzo a la Administración de Garantía Automotriz, tercera edición: Miembros principales: Paul Abertnathy Emilia Aganovic Gregg Brinks Peter Chhim Michael Hirt Jhon Pitt Dave Sakata Craig Sellman Federal-Mougul Corporation Lacks Enterprises FCA US LLC Tanneco ADAC Automotive Lacks Wheel Freudenberg-NOK General Partnership Delphi Corporation Miembros secundarios: Mark Alexander Charles Barnes Bill English Dennis Froehlich Mike Roberts Kevin Timmerma Timmerman n Daniel Underwood Gary VanWagoner Ubiquiti Inc. Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America FCA US LLC Robert Bosch LLC Ford Motor Company Johnson Controls, Inc. Nissan North America Magna International Inc. 6 TABLA TAB LA DE CONTENID CONTENIDOS OS ACERCA DE AIAG............ AIA G....................... ...................... ...................... ...................... ....................... ...................... ...................... ........................ ...................... .................... ......................... ............... 1 ACERCA DE OESA............................. OESA....................................... ..................... ....................... ....................... ....................... ...................... .......................... ............................ ...................... ............ .. 2 PREFACIO........................... PREFACIO................ ..................... ..................... ...................... ....................... ....................... ...................... ..................... ....................... ............................. ........................... ................. ...... 3 PREFACIO A “GESTIÓN DE GARANTÍA AUTOMOTRIZ, CQI -14, 3a EDICIÓN.......................................... 4 AGRADECIMIENTOS.......... AGRA DECIMIENTOS..................... ...................... ....................... ....................... ...................... ...................... ....................... ....................... ...................... ...................... ..................... .......... 5 AGRADECIMIENTOS AGRA DECIMIENTOS POR CQI-14, 2a EDICIÓN..................... EDICIÓN................................ ....................... ....................... ..................... ...................... ........................ ............ 6 AGRADECIMIENTOS AGRA DECIMIENTOS POR CQI-14, 3a EDICIÓN.................... EDICIÓN................................ ....................... ....................... ..................... ..................... ....................... ............. .. 6 TABL TAB L A DE CONTENIDOS............. CONTENIDOS......................... ...................... ....................... ....................... ...................... ....................... ...................... ......................... ......................... .................. ....... 7 INTRODUCCIÓN: ¿POR QUÉ GESTIONAR LA GARANTÍA GAR ANTÍA AUTOMOTRIZ? .................... ............................... ........................ ............. 11 1. ESTAB ESTABLECIENDO LECIENDO BASES: BA SES: INTRODUCCIÓN A L A GARANTÍA.................... GARA NTÍA................................ ....................... ...................... ............... .... 1.1. BENCHMARK DEL PROCESO DE GESTIÓN DE GARANTÍA................. GARANTÍA............................ ...................... ...................... ............... .... 1.2. GESTIÓN SUPERIOR................ SUPERIOR............................ ....................... ..................... ..................... .......................... ......................... ....................... ....................... .................. ........ 1.3. GANAR ACCESO A LAS BASES DE DATOS APROPIADAS.................. APROPIADAS............................ ...................... ....................... ............... .... 15 15 16 16 1.4. ACCESO ADE GARANTÍA DE REGRESO DE PARTES......................... PARTES.............. ...................... ......................... .................. .... 1.5. GANAR LIGAR GARANTÍA PARTES RETORNADAS A DATOS............... DATOS.... ...................... ....................... ...................... .................... .......... 1.6. MÉTRICOS AL MONITOREAR Y DISTRIBUIR INFORMACIÓN DE GARANTÍAS....................... GARANTÍAS....................... 1.7. ESTABLECER METODOLOGÍA DE “CAUSA“CAUSA-RAIZ” ......................... ............ .......................... .......................... .......................... .................. ..... 1.8. COMPROMISOS COMERCIALES.... COMERCIALES................ ....................... ..................... ..................... ...................... ...................... ....................... ....................... ............... .... 2. EVENTOS CON CLIENTES Y ACTIVIDADES ACTIVIDAD ES DE LIDERAZGO.......... LIDERA ZGO...................... ....................... ..................... ..................... ................ ..... 2.1. EL CLIENTE PRESENTA UNA PREOCUPACIÓN.............. PREOCUPACIÓN.......................... ....................... ....................... ....................... ..................... ............ .. 2.2. EL DISTRIBUIDOR DOCUMENTA LA PREOCUPACIÓN DEL CLIENTE............ CLIENTE...................... ....................... ............... 2.3. EL DISTRIBUI DISTRIBUIDOR DOR VERIFICA LA PREOCUPACIÓN DEL CLIENTE................. CLIENTE............................. ....................... .............. ... 2.4. EL DISTRIBUIDOR REPARA.......... REPARA..................... ....................... ....................... ..................... ...................... ....................... ...................... ....................... ................. ..... 2.5. SE DECIDE NO REPARAR BAJO GARANTÍA................ GARANTÍA........................... ...................... ..................... ....................... ....................... ................. ....... 2.6. EL DISTRIBUIDOR FACILITA LA REPARACIÓN............. REPARACIÓN........................ ...................... ...................... ....................... ...................... ............... ..... 2.7. DISTRIBUIDOR DOCUMENTA EL EL RECLAMO RELACIONADO A LA GARANTÍA.............. GARANTÍA...................... ........ 2.8. EL DISTRIBUIDOR REVISA LA REPARACIÓN CON EL CLIENTE............ CLIENTE...................... ...................... ...................... ............ 2.9. REGISTRO DE RECLAMO EN UN SISTEMA DE GARANTÍA........................... GARANTÍA...................................... ....................... ................. ..... 17 17 17 17 18 21 21 21 21 22 22 22 23 23 23 2.10. REMPLAZO PARA REPARACIÓN.......................... REPARACIÓN.............. ....................... ..................... ..................... ....................... ....................... ................ ..... 23 3. PREVENCIÓN PROACTIVA: PROACTIVA : LECCIONES PRE-APRENDIDAS.................. PRE-APR ENDIDAS.............................. ...................... ..................... ................. ...... 27 3.1. USO DE FALLAS DE PROGRAMAS ANTERIORES.............. ANTERIORES........................ ...................... ....................... ....................... ...................... .......... 27 3.2. USO DE PROGRAMAS SUSTITUTO....................... SUSTITUTO.................................. ....................... ...................... ...................... ....................... ....................... .............. 28 3.3. USO DEL RENDIMIENTO DE CALIDAD ANTERIOR.......................... ANTERIOR.................................... ....................... ....................... .................. ........ 28 3.4. USO DE DISEÑO Y PROCESOS AMEF.................. AMEF............................ .................... ..................... ....................... ....................... ..................... ................ ...... 29 3.5. USO DE FIABILIDAD, DURABILIDAD Y GESTIÓN DE INFORMACIÓN DEL CAMBIO............ CAMBIO................. ..... 29 3.6. REVISIÓN DE CAMPAÑAS DE GOBIERNO Y OTRAS FUENTES RELEVANTES........................ RELEVANTES........................ 30 3.7. DISEÑO DEL SIX SIGMA....................... SIGMA.................................. ..................... ..................... ....................... ....................... ....................... ....................... ...................... ........... 30 3.8. PROGRAMA DE FACTORES DE RIESGO..... RIESGO................ ..................... ...................... ....................... ..................... ....................... ....................... ............. ... 34 3.9. CADENA DE SUMINISTRO................ SUMINISTRO........................... ....................... ...................... ...................... ....................... ..................... ....................... ....................... ............. ... 35 3.10. ENTRENAMIENTO A PROVEEDORES OEM.......................... OEM.................................... ...................... ........................ ..................... ......... 35 4. IMPLEMENTANDO IMPLEMENTANDO LAS LECCIONES LECCIONES APRENDIDAS: APRENDIDAS: PLANEACIÓN PLA NEACIÓN DE CALIDAD EN PRODUCTOS PRODUCTOS AVANZADOS AVA NZADOS (APQP).......... (A PQP).................... ...................... ....................... ......................... ......................... ..................... ...................... ....................... ....................... ...................... ............ 37 4.1. USO DE ENTRADAS EN PRE-PROGRAMAS Y CONDUCCIÓN A AMEF....................... AMEF................................. .............. .... 37 4.2. EVALUACIÓN DE DISEÑO DE CONDUCTA BASADO EN RESULTADOS DE PRUEBAS Y MODOS DE FALLO (DRBTR Y DRBFM) ............................. ........................................ ..................... ...................... ....................... ....................... ...................... ................. ....... 38 7 4.3. PROCESO DE MONTAJE, INSPECCIÓN, DIAGNÓSTICO Y REPARACIÓN DE PROCESOS ROBUSTOS......................... ROBUSTOS............. ...................... .................... ........................ .......................... ...................... ...................... ....................... ....................... ..................... ................ ....... 38 4.4. APLICACIÓN DE EXPERIMIENTOS PARA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS................. PROBLEMAS............................ .................. ....... 38 4.5. USO DE INSPECCIONES DE FIN DE VIDA PARA USO DE CONSUMIDOR........................... CONSUMIDOR................................ ..... 39 4.6. IDENTIFICACIÓN DE OEM/ ENSABLE, VERIFICACIÓN E IMPACTO........................ IMPACTO.................................. ................... ......... 39 4.7. DESARRLLO DE PLANTA Y ENTRENAMIENTOS A PROVEEDORES............................ PROVEEDORES...................................... ............. ... 40 4.8. DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS PARA SERVICIOS MANUALES................. MANUALES...... ..................... .................... .......... 5. CONTENCIÓN DE CUESTIONES DE GARANTÍA GAR ANTÍA: : POST-INICIO DE PRODUCCIÓN................... PRODUCCIÓN........ ................. ...... 40 41 5.1. RECUPERAR Y ANALIZAR PROACTIVAMENTE LAS DEVOLUCIONES................ DEVOLUCIONES.......................... ..................... ........... 42 5.2. APLICAR GARANTÍA DE ALTO NIVEL AL ANÁLISIS DE DATOS.... DATOS............... ....................... ....................... ..................... ............ 42 5.3. ANÁLISIS DE RECLAMOS A PROFUNDIDAD................................ PROFUNDIDAD.......................................... ..................... ....................... ....................... ............... .... 43 5.4. APLICACIÓN DE AUDITORÍAS DE PLANTA....................... PLANTA.................................. ....................... ...................... ..................... ....................... ............... ... 44 5.5. OBTENER, MONITOREAR, CONTROLAR Y ANALIZAR PIEZAS MOVIDAS................. MOVIDAS............................. ............... ... 44 5.6. INTERFAZ CON CALL CENTERS PARA CUESTIONES DE PRODUCTOS........................ PRODUCTOS................................... ........... 45 5.7. REVISIÓN DE ESTUDIOS DE VEHÍCULO DEL DISTRIBUIDOR........................ DISTRIBUIDOR.................................... ....................... ............... .... 45 5.8. GANAR ACCESO A VEHÍCULOS.............................. VEHÍCULOS......................................... ...................... ..................... ..................... ....................... ....................... ............... .... 46 5.9. CONTENENCIÓN DE PIEZAS DE TUBERÍAS.......................... TUBERÍAS..................................... ..................... ....................... ........................ .................... ......... 47 6. PREVENCIÓN DE EVENTOS FUTUROS DE GARANTÍA: GARA NTÍA: ACCIONES/SOLUCIONES............ ACCIONES/SOLUC IONES........................ ............ 49 6.1. COMPARTIR RESULTADOS CON ORGANIZACIONES PARA APOYAR LA MEJORA................ MEJORA................ 49 6.2. ACTUALIZACIÓN DEL PROVEEDOR, AMEF, PLANES D DE E CONTROL, ETC....................... ETC............................... ........ 49 6.3. ACTUALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS DE REPARO, BOLETINES, MANUALES, HERRAMIENTAS Y CALL CENTERS........... CENT ERS...................... ..................... ...................... ......................... ....................... ...................... ....................... ............. .. 50 6.4. PROVEER KIT DE PARTES PARA OPTIMIZAR SISTEMAS DE GARANTÍA.......................... GARANTÍA................................ ...... 50 6.5. MANEJO DE INDICADORES Y SISTEMAS DE ADVERTENCIA TEMPRANA.................... TEMPRANA.............................. ............ 50 6.6. IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS DETRÁS DEL (NTF).............. (NTF).......................... ...................... ....................... ....................... ................... ......... 51 6.7. CADENA DE SUMINISTRO................ SUMINISTRO........................... ....................... ...................... ...................... ....................... ..................... ....................... ....................... ............. ... 53 6.8. MONITOREO DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA........................ MEJORA.................................... ....................... ....................... ...................... ............ 53 7. MEJORA CONTINUA: INSTITUCIONALIZACIÓN INSTITUCIONAL IZACIÓN DEL PROCESO......................... PROCESO.................................... ...................... ................. ...... 55 7.1. IDENTIFICAR OBJETIVOS CON POTENCIAL DE MEJORA..................... MEJORA................................ ..................... ..................... ............... .... 55 7.2. MONITOREO TEMPRANO DE SI SISTEMAS STEMAS DE ALERTA................ ALERTA............................ ....................... ..................... ...................... ............... ... 55 7.3. CLAUSURA DEL BLOQUE DE GESTIÓN DE GARANTÍA....... GARANTÍA.................. ..................... ....................... ....................... ..................... ........... 55 8. EVAL EVALUACIÓN UACIÓN DEL SISTEMA DE GARANTÍA GAR ANTÍA AUTOMOTRIZ................. AUTOMOTRIZ............................. ....................... ..................... ..................... ........... 61 8.1. CÓMO EJECUTAR LA EVALUACIÓN DEL CQI-14....................... CQI-14................................. ..................... ....................... ....................... ................ ..... 62 8.2. CÓMO COMENZAR. COMENZAR............ ..................... .................... ...................... .......................... ........................ ..................... ..................... ....................... ....................... .................. ........ 62 8.3. PUNTUACIÓN............. PUNTUACIÓN........................ ..................... ...................... ....................... ...................... ..................... ...................... ....................... ...................... ...................... ................. ...... 66 8.4. DISCIPLINA DE REPORTAR................. REPORTAR............................ ...................... ....................... ....................... ...................... ........................ ....................... .................... .......... 67 8.5. FORMATOS DE EVALUACIÓN.............. EVALUACIÓN.......................... ........................ ....................... ...................... ..................... ....................... .......................... ................... ...... 68 APÉNDICE – SECCIÓN I: EJEMPLOS EJEMPL OS DE AMEF.............................. AMEF........................................ ....................... ....................... ..................... ..................... ............... ..... 71 APÉNDICE – SECCIÓN II: EJEMPLOS EJEMPL OS DE DVP&R........... DVP& R...................... ...................... ...................... ...................... ......................... .......................... ................ .... 72 APÉNDICE – SECCIÓN III: EJEMPLOS EJEMPL OS DE DRBTR.............. DRB TR........................ ...................... ....................... ....................... ...................... ..................... ............... .... 73 APÉNDICE – SECCIÓN IV: EJEMPLO EJEMPL O DE DRBFM............. DRB FM........................ ....................... ...................... ...................... ......................... ......................... ............... ... 74 APÉNDICE – SECCIÓN V: MANUAL MA NUAL Y CASOS DE ESTUDIO NTF............................. NTF........................................ ...................... ..................... .......... 76 FUGAS DE AGUA Y RUIDO DE VIENTO (ZZ01) ............ ...................... ..................... ..................... ....................... ....................... ..................... ........... 77 VIDRO EN MOVIMIENTO LENTO (ZZ02) .......................... ...................................... ...................... ...................... ....................... ....................... ................. ..... 79 FALLA DE AIRE O COMBUSTIBLE (ZZ05) ......................... ..................................... ...................... ..................... ....................... ....................... ................ ..... 81 PATROCINADORES INAPROPIADOS DE O 2 (ZZ06) ............................ ............... .......................... .......................... .......................... ................. 83 INVESTIGACIÓN DEL SISTEMA DE GARANTÍA EN ENTREGA DE COMBUSTIBLE (ZZ07) ....... 85 8 SISTEMA DE VENTANILLAS NO APROPIADO (ZZ08) .............................. ........................................... ....................... .................... .............. .... 87 CASO DE ESTUDIO NTF – MODIFICACIONES DEL MARCADO (ZZ09) ............... .......................... ...................... ............. .. 89 ENTRENAMIENTO DEL DISTRIBUIDOR – CONDICIONES INTERMITENTES (ZZ10) ................. ................. 91 PALANCA DE DESVIAMIENTO DESLIZANTE (ZZ11) ..................... ................................. ........................ ....................... ...................... ........... 93 REMPLAZO DE SOLENOIDES DE TRANSMISIÓN PARA DESGASTE (ZZ12) ................ ........................... ............. .. 95 PÉRDIDA DE TRANSMISIÓN DE CONDUCCIÓN (ZZ13) ............................ ....................................... ..................... .................... .............. .... 97 ESPEJOS DESPLEGABLES DE POTENCIA (ZZ15) .............. ........................ ...................... ....................... ...................... ..................... ............. ... 99 FUGA DE FLUIDOS DE TRANSMISIÓN (ZZ17) .......... ...................... ...................... ...................... ......................... ....................... .................... .......... 101 VÁLVULA PRINCIPAL (ZZ18) .......... ...................... ....................... ....................... ....................... ..................... ..................... ....................... ....................... ............... .... 103 ASIENTO CALEFACTORADO INOPERANTE (ZZ20) .............................. .......................................... ........................ ....................... ............. .. 105 DESMONTAJE DE MOLDE DE CORRE EN EN PUERTA EXTERIOR (ZZ21) ............. ..................... ...................... .............. .. 107 VIBRACIÓN DEL ESPEJO EXTERIOR CON VISTA TRASERA (OSVR) (ZZ22) ................... ........................... ........ 109 MOTOR REGULADOR DE VENTANA INOPERANTE (ZZ23) ...................... ................................... ....................... .................... .......... 111 LÁMINA DE INGRESO DE D E AGUA (ZZ24) ............................ ........................................ ....................... ..................... ...................... ....................... ............. .. 113 PISTOLA DE D E ENERGÍA (ZZ30) ............................. ........................................ ...................... ...................... ....................... ....................... ..................... ................. ....... 115 BATERÍA MUERTA DEBIDO AL ALMACENAMIENTO PROLONGADO (ZZ39) (ZZ39) ................... ........................... ........ 117 HABILIDADES DEBIDAS A LOS SOFTWARE DE MOTORES (ZZ40) ..................... ............................... .................... .......... 120 SISTEMA DE MONISOTREO EN LA PRESIÓN DE NEUMÁTICOS (TPMS) (ZZ41) ....... 123 APÉNDICE – SECCIÓ SECCIÓN N VI: REDUCCIÓN DEL RIESGO EN PR PROYECTO OYECTO GLOB GLOBAL AL (ZZ19) ..... 125 REDUCCIÓN DE RIESGO EN PLATAFORMAS GLOBALES (ZZ19) .................... ............................. ......... 125 APÉNDICE – SECCIÓ SECCIÓN N VII: ANÁL ANÁLISIS ISIS A PROFUND PROFUNDIDAD.................... IDAD................................ ......................... ........................ ........... 127 MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR....... VALOR.................. ........................ ........................ ....................... ........................ .................. ...... 127 APÉNDICE – SECCIÓN VIII: DEFINICIONE DEFINICIONES SYA ACRÓNIMOS..... CRÓNIMOS................ ......................... ......................... ..................... .......... 129 APÉNDICE – SECCIÓN IX: FUENTES Y LIG LIGAS.............. AS......................... ........................ ........................... ........................... ..................... ........ 138 9 Ta Tabla bla de Figuras Fig uras FIGURA 2: PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE GARANTÍA....... GARANTÍA.................. ......................... ........................ ....................... ....................... .......... FIGURA 3: PROCESO D DE E RECLAMACIÓN DE GARANTÍA FLOR........................... FLOR................ ........................ .................... ....... FIGURA 3: FLUJO DE PROCESO DE RECLAMACIÓN DE GARANTÍA (CONTINUACIÓ (CONTINUACIÓN) N) ....... FIGURA 4: DIRECTRIZ DE GESTIÓN DE LA GARANTÍA AUTOMÁTICA SECCIÓN........ SECCIÓN.................... ............ FIGURA 5: DISEÑO PARA PARA SEIS SIGMA (INCLUYENDO LAS 2 PAGINAS SIGUIENTES) ....... ........... FIGURA 6: PROCESO EFECTIVO DE S SOLUCIÓN OLUCIÓN DE PROBLEMAS...... PROBLEMAS................... ........................ ........................ ............. FIGURA 7: HERRAMIENTA DE ANÁLISIS Y DECISIÓN EN NO TROUBLE FOUND (NTF) ........ FIGURA 8: CICLO DE GESTIÓN DE GARANTÍA DE PROCESO......... PROCESO..................... ...................... ....................... ................... ...... FIGURA 9: EXTENSIÓN EXTENSIÓN DE HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE DECISIONES / NTF............... NTF.................. ... FIGURA 11: FUGAS DE AGUA Y RUIDO DEL VIENTO (ZZ01) .................... .............................. ....................... ...................... ......... FIGURA 12: 12: VIDRIO DE LENTO MOVIMIENTO (ZZ02) ........... ...................... ....................... ....................... ..................... ................... ......... FIGURA 13: SISTEMA DE COMBUSTIBLE DE AIRE FALLO (ZZ05) .............. ......................... ........................ ................... ...... FIGURA 14: SIN TROUBLE FOUND 02 SENSORES (ZZ06) ......... ....................... ........................ ....................... ....................... .......... FIGURA 15: INVESTIGACIÓN DE GARANTÍA DEL SISTEMA DE COMBUSTIBLE (ZZ07) ........ FIGURA 16: GARANTÍA DEL SISTEMA DE VENTANILLAS ELÉCTRICAS (ZZ08) .................. ...................... .... FIGURA 17: 17: MODIFICACIONES DEL AFTERMARKET (ZZ09) ................... ............................... ....................... ..................... .......... FIGURA 18: CONDICIONES DE FALLA DE TRATAMIENTO DE TRÁMETRO (ZZ10) ............... ................... 19 24 25 26 32 41 52 57 59 78 80 82 84 86 88 90 92 19: PALANCA DE DESVIACIÓN SUAVE (ZZ11) .................. .............................. ....................... ................... FIGURA 20: REEMPLAZO DE SOLENOIDE DE TRANSMISIÓN POR........................ DESGASTE (ZZ12) ........ 94 96 FIGURA 21: PÉRDIDA DE TRANSMISIÓN DE LA UNIDAD (ZZ13) .................. ............................... ........................ ............... .... 98 FIGURA 22: ESPEJOS DE PLEGADO DE ENERGÍA (ZZ15) ...................................................... 100 FIGURA 23: VACÍO DE LÍQUIDO DE TRANSMISIÓN (ZZ17) ..................... ................................ ....................... ..................... ......... 102 FIGURA 24: SELLO TRASERO 7 TAPA DE RODAMIENTO PRINCIPAL (ZZ18) ........................ ................. ....... 104 FIGURA 25: INOP DE SELLO CALENTADO (ZZ20) ........... ....................... ...................... ...................... ....................... ....................... ............ 106 FIGURA 26: MOVIMIENTO DE LA CORREA EXTERIOR DE LA PUERTA (ZZ21) ..................... 108 FIGURA 27: VIBRACIÓN EXTERIOR DE ESPEJOS EXTERIORES OBM (ZZ22) ................... ....................... 110 FIGURA 28: FALLO DEL MOTOR DEL REGULADOR DE VENTANA (ZZ23) .................. ............................ .......... 112 FIGURA 29: FUGA DE AGUA DE LA LÁMINA DE COLA (ZZ24) ............ ........................ ........................ ....................... ............. 114 FIGURA 30: PISTOLA DE ENERGÍA EJE FLEXO (ZZ30) .................. .............................. ...................... ..................... ................... ........ 116 FIGURA 31: EJEMPLO: TASA DE RECLAMO VS. TIEMPO DE ALMACENAMIENTO... ALMACENAMIENTO................ ............. 117 FIGURA 32: BATERIA MUERTA POR ALMACENAMIENTO PROLONGADO (ZZ39) ................ 119 33: HABILIDAD DE CAMBIO POR S SOFTWARE OFTWARE DEDE MOTOR (ZZ40) ................... ........................... ........ 124 122 FIGURA 34: CAPTURA BAJA DEL SISTEMA DE P PRESIÓN RESIÓN NEUMÁTICOS (ZZ41) ............ FIGURA 35: ANÁLISIS DE DATOS DE RECLAMACIONES (ZZ29) ...................... ................................... ...................... ......... 127 10 INTRODUC INTR ODUCCIÓN: CIÓN: ¿POR QUÉ QUÉ MANEJAR MANEJA R LA GARANTÍA AUTOMOTRIZ? AUTOMOTRIZ? Los fabricantes de automóviles, sus proveedores y distribuidores se benefician del aumento de los volúmenes de producción y ventas y de la reducción de los costos de operación. Sin embargo, la satisfacción y el valor del consumidor, tal como le define el consumidor, son los verdaderos impulsores del rendimiento individual de la empresa. Por lo tanto, cuando un consumidor experimenta dificultades con su vehículo, la experiencia afecta la percepción y satisfacción del consumidor no sólo del vehículo, sino de la agencia, del mantenimiento y del fabricante. En algunos casos, la reputación del proveedor también está en juego. Por lo tanto, la reducción de las reclamaciones es fundamental para mejorar la satisfacción del consumidor, medida por la calidad inicial a corto plazo y la durabilidad y fiabilidad del vehículo a largo plazo. A medida que la industria continúa globalizando su producción de vehículos y su huella de abastecimiento de componentes, se vuelve más compleja y los términos de garantía se vuelven más largos y más amplios. También es cada vez más importante tener la capacidad de prevenir, o resolver de forma rápida rápi da y eficaz, los problemas de garantía en los modelos model os de los mismos o futuros. Esta guía está diseñada para promover avances en la satisfacción del consumidor y la mejora continua en la garantía, proporcionando un programa recomendado de gestión de garantías que inculca un enfoquefinal centrado en elproporcionando consumidor en tácticas, la gestión de la misma. Estedeenfoque comienza con el consumidor en mente, técnicas y estudios casos para todos los grupos, en particular los fabricantes de vehículos y sus proveedores. La guía está organizada en pasos que las organizaciones socias pueden tomar para reducir proactivamente las tasas de incidentes de garantía y los riesgos asociados con los eventos de ésta. El valor deseado para las principales partes interesadas de la industria incluye:     Los consumidores se beneficiarán de la reducción de los índices de incidentes y de los tiempos de detección que se espera que alcancen los productos de la OEM y proveedores. Los fabricantes de equipos ooriginales riginales pueden "hacer que suceda" y se be beneficiarán neficiarán de los costos reducidos y la mejora de la calidad, los volúmenes de producción y el beneficio. Los proveedores de todos los niveles, tamaños y productos pueden "hacer que suceda" y se beneficiarán de los costos reducidos y la mejora de la calidad, lo que conducirá a convertirse o los proveedores restantes de elección y el aumento de los volúmenes de producción y los beneficios. Los proveedores utilizarán las entregas del proyecto. Los distribuidor distribuidores es se beneficiarán de una mayor satisfacci satisfacción ón del consumidor y de la lealtad a la marca. Los distribuidores, aunque no están directamente involucrados, pueden utilizar los productos del proyecto. La guía incluye una visualización de los procesos recomendados y estudios de caso que documentan cómo las empresas han implementado con éxito estos procesos. Estos ejemplos han sido incluidos para proporcionar la base para entender las acciones necesarias para el éxito, particularmente para los proveedores más pequeños que pueden no tener recursos extensos para abordar tales actividades de garantía. Para los lectores familiarizados con la industria automotriz, hay un término común llamado No Trouble Found (Sin Fallos Encontrados). ampliamente en OEMs, e incluso en concesionarios. Debido a que los Es altos niveles deutilizado diagnósticos son Noproveedores Trouble Found generalmente reconocidos como inhibidores clave para la resolución efectiva de la garantía, esta 11 guía proporciona una metodología recomendada para abordar problemas como se ve en la perspectiva de los grupos clave, es decir, OEMs, proveedores y distribuidores. En la práctica, puede haber más de un significado para el término "No Trouble Found". Generalmente, se refiere a la situación en la que un distribuidor no puede reproducir una preocupación del consumidor, por ejemplo, cuando un consumidor tiene un problema con un ruido del motor y el concesionario concluye que no hay "problemas encontrados". La definición más común se aplica a una parte que se elimina de un vehículo y posteriormente se encuentra "buena", basada en dimensional y normal de evaluación funcional. Los autores de este informe creen que el primer término es mejor conocido como "Consumer Concern No Duplicated" o CCND (Preocupación del Consumidor No Duplicada). Este término se ajusta a la definición más estándar de la industria de "No Trouble Found" o NTF. Aunque CCND es una fuente reconocida de insatisfacción del consumidor, el equipo del proyecto limitó el alcance de su trabajo en esta área a los NTFs. Este alcance fue impulsado por la reducida influencia influenc ia que los OEMs y otros socios tienen en la evaluación inicial del distribuidor. Sin embargo, se recomienda el monitoreo de tales condiciones CCND como un posible aporte a una preocupación de NTF y posteriores enfoques diagnósticos mejorados que beneficiarían tanto al distribuidor como al consumidor. CCND - Preocupación del Consumidor No Duplicada - La designación aplicada a una preocupación del consumidor que, cuando es investigada, no puede ser reproducida. Más bien, indica que no se reprodujeron las condiciones que causaron la preocupación y que el sistema de diagnóstico en el vehículo no capturó datos, lo que indica tal preocupación. NTF - No se ha encontrado ningún problema - La designación aplicada a una pieza (componente, sistema o módulo) reemplazada durante un evento de servicio que, cuando es analizado por el fabricante, cumple todos los requisitos de una "buena parte". La preocupación, más bien, indica que condiciones causaron la preocupación no fueron: a) reproducidas o identificadas en la declaración de requisitos; b) las pruebas de calificación no cuestionaron suficientemente suficiente mente el componente; c) no se capturaron datos por el diagnóstico en el vehículo y / o d) la verdadera parte causal no fue identificada correctamente, por lo que la parte incorrecta fue reemplazada. La satisfacción del consumidor es un objetivo clave para todas las partes interesadas en el proceso de gestión de la garantía. Otros objetivos clave incluyen la reducción de las tasas de incidentes, la mitigación del riesgo y la reducción de la exposición financiera. Basándose en estos objetivos, los autores han definido la Gestión de Garantía Automotriz de la siguiente manera: Un enfoque en la reducción reducció n de la tasa de reclamos que alinea todas las org anizaciones de la cadena de valor para colaborar de manera continua y continua en la mejora de la garantía a través de mejores prácticas, herramientas recomendadas y una cultura de causa raíz. Obsérvese que los principios generales descritos en este documento, aunque relacionados con la terminología automotriz, podrían aplicarse a otras industrias. 12 Figura Figur a1 1:: Cómo Usar la Guía de Ge Gesti stión ón de Ga Garantía rantía Automo tri z 13 14 1. ESTABLECIMIE ESTABL ECIMIENTO NTO DE LA LÍNEA DE B ASE: INTRODUC INTR ODUCCIÓN CIÓN A LA L A GARANTÍA GARA NTÍA esenciale s para lanzar un Objetivo: Esta sección proporciona los elementos esenciales Objetivo: proceso eficaz de gestión de garantías automotrices. 1.1 1. 1 Benchmark del pr proceso oceso d de e gestión de la garantía (Procesadores: (Procesadore s: Organiza Organización) ción) Las organizaciones deben revisar y comprender compr ender los procesos de garantía establecidos usando OEM y visitas a la cadena de suministro, seminarios comerciales y otras oportunidades. A través de esta actividad de benchmarking, las organizaciones obtendrán una comprensión de la tecnología de la información, recursos financieros, habilidades técnicas, percepción humana y formación continua requerida para interactuar con OEMs o sistemas de garantía de nivel superior y personal, aprendiendo así cómo operar un proceso de reducción de garantía. Las organizaciones deben tener en su lugar un campeón de garantía responsable de administrar el proceso de garantía dentro de la organización. Esta persona identificada debe guiar a la organización en la resolución de problemas de garantía y ser responsable de reportar los resultados a los socios de la cadena de suministro. Para ayudar a las características de la garantía y la gestión de la organización, se han desarrollado cinco herramientas de autoevaluación (OEM-Supplier Pre-assessment, evaluación de GEMSupplier Senior Management, evaluación de OEM, evaluación de proveedores, GEM-Supplier Overall Effectiveness). Estas herramientas ayudarán a los usuarios de esta guía a evaluar la motivación y las capacidades de la organización para apoyar las actividades de gestión de la garantía. La intención de la evaluación es ayudar a concentrar los esfuerzos en áreas que la organización cree que mejorarían las tasas de incidencia de la garantía. Las organizaciones no deben concentrarse sólo en mejorar los puntajes promedio, pero utilizar las Herramientas de evaluación para identificar estas áreas de mejora que agregan el mayor valor de rendimiento de la garantía. Inicialmente. Las puntuaciones bajas se anticipan y sirven para identificar las brechas entre las mejores prácticas recomendadas en la clase y el estado actual. La implementación de muchas de las prácticas recomendadas identificadas en la guía permitirá un manejo más efectivo del desempeño de la garantía para cumplir con el objetivo de reducción continua de las tasas de incidentes. La herramienta de Pre-evaluación fue desarrollada como una herramienta de alto nivel para permitir a cualquier organización evaluar rápidamente su proceso de administración de garantías. No reemplaza a las evaluaciones completas diseñadas dis eñadas para evaluar los sistemas y procesos de gestión de garantías de toda la organización. La herramienta de Pre-evaluación permite a los usuarios comprender "cuáles son las lagunas importantes que pueden existir dentro de sus organizaciones. Las herramientas de evaluación están divididas en secciones coincidentes de Circunstancia o condición de administración de garantía automotriz. Una organización puede evaluarse en cada categoría y aplicar una puntuación de 0 a 5, siendo 0 "Nunca" a 5 "Casi siempre - Nivel de referencia". Consulte la sección 8 para la evaluación. 15 1.2 1.2 Alta D Direcc irecc ión (Procesadores: Gestión) La Gestión de Garantía Automotriz tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a mejorar sus procesos de garantía a través de actividades preventivas, con un menor riesgo de incidencia y una mayor efectividad en la reparación de reclamaciones. Los fabricantes de equipos originales y de nivel 1 no han proporcionado previamente una dirección clara y coherente sobre el proceso, lo que impide la colaboración necesaria para mejorar eficaz y rápidamente el rendimiento de la misma. Se requiere un cambio de paradigma desde un proceso centrado en los costos a un sistema de reducción de la tasa de incidencia para que la organización, sus socios y la industria mejoren significativamente el desempeño a través de un esfuerzo colaborativo. El equipo cree que la propiedad de este cambio pertenece a la Alta Dirección de las organizaciones de la cadena de valor. La mejora en el desempeño requiere el establecimiento de un proceso en toda la organización, medidas de eficacia y aplicabilidad. El equipo determinó que para lograr la implementación exitosa del CQI-14, las organizaciones deberán realizar auditorías de autoevaluación. También se deben definir las funciones y responsabilidades dentro de la organización. Las actividades típicamente involucrarán a equipos mixtos. En cada uno de estos casos, la Alta Dirección puede influir en gran medida en las actividades supervisando el proceso de garantía, la medida de efectividad y llevando el cambio cultural a ser centrado en el consumidor. El enfoque de calidad requiere una búsqueda implacable de la determinación de la causa-raíz y la implementación de acciones que construyen las lecciones aprendidas en futuros programas y oportunidades de "mirar a través de". El análisis de causa raíz de los eventos que ocurren es crítico y como los estudios han demostrado, No Trouble Found (NTF) puede ser el más difícil de estos. En este documento se proporciona una estrategia sobre cómo abordar los NTFs. La administración de garantías y la resolución de problemas requieren recursos para llevar a cabo estas actividades. Los objetivos de mejora anuales deben ser establecidos por la dirección y llevados a cabo con revisiones periódicas para apoyar estos proyectos de mejora. La evaluación CQI-14 llevada a cabo anualmente, permitirá mejoras incrementales continuas que no sólo mejorarán la satisfacción del cliente, sino que en última instancia conducirán a costos más bajos para la organización. El éxito de la capacidad de una organización para administrar su desempeño de garantía será impulsado por la Alta Dirección. Mediante la implementación de un proceso efectivo, participación activa, monitoreo de métricas, el establecimiento de recursos, capacitación, roles claros, responsabilidades, desempeño exitoso y una cultura de garantía centrada en el consumidor. Esta herramienta tiene por objeto ayudar a la dirección en el logro de esto. . 1.3 1.3 Obtene Obtenerr acceso a bases de datos apr apropiadas opiadas (Propietarioss del proceso: servicio del proveedor / garantía, (Propietario garantía, diseño y calidad) Las organizaciones deben tener acceso a bases de datos de clientes para determinar sus preocupaciones de garantía deprincipales y establecer un flujo para monitorear el desempeño continuo. El aseguramiento Calidad OEM / Proveedor (SQA) y los equipos de adquisición 16 proporcionan la asistencia inicial para establecer el acceso a estas bases de datos. Esto incluiría reclamos de garantía, repositorio de diagnóstico, informes de desempeño de calidad y reportes. 1.4 1.4 Obtener acceso a las p pieza iezass d de e retorno retorn o d de e garantía (Propietarios (Propietar ios del proceso: garantía de retorno de piezas, ingeniero residente, calidad, diseño, desarrollo de proveedores, servicio del proveedor / garantía) Las organizaciones deben tener acceso a garantía de devolución para determinar la causa-raíz de problemas. Los equipos OEM / Supplier Quality Assurance (SQA) ayudarán a las organizaciones a establecer el contacto apropiado (real o digital) para acceder a las devoluciones. Como una buena práctica, los proveedores de OEM deben desarrollar una estrategia de retorno parcial que comprenda factores como la frecuencia de retorno de piezas, el tiempo, las consideraciones geográficas, ambientales y la logística. Por lo general, las organizaciones verán menos del 5% de retorno, aunque se pueden solicitar cantidades adicionales para completar los análisis válidos. 1.5 1.5 Link de garantía, retorn o de p pieza iezass a datos (Propietarios del proceso: OEM, desarrollo de proveedores, diseño, calidad, servicio de del proveedor) Como se discutirá en pasos futuros, el método ideal para identificar la causa-raíz es validar las reclamaciones y proporcionar Lecciones Aprendidas para el futuro desarrollo del y establecer una correlación con el fallo. 1.6 1.6 Esta Establecer blecer métricas al sup ervisar y di strib uir información de garantí garantía a (Procesadores: Gestión) Mediante el desarrollo de los pasos 1.1 a 1.4, la organización establece su garantía actual. Establecer métricas e informes mutuamente entendidos para monitoreo y comunicación permitirá a las organizaciones entender su responsabilidad en garantía, conocer el desempeño pasado y ser capaz de entender el cumplimiento de la misma al momento de presentar una oferta. Informes y métricas deben ser revisados con los socios para verificar que la expectativa OEM es entendida. En última instancia, el objetivo principal es una reducción en la tasa de reclamación. 1.7 1.7 Establecer una metod ología olo gía de causa raíz (Procesadores: Organiza Organización) ción) Las organizaciones necesitan establecer los métodos y procesos para identificar la causa-raíz de los eventos de garantía. La Guía de Solución de Problemas CQI-20 de AIAG, explica una serie de herramientas de resolución de problemas que pueden aplicarse a la resolución de problemas de garantía. El análisis de datos es el primer paso para seleccionar una dirección de investigación para identificar la causa-raíz. causa-r aíz. Se aplicarán herramientas para analizar los productos de retorno de campo, las interacciones de sistemas y la integridad de la cadena de suministro, así como el desempeño de calidad de la organización para determinar determi nar la causa-raíz y, por lo tanto, permitir perm itir que se determine 17 una contramedida. En última instancia, el objetivo es ser capaz de demostrar la capacidad de encender y apagar la condición de preocupación para verificar efectivamente la solución. 1.8 Compromisos Comerciales (Procesadores: Ventas, servicio de campo, operaciones de diseño, legales y calidad) Se requiere un proceso de revisión para verificar los riesgos y responsabilidades asociadas con el apoyo de la garantía de las organizaciones asociadas. Los específicos, términos y condiciones y contratos forman parte de los documentos que un equipo intersectorial debe revisar y aprobar a nivel en la dirección de la organización. Se requieren recursos para apoyar la gestión de la garantía e identificar claramente las funciones y responsabilidades. Normalmente, la dirección asigna esta actividad y por lo tanto debe incluirse en el proceso de toma de decisiones, además de ser consciente de los riesgos asociados con los compromisos de garantía. La Figura 2 ilustra las actividades que la OEM y sus proveedores deben seguir en ciclo continuo para reducir la tasa de incidencia. Los insumos de los consumidores y los comerciantes impulsan el proceso. 18 Figura Figur a 2. P Proc roceso eso de Gestión de Garantía Garantía 19 20 2. EVENTOS DEL CONSUMIDOR Y ACTIVIDADES ACTIVIDA DES DE NEGOCIOS Objetivo: Esta sección describe la garantía que comienza con el consumidor. La Objetivo: intención es darle información al lector sobre la interacción entre el consumidor y el distribuidor que puede resultar en una reclamación de garantía. Se incluye un diagrama de flujo del proceso en la Figura 3. Este diagrama se organiza en "Carriles de natación" del propietario del proceso para cada actividad y así ayudar a ilustrar las partes interesadas que estarían involucradas en cada paso del evento. Es posible que múltiples partes puedan participar en la misma actividad. Esto se muestra como una parte que se superpone en la columna de actividad de cada participante. Esta sección describirá la participación del consumidor y del distribuidor en el proceso de garantía, pasos A - L (Figura 3: Diagrama de Flujo del Proceso de Reclamo de Garantía - ver el final de la sección 2). Las secciones restantes describirán las actividades relacionadas con el OEM y las organizaciones asociadas. La intención de las preguntas de esta sección es ayudar a la organización OEM a identificar las áreas en las que puede mejorar el flujo de información vital para la garantía de grupos internos, así como a la cadena de suministro en un esfuerzo por reducir las tasas de incidencia. Con el fin de reducir el tiempo necesario para detectar e implementar una acción correctiva permanente. Las organizaciones OEM pueden ayudarse a sí mismas ya sus socios de la cadena a reducir las tasas de incidentes completando la sección de evaluación de la guía CQI-14. Las áreas identificadas identific adas por la evaluación como oportunidades de mejora deben ser evaluadas y emprender acciones apropiadas para mejorar la efectividad de la organización en su capacidad de proporcionar y recopilar información de la cadena. Se ha establecido una sección de la evaluación para ayudar a evaluar la interacción OEM/concesionario/cadena de suministro en el proceso de garantía, así como los pasos que se pueden tomar para involucrar a los socios de la cadena en el diagnóstico y la ecuación de garantía. La inclusión de los socios en los esfuerzos de información llevará a mejorar los tiempos de servicio del vehículo y a reducir el diagnóstico erróneo de los vehículos de consumo. 2.1 2.1 E Ell co nsumido r pr prese esenta nta una preocupación El consumidor tiene una preocupación preocupaci ón o ha sido alertado por los indicadores de diagnóstico de llevar su vehículo al centro de servicio del concesionario. 2.2 2.2 D Documentos ocumentos de los distrib uidores El encargado del servicio al cliente (CSM) revisará la preocupación del consumidor, y pedirá una descripción del problema: qué del vehículo, por ejemplo, qué tipo de ruido, cuándo sucede, con qué frecuencia y si se trata de un indicador (es decir, comprobar la luz del motor, lámpara de mal funcionamiento, etc.). Esta información textual debe ser documentada y puesta a disposición. 2.3 Verificación por parte de distribuidores de preocupación del consumidor Las preocupaciones del consumidor consum idorlos pueden, o no, verifica verificadas daslapor el CSM en el momento de la visita del concesionario. El CSM debe hacer todo lo posible para duplicar la preocupación mientras el 21 consumidor está presente. Esta actividad puede involucrar un paseo en vehículo o demostración, con el consentimiento del mismo. Puede ser aconsejable que el consumidor controle la condición hasta que esta se vuelva frecuente o hasta que se aprenda más. Todas las discusiones y acuerdos deben ser documentados por el CSE. En la mayoría de los casos, no es aconsejable iniciar actividades de reparación si la preocupación del consumidor no puede duplicarse, pues la reparación se convierte en suposición que conduce a errores de diagnóstico y a la sustitución de "buenos" componentes. 2.4 2.4 E Ell con cesion cesionario ario decid e repara repararr Si se requiere reparación en base al diagnóstico inicial de la información del consumidor, el CSM escribe una orden de reparación y completa la información (nombre, dirección, teléfono, número de identificación del vehículo, fecha y descripción de la preocupación). La preocupación del cliente debe ser capturada clara y concisamente, incluyendo pero no limitado a, la condición del vehículo, la temperatura del motor, la velocidad, etc. La descripción inadecuada o incompleta puede impedir el diagnóstico y la reparación. El CSM verifica si el vehículo estará estar á bajo la cobertura de la garantía, contrato de servicio, re reparación paración interna distribuidor, reclamaciones pendientes o garantía asociada con el y año del vehículodel o pago del cliente. Esta información debe adjuntarse a la orden de modelo reparación y ser discutida con el consumidor. consumidor . El CSM también comprueba si se trata o no de una reparación repetida. 2.5 2.5 Se tom toma a la decisión decisió n d de e no rreparar eparar bajo Garantía El CSM puede determinar que no se requiere requie re reparación cuando está fuera del período per íodo de cobertura o la preocupación no se verifica. De ser así, el CSM debe discutir las opciones con el consumidor. 2.6 El concesionario facilita la reparación La preocupación del consumidor e historia del vehículo son revisadas por un técnico para verificarla y determinar si se puede duplicar. Antes de que se comience cualquier trabajo, el técnico debe verificar si haySi existen, información de servicio OEM aplicable o incluidas. boletines Si relacionados con la preocupación. el técnico deberá del seguir las instrucciones no, debe realizarse un diagnóstico completo de lo que está impulsando la preocupación. El diagnóstico se traducirá en la identificación de la causa y el procedimiento de reparación que debe ejecutarse. Basándose en este, debe tomarse una decisión de reparar o reemplazar. Pueden ocurrir preguntas adicionales de seguimiento al consumidor o el OEM y el proveedor. Si en la revisión de diagnósticos, diagnósticos , la preocupación no puede ser duplicada o se encuentra otra causa, el vehículo podría ser ensayado en carretera para revisión u obtener más información y aprobación. Si el técnico determina que el vehículo tiene un historial de devoluciones asociado con la misma queja o que ésta es "inusual", deberá ponerse en contacto con las organizaciones de Asistencia Técnica o Servicio Móvil del OEM para solicitar ayuda adicional. Todos los contactos deben estar documentados para que se conozca el historial de reparación y diagnóstico. 22 2.7 Documentos del distribuidor Garantía Reclamación Después de que se realicen las reparaciones, se debe redactar una descripción técnica completa, con una codificación e información de diagnóstico incluida en la orden, junto con cualquier información de prueba y piezas reemplazadas. El técnico debe incluir imágenes digitales para entender mejor el problema todacódigos la información aplicable del Código de Diagnóstico de Problemas (DTC), incluyendo el historialy de si corresponde. Una documentación completa y exhaustiva ayudará a mejorar la capacidad de los asociados para reducir la frecuencia de estas reparaciones. 2.8 2.8 C Comentarios omentarios de los dis tribuid ores Re Reparación paración con el consumido r El CSM revisa el vehículo reparado con el consumidor para la aprobación y la cancelación de la misma y así satisfacer expectativas con una resolución rápida y precisa, impulsando impuls ando su satisfacción. 2.9 2.9 La reclamación sse e intr introdu oduce ce en el sistema de garantía OEM OEM La reclamación completada se introduce en el sistema de garantía OEM. 2.10 2.10 Dispo Disposici sici ón d e la piez pieza a ree reempl mplaz azada ada después de la reparación Las piezas reemplazadas deben estar claramente etiquetadas y almacenadas por el distribuidor de acuerdo con las directrices de política de garantía OEM. El OEM puede solicitar al concesionario que devuelva piezas para su evaluación por el fabricante y/o el proveedor. Si se solicita una devolución parcial, el distribuidor debe empaquetar cuidadosamente la pieza, para que no se produzcan daños durante el envío. Se debe incluir una copia de toda la documentación de reparación con el paquete. Debe prestarse atención especial a las partes que puedan contener materiales peligrosos, de modo que el envío cumpla con todos los requisitos de envío HAZMAT. Si no se requiere una devolución, las piezas deben descartarse después de su retención. 23 Figura Figur a3 3.. F Fluj lujo o de Proceso de Gestión d de eR Reclamos eclamos 24 Figura 3. Flujo de Proceso de Gestión de Reclamos (continuación) 25 Las partes interesadas se clasifican por columna y actividades. Cada actividad está vinculada a las secciones de la Guía de Gestión de Garantía Automotriz para ayudar al usuario a entender la influencia en la actividad. Las secciones de la guía se muestran en la Figura 4, a continuación. Figura 4: Secciones de la guía de administración de la garantía automotriz Las secciones siguientes procederán con pasos detallados para reducir el potencial de un evento de garantía a través de medidas proactivas y explicar qué hacer cuando ocurre un evento. El enfoque, como se mencionó anteriormente, es un esfuerzo continuo para reducir la frecuencia de los eventos de garantía. El adoptado en la Guía de Gestión de Garantía Automotriz es aplicar el método de calidad básico de PDCA o planear, hacer, verificar, actuar ( Plan, Do, Check, Act). 26 PREVENCIÓN PROACTIVA PROACTIVA:: LECCIONES APRENDIDAS APRENDIDA S EN ACTIVIDADES ACTIVIDA DES PRE-PROGRAMADA PRE-PROGRAMA DAS S 3. Objetivo: Esta sección proporciona a una organización las definiciones básicas Objetivo: y las herramientas utilizadas en las actividades de "lecciones aprendidas" necesarias para reducir y eliminar la futura exposición a la garantía de componentes y/o subsistemas. Al completar la sección 1, una organización ha establecido una metodología para recolectar datos a través de diversos sistemas, puede identificar problemas, analizar causas-raíz, tiene recursos y procesos para implementar acciones correctivas para resolver los problemas. Los siguientes pasos se aplican a las acciones de esta sección:          Acceda y establezca los niveles de garantía actuales. Cuando sea posible, acceda textualmente, códigos de reparación y códigos laborales. Acceda y documente los problemas actuales de la planta de montaje del cliente. Acceda y documente los problemas de mantenimiento actuales. Comprender y documentar los problemas de fabricación actuales en cada nivel de la cadena. Analizar los retornos de campo. Acceda a los centros de devolución de reparaciones de garantía para piezas físicas y datos. Acceda a los datos del plan de servicio ampliado. Acceda a recursos de terceros. El objetivo es aprovechar la información operacional del de l rendimiento, así como el minimizar el riesgo de que se produzcan eventos de garantía después del lanzamiento de la producción. Entender lo que éstas proporcionarán más tiempo para completar y verificar las mejoras antes de que el proyecto entre en la etapa de desarrollo de productos/procesos más limitada en el tiempo. 3.1 3.1 U Utili tiliza zarr las co cosas sas pasadas del pro grama-Gonegrama-Gone-Wrong Wrong (Procesadores: OEM y organizaciones de proyectos de la cadena de suministro) Durante el desarrollo del producto, es fundamental que la ingeniería de productos y procesos reconozca las preocupaciones de diseño y calidad identificadas por el desempeño del programa anterior y las preocupaciones de garantía para permitir acciones de mejora que eviten la recurrencia. Esta fase temprana de recopilación de datos, revisa problemas causa-raíz pasados y la cuantificación de niveles de variación que establecen un riesgo de rendimiento de garantía. Esta base permite la planificación de mejoras de diseño y/o proceso durante APQP (referencia FCA US LLC, Manual de APQP de Ford y General Motors) para eliminar defectos. Esta actividad también ayuda a identificar posibles limitaciones en los métodos de validación del funcionamiento de la integración de sistemas que requerirán mejoras durante el proceso. Una organización debe tener un proceso de buenas prácticas establecido que archiva estas lecciones aprendidas y las pone a disposición de toda la organización para su uso con futuros programas. Las organizaciones deben tener un procedimiento formalizado que requiere que las Lecciones Aprendidas sean revisadas en cada fase del proceso APQP. El procedimiento debe incluir una aprobación formal para documentar las mejoras que posteriormente se pueden utilizar y 27 reducir el riesgo de recurrencia de otros programas. Esta actividad debe extenderse a los socios de la cadena de suministro. Un ejemplo es el estudio de caso "Reduciendo el Riesgo en un Proyecto de Localización de Plataforma Global (ZZ19)” (ZZ19)” en la Sección VI del Apéndice. También se recomienda tomar fotografías de las condiciones antes y después de que se complete la reparación e incluirlas en la documentación de las acciones correctivas que luego pueden ser parte de esta revisión. El impacto del costo total del diseño actual y de las limitaciones de rendimiento del proceso debe calcularse para determinar el riesgo para el consumidor y, por tanto, el valor potencial de las mejoras que se pueden incorporar durante el APQP. Esta información también puede usarse para ayudar a justificar las mejoras y costo adicional para implementarlos. 3.2 3.2 Utiliz Utilizar ar prog rama ramass s ustitutivo s (Procesadores: Organización Organización y equipo de proyecto de la cadena c adena de suministro) Si el componente o sistema que se está considerando no se puede utilizar directamente, la información puede ser obtenida de programas sustitutivos para ayudar a reducir el riesgo. Las encuestas a consumidores, como JD Power, también pueden ser incluidas en la revisión revisió n de medidas preventivas. El objetivo sigue siendo comparar las preocupaciones de calidad anteriores con programas similares y procesos propuestos para los nuevos programas antes de comenzar el desarrollo real del proyecto. Este se puede mejorar al requerir que el análisis de garantía participe en revisiones críticas de diseño que consideren los riesgos de las tasas de incidencia. Un ejemplo de un programa sustituto sería si se está desarrollando una nueva transmisión automática de 7 velocidades y la configuración configur ación más cercana es una de 6 velocidades. El benchmark buscaría a) similitudes y diferencias que establecerán un nivel de riesgo, b) áreas de mejora, y c) áreas que pueden traspasar a través de Thing-Gone-Right/Things-Gone-Wrong (TGR/TGW) y otras lecciones aprendidas aprendi das como el rendimiento de la garantía de la unidad de 6 velocidades. Las pruebas de detección previas al desarrollo podrán ser parte de esta actividad de prevención temprana. Los analistas de garantía que apoyan todos los datos de las organizaciones asociadas deben participar para ayudar a identificar modos dedel fallo que se han producido, sin importar cliente, que se pueden incorporar al diseñolosavanzado programa y a la conceptualización delelproceso. Un ejemplo del tipo de aprendizaje que puede ocurrir es que los analistas comparten la facilidad de servicio de las experiencias de los componentes en las diferentes organizaciones y cómo estas experiencias impactarán el diagnóstico y la reparación del nuevo programa. Por ejemplo, Fiabilidad y durabilidad de los componentes, tiempos de reparación del servicio y requisitos de las piezas del kit de reparación. Llevar estas cuestiones a la fase de diseño inicial de puede conducir a una reducción de las tasas de incidentes y a la detección y corrección rápida en los concesionarios. 3.3 Utilizar un rendimiento de calidad anterior (Procesadores: Organización, Organización, el equipo de proyecto de la cadena de suministro, las métricas OEM y scorecards) El desempeño de un defecto de calidad es otro indicador crítico para proporcionar lecciones que deben ser incluidas en la evaluación de desarrollo de producto/proceso de un programa futuro. Es 28 posible que algunas categorías puedan ser la primera indicación o advertencia temprana de una futura exposición de garantía potencial. Es importante que todos los defectos y acciones correctivas que ocurran en la organización y plantas de fabricación o ensamblaje, estén identificados para el riesgo de garantía y estén documentados claramente para la futura solución de problemas, así como para la mejora continua actual. Estas acciones correctivas deben comunicarse en toda la organización, permitiendo que los diseños, sistemas similares, métodos de fabricación y procesos de ensamblaje sean comparados con el contenido conteni do de un nuevo programa para determinar si existen otros riesgos potenciales y por lo tanto pueden ser evitados. 3.4 3.4 Uso del Diseño y Pro Proceso ceso d de e Modo de Falla y Anális Análisis is d e Efe Efectos ctos (AME (AMEF) F) (Propietarios del proceso: cadena de suministro del producto e ingeniería de procesos, residente OEM, ingeniería de calidad y de lanzamiento) *Véase el Apéndice I – También manual AMEF de AIAG y los requisitos específicos del cliente. El diseño y proceso AMEF (DFIVIEA y PFNIEA) son herramientas fundamentales para prevenir preocupaciones de consumidores y la variación de rendimiento no intencionada al predecir e incorporar los modos de fallos pasados en diseño y mejoras de proceso. Esta planificación planific ación temprana tiene por objeto revisar la conveniencia de utilizar los AMEF existentes o agregar modos de fallo adicionales en un esfuerzo por reducir la tasa de incidentes. Las correcciones se realizan modificando diseños o procesos e incorporando controles que tratan el potencial de crear una queja o una variación de rendimiento garantizables por parte del consumidor. Esto puede incluir: a) la implementación de la metodología de prueba de errores apropiada que detectará fallo y evitará que se envíe si es un riesgo relacionado con el proceso y b) identificar qué causa la variación del desempeño para permitir acciones preventivas. Identificar antes de hacer ofertas en el programa. Debido a la importancia de la herramienta AMEF, la formación continua de los empleados es fundamental para reforzar la necesidad de aplicar esta técnica en cada proceso y para actualizar la capacidad de los empleados para aplicar continuamente esta metodología. La capacitación del personal técnico debe ser institucionalizada para que desarrolle nuevos productos y métodos de fabricación para completar sus trabajos de manera eficiente. Las organizaciones deben desarrollar plantillas de PFMEA con modos de falla que se identifiquen o detecten a lo largo del proceso de producción para permitir la evaluación de riesgos apropiada y las acciones de mejora. Estas plantillas forman parte de las mejores prácticas de la organización. Los DFMEAs deben incluir los riesgos de interacción y mantenimiento del sistema. 3.5 Utilice la información sobre confiabilidad, durabilidad e información sobre cambios administrados (Propietarios de Procesos: liberación de OEM, ingeniería de calidad y confiabilidad, diseño de cadena de suministro e ingeniería de garantía) La mayoría de los componentes y subsistemas pueden ser probados a un nivel dado de duración igual o superior al ciclo de vida esperado o al kilometraje equivalente. En la mayoría de los casos esta es una práctica aceptable. Sin embargo, dado el aumento de las expectativas de rendimiento 29 de los consumidores durante toda la vida del producto, se recomienda la prueba de diligencia para confirmar la fiabilidad de la vida y más allá del fracaso final. Se recomienda que las organizaciones entiendan la expectativa de vida total de un producto hasta el punto de falla para verificar que el fracaso predicho es consistente con el fallo real (el análisis de Weibull se aplica comúnmente) y así confirmar si los modos de falla de campo han permanecido constantes o han cambiado. Pueden ser necesarias otras mejoras de producto o proceso como resultado de estos estudios. Se sugiere que los ingenieros apliquen la revisión de diseño por resultados de pruebas (DRBTR) (véase la sección III del apéndice) y la revisión de diseño basada en los modos de fallo (DRBFM) (véase la sección III del apéndice) para ver el fracaso y entender cómo pueden relacionarse con la fiabilidad y la durabilidad. Estas metodologías requieren que los ingenieros y técnicos revisen los diseños de acuerdo con la naturaleza de un fallo antes o después de que se realice una prueba o se estudien los modos de falla de retorno de campo. Los ingenieros deben familiarizarse con estas nuevas metodologías y recibir educación continua para estar al día. Las organizaciones pueden elegir un experto residente para que tenga acceso al material de capacitación más actual. 3.6 3.6 Re Repasar pasar Recuerdos y Ca Campañas mpañas d de eG Gobi obierno erno y / u o tras Fuentes Relevantes (Procesadores: diseño de la cadena de suministro e ingeniería de garantía) Los proveedores pueden hacer referencia a recursos gubernamentales y adicionales antes de que la fase de planificación empiece el desarrollo o antes de que los diseños maduren y de que el socio llegue al diseño final y a las aprobaciones. Esto es particularmente importante para comprender las experiencias de otros sistemas que interactúan con un proveedor y que ya han comenzado una ruta de desarrollo paralelo La aplicación de estas lecciones evita cambios costosos en el diseño. La oficina de Investigaciones de Defectos (ODI) del Departamento de Transportación del National Highway Traffic Safety Administration (NTSA) de Estados Unidos es una excelente fuente de datos para la información de sobre productos específicos. Sin embargo, hay casos en los que es difícil acceder y digerir datos a nivel de componente y/o subsistema y apoyar la toma de decisiones. En cambio, ayuda a tener un proceso de benchmarking en el lugar para capturar y entender lo que el sistema de NHTSA proporciona para que las conclusiones apropiadas puedan ser formuladas. Los proveedores también pueden usar las bases de datos OEM de prevención o mejores prácticas como una referencia para Lecciones Aprendidas de programas actuales o sustitutivos. Un ejemplo de fuente gubernamental es www.tc.gc.ca (Transports Canada/Vehicle Recalls). 3.7 Diseño para Six Sig ma (DFS (DFSS) S) (Procesadores: diseño de la cadena de suministro e ingeniería de procesos) El diseño para Six Sigma (DFSS) es un enfoque para identificar las necesidades de los clientes y quiere a principios de la fase de desarrollo, especialmente capacidad de rendimiento Six Sigma con parámetros clave. Sus metodologías dan prioridad a necesidades factibles para su inclusión en un diseño. DFSS incorpora una caja de herramientas de optimización que soporta el cumplimiento de las entregas conporque la capacidad deseada con requerir un alto nivel confianza. Se incluye en la etapa previa del al cliente programa el proceso puede una de actividad extensa que puede exceder disponibilidad para APQP. 30 Las herramientas DFSS son las siguientes: CTQ QFD DFM/A VA/VE CFT Benchmarking AMEF DOEs TRIZ - Mapa del flujo de valor 3P MSA Pruebas de hipótesis Análisis de regresión Diseño robusto Diseño de parámetros Poka-Yoke Control Adaptativo 31 Figura Figur a 5. D Desarroll esarroll o de Six Sigma (1/3 (1/3)) 32 Figura Figur a 5. D Desarroll esarroll o de Six Sigma (2/3 (2/3)) 33 3.8 3.8 Fa Factor ctor es de Riesgo d del el Programa Progr ama (Procesadores: Organización y cadena de suministro legal, comercial, diseño, fabricación, calidad y compras) Los OEM y las organizaciones de la cadena de suministro deben reconocer los riesgos asociados con un nuevo programa antes de solicitar una oferta o propuesta comunicando las expectativas y los requisitos. El conocimiento de estos permite identificar actividades de reducción de riesgo y establecer un nivel de confianza para lograrlas, o incluso una posible decisión de no continuar. La evaluación requiere que los miembros apropiados, incluyendo el legal, entienda el riesgo, que se hará para controlarlo y para proteger al consumidor, socios y la organización. Estos son típicamente:     Términos y Condiciones de las obligaciones relacionadas con la garantía. Acuerdos de costo compartido de la garantía, si procede. Evaluación del riesgo de la capacidad de cumplir los resultados esperados del proyecto. Requisitos legales, reglamentarios y legislativos legislativos.. El primordial es satisfacer consumidor minimizando el riesgo de incidentes cumpliendo conobjetivo los requisitos reglamenta reglamentarios rios y al legislativ legislativos os aplicables. 34 3.9 3.9 Actividades de la cadena de suminist sumin istro ro (Propietarios de Procesos: socios de la cadena de suministro, diseño, proceso, calidad y compras) La cadena de suministro es un socio integral para satisfacer las expectativas del consumidor de un vehículo libre de problemas. Casi todos los subsistemas y componentes que componen el vehículo proceden de proveedores de distintos niveles. El desempeño se basa en el supuesto de que la cadena de suministro completa cumple y participa en actividades de mejoramiento continuo. Ésta puede tener un impacto significativo en la tasa de fallos de productos y sistemas. Por lo tanto, se recomienda incluirla en la etapa previa al programa para aprovechar la experiencia de los proveedores y la planificación de las actividades de reducción de riesgos de la siguiente manera:    Identificar posibles proveedores clave para incorporar sus ideas. Comunicar las expectativas de los principales socios de la cadena de suministro. Compartir y aplicar lecciones aprendidas con socios de la cadena de suministr suministro. o. La colaboración temprana de la cadena de suministro, centrada en la reducción de la tasa de incidentes, ayudará a asegurar que se cumpla este objetivo. 3.10 3.10 Formació Formación n de pro veedores OEM para proveedores pro veedores nuevos nu evos de niv nivel el 1 (Propietarioss del proceso: recursos de capacitación OEM) (Propietario La actividad previa al programa puede incluir la formación de organizaciones asociadas para acceder a los documentos relacionados con la garantía. A continuación, se muestra una lista lis ta de actividades que deben confirmarse confirmars e antes de iniciar un nuevo programa.       Entrenamiento en sistema de datos de garantía, aacceso cceso a datos. Proceso de gestión de garantía en las métricas OEM. Cómo acceder a los técnicos de concesionari concesionarios, os, si es permitido por OEM Centro de devoluciones de piezas de garantía. Acceso a boletines de servicio técnico (TSB) aplicables a través de OEM y servicios de suscripción. Canales de respuesta de análisis (calidad del proveedor). 35 36 4. IMPLEMENTACIÓN DE LAS LECCIONES APRENDIDAS: APRENDIDA S: PLANIFICA PL ANIFICACIÓN CIÓN AVANZA AV ANZADA DA DE L A CALIDAD CAL IDAD DEL PRODUCTO PRODUCTO (APQP) Objetivo: La tercera sección proporciona el hacer "D" en el ciclo PDCA (PlanObjetivo: Do-Check-Act). La reducción efectiva de la garantía requiere la identificación proactiva de las preocupaciones sobre la robustez y la implementación de las mejoras mientras hay flexibilidad para cambiar y validar que el riesgo se reducirá. El desarrollo de la Planificación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP) es la actividad que considera, implementa y valida las oportunidades de mejora identificadas identificada s en la sección 3 Prevención Proactiva: Lecciones Aprendidas en las Actividades Previas al Programa. Hay más oportunidades de implementar mejoras durante la fase de desarrollo debido a la flexibilidad para cambiar. Reducir el riesgo de ocurrencia de la garantía es por lo tanto un objetivo crítico durante el proceso APQP. (Nota: Este documento se referirá al proceso de aprobación de la muestra de producción inicial como PPAP.) Para obtener más detalles, consulte FCA US LLC, Ford y General Motors. 4.1 4.1 Utilizar las Entradas de los Estud Estudios ios Preprog ramativos Ap rendid os para IImpu mpulsar lsar el Modo Modo d e F Fallos allos Análisis Análi sis y Diseño de los Efectos Plan e Informe de Va Validació lidació n (Procesadores: Proveedor Proveedor / DEM) Sección 3 Prevención proactiva: lecciones aprendidas en las actividades previas al programa genera la información de entrada necesaria para el desarrollo del APQP. Estos insumos también deben impulsar la evaluación de factibilidad que incluye los objetivos de reducción de la garantía y las acciones a tomar en el diseño del producto y del proceso. Esto inicia la conversión de insumos y objetivos en acciones de mejora y métodos de verificación para confirmar confirm ar que se están cumpliendo los objetivos para reducir los casos de garantía. La herramienta herramient a utilizada para ayudar a este proceso es el AMEF (Análisis de Modo y Efectos de Falla). Esta actividad debe resultar en lo siguiente:   Validar y actualizar las preocupaciones de rendimiento que pueden conducir a incidencias de garantía a medida que el proyecto avanza para implementar acciones preventivas. Obtención de permisos AMEF y DVP&R del equipo, incluyendo el ingeniero de lanzamiento y de calidad para documentar acuerdos sobre factores de riesgo y métodos de validación. Las entradas de las lecciones aprendidas/pre-programa son modos de falla potenciales incorporados en el AMEF. Existen numerosas variables, funciones y modos de falla potenciales de Diseño o Proceso (D/PFMEA) incluidos en este. El resultado de un DFMEA o PFMEA conducen a mejoras materiales y de detección. Éstas reducirán los defectos y la chatarra, mejorarán los métodos de montaje y proceso de pruebas en la organización. Los AMEF requieren la clasificación de la gravedad de un error, la probabilidad de ocurrencia, y la adecuación de los controles para detectar las condiciones no conformes. Las lecciones aprendidas en la sección 3 a través de actividades previas al programa deben ser abordadas durante el proceso de APQP. Mientras que el AMEF está dirigido a nivel de componentes, algunas organizaciones están utilizándolo a Este identificar y puede reducirser posibles problemas comoanalizar la integración de componentespara en unayudar sistema. proceso especialmente útil para los sistemas que son propensos a "No Trouble Found" (NTF). Los AMEF son documentos "vivos" que están 37 destinados a ser modificados continuamente para capturar las Lecciones Aprendidas desde antes de la validación hasta, durante y después del desarrollo del APQP. Las plantillas Master AMEF pueden ser más aplicables a los proveedores de niveles inferiores para capturar continuamente Lecciones Aprendidas. Se recomienda que los socios firmen el DFMEA y PFMEA de la organización como un medio para documentar el acuerdo sobre posibles problemas de riesgo. Una firma mitiga la falta potencial del acuerdo o de comprensión en el método de validación que verifica su funcionamiento y potencialmente reduce riesgos financieros como la frecuencia del incidente. 4.2 Realización de la revisión del diseño basada en los resultados de las pruebas y los modos mod os de falla (DRBTR (DRBTR y DRBFM DRBFM)) (Procesadores: ingeniería de lanzamiento OEM y equipo de proyecto del proveedor) La verificación del diseño a través de las revisiones y el plan de validación (DR/DVP & R) (véase la sección II del apéndice, por ejemplo) son herramientas utilizadas para validar el DFMEA. Se sugieren revisiones periódicas que incluyen la revisión de diseño basada en los resultados de los ensayos (DRBFM) (véase la sección III del apéndice, por ejemplo) y la revisión del diseño basada en el modo de fallo (DRBFM). Esto verif verificará icará que los elementos de riesgo identificados en el DFMEA se tratan adecuadamente. La revisión del diseño antes y después de la creación de prototipos, implica pruebas de validación. A través de estas actividades, los AMEF y los Puntos de Acción son revisados en consecuencia por el equipo del proyecto. 4.3 4.3 Dise Diseño ño de ensambles robus tos, inspección, diagnóst ico y repara reparación ción (Procesadores: proveedores, proveedores, OEM y equipos de proyectos de concesionarios) El diseño para la fabricación, para la asamblea y para el servicio son las actividades que ocurren por frecuentemente como parte de la verificación del proceso DFMEA y PFMEA. Este proceso ofrece la oportunidad de evaluar la robustez del ensamblaje, revisar los criterios de inspección, detección y la eficacia, y evaluar los procesos de servicio y reparación. Se sugiere la colaboración con socios para mejorar los procedimientos de diagnósticos y reparaciones oportunas y rentables. Revisar las Análisis prácticas comprender limitaciones puede ayudar aque definir las mejoras necesarias. Anális is deactuales árbol deyfallas (FTA) eslas un ejemplo de una herramienta se puede aplicar para ayudar a diagnosticar fallas potenciales. Además, el FTA se puede utilizar antes del lanzamiento para desarrollar la concurrencia con los socios de la organización y definir y establecer la responsabilidad de un evento de garantía. Esta concurrencia puede ayudar aún más con la resolución de problemas y acciones correctivas. 4.4 4.4 Aplicar diseño de experimentos experimentos p ara la resolució resolució n de pro blemas (Propietarios del proceso: ingeniería de liberación del cliente, calidad de la planta, procesamiento del proveedor y ingeniería de calidad) Las guías de necesidad de validación y control PFMEA identifican problemas conocidos de productos similares en sistemas actuales, pasados y sustitutivos, como otrasa áreas de riesgo potencial identificadas. Estas áreasdedeproducción preocupación se evalúanasí típicamente través de la optimización del Diseño de Experimentos (DOE), Análisis del Sistema de Medición 38 (MSA) y otras herramientas recomendadas por la Guía de Solución de Problemas CQI-20 de AIAG para verificar que los controles son adecuados como parte de la validación del PFMEA. Ésta no debe limitarse a la organización y debe tener aspectos de riesgo aplicables a los socios de la organización. La integración del cliente en el PFMEA permite al proveedor revisar y comentar el manejo, ensamblaje y evaluación del producto para reducir aún más riesgos de incidentes. 4.5 4.5 U Usar sar la inspección de fin de vida para los puntos de consumo (Propietarios del proceso: liberación del cliente, ingeniería de confiabilidad y diseño de proveedores e ingeniería de procesos) Es necesaria la evaluación del producto, componente o vehículo en su fin de vida (EOL) para verificar los modos de falla y si son consistentes con los resultados de DFMEA, DVP&R y PFMEA. Se deben revisar para determinar si los modos de falla esperados son correctos, si es necesario un ajuste al número de prioridad de riesgo (RPN) y qué acciones de mejora se requieren para hacer frente a estas fallas tempranas potenciales en el FMEA y DVP&R. Las especificaciones especificacione s de prueba de una organización no siempre duplican el uso real del consumidor por lo queysenormas debe tomar papel mejor activo el en uso la identificación recomendación de modificaciones su socio para un emular del mundo yreal. Se recomienda considerar lasa diferencias de uso en diversos mercados a medida que las plataformas se vuelven más globales. Uno de los retos en el cumplimiento de objetivos de durabilidad es el desarrollo de procedimientos de prueba que replican los fallos de alto kilometraje en una manera acelerada. Éste análisis puede brindar información sobre un mayor rendimiento del producto y mejoras en los procesos; también ayudará a confirmar si el DFMEA y DVP&R predicen adecuadamente los modos de falla. Las ingenierías de emisión y fiabilidad del OEM son fuentes potenciales para vehículos y retorno de piezas de alto kilometraje. Otras fuentes son las pruebas de flota OEM, las flotas de arrendamiento, los astilleros y los centros de remanufactura. 4.6 Identificar todos los puntos de conexión de ensamblaje de OEM / Tiered, verificación de par e impacto (Propietarios del proceso: liberación del cliente, residente de la planta, ingeniería de calidad, diseño del proveedor, ingeniería de procesamiento y concesionario para el servicio) Los componentes de la cadena de suministro y los ensamblajes que requieren un montaje final son manipulados, ensamblados, conectados y probados ultima vez directa o indirectamente por las organizaciones de proveedores OEM o de nivel superior. Se puede incorporar una mayor robustez de montaje en el producto (diseño para montaje). Las organizaciones deben proveer información para el proceso de ensamblaje para que se produzcan las superficies apropiadas, la manipulación de componentes, las especificaciones de sujeción y par, la limpieza y los procedimientos de ensamble de componentes o ensamblajes después del montaje. Esta actividad reduce el riesgo de ocurrencia de la garantía al considerar la variación de la condición de ensamblaje y ayuda a establecer la causa raíz más rápidamente si se produce una condición anormal. 39 4.7 4.7 D Desarroll esarrollar ar Programas de Ca Capacitació pacitación n de Pla Planta nta y Distri Distribui buidor dor (Procesadores: Calidad de la planta del cliente, organización del servicio y concesionario por el entrenador del proveedor) Un paso adicional para reducir el riesgo de garantía es trabajar conjuntamente con el socio para desarrollar programas de capacitación de plantas y distribuidores. Muchas organizaciones fijan horas anuales de capacitación para asociados y por lo tanto reciben oportunidades, mejorando el cumplimientoo de los procedimientos recome cumplimient recomendados, ndados, tales como manejo y montaje. El entrenamiento puede incluir: a) cómo funcionan los productos, b) qué condiciones en el control del asociado pueden conducir a un fallo del producto, c) manejar y ensamblar el producto, d) procedimientos de prueba y e) educación en procedimientos. Se recomienda una discusión de los sistemas de embalaje para asegurar el retorno seguro para el análisis. Trabajando a través de las partes OEM y las organizaciones de servicios, los proveedores pueden reducir el riesgo con el apoyo a los programas de capacitación de distribuidores que mejoran los procedimientos de diagnóstico e identificar los procedimientos de reparación. Estos esfuerzos son especialmente útiles en la reducción de diagnósticos erróneos (NTF) y reparaciones incorrectas. 4.8 Desarrollar procedimientos del manual de servicio (Procesadores: organización de servicio al cliente, concesionario e ingeniería de diseño de proveedores) Los procedimientos del manual de servicio que promueven el diagnóstico eficaz pueden reducir el riesgo de la garantía, reduciendo el tiempo y el costo de la confirmación de la causa-raíz y el reemplazo de un componente, módulo o ensamblaje fallido y el riesgo de reparaciones repetidas, fuente frecuente de insatisfacción en el consumidor. Las organizaciones pueden reducir los diagnósticos erróneos, el tiempo de reparación, las reparaciones inadecuadas y las NIFs, trabajando con las partes OEM y las organizaciones de servicio y sus proveedores de terceros que documentan los procedimientos de reparación reparac ión en los manuales de servicio. Los boletines de servicio técnico (TSB) y los datos de la organización de servicios del cliente deben ser revisados para minimizar el riesgo de garantía. 40 5. CONTENCIÓN DE CUESTIONES DE GARANTÍA: GARA NTÍA: POST-START OF PRODUCTION Objetivo: Esta sección representa la revisión, "C" en el ciclo PDCA (PlanObjetivo: Do-Check-Act). El enfoque principal aquí es el más crítico. La actividad de monitoreo de detección temprana aplicable al lanzamiento de nuevas plataformas o sub-sistemas, sino que también se aplica a una organización ya sus cadenas de suministro administradas. El objetivo es que las organizaciones apoyen los esfuerzos para reconocer rápidamente posibles deficiencias tempranas en el producto, incluyendo problemas de ampliación del diseño y la producción. La organización tendrá que localizar, capturar y utilizar la información del evento de garantía. En esta sección se describirá qué medidas deben tomarse durante el chequeo. El supuesto es que cada organización tiene sus propios métodos de resolución de problemas. Sin embargo, las herramientas adicionales de resolución para determinar la causa-raíz se describen en el CQI-20 de AIAG: Guía de resolución de problemas efectiva. Figura 6: Proceso Efectivo de Resolución de Problemas Cada área en esta sección describe las entradas potenciales al proceso de monitoreo y resolución de problemas. La expectativa es que esta actividad de detección temprana permita la implementación oportuna contramedidas con las organizaciones socias, paraa validar e implementar losde cambios. Reconocer y corregir rápidamente lostrabajando problemasjuntas, ayudará impulsar la satisfacción del consumidor y reducir los costos. 41 5.1 5.1 R Recuperació ecuperació n y aná anális lisis is pr proactivo oactivo s de las primeras piezas de pru prueba eba de fiabilidad fiabilid ad y retorno de campo (Procesadores: centro de devolución de piezas OEM, ingeniería de lanzamiento, calidad y diseño de proveedores, garantía y calidad) Las primeras piezas de garantía devueltas deben obtenerse obteners e para una investigación exhaustiva. Esto es especialmente cierto para los artículos de seguridad (FMVSS - Federal Motor Vehicle Safety Standard). Varios OEM tienen una política de devolución automática después de un nuevo lanzamiento de plataforma. Estos eventos pueden ayudar a identificar problemas potenciales de "alerta temprana" que permitan una acción correctiva más rápida y un menor número de incidencias totales o vehículos afectados. También apoyará la actividad de cumplimiento de la Ley TREAD (NHTSA Transportation Recall Enhancement, Accountability and Documentation). Incluso si la organización no solicita una revisión, los asociados pueden reducir la exposición a la garantía mediante la realización de revisiones de fiabilidad. Los socios pueden solicitar prueba de componentes para análisis a través de ingeniería / diseño, garantía o adquisición para permitir la correlación con las primeras devoluciones de campo. Las muestras de la parte y los resultados completos del análisis deben ser almacenados apropiadamente y accesibles a lo largo de la vida del programa, así como compartidos con las organizaciones asociadas. 5.2 5.2 Aplicar el análisis de datos d de e garantía electrón electrónica ica de alto nivel (Propietarios del proceso: garantía del proveedor, diseño y fabricación, garantía y liberación del fabricante fabricante)) Los OEM esperan que sus proveedores tengan acceso y revisen toda la información disponible sobre la garantía, incluidas las bases de datos de garantía en línea OEM, si se permite el acceso. El grupo de garantía de la organización debe ser capaz de manipular y maniobrar a fondo a través de estas bases de datos para que:    El proveedor puede trabajar con la OEM para llegar a conclusiones sobre el alcance y las causas del evento. Esta puede desencadenar una aprobación en las reparaciones o una solicitud para que el distribuidor a devolver los componentes reemplazados. El proveedor y las organizaciones OEM deben ser capaces de extraer la información de garantía mediante filtros que pueden reproducir conjuntos de datos para considerar la conveniencia de las suposiciones. La organización y los socios pueden desarrollar una causa-raíz para su comprensión. Trabajando con el sistema de datos de garantía de organizaciones, las organizaciones asociadas deben hacer lo siguiente:    Proporcionar un presupuesto para capacitar sobre cómo extraer e interpretar los resultados. Rastree las tasas de tendencia de fracaso mensual, tiempo de servicio o kilometr kilometraje. aje. Algunas métricas comunes incluyen costo por unidad (CPU) para reparación, incidente o condición por 1.000 vehículos. Vincule la calidad interna del proveedor y las métricas de garantía a la salida del sistema de datos de garantía del cliente. 42   Supervise la información de garantía del componente con los componentes del proveedor. Incluya los datos de diagnóstico / código de falla (DTC), si eestá stá disponible. También se alienta a los socios de la cadena de suministro a monitorear las fuentes de los medios de comunicación social en busca de posibles indicadores de alerta temprana y de los valiosos aportes los consumidores relacionados con el desempeño del vehículo. Estas fuentes incluyen, pero no de se limitan a:   La Administrac Administración ión Nacional de Seguridad Trafica de las Carreter Carreteras as de los Estados Unidos (NHTSA) - Oficina de Investigaciones de Defectos (ODI) base de datos. Foros en línea del consumidor. Los usuarios deben darse cuenta de que estas bases de datos están "sin filtrar", lo que significa que los datos no siempre son precisos, pero pueden proporcionar pistas oportunas y útiles. 5.3 5.3 Análisis de datos de reclama reclamaciones ciones de buceo profund o (Propietarios del proceso: garantía del proveedor, diseño, lanzamiento OEM) Esta información puede usarse como base para el análisis de datos de garantía electrónica para descubrir tendencias para el análisis de causa-raíz. Si no está disponible, las organizaciones pueden pedir la información apropiada a sus socios. Los elementos típicos a considerar incluyen:           Plataforma, línea de productos, grupo moto propulsor, planta de ensamblaje de vehículos u otras configuraciones de vehículos. La fecha de construcci construcción ón Kilometraj Kilometrajee del vehículo. Operación geográfica. Fecha de reparación. Comerciante. Códigos de reparación. Técnicos y clientes text mining verbatims Análisis de reclamos en tiempo real OEM, como el sistema de alerta temprana (EWT) de FCA US LLC o el sistema de alerta temprana de distribuidor distribuidores es de General Motors (la mayoría de los OEM permiten el acceso a reclamaciones recientemente publicadas). Telemática "Datos de sesión de diagnóstico que incluyen los códigos DTC y los datos del historial de códigos asociados, si están disponibles. Para completar este paso, los proveedores pueden solicitar datos de calidad de fábrica o información de fallo de campo y deben documentar las solicitudes a la organización asociada para información de fallos y quejas de los clientes. Esto establece un punto de conciencia por parte del OEM y el proveedor (medida de detección a corrección). Un ejemplo del beneficio del análisis de datos de garantía se da en la Sección V11 del Apéndice "Análisis de zambullida profunda ZZ29". 43 5.4 5.4 Aplicaci Aplicación ón d de e Audito rías de planta / Ingeniería de lanzamiento (Propietarios del proceso: calidad de la planta OEM, residente, ingeniería de lanzamiento, diseño del proveedor y garantía) Dado que el proceso ensamblajelostambién puede contribuir a un evento de las garantía, las organizaciones deberándedocumentar siguientes elementos para complementar garantías electrónicas y bases de datos de reclamaciones y devolver los fallos de campo. Entender cada uno de estos pasos puede contribuir a determinar una causa raíz del evento de garantía. Estos pasos son los siguientes:  Componente y Final Condiciones de montaje. Preparación de componentes de acoplamiento Manipulación de componentes y logística. Informes de auditoría de la planta. Acción correctiva y preocupación por la calidad relacionados con las acciones de una organización asociada. En las reparaciones de la planta o del lote, incluyendo todos los procesos de reparación  "fuera dese línea" pruebadedel componente elimine). La parte de los hombres envía(validar a travésque del laproceso reparación fuerano dese línea. Maquinaria / mantenimiento de la herramienta / registros de la disposición.      Un ejemplo se ofrece en el estudio de caso "Desalineación de la funda de la correa exterior de la puerta (ZZ21)" en la Sección V del Apéndice. 5.5 Obtener, monitorear, controlar las devoluciones de los campos y analizar las partes extraídas (Propietarios del proceso: retorno de piezas OEM, ingeniería de lanzamiento, diseño del proveedor y garantía) El análisis de datos proporciona una comprensión limitada limi tada de los problemas. La revisión y el análisis de las partes físicas devueltas devuelta s desde el campo es esencial para entender la causa raíz de un evento de garantía. Los OEM llevan a cabo reuniones de revisión y el representante de calidad o ingeniería debe asistir a estas revisiones o establecer oportunidades de revisión separadas con el OEM. Encontrará un ejemplo en el caso "Asiento calentado inoperativo (ZZ20)" / Sección V del Apéndice. Los OEM tienen diferentes métodos de recuperación de piezas, como esquemas de muestreo de garantía en piezas estándar, canales de retroalimentación rápida y solicitudes de ingeniería. Las piezas devueltas pueden viajar del concesionario a la ingeniería del proveedor, evitando los canales normales. Debido a las prácticas de recuperación, los canales tradicionales pueden no proporcionar la información necesaria u oportuna requerida para minimizar un evento. Los proveedores deben establecer diferentes canales para mantener el conocimiento de la actividad y distribuir los análisis de piezas devueltas a toda la organización y asociados de la cadena de suministro afectados.  Acceso a la parte. Cada organización OEM tiene diferentes niveles de acceso a las partes de campo devueltas. La mayoría tiene un centro de devolución de piezas de garantía u otras 44   áreas donde se produce el desmontaje de las piezas. Normalmente, la compra, la calidad del proveedor o la ingeniería proporcionan el acceso a estos. Proceso de flujo de devoluciones. Los proveedores deben tener un sistema para rastrear piezas devueltas, mismas que son analizadas para identificar qué causó la reclamación. Acceso rápido al retorno de piezas. Los concesionarios trabajarán rápidamente para que un vehículo vuelva a funcionar; es un desafío para el gerente de servicio llamar a una línea directo o un proveedor para el análisis anális is rápido y la recolección recolecció n de datos. Continuamente debe construir mejor contacto y relaciones de trabajo con los concesionarios. Trabajando a través del OEM y contactos personales, los proveedores incorporaran contactos de distribuidor en su programa de reducción de garantía general a través de los siguientes pasos: Seleccione y coordine distribuidor distribuidores es a visitar, Seguimiento de contactos y comunicación del distribuidor distribuidor,, Desarroll Desarrollar ar comunicación de técnicos; o TSB, protocolos de reparación (a través de OEM o servicios de suscripci suscripción), ón), o Verbatims, o Programas de imágenes digitales. 5.6 5.6 Interfaz con Ce Centro ntross de L Llamadas lamadas Té Técni cnicas cas para Temas Temas de Produ cto (Procesadores: Proveedor de servicio/ garantía, calidad e ingeniería de diseño) Algunos clientes OEM ofrecen a los proveedores la posibilidad de desempeñar un papel activo en la supervisión de los reclamos y/o una conexión directa con los asesores técnicos de los distribuidores para las investigaciones sobre causas especiales. En tales sistemas, los bloques de pedidos de piezas pueden ser colocados en números de piezas que requieren un técnico. Llame a un representante técnico del OEM y explique los problemas con el vehículo. Este, puede dirigir al técnico del concesionario a un Boletín de Servicio Técnico (TSB) u otra información de servicio que puede minimizar el tiempo y el costo real de la reparación. Para los sistemas de vehículos inteligentes, esta interacción puede implicar la revisión de la herramienta de diagnóstico "snap shot" o datos de parámetros en tiempo real. Asesorar al técnico, podría prevenir un diagnóstico erróneo o una "sobre-reparación". Por ejemplo, se ordenó un nuevo ensamblaje completo cuando sólo se necesitaba reemplazar un componente individual. El acceso también puede facilitarse internamente a través de números de soporte 01-800 cuando está permitido. Dada la limitada disponibilidad de conocimiento técnico, esto no se logra fácilmente. En caso de haberse implementado la integración de imágenes digitales para facilitar facil itar la transferencia transferenc ia “en vehículo", vehículo", se puede acortar el ciclo de detección a corrección. 5.7 5.7 Re Revisión visión del estudio del vehículo en cuestión en el co ncesionario (Propietarios del proceso: diseño del OEM, garantía, calidad, ventas, diseño del surtidor, servicio de campo / garantía, calidad, técnico del distribuidor, y consumidor) Si el análisis de las piezas o datos de garantía devueltos no produce suficientes resultados para determinar la causa del se debe real, hacerexhibiendo una visita ola"ircondición y ver" al fallada. concesionario para investigar evaluar el problema en fallo, un vehículo Normalmente es difícily capturar un vehículo específico para la OEM después de que el fallo ocurrió y los datos han sido 45 procesados. Esto se debe principalmente princip almente a los plazos asociados con el proceso de garantía normal. norm al. Las solicitudes se pueden hacer directamente con la red de distribuidores OEM para señalar las futuras reparaciones y colocar en espera los vehículos que exhiben el fallo seleccionado. Los OEM pueden asegurar los vehículos por cualquiera de los siguientes cursos de acción:     Coordinación con representante representantess de los distribuidor distribuidores es para supervisar concesionarios. Interceptaci Interceptación ón y colocación de vehículos en espera si los técnicos del concesionario utilizan el centro de llamadas OEM para asistencia de diagnóstico. Contactar los distribuidore distribuidoress específicos que forman parte de la red de asistencia de OEM. Limitar manualmente las piezas para marcar las órdenes de reparación para posibles visitas. Una vez que un vehículo fallido está asegurado en el distribuidor, los visitantes al distribuidor deben estar preparados para viajar rápidamente y minimizar el tiempo de espera del consumidor. Los participantes pueden incluir ingenieros de calidad OEM e de diseño para el análisis a nivel de sistema, proveedores para análisis de componentes específicos y representantes de campo para coordinar la actividad general. Se recomienda un diagrama de flujo planificado de actividades y roles para ayudar al análisis de la causa-raíz y aprovechar el tiempo disponible de manera efectiva. La puede medir la gravedad problema la garantía y laestudio necesidad de aununa estudio directo. En OEM algunos casos, puede ser difícildel asegurar un de vehículo para el debido baja tasa de incidentes de reclamación o la facilidad general de reemplazo de piezas, lo que resulta en la falta de llamadas realizadas al centro OEM. Si es necesario, las visitas al concesionario pueden asegurarse mediante acciones más agresivas, como la restricción manual de piezas de servicio. Una alternativa potencial a una visita es una llamada o encuesta al distribuidor. Los proveedores deben calibrar los problemas y la ubicación a través de los datos de garantía y solicitar la información de contacto directamente del OEM. Algunos fabricantes de equipos originales no permiten a los proveedores ponerse en contacto directo con distribuidores. Solicite al OEM un enfoque alternativo a una encuesta, es decir, una encuesta de clientes realizada por un tercero. 5.8 5.8 O Obtener btener acceso a los vehículos (Procesadores: diseño del OEM, garantía garantía,, calidad, dis diseño eño del proveedor, servicio) Las flotas de alquiler y la participación de los concesionarios en el diagnóstico y reparación de vehículos proporcionan fuentes principales de información para recopilar datos. Aunque algunos grupos de ingeniería participan en pruebas de vehículos terrestres o de flota, el departamento de garantía normalmente no tiene acceso a estos vehículos. Si la magnitud potencial de un evento es lo suficientemente grande y el proveedor no puede localizar vehículos de prueba o flota a través de la ingeniería de la organización asociada, el proveedor puede considerar la compra de un vehículo conocido para exhibir un modo de fallo específico o mirar a sus propios empleados, vehículos. Otras fuentes de vehículos incluyen la propia flota corporativa del proveedor, así como la compra de vehículos de prueba específicos. Los vehículos de alto kilometraje, los lotes de devolución de arrendamiento, las flotas de alquiler y las compañías de taxis pueden brindar excelentes oportunidades para revisar la fiabilidad y durabilidad de los componentes y sistemas. Estas oportunidades proporcionan datos de alto kilometraje en marcos de tiempo limitados y exposición a 46 vehículos con una amplia variedad de situaciones de conducción y conducción, en contraposición a la operación de un solo propietario. Efectivamente conducir análisis de causa raíz presenta una serie de desafíos Los equipos de resolución de problemas deben reconocer que hay limitaciones en el presente proceso de datos y parte dederetorno. Las entradas las actividades descritas deberían ayudar en el análisis causa raíz. La acciónde correctiva apropiada puede anteriormente entonces ser considerada, validada e implementada. Se alienta a las organizaciones ya los asociados apropiados a trabajar juntos para validar e implementar las contramedidas de manera oportuna. 5.9 5.9 Conteniendo el Pipeline de Partes (Procesadores: Calidad Calidad de OEM y Proveedor, garantía garantía,, diseño y servicio de campo) Las acciones de contención evitan demandas futuras, minimizan los costos de garantía para los OEM y los socios de la cadena de suministro, y mejoran la satisfacción general del consumidor. Cuando se hayan identificado problemas de garantía, se debe emprender inmediatamente una clase proactiva de las partes part es de la cadena de suministro para asegurarse de que se hayan eliminado las existencias sospechosas o no conformes su uso potencial. El tipo debe incluir el stock interno, las existencias en tránsito, en el muellepara de embarque del proveedor, las existencias en el OEM, incluyendo las existencias de servicio OEM en los depósitos de partes de servicio y los concesionarios. Una notificación proactiva de material sospechoso en la tubería debe ser enviada al OEM para que se puedan emprender acciones apropiadas para proteger al consumidor y asegurarse de que solo se está usando material conforme. El objetivo de este esfuerzo es contener el defecto defe cto y evitar que termine en las manos del consumid consumidor or que posiblemente requiera un viaje al distribuidor. Adicionalmente, el proveedor debe implementar la prueba o inspección en su proceso de prueba de fin de línea si es aplicable inmediatamente para prevenir interrupciones futuras. 47 48 6. PREVENCIÓN DE EVENTOS DE ACCIONES / SOLUCIONES SOL UCIONES GARANTÍA. GARA NTÍA. Objetivo: Esta sección es crítica para los esfuerzos globales de una organización de reducir la garantía, representa la "A" de actuar proactivamente en el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). La sección anterior "Check" trata elementos a corto plazo como la investigación y análisis de causa que ayuda a asegurar que ambos están completos y válidos. Normalmente, las acciones de esta sección se llevan a cabo cuando se completa una investigación de evento de garantía, un análisis de causa raíz y una contramedida y se necesita una validación continua de su efectividad. Esta sección garantiza que los problemas no se conviertan en recurrentes al reconocer reconoce r la necesidad de seguir de forma continua y mantener actualizados los instrumentos y recursos críticos, como el Análisis de efectos de modo de fallo de componentes (AMEF) y los manuales de servicio. Para completarlo, las organizaciones OEM y proveedores deben trabajar con y por medio de contactos de ingeniería de cliente principal, por ejemplo, el ingeniero responsable, representante de calidad y/o de asistencia técnica. 6.1 6.1 R Resultados esultados de Accio nes con Org Organiza anizacio ciones nes Socias para Apoyar Apo yar Me Mejora jora (Procesadores: Calidad, desarrollo de proveedores, compras y diseño) Se recomiendan los siguientes pasos para un consenso entre proveedor y organizaciones sobre la dirección y los métodos de abordar un evento o problema de garantía. El objetivo es un acuerdo de todas las partes para realizar los cambios requeridos, como diseños de productos, especificaciones, manejo logístico, pasos de ensamblaje, procedimientos de servicio y otros problemas que impidan que la exposición a la garantía se repita. La creación de dichos acuerdos se sugiere para que el tiempo y los compromisos sean aceptables para proveedor y cliente, ayudando a resolver la exposición y los gastos de la garantía. Estos son los elementos de tal acuerdo:    Crear el acuerdo de acción de mejora. Acuerdo del método de validación. de tiempo. Crear el acuerdo de implementación 6.2 Actualizar el Análisis de Modo de Fallos y Efectos de la Organización de Proveedores y Socios (AMEF), Planes de Control y Otros Documentos de Calidad / Ingeniería (Procesadores: OEM y / o proveedor de calidad, diseño y proceso) Este paso es fundamental para evitar la repetición de un problema de garantía. Con el fin de no repetir problemas y problemas conocidos, los AMEF, planes de control, documentos de calidad relacionados, estándares de ingeniería y métodos de medición deben ser actualizados y revisados como una entrada en la fase de diseño para toda futura actividad de desarrollo de nuevos productos. Los equipos inter funcionales deben participar en este proceso. 49 6.3 6.3 Actualiz Actualizar ar procedimientos de repa reparación ración inc luyendo boletines de servicio técnico (TSB), manuales de servicio, herramientas de diagnóstico mejoradas y procesos de diagnóstico del centro de llamada llamadass (Procesadores: servicio de OEM, diseño, garantía, diseño de proveedor y servicio) Los procedimientos de reparación actualizados son un paso clave, especialmente si hay problemas más allá del control directo de las organizaciones. Estos incluyen problemas como el diagnóstico erróneo del distribuidor y los procedimientos de reparación inexactos; afectando la tarifa de incidencia de garantía en un año modelo. La eficacia de la actualización de los procedimientos de reparación se puede medir por la reducción de los incidentes y gastos de garantía. 6.4 6.4 P Prop rop orc ione las piezas del kit para un rendim rendimiento iento óp timo d de e la garantía (Propietarioss de Procesos: OEM y servicio de proveedores y diseño) (Propietario Las organizaciones pueden identificar oportunidades para simplificar los procedimientos de servicio y minimizar la complejidad de reparación. Además de actualizar los procedimientos, la revisión de identificará óptima que las piezas de el reparación equipadas minimizar el costo delalaforma garantía porenincidente. Este es proceso deben generalestar requerido parapara completar las siguientes acciones:     Identificar procedimient procedimientos os de servicio y oportunidades para simplificar. simplific ar. Identificar acciones de servicio para aumentar la probabilidad de reparación correcta. Identificar acciones de servicio para reducir los costos de reparación. Potencialmente asistir en la preparación del material o procedimiento de capacitac capacitación. ión. 6.5 6.5 G Gestión estión de los ind indicado icadores res y sis sistemas temas de a alerta lerta temprana (Proceso de los propietarios: calidad de OEM, desarrollo de proveedores, servicio de campo del proveedor / garantía, calidad y diseño) Estos pasos permiten confirmar que las acciones correctivas están funcionando y son efectivas, también ayudan a que no se creen otros problemas debido a las acciones implementadas. Los proveedores deben:    Identifique cualquier deterioro. Compruebe la mejora mediante el seguimiento de datos de garantía. Verifique la mejora en las métricas de calidad, si corresponde. 50 6.6 6.6 IIdentifi dentificar car las causas rraí aízz detrás de ningú ningún n pr problema oblema encon encontrado trado (NTF (NTF)) (Propietarios de Procesos: calidad de OEM, desarrollo de proveedores, proceso, operaciones, compras, servicio de campo/garantía, calidad, diseño, proceso, operaciones, ventas, distribuidores distribuidores y consumidores) Anteriormente se dijo que los NTFs siguen siendo uno de los desafíos más difíciles que enfrentan las organizaciones al mejorar el rendimiento de las tasas de incidencia. Numerosas condiciones pueden crear un NTF, lo que dificulta el análisis de las causas. Normalmente, la interacción de sistemas o una combinación de condiciones es necesaria para activar la preocupación en el vehículo consumidor específico, lo que se suma a la complejidad de diagnosticarlo. Se creó una matriz de subsistemas de vehículos y condiciones condici ones típicas del tipo NTF para asegurar que una amplia sección transversal del vehículo estuviera representada por estudios de caso revisados por el equipo. Los miembros revisaron una serie de estudios de caso de NTF para entender cómo las organizaciones exitosas fueron capaces de identificar la causa-raíz y resolver la preocupación. Lo que fue reconocido por el estudio es que los procesos adicionales, que organizaciones exitosas toman para identificar la causa, con frecuencia requieren muchos pasos comunes que conducen a la causa-raíz. La solución real a una preocupación preocupaci ón varió sustancialmente entre entr e los estudios de caso, pero el camino para de definir la causa podría de serresolución capturadodeenproblemas una serie de pasos comunes. Esto condujo al desarrollo un árbol de decisión problema s que considera los diversos pasos adicionales que las empresas exitosas aplicaron para determinar la causa raíz. Debe entenderse que la Herramienta de Análisis de Decisión y Resolución de Problemas NTF se considera sólo un punto inicial para desarrollar paralelo a las Lecciones Aprendidas. Una vez más, la definición de un NTF (No Trouble Found): La designación aplicada a una PARTE (componente, sistema o módulo), reemplazada durante un evento de servicio que, cuando se analiza por el vehículo o el fabricante, cumple todos los requisitos requis itos de una "parte buena". Más bien, indica que las condiciones que causaron la preocupación o no desafiaron suficientemente al componente y "o no se capturaron datos por el sistema o parte de diagnóstico en el vehículo Sistema de inteligencia que indica tal preocupación. La Herramienta de Análisis de Árboles de Decisión del NTF (Figura 7) es una herramienta de apoyo que ayuda a identificar la (s) causa (s) del problema más probable, resolver problemas y a profundizar en una investigación para examinar todas las posibles causas de la variación. La herramienta requiere      Elegir el área más probable para la investigación en la columna A, a la izquierda, luego Pasando a la columna B, buscando de nuevo el áárea rea más probable; Estas acciones se repiten hasta que se determina la causa raíz. Si la causa no se determina en el primer ciclo, entonces el usuario debe regresar a la columa A o un área anterior más probable y seguir la siguiente ruta más probable Estos ciclos pueden necesitar ser repetidos varias veces hasta que se pueda determinar la causa raíz. Los ejemplos de casos prácticos demuestran que a veces se requieren varias rutas. Nota: Cualquier área de investigación puede ser seleccionada al pasar a la siguiente columna. Puede que en algunos problemas hay más de una causa, y se requerirán múltiples soluciones. 51 Nota: La resolución de problemas NTF no era típicamente una actividad de un solo evento; requería una serie de eventos que estaban siendo investigados para generar suficientes datos para soportar una solución. El mensaje de las investigacioness es que pueden identificars investigacione identificarsee causas con frecuencia, se requiere que la organización vaya más allá de la investigación normal y esté dispuesta a examinar todas las fuentes potenciales de variación. parte de los asociados mejora la probabilidad de éxito.Un esfuerzo cooperativo por Figura 7: Herramienta de toma de decisiones para No-Trouble-Found Vea el inserto plegable al final de la guía para más detalles Por lo tanto, el Árbol de Decisión del NTF puede sugerir otras áreas que no se consideraron previamente para la resolución de problemas y posibles causas-raíz. Se encontró que las empresas exitosas seguían numerosas ramas del "árbol" "árbol " o recorrieron el árbol hasta que se encontró la causa. Se recomienda que se considere un punto de partida para capturar las Lecciones Aprendidas y se debe expandir como nuevas "ramas " están determinadas. 52 6.7 6.7 Actividad d e la cadena de suministro (Procesadores: desarrollo desarrollo de proveedor proveedores, es, compras, diseño, ccalidad alidad y legal) Las acciones correctivas pueden aplicarse a los proveedores de niveles inferiores. Se deben considerar para revisarque suslosAMEFs, métodos de prueba o de medición para evitar recurrencia.pasos Se recomienda contratos de garantía se definan en el momento de la contratación cuando se trate de actividades de "dirección de aprovisionamiento". La fuente dirigida, por ejemplo, es típicamente una situación en la que un OEM dirige al Nivel 1 para usar un Nivel 1 específico en un conjunto o módulo preparado por el Nivel 1. 6.8 6.8 Me Mejora jora de d e la implementaci ón (Procesadores: diseño, calidad, proceso, operaciones, desarrollo de proveedores y servicio de campo / garantía garantía)) Los fabricantes de equipos originales y las organizaciones asociadas deberían considerar "Ver-A través" para aplicar las lecciones aprendidas sobre productos, procedimientos, procedimi entos, materiales y logística similares. La intención de " Ver-A través " es aplicar las lecciones aprendidas a través de una gama más amplia de componentes, O módulos, procesos o materiales para aprovechar la mejora potencial a través de una base más amplia del negocio. 53 54 7 MEJORA CONTINUA: INSTITUCIONALIZACIÓN DEL PROCESO Objetivo: El objetivo de esta sección es el esfuerzo continuo para reducir la tasa de incidentes a través de la fijación de objetivos anuales y ataques repetidos en las áreas de mayor prioridad o mayor problema de frecuencia. Esta sección busca la implementación de acciones correctivas continuas. Las organizaciones deben tener un proceso continuo para recopilar y analizar datos para reducir los costos de la garantía, evitar problemas derramados en otras líneas de productos/vehículos y mejorar la confiabilidad del producto y la satisfacción del consumidor. 7.1 7.1 IIdentifi dentificar car Objetivo Objetivoss de Mejora Potenciales (a (atacar tacar los p unto s altos de Pa Pareto) reto) (Propietarios del proceso: Servicio, diseño, proceso, calidad, operaciones, administración y ventas) Las organizaciones deben desarrollar un proceso para revisar periódicamente los datos de garantía e identificar problemas emergentes en campo y componentes o sistemas de alta velocidad. Los datos se pueden formatear para crear un diagrama de Pareto y priorizar las actividades. Este gráfico gráfi co compara varios niveles de rendimiento, como CPU (Costo por unidad), tasa de incidencia (R/1000), costo total de reparación, recuento total de reclamaciones y otros campos de datos de garantía. La organización debe seleccionar cuál de los ítems más altos de Pareto requiere un análisis profundo de inmersión. Para establecer la causa, caus a, el análisis debe ser compartido con un equipo inter funci funcional onal que puede incluir la calidad, la ingeniería del producto, la fabricación, los materiales, materi ales, los proveedores y potencialmente los clientes. Una vez que se identifican y abordan los ítems más altos, la actividad continúa con los ítems inferiores. Esta actividad de mejora continua disminuirá la frecuencia de eventos de garantía durante la vida útil del producto. pr oducto. El resultado esperado es que los consumidores consumidor es sean más satisfechos al reducir la frecuencia de las reparaciones. 7.2 7.2 M Monit onitori orizar zar los sis temas de ale alerta rta temprana (Procesadores: Ingenieros de servicio, calidad y desarrollo de proveedores) El uso continuo de los sistemas de alerta temprana puede minimizar el tiempo entre la detección de un problema emergente y la implementación de medidas correctivas. Los disparadores de datos automáticos ayudan a alertar a una preocupación. Los sistemas de alerta temprana también se utilizan para supervisar la eficacia de las acciones. Cuando esté permitido, los proveedores pueden ponerse en contacto con los técnicos del distribuidor dentro de los días de las reclamaciones para comprender mejor la preocupación y establecer una red con distribuidores locales de calidad OEM. 7.3 7.3 C Cierre ierre del ciclo cic lo de admin administr istr ación de d e la ga garantía rantía (Procesadores: Organiza Organización) ción) Debería considerarse el establecimiento de una base de datos de lecciones aprendidas en garantía para capturar y permitir un acceso más fácil a las lecciones aprendidas apr endidas para futuros proyectos. Estos datos pueden utilizarse para impulsar acciones preventivas y mejoras continuas para la próxima 55 actividad previa al programa. El objetivo es evitar las ocurrencias tanto mediante la aplicación continua de lo que se aprende de los programas previos y mediante la reducción continua de las variaciones en el proceso, logrando la consistencia del rendimiento. Se recomienda que las organizaciones reevalúen su proceso de administración de garantías periódicamente usando la Herramienta de Evaluación la mejora y losdeelementos acción futuros. Algunas maneras de medir el progreso para son: medir a) Tiempo promedio deteccióndea corrección, b) Tiempo de identificación de causa-raíz, c) Tiempo de retorno a campo, d) Tiempo de Determinación de datos y e) Relación de NTFs con el total de reclamos de garantía. La Figura 8 es un mapa de flujo de proceso detallado que ilustra el cierre de la actividad PDCA en un proceso de gestión de garantías de mejora continua. 56 Figura 8. Ciclo Ciclo cerrado d el Proceso de Gestión d de e Garantía Garantía (Continuación del punto A en la siguiente página) 57 Continuación en Punto “A” 58 Figura 8. Herramienta Herramienta de extensión de Análisis y De Decis cision iones es NT NTF F Vea Ve a el fin final al de la guía para más d detalles. etalles. 59 60 8. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN GESTIÓN DE LA GARANTÍA GA RANTÍA AUTOMOTRIZ AUTOMOTRIZ La evaluación completa se encuentra en el CD que acompaña Objetivo: Esta evaluación está concebida como una herramienta que permita a la organización 2 realizar una autoevaluación de su proceso de gestión de garantías en comparación con el proceso de "mejores prácticas", tal como se describe en la directriz de Gestión de Garantía Automotriz, CQI-14. La puntuación está diseñada para ayudar a identificar identifi car brechas entre el estado actual y el rec recomendado. omendado. El estado recomendado, tal como se presenta en las secciones 1 a 7 de esta guía, se estableció a través de los insumos y ejemplos de casos de los principales miembros de la comunidad OEM. Se sugiere que los resultados se utilicen para priorizar qué actividades proporcionarán el mejor valor de rendimiento y reducir la tasa de incidencia de garantía. La reevaluación continua de la organización ayudará a establecer métricas para rastrear las mejoras anuales en su rendimiento. Alcan Al cance: ce: La Gestión de Garantía Automotriz se aplica a los OEM ya la cadena de suministro. La selección de proveedores del CQI-14 tiene por objeto ayudar al proveedor en la evaluación de sus procesos de gestión de garantía. La evaluación involucra las mejores prácticas Circunstancias y Condiciones sobre las relaciones y actividades de la organización con el OEM y sus proveedores. Además, está diseñada para ayudar al fabricante en la evaluación de su distribuidor acerca de la calidad, consistencia y oportunidad de la información de garantía proporcionada por los distribuidores. También pretende identificar áreas dentro de la organización donde se pueda ofrecer asistencia con información de reparación (ayudando a asegurar el diagnóstico correcto y reemplazo de material defectuoso) e identificar áreas donde es necesario mejorar. Responsabilidad: La evaluación de Administración de Garantía Automotriz debe ser dirigida por el propietario del proceso de garantía de organizaciones. Se recomienda la evaluación de un equipo transversal para permitir una mejor comprensión de los procesos y la documentación asociada que apoya la actividad. Los participantes deben incluir la dirección senior, legal, finanzas, operaciones, calidad, ingeniería de productos y procesos, servicio de campo comercial y de proveedor / garantía, según corresponda. La alta gerencia debe usar los resultados para identificar oportunidades de mejora e iniciar acciones que apoyen la mejora continua del proceso de administración de la garantía automotriz de la organización. Los resultados deben formar parte del proceso de revisión de la gestión de los requisitos de la realización del producto y del sistema de calidad y deben incluirse en el proceso de planificación empresarial de la organización. _____________ ______ ______________ _____________ _____________ ______________ _____________ _____________ ______________ _____________ _____________ ____________ _____ 2 A los efectos de esta encuesta, "la organización" puede significar "Compañía", "División", "Departamento". 61 8.1 Cómo realizar la evaluación CQI-14 1) Identifique al propietario (s) del proceso de garantía. 2) Establecer el equipo de evaluación 3) Revisión de la evaluación con todo el equipo 4) Identifique las áreas específicas de responsabilidad que afectan el proceso de administración de la garantía. a) Se utiliza un formato expandido de puntuación y presentación de informes para desglosar estas secciones por áreas responsables. La sección específica o los informes de áreas responsables pueden copiarse en formatos de planes de acción específicos de la organización. 5) Repase los ejemplos de evidencia recomendados. 6) Programe la auditoría de varias áreas (podría incluir plantas separadas). 7) Se debe permitir un tiempo adecuado para completar la evaluación y se recomienda la consistencia de las disciplinas involucradas durante la reevaluación. Tipos de evaluación 1) Pre-Evaluación (Opcional) Proporciona un análisis preliminar de la brecha para determinar el estado actual del proceso de administración de la garantía y forma la base para los planes de acción iniciales. Instrucciones para completar la Herramienta de Pre-Evaluación ubicada en el CD. 2) Proveedor (necesario para proveedores) La evaluación del CQI-14 se utiliza para evaluar el proceso de gestión de garantía global del proveedor, que incluye el apoyo de la alta dirección, la implementación, la capacitación, la eficacia del proceso y la base para la mejora continua. 3) OEM La evaluación CQI-14 se utiliza para evaluar el proceso de gestión de garantía general de OEM que incluye el apoyo de la alta dirección, la implementación, la capacitación, los procesos de los distribuidores y los consumidores, la eficacia del proceso y la base para la mejora continua. 8.2 Cómo empezar   Abra la herramienta de evaluación ubicada en el CD en la parte posterior de la guía CQI-14. Esta herramienta consta de las siguientes pestañas: Pre-Evaluación. Evaluación CQI-14. Resumen de puntuación. Disciplina de Informes. 62     Revise el puntaje y las definiciones en la Guía de ppuntuación untuación de evaluación. Éstos se encuentran en la pestaña Resumen de puntuación de la herramienta. La Pre-evaluación (primera pestaña) se puede completar antes de completar una evaluación completa pero no cumple con los requisitos específicos del cliente. La evaluación CQI-14 (segunda pestaña) está diseñada para ser la hoja de trabajo del evaluador. Puede ser impreso en una copia impresa para las notas y el evaluador puede ingresar la información en un momento posterior o usarse como una hoja de cheque electrónica con entrada de datos en el momento de la evaluación. Una vez ingresado, se utilizará la información de puntuación para el puntaje de los informes de resumen y disciplina. Organización - Seleccione la clasifi clasificación cación apropiada en el cuadro desplegable de la organización en la pestaña de evaluación de CQI-14. Para el propósito de la instrucción hemos seleccionado la "Organización Proveedor". 63  Área Responsable - Es necesario asignar la responsabilidad de departamento o área para cada Circunstancia o Condición antes del inicio de la evaluación. Las células en el colón C se utilizan para identificar la responsabilidad. Hay una tabla de búsqueda utilizada para identificar el departamento responsable dentro de la organización. Un listado está a la derecha. Esta lista se selecciona de la lista estándar utilizada por la evaluación de terceros ISO / TS 16949 para definir flujos de proceso y tiene correlación directa con las evaluaciones del Sistema de Calidad. Este listado no es editable por la organización Lo Loss títulos se seleccionan con la intención de apoyar a varios tamaños de una organización que está completando la evaluación. Esta información se utiliza como referencia para crear hojas de trabajo de auditoría, resúmenes de informes detallados y detalles de evaluación expandidos que se utilizarán para Calidad Corporativa Diseño Administración ejecutiva Ingeniería Recursos Humanos Laboratorio Mercadotecnia Manufactura Compras Calidad Control de Calidad Investigación y Desarrollo Ventas Desarrollo de Proveedor Muestreo Garantía Evaluación de Garantía seleccionar y pegar en el formato del plan de acción de la organización. Todas las celdas están protegidas a excepción de los campos referenciados en estas instrucciones. 64       Si el plan de evaluación es por departamento o áárea rea responsable, use la función de filtro en el Área responsable para seleccionar. Esta segunda selección proporciona una lista de Circunstancia o Condición asignada al área responsable. La evaluación puede llevarse a cabo. Sección - En el ejemplo la primera sección de la evaluación se refiere a "Introducci "Introducción ón de Gestión a la Garantía/Establecimiento de la Línea Base" en el Manual CQI-14. Circunstancia Circunstanc ia o Condición - "La oorganización rganización tiene un proceso definido de gestión de garantía con propiedad definida". Sección del Aplicable Manual - Se identifica como la sección a la que se refiere. Lea la sección y luego realice una revisión de la organización, para determinar si dichos elementos existen, en forma de procedimientos (es decir, un manual de garantía, etc.) Evidencia - Documente los hallazgos, haciendo referencia de los documentos por nombre y dónde se encuentre (archivos electrónicos, procedimientos, revisiones, informes, etc.) Puntaje - La Recomendación 1.01 recomendada es un ejemplo de una respuesta Sí (5) o No (0) para Circunstancia o Condición Si el sistema o proceso no existe, en cualquier forma, entonces la puntuación es "0". existe un sistema o proceso con suficiente documentación, sistematizado, vinculado aSi mediciones de administración y demuestra una mejora mensurable continua y se informa al equipo directivo superior, la puntuación es "5". La mejor práctica recomendada 1.04 es un ejemplo utilizando. Pueden existir diferentes niveles de aplicación del sistema que requieren revisión y se clasifican en consecuencia. Nunca (0) - No existe ningún sistema o proceso documentado. Muy Rara vez (1) – Existe sistema y está documentado, pero rara vez se aplica. A veces (2) - Existe y está documentado, pero se aplica de manera inconsistent inconsistente. e. A menudo (3) – Existe sistema con documentación completa y se aplica de manera consistente con el tiempo, sin embargo, la efectividad no se mide claramente. Generalmente (4) - Existe un sistema o proceso robusto con documentación completa, se aplica sistemáticamente y está directamente vinculado a medidas internas o KPIs. Casi Siempre (5) - Proceso a nivel de referencia - El sistema está totalmente documentado, -  aplicado consistentemente a lo largo del tiempo con medidas claras y ha demostrado un ciclo cerrado, mejora continua (eficacia) de un programa a otro. 65   La entrada de datos en celdas específicas de la hoja de trabajo de Evaluación de CQI-14 se transfiere a las demás hojas de trabajo de la herramienta. Completar el balance de la evaluación. Consulte el manual de requisitos y la evaluación de ejemplos para definir los resultados de puntuación. 8.3 8.3 Puntuación  Revise la pestaña "Resumen de puntuación" para ver los resultados individuales de la evaluación. El informe de puntuación es un desglose por Sección y Área Responsable Por encima del informe, seleccione el tipo de organización, OEM o Proveedor. Para ob obtener tener resultados, al finalizar la evaluación, es necesario hacer clic en la pestaña "Datos" en Excel y luego hacer clic en "Actualizar todo" para actualizar la información. El informe es la puntuación media de los resultados. Cuando la celda está en blanco, no había Circunstancias o Condiciones asignadas al área responsable para esa sección. A continuación, se muestra una muestra de un resumen completo. 66 8.4 8.4 D Disci isci pli plina na de Inform Informes es  pestaña desarrolla paradecrear un resumen de definido finido denormalmente la evaluaciónen que se puede copiar yEsta pegar en el se formato del plan acción de la organización, Excel.   Utilizando la función de filtro, identifique la salida específica requerida. Resalte las celdas necesarias, copie y pegue en el plan de acción apropiado. En el nuevo archivo, se pueden agregar líneas adicionales a cada elemento específico, ya que en algunos casos pueden ser necesarias múltiples actividades para las acciones de mejora. 67 8.5 8.5 Formatos d de e eva evaluació luació n Pre-evaluación Evaluación de la gestión de la garantía automotriz      Los números de artículos comienzan con "P" indicando "Pre-Evaluaci "Pre-Evaluación ón ". La segunda columna enumera las mejores prácticas recomendadas específicas Circunstancia o Condiciones que se están evaluando. La tercera columna hace referencia a la "Sección del Manual CQI-14 Aplicable" donde se puede obtener información adicional. La cuarta columna "Búsqueda/observación" se utiliza para registrar los resultados de la evaluación. La quinta columna "Puntuación 0-5" todas las mejores prácticas Circunstancia o Condiciones se califican como Sí (5), No (0). El valor se introduce manualmente en la celda. 68 Nota: La intención de la evaluación es ayudar a concentrar los esfuerzos en áreas que la organización cree que mejorarían las tasas de incidentes de garantía. Las organizaciones no deberían centrarse sólo en mejorar las puntuaciones promedio, sino usar la evaluación para identificar estas áreas de mejora que agregan el mayor valor de rendimiento de la garantía. Inicialmente, las puntuaciones bajas se anticipan y sirven para identificar lagunas entre los mejores en la clase, las prácticas recomendadas y el estado actual. 69 Evaluación CQI-14: CQI-14: Evaluaci Evaluación ón de Ge Gesti stión ón de Ga Garantía rantía Autom Automotr otriz iz Esta herramienta herramienta es sólo un ejemplo. Por favor, con sulte el CD al final d e esta guía. guía. *La resolución de esta imagen es tal cual a la de la versión original del manual CQI-14 publicado por la AIAG en inglés. 70 APÉNDICE SECCIÓN I: EJEMPLO EJ EMPLO DE ANÁL A NÁLISIS ISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF) 71 APÉNDICE SECCIÓN II: EJEMPLO EJ EMPLO DE PLNIFICACIÓN PL NIFICACIÓN Y REPORTE DE VALIDACIÓN DE DISEÑO (DVP&R) 72 APÉNDICE SECCIÓN III: EJEMPLO EJ EMPLO DE REVISIÓN DE DISEÑO BAS BASADO ADO EN PRUEBAS DE RESULTADOS RESULTA DOS (DRBTR) (DRBTR) *La resolución de esta imagen es tal cual a la de la versión original del manual CQI-14 publicado por la AIAG en inglés. 73 APÉNDICE SECCIÓN IV: EJEMPLO EJ EMPLO DE REVISIÓN DE DISEÑO BAS BASADO ADO EN MODO MODO DE FALLA FALL A (DRBFM) *La resolución de esta imagen es tal cual a la de la versión original del manual CQI-14 publicado por la AIAG en inglés. 74 74 75 APÉNDICE SECCIÓN V: MAUA M AUAL L Y CASOS CA SOS DE ESTUDIO NTF Las copias codificadas por colores de las trayectorias del árbol de decisión del estudio de caso están disponibles para referencia en el CD. Figur a 10 Figura 10:: Matriz de caso La siguiente matriz ilustra las categorías de estudio de caso de NTF aplicadas a los archivos de estudio de caso utilizados durante el desarrollo de la guía para asegurar que la cobertura de los diversos subsistemas que componen el vehículo estaba adecuadamente representada. Esto también ayudó a verificar que el Árbol de Decisión del NTF era aplicable a través de los diversos subsistemas de vehículos. 76 Fugas de Agu a y Ruid Ruido o de Viento (ZZ (ZZ01) 01) MIEMBROS DE CADENA DE VALOR: OEM Garantía, Ingeniería, Fabricación, Concesionarios, Proveedores de Ingeniería. Parte/Componente: Módulo del techo solar SISTEMA DE VEHÍCULOS: Cuerpo – Exterior DURACIÓN: Aproximadamente 60 días desde la detección hasta la acción correctiva provisional; La implementación de acciones tomó 5 meses debido a cambios importantes en el equipo. TIEMPO EN CAMPO: Media de fallos 6 meses en servicio SISTEMA DE CLIENTE: El agua se filtraba en el techo solar y exhibía un ruido excesivo del viento. MAGNITUD: 41.00 C / 1000 PIEZAS ADJUNTAS (incluidas en la reclamación): Vidrio de techo, pasa muros o cartel PROCESO/ACCIONES/PASOS: Prueba de agua del módulo no reveló ningún problema que causara escape de viento/aire. El equipo evaluó los componentes adyacentes en el techo para recrearlo en el laboratorio. Varios posibles contribuyentes se observaron: Los tubos de drenaje doblados/no conectados, el ajuste incorrecto del vidrio y la colocación inadecuada del módulo en el vehículo. El equipo observó el proceso de montaje en el OEM y encontró que la colocación del módulo necesitaba ser localizada con precisión para asegurar el ajuste correcto del vidrio. Ser controlados con el fin de asegurar que no existían espacios que permitieran que agua o viento ingresara al vehículo. La OEM y el proveedor trabajaron para desarrollar desarroll ar herramientas de colocación de módulos y un nuevo proceso para mejorar la limpieza del vidrio. A través de las llamadas al centro de diagnóstico OEM, se realizaron visitas a los distribuidores para evaluar y ayudar a los concesionarios en los procedimientos para detectar y corregir sin reemplazo completo del módulo. Se desarrolló una herramienta para permitir a los concesionarios calibrar y guiar la colocación adecuada del módulo. Además, se proporcionaron instrucciones de descarga de vidrio. RAÍZ DE LA CAUSA: Solución final por la planta de montaje de OEM. SOLUCIÓN: Mejora en el proceso de ensamblaje y procedimientos de diagnóstico para los concesionarios reducción de la tasa de fracaso y el costo. RESULTADO: Cuando las acciones correctivas permanentes y la instrucción del concesionario fueron implementadas, el mismo año del modelo vio más de 30.00 C / 1000 de caída en la clasificación de desempeño. LECCIONES APRENDIDAS: Los problemas del sistema requieren esfuerzo colaborativo y muchas veces no son concluyentes al nivel de la base de suministro. Mirar los componentes adyacentes, conduce a una reducción de las quejas de los consumidores y reduce los costos al OEM y al proveedor. La actividad futura de diseño requiere consideración de la robustez influencia de variación del ensamblaje. Ruta de resolución de problemas: A02 - B03 - C04 - D01 - E01 - E02 y E06 77 Figura Figur a 11 11:: Fugas d e Agua y Rui Ruido do d de e Viento (ZZ0 (ZZ01) 1) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 78 Vidrio d e movimi movimiento ento lento (ZZ0 (ZZ02) 2) MIEMBROS DE CADENA DE VALOR: OEM- Garantía, Ingeniería, Fabricación, Concesionarios, Ingeniería de Proveedores PARTE / COMPONENTE: Regulador de Ventana SISTEMA DE VEHÍCULOS: Cuerpo – Interior DURACIÓN: Aproximadamente 6 meses desde la detección hasta la corrección TIEMPO EN CAMPO: Media de fallas 14.000 millas SINTOMA DEL CLIENTE: El cristal de la ventana vacila, arrastra o va lento MAGNITUDE: 7.20 C / 1000 PIEZAS ADJUNTAS: Motor, canal de vidrio y junta de estanqueidad. PROCESO / ACCIONES / PASOS: El análisis de piezas no reveló ningún problema con el regulador de ventana. Recibió 210 partes para el análisis - 87 partes indicaron NTF cuando se probaron en el banco y se enviaron a la instalación del proveedor para las pruebas del ciclo de fin de línea y el análisis del motor. La indicación del consumidor de vidrio lento llevó al equipo a recrear las condiciones en los componentes de apareamiento que duplicarían el fallo. Una prueba realizada incluyó el posicionamiento incorrecto del vidrio en el tubo de vidrio. Después de la observación en la prueba del movimiento lento del vidrio debido a la colocación incorrecta incorre cta el equipo siguió el proceso de asamblea del OEM para atestiguar la colocación incorrecta en la línea de montaje. Un alto porcentaje de posicionamiento inadecuado fue testigo en la línea. A través de estas observaciones el equipo fue capaz de proporcionar instrucciones de operador para la posición de vidrio que garantizan el funcionamiento adecuado del vidrio cuando el regulador de ventana continuamente ciclos. Para abordar el tema sobre las partes ya en el campo, se publicó un boletín de servicio técnico a los concesionarios encargándoles que revisaran el ajuste del vidrio. Si se encontró que estaba fuera de alineación, los concesionarios fueron instruidos sobre cómo corregir la condición. Una vez corregido, los concesionarios fueron instruidos para el ciclo del regulador y verificar que la condición fue corregida antes de reemplazar el regulador de la ventana, el motor, los canales de vidrio o la banda meteorológica. RAÍZ DE LA CAUSA: Solución final de la planta de montaje OEM SOLUCIÓN: Mejora en el proceso de ensamblaje y procedimientos de diagnóstico para los concesionarios reducción de la tasa de fracaso y el costo. RESULTADO: El siguiente año modelo tuvo un 30% de mejora en el desempeño LECCIONES APRENDIDAS: Los problemas del sistema requieren esfuerzo colaborativo y muchas veces no son concluyentes al nivel de la base de suministro. Mirar los componentes adyacentes, los procesos de ensamblaje y los procedimientos procedimi entos de reparaciones de concesionarios concesionari os conduce a una reducción de las quejas de los consumidores y reduce los costos al OEM y al proveedor. Los programas futuros deberían considerar el proceso de ensamblaje y el método de alineación. Ruta de resolución de problemas: A02 - B02 - C02 - D01 - E01 y E02 79 Figura 12: Movimiento lento de vidrio (ZZ02) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 80 Falla Fa lla en Sist ema de Aire / Comb ustible ust ible (ZZ0 (ZZ05) 5) MEMBRES DE LA CADENA DE VALOR: Garantía del OEM, ingeniería del OEM, calidad del surtidor, ingeniería del surtidor, fabricación del surtidor PARTE/COMPONENTE: Inyector de combustible SISTEMA DE VEHÍCULOS: Componentes del motor DURACIÓN: La duración aproximada del problema fue de 12 meses TIEMPO EN CAMPO: Un promedio medio de fallas es 6500 millas SÍNTOMA DEL CLIENTE: Fallo de tiro al azar del cilindro a temperatura caliente y fría y en algunos casos, luz del motor de servicio. MAGNITUD: Condición normal a 12 MIS 0.8 C / 1000; La condición anormal fue de 6,8 C / 1000 PARTES ADJUNTAS: Los vehículos presentaron múltiples múlti ples reclamacio reclamaciones nes / reparaciones a la misma hora o cortas duraciones después de la primera reparación para inyectores, bujías, calibración y culatas. Algunos vehículos tenían varias reparaciones iguales. PROCESO/ACCIÓN/PASOS: Se instituye la retención de partes del 100%. Recibió 131 partes para análisis y pruebas. Todos los inyectores probados en el banco y en el vehículo de 50-500 millas para confirmar NTF. 3 piezas fallaron en las pruebas de vehículos y fueron remontadas a un problema de contaminación de metal en un día de producción específico. 128 piezas realizadas según especificación. El análisis de los datos indicó una mayor tendencia de las reparaciones en los cilindros # 1 del banco # 5 y 3. TSB desarrollado por el proveedor para recomendar el mejor método para solucionar y revisar las piezas durante la reparación para reducir NTFs. Se demostró que los desguace. Y el inyector. La información fue proporcionada a la ingeniería del OEM y el proveedor despedido, OEM entonces se centró en la causa de la coquización. RAÍZ DE LA CAUSA: La solución final fue implementado por el cliente OEM una vez que se dieron cuenta de dónde enfocar la resolución de problemas. SOLUCIÓN: Mejora en el diagnóstico - cliente OEM hizo cambios para reducir la tasa de fracaso. RESULTADO: El siguiente año del modelo tuvo un rendimiento de 0,68 C / 1000. LECCIONES APRENDIDAS: Los problemas complejos del sistema requieren esfuerzo colaborativo y muchas veces pueden permanecer inconclusos en el nivel de la base de suministro. Mirar sistemas adyacentes y procedimientos de reparación mejorados es frecuentemente necesario para determinar dónde está ocurriendo el problema real. Ruta de resolución de problemas: A02 - B03 - C04 - D04 - E01 81 Figura Figur a 13 13:: Falla en Sist Sistema ema de Aire / Comb Combusti ustible ble (ZZ0 (ZZ05) 5) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 82 Senso Se nso res Inoperantes de O2 (ZZ06) MEMBRES DE CADENA DE VALOR: Ingeniería de Proveedores, Calidad de Proveedor PARTE/COMPONENTE: Sensor de O2 SISTEMA DE VEHÍCULOS: Powertrain - Sistemas de escape DURACIÓN: Aproximadamente 90 días desde la detección hasta la acción correctiva TIEMPO EN CAMPO: 78% de las reclamaciones ocurrieron antes de 5.000 millas SÍNTOMAS DEL CLIENTE: La luz del motor de servicio en la condición caliente del motor ocurre MAGNITUD: 7.5 C / 1000 PIEZAS ADJUNTAS (incluidas en el mismo o reclamo relacionado): Ninguna PROCESO / ACCIONES / PASOS: Las partes iniciales probadas mostraron una condición de NTF. El desmontaje completo del componente a nivel de elemento reveló rasguños en la superficie de la almohadilla de contacto. Volver a probar las piezas al tirar y torcer el mazo de cables reveló contacto intermitente y falla en la prueba. Utilizando un proceso estructurado de resolución de problemas, se identificó la causa-raíz ya que la pinza de contacto no estaba abriendo los contactos lo suficiente para la inserción de los elementos y causando rasguños en la superficie de contacto. Prueba de ejecución con mayor apertura de contacto reducido condición intermitente, pero no eliminó el problema. Un segundo estudio conducido para analizar la alineación de la impulsión de la pinza. RAÍZ DE LA CAUSA: La alineación de ajuste cero de la unidad de agarre de contacto (por configuración de la máquina) provocó que los contactos se desalinearan con las pastillas de contacto del elemento durante la inserción. Este problema no se detectó en la primera producción porque el engranaje impulsor de la pinza estaba en realidad desalineado por un diente, un avance de 5 grados. SOLUCIÓN: Se instaló un haz de rotura en el engranaje engranaj e de accionamiento de la pinza para asegur asegurar ar una alineación adecuada con 5 grados de avance. Ensayo instituido insti tuido y torsión de la prueba del arnés para comprobar el contacto intermitente tanto en la producción como en las partes. RESULTADO: 0 C / 1000 para contactos intermitentes LECCIONES APRENDIDAS: El desmontaje completo de los productos es necesario para identificar la causa incluso cuando no hay problemas inicialmente encontrados; y el desarrollo de un procedimiento más real de la vida agravado procedimiento para comprobar calidad puede ser requerido. Ruta de resolución de problemas: A03 - B04 - C02 - D01 - E02 y E04 83 Figura Figur a 14 14:: Sensores Inop Inoperantes erantes de O2 (ZZ06) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 84 Investigació n de la garantía de dell sis tema de e entr ntrega ega de combustibl combus tibl e ((ZZ ZZ07) 07) MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Fabricación y calidad del surtidor y calidad del OEM. PARTE / COMPONENTE: Sistema de suministro de combustible SISTEMA DE VEHÍCULOS: Powertrain - Sistema de combustible DURACIÓN: 1 año TIEMPO EN CAMPO: 0 a 12 MIS SÍNTOMA DEL CLIENTE: El indicador de combustible es inexacto. MAGNITUD: No proporcionado PIEZAS ADJUNTAS: Bomba, sensor de nivel y montaje del depósito de combustible. PROCESO / ACCIONES / PASOS: 1) Garantía Análisis de datos - Se encontraron quejas por la función de componentes 2) piezas -del Información limitada Piezas encontradas NTF 3) Garantía Actividad Análisis concesionario - Respondió a reclamos en distribuidores locales. “Vaya y de Verifique” A través de una inspección cuidadosa del sistema de combustible se encontró el problema. El fallo no se puede detectar a través de la vuelta de la pieza y sólo es detectable a través de la inspección de la bomba de combustible en el tanque. 4) Auditoría del proceso de fabricación - Se realizó una auditoría para todos los pasos del proceso de fabricación. El potencial para el fallo se encontró en el proceso del cliente de montaje. 5) Desarroll Desarrolloo de la Contramedida - Las contramedidas fueron diseñadas e implementadas en múltiples pasos. La contramedida inicial involucró un cambio de proceso del cliente de ensamblaje. Las contramedidas adicionales requieren un cambio en el diseño del producto. 6) Verificac Verificación ión de la efectividad RAÍZ DE LA CAUSA: La retirada del envase protector puede desalojar un puerto de succión en la bomba de incendio. SOLUCIÓN: 1. Modifique el proceso para que el trabajador del ensamblaje reduzca la posibilidad de daños. 2. Modifique el embalaje para reducir la posibilidad de daños durante la extracción. 3. Modifique el diseño de la pieza para aumentar la fuerza del cierre de presión en el puerto. RESULTADO: Reducción de la garantía para este modo de falla. LECCIONES APRENDIDAS: El diseño del sistema no consideró completamente las condiciones de fabricación. Además, se pensaba que las reclamaciones de garantía se debían a un problema de calibración debido a las devoluciones de garantía de NTF. La evidencia se perdió durante la sustitución del módulo. Comprobar la condición del vehículo en su "estado fallido" era necesario determinar la causa raíz del problema. Ruta de resolución de problemas: A07-B16- A02 - B02 - C02 - A08 - B19 - C08 - D01 E02 y E03 85 Figura Figur a1 15: 5: Investigaci Investigación ón de la garantía de dell si sistema stema de entrega de combus combustibl tibl e (Z (ZZ0 Z07) 7) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 86 Sistema de Ventana Eléctrica Inoperante (ZZ08) MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Manufactura y calidad del proveedor y calidad del OEM. PARTE/COMPONENTE: Sistema de ventanas eléctricas SISTEMA DE VEHÍCULOS: Sistema de componentes eléctricos /electrónicos DURACIÓN: 1 año TIEMPO EN CAMPO: 0 a 12 MIS SINOPTOLOGÍA DE CLIENTE: Narrativas de concesionario indican que el sistema de ventanillas traseras no funciona MAGNITUD: No proporcionado PIEZAS ADJUNTAS: Motor de la ventana eléctrica, regulador de la ventana eléctrica, interruptor de la ventana eléctrica. PROCESO / ACCIONES / PASOS: 1. Análisis de los datos de garantía – se reemplazaron los componentes adyacentes. 2. Garantía de análisis de piezas - información limitada, debido a que todas las partes son NTF. 3. Verifique las pruebas de vehículos de actividad - la mejor fuente de información, y la queja confirmada del cliente 4. Las pruebas de recreación - verificaron la hipótesis del fracaso del sistema y proporcionaron una mayor comprensión de la causa raíz 5. Desarrollo e implementación de contramedidas 6. Verificaci Verificación ón de la eficacia. RAÍZ DE LA CAUSA: Tiempo de deceleración del sistema del regulador de la ventana del vehículo fuera de especificación debido a la variación de construcción del vehículo. SOLUCIÓN: Elimine el tapón del regulador de la ventana eléctrica para corregir el tiempo de desaceleración. RESULTADO: Reducción del 97% de la garantía del sistema LECCIONES APRENDIDAS: El diseño dis eño del sistema no tuvo en cuenta la variación de la construcc construcción. ión. Tenga en cuenta todo el sistema al evaluar las piezas de garantía de garantía de datos. Compruebe la condición real del vehículo (Ir-y-ver la actividad) al obtener partes NTF, y recuperar el máximo de datos posible desde el vehículo. Trabajar estrechamente con OEM para examinar partes y vehículos. Ruta de resolución de problemas: A07 - B16 - A06 - B07 - C07 - A08 - B19 - C07 - A02 B03 - C02 - D01 - E03 87 Figura Figur a 16: Sistema d de e Ve Ventana ntana Eléctri ca Inoperante (ZZ08 (ZZ08)) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 88 Caso Ca so NTF - Modific aciones de accesorio s del m mercado ercado (ZZ0 (ZZ09) 9) MEMBRES DE LA CADENA DE VALOR: Diseño del OEM, "Ingeniería, servicio del OEM, diseño / ingeniería del surtidor, soporte de producto del surtidor, ventas / servicio del distribuidor PARTE: Componentes del sistema ABS (Controladores, Sensores, Moduladores Hidráulicos) SISTEMA DE VEHÍCULOS: Chasis DURACIÓN: 1- 2 Meses TIEMPO 1N CAMPO: 0 - 3,000 Millas SÍNTOMAS DEL CLIENTE: El consumidor experimenta una luz de advertencia del ABS que indica que el sistema ha desactivado y puede requerir el servicio. MAGNITUDE: ~ 1 - 5 C / 1000 PIEZAS ADJUNTAS: Baterías PROCESO / ACCIONES / PASOS: Varios componentes ABS fueron devueltos por los l os distribuidores OEM como componentes fallidos. El análisis indicó que los componentes cumplían con todos los criterios de rendimiento especificados en la impresión y los requisitos técnicos del cliente. Sobre la base de los resultados, se formó un equipo conjunto OEM / proveedor para investigar a nivel de vehículo. Las pruebas realizadas con varios componentes devueltos confirmaron todos los resultados y no pudieron duplicar el fallo o condición del distribuidor. El seguimiento se realizó a través del grupo de servicio técnico del OEM y tuvo éxito al localizar varios vehículos "locales" con historiales de fallas repetidas que podrían estar disponibles para inspección, la cual condujo al descubrimiento que los aparatos eléctricos y accesorios habían sido instalados incorrectamente. Esto resultó en problemas de energía y tierra documentados, así como baterías bajas. La instalación correcta de estos dispositivos resolvió las condiciones de falla reportadas por los consumidores. RAÍZ DE LA CAUSA: El personal de instalación de equipos y de la posventa estaba empalmando los circuitos del vehículo, instalando radio de posventa y equipo de teléfono celular. En muchos casos, se usaron prácticas de para cableestablecer cableado ado no aprobadas (conectores de "bloqueo de scotch", hardware hardlugar ware propenso a la corrosión, etc.) la conexión. Las conexiones inadecu inadecuadas adas dieron a condiciones de voltaje bajo del vehículo y pérdida de señal. SOLUCIÓN: 1) Capacitar a los técnicos del concesionario para que utilicen los procesos de instalación aprobados para equipos de posventa. 2) Entrenar al personal del servicio para buscar equipos de posventa instalados incorrectamente antes de proceder con diagnóstico formal. RESULTADO: Reducciones significativas en el retorno de componentes y tasa de reclamo. LECCIONES APRENDIDAS: 1. Aconseje a todo el personal de diagnóstico de OEM / distribuidor que compruebe si hay equipos de posventa instalados incorrectamente antes de seguir diagnóstico formal. 2. Diseño de sistemas de vehículos para ser lo más robusto posible para la interacción con equipos eléctricos de mercado. Ruta de resolución de problemas: A06 - B07 - C07 - D08 - E01 y E06 89 Figura Figur a 17 17:: Caso NTF - Modifi Modificacion cacion es de accesori accesorios os d del el mercado (ZZ0 (ZZ09) 9) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 90 Entrenamiento del concesio con cesionario nario - Condic Condiciones iones de fallas intermit intermitentes entes (ZZ1 (ZZ10) 0) MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Diseño / ingeniería del OEM, servicio del OEM, diseño / ingeniería del surtidor, ayuda de producto del surtidor, servicio del distribuidor autorizado PARTE / COMPONENTE: Componentes del sistema ABS (Controladores, Sensores, Moduladores Hidráulicos) SISTEMA DE VEHÍCULO: Chasis DURACIÓN: 1 Mes TIEMPO EN CAMPO: Duración del Período de Garantía SÍNTOMA DEL CLIENTE: El consumidor experimenta una advertencia de ABS que indica que el sistema ABS se ha desactivado y puede requerir servicio. MAGNITUD: ~ 1 - 5 C / 1000 PARTES ADJUNTAS: Vehículos / Componentes de la interfaz del sistema PROCESO / ACCIONES / PASOS: Están devolviendo los componentes de ABS como fallidos por los distribuidores OEM. El análisis de partes indicó que los componentes cumplían con todos los criterios de rendimiento especificados en la impresión y los requisitos técnicos del cliente. Con base en los resultados, se formó un equipo conjunto de análisis de nivel de vehículos para investigar a nivel de vehículo. Las pruebas de nivel de varios componentes confirmaron todos los resultados del análisis y no pudieron duplicar el fallo o condición del distribuidor. El seguimiento realizado por el Servicio Técnico del OEM y el personal de garantía del proveedor determinó que los componentes adicionales se cambiaron después de la reparación inicial. El contacto con el distribuidor confirmó que las primeras reparaciones no tuvieron éxito y que una tercera reparación fue necesaria para Reparar el vehículo. Las conversaciones de los distribuidores indicaron que el técnico de reparación que realizaba las primeras reparaciones había notado que el código de diagnóstico no estaba presente en el momento de las reparaciones. El técnico utilizó la información disponible en ese momento para hacer un juicio acerca de qué componentes El técnico reemplazó los componentes sospechosos, borró la información del código de diagnóstico y devolvió el vehículo al consumidor. Cada vez que el consumidor regresaba poco tiempo después se quejaba de la misma condición de falla. Más en profundidad la actividad de diagnóstico de vehículos realizada durante la tercera visita fue exitosa en la duplicación de la condición de falla y la reparación del vehículo. RAÍZ DE LA CAUSA: El diagnóstico de intermitentes intermi tentes puede ser muy difícil y consumir consumi r mucho tiempo si la condición no está presente durante el análisis. El técnico debe utilizar todas las técnicas disponibles para duplicar el problema problem a (es decir, replicar las condiciones cuando se establece, Rociar el agua salada en las conexiones de las ruedas y de las antenas para proporcionar rutas de tierra según las condiciones climáticas invernales, revisar los boletines de servicio y avisos de información, etc.), pero no reemplazar los componentes sin evidencia verificada de que exista una falla de componente. Por lo general, es mucho mejor ser honesto con el consumidor que potencialmente engañar a ellos en el pensamiento de que su vehículo ha sido reparado cuando en realidad la condición potencial todavía puede existir. Tampoco es una buena idea invadir las interfaces del sistema a menos que sea absolutamente necesario. Las intrusiones pueden causar problemas adicionales y dificultar futuras investigaciones diagnósticas. 91 SOLUCIÓN: 1. Capacitar a los técnicos / personal de servicio del concesionari concesionarioo para que utilicen procesos de diagnóstico aprobados para condiciones de falla intermitentes. 2. Tren a los técnicos del concesionario/ concesionario/personal personal de servicio para reemplazar los componentes sólo cuando se verifiquen las condiciones de falla. 3. Mejore la comunicación con el concesionari concesionarioo / OEM cuando se hayan experimentado fallas intermitentes, de manera que los diseños de OEM y las estrategias de servicio se pueden mejorar para futuros productos y reparaciones. RESULTADO: Reducciones significativas en el retorno de los componentes de la NTF y una reducción de las tasas de reclamación LECCIONES APRENDIDAS: 1. El diagnóstico de las condiciones de falla intermitentes puede ser muy difícil y requiere mucho tiempo. 2. Los componentes sólo deben ser reemplazados cuando se han verificado condiciones de falla. 3. El personal de reparación del concesionario debe estar completamente entrenado en estrategias de diagnóstico de condición intermitente. Ruta de resolución de problemas: A07 - B18 - A10 - B21 - C11 - D09 - A06 - B04 - C07 - D03 E01 - E04 y E06 Figura 18: Caso NTF - Entrenamiento del concesionario - Condiciones de fallas int ermit ermitentes entes (ZZ1 (ZZ10) 0) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 92 Palanca de cambio suelta (ZZ11) MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Ingeniería de OEM y Proveedores, Calidad y Planta de Montaje OEM PARTE / COMPONENTE: Palanca de cambios SISTEMA DE VEHÍCULOS: Powertrain – Driveline DURACIÓN: 4 Meses TIEMPO EN CAMPO: Menos de 6 meses SÍNTOMA DEL CLIENTE: La palanca de cambios no funcionaba MAGNITUD: 3.5 reclamos /1000 vehículos PIEZAS ADJUNTAS (incluidas en la reclamación igual o relacionada): Botón de cambio, consola central, cable de cambio y cable del freno de estacionamiento PROCESO / ACCIONES / PASOS: La investigación de la garantía del proveedor resultó en NTF para la parte involucrada (palanca de cambio). Investigación adicional sugirió que la fuerza excesiva se colocó a la palanca de cambios que conduce a una conclusión de uso indebido del consumidor. No pudo haber sido causado por el consumidor. El proveedor pro veedor siguió examinando todas las vari variables ables que dieron lugar a una investigación de los procesos de ensamblaje que revelaron los métodos de montaje no aprobados que se producen en la línea de montaje del vehículo. La observación del proceso proporcionó pistas adicionales para hacer análisis de causa raíz. Una investigación adicional del componente de apareamiento reveló una parte fuera de especificación que causó el método de ensamblaje no aprobado. RAÍZ DE LA CAUSA: Fuera del componente de acoplamiento de la especificación dio lugar a la variación del proceso del montaje del vehículo ya la introducción de la fuerza excesiva. SOLUCIÓN: Corrección de la pieza de acoplamiento fuera de especificación. RESULTADO: Después de la corrección de la pieza, no se han registrado más casos - Reducción del 100% LECCIONES APRENDIDAS: 1. Investigue todo el sistema, no sólo el componente fallido, 2. La debida diligencia en la búsqueda de la causa raíz verdadera - no detenerse en NTF y verificar la exactitud de los datos proporcionados por todos los proveedores y OEMs implicados, y 3. Comenzando en el punto final del consumidor y haciendo copias de seguridad a través del sistema eliminando las causas raíz en cada paso. Ruta de resolución de problemas: A03 - A02 - B02 - C02 - A08 - B18 - C04 - D04 - E02 93 Figura Figur a 19 19:: Pa Palanca lanca de camb io suelta (ZZ11 (ZZ11)) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 94 Reemplazo Re emplazo de solenoi solenoides des de transm isió n por po r desg desgaste aste ((ZZ ZZ12) 12) MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: OEM, proveedor X, distribuidor, cliente final PARTE/COMPONENTE: Solenoide hidráulico SISTEMA DE VEHÍCULO: Transmisión automática DURACIÓN: 3 meses TIEMPO EN CAMPO: 12 - 28 meses, rango 30,000 a 35,000 millas SÍNTOMA DEL CLIENTE: El consumidor solicitó el reemplazo de todas las piezas de desgaste como parte de su mantenimiento anual anual del vehículo para los vehículos del Servicio Público. MAGNITUDE: 18 piezas, $ 1.200 de costo de reparación cada una PIEZAS ADJUNTAS: Cuerpo de la válvula, transmisión PROCESO / ACCIONES / PASOS: Se recibieron partes y se pasaron por los criterios de prueba utilizados originalmente para calificarlas. Cada parte devuelta fue clasificada como NTF. Reuniones con el OEM para investigar el sistema no dio soluciones. El desmontaje y la prueba no produjeron fallas identificadas. El acceso a los datos de los concesionarios no reveló información El acceso se realizó para llamar a un concesionario en particular y hablar con el reparador. RAÍZ DE LA CAUSA: El consumidor, la Administración de Mantenimiento de la Flota del Servicio Público, le dijo al técnico que había llegado el momento de realizar el mantenimiento anual y que el concesionario debía reemplazar cualquier parte que se considerara desgastada o pudiera fallar. El técnico inició el trabajo en 18 transmisiones que habían reemplazado este solenoide, ya que se consideraba un trabajo de mantenimiento normal. Desde el momento en que se usó, estos solenoides estaban bajo garantía. SOLUCIÓN: El análisis de los datos reveló que las 18 reparaciones llegaron en el mismo mes, del mismo distribuidor, con el mismo diagnóstico, y con la misma información suministrada. La única diferencia era la variación de los números de VIN. El técnico fue instruido para no reemplazar el solenoide a menos que ocurriera un fallo. La prueba de durabilidad / calificación de la pieza se explicó. El distribuidor escuchó recomendaciones. RESULTADO: Este incidente no ha recurrido. LECCIONES APRENDIDAS: 1. Se necesita acceso a los concesionari concesionarios os y técnicos para ayudarles a entender las reclamaciones de garantía y recibir capacitación. 2. Se necesita una mejor comunicación para proporcionar un mayor acceso y una respuesta más rápida. 3. El buceo profundo de los datos de garantía anteriorm anteriormente ente en la etapa de investigación habría revelado que era el mismo distribuidor que solicitó todas las reparaciones. Sección del manual - 5.3 Ruta de resolución de problemas: A07 – B09 - B18 – C11 – D09 – E06 95 Figura Figur a 20 20:: Ree Reempl mplazo azo de solenoi des de transmi sió sión n por desgaste (Z (ZZ1 Z12) 2) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 96 Pérdi Pé rdida da de transmis transmisión ión de d e la transmisió transm isió n (Z (ZZ13 Z13)) MEMBRES DE LA CADENA DE VALOR: Garantía del OEM, ingeniería del OEM, calidad del surtidor, ingeniería del surtidor, fabricación del surtidor PARTE / COMPONENTE: Pistón bajo / intermedio SISTEMA DE VEHÍCULOS: Powertrain – Driveline DURACIÓN: Aproximadamente 4 meses de producción TIEMPO EN CAMPO: Media de fallos 6 meses en servicio SÍNTOMAS DEL CLIENTE: El consumidor fue impactado típicamente por una pérdida de la impulsión delantera MAGNITUD: Garantía ambiental @. 12 MIS $ 0.02 CPU; La condición inflada estaba en $ 024 CPU PIEZAS ADJUNTAS (incluidas en la misma reclamación o relacionada): La parte está sumergida en el fluido de la transmisión. PROCESO / ACCIONES / PASOS: Se ha establecido la retención de 100% de partes. Los pistones fallidos se analizaron a partir de unidades fallidas construidas entre el período de construcción sospechoso. El contenido de carbono y manganeso de todas las unidades fallidas estaban por debajo de los niveles típicos, pero aún dentro de las especificaciones de impresión para el grado de material. Se encontró que el cliente del nivel superior aumentó la presión del aceite de transmisión de 180 a 270 psi para una presión de funcionamiento sostenida (aumento del 50%). Este cambio fue significativo en que el límite de diseño original era 220 psi máx. Con una presión de operación de 180 psi. La conclusión es la parte necesaria para tener acero más fuerte, controlado para sobrevivir este nuevo ambiente. RAÍZ DE LA CAUSA: La variación en el contenido de carbono y manganeso permitió que las presiones del sistema, que estaban por encima de la intención del diseño, causaran deformación SOLUCIÓN: Cambio de material a HSLA sobre acero de bajo carbono RESULTADO: Aumento significativo de la resistencia del pistón y proporciona un factor de seguridad sustancial (410 psi) para la presión o las variaciones de material. Garantía sobre las piezas producidas después de este cambio devuelto a las tarifas originales de garantía ambiental. LECCIONES APRENDIDAS: El cambio en las condiciones de operación no fue comunicado. Los problemas complejos del sistema requieren un esfuerzo colaborativo y muchas veces requieren una comunicación completa entre toda la cadena de suministro para asegurarse de que todos los requisitos se entienden y se puede demostrar que se cumplen. Ruta de resolución de problemas: A02 - B05 - C07 - B07 - C02 - D02 - E03 y E05 97 Figura 21: Pérdida de transmisión de la transmisión (ZZ13) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 98 Espejos Plegables Electró nicos nic os (Z (ZZ1 Z15) 5) MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Garantía del OEM, Análisis de campo del OEM, Técnicos Técni cos del distribuidor PARTE / COMPONENTE: Espejos retrovisores plegables SISTEMA DE VEHÍCULOS: Cuerpo – Exterior DURACIÓN: Aproximadamente 60 días TIEMPO EN CAMPO: N / A SÍNTOMAS DEL CLIENTE: El espejo no funcionó correctamente, no se ajustó, se informó que estaba "suelto", no se bloquearía y no se extendería de manera firme. MAGNITUD: No proporcionado PIEZAS ADJUNTAS: Unidad de espejo y interruptor solamente PROCESO / ACCIONES / PASOS: Se descubrió un problema cuando se devolvió un gran número de espejos de potencia al Centro de devolución de piezas de garantía sin encontrar ningún problema. Los espejos fueron reemplazados cuando deberían haber sido "reset" (realineado con el retén). El problema ocurre cuando los espejos se pliegan manualmente (por ejemplo, en un lavado de automóviles). Los procedimientos de diagnóstico y reemplazo se revisaron en el manual de la tienda y se descubrió que el proceso de resetfrecuencia no estaba completamente explicado. Los espejos funcionaban correctamente. Los consumidores y los técnicos no entendían completamente el funcionamiento de los espejos laterales, lo que conduce a un diagnóstico inexacto y posterior reemplazo. RAÍZ DE LA CAUSA: Los procedimientos operativos correctos y exhaustivos no se incluyeron en los manuales de la tienda y no se explicaron completamente en la literatura del consumidor. SOLUCIÓN: Se publicó un Boletín de Servicio Técnico que documentaba el problema, el correcto funcionamiento del espejo y una explicación del procedimiento de reinicio. Se envió un aviso de acción de garantía a la organización de campo ya todo el personal de concesión. Se agregó información adicional a futuras versiones de los Manuales del Propietario y se agregaron procedimientos de operación y reinicio del espejo a la Guía de Referencia Rápida del Cliente. RESULTADO: Efectivamente eliminado futuros reemplazos inapropiados de espejos LECCIONES APRENDIDAS: Las nuevas características del producto deben ser completamente explicadas a los consumidores y Personal y ser fácil de entender. Ruta de resolución de problemas: A03 - B06 - C07 - A01 - B02 - A10 - B01 - B21 - C01 - C11 C12 - D09 - E01 y E06 99 Figura Figur a2 22: 2: Espejos plegables Electr ónic ónicos os (ZZ1 (ZZ15) 5) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 100 Flujo de Líquido Líqui do d de eT Transmi ransmi sió sión n (ZZ17) (ZZ17) MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Ingeniería de lanzamiento de la planta de ensamblaje, lanzamiento de la transmisión, diseño y aplicaciones y técnicos de distribuidores. PARTE / COMPONENTE: Sellos de salida, juntas de bandeja, cubiertas inferiores y carcasas de transmisión SISTEMA DE VEHÍCULOS: Transmisión automática DURACIÓN: De principios de 2002 a julio de 2003 TIEMPO EN CAMPO: OMIS a 36MIS SINOPTOMA DEL CLIENTE: Tinción del aceite en la parte inferior de la transmisión MAGNITUD: 15/1000 a 100/1000 RAÍZ DE LA CAUSA: Cajas de transmisión, cacerolas inferiores y juntas PROCESO / ACCIONES / PASOS: La actividad inicial se centró en mejorar el diseño del sello y el material para abordar problemas de ensamblaje de vehículos que redujeron la tasa de fracaso más del 50%, aún así se mantuvo más alta de lo esperado. El análisis de retornos disponibles después de que se implementaron contramedidas indica que los sellos funcionan correctamente. El análisis de datos geográficos, época del año, kilometraje e información de ensayos o adyacentes no proporcionaron ninguna ayuda para identificar tasas más altas de lo esperado. La solicitud de autorización para visitar distribuidores no fue exitosa pues no hubo quejas recibidas para permitir la participación en el sitio, sin embargo, los datos de garantía mostraban fallas de campo. CAUSA DE LA RAÍZ: El análisis de datos de garantía que miran la frecuencia por el distribuidor indicó que la mayoría de los fallos estaban con un número selecto de distribuidores. Durante un período de seis años, el número medio de reparaciones fue inferior a 10, excepto en el caso de estos concesionarios selectos que estaban en +200 (uno a 1.800). Los concesionarios resultaron ser flotas de alquiler que facilitan sus propias reparaciones. Las visitas a las instalaciones de mantenimiento de la flota encontraron reparaciones iniciadas a la vista de cualquier fuga o mancha de aceite visible. El análisis de los sellos con fugas indicó que las juntas estaban funcionando correctamente, por lo que la fuga o tinción provenía de otra fuente. SOLUCIÓN: Se visitó la línea de ensamblaje y se observó el montaje de la mitad del eje. Puede salirse aceite cuando se retira el tapón de transporte. La práctica normal es limpiar la carcasa si hay fugas, pero esto no fue 100% efectivo. El aumento de la conciencia de que la tinción estaba siendo confundido como fugas de campo resultó en procedimientos de limpieza mejorados y el cambio en la reparación de la flota para limpiar primero la mancha limpia y luego observar antes de reparar. RESULTADO: Mayor reducción del 75% en la tasa de fracaso (reducción del costo de la garantía del vehículo más alto de 10 en la lista de costos de la garantía). LECCIONES APRENDIDAS: 1. Analice todos los datos de garantía disponibles, no sólo unos pocos campos selectos (habríamos encontrado reparaciones centradas en un puñado de distribuidores o flotas). 101 2. Revisar los procedimientos de reparación y acordar lo que constituye un fallo (manchas o gotas reales que escapan). 3. Vigilar de cerca el montaje durante un período de tiempo prolongado pa para ra observar cualquier práctica anormal (no sólo una caminata por revisión de la operación de montaje). Sección del manual - 5.3 Ruta de resolución de problemas: A07 - B09 - B18 - D09 - A08 - B18 - C08 - E01 y E02 Figura Figur a2 23: 3: Flujo de Líqui Líquido do de Transmisió Transmi sión n (ZZ (ZZ17) 17) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 102 Vaciado Va ciado d el tapón del sello trasero / coji nete prin princip cipal al (ZZ18 (ZZ18)) MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Proveedor de Calidad y Ingeniería en el Sitio, Ingeniero de Lanzamiento de Diseño OEM, Calidad de Planta e Ingeniero Residente PARTE / COMPONENTE: Sello de cigüeñal trasero SISTEMA DE VEHÍCULOS: Motor DURACIÓN: 12 meses TIEMPO EN CAMPO: 12 - 36 MIS SÍNTOMAS DEL CLIENTE: Fuga de aceite del motor MAGNITUD: 5.5% repetir reparaciones, 1.8 a 2.4 C/1000 @ 12 MIS PIEZAS ADJUNTAS: Sello de cigüeñal trasero, tapa de cojinete, cárter de aceite, junta de cárter de aceite, cubierta delantera del motor, junta de la cubierta delantera PROCESO / ACCIONES / PASOS: La preocupación inicial fue la calidad del componente suministrado y la atención se centró en la verificación de los registros de calidad. Los registros de la prueba de la fuga de la planta demostraron ninguÌ n problema, los expedientes de la calidad del surtidor indicaron que las piezas eran imprimir y pasaron las pruebas funcionales de la auditoría del en-proceso examinaron las lecciones aprendidas anteriores y encontraron el problema similar ocurrido cinco años anterior, que entonces ayudaron a centrarse en el área de resolución de problemas. Todos los componentes contiguos indicaron el mismo aumento en la tasa de fracaso al mismo tiempo. Las visitas de los distribuidores para observar las reparaciones confirmaron que se trataba de un problema repetido. RAÍZ DE LA CAUSA: El equipo de aplicación en la planta de ensamblaje tuvo gran variabilidad de posición resultando en una aplicación insuficiente del cordón de junta. La variación continuó deteriorándose con el tiempo, resultando en un aumento de las tarifas de reparación. La cantidad insuficiente del cordón combinado con "5 S" (desinfección) resultó en un curado inadecuado de la junta que se filtró a +12 MIS. El camino de fuga estaba a través del sello princi principal pal trasero dando como resultado un diagnóstico y reparación incorrectos. SOLUCIÓN: Se mejoró la capacidad de posicionamiento del dispensador robótico junto con los procedimientos 5S para la estación. Se publicó un boletín técnico para reparar la tapa en vez de cambiar solamente el sello de la manivela trasera. Planta PFMEA fue revisado. RESULTADO: 0.2 C / 1000 @ 12 MIS después de que se implementaron contramedidas. Todos los componentes adyacentes también vieron una reducción similar en la tasa de fracasos. LECCIONES APRENDIDAS: Las lecciones aprendidas anteriores no fueron institucionalizadas, resultando en una repetición del tema. El proceso se dejó degradar con el tiempo y se basó en la prueba de fugas de aire para detectar problemas. Se dedicó un tiempo considerable a investigar el componente único. Si se hubiera revisado la garantía de componente adjunta al principio, habría ayudado identificar elpasadas. problema más rápidamente, lo que podría provocar una revisión anterior de leccionesaaprendidas Ruta de resolución de problemas: A03 B06 A02 B12 B03 C07 D09 E01 E02 y E06 103 Figura 24: Vaciado del tapón del sello trasero / cojinete principal (ZZ18) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 104 Sellado Calentado INO INOP P (ZZ2 (ZZ20) 0) MIEMBROS DE CADENA DE VALOR: OEM, Proveedor X, Consumidor PARTE / COMPONENTE: Calentador del asiento SISTEMA DE VEHÍCULOS: Interior DURACIÓN: 6 meses TIEMPO EN CAMPO: 12 MIS SÍNTOMAS DEL CLIENTE: Los consumidores experimentan un fallo en los asientos con calefacción. MAGNITUD: 14.88 C/1000 tasa de fracaso, $ 3.40 CPV PIEZAS ADJUNTAS: Cojín de asiento, cubierta del asiento PROCESO / ACCIONES / PASOS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Escucharellafallo. queja del consumidor. Observe Mida la diferencia diferencia.. Convergir a la influencia mayor. Confirme la influencia mayor. Implementar acciones correctivas. RAÍZ DE LA CAUSA: Mediante el uso de herramientas, se conectó el evento de falla del cliente (calentador INOP) a la característica de un cable roto. La ubicación del cable roto se mostró no aleatoria, siempre en el mismo lugar, a la altura de la cadera del conductor. Para replicar la característica de alambre roto, se desarrolló una prueba de rodilla agresiva. Esta prueba replicó el mismo modo de falla que los vehículos de consumo. Esta prueba se aplicó en el punto del cojín del asiento donde la cadera del conductor rodaba al salir del vehículo. Esta prueba se hizo en bicicleta hasta que el cable del calentador se cansó y se rompió, causando la condición de INOP. SOLUCIÓN: Corto plazo: Cambio de un diseño de cable único a un diseño de cable ventilado para disipar la entrada de tensión en la pieza. A largo plazo: Reubicar y desviar el cable para extraerlo de la zona de alta tensión. RESULTADO: Eliminación de este problema de garantía. LECCIONES APRENDIDAS: El ángulo en el que pasa el cable del calentador del asiento a través del cojín del asiento es crítico. Si es perpendicular, los ángulos agudos resultantes actuarán como concentradores de tensión cuando la pieza se haga en bicicleta. Si el ángulo de paso está más cerca de paralelo, esto minimiza en gran medida las tensiones en la pieza. Sección del Manual Aplicable - 5.1 y 5.4 Ruta de resolución de problemas: A05 - B05 - C07 - A03 - B04 - C02 - D02 - E03 y E05 105 Figura 25: Sellado Calentado INOP (ZZ20) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 106 Desalineación De salineación de la Moldur Moldura a de la Correa Exterior de la Puerta (Z (ZZ21 Z21)) MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: OEM, proveedor X, consumidor, planta de montaje PARTE / COMPONENTE: Moldura de la correa exterior de la puerta trasera SISTEMA DE VEHÍCULOS: Exterior DURACIÓN: 3 meses TIEMPO EN CAMPO: 0 MIS SINTOMA DEL CLIENTE: Los auditores de d e la planta de ensamblaje están llamando a una condición fuera de alineación que aumenta el tiempo y costo de retrabajo y el costo de la garantía. MAGNITUD: Cero en el campo; Preocupación de planta de montaje. PIEZAS ADJUNTAS: Puerta metálica exterior, luces laterales, vidrio estacionario trasero, aplique B-pilar. PROCESO / ACCIONES / PASOS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Escuchar la queja del consumidor. Observe el fallo. Mida la diferencia diferencia.. Convergir a la influencia mayor. Confirmar la influencia mayor. Implementar acciones correctivas. RAÍZ DE LA CAUSA: Al usar herramientas de resolución de problemas de ingeniería, se demostró que la ubicación del fallo no era aleatoria. Siempre ocurría en las puertas traseras en la misma ubicación en ambos lados. El equipo fue capaz de converger a la fuente de variación que se encuentra en las molduras traseras de correa exterior. Al mirar las malas molduras en comparación con las buenas molduras, el equipo vio un giro en las malas molduras-El giro se permitió que se manifieste como un despara alineamiento, porque no hayde características de localización en la parte delantera de la moldura obligar a seguir la puerta metal. SOLUCIÓN: Corto plazo: Instruir al operador en el proveedor para minimizar el giro inherente a la pieza cuando se fabrica. - Largo plazo: Añada una característica de retención al borde delantero de la moldura para asegurarse de que sigue la hoja metálica de la puerta. RESULTADO: Eliminación de esta auditoría de planta / J. D. Power / garantía. LECCIONES APRENDIDAS: El dispositivo de control en el proveedor no representaba cómo la pieza se relacionaba con el vehículo real. No había ninguna comprobación para medir la alineación con el moldeado de la correa delantera exterior que se suponía que se alinea con. Además, no existía en el vehículo una abrazadera en el borde delantero del accesorio que proporcionaba una ubicación positiva. Sección Manual Aplicable - 5.4 Ruta de resolución de problemas: A05 - B05 - C07 - A02 - B03 - C04 - C02 - D01 - E03 y E04 107 Figura Figur a 26 26:: Desalineación de la Moldur a de la Correa Exterior de la Puerta (ZZ (ZZ21 21)) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 108 Vibración Vibració nd del el Espejo Retro Retroviso viso r Ext erior OE OEM M (OSR (OSRV) V) ((ZZ2 ZZ22) 2) MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: OEM, proveedor de nivel 1, proveedor de nivel 2 PARTE / COMPONENTE: Espejo OSRV SISTEMA DE VEHÍCULOS: Exterior DURACIÓN: 3 Semanas TIEMPO EN CAMPO: 1- 6 Meses SINTOMA DEL CLIENTE: Vibración en las velocidades de la autopista MAGNITUD: 50 C/1000 PIEZAS ADJUNTAS: Panel de la puerta PROCESO / ACCIONES / PASOS: 1. Escuche al consumidor. 2. 3. 4. 5. 6. Observe el fallo. Mida el contraste. Convergen a la influencia principal. Confirme la influencia principal. Control del implemento Las asambleas fueron inspeccionadas inicialmente y se encontró que eran NTF. Los métodos de ingeniería estadística se utilizaron para determinar el contraste entre los ensambles devueltos por garantía (Best of the Best [BOB]) y los espejos no vibrantes (peor de lo peor [WOW]). El agravamiento con energía excesiva en un ajuste en una tabla de la vibración fue requerido para revelar el contraste. Un láser se reflejó en el espejo y se midió con una escala. Con un contraste muy grande entre BOBs y WOWs, este sistema de medición aumentó la capacidad de ver diferencias entre ensamblajes. Se reveló vibración en el espejo devuelto, mientras que el espejo no-vibrante permaneció bien. El movimiento no fue aleatorio, lo cual llevó al proyecto al actuador Powerfold. Tras la confirmación de que el resultado de la vibración residía en el actuador, los componentes dentro de ese conjunto se intercambiaban. Los resultados mostraron una diferencia significativa dentro de una característica de un componente estampado de chapa metálica. RAÍZ DE LA CAUSA: Se encontró que una característica del componente en chapa metálica dentro del conjunto del accionador conduce la vibración. SOLUCIÓN: Las matrices de estampado y recorte se modificaron para llevar la medición de la característica dentro de la distribución del componente BOB. RESULTADO: Los retornos de garantía se redujeron significativamente de 50 C / 1000. LECCIONES APRENDIDAS: Escuche al consumidor - Busque patrones no aleatorios al fracaso. Al comprender su física, puede avanzar entendiendo cómo agravar las partes y ver la parte potencialmente "mala", mientras que la parte "buena" sigue siendo buena, aprovechando el contraste entre las partes de BOB y WOW para el futuro. Ruta de resolución de problemas: A05 - B04 - C07 - D07 - A03 - B04 - C02 - D02 E03 y E04 109 Figura Figur a 27 27:: Vibr ación del Espejo Retrovis Retrovisor or Exterior OE OEM M (O (OSR SRV) V) (Z (ZZ2 Z22) 2) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 110 Motor del Regulado Reguladorr d de e la Ventana Inoperante (ZZ (ZZ23) 23) MIEMBROS DE CADENA DE VALOR: OEM, Proveedor X, Consumidor PARTE / COMPONENTE: Motor del regulador de la ventana SISTEMA DE VEHÍCULOS: Eléctrico DURACIÓN: 9 meses TIEMPO EN CAMPO: 36 MIS SINTOMA DEL CLIENTE: El cliente experimenta ventanilla inoperativa MAGNITUD: 61.2 C / 1000 $ 12,07 CPV @ 36 MIS PIEZAS ADJUNTAS: Puerta de chapa metálica, luces laterales PROCESO / ACCIONES / PASOS: 1. Escuche la queja del consumidor. 2. 3. 4. 5. 6. Observe el fallo Mida la diferencia Convergen a la influencia principal. Confirmar la influencia mayor Implementar acciones correctivas RAÍZ DE LA CAUSA: Al utilizar herramientas de resolución de problemas de ingeniería, se determinó que la preocupación era causada por un motor estancado. La condición de motor estancada fue causada por la insuficiencia de energía que llega al motor a través del interruptor térmico. La diferencia entre el interruptor bueno y el interruptor malo era el de la resistividad presente. Esto fue causado por el interruptor térmico agotado debido a las condiciones repetidas de parada. Esto se confirmó con una confianza del 95% SOLUCIÓN: Rediseñe la parte para que sea más robusta al uso agravado del cliente OEM. RESULTADO: Eliminación de este problema de garantía. LECCIONES APRENDIDAS: La parte era susceptible a la degradación en el rendimiento debido a que se aplicó grasa excesiva dentro de la misma que no estaba bien controlada cuando se aplicó, haciendo que se introdujera en el interruptor termal y degradara su rendimiento. Ruta de resolución de problemas: A05 - B06 - C07 - D07 - A03 - B04 - C07 - D01 - E02 y E04 111 Figura Figur a 28 28:: Mot Motor or del Regulador de la Ventana Inoperante (ZZ2 (ZZ23) 3) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 112 Entrada Entr ada de Agu Agua a de la Lámpara Tras Trasera era (ZZ24) (ZZ24) MIEMBROS DE CADENA DE VALOR: OEM, Proveedor X, Consumidor PARTE / COMPONENTE: Lámpara trasera SISTEMA DE VEHÍCULOS: Exterior DURACIÓN: 3 meses TIEMPO EN CAMPO: 12 MIS SINTOMA DEL CLIENTE: Experimenta condensación de agua visible en lámparas traseras MAGNITUD: 10.83 C/1000; $ 2.11 CPV PIEZAS ADJUNTAS: Cuarto panel, bolsillo de la lámpara trasera, tapa de la cubierta, fascia trasera, arnés del cable de la carrocería principal PROCESO / ACCIONES / PASOS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Escuche la queja del consumidor. Observe el fallo. Mida la diferencia diferencia.. Convergen a la mayor influencia Confirme la influencia principal. Implementar acciones correctivas CAUSA DE LA RAÍZ: Mediante el uso de herramientas de resolución de problemas de ingeniería, se demostró que el recorrido de la fuga no es aleatorio, siempre ocurriendo en el mismo lugar en todas las partes devueltas. Una comparación entre las lámparas malas y las buenas luces mostraba una gran diferencia en la altura del sello de la placa posterior: la buena lámpara tenía un sello grande y la lámpara mala tenía un sello pequeño. Esto se debía a la variación del proceso en el proveedor. Esto se confirmó estadísticamente. SOLUCIÓN: Corto plazo: Actualizar el boletín de servicio para reemplazarlo en la placa trasera, no todo el conjunto de la lámpara. A largo plazo: Añada más material para sellar para asegurar una superficie de sellado adecuada. RESULTADO: Eliminación de este problema de garantía después de que se implementó completamente la acción correctiva. LECCIONES APRENDIDAS: La prueba en línea del 100% en el proveedor estaba enmascarando el modo de fallo. El ensayo consistía en aspirar la lámpara y medir la velocidad de desintegración del vacío. Esto es lo opuesto al cómo la lámpara genera calor y luz, hace que el aire interno de la lámpara se expanda, haciendo que las áreas bajas del sello pierdan el contacto con la carcasa de la lámpara y creen un camino de fuga. Ruta de resolución de problemas: A03 - B06 - C07 - C06 - D06 - E01 y E04 113 Figura 29: Entrada de Agua de la Lámpara Trasera (ZZ24) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 114 Eje Flexible Flexib le de la Vía de la Energ ía (Z (ZZ30) Z30) MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Proveedores OEM, Tier 1 y Tier 2; analistas de garantía, ingenieros del producto e ingenieros de validación de pruebas. PARTE / COMPONENTE: Power Track SISTEMA DE VEHÍCULOS: Asientos / Interior DURACIÓN: 18 meses, debido a problemas comerciales. La preocupación se identificó a través de datos de reclamaciones tempranas en EM. La solución estaba disponible para la producción 3 meses después. TIEMPO EN CAMPO: 1.36 MIS (Ocurre temprano y durante todo el ciclo de vida de la garantía). SINTOMA DEL CLIENTE: La pista del asiento eléctrico no se ajusta antes o después. El sistema no funciona. MAGNITUD: Razón número uno para pistas de potencia inoperantes (basadas en los retornos analizados). PIEZAS ADJUNTAS: Ningunas partes adyacentes contribuyen a esta reparación (incluida en la misma o relacionada reclamación). PROCESO / ACCIONES / PASOS: 1. Utilice herramientas DFSS para entender los modos de falla. 2. Cree un kit de servicio de bajo costo (componente) para reparaciones de campo. Los ejes flexibles se pusieron a disposición de los concesionarios en lugar de reemplazar todo el ajustador de la vía de tracción. CAUSA PRINCIPAL: 1. Los consumidores de la flota que tiran en el eje de flexión del motor que piensa que es una barra de toalla. 2. El cable flexible es fácilment fácilmente e accesible por el cliente. 3. Falta de blindaje alrededor del eeje je del motor. 4. Blindaje se eliminó antes de iniciar la producción como un ahorro de costes por OEM dirección del cliente. SOLUCIÓN: Añada una placa de ajuste del motor fiont que ancla el motor y el eje a la llama del asiento. Esto da al conjunto más rigidez y no permite al cliente alcanzar el cable flexible. RESULTADO: 90% de reducción en incidentes de potencia inoperante. LECCIONES APRENDIDAS: La placa de corte fue quitada del diseño original como un ahorro de costos. La eliminación no afectó el uso normal de la pista o cualquier requisito de validación del ciclo de vida. Sin embargo, permitió la condición de eje flexible inoperativo / retirado cuando se sometió a un uso imprevisto del consumidor. Los cambios futuros en los costos de ahorro deben ser analizados con mayor diligencia. Ruta de resolución de problemas: A03 - B04 - C06 - C02 - D02 - E01 y E03 115 Figura 30: Eje Flexible de la Vía de la Energía (ZZ30) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 116 Batería Agot Agotada ada D Debido ebido a Almacenamiento Almacenamient o Prolo ngado en el Concesi onario (Z (ZZ39 Z39)) MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Ingenieros de calidad, especialistas de campo y garantía PARTE / COMPONENTE: Batería del vehículo SISTEMA DE VEHÍCULOS: Eléctrico DURACIÓN: 2004 a la actualidad SINTOMA DEL CLIENTE: Condición de no-arranque. La batería ha experimentado una pérdida significativa significat iva de carga al recibir el vehículo. Por lo tanto, un gran porcentaje de la garantía relacionada con la batería ocurre a los 0-1 meses en servicio (MIS). MAGNITUD: Garantía de la batería es un problema Top para 0-3 MIS garantía 10% de la garantía de la batería se produce antes de la venta del vehículo en 0 MIS. PARTES ADJUNTAS: Ninguna PROCESO / ACCIONES / PASOS: La primera indicación de este problema ocurrió cuando los ingenieros decon calidad OEMdeempezaron a ingenieros notar un aumento las reunieron reclamaciones relacionadas la batería 0-1 MIS. Los de calidadenOEM datos de de garantía garantía específicos del distribuidor para reparaciones de baterías e identificaron los concesionarios principales que mostraron el mayor aumento en las reparaciones de baterías en 0-1 MIS. Mediante la coordinación de los Especialistas de Campo OEM, los Ingenieros de Calidad OEM y el Grupo de Garantía de OEM llevaron a cabo un estudio práctico en dos (2) concesionarios independientes para investigar los factores que llevaron a la ocurrencia de una reclamación de garantía alta por baterías. El estudio arrojó los siguientes factores que fueron consistentes en ambos distribuidores: 1. Falta de mantenimiento en los vehículos envejecidos en el lote 2. No hay controles de rutina del estado de carga de la batería del vehículo 3. Operación en movimiento mínima de los vehículos envejecidos Además, un análisis de correlación de la tasa de siniestralidad versus el promedio de tiempo de almacenamiento (tiempo entre la fecha de producción del vehículo y la fecha de venta o la fecha de reparación) arrojó un alto índice de correlación (0-75-0-89 por vehículo) entre las dos variables, Indicación de que la tasa de ocurrencia de 0-1 reparaciones de la batería MIS varió conjuntamente con el tiempo de almacenamiento promedio. Figura Figur a3 31: 1: Ej. Ta Tasa sa de R Reclamación eclamación vs. Estudi o de Correlació Correlación n de Tiempo de Almacenamiento 117 CAUSA PRINCIPAL: 1. La falta de tenencia principal en el envejecimient envejecimientoo de los vehículos en el concesionario, 2. Negligencia del distribuidor de la política de la garantía del OEM. Bajo esta política, los concesionarios no están autorizados a presentar reclamaciones de garantía de baterías agotadas debido a la falta de mantenimiento en el lote. SOLUCIÓN: Se llevó a cabo una auditoría formal de los dos concesionarios para evaluar sus procedimientos en la verificación rutinaria de vehículos antes de la fecha de venta. Además de la visita mediante auditoría, ambos concesionarios fueron reciclados en la política de garantía de OEM. Tomando el enfoque y las Lecciones Aprendidas de este estudio piloto, el Grupo de Garantía OEM publicó un boletín en la red del distribuidor para explicar la política con respecto a las reclamaciones de garantía de la batería. Para futuros incidentes, también desarrollaron un tablero de puntuación de distribuidor para identificar los concesionarios superiores de cada región en términos de 0-1 garantía de la batería de MIS. Si un concesionario está marcado en esta tarjeta de puntaje, los Especialistas de Campo OEM llevarán a cabo una auditoría del concesionario de solicitar la misma quede el estas estudio piloto. Además, Grupo en de concesionarios Garantía OEM puede optar por el manera reembolso reclamaciones de el garantía específicos. Sin embargo, esta opción se ha demostrado más difícil de llevar a cabo debido a la falta de pruebas suficientes de que los reemplazos de la batería son el resultado de la falta de mantenimiento. RESULTADO: 0-1 La garantía de la batería MIS se redujo en un 86% para los dos concesionarios involucrados en el estudio piloto. Los resultados de la garantía para la implementación posterior de la auditoría de auditoría "siguen siendo monitoreados de cerca. LECCIONES APRENDIDAS: Algunos problemas de garantía no son simplemente mal diagnosticados por el técnico del concesionario, sino causados por las prácticas de concesionario. En estas situaciones, la causa real se puede ver sólo visitando el concesionario, y por lo tanto, el OEM debe permitir ir y ver oportunidades en el concesionario con el fin de confirmar este problema. Para la contramedida real, el OEM es el principal interesado para los concesionarios, por lo tanto, el OEM debe ser responsable de desarrollar herramientas estandarizadas para prevenir incidentes futuros y hacer cumplir la política de garantía en el distribuidor. Ruta de resolución de problemas: A09 - B18 - C10 - C11 - D09 - E01 y E06 118 Figura Figur a 32 32:: Batería Agotada De Debid bido o a Almacenamiento Prol ongado en Concesi Concesionario onario (ZZ (ZZ39) 39) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 119 Vacilaci Va cilaci ón Debido al Software del Moto r (ZZ40) (ZZ40) MEMBRES DE CADENA DE VALOR: Grupos de Diseño de OEM (para análisis de partes del sistema + C/M), Proveedor de Nivel 1 (para análisis de piezas), Ingenieros de Calidad OEM (para análisis derecopilación campo), Técnico de Concesionarios (para facilitar análisis de campo) y Consumidor de Vehículos de información) PARTE / COMPONENTE: Ordenador del motor SISTEMA DE VEHÍCULOS: Control de Motor / Motor DURACIÓN: Inicio del año modelo 2007 - 10/06 (mes de producción) SINTOMA DEL CLIENTE: Los consumidores experimentan retraso y vacilaciones en condiciones de conducción normales, tales como: 1) aceleración desde una parada, 2) re aceleración desde una rodadura; la cual se observó en los primeros 3 meses en servicio (MIS). La luz "Comprobar motor" no se registró como activada. MAGNITUD: La garantía total de la ECU fue del 5% de toda la garantía de powertrain, que fue el 41% de toda la garantía del vehículo durante este período de tiempo. PARTES ADJUNTAS: Para muchos consumidores que se quejaron de la vacilación, el distribuidor no realizaría una reparación ya que todos los demás vehículos (del mismo modelo) presentaban la misma condición. Sin embargo, muchos concesionarios reemplazarían la computadora para complacer al consumidor Ninguna mejora real a la condición del consumidor). En otros casos, los distribuidores substituirían las bujías o el cuerpo del acelerador basados en experiencia previa con problemas de la vacilación. En los casos más raros, el conjunto de transmisión se reemplazaría. PROCESO / ACCIONES / PASOS: El primer indicador fue recibido a través de reportes de ventas de OEM. Los ingenieros de calidad también empezaron a ver PP/100 cada vez mayor a partir de encuestas de consumidores. Mediante la implementación de un programa de recuperación de piezas de 100% de garantía para el lanzamiento de un nuevo modelo, la OEM también recibió algunas computadoras del motor, las cuales fueron luego enviadas al proveedor de nivel 1 para la investigación. Los fabricantes de equipos analizaron los detalles de la reclamación para determinar las condiciones y experimentar la vacilación; junto con los representantes de campo y los técnicos de concesionarios, confirmaron la queja del consumidor y reunieron datos durante las condiciones particulares para su análisis. El análisis de los fabricantes mostró que los modelos anteriores tenían pocas quejas. Como el proveedor informó inform ó NTF sobre las piezas devueltas, los OEM reunieron datos de memoria de un vehículo del año modelo anterior, y los resultados se compararon con el modelo actual de 2007. La queja del consumidor podía verse cuantitativamente de los datos de la memoria. La información fue presentada al grupo gru po de diseño de OEM, que luego modificó el software del motor para que coincida con el rendimiento del año modelo anterior. Se realizó una actividad de evaluación para confirmar que las quejas del cliente se corrigieron utilizando el nuevo software. Se completaron evaluaciones para asegurarse de que no hubo efectos secundarios. Una vez finalizada la prueba, el nuevo software fue puesto a disposición de los técnicos para la prevención futura, las partes de producción en masa fueron revisadas para incluir el software actualizado. CAUSAS DE LA RAÍZ: Calibración insuficiente de la retención del engranaje, control de secuencia de cambio, de presión de cambio y de retardo de chispa en comparación con el modelo anterior. 120 Para el nuevo año modelo, se adoptó un sensor de posición del acelerador no convencional y un sensor de pedal del acelerador, lo que provocó cambios fundamentales en el software de la computadora del motor desde el año del modelo anterior. SOLUCIÓN: Mejore el software de la computadora para que coincida con el rendimiento del modelo anterior. Para una corrección de campo, vuelva a programar el equipo del motor con el software mejorado mediante la emisión de una TSB. Para la prevención de la contramedida y la repetición de la producción, instale el nuevo equipo del motor que tiene el software mejorado. RESULTADO: La tasa de reclamos no disminuyó significativamente- Los concesionarios ya habían negado a los consumidores para las reparaciones de la computadora del motor antes de la contramedida- La evidencia más sustancial de aumento de la "satisfacción del consumidor" fue a través de encuestas de consumidores. Por 100 vehículos de calificación de rendimiento del motor en un 50% +. Los costos de reclamación de garantía disminuyeron un 35% debido a las instrucciones de la TSB de no reemplazar las computadoras completas del motor durante la reparación. LECCIONES APRENDIDAS: 1. El trabajo en equipo es necesario para detectar y resolver rápidamente los problemas de campo. La colaboración del proveedor, los fabricantes de equipos originales y los técnicos de concesionarios permitió un análisis exhaustivo y una evaluación dinámica del problema y cómo podría ser activado por ciertas condiciones de conducción. Se realizaron pruebas colaborativas en los niveles de componentes (Proveedor) y en los niveles de vehículos (OEM) para investigar e identificar todas las posibles causas del problema. 2. La especificación de diseño no siempre captura la expectativa del consumidor Finalmente, al comparar los cambios de diseño realizados en el cambio de año del modelo anterior, se identificó la causa raíz como un cambio de software fundamental debido a la complejidad añadida del propio sistema de control del motor. Diseño, con suficiente evidencia de los clientes reales literalmente, para instigar un cambio en la nueva especificación de diseño para satisfacer el uso esperado del cliente. Ruta de resolución de problemas: A06 - B07 - C07 - C06 - D02 - E01 y E03 121 Figura Figur a 33 33:: Vacilació n Debido al Softw are del Motor (ZZ (ZZ40 40)) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 122 Captur Ca ptura a baja del sist ema de monit monitori oriza zación ción de presi presión ón d de e neumáticos (T (TPM PMS) S) (Z (ZZ4 Z41) 1) MEMBRES DE CADENAS DE VALOR: Grupos de Diseño OEM (para análisis de partes + C/M), Proveedor Nivel 1 (responsable de diseño) e ingenieros de calidad OEM (para análisis de campo). PARTE / COMPONENTE: Receptor TPMS SISTEMA DE VEHÍCULOS: Sistema de Monitoreo de Presión de Chasis / Neumáticos DURACIÓN: Inicio Inici o del año modelo 2007 (11.06) hasta el 25 de febrero de 2007 (mes de producción) SINTOMA DEL CLIENTE: Experiencias del Consumidor El testigo TPMS se enciende después de 20 minutos de funcionamiento del vehículo MAGNITUD: La tasa de reclamación de la garantía del receptor TPMS aumentó 12 veces desde el año modelo 2006 hasta el año modelo 2007. PIEZAS ADJUNTAS: Para los clientes con luz de advertencia de TPMS encendida, el distribuidor realizaría cualquiera de las siguientes reparaciones en orden de ocurrencia más probable: 1. Reemplazar Volver a registrar sensores 2. la ECU TPMS TPMS 3. Reemplazar el receptor TPMS PROCESO / ACCIONES / PASOS: El primer indicador del problema fue a través de informes de campo durante la evaluación de vehículos de pre-producción. Aunque se detectó el problema, la verificación de partes reales produjo resultados NTF. La condición intermitente y la historia pasada del rendimiento de TPMS permitieron que el problema pasara a través de la fase de producción. Después del lanzamiento del modelo, el análisis de piezas de garantía devuelto de sensores, ECU o receptor mostraron la condición NTF cuando fueron evaluados por el proveedor. Los OEM ingenieros de calidad con grupos de diseño de OEM y proveedores realizaron evaluaciones a nivel de vehículo del sistema TPMS completo con piezas nuevas y devueltas. Al aislar y medir las salidas de las señales de cada componente dentro del sistema, se encontró que un condensador específico específ ico en el circuito receptor TPMSlaera la causa de una pobre velocidad de captura de señal entre el receptor y losdel sensores durante sincronización. CAUSA DE LA RAÍZ: La especificación del condensador impidió que el circuito umbral del receptor se asentara rápidamente después de varias variaciones del sistema del vehículo. Como resultado, el circuito de umbral seguiría siendo elevado durante la sincronización, haciendo que el receptor caiga en torno a una tasa de captura del 60% de los bits de sincronización del transmisor de los sensores. Esto llevaría al receptor a enviar bits de sincronización imperfectos a la ECU. Después de 6-7 bits de sincronización perdidos, la ECU ignoraría entonces los datos de presión de neumático subsiguientes, conduciendo a una condición de falla silenciosa del sensor y activando la luz de advertencia de TPMS encendida. SOLUCIÓN: Influir en el circuito de umbral del cortador de datos para que se estabilice más rápidamente reduciendo el valor de especificación del condensador. La mejora resultante en el tiempo de sedimentación del receptor da como resultado una tasa de captura de datos muy mejorada de 60% a 90%. Para una corrección de campo rápida, el OEM coordinó la sustitución de los receptores TPMS de pre-contramedida con hardware de nivel nuevo mediante la emisión de un 123 Boletín de Servicio Técnico (TSB) a la red de concesionarios. Para la contramedida de la producción y la prevención de la recurrencia, el OEM cambió sobre al receptor nuevo del nivel. RESULTADO: La tasa de reclamación de garantía mostró una reducción del 60% después de la contramedida. Además, se descubrieron problemas con la ECU después de que se completó la contramedida del receptor; Después de que las ediciones del ECU fueran dirigidas, la tarifa de la demanda cayó un adicional el 25%. LECCIONES APRENDIDAS: 1. Las pruebas de nivel de componentes no siempre son suficientes para detectar problemas que pueden estar relacionados con la arquitectura del vehículo. Por lo tanto, es necesario realizar pruebas a nivel de vehículo para aislar componentes component es individuales del sist sistema ema y medir especificaciones de trabajo y entradas / salidas mientras que en un sistema simulado de variación de vehículo 2. Este problema fue capturado en las etapas de pre-producción, sin embargo, se permitió que fluya hacia el campo debido a la condición de NTF de las partes investigadas y tolerancia moderada para los problemas de TPMS crónica. Las pruebas del sistema sist ema a nivel de vehículo implementadas hacia el cliente. en esta etapa podrían haber interceptado este problema antes de que fluya Ruta de resolución de problemas: A06 - B07 - C07 - A02 - B03 - C02 - D02 - E01 y E03 Figura 34: Captura baja del sistema de monitorización de presión de neumáticos (ZZ41) La ilustración sólo muestra los pasos. Vea el final de la guía para más detalles. 124 APÉNDICE SECCIÓN VI: REDUCIR EL RIESGO DE UN GLOBAL GLOB AL PROYECTO PROY ECTO DE LOCALIZACIÓN LOCAL IZACIÓN DE PLATAFORMAS PLA TAFORMAS (ZZ19) Reducción del riesgo en un proyecto de localización de plataforma global (ZZ19) MIEMBROS DE LA CADENA DE VALOR: Los ingenieros ingenier os de diseño, calidad e ingeniería ingeni ería de proceso del proveedor de nivel inferior; producción, diseño de los productos en el extranjero, diseño de matrices, ingeniería de procesos; y nuestro diseño, proceso, proveedor, desarrollo y la ingeniería de calidad PARTE / COMPONENTE: Pistones de Metal Conectado SISTEMA DE VEHÍCULOS: Transmisión DURACIÓN: Tiempo de desarrollo limitado para localizar y lanzar la producción de cinco componentes. Por lo tanto, el riesgo era muy alto. TIEMPO EN CAMPO: N/A - Nuevo Programa de Lanzamiento SINTOMA DEL oCLIENTE: Riesgosi de metal agrietadoLatalexperiencia como recibe proveedor de nivel inferior falla por fatiga es estampado estampada de incorrectamente. de el lanzamiento identificó riesgos de uso proactivo de las lecciones aprendidas necesarias para mitigar el riesgo. MAGNITUD: El fallo del componente es interno, lo que dificulta la detección de la causa raíz. La reparación es extensiva si ocurre el fallo. PIEZAS ADJUNTAS: Empaques de embrague, resortes de embrague y electrónica que fueron afectados con el cambio, así como otros componentes internos. A menudo el síntoma es mal diagnosticado hasta que se requiere una reparación más seria y costosa. PROCESO / ACCIONES / PASOS: El producto requiere estampados de metal de precisión con materiales difíciles de procesar. Las condiciones de aplicación empujan el límite de diseño del producto. Apretando los controles sobre la estampación son necesarios para cumplir con los radios, rugosidad de La la superficie deque espesor que elson controlados por un proveedor de nivel inferior. detección yesespecificaciones muy difícil, por lo aumenta riesgo con estampados sin cumplir. CAUSA DE RAÍZ: El método de transferencia anterior consistía en enviar dibujos de producto, especificaciones de material e información de proceso de alto nivel y permitir que el socio de localización defina los requisitos. La actividad tendió a estar en serie versus en paralelo, dando como resultado un tiempo de desarrollo más largo. larg o. La inspección entrante se basa en certificaciones certificaci ones de nivel inferior con muestreo mínimo. Problemas con los proveedores de nivel superior eran confrontacionales como resultado de requisitos menos definidos. SOLUCIÓN: Los componentes se lanzaron originalmente en Global Partner, y el reto de estampar metal consistentemente requirió controles estrictos sobre el diseño de la matriz y tolerancias admisibles del producto completado. Los controles eran más estrictos que los típicos en este mercado. Llevamos a los proveedores de nivel inferior y a nuestros ingenieros a revisar los pasos de diseño, contramedidas y elementos de control de Global Partner (viajes múltiples) al comienzo del proyecto. El socio trabajó en sitio del proveedor de nivel inferior para asegurarse de que la secuencia de estampado, el control de superficie y las perforaciones estuvieran logrando los 125 objetivos (viajes múltiples), métodos de inspección y técnicas de medición se enseñaron a ambos proveedores de nivel inferior y nuestros ingenieros de calidad y estudios de correlación completado. Se realizaron múltiples corridas de lotes de material como parte de los estudios de correlación. RESULTADOS: Producto lanzado sin problemas probl emas sin problemas de calidad con el proveedor de nivel inferior por más de un período de tres años. LECCIONES APRENDIDAS: Involucrar al proveedor del nivel inferior temprano en el desarrollo, lo que permite que los requisitos se definan claramente. Aplicar las lecciones aprendidas desde el desarrollo y el lanzamiento desde el lugar de origen versus tener que luchar con pasar por la curva de aprendizaje. La verificación del proceso final fue a través de múltiples ensayos de lote de materiales para verificar que tanto el proveedor de nivel inferior como nuestra organización eran capaces y correlativos. Sección del Manual Aplicable: Secciones 3.1, 3.9 y 4.1 126 APÉNDICE SECCIÓN VII: ANÁL A NÁLISIS ISIS DE BUCEO PROFUNDO (ZZ29) VALUE CHAIN MEMBRES: OEM / Tier 1 Proveedor / Tiered Sub-Proveedores SISTEMA DE VEHÍCULOS: ASIENTOS OBJETIVO: Establecer un formato de informe de garantía para compartir con la alta gerencia. El informe debe ser uno que funcione para el análisis del cliente del OEM a través de los proveedores de niveles. Por ejemplo: Figura Figur a3 35: 5: Análisi Análisiss de datos d de e reclamaciones (ZZ2 (ZZ29) 9) 127 128 APÉNDICE SECCIÓN VIII: DEFINICIONES Y ACRÓNIMOS Control adaptable - La capacidad de un sistema para medir, identificar, decidir y ajustar a los cambios en la operación o el entorno para proporcionar la salida deseada. Planificación Avanzada de Calidad de Producto (APQP) - Un método estructurado para definir y establecer los pasos necesarios para asegurar que un producto satisfaga al cliente. Mercado de accesorios - Parte de la industria automotriz relacionada con la fabricación, remanufactura, distribución, venta al por menor e instalación de todas las partes de vehículos, productos químicos, herramientas, equipos y accesorios para vehículos ligeros y pesados después de la l a venta inicial del vehículo. (Wikipedia) Sistema de frenos antibloqueo (ABS) - Un sistema de frenos que evita que las ruedas se bloqueen durante el frenado. Grupo de Acción de la Industria Automotriz (AIAG) - Una U na organización reconocida a nivel mundial fundada en 1982 por un grupo de directivos visionarios de FCA US LLC, Ford Motor Company y General Motors. El propósito: Proporcionar un foro abierto en el que los miembros cooperen en el desarrollo y promoción de soluciones quelosmejoren la yprosperidad de la industria de AIAG esen mejorar continuamente procesos prácticas empresariales que automotriz. involucran aEllosobjetivo socios comerciales toda la cadena de suministro. Diseño Axiomático - Una metodología de diseño de sistemas que utiliza métodos matriciales para analizar sistemáticamente la transformación de las necesidades del cliente en requisitos funcionales, parámetros de diseño y variables de proceso. El método obtiene su nombre del uso de principios de diseño o axiomas de diseño que rigen el proceso de análisis y toma de decisiones en el desarrollo de diseños de productos o sistemas de alta calidad. (Wikipedia) Benchmarking - Enfoque sistemático para identificar las normas de comparación. Proporciona información para el establecimiento de objetivos de rendimiento mensurables, así como ideas para el diseño del producto y el diseño del proceso. Datos de Reclamo - Registro de datos asociados con reparaciones y reclamos de vehículos. Reclamaciones por 1.000 vehículos (C / 1000) - Equivalente métrico a 1000 ppm y utilizado en asociación con la exposición para medir la calidad de los vehículos en servicio. (Véase también IPTV y R / 1000) 1000 ) Componente - Un elemento constitutivo de un sistema en el vehículo. (Webster) Consumidor - El cliente final que alquila / compra y utiliza el vehículo. La preocupación del consumidor no duplicada (CCND) - La designación aplicada a una preocupación del consumidor que "los hombres investigados por la organización de servicio del distribuidor no pueden ser reproducidos. Esto no descarta la preocupación; Más bien, indica que la condición o estados que causaron la preocupación no fueron reproducidos y / o no se s e capturaron datos por el sistema ddee diagnóstico en el vehículo indicando tal preocupación. Garantía Centralizada en el Consumidor - Un enfoque de reducción de la tasa de reclamos que alinea a todos los miembros de la cadena de valor para mejorar m ejorar de forma colaborativa y continua la mejora de la garantía a través de mejores prácticas, herramientas recomendadas y una cultura de causa raíz. 129 Planes de control - Los planes de control son descripciones escritas de los sistemas de control de piezas y procesos. Los planes de control proporcionan una descripción resumida por escrito de los sistemas utilizados para minimizar la variación de procesos y productos. Acción correctiva: cualquier acción tomada por una organización diseñada para evitar permanentemente el modo de fallo, detectar cuándo se produce el modo de fallo o efecto y planificar el modo m odo de fallo y su riesgo. Costo por unidad (CPUs) o costo por vehículo (CPV): el costo calculado de las reparaciones relacionadas con la garantía, sumando la suma de los costos de reparación divididos por el número de vehículos producidos para determinar un costo por vehículo. Critical to Matrix (Matriz CT) - Representa los elementos que son críticos para el cliente, que podrían incluir: satisfacción, calidad, entrega o costo en una matriz de "deseos" del cliente o voz del cliente y traducirlos en un conjunto mensurable y priorizado de Requisitos. Crítico de la calidad (CI'Q) - Las principales características medibles de un producto o proceso cuyos estándares de rendimiento o límites de especificación deben cumplirse para satisfacer al cliente. (Sixsigma.com) Equipo multifuncional (CFI) - Un grupo que contiene personas con diferentes habilidades diferentes que trabajan juntas hacia undeobjetivo común. Este equipo podría incluir operaciones, finanzas, calidad, ingeniería de diseño, ingeniería procesos, gestión de la cadena de suministro, comercial, legal, garantía, etc. (Wikipedia) Cultura - Se refiere a normas de comportamiento y valores compartidos entre un grupo de personas. La cultura es un cambio de comportamiento a lo largo del tiempo. Gestión de Servicio al Cliente (CSM) - Empleado del distribuidor que es responsable de escribir un pedido de servicio (reparación) para el vehículo de un cliente basado en la información del cliente y sus propias observaciones; Vínculo más común entre el cliente y el técnico de reparación / mantenimiento. Distribuidor - La organización minorista que vende el vehículo al consumidor; También se puede referir como minorista. Salto Profundo - Una técnica que se utiliza rápida y profundamente en una situación para la resolución de problemas o la creación de ideas. (Rapidbi-com) Diseño y Análisis de Efectos (DFMIEA) - Una técnica analítica utilizada por una organización responsable del diseño como un medio para asegurar, en la medida de lo posible, que los potenciales modos de falla y sus causas / mecanismos asociados hayan sido considerados y abordados. Ver la edición actual de AMEF. Diseño para ensamblaje (DFA) - El proceso de considerar cómo se ensamblará el producto, problemas potenciales que podrían ocurrir y simplificar revisando el diseño y el procedimiento de montaje para reducir el riesgo de estos problemas, reduciendo los costos y facilitando el montaje. Diseño para Fabricación (DFM) - El proceso de considerar cómo se fabricará el producto y los problemas potenciales que podrían ocurrir, y luego optimizar el diseño para que sea más fácil de producir, tenga un rendimiento más alto y una calidad mejorada. Diseño para Facilidad de Servicio - Proceso de ingeniería utilizado para optimizar la capacidad de servicio de un diseño. Diseño para Six Sigma (DFSS) - Una filosofía de diseño de metodología sistemática, herramientas y técnicas que permite la capacidad de diseñar productos y procesos que satisfagan las expectativas de los clientes y se pueden producir en un nivel de calidad de six sigma. 130 Diseño de Experimentos (DOE) - Método de derivación eficiente y económica de la información inform ación requerida de un producto o proceso con el menor gasto posible de recursos. Esto se logra mediante la definición de las características del producto deseado, la comprensión del impacto de los parámetros del proceso y la ejecución de pruebas para estudiar los efectos de los parámetros del proceso (y sus interacciones) en el producto. (AIAG) Ingeniero de lanzamiento de diseño (DRE o DR): el ingeniero que aprueba y libera un diseño de componente, subsistema o sistema para su uso. Revisión de Diseño Basada en el Modo de Falla (DRBFM) - Una filosofía de revisión del impacto im pacto potencial de un cambio de diseño basado en 1) cómo cóm o puede ocurrir una fusión no deseada como resultado del cambio, 2) discusión interfuncional con respecto a los detalles del de l diseño Cambios, controles para m mitigar itigar una función no intencional y 3) revisión de diseño para determinar acciones de mejora mej ora adicionales que evitarían que el cambio causara una función no deseada. Revisión del diseño basada en los resultados de la prueba (DRBTR) - Un proceso formal para llevar a cabo revisiones de diseño proactivas cuando los resultados de las pruebas están disponibles o con las devoluciones de campo. La revisión evalúa el desempeño en varias pruebas o condiciones de campo, revisión de las condiciones reales de fin de prueba o retorno de campo, las causas potenciales de las condiciones resultantes y las mejoras que se pueden hacer, así como el seguimiento de la implementación y verificación de estas mejoras. Es descubrir todos los problemas ocultos y puede trabajar independientemente o en conjunc conjunción ión con DRBFM (revisión del diseño BASADA en modos de falla). Plan e informe de validación del diseño (DVP & R o DVP) - Un m método étodo para planificar y documentar la actividad de pruebas a través de cada fase del desarrollo del producto / proceso desde el inicio hasta el refinamiento continuo. Detección - Una evaluación de cuán bien los controles del producto o proceso detectan la causa del fallo o del modo de falla. Medida de detección a corrección - El tiempo que tarda en corregir una condición no intencional después de que se ha detectado. Código de diagnóstico de problemas (DTC) - Número de código generado por el ordenador de a bordo del vehículo que corresponde a un fallo específico. La mayoría de los sistemas computarizados de control del motor tienen una cierta cantidadende capacidad de autodiagnóstico. el omotor está funcionando y el ordenador detecta un problema uno de sus circuitos de sensores oCuando de salida, incluso dentro de sí mismo, m ismo, activa un código de problema. En algunos sistemas, el número de código se conserva en la memoria. En otros, el código no se almacena pero se regenera cuando un mecánico ejecuta el sistema a través de una prueba de autodiagnóstico especial. La única indicación de problemas es cuando se enciende la luz "Check Engine" en el panel de instrumentos. (Noticias de Reparación Automotriz). Fuente dirigida - Un proveedor de una cadena de suministro sum inistro que es identificado por un fabricante de vehículos (o proveedor de nivel superior, por ejemplo, proveedor de Nivel 1) como un miembro esencial de la cadena de suministro para una parte o componente en particular. Generalmente, cuando un proveedor recibe un negocio, puede seleccionar sus propios proveedores de niveles inferiores. Sin embargo, en este caso, la inclusión de un proveedor de "fuente dirigida" es dictada por el fabricante del vehículo o proveedor de nivel superior. Seguimiento de alerta temprana (EWT) - Proceso de FCA US LLC para el seguimiento de los primeros retornos de campo para lanzamientos de vehículos nuevos. Fin de vida (EOL) Estado o estado del sistema del producto al final de la vida útil del vehículo. 131 Unidad de control del motor (ECU) - Una unidad de control del motor (ECU) también conocido como sistema de gestión del motor (EMS) es una computadora especializada que controla varios aspectos del funcionamiento de un motor de combustión interna. La ECU más simple 5 simplemente controla la cantidad de combustible inyectada en cada cilindro cada ciclo del motor. Los ECU más avanzados que se encuentran en la mayoría coches mantenido modernos también controlan el tiempo el tiempoy de leva variable (VCT), el niveldedelosimpulso por el turbocompresor (en de los encendido, turboalimentados) controlan otros periféricos. (ICRA). Detección de errores - Se refiere a todos los dispositivos y prácticas que impiden que un modo de fallo se transmita en el proceso una vez que ha ocurrido. Modo de falla - La forma o manera en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con la intención del diseño o los requisitos del proceso. Análisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF) - AMEF es una metodología analítica utilizada para asegurar que los problemas potenciales han sido considerados y abordados a lo largo del proceso de desarrollo de productos y procesos. Análisis del árbol de fallos (FTA) - Técnica para el análisis del sistema sistem a donde las fallas del sistema se analizan a partir de una única falla potencial para identificar todas las causas posibles. Norma federal de seguridad para vehículos motorizados (FMVSS) - Mandato federal definido por los Estados Unidos. Departamento de Transporte de la Administración Nacional de Seguridad de Tráfico de Carreteras que fabricantes de vehículos de motor y fabricantes de equipos deben cumplir. Frecuencia - La velocidad a la que el cliente está experimentando o está experimentando un problema. Pruebas de hipótesis: una herramienta estadística que se puede utilizar para planificar y analizar experimentos comparativos que se realizan frecuentemente en la industria para evaluar mejoras mej oras de productos o procesos. (AIAG). Función ideal - La información o transformación de energía que se produce a la señal s eñal de entrada para lograr la respuesta de salida deseada. JD Power and Associates - Fundada en 1968, JD. Power and Associates es una empresa de información de marketing global que realiza encuestas sobre la satisfacción del cliente, la calidad del producto y el comportamiento del comprador. Hoy en día, los servicios de la firma incluyen estudios sindicados; Estudios de seguimiento patentados; periodismo; Pronóstico; Y servicios de capacitación, así como análisis de operaciones comerciales y consultorías sobre tendencias de satisfacción del cliente. JD. Power and Associates es más conocido por su trabajo en la industria automotriz. Indicadores Clave de Desempeño (KPI) - Métricas financieras y no financieras utilizadas para ayudar a una organización a definir y medir el progreso hacia los objetivos de la organización. Códigos de operación de mano de obra (Trabajo op) - Código usado para describir una reparación, alineación, ajuste, reemplazo o reinstalación específicos realizados en un vehículo a una pieza o conjunto específico. Lecciones Aprendidas - La recopilación de conocimientos para una organización basada en éxitos, fracasos y experiencias pasadas. La forma de este conocimiento puede tomar muchas formas; Bases de datos, registros en papel, programas de sugerencias, etc. Ver a través - El proceso de aplicar lecciones aprendidas a través de procesos, productos o sistemas similares en la organización como medida preventiva para reducir el riesgo y mejorar el rendimiento y la satisfacción del cliente. 132 Mahalanobis-Taguchi System (MTS) - Una herramienta de medición o evaluación utilizada para reconocer un patrón a partir de datos multidimensionales aplicando la Distancia de Mahalanobis, un proceso de distinguir un grupo de otro, en un proceso de definición de un grupo de referencia y medición de subconjuntos individuales. ("El Sistema Mahalanobis-Taguchi", Genichi Taguchi, Subir Chowdhury, Yuin Wu, McGraw-Hill, 1998 páginas 3 - 4) Análisis de Sistemas de Medición (MSA) - MSA es una colección de herramientas que buscan identificar los componentes de la variación en los dispositivos de medición. Métrica - Una unidad de medida estándar, tal como milla m illa o segundo, o más generalmente, parte de un sistema de parámetros, o sistemas de medida, o un conjunto de formas de medir, evaluar, controlar o seleccionar una persona, un proceso de forma cuantitativa y periódica , Evento o institución, junto ccon on los procedimientos para llevar a cabo las mediciones y los procedimientos para la interpretación de la evaluación a la luz de evaluaciones anteriores o comparables. Meses en servicio (MIS) - La medición del intervalo de tiempo en gran parte de un vehículo está expuesta a la constmipción. Aproximadamente 30 días = 1.0 MIS, también comúnmente referido a TIS (Tiempo en servicio). (Vado) Datos de garantía de "ruido": un nivel consistente de rendimiento de fallo notificado que no puede atribuirse a una sola causa o defecto. Administración Nacional de Seguridad en el Tránsito de Carreteras (NHTSA) - La Administración Nacional de Seguridad en el Tránsito de Carreteras (NHTSA) es la agencia dentro del Departamento de Transporte que es responsable de establecer y hacer cumplir las normas de seguridad para vehículos de pasajeros. Ninguna falla encontrada (NFF) - vea ningún problema encontrado (NTF) No Trouble Found (NTF) - Ningún problema encontrado - la designación aplicada a una PARTE (componente, sistema o módulo), reemplazada durante un evento de servicio que, cuando es analizado por el vehículo o el fabricante de piezas, cumple con todos los requisitos de una "buena parte. "Esto no descarta la preocupación; Más bien, indica que la o las condiciones que causaron la preocupación no se reprodujeron ni identificaron en la declaración de requisitos, las pruebas de calificación no impugnaron suficientemente el componente y "o ningún dato fue capturado por el sistema o parte de diagnóstico en el vehículo El sistema de inteligencia que indica tal preocupación.Nota: también se refieren a No hay fallos o problemas no se encuentran. Original Equipment Manufacturer (OEM) - Un fabricante de equipos originales o OEM es normalmente una empresa que utiliza un componente hecho por una segunda empresa en su propio producto, o vende el producto de la segunda empresa con su propia marca. El significado específico del término varía en diferentes contextos. En la industria del automóvil, los fabricantes de equipos originales son los fabricantes de automóviles de marca de la industria, como General Motors, Mand Toyota. Asociación de proveedores de equipos originales (OESA) - La Asociación de proveedores de equipos originales proporciona un foro estratégico para los proveedores de equipos originales de la industria automotriz. La membresía abarca a los proveedores de componentes, módulos, sistemas, materiales y equipos utilizados por la industria automotriz de equipos originales. Formado en agosto de 1998, OESA proporciona un foro para los proveedores de automoción para abordar cuestiones de preocupación corm cormnon, non, sirviendo como un recurso para la industria de información y análisis, promoviendo los intereses de la comunidad de proveedores OEM y sirviendo como voz y agente de cambio positivo para la industria- Con cerca de 400 miembros con ventas mundiales de automóviles que superan los $ 3,000 millones, OESA representa más del 65 por ciento de las ventas de los proveedores automotrices de América del Norte. 133 Gráfico de Paynter - Una herramienta de validación a largo plazo que muestra el historial de un problema Se usa para monitorear y rastrear múltiples problemas y ocurrencias de fallos y validar el impacto im pacto de contención y acciones correctivas durante un período de tiempo tiem po prolongado. Diseño Paramétrico - Una técnica basada en el Diseño de Experimentos que proporciona una manera de bajo costo de lograr la robustez del producto i-e-, haciendo que el producto sea insensible i nsensible al efecto del ruido. Los diagramas-P son un medio para reducir sistemas complejos a elementos comprensibles con el fin de capturar potenciales influencias internas y externas en el sistema, subsistema, ensamblaje o funcionalidad de componentes. El diseño paramétrico se aplica para reducir el impacto de estas influencias. (AIAG) Gráfico de Pareto - Muestra la frecuencia de ocurrencia de los ítems y los organiza de la más frecuente a la menos frecuente. Las gráficas de Pareto son un medio visualmente eficaz para mostrar la importancia relativa de causas, problemas u otras condiciones. Parte - Un componente de automóvil individual; Un elemento esencial o constituyente que puede separarse o estar unido a un sistema; Una pieza desmontable que puede ser reemplazada. Organizaciones asociadas - Incluye todos los miembros de una cadena de suministro específica, más los distribuidores u otras organizaciones involucradas en la venta o mantenimiento, así como la fabricación de automóviles de un fabricante de vehículos. Centro de devoluciones de piezas (Centro de piezas devueltas) - Área en la que se devuelven las piezas de garantía. Aquí se evalúan y se ponen a prueba o se ponen a disposición o se envían a la parte sumin suministradora istradora para su investigación Plan, Hacer, Comprobar, Acción (PDCA) - Este es el proceso continuo de cuatro pasos de Deming proceso de resolución de problemas del plan, realizar la actividad planificada, verificar / verificar los resultados cumplieron las expectativas y la acción de implementar la mejora. Poka-Yoke - La práctica de diseñar productos o procesos de una manera que previene o minimiza la probabilidad de error humano o mecánico. m ecánico. Esto también se llama Error-Proofing o Mistake-Proofing y previene defectos detectando y corrigiendo los errores que los causan antes de que ocurran. (AIAG) Manual de Servicio del Producto - Conjunto de instrucciones que define los componentes del subsistema o sistema del vehículo, los pasos de diagnóstico, los pasos de desmontaje desm ontaje y de montaje del componente cuando es necesario repararlo o reemplazarlo. Proceso de Aprobación de la Parte de Producción (PPAP) - Un requisito genérico para la aprobación de la parte de producción, incluyendo la producción y el material a granel. El objetivo de PPAP es proporcionar la evidencia de que todos los requisitos de especificación y registro de diseño de ingeniería del cliente son debidamente entendidos por la organización y que el proceso de fabricación tiene el potencial de producir productos cumpliendo estos requisitos de forma consistente durante una producción real a la tasa de producción cotizada. Proceso de Preparación de la Producción (3P) - Una herramienta de hoja limpia para diseñar procesos de producción que facilita una cultura pobre, eliminando el desperdicio. Prueba de Validación de Producción (PV) - Prueba de ingeniería que valida que los productos fabricados con herramientas y procesos de producción cumplen con las normas de ingeniería del cliente, incluidos los requisitos de apariencia. Análisis de Pugh - Los gráficos de análisis de Pugh son similares a las listas de pros vs. contras. Se utilizan para evaluar múltiples opciones entre sí, en relación relaci ón con una opción de llínea ínea de base (TheQualityPortal.com) 134 Quality Engineers (QE) - Posición dentro de una organización que apoya la garantía de calidad y la actividad de control. Despliegue de funciones de calidad (QFD) - Una herramienta sistemática para traducir los requerimientos del cliente en requisitos apropiados de la empresa en cada fase, desde el concepto hasta el desarrollo de la ingeniería, la fabricación, las ventas y la distribución. (AIAG) Reproducir o Replicar significa reproducir las mejoras en otras áreas de la organización y actualizar la base de conocimientos corporativos. (Ver Mira a través) Análisis de Regresión - Una medida de correlación de la fuerza de la relación o asociación entre variables. (AIAG) Códigos de reparación - Los códigos de trabajo utilizados para clasificar las reparaciones en el sistema de datos de garantía o códigos de problemas almacenados en el sistema informático de los automóviles, cuando se dispara una luz de servicio a menudo se enciende el conductor sabe que el vehículo debe ser recogido para su reparación. Número de Prioridad de Riesgo (RPN) - El producto de las clasificaciones de severidad (S), ocurrencia (0) y detección (D). (S) x (O) x (D) = RPN. En el ámbito del FMEA individual, este valor (entre 1 y 1000) se puede utilizar para ayudar al equipo en la clasificación de las preocupaciones en el diseño di seño del producto y el proceso. Mapas de Carreteras - La definición y documentación de actividades en pasos de proceso secuenciales, típicamente a través de diagramas, que ayuda a entender cómo un objetivo o resultado final debe ser alcanzado. Robustez - La calidad de ser capaz de soportar tensiones, presiones o cambios en el procedimiento, el entorno o las circunstancias. Se puede decir que un sistema o diseño es "robusto" si es capaz de hacer frente a variaciones (a veces impredecibles o no planificadas) en su entorno operativo con un mínimo daño, alteración o pérdida de funcionalidad. Causa raíz - es / son las causas subyacentes del problema Causa raíz es lo que está sucediendo que resulta en el modo de fallo y el efecto en el producto. Sub-sistema - Cualquier sistema que es parte de un sistema más grande; Componente en el vehículo. (Webster) Proveedor - Empresa dedicada principalmente a la fabricación de componentes, sistemas o módulos para uso en automóviles ligeros (automóviles de pasajeros y camiones ligeros). Aseguramiento de la Calidad del Proveedor (SQA, por sus siglas en inglés) - Organización para asistir a los proveedores de suministro con calidad y rendimiento de lanzamiento, así como actividad de resolución de problemas. Ingeniero de Calidad del Proveedor (SQE) - La posición funcional dentro de la l a organización de Aseguramiento de la Calidad del Proveedor que interactúa con la cadena de suministro. Asistencia Técnica del Proveedor (STA) - Este es otro término usado para la posición funcional dentro de la organización de Aseguramiento de Calidad del Proveedor. Cadena de Suministro - Todos los proveedores y el fabricante de vehículos que representan el flujo de materias primas y productos terminados que entran en los vehículos vendidos por los fabricantes de vehículos. Líneas de Nado - Método de mostrar un flujo de proceso con las responsabilidades organizadas en carriles organizacionales / funcionales verticales. 135 Sistema - Un conjunto o disposición de cosas tan relacionadas o conectadas para formar una unidad o un todo. Típicamente, una integración de un número de componentes en el vehículo para realizar la función deseada tal como frenado, dirección, suministro de combustible como ejemplos. (Webster) Boletín de Servicio Técnico (TSB) - Procedimiento de reparación recomendado a los concesionarios para problemas específicos - Se emiten cuando hay varias ocurrencias de la misma cuestión. Prueba a falla - Una prueba en la que el sistema que se está evaluando está sometido a suficiente tensión durante un tiempo suficientemente largo o un número de ciclos suficientemente grande como para provocar su fallo. Things-Gone-Right (TGR) - Atributos o características del producto que producen una reacción positiva de los clientes. Usualmente expresado como una tasa: TGR / 100 (Ford) Things-Gone-Wrong (TGW) - Atributos o características del producto que producen una reacción negativa de de los clientes. Incluye mal funcionamiento de componentes y funciones de componentes "correctas" que no cumplen con las expectativas del cliente. Proveedor de nivel - (Referencia a la definición de "proveedor-") A veces, los proveedores son denominados d enominados proveedores Nivel n, donde n es un número de 1 a 3 y representa la cercanía del proveedor con el fabricante del vehículo rastrear oferta piezas. Por ejemplo, un de nivel 2 suministra partes a un proveedor dealnivel 1, lo la que a su De vezlas añade valor y suministra lasproveedor partes al OEM. Tiempo de detección - El tiempo tiem po transcurrido entre la aparición de una condición indeseable hasta la detección detecci ón de esa condición indeseable. Ley de Mejoramiento, Rendición de Cuentas y Documentación de Recuperación de Transporte (TREAD) - La Ley TREAD fue promulgada el 1 de noviembre de 2000, como consecuencia directa de las audiencias ante el Comité de Energía y Comercio sobre seguridad de neumáticos y asuntos relacionados. La Ley TREAD contiene disposiciones que obligan a los fabricantes de vehículos y equipos a informar periódicamente a NHTSA sobre una amplia variedad de información que podría indicar la existencia de un posible defecto de seguridad y aconsejar a NHTSA de retiros de seguridad extranjeros y otras campañas de seguridad. Gráfico de tendencia (ejecución) - Un gráfico de ejecución es una representación gráfica simple de una característica de un proceso. Un gráfico de tendencias combina la información de un gráfico de ejecución con una línea de "ajuste óptimo" calculada para realizar un seguimiento de la magnitud del cambio en una característica (si mejora, permanece estable o se deteriora con el tiempo). TRIZ - Una sigla rusa para la "Teoría de la Solución de Problemas Inventiva". Una metodología, conjunto de herramientas, base de conocimiento y tecnología basada en modelos para generar ideas innovadoras y soluciones para la resolución de problemas. TRIZ proporciona herramientas y métodos para su uso en la formulación de problemas, análisis de sistemas, análisis de fallas y patrones de evolución del sistema (tanto "tal cual" como "podría ser"). Trouble Not Found (TNF) - Vea "No se ha encontrado ningún problema. Análisis de Valor / Ingeniería de Valores (VA / VB) - Un enfoque sistemático y multidisciplinario para maximizar m aximizar el valor del producto / proceso identificando funciones y sus costos relacionados. Cartografía del flujo de valor - Todas las acciones (tanto de valor añadido como sin valor añadido) actualmente requeridas para llevar un producto a través de los principales flujos esenciales para cada producto: el flujo de diseño desde el concepto hasta el lanzamiento y el flujo de producción de las la s materias primas al cliente. Número de identificación del vehículo (VIN) - Un número núm ero de serie único utilizado por la industria del automóvil autom óvil para identificar vehículos de motor individuales. 136 Verbatims - Texto asociado a una reclamación que detalla la preocupación del consumidor o el proceso de diagnóstico y reparación del técnico. Voz del Cliente (VOC) - Comentarios de los clientes positivos y negativos incluyendo gustos, disgustos, problemas y sugerencias. Consejo de Administración de Garantía - Un consejo de grupo de pares facilitado por OESA que provee un foro para altos ejecutivos o gerentes funcionales responsables de la garantía o el proceso de garantía para identificar y abordar asuntos estratégicos, compartir mejores prácticas y recomendar soluciones apoyando la implementación efectiva de prácticas de garantía. Análisis de Weibull - Un diagrama de Weibull es un diagrama de probabilidad de fracasos en función del tiempo medido (en el tiempo hasta el fallo, ciclos a fallos, millas a fallos, etc.). 8 D - Es una metodología de resolución de problemas para la corrección y mejora de productos y procesos que se estructura en ocho disciplinas (DI-DS), más un paso de preparación (Do). Fase 5- El nombre de una herramienta de resolución de problemas de General Motors. M otors. 5 S [Metodología] - Este es un método de filosofía lean para crear y mantener un lugar de trabajo organizado, limpio, seguro y estandarizado. La terminología inglesa se toma aproximadamente de los cinco pasos japoneses de: Seiri (separado), Seiton (enderezar o simplificar), Seiso (desinfectar o brillo), Seiketsu (estandarizar), Shitsuke (sostener). 5 Por qué - El nombre de una herramienta de resolución de problemas. 7 Pasos - El nombre de una herramienta de resolución de problemas de FCA US LLC. 137 APÉNDICE SECCIÓN IX: RECURSOS Y ENLACES ENLA CES www.aiag.org ) AIAG (www.aiag.org)      AMEF Manual Manual APQP Manual PPAP CQI-20: Orientación efectiva para resolver problemas Comité Directivo de Calidad Sitios web / portal OEM para formación específica en garantía     FCA eSupplierConnect Proveedor de Ford Instituto Leaning Universidad de GM Toyota (www.toyotasupplier.com www.toyotasupplier.com)) Diseño para referencias Six Sigma    El poder del diseño de Six Sigma por Subir Chowdhury, Kaplin Publishing, 2002 Diseño para Six Sigma en tecnología y desarrollo de productos por CM Creveling; J -LSlutsky y D-Antis, Jr, Prentice Halle 2003 El diseño para Six Sigma. Memory Jogger de Dana Ginn y Evelyn Vamer, GOAL / QPC, 2004 www.warrantyweek.com)) Semana de garantía (www.warrantyweek.com www.nhtsa.dot.gov)) Admi Ad mini nist st rac ració ió n Naci on onal al d de e Segur Segurid id ad en el Tráf Tráfic ic o en llas as Car Carret ret eras (www.nhtsa.dot.gov  FMVSS (www.nhtsa.dot.gov/cars/rules/import/fmvss ) www.tcg.ca)) Transportación de Canadá (www.tcg.ca www.oesa.org)) OESA (www.oesa.org Consejo de Administrac Administración ión de la Garantía 5 Guía práctica para la reducción de la garantía   www.clepa.be)) CLEPA (www.clepa.be  Grupo de Trabajo de Garantía 138 FORMULARIO DE SOLICITUD DE MANTENIMIENTO Nombre del Peticionari Peticionario: o: Empresa: Dirección de la empresa: Teléfono: M ANTENIMIENTO SOLICITUD DE MANTENIMIENTO Número de Página por cambiar: Documento que lee actualmente: Fecha: Email: Cambios recomendados / Recomendaciones a leer: Motivo del Cambio (Utilice hojas adicionales en caso de ser necesario): Firma del Peticionario: DISPOSICIÓ DISPOSICIÓN N (SÓLO PARA USO DE AIAG) A IAG) Recomendaciones del gerente: Disposición final: Comentarios: Nota: Completar el formulario y devolverlo al especialista en publicaciones de AIAG para su consideración. Grupo de acción de la industria automotriz • 26200 Lahser Road • Suite 200 • Southfield, MI 48033 Teléfono: (248) 358-3570 358-3570 • Fax: (248)358-3253 (248)358 -3253 Web: www.aiag.org

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