CONTENIDO
1. EL PROBLEMA .............................................................................................. 12
1.1
ANTECEDENTES ....................................................................................... 12
1.1.1
1.2
CONCLUSIONES DE LOS ANTECEDENTES ........................................ 14
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 15
1.2.1
NIVEL MUND IAL ..................................................................................... 15
1.2.2
NIVEL SECTORIAL.................................................................................. 16
1.2.3
NIVEL EMPRESA – OPEN MARKET ...................................................... 18
1.3
FORMULACIÓN DEL PROYECTO ............................................................. 25
1.4
JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 25
1.5
OBJETIVOS ................................................................................................ 26
1.5.1
OBJETIVO GENERAL ............................................................................. 26
1.5.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................... 26
1.6
SOLUCIÓN PROPUESTA ........................................................................... 27
1.7
DELIMITACIÓN DE LA PROYECTO........................................................... 28
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 29
2.1
MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 29
2.1.1
Logística ................................................................................................... 29
2.1.2
Configuración de la Red de Distribución .................................................. 30
2.1.3
Cross Docking .......................................................................................... 31
2.1.4
Integración de Inventarios y Transporte ................................................... 32
2.1.5
Recursos de Transporte ........................................................................... 33
2.1.6
Operador Logístico ................................................................................... 33
2.1.7
Operador 3PL ........................................................................................... 34
2.1.8
Operador Logístico Integral o 4PL ........................................................... 36
2.1.9
Costos Logísticos ..................................................................................... 37
2.1.10
Logística Inversa ................................................................................... 38
2.1.11
Esquema de Modelo de Gestión Logística............................................ 39
2.1.12
Elementos del Modelo .......................................................................... 40
2.1.13
Funciones del Proceso Logístico .......................................................... 41
2
2.1.14
Procesos Logísticos Operativos............................................................ 41
2.1.15
Teoría de Restricciones ........................................................................ 42
2.1.16
Medidas de Desempeño ....................................................................... 44
2.1.17
Medición Análisis y Mejora.................................................................... 45
2.1.18
Análisis DOFA....................................................................................... 45
2.1.19
Análisis PEST ....................................................................................... 46
2.1.20
Análisis del LayOut ............................................................................... 47
2.1.21
Ecuaciones del Modelo LayOut ............................................................ 49
2.1.22
Estudio de Tiempos y Movimientos ...................................................... 50
2.1.22.1 Ritmo Normal del Operario ................................................................... 50
2.1.22.2 Tarea específica del Operario ............................................................... 50
2.1.23
Matriz de Vester .................................................................................... 51
2.1.24
Diagrama de Flujo de Funciones Cruzadas .......................................... 52
2.1.25
Value Stream Mapping.......................................................................... 52
2.1.25.1 Beneficios VSM..................................................................................... 53
2.1.25.2 Cadena de Valor Futura ........................................................................ 54
2.1.26
Matriz de Relaciones ............................................................................ 54
2.1.27
Costeo ABC .......................................................................................... 55
2.1.27.1 Antecedentes del costeo ABC .............................................................. 55
2.1.27.2 Administración basada en costeo por actividades ................................ 56
2.1.27.3 Identificación de actividades ................................................................. 57
2.1.28
Tamaño de la Muestra .......................................................................... 57
2.2
MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 59
2.3
MARCO LEGAL Y NORMATIVO................................................................. 63
2.3.1
Resolución 2674 de 2013......................................................................... 63
2.3.2
Política de Calidad ................................................................................... 64
2.3.3
Política SISOMA ...................................................................................... 64
2.3.4
ISO 9001 Versión 2010 ............................................................................ 64
2.4
MARCO METODOLÓGICO......................................................................... 65
2.4.1
Tipo de Investigación ............................................................................... 65
2.4.2
Fuentes de Información............................................................................ 65
3
2.4.3
Recursos .................................................................................................. 65
2.4.3.1
Recursos Humanos .............................................................................. 65
2.4.3.2
Recursos Físicos .................................................................................. 65
2.4.3.3
Recursos Financieros ........................................................................... 66
3. DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................. 67
3.1
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ...................................................... 67
3.1.1
La Empresa .............................................................................................. 67
3.1.2
Descripción de Cargos ............................................................................. 69
3.1.3
Diagnóstico de la Empresa en su Entorno ............................................... 70
3.1.3.1
Análisis DOFA....................................................................................... 70
3.1.3.2
Descripción de Variables ...................................................................... 71
3.1.3.3
Estrategias FO ...................................................................................... 75
3.1.3.4
Estrategias FA ...................................................................................... 75
3.1.3.5
Estrategias DO...................................................................................... 76
3.1.3.6
Estrategias DA ...................................................................................... 76
3.2
VARIABLES DE ESTUDIO .......................................................................... 76
3.3
PONDERACIÓN DE VARIABLES ............................................................... 77
3.3.1
Matriz de Vester ....................................................................................... 77
3.3.2
Calificación de Variables .......................................................................... 78
3.3.3
Evaluación de Variables ........................................................................... 78
3.3.4
Cuadrante 1 Problemas Pasivos .............................................................. 81
3.3.5
Cuadrante 2 Problemas Críticos .............................................................. 81
3.3.6
Cuadrante 3 Problemas Indiferentes ........................................................ 81
3.4
DIAGRAMACIÓN DE PROCEDIMIENTOS ACTUALES ............................. 82
3.4.1
Contenido del diagrama de procesos ....................................................... 83
3.4.2
Recepción ................................................................................................ 84
3.4.3
Almacenamiento ...................................................................................... 86
3.4.4
Inventarios................................................................................................ 88
3.4.5
Despachos ............................................................................................... 90
3.4.6
Devoluciones ............................................................................................ 93
3.4.7
Radicación de facturas ............................................................................. 95
4
3.4.8
Desarrollo diagramas de recorrido ........................................................... 97
3.4.9
Propuesta diagrama de recorrido Despachos ........................................ 102
3.4.10
Propuesta diagrama de recorrido Recepción ...................................... 106
3.4.10.1 Conclusiones diagramas de recorrido y rotación ................................ 106
3.4.11
3.5
VSM (Value Stream Mapping) ............................................................ 107
CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS ........ 112
3.6 PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE ESPACIOS Y DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA .............................................................................................................. 115
3.6.1
Análisis de la estantería ......................................................................... 116
3.6.2
Descripción de producto almacenado en la bodega .............................. 120
3.6.3
Distribución de áreas de acuerdo a la relación de espacios .................. 120
3.6.3.1
Áreas de relación ................................................................................ 120
3.6.3.2
Matriz de relaciones ............................................................................ 122
3.6.3.3
Diagrama de relación .......................................................................... 123
3.6.3.4
Conclusión del Diagrama de relación de espacios ............................. 123
3.6.3.5
Distribución de producto de acuerdo a la rotación .............................. 124
3.6.4
Facturas por mes ................................................................................... 125
3.6.5
Estimación de la muestra ....................................................................... 125
3.6.6
Conclusión propuesta aumento de capacidad de almacenamiento ....... 129
3.6.7
Exceso de referencias por ubicación...................................................... 129
3.6.8
Propuesta de re modulación de estantería............................................. 130
3.6.9
Software de localización – exceso de referencias por ubicación ........... 131
3.6.10
3.7
Ventajas del nuevo LayOut ................................................................. 131
PROCESO DEVOLUCIONES DE PRODUCTO ........................................ 132
3.7.1 Optimización proceso Devoluciones a través del análisis causas estrategias ........................................................................................................... 134
3.8
ANÁLISIS COSTEO POR ACTIVIDAD ..................................................... 135
3.8.1
Desarrollo del costeo ABC ..................................................................... 135
3.8.2
Metodología implementada del costeo por actividad ............................. 135
3.8.3
Identificación flujo de la información....................................................... 136
3.8.4
Inductores .............................................................................................. 138
5
3.8.5
Conclusiones costeo ABC ...................................................................... 141
3.8.6
Conclusión del coste por actividad ......................................................... 142
3.9
PROPUESTA PLAN DE IMPLENTACIÓN ................................................ 142
4. SIMULACIÓN DE ESCENARIOS ................................................................. 143
5. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 146
6. BIOGRAFÍA .................................................................................................. 147
7. INFOGRAFÍA ................................................................................................ 148
8. CRONOGRAMA ........................................................................................... 149
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Desempeño Logístico de Colombia........................................................ 16
Figura 2: Evolución del Tráfico Portuario de Colombia ......................................... 17
Figura 3: Diagrama de Relación de Servicio ......................................................... 19
Figura 4: Diagrama de Causalidad ........................................................................ 20
Figura 5: Ubicación de la Empresa ....................................................................... 28
Figura 6: Red Logística Intermediarios .................................................................. 30
Figura 7: Estructura de la Red Logística ............................................................... 32
Figura 8: Evolución de la Cadena de Suministro................................................... 37
Figura 9: Evolución del Modelo Logístico al Nuevo Modelo 4PL ........................... 38
Figura 10: Esquema del Modelo de Gestión Logístico .......................................... 40
Figura 11: Soluciones Genéricas de la Teoría de Restricciones ........................... 44
Figura 12: Ecuaciones del Modelo ........................................................................ 49
7
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Tiempo de entrega de la Recepciones ................................................. 21
Gráfico 2: Nivel de Confianza del inventario.......................................................... 23
Gráfico 3: Matriz Gráfico de Vester ....................................................................... 79
Gráfico 4: Crecimiento de almacenamiento últimos 3 años (2012, 2013 y 2014) 113
Gráfico 5: Crecimiento de almacenamiento datos suavizados ............................ 114
Gráfico 6. Pareto de Facturas ............................................................................. 127
Gráfico 7: Comportamiento devoluciones por años............................................. 133
8
LISTA DE IMÁGENES
Imagen 1: Recepción 1 ......................................................................................... 22
Imagen 2: Recepción 2 ......................................................................................... 22
Imagen 3: Almacenamiento ................................................................................... 23
Imagen 4: Almacenamiento Caótico...................................................................... 24
Imagen 5. Proceso de Almacenamiento ................................................................ 86
Imagen 6. Proceso de Inventarios ......................................................................... 88
Imagen 7. Proceso de Despachos ........................................................................ 90
Imagen 8. Proceso Devoluciones .......................................................................... 93
Imagen 9. Proceso de Radicación......................................................................... 95
9
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Organigrama de la Compañía destinado para el manejo de los
procesos de SHC .................................................................................................. 68
Ilustración 2. Variables de estudio espina de pescado – Encuesta ....................... 77
Ilustración 3. Jerarquización de los problemas actuales (efecto pirámide) ........... 80
Ilustración 4. Diagrama relación de Servicio ......................................................... 82
Ilustración 5. Secuencia de Procesos ................................................................... 84
Ilustración 6. Procedimiento de Recepción ........................................................... 85
Ilustración 7. Procedimiento de Almacenamiento.................................................. 87
Ilustración 8. Procedimiento de Inventarios ........................................................... 89
Ilustración 9. Procedimiento de Despacho No.1.................................................... 91
Ilustración 10. Procedimiento de Despacho No.2.................................................. 92
Ilustración 11. Procedimiento de Devoluciones ..................................................... 94
Ilustración 12. Procedimiento de Radicación......................................................... 96
Ilustración 13. Diagrama de recorrido del proceso de Recepción Actual .............. 98
Ilustración 14. Diagrama de recorrido del proceso de Despachos Actual ............. 99
Ilustración 15. Diagrama de recorrido del proceso de almacenamiento actual ... 100
Ilustración 16. Propuesta diagrama de recorrido proceso despacho................... 105
Ilustración 17. VSM TOTAL DEL PROCESO ...................................................... 107
Ilustración 18. (ACTUAL) VSM Recepción - Almacenamiento. .......................... 109
Ilustración 19. (PROPUESTO) VSM Recepción - Almacenamiento .................... 109
Ilustración 20. (ACTUAL) VSM Picking - Packing. ............................................. 110
Ilustración 21. (PROPUESTO) VSM Picking - Packing. ..................................... 111
Ilustración 22. Tiempo de servicio actual versus el propuesto ............................ 112
Ilustración 23. Ubicación de mercancía a piso .................................................... 114
Ilustración 24. Simulación Estantería .................................................................. 116
Ilustración 25. Simulación de carga por pallet caja de cartón.............................. 117
Ilustración 26. Caja de cartón con producto ........................................................ 117
Ilustración 27. Pallet con maquinaría .................................................................. 118
Ilustración 28. Medidas de las maquinas ............................................................ 118
Ilustración 29. Plano de la bodega ...................................................................... 119
Ilustración 30. Matiz de relaciones ...................................................................... 122
Ilustración 31. Diagrama de relación de espacios ............................................... 123
Ilustración 32. Distribución de producto en la Bodega ........................................ 124
Ilustración 33. Propuesta capacidad de almacenamiento aumentada ................ 128
Ilustración 34. Tabla de ocupación ...................................................................... 128
Ilustración 35. Propuesta de re modulación ........................................................ 129
Ilustración 36. Crecimiento con la re modulación ................................................ 130
Ilustración 37. Cantidad de devoluciones años 2012, 2013 y 2014..................... 132
Ilustración 38. Motivos de las devoluciones ........................................................ 133
10
Ilustración 39. Análisis de causa – estrategias para devoluciones. ..................... 134
Ilustración 40. Metodología costeo por actividad................................................. 135
Ilustración 41. Diagrama relación Lógica de Actividades .................................... 136
Ilustración 42. Propuesta Plan de Implementación ............................................. 142
Ilustración 43. Time Line Propuesta Implementación .......................................... 143
Ilustración 44. Cuadro de depreciaciones actual. ................................................ 143
Ilustración 45. Flujo de caja escenario Actual ..................................................... 144
Ilustración 46. Cuadro de deprecaciones propuesto ........................................... 144
Ilustración 47. Flujo de caja escenario propuesto ............................................... 145
11
1. EL PROBLEMA
1.1 ANTECEDENTES
A continuación se hará referencia a algunos trabajos desarrollados en el tema de
modelos de gestión logística el cual es ampliamente estudiado en el contexto local,
regional y nacional por diferentes estudiantes con carácter académico.
“Propuesta de implementación de un modelo de direccionamiento estratégico
basado en herramientas estratégicas aplicado a la empresa Brenntag Colombia
S.A”, este trabajo presenta una propuesta de un modelo de direccionamiento
estratégico con la implementación de un plan de acción y la utilización de
herramientas estadísticas para su ejecución, la elaboración de un modelo con las
componentes de direccionamiento estratégico.1
“Propuesta de un modelo de gestión logística de abastecimiento internacional en las
empresas grandes e importadoras de materia prima”. Caso Manizales. En el anterior
trabajo académico se realiza la recopilación de la teoría de la logística y la
cadena de suministros, haciendo especial énfasis en la logística de abastecimiento
internacional y su impacto en las estrategias organizacionales de las empresas.
Además, con el fin de contrastar dicha teoría con la práctica, en las empresas
grandes de Manizales se termina proponiendo un modelo de gestión logística de
abastecimiento internacional para dichas empresas.2
“Supply Chain sistemas de información y medición; caso Cartago” Mediante la
investigación del subsector de bordados de Cartago, se llevó a cabo la
caracterización de los talleres de bordados de esta ciudad y realizando tanto el
análisis interno como el externo de los mismos y del subsector respectivamente.
Este análisis no se desarrolló de forma tradicional sino que se utilizaron
herramientas de análisis competitivo, prácticas, flexibles y fáciles de utilizar como la
cadena de valor de Porter (evaluación parte interna), el diamante competitivo, las
cinco fuerzas de competitividad y la estructura de supply Chain (evaluación parte
externa). Los talleres de bordados conforman un cluster incipiente, funcionan más
como un sector productivo, dada la poca colaboración entre los talleres y de estos
con los demás actores de la cadena de abastecimiento y con los actores de apoyo.
Se basan en la no existencia de trabajo en equipo, limitados canales de distribución
y comercialización, ausencia de un sistema de costos, de medición y de servicio al
cliente. Para cada uno de estos problemas el estudio ofrece alternativas que de
1
OSORIO Gloria, Propuesta de implementación de un modelo logístico. Trabajo de Grado. Ingeniería Industrial. Antioquia.: Universidad de
Antioquia. Facultad de Ingeniería, 2005. 10p.
2
GOMEZ, Cristian, Propuesta de Modelo de Gestión Logística de Abastecimiento. Trabajo de Grado. Administración de Empresas. Manizales.:
Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. Facultad de Ciencias y Administración, 2006. 9p.
12
llevarse a cabo aumentarían la productividad de los talleres y se lograría generar
eficiencia colectiva entre los mismos.3
“Teoría de restricciones aplicada a la cadena de suministros en un operador
logístico de productos farmacéuticos”: En las instituciones hospitalarias es
fundamental el tema relacionado con los medicamentos y dispositivos médicos para
la atención del paciente, por lo tanto el mecanismo de adquisición y disponibilidad
de éstos productos, ha llevado a la participación masiva de operadores logísticos
(Outsourcing) interviniendo áreas de la cadena de suministros, desde el punto de
fabricación con el producto terminado hasta la dispensación del medicamento o
dispositivo médico, para que ser usado o administrado al paciente. Los operadores
logísticos han emprendido una búsqueda de soluciones por medio de diferentes
metodologías y estrategias que permitan entregar a tiempo en las farmacias
hospitalarias, conservando las propiedades físicas y químicas de los medicamentos
y dispositivos médicos, garantizando así la calidad de los productos. En esta tesis
se plantea una nueva alternativa de gestión de medicamentos y dispositivos
médicos en un operador logístico de productos farmacéuticos a través de la teoría
de restricciones (TOC), para emprender acciones que permitan analizar el sistema
bajo esta metodología, intervenir de manera oportuna, impactar y estimular al
personal a trabajar en la búsqueda del mejoramiento, aumentando a su vez la
velocidad del flujo de operación en toda la cadena de suministros, basada no en el
mejoramiento de los óptimos locales o de los subprocesos sino en la identificación
de la verdadera restricción del sistema, permitiendo realizar un análisis más a fondo
encontrando el conflicto raíz para mejorar el sistema a nivel global.4
“Modelo funcional de procesos y procedimientos de la cadena de suministro para el
sector industrial de autopartes” El estudio pretende identificar los cambios que se
deben dar en las empresas en el sector de autopartes del Valle de Cauca, a través
de la transformación productiva, que implica altos niveles de formalización y
generación de empleo sobre la base de una plataforma de ciencia, tecnología e
innovación; para ello se deben plantear las nuevas políticas de competitividad
partiendo del mejoramiento en los procesos y procedimientos, en torno a una
evaluación sistemática. La nueva dinámica del sector requiere de estrategias
transversales en términos de mejorar la eficiencia del transporte, infraestructura de
carreteras, puertos, aduanas, y simplificación tributaria. Se plantea la necesidad de
realizar auto-diagnósticos competitivos, mejorar los niveles de tercerización y
consolidar y alianzas efectivas que fortalezcan el poder de negociación.5
3
OLMOS, Sonia. Supply Chain sistemas de información y medición; Caso Cartago. Trabajo de Grado. Administración de Empresas. Cali.:
Universidad ICESI. Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas. 2011. 11p.
4
BARRERO, Diana y MORA, Karina. Teoría de Restricciones Aplicada a la Cadena de Suministros en un Operador Logístico. Trabajo de
Grado. Administración de Empresas. Bogotá D.C. Universidad del Rosario. Facultad de Administración. 2012. 9p.
5
DÍAS, Juan y MUÑOZ Ramiro. Modelo Funcional de Procesos y Rendimientos del Sector Industrial de Autopartes. Trabajo de Grado. Ingeniería
Industrial. Cali.: Universidad Autónoma del Occidente. Facultad de Ingeniería. 2012. 12p.
13
“Diseñar el plan operacional de un 4pl que le permita a las pequeñas y medianas
empresas del sector confecciones de Bogotá acceder al mercado del sur oriente de
Estados Unidos”. La evaluación y el diagnóstico de alternativas para ofrecer a las
pymes de confecciones de Bogotá una solución viable al problema que enfrentan
ante las pocas posibilidades de sobrevivir en el mercado colombiano debido a la
caída de la demanda interna y a las exigencias que trae consigo el tratado de libre
comercio generan la posibilidad de ofrecer a la pequeña y mediana empresa del
sector confecciones una solución competitiva que les permita responder a las
exigencias del mercado internacional, desarrollar su potencial exportador, sacar
provecho de ingresar al mercado de otro país, procurar el desarrollo económico de
las mismas y del país y hacer frente a las dificultades que enfrenta actualmente en
el mercado colombiano.6
“Internacionalización de operadores logísticos casos exitosos: Servientrega, Fedex
y DHL”. Este trabajo muestra la evolución de la internacionalización de las empresas
del sector logístico a partir de una muestra suficientemente amplia que permita
deducir similitudes dentro de los procesos que llevaron a cabo al realizarlos. Para
lograr este objetivo se toma como muestra representativa las empresas de
operadores logísticos en contextos diferentes; específicamente se analizaron las
compañías Servientrega, FedEx y DHL. Se consideró que estas firmas son ejemplos
claros del sector por ser líderes en sus países y mantener el mercado cautivo a lo
largo del tiempo. El resultado del estudio es una ruta de exportación a seguir para
futuros operadores logísticos. Es decir, lo que intenta demostrar a partir del presente
trabajo es la existencia y aplicación empírica exitosa a partir de casos de estudio de
empresas líderes.7
1.1.1 CONCLUSIONES DE LOS ANTECEDENTES
Al finalizar la revisión de los antecedentes mencionados anteriormente existe una
idea general en todos los trabajos de grado, la cual es mejorar el actual sistema
logístico en el que hayan aplicado la investigación, y como lo hacen, inicialmente a
partir de una primer etapa de diagnóstico y análisis de los procedimientos, luego
una vez se identifican cuáles son los problemas que a la luz son los más importantes
y significativos, escogen una herramienta ingenieril que les permita mitigar estos
problemas brindando soluciones sostenibles a cada uno de los problemas, es
importante resaltar que cada una de las herramientas utilizadas en estos proyectos
tiene como objetivos REDISEÑAR LOS PROCESOS a partir de la OPTIMIZACIÓN
6
GUERRERO, Andrea y CARDENAZ, Laura. Diseñar un Plan Operacional de un 4PL que le Permita a las Pequeñas y Medianas Empresas
del Sector de Confecciones. Trabajo de Grado. Ingeniería Industrial. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana. Facultad de Ingeniería.
2004.
7
VELÁSQUEZ, Natalia y MORA, Natalia, Internacionalización de Operadores Logísticos Casos Exitosos. Trabajo de Grado. Administración de
Empresas. Bogotá D.C.: Universidad del Rosario. Facultad de administración. 2012. 9p.
14
LOS RECURSOS, los cuales se identifican y son guía para la realización de este
trabajo de grado.
1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1 NIVEL MUNDIAL
La logística nace como solución a la necesidad de que los productos puedan llegar
a cualquier lugar del mundo, logrando comunicar fácilmente, y de forma
homogénea, funcionando como mecanismo y/o herramienta que da continuidad a
una cadena de abastecimiento permitiendo empalmar el proceso de desarrollo,
fabricación de un producto, y llevándolo, entregándolo a un destinatario final sin
importar aquellos inconvenientes que se puedan presentar en el flujo del mismo.
Colombia, según el ranking del Banco Mundial obtiene una calificación buena a nivel
Latino Americano, y baja a nivel mundial.8
El índice de Desempeño Logístico, el cual muestra que en la anterior evaluación de
este mismo indicador, la cual midió a Colombia entre los años 2002 y 2006, muestra
que el indicador estaba en 2,75 y en la última evaluación que se le realizó, la
calificación obtuvo un valor de 2,95, Esto indica que el desempeño de las empresas
colombianas mejoraron notablemente en todos sus procesos logísticos,
confirmando la importancia de seguir mejorando en estas actividades.
Es importante mencionar que en la información que proporciona el Banco Mundial
en su página web se muestran los factores de evaluación del sistema logística de
cada país que lograron que la situación mejore a nivel nacional, y que Colombia
resalte, y lidere el ranking como uno de los mejores puntajes en su desempeño
logístico en la región. Él cual se debe a un crecimiento notable en el aumento de la
infraestructura física la cual genera una facilidad en la distribución de los productos,
agilizando los procesos de la cadena de abastecimiento.9
El avance en infraestructura tecnológica en el cual las empresas Colombianas,
muestran un progreso en comparación con el resto de países de la región, ayudan
notablemente a marcar un factor diferenciador en el mercado regional. Todas las
herramientas tecnológicas, favorecen los procesos estratégicos y operativos
ofreciendo trazabilidad verídica en la información.
8
9
BANCO MUNDIAL. Datos Colombia. (en línea). http://datos.bancomundial.org/pais/colombia#cp_wdi ( Citado el 28 de septiembre de 2014)
BANCO MUNDIAL. Datos Colombia. (en línea). http://datos.bancomundial.org/pais/colombia#cp_wdi ( Citado el 28 de septiembre de 2014)
15
Figura 1: Desempeño Logístico de Colombia
Fuente: http://datos.bancomundial.org/indicador/LP.LPI.LOGS.XQ Fecha: 28/10/14 Hora:
2:50pm
De acuerdo con la Figura 1 Colombia tiene una gran oportunidad de mejorar en sus
procesos. Según la información del Banco Mundial, Alemania cuenta con una
calificación de 4,07 siendo el puntaje más alto. Colombia teniendo una calificación
de 2,95 está en la obligación de mejorar en el ranking, y como lo debe hacer
mejorando en aquellos factores que no permiten que sea más competitivo
(infraestructura física, sistemas tecnológicos etc.) en la región lo cual genera un reto
importante para ser mejores en el desempeño logístico.
1.2.2 NIVEL SECTORIAL
En el sector logístico las empresas que son más representativas en el mercado, son
DHL, Servientrega, FedEx y Suppla. Estas empresas se califican de acuerdo a dos
puntos importantes, el nivel de infra estructura de almacenamiento y el nivel de
transporte. Para la primera tiene una calificación media baja y la segunda media
alta. Estas empresas son las más representativas en el mercado, según la
información publicada por el DANE10.
La capacidad de transporte es calificada en un nivel medio. En concordancia con
esta calificación, muestra que el proceso no es ágil, y no cuenta con una
infraestructura acorde a las necesidades por motivos tales como que el territorio
colombiano está compuesto por gran cantidad de montañas y demás temas
geográficos que impiden llegar rápido y seguro algunas regiones retiradas de las
ciudades principales. De esta manera el actual rezago en la infraestructura de
10
DANE. Índice de Precios. (en línea). http://www.dane.gov.co/index.php/indices-de-precios-y-costos/indice-de-costos-del-transporte-de-cargapor-carretera-ictc (citado el 20 de Septiembre de 2014).
16
Colombia se ha convertido en un obstáculo para alcanzar un mayor crecimiento en
las diversas actividades económicas. Sin embargo, las iniciativas del Gobierno y del
sector privado para impulsar un avance en la calidad y cantidad de obras
representan una oportunidad de desarrollo para el país.
Figura 2: Evolución del Tráfico Portuario de Colombia
Fuente: http://www.legiscomex.com/BancoMedios/Documentos%20PDF/perfil-logistico-colombiaFecha: 28/10/14 Hora: 2:00pm
2014-completo.pdf
A nivel comercial existe un auge en la inversión extranjera y la llegada nuevas
compañías, con la finalidad de aprovechar el buen momento de la economía del
país, lo cual a nivel comercial representa una oportunidad amplia de generar nuevos
mercados para los operadores logísticos locales.
Así mismo, según la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI)11, los
temas más críticos para Colombia son el Justo a Tiempo con una calificación que lo
ubica en el puesto 111; trazabilidad, en el 108 e infraestructura, en el 98, los cuales
están más rezagados que el promedio general. En cuanto a los Civets (mercados
emergentes conformado por los países de Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto,
Turquía y Sudáfrica), la Asociación Nacional de Industriales (ANDI) asegura que el
país presenta desventaja en logística en comparación con Turquía y Sudáfrica.
11
ANDI. Estadística Sur América. (en línea). http://www.andi.com.co/pages/comun/infogeneral.aspx?Id=3&Tipo=3 (citado el 28 de Septiembre
de 2014)
17
1.2.3 NIVEL EMPRESA – OPEN MARKET
La logística ha ganado una participación muy importante pues a nivel mundial la
tendencia de las empresas hacia la reducción de inventarios es cada vez mayor; las
cadenas de comercio quieren tener el producto ‘Fresco y a tiempo’, lo que obliga a
los proveedores a abastecer de manera permanente los requerimientos de los
clientes.12
En el sector logístico en Colombia, se encuentran empresas privadas que
contribuyen al desarrollo social y económico del país a través de la generación de
numerosos empleos, y creando innumerables beneficios para el país como
reducción de costos y mejoras en el desarrollo tecnológico. Estos son algunos de
los factores más visibles que han logrado establecer los operadores logísticos en el
mercado colombiano, como un estándar para los prestadores de este tipo de
servicios. Debido a múltiples factores como la apertura de los mercados y la cerrada
competencia entre las diferentes marcas y productos, cada vez es más importante
contar con procesos logísticos de calidad que ayuden a cumplir los diferentes
objetivos corporativos de las empresas.
Open Market Ltda, es una empresa Colombiana, especializada en manejar,
transportar, acondicionar, y distribuir producto terminado (Farmacéuticos) para las
principales compañías multinacionales y nacionales que operan en Colombia.
Ofrece un paquete integral de servicios logísticos los cuales son: A) Open Cargo,
B) Open Storage C) Open Pack, D) Open Freeze E) Open Air.13
En la actualidad Open Market maneja la operación logística de Siemens Health Care
Ltda. Es una empresa alemana, que incursionó en el mercado de productos y
equipos médicos, hace menos de cuatro años, la cual provee soluciones
tecnológicas a los centros médicos del país, a través de su línea de negocio
“Reactivos de Diagnóstico”.
12
ISP.
Noticias
Financieras
Colombia
mejora
logística
para
incrementar
exportaciones.
(en
línea)
http://www.isp.fuac.edu.co/wis/biblos/docview/467549188?accountid=45659 (citado el 2 de Noviembre de 2014).
13
OPEN MARKET. Información General de la Empresa. (en línea). http://www.openmarket.com.co/ (citado el 2 de Noviembre de 2014).
18
A continuación, se muestra la relación de servicio a través del diagrama de flujo.
Figura 3: Diagrama de Relación de Servicio
DIAGRAMA RELACIÓN DE SERVICIO
RECEPCIÓN
INICIO
ACONDICIONAMIENTO
ALMACENAMIENTO
ALISTAMIENTO
IMPORTACIÓN
DESPACHO
TRANSPORTE
FIN
Fuente: Información suministrada por la empresa. 2015
Importación: Los reactivos de diagnóstico son importados directamente desde
Alemania, llegan al Aeropuerto El Dorado en Bogotá en el cual hay una zona
habilitada comúnmente llamada zona aduanera. Allí se tramitan la liberación del
producto para poder ser trasladado a las instalaciones de Open Market.
Recepción: Una vez se hace la liberación del producto en la zona aduanera, el
producto es trasladado directamente a las instalaciones de Open Market. Una vez
es recibido allí, el producto se recibe contra una remisión, en ella se especifica
referencias y cantidades, se debe llenar un registro de ingreso de mercancía y un
registro fotográfico del ingreso de la misma.
Acondicionamiento: Después se debe trasladar el producto hacia el área de
acondicionamiento la cual cumple unas condiciones estrictas de temperatura
controlada (almacenamiento en cuarto frío de -15°C a 2°C) por la naturaleza de
almacenamiento que tienen estos productos. En esta área se destapan las cajas y
se saca el producto por unidades, estas unidades van pasando por una línea de
producción en el cual entre 2 y 3 auxiliares de acondicionamiento, le pegan un rotulo
el cual contiene el número de registro sanitario.
Almacenamiento: Luego estas unidades se vuelven almacenar en sus respectivas
cajas, las cuales se trasladan hacia el cuarto frío (-2°C y -15°C), y se les asigna una
ubicación en el almacén y en esta ubicación se anota en el registro de ingreso, luego
esta información se digita en el sistema.
Alistamiento: Después Siemens Health Care, envía por medio de correo las
referencias y unidades que se deben despachar. Para eso manejan 2 cortes de
facturación al día, a través de esta orden de pedido se genera el Picking y Packing,
en el cual un auxiliar de bodega ingresa al cuarto frio y a través de la lista de pedido
19
va recogiendo las referencias y unidades que necesita alistar una vez termina los
pedidos se realiza el Packing, consolidado todos los pedidos.
Despacho: Los despachos son realizados por Open Market, el cual se encarga de
dejar los pedidos preparados y listos para ser recogidos por parte de la
transportadora.
Transporte: Los pedidos los recoge una transportadora contratada por Siemens la
cual realiza las entregas al cliente final.
En el siguiente diagrama de causalidad se representan los datos obtenidos a partir
de información facilitada por la compañía, en donde se organiza la información en
una especie de ramificación, que permite detectar fácilmente las principales
falencias y los motivos.
Figura 4: Diagrama de Causalidad
DISPLAN
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Recepción
Acondionamiento
Espacio reducido
Anuncio
Acondicionamiento
Exceso de
referencias
por ubicación
Alistamiento
No se cumple las BPM
PEDIDOS ENTREGADOS
FUERA DE LOS
TIEMPOS ESTABLECIDOS
Sobre STOCK
Troque de
producto
Control de
inventarios
Recepción
Averias
Sobrantes
o faltantes
Alistamiento
INVENTARIO
CALIDAD
Fuente: El autor. 2015
1.2.4 Análisis de Diagrama de Causalidad
Open Market Ldta, es una empresa que se caracteriza por su responsabilidad y
dedicación pero su sistema logístico, presenta diferentes falencias en sus procesos
internos como la recepción. A continuación se ilustra el indicador de recepciones de
acumulado del año 2013.
20
Gráfico 1: Tiempo de entrega de la Recepciones
19%
13%
Se anunciaron 1 día
antes
Se anunciaron el
mismo día
Se anunciaron 1 día
después
20%
48%
Se anunciaron 2 días
después
Fuente: Información suministrada por la empresa. 2015
De acuerdo con el Gráfico 1, el 13% de las recepciones del 2013 se anunció con 1
día de anterioridad, el 48% se anunciaron el mismo día, el 20% se anunciaron 1 día
después y el 19% 2 días después. Según el contrato (Acuerdo de Servicio)
establecido entre ambas compañías, Siemens Health Care se encuentra en la
obligación de anunciar la llegada de los productos con 1 día de anterioridad, con la
finalidad de que Open Market, tenga el tiempo suficiente para cumplir con la
preparación de los pedidos.
Esto significa que el 87% de los anuncios llegaron en tiempos fuera de lo
establecido. La falta de planeación genera que se presenten en la mayoría de
ocasiones productos faltantes y sobrantes en los inventarios debido a la inmediatez
de las recepciones, adicionalmente el producto en muchas ocasiones llega con
averías y así mismo se debe recibir pero no queda un registro de ello,
adicionalmente el tiempo calculado que se tiene para el proceso de recepción es de
2 días, los cuales se tiene que reducir a la mitad debido a que el 87% de las
recepciones llegan sobre el tiempo.
21
Imagen 1: Recepción 1
Fuente: Imagen tomada el 29 de Septiembre del 2014
Como se muestra en la imagen 1, la recepción de los productos de hace de forma
ordenada de acuerdo al orden en el que van llegando los productos y se van
marcando de acuerdo al tipo de producto, para luego ser almacenados.
Imagen 2: Packing
Fuente: Imagen tomada el 29 de Septiembre del 2014
En la imagen 2, se muestra que el personal operativo cuenta con unas mesas en
las cuales va organizando el packing, para ir empacando los productos y armar los
despachos.
22
Imagen 3: Almacenamiento
Fuente: Imagen tomada el 29 de Septiembre del 2014
En la imagen 3, se muestra el almacenamiento actual de la empresa, en el cual se
ve un almacenamiento ordenado y la estantería se encuentra remodulada de
acuerdo al cubicaje que tiene cada producto que se encuentra en la bodega
adicionalmente las áreas especiales con las que cuenta y la separación en malla de
cada una de estas áreas requiere. Es importante mencionar que como se muestra
en la Imagen 3 el nivel de inventario de la bodega es bastante amplio por lo que a
continuación en el Gráfico 2 se ilustra la data histórica del indicador de confianza de
inventario que se estima debe tener la bodega en el año 2013.
Es relevante aclarar que el control de inventarios es otro punto crítico dentro del
proceso almacenamiento, puesto que no se cumple con el indicador esperado. A
continuación se ilustra el indicador de nivel confianza acumulada del año 2013.
Gráfico 2: Nivel de Confianza del inventario
Fuente: Información suministrada por la empresa.
23
Como se muestra en la Gráfico 2 se reflejan bastantes sobrantes y faltantes
generando costos adicionales para la compañía. En la gráfica anterior se muestra
que el promedio de confianza del inventario del año inmediatamente anterior está
por debajo del nivel permitido reflejando un 22% de inexactitud en los inventarios,
generando un problema directo en el almacenamiento.
Es importante resaltar que bajo estas condiciones los operarios se encuentran
bastante desmotivados por la ineficiencia de los procesos, notándose una actitud
negativa con sus compromisos y responsabilidades. Existe una falta de capacitación
lo cual no permite que el operario se especialice en sus labores.
Imagen 4: Almacenamiento Caótico
Fuente: Imagen tomada el 29 Septiembre del 2014
De acuerdo con la Imagen 4 se evidencia un almacenamiento caótico, por las
características físicas de los productos que se reciben existiendo una diferencia en
su tamaño. Esto ocasiona que el almacenamiento se dificulte en su naturaleza.
Adicionalmente a las restricciones que se deben tener en cuenta por las fichas
técnicas que cada producto tiene, no es posible mezclar un tipo de producto con
otro.
Por último, una fortaleza de Open Market son sus instalaciones físicas, las cuales
cuentan con áreas amplias y en muy buenas condiciones, además de su ubicación
la cual es muy estratégica para la entrega de los pedidos. Pero cuentan con
inconvenientes como el diseño y la distribución de planta la cual muestra que
actualmente las áreas no se encuentran bien distribuidas, los procesos se quedan
cortos en espacio para ejecutar sus actividades de una manera idónea y eficiente.
24
1.3 FORMULACIÓN DEL PROYECTO
¿Cómo mejorar el sistema logístico logrando que los tiempos de servicio sean más
eficientes y productivos?
1.4 JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto se enmarca bajo la pertinencia de la Ingeniería industrial y la
respuesta que esta profesión debe dar de forma óptima a los sectores académicos,
empresariales e industriales. Se busca contribuir directamente en la reducción del
tiempo de servicio que la empresa actualmente tiene.
El papel de las empresas está enfocado a la toma de decisiones, de las cuales
depende el curso de acción futura de la organización, tanto a corto como a largo
plazo. Son sus decisiones las que determinan la relación entre el riesgo, los costos
y las utilidades. Estas decisiones tienen que ver con una variedad creciente de
problemas físicos, humanos y organizacionales; tienen que entender los mercados,
canales de distribución, planeación financiera, políticas de personal, planes de
expansión de las instalaciones de producción y almacenamiento, política de
abastecimiento de materiales así como con el control de mano de obra y otros
aspectos no menos complejos.
Por este motivo es importante diseñar un modelo logístico con el fin de establecer
lineamientos para el sistema de distribución y almacenamiento. La hipótesis
planteada sugiere realizar una mejora en la promesa de servicio, contribuyendo a
que la cadena logística sea eficiente en todos sus procesos.
A partir del modelo actual innovar en los procesos y en la en la distribución de planta
que permitan a la compañía mejorar y presentar ante sus clientes un nuevo modelo
que sea más eficiente y cumpla con las exigencias.
El objetivo global de este trabajo académico establecer de manera acertada y
eficiente una nueva alternativa de gestión en la cadena de suministro y de esta
manera lograr acciones que permitan analizar con profundidad el sistema a
intervenir de forma oportuna, impactando financieramente y operativamente en la
presentación del servicio.
25
En cuanto al sentido humano y la responsabilidad social se pretende dar un modelo
de adopción para las empresas del sector y que permita la reducción de la tasa de
desempleo.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Optimizar el sistema logístico de la empresa Open Market basado en el modelo 3PL
que contribuya a mejorar el tiempo de servicio de la empresa.
1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•
•
•
•
•
Diagnosticar el estado del proceso actual de la empresa Open Market Ltda para
identificar las variables críticas.
Realizar un análisis de las variables que inciden en el problema con el fin de
proponer mejoras.
Elaborar los componentes del sistema logístico según el modelo 3 PL
adaptándolo a las necesidades de la empresa Open Market Ltda.
Elaborar propuesta del plan de implementación del sistema logístico, acorde a
las condiciones actuales de la empresa.
Elaborar un análisis beneficio/costo de la implementación de las mejoras
propuestas y/o metodologías diseñadas en este proyecto.
26
1.6 SOLUCIÓN PROPUESTA
Con este proyecto se pretende lograr el desarrollo en su totalidad de las actividades
productivas en Open Market, realizando un diagnóstico de los procesos,
procedimientos y actividades identificando los problemas, las falencias, y los
errores, aplicando las mejoras necesarias de forma que se mejore la cadena
logística y que se cumpla la promesa de servicio en las respectivas entregas de
cada producto.
A través de la herramienta DOFA se realiza una evaluación general del estado del
sistema logístico, y como resultado de la evaluación se estableció cuáles son los
posibles problemas que se presentan en el en el sistema y en la infraestructura
actual, a partir de este listado de problemas se pondero y evalúa cuales son los
problemas más relevantes utilizando la herramienta matriz de Vester.
A partir del mimso se realizó una caracterización de los procesos identificando la
naturaleza y el alcance de cada uno, los lineamientos, recursos y conjunto de
actividades que se desarrollen a través del mismo, enlazando cada proceso con el
fin de establecer el desarrollo completo de la cadena logística, en función de
evidenciar las falencias significativas dentro del sistema, permitiendo proponer
mejoras en los procesos y en las instalaciones que contribuyan a reducir los tiempos
del servicio.
También se realizó un estudio de tiempos y movimientos que permitió retar los
procesos y la infra estructura, permitiendo proponer mejoras a través de la
eliminación de actividades innecesarias, la ampliación de capacidad de
almacenamiento y proponiendo una nueva distribución de planta, todo esto en
función optimizar el tiempo de servicio.
En el análisis de distribución de planta se fundamentó en la herramienta matriz de
Relaciones la cual tiene como objetivo disminuir los recorridos operativos, recorridos
del material en tránsito y optimizar el espacio a través de la ampliación de área de
almacenamiento.
Por ultimo se modela un sistema logístico a través de la herramienta EDEFO
permitiendo mejorar trasversalmente cada uno de los procesos que se desarrollan
en el sistema por medio de las herramientas ingenieriles aplicadas en este trabajo
de grado.
Finalmente se realizó una simulación que demuestra que con las recomendaciones
propuestas se optimizan los procesos y la distribución de planta obteniendo
logrando ser más eficiente y mitigando costos operativos.
27
1.7 DELIMITACIÓN DE LA PROYECTO
Cronológica: La duración de este proyecto es de 8 meses a partir de la fecha de
aprobación de la propuesta por parte del Comité Académico.
Temática: Mejoramiento el sistema a través de la reducción de tiempos operativos
y control de inventarios para Open Market con el fin de mejorar el servicio.
Espacial: El presente trabajo se realizó en la empresa Open Market, ubicada en la
localidad de Puente Aranda Carrera 69 No. 21 -63, Zona Industrial Montevideo.
Figura 5: Ubicación de la Empresa
Fuente:https://maps.google.com/maps?q=Carrera+69+No.+21+63,+Zona+Industrial+Montevideo. Fecha: 30/07/14 Hora: 3:00 pm
28
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO TEÓRICO
2.1.1 Logística
La Logística “Es el proceso de planificación, implementación y control eficiente del
flujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, en curso y productos
terminados, así como la información relacionada desde el punto de origen al punto
de consumo con el fin de atender a las necesidades del cliente”.14
Como por ejemplo “La estrategia global encargada de gestionar conjuntamente las
funciones, procesos, actividades” según el Council of Logistics Management define
la logística como “La parte del proceso de gestión de cadena de suministro
encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el
almacenaje, y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información
relacionada con éstos, entre el punto de origen y el punto de consumo”15
También “La logística es una función operativa que comprende todas las actividades
y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento
de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados;
de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada en el lugar correcto y en
el momento apropiado”.16
La logística y cadena de suministro es un conjunto de actividades funcionales
(Transporte, control de inventarios, almacenamiento, despachos), que se repiten
muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales, la materia prima se
convierte en un producto terminado y se añade valor para el consumidor. Dado que
las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de venta normalmente no
están ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa una secuencia
de pasos de manufactura, las actividades de logística, se repiten muchas veces
antes de que un producto llegue a su lugar de mercado. Incluso, entonces las
actividades de logística se repiten una vez cuando los productos usados se reciclan
en el canal de logística pero en sentido inverso. En general una sola empresa no
es capaz de controlar todo su canal de flujo de producto, desde la fuente de materia
prima hasta los puntos de consumo final.17
14
ANAYA, Julio Juan. Logística Integral. Tercera Edición. España.: Editorial ESIC. 2007. 112p, ISBN 978-84-7356-489-2.
URZELAI, Aitor, Manual Básico de Logística, España.: Editorial Díaz de Santos. 2013. 4p. ISBN 978-84-7978-775-2
16
PRONEGOCIOS. Definición de Logística. (en línea) www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.htm (citado el 28 de Noviembre
del 2014)
17
BALLOU Ronald. Logística: la administración de la Cadena de Suministro. México.: Editorial Pearson Educación. 2004. 95p. ISBN 970-Red260540-7.
15
29
Figura 6: Red Logística Intermediarios
Proveedores
Almacenamientos
centrales
Puntos de venta
Clientes
Fuente: SORET, Ignacio, Editorial ESIC, España 2008, Pág. 55. ISBN 978-84-5645.
Los componentes básicos del costo logístico:
•
•
•
•
•
•
Stock: Inversión en stock y costo financiero del mismo, hay que añadir los costos
ocultos tales como; obsolescencia, roturas averías, seguros.
Almacenaje.
Preparación de pedidos
Transporte; Tanto de larga distancia como capilar.
Envase y embalaje.
Sistemas de distribución.18
2.1.2 Configuración de la Red de Distribución
Inicialmente la red de distribución bajo un concepto general abarca desde donde
nace la materia prima y posteriormente el traslado de ella para que sufra cambios
necesarios, y pueda llegar al cliente final de tal manera que se cumpla el objetivo
final que el cliente pueda tener a satisfacción el producto que requiere. La
configuración de la red nace desde la fabricación de los productos, donde existen
varias fábricas las cuales son productoras de bienes y servicios que cubren el
mercado de distribuidores los cuales se encuentran ubicados en diferentes lugares
geográficamente. Debido a este problema se requiere generar una estrategia
logística y plasmar una red de distribución la cual permita que el conjunto de los
recursos, se utilice de forma óptima.
No obstante la demanda juega un papel fundamental pues de ella depende la
frecuencia con la que la logística deba darle respuesta al mercado la cual debe ser
rápido y adecuado permitiendo una perfecta planeación de los recursos. Cuando
existen cambios en la demanda afecta toda la cadena de abastecimiento, desde la
fabricación y los procesos internos que se llevan a cabo para el desarrollo del mismo
como lo son la contratación de personal, la contratación de satélites, la contratación
18
MAULEON, Mike, Costos logísticos, Editorial Diaz de santos, España 2012, Pág. 35. ISBN 978-84-7978-741-7.
30
de vehículos, arriendos y una infinidad de costos asociados y directos los cuales
deben ser congruentes con el resultado final, de tal manera que no resulte más
costosa toda la cadena de abastecimiento que el producto final, para tener en
cuenta todos estos recursos se requiere una planeación inteligente, estratégica y
óptima, que sea capaz de visualizar adelantándose a lo que va suceder previendo
todos estos posibles escenarios.
Bajo estos posibles escenarios, se requiere y se tiene como objetivo siempre
escoger la ubicación y capacidad de los almacenes y centros de distribución más
óptima teniendo en cuenta que sea de fácil acceso entre ellos y los clientes finales,
de tal manera que estas acciones permitan reducir los costos en inventaros, en
producción, en transporte, y en personal etc.
2.1.3 Cross Docking
Este modelo hace referencia a la consolidación de las mercancías, en un centro de
distribución el cual funciona como almacenamiento temporal, los cuales coordinan
inventarios y reabastecen PT (producto terminado), de manera inmediata. La
función del Cross Docking en la cadena de abastecimiento, es almacenar una
cantidad grande de inventarios e inmediatamente proceder al despacho de las
mismas, obteniendo como beneficios poder consolidar por zonas las mercancías,
es decir que se aprovechan de manera óptima los recursos de transporte, también
funcionando como bodega pulmón para los excesos de inventario, adicionalmente
como una plataforma que permite el paso transitorio de todo el producto, de tal
manera que cuando se generen pedidos no se requieran realizar pedidos desde la
fábrica, y la bodega Cross Docking se capaz de suplir la misma demanda.
A continuación se muestra la estructura de red logística en la figura 7 la cual muestra
el inicio de la cadena logística desde la fabricación, luego los centros de distribución,
luego los almacenes y finalmente el cliente que hace uso del producto.
31
Figura 7: Estructura de la Red Logística
Fuente: RIVEROS, Diana Paola Ballesteros; SILVA, Pedro Pablo Ballesteros.
Importancia de la administración logística. Scientia Et Technica, 2008, vol. 1, no 38.
Es importante resaltar la importancia que tiene la logística para la sociedad del siglo
21, puesto que como se muestra en la figura 7, la integración de la cadena de
abastecimiento es bastante compleja y extensa por la cantidad actores que
participan desde el principio hasta el final y el objetivo que debe cumplir de trasladar
un producto desde su fabricación hasta el cliente final, teniendo en cuenta todas las
actividades que se requieren realizar para la mantener el control del mismo.
2.1.4 Integración de Inventarios y Transporte
El almacén cumple con el objetivo de ser una plataforma la cual le permita mostrar
una gran variedad de productos a un cliente final, para que el producto llegue al
almacén existen unos costos logísticos los cuales se basan en la administración y
en el transporte de mercancías y adicionalmente unos costos asociados al manejo
de los inventarios. Para el control de estos rubros mencionados anteriormente se
requiere tener un punto de equilibrio entre los costos del manejo de los inventarios
y el transporte de los mismos. Bajo este planteamiento se pueden presentar dos
escenarios posibles, el primero hace referencia a generar un volumen alto de
transporte y un inventario bajo, generando altos costos en transporte, el segundo
escenario hace referencia a tener un inventario alto y transporte menos frecuente,
32
lo que produce un costo alto en el manejo de inventarios. Bajo estas condiciones se
deben generar dos elementos vitales en el sistema logístico lo cuales son, un control
de inventarios idóneo, y una estrategia de transporte que permita sea elocuente con
la demanda, de tal manera que se mitiguen los costos de inventario y transporte.
2.1.5 Recursos de Transporte
Los productos terminados se distribuyen por medio de los recursos físicos con los
que cuenta la empresa (vehículos de carga liviana, mediana o pesada), estos
recursos están limitados de dos formas, por la capacidad de carga que tienen, y por
la ruta adecuada para la entrega del producto. Para estos dos escenarios se debe
plantear a través de un algoritmo minimizando el número de vehículos para que la
carga se despache zonificada, y por otro lado proporcionar la ruta adecuada para
optimizar el recorrido de la misma. Estos dos factores contribuyen directamente a la
reducción de costos, que afectan directamente el flujo de caja de la empresa.
“problema de capacidad de los vehículos enrrutados” – CVR.19
2.1.6 Operador Logístico
La logística juega un papel fundamental en la competitividad de las empresas ya
que incluye todas las operaciones relacionadas con la adquisición y distribución de
bienes y servicio que requiere o produce una empresa, y trata de la gestión del flujo
de materiales y el flujo de la información de una empresa, desde el momento mismo
en que el cliente piensa en el producto y servicio hasta que lo recibe.
Entre otras la logística abarca las funciones de transporte, almacenaje y distribución
de mercancías productivas (recepción, tratamiento y preparación de pedidos,
gestión de stock de producto acabado, diseño de rutas, tratamiento de la
información comercial) pero también de las actividades para su correo
aprovisionamiento de proceso productivo (selección de proveedores, controles de
calidad previos, preparación de semielaborados, gestión de stock de materias
primas).
En consecuencia el sistema logístico de una empresa está compuesto, por una serie
de operaciones, aunque muy especializadas, y perfectamente interrelacionadas.
Pasamos a presentar una descripción de un sistema logístico de carácter general,
19
RIVEROS, Diana Paola Ballesteros; SILVA, Pedro Pablo Ballesteros. Importancia de la Administración Logística. Vol. 1. España.: Editorial
Romero. 2008. 38p.
33
e incidiéramos de forma esquemática en cada uno de los componentes de los
diferentes bloques que lo describen. La función fundamental del operador de
logística, gestionar servicios de transporte y almacenamiento de mercancías.
Descripción de los servicios u operaciones:
•
•
•
•
•
•
•
•
Transporte.
Distribución. (materia prima y secundaria).
Almacenaje.
Manipulación.
Embalaje o envasado.
Gestión de Stock.
Preparación de pedidos.
Transmisión de información.
Descripción de las instalaciones:
•
•
•
Almacenes centrales, depósitos regionales.
Plataforma logística.
Oficinas.
Descripción de los equipos:
•
•
•
•
•
Equipos de transporte.
Equipos de almacenaje no paletizado.
Equipos de almacenaje paletizado.
Equipos de carga y descarga.
Equipos informáticos.20
2.1.7 Operador 3PL
El concepto de operador logístico 3PL significa (“Third-Party Logistics”) que hace
relación a un concepto amplio que concluye en un operador logístico integral,
aunque matizan que el término outsourcing debe reservarse para identificarse con
la externalización de un solo tipo de actividad por ejemplo; Almacenaje. 3PL, sería
un “facilitador” o promotor de servicios entre las otras dos partes existentes en la
transacción: la primera parte constituida por el vendedor/fabricante y, la segunda
por el comprador/usuario. En este sentido, su mayor ventaja recae en que ofrecen
20
MUÑOZ, Alejandro y ALARCON, Hernando. Diseño de una Herramienta para la Evaluación de la Calidad de Servicio de Operadores
Logísticos. España.: Editorial MC Graw Hill. 2008. 45p. ISBN 958-41-0131-5.
34
una gama de servicios mucho más amplia que la ofrecida por las empresas
especialistas en una sola función.
El concepto de 3PL “Un operador logístico es una firma especializada que
proporciona múltiples servicios logísticos a sus clientes. Preferiblemente esos
servicios, son integrados o agrupados junto al proveedor. Estas compañías facilitan
tanto el movimiento de los componentes y materiales de los proveedores a los
fabricantes, como el de los productos terminados, desde los fabricantes a los
distribuidores y minoristas. Entre los servicios que proporcionan se encuentran el
transporte, almacenaje, “Cross-socking”, gestión de inventarios, embalaje y
expedición de fletes.
Categorías de proveedores de servicios logísticos en función de los procesos y
actividades implicados en el servicio externalizado:
•
•
•
•
3PL estándar: Se trata de la forma básica de operador logístico en este
sentido. Desarrollan las funciones básicas logísticas como son el almacenaje,
la gestión de inventarios o la distribución de productos.
3PL promotor de servicios: Este tipo de 3PL ofrece a sus clientes servicios
de valor añadido como son la trazabilidad, el embalaje, una solidad base en
tecnologías de la información y un enfoque basado en las economías de escala
y de alance permite a estos proveedores desarrollar ese tipo de tareas.
3PL adaptado al consumidor: Este tipo de 3PL se desarrolla ante el
requerimiento por parte del proveedor de que se tome el control a nivel esencial
de las actividades logísticas de su empresa. El 3PL mejora el desarrollo de la
función logística del cliente pero no ofrece un nuevo servicio.
3PL desarrollador del consumidor: Este es el más alto nivel que un 3PL
puede alcanzar respecto a sus procesos y actividades. Ocurre cuando el
operador logístico se integra con el cliente y toma el control total de su completa
función logística. Estos proveedores suelen tener pocos clientes pero
desarrollan una serie de extensas y detalladas tareas para ellos.
Diversos cambios en el entorno hacen que las empresas observen más
positivamente la decisión de externalizar, y opten el outsourcing, de su actividad
logística, hacia operadores logísticos especializados, con mayor conocimiento y
experiencia (“know-how”) en la materia, con la incorporación de ventajas como un
probable menor coste, mayor flexibilidad y dinamismo, y con el inconveniente,
fundamental de una factible pérdida de control.21
21
MARTÍNEZ, Arturo. La cadena de valor de los operadores logísticos en España: un análisis empírico. España.: Editorial MC – Hill. 2012 50p.
ISBN 946-41-0340-5
35
2.1.8 Operador Logístico Integral o 4PL
Como otros conceptos que reflejan realidades sociales cambiantes o económicas el
de operador logístico no puede ser un concepto estático, si no al igual que la
actividad logística a la que refiere, debe ser un concepto dinámico que evoluciona
en el tiempo tanto en lo relativo a su amplitud como a su alcance, pudiendo
transformarse, en un concepto diferente, que refleja una figura, más avanzada que
se ha venido denominar 4PL (“fourth-party Logistics”) u operadores logísticos
integrados. También conocido como concepto técnico “Integrador de la cadena de
suministro que reúne y administra los recursos, capacidades y tecnología de su
organización con aquellos de los proveedores de servicios complementarios para
proporcionar una solución completa a la cadena de suministro”.
Categorías del operador 4PL:
•
•
•
•
La organización de los 4PL se constituye frecuentemente como un “JointVenture” independiente entre un cliente importante y uno o varios socios.
La organización de los 4PL actúa como punto de contacto o interfaz único
entre el cliente y multitud de proveedores de servicios logísticos.
El cliente externaliza totalmente, o al menos en su mayoría, su cadena de
suministro hacia la organización del 4PL.
Los grandes operadores logísticos siempre que les resulte útil una
organización de 4PL dentro de su estructura actual.22
22
MARTÍNEZ, Arturo. La cadena de valor de los operadores logísticos en España: un análisis empírico. España.: Editorial MC – Hill. 2012 60p.
ISBN 946-41-0340-5
36
Figura 8: Evolución de la Cadena de Suministro
Fuente: MARTÍNEZ, Arturo Berrozpe. La cadena de valor de los operadores
logísticos en España: un análisis empírico.
Como se muestra en la Figura 8, durante las últimas cuatro décadas la logística ha
evolucionado pasando de solo almacenar y distribuir progresando en el en la última
década a una planeación y administración de toda la cadena de abastecimiento lo
que indica que el cliente no se debe preocupar por ningún proceso logístico, de tal
manera que el operador logístico sea quien se responsabilice de todas las
actividades y se encargue de toda la cadena de suministro.
2.1.9 Costos Logísticos
Las empresas van integrar verticalmente aquellas actividades en las que tienen más
experiencia y habilidades organizacionales sobre los proveedores y van
subcontratar otras en las que su capacidades sean mínimas, excepto en aquellos
casos donde se involucren elevados costos en un corto plazo, mientras las
capacidades se está desarrollando. El argumento a analizar por parte de las
empresas al momento de tomar la decisión de subcontratar seria si esa decisión
será capaz de compensar los inconvenientes que se generen.
La competencia es cada vez más fuerte en los mercados globales actuales, la
introducción de productos con cortos ciclos de vida, una difusión más rápida y la
proliferación de la información y las expectativas crecientes de los clientes, han
obligado a las empresas a invertir y centrar la atención en las cadenas de suministro
enteras. Hoy día algunas compañías están aplicando su alcance fuera de los límites
tradicionales de la cadena de suministro para participar en actividades que van más
37
allá de su propia esfera de control. Para ello, se organizan redes competitivas de
las empresas para desarrollar y acceder a las capacidades de la cadena de
suministro para
aquellas organizaciones que forman parte de tales redes de
valor añadido.
Figura 9: Evolución del Modelo Logístico al Nuevo Modelo 4PL
Fuente: HERNÁNDEZ-APAM, Miguel Angel, et al. Revista Electrónica Nova Scientia
El rol de los 4 PL’s (Fourth Party Logistics) en las actividades logísticas de las
empresas ubicadas en la región Centro-Golfo de México The role of the Fourth Party
Logistics in the. 2013.
Como lo muestra la figura 9, el enfoque del operador logístico 4pl, se basa en la
planeación de un todo, en el cual se tienen involucrados administración de total de
todos los procesos de la cadena logística. Para este caso en específico como
proveedor controlar
todos los procesos de la cadena para un cliente en
específico.
2.1.10 Logística Inversa
El proceso de logística inversa hace referencia al retorno de productos que fueron
rechazados por agentes en el canal de comercialización o por el consumidor final,
así como surplus de inventarios por fin del ciclo de vida (por ejemplo, por cambio de
temporada, caducados por fecha de vencimiento, etcétera) y su destino es volver al
almacenamiento para revisar el destino final de los mismos. Los siguientes son los
procesos de gestión de la logística inversa:
38
•
•
•
•
•
•
•
Retorno para la reutilización de envases (acondicionamiento del producto);
empaques
(acondicionamiento
del
lote
comercial);
embalajes
(acondicionamiento del producto envasado y empacado en el vehículo del
modo técnico de transporte principal en la cadena de transporte), y unidades
de manejo.
Reutilización de materiales.
Reacondicionamiento de producto rechazado: mediante procesos de
rehabilitación y acondicionamiento puede ser nuevamente colocado en el
mercado.
Manejo de residuos o desechos a reciclar, que frecuentemente son enviados
a terceros para ser sometidos a procesos de reciclado.
Manejo de residuos o desechos peligrosos, que pueden ser enviados a
recicladores o a sitios específicos para su procesamiento con el fin de
disminuir su peligrosidad y posteriormente realizar su disposición final.
Manejo de residuos o desechos para destrucción y disposición final
Manejo de materiales reciclados sustitutivos que reducen el uso de
materiales vírgenes, que implica innovaciones en diseño de productos,
nuevas estrategias de sourcing y desarrollo de proveedores, así como una
reingeniería de la logística de aprovisionamiento.23
2.1.11 Esquema de Modelo de Gestión Logística
La gestión logística debe desarrollarse, con el objetivo de que los procesos se
logren, se desarrollen y se planifiquen de tal manera que se permita de manera
segura y eficiente cumplir los objetivos de la organización y los de los clientes. Los
procesos logísticos deben priorizarse y deben considerarse como estratégicos
dentro de la organización, por la importancia del cumplimiento con los clientes.
Dentro del esquema de modelo, todos son genéricos y proporcionan orientación
para la gestión de los procesos logísticos y se desarrollan, de una manera sencilla,
los cuales se puedan aplicar de una manera eficiente y clara, pero debe ser claro
que las organizaciones deben tener la responsabilidad de generar los controles
necesarios y especificar lo requisitos necesarios por parte del sistema de gestión
logística, permitiendo aplicarlos en un sistema global.
23 ANTÚN, Juan Pablo. Desarrollo de Procesos y Operaciones Logística en Reversa. España.: MC Graw – Hill. 2001. 70p.
39
Figura 10: Esquema del Modelo de Gestión Logístico
Fuente: BELTRÁN, Jaime; RIVAS, M. A.; MUÑUZURI, J. Sistemas de gestión
logística: un enfoque para la evaluación, integración y mejora de los procesos
logísticos. Primer congreso de gestión logística de la cadena de suministro,
Zaragoza, 2007.
Como se muestra en la figura 10, el esquema de modelo logístico basado en el
PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR, este es un modelo de
implementación de la en función de estar mejorando continuamente los procesos
para este caso “procesos logísticos”, a partir de un requerimiento o requisito se
realiza el PHVA y se muestran resultados que subsanen los problemas.
2.1.12 Elementos del Modelo
A través del sistema de gestión logístico se deben asegurar de una manera óptima
la satisfacción de los requisitos globales de la organización y el cliente:
•
•
•
•
•
Identificación de los procesos logísticos estableciendo requisitos para
validarlos en el sistema logístico.
Caracterizar la secuencia de interacciones de estos procesos.
Determinar los controles que se requieren para hacerle seguimiento a todo
el proceso.
Determinar la cantidad de recursos e información con los que se cuenta y los
que se requieren para empezar el proceso.
Implementar de manera inmediata la metodología para planificar y alcanzar
los resultados que se requieren.
40
Si la empresa decide otorgar esta labor a un tercero debe controlar los procesos
bajo el escenario en que los recursos no son propios, se debe clarificar el esquema
bajo el cual se va realizar un control al sistema de manera global, permitiendo
asegurar que el cliente quede satisfecho con la entrega final.
Es importante resaltar que la responsabilidad de los procesos logísticos se compone
de 4 grandes elementos dentro de la organización, (responsabilidad de la dirección,
gestión de los recursos, procesos logísticos operativos y medición, análisis y
mejora)
2.1.13 Funciones del Proceso Logístico
Las responsabilidades de la dirección son:
•
•
•
•
La función logística: La función logística tiene como objetivo determinar los
requerimientos del cliente, los cuales le permitan tener lineamientos claros en el
planteamiento del sistema logístico.
Enfoque al cliente: El objetivo es asegurarse de que se cumplan los requisitos,
establecidos para la implantación del sistema logístico.
Objetivos: El objetivo general de la dirección es cumplir a cabalidad con los
objetivos específicos, logrando exceder las expectativas que se generen por
parte del cliente.
Revisión por la dirección: La organización debe establecer parámetros, y
realizar seguimientos periódicos con el fin de evaluar como mínimo
semestralmente el seguimiento de toda la cadena de abastecimiento.
2.1.14 Procesos Logísticos Operativos
De acuerdo a un modelo logístico, la operación debe contar con un mínimo de
procesos los cuales son los más relevantes para el planteamiento del sistema:
•
•
Servicio al cliente (Venta): La prioridad de estos procesos es verificar que al
cliente final le llegue el producto a satisfacción, y a partir de este punto se
cumplan con los requisitos, la verificación de que las condiciones de entrega se
cumplan en su totalidad, es decir en buen estado, en el tiempo requerido, dando
soporte y de esta manera permitiendo que exista trazabilidad en él envió, en el
momento que el cliente lo requiera necesario.
Planificación de la producción: Este proceso es muy importante, porque a
partir de él nace el cronograma de actividades y la proyección de los recursos.
A partir de este proceso poder llevar acabo de forma correcta la utilización de
41
•
•
•
•
•
los recursos necesarios, augurándose que se cuente con la información
necesaria para generar las ordenes de producción.
Servicio de proveedores (compras y aprovisionamiento): Este proceso
cumple con el objetivo de tener un stock alto de materias primas e insumos de
acuerdo a los requerimientos de la producción. Y de esta manera garantizar que
producción no se vea afectada en caso de llegar a requerir insumos.
Almacenamiento: Este proceso se encarga de guardar y gestionar el inventario
de los productos que se manejen en la empresa, y de esta manera permitir que
de forma adecuada se puedan controlar los productos. Adicionalmente este
proceso es el encargado de gestionar el control de inventarios para que no
existan excesos ni mermas de tal manera que el volumen de inventario
almacenado se mantenga en los niveles más bajos.
Gestión de Inventarios: Se encarga inicialmente de controlar la cantidad de
unidades que se registran en el inventario a través diferentes modelos de control,
como lo son conteos aleatorios, conteos mensuales o conteos semestrales por
medio de una base de datos. Adicionalmente a través del registro de datos se
deben realizar informes que permitan la toma acertada de decisiones.
Transporte y distribución: Este proceso tiene como misión garantizar que el
producto final se recoja y se entregue al destinatario final, cumpliendo con los
requisitos de recepción y de despachos.
Logistica Inversa: Este proceso se ocupa de validar que todos los productos
que son devueltos, se reciban bajo los parámetros de calidad, adicionalmente
de la custodia de los mismos y de la disposición de ellos según lo decida el área
que corresponda.
2.1.15 Teoría de Restricciones
El objetivo inicial de las empresas es generar dinero, con el fin de tener recursos
que le sirvan para su sostenibilidad, de no existir gastos dentro de cada proceso las
utilidades no tendrían limite, bajo este escenario las restricciones se pueden
presentar como limitantes, la cuales son variables de análisis para el negocio y
desarrollo del mismo puesto que estos puntos pueden ser un punto estratégico de
ganancia en el mercado o todo lo contrario un punto de quiebre para la misma.
Se pueden presentar limitantes de carácter interno o externo. Las primeras nacen
de los procesos internos a partir de los problemas y falencias que se presentan en
un flujo interno tanto administrativo como operativo, de acuerdo a esto las limitantes
se pueden presentar de tal manera que los recursos que se tienen para el desarrollo
de este procesos no cumplan con lo establecido, por ejemplo una compañía que
requiera fabricar más de lo que su capacidad de instalada le permite, por este motivo
42
recurre a contratar satélites los cuales le proporcionan una solución, pero los costos
son mayores.
Las limitaciones externas están relacionadas con las decisiones que nacen a partir
factores que no dependen de los internos, es decir decisiones del gobierno que rige
en el país o políticas de comercio exterior las cuales afectan directamente el
comportamiento del mercado, costos de materias primas y sus costos asociados.
Otro ejemplo de limitaciones externas es que el mercado tenga una fluctuación en
la demanda lo cual restringe la producción y la planificación de los recursos.
Adicionalmente a estas limitaciones existen las limitaciones asociadas a los posibles
problemas que se le puedan presentar a cada limitante, es decir las limitaciones de
las limitaciones, entendidas como todas aquellas limitaciones que afectan los
procesos en el desarrollo mismo del negocio.
El modelo de teoría de restricciones fue desarrollada por el físico israelí Eliyahu
Goldratt. El cual establece un método en el cual de enseña de forma ordenada y
con sentido común cómo lograr un mejoramiento continuo y visible en términos de
utilidades, administrando el recurso más débil (la restricción) que exista en cualquier
organización convirtiéndolo en un factor de ventaja. El proceso de mejoramiento
continuo hace referencia a todos los mejoramientos que se realizan de
mejoramiento continuo aplicado en los procesos, a los posibles problemas que se
presentan a lo largo del desarrollo de los mismos. Como objetivo el mejoramiento
continuo debe encontrar las limitaciones que se presenten en el desarrollo de los
procesos, y a través de este desarrollo lograr reducir los cuellos de botella que se
presentan. Las posibles restricciones que se pueden presentar en una empresa son:
•
•
•
•
Restricciones de manufactura.
Restricciones de mercados.
Restricciones de materiales.
Restricciones de políticas.24
24
RIVERA, Leonardo. Desarrollo de una Metodología de Implementación de los Conceptos de TOC (Teoría de restricciones), para empresas
colombianas. Vol. 2. España.: Editorial MC – Hill. 2006.122p.
43
Figura 11: Soluciones Genéricas de la Teoría de Restricciones
Fuente: RIVERA CADAVID, Leonardo, et al. Desarrollo de una metodología de
implementación de los conceptos de TOC (Teoría de restricciones), para empresas
colombianas. ESTUDIOS GERENCIALES, 2006.
Como lo muestra la figura 11, la teoría de las restricciones tienen tiene cuatro
campos de acción como lo son; la evaluación de proyectos, direccionamientos
estratégicos en procesos, y en general soluciones efectivas de problemas y toma
acertada de decisiones, no obstante que la teoría de restricciones es aplicables en
más campos.
2.1.16 Medidas de Desempeño
Eliyahu M. Goldratt (1997) considera que hay tres medidas básicas para el
desempeño de un negocio y que contribuyen con la toma de decisiones ellas son
TA (Throughput Accounting), el ROI (Return on Investment) y el flujo de caja. Se
considera que estas fórmulas validan de manera académica la inversión que una
compañía pretende realizar, él método genera una comparación entre otro tipo de
inversión para ratificar que inversión tendría un mejor desempeño.
Estas medidas de desempeño funcionan como herramienta de análisis para
identificar si la inversión tiene el rendimiento esperado en el tiempo, los
componentes de la misma son variables que permiten comparar su fluctuación y las
tasas de descuento en el tiempo. Estas medidas de desempeño se desarrollan por
medio de los datos que se generan a través del desarrollo de un flujo de caja en el
cual se evalúa los ingresos y egresos que se proveen en el desarrollo del mismo.
Pero la definición dada para la teoría de restricciones no sólo considera aquellos
bienes que generarán beneficios futuros producto de su venta y que están
44
identificados con el objeto social del negocio, sino que incluye edificios, terrenos,
máquinas. Que son necesarios para el desarrollo de las diversas actividades que
contribuirán con la creación de los beneficios futuros, pero no se puede decir que
su comercialización tenga que ver con el fin social del negocio.25
2.1.17 Medición Análisis y Mejora
Las empresas hoy en día deben estar actualizando sus procesos de acuerdo a los
requerimientos del mercado, en este orden de ideas las empresas deben establecer
herramientas que les permitan de manera idónea y acertada tener control sobre la
empresa. La medición constante lleva que las empresas deban implementar
mejoras y estar innovando para quedarse atrás en el mercado.
Para desarrollar estos procesos estos procesos de mejora, es necesario medir y
analizar previamente el rendimiento del sistema de gestión logística en general y
del desempeño de sus procesos, en particular. 26
2.1.18 Análisis DOFA
La herramienta de matriz DOFA (Conocida por algunos como FODA, y SWOT. En
inglés) es una herramienta académica que tienen como objetivo diagnosticar el
estado de la empresa en el mercado, a través del análisis de variables internas y
externas que permiten revisar ventajas y desventajas de los procesos.
DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar
la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.
Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de
tormenta de ideas. Esta herramienta se utiliza para diagnosticar el estado de la
empresa o de los procesos, planificar la estrategia corporativa, evaluación del
mercado, desarrollo de nuevos procesos y nuevos negocios, análisis de negocios
y oportunidades de innovación. De acuerdo al resultado del análisis se establece
las oportunidades de desarrollo que se pueden implementar en los procesos.
25
GONZÁLEZ, Patricia y ESCOBAR, John. Teoría de las restricciones (TOC) y la mecánica del Throughput Accounting (TA). Vol. 9. España.:
MC – Hill. 2006. 24p.
26
BELTRÁN, Jaime y RIVAS, María. Sistemas de Gestión Logística: un Enfoque para la Evaluación, Integración y Mejora de los Procesos
Logísticos. Zaragoza (España).: Editorial Zaragoza. 2009. 320p.
45
2.1.19 Análisis PEST
Es una herramienta muy importante que se utiliza, para realizar un análisis del
mercado a través de la comparación de variables internas y externas. Las variables
externas que el análisis tiene en cuenta son factores políticos, factores económicos
a nivel global e interno, factores sociales a nivel global e interno, factores
tecnológicos a nivel global ya nivel interno, de acuerdo a una calificación interna de
los procesos internos versus los factores que afectan el mercado, el análisis brinda
información que permite y facilita la toma decisiones. Esta herramienta permite
revisar la estrategia, la posición, la dirección de la empresa, una revisión de
propuesta de marketing o idea.
Las conclusiones del análisis dan el punto de partida a la identificación de los
factores limitantes que tienen los procesos que se evalúan y a partir de ellos
empezar una propuesta que permita generar de manera adecuada e idónea las
posibles soluciones y planes de acción que minimicen los problemas.
Este análisis permite de manera adecuada realizar una medición para la situación
actual de la empresa, determinando de manera general establecer en qué estado
se encuentra el mercado permitiendo revisar la dirección del negocio, la posición
funcionando como un marco que establece los parámetros del actual mercado.
A partir de ellos generar ideas que permitan re direccionar la empresa y formular
nuevos objetivos de acuerdo los requerimientos del mismo, el análisis PEST es
algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos, Legislativos e
Industria, convirtiéndose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensión
innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural
los factores adicionales (Legislativo entraría en Político, Industria en Economía y
Ecológico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensión sólo cuando
parezca faltar algo en los cuatro primeros factores. El análisis DOFA mide una
unidad de negocios o una propuesta; el análisis PEST mide el potencial y la
situación de un mercado, indicando específicamente crecimiento o declive, y en
consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso.
El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que
permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones
son una extensión de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de
PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones
instintivas. La plantilla de análisis PEST se presenta como una tabla con cuatro
secciones, una para cada uno de los factores. 27
27
DE GERENCIA. Análisis DOFA y Análisis PEST. (en línea). http://www.degerencia.com/articulos.php (citado el 7 de Septiembre del 2014)
46
2.1.20 Análisis del LayOut
Actualmente en las empresas modernas se prioriza por ahorro disminuir los costos,
tener instalaciones pequeñas lógicamente optimizando el espacio que estas tiene e
igualmente los recursos físicos con los que cuentan las mismas, todo esto con el fin
de optimizar los tiempos y llegar al cliente final de manera eficiente además de que
los procesos internos sean más rápidos. A raíz del corto espacio que se tiene las
empresas buscar optimizar y mejorar sus procesos aprovechando el espacio con el
que se cuenta y los recursos físicos que se tienen.
El objetivo del análisis de LayOut es poder minimizar las distancias que requieren
recorrer los recursos que participan en el proceso adicionalmente optimizar las
áreas que se tienen de picking y packing que forman parte de la naturaleza del
almacenamiento, a raíz de estas condiciones el objetivo del diseño del almacén es
poder cumplir con las ordenes de picking maximizando el nivel de servicio.
Contando con las limitantes que estén en los procesos, como lo son: mano de obra,
máquinas y capital. Reduciendo al mínimo el tiempo para la recuperación (o el
tiempo de picking) es, por tanto, una necesidad para cualquier sistema de
recolección. Los tiempos de viajes suelen ser el elemento dominante en el consumo
de tiempos de las operaciones de picking. Otros objetivos importantes e sería
minimizar el costo total (que puede incluir tanto la inversión y como los gastos
operacionales). Otros objetivos que a menudo son tenidos en cuenta en el diseño y
optimización del almacén.
Otros objetivos que a menudo son tenidos en cuenta en el diseño y la optimización
del almacén son los siguientes:
•
•
•
•
•
•
Minimizar el tiempo de la operación.
Minimizar los gastos de tiempo en la realización de una orden.
Maximizar el uso del espacio.
Maximizar el uso de los equipos.
Maximizar el uso de la mano de obra.
Maximizar la accesibilidad a todos los artículos.
El picking es la actividad en la cual por medio de un listado que contienen
referencias y cantidades, la persona encargada debe empezar a recoger estos
productos de donde se encuentren almacenados, para formar una lista de productos
luego se les realiza el packing y se envían de tal forman que se consolidan pedidos
completos listos para la distribución. La persona que realiza el proceso requiere de
un espacio que le permita de manera ágil y ordenada para poder organizar todos
47
los pedidos que se realizan en el día, por este motivo es de alta relevancia para la
operación poder revisar que cada una de estas operaciones se le permita contar
con espacios idóneos y ordenados. Para lograr la solución de estos problemas se
requiere, poder revisar a fondo el espacio total con que cuenta la bodega y el
espacio que requiere cada proceso con el fin de optimizar cada uno.
Otra de las variables que se deben tener en cuenta para el desarrollo de los
procesos, son los pasillos en los cuales sirven de tránsito entre la estantería que se
encuentra cargada con mercancía, el objetivo del análisis es poder revisar
profundidad la manera adecuada para aprovechar este espacio, puesto que es un
espacio el cual no es aprovechado y se podría ocupar con almacenamiento
generando más ingresos, para el desarrollo de este análisis de revisar los
requerimientos que tiene el almacenamiento para este caso puesto que se pueden
presentar dos casos, en el primero los pasillos pueden ser ocupados por el tránsito
de máquinas montacargas las cuales tienen limitaciones de radio de giro, y el otro
caso es cundo los pasillos son transitados por personal operativo, el cual se moviliza
en los pasillos y por medio de un estibador manual recoge y retira el producto, para
este caso se debe revisar que limitaciones respecto a su radio de giro y el peso que
cargan se requiere para poder realizar este proceso. Todas las variables que se
tienen en cuenta para el desarrollo del proceso se deben validar con los volúmenes
(cantidad de mercancía) de almacenamiento y los flujos de la misma.
El objetivo final del análisis de layout es poder determinar la función objetivo entre
los diseños y el conjunto de las limitaciones y requisitos. Se compara dos formas de
diseño con los pasillos en paralelo, evaluando la reducción de los costos por
manipulación y diseño. Utilizando métodos analíticos y de simulación, estudian el
efecto de las políticas de almacenamiento y explican cómo asignar los productos a
las locaciones de almacenamiento sobre el diseño interno del almacén. También
examinan los efectos de las demandas estocásticas y los diferentes niveles de
servicio basados en el diseño y capacidad de almacenamiento. De la misma forma,
se proponen una función objetivo no lineal (promedio de los tiempos de viaje en
términos del número de recogidas por ruta y pasillos) con el propósito de determinar
la configuración de los pasillos para almacenamiento aleatorio que minimiza el
promedio de las distancias recorridas.28
28
SERNA, Mauricio. Reestructuración del Layout de la Zona de Picking en una Bodega Industrial. Revista de Ingeniería Universidad de los
Andes (en línea). (2010). www.andes.com/revista (citado en 28 de Septiembre de 2014).
48
2.1.21 Ecuaciones del Modelo LayOut
A continuación en la Figura 12. Se muestran las ecuaciones para el desarrollo del
modelo LayOut, en el cual se identifican el número óptimo de estantes, la longitud
óptima de los pasillos, el ancho óptimo de los mismos, permitiendo de manera
exacta, permitiendo de manera lógica la optimización de los espacios de acuerdo a
los recursos físicos y operativos.
Figura 12: Ecuaciones del Modelo
FUENTE: Serna, M. D. A. (2010). Reestructuración del layout de la zona de picking
en una bodega industrial. Revista de Ingeniería Universidad de los Andes, (32), 5461.
De acuerdo con el modelo propuesto en la figura 12 estas son las variables a tener
en cuenta para el desarrollo del mismo:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
W = Ancho de los estantes dobles
L = Longitud del espacio requerido de almacenaje. e.g. ancho del palét
m = Número de espacios de almacenaje a lo largo del estante
h = Número de niveles de almacenaje en dirección vertical
n = Número de estantes dobles
K = Capacidad total del almacén en espacios de almacenaje K = 2nmh
a = Ancho de los corredores
v = Ancho del almacén
d = Flujo anual (demanda) del almacén
49
•
•
•
Ch = Costos del manejo de materiales por pie
Cs = Costo anual por unidad del área de almacenamiento
Cp = Costo anual por unidad de longitud de las paredes externas
2.1.22 Estudio de Tiempos y Movimientos
La experiencia es lo que hace a un operario calificado y bien capacitado, y el tiempo
en el trabajo es el mejor indicador, el tiempo requerido para convertirse en calificado
varía según la persona y el trabajo. Por ejemplo operadores de máquinas de coser,
soldadores, tapiceros, y muchos otros trabajos de alta tecnología requieren largos
periodos de aprendizaje. El error más grande comete una persona para empezar a
medir demasiado pronto los tiempos de alguien, una buena regla de práctica es
empezar con una persona calificada, totalmente capacitada, y darle dos semanas
en el trabajo, antes del estudio de tiempos. En trabajos o tareas nuevas se utilizan
sistemas de estudios de tiempos predeterminados a primera vista, estos estándares
parecen exigentes o estrictos (difíciles de lograr), porque los tiempos han sido
establecidos para operadores calificados bien capacitados.
2.1.22.1 Ritmo Normal del Operario
Solo se puede aplicar un estándar de tiempo para cada trabajo aun cuando las
diferencias de los operadores produzcan resultados distintos, un ritmo normal es
cómodo para casi todos. En el desarrollo del concepto de ritmo normal, el 100%
será el ritmo usual.
2.1.22.2 Tarea específica del Operario
Es la descripción específica, detallada de lo que debe ejecutarse, la descripción de
la tarea deberá tener:
•
•
•
•
El método prescripto del proceso.
La especificación del material.
Las herramientas y equipos que se utilizaran.
Las posiciones de entrada y salida del material.
50
•
Otros requisitos como seguridad, calidad, limpieza y mantenimiento.29
2.1.23 Matriz de Vester
Es una herramienta que facilita la identificación y relación de las causas y
consecuencias de una situación problema. Un instrumento de planificación y
desarrollado por Federika Vester, científica alemana, aplicada con mucho éxito en
el campo de desarrollo general. La matriz de Vester ofrece la ventaja de permitir de
forma sencilla, la participación del grupo de investigadores en la compresión y
explicación de los problemas. Una vez identificado el problema y aplicado la matriz
de Vester, proceden entonces dos acciones, la elevación de la causalidad o
consecuencia del problema y después se pone en práctica el cálculo del total de la
actividad o pasividad de este.
Elevación de la causalidad o consecuencia de cada problema, en primer lugar se
lleva a cabo la elevación de la causalidad o consecuencia (directa o indirecta) de
cada problema sobre cada uno de los demás y se utiliza la matriz de Vester.
El total activo de la suma de la puntuación horizontal de cada problema corresponde
a la apreciación del grado de causalidad del problema sobre los demás, un problema
con alta indica que es causa de muchos otros y viceversa.
Clasificación del problema según el grado de causalidad o consecuencia, los
problemas activos son aquellos que tienen un total activo alto y un bajo total pasivo,
representan los problemas que influyen mucho sobre los demás pero nos son
causados por otros. Los problemas pasivos son aquellos que tienen un total activo
bajo y un total pasivo alto, son aquellos que no influyen de manera importante sobre
otros pero son causados por la mayoría de los demás. Los problemas críticos tienen
un alto activo y un alto pasivo, representan el problema que en causa apreciable de
causalidad sobre el conjunto analizado y que tampoco son causados por ninguno
de estos problemas. Los problemas indiferentes tienen un bajo activo y un bajo
pasivo representan problemas que no tienen ningún efecto de causalidad sobre el
conjunto analizado y que tampoco son causados por ninguno de estos problemas.
30
29
MEYERS, Fred. Estudios de Tiempos y Movimientos. España.: Pearson Educación. 2000. 78p.
30
Velázquez, F. J. (2008). Análisis y diagnóstico participativo en sistemas de producción con cerdos Criollo cubanos. Instituto de Investigaciones
Porcinas (Cuba).
51
2.1.24 Diagrama de Flujo de Funciones Cruzadas
Es una representación gráfica de un proceso, donde cada paso del proceso es
representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la
etapa del proceso. Los símbolos gráficos del proceso están unidos entre si con
flechas que indican la dirección del proceso.
El diagrama de flujo de funciones cruzadas ofrece una descripción visual de las
actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial entre ellas
facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con los demás el
flujo de la información y materiales, las ramas en el proceso la existencia de bucles
repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones interdepartamentales,
facilitan también la sección de indicadores de proceso.
Las actividades de análisis y diagramación de procesos ayudan a la organización a
comprender como se están desarrollando sus procesos y actividades al tiempo que
construyen el primer paso para mejorar las practicas organizacionales.
La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la
descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace
posible la definición entre aquellas q aportan valor a las que no lo hacen, es decir
que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado deseado31.
2.1.25 Value Stream Mapping
El análisis de la cadena de valor trata de ayudar a las empresas a centrar su
atención en todo el flujo del proceso de producción (de puerta a puerta dentro de
una planta desde la recepción de componentes y de materiales hasta el envió del
producto al cliente) en lugar de ver los procesos de manera aislada, incluso permite
expandirse hacia fuera llegando a los proveedores y clientes. Ello supone adoptar
una perspectiva que requiere con amplitud a miras, no solo fijándose en los
procesos individuales si no en todo el conjunto.
El Value Stream Mapping o mapeo de la cadena de valor es una herramienta visual
de Lean Manofacturing que permite identificar todas las actividades en la planeación
y fabricación de un producto con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento
que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados.
31
KENDALL, Julie, Análisis y diseño de sistemas, México 2005, Pearson Educación, 2005, 110p.
52
Esta herramienta es fundamental en la diagramación de dos mapas de la cadena
de valor, uno presente y otro futuro, que harán posible documentar y visualizar el
estado actual y real del proceso que se va a manejar y el estado posterior, ideal o
que se quiere alcanzar, una vez se hayan realizado las actividades de
mejoramiento.
El VSM (mapa de cadena de valor) es un gráfico, compuesto de iconos y símbolos
simples que describen que describen principalmente 2 tipos de flujo: flujo de la
información (planeación), que comprende las actividades realizadas desde que el
cliente realiza la orden hasta que una orden de trabajo o producción es generada.
El otro flujo es el de materiales (fabricación) en el que se tienen en cuenta todos los
procesos necesarios para producir el bien, hasta que es entregado al cliente.
A cada una de las operaciones o procesos se le asignan indicadores o medidas de
desempeños que permitan conocer y visualizar el estado actual de proceso que
generalmente son: Tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento, cambio de referencia,
número de operadores de equipo, tiempo de paradas, eficiencia entre otros.
Una vez se han asignado los indicadores y dibujado el VSM (Value Stream Map),
se identifican las oportunidades de mejoramiento y se priorizan de acuerdo al
impacto que tengan en la reducción costo, aumento de la flexibilidad y mejoramiento
de la productividad y la calidad. Finalmente se dibuja el mapa del futuro que ayudara
a visualizar el estado del proceso después de la ejecución de las oportunidades
encontradas, a continuación conceptos técnicos:
•
•
•
Takt Time (TT): Se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por día entre cantidad de piezas a producir por día.
Lead Time (LT): Es la suma de todos los tiempos muertos.
Contenido de Trabajo (WC): Es el tiempo en el cual se le imprime valor al
producto es la suma de todos los tiempos.32
2.1.25.1 Beneficios VSM
•
•
•
32
Ayuda a ver los procesos individuales y el conjunto de todos ellos.
No solo ayuda a ver el despilfarro, sino el origen del mismo esto permitirá
eliminarlo de forma sencilla.
Sienta las bases de un plan de implementación lean, ayudando a diseñar como
debería ser el flujo completo.
SECO, Cristina, La gestión de los Costes de Lean Manofacturing. España. Netbiblo. 2007. 70p.
53
•
Muestra la unión entre el flujo de información y el flujo de materiales. En este
sentido no es una herramienta que informa de datos (lead time, distancias
recorridas, stock en curso) de forma aislada si no que describe como debería ser
la fábrica para que todo funcione en flujo.33
2.1.25.2 Cadena de Valor Futura
El propósito de esta fase es describir las fuentes de despilfarros de la cadena de
valor actual y eliminarlas, para producir solo y únicamente lo que el cliente necesita
y cuando lo necesita. 34
2.1.26 Matriz de Relaciones
Es una representación gráfica que permite descubrir cualquier tipo de relación
deseada entre actividades por medio de ejes cartesianos que se prolongan y forman
una red o malla, sobre la cual se vacían, los datos los datos deducidos, siendo esta
una retícula en dos dimensiones compuestas por información colocadas en filas o
columnas. Se emplea para ponderar la relación de los locales de un edificio
indicándose el grado de atracción o repelencia.
Es la forma de organizar cierto número de datos en un formato manera que puedan
relacionarse dichos datos entre sí, la matriz de ponderaciones relacionadas esta
diseñada en un formato dividido en tres partes en el cual se colocan los espacios
del proyecto y por medio del cual se relaciona entre si todos los espacios que
conforman el proyecto. A partir de una matriz que representa gráficamente cualquier
tipo de relación deseada entre actividades, por medio de ejes cartesianos que se
prolongan y forman un retícula, sobre la cual se vacían los datos deducidos, es una
retícula de 2 dimensiones compuesta por números o datos colocados en líneas o
columnas, que se emplean para jerarquizar la importancia relativa así como la
relación entre ellos, indicándose el grado de atracción o repelencia entre los
mismos.
CRITERIOS:
•
•
33
34
Relación Necesaria
Relación Deseable
SECO, Cristina, La gestión de los Costes de Lean Manofacturing. España. Netbiblo. 2007. 35p.
SECO, Cristina, La gestión de los Costes de Lean Manofacturing. España. Netbiblo. 2007. 50p.
54
•
Relación Inexistente35
2.1.27 Costeo ABC
El costeo basado en actividades mide el costo de los recursos utilizados por las
actividades relacionadas con la producción, para luego asignar los costos a los
productos utilizando conductores de costo (cost drive) o transacciones. El costeo
ABC se basa en una idea sencilla: los productos causan actividades y estas
actividades causan costos. El costo ABC identifica los costos de estas actividades
y usa varios conductores (transacciones, drivers) para determinar el costo de los
productos. Estos conductores de costo reflejan el consumo de actividades para cada
objeto. Los conductores también se utilizan para asignar el costo a otras salidas
(aparte de los productos) como: clientes, mercados, canales de distribución y
proyectos de ingeniería.
2.1.27.1 Antecedentes del costeo ABC
El costeo basado en actividades (ABC) surgió durante la década de 1980, cuando
las empresas estadounidenses se enfrentaron a unas explosiones de competencias
extranjeras muy agresivas y más intensivas en capitales. Claramente los sistemas
de contabilidad de costos existentes eran inadecuados para hacer frente a estas
condiciones, que cambiaban rápidamente. La contabilidad de costos se basaba en
las relaciones de los años 20, cuando la mano de obra directa representaba
aproximadamente el 80% de los costos totales de fabricación. El resto de costo lo
constituía la materia prima y los costos indirectos que se prorrateaban al producto
en base, por lo general, al costo de la mano de obra. El sistema de distribución de
los indirectos sobre la base de la mano de obra o volumen introduce errores en la
determinación de costo de los productos. Al ser el componente de indirectos
proporcionalmente muy bajo en relación, con el total el error también era muy
pequeño. Al cambiar la estructura de costos de las empresas y al representar los
costos indirectos, un porcentaje muy alto en relación con el total el error inducido es
también muy alto. El costeo basado en actividades proporciona una nueva
percepción de las relaciones que existen entre actividades, procesos comerciales y
productos.
35
PARADA, Jesús, Modelo Matemático de desarrollo de la nueva teoría. Cultiva libros, 2010, España. 100p.
55
2.1.27.2 Administración basada en costeo por actividades
La administración basada en el costeo por actividades (ABC) es un sistema que
mantiene y procesa datos sobre las actividades de una empresa y sus objetos de
costos. Para poner en práctica un sistema de costeo ABC, se debe considerar tanto
en los procesos como los productos. Se examinan los procesos para determinar
qué tipo de actividades se desempeñan en relación con el diseño ingeniería,
manufactura, ventas, entrega y servicios porque los productos causan costos
debido a estas actividades. Las diversas actividades de los productos se vinculan
con los productos que crean y conjuntamente, también se considera el producto
para determinar que tipo de actividades causó. Identifica las actividades realizadas,
identifica los costos de estas actividades y luego usa varios conductores,
(transacciones) para determinar el costo hacia las salidas (productos, proyectos
procesos y clientes). Administración basada en las actividades (ABM).
La administración basada en la actividad involucra análisis y actividades de costeo
con la meta de mejorar la eficiencia y eficacia. La ABM se enfoca en las actividades
con el objeto de administrarlas. El ABM utiliza el costeo ABC, pero difiere en que
ABC se enfoca en las actividades con el objeto de medir su costo, mientras que
ABM se enfoca en las actividades para mejorar su eficiencia y eficacia.36
El modelo de costeo ABC, es un modelo de costeo que se basa en la agrupación
de centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y
servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el
razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costo y
que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos, lo más
importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio
posible de ellos, minimizando todos los factores que no añaden valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos
productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea para así
obtener los diferentes estados de costos que se acumulan en la producción y el
valor que agregan a cada proceso, los procesos se definen como toda la
organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima,
energía y procedimientos para conseguir el resultado final.
36
JIMÉNEZ, Francisco, Costos Industriales, Editorial Tecnológica, Costa Rica, 2007. 140p.
56
2.1.27.3 Identificación de actividades
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar
ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan
valor, para el momento en que inicien las operaciones, la organización tenga la
capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le
imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se
agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de
trabajo, los trasmisores de costos y la relación de transformación de los factores
para medir con ello la productividad de los inputs y para trasmitir racionalmente el
costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que
miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase
operativa de costos ya que es sabio que toda actividad y procesos consume un
costo, como así los productos los productos y servicios consumen una actividad.
En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra
frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que
por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los
outputs. Como las actividades cuenta con una relación directa de los productos, con
el sistema de costo basado en las actividades se logra transformar los costos
indirectos respecto a los productos en costo directo respecto a las actividades, lo
que conlleva a una forma más eficaz de la trasformación del costo de los factores
en el costo de los productos y servicios.37
2.1.28 Tamaño de la Muestra
El tamaño de la muestra normalmente es representado por "n" y siempre es un
número entero positivo. No se puede hablar de ningún tamaño exacto de la muestra,
ya que puede variar dependiendo de los diferentes marcos de investigación. Sin
embargo, si todo lo demás es igual, una muestra de tamaño grande brinda mayor
precisión en las estimaciones de las diversas propiedades de la población. El
intervalo de confianza es la medida estadística del número de veces de cada 100
que se espera que los resultados se encuentren dentro de un rango específico.
Por ejemplo, un intervalo de confianza de 90% significa que los resultados de una
acción probablemente cubrirán las expectativas el 90% de las veces.
37
http://www.gestiopolis.com/sistema-de-costos-basado-en-las-actividades-abc/ Fecha: 30/07/14 Hora: 3:00 pm
57
La idea básica descripta en el Teorema del límite central es que cuando una
población se muestrea muchas veces, el valor promedio de un atributo obtenido es
igual al valor real de la población. En otras palabras, si un intervalo de confianza es
del 95%, significa que 95 de 100 muestras tendrán el valor real de la población
dentro del rango de precisión.
Porción de la muestra:
∗ ∗ ∗ = ∗ − 1 + ∗ ∗ Fuente: GARRIGA, Julia, Introducción al análisis de datos. Editorial ECSE. España
2012. Pág. 129
•
•
•
•
•
•
N= Total de la población
Z= Valor de confianza
n= Tamaño de la población
p= Es la variable positiva
q= es la variable negativa
d= es la precisión del error
Dependiendo de la población objetivo y los atributos a considerar, el grado de
variabilidad varía considerablemente. Cuanto más heterogénea sea una población,
mayor deberá ser el tamaño de la muestra para obtener un nivel óptimo de precisión.
Ten en cuenta que una proporción de 55% indica un nivel más alto de variabilidad
que un 10% o un 80%. Esto se debe a que 10% y 80% significa que una gran
mayoría no posee o posee el atributo en cuestión.
Existen muchos enfoques para determinar el tamaño de la muestra, incluyendo el
uso de un censo en el caso de poblaciones más pequeñas, el uso de tablas
publicadas, imitar un tamaño de muestra de estudios similares y aplicar fórmulas
para calcular un tamaño de la muestra.38
38
GARRIGA, Julia, Introducción al análisis de datos. Editorial ECSE. España 2012. Pág. 129.
58
2.2 MARCO CONCEPTUAL
Acondicionamiento Secundario
Es el embalaje externo o estuche que contiene en su interior el envase primario. Es
aquel acondicionamiento que se aplica a un producto, en condiciones de empaques
primarias o secundarias, que debe cumplir con los siguientes requisitos.
•
•
Asegurar la estabilidad, la potencia y la calidad del preparado.
Ser impermeable a los componentes del producto que guarda.39
Capacidad Almacenada
Representa el uso de la capacidad de la empresa para crear un producto con
anticipación a la demanda real por el mismo. Esta idea constituye uno de los
principales factores que marcan la diferencia entre una empresa dedicada a los
servicios y una compañía de manufactura. La empresa de servicios promedio no
puede darse el lujo de planificar y utilizar la capacidad con anticipación a la
demanda; en lugar de ello se ve forzada a emplear la capacidad solo después de
que se genera la demanda.40
Control
El control de existencias, de los sobrantes de la producción, el análisis del trabajo
empleado en el proceso y el control del transporte. Una vez definidas las políticas
principales por la dirección, las funciones de planificación y control de la producción
dirigen y coordinan las operaciones productivas. Las funciones de control juegan un
papel fundamental que proporciona las principales fuentes de información
retroactiva, para asegurar, de este modo, la adopción de las pertinentes medidas
correctivas. Los sistemas de comunicación efectivos son un requisito previo,
fundamental para un control eficaz. Los puntos de control pueden situarse en el
insumo (para que los componentes defectuosos no entren en producción), en el
producto, y durante la secuencia de fabricación.41
Control de las existencias
La importancia de la disponibilidad de las materias en las distintas etapas de la
producción requiere un mecanismo de control de existencias y de organización del
almacén. Las existencias constituyen una carga financiera sobre la planta, y la
gestión de los almacenes puede resultar muy costosa, porque si el tiempo de
recepción es mayor que el provisto o es mayor que lo esperado, ocurrirá una
39
LIBOR MAUILAS. Acondicionamiento. (en línea) www.mcgraw-hill.es/bcv/guide/capitulo/8448184513.pdf (citado el 2 de septiembre del 2014)
40
GARCIA. Francisco, Planeación y Control de la Producción, Editorial Pearson, ESPAÑA, 2014, Pag 124
https://luismiguelmanene.wordpress.com/2012/06/21/logistica-transporte-almacenaje-y-manutencion/ fecha: 14/07/14 Hora: 2:00 pm
41
59
carencia de existencias. En ocasiones es una función compleja, puesto que sus
métodos no se rigen únicamente por las necesidades y consideraciones internas,
sino por los factores externos que determinan la adquisición de materiales, tales
como las ofertas y condiciones de los proveedores, las facilidades del mercado, los
problemas de transporte y las condiciones de crédito.42
Costo
El costo o coste es el gasto económico que representa a la fabricación de un
producto o la prestación de un servicio. Al determinar el costo de producción, se
puede establecer el precio de venta al público del bien en cuestión.43
Costo de Producto
Está formado por el precio de la materia prima, el precio de la mano de obra directa
empleada en su producción el precio de la mano de obra indirecta empleada para
el funcionamiento de la empresa y el costo de amortización de la maquinaria y de
los edificios.44
Distribución de la planta
La distribución interna de la empresa, representa la fase de integración del diseño
de un sistema productivo. Teniendo en cuenta que la empresa pueda tener
restricciones físicas como el tamaño, la forma y la orientación; y las restricciones
financieras. Este sistema integrado debe ocuparse de las máquinas, los lugares de
trabajo y el almacenamiento en las cantidades que se requieran para la
determinación de la producción: que producir, cuanto producir y como producir.45
Ingeniería concurrente
También conocida como Ingeniería Simultanea, Ingeniería Sustentable o Ingeniería
del ciclo de vida. Es un enfoque sistemático para el desarrollo integrado de los
productos y procesos, incluyendo la manufactura y el soporte. Este enfoque intenta
que el desarrollo desde el principio considere todos los elementos del ciclo de vida
del producto, desde su concepción, hasta que es desecho, incluyendo calidad,
costo, programación y requerimientos del usuario.
Proyecto
Casi siempre suponen la generación de un producto de tipo único, como la
construcción de un nuevo edificio o desarrollo de una nueva aplicación de software.
Los proyectos tienen un amplio alcance, y suelen ser administrados por equipos de
42
http://www.gestiopolis.com/logistica-gestion-compras-almacenes-transporte/ fecha: 13/10/14 Hora: 2:00 pm
http://definicion.de/costo/ Fecha: 12/10/14 Hora: 2:00 pm
DUMRAUF, G, L. Finanzas Corporativas. España.: Grupo Guía. 2003. 112p.
45
http://www.gestiopolis.com/administracion-y-direccion-de-empresas-conceptos-y-tecnicas/ Fecha: 13/10/14 Hora: 2:00 pm
43
44
60
individuos, reunidos exclusivamente para esa actividad con base en sus habilidades
particulares.46
Abandono de Mercancías
Referido al acto por el que las mercancías extranjeras que no son oportunamente
desaduanadas pasan a hacer propiedad de la Administración pública por abandono
de las mismas.47
Abastecimiento Directo
Canal de distribución entre el productor y el consumidor final caracterizado, por la
ausencia de intermediarios directos, en el que el productor y el consumidor
caracterizado por la ausencia de intermediarios, en el que el productor asume, las
funciones de distribución de sus propios productos.48
Aceptación del Pedido
Confirmación de una orden de pedido relativa a una venta o una compra.49
Acopiar
Juntar, reunir acumular una mercancía en cantidad considerable.50
Aduana de Salida
Sitio o lugar de un territorio aduanero utilizado para el despacho de mercancías para
la aceptación.51
Albarán de Entrega Delivery Note
Documento administrativo emitido por el expedidor que acompaña a la mercancía
cuando se entrega a un cliente, y que acredita su recepción por parte de este último.
Contiene datos del remitente y del destinatario, así como la descripción de la
mercancía.52
Almacén Caótico
Almacén donde la ubicación de las mercancías se lleva a cabo mediante el método
de método hueco libre, también denominado método de hueco caótico.53
46
CHAPMAN, Steph. Planificación y Control de la Producción. Primera Edición. México.: Editorial Pearson Educación. 2006. 123p. ISBN 97026-0771-X.
47
http://portal.dga.gov.do/dgagov.net/portal/format/defaultFormatUno.aspx?TabId=9 Fecha: 12/10/14 Hora: 2:00 pm
48
https://canales-de-distribucion.wikispaces.com/Actividad+No+2+Solucion Fecha: 12/10/14 Hora: 2:00 pm
49
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 23.
50
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 24.
http://www.dian.gov.co/DIAN/12SobreD.nsf/pages/comex?OpenDocument Fecha: 12/10/14 Hora: 3:00pm
51
52
53
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 25.
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 29.
61
Almacén Central
Almacén en el que depositan las existencias con las que se abastecerá a una red
de distribución o unos puntos de consumo final, generalmente sin necesidad
transformación posterior: cadena propia de comercios, detallistas establecimientos
Adheridos a una central de compras, franquicias almacenes regionales, etc. Suele
encontrarse próximo al centro de fabricación y esta acondicionado para recibir y
manipular unidades de carga superior.54
Almacenamiento Directo
Sistema de almacenamiento que se realiza sin necesidad de plataformas o medios
de apoyo de ningún otro tipo. Puede realizarse en almacenes exteriores o
cerrados.55
Análisis DAFO
DAFO corresponde con las siglas (debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades), las ventajas competitivas de una organización en el marco de un
mercado.56
Análisis de Cadena de Valor
Herramienta de gestión financiera utilizada para identificar las posibilidades de
reducir costes en una cadena de suministro.57
Radiofrecuencia
Sistema de transmisión de datos por ondas de radio. En un almacén, está
conformado por una o varias estaciones de radio, los terminales de radio instalados
en los elementos de manutención, y los terminales portátiles personales. Sus
aplicaciones permiten comunicar por radio.58
Recibido del Almacén
Documento negociable y transmisible durante mediante endoso, emitido por un
almacén general de depósito, en el que este manifiesta haber recibido unas
determinadas mercancías para su custodia.59
54
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 29.
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 37.
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 40.
57
http://gestionestrategicadecompras.blogspot.com.co/ Fecha: 13/10/13 Hora: 2:00 pm
58
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 40.
59
SOLER. David, Diccionario Logístico, Editorial Marge, España, 2010, Pág 40
55
56
62
Referencia
Pequeño grupo de referencias de material o producto, que de acuerdo con una
clasificación ABC, representa la proposición más significativa del total del valor
utilizado del de producción, del de rotación o de las existencias.60
2.3 MARCO LEGAL Y NORMATIVO
2.3.1 Resolución 2674 de 2013
La presente resolución tiene por objeto establecer los requisitos sanitarios que
deben cumplir las personas naturales y/o jurídicas que ejercen actividades de
fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte,
distribución y comercialización de alimentos y materias primas de alimentos y los
requisitos para la notificación, permiso o registro sanitario de los alimentos, según
el riesgo en salud pública, con el fin de proteger la vida y la salud de las personas.
DISEÑO SANITARIO: Es el conjunto de características que deben reunir las edificaciones, equipos, utensilios e instalaciones de los establecimientos dedicados a la
fabricación, procesamiento, preparación, almacenamiento, transporte y expendio
con el fin de evitar riesgos en la calidad e inocuidad de los alimentos.
EMBALAJE: Elementos que permiten proteger los envases primarios de las influencias externas y lograr un mantenimiento y almacenamiento adecuados. Incluye los
envases secundarios y terciarios.
ENVASE PRIMARIO: Artículo que está en contacto directo con el alimento, destinado a contenerlo desde su fabricación hasta su entrega al consumidor, con la
finalidad de protegerlo de agentes externos de alteración y contaminación. Los
componentes del envase primario, es decir, el cuerpo principal y los cierres, pueden
estar en contacto directo o indirecto con el alimento.
ENVASE SECUNDARIO: Artículo diseñado para dar protección adicional al
alimento contenido en un envase primario o para agrupar un número determinado
de envases primarios.
ENVASE TERCIARIO: Artículo diseñado para facilitar la manipulación y el transporte de varias unidades de envases primarios o secundarios para protegerlos
durante su manipulación física y evitar los daños inherentes al transporte.
60
ANAYA, Julio. Innovación y Mejora de Procesos Logísticos. España.: Editorial ESIC. 2007. 39p, ISBN 978-84-7356-520-2
63
2.3.2 Política de Calidad
La empresa tiene como compromiso exceder las expectativas que sobre la calidad
de los servicios logísticos tienen sus clientes. Es responsabilidad y compromiso de
Open Market Ltda. Cumplir con las normas legales vigentes y el mantener un
sistema de gestión de calidad en base a la norma ISO 9001: 2000 que garantice
una mejora continua en la eficacia de los procesos tanto administrativos como
productivos.
2.3.3 Política SISOMA
Para la empresa Open Market Ltda. Tiene como prioridad la salud y seguridad del
medio ambiente, declarando su compromiso con la legislación vigente, siendo una
empresa acredita en ISO 14001:2000, teniendo un programa de gestión ambiental
avalado y certificado.
2.3.4 ISO 9001 Versión 2010
La Organización ISO, es una Organización Internacional de Estandarización
conformada por los diferentes organismos de Estandarización nacionales del
mundo. Esta Organización en 1989 publicó la primera serie de norma ISO 9000,
entre las que se destacaban la ISO 9001, la ISO 9002 y la ISO 9003, normas que
permitían establecer los requisitos del Sistema de Aseguramiento de la Calidad en
las Empresas.
Estas normas están sujetas a la revisión y mantenimiento quinquenal, con el fin de
que puedan responder a las exigencias de los mercados actuales, lo cual, originó
que en el año de 1994, se publicara la primera revisión de la familia de las normas
ISO 9000.
Posteriormente, en el año 2000, se hace una nueva revisión de la norma con
cambios significativos, generándose a través de esta nueva revisión el cambio de la
norma de Aseguramiento de la Calidad versión 1994 por la norma que establece la
Gestión de la Calidad.61
61
HERRERA, T. J. F y SCHMALBACH J. C. V. La Gestión de la Calidad en los Servicios. España. Editorial Eumed. 2010. 35p. ISO 9001: 2008.
64
2.4 MARCO METODOLÓGICO
2.4.1 Tipo de Investigación
Este trabajo se realiza a través de una investigación descriptiva de naturaleza
cualitativa, por medio de cual se busca detallar las características del proceso de la
cadena de suministro en el cual interviene el operador logístico. En función de
implementar soluciones de mejora al sistema. Siendo OL una institución privada de
operación logística a nivel nacional que ofrece servicios de atención a clínicas de
segundo, tercero y cuarto nivel de complejidad.
Cuantitativa: Basada en los datos estadísticos que se utilicen como base de la
investigación, y los planteamientos que se desarrollen a partir del trabajo de grado.
Cualitativa: Basada en la información generada por el modelo de logística 3PL e
información teórica que sirva como base de la investigación, y los planteamiento
que se puedan desarrollar a partir del trabajo de grado.
2.4.2 Fuentes de Información
Se utilizan fuentes primarias para la recolección de datos a través de la observación
directa y a través de la información que suministre la empresa y sea utilizada como
herramienta de análisis.
2.4.3 Recursos
2.4.3.1
•
•
•
•
Gestor de Proyectos.
Docentes del área de investigación.
Director de Proyectos.
Jurados de Proyectos.
2.4.3.2
•
•
•
•
•
•
Recursos Humanos
Recursos Físicos
Computador.
Papelería.
Instrumentos de recolección de información.
Material bibliográfico disponible en las bibliotecas de Bogotá.
Cronómetros.
Planillas de estudios de tiempos.
65
2.4.3.3
•
Recursos Financieros
Los gastos que se generen en el desarrollo de la investigación serán asumidos
por el responsable del proyecto. Los cuales se muestran en la Tabla 1:
Tabla 1. Costos Proyecto de Grado
ITEM
UNIDAD
CANTIDAD
VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
RESMAS DE
PAPEL
UND
3
$
8.000
$
24.000
ESFEROS
UND
10
$
800
$
8.000
TRANSPORTES
GLB
1
$ 100.000 $ 100.000
INTERNET
GLB
1
$ 200.000 $ 200.000
IMPRESIONES
GLB
1
$ 100.000 $ 100.000
FOTOCOPIAS
GLB
1
$
50.000
$
50.000
CD
GLB
1
$
20.000
$
20.000
ALIMENTACIÓN
GLB
1
$ 100.000 $ 100.000
TOTAL
$ 602.000
Fuente: El Autor.
66
FUENTE DE FINANCIACIÓN
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
RESPPONSABLE DEL
PROYECTO
3. DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
A continuación se presenta la metodología y las herramientas que se aplicaron con
base en las variables de estudio establecidas en la obtención de la información para
el desarrollo del proyecto, se utilizan encuestas, información estadística
suministrada por la empresa, levantamiento de procedimientos y mediciones etc,
con el propósito de generar una base de análisis que permitan la toma acertada de
decisiones que beneficien la empresa.
3.1.1 La Empresa
En 1985 nace Open Market (la cual se mencionará de ahora en adelante como OM)
siendo fundada entre cinco empresarios quienes tienen la visión de que el mercado
de la logística en Colombia está en crecimiento y requiere de empresas que
permitan suplir el mercado y las necesidades del mismo. Bajo esta premisa toman
la decisión de fundar la empresa, y empiezan a ofrecer servicios de almacenamiento
y de transporte para las compañías que requieran contar con un aliado estratégico
que les permita crecer y realizar sus procesos de manera eficiente cumpliendo con
una promesa de servicio.
Debido al aumento de la inversión de compañías extranjeras en el país, lo cual ha
generado un crecimiento de la economía en todo el país, ha sido un factor
determinante para que el sector logístico evolucione de la mano de la economía
ampliando su portafolio y aumentando la venta de su servicio en los últimos años.
Actualmente la empresa cuenta con clientes nacionales como también
multinacionales que avalan el trabajo que se realiza en Open Market. Por otro lado
la compañía cuenta con sucursales en la mayoría de ciudades del país, las cuales
dan soporte y permiten brindar cobertura a todas las regiones del país ayudando a
que toda la cadena de abastecimiento se desempeñe de manera eficiente. La
empresa actualmente cuenta con más de 3200 personas a nivel nacional las cuales
están repartidas entre las sucursales atendiendo diferentes clientes.
Para la ejecución de la investigación presentada en este documento la empresa
permitió realizar el proyecto solo para un cliente el cual tiene como nombre mercantil
SIEMENS HEALTH CARE LTDA. (quien de ahora en adelante se mencionara como
67
SHC), una vez aclarado el alcance del proyecto a continuación se relaciona las
características de la bodega que almacena los productos de SHC.
Para prestar el servicio logístico a SHC se cuenta con una bodega que dispone de
1500 mts2 área a piso y la cual tiene un techo a 2 aguas con una altura en la cúspide
de 15 mts y 12 mts en los desagües, cuenta con un edificio de 3 plantas cada una
de 110 mts2 independiente al área de la bodega en la cual actualmente se
encuentran almacenados los productos del cliente Siemens Healt Care, y la cual es
operada por 25 personas operativas y 5 personas administrativas. Esta es una
bodega ubicada en la zona industrial Montevideo en la dirección Carrera 69 No. 2163 de la ciudad de Bogotá. En esta bodega se realizan todos los procesos logísticos
que se desarrollan para cumplir con la cadena logística que requiere el cliente SHC.
La bodega cuenta con la certificación que se requieren para la realización de todos
los procesos logísticos dado que el cliente hace la recepción de todas las
importaciones se debe contar con la certificación CCAA (Certificación de capacidad
de almacenamiento y acondicionamiento) emitida por el INVIMA para permitir la
recepción de las mismas. También las líneas de acondicionamiento requieren,
certificación Invima (Instituto nacional de vigilancia de medicamentos y alimentos)
para manejo de los productos dentro de las líneas de empaque secundario y buenas
prácticas de manufactura.
A continuación se muestra el organigrama que la Empresa dispone para realizar los
procesos logísticos del Cliente SHC.
Ilustración 1. Organigrama de la Compañía destinado para el manejo de los
procesos de SHC
Fuente: Información suministrada por la empresa. 2015.
68
3.1.2 Descripción de Cargos
Jefe CEDI (Centro de Distribución): Es la persona encargada de coordinar todos
los procesos que se realizan en la cadena de abastecimiento (productos
temperatura ambiente y cadena de frio), y es la persona responsable de las
recepciones, almacenamiento y despachos. También cumple con funciones
administrativas elaboración del P y G y justificación del mismo frente a la gerencia
general.
Supervisor de Bodega: Es la persona responsable de coordinar los recursos
operativos y administrativos para dar cumplimiento a los objetivos de OM.
Coordinador de Operaciones: Es la persona encargada de coordinar el personal
operativo (auxiliares y montacargista).
Inspector de Calidad: Es la persona encargada de revisar las importaciones de
recibidas en la bodega realizando una verificación de que el producto llegue en
buenas condiciones y procede a dar el visto bueno para empezar a ser almacenado,
adicionalmente está encargado de revisar las devoluciones de los productos para
proceder a ser destruidas o almacenadas de acuerdo con sus indicaciones.
Montacargista: Es la persona encargada de manejar la montacarga para ponerla
a disposición de los objetivos de OM.
Digitador: Es la persona encargada alimentar la base de datos de los inventarios y
adicionalmente registrar los datos que se requieran para el desarrollo de los
procesos.
Auxiliar: Es la persona encargada de realizar todas las funciones operativas y
traslado de producto, recepción, inventarios y despachos.
69
3.1.3 Diagnóstico de la Empresa en su Entorno
A continuación se muestra el diagnóstico sobre la situación actual de la compañía
en su entorno interno y externo, en la cual se evalúan las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas con el fin de emitir un diagnóstico sobre el estado actual
de la compañía.
3.1.3.1
Análisis DOFA
A través del diagnóstico estratégico identificar las fortalezas, amenazas,
debilidades, oportunidades para identificar las variables de entorno de la cadena de
abastecimiento y el mercado que lo rodea en función realizar una planeación que le
permita a la empresa proceder de manera clara y eficiente en el momento de tomar
decisiones para mejorar su productividad y ofrecer un servicio eficiente al cliente
externo, finalmente identificar y aclarar a fondo los aspectos económicos y los
aspectos ambientales que rodean el mercado en el cual se encuentra la empresa.
A través del análisis se invita a la empresa a realizar un diagnóstico central por
medio de la revisión interna y evaluación de cada proceso y a partir de esto generar
un listado de fortalezas y debilidades, cruzándolas con las oportunidades y
amenazas que se encuentran en el mercado, con el fin y único objetivo de crear
estrategias eficientes que permitan dar solución a los problemas que se presentan
de acuerdo con las conclusiones que se presentan en el análisis DOFA.
70
PASO A PASO:
• Levantamiento de la Información:
Objetivo:
Recolectar la mayor información sobre compañía. (Información general, Información
Financiera, Indicadores de desempeño, Información de Clientes)
Como se hizo:
A partir de entrevistas, visitas y toma de datos en campo e investigación por internet.
• Clasificación de la Información:
Objetivo: Clasificar y catalogar la información, ubicándola en las variables
establecidas por la herramienta las cuales son (Debilidades, Fortalezas,
Oportunidades y Amenazas.)
Como se hizo: A partir de la información se genera una lista de debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas.
• Ponderación de variables:
Objetivo: Asignar un rango de calificación a cada una de variables que hacen parte
del proceso de análisis.
Como se hizo: A través de un grupo de trabajo conformado por personal
administrativo de la empresa y el autor se asigna la calificación respectiva. Las
escalas se encuentran definidas por la herramienta las cuales son: (Baja, Media,
Media Alta, Alta).
3.1.3.2
Descripción de Variables
A través del análisis DOFA se pretende evaluar de manera ordenada y lógica el
entorno de la empresa con el fin de comprender, evaluar y presentar soluciones que
permitan ofrecer una mejora a corto y mediano plazo en cada uno de los aspectos
analizados. En el presente análisis se evalúan dos entornos de la compañía, el
primero es el entorno interno el cual está compuesto por las FORTALEZAS y LAS
DEBILIDADES, y por el entorno externo el cual está compuesto por las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS.
Debilidades: Todas aquellas actividades que pueden representar un peligro o
falencia latente para la compañía en el tiempo actual y en futuro a mediano plazo.
Fortalezas: Son todas las actividades que en la actualidad generan un valor
agregado a la compañía en comparación con competencia en un futuro a mediano
plazo.
71
Oportunidades: Todas aquellas actividades que no se están realizando en la
actualidad pero futuramente pueden desarrollarse e implementarse permitiendo dar
valor agregado a la compañía a mediano plazo.
Amenazas: Todas las actividades que ocasionan peligro o limitan los objetivos de
la compañía a mediano y largo plazo.
Acorde con los aspectos de entorno DOFA que infieren en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa se definen las siguientes variables y actividades que tienen
relación en el desarrollo de los procesos generales de la compañía:
Tabla 2. Lista de FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y
AMENAZA.
FORTALEZAS
Reconocimiento de la empresa en el
mercado (F1)
Capacidad financiera de la compañía (F2)
Flota de transporte amplia (F3)
Portafolio grande de clientes (F4)
Alta experiencia en el negocio (F5)
OPORTUNIDADES
Internacionalización (Apertura nuevos
mercados) (O1)
Adquisición de nuevas tecnologías(O2)
Actualizar la flota de transporte (O3)
Ampliación de la capacidad de
almacenamiento (O4)
Estandarizar los procesos de acuerdo a
los requerimientos de cada proceso. (O5)
Contratación de personal capacitado.(O6)
Tendencias favorables del crecimiento del
mercado. (O7)
DEBILIDADES
El personal está capacitado para las tareas que
se requieren (D1)
El personal está motivado para desempeñar sus
actividades (D2)
Desigualdad salarial(D3)
Baja inversión en los sistemas de información
(D4)
Capacidad de almacenamiento limitada (D5)
Sistema de localización de mercancías (D6)
Debilidades gerenciales (D7)
AMENAZAS
Empresas con mayor inversión.
(Multinacionales). (A1)
Regulación Nacional (Que cambien las reglas
del negocio) (A2)
Situación económica del país (Actualidad) (A3)
Cambios en el mercado. (Actualidad) (A4)
Fuente: Él Autor. 2015.
Una vez se elaboró el listado de variables y se realizó la asignación del entorno se
procede a generar la matriz de incidencia en la cual se registra cada una de las
actividades y variables y a partir de ellas se asigna una calificación y puntuación
acorde a la relevancia que tienen cada una para determinar cual de ellas requiere
más atención. A continuación se muestra el rango de calificación y puntuación
resultado que obtiene cada una de las variables tenidas en cuenta para este análisis
y la relación que se tiene para cada una de ellas. La calificación alta hace referencia
a la gran capacidad y el nivel en el que se encuentra la empresa de acuerdo con el
concepto que se está revisando y la calificación baja es la relación que se tiene para
cada una de las variables que no presenta una manera adecuada.
72
Tabla 3. Puntuación DOFA
PONDERACIÓN DE
CALIFICACIONES
VALOR
BAJA
1
MEDIA
2
MEDIA ALTA
3
ALTA
4
Fuente: Él autor.
Esta puntuación se realiza y se zonifica dentro de la matriz en la cual se debe revisar
de manera adecuada cada una de ellas.
A continuación se muestra el resultado de la ponderación de cada una de las
variables de acuerdo con la ubicación dentro del escalafón de Amenazas,
Fortalezas, Debilidades y Oportunidades, y el promedio general de los mismos.
Tabla 4. Listado de Fortalezas (Competencias, Talentos)
#
FORTALEZAS F1
F2
F3
F4
F5
CONCEPTO
Reconocimiento de la empresa en el mercado
Capacidad financiera de la compañía
Protafolio grande de clientes
Flota de transporte amplia
Alta experiencia en el negocio
PROMEDIO
PUNTUACIÓN DE
INCIDENCIAS O
IMPACTO
4
4
3
4
4
3,8
Fuente: Él autor anexo Matriz DOFA. 2015.
Tabla 5. Lista de Debilidades (Falencias, Problemas)
#
CONCEPTO
D1 El personal esta capacitado para las tareas que se requieren
D2 El persona esta motivado para desempeñar sus actividades
DEBILIDADES D3
Horarios laborales más extensos de los normales
D4
Carga laboral desproporcionada
D5
Desigualdad salarial
D6
Baja inversión en los sistemas de información
D7
Capacidad de almacenamiento limitada
D8
Sistema de localización de mercancias
PROMEDIO
Fuente: Él autor Ver anexo Matriz DOFA. 2015.
73
PUNTUACIÓN DE
INCIDENCIAS O
IMPACTO
3
3
2
4
2
3
3
3
2,875
Tabla 6. Lista de Oportunidades (Tecnologías, Nuevas Personas)
#
OPORTUNIDADES
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
CONCEPTO
Internacionalización (apertura de nuevos mercados)
Adquisicón de nuevas te
Horarios laborales más extensos de los normales
Carga laboral desproporcionada
Desigualdad salarial
Baja inversión en los sistemas de información
Capacidad de almacenamiento limitada
Sistema de localización de mercancias
PROMEDIO
PUNTUACIÓN DE
INCIDENCIAS O
IMPACTO
3
3
3
3
2
3
3
3
3
Fuente: Él autor Ver anexo Matriz DOFA. 2015.
Tabla 7. Lista de Amenazas (Leyes, Mercados y Decisiones)
#
AMENAZAS
A1
A2
A3
A4
CONCEPTO
Empresas con mayor inversión (Multinacionales)
Regulación nacional (Que cambien las reglas del negocio)
Situación de economica del pais (Actualidad)
Cambios en el mercado interno (Actualidad)
PROMEDIO
PUNTUACIÓN DE
INCIDENCIAS O
IMPACTO
2
4
2
2
2,5
Fuente: Él autor Ver anexo Matriz DOFA. 2015.
Después de la ponderación de actividades se realiza la última etapa del análisis en
el cual se genera una matriz de relaciones que permite proponer estrategias que
permiten a la compañía mejorar sus limitantes a partir de sus fortalezas y
oportunidades que permiten mitigar las debilidades y amenazas.
A continuación se muestra la matriz resumen del análisis DOFA, en la cual se
relacionan las estrategias que se plantean de acuerdo al cruce de actividades que
corresponde en cada cuadrante.
74
Tabla 8. Matriz DOFA
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
1. Aprovechamiento del Good Will en Colombia para buscar
abrir mercados en el exterior (F1, F5 - O1, O7)
1. Desarrollar capacitaciones que permitan mejorar y actualizar las habilidades
de los operarios (O5 - D1)
2. Utilizar la capacidad financiera de la compañía para poder
actualizar la infraestructura tecnnologica (F2 - O2)
2. Generar un plan de gestión humana que permita mejorar el ambiente laboral.
(O5 - D2, D3)
3. Comprar nuevos vehiculos que permitan actualizar la flota
de transporte (O3 - F3)
3. Desarrollar e implentar un nuevo diseño de planta interno que permita mejorar
la capacidad instalada (O4 - D5)
4. Alquilar más bodegas para ampliar la capacidad de
almacenamiento (O4 - F4)
4. Actualizar los sistemas de información a traves de la inversión y compra de
nuevos sistemas. (O5 - D6)
5. Realizar una mejora interna en los procesos a través de
estudios de calidad (O5 - F2)
5. Realizar capacitaciones gerenciales que permitan mejorar las habilidades de
liderazgo (O1 - D7)
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
1. Fortalecer e impulsar el área comecial de acuerdo a los
requerimientos de cliente (A1 - F1, F4, F5)
1. Crear insentivos economicos que hagan más atractivo el trabajo para el
personal operativo (A3 - D2, D3)
2. Desarrollar estrategias con cadenas nacionales para abrir
mercado (A1 - F5)
2. Estandarizar los procesos para que el personal le sea más practico al realizar y
desempeñar sus labores. (A4 - D1, D2)
3. Seguir fortaleciendo el nombre de la compañía para a través
del desarrollo de imagen (A4 - F5)
Fuente: Él autor Ver anexo Matriz DOFA. 2015.
3.1.3.3
Estrategias FO
Se percibe que la compañía no cuenta con los recursos físicos idóneos
(montacargas, estantería, computadores) ni recursos tecnológicos actualizados
(sistemas de información) de acuerdo con las oportunidades que se presentan, pero
para esto es importante que la compañía realice inversiones económicas que le
permitan actualizar progresivamente cada uno de los recursos y ponerse a la
vanguardia con estos aspectos.
3.1.3.4
Estrategias FA
Se concluye que dentro de las amenazas la empresa debe estar preparada para la
llegada de nuevos competidores los cuales posiblemente pueden llegar con una
fuerza de inversión fuerte, pero también se concluye que la empresa tiene un
reconocimiento en el mercado local, por diferentes motivos de peso como lo son los
años en el mercado los cuales ratifican su experiencia en el mismo, adicionalmente
75
a lo largo del tiempo han tenido la posibilidad de atender clientes con estándares de
calidad alto de los cuales les queda a la compañía un aprendizaje bastante amplio,
debido a este reconocimiento y experiencia en el mercado local le es posible
generar alianzas con compañías a nivel interno como a nivel externo que le permitan
fortalecerse en el mercado nacional y de manera paulatinamente le permitan
desarrollarse en el ámbito internacional.
3.1.3.5
Estrategias DO
Se percibe que el personal operativo que se encuentra en la compañía tiene
falencias en el desempeño de sus actividades dando pie a que se cometan muchos
errores en la operación, pero también se concluye que la empresa debería
desarrollar un plan de capacitación el cual le permita mejorar las habilidades del
personal. Adicionalmente se concluye que la empresa debería desarrollar un plan
de capacitaciones el cual le permita mejorar las habilidades del personal
adicionalmente se concluye que las instalaciones actuales no se encuentran
aprovechadas en un 100%. De acuerdo a esto como estrategia la empresa debe
diseñar un nuevo modelo de planta que le permita aprovechar en un 100% las
instalaciones.
3.1.3.6
Estrategias DA
Se percibe que los procesos de la empresa no se encuentran estandarizados por
este motivo se presenta una gran cantidad de errores en el desarrollo de los mismos
y por este motivo se concluye que la empresa debería eliminar esta debilidad
(procesos no estandarizados) y empezar a desarrollar una estandarización en los
procesos que le permitan de forma paulatina mejorar en cada uno de los mismos.
3.2 VARIABLES DE ESTUDIO
Una vez se realiza el diagnostico DOFA se genera un listado de variables con más
impacto en el entorno INTERNO, puesto que estas son las variables que se
encuentran en el alcance de la empresa para poder mejorar (y en estas se enfoca
el trabajo de grado). Una vez se cuenta con esta lista de variables ya mencionadas
se jerarquizan a través de la herramienta matriz de Vester la cual permite identificar
76
cual es la jerarquía de estos problemas a través de la incidencia que tiene cada uno
de los problemas, en todo el entorno.
Se construye un listado de variables de estudio a partir de los problemas
identificados a partir de la espina de pescado, la matriz DOFA, las visitas de campo,
entrevistas y reuniones con el personal operativo y administrativo.
A continuación se muestran las variables identificadas de acuerdo al levantamiento
de información acorde al entorno interno.
Ilustración 2. Variables de estudio espina de pescado – Encuesta
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
ÁREA DE ALMACENAIENTO REDUCIDA
TROQUE DE PRODUCTO EN LOS DESPACHOS
AVERIAS EN LA MERCANCIA
SOBRANTES Y FALTANTES EN LOS INVENTARIOS
EXECESO DE REFERENCIAS POR UBICACIÓN
APROVECHAMIENTO DE CUBICAJE
NO SE CUMPLEN LAS NORMAS BPM
SOBRE STOCK
MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE DESPACHO
MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE RECEPCIÓN
Fuente: Elaborado por el autor.
3.3 PONDERACIÓN DE VARIABLES
A continuación se realiza una jerarquización de las mismas para identificar cuáles
son las de más alto impacto en el proceso y proceder con la solución de las mismas
para ello se aplica la Matriz de Vester a continuación se muestra el uso de esta
herramienta.
3.3.1 Matriz de Vester
La herramienta funciona de la siguiente manera. Inicialmente se cuenta con una
lista de problemas, y a través de una matriz cruzada se asigna una calificación a
cada uno iteraciones de la lista al final del ejercicio habrán algunos problemas con
mayor calificación y otros con menor calificación, finalmente la calificación de cada
problema se gráfica y se le asigna una clasificación. A continuación se muestra el
desarrollo de la herramienta.
77
3.3.2 Calificación de Variables
Para la calificación de cada una de las variables se tienen en cuenta las siguientes
calificaciones. De acuerdo a la que corresponda cada una.
0 = No es causa
1 = Es causa indirecta
2 = Es causa medianamente directa
3 = Es causa muy directa
3.3.3 Evaluación de Variables
En la lista de variables se logran identificar un total de 10 posibles problemas que
se presentan en los procesos que se desarrollan en la empresa OM. El desarrollo
de la matriz se inicia a partir del listado de los problemas y posteriormente se realiza
una calificación cruzada entre cada una de estas actividades a través de una matriz,
que al final del ejercicio permite identificar qué tan activa es la relación entre cada
una de las variables, logrando determinar cuales tienen mayor relevancia en cada
una de las actividades. Por ultimo de acuerdo a la información de la matriz se realiza
una grafica de dispersión en la cual se ubica cada uno de los problemas y finalmente
de acuerdo al área asignada se define qué tan grande es la incidencia en los
procesos.
A continuación se muestra a través de la gráfica de dispersión cual es el resultado
de la ponderación de cada una de las variables identificando cuales son las que más
alta calificación tienen en su ponderación.
78
Gráfico 3: Matriz Gráfico de Vester
CUADRANTE 2
CUADRANTE 1
CUADRANTE 3
CUADRANTE 4
Fuente: Él autor ver anexo Matriz de Vester. 2015.
Se puede observar que la gráfica muestra que los problemas 1, 5, 6, 8 Y 10 son los
problemas de mayor índice de causalidad estando en el cuadrante de problemas
críticos, definiendo que estos problemas son los que más atención se les debe
prestar por parte de la compañía, puesto que son generadores en una alta
responsabilidad de los demás problemas. A continuación se muestran los
problemas con más alto índice de causalidad:
•
•
•
•
•
Problema No. 1: Área de almacenamiento reducida.
Problema No. 5: Exceso de referencias por ubicación.
Problema No. 6: Aprovechamiento de cubicaje.
Problema No. 8: Sobre Stock (Unidades).
Problema No. 10: Mejoramiento de procesos.
De acuerdo con esta información se pretende en el desarrollo del proyecto plantear
posibles soluciones para cada uno de estos problemas que permitan de manera
eficiente evitar que se presente en el futuro.
A continuación se muestra la tabla resumen de la calificación que recibió cada una
de las variables que fueron utilizadas en el ejercicio y el cuadrante en el cual se
ubican tras el resultado de la calificación.
79
Tabla 9. Resultado de la Matriz
No.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
PROBLEMAS
ÁREA DE ALMACENAIENTO REDUCIDA
TROQUE DE PRODUCTO EN LOS DESPACHOS
AVERIAS EN LA MERCANCIA
SOBRANTES Y FALTANTES EN LOS INVENTARIOS
EXCESO DE REFERENCIAS POR UBICACIÓN
APROVECHAMIENTO DE CUBICAJE
NO SE CUMPLEN LAS NORMAS BPM
SOBRE STOCK
MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE DESPACHO
MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE RECEPCIÓN
CUADRANTE
PROBLEMA CRITICO
PROBLEMA PASIVO
PROBLEMA PASIVO
PROBLEMA PASIVO
PROBLEMA CRITICO
PROBLEMA CRITICO
PROBLEMA IDIFERENTE
PROBLEMA CRITICO
PROBLEMA PASIVO
PROBLEMA INDIFERENTE
Fuente: Él autor. 2015.
Ilustración 3. Jerarquización de los problemas actuales (efecto pirámide)
ÁREA DE ALMACENAMIENTO REDUCIDA
APROVECHAMIENTO DE CUBICAJJE
EXCESO DE REFFERENCIAS POR UBICACIÓN
SOBRE STOCK
TROQUE DE PRODUCTO EN LOS DESPACHOS
AVERIAS EN LA MERCANCIA
SOBRANTES Y FALTANTES EN LOS INVENTARIOS
MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE DESPACHO
NO SE CUMPLEN LAS NORMAS BPM
MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE RECEPCIÓN
Fuente: Él Autor. 2015.
Como se muestra en la Ilustración 3, se muestran cuáles son los problemas que se
evidencian en los procesos logísticos de Open Market y se jerarquiza de acuerdo a
la matriz de Vester cuáles son los problemas más relevantes, en función de trabajar
solo sobre los más importantes.
80
3.3.4 Cuadrante 1 Problemas Pasivos
Un total de cinco problemas pasivos de los cuales se puede concluir que son
problemas que no tienen gran influencia sobre los demás pero que son causados
por la mayoría (es decir no tienen gran relevancia), a partir de este análisis se
define que su incidencia no es grave ni tampoco hacen parte del problema central
por este motivo estos problemas se deben revisar de manera atenta pero no son
prioritarios para la organización.
3.3.5 Cuadrante 2 Problemas Críticos
Un total de cuatro problemas de los cuales se puede concluir que son problemas
de gran causalidad (es decir que son importantes) que a su vez son causados por
la mayoría se requiere gran cuidado cada uno de ellos puesto que es el resultado
final de una serie de problemas que se presenta en la compañía y son prioritarios
para la organización.
3.3.6 Cuadrante 3 Problemas Indiferentes
Un total de dos problemas indiferentes de los cuales se puede concluir que son
problemas de baja influencia (no son relevantes) los cuales no cusan la mayoría
de problemas ni tampoco son causa de ellos por tal motivo son problemas de baja
prioridad porque no tienen incidencia en los demás.
A continuación se muestra el diagrama de relación de servicio en el cual se ilustra
el flujo que tiene cada uno de los procesos y los responsables de la ejecución de
cada uno de ellos.
81
Los procesos realizados por OM con respecto a la prestación de servicios a sus
clientes se sintetizan en la Ilustración 4.
Ilustración 4. Diagrama relación de Servicio
Fuente: Él autor. 2015.
3.4 DIAGRAMACIÓN DE PROCEDIMIENTOS ACTUALES
Importación: La importación es el proceso en el cual el cliente SHC realiza la
nacionalización de las importaciones de sus proveedores y pago de impuestos con
el fin de ser autorizados para poder comercializarlos en el mercado colombiano.
Este proceso es realizado en su totalidad por SHC.
Recepción: En este proceso se realiza la recepción de los productos en las
instalaciones de OM, a través de la validación de unidades que correspondan a las
remisiones de entrega que envía el cliente.
Almacenamiento: Es el proceso en el cual se genera la ubicación de todos los
productos y se clasifican y ordenan de acuerdo con las especificaciones de los
mismos; adicionalmente se realiza un proceso de paletización de los productos de
acuerdo con la unidad de almacenaje que se tiene establecida.
Control de Inventarios: Es el proceso en el cual se realiza el conteo de los
productos que se encuentran en la bodega confrontándolo con la información que
se cuenta en el sistema; se realiza este conteo de acuerdo con lo establecido por
el sistema de calidad.
Despachos: Es el proceso en el cual se realiza la búsqueda de los productos en la
bodega y se procede al alistamiento de los productos de acuerdo a cada orden de
despacho emitida por SHC, una vez se realiza este alistamiento se procede a la
entrega de este producto por parte del área de transporte.
82
Devoluciones: Es el proceso en el cual se reciben todas los productos que
incumplen con los estándares de calidad. Una vez llega el producto, se realiza una
revisión por el personal del área de calidad el cual da las indicaciones del respectivo
tratamiento del producto para ser destruido o su posterior almacenamiento.
Transporte: En este proceso se realiza la distribución de los productos a los clientes
finales de SHC.
Radicación de facturas: En este proceso se realiza el envió de las facturas hacia
los clientes, los cuales hacen la recepción de los productos y validación de la
conformidad de cada uno de ellos.
3.4.1 Contenido del diagrama de procesos
Con base en el diagrama que muestra de manera general el procedimiento de la
empresa con SHC se realiza el levantamiento de procedimientos actuales en los
cuales se muestra el flujo de la información y paulatinamente la secuencia de
actividades que se van desarrollando. Esta información se ilustra a través de un
diagrama de flujo de funciones cruzadas, en el cual se muestra el nombre de la
actividad, la persona encargada de realizarla, cómo la debe ejecutar y que requiere
para su desarrollo, identificando las actividades de los procesos con el fin de tener
un status actual y consistente del manejo de los procesos para lograr identificar las
actividades que se desarrollan, los responsables directos, los recursos necesarios
y el alcance de la misma. Se utiliza la herramienta Diagrama de Flujo de Funciones
Cruzadas la cual permite identificar y organizar los procesos uno por uno y de
manera idónea, permitiendo de manera organizada y secuencial visualizar los
procesos que se desarrollan. Inicialmente se identifican las personas que se
encuentran involucradas dentro de cada proceso, en el cual se establecen sus
funciones y la descripción de cada actividad. El levantamiento de los procesos se
hace por medio de entrevista al jefe del centro de distribución y al personal
operativo. Adicionalmente levantamiento de datos se hace por medio de una un
trabajo de campo en la bodega.
Contenido del Diagrama de Flujo de Funciones Cruzadas:
•
•
•
•
Actividad: Describe la acción a realizar por parte de la persona encargada.
Quién: Persona encargada de realizar el proceso de acuerdo a lo establecido
por el jefe del centro de distribución.
Cómo: Descripción física del proceso, en el cual se habla de la realización de
cada actividad y la manera en la cual se debe ejecutar.
Cuándo: Indica el momento exacto en el que se debe realizar la actividad.
83
Ilustración 5. Secuencia de Procesos
RECEPCIÓN
ALMACENAMIENTO
INVENTARIOS
DESPACHOS
TRANSPORTE
RADICACIÓN DE
FACTURAS
DEVOLUCIONES
TRANSPORTE
Fuente: Él autor, 2015.
NOTA: El proceso de transporte no se tendrá en cuenta para la investigación,
puesto que por confidencialidad la empresa no permite que se tenga acceso a esta
información.
3.4.2 Recepción
Como se muestra en la Ilustración 6 en este proceso se recibe la orden de recepción
por parte de cliente SHC en el cual se anuncia y se reporta la llegada de la
mercancía a la bodega; de esta manera el personal de OM debe estar preparado
para la recepción del mismo Una vez llega el producto se debe realizar una
verificación del mismo. El personal operativo de la empresa debe revisar uno a uno
cada producto contra las facturas. Y de esta manera garantizar que los pedidos que
se reciben coinciden en el listado que el cliente envió.
Se realiza una comparación una a una en el cual se destapa el guacal en el cual
vienen empacados los productos, luego se procede a realizar una toma fotográfica
para dejar evidencia del estado en el cual se entregan los productos y se realiza
una notificación al cliente.
Esta labor la realiza tiene el cargo de auxiliar de recibo el cual se entiende
directamente con la trasportadora que realiza la entrega y el digitador quien es la
persona que recibo la orden de recibo por parte del cliente.
Se cuenta con dos estibadores hidráulicos.
A continuación se muestra el procedimiento de recepción en el cual se evidencia el
orden lógico de las actividades:
84
Ilustración 6. Procedimiento de Recepción
Fuente: Él autor, 2015.
85
3.4.3 Almacenamiento
Como se muestra en la ilustración 7 en este proceso se debe relacionar de manera
ordenada y congruente el ingreso y la ubicación de la mercancía que se requiere
almacenar, en esta actividad se procede a validar de manera eficiente los códigos
de los productos que ingresan las cantidades de los mismos, y gestionar una
ubicación dentro del almacén, adicionalmente se procede a documentar esta
información y digitarla en la base de datos que maneja OM.
Esta labor la realizan dos personas; el auxiliar de almacenamiento quien está
encargado de validar las unidades que ingresan contra la factura adicionalmente se
encarga de buscar una ubicación para proceder con su almacenamiento; también
ubica la mercancía de forma ordenada apilando planchas de acuerdo a las
dimensiones de las cajas de los productos que se reciban; por otro lado, la persona
que maneja el montacargas se encargan de ubicar la mercancía en la estantería
subiendo los productos al interior de la misma, y el digitador se encarga de registrar
la ubicación de la mercancía dentro de la bodega.
Los recursos asignados son un montacargas eléctrico, dos estibadores hidráulicos.
Imagen 5. Área de Almacenamiento
Fuente: Registro fotográfica suministrada por la empresa, 2015.
86
Ilustración 7. Procedimiento de Almacenamiento
Fuente: Él Autor, 2015.
87
3.4.4 Inventarios
Como se muestra en la ilustración 8 se deben realizar tres tipos de inventarios para
el control de producto almacenado, y una validación de que la mercancía se
encuentre de una manera idónea. Al inicio de cada mes se formaliza una reunión
en la cual se realiza una planeación de los inventarios que se deben programar a lo
largo del mes. Inicialmente se realiza un inventario cíclico, la cual se ejecuta a través
de un listado que se imprime del cual se escogen unas referencias especificas las
cuales son las que más han rotado a lo largo del mes y a estas referencias se les
realiza el inventario directamente, el segundo control de inventarios se le hace al
total de los productos y se le lleva a cabo una vez al mes y finalmente se realiza un
inventario fiscal, el cual se hace entre ambas partes tanto el cliente como OM; este
se realiza anualmente.
El personal asignado es él coordinador de inventarios, auxiliar de almacenamiento
y el jefe de la bodega. Este personal se encarga de planificar y ejecutar el control
de inventarios.
Los recursos asignados son un montacargas, dos gatos hidráulicos.
Imagen 6. Área de Inventarios
Fuente: Registro fotográfica suministrada por la empresa, 2015.
88
Ilustración 8. Procedimiento de Inventarios
Fuente: Él autor, 2015.
89
3.4.5 Despachos
Como se muestra en la Ilustración 9 y 10 en este proceso, se recibe una orden de
despacho enviada por el cliente en donde se relacionan; la cantidad de facturas, la
descripción del producto y las cantidades que se deben despachar, y el lugar de
destino de las mismas. Con el listado impreso, se procede a la búsqueda de los
productos al interior del almacén y verificando uno a uno cada producto versus la
orden de despachos una vez se termina esta validación se procede a realizar el
alistamiento de cada uno de ellos organizándolos con su respectivo número de guía
en el cual se relacionan el destinatario.
Él personal asignado es él Jefe de la bodega, Supervisor de la bodega, Auxiliar de
despachos y digitador.
Los recursos asignados son dos estibadores hidráulicos.
Imagen 7. Área de Despachos
Fuente: Registro fotográfico suministrado por la empresa, 2015.
90
Ilustración 9. Procedimiento de Despacho No.1
DESPACHOS
ACTIVIDAD
QUIÉN
CÓMO
CUÁNDO
CLIENTE
A TRAVÉS DE UN E-MAIL
UNA VEZ EL ÁREA COMERCIAL
REALIZA LA SOLICITUD DEL
DESPACHO DE LOS
PRODUCTOS
DIGITADOR
A TRAVÉS DE UN E-MAIL
UNA VEZ EL CLIENTE ENVIA LA
ORDEN DE COMPRA
PASO 1
INICIO
SE ENVIA UN E-MAIL EL CUAL
CONTENGA LA ORDEN DE
COMPRA
PASO 2
SE RECIBE UN E-MAIL CON EL
NÚMERO DE ORDEN DE
COMPRA Y SE INGRESA AL
SISTEMA EL CUAL GENERA
UNA LISTA DE PICKING ESTA
LISTA SE IMPRIME Y SE LE
ENTREGA AL AUXILIAR DE
ALMACENAMIENTO
DE ACUERDO A LA LISTA DE
PICKING SE BUSCAN LOS
PRODUCTOS QUE SE DEBEN
DESPACHAR
A TRAVÉS DE LA LISTA
DE PICKING LA CUAL
CONTIENE EL CÓDIGO
DE PRODUCTO QUE SE
DEBE DESPACHAR LA
UBICAIÓN DENTRO DEL
ALMACÉN Y LA
CANTIDAD A
DESPACHAR
AUXILIAR DE
ALMACENAMIENTO
PASO 3
MONTACARGISTA
PASO 4
SE DEBE UNIFICAR EL
PRODUCTO PARA CONTROLAR
EN SU TOTALIDAD TODO LO
QUE CONTIENE EL PEDIDO
SE DEBEREALIZAR UNA
VERIFICACIÓN UNO A UNO DE
LOS PRODUCTOS ALISTADOS
CONTRA FACTURA
AUXILIAR DE
ALMACENAMIENTO
AUXILIAR DE
DESPACHO
2
Fuente: El Autor, 2015.
91
UNA VEZ EL DIGITADOR
ENTREGA LA LISTA DE PICKING
CONSOLIDANDO TODOS
LOS PRODUCTOS
UNA VEZ REALIZA LA
AGRUPACIÓN DE TODOS LOS
PRODUCTOS
VERIFICACIÓN DE
FACTURAS CONTRA LOS
PRODUCTOS ALISTADOS
UNA VEZ SE CONSOLIDA TODO
EL PRODUCTO
Ilustración 10. Procedimiento de Despacho No.2
Fuente: El Auto, 2015.
92
3.4.6 Devoluciones
Como se muestra en la ilustración 11 es el proceso en el cual se realiza la
devolución del producto por parte del cliente por dos motivos o estados; averías en
externas o internas del mismo, vencimiento del producto o entregas retrasadas. Una
vez se presenta cualquiera de estos estados, el cliente solicita a OM que realice la
recogida del producto bajo el protocolo de calidad y registros fotográficos, cuando
el producto es trasladado a la bodega de OM el producto se almacena segregado
en un área enmallada y con acceso restringido. Luego el área de calidad procede a
realizar una inspección física acorde al resultado de la inspección se procede de
dos manera; destrucción del producto o se vuelve almacenar para que se pueda
comercializar otra vez.
El personal asignado es él Inspector de calidad, montacargista y auxiliar.
Los recursos asignados son estibadores hidráulicos y montacargas.
Imagen 8. Área de Devoluciones
Fuente: Registro fotográfico suministrado por la empresa, 2015.
93
Ilustración 11. Procedimiento de Devoluciones
Fuente: El Autor, 2015.
94
3.4.7 Radicación de facturas
Como se muestra en la ilustración 12 es el proceso en el cual se realiza el cobro del
servicio prestado a los clientes finales de SHC para esto de sebe radicar cada
factura en las oficinas del cliente final. Este proceso se puede presentar de dos
maneras según los clientes de SHC lo validen, la primera opción es enviar la factura
directamente con la mercancía de tal manera que el cliente reciba el producto e
inmediatamente la factura, la segunda opción es hacerlo enviándolo a las oficinas
del cliente. Una vez el cliente escoja de que manera se debe radicar las facturas se
realiza él envió de los documentos hacia OM con las firmas del recibido de la orden
de compra y el número de guía.
Él personal asignado es únicamente el Digitador.
Los recursos asignados únicamente es el transporte.
Imagen 9. Área de Radicación
Fuente: Registro fotográfico suministrado por la empresa, 2015.
95
Ilustración 12. Procedimiento de Radicación
Fuente: El Autor, 2015.
96
3.4.8 Desarrollo diagramas de recorrido
Alineado con el VSM el desarrollo del diagrama de recorrido pretende visualizar por
medio del levantamiento del Layout el flujo y las distancias, que se realizan por parte
de cada proceso para la realización de cada proceso, con el fin de identificar un
tiempo base y poder proponer una mejora a cada uno reduciendo en un porcentaje
significativo de las distancias evaluadas.
Para proceder saber qué cantidad de datos se requerían para realizar un estudio
verídico y sustentable se aplicó la formula estadística de tamaño de la muestra se
aplicó la siguiente formula puesto que infinita la cantidad de datos que se pueden
tomar.
Formula:
=
∗ ∗ Con los siguientes resultados:
1,96 ∗ 0,05 ∗ 0,95
300 =
0,03
Cantidad de datos a evaluar para que la información sea confiable N= 300, en el
anexo Tamaño de la muestra se evidencian los datos tomados.
Ahora inicialmente se realiza una identificación de todos los procesos los cuales
serán objeto de análisis a través de la identificación de cada una de las tareas que
componen el desarrollo total de cada proceso, una vez se logra la identificación de
cada una de estas actividades se establecen estaciones de trabajo que permiten
identificar cuáles son las paradas y detenciones que realiza cada operario. Después
se realiza una medición de distancias de acuerdo al recorrido que realizan los
operarios que ejecutan cada una de las mismas, el recorrido fluctúa puesto que los
operarios deben realizar la búsqueda del producto dentro de la bodega y las
distancias varían de acuerdo a la ubicación del producto dentro de la misma para
97
esta actividad por tal motivo y poder realizar el ejercicio se toman varias medidas y
se toma la media de acuerdo al total de las distancias recorridas.
Una vez se realiza el total de la toma medidas se realiza un levantamiento de Layout
de acuerdo a lo propuesto en el cual se pretende disminuir la distancia recorrida
entre cada una de las actividades que se realizan en la ejecución de los procesos,
a través de un cuadro resumen se logra realizar una comparación de cada una las
actividades. En la ilustración 13 se muestra el recorrido que realiza una persona
para realizar la recepción de las mercancías.
Ilustración 13. Diagrama de recorrido del proceso de Recepción Actual
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega, 2015.
98
Tabla 10. Tabla de frecuencias recepción
ÍTEM
1
2
3
4
ESTACIONES DE TRABAJO
FRECUENCIA DISTANCIA METROS TIEMPO SEG F X DISTANCIA METROS F X TIEMPO SEGUNDOS
OFICINAS
10
7,10
61,80
71,00
618,00
MUELLES
15
18,07
112,80
271,05
1.692,00
VERIFICACIÓN DE RECEPCIÓN
15
12,10
720,00
181,50
10.800,00
ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO
150
57,68
96,00
8.652,00
14.400,00
9.175,55
27.510,00
∑
7,64
HORAS
Fuente: El Autor, 2015.
Como se muestra en la Tabla 10 las cuatros estaciones de trabajo que se tienen en
cuenta para para el diagrama de recorrido de recepción, para cada uno se le
relacionan una frecuencia de de uso, la distancia, y el tiempo de recorrido tomado
por la ejecución de la actividad. Y las formulas finales del mismo, para un total de
7,64 horas para la ejecución del proceso.
Ilustración 14. Diagrama de recorrido del proceso de Despachos Actual
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega, 2015.
99
Tabla 11. De frecuencias de despachos
ÍTEM
1
2
3
4
5
6
ESTACIONES DE TRABAJO
OFICINAS
PICKING
CONSOLIDACIÓN DE MERCANCIA
REVISIÓN DE PRODUCTO
PACKING DE PRODUCTO
CARGUE DE PRODUCTO
FRECUENCIA DISTANCIA METROS TIEMPO SEG F X DISTANCIA METROS F X TIEMPO SEGUNDOS
6
6,70
110,00
40,20
660,00
704
51,52
10,23
36.270,08
7.200,00
704
51,52
12,78
36.270,08
9.000,00
287
1,5
12,54
430,50
3.600,00
320
21,45
5,63
6.864,00
1.800,00
120
21,61
23,00
2.593,20
2.760,00
82.468,06
25.020,00
∑
6,95
HORAS
Fuente: El Autor, 2015.
Como se muestra en la Tabla 11 las seis estaciones de trabajo que se tienen para
el desarrollo de proceso del proceso de despacho, el cual cuanta con la frecuencia
de las actividades y la distancia entre las mismas, para un total de 6,95 horas para
la ejecución del proceso.
Ilustración 15. Diagrama de recorrido del proceso de almacenamiento actual
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega, 2015.
100
Tabla 12. Tablas de frecuencias de almacenamiento
ÍTEM ESTACIONES DE TRABAJO
1 OFICINAS
2 ALMACENAMIENTO
FRECUENCIA DISTANCIA METROS TIEMPO SEG F X DISTANCIA METROS F X TIEMPO SEGUNDOS
6
7,20
102,00
43,20
612,00
334
45,48
20,40
15.190,32
6.813,60
15.233,52
7.425,60
∑
2,06
HORAS
Fuente: El Autor, 2015.
Como se muestra en la tabla 12 las dos estaciones de trabajo que se encuentran
implicadas en el desarrollo de la operación y se relacionan las frecuencias de cada
actividad y la distancia entre las mismas, para un total de horas de 2,06 para la
ejecución del proceso.
A continuación se muestra el cuadro de resumen de áreas en el cual se relacionan
las distancias de entre cada una de ellas:
Tabla 13. Cuadro Resumen de Distancias Actual
ESTACIONES DE
TRABAJO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
DISTANCIA EN
METROS
56,31
10,01
3,5
27,21
1,5
2,6
21,45
21,43
RECORRIDO
1A2
2A3
3A4
4A5
5A6
6A7
7A8
8A9
15,72
MEDIA
144,01
TOTAL METROS
ESTACIONES DE
TRABAJO
RECORRIDO
1 1A2
2 2A3
3 3A4
4
DISTANCIA EN
METROS
18,07
12,1
57,68
MEDIA
18,07
TOTAL METROS
87,85
ESTACIONES DE
TRABAJO
RECORRIDO
1 1A2
2 2A3
3 3A4
4
DISTANCIA EN
METROS
77,84
53,84
63,08
63,08
MEDIA
TOTAL METROS
194,76
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
El cuadro anterior se muestra una relación de las distancias en metros que existen
entre las estaciones de trabajo para cumplir con el total de los procesos y a partir
101
del mismo totalizar la cantidad metros con el fin establecer un escenario actual sobre
las distancias que se recorren por parte de los operarios y el tránsito de las
mercancías. Con el objetivo de poder presentar una propuesta que permita de
manera inmediata reducir las distancias agilizar los procesos y evitar pérdidas de
tiempos en la ejecución de las actividades. Para el desarrollo del ejercicio se toman
los procesos que tienen más carga operativa porque de acuerdo a esta información
son los procesos con más alto transito dentro de la bodega. Los procesos que se
analizaron para el desarrollo de la propuesta son los siguientes:
•
•
•
Proceso de Recepción
Proceso de Despachos
Proceso de Almacenamiento
Se escogen estos procesos porque son los que más carga operativa tienen puesto
que el desarrollo y la ejecución de los mismos son al interior de la bodega lo cual
permite que estos procesos sean lo más aptos para la aplicación del diagrama de
hilos, dando un mejor resultado para la elaboración del ejercicio.
3.4.9 Propuesta diagrama de recorrido Despachos
En las propuestas que se presenta a continuación se plantean un mejoramiento en
las distancias que se recorren en cada uno de los procesos que se evalúan. Para el
primer proceso de despacho se eliminan dos actividades:
•
•
Impresión de guías.
Rotulación de guías.
A continuación se muestra en la siguiente tabla las estaciones de trabajo que se
identificaron para el desarrollo del ejercicio:
Tabla 14. Actividades despachos actual
#
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ESTACIONES DE TRABAJO
RECEPCIÓN DE ANUNCIO Y IMPRESIÓN DE GUIAS
BUSQUEDA DE PRODUCTOS
DESCARGUE DE PRODUCTO
VERIFICACIÓN DE PRODUCTO
ALISTAMIENTO DE FACTURAS
EMBALAJE DE PRODUCTOS
VERIFICACIÓN DE CANTIDADES
IMPRESIÓN DE GUIAS
ROTULACIÓN DE PRODUCTO
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
102
Este ejercicio se realiza de acuerdo a los análisis que se encuentran en el desarrollo
de este trabajo académico como los son distribución del producto según su rotación
Pareto y el levantamiento de los diagramas de procesos. Con la eliminación de estas
actividades se logra disminuir los tiempos y se agilizan los procesos. Logrando
eliminar un total de recorrido de 42,88 mts, el cual representa el 29,78% menos del
recorrido que antes se realizaba lo cual permite mejorar la ejecución del proceso
haciendo del mismo que sea más eficiente.
Se propone a la compañía que
estas dos actividades se realicen de la siguiente manera:
Tabla 15. Actividades despachos propuesta
#
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ESTACIONES DE TRABAJO
RECEPCIÓN DE ANUNCIO Y IMPRESIÓN DE GUIAS
BUSQUEDA DE PRODUCTOS
DESCARGUE DE PRODUCTO
VERIFICACIÓN DE PRODUCTO
ALISTAMIENTO DE FACTURAS
EMBALAJE DE PRODUCTOS
VERIFICACIÓN DE CANTIDADES Y ROTULACIÓN DE PRODUCTO
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
Estas actividades se deben realizar en paralelo con otras actividades con el fin
optimizar los recursos, adicionalmente estas actividades no se ejecutan de manera
apropiada puesto que se pueden realizar con anterioridad y de esta manera no se
repiten en más adelante. Con esta mejora en el proceso los recursos no se sobre
utilizan por el contrario se abre el espacio para que estos recursos se puedan utilizar
de manera eficiente en otras actividades impactando directamente en la
productividad de la compañía. Por medio de la disminución del recorrido que se
realiza también se establece de manera directa una reducción notoria en los tiempos
de la realización de estas actividades. A continuación se muestra la nueva
propuesta de recorrido:
103
Tabla 16. Cuadro resumen propuesta
NUEVO RECORRIDO DESPACHOS DISTANCIA
1A2
56,21
2A3
10,01
3A4
3,5
4A5
27,21
6A7
1,5
MEDIA
∑
10,01
98,43
NUEVO RECORRIDO RECEPCIONES
DISTANCIA
1A2
18,07
2A3
12,1
3A4
35,58
MEDIA
∑
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
104
18,07
65,75
Ilustración 16. Propuesta diagrama de recorrido proceso despacho
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
105
3.4.10 Propuesta diagrama de recorrido Recepción
En la propuesta que se presenta a continuación se disminuye los metros que se
recorren para la realización de las actividades que se tienen planteadas:
Tabla 17. Actividades recepción actual
#
1.
2.
3.
4.
ESTACIONES DE TRABAJO
RECEPCIÓN DEL ANUNCIO
RECEPCIÓN APERTURA Y DESCARGUE DEL PRODUCTO DE LA BODEGA
REVISIÓN Y TOMA DE FOTOS DE LOS PRODUCTOS RECIBIDOS Y CONTEOS
ALMACENAMIENTO Y UBICACIÓN DE LOS MISMO
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
A partir del análisis del Pareto se establecen una nueva ubicación para el producto
que se encuentra dentro de la bodega y de acuerdo a esta información se reasigna
un nuevo diagrama de recorrido que permite de manera eficiente reducir el total de
los metros que se recorren, se logra una reducción del 25% del recorrido los cuales
hacen referencia a un total de 22,1 mts que se eliminan, con los ajustes de la
distribución del producto en la bodega.
3.4.10.1 Conclusiones diagramas de recorrido y rotación
En la finalización del ejercicio se logra disminuir el recorrido de los procesos de
recepción y despachos a través de la eliminación de algunas actividades y también
de la optimización de los procesos. Por medio de este se logra disminuir
significativamente los metros de recorrido que se tienen establecidos para la
ejecución de los procesos.
Se logra evidenciar que los flujos de los procesos también mejoran de manera
eficiente puesto que ya son más directos y la mercancía entra linealmente desde
los muelles hacia el almacenamiento de las mismas. Por otro lado la búsqueda de
los productos es más eficiente puesto que se realiza la ubicación de los mismos de
acuerdo a la rotación que tienen los mismos permitiendo que el acceso a al producto
sea más rápido y se ejecuten ágilmente mejorando de manera inmediata los
procesos. Para finalizar se revisa el proceso de devoluciones en acorde con la data
que la compañía suministra de acuerdo a la estadística histórica.
A continuación se muestra los datos históricos de almacenamiento de la compañía,
que pretenden ilustrar como antecedentes los problemas de capacidad de
almacenamiento que presenta actualmente la compañía:
106
3.4.11 VSM (Mapa de Cadena de Valor)
Tomando la herramienta VSM (mapa de cadena de valor) la cual es una herramienta
que permite medir y visualizar los procesos en función de encontrar oportunidades
de mejorar para la reducción de los tiempos operativos. Esta herramienta permite
tener un mando de control sobre los procesos a partir de unos datos estratégicos
que miden el estado actual de los procesos ejecutados por tal motivo se manejan
cuatro puntos de medición los cuales son;
•
T/C: tiempo de ciclo tiempo en el que tarda una unidad en salir del proceso
•
T/M: es el tiempo en que tarda de cambiar de un tipo de producto a otro tipo de
producto.
•
EPE: tamaño de lote.
Como se muestra en la Ilustración 17 inicialmente se realiza un levantamiento
general en el cual se ilustra como es el proceso y los actores que infieren en el mapa
y a partir de ello evidenciar un antes y un después de las mejoras propuestas en
cada uno de los procesos.
Ilustración 17. VSM TOTAL DEL PROCESO
Fuente: El Autor, 2015.
Una vez se tiene el mapa general de cada eslabón que conforma el total de la
cadena se procede a verificar cuales son los procesos que en su naturaleza tienen
un flujo continuo, es decir que por medio de un tiempo límite o tiempo asignado se
107
procesan una cantidad específica de unidades, pasando estas unidades por dos o
más procesos continuos.
PASO A PASO
1. Diagramación general de los procesos evaluados: En función de establecer
unidades de medias, para los procesos que ejecuta OM se divide toda la cadena
logística en dos (2) procesos con flujo continuo el primero compuesto por
(RECEPCIÓN – ALMACENAMIENTO) y el segundo proceso continuo
compuesto por (PICKING - PACKING). Para el resto de procesos la herramienta
VSM no es aplicable puesto que ninguno de ellos cumple un flujo continuo lo que
significa que no tienen una dependencia continua para la ejecución de los mismos
procesos por ejemplo: proceso CONTROL DE INVENTARIOS, su ejecución no
depende de la estrictamente de otros procesos por el contrario su ejecución va
depender de una frecuencia en el mes es decir la periodicidad. Una vez
especificado el alcance del VSM a continuación se muestra el primer mapa
correspondiente al flujo continuo de (RECEPCIÓN – ALMACENAMIENTO).
2. Levantamiento de los datos: Se realiza una toma de tiempos de ciclo de la
operación para un periodo total de 30 días (Anexos. Toma de Tiempos del
Ciclo), para alimentar el diagrama con la información levantada. La toma de
tiempos se realiza en campo (cronometro, hoja de registro de tiempos).
3. Tiempos del ciclo: Con los datos tomados en campo se procede a generar el
total de los tiempos del ciclo T/C y tamaño del lote EPE. Porque estos totales son
factores de evaluación que permiten comparar el procesos actual versus el
propuesto.
4. Diagramación del proceso actual: Se diagrama el proceso actual de acuerdo a
los datos tomados en campo. En la diagramación se registran los siguientes datos
(tiempo del ciclo, tiempo de cambio de familia, tiempo de ocupación de
montacargas, inventario observado, cantidad de operarios, tiempo de
trabajo disponible, tamaño del lote y por ultimo TACK).
5. Diagramación del proceso propuesto: Se diagrama el proceso propuesto
ajustando el tiempo de ejecución de las actividades de acuerdo a las mejoras
propuestas. (eliminación de tiempos muertos, actividades innecesarias etc).
6. Conclusiones y validación del BMS: Se comparan los tiempos operativos del
escenario actual versus el escenario propuesto para evidenciar si existe una
mejora. (en un cuadro resumen se muestra el tiempo operativo del escenario
actual versus el escenario propuesto).
108
Ilustración 18. (ACTUAL) VSM Recepción - Almacenamiento.
Fuente: El Autor, 2015.
Como se muestra en la Ilustración 18 de acuerdo al ejercicio para RECEPCIÓN el
cálculo del TACK corresponde a 13,71 minutos lo cuales tarda una persona en
recibir (1) caja y para ALMACENAMIENTO el cálculo del TACK corresponde a 7,87
minutos lo cual tarda una persona en almacenar (1) caja, para un gran total de
11.440 minutos para realizar las dos actividades y un total de 24 personas para
cumplir con la producción requerida 520 cajas promedio diarias.
Ilustración 19. (PROPUESTO) VSM Recepción - Almacenamiento
VSM (VALUE STREAM MAPPING)
SIEMENS
IMPORTACIONES
(SUPLY CHAIN)
OPEN MARKET
CLIENTE FINAL
520 CAJAS
520 CAJAS
RECEPCIÓN
TIME
LINE:
ALMACENAMIENTO
4680 MIN
3120 MIN
T/L = 7.800 MIN
OPERARIOS = 17 PERSONAS
Fuente: El Autor, 2015.
109
Como se muestra en la Ilustración 19 de acuerdo a las mejoras propuestas y
eliminación de actividades innecesarias, se REDUCE el tiempo y el personal
requerido para para la producción diaria de las 520 cajas diarias, el TACK de
RECEPCIÓN baja quedando en 8,87 minutos y el de ALMACENAMIENTO baja
quedando en 5,87 minutos, para un gran total de 7.800 minutos para realizar las dos
actividades y un total de 17 personas para cumplir con la producción diaria. (Ver
Anexo VSM).
Ilustración 20. (ACTUAL) VSM Picking - Packing.
Fuente: El Auto, 2015.
Como se muestra en la Ilustración 20 de acuerdo al ejercicio para PICKING el
cálculo del TACK corresponde a 18,77 minutos tarda una persona en recibir (1) caja
y para PACKING el cálculo del TACK corresponde a 7,77 minutos tarda una persona
en almacenar (1) caja, para un gran total de 8.100 minutos para realizar las dos
actividades y un total de 17 personas para cumplir con la producción requerida 300
cajas promedio diarias.
110
Ilustración 21. (PROPUESTO) VSM Picking - Packing.
Fuente: El Autor, 2015.
Como se muestra en la Ilustración 21 de acuerdo a las mejoras propuestas y
eliminación de actividades innecesarias, se REDUCE el tiempo y el personal
requerido para para la producción diaria de las 520 cajas diarias, el TACK de
PICKING baja quedando en 11,77 minutos y el de PACKING baja quedando en 5,77
minutos, para un gran total de 5.400 minutos para realizar las dos actividades y un
total de 12 personas para cumplir con la producción diaria. (Ver Anexo VSM).
Para finalizar, es claro que al reducir los tiempos operativos aumenta la
productividad y disminuye el tiempo de servicio sobre el cliente final, a continuación
se muestra el tiempo de servicio actual versus el propuesto con las mejoras:
111
Ilustración 22. Tiempo de servicio Actual versus el Propuesto
ACTUAL
PROPUESTO
DESPACHO / ORIGEN
TIEMPO
TRANSPORTE
TIEMPOS OPERATIVOS TIEMPOS OPERATIVOS TOTAL TIEMPO TIEMPOS OPERATIVOS TIEMPOS OPERATIVOS TOTAL TIEMPO
PICKING
PACKING
DE SERVICIO PICKING
PACKING
DE SERVICIO
TIEMPO
DIFERENCIA
ANTIOQUIA
VALLE DEL CAUCA
ATLÁNTICO
BOLÍVAR
NORTE DE SANTANDER
TOLIMA
SANTANDER
CUNDINAMARCA
MAGDALENA
META
ANTIOQUIA
RISARALDA
CESAR
CALDAS
VALLE DEL CAUCA
NARIÑO
CORDOBA
HUILA
10 HORAS
10 HORAS
18 HORAS
18 HORAS
12 HORAS
4 HORAS
8 HORAS
1 HORA
17 HORAS
3 HORAS
8 HORAS
7 HORAS
15 HORAS
7 HORAS
9 HORAS
15 HORAS
15 HORAS
6 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
(6 HORAS)
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
8 HORAS
26 HORAS
26 HORAS
34 HORAS
34 HORAS
28 HORAS
20 HORAS
24 HORAS
17 HORAS
33 HORAS
19 HORAS
24 HORAS
23 HORAS
21 HORAS
23 HORAS
25 HORAS
31 HORAS
31 HORAS
22 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
4 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
6 HORAS
20 HORAS
20 HORAS
28 HORAS
28 HORAS
22 HORAS
14 HORAS
18 HORAS
11 HORAS
27 HORAS
13 HORAS
18 HORAS
17 HORAS
25 HORAS
17 HORAS
19 HORAS
25 HORAS
25 HORAS
16 HORAS
Fuente: El autor, 2015.
3.5 CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
En la siguiente información se realiza un análisis de tendencia sobre la cantidad de
pallets recibidos por la compañía en los últimos tres años a fin de evidenciar que
cual es la tendencia en el crecimiento del almacenamiento. Para ello se tiene la data
histórica de la capacidad de almacenamiento utilizada en los 3 años por el cliente
SHC se realiza un análisis de la información en el cual se toman los datos
mensuales por cada año y luego se le realiza una suavización exponencial a los
datos con el fin de poder evidenciar de una manera más acertada el comportamiento
de la capacidad de almacenamiento en los últimos años.
112
Gráfico 4: Crecimiento de almacenamiento últimos 3 años (2012, 2013 y 2014)
Fuente: El Autor.
Es claro que la compañía en el último año OM no da abasto con la demanda que
exige el cliente SHC, ya que como lo muestra el Grafico 4 se presenta crecimiento
del 20% en el almacenamiento para algunas épocas puesto que la demanda es
fluctuante, esto indica que la compañía debe estar preparada para recibir estos
picos en la demanda.
En la anterior grafica se muestra el comportamiento del volumen de pallets
almacenado en OM en los últimos 3 años (2012, 2013 y 2014). Esta información es
suministrada por la data histórica que tiene OM, la cual es utilizada para ser
analizada y se presta como antecedentes a lo que ya se viene presentando
actualmente.
A continuación se suavizan los datos para evitar excursiones de datos y tener datos
más cercanos a la realidad, y la tendencia de estos datos.
113
Gráfico 5: Crecimiento de almacenamiento datos suavizados
Fuente: Él Autor
Para esta grafica se toman los datos suministrados por la empresa los cuales son
suavizados para eliminar los picos y tener la información más clara y especifica
posible. Basados en esta información la gráfica muestra que se tiene cuatro picos
de crecimiento durante cada año, pero también se muestra que en el últimos dos
años se tiene una tendencia de crecimiento que marca un aumento en el volumen
de almacenamiento en los últimos años, pero claramente se evidencia que en año
2014 el volumen de almacenamiento sobrepasa la capacidad instalada actual, y de
acuerdo a la línea de tendencia se evidencia que va seguir creciendo. Como lo
evidencia la siguiente foto existe un colapso en el almacenamiento y esto hace que
se requiera ubicar pallets en los corredores y en las áreas de recepción y de
despachos.
Ilustración 23. Ubicación de mercancía a piso
Fuente: Él Autor.
114
3.6 PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN DE ESPACIOS Y DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA
A continuación se realiza el levantamiento de espacios que tienen actualmente la
compañía en el cual se describe inicialmente como se encuentra actualmente la
bodega y la estructura con la que se cuenta, y a partir del levantamiento de planos
se realiza una propuesta acorde a una nueva distribución de planta que optimice el
aprovechamiento del área en función de los flujos.
La bodega cuenta con un área de 2100 mts cuadrados los cuales se reparten en
200 mts cuadrados de área a piso y 1900 mts cuadrados de área de
almacenamiento adicionalmente se cuenta con estantería de metal la cual es
armada por marcos 10,3 metros y vigas de 2,4 metros las cuales tienen la capacidad
de carga de una tonelada por viga.
La bodega cuenta con piso en cemento a una altura sobre el nivel de piso de 1,4
metros para que la recepción de los carros, mulas, turbos este nivelada a la altura
carro que realiza la entrega y el despacho, adicionalmente se cuenta con tres
muelles en los cuales repartidos estrictamente para el uno para despacho y dos
para la recepción, también cuenta con una rampa de para las productos que se
requieren con montacargas estos productos no se descargan afuera de la bodega
por normas de seguridad y BPM.
La montacargas cuenta con un área de parqueo al interior de la bodega, también
cuenta con un espacio segregado para el cargue de baterías con una campana
extractora para los gases que emite la batería, en el área de almacenamiento de la
bodega no hay tomas eléctricas solo a la entrada de la misma.
El almacenamiento cuenta con áreas especiales las cuales tienen una ubicación
estrictamente fija dentro del almacén como lo son producto terminado farmacéutico,
producto controlado, producto de devoluciones, producto de temperatura congelada
y producto de crio congelación estos últimos dos producto se producto se encuentra
totalmente segregado en cuarto frio, los procesos de recepción almacenamiento,
inventarios, despacho se realizan dentro del mismo.
Por otro lado las instalaciones también cuentan con las zonas comunes que se
requieren para uso del personal que trabaja en estas instalaciones como lo son zona
de baños, zona de cafetería.
Los muros de las bodegas son en mampostería hasta los tres metros de altura y
luego son en lámina en teja arquitectónica hasta el techo la bodega tiene una altura
de 15 metros en la cúspide y 12 metros donde inicia el techo.
La estructura de estantería la componen 7 niveles por modulo y por cada nivel se
tiene la capacidad de ubicar 2 estibas de tamaño normal con una medida de 1 mts
x 1,20 mts por una altura de 1,60 mts, la altura de total de la estantería permite
115
almacenar 12 estibas por modulo la bodega cuenta con 90 módulos para un gran
total de 1080 ubicaciones.
A continuación se describe el estado actual de la estantería su capacidad de carga
y la cantidad instalada para determinar la capacidad de almacenamiento, con la
finalidad de alinear la información con los cambios que cobran relevancia en la
investigación, para aumentar la capacidad de estantería con el fin de proporcionar
más espacio para el almacenamiento de producto para que la bodega pueda
soportar el aumento de la demanda.
3.6.1 Análisis de la estantería
El espacio de almacenamiento de la bodega tiene un total de 2100 metros área a
piso en bodega y 300 metros cuadrados de patio de maniobras para el descargue y
cargue de las mulas las cuales están repartidas en área de almacenamiento
(ubicación de producto en estantería), área de alistamiento (lugar en el cual se
alistan los productos) y área de despacho (lugar en el cual los vehículos recogen él
producto). La estantería con la que cuenta la bodega es estantería en metal
compuesta por marcos con una altura de 10,30 metros y con una longitud de 1,10
metros y unas vigas de 2,40 metros las cuales tienen una capacidad de carga de
una tonelada por viga, para un gran total de capacidad de carga de una tonelada y
media para el almacenamiento de productos, actualmente tienen instaladas 90
módulos con una capacidad de 12 estibas por modulo, el tamaño estándar de
almacenamiento es la estiba de 1 metro ancho por una longitud 1,2 metros y 10
centímetros de altura, pero se almacena mercancía hasta una altura de 1,4 metros
con la limitante de carga de no sobrepasar una tonelada por viga.
A continuación muestra la simulación de estantería y de carga de la bodega:
Ilustración 24. Simulación Estantería
Estiba de almacenamiento
Montacargas eléctrico con
capacidad de carga de
máximo dos toneladas
Fuente: El Autor.
116
En la siguiente información a través del Software Sketch up se simula los diferentes
tipos de carga que se tiene que almacenar por parte de OM, a partir de esta
información validar el volumen de ocupación que se tiene por cada tipo de producto
y a partir de ello evidenciar y distribuir de manera óptima cada tipo de producto
dentro del Lay Out. Inicialmente en la ilustración 15 se muestra el volumen de un
pallet y la cantidad de cajas que se tienen en ellas, por otro lado se evidencian las
dimensiones del mismo, para el cálculo de la capacidad de almacenamiento.
Ilustración 25. Simulación de carga por pallet caja de cartón
VOLUMEN:
CÚBICOS
1,68
METROS
PESO: 850 KILOS
NIVELES: 6 PLANCHAS DE
PRODUCTO
Fuente: El Autor
En la ilustración 16 se muestra el detalle y contenido de una caja en la cual se
muestra el espacio que ocupa y su volumen, y el peso que tiene cada una estas
dimensiones pueden disminuir dependiendo de la referencia, pero para esta
simulación se tiene en cuenta la caja de medicamento con mayor volumen dentro
de las referencias.
Ilustración 26. Caja de cartón con producto
VOLUMEN:
CÚBICOS
0,022
METROS
PESO: 11 KILOS
TIPO
DE
PRODUCTO:
FARMACÉUTICO
Fuente: El Autor.
117
En la ilustración 17 se muestra de cuál es el volumen que se tiene para almacenar
para los equipos médicos cuyo cuyo peso puede variar entre 1 y 2 toneladas.
Ilustración 27. Pallet con maquinaría
GUACAL
MADERA)
(CAJA
DE
VOLUMEN:
1,70
METROS CÚBICOS
PESO: ENTRE 1 Y 2
TONELADAS
Fuente: El Autor
Ilustración 28. Medidas de las maquinas
GUACAL
MADERA)
(CAJA
EQUIPOS
DIAGNOSTICO
DE
DE
Fuente: El Autor.
A continuación se muestra el plano de la bodega en el cual se muestra los nombres
de las áreas y su respectiva ubicaión:
118
Finalmente esta es la distribución actual que se tiene al interior de la bodega como
se muestra la ilustración 19 la bodega cuenta con áreas comunes (oficinas
administrativas, pasillos, plataformas, muelles, áreas de packing, área de
despachos), y áreas independientes para el almacenamiento de producto a
temperatura controlada y a temperatura ambiente.
Ilustración 29. Plano de la bodega
Fuente: El Autor.
A continuación se realiza una descripción de cada tipo de producto que se encuentra
en la bodega ya que aunque en su generalidad son equipos médicos y
medicamentos cada uno de ellos tiene sub grupos los cuales se dividen al estado
del producto o la sub referencia que pertenezcan, en la siguiente información se da
una descripción general de los tipos de producto en los cuales está dividida la
bodega en su almacenamiento:
119
3.6.2 Descripción de producto almacenado en la bodega
Producto Controlado: Son todos aquellos productos controlados por la Dirección
Nacional de Estupefacientes, los cuales deben estar de segregados del resto de
almacenamiento y adicionalmente para ingresar al área que están almacenados
esta área debe estar con control de acceso a la zona.
Alto costo: Son todos aquellos productos que tienen un valor alto dentro del total
del inventario, y por este motivo se requiere que el almacenamiento de estos
productos sean segregados y tengan un control de acceso para ingresar a esta
zona.
Devoluciones: Son todos aquellos productos que inicialmente se despacha a los
clientes pero luego los clientes lo devuelven por diferentes motivos, este producto
se devuelve al almacén y se ubica directamente en esta zona dejando el mismo a
disposición del área de calidad los cuales tienen la potestad de dictaminar si el
producto se destruye o vuelve directamente a almacenamiento.
Equipos médicos, repuestos, equipos reactivos y equipos de diagnóstico :
Son todos aquellos productos que hacen parte de las referencias que comercializa
Siemens Healt Care, Los cuales no tiene ninguna restricción de almacenamiento
pero si tienen unas ubicaciones especiales para que el producto no se mezcle con
los otros.
Teniendo el en cuenta la distribución actual de la bodega, para realizar el nuevo
modelo de distribución de planta se aplica para esta investigación tres herramientas
de análisis inicialmente se aplicara una matriz de relación de espacios la cual
permite evidenciar gráficamente que áreas requieren que estén más cerca la una
de la otra, distribución de producto por ABC o rotación y finalmente diagrama de
recorrido para la reducción de tiempos operativos.
3.6.3 Distribución de áreas de acuerdo a la relación de espacios
En el siguiente análisis se presenta la propuesta de distribución de área de acuerdo
a la relación que se tienen entre cada una de ellas, a partir de la calificación de cada
una de ellas ilustradas en la matriz en L.
3.6.3.1 Áreas de relación
De acuerdo con la información de la distribución de producto en la bodega se toma
cada producto como área y se adicionan las áreas comunes que se encuentran
actualmente se relacionan las áreas que serán objeto de estudio y se someterán a
una calificación para identificar cual o cuales requieren más cercanía entre cada
una de ellas:
120
En la siguiente tabla se muestran tres áreas que a su vez se encuentran segregadas
por sub áreas, el almacenamiento el cual hace relación a los medicamentos y
equipos de diagnóstico de temperatura ambiente (no se tienen en cuenta el producto
de cadena de frio puesto que tiene la limitante de reubicarlo por los costos elevados
de fabricar otro cuarto frío), el área de oficinas el cual abarca un área común en el
cual se encuentran todas las personas administrativas y por ultimo las maquilas o
área de acondicionamiento, en el cual se hace un proceso de marcación a los
medicamentos y dispositivos médicos.
Tabla 18. Áreas actuales en la bodega
ÁREA
SUB AREA
REPUESTOS
REACTIVOS DE AMBIENTE
REACTIVOS DE CADENA DE FRIO
ALMACENAMIENTO
IM (IMÁGENES DE DIAGNOSTICO)
ACTIVOS FIJOS
DEVOLUCIONES
OFICINAS DE REMESAS
OFICINAS
OFICINA DE DIGITADOR
OFICINAS DE INVENTARIOS
MAQUILA DE CADENA DE FRIO
MAQUILAS
MAQUILA DE AMBIENTE
Fuente: El Autor.
De acuerdo a las áreas que componen la bodega se procede a realizar una
calificación de una de ellas, de acuerdo a la relación que tienen entre cada una de
ellas con la siguiente ponderación RELACIÓN NECESARIA = 4, RELACIÓN
DESEABLE = 2 y RELACIÓN INDESEABLE = 0. De acuerdo a esta relación se
realiza una matriz en la cual se califican todas las áreas obteniendo como resultado
el final la sumatoria de las calificaciones entre ellas. De acuerdo a la calificación que
tenga cada una de ellas se procede a ilustrarlas dentro del diagrama en el cual se
muestra la cercanía que deben tener entre cada una y el flujo que les corresponde.
En la ilustración 23 se muestra al detalle las sub áreas y la calificación que se les
asigno acorde a la cercanía que requería por parte de cada área y el resultado final
el cual es la sumatoria del total de los resultados.
121
3.6.3.2
Matriz de relaciones
En la siguiente matriz se relaciona el resultado final de las calificaciones que se
tienen entre cada una de ellas.
Ilustración 30. Matiz de relaciones
Fuente: Él Autor.
En esta matriz se muestra el resultado de la calificación y ponderación de cada una
de ellas de acuerdo a la misma se debe plantea la ubicación de las mismas según
su rango para este ejercicio se obtuvieron 8 rangos que determinan la distancia
entre cada área.
122
3.6.3.3
Diagrama de relación
En el siguiente diagrama se muestra el resultado final del ejercicio en el cual se
muestra cual son las áreas que más relación tienen con todas y cuál debería ser la
ubicación de acuerdo a su ponderación.
Ilustración 31. Diagrama de relación de espacios
Fuente: Él Autor.
3.6.3.4 Conclusión del Diagrama de relación de espacios
De acuerdo a al resultado final del diagrama se puede observar que las áreas que
más relación tienen son; Oficina de digitador, Oficina de Inventarios y oficina de
remesas puesto que el resto de áreas depende de estas áreas mencionadas. En la
actualidad estas oficinas se encuentran el segundo piso de la bodega lo cual impide
que los flujos sean óptimos, como oportunidad de mejora se sugiere a la compañía
reubicar las oficinas dentro de la bodega y en un área equidistante a las demás
áreas.
123
La segunda herramienta que se aplica para la propuesta de la distribución de planta
es el ABC o la rotación de producto, en función de esta herramienta la ilustración 25
muestra cual es la distribución de producto actual en la bodega:
3.6.3.5 Distribución de producto de acuerdo a la rotación
A continuación se presenta la propuesta de distribución de producto dentro de la
bodega, a partir de la distribución actual de los productos, una vez se muestra el
escenario actual se realiza un análisis de rotación de producto de acuerdo a la
información estadística que se le realiza a las facturas generadas por el cliente, en
cual se determina cuáles son los productos más relevantes y de acuerdo a esta
información se genera la ubicación de los mismo.
Ilustración 32. Distribución de producto en la Bodega
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
En la siguiente tabla se muestra la cantidad de módulos que se tienen en la bodega
por cada tipo de producto y el porcentaje de ocupación de cada uno:
124
Tabla 19. Tabla de ocupación porcentual en la Bodega
COLOR
TIPO
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN MODULOS
REPUESTOS
3,33%
3
REACTIVOS
51,11%
46
IM (IMÁGENES DIAGNOSTICAS)
22,22%
20
ACTIVOS FIJOS
16,67%
15
DEVOLUCIONES
6,67%
6
100,00%
90
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
3.6.4 Facturas por mes
Se revisa que producto es el que más rotación tiene dentro del inventario con el fin
de validar su ubicación y mejorar los flujos de cada producto. A continuación se
utiliza la herramienta estimación de la muestra ya que la cantidad de facturas que
se generan en el mes corresponde sobrepasa las 7000 facturas de acuerdo a esta
información se estimara el tamaño de la muestra para realizar la revisión de las
facturas.
3.6.5 Estimación de la muestra
A través de la herramienta estadística estimación de la muestra se reduce el rango
de estudio del proyecto, a continuación se muestra el procedimiento matemático.
Formula tamaño de la muestra:
=
Z NPQ
e − 1 + Z Formula Ajustada:
N =
N
N −1
1 + Tabla 20. Tabla de datos tamaño de la muestra:
7054
1,96
0,03
0,5
0,5
N
Z
e
P
Q
125
Desarrollo:
=
1,96 ∗ 7054 ∗ 0,5 ∗ 0,5
= 1067,11
0,03 7054 − 1 + 1,96 ∗ 0,5 ∗ 0,5
=
1067,11
= 926,6 ≈ 927
1067,11 − 1
1+
1067,11
Del total de las 7054 facturas se toma una muestra ajustada de 927 para identificar
cuáles son los productos que más rotan los cuales se priorizaran a través de la
herramienta Pareto, a continuación se muestra el total de facturas del mes:
Tabla 21. Porcentaje relativo de facturas por mes
ÍTEM
1
2
3
4
5
6
TIPO DE PRODUCTO
DEVOLUCIONES
REACTIVOS
IM (IMÁGENES DIAGNOSTICAS)
ACTIVOS FIJOS
REPUESTOS
REACTIVOS DE CADENA DE FRÍO
CAN. FACTURAS / MES % RELATIVOS
46
5,0%
278
30,0%
46
5,0%
139
15,0%
46
5,0%
371
40,0%
927
100,0%
∑
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
A continuación se muestra el resumen del Pareto en el cual se evidencia cuáles son
los productos con más rotación dentro del almacén:
Tabla 22. Pareto de facturas
TIPO DE PRODUCTO
REACTIVOS DE CADENA DE FRÍO
REACTIVOS
ACTIVOS FIJOS
DEVOLUCIONES
IM (IMÁGENES DIAGNOSTICAS)
REPUESTOS
CAN. FACTURAS / MES % RELATIVOS
PARETO
371
40,0%
70%
278
30,0%
139
15,0%
46
5,0%
30%
46
5,0%
46
5,0%
∑
927
100,0%
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
A continuación se muestra el grafico Pareto de la anterior table:
126
Gráfico 6. Pareto de Facturas
Fuente: El Autor ver anexo Análisis de la bodega.
De acuerdo al análisis de Pareto que se aplicó al porcentaje de facturas que se
despachó en transcurso del mes se puede concluir de acuerdo a la proporción de
70 – 30, que las facturas con más alta rotación son:
•
•
Reactivos de cadena de frío con 40%
Reactivos de ambiente con 30%
Con los resultados de este análisis se realiza una propuesta nueva de Layout, en la
cual se pretende generar un nuevo mapeo de la bodega de acuerdo a la relación de
los productos que más demanda tienen y por tal motivo generan más movimientos
de los productos, requiriendo de esta manera que los procesos que se ejecutan se
realicen en su mayoría sobre estos productos. Teniendo en cuenta la cantidad de
ubicaciones que tiene cada uno los productos que se manejan en la bodega se
establece re ubicar estos productos de tal manera que las distancias que se deben
recorren para para obtener estos productos, se realizan de una manera más óptima.
A continuación se muestra la propuesta que se plantea a la empresa para la
distribución de sus productos.
127
Ilustración 33. Propuesta capacidad de almacenamiento aumentada
Fuente: El Autor.
A continuación se muestra la tabla de ocupación con la propuesta del nuevo
LayOut:
Ilustración 34. Tabla de ocupación
COLOR
TIPO
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN MODULOS
REPUESTOS
2,86%
3
REACTIVOS
43,81%
46
IM (IMÁGENES DIAGNOSTICAS)
19,05%
20
ACTIVOS FIJOS
14,29%
15
DEVOLUCIONES
5,71%
6
ESTANTERÍA NUEVA
14,29%
15
100,00%
105
CRECIMIENTO
ACTUAL PROPUESTO CRECIMIENTO
90
105
16,67%
Fuente: El Autor.
128
En la siguiente información se realiza la interpretación de datos acorde con el
resultado de la investigación respecto al crecimiento de estantería en la bodega.
3.6.6 Conclusión propuesta aumento de capacidad de almacenamiento
Se propone aumentar la capacidad de almacenamiento que en la actualidad cuenta
con 90 módulos de almacenamiento y se propone realizar un aumento de la misma
en 15 módulos los cuales corresponden a un 16,7% de crecimiento sobre el actual
almacenamiento. La cual servirá para abastecer el almacenamiento cuando la
operación tenga una demanda superior a la esperada, mejorando el
almacenamiento y los beneficios económicos de la empresa.
3.6.7 Exceso de referencias por ubicación
Se realiza la simulación de cubicaje y a través del método ABC o rotación para
agilizar el proceso de despachos y clasificar la mercancía ordenadamente y por
referencia, en la ilustración 20 se muestra el plano de la re modulación de vigas
actual del producto en cual se evidencia el desperdicio actual que se tiene en el
cubicaje:
Ilustración 35. Propuesta de re modulación
Fuente: Él autor.
129
3.6.8 Propuesta de re modulación de estantería
Es importante aclarar que la re modulación que se propone aplicara solo para los
productos reactivos de ambiente los cuales tienen un desperdicio de cubicaje en su
actual almacenamiento. Al resto de productos almacenado no se le propone realizar
re modulación de estantería puesto que no se requiere.
A continuación se realiza la propuesta de re modulación para la optimización de
cubicajes de acuerdo al desperdicio actual del almacenamiento que se presenta en
la bodega, dando prioridad en los primeros niveles a los productos con alta
frecuencia de rotación, en los niveles del medio a los productos de frecuencia media
de rotación y en los últimos niveles los productos de menos rotación.
La estantería en color rojo de que se muestra en la Ilustración 20 muestra el actual
almacenamiento de los productos, la estantería en color azul muestra la propuesta
de los dos tipos de re modulación que se debe tener la bodega para el total
aprovechamiento de la capacidad de almacenamiento.
Ilustración 36. Crecimiento con la re modulación
UBICACIÓNES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15
14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
344
8 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
PROPUESTO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15
16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
412
8 16 16 16 16 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18
CRECIMIENTO
68
20%
Fuente: Él autor.
130
De acuerdo al resultado de la re modulación de la estantería se generaría un
crecimiento del 20% sobre la capacidad actual del área designada para reactivos
de ambiente.
3.6.9 Software de localización – exceso de referencias por ubicación
De acuerdo a la investigación se le recomienda a la compañía mejorar sus sistemas
de información, para optimizar el sistema de localización y ubicación de mercancías
ya que acorde a lo que se identifica en la bodega el producto que llega se le asigna
una ubicación aleatoria y el cual se almacenan muchas referencias de acuerdo lo
determina el supervisor de la bodega, y el resultado final de hacer el procesos de
esta manera es que impide que el proceso se desarrolle de manera rápida y ágil, y
ocasiona desperdicios en los tiempos que al final se ven representados en costos
como los son horas extras etc. La siguiente información muestra de manera
detallada las ventajas obtenidas a partir del nuevo Lay Out.
3.6.10 Ventajas del nuevo LayOut
El flujo del producto es el más beneficiado porque se prioriza la mercancía que más
movimientos tiene y esta se ubica en un lugar más exequibles para el ingreso ya la
salida de estos productos es decir que los flujos se vuelven lineales haciéndolos
más directos, por otro lado la agilidad de cada uno de los procesos es más rápido
porque se disminuyen los distancias de los desplazamientos reduciendo el tiempo
de ejecución de los mismos.
El tráfico de las mercancías es más práctico y más fácil de desarrollarse puesto que
toda la mercancía queda clasificada y organizada de acuerdo al movimiento a los
movimientos que tiene cada una.
De acuerdo a la nueva propuesta de LayOut del mapeo se procede a realizar el
levantamiento del diagrama de recorrido simulando el escenario actual y el
escenario propuesto del recorrido de diagrama de recorrido en el cual se pretende
identificar las distancias recorridas por parte de las actividades que componen toda
la ejecución de la cadena de abastecimiento.
La tercera herramienta que se utilizó para lograr el Lay Out propuesto y la
distribución de planta ideal es el diagrama de recorrido en el cual se validan cuáles
son las estaciones de trabajo y de esta manera se empieza un proceso de
decantación para eliminar aquellas que generar tiempos perdidos en el desarrollo
131
de los procesos en función retirarlas y disminuir las distancias recorridas, a
continuación se muestra el desarrollo de la herramienta.
3.7 PROCESO DEVOLUCIONES DE PRODUCTO
En la ilustración 31 se muestra el comportamiento de las devoluciones en los últimos
3 años para la bodega, en la cual se evidencia que en el último año las facturas han
aumentado un 25% más al comportamiento que ya venían presentando.
Ilustración 37. Cantidad de devoluciones años 2012, 2013 y 2014
2012
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
∑
Cantidad de
recogidas
5
15
13
16
13
22
16
15
14
14
20
11
174
Total Unidades
(cajas)
47
115
125
83
175
76
112
90
60
93
166
105
1247
2013
Cantidad de
recogidas
5
17
12
12
16
15
11
14
13
17
13
15
160
Total Unidades
(cajas)
51
139
68
66
159
107
160
99
99
157
104
86
1295
2014
Cantidad de
recogidas
17
16
17
17
20
17
22
22
19
18
22
19
226
Total Unidades
(cajas)
187
149
123
162
148
153
180
185
181
137
149
162
1916
Fuente: El autor.
Las devoluciones se presentan en tres estados diferentes el primero son productos
denominados como averías las cuales tienen relación a productos que se encuentra
golpeados o dañados en su empaque externo o interno y la segunda todos los
productos denominados vencidos los cuales caducan en su fecha y por ende es
prohibido su uso y por último el producto denominado fuera del servicio son todos
los productos que son devueltos por que en su entrega inicial no son recibidos por
él cliente final por diferentes motivos ejemplo; (producto que se entrega fuera de
horario, en otra dirección etc.). En la ilustración 31 se muestra el comportamiento
en los últimos tres años respecto a la cantidad de unidades que se devuelven a la
bodega.
Como lo muestra grafico 7 el comportamiento de las devoluciones es muy parejo en
durante todos los meses, pero si es evidente que en los últimos años aumentado el
volumen y la explicación a este fenómeno es que es proporcional con el aumento
en la demanda de almacenamiento.
132
Gráfico 7: Comportamiento devoluciones por años
Fuente: El autor.
Acorde con el volumen de devoluciones que se tiene en la bodega se realiza un
análisis de Pareto para identificar cuáles son los principales problemas en función
de mitigarlos a continuación se muestra en la ilustración 32 los motivos de acuerdo
al Pareto por el que no se reciben los productos por parte del cliente final.
Ilustración 38. Motivos de las devoluciones
ÁREA RESPONSABLE MOTIVOS
TRANSPORTE
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTE ALMACEMIENTO
TRANSPORTE
ALMACENAMIENTO
TRANSPORTE
TRANSPORTE
TRANSPORTE
TRANSPORTE
ALMACENAMIENTO
CANT
% DE PARTICIPACIÓN
DIRECCIÓN EQUIVOCADA
GARANTIA
45
45
26%
26%
FUERA DEL HORARIO DE ENTREGA
30
17%
SE NEGO A RECIBIR
ANULAR
NO LO CONOCEN
DESTINATARIO SE TRASLADO
NO SE ESTABLECIO COMUNICACIÓN
CERRADO
PRODUCTO VECIDO
∑
11
9
9
6
6
6
6
174
6%
5%
5%
3%
3%
3%
3%
100%
Fuente: Datos suministrados por la compañía.
Como lo muestra la ilustración 32 los motivos por los cuales la se tiene más
devoluciones son:
•
•
Dirección equivocada (26%): Lugar de entrega descrita en la remisión de
entrega para descargar el producto.
Garantía (26%): Producto que no cumple con los estándares y expectativas
del cliente final.
133
•
Fuera de horario de entrega (17%): Entrega realizada en horario fuera del
estipulado por del destinatario.
3.7.1 Optimización proceso Devoluciones a través del análisis causas estrategias
A partir de la información anterior se realiza se un análisis en el cual se le
recomienda a la empresa desarrollar las siguientes estrategias que permitan mitigar
el volumen de devoluciones que tiene actualmente.
Ilustración 39. Análisis de causa – estrategias para devoluciones.
ÁREA RESPONSABLE MOTIVOS
CAUSA
ESTRATEGIA
BASE DE DATOS DE LOS CLIENTES
DESACTUALIZADAS
TRANSPORTE - SHC
DIRECCIÓN EQUIVOCADA
INFOMRACIÓN MAL DIGITADA
SHC
GARANTIA
BAJOS ESTANDARES DE CALIDAD DE
FABRICACIÓN
ALMACENAMIENTO NO ALISTA EL PRODUCTO
CUANDO SE REQUIERE
TRANSPORTE ALMACEMIENTO
FUERA DEL HORARIO DE ENTREGA
TRANSPORTE NO RECOGE EL PRODUCTO
CUANDO SE REQUIRE
PROBLEMAS EN LA VIAS DE LA CIUDAD
REALIZAR
PERIODICAMENTE
ACTUALIZACIÓN DE LA
BASE DE DATOS
ENTRE SHC - OM
REALIZAR
CAPACITACIONES QUE
MEJOREN LA
CONCENTRACIÓN,
CON LAS PERSONAS
QUE ALIMENTAN LAS
BASES DE DATOS
PARA QUE LA
INFORMACIÓN SE
CONGRUENTE
MEJORAR LOS
PROCESOS INTERNOS
DE FABRICACIÓN DE
SHC
A TRAVES DE LAS
MEJORAS EN LOS
PROCESOS
PRESENTADAS EN
ESTA INVESTIGACION
SE DEBEN BAJAR EL
VOLUMEN DE
DEVOLUCIONES POR
ESTE MOTIVO
A TRAVES DE LAS
MEJORAS EN LOS
PROCESOS
PRESENTADAS EN
ESTA INVESTIGACION
SE DEBEN BAJAR EL
VOLUMEN DE
DEVOLUCIONES POR
ESTE MOTIVO
REALIZAR UN PLAN DE
RUTAS ALTERNAS QUE
PERMITA TENER
VARIAS OPCIONES
CUANDO UNA VIA SE
ENCUENTRA
CONGESTINADA
Fuente: El Autor.
En la ilustración 33 se muestra las causas que generan las devoluciones y a partir
de ellas se proponen estrategias por parte de la empresa que le permitan mitigar el
volumen de devoluciones. Es importante aclarar que para este investigación la
empresa no proporcionó información que corresponda con el área de transporte por
134
temas de confidencialidad por este motivo toda la información que se utilizó para el
desarrollo esta investigación fue suministrado por almacenamiento.
3.8 ANÁLISIS COSTEO POR ACTIVIDAD
3.8.1 Desarrollo del costeo ABC
Se realiza la implementación del costeo ABC a partir del levantamiento de las
actividades y las sub actividades que la componen y los conductores que hacen
parte del gasto de cada actividad. Y a partir de estos datos entregar un costo total
al valor de las actividades con el fin de estimar un costo total y un costo unitario
permitiendo tener un control más exacto de cada actividad adicionalmente identificar
cuáles son las actividades que más costos acumulados tienen en el total de sus
recursos.
3.8.2 Metodología implementada del costeo por actividad
A continuación se muestra cual es la metodología implementada para el desarrollo
del coste por actividad.
Ilustración 40. Metodología costeo por actividad.
IDENTOFICACIÓN
DE ACTIVIDADES
IDENTIFICACIÓN DE
INDUCTORES
ASIGNACIÓN DE
INDUCTORES A
CADA ACTIVIDAD
IDENTIFICACIÓN DE
INSUMOS
IDENTIFICACIÓN DE
RUBROS DE LA
OPERACIÓN
LOGÍSTICA
TOTALIZAR COSTOS
POR ACTIVIDAD
ASIGANAR POR
PRORRATEO
PORCENTAJE DE
INDUCTORES
IDENTIFICACIÓN DE
COSTOS POR
INDUCTOR
Fuente: Él Autor.
135
3.8.3 Identificación flujo de la información
A través del levantamiento de procesos desarrollado anteriormente se logra
identificar el total de las actividades, que participan en el desarrollo de los procesos
y por medio de este levantamiento se elabora el total de la red de información de la
cual se pretende validar cuales son las sub actividades que componen cada
actividad y posteriormente los recursos que se requieren para su ejecución.
Ilustración 41. Diagrama relación Lógica de Actividades
Fuente: El Autor ver anexo Costeo ABC
A continuación se relacionan los inductores que componen cada actividad con el fin
de determinar el costo de cada uno de ellos.
136
Tabla 23. Inductores del costeo ABC
SAC (Servicio al cliente)
RECEPCIÓN
ALMACENAMIENTO
DIGITACIÓN
PICKING
DESPACHOS
RADICACIÓN DE FACTURAS
DEVOLUCIONES
CALIDAD
Recepción y revisión de ordenes de despacho
Recepción y apertura de mercancia
Registro fotografico en la apertura del vehiculo
Conteo de Producto y verificación del estado del mismo
Registro en planilla de ingreso de producto
Registro de ingreso de producto en la planilla
Registro de ingreso de producto en el sistema
Despaletizado de estibas
Registro de ubicación de mercacias
Desplazamientos internos
Traslado de producto
Verificación y conteo de producto
Registro en el sistema de ingreso de producto
Registro en el sistema de salida de producto
Registro en el sistema de conteos e inventarios
Impresión de lista de despachos
Busqueda de producto
Organizar cada orden con el producto que corresponde
Verificación de producto y conteo
Paletización de producto
Impresión de guia
Desplazamiento de producto
Clasificación de facturas para cada cliente
Envio de facturas a clientes
Registro en el sistema de facturas
Archivo de facturas del cliente
Revisión de producto
Reubicación de producto paletizado
Inspección de producto y ficha tecnica
Liberación de producto
Registro de inspecciones en el sistema
# de ordenes de despacho
# de vehiculos
# de vehiculos
# de cajas
# de referencias
# de referencias
# de referencias
# de cajas
# de estibas paletizadas
# de estibas paletizadas
# de estibas paletizadas
# de cajas
# de referencias
# de referencias
# de referencias
# de listas de picking
# de referencias
# de ordenes de despacho
# de cajas
# de guias
# de guias
# de estibas paletizadas
# de facturas
# de facturas
# de facturas
# de facturas
# de cajas
# de cajas
# de cajas
# de cajas
# de cajas
Fuente: El autor ver anexo Excel costeo ABC
En la siguiente tabla se muestran los inductores y la cantidad de unidades que se
manejan por cada uno mensualmente:
Tabla 24. Cantidad inductores al mes
ÍTEM
# de ordenes de despacho
# de vehiculos
# de orden de recepción
# de cajas
# de referencias
# de estibas paletizadas
# de listas de picking
# de guías
# de facturas
137
CANTIDADES/ MES
2.100
150
300
5.784
12.000
241
750
21.162
7.054
Fuente: Información suministrada por la empresa.
3.8.4 Inductores
•
•
•
•
•
•
•
•
•
# de órdenes de despacho: Es el total de órdenes de despacho que el
cliente SHC envía a OM para la generación de los pedidos que se deben
alistar y se deben enviar al cliente final.
# de vehículos: El total de los vehículos que realizan la entrega de la
mercancía que luego se debe almacenar.
# de órdenes de recepción: Es el conjunto de productos que se deben
recibir para ser almacenados.
# de cajas: Es el total de producto que tiene como unidad de empaque
corrugado (caja) los cuales componen el pallet.
# de referencias: Es el total de referencias que se tienen almacenadas por
tipo de producto.
# de estibas paletizadas: Es el total de las estibas que se tienen paletizadas
que tienen para ser almacenadas y poder llevarlas.
# de listas de picking: Es el listado impreso las referencias que hacen parte
de la orden de despacho las cuales se deben ser enviadas al cliente final.
# de guías: Es la sumatoria de formularios que contienen lugar de destino,
cantidad, peso y remitente, con este documento debe viajar cada mercancía.
# de facturas: Es el conjunto de formularios que contienen la cantidad
mercancía y lugar al cual debe ser despachada la mercancía.
Cada uno de estos inductores es el resultado de las actividades los cuales son los
causales del costo y permiten medir la intensidad de del uso de cada actividad, y de
acuerdo a esto poder controlar las actividades más que los recursos.
En la siguiente tabla se muestra el listado de insumos y el costo que cada uno tiene
para llevar acabo los procesos logísticos de acuerdo al costo de cada uno se
realizan las ponderaciones de cada uno y se aplica la herramienta Pareto para
visualizar el más representativo de todos los costos.
138
Tabla 25. Pareto Insumos por mes
TIPO
CANTIDAD VALOR
PORCENTAJE
NEVERA
752 $ 6.720.484
40,09%
GELES
4206 $ 4.294.326
25,62%
CORRUGADO
888 $ 3.044.160
18,16%
CINTA
144 $
525.600
3,14%
VINIPEL
25 $
385.600
2,30%
LÁMINA
752 $
375.476
2,24%
CARPETA
98 $
283.514
1,69%
PAPEL CRAF
8 $
264.600
1,58%
BOLSA
1360 $
254.000
1,52%
ROTULOS
1820 $
172.900
1,03%
RESMAS
20 $
132.000
0,79%
SOBRES
1820 $
96.460
0,58%
ROTULOS NEVERA
752 $
75.200
0,45%
ROTULOS CONGELACIÓN
752 $
71.440
0,43%
HIELO SECO
9 $
38.790
0,23%
IMPRESORA ZATO
1 $
18.000
0,11%
ROTULOS ÁREO
100 $
9.500
0,06%
MARCADORES
2 $
1.538
0,01%
ESFEROS
2 $
500
0,00%
Fuente: Él Autor.
Uno de los costos que se deben más representativos en la construcción del P y G
es la carga prestacional para ello se elabora el costo en el que incurre OM para la
ejecución de la operación.
A continuación se muestra la tabla de carga prestacional en la cual se relaciona el
costo de la nómina más las prestaciones obligatorias por Ley
139
Tabla 26. Carga prestacional
PRESTACIONES
CESANTIAS
PRIMA DE SERVICIOS
SALUD
PENSIÓN
A.R.P
CAJA
ICBF
SENA
%
PERSONAL
JEFE DE BODEGA
SUPERVISOR DE BODEGA
COORDINADOR DE OPERACIONES
AUXILIAR OPERATIVO
MONTACARGISTA
DIGITADOR
TOTAL
CARGO
Jefe de bodega
Supervisor de bodega
Coordinador de operaciones
Auxiliar operativo
Montacargista
Digitador
Inspector de Calidad
TOTAL
CANTIDAD
PRESTACIONES
CESANTIAS
PRIMA DE SERVICIOS
SALUD
PENSIÓN
A.R.P
CAJA
ICBF
SENA
CARGA PRESTACIONAL
%
$ 1.980.750
$ 1.980.750
$ 2.018.750
$ 2.937.875
$
712.500
$
950.000
$
712.500
$
475.000
$ 11.768.125
OTROS RUBROS
AUXILIO DE TRANSPORTE
UNIDAD
TOTAL
$
67.800 $ 1.830.600
LIQUIDACIÓN HORAS EXTRA
LUNES A SABADO 25%
DOMINGOS 75%
CANTIDAD
8,34%
8,34%
8,50%
12,37%
3,00%
4,00%
3,00%
2,00%
1
1
1
25
1
1
1
27
TOTAL ASIGNACIÓN SALARIAL
SALARIO
SALARIO BASE
$ 3.500.000 $
$ 1.800.000 $
$ 1.200.000 $
$ 616.000 $
$ 950.000 $
$ 900.000 $
$ 1.500.000 $
TOTAL
$
3.500.000
1.800.000
1.200.000
15.400.000
950.000
900.000
1.500.000
23.750.000
CANTIDAD
1
1
1
25
1
1
30
VALOR HORA
$
11.667
$
6.000
$
4.000
$
2.053
$
3.167
$
3.000
$
5.000
0
0
$ 37.348.725
Fuente: El Autor.
En la siguiente tabla se muestran los costos relacionados a gastos públicos
adicionalmente el arriendo en el que incurre la empresa por el alquiler de la bodega:
Tabla 27. Gastos Públicos
ENERGIA
AGUA
SERVICIOS PUBLICOS / CONSUMO MES
$
1.200.000
$
400.000
1.600.000
∑ $
MONTACARGAS
BODEGA 1440 M2 ÁREA
ARRIENDOS
$
$
∑ $
Fuente: El Autor.
140
3.000.000
24.480.000
27.480.000
3.8.5 Conclusiones costeo ABC
Al concluir el costeo ABC se puede concluir el costo total de la operación es del
valor de $36.755.407 en el cual se relacionan los cuatro rubros importantes de la
operación carga operativa, arriendos, servicios públicos y costos de insumos. Es
importante resaltar que estos costos conforman el total de la operación mensual y
de acuerdo a esta información se le asigna el valor a cada actividad de acuerdo a
la cantidad de inductores que realice cada una. El coste de las actividades se realiza
por prorrateo para la discriminación de cada una de las actividades de acuerdo a la
cantidad de acuerdo a la cantidad de tiempo que se requiera el recurso para
desarrollar la actividad.
En la siguiente tabla se muestra los costos de cada inductor de acuerdo a cada
actividad:
Tabla 28. Costo por Inductores
INDUCTOR
# de ordenes de recepción
# de vehiculos
# de vehiculos
# de cajas
# de referencias
# de referencias
# de referencias
# de cajas
# de estibas paletizadas
# de estibas paletizadas
# de estibas paletizadas
# de cajas
# de referencias
# de referencias
# de referencias
# de listas de picking
# de referencias
# de ordenes de despacho
# de cajas
# de guias
# de guias
# de estibas paletizadas
# de facturas
# de facturas
# de facturas
# de facturas
# de cajas
# de cajas
# de cajas
# de cajas
# de cajas
CANTIDAD
1.005
252
252
643
1.715
1.715
1.715
643
202
202
202
643
1.715
1.715
1.715
2.530
1.715
2.100
643
10.581
1.050
202
1.764
1.764
1.764
525
643
643
643
643
643
Fuente: El Autor.
141
COSTO x INDUCTOR
$
2.080
$
12.537
$
4.815
$
3.818
$
706
$
706
$
706
$
3.981
$
7.747
$
7.747
$
7.747
$
5.751
$
757
$
757
$
757
$
479
$
1.672
$
9.206
$
2.406
$
114
$
1.153
$
7.288
$
716
$
687
$
739
$
2.796
$
2.851
$
2.108
$
2.046
$
2.046
$
2.046
3.8.6 Conclusión del coste por actividad
En la anterior tabla se relacionan los costos de los inductores de acuerdo a la
cantidad de recursos que se requieren para la ejecución de cada uno de ellos, pero
la actividad que más que más costo tiene es el alistamiento de los productos la cual
tiene un valor de $21.496.014 siendo el 25,22% del total del costo de las actividades
que se deben realizar en el proceso, el total se divide 9 inductores. Cuando se revisa
esta actividad a profundidad se puede determinar que la carga prestacional que
tiene la misma corresponde a un porcentaje de 19,54% de la utilización de los
recursos operativos sobre el total del personal. Dentro del análisis de costos el punto
más importante que se logra evidenciar son los costos de los insumos los cuales
corresponden $4.855.334 de la actividad que más costo se tiene dentro de la
operación la cual equivale a un 23% del total de los costos.
3.9 PROPUESTA PLAN DE IMPLENTACIÓN
A continuación se muestra el plan de implantación el cual contiene las etapas,
procesos impactados de acuerdo a las actividades, las actividades que lo
componen, el responsable de su ejecución, y entregable para la verificación de su
ejecución y finalmente el tiempo de desarrollo de mismo.
Ilustración 42. Propuesta Plan de Implementación
PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
PROCESO IMPACTADO ACTIVIDAD
RESPONSABLE
LEVANTAMIENTO Y DIAGRAMACIÓN DE LOS PROCESOS
CON LA ELIMINACIÓN DE ACTIVIDADES INNECESARIAS (DE
TODOS LOS PROCESOS
ACUERDO AL LOS DIGRAMAS DE PROCESOS DE ESTE
TRABAJO DE GRADO)
JEFE DE BODEGA
ETAPA 1
CAPACITACIÓN AL PERSONAL DE LA BODEGA SOBRE LOS
TODOS LOS PROCESOS
NUEVOS PROCEDIMIENTOS
JEFE DE BODEGA
ETAPAS
TODOS LOS PROCESOS RESTRUCTURACIÓN DE COSTOS INSUMOS REUTILIZANDO
LOS INSUMOS (DE ACUERDO AL COSTEO POR ACTIVIDAD)
REUBICACIÓN DEL PRODUCTO DE ACUERDO A LA
ALMACENAMIENTO,
ROTACIÓN (DE ACUERDO A LA ABC QUE PROPONE ESTE
ETAPA 2
DEPACHOS
TRABAJO DE GRADO
ALAMCENAMIENTO COMPRA E INTALACIÓN DE ESTANTERIA ADICIONAL
RECEPCIÓN,
RE UBICACIÓN DE ESTACIONES DE TRABAJO ( DE ACUERDO
ETAPA 3 ALMACENAMIENTO Y AL DIAGRAMA DE RELACIONES Y EL DIAGRAMA DE HILO
DESPACHOS
DE ESTE TRABAJO DE GRADO
RECEPCIÓN,
ETAPA 4 ALMACENAMIENTO Y COMPRA DE SOFTWARE WMS (GESTIÓN DE ALMACÉN DE
DESPACHOS
INVENTARIOS )
ENTREGABLE
TIEMPO
DOCUMENTOS (PROCEDIMIENTOS)
PRESENTACIÓN, ACTIVIDADES, REGISTROS DE
CAPACITACIÓN
4 SEMANAS
2 SEMANAS
JEFE DE BODEGA Y
REPORTE CON DISMUNUCIÓN DE COSTOS DE
PERSONAL OPERATIVO INSUMOS
2 SEMANAS
JEFE DE BODEGA Y
PERSONAL OPERATIVO REGUISTRO DE UBICACIÓN DE PRODUCTO
GERENTE GENERAL
ORDEN DE COMPRA
1 SEMANA
6 SEMANAS
JEFE DE BODEGA Y
REGUISTRO DE UBICACIÓN DE ESTACIONES DE
PERSONAL OPERATIVO TRABAJO
1 SEMANA
GERENTE GENERAL
4 SEMANAS
Fuente: El Autor.
142
ORDEN COMPRA
Ilustración 43. Time Line Propuesta Implementación
Fuente: El autor.
4. SIMULACIÓN DE ESCENARIOS
De acuerdo a los resultados de los análisis realizados en el desarrollo del proyecto
se elabora una evaluación financiera que permita emitir un concepto final de la
factibilidad de las inversiones a realizar de acuerdo a lo propuesto en este proyecto
versus el escenario actual. Inicialmente se realiza un levantamiento de datos, en el
cual se obtiene toda la información de la bodega. A continuación se presenta el
cuadro de depreciaciones de los activos actuales que se encuentran actualmente
en la bodega, las depreciaciones son tomadas de los libros contables de la
compañía en el cual cada activo esta depreciado en función de la vida útil del mismo.
Ilustración 44. Cuadro de depreciaciones actual.
CUADRO DE DEPRECIACIONES ESCENARIO ACTUAL
ÍTEM
VALOR
TIEMPO
BASTIDORES DE ESTANTERIA
$ 28.800.000 20 AÑOS
VIGAS DE ESTANTERIA
$ 66.500.000 20 AÑOS
EQUIPOS DE COMPUTO
$ 10.000.000 5 AÑOS
SISTEMA DE SEGURIDAD
$ 15.000.000 5 AÑOS
CUARTO FRIO
$ 150.000.000 20 AÑOS
∑
DEPRECIACIÓN
1.440.000
3.325.000
2.000.000
3.000.000
7.500.000
17.265.000
Fuente: El Autor.
El en cuadro anterior se toman los valores registrados en contabilidad de acuerdo a
la compra de los activos, se realiza una depreciación lineal en la cual de acuerdo al
tipo de activo tiene un tiempo estimado para la evaluación del mismo, de acuerdo a
esta información el tiempo más corto es el de los activos tecnológicos de acuerdo a
la renovación que se debe realizar por el mercado.
143
En el siguiente cuadro se muestra el flujo de caja actual de la empresa donde se
relacionan los ingresos y egresos de la empresa para el desarrollo del proceso
logístico, simulando el comportamiento del flujo de caja para un mes.
Ilustración 45. Flujo de caja escenario Actual
ESCENARIO ACTUAL - FLUJO DE CAJA
EGRESO
CARGA OPERATIVA
SERVICIOS PUBLICOS
ARRIENDO MONTACARGAS
DEPRECIASIONES
ARRIENDO BODEGA
INGRESO
ALMACENAMIENTO AMBIENTE
ALMACENAMIENTO CADENA DE FRIO
$
$
$
$
$
37.348.725
3.600.000
3.000.000
17.265.000
24.480.000
∑ $ 85.693.725
$
RESIDUO NETO DEL EJERCICO
+
$
$
$
81.900.000
14.920.000
96.820.000
11.126.275
Fuente: El Autor.
En la anterior tabla se muestra el cuadro de P y G basado en los activos que OM
tiene actualmente para el desarrollo del proceso logístico, para este caso se
presentan los valores actuales que tiene OM. Y se muestra el residuo del ejercicio
para este caso es de $43.150.221.
En el siguiente cuadro se muestra el cuadro de depreciaciones con la adquisición
de los nuevos activos en el que se muestra el incremento que tendría el mismo, el
aumento no es mucho debido a que la financiación de los activos más costosos van
depreciados a 20 años.
Ilustración 46. Cuadro de deprecaciones propuesto
CUADRO DE DEPRECIASIONES ESCENARIO PROPUESTO
ÍTEM
VALOR
TIEMPO
BASTIDORES DE ESTANTERIA
$ 31.500.000 20 AÑOS
VIGAS DE ESTANTERIA
$ 73.500.000 20 AÑOS
EQUIPOS DE COMPUTO
$ 10.000.000 5 AÑOS
SISTEMA DE SEGURIDAD
$ 15.000.000 5 AÑOS
CUARTO FRIO
$ 150.000.000 20 AÑOS
∑
DEPRECIACIÓN
1.575.000
3.675.000
2.000.000
3.000.000
7.500.000
17.750.000
Fuente: El Autor
Los bastidores y las vigas de estantería aumentan su valor de acuerdo a la
propuesta por este motivo el valor que el p y g aumenta.
144
Lo cual muestra que cantidad a pagar por el rubro de depreciación aumenta en un
porcentaje mínimo respecto a la anterior, puesto que la inversión es mínima y la
amortización de estos activos se realiza a 20 años el cual es un tiempo holgado
para la financiación y pago de los mismos.
A continuación se muestra el flujo de caja propuesto en el cual se evidencia el valor
que aumenta de acuerdo al almacenamiento. Simulando el comportamiento del flujo
de caja para un mes
Ilustración 47. Flujo de caja escenario propuesto
ESCENARIO PROPUESTO - FLUJO DE CAJA
EGRESO
CARGA OPERATIVA
SERVICIOS PUBLICOS
ARRIENDO MONTACARGAS
DEPRECIASIONES
ARRIENDO BODEGA
INGRESO
ALMACENAMIENTO AMBIENTE
ALMACENAMIENTO CADENA DE FRIO
$
$
$
$
$
37.348.725
3.600.000
3.000.000
17.750.000
24.480.000
∑ $ 86.178.725
$
RESIDUO NETO DEL EJERCICIO
+
$ 95.550.000
$ 14.920.000
$ 110.470.000
24.291.275
RESIDUO NETO DEL EJERCICIO
ACTUAL
PROPUESTO % DE CRECIMIENTO
$
11.126.275 $ 24.291.275
118,32%
Fuente: El Autor.
Como se muestra en la ilustración 39 se generan más ingresos en el
almacenamiento ambiento porque se realiza un aprovechamiento más amplio del
área de almacenamiento obteniendo un resultado como se muestra en la propuesta
realizada en este trabajo de grado que se generan más ubicaciones para
almacenamiento lo cual permite obtener un crecimiento en los ingresos de la bodega
como se ve reflejado en la simulación del flujo de caja propuesto creciendo en
ingresos de almacenamiento ambiente en $ 13.650.000 teniendo un resultado final
en el residuo neto de un crecimiento del 118,32%.
145
5. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
•
•
•
•
•
•
•
Se concluye que a través de la eliminación de actividades innecesarias en
específico para el proceso de despacho se logra la reducción de los tiempos
operativos, así mismo aumentando la productividad y disminuyendo el tiempo de
servicio en un 25% del general.
Se concluye que por medio de la reubicación de puestos de trabajo y oficinas en
el área de la bodega, disminuiría de manera permanente los tiempos de espera
y los recorridos del personal operativo haciendo más eficiente el proceso. (Ver
Anexo Matriz de relaciones y diagrama de hilo)
Se concluye que la empresa debe buscar e implementar un software que permita
de manera automática designar la ubicación del producto a través de sistemas
de radio frecuencia, para agilizar los procesos operacionales.
Se concluye la empresa debe reubicar los productos de acuerdo a la rotación
del producto en función de agilizar los procesos y eliminar los recorridos largos,
el presente trabajo anexa un propuesta para que la empresa valide esta
información (Ver anexo rotación de producto)
Se concluye que la empresa debe un protocolo y una capacitación al personal
encargado de devoluciones, para disminuir la cantidad de novedades que se
presentas en este proceso.
Se concluye que es posible instalar un cuerpo adicional de estantería que
permite generar un crecimiento del 16% en su capacidad almacenamiento y
simultáneamente incrementar los ingresos de la bodega. (Ver Anexo LayOut
bodega)
Se concluye que existe un notorio desperdicio en el mal uso de los insumos de
la bodega, si se reutilizaran estos insumos se generara un ahorro en los costos
operativos de la bodega. (Ver Anexo costeo ABC)
146
6. BIOGRAFÍA
LIBRO
ISBN
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ISBN 978-84-7978-775-2
ISBN 970-Red26-0540-7.
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N/A
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http://datos.bancomundial.org/pais/colombia#cp_wdi
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8. CRONOGRAMA
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