Refino de Petróleo
Brasília-DF.
Elaboração
Bianca Machado da Silva Ferreira
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 6
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
REFINO DE PETRÓLEO............................................................................................................................ 9
CAPÍTULO 1
HISTÓRICO DA INDÚSTRIA DO REFINO NO BRASIL...................................................................... 9
CAPÍTULO 2
CONCEITO E ESQUEMAS DE REFINO....................................................................................... 12
UNIDADE II
PROCESSOS DE REFINO....................................................................................................................... 16
CAPÍTULO 1
PROCESSOS DE SEPARAÇÃO................................................................................................... 16
CAPÍTULO 2
PROCESSOS DE CONVERSÃO................................................................................................. 22
CAPÍTULO 3
PROCESSOS DE TRATAMENTO.................................................................................................. 31
UNIDADE III
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO................................................................................................................... 36
CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA E CADEIA DE SUPRIMENTOS...................................................... 36
CAPÍTULO 2
MODAIS UTILIZADOS NO TRANSPORTE DO PETRÓLEO E SEUS DERIVADOS.................................. 45
CAPÍTULO 3
CUSTOS DE TRANSPORTES........................................................................................................ 48
CAPÍTULO 4
ASPECTOS AMBIENTAIS NO REFINO DE PETRÓLEO (SMS)........................................................... 51
UNIDADE IV
PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS........................................................................................................... 55
CAPÍTULO 1
PLANEJAMENTO ..................................................................................................................... 55
CAPÍTULO 2
RISCOS E ESTRATÉGIA.............................................................................................................. 57
CAPÍTULO 3
GERENCIAMENTO DE CRISE.................................................................................................... 62
CAPÍTULO 4
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.......................................................................................... 64
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 87
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade.
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade
dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer
o processo de aprendizagem do aluno.
6
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a
síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
Neste material iremos abordar os principais temas da disciplina “Refino de Petróleo”
com foco no “Processamento de Petróleo no Brasil”, ou seja, abordaremos o mercado
interno, as estratégias de refino, tipos de petróleo nacionais, consumo e demanda de
derivados. Além dos assuntos envolvendo o processamento do petróleo em derivados,
discutiremos sobre logística e distribuição, impactos ambientais decorrentes do refino
de petróleo e outros temas voltados para gestão.
Objetivos
»» Fornecer aos alunos conceitos fundamentais sobre o refino de petróleo,
esquemas de refino, logística, aspectos relacionados à segurança, ao meio
ambiente e à saúde e aos desafios operacionais inerentes ao refino de
petróleo.
8
REFINO DE
PETRÓLEO
UNIDADE I
CAPÍTULO 1
Histórico da indústria do refino no Brasil
Em função das diversas crises de petróleo ao final do século XX, a indústria do refino
tem passado por grandes modificações visando o melhor aproveitamento energético e
valor comercial das frações obtidas do petróleo (TAVARES, 2005).
O início da indústria do refino no Brasil data de 1939, duas décadas antes da criação
da empresa Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobras). Em julho de 1938, sob a supervisão
do então criado Conselho Nacional de Petróleo (CNP), inicia-se a perfuração do poço
número 163, em Lobato (Salvador) pelo Departamento Nacional da Produção Mineral
(DNPM). O início da produção do poço DNPM-163 foi em janeiro de 1939, comprovando
a existência de petróleo em território brasileiro (ARAGÃO, 2005). Em função desse
início no processo de extração e produção de petróleo, em 1933 iniciou-se a estruturação da
primeira refinaria a operar no Brasil. A junção de um grupo de investidores brasileiros
e argentinos decidiram fundar, no estado do Rio Grande do Sul, a Destilaria RioGrandense de Petróleo S.A.(empresa pioneira no Brasil). Na época, todo o petróleo
bruto refinado no país era importado. É relatado que havia exploração de alguns poços
no território brasileiro, porém sem sucesso.
Em 1937, surgiram mais duas refinarias privadas (São Paulo e Rio Grande do Sul).
A do RS pertencia ao mesmo grupo da destilaria de Uruguaiana (Ipiranga) (DIAS e
QUAGLIANO, 1993). Entre 1938 até 1950 o mercado brasileiro era fechado a empresas
refinadoras de capital estrangeiro, permitindo que somente empresas brasileiras
pudessem refinar petróleo no Brasil. O primeiro investimento estatal na área ocorreria
em 1950, 12 anos depois da criação do Conselho Nacional do Petróleo (CNP), em 1938.
Alavancados pelas descobertas que começavam a proliferar no Recôncavo Baiano, o CNP
instalou na região sua refinaria pioneira. Chamava-se Refinaria Nacional de Petróleo –
depois renomeada Refinaria de Mataripe e, a seguir, Refinaria Landulpho Alves (atual
9
UNIDADE I │ REFINO DE PETRÓLEO
RLAM). Foi a primeira no país a possuir unidade com destilação e craqueamento
térmico combinados, e tinha capacidade para processar até 2.500 barris de petróleo
bruto por dia (produção superior ao somatório das outras três refinarias já existentes)
(SMITH, 1978).
Em função da segunda guerra mundial houve um grande racionamento de combustíveis.
Além disso, aliado aos pequenos investimentos privados na área do petróleo, um forte
movimento nacionalista que tomou conta do país e, em outubro de 1953, a empresa
Petróleo Brasileiro S.A. foi criada e iniciou suas atividades com o passivo recebido do
antigo Conselho Nacional do Petróleo (CNP). O CNP passou a ter exclusivamente a
função fiscalizadora sobre o setor. A Petrobras foi criada pelo governo com o intuito
de atender às necessidades a demanda por derivados do mercado brasileiro que não
alcançadas pelas empresas privadas (MARTINS, 2008).
A autossuficiência na produção de derivados passou a ser uma meta claramente
perseguida pelos governos brasileiros na gestão do presidente.
Eurico Dutra (1946-1951). Mas, somente no governo de Juscelino Kubitschek (19561961) foram criadas condições para o alcance desse objetivo, pois foi nessa época que
a Petrobras começou a projetar sua expansão no refino, por meio de sua Assessoria
Econômica, consolidado em um plano governamental.
Em 1956, o refino é incluído entre as atividades definidas como monopólio.
Estatal, fato este advindo da Lei no 2.004, de 3 de outubro de 1953,
que criou a Petróleo Brasileiro S.A. Nessa ocasião, foram incorporadas
ao patrimônio da Petrobras as Refinarias de Mataripe-BA e a
Presidente Bernardes, em Cubatão-SP, que estava em construção sob
responsabilidade do CNP. Essas refinarias começaram a operar em
1955, e as concessões anteriores foram mantidas, inclusive em relação
às refinarias então em construção: Refinaria União, em Capuava, SP,
e Manguinhos, no Rio de Janeiro, ambas de 1954, e a Refinaria de
Manaus, de 1956. Foi também descrito na Lei supracitada, em seus
artigos 43, 44 e 45, que as refinarias privadas existentes fossem
mantidas com seus proprietários, mas foram impedidas de serem
ampliadas (SMITH, 1978).
A criação da Petrobras e o monopólio estatal das atividades de refino encontram-se,
respectivamente, nos artigos 5o e 6o da Lei no 2004, de 3 de outubro de 1953.
10
REFINO DE PETRÓLEO │
UNIDADE I
Um dos objetivos principais da Petrobras foi à instalação de um parque nacional de
refino, visando à redução das importações. Com o decorrer dos anos a divisa adquirida
pela empresa na balança de pagamentos gerou recursos direcionados a maiores
investimentos para a exploração e produção de petróleo no país.
11
CAPÍTULO 2
Conceito e esquemas de refino
É definido como um conjunto complexo de operações unitárias abrangendo diversos
tipos de processos físico-químicos, utilizados na produção de derivados a partir do
petróleo. Os processos instalados em uma refinaria são definidos em função do tipo de
petróleo a ser processado (usualmente uma mistura ou ‘blend’ a partir de diferentes
tipos de petróleo) (SKLO, 2005).
Com o objetivo de integrar os diferentes petróleos processados nas refinarias e a
necessidade de atender uma demanda de derivados de forma economicamente viável,
adaptações e diferentes arranjos de processo são necessários. A integração das várias
unidades de processo dentro de uma refinaria é o que se denomina de Esquema de
Refino (ABADIE, 2003).
Szklo (2005) relata e analisa os esquemas típicos de refino definindo que uma refinaria
versátil é aquela adaptada com eficácia no processamento de petróleos de pior
qualidade (menor grau API, maior teor de enxofre, maior acidez e outros), e capaz de
produzir derivados de alta qualidade, leves e médios. Abadie (2003) caracteriza com
muita clareza os chamados esquemas de refino. Os esquemas de refino variam de uma
refinaria para outra também pelo fato da demanda de uma dada região modificar-se
com o tempo. A constante evolução na tecnologia dos processos faz com que surjam
alguns novos de alta eficiência e rentabilidade, enquanto outros, de menor eficiência ou
com maiores custos operacionais, tornam-se inviáveis economicamente. Os processos
de refino não são estáticos e permanentes.
O fluxograma mostrado na figura 22 ilustra o esquema de refino nível 1 (mais simples).
Esse é baseado pelo processo de destilação atmosférica que promove a separação dos
derivados leves, médios e pesados existentes no petróleo cru. Esse esquema é muito
difícil de ser adotado, pois apresenta reduzida flexibilidade e também apresentaria
dificuldades em atender aos requisitos mais restritivos de qualidade de derivados
(ANP, 2004).
12
REFINO DE PETRÓLEO │
UNIDADE I
Figura 1. Esquema de Produção nível 1.
Fonte: sítio da ANP, 2004.
O fluxograma ilustrado na figura 1 apresenta uma configuração mais integrada. A
separação primária inicial do esquema anterior acrescenta-se uma destilação a vácuo
para produzir cortes de gasóleos que alimentam as unidades de Craqueamento Catalítico
Fluído (FCC). Nesse último, duas frações nobres são geradas: o GLP e a gasolina, sendo
esta de qualidade intrínseca (octanagem) superior à obtida na destilação direta. Este
esquema de refino apresenta maior flexibilidade, embora possa apresentar dificuldades
para enquadramento de derivados com especificações mais rigorosas (ANP, 2004).
Figura 2. Esquema de Produção nível 2.
Fonte: sítio da ANP, 2004.
13
UNIDADE I │ REFINO DE PETRÓLEO
Outro esquema de refino, descrito na figura 2, incorpora ao anterior o processo de
coqueamento retardado que transforma uma fração de menor valor agregado (resíduo
de vácuo) em frações mais nobres (GLP, gasolina, nafta e óleo diesel). Importante
ressaltar que nesse esquema a nafta e o óleo diesel não estejam especificados para
comercialização, necessitando de tratamentos para redução da instabilidade. A fração
geradora de óleo diesel será incorporada à carga do FCC. Uma possível desvantagem
desse esquema é a geração de coque, que dependendo da localização da refinaria há
mercado consumidor deixando de ser um problema (ANP, 2004).
Figura 3. Esquema de Produção nível 3.
Fonte: sítio da ANP, 2004.
Por fim, o esquema de produção detalhado na figura 3 é o mais flexível pela adição do
processo de hidrotratamento de frações médias geradas no coqueamento, possibilitando
o aumento da oferta de óleo diesel de boa qualidade. É possível ainda o tratamento do
óleo leve de reciclo (LCO) do craqueamento catalítico, corrente esta que destilam na
faixa do diesel, mas não pode ser considerada diesel sem o devido tratamento. Esse
esquema permite um melhor equilíbrio entre a oferta de gasolina e de óleo diesel de
uma refinaria, pois desloca parte da carga efluente do coqueamento que iria para o FCC
(produtor de gasolina) e a envia para o hidrotratamento (diesel) (ANP, 2004).
14
REFINO DE PETRÓLEO │
UNIDADE I
Figura 4. Esquema de Produção nível 4.
Fonte: sítio da ANP, 2004.
15
PROCESSOS DE
REFINO
UNIDADE II
CAPÍTULO 1
Processos de separação
Na cadeia produtiva do petróleo, a Indústria do Refino é um segmento de suma
importância estratégica para o desenvolvimento econômico e industrial de um país
(BRANDÃO, 1999), pois esta é responsável por grande parte do abastecimento nacional
de combustíveis e o suprimento de energia da malha rodoviária, bem como pela base
das centrais de matérias primas petroquímicas e indústrias de segunda geração.
Os principais processos de uma refinaria podem ser classificados em processos de
separação, conversão, tratamento e auxiliares.
São operações em que ocorre o fracionamento do petróleo em suas frações básicas.
Todas essas unidades baseiam-se em separações físicas, ocorridos por ação energética
(na forma de modificações de temperatura e/ou pressão) ou de transferência de massa
(na forma de relações de solubilidade a solventes) sobre o petróleo ou suas frações
(ABADIE, 2003).
Os processos são: Destilação atmosférica e à Vácuo, Estabilização de Naftas,
Desasfaltação a propano, Desaromatização a Furfural, Desparafinação/Desoleificação
a solvente (MIBC), Extração de aromáticos e Adsorção de n-parafinas.
Destilação atmosférica e vácuo
O estudo da destilação requer o conhecimento do equilíbrio líquido-vapor, ou seja,
das composições das fases em equilíbrio: líquido e vapor. As primeiras tentativas de
destilação do petróleo utilizaram métodos bem rudimentares. Os equipamentos eram
conhecidos como destiladores ou alambiques. O processo era descontínuo (batelada)
e não exigia uma boa qualidade para os produtos destilados. Em função da demanda
por diferentes tipos de derivados (GLP, gasolina, diesel, gás natural, entre outros) o
processo de destilação passou por um forte e extenso caminho evolutivo.
16
PROCESSOS DE REFINO │
UNIDADE II
Todas as unidades de destilação de petróleo possuem os seguintes equipamentos: torres
de fracionamento e esgotamento, fornos, trocadores de calor, dessalgadoras, bombas,
entre outros.
O arranjo físico desses sistemas e sua condição de operação são diferentes entre as
refinarias em função do tipo de petróleo, tipos de derivados produzidos. Em suma,
em toda unidade de destilação o petróleo é bombeado por meio de uma bateria de
pré-aquecimento, passando por vasos dessalgadores para remoção de água, sais e
sedimentos.
A dessalgação é um processo crítico e tem o objetivo de reduzir os teores de sal de
570 ppm para 3 ppm. Nesse processo também devem ser reduzidos os teores de água e
sedimentos. A água contendo sais dissolvidos (salmoura) dispersa contida no petróleo
está sob a forma emulsionada e estabilizada no meio (petróleo) devido a uma camada
de emulsificantes que a reveste. A fim de se reduzir o teor de sais é necessário a injeção
de água de lavagem (com salinidade reduzida) ao petróleo salgado. A mistura desses
dois fluídos (petróleo salgado e água de lavagem) ocorre em uma válvula misturadora
onde a intensidade da mistura é controlada pela perda de carga na válvula misturadora
(ÄP) que é uma variável importante para o processo de dessalgação.
A água de lavagem utilizada, usualmente, é proveniente da unidade de águas residuais
ou Unidade de Retificação de Águas Ácidas. A reutilização da água tem objetivo de
reduzir o consumo total de água e da geração de efluentes hídricos.
A tecnologia utilizada nos vasos dessalgadores é a eletrocoalescência que por meio da
aplicação de campo elétrico (tensão) de alta intensidade. Após a dessalgação a corrente
oleosa efluente segue para a Unidade de Destilação Atmosférica.
Na unidade de Destilação Atmosférica, o petróleo é pré-aquecido na bateria de
aquecimento e segue para os fornos (aquecimento final) e entra na torre de destilação
atmosférica parcialmente vaporizada. A região inferior da torre é chamada de zona de
esgotamento e a região superior zona de enriquecimento.
A zona de esgotamento possui geralmente 4 a 5 bandejas com finalidade de remover
os compostos leves do resíduo atmosférico (RAT). Essa remoção é realizada com vapor
d’água superaquecido (vapor de retificação de fundo). A seção de fracionamento (parte
maior da torre) possui entre 30 a 46 bandejas. As torres de retificação conjugadas à
torre atmosférica possuem entre 4 a 5 bandejas, cada uma, e são responsáveis pela
remoção dos compostos leves presentes nas retiradas laterais a fim de se corrigir o
ponto inicial de ebulição (PIE) e o ponto de fulgor.
17
UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
Do fundo da seção de esgotamento é retirado o resíduo atmosférico (RAT) sendo
bombeado para os fornos de carga da torre de destilação a vácuo.
Do sistema de topo saem os vapores de hidrocarbonetos mais leves e o vapor d’água
(proveniente da injeção no fundo da torre) que são parcialmente condensados nos
condensadores de topo.
A água condensada acumula na “bota” do tambor de topo e é removida para o sistema
de águas residuais. O acompanhamento do pH deve ser feito nessa água removida para
controle de corrosão no topo.
As frações separadas na torre de destilação atmosférica são: gás combustível, nafta
leve, GLP, nafta pesada, querosene, gasóleo atmosférico leve (diesel leve), gasóleo
atmosférico pesado (diesel pesado) e resíduo atmosférico (RAT).
O RAT proveniente do fundo da torre atmosférica é bombeado para o forno sendo
aquecido até a temperatura requerida.
As torres de destilação a vácuo no esquema de produção de combustíveis são geralmente
projetadas sem a preocupação de fracionamento entre os cortes retirados nessa torre,
ou seja, o gasóleo leve de vácuo (GLV) e o gasóleo pesado de vácuo (GPV). A torre é
dividida em seções de troca térmica entre vapores ascendentes e os reciclos.
A pressão na torre de vácuo deve ser mantida a mais baixa possível de modo a permitir
a vaporização dos gasóleos de carga de RAT sem gerar craqueamento excessivo dos
componentes do resíduo. Dependendo do sistema de vácuo adotado (seco ou úmido),
a pressão de operação da torre será maior ou menor. Usualmente, a pressão absoluta
para operação em vácuo seco é entre 0,4 a 3,3KPa no topo. Com vácuo úmido, a pressão
de operação é mais alta no topo (8,1 KPa a 10,8 KPa).
Existem torres de destilação a vácuo projetadas para produção de óleo lubrificante
e outras para produção de combustível. Uma torre para produção de lubrificante é
projetada com características análogas às da torre atmosférica, ou seja, recheios ou
pratos, torres retificadoras laterais, refluxo interno. A diferença baseia-se na existência
do sistema de geração de vácuo no topo da torre. Uma torre, para produção de
combustíveis, onde o objetivo é reduzir a produção de RV e aumentar o rendimento de
gasóleo de vácuo às condições de processo são mais severas.
18
PROCESSOS DE REFINO │
UNIDADE II
Problemas operacionais
Na unidade de Destilação atmosférica e a vácuo existem diversos problemas operacionais
que causam a redução da eficiência de fracionamento. Entre estes, destacamos:
»» Bandejas danificadas em emergências ou durante a realização de paradas
e partidas: queda de bandejas, empenamentos, desprendimento de
válvulas.
»» Vazamento nas bandejas causado pela má vedação das seções
componentes das bandejas, devido a problemas na montagem e/ou
utilização de bandejas empenadas.
»» Inundação causada por acúmulo de sujeira (após parada de manutenção).
»» Tamponamento das válvulas por sais de amônio dos pratos de topo
devido à deficiência no processo de dessalgação e baixa temperatura no
topo da coluna de destilação.
Desasfaltação a propano
Processo físico baseado no princípio de extração seletiva por meio da utilização de um
solvente específico (propano líquido em alta pressão), na corrente de gasóleo de alta
viscosidade contido no resíduo da destilação a vácuo (RAT).
Os produtos obtidos desse processo de extração são o resíduo asfáltico (RASF), que
pode ser comercializado como asfalto ou óleo combustível. (ABADIE, 2003).
Mariano (2005) explica que o óleo desasfaltado pode ter duas aplicações, de acordo
com o objetivo do esquema de refino:
»» incorporar a carga do craqueamento catalítico para sua conversão em
GLP e gasolina;
»» gerar óleo básico para a produção de lubrificantes.
A composição do solvente e as condições operacionais devem ser ajustadas a fim de
se produzir derivados de melhor qualidade e rendimentos. Outros solventes, além do
propano, podem ser utilizados. (HIDROCARBON PROCESSING, 2008).
Na figura 5, está ilustrado um esquema de uma unidade de desasfaltação a propano.
19
UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
Figura 5 Esquema de uma unidade de desasfaltação a propano.
Fonte: PROCESSING, 2008.
Desaromatização
A desaromatização a furfural é uma operação tipicamente realizada no processo de
produção de lubrificantes, em que se emprega o furfural como solvente de extração de
compostos aromáticos polinucleados de alto peso molecular.
As propriedades físicas do furfural são:
PF = 41°C
PE = 162°C
d = 1,159 g/mL
Em função da aplicação de óleos lubrificantes em condições variáveis de temperatura,
procuram-se desenvolver formulações que apresentem comportamento uniforme frente
às variações de viscosidade (temperatura). Para tal, trona-se necessária a remoção de
compostos aromáticos que possuem a característica de comportamento instável com a
variação de temperatura.
O objetivo, portanto, é o aumento do índice de viscosidade dos óleos lubrificantes,
pois quanto maior esse valor, menor será a variação da viscosidade do produto com
20
PROCESSOS DE REFINO │
UNIDADE II
a temperatura. O produto principal é o óleo desaromatizado, que é armazenado para
processamento posterior. O subproduto é o extrato aromático, na forma de um óleo
pesado e viscoso.
O processo é bastante semelhante à desasfaltação, contendo seções de extração,
recuperação de solvente do extrato e recuperação de solvente do rafinado. É necessária
uma etapa prévia de desaeração, em que se promove a retirada de oxigênio da carga
aquecida antes de seu envio às torres extratoras. O oxigênio, nesse caso, poderia reagir
com o solvente furfural e formar compostos ácidos de elevado poder corrosivo, sendo
então necessária sua remoção.
Desparafinação
A desparafinação a MIBC é um processo também utilizado no processo de produção
de lubrificantes. Assim como a presença de compostos aromáticos causa alterações na
viscosidade do óleo, a presença de parafinas lineares incrementa seu ponto de fluidez.
Essa propriedade é importante na aplicação de óleos lubrificantes sob condições de
baixas temperaturas, situação em que se deve evitar a precipitação dos cristais de
parafina para que a lubrificação não seja comprometida.
As parafinas devem, então, ser extraídas do óleo por meio da adição de solventes. O
solvente ideal para este processo deve ser tal que o óleo seja diluído, concomitantemente
à precipitação das parafinas.
No passado, empregava-se uma mistura de metil-etil-cetona e tolueno, ou propano
líquido.
Atualmente, a extração é realizada com emprego do solvente metil-isobutil-cetona
(MIBC), que apresenta vantagens sobre os concorrentes. Em condições de baixa
temperatura, o solvente solubiliza a fração oleosa e causa a separação das n-parafinas
como uma fase sólida. Após a extração é feita uma filtração.
Os produtos obtidos são o óleo desparafinado, armazenado e submetido ao processo
de hidroprocessamento e a parafina oleosa, podendo ser adicionada à corrente gasóleo
(carga de craqueamento catalítico) ou sofrer desoleificação para produção de parafinas
comerciais.
21
CAPÍTULO 2
Processos de conversão
Unidades que utilizam processos que convertem uma fração em outra(s). São capazes
de alterar a estrutura molecular de uma dada corrente, incrementando a sua qualidade,
agregando, assim, valor comercial. Esses processos baseiam-se em mecanismos
reacionais, tais como: quebra (craqueamento), reagrupamento ou reestruturação
molecular (MARIANO, 2005).
As reações são obtidas pelo efeito sinérgico entre temperatura e pressão sobre os cortes
e, em geral, pela adição de catalisadores.
Os processos de conversão são: Coqueamento
Hidrocraqueamento, Reforma Catalítica.
Retardado,
Craqueamento,
Craqueamento
O craqueamento é um processo com objetivo de aumentar a produção de nafta e GLP
por meio da conversão de frações pesadas de petróleo (gasóleo e resíduos).
Os processos de craqueamento surgiram em função da demanda crescente de gasolina.
O início foi com o craqueamento térmico, passando ao catalítico em leito fixo chegando
até o leito fluidizado utilizado atualmente.
Craqueamento térmico
O craqueamento térmico é um processo de alta severidade. Opera com temperatura
entre 500 até 600ºC e pressões entre 2000 kPa até 6000 kPa. Ocorre por meio do
mecanismo de radicais livres (não iônicos). Os radicais livres são formados pela
separação de um par de elétrons compartilhado da estrutura. A separação do par de
elétrons pode ser feita por meio da quebra da ligação C-C ou C-H. É uma reação que
aumenta o teor de olefinas na nafta (aumento da formação de gomas).
Craqueamento catalítico
Processo de menor severidade comparado ao térmico, devido à utilização de catalisador
com características ácidas que aumenta a cinética das reações de craqueamento.
Opera com pressões pouco superior à atmosférica (102 kPa) e temperatura entre
490ºC até 586ºC.
22
PROCESSOS DE REFINO │
UNIDADE II
O mecanismo de reação é por meio da formação dos íons carbôniun (troca iônica), onde
um par de elétrons compartilhado da estrutura fica com um dos átomos de carbono,
enquanto o outro átomo de carbono fica com carga positiva (íon carbôniun).
As vantagens desse processo são o incremento da octanagem da nafta devido a maior
formação de hidrocarbonetos isoparafínicos, naftênicos e aromáticos a redução no teor
de olefinas e diolefinas reduzindo a tendência à formação de goma.
Na figura 6 está ilustrado o processo de craqueamento catalítico.
Figura 6. Processo de craqueamento catalítico.
Fonte: ABADIE, 2002.
Processo catalítico “versus” processo térmico
As vantagens do craqueamento catalítico frente ao térmico são:
»» aumento de tempo de campanha das unidades devido à queima do coque
ser contínua;
»» menor severidade fazendo com que o craqueamento seja mais seletivo,
reduzindo os rendimentos de gás combustível e coque e aumentando os
rendimentos de nafta e GLP;
23
UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
»» incremento de conversão (maiores rendimentos de nafta e GLP);
»» produção de nafta de maior octanagem;
»» produção de nafta com menor teor de olefinas e diolefinas.
As reações de craqueamento ocorrem no riser na região conhecida como seção de
reação. As reações são classificadas em primárias e secundárias. Nas reações primárias
ocorre a ruptura da cadeia, é uma reação do tipo endotérmica, de alta velocidade e
favorecida em função do aumento da temperatura do catalisador. Exemplos desse tipo
de reação são: craqueamento de n-parafinas, olefinas e naftênicos e a desalquilação de
aromáticos.
As reações secundárias ocorrem após as de craqueamento, são importantes para
redução do teor de olefinas (formação de goma). São reações do tipo exotérmicas e
possuem velocidade inferior às das reações primárias.
Exemplos desse tipo de reação são: isomerização, ciclização, transferência de hidrogênio
e condensação.
Tipos de carga para o craqueamento
A carga desejada para a unidade de craqueamento usualmente eram gasóleos
pesados misturados ao gasóleo leve obtidos pela destilação a vácuo. Atualmente, o
craqueamento de cargas pesadas também é viável economicamente. A composição
da carga é decorrente do tipo de petróleo original e pelo processo de refino o qual a
carga foi produzida. Geralmente, a carga é composta por hidrocarbonetos parafínicos,
naftênicos, aromáticos e olefínicos.
Os tipos de hidrocarbonetos e percentagens influenciam nos rendimentos e qualidade
dos produtos.
As cargas parafínicas produzem maiores volumes de nafta (gasolina), porém com baixa
octanagem. Cargas isoparafínicas também produzem grande volume de nafta, mas esta
é de boa octanagem.
As taxas de craqueamento dependem do tipo e tamanho das moléculas a serem
craqueadas (quebradas). A ordem crescente de velocidade reacional é:
Aromáticos < parafínicos < naftênicos e isoparafínicos < olefínicos. Quanto maior o
peso molecular, mais fácil é o craqueamento.
24
PROCESSOS DE REFINO │
UNIDADE II
Os rendimentos das frações obtidas em função do craqueamento das frações originais
são:
»» Parafinas: praticamente 100%, há geração de pequena quantidade de
coque.
»» Naftênicos: entre 80 – 100%. O restante é coque.
»» Aromáticos: cerca de 30%, há formação de grande quantidade de coque.
As impurezas encontradas na carga são compostos orgânicos e inorgânicos, entre os
quais:
»» compostos orgânicos de nitrogênio, oxigênio e enxofre;
»» metais pesados (níquel, cobre, ferro e vanádio);
»» metais alcalinos (sódio e potássio);
»» asfaltenos e resinas;
»» enxofre;
»» cloretos.
Catalisadores
É o elemento fundamental para o processo catalítico, pois devido às suas propriedades
que ocorre a ruptura das moléculas de hidrocarbonetos, sob condições de temperatura
e pressão menos severas que o craqueamento térmico e com produção de maior volume
de nafta e GLP.
O tipo de catalisador utilizado é um sólido particulado com características ácidas que
permite a doação de íons H+ assim como é receptor de íons H- permitindo a formação
do íon carbôniun (intermediário reativo).
Os catalisadores comerciais utilizados são basicamente uma mistura de sílica (SiO2) e
alumina (Al2O3).
Coqueamento retardado
É um processo de conversão térmica a partir do resíduo de vácuo transformando frações
mais leves (maior valor agregado) adequados à produção de combustíveis e coque de
25
UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
petróleo sólido. Então, além de dar melhor utilização ao óleo combustível, a unidade
possui altíssima rentabilidade.
O processo transforma frações pesadas (resíduo de vácuo da destilação) em GLP, nafta,
gasóleo e coque. Nas refinarias que possuem unidades de desasfaltação, o resíduo
asfáltico (RASF) pode ser carga do Coqueamento Retardado.
Usualmente, uma Unidade de Coqueamento Retardado pode receber como carga:
resíduo de vácuo (RV), resíduo asfáltico (RASF), óleo clarificado ou óleo decantado e
terá como efluentes de saída as correntes: gás combustível (5%), GLP (4%), nafta Leve
(10%), Nafta pesada (6%), Gasóleo leve (14%), Gasóleo médio (14%), Gasóleo pesado
(16,5%), Coque verde de petróleo (30%). O coque verde de petróleo é o produto antes
de ser calcinado.
O processo é semicontínuo podendo ser dividido em etapas:
»» Recebimento de carga e bateria de pré-aquecimento.
»» Carga combinada e conversão.
»» Movimentação de sólidos e clarificação da água.
»» Compressão e recuperação de gases e nafta leve.
»» Separação de água e óleo oriundos dos tambores de coque.
»» Sistemas auxiliares.
A carga é aquecida ao longo da bateria de aquecimento e enviada à região de fundo da
fracionadora onde ocorre a adição do reciclo natural à carga fresca. A corrente reciclo
natural é a fração mais pesada dos efluentes do tambor de coque. A corrente carga
fresca (CF) somado à corrente de reciclo é denominada carga combinada (CC). O reciclo
contribui para o aquecimento da carga e também acerta a qualidade do GOP (gasóleo
pesado) e do coque.
A carga combinada (CC) é filtrada no fundo da fracionadora e enviada ao forno da unidade
de coqueamento retardado e segue para o tambor de coque (reator). As unidades de
coqueamento operam com um (1) forno para cada dois (2) tambores. É necessário dois
tambores de coque, porque enquanto o primeiro recebe a carga craqueada, o outro passa
pelas etapas de remoção de coque (descoqueamento), limpeza e retorno à operação.
26
PROCESSOS DE REFINO │
UNIDADE II
Nos tambores de coque ocorre a maioria das reações de craqueamento térmico, gerando
as frações mais leves. O coque é proveniente de reações secundárias de condensação e
oligomerização e é enriquecido em teor de carbono (relação C/H = 2,1).
A temperatura da região de topo do reator fica na faixa entre 438 a 454°C devido
às reações endotérmicas de craqueamento. Na linha de saída dos vapores de
hidrocarbonetos craqueados do tambor ocorre o procedimento de “quench” (mistura
dos vapores com uma corrente mais fria – GOM ou GOP). O objetivo do “quench” é
cessar as reações evitando assim a formação de coque na linha de transferência entre o
tambor e a fracionadora.
O coque é formado no interior do reator e de forma ascendente (de baixo para cima).
Um dos problemas operacionais mais comuns na etapa de enchimento é o surgimento
de uma camada de espuma que pode arrastar os finos de coque para a torre fracionadora
a jusante. Uma solução encontrada é a injeção de um aditivo químico, o antiespumante,
no topo do tambor.
Descoqueamento
No decorrer da etapa de enchimento, o coque é formado até que se acumule em grande
quantidade no tambor, e para que o processo continue a ocorrer, torna-se necessário
“descoquear” o tambor. Para tal, a carga combinada é desviada para o outro tambor,
enquanto o anterior é descoqueado. Primeiramente, o tambor é purgado e resfriado.
Após o resfriamento, o tambor é drenado e aberto. Os flanges de topo e fundo são
retirados e o coque é retirado utilizando uma ferramenta de corte com auxílio de água
a alta pressão. Ao final, o tambor é purgado com vapor a fim de remover o oxigênio e é
aquecido.
O ciclo de limpeza do tambor leva entre 21 a 24 horas.
Os efluentes do tambor de coque são enviados para a região de fundo da torre
fracionadora principal. As correntes separadas efluentes são: gás combustível, nafta
leve e pesada de coque, gasóleos leve, médio e pesado de coque.
Sistema de blowdown
A função desse sistema é coletar os vapores efluentes dos tambores de coque, durante
as etapas de purga, resfriamento e aquecimento, resfriando-os e separando da fase
aquosa.
27
UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
Os principais equipamentos do sistema de blowdown são: vaso de blowdown, resfriador
a ar, vaso de separação água-óleo e vaso de resíduo.
Características dos produtos gerados na Unidade de Coqueamento Retardado:
»» Gás combustível: constituído majoritariamente por Hidrogênio, etano,
metano e eteno. A corrente é tratada em sistema de absorção utilizando
aminas para retirada do H2S e enviada para o anel de gás combustível da
refinaria.
»» GLP: construído majoritariamente por propano, propeno, butano e
buteno. Essa corrente também é tratada para retirada de H2S assim como
o gás combustível. Além da retirada de H2S há um segundo polimento
para remoção de mercaptans pelo tratamento cáustico regenerativo
(TCR). Em seguida, o GLP é enviado para armazenamento e venda.
»» Nafta: a porção leve apresenta alto teor de olefinas (superior à 40%) e
contaminantes como enxofre e nitrogênio. Essa corrente pode ser enviada
ao hidrotratamento de nafta de coqueamento (HDT de nafta) ou como
carga para unidade de FCC.
»» Gasóleo leve e médio: apresentam elevados teores de enxofre, nitrogênio e
olefinas. A corrente é enviada à unidade de hidrotratamento para atender
a especificação de óleo diesel.
»» Gasóleo pesado: pode ser carga da unidade de craqueamento catalítico
(UFCC) ou da unidade de hidrocraqueamento catalítico (UHCC) ou
usado como diluente do óleo combustível.
»» Coque: existem quatro tipos de coque (shot coke, coque grau combustível,
grau anodo e coque agulha). A formação de cada tipo é decorrente da
qualidade da carga e condições operacionais.
Reforma catalítica
É uma unidade que tem como objetivo principal valorizar as frações leves do petróleo,
utilizando como carga a nafta proveniente das unidades de destilação direta. Usa
reações catalíticas ocorrendo o rearranjo das moléculas de hidrocarbonetos. Apresenta
grande importância por consistir na produção de gasolina de alta octanagem, visando a
produção de reformado para diversos tipos de gasolina, tais como a Gasolina Podium,
Premium e Gasolina para exportação (SZKLO, 2005).
28
PROCESSOS DE REFINO │
UNIDADE II
Szklo (2005) detalha que a Reforma tem outra vantagem, além da gasolina de alta
octanagem, que é a produção de gás hidrogênio, gás de refinaria, GLP, isobutano e
n-butano.
O “reformado” pode ser diretamente misturado à corrente de gasolina ou ser separado
nos componentes: BTX (benzeno, tolueno e xileno) e outros.
Alquilação catalítica
É uma unidade voltada para a produção de gasolina com alto índice de octanas, a
partir de isobutano e olefinas geradas nas unidades de FCC, coqueamento retardado
e até mesmo frações de outras unidades, como o isobutano produzido na reforma
(SZKLO, 2005).
Mariano (2005) ressalta que é uma unidade que utiliza um processo característico de
síntese molecular, ocorrendo a reunião de moléculas, usualmente uma olefina e uma
isoparafina, a fim de originar uma terceira, de peso molecular mais elevado e mais
ramificado (melhor octanagem). Esse processo pode ser realizado por meio do uso de
energia térmica ou de catalisadores, normalmente ácido sulfúrico ou ácido fluorídrico.
A unidade é capaz de gerar, além da gasolina de alquilação, outras frações, a saber:
nafta pesada, propano e n-butano de alta pureza. A nafta pesada é direcionada ao pool
de gasolina comum, enquanto os gases podem ser vendidos, separadamente, para usos
especiais, ou ser incorporados ao pool de GLP da refinaria. (ABADIE, 2003).
Hidrocraqueamento catalítico
O Hidrocraqueamento Catalítico também conhecido como Hydrocatalytic Cracking
(HCC), é um processo que consiste na quebra de moléculas existentes na carga de
gasóleo por ação conjunta de um catalisador, altas, temperatura e pressão, na presença
de grandes volumes de hidrogênio. Ao mesmo tempo em que ocorrem as quebras,
acontecem também reações de hidrogenação do material produzido. É um processo
que concorre com o Craqueamento Catalítico Fluido.
O HCC surgiu na década de cinquenta, cresceu nos anos sessenta, atingindo seu apogeu
no início dos anos setenta, pouco antes da crise do petróleo. Com o aumento do preço
do petróleo, derivados, e do gás natural, principal matéria-prima para obtenção do
hidrogênio, este também teve seu custo extremamente elevado, afetando bastante a
viabilidade econômica. Isto fez com que houvesse certa retração na implantação de
novas unidades, tanto nos Estados Unidos, quanto nos demais países.
29
UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
A grande vantagem do Hidrocraqueamento é sua grande versatilidade. Ele pode operar
com cargas que podem variar, desde uma nafta, até gasóleos pesados ou mesmo resíduos
leves, maximizando a fração que o refinador desejar desde gasolina, até gasóleo para
craqueamento.
A grande desvantagem do processo consiste nas drásticas condições operacionais do
processo. Elevadíssimas pressões e temperaturas são usadas, o que obriga a ter-se
equipamentos caríssimos e de grande porte. Assim sendo, o investimento necessário
à implantação da unidade é elevadíssimo, não só pelo exposto, mas também pela
necessidade de implantar-se em paralelo uma grande unidade de geração de hidrogênio,
uma vez que seu consumo no processo é extremamente alto. (Petrobras 2008 c).
30
CAPÍTULO 3
Processos de tratamento
A unidade de tratamento tem como objetivo reduzir o teor de impurezas nas
correntes leves e pesadas, possibilitando, assim, o alcance da especificação e posterior
comercialização. As impurezas mais comuns são os compostos de enxofre, nitrogênio e
oxigênio. (ABADIE, 2003).
Tratamento caústico simples
O tratamento cáustico é utilizado para remover H2S e mercaptans do GLP, da nafta leve
e pesada. Utiliza uma solução cáustica de NaOH (soda cáustica) ou de KOH (potassa
cáustica) na lavagem da fração a ser tratada. Uma das desvantagens desse processo é a
impossibilidade de remover outros compostos sulfurados.
Outra desvantagem seria seu limite operacional em processar, com melhor eficiência,
somente as frações muito leves, como gás combustível, GLP e naftas. (ABADIE, 2003).
Tratamento cáustico regenerativo (MEROX)
Nesse tipo de tratamento há a regeneração contínua da soda cáustica (reduzindo
significativamente a quantidade utilizada), na presença de um catalisador. É aplicável
as correntes de GLP, naftas e querosene. Esse tratamento remove exclusivamente
mercaptans, então a corrente a ser isenta de H2S. Na figura 28 está ilustrado o processo
de MEROX.
Figura 7. Processo de tratamento cáustico.
Fonte: ABADIE, 2002.
31
UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
Tratamento com aminas
O objetivo é a remoção de H2S e/ou CO2 utilizando uma solução de álcool-amina das
correntes: gás natural, gás combustível e GLP provenientes das unidades de destilação
direta, craqueamento catalítico e coqueamento retardado. Também é tratado o gás de
reciclo oriundo do hidrotratamento. As principais aminas utilizadas são: dietanolamina
(DEA) monoetanolamina (MEA), metildietanolamina (MDEA).
Esse processo é estratégico para as refinarias para o atendimento aos requisitos de
qualidade quanto à corrosividade e teor de H2S.
As reações químicas envolvidas no processo são representadas abaixo:
»» Reação com H2S: H2S + R2NH ------- R2NH2+ + HS- (rápida).
»» Reação com CO2: CO2 + 2R2NH ------- R2NCOO- + R2NH2+ (moderada)
»» CO2 + H2O + R2NH ------- R2NH2+HCO3- (lenta)
Esses tipos de reações de associação são favorecidos por condições de alta pressão e
baixa temperatura. Sob condições de elevada temperatura e pressões mais reduzidas
ocorrem as reações de dissociação em que há a regeneração da amina.
Os problemas operacionais mais comuns são alto teor de H2S na corrente tratada,
formação de espuma, corrosão e perdas excessivas de amina.
Na figura 8 está ilustrado o processo de tratamento por DEA.
Figura 8. Tratamento DEA.
Fonte: ABADIE, 2002.
32
PROCESSOS DE REFINO │
UNIDADE II
Hidrotratamento
Esse processo, também conhecido como hidroprocessamento, consiste em tratar frações
de petróleo utilizando hidrogênio na presença de catalisador em condições operacionais
de acordo com o objetivo final do refino. Foi desenvolvido antes da 2o Guerra Mundial
na hidrogenação de produtos provenientes do processo de liquefação de carvão.
Posteriormente, foi utilizado como pré-tratamento da nafta (carga da unidade de
reforma catalítica) para remoção de impurezas que desativavam o catalisador utilizado
na reforma catalítica.
As unidades de Hidrorrefino são classificadas em:
»» Hidrotratamento (HDT): melhora a qualidade da corrente sem alteração
das suas propriedades (faixa de destilação original).
»» Hidroconversão (HC): produz frações mais leves e de melhor qualidade.
Podem ser divididas em hidrocraqueamento moderado e severo.
O Hidrocraqueamento Moderado (MHC) é aplicável em cargas para a unidade de
craqueamento catalítico (FCC), reduz os teores de enxofre, nitrogênio e metais, satura
os aromáticos e olefinas, produzindo uma carga mais adequada ao craqueamento.
O Hidrocraqueamento Severo (HCC) é utilizado na produção de frações mais leves,
utilizando como carga o gasóleo de vácuo ou frações residuais do HCC de resíduos.
A diferença entre os processos HDT, MHC e HCC é a taxa de conversão de frações
pesadas (PEV > 360ºC) em derivados mais leves. Usualmente, o HDT apresenta taxa
de conversão inferior a 20%, o MHC entre 20 e 50% e o HCC > 50%.
Atualmente, os processos são empregados no tratamento de naftas, querosene, óleo
diesel, gasóleos, lubrificantes e parafinas.
No petróleo existem diversas impurezas, entre estas, algumas famílias de compostos
reagem com o hidrogênio, tais como: olefinas, aromáticos e poliaromáticos, sulfurados,
nitrogenados, oxigenados, organometálicos, asfaltenos e resíduos.
As reações de Hidrorrefino mais importantes são a Hidrogenação de Aromáticos (HDA),
Hidrodessulfurização (HDS), Hidrodesnitrogenação (HDN), Hidrodesoxigenação
(HDO), Hidrogenação de Olefinas e Diolefinas (HO) e Hidrocraqueamento (HC).
33
UNIDADE II │ PROCESSOS DE REFINO
Catalisadores
Os mais usualmente utilizados são constituídos por um suporte em que são depositados
óxidos de molibdênio ou tungstênio (10 a 30% em massa) e óxidos de um metal
comumente o níquel ou cobalto (3 a 8% em massa) que é a fase ativa do catalisador.
Os óxidos são convertidos a sulfetos no reator de hidrotratamento. Formulações
de catalisadores cada vez mais ativos têm sido desenvolvidas para a produção de
combustíveis com baixo teor de enxofre.
Tipos de cargas
A natureza da carga, teor de compostos insaturados e contaminantes e o destino final
definem as reações de hidrogenação necessárias.
»» Nafta DD: produção de gasolina: Hidrotratamento para redução do teor
de enxofre (HDS).
»» Nafta DD: produção de solventes: redução no teor de aromáticos (HDA).
»» Nafta (carga para unidade de reforma catalítica): redução dos teores de
enxofre, olefinas, nitrogênio e metais.
»» Nafta oriunda do FCC – produção de gasolina: saturação de diolefinas e
redução do teor de enxofre (HDS seletivo).
»» Querosene: redução de enxofre (HDS), melhoria da estabilidade (HDN)
e adequação do ponto de fuligem (HDA) para especificar o querosene de
aviação (QAV).
»» Destilados médios DD – produção de óleo diesel: redução do teor de
enxofre (HDS).
»» Correntes instáveis (LCO e gasóleo leve de coque) – produção de diesel:
remoção de enxofre, nitrogenados, olefinas e aromáticos.
»» Resíduo de vácuo: remoção de aromáticos, enxofre, nitrogenada e metais.
»» Parafinas: saturação de aromáticos (HDA).
34
PROCESSOS DE REFINO │
UNIDADE II
Variáveis de processo
No processo de Hidrorrefino, as variáveis principais de operação do reator são: a
temperatura média (T); a pressão parcial de hidrogênio (PH2) e a velocidade espacial
(VE). Além dessas variáveis, também afetam as reações à pressão total da unidade,
pureza do hidrogênio, razão hidrogênio/carga e o tipo de catalisador.
A velocidade espacial reflete o tempo de residência e é a relação entre a vazão volumétrica
ou mássica de carga (Qcarga) e o volume (ou massa) de catalisador (m3) contido no
interior do reator. É um parâmetro de grande importância para o alcance da conversão
requerida. A VE é o inverso do tempo médio de residência da mistura no interior do
leito catalítico.
»» VE = Qcarga / Vcat
A severidade da reação será maior quanto maiores forem a temperatura e a pressão
parcial e menor for a velocidade espacial.
As variáveis diretamente manipuladas do processo reativo são: a temperatura de reação,
pureza de hidrogênio, vazão e a qualidade da carga. As indiretamente manipuladas são:
pressão parcial de hidrogênio, velocidade espacial e a razão H2/carga.
35
LOGÍSTICA E
DISTRIBUIÇÃO
UNIDADE III
CAPÍTULO 1
Fundamentos da logística e Cadeia de
Suprimentos
O conceito de logística, inicialmente utilizado nas atividades de guerra da Grécia Antiga,
foi redescoberto entre os anos 80 e início dos anos 90, impulsionada por uma série de
vetores, entre os quais se destaca: desregulamentação dos mercados de frete; redução
de custos e disseminação das tecnologias de informação; preservação dos aspectos de
qualidade ao longo distribuição física e formação de parcerias e alianças estratégicas,
fortalecendo as cadeias de suprimento.
A Logística tem ocupado um espaço cada vez mais crescente entre o Marketing e a
produção nas empresas modernas, desempenhando funções que anteriormente eram
de suas exclusivas responsabilidades.
A moderna atividade logística pode e deve, por exemplo, interferir no planejamento
e controle da produção, disponibilizando produtos no momento certo para serem
expedidos ao mercado, “enxugando” os armazéns de produtos acabados e de
matérias-primas. Diversos aspectos logísticos devem ser levados em consideração
durante a comercialização de produtos acabados e de matérias primas.
A disponibilidade de transporte em uma determinada região, em muitos casos, é o fator
redutor do custo da aquisição de materiais.
Quando se define Logística Integrada, esta deve ser vista como uma atividade que
relaciona a empresa com seus clientes e fornecedores. Existe um fluxo de informações
sobre clientes, que se traduz em previsões de demanda e em ordens de venda
penetrando a empresa, que os refina em ordens de produção e de compra de materiais
para processamento. Em sentido contrário, ocorre um fluxo material, onde materiais
originados nos fornecedores penetram o interior da empresa, transformando-se
em produtos acabados que atenderão à demanda requerida, gerando os resultados
financeiros esperados.
36
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO │
UNIDADE III
A figura abaixo esboça a ação interna da Logística Integrada, representando-a pela área
sombreada. Com relação à Distribuição Física, a Logística Integrada atua no sentido de
proporcionar o nível de serviço ao cliente, projetado pela organização.
Em relação à fabricação, atua coordenando o planejamento e controle da produção,
sendo responsável pelo estoque de materiais que se fizerem necessário. Com relação à
compra de materiais seu objetivo principal é suportar a produção ou revenda, colocando
produtos ou matérias-primas no tempo correto e ao menor custo total.
Essa forma de atuação da Logística, ainda que seja uma condição necessária para o seu
sucesso, por si só, não o garante. No ambiente competitivo atual, as empresas devem
expandir seu comportamento integrador, trazendo para dentro de suas fronteiras
(área sombreada) clientes e fornecedores. Essa integração com o ambiente externo
tem sido conhecida como “Supply Chain Management” ou gerenciamento da cadeia de
suprimento.
A figura 9 ilustra a integração empresa – cliente – fornecedor.
Figura 9. Integração empresa – cliente – fornecedor
Fonte: <https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CB0QFjAA&url
=http%3A%2F%2Fxa.yimg.com%2Fkq%2Fgroups%2F24036475%2F65808204%2Fname%2FUNIPLIGA_P%2526G_Downstream.
pdf&ei=EqoyVMvKNJaNNuP3gnA&usg=AFQjCNGne8I6pDEm_KRWAJiUdhmPrF1B2Q>.
Fazendo um paralelo com o objeto do estudo poderíamos representar a atuação da
Logística Integrada do downstream segundo a figura 10 abaixo. A área sombreada indica
o campo de atuação dessa atividade que se deve articular com a área de comercialização
para definir a compra e/ou a venda de petróleos (quantidade, qualidade e tempo de
37
UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
chegada) e definir conjuntamente com a área industrial, o schedule de refino, indicando,
em cada momento, o derivado a ser produzido e a sua quantidade.
Essa atividade é alimentada por fluxos de informação originados em ambos extremos da
cadeia. Do lado do mercado partem informações sobre pedidos de compra de produtos
e previsões de demanda da área de Marketing. Esse fluxo projeta schedules de operação
das unidades de refino visando atender demanda prevista no tempo indicado. Esse
fluxo alimenta as áreas de compra e coleta de petróleo definindo os tempos de chegada
de cada tipo de matéria-prima à respectiva unidade operacional. No outro extremo,
parte um contra fluxo de informações provenientes, da atividade upstream indicando
alterações no perfil de produção de petróleo, e de fornecedores externos, que podem
alterar suas respectivas janelas de carregamento. Em ambos os casos, a programação
dos respectivos schedules operacionais deve sofrer alterações.
Figura 10. Representação da atuação integrada da logística do downstream.
Fonte: <https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CB0QFjAA&url
=http%3A%2F%2Fxa.yimg.com%2Fkq%2Fgroups%2F24036475%2F65808204%2Fname%2FUNIPLIGA_P%2526G_Downstream.
pdf&ei=EqoyVMvKNJaNNuP3gnA&usg=AFQjCNGne8I6pDEm_KRWAJiUdhmPrF1B2Q>.
O fluxo material é composto pela movimentação da matéria-prima até o parque de refino
e pela saída de derivados desse mesmo local em direção ao mercado. Na realidade esse
fluxo pode ser bastante complexo envolvendo a importação de derivados e a exportação
de petróleos, ambas definidas pela Logística Integrada.
38
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO │
UNIDADE III
A ampliação do conceito de Logística Integrada para o Supply Chain Management, no
caso da indústria de petróleo, deveria envolver os fornecedores externos ao negócio
principal da atividade. O presente trabalho não pretende abordar diretamente essa
questão. Todavia, o conhecimento de diferentes alternativas de operação da cadeia
permite formar uma base de informações confiáveis para uma futura negociação de
parcerias e de alianças estratégicas com estes fornecedores. Aliás, tal fato será imperioso
em um futuro próximo, com a abertura de áreas de exploração e produção de petróleo
às empresas estrangeiras.
A Logística é responsável por definições importantes em quatro grandes áreas:
localização de facilidades; estratégia de estoques; estratégia de transporte; e nível de
serviço a ser oferecido aos clientes. Essas definições devem ser tomadas conjuntamente,
analisando-se como cada uma interfere nas demais.
Conceito de custo total
A otimização do sistema não implica na otimização isolada de cada um de seus
componentes. A soma dos ótimos isolados nem sempre produz o ótimo global.
A aplicação do conceito do custo total em Logística é uma decorrência da abordagem
sistêmica. Essa aplicação é a chave do gerenciamento da função de Logística. A
minimização do custo de atividades isoladas pode levar ao incremento do custo de
outros componentes do sistema, elevando o custo total. A figura abaixo apresenta os
custos logísticos e os seus inter-relacionamentos. Alterar um só desses custos pode
significar uma alteração muito mais ampla no sistema, influenciando outros custos
envolvidos.
Cada custo logístico será detalhado e apresentado abaixo:
»» Custos com nível de serviço ao cliente: tratam-se das perdas de
receitas decorrentes de vendas perdidas pela falta de produto. Algumas
metodologias propõem também acrescentar a este custo o valor presente
de possíveis perdas futuras, em consequência da perda definitiva do
cliente. Nesse trabalho, considerou-se que a falta de um nível de serviço
adequado pode ocasionar o custo da perda da margem de refino, caso a
refinaria venha a reduzir sua carga e o custo da perda de receita com a
produção de petróleo, caso não seja possível aliviar a tempo, o respectivo
campo produtor.
»» Custos de transportes: referem-se a todos os custos relacionados com a
transferência de materiais entre dois pontos distintos. Como exemplo
39
UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
pode citar: pagamento de fretes, tarifas portuárias, impostos de circulação,
despachos alfandegários etc.
»» Custos de armazenagem: são gastos que podem ser eliminados ou
ampliados, segundo o número de armazéns.
»» Custos com informação e processamento de ordens: estão associados
com a introdução, transmissão e processamento de ordens de compra e
venda de produtos ou matérias-primas.
»» Custos de setup: são ocasionados pela mudança de condições do sistema
logístico. Por exemplo, ao serem produzidos lotes menores de produtos,
necessita-se de maior tempo para preparação de equipamentos, inspeções etc.
»» Custos com manutenção de estoques: inclui todos os custos que variam
com o nível de estoques armazenado, podendo ser classificados nos
seguintes tipos (a) custos de capital: custo de oportunidade que a empresa
tem de uso do capital; (b) custos com serviços: seguros e taxas; (c) custos
com espaços e (d) custos com riscos decorrentes de obsolescência, perdas,
danos e movimentações.
Na figura 11 estão apresentadas as relações de trade-offs entre os custos logísticos.
Figura 11. Relações de Trade-Offs Entre Custos Logísticos.
Fonte: Adaptado de LAMBERT (1993)
40
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO │
UNIDADE III
Nível de serviço logístico
A ideia de serviço ao cliente possui inúmeros entendimentos. As diversas definições
tratam da interface comprador/vendedor, contendo elementos que poderiam ser
classificados em três grupos: pré-transação; transação e pós-transação.
O grupo de pré-transação encontram-se os elementos relacionados às declarações
escritas, estrutura e flexibilidade da empresa relacionada a uma política formal de
serviços. No grupo relacionado à transação constam elementos ligados diretamente à
função de distribuição física, como confiabilidade do produto e da entrega. No grupo
pós-transação constam os elementos relacionados com serviços de pós-venda como
a assistência técnica, fornecimento de peças de reposição, manutenção de canais de
reclamação, entre outros.
Dependendo da estratégia e da natureza do negócio, diferentes ênfases serão dadas, aos
diferentes elementos dos três grupos, durante a formulação de uma política de serviços
ao cliente.
Prazo logístico
A redução do tempo entre a colocação de um pedido de compra pelo cliente e a entrega
do produto requisitado é definido por tempo de ciclo do pedido, constitui-se em um
fator crítico de disputa entre cadeias de suprimento.
As cadeias de suprimento que possuem e conseguem sustentar baixos tempos de ciclo de
pedido, possuem vantagens competitivas sobre as demais. Os clientes tem se mostrado
cada vez mais sensíveis em relação ao tempo, reconhecendo e valorizando aquelas
cadeias que conseguem atendê-los com maior eficácia. Isso tem ocorrido, não somente
no mercado de produtos finais, como também no mercado de matérias-primas, onde as
indústrias vem reduzindo seus estoques de insumos, adotando esquemas de produção
do tipo just in time.
Do ponto de vista do retorno do capital investido no negócio, o tempo mais importante
a ser controlado e estreitado é o tempo decorrido entre a aquisição da matéria-prima e
o recebimento do valor do produto final entregue ao mercado. Esse tempo é conhecido
como prazo logístico, sendo composto por uma série de atividades que agregam custos
e/ou valor ao longo da cadeia.
O gerenciamento adequado da cadeia tem como principal objetivo reduzir o prazo
logístico total, diminuindo o tempo gasto com atividades que não agregam valor, porém,
incorporam custos. A figura 12 mostra graficamente essa tarefa.
41
UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Figura 12. Redução do prazo logístico.
Fonte: CHRISTOPHER (1997)
O prazo logístico é a soma dos tempos gastos em todas as atividades do fluxo logístico.
O tempo gasto em cada etapa da cadeia possui variações que somadas, totalizam um
prazo ainda mais alongado e de baixa previsibilidade. Trabalhar com prazos longos e de
grande variabilidade implica na manutenção de elevados estoques de segurança para
fazer frente às flutuações encontradas. Grandes variações do prazo logístico oneram os
custos logísticos da cadeia.
Outro ponto importante a ser destacado é o de que, prazos logísticos alongados requerem
previsões de demanda para pontos mais distantes no tempo, o que por sua vez requer a
utilização de ferramentas de previsão complexas. As melhores previsões possíveis, para
pontos cada vez mais distantes do momento presente, estarão sempre sujeitas a erros
consideráveis. Erros na previsão da demanda implicam em estoques elevados ou na
falta de produto para entrega. O encurtamento dos prazos aproxima o horizonte a ser
conhecido, aumentando a margem de certeza das previsões com a consequente redução
dos custos de falta e de manutenção de estoques desnecessários.
Logística na indústria do petróleo
Borsani (2001) diz que a finalidade da indústria petrolífera é disponibilizar produtos
derivados de petróleo ao mercado consumidor, para tanto se estabelece uma extensa
e complexa rede logística. Conforme Cardoso (2004) não existe tratamento específico
para o manejo do petróleo e seus derivados.
42
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO │
UNIDADE III
A relação custo-benefício e a plena satisfação do cliente deve ser a balança nas operações
de deslocamento da carga do seu ponto de origem até o seu destino no prazo acordado.
A cadeia de suprimento da indústria petrolífera é composta por dois segmentos:
Upstream (Exploração e Produção) e Downstream (Refino e Distribuição). Na figura
13, é apresentado um esquema simplificado da cadeia de Suprimento.
Figura 13. Esquema simplificado da cadeia de suprimentos da indústria petrolífera.
Fonte: Aires et al (Apud BORSANI, 2001).
Exploração e Produção (upstream)
Conforme Figueiredo (2001), o segmento de Exploração e Produção (E&P) da indústria
petrolífera compreende as áreas de prospecção de jazidas, desenvolvimento de reservas,
produção de petróleo e gás natural. As atividades do E&P têm início com os estudos
geológicos e geofísicos que segundo Thomas et al (2004) que resultam na produção de
petróleo bruto (óleo cru) e o gás natural que são acondicionados de forma a assegurar
a integridade e qualidade da matéria prima e permitir seu posterior transporte para as
unidades de refino, no caso do óleo cru e no caso do gás natural para as Unidades de
Processamento de Gás Natural (UPGN).
Refino de distribuição (downstream)
Segundo Mello (2005), o segmento de refino é o núcleo de transformação da cadeia
de suprimento petrolífera, constituído de um conjunto integrado de processos,
tratamentos e reações físico-químicas pelos quais o petróleo é fracionado e transformado
quimicamente, em derivados específicos e de uso definido. Tal atividade inicia-se com
a chegada do petróleo ao parque de armazenamento de cru da refinaria, onde o mesmo
será submetido aos processos de separação, conversão e tratamento.
43
UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
A área de distribuição engloba um elevado número de atividades, de uma longa cadeia
produtiva, em que se envolvem diversos agentes logísticos e uma gama de produtos
a serem transportados. Cardoso (2004) salienta a importância da relação clientefornecedor, em que este último deverá entregar o produto comercializado em tempo
hábil utilizando-se dos meios cabíveis.
Em se tratando de derivados de petróleo deverá nessa fase de transporte, atentar para o
tipo de produto transportado e a característica do transporte a ser utilizado em virtude
das especificidades da carga, que geralmente necessita de manuseio de produtos
perigosos e inflamáveis.
Segundo Borsani (2001), fazer com que os produtos derivados do petróleo cheguem
ao consumidor final, por meio dos postos de serviço, é necessário o escoamento dos
mesmos por uma rede de distribuição composta por bases primárias e secundárias. As
bases primárias (ou principais) são aquelas que recebem os produtos diretamente das
refinarias ou por meio da importação direta deles. Já as bases secundárias recebem
os produtos provenientes de outras bases, seja principal ou secundária, localizadas
remotamente ou sem condições logísticas, para conduzir os produtos até os postos de
serviços ou centros de distribuição.
Para comercialização de derivados de uso industrial, como por exemplo, a nafta
petroquímica e os óleos combustíveis, o transporte é realizado da refinaria até o
cliente via dutos (pipelines), por modais marítimos ou ferroviários. Tratando-se de
pequenos consumidores, a distribuição se dá por meio do fluxo das bases secundárias,
para os postos de serviço, onde o produto estará disponível ao cliente final. As bases
secundárias caracterizam-se pelo manejo de diversos produtos e flexibilidade logística
de armazenamento e entrega dos produtos.
Cabe salientar que durante o trajeto do petróleo na cadeia de suprimento há uma
crescente agregação de valor, pois, no segmento upstream, para sua exploração e
produção são investidos altos valores monetários, no entanto seu valor agregado é
relativamente baixo. O processo de refino e distribuição (downstream) transforma o
óleo cru em produtos de alto valor que, por sua vez, ao ser ofertado ao consumidor final.
44
CAPÍTULO 2
Modais utilizados no transporte do
petróleo e seus derivados
Equiparada às atividades de exploração e produção, as operações de transferência e
estocagem de petróleo, possibilitam o abastecimento das refinarias, onde é processado
e transformado em derivados. Essas operações têm inicio após a prospecção onde se
faz necessário a movimentação do óleo cru e do gás natural e finalizam no processo de
distribuição dos derivados de petróleo. Para se alcançar o êxito nessas movimentações,
a indústria petrolífera utiliza de diversos modais de transporte no decorrer da cadeia
de suprimento.
Modal dutoviário
Um dos meios mais econômicos e seguros para a movimentação de cargas líquidas
derivadas do petróleo é o modal dutoviário, constituído de um conjunto de dutos ou
tubulações para o transporte de grandes quantidades de petróleo e derivados. Os dutos
possibilitam a criação de uma rede integralizada entre as fontes produtoras, as refinarias,
os terminais de armazenamento, as bases de distribuição e os centros consumidores.
As vantagens referentes aos custos de transferência por esse tipo de modal demonstram
ganhos em termos operacionais, visto que possibilita a redução dos custos dos fretes
(que influenciam significativamente nos preços finais dos derivados), diminui o tráfego
de caminhões e vagões-tanque e aumenta a segurança nas estradas e vias urbanas
(CARDOSO, 2004).
A velocidade média do modal dutoviário pode ser considerada um fator negativo, pois
sua velocidade de operação é muito reduzida variando na faixa de 4,5 a 6,5 km/h (3 a 4
milhas por hora). As operações ininterruptas dos dutos, movimentando os produtos 24
horas por dia, durante todo o ano, compensam as baixas velocidades.
Os dutos podem ser do tipo: a) Oleoduto que transportam unicamente óleo cru da
área de exploração para as refinarias; b) Polidutos que transportam diversos derivados
do petróleo gerados na refinaria para as bases de distribuição; e c) Gasoduto que
transportam o gás natural da área de exploração para as UPGN’s e, em seguida, por
meio do mesmo duto segue para os grandes consumidores industriais e para as redes
de distribuição domiciliar.
45
UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Na operação de dutos pode ocorrer problemas de contaminação entre dois produtos
transportados em série num mesmo duto, onde a mistura dos dois produtos vem a
constituir um terceiro produto, alterando a qualidade e a especificação dos produtos
originais. Algumas formas de se evitar a contaminação podem ser empregadas como:
avaliar e corrigir projetos de tubulações que apresentem problemas como: diâmetros
irregulares, trechos mortos, posicionamento irregular de bombas, tanques e pontos de
manobras etc. Outra solução seria a utilização de produtos com densidade e viscosidade
semelhantes (CARDOSO, 2004).
Modal rodoviário
No Brasil, o transporte de cargas é feito, majoritariamente, pelo modo rodoviário, tal
modal de transporte foi privilegiado enquanto os demais foram relegados ao segundo
plano. O transporte de derivados do petróleo por esse modal é realizado por meio de
caminhões-tanque.
Alguns apresentam tanques segmentados, possibilitando o transporte de mais de
um tipo de produto. As operações de carga e descarga dos produtos são realizadas
por operadores especializados e, dentro de rigorosos padrões de segurança, por
se tratar de produtos e altamente inflamáveis. Entre as vantagens apresentadas
por esse tipo de modal, destacam-se: velocidade, frequência e a disponibilidade.
(CARDOSO, 2004).
Modal ferroviário
Esse tipo de modal representa uma alternativa econômica para o deslocamento de
grandes volumes de petróleo e seus derivados (cerca de 30% de economia se comparado
ao modal rodoviário), visto que, em média, os vagões tanque são confeccionados em aço
e possuem uma capacidade para 60m³. Em contrapartida, a velocidade do deslocamento
das composições, tem de ser levada em consideração em uma análise do custo/benefício
(velocidade média de cerca de 20 milhas por hora). Tal velocidade reflete o fato de que a
maior parte do tempo (86%) é gasto em operações de carregamento e descarregamento.
Como nos demais modais, as operações de carregamento e escoamento dos produtos
armazenados nos vagões-tanque são realizadas por operadores especializados, e dentro
de rigorosos padrões de segurança, já que esses são produtos altamente inflamáveis.
(CARDOSO, 2004).
46
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO │
UNIDADE III
Modal hidroviário
Compreende o transporte marítimo ou fluvial. Nesse tipo de transporte, as operações
de carga e descarga são muito mais complexas, exigindo muitas vezes a utilização de
equipamentos sofisticados.
O transporte de cabotagem do petróleo e dos seus derivados é realizado por meio
de navios tanque com grande capacidade de armazenamento (35 mil até 90 mil
toneladas). Existem ainda outras embarcações, empregadas por este tipo de modal,
como por exemplo: chatas e balsas-tanque, com capacidade de até 40 mil toneladas.
(CARDOSO, 2004).
A figura 14 mostra a configuração da rede logística da indústria de petróleo onde os
produtos finais são os combustíveis.
Figura 14. Configuração da Rede de distribuição de combustíveis.
Fonte: CT – caminhão tanque , NT – navio-tanque, DT – duto.
47
CAPÍTULO 3
Custos de transportes
Os custos de todos os componentes logísticos (transporte, armazenagem e estocagem)
dos fluxos de distribuição de gasolina, diesel e álcool foram mapeados a partir de
informações oriundas das refinarias e usinas. A figura 15 ilustra a representatividade
na venda de combustíveis e o custo logístico associado.
Figura 15. Representatividade na venda de combustíveis e custo logístico.
Fonte: ANP 2003 e distribuidoras.
Os fluxos primários de gasolina e diesel são basicamente realizados por dutos e
cabotagem. Já o álcool escoa das usinas e centros coletores para as bases primárias
e secundárias por ferrovias e rodovias. As transferências ocorrem com o objetivo de
aproximar os estoques do mercado consumidor, sendo os principais modais o ferroviário
e o rodoviário, percorrendo grandes distâncias. As entregas são 100% rodoviárias, quase
sempre de curta distância, saindo tanto das bases primárias quanto das secundárias.
O mapeamento da infraestrutura logística da cadeia de combustíveis mostrado na figura
16 revela que a maioria das bases de distribuição primária e secundária está baseada
na utilização de ferrovias e dutos. Percebe-se também a falta deste tipo de modais nas
regiões do Centro-Oeste e Norte.
Figura 16. Mapa da infraestrutura da distribuição de combustíveis.
Fonte: ANP, Transpetro e Ferrovias.
48
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO │
UNIDADE III
As ferrovias possuem grande participação (61%) na transferência entre bases sendo
favorável a eficiência do sistema. As análises de utilização de modais buscam avaliar o
Modelo Conceitual da Matriz de Transportes de Transferências ilustrado na figura 17.
Figura 17. Modelo Conceitual da Matriz de Transportes de Transferências.
Fonte: <http://www.coppead.ufrj.br/pt-br/upload/publicacoes/ArtLog_MAI_2006.pdf/>
A partir de informações das ferrovias e distribuidoras as rotas foram mapeadas em
função dos volumes, distâncias e modais. O resultado mostrou a existência de rotas
rodoviárias no quadrante “alto volume e alta distância”. A identificação dessas rotas
mostrou que parte das rotas rodoviárias era também ferroviária, indicando um gargalo
ferroviário. Os principais motivos do gargalo são:
»» Falta de vagão-tanque.
»» Falta de tração.
»» Capacidade da linha (manutenção, velocidade, horário limitado de
tráfego, frequência).
»» Prioridade para outros produtos e safras.
»» Negociação entre ferrovias.
A partir da quantificação desses gargalos estimaram-se em R$ 50 milhões os custos
adicionais do atendimento insuficiente. Esses custos são explicados principalmente pela
diferença entre as tarifas ferroviária e rodoviária. A oneração na cadeia de suprimentos
representa um impacto médio de 6% para os revendedores e 20% na margem das
distribuidoras.
Além disso, foi levantado o custo estimado para eliminação dos gargalos logísticos em
R$ 700 milhões, sendo 14% em tanque-vagão e 86% para a recuperação de linhas e
49
UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
locomotivas. Porém, os 86% devem ser divididos com os outros produtos escoados pelas
ferrovias. Os combustíveis representam apenas 15% do volume escoado pelas ferrovias,
logo o custo para o segmento combustível seria de R$ 90 milhões.
Conforme já foi dito, o modal rodoviário é responsável por 31% da transferência de
combustíveis e 100% da entrega. Essa relevante participação deve-se à falta de investimento
no modal ferroviário que se não for feito nenhum projeto de investimento nesse modal,
teremos um acréscimo anual de 3000 caminhões nas estradas brasileiras. Um aspecto
crítico do modal rodoviário são as condições das estradas (75% em más condições)
afetando os custos variáveis além de causar acidentes. Os custos com a manutenção dos
caminhões podem elevar o custo do frete em até 5%. Ao considerar distâncias maiores
que 200 km a “despesa frete” pode crescer em mais de R$ 30 milhões anualmente.
Outra opção para o escoamento dos derivados de petróleo é o modal dutoviário. Um
estudo mostra a baixa densidade dutoviária brasileira e também apresenta os altos
custos da implantação desse tipo de modal que, levando em consideração o consumo
brasileiro de derivados, não é economicamente viável.
50
CAPÍTULO 4
Aspectos ambientais no refino de
petróleo (SMS)
Os principais contaminantes do ar atmosférico de uma refinaria são o dióxido de enxofre,
monóxido de carbono, óxidos de nitrogênio, material particulado e hidrocarbonetos.
As principais fontes de poluição hídrica no refino são os vasos de topo das torres
fracionadora, dessalgadoras, tanques de petróleo, derivados e resíduos, equipamentos
das unidades de processamento de petróleo e tratamento de derivados, de destilação
atmosférica, amostradores, sistemas de refrigeração, caldeiras e os efluentes dos
laboratórios de análise. Os principais contaminantes dos efluentes hídricos são óleo
e graxa fenóis, mercaptans (compostos de enxofre e hidrogênio), sulfetos, cianetos,
chumbo, mercúrio, cromo, zinco, amônia, fosfatos, nitrito e nitrato. Os efluentes
hídricos são segregados por meio de sistemas de coleta de efluentes:
»» Processo.
»» Contaminado.
»» Esgoto sanitário.
»» Soda gasta.
»» Sistemas de águas ácidas.
Os sistemas de coleta são direcionados para a Estação de Tratamento de Efluentes
Hídricos onde recebem o tratamento primário, secundário e terciário. Os equipamentos
principais desses sistemas de tratamento são os tratadores API e flotadores. O
mecanismo de separação de um tratador API é a segregação gravitacional (separação
do óleo por gravidade baseado na remoção das partículas livres de óleo com diâmetro
superior à 150µm). A vantagem desse tipo de equipamento é o baixo custo comparado
ao flotador, porém apresenta menor eficiência e necessita de uma grande área para
instalação. O flotador opera baseado no mecanismo da formação de bolhas de ar ao
redor das partículas de óleo e com objetivo de aumentar a eficiência de remoção,
adicionalmente coloca-se produto químico coagulante. Flotadores operando sem
51
UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
adição de coagulante apresentam eficiência de remoção de sólidos em suspensão
na água em torno de 40 a 65% e teor de óleos e graxas em torno de 60 a 80%. Já a
eficiência associada à adição de coagulante para remoção de sólidos é de 80 a 93% e
teor de óleo e graxas em torno de 85%.
A fase oleosa separada no tratador API pode receber o tratamento convencional
(aquecimento, injeção de diluentes, repouso e drenagens) ou tratamentos secundários
e terciários (tratamento biológico e reações de síntese orgânica).
Existem alguns tipos de tratamentos biológicos:
»» Lagoa aerada (condições anaeróbicas).
»» Lagoas de estabilização (condições aeróbicas, anaeróbicas e facultativas).
»» Processos biológicos anaeróbicos.
»» Processos biológicos aeróbicos (mais eficientes e utilizam o oxigênio
dissolvido).
»» Lagoas de aeração forçada (lagoas de mistura complexa e facultativa).
»» Lodos ativados (maior concentração de micro-organismos no tanque de
aeração).
»» Unidades de biodiscos (cilindros rotativos 40% imersos nas piscinas por
onde passa o efluente a ser tratado).
Os efluentes hídricos provenientes do sistema de soda gasta são tratados separadamente
por tratamentos de oxidação e neutralização. Os efluentes oriundos do sistema de águas
ácidas também são tratados separadamente por meio de processos para remoção de
enxofre (H2S), amônia (NH3) e cianeto (CN).
As figuras 18, 19 e 20 são os sistemas de biodiscos.
As figuras 21 e 22 são respectivamente tanques estabilizadores e de decantação.
52
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO │
UNIDADE III
Figura 18. Sistema de biodiscos.
Figura 19. Biodiscos.
Fonte: ABADIE, 2002.
53
UNIDADE III │ LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
Figura 20. Sistema de biodiscos.
Figura 21. Estabilizadores.
Fonte: ABADIE, 2002.
Figura 22. Tanques de decantação.
Fonte: ABADIE, 2002.
54
PLANEJAMENTO,
GESTÃO E SMS
UNIDADE IV
CAPÍTULO 1
Planejamento
Planejamento normativo
Em seu conceito diz que o plano deve ser determinado por meios para se conquistar
o controle do que possa interferir positivamente ou negativamente nos objetivos
pretendidos e resultados esperados. A premissa é baseada em uma realidade estática
onde é possível executar as ações e mudanças planejadas, aplica modelos já formalizados
e definidos, desconsiderando ou procurando anular os fatores externos (sociais, políticos
e culturais) que possam influenciar na intenção de mudança da situação existente
para a situação desejada, no entanto, preocupa-se em explicar a realidade com foco
nas mudanças econômicas, privilegiando cálculos técnicos e controle do sistema onde
ocorre o planejamento.
Planejamento estratégico
Concretizou-se a partir de concepções de administração estratégica que propõe modelos
de organização da produção, destinado a gerar decisões que definem os caminhos
fundamentais e ações preocupando-se com a interação entre a organização e o ambiente,
pois como é orientado para resultados, somente por meio dessa interação é possível
analisar sistematicamente os fatores positivos e negativos, com forte visão de futuro
almejando o aumento da competitividade entre as empresas e acúmulo de recursos.
Nesse tipo de planejamento as decisões são unificadas, há restrição quanto aos campos
de atuação e participação de todos os níveis nas ações desenvolvidas, enfatizando o
conteúdo, a orientação e os resultados da organização proposto no plano resultante a
fim de conquistar os objetivos planejados.
55
UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
Planejamento participativo
Em oposição aos outros modelos de planejamento, a gestão democrática propõe um
novo modelo de planejamento em que a participação das pessoas é colocada como foco
principal para a constituição de um novo modelo de educação, colaborando para a
formação de uma nova sociedade. A liderança proposta é incentivadora, dinamizadora,
facilitadora do processo, tendo como principal instrumento a informação nos mais
diferentes níveis. Prioriza o trabalho coletivo e o compromisso com a transformação
social. O planejamento participativo tem por características: unir as partes envolvidas
para que cada uma exerça um papel importante e se responsabilize pelos resultados,
refletir sobre as práticas desenvolvidas, o poder não é centralizado, mas sim coletivo,
harmonizando as teorias e práticas, estabelecendo critérios para a definição de
prioridades, alocação e melhorias de recursos.
56
CAPÍTULO 2
Riscos e estratégia
Segundo Borge (2001), “risco” significa estar exposto à possibilidade de um mau
resultado. “Gestão de riscos” significa mover a probabilidade a seu favor, ou seja,
aumentar a chance de um bom resultado. Assim, o propósito da “gestão de riscos” é
melhorar o futuro e não explicar o passado. A utilização de modelos teóricos com base
em eventos passados pode não surtir os efeitos necessários, visto que muitos dos eventos
ocorridos podem não ser aplicáveis ao futuro. O grande desafio é prever ocorrências
futuras, considerando que o risco é incerto, mas não é inimaginável.
Um pré-requisito para a avaliação de risco é o estabelecimento de objetivos. A avaliação
de risco consiste na identificação e na análise dos fatos e condições relevantes que
podem interferir no alcance dos objetivos. A partir de uma correta avaliação de riscos,
a entidade pode determinar como reduzir ou eliminar o impacto deles.
A entidade deve estar consciente quanto aos riscos que enfrenta e deve tratá-los
adequadamente, estabelecendo mecanismos para identificar, analisar e administrar
os riscos relacionados. Todas as organizações enfrentam diversos riscos externos
e internos que devem ser avaliados. O processo de identificação e análise do risco é
contínuo e componente vital de um processo de controle interno eficaz.
Ainda que não possa assegurar o êxito, a administração deve contar com uma segurança
razoável de que será alertada quando os objetivos correm perigo de não serem
alcançados.
A avaliação de risco opera com elementos relacionados aos objetivos da empresa,
elencados por categorias, com a conexão entre eles e seu alcance.
Categoria de objetivos
Apesar da diversidade de objetivos, podemos dividi-los em eficácia e eficiência
das operações; confiabilidade dos relatórios financeiros e cumprimento de leis e
regulamentações.
Para Maximiano (1995), a eficácia ou sucesso significa a capacidade de realizar um
objetivo ou resolver um problema. Quanto maior o acerto na realização do objetivo ou
resolução do problema, mais elevado é o grau de sucesso ou eficácia da organização. Já
57
UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
a eficiência está relacionada ao uso dos recursos. Quanto mais racional for o uso, mais
produtivo e eficiente será a organização.
Eficácia nem sempre implica eficiência, do mesmo modo que eficiência não assegura
eficácia. O ideal, no entanto, é que seja atingido alto grau de eficácia com elevada
eficiência. Assim, serão obtidos os resultados pretendidos com otimização do uso de
recursos.
A confiabilidade dos relatórios financeiros vem a partir da preparação de demonstrativos
contábeis confiáveis, que incluem os cuidados com a prevenção de fraudes. São preparados,
principalmente, por requerimentos externos. Esses demonstrativos são fundamentados por
afirmações escritas no seu corpo, as quais corroboram com seus objetivos.
O cumprimento de leis e regulamentações ao qual a organização está sujeita é importante.
Depende de fatores externos, tais como regulamentações ambientais, que tendem a ser
similar em todas as organizações ou determinado tipo de indústria.
As organizações devem conduzir suas atividades e, geralmente, tomam ações específicas,
segundo as leis e regulamentações vigentes, que podem ser relativas ao mercado, aos
impostos, ao meio ambiente ou ao comércio internacional.
Essas leis e regulamentos estabelecem normas mínimas de comportamento que
a organização deve adotar também como seus. O cumprimento ou não de leis e
regulamentações de uma organização pode afetar significativamente, seja de forma
positiva, seja de forma negativa, sua reputação dentro da comunidade.
Os objetivos devem se complementar e estar relacionados. Os que tratam a organização
integralmente devem ser consistentes com as capacidades e perspectivas da organização,
bem como com os objetivos de suas unidades e funções de negócios.
O controle interno, independentemente de como esteja desenhado e seja operado, pode
proporcionar somente uma segurança razoável, e não absoluta, à administração, no
que se refere ao alcance dos objetivos relacionados com a confiabilidade dos relatórios
financeiros e o cumprimento das leis e regulamentações.
O alcance desses objetivos, que se baseiam, em grande parte, nas normas impostas
pelas partes externas, é independente dos propósitos da organização.
Apesar de os objetivos relacionados com as operações serem estabelecidos dentro da
organização, o alcance deles nem sempre está dentro do controle interno dela. Esse
controle não pode impedir critérios ou decisões errôneas ou eventos externos que
possam fazer com que o negócio não cumpra os objetivos das operações.
58
PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
│ UNIDADE IV
O objetivo de controle interno, nessa área, concentra-se, principalmente, em
desenvolvimento de objetivos e metas consistentes, identificação dos fatores críticos
de sucesso e informação oportuna para a administração sobre o desempenho e as
expectativas.
Identificação dos riscos
O processo de avaliação de riscos considera todos os riscos possíveis de ocorrer. Não
importa qual o método que a administração escolha para identificá-los, importa que
estes sejam considerados, cuidadosamente, assim como os fatores capazes de provocar
o seu incremento.
Alguns fatores como experiências passadas no que se refere ao não alcance de objetivos,
qualidade do pessoal, mudanças que afetam a organização, existência de atividades
distribuídas geograficamente, importância da atividade em análise para a organização,
complexidade da atividade devem ser considerados.
O Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (American Institute of
Certified Public Accountants – AICPA), em estudo relacionado com avaliação de riscos,
classificou os riscos empresariais em três grupos:
»» Riscos relacionados ao ambiente empresarial – ameaças no ambiente
empresarial causadas pela concorrência, por políticos, por novas leis ou
decorrentes de situação regulatória, aspectos financeiros e de mudanças
na demanda.
»» Riscos relacionados a processos de negócios e seus ativos – ameaças
a processos de negócios-chave e perdas de ativos físicos, financeiros e
outros.
»» Riscos relacionados com informações – ameaças decorrentes da má
qualidade das informações para o processo de tomada de decisões e para
o fornecimento de informações a terceiros.
Classificação e avaliação de riscos
Para analisar, mapear e, principalmente, tomar decisões em termos de priorização
e alocação de recursos para monitoramento de riscos, é sempre recomendável uma
categorização destes por natureza e consequente relevância. Assim, recomenda-se,
entre outras, a seguinte classificação:
59
UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
»» Riscos estratégicos: focado nas questões corporativas amplas, como
fatores competitivos, estrutura organizacional, desenvolvimento de
produtos, estratégia de formação de preços etc.
»» Riscos financeiros: percebidos pela tesouraria por relatórios de fluxos
financeiros internos e/ou encaminhados ao meio externo da organização.
»» Riscos relacionados à tecnologia da informação: necessidades atuais e
futuras da companhia não supridas, comprometendo a integridade/
confiabilidade de dados e informações, expondo os recursos a perdas
potenciais ou mau uso.
»» Riscos operacionais: habilidade de uma organização em operar e controlar
seus processos principais de maneira previsível e pontual. A gestão de
riscos operacionais é focada na integridade e consistência dos processos
diários que dão suporte ao negócio.
»» Riscos de conformidade: habilidade da organização em cumprir normas
reguladoras, legais e exigências fiduciárias. A não conformidade com
normas, tanto legais quanto relacionadas apenas às melhores práticas,
pode gerar riscos, tanto financeiros como de perda de imagem e, portanto,
impactar, negativamente, o resultado das companhias. Áreas de potencial
não conformidade que geram riscos podem estar relacionadas às
normas legais e tributárias, normas e práticas ambientais, exigências de
consumidores ou do mercado, expectativas da sociedade dos funcionários
ou vizinhos.
»» Riscos relacionados ao meio ambiente: gestão inadequada de questões
ambientais, como contaminação decorrente da disposição inadequada
de resíduos sólidos. As contingências relacionadas a esse tipo de risco
são: necessidade de remediação das áreas degradadas, elevação dos
valores pagos a título de prêmio de seguro, indenizações, multas, perda
de imagem de produtos ou da marca da companhia, com consequente
redução do valor de suas ações.
Após a classificação dos riscos, é necessário avaliar cada um quanto à sua ocorrência
potencial e aos possíveis impactos estratégicos, operacionais, de conformidade e,
obviamente, econômico-financeiros. Assim, cada risco deve ser avaliado em razão do
potencial impacto (único ou por repetitividade) e probabilidade de materialização,
como: Impacto – alto, médio ou baixo; Probabilidade – alta, média ou baixa.
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PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
│ UNIDADE IV
Em continuidade à avaliação mencionada anteriormente, deve-se identificar a tendência
de cada risco: Estável – nada sendo mudado; Crescente – devido a fatos com aumento
de atividade; Decrescente – por previsão de implantação de novo sistema.
O gerenciamento de riscos deve incluir a identificação do risco potencial, sua prevenção
e, ainda, a administração do fato ocorrido, visando minimizar impactos negativos e
prever sua eventual repetição.
61
CAPÍTULO 3
Gerenciamento de crise
O Plano de Gerenciamento de Crise (PGC) (do inglês de CMP – Crises Mangement
Plan) é constituído por vários outros planos, de forma alinhada e escalonada, entre
eles: Plano de Emergência, Plano de Continuidade dos Negócios (também conhecido
por Plano de Contingência), Plano de Recuperação de Desastres e outros documentos
que podem variar de acordo com o tipo de negócio. Todos esses planos têm a proposta
de formalizar ações sincronizadas que serão tomadas em momentos distintos na
ocorrência de um evento não desejado, visando à continuidade, à recuperação e à
retomada das atividades, evitando que os processos críticos de negócio da organização
sejam afetados, reduzindo perdas humanas, materiais e imateriais.
Ocorrências indesejadas com potencial de gerar crise podem acontecer a qualquer
momento em uma organização ou com uma pessoa. No momento da eclosão não há
tempo para planejar, organizar e treinar equipes de forma eficiente para controlar a
crise instalada.
O controle, contenção e possível minimização do impacto causado só serão possíveis
caso a empresa tenha um plano de gerenciamento de crises formalizado e bem treinado.
Dessa forma, a elaboração do plano de gerenciamento de crises tem como objetivo:
»» Manter a integridade dos recursos humanos.
»» Minimizar o impacto nos negócios.
»» Proteger a marca.
»» Estar conformidade às regulamentações.
Alguns exemplos de crises empresariais: greve, atentados a bombas, extorsão de
executivo, incêndios de grandes proporções, sabotagem com reflexos na imagem da
empresa, falha de abastecimento, entre outros. O objetivo do plano de gerenciamento
de crises é de minimizar o impacto em fatores tangíveis (ex.: perda de ativos, produtos)
e intangíveis (ex.: marca), de forma rápida, organizada e proporcionar o retorno à
normalidade no menor tempo possível. Para isso, desenvolvemos uma estratégia de
tratamento da crise que garanta uma resposta eficiente e eficaz.
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PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
│ UNIDADE IV
Exemplos de aplicabilidade: rapidez, profissionalismo, coordenação, manuais de
procedimentos, atendimento às exigências legais, conhecimento das necessidades da
empresa, dos colaboradores, anseios por informações do público e da mídia.
63
CAPÍTULO 4
Gestão de recursos humanos
Gomes (2005) comenta em seu estudo sobre a história da administração, que a moderna
administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução
Industrial, a saber:
»» crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a
exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a
improvisação;
»» necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer
face à intensa concorrência e competição no mercado.
Daí em diante, percebe-se a necessidade de organizar a força de trabalho para alcançar
os objetivos de produção. Frederick Taylor, engenheiro americano, surge no século XX
apresentando os princípios da Administração Científica. Taylor defendia a prática da
divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos
“de máxima produção a mínimo custo”, seguindo os princípios da seleção científica do
trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na
eficiência. (GOMES, 2005).
Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, surgia na
Europa, as teorias de Henry Fayol, que privilegiava as tarefas da organização. A ênfase
dada pelo primeiro era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e a máxima
divisão de tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal da empresa e a
adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.
Os fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol foram as cinco funções
precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar
e coordenar. Essa Teoria considera a obsessão pelo comando, a empresa como sistema
fechado e a manipulação dos trabalhadores, que semelhante à Administração Científica,
desenvolvia princípios que buscavam explorar os operários.
Depois das teorias de Taylor e Fayol, surge a valiosa contribuição de Elton George Mayo,
o criador da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940,
nos Estados Unidos e mais recentemente, com novas ideias, com o nome de Teoria do
Comportamento Organizacional.
64
PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
│ UNIDADE IV
Mayo lança sua conjectura na contramão das teorias existentes na época, e se opõe à
Teoria Clássica da Administração, com ênfase centrada nas PESSOAS e tem origem
na necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento das
chamadas ciências humanas (psicologia e sociologia), as ideias da filosofia pragmática
de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões do Experimento
de Hawthorne, já bastante estudado e discutido nas escolas de administração. Em 1932,
quando a experiência foi suspensa, estavam delineados os princípios básicos da Escola
de Relações Humanas, tais como o nível de produção como resultado da integração
social; o comportamento social do empregado; a formação de grupos informais; as
relações interpessoais; a importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos
emocionais.
Surge, então, por meio das teorias de Mayo, a valorização das pessoas no âmbito
empresarial, e nesta corrente surgiu também a necessidade de criar um departamento
focado nas necessidades das pessoas, pois até então, o foco das empresas era apenas
nos aspectos produtivos e econômicos. (GOMES, 2005).
A partir de então, tem início a evolução do departamento de Recursos Humanos, e
Patto (2005) define que no século XXI é momento de pensar o RH de forma diferente,
e sugere seis esferas de excelência:
»» Excelência na liderança: essa é a década dos líderes, e se o profissional de
RH não for reconhecido como tal, a atuação do RH certamente será fraca.
Ele tem dois caminhos para obter esse novo perfil: por imposição ou por
conquista – e isso independe da formação acadêmica por ser um atributo
inerente ao carisma. Somente com liderança o RH terá credibilidade e
conquistará o comprometimento dos profissionais.
»» Excelência nos resultados: é preciso ficar provado que a ação do RH tem
alto impacto nos negócios da empresa e que o RH também é um setor
“fazedor” de negócios. A área, assim como as demais, também compra
soluções, vende ideias e terceiriza operações. Patto (2005) defende
que profissionais da área Humana geralmente não se dão bem com os
números, por isso alguns psicólogos da área de RH não conseguem ou não
descobrem como medir resultados. Ele cita que “por isso os profissionais
de outras áreas, os engenheiros e administradores, por exemplo, estão
voltando a atuar em Recursos Humanos”.
»» Excelência nas Transações: Patto (2005) garantiu que muitos gerentes
e diretores passam a maior parte de seu tempo cuidando de transações
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UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
burocráticas que poderiam ser delegadas, desperdiçando, assim, o tempo
que seria mais bem empregado no planejamento estratégico da área.
»» Excelência nas Parcerias: o alinhamento interno da organização é
imprescindível a fim de que ocorra um reflexo nas parcerias externas. É
preciso derrubar urgentemente o mito do “Todos somos iguais”, porque
os diferentes perfis profissionais exigem tratamento diferenciado.
“Somente os valores devem ser únicos dentro das empresas. As políticas
de salário e outros tipos de recompensa devem ser próprias para o perfil
dos profissionais de cada área, porque seus interesses são diferentes”, diz
Patto (2005).
Áreas administradas pelos Gestores de Recursos
Humanos
Na maioria das empresas, as áreas administradas por estes profissionais são:
»» Administração de Pessoal.
»» Benefícios.
»» Remuneração.
»» Treinamento.
»» Recrutamento e Seleção.
Administração de pessoal
Foi o início da área de recursos humanos nas empresas fazendo com que até os Gerentes
de RH fossem chamados de “Gerentes de Departamento Pessoal”. A partir da revolução
industrial foi necessária a criação de mecanismos de controle de funcionários para que
os empresários pudessem pagar seus colaboradores de acordo com sua produtividade.
Nessa época, foram criados os controles de entrada e saída de funcionários, o
apontamento e a folha de pagamento.
A Revolução Industrial (GOMES, 2005) aconteceu na Inglaterra na segunda metade
do século XVIII e encerrou a transição do feudalismo para capitalismo, a fase da
acumulação primitiva de capitais e de preponderância do capital mercantil sobre a
produção. Completou ainda o movimento da revolução burguesa iniciada na Inglaterra
no século XVII. Pode-se destacar três períodos no processo de industrialização em
escala mundial.
66
PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
│ UNIDADE IV
»» 1760 a 1850 – a Revolução se restringe à Inglaterra, considerada a oficina
do mundo. Nessa época preponderaram a produção de bens de consumo,
especialmente têxteis e a energia a vapor.
»» 1850 a 1900 – a Revolução espalha-se pela Europa, América e Ásia.
Cresce a concorrência, a indústria de bens de produção se desenvolve,
as ferrovias se expandem e surgem novas formas de energia, como a
hidrelétrica e a derivada do petróleo. O transporte também se revoluciona
com a invenção da locomotiva e do barco a vapor.
»» 1900 até os dias atuais – surgem conglomerados industriais e
multinacionais. A produção se automatiza; surge a produção em série e
explode a sociedade de consumo de massas com a expansão dos meios
de comunicação. Avança a indústria química e eletrônica, a engenharia
genética e a robótica.
A Revolução Industrial concentrou os funcionários em fábricas, e os tornou assalariados
dos donos dos capitais (capitalistas). Nesse período, as paradas de produção eram
contínuas, e os empregados ficavam por vários meses sem salários, sem alternativas
de sustento, já que muitos vinham do campo e abandonavam as formas primitivas de
produção, como a agricultura.
Com o advento da Revolução Industrial, os assalariados se viram na obrigação de
se organizarem, para lutarem contra a opressão impostas pelos capitalistas. Essa
organização deu início às entidades sindicais, que são bem conhecidas no meio
corporativo. Por meio dessas entidades, a classe trabalhadora se organizava requerendo
seus direitos, sua dignidade e conquistando melhorias significativas.
Esses acontecimentos provocaram nas empresas a necessidade de se organizarem para
cuidarem desse assunto, que inicialmente era simples, pois se restringia a contratar,
demitir e pagar salários, porém agora possui um sentido mais amplo, e esta organização
se denominou Departamento Pessoal (Schultz e Schultz, 1994).
Em uma empresa o Departamento Pessoal administra assuntos inerentes à folha de
pagamento, controle de entrada e saída de funcionários, legislação trabalhista, negociações
sindicais, ou seja, todos os assuntos burocráticos no tocante a Gestão de Pessoas.
Inicialmente, o Departamento Pessoal era um setor repleto de funcionários e com o
advento da tecnologia, o quadro de pessoal foi diminuindo, tornando os assistentes de
pessoal, em analistas com funções voltadas para atividades preventivas, sem perder o
foco nas burocráticas, apesar de terem sido simplificadas com a entrada da tecnologia,
porém ainda representam a maior carga de trabalho deste departamento. Embora tenha
67
UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
ocorrido melhorias significativas nas relações trabalhistas e na otimização de sistemas
de informação nesse setor, ainda é necessário o cuidado especial com o departamento
pessoal, pois é considerado o pilar de sustentação do Recursos Humanos em uma
organização.
Nota-se que para o desempenho de uma boa gestão dos Gerentes de RH, faz-se
necessário o desenvolvimento de noções técnicas de assuntos específicos como legislação
trabalhista e previdenciária.
Benefícios
Após a revolução industrial com a estabilização das relações trabalhistas, os empregados
adquiriram vários direitos por meio das entidades sindicais, tornando mais digno o
emprego, e garantindo o direito básico do salário. Após esse período, as empresas
buscaram diferenciais para garantir a competitividade de bons profissionais, e garantir
a fidelidade empregatícia, disponibilizando novos atrativos aos seus colaboradores
como os benefícios.
Segundo Chiavenato (1997), os benefícios sociais são facilidades, serviços, conveniências
e vantagens oferecidas pela organização aos seus colaboradores. Snell et al (2003) cita
que 75% dos funcionários nas empresas americanas acham que os benefícios oferecidos
pelos empregadores é menos da metade do custo real, subvalorizando o ganho real
deste item estratégico. A maioria das empresas oferece pacotes de benefícios aos seus
colaboradores para suplementar o salário, porém é de suma importância que exista
uma análise estratégica antes de aplicar qualquer novo programa em uma empresa,
pois a falta desta poderia resultar em despesas sem o retorno desejável.
Chiavenato (1997) defende que os benefícios sociais têm história recente e estão
intimamente relacionados com a gradativa conscientização social da empresa. O
crescimento desta modalidade de remuneração indireta deve-se aos seguintes fatores:
»» Nova atitude do empregado quanto aos benefícios sociais.
»» Negociações Sindicais.
»» Legislação Trabalhista.
»» Aumento de competitividade de retenção de talentos.
»» Controles rígidos impostos pelo governo para regulamentar a remuneração
por meio de índices de reajustes anuais, impactando no custo fixo da
empresa.
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PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
│ UNIDADE IV
»» Alta carga tributária, motivando os empregadores a encontrarem
alternativas mais baratas para a remuneração.
A questão tributária se acentua no Brasil mais do que em vários países no mundo,
pois os salários são majorados em 77,65%, devido aos impostos resultantes da folha
de pagamento, fazendo com que sejamos o 2ª maior potencial tributário no mundo,
perdendo apenas para a Dinamarca (Folha On-Line-2004). Essa alta carga tributária faz
com que os empresários repensem antes de qualquer melhoria salarial, pois para cada R$
1.000,00 (um mil reais) são pagos R$ 776,50 de encargos sociais e reflexos trabalhistas,
tornando as despesas fixas empresariais altíssimas. Nos quadros II estão ilustrados os
encargos mensais, anuais pagos pelas organizações e os referentes à rescisão contratual.
Além dos impostos sobre a remuneração do trabalhador, outra questão importante é a
precariedade dos serviços básicos oferecidos pelo governo brasileiro, fazendo com que
as empresas assumam papéis que deveriam ser desempenhados pelo estado no tocante
à saúde, à segurança, e à previdência. Snell at al (2003) cita que antes da empresa
ceder a pressão por parte dos funcionários, dos sindicatos ou até mesmo do governo, é
importante estabelecer objetivos específicos na elaboração de um pacote de benefícios,
entre eles o autor destaca:
»» Aprimorar a satisfação do funcionário no trabalho.
»» Atender aos requisitos de saúde e segurança.
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UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
»» Atrair e motivar os funcionários.
»» Reduzir a rotatividade.
»» Manter uma posição competitiva favorável.
Os benefícios podem ser classificados quanto à exigibilidade legal, a natureza e seu
objetivo (Chiavenato, 1999). Analisando no contexto da exigibilidade legal encontramos
duas modalidades:
»» Legais: benefícios regulamentados por legislação trabalhista, previdenciária
e por força de negociação coletiva ou sindical tais como férias, 13o salários
e auxílio doença.
»» Espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa, sem nenhuma
obrigatoriedade legal tais como assistência médica, veículos, seguro de
vida, previdência privada e outros.
Na análise de sua natureza, Chiavenato (1999) classifica os benefícios como
monetários e não monetários. Na concessão de benefícios não monetários, o gestor
de RH deverá ser cauteloso para que este não confronte as regras trabalhistas,
tornando-os salário in natura. Salário in natura, também conhecido por salário
utilidade, é a maneira pela qual se paga por meio de utilidades vitais, de aspecto
econômico ao indivíduo, não envolvendo propriamente o dinheiro (Vianna, 2007).
Quando um benefício é considerado salário in natura, ele recebe o impacto de todos
os encargos sociais e previdenciários, além de garantir ao empregado o direito da
irredutibilidade, ou seja, direito adquirido sem possibilidades de mudanças para
possíveis reduções.
Segundo Vianna (2007), o salário in natura pode ser benefícios como alimentação;
habitação; vestuário; higiene; e transporte. No entanto, a partir de 20/6/2001,
com o advento da Lei no 10.243, de 19/6/2001, DOU de 20/6/2001, que alterou o
§ 2o, do art. 458 da CLT, não mais serão consideradas como salário as seguintes
utilidades:
»» Vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos aos empregados
e utilizados no local de trabalho para a prestação do serviço.
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PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
│ UNIDADE IV
»» Educação, em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros
compreendendo os valores relativos à matrícula, mensalidade, anuidade,
livros e material didático.
»» Transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em
percurso servido ou não por transporte público.
»» Assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada diretamente ou
mediante seguro – saúde.
»» Seguros de vida e de acidentes pessoais.
»» Previdência privada.
Essa definição trouxe mais clareza aos gestores de RH, porém a Legislação Brasileira
ainda impede a concessão de vários benefícios livres de Encargos Sociais, como a
concessão de carros aos executivos, pagamento de academias, vales-brindes e outros.
A Pesquisa de Mercado realizado pela Mercer no Brasil durante o ano de 2006 com
261 empresas confirmou outro item importante a ser estudado pelos gestores de
Recursos Humanos antes da implantação de qualquer benefício. “A aplicabilidade
e o retorno”. O efeito com a disponibilização de benefícios pode não ser o esperado
pela empresa, se não for considerado contexto social, hierárquico e econômico do
colaborador. Para exemplificar essa definição, cita-se a empresa que concedeu a
todos os seus empregados uma cesta básica de alimentos. Esse benefício terá um
efeito excelente para os profissionais operacionais, ou seja, aqueles que percebem
remuneração inferior a cinco salários mínimos e perderá a importância cada vez
em que o colaborador receber um salário maior. Nesses casos, constata-se que a
empresa adquiriu um custo desnecessário, pois o efeito esperado pela concessão de
um benefício não foi alcançado, e a solução para evitar estes equívocos seria focar
os esforços no grupo de pessoas em que este salário indireto surtirá motivação e
fidelidade à empresa.
A figura 44 demonstra que as empresas perceberam que o impacto dos benefícios varia
de acordo com o nível social, hierárquico e econômico dos colaboradores.
71
UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
Figura 23. Representatividade dos benefícios frente à remuneração nos diversos níveis hierárquicos empresariais.
Fonte: MERCER, 2006.
Percebe-se que o efeito da Assistência Médica para os Presidentes e Diretores não é
tão importante quanto aos profissionais, em que, para esses, o benefício representa
52% de sua remuneração. O fenômeno da aplicabilidade e do efeito é o inverso para o
benefício Previdência Privada quando se compara os níveis hierárquicos mais altos com
os menores. Percebe-se que quanto maior o salário, mais importante é esse benefício, e
a razão disso é que no Brasil existe um teto previdenciário que prejudica claramente os
colaboradores melhores remunerados. Em outros países como a França, esta situação
modifica, tornando o peso parecido entre os níveis hierárquicos, justificado pela atual
conjectura econômica em que beneficia os funcionários de forma mais igualitária no ato
de sua aposentadoria.
A figura 24 também demonstra que o benefício com grande importância em todos os
níveis hierárquicos é a Assistência Médica, mas os Gestores de RH têm enfrentado um
grande desafio que é o controle e a gestão dessa remuneração indireta. Um levantamento
realizado em uma empresa multinacional de médio porte no ramo farmacêutico revelou
que os índices de reajuste do benefício nos últimos dez anos superaram a inflação e
as reposições salariais desse mesmo período. Dessa forma, a Assistência Médica na
visão estratégica é o benefício que requer uma gestão cuidadosa devido ao grau de
importância, e também do alto risco relacionado ao custo empresarial.
72
PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
│ UNIDADE IV
Remuneração
No decorrer dos tempos, muita ênfase tem sido dada à área de remuneração, devido
à importância das organizações manterem políticas agressivas que possibilitam a
manutenção de seus talentos.
Segundo Rodrigues (2005), a gestão de remuneração nas organizações se traduz na
operacionalização de programas e estruturas de pagamento que podem ser identificados
com base em dois eixos: o modelo tradicional, que tem como base o cargo para a
consolidação dos planos de cargos e salários; e a abordagem estratégica, que tem como
principal fundamento o reconhecimento da contribuição das pessoas como fator a ser
remunerado, principalmente por meio dos programas de remuneração variável.
Nesses aspectos que os Gestores de RH entram em cena, pois definir a estrutura de
remuneração de uma empresa é um dever importantíssimo para a manutenção de bons
profissionais, e consequentemente, a boa qualidade organizacional.
Algumas empresas, principalmente as maiores, optaram por criar uma área específica
de remuneração, devido à sua importância, porém a maioria ainda centraliza estas
atividades em uma só área: Recursos Humanos. O Gestor de RH deverá elaborar um
pacote de remuneração que satisfaça a demanda dos profissionais, que seja competitivo
no mercado de trabalho, e que não onere a estrutura de custos da empresa. Lawer III
(1986; 1990) diz que a abordagem tradicional da remuneração reflete uma forma de
pensar o trabalho e a relação com as pessoas, a qual se encaixa bem num sistema de
gestão burocrático, fortemente hierarquizado e voltado para o controle rígido. Taylor já
havia estabelecido, no século passado, uma forte correlação entre a divisão de tarefas e
o valor de salários (BRISOLLA, 1994).
Além da abordagem tradicional, existe também a “estratégica”, que consiste em
remunerar os profissionais baseados na contribuição que os mesmos agregam às
empresas, e nesta está relacionada à “Remuneração por Competência”. A Remuneração
estratégica é voltada em mesclar a forma tradicional com outras modalidades buscando
o reconhecimento real da contribuição do colaborador com a estratégia da empresa.
Nessa modalidade encontram-se vários tipos de remuneração, tais como:
»» Remuneração Variável – modalidade de remuneração vinculada a
resultados obtidos em um determinado período.
»» Participação de Resultados – modalidade de remuneração regulamentada
pela legislação brasileira, que obriga as empresas a estipular bônus de
acordo com os resultados empresariais.
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UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
»» Stock Options – possibilidade de adquirir ações nas bolsas de valores, de
acordo com os resultados obtidos pelo profissional.
»» Benefícios – Assistência Médica, Odontológica, Seguro de Vida,
Previdência Privada e outros.
»» Remuneração por Competência – remuneração vinculada às competências
exercidas pelo profissional.
Verifica-se que essas modalidades, na sua grande maioria, estão vinculadas ao resultado
da organização, onde os empregadores buscam incentivar seus lucros, gratificando seus
colaboradores por meio dos resultados obtidos.
Treinamento
O Treinamento é um dos caminhos importantes que as empresas percorrem para
atingir um objetivo. Hall (1990) ressalta que o treinamento e o desenvolvimento são
empreendimentos valiosos, mas precisam ser focados por meio de uma investigação
precisa das necessidades das empresas, pois de outra forma, poderá resultar em despesas
desnecessárias. Esses autores também ressaltam que apesar de poucas evidências
palpáveis, o investimento na área de treinamento garante vantagem competitiva para
as empresas.
Percebe-se que conduzir o departamento de treinamento é outra tarefa imprescindível
para os Gestores de RH, o que deverá ser feito por meio de critérios, como LNT
(Levantamento das Necessidades de Treinamento) baseados sempre na estratégia
da empresa, para evitar o foco em atividades que não resultarão no efeito desejável.
Dessa forma, os Gestores de RH deverão se aproximar de outros gestores dentro
das organizações bem como dos funcionários, para identificar quais as necessidades
organizacionais que deverão ser supridas para a continuidade e manutenção dos
negócios.
Novamente, nota-se a importância de um perfil estratégico para os gestores de RH, pois
suas atividades ajudarão a empresa a atingir os seus objetivos. Silva (2006) defende
que o treinamento é uma forma de dar sustentação às estratégias organizacionais,
significando que este deverá adotar uma perspectiva de integração com o planejamento
empresarial e ter objetivos coerentes com o mesmo.
74
PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
│ UNIDADE IV
Recrutamento e seleção
A escolha de bons colaboradores garantirá um futuro sem grandes problemas para
os Gestores de Pessoas. Ao longo das décadas, os profissionais de RH desenvolveram
habilidades para desempenhar bem este papel, e muitas ferramentas como dinâmica de
grupo, entrevistas e testes têm sido aplicados para a boa seleção de novos colaboradores.
O Gestor de RH deverá gerenciar bem esta área para garantir a sua empresa a contratação
de bons talentos. Nota-se que no mercado existem muitos profissionais, mas na hora da
seleção verifica-se que poucos são compatíveis com a cultura e estratégia organizacional.
Na contratação de novos profissionais, o RH deverá descobrir profissionais que possuem
o perfil desejado para a vaga, e isto requer grandes esforços, pois para identificar
essas pessoas, deverá ser mapeado o cargo a ser preenchido, o local e as condições de
trabalho e o perfil do superior imediato; tudo isso vinculado às estratégias e à cultura
organizacional.
Nessa área, o Gestor de RH possui um perfil muito mais psicológico, pois terá que ler
nas entrelinhas de uma entrevista com um candidato para identificar o profissional
que a empresa precisa, sendo que, uma contratação mal feita poderá resultar em
grandes prejuízos com Encargos Trabalhistas, e até mesmo na queda de desempenho
empresarial.
A visão estratégica dos gestores de pessoas
Na luta incessante empreendida pelas organizações visando à obtenção de vantagens
competitivas, um obstáculo importante para os Gestores de RH é a implementação de
políticas de pessoal num mercado globalizado e de transformações vertiginosas, pois
para isto será necessário a previsão de eventos, a análise de variáveis ambientais e de
novas tecnologias.
Lobato (1997) diz que os fatores do insucesso da Administração Estratégica são
verificados, na prática, na fase de implementação independente da metodologia de
formulação que a antecede. Lobato defende que para a obtenção de um plano de ação
estratégico eficaz, é necessário a implementação de três fases: O incrementalismo
lógico, participação dos envolvidos e uma nova postura em relação ao ambiente político,
econômico e social. O incrementalismo lógico consistiria em promover mudanças de
forma lenta e gradual em direção aos objetivos formulados, sem realizar modificações
muito violentas, capazes de contrariar a natureza humana e social. A participação dos
envolvidos pressupõe todo o processo de integração das equipes de trabalho numa
75
UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
convergência de propósitos, ideias e ações que visualizem a organização como um todo.
Finalmente, ele ressalta a importância de considerar seriamente as variáveis ambientais
e encarar a sua análise, mesmo que esta conflite inicialmente com atividades produtivas
e operacionais da empresa.
Observa-se que Lobato (1997) mencionou em sua definição estratégica o envolvimento
de seres humanos como um fator para a busca competitiva. Suas colocações definiram
que a implicação das pessoas e a necessidade de se respeitar a natureza humana seriam
pressupostos básicos para o alcance da vantagem competitiva. Entretanto, nota-se que
embora o autor não tenha mencionado o termo “Políticas de RH”, o esforço empreendido
por ele concentra-se em influenciar pessoas a fim de criar um ambiente positivo para o
alcance dos objetivos empresariais, formando um link com a Gestão de Pessoas.
O enfoque mais importante em torno das políticas de Recursos Humanos é o quanto
elas se enquadram nas necessidades das empresas, bem como se os seus componentes
trabalham juntos ou se confrontam.
Para que as políticas de RH sejam coerentes com a estratégia organizacional, é necessário
o entendimento por parte de seus profissionais quanto aos objetivos estratégicos e os
rumos tomados pela organização. O acompanhamento dos profissionais de RH no dia a
dia da estratégia da empresa ajudará na elaboração de políticas que tenham consistência
com sua realidade.
Seguindo essa premissa, Baron et al. (1999) analisa os cinco fatores que conduzem a
elaboração das políticas de Recursos Humanos das empresas, e produzem um impacto
direto nas atividades dos Gerentes de RH, buscando destes novas habilidades e aptidões.
São estes:
»» Social, político, legal e ambiente econômico.
»» A força de trabalho.
»» A cultura organizacional.
»» A estratégia organizacional.
Social, político, legal e ambiente econômico
O universo social, político, legal e econômico são complexos, mas Baron (1999) agrupa
essas categorias em um único grupo de fatores, porém subdividido em ambiente político,
fatores econômicos e sociais.
76
PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
│ UNIDADE IV
O ambiente político pode ser analisado pela ótica de como a política local pressiona o
trabalho na organização em termos de Recursos Humanos e suas práticas. Analisar o
ambiente político no qual a organização está inserida também requer a percepção dos
gestores de RH acerca das expectativas e impedimentos do governo e das organizações
sindicais bem como do suporte que estas entidades propiciam para a empresa.
A percepção pelos profissionais de RH do ambiente no qual a empresa deseja implantar
uma nova política é imprescindível, pois nem todas as medidas podem ter o efeito
esperado. Exemplificando esse item, destaca-se o movimento sindical. Em alguns países,
as entidades sindicais são mais organizadas, e as decisões corporativas podem provocar
reações diversas por parte dos empregados. Saindo de um contexto globalizado, o Brasil
também sofre grandes diferenças nas políticas sindicais. Em regiões onde estes são
mais organizados, as empresas suportam duras fiscalizações, porém em outras, seus
representantes de classe não são tão coesos, e as negociações são bem mais flexíveis.
Em uma negociação coletiva de trabalho para definição de reajustes salariais e novos
benefícios para a categoria, que envolve uma empresa com filiais em várias regiões, a
incompatibilidade de ideias é relevante, e traz duras divergências entre a empresa e
empregados.
Fatores econômicos e sociais
Os fatores sociais e econômicos e as condições de trabalho do local em que a empresa
está fixada, bem como as pressões mercadológicas as quais a organização está sujeita
na disputa por novos nichos, são assuntos importantes a serem analisados como
importantes fatores para a elaboração de políticas de Recursos Humanos.
Ao analisar os fatores econômicos e sociais, é importante que se identifique os desafios
que as empresas enfrentam seus objetivos e sua concorrência concomitantemente a
uma constante busca do entendimento das dificuldades dos empregados.
Segundo Baron et al. (1999), a Gestão Estratégica de RH deverá identificar as dificuldades
econômicas e sociais dos empregados, e isto será essencial para entender suas atitudes,
seus anseios e seus objetivos. Exemplificando: Oferecer um benefício de cesta básica
para os altos executivos é desnecessário, resultando em um desperdício, uma vez
que não trará para a empresa o retorno esperado, mas oferecer este atrativo para os
operadores de produção que recebem salários menores é uma vantagem interessante.
Os cenários social, político e econômico são determinantes principalmente para as
empresas multinacionais, especialmente aquelas que estão buscando uma força de
trabalho marcante em algum país, fazendo de suas atividades um diferencial entre
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seus concorrentes. Baron et al. (1999) menciona a relativa dificuldade que as empresas
japonesas tiveram nos Estados Unidos em construir um relacionamento paternalista
com os trabalhadores, pois confrontou uma cultura de antagonismo patronal e limites
legais impostos pela legislação daquele país, que regulamentam a discussão entre
patrão e empregados.
Analisando o contexto econômico internacional, encontraremos maiores discrepâncias
entre necessidades e anseios de seus empregados e seus respectivos países. Portanto, o
recomendável é que existam nas organizações que possuem várias frentes internacionais,
Gestores de RH sensíveis e atentos às demandas de cada país, e, além disso, essas
empresas deverão possuir um departamento descentralizado, ou seja, com autonomia
suficiente para interferir politicamente nas decisões corporativas, antecipando-se para
sanar problemas de incompatibilidade cultural.
A Força de trabalho
A pesquisa do IBGE (2005) revelou que em 34 anos, a população brasileira praticamente
dobrou em relação aos 90 milhões de habitantes da década de 1970 e, somente entre
2000 e 2004, aumentou em 10 milhões de pessoas. Em 2050, a população brasileira será
de 259,8 milhões pessoas e a expectativa de vida, ao nascer, será de 81,3 anos, a mesma
dos japoneses, atualmente. Mas o envelhecimento da população está se acentuando:
em 2000, o grupo de 0 a 14 anos representava 30% da população brasileira, enquanto
os maiores de 65 anos eram apenas 5% e em 2050, os dois grupos se igualarão em 18%.
E mais: pela Revisão 2004 da Projeção de População do IBGE, em 2062, o número de
brasileiros vai parar de aumentar.
Essa pesquisa (IBGE, 2005) revelou ainda que em janeiro de 2004, a população
brasileira ultrapassou os 180 milhões de habitantes. Esses estudos demográficos
demonstram que as famílias estão tendo cada vez menos filhos: em 1960, a média que
era de seis filhos por mulher caiu para 2,89 em 1991 e, em 2000, para 2,39. A projeção
para 2004 é de 2,31 e, em 2023, a média deverá ser de 2,01 filhos por mulher – ou seja,
a mera reposição das gerações. A população continuará crescendo, embora com taxas
cada vez menores: dos 3% ao ano entre 1950 e 1960, ocorreu uma queda para 1,44% ao
ano em 2004, e cairá para 0,24%, em 2050 e, finalmente, para zero em 2062, quando a
população brasileira começará a se reduzir.
O IBGE (2005) também revelou que caso o crescimento da população permanecesse
no mesmo ritmo dos anos 50, a população brasileira seria hoje de 262 milhões de
brasileiros. Mas, desde então, a taxa de fecundidade diminuiu, devido às transformações
ocorridas na família brasileira, como a entrada da mulher no mercado de trabalho
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e a popularização dos métodos anticoncepcionais. Em 2000, com uma média de
2,39 filhos por mulher, o Brasil estava na 75a posição entre os 192 países ou áreas
comparados pela ONU.
Essa pesquisa (IBGE, 2005) revelou que a tendência mundial de envelhecimento
da população também está acontecendo no Brasil. Esse é um dos grandes desafios
dos gestores de RH, pois todas as decisões deverão ser tomadas considerando o
envelhecimento populacional.
A presente conjuntura social desafia o mercado de trabalho quanto ao que fazer para
acolher a nova população de trabalhadores nas empresas, já que cada vez mais estarão
disponíveis pessoas mais velhas para trabalhar. Devido a esse cenário, revela a pesquisa
Mercer (2006), é crescente, por parte dos profissionais, a procura por empresas que
oferecem garantias para sua aposentadoria, como os sistemas de previdência privada.
Outra decorrência relevante a ser considerada e que está intimamente ligada à presente
conjuntura social é o aumento desenfreado dos custos da assistência médica exposta pela
Mercer (2006). Essa disposição é devida ao fato de que o governo não está oferecendo
um atendimento digno para a população, aliada ao envelhecimento dos trabalhadores
nas organizações. Isso demonstra que além dos fatores subjetivos que o gestor de RH
deverá focar, ele deverá se preocupar com tendências socioeconômicas para garantir a
compatibilidade dos custos de pessoas com a dimensão orçamentária da empresa.
De forma antagônica, o mercado de trabalho brasileiro ainda despreza profissionais
acima de 40 anos. Conforme pesquisa realizada pelo Grupo Catho (2005) que verificou
que em 1997 os executivos com mais de 41 anos de idade representavam 56,7 % do total
e em 2001 este percentual passou para 15,2 % do total, ou seja, redução de 41,5% em
apenas quatro anos. Essa pesquisa demonstra as sérias dificuldades que os profissionais
acima de 40 anos encontram no mercado para se recolocarem. São duas forças inversas;
de um lado o envelhecimento da população, e de outro, a crescente busca de profissionais
mais novos. Ademais, é importante para os gestores de RH analisarem o contexto
estrutural de onde a empresa está inserida, pois em muitos lugares a força de trabalho
está limitada ao contexto econômico local. Não se pode implantar uma empresa de
alta tecnologia em regiões que não possuem a estrutura necessária para o treinamento,
a formação, e o desenvolvimento da atividade empresarial. Nessa análise estrutural,
cita-se o próprio Brasil, uma vez que a preparação tecnológica não é uniforme em todas
as regiões. Existem lugares preparados para absorver novos desafios tecnológicos, e
outros totalmente despreparados. Dessa forma, ao implantar uma empresa em uma
região, é necessário analisar a estrutura disponibilizada para o desenvolvimento da
tecnologia dessa organização.
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A cultura organizacional
O crescente aumento da competitividade entre as empresas despertou novas discussões
entre os Gestores de Pessoas no sentido de encontrar diferenciais que sejam agregados
ao negócio, encontrando pela frente o mundo organizacional que envolve todas as
questões culturais e os contextos societários.
O termo cultura organizacional começa a ser usado com frequência no final dos anos 70
e início dos 80 para designar um novo campo de interesse no interior da administração.
Caracteriza-se por reconhecer que a cultura de uma empresa é uma variável importante,
podendo funcionar como um complicador ou aliado na implementação de novas
políticas administrativas, relacionando-se também com seu desempenho econômico.
(MORGAN,1996).
A cultura organizacional influencia diretamente no perfil do Gestor de Pessoas, porque
a conjuntura que o cerca delimita seu campo de atuação desenhando seu estilo de
gerir, o que justifica, então, a necessidade de ampliar essa pesquisa para o tema cultura
organizacional.
É importante frisar que, embora a questão cultural esteja em moda, não deve ser vista
como mais um modismo. O conceito de cultura abre caminho para uma discussão
mais profunda, devido à sua dimensão simbólica nas organizações e nas diferentes
formas de gestão, o que ajuda a eliminar a ideia prevalecente de que o mundo dos
negócios e da administração é movido exclusivamente por uma lógica pragmática.
Estaremos enganados se interpretarmos o comportamento do homem de negócios, do
administrador e mesmo do funcionário como determinado por uma lógica de custo e
benefícios, objetivo e impessoal. É um equívoco, também, imaginarmos que as reações
aos processos de mudanças são devidas apenas às pessoas que, supostamente têm
interesse em defender um determinado status quo, a fim de se beneficiarem dele de
forma consciente e intencional. Esse sentido de interesse precisa ser desmistificado e
entendido dentro de uma perspectiva cultural, a partir da qual se busque saber qual é,
de fato, o conteúdo da categoria interessada (OLIVER, 1988). As pessoas acreditam, na
maior parte das vezes, que aquilo que fazem é o certo. O funcionário de uma empresa,
qualquer que seja sua função ou posição na hierarquia, é alguém com memória,
sentimentos e valores que o vinculam a um contexto mais amplo, do qual a empresa faz
parte. A lógica cultural não é um comportamento racional que pode ser explicado por
uma lógica científica, mas sim, um comportamento racional que precisa ser assimilado
em seus próprios termos.
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Com base nesses importantes conceitos, a cultura organizacional é elevada a patamares
nunca vistos antes. Na verdade, busca-se ressaltar os diferenciais empresariais com base
em sua cultura organizacional, e entender se há uma ligação do sucesso de empresas
importantes em seu ramo de negócio com a forma de gerir seu comportamento
empresarial.
A importância da cultura organizacional
Ao longo das décadas de 1970 e 1980, o termo cultura organizacional recebeu várias
definições e abordou inúmeros aspectos do universo empresarial. Sob esse rótulo,
outros interessados na área investigaram valores, pressupostos básicos, mitos, heróis,
ritos, práticas e políticas administrativas bem como projetos de mudanças.
O mundo contemporâneo tem como uma de suas características a existência de
instituições com objetivos específicos e definidos visando atender às diferentes
necessidades individuais anteriormente satisfeitas pela família, pelo grupo de
parentesco e ou pela comunidade.
De modo geral, pode-se dizer que a cultura organizacional representa uma energia
social que instiga os membros a agir, fornecendo significados e direção, bem como um
mecanismo de controle, aprovando informalmente ou proibindo comportamentos.
Elementos como ritos, mitos, valores, crenças, pressupostos, normas, regras, símbolos
e emoções são alguns dos componentes integrantes desse conceito. Hofstede (1997)
define cultura como a programação coletiva da mente que distingue os membros de
uma organização dos de outra. A melhor forma de ver o problema da natureza da cultura
organizacional é considerar a cultura como um elemento bem menos substantivo.
Cultura não é algo que se produz no interior de uma empresa ou se carrega para dentro
dela. É um sistema de símbolos e significados de domínio público, no contexto do qual as
tarefas e práticas administrativas podem ser descritas de forma inteligível para as pessoas
que delas participam ou não. Do ponto de vista mais pragmático pode ser entendida
como regras de interpretação da realidade que necessariamente não são interpretadas
por todos, de forma a permanentemente estarem associados seja à homogeneidade ou
ao consenso. Essas regras podem e são reinterpretadas, negociadas e modificadas a
partir da relação entre a estrutura e o acontecimento, entre a história e a sincronia.
Percebe-se que para auxiliar a empresa na condução do ambiente organizacional nos
rumos desejados, o Gestor de RH assume um perfil investigativo, a fim de descobrir as
características culturais e inserir os objetivos empresariais. Esse trabalho é um grande
desafio, pois como dito anteriormente, a cultura não é descoberta por meio de método
científico, mas por meio de modelos de comportamentos.
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UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
Análise da cultura organizacional brasileira
A Cultura Organizacional é um fator determinante para se desenhar o perfil dos
gestores de RH, frente à necessidade das empresas de criarem um ambiente propício
à continuidade de seu negócio. Dessa forma, torna-se necessário delimitar esse estudo
para uma amplitude menor. Apesar da maioria das teorias serem universais, algumas
precisam ser analisadas de acordo com a realidade cultural de cada país. Cada raça
traz consigo um traço marcante de seus ancestrais, no qual a análise de cada atitude
coletiva pode trazer vantagens para os gestores que estão em busca de uma cultura
organizacional marcante. Não basta apenas importar uma cultura da empresa matriz,
que geralmente tem sua origem em um país desenvolvido, para uma realidade diferente
do Brasil, mas sim, a implantação de uma cultura organizacional estrangeira, com as
devidas considerações, o que será muito mais precioso para uma empresa que pretende
se destacar no mercado.
Motta e Caldas (1997) citaram que existe uma forte tendência à globalização de
costumes, e que as empresas são as principais responsáveis por esse movimento, porém
ele defende que o pressuposto básico os costume, as crenças e os valores de um país,
influenciam fortemente a cultura organizacional de uma corporação.
O Brasil aparece como o país que apresentou um dos índices mais altos de sociedade
avessa ao risco. A cultura administrativa brasileira, segundo Hofstede (1999), é
caracterizada por:
»» táticas e valores que parecem privilegiar mais um bom relacionamento
no trabalho;
»» uma permanência longa em um mesmo emprego;
»» uma preferência por grandes organizações como empregadores;
»» uma rígida estrutura hierárquica;
»» uma visão negativa da competição individualista;
»» um apelo constante ao consenso;
»» uma valorização de liderança consultiva e pouca ambição de ascensão e
de sucesso individual;
»» alta motivação para desempenho.
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Entre os brasileiros, a empresa fornece emprego e trabalho, mas não identidade como
ocorre em outras sociedades. Nasce daí a dificuldade de se criar culturas organizacionais
claras e fortemente demarcadas.
Outro aspecto importante dos outros interessados na área brasileiros é o esforço de
definir traços marcantes culturais, embora seja uma difícil tarefa por se tratar de um
emaranhado de culturas em uma grande cultura, a “cultura brasileira”. Freitas (1997)
sumarizou os traços brasileiros, que segundo ele são mais nitidamente influentes
no âmbito organizacional: hierarquia, personalismo, malandragem, sensualismo e
aventureiro.
Por muito tempo, os aspectos brasileiros na evolução de um povo originário de
portugueses, índios, negros e outros estrangeiros, o chamado espetáculo de raças
(FREITAS, 1997) foi considerado como aspecto negativo de nossa cultura, no entanto,
Freitas ressalta que essa miscigenação é positiva, e é nessa mistura, nesse intermediário,
legitimado em nossa própria pele, que se revela a capacidade brasileira de trabalhar o
ambíguo, de transformar problemas em oportunidades, de criar novas soluções para
novas situações.
Nesta seção foi analisada a importância da cultura organizacional na vida dos gestores
de RH, e como este assunto influencia na sua gestão organizacional.
Comprometimento organizacional
Cada vez mais, as organizações procuram profissionais de RH que consigam fomentar
o Comprometimento Organizacional dentro das empresas. O entendimento da Cultura
poderá ser um grande aliado para a criação de um clima ideal para incentivar o empenho
com a organização.
Esse é um dos principais objetivos do Gestor de RH, é a capacidade de auxiliar as
organizações a encontrarem estratégias de gerenciamento do seu pessoal que o torne
mais satisfeito, comprometido e produtivo.
Para entender melhor a relação entre os construtos da cultura organizacional, o
comprometimento organizacional e a importância destes no Gerenciamento de RH,
deve-se considerar os seguintes pontos levantados por outros interessados na área.
Oliveira (1997) investigou os valores e mitos organizacionais como determinantes do
vínculo afetivo com a organização. Martins (1998) procurou demonstrar as relações
que podem existir entre configurações de poder e comprometimento, em um contexto
de mudança organizacional. Borges-Andrade e Pilati (1998) procuraram medir as
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UNIDADE IV │ PLANEJAMENTO, GESTÃO E SMS
percepções de imagens organizacionais, definidas por Morgan, e suporte organizacional
a partir da percepção de funcionários. Bandeira (1999) contribuiu investigando a relação
da política de recursos humanos com os padrões de comprometimentos presentes em
uma empresa pública.
Além desses, os autores Gomide Jr. e Martins (1997), em seus trabalhos, sugerem
como pauta de pesquisas futuras a correlação entre cultura organizacional e critérios
comportamentais como comprometimento organizacional.
Para alguns teóricos em comprometimento organizacional, a boa compreensão da cultura
organizacional é um importante antecedente para a estruturação do comprometimento.
(MEYER E ALLEN, 1991; Wiener apud Clugston, 2000).
Segundo Oliveira (1997), a Cultura Organizacional exerce o papel de produzir membros
mais comprometidos capazes de influenciar o comportamento na medida em que se
criam padrões e que os mesmos passam a ser internalizados pelos indivíduos. Essa é
uma das vantagens para empresas com culturas bem desenhadas, e que pretendem
aproveitar o clima organizacional como diferencial competitivo.
Por meio do desenvolvimento deste assunto, é possível constatar dois aspectos
relevantes para essa pesquisa, que se resume no impacto da cultura organizacional
no perfil do Gestor de RH, e de outro lado, a responsabilidade destes profissionais de
desenvolverem o comprometimento dos colaboradores com a organização, atestando a
necessidade de um perfil cada vez mais estratégico para o desenvolvimento de pessoas.
A Estratégia da organização
Estratégia é Ciência da arte de atingir os objetivos idealizados, considerando os recursos
competitivos disponíveis e as condições totais do ambiente de negócios (GIL, 2006).
Considerando esse conceito, analisa-se a necessidade de construir políticas de Recursos
Humanos consistentes, para viabilizar o caminho estratégico de uma organização.
O departamento de Recursos Humanos em uma empresa deixou de ser considerado um
departamento onde se recruta, se treina, e se paga salários, para ser considerado um
setor estratégico e essencial em qualquer projeto de uma organização. Então, subtendese que Gestores de RH estão adquirindo qualidades estratégicas, e abandonando o
sentido operacional que até então era exigido em suas atividades.
Porter (1990) cita que a Gerência de Recursos Humanos consiste em atividades
envolvidas no recrutamento, na contratação, no treinamento, no desenvolvimento
e na compensação de todos os tipos de pessoal. Ele também cita que as atividades
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dos Gestores de Recursos Humanos ocorrem em diferentes partes de uma empresa,
conforme outras atividades de apoio, e a dispersão dessas atividades podem resultar
em políticas inconsistentes. Além disso, os custos cumulativos gerados pelo RH podem
ser incompreendidos pelas empresas, pois muitas das vezes, os ganhos não podem ser
medidos imediatamente.
Esse é um dos fatores que tornam o RH como parte fundamental de uma estratégia
organizacional, e constrói um perfil estratégico aos Gestores dessa área, porque em
todas as ações tomadas, seus efeitos podem ser sentidos imediatamente, mas na maioria
das vezes seus frutos são gerados com o tempo, pois dependem de resultados futuros.
Para Porter (1990) uma empresa ganha vantagem competitiva ao executar essas
atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que
a concorrência. Nesse conceito, o ser humano é parte fundamental de uma estratégia,
mesmo que a tecnologia seja um fator preponderante nas novas organizações.
Analisando uma organização, constata-se que, mesmo que toda ela seja movida por
tecnologia, atrás desta existe uma pessoa, que possui sentimentos, tem ambições,
objetivos, e recebeu influência de uma cultura.
Para uma estratégia bem definida é importante definir o negócio, a visão, a missão da
empresa, os princípios e os valores da organização, pois por meio destes, é possível ter
um objetivo comum em uma organização complexa.
Definição de valores
Segundo Lobato (2005), a definição do negócio de uma empresa visa determinar o seu
âmbito de atuação, sendo necessária bastante reflexão para a definição desses conceitos.
É necessária a análise exaustiva do espaço que a empresa deseja ocupar em relação ao
mercado, e qual a mensagem que a organização quer transmitir para os consumidores
de seus produtos.
Visão e missão empresarial
O conceito de visão para a empresa significa a explicitação do que se idealiza
para a organização (Lobato, 2005). A visão envolve os desejos de onde se quer
chegar, compreendendo temas como valores, desejos, vontade, sonhos e ambição.
Começando pelo alto, ao ser definida por meio do executivo da empresa, a visão
vai se tornando participativa e divulgada para todos os membros da organização,
criando um comportamento coletivo propício ao objetivo empresarial, influenciando
consequentemente a Cultura Organizacional.
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A Missão é a expressão da razão da existência de uma organização, é a função que esta
desempenha de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros, do ponto de vista
dos grupos a ela ligados e da sociedade em que atua. A missão expressa onde e como
a empresa espera obter seu lucro por meio da prestação de um serviço considerado
útil e desejável. Verifica-se que tanto a visão como a missão designa o clima propício
no comportamento das pessoas envolvidas na organização, pois são mecanismos que
dão sentido às empresas, trazendo à tona novas atitudes coletivas, sendo assim fortes
influenciadores na Cultura Organizacional.
Princípios e valores
Embora Lobato (2005) não enfatize este tópico, ele define princípios e valores como
credos capazes de evitar a perda dos ideais nas empresas. Na verdade são normas de
conduta a serem seguidas pelos funcionários, ou seja, regras de comportamentos que
definem reações em ocasiões diversas.
Conclui-se que os Princípios e Valores, quando verdadeiramente seguidos, estão
estreitamente ligados à Cultura Organizacional, pois essas regras são capazes de criar
um padrão comportamental que influencia valores individuais e crenças particulares.
Lobato (2005) conclui que as definições de valores, da visão, da missão e dos princípios
ajudarão a gestão estratégica da empresa, pois colaborarão com a percepção do rumo
empresarial a ser seguido por seus colaboradores. Por essa razão que o Gestor de
RH deverá incorporar em todas as suas ações estas definições, pois dessa forma suas
atitudes estarão alinhadas com as diretrizes da empresa.
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