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MEJORES PRÁCTICAS Motivar a los empleados
SACANDO LO MEJOR DE TU GENTE
BARRY SILVERSTEIN
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Contenido
PREFACIO
1 ENTENDIENDO LA MOTIVACIÓN
Motivación en el trabajo
La motivación es el papel de la dirección
2 HABILIDAD ESENCIAL I: SER UN GERENTE MOTIVACIONAL
Creer en los demás
Comunicación
Motivar a las personas
Equipos motivadores
3 HABILIDAD ESENCIAL II: ENFRENTAR LA DESMOTIVACIÓN Contratación para
reducir la desmotivación ¿Qué
desmotiva a su personal?
Situaciones difíciles
4 HABILIDAD ESENCIAL III: RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS MOTIVADOS
Reconocimiento versus recompensas
Barreras a los sistemas de recompensas
Configurar un sistema
Usar recompensas no materiales
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Usar recompensas materiales
5 HABILIDAD ESENCIAL IV: LIDERAZGO MOTIVACIONAL
Liderar durante el cambio
Liderando durante los buenos tiempos
Liderar en tiempos difíciles
Otros desafíos
APAGADO Y EN FUNCIONAMIENTO
LECTURA RECOMENDADA
TÉRMINOS DE BÚSQUEDA
SOBRE EL AUTOR
CRÉDITOS
DERECHOS DE AUTOR
ACERCA DEL EDITOR
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Prefacio
¿Cómo motivas a la gente? ¿Cómo lograr que se entusiasmen por hacer un gran trabajo? ¿Cómo
puedes inspirarlos a trabajar más duro? ¿Cómo reconocer los signos de desmotivación? O, si
usted se muda a un nuevo trabajo y hereda un personal desmotivado, ¿qué tácticas puede
utilizar para cambiar la situación de las personas? ¿Cómo se despide a alguien que se niega a
cooperar? ¿Cómo puede mantener a su personal motivado y avanzando si su empresa está
atravesando un cambio importante?
En este libro, destilamos la sabiduría de algunas de las mejores mentes en el campo de la
gerencia para decirle cómo hacer un mejor trabajo para motivar a su gente y crear un lugar
de trabajo lleno de energía y motivado que respalde los objetivos de su empresa. El
lenguaje es simple y el diseño colorido para que la información sea fácil de entender.
Los cuestionarios le ayudan a evaluar sus conocimientos sobre cuestiones motivacionales.
Los expedientes de casos muestran cómo las empresas han abordado difíciles problemas de
motivación. Las barras laterales le brindan una visión general de los desafíos motivacionales y
destacan soluciones innovadoras y listas para usar que vale la pena considerar. Las citas
de líderes empresariales lo inspirarán mientras enfrenta sus propios desafíos. Finalmente, en
caso de que quieras profundizar en las cuestiones motivacionales, te recomendamos algunos de
los libros de negocios más importantes disponibles. Los autores de estos libros influyen y reflejan
el pensamiento actual sobre la gestión de personas, su motivación y cuestiones relacionadas.
Comprender las ideas que cubren lo inspirará como gerente.
Incluso si no profundiza en estos volúmenes, el conocimiento que obtendrá al estudiar
las páginas de este libro lo preparará para abordar con firmeza, eficacia y perspicacia los
problemas de motivación que enfrenta todos los días, para ayudarlo a marcar una diferencia en
su vida. empresa y en la vida de las personas que lo apoyan.
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LOS EDITORES
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Comprender la motivación
“La única manera de lograr que a la gente le guste trabajar duro es motivarla.
Cada individuo en una organización está motivado por algo diferente”.
—Rick Pitino,
Entrenador de baloncesto de la NCAA
La mayoría de la gente en los negocios estaría de acuerdo en que los mejores empleados
son los motivados. Los empleados motivados son las personas que toman la iniciativa, que
quieren hacer un buen trabajo, que ascienden de rango y que, en general, tienen más
probabilidades de tener éxito.
Prueba de autoevaluación
¿ES USTED UN GERENTE MOTIVACIONAL?
Lea cada una de las siguientes afirmaciones e indique si está de acuerdo o en desacuerdo. Luego comprueba tu puntuación
al final.
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1. Creo que motivar a los empleados debería ser responsabilidad de la dirección. • De
acuerdo en
desacuerdo
2. Generalmente puedo darme cuenta cuando a un empleado le falta motivación.
• De acuerdo • En
desacuerdo 3. Soy honesto y abierto al compartir información esencial con los
empleados. •
De acuerdo • En
desacuerdo 4. Puedo ser exigente, pero los empleados saben que pueden contar conmigo
para apoyarlos. • De
acuerdo • En desacuerdo
5. Animo a los empleados a que se apropien de sus trabajos y se sientan como si
son copropietarios de mi organización. • De acuerdo •
En desacuerdo 6. Utilizo
refuerzo positivo a menudo con los empleados y presento
retroalimentación negativa de manera constructiva. • De
acuerdo • En desacuerdo
8. Me preocupo por los empleados como personas y quiero ayudarlos a tener éxito. • De
acuerdo • En desacuerdo
9. Creo que se necesita más que un buen salario para motivar a los empleados. • De
acuerdo • En desacuerdo
10. Los empleados dirían que los hago sentir bien trabajando en mi organización. • De acuerdo •
En desacuerdo 11. Los
empleados dirían que los
inspiro a hacer lo mejor que pueden. • De acuerdo en desacuerdo
Puntuación
Dése 1 punto por cada pregunta que haya respondido "De acuerdo" y 0 puntos por cada pregunta que haya
respondido "En desacuerdo".
Análisis
8–10 Eres un excelente gestor motivacional.
5–7 Le vendría bien trabajar un poco en sus habilidades de motivación.
0–4 Tienes mucho más que aprender si quieres motivar a los empleados.
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$$
Los empleados motivados son leales y dedicados y se convierten en embajadores de buena
voluntad para sus empresas. De hecho, es ampliamente aceptado que las empresas con
empleados motivados tienen una menor rotación y tienden a superar a sus
competidores en ventas y ganancias. Cuanto más motivada esté su fuerza laboral, mayor
será la productividad de su organización.
"He aprendido que siempre que se logra algo, lo hace un monomaníaco con una misión".
—Peter Drucker,
gurú de la gestión y autor
(1909­2005)
$$
Entonces, motivar a los empleados es reconocer que los empleados son esenciales para
la capacidad de la empresa para tener éxito. Se trata de construir una cultura corporativa
de personas que quieran ser excepcionales en su trabajo y que estén orgullosas del lugar donde
trabajan. Motivar a los empleados no se trata de darles a las personas algo que no merecen
o colmarlos de beneficios y recompensas para que trabajen más horas o acepten malas
condiciones laborales.
Detrás de los números
MOTIVACIÓN DESCENDENTE
En alrededor del 85 por ciento de las empresas, se ha descubierto que la moral de los empleados disminuye significativamente después de los
primeros seis meses en un nuevo trabajo. Luego continúa deteriorándose durante años.
Un estudio de 2006 demostró que un salario y beneficios justos, la oportunidad de realizar
un buen trabajo y relaciones satisfactorias con los compañeros de trabajo son vitales. Si solo
falta uno de estos factores, los empleados estarán tres veces menos entusiasmados que los
empleados de una empresa donde los tres factores están presentes.
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Los resultados se basan en encuestas realizadas a aproximadamente 1,2 millones de empleados de 52 años.
principalmente empresas Fortune 1000 de 2001 a 2004.
FUENTE: "¡Deje de desmotivar a sus empleados!" por David Sirota et al., Harvard Management Update (enero de 2006).
$$
Aunque es importante mantener motivados a los empleados, cuanto mayor sea
El desafío para los gerentes es descubrir qué motiva a los demás empleados.
La motivación es algo muy personal. Lo que motiva a algunos empleados no motivará a otros.
Sin embargo, hay ciertos motivadores con un atractivo tan amplio que casi todo el mundo responde
positivamente.
Este libro analizará muchos de estos motivadores. También discutiremos lo que
Se necesita ser un gerente motivacional, cómo evitar que la motivación de los empleados
disminuya y por qué el liderazgo motivacional es esencial.
“La motivación es un fuego desde dentro. Si alguien más intenta encender ese fuego debajo de ti, es probable que arda
muy brevemente”.
—Stephen R. Covey, autor
de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
$$
Al considerar cómo motivar a sus empleados, una comprensión básica de
La psicología de la motivación es útil.
La base del pensamiento moderno sobre la motivación es la de Abraham Maslow.
“jerarquía de necesidades”, introducida en 1943 y todavía utilizada por psicólogos, gerentes
de empresas, especialistas en marketing y otros para comprender qué motiva a las personas.
Maslow teorizó que una vez que los humanos han satisfecho sus necesidades fisiológicas básicas,
quieren satisfacer necesidades sociales y espirituales sucesivamente superiores. Maslow
identificó cuatro niveles de necesidades por encima de las necesidades más básicas de
alimentación, sueño y sexo. La jerarquía de Maslow a menudo se muestra como una pirámide, con
las necesidades básicas en la base y la necesidad de autorrealización en la punta de la pirámide.
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JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
De hacer no hacer
LA MOTIVACIÓN ES PERSONAL
Es su responsabilidad como gerente mantener motivado a su personal.
Obtenga información de los empleados sobre lo que quieren antes de establecer un
programa de motivación.
No asuma que todos los empleados reaccionan de la misma manera ante
un determinado factor motivacional.
No adopte una actitud de “a mi manera o a mi manera” hacia la gestión.
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empleados.
Deje que los empleados asuman la responsabilidad de sus trabajos.
No dejes de abordar la falta de motivación tan pronto como la veas.
$$
La aplicación de las teorías de Maslow en el lugar de trabajo proporciona una
idea de lo que motiva a sus empleados. Todos los empleados expresan una
preocupación básica por la seguridad laboral (el nivel de “seguridad” de la jerarquía
de Maslow). Una vez que se satisface su necesidad de seguridad laboral, los
empleados buscarán reconocimiento y recompensas por el trabajo bien
hecho (el nivel de “estima”). Y si se sienten seguros y reconocidos, buscarán
satisfacción laboral (el nivel de “autorrealización”), es decir, el placer de crecer en el
trabajo, la creencia de que el trabajo es importante para la sociedad, la sensación de
que el trabajo refleja los valores y objetivos del individuo. Si desea empleados
comprometidos y motivados, asegúrese de que se sientan seguros en su trabajo;
hazles saber que aprecias su esfuerzo, especialmente cuando ha sido extraordinario;
y brindarles oportunidades para aprender y crecer, para emprender proyectos que
serían significativos (social o personalmente) y que los acercarían a la consecución de sus objetivos.
MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
En un estudio reciente, descrito en el libro The Enthusiastic Employee: How
Companies Profit by Giving Workers What They Want (Wharton School
Publishing, 2005), los autores David Sirota, Louis A. Mischkind y Michael Irwin Meltzer
identifican tres objetivos buscados por la mayoría de los trabajadores. . Los empleados
quieren equidad (específicamente, salario justo, beneficios, seguridad laboral), logros (es
decir, estar orgullosos de su trabajo y sus logros y, por extensión, elogios,
reconocimiento y crecimiento en el trabajo) y camaradería (cordial). relaciones con los compañeros de tr
Fuera de la caja
“SI NO…”
Es notable la diferencia que puede marcar la redacción.
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Algunos directivos naturalmente caen en el uso de frases como “Si no terminas ese informe…” o “Si
no me das una respuesta hoy…” o “Si no cumples con las reglas de la empresa…”
La frase “si no lo haces”, a menudo percibida como una amenaza en lugar de una solicitud, es un
desvío universal. La próxima vez, intenta convertir lo negativo en positivo, como por ejemplo: “Te
agradecería que pudieras…”. Probablemente verás una reacción muy diferente.
$$
Detrás de los números
UNA FUERZA LABORAL SUBAPRECIADA
Los empleados no son reconocidos ni recompensados adecuadamente. Informes recientes indican que la mitad de los trabajadores
encuestados dicen que reciben poco o ningún crédito, y casi dos tercios dicen que es mucho menos probable que la gerencia elogie
el buen trabajo que ofrezca críticas negativas cuando surgen problemas.
Los resultados de la investigación se basan en encuestas realizadas a aproximadamente 1,2 millones de empleados de 52 años.
principalmente empresas Fortune 1000 de 2001 a 2004.
FUENTE: "¡Deje de desmotivar a sus empleados!" por David Sirota et al., Harvard Management
Update (enero de 2006).
$$
Ninguno de estos objetivos es particularmente sorprendente en sí mismo. Después de todo, es de
sentido común que los trabajadores deseen un salario justo, seguridad laboral y beneficios. Estas
necesidades básicas, de hecho, están representadas en el nivel de “seguridad” de la jerarquía de Maslow
que se muestra en la página 7.
De manera similar, es fácil entender que los trabajadores quieran tener buenas
relaciones con los colegas con quienes pasan tanto tiempo, o que quieran estar orgullosos de su
trabajo y sus logros. De ello se deduce que, si los empleados se sienten bien con lo que hacen en el
trabajo, estarán más motivados para venir a trabajar al día siguiente y hacer lo mejor que puedan.
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EXPEDIENTE
LA MOTIVACIÓN PUEDE SER DIVERTIDA
¿Divirtiéndose en la industria aérea? Simplemente no parecía posible hasta que Herb Kelleher fundó Southwest
Airlines.
Conocida por su sentido del humor corporativo, Southwest fue durante mucho tiempo la principal
historia de éxito en una industria plagada de quiebras. Una de las razones, dice el ex director general
Kelleher, es la diversión que la dirección y los empleados se divierten juntos.
La aerolínea es una gran organización de fiestas y, a menudo, organiza banquetes de premios para celebrar
a su gente, con fotografías y videos de bebés.
Southwest también tiene un toque personal. En 1966, la aerolínea dedicó un avión a sus 25.000
empleados y apuntó todos sus nombres en los compartimentos superiores. En la sede corporativa, las
fotografías de los empleados cubren las paredes. Cada empleado recibe una tarjeta de cumpleaños y una
tarjeta conmemorativa de su aniversario con la aerolínea.
Todo es parte de la filosofía simple pero poderosa de Kelleher: "Constantemente hacemos
cosas que demuestran nuestra dedicación y nuestro agradecimiento a nuestra gente”.
FUENTE: “Diviértete, gana dinero” de la revista Stephanie L. Gruner, Inc. (mayo de 1998).
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“Nada es peor para la moral que la falta de información en las filas. Lo llamo NETMA: Nadie me dice nada”.
—Ed Carlson, ex director ejecutivo de United Airlines (1971­1990)
$$
Lo sorprendente del estudio de Sirota, Mischkind y Meltzer es su hallazgo de que para
mantener la motivación entre los empleados se deben cumplir los tres objetivos . En ausencia de uno
solo de ellos, la motivación disminuye drásticamente.
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Aunque la motivación es alta para la mayoría de los empleados cuando empiezan un nuevo trabajo, según
revela el estudio, cae drásticamente después de sólo seis meses y sigue cayendo después de eso.
En otras palabras, hay mucho en juego. Si no abordas estos tres
problemas de motivación de inmediato, enfrentará consecuencias.
LA MOTIVACIÓN ES EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN
Entonces, ¿qué puede hacer un directivo para mantener una fuerza laboral motivada?
Primero, paga a tu gente lo mejor que puedas. Haga lo que sea necesario para brindar
beneficios. ¿Muy caro? Antes de llegar a esa conclusión, sopese el costo de contratar y capacitar a la ronda
constante de nuevos empleados necesarios para reemplazar a los que deciden irse.
Los trabajadores están frustrados por la falta de comunicación por parte de la dirección. Dar
proporcionarles suficiente información para hacer su trabajo correctamente y para que se sientan
respetados e incluidos.
TOMAS DE CORRIENTE
LO QUE QUIEREN LOS EMPLEADOS
Tener en cuenta lo que motiva a la mayoría de los empleados es fundamental. No abordar ni siquiera uno de estos tres
factores afectará negativamente la moral:
Trato justo en salarios, beneficios y seguridad laboral.
La oportunidad de lograr y estar orgulloso de su trabajo.
Buenas relaciones con los compañeros de trabajo.
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Dirigir un lugar de trabajo equitativo. No sigas pagando a personas que no hacen lo que pueden.
Considere sistemas de recompensa como la participación en las ganancias en función del desempeño individual
y de la empresa. En algunas empresas, los empleados reciben acciones.
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opciones; la propiedad proporciona un sentido de responsabilidad que en sí mismo puede ser
motivador. Además, no olvide los beneficios intangibles, que no le cuestan ni un centavo, como brindar un
poco de flexibilidad a un padre que necesita tomarse dos horas libres para ver a un niño en una obra
de teatro escolar.
De hacer no hacer
CÓMO OBTENER RESULTADOS
Motivar a las personas requiere trabajo, pero sus esfuerzos se verán recompensados con una fuerza laboral más dedicada y leal,
una menor tasa de rotación y una mayor productividad.
Cree un ambiente de confianza.
No asuma que los empleados están naturalmente motivados.
Identifique los motivadores individuales de cada empleado.
Reconozca el buen trabajo con frecuencia.
Dale mucha importancia a los logros y logros especiales.
No dejes que el entusiasmo de un nuevo empleado decaiga.
No restrinja a un empleado a tareas mundanas sin responsabilidad.
No mantenga a un empleado en el mismo trabajo por mucho tiempo.
Ofrezca oportunidades de aprendizaje y avance.
Aproveche todas las oportunidades para ampliar los puestos de trabajo de los empleados.
No te quedes con toda la autoridad para tomar decisiones.
No asuma que un salario competitivo resuelve los problemas de motivación.
Haga que los empleados formen parte de un equipo y fomente la cooperación.
Fomente la autoestima de los empleados utilizando elogios en lugar de críticas.
Busque formas de divertirse.
No minimice la importancia de las buenas relaciones con los compañeros de
trabajo.
No estructures un sistema de recompensas que no sea equitativo.
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En segundo lugar, no trate a los empleados como si fueran desechables. Tenga cuidado
con los despidos y las reorganizaciones. Evítelos o trátelos con cuidado si no puede: recuerde
que los trabajadores que permanecen en la organización sentirán que sus vidas y carreras
penden de un hilo cada vez que la empresa enfrenta tiempos difíciles. No hay nada más
desmoralizador
En tercer lugar, hacer que las personas se sientan bien con su trabajo a diario. Primera show, primera emision
Explíqueles por qué su trabajo es importante y cómo encaja en una misión más amplia.
EXPEDIENTE
MOTIVAR CON BENEFICIOS EXTERNOS
La empresa de relaciones públicas Metzger Associates quería reducir la facturación. El director ejecutivo, John Metzger, decidió permitir
que sus más de 30 empleados diseñaran un programa "Viva larga y próspera" que se centrara en actividades fuera del lugar de trabajo.
Se les ocurrieron cuatro categorías: aptitud física, vida al aire libre, relajación y educación. A los empleados se les reembolsó hasta una
cantidad fija en dólares por cualquier actividad que seleccionaran en cada categoría.
En su primer año, el programa redujo la facturación del 15 al 2 por ciento.
FUENTE: “Managing One­to­One” de la revista Leigh Buchanan, Inc. (octubre de 2001).
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En segundo lugar, bríndeles retroalimentación para que sepan cuándo están haciendo un buen trabajo.
trabajo y no se olvide de las revisiones formales trimestrales, bianuales y anuales.
En conjunto, esto tendrá un beneficio tangible para usted como empleador: al elogiar el tipo de
esfuerzo y desempeño que desea ver todo el tiempo, le está enseñando al empleado a hacer un
mejor trabajo.
“Todavía tengo que encontrar al hombre, por exaltado que sea su estatus, que no hizo un mejor trabajo y se esforzó más con un espíritu
de aprobación que con un espíritu de crítica”.
—Charles Schwab, fundador de Charles Schwab & Co.
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La formación con el tiempo producirá un crecimiento personal, que también promueve una
actitud positiva. Ofrecer oportunidades de avance profesional y la oportunidad de aprender. Y no
ponga obstáculos al logro en forma de trámites y aprobaciones innecesarias.
Por último, promueva el buen sentimiento entre los empleados siempre que sea posible. Estar alerta
para los problemas que surgen con personas difíciles y tomar medidas. Promocione
oportunidades para que los empleados se conozcan entre sí, como eventos de la empresa que inspiren a
los empleados e inculquen el espíritu empresarial.
Fomentar proyectos que impliquen un esfuerzo conjunto a través de grupos y equipos de trabajo. Para
usted, el beneficio es claro: según muchos escritores de negocios hoy en día, los equipos pueden
producir un mejor trabajo que los individuos que trabajan solos.
“Puede que estadísticamente sea más raro alcanzar la grandeza, pero no requiere más sufrimiento
que perpetuar la mediocridad. Al final, es imposible tener una gran vida a menos que sea una vida significativa.
Y es muy difícil tener una vida significativa sin un trabajo significativo”.
—Jim Collins, autor
de De bueno a excelente
$$
Todo se reduce a que fomentar la motivación es una de las tareas de la dirección.
roles más importantes. Si la dirección no busca activamente formas de mantener a los empleados
satisfechos y productivos, incluso aquellos que están naturalmente motivados pueden perder el impulso.
Una fuerza laboral motivada no surge por casualidad. Las empresas con una fuerza laboral
motivada están dirigidas por personas que saben cómo motivar a otros y trabajan duro para lograrlo.
El respeto por los empleados impregna la cultura de muchas empresas exitosas.
Las empresas con una fuerza laboral motivada ofrecen a los empleados un avance profesional.
Participan en la carrera de los empleados y brindan beneficios que mejoran la
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la vida personal de los empleados.
Igual de importante es el hecho de que las grandes empresas con una fuerza laboral motivada
alientan a los gerentes a trabajar de manera cooperativa como parte de un equipo con sus empleados.
En lugar de distanciarse de las bases, estos gerentes son líderes accesibles y compasivos.
Pueden esperar mucho de las personas que trabajan para ellos, pero dan tanto como reciben.
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Habilidad esencial I
Ser un gerente motivacional
"La motivación es el arte de conseguir que las personas hagan lo que tú quieres que hagan
porque quieren hacerlo".
—Dwight D. Eisenhower, general
y presidente de Estados Unidos
(1890–1969)
Algunos gerentes aprenden por las malas que no pueden motivar a otros si ellos mismos no están
motivados. Como gerente, usted marca la pauta en el lugar de trabajo.
Tu actitud impregna tu grupo de trabajo. Si usted está entusiasmado, los demás también lo estarán.
Si es enérgico, entusiasta, positivo y asertivo, sus empleados adoptarán su estilo. Si practicas la
automotivación, será mucho más fácil motivar a tus empleados.
Sin embargo, esto no es todo lo que se necesita. Un gerente motivacional también aprende cómo
leer a sus empleados. El gerente observa el lenguaje corporal, evalúa el comportamiento y
valora el desempeño. El gerente llega a saber lo que quieren y necesitan los empleados individuales.
El gerente comprende los motivadores de cada empleado.
El gestor motivacional tiende a ir un paso por delante de los empleados, anticipándose
a lo que podrían estar sintiendo en un momento dado. el gerente es
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sensible, compasivo y comprensivo. Puede ser exigente, pero lo hace sin ser duro, brusco o
autoritario.
El responsable motivacional sabe cómo divertirse con el personal. Él o ella puede organizar
una fiesta ocasional, invitar a todos a almorzar o realizar algún otro evento sorpresa. El gerente
reconoce a los empleados que logran algo elogiándolos públicamente. Si es necesario criticar un
determinado comportamiento o desempeño, el gerente motivacional lleva al empleado a un lado y
lo maneja en privado.
El gerente motivacional recompensa a los empleados individualmente cuando sea
apropiado y como grupo cuando esté justificado. Las recompensas pueden ajustarse a la política de
la empresa pero se distribuyen de manera equitativa. La lealtad, la dedicación y el trabajo duro de un
empleado no pasan desapercibidos.
El gerente motivacional también es un líder motivacional, que infunde confianza en los
empleados y los inspira a tener éxito. Muchos empleados querrán emular a un gerente que tiene
espíritu y determinación.
El panorama
PRESIONANDO LOS BOTONES CORRECTOS
Los gerentes que saben cómo motivar a sus empleados tal vez no sean psicólogos capacitados, pero saben mucho
sobre el comportamiento humano.
Los gerentes motivacionales reconocen que cada empleado tiene una necesidad motivacional
diferente. Un empleado puede anhelar el reconocimiento público, mientras que otro responde al
estímulo individualizado. Los gerentes motivacionales descubren qué botones presionar observando
las personalidades de sus empleados y aprendiendo cuáles son sus objetivos.
La mayoría de los botones de los empleados se dividen en algunas categorías básicas, como el
deseo de reconocimiento, recompensas y la oportunidad de avanzar. Al relacionar a un empleado con
una categoría y aplicar recompensas que ya existen dentro de una organización, un gerente puede
crear una poderosa experiencia motivadora para un empleado.
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$$
Ser un gerente motivacional no es necesariamente fácil, pero crea la mayor
fuerza laboral dedicada y leal que una organización puede tener.
CREER EN LOS DEMÁS
Debido a que el entusiasmo de los empleados por su trabajo generalmente disminuye
con el tiempo, los gerentes deben comenzar la relación laboral con fuerza, brindando motivación
positiva desde el principio.
Con nuevos empleados, un gerente puede establecer inmediatamente una motivación
lugar de trabajo mostrando entusiasmo personal y una actitud positiva. Igual de importante
es que el gerente debe demostrar que confía en cada empleado.
“La tarea de la dirección es hacer que las personas sean capaces de actuar conjuntamente, hacer que sus puntos fuertes sean
eficaces y sus debilidades irrelevantes”.
­Peter Drucker
$$
La confianza no puede existir sin respeto. El gerente que respeta a cada empleado
tiene la expectativa de que éste hará bien su trabajo. El gerente delega el trabajo con
confianza y no microgestiona ni se entromete.
El gerente ofrece asistencia cuando es necesario, pero generalmente permite al
empleado margen de maniobra y responsabilidad para realizar el trabajo.
De hacer no hacer
CÓMO MANTENERSE MOTIVACIONAL
Ser el tipo de gerente que motiva constantemente a los empleados a trabajar con diligencia y eficacia es cuestión de
utilizar ciertas buenas técnicas de gestión.
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Exuda energía y entusiasmo.
Practique la automotivación: será mucho más fácil motivar a los
empleados.
Anticípese a lo que los empleados quieren y necesitan.
No tengas miedo de ser exigente.
Respete a sus empleados.
Reconozca y recompense la lealtad, la dedicación y el trabajo duro de los
empleados.
Cree eventos motivadores para mantener a su personal positivo e
involucrado.
No critiques en público; mantén los comentarios negativos en privado.
Ofrezca elogios públicos.
Infunda confianza en los empleados e inspírelos a tener éxito.
$$
TOMAS DE CORRIENTE
LAS EXPECTATIVAS DE UN DIRECTOR
Tener fe en su personal significa delegar con confianza y no microgestionar. Es importante
mostrar los siguientes sentimientos clave:
Confianza : Asignas una tarea con la certeza de que se hará bien.
Confianza : asume que un empleado se desempeñará según sus expectativas.
Respeto : tratas a un empleado como te gustaría que te trataran a ti.
$$
Al tratar a un empleado de esta manera, el gerente envía la señal de que cree en el
empleado. Las piedras angulares de esa creencia son la confianza,
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confianza y respeto.
Confiar significa darle responsabilidad al empleado. Significa creer que el
El empleado hará lo correcto: seguirá las políticas y procedimientos y cumplirá la
tarea asignada. La confianza también implica confiar en uno mismo lo suficiente como
para dejarlo ir. Significa comprender que, si bien es posible que un empleado no maneje
las cosas exactamente como usted lo haría, usted puede aceptarlo, siempre y cuando el
resultado final sea el mismo.
La confianza en un empleado se basa en la certeza de que el individuo
cumplir con sus expectativas. Significa no preocuparse por que las tareas se
completen correctamente o a tiempo. Significa sentirse cómodo sabiendo que el empleado
hará lo necesario y lo correcto, incluso si usted no lo controla. Es difícil tener confianza en
otra persona si no tienes confianza en ti mismo.
Respetar a los empleados significa darles el beneficio de la duda. Significa
Tratar a cada individuo como a usted le gustaría que lo trataran.
De hacer no hacer
CÓMO MOSTRAR TU RESPETO
Demostrar que valoras a tus empleados implica tratarlos bien cada día.
No le pida a un empleado que realice una tarea desagradable sin
brindarle una razón motivacional positiva.
Diga la verdad sobre la reestructuración o el despido de una empresa,
especialmente si se trata de un departamento de un empleado.
No asuma que mostrar un liderazgo fuerte significa reprender
públicamente a un empleado que ha fracasado en una tarea.
No pierdas la fe en todos tus empleados sólo porque uno de ellos haya
traicionado tu confianza.
$$
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EXPEDIENTE
ANTE LA TRAGEDIA
Unos 3.000 empleados podrían haber perdido sus empleos en 1995, después de que un incendio destruyera el fabricante de
forro polar Polartec Malden Mills, con sede en Massachusetts, un vestigio de la otrora próspera industria textil de Nueva Inglaterra.
Pero el propietario de tercera generación, Aaron Feuerstein, hizo lo impensable: metió la
mano en su propio bolsillo y en las reservas de la empresa para mantener a sus 3.000 empleados
en nómina con todos los beneficios durante tres meses, a un costo de 25 millones de dólares.
Consideraba a sus trabajadores un activo, no un gasto. Feuerstein fue reverenciado a nivel
nacional por su liderazgo durante tiempos difíciles y por su fe excepcional en su pueblo.
Aunque el costo de reconstruir la planta, coincidiendo con un mercado en declive y la
competencia de importaciones de bajo costo, obligó a la compañía a solicitar la protección del
Capítulo 11 de sus acreedores en 2001, hoy está prosperando, en gran medida gracias a
importantes contratos gubernamentales, que su empleados cualificados y experimentados
permiten a la empresa cumplir.
FUENTES: “Un director ejecutivo que vive según lo correcto” por Mary McGrory,
Washington Post (20 de diciembre de 2001).
$$
El panorama
UNA MIRADA CLÍNICA A LA MOTIVACIÓN
La motivación ha sido estudiada durante mucho tiempo por los psicólogos conductuales. En 1961, el psicólogo David McClelland
sugirió que la motivación humana se basaba en tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, poder y afiliación. Para medir esas
necesidades, McClelland codesarrolló la Prueba de Apercepción Temática.
Se pide a los sujetos que observen treinta y una imágenes de diferentes situaciones sociales
e interpersonales y que inventen una historia sobre cada una. Luego, los psicólogos interpretan
las historias para determinar qué revelan sobre las necesidades de la persona.
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de logros, afiliación y poder. Hoy en día, los resultados de la prueba se utilizan para sugerir el tipo de
trabajo que mejor se adaptaría a esa persona.
FUENTE: Evocative Images, editado por Lon Geiser y Morris I. Stein (Asociación Estadounidense
de Psicología, 1999).
$$
Significa ser honesto y directo. Respeto también significa reconocer los esfuerzos de un empleado
y recompensar su lealtad, dedicación y trabajo duro.
La confianza y el respeto pueden parecer conceptos básicos. Pero es sorprendente ver
cuán pocos directivos realmente las adoptan. El hecho es que sus superiores no confían ni respetan
a muchos gerentes, porque es posible que sus superiores no crean en ellos. Esto es particularmente
cierto en organizaciones altamente estructuradas con muchos niveles gerenciales y en
organizaciones dirigidas por propietarios emprendedores que pueden haber adoptado una actitud
autoritaria o controladora hacia los empleados.
Plan B
TRAICIÓN
En ocasiones, un empleado traiciona su confianza. Cuando eso ocurra, tome medidas correctivas de inmediato.
Reúnase con el empleado en privado y brinde comentarios específicos sobre cómo le decepcionó. Mantenga
la calma y sea objetivo, pero hágale saber al empleado que está decepcionado. Déle al individuo la
oportunidad de explicar y enmendarse. Trabajen juntos para asegurar que no vuelva a suceder. Si es necesario,
cree un plan de mejora y consiga que el empleado lo acepte.
$$
Otra razón por la que pocos gerentes operan basándose en la confianza y el respeto radica en
en la filosofía predominante de los negocios estadounidenses modernos. Hoy en día, cuando
una empresa necesita mejorar la productividad y la rentabilidad, las reducciones de personal son
algo habitual. Cuando se produce una fusión, uno de los primeros cambios se produce en la
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personal; Se eliminan puestos y se deja ir a la gente.
Cuando se considera a los empleados como una partida que se puede recortar a voluntad, es fácil
olvidar que la fuerza laboral está formada por personas con habilidades y bases de
conocimientos únicas. Reducir salarios, recortar beneficios y despedir gente se convierte en un
medio impersonal para lograr un fin.
Banderas rojas
QUÉ NO HACER
Incluso cuando los gerentes tienen las mejores intenciones, no cumplir las promesas tiene un efecto negativo en la
motivación de sus empleados. ¿Alguno de estos comportamientos te suena familiar?
Le dice a un empleado que hará un seguimiento de un problema, pero nunca lo
hace.
Se mantiene a un empleado sobrecalificado en un puesto de bajo nivel en
lugar de esforzarse por darle mayor responsabilidad.
Reprendes a un empleado frente a un grupo o en una reunión.
Organizas un evento grupal y luego lo pospones varias veces porque “todos
están demasiado ocupados”.
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Directivos que deben cumplir las órdenes de la organización para reducir el personal bajo
Las condiciones anteriores pueden volverse temerosos de sus propios puestos y, como resultado,
descargar su frustración en los empleados. Alternativamente, tal vez quieran demostrar a la
alta dirección que son “duros” y que pueden afrontar recortes o despidos con decisión.
Detrás de los números
LA FUERZA LABORAL SUBMOTIVADA
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Mantener alta la motivación de los empleados es un desafío de gestión constante.
El 69 por ciento de los gerentes operativos calificó la “falta de motivación de
los empleados” como el problema más molesto que enfrentan en su
organización.
El 73 por ciento de los empleados dijeron que hoy están menos motivados
que antes. El 84
por ciento de los empleados dijo que podrían desempeñarse
significativamente mejor si
así lo quisieran. El 50 por ciento de los empleados dijeron que sólo se
esfuerzan lo suficiente en su trabajo para conservarlo.
FUENTE: Supermotivación por Dean R. Spitzer (AMACOM, 1995).
$$
Desafortunadamente, los gerentes en quienes no se confía ni se respetan pueden no
confiar ni respetar a quienes trabajan para ellos. El ciclo continúa, a menos que algún gerente
reconozca el papel vital que la confianza y el respeto pueden desempeñar para motivar a los
empleados y hacer que la empresa pase de buena a excelente.
De hacer no hacer
CÓMO TRANSMITIR SU MENSAJE
Cuando habla con los empleados, sus palabras tienen mucho peso: no sólo lo que dice, sino también cómo lo dice.
Sea consciente de cómo habla y escribe: esto marca una diferencia en la
motivación de los empleados.
Utilice la escucha activa en todas las conversaciones con los empleados.
Trate de anticiparse a la mentalidad laboral de nosotros contra ellos.
Hable con claridad y a un ritmo cómodo y relajado cuando se dirija al
personal.
Utilice "usted" y el nombre de la persona para calentar sus elogios.
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Diga "yo" cuando critique a un empleado para disminuir el potencial
de discusión.
No olvide utilizar el lenguaje corporal para proyectar sinceridad, preocupación
y honestidad.
$$
COMUNICACIÓN
La forma en que se comunica con los empleados puede tener un efecto directo en su
motivación. Sus declaraciones verbales, su lenguaje corporal y su comunicación escrita
desempeñan un papel en la motivación de los empleados.
TOMAS DE CORRIENTE
EL LENGUAJE CORPORAL CUESTIONA
La comunicación no verbal puede ser una poderosa herramienta de motivación.
El contacto visual expresa sinceridad y mantiene la atención del oyente.
Sonreír cuando hablas hace que la gente quiera centrarse en ti.
Los brazos relajados y las palmas abiertas sugieren honestidad.
Inclinarse hacia adelante indica una actitud de aceptación.
Inclinarse hacia atrás sugiere duda o resistencia.
Los brazos cruzados, el ceño fruncido o la falta de contacto visual implican
tensión o desacuerdo.
$$
La importancia de escuchar
Una queja común entre los empleados es que sus jefes no los escuchan. Este es un cierto
asesino de la motivación. Una de las mejores formas de abordar este problema es practicar
la escucha activa .
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El panorama
APRENDER A COMUNICAR
La comunicación es tan importante en los negocios que incluso los grandes gerentes y líderes reciben capacitación en ella.
Los coaches ejecutivos son como entrenadores personales para gente de negocios.
Además de brindar orientación profesional y personal, los coaches ejecutivos a menudo
enseñan a los altos directivos habilidades de comunicación motivacional. Entrenan a los
ejecutivos sobre cómo hacer mejores presentaciones, cómo escuchar, cómo evitar enviar
mensajes negativos, cómo diferenciar entre comportamiento asertivo y agresivo, cómo
fomentar la cooperación y más.
Pregunte si su empresa pone a disposición de gerentes o supervisores programas de
coaching ejecutivo.
$$
La escucha activa se centra en la persona que le habla y demuestra que comprende
lo que se dice. Casi siempre incluye señales no verbales, como asentir, sonreír y otras
reacciones expresivas, así como señales y respuestas verbales, incluidas preguntas.
Los oyentes activos procesan lo que dice otra persona y lo reformulan a su manera.
palabras y reproducirlas para que el orador pueda validar que se entendió el
mensaje. Es una habilidad que requiere cierto nivel de desapego, porque su papel como
oyente activo es demostrar comprensión, esté o no de acuerdo con lo que dice el hablante.
LA LÍNEA DE FONDO
EL RECONOCIMIENTO GENERA LEALTAD
Estudios recientes del Business Research Lab, una firma nacional de investigación de mercados, señalan una fuerte
asociación entre el tiempo que las personas pretenden permanecer en una empresa y el reconocimiento que reciben allí por su buen
trabajo. En particular, existe una fuerte correlación entre la afirmación "Siento que estoy contribuyendo a la misión de esta
empresa" y la afirmación "Esta empresa reconoce suficiente el trabajo bien hecho".
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Entonces, si hay miembros del personal que usted valora particularmente, asegúrese de brindarles los elogios y recompensas que
se merecen.
FUENTE: Laboratorio de Investigación Empresarial, www.busreslab.com (2005).
$$
La escucha activa puede resultar especialmente útil en cualquier tipo de
desacuerdo verbal. Obliga al oyente a concentrarse en lo que dice la otra persona y a
interpretarlo con precisión. Como resultado, la escucha activa puede reducir los conflictos
y evitar declaraciones contradictorias. Cuando ambas partes en una discusión se escuchan
activamente, es posible que estén en mejores condiciones de llegar a una resolución.
EXPEDIENTE
MOTIVAR CON PASIÓN
Un rasgo que hace que algunos líderes empresariales sean más motivadores que otros es su pasión. En su libro Pour Your Heart into It,
Howard Schultz, fundador de Starbucks, habla de su “compromiso apasionado con todo”.
Escribe: "Cuando estás rodeado de personas que comparten una pasión colectiva en torno a
un propósito común, no se sabe qué puedes hacer". No sorprende que los líderes apasionados
de las empresas motiven a sus empleados a lograr grandes cosas.
Lou Gerstner lo hizo cuando cambió la suerte de IBM, motivando a sus empleados a trabajar
juntos para devolver la rentabilidad a la empresa. Steve Jobs también lo hizo cuando reinventó
Apple, motivando a sus empleados a construir la empresa de electrónica de consumo que lanzó
el iPod.
FUENTE: Diez secretos simples de los mejores comunicadores comerciales del mundo por
Carmine Gallo (Source­Books, 2005).
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De hacer no hacer
LOS SECRETOS DE MOTIVAR
Aunque lo que motiva a las personas varía de una persona a otra, ciertos comportamientos afectan a todos.
Conozca los gustos, disgustos y talentos de cada empleado y utilice esta
información para ayudar a encontrar los motivadores de la persona.
Ofrezca reconocimiento público a las personas que se hayan desempeñado a un
alto nivel o hayan demostrado una dedicación o lealtad sobresalientes.
No vea a los empleados como el problema; involúcrelos en los desafíos y
objetivos de su organización, para que se conviertan en la solución.
Contrate a las personas adecuadas: aquellas que se ajusten a su cultura
organizacional, que quieran trabajar para usted y que estén motivadas para hacer
un buen trabajo.
Encuentre formas de mantener y reforzar el entusiasmo de sus empleados para
que se mantenga en el tiempo.
Desafía a las personas a hacer lo mejor que puedan en todo momento.
No critique la personalidad, el estilo de vida o los intereses fuera del trabajo
de alguien.
No se vuelva discutidor, emocional o arrogante al criticar a alguien, y nunca
agreda verbalmente a un empleado.
Anime a las personas a que le brinden comentarios honestos, luego
reconózcalos y actúe en consecuencia.
No se convenza tanto de que su método es el correcto que no fomente ni acepte
comentarios e ideas honestos de cada empleado.
No muestre favoritismo por un empleado sobre otro.
No sea indirecto ni vago al abordar un tema difícil con un empleado.
Mantenga contacto visual y transmita un mensaje crítico de una manera clara,
directa, sin emociones y objetiva.
Ofrezca críticas constructivas tan pronto como surja un problema, pero hágalo en
privado.
Dele a la persona criticada la oportunidad de contar su versión de los hechos.
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$$
Cuando hable con los empleados, recuerde que sus palabras tienen mucho peso. Como
gerente, usted tiene cierto poder sobre los empleados y eso puede establecer inmediatamente
una percepción de “nosotros contra ellos”. Por lo tanto, es muy importante no confrontar,
no ser emocional y ser objetivo. Tampoco está de más tener sentido del humor (aunque no
debes tomar a la ligera los asuntos serios).
Cuando elogies a alguien, utiliza el nombre de la persona y la palabra “tú” con
frecuencia. Al criticar el desempeño o el comportamiento de alguien, a menudo es mejor
cambiar los mensajes "usted" por mensajes "yo" para evitar la percepción de que está
atacando verbalmente al individuo. Por ejemplo, diga: "Tengo un problema por no recibir
ese informe a tiempo" en lugar de "Llegaste tarde con ese informe". Concéntrese siempre en
el comportamiento específico en sí, no en el individuo.
Lenguaje corporal
El lenguaje corporal o la comunicación no verbal puede ser una poderosa herramienta de
motivación. Para proyectar sinceridad, preocupación y honestidad, mantenga contacto visual
cuando hable con alguien. Cuando hables con un grupo, escanea los rostros con frecuencia
y haz contacto visual breve con varias personas.
Sonríe cuando hables. Si se siente cómodo haciendo gestos con las manos, hágalo con
los brazos en una posición relajada y las palmas abiertas. Señale o cierre el puño sólo
cuando enfatice algo importante.
En una conversación individual, puede practicar un lenguaje corporal no conflictivo,
así como estar atento a las señales de los empleados. Inclinarse hacia adelante cuando
está sentado comunica que está interesado o acepta lo que se dice.
Reclinarse hacia atrás puede expresar resistencia o desinterés. Generalmente, los brazos
cruzados, las manos firmemente plantadas sobre una mesa, el ceño fruncido o la falta de
contacto visual transmiten tensión o malestar. Estas posturas y movimientos en un empleado
sugieren una falta de acuerdo con lo que está diciendo.
EXPEDIENTE
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PERSONALIZAR LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Roy Pelaez dirige a más de 400 personas que limpian aviones para el proveedor de servicios Aramark. Necesitaba mejorar
la moral y reducir el robo entre su fuerza laboral, que está compuesta en gran parte por inmigrantes, por lo que decidió
involucrarse con sus empleados a nivel personal.
Peláez encontró niñeras subsidiadas por el gobierno para ayudar a las trabajadoras que eran
madres solteras; consiguió los servicios de un maestro para dar clases particulares de inglés a sus
empleados; y organizó que alguien del IRS le brindara asesoramiento fiscal gratuito.
También ofreció buenos incentivos a los trabajadores, como un día libre con sueldo a cualquier
empleado con seis meses de asistencia perfecta y a cualquiera que entregara una billetera o cartera
encontrada en un avión.
Los resultados fueron sorprendentes: una reducción del 12 por ciento en la facturación, la
devolución de 250 carteras y un aumento de los ingresos de la empresa.
FUENTE: “How to Lead Now” de John A. Byrne, Fast Company (agosto de 2003).
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Fuera de la caja
SON LAS COSAS PEQUEÑAS
Los complejos programas de reconocimiento y recompensas no son la única forma de motivar a su personal. A veces, son las
pequeñas cosas las que cuentan.
Reconocer a una persona puede ser tan simple como tomarse el tiempo para pasar por la oficina
de la persona para darle las gracias, dejarle una nota escrita a mano en la silla o darle una tarjeta de
regalo como muestra de su agradecimiento.
Los grandes líderes tienen el hábito de pensar en formas especiales y personales de reconocer
y motivar a las personas.
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Ser consciente de sus propias señales no verbales y leer el lenguaje corporal.
de los demás, puede ayudarle a ser un motivador más eficaz.
Enviar su mensaje por escrito
El poder de la palabra escrita puede ser tu amigo o tu enemigo cuando
se trata de motivar a los empleados. Un gran problema en los negocios hoy en día es el correo electrónico.
Los gerentes y empleados se han vuelto tan informales y directos en las comunicaciones por
correo electrónico que a menudo un correo electrónico puede malinterpretarse o incitar una reacción
negativa.
No escriba correos electrónicos a los empleados con prisa o enojo. Si es necesario, escriba
algo en papel, solo para desahogarse, luego edítelo y reescríbalo como un correo electrónico. Nunca
utilice letras mayúsculas en un correo electrónico, a menos que quiera parecer que ESTÁ GRITANDO.
“Para motivar a las personas, hay que involucrar sus mentes y sus corazones. Es un buen negocio que un
empleado se sienta parte de todo el esfuerzo…. Motivo a la gente, espero, con el ejemplo”.
—Rupert Murdoch,
CEO de la Corporación de Noticias
$$
Sin embargo, comunicarse por escrito puede ser una ventaja para usted, si toma
el momento de enviar una nota o tarjeta escrita a mano felicitando o agradeciendo a un
empleado. Esta es una técnica común y muy eficaz que utilizan varios líderes empresariales. El
destinatario lo percibe como significativo, tanto porque se tomó el tiempo para hacerlo como porque es
una forma de reconocimiento muy personal.
MOTIVAR A LAS PERSONAS
Motivar a las personas comienza con cuatro conceptos pequeños pero importantes.
Primero, escuche realmente a cada empleado. Nunca lo trates con condescendencia.
En su lugar, fomente la opinión de la persona y actúe en consecuencia.
En segundo lugar, comprender los motivadores únicos de un individuo. Seran diferentes
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para todo el mundo. Una vez que comprenda cuáles son, adapte sus interacciones con el individuo
en consecuencia.
Detrás de los números
RESULTADOS DESCONCERTANTES
En un grupo de adultos que habían trabajado en diez acertijos idénticos, todos obtuvieron el mismo desempeño. A la mitad de
ellos, sin embargo, se les dijo que habían hecho un buen trabajo, mientras que a la otra mitad se les dijo que lo habían hecho mal.
¿Cuáles fueron los resultados reales de una segunda ronda de pruebas con diez nuevos acertijos? El grupo de personas que
creían que habían tenido éxito la primera vez realmente obtuvo mejores resultados, y el segundo grupo en realidad obtuvo
peores resultados.
FUENTE: En busca de la excelencia por Tom Peters y Robert H. Waterman, Jr.
(HarperCollins, 1982).
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En tercer lugar, dé a su gente responsabilidad y poder de toma de decisiones para que
puedan ser eficaces en sus trabajos. Confíe en que su propia motivación los mantendrá adelante y
les brindará el apoyo que necesitan para tener éxito.
Finalmente, brinde reconocimiento y recompensas cuando sea apropiado. Aún más
importante, ofrezca comentarios individuales de forma regular.
aprender a escuchar
Un número notable de directivos no escucha realmente a sus empleados. La mayoría de las
personas conocen su trabajo. Una persona competente puede decirle a un gerente cómo ser
más eficiente. Los gerentes que invitan a los empleados a opinar y los toman en serio encontrarán
que sus trabajadores son más positivos y están más motivados.
Los administradores inteligentes reconocen la pasión de un individuo y la aprovechan.
Por ejemplo, si a un empleado le gustan los detalles de cómo funcionan las cosas, el gerente
podría ofrecerle la oportunidad de analizar y mejorar las operaciones del departamento.
Dar responsabilidad
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Los gerentes que no delegan eficazmente y que microgestionan el trabajo de sus
empleados rara vez están satisfechos con los resultados. Una de las mejores formas de motivar a
las personas es darles la responsabilidad total de realizar su trabajo.
Un gerente debe brindar dirección y orientación, pero no instrucciones paso a paso.
Dé su opinión de la manera correcta
Los empleados agradecen los comentarios positivos, pero a veces los gerentes pueden ser tacaños
con ellos. Simplemente no se toman el tiempo para decirles a los empleados cuando están
haciendo un buen trabajo y, al hacerlo, pierden la oportunidad de motivarlos. El hecho es que el
crecimiento profesional mantiene motivados a los empleados y responder a sus comentarios como
gerente es una de las vías de crecimiento más importantes. La clave es proporcionar retroalimentación
con el espíritu adecuado.
“Ninguno de nosotros es realmente tan bueno como a él o ella le gustaría pensar, pero frotarnos la nariz a diario con esa
realidad no nos hace ningún bien”.
—Tom Peters y Robert H. Waterman, Jr., autores de En busca de la excelencia
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La retroalimentación positiva es motivadora tanto para el receptor como para los espectadores. Es
Es importante ofrecer elogios y comentarios positivos en público. De esa manera demuestras
que tú, como directivo, reconoces y valoras el esfuerzo y el trabajo duro. Al mismo tiempo, el elogio
resalta los valores que le gustaría fomentar.
Dar comentarios negativos es otra oportunidad para motivar, aunque las situaciones
negativas siempre son un desafío. Si el comportamiento de un empleado lo ha provocado, o
si está enojado o irritado (como bien puede estarlo), es difícil permanecer impasible y práctico.
Pero recuerde que los comentarios críticos redactados de manera negativa a menudo ponen
a los empleados a la defensiva y pueden hacer que ignoren todo lo demás que usted dice, incluso si
es positivo. El mejor camino es luchar por el diálogo.
Reúnase con la persona individualmente lo antes posible después de que usted haya notado
el problema. Adopte una actitud respetuosa: trate de asumir lo mejor del individuo. No reprendas al
empleado y no muestres tu personalidad.
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sentimientos para no provocar una respuesta emocional.
Manténgase enfocado en el objetivo de la conversación, que es detener conversaciones no deseadas.
comportamientos. Pide explicaciones y su punto de vista, y asegúrate de practicar la
escucha activa. Muestra empatía. En lugar de insistir en el fracaso y el comportamiento
indeseable, concéntrese en los estándares aceptados.
Comunique lo que le gustaría ver, dando ejemplos específicos de conducta positiva.
Recuérdele a la persona los objetivos de desempeño que previamente trabajaron juntos. Luego,
aborda la situación negativa como lo harías con cualquier problema y adopta un enfoque
colaborativo para resolverlo. Acordar conjuntamente nuevos objetivos específicos que sean
mensurables, orientados a la acción, realistas y de duración limitada.
Establezca hitos (fechas en las que se registrará para ver cómo va el trabajo hacia las
metas) y haga un seguimiento. A lo largo de la conversación, recuerde que los comentarios
constructivos tienden a generar acción y sea lo más positivo posible.
Plan B
NO TE INTERPONAS EN EL CAMINO
Si un equipo no funciona tan bien como debería, lo primero que debe preguntarse es si está
haciendo algo que obstaculice la eficacia del equipo.
A veces, un gerente interfiere sin darse cuenta con el progreso de un equipo al ser
demasiado controlador. Incluso cuando está inspirada por el deseo de ayudar al equipo a tener
éxito, la microgestión puede parecer una falta de respeto y puede suprimir la creatividad del
equipo. Los participantes individuales pueden tener miedo de cometer un error. Asegúrese de
ser sensible a la necesidad de autonomía de su equipo.
$$
La atención enfocada de su parte como gerente es motivadora, al igual que trabajar
para lograr (y lograr) el tipo correcto de objetivos. El mejor de los casos es convertir a un
empleado con bajo rendimiento en una estrella.
EQUIPOS MOTIVADORES
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En el clásico Wisdom of Teams, Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith enfatizan que es un
sentido de propósito común dirigido a un desafío de desempeño claro y convincente lo que separa a
los equipos “extraordinarios” o de alto desempeño de los comités y consejos. , grupos de trabajo y
otros pequeños grupos de trabajo.
Los equipos destacados por Katzenbach y Smith están energizados por su compromiso con una
meta que ha sido creada conjuntamente y, en la búsqueda de esa meta, por su responsabilidad mutua
incluso más que ante la gerencia. Las personas que forman parte de equipos de alto rendimiento
realmente se preocupan por sus colegas y por lograr sus objetivos. Cada miembro del equipo
obtiene satisfacción individual de ser miembro del equipo y siente que su papel es esencial para el
éxito del equipo. La autoestima y el orgullo de los individuos se conectan estrechamente con el
cumplimiento de la misión del equipo. El sentido de propósito común, así como la satisfacción de los
éxitos a lo largo del camino, motivan a los miembros del equipo a invertir más su tiempo y creatividad.
“El confrontador combativo, enojado o crítico y degradante no resuelve los problemas sino que los lleva a esconderse más
profundamente”.
­Dr. Henry Cloud, autor de Integridad
$$
De hacer no hacer
CONSEJOS PARA MOTIVAR A LOS EQUIPOS
Fomentar un espíritu de colaboración y trabajo en equipo mantiene alta la motivación del equipo.
Defina la misión y las responsabilidades del equipo.
Comunique un sentido común de propósito.
Explique cómo el trabajo del equipo apoya a su organización.
Sea un modelo de asociación y trabajo en equipo siendo abierto y honesto.
Realice tareas de equipo para aprovechar las fortalezas individuales.
No asigne un miembro del equipo a un rol si no está seguro de que así sea
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conviene a él o ella.
No oculte información que pueda ayudar al equipo a cumplir su misión.
No enfrentes a un miembro del equipo contra otro.
Facilite la discusión y medie en los conflictos para mantener las discusiones.
constructivo.
$$
Además, el entusiasmo del equipo es contagioso: la productividad y los aspectos positivos
Los resultados vigorizan tanto a las personas fuera del grupo como a las del equipo.
Lo más importante que puedes hacer para crear este alto nivel de
La energía y la motivación consisten en delinear requisitos claros de desempeño, por ejemplo,
llevar al mercado cierto tipo de producto nuevo dentro de un período de tiempo determinado. Haga
que los requisitos de desempeño sean específicos para el objetivo del equipo, pero lo suficientemente
flexibles como para permitir que los miembros del equipo los internalicen y personalicen, y para que
la sinergia haga su magia.
Fomentar la cooperación
Puedes contribuir al éxito de un equipo de varias maneras. Primero, como gerente, debes tener cuidado
al elegir miembros con habilidades relevantes y complementarias.
En segundo lugar, debe desempeñar un papel clave desde el principio para motivar a todos y cada
uno de los individuos a querer ser parte del equipo. Una forma de lograrlo es demostrar que
funcionar como parte del equipo generará un beneficio personal, proporcionando la respuesta a la
pregunta generalmente tácita: "¿Qué gano yo con esto?"
En tercer lugar, como miembro igual del equipo, aportarás tu propia habilidad única.
colocar. Eso puede incluir un conocimiento profundo de un determinado proceso, o habilidades que
le permitan fomentar la conversación entre los miembros del grupo, o una comprensión
de las fortalezas individuales de cada miembro del equipo y cómo aprovecharlas. También puedes
modelar tú mismo un comportamiento colaborativo fuerte.
Estimular la comunicación
EXPEDIENTE
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COMPARTIR TAREAS
Sean McLaughlin, director ejecutivo de Eze Castle Software, quería que los empleados trabajaran en equipo para
mantener un lugar de trabajo más ordenado. Asignó tareas de forma rotativa. El propio McLaughlin limpió la cocina la primera semana.
Las tareas tomaban a cada empleado sólo unos 15 minutos cada día. Cuando
todos compartieron el esfuerzo, el lugar de trabajo inmediatamente se volvió más ordenado.
McLaughlin también se llevó una parte del dinero que ahorró al no tener que contratar
personal administrativo y ponerlo en un fondo para empleados.
Al darle a su equipo un propósito compartido y permitirles compartir los beneficios para la empresa,
McLaughlin pudo motivar a su grupo incluso cuando agregaron esta nueva responsabilidad a sus tareas
diarias.
FUENTE: “Managing One­to­One” de la revista Leigh Buchanan, Inc. (octubre de 2001).
$$
Los mejores equipos nunca pierden de vista sus objetivos y constantemente revisan las discusiones sobre
el propósito del grupo, viéndolo cada vez en términos de nueva información que han recibido mientras
avanzaban. Puede ayudar a mantener las metas y el propósito en mente. Además, puede mantener el
flujo de ideas. Practique la escucha activa mientras sus colegas expresan sus opiniones. Sea honesto y
ábrase, y fomente el diálogo franco y el intercambio abierto de información; recuerde que en
muchas empresas, las personas están condicionadas a guardar opiniones firmes para sí mismas.
A menudo, las conversaciones cotidianas en el lugar de trabajo se centran en quedar bien ante los
superiores y no causar problemas. Eso puede significar evitar conflictos e ideas que puedan parecer
atrevidas o descabelladas.
“Las personas que hacen el trabajo son la fuerza impulsora detrás del Macintosh. Mi trabajo es crear un espacio para ellos, limpiar
el resto de la organización y mantenerla a raya”.
Steve Jobs, cofundador y director ejecutivo de Apple Computer
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$$
En el ambiente de equipo, desea fomentar ideas de todo tipo. Además,
debe aceptar los conflictos de opinión, aunque debe estar dispuesto a facilitar una discusión
constructiva que lleve al grupo a un consenso basado en sus objetivos comunes.
TOMAS DE CORRIENTE
"¿QUÉ HAY PARA MI AHÍ DENTRO?"
La motivación de los equipos comienza y termina con la motivación de los individuos. Los equipos son más eficaces y la motivación
es mayor cuando:
Cada individuo quiere ser parte del equipo.
Cada miembro del equipo siente que ser parte del equipo será personalmente
gratificante.
Cada miembro individual se enorgullece de cumplir la misión del equipo.
Cada miembro del equipo no sólo se siente responsable ante sí mismo por
completar una tarea asignada, sino que también tiene un sentido de responsabilidad
ante el resto del grupo.
$$
Elogie a los miembros individuales del equipo por su colaboración, por su
compromiso y por las contribuciones realizadas por su pensamiento independiente.
Todo es sobre nosotros
Camisetas, tazas de café y otras prendas con el logotipo del equipo recuerdan a los miembros del
equipo los objetivos y el propósito que comparten y por qué todo es importante. Los fuertes sentimientos
personales que se desarrollan como resultado de compartir y resolver conflictos y trabajar juntos para
lograr fines importantes son motivadores en sí mismos. Como resultado, los eventos sociales grupales,
los eventos deportivos y las actividades grupales son más significativos.
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Cuando utilizas dispositivos como estos, así como tus propias habilidades,
para fomentar la colaboración, la comunicación y el compromiso en una atmósfera de
conflicto constructivo y afectuoso, pronto verás en tu equipo la verdad del viejo dicho de
que el todo es mayor que el todo. la suma de las partes.
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Habilidad esencial II
Lidiar con la desmotivación
“La gente suele decir que la motivación no dura. Bueno, bañarse tampoco, por eso lo
recomendamos a diario”.
—Zig Ziglar, orador motivacional
Los gerentes deben ser conscientes de las condiciones internas y externas que pueden contribuir
a la pérdida de motivación. Fuera del control de la mayoría de los gerentes están las
condiciones externas, como las cuestiones personales y familiares, que se extienden a la vida
laboral de un empleado.
Las presiones financieras, los problemas de salud, los problemas de relación y otros desafíos
personales pueden distraer a un empleado o reducir su participación en el trabajo y su motivación.
Dentro del lugar de trabajo, cualquier cantidad de problemas pueden afectar la motivación.
Las malas noticias asociadas con la reputación o la situación financiera del empleador podrían tener
un impacto, al igual que la incertidumbre debido a una fusión o reestructuración de la
organización del empleado, una reducción de la pensión u otros beneficios, o un aumento
de la carga de trabajo sin compensación adicional. Los desacuerdos con los compañeros
de trabajo o la presencia de compañeros de trabajo menos competentes a quienes se sabe
que se les paga más pueden afectar la moral. Lo mismo ocurre con las evaluaciones de desempeño
pospuestas y una mala actitud hacia los empleados por parte de la dirección.
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Como gerente, debe hacer todo lo posible para crear un ambiente de trabajo que
limita el número de factores desmotivadores. Puede escuchar a sus empleados y, siendo
flexible y comprensivo, ayudarlos en momentos difíciles.
Puedes intentar desviar los problemas organizacionales que dañan la motivación y la moral, o
al menos explicarlos lo mejor que puedas. Las relaciones laborales sólidas con los empleados en las
que los guía como individuos y trabaja con ellos como parte de equipos también reducen el impacto
de las situaciones negativas.
CONTRATACIÓN PARA REDUCIR LA DESMOTIVACIÓN
El empresario farmacéutico Ewing Marion Kauffman observó una vez que las personas motivadas
motivarán a los demás. Debido a que es difícil crear ese nivel de motivación, es imperativo contratar
personas con la capacidad de estar motivadas por el negocio. Si su organización cuenta con personas
emprendedoras positivas y entusiastas, tendrá empleados naturalmente motivados.
TOMAS DE CORRIENTE
¿POR QUÉ LOS EMPLEADOS PIERDEN LA MOTIVACIÓN?
Tanto las condiciones externas como las internas afectan a los empleados y les hacen perder el impulso.
Factores comunes fuera del lugar de trabajo
Presiones financieras
Problemas de salud
Problemas de pareja
Factores comunes en el trabajo.
Problemas financieros del empleador
Una fusión
Una reorganización
Mayor carga de trabajo
Desacuerdos con compañeros de trabajo
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$$
Los empleadores que atraen a este tipo de empleados tienden a tener gerentes que son
positivos, entusiastas y felices de ser empleados de la empresa.
Las buenas condiciones de trabajo, los excelentes beneficios y una reputación de integridad son
motivadores, al igual que el mensaje de que la organización tiene éxito, cuida bien de sus empleados y
es un excelente lugar para trabajar.
De hacer no hacer
CÓMO MANTENER LA MOTIVACIÓN ALTA
Aunque no puedes controlar todos los problemas que afectan a tu personal, puedes minimizar el impacto de aquellos que
contribuyen a la pérdida de motivación.
Forme relaciones de trabajo sólidas con su personal.
Cree una cultura laboral que sea positiva, gratificante y divertida.
Anime a los empleados a que acudan a usted con sus problemas.
Asegúrese de que sus gerentes sean afectuosos y compasivos.
No atribuya toda la pérdida de motivación a problemas en el lugar de trabajo; esté
atento a los problemas personales.
Esté alerta a las condiciones laborales que podrían acabar con la motivación,
como largas jornadas y conflictos con los compañeros de trabajo.
Considere la personalidad del candidato para el puesto y si encaja con su
organización antes de contratarlo.
No tome una decisión de contratación sin que otros miembros de su organización
entrevisten a los candidatos.
$$
Los anuncios de contratación animados pueden ayudar a atraer a las personas adecuadas. Los
reclutadores entusiastas de recursos humanos ayudan a atraer personas similares a las ferias de empleo.
Los programas de bonificación alientan a los empleados actuales a incorporar empleados potenciales fuertes. El
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Todo el proceso de contratación debe centrarse en ofrecerle el tipo de trabajador adecuado.
“Las personas no son su activo más importante. Las personas adecuadas lo son”.
—Jim Collins
$$
Calificaciones
Cuando toma una decisión de contratación, puede tener un fuerte impacto en la moral del resto de su
personal. Asegúrese de que cada nuevo empleado esté calificado para el puesto.
Contratar a alguien que esté insuficiente o excesivamente calificado para un trabajo seguramente
afectará la motivación: la motivación de otros miembros de su personal y, eventualmente, la del nuevo
empleado que carecerá de las habilidades y la experiencia necesarias para realizar el trabajo o,
alternativamente, no ser cuestionado.
Estudie detenidamente el currículum del individuo para asegurarse de que cumpla con los requisitos.
del puesto. Considere no sólo el currículum, sino también la carta de presentación. Uno que irradia
entusiasmo por el puesto y la empresa es un buen indicador de alta motivación.
Referencias y entrevistas
Al verificar las referencias, asegúrese de preguntar a empleadores anteriores sobre la
motivación de un individuo. Trate de obtener información no sólo sobre las fortalezas y debilidades, sino
también sobre la actitud y la personalidad del individuo. ¿Era esta persona una persona
emprendedora y motivada que tomó la iniciativa, o siempre necesitaba que le dijeran qué hacer? ¿Esta
persona hizo más de lo esperado o simplemente cumplió con los requisitos mínimos? ¿Es alguien
respetado y con quien se llevaban bien? ¿Fue cooperativo, comprometido y confiable?
"Todas las estrategias inteligentes y tecnologías avanzadas del mundo no son tan efectivas sin grandes personas que las pongan
en práctica".
—Jack Welch, ex
director ejecutivo de General Electric y
autor de Winning
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$$
En su entrevista, indague para descubrir qué motivó a cada candidato en el
decisiones que han tomado durante sus vidas. A medida que haga preguntas sobre sus
decisiones, su estilo de pensamiento se hará más evidente. ¿Encontró la persona la motivación
para actuar dentro de sí misma? ¿Confió en otros para impulsar una acción? Para cada logro
en su currículum, ¿fue suya la iniciativa de iniciar el proyecto o proceso? En lugar de formular
preguntas hipotéticas sobre lo que un candidato podría hacer en determinadas circunstancias,
utilice el currículum de su candidato para obtener ideas para preguntas que obtengan
información sobre lo que ha hecho en el pasado, porque las investigaciones han
demostrado que los comportamientos pasados son los mejores predictores de cómo se
comportará la gente en el futuro.
LA LÍNEA DE FONDO
MISIÓN Y MOTIVACIÓN
Las empresas estadounidenses, que alguna vez se centraron en la manufactura, hoy están cada vez más orientadas a los servicios y la información.
Para muchas empresas, el capital intelectual ofrece una ventaja competitiva.
Es por eso que el mayor recurso de su empresa es su gente. La gente quiere ser parte de
una organización con una misión significativa: una organización con integridad. Las personas
están muy motivadas cuando trabajan para una organización que demuestra con sus acciones
que cree en el valor de sus empleados.
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El panorama
CONTRATACIÓN POR INSTINTO
Es un hecho que debe considerar cuidadosamente las calificaciones de cada candidato para un puesto. Sin embargo, su intuición sobre el candidato
es igualmente importante, así que no lo descarte.
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Es necesario sentirse cómodo con el candidato como persona. Imagine a este individuo en su
organización: ¿puede verlo interactuando bien con sus compañeros de trabajo y sus superiores?
¿Puedes ver al candidato aceptando la cultura de la empresa? ¿Cree que el estilo del individuo encaja
bien?
Sobre estos puntos clave, no tome una decisión basándose únicamente en sus motivos.
Confía también en tus instintos.
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Formule sus preguntas con cuidado y anticipe también las preguntas de seguimiento que
desee hacer. Entreviste personalmente a sus candidatos más fuertes, pero también haga que algunos
otros hablen con ellos individualmente, haciéndoles las mismas preguntas que usted ha planteado sobre
experiencia previa, calificaciones laborales y experiencia gerencial para que todos puedan comparar
notas. Evite las entrevistas grupales, que incomodan a muchos candidatos. Termine invitando al
entrevistado a hacerle preguntas.
Las preguntas informadas, que revelan que se ha dedicado tiempo a conocer su institución, también
demuestran motivación.
Observe al candidato para detectar signos de interés durante la entrevista: un patrón
de habla entusiasta, presentación animada, contacto visual, sonreír, asentir para mostrar comprensión
y escuchar activamente, con los brazos separados, gesticulando con las palmas abiertas y una
postura inclinada hacia adelante.
Después de la entrevista, anota inmediatamente tus impresiones sobre el candidato.
—tus instintos y tus pensamientos. Traiga a los finalistas para una segunda entrevista para
recopilar información adicional y evaluar más a fondo sus calificaciones y nivel de motivación.
De hacer no hacer
EL PERSONAL ADECUADO
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El crecimiento se produce cuando se comienza con las personas adecuadas, se hacen las preguntas adecuadas y se las estimula a producir.
Asegúrese de que sus anuncios de contratación estén redactados para atraer
a personas fuertemente motivadas.
Elija a sus empleados más motivados para contratarlos en ferias de empleo.
Anime a los empleados actuales a recomendar empleados potenciales a través de un
programa de bonificación.
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EXPEDIENTE
MOTIVACIÓN NO ORTODOXA
El reclutador Jon Westberg de Lander International se dio cuenta de que no estaba colocando lo que consideraba un número
suficiente de candidatos. El problema: pensó que podría estar dedicando demasiado tiempo a su interés externo por el arte.
El director ejecutivo Richard Tuck, a quien le planteó su problema, sorprendió a Westberg al
sugerirle que dedicara más tiempo a su arte y menos tiempo al trabajo. La recomendación de Tuck
se basó en su sensación de que, si Westberg cumplía su pasión, tendría más energía y haría un
mejor trabajo. Tuck ha creado una empresa Inc. 500 con un pensamiento tan poco ortodoxo.
FUENTE: “The Right Staff” de la revista Samuel Fromartz, Inc. (octubre de 1998).
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¿QUÉ ESTÁ DESMOTIVANDO A SU PERSONAL?
Antes de que puedas descubrir por qué está disminuyendo la motivación de un miembro
de tu personal, debes poder detectar las señales. Es posible que falte al trabajo con más
frecuencia. Puede parecer que le falta entusiasmo por el trabajo diario o incluso por los nuevos
proyectos y puede parecer aburrido, distraído o preocupado. ella puede ser
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inusualmente desatendida a los detalles o errática, perdiendo los estribos o teniendo conflictos con sus
compañeros de trabajo. Algunos empleados que están perdiendo la motivación son descuidados y
desorganizados en su área de trabajo. El lenguaje corporal puede ser otra pista: ceño fruncido, caras
tristes, ojos vacíos, puños cerrados o suspiros audibles.
Acercarse al empleado
Banderas rojas
SEÑALES DE ADVERTENCIA
Esté atento a estas señales de peligro de que la motivación puede estar disminuyendo:
Aumento del ausentismo
Falta de atención al detalle
Aburrimiento aparente
Falta generalizada de entusiasmo.
Comportamiento erratico
Distracción, aparente preocupación.
Estallidos de temperamento
Conflictos con compañeros de trabajo
Área de trabajo desordenada
Lenguaje corporal negativo
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Si detecta signos de desmotivación en uno de sus empleados, no deje que la situación languidezca;
trátalo tan pronto como lo notes. Acérquese a la persona de una manera no amenazante. Mantenga una
conversación en su propia área de trabajo, si le ofrece privacidad, o pida hablar en su oficina.
El panorama
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EL FACTOR DEL MIEDO
Algunos directivos todavía utilizan el miedo para controlar a los empleados. Pueden amenazar con retener a un empleado fuera de horario.
Pueden anunciar su intención de reducir el pago. Pueden hablar de retener un aumento anual o amenazar con presentar una evaluación de
desempeño deficiente.
A corto plazo, este uso del miedo como motivador puede parecer eficaz y los empleados
pueden seguir la línea. Sin embargo, a largo plazo, el miedo suele convertirse en resentimiento y
en falta de respeto hacia el directivo.
El miedo nunca inspira el tipo de esfuerzo que puede realizar un empleado motivado desde
dentro. Las relaciones de trabajo sólidas despiertan la iniciativa, la creatividad y la actitud positiva
necesaria para hacer las cosas. A largo plazo, el miedo nunca es eficaz.
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Manténgase tranquilo y sin emociones. Comience diciendo que ha notado ciertos
comportamientos específicos y mencione cuáles son. Pregúntele al empleado qué podría estar
causando estos comportamientos. Pregunte si hay problemas o barreras que impiden que la
persona se desempeñe eficazmente en el trabajo. Pregunte qué puede hacer para ayudar
a cambiar la situación.
Fuera de la caja
USA EL HUMOR
Se ha demostrado una y otra vez que el humor ayuda a mantener la motivación y la moral en el lugar de trabajo.
Un buen sentido del humor puede disipar la ansiedad y tranquilizar a las personas. Las
bromas amistosas pueden aliviar un momento tenso. (Por supuesto, asegúrese de que sea apropiado).
Burlarse de usted mismo puede hacer que parezca más accesible.
En algunas organizaciones, el humor juega un papel aún más importante. Las parodias de
los empleados y los grupos de improvisación externos mantienen las cosas ligeras. Por ejemplo,
el fundador de Southwest Airlines, Herb Kelleher, conocido por su humor autocrítico, era famoso
entre su personal por sus disfraces de Halloween.
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Anime a la persona a hablar con usted. Esté preparado para lidiar con la ira o la
frustración. Algunas personas tienen problemas para describir lo que está mal. Escuche
activamente y no juzgue.
Intente identificar los problemas que están provocando la pérdida de motivación. Determinar
si puedes resolverlos. Ofrezca ayudar al empleado de la manera que le parezca más apropiada.
Si el problema es personal, puedes ofrecer la opción de un horario de trabajo más flexible.
De hacer no hacer
CÓMO TRATAR LOS PROBLEMAS DE MOTIVACIÓN
Si maneja el tema de la motivación con prontitud, es posible que pueda detener la caída o incluso
revertirla y evitar perder a un empleado valioso.
Manténgase alerta a las señales de disminución de la motivación.
No espere para dirigirse a un empleado cuando sospeche que hay
un problema de motivación.
Anime a los empleados a hablar libremente con usted sobre los
problemas.
Responda con compasión y objetividad.
No juzgues.
Intente ofrecer un horario de trabajo flexible u otra reducción de la presión
en el lugar de trabajo si el problema es personal.
Consulte periódicamente con el empleado si el problema no se puede resolver
de inmediato.
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Si el problema está relacionado con el trabajo, es posible que puedas proponer una solución.
Si no puede ofrecer una resolución inmediata, prometa al empleado que se comunicará con él o
ella. Establezca una fecha límite para hacerlo.
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Siguiendo
Acuerde hacer un seguimiento con el empleado sobre el tema. Muchas veces, en un lugar de
trabajo ajetreado, los gerentes no se toman el tiempo para hacerlo. Sin embargo, esta acción
aparentemente simple es más importante de lo que imagina. El interés constante y sincero de un
gerente puede marcar una gran diferencia en la actitud de un empleado.
"La gestión no es más que motivar a otras personas".
—Lee Iacocca, ex director ejecutivo de Chrysler
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Consulte con el empleado periódicamente. Haz todo lo que puedas para encontrar un
solución al problema. Si el problema finalmente no se puede resolver, puedes decirle
honestamente a la persona que hiciste todo lo que pudiste. Entonces deberías seguir apoyándote y
siendo útil.
De hacer no hacer
MOTIVACIÓN INSPIRADA
Mantener alta la motivación entre los miembros del personal es cuestión de institucionalizar en su grupo las prácticas
inteligentes que han funcionado para los buenos gerentes durante años.
Lidera a tu equipo para celebrar cada éxito, grande o pequeño.
No ignore los problemas organizacionales; trátelos de manera abierta y honesta.
Anime a los empleados a relajarse, divertirse y reír.
Mantenga una política de puertas abiertas.
No utilice el miedo en un intento de mejorar el desempeño de un
empleado.
No promover una competencia intensa entre los miembros de una obra.
equipo.
Intente resolver un conflicto entre dos compañeros de trabajo ayudándolos a
encontrar puntos en común.
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No les diga a los empleados que puede resolver un problema que afecta su
moral a menos que esté seguro de tener la capacidad para hacerlo.
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Llegar a una resolución
Una vez que se haya dado cuenta de los problemas que pueden estar afectando negativamente la
motivación de un empleado, es importante intentar resolverlos.
Muchos empleados buscan a alguien que los escuche y sienta empatía por ellos. Es importante
permitir que los empleados se desahoguen con usted sin juzgarlos ni criticarlos. Esto requiere un
cierto nivel de desapego de tu parte. Incluso si no está de acuerdo con la perspectiva del empleado,
puede hacer mucho bien con solo escucharlo.
Banderas rojas
EL COMPORTAMIENTO CUENTA UNA HISTORIA
Los problemas de motivación no resueltos pueden afectar negativamente el comportamiento de los empleados. Si está atento a estas
señales de advertencia, no lo tomará por sorpresa:
Un cambio de actitud de cooperativa a negativa.
Esfuerzo mínimo por parte de un empleado que alguna vez hizo más de lo
requerido.
Silencio y aislamiento de un empleado que alguna vez interactuó regularmente
con sus compañeros de trabajo.
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Cuando pasas de escuchar a encontrar una solución, necesitas comprender qué papel
puedes desempeñar. Si el problema es de naturaleza personal, sólo puede llegar hasta cierto punto.
Su participación debe limitarse a ajustar las responsabilidades laborales del empleado.
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Con un problema relacionado con el trabajo, debe determinar si el problema está dentro
tu autoridad. Una dificultad motivacional que vaya más allá de su área de
responsabilidad será más difícil de resolver.
En este caso, tendrás que decidir si el problema afecta también a más de
un empleado y si es algo que usted puede plantear legítimamente a la alta dirección. Si
sabe que el problema será difícil o imposible de resolver, debe buscar orientación de su
jefe. Entonces podrá decirle sinceramente al empleado que ha hecho todo lo posible para
solucionar el problema.
"Después de empezar a hacer lo correcto, es cuando llega la motivación y te facilita seguir haciéndolo".
—John C. Maxwell, autor de Las 21 leyes irrefutables del liderazgo
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Si el asunto está dentro de sus límites de autoridad, determine si alguien más
esta involucrado. Si el problema involucra un conflicto con un compañero de trabajo, la
resolución que usted facilite debe involucrar a ambas partes. Trate de lograr que las dos
personas aprecien los roles de cada uno y encuentren puntos en común. Si parecen incapaces
de trabajar entre sí, haga que se concentren en los objetivos del grupo en lugar de en sus
propios problemas. En un esfuerzo por desviar su atención de la disputa, por ejemplo, podrías
asignarles a ambos tareas que impliquen ayudar a otros miembros del equipo.
Plan B
AUTORESOLUCIÓN
Darle a un empleado la responsabilidad de manejar un problema que le molesta puede ser motivador en sí mismo. La
autoresolución puede ser especialmente eficaz con los empleados que carecen de confianza en sí mismos.
Antes de tomar esta decisión, identifique el problema culpable y determine qué información o
recursos podrían ser necesarios para resolver la dificultad. Ofrézcase a colaborar con el empleado,
pero déle a la persona tanta libertad como pueda para resolver el problema. Brindar orientación y
apoyo, manteniendo reuniones periódicas de progreso con el empleado hasta que se resuelva el
problema.
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Si el problema está relacionado únicamente con el empleado, determine qué puede
hacer usted personalmente. Si el problema involucra las responsabilidades laborales del individuo,
puede resolverlo modificando o cambiando las responsabilidades laborales. Si la dificultad es el
desempeño laboral, las revisiones o los avances, evalúe cómo puede mejorar la situación.
Si es necesario, trabaje con su superior o su departamento de recursos humanos.
EXPEDIENTE
UN LUGAR DE TRABAJO LIBRE DE REGLAS
Un experimento radical llamado “Ambiente de Trabajo Sólo Resultados” (ROWE, por sus siglas en inglés) en el
minorista de electrónica Best Buy permite a los empleados asalariados decidir cómo, cuándo y dónde trabajar para
lograr lo que necesitan. En este programa, implementado por primera vez en 2002, la única medida para evaluar a
los empleados es si completan exitosamente su trabajo y cumplen con los objetivos acordados que establecen con
sus gerentes.
El sesenta por ciento de los empleados divisionales de Best Buy se han convertido a ROWE.
Los empleados reportan mejores relaciones familiares, mayor lealtad a la empresa y mayor
entusiasmo por el trabajo. Las estadísticas muestran que la productividad de los trabajadores de
ROWE es un 35 por ciento mayor que la de los empleados que no están en el plan, y la rotación
ha disminuido más de un 3 por ciento.
FUENTE: “Throwing Out the Rules of Work” de Patrick Kiger, Workforce Management (7
de octubre de 2006).
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TOMAS DE CORRIENTE
REVERTIR LA MOTIVACIÓN DESCENDENTE
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Resolver los problemas de motivación tendrá un impacto dramático en la moral. Varios enfoques pueden tener éxito:
Algunos empleados simplemente necesitan que alguien los escuche y sienta empatía.
Modificar o cambiar las responsabilidades laborales del individuo resolverá
algunos problemas.
Para resolver conflictos entre compañeros de trabajo, haga que ambas
partes aprecien los roles de cada uno y capacítelos para pensar en su propia
solución.
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A veces, trabajar en colaboración con el empleado para llegar a una
una resolución aceptable es el curso apropiado. Empoderar al empleado para que desempeñe
un papel directo en la resolución de problemas puede transformar al empleado desmotivado.
En última instancia, el tiempo y el esfuerzo que dedica a identificar y resolver el problema
Los problemas detrás de la caída de la motivación darán sus frutos.
Al animar a los empleados a que acudan a usted sobre estos temas, aprenderá más sobre
ellos y sobre su organización. Demostrará que es un gerente atento, alguien con quien se puede
sentir cómodo hablando en confianza.
Como gerente que sabe cómo cambiar la actitud de un empleado de negativa a positiva,
potencialmente tendrá un personal más satisfecho y más motivado y, como resultado, su
organización estará mejor.
SITUACIONES DIFÍCILES
Cuando la motivación de un empleado disminuye, es probable que notes problemas de
comportamiento y de desempeño. Tendrás que abordar la causa de la falta de motivación
y afrontar el impacto.
“Al principio, rara vez lo logras. Por lo tanto, es necesario fracasar, volver a fracasar. Mi summa mantra es el siguiente: ni
grandes fracasos ni grandes éxitos”.
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—Tom Peters
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Falta de confianza
Un empleado que se encuentra en medio de una crisis motivacional puede carecer de
confianza o tener miedo de cometer errores. Cuando hable sobre el problema, haga un esfuerzo
por brindar apoyo y tranquilidad. Reitere su fe en sus habilidades y su seguridad de que el revés
es sólo temporal. Anímelo a seguir intentándolo y a no temer al fracaso.
Falta de cooperacion
Si un empleado no coopera con usted o con sus compañeros de trabajo, infórmele su
comportamiento inmediatamente. Haga esto en privado y brinde ejemplos específicos de una
manera objetiva y tranquila.
De hacer no hacer
CAMBIANDO EL COMPORTAMIENTO
El comportamiento negativo y la falta de motivación no son necesariamente permanentes. Si se manejan correctamente,
se pueden revertir y el empleado puede transformarse en uno de sus trabajadores estrella.
Utilice comentarios positivos y elogios para reforzar la confianza vacilante
de un empleado.
No permita que queden sin abordar los efectos dañinos de la negatividad de
un empleado en un grupo de trabajo.
Recuerde a un empleado desmotivado que la falta de cooperación le
impedirá tener éxito.
No deje de reforzar el comportamiento positivo y el buen desempeño.
Trabaje con un empleado para establecer objetivos y cronogramas para
corregir los problemas.
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Explique que negarse a trabajar en equipo obstaculiza el desempeño y el éxito de su
grupo. Pídale al empleado su cooperación mientras se resuelve el problema.
Negatividad
El estado de ánimo negativo de un empleado con problemas de motivación puede
propagarse rápidamente entre su personal. Esto afecta el ambiente de trabajo y puede
dañar la moral del grupo. Si el empleado es negativo, señale el daño que esa actitud podría
tener en el grupo de trabajo. Anime a la persona a mantener una actitud positiva, o al menos
a seguir siendo profesional, mientras trabaja en una resolución.
“La única manera de satisfacer a las personas que están logrando logros es no cargarlas con las personas que no están logrando
resultados”.
—Jim Collins
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Acción disciplinaria
Si ha hecho un esfuerzo genuino para abordar el comportamiento inaceptable o el
desempeño deficiente de un empleado durante las reuniones informales y no ha visto
ningún cambio, debe tomar medidas más enérgicas. Cuando haya habido mala
conducta, negligencia, insubordinación, falta de voluntad para cumplir con los
requisitos del trabajo, o causa justa similar, emitir una amonestación formal.
El primer paso en un proceso disciplinario progresivo que, en última instancia, podría
conducir al despido es una amonestación oral. Se trata simplemente de una conversación
entre usted y un empleado en la que define un problema específico y solicita una acción para
corregirlo. Llevar registro de la amonestación oral.
TOMAS DE CORRIENTE
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DISCIPLINA PROGRESIVA
Tome medidas disciplinarias si no ve ningún cambio en el comportamiento inaceptable de un empleado.
La mala conducta, negligencia y otras causas justas justifican una
amonestación.
Las reprimendas orales, que se dan durante una discusión, definen el problema
y exigen una acción correctiva específica.
Las amonestaciones escritas reafirman el problema y la acción requerida y
avisan formalmente al empleado.
La terminación se produce cuando el uso de amonestaciones no funciona.
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Si los comportamientos indeseables continúan siendo un problema, dé el siguiente paso y
emita una amonestación por escrito. Esto avisa formalmente al empleado, documenta nuevamente
el problema y solicita la acción que usted solicitó previamente de forma oral.
Debe pedirle al empleado que reconozca la amonestación escrita firmando y fechando una copia;
Presente una copia al departamento de recursos humanos de su empresa. Si el
empleado se niega a firmar la amonestación, haga una nota escrita en el documento.
“Es horrible despedir gente. Pero si tienes una organización sincera con expectativas de desempeño claras y un
proceso de evaluación del desempeño... entonces las personas en el 10 por ciento inferior generalmente saben quiénes
son. Cuando se lo dices, normalmente se van antes de que se lo pidas”.
—Jack Welch
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Reprender a un empleado no requiere que usted esté enojado o molesto. De hecho,
su comportamiento debe mantener la calma, incluso si el empleado se emociona.
Sea firme pero justo al explicar las reprimendas. Deje en claro que tomará medidas disciplinarias
adicionales si el problema no se corrige.
Si las reprimendas no funcionan, se justifica el despido. Una buena documentación
escrita de problemas pasados no resueltos es esencial cuando esté listo para
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despedir a alguien. Asegúrese de tener una razón adecuada y justificada. Tenga en cuenta la
política de su empresa y las leyes federales o estatales relacionadas con el despido.
Cualquiera que sea el motivo del despido, comunica la noticia con calma y
objetividad. Si bien la reunión debe ser privada, puede ser apropiado tener presente a un
representante de Recursos Humanos para brindar apoyo y actuar como testigo.
La reacción de un empleado puede variar desde incredulidad hasta enojo y un estallido de
lágrimas. Sea compasivo pero firme; dejar claro que la decisión es definitiva.
El objetivo es preservar la dignidad de un empleado durante un despido.
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Habilidad esencial III
Recompensar a los empleados motivados
“Siempre existe la motivación de querer ganar. Pero un campeón necesita, en su actitud, una motivación
más allá de ganar”.
—Pat Riley,
entrenador de baloncesto de la NBA
La mayoría de los padres utilizan el reconocimiento y las recompensas para animar a sus hijos a comportarse bien.
El concepto de reconocer y recompensar a los empleados es esencialmente el mismo, con algunas
diferencias importantes.
Si bien la relación empleador­empleado es algo parental, el empleado trabaja por un salario. Los salarios y los
beneficios asociados aumentan a medida que crece la responsabilidad del empleado y se prolonga la
permanencia en el puesto. El entorno competitivo puede influir en la remuneración a medida que una
organización se esfuerza por evitar que los buenos empleados se vayan a un competidor.
EXPEDIENTE
LAS RECOMPENSAS ADECUADAS
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En el fabricante de auriculares telefónicos Plantronics, unos 2.400 empleados participan continuamente en beneficios y recompensas
a través de encuestas de satisfacción. Las encuestas han conducido a cambios en los beneficios de capacitación, jubilación y
atención de la vista de Plantronics.
S. Kenneth Kannappan, director ejecutivo de Plantronics, fomenta la participación de los empleados
mediante encuestas y encuentros cara a cara. Dirige reuniones públicas mensuales y celebra una
conferencia anual de gestión cada verano.
Kannappan cree que la falta de motivación de los empleados se debe en parte a la falta de comunicación
de la dirección.
FUENTE: “In a Former Life” de la revista Ilan Mochari, Inc. (junio de 2001).
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Los salarios y los beneficios son la base del programa de reconocimiento y recompensas de
una organización, pero sólo constituyen la base. La mayoría de los expertos en recursos humanos coinciden
en que una organización con una fuerza laboral motivada tiende a ser una en la que el reconocimiento y
las recompensas abarcan más que estos aspectos básicos.
RECONOCIMIENTO VERSUS RECOMPENSAS
Existe una distinción entre "reconocimiento" y "recompensas". El reconocimiento de los esfuerzos de
un empleado puede realizarse en forma de palabras privadas de agradecimiento o elogios públicos,
mediante notas escritas o certificados de agradecimiento, o de otras formas no materiales.
Las recompensas son una forma específica de reconocimiento. En la mayoría de las organizaciones, las recompensas
son monetarios, o al menos materiales. ¿El reconocimiento debe incluir siempre recompensas
materiales para ser motivador? Esta cuestión está abierta a debate. Algunas investigaciones han
demostrado que los empleados que reciben elogios o atención de sus gerentes se sienten más
apreciados y motivados que aquellos que no los reciben, independientemente de que les sigan
recompensas materiales o no. Otros estudios sugieren que el dinero sigue siendo el motivador más fuerte.
Relacionar el reconocimiento con los objetivos
Parece existir consenso sobre la necesidad de vincular los programas de reconocimiento a las
prioridades organizacionales. Vincular el reconocimiento de los logros de un individuo a objetivos específicos
o metas de desempeño es más efectivo que generalizarlo.
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reconocimiento.
También es importante involucrar a los empleados en los programas de incentivos. Los
empleados más motivados se encuentran en organizaciones que ofrecen recompensas en las que los
propios empleados han expresado interés, a través de encuestas de opinión, grupos focales o
votaciones de la empresa. Estos programas son mucho mejor recibidos que los de empresas que
suponen que saben mejor lo que quieren sus empleados.
EXPEDIENTE
OPORTUNIDADES PRODUCEN GANANCIAS
Cuando Tom Tiller, de 29 años, fue nombrado director de la planta de cocinas de GE Appliances en Louisville, Kentucky, la situación
no era nada agradable. No se habían introducido nuevos productos en años y el empleo en las plantas había caído de un máximo
de 23.000 a 9.000. Tiller se vio ante la necesidad de despedir a otros 400 empleados.
Para contrarrestar el efecto negativo de esta acción, sacó a 40 personas de todas las áreas de la
empresa y las subió a un autobús hasta el Atlanta Kitchen and Bath Show. Allí, estudiaron cuidadosamente
la competencia y regresaron a la planta con una veintena de nuevas ideas que dieron como resultado la
introducción de tres nuevos productos en 18 meses y cambiaron la pérdida final a una ganancia de 10
millones de dólares.
FUENTE: The Leadership Engine de Noel M. Tichy (HarperCollins, 1997).
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Finalmente, es crucial reconocer no sólo las cosas grandes, sino también las pequeñas. Aunque
el desempeño excepcional merece elogios, es probable que sólo los de mejor desempeño lo reciban.
De hecho, el éxito de una organización es producto de los logros modestos pero consistentes de
todo el personal. Estas personas también merecen reconocimiento, aunque no en la misma escala.
“El propósito de un sistema de compensación no debería ser conseguir que las personas equivocadas tengan comportamientos correctos,
sino, en primer lugar, conseguir que las personas adecuadas suban al autobús y mantenerlas allí”.
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—Jim Collins
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BARRERAS A LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS
A pesar de que la productividad de los empleados refleja la motivación, que sube y baja con el
reconocimiento, las organizaciones tienden a levantar barreras que dificultan la
institucionalización de las mejores prácticas de los directivos más motivacionales de la empresa.
Cada tipo particular de barrera está mal de una manera diferente.
Gestión por excepción
En entornos de mucho estrés, es muy común que los directivos afirmen que sólo tienen tiempo
para afrontar las crisis. Durante una crisis, reservan su atención para los empleados que
tienen un problema o tienen un desempeño deficiente, momento en el que intervienen y toman
medidas correctivas decisivas. La actitud básica es: “Si no has tenido noticias mías es
porque te va bien”.
Desafortunadamente, al hacer de las situaciones problemáticas su prioridad, ignoran por
completo a los empleados que están haciendo un buen trabajo. Es casi imposible construir un
sistema de recompensas en una organización cuyos gerentes no se toman el tiempo para
reconocer los grandes esfuerzos.
“Tírale dinero”
En una organización con una mentalidad de que el dinero lo resuelve todo, se anima a los
gerentes a resolver todos los problemas de motivación o de desempeño con dinero.
Sin embargo, el dinero, aunque es un poderoso motivador, no puede resolver problemas
fundamentales y profundamente arraigados (cuando, por ejemplo, a los empleados siempre
se les pide que trabajen horas extras sin compensación, o cuando chocan con gerentes
que son insensibles). En tales situaciones, ninguna compensación adicional puede
compensar la falta de satisfacción laboral.
“No es para todos”
Por lo general, no es prudente instituir un sistema de recompensas para unos
pocos empleados estrella o para un solo departamento. Su éxito depende de todos los
miembros de su empresa, no sólo de los trabajadores estrella. Es mejor tener un sistema
de recompensas que sea amplio e inclusivo y que utilice niveles de recompensas para
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reconocer los niveles de logro. De manera similar, un sistema de recompensas demasiado
complejo o que tenga demasiadas reglas está condenado al fracaso. Evitar que el sistema se
vuelva innecesariamente complicado es otra buena razón para que los empleados participen
directamente en la creación del sistema de recompensas.
EXPEDIENTE
VERDADERA PERSONALIZACIÓN
Marc Albin, director ejecutivo de Albin Engineering Services, Inc., cree que sus empleados quieren ser reconocidos por
diferentes cosas, dependiendo de sus cualidades, talentos e intereses personales. Él cree que cada persona es diferente
y, por lo tanto, tiene diferentes puntos calientes.
Al final de las sesiones de orientación, Albin envía un correo electrónico a cada nuevo
empleado y le pregunta cómo le gustaría ser recompensado. Albin dice que su enfoque poco
convencional le ayuda a comprender lo que sus empleados "piensan de sí mismos y de sus
capacidades".
FUENTE: “Managing One­to­One” de la revista Leigh Buchanan, Inc. (octubre de 2001).
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"Hacemos lo suficiente por nuestros empleados"
Algunas organizaciones piensan que sus empleados deberían estar agradecidos de tener empleos
y recibir una compensación justa por ellos. Se piensa que son innecesarios incentivos adicionales
más allá del salario y los beneficios básicos.
De hacer no hacer
ESTABLECER UN SISTEMA DE RECOMPENSAS
Un enfoque incorrecto de un sistema de recompensas puede resultar contraproducente. Prestar atención a estos
consejos debería ayudarte a motivar a tus empleados y reconocer sus logros:
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Cree un sistema de recompensas que esté estrechamente vinculado a las
prioridades de su organización.
Reconozca y recompense los esfuerzos de los empleados promedio, así como
los esfuerzos sobresalientes de los de mejor desempeño.
Garantice la equidad y la objetividad.
Ofrezca recompensas improvisadas para evitar que los empleados consideren las
recompensas como derechos.
Permita que los empleados opinen sobre el sistema de recompensas a través de
encuestas y grupos focales.
No excluya a nadie de su sistema de recompensas poniendo el listón demasiado
alto.
No asuma que el dinero es el único motivador que funciona.
No implemente un sistema de recompensas sin asociar el reconocimiento
con las recompensas.
No cree un sistema de recompensas que sea demasiado rígido para sostenerse
en el tiempo.
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En tales organizaciones, la motivación de los empleados tiende a ser baja y la tasa de rotación alta.
Invertir incluso en un sistema de recompensas modesto puede tener un marcado impacto en la
productividad y la retención de empleados. De hecho, en algunos entornos empresariales, los empleados
potenciales buscarán en otra parte si su nivel de beneficios no está a la par de lo que ofrecen otras
empresas del sector.
CONFIGURAR UN SISTEMA
Al diseñar su sistema de recompensas, la opinión de sus empleados es esencial.
Igualmente importante es que el sistema se debe implementar de manera consistente en toda la
empresa. No sólo debería proporcionar una manera de recompensar periódicamente a los
destinatarios dignos, sino también permitir reconocimientos espontáneos. Sorprender a los empleados
con recompensas ocasionales e imprevistas mantiene el sistema actualizado. Como resultado,
los empleados tenderán a ver las recompensas menos como un derecho y más como un privilegio.
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Plan B
CUANDO LAS RECOMPENSAS NO FUNCIONAN
Las recompensas generalmente no funcionan cuando la gerencia las hace mal uso. Un reconocimiento falso o exagerado
puede resultar contraproducente. Un premio al “empleado del mes” puede ser ridiculizado si no es bien merecido.
Los bonos que se entregan a todos al mismo tiempo cada año pueden pasar a ser percibidos como derechos y perder su efectividad
como recompensas.
Asegúrese de que las recompensas sean significativas, especiales y, en ocasiones, inesperadas.
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Ya sean improvisadas o planificadas, todas las recompensas deben distribuirse con justicia y
objetividad. Se pueden reconocer individuos, equipos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras,
pero para la mayoría de los empleados, señalar sólo a un puñado de celebridades de la organización de
manera consistente tiende a frustrar el propósito del programa de recompensas.
Un sistema de recompensas puede tener niveles formales o informales de reconocimiento según
apropiado para logros específicos. El reconocimiento en sí puede desempeñar un papel importante
en el sistema si a los gerentes se les enseña formas efectivas de mostrar agradecimiento. Un
agradecimiento cara a cara, un elogio público, una nota escrita a mano u otros gestos improvisados son
formas legítimas de recompensar a los empleados con pequeñas cosas.
LA LÍNEA DE FONDO
DIFERENTES GOLPES
Basándose en una investigación realizada durante los últimos cinco años, la firma global de servicios profesionales Towers Perrin
ha descubierto que las cualidades que inicialmente atraen a las personas a una empresa son considerablemente diferentes
de las cualidades que las hacen quedarse. En un estudio de 2005, descubrieron que el principal factor de atracción de los
empleados por un empleador en los EE. UU. era el “salario base competitivo”, mientras que el principal factor de retención de
empleados era que la organización formaba empleados motivados y que tenían “las habilidades necesarias para la organización
para tener éxito”.
FUENTE: “Gestión del talento en el siglo XXI” por Sandra O'Neal y Julie
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Gebauer, WorldatWork Journal (primer trimestre de 2006).
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Cuando evalúes la necesidad de un sistema de recompensas, asegúrate de examinarlo.
en el contexto de su paquete de beneficios existente. Es posible que agregar o mejorar beneficios forme
parte de su sistema de recompensas. Preste especial atención a las posibilidades no monetarias: tiempo libre,
mejores condiciones laborales, oportunidades educativas. A veces se percibe que estos son incluso más valiosos
que las recompensas monetarias.
TOMAS DE CORRIENTE
EXCELENCIA RECOMPENSANTE
Un sistema de recompensas debe pensarse cuidadosamente para que sea eficaz.
Sea consistente en recompensar a los empleados en toda la organización.
Solicite la opinión de los empleados.
Ofrezca recompensas como sorpresas para mantener a raya la sensación de tener derechos.
Evite recompensar repetidamente sólo a los que tienen un mejor desempeño, lo que puede
desmotivar a los que tienen logros modestos.
Ofrezca un paquete de beneficios mejorado como parte de su sistema de recompensas.
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El valor real de un sistema de recompensas
Para la mayoría de las empresas, la recompensa de un sistema de recompensas es simple: los empleados que son
reconocidos y recompensados se sienten valorados por la empresa. Esta sensación de ser importante para el
grupo inspira satisfacción y orgullo en el trabajo, lo que a su vez (al menos potencialmente) conduce a una motivación
sostenida. Incluso si un empleado ocasionalmente se desvía, la sensación de ser alguien importante para la
organización es
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con suficiente frecuencia como para mantener una actitud positiva.
Por otra parte, un sistema de recompensas puede resultar contraproducente si se construye sin
la retroalimentación y la implicación de los empleados. Todo el plan para instituir un sistema de
recompensas puede parecer poco sincero y los empleados pueden sentir que el programa está
destinado a reconocer sólo los esfuerzos de unos pocos elegidos. Sin darse cuenta, puede enviar
el mensaje de que la empresa respeta sólo a un puñado de personas y que no todos los empleados
son valorados por igual.
EXPEDIENTE
INNOVACIÓN RECOMPENSANTE
La innovación es la máxima prioridad en 3M y se ha creado todo un sistema de recompensas para fomentarla. Cuando se
emprende una nueva empresa, los salarios y títulos de todos los involucrados recompensan el trabajo que ponen en ella. Una
persona que es un “ingeniero de primera línea” al inicio del trabajo en un nuevo producto, por ejemplo, se convierte en “ingeniero
de producto” cuando se lanza al mercado, y luego en “gerente de ingeniería de línea de producto” cuando las ventas
alcanzan los 5 millones de dólares. , etc., motivando continuamente a las personas a luchar por el éxito.
FUENTE: En busca de la excelencia por Tom Peters y Robert H. Waterman, Jr.
(HarperCollins, 1982).
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Pero cuando un sistema de recompensas está bien diseñado e inspirado en
aprecio por los empleados de una empresa, cuando representa claramente los objetivos
de la organización, cuando tiene un buen equilibrio entre reconocimiento y recompensas, y cuando
se aplica ampliamente a todos los empleados y se basa en criterios justos y objetivos, entonces el
retorno de la inversión de la empresa en el programa puede ser inmenso: una fuerza laboral
más motivada, más satisfecha y más productiva.
Fuera de la caja
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INCENTIVOS DE DESEMPEÑO
Si establece un sistema de recompensas basado en incentivos por desempeño, asegúrese de que las reglas básicas no
fomenten el abuso del sistema.
Por ejemplo, si recompensa a los empleados por alcanzar una nueva meta de ventas,
asegúrese de que no lo hagan a expensas del nivel de calidad brindado a los clientes existentes.
Si bien muchos programas de incentivos por desempeño tienen buenas intenciones, corren el
riesgo de convertirse en una competencia que dañe la calidad del servicio o incluso la reputación de
una empresa.
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USO DE RECOMPENSAS NO MATERIALES
Las recompensas no materiales son tan importantes como las materiales para motivar a
los empleados y, en muchos casos, pueden ser más importantes.
Un estudio de 1997 del Families and Work Institute indicó que “la calidad de los
empleos de los empleados y el apoyo de sus lugares de trabajo son predictores mucho más
importantes de estos resultados [satisfacción laboral, compromiso, lealtad al empleador,
desempeño y retención en el trabajo] que los ingresos. o beneficios complementarios”.
El estudio de 2002 de la misma organización arrojó resultados similares: “Cuando
los empleados reciben más apoyo en términos de acuerdos de trabajo flexibles, supervisores
y gerentes que responden a sus necesidades personales y familiares, y culturas laborales que
responden más a las cuestiones de la vida laboral y familiar, parecen ser mejores empleados,
mostrando una mayor satisfacción laboral, mayor compromiso y mayor probabilidad de retención,
y sus vidas personales y familiares también se benefician”.
“Considero que mi capacidad para despertar entusiasmo entre los hombres es el mayor activo que poseo. La manera de
desarrollar lo mejor que hay en un hombre es mediante el aprecio y el estímulo”.
—Charles Schwab
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EXPEDIENTE
HONRANDO AL SUBTERRÁNEO
Voyant Technologies honra a los empleados que presentan excelentes ideas para nuevos productos. Pero el director ejecutivo de
la empresa, Bill Ernstrom, también reconoce lo que llama las "mejores casi ideas".
Ernstrom reconoce a los finalistas con el “Premio Elisha Gray”, llamado así en honor al inventor que
esperó demasiado para obtener una patente para su invento: el teléfono.
Ernstrom cree que es importante fomentar la innovación futura por parte de personas que "pensaron lo
suficientemente diferente (correcta o incorrectamente) como para llamar la atención de alguien".
FUENTE: “Hands On” de la revista Anne Stuart, Inc. (agosto de 2002).
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Las recompensas no materiales suelen ser menos costosas que las materiales y, en ocasiones,
pueden no costarle nada al empleador. Irónicamente, sin embargo, pueden ser más difíciles de
implementar, porque requieren un esfuerzo continuo y concertado por parte de la gerencia para dedicar
tiempo a los empleados y prestarles atención. No es tan sencillo como pagar una recompensa
monetaria.
Algunos directivos simplemente no saben cómo reconocer la contribución de un empleado. No
se sienten cómodos dando una palmadita en la espalda, ya sea un apretón de manos, una palabra
amable o una nota de agradecimiento. Sin embargo, en muchos casos, una recompensa no material
es simplemente eso: una indicación de que un gerente se preocupa lo suficiente como para tomarse
el tiempo para expresar gratitud.
La inmediatez y la sinceridad son importantes
El reconocimiento o una recompensa no material se debe otorgar tan pronto como sea posible después
de que un empleado haya exhibido el comportamiento o desempeño superior que se debe elogiar.
El reconocimiento debe estar específicamente relacionado con el evento y no generalizado.
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“Nunca he conocido a nadie que se haya quejado de recibir demasiados comentarios positivos. ¿Tiene?"
—Jack Canfield, autor de Los principios del éxito
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También debe ser cálido, serio y sincero. Algunos gerentes cometen el error de transmitir
elogios demasiado rápido o incluso con ligereza. Otros elogian o halagan con demasiada frecuencia.
“Estás haciendo un buen trabajo” pierde significado cuando no se asocia a un logro concreto.
TOMAS DE CORRIENTE
GESTIÓN DE RECOMPENSAS NO MATERIALES
Para aprovechar los beneficios de las recompensas no materiales, los gerentes deben:
Comprenda que un entorno que responde a los problemas entre el trabajo y la vida
personal crea mejores empleados.
Apreciar que las recompensas no materiales cuestan menos que las materiales,
por lo que son buenas para la empresa en general.
Fomentar y actuar sobre las sugerencias de los empleados.
Ofrezca recompensas no materiales de inmediato cuando se las merezcan.
Exprese su agradecimiento abiertamente.
Recompense logros específicos.
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El tipo de reconocimiento importa menos que el reconocimiento en sí. sin embargo, el
La expresión de agradecimiento debe adaptarse al logro. Por ejemplo, una nota escrita a mano
está bien cuando un empleado entrega un informe antes de la fecha límite, pero como agradecimiento por
un esfuerzo sobresaliente en una presentación importante, sería apropiado un almuerzo informal.
Tipos de recompensas no materiales
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El reconocimiento no material puede adoptar varias formas. Un correo electrónico, una nota o una
carta de agradecimiento siempre son bienvenidos. Las publicaciones en tablones de anuncios
o en la intranet, o las menciones en un boletín informativo de la empresa, son expresiones de
elogio escritas más públicas. También puede reconocer a una persona en persona con una visita a
su oficina o un almuerzo fuera. De manera más pública, puedes elogiar a la persona en una
reunión. Los dispositivos de reconocimiento, como pequeños obsequios, productos de la
empresa, certificados de regalo o placas, son recordatorios más duraderos. O puede ofrecer un
beneficio único, como un día libre o la oportunidad de asistir a un taller o seminario.
Fuera de la caja
RECOMPENSAS DE ENTRENAMIENTO
Adquirir nuevas habilidades y estar expuesto a nuevas ideas siempre es estimulante. Una excelente manera
de recompensar y estimular a los empleados cuyo desempeño desea reconocer es enviarlos a un seminario o
convención, tal vez incluso con su cónyuge. Hágales saber que el viaje honra sus logros.
Luego, a través de una nota, el tablón de anuncios de la empresa o el boletín de la empresa,
envíe el mismo mensaje al resto del personal. El reconocimiento público y una nueva oportunidad
de crecimiento personal producirán un empleado más motivado y leal.
FUENTE: Nadar con los tiburones sin ser comido vivo (edición reedición) por Harvey B. Mackay
(Collins, 2005).
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Banderas rojas
SINCERIDAD EN RIESGO
La falta de sinceridad y el apoyo de un gerente es desmotivante. Tenga cuidado con lo siguiente:
falso entusiasmo
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Elogios condescendientes
Mal seguimiento y promesas incumplidas
Quejas personales sobre la carga de trabajo a un empleado.
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La mejor recompensa de todas
Quizás la mejor recompensa no material de todas sea no sólo reconocer el esfuerzo actual de un empleado, sino
también abrir la puerta a la posibilidad de un mayor reconocimiento en el futuro.
La mayoría de los empleados están muy motivados por el potencial de avance. Uno
Una de las formas más poderosas de reconocimiento es un aumento en las responsabilidades laborales de
un individuo, ya sea desafíos adicionales en su puesto actual u oportunidades para aprender algo nuevo
mediante capacitación cruzada con otros departamentos o divisiones.
Convierta al empleado en líder de equipo o haga que supervise a otros. Ofrezca la oportunidad de trabajar
en colaboración con miembros superiores del equipo, para establecer objetivos y criterios de medición del
éxito, o participar en decisiones importantes.
TOMAS DE CORRIENTE
MUCHAS MANERAS DE DECIR “¡GRACIAS!”
Pueden ser apropiadas varias formas de recompensas no materiales.
Reconocimiento uno a uno
Notas escritas a mano y correos electrónicos.
una carta personal
Notación en expediente de recursos humanos
Llevar al empleado a almorzar.
Darle al empleado un día libre
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Reconocimiento público
Publicaciones en tablones de anuncios o intranet
Menciones en newsletters de la empresa
Elogios en reuniones de personal o de empresa.
Oportunidades de desarrollo personal
Nuevos desafíos laborales: deberes de supervisión, una posición de
liderazgo de equipo, la posibilidad de establecer objetivos y medir criterios para
éxito
La posibilidad de asistir a un taller o seminario.
Dispositivos de reconocimiento
Un regalo o certificado de regalo
premios, placas
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Detrás de los números
EL COSTO DE LA DESCONEXIÓN
Una encuesta sobre el compromiso de los empleados de la fuerza laboral estadounidense realizada por Gallup en 2006 encontró que casi 20,6 millones de
trabajadores, o el 15 por ciento, están “activamente desconectados” o fundamentalmente desconectados de sus trabajos.
Esto se traduce en un costo para la economía estadounidense de entre 287 mil millones y 370 mil millones de dólares anuales.
La investigación indicó que los trabajadores activamente desconectados son significativamente
menos productivos, menos leales a sus empresas y más estresados e inseguros acerca de su
trabajo que sus colegas comprometidos.
FUENTE: "Estudio Gallup: Los empleados comprometidos inspiran la innovación de la empresa".
The Gallup Management Journal (12 de octubre de 2006).
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Si encuentra formas legítimas de convertir a un empleado de alto rendimiento en un empleado más
Si es un participante valioso en su equipo, tanto usted como el empleado cosecharán las
recompensas.
Mira dentro de tí mismo
En última instancia, el reconocimiento y las recompensas no materiales pueden estar entre los
motivadores más poderosos de los empleados. Sin embargo, no serán tan eficaces si el
empleado no respeta al gerente que los otorga.
Para ganarse ese respeto, debe hacer un esfuerzo sincero por escuchar a los empleados, creer
que sus opiniones tienen valor, defenderlas y, sí, incluso admitir cuando se equivoca. Esto requiere
que te detengas por un momento, mires dentro y gestiones tanto con el corazón como con la cabeza.
Gerentes atentos y compasivos que comprenden las necesidades de sus empleados.
también entender qué motiva y desmotiva a cada uno. Estos gerentes se dan cuenta intuitivamente
del poder de una palabra amable. Saben que se necesita algo más que dinero para mantener
satisfechos a los empleados.
“El individuo que no encarna sus mensajes eventualmente será descubierto, del mismo modo que el individuo inarticulado que
lleva una vida ejemplar puede eventualmente llegar a ser apreciado”.
—Howard Gardner, autor de Mentes líderes
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EXPEDIENTE
RECOMPENSAS MOTIVACIONALES NO EN EFECTIVO
Según un estudio de la Universidad Northwestern realizado con 235 gerentes, “los programas no monetarios son más efectivos
para lograr ocho de cada 10 objetivos corporativos”. Es por eso que en 2005, Kelly Services, una empresa Fortune 500 que
se especializa en soluciones de dotación de personal, como ayuda temporal de oficina, presentó "Kelly Kudos", un programa
de incentivos que utiliza premios no monetarios basados en puntos para ayudar a aumentar la productividad y la retención. Con
Kelly Kudos, los 480.000 empleados de la empresa en EE. UU. pueden acumular puntos de premio con el tiempo para ganar varios
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tipos de mercancías. La empresa ha descubierto que los empleados que ganan puntos en este
programa generan tres veces más ingresos que los empleados que no participan en el programa.
FUENTE: “Recognition That Resonates” de Charlotte Huff, Workforce Management (11 de
septiembre de 2006).
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USO DE RECOMPENSAS MATERIALES
En pocas palabras, la gente trabaja por un salario y, si bien el salario no es el único motivador, es
importante para la mayoría de los trabajadores.
Un aumento de salario es la forma más básica de recompensa material. En las empresas
estadounidenses, se ha convertido en una práctica estándar aumentar los salarios anualmente. Por lo
general, el único otro momento en el que aumenta el salario de una persona es cuando un aumento
acompaña a un ascenso. Como resultado, un aumento salarial se considera un derecho, no una recompensa.
“El refuerzo regular pierde impacto porque es lo que se espera. Por tanto, los refuerzos impredecibles e
intermitentes funcionan mejor”.
—Tom Peters y Robert H. Waterman, Jr.
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Los beneficios proporcionados por la empresa al empleado también se consideran
derechos, lo cual es lamentable. Hace unos años, hubo un alboroto entre los empleados de
Microsoft cuando, en un esfuerzo por reducir costos, se eliminó un beneficio favorito: las toallas
limpias que se habían proporcionado a los empleados que corrían o iban en bicicleta al trabajo o que
hacían ejercicio durante el día. . Los empleados de Boeing, también en Seattle, desestimaron la protesta
y dijeron que no podían creer la suntuosidad del paquete, incluso sin las toallas. Como subrayan sus
comentarios, los beneficios de algunas empresas son muy superiores a los de otras, y esto puede
y debe ser un motivador legítimo para que un empleado se una y permanezca en una empresa.
La iniciativa más reciente para empleados de Microsoft, MyMicrosoft, restaura las toallas y al mismo
tiempo agrega lavandería y tintorería, entrega de comestibles desde Safeway, tiendas de
conveniencia en las instalaciones, comida para llevar de Wolfgang Puck y descuentos en
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limpieza, cuidado del jardín, reparación de automóviles, cuidado de mascotas y otros servicios no relacionados con el lugar de trabajo.
De hacer no hacer
CONSEJOS SOBRE RECOMPENSAS MATERIALES
Las recompensas materiales son significativas tanto por su calidad como por el reconocimiento que implican.
Revise su estructura salarial para asegurarse de que sea competitiva dentro de su
industria y área geográfica.
No implemente un sistema de recompensas materiales sin comprometerse a largo plazo
con él.
Agregue beneficios deseables a su paquete de beneficios a medida que la empresa
crece y prospera.
Asegúrese de que el valor de la recompensa material sea apropiado para el comportamiento,
esfuerzo o desempeño del empleado.
Asegúrese de que cualquier recompensa material se base en un resultado que un empleado
pueda lograr y controlar.
Considere alternativas al efectivo como recompensas materiales.
No confíe únicamente en las acciones en un programa de recompensas materiales.
No asuma que el dinero en efectivo u otras recompensas materiales resolverán
los problemas subyacentes que pueden estar provocando una caída de la motivación.
No instituya programas de recompensas para el equipo que creen división o rompan el espíritu
cooperativo de un equipo.
No hagas que las recompensas materiales sean demasiado selectivas y restringidas.
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La mejor manera en que una empresa puede convertir los beneficios en motivadores en lugar de
derechos es recordarles continuamente a los empleados el valor de esos beneficios.
Para ello, algunas empresas envían a los empleados un informe del valor monetario de sus beneficios al menos
una vez al año.
Los beneficios también se pueden mejorar o agregar a medida que la empresa prospera. Una técnica
de motivación consiste en encuestar a los trabajadores sobre los tipos de beneficios que reciben.
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desearía y luego implementar algunos o todos esos beneficios si la empresa cumple con sus objetivos
de desempeño para el año. Si los empleados asocian los beneficios deseables con el desempeño
de la empresa y si también comprenden el papel que desempeñan para ayudar a que la empresa tenga
éxito, entonces los beneficios pueden convertirse en recompensas tangibles.
Recompensas individuales
El esfuerzo o desempeño sobresaliente por parte de un empleado individual puede justificar una
recompensa material especial y única. Un “bono al contado” en efectivo, una tarjeta de regalo o algún otro
tipo de recompensa material es una forma de reconocer a un empleado y motivarlo a continuar con el
buen trabajo. Si es inesperado, tiene un valor aún mayor para el destinatario.
Cuando se reconoce el esfuerzo de un individuo con una recompensa material, a menudo es
apropiado reconocer al individuo también públicamente. El reconocimiento conectado a una
recompensa es un motivador muy poderoso. Los logros y recompensas del individuo también
pueden inspirar a otros empleados. Sin embargo, asegúrese de que realmente valga la pena reconocer el
esfuerzo individual en un entorno grupal. De lo contrario, los empleados podrían resentirse en lugar de
apreciar el reconocimiento.
Recompensas del equipo
Los incentivos monetarios y otros incentivos materiales pueden demostrar que trabajar en equipo puede
ser gratificante. Dichas recompensas pueden tomar la forma de premios, vacaciones, bonificaciones,
participación en las ganancias u opciones sobre acciones.
El elemento clave es distinguir las recompensas de equipo de las recompensas individuales.
Hacer que los miembros del equipo compartan un fondo de bonificación que aumenta a medida que el
equipo cumple ciertos objetivos específicos es diferente a recompensar a un vendedor individual que
excede su cuota de ventas. Cualquier recompensa del equipo debe distribuirse equitativamente de manera
que no favorezca a un empleado sobre otro.
EXPEDIENTE
UN SISTEMA PARA ESTIMULAR EL CAMBIO
Cuando el ex director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, buscó estimular y apoyar el comportamiento empresarial
en todos los niveles, apuntó al sistema de compensación, que tradicionalmente consiste en aumentos salariales de 3
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al 4 por ciento anual para todos y bonificaciones anuales del 10 al 15 por ciento para la mayoría de las personas de mayor edad. El
nuevo sistema impulsó los aumentos salariales y las bonificaciones: del 10 al 15 por ciento y del 30 al 40 por ciento, respectivamente.
Y en lugar de entregarlas únicamente a las personas en la cima de la jerarquía corporativa, el nuevo plan reservaba recompensas
para los empresarios y los gerentes más eficaces de la empresa. Este fue el primer paso para redefinir completamente el vínculo
fundamental entre GE y su fuerza laboral.
FUENTE: The Individualized Corporation por Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett
(HarperBusiness, 1997).
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El panorama
RECUERDA A LOS DEMAS
Es probable que sólo el 20 por ciento de sus empleados (si es que lo hacen) hagan contribuciones destacadas a su
organización. Este pequeño porcentaje representa las pocas superestrellas que pueden superar incluso tus objetivos más
agresivos.
Aunque estos empleados deberían ser recompensados, los demás también merecen atención.
También es importante el 80 por ciento de sus empleados que trabajan consistentemente, día tras
día, contribuyendo de muchas maneras pequeñas al éxito de su organización. Hágales saber que
aprecia sus esfuerzos.
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Recuerde que las recompensas materiales para los equipos deben alentar y promover el
trabajo en equipo, no crear divisiones. El objetivo es reforzar la noción de que, al trabajar en equipo,
las personas pueden obtener beneficios que de otro modo no estarían disponibles para ellos.
Algunas empresas utilizan el enfoque de recompensas en equipo para establecer una
competencia amistosa entre los grupos de trabajo de una organización. Si bien esto puede funcionar
en su organización, es aconsejable proceder con precaución. Enfrentar a un equipo contra otro
puede ciertamente dar como resultado mayores logros, pero también puede crear un espíritu
intensamente competitivo que puede hacer que los equipos se enfrenten entre sí en un esfuerzo
despiadado por ganar. Además, tenga cuidado de establecer objetivos que no sean contraproducentes. Para
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Por ejemplo, si establece un objetivo de equipo relacionado con un número cuantificable,
asegúrese de que el equipo esté funcionando legítimamente según lo requerido, no
solo enfocado en alcanzar ese número por el bien de la recompensa. Es importante
mantener una sensación de mayor bien organizacional si elige recompensar a
los equipos por competir entre sí.
EXPEDIENTE
CREE EN TU GENTE
Cuando Brunswick Corporation pasó por una reestructuración, la moral se estaba hundiendo. Luego, el director ejecutivo,
Jack Reichert, quintuplicó la autoridad para aprobar gastos de capital para todos los miembros de la organización. Por ejemplo,
el gasto de $100 que antes podía aprobar se convirtió en $500. Según Reichert, esto no dejaba dudas a la gente sobre si se
podía confiar en ellos. Después de dos años, Brunswick era una empresa más fuerte y productiva.
FUENTE: Reinventing Leadership por Warren Bennis y Robert Townsend
(HarperCollins, 1997).
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Recompensas de la empresa
Una recompensa material de motivación común a nivel de división o empresa es un programa de
bonificación o participación en las ganancias.
EXPEDIENTE
MILLONARIOS DE HOTMAIL
Cuando Hotmail estaba en sus etapas de desarrollo, el fundador veinteañero Sabeer Bhatia quería encender un fuego entre su
gente. Entonces, para comunicar tanto la urgencia del proyecto como su deseo de tener grandes ideas (y para que todos pudieran
participar en el éxito de Hotmail), no donó 100 dólares aquí o allá, sino acciones de la empresa.
En menos de dos años, había acumulado 20 millones de clientes y había vendido Hotmail por 440 millones de dólares. Y como
propietarios de acciones, la mitad de su personal había ganado millones por sus contribuciones.
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FUENTE: No es lo grande lo que se come a lo pequeño... Es lo rápido lo que se come a lo lento por Jason Jennings
y Laurence Haughton (HarperBusiness, 2000).
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Normalmente, un programa de participación en las ganancias distribuye pagos a los empleados en función de
sobre el logro exitoso por parte de la organización de un objetivo financiero o de productividad. Dado que
todos los empleados contribuyen a ese objetivo, cada individuo es elegible para recibir una parte de las
ganancias. A veces esta porción se basa en la longevidad o antigüedad. La participación en los beneficios
motiva a las personas a trabajar en nombre de toda la organización para obtener la máxima recompensa financiera.
Las opciones sobre acciones son otra recompensa material que las empresas utilizan como
herramienta de motivación. Una empresa puede otorgar opciones sobre acciones como “bono de firma” o
vincular las opciones a una combinación de antigüedad y longevidad de los empleados. Por lo general, una vez
que un empleado alcanza una cierta cantidad de años de empleo, se puede ejercer la opción de comprar acciones
o recibir acciones sin costo.
Las acciones pueden tener un valor percibido mayor o menor que el efectivo, dependiendo de la solidez
financiera de la empresa y el desempeño a largo plazo de sus acciones.
Si la empresa es privada, las acciones pueden tener un valor percibido algo menor, porque no pueden
venderse en el mercado abierto.
No obstante, las acciones son una recompensa material que puede ser beneficiosa tanto para la
empresa como para el empleado, ya que representa un compromiso a más largo plazo para ambas partes.
Las recompensas materiales, ya sean dinero, bienes o acciones, pueden ser la base de una
sistema de recompensas eficaz. Pero pueden ser aún más motivadores cuando van acompañados de
un reconocimiento no material que sea genuino.
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Habilidad esencial IV
Liderazgo motivacional
“Me parece que los líderes que trabajan más eficazmente nunca dicen 'yo'. Y eso no es
porque se hayan entrenado para no decir "yo". No piensan en "yo". Piensan "nosotros";
piensan 'equipo'”.
­Peter Drucker
Los líderes establecen una visión, formulan estrategias, exploran el horizonte en busca de
problemas y oportunidades futuros, generan ideas e inician nuevas formas de hacer las
cosas. Es importante destacar que también motivan a los empleados.
Los líderes logran esto modelando el comportamiento correcto, estableciendo metas y estándares
altos para la empresa y para ellos mismos, y mostrando carácter y coraje en sus decisiones y
acciones. El sentido de propósito que exhiben, la imagen de un futuro prometedor que pintan
y el sentido de urgencia sobre las metas que pueden lograrse juntos hacen que la gente se
entusiasme con la empresa y con ellos como modelo a seguir. En todo esto, motivan a sus
seguidores a lograrlo.
Los líderes se pueden encontrar en todos los niveles de una empresa, no sólo en la cima.
En The Leadership Engine, el autor Noel Tichy expresa la idea de que las mejores empresas
desarrollan activamente cualidades de liderazgo en todos los niveles. Como gerente, usted está
en condiciones de liderar su grupo, pero debe ganarse el derecho y el
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privilegio. Lo haces mediante tus contribuciones a la empresa.
Eres consistentemente confiable; demostrar inteligencia, amplitud de miras y sentido del
juego limpio; mostrar imaginación y voluntad de innovar; y son directos y honestos día tras día.
Apoya a sus colegas y toma el camino correcto a través del conflicto. Superas constantemente
las expectativas. A través de tus acciones, tus colegas aprenden que pueden confiar en ti. Llegan
a tener fe en sus decisiones y saben que siempre hará lo correcto, moral y éticamente. Los
empleados que sienten que usted los escucha y los empleados que aprenden de usted están
creciendo. Y un empleado en crecimiento y que aprende es, muy probablemente, uno motivado.
Una motivación inspiradora en su personal produce lealtad y longevidad. Sin un líder
fuerte, una empresa puede avanzar con dificultad y nunca alcanzar la grandeza. Pero los líderes
fuertes que hacen todas estas cosas hacen que las empresas sean más fuertes.
LIDERAR DURANTE EL CAMBIO
A muchas personas les gusta establecerse en una rutina. Se sienten reconfortados ante la
perspectiva de realizar mañana las mismas tareas, de la misma manera que las hicieron
hoy. Adoptan la idea de un futuro seguro en un entorno estático y conocido. Consideran que la
perspectiva del cambio es disruptiva, difícil y exigente. El cambio en sí es desmotivador para
estas personas.
“El liderazgo parece ser la combinación de habilidades que posee una mayoría pero que utiliza una
minoría. Pero es algo que cualquiera puede aprender y enseñar a todos”.
—Warren Bennis y Burt Nanus, autores de Líderes
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De hacer no hacer
UNA LISTA DE VERIFICACIÓN PARA LÍDERES
Recuerda que tener el título de líder no te convierte en uno. Primero, debes ganarte la confianza de tu
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gente.
No lideres sin una visión.
Comunique su visión a su personal.
Presente una visión de largo plazo de los problemas y oportunidades.
Manténgase positivo y optimista.
No ocultes las malas noticias.
Reconozca que las personas necesitan ser dirigidas y dirigidas.
No asuma que el éxito energiza a los empleados como lo hace con usted.
Empatiza con los empleados que luchan contra los dolores de crecimiento.
Comuníquese con frecuencia con los empleados para hacerles saber que
sus esfuerzos serán recompensados y cumpla con sus promesas.
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Sin embargo, en el mundo empresarial actual, con los gustos de los consumidores evolucionando y la tecnología
Al expandir nuestro mundo cada día que pasa, el cambio también es una constante. Los
japoneses, al revelar su comprensión de que el cambio es esencial para mejorar uno mismo, tienen
una filosofía que llaman “kaizen”: mejora continua.
Como líder, depende de usted cambiar el status quo y hacer que esos
que se resisten al cambio (y que puede ser una parte importante de su personal) se alineen
con aquellos que se sienten motivados por él.
La resistencia al cambio puede tomar la forma de quejarse del nuevo jefe o quejarse de las
nuevas reglas y procesos que trae consigo el cambio. Muchos empleados realmente temen el
cambio, ya que representa un territorio nuevo e inexplorado y una posible pérdida de control sobre
el aspecto laboral de sus vidas.
Pero los líderes poderosos atraen incluso a los más reacios al proceso de cambio.
Fomentan el diálogo sobre el cambio. Responden preguntas honestamente y comparten información
sobre planes para el futuro.
Al resaltar los poderosos aspectos positivos del cambio, transforman el miedo.
y la resistencia a la aceptación. El establecimiento de objetivos y el trabajo en equipo, que
son tan esenciales para el cambio, brindan oportunidades para que los empleados estiren y
amplíen sus habilidades, asuman nuevos desafíos y disfruten de la satisfacción de hacer un
buen trabajo y ser recompensados por ello. De esta manera, el cambio puede generar una serie de
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oportunidades de motivación y pueden energizar a toda la empresa.
Gestionar el cambio es posible
Generalmente es más difícil ser líder que gerente. Si bien puedes adquirir habilidades de
liderazgo, parte de lo que necesitas para ser un líder está muy dentro de ti. Es necesario
tener la capacidad de expresar una visión. Es necesario comprender bien sus propias creencias y
valores antes de poder inspirar o motivar a otros. También debes ser un gran comunicador.
Una situación de cambio se basa en todas estas habilidades, así como en sus habilidades
de gestión. Debes tratar con cada individuo, porque un individuo negativo puede influir en la actitud
de todo un grupo de trabajo, incluso si la mayoría de sus miembros son positivos o
neutrales.
John Kotter y Dan Cohen detallan un proceso de cambio de varios pasos en su libro
The Heart of Change (Harvard Business School Press, 2002) que podría ayudar a los líderes
a prepararse mejor para liderar y gestionar el cambio.
Primero, establezca un sentido de urgencia. A continuación, forme una coalición rectora de
partidarios del cambio, que apoyarán y promoverán sus iniciativas. En tercer lugar, crear una
visión —una imagen del futuro— y comunicarla repetidamente y de muchas maneras. Cuarto,
empoderar a otros para que actúen según la visión. Quinto, tenga en cuenta que el cambio lleva
mucho tiempo, así que planifique y consiga resultados a corto plazo. Mantenga el impulso para el
cambio avanzando en el tiempo. Finalmente, institucionalice los nuevos enfoques que ha creado
durante el proceso para que el cambio “se mantenga”.
El panorama
CÓMODO CON EL RIESGO
La mayoría de los líderes del cambio no son reacios al riesgo. El cambio trae consigo obstáculos organizacionales, la posible pérdida
de buenas personas e incertidumbre sobre el futuro. Sin embargo, las posibles recompensas suelen superar los riesgos.
Los líderes del cambio crean una visión sólida y clara, formulan un plan sólido y obtienen el
apoyo de los demás. Se mantienen centrados en el éxito a largo plazo, incluso cuando se enfrentan
a reveses temporales. Todo esto minimiza el riesgo y hace que el cambio avance en la dirección
correcta.
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LIDERAR EN LOS BUENOS TIEMPOS
Cuando a una organización le va bien, normalmente se encuentra en una situación de
crecimiento. La organización está sumando clientes, aumentando las ventas y generando
ganancias. El crecimiento puede requerir la incorporación de más gerentes y más personal para hacer el trabajo.
La responsabilidad de capacitar a estos recién llegados puede recaer sobre los hombros de
los empleados y gerentes actuales. Si bien los buenos tiempos pueden parecer envidiables, pueden
ser tan desafiantes como los tiempos difíciles para un líder.
De hacer no hacer
HABILIDADES CLAVE DEL LIDERAZGO
Que los cambios y los tiempos difíciles sean estimulantes o desmotivadores tiene mucho que ver con cómo
los ve y maneja el líder de la empresa.
No te aísles.
Enfatice el cambio como algo continuo.
No dé la impresión de que el cambio será fácil.
Hable abiertamente sobre los desafíos del cambio, incluida la posibilidad de
reestructuración o reducción de personal.
Anime a los empleados a hacer preguntas y ofrecer comentarios, en los buenos
y en los malos momentos.
Mantenga sus pensamientos enfocados en sus objetivos para mantener
su moral alta.
Ofrezca a los empleados la sensación de que, aunque es posible que no tenga
todas las respuestas, sí sabe cómo superar los momentos difíciles.
Reconozca que tiempos difíciles requerirán sacrificios y decisiones
desagradables.
No cree imágenes que sean falsamente optimistas.
No demore los despidos inevitables.
No ocultes información.
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No deje de lado los problemas individuales de los empleados cuando afronte los
desafíos de la empresa.
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Nuevas demandas
El crecimiento podría traer consigo la necesidad de que los empleados trabajen más duro para mantenerse al
día con los nuevos negocios. Podría significar que los empleados necesitan aprender nuevas habilidades en el trabajo.
Podría llevar a que algunos empleados pasen a nuevas responsabilidades o nuevos grupos, o sean
asignados a nuevos gerentes.
El resultado del crecimiento podría dificultar el mantenimiento de la calidad del servicio,
o incluso podría significar una pérdida de la calidad del servicio, a medida que la organización intenta
satisfacer las demandas de los clientes. Es posible que lleve más tiempo hacer las cosas debido
al personal nuevo y a más personas involucradas en el proceso.
No es inusual que una organización en medio de tal crecimiento encuentre empleados
frustrados, enojados, agotados o perdiendo la motivación. Cuando los empleados están
sobrecargados de trabajo o en un estado constante de agitación, se desgastan.
Incluso las recompensas materiales harán poco para motivarlos.
Lo que puedes hacer
Es crucial que un líder equilibre su regocijo personal con el crecimiento y el éxito con empatía por
los desafíos que enfrenta la fuerza laboral de la organización.
Los buenos líderes motivacionales muestran compasión por sus empleados durante los
períodos de crecimiento. Instan al grupo a seguir adelante y no darse por vencidos. Intentan
implementar mejoras en las condiciones laborales para aliviar el estrés.
Además, encuentran formas de ayudar a los empleados a relajarse y divertirse. Ellos
recuerdan a los empleados que sus esfuerzos serán recompensados y les ayudan a ver que hay
un final a la vista.
De hacer no hacer
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AGENTE DE CAMBIO
Hay formas de hacer que el proceso de cambio sea más fluido.
Reclute a un grupo de personas como partidarios del cambio.
Haga un esfuerzo adicional para crear y comunicar su nueva visión.
No asuma que todos aceptarán y comprenderán la necesidad de cambio.
No intente implementar cambios sin un plan que incluya objetivos tanto a
corto como a largo plazo.
Sea tan positivo y entusiasta como quiera que lo sean los demás.
Demuestre honestidad, apertura y compasión durante el cambio,
especialmente si es doloroso.
Cree logros a corto plazo para que la gente pueda seguir apoyando el
cambio a largo plazo.
No olvide que el cambio es un proceso continuo que debe revitalizarse
con el tiempo.
Involucre a todos para que cada empleado se sienta involucrado
en un resultado exitoso.
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Un líder motivacional es un general eficaz que lleva a los empleados al éxito.
Sin embargo, el líder también da a conocer su presencia en el campo de batalla. A los
empleados les gusta saber que el líder no sólo está liderando, sino que está a su lado, tanto
en los buenos tiempos como en los difíciles.
El mejor regalo
El mayor regalo de un líder es una organización motivada: personas felices.
trabajando como un equipo coordinado y de apoyo hacia un objetivo común.
Banderas rojas
DOLORES DE CRECIMIENTO
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Incluso cuando el crecimiento es su objetivo, lograrlo puede ser perjudicial y perjudicar la motivación de los empleados
en el corto plazo. Cuidado con:
Empleados sobrecargados
Agotamiento de los empleados
Una caída en la moral del personal
Aprensión por parte de los empleados
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Si visita una organización motivada, inmediatamente sentirá la diferencia.
Hay una energía vibrante y un zumbido de emoción. La gente parece moverse como si no pudieran
llegar a su destino lo suficientemente rápido. El entusiasmo positivo impregna la atmósfera y hay risas
en los pasillos.
Estos son los tipos de organizaciones que sobreviven y prosperan en los entornos
empresariales más desafiantes. Éstas son las organizaciones que triunfan incluso frente a la
adversidad. Este tipo de organizaciones motivadas existen, pero sólo cuando los propios líderes están
igualmente motivados.
Son los líderes de la organización, desde el supervisor hasta el jefe de departamento y
El jefe de división pasa al director general, quien debe inspirar a los empleados de la empresa y
encender su espíritu.
Son los grandes líderes los que motivan a los empleados a ser grandes.
LIDERAR EN TIEMPOS DIFÍCILES
"Si un gerente quiere hacer la transición de gerente a líder, debe buscar activamente las buenas noticias y luego
reconocer públicamente a los responsables".
—Jason Jennings y Laurence Haughton, autores de No son los grandes los que se comen a los
pequeños... Son los rápidos los que se comen a los lentos
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Ser un líder motivador en tiempos difíciles es una prueba de la fortaleza y la actitud positiva de
un líder. La situación más desafiante es una reestructuración o reducción de personal.
La reestructuración o la reducción de personal implican inevitablemente despidos de personal.
Nada puede ser más desmoralizador y desmotivador que la partida de compañeros de trabajo.
Se rompen vínculos y se disuelven las relaciones laborales. Los empleados que se van pueden
estar enojados o resentidos. Los que se quedan se sienten tristes por tener que despedirse de
sus colegas, pero al mismo tiempo se sienten aliviados de haber sido salvados y temerosos
de que puedan ser los próximos en irse.
Es probable que las partidas aumenten la carga de trabajo de los supervivientes. Se les
puede pedir que hagan sacrificios y que hagan más con menos. Los salarios congelados y los
beneficios reducidos, si son parte del panorama, sólo exacerban la situación.
Banderas rojas
MORAL EN CAÍDA
En tiempos difíciles, la moral de los empleados puede caer rápidamente. Busque estas señales de advertencia.
Falta de interés y entusiasmo.
Ausencias frecuentes o solicitudes de tiempo personal.
Tristeza por el despido de otros empleados
Ansiedad por la reestructuración o eliminación de los puestos de los
empleados.
Desesperación por el estado de la empresa.
Escepticismo ante las explicaciones de la dirección sobre la situación.
Ira expresada hacia compañeros de trabajo o gerentes.
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Ofreciendo esperanza
¿Cómo puede un líder motivar a la fuerza laboral en un momento como este? Una de las
cosas más importantes que puede hacer un líder es ser honesto. Los hechos y las decisiones
deben comunicarse de forma honesta y abierta. Este no es un momento para ocultar información.
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También es clave que los empleados sepan que el equipo directivo está haciendo todo
lo posible para resolver el problema, pero sin dar a entender que usted tiene todas las
respuestas. Quiere animar a los empleados a hacer preguntas y ofrecer comentarios.
Luego debes considerar los comentarios detenidamente y responder.
Los empleados buscarán en usted dirección y esperanza. Intuitivamente, ellos
Sepa que no puede cambiar las condiciones comerciales por sí solo ni detener la caída
de las ventas. Sin embargo, sí quieren saber que usted sabe cómo capear la tormenta y atravesar
los tiempos difíciles.
Como líder, usted mismo debe mantenerse positivo y motivado, sin importar lo difícil que
sea. Si su propia moral es alta, se contagiará a sus empleados, a pesar de los tiempos difíciles.
OTROS DESAFÍOS
Los líderes enfrentan una gran cantidad de otros desafíos. Quizás toda la industria de la
organización esté experimentando cambios. Quizás la tasa de rotación de la empresa sea
muy alta. Puede haber revelaciones de que la organización está siendo investigada o que un
director ejecutivo o un alto directivo se va. Los rumores de una fusión o adquisición también
pueden ser un desafío.
TOMAS DE CORRIENTE
LIDERAR EL CAMBIO
Un líder tiene una gran influencia en cómo se ve el cambio en una organización. Vale la pena recordar ciertos puntos.
El status quo es un obstáculo: la mayoría de la gente no quiere cambios.
A los empleados se les debe mostrar los beneficios tangibles del cambio para
que lo adopten.
Los líderes deben preparar a las personas para la posibilidad continua de
cambio en los negocios.
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Todos estos escenarios limitan la capacidad del líder para motivar a la
fuerza laboral. Preocupado por sus propios desafíos, el líder puede adoptar la actitud de
que “los problemas de los empleados tendrán que esperar”. Sin embargo, es en momentos
como este cuando los problemas de los empleados son más apremiantes. Cualquier
cambio o agitación organizacional tiende a tener un efecto más profundo en la fuerza
laboral que en la gerencia. Los líderes deben comprender las implicaciones de esta realidad.
Elija liderar
Los líderes que enfrentan los desafíos de los negocios deben ser las personas que sus
organizaciones quieren y necesitan. A veces, los líderes se verán obligados a anteponer
las necesidades de los demás: sacrificar tiempo con sus familias y afrontar decisiones
desagradables. Ser un líder puede ser exigente. Pero el líder que es capaz de motivar
a la gente puede obtener inmensas recompensas, sobre todo la lealtad y la amistad del grupo
de individuos que tienen la responsabilidad directa del éxito de la organización.
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Fuera y funcionando
Ahora está listo para poner en práctica lo que ha aprendido en este libro. Utilice esta sección como guía de
revisión:
CAPÍTULO 1. ENTENDIENDO LA MOTIVACIÓN
Lo que motiva a algunos no motivará a todos.
Una vez que las personas han satisfecho sus necesidades básicas, quieren satisfacer necesidades
superiores.
El entusiasmo de los empleados por el trabajo disminuye después de seis meses.
Incluso los empleados naturalmente motivados pueden perder su motivación
si la dirección no la fomenta.
La motivación disminuye la rotación y aumenta la productividad.
CAPÍTULO 2. SER UN GERENTE MOTIVACIONAL
Los directivos no pueden motivar a otros si ellos mismos no están
motivados.
El gerente motivacional inspira a los empleados a tener éxito.
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La confianza, la confianza y el respeto son vitales.
Los gerentes que confían y respetan a los empleados no microgestionan.
La escucha activa demuestra que realmente comprende lo que se dice.
La retroalimentación negativa puede ser valiosa si se ofrece como crítica constructiva.
Para motivar a los equipos, establezca una meta de desempeño específica y
fomente un sentido de propósito común.
CAPÍTULO 3. TRATAR LA DESMOTIVACIÓN
Los problemas económicos del empleador, una fusión, una reorganización, un
aumento de la carga de trabajo, desacuerdos con los compañeros de trabajo y otras
cuestiones desmotivan.
Un gerente inteligente minimiza el impacto de las influencias negativas.
Contratar a las personas adecuadas ayuda a retrasar la disminución de la motivación.
Un gerente siempre debe estar alerta a las señales de que la motivación está
disminuyendo.
Los buenos directivos se enfrentan inmediatamente a la desmotivación.
La falta de motivación puede generar problemas de conducta indeseables que
también deben abordarse.
CAPÍTULO 4. RECOMPENSAR A LOS EMPLEADOS MOTIVADOS
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Los empleados que son reconocidos y recompensados se sienten valorados por su
empresa.
Algunos estudios muestran que el reconocimiento motiva a los empleados; otros señalan
al dinero como el motivador más fuerte.
Elogie a sus estrellas, pero recuerde que los esfuerzos constantes de los empleados
promedio son esenciales para el éxito.
Un sistema de recompensas debe ser justo y coherente para ser eficaz.
Las recompensas no materiales son efectivas pero difíciles de implementar.
El reconocimiento debe estar vinculado a un evento específico para que sea efectivo.
El avance laboral mantiene alta la motivación.
Las recompensas no materiales significan más cuando provienen de un gerente
respetado.
Las acciones disciplinarias son esenciales si el comportamiento negativo o el
desempeño deficiente no mejoran.
CAPÍTULO 5. LIDERAZGO MOTIVACIONAL
Los buenos líderes son honestos, confiados, visionarios, inspiradores, inteligentes,
justos, de mente abierta, valientes, directos e imaginativos.
El cambio representa una interrupción y una posible pérdida de control para los
empleados.
Los buenos tiempos pueden ser tan desafiantes como los difíciles para un líder.
Los empleados quieren saber que usted sabe cómo capear la tormenta y que
los ayudará a superar los tiempos difíciles.
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Los líderes eficaces en todos los niveles convierten la energía negativa en
energía positiva y oportunidades de motivación.
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Lectura recomendada
El líder transparente: cómo construir una gran empresa hablando con franqueza
Apertura y responsabilidad Herb Baum con Tammy Kling
A raíz de numerosos escándalos corporativos, Baum ofrece a los líderes empresariales un
método convincente para obtener los máximos resultados siendo abiertos y honestos en
las prácticas comerciales.
Líderes: estrategias para hacerse cargo, 2ª ed.
Warren Bennis y Burt Nanus
El gurú del liderazgo Warren Bennis y el coautor Burt Nanus revelan los cuatro principios clave
que todo gerente debe conocer.
Sobre convertirse en líder: el clásico del liderazgo, actualizado y ampliado Warren
Bennis
En este clásico superventas, Warren Bennis analiza cómo los grandes líderes tienen la capacidad de
"unir a las personas en un propósito común". Esta es una lectura obligada para quienes buscan
información sobre cómo motivar a las personas a hacer lo mejor que pueden.
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Reinventar el liderazgo: estrategias para empoderar a la organización Warren Bennis y Robert
Townsend
Dos de los principales expertos en liderazgo de Estados Unidos muestran cómo sus estrategias
pueden llevar a las organizaciones hacia un futuro que incluya una mayor satisfacción de los
empleados y un crecimiento económico continuo.
The Success Principles™: Cómo llegar desde donde está hasta donde quiere estar Jack Canfield
con Janet Switzer
Uno de los coautores de la increíblemente exitosa serie Sopa de pollo para el alma proporciona
principios y estrategias para alcanzar una amplia variedad de objetivos.
De bueno a excelente: por qué algunas empresas dan el salto... y otras no Jim Collins
Este libro, un éxito de ventas, resume la investigación sobre miles de empresas, hasta once,
que hicieron lo correcto para llegar a ser grandes. Proporciona información sobre cómo los directores
de estas empresas motivaron a las personas para impulsar el éxito organizacional.
The Daily Drucker: 366 días de conocimiento y motivación para hacer las cosas correctas Peter
F. Drucker con Joseph A. Maciariello
Ampliamente considerado como el mayor pensador de gestión de los tiempos modernos, Drucker
ofrece aquí una sabiduría penetrante y práctica con su claridad, visión y humanidad características.
El ejecutivo eficaz
Peter F. Drucker
Drucker muestra cómo "hacer las cosas correctas", demostrando el distintivo
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habilidad del ejecutivo y ofreciendo nuevos conocimientos sobre situaciones comerciales antiguas
y aparentemente obvias.
The Essential Drucker: Lo mejor de sesenta años de escritos esenciales sobre gestión de
Peter Drucker Peter F. Drucker
Una recopilación de los principios clave de Drucker.
Innovación y emprendedurismo
Peter F. Drucker
La biblia empresarial para presentar la innovación y el emprendimiento como una
disciplina sistemática y decidida.
Desafíos de gestión para el siglo XXI
Peter F. Drucker
Drucker explica cómo las empresas pueden reinventarse para conservar su relevancia en nuestra
sociedad moderna.
Gestión para resultados
Peter F. Drucker
Drucker muestra cómo ver más allá de las perspectivas convencionales y abrir nuevas
iniciativas que ayuden a hacer crecer su negocio y hacerlo más rentable.
La práctica de la gestión
Peter F. Drucker
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El primer libro que describe la gestión como una función distinta, este trabajo clásico de Drucker
es el libro fundamental para entender esto.
Negocios del Cuerpo: Los 30 principios de gestión de los marines estadounidenses David H.
liberto
Freedman examina la organización y la cultura del Cuerpo de Marines de los Estados Unidos
y relata cómo las empresas comerciales podrían beneficiarse de valores marinos como el
sacrificio, la perseverancia, la integridad, el compromiso y la lealtad.
El mito electrónico del directivo: por qué la mayoría de los directivos no son eficaces y qué
hacer al respecto Michael E. Gerber
Basándose en las lecciones aprendidas al trabajar con más de 15.000 organizaciones
pequeñas, medianas y muy grandes, Gerber revela por qué la gestión no funciona y qué hacer
al respecto.
Negocios con sentido común: ¡Inicie, opere y haga crecer su pequeña empresa en cualquier
economía!
Steve Gottry
Este libro le explica cómo tener éxito en cada fase del ciclo de vida de una pequeña empresa:
desde el inicio hasta la operación, el crecimiento e incluso el cierre de una empresa.
Gottry ofrece aplicaciones prácticas en el mundo real de las pequeñas empresas.
No son los grandes los que se comen a los pequeños... son los rápidos los que se comen a los lentos:
cómo utilizar la velocidad como herramienta competitiva en los negocios Jason Jennings y Laurence Haughton
Este es un texto instructivo sobre cómo crear planificación estratégica y creatividad para
acelerar su negocio y superar a la competencia.
Machine Translated by Google
Lo que realmente funciona: la fórmula 4+2 para el éxito empresarial sostenido William
Joyce, Nitin Nohria y Bruce Roberson
Basado en un estudio innovador de cinco años de duración, que analiza datos sobre 200
prácticas de gestión recopiladas durante un período de diez años, What Really Works
revela la eficacia de las prácticas que realmente importan.
La sabiduría de los equipos: creación de una organización de alto rendimiento Jon R.
Katzenbach y Douglas K. Smith
Katzenbach y Smith revelan cuál es el elemento más importante en el éxito de un equipo,
quién destaca en el liderazgo de equipos y por qué el cambio en toda la empresa depende de los
equipos.
Las cinco disfunciones de un equipo: una fábula del liderazgo
Patricio Lencioni
Comenzando con un escenario de la vida real, este esclarecedor libro revela cómo un
director ejecutivo llegó a una empresa y generó confianza combatiendo cinco disfunciones
específicas del equipo: falta de confianza, miedo al conflicto, falta de compromiso,
evasión de responsabilidad y falta de atención a los resultados.
Nada con los tiburones sin que te coman vivo: vende, gestiona, motiva y negocia más
que tu competencia Harvey B. Mackay
En este manual vanguardista, con casi 2 millones de ejemplares impresos, el exitoso autor
y millonario Mackay repasa los secretos de su
éxito.
Harvard Business Review sobre cómo motivar a las personas
Brook Manville et al.
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Este libro ofrece las perspectivas de numerosos líderes de opinión sobre los desafíos de
motivar a los empleados, a partir de artículos que aparecieron originalmente en Harvard Business Review.
No puedes ganar una pelea con tu jefe: y otras 55 reglas para el éxito Tom
marcador
Esta guía para sobrevivir a los obstáculos del entorno corporativo moderno presenta 56 reglas
prácticas que puede utilizar para alcanzar el éxito empresarial.
Inteligencia ejecutiva: lo que tienen todos los grandes líderes
Justin Menkes
En este volumen que invita a la reflexión, Menkes señala las habilidades cognitivas necesarias para
sobresalir en puestos de alta dirección.
El coach corporativo: cómo construir un equipo de clientes leales y empleados felices James B.
Miller con Paul B. Brown
El fundador y director ejecutivo de Miller Business Systems, Jim Miller, muestra cómo brindar a los
clientes servicios legendarios y también motivar a los empleados crea una combinación ganadora.
El estilo HP: cómo Bill Hewlett y yo construimos nuestra empresa
David Packard
David Packard y Bill Hewlett hicieron crecer su empresa desde sus inicios en un garaje para un solo
automóvil hasta convertirse en una industria multimillonaria. Aquí está la historia de la
visión, la innovación y el trabajo duro que construyeron un imperio.
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En busca de la excelencia: lecciones de las empresas mejor administradas de Estados Unidos
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.
Basado en un estudio de 43 de las empresas mejor administradas de Estados Unidos de una
amplia gama de sectores comerciales, En busca de la excelencia describe ocho principios
básicos de gestión que hicieron que estas organizaciones tuvieran éxito.
Liderazgo silencioso: seis pasos para transformar el desempeño en el trabajo David Rock
Rock demuestra cómo ser un líder silencioso y un maestro en sacar el mejor desempeño de los
demás, mejorando la forma en que las personas procesan la información.
Mavericks at Work: Por qué las mentes más originales en los negocios ganan William C.
Taylor y Polly G. LaBarre
El cofundador de Fast Company, William C. Taylor, y Polly LaBarre, editora de la revista
desde hace mucho tiempo, perfilan 32 empresas inconformistas en un esfuerzo por examinar
las "mentes más originales en los negocios".
El ciclo del liderazgo: cómo los grandes líderes enseñan a sus empresas a ganar Noel M.
Tichy
Utilizando ejemplos de empresas reales, Tichy muestra cómo los directivos pueden empezar a
transformar sus propios negocios en organizaciones de enseñanza y, en consecuencia, en
empresas con mejor rendimiento.
El motor del liderazgo: cómo las empresas ganadoras forman líderes en todos los niveles Noel M.
Tichy
Un marco para desarrollar líderes en todos los niveles de una organización ayuda a
desarrollar la próxima generación de líderes. Esto permite que una empresa crezca desde
dentro, que es la clave para la excelencia, la estabilidad y la lealtad del equipo.
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El manual del visionario: nueve paradojas que darán forma al futuro de su
Watts Wacker y Jim Taylor con Howard Means
En este libro los autores muestran cómo nueve paradojas definen el clima social y empresarial
del mundo.
Victorioso
Jack Welch con Suzy Welch
El núcleo de Winning está dedicado a las “cosas” reales del trabajo. Lleno de anécdotas
personales, este libro ofrece conocimientos profundos, ideas originales y soluciones a problemas
prácticos.
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Términos de búsqueda
A Albin, Marc Albin Ingeniería Servicios Inc.
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B
Bartlett, Christopher Bennis, Warren Best Buy Bhatia, lenguaje
corporal de Sabeer Brunswick Corporation Buchanan, Leigh Business Research Lab Byrne, John A.
C
Canfield, Jack Carlson, Ed cambio
sistema para estimular Charles Schwab & Co Chrysler Cloud, Henry
Collins, Jim la comunicación transmitir su mensaje
aprender a comunicar aprender
a escuchar enviar su mensaje
por escrito Covey,
Stephen R.
D
reducción de la
desmotivación
signos de
situaciones difíciles disciplina de acción disciplinaria
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Drucker progresista, Peter E
Eisenhower, empleado de
Dwight D.
comportamiento de
aproximación
traición
falta de confianza
moral
negatividad
retención de
calificaciones
mostrando respeto por Ernstrom, Bill Eze Castle Software
F
retroalimentación Feuerstein, Aaron Fromartz,
Samuel G Gallo, Carmine
Gallup Gardner, Howard Gebauer, Julie Geiser, Lon General Electric Gerstner, Lou Ghoshal, Consecuencias del crecimiento
de Sumantra Gruner, Stephanie L.
h
Haughton, Laurence contratación
calificaciones de los empleados
referencias de los
empleados entrevistas
hotmail
Huff, Charlotte I Iacocca, Lee IBM
j
Jennings, Jason Jobs, Steve K
Kannappan, S. Kenneth Katzenbach, Jon R.
Kauffman, Ewing Marion Kelleher, Herb Kelly Services Kiger, Patrick L Lander Líderes
internacionales
motivacional
tomar riesgos
liderar
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desafíos del
cambio
durante el cambio
durante tiempos difíciles
durante los buenos tiempos liderazgo
habilidades
clave de motivación
M Mackay, Harvey B.
Gestión de Malden Mills por administrador de excepciones
expectativa
falta de
sinceridad motivacional gestión del cambio Jerarquía de necesidades de Maslow Maxwell, John C.
McGrory, Mary McLaughlin, Sean Metzger, John Metzger Associates Mochari, Ilan motivando
individuos que
saben cómo los
secretos de
equipos
usar el miedo
usar el humor con
beneficios externos con
pasión motivación mirada clínica
continua
declinante
divertido
inspirado
asuntos
Mantener el
papel de la alta dirección
en el trabajo.
personal
personalización
inversa decadencia
poco ortodoxa
por qué los empleados pierden a Murdoch, Rupert N
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Nanus, Burt NBA
NCAA
Corporación de noticias
oh
O'Neal, Sandra organización misión
y motivación motivadas
PAG
Pelaez, Roy incentivos de desempeño Peters, Tom Pitino, Rick, x Plantronics rompecabezas de disciplina progresiva
R
el
reconocimiento genera
lealtad la concordancia con
los objetivos versus
recompensa la inmediatez y la sinceridad Reichert, Jack resolución responsabilidad gratificante
excelencia
innovación
empleados motivados
artistas estrella
superestrellas
con recompensas
de dinero
barreras a r. empresa de
sistemas
establecer un sistema de
individualidad
falta de
material
personalidad no material
motivacional
no monetaria requerida para
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potencial para más
finalistas
existencias
equipo
capacitación
valor de r. sistema
cuando r. no trabajes Riley, Pat Entorno de trabajo S sólo para resultados
Schultz, Howard Schwab, Charles autorresolución Sirota, David Southwest Airlines Spitzer, Dean R.
Starbucks
Stein, Morris I.
Stuart, Anne T
Cooperación del equipo 3M Tichy, Noel M.
Tiller, Tom Towers Perrin Townsend, Robert Trust Tuck,
Richard U United
Airlines V Voyant
Technologies W Waterman,
Robert H., Jr.
Welch, Jack Westberg, Jon redacción
importancia de la fuerza laboral
submotivado
subestimado Z
Ziglar, Zig
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Sobre el Autor
Barry Silverstein es escritor de negocios y consultor de gestión. Tiene 30 años de experiencia gestionando y motivando
personas en pequeñas y grandes empresas. Fundó su propia agencia de marketing directo y de Internet y la dirigió
durante 20 años, hasta convertirla en una organización de 50 personas con un valor de 5 millones de dólares. También
ocupó puestos directivos en Xerox Corporation y la agencia de publicidad Arnold Worldwide.
Silverstein es autor de tres títulos de la serie Collins Best Practices. También es coautor de The Breakaway Brand
(McGraw­Hill, 2005) y autor de Business­to­Business Internet Marketing (Maximum Press, 2001) y Internet Marketing for
Information Technology Companies (Maximum Press, 2001).
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Créditos
Diseño de portada por ROBIN BILARDELLO
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Derechos de autor
MEJORES PRÁCTICAS: MOTIVAR A LOS EMPLEADOS. Copyright © 2007 por Barry Silverstein. Todos los derechos
reservados según las convenciones internacionales y panamericanas de derechos de autor. Mediante el pago de las
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futuro. sin el permiso expreso por escrito de HarperCollins e­books.
Edición ePub marzo de 2007 ISBN 9780061738975
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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