Contabilidade de Gestão 2023-2024 Tema 5 Tomada de Decisão: TR Exer. 5.1 a 5.5 Maria Clara Alonso | 2023-2024 Slide nº 1| Maria Clara Alonso 1 Situações tipificadas na literatura Produzir ou comprar? Satisfazer encomenda especial ? Como afetar a capacidade perante restrições capacidade? Substituição de equipamento ? Descontinuar segmento ? Slide nº 2 | Maria Clara Alonso 2 Produção Interna ou Compra/Outsourcing ? Slide nº 3 | Maria Clara Alonso 3 Produção Interna ou Compra/Outsourcing ? • Capacidade excedentária ou limitações de capacidade? • Limitações de capacidade custo de oportunidade • Custos evitáveis vs custos não evitáveis • Implicações da decisão no MLP • TD deverá ter em consideração fatores qualitativos Slide nº 4 | Maria Clara Alonso 4 Ex. 5.1. Produzir ou comprar ? Pedido 1 Custos relevantes Compra Custo de aquisição Custo total 10000 20000 8000 44000 82000 Matérias-primas Mão-de- obra direta Gastos gerais fabrico variáveis Gastos gerais fabrico fixos Total Custo unitário 1,0 2,0 0,8 4,4 8,2 Produção 10 000 x 4,75 = 47 500 Custos de produção: MP 10 000 x 3,8 = 38 000 MOd GGF-V 47 500 > 38 000 Pedido 2 Produzir componentes (mais barato em 9 500 euros) Slide nº 5 | Maria Clara Alonso 5 Ex. 5.1. Produzir ou comprar ? Pedido 3 a) Custos relevantes Custo de aquisição Custos de produção: MP MOd GGF-V GGFF evitáveis Compra 10 000 x 4,75 = 47 500 Produção 10 000 x 3,8 = 38 000 47 500 < 10 000 48 000 Comprar componentes, mas… Slide nº 6 | Maria Clara Alonso 6 Ex. 5.1. Produzir ou comprar ? Pedido 3 b) Custos relevantes Produção de 10 000 componentes não produzir/não vender 10 000 x 2 = 20 000 unidades de Y que proporcionariam MC = 20 000 x 1,5 = 30 000 u.m. Custo de aquisição Custos de produção Custo de oportunidade Compra 47 500 47 500 Produção < 38 000 30 000 68 000 Como aplicar melhor os recursos escassos? Comprar componentes, mas … Slide nº 7 | Maria Clara Alonso 7 Encomendas Especiais Slide nº 8 | Maria Clara Alonso 8 Encomendas Especiais • Implicações da decisão no MLP • Custos unitários podem ser enganadores: - conduzindo à inclusão de custos irrelevantes - comparação de custos unitários para diferentes níveis de output … • Por princípio, devem utilizar-se custos totais • São erros comuns considerar que: - todos os custos variáveis são relevantes - todos os custos fixos são irrelevantes Slide nº 9 | Maria Clara Alonso 9 Ex. 5.2 Satisfação de encomenda especial? Custos totais Vendas CPV: Fatores variáveis Custos fixos Resultado Não Aceitar 400 x 15= 6 000 Aceitar 6000 + 80 x 10 = 6 800 400 x 8 = 3 200 1 500 1 300 3200 + 80 x 8 = 3 840 1 500 1 460 Aceitar (Resultado aumenta 160 u.m.), mas … Ou seja, aceitando: - MC aumenta 80 x (10-8) = 160 u.m. - KF mantêm - se, Resultado aumenta 160 u.m. Slide nº 10 | Maria Clara Alonso 10 Afetação Capacidade Perante Fatores Limitadores Slide nº 11 | Maria Clara Alonso 11 Decisões produto-mix: afetação da capacidade perante fatores limitadores Por vezes, a capacidade instalada apenas permite satisfazer parte da procura • Fator limitador (escasso) : fator condicionador do output (produção/vendas) decidir quais os produtos e quantidades a produzir Mix ótimo obtém-se começando por afetar a capacidade aos produtos com maior margem de contribuição por unidade de fator limitador Slide nº 12 | Maria Clara Alonso 12 Ex. 5.3 Afetação capacidade na presença fatores limitadores Pedido 1 Fator limitador: horas-máquina margem contribuição por peça X 25 Y 10 hora-máquina/peça 2h 0,5 h 12,5 20 2º 1º margem /hora máquina Prioridade Não há limitação da procura 40 000 h : 0,5 h = 80 000 peças Y MC = 80 000 x 10 = 800 000 80 000 peças Y Slide nº 13 | Maria Clara Alonso 13 Ex. 5.3 Afetação capacidade na presença fatores limitadores X Pedido 2 Fator limitador: horas-máquina Y margem/peça horas-máquina/ peça 25 2h 10 0,5 h margem /hora máquina 12,5 20 2º 1º Prioridade Fator limitador: Procura Fator limitador: HM Q Horas máquina utilizar Horas máquina disponíveis 40 000 h Y 60 000 60 000 x 0,5 h = 30 000 h 10 000 h X 5 000 5 000 x 2 h = 10 000 h 0 60 000 peças Y + 5 000 peças X MC = 60 000 x 10 + 5 000 x 25 = 725 000 Slide nº 14 | Maria Clara Alonso 14 Substituição de Equipamento Slide nº 15 | Maria Clara Alonso 15 Substituição de Equipamento • Valores contabilísticos dos bens (históricos) são irrelevantes para a TD • O valor relevante dos bens é o seu valor de mercado ou o custo de reposição Slide nº 16 | Maria Clara Alonso 16 Conflitos de Interesses O sistema de avaliação do desempenho aplicado aos gestores pode conduzir a TD não alinhadas com a criação de valor na empresa. De facto, os gestores têm os seus próprios objetivos... pelo que podem ter motivação para tomar decisões que não são ótimas na ótica da empresa .. mas que lhes permite parecer melhor no contexto do modelo de avaliação de desempenho em vigor. Eventuais conflitos de interesses entre a apropriada tomada de decisão na ótica da empresa e a avaliação do desempenho dos gestores… Slide nº 17 | Maria Clara Alonso 17 Ex. 5.4 Substituição de equipamento? Custos e receita relevantes Manter Despesas operacionais produção Custo aquisição máquina Venda da máquina antiga 17 500 x 3 = 52 500 52 500 Comprar 15 500 x 3 = 46 500 9 000 -2 200 < 53 300 800 u.m. Manter Slide nº 18 | Maria Clara Alonso 18 Ex. 5.4 Substituição de equipamento? Mas… e contabilisticamente? Manter Ano 1 Despesas operacionais Depreciações Custos 17500 1070 18570 Ano 2 Ano 3 17500 1070 18570 17500 1070 18570 Total 52500 3210 55710 Nova máquina 800 Ano 1 Despesas operacionais Depreciações Menos-valia Custos 15500 3000 1010 19510 Ano 2 Ano 3 15500 3000 15500 3000 18500 18500 Total 46500 9000 1010 56510 Slide nº 19 | Maria Clara Alonso 19 Abandono de Segmento de Mercado Slide nº 20 | Maria Clara Alonso 20 Abandono de Segmento de Mercado • Necessário separar custos comuns de custos específicos • Custos comuns não são relevantes por serem inevitáveis • Custos fixos, se específicos, são em princípio relevantes Slide nº 21 | Maria Clara Alonso 21 Ex. 5.5 Abandono de segmento de mercado ? Mantendo Canal C Vendas Custos variáveis Margem de Contribuição Custos fixos Resultado operacional Canal A 5000 3500 1 500 750 750 Canal B 400 200 200 50 150 Canal C 600 390 210 300 -90 Total 6000 4090 1910 1100 810 Custos fixos C: diminuirão : 120 manter-se-ão : 300 – 120 = 180 Abandonando Canal C: Hipótese A1 1100 – 120 Vendas Custos variáveis Margem contribuição Fatores fixos Resultado Canal A 5000 3500 1500 Canal B 400 200 200 Total 5400 3700 1 700 980 720 Slide nº 22 | Maria Clara Alonso 22 Ex. 5.5 Abandono de segmento de mercado ? Alternativa de Resolução Resultados Canais A e B mantendo o Canal C Resultado CA Resultado CB - Custos fixos a manter imputados ao Canal C 750 150 900 180 = Resultado global abandonando Canal C 720 Slide nº 23 | Maria Clara Alonso 23 Ex. 5.5 Abandono de segmento de mercado ? Vendas Custos variáveis Margem de Contribuição Custos fixos Resultado operacional Resultado A+B - Custos fixos imputados a C, mas que se manterão Resultado A1 A11: Aumentar vendas em A no valor 250 u.m. Aumento Margem Contribuição Resultado A11 A12: Aumentar vendas em B, no valor 200 u.m. + Aumento Margem Contribuição - Aumento nos custos fixos Resultado A12 24 A1 900 -180 - 720 720 Canal A 5000 3500 1 500 750 750 A11 A12 720 720 Canal B 400 200 200 50 150 Canal C 600 390 210 300 -90 Total 6000 4090 1910 1100 810 810 Preferível manter Canal C. Na hipótese de o Canal C ser descontinuado, optar por expandir o Canal A. + 75 795 795 + 100 - 30 790 790 Slide nº 24 | Maria Clara Alonso
