Índice de contenido
Portadilla
En transición. La disputa entre el futuro y el pasado, por Alejandro
Melamed
Desarrollar confianza creativa, por Fabián Jalife
Conversaciones en movimiento, por Alejandro Melamed y Fabián Jalife
Introducción
Nadie quiere ser Gregorio Samsa
Tensiones e insights
La oportunidad de la mediana edad
El currículum para el futuro: un ejercicio de apertura mental
Conversaciones en movimiento. El viaje transformacional en primera
persona
Canvas personal. el modelo de propósito en acción
Antes de caminar. Comprender el proceso del cambio
Cambiar con sentido
La curva tradicional del cambio
Conversaciones en movimiento. Resignificando el ciclo de cambio
Curva del ciclo de cambio según Jalife
Los ocho pasos del cambio efectivo de un equipo
Cómo se forma un hábito
Conversaciones en movimiento. Sprints
Emprender
Conversaciones en movimiento. Ese espinoso 90%
Liderar cambios en organizaciones
Paso 1. Empezar por la introspección. Qué te moviliza
Niveles de actitud
El sistema de demanda
El sistema del deseo
Conversaciones en movimiento. El deseo encauzado
La moral del rendimiento
Lo instituyente
Conversaciones en movimiento. La confianza
¿Para qué trabajamos?
¿Por qué construir un propósito?
Paso 2. Leer el contexto. ¿Qué está pasando allá afuera?
Subjetividad 4.0
Conversaciones en movimiento. ¿Qué garantía?
Performar
Singularidad
Mitos y realidades sobre la era digital
Transformación digital
Co-singularidad
La sociedad del cansancio
Conversaciones en movimiento. El overachiever
La opción por la estabilidad dinámica
Paso 3. Darse un sentido de propósito. Para qué estás en el mundo
Mentalidad/mindset
Ejercicio introspectivo introductorio
Conversaciones en movimiento. Vulnerables
FODA personal
Empatizar
Sensibilidad
Para empatizar conmigo
Ejercicio: desarrollar empatía
Actuar con grandeza
Modelizar el propósito
Visión+valores
Ejercicio: estrella de mar
Paso 4. Establecer el target. A quiénes pretendés dirigirte
Caracterización
La intimidad como estrategia
Teoría U
Conversaciones en movimiento. Lo dulce y lo salado
Paso 5. Propuesta de valor. Qué querés ofrecer
Conversaciones en movimiento. It’s a kind of magic
Estrategia de valor
Crear valor
Mapa de valor
Match o articulación efectiva
Casos de éxito
Idear
Divergencia y convergencia
Foco
Ciclos cortos
Aplazar el juicio
Paso 6. Construir la marca. Cómo proyectás posicionarte
El efecto marca
Cómo construir la marca personal
Conversaciones en movimiento. Tu nombre irradia
Identidad digital
Storytelling
Ejercicio: diseñar el storytelling
Storydoing
Paso 7. Prototipar. Cómo dar forma a tu propuesta
Materializar la propuesta
Conversaciones en movimiento. Lo ideal es enemigo de lo posible
Feedforward
Job crafting
Conclusiones. Llevar el propósito a la vida
CODA. Testimonios y aprendizajes sobre el giro de la mitad de la vida
Gratitudes
Acerca de los autores
Diseña tu cambio
DISEÑA TU CAMBIO
Estrategias para reinventar tu vida profesional
ALEJANDRO MELAMED
Y FABIÁN JALIFE
Melamed, Alejandro
Diseña tu cambio / Alejandro Melamed ; Fabián Jalife. - 1a ed. - Ciudad
Autónoma de Buenos Aires : Paidós, 2019.
Libro digital, EPUB
Archivo Digital: descarga
ISBN 978-950-12-9804-8
1. Empresas. I. Jalife, Fabián II. Título
CDD 650
Diseño de cubierta: Departamento de Arte de Grupo Editorial Planeta S.A.I.C.
Todos los derechos reservados
© 2019, Alejandro Melamed y Fabián Jalife
© 2019, de todas las ediciones:
Editorial Paidós SAICF
Publicado bajo su sello PAIDÓS®
Independencia 1682/1686,
Buenos Aires – Argentina
E-mail: difusion@areapaidos.com.ar
www.paidosargentina.com.ar
Primera edición en formato digital: febrero de 2019
Digitalización: Proyecto451
Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del
“Copyright”, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total
de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el
tratamiento informático.
Inscripción ley 11.723 en trámite
ISBN edición digital (ePub): 978-950-12-9804-8
A nuestros padres Hugo (Z’L), Pupi, Moisés (Z’L), Sara Rebeca (Z’L) y
Haydeé que nos formaron para el ejercicio de libertad con responsabilidad y
nos orientaron con su dignidad.
A nuestros amores desde siempre, Andy y Claudita, fuentes de estabilidad
dinámica y afectiva, que nos contagian su infinita pasión de vivir.
A nuestros hijos, Nati, Uri, Jessi, Caro, Manu y Aili, que nos despiertan e
inteperlan con nuevas preguntas que inauguran nuevas aventuras.
EN TRANSICIÓN. LA DISPUTA ENTRE EL
FUTURO Y EL PASADO
Por Alejandro Melamed
Nuestra más grande libertad es la libertad de escoger nuestra actitud. Todos
tienen una vocación o misión específica en la vida. Cada quien debe llevar a
cabo una asignación concreta que pide ser completada. En ese punto, la
persona no puede ser reemplazada por otro para que cumpla su tarea.
VIKTOR FRANKL
Hace dos años tuve uno de los aprendizajes más disruptivos de mi vida:
participar del programa de Singularity University en el campus que tienen en
el predio de la NASA, en Silicon Valley, en el oeste de Estados Unidos.
Singularity es un ámbito donde se dan cita varios de los dirigentes más
encumbrados del mundo, tanto del ámbito público como privado, para
“comprender y facilitar el desarrollo exponencial de las tecnologías y
promover, aplicar, orientar y guiar estas herramientas para resolver los
grandes desafíos de la humanidad”.
Fue una semana que me abrió la cabeza y me permitió conocer conceptos,
ideas y tecnologías que jamás hubiera imaginado que existían. Pude tomar
contacto con profesores talentosos, compartir los grandes desafíos de la
actualidad y del futuro con compañeros de los más diversos países en un
ambiente privilegiado.
Cumplí un sueño, que me despertó uno nuevo: ponerme a investigar sobre
uno de los grandes temas que me ha desafiado ininterrumpidamente a lo largo
de mi vida: el futuro del trabajo, el trabajo (los trabajos) del futuro. Es un
área que integra todo lo que he aprendido y, fundamentalmente, se aplica a
mi campo de experiencia, los recursos humanos.
Ello dio origen al libro que publiqué en editorial Planeta en 2017, El
futuro del trabajo y el trabajo del futuro. La vida, desde entonces, me siguió
brindando oportunidades: empecé el año 2018 presentando un coloquio en
Singularity University sobre este tema. Después de un rigurosísimo proceso
de selección y varias “sesiones de validación y ajuste”, tuve la posibilidad de
exponer para el plantel de uno de los entornos educativos más estimulantes y
de avanzada del mundo.
Si bien a lo largo de estos años tuve audiencias complejas, no tengo dudas
de que esta fue una de las situaciones más desafiantes que debí enfrentar en
mi vida, porque sabía que delante de mí había personas con un recorrido
profesional brillante a nivel global‒ y que formaban parte del estado del arte.
Es decir, eran y son la vanguardia.
Y salió todo bien. Disfruté, estudié, aprendí. Fue un momento que
guardaré de por vida.
Luego, con mi esposa Andy hicimos un viaje en el que recorrimos
diferentes ciudades de los estados de California y Nevada. Y pudimos
observar en vivo y en directo muchas de las innovaciones tecnológicas que
hoy comienzan a despuntar en todo el mundo y que seguramente estarán
naturalizadas en el futuro cercano y en todas partes.
Algunas de ellas fueron:
Un cargador de electricidad en el estacionamiento para automóviles
eléctricos.
Automatización del proceso de migraciones, en el que se responden todas
las preguntas a una máquina y ya no a personas.
Autorregistro del equipaje en el aeropuerto: cada pasajero por sí solo se
pone las etiquetas en cada valija.
Dispositivos para dejar jeringas usadas en la mayoría de los baños.
Máquina para convertir billetes en tarjeta de crédito.
Negocios que ya no aceptan billetes, sino solo medios electrónicos o
tarjeta, para cuidar el medio ambiente.
Negocios en los que se puede pagar con bitcoin.
Bar de tragos atendido exclusivamente por robots, que son los que
preparan los pedidos, que a su vez se realizan a través de iPads.
Máquinas expendedoras con venta de cargas de celular extrarrápida.
Lockers temporarios en los que, en lugar de dejar una clave, se registra la
huella digital.
Expendedor de zapatos bajos (chatitas) para mujeres que usan tacos altos,
al que se llama “kit de ropa de emergencia”.
Uber compartido con tarifas mucho más bajas.
Los diferentes modelos de negocios que está usando Amazon: tiendas que
venden solo los dispositivos desarrollados por sus ingenieros; espacios
para retirar pedidos en los que no hay ni un ser humano que atienda;
locales en los que se venden los libros de mayor circulación y en los que el
cliente paga con su celular al escanear su cuenta de Amazon.
Estación automatizada de medición en 3D de tu cuerpo para evaluar tu
estado físico con once indicadores y brindarte herramientas para medir tu
evolución.
Si bien todas estas innovaciones son muy impactantes, no dejaron de
sorprendernos algunas “perlitas” de la era predigital, sucesos que nos
hablaban del estado de transición tecnológica, de un mundo perimido, pero
que se las arregla para durar:
Justo por esos días, en Las Vegas se desarrollaba la CES, la feria de
tecnología más importante del mundo, a la que concurren generalmente
unas 180.000 personas. Fueron tres días; en el segundo, se cortó la luz y
quedó todo a oscuras.
Las calles de San Francisco, Las Vegas y Los Ángeles están repletas de
personas en estado calamitoso, revisando la basura, cartoneando, pidiendo
limosna. Vimos mucha gente destruida, aparentemente por el exceso de
drogas y con problemas psiquiátricos severos.
Hay carteles que advierten sobre robos en los autos que estacionan en
algunos de los lugares turísticos más visitados.
El tranvía de San Francisco es una de las atracciones más concurridas.
Como si el tiempo se detuviera, el cambio de dirección se realiza con una
especie de plato manual, y tienen que empujar al vagón para que gire.
Además, cuando se le termina el turno al chofer, para en la mitad del
recorrido y no arranca hasta que no llega el reemplazo, que trae sus
propios guantes para poner en las manijas con las que se maneja.
La casa de ropa H&M tuvo que disculparse por una publicidad que
mostraba un nene negro para vender hoodies, buzos con capucha.
El ingeniero que desvincularon de Google por discriminar a las mujeres
ahora le está haciendo un juicio millonario a la empresa por discriminarlo
por ser hombre, blanco y conservador.
El mismo día que regresábamos a Buenos Aires, el 20 de enero de 2018,
se cumplía un año de Donald Trump en la presidencia de Estados Unidos;
a las 00:00 horas de ese día el Estado inició un shut down (una clausura)
porque por una batalla entre republicanos y demócratas en el Senado no se
aprobó el presupuesto nacional, lo que implicó que el país entero dejase de
brindar cualquier servicio que no fuera indispensable.
En resumen, el futuro, que ya es presente, y el pasado, que no deja de exigir
su permanencia. La tecnología de avanzada en su máxima expresión y las
miserias o debilidades humanas que perviven. Una síntesis de lo que es el
mundo en el que vivimos.
Somos testigos privilegiados de los cambios vertiginosos que se están
desarrollando en nuestro tiempo histórico. Mis escritos para la facultad los
realizaba con máquina de escribir. Usé por primera vez una computadora en
mi primer trabajo, terminando la carrera universitaria, cuando aprendí Lotus
1, 2, 3 y WordPerfect. Nos casamos con Andy en 1989. Para ver las fotos y el
video tuvimos que esperar un buen tiempo: no existían los teléfonos móviles,
no había selfies. Al tiempo nos compramos la primera PC (que hoy podría
exhibirse en un museo). Nadie soñaba con Internet.
Mientras investigaba para mi tesis doctoral, conocí un navegador llamado
Altavista; Google ni siquiera se había gestado. Nuestros hijos Nati y Uri, en
cambio, no se imaginan el mundo sin dispositivos digitales ni wifi.
Muchas cosas han cambiado. Pero lo que no se modifica son los valores
sobre los que nos guiamos y el sentido que tiene vivir vidas significativas. No
hay ninguna duda de que la tecnología volverá la experiencia de vivir y
trabajar cada vez más automatizada, lo que creará mecanismos que nos
facilitarán las actividades del día a día.
Cuando la vida consista en vivir manipulando estas herramientas digitales,
eligiendo funciones de los diferentes dispositivos a la mano, estaremos frente
al desafío de dotar de sentido y de propósito a lo que tengamos para brindar
al mundo, a nuestras familias y, desde ya, a nosotros mismos.
DESARROLLAR CONFIANZA CREATIVA
Por Fabián Jalife
El hombre que no ha pasado por circunstancias adversas realmente no se
conoce bien. El hombre es hijo de su pasado mas no su esclavo, y es padre de
su porvenir.
VIKTOR FRANKL
Entiendo que el primer acto de honestidad que como autor debo ofrecer es
transmitir el lugar desde el que hablo. Dar cuenta de la enunciación, de la
posición que ocupo para decir lo que tengo para decir. En todo lo que se dice
están los enunciados, el texto; pero, para el buen lector, está la enunciación,
que implica quién es el que habla, una instancia tanto más significativa
porque da cuenta del sentido. Cuando hablamos, se expresa nuestra
trayectoria. En el mejor de los casos, nuestro propósito. Cuando hay
propósito, se expresa nuestro potencial, nuestro deseo de realización. Cuando
no lo hay, habla lo actual (como en el noticiero) o habla el pasado, como
testimonio de lo que nos trajo hasta aquí.
Para quienes nos dedicamos a la innovación, es clave que pueda
expresarse nuestra intención de futuro cada vez. Pero esto no conlleva una
tensión con nuestro pasado sino una retrospectiva que nos permite
apalancarnos en lo mejor de él. Para superarnos. Para que el pasado no opere
como destino, sino como plataforma de relanzamiento. Hasta el infinito y
más allá. Esta es mi postura existencial, la plataforma sobre la que construyo
mi contribución profesional.
Soy, en principio, un hombre formado en psicoanálisis. Sigmund Freud y
su gran discípulo, Jacques Lacan, se volvieron muy significativos en mí,
porque para entonces mi propósito en la vida estaba vinculado con el dolor.
Soy hijo de un médico clínico, “el doctor” Moisés Jalife (que fue una
marca insignia para mí) y de una musa inspiradora, mi madre, Sara Bednarz,
mujer de una infinita sensibilidad y lucidez, que estaba atravesada ya a sus
treinta y pico de años por una terrible enfermedad, la esclerosis lateral
amiotrófica.
Enfrentar el dolor de existir se convirtió para mí en una vocación a la que
dediqué el primer ciclo de mi desarrollo profesional.
Practiqué clínica durante diez años. En paralelo a mi desarrollo como
terapeuta, fui sintiendo un profundo amor hacia el cine pasión que me
contagió mi madre‒ y que funcionaba entonces como pantalla proyectiva de
mis fantasías adolescentes para salir del dolor. En paralelo a psicología
estudié comunicación, y empecé a hacer mis primeros ejercicios
desarrollando videos antropológicos que, tiempo después, me llevaron al
mundo de la publicidad como realizador.
Ya en esa época me interesaba más el relato de los pacientes, la “novela”
que ellos transmitían, que sus padeceres, en tanto se iba despertando en mí la
vocación por el storytelling, contar historias. Me empezaron a generar
curiosidad los fenómenos de identificación, y en las realizaciones
publicitarias fui pasando del interés en la grabación y la edición al guion, a
inmiscuirme en el mundo de la estrategia comunicacional.
A cada nueva pregunta la fui acompañando de nuevas lecturas y la
aplicación de los aprendizajes a nuevas experiencias. En consecuencia, se fue
despertando en mí un nuevo sentido de propósito, sobre lo que tiempo
después formalicé como el desarrollo de una capacidad creativa. Me resultaba
mucho más apasionante el desarrollo del potencial creativo como forma de
superación de los límites que el foco en el dolor y las limitaciones de antaño.
Se me abrió entonces una nueva perspectiva del mundo, que se reveló
como una renovada vocación profesional y un nuevo ciclo de mi deseo, ahora
proyectado en mi voluntad de brindar servicios de creatividad aplicada a la
innovación.
El eje sobre el cual redefiní mi vocación tiene una huella estructural en la
metabolización de lo vivido en mi familia, sobre todo en relación con la
enfermedad de mi madre. Resulta que por las limitaciones motrices que su
enfermedad fue generándole, nos enfrentamos al desafío de encontrar
recursos adaptativos. Por ejemplo, cuando estaba internada e imposibilitada
de expresarse por efecto de una traqueotomía, inventamos con ella una forma
de comunicarnos: yo pronunciaba las letras del abecedario y ella pestañaba
para indicar sobre cuál detenernos. Así armábamos las palabras.
Si bien suena muy dramático, para nosotros esto era parte de una serie de
recursos superadores de las múltiples barreras que enfrentábamos. Y las
vivíamos con la alegría del que encuentra soluciones a los problemas para no
ceder a la tentación de resignarse, a la frustración.
Tiempo después comprendí que esto se reconoce como resiliencia, y pude
apreciar que esta dimensión fue la primera gran experiencia de desarrollo de
la capacidad creativa que transité como acontecimiento estructurante en mi
vida. Como corolario, mi madre, que tenía un pronóstico de vida de no más
de dos años, pudo vivir (no solo soportar la vida, sino vivir, disfrutarla) por
más de una década.
De aquí en adelante y con la fuerza impulsora de las convicciones que
construí en los acontecimientos que marcaron mi pasaje de la adolescencia a
la juventud, estudié, experimenté, aprendí y me hice experto en estrategias de
innovación y cambio. ¿Cómo dejé la clínica y me reinventé hacia la
consultoría en innovación estratégica? Así como la obra de un pintor
reconoce ciclos, y esos ciclos se comprenden en el diálogo con la época y en
la experiencia de vida del artista, así se reconocen los procesos de desarrollo
de cada persona.
En los últimos tiempos de mi práctica clínica ya fui avanzando en paralelo
con mi productora de desarrollo de videos comerciales y documentales.
Entonces empecé a prestar atención a los fenómenos de identificación de los
pacientes. Recuerdo una sesión con una joven mujer muy ansiosa, que
manifestaba sufrir “desequilibrios” y a quien lo único que la calmaba cuando
se sentía desequilibrada era encender un cigarrillo. Ella fumaba Jockey, que
para entonces tenía como eslogan “El equilibrio justo”. Allí terminé de
reconocer los fenómenos de identificación imaginaria sobre los que operan
con efectividad las marcas, por lo que me dediqué a estudiarlas primero y a
diseñarlas después.
Me hice experto en branding, muy especialmente en el desarrollo de
marcas con propósito, con plataformas de relevancia cultural y con
desarrollos de innovación que trajeran al mundo nuevas propuestas de valor
simbólico, emocional y funcional.
BMC Strategic Innovation fue la plataforma que construí con mis socios y
hermanos por adopción desde entonces, Fernando Parodi y Daniel Castejón,
para dar forma de proyecto a mi nueva voluntad.
En el proceso desarrollé el principal producto de mi cocreación, que fue,
primero, una gran pareja de opuestos complementarios con Claudia Resnik,
mi gran compañera y socia de la vida, para luego darle forma a una familia
muy divertida, “nuestro portafolio de marcas” con alas propias: Jessi, Manu,
Caro y Ailín.
Por acá está mi vocación actual. Tengo como propósito ayudar a
desarrollar confianza creativa, que pueda enfocarse en nuevos desafíos de
renovación, innovación y cambio con sentido. Desde donde relanzar el
potencial de ser y hacer. Mi historia familiar no es bella por lo vivido, sino
por la forma en que me dispuse a metabolizarla. Por la manera en que decidí
procesarla. Porque ‒como enseña el gran film La vida es bella, de Roberto
Begnini‒que la vida sea bella o un espanto es una decisión. Lo bello no está
en lo vivido, sino en cómo elegimos metabolizarlo. Leerlo. Producirlo. Aquí
se encuentra el capital que podemos extraer y poner a producir.
Con la trayectoria de cada proyecto sucede lo mismo. Su potencial está
condicionado, pero no determinado por las condiciones objetivas. Son las
condiciones subjetivas que se realizan en las decisiones que tomamos las que
construyen nuestro destino.
A esto me dedico: a colaborar en la construcción de nuevos destinos
significativos, tanto para las personas como para las marcas a través de las
cuales ellas se desarrollan.
CONVERSACIONES EN MOVIMIENTO
Por Alejandro Melamed y Fabián Jalife
De alguna manera, los autores nos fuimos entrelazando en la tradición
peripatética. Los filósofos peripatéticos de la Antigua Grecia tenían por
método compartir sus disquisiciones filosóficas caminando. En movimiento.
Sin rumbo fijo.
El primer acto humano significativo en la construcción de la
autoafirmación es ponerse de pie y andar. Tal vez la antesala de la
declinación de nuestro ser se consuma allí: cuando dejamos de andar. Por eso
queremos tributar el ejercicio de pensamiento que expresa este libro a nuestra
experiencia peripatética. A la dicha irrenunciable del movimiento.
Caminando, dialogando, problematizando nuestras experiencias,
considerando nuevas observaciones, conjeturando nuevas posibilidades,
experimentando sobre nuevas hipótesis, desplegando un pensamiento
renovado que nunca es la repetición de viejos conocimientos sino la
actualización de otras preguntas. Este libro es una fiel expresión de esta
práctica y de la creación de nuevas experiencias profesionales devenidas de
ella.
Nos guio en la construcción de este libro una primera y gran inquietud: la
evidencia de que estamos transitando una época en la que hasta el cambio
cambió. Si antes era incremental, gradual y en ciclos de tiempo extendido,
hoy es disruptivo, abrupto y en ciclos cada vez más cortos. Por eso nos
propusimos elaborar este proyecto. Para estimular, inspirar, movilizar,
desafiar y que la consecuencia sea atraverse a cambiar con sentido. Queremos
provocar al lector. Que entienda que en la medida en que nos provocamos
nos incentivamos, nos ponemos en estado de alerta, encendemos la erótica de
curiosear y descubrir. La erótica de indagar, explorar, aventurarnos.
Nos provocamos para seducirnos. Es decir, para instalar el deseo como
atractor, como fantasía, como imaginación. Sabemos que donde trabaja la
fantasía opera el deseo. Y donde opera el deseo, se despliega la energía de
realización, la pulsión de vivir. En cambio, donde el deseo se amilana, se
refugia o se adormece, domina la incertidumbre, el miedo. Los fantasmas de
la impotencia. El sentido de agobio. La experiencia de frustración. El
repliegue a la zona de confort.
Queremos invitar a cada lector a que avance sobre sí mismo (hacia sus
profundidades) para poder avanzar en el mundo. Para transformarlo y para
transformarse con sentido. Y para eso le ofrecemos estímulos y método.
Divergencia y convergencia. Imaginación y curso de acción.
INTRODUCCIÓN
NADIE QUIERE SER GREGORIO SAMSA
Cuando Gregorio Samsa se despertó una mañana después de un sueño
intranquilo, se encontró sobre su cama convertido en un monstruoso insecto.
Estaba tumbado sobre su espalda dura y en forma de caparazón y, al
levantar un poco la cabeza veía un vientre abombado, parduzco, dividido por
partes duras en forma de arco, sobre cuya protuberancia apenas podía
mantenerse el cobertor, a punto ya de resbalar al suelo. Sus muchas patas,
ridículamente pequeñas en comparación con el resto de su tamaño, le
vibraban desamparadas ante los ojos.
“¿Qué me ha ocurrido?”, pensó.
No era un sueño. Su habitación, una auténtica habitación humana, si bien
algo pequeña, permanecía tranquila entre las cuatro paredes harto
conocidas. Por encima de la mesa, sobre la que se encontraba extendido un
muestrario de paños desempaquetados, Samsa era viajante de comercio,
estaba colgado aquel cuadro que hacía poco había recortado de una revista
y había colocado en un bonito marco dorado. Representaba a una dama
ataviada con un sombrero y una boa de piel, que estaba allí, sentada muy
erguida, y levantaba hacia el observador un pesado manguito de piel, en el
cual había desaparecido su antebrazo.
La mirada de Gregorio se dirigió después hacia la ventana, y el tiempo
lluvioso, se oían caer gotas de lluvia sobre la chapa del alféizar de la
ventana, lo ponía muy melancólico.
“¿Qué pasaría, pensó, si durmiese un poco más y olvidase todas las
chifladuras?”
FRANZ KAFKA, La metamorfosis (1915)
¿Por qué empezar con la cita de la obra maestra de Kafka?
Porque nos permite de una vez precisar de qué se trata este libro. El libro
se trata del cambio: del cambio personal. De un proceso de transformación
para construir de manera protagónica. A partir de las propias decisiones. En
función de las motivaciones propias. Con la dignidad de sentirnos sujetos de
nuestro destino. Como afirmara León Tolstói, “Todo el mundo piensa en
cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo”.
¿Por qué nos resulta tan pertinente escribir este libro ahora? Porque todo
está cambiando a un ritmo frenético. En el contexto global, el riesgo de ser
empujados hacia metamorfosis kafkianas es tan fuerte como la posibilidad de
protagonizar una transformación con sentido personal, que es su contrario.
Sobre esto, entonces, sentimos necesidad de escribir. Porque
cotidianamente en nuestro trabajo como consultores en estrategias de
innovación y gestión del cambio vemos a mucha gente sufrir, defenderse,
replegarse, resignarse, sacrificarse, pelearse, enojarse y resistir en las
organizaciones donde trabajan. Sobre todo vemos mucha gente desconcertada
respecto de los cambios. Sin saber hacia dónde va. Sin saber cómo va a
seguir. Si va a seguir.
Pero también observamos a mucha gente comprometida, involucrada,
contenta y desafiada por sus ambiciones y objetivos. Entregada a favor de
tener un alto desempeño y con vocación de trascender.
Para unos y otros, transformarse con un sentido de trascendencia personal
es uno de los grandes desafíos contemporáneos. Porque la época se presenta
bajo el signo de la revolución tecnológica, lo que se conoce como la Cuarta
Revolución Industrial. Y las revoluciones son disruptivas en esencia. Es decir
que, por su propia lógica de ruptura y reconfiguración de las reglas, encarnan
y detonan transformaciones. Transformarse, en este sentido, es un dato. O nos
vamos “readaptando” o el mundo lo irá haciendo por nosotros. El tema es,
por lo tanto, cómo nos vamos a transformar. Si por la vía dolorosa de la
metamorfosis kafkiana o por la confianza en nuestra propia voluntad creativa
de darle forma a aquello que nos propongamos protagonizar.
TENSIONES E INSIGHTS
Según el estudio de Gallup “State of the global workplace” de 2017, solo el
13% de los empleados a nivel mundial está comprometido activamente con
su trabajo. Es decir que solo uno de cada ocho trabajadores está
psicológicamente involucrado con su contribución y dispuesto a dar un plus
en su tarea. El 77% restante es indiferente o no está activamente involucrado.
Los trabajadores de este último estrato (el 24%) se predisponen
negativamente, tienen muy bajo rendimiento y propagan el malestar. El gran
hallazgo del estudio es que la gran mayoría de los empleados del mundo
reportan una experiencia negativa de su trabajo. Y lo expresan en frases como
estas:
“No puedo más.”/ “Trabajo como un perro.”/ “Estoy exhausto física y
espiritualmente.”/ “Llego a mi casa a cualquier hora.”/ “Parece que nada de lo que hago
alcanza.”/ “No tengo idea de qué va a pasar con nuestra área.”/ “Cada vez te exigen
hacer más con menos.”
Escuchamos estas expresiones a diario. Dan cuenta de una manera elocuente
del nivel de ansiedad, estrés y frustración con el que se transita una buena
parte de la experiencia laboral en nuestros días. Algunos dicen que sienten
como si vivieran muchos años en uno, dada la intensidad de las presiones que
reciben en un marco de creciente incertidumbre. Incluso, cuando una persona
cambia de trabajo o renuncia a una empresa, es común escuchar que se
lamenta por no haberse ido mucho antes, “hace años”.
Es probable que la postergación del acto de corte concierna a lo difícil que
es para las personas, especialmente las generaciones de baby boomers
(nacidos entre 1945 y 1964) e incluso para los de la generación X (19651983), superar los mandatos sociales o familiares que llevan impresos en sus
paradigmas. Y que el sentido de responsabilidad entremezclado con
imperativos de obediencia, más los temores de abandonar la zona de confort,
inhiban su capacidad de actuar. Entonces procrastinan, se aplazan. Pasan
tiempo rumiando sus padeceres y simulando adaptación. Se fuerzan.
Es cierto también que estas generaciones conformaron su identidad en un
tiempo histórico en que la marca o la compañía significaban para ellos una
suerte de “apellido” de casados con la empresa. Este fenómeno de
identificación con una organización más grande, potente y dominante en
relación con la propia subjetividad, más que producir efectos de alineamiento
con el propósito y la ambición de una compañía, produjo en muchos casos
sentimientos de alienación. Es decir, de una identificación plena, donde se es
en función de la empresa.
Este fenómeno dejó a las personas en situación de riesgo respecto del
desarrollo de su propia capacidad psicológica de autoconfianza, autorrespeto
y autoestima, que son condiciones básicas para el desarrollo de la inteligencia
emocional. Una persona en situación de dependencia psicológica, por capaz
que pueda parecer, se encuentra en una zona de fragilidad subjetiva, y tenderá
a enfrentar las situaciones de transformación por la vía del sacrificio
adaptativo, apalancado en sus temores, peleando contra las resistencias.
En cambio, si las personas trabajan en su autoconocimiento, si se sienten
confiadas en explorar aquello que los moviliza, si pueden proyectar sobre eso
que los apasiona o les interesa en la construcción de su “carrera”, y si tienen
la voluntad de embarcarse en esa dirección, veremos sujetos mucho más
libres y, en consecuencia, sujetos más confiados y dignos.
Las nuevas generaciones de millennials (nacidos entre 1984 y 1994) y
centennials (1995-2005) tienden a anteponer su búsqueda de felicidad y
bienestar como ejes de sus elecciones. Por lo tanto, se encuentran en mejores
condiciones de pactar y renovar los contratos psicológicos con las
organizaciones donde trabajan, de manera de sentirse más libres de mandatos
y más responsables respecto de sus vocaciones.
La libertad subjetiva es, en nuestra perspectiva, el principal desafío del
desarrollo. Porque nadie que no sienta la responsabilidad de la libertad de
elección está en condiciones de desplegar su mejor potencial. Porque el
miedo y la desconfianza son limitantes. Porque la dependencia es aplastante.
Porque la obediencia atonta.
De esto, entonces, se trata este libro. De unas cuantas provocaciones que
tienen como fin último colaborar con el lector
para que pueda fortalecerse en sus elecciones;
para que pueda construir una posición singular con un punto de vista
propio;
para que pueda proyectar un horizonte de desarrollo que le resulte
aspiracional y que lo motive recorrerlo con la alegría de la imaginación;
para que sea capaz de engendrar la ilusión del movimiento hacia nuevos
horizontes;
para que pueda sentir esa energía que irradia el cuerpo cuando nos
sentimos capaces de materializar en acción transformadora eso que nos
proponemos.
LA OPORTUNIDAD DE LA MEDIANA EDAD
Si bien a lo largo de toda la vida vamos tratando de progresar, e
indefectiblemente vamos cambiando, con mejor o peor suerte, hay ciertos
momentos vitales en los que especialmente nos hacemos replanteos sobre
cómo llegamos hasta el punto en el que estamos y hacia dónde nos
proponemos ir. Son momentos de cambios en el ciclo vital, cuando nos
aprontamos a cerrar una etapa para inaugurar un nuevo capítulo de nuestras
vidas. Una de esas instancias en la que este tipo de interrogantes se despliega
es la llamada “mediana edad”.
¿Cuáles son los mitos respecto de la llamada “crisis de la mediana edad”?
El artículo “The existential necessity of midlife change” [La necesidad
existencial de cambio en la mitad de la vida], escrito por Carlo Strenger y
Arie Ruttenberg, (1) plantea la necesidad de un cambio existencial cuando se
llega a la mediana edad. Los autores citan como referencia al autor que acuñó
la idea de “mediana edad”, Elliot Jaques.
En el año 1965, Jaques, un conocido psicoanalista y consultor
organizacional canadiense, escribió sobre la crisis de la mediana edad.
Cuando él propuso el término tenía 48 años y era poco conocido. Luego de
1965 escribió doce libros y se convirtió en una persona reconocida. Murió a
los 86 años, en 2003. La historia de este profesional es una demostración
cabal de un giro de cambio en la mediana edad, pues le sirvió a él para
catalizar sus habilidades y potenciarlas sobre un nuevo eje de desarrollo
aplicado al tema que lo estaba interpelando, sobre el cual tenía enfocada su
vocación. Donde encontraba sentido para involucrarse, problematizar,
trabajar, resolver.
Según Strenger y Ruttenberg, la mediana edad se manifiesta entrados los
50 años, más/menos diez, aunque puede variar en cada caso, y cada uno de
nosotros puede tener su propia mediana edad de acuerdo con su experiencia
psicológica. De cualquier modo, lo interesante de esta época es que las
personas que transitamos la mediana edad tenemos muchísimos años de
trabajo por delante. Y este horizonte temporal, en el marco de una vida que se
extiende, relanza el proceso vital casi como si viviésemos una segunda
adolescencia.
En este sentido, vale recordar que el concepto de jubilación nació en
Alemania hace un siglo, en 1916. Por entonces, en Alemania se decía que la
edad de jubilación era de 65 años. Era una época en que la expectativa de
vida llegaba hasta los 70 años. Se consideraba que a los 65 un adulto mayor
tenía incapacidad para seguir desarrollando sus actividades laborales. Hoy,
esta realidad ha cambiado drásticamente.
Strenger y Ruttenberg relatan dos de los principales mitos en relación con
el tema. El primero es el “mito de la declinación”, por el que, llegada la
mediana edad, uno empieza a declinar no solo físicamente, sino en todas sus
potencialidades. Luego hablan del “mito de la transformación mágica”, que
se cifra en la expectativa de que uno se va a transformar como por un hechizo
a esa edad. La fantasía radica en la creencia de que más allá del esfuerzo que
le destinemos o de las acciones que generemos, el cambio vendrá “desde
afuera”, como por arte de magia.
Para contrariar esos mitos, proponen que redefinamos nuestras
motivaciones. Citando a Abraham Maslow, uno de los fundadores de la
psicología humanista, señalan la oportunidad de pasar de la motivación de la
deficiencia a la motivación del crecimiento. Es decir, dejar de pensar que
todo lo que viene a partir de la mediana edad es declinación y pérdida, y
fundar una perspectiva vinculada con las oportunidades que se nos generan a
partir de este período, haciendo uso de la disposición del tiempo.
Por ejemplo, a esta edad las personas comenzamos a moderar la presión
por el resultado inmediato y sentimos cierta madurez acumulada. Esta
potencial serenidad que otorga saberse menos dependiente psicológicamente
del reconocimiento del otro y mejor parado sobre los propios pies contribuye
a reconfigurar el pensamiento hacia una lógica de opciones y posibilidades.
Los autores destacan que la mediana edad es un lapso en la vida en el que
toda la experiencia acumulada y los aprendizajes incorporados permiten
generar una visión superadora de los padeceres juveniles más centrados en
encontrar un lugar en el mundo y poder sentirse capaz de desarrollarlo y
sostenerlo. Es el momento, para quienes pudieron sentirse relativamente
realizados en el ciclo de la juventud, de poder reposicionarse en la manera de
vivir hacia una experiencia más centrada sobre lo que les resulta significativo,
sobre lo que siempre han sentido que se debían.
Los autores sugieren enfocar los sueños de manera honesta, pues
entienden que, para ser efectivos, estos tienen que estar conectados con
nuestras potencialidades. Plantean que, si así no fuera, se trataría solo de
fantasías. Sugieren que no hay período vital más apropiado para el
crecimiento interior y el desarrollo personal que la mediana edad, tiempo en
que muchas personas con la lógica generacional de los baby boomers y los X
comienzan a escuchar su voz interior, que es el primer paso hacia una
autorrealización con sentido. En nuestra manera de ver, no se trata de un
sueño que remite a la lógica adolescente de la ilusión fantástica, sino que
habla de una voluntad.
Enfocar la voluntad de vivir de acuerdo con aquello que nos aporta
sentido, y disponerse a tomar decisiones en consecuencia.
La mediana edad, entonces, se convierte en una oportunidad para relanzar
la vida y renovarse partiendo de la determinación y sirviéndose de un
método. Nuestro planteo se resume en cómo avanzar sobre los sueños para
hacerlos realizables. Cómo poder pensar y proyectar la vida a partir de
conectar los deseos con las potencialidades, las capacidades con las
necesidades.
La invitación es a hacer un ejercicio de conexión con la voz interior para
darle forma a la voluntad con la cual rediseñar el canvas de tu vida. Es una
invitación a reencontrarse con un lienzo; una partida nueva que permita
revisar las barajas con las que cada uno viene jugando en su vida para
reconsiderar cómo jugar con ellas de una manera diferente. Porque las cartas
que nos tocaron son ineludibles como recursos, pero para el buen jugador
solo son eso, elementos de juego. En cambio, para el que no puede leer las
cartas que tiene, estas suelen ser como una mochila que carga.
El canvas [lienzo], que es el método que desarrollaremos como ejercicio
de reformulación de la estrategia vital, empieza justamente por un primer
ejercicio de autorreconocimiento. Esta es la base para ganar la autoconfianza
necesaria que relance la fuerza del deseo como potencia.
La idea del presente trabajo parte de revertir aquellas palabras: no
enfocarse en la idea de la crisis de la mediana edad, sino en la gran
oportunidad de la mediana edad. O en todo caso, abrirse hacia lo nuevo
que toda crisis ofrece para quien puede ejercitar el duelo de soltar amarras
con aquello que pesa y levantar vuelo hacia donde se revela el potencial. Este
es el giro de la mediana edad. La oportunidad que tenemos de reelaborar
nuestra trayectoria vital, de relanzarla, de revitalizarla.
Este libro está dedicado especialmente a aquellos que:
sienten la necesidad de hacer un cambio significativo en sus trayectorias;
experimentan cierto sentido de malestar o inquietud con el statu quo;
están fatigados psicológicamente con sus rutinas;
sienten que lo que los trajo hasta aquí no es hacia donde quisieran ir;
sienten la vocación de no repetirse, de trascender aquello que los trajo
hasta aquí.
Este libro está concebido para aquellos que, transitando la mediana edad
imaginaria de la vida, están más interesados en el devenir que en lo vivido.
Aquellos que prefieren mirar para adelante y no resignarse al sentimiento de
pérdida que produce el envejecimiento de sus padres, la independencia y
partida de sus hijos, las señales del tiempo en el cuerpo o la menor plasticidad
y energía física. Ellos, especialmente, van a encontrar una propuesta práctica
que les permita capitalizar su experiencia y proyectarla de manera renovada.
Pero el libro no es exclusivo para ellos, ya que en los tiempos que corren
todos estamos expuestos a ver desactualizarse, declinar y caer algunas de las
cosas que hacemos, dominamos o controlamos. Las vemos transformarse. Y
con cada transformación emergen nuevas reglas. El punto al que
convocamos, por lo tanto, es a la opción de no aferrarse a lo que se cae. No
resistirse. No abroquelarse. Tampoco proponemos abandonar o soltar todo
por mimetizarse con las modas. En cambio, invitamos a abrazar el deseo de
investigar. La curiosidad por experimentar. La adrenalina de aventurase hacia
aquello que nos resulte significativo. Que nos despierte ilusión. Que nos
movilice. Que nos conmueva.
1. Carlo Strenger y Arie Ruttenberg, “The existential necessity of midlife change”,
Harvard Business Review, febrero de 2008; disponible en <hbr.org>.
EL CURRÍCULUM PARA EL FUTURO: UN
EJERCICIO DE APERTURA MENTAL
Nuestro currículum de acá a 5 o a 10 años
¿Cómo quisieras que fuera?
¿Qué se destacará?
¿Cuáles serán tus grandes logros para entonces?
¿Qué experiencias habrás incorporado?
¿Qué nuevos aprendizajes se plasmarán?
¿Qué te hará sentir orgulloso/a?
1. CONVERSACIONES EN MOVIMIENTO
El viaje transformacional en primera persona
−Melamed: Mi transformación personal de pasar de trabajar diecisiete años
en una multinacional, Coca-Cola, a crear mi propia empresa unipersonal, en
el año 2015‒, me demostró lo que valgo. Las respuestas a las cuestiones de
qué priorizar y cómo trabajar tuvieron que cambiar de raíz en mí. Empecé a
encontrar los recursos tecnológicos o digitales que hacían que trabajara de
manera distinta. De tener durante años una asistente a tener que valerme por
mí mismo. De contar con recursos físicos casi ilimitados a considerar la
necesidad crítica de proveérmelos. De tener un horario que me pautaba otro a
pautármelo por mí mismo.
−Jalife: ¿Qué barreras fuiste sorteando? ¿Podés reconocer distintos
momentos?
−M: Empecé diciéndome que iba a trabajar ciertos días, con un horario
pautado. Después me desdije, porque entendí que podía darme la libertad de
un día venir más tarde o más temprano. Dependía exclusivamente de mí. No
tenía a nadie que me sancionara ni me premiara.
−J: O sea que sorteaste el paradigma de tener un horario de trabajo fijo. Lo
regulaste, lo subjetivizaste.
−M: Exactamente. Tiene que ver más con la calidad que con la cantidad. Otro
paradigma de la era analógica que modifiqué tuvo que ver con el lugar de
trabajo. Para mí es un tema crítico. Comprendí que ahora puedo trabajar en
cualquier lugar. Tengo mi lugar físico, pero sin la obligación de venir todos
los días. Puedo agilizarlo. Me doy cuenta de que a veces el trabajo puede ser
mucho más profundo en otro lugar que en mi oficina.
−J: Saliste del paradigma del trabajo estandarizado en un lugar y fuiste
encontrando una pluralidad espacial.
−M: Exacto. El tercer paradigma que modifiqué es el de los recursos. Antes
sabía que contaba con una serie de recursos físicos y humanos para poder
realizar cada tarea. Trabajando solo, en la era digital, me di cuenta de que uno
puede ser muy creativo y que esos recursos están disponibles en un montón
de lugares. Algunos son pagos, otros, gratuitos. Comencé a trabajar con
alianzas esporádicas con una pluralidad de gente. Y entonces empezó a
abrirse una gama de posibilidades donde lo contractual ya no existe. En
definitiva todos estos cambios tienen un hilo común, y es la libertad con la
cual empezás a manejarte. Abrí mi cabeza y se me empezó a abrir el mundo.
−J: ¿Cómo creás esas nuevas relaciones profesionales? Porque imagino que
antes, en Coca-Cola, te llegaban con naturalidad y hoy tenés que ir a
buscarlas.
−M: Hay que salir al ruedo, exponerte. Lo que hay es una generación de
redes de conexión y nodos que se van generando. Un ejemplo es empezar a
utilizar mecanismos no tradicionales para compartir experiencias, como
puede ser LinkedIn. Empezás a conectarte con personas de todo el mundo
que nunca hubieras imaginado que estaban ahí. Empecé a buscar también mis
propios programas de desarrollo y capacitación en las innumerables
oportunidades que existen. Muchos de estos programas son simplemente para
administrarte la rutina cotidiana, para tener tu tiempo y espacio de estudio.
De tener una agenda preseteada por otros, a tener tu propia agenda.
−J: Reconfiguración del tiempo, del espacio, de tu relación con los recursos,
de tus hábitos. Fuiste desarrollando pensamiento de abundancia y creció
exponencialmente tu potencial y se abrió el ecosistema de tus relaciones
laborales. Reconfiguraste tu agenda, en donde sos el titular.
−M: Hay algo más que para mí es lo más importante: pasar de ostentar la
marca de otro a tener mi propia marca. Para mí es el cambio principal, el más
difícil. Porque, primero, descubrí cuántas puertas se me cerraron al salir de la
corporación. Descubrí que muchas de las puertas que se me abrían antes, y
que yo pensaba ilusoriamente que era por mí, en realidad se abrían por la
marca que representaba. Fue lo más difícil, porque empezás a tener una
identidad exclusivamente propia y no tomás prestado nada de nadie. Es una
construcción diaria.
−J: O tomás prestado mucho de todos, pero a título personal.
−M: El desafío es cómo vos generás los mecanismos para ser tu potencial y
no representar tu pasado; qué valor podés agregar con tus propios recursos y
no depender del que te venía dado por la compañía.
−J: Es la diferencia entre el pasado como referencia o como destino. Mi
pasado no es mi destino, sino una referencia.
−M: Exacto. Tu pasado ya no te condena. En mi opinión, esto expresa como
nada lo que significa la era digital.
CANVAS PERSONAL. EL MODELO DE
PROPÓSITO EN ACCIÓN
El canvas que tomamos como base para el diseño del propósito en acción está
inspirado en el Modelo de Negocios Canvas que intervinimos y
reconfiguramos. El modelo original fue concebido por Alexander
Osterwalder, (2) experto en marketing. Y en el esquema que diseñó, el eje
está puesto en la propuesta del valor. Aquello que a la empresa, el servicio o
el producto lo hace único o especial en el mercado. Esta propuesta se debe
llevar a los clientes a través de diferentes canales, que pueden ser físicos
(locales) o digitales (sitios online). La consecuencia será la generación de una
fuente de ingresos, una estructura de costos y el networking que nos servirá
para llegar a más clientes y futuros socios para que el proyecto escale.
Este es el modelo business canvas sobre el que nos propusimos innovar
para contribuir a enfocar el sentido de propósito personal y poder articularlo
sobre un proyecto como antesala de un modelo de negocios. Es un
fundamento.
La idea primaria es así:
El modelo de propósito personal en acción te va a permitir desarrollar un
autoanálisis estructural y, de manera ágil, elaborar una proyección partiendo
de un proceso de autorreconocimiento y desarrollo de tu sentido de propósito.
¿Por qué nos basamos en el business canvas? Porque es una página en
blanco. Un lienzo para ser intervenido. Y como tal, un espacio de
oportunidad para repensarse sin prejuicios o ideas preexistentes que limiten la
capacidad de imaginación.
El fundamento es hacer un ejercicio de retrospección que movilice un
trabajo introspectivo, de manera de hilvanar nuevas coordenadas de sentido.
Y a partir de ellas, producir un ejercicio proyectivo, para poder darle forma a
una propuesta de valor propia, que resulte aspiracional, relevante y
significativa.
Vamos a recorrer en cada capítulo, que llamamos “paso”, dada su
orientación a la acción, las distintas dimensiones del modelo. La intención es
comprender en detalle cada paso y realizar una serie de ejercicios técnicos
que terminen catalizando el canvas personal.
1. El primer paso es de introspección. Y el objetivo es enfocar tu pasión.
Reconocer tu deseo, darle lugar, considerarlo, legitimarlo, atenderlo. Confiar.
Es un ejercicio de autoconocimiento práctico para profundizar en los propios
intereses y motivaciones, de modo de poder comenzar a enfocar tu potencial.
La premisa de este apartado supone que es improbable que uno empatice
con el mundo laboral, el mercado o la organización donde se desempeña si no
empatiza consigo mismo. A la salida de este capítulo te proponemos que
generes una buena calidad de insights personales que orienten tu deseo de
cambio. Para esto vamos a sugerirte una serie de disparadores y ejercicios,
que partirán de una innmersión en el concepto de cambio y los desafíos que
este plantea. Vamos a recorrer modelos de cambio organizacional y modelos
de cambio personales para enfocar los desafíos que toda transformación con
sentido requiere trabajar, como base para abordar el diseño de la proyección
personal.
2. Una vez sensibilizado en tus convicciones y habiendo reconocido tus
“motores”, el ejercicio continúa por apreciar el contexto y las tendencias que
impactan sobre tu actividad y tus intereses. Se trata de visibilizar y
dimensionar hacia dónde se va moviendo la industria y la actividad que es
objeto de tu quehacer, para que puedas apreciar las nuevas posibilidades que
se abren en los cambios que se avecinan. Detallaremos las macrotendencias
que atraviesan el mundo globalizado. Caracterizaremos nuestra época
analizando algunas grandes dimensiones que la impactan y la modelan.
Vamos a revisar el concepto de Cuarta Revolución Industrial y las
implicancias estructurales que esta produce sobre el futuro del trabajo.
Repasaremos cuáles son las grandes tecnologías disruptivas que transforman
los sistemas de producción, apreciando algunas de sus aplicaciones actuales y
potenciales a futuro. Analizaremos los nuevos fenómenos socioculturales que
marcan la agenda del desarrollo contemporáneo. Apreciaremos cuáles son los
perfiles y las habilidades que se destacan hoy día y cuáles los desafíos
psicológicos para estar en sintonía con la época.
3. El tercer paso es la elaboración del propósito sobre el cual establecer una
proyección significativa que articule tu pasión hacia un sentido de
realización. Para abordar este paso te propondremos un análisis de las
“marcas” primarias que moldearon tu vida, tus experiencias de trayectoria
laboral, tu sentido de éxito y tus aspiraciones, para luego realizar un análisis
de tus fortalezas y oportunidades, y así enfocar la posibilidad específica sobre
la cual pretendés proyectarte.
4. El cuarto paso es precisar hacia qué grupo objetivo vas a enfocar tus
esfuerzos, el target. Especificar quiénes son. Y sobre el tipo de necesidad,
tensión o motivación que experimentan, vas a desarrollar tu oferta. Para este
objetivo te vamos a brindar herramientas de investigación y empatía para
conectar con el target, es decir, los destinatarios de tu propósito. De manera
que puedas orientar tu intención hacia la formulación de una propuesta.
5. El quinto paso es el eje ejecucional del modelo que permite avanzar sobre
el propósito para catalizarlo hacia la acción. Se trata de darle forma a tu
propuesta de valor, que es el pivote entre eso que te proponés, a quiénes te
vas a dirigir y cómo vas a agregarles valor. Te orientaremos con una serie de
ejercicios de ideación estratégica que te estimulen a dar forma de proyecto al
propósito para que puedas materializar tu intención.
6. El sexto paso es una guía acerca de cómo posicionar la propuesta de
manera que se perciba diferencial, relevante y consistente. Para eso vamos a
profundizar en el concepto de marca, storytelling y storydoing. Cómo
estructurar una arquitectura de marca y una experiencia que tangibilice los
beneficios de manera congruente.
7. El séptimo y último paso es para trabajar en el diseño de un prototipo que
te permita exponer la propuesta al grupo objetivo, de manera de testear su
impacto, iterar con los destinatarios, aprender y optimizarla, para que luego
puedas robustecerla y sentirte en condiciones de elaborar un plan de acción
para lanzarte.
El prototipado permite dar a la idea una primera forma concreta de ejecución
y diseñar un MVP (mínimo producto viable) de aquello sobre lo que te
propongas avanzar. Este MVP personal podrá ser desde una actualización de
tu currículum y la estrategia de difusión en las redes, hasta el diseño de un
business plan o el desarrollo de la maqueta de un producto o nuevo servicio.
El testeo te va a permitir hacer una prueba y detección de oportunidades de
manera ágil para aprender del impacto y valoración que produce tu propuesta
y los problemas que tendrás que resolver antes de un lanzamiento definitivo,
que siempre tiene más riesgo y es más costoso.
Sobre el MVP al que arribes concluye el libro, dejándote a las puertas del
relanzamiento de tu proyecto, para poner tu propósito en acción.
2. Véase <strategyzer.com/canvas>.
ANTES DE CAMINAR
COMPRENDER EL PROCESO DE
CAMBIO
“¡Qué maravilloso es que nadie tenga que esperar un instante antes de
comenzar a mejorar el mundo!”
ANA FRANK
+
Preguntas para despertar
¿Cómo te llevás con los cambios?
¿Con qué asociás esta palabra?
¿Qué tipo de emociones te despierta?
¿Impulsaste cambios en los últimos tiempos?
¿Aprendiste algo de ellos?
¿Qué te gustaría cambiar?
¿Cuáles son los temores que se te generan cuando intentás
cambiar?
CAMBIAR CON SENTIDO
Una visión tanto personal como organizacional será efectiva si podemos
pronunciarla. Si podemos ponerla a trabajar. Si solo la guardamos para
nosotros, seguirá siendo un producto de nuestra imaginación y no tendrá
consecuencias, excepto frustrarnos o funcionar como una fuga hacia la
fantasía.
Cada uno tiene el potencial para enfocar su vida sobre una causa que
siente que es su fuente de inspiración, potencial destino donde anidan las
pasiones. Pero su hallazgo no viene dado. Suele ser consecuencia del trabajo
de introspección que recorramos en el proceso de empatía, y que no se hace
sin el esfuerzo que requiere trascender la zona de confort. Esta zona de la que
se habla tanto no siempre es bien comprendida. “Salir de la zona de confort”
no significa hacer un culto del sacrificio. Tampoco requiere actitudes
heroicas o estoicas. Porque zona de confort no es lo mismo que “zona de
placer”. Se puede estar pasándola muy mal en la zona de confort.
El punto es que la zona de confort es la zona de seguridad. Zona de lo
conocido. Y como tal, refuerza el sentido común de que “más vale malo
conocido que bueno por conocer”. Zona de confort, entonces, es zona de
aversión al riesgo, de rutina y estereotipo. Zona de repetición que poco tiene
que ver con el confort en un sentido amplio, que connota sentido de
gratificación.
El escritor y motivador inglés Simon Sinek (3) distingue entre felicidad y
satisfacción como la diferencia entre querer algo y amar algo. Plantea que no
necesariamente encontramos la felicidad en nuestros trabajos todos los días,
pero podemos sentirnos satisfechos con nuestro trabajo si nos hace sentir
parte de algo más grande que nosotros mismos. La diferencia se da cuando
nuestro trabajo se conecta directamente con nuestro porqué.
La felicidad tiende a ser un anhelo. La satisfacción se realiza sobre el
sentido significativo de lo que hacemos. Lo paradójico de la felicidad es que
se la encuentra cuando no se la busca, porque cuando uno se involucra con
aquello que lo moviliza, va experimentando diferentes emociones que no
necesariamente tienen que ver con la felicidad, sino con todo el arco de las
emociones humanas que se van haciendo presentes en la medida en que nos
enfrentamos con los desafíos y los problemas por resolver. A pesar de no
estar todo el tiempo felices en nuestro trabajo –que sería una fantasía, una
ilusión–, podemos experimentar el sentimiento de satisfacción porque eso en
lo que estamos involucrados tiene sentido. Lo que satisface es el sentido.
Todo empieza en el momento de preguntarnos por el propósito, por la
capacidad de suspender el automatismo de repetición sobre lo-que-debemoshacer, para empezar a indagar en por qué hacemos lo que hacemos.
La pregunta por el porqué es terapéutica. Tiende a cuestionarnos. Nos
invita a recorrer retrospectivamente nuestros fundamentos, nuestros criterios,
el contexto de nuestras decisiones. Luego de esto, estamos mejor preparados
para hacer un ejercicio prospectivo donde proyectarnos sobre una visión de
futuro que nos resulte aspiracional.
La pregunta que nos orienta hacia adelante y que nos permite
elaborar una proyección estratégica es para qué. Para qué hacer tal o cual
elección. Para qué tomar tal o cual decisión. Si el porqué nos lleva a nuestra
verdad subyacente, el para qué nos conduce a las consecuencias que pueden
tener las elecciones que hagamos y las decisiones que tomemos. Un gran
sueño, una gran empresa, una gran carrera o todo aquello que resulte
significativo para recorrer no se expresa sobre el qué y el cómo, que son
dimensiones transaccionales del vínculo. No puede esperarse nada muy
relevante si solo estamos discutiendo sobre los qué y los cómo. En todo caso
solo surgirán mejoras incrementales y correctivos que hagan más eficiente u
optimicen el estado de las cosas. Y esto se puede aplicar a los diálogos de
rutina. Pero cuando se trata de revisar el rumbo, de trazar una dirección, de
ampliar el horizonte de expectativas y de proyectar algo nuevo, se trata del
porqué y el para qué.
Donde está el qué está la racionalidad, el análisis, el cálculo. Donde está el
porqué y el para qué, están involucradas las creencias, las convicciones, los
sentimientos. El qué y el cómo son del Yo. El porqué y el para qué, del ser.
Uno puede pasarse la vida, desarrollar una carrera o construir una empresa
cazando y “picoteando”, buscando oportunidades o clientes, esperando que
algo se conecte, tratando de encajar y adaptarse. O podemos ir por la vida con
intención, siendo más selectivos en aquello que queremos alcanzar, siendo
proactivos con eso que concierne a nuestro deseo. La primera es una lógica
de supervivencia. Una opción que prioriza la determinación por los factores
externos, el sistema de demanda y la capacidad de encontrar un lugar. La
lógica que proponemos, en cambio, es una construcción que prioriza eso que
nos moviliza íntimamente, y como consecuencia se relaciona con los factores
externos en una relación de mutua determinación. Un sistema de deseo que
no se pregunta solamente cómo vienen las tendencias y hacia dónde va el
mundo, sino que se propone ser agente de la tendencia y liderar la
construcción del propio destino impactando en el espacio del mundo donde se
proponga construir.
Trabajar sobre los porqué y para qué configura una herramienta que aporta
claridad a lo ambiguo y difuso, tangibilizando lo incierto y abstracto en
propósito, ambiciones, objetivos y estrategias que alinean tanto a las
organizaciones como a las personas. Es decir, el propósito articulado sobre
una visión es una capacidad de la que se desprenden herramientas y
habilidades que impactarán tanto a nivel macro como micro.
Una empresa tiene un para qué. Un gobierno puede tenerlo. Una marca
puede desarrollarlo para circunscribir el pacto con sus destinatarios, que le
confiera razón de ser a su propuesta de valor. Una organización que se define
por propósito y se proyecta sobre una visión requiere formar líderes con
propósito para darle consistencia a su cultura, y evitar la declinación al
cinismo y al escepticismo, que se producen cuando eso que se declama no se
practica. Con una persona ocurre lo mismo.
La cultura es a las organizaciones lo que la psiquis a las personas. Y los
puntos donde se hace evidente lo abstracto de los procesos psicológicos y
culturales es el comportamiento. En particular, el momento de la verdad es
cuando se toman decisiones. La cultura empresaria y la psicología
humana se definen en acto. Y en este punto, en la materialidad del acto, el
sistema del propósito hace tangible el nivel de convergencia de lo que se
manifiesta con eso que se cree y que se siente.
A mayor compromiso con el propósito, los
actores tienen más fuerza de convicción, más
determinación y son más proclives a la entrega
de un plus en relación con el cometido que se
proponen.
A mayor distancia e incongruencia con el propósito, más síntomas de
desacople, malestares y costos, tanto económicos como psíquicos. El
propósito, en consecuencia, resulta clave para navegar el cada vez más
complejo mundo VICA (volátil, incierto, caótico y ambiguo), donde las
estrategias requieren reconfigurarse constantemente. La investigación
sintetizada en el artículo “From purpose to impact” (4) [Del propósito al
impacto] concluyó que menos del 20% de los líderes tiene un fuerte
sentido de propósito personal. Entonces, mucho menos pueden expresarlo
en una aspiración clara y concreta. El mismo artículo señala que pueden
recitar la misión de su organización, pero cuando tienen que definir qué los
motiva de una manera significativa en sus vidas, responden generalidades,
como “ayudar a otros a destacarse” o “asegurar el éxito de la organización”.
Esto no ocurre solo con los líderes. En nuestra experiencia como
consultores, nos encontramos muchas veces con la misma situación. Una
enorme cantidad de gente no sabe cuál es su razón de ser en relación con su
desarrollo profesional. Por lo tanto, sabe mucho menos cómo llevar su
desdibujado propósito hacia su realización. Saben, en cambio, lo que se
espera de ellos, los objetivos que tienen que cumplir, y los obstáculos que
tienen que sortear en consecuencia. Y simplemente se adaptan. La falta de
elaboración de un sentido de dirección y de aspiración personal enfocada y
significativa debilita sus posibilidades de inspiración, impacto y crecimiento,
en la medida en que neutraliza sus pasiones y las convicciones que de ella se
desprenden. Cedida nuestra fuente de coraje y determinación, solo resta ‒
pasivamente‒ adaptarnos.
Por ende, para sintonizar con quien somos y pararnos sobre nuestros
propios pies, se requiere un trabajo introspectivo que permita distinguir qué
viene de afuera como exigencia, mandato, tendencia o expectativa de otros, y
qué es genuinamente eso que nos moviliza.
Algunas personas prefieren transitar este ejercicio por la vía de la
introspección y la reflexión. Otros, más concretos, sienten ansiedad cuando
tienen que exponerse a “la página en blanco” o a un ejercicio que les resulta
abstracto. Y otros aún se disponen con entusiasmo a explorar como si
estuvieran transitando una aventura creativa. Sea como fuere, luego de
transitar este proceso, incluso los más incómodos y escépticos suelen generar
una experiencia profesional y humana valiosa al haberse involucrado en la
formulación de su propio sentido de propósito.
El propósito es lo que le da sentido a tu vida. La razón por la que te
levantás cada mañana. Lo que te acompaña en tus sueños. Lo que te
conmueve. Lo que te genera orgullo. Lo que quiseras que tus hijos evoquen
de vos. No es un listado de educación, experiencia y habilidades que has
desarrollado a lo largo de toda tu vida.
El propósito no es un título profesional, limitado a tu trabajo o la
organización donde trabajás. No necesariamente tiene que ser “romántico” o
“poético”. Tampoco tiene por qué ser aspiracional o estar basado en una
causa solidaria. No es lo que pensás que debés ser, sino lo que no podés
evitar ser. Las palabras tienen que ser tuyas, capturar tu esencia, llamarte a la
acción. Porque
el propósito es una declaración íntima que te
representa y te llama a la acción. Es la marca
del ser.
Decimos que donde hay propósito, hay aspiración, hay personalización,
porque algo de eso que proyecto concierne a mi singularidad. Y hay apertura
y posibilidades de desarrollo de antifragilidad, un concepto acuñado por el
profesor Nassim Nicholas Taleb. (5)
¿Qué es la antifragilidad? Es la resiliencia 4.0, un factor clave de éxito
porque garantiza el fortalecimiento en los fracasos. Algo rígido tiende a
resquebrajarse. Algo extremadamente flexible tiende a diluirse. La
antifragilidad consiste en que frente a un golpe no solamente no nos
rompamos sino que eso que vivimos empiece a ser parte de nuestro bagaje.
En cada golpe nos fortalecemos.
El refrán “Lo que no mata fortalece” funciona en aquellos que
metabolizan lo vivido y lo hacen parte de su bagaje de recursos. Frente a eso
que vivió, una persona se trauma mientras que otra, ante una vivencia similar,
se hace profesor en la materia.
Lo que no mata fortalece, sí, pero al que hace
algo con eso, al que metaboliza eso como
capital de su propia experiencia.
Taleb (6) señala que en el lado opuesto a lo frágil hay cosas que se benefician
con las crisis, que prosperan y crecen al verse expuestas a la volatilidad, al
azar, al desorden y a los estresores. Hay disposiciones orientadas a la
aventura, el riesgo, la incertidumbre. No existe una palabra que designe
exactamente lo contrario de lo frágil. Por eso lo llama “antifrágil”. La
antifragilidad es más que resiliencia o robustez. Lo robusto aguanta los
choques y sigue igual; lo antifrágil lo mejora.
Esta propiedad se halla detrás de todo lo que ha cambiado con el tiempo:
las revoluciones, la innovación tecnológica, el éxito cultural, la supervivencia
empresarial, las buenas recetas de cocina, el ascenso de ciudades, las
bacterias resistentes. Incluso nuestra existencia como especie. Ante la
aparición de un “cisne negro” –un suceso imprevisible a gran escala y con
consecuencias de muy alto alcance, que sorprende y perjudica a quienes no lo
han previsto–, los antifrágiles capitalizan la oportunidad y se mejoran.
Atendamos al dicho no pain no gain [sin dolor no hay logro], y
distingamos el dolor de la angustia. El dolor es insoportable. Cuando uno
sufre un dolor de muelas, decía Freud, el mundo es una muela. Uno tiene que
correr al odontólogo porque lo doloroso es insoportable. Lo doloroso no
permite trabajo de pensamiento. No permite el trabajo de tomar posición
subjetiva. Lo doloroso exige resolución: “Me duele la muela. ¡Dame un
calmante! ¡Meteme anestesia!”. No hay ningún trabajo de la inteligencia,
porque lo doloroso te lleva a la urgencia, y la urgencia no es velocidad. En la
urgencia hay precipitación. Es más bien apuro.
El psicoanálisis distingue urgencia de emergencia. Cuando hay urgencia,
hay que actuar. Cuando hay emergencia, de emerger, algo se está
movilizando, por lo cual rebela lo que estaba oculto y es una oportunidad
para el desarrollo del potencial. Uno trabaja el propósito por el lado de lo
emergente y no de lo urgente. En la urgencia no se puede trabajar el deseo. El
deseo no se realiza en la urgencia. En la urgencia se realiza la asistencia.
¿Dónde se encuentra el deseo? En la angustia.
Las personas tenemos dos planos. Uno es el plano del Yo. El Yo quiere verse
bien, ser aceptado, ser querido, agradar. Todo eso nos va llevando, si tenemos
demasiada inseguridad subjetiva –el otro plano de la estructuración
psíquica–, al modelo adaptativo. El Yo tiende al modelo adaptativo porque
tiende a querer ser reconocido, ya sea agradando o imponiéndose. El Self
, la mismidad, es la instancia que se la pasa corriendo frente al Yo en relación
a sus bajezas y declinaciones para ser querido, ser aceptado, considerado.
Constituye la dimensión psicológica que padece en la intimidad. Es la voz
interna que nos va “comiendo la cabeza” cuando las cosas no funcionan
afuera.
¿Cuándo empiezan a articularse el plano del Yo y el plano del Self?
Cuando uno reconoce esa voz interior y la pone a trabajar en el exterior, para
que nuestra imagen exterior sea más congruente con nuestra voz interior.
Cuando eso pasa, ¿cómo se ve la persona? Más segura de sí misma. Más
atractiva. ¿Por qué? Porque irradia la energía y carisma de quien está parado
sobre sus pies. Con un punto de vista propio. Y esto infunde respeto. Es
atractivo.
El carisma, paradójicamente, empieza cuando uno se recorta de la
demanda del otro y comienza a pararse sobre sus pies. Eso no quiere decir
entrar en conflicto con el otro. Es asumir una relación honesta, en la que cada
quien es responsable de la posición que toma. Así resulta mucho más rica la
interacción, porque son dos sujetos corresponsables de aquello que se
proponen.
¿Cómo nos vamos haciendo responsables de nosotros mismos? En el
encuentro con eso que nos moviliza, porque todos empezamos nuestro
proceso adaptativo tratando de agradar a nuestros padres, de agradar a la
autoridad. Empezamos formando el Yo, porque si no formáramos el Yo, mal
la pasaríamos luego. A la larga, podríamos tener patologías graves.
Entonces, el trabajo consiste en conquistar la subjetividad sobre los rasgos
del Yo que se va construyendo a lo largo de una vida. Uno empieza a
escuchar la voz interior. Y esa voz interior empieza sin saber lo que uno
quiere. El Yo es el que se fue adaptando, pero internamente empieza el
trabajo de pensar qué es lo que nos moviliza, cuáles son las cosas que nos
interpelan, qué es lo que le confiere sentido a nuestra vida. Esta tarea es
nuestra principal responsabilidad existencial; y el trabajo de darle forma a las
respuestas a estas preguntas nos lleva hacia nuestro sentido de propósito
singular.
Si no nos hacemos estas preguntas, más tarde o más temprano nos
sentiremos vacíos, porque nos fuimos adaptando a lo que nos fueron pidiendo
pero nunca hicimos el trabajo de saber qué era lo que queríamos, para dónde
elegíamos ir, hacia dónde nos proponíamos construir.
3. Véase <startwithwhy.com>.
4. Nick Craig y Scott A. Snook, “From purpose to impact”, Harvard Business Review,
mayo de 2014.
5. Nassim Nicholas Taleb, Antifrágil, Buenos Aires, Paidós, 2013.
6. Autor también de El cisne negro, Buenos Aires, Paidós, 2013.
LA CURVA TRADICIONAL DEL CAMBIO
Nos parece clave hacer una primera inmersión en el fenómeno del cambio, de
manera de comprender el tipo de trabajo que requiere su abordaje, los
desafíos que se deben enfrentar y los obstáculos potenciales por superar, para
que la formulación de propósito no sea solo declamativa, sino que se
convierta en un auténtico motor de transformación.
Según el diccionario de la Real Academia, transformar se puede definir
como: “Hacer cambiar de forma a alguien o algo. Transmutar algo en otra
cosa. Mudar de porte o de costumbres a alguien”. En la transformación nos
volvemos a formar. Es una reconfiguración, un reseteo a partir de una
revisión de quienes venimos siendo y de la visualización de un escenario
futuro diferente. Es una oportunidad para reformular aspectos personales para
empezar a recorrer un camino distinto. Nos permite conectarnos con nuestro
deseo y a partir de ello enfocar qué queremos cambiar, qué queremos
conservar y qué vamos a hacer diferente según un nuevo plan. En definitiva,
una transformación personal es hacernos responsables de nuestro presente en
perspectiva de futuro, impulsados por convicciones íntimas, para generar las
condiciones de existencia acordes con nuestra voluntad.
Transformarnos también implica dejar de hacer. Desaprender algunas
competencias y habilidades. Como el mundo cambia constantemente, si
nosotros no nos transformamos, podemos quedar presos del pasado. Y
tenderemos entonces a perder vigencia si es que hemos alcanzado algún nivel
de logro del que estamos conformes.
Es importante en este ejercicio estar advertido de que nuestra identidad se
configura en las coordenadas de la época. Por eso se actualiza con los
cambios del entorno. Hoy ya nadie que se pretenda contemporáneo piensa su
identidad como una mismidad que se definió en esencia de una vez y para
siempre. Aquí es donde radica el desafío más atractivo y trascendente de la
Revolución 4.0:
¿Cómo desarrollar un contrato de mismidad en sintonía con esta época?
¿Cómo construir una existencia significativa y relevante en un contexto de
cambio vertiginoso?
¿Cómo transformarnos permaneciendo fieles a nuestro sentido de
propósito?
Hay cinco dimensiones clave para emprender el camino de la transformación
con probabilidades de éxito: desear, saber, poder, honrar y valorar.
5 claves humanas para la transformación
▶ Desear es la actitud de ambición, de aspiración para alcanzar una meta. El
deseo pulsa.
▶ Saber es la avidez de conocimiento, de dominio y aptitud. El saber aprende.
▶ Poder es la capacidad de realización, de ejecución, de llevar las ideas a la
práctica concreta. El poder hace.
▶ Honrar es el compromiso que se asume para que el deseo no se degrade en
anhelo y tome la dignidad de la voluntad como fuerza de determinación. La
honra compromete.
▶ Valorar es la posición ética que orienta las desiciones para que sean
congruentes en la relación entre medios y fines.
Cuando esto sucede, se potencia la fuerza moral que se nutre de la coherencia
entre principios y actuación. Los valores dignifican.
Dadas estas condiciones como prerrequisitos, el proceso de cambio transitará
una serie de estadios en su evolución de un punto de partida a un punto de
llegada.
La curva tradicional del cambio del modelo de Kübler-Ross representa
las distintas etapas por las cuales transitamos en un proceso de
transformación. Este modelo fue desarrollado por la psiquiatra suizoestadounidense Elisabeth Kübler-Ross en su libro Sobre la muerte y los
moribundos. (7) Allí la autora explica cuál es el proceso que transita la gente
al lidiar con una tragedia, especialmente cuando es diagnosticada con una
enfermedad terminal o una pérdida catastrófica.
Como dato significativo, la concepción del modelo que influyó
fuertemente en la manera de concebir el cambio organizacional parte del
análisis de la reacción a una tragedia. Es decir, se concibe el cambio a partir
de un acontecimiento trágico. Y este paradigma es el que invitamos a
desafiar. El cambio no tiene por qué ser vivido como tragedia ni como
amenaza. Pero para esto tenemos que poder superar la idea de estabilidad
como algo inmóvil y poder abrazar la noción de estabilidad dinámica.
Hacernos amigos del movimiento. Celebrar lo incierto como posibilidad y lo
indeterminado, como oportunidad.
Aprendamos del modelo:
Curva de cambio Kübler-Ross
La curva del cambio de Kübler-Ross tiene dos variables. La primera
representa la moral y la competencia; la segunda, el ciclo del tiempo. Sobre
ellas se desarrollan varias etapas.
Lo primero que sucede ante un proceso de cambio –impulsado desde el
exterior de nosotros– es el shock. Ante una noticia inesperada, no deseada,
se produce una sorpresa.
La segunda instancia es la negación. Buscamos cualquier tipo de
evidencia para demostrar que no es cierto lo que estamos escuchando.
Una vez que reconocemos que la situación que está aconteciendo es real,
nos frustramos y muchas veces lo manifestamos a través del enojo.
La siguiente etapa es la depresión, en la que aparece el mal humor, baja
mucho la energía y el nivel de rendimiento disminuye sistemáticamente.
Pasada la depresión, empieza la etapa de crecimiento de la energía. Es la
etapa de experimentación, de un compromiso inicial con el nuevo
contexto.
Le sigue la etapa de decisión, que consiste en el aprendizaje sobre cómo
trabajar en la nueva situación, para sentirnos más positivos.
Finalmente, llega la etapa de la integración, con cambios incorporados,
una renovación del espíritu y la adaptación a las nuevas circunstancias por
vivir.
Estas etapas pueden ser más cortas o más largas, más dilatadas o más
comprimidas, y a veces pueden sucederse casi inmediatamente una a la otra.
Hay una manera de sintetizarlas con el concepto SARA, que en inglés remite
a las palabras shock/ anger/ reaction/ acceptance (shock, enojo, reacción y
aceptación).
A mediados del siglo pasado, uno de los primeros psicólogos sociales de
Estados Unidos, Kurt Lewin, desarrolló un modelo en torno a esta situación,
un modelo muy difundido. (8) Consideraba el cambio de comportamientos
como el resultado de un conjunto de fuerzas dentro de un sistema, y
demostraba, a través de una serie de experiencias, que un grupo puede
evolucionar e influir sobre el cambio de comportamiento de sus miembros.
Lewin planteaba el cambio en tres momentos: el momento de descongelar,
el de darle forma a lo nuevo y el de congelar. El modelo DCC (descongelar,
cambiar, congelar) nos explica el proceso del cambio utilizando la metáfora
del bloque de hielo.
Descongelar, abrir la heladera para que se inicie el proceso: hay que
descongelar las creencias y hábitos hasta ahora utilizados.
Cambiar, implica el alimento nuevo: introducir la nueva forma de trabajar
para crear esa cultura, interiorizar nuevas pautas, nuevos
comportamientos.
Congelar nuevamente, solidificar para transformar en regla general esta
nueva forma.
La lógica del modelo de Kübler-Ross está basada en el mismo paradigma:
hay un estatus, luego un impacto transformacional sobre ese estatus y, como
consecuencia de eso, una reconfiguración. Ese modelo concernía a un tiempo
en el que era forzoso tomar lo mejor de las tradiciones o, en el mejor de los
casos, hacer algunas “perturbaciones eficaces” sobre ese statu quo para
incorporar lo nuevo.
¿Quién puede creer en esta época que podemos congelar un statu quo? Es
una fantasía de otro tiempo, más asociada con la estabilidad. En la era digital
no hay un momento imaginario de estabilizar lo nuevo, porque las personas y
las organizaciones comienzan a vivir en permanente proceso de cambio. Esto
desafía el paradigma anterior, en el sentido de que no hay más un punto de
llegada luego de pasar por un proceso de pérdida, frustración y encuentro.
Las organizaciones y las personas estamos
expuestas a vivir cambiando –así, en gerundio–.
No hay un punto de llegada. No hay un punto
de congelamiento. En el mejor de los casos, se
trata de una estabilidad dinámica.
¿Qué ayuda a las personas a transitar el cambio en gerundio? No el instalar la
idea de cambio por la vía de la amenaza de pérdida, la ansiedad de no saber si
nos van a echar o qué va a pasar. Sí el trabajar en un proceso de
comunicación fluida de ida y vuelta en el que se actualice hacia dónde
estamos yendo y cuáles son las oportunidades que se visualizan en el
horizonte.
No se trata, como en el modelo de Kübler-Ross, del impacto del cambio
que acontece de afuera hacia adentro generándonos estupor y movilizando
nuestros temores defensivos. Se trata de un cambio que se autogenera como
pulsión de realización, poniendo el deseo como motor y la voluntad como
cuerpo de determinación para que lo nuevo suceda.
Cuando el deseo no es convocado y se impone el cambio, como suele
acontecer en las corporaciones con las que trabajamos, los mecanismos de
resistencia se harán indefectiblemente presentes y una buena parte del
proceso de cambio estará enfocado en ir levantando las barreras que generan
las resistencias.
El siguiente cuadro muestra una estadística de cómo se predispone la
gente hacia lo nuevo, evidenciando que es muy limitada la proporción de
personas que abrazan el liderazgo y la adopción temprana de lo nuevo. Y que
la gran mayoría suele tomar posiciones reactivas adaptativas o defensivas.
Solo un 2,5% son los innovadores. La masa crítica los sigue; sin embargo, el
restante 50% constituye la mayoría tardía o los rezagados.
Respuesta ante el cambio
¿Cómo apreciar que enfrentamos resistencias psicológicas al cambio? En
actitudes, pensamientos y comportamientos que todos podemos experimentar
en diferentes ciclos del proceso.
La siguiente matriz tipifica distintos tipos de resistencias, distinguiendo
entre manifestaciones situacionales o crónicas. Cuando estas últimas se hacen
rígidas y estereotipan, pueden estar exhibiendo una dificultad
psicopatológica.
Comportamientos de la resistencia
7. Elisabeth Kübler-Ross, Sobre la muerte y los moribundos. Alivio del sufrimiento
psicológico, Barcelona, Grijalbo, [1969] 1993.
8. Kurt Lewin, La teoría del campo en las ciencias sociales, Barcelona, Paidós Ibérica,
1988.
2. CONVERSACIONES EN MOVIMIENTO
Resignificando el ciclo de cambio
−Melamed: ¿Cómo es la curva del ciclo de cambio de Jalife?
−Jalife: Desafía el paradigma dominante, que es un modelo de cambio
construido sobre el principio de adaptación. En mi experiencia aprendí que se
dinamiza un proceso de cambio continuo cuando se contrata y retroalimenta
sobre la confianza y la motivación. Esto requiere sujetos libres y
responsables. No solamente con accountability, es decir, responsabilidad y
capacidad de respuesta ante lo que pide la organización. Porque eso nos
puede conducir a la obediencia, que no es lo mismo que la responsabilidad.
Un sujeto obediente es un sujeto peligroso, porque es capaz de hacer
cualquier cosa. La lógica del deseo no solamente es la de la libertad, sino que
también es la de la responsabilidad. Libertad con responsabilidad.
Responsabilidad para la libertad. Esto requiere ser consecuente con el deseo
colectivo, que es lo que engendra una organización. Por eso, el primer punto
que una agenda de cambio requiere trabajar es cómo construir deseabilidad
organizacional; su consecuencia será la dinamización de una ética de
realización. Cuando esto sucede, se retroalimenta una voluntad de
superación, que es el motor de lo nuevo.
−M: Se genera una convicción. Por eso el modelo que presentás tiene como
motor un entusiasmo verdadero. La velocidad se acelera a mayor nivel de
entusiasmo.
−J: ¿Hay algo más veloz que el deseo? Pensá en el momento cuando estás
deseando. Tenés sentido de curiosidad, apertura, oportunidad. Todo eso
motoriza el que te muevas. El deseo es movimiento que tiende a la
realización. Por eso genera atracción. Produce más adrenalina que estrés.
Genera un buen estado de alerta. Nos predispone a estar hiperconscientes,
hipersensibles, lúcidos y dispuestos a la acción. Esto es lo que necesita una
organización ágil. Con actores que le permitan realizarse en su vocación de
crecimiento. Pero también es lo que necesita una persona freelance o
cualquiera que quiera performar sostenidamente en sus proyectos.
CURVA DEL CICLO DE CAMBIO SEGÚN JALIFE
Ciclo ágil del cambio
En síntesis
Un ciclo de cambio ágil se materializa encauzando el propósito
con determinación, ideando una propuesta superadora a partir
de la empatía con el público de interés, iterando con ellos para
validar el nivel de impacto y las áreas de oportunidad a fin de
aprender y buscar la mejor ecuación de valor viable.
La propuesta se centra en hacer, fallar y aprender rápido, frente
al modelo tradicional que prioriza lo perfecto sobre la
velocidad.
LOS OCHO PASOS DEL CAMBIO EFECTIVO DE
UN EQUIPO
John Kotter, el reconocido profesor de la Escuela de Negocios de Harvard,
referente global en temas de liderazgo y cambio organizacional, plantea un
modelo de ocho pasos sobre la misma lógica que la “curva del cambio según
Jalife”, pero orientado a la gestión de equipos de alto desempeño. (9) Son los
siguientes:
Crear sentido de urgencia
Para que ocurra el cambio, hay que sentir la necesidad, despertar la
motivación inicial para lograr un movimiento.
Armar el equipo que lo guíe, una poderosa coalición
Para iniciar cualquier proceso de cambio se requieren responsabildidades
de liderazgo claras, alianzas estratégicas con los principales interlocutores.
Hay que considerar cuáles son las herramientas que se necesitarán para
obtener los resultados esperados.
Generar una visión estratégica y tomar iniciativas
Tener una visión clara del destino es lo que permite alinear los recursos en
la dirección adecuada: guía e inspira. La visión tiene que ser imaginable,
deseable, factible, focalizada, flexible y comunicable. La mejor visión no
comunicada no tiene ningún sentido. Se recomienda utilizar metáforas,
historias, múltiples medios. Y ser simples. Repetirla recurrentemente y
liderar con el ejemplo. Del mismo modo, se requiere identificar las
iniciativas clave que la harán posible.
Enlistar al talento clave
Considerar que el talento jugará un rol esencial. Tener en cuenta las
estructuras y procesos que lo harán posible. Tomar decisiones en
consecuencia.
Levantar barreras para facilitar la acción
Identificar las barreras que tendremos que superar y elaborar estrategias de
cómo vamos a hacerlo.
Consolidar los pequeños éxitos
Dar cuenta de aquellos pequeños logros que se van obteniendo en el
camino. A lo largo del recorrido, en cada oportunidad que se presente,
compartir cada triunfo, por más pequeño que sea. No hay éxito solamente
al final, sino que el proceso es también el resultado. Tomar ventaja de
cada acierto para capitalizarlo en la profundización del cambio.
Sostener la aceleración
Generar los mecanismos para asegurar que el cambio perdure en el
tiempo. Acelerar fuertemente después de los primeros éxitos. La
credibilidad creciente escala el impacto.
Instituir el cambio
Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito
organizacional, asegurándose de que son lo suficientemente efectivos para
reemplazar los viejos hábitos, instituyendo la nueva experiencia cultural.
9. John Kotter, 8 Steps to accelerate change; e-book disponible en <kotterinc.com>.
CÓMO SE FORMA UN HÁBITO
Para conducir un cambio, ya sea a nivel personal o de un equipo, toda la
secuencia que fuimos recorriendo requiere de la constancia y la disciplina que
conforman nuevos hábitos.
En definitiva, somos lo que hacemos todos los días. Pero, como
consultores de profesionales y organizaciones, observamos con frecuencia
que se conciben planes espectaculares para el futuro que no son acompañados
por una estrategia de cambio de hábitos.
James Clear es un especialista en el tema. Escribió el libro The Habits
Guide: How to build good habits and break bad ones [La guía de los hábitos.
Cómo formar buenos hábitos y quebrar los malos]), (10) donde desarrolla un
modelo que denomina “las 3 R de cómo se forma un hábito”. Destaca tres
etapas: recordar, rutinizar y recompensar.
1. Recordar
Establecer dispositivos que te ayuden a identificar si estás en un buen
camino. Recordar detona el comportamiento. Si tuviéramos un
funcionamiento automático, no necesitaríamos el despertador para
levantarnos cada día. Los dispositivos creados para recordar funcionan así:
son el despertador que detona el hábito de levantarnos.
2. Rutinizar
La rutina es la acción concreta, el hábito puesto en práctica. Es salir de la
teoría y materializar la voluntad. Por más que me ponga muchas señales, si
tengo el deseo de actividad física y no voy al gimnasio o salgo a correr me
quedo en la idea. Por ejemplo, cuando cada mañana suena el despertador,
podés (a) levantarte y emprender la acción propuesta, de manera que la rutina
se pone en práctica; o (b) apagar el despertador y seguir durmiendo, caso en
el cual ya no generarías una rutina. (Hay una opción intermedia: el botón de
snooze, que te permite postergar la decisión.)
Un hábito es el resultado de una acción que repetimos frecuentemente de
manera inconsciente. Es entrar en el circuito del “piloto automático”.
Nuestros hábitos (tanto buenos como malos, a favor o en contra de nuestra
voluntad) se han generado a partir de la repetición. En el ejemplo anterior, no
es solo ir al gimnasio una vez, sino repetir la acción durante un período de
tiempo para que esa acción sea incorporada como rutina.
La ventaja de un hábito es que se interioriza de tal forma que, llegado un
punto, se ejecuta sin pensar, aunque no haya motivación ni sobre la fuerza. Si
una acción es persistente en nuestra rutina, es muy probable que termine
grabándose en el “disco duro” de nuestro cerebro en forma de hábito.
3. Recompensar
El tercer paso para crearse un hábito está vinculado con el reconocimiento, la
recompensa. Es el beneficio que obtendrás luego de realizar la acción. La
recompensa será el beneficio que ganes por cumplir con la rutina (y
transformarla en un hábito). El gran resultado de construir nuevos hábitos es
lograr un desempeño superior y sostenible en lo que te propongas.
Veamos cómo funcionan las 3 R en su conjunto.
Una persona, antes de tener un detonador, se propone realizar alguna
tarea. Tiene el deseo y esto le sirve para fortalecer la voluntad. El hábito es
donde empieza a tomar cuerpo la voluntad. Tiene el deseo, lo proyecta, tiene
un propósito. Pongamos un ejemplo muy simple. Supongamos que una
persona tiene la vocación de “ponerse en forma”. Entonces elige comer de
manera más saludable y hacer actividad física, dos hábitos que antes no tenía.
Tiene que armar una estrategia. Entonces llega la hora de ponerlo en práctica,
pero le da pereza levantarse a la mañana. Es cuando tiene que encontrar un
detonador. ¿Qué puede ser un detonador para ayudarlo? Un amigo va al
gimnasio todos los días con una regularidad prusiana. Entonces: “Amigo,
¿me pasás a buscar?”.
Ya no se trata, pues, de levantarse para cumplir con una obligación, sino
de establecer el detonador necesario: “Me tengo que levantar porque no
puedo traicionar a mi amigo, que está por pasar a buscarme”. Ya el problema
no es hacer o dejar de hacer actividad física; el tema pasa por no fallarle a un
amigo, que detona un compromiso más poderoso. Ahora esta persona tiene
una fuerza de tracción. Una táctica. Cuando suena el detonador, el primer
pensamiento que se le viene a la cabeza es tirar el despertador por la ventana;
pero no lo hace, porque sabe que juega a su favor. Empezó a tramarse el
hábito.
El segundo desafío para reforzar los mecanismos de repetición es la
tangibilización de beneficios. Estos beneficios parciales –cumplir con lo que
se propuso– le sirven para apalancarse: se pesa y ve fehacientemente que está
perdiendo peso, que va avanzando. Entonces se siente recompensado. Ese
sistema de recompensas es lo que reforzará la rutina.
Podríamos tomar múltiples ejemplos, como el empleo del tiempo durante
los fines de semana, la lectura, conectarse con el arte o la ciencia, compartir
más y mejores momentos con la familia o con amigos. En todo caso, los tres
pasos del proceso siguen la misma secuencia.
No hay realización efectiva sin estrategias. No
hay estrategias sin acciones.
Hay otro aspecto adicional por considerar, no menos importante: quiénes te
acompañan, te alientan y te estimulan para sostener el nuevo hábito. La gente
que te rodea y te impulsa en esta dirección es crítica, ya que es el reaseguro
del sostenimiento en el tiempo del nuevo hábito.
La doctora Marie Hartwell-Walker, especialista en psicología focalizada
en cambio de hábitos, propone en el artículo “7 Steps to changing a bad
habit” (11) [7 pasos para cambiar un mal hábito] la siguiente secuencia:
1. Darte un descanso.
2. Identificar las razones subyacentes: todos los hábitos tienen una función.
3. Conectarte con el problema/ la oportunidad.
4. Escribirlo explícitamente.
5. Hacerte responsable por alguien o que alguien te ayude.
6. Darte el tiempo suficiente.
7. Permitirte algunos resbalones: nadie es perfecto.
En línea con el planteo realizado precedentemente, hay que recurrir a la
autoconciencia, el foco, la pesistencia, la perserverancia y la coherencia a
través del tiempo para que el hábito se consolide, dándote el espacio
psicológico y temporal para poder incorporarlo definitivamente. Como
muchas cosas en la vida, no lo conseguirás por arte de magia, sino a través de
un proceso definido.
10. James Clear, The Habits Guide: How to build good habits and break bad ones;
disponible en <jamesclear.com/habits>.
11. Marie Hartwell-Walker, “7 Steps to changing a bad habit”, 2016; disponible en
<psychcentral.com>.
3. CONVERSACIONES EN MOVIMIENTO
Sprints
–Melamed: En definitiva, cambiar ciertos hábitos es lo que te hace empezar a
cambiar en un sentido general.
–Jalife: Si habláramos en términos de “metodologías ágiles”, uno podría
decir que se trata de transitar la vida en sprints existenciales.
–M: Claro, para no quedar tildado en un perpetuo piloto automático.
Recordemos lo que es la metodología del esprint: básicamente, en lugar de
hacer ciclos demasiado largos, vas a hacer ciclos más cortos revisando para
atrás lo hecho y proyectando para adelante lo que está por hacerse. Es no
entrar en el “piloto automático”, que corresponde a procesos extendidos en el
tiempo. En estos procesos más cortos hay postas para revisar la trayectoria.
–J: Y objetivos cortos para hacer la carretera por caminos y no por grandes
autopistas, digamos. Lo que vas evaluando en esos ciclos cortos es qué nivel
de perfomance pudiste lograr en relación con la cantidad de tareas que
desagregaste. Hacés la retrospectiva para ver si fuiste todo lo fluido que
pensabas ser, o si te chocaste con alguna barrera. Sobre esas barreras
enfocás cómo resolverlas, para que en el nuevo esprint las tareas avancen.
Justamente el esprint no es un piloto automático porque llega a un punto en
que te exige retrospectiva para ver qué estuviste transitando, qué produjiste
y, en consecuencia, cómo estás parado en la vida y hacia dónde vas a
relanzar el ciclo.
–M: Que no significa bajo ningún punto de vista renunciar a todo lo anterior.
Significa reafirmar cuáles son tus elecciones, qué es lo que querés, qué es lo
que no querés y sobre qué querés estar apoyado. Ahí el tema de la elección
no es menor. En las entrevistas que doy en consultoría, mucha gente me dice
que no tiene elección. La verdad es que siempre elegís, incluso cuando no lo
hacés. Y toda elección tiene sus costos. El problema radica en elegir ser
protagonista o víctima de tu historia. Si sos víctima, pensás que no tenés
elección; si sos protagonista, vos mismo ponés el caballo delante del carro.
EMPRENDER
¿Por qué emprender es una palabra que inspira?
Cada época tiene paradigmas que modelizan un tipo de subjetividad. Así
como la época de los imperios era de los conquistadores, esta es la época de
los emprendedores. Las cualidades de los conquistadores eran bélicas. Una
época como la nuestra pone a los emprendedores en el centro porque está
orientada hacia el futuro. Como consecuencia de eso, valora las habilidades
para transitar nuevos caminos, ser capaces de engendrar lo nuevo y de
ponerlo en valor. Esto es lo que se premia. A esto se aspira como tendencia
generalizada.
¿Quiénes son los emprendedores?
Los que tienen la actitud y la aptitud de visualizar un horizonte de futuro, y
los que tienen la determinación para organizar su voluntad de cambio en pos
de ir resolviendo los problemas que se le presenten en el camino y darle
forma a su proyecto. Por eso el emprendedor está vinculado al concepto de
propósito. Un emprendedor desarrolla resiliencia para avanzar sobre aquello
que se propone inventar, construir y desarrollar para materializar su
cometido.
¿Cualquiera puede ser emprendedor?
Sí. Se llama “emprendedor” al que desarrolla negocios, actividades en el
mundo laboral. Pero también, por ejemplo, construir una pareja requiere
cierto nivel de emprendedorismo. Emprender es una tarea que desafía a
cualquiera que quiera transformar algún nivel de realidad. Cualquiera que se
proponga superar lo dado, cambiar el statu quo, moverse y hacer sostenible
ese movimiento.
Se trata de concebir una idea. Traducirla en una estrategia de acción. Y
operar para materializarla en actos. Aprender de las consecuencias de esos
actos. Administrar las energías vitales para poder ser sostenible en el
crecimiento de esa idea. Por eso, quien emprende desarrolla un set de
habilidades que lo hacen andar por la vida con capacidad de realizarse,
reinventarse y aprender para avanzar sobre lo que se propone.
Hay dos condiciones clave que caracterizan a los emprendedores. La
primera tiene relación con una serie de cualidades: la seguridad en sí mismos,
el aprendizaje permanente, la tolerancia a la frustración, la capacidad de
resolver los problemas que se van encontrando, la antifragilidad para
fortalecerse en cada revés. La segunda consiste en procesar los factores de
riesgo con sentido de oportunidad.
Aquí corresponde hacer una acotación sobre el fenómeno del miedo. El
miedo es una emoción básica que compartimos con el resto de los mamíferos.
Se activa cuando percibimos amenazas, y no es un hijo único, sino que
conforma una familia de emociones que comprende desde el estrés y la
angustia hasta la fobia, el pánico o el sobresalto. Nacemos con miedos
innatos. Desarrollamos otros y superamos unos cuantos gracias al esfuerzo
positivo y a la experiencia. No es algo inventado. El miedo es producto de
nuestra evolución. Nos hace más inteligentes y se alberga en el sistema
límbico de nuestro cerebro fundamentalmente. Siento antes que pienso.
Pilar Jericó, en su libro No miedo, (12) hace una distinción entre “miedo
equilibrante” y “miedo tóxico”. La cualidad del primero es que resulta
positivo para nuestros intereses, tiene una base evolutiva, nos protege ante los
peligros, la duración es puntual. El “miedo tóxico”, en cambio, es destructivo
para nuestros intereses, no contribuye a nuestra evolución, frena nuestro
talento, nos vacía de futuro y es prolongado en el tiempo. Dice Jericó:
Todos tenemos miedo. Todos. Sin embargo su sola mención en las empresas se
considera tabú, como si solo los mensajes atractivos tuvieran cabida en los
discursos empresariales y las campañas publicitarias. Modelos sonrientes e idílicos
campos de golf, páginas web sobre las excelencias en la gestión de las personas,
imágenes de clientes encantados por hipotecarse durante treinta años y, detrás, entre
bastidores, la cruda realidad. Presión por los resultados, lucha de poder, riesgos de
despidos y por supuesto nuestro querido miedo. Nadie lo reconocerá abiertamente
pero el miedo ha sido empleado como método de gestión en las empresas durante
años.
12. Pilar Jericó, No miedo. En la empresa y en la vida, Madrid, Alienta, 2006.
4. CONVERSACIONES EN MOVIMIENTO
Ese espinoso 90%
–Melamed: Es importante pensar en la regla del 90/10. El 10% es lo que me
sucede y el 90% es lo que hago con lo que me sucede. Hay dos grandes clases
de miedo. Los que van de afuera hacia adentro y los que van de adentro hacia
afuera. Amenazas externas e internas. Estas últimas corresponden a ese 90%,
una interpretación a veces errada de la realidad.
–Jalife: El miedo genera una expectativa. ¿A qué se contrapone el miedo? A
la valentía, al coraje, a la audacia, a la seguridad. Si busco el antónimo en el
diccionario, ¿será la seguridad, la confianza?
–M: Te leo: “Atrevimiento, bravura, audacia, decisión, empuje, fantasías,
fogosidad, gallardía, gesta, heroísmo, validez, intrepidez, osadía, quimera,
resolución, serenidad, sueño…”.
–J: Me gusta la idea de serenidad. Ante el miedo, la serenidad, que es tener
la paz interior para tomar una decisión en situaciones de “peligro”.
–M: Muchas veces no es posible superar los miedos, pero sí aprender a
convivir con ellos, a dominarlos.
–J: Una vez le preguntaron al gran actor argentino Alfredo Alcón si con toda
esa gran trayectoria acumulada, si después de todos los premios que había
cosechado, sentía aún algo especial cuando subía al escenario. Y contestó
que cada vez que lo hacía sentía un profundo miedo, el miedo que le
provocaba no saber si podría dar lo mejor de sí. Y que lo predisponía
justamente a entregarse con pasión y determinación cada vez.
LIDERAR CAMBIOS EN ORGANIZACIONES
A lo largo de más de veinticinco años en diferentes roles (y más de cincuenta
entre los dos autores de este libro), en muy distintas organizaciones hemos
tenido múltiples aprendizajes en la implementación de procesos de cambio y
transformación en organizaciones. A continuación haremos una síntesis de
todos ellos, condensados en cuatro dimensiones: proceso, comunicación,
líderes y colaboradores. Especialmente detallaremos los típicos problemas en
los que suele caerse, para advertir sobre los síntomas que allí se manifiestan.
Proceso
▶ Precipitarse
La presión por actuar rápido hace que las personas se precipiten y empiecen
el proceso sin terminar de entenderlo, con una mala comprensión del asunto.
Hacer las cosas en solitario, sin buscar el conocimiento o la experiencia de
especialistas, genera un apresuramiento innecesario. Hacerlo rápido es muy
diferente a realizarlo de manera apurada; no solo nosotros tenemos las
respuestas a nuestras propias preguntas, hay otros que pueden colaborar en el
proceso.
El que se precipita es porque cree que moviendo los pies y las manos más
rápido va a ganar en velocidad. Un viejo refrán dice: “El que no tiene cabeza
tiene pies”. El que no tuvo perspectiva o no trabajó en una estrategia va a
malgastar mucho tiempo corriendo en el campo de juego.
Uno de los principales errores en los procesos de cambio es precipitarse.
Lanzarse sin tener un marco, sin haber trazado postas, sin indicadores de
llegada. Todo esto conspira, al no estar equipados para ir convirtiendo los
errores tempranos en parte de la experiencia de aprendizaje y no en
sentimientos de fracaso. Acá falla la mayoría de las iniciativas de cambio.
▶ Métricas no claras
Cuando no se establecen indicadores de lo que te proponés en el esfuerzo de
cambio, no podrás objetivar la efectividad de tus intentos. La métrica es un
catalizador del deseo para que escale hacia la voluntad de realización. El
anhelo, en cambio, conduce más tarde o más temprano a la frustración,
porque no tiene catalizadores que le permitan precipitarse hacia su
encauzamiento.
▶ Basarse en un modelo global
Mi situación requiere una adaptación de un proceso genérico. De lo contrario,
se producirá el error que en inglés se conoce como one size fits all [un talle se
ajusta a todo]. Si bien hay muchos modelos que nos pueden servir de
referencia, y múltiples experiencias y modelos que podríamos tomar como
base, es importante considerar que cada situación y cada persona requieren de
una mirada particular y una solución adaptada a las variables específicas. No
a toda persona que le duele la cabeza se le da el mismo medicamento. A
partir del análisis del caso, el médico recomienda el remedio específico.
▶ Energía sin dirección
Los procesos de cambio conllevan una dosis de energía muy alta, pero
cuando no tienen dirección, desperdiciamos esa potencia. El saber canalizarla
adecuadamente sobre un rumbo nos permite generar una economía del
combustible que potenciará los resultados.
Comunicación
Cuando uno va a cambiar, tiene que tener un mecanismo de comunicación
apropiado, porque es lo que va asegurando el entendimiento de cada una de
las etapas. Tanto en las organizaciones como con las personas sucede con
frecuencia que la comunicación del proceso de cambio es irregular, desigual
y errática. Los errores más comunes al respecto son:
(a) permitir que los interlocutores críticos se enteren primero por los medios;
(b) hacer de la comunicación algo demasiado racional, donde no haya lugar
para las emociones;
(c) decir todo el tiempo que vas a cambiar, pero nunca empezar a hacerlo;
(d) trabajar con la vieja lógica cuando abordás una nueva metodología para
producir algo nuevo.
Líderes
Son quienes tienen a su cargo el proceso de cambio, quienes idearon el
proyecto, quienes tienen la responsabilidad final por los resultados, quienes
están influyendo en toda la organización. Por eso, hace a su responsabilidad
cuidarse y cuidarnos de:
▶ La ansiedad por mostrar resultados
Consiste en la necesidad de apresurarnos en compartir con otros que hemos
avanzado, cuando en realidad aún no es el momento de hacerlo. Los procesos
de cambio llevan tiempo, a veces mucho más del deseado y planteado de
antemano.
▶ Falta de entusiasmo
Por el desgaste generado o por no estar totalmente convencido o por otras
preocupaciones, el entusiasmo inicial se pierde en alguna de las etapas y la
pasión requerida no es acorde con la nueva situación.
▶ Don’t walk the talk
Cuando decís que vas a cambiar pero sos el ejemplo de lo que no se cambia.
Si no corporizamos el cambio con nuestras acciones, perdemos credibilidad
muy rápidamente.
▶ No tener las habilidades necesarias
Iniciamos el proceso presuponiendo que estamos totalmente preparados
intelectualmente para atravesarlo; sin embargo, las competencias que
tenemos no son lo suficientemente robustas como para poder hacerlo de
manera adecuada.
▶ Cuando no hay suficiente recompensa
El costo del cambio es demasiado alto respecto a la gratificación que
recibiremos; consideramos que el esfuerzo es muy superior a la
compensación que obtendremos a cambio.
Colaboradores
Son todos aquellos que forman una parte central del ecosistema, las personas
que terminan ejecutando el cambio que diseñamos. Son los destinatarios de la
mayoría de los esfuerzos y los actores protagónicos de la implementación.
Los riesgos a los que están sometidos los colaboradores en un proceso de
cambio son:
▶ La incertidumbre que genera ansiedad
Cuando lo que te agobia es el sentimiento de pérdida, el miedo a lo
desconocido y la confusión, eso te pone en una sintonía negativa. Porque
obviamente un proceso de cambio implica incertidumbre. El tema es si esta te
moviliza positivamente o te genera escepticismo.
▶ El escepticismo
Se genera por la desconfianza en el proceso o en quienes lo lideran o en
ambos, ya sea por sus precedentes o por referencias, por no creer en sus
palabras y mensajes. El no creer lleva a no actuar o quedarse marginado
esperando el fracaso.
▶ La resistencia
No soportás el vértigo, que te genera sensación de precipitación, que es un
estado de pánico. Recordemos: mientras el miedo es un estado de alerta, el
pánico nos descompone.
▶ No estar capacitado
Tenés que prepararte. Cuando te sentís abrumado, te paralizás en lugar de
movilizarte.
En síntesis
El proceso de cambio, tanto a nivel personal como grupal u
organizacional, empieza por la convicción, se desarrolla a
través del reaprendizaje y transformación de hábitos, y requiere
de disciplina y determinación hasta alcanzar señales de
superación. Una de las tentaciones habituales es ceder ante la
frustración o sentirse impotente frente a las primeras
dificultades. Por eso recomendamos el apalancamiento en el
método y en facilitadores para acompañarnos.
Preguntas para la acción
1. ¿Cuáles son los hábitos que querés modificar?
2. ¿Cuál es la actitud que querés adoptar ante los cambios que estás por
vivir?
3. ¿Cuáles son los deseos que quisieras realizar?
4. ¿Cómo enfrentarás los temores y dificultades?
5. ¿Qué vas a priorizar y focalizar en las próximas semanas?
PASO
1
EMPEZAR POR LA INTROSPECCIÓN
Qué te moviliza
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
2 CONTEXTO
3 PROPÓSITO
4 TARGET
5 PROPUESTA DE VALOR
6 MARCA
7 PROTOTIPO
“El autorrespeto es la raíz de la disciplina. El sentido de dignidad crece con
la habilidad de decir no a nosotros mismos.“
ABRAHAM JOSHUA HESCHEL
+
Preguntas para despertar
¿Qué te hace sentir confianza y seguridad psicológica?
¿Por dónde pasan las prioridades de tu agenda de vida?
¿Hay algo de tu personalidad y actitud que quisieras
reconsiderar?
¿Confiás en tus ideas?
¿Qué lugar ocupan tus pasiones en tu vida?
¿Qué historia quisieras contar sobre tu propia trayectoria?
NIVELES DE ACTITUD
Ya estamos en condiciones de empezar a recorrer el método de cambio con
propósito.
Cuenta con una serie de siete pasos consecutivos que nos permitirán
identificar nuestro propósito y hacerlo operable en una propuesta para la
acción.
La estructura que te proponemos parte de una serie de preguntas para
despertar inquietudes, referencias teóricas para tener un breve marco
conceptual y una guía técnica para acompañarte en un ejercicio ágil y
práctico de definición y diseño para la acción.
Convertir el anhelo en deseo.
Convertir el deseo en voluntad.
¿Qué te conmueve? ¿Qué te apasiona, qué te hace llorar? ¿Qué te hace reír a
carcajadas? Es en esta dimensión donde encontraremos algo del orden de la
pasión, que una vez que empieza a balbucear se la puede poner a producir y
enfocar hacia un objeto.
Las personas nos realizamos produciendo y catalizando nuestra pulsión en
objetos. Muchas veces pasa que el objeto al que estamos amarrados –el
trabajo, la pareja, lo que fuere– requiere cierto desamarre para que se
movilice el deseo. Entre estar amarrado al objeto y encontrar la curiosidad
tenemos que soportar andar un rato sin objeto. Y entonces se produce más o
menos lo que le pasa a un bebé cuando se le saca el chupete: llora.
El punto es que si vamos alcanzando cierto nivel de autonomía sobre los
objetos con los que nos vamos construyendo e identificando, podemos
soportar su ausencia, a veces extrañándolos, a veces sufriendo; otras,
simplemente evocándolos y eventualmente prescindiendo de ellos. Cuando
quedamos pegados al objeto, se produce una relación de dependencia que es
adictiva, porque nuestro ser queda apresado en él y, en consecuencia, nos
“cosificamos”.
El siguiente cuadro de Borja Vilaseca (13)ayuda a reflexionar sobre el tipo
de actitud por el que nos relacionamos con nuestro quehacer. Es un ejercicio
simple para detonar una primera reflexión sobre el tipo de “contrato
psicológico” que tenemos con nuestro trabajo y nuestras tareas cotidianas.
La matriz propone cuatro tipos de modalidades: (1) la victimizante
(“Cumplo con lo que hago”); (2) la reactiva (“Odio lo que hago”); (3) la
proactiva (“Amo lo que hago”); (4) la responsable (“Hago lo que amo”).
Los 4 niveles de actitud
La pregunta, por lo tanto, es qué actitud tomamos: ¿cómo nos posicionamos
ante nuestra actividad laboral? ¿Cuál es la historia de nosotros mismos que
nos proponemos relatar?
Percibimos que diferentes personas adoptan actitudes muy diferentes.
Nuestra invitación es a que nos posicionemos, consciente y
responsablemente, hacia aquello que amamos.
13. Borja Vilaseca, “Cuatro formas de vivir el trabajo”, El País Semanal, Madrid, 19 de
abril de 2015; disponible en <borjavilaseca.com>.
EL SISTEMA DE DEMANDA
Empecemos con un ejemplo: un adolescente termina la escuela y se propone
estudiar en la universidad. Supongamos que va a estudiar porque tiene que
ganarse la vida de alguna manera y porque en la casa lo obligan. ¿Cómo es el
proceso de este joven? Poco a poco va venciendo las frustraciones, la
resistencia a hacer lo que le mandan, se va sacrificando. Aprende a trabajar
para el otro, para la exigencia de sus padres. Reduce su deseo a la demanda
de los padres, que es lo que pasa también en las organizaciones: se reduce lo
que se quiere a lo que se debe, al punto que los trabajadores suelen enajenarse
de lo que alguna vez quisieron.
▶ El sistema de demanda trabaja sobre la palanca del miedo. Maquiavelo
decía que se seguía a un príncipe por temor o por amor. Claramente el
modelo de adaptación es el modelo del temor. Su lógica construye
subjetividades a la defensiva que tienden a la obediencia. Su paradigma se
nutre de una visión taylorista del trabajo, y refuerza los mecanismos de
recompensa y amenaza. Por eso genera dinámicas transaccionales, de
premios y castigos, que, aunque parezca extraño, es la misma manera en que
se educa a los perros.
El modelo-jefe, como modelo mental viejo,
significa adaptarse a la demanda.
Y se responde a la demanda por obligación. Todo ese esfuerzo psicológico es
de alta carga sacrificial. Por eso quien trabaja lo balancea tratando de
conectarse con el placer, para equilibrar la descompensación que sufre
viviendo expuesto a la demanda.
▶ El modelo de deseo, en cambio, es energizador, porque donde hay deseo
hay curiosidad, inquietud, adrenalina, sentido. La movilización que provoca
el deseo pone nuestros sueños a trabajar en el sentido de su realización.
Porque el deseo nos erotiza, en el sentido de que convierte la experiencia en
la vitalidad sensual de lo que late en nosotros. El deseo es un catalizador de la
libido, que es nuestra energía pulsional.
La estrategia de una organización es el deseo
colectivo enfocado.
Si un equipo tiene hambre de gloria, todos juegan para esa gloria, y además
cada uno juega para su proyección de gloria personal. Ese es el mejor
contrato de expectativas. Entonces, el estudiante que va a aprender porque
tiene curiosidad, y no porque se lo piden, hace el trabajo de experimentar,
leer, probar y, frente al error, tratar de superarse, sin degradar la experiencia a
la necesidad de protegerse y “barrer bajo la alfombra”. Eso le genera un
sentido de curiosidad y de exploración que hace que tome resoluciones más
rápidamente. No significa que no se va a equivocar porque no tiene miedo a
equivocarse. Lo que tiene es hambre de realización, por lo cual va procesando
en velocidad, metabolizando rápidamente, regenerándose y generando el
objeto de su producción mucho más rápido que si respondiera a la demanda
de otro.
Cuando uno trabaja con el deseo siente que
puede trabajar mil horas. No se cansa porque
tiene renovada la energía emocional, el sentido
de realización.
Entonces, cuando expone, este joven se entusiasma, contagia y moviliza.
Pero el otro joven, el que está tomado por la demanda de lo que siente que se
espera de él, cuando expone trata de dominar, defenderse, no equivocarse, no
fallar.
El modelo adaptativo es un modelo del pasado que practica la mayoría de
las organizaciones e instituciones educativas, que tienen como objeto la
resistencia y se basan en la desconfianza. No solo no es ágil, sino que
tampoco obtiene lo mejor de sus destinatarios, les refuerza sus temores. Esta
modalidad no nos hace libres ni emocionalmente inteligentes, ni confiados, y
menos aún creativos o emprendedores.
¿Por qué las organizaciones fueron concibiendo la psicología y la
experiencia humana con la misma modalidad con la que se concibe el
adoctrinamiento de los animales domésticos? Muchas organizaciones y
muchos líderes todavía no se enteraron de que se abolieron los castigos y de
que hay mecanismos mucho más sutiles y sofisticados de movilizar a la
gente, que ya no debe estar controlada por un panóptico, sino que puede
autorregularse en función de una construcción ética que se dignifica en la
realización de su deseo.
Eso genera personas mucho más responsables, que necesitan mucho
menos control externo porque se ha constituido un sistema de confianza que
dignifica y compromete a los actores, invitándolos y estimulándolos a dar lo
mejor de sí.
Si revisamos los manuales y los protocolos de las organizaciones en la
actualidad, veremos que todas apoyan la idea de que la gente tiene que ser
innovadora, que tiene que “desafiar el statu quo”, “ser creativa”. Pero la
práctica dista mucho de estos principios. El sistema de demanda construye
una cultura de gente sobreocupada, que siempre está con asuntos pendientes,
que debe, que respira el temor ansiógeno de no llegar y que se siente insegura
por la posibilidad de quedar en falta y ser sancionada en consecuencia.
Así, el hiperrendimiento pierde a uno de sus principales aliados para
construir un desempeño por arriba del estándar de manera sostenida: el deseo
humano, la principal fuente de energía. Cuando el deseo se degrada a la
demanda, en lugar de sentir curiosidad, entusiasmo, adrenalina o excitación
sentimos fastidio, estrés, un estado de agobio permanente.
El punto no es “la carga de trabajo”, sino sentir el trabajo como una carga.
El punto no es el alto rendimiento, que es aspiracional, sino la forma en que
en algunas culturas se pretende alcanzarlo. Allí donde la pasión se degrada a
la presión de rendir más y más, el alto desempeño sostenido se agrieta.
Produce síntomas de desgaste inevitable.
EL SISTEMA DEL DESEO
¿Cómo se reconoce el deseo?
¿Cómo se construye el deseo?
¿Cómo se conquista el deseo?
¿Cómo se encauza el deseo?
¿Y cómo se lo pone a producir?
En el modelo transaccional de la demanda, se va midiendo todo el tiempo en
términos utilitarios: cuánto te di/cuánto me debés. Y la cuenta nunca cierra,
porque todos se sienten demandados y todos experimentan cierta frustración
porque entienden que el otro les debe.
Bajo demanda tendemos a no sentirnos propietarios del principal capital
de que disponemos, que es la cuenta de nuestro deseo. Y muchas veces no
advertimos que al vaciar la cuenta del deseo sube la cuenta de la demanda, se
desbalancea el equilibrio anímico y en consecuencia se retroalimenta la
frustración. Esto nos predispone a estar más agresivos. Más respondemos a la
demanda, más se regenera el circuito de la frustración, porque solo
generamos placebos que calman circunstancialmente nuestra insatisfacción
estructural, vinculada al desconocimiento del propio deseo.
Este círculo vicioso también se traslada a otros ámbitos. Se expresa en las
familias o con las amistades. La organización lo traslada al vínculo con sus
proveedores y con sus clientes. Y se convierte en un fenómeno social pero,
sobre todo, sucede dentro de nuestras cabezas. Y se manifiesta como
intolerancia, catarsis, fastidio. Entonces, el cliente me molesta. Entonces, el
jefe es inaguantable. Entonces, no soporto más a mi pareja. Hasta mis hijos
me resultan agobiantes. El fenómeno, si no se atiende, se extiende.
Donde hay deseo, hay elección.
Donde hay anhelo, hay tentación.
Esta es una sociedad que exacerba el sentido de tentación; por eso confunde y
despista el deseo de realización ofreciendo muchos estímulos y anzuelos para
que el anhelo vaya detrás. Pero un deseo distraído en anhelos diluye su
potencia y eficacia. Se degrada y fragmenta.
5. CONVERSACIONES EN MOVIMIENTO
El deseo encauzado
–Melamed:La conquista del deseo no es menor, porque ese deseo está
relacionado con tu propósito.
–Jalife: El propósito es el deseo encauzado. En la medida en que haya
articulación de lo deseado con lo propuesto (porque el propósito es lo
propuesto), el deseo tiende a su realización. Tiende a su movilización, a su
producción. Es una producción que dignifica porque da cuenta de aquello que
tiene sentido para uno.
–M: ¿Cómo trasladás esto a tu propia empresa?
–J: Con la empresa, como con todo vínculo, experimento algo ambivalente.
Hay momentos en los que la empresa tiene la deseabilidad del
emprendimiento y es muy vital porque tiene curiosidad, se provoca
aprendizaje y por lo tanto tiene exploración, iniciativa, experimentación,
innovación, en el sentido más fértil del término. Pero hay momentos en que la
empresa declina y se degrada a su condición demandante. La empresa, claro,
tiene demandas de facturación, de volumen de negocios. La responsabilidad
que tenemos quienes conducimos una empresa es articular demanda y deseo
para que aquello que hace a la supervivencia y al crecimiento de la
organización no se degrade en pura demanda. Si esto sucede, podremos
reencontrar la manera de ir reinventándonos, renovando la fuerza motriz a
partir de la capacidad de contagio de una iniciativa emprendedora, que es lo
que produce la fuerza del deseo cuando está encauzada.
–M:¿Qué lugar en el modelo del deseo tiene la demanda? Lo que vos estás
diciendo es que la demanda también es necesaria. Como el día necesita la
noche, ¿el deseo necesita la demanda?
–J: Es una articulación, porque los factores de demanda responden a un
principio de realidad, y los factores del deseo –siguiendo a Freud– se
despliegan sobre el principio del placer. Cuando se radicaliza el principio del
placer, tendés a la inmovilidad, porque el principio del placer que no dialoga
con la realidad tiende al delirio idealista. A la supresión de toda tensión.
Cuando se radicaliza el realismo y se degrada el deseo a la demanda, se
genera una tendencia a la repetición, que refuerza los mecanismos de
museificación de “lo que nos trajo hasta acá”, porque se ponen rígidos los
mecanismos de lanzamiento y relanzamiento de la organización. Esa es la
tensión estructural que uno tiene que ir combinando de alguna manera.
–M:¿Y en la experiencia de un profesional que trabaja por su cuenta o que
planea hacerlo?
–J: Donde hay deseo, hay dignidad. ¿Cuándo se siente la dignidad? Cuando
aquello que vas a buscar es congruente con lo que te proponés. Cuando
ambos factores dejan de ser congruentes, uno empieza cediendo la palabra y
después termina cediendo la dignidad.
–M: ¿Se podría decir que no hay deseo sin propósito?
–J: Uno podría decir que el deseo sin propósito es un anhelo. Si uno piensa en
dónde se ve a un señor tomado por la demanda, bueno, se ve en alguien que
está agotado, agobiado, catártico, a la defensiva. O agresivo, neurótico. La
neurosis es un divorcio entre aquello que se desea y aquello que se realiza,
aquello a lo que uno se dedica. Ese divorcio profundiza la neurosis.
–M: ¿Qué es el anhelo?
–J: El anhelo es el querer. Yo quiero algo pero no hay nada de lo que decido
o actúo que sea consecuente con el deseo, de manera que es como una
persona que tiene la ilusión infantil de querer ir a Disney o de querer
comprarse un iPhone, pero no le queda más remedio que pedírselo a su papá
o resignarse, o pedírselo a los Reyes Magos. Porque no siente la potencia de
poder articular aquello que anhela con la fuerza de determinación y voluntad
que lo va a conducir a la concreción de lo que proyecta. Si la demanda tiene
que ver con el principio de realidad, el anhelo tiene que ver con la fantasía de
poder. La fuerza del deseo articula el anhelo con las exigencias de la realidad
para poder materializar un proyecto. Uno tiene que materializar eso que se
propone en la realidad.
–M: Con la cabeza mirando al cielo y con los pies sobre la tierra. El rabino
Marshall Meyer decía: “En un brazo la Torá (la Ley) y en otro brazo el
diario (la realidad)”.
–J: Me parece oportuno recurrir al proverbio no pain, no gain [sin dolor, no
hay logro]. Le voy a dar una vuelta a lo que plantea. Yo diría: sin angustia no
se gana. No es lo mismo dolor que angustia. Ahí voy a la pregunta de cómo
se hace para encontrarse con el deseo. No con el querer, porque ahí nos
distraemos todo el tiempo en los objetos que queremos. Aparte, la sociedad
de consumo degrada el deseo en anhelo. Entonces, yo anhelo tener mejores
vacaciones, comprar este dispositivo, irme a la costa, un montón de cosas.
Pero después voy sobre lo que anhelo y rápidamente siento el circuito de la
decepción, porque no encuentro mi deseo. El anhelo es un montón de
señuelos que la sociedad de consumo hipertrofia, trampas que distraen todo el
tiempo mi deseo y lo hacen declinar al goce de lo anhelado. El goce de lo
anhelado no es el deseo de realización. Yo gozo de una buena comida, pero
esa comida no le da realización a mi deseo. El sentido de realización es
trascendente en cuanto nos implica subjetivamente, más allá del goce de un
objeto, sobre el goce de la satisfacción de vivir. No es lo mismo sentir el goce
de la satisfacción de vivir de acuerdo con el propósito, que sentir el goce de
consumir una mercancía anhelada que se puso de moda. Una experiencia me
distrae, me entretiene, me calma; la otra me realiza.
–M: Entonces la experiencia del deseo tiende a potenciar el potencial; te
permite avanzar y desarrollarte en lo que sos bueno potencialmente.
–J: Si yo soy el Pájaro Caniggia, ¿qué le conviene a la explotación de mi
mejor potencial? ¿Corregir mis debilidades defensivas o radicalizar mi
velocidad? ¿Dónde voy a tener más posibilidades de extremar mi
contribución?
LA MORAL DEL RENDIMIENTO
Encontrar formas de amar lo que se hace y hacer lo que se ama, tanto más, es
muy relevante en el contexto de una expectativa social de hiperrendimiento,
donde las exigencias de productividad crecen y la vida misma se va
configurando en torno a los valores de superación y performance propios del
alto rendimiento.
Vamos a analizar dos piezas publicitarias, para distinguir las diferencias
entre un modelo de alto rendimiento basado en la determinación subjetiva de
quien ama lo que hace y un modelo de adaptación reactiva en que se
evidencia una posición reactiva. Ambos obtienen resultados. En ambos se
trata de marcas de alto rendimiento deportivo. Lo que cambia
dramáticamente es la posición que asumen los personajes del relato, y cómo
transitan el proceso.
Nike: la moral del rendimiento
Nos referiremos a la publicidad audiovisual del año 2015 llamada:
“Puedo más – Pensamientos”, de Nike. (14)
Todo comienza con una chica de no más de 30 años, que entra al gimnasio y
expresa un primer pensamiento: “¡Hay un lugar en el medio!”. Está tratando
de encontrar un espacio entre quienes asisten a un entrenamiento físico, y
percibe como una amenaza no poder encontrarlo; o que un lugar –que no sea
el del medio, entreverada con la pequeña multitud– la deje expuesta. Lo
bueno del lugar del medio, para ella, es que pasará desapercibida. En ese
sentido, nada sabemos de su deseo. Lo único que conocemos es por dónde se
siente hiperdemandada. Ella no tiene ni una mínima idea para sí misma de
por dónde anda su deseo. Ella tiene que ir al gimnasio a rendir.
Luego se ven varias mujeres de una edad similar, enfrentadas al esfuerzo
físico en un ámbito social que las intimida: un maratón y luego siempre el
gimnasio.
Solemos ver esta pieza publicitaria con diferentes grupos de ejecutivos y
ejecutivas. Al final del corto, todos manifiestan sentirse agobiados. Se
encuentran muy identificados con estas chicas, que les despiertan
comentarios de piedad, y hasta agresivos, por considerarlas tontas, miedosas,
torpes, inseguras, dependientes. “Como nosotros”, dicen muchas veces. Y se
ríen, con esa risa nerviosa de quien se siente descubierto en un punto débil
que lo avergüenza.
Si analizamos el corto, ¿qué vemos?
La protagonista (que es una, porque, aunque aparezcan ocho mujeres,
representan el mismo estereotipo) se siente incómoda. Todo el tiempo. Se ve
como minusválida, con la obligación de demostrar. Se siente observada,
insegura, evaluada. Y cree que no va a poder. Su psicología es frágil,
dependiente, inestable. De su nivel de autoconsideración, autorrespeto y
autoconfianza no vemos ningún elemento que juegue a su favor. Ni hablar de
su autoestima. Se culpa y se mortifica por cómo es y cómo pierde en
comparación con las otras, que, según su perspectiva, se ven tanto mejores
que ella, más completas, cercanas al ideal en el que se proyecta y, por lo
tanto, se somete y mortifica.
A pesar de todo esto, que no la detiene, como tampoco detuvo a los
ejecutivos de Nike, ni a los creativos de la agencia publicitaria, ella se
esfuerza al borde del sacrificio para dar una milla extra que le permita
cumplir con el mandato que todo lo redime: “Puedo más”.
Este ideal es el que ve la marca y su agencia de publicdad así como
muchos consumidores que, sometidos al imperativo de poder más, se
identifican con el mensaje. El mensaje implícito es: “Si esta muchacha, con lo
torpe y frágil que se ve, pudo, cómo no voy a poder yo”. Y el sistema de
demanda no se hace esperar. No solo puede más, sino que, cuando finalmente
supera la vergüenza y se entrega al esfuerzo, su voz interna, “su”
pensamiento, le susurra: “¡Vamos de nuevo!”.
Lo importante es que no pares. Y una vez que hayas llegado, ir por más.
No importa si eso acarreó una mortificación. O si no tiene ningún sentido
para vos. Es la lógica del alto rendimiento en su máximo nivel de crudeza.
Sin importar nada de ella (de nosotros), excepto que pueda (que podamos).
Planteada así, se trata de una demanda perfeccionista que tiende al
infinito, en la que el sujeto se siente hiperdemandado y siempre estará en falta
en relación con un plus que debería poder dar.
En su obra (a la que nos referiremos ampliamente más adelante), el
filósofo coreano Byung-Chul Han plantea cómo opera la psicologización de
la demanda. Entiende que ya no necesitamos un jefe, porque tenemos como
un Pájaro Loco imaginario taladrándonos en la cabeza, exigiéndonos dar más
y más. Le llama a esto “sistema de poder”, que contrapone al viejo “sistema
del deber”, señalando que lleva a la autoexplotación complaciente, tal como
nos enseña Nike en esta pieza publicitaria, un discurso elocuente acerca de la
hipertrofia del rendimiento sin sujetos deseantes.
Este es el trasfondo y lo que abruma en esta publicidad de Nike. Ese
ensimismamiento que nos genera un nivel de agobio por no tener un punto de
corte. Se trata de llegar, artificialmente, no movilizados por la motivación
sino por el sentimiento de inferioridad y amenaza. Y luego volver a empezar.
Como el coballo dando vueltas sin parar en la noria.
La sociedad del hiperrendimiento tiene su
contracara en el cansancio, que puede
terminar agotándonos si el esfuerzo no
encuentra un sentido sobre el cual realizarse.
El modelo que refuerza el comercial de Nike se basa en el sistema de premios
y castigos según el desempeño. La chica del comercial obtiene su
recompensa, que la premia con la exigencia renovada: “Ahora que podés
más, vamos de nuevo”.
Muchas veces se escucha a profesionales que dicen: “La empresa no me
da desarrollo”. ¿Pero cuál es el desarrollo que esperás si no te lo estás
tratando de proveer vos? Justamente, el modelo de máximo nivel de
obediencia en la demanda genera sujetos irresponsables de su deseo. El sujeto
irresponsable en este sentido no solamente sufre para sí, porque genera una
vacuidad subjetiva que lo deja deslocalizado respecto de sí mismo, sino que
necesita un GPS, que puede ser el jefe, la organización o alguien que le diga
“Usted está aquí”.
Es un sujeto que perdió las coordenadas de su propio sentido de estar,
como consecuencia de definir su identidad a partir del lugar que le dan y las
exigencias que le encomiendan. Como a la protagonista del comercial de
Nike.
Está claro que Nike es el “dueño de la pelota” en la categoría de deportes.
Y desde su liderazgo toma el nivel de agobio que tiene la gente, lo pone en
espejo y les dice: “Vamos a seguir metiéndole duro a esta rueda, para eso está
Nike con vos. Porque podés más. Y vamos de nuevo”.
La protagonista del corto “Puedo más - Pensamientos” siente la exigencia
de poder más y provoca identificación en todas aquellas personas que sienten
que deben hacer lo mismo que ella.
Para el target de consumo, que son todas aquellas personas que se
identifican con la situación ‒que podemos decir que es epidémica, dado que
la tendencia es a creer que podemos y debemos más, aunque agobia, la pieza
es persuasiva. Es como una arenga a dar un plus y así reforzar el sentimiento
de que “sí se puede”. Nada en ella dice de su propio sentido de
autoconocimiento, de automotivación y respeto hacia sí misma. No se aprecia
ningún signo de autoestima. Nada de inteligencia emocional. Solo demanda
en estado puro. Y el premio que refuerza el sacrificio para ir por más. ¡Vamos
otra vez!
Under Armour: el esfuerzo que dignifica
En el caso de la publicidad audiovisual del año 2015 “Rule yourself”, de
Under Armour, (15) se trata de la marca desafiante, cuyo objetivo de
volumen de ventas no es el de Nike, sino que está enfocado en un particular
segmento del mercado. Y tiene la lucidez de construir diferenciación basada
en una propuesta de identificación muy diferente, aunque en el mismo campo
del alto rendimiento.
El carácter de desafiante nos suele poner más sensibles e inteligentes.
Porque quienes dominan tienden a defender su territorio en tanto sienten la
amenaza de perder con más fuerza que el deseo de ganar. Ganar nuevos
territorios, nuevos espacios, nuevas posibilidades. Este es el trabajo del
desafiante.
“Rule yourself” fue el comercial más premiado de las Olimpíadas de Río
de Janeiro 2016. Trabaja con el nadador estadounidense Michael Phelps. Da
cuenta de una política de alto rendimiento sostenida con otra perspectiva
ética. Un punto de vista con propósito, trabajado con maestría estratégica
ejecucional.
Phelps, múltiple campeón olímpico, no es presentado como una
superestrella ni como un megahéroe sobrehumano. Antes de filmar el
comercial, el deportista había tenido problemas con las drogas. Y la marca
rescata justamente toda la humanidad del esfuerzo que hace “en la
oscuridad”, en el territorio que no se ve, para “brillar en la luz”. Ese es el
lema del final.
En el video se ve que Phelps podría incluso hasta morir en una piscina,
esforzándose. Y que hasta tendría sentido para él morir allí, porque allí está el
sentido de su propósito. Lo que tiene para ofrecer, lo que lo dignifica como
ser humano. Phelps está allí por cuenta propia. El entrenador, que aparece
brevemente, cuando lo arenga, no lo está demandando, sino que es solidario
con él, forma parte de una comunidad de propósito que los convoca a ambos
para trascender.
Entonces cobra sentido el dicho no pain, no gain, porque el corto nos
permite apreciar una experiencia de dolor que dignifica. Que no es el dolor
del masoquismo. Vemos el dolor del cuerpo y la psique en su máximo nivel
de exigencia. Pero no se trata del dolor del que se somete y se rebaja para
adaptarse. Se trata del dolor que exige la satisfacción moral de quien da lo
mejor de sí para realizarse y trascender en su propósito.
En lugar de mostrar al protagonista mirando a la cámara, el comercial
termina con el nadador de espaldas, enfrentando su destino, manejando sus
reglas. ¿Qué reglas? Las del sentido de su propósito. Las de sus convicciones.
Phelps no necesita mirarnos a los ojos para reconocerse en los nuestros, no
necesita percibir miradas que lo acepten. Él sabe para qué está allí. Y va por
eso. Se reconoce en eso.
Los comerciales de Nike y Under Armour son dos modelos muy diferentes
sobre cómo abordar el alto rendimiento sostenible bajo presión. En un caso,
es sobre la inseguridad psicológica de quienes deben adaptarse sin resistirse,
los que tienen que demostrar que pueden más. En el otro, sobre la dignidad
de aquellos que saben lo que quieren y ‒como consecuencia de ese saber‒
pueden más. Ese plus de lo que pueden es a cuenta de lo que quieren. No de
lo que deben. Phelps no debe nada. Su cuenta es con la gloria de su trayecto
en la vida. La chica del comercial de Nike, que va al medio en el gimnasio, se
quiere preservar. Michael Phelps, que va al encuentro del sentido, busca
superarse. Esta es una distinción estructural. La chica del comercial de Nike,
en vez de extremar su sensibilidad, que tiene mucha, al servicio de aquello
que la conmueve, la reduce al servicio de la neutralización de sus miedos
adaptativos. Puede ir de nuevo y rendir más. Puede lo que se le exige. No
sabe lo que quiere y en consecuencia desconoce de qué es capaz.
14. Sugerimos ver el video, disponible en:
<www.youtube.com/watch?v=YoCmNd8oGR4>.
15. Sugerimos ver el video, disponible en:
<www.youtube.com/watch?v=mDQDTPWNcQ0>.
LO INSTITUYENTE
Podemos, entonces, precisar las diferencias estructurales entre un proceso de
cambio vinculado a la adaptación y un proceso de cambio transitado por la
vía del deseo. Por la vía de la adaptación, todo el tiempo estás acomodándote
a la demanda. Transitando el camino del deseo, no vas a cambiar en un
sentido adaptativo, sino que vas a transformarte.
La misma dinámica del deseo te exige un esfuerzo de trascendencia del
statu quo de tu realidad. Esa trascendencia garantiza que, mientras vas
transformando el objeto de tu producción, te vas a ir transformando también a
vos mismo. En el caso del cambio adaptativo, uno puede transformar el
objeto de la producción sin mover un ápice su propia experiencia subjetiva.
Esa es la diferencia de fondo. Una aliena. La otra realiza. Una genera
dependencia, gente temerosa. La otra empodera y autoriza, construye
subjetividades corresponsables.
René Lourau, sociólogo institucionalista francés, (16) distinguía “la
institución” de “lo instituyente”. Su obra plantea que en toda organización y
en todo sujeto se puede reconocer una lucha entre lo instituido y lo
instituyente. Lo instituido tiende a preservarse, repetirse, perpetuarse, por eso
está en estado de alerta frente a las amenazas y trata de controlarlas.
El deseo, en cambio, siempre es instituyente.
El deseo es eso que pulsa, eso que está en estado potencial. Es eso que da
cuenta de los síntomas que tiene la institución y que busca trascenderlos y
superarlos. Entonces, ¿dónde está la deseabilidad? ¿Dónde está la
oportunidad? ¿Dónde está la posibilidad? Siempre en lo instituyente. Nunca
en lo instituido. Es como un cuerpo donde, por un lado, funcionan los
mecanismos de preservación y, por el otro, los mecanismos de superación.
Pensamos que uno tiene la tarea –la oportunidad– de ir pensando su vida
en términos de hacia dónde lo lleva el potencial instituyente que lo atraviesa.
¿Y dónde vamos a ver que esto se despliega? En lo nuevo. A la institución,
en cambio, la vamos a ver en la preservación de “lo que nos trajo hasta acá”.
Y si solamente nos dedicamos a cuidar lo que nos trajo hasta acá, nos
vamos a repetir, y más temprano que tarde empezaremos a envejecer, porque
dejaremos de experimentar el potencial que habita en lo nuevo.
Una buena parte de la fatiga que provoca “la sociedad del cansancio” se
vincula con esta sensación de ubicar las energías vitales en lugares que son
innecesarios e improductivos para uno, negando o aplazando el deseo, las
aspiraciones genuinas, el propósito. Lugares de demanda que son productivos
transaccionalmente, pero insignificantes en los términos de la dignidad de
existir.
Las preguntas que nos surgen son: ¿cuánto de lo que hacemos es una
compensación para neutralizar nuestros miedos, adaptarnos, defendernos,
controlar nuestros fantasmas? ¿Y cuanto es una compensación para nuestro
propósito, de aquello que proyectamos, por lo que vale la pena vivir,
levantarse, comprometerse, entregar lo mejor de nosotros?
16. René Lourau, El análisis institucional [1970], Buenos Aires, Amorrortu, 1994.
6. CONVERSACIONES EN MOVIMIENTO
La confianza
–Melamed: Estas señales de fatiga, estrés, desborde, ¿las ves vos o necesitás
que otro te las señale?
–Jalife: Es cuando uno está muy alienado, perdió registro de la realidad.
Cuando perdió registro, ya no ves los amarillos y los rojos del tablero, de
modo que es muy importante la intervención de afuera. Es alguien que te
aprecia y por lo tanto te dice: “¿Qué te pasa?”, “No te veo bien”. O algo así.
Cuando esa pregunta es compasiva, sensible, considerada, respetuosa,
empática, ayuda. Cuando es un señalamiento que cuestiona, puede generar
una reacción defensiva.
–M: Ese otro debe tener cierta autoridad sobre la persona tomada por ese
cansancio existencial.
–J: Necesito percibir una intención de cuidado del otro. La intención de amor
y respeto. Muchas veces en las relaciones transaccionales de alto rendimiento
se genera una declinación del vínculo a la utilidad, a lo instrumental: si me
sirve o no me sirve lo que vos hacés conmigo. Y eso no genera empatía para
abrir el circuito del cuidado y la confianza. Al contrario, eso genera una
impostación frente al otro, para seguir mostrando que sigo rindiendo. En ese
contexto, me fragilizaría exponerme vulnerable. Y por eso tendemos a
minimizar el tema, a eludirlo, a evadirlo o a reaccionar agresivamente,
percibiendo más una intromisión del otro que una oferta de ayuda.
¿PARA QUÉ TRABAJAMOS?
Si bien existen muchos textos relacionados con la motivación humana, hay
una manera muy práctica de sintetizar las razones por las que cada uno de
nosotros trabaja. Desde ya, dichas motivaciones se van modificando a lo
largo de nuestras trayectorias.
En el siguiente cuadro se muestran algunas de las “fuerzas motrices” por
las que cada uno de nosotros se levanta cada día y decide ir a trabajar.
Las 5 P + A
Plata
Poder
Prestigio
Placer
Propósito
Aprendizaje
Desde ya que el dinero puede ser una de las motivaciones centrales,
especialmente cuando nos damos cuenta de que necesitamos pagar las
cuentas o cuando no nos alcanza para llegar a fin de mes. Sin embargo, no es
necesariamente la única razón.
El poder, la necesidad de estar en un espacio en el que podamos demostrar
nuestra capacidad de ejercer el poder, muchas veces también actúa como
motivador.
El prestigio de la organización o del trabajo constituye un aspecto que
para determinadas personas influye mucho: el poder transmitir que uno es
parte de cierto proyecto y posicionarse de esa manera.
Por otro lado, el placer, la satisfacción, el gusto de hacer ciertas cosas en
determinados espacios también puede ser una razón.
Desde ya que el propósito, la trascendencia, el realizar actividades
laborales que estén alineadas con nuestro ser más profundo en otros casos es
el gran generador.
Y, por supuesto, en determinadas etapas de nuestras vidas, el mero hecho
de aprender puede ser un factor determinante en el momento de decidir un
trabajo.
Podemos observar, por lo tanto, que cada uno de nosotros puede encontrar
diferentes factores que influyen en la motivación laboral en función de sus
más íntimos deseos y necesidades. Por otro lado, pueden ser dos o más los
aspectos que nos generen esa motivación. Pensemos en todas aquellas
personas que realizamos un trabajo voluntario (que, por suerte, somos cada
vez más), en el que el dinero no está presente; o en aquellos que se vuelcan a
actividades públicas resignando ingresos; o cuando nos iniciamos en nuestras
profesiones y solo nos importa aprender.
En definitiva, es importante comprender en profundidad por qué y para
qué trabajamos, y así generar nuestro proyecto basado en nuestra respuesta
más íntima y personal.
¿POR QUÉ CONSTRUIR UN PROPÓSITO?
Cuando hablamos del propósito planteamos hacer dignas nuestras vidas en el
lapso finito de nuestra existencia. En este sentido, resulta clave ir a la
búsqueda del deseo singular, pero, como advertimos, el deseo no se revela sin
angustia. Por ejemplo, en ocasiones en que la conciencia de muerte asoma su
rostro, el deseo emerge. Esto es más claro cuando alguien siente que sorteó
un trance difícil de su vida en relación con el estado de su salud. Se lo suele
escuchar diciendo: “Tomé perspectiva, aprendí a tomarme las cosas con otra
filosofía”. En ese proceso, ante el registro consciente de su condición de
mortal experimentó un reseteo de sus prioridades.
No hay emergencia del deseo sin relación con
la muerte.
Normalmente los humanos tenemos miedo a la muerte, entonces preferimos
evitarla como tema, no hablar de ella, no considerarla, vivir como si fuéramos
eternos. Pero el que vive con la fantasía de la eternidad va por la vida como la
vaca; no tiene registro de la diferencia entre estar vivo y existir, diría la
filosofía. Existir es un acto consciente de saberse transitorio.
El ser humano es la única especie consciente de que se va a morir. Está
interpelado por esa conciencia para tomar posición. El animal, en cambio, no
tiene que tomar posición sobre la vida. Vive. Por eso, en la medida en que
uno puede tomar conciencia de que se va a morir, aparece la problemática del
sentido. El sentido es dar cuenta de para qué vivir. Y eso acontece porque
uno tiene conciencia de que en algún momento se va a morir, conciencia que
dignifica la vida humana, porque dota de sentido a la existencia, le permite
elevarse: de la naturaleza biológica del cuerpo a la condición ontológica del
ser.
Esto es lo que le da al sujeto responsabilidad existencial. Y enfrentar o
abordar la responsabilidad existencial no se hace sin angustia, porque no se
presenta sin conciencia de finitud. Pero la angustia no se da por la pérdida de
la vida. Eso es miedo. La angustia aparece por la urgencia de dotar de
sentido a la vida una vez que incorporamos nuestra condición de mortales,
que siempre es una afrenta narcisista para el Yo. La angustia nos indica que
hemos salido de un lugar de estabilidad y que entramos en un horizonte
incierto, del que se sale trazando una avenida de sentido singular. Este es
el trabajo del ser, a veces más sintónico al Yo y tantas otras veces separado,
escindido, hasta divorciado.
Es en este trabajo cuando el propósito empieza a tallar, porque es lo que
permite transitar la vida de una manera significativa, para que el “estar acá”
comprenda algún sentido de trascendencia. No es la trascendencia respecto
del legado que voy a dejar atrás, del que me desprenderé, sino la
trascendencia de tener energía vital para levantarme a la mañana, aun a
sabiendas de que me voy a morir. Este es el punto que causa depresión en los
adolescentes y que los tiene a maltraer durante un tiempo, hasta que van
estructurando al joven adulto que irán siendo en base a las elecciones que
pueda tomar.
Las personas nos adentramos en la búsqueda de sentido sobre todo en una
situación de crisis, como en los pasajes de la vida: cuando se deja de ser niño
y se pasa a ser adolescente; cuando se deja de ser adolescente y se pasa a ser
joven; cuando se deja de ser joven y se pasa a ser adulto; cuando la adultez le
cede lugar a la vejez. En esos pasajes, lo primero que se hace consciente es la
evidencia de que se termina el ciclo anterior; y de que, con ese ciclo que
termina, algo se muere.
Aquí en este libro trabajamos sobre los adultos, aquellos que están
enfrentados al último gran ciclo activamente productivo de la vida; aquellos
que experimentan esa angustia existencial que sobreviene inevitablemente
hacia la mitad de la vida imaginaria –hoy en movimiento desde los 40 a los
50 años–, porque empiezan a advertir “la cuenta regresiva”.
Y en esta nueva manera de pensarse a sí mismos, se problematiza el
trabajo, la trayectoria laboral. Entonces emerge un relanzamiento de la
búsqueda del sentido. La resignificación del propósito en su vida. La
inquietud de repensar quiénes van siendo, para qué están en este mundo, qué
les resulta significativo, qué lugar ocupa el trabajo en sus vidas, qué se
proponen en consecuencia.
En un mundo incierto, en una dinámica continua de aceleración y cambio,
se trata de cómo recontratar con el deseo para que aquello que está por
delante, aquello que pueda advenir, nos pueda llevar hacia una experiencia
superadora de “lo que nos trajo hasta acá”. Pero para esta instancia del ciclo
de vida, suele dominar, más que el deseo de más, el deseo de algo diferente.
De acuerdo con los logros y “los temas pendientes” de cada uno, se genera un
replanteo cualitativo de la experiencia de trabajo en función de la experiencia
de vida.
Si las personas entran al proceso de transformación con sentido, el cambio
los encontrará con la curiosidad renovada y la tentación por descubrir,
explorar y conocer nuevas posibilidades. Con la expectativa positiva de lo
que se puede ganar con el cambio. O, mejor dicho, de lo que se puede
inaugurar con el cambio. Si, por el contrario, se ven forzados hacia el cambio,
todos los fantasmas se precipitarán con el sentido amenazante de la pérdida
de vigencia, la posible declinación, el miedo a la caída, “el vencimiento”, la
decrepitud.
En este proceso ayuda estar advertidos del funcionamiento del deseo. Lo
primero que este hace para ponerse a producir es anclarse sobre un objeto. El
objeto acá se traduce como proyecto, y es el pivote que permite bascular entre
la angustia de quien deja de ser y la posibilidad de reencauzarse sobre nuevos
medios de realización.
Todo este proceso se apoya en la capacidad subjetiva que devela la
actitud con la que cada uno transita sus experiencias de duelo y
“reconfiguración”.
Pero la actitud no es el comienzo, sino una consecuencia de poder
proyectarse y sentirse capaz de ser consecuente con esa proyección. Eso
genera un empoderamiento psicológico sobre el que después podrá tener
consecuencia el empoderamiento organizacional, en el caso de que uno
trabaje en una institución. Porque si pretendemos empoderarnos sobre algo de
lo que no nos sentimos capaces, esa exposición puede darnos vértigo,
inseguridad o miedo, ya que todavía no creemos estar a la altura de ese
desafío para prosperar en la línea de esa proyección. Por eso, muchas veces
fallan los procesos de empoderamiento en las organizaciones. Porque si
alguien tiene que delegar, a la vez alguien tiene que asumir.
¿Sobre qué trabajamos en el proceso de cambio orientado desde la gente?
Sobre el fortalecimiento del deseo de los sujetos del cambio para que se
sientan capaces de proyectarse y ser consecuentes en la realización de aquello
que proyectan, muy al contrario de como se trabajan los procesos de cambio
en las organizaciones, en donde se trata de ir gestionando las resistencias en
el tiempo por medio de la busca de aliados y la neutralización de opositores y
detractores. Sabemos que es mucho más económico y saludable trabajar
desde el encauzamiento temprano del deseo.
¿Cómo se hace esto en las organizaciones? Siendo muy claros con el
propósito organizacional, estructurando una visión y convocando con
claridad a formar parte de eso que ambicionamos construir. Siendo también
muy claros con la oferta que se propone y respecto de qué es lo que se exige,
de modo de poder dirimir con integridad cómo se recontrata con el proyecto.
Las personas que reciben una visión planteada con claridad y honestidad
pueden posicionarse en relación con ella desde la dignidad de quien se siente
respetado y considerado. En consecuencia, pueden evaluar y proyectar el
lugar que ocuparán o no en ese proyecto afín con su proyección. Pero si se
anuncia un cambio con escasez de información, que se retroalimenta de
rumores, se activarán los fantasmas que pondrán a las personas a la
defensiva, excepto a los que sientan su continuidad relativamente garantizada
porque tienen afinidad o cercanía con los decisores, por autoconfianza
psicológica o porque saben que ocupan una posición sensible en la
organización de acuerdo con su tipo de expertise.
Los paradigmas de quienes conducen el cambio tendrán
consecuencias culturales saludables y efectivas, o tóxicas e ineficientes, en
relación con cómo se transite la experiencia. Es muy distinto el efecto de
poner a la organización bajo amenaza y desconfianza que exponerla a un
deseo renovado de proyección que renueva sus desafíos.
En síntesis
La piedra angular de toda construcción se asienta en la
introspección, que empieza por respetarse, y el respeto se nutre
de la autoestima. Esto produce un efecto de
autorreconocimiento que sienta las bases para dar crédito a
nuestra imaginación, fantasías e ilusiones, que son el motor de
nuestro deseo.
La elaboración de un propósito y su puesta en acción tienen acá
su punto de partida.
Preguntas para la acción
1. ¿Cuáles son tus valores?
2. ¿En qué creés?
3. ¿Cómo te relacionás con los cambios?
4. ¿Qué te apasiona?
5. ¿Qué te conmueve?
6. ¿Cuánto lugar le das a tu deseo en tu proyecto de vida?
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
¿Cuáles son tus valores?
¿En qué creés?
¿Cómo te relacionás con los cambios?
¿Qué te apasiona?
¿Qué te conmueve?
¿Cuánto lugar le das a tu deseo en tu pr oyecto de vida?
2 CONTEXTO
3 PROPÓSITO
4 TARGET
5 PROPUESTA DE VALOR
6 MARCA
7 PROTOTIPO
PASO
2
LEER EL CONTEXTO
¿Qué está pasando allá afuera?
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
2 CONTEXTO
3 PROPÓSITO
4 TARGET
5 PROPUESTA DE VALOR
6 MARCA
7 PROTOTIPO
“Ser humano significa, para cada uno de nosotros, pertenecer a una clase, a
una sociedad, a un país, a un continente y una civilización.”
CLAUDE LÉVI-STRAUSS
+
Preguntas para despertar
¿Cómo te impactan las tendencias que movilizan el mundo?
¿Cuál es la que te impacta más ? ¿Por qué?
¿Qué sentimientos te despiertan?
¿Cómo influyen sobre el rumbo de tus áreas de interés
profesional?
¿Tendés a entusiasmarte o a preocuparte? ¿Por qué?
¿Visualizás oportunidades? ¿Cuáles?
SUBJETIVIDAD 4.0
El reconocido psiconalista Jacques Lacan afirmó: “Mejor, pues, que renuncie
quien no pueda unir a su horizonte la subjetividad de su época”.
Todo lo que proyectemos requiere que se haga sobre una lectura del
contexto. Y el contexto cambia. De manera que se trata de leer en
movimiento. Interpretar una y otra vez cómo se transforma la época, cómo se
mueven los valores. Se puede apreciar que esta tarea se detuvo, por ejemplo,
cuando se escucha decir a alguien que se perdieron los valores. Es un claro
testimonio de una claudicación de la capacidad de lectura. Una evidencia de
que esa persona envejeció y dejó de leer el cambio.
Porque ninguna época carece de valores. Solo que estos cambian, y
cambia quien se desprende de ellos. En consecuencia, entramos al punto 2 del
modelo de propósito en acción, que es leer el contexto para poder ubicar las
macrotendencias sociales que lo atraviesan, las tendencias tecnológicas
disruptivas que impactan en nuestros hábitos y cómo estas se van
reconfigurando tanto en las expectativas de las personas como en las formas
de trabajar.
Abordamos aquí, entonces, una síntesis de las macrotendencias que están
reconfigurando el mundo de la producción y del trabajo en particular, como
marco desde el cual ir hacia la búsqueda del propósito personal en sintonía de
época.
La primera Revolución Industrial (la Revolución 1.0) tuvo su origen a
mediados del siglo XVIII, con la invención de la máquina hidráulica –de
hilado y tejido, que posteriormente dio paso a una máquina mecánica y
automática– y la máquina de vapor. Estos inventos favorecieron a las
industrias manufactureras –a la textil en particular–, aumentando la
producción y revolucionando el transporte. Sus grandes impulsores fueron el
carbón y el hierro, la instalación de fábricas, las máquinas a vapor y el
ferrocarril. Las comunicaciones se desarrollaron a partir del telégrafo. En
síntesis, la primera Revolución Industrial marcó el paso de la producción
manual a la mecanizada.
Al finalizar el siglo XIX, se inició la segunda Revolución Industrial,
impulsada por el petróleo. Fue la revolución del automóvil. En 1885 Karl
Benz patentó el primer auto a nafta, que usaba una fuente de energía no
utilizada previamente. La electrificación de las fábricas impulsó la
producción masiva de bienes manufacturados. Los autos, colectivos y, más
tarde, los aviones emergieron como nuevos medios de transporte. Las
comunicaciones y las sociedades se transformaron a partir del teléfono, la
radio, el cine y la televisión. La manufactura se tornó más productiva a partir
de las líneas de montaje; nuevas máquinas acompañaron el desarrollo de
diferentes industrias. La Revolución 2.0 permitió, fundamentalmente, la
manufactura en masa.
La tercera Revolución Industrial ocurrió a mediados del siglo XX, con la
llegada de la electrónica y la tecnología de la información y las
telecomunicaciones. La automatización de muchos procesos fabriles y el
inicio de la sustitución humana marcaron la tendencia. Mucho de lo que hoy
conocemos, el modo en que nos comunicamos y en que se elabora la mayoría
de los productos está marcado por la Revolución 3.0.
Y ahora estamos ingresando en la Revolución 4.0, que tiende a la
automatización total de la manufactura como signo insoslayable, gracias a la
Internet de las cosas y el cloud computing, o la nube. Esta nueva revolución
es, entre otros desarrollos tecnológicos, la de la robótica, el machine learning,
la inteligencia artificial, la biotecnología, la nanotecnología, el blockchain,
las impresoras 3D y 4D, la realidad virtual, la realidad aumentada, las
neurociencias y, justamente, la nube y la Internet de las cosas.
El profesor Klaus Schwab, fundador y presidente del World Economic
Forum, ha estado en el centro de los asuntos mundiales durante más de cuatro
décadas. Schwab (17) está convencido de que vivimos el comienzo de una
revolución que está cambiando fundamentalmente la forma en que vivimos,
la forma en que trabajamos y nos relacionamos.
Este autor propone que la Revolución 4.0 se caracteriza por una gama de
tecnologías que convergen en el mundo físico, digital e ideológico,
impactando en todas las disciplinas, industrias y economías, desafiando aun
las ideas sobre lo que significa ser humano. A mayor desarrollo tecnológico,
a mayor reemplazo del trabajo humano por las máquinas, mayor interés por
descubrir para qué estamos las personas en este mundo y cuál es el valor
agregado de las personas en un entorno social crecientemente digitalizado.
Schwab dice que la velocidad, amplitud y profundidad de esta revolución nos
están obligando a repensar cómo se desarrollarán los países, cómo generarán
valor las organizaciones, cómo trabajarán las personas.
Hoy existe el potencial para conectar a miles de millones de personas a
través de redes sociales y para mejorar drásticamente la eficiencia de las
organizaciones. Esto podría reparar el daño de las revoluciones industriales
anteriores. Uno de los dilemas sobre los que Schwab profundiza es el de las
nuevas formas de colaboración y gobernabilidad. Considera que estas,
acompañadas de una narrativa consensuada, pueden moldear la presente
revolución para beneficio de todos.
El siguiente esquema sintetiza la secuencia de revoluciones tecnológicas y
focaliza en la convergencia de múltiples tecnologías concurrentes en la
revolución 4.0
¿Por qué Schwab plantea que a mayor tecnificación de la sociedad mayores
posibilidades de humanización? Cada tecnología de producción define un
modelo económico. No solamente un modelo de trabajo, sino un modelo de
sociedad, que también configura un modelo de sujeto ideal. En el film
Tiempos modernos, Chaplin se encuentra desafiado por un modelo de
producción –basado en el fordismo y el taylorismo–, que configura cierta
concepción mecanicista del ser humano: el trabajador tiene que estar
especializado y debe poder hacer de la repetición una tarea eficiente, porque
el modelo dominante es el de la máquina.
La metáfora de la máquina, por lo tanto, configura seres humanos sobre
esa lógica: eficientes, disciplinados, rutinarios, repetitivos especializados; con
tendencia al automatismo, al control.
En este sentido, ¿qué tipo de subjetividad moviliza la Revolución 4.0?
Esta nueva realidad determina que cualquier tarea que sea repetitiva y de bajo
valor agregado será reemplazada, más temprano o más tarde, por las
tecnologías digitales, en cuanto ello será más económico. Esto está pasando
dramáticamente ahora. Y de manera exponencial. Pensemos en algunos
ejemplos, como los cobradores de peajes, los aún existentes ascensoristas o
telemarketers; empleados transaccionales de correos, cargadores de
combustible, personal de contacto en aduanas de inmigración, personal de
contacto de check-in de las compañías aéreas, muchos de los operarios de
tareas manuales repetitivas de las fábricas. Y tantos otros.
El desafío hoy es encontrar aquella tarea que no sea repetitiva y, por tanto,
automatizable, de forma tal que ese trabajo sea respetado, valorado y
compensado por el mundo actual y el mundo por venir. Y esta es una
actividad perentoria, puesto que la naturalización de estas tecnologías por la
economía globalizada cada vez se da en plazos más pequeños. Lo que hoy es
sorpresa, mañana estará naturalizado. Y estos cambios se desarrollan de
manera exponencial. Es decir, de manera distruptiva en lapsos muy cortos de
tiempo que reconfiguran la forma en que se hacen las cosas, radicalizando su
efectividad.
Entonces, ¿por qué a mayor tecnología, mayor valor potencial de lo
humano? Dicho con un ejemplo, si bien está el restaurante superautomatizado
donde es posible ganar tiempo y cumplir el procedimiento biológico
necesario de ingerir alimentos, tendemos a valorar y buscar diferentes
motivaciones, como comer saludable, celebrar un banquete o compartir una
velada. Es decir, alternativas diferenciales que se satisfacen a partir de la
participación del talento de la gente.
¿Cómo es la economía en la era digital, cuál su revolución?
En la agenda de este tiempo, las fuerzas dominantes son las del capital
radicalizado, ni siquiera las de la tecnología. Hay una aceleración de la
reproducción exponencial del capital como nunca la hubo en la historia
humana. El capital que acelera su capacidad de producción maximiza la
dimensión de su poder. Como nunca antes, se puede concentrar riqueza en
plazos muy cortos. Las tecnologías son el instrumento que tiene el capital
para acelerar la reproducción intensiva. Es más, el capital se libera de toda la
dimensión más pesada, como la reproducción, la máquina, la gente.
Encuentra en la tecnología mecanismos más higiénicos y menos conflictivos
de radicalizar su capacidad de generar plusvalía.
Por un lado, las tecnologías se hacen más accesibles y, por tanto, más
democráticas. No se trata de “capitalistas malos” que concentran todo. El
menú que ofrece el marco de la lógica capitalista exponencial hace que las
posibilidades de generar crecimiento exponencial se democraticen y se abran.
Esto genera una aspiración y un ideal: la posibilidad de generar impacto
global, transformar el mundo y, como consecuencia de ello, generar,
acumular y desarrollar valor vinculado a la intervención en el mundo desde el
propio lugar, a través de la web.
Hace un siglo solíamos vivir en una sociedad más estable y más rígidamente
estatutaria en términos de quiénes participaban del establishment del poder.
La burguesía concentraba la riqueza, los sectores medios trataban de
prosperar y la clase trabajadora estaba unida a la máquina en la tarea
repetitiva. Al abrirse esta ingeniería social a través de la democratización de
la tecnología, hacia “la sociedad del conocimiento”, los burgueses empezaron
a ver fragmentada su concentración del poder. Emergieron nuevos ricos que
venían del mundo del conocimiento, quienes en ciclos muy cortos
concentraron mucha riqueza porque tenían la capacidad de servirse de las
nuevas tecnologías dado que tenían un nivel de educación más alto y también
mucha más disponibilidad de acceso al capital. Es que la lógica de la startup
tiene que ver con eso: si tenés la idea, el capital para financiarlo aparece. Por
otra parte, el costo de una prueba piloto es mucho más accesible que lo que
era antaño, cuando cualquier inversión requería un respaldo multimillonario.
Volviendo al proceso de revolución, en la Modernidad el concepto evocaba la
parábola de un sistema que estaba por fuera del capitalismo. El socialismo o
el comunismo buscaban confrontar con el paradigma dominante. Eran
revolucionarios.
Hoy, revolución es un concepto vinculado a las nuevas tecnologías. La
revolución está incorporada por el sistema y juega a favor de las experiencias
creativas o “emprendedoras” que pueden radicalizar el crecimiento en el
marco de una época acelerada. El revolucionario ya no juega en contra del
sistema, sino que lo hace adentro, en su interior. Y más bien a su favor. Esto
reconfigura fuertemente qué se espera del ser humano, no solo en términos
económicos, sino éticos.
17. Klaus Schwab, La Cuarta Revolución Industrial, Barcelona, Debate, 2016.
7. CONVERSACIONES EN MOVIMIENTO
¿Qué garantía?
—Melamed: El mundo está cambiando mucho constante y permanentemente.
Se producen cambios a nivel acelerado. ¿Cómo nos impactan estos cambios?
¿Por qué tenemos que entender las tendencias si cambia todo tan rápido y
tan velozmente?
—Jalife: Un amigo dice que “el cambio cambió”. Antes era incremental, hoy
es disruptivo. En la Modernidad básicamente el mundo deja de estar
orientado por las tradiciones y empieza a estar orientado por el futuro, un
futuro que permanentemente fuga hacia adelante. Eso genera una gran
incertidumbre, porque entonces el destino no está escrito. Hoy, en la
Hipermodernidad, es necesario hacer un esfuerzo para darle forma a nuestro
futuro. La tranquilidad, en este contexto tan cambiante, la encontraremos en
nuestros modos de proyectarnos. Eso es parte de la exigencia para transitar la
vida en estos tiempos.
—M: Hay un modelo que a mí me gusta mucho; se llama el Juego de Polak,
basado en el libro The image of the future (18) [La imagen del futuro], del
sobreviviente de la Shoá Frederik Lodewijk Polak. El juego fue desarrollado
por Peter Hayward y Stuart Candy. (19) Lo que propone es que una persona
se posicione en torno a una mirada optimista o pesimista en relación al
futuro. También, si cree que será parte significativa del porvenir o si no tiene
nada para contribuir al futuro. En el cruce de esos vectores, él define cuatro
tipos de personas: el optimista que piensa que puede aportar algo y el
optimista que piensa que no puede hacer nada del futuro; el pesimista que
cree que tiene algo por hacer y el pesimista que está, por así decir,
entregado. Nosotros trabajamos sobre la noción optimista de que el futuro se
crea.
—J: Sobre todo, porque uno tiene responsabilidad sobre su vida. En la
medida en que vos no podés construir una responsabilidad sobre tu vida, vas
a tender a transitarla con indignidad, es decir, con sentido de sometimiento,
con tendencia a la victimización, que suele sentir el impotente. Una de las
maneras de enfrentar la indeterminación del futuro es justamente asumiendo
esa responsabilidad y haciendo de eso una proyección. Por eso nosotros
siempre trabajamos desde la perspectiva de visión, que es poder trazar una
expectativa protagónica sobre tu horizonte y no sobre la declinación que
genera la profecía autocumplida, que es creer que algo malo irá a pasar y,
como estás predispuesto, que en efecto pase.
—M: En definitiva, ser protagonistas de ese futuro y de nuestra época, es
decir, ser contemporáneos implica hacer una jugada, o más bien, varias
jugadas a lo largo del tiempo, aun en un contexto incierto, volátil, con la
idea de que podemos modificar el horizonte, no dejarnos abrumar. Dejar de
ser modernos y pasar a ser digitales, para recuperar lo que decías.
—J: No hay garantía de éxito. Lo que hay es garantía de trayectoria, garantía
de recorrido, de ir enfrentando los obstáculos, de manera de ir dándole forma
a tu experiencia de vida como intento, no necesariamente como punto de
llegada.
18. Frederik Lodewijk Polak, The image of the future, Ámsterdam, Elsevier Scientific
Publishing Company, 1973.
19. Peter Hayward y Stuart Candy, “The Polak Game, or: Where do you stand?”, Journal
of Futures Studies, 22[2]: 5-14, diciembre de 2017; disponible en <jfsdigital.org>.
PERFORMAR
¿Cuál es la ética de este tiempo? En la Modernidad había dos grandes
paradigmas contrapuestos, herederos de la Revolución francesa: libertad
versus igualdad. Esa discusión atravesó el siglo pasado. En esta época hay
una nueva moral, que no es ni la que proviene del ideal de libertad ni del de
igualdad. La libertad pareciera ser un dato más para las sociedades actuales,
en el sentido de que no puede concebirse la vida por fuera de la libertad. Y no
existen discursos en que no utilicen la igualdad como un principio
organizador, ya sea su práctica más o menos genuina.
Lo que trae esta lógica liberal 4.0 es una nueva moral: la moral del
rendimiento. Rendir/perfomar, pero también sobrevivir en el mundo actual.
En el ámbito laboral, eso se despliega a través de ciertas preguntas:
¿Por qué me van a pagar?
¿Qué es lo que me van a reconocer?
¿Qué agrega valor?
Se piensa así: si voy a tener muchos “Me gusta”, me van a reconocer y voy a
poder monetizarlo. Entonces, no importa lo que haga, solo importa si tiene
impacto en las redes sociales. En la era digital lo que importa es lo que rinde.
Esa es la expectativa de esta época. No me importa si vas a escribir un libro,
experimentar viajes originales, cocinar comidas exóticas, abrazar una causa
social, inventar un nuevo deporte o escalar el Aconcagua. Vos tenés que dar
el rendimiento, demostrar que eso performa y, en consecuencia, optimizar tus
formas de bienestar, sean cuales fueren las elecciones que hayas hecho.
Esa es la moral de nuestra época. No pretendemos marcar cierto cinismo,
sino más bien un principio rector. No pretendemos tomar aquí posición, más
bien describimos. Esta época toma como moral el sentido del Bien y el Mal
en virtud de que algo performe o no performe. Este es el ser o no ser de
nuestro tiempo. Su signo.
La performance es el principio hegemónico.
La sociedad del rendimiento premia aquello que performa de manera
extraordinaria, que trasciende lo común, independientemente de sus
credenciales éticas. Es el mandato y engendra los síntomas que produce la
época. Hagamos lo que hagamos, estaremos interpelados por el alto
rendimiento. Tendremos que generar efectos de productividad. Si lo podemos
producir, vamos a generar valor. Si lo podemos monetizar, podremos vivir de
esto.
Hablar de “performar” puede remitir a lo performático. Es la actividad de
los youtubers. Para alguien de una generación más antigua, lo que hacen los
youtubers o los instagramers puede resultar un tema menor, incluso
incomprensible; pero para sus contemporáneos, la realidad, las formas de
informarse, entretenerse, comunicarse, no son sin estos influencers.
Performar implica una actividad valorada por los otros. Hoy un chico o un
joven cuenta historias cotidianas a través de un medio tecnológico, lo
comparte y lo recompensan en función de la cantidad de gente que lo mira y
le da “Me gusta”.
En ese sentido, esta época es neorrenacentista. Se fragmenta la lógica de
control burgués del capital. Es dinámica. Es mucho más determinante en
relación con ganar y perder. Las posibilidades de ganar exponencialmente se
potencian, y las posibilidades de perder y no tener contención en ningún
colectivo también se abren al infinito. Hoy la condición exponencial se da por
doble vía. Es mucho más vertiginosa, tanto en la adrenalina como en el
peligro que genera.
La metáfora de este tiempo es el bitcoin.
La medida de la expectativa tan fluctuante en relación al bitcoin es que, si en
diciembre de 2017 te podías comprar un megaauto, en enero de 2018 otro
auto más chico y en febrero del mismo año uno de juguete, sin embargo en el
marzo siguiente tal vez te podrías comprar un yate.
Esto es así porque el bitcoin es una moneda que tiene mecanismos no
tradicionales de respaldo; incluso la participación requiere procedimientos no
tradicionales de compra-venta para entrar y salir. Tiene saltos vertiginosos de
crecimiento, que pueden aumentar el capital en poco tiempo en un 100%,
pero también puede bajar abruptamente su valor en muy poco tiempo. Poco
tiempo significa unos días para lo que antes llevaba años o décadas. Es decir
que hoy podés duplicar tu capital, pero a su vez podés verlo menguado
drásticamente en cuestión de días.
Esto sucede porque lo que está detrás del bitcoin es el des-control
jerárquico de su dinámica. La dinámica es puro vértigo. Un día subió por
1.000 y en seguida bajó por 500. Hay gente que se hace millonaria de la
noche a la mañana. Es como la fiebre del oro, pero financiera. La dinámica de
este tiempo es que se puede ganar o perder dinero en ciclos cada vez más
vertiginosos.
SINGULARIDAD
A propósito de la “singularidad”, el lugar donde hoy se concentran algunos
de los estudios más trascendentes respecto del futuro se llama Singularity
University, cuyo nombre nos remite al paradigma individualista, un espacio
que se propone como un centro de conocimiento dinámico. Su nombre
proviene de la singularidad tecnológica, que implica que un equipo de
cómputo, red informática o robot podría ser capaz de automejorarse
recursivamente, o diseñar y construir computadoras o robots mejores que
ellos mismos. Las máquinas inteligentes podrían diseñar generaciones de
máquinas sucesivamente cada vez más potentes; una creación de inteligencia
muy superior al control y la capacidad intelectual humana.
En esa fase de la evolución se producirá la fusión entre tecnología e
inteligencia humana, momento en que la tecnología dominará los métodos de
la biología hasta dar lugar a una era en que se impondrá la inteligencia no
biológica de los poshumanos, que se expandirá por el universo. Sin embargo,
en la era de la colaboración y la inteligencia colectiva, se llama singularity y
no collectivity. Esto es parte de las tensiones de nuestra era.
En un documento de 2018, Peter Diamandis, (20) fundador de Singularity
University, sintetiza los grandes hitos de lo que denomina como “el camino
de veinticinco años de abundancia”. Son predicciones desde el presente hasta
el año 2038 y fueron desarrolladas por un prestigioso grupo de profesores de
esta universidad; se actualizan permanentemente desde 2013.
Para 2020, va estar disponible la red 5G, la conectividad va a aumentar
alrededor del mundo.
Para 2022 se prevé que las impresoras 3D impriman ropa, distintos
módulos para construir una casa o que los automóviles autónomos
comiencen a masificarse.
Para 2024 será lanzada la primera misión humana a Marte.
Para 2026 desaparecerá la propiedad de los automóviles.
Para 2032 los robots van a estar presentes en la mayoría de los lugares de
trabajo.
Para 2036 existirán ciudades inteligentes a escala global.
Para el 2038 la vida diaria será irreconocible.
Desde las usinas de vanguardia de la tecnología digital ya hay algunas
certezas sobre un mundo que, sin embargo, se define como volátil e incierto,
complejo y ambiguo. Si bien el término fue acuñado por el Ejército de
Estados Unidos para describir la situación de la posguerra fría,
posteriormente se expandió a diferentes temáticas. Es un mundo que nos trae
sorpresas permanentes, donde los cambios drásticos en la tecnología pueden
sobrevenir en lapsos de ocho, seis meses.
La dinámica de aceleración del cambio en estas últimas décadas llegó para
quedarse; estaremos en un proceso continuo de cambio y readaptación
permanente. El punto es que la mayoría de las personas que actualmente
tienen más de 40 años se formaron en un contexto donde el cambio era un
avatar, algo eventual, un suceso.
Hoy el cambio es el hábitat donde se vive y
respira.
Atendamos al siguiente cuadro elaborado por Boston Consulting Group (21)
(http://media-publications.bcg.com, abril 2015), que se ocupa de mostrar
cuánto tiempo demoró cada producto en alcanzar los cien millones de
usuarios.
CUÁNTO TIEMPO TOMÓ ALCANZAR LOS 100
MILLONES DE USUARIOS A NIVEL GLOBAL
Fuente: Boston Consulting Group, ITU; Statista; BCG research;
mobilephonehistory.co.uk; Scientific American, Internet Live Stars; I
Tunes; Fortune; OS D Daily; VentureBeat; Wired; Digital Quarterly;
TechCrunch; AppMtr.com
El teléfono tardó 75 años.
El teléfono celular, 15 años.
Internet, 8 años.
Candy Crush, algunos meses.
Esa es la exponencialidad de la época. El crecimiento lineal significa que si
nosotros damos treinta pasos y cada paso es un metro, llegamos a treinta
metros. La magnitud va aumentando por la adición de una cantidad constante.
El crecimiento exponencial implica que, si damos treinta pasos, alcanzamos
más de 1.073 millones de metros (exactamente 1.073.741.824 metros, el
equivalente a 230). Es casi veintiséis veces la circunferencia de la Tierra, o
bien un viaje a la Luna ida y vuelta y otro medio camino más.
Si lo lineal es de 0 a 1, de 1 a 2, de 2 a 3 (sigue una progresión aritmética),
el crecimiento exponencial es de 2 a 4, de 4 a 8, de 8 a 16, de 16 a 32, de 32 a
64, de 128 a 256 (progresión geométrica).
Exponencial implica un crecimiento cada vez más acelerado, en el que se
van duplicando las tasas en cada uno de los pasos. Si bien los primeros pasos
pueden ser similares al crecimiento lineal, una vez que inicia la curva de
aceleración, su velocidad se potencia, lo que genera una distancia cada vez
mayor respecto a su competencia.
Las organizaciones exponenciales como Tesla, Airbnb, Netflix, Google
o Waze se caracterizan por tener ciertas capacidades de crecer
multiplicándose. Su impacto es desproporcionadamente grande, al menos
diez veces más que su competencia, debido al uso de las nuevas técnicas
organizativas y de aceleración.
Veamos estos ejemplos.
SpaceX, la empresa de transporte aeroespacial creada en 2002 por Elon
Musk. SpaceX alinea su propósito con el talento global y la innovación. Su
propósito es generar una revolución aeroespacial. Así, organiza un concurso
global en el que cualquiera puede proponer proyectos para que la empresa los
financie. Es un sponsor que después se asocia con los creadores, si ellos
logran llegar a Marte. Son cientos de millones de dólares en juego. El
propósito de SpaceX es hacer más accesible el espacio. Todo lo que hace está
al servicio de ese propósito. Entonces lanza un concurso. Utiliza talento
global. Innova en los procedimientos. Está inmersa en la era digital.
Lego, la marca de bloques de plástico interconectables. El nombre es una
abreviatura de dos palabras danesas: leg godt, cuyo significado es “jugar
bien”. “Ese es nuestro nombre y nuestro ideal”, dicen. Lego Group fue
formada en 1932. La compañía pasó de padre a hijo y actualmente el
propietario es el nieto. Lego busca la participación en nuevas ideas de
productos. Así, creó una plataforma de crowdsourcing que se llama Lego
Ideas, cuyo objetivo es potenciar la creación de productos por los
clientes/consumidores. Si la idea propuesta por un cliente en la plataforma
consigue un mínimo de 10.000 votos de la comunidad, el equipo de Lego
inicia un proceso de validación de la idea; si supera este proceso, Lego
incorpora la idea como nuevo producto. La persona promotora de la idea
recibe luego el 1% de los ingresos procedentes de la venta del producto que,
con los volúmenes que mueve esta marca, puede llegar a ser muchísimo
dinero. Está inmersa en la era digital.
Zara, la marca de ropa. Esta empresa utiliza el concepto de
transformación digital para impulsar la venta en la web utilizando técnicas
novedosas de e-commerce. Para desarrollar este canal de venta digital utilizó
procesos algorítimicos que le permitieron obtener un gran caudal de
información de sus clientes. Los diseñadores de Zara monitorean lo que están
comprando los clientes de la marca en tiempo real, y así crean nuevos diseños
que tengan características similares a los que están teniendo más éxito en las
ventas. Esta estrategia le permite a Zara tener mayor control de la cadena de
valor, lo que ayuda a la empresa a diseñar, producir y entregar productos con
una mayor probabilidad de que sean comprados por sus clientes. Así es
posible reducir el nivel de inventario y el índice de obsolescencia. Está
inmersa en la era digital.
Esto es utilizar la tecnología a favor. De esto se trata la transformación
digital.
Hay que mirar hoy, sobre todo, a quienes están liderando la agenda de la
revolución tecnológica, que tienen más capacidad de predicción porque está
en sus manos el poder de impactar sobre los hábitos y las costumbres de la
sociedad humana. En el tiempo por venir, las habilidades de cambio serán
cada vez más centrales en los modos de transitar nuestra vida.
Un nuevo modelo está emergiendo, con un planteo superador de la
lógica VICA que se reconoce como RUPT.
¿Cómo nos enfrentamos a un mundo en cambio constante y acelerado como
nunca antes? La pregunta es simple de hacer, difícil de responder y más
compleja aún de implementar.
Pero de esa respuesta nace nuestra capacidad de adaptarnos, sobrevivir y
prosperar en la sociedad del cambio.
Uno de los parámetros para medir esa adaptación, a lo largo de toda la
historia, es el corpus teórico que producen las sociedades, el conjunto de
textos u otros materiales conceptuales que pueden servir de base para
comprender e investigar un determinado tema
En ese sentido, nuestro “marco de referencia conceptual” se multiplica y
se diversifica a la misma velocidad que el cambio que busca explicar. Si antes
las teorías estaban en general por detrás del cambio, hoy están casi al mismo
ritmo que el cambio social, económico, tecnológico, político, ambiental y
demográfico. El ciclo del cambio es tan rápido, que los paradigmas que
usamos para explicar nuestra realidad quedan rápidamente obsoletos.
Uno de esos paradigmas de explicación, conocido desde hace algún tiempo,
es el de “Mundo VICA”. Un mundo que describimos como “Volátil, Incierto,
Complejo y Ambiguo”. Desde su aparición “VICA” funcionó como un
enfoque para analizar este mundo tan versátil y desafiante. En estos tiempos
turbulentos en los que nos sentimos amenazados, nos cuesta mucho encontrar
el camino adecuado. Y este paradigma nos ayudó mucho a hacer eso.
Pero, con todas sus virtudes, VICA es una visión descriptiva del mundo, y
no una que nos llame particularmente a la acción. Es como un diagnóstico
médico. Nos describe la enfermedad, pero no nos dice qué hacer. Después
viene la prescripción, y el camino para actuar.
Mundo RUPT
En esa búsqueda de nuevos caminos, es que el director de investigación del
Center for Creative Leadership (CCL), David Magellan Horth, está
comenzando a trabajar sobre un nuevo paradigma, más orientado a la acción
que a la descripción.
Ese paradigma se denomina “RUPT” (por sus componentes en inglés:
Rapid, Unpredictable, Paradoxical y Tangled). En español podemos
traducirlo como Rápido, U-predecible, Paradójico y enTrelazado. “Upredecible” es, claramente un neologismo. Podríamos fácilmente decir
“RIPT”, y poner en su lugar la palabra “impredecible”. Pero el sentido que lo
U-predecible tiene en “RUPT” no es solamente la impredictibilidad, sino algo
aún más complejo: impredecible es cuando sabemos que algo sucederá, pero
no qué es lo que sucederá. Con la “U-predicibilidad” nos enfocamos en no
saber si algo ocurrirá o no. Si ocurre, tampoco sabemos qué ocurrirá. Es un
doble no-saber, que nos presenta un desafío intelectual enorme. Podemos
analizar, crear estrategias y predecir el futuro, pero luego algo totalmente
inesperado ocurre, desafiándonos por completo.
EnTrelazado, todo se conecta con todo, vivimos en múltiples ecosistemas
conectados entre sí a los que debemos prestarles atención y en el contexto de
RUPT, es mucho más que eso. Porque navegar y entender la realidad es una
tarea apasionante. Capas de eventos, inventos y conceptos se unen, se separan
y forman enlaces a veces valiosos, a veces destructivos y otras inocuos –pero
que nos ocupan tiempo– en simultáneo.
Rápido y Paradójico no implican menores desafíos. La rapidez es esa
velocidad que muchas veces nos puede llevar al apresuramiento si no la
manejamos apropiadamente. Y en lo paradójico nos sentimos tan tentados a
creer que los desafíos complejos son problemas con una solución correcta, en
lugar de verlos como polaridades que deben aprovecharse.
Desafiar y hacer
El paradigma RUPT trabaja sobre la palabra “Rumpere”, que en latín
significa “romper”. De ahí que se use como prefijo en “Disrupción” o
“Ruptura”.
Para los líderes empresarios, RUPT es un paradigma complejo, sí, pero muy
potente. A diferencia de VICA –que describe–, RUPT llama a la acción. Nos
moviliza y nos invita a hacer. A través de herramientas como el razonamiento
metafórico, tareas compartidas y pensamiento integrado podemos comenzar a
ver nuevas realidades; nuevas formas de entendimiento y posibilidades
impensadas; y mayor transparencia.
A diferencia de VICA, donde el mundo se explica como una amenaza,
RUPT nos lo muestra en términos de oportunidades. Funciona como un
habilitador. En VICA, estamos en el paradigma de la escasez, en RUPT en el
paradigma de la abundancia. No son contradictorios –se complementan– y
pueden convivir.
VICA tiene su origen en lo militar, en la organización, en jerarquías y
organigramas; la “pirámide”. El nuevo esquema se podría ilustrar a través
círculos –que a veces se unen y a veces no–, donde la velocidad no tiene que
ver con el apuro, sino con el avanzar hacia un objetivo –que puede ser
móvil–, y donde el cambio no es visto como una amenaza.
Este nuevo paradigma –si se instala como tendencia– podría impactar en
todas las áreas de la empresa, pero inicialmente lo haría en las áreas de
liderazgo. Alta dirección, gerencias y también en aquellos que tengan roles
formales o informales que impliquen liderar equipos y personas. Porque
RUPT no propone una matriz, sino distintas formas de ver la realidad, y de
actuar frente a ella.
Disposición a hacer
Sabemos que las miradas son relativas. Un mismo acontecimiento puede
dispararnos diferentes formas de actuar, según nuestra posición, nuestros
recursos y nuestra forma de ser y de enfrentar la realidad.
Desde ese punto de vista, lo que RUPT nos dice es que tenemos una gran
oportunidad, si enfrentamos los cambios con esperanza, entereza, deseo,
convicción, compromiso y visión positiva de futuro.
RUPT nos invita a la acción. Según Magellan Horth, podemos enfocarnos
en tres aspectos clave: nutrir y practicar la agilidad –entendida como la
habilidad de aprender de la experiencia y aplicar ese aprendizaje en entornos
cambiantes–; desarrollar liderazgos que superen divisiones –sean orgánicas o
mecánicas–; y cambiar nuestra mentalidad para ver los problemas no como
obstáculos a ser resueltos, sino como eventos a ser repolarizados y
reorganizados. Entonces sí estaremos más equipados para navegar esta agua
agitada con éxito.
Aquí añadimos que podemos hacerlo no solamente con éxito sino, además,
disfrutando el proceso. Porque en estos tiempos, RUPT es un vehículo para
posicionarnos como actores protagónicos y disruptivos, agregando aquello
que solo los humanos podemos generar: creatividad, innovación e ilusión de
que lo mejor está por venir. Por suerte, en gran medida depende de cada uno
de nosotros
20. Peter Diamandis, “Countdown to the singularity”, 2018; disponible en
<diamandis.com/blog>.
21. Véase <www.businessinsider.com/it-took-75-years-for-the-telephone-to-reach-100million-users-and-it-took-candy-crush-15-months>, 28 de julio de 2015.
MITOS Y REALIDADES SOBRE LA ERA DIGITAL
En el reporte “The digital advantage” (22) [La ventaja competitiva. Cómo los
líderes digitales superan a sus pares en cada industria], se analizan diferentes
mitos respecto de la era digital. Lo tomaremos como punto de arranque para
despejar ciertas creencias acendradas, reelaborándolo con apreciaciones
propias en nuestra lectura posterior.
MITOS
VS.
REALIDAD
Digital se centra solo en la
experiencia del cliente
Existen grandes oportunidades en
eficiencia, productividad y
experiencia del empleado
Digital solo importa para las
compañías de tecnología o en las
de consumo masivo
Existen oportunidades en TODAS
las industrias,
sin excepciones
“Deja florecer mil flores”; la
actividad de abajo hacia arriba es
la forma correcta de cambiar
La Transformación Digital debe
ser liderada fundamentalmente
desde arriba hacia abajo
Si la empresa genera bastantes
iniciativas digitales,
va a llegar allí
La intensidad de la gestión de
transformación es más importante
para impulsar el rendimiento
general
La transformación digital ocurrirá
a pesar de nuestro Departamento
de Sistemas
Las relaciones de
Negocio/Departamento de
Sistemas son clave, y en muchas
organizaciones deben ser
mejoradas
El enfoque de la transformación
digital es diferente
para cada industria y compañía
Los lideres digitales exhiben un
ADN común
En nuestra industria podemos
esperar y ver
cómo se desarrolla lo digital
Hay líderes digitales que superan
a sus pares
en todas las industrias de hoy
Basado en “The Digital Advantage: How digital leaders outperform their
peers in every industry” , de Capgemini Consulting y el MIT Sloan
Se dice que lo digital se centra en la experiencia del cliente. La realidad es
que existen grandes oportunidades en eficiencia y experiencia del lado del
empleado, los proveedores y demás grupos de interés. No es solamente
hacia afuera, sino también hacia adentro donde hay que focalizarse. Pero
no hay que terminar allí, pues esto se expande a toda la cadena de valor.
El mito dice que lo digital solo importa en las compañías de tecnología o
en lo que es Business to Consumer (B2C). La realidad es que lo digital se
despliega en todas las industrias, en todas las geografías sin excepciones.
No impacta exclusivamente si trabajás en tecnología. Lo digital es una
realidad para cualquier empresa, ya sea personal o colectiva, en todos los
tamaños.
El mito es “dejar florecer mil flores”, o sea que realizar la actividad de
abajo hacia arriba –desde la base de la pirámide laboral de un equipo hacia
los líderes– es la forma correcta de cambiar. En cambio, la transformación
digital tiene que ser impulsada desde arriba hacia abajo, aunque todos
tienen que colaborar en este sentido: no se trata de que contratemos
jóvenes digitales y ellos transformen el negocio; el número uno tiene que
ser el principal líder de este proceso, impulsando a toda la organización
para que así todos se sientan y estén involucrados. Pero si el líder
considera que él solo lo logrará por decreto, está muy lejos de la realidad.
Otro mito se refiere a que la intensidad de la gestión de transformación es
lo más importante para impulsar el movimiento general. “Si generamos
muchas iniciativas digitales, lograremos el objetivo.” Sin embargo, el
objetivo es transformarse. Esto implica que no es solamente a través de
iniciativas digitales, sino de la transformación de la mentalidad, de la
actitud, de entender que lo digital está en todo. No se trata solo de hacer
digital, sino de ser digital. Es decir, incorporarlo como lenguaje y como
forma de pensamiento y resolución.
“La transformación digital ocurrirá más allá del departamento de
tecnología”: este es otro de los mitos. Tecnología de la Información era el
departamento que se ocupaba de este tema; pero la realidad es que cada
vez se nota más que el vínculo entre el departamento de informática y el
resto de la organización tiene disfuncionalidades y suele convertirse en un
embudo de demandas insatisfechas. Este es uno de los temas que más se
cuestiona hoy en día en las empresas. Nadie es propietario del tema
tecnología, ya que el conocimiento se desarrolla a través de todos los
integrantes de la organización, y se requieren articulaciones estratégicas
que faciliten, aceleren y mejoren los recursos y procesos.
Uno de los mitos más interesantes es el que afirma que el enfoque de
transformación digital de los líderes es diferente para cada industria y
según qué compañía. La realidad demuestra que el ADN de todos los
líderes, más allá de la empresa y la industria, es común, que hay ciertas
características que trascienden a las organizaciones y a la naturaleza del
negocio. Son personas con características comunes, permeables al cambio
y con actitud positiva hacia la transformación.
Un último mito es pensar que en ciertas industrias se puede esperar, es
decir, sentarse a ver cómo se desarrolla lo digital, porque se piensa que el
impacto será a muy largo plazo. Los antecedentes indican que si no nos
ponemos a pensar hoy mismo, lo digital nos atravesará como un río
tumultuoso; hay líderes en todas las categorías de negocios pensando y
actuando digitalmente.
22. Capgemini Consulting y MIT Sloan, “The Digital Advantage: How digital leaders
outperform their peers in every industry”, 2017; disponible en <www.capgemini.com>.
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
En su libro Digital helix (23) [La hélice digital. La transformación del ADN
de su organización para prosperar en la era digital], Chris Aarons y Michael
Gale señalan que hay siete componentes de la transformación digital en una
organización. “La hélice digital” es una guía práctica que se propone reunir
todas las funciones clave de una cultura digital, y que incluye orientación
sobre el desarrollo de una cultura digital desde cero. Siguiendo este camino
que trazaron Aarons y Gale, la creación de este primer ADN digital permitirá
a una organización, y a los profesionales que trabajen por su cuenta, tanto
abrazar la era digital como prosperar en ella.
Según estos autores, los siete grandes disparadores del ADN digital son:
El líder explorador. Los líderes necesitan ser defensores activos y
facilitadores de la transformación, los sistemas y procesos para definir la
estrategia y el día-a-día. Muchas organizaciones hacen grandes
transformaciones de cualquier tema y en muchos casos algunos de sus
conductores no están muy convencidos y,‒por acción o por omisión,
generan mensajes contradictorios. Puede ser el primer gran obstáculo de la
transformación digital.
Temas y flujos de información. La habilidad de descubrir y usar
información de áreas de interés múltiples, incluso no tradicionales, es
clave. Esto es parte de la digitalización. La información hoy circula
también por canales no habituales. Hay que evolucionar y pasar de
concentrarse en datos a hacerlo en la información como un sistema, y
desde la información a la inteligencia; esto es, generar flujos ágiles de
conexión entre todos los integrantes.
Los clientes experimentan. Es importante revisar la forma en que se
diseñan los productos para tener éxito, ya que los clientes miran, buscan y
encuentran información de nuestra marca en infinitas fuentes. Todo se
sabe y se visualiza rápidamente en un contexto de transparencia y
disposición de la información.
Marketing y comunicación como un flujo. Los clientes construyen sus
propios flujos y, para alcanzarlos en un modo auténtico y orgánico, las
marcas y los lanzamientos de productos necesitan ser parte de un proceso
continuo e inspirador.
Las ventas son momentos de conexión. La fuerza de venta está en
entregar contenido y valor en los “momentos de verdad” que importan al
cliente. Ya no solo cuando le importa a la compañía, sino cuando son
significativos y agregan valor al destinatario. El centro de los esfuerzos es
el cliente. Todas las industrias se hacen proveedoras de servicios.
Todos son responsables los unos de los otros. La información, los
insights, las nuevas ideas no son óptimas en silos separados. Todos tienen
que usar y beneficiarse de estas conexiones y trabajar colaborativamente
de manera sistémica. Esto permite que cada interacción con el cliente
comience con el conocimiento más integral sobre sus necesidades e
intereses.
En el momento, un paso adelante, siempre. La constante regeneración
es parte del proyecto. La capacidad de anticiparse a las necesidades, de
sorprender, de impactar positivamente son claves para diferenciarse.
Estas propuestas son aplicables también a las personas como trabajadores
independientes.
▶ Primero hay un efecto de liderazgo sobre uno mismo, de autoliderazgo.
▶ Después hay una pregunta sobre cómo vamos a utilizar el
conocimiento/sistema de aprendizaje.
▶ Luego de explorarlo, lo podemos potenciar.
▶ El paso siguiente es poner la capacidad de aprendizaje a jugar a favor de
nuestro proyecto.
▶ Una vez que ello sucede, nos expondremos con ese capital de conocimiento
al mercado.
▶ Con ese capital intelectual, produciremos, generaremos opciones y
propuestas.
▶ Comenzaremos a experimentar con los clientes. Y así se irá generando un
ida y vuelta, en que el cliente irá precisando sobre sus necesidades y nosotros
como profesionales iremos reconfigurando nuestro producto o servicio. El
profesional se expone, aprende, se retroalimenta y sigue optimizando la
experiencia con sus clientes.
▶ Finalmente, las ventas constituyen el momento de conexión con el cliente.
Es cuando se ejecuta la propuesta en que se realiza su valor.
El contexto en el que vivimos nos genera el desafío de integrar la velocidad y
precisión de la transformación digital con nuestros deseos y convicciones
más íntimas. Performar sin caer en la fatiga a la que empuja la sociedad de la
hiperproductividad y “la sociedad del cansancio”.
La velocidad de los cambios es exponencial, las demandas van
modificándose permanentemente. La palabra de moda es agilidad. Se trata de
tener nuestros músculos con el suficiente dinamismo como para poder
responder rápidamente a este contexto que va mutando cada día, siendo
coherentes con nuestras convicciones más profundas y, fundamentalmente,
con nuestros deseos de vivir de acuerdo con nuestro propósito.
23. Chris Aarons y Michael Gale, Digital helix. Transforming your organization’s DNA to
thrive in the digital age, Austin, Greenleaf Book Group, 2017.
CO-SINGULARIDAD
A diferencia de los valores políticos tradicionales, llámese libertad o
igualdad, singularidad o pluralidad, esta es la era Co-: tiene que ver con que
las singularidades se complementan. La co-laboración, la co-creación, la comunidad, la inteligencia co-laborativa, la co-nectividad, el com-partir, el cooperar, la co-empatía, el co-working.
También la co-ompetencia, un neologismo que pretende mostrar que se
puede cooperar hoy y mañana competir con la misma persona o la misma
organización. Esto significa que tu competidor no es tu enemigo; por el
contrario, competir significa que pueden trabajar en conjunto, como entes
diversos y complementarios y agrandar la categoría en la que convergen.
En los términos en que venimos hablando, esto puede tomarse como una
evidencia de co-singularidad. Si la contradicción de la era anterior era la
individualidad versus lo colectivo hegemónico (en lo que primaba un Estado
paternalista), hoy la singularidad trata de articularse en la pluralidad.
Es una vía que corre en paralelo con la endogamia tecnológica. No se trata
de islas sueltas, sino de un archipiélago, islas que se interconectan. Este es el
nuevo ecosistema. Y hacia allí fluye el mundo laboral.
Hoy pertenecer no implica desmantelar tu
propia singularidad.
En las corporaciones todavía existe mucha gente obediente que en esa
obediencia se des-reponsabilizó de su vida. Puso su agenda existencial al
servicio de la agenda de la compañía. Es “la jaula de oro”. No soy Juan
Pérez, sino Juan de Toyota, María de Samsung.
Hoy, en cambio, en los contratos de una compañía, incluso en los
familiares, se trata de sujetos responsables que buscan cierto sentido de
“eternidad mientras dure”, diría Vinicius de Moraes, pero que no perpetúan
su voluntad de estar juntos indefinidamente. Esta es la manera transitoria de
generar compromiso en esta época. No es para siempre. Las compañías, los
matrimonios, las relaciones institucionales o la relación de la ciudadanía con
los gobiernos son transitorios como nunca antes lo han sido. Ya no son
eternos. Ya nada es eterno. El paradigma de lo eterno, enraizado en las
sociedades religiosas, se viene disolviendo. Es un dato.
LA SOCIEDAD DEL CANSANCIO
Plantea el filósofo surcoreano Byung-Chul Han en La sociedad del
cansancio que el sujeto contermporáneo es un explotador de sí mismo. Dice
literalmente: “el sujeto de rendimiento está libre de un dominio externo que
lo obligue a trabajar o incluso lo explote. Es dueño y soberano de sí mismo.
De esta manera, no está sometido a nadie, mejor dicho, solo a sí mismo. En
este sentido, se diferencia el sujeto de la obediencia. La supresión de un
dominio externo no conduce hacia la libertad; más bien hace que libertad y
coacción coincidan. Así, el sujeto de rendimiento se abandona a la libertad
obligada o a la libre obligación de maximizar el rendimiento”. (24)
Así como toda hegemonía presenta sus luces, en sus síntomas revela sus
sombras. Y nuestro trabajo como estudiosos de la sociedad y la cultura es dar
cuenta de sus contradicciones. Sus tensiones, más bien preferimos decir,
porque donde hay tensión, hay relevancia para agregarle valor a la
experiencia humana. Para contribuir a la superación de dolencias. Para
colaborar en la realización de necesidades y motivaciones.
Byung-Chul Han es uno de los más profundos críticos de la sociedad
contemporánea. En su citada obra La sociedad del cansancio desarrolla un
análisis sobre las consecuencias que tienen en nuestra vida los ideales
culturales propios del hiperconsumo. Plantea que vivimos un tiempo
atravesado por la performance. Por la vocación de desempeñarnos dando la
milla extra con una actitud de autoexplotación.
Esta nueva moral del desempeño lo atraviesa todo. Todos estamos
expuestos a la cultura del desempeño.
Cualquiera que en esta sociedad sienta que no
está “aprovechando el tiempo” siente que lo
está perdiendo.
Que sintamos que no nos alcanza el tiempo es un signo de esta época, que no
se mide en horas sino en ansias de gozar más. ¿Hasta dónde? “Hasta el
infinito y más allá.” La felicidad no es como la antigua referencia de calidad
de vida, que era alcanzable y se expresaba en valores objetivos. Los ideales
de felicidad y bienestar se retroalimentan exponencialmente sobre una lógica
de optimización que no tiene punto de llegada. La codificación ideal del
tiempo está vinculada a la producción. Es el tiempo hecho mercancía. El
tiempo utilitario.
Entonces, ya no se trata de tomarnos vacaciones para no hacer nada.
Buscamos, en cambio, maneras activas de capitalizar las vacaciones
“haciendo cosas”. Aparecen los Club Med, por ejemplo, creados para que los
veraneantes realicen actividades deportivas o recreativas constantemente. Esa
es la manera en que se codifica qué hacer con el tiempo, que es ponerlo a
producir, incluso para el ocio. Ponerlo a producir activamente, tener un
descanso activo. Así, las vacaciones no equivalen a retirarse del circuito, sino
a optimizarse. Optimizar el cuerpo, por caso, a través de masajes o ejercicios
o tratamientos de belleza.
¿Cuál es el síntoma que produce esta lógica de uso del tiempo? La fatiga, el
cansancio, producto de no poder dar lugar a la negatividad que presenta la
vida. La negatividad se produce cuando nos aislamos del ideal de producir y
podemos aceptar momentos de desorientación, confusión o, simplemente, de
pausa. El dolce far niente. A veces no sabemos lo que queremos. O tan solo
no queremos nada. Y esto es inaceptable para la época. Así como hace
algunas décadas un chico inquieto era problemático y se lo ponía en
observación, hoy un chico apocado, introvertido y poco participativo está en
una zona de sospecha. Por eso los gabinetes desbordan de pequeños
hiperquinéticos, ansiosos, sobreestimulados.
Esta época tiende a censurar este lado “negativo”. Porque lleva a la
improductividad. Y, como todo lo evitado, más tarde o más temprano se
revela, retorna por el lado de la sobreexigencia, que nos lleva al desborde; o
bien por el lado de la fatiga crónica, que se expresa en algunos de los males
actuales, como las dificultades para conciliar el sueño, la ansiedad, cierta
agresividad, la impaciencia. La depresión.
Son como ciclos de carga sin descarga. Aquel que no aprende esa función
de corte –de descarga– después termina preso de eventos más disruptivos, ya
sea de agresividad hacia el entorno (hacia afuera), o de síntomas vinculados a
la depresión o al encierro (hacia adentro).
El ritmo de época es el del atleta de alto
rendimiento en el momento previo a la largada
en una carrera: en estado de alerta.
En definitiva, vivimos con un exceso de carga permanente con
limitaciones para descargar. Es como una cuerda que tensamos hasta llevarla
a su máximo nivel de tensión, con el riesgo de que en algún momento se
rompa. Y cuando se rompe, es cuando el cuerpo manifiesta “Hasta acá
llegamos”, si no ocurre que la psique no se desbordó antes.
El crecimiento fenomenal de las enfermedades psicosomáticas en nuestro
tiempo es producto de esta experiencia. Lo que caracteriza a la enfermedad
psicosomática es un brote del cuerpo que no tiene representación. Lo
psicosomático es una adulteración del cuerpo que genera un trastorno del
sistema inmune. Hay células que se hipertrofian y atacan al mismo
organismo. Es el fenómeno físico del sujeto hipertrofiado, con la perentoria
exigencia de rendir en exceso. Y hay un punto del exceso que es dañino.
Porque todo lo que se hipertrofia al infinito tiende a producir cáncer.
Las “luces amarillas” de advertencia de la fatiga psicológica son los
estados de agresividad, de intolerancia, de frustración. Y cuando ya estos
síntomas suceden en exceso, sobreviene un estado depresivo que puede
provocar indiferencia emocional. Cuando una persona experimenta
situaciones abominables pero las vive con neutralidad, es porque ya se hizo
inmune al efecto de dolor. Esta zona de peligro la podemos llamar zona de
ansiedad y es tanto más perniciosa que la zona de confort. ¿Qué connota
la zona de confort para que se haya convertido en una suerte de estigma de
nuestro tiempo? Paradojas de la sociedad del hiperrendimiento. Vamos en
busca del bienestar, pero abominamos de la zona de confort. Encrucijada
ineludible para todo aquel que se proponga transitar su vida con cierto
equilibrio dinámico.
24. Byung-Chul Han, La sociedad del cansancio, Barcelona, Herder, 2012, p. 30.
8. CONVERSACIONES EN MOVIMIENTO
El overachiever
—Melamed: En función de los avances tecnológicos, excepto por un suicidio,
por la muerte autoinfligida, la probabilidad de vivir cada vez más años es
mayor.
—Jalife: Una cosa es la eternidad ontológica y otra la cronológica. Este
tiempo trae fantasías de eternidad cronológicas, pero tiende a diluir la
eternidad espiritual. En esta época no se trasciende a partir de una experiencia
espiritual y religiosa.
—M: ¿Y qué es trascender?
—J: Hoy está ligado a lo performático, como decíamos. En estos años se
fueron haciendo estelares los ídolos deportivos porque están
hiperperformando todo el tiempo, sostenidamente. Por eso resultan tan
atractivos a la moral de época. No es que tienen valores ideológicos o
morales que los recortan del paisaje. Son amados y estelares –como en otra
época lo eran los actores de Hollywood– porque tienen capacidad de
hiperperformar y eso es lo que hoy más atrae. Están todo el tiempo rindiendo
y generando resultados extraordinarios. Lo que estaba atrás de un actor de
Hollywood de otro tiempo era la construcción de un personaje inaccesible,
bello, etéreo. Hoy lo que seduce no tiene que ver con eso. Hoy toda esa gente
antes éterea se volvió más cercana a través de las redes. La estrella
contemporánea es el deportista de alto rendimiento que todo el tiempo tiene
la exigencia de performar. Gana fortunas, tiene riquezas, es famoso, tiene
prestigio.
—M: Un estudio de Harvard publicado a principios de 2017 habla sobre
superperformar en las organizaciones. (25) Dice que el perfil mayoritario de
los profesionales que trabajan en empresas es el del overachiever, el que
busca superar permanentemente las expectativas, dar siempre la milla extra;
pero que es muy inseguro y busca siempre la aprobación del otro. El artículo
se pregunta: “¿Por qué si sos tan exitoso trabajás setenta horas semanales o
más?”.
25. Laura Empson, Leading professionals: Power, Politics and Prima Donnas, Oxford
University Press, 2017.
LA OPCIÓN POR LA ESTABILIDAD DINÁMICA
Nosotros, que rondamos los 50 años, vimos el pasaje de la cultura de from
hands to heads, es decir, del trabajo eminentemente manual de la sociedad
tradicional, al trabajo “con la cabeza” de nuestra era. Hoy vivimos un
momento de pasaje from heads to hearts, desde las cabezas a los corazones.
El propósito tiene que ver con el corazón. Acá está la trascendencia. Es un
modelo concebido alrededor de la empatía. Pone en el centro la experiencia
humana. Se genera valor a partir de la optimización de la experiencia
humana. Pensar desde el corazón tiene relación con las aspiraciones, con el
deseo, con el equilibrio dinámico, el desarrollo de la inteligenca emocional, la
habilidad de innovación y cambio.
▶ Los trabajadores manuales del paradigma fordista se terminaban de
completar como tales con la máquina. El auto de color negro representaba el
trabajo en serie de esa época. Todos vestidos iguales. Toda la lógica de ese
tiempo tiene que ver con un patrón hegemónico de repetición. La manera de
vestirse, de producir, de trabajar se relacionaba con ciertos estándares.
▶ En la sociedad del conocimiento, en cambio, lo que se busca desde la
oferta es tratar de entender a la gente para agregarle valor a un producto o
servicio en función del conocimiento que tenemos. Se busca la producción en
masa, porque todavía domina la ley de oferta y demanda. Lo que se oferta se
impone.
▶ En la economía de la empatía, en el futuro cercano cada vez con más
frecuencia el paradigma será la búsqueda de lo inestable en la gente, lo que
se reconoce como “los puntos de dolor”. Las empresas estudian la
experiencia humana. Uber observó cómo viajaba la gente. Airbnb observó
cómo la gente hacía turismo. Y en función de observar un campo de la
experiencia humana en el marco de sociedades de bienestar, que buscan la
optimización, por medio de recursos tecnológicos encontraron cómo generar
una experiencia mejor.
No es que las decisiones laborales o de mercado basadas en “lo que te dicta el
corazón” sean una idea romántica; son más bien una idea muy práctica,
vinculada a la manera de hacer negocios en el contexto de las sociedades de
bienestar. Se habla hoy de la conexión, de “conectar”, de empatizar.
Para agregar valor en la sociedad de bienestar, sugerimos partir de
preguntarnos dónde están los intereses propios, de manera de no enajenarnos
en la demanda hiperproductiva y ansiógena. Cuál es el campo de inquietudes
que nos van a permitir conectarnos con alguna dimensión de la experiencia
humana para agregar valor que resulte significativo para nosotros.
En el modelo fordista no teníamos por qué hacer ese trabajo. Solo
teníamos que involucrarnos en una parte del proceso y era suficiente. El
modelo mecanicista nos exigía operar parcialmente, y lo que nos interesaba o
preocupaba al sistema no le parecía interesante, porque no le agregaba ningún
valor al proceso productivo organizado.
Hoy la gente que trabaja en posiciones destacadas es la que tiene más
capacidad de empatizar con la experiencia humana. Por eso un youtuber o
instagramer tiene más tráfico de visitas que un periodista del diario más
prestigioso. El periodista trabaja con la lógica de sacar el diario todos los días
en un proceso mecánico. Eso es la herencia fordista. El youtuber trabaja con
“lo que pinta”; y donde pinta conecta con otros.
Pascal Finette es profesor de la Singularity University y responsable de
emprendedorismo e innovación abierta, y a la vez él mismo es un
emprendedor. En su libro The heretic [El hereje. Terapéutica diaria para
emprendedores] (26) señala que una vez que algo analógico se convierte en
un bien digital, se mueve una curva exponencial, a diferencia del crecimiento
lineal en la era analógica. Esto significa que el periodista del ejemplo
anterior, con la visión analógica del diario físico, tendrá un número limitado
de personas que lo va a leer. Sin embargo, para el influencer, que piensa con
la mentalidad digital, su posibilidad de crecimiento exponencial es mucho
más veloz.
Se da, entonces, que un joven cualquiera que hace un video de pronto
tiene tres millones de seguidores; y el periodista que trabaja hace años no
puede moverse de –con suerte– los cientos de lectores anuales. Mientras que
el influencer entra a los temas de actualidad desde lugares y posibilidades
infinitas, el periodista sigue una “línea editorial”. Básicamente tiene
cercenado el cambio de visión. En consecuencia, la posición fluida del
influencer está mucho más cerca de las posibilidades de empatía con el
público, porque abre el punto de vista a otras versiones.
En las generaciones no digitales, los grandes medios de comunicación
todavía dominan las grandes mentalidades. Pero la generación de los
influencers no tiene la cabeza editorializada por ningún formato tradicional.
Está construyendo su propio criterio. Cada uno tiene su punto de vista. Sus
tendencias ideológicas no están preformateadas por ningún mecanismo
fordista de producción de la verdad. Son más psicológicas que ideológicas,
más circunstanciales que estructurales, más contingentes que deterministas.
La época misma.
En síntesis
El contexto actual nos genera una serie de desafíos que
entrelazan el avance exponencial de la tecnología, como
asimismo una revisión del rol de las personas y su
protagonismo. La tecnología exponencial es el gran
dinamizador del cambio social de este tiempo. Se pueden tomar
diferentes actitudes hacia ella, desde abrazarla y celebrarla
hasta temerle y evitarla. Está en cada uno de nosotros la
responsabilidad de posicionarse en este desafío.
26. Pascal Finette, The heretic: Daily therapeutics for entrepreneurs, Saratoga, CA,
Powerup Publishing, 2016.
Preguntas para la acción
1. ¿Qué está pasando en el mundo, en la sociedad donde vivís, en tu área de
interés?
2. ¿Qué tendencias impactan en tus intereses y en tu actividad?
3. ¿Cuáles de todas las tendencias señaladas considerás que te impactan
más? ¿Cómo?
4. ¿Qué cambios produce esa tendencia en el sector en que te desarrollaste o
en el que quisieras incursionar?
5. ¿Qué aprendizajes podés capitalizar? ¿Cómo?
6. ¿Qué acciones podés tomar para avanzar en consecuencia?
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
2 CONTEXTO
¿Qué está pasando en el mundo, en la sociedad donde vivís, en tu área de
interés?
¿Qué tendencias impactan en tus intereses y en tu actividad?
¿Cuáles de todas las tendencias señaladas considerás que te impactan
más? ¿Cómo?
¿Qué cambios produce esa tendencia en el sector en que te desarrollaste o
en el que quisieras incursionar?
¿Qué aprendizajes podés capitalizar? ¿Cómo?
¿Qué acciones podés tomar para avanzar en consecuencia?
3 PROPÓSITO
4 TARGET
5 PROPUESTA DE VALOR
6 MARCA
7 PROTOTIPO
PASO
3
DARSE UN SENTIDO DE PROPÓSITO
Para qué estás en el mundo
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
2 CONTEXTO
3 PROPÓSITO
4 TARGET
5 PROPUESTA DE VALOR
6 MARCA
7 PROTOTIPO
“En la cadena de los acontecimientos de mi vida, nada ha sido accidental.
Todo tuvo lugar de acuerdo con una necesidad interior.”
HANNAH SENESH
+
Preguntas para despertar
¿Qué es lo que te resulta más significativo en tu vida?
¿Qué te hace sentir importante, valioso, orgulloso?
¿Qué te quita el sueño, qué te conmueve?
¿Qué te apasiona tanto que ni sentís esfuerzo por
realizarlo?
¿Cuánto lugar ocupa en tu trabajo todo esto que te motiva?
MENTALIDAD/MINDSET
Asumamos por un momento que todo nos es posible. No seamos nosotros
quienes nos impongamos limitaciones. Hay personas que dicen “Yo no soy
creativo” o “Yo soy muy estructurado”. Esas maneras categóricas de definir
el ser constituyen algunos de los principales bloqueos para abrirse a las
nuevas posibilidades. La capacidad creativa es una oportunidad que nos
habita a todos. El tema es que muchas veces la cercenamos a raíz de una
definición determinante de quién creemos que somos.
Por eso, el primer trabajo que sugerimos es suspender esa clausura que
generan los pensamientos dogmáticos, para poder inaugurar una nueva
postura dispuesta a descubrir, curiosear y abrirse a lo nuevo.
Si pensamos que algo es posible, la
probabilidad de que sea posible se incrementa.
Si primero se trata de derribar nuestros autobloqueos, la segunda instancia es
predisponernos emocionalmente, es decir, trabajar sobre nuestro mindset,
nuestro modelo mental, nuestro sistema de ideas y pensamientos. ¿Cuál es el
enfoque que nos estamos proponiendo para iniciar un camino renovado? En
general, los líderes de las organizaciones o los profesionales que trabajan en
ellas, como los profesionales independientes, funcionan con una mentalidad
operativa. Tratan de hacer, hacer, hacer. Por ejemplo, cuando se releva cuál
es la distribución del tiempo de una persona en su espacio laboral, se suele
observar que se invierte una gran cantidad de tiempo en responder mails,
preparar presentaciones, completar planillas Excel o participar en reuniones.
Sin embargo, paradójicamente, se les paga un salario u honorarios por
generar ideas. Ideas que sean diferenciales, superadoras y que generen valor.
La realidad es que difícilmente a alguien se le ocurra una idea mientras
está respondiendo a rutinas administrativas y de reporte. Muchas personas
generan las mejores ideas en el extra tiempo, afuera de la oficina. En inglés
llaman a este fenómeno las tres “b”: bed, bus & bath (cama, autobús y
ducha), por los lugares donde “se enciende la lamparita”, en donde nuestra
mente está relajada, cuando podemos viajar, despejarnos, ver otras realidades.
Y también cuando estamos frescos, despojados de los vaivenes cotidianos,
solos con nosotros mismos. En efecto, como la modalidad operativa bloquea
esas instancias de libertad y “atención flotante”, las ideas no suelen emerger
en la operación.
Por eso, la propuesta es entrar en un mindset de descubrimiento, por
ejemplo, cuando te podés “dar el lujo” de salir a caminar todavía sin tener
claramente para qué, pero con una pregunta que te inquieta. Y si no te la has
formulado aún, para salir a su encuentro. Las respuestas sobrevienen en
momentos de atención flotante, no obsesiva. A nadie se puede obligar a
generar ideas en un “taller de desarrollo” que dure dos horas, como suele
practicarse en ciertas corporaciones. Porque no es un proceso automático, no
es causa y efecto “en un clic”. Es la consecuencia de una predisposicón, una
estimulación y un trabajo consecuente. Por eso la oportunidad empieza al
generar las condiciones para que podamos entrar en esta mentalidad de
descubrimiento.
Mentalidad de descubrimiento y mentalidad operativa son momentos de
un ciclo creativo efectivo. Para ponerlo negro sobre blanco, no es que la
mentalidad operativa sea mala y la del descubrimiento, buena. Son dos
dimensiones de la disposición mental que hacen que en determinado
momento una resulte más pertinente que la otra. Se trata de poder articularlas
en una secuencia divergente y convergente para concebir con imaginación y
concluir con racionalidad.
Si estoy ejecutando, en plena acción, necesito la mentalidad operativa para
tener el mayor nivel de desempeño. El mayor nivel de control. Pero, si
estamos todo el tiempo con esa mentalidad operativa, nunca vamos a
descubrir nada nuevo y lo más probable es que marginalmente vayamos
generando incrementalidades cada vez más pobres. Porque dejaremos de
descubrir nuevas posibilidades.
Para el proceso de transformación es clave al principio incentivar la
mentalidad de descubrimiento por sobre la operativa. Para un nuevo
desarrollo profesional, emocional, intelectual, tenemos que disponernos para
que la mentalidad de descubrimiento despierte de su estado de latencia. Una
vez activa, se trata de poner las ideas que vayamos concibiendo en momentos
de dispersión o atención flotante, en un proceso que nos permita
robustecerlas e incubarlas con efecto invernadero, que las proteja, para que el
cambio vaya evolucionando desde su lugar en la imaginación hacia un
potencial anclaje en la realidad.
Todo esto implica riesgos. Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, dice
en El mejor negocio eres tú (27) que el primer paso cuando percibimos un
riesgo es recordarnos a nosotros mismos que los inconvenientes de una futura
situación probablemente no sean tan malos ni tan desfavorables como al
principio nos parecen. De manera que la pregunta sería: ¿el peor escenario
posible es tolerable o intolerable? Escribe Hoffman:
El riesgo suele tener mala fama. Lo asociamos con cosas como perder dinero en la
Bolsa o andar en moto sin casco. Pero el riesgo no es un enemigo sino una parte
constante de la vida. Ser proactivo en forma inteligente respecto al riesgo es un
prerrequisito para aprovechar las oportunidades revolucionarias […] Mucha más
gente disfrutaría de oportunidades revolucionarias si solo se tratase de explotar
redes, perseguir la serendipia y ser ingenioso. En realidad hacer esas cosas es por lo
general necesario pero rara vez es suficiente. Existe una competencia por las buenas
oportunidades y es por ello que si puedes asumir riesgos con inteligencia
encontrarás oportunidades que otros no. Donde los demás vean una luz roja, tú la
verás verde.
27. Reid Hoffman, El mejor negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e
impulsa tu carrera, Barcelona, Penguin Random House, 2012.
EJERCICIO INTROSPECTIVO INTRODUCTORIO
¿Por qué hago lo que hago?
¿Cuáles son las influencias que impulsaron las decisiones sobre nuestra
trayectoria a lo largo de nuestra carrera profesional? Muchas veces, cuando
uno empieza a indagar, se da cuenta de que las decisiones se tomaron casi de
manera emergente sobre identificaciones circunstanciales. Por ejemplo,
cuando decidimos qué estudiar en la universidad. Cuando revisamos cuál fue
el proceso que nos llevó a tomar esa decisión, descubrimos respuestas como
estas: “Vi una cola demasiado larga para inscribirnos en determinada carrera
y elegí la que elegí”, “Un profesor me inspiró en una clase”, “Conocí un
profesional que me produjo admiración”.
Podemos pensar que decidimos sobre la carrera profesional a una edad
muy temprana, cuando éramos adolescentes. Bien, ese adolescente marcó
nuestras vidas, nuestro devenir profesional, nuestro futuro. Sin embargo, en
esta época, con la extensión de la vida, se visualiza que podremos desarrollar
varias profesiones. El “ponernos un sello” por una decisión que tomamos a
los 17 años para estudiar determinada profesión es algo que podemos
relativizar.
¿Cuáles son mis talentos, mis potencialidades?
¿Qué sabemos hacer? Debemos descubrir y afirmar qué es lo que sabemos
hacer de manera singular y que “nos fluye naturalmente”. Cuáles son aquellas
cualidades que determinan que hagamos una tarea con facilidad. Cuáles son
aquellas competencias y habilidades que, a lo largo de nuestra vida, nos han
resultado más accesibles, las que menos esfuerzo nos han demandado. Puede
ser el oído musical, la actividad física, las artes plásticas, la matemática,
escuchar a otros, hablar en público, entre muchísimas otras. Es apreciar en
qué nos destacamos y comprender cómo esto que forma parte de nuestra
mismidad puede ser el eje de nuestro desarrollo.
¿Para qué hago lo que hago?
¿Cuál es nuestro propósito? ¿Qué le da sentido a nuestro trabajo? ¿Cuál es la
razón que nos lleva a levantarnos cada día? ¿Qué es eso que nos mueve y que
no estamos dispuestos a ceder? ¿Cuáles son las motivaciones que nos
despiertan más energía positiva? ¿Cuál es nuestro motor, eso que nos impulsa
a generar una potencia indestructible? ¿Qué es lo que nos da sentido de
realización? ¿Cuál es el gran objetivo que tenemos, nuestra meta?
¿Qué es lo que más disfruto hacer?
¿Cuáles son las actividades que nos generan goce y bienestar? Algunos
piensan que trabajo y goce van por caminos diferentes. Sin embargo, cuando
trabajamos de lo que disfrutamos, el trabajo se transforma en una de las
actividades más amadas de nuestras vidas. Uno de los estudios más recientes
referidos a motivación, sobre miles de casos, es “Why people really quit their
jobs” (28) [Por qué la gente abandona sus trabajos]. Allí, Lori Goler, Janelle
Gale, Brynn Harrington y Adam Grant afirman que la automotivación
proviene de la actividad cotidiana del trabajo realizado cada día. La
motivación que se extiende más allá del horizonte de la remuneración
económica. Un trabajo que nos permita liberar todo nuestro potencial. Es lo
que hacemos en cada hora, cada día, es aquello que nos apasiona. Cuando
esto se da de esta manera, trabajo y vida no se disocian. Se integran en una
continuidad que apasiona y organiza nuestras vidas.
¿POR QUÉ HAGO LO QUE HAGO?
Influencias que impulsaron mis decisiones de
carrera
4
PREGUNTAS
PARA
ENFOCARSE
¿CUÁLES SON MIS TALENTOS Y
POTENCIALIDADES NATURALES?
Qué sé y qué sé hacer
¿PARA QUÉ HAGO LO QUE HAGO?
Propósito y sentido del trabajo
¿QUÉ ES LO QUE MÁS DISFRUTO
HACER?
Actividades que me generan goce y bienestar
28. Lori Goler, Janelle Gale, Brynn Harrington y Adam Grant, “Why people really quit
their jobs”, Harvard Business Review, 11 de enero de 2018; disponible en <hbr.org>.
9. CONVERSACIONES EN MOVIMIENTO
Vulnerables
−Melamed: Una de las cosas que a mí más me llaman la atención es cómo
tradicionalmente, cuando se dialogaba sobre las personas, se tendía a
pensar en cuatro cuadrantes: fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, y darle el mismo valor y la misma ponderación a cada uno de los
cuatro. Esto fue evolucionando hacia la focalización en las oportunidades y
en aquello en lo que sos potente. En términos deportivos, podríamos decir
que nos concentramos en buscar las formas de hacer la mayor cantidad de
goles más que en aprender a atajar mejor. Somos hijos de la educación que
se centraba en marcar el error. Llevamos con nosotros las correcciones en
color rojo en nuestros cuadernos que nos hacía la maestra en la escuela.
−Jalife: Los mecanismos correctivos nos fragilizan desde el punto de vista
subjetivo, porque nos ponen a la defensiva, señalan el déficit. En cambio, si
uno ve la vulnerabilidad por el lado de que vamos a estar experimentando
siempre la falta en un mundo que cambia, hay una vulnerabilidad que nos
pone sensibles, que es la vulnerabilidad de reconocerse incompleto por
estructura y hacer de eso una sensibilidad. Esa sensibilidad nos fortalece
porque nos permite no esconder la falta sino usarla como motor para ir a
buscar aquello que nos va a potenciar, dejando de lado el escudo defensivo,
que simula no fallar nunca.
FODA PERSONAL
Una vez realizada la sensibilización a través del ejercicio introspectivo,
detonado por las cuatro preguntas, proponemos un segundo ejercicio más
estructurado sobre el modelo de análisis FODA: el mapa de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Esta herramienta nos va a ayudar a
elaborar un diagnóstico estratégico precisando en qué nos destacamos, cuáles
son nuestras oportunidades, cuáles nuestras dificultades y cuáles aquellos
factores que pueden atentar contra nuestros objetivos.
Fortalezas y debilidades corresponden a lo
interno, lo que depende de uno.
Oportunidades y amenazas corresponden a lo
externo, lo que viene del entorno.
Fortalezas y debilidades están relacionadas con
el pasado y el presente.
Las oportunidades y amenazas están
relacionadas con el futuro.
El tratamiento tradicional de este cuadro de situación proponía: “Enfocate en
tus debilidades y amenazas para poder trabajar sobre ellas y minimizarlas, así
después podés concentrarte en tus fortalezas y debilidades”.
La producción de la psicología positiva y ciertas teorías organizacionales,
como las de los conocidos Martin Seligman, (29) de la Universidad de
Pensilvania, y Mihaly Csikszentmihalyi, (30) de la Universidad de Chicago,
están replanteando la metodología tradicional del FODA. Subrayan el apoyo
en las fortalezas. “Potenciar el potencial”, preferimos decir nosotros. Tratar
de identificar las oportunidades para capitalizarlas a tu favor sin desconocer
tus debilidades y amenazas. Pero sobre todo, empezar con un ejercicio de
visualización de tus fortalezas y oportunidades.
Solo pensar en términos de debilidades y amenazas nos predispone
defensivamente, y plantea el desarrollo como cierre de gaps [brechas]. En
cambio, enfocarnos en las fortalezas y el potencial genera una mentalidad
expansiva en la que el potencial se pone en el centro de la estrategia de
desarrollo. En consecuencia, las posibilidades de crecimiento se acrecientan
por el mismo efecto de radicalizar nuestros dones, más que tratar de corregir
deficiencias que nos lleven a una situación promedio. Para esto último están
las posibilidades de complementación con las fortalezas de otro, que siempre
es una tarea más efectiva que forzarse a “corregirse”. Este criterio no omite
trabajar sobre dificultades. Solo propone no centrarse exclusivamente en
ellas, porque nos genera una situación iatrogénica: nos debilita.
El trasfondo de esta propuesta, en definitiva, es salir del modelo
perfeccionista, que exige de uno ser bueno en todo haciendo correctivos.
Entonces, uno se pasa la vida generándose malestares porque está todo el
tiempo dando cuenta de lo que le falta en el sentido de un déficit.
En esta reversión del FODA, se trata de encontrar aquello que a cada uno
lo hace especial. ¿Cuál es nuestro mayor nivel de sensibilidad y talento por
explotar? ¿Cuáles nuestras habilidades? ¿Cuál es nuestro mayor potencial
para diferenciarnos y poder destacarnos como consecuencia?
Si avanzamos sobre nuestras fortalezas, nos adentraremos en una tierra
más fértil en oportunidades. El punto es que la mayoría de los que hoy
transitamos por la mediana edad fuimos formados en un paradigma educativo
que entendía la formación como un proceso disciplinario de incorporación de
mandatos y correctivos. Este paradigma requiere lo que el psiquiatra
argentino Enrique Pichon-Rivière conceptualiza como “aprender a aprender”.
(31) Es decir, no solo aprender del objeto de estudio, sino reaprender la
manera que tenemos de relacionarnos con el aprendizaje, para que este no se
procese por la vía del correctivo, sino que nos permita desplegar nuestro
potencial de manera creativa.
¿Qué es una fortaleza?
Es un dominio que tenemos respecto de un campo con el cual podemos
producir, generar acciones y obtener resultados que nos favorezcan. Por lo
tanto, podemos poner en valor ese dominio, explotarlo y vivir de ello. No es
solamente una producción instrumental, sino que podemos producir
afectivamente, construir un vínculo.
Una fortaleza es lo que te destaca o podría destacarte naturalmente si te
esforzaras en refinar ese rasgo. Después podés potenciarla, optimizarla,
radicalizarla. Pero es preciso comprender que la fortaleza es algo que fluye
naturalmente de vos, te constituye, como cuando se dice “Ella nació para
cantar”. Es ese don, ese potencial, que se refina con trabajo.
Preguntas para identificar las fortalezas
¿En qué te destacás?
¿Qué surge naturalmente en vos?
¿Qué es lo que otros reconocen en vos?
¿Qué solés hacer que genera buenos resultados?
¿Qué te hace sentir satisfecho, que sos capaz de alcanzar tangiblemente eso
que deseás?
¿Qué es una debilidad?
Una debilidad es aquello que nos cuesta, que no nos da ganas, en lo que
fallamos regularmente, en lo que no somos confiables ni tenemos la vocación
de serlo. Es el lugar donde sentimos más malestar que deseo y, por lo tano,
no aprendemos sino con mucho esfuerzo. Una debilidad nos exige mucho
control, un permanente estado de alerta. Todo lo contrario de una fortaleza,
que no nos exige, simplemente se detona.
Justamente, el trabajo de la inteligencia emocional es identificar cuáles
son las debilidades, para que no invirtamos el esfuerzo de nuestras vidas en
ellas; porque si así fuera, vamos a estar todo el tiempo derrochando nuestro
capital de fortalezas. Esto es lo que ocurre muchas veces en las empresas, que
tienden a obsesionarse con las debilidades, y entonces empujan el talento
hacia el agobio de vérselas obsesivamente con sus deficiencias, en lugar de
radicalizar sus potencialidades.
Preguntas para visualizar las debilidades
¿Qué es lo que te cuesta hacer?
¿Qué es lo que te resulta fatigoso?
¿A qué renunciarías si pudieras hacerlo?
¿Qué es lo que preferirías evitar si pudieras elegir?
¿Qué es una oportunidad?
La oportunidad es la posibilidad de hacer que el potencial se realice. Que se
despliegue una oportunidad significa que se despliega una fuerza o una
voluntad de realización. Requiere poner a trabajar de hecho una fuerza de
realización para que ese potencial se materialice. La oportunidad no
solamente es concebir o descubrir el campo de posibilidades, sino engendrar
una estrategia de acción para poder ir por ellas. Requiere detección,
elaboración y apropiación.
Preguntas para identificar las oportunidades
¿Qué nuevas posibilidades apreciás?
¿Qué cosas te interesan y pensás que pueden interesar también a otros?
¿Qué es lo que te genera ambición de realización?
¿Dónde ves posibilidades de hacer una diferencia en relación con
necesidades insatisfechas?
¿Quiénes son esos otros que podrían pagar o apreciar si generaras una
nueva propuesta o una solución a un problema?
¿Con quiénes podrías asociarte o vincularte para potenciarte y avanzar
juntos?
¿Qué es una amenaza?
Las amenazas se emparentan con lo que hoy nos da seguridades o garantías y
que podríamos perder. Lo primero para identificar las amenazas,‒y también
las oportunidades, es mirar la tendencia. El punto es cuánto de lo que vimos
en las tendencias puede atacar o deteriorar nuestro capital simbólico y
profesional, eso que pongo en valor. Las amenazas suelen sobrevenir cuando
los hábitos y las reglas de la industria se están transformando. Si puedo leer el
nuevo escenario, tomar posición y liderar un proceso de transformación,
entonces la amenaza puede convertirse en una oportunidad. En definitiva, las
amenazas se vinculan con el deterioro, la pérdida del estatus y del valor.
Preguntas para identificar las amenazas
¿Qué cosa de lo que te trajo hasta aquí está declinando o se está debilitando,
fragilizando, desvalorizando?
¿Hacia dónde ves que va cambiando el mundo?
¿Qué podría poner en peligro el statu quo?
¿Qué podría deteriorar o degradar aquello que construiste hasta aquí?
FORTALEZAS
¿En qué te destacás?
¿Qué surge naturalmente
en vos?
¿Qué es lo que otros reconocen en
vos?
¿Qué solés hacer que genera buenos
resultados?
¿Qué te hace sentir satisfecho, sentir
que sos capaz de alcanzar
tangiblemente eso que deseás?
DEBILIDADES
¿Qué es lo que te cuesta hacer?
¿Qué es lo que te resulta fatigoso?
¿A qué renunciarías si pudieras?
¿Qué es lo que preferirías evitar si
pudieras elegir?
OPORTUNIDADES
¿Qué nuevas posibilidades apreciás?
¿Qué cosas te interesan y pensás que
pueden interesar también a otros?
¿Qué es lo que te genera ambición de
realización?
¿Dónde ves posibilidades de hacer una
diferencia en relación con necesidades
insatisfechas?
¿Quiénes son esos otros que podrían
pagar o apreciar si generaras una nueva
propuesta o una solución a un
problema?
¿Con quiénes podrías asociarte o con
quiénes podrías vincularte para
potenciarte y avanzar juntos?
AMENAZAS
¿Qué cosa de lo que te trajo hasta aquí
está declinando o se está debilitando,
fragilizando, desvalorizando?
¿Hacia dónde ves que va cambiando el
mundo?
¿Qué podría poner en peligro el
statuquo?
¿Qué podría deteriorar o degradar
aquello que construiste hasta aquí?
29. Martin Seligman, Aprenda optimismo. Haga de la vida una experiencia maravillosa,
Barcelona, Debolsillo, 2017.
30. Mihaly Csikszentmihalyi, Fluir [flow]. Una psicología de la felicidad, Barcelona,
Kairós, 1997.
31. Enrique Pichon-Rivière, Teoría del vínculo, Buenos Aires, Nueva Visión, 2002.
EMPATIZAR
Una dimensión clave, antes de enfocar el diseño del sentido de propósito
personal, es la del trabajo en el desarrollo de la capacidad empática. Esta nos
va a permitir optimizar la relación con los otros que serán parte de nuestro
capital social, y para eso es fundamental empezar por la propia relación
empática de uno consigo mismo, para considerarse, respetarse y, como
consecuencia de ello, establecer una relación constructiva.
¿De que se trata la empatía? Constituye una dimensión clave de la
inteligencia emocional. Inteligencia emocional es la capacidad de leer,
apreciar y distinguir el proceso emocional propio y de los otros para actuar
con la consideración de cómo nos sentimos y cómo se sienten los otros, de
manera de resonar, sintonizar y, por ende, relacionarnos con inteligencia.
Todos sentimos emociones. Estas son contingentes, se despliegan sin
pedirnos permiso en función de las situaciones que experimentamos. En
cambio, los sentimientos son estables. Cada uno tiene su estructura
sentimental y tiende a vivir con determinada disposición. Por ejemplo,
aquella persona que va por la vida de una manera optimista siente que “la
vida le sonríe”. Aquella otra que sufre, siente la vida como una pesada carrera
de obstáculos.
Estas son disposiciones psicológicas que conciernen a la estructura
psíquica de cada persona. Pero todos estamos expuestos a la labilidad
emocional generada por estímulos externos que nos afectan. Quien puede leer
estos fenómenos puede desarrollar talento emocional para enfrentar las
dinámicas de relacionamiento que presenta el día a día. Quien no, solo
reacciona ante los estímulos de manera más primaria, más precaria.
La reacción es siempre un comportamiento básico, en el que domina la
fuerza del estímulo sobre la capacidad psicológica. Entonces se expresan los
enojos, los estados de ira, rabia, bronca, euforia, sobreexcitación, desborde:
comportamientos sin matices ni estrategias, en “estado bruto”.
En la medida en que se desarrolla la inteligencia emocional, elaboramos
diques de contención para procesar eso que sentimos y eso que sienten los
otros, creando estrategias de relacionamiento que se despliegan con velocidad
y que contemplan el “sentido escénico” del comportamiento. Entonces, más
que quedar desbordados por las emociones, nos servimos de ellas para
empatizar, para que lo que decimos, lo que nos decimos y la manera en que lo
decimos produzca el efecto buscado.
Un acto carente de inteligencia emocional es un acto descabezado.
Entonces puede producir efectos muy diferentes de eso que racionalmente
deseábamos. Porque en toda comunicación están en juego el Yo y el ser. La
inteligencia emocional, cuando se sofistica como capacidad, puede apreciar
tanto el Yo como el ser. Puede distinguir la racionalidad del otro como la
posición que toma frente a una situación. Por ejemplo, “Él tiende a
victimizarse con estos temas”, “Ella necesita todo el tiempo sentirse
reconocida”. Esta apreciación de la disposición del otro nos permite calibrar
una manera inteligente de relacionarnos.
La empatía se reconoce vulgarmente como la capacidad de ponerse en el
lugar del otro, de sentir lo que el otro puede sentir. Nosotros preferimos hacer
una distinción: más que ponerse en el lugar del otro, se trata de apreciar el
lugar en que se siente el otro, comprender su proceso emocional y poder
actuar en consecuencia.
Para esto, no solo se trata de comprender el proceso emocional ajeno, sino
apreciar el nuestro, para relacionarnos de una manera tal que la dinámica
vincular fluya de acuerdo con la intención que nos proponemos. Leer
emocionalmente no se trata de manipular ni de influir, sino de relacionarnos
de manera constructiva, para que el efecto del relacionamiento se exprese
como una coreografía, en la que el diálogo se instituye como verdad.
Daniel Goleman, en su libro Inteligencia emocional, (32) dice que cuando
actuamos con inteligencia emocional producimos “resonancia emocional”.
Esta es la capacidad de hacer sentir al otro que está acompañado en sus
emociones. Goleman elabora el concepto de líder resonante para dar cuenta
de la capacidad de vibrar en la misma onda que el otro. Esto no quiere decir
contagiarse de la manifestación emocional: si al otro le duele una muela, no
necesariamente vamos a empatizar produciendo dolor. Pero sí vamos a
empatizar por medio de la sensibilidad para advertir ese dolor y actuar en
consecuencia.
La empatía no es contagio ni mimetización sino
consideración, respeto y acompañamiento de la
emoción del otro.
Una de las habilidades que resulta fundamental para el desarrollo de la
empatía es la posibilidad de poner en contexto. Nada puede leerse con
inteligencia si no se puede poner en contexto para interpretarlo. Por eso es
muy típico escuchar a gente expresando un malestar cuando sus
declaraciones fueron “sacadas de contexto”. Todo texto construye su
significación en el contexto en que se produce. Cuando vamos a apreciar una
obra pictórica, es clave comprender el contexto en que el autor la produjo.
Entonces podremos percibir los distintos períodos de un pintor, por ejemplo,
registrando cómo su producción fue evolucionando en función de los
diferentes tiempos y avatares de su trayectoria.
Quien está ensimismado, ya sea por cuestiones narcisistas, ya sea por
su modelo mental, tiende a producir juicios de valor. El juicio de valor
clausura, estabiliza y permite operar en velocidad. Pero retroalimenta el sesgo
de la repetición, tiende al estereotipo. Por eso es un tipo de pensamiento útil
para construir controles de desvíos y maximizar las eficiencias, pero muy
limitante para abrir nuevas posibilidades.
Para quien desarrolla un fino sentido de la empatía, nada de lo humano le
es ajeno. Por lo cual la condición del otro también lo representa, porque tiene
incorporada como posibilidad la condición de ser del otro. Es decir, puede
apreciar al otro en su circunstancia. Esta disposición hacia el otro le permite
desplegar un menú de posibilidades de relacionamiento mucho más fértiles
que cuando estigmatiza la otredad que el otro representa basado en un juicio
de valor cosificante o descalificador. Empatizar requiere suspender el juicio
de valor.
La empatía en su máximo nivel de expresión se
da cuando el otro está incorporado en uno
como posibilidad.
32. Daniel Goleman, Inteligencia emocional, Buenos Aires, Vergara, 1996.
SENSIBILIDAD
El sentido del tiempo es una clave relacional para producir empatía. Una
intervención a tiempo no se precipita ni se demora. Sucede como si se tratase
de un compás musical, una suerte de sincronización dinámica. En un diálogo,
es el tono y la manera en que se expresan los interlocutores. Si hay empatía,
es porque se construye una cadencia en el ida y vuelta que los hace sentir
fluidos en el intercambio. Si no se produce esta sintonía temporal, empiezan a
generarse expresiones de incomodidad. La ansiedad suele tomar la escena.
Sobre el tiempo de los actores está la temporalidad del contexto de su
relación. Para apreciarlo por contraste, el sentido del tiempo de un diálogo
actual, por ejemplo, de una sesión de un equipo de dirección, es tanto más
acotado en cantidad como más exigido en calidad de conclusión que el que
tuvieron estos mismos equipos una década atrás. La exigencia y la vocación
por la agilidad como gran habilidad de época ‒y factor crítico para el éxito de
todo negocio, atraviesa nuestra manera de relacionarnos y nuestra relación
con el tiempo.
Si para los griegos el tiempo de calidad era el de la contemplación, para
las sociedades contemporáneas de la Revolución 4.0 el tiempo se mide en
velocidad de producción; y la velocidad se alcanza con la agilidad con la que
tomamos cursos de acción. Todo tiempo no encauzado en la puesta en acción
es un tiempo que en los sistemas productivos contemporáneos se percibe
como desperdicio, como costo. Esta modalidad ágil de producir requiere
formas ágiles de relacionarnos y de ser y comportarnos.
Lo paradójico del concepto de tiempo libre,‒que, además, cada vez es más
tiempo ocupado, es que, si lo llamamos “libre”, ¿cómo debe llamarse el otro
tiempo? La relación con el tiempo es fundamental para una ética que ponga
lo humano en el centro de la experiencia. Por eso, la primera decisión que
proponemos trabajar en el proceso de transformación con sentido es la de
tomar cierta gobernabilidad sobre el propio tiempo. Porque nuestro capital de
vida se desarrolla en la gestión y administración de nuestro tiempo y en cómo
lo invertiremos.
Podemos pensar que uno de los niveles más altos de expresión de nuestra
libertad se basa justamente en el dominio que alcanzamos sobre nuestro
tiempo.
Entonces, al tiempo que no es libre, preferimos
llamarlo tiempo invertido, porque concierne a
nuestra responsabilidad.
Pero no siempre estamos en condiciones de invertir nuestro tiempo. Para eso,
paradójicamente, tenemos que tomarnos un tiempo. ¿Qué significa “tomarnos
un tiempo”? Extraer el tiempo de la lógica de producción y ponerlo a nuestro
servicio para trabajar sobre nosotros, sin la exigencia de devolverlo
inmediatamente en beneficios.
El tiempo que nos podemos tomar es un proceso de afirmación subjetiva
para poder atendernos, considerarnos, pensar y, a partir de aquí, recalcular
nuestra inversión, nuestras elecciones, nuestra proyección. Este proceso por
estos días se transita con agilidad.
Por eso el coaching actualmente es más sintónico que las terapias. Porque
no hay tiempo para tomarse un tiempo, pero, paradójicamente, sin tomarnos
un tiempo, es improbable que nos hagamos titulares de nuestro capital
temporal.
PARA EMPATIZAR CONMIGO
El proceso de diseño que proponemos transitar para contribuir a la
transformación profesional con sentido de propósito personal empieza por el
trabajo de empatía con uno mismo. Se trata de poner la dimensión humana en
el centro del proceso de rediseño de la trayectoria para escucharse,
reconocerse, considerarse, apreciarse, respetarse y, en consecuencia,
proyectarse hacia el futuro de manera significativa. Es decir, proyectarse y
que ese ejercicio sea congruente con uno mismo.
No se trata de la tentación de proclamar “Sí, se puede”. Esta idealización
del poder hacer a menudo se impone como una autoexigencia que se
convierte en demanda (de los otros). Menos aún se trata de lo que se debe.
Sabemos que el deber no nos hace más responsables sino más obedientes, y
nadie alcanza el mayor nivel de desarrollo de su potencial por la vía de la
obediencia. Al contrario, las evidencias dicen que la obediencia
desresponsabiliza y produce fenómenos de sometimiento y alienación que
están en las antípodas del desarrollo del potencial. Entonces, no se trata de lo
que debemos ni de lo que podemos. Nuestra propuesta es enfocarnos en lo
que queremos.
Pero dar cuenta de lo que queremos tiene sus bemoles. Para la generación
de los baby boomers, que fueron formados en el sentido del deber, y para la
generación X, formada en el sentido del poder –cuestión que en realidad
también se extiende a los millennials y centennials–, no resulta tan simple
despejar qué es lo que se quiere. Y no hay posibilidad de empatía si no nos
reconocemos en lo que queremos. Porque en lo que queremos anida nuestra
subjetividad, nuestra pasión de realización.
Decía el poeta Pablo Neruda: “Nosotros los de entonces ya no somos los
mismos”. Es decir que hay algo en nuestro ser que es verbo, que no es
identidad, en el sentido de repetición de la mismidad. Todos tenemos una
tensión entre ese que decimos que somos, el Yo que habla, y ese que somos,
donde nuestras fantasías y fantasmas hacen su trabajo respecto de cómo se va
configurando nuestro ser.
Para poder avanzar, entonces, necesitamos precisar dos términos:
subjetividad y querer.
¿De qué se trata la subjetividad y en qué se diferencia del Yo? ¿Cómo se
construye eso que queremos y cuáles son las declinaciones donde puede
entreverarse?
Si el Yo es nuestra vestidura externa, eso que se ve de nosotros, la
racionalidad con la que damos cuenta del principio de realidad y del sentido
común, la imagen que proyectamos, en cambio nuestra subjetividad es el
nivel simbólico que nos configura. Se trata de cómo fuimos inscriptos,
registrados, situados en la trama que nos constituye. Por ejemplo, si unos
padres nombran a su hijo como Salvador, León, Alegría o Soledad, allí donde
nombran proyectan sus expectativas, sus fantasías y fantasmas, ofreciendo no
solamente un nombre sino un lugar, un rol que ocupar, un personaje por
representar.
Así nos vamos construyendo como sujetos, entre los factores objetivos de
la realidad exterior de la sociedad y la cultura que habitamos, así como los
factores subjetivos que nos marcaron; como si fueran cartas marcadas, que, si
aprendemos a leerlas, podremos jugar con cierto nivel de elección del juego,
pero si las cargamos como un punto ciego, seremos jugados por ellas, como
quien porta una codificación que lo determina pero que le resulta ajena.
Como si fuese un estigma. De alguna manera, la psicosis es encontrarse
marcado por un código extraño que habla por uno.
Pero la mayoría de nosotros estamos relativamente “cuerdos”. Esto quiere
decir que podemos más o menos acordar sobre ciertos aconteceres externos a
nosotros, sobre los cuales consensuamos un sentido de realidad y una puesta
en ley. Este es el trabajo del Yo. Reconocerse entre los otros y situarse
respecto de los otros como un semejante. Ahora, la dimensión singular de
cada uno concierne al ser, al lugar al que fuimos invitados. Aquel fue
marcado como la alegría de la casa. Aquel otro, con el mismo nombre que su
padre y su abuelo para que perpetúe la serie. Aquel, con el nombre del
hermano que murió antes de que naciera para “recuperar lo perdido”.
Aquella, con la ilusión de traer el pan bajo el brazo. Aquella otra, bajo el
signo de sostener a una pareja que se desmoronaba. Y así cada quien.
Estas marcas de origen, si bien no nos determinan, sí nos condicionan.
Justamente, el cambio con sentido empieza más allá del proceso racional y
adaptativo al que se expone el Yo. Porque en todo cambio se pone en juego
cómo vamos a ser considerados, respetados y reconocidos en función de
nuestras habilidades para dejar atrás ciertos hábitos e incorporar nuevos. Pero
también en todo cambio se moviliza el “lugar que ocupamos”. Es decir, no
solo el lugar técnico o el lugar físico, que también pueden moverse, sino el
lugar psicológico, que tiene consecuencias morales y emocionales en la
estabilidad o desequilibrio del ser.
Hay personas y hay técnicas que fortalecen el Yo, dotándolo de
habilidades y recursos que lo protegen e incluso lo expanden. Pero una capa
protectora puede funcionar como una armadura defensiva, y si bien nos
brinda protección, no necesariamente nos hace sentir más seguros y menos
aún más confiados.
La seguridad que nos fortalece,‒y que nos hace más tomadores
voluntarios de riesgos, se construye desde adentro hacia afuera. Es decir,
desde el ser hacia el Yo. Y cuando el ser gana confianza, le otorga seguridad
y autoconfianza al Yo. Porque este se re-conoce, se considera, se respeta y se
expresa. Recordemos que en el comienzo del desarrollo de la inteligencia
emocional se conjugan autoconocimiento, autoconfianza y autorrespeto,
como base para el desarrollo de la autoestima. Pero muchas veces se
confunde la autoestima con la declinación hacia el egoísmo narcisista. Y una
experiencia nada tiene que ver con la otra. Donde hay egoísmo no hay
empatía ni con uno ni, menos, con el otro. El narcisismo es el exceso
hipertrofiado de la expansión del Yo, siempre a expensas del lugar del otro. Y
en la empatía no se trata del ego sino del ser. Para dar un ejemplo más
elocuente: es común ver en grandes artistas o personalidades públicas que el
personaje se come al ser.
No hay empatía cuando declinamos hacia la simpatía condescendiente,
obsecuente, obsesiva con el Yo. Tampoco la hay cuando se expresa la
antipatía agresiva, culpógena, pertubadora y acusadora, que pone al Yo todo
el tiempo en falta respecto del ideal que debiera alcanzar. La empatía
empieza con el reconocimiento y la consideración de la subjetividad. Lo
paradójico y difícil de este proceso es que reconocer-se en el ser requiere
apreciar el lugar que uno ocupa para el otro.
Por ejemplo, una pareja se enamora de lo lindo que proyectan cada uno en
el otro. Y lo lindos que se ven cada uno de ellos en la posesión del otro. Hasta
aquí una típica relación narcisista, en que los yoes se alimentan el uno del
otro para expandirse juntos. Pero más tarde o más temprano sobreviene la
relación de ser a ser. Ella siente, por ejemplo, que él la cosifica como objeto
decorativo, y él siente que ella lo agobia con la desconfianza que le provocan
sus celos obsesivos. Ya no se trata entonces de lo lindos que se veían a nivel
de la imagen que proyectaban el uno sobre el otro, sino que empiezan a
percibirse como víctima y victimario respectivamente.
En este punto, un proceso terapéutico los puede ayudar a poner en
perspectiva de comprensión sobre quién es ella y quién es él, y así distinguir
y apreciar qué es lo que están viviendo. De no producirse esta distancia que
abre la perspectiva para el desarrollo de la comprensión, lo que se produce es
la escalada agresiva del Yo por la cual solo se reconocen en juicios de valor
que escalan el nivel de conflicto.
En las relaciones laborales pasa exactamente lo mismo. Pacta el Yo con
los factores objetivos de la organización, con las obligaciones y derechos a
los que mutuamente se comprometen y con la que trazan sus respectivas
expectativas. Pero también contratan psicológicamente entre la política y la
cultura de la organización y la subjetividad de cada actor. Finalmente, en
todas las relaciones, pero muy especialmente en las de liderazgo, es donde se
actualiza el nivel de empatía, simpatía o antipatía del contrato.
Hasta aquí, la distinción entre el Yo y el ser como cuestión sustantiva a la
hora de establecer empatía. Ahora vamos a la dimensión dinámica, dado que
el ser siempre está en tensión entre este que se es y quien se aspira a ser. Aquí
se trata del querer. ¿Pero qué es el querer en relación al ser? Querer es deseo.
Los seres humanos somos seres deseantes. El deseo es la brecha entre este
que soy y el que quisiera ser. Pero no se trata del anhelo de ser. El anhelo,
como dijimos, es aquello que sentimos por un dulce: “¡Cómo me gustaría
tomar esa gaseosa!”, “¡Cómo quisiera que esa chica se fijara en mí!”, “¡Cómo
quisiera que este cliente me tratase con admiración!”.
El anhelo es del Yo. Genera fantasías de posesión y reconocimiento. Y así
se despliega el querer cuando se rebaja al anhelo. Se hace, en consecuencia,
dependiente, timorato, prejuicioso o fantasioso, ilusorio, ingenuo. Entonces
tiende a la procrastinación, es decir, a diferir, a aplazar, a “tirar la pelota para
adelante”, a postergar eternamente la decisión y su cumplimiento.
Donde hay anhelo, no hay deseo.
El deseo es una potencia. Emerge como pulsión. Y se expresa como tensión.
Esta tensión es movimiento encapsulado entre el ser y el Yo. El Yo la registra
como síntoma de malestar. Este es el primer indicio del deseo. Cierto sentido
de incomodidad, cierta inquietud que, si no se atiende, puede declinar hacia la
perturbación. Porque el deseo que se despierta, insiste. Si le prestamos
atención, empieza entonces el despertar de la curiosidad. Y donde hay
curiosidad, hay apertura. Entonces las preguntas inauguran un nuevo circuito.
Provocan el comienzo del movimiento.
Por eso nos propusimos desde el mismo título de nuestro libro abordar la
provocación para ir al encuentro del deseo. Cuando la apertura se hace
imaginación, comienza a desplegarse la capacidad creativa que todos
tenemos, aunque desconfiemos de ella si es que la rigidez de nuestro Yo no
soporta la inestabilidad que provoca el deseo cuando empieza a desplegar el
movimiento del ser. Si el proceso avanza, la imaginación vuelve sobre la
realidad, sobre una idea de realización. Este es el punto donde la energía del
deseo cataliza la idea de proyecto. Porque el deseo se realiza como proyecto.
Detrás de cada gran obra transformadora, todos sabemos que primero
hubo un sueño, que antes fue pasión y luego ambición, para ser finalmente
realidad. Justamente, el deseo será la fuerza motriz, pero solo tendrá
contundencia transformadora si evoluciona en voluntad. La voluntad es
deseo encauzado y es el punto de máximo nivel de empatía entre la fuerza de
la convicción subjetiva y la determinación del yo para actuar en
consecuencia.
Antes de ser proyecto, algo fue iniciativa.
Antes de ser iniciativa, algo fue idea.
Antes de ser idea, algo fue curiosidad.
Antes de ser curiosidad, algo fue imaginación.
Antes de ser imaginación, algo fue inquietud.
Antes de ser inquietud, algo fue malestar.
Este es el ciclo del deseo articulado en un
proyecto.
Cuando estamos en sintonía subjetiva, se produce un efecto conmovedor en
tanto el Yo y el ser coinciden en la dignidad de un acto que los realiza.
Porque donde está la voluntad ya no hay obstáculo capaz de amedrentarnos
en nuestra convicción de realización. Entonces pueden esperarse los mayores
niveles de contribución y, a la vez, los mayores niveles de bienestar, porque
ese que somos y ese que hace se articulan en lo que pueden, en lo que creen
que deben y en lo que quieren (que en ese punto son parte de lo mismo). Eso
que tiene sentido para el ser en tanto es significativo para el Yo “cierra” en la
cuenta del yo y “marca” en la cuenta del ser.
Como en la analogía de lo que le pasa a un consumidor con un objeto que
desea: cumple el producto con las expectativas funcionales, cumple la marca
con las expectativas simbólico-emocionales. El producto le sirve al Yo. La
marca le sirve al ser. Por eso los seres humanos consumimos marcas: nos
sentimos más sofisticados y más distinguidos, más selectivos y más sutiles
cuando somos con ellas. Producen un efecto de identificación.
+
Preguntas para despertar
autoempatía
¿Qué hacés con lo que te despierta curiosidad?
¿En qué pensás antes de irte a dormir?
¿Qué te produce el paso del tiempo?
¿Sentís que vas más rápido o más lento que el ritmo al que
aspirás?
¿En qué sentís que estás a tiempo?
¿Para qué cosas sentís que ya se te pasó
el tiempo?
¿Cómo organizás tu tiempo?
¿En qué invertís tu tiempo?
¿Tenés tiempo libre? ¿Qué lugar le das?
EJERCICIO: DESARROLLAR EMPATÍA
¿Cuáles son los hitos que fueron marcándote y formándote a lo largo de tu
vida?
¿Qué aprendiste en cada uno de ellos? ¿Qué configuraron en vos?
¿Cuáles son las situaciones en las que decís que vas a hacer algo y no
actuás en consecuencia?
Si pudieras empezar a estudiar otra vez, ¿qué estudiarías?
Si pudieras elegir nuevamente tu primer trabajo, ¿cuál te gustaría que
fuera?
Si pudieras elegir nuevamente tu primer jefe, ¿cómo te gustaría que fuera?
Graficá tu línea de tiempo hacia el pasado pensando en períodos no mayores
a cinco años. Tratá de identificar con puntos específicos tus momentos de
plenitud y aquellos más difíciles a lo largo del tiempo. Identificá los
principales hitos que transitaste. Cuanto más plenos, más altos; cuanto más
complejos, más bajos. Registrá una palabra que identifique a cada uno de
ellos. Luego uní las líneas y reflexioná sobre qué es lo que se destaca de tu
recorrido.
La empatía es la base del proceso de diseño centrado en las personas. El
objetivo de este ejercicio es enfocarse en el rediseño de la propia trayectoria
laboral. Lo básico para ser empático es:
Observarnos
Mirarnos en el contexto de nuestras vidas, primero. Luego, mirarnos en el
contexto de nuestros días actuales. Al mirarnos en nuestras vidas podemos
apreciar los acontecimientos que nos marcaron, los movimientos que
hicimos, como si fuera la secuencia de una película. Al enfocarnos en el
contexto presente, sobre el recorrido diacrónico de nuestra vida podemos
recortar el momento que estamos atravesando. Del cruce de lo actual con
lo recurrente podemos inferir hacia dónde estamos moviéndonos para
ratificarlo, cuestionarlo o rectificarlo.
Escucharnos
Necesitamos generar una conversación con nosotros mismos. A veces,
esto se logra con introspección. A veces es necesario escribir. Otras,
hablar con un tercero que nos ayude a escucharnos, desde un terapeuta a
un coach, desde un amigo a una persona de confianza o un colega de
trabajo, un profesor o alguien que respetemos o admiremos.
Profundizar
En la medida en que avanzamos en nuestro proceso de indagación, nos
resultará más fácil pasar de lo superficial a lo relevante, o del síntoma a las
causas, cuando vayamos recorriendo una serie de pasajes desde eso que
decimos hasta los porqué que en ellos subyacen. En la indagación sobre
los porqué, vamos encontrándonos con los supuestos y creencias desde
donde se estructuran los problemas y las motivaciones que están por
debajo de lo manifiesto. Así como la pregunta por el porqué es una
pregunta de diagnóstico, la interrogación por el para qué es estratégica,
nos irá llevando más adelante hacia las trayectorias que nos propongamos
recorrer.
En el ejercicio de profundización es importante reconocernos tanto en lo que
decimos como en lo que pensamos, pero sobre todo en lo que sentimos y lo
que hacemos. Lo que sentimos suele ser revelador de cómo estamos, porque
muchas veces nos vamos refugiando en lo que hacemos, y el ejercicio de
empatía es justamente una toma de perspectiva sobre la congruencia entre lo
que estamos haciendo y cómo nos sentimos. Por lo cual tendemos a
“escuchar” mejor cómo estamos de convicciones, cómo estamos de deseo,
cómo está nuestra fuerza de voluntad.
Porque es claro que todo proceso de cambio con sentido se mueve por
la fuerza determinante de la voluntad, tanto más poderosa que la fuerza
física y la fuerza intelectual.
ACTUAR CON GRANDEZA
¿Por qué grandeza?
Al decir “grandeza” pretendemos trazar una distinción de lo grande.
“Grande” es una cualidad de tamaño. Se mide en términos métricos, es la
cantidad de algo, su alcance.
Grandeza, en cambio, tiene una dimensión cualitativa. No se puede
mensurar en relación con otras medidas. La grandeza es una calidad que
concierne a la manera de andar en la vida. Hace a una ética, a una dignidad.
Si en el centro de nuestra argumentación está el deseo, vamos a llamar
grandeza a todo aquello que propicia ser consecuente con el deseo
contemplando el deseo (la vida) de los otros. Cuando uno es agente del deseo
del otro, promueve el deseo del otro, lo acompaña, lo contiene, uno está
contribuyendo a su propia grandeza.
Cuando uno es agente de los miedos, de la inseguridad, promotor de la
sumisión y ejercita un poder autoritario, no practica la grandeza, sino el
dominio.
Grandeza se contrapone a dominio, que es la perversión de dominar y
detentar los mecanismos de castigo sobre el otro.
Grandeza es la potencia de la autoridad que
ayuda a autorizar a otros y, como
consecuencia, genera personas más libres, más
inspiradas y empoderadas, con más capacidad
de autodeterminación.
¿Cuándo un profesional alcanza su propia grandeza?
Cuando renuncia a la mezquindad del ego. Cuando lo que lo mueve supera la
lucha por el puro prestigio, cuando posa su mirada más allá del borde de su
nariz, cuando desecha la urgencia por imponerse y ser reconocido y privilegia
la posibilidad de ser agente de algo que lo trasciende. Porque entiende que
hay un fin superior más allá de sus intereses particulares.
La persona con grandeza tiene una enorme capacidad de desprendimiento
de sí mismo. Ha podido soportar incluso dolor, frustración y castigo por
sostener su posición. En lugar de exacerbar su odio, ha exacerbado el amor,
porque en ello se ha sentido parte de la humanidad y ha podido comprender
la humanidad del otro a pesar de sus frustraciones y sufrimientos.
Donde no hay grandeza, hay celebración del
ego.
Donde hay grandeza, hay un más allá del ego.
¿Cómo se vincula esto con la “vocación de servicio”?
La vocación de servicio no es servilismo. El servilismo pertenece a alguien
que está allí para que otro lo mande, lo cual contrata muy bien con la
perversión del poder, que busca sumisión y jerarquía. En cambio, cuando el
deseo de servir ha superado la posición narcisista, ya no necesita
reconocimiento ni validación para actuar y está libre de esa sujeción para
contribuir a un objetivo superior que lo trasciende. Entonces se despliega
todo el potencial.
Grandeza es sentir que si uno muere en el camino que eligió transitar, la
vida está bien vivida. Porque no se trata de sumarle años a la vida sino vida a
los años. Entonces se vive sin pendientes ni reclamos. No hay nada que
lamentar. Grandeza es sentir la dignidad de la realización en aquello que uno
abraza y que lo hace un ser confiado, libre y seguro de sí mismo ante la
muerte. El que no siente esa grandeza anda por la vida con mucho miedo, le
tiene espanto a la muerte. Es más, no puede hablar de la finitud porque todo
el tiempo siente que tiene “asuntos pendientes”.
Luego de elaborar el análisis FODA y de producir una serie de reflexiones
sobre mentalidad, sensibilidad, empatía y grandeza, vamos a enfocar ahora el
diseño del sentido de propósito.
MODELIZAR EL PROPÓSITO
Son útiles o buenas las acciones que sirven a un propósito y lo alcanzan.
MAIMÓNIDES
El propósito es la gran causa que nos mueve. Es el motor de cada uno, el
sentido, la razón de ser. El espejo donde nos proyectamos. El norte en el cual
nos queremos ver reflejados. Hay dos grandes preguntas que vamos a trabajar
para poder formularlo:
¿Por qué hacemos lo que hacemos?
¿Para qué existimos?
Cada uno de nosotros tiene su propio propósito. Por eso, un propósito se
caracteriza por ser:
singular
aspiracional
específico
parte de nuestra intimidad emocional
▶ Singular, porque solo pertenece a cada uno de nosotros y solo nosotros
podemos ser las personas que lo generen. Muchas veces sabemos de personas
que piden prestado a otros su propósito. Son los casos de “identidad
prestada”, ya que lo que desarrollan no les pertenece. Se comportan como los
adolescentes que eligen el colegio al que ir o incluso la carrera que estudiar
porque lo eligieron sus compañeros más influyentes y ellos solo se acomodan
a las elecciones de otros.
▶ Aspiracional, porque tiene que impulsarnos siempre a dar un plus, a
buscarlo permanentemente; es como un imán que de continuo nos estará
atrayendo.
▶ Específico, porque la precisión con la que lo definimos tiene que ser tal que
no deje lugar a dudas. Es concreto, directo, claro.
▶ Que parta de nuestra intimidad, porque nuestra energía, voluntad,
emociones tienen que estar comprometidas. Nos tiene que afectar, porque de
esta afectación se nutre la energía que lo impulsará y retroalimentará ante los
obstáculos.
El propósito guiará nuestras actividades como respuesta a nuestro para qué.
Es nuestra ambición sobre nuestros sueños, lo que alimenta nuestra pasión.
Lo que va estructurando quiénes somos en función de lo que nos
proponemos, expresando nuestros valores, proveyéndonos claridad para
establecer objetivos. Es el marco sobre el que se derivan todas nuestras
estrategias. Es el faro.
El propósito nos invita a ilusionarnos; nos provoca adrenalina. Nos
trascenderá.
El propósito se define de manera concreta en
una frase significativa y acotada.
En un artículo publicado por la London Business School, (33) Richard
Hytner, profesor de marketing de esa universidad y quien liderara la
estrategia de innovación de una de las agencias de publicidad globales más
reconocidas, sugiere que invertir tiempo en imaginarnos nuestra auténtica
historia finalmente nos hará andar por la vida más felices, menos estresados,
y nos ubicará en el trabajo apropiado. Sugiere abrazar el propósito para
identificar quiénes somos y para qué estamos en el mundo según nuestras
aspiraciones personales. Vivir el propósito cada día hace que las personas con
las que interactuamos puedan también comprender quiénes somos. Nos
posiciona ante ellos.
Elaborar nuestro propósito tiene beneficios múltiples: ayuda a manejar
mejor nuestras energías, a mantenernos positivos y focalizados, ya que
podremos dejar de realizar todo aquello que no sea parte del eje de quienes
somos y pretendemos ser. En consecuencia, nos facilitará el decir no a las
actividadades que sean improductivas o marginales. Nos permitirá mirarnos
al espejo con un criterio organizador, revisar si los compromisos actuales que
estamos generando nos satisfacen, si los volveríamos a elegir. Entonces
podremos aspirar a abrazarnos a “nuestra mejor versión”, para ir más allá de
nuestros propios límites.
John Coleman es coautor del libro Passion & Purpose. (34) En 2017
publicó el artículo “You don’t find your purpose —you build it” (35) [No
encuentras tu propósito: lo construyes], en el que destaca que todos estamos
buscando un propósito. Todos sentimos que nunca lo encontraremos, lo
perdimos y estamos lejos de alcanzarlo. A partir de ello detaca las tres ideas
erróneas que tenemos en esa dirección.
#1. El propósito es algo que solo vos encontrarás. El propósito lo construís,
no lo encontrás.
#2. El propósito es una sola cosa. No es un propósito, sino multiples
propósitos, en las diferentes facetas de nuestras vidas.
#3. El propósito es estable a lo largo de la vida. Así como hay múltiples
espacios en los que encontramos propósito, también puede ir cambiando
durante la vida. En cada cosa que encaramos tenemos que encontrar un
propósito, desmitificando la idea tradicional.
Definitivamente coincidimos con los tres errores de percepción señalados por
Coleman. Un enfoque mucho más honesto, íntegro y maduro pasa por esa
construcción: el abrirnos a cada una de las facetas de nuestra vida y a la
posibilidad de ir evolucionando a lo largo de nuestras trayectorias.
Elaboramos el modelo que presentamos a continuación para desarrollar una
serie de laboratorios de liderazgo con propósito para una gran corporación
global. Resultó una herramienta muy útil y de alto impacto. Se trata de un
modelo con el que trabajamos en grupos, y que también puede utilizarse en
un ejercicio introspectivo personal.
El modelo se basa en un ejercicio que propone cinco conversaciones,‒que
pueden tener lugar con otros o con uno mismo, para procesar la reflexión
sobre un documento escrito. Una vez realizadas las conversaciones, se
desarrollará un ejercicio de diseño, tomando como fuente lo producido en
estas conversaciones.
La primera conversación es sobre autoimagen y autoconcepto. Se trata de
pensar y decir cómo nos vemos, qué concepto tenemos de nosotros mismos,
qué imagen entendemos que proyectamos, que pensamos que ven los otros en
nosotros. Se trata de precisar cuáles son los rasgos centrales que nos
caracterizan, qué es lo que nos define; luego, intentar determinar de dónde
viene esa construcción de nuestra propia imagen y autoconcepto: ¿cuándo se
formó? ¿Cómo se formó? ¿Cuánto nos representa? ¿Quisieramos cambiar
algo al respecto? ¿Por qué? ¿Para qué?
La segunda conversación es sobre huellas. Se trata de repasar la historia
personal para recuperar de la infancia y la adolescencia qué nos hacía felices.
¿Qué sentimientos e ideas nos evoca nuestra infancia? ¿Qué recuerdos y
emociones nos evoca nuestra adolescencia? ¿Cuáles son los recuerdos más
conmovedores de entonces? ¿Qué lugar ocupábamos en nuestra familia? ¿En
la escuela? ¿En los grupos sociales? ¿Qué ambicionaban y proyectaban
nuestros padres y otra gente influyente sobre nosotros? ¿En qué nos
influyeron? ¿Qué experiencias marcaron nuestra adolescencia? ¿Quién
aspirábamos a ser por entonces? ¿Cuáles fueron las elecciones que marcaron
nuestro pasaje de la adolescencia a la juventud?
La tercera conversación es sobre los desafíos que marcan nuestras
trayectorias. Las preguntas son: ¿qué desafíos enfrentamos en nuestras
vidas? ¿Cuáles fueron los más significativos y por qué? ¿Qué grandes
problemas enfrentamos? ¿Qué efecto tuvieron sobre nosotros? ¿Cuánto
definieron un antes y un después en nuestra manera de plantarnos en la vida?
¿Cuáles son los logros más importantes que concretamos? ¿Qué desafíos nos
proponemos transitar hacia el futuro? ¿Qué logros aspiramos alcanzar? ¿Por
qué? ¿Para qué?
La cuarta conversación es acerca del deseo, nuestros sueños e intereses.
Aquí las preguntas son: ¿qué nos conmueve? ¿Qué nos hace felices hacer,
qué nos da energía vital? ¿Qué queremos de nuestras vidas en general y de
nuestra vida laboral en particular? ¿Qué lugar ocupa en nuestra vida y en
nuestro trabajo lo que nos ilusiona? ¿Cuán enfocados estamos en nuestro
deseo al respecto? ¿Cuán comprometidos estamos con esto que nos desvela?
¿Cuánta energía y cuánto tiempo le dedicamos? ¿Por qué lo haríamos? ¿Para
qué?
La quinta conversación finalmente es sobre el éxito. Se trata de reflexionar
sobre qué entendemos por éxito: ¿qué nos hace sentir exitosos? ¿Qué logros
podemos reconocer en nuestra trayectoria? ¿Sobre qué sentido de logro
proyectamos nuestro futuro? ¿Qué metas personales quisieramos
cumplir/concretar? ¿Por qué? ¿Para qué?
Finalmente, se trata de precipitar un ejercicio de diseño de propósito. Una
definición que considere este mapa personal: aquello que queramos ratificar o
cambiar de nuestra autoimagen y autoconcepto, aquello que consideremos
estructurante en las huellas de nuestra trayectoria, el tipo de desafíos que nos
resultaría significativo abordar, aquello que nos da alegría de vivir y de
trabajar, y eso que definimos como un logro tangible y con sentido. Así,
elaboraremos una definición de nuestro para qué, que nos sirva de guía para
estructurar nuestra proyección de futuro.
Mi propósito es
33. Richard Hytner, “5 Tips to find your personal purpose”, London Business School
Review, 1 de noviembre de 2016; disponible en <www.london.edu>.
34. John Coleman, Daniel Gulati y W. Oliver Segovia, Passion & Purpose, Boston,
Harvard Business Press, 2011.
35. John Coleman, “You don’t find your purpose —you build it”, Harvard Busines Review,
20 de otubre de 2017; disponible en <hbr.org>.
VISIÓN+VALORES
Visión
Los planes de propósito difieren de los tradicionales planes de desarrollo que
se enfocan en cerrar brechas. En cambio, proponemos empezar por trazar un
sentido de recorrido de largo plazo. Una visión, un sentido holístico de
dirección. No se trata de qué vamos a hacer, sino del estado deseado que
proyectamos, para el cual nos vamos a poner en movimiento. La dirección.
La ambición. Como enseña Peter Senge, autor de La quinta disciplina, (36)
que revolucionó el management, nos proyectamos sobre el punto de llegada y
luego hacemos un ejercicio retrospectivo para trazar puntos de llegada
parciales.
Supongamos que definimos un ciclo de propósito de cinco años. Nos
trazamos metas a cinco, a tres, a un año, y un ciclo de éxito corto para
tangibilizar que estamos poniendo “la rueda en movimiento” para los
próximos tres meses. Establecemos indicadores y métricas que den cuenta de
que estamos siendo consecuentes. Entonces vamos a realizar una
reconfiguración de qué es lo que vamos a priorizar y lo que dejaremos de
priorizar en función de la dirección que hemos trazado.
La visión, por lo tanto, es un estado deseado. Proyectado. Una imagen
de lo que nos proponemos que suceda en un momento determinado en el
tiempo. Es dónde y cómo nos queremos ver, la pintura del éxito. Requiere
hacer un ejercicio imaginario en el tiempo. Una escenificación de una
realidad deseada que nos sirva de reflejo para contrastar con cada uno de los
pasos que iremos dando. La representación gráfica y concreta de cómo
quisieramos estar, si sucede todo lo positivo a lo que aspiramos.
La visión es la materialización figurada de una realidad, en un viaje en el
tiempo. Como señala Stephen Covey, (37) “empezar con el final en la
mente”. La visión es un sueño, pero despierto. Es poder trasladar el futuro al
presente, describiéndolo lo más detalladamente posible en cada uno de los
elementos que forman la imagen proyectada en el futuro.
La visión es la guía que nos provee dirección para el curso de acción
cotidiana articulado al propósito porque “baja a tierra el propósito”. Lo
ejecuta. Lo pone a trabajar en función de un horizonte de realización. Por eso
funciona como “la luz al final del túnel” que marca el rumbo y nos permite
poner en perspectiva cada una de las acciones y decisiones que tomemos.
Una vez definida la visión, podemos preguntarnos si nos sentiremos
satisfechos y orgullosos en caso de alcanzarla. Esa es la principal prueba por
la que tiene que pasar la formulación de una visión. Parafraseando a Carl
Jung: quien mira hacia afuera sueña. Quien lo hace hacia adentro despierta.
Mi visión es
Valores
Los valores son la brújula personal. Las luces ‒verdes, amarillas y rojas‒ que
nos permitirán conocer los límites que decidiremos respetar, no cruzar. Son
nuestro GPS, un conjunto de principios y lineamientos que nos guiarán en
cada una de las decisiones que tomemos. Los valores son los aspectos no
negociables que asumimos, los que garantizan la dignidad que se experimenta
cuando uno se conduce sobre una ética. No hay garantías de éxito para
aquello que emprendamos, pero sí garantía de que en cualquier circunstancia
podremos actuar en congruencia con los valores. Y este es el principal capital
de que todos disponemos, porque es el que garantiza la libertad de
conciencia. Desde aquí podemos construir la confianza y la credibilidad que
nos impulsarán.
Los valores, en consecuencia, nos ayudan a definir con quiénes queremos
trabajar, a qué tipo de actividades nos dedicaremos y cuál será nuestra
manera personal de vincularnos. Son la clave para hallar cierta luz en los
momentos más difíciles y los que nos sostendrán en las decisiones
importantes.
Tener valores y poder vivir de acuerdo con ellos cotidianamente nos hace
la vida más fácil. Ellos expresan nuestras convicciones más profundas. Esas
que dirimen entre lo que será aceptable o inaceptable para nosotros. Los
principios, los estándares y las cualidades que tendremos siempre en
consideración, nuestra línea de conducta.
Los valores suelen constituirse desde nuestras experiencias familiares, con
pares, en los contextos laborales, a través de las instituciones educativas en
las que nos formamos, con eventos significativos de nuestra vida, a través de
las creencias religiosas si las tenemos, de la cultura en la que participamos, de
nuestros criterios filosóficos y de la ideología política.
Conscientes de nuestros valores, el punto es adoptarlos y vivirlos con
conciencia en el día a día, traducidos en acciones concretas.
Mis valores son
En síntesis
PROPÓSITO
La razón por la que existimos es el faro que ilumina cada
acción.
VISIÓN
Cómo proyectamos nuestro horizonte de futuro en función de
nuestro propósito. Qué pretendemos alcanzar.
VALORES
Nuestros principios organizadores. La posición ética que
asumimos.
36. Peter Senge, La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje, Buenos Aires, Granica, 1992.
37. Stephen Covey, Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Buenos Aires, Paidós,
2003.
EJERCICIO: ESTRELLA DE MAR
Poner el propósito a trabajar
El siguiente modelo resulta útil para distinguir y jerarquizar las metas que nos
proponemos alcanzar. Es una herramienta provechosa para hacer trabajar
nuestra visión y poner en acción nuestro propósito.
▶ Qué vamos a comenzar a hacer de nuevo, porque puede generar un valor de
innovación que no estábamos considerando y que puede ser crucial para
nuestro cometido.
▶ Qué vamos a hacer más y mejor, de manera de optimizar incrementalmente
los resultados que nos propusimos.
▶ Qué vamos a seguir haciendo para mantener el estándar.
▶ Qué vamos a minimizar, porque lo hemos sacado de nuestras prioridades
aunque requiera un mantenimiento mínimo.
▶ Qué vamos a dejar de hacer porque perdió toda relevancia.
Esta herramienta nos va a permitir enfocarnos y maximizar la asignación
de tiempo y recursos sobre aquello que nos mueve en la dirección que nos
proponemos.
Cuando nuestro plan empieza a dinamizarse sobre la lógica del propósito,
vamos a experimentar una energía propia del entusiasmo. Como
consecuencia, nos vamos a enfocar en las fortalezas que podamos radicalizar,
y en las oportunidades por capturar, más que en cerrar brechas basadas en
debilidades, que es como opera el planeamiento tradicional. En lugar de vivir
sobre correctivos que generen impactos marginales, vamos a enfocarnos en
potencialidades que generen impactos exponenciales. Y en lugar de estar todo
el tiempo reaccionando a los síntomas del presente, vamos a estar diseñando
futuro y modelizando el presente en función de nuestro sentido de dirección.
Al detallar los próximos pasos, no anotaremos todos los requisitos de
nuestro trabajo a la manera obsesiva de un check list de viaje, sino que nos
enfocaremos en los resultados críticos para nuestro propósito. De aquí surge
el reseteo de prioridades y la energía que dedicaremos a nuestras actividades.
Un mapeo de actores clave, finalmente, nos ayudará a descubrir el mapa
de relaciones que nos van a ayudar a avanzar a partir de la identificación de
los aliados con los que compartiremos motivaciones e intereses en un marco
de confianza y que serán un punto de apalancamiento para generar sinergias
hacia los objetivos que nos trazamos.
En síntesis
El propósito es un organizador de nuestra proyección.
Es una definición vital sobre el sentido de dirección que nos
proponemos desarrollar.
Nos permitirá articular un proyecto congruente con nuestra
razón de ser.
Por eso es una gran fuente de inspiración y de bienestar.
Preguntas para la acción
1. ¿Qué heredaste de tus antepasados?
2. ¿Cuáles son tus fortalezas y oportunidades?
3. ¿Cuáles son los logros en tu trayectoria?
4. ¿Cómo entendés tu sentido de éxito?
5. ¿A qué aspirás?
6. ¿Cuál es el sentido de realización que te proponés?
7. ¿Cuál es tu razón de ser?
8. ¿Cómo puede tomar la forma de una visión?
9. ¿Cómo puede la visión tomar la forma de un proyecto?
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
2 CONTEXTO
3 PROPÓSITO
¿Qué heredaste de tus antepasados?
¿Cuáles son los logros en tu trayectoria?
¿Cómo entendés tu sentido de éxito?
¿A qué aspirás?
¿Cuál es el sentido de realización que te proponés?
¿Cuáles son tus fortalezas y oportunidades?
¿Cuál es tu razón de ser?
¿Cómo puede tomar la forma de una visión?
¿Cómo puede la visión tomar la forma de un proyecto?
4 TARGET
5 PROPUESTA DE VALOR
6 MARCA
7 PROTOTIPO
PASO
4
ESTABLECER EL TARGET
A quiénes pretendés dirigirte
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
2 CONTEXTO
3 PROPÓSITO
4 TARGET
5 PROPUESTA DE VALOR
6 MARCA
7 PROTOTIPO
“No juzgues a tu prójimo antes de encontrarte en su lugar.”
TALMUD
+
Preguntas para despertar
Así como un médico se define en función de sus pacientes
que padecen, ¿sobre quiénes definís tu vocación? ¿Por qué?
¿Qué te proponés hacia ellos?
¿Qué curiosidad o interés depiertan en vos?
Toda propuesta de valor que materialice un propósito empieza por identificar
quiénes serán los destinatarios de nuestros esfuerzos. Cuando aprendemos a
conocerlos, podemos caracterizarlos y comprenderlos, desarrollando la
capacidad de conectar con ellos.
Existen distintas formas de segmentación para especificar cuál es la
manera más efectiva de estructurar un universo y ser más consistentes en el
tratamiento diferenciado de cada uno de los segmentos. Pero este no es el
objetivo del capítulo. Aquí nos proponemos recorrer cuáles son las técnicas
básicas para enfocar nuestra visión en los destinatarios de nuestros esfuerzos,
de manera de empatizar con ellos y que puedan identificarse con nuestra
propuesta, reconocer valor en ella.
Vamos a recorrer los principios básicos de investigación cualitativa que
nos van a ayudar en este objetivo.
CARACTERIZACIÓN
Este es un ejercicio que recomendamos realizar al comienzo de un proceso de
definición del target, pero también actualizar al final. Podemos hacer una
primera forma de caracterización sobre variables duras. Las características
demográficas nos van a ayudar en este sentido. Configuran un primer recorte,
una organización del universo. Las variables demográficas son: edad, género,
tamaño de la familia, ciclo de vida familiar, ingresos familiares, profesión,
nivel educativo, estatus socioeconómico, religión, nacionalidad, culturas,
raza, género, generación.
No es lo mismo desarrollar una propuesta de valor para mujeres que para
hombres, para adolescentes que para adultos, para gente de ingresos bajos,
medios o altos, para gente que vive sola o para quien vive en familia. Por
supuesto que las implicancias de una u otra variable dependerán de la
categoría que estemos analizando.
Una vez que hayamos avanzado en el estudio y comprensión de nuestro
target, podremos disponer de un análisis más fino de sus variables
psicográficas, que son mucho más agudas, para poder hacer un diagnóstico de
cuáles son sus motivaciones y necesidades insatisfechas y ofrecerles una
propuesta de valor efectiva. La personalidad, estilo de vida, valores, intereses
y actitudes nos van a permitir construir una caracterización más específica de
la dimensión psicosocial que resulta determinante en la elaboración de una
estrategia.
Cuando desarrollamos la suficiente experiencia, tanto en las variables
demográficas como en las psicográficas, podemos ser más específicos aún en
la caracterización, desarrollando un ejercicio de personalización. Esto ayuda
en los procesos de briefing (documentos estratatégicos para elaborar un plan
de acción) para ganar sensibilidad y precisión. No es lo mismo plantear, por
ejemplo, el desarrollo de una campaña de comunicación para mujeres de 30 a
40 años, casadas, profesionales, de nivel socioeconómico medio que plantear
esto mismo agregando características psicográficas como la opinión positiva
o negativa respecto de que el aborto es un derecho inalienable de la mujer
relacionado con su libertad de conciencia y la decisión sobre su cuerpo,
etcétera. De acuerdo con la problemática por resolver en el brief, unas u otras
características psicográficas serán más pertinentes para el tratamiento del
objetivo que nos convoca.
Además, si sobre las variables demográficas y psicográficas podemos
construir una personalización, va a ser mayor la posibilidad de enfocarnos en
una propuesta específica para que genere resonancia en nuestros
destinatarios. Incluso va a permitir a las agencias creativas pasar de lo
abstracto de la construcción conceptual que produce la caracterización
demográfica y psicográfica a ponerle “rostro y sensibilidad” a la audiencia
potencial, de manera de inspirar el trabajo creativo.
Por ejemplo, en lugar de decir “adolescente de nivel socio económico
medio, feminista”, etc., decimos Sofía tiene 22 años, estudia cine y teatro;
cursa cuarto año de sociología en una universidad pública; cree que la
desigualdad es el peor flagelo que enfrenta la sociedad; vive en un barrio de
clase media; realiza acción social a través de una parroquia de la zona; se
ilusiona con trabajar en una ONG enfocada en integración social; piensa que
la educación es la vía para democratizar el acceso a oportunidades de
desarrollo; ve en las herramientas digitales una fuente de empoderamiento
potencial; realiza estudios complementarios de marketing digital con la
finalidad de contribuir con la alfabetización digital de jóvenes en situación de
vulnerabilidad.
Si tomamos como referencia el fragmento anterior de caracterización de
Sofía y pensamos en desarrollar una propuesta de comunicación hacia ella y
personas como ella, es tanto más probable que la granularidad con la que la
fuimos personalizando resulte más efectiva que la caracterización
demográfica e inlcuso psicográfica. Pensemos, por ejemplo, cuánto nos
ayuda esta caracterización a la hora de proponerle un nuevo medio de
comunicación. Pero también cuánto nos sirve para proponerle un viaje o unas
zapatillas afines con quien es, lo que valora, lo que se propone y la forma en
que construye y proyecta su identidad.
De esto se trata el primer ejercicio de construcción de un target: de
precisar sobre qué variables iremos caracterizando a quienes dirigiremos
nuestros esfuerzos. Cuanto mejor hagamos este trabajo, con mayor eficiencia
podremos trascender el egocentrismo de pensar en nosotros y lo que
queremos hacer, para enfocarnos en lo que será relevante para los
destinatarios de nuestros esfuerzos, y en consecuencia tendremos más
posibilidades de éxito.
LA INTIMIDAD COMO ESTRATEGIA
Dentro de las estrategias competitivas, Michael Treacy y Fred Wiersema (38)
presentan tres alternativas para aportar valor al cliente, que fueron
reconocidas como las llamadas “disciplinas de valor”. Estas son: excelencia
operacional, liderazgo de producto y conocimiento íntimo del consumidor.
Esta última estrategia pone especial énfasis en la intimidad con el cliente
como forma específica de concebir y desarrollar un negocio,‒en particular, un
negocio de servicio, y en cómo las tendencias hacen que los mecanismos de
excelencia operacional, como las tecnologías de producto, sean copiables.
Todos los negocios van teniendo desafíos de diferenciación vinculados con la
experiencia; por eso el desarrollo de habilidades de intimidad resulta una
fuente de ventaja competitiva.
¿De que se trata la intimidad con el cliente como estrategia, según Treacy
y Wiersema? Dicen:
El corazón de la intimidad con el cliente consiste en un simple pero radical
compromiso: entregar resultados. No satisfacer, no deleitar, sí la mejor solución
posible para una necesidad individual del cliente. Las compañías que trabajan por
intimidad con el cliente pueden vender virtualmente cualquier cosa. Pero cualquiera
sea la cosa que vendan su compromiso con los resultados del cliente será el mismo.
Según los autores, hay tres pilares que considerar para una estrategia efectiva
de intimidad.
1. Flexibilizar la imaginación comercial. Buscar con ahínco la mejor solución
para su cliente.
2. Cultivar las conexiones humanas. No es una transacción. Es una relación
dinámica de confianza y apertura que crece a medida que se entregan
resultados.
3. Compromiso, compromiso, compromiso. La intimidad rompe moldes con
nuevas demandas y nuevas relaciones. Encontrar estas nuevas demandas,
cultivando las relaciones, requiere agilidad y flexibilidad con la cultura, los
sistemas, las métricas y los números para poder conectar.
Estos tres principios,‒imaginación, conexión y compromiso, son
interdependientes y requieren flexibilidad y agilidad, pero, sobre todo,
sensibilidad para comprender al cliente, adelantarse a la necesidad y, desde
allí, desarrollar una propuesta de valor pertinente.
Más allá de que la estrategia que se adopte sea o no de intimidad, el
conocimiento, la comprensión, la empatía y la anticipación serán claves en
todo desarrollo de una propuesta de valor para que se realice con éxito en el
mercado.
Algunas de las habilidades clave para desarrollar sensibilidad hacia los
destinatarios potenciales de nuestra propuesta son la observación, la
indagación, la escucha y la interpretación. Cuando podamos articularlas en un
proceso de investigación, vamos a ser capaces de detectar tensiones, que son
la fuente de oportunidad para construir relevancia. Una vez que capturemos
tensiones y encontremos la forma de resolverlas a través de nuestra
propuesta, seremos capaces de materializar la propuesta de valor en un valor
efectivo de transacciones que podamos concretar.
La observación es un proceso que parece obvio, pero no es necesariamente
así. Solemos estar en “piloto automático”, y entonces vivimos reaccionando a
los estímulos que nos producen las situaciones que transitamos. En el modo
reactivo, no percibimos sino en un nivel superficial y estereotipado.
Observar requiere suspender la reacción, que es un mecanismo de
descarga frente a los estímulos que recibimos basados en experiencias
anteriores. Si somos capaces de suspender la reacción, podremos prestar
atención. Como la expresión lo indica, la atención se presta y esto requiere un
trabajo activo de predisposición a atender. Si atendemos, podremos
considerar. Para considerar lo que vemos, se requiere suspender el juicio. El
juicio reduce la capacidad de consideración, porque somete lo nuevo a
nuestras categorías de clasificación. Si somos capaces de suspender el juicio
y abrir la consideración, podremos apreciar la novedad, la diferencia, lo
singular que trae lo que estamos pudiendo percibir en tanto estamos siendo
capaces de tomar perspectiva; de leer lo dado en el contexto en que se
manifiesta, que revela su carácter actual, original, singular.
38. Michael Treacy y Fred Wiersema, The discipline of market leaders, Massachusetts,
Addison-Wesley, 1995.
TEORÍA U
El modelo U, desarrollado por C. Otto Scharmer,‒profesor en el
Massachusetts Institute of Technology (MIT), en su libro Teoría U, (39) nos
enseña que hay niveles de disposición de la atención que resultan claves para
desarrollar la mirada hacia la posibilidad de lo nuevo. Y lo operacionaliza
para poder aplicarlo en procesos de innovación.
Scharmer distingue siete estadios de la atención para poder pasar del nivel
primario,‒que él llama “descarga”‒ al nivel más sofisticado de
transformación efectiva de la realidad, que denomina “desplegar”‒. Es un
método muy inspirador y efectivo para dar cuenta de un proceso que
comprende observar, indagar, escuchar y anticipar de manera orgánica para
dar forma a lo nuevo.
Los siete pasos que plantea son:
1. Descargar
Es la primera etapa donde solo encontramos eso que pensamos, y pensamos
de acuerdo con quiénes somos y con nuestra experiencia previa. Es el
automatismo que va desde nuestros modelos de pensamiento hacia la
búsqueda de algo que, cuando lo encontramos, lo reconocemos de inmediato
y lo capturamos. Actuamos cotidianamente en “modo descarga” y esto nos
lleva a confirmar en lo que vamos viendo nuestros modelos mentales y
patrones de pensamiento. Esta modalidad se reconoce cuando decimos
“Claro. Es así. Esto es”. Y así ratificamos en lo encontrado lo que pensamos.
La recomendación para avanzar al estadio siguiente es reconocer nuestros
modelos mentales. Los paradigmas que tenemos sobre aquello que nos
proponemos profundizar. Para identificar los temores y fantasmas que pueden
llevarnos a procesos limitantes de percepción. De esta manera se sienta la
base intelectual desde la cual abrir la perspectiva.
2. Ver
Se trata de un proceso de redireccionamiento de la mirada para poder percibir
más allá de nuestros patrones. Requiere un trabajo de apertura a fin de ver lo
diferente, de considerar lo que no habíamos apreciado a partir de rasgos y
datos nuevos. Se trata de dejarse penetrar por lo nuevo evitando la reacción y
abriendo la consideración hacia las diferencias para pescar nuevos indicios
sin la tentación de clasificarlos o remitirlos a la experiencia previa. Si el
modo descarga se expresa en “Sí, esto es”, el ver con apertura hacia lo nuevo
se expresa en frases del estilo “¡Ajá! Esto no lo conocíamos. Esto me llama la
atención”. Entonces se despliega la curiosidad sobre el indicio como motor
de lo nuevo. Llegamos a la percepción de lo nuevo ubicándolo en nuevos
contextos, contrastando fuentes y cambiando el punto de entrada, el lente,
para que nuestro propio contexto no termine sesgando lo que estamos
investigando. Avanzaremos al siguiente estadio de percepción a partir de una
apertura emocional que nos pondrá en condiciones de desarrollar la escucha
empática.
3. Empatizar
Hasta aquí podemos haber desarrollado apertura racional, pero este paso
requiere de apertura emocional. Sin ella no será posible empatizar con la
otredad del otro para poder apreciarla sin subordinarla. Este estadio comienza
por una decisión, por una política de relacionamiento constructivo hacia el
sujeto de interés. Se experimenta como una “química”, una resonancia
emocional en que sentimos la otredad del otro como propia. Y por esto, más
allá de lo que diga en su literalidad, apreciamos emocionalmente cómo está
afectado en lo que dice, desde qué lugar habla.
Cuando esto sucede, se abre una perspectiva ecosistémica de la red de
relaciones que atraviesan al otro. Las preguntas abiertas y la escucha activa
son claves en este momento de la experiencia. Esta calidad de escucha se
sirve del diálogo apreciativo, que es la capacidad de recibir lo expresado sin
la urgencia de someterlo a interpretación, solo dejando que lo dicho y el decir
se conjuguen para poder apreciar cómo se significa en la posición que toma el
interlocutor. Para esto tenemos que poder suspender nuestra propia posición,
así evitamos defendernos o atacar y nos ofrecemos como un lienzo para que
las palabras del otro se expresen y resuenen.
Para evolucionar al siguiente estadio se trata de avanzar hacia una acción
transformadora. Esta será el punto de giro de la teoría U en su vuelta sobre la
realidad percibida para innovar sobre ella.
4. Transformar
Es el punto de inflexión de la teoría U. En base a lo considerado y percibido
en las fases anteriores, se tiene un punto de vista nuevo que considera nuevas
posibilidades que antes no se veían. En la teoría se lo reconoce como el
momento de presencia plena. Esto sucede como consecuencia del proceso de
indagación apreciativa, dada la calidad del diálogo que fuimos produciendo
con lo nuevo y que nos llevó a nueva formas de conciencia y de posibilidades
sobre aquello que estábamos apreciando. Es un punto en donde se deja de ver
lo que era y se empieza a revelar el potencial de lo que puede ser. Se aprecian
las tensiones dinámicas; todo buen investigador es una suerte de
“tensionólogo” que puede leer dinámicas. Este proceso cambia la percepción
del objeto de estudio porque cambiamos el ángulo desde el cual lo estábamos
considerando y, como consecuencia, ni el objeto es el mismo ni nosotros lo
somos. Por eso se revela una percepción de lo que puede llegar a ser. Una
percepción de posibilidades entre tensiones. Una percepción de
potencialidad. Así estamos en condiciones de pasar al siguiente estadio, que
es de catalización y cristalización.
5. Cristalizar
Consiste en formular nuevas respuestas sobre aquello que estamos apreciando
en sus posibilidades y potencialidades. La cristalización ya es un proceso
selectivo de toma de posición y formulación de una interpretación nuevas
sobre el abordaje que vamos a llevar adelante. En el caso de un proceso de
investigación, será la formulación del insight sobre el que podremos luego
darle forma a la propuesta de producto o a la estrategia de comunicación.
Cerrado este punto, avanzamos hacia la realidad con un proceso de
prototipado.
6. Prototipar
Es pasar de lo abstracto y conceptual a lo tangible y material. Es crear un
“microcosmos de futuro” de manera ágil, rápida, concreta y a pequeña escala.
De manera de poder exponerlo a evaluación, iterando con el target para
apreciar el impacto y efectividad que tiene nuestra propuesta. Es, en concreto,
una manera efectiva de explorar el futuro a nivel de micromuestra, para
optimizar, aprender y poder luego escalar.
7. Desplegar
En esta fase, el prototipo se convierte en un producto/servicio real
desplegando su capacidad transformadora sobre la nueva realidad que se
materializa a través de sí. Es la etapa de realización en donde el proceso
concluye explotando el potencial elaborado en su desarrollo. Entonces
estamos en condiciones de reiniciar el ciclo.
En síntesis
Para poder conectar y ser capaz de impactar de manera
significativa con nuestro público de interés, resulta clave
investigar, ponernos en su lugar, vivenciar sus experiencias
desde sus perspectivas de manera tal de poder desarrollar una
comprensión sensible más allá de todo prejuicio.
39. C. Otto Scharmer, Teoría U. Liderar desde el futuro a medida que emerge, Sitges,
Eleftheria, 2017.
10. CONVERSACIONES EN MOVIMIENTO
Lo dulce y lo salado
−Melamed: ¿Por qué darle tanta importancia a nuestro público/audiencia?
−Jalife: Pienso que si vos tenés vocación subjetiva por algo, de alguna
manera la vas a ir construyendo alrededor de un objeto. En los adolescentes
pasa que hay un período de deriva,‒que en realidad puede pasar en cualquier
momento de la vida, en que se pierde el objeto; por lo cual, a veces, para
llenar ese vacío se sustituye el objeto por una adicción. Cuando uno
encuentra un objeto en el que vuelca su pasión, va construyendo su
subjetividad. Entonces, si te gusta el fútbol y el objeto es básicamente lo que
tiene que ver con su práctica, te vas a ir constituyendo como futbolista. En el
caso de tu pregunta, me parece clave tener claro quiénes son aquellos que te
movilizan, te conmueven, porque alrededor de eso se va a construir la
sensibilidad de tu práctica. Y alrededor de esa sensibilidad vas a ir
construyendo tu método, tu arte, tu conocimiento, tu saber hacer.
−M: Hay una frase que a la mayoría de nosotros nos marcó cuando éramos
chicos, y que quizá condense un error de base. Siempre nos dijeron “Tratá a
los otros como vos querés ser tratado”. Y yo creo que vos tenés que tratar a
los otros como los otros quieren ser tratados. Si vos los tratás como vos
querés ser tratado, te estás mirando al espejo. Entonces terminás ofreciendo
una cuchara con dulce de leche cuando al otro en realidad le gusta lo
salado. Tratar al otro como quiere ser tratado es un ejercicio de humildad,
una vocación de servicio muy grande. En relación con el target, es tratar de
focalizar tus esfuerzos en función de quién va a recibir tu propuesta y no en
función de tu imaginación en solitario. Si no te ponés en los zapatos del otro,
si no vivís la experiencia del otro, difícilmente puedas ofrecerle algo que sea
significativo.
−J: Me inspirás para pensar algo en relación a cómo uno va definiendo su
vocación. Es bastante común escuchar preguntar a los niños “¿Y qué querés
ser cuando seas grande?”. Sería muy distinto si se les preguntara qué quieren
hacer o para qué quieren hacer algo cuando sean grandes. No es lo mismo
querer ser un médico exitoso que curar las enfermedades de la gente. Si la
formación y la educación estuvieran centradas en cuál es el objeto, cuál es la
causa de aquello que nos proponemos, nos sería mucho más fácil después
construir una vocación articulada a un propósito y no una profesión
construida por una manera narcisista de proyectarse.
Preguntas para la acción
1. ¿Quiénes y cómo son los destinatarios de tu propósito?
2. ¿Qué los motiva, qué les preocupa?
3. ¿Qué problemas o necesidades te proponés ayudarlos a resolver?
4. ¿Qué beneficios les aportarías?
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
2 CONTEXTO
3 PROPÓSITO
4 TARGET
¿Quiénes y cómo son los destinatarios de tu propósito?
¿Qué los motiva, qué les preocupa?
¿Qué problemas o necesidades te proponés ayudarlos a resolver?
¿Qué beneficios les aportarías?
5 PROPUESTA DE VALOR
6 MARCA
7 PROTOTIPO
PASO
5
PROPUESTA DE VALOR
Qué querés ofrecer
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
2 CONTEXTO
3 PROPÓSITO
4 TARGET
5 PROPUESTA DE VALOR
6 MARCA
7 PROTOTIPO
“Si no puedes explicarlo, quiere decir que no lo entiendes completamente.”
GAÓN DE VILNA
+
Preguntas para despertar
¿Cómo convertirías tu propósito en un proyecto?
¿Cuáles serían sus elementos componentes?
¿Qué tipo de producto o servicio lo materializaría?
¿Qué buscarías si se tratase de un cambio de rol o de una
evolución en tu rol?
¿Cuál sería tu fuente de diferenciación?
¿Por qué?
11. CONVERSACIONES EN MOVIMIENTO
It’s a kind of magic
−Melamed: ¿Por qué es tan importante una propuesta de valor? ¿Y por qué
hablamos de propuesta y de valor? Tal vez sería bueno empezar por definir
estas palabras.
−Jalife: El término “propuesta” concierne a la oferta. Muchas veces uno tiene
la tendencia a la demanda, a pedir, a exigir. Todo proceso de desarrollo y de
crecimiento se genera en función de lo que uno tiene para dar, crear,
inaugurar. Es un cambio de paradigma muy fuerte pasar de la posición
demandante a la deseante. Y el deseo es oferta. Se materializa en eso que
tengo para brindar. Ese me parece que es el primer punto.
−M: Con lo cual “propongo” no quiere decir “impongo”, más bien significa
generar un vínculo en el cual ambas partes tenemos que percibir que hay
algo que la relación nos está aportando. Las relaciones sólidas se construyen
a partir de que ambas partes consideran que hay una superación constante y
que los dos ganan. Los dos ganan. Al valor hay que diferenciarlo del precio.
Puede ser algo muy caro con un valor muy bajo. El valor es aquello que el
otro aprecia en relación a lo que uno oferta. El concepto que estamos
tratando de definir tiene que ver justamente con esto: te ofrezco algo que
para vos es valioso, porque me puse en tus zapatos, entiendo lo que te pasa y
te doy algo que va a mejorar tu situación actual. En definitiva, la oferta es en
realidad la oferta de un pasaje para que quien la recibe tenga la posibilidad
de pasar de una situación A a una situación B, en la que sentirá un cambio
sustancial, positivo, a partir de esta interacción.
−J: Con esto reforzás la idea de que la propuesta de valor se formula como un
ida y vuelta. A mí, lo que más me gusta del marketing como disciplina radica
justamente en que es una disciplina de valores. Cuando está bien construida,
tiene la capacidad de generar una escalada de precio-valor, porque, en las
dimensiones emocional y simbólica, uno va a poder transformar la materia de
esa transacción en un bien mágico.
ESTRATEGIA DE VALOR
Una propuesta de valor se materializa en aquello que les ofrecemos a los
clientes y se basa en una combinación particular de las características y
atributos de su servicio o producto, su estándar de calidad, la experiencia, el
precio; es decir, aquello que configura un todo atractivo para un segmento
determinado del mercado.
A toda propuesta de valor le corresponderá un modelo de operación,
impulsado por la creación de valor y basado en capacidades esenciales que
permitirán a la organización desarrollar una ventaja competitiva. El modelo
de operación representa la combinación de los procesos operativos de la
empresa junto con sus sistemas de gestión, estructura y cultura, que permiten
desarrollar en el mercado la propuesta de valor.
Se conoce como disciplina de valor, finalmente, la capacidad de articular
la propuesta de valor con el modelo de operación, de manera de destacar el
producto o el servicio del que se trata de una manera sostenible y sustentable
en el mercado.
En la obra de Treacy y Wiersema ya citada, los autores plantean que la
premisa fundamental al generar valor sostenible consiste en que quienes
pretendan ser líderes con calidad en sus mercados tendrán que dominar una
de las disciplinas de valor y solo una (no se puede ser todo para todos). Como
ellos dicen: la elección de una disciplina es la elección de los ganadores.
Aquí mencionaremos tres estrategias de valor según Treacy y Wieserma.
▶ Excelencia operacional
Se basa en la combinación de calidad, precio y facilidad de adquisición de los
productos y servicios. Es una estrategia centrada en la eficiencia de sus
procesos, los que se optimizan y mejoran constantemente basados en sistemas
de información que permiten leer, aprender y corregir en tiempos ágiles. No
suele constituir culturas innovadoras ni desarrollar relaciones de intimidad
con sus clientes, ya que basa su estrategia competitiva en una conveniencia a
partir de una atención rápida, práctica y a un precio accesible. La excelencia
operacional está altamente estandarizada con procesos y procedimientos
normalizados.
▶ Liderazgo de producto
Esta estrategia es innovadora y basa su diferenciación en la oferta de
productos y servicios que superan las características de los existentes en el
mercado, trayendo nuevos atributos y beneficios de manera anticipada. Se
enfoca en el talento y en la capacidad para experimentar y desarrollar nuevas
ideas que se focalizan en aquellos servicios y artículos que se consideran con
mayor potencial de éxito, adaptándose en función de las oportunidades de
mercado sobre las que se desarrollan sus estrategias de crecimiento.
▶ Intimidad con el cliente
Aquí Treacy y Wiersema proponen cuatro principios para seguir a fin de
desarrollar una disciplina de valor:
Sobresalir en una dimensión específica. Proporcionar la mejor oferta del
mercado basada en nuestras fortalezas. La priorización de una dimensión
pone el foco sobre la estrategia y optimiza el modelo operativo con sus
respectivas capacidades, procesos y recursos en una dirección congruente
con el objetivo de destacarse sostenidamente en la dirección elegida.
Mantener un nivel apropiado en las otras dimensiones de valor. Si
bien nuestra ventaja competitiva se centra en una dimensión de valor, los
autores sugieren no olvidar las otras para mantenerse en la media del
mercado y que no se conviertan en una debilidad competitiva. Una
cuestión es no sobresalir y otra es presentar un déficit que puede traducirse
en problemas.
Mejorar el valor año tras año para conquistar y mantener el
liderazgo. El ciclo de mejora continua es aplicable a la búsqueda de la
excelencia en una de las dimensiones. Para esto se mide, controla y
procesa información en modelos que apuntan a perfeccionar
sostenidamente la propuesta con el objetivo de mantener la ventaja
competitiva.
Construir un modelo operativo que soporte la estrategia. La elección
de una de las estrategias determina las capacidades, la estructura, los
procesos y la cultura para sostener la congruencia entre la propuesta de
valor y el modelo operativo que la soporte.
Estas premisas se pueden aplicar tanto al desarrollo de un negocio de una
gran corporación como a todo emprendimiento y servicio que podamos
concebir y querer desarrollar. Son una guía estratégica para darle forma a
nuestra propuesta de valor en virtud de nuestras fortalezas, de manera de
enfocar nuestros esfuerzos y recursos y no dilapidarlos tratando de ser buenos
en todas las dimensiones, lo que tenderá a debilitarnos y desenfocarnos.
CREAR VALOR
Empezamos por especificar el perfil del cliente hacia el que vamos a dirigir la
propuesta. Hecha la caracterización psicográfica y eventualmente la
personalización, nos enfocaremos en la categoría sobre la que vamos a
trabajar, detallando cuáles son las tensiones y las motivaciones que
experimentan los clientes.
Las tensiones son las angustias y frustraciones que sufren los clientes en
relación con los beneficios esperados y la experiencia actual sobre los
productos y servicios que ofrece la categoría.
Las motivaciones son las aspiraciones y deseos vinculados con los
resultados que se quieren conseguir.
El mapa de valor es el segundo ejercicio. Se trata de formular las
características de una propuesta de valor específica que permita desarrollar un
modelo de negocio. Está compuesto por productos y servicios, capaces de
resolver las frustraciones y crear sentimientos de satisfacción y gratificación.
Se empieza elaborando una serie de ideas de productos y servicios: es una
lista alrededor de la cual se construye una propuesta de valor. Luego se
detalla el modo en que los productos y servicios pueden contribuir a resolver
las frustaciones, o a realizar las motivaciones.
Finalmente, se articula el mapa de valor con el perfil del cliente cuando se
especifica con qué productos y servicios generaremos un alivio de las
tensiones y crearemos gratificaciones.
Para profundizar en las tensiones y las motivaciones de los clientes, es una
fuente de información muy útil observar cuáles son las actividades que ellos
hacen y qué es lo que piensan, creen y sienten sobre estas. Observar y
mapearlas ayuda a visualizar los problemas que quieren solucionar o las
necesidades que intentan satisfacer. Dentro del conjunto de actividades,
algunas serán estrictamente funcionales y estarán destinadas a resolver
cuestiones prácticas. Otras tendrán motivaciones sociales vinculadas con
ganar estatus, reconocimiento, dinero, poder. Y actividades emocionales por
las cuales se trata de obtener seguridad, tranquilidad, placer, confort como
consecuencia de una experiencia anhelada o un problema por resolver.
Las frustraciones siempre son una fuente de generación de valor potencial,
ya que dan cuenta de eso que molesta a los clientes antes, durante y después
de intentar resolver una tarea. O, incluso, que les impide resolverla. También
están relacionadas con los riesgos, los potenciales resultados negativos que
puedan presentarse si se resuelve una tarea de manera fallida o si
directamente no se resuelve.
Todas estas experiencias configuran un conjunto de tensiones para las
cuales podrá ser efectiva la propuesta de valor. En la medida en que más
grande sea la tensión y refleje una frustración más difícil de resolver, se
multiplicarán las posibilidades de agregar valor. Para el cliente, una
frustración puede ser extrema o moderada, e incluso las actividades que
demanda una tensión pueden ser importantes o insignificantes. Cuando hay
una alta demanda de tarea para resolver una tensión extrema, estamos frente
al mayor nivel de oportunidad.
La siguiente puede ser, a modo de referencia, una serie de preguntas
orientadoras para estudiar tensiones e indagar en un nivel de intensidad.
¿En qué fallan para tus clientes potenciales las propuestas de valor del
mercado actual?
¿Cómo se manifiesta esta falla?
¿Les requiere tarea excesiva?
¿No les resuelve efectivamente lo que buscan?
¿Les resulta demasiado costosa?, ¿costosa en tiempo, en esfuerzo, en
dinero?
¿Qué consecuencias sociales positivas y negativas se juegan en torno a sus
propuestas de valor?
¿Qué riesgos temen los clientes? ¿Cuáles son sus grandes preocupaciones?
¿Sienten desconfianza por algún motivo?
¿Cuáles son las principales barreras de adopción y de frecuencia de
consumo?
En cuanto a las motivaciones y gratificaciones anheladas por los clientes,
algunas serán necesarias, esperadas o deseadas y otras pueden generar una
linda sorpresa. Las gratificaciones necesarias son las satisfacciones ya
acreditadas en la categoría sin las cuales un producto o servicio no
funcionará. Por ejemplo, la expectativa más básica que tenemos de un
smartphone es que podamos realizar llamadas con él, pero ningún celular se
diferencia por el cumplimiento funcional de este servicio básico. Es el piso
que lo acredita en la categoría, sobre el cual tendrá que desarrollar otros
atributos para poder competir.
Luego, hay gratificaciones esperadas que no se corresponden con factores
higiénicos pero que forman parte de la evolución que ha tenido el producto o
servicio y ya constituyen los atributos básicos que tienen que tener.
Siguiendo con la categoría smartphone, el diseño forma parte de lo que se
espera de un celular, porque Apple llevó la categoría a este nuevo estándar.
Cuando un atributo nuevo se impone, ya forma parte de la dimensión básica
de la propuesta de valor. Es decir, no puede faltar, porque el producto estaría
en falta para el piso de las expectativas, que siempre va subiendo en una
categoría competitiva.
Sobre las gratificaciones esperadas están las anheladas, las que aparecen
cuando indagamos en el producto o servicio ideal y las personas manifiestan
una serie de prestraciones que pueden imaginarse, las que desean
explícitamente para hacer evolucionar la propuesta de valor de la categoría.
En el ejemplo de los smartphones, la gente desea que posean una batería que
dure como mínimo un día completo; a partir de allí, consideran que si no se
agotara nunca sería ideal y estarían dispuestos a pagar más por ello.
Finalmente, están las gratificaciones inesperadas, que pueden ser las más
relevantes siempre y cuando se conecten con aspiraciones y motivaciones de
la gente, que suelen apuntar a las innovaciones más disruptivas y las más
valoradas. Por ejemplo, nadie se esperaba el iPod cuando este fue lanzado,
pero resultaba una gran motivación la posibilidad de portar toda la música
que nos gusta y escucharla cuando queramos, donde queramos. Lo mismo
vino sucediendo con las múltiples aplicaciones que se desarrollaron
sorprendiendo a los clientes en la resolución de problemas o en la realización
de motivaciones que aún no tenían la forma de una demanda como la tenía la
duración de las baterías, sino que respondían a un deseo latente que la
innovación supo movilizar.
La siguiente lista de preguntas puede ayudar a indagar sobre gratificaciones
potenciales de los clientes.
¿Cómo satisfacen las actuales propuestas de valor a los clientes?
¿Con qué características específicas ellos disfrutan?
¿Qué rendimiento y calidad esperan?
¿Qué nuevos beneficios les resultaría genial obtener?
¿Qué les haría la vida más fácil?
¿Podría haber un servicio más simple?
¿Podría reemplazarse algún paso en el proceso de investigación, compra y
puesta en marcha del servicio o producto del que se trata?
¿Qué consecuencias sociales positivas desean los clientes?
¿Qué los hace quedar bien?
¿Qué aumenta su poder o estatus?
¿Cómo podría profundizarse el impacto en estas dimensiones?
¿Qué ahorros los harían felices?, ¿ahorros de tiempo, dinero, esfuerzo?
¿Qué es lo que más valoran los clientes: performance, diseño, garantías,
personalización, calidad de atención, eficiencia, accesibilidad, mejor
servicio de posventa?
En el proceso de indagación es importante no quedarse en la primera
manifestación superficial de eso que los clientes dicen de sus preocupaciones
y motivaciones. Para ello nos ayuda la técnica de “los 5 porqué”, de manera
de pasar de fines a medios para alcanzar fines superiores. No es lo mismo que
alguien necesite ganar más dinero o que no le alcance el dinero que gana para
que sus hijos concurran al colegio donde esa persona proyecta que recibirán
la mejor formación. Cuando uno puede profundizar en el nivel de tensión o
de motivación, se va a encontrar con fuentes primarias de relevancia que
harán la propuesta mucho más atractiva y significativa, encontrando al cliente
con mayor disposición a pagar más por ello.
Es importante, en este proceso, no proyectar las propias expectativas o
preconceptos sobre las tensiones y motivaciones que debe resolver nuestra
propuesta: no terminemos justificándola en función de nuestras creencias, en
lugar de hacerlo sobre aquello que moviliza a nuestros potenciales clientes.
Este punto no es menor, dado que resulta muy común el trabajo de brand
managers que proyectan su imagen sobre la imagen de la marca y construyen
sus activaciones pendientes de eso que los moviliza y que es su propia
creencia más que de los insights que hayan podido explorar de los
destinatarios. Entonces, las marcas se van haciendo irrelevantes o narcicistas
porque trabajan sobre sí mismas y sobre lo que el nuevo gerente de marca o
la nueva agencia cree y proyecta sobre la audiencia.
MAPA DE VALOR
Es fundamental tener en cuenta que los productos y servicios no crean valor
por sí mismos, sino en relación con un segmento de clientes específico y sus
respectivas tensiones y motivaciones.
Es factible que toda propuesta de valor se componga de varios tipos de
productos y servicios:
físicos y tangibles, como los bienes y los productos manufacturados;
intangibles, como los derechos de autor o servicios del tipo del de
posventa;
digitales, que son productos basados en aplicaciones;
financieros, que son productos como fondos de inversión, tarjetas de
crédito o seguros.
Las mejores propuestas de valor se centran en alguna o pocas frustraciones,
pero logran aliviarlas excepcionalmente bien. Como Uber alivia la tensión de
desconfianza e inseguridad respecto de los taxistas; o Spotify, la motivación
de disponer de toda la música del mundo cuando, como y donde quieras.
Es importante asegurarse de que vamos a intervenir sobre una tensión
relevante para resolver cuestiones lo más extremas posibles, porque así se
crea un valor trascendente. En cambio, si la tensión es moderada, la
relevancia puede llegar a ser intrascendente.
Las siguientes preguntas pueden ayudar a encontrar productos y servicios
relevantes.
¿Qué producto o servicio puede generar ahorro de tiempo, dinero o esfuerzo
a los clientes?
¿Qué producto o servicio puede lograr que los clientes se sientan mejor
resolviendo frustraciones, molestias o cuestiones que les provocan
malestares y preocupaciones?
¿Qué productos o servicios de los existentes pueden ser mejorados
optimizando su rendimiento, introduciendo novedades, mejorando su
calidad, levantando barreras, desarrollando nuevos atributos y beneficios?
¿Qué podemos hacer para mejorar el impacto de los actuales productos y
servicios en la imagen deseada de los clientes, su ambición de prestigio,
poder, confianza o estatus?
¿Qué tipos de riesgos que asustan a los clientes podemos neutralizar?
¿Qué barreras que inhiben o limitan el consumo podemos levantar?
Los gratificadores dan cuenta de cómo los productos y servicios crean
satisfacciones para los clientes. Dan cuenta de cómo producir los resultados y
beneficios que los clientes esperan, desean o que podrían sorprenderlos, entre
los que se incluyen la utilidad funcional, las satisfacciones sociales, las
emociones positivas y el ahorro de costos. Igual que los aliviadores de
tensiones, los creadores de gratificaciones no requieren abordar cada alegría
identificada en el perfil del cliente, sino en aquellas de alta relevancia en que
el producto o servicio podrá impactar con una dferencia signiticativa en la
propuesta.
Las siguientes preguntas pueden ayudar a reflexionar sobre cómo los
productos y servicios pueden hacer que tus clientes obtengan beneficios.
¿Cómo podemos exceder las expectativas, ofreciendo nuevos atributos y
beneficios, optimizando la experiencia, mejorando los niveles de calidad o
variando la cantidad o tamaño de algún elemento de la propuesta?
¿Cómo podemos mejorar el rendimiento de las actuales propuestas de valor?
¿Qué podemos multiplicar, reducir, incorporar, etc., para deleitar y
sorprender a los clientes?
¿Cómo podemos facilitarles la vida y la experiencia a los clientes a través de
una mejor usabilidad, simplicidad, accesibilidad, mejores servicios o un
costo más bajo?
¿De qué manera podemos proyectar una imagen social más positiva o
producir consecuencias sociales positivas, contribuyendo a hacerlos quedar
bien o ayudándolos a obtener un aumento de reputación, atracción, poder o
estatus?
¿Hay algo que podamos hacer para mejorar el diseño, las garantías, la
experiencia o las características del producto o servicio?
¿Podemos ayudar a que la adopción de nuestro producto o servicio sea más
fácil mediante menos barreras de entrada, como costos más bajos, menos
inversiones iniciales, menor riesgo, o mejor calidad, rendimiento, diseño o
experiencia de compra?
Para finalizar, es importante resaltar que las preocupaciones y motivaciones
son de los clientes. Nuestro trabajo es desarrollar propuestas que puedan dar
cuenta de alguna de ellas. Siempre recordando que no se trata de diluirse en
un conjunto grande de tensiones y gratificaciones esperadas, sino que las
mejores propuestas abordan lo que más importa al cliente y se ocupan de
hacerlo contundentemente bien.
MATCH O ARTICULACIÓN EFECTIVA
El match se produce cuando los clientes se entusiasman con nuestra
propuesta. Ello ocurre cuando abordamos actividades significativas y de alto
costo material, social o emocional para nuestros clientes y, en consecuencia,
les aliviamos tensiones y les creamos gratificaciones. Es muy difícil llegar a
conseguirlo y tanto más desafiante aún mantenerlo. Inspirarnos y animarnos
con audacia y consistencia en alcanzar ese objetivo es la esencia del diseño
de una propuesta de valor exitosa y sostenible. Especialmente si somos
capaces de generar una diferencia en este sentido que se anticipe y se
desmarque de la competencia.
También es importante verificar que los gratificadores y aliviadores de
nuestro producto o servicio hacen match con algunas de las frustraciones y
expectativas de gratificación que detectamos cuando elaboramos el perfil del
cliente. Si no hay match con nada que sea significativo para el cliente, como
sucede con mucha de la comunicación publicitaria carente de insights, es
muy probable que no tenga relevancia y que la propuesta sea parte del
paisaje: que del otro lado se la reciba con total indiferencia.
El match tiene lugar en tres etapas.
▶ La primera se da cuando identificamos actividades que hace el cliente
relacionadas con las frustraciones y motivaciones que tiene hacia la categoría
y que entendemos que podremos abordar desde nuestra propuesta de valor.
▶ La segunda ocurre cuando los clientes reaccionan de manera efectiva a
nuestra propuesta y esta empieza a generar transacciones en el mercado. Esto
se conoce como encaje problema-solución y encaje producto-mercado.
▶ La tercera etapa sucede cuando encontramos un modelo de negocio
escalable y rentable en función de la propuesta de valor efectiva que ha dado
muestras de perfomance exitosa.
En la fase de encaje problema-solución, aún no tenemos pruebas de que
realmente a los clientes les importe nuestra propuesta de valor. Este es el
momento que requiere más foco en precisar qué tipo de actividades,
frustraciones y motivaciones son las más relevantes para los clientes, de
manera de ajustar el enfoque de nuestra propuesta de valor. Para esto
realizaremos una serie de prototipos con diversas propuestas de valor
alternativas para seleccionar aquellas que demuestren su eficacia en aportar
un mejor match con los clientes.
En la fase de encaje producto-mercado tendremos pruebas tangibles de
que nuestros productos o servicios (los aliviadores de frustraciones y los
creadores de gratificaciones) realmente crean valor para el cliente y
encuentran tracción en el mercado.
Durante esta segunda fase nos vamos a esforzar por validar las
suposiciones relativas a nuestra propuesta de valor. Entonces descubriremos
que muchas de nuestras ideas iniciales no necesariamente crean el valor que
proyectábamos, y en consecuencia tendremos que diseñar propuestas de valor
nuevas o mejorar las prototipadas hasta encontrar la experiencia más exitosa.
Finalmente, la tercera etapa tiene lugar cuando desarrollamos pruebas
tangibles y efectivas de que nuestra propuesta de valor puede comercializarse
con un modelo de negocio rentable y escalable. Una gran propuesta de valor
sin un gran modelo de negocio puede suponer un éxito financiero por debajo
de lo esperado o incluso conducir al fracaso. Ninguna propuesta de valor, por
buena que sea, puede sobrevivir sin un modelo de negocio viable. Y esto
requiere articular la propuesta de valor con el modelo operativo.
En síntesis
La búsqueda de propuestas de valor que resuelvan actividades
del cliente relativas a sus frustraciones y gratificaciones
deseadas es un constante ir y venir entre diseñar y probar
experimentos, prototipos y pilotos.
Más que secuencial, el proceso es iterativo y se nutre del
aprendizaje en cada ciclo ágil de experimentación. El objetivo
que hay detrás del modelo es probar ideas lo más rápido posible
para aprender, crear diseños mejores y volver a probar hasta
alcanzar el match entre la propuesta de valor y el perfil de
clientes enfocado.
Las ideas relativas a la elaboración de la propuesta de valor están inspiradas
en los trabajos de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. (40) Osterwalder
es autor, conferencista y asesor sobre innovación de modelos de negocio;
Pigneur es profesor de sistemas de información de gestión en la Universidad
de Lausana. Su método para el diseño de modelos de negocio innovadores lo
utilizan en todo el mundo empresas de diferentes sectores, como 3M,
Ericsson, Capgemini, Deloitte y Telecnor.
Los autores recomiendan que apliquemos algunos principios al formular
nuestra propuesta de valor. La siguiente es una síntesis de ellos:
Asumir que los datos superan a las opiniones. Los datos del mercado
superan lo que piensen tu jefe, tus inversores, vos o cualquier otro. Es muy
común en empresas grandes encontrar gente que trabaja para satisfacer a
sus jefes en lugar de enfocar sus esfuerzos y convicciones en aquello que
le aportará valor al negocio.
Aprender más rápido y reducir el riesgo aceptando la actividad de
prueba y error como parte del proceso. Probar ideas incluye el fracaso.
El punto es fra-casar rápido y así aprender más rápido, porque fracasar por
poco dinero y en poco tiempo contribuye a acelerar el aprendizaje, que es
una clave para minimizar el riesgo y mejorar las probabilidades de éxito.
Hacer pruebas en beta, con rapidez, y perfeccionar luego. Recopilar
información con experimentos económicos y en su fase inicial, antes de
pensar cada detalle o describir las ideas profusamente, ayuda a ganar
velocidad, que es crítica para adelantarse en el juego competitivo.
Además, es una modalidad que contribuye a evitar los mecanismos de
procrastinación perfeccionistas que suelen jugar a favor de la neurosis y de
los temores defensivos.
Los experimentos no son la realidad. Son una lente a través de la cual
intentaremos comprender la realidad. Por eso constituyen un buen
indicador que permite aprender, optimizar y proyectar.
Equilibrar aprendizaje y visión. Integrar los resultados de las pruebas
ayuda a fortalecer la visión; no a ignorarla, sí a superarla.
Identificar aquello que potencia las ideas. Empezar probando las
asunciones más importantes que podrían hacer explotar la idea que
concebimos.
Primero, comprender a los clientes. Hacer pruebas para verificar las
actividades, las tensiones y frustraciones y las expectativas y
gratificaciones anheladas por los clientes antes de probar lo que podríamos
ofrecerles.
Evaluar, aprender y optimizar. Las buenas pruebas contribuyen al
aprendizaje que se puede interpretar y medir para optimizar la propuesta.
En síntesis
A modo de conclusión, sintetizamos las características que
presentan las propuestas de valor exitosas:
Se afianzan en modelos de negocios efectivos y sostenibles.
Se centran en las actividades que realizan los clientes
potenciales vinculadas con sus tensiones y motivaciones.
Tienen como objetivo resolver pocas tensiones y
motivaciones en las que se centran extremadamente bien.
Van más allá de las expectativas funcionales al abordar la
dimensión emocional y social.
Responden a beneficios que los clientes valoran como
soluciones a sus problemas y motivaciones, por las que están
dispuestos a pagar un plus de valor que reconocen: en esto
basan su diferenciación competitiva.
Superan a la competencia de manera significativa al menos
en una dimensión en la que poseen atributos diferenciales.
Son difíciles de copiar en tanto hacen cultura de la diferencia
como fuente de ventaja competitiva.
40. Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, Business model generation: A guide for
visionaries, Nueva Jersey, Wiley, 2010.
CASOS DE ÉXITO
Analicemos tres casos icónicos que revolucionaron sus respectivas industrias:
Netflix, la industria de contenidos; Airbnb, el negocio hotelero y Uber, los
medios de transporte públicos.
Netflix
La libertad de ver todos los contenidos que queramos, cuando, como y donde
queramos. Basa su propuesta de valor en la posibilidad de ver contenidos en
alta definición, relevantes y customizados de acuerdo con los intereses de
cada uno cuando, donde y como quiera, sin tener que asistir a ningún local
comercial a hacer ninguna gestión. Esta fue la punta de lanza de su propuesta
de valor disruptiva, complementada con contenidos exclusivos, la posibilidad
de verlos en diversos dispositivos: TV, laptop, desktop, celulares y múltiples
pantallas, incluso la televisión. Brinda un acceso ilimitado a películas, series,
shows, eventos. Nos brinda recomendaciones personalizadas en función del
algoritmo que le permite conocer nuestros gustos y orientaciones. Está libre
de publicidad e interrupciones comerciales. Nos permite ver todos los
capítulos de una serie de corrido. Podemos compartir la cuenta de nuestra
suscripción. Y tenemos como entrada una promoción de treinta días sin costo
para probar el servicio con la posibilidad de cancelarlo todos los meses.
Airbnb
Su propuesta de valor se desarrolla hacia sus dos segmentos objetivos: hacia
quienes tienen una propiedad para alquilar y hacia quienes desean alquilarla.
A quienes tienen una propiedad para compartir les propone la generación
de ingresos por un capital inmovilizado que pone en valor: con una
transacción simple y segura; con exposición mundial de la oferta hacia el
público de interés; con la posibilidad de conocer nueva gente y ganar
clientes; con la seguridad de verificar a quiénes se está alquilando; y con un
calendario de gestión de reservas.
A quienes quieren viajar les propone disfrutar de una experiencia local,
viviendo como lo hacen los ciudadanos locales, con costos más bajos que los
de los hoteles; con un menú de alternativas muy grande y variado; con
transacciones simples; y con rankings y opiniones que brindan transparencia
y exigen el buen trato de los proveedores.
Uber
En este caso, como en el de Airbnb, también la propuesta de valor se realiza
hacia dos segmentos: los conductores de automóviles y los pasajeros. A los
primeros les permite generar ingresos adicionales sobre un bien de uso que se
convierte en un bien de trabajo, con un servicio simple y fácil para suscribirse
y conectar con clientes potenciales; con un mercado de clientes extendido;
con una agenda flexible para manejar de acuerdo con los propios intereses de
activación y desactivación. Es decir, un trabajo de dueño donde cada uno
dispone de su tiempo.
A los pasajeros les permite disponer de un viaje sin sorpresas sabiendo
con quién viajar, cuánto les va a costar y cuánto tiempo va a demorar; con
precios más bajos; con un esfuerzo de búsqueda mucho menor; con la
posbilidad de cambiar la ecuación en el sentido de no tener que realizar la
búsqueda física del conductor, sino que él venga por nosotros; con una
transacción simple y liberada de la necesidad de contar con efectivo; con un
ranking de transparencia que brinda seguridad y empodera.
Hasta aquí, tres grandes referencias de propuestas de valor disruptivas que
han generado nuevos modelos de negocios icónicos de este tiempo. Pero
nadie está obligado a proyectarse en comparación con Travis Kalanick
(fundador de Uber), Brian Chesky, Joe Gebbia y Nathan Blecharczyk
(fundadores de Airbnb) o Reed Hustings y Marc Randolph (fundadores de
Netflix). Podemos, en cambio, inspirarnos en sus modelos para innovar en
aquello que nos propongamos crear en nuestra escala.
Una habilidad clave en este sentido, y que atraviesa la trayectoria de todos
los grandes innovadores o emprendedores, es la capacidad de ideación. No
ver el mundo de acuerdo con lo que es, sino en función de las posibilidades
que somos capaces de imaginar; y luego, desde allí, encontrar la manera de
darle forma a eso que soñamos como posibilidad de realización.
El proceso es contraintuitivo para quienes siempre se aferran a lo que ya
es y se validan en las razones por las que es imposible que sucedan las cosas
que aún no existen. El pensamiento creativo, en cambio, se proyecta a partir
de la imaginación de posibilidades y potencialidades para concebir una visión
que desafíe nuestros paradigmas realistas de manera de abrirnos hacia lo
nuevo.
Por eso vamos a dedicarle el último segmento de este capítulo al concepto
de ideación, de manera de compartir algunos tips que pueden ayudar en este
proceso, que es la clave gracias a la cual lo investigado y lo proyectado
podrán estimular la elaboración de lo nuevo a partir de las ideas.
IDEAR
Idear equivale a superar la desconfianza, los prejuicios y la rigidez. Es un
paso clave en el método de diseño centrado en un sentido de propósito,
porque consiste en disponer de nuestra creatividad al servicio de nuestra
vocación de transformación.
Ahora bien, para poder idear se necesita superar una serie de barreras
limitantes. Nos vamos a centrar en estas y no en las técnicas de creatividad
(que pueden consultarse en el amplio material editado al respecto). Porque
nuestra intención en este libro es ayudar al lector a construir una disposición
creativa. Es decir, a predisponerse y desarrollarse psicológicamente para recrearse. Por eso, más que de técnicas de creatividad se trata de un proceso de
reconsideración de nosotros mismos, de nuestros modelos mentales y
paradigmas, de nuestras huellas y fantasmas. De nuestro deseo y su potencial.
En consecuencia, vamos a revisar algunas barreras que limitan la
capacidad creativa para poder abrirnos a un proceso de divergencia. Si
conseguimos avanzar sobre estas, seremos capaces de liberar y enfocar
nuestro potencial de imaginación a fin de convertirlo en un capital disponible
que podemos invertir en nuestro propósito.
▶ La primera gran barrera por abordar es el supuesto de que la
creatividad es de los creativos, y que uno no es creativo, como si se tratara
de una cuestión ontológica. De ser o no ser, y no de hacer. Como si uno
creyera que no ha nacido para esto y que con esto se nace. Este es un gran
prejuicio y un enorme mecanismo inhibidor. Todos podemos generar ideas, si
confiamos. ¿Cómo se gana confianza creativa para lanzarnos a idear?
Ejercitando. Todos tenemos imaginación. Basta con exponernos a un
estímulo, como escuchar una canción y dejarnos fluir con su melodía de
manera que nos transporte a escenarios imaginarios donde nos pasen cosas,
donde nos sintamos afectados emocionalmente. Si hacemos la prueba,
cerramos los ojos y nos disponemos a fluir con la melodía, por ejemplo, su
eficacia emocional va a detonarnos “un viaje imaginario”. Nos trasladaremos
a otros escenarios. Nos movilizaremos emocionalmente. Y todo esto
simplemente cerrando los ojos y dejando que una melodía nos inunde.
Dejándonos fluir con el estímulo.
Este simple ejercicio nos sirve para apreciar que el proceso de ideación se
nutre de estímulos. Los nuevos estímulos externos activan los internos, que
abren nuestra capacidad asociativa por efecto de la sensibilización. Esta
sensibilización, orientada por diseño, nos permite desarrollar una estrategia
de estimulación en función del tipo de problema que estamos abordando.
Siguiendo con el ejemplo de la exposición a una melodía, hay música que nos
servirá para energizarnos, otra para relajarnos, otra para conmovernos. Y así
con cada estímulo. El proceso creativo empieza con el diseño de los
estímulos pertinentes para el tipo de objetivo que nos proponemos resolver.
▶ Otro gran inhibidor del proceso de ideación son los prejuicios. Donde
tenemos prejuicios, se levanta una frontera más que una barrera y su
consecuencia es la clausura a nuevas posibilidades. ¿Cómo se permean los
prejuicios? Ganando confianza. Tanto más si se trata de prejuicios propios.
Una de las maneras de ganar confianza es intimando, generando puentes de
empatía. Es decir, animándonos en una nueva secuencia de interpretación que
nos permita reconfigurar cómo estamos percibiendo. En un típico ejercicio
sistémico, vemos a un pez con la boca abierta a punto de comerse a otro.
Entonces el pez que va a comerse al más pequeño se ve como el predador.
Pero si abrimos el cuadro, el predador está por ser presa de otro pez más
grande y más fuerte que va a devorarlo a él también. Entonces se reconfigura
la percepción. Lo que vemos y cómo nos vemos es relativo al punto de vista
que tomamos y al contexto de interpretación de que disponemos. Si
naturalizamos nuestro punto de vista o nuestro contexto de interpretación
como lo verdadero, no lo podremos ver como lo que es: solo un punto de
vista de entre n puntos de vista y contextos de interpretación posibles.
Quien se dispone a crear puede ver el lente y así flexibilizar la mirada para
jugar con ella. Por eso, un principio de ideación que nos sirve para superar las
barreras del prejuicio es probarnos nuevos lentes. Es decir, observar el
fenómeno de nuestro interés desde diferentes perspectivas. Porque la ideación
no se basa en el punto de vista, sino en arribar al final del proceso, en tanto
estaremos explorando las vistas del punto.
Este recurso de relativización del punto de vista nos abre el campo de
ideación. Pensemos qué diferente puede ser la misma película si la narramos
desde los ojos de diferentes personajes. Por ejemplo, cómo sería la historia de
la muerte de John Lennon contada desde la visión de su hijo, o de la madre de
su asesino, o de la persona que le vendió el arma o, extremando el carácter
ficcional, del arma, de la canción que estaba escribiendo y que quedó trunca.
O pensemos en una película, a la que, en lugar de abordarla desde la tragedia,
quisiéramos abordarla desde el género épico. Y si lo hiciéramos desde el
género romántico o fantástico, ¿cómo sería?
El lente con el que leemos abre la perspectiva; probarnos diferentes lentes
multiplica las posibilidades de ideación sobre el tema de nuestro interés.
▶ Esto nos lleva a otra barrera importante que tenemos que sortear para
poder idear: la rigidez. Esta impide desarrollar la flexibilidad que nos
permite jugar, combinar, fantasear, divertirnos, experimentar, intentar con
prueba y error, aprender. La rigidez exige un nivel de consistencia racional de
cada paso que nos proponemos dar, y por eso tiende a provocar un efecto de
censura o de evaluación precipitada. Además, la rigidez se corresponde con
una lógica del imperativo, del mandato, de la demanda, del sentido del deber.
Y aquí no se trata del sentido del deber sino de la responsabilidad creativa
que se sirve del relativismo y la flexibilidad para poner en tensión lo que es a
favor de lo que pueda ser.
Las nuevas ideas no tienen como fin último pasar un temprano examen de
consistencia. Son, como todo avance, puntas exploratorias que se legitiman
en la intuición que las genera, y que tendrán que transitar un cuidadoso
proceso de “invernadero” para fortalecerse y estar en condiciones de fertilizar
una gran idea, un concepto que pueda ser fértil para estructurar un proyecto.
Si las vamos a tratar con rigidez, no podrán emerger y, si emergen, tendrán
muy pocas posibilidades de maduración, al no poder robustecerse en el efecto
de escalamiento que se genera en un buen brainstorming [tormenta de ideas].
Los principios de relacionamiento de ideas con otras ideas crean una
dinámica que sirve como incubadora y aceleradora del potencial que portan.
DIVERGENCIA Y CONVERGENCIA
Todo proceso de ideación va a requerir complementar divergencia con
convergencia, dos formas de pensamiento alternativos que, cuando se
articulan en un proceso, desarrollan nuestras posibilidades de transformación
de la realidad.
La divergencia es la ramificación del pensamiento por asociación libre de
toda exigencia lógica deductiva. Se basa en la intuición, la asociación por
contigüidad, la yuxtaposición, la imaginación, la deriva significante, el
relacionamiento de indicios. Se retroalimenta a partir de estímulos y libera el
pensamiento primario, inconsciente. Está vinculada al principio del placer, la
fantasía, la ilusión. Rompe con las barreras del sentido. Con la exigencia
lógica del control, el cálculo, la ecuación. Su lógica es abductiva, conjetural.
El pensamiento convergente es el que utilizamos cotidianamente, basado
en la racionalidad del cálculo, la lógica deductiva o inductiva, la remisión de
una premisa a la premisa anterior, la coherencia y congruencia de la
información, su estructuración y ordenamiento jerárquico.
Así como la divergencia es clave al comienzo de un proceso creativo para
poder “levantar los pies del suelo” y liberarnos del peso de la realidad, la
convergencia es fundamental en el cierre del proceso, para exponer las ideas
al principio de realidad de manera de apreciar su potencial de realización
efectiva, su capacidad de ejecución en un plan que pueda materializar una
nueva realidad.
Si siempre estamos con los pies en la tierra, será improbable que podamos
levantar vuelo. Si solo estamos con la cabeza en el aire, es probable que
vivamos fantaseando sin consecuencias. El punto es la articulación entre el
vuelo y el aterrizaje.
Cada proceso de ideación es un ejercicio
divergente, de apertura creativa hacia nuevas
posibilidades. Cada ejercicio de definición es
un proceso convergente, por el cual la
racionalidad analítica nos permite ser
selectivos en la evaluación.
FOCO
Un principio clave para sacar provecho a un proceso de ideación es
estructurarlo, justamente porque a pesar de que pareciera que la ideación
creativa es libre de toda estructura, uno puede alcanzar un máximo nivel de
libertad creativa dentro de un framework, un marco de trabajo, un contexto.
Sin él, todo el esfuerzo tiende a diluirse en la ambigüedad.
La focalización que encuadra el proceso de ideación es una definición
estratégica de la cual se desprenden los estímulos y los recursos con los que
trabajaremos. Si nuestro proyecto apunta, por ejemplo, a conseguir un empleo
en Amazon desde donde cumplir con el propósito que hayamos definido, para
la sesión de ideación podremos llevar como material de trabajo un estudio
sobre los recientes ingresados a la compañía; una entrevista en profundidad
en la que se reconoce la visión de Jeff Bezos, su fundador y director
ejecutivo; un desk research sobre su propuesta de valor empleador; unos
highlights de las páginas de LinkedIn de sus líderes; etcétera.
Si, en cambio, nuestro propósito tiene como objetivo lanzar una nueva
propuesta de valor para brindar servicios de comunicaciones de marketing,
profundizaremos en tendencias socioculturales o de la industria de medios,
entrevistas a directores de marketing en las que profundicen sobre la
satisfacción y los problemas que experimentan con los servicios actuales,
etcétera.
El proceso de diseño de la sesión de ideación es directamente proporcional
a lo que obtendremos de ella. Muchas veces este punto se subestima y se
pretende forzar en una sesión limitada, pobre o desenfocada de estímulos.
Otras veces, se expone a las agencias creativas a briefs muy compactos desde
la racionalidad de lo que se pretende, pero muy limitados en cuanto a su
potencia de estimulación, lo que genera efectos contrarios al objetivo
buscado, que es el de enfocar de manera estimulante el ejercicio de ideación
creativa.
CICLOS CORTOS
Otro principio importante para considerar es que las sesiones de ideación o
los procesos creativos requieren ciclos relativamente cortos para encender la
energía, enfocarla, desarrollarla y concluir. Luego necesitamos cortar y
metabolizar lo producido para estar en condiciones de volver a crear. Cuando
forzamos el proceso, llegamos a un punto de rendimiento marginal
decreciente en donde la calidad de lo que producimos se va degradando en
función del agotamiento que vamos experimentando.
Por eso en todo proceso creativo pasamos por momentos de energización,
en los que experimentamos shots de estímulos que nos reenergizan para
dinamizar el proceso. Estamos en condiciones para idear cuando nos
sentimos provocados, enérgicos, y tenemos la sensación de que las ideas
pueden fluir, como si nuestros procesos mentales estuvieran lubricados. Esto
nos sucede, por caso, en la cocreación con los otros, porque esos otros
pueden encender una química, un fuego que nos despierte la creatividad.
Vamos a estar en condiciones de correr otro ciclo cuando hayamos
renovado el punto de entrada y, como consecuencia, se detone una nueva
exploración. Muchas de las técnicas de creatividad, como el SCAMPER, que
consisten en una serie de operaciones para realizar sobre el problema que nos
ocupa, se basan en este principio de renovación del punto de entrada al tema
o del tipo de operación que podemos hacer.
APLAZAR EL JUICIO
Otro principio determinante del proceso de ideación creativa es aplazar el
juicio. En esta etapa no hay malas ideas. Habrá mucho tiempo para
evaluarlas, refinarlas o filtrarlas después. Por eso, un proceso de
brainstorming no admite el no. Tampoco el pero. Nunca se trata de por qué
no, siempre de cómo sí (se podría).
En este punto, es recomendable generar una provocación creativa. Esta
provocación es como un virus que se contagia o una “semilla” con el
suficiente alcance como para inspirar una cantidad grande de posibles líneas
de acción, pero a la vez lo suficientemente acotada para establecer ciertos
límites en relación con el foco de nuestro interés.
Una provocación efectiva puede ser: “¿Cómo podemos crear un nuevo
servicio de consultoría en comunicación publicitaria, más ágil que el proceso
que siguen las agencias tradicionales en la actualidad”. Son preguntas
simples, que portan una voluntad de cambio general. Otros ejemplos podrían
ser: “¿Cómo podemos crear una gaseosa saludable?”, “¿Cómo podemos crear
una metodología educativa para alumnos del secundario orientada al
desarrollo de habilidades para el mundo del trabajo?”. Si estuviéramos
buscando empleo en Google, nos plantearíamos, por ejemplo, “¿Cómo
podríamos generar un impacto que despierte la curiosidad de la gente de
Capital Humano? ¿Cómo podemos hacernos conocer por el líder del puesto
que me interesa a través de las redes sociales?”.
Luego de enunciar varios abordajes posibles, hacemos un filtro para
valorar cuáles nos parece que significan estrategias de mayor eficacia
potencial y menor costo, para luego enfocarnos en ellas durante el proceso
creativo.
Una vez enfocado el camino creativo por recorrer, es importante setearnos
para producir una cantidad de ideas. Esto ayuda a no ponernos obsesivos ni
perfeccionistas y dejar fluir las ideas con la permisividad y confianza
creciente que iremos adquiriendo, de manera de animarnos a pensar con más
audacia y a publicar lo que pensamos con más coraje porque vamos
venciendo los procesos de autocensura.
Crear una representación “visual” de las ideas ayuda a hacerlas tangibles y
a que los otros puedan reconocerlas. Por ejemplo, el desarrollo de un
argumento persuasivo para resolver un problema de marketing podemos
pensarlo por la vía abstracta de la formulación de un concepto o bien
desarrollarlo por la vía concreta de un diálogo imaginario con los
destinatarios del mensaje. El diálogo es mucho más elocuente que el
concepto para formular un mensaje.
Resulta importante considerar que un proceso de ideación es una actividad
rápida y dinámica, y que mantenerse animado es clave para provocarnos.
Siempre es fundamental empezar el ejercicio con un proceso de caldeamiento
creativo, como para preparar el cerebro y disponer el cuerpo para el ejercicio
que iniciaremos. Esta preparación empieza con algún ejercicio práctico, como
puede ser pensar en temas que nos tienten a llevarlos a cabo. Por ejemplo,
“cosas locas” para hacer en el trabajo, disparates para decir en la escuela,
nuevas reglas para transformar los partidos de fútbol; ese tipo de cosas que se
nos ocurren y que nunca podríamos hacer en nuestro trabajo, pero que
resultarían muy divertidas.
Dejarnos fluir por estos pensamientos va generando una predisposición
creativa. Nos detona la imaginación. Luego es importante enfocar la pregunta
creativa: cómo podríamos hacer tal cosa, cómo tal otra. Entonces
transcribiremos diferentes ideas anotándolas en post-its, en papelitos. Luego
de producir una buena cantidad, juntamos las más interesantes en grupos con
similitudes de manera que las ideas puedan combinarse en una idea más
abarcativa. Después nos enfocamos en cuáles de las ideas nos parece que
tienen mayor potencial para ser escaladas en un proceso de desarrollo y las
seleccionamos a fin de transformarlas en un concepto más robusto. Para esto
habrá que prestar atención a los aspectos más relevantes que hacen a la
importancia de la idea. Se trata, pues, de expandirla y de no ser críticos ni
limitar sus posibilidades.
Si trabajamos con otros, es el momento para exponerla, para que sea
retroalimentada –todavía no evaluada–, de manera de apreciar nuevos
ángulos que no habíamos considerado, y que le permitan crecer más aún.
En la dinámica del proceso de ideación, es importante ir desarrollando
una conversación por vez, para no dispersarnos ni fragmentar la creatividad
antes de haber estructurado una idea. La tentación del zapping limita las
posibilidades de desarrollo creativo. Para esto es importante, en el caso de
interactuar con otros, construir sobre la idea del otro y, en el caso de trabajar
a solas, insistir sobre la propia idea buscándole nuevos ángulos que puedan
robustecerla.
El ritmo es otro aspecto importante para considerar. La generación de
ideas va transitando un ciclo de incubación, desarrollo, maduración y
declinación. Interpretarlo nos permite capitalizar el potencial de cada
momento en sintonía fina. Hay momentos de dificultad, otros de euforia;
momentos de coraje, de ansiedad o de fastidio. Cada lapso requiere una
conexión resonante para poder avanzar en la dinámica. Llamamos a este nivel
de empatía “lectura del pulso creativo de un proceso”, y es clave para saber
dónde acelerar, dónde provocar, cortar, dar empuje, clarificar o catalizar.
Las siguientes son algunas herramientas para “destrabar” obstáculos.
Una manera de destrabar un proceso que se detiene es plantearnos nuevos
requerimientos o nuevas premisas de diseño. Por ejemplo: ¿cómo lo
pensaría un hombre, una joven? ¿Cómo lo podemos resolver con
tecnología? ¿Cómo se va a tratar este tema dentro de cincuenta años?
¿Qué reglas que hoy rigen el tema podemos desafiar?
Otra técnica es la deconstrucción, es decir, plantearse cómo destruir
valor, haciendo un reverse brainstorming, de manera tal de enfocarse
luego en cómo blindar o potenciar los lazos de valor que identificamos al
tratar de destruirlos.
Otra forma es explorar por la vía del absurdo. En lugar de plantearnos
cómo hacer para que los adultos mayores se sientan útiles, podemos
pensar en cómo hacer para que los útiles (escolares) sean de interés para
los adultos mayores. Entonces podemos generar una serie de ideas que
terminen adaptando las funcionalidades de los útiles a los adultos
mayores: por ejemplo, una lapicera que tenga en su extremo una linterna
que les permita leer con más facilidad lo que escriben. Este método puede
generar ideas desconectadas de la realidad, por lo cual requiere un
ejercicio para “bajar a la tierra” los hallazgos del proceso en soluciones
reales.
Otra técnica para destrabar un proceso creativo es el cuestionamiento de
supuestos. Para eso nos enfocamos en el paradigma vigente; entendemos
sobre qué premisas se basa y las cuestionamos. El desafío se plantea así:
¿cómo sería si pensamos absolutamente al revés de como piensan los que
lideran el tema hoy en día? Lo primero que hacemos es identificar las
reglas para poder deconstruirlas. Por ejemplo, si se parte del supuesto de
que todas las mesas tienen patas, nos podemos preguntar cómo serían si no
las tuvieran, ¿qué podrían tener en lugar de patas? Intentar responder estas
preguntas trae nuevas perspectivas sobre el tema.
El método How/How o Cómo/Cómo es interesante para ganar
especificidad ejecucional y granularidad en las preguntas que nos
planteamos. Vamos exponiendo la idea a la pregunta sobre cómo se puede
desarrollar esto. Y así vamos a cada línea de respuestas volviéndola a
exponer a la pregunta hasta alcanzar niveles de ejecución muy específicos.
Otra manera de destrabar es el “método de superhéroes”,‒como
SCAMPER y otros, una técnica que permite abordar un problema desde
diferentes poderes o capacidades. Entonces, al ponernos en la piel de un
superhéroe o de un arquetipo, vamos a encontrar nuevas perspectivas de
abordaje de las soluciones. En el caso de un arquetipo, se podrá asumir la
perspectiva de un rebelde, la de un sabio, la de un aventurero, por citar
algunos ejemplos. El método es muy adecuado para construir un
posicionamiento relevante y diferencial en cierta categoría y con una
propuesta original.
Los enlaces aleatorios o relaciones arbitrarias también son una técnica de
pensamiento lateral que ayuda a destrabar bloqueos. Se trata de buscar un
disparador aleatorio y forzar una conexión con el tema que tratamos de
resolver para encontrar una vista del punto diferente. Por ejemplo, estamos
pensando en el problema de generar una propuesta de valor para el cuero
cabelludo de los hombres que perdieron el pelo, y lo conectamos
aleatoriamente con la idea de desierto. Esto nos lleva a pensar en la idea
de oasis, y desde aquí pasamos a productos y servicios para el pelo. Por
analogía, que es otra técnica ‒y siguiendo con el mismo problema, nos
podemos encontrar con un terreno o un jardín y podemos indagar en los
fertilizantes para buscar soluciones que puedan aplicarse al cuero
cabelludo. Todo este proceso requiere confiar en las “aperturas” que
vayamos haciendo, para no sucumbir a la ansiedad de extraviarnos en el
sinsentido. Si soportamos la pérdida transitoria de sentido, podemos tener
hallazgos sorprendentes.
Es importante señalar, para quienes no están familizarizados con los
ejercicios de divergencia creativa, que en un primer momento podemos
sentirnos algo desbordados, porque experimentamos que nos estamos
ramificando sobre una serie de pensamientos y posibilidades apabullantes.
Pero en la medida en que avancemos en el proceso, la descripción de la
propuesta de ideación y su refinamiento en asociación con otras ideas se irá
destilando y simplificando en síntesis más palpables. El trabajo de los
facilitadores creativos opera técnicamente en este sentido.
En síntesis
La propuesta de valor es el catalizador material del propósito, la
articulación de nuestro mundo interno con el externo. Es la
cristalización de la voluntad en el proyecto. Es, en definitiva,
hacer de nuestro proceso subjetivo un producto objetivo para
concretar.
Preguntas para la acción
1. ¿Cuál es tu proyecto?
2. ¿Cuál es la propuesta, diferencial y congruente con tu propósito, que
pretendés diseñar?
3. ¿Cómo resuelve los problemas o necesidades de tu público de interés?
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
2 CONTEXTO
3 PROPÓSITO
4 TARGET
5 PROPUESTA DE VALOR
¿Cuál es tu proyecto?
¿Cuál es la propuesta diferencial, y congruente con tu propósito, que
pretendés diseñar?
¿Cómo resuelve los problemas o necesidades de tu público de interés?
6 MARCA
7 PROTOTIPO
PASO
6
CONSTRUIR LA MARCA
Cómo proyectás posicionarte
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
2 CONTEXTO
3 PROPÓSITO
4 TARGET
5 PROPUESTA DE VALOR
6 MARCA
7 PROTOTIPO
“Nunca pinto sueños o pesadillas.
Pinto mi propia realidad.”
FRIDA KAHLO
+
Preguntas para despertar
¿De qué valor distintivo pretendés apropiarte?
¿Qué rol quisieras ocupar en el vínculo con tu target?
¿Cómo querés estar posicionado en la percepción de tu
público objetivo?
¿Cómo quisieras que se visualice tu propuesta?
¿Con qué tipo de atributos y beneficios querés ser
identificado?
EL EFECTO MARCA
Una vez estructurada una propuesta de valor tanto de un proyecto personal
como de una iniciativa,‒por ejemplo, cambiar de trabajo, el posicionamiento
nos ayudará a enfocar los esfuerzos. Para esto tenemos que producir un efecto
marca. ¿De qué se trata la marca? Del efecto de sentido que nos proponemos
desarrollar, ya sea para “marcar” nuestro proyecto o para “marcarnos a
nosotros mismos”.
Una marca es un “motor de sentido”. Se construye como resultado de lo
que nosotros decimos y hacemos, lo que dicen de nosotros nuestro público
objetivo y los competidores.
Lo determinante del efecto marca es que aumenta la percepción de valor,
ya que proyecta a nuestra propuesta y a nosotros mismos una serie de
atributos. Estos pueden ser funcionales, descriptores de lo que hacemos,
emocionales, vinculados a los sentimientos que despertamos y simbólicos,
relacionados con el tipo de valores, significados y estatus que connotamos.
Una propuesta de valor sin marca tiende a verse como un producto sin
etiquetas que lo identifiquen. Es decir, un producto genérico. Y un kilogramo
de arroz es un kilogramo de arroz, como un litro de bebida gaseosa es un litro
de bebida gaseosa. Pero una Coca-Cola no vale lo mismo que un litro de
bebida cola sin etiqueta. Como un jean Levi’s no vale lo mismo que uno de
marca desconocida. Una construcción de marca constituye un diseño
estratégico, un ejercicio para dar forma y desarrollar el lugar que nos
proponemos conquistar.
Las dimensiones básicas que la marca tiene que elaborar para aumentar
su valor son la diferenciación, la relevancia y la consistencia.
▶ La diferenciación es un requisito fundamental para destacarse y capturar la
atención y consideración del público objetivo. Nuestra propuesta tiene que
ofrecer algún beneficio basado en cierto atributo singular que tiene lo que
proponemos, lo que hacemos. Esta diferenciación además tiene que ser
relevante, debe conectar con las tensiones y motivaciones del público
objetivo. De esta manera podremos conectar, ser apreciados y valorados. Esta
es la base de la generación de una demanda.
▶ La relevancia se va actualizando conforme van cambiando las tendencias y
se van indiferenciando las diversas propuestas de valor que conforman la
oferta. Cuando somos capaces de construir relevancia, podemos maximizar el
impacto de nuestra oferta con estrategias de comunicación. Y a través de la
experiencia, potenciar el efecto de valor para complementar lo que se percibe
con lo que se tangibiliza de manera fáctica.
▶ La congruencia es el tercer desafío que tiene una marca. Una marca no
puede tomar una posición, abrazar unos valores y transmitir un punto de
vista, para luego desconocerlos y hacer planteos contradictorios. Esto
fragmenta su imagen, mina su autoridad y atenta contra su credibilidad. Si
esto sucede, la marca perderá confiabilidad y tenderá a degradarse la
percepción de calidad, incluso más allá de las bondades de su producto. La
confianza es la base de todo contrato de marca, y para eso la marca tiene que
ser congruente. Parece una consideración obvia, pero con más frecuencia de
lo que se cree se observan cambios bruscos en el comportamiento de grandes
marcas. Estos obedecen al cambio de los gerentes de marca o de marketing o
al cambio de agencias, que van generando incoherencias que la debilitan,
especialmente cuando sus egos se anteponen a los insights del público
objetivo.
Construir una marca es un ejercicio de arquitectura que requiere una serie
de definiciones congruentes para producir un efecto sistémico. La marca es
un concepto que nos permite dotar de sentido a la dimension diferencial,
relevante y congruente de nuestra propuesta de valor.
En BMC Strategic Innovation (compañía que fundó Fabián Jalife con sus
socios Fernando Parodi y Daniel Castejón), se desarrolló un método para el
diseño de marcas que fue aplicado al posicionamiento de más de cien
megamarcas globales, regionales y locales.
El método consiste en un primer paso en que se elabora un diagnóstico
estratégico de la situación de la marca y sus espacios de oportunidad. Luego
se definen campos de exploración, o sea, los temas de relevancia para el
público objetivo que le permiten a la marca ocupar el espacio de oportunidad
vacante. Sobre los hallazgos de campo se definirá un territorio de marca, el
tema central sobre el que la marca construirá su estrategia de
posicionamiento: en su momento, la felicidad y ahora, el sabor para CocaCola; la superación, para Nike; la protección, para Rexona; la innovación,
para Apple.
Sobre este territorio se estructurarán todas las dimensiones de la marca: el
propósito, el core insight del target sobre el que basa su propuesta, los
valores, el arquetipo, la personalidad, el tono, los beneficios, los atributos, la
experiencia. Sobre esta estructura se construirán los elementos ejecucionales
que conformarán la estética de la marca, su manual de imagen.
CÓMO CONSTRUIR LA MARCA PERSONAL
En Branding Pays. The 5 step system to reinvent your personal brand
[Construir la marca paga. Los cinco pasos para reinventar tu marca personal],
(41) Karen Kang sostiene que, si no armás tu marca, vas a ser dejado a un
lado por el mercado. Crear una imagen que te define a vos por tu valor único
es algo que cada uno de nosotros puede hacer con maestría; no es una tarea
solo para algunos gurúes, ni una ciencia atómica, dice. Hay que
desembarazarse rápidamente de tres grandes mitos:
(1°) Hacer un gran trabajo implica tener una gran reputación; mis amigos y
vínculos me visualizarán positivamente y esto me permitirá un mejor
posicionamiento.
(2°) Mi jefe va a hacer la comercialización de mi marca por mí.
(3°) La autopromoción es mala por jactanciosa.
Lo cierto es que todos podemos construir una marca de nuestro nombre
propio, trascender los descriptores genéricos de lo que hacemos y ganar un
mejor posicionamiento. La marca personal es más que una tarjeta de
presentación al buscar una nueva posición en la actual empresa, apostar por
un proyecto, lanzar un producto o desarrollar clientes.
La marca es un crédito. Una promesa.
Una serie de expectativas.
Una garantía.
Desde el oficio más simple hasta la profesión más sofisticada, desde un
partido político hasta una institución sin fines de lucro, desde un país hasta
una institución religiosa, todos estamos atravesados por el efecto marca.
La idea de marca personal la conceptualizó hace más de cuarenta años
Tom Peters en el artículo “The brand called you” (42) [Una marca llamada
tú]. Peters plantea allí que una marca es algo intangible, pero que tiene
mucho valor. Constituye el activo más importante que tenemos. Es una
promesa, la expectativa que generamos en los otros, el posicionamiento, el
lugar por ocupar en la percepción del otro, el lugar pretendido, proyectado, al
que aspiramos.
Todos tenemos una serie de características conformadas por nuestra
trayectoria, nuestra socialización, las experiencias que nos marcaron, los
logros que obtuvimos, el entorno en el que nos movemos. Todo esto hace que
nos reconozcamos y nos reconozcan de determinada manera. Posicionarnos
es trabajar para que eso que se nos reconoce y nos caracteriza se diferencie de
acuerdo con nuestra intención, que se enfoque con un sentido estratégico.
Por eso, una vez definido el propósito y elaborada la propuesta de valor, el
siguiente trabajo es construir un posicionamiento. Elaborar la estrategia de
nuestra marca, ya sea la de nuestro proyecto, la personal o ambas.
Un primer ejercicio parte de un diagnóstico. Para eso desarrollamos una
serie de preguntas orientadoras:
¿Cómo nos perciben en general?
¿Quiénes nos interesa que nos perciban y de qué manera?
¿Qué nos destaca en relación con lo que ellos necesitan?
¿En qué podemos agregarles un valor diferencial al que obtienen hoy por lo
que desean?
¿Qué beneficios les podremos brindar?
¿Cómo es la experiencia de relacionarse con nosotros?
¿Qué fortalezas nos reconocemos? ¿Qué debilidades?
¿Qué estamos haciendo por nuestra marca?
¿Cómo va creciendo el valor de nuestra marca a través del tiempo?
¿Qué visibilidad estamos logrando?
¿Cuáles son nuestras estrategias de comunicación?
¿Cómo medimos nuestro impacto?
Una marca requiere perseverancia,
persistencia, consistencia y coherencia a través
del tiempo.
Y la clave para difundir la marca propia es el boca a boca. Por eso sugerimos
indagar y percatarse de cuál es la huella que dejamos en los otros y qué dicen
de nosotros.
41. Karen Kang, Branding pays: The 5 step system to reinvent your personal brand, Palo
Alto, CA, Branding Pays Media, 2013.
42. Tom Peters, “The brand called you”, Fast Company, Nueva York, agosto de 1997;
disponible en <www.fastcompany.com>.
12. CONVERSACIONES EN MOVIMIENTO
Tu nombre irradia
−Melamed: Vos, Fabián, sos un especialista en marcas. Trabajaste durante
años generando, desarrollando y potenciando marcas no solo locales sino
globales. Pero cuando hablamos de una persona, cuando hablamos de un ser
humano o de un proyecto o emprendimiento, ¿qué es la marca?
−Jalife: A mí me gusta decir que la marca es un condensador de sentido. Me
apasioné por el fenómeno marca justamente porque tiene esa dimensión que
trasciende al producto, que es la que genera el efecto humano de
identificación. Donde hay marca hay un efecto de identidad y un modo de
sostener un valor más allá del producto físico o del servicio. Es decir que hay
una dimensión más humana.
−M: Tal vez podemos decir que la marca es una síntesis, una integración.
Mucha gente piensa que es muy fácil de hacer. La clave de una marca es
hacer simple lo complejo. El ser simple implica el poder expresar una idea
en pocas palabras, pero que requiere de un complejo proceso de
conceptualización previamente.
−J: La marca es una síntesis, que no es lo mismo que una simplificación. La
principal marca que uno tiene para gestionar en su vida es su nombre propio.
Y un primer ejercicio para hacer del nombre propio una marca es construir un
mind mapping, es decir, pensar en cuáles son las connotaciones que giran
alrededor de tu nombre, las resonancias que tiene, los rasgos que dan cuenta
de la constelación de sentido que se elabora alrededor del nombre. Tanto para
mí como para los otros que me resultan significativos y para mi público
objetivo general. La principal conquista que tiene un ser humano es la de su
nombre propio. Cómo posicionarlo, cómo localizarlo allí donde uno se
sentirá digno de la transmisión que su nombre propio irradia.
Mi marca personal es
IDENTIDAD DIGITAL
La identidad digital es la representación virtual de nosotros. Nuestro perfil,
aquello que expone nuestros aspectos personales, profesionales, sociales y
familiares en el entorno digital.
Se construye de una manera activa, es decir, participando en el mundo
digital con la publicación de contenido, subiendo fotografías, videos,
compartiendo intereses en las redes sociales. Para ello hay diferentes
herramientas gratuitas y accesibles en la red, a través de las cuales cualquiera
puede construir su perfil: redes sociales, blogs, foros, etcétera.
+
Preguntas para despertar
¿A quién le quisieras escribir un mensaje y nunca te
animaste a hacerlo?
¿A quiénes seguís en las redes? ¿Quiénes te siguen?
¿Quiénes quisieras que te sigan?
¿En qué página del diario quisieras publicar?
¿En qué medio especializado?
¿Qué estás haciendo para que ello suceda?
GESTIONAR LA IMAGEN DIGITAL
Hace años, el que alguien hablase bien o mal de nosotros se circunscribía al
ámbito físico donde sucedía el intercambio y el círculo de influencia. Hoy la
repercusión puede ser enorme en escala, en muy poco tiempo, y eternizarse.
Esto requiere comprender el entorno para poder trabajar sobre él. Crear una
marca personal fuerte, con muchos activos digitales en la primera página de
Google, hace que podamos poner un foco en lo que los usuarios ven de
nosotros para influir en su percepción.
Al respecto, es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:
la imagen/diseño general de nuestros sitios;
la frecuencia de actualización;
la cantidad y calidad de contactos;
el contenido propio y el que “curamos” y reproducimos de otras personas
que leemos, seguimos y citamos.
Para empezar, vale preguntarse: ¿estamos en la web? ¿Cómo? ¿Cómo nos
mostramos en Google? Si no aparecemos, somos outsiders. Si estamos, pero
no estamos bien, nos encontramos más complicados aún. ¿Tenemos
actualizado el LinkedIn? ¿Quiénes y por qué nos buscan? ¿Cómo nos
conectamos con nuestros potenciales clientes, antes de una situación de
oferta? ¿Tenemos desarrollado nuestro Twitter, Instagram u otra red social?
¿Los usamos para potenciar nuestra marca?
El ejercicio de construir nuestra marca no implica pensarnos como objetos o
mercancías, sino capitalizar la singularidad que nos diferencia y hace
valiosos. No es vendernos a nosotros, sino aprender a vender lo que
producimos para “no tener que vendernos”.
Si nosotros no generamos la marca propia, otros lo harán por nosotros y
nuestro posicionamiento será una consecuencia de acciones de las que no
tomamos responsabilidad y protagonismo. Por eso, cada uno tiene la tarea de
construir su propia marca, para poder diferenciarse y poner en valor eso que
tiene para ofrecer.
Una buena técnica que ayuda a definirse se conoce como “seis palabras”, y se
usa en ejercicios de creatividad para elaborar conceptos.
Por ejemplo, Alejandro Melamed podría definirse con las siguientes
alternativas:
Referente en recursos humanos y liderazgo.
Especialista en potenciar personas y organizaciones.
Catalizador del potencial humano y organizacional.
Conferencista reconocido internacionalmente por su impacto.
Fabián Jalife puede definirse como:
Experto en desarrollar marcas con propósito.
Nacido para desarrollar el potencial creativo.
Especialista apasionado en el comportamiento humano.
Investigador y promotor del cambio cultural.
¿Cómo te definirías? ¿Sobre cuáles atributos construirías tu estrategia de
posicionamiento? ¿En qué basarías tu diferenciación? Te proponemos hacer
el ejercicio.
STORYTELLING
Hay quienes cuentan historias para ayudar a la gente a dormir; yo cuento
historias para despertarlos.
NAJMAN DE BRESLAV
¿Por qué es importante narrar historias? Desde chicos nos fuimos
desarrollando, en el mejor de los casos, con abuelos o padres que nos
contaban cuentos al borde de la cama antes de dormir. Esa práctica podría
estar asociada a las culturas milenarias religiosas, que antes de que existiera
la escritura se aseguraron la transmisión de sus saberes y relatos por vía de la
oralidad.
“De generación en generación” se transmitió la herencia en forma de
relatos. Los animales no se cuentan nada porque viven en el mundo de la
naturaleza. Pero el ser humano, que es un ser cultural, va encontrando las
coordenadas de su ser o de su identidad a través de la palabra.
¿Por qué contar historias fue y sigue siendo tan importante para los seres
humanos?
Las palabras básicamente son el recurso que tenemos para dotar de sentido
nuestra existencia y ayudarnos a configurar lo más esencial de nosotros:
nuestra identidad. Quiénes somos, a qué pertenecemos, sobre qué nos
proyectamos. Son todas dimensiones simbólicas que se articulan como un
relato. Entonces, el relato genera identificación porque estamos hechos de
relatos. Somos las historias que nos contaron y a la vez somos las historias
que contamos. Somos la resultante de las identificaciones que se construyen
en esas historias que finalmente se articulan en el cuento que contamos de
nosotros. Nuestro relato. La marca es un condensador de sentido, un
concepto. Y como todo concepto, para desplegarse requiere de relato, de los
argumentos que construyen el sentido que la marca porta.
Los seres humanos somos el resultado de
identificaciones y estas se retroalimentan en
relatos.
Cuando unos padres nombran a sus hijos, los marcan de una vez y para
siempre. Y más vale que así sea, porque sin esas marcas estructurantes no nos
constituimos. No se producen las identificaciones primarias sobre las que
podremos, en el mejor de los casos, estructurar un relato. En las
psicopatologías severas esto no sucede. Justamente porque en la
esquizofrenia, la paranoia o el autismo no hay relato interior. El nombrar
produce un efecto de amor que nos inscribe a los humanos en el campo de la
palabra, y como consecuencia, nos humaniza. Nos introduce en la dinámica
de la significancia.
Las historias operan en este plano. Son nuestra fuente de inspiración,
nuestra referencia y punto de anclaje, de memoria, para poder ir por lo que
queremos y sostenernos frente a la adversidad. Plantea Bruno Bettelheim, en
su libro Psicoanálisis de los cuentos de hadas, (43) la importancia que tiene
en la formación de los niños ayudarlos a desarrollar su “narración interna”,
como proceso de desarrollo subjetivo. Y detalla la contribución de los
cuentos en la elaboración del mundo interno, de la capacidad de imaginación
y fantasía. Las historias crean imágenes mentales, configuran arquetipos,
modelizan, operan como fuentes de identificación. Estructuras de sentido que
se activan en las diversas situaciones que enfrentamos en la vida, ayudando a
desarrollar la fuerza interior, la superación, el sentido de logro o
trascendencia, en función de cómo se hayan configurado las historias que nos
atraviesan, las que nos contaron, las que nos quedaron, las que nos contamos.
Setting
Uno empieza a contar un relato desde que se presenta, desde cómo uno se
muestra, desde el tono con el que saluda. Todos los indicios que exponemos
transmiten una escena en la que estamos situados e invitamos a situarse al
otro. Si damos indicios de que somos una víctima, así vamos a invitar a que
nos perciban; lo mismo ocurre si damos indicios de ser héroes.
Por eso, cuando empieza una película, siempre vemos un setting, un
marco referencial que nos ilustra y sintetiza dónde estamos, para luego
empezar a desplegar de quién se trata y qué es lo que está sucediendo. No es
lo mismo una apertura que se sitúa en una cocina que en un estadio de fútbol.
No es lo mismo el contexto de la guerra mundial que el de un palacio
victoriano hacia fines del siglo XIX. El setting es la contextualización. Es lo
primero que tiene que mostrar toda estrategia narrativa.
Luego, toda argumentación transmite información, pero a la vez provoca
un tipo de emoción y dispone simbólicamente los lugares. Quién es quién y
cómo hay que apreciar lo que se presenta. Esto último constituye el punto de
vista, que es una dimensión clave de toda argumentación. Se reconoce como
enunciación y da cuenta del contrato de sentido. En un medio como un diario,
sería el criterio editorial. Toda marca bien estructurada desarrolla un discurso
de marca a través del cual “editorializa” sus argumentos. Es un lazo
emocional a través del cual se detonan los efectos de identificación. El tono y
la manera, e incluso el medio en general, son en este sentido más eficaces
para provocar el efecto de identificación respecto de eso que se dice
literalemente.
Yuval Harari, historiador y profesor de la Universidad Hebrea de
Jerusalén, best seller mundial con sus libros De animales a dioses y Homo
Deus, (44) puntualiza que la sociedad actual diferencia entre los hechos y el
relato de los hechos, y que exacerba la importancia de este último. Gran parte
de lo que está sucediendo hoy en el plano de la comunicación masiva y la
construcción de sentido está dinamizado por las tecnologías digitales, que han
multiplicado exponencialmente la producción, circulación y consumo de
contenidos desjerarquizados de fuentes múltiples.
Harari propone diferenciar la experiencia de la experiencia del relato. En
estos tiempos de relativismo generalizado, es cada vez más importante el
relato de la experiencia que la experiencia en sí misma. El relato no es otra
cosa que la interpretación de la experiencia que uno ha vivido. Este es el
trabajo estratégico de la marca sobre su campo de influencia.
Si somos Coca-Cola y nuestra principal ocasión de consumo son las
comidas, tendremos que trabajar en la construcción de un punto de vista
sobre las comidas en el cual la marca ancle su propuesta de valor, funcional,
emocional y simbólica. El punto de vista recorta desde dónde transmitir un
fenómeno, cómo tratar un tema, qué tipo de historias contar, dónde poner el
lente de la cámara, con qué tono narrarlo.
El camino del héroe
El “camino del héroe” concierne al rol del protagonista, que es clave para
direccionar las identificaciones. De acuerdo con lo que se propone el
protagonista, con quién es, de dónde viene y con qué fuerzas antagónicas se
enfrenta, será la calidad e intensidad de la identificación que generemos. El
héroe, nuestro producto, nuestra propuesta de valor, nosotros mismos como
profesionales contaremos un cuento que nos sitúa de determinada manera
frente a los problemas que nos proponemos resolver. Por eso solemos
consultar los antecedentes de alguien que nos presenta credenciales, porque
buscamos historizar quién es, qué se propuso, qué pudo hacer, qué
habilidades tiene, cómo las usa.
Estas, consciente o inconscientemente, son las cuestiones en que
indagamos para confiar, para construir una identificación, para comprar, para
adoptar. Estos elementos caracterizan cualquier relato. Aunque uno participe
de una conversación tradicional, por ejemplo, si es un potencial proveedor
que quiere seducir a un cliente, uno se sirve de estas dimensiones
estructurales del relato para generar algún nivel de heroicidad en la
transmisión, de manera tal que despierte interés, que genere identificación.
El relato tiene que tener tal impacto que movilice al interlocutor y que lo
impulse a la acción. Aquí radica la fuerza de influencia del recurso del relato
en la construcción de la marca. Cuando la marca escale, ya otros contarán
historias sobre ella; las más influyentes serán las de los propios clientes y
consumidores que el mundo transparente en que vivimos permite y promueve
publicar. Esos otros expondrán las historias. Y potenciarán la influencia
positiva o negativa.
43. Bruno Bettelheim, Psicoanálisis de los cuentos de hadas, Barcelona, Crítica, 1994.
44. Yuval Harari, De animales a dioses. Breve historia de la humanidad, Barcelona,
Penguin Random House, 2013, y Homo Deus. Breve historia del mañana, Barcelona,
Penguin Random House, 2016.
EJERCICIO: DISEÑAR EL STORYTELLING
Un buen ejercicio es repasar cuál es el relato que hacés de tu propia historia.
¿De qué manera te presentás?
¿Cómo transmitís a los otros tu historia personal/laboral, adónde llegaste,
adónde querés ir?
¿Cuál es tu historia de experiencias concretas por medio de las cuales
puedas demostrar tus logros?
¿Cuál es tu capacidad de realización concreta en hechos cotidianos de todo
aquello que estás transmitiendo?
Mirtha Legrand es la presentadora de televisión tal vez más influyente de
Argentina. A los 90 años de edad, sigue instalando temas en la agenda del
país. Es notable su capacidad para dialogar e influir en la actualidad. Ella
tiene una frase con la que cierra todos sus programas: “Como te ven te tratan.
Si te ven mal, te maltratan. Si te ven bien, te contratan”. Es congruente con su
storytelling. Ella siempre se ha dejado ver muy arreglada en su estética
personal. Crea su posicionamiento desde allí, como diva, y es coherente con
ello.
Una última observación en este sentido: es conveniente apreciar nuestro
relato con el lente de los géneros narrativos. Con qué género se identifica
nuestra manera de argumentar: ¿una tragedia? ¿Una aventura? ¿Una novela?
¿Una comedia? Determinar el género con el que nos contamos y el lugar en el
que nos ponemos es un muy buen ejercicio para revisitar lo que queremos,‒o
no, ratificar de nosotros.
Quizá descubrimos que mientras creemos que estamos viviendo una
tragedia, nuestra historia puede cifrarse como comedia. Se dice que toda
tragedia con el tiempo deviene comedia. Woody Allen hizo un film fantástico
con este eje en el guion. Se titula Melinda y Melinda. La obra empieza con
una discusión de guionistas en una cena, durante la cual se debate si la vida
de Melinda es un drama o una comedia. La película avanza con el recorte de
aspectos de la vida de Melinda que permiten ver las mismas acciones con
ojos de tragedia y con ojos de comedia. Al final de la película, el espectador
tiene que tomar para sí la decisión de definir qué vio. El punto de vista del
autor es que los hechos no determinan la narración. Los hechos no
determinan el sentido de lo que es.
El punto de vista siempre construye la
significación, la lectura, la interpretación. Una
marca es un punto de vista.
STORYDOING
El storydoing es consecuencia de la transparencia del mundo, en donde no se
trata solamente de parecer sino de ser consecuentes con aquello que
queremos parecer. ¿Por qué? Porque el mundo es hipervisible, transparente,
como describe Byung-Chul Han en La sociedad de la transparencia. (45)
Dice este autor: “Las cosas se hacen transparentes cuando abandonan
cualquier negatividad, cuando se alisan y allanan, cuando se insertan sin
resistencia en el torrente liso del capital, la comunicación y la información.
Las cosas se hacen transparentes cuando se hacen operacionales”.
Todos tenemos capacidad tanto de recibir como de engendrar relatos.
Hasta hace menos de una década, una empresa pautaba en algunos medios
hegemónicos y dominaba la opinión pública. Hoy la opinión pública es un
campo muy fragmentado, porque cualquiera tiene un celular y múltiples
posibilidades de intervenir en la realidad. El mundo transparente requiere
dotar de consistencia y verificación eso que argumentamos con aquello que
producimos en la realidad fáctica.
El storydoing es justamente el efecto de verificación del relato en la
experiencia.
El siglo pasado estuvo marcado por los grandes relatos. Eran
grandilocuentes. Caminos del héroe hipertrofiados de estelaridad heroica, las
fuerzas antagónicas que debía sortear y las estrategias de superación. Los
poderes. Indiana Jones es una muy buena expresión del paradigma. O, más
atrás en el tiempo, James Bond. Seres que estaban más allá de las
circunstancias del hombre común. Hoy las marcas más admiradas no son las
que generan grandes relatos.
Las marcas más admiradas en este tiempo son
aquellas que ayudan a transformar la
experiencia optimizándola.
Son los Google de este mundo, los Apple, los Netflix, los Amazon. Marcas
que se instalan en nuestra vida cotidiana y la transforman, cambiando
nuestros hábitos, ayudándonos a que nos comuniquemos mejor, trabajemos
mejor y resolvamos problemas cotidianos. Eso es lo que le da mayor nivel de
relevancia. Son marcas que se conciben desde su storydoing.
En síntesis
La marca es un condensador de sentido estratégico, una
especificación del lugar que nos proponemos ocupar.
45. Byung-Chul Han, La sociedad de la transparencia, ob. cit.
Preguntas para la acción
1. ¿Qué posicionamiento te proponés construir?
2. ¿Cuál es tu estrategia de marca?
3. ¿Cómo lo vas a contar?
4. ¿Cómo te vas a contactar con tu audiencia?
5. ¿Cómo vas a desarrollar tu ecosistema digital?
6. ¿Qué estrategia de contenidos le vas a generar para cada red?
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
2 CONTEXTO
3 PROPÓSITO
4 TARGET
5 PROPUESTA DE VALOR
6 MARCA
¿Qué posicionamiento te proponés construir?
¿Cuál es tu estrategia de marca?
¿Cómo lo vas a contar?
¿Cómo te vas a contactar con tu audiencia?
¿Cómo vas a desarrollar tu ecosistema digital?
¿Qué estrategia de contenidos le vas a generar para cada red?
7 PROTOTIPO
PASO
7
PROTOTIPAR
Cómo dar forma a tu propuesta
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
2 CONTEXTO
3 PROPÓSITO
4 TARGET
5 PROPUESTA DE VALOR
6 MARCA
7 PROTOTIPO
“Si planeas ser algo menos de lo que eres capaz, probablemente serás infeliz
todos los días de tu vida.”
ABRAHAM MASLOW
+
Preguntas para despertar
¿Cómo le damos una primera forma material a la propuesta
para poder tangibilizarla?
¿Con quiénes y bajo qué condiciones la vamos a exponer?
¿Cómo vamos a capturar los aprendizajes y capitalizar las
oportunidades de estas iteraciones?
¿Cuál es el mínimo producto viable con el que tomaremos
la decisión de avanzar?
MATERIALIZAR LA PROPUESTA
La Real Academia Española nos ofrece dos significados de la palabra
prototipo: “ejemplar original o primer molde en que se fabrica una figura u
otra cosa” y “ejemplar más perfecto y modelo de una virtud, vicio o
cualidad”.
Muchas veces, cuando encaramos un proceso creativo, consideramos la
segunda acepción. Y esto implica generar una solución que imaginamos
perfecta, que no tenga errores y que pueda ser utilizada inmediatamente, sin
fisuras, sin errores. Que sea a prueba de cualquier tipo de revisión.
Sin embargo, la interpretación más pertinente en el campo de la
innovación es la primera acepción. La declinación perfeccionista pone en
riesgo los tiempos y los costos del proceso. Porque el prototipo, en
innovación, es el primer intento de integración de todas las piezas, la “prueba
en borrador”. La oportunidad de empezar a delinear la mejor solución posible
con las herramientas con las que contamos hasta el momento. Es un proceso
de validación de hipótesis con diferentes interlocutores, en ese estado de
“trabajo en proceso”. Constituye la realización de una primera simulación de
nuestro pensamiento para materializarlo. Ponerlo en blanco y negro. Pasar de
la idea al objeto y la experiencia. Simular la realidad y poder chequear con
potenciales usuarios. Mostrarles cómo funcionaría en la vida real.
Desde la idea original al producto final existe un puente, ese puente se
llama prototipo.
Entonces, una vez producidas y refinadas las ideas, estamos en
condiciones de hacer un chequeo de factibilidad. Hasta aquí se trataba de
hacer crecer y desarrollar la idea sin ninguna exigencia de realidad. Ahora
empezamos un ejercicio para apreciar su efectividad potencial y sus
limitaciones. Precisaremos en qué medida se articula lo que nos proponemos
con las oportunidades que visualizamos en el mundo o en el mercado
objetivo sobre el que quisiéramos desarrollarnos.
En una doble vía, distinguiremos qué capacidad de realización tiene
nuestro propósito y cuál es el valor que le agrega a sus destinatarios
potenciales. Qué tipo de problema o qué necesidad puede resolverles.
En una primera clasificación, descartaremos las ideas que no cumplan las
premisas de sentido y de valor. Sobre las que pasen este primer filtro,
encontraremos diferentes configuraciones.
Una primera distinción es entre ideas:
muy relevantes,
muy racionales,
de sentido común,
muy prácticas y
muy económicas.
Esta primera distinción nos ayudará a clasificarlas y a decidir por dónde
podemos avanzar. En esta tarea, será útil hacer un check list de factibilidad,
listando las barreras y limitaciones que podemos enfrentar en cada camino
creativo. Así iremos precisando si estamos olvidando algo importante, algo
práctico. Incluso podremos imaginar posibles objeciones que enfrentaremos y
cómo dar cuenta de cada una de ellas. Esta será la base para el diseño del
primer prototipo. Reid Hoffman, el fundador de LinkedIn, señaló en una
oportunidad: “Si no estás avergonzado por la primera versión de tu producto,
es porque probablemente lanzaste el producto demasiado tarde”.
Cuando pensamos en el largo plazo, este paso es crítico, porque es la
primera oportunidad en la que vemos plasmada la idea que estaba en “las
nubes” o en nuestras mentes, en un documento concreto. Desde ya, cuando
tengamos el producto definitivo será distinto al que estamos prototipando; sin
embargo, contendrá su ADN.
El concepto de prototipo está basado en la idea
de “Pensar en grande, probar en pequeño y
escalar rápidamente”.
El sueño puede ser bien ambicioso; el prototipo es bien simple y acotado,
pero es necesario que tenga la suficiente materia prima para permitirnos
escalarlo rápidamente una vez que le incorporemos todas las mejoras,
cambios y adaptaciones requeridas.
Mínimo Producto Viable
En esta etapa se suele diseñar lo que se denomina MVP (en inglés, Minimum
Viable Product) o producto mínimo viable. Es el primer desarrollo tangible
como para poder compartirlo, ofrecerlo y recibir retroalimentación que nos
permita mejorarlo, adecuarlo, arreglar lo que sea necesario, revisar cada uno
de los aspectos requeridos.
Es un momento para desarrollar un “simulador de la realidad en su
expresión más primaria”. En la práctica, es el producto final hecho de cartón,
cinta adhesiva, lápices de colores y mucha imaginación; un experimento, un
test ácido, un proceso de evaluación y aprendizaje.
Algunos se preguntan qué hacer si su idea no es prototipable, cómo la
encaran, qué alternativa pueden tomar. Pero pensar así podría ser
problemático. Cuando la idea se prototipa, se mejora, se potencia, se
visualiza. Si no se puede prototipar, es porque tiene dificultades de definición
aún. El prototipo es un auténtico baño de realidad, una prueba de
consistencia.
Al iniciar esta etapa, salimos de la teoría y empezamos a poner en práctica
todo lo que fuimos elaborando. Nos focalizamos en lo central, en lo
neurálgico y empezamos a generar el primer indicio de la solución integrada,
buscando el auténtico valor diferencial. Cuál es el gran tema que venimos a
resolver, qué es lo que ofrecemos, cuál es nuestra oferta concreta. Será la
primera vez que haremos “la prueba de verdad” y comprenderemos cómo se
amalgaman las diferentes piezas, si las ideas que fuimos generando tienen o
no sentido, si son apreciadas.
Algunos definen el prototipo como la creación de artefactos físicos que
nos permitan tangibilizar de forma ágil una idea, para poder mostrarlos a los
usuarios. “Un medio para”, un paso necesario para llegar al puerto de destino,
un mecanismo para aprender lo máximo posible de los destinatarios en el
menor tiempo posible y, de esa manera, mejorar y adaptar nuestro producto o
servicio a fin de resolver sus problemas pendientes.
En síntesis
Prototipar es plasmar la idea de la manera más simple posible, y
chequear el impacto que tiene con diferentes interolocutores
clave del mercado para escucharlos, visibilizar sus impresiones
y recibir todo tipo de ideas respecto a puntos a potenciar y las
supuestas áreas de mejora.
Mentalidad
Hay un aspecto crítico que considerar: la mentalidad con la que enfrentamos
esta etapa. Si pensamos que somos perfectos, intachabales y que debemos
hacer nuestro prototipo impecable desde la primera vez (como muchas veces
se pretendía en los procesos de calidad), nos encontraremos en serios
problemas. Esto no implica encararlo con poca seriedad ni con mediocridad.
Tan solo considerar que la solución óptima llegará a partir de aproximaciones
sucesivas, a partir de un trabajo colaborativo y de las interacciones con otros,
basados en ese primer “borrador” que compartiremos con ellos.
Se suele hablar de iteraciones (repeticiones, reiteraciones) porque se
recomienda repetir tantas veces como sea necesaria esta acción con diferentes
personas a fin de ir refinando los conceptos y mejorando en cada una de las
versiones.
Este tipo de elaboración requiere que nos despojemos del modelo mental
“perfeccionista”, aquel que pretende hacer todo impecable, sin margen de
error, desde el principio mismo, y encararlo con el de “excelencia”: lograr el
mejor resultado posible, teniendo en cuenta que el camino es largo y
secuencial. Es similar a la diferencia entre correr una carrera de 100 metros a
todo o nada (sabiendo que son muchos los que corren y la probabilidad de
vencer es solo para uno) y una maratón, en equipo y en la que ganar no
implica llegar primero, sino alcanzar colectivamente la meta. Disfrutar de
cada uno de los pasos, convivir con la sensación de trabajo en marcha, con la
percepción de ir construyendo la mejor solución “por el momento y con los
elementos disponibles”.
Uno de los bloqueos más importantes se produce por el llamado “efecto de
la hoja en blanco”, cuando nos sentimos en la necesidad de completar hojas a
partir de un pensamiento o una idea determinada que requiere un ejercicio
mental de abstracción. Sin embargo, con el prototipo se invierte la secuencia
y podemos desbloquear esas barreras mentales. Al visualizar la idea
materializada (con todos sus aciertos y errores) es posible pensar mucho más
pragmáticamente, con más elementos de juicio basados en observaciones
empíricas.
Resulta apasionante ir diseñando nuestro prototipo y poder ir plasmando
las ideas en una primera aproximación del producto o el servicio final. Es la
primera oportunidad para ensamblar todas las partes que fuimos descubriendo
previamente, generar el Mínimo (y Mejor) Producto Viable, testearlo con los
interlocutores pertinentes y después adecuar la propuesta.
Sin dudas, prototipar nos permitirá tener un “cable a tierra” para poder
refinar la propuesta de valor y generar un producto o servicio final más
efectivo.
13. CONVERSACIONES EN MOVIMIENTO
Lo ideal es enemigo de lo posible
−Melamed: Me gustaría explorar el porqué de la necesidad de prototipar
cuando antes siempre se decía que hay que salir rápido al mercado con una
solución perfecta.
−Jalife: Hace poco le pregunté al director comercial de una corporación en
México cuánto tiempo le llevaba desde que detectaban un problema de
mercado hasta que implementaban una solución. Me dijo que justo tuvieron
un problema muy grande en Jalisco. ¿Cuánto tiempo creés que me mencionó?
−M: Tres meses.
−J: Un año. Vos imaginate que una empresa comercial tiene un problema
competitivo vinculado a la tendencia, e implementar la solución le lleva un
año. En un año hay otro contexto político y económico, ya es otro problema
el que tenés. Eso se da en los tiempos que tenían antes las organizaciones
para dar respuesta. Hoy llegar fuera de tiempo es no llegar directamente; esto
requiere un cambio fenomenal en el modo de producir y resolver problemas.
Por eso el design thinking viene a dar cuenta de una nueva forma de trabajar
de manera ágil para acelerar los procesos de búsqueda de soluciones e
implementaciones, que se propone encontrar no la forma perfecta, sino la
mínima solución viable. Como consecuencia de esto, generar soluciones
anticipadas será ganar tiempo.
−M: En este punto, me gustaría hacer una distinción. Rápido no es apurado.
Mucha gente malinterpreta las metodologías ágiles y el prototipar. Se trata
de sostener la excelencia y no la perfección, hacer lo mejor que puedas con
un compromiso absoluto, sabiendo que después un producto se irá
mejorando. Eso no implica la mediocridad. El prototipo no implica sacar lo
que sea con tal de sacarlo. Un prototipo implica ya una actitud proactiva de
que voy haciendo bien lo que voy haciendo, poniendo toda mi energía,
voluntad, inteligencia y talento al servicio de este proyecto, aunque sepa de
antemano que no será mi mejor versión.
−J: Antes, el paradigma era no fallar; ahora el paradigma es aprender. Fallar
rápido quiere decir aprender, porque la dinámica de este tiempo, en que las
innovaciones son las que van dando cuenta de tu vigencia y de tu capacidad
competitiva, requiere justamente tener el timing, que es el factor crítico de
sustentabilidad.
−M: La otra variable implicada es que se deja de hablar de eventos para
hablar de procesos. No es que hago todo para lanzarlo un día. Estoy todo el
tiempo pensando cómo voy a mejorar a partir de mis interacciones con el
mercado, con mis clientes, con la competencia. Probar pensando en grande,
pero probarlo a escala pequeña, para luego sí ir escalándolo.
FEEDFORWARD
Como en esta etapa los diálogos son un elemento esencial, nos parece
prudente introducir la idea de feedforward. Se trata de un concepto que busca
diferenciarse del feedback; significa, en un contexto de evaluación, dar “una
devolución” al otro pensando en el futuro. No es una apreciación crítica, sino
apreciativa. Enfoca el potencial. Cómo podrían ser las cosas. Si el feedback
concierne a cosas que han sucedido en el pasado, el feedforward aborda
aspectos relacionados con el futuro.
Desde distintos ángulos, autores muy diferentes han investigado el tema.
En su artículo llamado “Intente el feedforward en vez del feedback”, (46)
Marshall Goldsmith, coach estadounidense de líderes mundiales, plantea que
las experiencias de feedforward masivas que practica son sumamente
gratificantes para quienes participan, en tanto permiten a las personas
enfocarse en áreas de oportunidad, descubrir nuevas posibilidades e
incorporar herramientas sobre las que operar hacia adelante, desbloqueando
la sensación de frustración que se genera cuando quedamos atrapados en lo
que no hicimos o hicimos de manera insatisfactoria en el pasado. El feedback
tiende a ponernos críticos; el feedforward, creativos.
Goldsmith detalla algunas de las razones para trabajar en la perspectiva
del feedforward en lugar de feedback:
Podemos cambiar el futuro.
Es más efectivo ayudar a la gente a hacer lo que se propone que
cuestionarla por lo hecho.
Las personas no toman el feedforward a la defensiva como ocurre con el
feedback. Cuando se dan feedbacks, se genera una situacion de evaluación
que suele producir sentencias. El feedback refuerza el estereotipo y los
sentimientos negativos, mientras que el feedforward enfoca
apreciativamente las posibilidades de cambio, abre, estimula.
El feedforward tiende a ser más efectivo que el feedback, porque quien lo
recibe lo suele tomar de buena gana en tanto revela oportunidades.
En la misma dirección, en “The feedforward interview”, Avraham Kluger y
Dina Nir (47) afirman que este tipo de técnica permite impulsar emociones
positivas, generar vínculos más saludables, construir mayor seguridad
psicológica para compartir información y crear auténticas transformaciones
internas a partir de conversaciones profundas.
Cuando nos focalizamos en el futuro, cuando pensamos en las
oportunidades, tendemos a abrirnos más que cuando estamos centrados
solamente en el presente, que siempre es ansiógeno y tiende a reforzamientos
reactivos. La calidad de la comunicación es lo que sostiene este tipo de
conversaciones. Es una oportunidad dinámica para indagar, explorar,
curiosear, experimentar, descubrir.
46. Marshall Goldsmith, “Intente el feedforward en vez del feedback”; disponible en
<www.marshallgoldsmithfeedforward.com>.
47. Avraham Kluger y Dina Nir, “The feedforward interview”, Human Resource
Management Review, 20(3): 235-246, 2010.
Preguntas para la acción
1. ¿Cuánta apertura tenés a recibir el punto de vista del otro?
2. ¿Sabés convertir un diálogo en una conversación de valor?
3. ¿Cuánto te enfocás hacia adelante, hacia las oportunidades?
4. ¿Cuánto sobre los problemas, los conflictos?
Si bien la mayoría de las ideas y propuestas generadas en el presente texto
están dirigidas a las personas, nos pareció muy apropiado el enfoque que la
escritora y emprendedora Serenity Gibbons escribe en su artículo “Many
employees have a mid-career crisis: Here’s how employers can help” (48)
[Muchos empleados tienen una crisis de mitad de carrera. Cómo pueden
ayudarlos los empleadores], en el que ofrece lineamientos para que sean las
propias organizaciones las que brinden ayuda a los colaboradores que
transitan por esta situación. Ella sugiere:
Crear oportunidades laterales para aquellos que necesitan una
estimulación intelectual.
Desarrollar una misión interna para aquellos que requieren un sentido de
propósito más profundo.
Comprometerlos con roles de mentoring.
Ofrecer movimientos físicos en pos de facilitar el trabajo remoto para
aquellos que requieren un cambio de escenario.
Como podemos observar, son intervenciones de bajo costo y dificultad, pero
de alto valor e impacto.
48. Serenity Gibbons, “Many employees have a mid-career crisis: Here’s how employers
can help”, Harvard Business Review, 20 de marzo de 2018; disponible en <hbr.org>.
JOB CRAFTING
En el estudio desarrollado, entre otros, por Adam Grant, profesor de
Psicología en la Universidad de Wharton, y por la directora de Recursos
Humanos de Facebook, Lori Goler, (49) se desafía el criterio tradicional de
que las personas se van de un trabajo cuando tienen malos jefes. Destacan
que “por supuesto, las personas están más dispuestas a abondanar el barco
cuando tienen un jefe horrible. Pero nosotros hemos dedicado varios años a
trabajar en seleccionar y desarrollar gerentes para Facebook y la mayoría de
los entrevistados respondió que ellos estaban contentos con sus jefes. La
decisión de irse estaba basada en sus tareas. Dejaban sus trabajos cuando no
eran para disfrutar, cuando sus fortalezas no eran utilizadas y no estaban
creciendo en sus carreras”.
Para sintetizar, la naturaleza del trabajo es un factor crítico de
permanencia de un colaborador en una organización, por lo que debe
considerarse de qué manera optimizarlo para generar el mayor compromiso e
involucramiento posible.
Asimismo, el ya citado John Coleman, en su artículo “To find meaning in
your work, change how you think about it” (50) [Para encontrar un sentido en
tu trabajo, cambiá la forma como pensás acerca de él], destaca que algunos de
los mecanismos para encontrar sentido en nuestro trabajo son: conectar el
trabajo con la idea de servicio; moldear tu trabajo y hacer de él un arte;
invertir en relaciones positivas; recordar por qué trabajás. Coleman señala
que “El propósito no es mágico, es algo que debemos perseguir
conscientemente y crearlo. Con el enfoque correcto, casi todo trabajo puede
ser significativo”.
En esta dirección, queremos compartir una de las maneras de rediseñar
aquello que venimos realizando cotidianamente en nuestro trabajo, incluso si
trabajamos en relación de dependencia, con una técnica que está teniendo
predicamento en diferentes organizaciones.
Job crafting, o “la reconstrucción del trabajo personal”, constituye un gran
tema de debate y experimentación en la actualidad. En el artículo “What is
job crafting and why does it matter?” (51) [¿Qué significa moldear los
trabajos y por qué es importante?], Justin M. Berg, Jane E. Dutton y Amy
Wrzesniewski definen cómo rediseñar el trabajo en forma proactiva. Los
autores sostienen que el job crafting implica rediseñar las distintas
actividades que realizamos para que se adapten a nuestras necesidades y
deseos y podamos desarrollar una actividad de agregación de valor y de
significancia. Ello implica hacernos responsables por cada una de las tareas
que realizamos cada día, revisar actividad por actividad y proponer los
cambios necesarios para que sean más efectivas, más motivacionales y que
tengan un mayor impacto positivo.
Fundamentalmente, advierten que cuando uno intenta comprender de manera
sistémica qué es lo que hace cada día, muchas veces termina detectando qué
cosas no hace o qué posterga, actividades que son requeridas para lograr
nuestros objetivos. La idea es que aun cuando tengamos trabajos en relación
de dependencia, rediseñar nuestras labores en forma tal que nos resulten más
satisfactorias nos generará mayor compromiso y, sobre todo, sentido. Berg,
Dutton y Wrzesniewski dicen que el job crafting puede ayudar a generar
cambios que duren en el tiempo y sean significativos en el trabajo; que se
debe empezar mirando hacia atrás y entender nuestras propias habilidades
para reconfigurar los elementos de nuestro trabajo. La idea, sostienen, es que
cada uno pueda pulir su trabajo antes de que el trabajo lo pula a uno.
La idea del job crafting propone empezar desde abajo hacia arriba. Es decir
que cada profesional pueda hacerse responsable por el diseño adecuado de su
propia tarea cotidiana, de forma tal que sus motivaciones y fortalezas sean
consideradas, y que fundamentalmente pueda tener la libertad para distribuir
su tiempo a su criterio. Esto impulsa el sentido de responsabilidad y
compromiso de cada uno de los colaboradores en una organización.
Reglas para trabajar sobre job crafting en una organización
▶ Cada uno es el mejor artesano de su propia obra. Son los propios
profesionales quienes irán definiendo cuáles son las barreras y cuáles los
límites de su actividad. Muchas veces terminan expandiendo los límites
tradicionales del conjunto al cambiar la manera en que realizan sus propios
trabajos. Entonces: responsabilidad personal en la manera de hacer las cosas
en pos de lograr los mejores resultados.
▶ Los colaboradores pueden cambiar los vínculos o las relaciones tratando de
alterar el número o la calidad de relaciones con otras personas. Esto significa
que ellos se hacen responsables por el producto final y no necesariamente hay
que respetar el diseño generado por los jefes. Justamente cuando uno trabaja
en job crafting lo que hace es impulsar a cada uno de los colaboradores a que
sea el dueño de su propio territorio, de forma tal que pueda apropiarse y
desarrollarlo de una manera mucho más creativa en la que priorice los
resultados.
▶ Los llamados job crafters o constructores del propio trabajo pueden generar
cambios en sus ocupaciones por medio de la alteración de la percepción de
sus trabajos. Es decir, tratando de generar impacto directo en la percepción,
de forma tal que los resultados finales sean mucho más beneficiosos para
todos. Si reelaboramos la forma como trabajamos y también el modo en que
la comunicamos, lo que hacemos puede mejorar sustancialmente la
percepción de nuestros interlocutores respecto a lo que producimos y
generamos.
Motivaciones para generar un proceso de job crafting
▶ La necesidad de tener mayor control sobre el significado de nuestro trabajo,
su imagen y su contribución.
▶ Las interacciones significativas con las personas que benefician nuestro
trabajo en una organización.
▶ El apasionamiento con nuestras ocupaciones, de las cuales nos apropiamos;
nos hacemos “dueños del propio escritorio”.
▶ El desarrollo de la habilidad para superar la adversidad en el trabajo, con
las dificultades que se generan, y de las acciones preventivas y correctivas.
Hay diferentes técnicas para rediseñar el trabajo, con foco en:
▶ Las tareas. En relación con el número, el tipo o la naturaleza de tareas que
se realizan: enfatizar algunas, agregar, cambiar o alterar otras.
▶ Las interacciones. Generar o construir relaciones significativas de ayuda o
de energización entre los colaboradores. Expandir los roles; adaptar los
vínculos para impactar en determinados beneficiarios; generar contextos que
puedan beneficiar a determinadas personas; modificar ciertas condiciones
para lidiar mejor con la diversidad y con la adversidad.
▶ La percepción. Rediseñar el propósito social del trabajo para alinearlo con
la pasión personal.
Los productos concretos individuales del job crafting son:
▶ Cambios en el significado del trabajo y en la identidad de los
colaboradores, alineando las expectativas personales con las
organizacionales.
▶ Experiencias más positivas con tres conceptos críticos: el logro, el
significado y el disfrute. Esto impacta en el incremento de la resiliencia, el
crecimiento personal y la habilidad para lidiar con la adversidad en torno al
futuro.
Job crafting es un proceso que exige una interacción de abajo de la pirámide
laboral, desde los profesionales, hacia arriba, hacia los jefes. Es una acción
que puede redundar muy positivamente en la experiencia del colaborador. Y
puede generar efectos positivos en toda la organización. Es un desafío lidiar
con este tipo de procesos cuando hay ciertos líderes que evitan la
participación en el diseño de las tareas de sus colaboradores.
Siempre que una persona se apropie del trabajo y lo enfoque de manera
creativa, y que haya congruencia entre sus propias aspiraciones y las
aspiraciones organizacionales, va a contribuir al bienestar de todos los
integrantes de la organización.
En síntesis
La etapa de prototipado, ya sea en el desarrollo de una iniciativa
o de un proyecto, o incluso en el rediseño del propio rol, es un
paso fundamental para ir delineando nuestra propuesta final. Al
mismo tiempo, al basarse en conversaciones, el feedforward
puede ser una metodología clave para potenciar sus efectos,
debido a que siempre se focaliza en el futuro. El job crafting
constituye una metodología que nos permitirá empoderarnos en
nuestra tarea, independientemente del momento en el que nos
encontremos, y optimizará nuestra contribución.
El prototipado es un proceso de optimización para llegar a la
mejor versión posible, garantizando su factibilidad a partir de
sucesivas pruebas e iteraciones que minimizarán su riesgo y
maximizarán su relevancia.
49. Goler, Gale, Harrington y Grant, “Why people really quit their jobs”, ob. cit.
50. John Coleman, “To find meaning in your work, change how you think about it”,
Harvard Business Review, Boston, 29 de diciembre de 2017; disponible en <hbr.org>.
51. Justin M. Berg, Jane E. Dutton y Amy Wrzesniewski, “What is job crafting and why
does it matter?”, Center for Positive Organizational Scholarship, Ross School of Business,
Michigan, 2007; disponible en <positiveorgs.bus.umich.edu>.
Preguntas para la acción
1. ¿Cómo se tangibiliza tu propuesta de valor?
2. ¿Cuál es tu MVP (Mínimo [mejor] Producto [o servicio] Viable)?
3. ¿Cómo y con quiénes lo vas a testear y a optimizar?
4. ¿Cómo vas a registrar y capitalizar los aprendizajes?
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
2 CONTEXTO
3 PROPÓSITO
4 TARGET
5 PROPUESTA DE VALOR
6 MARCA
7 PROTOTIPO
¿Cómo se tangibiliza tu propuesta de valor?
¿Cuál es tu MVP (Mínimo [mejor] Producto [o servicio] Viable)?
¿Cómo y con quiénes lo vas a testear y a optimizar?
¿Cómo vas a registrar y capitalizar los aprendizajes?
CONCLUSIONES
LLEVAR EL PROPÓSITO A LA VIDA
“La esperanza está en los sueños, en la imaginación y en el coraje de los que
se atreven a hacer realidad los sueños.”
JONAS SALK
Fuimos transitando a lo largo del libro un recorrido por el desarrollo de la
introspección, distinguiendo la lógica de demanda de la lógica de deseo.
Enfocamos las macrotendencias que configuran la época para comprender
el contexto.
Recorrimos la manera de darle forma a nuestro sentido de propósito.
Definimos un target como destinatario de nuestro intento estratégico.
Planteamos un marco técnico del modo de darle forma a nuestra propuesta
de valor.
Conceptualizamos la manera de diseñar y posicionar una marca.
Detallamos las implicancias del storytelling y el storydoing.
Entendimos de qué se trata y para qué sirve prototipar.
A esta altura, más que concluir nos gustaría invitar a aperturar. Aperturar –si
se acepta el neologismo–, implica imaginar, curiosear, despertar,
aventurarnos, observar, apreciar, descubrir, concebir, ilusionarnos, aprender,
aprehender, registrar, leer, escuchar, interpretar, emprender, explorar,
experimentar, diseñar, jugar.
De Fabián:
Recuerdo con emoción, al cierre de una gran aventura familiar,‒que en mi
experiencia son los viajes, escuchar a mi hija entristecerse por el fin de la
saga, por tener que “volver a la realidad”. El duelo nos enseña que a toda
conclusión le sobreviene un comienzo. Y que lo perdido, en tanto finalizado,
se transforma. Deja de ser una dimensión fáctica de la realidad para
metabolizarse como bagaje simbólico-emocional de la experiencia.
Por eso, frente a la pérdida, los humanos estamos expectantes de las
palabras. Especialmente de la palabra que produce autoridad, que es la que
nos ayuda a reinscribir lo perdido en lo fáctico, como sentido significativo en
lo simbólico.
Nos gusta decir que se pierde un producto de la realidad y queda su marca.
Por eso siempre nos apasionó el efecto marca. Es la dimensión que trasciende
nuestra condición de seres mortales, que vamos a concluir. Te desafiamos a
construir la tuya, esa que te trascienda, que dote de sentido lo que te
propongas para el porvenir. Te invitamos a aperturar.
De Alejandro:
Un libro nunca se termina de escribir, llega un momento en el que se decide
publicarlo. El viaje de la transformación personal es tan apasionante que uno
podría estar toda la vida reflexionando sobre él, y mejorarlo. Pero tal como
proponemos en el modelo, hay un momento para prototipar y generar la
mejor versión posible. Este libro es un proceso de crecimiento y desarrollo
permanente, un diálogo con uno mismo y con “los actores clave” para poder
ir encontrando nuevos caminos. No nos hemos propuesto elaborar un texto de
respuestas, sino de preguntas inspiradoras, preguntas para despertarnos y
preguntas para la acción.
Porque, más allá de cualquier teoría, la realidad individual y situacional de
cada uno es totalmente única e irrepetible. Una cosa es hablar del cambio;
muy diferente es cambiar. Porque nos involucramos, nos comprometemos y
empezamos a recorrer un camino diferente. Apasiona, atrapa, emociona.
Mente, cuerpo y espíritu a nuestro servicio. Bienvenidos a este viaje.
— MODELO DE PROPÓSITO EN ACCIÓN —
1 INTROSPECCIÓN
¿Cuáles son tus valores?
¿En qué creés?
¿Cómo te relacionás con los cambios?
¿Qué te apasiona?
¿Qué te conmueve?
¿Cuánto lugar le das a tu deseo en tu pr oyecto de vida?
2 CONTEXTO
¿Qué está pasando en el mundo, en la sociedad donde vivís, en tu área de
interés?
¿Qué tendencias impactan en tus intereses y en tu actividad?
¿Cuáles de todas las tendencias señaladas considerás que te impactan
más? ¿Cómo?
¿Qué cambios produce esa tendencia en el sector en que te desarrollaste o
en el que quisieras incursionar?
¿Qué aprendizajes podés capitalizar? ¿Cómo?
¿Qué acciones podés tomar para avanzar en consecuencia?
3 PROPÓSITO
¿Qué heredaste de tus antepasados?
¿Cuáles son los logros en tu trayectoria?
¿Cómo entendés tu sentido de éxito?
¿A qué aspirás?
¿Cuál es el sentido de realización que te proponés?
¿Cuáles son tus fortalezas y oportunidades?
¿Cuál es tu razón de ser?
¿Cómo puede tomar la forma de una visión?
¿Cómo puede la visión tomar la forma de un proyecto?
4 TARGET
¿Quiénes y cómo son los destinatarios de tu propósito?
¿Qué los motiva, qué les preocupa?
¿Qué problemas o necesidades te proponés ayudarlos a resolver?
¿Qué beneficios les aportarías?
5 PROPUESTA DE VALOR
¿Cuál es tu proyecto?
¿Cuál es la propuesta diferencial, y congruente con tu propósito, que
pretendés diseñar?
¿Cómo resuelve los problemas o necesidades de tu público de interés?
6 MARCA
¿Qué posicionamiento te proponés construir?
¿Cuál es tu estrategia de marca?
¿Cómo lo vas a contar?
¿Cómo te vas a contactar con tu audiencia?
¿Cómo vas a desarrollar tu ecosistema digital?
¿Qué estrategia de contenidos le vas a generar para cada red?
7 PROTOTIPO
¿Cómo se tangibiliza tu propuesta de valor?
¿Cuál es tu MVP (Mínimo [mejor] Producto [o servicio] Viable)?
¿Cómo y con quiénes lo vas a testear y a optimizar?
¿Cómo vas a registrar y capitalizar los aprendizajes?
CODA
Testimonios y aprendizajes sobre el giro de la
mitad de la vida
Estos testimonios son de profesionales exitosos que tienen entre 40 y 50 años.
Todos, por elección o porque las circunstancias se lo exigieron, están
transitando el giro de la mitad de la vida. Escuchar sus experiencias es abrir
una ventana hacia el proceso de transformación que transitan. Los lectores
podrán palpar la secuencia emocional por la que estas personas viven, desean
y sufren; sus puntos de anclaje y de apalancamiento; sus anhelos, sus
dificultades.
Los nombres están cambiados solo a los fines de preservar su identidad.
Hay testimonios de hombres y de mujeres de diferentes nacionalidades,
profesiones y trayectorias.
Son historias que configuran un conjunto variopinto de experiencias en las
cuales podrán leerse patrones estructurales vinculados con el ciclo del duelo y
la transformación: el antes, el durante y el después. El proceso intelectual y el
afectivo. Lo que pasa por alrededor de ellos y en su fuero íntimo. El
desprendimiento, el giro y el hallazgo. El cambio con un sentido. El
encuentro de un propósito.
Mónica
“Potenciar mi potencial”
Mis últimos dos años han sido de muchísimos cambios. A nivel laboral, dejé
de trabajar en relación de dependencia en el lugar donde pasé casi veinte años
de mi vida, y me animé a explorar el mundo independiente. A ser mi propia
jefa y crear mis propios proyectos. Es un cambio total de paradigma; transito
por tiempos de mucha incertidumbre, riesgos y oportunidades a la vez, y con
mucho por descubrir. Todo esto me resulta muy motivador y de re-inversión
de los tantos. Definitivamente, es empezar otra etapa vital.
Cuando cumplí 40 años, empecé a reflexionar, a hacer un balance de lo
vivido y mirar hacia el futuro. Llegué a la conclusión de que antes de los 45
quería comenzar a vivir otra etapa en mi vida. No sabía bien en qué momento
se daría, pero sí estaba segura de que quería probar otro modelo. Al menos,
intentarlo. Porque me daba cuenta de que cada vez más ascendía en mi
trabajo, pero no estaba pudiendo encontrar un equilibro con mi vida personal.
¡Se me estaba yendo la vida en las empresas en las que trabajaba!
Cuando cumplí 43, tuve la oportunidad de animarme. Después de trece
años finalizaba un ciclo laboral en una de las multinacionales donde trabajé.
Y decidí tomar esa “ventana de oportunidad”.
Los primeros dos meses, una vez que salí de la corporación, estaba feliz de
poder disfrutar y disponer de mi agenda personal. De poder volver a verme
con personas que tenía muchas ganas de reencontrarme desde hacía unos
años, pero nunca lograba encontrar el hueco en la agenda. La sensación era
de “estar libre”. Es muy raro sentir eso, porque realmente siempre disfruté
mucho de mis años de trabajo. Pero la sensación de libertad fue única.
A los tres meses me inscribí en un curso de cuatro meses, tres veces por
semana, así podía asegurarme volver a cierta rutina y, de paso, actualizar mis
conocimientos con las nuevas tendencias y conocer otro tipo de gente. Quería
rodearme de otros perfiles, más emprendedores, así que anotarme en ese
curso me dio mucha contención mientras reflexionaba mejor sobre mis
futuros pasos.
En paralelo comencé unas sesiones de coaching laboral, el complemento
perfecto para asegurar contención emocional (es altamente recomendable).
En esos primeros seis meses, a los que yo llamo soft landing, me reuní con
muchas personas, ex compañeros de trabajo, ex proveedores y amigos que no
veía desde hacía unos años. Me dediqué a salir y escuchar, con especial foco
en gente que se había animado a emprender. Y por supuesto que todo este
proceso lo fui hablando con mi marido, para alinear mis planes con los suyos.
Porque para él también se abrían nuevas oportunidades.
A los seis meses tomé la decisión de asociarme con mi mejor amiga, y fue
clave para tener en mente una concreción real de mis ideas y mis proyectos.
Así que me sentí feliz de saber que tenía a mi socia para emprender juntas.
Ella también trabajó en el mundo corporativo por veinte años, pero se animó
a emprender dos años antes. La admiraba por eso; sabía que ya había dado un
primer paso con resultados positivos. Eso me dio tranquilidad y seguridad
para animarme a dar “el paso”.
Ahora tengo un plan ideal a diez años, mi hoja de ruta con objetivos. Pero
también quiero estar abierta a nuevas oportunidades que complementen el
plan inicial. Porque en este primer año de estar fuera del mundo corporativo
fueron surgiendo otros proyectos que, si yo no estuviera abierta a escuchar,
tampoco hubieran sucedido. Por ejemplo, ahora me estoy yendo a una
producción fotográfica y documental a Siberia, Rusia. ¡Algo impensado para
mí un año atrás!
Me encuentro transitando la etapa más apasionante: la de armar mi
proyecto. Es una sensación muy reconfortante y desafiante a la vez, con
muchos miedos e incertidumbres, pero tratando de poner la mente en positivo
y creer firmemente en mis ideas y capacidad para lograrlo. ¡El mindset es
clave!
También aprendí a balancear mejor mi vida y a poner el foco en lo que me
interesa priorizar. A cuidar las relaciones y contactos mucho más que antes.
Porque cuando uno está dentro del mundo corporativo, muchas veces la gente
se te acerca por tu puesto. Pero cuando ya no estás en la multinacional solo
cuentan tu nombre y apellido y tu trayectoria como persona y profesional.
Eso hay que cuidarlo mucho, porque es el principal intangible que todos
tenemos.
Hay que animarse. Porque entre los 40 y los 50 años aún tenés la energía
que se necesita para emprender los cambios que quieras vivir. Sos aún joven
y ya acumulaste la experiencia de muchos años de trabajo que, seguro,
siempre te sirven. También podés tener buenos contactos que pueden
ayudarte a abrir puertas. Pero mi consejo es animarse a hacer lo que siempre
quisiste hacer. Hacerse una lista de lo que nos gusta y lo que no te gusta.
Lo que yo hice fue enfocarme en potenciar mi potencial. Tuve fe en mis
ideas y creí en mi instinto. Y como no me gusta trabajar sola, me tomé el
tiempo para elegir una buena socia para armar un equipo de trabajo.
Marcelo
“Dejar la corporación fue lo más parecido a un divorcio.”
Decidí dejar la empresa en la cual me formé, me eduqué, me consolidé y me
definí durante diecisete años. Incluso fue el lugar donde conocí a mi esposa.
Volví a mi país después de una ausencia de un lustro. Regresé a mi casa,
recuperé mi espacio y comencé una nueva aventura laboral en una compañía
totalmente diferente a la anterior en la que había trabajado.
Me movió el desafío, las ganas de aprender, pero tambien de capitalizar lo
que ya sabía. A nivel familiar, el deseo de consolidar una familia con dos
hijos y la ilusión de volver a ser padre. A nivel personal, el regreso a México,
mi país, fue movido por un compromiso con mi familia de acercarnos a
nuestros orígenes, para que mis hijas pudieran convivir con su familia. A
nivel profesional, el deseo de mostrarme, de convencerme de que podría
continuar creciendo. Pero tal vez lo más importante fue que necesitaba un
nuevo reto.
Los primeros cuatro meses en ese nuevo trabajo fueron dificilísimos, de
alguna manera subsistí. Después, sobrevino un breve momento de pensar
sobre por qué había aceptado el reto, cuál era mi objetivo. Pero algunos
meses más tarde se sucedieron cambios drásticos en la organización y, por
primera vez en mi vida, me quedé afuera de una empresa sin haber mediado
mi voluntad.
Actualmente sigo intentando ganarle todos los días a los pensamientos
negativos, con muchas actividades en la agenda, pensando que las cosas van
a mejorar y, ante cualquier caída, refugiándome en mi familia.
Hoy lo que me mueve es saber que yo soy el capitán de mi barco, y que
tengo una gran responsabilidad de seguir siendo el proveedor de la casa, pero
combinándolo con intentar ser y vivir feliz con lo que hago.
Los próximos diez años son quizá los últimos de una gran intensidad en
mi vida laboral, en donde debo y puedo generar trabajo «forzando la
máquina». Son años de consolidación económica, pero también de comenzar
a planear un futuro en el cual mi familia y yo viviremos de lo que pueda
lograr en esta década por venir.
Veo unos años en los cuales la atención a mis hijas será cada vez menor, y
esta atención se deberá enfocar en mi señora y en mí. Es el momento de dar
el máximo para llegar lo más lejos que se pueda. Luego vendrán los años para
mantenerse ahí hasta que pueda o quiera.
Dejar la corporación fue lo más cercano a un divorcio que viví. En serio.
Cuando tomé la decisión de buscar trabajo afuera y preparé mi CV y luego
me entrevistaban, sentía como que estaba traicionando a la empresa, como si
la empresa fuese mi pareja. Pero por otro lado, los motivos que me llevaron a
tomar la decisión eran suficientes. Como si fuera una pelea de matrimonio:
seguís amando, pero también sabés que las cosas no van a volver a ser lo
mismo jamás.
El día de la decisión final fue lo más duro, no pude contener las lágrimas
cuando le explicaba a la gente mi partida. Después tuve una sensación de
cierta estabilidad. Es decir, la compañía y yo estábamos“a mano”: ni ella me
debía nada ni yo a ella. Hoy puedo decir que, pese a no tener trabajo, no me
arrepiento de haberla dejado en el momento en que lo hice.
A mi salida de la segunda compañía, de donde me despidieron, mis
emociones fueron encontradas: impotencia, pero también alivio (no lo pasé
bien ahí, no generé lazos emocionales con esta empresa). Tal vez el único
resentimiento fue haberme dado cuenta de que había cometido un error al
aceptar irme de mi trabajo anterior a ese lugar.
¿Qué aprendí de la experiencia?
a) Tu vida la manejas tú.
b) Las empresas no son para siempre.
c) Hay que salir bien y tranquilo, porque si las empresas te dejan mucho, tú
les dejas en la misma proporción.
d) Nunca te quedes en tu zona de confort.
e) Ten muy claras tus premisas y valores por los cuales estás buscando un
cambio. En el momento en que las cosas no pintan bien, los vas a necesitar
para mantenerte firme.
f) Hay un mundo afuera de la compañía donde trabajas, pero no todo es igual,
y menos si idealizas el lugar de donde vienes.
g) Algunas empresas te anestesian de la realidad, y la compañía en la que
estuve lo hace muy bien. Pero no puede mantenerse así para siempre.
h) A pesar de mi situación actual, estoy tranquilo, porque siempre tomé las
decisiones con la cabeza y con el corazón. Cuando uno de los dos sale
lastimado, el otro amortigua.
Sabrina
“Una nueva forma de felicidad construida desde adentro que te hace sentir
en paz.”
Dos años antes de que renunciara, me cambiaron de jefe. Pasé de tener un
jefe motivador, comprometido, inteligente, cercano, con liderazgo asertivo y
dando espacio, a depender de un líder inseguro, verticalista y controlador. Y
fue muy malo. Me sacó la energía que tenía. Me di cuenta de que el siguiente
paso en la carrera, que era ser vicepresidenta, no era lo que quería. No los
admiraba. Sentía que estaban sentados arriba de sus dólares y de sus
seguridades y poderes y no era eso lo que quería para los veinte años que me
quedaban de laburo. Decidí irme.
Hoy me imagino en los proximos años priorizando lo que me resulta
importante. Hoy sin trabajo, priorizo un lugar o una industria que me motive,
que me guste. No me iría a trabajar a industrias obsoletas. Me motiva
aprender. Tengo ganas de empezar de vuelta. Ganas de aprender otras cosas
que me nutran con algo distinto. Quiero complementarme. Hacer lo que me
gusta con quien me gusta. Priorizo las relaciones, los vínculos.
Si pienso en lo sucedido, lo que registro es que primero me enojé con el
cambio. Luego me frustré, me agoté, sentí el cansancio fisico. Luego, cuando
tomé conciencia de que se me había acabado un ciclo, sentí mucho miedo.
Miedo a perder mi identidad: yo era “Sabrina de tal empresa”. También sentí
el miedo por el dinero al vivir en un país tan inestable como Argentina.
Miedo de no encontrar algo como lo que había tenido. Miedo a salir y no
reconocerme.
Pero después de dejar el miedo, sentí un profundo alivio. Y hoy
experimento mucha paz. En realidad, tenía miedo a lo que venía, pero no
dudas respecto de mí. Y sobre esta reconsideración empecé a sentir mucha
paz. Antes de eso, tuve un período de mucha queja y no hacía nada. “Esto no
me gusta. Esto no va.” Luego pude tomar perspectiva, empezar a mirar hacia
adelante. Y produje un cambio muy grande para poder dejar atrás los miedos.
Durante muchos años sentí que la felicidad se correspondía con cumplir
ciertas cosas vinculadas a estímulos externos: formar pareja, recibirme, tener
un logro laboral. Todas cosas que pasaban afuera. Y hoy no tengo conflicto,
porque me percibo consistente en lo que siento, pienso, digo y hago. Me
encuentro en paz. Y esta es una nueva forma de felicidad. Construida desde
adentro. El momento cuando podés alinear los patitos es liberador. Aprendí
de la experiencia a enfrentar los miedos, a no ponerlos debajo de la alfombra.
A sopesarlos, a no tener reacciones impulsivas. A diseñar lo que viene. A no
reaccionar, sino responder a los estímulos con tranquilidad, a no dar un
portazo.
Me fui bien de la casa que me cobijó durante tantos años. Eso me permitió
abrir bien las puertas que vinieron. Los ciclos se terminan. Y cuando se
terminan y uno se aferra a eso, puede ser muy peligroso para nuestra salud
física, mental, emocional. Cuando los ciclos se cierran, se abren otros.
Apoyarte en la ayuda de gente que te acompaña, te contiene y te estimula te
ayuda a saltar.
Esteban
“Tenés que empujar vos. Las cosas. Tu vida.”
Hace dos años comencé a sentirme inquieto. Comencé a preguntarme si
estaba abierto a los cambios del mundo o mirándome el ombligo. Empecé a
apreciar nuevas formas de hacer negocios que me estaba perdiendo. Comencé
a investigar mucho más. Leía muchas más noticias, newsletters y libros para
poder alimentarme intelectualmente. Empecé a inscribirme en cursos, a ser
más curioso y no solo a depender de la escuela de la compañía. Me di cuenta
de que la escuela de la compañía no me hacía crecer hacia espacios nuevos.
También empecé a valorar el tiempo con mi familia, con mis hijos. Decidí
que es una etapa que quiero vivir y disfrutar. No me la quiero perder.
Un acelerador del cambio fue una etapa en que me expuse a
presentaciones y foros donde se hablaba de “transformación de los negocios”,
y eso me llevó a preguntarme si debía explorar más allá.
Un segundo momento en mi proceso de cambio fue cuando perdí la
posibilidad de un ascenso en la compañía, que me detonó una crisis
existencial desde el punto de vista profesional. Me llevó a cuestionarme si era
eso lo que quería. Me produjo un shock. Me quedé pensando si hubiera sido
feliz en ese puesto. Y concluí que, si lo hubiera logrado, me habría quedado
atrapado en algo de lo que íntimanente quería salir. Sobre todo, atrapado en
una organización en la que ya no quería estar.
Los próximos dos años me los imagino de transición. Estoy explorando
distintas dimensiones, rutas posibles de desarrollo profesional, nuevas
posibilidades. He tenido propuestas de trabajo y dije que no. A algunas
respondí que no con facilidad; otras me hicieron pensar un poco más.
En paralelo, desde el punto de vista emprendedor, estoy transitando por
dos proyectos. Por un lado, los disfruto porque me llevan a conocer cosas
distintas. Y por el otro, me generan mucha incertidumbre respecto de hacia
dónde pueden llevarme. También me metí en un curso ejecutivo de
inversiones y tengo dinero invertido en la Bolsa. Estoy experimentando estas
facetas hasta encontrar un equilibrio respecto de qué cosa me gustaría hacer.
Desde el punto de vista personal, tengo más tiempo para estar con mi
familia, y esto compensa todas las incertidumbres que pueda experimentar.
Hoy priorizo claramente mi crecimiento, el aprendizaje profesional y
personal. Estoy más selectivo con lo que quiero. También priorizo en qué
país vivir: no irme al exterior, sino asentarme. Crear lazos más fuertes con
mis amigotes y con mis cosas. Por ejemplo, pasé de vivir en casas alquiladas
por la compañía a tener mi propia casa. Y esto me hace sentir que es un
logro. Una pertenencia. Sentirme titular. Haber podido invertir y disfrutarlo.
Sentir que mi familia está feliz y que mis hijos viven en un barrio donde
pueden desarrollar pertenencia y amistades. Y que yo los puedo acompañar.
Una de las grandes cosas que me parecen muy importantes para cualquiera
que tenga que pasar por esto es que no es lo mismo hacerlo con
independencia económica que sin ella. La independencia económica te
permite explorar y tomar algunos riesgos. La mayoría de los que pasan por
una crisis y terminan saliendo y no se pueden tomar tiempo de exploración no
cuenta con el privilegio necesario de tomarse el tiempo. No disponer de esta
libertad te puede arrastrar a volver a ocuparte en algo que no querés ni te hace
feliz.
¿Qué aprendí después de todo esto? Que estuve demasiado tiempo en un
tipo de rol y en una misma compañía. Hoy se valora más que tengas variados
tipos de experiencias que cierta experiencia sostenida en el tiempo. Esto no
fue positivo para mí. Otra cosa que aprendí en el proceso es dejar de estar tan
cerrado en mí mismo y abrirme a nuevos puntos de vista, a interactuar con
otros, a experimentar la diversidad. Finalmente aprendí que el apoyo de la
familia y de los amigos es muy importante. El apoyo emocional es
fundamental para fortalecerse en la vulnerabilidad.
Si tuviera que compartir algunas sugerencias de mi experiencia diría,
primero, que hay que medir el respaldo financiero, si uno puede bancarse el
riesgo. Que converse con su pareja, que no lo inicie solo. El que se va a
recorrer es un período de bastante soledad. Las cosas son más lentas de lo que
uno quisiera. Además, todo requiere mucho esfuerzo. Por ejemplo, para mí
antes se trataba de dar una orden para que el equipo la cumpliera. Ahora se
trata de pensarlo y hacerlo por mi cuenta. Eso requiere sentirse respaldado.
Otra sugerencia que podría hacer es iniciar la transición desde el lugar
donde uno esté. Que sea una transición, que es más fácil que dar un salto
abrupto. Yo empecé a prepararme explorando distintas opciones antes de
salir. Entonces no me pasó el “¿Y ahora qué hago?”, porque tenía claras las
rutas por las que deseaba transitar.
Mi última sugerencia es que quizá hay gente que tiene el camino
alternativo más claro. Ayuda mucho conversar con gente que está en esos
otros lados para tener un baño de realidad sobre aquello que uno imagina,
para que no sea un salto al vacío.
Creo que manternerse activo y desarrollar la agenda todos los días te
sostiene con ganas de seguir adelante, te insufla optimismo. Y esto es una
mirada distinta del que se queda esperando que le venga una oportunidad,
dependiendo de la suerte. Yo prefiero no depender de la suerte y sí del
esfuerzo que le voy metiendo a las cosas. El día en que se me cae una
oportunidad, ya estoy viendo cómo mover mi cerebro y mis contactos para no
caer en la soledad, en la depresión y en la incertidumbre que te genera
impotencia y te inmoviliza.
El éxito del cambio está en la perseverencia y el coraje que tengamos.
Estoy viendo en el camino gente que está mirando el techo y que no sabe qué
hacer y que dice: “Estoy evaluando algunas cosas, me sobra el tiempo”.
Yo sé qué quiero hacer. Transitar distintas rutas. Y hago cosas para
transitarlas. Yo muevo cosas. No espero a que un agente externo me las
resuelva. Tenés que empujar vos. Las cosas. Tu vida. Eso que intuís. Eso que
querés.
GRATITUDES
A Ezequiel Siddig, quien nos acompañó en esta aventura con afecto y
profesionalismo, desde el momento que este texto era solo una idea. Supo
interpretar, acompañar, desafiar y contribuir en la edición con sensibilidad y
compromiso.
Al psicoanalista David Zyniack por su aguda y provocativa lectura e
interpretación del texto.
Al estratega Nico Horovitz por desafiar el concepto central de libro.
A Diego Tuya y Nati Melamed por las propuestas creativas para el diseño
de la tapa.
Al amigo incondicional Fer Parodi por su apoyo comprometido, sus
preguntas desafiantes y sus recomendaciones prácticas.
A Nacho Iraola y Gastón Etchegaray del Grupo Editorial Planeta por
confiar, nuevamente, desde el minuto cero en esta obra. A Martín Sivak y
Ana Ojeda, de Editorial Paidós, por el apoyo y la colaboración efectiva para
que el libro se convierta en una realidad. A Patricia Oderigo por la minuciosa
y súper profesional revisión del texto.
A los colegas que se involucraron con sus valiosos relatos para testimoniar
sobre las implicancias de trabajar para andar por la vida con propósito.
A nuestros maestros que nos desafiaron a transitar la vida como una eterna
experiencia de aprendizaje.
A nuestros co-laboradores de Humanize Consulting y BMC Strategic
Innovation que día a día nos acompañan en el apasionante abordaje de
nuevos problemas y desafíos.
A cada uno de nuestros clientes que nos convocan a innovar
desafíandonos a brindar nuestra mejor versión en cada proyecto e iniciativa.
A cada uno de los aprendientes (alumnos y coachees) que no nos dejan
ceder a la tentación de declinar hacia la zona de confort y repitición.
ACERCA DE LOS AUTORES
Alejandro Melamed
Contador público y doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de
Buenos Aires, realizó programas de especialización en Singularity
University, Michigan University, Universidad Hebrea de Jerusalem y MIT
Lab, entre otras.
Es reconocido internacionalmente como conferencista, coach ejecutivo y
confidential advisor de directivos de máximo nivel, así como consultor en
temas de innovación disruptiva en RRHH, el futuro del trabajo, cultura,
talento y liderazgo. Director General de Humanize Consulting, desde donde
asesora a las compañías más importantes de la región.
Trabajó más de diecisiete años en The Coca-Cola Company, donde
asumió múltiples cargos internacionales, incluyendo un período en la Unión
Europea y la vicepresidencia de Recursos Humanos para Latinoamérica Sur.
Previamente fue gerente de Recursos Humanos y Gestión del Cambio en
Molinos Río de la Plata y consultor senior en Arthur Andersen.
Ejerce la docencia en la Universidad de Buenos Aires, San Andrés,
Salamanca y Di Tella.
Es autor de El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017), Historias y
mitos de la oficina. Lo que nadie cuenta (2015), ¿Por qué no? Cómo
conseguir y desarrollar tu mejor trabajo (2012), Empresas (+) humanas.
Mejores personas, mejores empresas (2010) y Empresas Depredadoras.
Recursos humanos no tan humanos (2006), como así también de numerosos
artículos y columnas de opinión en los principales medios de comunicación.
Es columnista en Perros de la calle (Radio Metro, FM 95.1).
En Twitter es @melamedale
am@humanizeconsulting.com
www.alejandromelamed.com
Fabián Jalife
Licenciado en Psicología por la Universidad de Buenos Aires, realizó
estudios de maestría en Sociología de la Cultura en la Universidad Nacional
de San Martín. Se formó como psicoanalista en Escuela Freudiana de Buenos
Aires y como psicólogo social en Escuela de Pichon-Rivière. Realizó
estudios de posgrado en investigación de mercado, opinión pública y en
desarrollo organizacional. Es reconocido internacionalmente como consultor
en estrategias de marketing, branding, innovación y gestión del cambio
cultural. Es conferencista, coach ejecutivo y confidential advisor de
directivos de máximo nivel. Fundó y es Director de BMC Innovation
Company, compañía global de innovación estratégica con operaciones físicas
en Buenos Aires, Lima, Bogotá, Ciudad de México, Atlanta, Miami, Madrid,
París y Barcelona. Trabaja en proyectos de innovación a nivel local, regional
y global desde hace más de veinte años en compañías como Google, Twitter,
Coca-Cola Company, Unilever, Bimbo, Nestle, Campo Frío, Arcor, Alicorp,
Paladini, Molinos, Arca, BBVA, Banco Galicia, Interbank, Naranja, Natura,
Gire, Telecom, Grupo Clarín, TyC Sports, Inka Farma, Fibertel, Caputo,
TGLT, IE, Udem, PWC, YPF, etc., y ha desarrollado propósitos,
posicionamientos, arquitecturas y plataformas de más de cincuenta marcas
globales y locales, desde Coca-Cola hasta Santa Clara, Minute Maid o Inca
Kola y desde YPF hasta Paladini, Central lechera Asturiana, Pavo Frío, Bed
Time, Infinia, Flow o Banco Galicia.
En Argentina es uno de los socios fundadores –junto a las familias
Rozenzein, Mayo y Parodi– de la marca Sommier Center, compañía con una
propuesta de valor diferencial, que construyó en pocos años liderazgo en su
categoría.
Ejerce la docencia en la Universidad Torcuato Di Tella, donde conduce un
programa de formación ejecutiva en creatividad y participa de un programa
de formación ejecutiva en innovación. Realiza clínicas de creatividad e
innovación aplicada en empresas y para gobiernos, y conduce procesos de
Design Thinking. Como conferencista expone sobre tendencias
socioculturales, nuevas generaciones, human insights y marcas con propósito.
Es autor de textos de divulgación en diversos medios especializados.
En Twitter es @fjalife
En Instagram: @fabianjalife
fjalife@bmcinnovation.com
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