Grupparbete – TEK930 Operations management Obligatorisk inlämningsuppgift Läsår: 2023/2024 Översikt Momentet är ett grupparbete som skrivs parvis (två studenter i varje grupp). Inlämning sker gruppvis via Canvas den 3 mars. Uppgiften bedöms godkänt/underkänt. Grupper väljs av studenterna, och anmäls via Canvas gruppverktyg. Om någon saknar gruppkramrat, maila till kursexaminator Torbjörn Jacobsson torjac@chalmers.se. Inlämning ska ske i form av en PowerPointpresentation (PPT). Valet av presentationsformen PowerPoint syftar till att ge eleverna verktyg samt initiativ till att blanda teoretisk text med visuella komponenter såsom, tabeller, grafer och skisser. Viktigt att notera är att de visuella modellerna och illustrationerna syftar till att förtydliga samt avlasta mängden av text som är nödvändigt för att kommunicera ett tydligt svar. Således är effektiviteten och tydligheten i kommunikationen av stort fokus i bedömningen tillsammans med lösningsapproachen på problemformuleringen. Uppgifterna skall besvaras utifrån kurslitteraturen och föreläsningsunderlag. Viktigt är att man är tydlig och koncis i sina resonemang. Använd referenshantering, vilket referenssystem är upp till varje grupp att bestämma. Det inlämnade materialet får vara skrivet på svenska eller engelska, och är således upp till varje enskild grupp att bestämma. Frågor kring inlämningsuppgiften kan ställas under handledningstillfällena, se schema längre ner. Handledningstillfället sker via Zoom eller på plats i sal. Handledning på plats uppmuntras. Handledare i kursen är Adam Broberg (I4) och Carolina Berling (I3). Vid frågor om uppgifterna under kursens gång hänvisas studenterna till att boka handledning i förväg eller dyka upp på de öppna handledningstillfällena. Mail till handledarna kommer i de flesta fall leda till en rekommendation att närvara på ett handledningstillfälle. Grupparbetet utgör en väsentlig del i inlärningsprocessen. Genom uppgifterna ges möjlighet att applicera kurslitteraturens och föreläsningarnas teoretiska modeller och resonemang på olika fall, samt att diskutera dessa med andra studenter. Båda dessa aspekter är väsentliga för att skapa en djupare förståelse för ämnet. Schema för handledning Information om handledning Handledning kommer ske genom tre olika upplägg: • Gruppvis handledning (benämnt handledning i schema ovan) Varje grupp har möjlighet att boka handledning med handledarna. Bokning görs genom Google-formulär finns länkat längre ner i detta dokument samt på Canvas. Handledning kan ske på plats eller via Zoom. Viktigt att studenterna är förberedda då 10 minuter är avsatt för varje grupp. Om tiden efter inte är bokad kan tiden förlängas. • Öppen frågestund Öppen handledning utan tidsbokning. Upplägg utifrån vad eleverna önskar och bestäms ej på förhand. Vid händelse att handledarna uppfattar att liknande frågor har ställts på handledningstillfällena så kan det hända att handledarna håller en genomgång i början av tillfället. Mer information om detta tillfälle kommer medges via ett announcement i Canvas. • Slutseminarium Under det sista tillfället kommer sex (6) grupper redovisa sin inlämning. Vilka grupper som redovisar kommer att lottas på plats. Varje grupp bör därför vara förberedd på att visa upp och redovisa sitt material. Varje grupp som redovisar har 15 minuter till sitt förfogade samt fem (5) minuter för efterföljande frågor och diskussion. Efter sex (6) redovisningar kommer handledarna gå igenom casen samt svara på frågor. Notera att det finns flera svar som kan tolkas som korrekta till flera av casen, och tanken med att handledarna går igenom casen är huvudsakligen för att skapa en möjlighet till klassdisskusion samt klara ut eventuella oklarheter inför tentamen. Länk till bokning av handledning Bokningsformulär Länk till Zoom Zoommöte Meeting ID: 646 7571 6266 Handledare Adam Broberg Industriell Ekonomi år 4 adambro@chalmers.se Carolina Berling Industriell Ekonomi år 3 berlingc@chalmers.se Table of Contents - Case Case 1 – H&M Group .............................................................................................................................. 5 Case 2 – Schiphol Airport ....................................................................................................................... 5 Case 3 – Skånes lokala ciderbryggeri ...................................................................................................... 7 Case 4 –Children’s Emergency Care Department ................................................................................. 11 Case Case 1 – H&M Group In the dynamic landscape of the fashion industry, companies often adopt diverse strategies to cater to varying consumer preferences and market demands. This case delves into the operations of two distinct yet interconnected entities within the H&M Group: H&M, a renowned fast-fashion giant, and ARKET, a brand positioned within the group as a more premium and sustainable option. Analysis in terms of the four V’s for operations is an often-used method. However, operations can also be analysed based on operations performance objectives. Explain how the operations performance objectives and the four V’s of operations analysis can be utilized to differentiate between the operations of H&M and ARKET and provide an analysis of each company's approach to meeting these objectives within the context of the four V's and Operations Performance Objectives. Include a visualisation using an appropriate framework. This case is authored by Carolina Berling and Adam Broberg. This case is developed solely as basis for students’ hand-ins and class discussion. This case is not intended to serve as endorsements, sources of primary data, or illustrations of effective or ineffective management. Case 2 – Schiphol Airport Schiphol Airport, one of Europe's major airports located in the Netherlands, is known to be one of the busiest airports for international passengers around the world. The airport, celebrated for its highefficiency operations, encountered a series of challenges in its security check procedures during the COVID-19 pandemic. The pandemic, bringing unprecedented disruptions to global travel, forced airports to implement stringent safety measures, impacting the established operational excellence of Schiphol Airport. The introduction of enhanced safety protocols significantly extended the duration of security check procedures. The screening processes, including mandatory temperature checks, luggage inspections, and health questionnaires, collectively contributed to a notable increase in the time required for each passenger to pass through security. Travelers were asked to arrive four hours before take-off, leading to huge lines forming at the airport's gates and security checks causing inconvenience and frustration around the airport. Figure 1: Photo: Schiphol Airport December 20201 1 https://skytraxratings.com/amsterdam-schiphol-airport-safety-is-failing-customers-during-covid-19 5 Royal Schiphol Group, the operator of airports in the Netherlands, felt the economic impact of the pandemic. In August 2020, the company cut several hundred jobs out of a workforce of 3,000 due to a loss of traffic during the coronavirus pandemic. In an update on trading in the first half of the year, the company reported a 62% drop in passenger traffic from the same period a year ago, leading to a loss of 246 million euros. The increased demands for meticulous screenings, coupled with the need for additional health and safety measures, stretched the existing staff resources thin. The consequence was a lack of adequate assistance for passengers, leading to confusion and delays in navigating the constantly revised security procedures that were not comunicated properly prior to the passengers arrival to the airport. The congestion not only added to passenger frustration but also presented logistical challenges in managing foot traffic within the airport premises. The airport's social distancing recommendation to keep a distance of 1,5 meters was impossible for the passengers to maintain, implying a high risk for contamination amid the ongoing pandemic. Questions: 1. Analyse and explain how the layout and procedure of security checks at airports can be described. In your description, you may use some of these frameworks (not an exhaustive list, use for inspiration): • • • • The input-transformation-output model (Slack chapter 1) The four Vs (volume, variety, variation, visibility) (Slack chapter 1) Operations performance objectives (Slack chapter 2) Littles Law (Slack chapter 6) 2. Based on your previous answer, what do you think were the major problems for Schiphol Airport running an operation like a security check during the pandemic and what should Schiphol Airport have done to improve its operations and profitability? This case is authored by Carolina Berling and Adam Broberg. This case is developed solely as basis for students’ hand-ins and class discussion. This case is not intended to serve as endorsements, sources of primary data, or illustrations of effective or ineffective management. 6 Case 3 – Skånes lokala ciderbryggeri Skånes lokala ciderbryggeri, ett väletablerat hantverksbryggeri av alkoholhaltig cider beläget strax utanför Ängelholm i Skåne. Bryggeriets leds sedan fem år tillbaka av VD Johanna Johansson som har mångårig erfarenhet av bryggeribranschen. Skånes lokala ciderbryggeri har nyligen slutfört en framgångsrik expansion av verksamheten som ägt rum under en period av explosiv tillväxt inom den svenska ciderindustrin. Som en del av expansionsprojektet har företaget ökat storleken på sina lokaler med 1 700 kvadratmeter samt uppgraderat sina faciliteter med ny toppmodern utrustning för bryggning, paketering och vattenbehandling. Expansionsprocessen har bara på ett par år utvecklat och ompositionerat Skånes lokala ciderbryggeri från ett litet lokalt företag till en medelstor verksamhet. Skånes lokala ciderbryggeri största tillgång är sina anställda, sin toppmoderna utrustning samt sin förmåga att alltid producera cider av högsta kvalitet. Bryggeriet producerar enbart cider där majoriteten av processtegen genomförs för hand och tar aldrig genvägar i tillverkningsprocessen. Den nyligen uppgraderade utrustningen ökade företagets effektivitet avsevärt i cidertillverkningsprocessen och förbättrade produktens kvalitetskontroll. Dessa förbättringar stödde tydligt bryggeriets övergripande mål om expansion över hela den svenska marknaden. Bryggeriet presterade redan väldigt bra lokalt i Skåne men nästa steg var att fortsätta expandera utanför Skåne ut till hela Sverige. Skånes lokala ciderbryggeri stod inför stark konkurrens från andra lokala ciderbryggerier i landet, men även från stora multinationella bryggerier. Företaget har dock en konkurrensfördel gentemot de multinationella bryggerierna, baserat på sin relativt låga tillverkningsvolym. Detta innebär att Skånes ciderbryggeri kan använda lokala, exklusiva och mer ovanliga ingredienser i sin cider, såsom intressanta frukter och noggrant utvalda tillsatser. Ciderindustrin I Sverige kan producenter av alkoholhaltig cider sälja sina produkter på två sätt: antingen till restauranger och barer som har alkoholtillstånd eller via det statligt ägda Systembolaget. Systembolaget är den enda distributören i Sverige som har tillstånd att sälja alkoholhaltiga drycker till konsumenter. Skånes lokala ciderbryggeri säljer för närvarande 75% av sina produkter till restauranger och barer samt de återstående 25% till Systembolaget. Anledningen till att volymen till Systembolaget inte är högre för närvarande beror på de rigorösa processtegen i den ansökningsprocess som Systembolaget kräver av alla producenter som vill placera ut sina produkter på Systembolagets hyllor. Vid en godkänd ansökan kommer Systembolaget i första hand endast att sälja drycken i ett fåtal butiker, vanligtvis butiker som är geografiskt nära producenten. Med positiva kundomdömen och en försäljningsvolym som når upp till en förutbestämd nivå har producenten möjlighet att ansöka om att få placera ut produkter i fler Systembolag runt om i landet. Historiskt sett har Skånes ciderbryggeri enbart sålt sina produkter i butiker i nordvästra Skåne, men haft en bredare geografisk fördelning på restauranger och barer. Detta har varit den grundläggande orsaken till den ojämna fördelningen av försäljningsvolymen mellan restauranger och barer jämfört med Systembolaget. Ciderindustrin anses vara oberäknelig av olika skäl: årstid, explosiv tillväxt, hastigt förändrade beteendemönster och aggressiv innovation från mindre tillverkare. Från 2014 till 2021 upplevde den svenska lokala ciderindustrin betydande tillväxt och ökade nästan med 100%. Under se senaste tre åren har branschen däremot märkt av en förändring i konsumenternas beteendemönster, något som främst visat sig genom en stagnerad volymökning av ciderkonsumtionen och istället en tillväxt inom segmentet alkoholfritt. Inom segmentet alkoholfritt ingår såväl öl, cider och vin. 7 Den lokala ciderindustrin, en mindre del av den övergripande totala ciderindustrin, erbjuder främst premiumdryckesprodukter. I stort är den svenska ciderindustrin är mycket fragmenterad, då det finns runt hundra små bryggerier som vanligtvis fokuserar på enbart att betjäna sina lokala restauranger, barer samt Systembolag. Det innebär att majoriteten av den totala volymen betjänas av ett fåtal stora producenter som inriktar sig på hela landet. Konsumenter av lokalt producerad cider är främst intresserade av upplevelsen, den lokala förankringen samt mångfalden av produkter som dessa ciderproducenter erbjuder. I motsats till kunder som köper cider från de stora producenterna, har dessa konsumenter däremot en tendens att vara mindre varumärkesloja, något som i allra högsta grad bidrar till oberäkneligheten i branschen. Skånes lokala ciderbryggeri Skånes lokala ciderbryggeris nyliga expansion ökade organisationens årliga produktionskapacitet signifikant då den totala kapacitetsvolymen fyrdubblades. Förutom uppgraderingar av toppmodern bryggerisutrustning köpte företaget en andra byggnad för att skapa plats för kontor och lager, en helt ny semi-automatiserad förpackningslinje där burkar fylls med cider. Detta var ett processteg som tidigare var helt manuell. Företaget installerade också ett komplett vattenreningssystem för att förbättra utrustningens livslängd och minska vattenanvändning och avfall. Bryggeriet har idag årligen mellan 35-45 anställda, inklusive heltids- och deltidsanställda. Detta ska jämföras med att innan expansionen var personalstyrkan mellan 15-30. Variationen beror på verksamhetens säsongsvariationer, då produktionen under senvåren samt sommaren är högre till följd av kraftigt ökad efterfrågan. Noterbart är att den ökade automatiseringen i produktionen har minskar variationen i antalet anställda. Skånes lokala ciderbryggeris respekt och stolthet i sina anställda återspeglades av företagets imponerande låga personalomsättning. Till exempel har bryggeriets ansvariga för ekonomi, försäljning och bryggning arbetat på företaget i genomsnitt 16 år. Långvarigt anställda bidrar till att företagets kompetens bevaras, skapar stabilitet inom verksamheten och medför en stor mängd med åtråvärd expertis. Skånes lokala ciderbryggeris högsta ledning beskrev företagskulturen som mycket familjeorienterad. Viktigt att påpeka är däremot att långvarigt anställda också kan vara mer motståndskraftiga mot förändringar samt mer tveksamma till att ersätta manuella processer med automatiserade. Detta var något som uppmärksammades efter expansionen och något som fortfarande är märkbart. Företagets VD har noterat att det är ett vanligt samtalsämne i lunchmatsalen att den ökade automatiseringen har inneburit mindre stimulerande arbetsuppgifter. Företagskulturen på företaget fungerade väldigt bra så länge företaget förblev relativt litet, men med bryggeriets expansion samt den personalökning som expansionen medförde, innebär att ledningen nu ser ett behov av en mer balanserad strategi mellan att fokusera på att behålla en "familjär" känsla och integrera mer strukturerade roller i verksamheten. Vissa medlemmar av den högsta ledningen är ansvariga för flera ledande befattningar, vilket minskar deras förmåga att ta på sig ytterligare uppgifter eller projekt. Bryggeriet är tvunget att börja implementera sitt nya lagersystem, men det är svårt att hitta rätt tidpunkt och rätt person att leda projektet, vilket orsakar förseningar. Stress och förvirring uppstår i rapporteringslinjerna på grund av flera roller som innehas av några anställda. Företagets VD, anser att en reviderad organisationsstruktur är nödvändig för att stödja tillväxtplaner, formalisera processer, klargöra roller och ansvar samt minska arbetsbelastningen för anställda. 8 Produktfokus Skånes lokala ciderbryggeri har under de senaste åren fokuserat på tre kärncidersorter och ett urval av experimentella och säsongsmässiga ciderprodukter. Företagets kärncidersorter produceras i betydligt högre volym än de experimentella och säsongsmässiga cidersorterna. Affärsmässigt har de två produktsegmenten olika intjäningsstrategier, där marginalen för kärncidersorterna är lägre, något som kompenseras med högre volym. Det motsatta gäller för de experimentella och säsongsmässiga cidersorterna. Kärncidersorterna är riktade mot en bred konsumentbas medan de experimentella cidersorterna riktar sig mot konsumenter som söker en nyskapande ciderupplevelse. De två sortimentsegmenten har inte bara olika intjäningsstrategier, de kräver dessutom två väldigt olika aktivitetsströmmar i företaget till följd av att de experimenteras fram, produceras och marknadsförs på två mycket olika sätt. En högre chef ansåg att företaget har en intern konflikt mellan att lansera produkter som kommer sälja hög volym mot experimentella produkter som är innovativa och som kan generera ökad uppmärksamhet för bryggeriets produktion. Bryggeriets VD håller med om att producera prisbelönta experimentella cidersorter skulle kunna öka efterfrågan och därigenom locka fler kunder att testa bryggeriets produkter. Han insåg emellertid också att även om volymcider inte egentligen representerar och lyfter fram bryggeriets långvariga identitet i skapandet av unika experimentella cider, utgör de ändå en viktig inkomstkälla för företaget och bidrar till en kontinuerlig försäljning. Just kontinuiteten är något som de experimentella cidersorterna saknar, vilket skapar svårigheter att förutse och bibehålla ett jämnt kassaflöde. Att förlita sig mer på de experimentella cidersorterna skulle ytterligare komplicera företagets ekonomiska planering och stabilitet, vilket potentiellt kan skada företagets ekonomiska kontroll och ställning. Produktionsprocess Företagets bryggmästare skapar recept till samtliga nya cidersorter genom att använda olika ingredienser och tillsatser. Jämfört med både mindre bryggerier och större bryggerier är Skånes lokala ciderbryggeris starka konkurrensfördel dess förmåga att producera relativt stora mängder av de experimentella cidersorterna. Detta möjliggörs framförallt av den nya produktionsanläggningen som ökade effektiviteten i stort sett alla processteg samt har en unik möjlighet att snabbt ställa om mellan olika cidersorter. På så sätt kan bryggeriet snabbt reagera på konsumenttrender och släppa nya produkter. Dessa frekventa släpp erbjuder en möjlighet att experimentera, mäta kundreaktioner och samla in kundpreferensdata till relativt låga kostnader, något som sticker ut märkbart mot de lokala konkurrenterna och skapar en betydande konkurrensfördel. Användning av digitala verktyg Skånes lokala ciderbryggeri genomför, trots den ökade automatiseringen i produktionsanläggningen, en mängd manuella processer; inventering av lagervolym (både råvaror och färdiga produkter) på papper, prognostisera försäljning med hjälp av Microsoft Excel, registrera licensbetalningar med Excel och telefonsamtal, registrera produktionsmängder på papper och i Excel, samt extrahera försäljningsdata från bryggeriets försäljningssystem och mata in det i Excel. Skånes lokala ciderbryggeri anser att dessa manuella processer är lämpliga och effektiva eftersom nya ciderrecept skapas och modifieras frekvent. Dessutom uppmuntrar manuella processer personlig interaktion. Men med organisationens expansion och tillväxt skulle en ökad användning av automatiserade processer oundvikligen bli avgörande för att förbättra företagets övergripande effektivitet. 9 Questions: 1. Börja med att förklara de operationella strategier som Skånes lokala ciderbryggeri använder och hur de påverkar verksamheten. I din diskussion kan du använda dig av några av dessa ramverk (inte en fullständig lista, använd den som inspiration): • • • • The four Vs (volume, variety, variation, visibility) (Slack chapter 1) Input-Transformation-Output process (Slack chapter 1) Operations performance objectives (Slack chapter 2) Order winners and order qualifiers (Slack chapter 3) 2. Börja med att kortfattat behandla de tre huvudsakliga strategierna för Capacity management (Slack kapitel 11). Fortsätt sedan med att förklara den eller de specifika strategi(er) som används av Skånes lokala ciderbryggeri. Om du anser att du saknar information, beskriv vilka antaganden du använder dig av i ditt resonemang. 3. Utvärdera och förklara den operationsstrategi som bryggeriet använder. Dra nytta av Operations Strategy Matrix i din bedömning för att utvärdera samstämmigheten mellan kundernas krav (Operations Performance Objectives) och Skånes lokala ciderbryggeris medel för att uppfylla kraven (Decision areas). Finns det några svagheter eller brister som du noterar när du skapar din Strategy Matrix och hur skulle du hantera dem? This case is authored by Carolina Berling and Adam Broberg. This case is developed solely as a basis for students’ handins and class discussion. This case is not intended to serve as endorsements, sources of primary data, or illustrations of effective or ineffective management. This case may not be transmitted or reproduced without permission. 10 Case 4 –Children’s Emergency Care Department Children’s Emergency Care Department, called Alfa, is the only emergency department for children in the region. The department has experienced issues with long waiting times for patients to receive care from a doctor. The patients at the department are children (up to 16 years old) who usually arrive together with parent(s) or relative(s). Historically, problems with extended waiting times in the healthcare sector have been addressed through increased resources. However, that is not currently an option due to restrictions and stricter budget requirements. The department manager (Verksamhetschef) has enlisted a group of students from Chalmers to help explore potential improvements based on Operation Management principles. The manager wants to understand if an industrial approach might be useful, hence the hiring of engineers. The students have gathered the following information after a couple of days of observation at the clinic. At the emergency care department, patients arrive either by walking, by car, or in an ambulance. A few patients arrive by the police or by helicopter. However, the department covers a large area, resulting in a high yearly inflow of patients. Each year, the department treats 47,000 patients, averaging 130 each day. 6% arrive in an ambulance. The mean throughput time is 3 hours, with 90% of the patients meeting a doctor within 5 hours (time to the first contact with a doctor). The department treats all patients requiring emergency care. Undoubtedly, all receive care; however, the clinic might refer/send the patient to another caregiver better suited for specific requirements. The inflow of patients is unevenly distributed throughout the day, as shown in Figure 2. Figure 2: Average number of paGents per hour The influx of patients to the clinic is largely influenced by parents' working hours. The majority of patients arrive during evenings and weekends, a consequence of parents' working hours as well as access to a car. Nevertheless, the most critical cases are distributed quite evenly throughout the day. It is worth noting that the total number of people in the clinic is quite high, as almost all patients arrive with at least one relative. This means that, in addition to patient care, communication with the relative is needed, demanding additional time in each process step. 11 Staffing The Department Manager (Verksamhetschef) is an engineer and is responsible for the overall operation. The management team also consists of a Care Unit Manager (Vårdenehetschef), a Deputy Care Unit Manager (Biträdande Vårdenehetschef) and two Care Unit Chief Doctors (Vårdenehtsöverläkare). The Department Managers has the overall medical responsibility. The staffing is based on a shift system, and on every shift the following staffing and responsibilities for nurse managers are deployed: • One nurse dedicated to the surgery/orthopaedics flow • One nurse dedicated to the medication flow These nurse managers are in addition to participating in the patient treatment, responsible for coordinating the rest of the nurses and the medical resource for each flow. During the day, the nurse manager is supported by the Care Unit Manager or Deputy Care Unit Manager, who acts as the operational manager for both the surgery/orthopaedics and medicine flow. The Department Manager focuses heavily on the patient flow in the department and is very taskoriented. The communication between the Department Manager and the Care Unit Manager is frequent, and they regularly have lunch together. The Department Manager tries to spend a lot of time on the floor, recurrently taking walks around the department to analyse the workflow. He frequently takes pauses during the walks talking with the personnel and listening to their experiences and opinions. The Department Manager tries to work and manage the department using stats. He also tries to engage the Unit Chief Doctors in the overall operation management as well as delegating parts of the budget responsibility. However, despite this effort, the Unit Chief Doctors’ management responsibilities are still unclear. Nevertheless, they play a very important medical role within the department. At the department, four doctors are permanently employed. They work 60 % with caregiving, and the remaining 40% is dedicated to research or work at other care units. This means that the four doctors cannot be seen as four full-time equivalents. Instead, they correspond to 2,4 full-time equivalents. In addition to these full-time doctors, the unit employs a lot of part-time doctors, originating from other departments at the hospital. Usually, young and inexperienced doctors are positioned in the children’s emergency care department for a longer period. It is not uncommon for these doctors to stay a couple of months. Older and more experienced doctors usually have a more fragmented schedule and spend shorter periods at the department. The part-time doctors who join the team for short periods are generally considered to lack motivation to improve the department as well as to lack responsibility for the performance of the department. Overall, the team at the department is experiencing a lack of group motivation, due to the inconsistency of doctors. The staffing of doctors is as follows during the day: • Four doctors 08-12 • Five doctors 13-16 • Four doctors 17-22 • Two doctors 22-08 The staffing of nurses is even during the day and evening. They are during these times 11 scheduled. Of these eleven, seven are nurses and four are assistant nurses (undersköterska). During the night they are seven. The nurses’ schedule follows a 3-3 system, meaning that they work 3 days and have then 3 days off. Furthermore, all nurses are permanently employed at the children’s emergency care department. 12 The nurses’ work assignments are separated into different areas, and each nurse works in the same area during a shift. However, they are changing the area every shift, making sure that the nurses get variation in work assignments as well as making sure that all nurses have a broad knowledge base. The stations are: • Head nurse (see responsibilities above) • Nurse (medicine or surgeon/orthopaedic) • Receptionist • Telephone nurse The telephone nurse answers calls from parents asking for healthcare information. This is a vital process since this station can, potentially, reduce the influx of patients to the unit if they do not need emergent care and instead can book an appointment at the health centre. Despite this, the student team has noticed that it is common for the telephone nurse to assist the rest of the team due to high load. During these times, the telephone gets unattended. This has also become identified as a reason for an even higher influx of patients. Organisation The emergency care department has the overall responsibility to provide swift and flexible care. The requirements from the hospital on the unit are considered to be tough, and the unit intends to act with maximal speed and flexibility due to the high variety of cases and the relatively high amount of critical and life-threatening cases. However, this also means that the cost aspect of managing the emergency care unit is less dominating compared to a unit with scheduled care. The organisational structure of the department is strongly decentralised. This is in many cases positive as the general feeling of responsibility is high within the team. A requirement in emergencies is that the group can make quick and pivotal decisions without having to consult managers higher up in the organization. Hence, a self-managing cross-functional team, characterised by flexibility and speed, becomes a prerequisite. However, due to the high throughput of doctors at the department, collaboration between nurses and doctors is considered to be a problem. The workflows between the two professions are fairly divided but great communication is fundamental. Today, a “we-and-them”-feeling can be noticed, something that creates frustration and affects efficiency negatively. Moreover, the scheduling of the two professions is separated, implying that the teams are different every shift. This, together with the ground problem that the doctors work part-time or during shorter periods, leads to a considerable problem with inconsistency and it is essentially impossible to create a good team spirit. Lastly, as is well known, the children's emergency room is divided into medicine and orthopaedics/surgery. There is a clear line between these areas. The ability to assist the opposing side is limited in some cases by rules of authority. Clearly, better cooperation would be possible and beneficial. Leadership There is a lack of transparency about who is the actual leader in the day-to-day work at the unit. The lack of a leadership role means that confusion can easily arise, as well as a lack of clarity about where the staff should turn in the event of problems. This is mainly shown by doctors who are not permanently employed at the emergency department, who often turn to different people (not all of whom are their managers) for complaints. The absence of a leader can also be a reason for the occasional lack of cooperation between doctors and nurses. As doctors and nurses do not have the same leader, there is a lack of governance that coordinates the groups in certain situations. 13 However, it is important to point out that in emergency situations the same type of control from a leader is not needed, but in these situations the teams function independently. The leadership role that is most evident for the nurses in their daily work is the nurse in charge of the day. She structures the tasks from the nursing centre in the middle of the room. Rotation of this role takes place partly at each shift and partly internally within each shift team on a daily basis. The process The system boundary for the student project was to study the emergency department from "doorstep in" to "doorstep out": 1. All patients who arrive under their own power at the reception are registered at the reception after waiting in the waiting room (except for the emergency cases that require immediate treatment which are directly attended to in an emergency room). The waiting room is a room with sofas, chairs and a device where you take a number slip. 2. Registration takes place in a reception area by a nurse or assistant nurse who makes an initial assessment of how the patient is doing. The registration process takes a few minutes per patient. 3. The patient is then referred back to the waiting room. 4. The patient is then placed in an examination room by a nurse calling out the patient's name. 5. Once the patient is in the examination room, a nurse comes and makes a triage assessment. Triage is the prioritization and sorting process used to separate the influx of patients. Walking patients arrive via the entrance to reception, while ambulance patients are usually transported directly via the ambulance intake to the triage rooms. In the triage process, the patient is assessed according to medical severity and then sent to the relevant medical specialty. The aim is to prioritize the patient flow in order to provide the right care to the right patient with current resource availability. 6. After the triage and a short wait in the examination room, the patient sees a medical doctor or orthopaedics/surgery doctor depending on the condition. The result is further investigation (e.g. X-ray or sampling), going home or transport to another part of the hospital. 14 The students have observed the following patient flow during the peak hours: Figure 3: PaGent flow Additional problems that are affecting the patient flow: • The emergency department has communication problems with the care departments when finding a place for the admitted patients (emergency patients who cannot be sent home but need care). There is a special nurse responsible for occupancy, whose task is to find and coordinate the beds for the wards. • The nurses and assistant nurses want to see The Department Manager and the Care Unit Manager more in the corridors. • The emergency department has a high staff turnover among the nursing staff. • The care staff feel that the operation is disorganized and has unclear areas of responsibility. • The emergency department does not control the entire medical staff (the doctors "come down" from other departments and work in the emergency department for a short period). The nurses believe that there is a lack of consistency and competence when it comes to the doctors and that responsibility and authority do not go hand in hand. The Department Manager is responsible for reducing throughput times but lacks the authority to select doctors and control external processes. • The emergency department cannot influence the lead times in the X-ray and test response processes, i.e. when the patient is sent to e.g. X-ray there are long waiting times, which makes the throughput times longer. The doctors in the emergency department often have to wait for results from the X-ray department before they can make a decision. • Nursing staff and doctors believe that there are too many primary care patients who should seek care in primary care (scheduled care) instead. • The emergency department is also a training place for future doctors, nurses, police officers, etc., which "disrupts" the daily care production. • The patient needs to recount his medical history on several occasions (first at reception, in the examination room, triage with the nurse and then to the doctor). 15 • Personalities of doctors and nursing staff affect variations in the flow. You must be stressresistant, make quick decisions, be able to delegate, and be interested in meeting patients, even if it is simple cases such as runny nose and cough. • Lack of consistency between planned capacity and the capacity need (the capacity of the emergency department is not matched with the influx of patients). • There are different interpretations of the mission of the emergency department. o There is a lack of clarity on what is an acceptable time for a patient in each process step, e.g. in the waiting room. o There are different opinions about what constitutes a "good" throughput time. o Managers reason that in some cases a longer waiting time is acceptable because the processes that extend the patient's stay are not owned by the emergency department and thus cannot be influenced, e.g. X-ray. Questions: 1. The background is extensive and consists of a lot of information. Sort out the most significant problems and challenges based on an operations management perspective. Clarify and highlight them. 2. Propose three improvements that will address the highlighted problems. Describe how the improvements can be practically applied. In your discussion, you may use some of these frameworks or methods (not an exhaustive list, use for inspiration): • • • • • • • Little's law Hackman & Oldham’s framework for creating an efficient group Hackman & Oldham’s framework for internal motivation/job satisfaction Friberg’s framework for incentives Concept of Focus Productivity (Method, accomplishment and utilization) Capacity management 3. Describe and rank three factors that you believe will hinder the implementation of your proposed improvements. If you think that some information is missing, something is unclear, or that the numbers are not correct, point this out and describe how you interpret it, as well as make reasonable assumptions and briefly justify them. Reasoning, discussion and rough calculations are more important than reporting an explicit calculation process. The answers are largely assessed qualitatively based on argumentation and how they are connected to the course material. The healthcare organization and certain details in this case are fictional. This case is developed solely as basis for students’ hand-ins and class discussion. This case is not intended to serve as endorsements, sources of primary data, or illustrations of effective or ineffective management. 16
