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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE GESTÃO E ECONOMIA
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ANGEL AUGUSTO MUNOZ ZAMBRANO
EDUARDO TEIXEIRA HEYDER
ANÁLISE E MELHORIA DA ROTINA SHOP FLOOR CONTROL NA EMPRESA
MAXXWELD
CURITIBA
2022
D
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ANGEL AUGUSTO MUNOZ ZAMBRANO
EDUARDO TEIXEIRA HEYDER
ANÁLISE E MELHORIA DA ROTINA SHOP FLOOR CONTROL NA EMPRESA
MAXXWELD
Analysis and improvement of shop floor control routine on Maxxweld company
Trabalho de conclusão de curso de graduação
apresentado como requisito para obtenção do título
de Bacharel em Administração da Universidade
Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR).
Orientador: Prof. Dr. Jurandir Peinado
CURITIBA
2022
4.0 Internacional
Esta licença permite remixe, adaptação e criação a partir do trabalho,
para fins não comerciais, desde que sejam atribuídos créditos ao(s)
autor(es). Conteúdos elaborados por terceiros, citados e referenciados
nesta obra não são cobertos pela licença.
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ANGEL AUGUSTO MUNOZ ZAMBRANO
EDUARDO TEIXEIRA HEYDER
ANÁLISE E MELHORIA DA ROTINA SHOP FLOOR CONTROL NA EMPRESA
MAXXWELD
Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação
apresentado como requisito para obtenção do título de
Bacharel em Administração da Universidade Tecnológica
Federal do Paraná (UTFPR).
Data de aprovação: 10/junho/2022
___________________________________________________________________________
Jurandir Peinado
Doutorado
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
___________________________________________________________________________
Francisco Rodrigues Lima Junior
Doutorado
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
___________________________________________________________________________
Rogério Allon Duenhas
Doutorado
Universidade Tecnológica Federal do Paraná
CURITIBA
2022
1
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus e aos pais pela oportunidade da vida e ao professor
Dr. Jurandir Peinado pela parceria e orientação neste trabalho.
2
RESUMO
O presente trabalho aborda a principal não conformidade do setor de fundição da
empresa Maxxweld: A falta de apontamento entre a recepção do pedido e o setor de
moldagem. Foi desenvolvido ao longo deste projeto, através de metodologias como
5W1H, entrevista aberta e brainstorming, soluções que contemplassem as
necessidades da empresa principalmente na fabricação do produto mais vendido, o
conector de alta tensão. Para identificar o produto mais vendido, foi criado um
quadro com os produtos mais vendidos, apontando o conector de alta tensão. Foi
diagnosticada a não conformidade do apontamento, indicando que a única forma de
saber quando o pedido está na fundição é questionando o forneiro. Os autores
propuseram melhorias à empresa, tanto soluções simples para o curto prazo, quanto
complexas para o longo prazo. Com a solução simples é possível determinar,
através de uma planilha manual, quantos pedidos poderão ser fundidos com um
ciclo de fundição. Como solução de longo prazo é feita uma sugestão de
implantação de ferramentas tecnológicas, sendo explicado a visão e as vantagens
da automatização dos processos como nas indústrias 4.0. A proposta de melhoria foi
encaminhada à empresa, a qual avaliará a aplicabilidade no setor de fundição.
Palavras-chave: controle; diagnóstico; processos; produção.
3
ABSTRACT
This work presents the main non-compliance of the foundry sector of the Maxxweld
company, the lack of appointment between the receipt of the order and the molding
sector. It was developed throughout this project using some methodologies such as
5W1H, open interview and brainstorming, solutions that contemplated the company’s
needs, mainly in the manufacture of the best selling product, the high voltage
connector. To identify the most sold product, a table was created with the most sold
products showing the high voltage connector as the most sold product. The noncompliance of the note was diagnosed, indicating that the only way to know when the
order is in the foundry is to question the person in the oven. The authors proposed
improvements to the company, both simple solutions for the short term and complex
solutions for the long term. With the simple solution, it is possible to determine
through a manual spreadsheet how many orders can be merged in a foundry cycle.
As a long term solution a suggestion is made for the implementation of technological
tools, explaining the vision and advantages of automating processes as in industries
4.0. The improvement proposal was sent to the company, which will evaluate its
applicability in the foundry sector.
Keywords: control; diagnostic; processes; production.
4
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 ― Organograma da Maxxweld Ltda ........................................................ 11
Figura 2 ― Mapeamento de Processo de Fabricação de um Conector de
Alta Tensão .......................................................................................... 18
Figura 3 ― Representação da Metodologia 5W1H ............................................... 29
Figura 4 ― Tabela de Rendimento Produtivo do Forno de Alumínio ................. 34
Figura 5 ― Aba de Instruções da Planilha de Fundição ...................................... 34
Figura 6 ― Aba de Ciclo de Produção da Planilha de Fundição ......................... 35
Figura 7 ― Aba de Fundição Parcial da Planilha de Fundição ........................... 35
Figura 8 ― Pirâmide de nível hierárquico ............................................................. 38
5
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 ― Principais produtos da empresa Maxxweld Conectores
Elétricos Ltda ....................................................................................... 9
Quadro 2 ― Relatório de produtos mais vendidos da Maxxweld ....................... 16
Quadro 3 ― Composição da Escória segundo o composto ............................... 19
Quadro 4 ― Aplicação da ferramenta 5W1H ......................................................... 20
Quadro 5 ― Recomendações para iniciar levantamento dos processos. ......... 23
Quadro 6 ― Símbolos de fluxogramas utilizados para processos
industriais........................................................................................... 25
Quadro 7 ― Atividades requeridas para implantação de processos ................. 27
Quadro 8 ― Princípios básicos de um correto Sistema de Rastreabilidade ..... 32
6
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 8
1.1
Contextualização da empresa ..................................................................... 9
1.1.1
Organograma ................................................................................................ 10
1.1.1.1 Setor financeiro............................................................................................. 11
1.1.1.2 Setor industrial .............................................................................................. 12
1.1.2
Missão da empresa ...................................................................................... 12
1.2
Área de atuação e caracterização da consultoria .................................... 13
1.2.1
Visitas técnicas com o coordenador de fábrica da empresa ......................... 13
1.2.2
Entrevista com o coordenador de fábrica da empresa ................................. 15
1.3
Diagnóstico ................................................................................................. 15
1.3.1
Mapeamento de processo de fabricação do principal produto: o
conector de alta tensão ................................................................................ 17
1.3.2
Aplicação da matriz 5W1H............................................................................ 20
2
REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 21
2.1
Conceito de consultoria ............................................................................. 21
2.2
Conceito de brainstorming ........................................................................ 22
2.3
Conceito de processo ................................................................................ 22
2.4
Conceito de gestão de processos ............................................................. 22
2.4.1
Levantamento de processos ......................................................................... 23
2.4.2
Modelagem dos processos ........................................................................... 24
2.4.3
Redesenho dos processos ........................................................................... 26
2.4.4
Implantação, implementação e monitoramento dos processos .................... 26
2.5
Conceito de shop floor control.................................................................. 27
2.6
Conceito de 5W1H ...................................................................................... 28
2.7
Automação dos fluxos de trabalho com gestão baseada em
softwares ..................................................................................................... 29
2.7.1
ERP - Sistemas de gestão integrados .......................................................... 29
2.7.2
MES - Sistema de execução de manufatura................................................. 30
2.7.3
SCADA - Controle de supervisão e aquisição de dados ............................... 30
2.7.4
Conceito de rastreabilidade .......................................................................... 31
3
PROPOSTAS DE MELHORIAS ................................................................... 33
7
3.1
Implementação de apontamentos manuais na fundição......................... 33
3.2
Sugestão de implementação da rastreabilidade automatizada nos
processos .................................................................................................... 37
4
CONCLUSÕES ............................................................................................ 40
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 41
ANEXO C - Termo De Autorização Para Divulgação De Informações
De Empresas ............................................................................................... 46
8
1 INTRODUÇÃO
O cenário no qual as empresas estão inseridas sofreu grandes impactos em
razão da pandemia da COVID-19 nos dois anos que iniciaram a década de 2020, em
certos casos chegando a mudar sua forma de funcionar (FGV, 2020). Uma pesquisa
feita pela FGV a respeito do impacto do COVID-19 na economia brasileira, alertou
que muitas empresas se obrigaram a encerrar ou interromper temporariamente suas
atividades, em especial os pequenos e microempresários. Por outro lado, outras
empresas demonstraram resiliência suficiente para sobreviver aos efeitos da
pandemia adaptando-se ao mundo novo, digital e flexível (FGV, 2020). Assim as
organizações estão enfrentando novos desafios e precisam estar constantemente
atualizadas, aprimorando e melhorando sua gestão diária com o objetivo de poder
seguir de forma competitiva e lucrativa (FGV, 2020).
Smith e Fingar (2003) afirmam que todas as maneiras de inovar e melhorar
processos de um negócio são essenciais para conseguir agilidade e vantagem
competitiva. A tecnologia da informação auxilia na gestão da empresa, sendo
associada como essencial ao setor empresarial atuando como uma das formas de
vantagem competitiva nos negócios (ALBERTIN e MOURA, 2007).
Observando os desafios de gestão da empresa, é importante considerar um
bom controle de chão de fábrica, com o qual pode-se mapear os processos por
completo e controlar a produção de acordo com a sua demanda. Uma das técnicas
ainda utilizadas pelas empresas para controle de produção é o método Kanban que
monitora o processo com base no preenchimento de um cartão com os dados de
produção.
O controle de chão de fábrica consiste em gerenciar uma linha de produção,
utilizando métodos e sistemas para alcançar a sua eficiência máxima. As linhas de
produção podem ser automatizadas ou não, dependendo da opção de cada
empresa. Além disso, as empresas podem optar por softwares que fazem este
gerenciamento.
Tendo em vista aplicar as técnicas de melhorias, foi escolhida a empresa de
fundição Maxxweld Conectores Elétricos LTDA para realizar um mapeamento dos
processos na fabricação de um conector elétrico de alta tensão. Utilizando técnicas
de entrevistas e questionários, os autores reuniram dados para compreender a
9
situação atual da empresa e buscar melhorias para aprimorar a gestão da produção
da empresa.
1.1 Contextualização da empresa
A empresa Maxxweld Conectores Elétricos LTDA foi fundada em 1991 no
município de São José dos Pinhais no Estado do Paraná e desde 2001 possui a
certificação ISO 9001. A empresa produz acessórios elétricos, seus principais
produtos são apresentados no Quadro 1.
Quadro 1 ― Principais produtos da empresa Maxxweld Conectores Elétricos Ltda
Principais produtos
Características
Conectores de alta tensão
(230kV, 345kV e 550kV)
Conecta os cabos nas redes de
alimentação de alta tensão da
rede elétrica. Fabricado em
alumínio.
Conectores de baixa tensão
(Até 138kV)
Conecta os cabos nas redes de
alimentação de baixa tensão da
rede elétrica. Fabricado em
alumínio.
Linha exotérmica / aterramentos
Conexão exotérmica fabricada
em moldes de grafite, tem como
principal função garantir o
aterramento adequado do
sistema elétrico.
Imagem
10
Principais produtos
Características
Redes de distribuição e Linhas
de transmissão
Os grampos de ancoragem
aparafusados são feitos de
alumínio fundido e instalados
nas torres de alta tensão com a
finalidade de ancorar os cabos
elétricos.
Imagem
Fonte: Autoria própria com base no site oficial Maxxweld Ltda
A empresa tem linhas de produção que cumprem com as normas da
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT/NBR) e as normas da American
National Standards Institute (ANSI/NEMA) para sistemas de potência. A Maxxweld
produz também, sob encomenda, qualquer tipo de conector específico de acordo
com a necessidade do cliente, obedecendo às normas técnicas internacionais, se
necessário.
Há concorrência direta neste mercado de acessórios elétricos por empresas
como a Delta Star Conectores Elétricos Ltda. e Burndy Do Brasil Indústria,
Comércio, Importação e Exportação de Conectores Ltda.
Para compreender a empresa Maxxweld, foi feito um fluxograma para
demonstrar os diversos níveis de hierárquicos da empresa.
1.1.1 Organograma
O organograma mostrado a seguir na Figura 1, apresenta de maneira visual
a estrutura interna da empresa Maxxweld com suas devidas áreas, setores, cargos e
hierarquias.
11
Figura 1 ― Organograma da Maxxweld Ltda
Fonte: Autoria própria.
A empresa possui 94 funcionários em sua estrutura atual, sendo dividida
hierarquicamente
entre
sócios,
diretores,
coordenadores,
encarregados
e
operadores/analistas. Os sócios não participam da gestão da empresa, entrando
apenas com o capital investido. As diretorias realizam o planejamento estratégico
com base no cenário atual e nos dados fornecidos pelas coordenações.
1.1.1.1 Setor financeiro
O diretor financeiro encarrega-se de atuar nas estratégias de vendas,
precificação e na saúde financeira e contábil da empresa. O coordenador de vendas,
ao receber as diretrizes da diretoria, atua no controle das carteiras dos
representantes, orientando-os com relação às suas metas. Os representantes de
vendas trabalham com as vendas, recepcionando os pedidos e negociando preços
com seus clientes, criando relações profissionais de qualidade em busca de
fidelização. Os assistentes administrativos auxiliam os representantes de vendas e a
diretoria financeira com as atividades cotidianas, tais como preenchimento de
planilhas e recepção de chamadas telefônicas externas.
12
1.1.1.2 Setor industrial
O diretor industrial planeja as diretrizes da área de produção e qualidade,
focando nos resultados dos setores e em melhorias para adequar as necessidades
da empresa ao mercado. O coordenador de fábrica é responsável por comandar
todo processo fabril, cuidando das áreas de usinagem, fundição, exotérmico,
expedição e almoxarifado. Cada uma destas áreas possui um encarregado que
auxilia o coordenador nas tomadas de decisões, apresentando pontos fracos da
linha de produção e apontando as melhorias necessárias. Os encarregados são
funcionários que se subordinam ao coordenador para auxiliarem na liderança dos
diversos setores da produção fabril, proporcionando que o contato entre o
coordenador e os operadores seja mais eficiente. Por fim, os operadores e auxiliares
são os funcionários da base, responsáveis pela operação das máquinas que
transformam a matéria prima no produto final acabado.
O setor de engenharia do produto é responsável pela parte de controle de
produção, projeto de produto e controle de qualidade. Esta área tem como liderança
o coordenador de engenharia de produto. Na parte de controle de produção, os
analistas de PCP (Planejamento e Controle da Produção) atuam no planejamento da
produção como um todo, calculando a quantidade de matéria prima necessária para
a fabricação dos produtos e dos materiais para a manutenção dos equipamentos. Os
projetistas trabalham o desenvolvimento de novas peças, de acordo com as
especificações solicitadas pelo cliente no ato da contratação. O controle de
qualidade é formado por um encarregado e dois analistas que cuidam deste
processo, realizando testes de resistência, tensão, dissipação de calor e qualidade
de material.
1.1.2 Missão da empresa
Missão: Fornecer soluções em conexões eletromecânicas que garantam
confiabilidade e segurança aos clientes, produzindo com excelência de qualidade de
modo a proporcionar condições de crescimento para a empresa (MAXXWELD,
2021).
Política: Buscar e manter excelência na fabricação e fornecimento de
conectores elétricos, atendendo sempre os requisitos dos clientes, os legais
13
aplicáveis e outros requisitos, mediante conduta profissional ética. Aplicar processos
seguros e estáveis, buscando sempre a melhoria contínua dos processos e do
Sistema de Gestão da Qualidade e redução dos custos de produção (MAXXWELD,
2021).
1.2 Área de atuação e caracterização da consultoria
O trabalho desta consultoria foi direcionado após uma reunião com o
Coordenador de Fábrica da empresa Maxxweld, por meio de um diagnóstico inicial
que abordou a situação atual da organização e os pontos essenciais a serem
trabalhados. Para isto foram visitados todos os setores da fábrica visando observar
as linhas de produção de forma analítica. Durante a visita foi observado o
comportamento dos colaboradores e como eles realizavam suas funções, além do
uso dos equipamentos de segurança e do leiaute e organização do processo de
fundição.
Observou-se, durante o controle de produção, uma não conformidade no
mapeamento de processos entre as etapas de recepção do pedido por parte do
setor administrativo e o processo de usinagem. Ocorre que os funcionários da
administração só conseguem rastrear o status de um pedido a partir da etapa de
usinagem. Para verificar o andamento de um pedido que esteja no processo de
fundição existe a necessidade dirigir-se ao setor para questionar presencialmente o
encarregado da função.
Foi decidido em conjunto com o coordenador da fábrica concentrar os
esforços da consultoria no mapeamento dos processos da etapa de fundição, visto
que atualmente ocorre a ausência de informações sobre o status dos pedidos por
cerca de cinco horas desde a fundição até a expedição de cada pedido. Com vistas
a procurar uma forma de solução deste problema, foram realizadas visitas técnicas
no local para buscar uma forma de melhorar os processos realizados pelo setor de
fundição. Adicionadas a estas visitas foram agendadas reuniões com o coordenador
da fábrica para discussão das ideias propostas.
1.2.1 Visitas técnicas com o coordenador de fábrica da empresa
A equipe deste trabalho compareceu à Maxxweld em 22 de outubro de 2021
para discutir sobre as características gerais da empresa, linha de produção, produtos
14
fabricados e também os problemas que enfrentam hoje. Foi realizada uma visita
previamente agendada com o coordenador da fábrica, Paulo Sérgio Moraes, que
conduziu a visita.
Como itinerário, a visita teve início pelo setor da qualidade da empresa, onde
foi possível observar alguns testes da qualidade dos produtos sendo realizados:
testes de tensão, dissipação de calor e resistência elétrica. Os produtos testados
foram os conectores elétricos de alta tensão conforme mostra o Quadro 1 que já
estavam na fase final da linha, antes de serem levados ao setor de expedição.
Dando sequência, visitou-se a linha de produção, onde a matéria prima é
transformada no produto final, começando pelo setor de soldagem. Neste setor as
partes do conector moldado no setor de fundição são soldadas. Os funcionários
deste setor utilizavam os EPIs de forma correta para proteção contra a radiação
luminosa visível produzida pela solda. Por razões de segurança não foi possível
acompanhar o processo de soldagem.
A seguir, no setor subsequente, representado pela usinagem, onde são
feitos os furos no conector onde os cabos de alta tensão são conectados. O
processo é feito de forma manual utilizando-se perfuradoras hidráulicas. O
coordenador da fábrica ressaltou que este processo demanda muita atenção dos
operadores pelo risco de acidentes com a perfuradora, em função disto, as
interrupções e distrações devem ser mínimas. Durante a perfuração, o atrito entre o
equipamento e a peça fabricada gera uma grande dissipação de calor que pode
deformar o produto final. Para refrigerar a peça é utilizado um spray de álcool 70º
INPM durante o processo. Neste setor também é feita a limpeza da peça antes de
iniciar o processo de perfuração. A limpeza é feita com jatos de ar para eliminar os
resquícios de areia do conjunto.
Em sequência seguiu-se para o setor de fundição, que é considerado o setor
principal da fábrica e também foco desta consultoria. Nesta etapa a matéria prima é
levada ao forno para ser fundida para moldar o produto solicitado pelo cliente. O Sr.
Paulo explicou que o alumínio é recebido pela fábrica em formato de barras e
conforme os pedidos são realizados, o material é levado ao forno para ser derretido.
O forneiro, funcionário responsável por operar o forno, portava os EPIs corretamente
para trabalhar em seu posto. Quando o alumínio está totalmente líquido, a escória é
eliminada e o metal líquido é passado para um cadinho industrial, que é transportado
por dois auxiliares de produção até os moldes de areia. O coordenador salientou
15
que, normalmente, o alumínio demora em torno de quatro horas para ser
completamente derretido.
Após visitar a fundição, foi observado como são preparados os moldes dos
pedidos. A empresa possui uma série de exemplos de madeira que são utilizados
para dar forma ao molde de areia composta. Esta mistura é preparada no misturador
de areia e quem opera fica encarregado de assegurar o ponto de finura. Quando
este ponto é atingido, a areia é distribuída por via de esteiras até os funcionários que
preparam o molde com o auxílio de prensas.
1.2.2 Entrevista com o coordenador de fábrica da empresa
Na visita, foram discutidas as principais dificuldades da Maxxweld e como
melhorar seus processos de compreender a situação da empresa. Durante a visita
na empresa foi utilizada a técnica de entrevista focalizada para descobrir os
problemas existentes na Maxxweld.
A entrevista aberta é direcionada a um tema bem específico, permitindo ao
entrevistado falar livremente sobre o assunto, buscando dar mais profundidade às
reflexões e explorar mais amplamente uma questão (BONI e QUARESMA, 2005).
Sendo assim, o coordenador da fábrica foi entrevistado e explicou os maiores
desafios da empresa no ano de 2021. Após duas horas de diálogo, foi obtida a
informação necessária para realizar o mapeamento de processos.
Conforme a entrevista inicial com o gestor, o fluxograma foi aplicado como
ferramenta para o mapeamento do processo.
1.3 Diagnóstico
Após a entrevista inicial, foram realizadas mais cinco entrevistas em datas
diferentes, com duração média de 1 hora cada uma, com o coordenador da fábrica,
a equipe realizou o diagnóstico da empresa Maxxweld, tendo em vista a busca por
melhorias no processo produtivo do produto mais vendido pela empresa, o conector
de alta tensão. Mostra-se no Quadro 2 o percentual da receita em relação ao
percentual dos produtos vendidos como referência da seleção do produto mais
importante da Maxxweld.
16
Quadro 2 ― Relatório de produtos mais vendidos da Maxxweld
PRODUTO
% RECEITA
% PRODUTO VENDIDO
Conectores de alta tensão
80%
75%
Conectores de baixa tensão
10%
12%
Linhas de aterramento
8%
10%
Demais produtos
2%
3%
Fonte: Autoria própria com base em dados fornecidos por Maxxweld
Todos os processos de produção foram levantados e analisados durante as
entrevistas por meio de observação, desde a etapa de recepção do pedido até a
etapa de expedição, o que permitiu identificar a ausência de apontamento dos
pedidos em processo no setor de fundição.
De acordo com Mendes (2021, p. 18), “o apontamento de produção é um
processo que registra essas etapas pelas quais um item passa por todo o processo
de produção da fábrica”. Favaretto (2002) explica que os apontamentos manuais são
importantes para o chão de fábrica, porém estão sujeitos a erros humanos, e isto se
deve a confiabilidade dos dados apontados, que pode divergir de acordo com a
precisão que o funcionário consegue fazer as contagens, cálculos e medidas, por
exemplo. No sistema de controle de produção da empresa Maxxweld, o coordenador
da fábrica não consegue visualizar em que momento o pedido já iniciou a etapa de
fundição, sendo que a única forma possível para identificar o status deste pedido
seria questionando o forneiro. O apontamento do pedido é feito a partir da fase de
moldagem, quando o apontador anota o status de cada pedido e, posteriormente, o
alimenta na base de dados. Foi descoberto pelas entrevistas junto ao coordenador
da fábrica que uma das dificuldades do apontamento na etapa de fundição é a
quantidade de alumínio que está sendo fundida em relação a fila de pedidos. O
coordenador da fábrica explica que, para o forno atingir sua eficiência máxima, é
necessário trabalhar com sua capacidade máxima, ou seja, carregar o forno por
completo com as barras de alumínio. Logo, em um ciclo de fundição, ou “fornada”,
pode haver mais de um pedido, o que dificulta o apontamento de cada produto ou
pedido.
Portanto, o problema no apontamento do pedido se encontra entre a etapa
da recepção e a etapa de usinagem, desta forma a empresa não tem controle a
17
respeito de quando os pedidos passaram pela fundição. Isto se deve pela dificuldade
em separar cada pedido de acordo com a quantidade de metal fundido no forno.
Esta ausência de mapeamento pode gerar desinformação entre a fila de pedidos e o
PCP, e consequentemente, gerar prejuízos ao atendimento ao cliente ou mesmo
financeiros significativos para a empresa. Em uma situação hipotética, caso o pedido
de um grande cliente da Maxxweld atrase por conta dessa desinformação entre a fila
de pedidos e o PCP, pode gerar queda na credibilidade da empresa em arcar com
seus compromissos junto aos seus clientes. Koopman (2019, p.2) ressalta que “a
ausência desse planejamento interfere diretamente no processo produtivo e
logístico, originando retrabalho, contratempos com atrasos em entregas, falta de
estoque de matérias produtivas, afetando a credibilidade com clientes e
fornecedores, causando sobrecarga nos colaboradores”. Tendo em vista os fatos
citados, os autores concordaram em solucionar este problema e torná-lo objetivo
deste trabalho de conclusão de curso (TCC).
1.3.1 Mapeamento de processo de fabricação do principal produto: o conector de
alta tensão
De acordo com vários autores, a técnica mais utilizada para apresentar os
fluxos de um processo é o fluxograma, por ser um meio de representação visual de
fácil compreensão que apresenta os processos administrativos e operacionais de
forma clara e concisa (FONTES e FONTES, 2008).
O fluxograma a ser mostrado na Figura 2 foi elaborado pelos autores após a
visita à empresa, utilizou-se o software “Bizagi Modeler”, para representar o
funcionamento do processo de fabricação de um conector de alta tensão na
Maxxweld.
18
Figura 2 ― Mapeamento de Processo de Fabricação de um Conector de Alta Tensão
Fonte: Autoria própria por meio do software Bizagi.
Para iniciar o processo de fabricação de um conector elétrico padrão para
alta tensão a Maxxweld utiliza o alumínio e o cobre como metais base para fundição,
no processo analisado utilizou-se o alumínio. Por meio de um software de
gerenciamento, a empresa calcula a quantidade de metal necessária para fundir a
peça de acordo com o pedido de cada cliente. Quando o pedido chega na empresa,
os assistentes administrativos encaminham uma requisição ao setor de fábrica e os
operadores iniciam pela confecção do molde para fabricar o produto final.
Utilizando uma mistura de areia com sílica e bentonita é feito o molde que
receberá o alumínio líquido e moldá-lo de acordo com o pedido do cliente. A primeira
etapa do processo consiste na fundição das barras de alumínio em um forno
refratário a temperaturas que variam de 600°C a 800°C. Quando o metal se encontra
completamente derretido, o operador faz o descarte da camada de escória com o
auxílio de uma peneira adequada, resistente a altas temperaturas. A composição
química desta camada varia muito, pois depende da liga que está sendo produzida e
da manipulação das matérias primas necessárias para o processo. De forma geral a
composição está descrita no Quadro 3.
19
Quadro 3 ― Composição da Escória segundo o composto
Composto
Composição da escória
Óxido de alumínio
De 25% a 30%
Alumínio metálico
De 65% a 75%
Carbeto de alumínio
De 2% e 3%
Nitrito de alumínio
De 3% a 5%
Óxido de ferro
De 0,5% a 2%
Óxido de silício
De 0,5% e 1,5%
Fonte: (ABAL, 2007).
Após remover a escória, o metal derretido é despejado em um cadinho
industrial e levado por dois operadores aos moldes de areia com sílica e bentonita.
Quando os moldes são totalmente preenchidos, aguarda-se entre quinze minutos a
meia hora para quebrá-los e levar as peças para uma limpeza com jatos de ar,
promovendo a remoção de resquícios de areia para então encaminhar as peças ao
setor de usinagem. Na usinagem os operadores fazem os furos do conector e o
produto começa a ganhar forma. Por fim, o produto passa por um acabamento final
que elimina rebarbas e demais arestas não pertencentes ao conjunto. O conector,
antes de ir para o setor de expedição, é inspecionado pelo controle de qualidade, e
estando em perfeito estado, é liberado para o cliente.
O controle do processo de fundição atualmente é feito por meio de
apontamentos manuais, representado por papéis que contém uma tabela com os
dados de cada etapa do processo: data de entrada, hora inicial e final, a quantidade
produzida e o código do operador. Quando o operador da usinagem recebe o
produto da fundição, ele anota a data de entrada no setor, a hora e também seu
código de identificação como funcionário responsável. Posteriormente o apontador,
operador responsável por computar as informações de todos os setores, transfere os
dados para o sistema integrado que serão consultados por toda a empresa. Com
este apontamento são controladas a entrada e saída das etapas, seu preenchimento
é manual e a inserção no sistema idem.
O processo de fabricação das peças é controlado a partir do momento que o
produto chega na etapa de usinagem. Dessa forma a empresa não tem
conhecimento de quando o produto começou a ser fundido, provocando a
20
desinformação do andamento do processo desta parte inicial do processo de
fabricação. A proposta central deste trabalho consiste em encontrar um método para
eliminar este hiato de informação, permitindo assim o completo controle do processo
de fabricação.
1.3.2 Aplicação da matriz 5W1H
Foi aplicado a metodologia 5W1H para esclarecer como resolver a não
conformidade atrelada ao setor de fundição da Maxxweld. Utilizando a ferramenta, é
possível manter um controle do que deve ser feito durante a execução do projeto. A
matriz 5W1H está representada no Quadro 4.
Quadro 4 ― Aplicação da ferramenta 5W1H
O que fazer? (What?)
Desenvolver uma planilha para o controle de fundição da fábrica.
Quem? (Who?)
Os autores deste projeto.
Onde? (Where?)
Na empresa Maxxweld.
Quando? (When?)
Durante o desenvolvimento deste projeto.
Por que? (Why?)
Para solucionar a não conformidade dos apontamentos no setor de
fundição.
Como? (How?)
Através de programas de edição de planilhas.
Fonte: Autoria própria.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para dar melhor embasamento ao presente trabalho são apresentados os
principais conceitos de uma consultoria, conceito de processo, Gestão de processos,
Shop Floor Control, 5W1H, ERP, SCADA e Rastreabilidade.
2.1 Conceito de consultoria
Segundo Oliveira (2012), a consultoria é determinada por um agente externo
de mudanças que auxilia a empresa, assumindo responsabilidades junto com os
executivos e profissionais na tomada de decisões sem ter o controle direto da
situação.
De acordo com Crocco (2017), não ter o controle direto sobre a situação ou
na tomada de decisão faz com que a postura e responsabilidade adequada do
consultor seja de um conselheiro. O autor também afirma que, nem sempre as
recomendações são de caráter agradáveis ou simples, mas deverão ser as melhores
segundo a situação dos clientes.
Oliveira (2014) reconhece, que a área de consultoria empresarial vem
crescendo com ao longo dos anos no Brasil e no mundo, por causa de um
incremento na instabilidade econômica e política, muitos profissionais optam pela
consultoria como uma geração de renda adicional por causa do seu grande potencial
de crescimento em momentos de turbulências econômicas. Mas para obter os
resultados desejados dentro de uma empresa por meio de consultorias, é necessário
que o planejamento estratégico aconteça de maneira adequada por meio da
presença de profissionais realmente qualificados (TEIXEIRA; DANTAS; BARRETO,
2015).
Segundo Conceição (2015), é necessário deixar de lado o conhecimento
empírico para basear-se em ferramentas práticas e técnicas administrativas, sendo
necessário observar as particularidades de cada organização, para assim poder
aplicar serviços de acordo com o tipo de problema estabelecido no diagnóstico, ao
invés de pacotes prontos possam não resolver de maneira eficiente.
22
2.2 Conceito de brainstorming
Rietzschel, Nijstad e Stroebe (2006) afirmam que o brainstorming é uma
ferramenta eficaz para a geração de um grande número de ideias criativas para a
solução de um problema. Em outro trabalho, Rietzschel, Nijstad e Stroebe (2007)
também alertam que em uma reunião de brainstorming deve-se citar o maior número
de soluções possíveis para o problema proposto.
Apesar de ser uma ferramenta que colabora com o surgimento de novas
ideias, pelo fato de as ideias serem avaliadas instantaneamente, pode causar
inibição em alguns membros da equipe, causando uma reação desfavorável nos
geradores de ideias (HESLIN, 2009). A apreensão de ser mal avaliado em um
brainstorming pode acabar com a criatividade dos participantes (PAULUS e
BROWN, 2007). Esta apreensão é considerada um fator limitante na aplicação do
método, afinal boas ideias podem deixar de surgir por conta deste medo de ser
julgado.
2.3 Conceito de processo
Processo pode ser definido como “conjunto de atividade inter-relacionadas
ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas)
com alto valor agregado” (GESPÚBLICA, 2014, p. 15).
Fontes e Fontes (2008) afirmam que processos são uma série de tarefas ou
etapas que recebem insumos (materiais, pessoas, máquinas e equipamentos,
informações, métodos) e geram produtos (bens, serviços, informações). Já Oliveira
(2012) conceitua processo como um conjunto de ações ordenadas e integradas para
uma produção final específica, ao qual, no final, serão gerados produtos e/ou
serviços e/ ou informações.
2.4 Conceito de gestão de processos
Segundo Oliveira (2012), a gestão de processos pode ser entendida como
foco administrativo utilizado por uma organização com o objetivo de encontrar a
otimização, desempenho e melhoria de cadeia de processos para atender as
expectativas das partes interessadas. Paim (2009) afirma que os processos estão
intrinsecamente relacionados aos fluxos de objetos na organização, sejam eles
23
objetos materiais, informações, capital, conhecimento, ideias ou qualquer outro
objeto que demande coordenação de seu fluxo. A seguir são apresentadas quatro
etapas de gestão de projetos sugeridas por vários pesquisadores.
2.4.1 Levantamento de processos
Fontes e Fontes (2008) apresentam a fase inicial da gestão de processos
como o levantamento dos mesmos, adquirindo dados quantitativos e qualitativos
para mapear os pontos de melhoria. Segundo Pavani e Scucuglia (2011), o
gerenciamento de processos está relacionado com duas conexões: estudo do
trabalho e entendimento do trabalho, fazendo referência à observação e
levantamento de informações para logo compreender suas especificidades e
entender sua existência.
O Quadro 5 apresenta as recomendações de Fontes e Fontes (2008) para
iniciar o levantamento dos processos necessários aos consultores.
Quadro 5 ― Recomendações para iniciar levantamento dos processos.
Documentação existente
Refere-se à obtenção do conhecimento de todo tipo de
documentação que tramita no processo para conduzir à
distinção das informações relevantes no mesmo.
Volume de trabalho
Verificar a quantidade de trabalho compatível com os
recursos utilizados.
Recursos utilizados
Compatibilidade dos recursos utilizados (mão-de-obra,
máquinas, equipamentos, etc.) com a quantidade de
trabalho, possibilitando o dimensionamento do custo do
processo.
Custos envolvidos
Apurar os custos envolvidos por meio dos recursos
utilizados e o volume de trabalho.
Tempos de execução do trabalho
Direcionar o tempo adequado às necessidades do usuário
ou cliente pelo conhecimento do tempo gasto em cada
atividade.
Fluxo de informações do processo
Ter ciência de onde, como, e quando as informações do
processo tramitam.
Tecnologia de informação (TI)
aplicada
Trabalho em equipe dos analistas em conjunto com a
equipe de informática para analisar o tipo de hardware e
software existente; tipo de informações que fluem pelo
mesmo; tempo de resposta e segurança do sistema; tempo
de vida da tecnologia e seus pontos fortes e fracos.
Fonte: Autoria própria conforme Fontes e Fontes (2008).
24
Existem técnicas de levantamento de processo, que segundo Fontes e
Fontes (2008) têm como objetivo o fornecimento de informações referentes aos
analistas para poder desenvolver dados factuais. Alguns exemplos de técnicas são:
pesquisa da documentação existente; entrevista; questionário; e observação direta.
2.4.2 Modelagem dos processos
Para a realização do fluxograma é necessário entender a modelagem dos
processos como a principal atividade para construir processos (BALDAM, VALLE e
ROZENFELD, 2014).
Os fluxogramas descrevem as funções de forma linear e são usados para
pesquisas de falhas na distribuição de cargos e funções nas relações
funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição de responsabilidade
e, principalmente, para definir aspectos do funcionamento do processo
administrativo (FONTES e FONTES, 2008, p. 116).
Para a construção do fluxograma se faz necessário o uso dos símbolos
padronizados. De acordo com Oliveira (2013), o fluxograma global ou de colunas é
utilizado para levantar e descrever novas rotinas e procedimentos; mostrando-se por
ser nítido com o fluxo de informações e documentos externos e internos à
organização, além de ser mais versátil considerando a variedade de símbolos.
Fontes e Fontes (2008) concordam, que o fluxograma global ou de colunas oferece
uma visão mais global podendo identificar todas as relações de interdependência na
empresa.
O Quadro 6 mostra a representação dos cinco símbolos do fluxograma mais
utilizados normalmente para processos industriais e seu correspondente significado,
neste caso foi utilizado o padrão ANSI (American National Standards Institute).
25
Quadro 6 ― Símbolos de fluxogramas utilizados para processos industriais
Símbolo
Denominação
Descrição
Operação
Ocorre quando há intenção de
modificação de um objeto em
qualquer de suas
características físicas ou
químicas, ou na montagem ou
desmontagem de componentes
ou partes.
Transporte
Ocorre quando existe a
transferência de um objeto ou
matéria-prima para um lugar
outro, podendo ser seção ou
inclusive de um prédio a outro.
Espera ou demora
Ocorre quando o objeto ou
matéria-prima é colocado
intencionalmente em posição
estática para aguardar o seu
devido processo ou
encaminhamento.
Inspeção
Ocorre quando um objeto ou
matéria-prima é examinado
para sua identificação,
quantidade ou condição de
qualidade.
Armazenagem
Ocorre quando um objeto ou
matéria-prima é mantido em
área protegida específica na
forma de estoque.
Fonte: Peinado e Graeml (2004, p. 151-152).
Fontes e Fontes (2008) afirmam que as principais vantagens relacionadas
com o fluxograma global ou de colunas consistem em:
a) Verificação de congestionamentos ou "gargalos";
b) Visão geral da empresa;
26
c) Identificação clara de interferências no fluxo de processos;
d) Identificação de duplicidade de atividades;
e) Identificação de tarefas desnecessárias;
f) Identificação de tarefas pertences a outras áreas responsáveis;
g) Identificação de origem de documento e seu devido tratamento por área;
h) Identificação de informações que tramitam no processo, como e quando
são utilizadas segundo a área correspondente e em todo o processo.
2.4.3 Redesenho dos processos
De acordo com Fontes e Fontes (2010), requer-se uma verificação do
processo após o primeiro desenho no fluxograma, com o objetivo de definir um novo
fluxo a ser redesenhado. A análise dos processos depois de mapeados, segundo
Costa e Politano (2008) auxilia no incremento da produtividade por meio da
identificação de ações que reduzem o ciclo de produção, eliminando defeitos,
passos desnecessários tendo como consequência a redução de custos e impacto na
satisfação do cliente.
Fontes e Fontes (2010) afirmam que, para uma correta definição de
redesenho, pontos como eliminação de gargalos, identificação de duplicidade de
atividades, alocação adequada de recursos e implementação de inovação
tecnológica devem ser aplicados.
2.4.4 Implantação, implementação e monitoramento dos processos
Treinamento do pessoal, divulgação de normas, manuais e teste em paralelo
do novo processamento com o atual são as principais etapas dentro da implantação
de um novo processo, segundo Fontes e Fontes (2010). Para Baldam, Valle e
Rozenfeld (2014), estas etapas irão dar a conhecer os efeitos da gestão de
mudança; dando a conhecer os impactos positivos e/ou negativos do novo processo.
Esta etapa é acompanhada por atividades reguladoras que garantem seu melhor
desempenho, apresentados no Quadro 7.
27
Quadro 7 ― Atividades requeridas para implantação de processos
Atividades
Função
Detalhar e Executar
Detalhar e executar o gerenciamento do projeto, incluindo organização
e detalhe do escopo, tempo, custos, qualidade, riscos e recursos
envolvidos.
Criação de equipe
Montar a equipe destinada a realizar a implantação.
Treinamento
Treinar a equipe executora para garantir sua correta execução do
trabalho com o novo processo e brindar confiança durante a sua
operação.
Desenvolver estratégias
de Marketing
Desenvolver novas estratégias com o objetivo de conhecer a nova
implantação e seus benefícios.
Transferir
responsabilidades
Transferir o controle de execução e monitoria de instâncias do
processo implantado aos executores para seu devido início de
funcionamento.
Verificação
Verificar e monitorar a possibilidade de implantação (se for o caso) de
melhoria de processos em execução; assim criando cultura de
melhoria contínua.
Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 156).
Após a colocação em prática da implantação, Fonte e Fontes (2010)
consideram a implementação a ação de colocar algo em prática. Afirmando que
deverão ser corrigidos todos os erros possíveis (se for o caso) para logo poder ser
informatizado; esta informatização faz ênfase ao gerenciamento do novo processo
por meio da aplicação de tecnologia de informação como a utilização de softwares
de gestão, auxiliando no acompanhamento da eficiência e eficácia, por meio do
monitoramento de processos.
2.5 Conceito de shop floor control
Halevi e Cunha (2006) explicam que a abordagem de controle de chão de
fábrica, ou Shop Floor Control em inglês, é baseada no conceito de que sempre que
o recurso estiver livre, ele busca uma operação livre para realizar. Um recurso livre é
todo recurso que finalizou uma operação e foi removido, ou permaneceu em
repouso, para ser utilizado posteriormente. Uma operação livre é definida como uma
atividade que pode ser realizada a qualquer momento (HALEVI e CUNHA, 2006). “O
gerenciamento da rotina em processos de manufatura requer a adoção de
abordagens voltadas à excelência operacional que sejam capazes de assegurar
resultados em termos de qualidade, custo e velocidade” (SORDAN et al., 2019, p.
28
434). Dentre os métodos de controle de chão de fábrica existentes, tem-se o método
kanban, que é utilizado pela empresa Maxxweld.
O termo Kanban em japonês, ou cartão em português, é denominado como
o elemento de controle de atividades do método Just in Time. A técnica Kanban só
pode ser utilizada em um meio fabril repetitivo, onde é utilizada para sincronizar a
taxa na qual os materiais vão passando através da linha de produção (BAUER et al.,
1994). Apesar de ser um método simples de controle de chão de fábrica, ainda sim é
o preferido da maioria das empresas. Isto se deve pelo fato de que códigos de
programação apresentados por cientistas de dados são complexos demais e as
empresas preferem soluções simples à códigos complexos (SLOMP, 2017). Logo,
pode-se considerar o controle de chão de fábrica como um conjunto de métodos e
sistemas para monitorar e controlar uma linha de produção, de acordo com os
produtos gerados e as programações de produção.
2.6 Conceito de 5W1H
De acordo com Yamada (2015), a ferramenta é utilizada para buscar
soluções para um problema em um plano de ação. Werkema (2012) afirma que o
método é baseado em responder a seis perguntas simples para encontrar soluções,
são elas: “O que?” (what), “Quando?” (when), “Quem?” (who), “Onde?” (where), “Por
que?” (why) e “Como?” (how).
29
Figura 3 ― Representação da Metodologia 5W1H
Fonte: Pinto (2018).
Pacheco (2020) afirma que utilizando a ferramenta foi possível detectar
problemas com comunicação interna, baixos níveis de satisfação e encontrar
soluções plausíveis para a resolução das não conformidades. Conforme Basílio
(2020, p. 34) explicou em seu trabalho relacionado a melhorias da linha de produção
de cosméticos, “a metodologia utilizada foi essencial na identificação e priorização
dos problemas, como também na elaboração das propostas de soluções”. De acordo
com Gervásio (2021), 5W1H pode ser utilizada de maneira simples e objetiva,
apresentando uma visão sistemática para compreender os potenciais problemas da
indústria metalúrgica em questão.
2.7 Automação dos fluxos de trabalho com gestão baseada em softwares
2.7.1 ERP - Sistemas de gestão integrados
O ERP (Enterprise Resource Planning) é um instrumento de melhoria de
processos de negócios, que envolve a produção, compras ou distribuições.
30
Permitindo a visualização completa das transações realizadas pela empresa,
ilustrando um amplo cenário de seus negócios (CHOPRA e MEINDL, 2002).
O ERP é responsável pelo rastreamento e visibilidade da informação de
qualquer área da empresa e da cadeia de suprimento fornecida em tempo real,
auxiliando na qualidade da tomada de decisões operacionais (CHOPRA e MEINDL,
2002).
Apesar da importância de um ERP dentro da organização, Choi e Kim
(2002), afirmam que esta ferramenta de gestão empresarial não é a mais adequada
para o controle rotineiro de um chão de fábrica, surgindo na década de 1990 um
novo tipo de software denominado MES (Manufacturing Execution System).
2.7.2 MES - Sistema de execução de manufatura
Berti (2010) define, o MES (Manucturing Execution System) como um
sistema que reúne metodologias e instrumentos para o elaborar e controlar a
produção, permitindo a integração entre o ERP e os sistemas de controle e
equipamentos de chão de fábrica, registrando os dados das informações de
produção em tempo real, informações das máquinas, robôs e empregados do chão
de fábrica.
O Sistema de Execução de Manufatura (MES) realiza o armazenamento e
gerenciamento da programação de atividades de um sistema de produção de forma
detalhada, que envolve o lançamento de ordens de produção, respostas de eventos
aleatórios, adaptações de planos e o acompanhamento de atividades (PASCAL;
PIERRE; CASTAGNA, 2007).
2.7.3 SCADA - Controle de supervisão e aquisição de dados
SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) é um sistema que utiliza
um software com o propósito de monitorar, supervisionar e controlar variáveis e
dispositivos. Consiste em um número de unidades terminais remotas coletando
dados de campo conectados a uma estação master por meio de um sistema de
comunicação. A estação master mostra os dados adquiridos, permitindo que o
operador execute tarefas de controle remoto (BAILEY e WRIGHT, 2003).
Nechibvute e Mudzingwa (2013) afirmam que, o Controle de Supervisão e
Aquisição de Dados tradicionalmente é projetado para sistemas mais fechados e
31
ambientes industriais controlados; sendo utilizados em automação e produção
industrial organizando uma série de sensores e controladores conectados a uma
máquina ou rede de chão de fábrica.
2.7.4 Conceito de rastreabilidade
Martín (2004) define a rastreabilidade como um conjunto de ações técnicas e
medidas utilizadas desde a produção até o final da cadeia de comercialização, que
passa pelos processos intermediários de obtenção do produto.
Silva e Gasparotto (2020) de maneira semelhante definem que, um sistema
de rastreabilidade garante o produto para o cliente por meio do controle e
monitoramento
das
fases
envolvidas
tais
como:
fabricação,
logística
e
comercialização, fornecendo dados e informações entre o produto final e a matéria
prima utilizada.
Rastreabilidade é a capacidade de traçar o caminho da história; aplicação,
uso e localização de uma mercadoria individual ou de um conjunto de
características de mercadorias, através da impressão de números de
identificação. A identificação dos números pode ser aplicada sobre itens
individuais de ferramenta ou sobre lote de peças, ou uma combinação disto.
(DYER, 1996 apud JURAN; GRYNA, 1970, p. 286)
Segundo
Lirani
(2005),
a
rastreabilidade
identifica
dados
e
fatos
relacionados a um produto durante seu ciclo na cadeia produtiva, utilizando o
registro histórico de acontecimentos do processo como base.
Oliveira, Sousa e Santiago (2011) sugerem que a rastreabilidade deve ser
elaborada de forma digital, automatizando dados, gerando mais agilidade e claridade
nas informações obtidas, evitando os erros provenientes de digitação no registro;
facilitando a tomada de decisão e gerando menos problemas e riscos.
Dickinson e Bailey (2002) afirmam que, para evitar falhas de informação e
garantir a melhoria do correto funcionamento da rastreabilidade é necessário seguir
os três princípios básicos apresentados no Quadro 8.
32
Quadro 8 ― Princípios básicos de um correto Sistema de Rastreabilidade
Identificação
As matérias primas e as etapas do processo são identificadas por lotes
únicos e exclusivos do produto. Criando o devido histórico para a unidade
produzida tomando informações como: matéria prima utilizada, resultados de
análises, fornecedores, composição, tempo de processamento e operador
responsável.
Análise
Analisa-se as informações por meio dos dados e variáveis de processos
identificados, com o intuito de identificar falhas no processo.
Correção
Com a identificação de falhas, é possível a correção das informações de
forma confiável. Monitora-se os resultados com o objetivo de certificar que as
são realizadas são eficientes. Podendo assim obter uma melhor tomada de
decisão.
Fonte: Autoria própria conforme Dickinson e Bailey (2002)
Um trabalho de Correa (2020) relata a implementação da rastreabilidade
para a Saint Gobain Performance Ceramics & Refractories, empresa dedicada na
produção de materiais cerâmicos refratários.
Antes da implementação, a liderança da fábrica recebia via sistema ERP a
ordem de produção com as informações do cartão fórmula. Essa OP era
impressa e entregue aos operadores que, com essas informações,
preenchiam um Access com as informações de material e qualidade. Esse
Access comunicava com o sistema SCADA e o processo era feito, em sua
maioria, por comando manual da máquina (CORREA, 2020, p. 28).
A implementação descrita por Correa (2020), teve como objetivo: minimizar
a interação humana, aumentar a eficiência do processo, aumentar a competitividade
e suprir exigências em relação à qualidade e confiabilidade do produto ofertado. A
aplicação de um sistema de rastreabilidade na Saint Gobain reduziu erros básicos
como: erros de digitação, medição e abastecimento de matéria prima.
Correa (2020) conclui que, o sistema passou a registrar com exatidão a
quantidade de material consumido no processo, diminuindo divergências entre saldo
teórico e físico da matéria prima em estoque, podendo registrar todas as ações
realizadas reconhecendo seus responsáveis, atingir objetivos e detectar ineficiências
nos processos; aumentando a automação e confiabilidade do processo.
33
3 PROPOSTAS DE MELHORIAS
De acordo com o diagnóstico da empresa Maxxweld realizado pelos autores,
foi acordado realizar uma proposta de melhoria no controle de chão de fábrica, a fim
de mitigar os erros humanos, minimizar os tempos perdidos e também maximizar a
eficiência da linha de produção. Para tal, foram realizadas sessões de brainstorming
com o coordenador da fábrica, para adequar a solução com a necessidade da
empresa.
Durante as sessões, a equipe deste trabalho apresentou para o coordenador
da fábrica soluções simples e de baixo custo, como uma planilha de controle
manual, e complexas com um custo maior, como a implementação de manufatura
automatizada, visando respectivamente o curto e o longo prazo. O coordenador
ressaltou a importância de solucionar a não conformidade com os recursos
presentes na empresa, sem necessitar investir capital neste momento.
3.1 Implementação de apontamentos manuais na fundição
A solução a curto prazo foi adicionar um apontador ao setor de fundição,
com a responsabilidade de contabilizar os pedidos de acordo com a quantidade de
metal presente no forno e a ordem de prioridade dos pedidos. O coordenador da
fábrica já utiliza planilhas de controle de fundição elaboradas pela própria empresa,
conforme a Figura 4 as quais apresentam a quantidade fundida, a quantidade
perdida na escória e também no setor de usinagem. Os autores optaram por criar
uma planilha que apresenta o controle dos pedidos de acordo com o controle de
fundição.
34
Figura 4 ― Tabela de Rendimento Produtivo do Forno de Alumínio
Fonte: Autoria de Paulo Sérgio Moraes, Empresa Maxxweld (2021).
A Figura 5 em questão consiste na planilha desenvolvida pelos autores que
será fornecida à Maxxweld e nela é apresentada a aba de instruções, a qual ensina
de maneira sucinta, como preencher as tabelas para obter o resultado desejado.
Figura 5 ― Aba de Instruções da Planilha de Fundição
Fonte: Autoria própria (2022)
35
Na Figura 6 tem-se a planilha com os dados a serem computados pelos
apontadores, a fim de ter conhecimento de quais pedidos serão fundidos no ciclo de
produção.
Figura 6 ― Aba de Ciclo de Produção da Planilha de Fundição
Fonte: Autoria própria (2022).
Na Figura 7, tem-se a aba de fundição parcial, com o intuito de auxiliar o
coordenador da fábrica a saber quantas peças restam fabricar para o ciclo seguinte.
Figura 7 ― Aba de Fundição Parcial da Planilha de Fundição
Fonte: Autoria própria (2022)
Na instrução do apontador, foi explicado de forma sucinta, o funcionamento
das fórmulas presentes no arquivo, Figura 6. O primeiro passo é preencher a
quantidade fundida na célula ‘H2’, este valor deve ser atualizado manualmente
sempre que se inicia um novo ciclo de fundição. O segundo passo consiste em
anotar os pedidos que estão na fila, de acordo com o planejamento fornecido pelas
áreas responsáveis, nas colunas ‘A’, ‘B’ e ‘C’, com número do pedido, tipo de peça e
quantidade. No terceiro passo, o apontador vai preencher na coluna ‘D’ o peso de
36
cada peça, em quilogramas. Este dado o funcionário retira no arquivo da empresa.
Posteriormente o apontador avaliará quais pedidos foram 100% contemplados e
quais não foram e anotá-los. Caso haja pedidos incompletos ou que não foram para
a fundição, o apontador utilizará a tabela de fundição parcial para encontrar quantas
peças faltam ser fundidas e aplicar na aba do segundo ciclo de fundição, juntamente
com as peças que não foram para a fundição no ciclo anterior. Logo ele vai
preencher as células ‘A2’ e ‘B2’ da aba de fundição parcial para obter estes dados,
finalizando assim, o ciclo de fundição.
Exemplificando, em um ciclo de fundição derrete-se 700kg de metal, e sabese que a empresa possui outros produtos para venda, que possuem pesos
diferentes, e que podem estar inseridos no mesmo pedido. Então, supõe-se que haja
3 pedidos na fila, sendo o primeiro de 105 conectores de alta tensão (2,3 kg cada) e
35 grampos de ancoragem (1,2 kg cada), o segundo de 59 conectores de baixa
tensão (1,8kg cada) e o terceiro de 38 grampos de suspensão (0,85 kg cada),
conforme Figura 6.
O apontador, primeiramente, fará a inclusão do peso de cada peça e do
número de peças de cada pedido, visando encontrar a quantidade de metal fundido
necessária para cada um dos pedidos. Os resultados serão de 241,5 kg para o
primeiro pedido, 106,2 kg para o segundo e 32,3 kg para o terceiro. Então, o
funcionário insere a quantidade de material fundido, 700 kg, e a fórmula traz
automaticamente os resultados. Caso o pedido seja fundido completamente, será
exibido 100% e a planilha apontará como “fundição completa”, caso contrário,
“fundição parcial” com a respectiva porcentagem, e se for igual a zero, “não será
fundido neste ciclo”.
Tendo o pedido 1 100% contemplado, o encarregado irá verificar se os
demais pedidos serão fundidos no ciclo atual, caso contrário ele realizará a operação
de fundição parcial apresentada na Figura 7, e posteriormente, irá adicionar os
pedidos não contemplados e os parciais no novo ciclo de fundição.
Por se tratar de dados sigilosos, a Maxxweld solicitou que os valores citados
no exemplo fossem aleatórios. A principal vantagem desta planilha é o fato de a
fórmula poder ser aplicada aos demais produtos da Maxxweld, não somente ao
conector de alta tensão, trazendo uma solução completa para o chão de fábrica, sem
a necessidade de contratação de novos funcionários ou altos investimentos com
cursos e treinamentos. O fato de isentar a empresa de um treinamento geral para
37
todos os funcionários da fábrica economiza tempo para que exerçam as suas
atividades normalmente. Uma solução simples que não utilizará mais recursos
financeiros da empresa, além de manter a mesma metodologia de apontamento
manual já existente.
Apesar de ser uma solução prática para a Maxxweld, Maurer (2019) afirmou
que, utilizando tecnologia, o controle de processos se torna mais eficaz do que os
apontamentos manuais, devido à redução dos erros humanos. Dentre os principais
erros humanos o esquecimento, a distração e a falta de instrução.
3.2 Sugestão
de
implementação
da
rastreabilidade
automatizada
nos
processos
Para a implementação da rastreabilidade no processo de produção dos
conectores, previamente é necessário garantir a automatização dos fluxos de
trabalho com gestão baseada em software por meio de outros sistemas. Isto implica
que todo o nível hierárquico da empresa possa gerar consultas de dados extraídos
de cada setor. Padilha e Marins (2005) afirmam que o ERP é necessário para
controlar e fornecer suporte a todos os processos operacionais, produtivos,
administrativos e comerciais da empresa.
A Maxxweld utiliza um software de gestão integrada chamado TOTVS, o
ERP se destaca pela sua comunicação com todas as áreas da empresa e pela
facilidade de personalização da plataforma de acordo com cada necessidade.
Apesar disso, o software tem dificuldade com a escalabilidade do sistema, sendo
necessário escalar toda infraestrutura de TI conforme as novas demandas forem
surgindo.
Conforme a atual necessidade do problema apresentado, a empresa não
consegue rastrear os pedidos prévios à etapa de usinagem, evidenciando que o
atual sistema ERP não consegue suprir as necessidades de especificações na
produção. Além disso, não existem dados específicos para melhorias de tempo e
eficiência no setor produtivo entre etapas. Conforme mencionado previamente, Choi
e Kim (2002) concordam que os ERPs não são os mais adequados para o controle
rotineiro de um chão de fábrica, existem sistemas mais adequados como o MES
para este tipo de processo de produção.
38
O MES reúne métodos mais específicos para o controle da produção,
trabalhando em conjunto com o ERP da empresa fazendo que este controle de chão
de fábrica seja registrado e integrado em conjunto com informações da área de
produção em tempo real. Portanto o MES requer como base a utilização da SCADA,
a qual ajuda a coletar dados de uma área ou mais áreas da empresa para enviar
ações de controle ou instruções para estas mesmas áreas.
A automação de manufatura da Maxxweld irá requerer uma integração de
todos os sistemas. Segundo Correa (2020), a integração vertical permite a conexão
de todos os níveis da fábrica, do chão até a alta gerência. Mostra-se na Figura 8 a
verticalização dos sistemas.
Figura 8 ― Pirâmide de nível hierárquico
Fonte: Correa (2020)
Conforme demonstrado na Figura 8, para que a Maxxweld consiga a correta
automação de todos os seus processos, precisa que todas as máquinas e/ou
equipamentos (sensores e atuadores) consigam gerar a comunicação automática
com seu controlador lógico (CLP) para que logo sejam administrados pelo sistema
SCADA podendo seguir sua comunicação com o resto dos sistemas.
Construir uma hierarquia automatizada de sistemas, não é tarefa fácil. A
empresa teria que: realizar a capacitação do pessoal do TI, estudar o investimento
39
ao longo prazo, atualizar os equipamentos, recriar todo um processo de produção
junto com suas áreas, e até aumentar a sua infraestrutura se for o caso.
Os benefícios da automação dos sistemas são (MARAFON et al., 2018):
a) Menor incidência de erro humano
b) Controle e monitoramento das etapas envolvidas em todos os processos e
áreas;
c) Maior precisão no requerimento de matéria-prima;
d) Diminuição de desperdícios e aumento no rendimento da matéria-prima;
e) Aumento na eficiência de tempos de processos de produção;
f) Maior rapidez na detecção de falhas no processo produtivo;
g) Melhoria na qualidade do produto;
h) Melhoria no processo de manutenção;
i) Melhoria no controle de estoque;
j) Aumento na confiabilidade dos processos;
k) Aumento na eficiência dos objetivos a atingir;
l) Melhor aproveitamento de dados;
m) Melhoria na tomada de decisões baseada em dados confiáveis;
n) Redução de custos;
o) Aumento na margem de lucro.
De maneira geral, a implementação de tecnologia moderna na Maxxweld
mudaria completamente a sua situação atual, com processos mais inteligentes
capazes de desenvolver soluções com menor tempo e requerimento de intervenção
humana. Desta forma, estaria abrindo as portas à conversão para uma indústria 4.0.
40
4 CONCLUSÕES
Com base nos resultados da consultoria realizada na empresa Maxxweld, foi
possível observar, durante a entrevista aberta, a ausência de uma forma de
rastreamento de pedidos no setor de fundição. Esta não conformidade gera uma
perda de 10 a 15 minutos diários, de acordo com o coordenador da fábrica, de
segunda-feira a sábado, resultando em aproximadamente 4 horas mensais. Isto
ocorre pois é necessário o coordenador sair de sua sala para questionar o forneiro
sobre o andamento do pedido. Foram estudados alguns métodos para encontrar a
solução ideal para a empresa no curto e longo prazo. Através das ideias obtidas com
o brainstorming, foi utilizada a ferramenta 5W1H para identificar o que deveria ser
feito para solucionar a não conformidade tanto no curto, quanto no longo prazo,
trazendo um projeto completo para contemplar as necessidades da empresa.
A criação de uma planilha de alimentação manual foi proposta à empresa
para obter uma rastreabilidade no processo de fundição. O apontador deve
preencher a planilha com a quantidade que está sendo fundida no forno e também
adicionar os pedidos que estão na fila de fundição. A proposta não tem custos para a
empresa e pode ser aplicada a qualquer momento, além de não ser necessário um
treinamento complexo para os funcionários. Para uma visão de longo prazo se
recomenda a automatização dos sistemas que envolvem todos os processos da
empresa, desde os processos de produção até os processos de gestão, com o
objetivo de criar retroalimentação entre todas as áreas da empresa, tendo feedbacks
constantes de dados e informações a serem aplicados em qualquer momento de
decisão estratégica seja produtiva, administrativa ou de vendas. Para isto,
recomenda-se que a empresa realize um estudo a fundo e plano de todo um projeto
de reestruturação interna analisando investimentos e riscos a longo prazo, sendo
assim a Maxxweld poderia ser encaminhada a formar parte da nova era das
indústrias 4.0.
Através das soluções encontradas e apresentadas para a empresa, pode-se
concluir que o trabalho foi bem-sucedido e as soluções contemplaram as
necessidades da empresa. Tendo em vista que somente o setor de fundição foi
contemplado, recomenda-se o monitoramento constante dos demais processos da
empresa. Desta forma, a fábrica poderá sempre evoluir e ser reconhecida por seu
desempenho fabril.
41
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ANEXO C
Termo De Autorização Para Divulgação De Informações De Empresas