White Belt Plus MANUAL DEL CURSO 1 Introducción ¡Bienvenido a Lean Six Sigma International! Bienvenido a Lean Six Sigma International, la academia de mejoramiento continuo de México y Latinoamérica. Estamos seguros que estas semanas serán sumamente trascendentales en tu vida laboral, aprenderás no solo herramientas sino un estilo de trabajo único que cada día es más valorado en el mercado y en las organizaciones. Lean Six Sigma International es el único organismo de mejora continua invitado a la junta mundial de productividad de la OCDE y nuestra certicación integra el temario de varias universidades e institutos como el ITESM, Universidad Montemorelos y centros de capacitación industriales como CERHAN, el centro de capacitación de Audi. Gracias por habernos elegido para tu formación en Mejora Continua, estamos seguros que muy pronto formarás parte de esta selecta lista de Belts Certicados por Lean Six Sigma International que trabajan día a día para mejorar en todo momento y en todas partes. 2 © International Lean Six Sigma Todos los derechos reservados. Introducción ÍNDICE 1 La Mejora Continua en Latinoamérica ………………………………………………………….. 4 2 Historia de la Mejora Continua (LSS Methodology) ………………………………………….. 11 3 Roles de los Lean Six Sigma Belts en la Organización………………………………………… 14 4 Lean Thinking: La clave para la productividad ……………………………………………… 17 5 Six Sigma (6σ) para la toma de decisiones..…………………………………………………… 20 6 Definición de Indicadores……………………………..………………………..…………………. 23 7 Sistema de Gestión de la Calidad ………………………………………..………………….…. 27 8 Identificación de Desperdicios en tus Procesos …………………………………….………... 31 9 Administración del Cambio ……………………………..………………………..……………… 34 10 La Filosofía Kaizen….………………………………………………………………………………... 38 11 Fundamentos Organizacionales ……………………………..………………………..………… 40 12 Equipos Autodirigidos ….…………………………………………………………………………… 45 13 Liderazgo ….………………………………………………………………………………................ 50 14 5’s……………………………..…………………..………..………………………..……………….… 53 © International Lean Six Sigma Todos los derechos reservados. 3 Tema 1 La Mejora Continua en Latinoamérica ¿Qué es? La Mejora continua es un enfoque para la mejora de procesos operativos que se basa en la necesidad de revisar continuamente las operaciones de los problemas, la reducción de costos de oportunidad, la racionalización, y otros factores que en conjunto permiten la optimización. El objetivo de la Mejora Continua es mejorar la competitividad de las empresas (en cualquiera de sus áreas) a través de la productividad de una manera permanente y sostenible en el tiempo. En comparación con el mundo México y Latinoamérica presentan niveles de crecimiento económico inferiores al mundo desarrollado. ¿Cómo la Mejora Continua ayuda la situación de la zona? ¿Para qué? En México, a pesar de las largas jornadas laborales, la eficiencia productiva es baja. Este fenómeno se debe en gran parte a procesos ineficientes y falta de capacitación. El énfasis en la cantidad de trabajo, en lugar de la calidad, ha llevado a un desequilibrio entre el trabajo y la vida personal, afectando adversamente la calidad de vida. 4 © International Lean Six Sigma Todos los derechos reservados. La Mejora Continua en Latinoamérica ¿Para qué? México, aunque experimenta un crecimiento del PIB, sigue estando por debajo del promedio mundial y latinoamericano. Implementar estrategias de optimización de procesos y formación continua puede impulsar la productividad y la competitividad a nivel global. La mejora continua no solo puede incrementar la eficiencia económica, sino también mejorar la calidad de vida de los trabajadores, haciendo de México un competidor más fuerte en la economía global. En México, durante 2022, se observó una disminución en la productividad laboral a pesar de un incremento en la utilización laboral. Esta disparidad sugiere que aunque más personas están trabajando, no se están logrando mejoras en la producción por trabajador. Este desequilibrio puede ser indicativo de procesos ineficientes o falta de habilidades adecuadas, lo que afecta negativamente la productividad global. En consecuencia, esto limita el crecimiento económico y la competitividad del país a nivel internacional. 5 © International Lean Six Sigma Todos los derechos reservados. La Mejora Continua en Latinoamérica ¿Para qué? El bajo PIB (PPP) por hora trabajada en México, en comparación con otros países, indica una productividad laboral inferior. Este indicador sugiere que, aunque las horas de trabajo son extensas, la eficiencia y la producción por hora son bajas. Las consecuencias incluyen un crecimiento económico limitado, competitividad reducida y menor calidad de vida para los trabajadores. Este escenario resalta la necesidad de mejorar la eficiencia laboral a través de la capacitación y la optimización de procesos. A principios de 2022 en México, se observó un crecimiento en la productividad laboral en servicios privados no financieros, mientras que en las empresas constructoras disminuyó. Las actividades primarias, como la agricultura, mostraron recuperación tras la pandemia. Sin embargo, las actividades terciarias, que incluyen servicios, aún no se han recuperado por completo. Este patrón mixto sugiere desafíos sectoriales específicos que requieren soluciones de mejora de la productividad adaptadas a las características de cada sector. 6 © International Lean Six Sigma Todos los derechos reservados. La Mejora Continua en Latinoamérica Vivimos una época con grandes retos para continuar desarrollando empresas rentables y sostenibles. COVID-19 ha sido un parteaguas y se vuelve imperativo apostar a la profesionalización de las empresas y el desarrollo de buenas prácticas organizacionales. La productividad y eficiencia no es una moda, sino una necesidad para el desarrollo de personas y procesos sin importar el giro o tamaño de la organización. La productividad tiene un costo elevado y es impulsada a través de programas de mejora continua. Requiere capacitación de un sistema integrado de gestión aplicable en toda la empresa y no solo herramientas aisladas o formación meramente teórica. Desde 2022, la demanda agregada del PIB de México, medida trimestralmente, se ha mantenido casi en cero y se prevé que continúe así en los próximos cuatro años. Este estancamiento indica una falta de crecimiento en la demanda de bienes y servicios, lo que puede limitar la expansión económica. En 2022, el crecimiento económico en México presentó notables disparidades por estado. Mientras Quintana Roo, Tabasco e Hidalgo experimentaron las tasas de crecimiento más altas, Campeche, Aguascalientes y Durango tuvieron los menores incrementos. Esta variación refleja las diferencias en el desarrollo regional y los desafíos económicos específicos de cada estado. En México, la generación de nuevas patentes está liderada por Jalisco, CDMX, Querétaro y Nuevo León, reflejando la concentración de innovación en estas regiones. Sin embargo, a nivel nacional, el promedio es de solo 1.57 patentes por cada 100 mil personas económicamente activas, lo que indica un potencial subutilizado para la innovación y desarrollo tecnológico en el país. 7 © International Lean Six Sigma Todos los derechos reservados. La Mejora Continua en Latinoamérica La inteligencia artificial (IA) tiene el potencial de transformar radicalmente la productividad en los próximos años. Al automatizar tareas repetitivas, mejorar la eficiencia y proporcionar análisis de datos sofisticados, la IA cambiará nuestras vidas y cómo trabajamos. Para países como México, abordar estas tecnologías pronto es vital para mantener la competitividad global. La adopción temprana de la IA puede impulsar la economía, mejorar la calidad de vida y posicionar al país como líder en innovación tecnológica. 8 © International Lean Six Sigma Todos los derechos reservados. La Mejora Continua en Latinoamérica ¿Cómo? A través de la aplicación directa de la mejora continua en empresas de distintos giros nuestros participantes han acumulado millones de dólares en ahorros haciendo la mejora continua aplicable para todos en un esquema accesible y de alto impacto con metodologías probadas por empresas líderes en el mundo. La aplicación de nuestro modelo basado en PDCA ha demostrado generar una gestión del trabajo basado en prevención, solución de problemas ágiles, medición de indicadores clave y sobre todo una manera de generar competitividad a través de la detección temprana de necesidades del cliente. 9 © International Lean Six Sigma Todos los derechos reservados. Espacio para notas 10 © International Lean Six Sigma Todos los derechos reservados. Tema 2 Historia de la Mejora Continua (LSS Methodology) ¿Qué es? Lean= Eliminar desperdicios La Mejora continua es un enfoque para la mejora de procesos operativos que se basa en la necesidad de revisar continuamente las operaciones de los problemas, la reducción de costos de oportunidad, la racionalización, y otros factores que en conjunto permiten la optimización. Six Sigma= Reducción de variación Lean Six Sigma combina los esfuerzos de Lean y Six Sigma para obtener una dinamismo organizacional que permite tener mejor calidad, tiempos, costos y una cultura arraigada. El enfoque de Lean es reducir o eliminar todos aquellos desperdicios que evitan el flujo continuo, dando la oportunidad de tener flexibilidad en sus procesos. Six Sigma se enfoca en la variación y en la reducción de la misma. Se utilizan herramientas para procesar la información y poder controlar métricos. Utiliza la cultura y busca identificar y reducir los costos de no calidad. 11 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Historia de la Mejora Continua (LSS Methodology) El ciclo de Deming PDCA se utiliza como pieza clave del sistema de gestión, cada persona deberá de conocer los objetivos, la ejecución de los procesos y el estado de los resultados. ¿Por qué utilizar mejora continua? • • Comúnmente se piensa que al elevar el precio se mejora la utilidad, sin embargo siempre al implementar la mejora continua debemos buscar reducir costos, bajando el precio al cliente sin sacrificar la utilidad. Mejora la calidad de productos y servicios, disminuyendo costos y reduciendo desperdicios. Metodología Lean Six Sigma • • • • Incrementos en eficiencia y productividad. Altos niveles de satisfacción del cliente, así como por parte de los equipos en la organización. Dentro de la mejora continua se pueden utilizar diferentes metodologías y herramientas para comenzar a obtener beneficios. Es importante gestionar todos los esfuerzos para actuar en consecuencia y mejorar progresivamente, buscando siempre una sostenibilidad real de la Mejora Continua Lean Six Sigma es una metodología que se encarga de maximizar las operaciones de adición de valor por medio de una rápida mejora en la satisfacción del cliente, costo, calidad, velocidad del proceso e inversión de capital (3.4 defectos por millón). La fusión de Lean y Six Sigma es necesaria por las siguientes razones: Lean no puede poner a un proceso bajo control estadístico. Six Sigma por si mismo, no puede mejorar la velocidad del proceso o reducir la inversión de capital. Necesidad • • El directivo de cualquier nivel debe conocer el estado de parámetros clave para planificar, establecer objetivos, controlar resultados y tomar decisiones. Es imposible tomar decisiones correctas sin información relevante y sistematizada 12 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Espacio para notas 13 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Tema 3 Roles de los Lean Six Sigma Belts en la Organización ¿Qué es? Champion Trabaja en conjunto con los líderes, es su Dentro de la estructura de Lean Six Sigma existen diferentes roles en su jerarquía. Cada uno cumple con actividades acorde a su perfil y necesidades dentro de la organización, para aumentar utilidades, calidad y moral de los equipos. trabajo entender las directrices para enfocar el programa de mejora continua a la cultura y metas de la organización. White Belt Conocen la estructura de Six Sigma, su metodología y son las bases de un programa de Mejora Continua sólido. ¿Cómo se estructuran los Belts? ¿Para qué? • Para poder definir el liderazgo en las iniciativas y dentro de los proyecto. • Para que cada nivel conozca sus objetivos y metas. ¿Cómo? Yellow Belt Experto en el desarrollo de metodologías Ejecutivo/ Líder de solución de problemas basado en Son las personas con más experiencia y principios Lean. entrenamiento en la jerarquía de Six Sigma. Se aseguran que los proyectos Green Belt añadan valor y sean exitosos. Experto en el desarrollo de proyectos Six Sigma es capaz de utilizar la toma de decisiones a partir de datos y el uso de estadística. 14 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Roles de los Lean Six Sigma Belts en la Organización Black Belt Experto en el desarrollo de proyectos con impacto hacia el cliente, es capaz de generar ahorros a partir de la priorización de iniciativas con base a los objetivos estratégicos de dirección. Especialización por Belt Aprende cómo mejorar tus actividades cotidianas sin importar el giro o tamaño de tu empresa a través de un sistema de mejora continua sólido. Aprende herramientas y metodologías como Lean Six Sigma para mejorar los procesos de tu área. Aprende a mejorar procesos que impactan directamente a tu cliente a lo largo del flujo de valor organizacional. Master Black Belt Son expertos en la metodologías, recursos y prácticas de Six Sigma. Coaching y acompañamiento de Black Belts. 15 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Espacio para notas 16 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Tema 4 Lean Thinking: La clave para la productividad ¿Qué es? Desde su concepción, pocas empresas han logrado Lean Thinking es la filosofía aplicable a cualquier giro manejar sus recursos para imitar exitosamente la filosofía empresarial que busca la reducción de desperdicios, impuesta por Toyota. todo aquello que no agrega valor. Con la implementación de Lean Thinking en las actividades y siguiendo sus principios se obtiene un flujo estable y flexible, utilizando menor cantidad de recursos. Algunas herramienta que se utilizan son: • • • • VSM SMED Kanban Poka-Yoke Paradigma Doctor-Enfermera ¿Quién es la persona más importante en el quirófano? Toyota Way La filosofía Lean tiene sus inicios en Japón en el siglo XX, donde todos los esfuerzos que realizó Toyota fueron evolucionando hasta definir el Sistema de Producción Toyota (TPS). El Sistema de Producción Toyota estableció como base 2 nuevos conceptos: • • Jidoka Just In Time (JIT) Taiichi Ohno, con gran apoyo de Eiji Toyoda, ayudó a establecer el TPS y a sentar las bases para la forma de hacer las cosas en la cultura Toyota. TPS Sistema de Producción Toyota Fuentes de inspiración: Indianapolis 500 (Fórmula 1) Highland -> Planta River Rougue (Ford Detroit) Supermercados Americanos 17 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Lean Thinking: La clave para la productividad James Womack da a conocer el concepto en USA Crear un flujo continuo. The Machine That Changed the World Una vez eliminadas las actividades que no agregan valor Lean Thinking es importante tener un flujo continuo entre los pasos que son indispensables. Debemos evitar cualquier tipo de interrupciones, retrasos o cuellos de botella. Establecer un sistema “Pull” Reducir costosos inventarios de producto terminado y en proceso. Con el flujo continuo de los procesos, el cliente “jala” el producto cuando es necesario en lugar de acumularlo creando costos innecesarios. Buscar la perfección Beneficios del Lean Thinking • Mejora la calidad de productos y servicios. • Disminuye costos por medio de la reducción de Realizar y tomar en cuenta los primeros 4 principios es el comienzo pero para realmente ver los beneficios se debe de arraigar a la cultura. Lean aporta dinamismo, por lo que siempre se requieren esfuerzos constantes para mejorar. desperdicios. • Mejora los tiempos de entrega. Principios del Lean Thinking La filosofía utiliza cinco principios como base para la ¿Cómo aplicarías los principios en un taller de carpintería? ¿Qué cambiaría si fuera una fábrica de muebles? gestión lean de procesos: Definir el valor del cliente. Conocer qué es importante para el cliente, es decir sus requerimientos específicos. Tener información de las expectativas del ¿qué?, ¿cómo?, ¿cuánto? y ¿por qué? Identificar cadena de valor. Una vez que se define lo que es valioso para el cliente, es necesario conocer todos los pasos y procesos que tomará el producto o servicio hasta llegar al cliente. 18 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Espacio para notas 19 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Tema 5 Six Sigma (6σ) para la toma de decisiones. El verdadero comienzo de Six Sigma ¿Qué es? no fue en Motorola ni en General Electric, sino en el siglo XIX con el Six Sigma es una metodología para mejorar desarrollo de la curva Normal por procesos y al mismo tiempo el concepto parte de Carl Friedrich Gauss. que define la variación de un proceso. A Six Sigma se enfoca en la reducción de la variación, reduciendo con esto las oportunidades de error y por partir de su aportación se control estadístico. Historia del 6σ A finales de los 80s Motorola empieza a enfocarse Al estar reduciendo las oportunidades de error, se reducir desarrollado herramientas que permiten tener procesos bajo un ende los defectos. pueden han los costos y aumentar circunstancialmente la satisfacción del cliente. en los defectos por millones de oportunidades de error. Se desarrollaron herramientas estadísticas y una estructura de sus hallazgos de mejora. Six Sigma permite a los equipos de trabajo implementar estrategias basadas en la medición de datos y un sistema de métricos. Durante la década de los 90, Jack Welch, CEO de GE, además de contribuir para el desarrollo de SPC demostró que el enfoque de Six Sigma puede ser Six Sigma utiliza la estadística para tomar decisiones acertadas, pero de la misma manera trabaja en conjunto con las habilidades y conocimientos. utilizado desde puestos de liderazgo. Objetivos del 6σ • Objetivo: Reducción de variación en proceso basado en análisis de datos (3.4 defectos por millón). • •Satisfacción del cliente: Costo, Calidad y Variación. • •Utilizada en: Manufactura, Construcción, Banca, Finanzas, Salud, Educación, TI, Gobierno, etc. 20 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Six Sigma (6σ) para la toma de decisiones. Six Sigma = Calidad (Reducción de Variación y Estabilidad de procesos) Beneficios • Enfocado al cliente para la reducción de variación y aumentando la satisfacción del cliente. • Involucramiento de todos los miembros del equipo en 3. Regresión la solución de problemas. • Aumento en productividad y reducción de costos de operación por medio de la reducción del defectivo. Herramientas Six Sigma Herramienta que permite generar un modelo matemático que describe el comportamiento de un proceso, a través de sus variables de entrada más Las herramientas del Six Sigma, son de carácter estadístico. Algunos ejemplo de estas herramientas son: significativas. 1. ANOVA 4. Gráficos de Control 2. Gage R&R. 3. Regresión. 4. Gráficos de Control. Herramientas visuales que nos permiten ver el comportamiento de un proceso a través de gráficos diversos mostrando su media y variación de los datos con la finalidad de tomar acciones en función de sus 1. ANOVA resultados. Método estadístico para comparar dos o más medias y conocer qué factores tienen un mayor impacto en la variable de respuesta. Ejemplo 3M es un caso de éxito de implementación organizacional de la metodología Six Sigma. Se capacitaron miles de empleados enfocados en apoyar a los proyectos de mejora dando la importancia a la veracidad y estudio de los datos. 2. Gage R&R Es un análisis de Repetibilidad y Reproducibilidad que permite cuantificar la variación existente en un método Con esto 3M logró tener utilidades anuales superiores a los 500 millones de dólares durante la primera parte de la década del 2000. de medición. 21 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Espacio para notas 22 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Tema 6 Definición de Indicadores Alcance del tema Entender la relevancia en llevar los indicadores de manera adecuada para poder desempeñar mejor la operación Identifica el indicador adecuado ¿Qué es? Eficacia: Mide si se está cumpliendo una meta. • • • Medida numérica la cual indica si se está cumpliendo alguna estrategia o actividad mediante una verificación constante Eficiencia: Se enfoca en la relación entre los recursos utilizados vs producto o servicio generado. Al definir un indicador se deben tener 3 cosas presentes: Línea base con la información histórica, intervalo de objetivo y un rango que exprese cuando se puede mover Calidad: Mide las características de un producto o servicio que cumple con los requerimientos del cliente. Economía: Se alinea a la capacidad con que se usan los recursos financieros en una empresa. Un indicador debe desarrollarse pensando en la satisfacción al cliente, costo, tiempo, entrega y la calidad de un producto o servicio Niveles ÁREA Se basa en una persona y necesita a un focal point o experto del proceso para lograr mejoras DEPARTAMENTO Evalúa el desempeño a nivel proceso o departamento y se basa en un trabajo en equipo ORGANIZACIÓN Estos indicadores son los más importantes para el cliente y comúnmente se hace mediante una negociación ¿Cómo realizarlo? 1. Entender y escuchar la voz del cliente. 2. Definir los indicadores que harán que cumplas los críticos del cliente. 3. Comenzar a describir el indicador con el cálculo, fuente, periodicidad etc. 4. Traducir los indicadores en cada nivel por medio de una cascadeo. 23 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Definición de Indicadores Ejemplo 24 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Definición de Indicadores Ejemplo 25 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Espacio para notas 26 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Tema ¿Qué es? 7 Sistema de Gestión de la Calidad basado en Datos La toma de decisiones regularmente depende de personas con influencia que tienen una idea para ser implementada. Los resultados de la idea son evaluados después de finalizar con la implementación. Los problemas no se atacan en tiempo y pueden ser parte del presente y futuro de la organización. La manera más efectiva para tomar decisiones es fundamentándose en datos duros. Esto tiene que ver con la obtención y procesamiento de información, lo cual es facilitado por las fases de la metodología LSS. Es de vital importancia la identificación del problema para poder validar supuestos y hacer una planeación acorde a las conclusiones que encontramos. Monitoreo de Procesos y Calidad Tener datos da la oportunidad de estar monitoreando el estado actual de ciertos indicadores y métricos que son importantes para todas las operaciones. Herramientas Six Sigma • Con la correcta recolección de datos podemos verificar sistemas de medición y empezar a utilizar herramientas estadísticas que permiten validar hipótesis. • Con esto poder alcanzar un nivel sigma importante y poder estar generando grandes cantidades beneficios para la organización ¿Para qué? • Utilización de herramientas estadísticas y validación de suposiciones por medio de experimentos. • Monitoreo de nuestros avances y estatus por medio de Métricos. • Certeza en la toma de decisiones y sus beneficios esperados. 27 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. de Sistema de Gestión de la Calidad basado en Datos ¿Cómo tomamos decisiones? De igual manera la estadística descriptiva también toma en cuenta las siguientes mediciones: - La Estadística • La estadística es una disciplina científica que se ocupa de la obtención, orden y análisis de un conjunto de datos con el fin de obtener explicaciones y predicciones sobre fenómenos observados. • Consiste en métodos, procedimientos y fórmulas que • Desviación Estándar • Rango, Máximos, Mínimos. • Tamaño de muestra ¿Para qué? • permiten recolectar información para luego analizarla y extraer de ella conclusiones relevantes. datos. • • Existen dos ramas: Fundamental para alcanzar procesos con niveles bajos de defectos por millón de oportunidades. • 1.- Estadística Descriptiva 2.- Estadística Inferencial 1. Da las bases para poder analizar correctamente los Da información relevante de la situación actual de un evento. Descriptiva Tamaño de Muestra La estadística descriptiva da información cuantitativa El tamaño de muestra indica un número determinado de sobre un conjunto de datos que pueden usarse y elementos que se deben de tener para que los datos analizarse para describir la situación actual. Estos datos sean representativos del universo se suelen procesar para utilizar indicadores, gráficos y de posibilidades. tablas utilizando medidas típicas como la tendencia Media central y variación o dispersión. La media aritmética o mejor conocida como promedio 2. Inferencial es el valor representativo del grupo, este se obtiene a La estadística inferencial va más allá de la descripción. partir de la suma de todos los valores dividida entre el Utiliza tamaño de muestra o total de de datos. métodos para hacer predicciones, generalizaciones y conclusiones a partir de los datos analizados en función de un grado de incertidumbre conocido. Estadística descriptiva Mediana Los conceptos más básicos de medidas La mediana representa al valor que se encuentra en la de tendencia central son: posición central cuando los datos están ordenados. • Media Existen 2 casos, cuando el número de valores es par o • Mediana • Moda impar. 28 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Sistema de Gestión de la Calidad basado en Datos Moda La moda es el valor que tiene la mayor frecuencia en un conjunto de valores, es decir es el que más veces se repite. Desviación Estándar La desviación estándar es la medida más significativa para Six Sigma, ya que mide la variación que se tiene en un conjunto de datos. Indica que tan dispersos están los datos. La fórmula depende si estamos tratando con datos muestrales o de la población. Ejemplo Moda=6 Mediana= 7 29 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Espacio para notas 30 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Tema 8 Identificación de Desperdicios en tus Procesos ¿Qué es? Valor Agregado: Es la cantidad económica que el cliente está dispuesta a pagar por un producto o servicio, estas debes cuidarlas y exponenciales. Valor No Agregado (Desperdicio): Es una actividad que comúnmente necesita recursos para ser ejecutada y no agrega ningún valor hacia el producto o servicio y por ende genera gasto, estas debes reducirlas o eliminarlas. ¿Para qué? Se exponen los desperdicios que la empresa tiene y por ende se generan ahorros considerables, recordemos que un proceso con desperdicios nos hace actuar de manera reactiva y no esbelta. . El tener una cultura de identificación de desperdicios dentro de la empresa promueve un ambiente más eficiente y productivo. 31 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Identificación de Desperdicios en tus Procesos ¿Cómo realizarlo? Documentar el proceso. Hacer una análisis del proceso con los 7 desperdicios +1. Implementar acciones de mejora en lo desperdicios generados. Recuerda siempre detectar los desperdicios según su tipo. 32 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Espacio para notas 33 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Tema 9 Administración del Cambio ¿Qué es? ¿Para qué me sirve? La efectividad de un proyecto está en función de la calidad de las soluciones y la aceptación de esta por parte de todos los involucrados. Si se tiene un proyecto con una solución con 90% de calidad y solo 10% de aceptación, entonces la efectividad será muy baja. El gestionar cambios de forma adecuada, asegura la efectividad de estos. •Involucrar al personal, recuerda… Debemos poner a la gente primero. •Guiar a la cultura organizacional hacia el cambio proactivo. •Retar a la organización constantemente a no aceptar el status quo o nos quedaremos fuera del juego. Es hacer que un grupo de gente se sienta listo, deseoso y capaz de implementar y sostener nuevas formas de trabajo. Listos •Los líderes comunican una visión clara. •Los empleados entienden la visión y por qué es importante para ellos y para el negocio. Deseosos Capaces •Los empleados saben cuál es su rol en la visión y se sienten emocionados por lo que va a pasar. •Los empleados están entrenados y tienen las herramientas para hacer su trabajo. •Los empleados sienten que hay suficiente apoyo hacia la visión •Los empleados son medidos y recompensados por apoyar la implementación de la visión. 1. Aumentar la urgencia: El primer paso es generar conciencia en la gente, comunicar los objetivos organizacionales no generarán impacto si el personal no interioriza la necesidad del cambio y el benecio del mismo en su entorno. Muchos argumentan que en sus organizaciones el cambio es difícil por la apatía de la gente pero… Lo que parece un problema de personas, pudiera ser un problema situacional. Formar equipos guía: Para lograr un cambio significativo se necesita contar con un equipo que lidere los esfuerzos y que facilite el camino hacia el cambio. Es importante detectar el estilo de liderazgo del equipo y su impacto como agente de cambio (Tipping Point). 34 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Administración del Cambio 2. Formar equipos guía Para lograr un cambio significativo se necesita contar con un equipo que lidere los esfuerzos y que facilite el camino hacia el cambio. Es importante detectar el estilo de liderazgo del equipo y su impacto como agente de cambio (Tipping Point). 3. Transmitir la Visión de forma correcta: Crear un sentido de dirección, que respondan las preguntas, qué cambios son necesarios? ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo realidad? ¿Cuál es el estado actual y el objetivo? ¿Cómo estará involucrado cada miembro en el cambio? Lo que parece resistencia, pudiera ser falta de claridad del camino. 4.Comunicar para convencer: Una comunicación efectiva es la clave para obtener el compromiso. SI el equipo no observa un alineamiento entre lo que se dice y lo que se hace, no se podrán observar cambios positivos. Busca identicar cómo comunicar de manera clara el mensaje , por que medios de comunicación servirán para este propósito y como eliminarás el ruido para asegurar que el mensaje llega de manera clara. 6. Crear benecios a corto plazo: Si no se tiene evidencia tangible de los esfuerzos, se interpretará que la iniciativa toma demasiado tiempo y esfuerzo de los recursos. Por eso los benecios a corto plazo nos ayudarán a crear credibilidad y la necesidad de mantener el cambio a través del tiempo. Recuerda la estrategia de la matriz de priorización, si tienes una meta a largo plazo genera hitos donde el equipo se motive constantemente y sea impulsado. Lo que parece resistencia, pudiera ser fatiga. 7. No dejarlo caer: El reto de los líderes es mantener el compromiso en los empleados para mantener las acciones de cambio durante toda la implementación , controlando y midiendo consistentemente el progreso. Recuerda integrar tu esfuerzo como proceso dentro del sistema PDCA. 5. Promover la acción: Para lograr que logre esa visión tenemos que eliminar la mayor cantidad de barreras posibles para la implementación de los cambios, A través del libro ”Switch” de Chip y Dan Heath podemos basarlo en 3 partes: 8. Disciplina: Para lograr que el cambio perdure, los nuevos comportamientos tendrán que formar hábitos que desarrollen una cultura organizacional exitosa (basada en mejora continua). 35 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Administración del Cambio Ejemplo - Los visionarios no sólo cambian de manera interna 36 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Espacio para notas 37 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Tema 10 Filosofía Kaizen ¿Qué es? Enfocándose en la satisfacción del cliente Significa “cambio para mejorar”, es una filosofía y estilo de vida que se enfoca en mejoras progresivas. Pieza fundamental de la cultura organizacional, mejorando gradualmente 1% se alcanzan grandes mejoras. generando valor, y en la identificación de desperdicios para eliminarlos. ¿Para qué? • Reducir los costos protegiendo la utilidad. . • Eliminando todo tipo de desperdicios en el sistema organizacional. • Alineación cultural para beneficiar a todos los actores que influyen en los resultados. La cultura de mejora continua da la oportunidad de ir adaptando todas progresivamente y las actividades reduciendo los mejorando riesgos e incertidumbre que se tiene en el proceso de cambio. ¿Cómo? • El directivo debe conocer el estado de parámetros clave para planificar, establecer objetivos, controlar resultados y tomar decisiones. Mejorar prácticas, estrategias y su anclaje con la mentalidad de todos lo equipos de trabajo colaborativo. • Es imposible tomar decisiones correctas sin información relevante y sistematizada Tener esa cultura de mejoras rápidas pero enfocadas. • Se requiere de una metodología para su ejecución y La cultura de mejora continua ha dado una infinidad de beneficios para independientemente todo de tipo su giro, de mejoras industrias, en seguimiento de tal manera que sea SOSTENIBLE. sus actividades, procesos, servicios y productos que se ofrecen. 38 . © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Espacio para notas 39 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Tema 11 Fundamentos Organizacionales ¿Qué es? Son los elementos necesarios para desarrollar una base sustentable para el despliegue exitoso de Mejora Continua. Se refiere a que tan preparada está la organización para desplegar el sistema de Mejora Continua. La ausencia de uno o múltiples factores puede generar inconvenientes que dificultan el despliegue exitoso de Mejora Continua en la organización. ¿Cómo? 1. Desarrollo de habilidades del equipo de trabajo. 2. Implementando un esquema de incentivos. 3. Realizar una planeación estratégica. ¿Para qué? Visión • Para poder desarrollar e implementar actividades para alcanzar metas y objetivos. • Establecer diagnóstico interno y externo de la organización. • Reestructurar áreas y sistemas para producir beneficios y crecimientos satisfactorios. La Visión es el estado futuro deseado al que la organización espera llegar. ¿Cómo será el futuro a largo plazo? ¿Qué deseamos lograr en los próximos 3-5 años? ¿Cómo nos aseguramos de que todos entiendan y estén ¿Cómo? 1. Estableciendo alineados a la visión? una visión que identifique a la Una visión verdaderamente impactante debe ser: . • Clara y concisa. • Retadora. • Orientada al futuro. • Abstracta. • Buscar estabilidad. • Inspiradora organización. 2. Identificando los recursos disponibles. 40 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Fundamentos Organizacionales Cuando está bien establecida impacta positivamente en los El dinero y presupuesto es importante, pero el aprovechamiento al máximo de los recursos disponibles es la niveles de satisfacción del personal y clientes. razón por la cual logramos objetivos y metas. Para qué la visión sea efectiva e impacte en la organización debe de basarse en 4 pilares: • 1. • 2. 3. 4. Alinear procesos organizacionales y sistemas ajustarse a la visión. Comunicar la visión. Empoderar a otros a actuar para alcanzar la visión. Motivar a los equipos. para Para lograr niveles de satisfacción del cliente por encima de las expectativas. Mejoras continuas sustentables en calidad y en unidades de negocio. Generar ventajas competitivas. • . La forma más práctica para establecer la visión de una organización es a través del consenso de parte de los líderes. Habilidades • ¿Qué habilidades tiene que desarrollar una persona? • ¿Todas las personas necesitan • Involucrando diferentes áreas o unidades. • Utilizando Lateral Thinking, involucrando creatividad. competencias?, • Tomando en cuenta todos los intereses organizacionales. habilidades se deben de desarrollar? • Se recomienda que contenga máximo 22 palabras. ¿cómo saber tener las mismas diferenciar cuáles Se refiere a los conocimientos y a la capacidad de realizar bien una actividad o trabajo. El cambio es la constante que rebasa la barrera del tiempo, Se relaciona con la necesidad de capacitación específica es por eso que tiene que ser tomado en cuenta para para cada diferente rol dentro de la organización. planeación estratégica. Realizar modificaciones cuando: • Circunstancias internas y/o externas lo exijan. • Necesitan adaptarse al entorno. • No se alinean a los valores de la organización. Recursos Son los distintos tipos de activos que permiten ejecutar acciones para contribuir con el plan estratégico. . • Desde la perspectiva de la Mejora Continua, asignar recursos para el desarrollo de la misma es justificable. • Inversiones seguras con indicadores altamente positivos. ¿Para qué se necesitan las habilidades? • Para tener un personal preparado para las actividades cotidianas. • Para desarrollar personas. • Asegurar que cada nivel de la organización tenga las competencias y herramientas para ejecutar su trabajo a la perfección. ¿Cómo desarrollar las habilidades? • Definición de los niveles y roles. • Identificar las habilidades y conocimientos que necesita desarrollar cada eslabón de la cadena. • Generar plan de herramientas que conocimiento. capacitación, facilitan la apoyándose transferencia 41 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. de del Fundamentos Organizacionales ¿Para qué se necesitan? • Aumentar los niveles de productividad. • Mejorar la moral del equipo. • Retención del personal. ¿Cómo establecerlos? • Desarrollar sentido de “Accountability”. • Involucrándose y formar parte del equipo. • Mejorando las condiciones mínimas aceptables • Reconocimiento que permita potencializar su progreso y DISC realización personal. Plan Estratégico Consiste en el proceso de desarrollo e implementación de actividades para alcanzar los objetivos y metas, basándose en la visión y valores organizacionales. Define qué es lo que se necesitará para tener éxito. Modelo que evalúa el perfil de una persona e informa acerca de sus tendencias de comunicación. ¿Para qué se necesita? • Para tomar en cuenta las metas a corto plazo pero sin desviarse del enfoque a largo plazo. Incentivos Son todos aquellos factores que premian al equipo, generando motivación extra y susceptibilidad a alcanzar metas. • Da sentido y dirección de cómo se quiere que la organización se desarrolle. • Mejora la administración de recursos. Para realizar una buena planeación estratégica se recomienda el uso de herramientas como: • VMOST Financieros Personales Sociales • FODA • Hoshin Kanri © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. 42 Fundamentos Organizacionales HOSHIN KANRI • Esta herramienta permite enlazar los esfuerzos y administrar el curso de la organización. • Es sistemática y promueve el involucramiento para alcanzar objetivos. • Una de las mejores maneras de presentar y monitorear que las personas comprendan el plan para futuro. Ejemplo VMOST • Marco de referencia para el análisis interno. FODA • Herramienta estratégica que facilita el análisis interno y externo • Utilizar los resultados para desplegar un plan y plasmarlo en otras herramientas. 43 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Espacio para notas 44 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Tema 12 Equipos Autodirigidos ¿Qué es? Conjunto de personas que: 1. Dependen de una persona. 2. Trabajan dentro de un mismo departamento. 3. Poca interdependencia. 4. No hay recompensas por el logro de objetivos ¿Qué es un equipo? Un número relativamente pequeño de personas: 1. Comparten metas comunes y la responsabilidad de lograrlas. 2. Comparten recompensas por lograr metas. Los Equipo Autodirigidos son equipos colaborativos que auto administran su trabajo y esfuerzos. Tienden a ser heterogéneos, lo cual les brinda flexibilidad y una gran variedad de habilidades. No solamente es trabajar en equipo, sino que incrementa el involucramiento de decisiones para alcanzar objetivos. La formación de equipos se construye a partir de la complejidad de las diferentes relaciones y puntos de vista que se pueden obtener para lograr objetivos. Tipos de equipos La importancia es que la colaboración entre los participantes de estos equipos signifique ir más allá del trabajo en equipo. 45 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Equipos Autodirigidos Equipos Funcionales Grupo de personas que pertenecen a la misma área funcional: mercado, investigación y desarrollo, producción, RH o sistemas de información, y que tienen un objetivo común. Equipos Transfuncionales Está compuesto por miembros de diferentes especialidades funcionales dentro de una organización, que se reúne para que realicen tareas determinadas con el fin de crear productos y servicios nuevos y fuera de lo común. Equipos Autodirigidos Son relativamente autónomos cuyos miembros comparten o rotan las responsabilidades de liderazgo. Todos ellos se hacen mutuamente responsables de las metas a alcanzar. Los equipos Autodirigidos comparten ciertas características y elementos dentro del mismo equipo. 1. Identidad: misión y valores 2. Flexibilidad 3. Empowerment 4. Alta productividad 5. Relaciones y buena comunicación 6. Moral 7. Reconocimiento, recompensa y aprecio ¿Para qué? Las compañías Fortune 1000 los utilizan para: • Reducir costos. • Incrementar productividad y calidad. • Incrementar el involucramiento del personal y empoderarlos. • Aumento del rendimiento laboral. • Favorece la creación de equipos heterogéneos. • Enriquecen el resultados de iniciativas por la gran diversidad • Formar el equipo y dar a conocer los indicadores y actividades que se realizarán. • Monitorear y reportar constantemente sus resultados. • Agendar reuniones periódicas cortas (diarias, semanales, etc.) apoyadas en la gestión visual. 46 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Equipos Autodirigidos Formar el equipo y dar a conocer los indicadores y actividades que se realizarán. El claro establecimiento de roles, así como generar metas y estrategias realistas es clave, basándose en la comunicación efectiva dentro de los actores del equipo. ¿Cómo? Comunicación efectiva La comunicación efectiva entre los integrantes del equipo da fundamentos para la correcta alineación y visión del equipo. Enfocándose en: - El receptor. Roles y responsabilidades Es importante definir el rol general y las responsabilidades que se deben de cumplir a nivel individual y equipo. La matriz RACI puede ser un framework inicial para establecer acuerdos. El contacto. El mensaje Generación de metas y objetivos El número de objetivos tiene que ser selectivo, motivantes, asegurados a largo plazo a través de herramientas como OGSM. Matriz RACI Es una matriz de asignación de responsabilidades. Describe la interacción que tienen los diferentes responsables con cada una de las tareas. Plan de Acción Dentro de los equipos se tienen que asegurar el cumplimiento de las actividades y monitoreo de las mismas. Esta herramienta facilita el seguimiento a las acciones y ayuda a asegurar que se cumpla en el tiempo estipulado de la manera correcta. Así mismo, los objetivos deben de ser SMART. 47 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Equipos Autodirigidos Ejemplo Los equipos Autodirigidos se enfocan en desarrollar y aplicar 6 elementos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Comunicación Establecer metas y expectativas realistas. Crear beneficios a corto plazo. Compromiso Apertura mental Herramientas para colaboración efectiva. Lo que no se mide no se puede mejorar Es importante reunirse con el equipo para crear y revisar estrategias. Medir los resultados y el desempeño de las principales metas. Esto para conocer la que tan lejos se está de la meta y permitir añadir más retos. El modelo modificado de Grow tiene grandes resultados para equipos directivos para gestionar, crear y alinear. Errores • • • No tomar en serio el reporteo del periodo. No pedir a cada colaborador que reflexione acerca de su desempeño. No hacer juntas de evaluación del periodo. Modelo Grow 4x4 Dentro del coaching de equipos y su anclaje en el modelo Grow para llevar a cabo las sesiones, se realizaron modificaciones para adaptarlo a equipos autosufi coeficientes. Este modelo ve diferentes ámbitos: - Interno Externo Relaciones Resultados 48 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Espacio para notas 49 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Tema 13 Liderazgo ¿Qué es? Es el proceso de influencia social, donde se busca maximizar los esfuerzos de las personas hacia el cumplimiento de metas. Maneja la dualidad entre la ambición personal y de la organización. ¿Para qué? • Llevar a la organización a niveles más altos y ambiciosos. • Entender la motivación del personal y desarrollarlos. Soy líder, ¿Cuál es mi estilo? Daniel Goleman presenta 6 diferentes estilos de liderazgo: • Crear más líderes. “Navegar el barco, ser el capitán.” ¿Cómo? • Jim Collins desarrolla en su estudio de organizaciones exitosas el término de Líder Nivel 5. • Cada organización debe tener su líder nivel 5 para exponenciar su crecimiento. • Ambición para la organización, nunca personal. 50 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Liderazgo Liderazgo de Democrático Liderazgo Visionario Características: Características: • Inspira. • Colaborador. • Cree en su propia visión. • Sabe escuchar. • Empático. • Trabajador en equipo. • Comunica cómo los esfuerzos contribuyen en Indicado cuándo se necesita un cambio radical y se plantea una nueva visión. organización. la Indicado cuándo se necesita llegar a un consenso o Influencía a hay las personas. cuando no aportaciones de valor por parte de los empleados. Aprecia las aportaciones y logra compromisos. • Mueve a las personas hacia metas compartidas. Liderazgo de Controlador Liderazgo de Coach Características: Características: • Escucha. • Delega. • Da consejo. • Ayuda a las personas a encontrar sus fortalezas y Indicado cuándo se necesitan empleados motivados y mejorar su desempeño. debilidades. Conecta con las personas y sus metas. Liderazgo de Afiliativo • “Hazlo porque yo lo digo”. • Micromanagement. • Amenazante. Indicado cuándo hay una crisis muy drástica, organización conflictiva y se necesita dar un giro de Disminuye la incertidumbre al dar instrucciones claras. 180º. Ejemplo Steve Jobs Visionario de naturaleza y gran manejador de equipos. Características: • Promueve armonía. Conflictivo y controlador. Reconocer la importancia de utilizar diferentes tipos de liderazgo dependiendo de la situación. • Resuelve conflictos. • Incrementa la moral. • Indicado cuándo se necesita motivación en tiempos Amigable. difíciles o para mejorar la conexión del equipo. Motiva en tiempos difíciles. 51 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Espacio para notas 52 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Tema 14 5´s ¿Qué son las 5’S? ¿Para qué? Consiste en tener un lugar de trabajo más ordenado, limpio y organizado que permite elevar la productividad y eficiencia en una empresa, haciéndolo de manera permanente • Tener un espacio limpio y ordenado. • Dar la apariencia que refleja calidad en nuestro trabajo Las etapas son las siguientes: • Evaluar los fundamentos de la cultura, si no se pueden sustentar las 5´s definitivamente no podremos aplicar ninguna herramienta de mejora. Criterios para seleccionar • Se deben de seleccionar las cosas que se necesitan y eliminar las innecesarias • Comúnmente se utilizan tarjetas donde indiquen la cantidad exacta. “Sólo lo que se necesita cuando se necesita” 53 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. 5´s Ordenar Después Recomendaciones: • Para objetos que sean de alto uso se recomienda que se tenga al alcance de la mano • Uso medio se debe colocar el objeto a escasos 7 pasos • Uso bajo puedes ubicar los objetos a más de 7 pasos Limpiar Se deben mantener las áreas de trabajo, herramientas y equipos lo más limpio posible "No es más eficiente quien más limpia sino quien menos ensucia” Otros ejemplos Estandarizar Se deben tener bien definidas las guías o procedimientos para mantener ordenado y limpio el área de trabajo Sostener Incentivar a tener cultura para que esta implementación no quede únicamente en una acción , si no sea un hábito Ejemplos Antes 54 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. 5´s Implementación • • • • • • Creación de Core Team (multidisciplinario) Kick Off Capacitación del Equipo Sistema de Evaluación Auditoría Cruzada Sistema de Recompensas y/o Evaluación 55 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Espacio para notas 56 © International Lean Six Sigma. Todos los derechos reservados. Lectura recomendada para tus cursos Adquiere tu libro “EL CUBO” - Guía para la mejora continua y transformación organizacional - Opción 1: 1. 2. 3. Escanea el código QR Entra a “Alfaomega.com.mx” Busca el título “El Cubo” Regístrate y compra Opción 2: Adquiérelo en tu tienda de preferencia. https://www.elsotano.com/libro/el-cuboguia-para-la-mejora-continua-y-transform acion-organizacional_10591488 https://www.gonvill.com.mx/libro/cub o-el-guia-para-la-mejora-continua-y-tr ansformacion-org-_07108618 https://www.gandhi.com.mx/el-cubo-guia-para-la-mej ora-continua-y-transformacion-organizacional ¡Sé parte de nuestra comunidad! 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