White
Belt Plus
MANUAL DEL CURSO
1
Introducción
¡Bienvenido a Lean Six
Sigma International!
Bienvenido a Lean Six Sigma International,
la academia de mejoramiento continuo
de México y Latinoamérica.
Estamos seguros que estas semanas serán
sumamente trascendentales en tu vida
laboral, aprenderás no solo herramientas
sino un estilo de trabajo único que cada
día es más valorado en el mercado y en
las organizaciones.
Lean Six Sigma International es el único
organismo de mejora continua invitado a
la junta mundial de productividad de la
OCDE y nuestra certicación integra el
temario de varias universidades e institutos
como el ITESM, Universidad Montemorelos
y centros de capacitación industriales
como CERHAN, el centro de capacitación
de Audi.
Gracias por habernos elegido para tu
formación
en
Mejora
Continua,
estamos seguros que muy pronto
formarás parte de esta selecta lista de
Belts Certicados por Lean Six Sigma
International que trabajan día a día
para mejorar en todo momento y en
todas partes.
2
© International Lean Six Sigma Todos los derechos reservados.
Introducción
ÍNDICE
1
La Mejora Continua en Latinoamérica …………………………………………………………..
4
2
Historia de la Mejora Continua (LSS Methodology) …………………………………………..
11
3
Roles de los Lean Six Sigma Belts en la Organización…………………………………………
14
4
Lean Thinking: La clave para la productividad ………………………………………………
17
5
Six Sigma (6σ) para la toma de decisiones..……………………………………………………
20
6
Definición de Indicadores……………………………..………………………..………………….
23
7
Sistema de Gestión de la Calidad ………………………………………..………………….….
27
8
Identificación de Desperdicios en tus Procesos …………………………………….………...
31
9
Administración del Cambio ……………………………..………………………..………………
34
10
La Filosofía Kaizen….………………………………………………………………………………...
38
11
Fundamentos Organizacionales ……………………………..………………………..…………
40
12
Equipos Autodirigidos ….……………………………………………………………………………
45
13
Liderazgo ….………………………………………………………………………………................
50
14
5’s……………………………..…………………..………..………………………..……………….…
53
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3
Tema
1 La Mejora
Continua en
Latinoamérica
¿Qué es?
La Mejora continua es un enfoque para la mejora de procesos
operativos
que
se
basa
en
la
necesidad
de
revisar
continuamente las operaciones de los problemas, la reducción
de costos de oportunidad, la racionalización, y otros factores
que en conjunto permiten la optimización.
El
objetivo
de
la
Mejora
Continua
es
mejorar
la
competitividad de las empresas (en cualquiera de sus áreas) a
través de la productividad de una manera permanente y
sostenible en el tiempo.
En comparación con el mundo México y Latinoamérica
presentan niveles de crecimiento económico inferiores al
mundo desarrollado.
¿Cómo la Mejora Continua ayuda la situación de la zona?
¿Para qué?
En México, a pesar de las largas jornadas laborales, la
eficiencia productiva es baja. Este fenómeno se debe en gran
parte a procesos ineficientes y falta de capacitación. El énfasis
en la cantidad de trabajo, en lugar de la calidad, ha llevado a
un desequilibrio entre el trabajo y la vida personal, afectando
adversamente la calidad de vida.
4
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La Mejora Continua en Latinoamérica
¿Para qué?
México, aunque experimenta un crecimiento del PIB, sigue
estando por debajo del promedio mundial y latinoamericano.
Implementar estrategias de optimización de procesos y
formación continua puede impulsar la productividad y la
competitividad a nivel global. La mejora continua no solo
puede incrementar la eficiencia económica, sino también
mejorar la calidad de vida de los trabajadores, haciendo de
México un competidor más fuerte en la economía global.
En México, durante 2022, se observó una disminución en la
productividad laboral a pesar de un incremento en la
utilización laboral. Esta disparidad sugiere que aunque más
personas están trabajando, no se están logrando mejoras en la
producción por trabajador.
Este desequilibrio puede ser indicativo de procesos ineficientes
o falta de habilidades adecuadas, lo que afecta
negativamente la productividad global.
En consecuencia, esto limita el crecimiento económico y la
competitividad del país a nivel internacional.
5
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La Mejora Continua en Latinoamérica
¿Para qué?
El bajo PIB (PPP) por hora trabajada en México, en comparación con otros países, indica una productividad laboral
inferior.
Este indicador sugiere que, aunque las horas de trabajo son extensas, la eficiencia y la producción por hora son bajas.
Las consecuencias incluyen un crecimiento económico limitado, competitividad reducida y menor calidad de vida
para los trabajadores.
Este escenario resalta la necesidad de mejorar la eficiencia laboral a través de la capacitación y la optimización de
procesos.
A principios de 2022 en México, se observó un crecimiento en la productividad laboral en servicios privados no
financieros, mientras que en las empresas constructoras disminuyó. Las actividades primarias, como la agricultura,
mostraron recuperación tras la pandemia. Sin embargo, las actividades terciarias, que incluyen servicios, aún no se han
recuperado por completo. Este patrón mixto sugiere desafíos sectoriales específicos que requieren soluciones de mejora
de la productividad adaptadas a las características de cada sector.
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La Mejora Continua en Latinoamérica
Vivimos una época con grandes retos para continuar
desarrollando empresas rentables y sostenibles.
COVID-19 ha sido un parteaguas y se vuelve imperativo
apostar a la profesionalización de las empresas y el desarrollo
de buenas prácticas organizacionales.
La productividad y eficiencia no es una moda, sino una
necesidad para el desarrollo de personas y procesos sin
importar el giro o tamaño de la organización.
La productividad tiene un costo elevado y es impulsada a
través de programas de mejora continua.
Requiere capacitación de un sistema integrado de gestión
aplicable en toda la empresa y no solo herramientas aisladas
o formación meramente teórica.
Desde 2022, la demanda agregada del PIB de México,
medida trimestralmente, se ha mantenido casi en cero y se
prevé que continúe así en los próximos cuatro años. Este
estancamiento indica una falta de crecimiento en la
demanda de bienes y servicios, lo que puede limitar la
expansión económica.
En 2022, el crecimiento económico en México presentó
notables disparidades por estado.
Mientras Quintana Roo, Tabasco e Hidalgo experimentaron las
tasas de crecimiento más altas, Campeche, Aguascalientes y
Durango tuvieron los menores incrementos.
Esta variación refleja las diferencias en el desarrollo regional y
los desafíos económicos específicos de cada estado.
En México, la generación de nuevas patentes está liderada
por Jalisco, CDMX, Querétaro y Nuevo León, reflejando la
concentración de innovación en estas regiones.
Sin embargo, a nivel nacional, el promedio es de solo 1.57
patentes por cada 100 mil personas económicamente
activas, lo que indica un potencial subutilizado para la
innovación y desarrollo tecnológico en el país.
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La Mejora Continua en Latinoamérica
La inteligencia artificial (IA) tiene el potencial de transformar
radicalmente la productividad en los próximos años. Al
automatizar tareas repetitivas, mejorar la eficiencia y
proporcionar análisis de datos sofisticados, la IA cambiará
nuestras vidas y cómo trabajamos.
Para países como México, abordar estas tecnologías pronto es
vital para mantener la competitividad global. La adopción
temprana de la IA puede impulsar la economía, mejorar la
calidad de vida y posicionar al país como líder en innovación
tecnológica.
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La Mejora Continua en Latinoamérica
¿Cómo?
A través de la aplicación directa de la mejora continua en empresas de distintos giros nuestros participantes han
acumulado millones de dólares en ahorros haciendo la mejora continua aplicable para todos en un esquema accesible y
de alto impacto con metodologías probadas por empresas líderes en el mundo.
La aplicación de nuestro modelo basado en PDCA ha
demostrado generar una gestión del trabajo basado en
prevención, solución de problemas ágiles, medición de
indicadores clave y sobre todo una manera de generar
competitividad a través de la detección temprana de
necesidades del cliente.
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Espacio para notas
10
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Tema
2 Historia de la
Mejora Continua
(LSS Methodology)
¿Qué es?
Lean= Eliminar desperdicios
La Mejora continua es un enfoque para la mejora de
procesos operativos que se basa en la necesidad de
revisar continuamente las operaciones de los problemas,
la
reducción
de
costos
de
oportunidad,
la
racionalización, y otros factores que en conjunto
permiten la optimización.
Six Sigma= Reducción de variación
Lean Six Sigma combina los esfuerzos de Lean y Six Sigma
para obtener una dinamismo organizacional que permite
tener mejor calidad, tiempos, costos y una cultura
arraigada.
El enfoque de Lean es reducir o eliminar todos aquellos
desperdicios que evitan el flujo continuo, dando la
oportunidad de tener flexibilidad en sus procesos.
Six Sigma se enfoca en la variación y en la reducción de
la misma. Se utilizan herramientas para procesar la
información y poder controlar métricos. Utiliza la cultura y
busca identificar y reducir los costos de no calidad.
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Historia de la Mejora Continua (LSS Methodology)
El ciclo de Deming PDCA se utiliza como pieza clave del
sistema de gestión, cada persona deberá de conocer los
objetivos, la ejecución de los procesos y el estado de los
resultados.
¿Por qué utilizar mejora continua?
•
•
Comúnmente se piensa que al
elevar el precio se mejora la
utilidad, sin embargo siempre al
implementar la mejora continua
debemos buscar reducir costos,
bajando el precio al cliente sin
sacrificar la utilidad.
Mejora la calidad de productos y servicios, disminuyendo
costos y reduciendo desperdicios.
Metodología Lean Six Sigma
•
•
•
•
Incrementos en eficiencia y productividad.
Altos niveles de satisfacción del cliente, así como por parte
de los equipos en la organización.
Dentro de la mejora continua se pueden utilizar diferentes
metodologías y herramientas para comenzar a obtener
beneficios.
Es importante gestionar todos los esfuerzos para actuar en
consecuencia y mejorar progresivamente, buscando siempre
una sostenibilidad real de la Mejora Continua
Lean Six Sigma es una metodología que se encarga
de maximizar las operaciones de adición de valor por
medio de una rápida mejora en la satisfacción del
cliente, costo, calidad, velocidad del proceso e
inversión de capital (3.4 defectos por millón).
La fusión de Lean y Six Sigma es necesaria por las
siguientes razones:
Lean no puede poner a un proceso bajo control
estadístico.
Six Sigma por si mismo, no puede mejorar la velocidad
del proceso o reducir la inversión de capital.
Necesidad
•
•
El directivo de cualquier nivel debe conocer el estado de
parámetros clave para planificar, establecer objetivos,
controlar resultados y tomar decisiones.
Es imposible tomar decisiones correctas sin información
relevante y sistematizada
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Espacio para notas
13
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Tema
3 Roles de los Lean
Six Sigma Belts en
la Organización
¿Qué es?
Champion
Trabaja en conjunto con los líderes, es su
Dentro de la estructura de Lean Six Sigma existen
diferentes roles en su jerarquía. Cada uno cumple
con actividades acorde a su perfil y necesidades
dentro de la organización, para aumentar
utilidades, calidad y moral de los equipos.
trabajo
entender
las
directrices
para
enfocar el programa de mejora continua
a la cultura y metas de la organización.
White Belt
Conocen la estructura de Six Sigma, su
metodología y son las bases de un
programa de Mejora Continua sólido.
¿Cómo se estructuran los Belts?
¿Para qué?
• Para poder definir el liderazgo en las iniciativas y dentro de
los proyecto.
• Para que cada nivel conozca sus objetivos y metas.
¿Cómo?
Yellow Belt
Experto en el desarrollo de metodologías
Ejecutivo/ Líder
de solución de problemas basado en
Son las personas con más experiencia y
principios Lean.
entrenamiento en la jerarquía de Six
Sigma. Se aseguran que los proyectos
Green Belt
añadan valor y sean exitosos.
Experto en el desarrollo de proyectos Six
Sigma es capaz de utilizar la toma de
decisiones a partir de datos y el uso de
estadística.
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Roles de los Lean Six Sigma Belts en la Organización
Black Belt
Experto en el desarrollo de proyectos con
impacto hacia el cliente, es capaz de
generar ahorros a partir de la priorización
de iniciativas con base a los objetivos
estratégicos de dirección.
Especialización por Belt
Aprende
cómo
mejorar
tus
actividades
cotidianas sin importar el giro o tamaño de tu
empresa a través de un sistema de mejora
continua sólido.
Aprende herramientas y metodologías como
Lean Six Sigma para mejorar los procesos de tu
área.
Aprende a mejorar procesos que impactan
directamente a tu cliente a lo largo del flujo de
valor organizacional.
Master Black Belt
Son expertos en la metodologías, recursos
y prácticas de Six Sigma. Coaching y
acompañamiento de Black Belts.
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Espacio para notas
16
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Tema
4
Lean Thinking: La
clave para la
productividad
¿Qué es?
Desde su concepción, pocas empresas han logrado
Lean Thinking es la filosofía aplicable a cualquier giro
manejar sus recursos para imitar exitosamente la filosofía
empresarial que busca la reducción de desperdicios,
impuesta por Toyota.
todo aquello que no agrega valor.
Con la implementación de Lean Thinking en las
actividades y siguiendo sus principios se obtiene un flujo
estable y flexible, utilizando menor cantidad de recursos.
Algunas herramienta que se utilizan son:
•
•
•
•
VSM
SMED
Kanban
Poka-Yoke
Paradigma
Doctor-Enfermera
¿Quién es la persona
más importante en el
quirófano?
Toyota Way
La filosofía Lean tiene sus inicios en Japón en el siglo XX,
donde todos los esfuerzos que realizó Toyota fueron
evolucionando hasta definir el Sistema de Producción
Toyota (TPS).
El Sistema de Producción Toyota estableció como base 2
nuevos conceptos:
•
•
Jidoka
Just In Time (JIT)
Taiichi Ohno, con gran apoyo de Eiji
Toyoda, ayudó a establecer el TPS y a
sentar las bases para la forma de
hacer las cosas en la cultura Toyota.
TPS Sistema de Producción Toyota
Fuentes de inspiración:
Indianapolis 500 (Fórmula 1)
Highland -> Planta River Rougue (Ford Detroit)
Supermercados Americanos
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Lean Thinking: La clave para la productividad
James Womack da a conocer el concepto en USA
Crear un flujo continuo.
The Machine That Changed the World
Una vez eliminadas las actividades que no agregan valor
Lean Thinking
es importante tener un flujo continuo entre los pasos que
son indispensables. Debemos evitar cualquier tipo de
interrupciones, retrasos o cuellos de botella.
Establecer un sistema “Pull”
Reducir costosos inventarios de producto terminado y en
proceso. Con el flujo continuo de los procesos, el cliente
“jala” el producto cuando es necesario en lugar de
acumularlo creando costos innecesarios.
Buscar la perfección
Beneficios del Lean Thinking
• Mejora la calidad de productos y servicios.
• Disminuye
costos por medio de la reducción de
Realizar y tomar en cuenta los primeros 4 principios es el
comienzo pero para realmente ver los beneficios se
debe de arraigar a la cultura. Lean aporta dinamismo,
por lo que siempre se requieren esfuerzos constantes
para mejorar.
desperdicios.
• Mejora los tiempos de entrega.
Principios del Lean Thinking
La filosofía utiliza cinco principios como base para la
¿Cómo aplicarías los principios en un taller
de carpintería? ¿Qué cambiaría si fuera
una fábrica de muebles?
gestión lean de procesos:
Definir el valor del cliente.
Conocer qué es importante para el cliente, es decir sus
requerimientos específicos.
Tener información de las expectativas del ¿qué?,
¿cómo?, ¿cuánto? y ¿por qué?
Identificar cadena de valor.
Una vez que se define lo que es valioso para el cliente, es
necesario conocer todos los pasos y procesos que
tomará el producto o servicio hasta llegar al cliente.
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Espacio para notas
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Tema
5 Six Sigma (6σ) para
la toma de
decisiones.
El verdadero comienzo de Six Sigma
¿Qué es?
no fue en Motorola ni en General
Electric, sino en el siglo XIX con el
Six Sigma es una metodología para mejorar
desarrollo de la curva Normal por
procesos y al mismo tiempo el concepto
parte de Carl Friedrich Gauss.
que define la variación de un proceso.
A
Six Sigma se enfoca en la reducción de la variación,
reduciendo con esto las oportunidades de error y por
partir
de
su
aportación
se
control estadístico.
Historia del 6σ
A finales de los 80s Motorola empieza a enfocarse
Al estar reduciendo las oportunidades de error, se
reducir
desarrollado
herramientas que permiten tener procesos bajo un
ende los defectos.
pueden
han
los
costos
y
aumentar
circunstancialmente la satisfacción del cliente.
en los defectos por millones de oportunidades de error.
Se
desarrollaron
herramientas
estadísticas
y
una
estructura de sus hallazgos de mejora.
Six Sigma permite a los equipos de trabajo implementar
estrategias basadas en la medición de datos y un
sistema de métricos.
Durante la década de los 90, Jack Welch, CEO de
GE, además de contribuir para el desarrollo de SPC
demostró que el enfoque de Six Sigma puede ser
Six Sigma utiliza la estadística para tomar decisiones
acertadas, pero de la misma manera trabaja en
conjunto con las habilidades y conocimientos.
utilizado desde puestos de liderazgo.
Objetivos del 6σ
• Objetivo: Reducción de variación en proceso basado
en análisis de datos (3.4 defectos por millón).
• •Satisfacción del cliente: Costo, Calidad y Variación.
• •Utilizada
en: Manufactura, Construcción, Banca,
Finanzas, Salud, Educación, TI, Gobierno, etc.
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Six Sigma (6σ) para la toma de decisiones.
Six Sigma = Calidad
(Reducción de Variación y
Estabilidad de procesos)
Beneficios
• Enfocado al cliente para la reducción de variación y
aumentando la satisfacción del cliente.
• Involucramiento de todos los miembros del equipo en
3. Regresión
la solución de problemas.
• Aumento en productividad y reducción de costos de
operación por medio de la reducción del defectivo.
Herramientas Six Sigma
Herramienta que permite
generar
un
modelo
matemático que describe
el comportamiento de un
proceso, a través de sus
variables de entrada más
Las herramientas del Six Sigma, son de carácter
estadístico. Algunos ejemplo de estas herramientas son:
significativas.
1. ANOVA
4. Gráficos de Control
2. Gage R&R.
3. Regresión.
4. Gráficos de Control.
Herramientas
visuales
que
nos
permiten
ver
el
comportamiento de un proceso a través de gráficos
diversos mostrando su media y variación de los datos
con la finalidad de tomar acciones en función de sus
1. ANOVA
resultados.
Método estadístico para comparar dos o más medias y
conocer qué factores tienen un mayor impacto en la
variable de respuesta.
Ejemplo
3M es un caso de éxito de implementación
organizacional de la metodología Six Sigma.
Se capacitaron miles de empleados enfocados en
apoyar a los proyectos de mejora dando la importancia
a la veracidad y estudio de los datos.
2. Gage R&R
Es un análisis de Repetibilidad y Reproducibilidad que
permite cuantificar la variación existente en un método
Con esto 3M logró tener utilidades anuales superiores a
los 500 millones de dólares durante la primera parte de la
década del 2000.
de medición.
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Espacio para notas
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Tema
6
Definición de
Indicadores
Alcance del tema
Entender la relevancia en llevar los indicadores de
manera adecuada para poder desempeñar mejor la
operación
Identifica el indicador adecuado
¿Qué es?
Eficacia: Mide si se está cumpliendo una meta.
•
•
•
Medida numérica la cual indica si se está
cumpliendo alguna estrategia o actividad
mediante una verificación constante
Eficiencia: Se enfoca en la relación entre los recursos
utilizados vs producto o servicio generado.
Al definir un indicador se deben tener 3 cosas
presentes: Línea base con la información histórica,
intervalo de objetivo y un rango que exprese
cuando se puede mover
Calidad: Mide las características de un producto o
servicio que cumple con los requerimientos del cliente.
Economía: Se alinea a la capacidad con que se usan
los recursos financieros en una empresa.
Un indicador debe desarrollarse pensando en la
satisfacción al cliente, costo, tiempo, entrega y la
calidad de un producto o servicio
Niveles
ÁREA
Se basa en una persona y necesita a un focal point o
experto del proceso para lograr mejoras
DEPARTAMENTO
Evalúa el desempeño a nivel proceso o departamento y
se basa en un trabajo en equipo
ORGANIZACIÓN
Estos indicadores son los más importantes para el cliente y
comúnmente se hace mediante una negociación
¿Cómo realizarlo?
1.
Entender y escuchar la voz del cliente.
2.
Definir los indicadores que harán que cumplas los
críticos del cliente.
3.
Comenzar a describir el indicador con el cálculo,
fuente, periodicidad etc.
4.
Traducir los indicadores en cada nivel por medio
de una cascadeo.
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Definición de Indicadores
Ejemplo
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Definición de Indicadores
Ejemplo
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Tema
¿Qué es?
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Sistema de
Gestión de la
Calidad basado en
Datos
La toma de decisiones regularmente depende de
personas con influencia que tienen una idea para ser
implementada.
Los resultados de la idea son evaluados después de
finalizar con la implementación.
Los problemas no se atacan en tiempo y pueden ser
parte del presente y futuro de la organización.
La manera más efectiva para tomar decisiones es
fundamentándose en datos duros. Esto tiene que ver con
la obtención y procesamiento de información, lo cual es
facilitado por las fases de la metodología LSS.
Es de vital importancia la identificación del problema
para poder validar supuestos y hacer una planeación
acorde a las conclusiones que encontramos.
Monitoreo de Procesos y Calidad
Tener
datos
da
la
oportunidad de estar
monitoreando el estado
actual
de
ciertos
indicadores y métricos
que son importantes
para
todas
las
operaciones.
Herramientas Six Sigma
• Con la correcta recolección de datos podemos verificar
sistemas de medición y empezar a utilizar herramientas
estadísticas que permiten validar hipótesis.
• Con
esto poder alcanzar un nivel sigma importante y
poder
estar
generando
grandes
cantidades
beneficios para la organización
¿Para qué?
• Utilización de herramientas estadísticas y validación de
suposiciones por medio de experimentos.
• Monitoreo de nuestros avances y estatus por medio de
Métricos.
• Certeza
en la toma de decisiones y sus beneficios
esperados.
27
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de
Sistema de Gestión de la Calidad basado en Datos
¿Cómo tomamos decisiones?
De igual manera la estadística descriptiva también toma
en cuenta las siguientes mediciones:
- La Estadística
• La estadística es una disciplina científica que se ocupa
de la obtención, orden y análisis de un conjunto de
datos
con
el
fin
de
obtener
explicaciones
y
predicciones sobre fenómenos observados.
• Consiste en métodos, procedimientos y fórmulas que
•
Desviación Estándar
•
Rango, Máximos, Mínimos.
•
Tamaño de muestra
¿Para qué?
•
permiten recolectar información para luego analizarla
y extraer de ella conclusiones relevantes.
datos.
•
• Existen dos ramas:
Fundamental para alcanzar procesos con niveles
bajos de defectos por millón de oportunidades.
•
1.- Estadística Descriptiva
2.- Estadística Inferencial
1.
Da las bases para poder analizar correctamente los
Da información relevante de la situación actual de
un evento.
Descriptiva
Tamaño de Muestra
La estadística descriptiva da información cuantitativa
El tamaño de muestra indica un número determinado de
sobre un conjunto de datos que pueden usarse y
elementos que se deben de tener para que los datos
analizarse para describir la situación actual. Estos datos
sean representativos del universo
se suelen procesar para utilizar indicadores, gráficos y
de posibilidades.
tablas utilizando medidas típicas como la tendencia
Media
central y variación o dispersión.
La media aritmética o mejor conocida como promedio
2. Inferencial
es el valor representativo del grupo, este se obtiene a
La estadística inferencial va más allá de la descripción.
partir de la suma de todos los valores dividida entre el
Utiliza
tamaño de muestra o total de de datos.
métodos
para
hacer
predicciones,
generalizaciones y conclusiones a partir de los datos
analizados en función de un grado de incertidumbre
conocido.
Estadística descriptiva
Mediana
Los conceptos más básicos de medidas
La mediana representa al valor que se encuentra en la
de tendencia central son:
posición central cuando los datos están ordenados.
•
Media
Existen 2 casos, cuando el número de valores es par o
•
Mediana
•
Moda
impar.
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Sistema de Gestión de la Calidad basado en Datos
Moda
La moda es el valor que tiene la mayor frecuencia en un
conjunto de valores, es decir es el que más veces se
repite.
Desviación Estándar
La desviación estándar es la medida más significativa
para Six Sigma, ya que mide la variación que se tiene en
un conjunto de datos. Indica que tan dispersos están los
datos.
La fórmula depende si estamos tratando con datos
muestrales o de la población.
Ejemplo
Moda=6
Mediana= 7
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Espacio para notas
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Tema
8 Identificación de
Desperdicios en
tus Procesos
¿Qué es?
Valor Agregado:
Es la cantidad económica que el
cliente está dispuesta a pagar por un producto o
servicio, estas debes cuidarlas y exponenciales.
Valor No Agregado (Desperdicio): Es una actividad que
comúnmente necesita recursos para ser ejecutada y no
agrega ningún valor hacia el producto o servicio y por
ende genera gasto, estas debes reducirlas o eliminarlas.
¿Para qué?
Se exponen los desperdicios que la empresa tiene y por
ende se generan ahorros considerables, recordemos que
un proceso con desperdicios nos hace actuar de
manera reactiva y no esbelta.
. El tener una cultura de identificación de desperdicios
dentro de la empresa promueve un ambiente más
eficiente y productivo.
31
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Identificación de Desperdicios en tus Procesos
¿Cómo realizarlo?
Documentar el proceso.
Hacer una análisis del proceso con los 7
desperdicios +1.
Implementar acciones de mejora en lo
desperdicios generados.
Recuerda
siempre
detectar
los
desperdicios según su tipo.
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Espacio para notas
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Tema
9
Administración
del Cambio
¿Qué es?
¿Para qué me sirve?
La efectividad de un proyecto está en función de la calidad
de las soluciones y la aceptación de esta por parte de
todos los involucrados. Si se tiene un proyecto con una
solución con 90% de calidad y solo 10% de aceptación,
entonces la efectividad
será muy baja. El gestionar cambios de forma adecuada,
asegura la efectividad de estos.
•Involucrar al personal, recuerda… Debemos poner a la gente
primero.
•Guiar a la cultura organizacional hacia el cambio proactivo.
•Retar a la organización constantemente a no aceptar el
status quo o nos quedaremos fuera del juego.
Es hacer que un grupo de gente se sienta listo, deseoso y
capaz de implementar y sostener nuevas formas de
trabajo.
Listos
•Los líderes
comunican una
visión clara.
•Los empleados
entienden la
visión y por qué
es importante
para ellos y
para el
negocio.
Deseosos
Capaces
•Los empleados
saben cuál es su
rol en la visión y
se sienten
emocionados
por lo que va a
pasar.
•Los empleados
están
entrenados y
tienen las
herramientas
para hacer su
trabajo.
•Los empleados
sienten que hay
suficiente apoyo
hacia la visión
•Los empleados
son medidos y
recompensados
por apoyar la
implementación
de la visión.
1.
Aumentar la urgencia: El primer paso es generar
conciencia en
la gente, comunicar los objetivos
organizacionales no generarán impacto si el personal no
interioriza la necesidad del cambio y el benecio del
mismo en su entorno. Muchos argumentan que en sus
organizaciones el cambio es difícil por la apatía de la
gente pero… Lo que parece un problema de personas,
pudiera ser un problema situacional.
Formar equipos guía: Para lograr un cambio significativo se
necesita contar con un equipo que lidere los esfuerzos y que
facilite el camino hacia el cambio. Es importante detectar el
estilo de liderazgo del equipo y su impacto como agente de
cambio (Tipping Point).
34
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Administración del Cambio
2. Formar equipos guía
Para lograr un cambio significativo se necesita contar con
un equipo que lidere los esfuerzos y que facilite el camino
hacia el cambio.
Es importante detectar el estilo de liderazgo del equipo y su
impacto como agente de cambio (Tipping Point).
3. Transmitir la Visión de forma correcta: Crear un sentido
de dirección, que respondan las preguntas, qué cambios
son necesarios? ¿Cuál es la mejor forma de hacerlo
realidad? ¿Cuál es el estado actual y el objetivo? ¿Cómo
estará involucrado cada miembro en el cambio?
Lo que parece resistencia, pudiera ser falta de claridad del
camino.
4.Comunicar para
convencer: Una
comunicación
efectiva es la clave para obtener el compromiso. SI el
equipo no observa un alineamiento
entre lo que se dice y lo que se hace, no se podrán
observar
cambios positivos. Busca identicar cómo
comunicar de manera clara el mensaje , por que medios
de comunicación servirán para este propósito y como
eliminarás el ruido para asegurar que el mensaje llega de
manera clara.
6. Crear benecios a corto plazo: Si no se tiene evidencia
tangible de los esfuerzos, se interpretará que la iniciativa
toma demasiado tiempo y esfuerzo de los recursos. Por eso
los benecios a
corto plazo nos ayudarán a crear credibilidad y la
necesidad de mantener el cambio a través del tiempo.
Recuerda la estrategia de la matriz de priorización, si tienes
una meta a largo plazo genera hitos donde el equipo se
motive constantemente y sea impulsado.
Lo que parece resistencia, pudiera ser fatiga.
7. No dejarlo caer: El reto de los líderes es mantener el
compromiso en los empleados para mantener las
acciones de cambio durante toda la implementación ,
controlando y midiendo consistentemente el progreso.
Recuerda integrar tu esfuerzo como proceso dentro del
sistema PDCA.
5. Promover la acción: Para lograr que logre esa visión tenemos
que eliminar la mayor cantidad de barreras posibles para la
implementación de los cambios, A través del libro ”Switch” de
Chip y Dan Heath podemos basarlo en 3 partes:
8. Disciplina: Para lograr que el cambio perdure, los nuevos
comportamientos tendrán que formar hábitos que desarrollen
una cultura organizacional exitosa (basada en mejora
continua).
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Administración del Cambio
Ejemplo - Los visionarios no sólo cambian de
manera interna
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Tema
10
Filosofía Kaizen
¿Qué es?
Enfocándose en la satisfacción del cliente
Significa “cambio para mejorar”, es una filosofía y estilo
de vida que se enfoca en mejoras progresivas. Pieza
fundamental de la cultura organizacional, mejorando
gradualmente 1% se alcanzan grandes mejoras.
generando valor, y en la identificación de
desperdicios para eliminarlos.
¿Para qué?
• Reducir los costos protegiendo la utilidad.
.
• Eliminando
todo tipo de desperdicios en el sistema
organizacional.
• Alineación cultural para beneficiar a todos los actores
que influyen en los resultados.
La cultura de mejora continua da la oportunidad de ir
adaptando
todas
progresivamente
y
las
actividades
reduciendo
los
mejorando
riesgos
e
incertidumbre que se tiene en el proceso de cambio.
¿Cómo?
• El
directivo debe conocer el estado de parámetros
clave para planificar, establecer objetivos, controlar
resultados y tomar decisiones.
Mejorar prácticas, estrategias y su anclaje con la
mentalidad de todos lo equipos de trabajo colaborativo.
• Es imposible tomar decisiones correctas sin información
relevante y sistematizada
Tener esa cultura de mejoras rápidas pero enfocadas.
• Se requiere de una metodología para su ejecución y
La cultura de mejora continua ha dado una infinidad de
beneficios
para
independientemente
todo
de
tipo
su
giro,
de
mejoras
industrias,
en
seguimiento de tal manera que sea SOSTENIBLE.
sus
actividades, procesos, servicios y productos que se
ofrecen.
38
.
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Tema
11
Fundamentos
Organizacionales
¿Qué es?
Son los elementos necesarios para desarrollar una base
sustentable para el despliegue exitoso de Mejora
Continua.
Se refiere a que tan preparada está la organización para
desplegar el sistema de Mejora Continua.
La ausencia de uno o
múltiples
factores
puede
generar
inconvenientes que
dificultan
el
despliegue exitoso de
Mejora Continua en
la organización.
¿Cómo?
1. Desarrollo de habilidades del equipo de trabajo.
2. Implementando un esquema de incentivos.
3. Realizar una planeación estratégica.
¿Para qué?
Visión
• Para poder desarrollar e implementar actividades para
alcanzar metas y objetivos.
• Establecer diagnóstico interno y externo de la
organización.
• Reestructurar áreas y sistemas para producir beneficios y
crecimientos satisfactorios.
La Visión es el estado futuro deseado al que la organización
espera llegar.
¿Cómo será el futuro a largo plazo?
¿Qué deseamos lograr en los próximos 3-5 años?
¿Cómo nos aseguramos de que todos entiendan y estén
¿Cómo?
1. Estableciendo
alineados a la visión?
una
visión
que
identifique
a
la
Una visión verdaderamente impactante
debe ser:
.
• Clara y concisa.
• Retadora.
• Orientada al futuro.
• Abstracta.
• Buscar estabilidad.
• Inspiradora
organización.
2. Identificando los recursos disponibles.
40
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Fundamentos Organizacionales
Cuando está bien establecida impacta positivamente en los
El
dinero
y
presupuesto
es
importante,
pero
el
aprovechamiento al máximo de los recursos disponibles es la
niveles de satisfacción del personal y clientes.
razón por la cual logramos objetivos y metas.
Para qué la visión sea efectiva e impacte en la organización
debe de basarse en 4 pilares:
•
1.
•
2.
3.
4.
Alinear procesos organizacionales y sistemas
ajustarse a la visión.
Comunicar la visión.
Empoderar a otros a actuar para alcanzar la visión.
Motivar a los equipos.
para
Para lograr niveles de satisfacción del cliente por encima
de las expectativas.
Mejoras continuas sustentables en calidad y en unidades
de negocio.
Generar ventajas competitivas.
•
.
La forma más práctica para establecer la visión de una
organización es a través del consenso de parte de los líderes.
Habilidades
• ¿Qué habilidades tiene que desarrollar una persona?
• ¿Todas
las
personas
necesitan
•
Involucrando diferentes áreas o unidades.
•
Utilizando Lateral Thinking, involucrando creatividad.
competencias?,
•
Tomando en cuenta todos los intereses organizacionales.
habilidades se deben de desarrollar?
•
Se recomienda que contenga máximo 22 palabras.
¿cómo
saber
tener
las
mismas
diferenciar
cuáles
Se refiere a los conocimientos y a la capacidad de realizar
bien una actividad o trabajo.
El cambio es la constante que rebasa la barrera del tiempo,
Se relaciona con la necesidad de capacitación específica
es por eso que tiene que ser tomado en cuenta para
para cada diferente rol dentro de la organización.
planeación estratégica.
Realizar modificaciones cuando:
•
Circunstancias internas y/o externas lo exijan.
•
Necesitan adaptarse al entorno.
•
No se alinean a los valores de la organización.
Recursos
Son los distintos tipos de activos que permiten ejecutar
acciones para contribuir con el plan estratégico.
.
• Desde
la perspectiva de la Mejora Continua, asignar
recursos para el desarrollo de la misma es justificable.
• Inversiones seguras con indicadores altamente positivos.
¿Para qué se necesitan las habilidades?
• Para tener un personal preparado para las actividades
cotidianas.
• Para desarrollar personas.
• Asegurar que cada nivel de la organización tenga las
competencias y herramientas para ejecutar su trabajo a
la perfección.
¿Cómo desarrollar las habilidades?
• Definición de los niveles y roles.
• Identificar las habilidades y conocimientos que necesita
desarrollar cada eslabón de la cadena.
• Generar
plan
de
herramientas
que
conocimiento.
capacitación,
facilitan
la
apoyándose
transferencia
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de
del
Fundamentos Organizacionales
¿Para qué se necesitan?
• Aumentar los niveles de productividad.
• Mejorar la moral del equipo.
• Retención del personal.
¿Cómo establecerlos?
• Desarrollar sentido de “Accountability”.
• Involucrándose y formar parte del equipo.
• Mejorando las condiciones mínimas aceptables
• Reconocimiento que permita potencializar su progreso y
DISC
realización personal.
Plan Estratégico
Consiste en el proceso de desarrollo e implementación de
actividades para alcanzar los objetivos y metas, basándose en
la visión y valores organizacionales.
Define qué es lo que se necesitará para tener éxito.
Modelo que evalúa el perfil de una persona e informa acerca
de sus tendencias de comunicación.
¿Para qué se necesita?
• Para
tomar en cuenta las metas a corto plazo pero sin
desviarse del enfoque a largo plazo.
Incentivos
Son
todos
aquellos
factores
que
premian
al
equipo,
generando motivación extra y susceptibilidad a alcanzar
metas.
• Da sentido y dirección de cómo se quiere que la organización
se desarrolle.
• Mejora la administración de recursos.
Para realizar una buena planeación estratégica se recomienda
el uso de herramientas como:
• VMOST
Financieros
Personales
Sociales
• FODA
• Hoshin Kanri
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Fundamentos Organizacionales
HOSHIN KANRI
• Esta herramienta permite enlazar los esfuerzos y administrar el
curso de la organización.
• Es sistemática y promueve el involucramiento para alcanzar
objetivos.
• Una de las mejores maneras de presentar y monitorear que
las personas comprendan el plan para futuro.
Ejemplo
VMOST
• Marco de referencia para el análisis interno.
FODA
• Herramienta estratégica que facilita el análisis interno y
externo
• Utilizar los resultados para desplegar un plan y plasmarlo
en otras herramientas.
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Tema
12
Equipos
Autodirigidos
¿Qué es?
Conjunto de personas que:
1.
Dependen de una persona.
2.
Trabajan dentro de un mismo departamento.
3.
Poca interdependencia.
4.
No hay recompensas por el logro de objetivos
¿Qué es un equipo?
Un número relativamente pequeño de personas:
1.
Comparten metas comunes y la responsabilidad de
lograrlas.
2.
Comparten recompensas por lograr metas.
Los Equipo Autodirigidos son equipos colaborativos que auto
administran su trabajo y esfuerzos.
Tienden a ser heterogéneos, lo cual les brinda flexibilidad y
una gran variedad de habilidades.
No solamente es trabajar en equipo, sino que incrementa el
involucramiento de decisiones para alcanzar objetivos.
La formación de equipos se construye a partir de la
complejidad de las diferentes relaciones y puntos de vista
que se pueden obtener para lograr objetivos.
Tipos de
equipos
La importancia es que la colaboración entre los participantes
de estos equipos signifique ir más allá del trabajo en equipo.
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Equipos Autodirigidos
Equipos Funcionales
Grupo de personas que pertenecen a la misma área
funcional:
mercado,
investigación
y
desarrollo,
producción, RH o sistemas de información, y que tienen
un objetivo común.
Equipos Transfuncionales
Está
compuesto
por
miembros
de
diferentes
especialidades funcionales dentro de una organización,
que se reúne para que realicen tareas determinadas
con el fin de crear productos y servicios nuevos y fuera
de lo común.
Equipos Autodirigidos
Son
relativamente
autónomos
cuyos
miembros
comparten o rotan las responsabilidades de liderazgo.
Todos ellos se hacen mutuamente responsables de las
metas a alcanzar.
Los equipos Autodirigidos comparten ciertas
características y elementos dentro del mismo
equipo.
1.
Identidad: misión y valores
2.
Flexibilidad
3.
Empowerment
4.
Alta productividad
5.
Relaciones y buena comunicación
6.
Moral
7.
Reconocimiento, recompensa y aprecio
¿Para qué?
Las compañías Fortune 1000 los utilizan para:
• Reducir costos.
• Incrementar productividad y calidad.
• Incrementar el involucramiento del
personal
y
empoderarlos.
• Aumento del rendimiento laboral.
• Favorece la creación de equipos heterogéneos.
• Enriquecen el resultados de iniciativas por la
gran
diversidad
• Formar
el equipo y dar a conocer los indicadores y
actividades que se realizarán.
• Monitorear y reportar constantemente sus resultados.
• Agendar reuniones periódicas cortas (diarias, semanales,
etc.) apoyadas en la gestión visual.
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Equipos Autodirigidos
Formar el equipo y dar a conocer los indicadores y
actividades que se realizarán.
El claro establecimiento de roles, así como generar metas
y estrategias realistas es clave, basándose en la
comunicación efectiva dentro de los actores del equipo.
¿Cómo?
Comunicación efectiva
La comunicación efectiva entre los integrantes del equipo
da fundamentos para la correcta alineación y visión del
equipo.
Enfocándose en:
-
El receptor.
Roles y responsabilidades
Es importante definir el rol general y las responsabilidades que
se deben de cumplir a nivel individual y equipo.
La matriz RACI puede ser un framework inicial para establecer
acuerdos.
El contacto.
El mensaje
Generación de metas y objetivos
El número de objetivos tiene que ser selectivo, motivantes,
asegurados a largo plazo a través de herramientas como
OGSM.
Matriz RACI
Es una matriz de asignación de responsabilidades. Describe la
interacción que tienen los diferentes responsables con cada
una de las tareas.
Plan de Acción
Dentro de los equipos se tienen que asegurar el cumplimiento
de las actividades y monitoreo de las mismas.
Esta herramienta facilita el seguimiento a las acciones y ayuda
a asegurar que se cumpla en el tiempo estipulado de la
manera correcta.
Así mismo, los objetivos deben de ser SMART.
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Equipos Autodirigidos
Ejemplo
Los equipos Autodirigidos se enfocan en desarrollar y
aplicar 6 elementos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Comunicación
Establecer metas y expectativas realistas.
Crear beneficios a corto plazo.
Compromiso
Apertura mental
Herramientas para colaboración efectiva.
Lo que no se mide no se puede mejorar
Es importante reunirse con el equipo para crear y revisar
estrategias.
Medir los resultados y el desempeño de las principales metas.
Esto para conocer la que tan lejos se está de la meta y
permitir añadir más retos.
El modelo modificado de Grow tiene grandes resultados para
equipos directivos para gestionar, crear y alinear.
Errores
•
•
•
No tomar en serio el reporteo del periodo.
No pedir a cada colaborador que reflexione acerca de
su desempeño.
No hacer juntas de evaluación del periodo.
Modelo Grow 4x4
Dentro del coaching de equipos y su anclaje en el modelo
Grow para llevar a cabo las sesiones, se realizaron
modificaciones para adaptarlo a equipos autosufi
coeficientes.
Este modelo ve diferentes ámbitos:
-
Interno
Externo
Relaciones
Resultados
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Espacio para notas
49
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Tema
13
Liderazgo
¿Qué es?
Es el proceso de influencia social, donde se busca
maximizar los esfuerzos de las personas hacia el
cumplimiento de metas.
Maneja la dualidad entre la ambición personal y de la
organización.
¿Para qué?
• Llevar
a la organización a niveles más altos y
ambiciosos.
• Entender la motivación del personal y desarrollarlos.
Soy líder, ¿Cuál es mi estilo?
Daniel Goleman presenta 6 diferentes estilos de liderazgo:
• Crear más líderes.
“Navegar el barco, ser el capitán.”
¿Cómo?
• Jim Collins desarrolla en su estudio de organizaciones exitosas
el término de Líder Nivel 5.
• Cada
organización debe tener su líder nivel 5 para
exponenciar su crecimiento.
• Ambición para la organización, nunca personal.
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Liderazgo
Liderazgo de Democrático
Liderazgo Visionario
Características:
Características:
•
Inspira.
•
Colaborador.
•
Cree en su propia visión.
•
Sabe escuchar.
•
Empático.
•
Trabajador en equipo.
•
Comunica cómo los esfuerzos contribuyen en
Indicado cuándo se necesita un cambio radical y se
plantea una nueva visión.
organización.
la
Indicado cuándo se necesita llegar a un consenso o
Influencía
a hay
las personas.
cuando no
aportaciones de valor por parte de
los empleados.
Aprecia las aportaciones y logra compromisos.
•
Mueve a las personas hacia metas compartidas.
Liderazgo de Controlador
Liderazgo de Coach
Características:
Características:
•
Escucha.
•
Delega.
•
Da consejo.
•
Ayuda a las personas a encontrar sus fortalezas y
Indicado
cuándo
se
necesitan
empleados
motivados y mejorar su desempeño.
debilidades.
Conecta con las personas y sus metas.
Liderazgo de Afiliativo
•
“Hazlo porque yo lo digo”.
•
Micromanagement.
•
Amenazante.
Indicado cuándo hay una crisis muy drástica,
organización conflictiva y se necesita dar un giro de
Disminuye la incertidumbre al dar instrucciones claras.
180º.
Ejemplo
Steve Jobs
Visionario de naturaleza y gran manejador de equipos.
Características:
•
Promueve armonía.
Conflictivo y controlador.
Reconocer la importancia de utilizar diferentes tipos de
liderazgo dependiendo de la situación.
•
Resuelve conflictos.
•
Incrementa la moral.
•
Indicado cuándo se necesita motivación en tiempos
Amigable.
difíciles o para mejorar la conexión del equipo.
Motiva en tiempos difíciles.
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Espacio para notas
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Tema
14
5´s
¿Qué son las 5’S?
¿Para qué?
Consiste en tener un lugar de trabajo más ordenado,
limpio y organizado que permite elevar la
productividad y eficiencia en una empresa,
haciéndolo de manera permanente
•
Tener un espacio limpio y ordenado.
•
Dar la apariencia que refleja calidad en nuestro
trabajo
Las etapas son las siguientes:
•
Evaluar los fundamentos de la cultura, si no se pueden
sustentar las 5´s definitivamente no podremos aplicar
ninguna herramienta de mejora.
Criterios para seleccionar
•
Se deben de seleccionar las cosas que se
necesitan y eliminar las innecesarias
•
Comúnmente se utilizan tarjetas donde indiquen la
cantidad exacta.
“Sólo lo que se necesita cuando se necesita”
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5´s
Ordenar
Después
Recomendaciones:
•
Para objetos que sean de alto uso se recomienda
que se tenga al alcance de la mano
•
Uso medio se debe colocar el objeto a escasos 7
pasos
•
Uso bajo puedes ubicar los objetos a más de 7
pasos
Limpiar
Se deben mantener las áreas de trabajo, herramientas
y equipos lo más limpio posible
"No es más eficiente quien más limpia sino quien menos
ensucia”
Otros ejemplos
Estandarizar
Se deben tener bien definidas las guías o
procedimientos para mantener ordenado y limpio el
área de trabajo
Sostener
Incentivar
a
tener
cultura
para
que
esta
implementación no quede únicamente en una acción ,
si no sea un hábito
Ejemplos
Antes
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5´s
Implementación
•
•
•
•
•
•
Creación de Core Team (multidisciplinario)
Kick Off
Capacitación del Equipo
Sistema de Evaluación
Auditoría Cruzada
Sistema de Recompensas y/o Evaluación
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