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Autor. &KLDYHQDWR,
CAPÍTULO 10
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
OBJETIVOS
 Most rar los oríge nes de la APO.
 Defin ir las carac terís ticas princ ipale s de la APO. Deter mina r los
crite rios para la fija ción de objet ivos.
 Most rar el énfas is puest o en los objet ivos y resul tados (fine s) y, en
conse cuenc ia, en la búsqu eda de la efica cia (opti mizac ión de
resul tados ).
 Dist ingui r entre la plane ación estra tégic a y la plan eació n táct ica.
Señal ar el ciclo de la APO, según vario s autor es repre senta tivos .
Carac teriz ar el desa rroll o de ejecut ivos, según la APO.
 Dar una aprec iació n crít ica acerc a de la APO.
A partir de la década de 1950, la teoría neoclásica desplazó hacia los objetivos o
finalidades de la organización, de modo progresivo, la atención que se había
puesto antes en las llamadas "actividades medio". El enfoque basado en el
"proceso" y la preocupación mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos
por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). De la
preocupación acerca de "cómo" administrar se pasó a la de "por qué" o "para qué"
adminis trar; del énfasis en la manera de hacer correctamente el trabajo (the best
way, de Taylor) para alcanzar la eficiencia se pasó al énfasis en hacer el trabajo
más apropiado para conseguir los objetivos de la organización, con el fin de lograr
la eficacia; de ser un fin en sí mismo, el trabajo pasó a ser un medio para obtener
resultados. Este replanteamiento constituye otra especie de revolución en la
administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo. Quizá este cambio obedezca a que tanto las personas como la
organización estaban más preocupadas por trabajar que por producir resultados.
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La Administración por Objetivos (APO) o administración por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es
reciente: en 1954, Peter F. Drucker1, considerado el creador de la APO, publicó un
libro' en que la caracterizó por primera vez.
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Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y
administración por resultados: la descentralización de las decisiones y la fijación
de objetivos para cada área clave.
CARACTERÍSTICAS DE LA APO
La APO es un proceso en que superior y subordinado identifican objetivos
comunes, definen áreas de responsabilidad de cada uno, en términos de
resultados esperados, y emplean dichos objetivos como guías de operación de los
negocios. Al analizar el resultado final, puede evaluarse de modo objetivo el
desempeño de los gerentes y pueden compararse los resultados alcanzados con
los resultados esperados.
En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:
1.
Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y
el gerente de área.
2.
Establecimiento de objetivos para cada departamento
o posición.
3.
Interrelación de los objetivos departamentales.
4.
Énfasis en la medición y el control de los resultados.
5.
Evaluación, revisión y modificación continúas de los planes.
6.
Participación activa de los ejecutivos.
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual
todos los gerentes de una organización establecen metas para sus áreas de
responsabilidad, al iniciar cada periodo o ejercicio fiscal —que, en general,
coincide con el ejercicio fiscal de la empresa—, en consonancia con las metas
generales de la organización, fijadas por los accionistas a través de la dirección".
Un "objetivo es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar
en un periodo determinado. El objetivo debe ser cuantificable, un poco difícil de
alcanzar, pertinente y compatible. En la medida en que sea posible, números. Casi
la totalidad de los objetivos se cuantifica. Son números que orientan el desempeño
de los gerentes hacia un resultado medible, un poco difícil de alcanzar, pertinente
y compatible con los demás resultados2 .
La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes
aspectos:
–
Los objetivos proporcionan a la organización una directriz precisa, orientada
hacia una finalidad común.
–
Permiten el trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las
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tendencias egocéntricas de los grupos existentes en la organización.
–
Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y los planes, y
ayudan a evitar errores por omisión.
–
Aumentan las posibilidades de previsión del futuro. Una organización debe
dirigir su destino, en vez de someterse al azar.
–
Muchas veces, los recursos son escasos o están mal asignados. Los
objetivos ayudan a orientar y prever su asignación con sensatez.
La administración por objetivos es una técnica sistemática de gerencia que
enfatiza mucho en la planeación y el control.
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Criterios para la selección de objetivos
Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las
prioridades y la contribución de ellos al logro de los resultados clave de la
empresa. Los objetivos más comunes en las empresas son:
– Posición competitiva en el mercado.
– Innovación y creatividad en los productos.
– Productividad y calidad.
– Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros.
– Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades).
– Calidad de la administración y desarrollo de los gerentes.
– Responsabilidad pública y social de la empresa.
– Atención al cliente.
– Competitividad.
Cada área de actividad de la empresa presenta una fuerte tendencia a maximizar
sus objetivos y resultados, de modo que el esfuerzo de un área generalmente
anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de subobjetivación.
Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema
centrífugo de esfuerzos, los cuales se separan más de lo que se conjugan, y
tienden a salir del sistema. El esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de
esfuerzos, sino su multiplicación: la sinergia3. La sinergia es el efecto multiplicador
que se produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados
conjugadamente producen un efecto mayor que cuando sólo se suman. De allí la
necesidad de establecer un sistema de resultados globales definidos con
anticipación por divisiones, departamentos, etc., donde los objetivos converjan
hacia una misma dirección. Es lo que destaca Lodi: "Cuando los resultados
chocan entre sí (porque la utilidad choca con la productividad, la innovación choca
con el aspecto operacional actual, y así sucesivamente), ningún objetivo está en
concordancia con otro. El trabajo de la administración es hacer compatibles los
objetivos que están en conflicto. En el fondo, toda empresa es un conjunto de
conflictos que coexisten en una situación de equilibrio inestable. Al concentrarse
en una actividad, se descuida otra"4 .
Jerarquía de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el
problema de cuál o cuáles objetivos son más importantes y prioritarios. Los
objetivos deben escalonarse en una jerarquía de objetivos, según la importancia,
pertinencia o prioridad de su contribución a la organización como totalidad. Cada
organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos.
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La jerarquía de objetivos de una organización puede experimentar innumerables
cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de
ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden entorpecer la
consecución de otros, mientras otros pueden facilitarla, lo cual provoca el efecto
sinérgico.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN TÁCTICA
Escogidos y fijados los objetivos organizacionales que deben alcanzarse, es decir,
los objetivos globales de la empresa, el siguiente paso consiste en establecer la
estrategia empresarial que se utilizará para conseguirlos de la mejor manera, y
definir cuáles son las tácticas que pueden ayudar a implementar mejor la
estrategia adoptada.
Conceptos de estrategia y táctica
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran
escala contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como
la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de
alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que
determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano
militar, la movilización de tropas es una táctica dentro de una estrategia más
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amplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones
son planes tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra
requiere la aplicación de una o más estrategias; cada estrategia requiere varias
acciones o medidas tácticas. La planeación quinquenal en una empresa exige la
adopción de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos de cada uno de
los años de ese periodo5.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en
primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca
alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a
uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues busca
alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas
tácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se
refiere a objetivos a largo plazo, mientras que la táctica se refiere a objetivos a
mediano y a corto plazo. Para la implementación de la estrategia se necesitan
muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la
estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
La estrategia empresarial y las tácticas correspondientes exigen planeación. La
planeación es la base de la APO. Además, la APO se fundamenta en la
planeación estratégica de la empresa y en los planes tácticos de los diversos
departamentos o unidades de la empresa.
Planeación estratégica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una
planeación global a largo plazo. La planeación estratégica exige cuatro fases bien
definidas: formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y
limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas
estratégicas.
Formulación de objetivos organizacionales
La empresa determina los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y
define el orden de importancia y la prioridad de cada uno en una jerarquía
de objetivos.
Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos
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organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
Este análisis interno generalmente implica:
•
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias
primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la
empresa para sus operaciones actuales o futuras.
•
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos
y negativos, la división del trabajo entre los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
•
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años
anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
Análisis del entorno
Análisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y
oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
•
Mercados atendidos por la empresa, sus características actuales y tendencias
futuras, oportunidades y perspectivas.
•
La competencia, es decir, las empresas que actúan en el mismo mercado,
disputándose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.
•
Factores externos, como coyuntura económica, tendencias políticas, sociales,
culturales, jurídicas, etc., que afecten la sociedad y las empresas establecidas.
Formulación de alternativas estratégicas
En esta cuarta fase de la planeación estratégica se busca formular las diversas y
posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para
lograr los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta las
condiciones internas y las condiciones externas de la empresa. Las alternativas
estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa puede adoptar
para alcanzar sus objetivos globales. La planeación estratégica de una empresa
se refiere al producto (bienes que la empresa produce o servicios que presta) o
al mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta
sus servicios). De allí surge la matriz producto/mercado, con varias alternativas
estratégicas.
Por ejemplo, si el principal objetivo organizacional es la utilidad o ganancia, existe
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una infinidad de cursos de acción futura que la empresa puede adoptar para
alcanzar ese objetivo. Cada uno de esos posibles cursos de acción futura debe
analizarse, evaluarse y compararse con los demás, en términos de costos,
inversiones necesarias, riesgos involucrados, disponibilidades existentes, posibles
resultados e intereses implicados.
Con todos estos elementos (objetivos organizacionales, análisis de las
condiciones internas, análisis de las condiciones externas y alternativas
estratégicas), la empresa está en condiciones de preparar su planeación
estratégica, que debe especificar a qué punto pretende llegar la empresa en el
futuro y cómo se propone hacerlo, a partir del presente. La planeación estratégica
debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa.
Desarrollo de los planes tácticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes
tácticos, es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias
planeaciones tácticas o planes tácticos. Es necesario que estos últimos se
integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica.
Los planes tácticos se refieren a las principales áreas o departamentos6.
Para que los planes tácticos puedan implementarse y producir resultados, es
necesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales más
específicos.
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Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es
más detallado y se refiere al corto plazo.
CICLO DE LA APO
La APO tiene comportamiento cíclico, de modo que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente a través de la
retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Como ya se
estudió, este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa (en
general, un año) para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de
la APO presentan modelos muy variados.
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La APO vivió un periodo de apogeo y luego perdió importancia debido a tres
aspectos:
1. Exceso de reglamentaciones y papeleo. La APO se burocratizó demasiado
en las grandes organizaciones.
2. Autocracia e imposición. La APO se volvió sinónimo de jefes autoritarios
que imponen objetivos exagerados a los subordinados.
3. Motivación negativa. Los objetivos exagerados impuestos autoritariamente
generan tensiones y angustia en los subordinados, en vez de motivarlos
para lograr las metas y los resultados. Casi siempre, los objetivos
organizacionales no guardan relación con la consecución de los objetivos
individuales.
Recientemente, la APO resurgió con gran fuerza y nuevas características:
moderna, amigable, democrática y participativa. Esta renovada APO es la base de
nuevos esquemas de evaluación del desempeño humano y de remuneración
flexible y, sobre todo, permite hacer compatibles los objetivos organizacionales
con los de las personas. Dentro de la nueva concepción, la APO presenta el
siguiente esquema:
•
Se reúnen el gerente general y el gerente de área para discutir, negociar y
formular conjuntamente los objetivos de desempeño de este último. Ambos
negocian los objetivos, las metas y los resultados. La formulación de objetivos es
consensual y participativa.
•
El gerente general se compromete a brindar apoyo, orientación y recursos al
gerente de área para que trabaje con eficiencia en la consecución de los objetivos.
El gerente exige resultados y proporciona los medios y recursos (entrenamiento,
equipos, etc.) para que éste pueda alcanzarlos.
•
El gerente de área (subordinado) comienza a trabajar por el logro de las
metas y recibe los medios y recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
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•
El gerente general y el gerente de área se reúnen con periodicidad para
evaluar conjuntamente los resultados y la consecución de los objetivos.
•
Con base en la evaluación conjunta, se reanuda el proceso: se revalúan o
redimensionan los objetivos, así como los medios y recursos disponibles.
Los programas más exitosos de la APO comprenden los siguientes aspectos7:
•
Énfasis consciente en la formulación de objetivos por consenso.
•
Interacción y retroalimentación (feedback) frecuentes entre subordinados y
superiores, en cuanto al progreso frente a los objetivos, la superación de
obstáculos o la necesidad de revisar los objetivos.
•
Oportunidad de participación, aunque las decisiones finales se tomen en la
cúpula de la organización.
No obstante, debe tenerse en cuenta que todas las críticas expuestas son
consecuencias de los abusos y la mala interpretación de la APO. Su aplicación a
la ligera, sin la debida preparación de las políticas y del personal, puede conducir
a resultados desastrosos. En buenas manos, y dependiendo del tipo de
organización, la APO puede llevar a la empresa a una eficiencia sin precedentes.
Básicamente, la APO busca integrar los objetivos de utilidades y desarrollo de
la empresa con los objetivos individuales de los gerentes involucrados en
la ejecución.
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EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA APO
La APO no es una fórmula mágica. Como la APO implica un proceso político
(definición política de los propósitos que animan la organización), un proceso de
planeación (planeación estratégica y planeación táctica) y un proceso de dirección
(que incluye la supervisión de nivel medio y la ejecución), es muy común que uno
o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan los problemas de
la APO.
Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO8 :
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Pregonar que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO en un programa acelerado.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, sin que la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y no hacerle seguimiento para verificar
cómo marcha.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los
objetivos de la empresa.
Crítica de Levinson
Levinson9 destaca que la APO no tiene en cuenta las raíces emocionales y
motivacionales más profundas de un gerente, pues puede colocarlo, como un
conejillo de laboratorio, frente a dos alternativas solamente: acierta el camino en el
laberinto y come, o simplemente pasa hambre.
Levinson afirma que la administración por objetivos y los procesos de evaluación
del desempeño, como se ejecutan usualmente, son autodestructivos por sí solos a
largo plazo, debido a que se basan en la psicología de recompensa y castigo, que
intensifica la presión ejercida sobre cada individuo y le deja una selección de
objetivos muy limitada. Tales procesos pueden mejorarse examinando los
supuestos psicológicos en los cuales se basan, y ampliándolos, de modo que
incluyan la evaluación colectiva y den prioridad a las metas personales de los
empleados. Estas prácticas exigen que en las organizaciones haya elevados
patrones éticos y alto grado de responsabilidad personal10.
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Crítica de Lodi
Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a las ventajas o amenazas de los
objetivos. Aunque la APO sea un método probado, capaz de obtener mejores
resultados que los alcanzados por las empresas que no formulan ,sus propias
metas ni buscan motivar a sus gerentes, Lodi recuerda que la APO tiende a exigir
mucho de cada uno, y que las personas deben ser preparadas para comprender el
método y aplicarlo con criterio. Si esto no se hace, podrán surgir inconvenientes
como11:
•
Irritación, hostilidad y pérdida del cliente, pues un gerente presionado y
tenso transfiere al cliente la presión que recibe de la organización para que
produzca más.
•
Crisis personales; el gerente desubicado que no ajustó sus metas personales
a los objetivos de la organización, debe librar una doble batalla: consigo mismo y
con los objetivos.
•
Oportunismo y desprecio por los medios; el gerente puede ignorar las
actividades del medio que le brindan apoyo (contabilidad, personal,
administración, etc.) y concentrarse exclusivamente en sus objetivos.
•
Individualismo y falta de colaboración; es el caso de la situación "sálvese
quien pueda", muy común cuando los objetivos no se aplican con equilibrio12.
•
En general, la APO implica centralización de las metas y cierta
descentralización de la ejecución. Existe el peligro de que todo pueda echarse a
perder por el temperamento irascible y voluntarioso de un gerente general13.
•
El desempeño en función de los resultados a corto plazo produce
oportunismo y desprecio por los demás medios de trabajo. La planeación del
trabajo es una de las tareas que más se deterioran con tal proceder. El liderazgo
basado en principios también puede degenerar en presión por las utilidades.
•
El énfasis en los resultados a corto plazo lleva a los gerentes a pensar que
los resultados menos tangibles y a largo plazo no son problemas suyos, sino de la
alta dirección.
•
Puede presentarse falta de colaboración entre los departamentos. Cada
gerente de alto nivel de esas unidades puede creer que lo que interesa son los
resultados de su área y que él no es responsable de la colaboración mutua. Esa
creencia en el trabajo aislado es perjudicial para la organización moderna, pues la
tarea organizacional es fruto de la interdependencia de los diferentes
departamentos.
• La APO puede llevar al gerente a concentrarse exclusivamente en aquellos
resultados a corto plazo que permitan su promoción, dejando de lado los
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resultados a largo plazo, pues éstos traerán recompensas sólo a su sucesor.
Lodi14 recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia desencadena un
conflicto entre los objetivos a largo plazo y a corto plazo. Los gerentes tienden a
despreciar los objetivos estratégicos por buscar los resultados espectaculares a
corto plazo porque perciben que el sistema de compensaciones premia el
desempeño excelente inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a
los resultados futuros de la empresa.
Aplicación incompleta y superficial de la APO
Casi siempre, la APO falla cuando se utiliza de modo incompleto y superficial; por
ejemplo, cuando:
1. Los objetivos organizacionales se definen de manera muy superficial y no
reflejan los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan
estratégico: el examen es incompleto o se efectúa fuera de tiempo.
3. No se alcanzan los resultados inmediatos, y las personas se impacientan por
lo que pueda ocurrir con todo el proyecto.
4. No se toman decisiones para revisar y actualizar el plan con periodicidad,
frente a los cambios ocurridos, las fluctuaciones económicas, el desarrollo
tecnológico y los cambios en las tendencias sociales.
RESUMEN
•
La APO surgió en la década de 1950 como consecuencia de las exigencias
del entorno tanto externas como internas que las organizaciones empezaron
a enfrentar.
•
Cada autor tiende a desarrollar su modelo de la APO. Las características de
la APO, a pesar de las diferencias de enfoque de varios autores, pueden definirse
así: establecimiento conjunto de los objetivos para cada departamento, entre el
gerente de área y el gerente general; interrelación de los objetivos de cada
departamento; elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis
en la medición y el control; sistema continuo de evaluación, revisión y reanudación
de los planes; participación activa de la dirección; fuerte apoyo del staff, en
especial durante los primeros periodos.
•
Como la APO se basa en objetivos, los criterios para fijarlos son
fundamentales para el éxito del sistema.
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•
En general, la planeación estratégica equivale a la planeación global y a largo
plazo que orienta todo el sistema; por tanto, debe desdoblarse y detallarse en
planes tácticos, los cuales se desdoblan, a su vez, en planes operacionales.
•
La APO se desarrolla a través de ciclos que varían, dependiendo de los
diversos autores.
•
Así mismo, los esquemas de desarrollo de gerentes —dentro de la
concepción de la ARO— varían, dependiendo de los autores.
•
La APO presenta ventajas y limitaciones. Para implementarla, es necesario
realizar una cuidadosa evaluación crítica, pues la APO no es un remedio para
todos los males de la organización.
PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS
1. ¿Cómo surgió la APO?
2. ¿Cuáles son las principales características de la APO?
3. ¿Cuáles son los criterios para la fijación de objetivos?
4. ¿Qué es un objetivo?
5. Explique lo que significa jerarquía de objetivos.
6. Defina estrategia y táctica.
7. ¿Qué son la planeación estratégica, la planeación táctica y los planes
operacionales?
8. Explique el ciclo de la APO.
9. ¿En qué consiste el programa de desarrollo de ejecutivos, según la APO?
10. ¿Cuáles son las principales críticas hechas a la APO?
11. Haga una comparación entre algunos beneficios y algunas dificultades de
la APO.
EL CASO DE HERRAMIENTAS FRANCO S. A.
Herramientas Franco S. A. es una de las empresas integrantes del Grupo Franco,
multinacional especializada en la fabricación de herramientas manuales.
Herramientas Franco tiene una fábrica en Sáo Paulo y una fábrica en Alemania,
destinada a abastecer a la Unión Europea y a la propia Alemania, y una fábrica en
Irlanda del Norte para abastecer a los países que no pertenecen a la U. E.
La línea de productos de herramientas manuales es tan grande que la casa matriz
en Alemania presenta en su catálogo cerca de 22.000 artículos diferentes. Su filial
en el Brasil tiene 2.000 artículos en su línea de productos.
Herramientas Franco comenzó a operar en Brasil con un programa bastante
reducido de fabricación de llaves (fijas, de estrella y combinadas), enfrentando en
ese momento una fuerte competencia de fabricantes europeos.
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Con grandes dificultades, la compañía subsistió en el mercado brasileño, gracias a
una estrategia de ventas que consistió en competir con los productos importados
para conquistar palmo a palmo cada cliente. Por la competencia que se desarrolló,
esta política provocó baja rentabilidad de los productos vendidos, aumentos
considerables en las condiciones de pago y enormes problemas de facturación y
cobro, por cuanto la política de ventas dirigida a las empresas consumidoras de
herramientas importadas consiguió 7.000 clientes en todo el país. Cuando la
empresa logró inscribir sus productos en el registro gubernamental de productos
protegidos, para enfrentar la importación de productos extranjeros (prohibición de
importación de productos del mismo tipo) se desarrolló con rapidez hasta alcanzar
80% del mercado nacional de las herramientas mencionadas. Entre tanto, en ese
mismo año dos competidores menores, hasta ese momento, obtuvieron de
fabricantes europeos el respaldo para la concesión del know-how para la
fabricación de herramientas. Los dos competidores acordaron una interesante
operación que les permitió acceder a equipo, tecnología y financiación generosa
para sus planes.
Al comienzo, Herramientas Franco debió enfrentar dos competidores
multinacionales que, mediante una estrategia que únicamente pretendía
posicionarse mejor en el mercado, fabricaban la misma línea de productos y
buscaban penetrar a toda costa en la clientela de Herramientas Franco, forzando
una guerra de precios y condiciones de pago. Esa situación arrojó un resultado
final bastante desalentador puesto que la empresa presentó pérdidas en el
balance de ese año.
Herramientas Franco tenía como objetivo básico, determinado firmemente por la
casa matriz, realizar inversiones capaces de lograr el retorno sobre inversión al
cabo de cuatro años. Ese criterio de retorno sobre la inversión obedecía a los
mismos criterios utilizados por las otras compañías del grupo, derivados de la
experiencia económico-financiera de la empresa en el ámbito europeo.
El director financiero sólo aprobaba aquellas inversiones que garantizaran su
retorno en cuatro años, sin entrar a analizar otros aspectos del problema. El
director comercial, demostró que la participación en el mercado bajó de 80% a
65%. Como consecuencia de la competencia desenfrenada en el mercado, la
contribución de los productos a la rentabilidad de la empresa era cada vez más
baja. Era necesario hallar una brecha en torno de la estrategia del producto, ya
que los competidores habían obtenido tecnología europea, colocando a
Herramientas Franco en bajos niveles de rentabilidad de sus ventas. El director
comercial investigó y comprobó que una línea de alicates sería la solución
estratégica, en términos de producto, para la empresa. Al examinar el mercado,
llegó a la conclusión de que las importaciones de alicates, que llegaron a
US$2.000.000, por correlación alcanzarían US$3.000.000. El director comercial
comprobó que ninguno de los competidores en el mercado tenía la citada línea de
alicates ni estaba en condiciones de desarrollarla de inmediato, ya que la
tecnología requerida para fabricarla era sumamente especializada y exigía una
inversión significativa. Calculó que la inversión para implementar esta línea
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llegaría a US$800.000. La casa matriz en Alemania ya había desarrollado,
con bastante éxito, la referida línea y había adquirido razonable experiencia en
el sector.
En reciente reunión de la dirección, el director comercial expuso el siguiente punto
de vista:
a.
b.
c.
d.
Las contribuciones por producto estaban cayendo considerablemente
debido a la guerra de precios.
La posibilidad de acuerdo o negociación con los competidores era
prácticamente imposible.
Las líneas de los tres fabricantes eran semejantes en cuanto a la calidad
del producto.
La compañía no tenía una estrategia de producto eficaz para enfrentar la
competencia, pues los productos eran semejantes en calidad y variedad.
La inversión de US$800.000 resultaba interesante porque el mercado presentaba
perspectivas de ventas de 600 mil alicates por año. Un estimativo previo del costo
indicó un posible precio unitario por alicate que permitiría facturar US$1,44
millones que, comparados con la facturación total de la empresa (US$3,2
millones), significaría un incremento de 45%.
No obstante, el retorno sobre inversión sólo sería posible al cabo de seis años, ya
que habría necesidad de tener en cuenta un arduo periodo de introducción del
artículo, durante el cual debería competir en precios con los alicates extranjeros.
Además de ello, la línea de fabricación se completaría en etapas. Una vez
ampliada y completada la línea, mejoraría sensiblemente la comercialización de
los demás productos. Destacaba que el mercado sería conquistado por la línea
total de productos, lo cual aumentaría la rentabilidad de éstos. Los distribuidores
jamás almacenarían un inventario excesivo, y los canales de distribución selectiva
(distribuidores) utilizados por la compañía podrían ser controlados en términos de
cooperación y fidelidad a la marca, pues:
a. Los competidores no poseían el know-how específico para producir alicates
ni podían invertir sumas demasiado elevadas, ya que acababan de invertir
en otras líneas para competir con Herramientas Franco.
b. Herramientas Franco podía establecer un diálogo más estrecho con sus
distribuidores, por poseer una línea exclusiva de extrema importancia para
el mercado.
Las ideas del director comercial fueron enérgicamente rechazadas por los demás
miembros de la dirección, quienes formularon los siguientes reparos:
a.
Sólo creían viable la introducción de una línea de productos que
permitiese recuperar la inversión en cuatro años, siguiendo el
pensamiento de los accionistas europeos, quienes sólo consideraban
rentable una tasa de recuperación de 25% anual para el capital invertido.
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Autor. &KLDYHQDWR,
b.
Creían que la actual línea de productos era suficiente para el buen
comportamiento de las ventas en el mercado.
c. Culpaban al departamento comercial por utilizar inadecuadamente los
canales de distribución, ya que:
1. Los distribuidores tenían sus almacenes saturados de productos debido a
las ofertas en bloque de los tres fabricantes.
2. El distribuidor jamás era fiel a ninguna de las marcas, y simplemente
compraba a todos y trataba de obtener el mejor precio.
3. Mediante investigaciones llevadas a cabo en años anteriores, se comprobó
que el sector fabril era un cliente potencial de herramientas.
4. La venta directa al sector fabril permitiría desarrollar una mayor divulgación
de la línea de productos entre los usuarios, evitar la terrible competencia en los
precios ofrecidos al distribuidor y cubrir satisfactoriamente los nuevos costos
de venta directa.
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Autor. &KLDYHQDWR,
CITAS
1
Peter F. Drucker, The Practice of Management, Nueva York, Harper & Row,
1954. Traducido al portugués con el título Prdtica de Administracao de Empresas,
Rio de Janeiro, Ed. Fundo de Cultura. 1962.
2
Joao Bosco Lodi, Administracao por Objetivos. Urna Crítica, Sáo Paulo,
Livraria Pioneira Editora, 1972. p. 33.
3
H. Igor Ansoff, Corporate Strategy, Nueva York, McGraw-Hill, 1965, pp. 75103.
4
Joáo Bosco Lodi, op. cit., pp. 32-33.
5
Joáo Bosco Lodi, op. cit., p. 112
6
John W. Humble, Improving Business Results, Londres, McGraw-Hill Book
Co., 1969.
7
Don Hellriegel y John W. Slocum. ir., Management: A Contingency Approach,
Reading, Mass., Addison-Wesley Publ. Co., 1974, pp. 231-233.
8
John W. Humble, citado en la revista International Management, marzo de
197.1, p. 7.
9
Harry Levinson, "Administraçao pelos Objetivos de Quem?", Harvard
Business Review, julio de 1970. Artículo publicado en portugués por la Revista
Expansao, No. 14, junio de 1972, pp. 53-62.
10 lbid, p. 64.
11 Joáo Bosco Lodi, Administraçao por Objetivos, Cap. 2; Administraçao por
Objetivos. Urna Critica, Cap. 3.
12 Ibid., p. 95.
13 p. 60.
14 Ibid., p. 131.
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