Universidad Autónoma de Nuevo León
Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica
Administración
Actividad 14
ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Profesor: Ing. José Antonio Juárez Covarrubias
Alumno: Pabel Ozmar Pardo Valdez
Matricula: 1924842
Hora: M6
Semestre Agosto-Diciembre 2020
2 de Diciembre de 2020
La importancia de la administración de operaciones
Las organizaciones necesitan tener sistemas operativos bien pensados y
diseñados, sistemas de control organizacional, y programas de calidad para
sobrevivir en el actual entorno global cada vez más competitivo. Y es trabajo del
gerente manejar todas esas cuestiones.
El término administración de operaciones se refiere al diseño, a la operación y al
control del proceso de transformación que convierte recursos tales como la mano
de obra y la materia prima en bienes y servicios que se venden a los clientes.
El sistema toma los insumos (personas, tecnología, capital, equipo, materiales, e
información) y los transforma a través de diferentes procesos, procedimientos, y
actividades laborales en productos y servicios terminados. Estos procesos,
procedimientos y actividades laborales se encuentran a lo largo de toda la
organización. Por ejemplo, los miembros de distintos departamentos como
marketing, finanzas, investigación y desarrollo, recursos humanos y contabilidad
convierten los insumos en algún producto como ventas, mayor participación de
mercado, altas tasas de rendimiento sobre la inversión, productos nuevos e
innovadores, empleados comprometidos y motivados, e informes contables. Como
gerente, usted necesitará estar familiarizado con los conceptos de administración
de operaciones, sin importar el área que esté administrando, con el fin de alcanzar
sus metas con mayor eficiencia y eficacia.
¿Por qué la administración de operaciones es importante tanto para las
organizaciones como para los gerentes? Primero, porque abarca los procesos que
tienen lugar en toda organización (tanto de servicios como de manufactura).
Segundo, es importante para administrar la productividad de manera eficiente y
eficaz. Y tercero, desempeña una función estratégica en el éxito competitivo de una
organización.
¿En qué difieren las compañías de servicio y las de
manufactura?
Todas las organizaciones producen bienes o servicios a través del proceso de
transformación. En términos simples, toda organización cuenta con un sistema de
operaciones que crea valor al transformar los insumos en productos que son bienes
terminados y servicios. Para las organizaciones de manufactura, los productos son
evidentes: automóviles, teléfonos celulares, o productos alimenticios. Después de
todo, las organizaciones de manufactura producen bienes físicos. Es fácil ver en
acción el proceso de administración de las operaciones (la transformación) en este
tipo de organizaciones, debido a que las materias primas se convierten en productos
físicos reconocibles.
Pero el proceso de transformación no es así de evidente en las organizaciones de
servicio, puesto que sus productos no son físicos sino que toman la forma de
servicios. Por ejemplo, los hospitales ofrecen servicios médicos y de atención a la
salud que ayudan a la gente a administrar su salud personal; las empresas de taxis
ofrecen servicios de transportación para trasladar a las personas de un sitio a otro;
las líneas de cruceros ofrecen servicios vacacionales y de entretenimiento; y los
plomeros y electricistas residenciales aseguran que tengamos electricidad y agua
en nuestros hogares. Todas estas organizaciones de servicio transforman los
insumos en productos. Por ejemplo, En una universidad o colegio. Los
administradores conjuntan los insumos (instructores, libros, revistas académicas,
salones multimedia, y otros recursos similares) para transformar a los estudiantes
“ignorantes” en personas educadas y calificadas.
La razón de que estemos abordando este aspecto es que la economía
estadounidense, y en gran medida la economía global, está dominada por la
creación y venta de servicios. La mayoría de los países desarrollados del mundo
son predominantemente economías de servicio. En Estados Unidos, por ejemplo,
casi 77% de toda la actividad económica es de servicios, y en la
Unión Europea es casi de 73 por ciento.3 En países menos desarrollados, el sector
de servicios es menos importante. Por ejemplo, en Nigeria, representa sólo 33% de
toda la actividad económica; en Laos, sólo 37%; y en Vietnam, 38 por ciento.
¿Cómo podemos mejorar la productividad?
Aunque la mayoría de las organizaciones no hagan productos que tengan cuatro
millones de partes y la mayoría de las organizaciones no puedan funcionar sin
personas, mejorar la productividad se ha convertido en una meta importante en casi
cualquier organización. En cuanto a los países, la alta productividad puede
generarles mayor crecimiento y desarrollo económicos. Los empleados pueden
recibir salarios más altos y las utilidades de las empresas pueden aumentar sin
ocasionar inflación. Para las organizaciones en lo individual, la mayor productividad
les ofrece una estructura de costos más competitiva y la capacidad de ofrecer
precios más competitivos.
Durante la década pasada, las empresas estadounidenses realizaron mejoras
radicales para aumentar su eficiencia. Por ejemplo, en la fábrica con tecnología de
punta Latex Foam International, con sede en Shelton, Connecticut, los ingenieros
monitorean todas las operaciones de la planta. Esta fábrica aumentó su capacidad
50% en un espacio más pequeño y logró un aumento de la eficiencia de 30 por
ciento. Y no sólo es en el área de manufactura donde las empresas están tratando
de aumentar su productividad. La oficina de compras de Pella Corporation mejoró
su productividad reduciendo las veces en que se ingresaban las órdenes de compra
de 50% a 86%, con lo cual redujo el procesamiento de recibos 27%, y eliminó 14
sistemas financieros. Su departamento de tecnología de información redujo el
tráfico de correos electrónicos e implementó mejoras en el diseño laboral para los
grandes usuarios de computadoras personales, tal como los de los centros de
atención telefónica. El departamento de recursos humanos redujo 156.5 días del
tiempo necesario para el procesamiento de prestaciones. Y el departamento de
finanzas tarda ahora dos días, en lugar de seis, en realizar su cierre mensual.
Las organizaciones que esperan triunfar a nivel global están en busca de maneras
de mejorar su productividad. Por ejemplo, McDonald’s Corporation redujo de
manera significativa el tiempo que tarda en cocinar sus papas fritas (65 segundos
en comparación con 210 segundos que alguna vez tardó, así ahorra tiempo y otros
recursos). El Canadian Imperial Bank of Commerce, con sede en Toronto,
automatizó su función de compras, con lo que ahorra varios millones de dólares
cada año.Y Skoda, la empresa automotriz checa propiedad de la alemana
Volkswagen AG, mejoró su productividad a través de una reestructura intensiva de
su proceso de manufactura.
¿Qué papel estratégico desempeña la administración de
operaciones?
La manufactura moderna se originó hace más de 100 años en Estados Unidos,
principalmente en las fábricas automotrices de Detroit. El éxito que tuvieron los
fabricantes estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial llevó a que los
ejecutivos manufactureros pensaran que ya habían superado los molestos
problemas de producción. Por ello, estos ejecutivos se enfocaron en mejorar otras
áreas funcionales como finanzas y marketing, y pasaron por alto la manufactura. No
obstante, mientras los ejecutivos estadounidenses ignoraban la producción, en
Japón, Alemania y otros países los gerentes aprovecharon este vacío para
desarrollar instalaciones modernas y tecnológicamente avanzadas que integraban
las operaciones de manufactura en las decisiones de planeación estratégica. El
éxito de la competencia hizo que el liderazgo en manufactura cambiara de manos.
Los fabricantes estadounidenses pronto se dieron cuenta de que los bienes
extranjeros se estaban produciendo no sólo de una manera más económica sino
también con mejor calidad. Por último, a finales de la década de 1970, los ejecutivos
estadounidenses reconocieron que estaban enfrentándose a una verdadera crisis y
respondieron. Invirtieron grandes cantidades para mejorar su tecnología de
manufactura, aumentaron la autoridad corporativa y la visibilidad de los ejecutivos
de manufactura, y comenzaron a incorporar los requerimientos existentes y futuros
al plan estratégico general de la organización. Hoy, las organizaciones exitosas
reconocen la función tan esencial que la administración de operaciones desempeña
como parte de la estrategia organizacional general para establecer y conservar el
liderazgo global. La función estratégica que la administración de operaciones
cumple en el éxito del desempeño organizacional se hace más evidente a medida
que las organizaciones administran más sus operaciones desde la perspectiva de
la cadena de valor, la cual analizaremos a continuación.
Administración de la cadena de valor
La administración de la cadena de valor es el proceso de administrar la secuencia
de actividades e información involucrada a lo largo de toda la cadena de valor. A
diferencia de la administración de la cadena de suministro, la cual está internamente
orientada y se enfoca en el flujo eficiente de materiales entrantes (recursos) a la
organización, la administración de la cadena de valor está orientada externamente
y se enfoca tanto en los materiales entrantes como en los productos y servicios
salientes. Si bien la administración de la cadena de suministro está orientada hacia
la eficiencia (su meta es reducir los costos y hacer que la organización sea
productiva), la administración de la cadena de valor está orientada hacia la eficacia
y su meta es crear el máximo valor para los clientes.
Cualquier organización necesita clientes si desea sobrevivir y prosperar. Incluso una
organización sin fines de lucro debe tener “clientes” que empleen sus servicios o
compren sus productos. Los clientes desean obtener algún tipo de valor de los
bienes y servicios que compran o utilizan, y estos clientes deciden qué es lo que
tiene valor. Las organizaciones deben ofrecer ese valor para atraer y conservar a
sus clientes. El valor se define como las características de desempeño, funciones y
atributos, y cualquier otro aspecto de los bienes y servicios a cambio de lo cual los
clientes están dispuestos a ceder sus recursos (generalmente dinero). Por ejemplo,
cuando usted descarga la nueva canción de Katy Perry en iTunes, compra en línea
un nuevo par de botas australianas de piel de borrego Ugg en el sitio web de la
empresa, compra una hamburguesa con queso y tocino de Wendy’s en el
autoservicio de la sucursal de su campus, o se corta el cabello en una peluquería
local, está intercambiando (cediendo) dinero a cambio del valor que necesita o
desea de esos productos: escuchar música mientras estudia por las tardes,
mantener sus pies calientes y a la moda durante el clima frío de invierno, aliviar
rápidamente las punzadas de hambre puesto que su próxima clase inicia en 15
minutos, o buscar un corte de apariencia profesional para esa entrevista de trabajo
que tendrá la siguiente semana. ¿Cómo se ofrece el valor a los clientes? A través
de la transformación de las materias primas y otros recursos en algún producto o
servicio que los usuarios finales necesiten o deseen cuando, donde y como ellos lo
deseen. No obstante, ese aparentemente simple acto de convertir variados recursos
en algo que los clientes valoren y estén dispuestos a pagar implica una amplia gama
de actividades laborales interrelacionadas y realizadas por diferentes participantes
(proveedores, fabricantes e incluso clientes) —es decir, implica la cadena de valor—
. La cadena de valor es toda la serie de actividades laborales organizacionales que
agregan valor en cada paso que tiene lugar desde la obtención de la materia prima
hasta el producto terminado. En su totalidad, la cadena de valor puede abarcar
desde los proveedores del proveedor hasta el cliente del cliente
¿Qué significa administrar la cadena de valor?
La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes
de ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los
costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación. (Es una
herramienta que identifica y describe, a través de un esquema muy visual, cuales
son las actividades empresariales dentro de una organización que realmente
generan valor para el consumidor final.
El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para
desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor
de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan. Administra la cadena de valor
significa aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas).
Este margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor. La cadena de
valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.
Elementos Básicos de una cadena de valor
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Actividades Primarias
Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creación
física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia
posterior a la venta. Las actividades primarias contienen 5 categorías descritas a
continuación:
Logística interna: la primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística
interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y
almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, así como el
medio para distribuir los materiales.
Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la
primera actividad.
Operaciones: la siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones.
Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una
empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado
en el resultado final.
Logística Externa: después de que el producto está terminado, la siguiente actividad
de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del
centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de la empresa.
Marketing y Ventas: es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor.
Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte
fundamental de las ventas. Son las actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
¿Cuáles son las metas de la administración de la cadena
de valor?
En la administración de la cadena de valor, los clientes son quienes, en última
instancia, tienen el poder. Son quienes definen qué es el valor y cómo se crea y
ofrece. Mediante la administración de la cadena de valor, los gerentes buscan
encontrar esa combinación única en la cual a los clientes se les ofrecen soluciones
que satisfacen en verdad sus necesidades y a un precio que no pueden igualar los
competidores. Por ejemplo, en un esfuerzo por anticiparse mejor a la demanda del
cliente y reabastecer sus existencias, Shell Chemical Company desarrolló una red
de pedidos para administrar los inventarios de sus proveedores. El software que se
utiliza en esta red permite a los gerentes rastrear el estatus del envío, calcular
niveles seguros de existencias, y preparar programas de reabasto. Con esta
capacidad, Shell Chemical permite a sus clientes comprar bienes cuando lo deseen
y recibirlos de manera inmediata. Una buena cadena de valor es aquella en la que
una secuencia de participantes trabajan en conjunto como un equipo, y en la que
cada participante agrega algún componente de valor (como armado más rápido,
información más precisa, o una mejor respuesta y servicio al cliente)al proceso en
general. Cuanto mejor sea la colaboración entre los diferentes participantes de la
cadena de valor, mejores serán las soluciones para el cliente. Cuando se crea valor
para los clientes y se satisfacen sus necesidades y deseos, todos los integrantes de
la cadena se benefician. Por ejemplo, en Iomega Corporation (un fabricante de
dispositivos de almacenamiento para computadoras personales), administrar la
cadena de valor inicia con mejores relaciones con los proveedores internos, que
después se expanden hacia los proveedores externos y los clientes. En la medida
en que la experiencia de la empresa con la administración de la cadena de valor se
intensifica y mejora, también la conexión con sus clientes, lo cual en última instancia
es redituable para todos sus socios de la cadena de valor.
¿Cuáles son los requerimientos de la administración de
la cadena de valor?
Coordinación y colaboración: Para que la cadena de valor logre su meta de
cumplir y superar las necesidades y los deseos de los clientes, es absolutamente
necesaria la integración total y perfecta de todos los miembros de la cadena. Todos
los integrantes de la cadena de valor deben identificar cosas que quizá no sean
valiosas para ellos, pero sí para los clientes. Compartir información y ser flexible en
cuanto a quién hace qué en la cadena de valor son pasos importantes para
desarrollar la coordinación y la colaboración. El hecho de compartir información y
analizarla requiere de una comunicación abierta entre los diferentes integrantes de
la cadena de valor. Por ejemplo, Furon Company, un fabricante de productos
poliméricos especializados, cree que la mejor comunicación con sus clientes y
proveedores ha facilitado la entrega oportuna de bienes y servicios, y el hecho de
abrir oportunidades adicionales de negocios para todos los integrantes de su
cadena de valor.
Inversión en tecnología: La administración exitosa de la cadena de valor no sería
posible sin una importante inversión en tecnología de información. El beneficio
resultante de esta inversión es que la tecnología de información pueda utilizarse
para reestructurar el valor de la cadena y atender mejor a los usuarios finales.28
Por ejemplo, Rollerblade, Inc., realizó una cuantiosa inversión para desarrollar un
sitio web y emplearlo para informar a los clientes sobre sus productos. Aunque la
empresa ha optado por no vender sus productos vía la web por temor a antagonizar
con su red de concesionarios, los gerentes siguen manteniendo una actitud flexible
al respecto y reconsiderarían su decisión si observaran que podrían ofrecer de una
mejor manera valor a sus clientes con ello.
Procesos organizacionales: La administración de la cadena de valor cambia de
manera radical los procesos organizacionales (es decir, la forma en que se realiza
el trabajo organizacional).Los gerentes deben evaluar de manera crítica todos los
procesos organizacionales desde el principio hasta el fin buscando las
competencias clave (habilidades, capacidades y recursos únicos de la organización)
para determinar dónde se agrega el valor. Se eliminan las actividades que no
agregan valor. En cada uno de los procesos, deben formularse preguntas como
“¿en qué áreas se puede aprovechar el conocimiento para mejorar el flujo de
materiales e información?” “¿Cómo podemos configurar mejor nuestro producto
para satisfacer tanto a clientes como a proveedores? “¿Cómo podemos mejorar el
flujo de materiales e información?”, y “¿cómo podemos mejorar el servicio al
cliente?”. Por ejemplo, cuando en Deere & Company los gerentes implementaron la
administración de la cadena de valor para su división comercial internacional,
Worldwide Commercial and Consumer Equipment Division, una exhaustiva
evaluación del proceso reveló aquellas actividades laborales que necesitaban estar
mejor sincronizadas y las interrelaciones que había entre los diversos eslabones de
la cadena de valor que gozaban de una mejor administración. Entonces cambiaron
varios procesos laborales de cada división con el fin de mejorar esas relaciones
Liderazgo: La importancia que tiene el liderazgo para la administración de la
cadena de valor es muy simple: la administración exitosa de la cadena de valor es
imposible
sin
un
liderazgo
fuerte
y
comprometido.
Desde
los
niveles
organizacionales más altos hasta los más bajos, los gerentes deben apoyar, facilitar
y promover la implementación y la práctica continua de la administración de la
cadena de valor. J. Michael Hagan, CEO de Furon Company, describe su función
de la manera siguiente: “El valor es una mentalidad que no sólo se debe impulsar
desde arriba, sino también desde abajo. Todo mundo tiene que preguntarse si
determinada tarea agrega valor, y si no lo hace, averiguar por qué”.38 Los gerentes
deben comprometerse seriamente con identificar qué es el valor, cómo puede
ofrecerse de la mejor manera, y qué tan exitosos han sido esos esfuerzos. El tipo
de atmósfera o cultura organizacional donde todos los esfuerzos se enfocan en
entregar un valor excelente al cliente es imposible de alcanzar si no existe un serio
compromiso por parte de los líderes de la organización.
Empleados o recursos humanos: A partir del análisis realizado a lo largo de este
libro sobre las teorías y los enfoques de la administración, sabemos que los
empleados son el recurso más importante de una organización. Por tanto, no
sorprende que los empleados desempeñen una función importante en la
administración de la cadena de valor. Los tres principales requisitos relativos a los
recursos humanos necesarios para la administración de la cadena de valor son los
enfoques flexibles hacia el diseño del trabajo, un proceso eficaz de contratación, y
la capacitación continua.
Cultura y actitudes organizacionales: El último requisito para la administración
de la cadena de valor es contar con cultura y actitudes organizacionales
alentadoras. Estas actitudes culturales pueden consistir en compartir, colaborar,
tener una mentalidad abierta, ser flexible, mostrar mutuo respeto, y confiar. Y estas
actitudes abarcan no sólo a los socios internos comprendidos en la cadena de valor,
sino también a los socios externos. Por ejemplo, American Standard ha optado por
practicar estas actitudes a la vieja usanza (con largos encuentros personales y
llamadas telefónicas). Uno de los proveedores de la empresa, White Rogers, con
sede en Saint Louis, describió de esta manera su relación: “Sus metas son nuestras
metas, porque ambas empresas se enfocan en el crecimiento. La clave para la
relación es el respeto mutuo y la comunicación abierta a todos los niveles. Nadie
debe pasar por algún intermediario. Si nuestros ingenieros necesitan hablar con los
suyos, deben acudir directamente a la fuente”. No obstante, como se mencionó
antes, Dell ha adoptado un enfoque totalmente diferente, puesto que trabaja con los
socios de su cadena de valor casi exclusivamente a través del ciberespacio. Sin
embargo, ambos enfoques reflejan el compromiso de la empresa con desarrollar
relaciones duraderas, mutuamente benéficas y basadas en la confianza para
satisfacer mejor las necesidades de los clientes.