¿Quién es un
líder y qué
habilidades
necesitan los
líderes?
Resultados de aprend izaje
Después de estudiar este capítulo, usted podrá:
SEMBLANZA
DEL C A P IT U L O
Descripción de liderazgo
Desarrollo del liderazgo
Definición del liderazgo a partir de los
cinco elementos clave
Habilidades de liderazgo
Paradigma de la teoría de rasgos
Paradigma de la teoría del liderazgo
conductual
¿Los líderes nacen o se hacen?
Paradigma de la teoría del liderazgo de
contingencia
¿Es posible enseñar el liderazgo y
desarrollar las habilidades?
Paradigma de la teoría del liderazgo
integrador
Habilidades de liderazgo gerencial
Roles del liderazgo gerencial
De la administración al paradigma de la
teoría del liderazgo.
Roles interpersonales
Objetivos del libro
Roles informativos
Teoría del liderazgo
Roles decisivos
Aplicación de la teoría del liderazgo
Niveles de análisis de la teoría
del liderazgo
Desarrollo de habilidades de liderazgo
Nivel de análisis individual
Organización del libro
Q
Describir brevemente los cinco elementos clave del
liderazgo, p. 5
^
Identificar y definir las habilidades de liderazgo
gerencial. p. 8
Nivel de análisis grupal
Enumerar los 10 roles de gestión del liderazgo
gerencial con base en sus tres categorías, p. I I
Interrelaciones entre los niveles de análisis
Q
Paradigmas de la teoría del
liderazgo
Flexibilidad
Nivel de análisis organizacional
Explicar las interrelaciones entre los niveles de
análisis del liderazgo, p. 15
Describir la similitud y la diferencia principales
entre la teoría del liderazgo conductual y de los
rasgos y las interrelaciones entre ellas y las teorías
de contingencia, p. 16
i
2
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Aplicación en el
CASO DE APERTURA
Je ff Bezos A m azon.com
Cada capítulo inicia con la presentación de un líder y una
compañía sobresalientes, seguida de algunas preguntas que
usted deberá contestar. Nosotros, a lo largo del capítulo, las
iremos respondiendo.
En julio de 1995, a los 30 años de edad, Jeff Bezos, pione­
ro del comercio electrónico, abrió Amazon.com como una
librería en línea. Con el transcurso de los años, Bezos trans­
formó a Amazon en una “tienda donde se vende de todo”
que compite con Walm art como tienda, con Apple como
creador de dispositivos y con IBM como proveedor de ser­
vicios de datos. Amazon es una compañía que se encuentra
entre las 500 de la revista Fortune, y se ubica dentro de los
primeros 50 lugares; sus ventas en 2013 rebasaron las expec­
tativas y superaron los 75000 millones de dólares.
Jeff Bezos es un jefe demandante, no tolera la estupidez.
Se sabe que hace comentarios severos cuando los emplea­
dos no tienen las respuestas correctas, tratan de fingir o
muestran incertidumbre o fragilidad. Sin embargo, su crítica
casi siempre tiene como objetivo lograr mejoras. Su obse­
sión es mejorar el desempeño y el servicio al cliente, y tiene
un correo electrónico abierto al público. Cuando recibe una
queja que le molesta, los empleados reciben otro correo, fir­
mado por él, lleno de signos de interrogación. Las reacciones
de los empleados para resolver el problema son tan rápidas
que parecería que se trata de una bomba de tiempo a punto
de estallar
Bezos es increíblemente inteligente, incluso para cosas
de las que sabe poco. Ha ganado diferentes premios por su
liderazgo, incluyendo el de “ Persona del año” de la revista
Time. En 2012 Fortune lo nombró el mejor director ejecutivo
(C EO ) del año. Su patrimonio neto se estima en aproxima­
damente 30000 millones de dólares.
PREG U N TA S SO BRE EL C ASO DE APERTU RA:
1. ¿Por qué Amazon tiene tanto éxito?
2. ¿Amazon utiliza nuestra definición de liderazgo?
3. ¿Qué habilidades de liderazgo gerencial usa Jeff
Bezos en Amazon?
4. ¿Qué roles de liderazgo gerencial desempeña jeff
Bezos en Amazon?
¿Puede responder alguna de estas preguntas? Encontrará
las respuestas sobre Amazon y su liderazgo a lo largo de
este capítulo.
Para aprender más sobre Amazon, visite el sitio web de la
compañía en http://www. am azon.com .
1 Referencia para el caso de apertura y respuestas a las
preguntas dentro del capítulo.
ste capítulo se enfoca en ayudarle a comprender qué es el liderazgo y de qué se trata este
libro. Como puede observar en el resumen del capítulo, comenzamos definiendo el lide­
razgo y analizando la razón por la que es importante. Posteriormente explicamos las tres
habilidades de liderazgo gerencial y los 10 papeles que desempeñan los líderes. A conti­
nuación, describimos los tres niveles del análisis del liderazgo, los cuales proporcionan un marco
conceptual para el libro. Después de exponer los cuatro paradigmas principales del liderazgo que
se han desarrollado a lo largo de los años, concluimos este capítulo estableciendo los objetivos del
libro y presentamos su organización.
E
Descripción de liderazgo
En esta sección analizamos el curso de liderazgo y establecemos que este último cuenta con cinco
elementos clave.
Desarrollo del liderazgo
El liderazgo es un asunto de todos, por tanto iniciamos con un análisis sobre su importancia, la
respuesta a la pregunta “¿Por qué estudiar liderazgo?”, y establecemos la importancia de la con­
ciencia de uno mismo en el desarrollo del liderazgo.
¿Por qué es importante el desarrollo de liderazgo?
A continuación presentamos algunas razones por las que el liderazgo y la necesidad de la con­
ciencia de sí mismo son tan importantes en el líder.
C A P ÍT U L O I ¿QUIÉN ES UN LÍDERY QUÉ HABILIDADES NECESITAN LOS LÍDERES?
3
El liderazgo es un tópico fundamental en administración y lo ha sido durante más de cien
años.2 Se han realizado miles de estudios sobre el tema3y el interés en él sigue siendo significati­
vo.4 Una búsqueda en Google me arrojó “aproximadamente 434000000 resultados”.5
Las organizaciones gastan grandes cantidades de recursos y se esfuerzan demasiado para en­
señar a sus empleados cómo liderar.6 Más aún, las corporaciones gastan más de 2.2 billones de
dólares en educación y formación, con un gasto estimado de 10 000 millones sólo en el desarrollo
del liderazgo.7 A menudo, este desarrollo se considera prioridad ya que se percibe como una
ventaja competitiva8 debido a que puede generar rendimientos considerables como resultado de
la inversión.9
Aunque, en general, se reconoce que el liderazgo es importante, los críticos de los programas
de desarrollo establecen que los nuevos graduados de la universidad carecen de las habilidades
necesarias para liderar eficientemente a las personas.10
Como indican los ejemplos, el liderazgo es importante, y es fundamental que los líderes uti­
licen las mejores prácticas.11 El enfoque de este libro es ayudarle a desarrollar sus habilidades de
liderazgo para que pueda convertirse en un líder exitoso a nivel personal y profesional.
¿Por qué estudiar liderazgo?
Es natural que usted piense: “¿Qué puedo obtener de este libro?” o “¿qué hay aquí para mí?”. Estas
preguntas comunes rara vez se hacen o se responden directamente. La respuesta corta es que
m ientras su capacidad para trabajar con personas sea mejor, y esto es de lo que trata la mayor
parte del libro, más éxito tendrá en su vida tanto personal como profesional.12 Si usted es un ge­
rente, o quiere llegar a serlo, necesita buenas habilidades de liderazgo.13 Incluso si no está intere­
sado en ser gerente, necesita habilidades de liderazgo para triunfar en el lugar de trabajo.14 Aquel
viejo lugar de trabajo en donde los gerentes simplemente decían a los trabajadores qué hacer, ha
desaparecido. En la actualidad los empleados desean participar en la adm inistración15y las orga­
nizaciones esperan que los empleados trabajen en equipos y compartan la tom a de decisiones y
otras tareas de adm inistración.16
El estudio del liderazgo también se aplica directamente a su vida personal. Usted se comunica
e interactúa con personas todos los días; realiza planes y tom a decisiones personales, establece
metas, prioriza lo que va a hacer y logra que otros hagan cosas por usted. ¿Alguna vez ha tenido
conflictos con su familia y sus amigos? Este libro busca ayudarle a desarrollar habilidades de lide­
razgo que puede aplicar en todas esas áreas.
La necesidad de autoevaluación en el desarrollo del liderazgo
A m enudo los instructores incorporan la autoevaluación.17 Las expresiones “Conócete a ti m is­
mo” o “La conciencia de sí mismo” se han denom inado como el prim er mandam iento del lideraz­
go.18 Por ello, el prim er paso para el desarrollo del liderazgo es la conciencia de las competencias
requeridas.19 Para proporcionarle autoconciencia de liderazgo, cada capítulo incluye ejercicios de
autoevaluación. Ahora, empecemos por comprender mejor su potencial de liderazgo al comple­
tar la Autoevaluación 1-1.
AUTOEVALUACIÓN 1-1
Potencial de liderazgo
Al igual que en todos los ejercicios de autoevaluación en este libro, no existen respuestas correctas o incorrectas; por
tanto, no intente seleccionar la respuesta que usted cree que está bien. Sea honesto al responder para que pueda com­
prenderse mejor a sí mismo y su conducta, ya que ésta se relaciona con el liderazgo.
Para cada par de declaraciones, distribuya 5 puntos con base en la forma en que cada declaración le caracteriza. Si la
primera declaración es completamente igual a usted y la segunda no es totalmente opuesta a usted, otorgue 5 puntos a
la primera y 0 a la segunda. De lo contrario, utilice 0 y 5. Si, en general, la declaración se parece a usted, entonces la distri­
bución puede ser 4 y I o I y 4.
Si ambas declaraciones se parecen a usted, la distribución debería ser 3 y 2 o 2 y 3. De nuevo, la puntuación combinada
para cada par de declaraciones debe ser igual a 5.
4
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
AUTOEVALUACIÓN l-l
Potencial de liderazgo (continuación)
V
Aquí se presentan las distribuciones para cada par de declaraciones:
0-5 o 5-0
1-4 o 4-1
2-3 o 3-2
Una de las declaraciones se parece completamente a usted, la otra no se parece en nada a usted.
Una declaración generalmente se parece a usted, la otra no.
Ambas declaraciones se parecen a usted, sin embargo, una es ligeramente más parecida.
1
Estoy interesado y deseo estar a cargo de un
grupo de personas.
Deseo que alguien más esté a cargo del grupo.
2------Cuando no estoy a cargo, deseo hacer contribu­
ciones al líder para mejorar el desempeño.
Cuando no estoy a cargo, hago las cosas de
acuerdo con el líder en lugar de ofrecer sugeren­
cias propias.
3------Estoy interesado y deseo que las personas escu­
chen mis sugerencias y que las implementen.
No me interesa influir en otras personas.
4_______Ofrezco ¡deas y sugerencias que por lo general
¡mplementan otras personas.
No ofrezco muchas ideas o sugerencias y, a
menudo, estas son ignoradas.
5_______Cuando estoy a cargo, quiero compartir las res­
ponsabilidades administrativas con los integran­
tes del grupo.
Cuando estoy a cargo, quiero realizar las funcio­
nes de administración del grupo.
6
Quiero tener metas claras y desarrollar e implementar planes para lograrlas.
Me gusta tener metas muy generales y tomar las
cosas como vienen.
7
Me gustaría cambiar la forma en que hago mi
trabajo y aprender y hacer cosas nuevas.
Me gusta la estabilidad o hacer mi trabajo de la
misma manera; no me gusta aprender ni hacer
cosas nuevas.
8
Disfruto trabajar con las personas y ayudarles a
triunfar
En verdad no me gusta trabajar con personas ni
ayudarles a triunfar
9------Los logros en equipo me causan gran placer
Los logros personales me causan gran placer.
10
Busco la armonía en los equipos y trato de
resolver conflictos.
Evito el conflicto y dejo que los integrantes del
grupo los resuelvan.
Para determinar su puntuación del potencial de lideraz­
go, sume los números (0-5) para la primera declaración en
cada par; no se moleste en sumar los números de la segun­
da declaración. El total debe ser entre 0 y 50.
Coloque su puntuación en el continuo al final de esta
evaluación.
0—
5—
10— 15 —
20 —
25
—
Potencial de liderazgo m ás bajo
35
—
40 —
45
—
50
En general, mientras más alta sea su puntuación, mayor
será su potencial para ser un líder efectivo. Sin embargo, bá­
sicamente, nadie obtiene una puntuación perfecta. La clave
para el éxito no es solamente su potencial, también lo son
la persistencia y el trabajo duro. Usted puede desarrollar
su capacidad de liderazgo a lo largo de este curso al aplicar
los principios y las teorías a su vida personal y profesional.
Si desea ser un líder, ¿en qué áreas necesita trabajar
para mejorar sus habilidades de liderazgo?
______________________
Aplicación en el
30 —
Potencial de liderazgo m ás alto
J
CASO DE APERTURA
I . ¿Po r qué A m azon tien e tan to éxito?
El fundador y CEO, Jeff Bezos, es la clave para el éxito de Amazon. Bezos está obsesionado con mejorar el desempeño y el
servicio al cliente de la compañía al ofrecer una selección más amplia, precios más bajos y una entrega rápida y confiable.
La misión de Amazon consiste en ser la compañía más centrada de la Tierra en servir a los clientes, vendedores, empresas
y creadores de contenido. Bajo el liderazgo de Bezos Amazon ha crecido para convertirse en la "tienda donde se vende de
todo”, con operaciones globales en Brasil, Canadá, China, Francia, Alemania, India, Italia, Japón, México, España y Reino Unido, af
vender más de 20 millones de productos. Es reconocida como una de las compañías más exitosas en el mundo; se encuentra
en el tercer lugar de las más admiradas de Fortune y ocupa el primer escaño como la marca más confiable en Estados Unidos.
C A P ÍT U L O I ¿QUIÉN ES UN LÍDER Y QUÉ HABILIDADES NECESITAN LOS LÍDERES?
Dilema
ÉTICO
I. I
S
¿El liderazgo es realmente importante?
Scott Adams es el creador del personaje de caricatura llamado Dilbert. Adams se burla de los
gerentes, en parte porque desconfía de los empleados de nivel superior diciendo que el liderazgo
es en realidad una sandez.También dice que se trata de manipular a la gente para que haga algo
que no quiere hacer y de lo que probablemente no podrá obtener nada. De acuerdo con Adams,
los directores ejecutivos (C EO ) llevan a cabo el mismo fraude que los adivinos, quienes realizan
un conjunto de suposiciones y cuando por casualidad una es correcta, esperan que olvides los
otros errores. Primero, los C EO culpan a sus predecesores por cualquier cosa que haya salido
mal, después mezclan todo a su alrededor inician un programa estratégico nuevo y esperan.
Cuando las cosas resultan bien, al margen de lo que haya hecho el CEO, éste se otorga el crédito
y continúa con el siguiente trabajo. Adams sugiere que probablemente nuestra obsesión por el
liderazgo sea intrínseca a nuestro ADN. Al parecer siempre hemos buscado colocar a alguien por
encima de todos los demás.20
1. ¿Está de acuerdo con Scott Adams cuando dice que el liderazgo es una sandez?
2. ¿Realmente necesitamos tener a alguien en la función de liderazgo?
Resultado
de aprendizaje
Describir brevemente los cinco elementos clave del liderazgo.
Definición del liderazgo a partir de los cinco elementos
clave
Cuando las personas piensan en el liderazgo imaginan individuos dinámicos y poderosos que
dirigen ejércitos triunfadores, moldean los eventos de las naciones, inician religiones o lideran
imperios corporativos. ¿Por qué algunos líderes son tan exitosos? ¿Por qué algunos líderes tienen
seguidores dedicados mientras que otros no? ¿Por qué Gandhi, la Madre Teresa, M artin Luther
King y Nelson Mándela fueron tan influyentes? En este libro usted aprenderá las principales teo­
rías del liderazgo y los resultados de las investigaciones respecto a su eficacia.
No existe un definición universal de liderazgo debido a su complejidad y a que se estudia en
diferentes formas que requieren distintas definiciones. Al igual que en los estudios de investiga­
ción, usaremos una definición que cumple con el propósito de este libro. Definimos el liderazgo
y analizamos los cinco elementos que se incluyen en la auto evaluación 1-1, puesto que cada una
de las 10 preguntas se relaciona con los elementos de nuestra definición y con su potencial de
liderazgo.
Liderazgo es el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los objetivos de la
organización por medio del cambio. Analicemos los cinco elementos clave de nuestra definición.
Se incluye una lista en la Figura 1.1.
Clave de la definición de liderazgo
6
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Líderes-seguidores
Aplicación al
Trabajo l-l
Recuerde un trabajo
presente o pasado.
¿Usted fue tanto un
líder como un seguidor?
Explique.
Aplicación al
Trabajo 1-2
Explique brevemente
la relación de influencia
entre el líder y los
seguidores en el lugar
en donde trabaja o haya
trabajado.
Por lo general se entiende que el liderazgo tiene lugar cuando los líderes y los seguidores compar­
ten una afiliación grupal formal,21 y cobra importancia a medida que más organizaciones estruc­
turan el trabajo en torno a equipos.22 La pregunta 1 de la Autoevaluación 1-1 se ha redactado para
que usted reflexione sobre si quiere ser un líder o un seguidor. Si no le interesa y no desea estar a
cargo, entonces está hecho para ser un seguidor. Sin embargo, el liderazgo se comparte.
E l liderazgo se com parte. Un líder no puede resolver todo.23 El liderazgo es plural, no
singular, por lo que usted puede tener muchos líderes.24 Los buenos seguidores también desem­
peñan roles de liderazgo cuando es necesario y, de hecho, influyen sobre los líderes. Por lo tanto,
en nuestra definición el proceso de influencia se realiza entre los líderes y los seguidores, no solo
un líder influye en los seguidores; es una vía de doble sentido.25 Saber cómo liderar y desarrollar
habilidades de liderazgo lo convertirá en un mejor líder y seguidor.26 Así que si usted desea ser un
líder o un seguidor, la lectura de este libro le beneficiará.
O rganizaciones y gerentes o em pleados . En el transcurso de este libro se hace referencia
al liderazgo en el contexto de configuraciones organizacionales formales en las corporaciones de
negocios (General Electric GE, IBM), las agencias gubernamentales (el Departam ento de Policía
de Kent) y las organizaciones sin fines de lucro (Cruz Roja). Las organizaciones tienen dos cla­
sificaciones principales de empleados: gerentes (quienes cuentan con subordinados y autoridad
formal para indicarles qué hacer) y empleados (que no tienen autoridad alguna). Todos los ge­
rentes desempeñan cuatro funciones principales: planificación, organización, liderazgo y control.
Por lo tanto, el liderazgo forma parte del trabajo de un gerente. Sin embargo, existen gerentes (tal
vez usted conozca a alguno) que no son líderes efectivos. También existen no-gerentes que tienen
gran influencia sobre los gerentes y sus pares.27
¿G eren te o líd er y seguidores? En este libro no usamos los térm inos gerente y líder de m a­
nera indistinta. Cuando utilizamos la palabra gerente nos referimos a una persona que tiene un
título y autoridad formal. Cuando empleamos el térm ino líder hablamos de alguien que puede ser
un gerente o un no-gerente. Un líder tiene la capacidad de influir sobre otros; un gerente quizá no
la tenga. Por lo tanto, un líder no es necesariamente una persona que mantiene alguna posición
formal, como sería el caso de un gerente.
Un seguidor es una persona que recibe la influencia de un líder. Puede ser un gerente o un
no-gerente: el liderazgo se comparte. Los buenos seguidores no son “personas que a todo dicen
sí” y simplemente siguen al líder sin hacer contribuciones que influyan en él. Las cualidades ne­
cesarias para el liderazgo efectivo son iguales a las que se requieren para ser un seguidor efectivo.
En este libro usamos el térm ino conducta para referirnos a las actividades de las personas o las
cosas que hacen y dicen mientras reciben la influencia. Usted aprenderá más acerca de la subor­
dinación en el capítulo 7.
Como implica la pregunta 2 de la Autoevaluación 1-1, los buenos seguidores hacen contribu­
ciones e influyen en los líderes. Si usted quiere ser un seguidor efectivo, necesita com partir sus
ideas. Además, como líder requiere escuchar a los otros e implementar sus ideas para ser efectivo.
De acuerdo con Jeff Immelt, CEO de General Electric, dicha empresa no se dirige como una gran
compañía sino como una asociación en donde cada líder puede hacer una contribución no sólo
para su trabajo, sino para la compañía entera.28
Influencia
La in flu e n c ia es la capacidad de un líder para comunicar ideas, lograr su aceptación y motivar a
los seguidores para que las apoyen e implementen por medio del cambio. La esencia del liderazgo es
la influencia.29 Aceptémoslo, todos queremos salimos con la nuestra y ser influyentes.
La pregunta 3 de la Autoevaluación 1-1 le cuestionaba sobre su interés y deseo de influir en
otros, como líder o como seguidor, y la pregunta 4 sobre si aportaba ideas y sugerencias que por
C A P ÍT U L O I ¿QUIÉN ES UN LIDER Y QUÉ HABILIDADES NECESITAN LOS LÍDERES?
Aplicación al
Trabajo 1-3
Establezca uno o
más objetivos de una
organización en donde
trabaje o haya trabajado.
7
lo general otras personas implementaban. Cuando usted se encuentra en una posición gerencial
tiene más poder para influir sobre otros. Sin embargo, los seguidores efectivos también influyen.
Su capacidad para influir en los demás se puede desarrollar. La influencia incluye poder, política
y negociación; aprenderá más acerca de cómo influir en otros en el capítulo 5.
La pregunta 5 se refería a si usted quería compartir la responsabilidad gerencial como líder.
La influencia también se trata de las relaciones entre los líderes y los seguidores. Los gerentes
pueden obligar a los subordinados para influir en su conducta, los líderes no. Éstos obtienen el
compromiso y el entusiasmo de los seguidores, quienes desean ser influidos conforme comparten
el liderazgo. Los buenos líderes buscan que todos los integrantes del equipo contribuyan.30
Objetivos organizacionales
Aplicación al
Trabajo 1-4
¿Los gerentes del lugar
donde usted trabaja o
trabajaba influyen de
forma efectiva en sus
empleados para generar
un cambio? Explique.
Los líderes efectivos influyen en los seguidores pero, ¿para qué?: para cumplir objetivos compar­
tidos.31 Es claro que el establecimiento de objetivos afecta el desempeño.32 Los miembros de la
organización necesitan trabajar juntos hacia el resultado que tanto el líder como los seguidores
quieren, hacia un futuro deseado o un propósito compartido que los motive a obtener los m e­
jores resultados. Como se explica en la pregunta 6 de la Autoevaluación 1, los líderes efectivos
establecen metas claras con su equipo. Usted aprenderá cómo establecer objetivos en el capítulo 3.
Cambio
Los líderes buscan el cambio influyendo en las conductas de sus seguidores y estableciendo ob­
jetivos.33 Los líderes provocan el cambio al solicitar a los seguidores sus contribuciones,34 para
modificar el statu q u o 35 para mejorar continuamente los procesos laborales y desarrollar nuevos
productos y servicios innovadores.36 Como se expone en la pregunta 7 de la Autoevaluación 1 y
en la información en esta sección, para ser un líder y un seguidor efectivo usted debe estar abierto
al cambio. Para triunfar, necesita transform ar sus sistemas y estrategias.37 ¿Cuándo fue la última
vez que hizo algo nuevo y diferente? Aprenderá más sobre cómo liderar hacia el cambio en el
capítulo 11.
Personas
Aplicación al
Trabajo 1-5
¿Los gerentes del lugar
en donde usted trabaja
o trabajaba tratan a
sus empleados como
recursos valiosos?
Explique.
Aplicación en el
Aunque el término personas no se menciona específicamente en nuestra definición de liderazgo,
después de leer sobre los otros elementos usted puede darse cuenta de que el liderazgo consiste
en conducir a las personas a través de las relaciones.38 Las personas son las que cumplen los ob­
jetivos.39 Como se explica en las preguntas 8-10 de la Autoevaluación 1-1, hoy en día, para ser
efectivo en casi todos los trabajos uno debe ser capaz de convivir con las personas.40 Aprenderá
cómo desarrollar sus habilidades para el trato personal a lo largo de este libro.
CASO DE APERTURA
2. ¿Am azon usa nuestra definición de liderazgo?
Jeff Bezos es claramente el líder de Amazon, pero también obtiene ideas de sus seguidores. Bezos también es muy influyente. Es
capaz de convencer a sus inversionistas de que contribuyan con dinero para el crecimiento de Amazon; asimismo, adquiere
otros negocios para ofrecer productos y servicios a través de su sitio web y hace que los clientes los compren.Tiene una visión
y objetivos claros compartidos para toda la compañía. Básicamente, Amazon cambia la forma en que las personas compran y
leen libros en dispositivos electrónicos y tablets. La esencia de Amazon es servir a las personas.
8
PARTE I INDIVIDUOS COMO ÜDERES
Resultado
de aprendizaje
Identificar y definir las habilidades de liderazgo gerencial.
Habilidades de liderazgo
En esta sección comenzaremos por responder las viejas preguntas: ¿los líderes nacen o se hacen?
y ¿es posible enseñar el liderazgo y desarrollar las habilidades? Analizaremos las tres habilidades
que los líderes gerenciales necesitan para triunfar. Pero antes complete la Autoevaluación 1-2 para
determ inar sus habilidades de liderazgo gerencial.
¿Los líderes nacen o se hacen?
¿Los líderes nacen o se hacen? o ¿qué determ ina el liderazgo: la naturaleza o la educación?
Quizá usted piense que es una pregunta obvia porque muchos investigadores dicen que la res­
puesta está constituida por ambas cosas. Los líderes efectivos no sólo nacen o se hacen; nacen
con alguna capacidad de liderazgo y la desarrollan.41 Por lo tanto, ambas perspectivas se añaden
al debate sobre los orígenes de las habilidades de liderazgo.42 Los investigadores estiman que 30%
se hereda, mientras que 70% se desarrolla.43 Usted aprenderá más sobre los rasgos del liderazgo
(naturaleza) en el capítulo 2.
Algunos llegan al extremo de decir que, en definitiva, los líderes se hacen, no nacen, y que
todos tenemos el mismo potencial para desarrollar (educar) esas habilidades. Vince Lombardi,
el legendario entrenador del equipo de fútbol de la NFL, Greenback Packers, dijo: “Los líderes se
hacen, no nacen. Se hacen por medio del esfuerzo duro”.44 Sin im portar su capacidad de liderazgo
actual, usted puede invertir en el desarrollo de sus habilidades o perm itir que continúen como
hasta ahora. Hablaremos más acerca de esto en la última sección de este capítulo.
Habilidades de liderazgo gerencial
AUTOEVALUACIÓN 1-2
Califique cada afirmación de acuerdo con la medida en la que lo describe la conducta señalada en una escala de 1-5.
1
2
3
4
No me describe
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
II
Disfruto trabajar con cosas.
Disfruto trabajar con personas.
Disfruto trabajar con ideas conceptuales.
Me gusta trabajar con cosas técnicas, como
computadoras y equipo.
Me gusta descubrir los sentimientos, las actitudes
y los motivos de las personas.
Me gusta resolver problemas.
Seguir direcciones y procedimientos me resulta
fácil.
Convivir con diversas personas me resulta fácil.
El razonamiento analítico y cuantitativo me resul­
ta fácil.
Soy bueno para realizar una tarea antes de la
fecha límite.
Soy bueno para hacer que las personas superen
un conflicto y trabajen juntas.
5
Me describe
12
Soy bueno para crear formas de superar barre­
ras y efectuar las tareas.
Para determinar su puntuación, sume los números (1-5)
de cada habilidad y colóquelos en las siguientes líneas. La
puntuación de cada habilidad debe encontrarse entre 5 y 20.
Habilidad técnica (incisos 1,4,7, 10)
Habilidad interpersonal (incisos 2,5,8, I I)
Habilidad para to m a r decisiones (incisos 3,
6,9, 12)
La puntuación de cada habilidad es básicamente una me­
dida de sus preferencias. Como indican las primeras tres
preguntas, ¿prefiere trabajar con cosas, personas o ¡deas
conceptuales? o ¿para usted es igual? En esta sección usted
aprenderá sobre estas tres habilidades de liderazgo gerencial
y a lo largo del libro tendrá la oportunidad de desarrollarlas.
C A P ÍT U L O I ¿QUIÉN ES UN LÍDER Y QUÉ HABILIDADES NECESITAN LOS LÍDERES?
Aplicación al
Trabajo 1-6
¿Cree usted que es un
líder nato? ¿Cree que
puede desarrollar sus
habilidades de liderazgo
para mejorar su
desempeño laboral?
9
¿Es posible enseñar el liderazgo y desarrollar las habili­
dades?
Hay otra pregunta que es preciso responder: ¿es posible enseñar el liderazgo y desarrollar las
habilidades? El liderazgo es una capacidad individual.45 Si la investigación apoya el hecho de que
se puede aprender46 y de que los estudiantes pueden desarrollar sus habilidades,47 incluyendo su
conocimiento, sus aptitudes y sus capacidades (KSA, siglas de knowledge, skills and abilities),48
entonces ¿por qué las escuelas y corporaciones no gastarían grandes cantidades de recursos y
esfuerzos (miles de millones de dólares) en la formación del liderazgo?49 Además, de acuerdo con
lo establecido, las autoevaluaciones ayudan a dicho desarrollo.50 Las habilidades de liderazgo se
ejercitan por medio de la representación de diferentes tipos de roles, por lo que incluso puede
ser divertido.51 Puesto que estas habilidades son tan importantes, el enfoque de este libro es de­
sarrollarlas.
Habilidades de liderazgo gerencial
Ahora analicemos las tres habilidades gerenciales que se necesitan para triunfar,52 en tanto éstas
se han identificado como la competencia central.53 Se enum eran en la Figura 1.2 y se analizan
aquí. También señalamos las diferencias entre las habilidades necesarias con base en el nivel ge­
rencial.
Habilidades para
la toma de decisiones
(relacionadas principalm ente
con ¡deas conceptuales)
Habilidades interpersonales
(relacio nadas con las personas)
%
Habilidades técnicas
(relacio nadas con las cosas)
'•-/-
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C
D
" v " : ..=•'=••••"
V" ' - • -
'
05
05
Habilidades técnicas
Las h a b ilid a d e s té c n ic a s están relacionadas con la capacidad de utilizar métodos y procedimien­
tos para efectuar una tarea. Esto incluye el conocimiento sobre metodologías, procesos y técnicas
así como la capacidad para usar herramientas y equipo en la realización de una tarea. Las habi­
lidades técnicas tam bién se pueden llamar de negocios o pueden estar incluidas.54Por ejemplo,
cuando los administradores trabajan en presupuestos requieren habilidades informáticas para
utilizar software de hoja de cálculo, como Microsoft® Excel®. Muchos empleados son promovidos
a su prim era posición gerencial principalmente gracias a sus habilidades técnicas. Las habilidades
técnicas varían ampliamente de un trabajo a otro y, de las tres habilidades administrativas, son las
más fáciles de desarrollar.55 Por lo tanto, no nos enfocamos en ellas.
10
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Habilidades interpersonales
Aplicación al
Trabajo 1-7
Seleccione a un gerente,
de preferencia uno que
sea o haya sido su jefe y
establezca las habilidades
gerenciales que usa o
usaba en el trabajo.
Las h a b ilid a d e s in te r p e rs o n a le s están relacionadas con la capacidad para comprender; co­
municar y trabajar correctamente con individuos y grupos por medio del desarrollo de relaciones
efectivas. Éstas también se conocen como habilidades humanas, personales y blandas. Mientras
interactuamos con otros utilizamos nuestras habilidades interpersonales.56 Como indicamos en
nuestra definición de liderazgo, las relaciones son vitales para el éxito y se construyen sobre las
habilidades interpersonales.57 Por desgracia los graduados universitarios carecen de estas habili­
dades,58 que se basan en muchas otras aptitudes incluyendo las destrezas para la comunicación,
el trabajo en equipo, el poder, la política, la negociación, el networking, la motivación, el conflicto,
la diversidad y la ética. A lo largo del libro analizaremos estas habilidades y usted tendrá la opor­
tunidad de desarrollar las suyas en este curso.
Habilidades para la toma de decisiones
Las h a b ilid a d e s p a r a la t o m a d e d e c isio n e s están relacionadas con la capacidad para conceptualizar las situaciones y seleccionar alternativas para resolver problemas y aprovechar las oportu­
nidades. Se trata de la forma en que razonamos y tomamos decisiones.59 Implican el pensamiento
crítico60 por medio del proceso racional,61 el análisis de las alternativas62 y la maximización de los
resultados positivos para la organización.63 Claramente, las decisiones que usted tom a con el paso
de los años afectan a la persona que es hoy en día y su éxito.
Las habilidades para la toma de decisiones están basadas en muchas otras aptitudes, incluyen­
do el pensamiento conceptual, diagnóstico, analítico y crítico, el razonamiento cuantitativo y la
habilidad para adm inistrar el tiempo, así como la capacidad para ser creativo, percibir tendencias,
anticipar cambios y reconocer problemas y oportunidades. A lo largo del libro analizaremos estas
habilidades y usted tendrá la oportunidad de desarrollarlas en este curso.
Habilidades necesarias con base en el nivel gerencial
Aunque los gerentes requieren las tres habilidades señaladas, la necesidad de cada una de ellas
depende del nivel gerencial. Los gerentes de nivel superior requieren más las habilidades para la
tom a de decisiones e interpersonales que las técnicas; los de nivel medio necesitan un equilibrio
de los tres tipos; los de prim er nivel precisan más de las habilidades interpersonales y técnicas
que de las relacionadas con la tom a de decisiones. Complete la Aplicación del concepto 1-1 para
ubicar las habilidades gerenciales.
APLICACIÓN DEL C O N C E P T O l-l
\
^
*
Habilidades de liderazgo gerencial
Identifique cada actividad como parte de los siguientes tipos de habilidades gerenciales:
a) técnicas
b) interpersonales
c) toma de decisiones
I. Un gerente trata de imaginar porqué aún no se ha enviado una entrega.
2. Un gerente envía un mensaje de texto desde su smartphone.
3. Un gerente saca copias de un informe que acaba de terminar, en la fotocopiadora ubicada en la planta baja.
4. Un gerente alaba a un empleado por un trabajo bien hecho.
5. Un gerente determina la prioridad de las órdenes que se llenarán la próxima semana.
C A P ÍT U L O I ¿QUIÉN ES UN LÍDER Y QUÉ HABILIDADES NECESITAN LOS LÍDERES?
Aplicación en el
II
CASO DE APERTURA
3. ¿Q ué habilidades de liderazgo gerencial usa Jeff Bezos, d ire cto r ejecutivo en Am azon?
Jeff Bezos posee habilidades técnicas ya que desarrolló la primera librería en línea como pionero de alta tecnología. Continúa
desafiando las operaciones técnicas de sus empleados, las cuales amplían el desempeño de la compañía y el servicio al cliente.
También cuenta con habilidades ¡nterpersonales pues los motiva a expandir continuamente el negocio. Es evidente que tiene
habilidades para la toma de decisiones ya que es él quien tiene la capacidad conceptual para diseñar un modelo de negocios
exitoso y modificarlo de manera constante para hacer crecer a la compañía.
^
Enumerar los 10 roles gerenciales con base en sus tres categorías.
Roles del liderazgo gerencial
En esta sección analizamos lo que hacen los líderes en el trabajo: los roles gerenciales que desem­
peñan.64 Usted observará una coincidencia entre las habilidades y los roles ya que el líder necesita
competencias (conocimiento, aptitudes y capacidades [KSA]) para desempeñar dichos papeles.65
Por lo tanto, necesitamos comprometernos de manera real con estas últimas.66
H enry Mintzberg identificó 10 roles gerenciales que los líderes desempeñan para cumplir sus
objetivos organizacionales.67 Los agrupó en tres categorías. Las c a teg o rías del rol g eren cial
son la interpersonal la informativa y la que contribuye en la toma de decisiones. La Figura 1.3
muestra los 10 roles gerenciales, con base en estas tres categorías.
Roles gerenciales
¡nterpersonales
Informativos
Líder
Representante
Enlace
Supervisor
Divulgador
Portavoz
Para la tom a de decisiones
Empresario
Manejo y resolución de conflictos
Asignación de recursos
Negociador
Roles interpersonales
Los roles del liderazg o in te rp e rs o n a l incluyen el de representante, el de líder y el de enlace. Es
claro que las habilidades interpersonales son necesarias para desempeñar con éxito los papeles
que se requieren para relacionarse con los demás.68
Líder
El líder es el que desempeña las funciones gerenciales (planificación, organización, liderazgo y
control) para operar eficientemente la unidad de los gerentes y cumplir los objetivos organizacio­
nales.69 Por lo tanto, el papel del líder influye en la forma en que éste desempeña los otros roles.
A lo largo de este libro usted aprenderá más acerca del rol del liderazgo.
Representante
Los líderes personifican este rol cuando representan a la organización o al departam ento en acti­
vidades legales, sociales, cerem oniales y sim bólicas. A lgunas de sus actividades son: firm ar d o cu ­
mentos oficiales, entretener a los clientes, ser la voz oficial de la empresa, recibir o acompañar a
© Cengage Learning00
Resultado
de aprendizaje
12
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Aplicación al
Trabajo 1-8
Proporcione un ejemplo
de trabajo sobre la
los visitantes oficiales; asistir a reuniones externas; presidir las juntas, los eventos y las ceremonias
de la organización.
Enlace
papeles de representante,
Los líderes personifican el rol de enlace cuando interactúan con personas ajenas a su unidad or­
ganizacional. La conducta de enlace incluye el networking para desarrollar y mantener las relacio­
nes, la participación en comités con integrantes fuera de la unidad organizacional y la asistencia
a las reuniones de asociaciones profesionales o comerciales.
líder y enlace. Para
cada uno, asegúrese de
identificar al líder (usted
Roles informativos
conducta específica que
usted o algún otro líder
mostró al desempeñar los
u otro), nombre el
papel desempeñado y la
conducta específica.
Los ro le s del lid e ra z g o in fo rm a tiv o incluyen supervisor; divulgador y portavoz. El éxito de
éstos también se basa en las habilidades interpersonales.
Supervisor
Los líderes personifican el rol de supervisor cuando reúnen información al hablar con otros, leer
(memos, reportes, publicaciones profesionales o comerciales, periódicos, etc.), asistir a reunio­
nes, visitar las instalaciones de la competencia y así sucesivamente.
7
Aplicación al
Trabajo 1-9
Proporcione un ejemplo
sobre la conducta
específica que usted o
algún otro líder mostró en
el trabajo al representar
los roles de supervisor
difusor y portavoz. Para
cada uno de los tres roles,
asegúrese de identificar
al líder (usted u otro),
nombrar el rol y la
conducta específica.
Divulgador
Los líderes representan este rol cuando envían información a otros dentro de la unidad organiza­
cional. Hoy en día por medio de la administración del conocimiento se fortalecen las habilidades
que promueven a la organización.
Portavoz
Los líderes personifican el rol del portavoz cuando proporcionan información a las personas externas a
la unidad organizacional. Las personas deben reportar la información a sus jefes y otros departamen­
tos, clientes y proveedores, entre otros.
Roles decisivos
Los ro le s d el lid e ra z g o d ecisivo incluyen el de empresario, el de manejo de conflictos, el de
distribuidor de recursos y el de negociador. Las habilidades para la tom a de decisiones son im por­
tantes y necesarias para desempeñar con éxito los roles decisivos.70
Empresario
Es el que personifican los líderes cuando innovan o mejoran productos o servicios y buscan
avances en sus negocios. A m enudo los líderes obtienen ideas para mejoras a través del papel del
supervisor.
Aplicación al
Trabajo I - 10
Proporcione un ejemplo
de trabajo sobre la
conducta específica que
usted o algún otro líder
mostró al representar los
papeles de empresario, al
solucionar conflictos, en
la asignación de recursos
y al negociar Para cada
uno de los cuatro roles,
asegúrese de identificar
al líder (usted u otro), el
rol por su nombre y la
conducta específica.
Manejo de conflictos
Los líderes representan este papel cuando realizan alguna acción correctiva durante una crisis
que interrum pe el negocio (por ejemplo, un desastre natural), emergencias (como una falla en
la maquinaria o el equipo importante) o cuando el material necesario no llega de acuerdo con
lo programado. Durante la situación de crisis y por encima de sus otros roles, generalmente los
líderes dan prioridad al rol que los lleva a enfrentar el problema.
Distribuidor de recursos
Los líderes personifican este rol para distribuir los recursos cuando programan, solicitan auto­
rización y realizan actividades de elaboración de presupuestos. Decidir quién obtiene recursos
limitados es im portante ya que las decisiones que tom an las personas en busca del interés propio
pueden o no formar parte de los intereses de la organización.71
Negociador
Los líderes desempeñan el papel del negociador cuando representan a su unidad organizacional
durante las transacciones que no incluyen el establecimiento de límites, como el precio único
-
C A P ÍT U L O I ¿QUIÉN ES UN LÍDER Y QUÉ HABILIDADES NECESITAN LOS LÍDERES?
13
y el plazo para una venta, la compra de un producto o servicio, el sueldo de un empleado o un
aumento para sí mismos. Los líderes pueden intentar negociar un buen trato para el beneficio de
la organización.
Aunque los gerentes son responsables por los 10 roles, la decisión de cuáles son más im por­
tantes (cuáles desempeña el gerente y cuáles representan los otros líderes) se fundam entará en el
trabajo gerencial y el ambiente organizacional.
Después de responder las Aplicaciones laborales 8 a 10, usted deberá darse cuenta de que
representamos los roles del liderazgo sin im portar el título gerencial. Al completar la Aplicación
del concepto 1-2, las preguntas 6-20 le ayudarán a practicar la identificación de los 10 roles gerenciales.
4. ¿Q ué roles del liderazgo gerencial representa el C E O Jeff Bezos en Am azon?
Al igual que todos los gerentes que son buenos líderes, Jeff Bezos personifica los 10 roles y los delega a sus seguidores. Sus
funciones interpersonales incluyen firmar documentos, hacer que los clientes la pasen bien, realizar y asistir a reuniones, desa­
rrollar el liderazgo, evaluar a los seguidores y participar en comités y juntas.
Su rol informativo incluye comunicaciones amplias. Bezos analiza constantemente la información en su rol de supervisor y
envía información en su rol de divulgador; claramente, es el portavoz de la compañía en la categoría del rol decisivo. Bezos es
un empresario en línea. Sus otros roles incluyen el desarrollo de productos nuevos para mantenerse al frente de la competen­
cia y solucionar los conflictos que pueden generar las leyes y regulaciones comerciales de los gobiernos extranjeros.
APLICACIÓN DEL C O N C E P T O i -2 I p r
m Bk
Roles del liderazgo gerencial
Identifique cada una de las siguientes 15 conductas de acuerdo con su papel de liderazgo, Escriba la letra apropiada en el espacio
en blanco antes de cada inciso.
Roles interpersonales
Roles inform ativos
Roles decisivos
a) líder
d) supervisor
g) empresario
b) representante
e) divulgador
h) solucionando problemas
c) enlace
f) portavoz
i) asignando recursos
j) negociador
6. El supervisor es promovido a una gerencia intermedia y analiza su sueldo para el trabajo nuevo.
7. El supervisor sanciona a un empleado por fumar en el trabajo.
8. El líder visita el sitio web de la competencia para averiguar cuáles son sus precios.
9. El líder llama a Mantenimiento para que arreglen una tubería rota y limpien el agua del piso en el área de trabajo.
10. El gerente ha decidido dejar de hacer que los clientes firmen recibos de tarjetas de crédito por menos de 50 dólares
para acelerar la fila de la caja registradora.
11. El gerente pone fin a una pelea entre dos empleados y hace que los otros regresen al trabajo.
12. El gerente envía un correo electrónico a los empleados en el que les informa sus horarios de trabajo para la siguiente
semana.
13. El gerente de producción habla con el gerente de instalaciones sobre la realización de una rutina de mantenimiento en
el equipo del departamento.
(continúa)
14
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
APLICACION DEL C O N C E P T O 1-2
14. Un empleado renuncia y el gerente se encuentra en proceso de reemplazarlo.
15. El gerente firma una orden de compra para equipo nuevo.
16. El líder de relaciones públicas envía un comunicado de prensa al periódico local.
17. El gerente autorizó I 000 dólares para dividirlos y dárselos a dos de sus 20 empleados como bonos.
18. El gerente de compras analiza el precio de una costosa máquina nueva y su contrato para la instalación y el
mantenimiento.
19. En la reunión anual de empleados de la compañía, el CEO reparte premios por un excelente desempeño.
20. El gerente lee el boletín comercia! mensual.
Niveles de análisis de la teoría del liderazgo
Una forma útil de clasificar la teoría y la investigación sobre el liderazgo es por medio de los
niveles de análisis.72 Los tres niveles d e an álisis d e la te o r ía del lid e ra z g o son el individual
elgrupaly el organizacional Casi todas las teorías del liderazgo se formulan en términos de pro­
cesos en sólo uno de estos tres niveles.73 En esta sección usted aprenderá brevemente sobre cada
nivel y los detalles de cada nivel se estudiarán en las tres partes de este libro.
Nivel de análisis individual
El nivel de análisis individual de la teoría del liderazgo se enfoca en el líder en sí mismo y la re­
lación con los seguidores.74 El nivel individual también se puede nom brar como proceso diádico.
Existe una suposición implícita que establece que no es posible comprender la efectividad del
liderazgo sin examinar la forma en que el líder y el seguidor influyen uno en el otro a través
del tiempo. Usted también tendrá relaciones diádicas en el trabajo. En la prim era parte, “Indivi­
duos como líderes” (capítulos del 1 al 5), el enfoque se dirige al nivel de análisis individual.
Nivel de análisis grupal
El segundo nivel de análisis de la teoría del liderazgo se enfoca en la relación entre el líder y el
grupo de seguidores. También se le conoce como proceso grupal. Las teorías del proceso grupal
se centran en la manera en que el líder contribuye a la eficiencia del grupo. Investigación extensa
sobre grupos pequeños ha identificado determinantes importantes de la eficiencia grupal, los
cuales se estudiarán en la segunda parte, “Liderazgo de equipo” (capítulos del 6 al 8). Una parte
im portante del proceso grupal son las reuniones. En el capítulo 8 usted aprenderá cómo llevar a
cabo reuniones productivas.
Nivel de análisis organizacional
El tercer nivel de análisis se enfoca en la organización y también se conoce como proceso organi­
zacional. Los individuos y los equipos contribuyen al éxito organizacional. El desempeño, a largo
plazo, depende de la adaptación efectiva al ambiente y de la adquisición de los recursos necesa­
rios para sobrevivir. En la tercera parte, “Liderazgo organizacional” (capítulos del 9 al 12), usted
aprenderá más acerca de los determinantes del desempeño organizacional.
C A P ÍT U L O I ¿QUIÉN ES UN LÍDER Y QUÉ HABILIDADES NECESITAN LOS LÍDERES?
Dilema
ÉTICO
1.2
15
Com pensación ejecutiva
La compensación ejecutiva es un tema complejo y controvertido. Por un lado del debate, la habili­
dad de administración ejecutiva tiene un impacto directo en el éxito de la empresa. Los ejecutivos
de nivel superior deberían recibir paquetes de compensación multimillonarios; después de todo,
si no fuera por algunos CEO eficientes, las compañías no tendrían las ganancias millonarias que
obtienen cada año. Ellos merecen una parte del pastel que ayudaron a crear En los países capi­
talistas, los CEO talentosos, al igual que ocurre en la práctica profesional de los deportes, tienen
derecho a buscar el mejor precio.
Por otro lado, se ha criticado el hecho de que los ejecutivos de nivel superior estén sobre­
pagados, especialmente durante una recesión, cuando el sueldo de un C EO sube mientras los
empleados son despedidos. Ocho directores ejecutivos, liderados por J. C. Penny, ganaron más de
I 000 veces lo que un trabajador promedio. El CEO de Oracle ganó aproximadamente 189000
dólares por hora. Los CEO de Fortune 500 ganan millones. Algunos dicen que los ejecutivos del
nivel superior están sobrepagados.75
1. ¿Los ejecutivos merecen ganar aproximadamente 300 veces más que el trabajador promedio?
2. ¿Es ético que los gerentes reciban grandes aumentos de sueldo mientras otros empleados
son despedidos o solamente reciben aumentos pequeños?
3. ¿Las compañías son socialmente responsables cuando pagan a los ejecutivos compensacio­
nes exageradas?
Resultado
de aprendizaje
Explicar las interrelaciones entre los niveles de análisis del liderazgo.
Interrelaciones entre los niveles de análisis
La Figura 1.4 ilustra las interrelaciones entre los niveles de análisis de la teoría del lideraz­
go. Observe que el individual se encuentra en la parte inferior del triángulo ya que el desem­
peño organizacional y el grupal están basados en el desempeño de la persona. Se ha dicho que
una organización es la suma de todas sus transacciones individuales. Dependiendo del tamaño
del grupo y la organización para la que usted trabaje, su desempeño individual puede influir en el
desempeño grupal u organizacional de forma positiva o negativa.76
Interrelaciones entre losniveles de análisis de la teoría del liderazgo
BHBÜ
Si el desempeño individual es bajo en toda la organización, el triángulo caerá, ya que no ten­
drá una base firme o el rendimiento será bajo. La parte grupal del triángulo apoya el lado organizacional. Por lo tanto, si los grupos no son eficientes, el triángulo se caerá o el desempeño
16
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
organizacional será bajo. Al mismo tiempo, tanto éste como el rendimiento grupal afectarán el
desempeño del individuo. Si los grupos están altamente motivados y son productivos (o im pro­
ductivos), es probable que el individuo también sea productivo (o no). El éxito es contagioso.
Trabajar para una organización ganadora, como Google, motiva a los individuos para que hagan
su mejor esfuerzo por mantenerse en la cima. Sin embargo, una organización y su desempeño son
más que una simple suma de sus individuos y grupos.
Paradigmas de la teoría del liderazgo
Primero necesitamos definir los conceptos importantes de esta sección. Una te o r ía del lid e ra z ­
go es una explicación de algunos aspectos del liderazgo; teorías que tienen valor práctico ya que se
utilizan para comprender mejor; predecir y controlar el liderazgo exitoso. Por lo tanto, el propósito
principal de una teoría es informar la práctica.77 Se ha dicho que no hay nada tan práctico como
una buena teoría. Existen cuatro clasificaciones principales también conocidas como enfoques
de investigación, que se usan para explicar el liderazgo. Las clasificacion es de la te o r ía del
liderazg o incluyen las teorías de rasgos, conductual de contingencia y de integración. En esta sec­
ción, analizamos cada clasificación e indicamos dónde se cubre con mayor detalle más adelante
en este libro.
Un p a ra d ig m a del liderazg o es una form a compartida fundam ental de pensar; percibir;
estudiar investigar y comprender el liderazgo. Éste se ha modificado en los 60 años durante los que
se ha estudiado. Las cuatro clasificaciones principales de la teoría del liderazgo representan un
cambio en el paradigma de su estudio. En esta sección usted también aprenderá sobre el cambio
en el paradigma desde la gestión hasta el liderazgo.
Resultado
de aprendizaje
®
Describir la similitud y la diferencia principales entre las teorías del liderazgo conductual y
de los rasgos y las interrelaciones entre ellas y las teorías de contingencia.
Aplicación al
Paradigma de la teoría de rasgos
Trabajo I - 11
Los estudios tempranos sobre liderazgo se basaban en la suposición de que los líderes nacen, no
se hacen. Los investigadores querían identificar un conjunto de características o rasgos que dis­
tinguieran a los líderes de los seguidores o a los líderes efectivos de los líderes no efectivos. Las
te o ría s del liderazgo de rasgos intentan explicar las características peculiares que justifican
la efectividad del liderazgo. Los investigadores analizaron los rasgos, o cualidades, físicos y psi­
cológicos, como nivel de energía, apariencia, agresividad, autosuficiencia, poder de persuasión y
dominio, en un esfuerzo por identificar un conjunto de rasgos que poseyeran todos los líderes
exitosos.
La lista de rasgos debía utilizarse como un requisito previo para promover a los candidatos
a las posiciones de liderazgo. Solamente los que poseyeran todos los rasgos identificados obten­
drían el puesto. Usted aprenderá más sobre la teoría de rasgos en el siguiente capítulo.
Proporcione ejemplos de
rasgos y conductas que
le ayudaron a convertir
a su gerente anterior
o presente en un líder
exitoso.
V
Paradigma de la teoría del liderazgo conductual
A partir de la década de 1950, mucha de la investigación sobre liderazgo ha cambiado este pa­
radigma, desde la teoría de rasgos hasta el enfoque en las verdaderas acciones de un líder en
el trabajo (conducta).78 En la búsqueda constante por encontrar el mejor estilo de liderazgo
en cualquier situación, los investigadores intentaron identificar las diferencias en la conducta de
los líderes efectivos en comparación con la de los no efectivos. O tra subcategoría del liderazgo
conductual estaba enfocada en la naturaleza del trabajo gerencial. Por lo tanto, las te o ría s del
liderazg o co n d u ctu al intentan explicar los estilos peculiares que usan los líderes eficaces o definir
la naturaleza de su trabajo. Los 10 roles gerenciales de Mintzberg son un ejemplo de esta teoría.
C A P ÍT U L O I ¿QUIÉN ES UN LÍDER Y QUÉ HABILIDADES NECESITAN LOS LÍDERES?
17
La investigación conductual se centra en el descubrimiento de formas de clasificar la conducta
para facilitar nuestra comprensión del liderazgo. En el capítulo 3 usted aprenderá sobre algunas
de las teorías más populares del liderazgo conductual.
Paradigma de la teoría del liderazgo de contingencia
Tanto la teoría de rasgos como la teoría del liderazgo conductual fueron intentos de encontrar el
mejor estilo de liderazgo en todas las situaciones, por lo que se les conoce como teorías univer­
sales. En la década de 1960, se hizo evidente que no existe un mejor estilo de liderazgo en toda
circunstancia; a menudo, la respuesta correcta depende de la situación.79 Por lo tanto, el paradig­
ma del liderazgo fue modificado por la teoría de la contingencia. Las te o ría s del liderazg o de
co n tin g e n c ia intentan explicar el estilo de liderazgo adecuado con base en el líder; los seguidores
y la situación. En otras palabras, ¿qué rasgos y o conductas resultarán en el éxito del liderazgo de
acuerdo con las variables situacionales? Usted aprenderá sobre las principales teorías del lideraz­
go de contingencia en el capítulo 4.
Paradigma de la teoría del liderazgo integrador
De mediados a finales de la década de 1970, el paradigma comenzó a cambiar por el integrador
para vincular las teorías o formar la teoría neo-carismática. Como indica su nombre, las teo rías
del liderazgo in te g rad o r intentan combinar la teoría del rasgo, la teoría conductual y la teoría de
contingencia para explicar las relaciones líder-seguidor que tienen una influencia exitosa. Las teorías
identifican conductas y rasgos que facilitan la efectividad del líder y exploran la razón por la que la
misma conducta del líder puede tener un efecto diferente sobre los seguidores, dependiendo de
la situación. El paradigma de la teoría del liderazgo integrador se enfatiza en nuestra definición
de liderazgo y, por lo tanto, influye en todo el libro, especialmente en los capítulos 6 a 12.
De la administración al paradigma
de la teoría del liderazgo
Aplicación al
Trabajo 1-12
¿Su gerente actual o
del pasado se enfoca
o enfocaba más en la
gestión o en el liderazgo?
Explique con ejemplos
'
En la prim era sección hablamos sobre algunas diferencias entre un gerente (posición formal de
autoridad) y un líder (con la capacidad para influir en otros), ya que el paradigma general ha
cambiado de gestión a liderazgo. Los gerentes exitosos utilizan una forma verdaderamente participativa de liderazgo debido a que comparten la responsabilidad de la administración con los
empleados o a que las responsabilidades del liderazgo pasan de los gerentes a los miembros in­
fluyentes del equipo.
Algunas de las diferencias identificadas entre los gerentes y los líderes son las siguientes. Los
gerentes se enfocan en hacer las cosas bien y los líderes en hacer lo correcto. Los gerentes están
preocupados por la estabilidad y la mejor forma de realizar el trabajo y los líderes por innovar y
cambiar. El antiguo modelo de mando y control de la gestión no funciona en la economía global
actual.80 Los gerentes del estilo autocrático previo no suben la escalera corporativa moderna.
Actualmente, los gerentes deben ser capaces de liderar al motivar a otros y crear condiciones
favorables para el éxito, así como administrar. Por lo tanto, la transición del p a ra d ig m a de la
gestión al de la te o r ía del liderazg o es un cambio del estilo de administración autocrática
precedente hacia el estilo de administración del liderazgo participativo más reciente.
A pesar de que hemos hecho una comparación entre gerentes y líderes, usted debería notar
que los líderes exitosos también saben adm inistrar y que los gerentes exitosos son buenos líde­
res. Existe una coincidencia entre los dos paradigmas: una organización exitosa necesita tanto
gerentes como líderes. El enfoque está en la forma de integrar la administración y el liderazgo o
en desarrollar las habilidades de liderazgo de los gerentes y los empleados, lo cual hacemos en
este libro. Estereotipar a las personas de manera simple, ya sea como gerentes o como líderes, no
nos ayuda a comprender el liderazgo. Además, puesto que el térm ino gerente es un título laboral,
promover un estereotipo inapropiado y negativo sobre los gerentes no es nuestra intención en
absoluto.
18
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
APLICACIÓN DEL C O N C E P T O 1-3
Teorías del liderazgo
Identifique coda enfoque de investigación de acuerdo con su paradigma de la teoría del liderazgo. Escriba la letra apropiada en el
espacio en blanco antes de cada inciso.
a) rasgos
d) integrador
b) conductual
e) gestión a liderazgo
c) contingencia
2 1. Un investigador determina el tipo de estilo de liderazgo más adecuado.
22. Un investigador forma gerentes para incluir a los empleados en su toma de decisiones.
23. Un investigador observa las acciones de los gerentes mientras interactúan con los empleados.
24. Un investigador intenta comprender la forma en que los gerentes influyen en los empleados para alcanzar niveles altos
de desempeño.
25. Un investigador trata de determinar si la forma de vestir de los gerentes influye en su eficiencia.
Objetivos del libro
Los objetivos generales de este libro se reflejan en su subtítulo: Teoría, aplicación y desarrollo de
habilidades. Nosotros lo llamamos un enfoque de tres elementos, con los siguientes objetivos:
Explicarle la teoría y los conceptos de liderazgo
Desarrollar su capacidad para aplicar la teoría del liderazgo a través del pensamiento crítico
Ejercitar sus habilidades de liderazgo en su vida personal y profesional
Se ha realizado un llamado para acortar la brecha entre la investigación y la práctica (conocer
y hacer)81 para enseñar a los estudiantes a aplicar los conceptos82 y desarrollar las habilidades de
liderazgo.83 Para cumplir con este llamado, a diferencia de otros libros, incluso desde nuestra
prim era edición, no sólo le explicamos la teoría del liderazgo, sino que se intenta que ejercite su
capacidad para aplicar la teoría y desarrollar habilidades. Este libro ofrece algunas características
únicas relacionadas con cada uno de los tres objetivos (consulte la Figura 1.5). Regrese al prefacio
y lea nuestras metas para escribir este libro y las descripciones de las características, con el fin de
que pueda aprovecharlo al máximo.
El enfoque de tres elementos: características del libro
Teoría
Aplicación
Desarrollo de habilidades
Investigación
Referencias
Aprendizaje
Resultados
Términos clave
Resumen
Preguntas de revisión
Casos de apertura
Aplicaciones al trabajo
Aplicaciones de conceptos
Preguntas de pensamiento
crítico
Casos
Casos en video
Dilema ético
Ejercicios de autoevaluación
Ejercicios de juego de roles del caso
Modelos de conducta paso a paso
Videos sobre el modelo de conducta
Ejercicios de desarrollo de sus habilidades
de liderazgo
Formación del modelado de la conducta
C A P ÍT U L O I ¿QUIÉN ES UN LÍDER Y QUÉ HABILIDADES NECESITAN LOS LÍDERES?
19
Teoría del liderazgo
A lo largo de este libro usted aprenderá sobre las diferentes teorías del liderazgo y los conceptos
en los que están basadas. El conocimiento conceptual es la base para su aplicación y para el desa­
rrollo de habilidades.84 Como se muestra en la Figura 1.5, este libro ofrece seis características que
le ayudarán en su aprendizaje de la teoría del liderazgo. Las teorías y los conceptos que aprenderá
están basados en la investigación (EBM) y se consideran importantes (AACSB), como analizare­
mos más adelante en este capítulo.
Gestión con base en la evidencia
El conocimiento con base en la investigación es relevante y útil para la práctica; la gestión que
parte de la evidencia traduce la teoría en conducta en el lugar de trabajo.85 La g e stió n co n b a se
e n la e v id e n c ia (EBM, siglas del inglés evidence-based management) significa que las decisiones
y las prácticas organizacionales están basadas en la mejor evidencia científica disponible. Las teo­
rías y los conceptos que usted aprenderá en este libro parten de la investigación científica (no de
opiniones, investigación obsoleta o mitos). Si busca en las referencias al final de este libro, verá
que la mayoría de los artículos de periódicos son publicados por la principal asociación profesio­
nal, la Academia de Gestión (AoM, por sus siglas en inglés) y que lo que se publica es relevante
para los líderes en ejercicio. Sin embargo, a diferencia de los textos de la AoM, nosotros escribi­
mos sobre la teoría y los conceptos a un nivel que es fácil de leer y comprender.
La investigación publicada influye sobre lo que hacen las personas en las organizaciones; sin
embargo, muchas organizaciones no practican la EBM.86 Nuestro objetivo es alejarle de la toma
de decisiones con base en preferencias personales y la experiencia asistemática hacia la EBM.
Si se dirige al siguiente nivel y aplica la teoría y los conceptos de la EBM, podrá desarrollar sus
habilidades de liderazgo.
Estándares de acreditación de negocios 2013 AACSB
Es im portante desarrollar las competencias de liderazgo gerencial. Por lo tanto, ¿cómo sabemos
cuáles son importantes para el éxito de su carrera? Para responder recurrimos a la Asociación de
Escuelas Universitarias de Negocios Avanzadas (AACSB, siglas de Advance Collegiate Schools of
Business), la cual acredita a las escuelas de negocios y establece que “se espera que los estudiantes
se com prom etan con el aprendizaje empírico y activo diseñado para mejorar las habilidades y que
apliquen el conocimiento en la práctica”. A continuación se m uestra la lista de “Áreas de habilida­
des generales” que se espera que los estudiantes desarrollen. Se han tomado de los Estándares de
Acreditación de la AACSB 2013, Estándar 9.87
• Comunicación escrita y oral (ser capaz de comunicarse de forma oral y escrita de manera
efectiva). El capítulo 6 estudia las comunicaciones.
• Comprensión y razonamiento éticos (ser capaz de identificar los problemas éticos y abor­
darlos de forma socialmente responsable). Los capítulos 2 y 10 cubren la ética y cada capítulo
incluye situaciones en la sección “Dilema ético”.
• Pensamiento analítico (ser capaz de analizar y formular problemas). Esta habilidad general se
desarrolla a lo largo del libro por medio de múltiples aplicaciones y ejercicios.
• Tecnología de la información (ser capaz de utilizar tecnologías actuales en contextos de ne­
gocios y administración). Por lo común éste no es tema para un curso de liderazgo.
• Relaciones interpersonales y trabajo en equipo (ser capaz de trabajar efectivamente con
otros y en ambientes de equipos). El capítulo 8 se enfoca en el liderazgo en equipo.
• Ambientes laborales diversos y multiculturales (ser capaz de trabajar efectivamente en di­
versos ambientes). El capítulo 10 cubre estos temas.
• Pensamiento reflexivo (ser capaz de comprenderse a sí mismo en un contexto de sociedad).
Esta aptitud general se desarrolla a lo largo del libro por medio de múltiples aplicaciones y
ejercicios de desarrollo de habilidades, especialmente los ejercicios de autoevaluación.
• Aplicación del conocimiento (ser capaz de traducir el conocimiento de negocios y adm inis­
tración a la práctica). Esta aptitud general se perfecciona a lo largo del libro por medio de cada
aplicación y ejercicio de desarrollo de habilidades.
20
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Todos los ejercicios de desarrollo de habilidades de liderazgo establecidos en los estándares
del área de habilidades generales de la AACSB se desarrollan al completarlos.
Aplicación de la teoría del liderazgo
Los estudiantes necesitan aprender a pensar en forma crítica,88 no obstante, uno de los errores
más comunes de la educación de gestión es la tendencia a enfocarse en la enseñanza de la teoría,
pero no en la aplicación de la teoría en la práctica.89 Por ello, los estudiantes carecen de la capaci­
dad para aplicar el conocimiento.90 Es necesario que tengan la oportunidad de practicar al aplicar
lo que aprenden.91 Con este fin, este libro ofrece siete características (consulte la Figura 1.5, la
columna de Aplicación) para practicar la aplicación de conceptos y teoría.
Desarrollo de habilidades de liderazgo
Muchos programas de negocios hacen poco en cuanto a preparar a los líderes para sus realidades
cotidianas.92 Ningún esfuerzo es poco para desarrollar las habilidades de liderazgo.93 Por lo tanto, es
preciso que los estudiantes tengan la oportunidad de practicar dichas habilidades.94 Este libro ofrece
seis características (consulte la Figura 1.5, la columna de Desarrollo de habilidades) que contribuirán
en el desarrollo de sus habilidades de liderazgo. A continuación también analizamos un modelo en
comparación con una figura, el modelado de la conducta, y la necesidad de practicar las habilidades.
Modelos en comparación con figuras
Todos los “modelos” conductuales en este libro proporcionan instrucciones específicas paso a
paso y se categorizan como modelos. Son “modelos prescriptivos”. Cuando ofrecemos un consejo
general sin instrucciones específicas etiquetamos los lineamientos como “figuras”. Sin embargo, el
objetivo tanto de los modelos como de las figuras es ayudarle a mejorar su desempeño.
Formación de habilidades de liderazgo que modelan la conducta
El modelado de la conducta es la única formación de habilidades de liderazgo que se ha valida­
do empíricamente mediante procedimientos rigurosos.95 En algunos capítulos, las característi­
cas enumeradas en la Figura 1.5 se combinan en la formación de habilidades que modelan la
conducta. Para estos ejercicios usted puede realizar una autoevaluación. En cualquier caso, siga
este procedimiento: 1) lea los modelos paso a paso, 2) observe un video sobre el modelado de la
conducta y 3) practique la habilidad (la cual puede incluir un roleplaying (juego de roles) con un
ejercicio de desarrollo de habilidades. El último paso en esta formación es utilizar la destreza en
su vida personal y/o profesional para el desarrollo futuro de la habilidad del liderazgo.
Práctica
Al igual que casi todo en la vida, no es posible adquirir habilidades simplemente al leer o intentar
algo sólo una vez. Vince Lombardi dijo que los líderes se hacen mediante el esfuerzo y el trabajo
duro. Si queremos desarrollar nuestras habilidades de liderazgo necesitamos aprender los con­
ceptos del liderazgo, aplicarlos, y preparar y realizar los ejercicios. No obstante, lo más im portan­
te para triunfar es ser disciplinados en la práctica de nuestras habilidades de liderazgo en nuestras
vidas personales y profesionales. Piense en el desarrollo del liderazgo como en un deporte. Si no
practica, no será bueno y, con el paso del tiempo perderá la habilidad que tiene.
Flexibilidad
Este libro tiene tantas características que es probable que no sea posible cubrir todas durante un
curso de un semestre. Su profesor seleccionará las características que se adaptan mejor a los ob­
jetivos del curso y la cantidad del tiempo de clase disponible. Usted podría resolver por su cuenta
algunas o todas las características que no se cubren en el curso o realizar algunos ejercicios con
ayuda de otras personas fuera de la clase.
Organización del libro
_______________
Este libro está organizado con base en el nivel de análisis del liderazgo y el paradigma de la teoría
del liderazgo. Observe en la Figura 1.6 una ilustración sobre la organización de este libro.
C A P ÍT U L O I ¿QUIÉN ES UN LÍDER Y QUÉ HABILIDADES NECESITAN LOS LÍDERES?
21
Organización del libro, incluyendo el nivel de análisis y el paradigma del liderazgo
P R IM E R A PA RTE. IN D IV ID U O S C O M O L ÍD E R E S (nivel de análisis individual de la teoría del
liderazgo-Teorías del liderazgo de contingencia, conductual y de rasgos)
1.
2.
3.
4.
5.
¿Quién es un líder y qué habilidades necesitan los líderes?
Rasgos del liderazgo y ética
Conducta de liderazgo y motivación
Teorías del liderazgo de contingencia
Influencia: poder política, creación de redes y negociación
S E G U N D A PA RTE. L ID E R A Z G O E N E Q U IP O (nivel de análisis organizacional - Aplicaciones
de la teoría del liderazgo integrador)
6. Habilidades de comunicación, coaching y para resolver conflictos
7. Intercambio líder-miembro y subordinación
8 Liderazgo en equipo y equipos autoadministrados
.
T E R C E R A PA RTE. L ID E R A Z G O O R G A N IZ A C IO N A L (nivel de análisis organizacional Aplicaciones de la teoría del liderazgo integrador)
9. Liderazgo carismático y transformacional
10. Liderazgo de cultura, ética y diversidad
I I . Liderazgo estratégico y administración del cambio
12. Liderazgo de crisis y organización de aprendizaje
“Llévelo a la red”. Acceda a los recursos del estudiante en www.cengagebrain.com. Busque Lussier, Liderazgo 6a. para
encontrar las herramientas de estudio para el alumno (disponible sólo para la edición en inglés).
Resumen
El resumen del capítulo está organizado para responder los seis
resultados de aprendizaje del capítulo I.
@
Describir brevemente ios cinco elementos clave del
liderazgo.
Líder-seguidor (los líderes influyen en la conducta de los se­
guidores y viceversa). Influencia (la relación entre líderes y
seguidores, aquellos que modifican los roles. Objetivos organizacionales (resultados que los líderes y seguidores desean
lograr). Cambio (necesario para lograr los objetivos). Personas
(el liderazgo se trata de liderar a las personas).
Identificar y definir las habilidades de liderazgo ge­
rencial.
Los tres tipos de habilidades son: técnicas, interpersonales y
de toma de decisiones. Las técnicas están relacionadas con la
capacidad para utilizar métodos y técnicas en la realización
de una tarea. Las interpersonales se vinculan con la capacidad
para comprender; comunicar y trabajar correctamente con
individuos y grupos a través del desarrollo de relaciones efi­
caces. Las habilidades para la toma de decisiones están basadas
en la capacidad para conceptual izar las situaciones y selec­
cionar alternativas para resolver problemas y aprovechar las
oportunidades.
Enum erar los 10 roles de gestión del liderazgo con
base en sus tres categorías.
Los líderes desempeñan el rol ¡nterpersonal cuando actúan
como representantes, líderes y enlaces; personifican el rol in­
formativo cuando actúan como supervisores, divulgadores y
portavoces. Representan el rol de tomadores de decisiones
cuando actúan como empresarios, solucionan problemas,
asignan recursos y son negociadores.
Explicar las interrelaciones entre los niveles de aná­
lisis del liderazgo.
Los tres niveles del análisis del liderazgo son individual, grupal
y organizacional. El desempeño individual afecta el desempe­
ño grupal y organizacional. El desempeño grupal afecta el des­
empeño organizacional.Y tanto el desempeño organizacional
como grupal afectan el desempeño individual.
22
Q
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Describir la similitud y la diferencia principales en­
tre la teoría del liderazgo conductual y de los ras­
gos, las interrelaciones entre ellas y las teorías de
contingencia.
Mientras que la teoría de rasgos intenta explicar las carac­
terísticas personales de los líderes efectivos, la conductual se
centra en lo que los líderes hacen realmente en el trabajo.
La semejanza entre las teorías del liderazgo conductual y de
rasgos es que ambas son teorías universales o buscan el me­
jor estilo de liderazgo para todas las situaciones. La diferencia
es el enfoque para determinar la efectividad del liderazgo.
La teoría de contingencia está interrelacionada con las del lideraz­
go conductual y de rasgos ya que son su base para determinar el
estilo de liderazgo más apropiado, con base en el líder; los segui­
dores y la situación.
Términos clave
categorías del rol gerencial, I I
paradigma del liderazgo, 16
clasificaciones de la teoría del liderazgo, 16
roles del liderazgo decisivo, 12
gestión con base en la evidencia (EBM), 19
roles de liderazgo informativo, 12
gestión del paradigma de la teoría del liderazgo, 17
roles del liderazgo interpersonal, I I
habilidades interpersonales, 10
teoría del liderazgo, 16
habilidades para la toma de decisiones, 10
teorías del liderazgo conductual, 16
habilidades técnicas, 9
teorías del liderazgo de contingencia, 17
influencia, 6
teorías del liderazgo de rasgos, 16
liderazgo, 5
teorías del liderazgo integradon 17
niveles de análisis de la teoría del liderazgo, 14
Preguntas de revisión
^
¿Por qué es importante el liderazgo?
Enumere y defina los roles del liderazgo gerencial decisivo.
¿Cuáles son los cinco elementos clave en nuestra definición
de liderazgo? ¿Cómo se interrelacionan los elementos para
formar esta definición?
Enumere y defina los niveles de análisis de la teoría del lide­
razgo.
Enumere y defina los paradigmas de la teoría del liderazgo.
¿Los líderes nacen o se hacen? ¿Las habilidades de liderazgo
se pueden desarrollar?
Enumere y defina los roles del liderazgo gerencial interper­
sonal.
¿De qué forma el cambio en el paradigma de la gestión hacia
el liderazgo puede ayudan y perjudican a la profesión de la
administración?
©
Enumere y defina los roles del liderazgo gerencial informativo.
¿Cuáles son los objetivos del enfoque de tres elementos de
este libro?
Preguntas de pensamiento crítico
Las siguientes preguntas de pensamiento crítico se pueden utilizar
para el análisis en clase y/o como tareas asignadas escritas para
desarrollar las habilidades de comunicación. Asegúrese de aportar
explicaciones completas para todas las preguntas.
¿El liderazgo debería ser trabajo del gerente o un proceso
compartido?
¿Está interesado en compartir el liderazgo o prefiere ser un
seguidor?
Algunas personas dicen que las habilidades duras (por ejem­
plo, el análisis cuantitativo, financiero) son más importantes
para los gerentes que las habilidades blandas (digamos, las
relaciones interpersonales) y algunos dicen que lo opuesto
es cierto. ¿Cuál es su punto de vista?
¿Los cursos de liderazgo deberían enfocarse en enseñar a los
estudiantes sobre el liderazgo o en enseñarles a ser líderes?
¿Los estudiantes realmente desarrollan sus habilidades de lide­
razgo en los cursos universitarios? ¿Por qué sí o por qué no?
¿El liderazgo es una capacidad universal; un buen líder en un
ambiente también es efectivo en otro ambiente? Por ejemplo,
¿un líder en una industria (un hospital) puede ser exitoso en
otra industria (un banco)?
C A P ÍT U L O I ¿QUIÉN ES UN LÍDERY QUÉ HABILIDADES NECESITAN LOS LIDERES?
23
De Steve Jobs aTim Cook: Apple
n 1976 Steven Jobs fundó Apple Computer en colaboración
con Steven Wozniak, en el garaje de la familia de Jobs. A los
2 1 años, Jobs coprodujo la primera computadora personal
de Apple; a los 25 años dirigía Apple con un patrimonio neto
de 25 millones de dólares, y a los 26 años apareció en la por­
tada de la revista Time. Con el paso de los años se le consideró
constantemente uno de los mejores líderes CEO de todos los
tiempos. En 201I, ocho de los 10 artículos más leídos del Wall
Street Journal trataban sobre Steve Jobs y los productos Apple.96
Jobs también inició otras dos compañías. En 1985 nació
NeXT (que desarrollaba plataformas para computadoras). En
1986 Jobs visitó Hollywood y comenzó lo que se convirtió en
Pixar Animated Studios. Firmó un contrato con Disney para
producir varios largometrajes animados por computadora, que
Disney cofinanciaría y distribuiría. En 2006, Jobs vendió Pixar
a Disney y se convirtió en su accionista más grande. De hecho,
las acciones de Steven Jobs en Disney valían más de cinco veces
el valor de sus acciones de Apple.
Muchos de nosotros nunca hemos tenido alguna influencia
real sobre alguna industria, pero Jobs se encuentra en la posición
número uno gracias a su liderazgo y a su poder para influir
en cinco industrias: computadoras (coproductor de la PC: Mac),
Hollywood (Pixar), música (¡Pod), distribución (¡Tunes y tiendas
Apple) y teléfonos inalámbricos o telecomunicaciones (iPhone
y iPad). Hasta ahora, nadie ha tenido más influencia sobre un
rango de negocios tan amplio como él. Algunos dicen que en
realidad dicha influencia transformó estas industrias.97
El 24 de agosto de 201 I, Jobs renunció como CEO y
nombró a Tim Cook como su sucesor. Jobs murió en oc­
tubre de 201 I. Muchas personas cuestionan si Apple po­
drá triunfar sin él. Al estar gravemente enfermo durante
un par de años, sin bombos ni platillos, Jobs se aseguraba
discretamente de que el éxito de Apple continuara. En su
carta de renuncia, escribió: “Creo que los días más brillan­
tes e innovadores de Apple están por venir”.98 Los infor­
mantes de Apple dicen que Cook fue en realidad la fuer­
za que impulsaba al cambio durante los dos años previos
a la renuncia de Jobs.99 Por mérito propio, en su primer año
como CEO,Tim Cook fue designado como el octavo Empre­
sario del Año de la revista Fortune en 201I .l0°
Un año después de la muerte de Steve Jobs se evaluó el
desempeño de Tim Cook como CEO y se concluyó que no in­
tenta clonar a Jobs y está dejando una marca propia al cambiar a
Apple.101 Es un tipo de líder diferente a Jobs, menos emocional y
más profesional. Logró que las operaciones laterales operen me­
jor que nunca al coordinar a los proveedores y distribuir las ven­
tas sin precedentes del ¡Phone 5 en aproximadamente 30 países.
Apple se encuentra a punto de lanzarlo en cien países. Cook es
E
más rápido que Jobs para admitir los defectos del producto y to­
mar acciones correctivas, como la falla en Maps en el iPhone 5.102
También ha provisto de un dividendo a sus accionistas y ha enfa­
tizado mucho sobre la responsabilidad social empresarial con las
contribuciones benéficas a las que Jobs se oponía.103
Un año después de la muerte de Jobs, las acciones de Apple
subieron 75%, lo que la convirtió en la compañía más valiosa del
mundo. En 2013, Apple ocupó la posición número uno de las
“Compañías más admiradas del mundo” de Fortune,104se colocó
en la posición número 6 en cuanto a ingresos en las corporacio­
nes más grandes de Estados Unidos de Fortune y en la segunda
por ganancias de 4 1733 000105dólares y en el lugar número 19
en la lista de las corporaciones más grandes de Global 500.106
También ocupó la cuarta posición como la marca más confiable
de Estados Unidos.107
Cook dice que no cambiará el enfoque de Apple centrado
en crear los mejores productos del mundo (no solamente bue­
nos o mucho muy buenos): los mejores en absoluto. Realmente
le gusta el hecho de que los usuarios en verdad estén interesa­
dos en Apple y sus productos.108 De acuerdo con Cook: Nadie
dice que Apple está mejor sin Jobs pero, en un grado sorpren­
dente, a Apple le va bien sin él.109
Sin embargo, Cook no ha estado exento de críticas.110 In­
cluso alguien que declaró que durante su primer año lo estaba
haciendo bien preguntó:“¿Puede continuar?”.1'1Una de tales crí­
ticas es que no existen categorías nuevas de productos (como
un set de TV de Apple).112 Sólo el tiempo dirá si Cook puede
mantener el impulso de Apple.
Steve Jobs encontró el secreto para una carrera satisfactoria,
descubrió algo para lo que era bueno y que amaba hacer Noso­
tros no podemos ser otro Steve Jobs, pero podemos encontrar
una carrera satisfactoria.
N A V E G U E EN IN T E R N E T : Para aprender más sobre
Steve Jobs,Tim Cook y Apple, visite el sitio web de Apple (http://
www.apple.com).
Respalde sus respuestas a las siguientes preguntas con in­
formación específica sobre el caso y el texto o con información
que obtenga de otro sitio web o fuente.
1. Explique la forma en que se aplica cada uno de los cinco
elementos de nuestra definición al liderazgo de Tim Cook
en Apple.
2. Identifique las habilidades de liderazgo que posee Tim
Cook y que lo han llevado al éxito propio y de Apple.
¿Qué habilidad es la más fuerte?
3. Identifique los roles del liderazgo gerencial que representa
Tim Cook como CEO de Apple. ¿Qué rol es el más impor­
tante?
24
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
4. ¿Cuál nivel de análisis es el enfoque principal en este caso?
5. Explique la forma en que cada una de las clasificaciones de
la teoría del liderazgo se aplica a este caso y cuál es la más
importante.
6. ¿Tim Cook continuará haciendo crecer a Apple o al igual
que muchas otras compañías (como BlackBerry) perderá
su ventaja competitiva? ¿Por qué sí o por qué no?
E JE R C IC IO Y J U E G O D E R O L E S D E L C A S O
Preparación: Suponga que usted fue durante cinco años un
integrante poderoso del Consejo de Apple en la década de
1980. Ayudaba a Jobs a seleccionar al nuevo CEO, John Sculley,
pero el Consejo no estaba de acuerdo con la recomendación
de Jobs para que Sculley quedara como CEO. Sin embargo, a
pesar de los desacuerdos Sculley continua en el poder y Jobs
queda fuera. Usted tiene que dar a Jobs las malas noticias, que
sabe que no desea escuchar
CASO
Su profesor puede dejarle formar pequeños grupos para
compartir ideas y estructurar un plan para su reunión con Jobs.
Si elabora un plan grupal, seleccione un líder que se presentará
a la reunión con Jobs.
Juego de roles: Una persona (que lo representa, se represen­
ta o a su grupo) dirige la reunión con Steve Jobs (para notificarle
que Sculley continuará siendo CEO y que él ya no tiene poder)
ante toda la clase. O se pueden presentar diferentes juegos de
roles en pequeños grupos de cinco o seis personas; sin embar­
go, los representantes no pueden dirigir la reunión enfrente del
equipo que desarrolló el plan para la reunión. Deben presen­
tarse ante un grupo que no haya desarrollado el plan para la
reunión. Las personas que personifiquen a Jobs deben ponerse
en su lugar ¿Cómo te sientes al ser echado de la compañía que
ayudaste a fundar y que dirigiste? No olvides que Jobs tiene mal
carácter y es muy sincero.
VIDEO
Liderazgo en RF. Chang’s
ick Federico es presidente y CEO de RF. Chang’s, firma que
posee y opera una cadena de restaurantes asiáticos a lo
largo del país. Él se ha ganado el respeto de sus gerentes,
sus trabajadores, sus clientes e incluso sus competidores. Cree
que sus tareas más grandes como líder implican permanecer
enfocado en sus clientes, sus trabajadores y la comida que sirve.
Conforme RF. Chang’s crece, Federico quiere asegurarse de que
la calidad del servicio, la atmósfera y la comida siempre sean del
nivel más alto.
R
Describa algunos rasgos del liderazgo personal de Rick Fe­
derico.
2. Seleccione tres de los papeles del liderazgo gerencial y
explique la forma en que Rick Federico puede utilizarlos
como director de RF. Chang’s.
Conocerlo por su nombre
P re p a ra c ió n p a ra este e je rc ic io
Complete la Autoevaluación I -2 en la página 8 y lea la informa­
ción adjunta antes de la clase.
O bjetivos
Familiarizarse con algunos de sus compañeros de clase
Conocer a su profesor
Desarrollar su habilidad para recordar y llamar a las personas
por su nombre
Á r e a de habilidades generales de la A A C S B
La habilidad AACSB principal que se desarrolla con este
ejercicio es la de comunicación con aplicación del cono­
cimiento.
En este capítulo usted aprenderá sobre la importancia de las
relaciones líder-seguidor Una parte importante de las relacio­
nes del liderazgo es hacer sentir a las personas que son im­
portantes. Ser capaz de llamar a las personas por su nombre
mejorará la efectividad de su liderazgo.
C A P ÍT U L O I ¿QUIÉN ES UN LÍDER Y QUÉ HABILIDADES NECESITAN LOS LÍDERES?
Consejos para record ar los nom bres de las personas
• Lo primero que usted necesita hacer es un esfuerzo cons­
ciente por mejorar su habilidad para llamar a las personas
por su nombre. Si dice que no es bueno para recordar
nombres, no lo será. Si dice: “ Puedo ser bueno” y trabaja
en ello, lo será.
• Cuando le presenten a una persona, salúdela de manera
consciente por su nombre. Por ejemplo, diga: “ Hola, Juan,
encantado de conocerte” . Después, durante su conver­
sación, mencione el nombre algunas veces más hasta que
pueda recordarlo. Utilice el nombre de la persona cuando
haga y responda preguntas.
• Cuando conozca a una persona a la que verá nuevamen­
te, sin que alguien más se la haya presentado, preséntese
con su nombre y haga que la otra persona diga el suyo.
Entonces, igual que antes, llámela por su nombre durante
la conversación. Por ejemplo, si usted llega temprano a
clase y desea hablar; preséntese en lugar de sólo hablar sin
aprender el nombre de la persona. Si alguien a quien no
conoce simplemente comienza a hablarle, preséntese.
• Cuando usted se encuentre en un grupo pequeño y sea
presentado a las personas, no diga sólo “ Hola”” e ignore
los nombres. Dependiendo del número de integrantes,
puede decir “ Hola” y repetir cada nombre mientras ob­
serva a la persona. Si no recuerda un nombre, pregunte.
Sólo diga: “ Lo siento, no escuché tu nombre” .Además, es
probable que pueda repetir mentalmente los nombres
varias veces. Conforme habla con las personas en el gru­
po, use sus nombres. Si olvida uno, escuche cuando los
otros lo digan conforme la conversación continúe.
• Si le presentaron a una persona y olvida su nombre la
próxima vez que lo encuentra, tiene dos opciones. Puede
disculparse y preguntarle. O, antes de hablar con esa per­
sona, puedes preguntar su nombre a alguien más y des­
pués saludarla. Una vez más, use el nombre de la persona
durante la conversación.
• Use la asociación para ayudarse a recordar Por ejemplo, si
conoce a John Higby, podría imaginarlo abrazando a una
abeja. Si el nombre de una persona esTed, imagínelo con
el cuerpo de un oso Teddy. Si conoce los gustos de una
persona, digamos el tenis, ¡magínelo(a) con una pelota de
tenis en lugar de cabeza. Piense en otras personas que co­
noce que tienen el mismo nombre y haga una asociación.
• Solicite una tarjeta de negocios o el número de teléfono
de la persona para que pueda escribir su nombre; esto le
ayudará a recordarlo.
• Escriba el nombre de la persona y alguna información
acerca de ella después de conocerla. Los representantes
de ventas utilizan esta técnica de forma muy eficaz para
recordar información personal que pueden olvidar Si se
encuentra en un comité con personas que no conoce y
25
no ve con mucha frecuencia, use la lista de nombres de
los miembros (o escríbalos usted). Entonces, añada una
asociación para cada persona, de modo que pueda identi­
ficar a todos (es posible hacer esto durante la reunión sin
llamar la atención). Sus notas pueden incluir características
personales (alto, delgado, cabello oscuro) o algo sobre su
trabajo (mercadotecnia, ingeniería). Entonces, antes de la
siguiente reunión, revise la lista de nombres y las carac­
terísticas para que pueda hacer la asociación y saludar a
cada persona por su nombre.
R e a liz ació n de este e je rc ic io en clase
P ro c e d im ie n to I (5-8 minutos) Divídanse en grupos de
cinco o seis personas, de preferencia que no se conozcan. En el
grupo, cada integrante dirá su nombre y dos o tres cosas impor­
tantes sobre sí mismo. Después de que todos los miembros hayan
terminado, hagan preguntas unos a otros para conocerse mejor
P ro c e d im ie n to 2 (2-4 minutos) ¿Alguien en el grupo pue­
de llamar a los otros por su nombre? En tal caso, deberá hacerlo.
De lo contrario, cada integrante deberá repetir el suyo. A continua­
ción, cada quien llamará a los demás participantes por su nombre.
Asegúrense de que cada persona tenga un turno para llamar a
todos por su nombre.
P ro c e d im ie n to 3 (5-8 minutos) Seleccionara una persona
para que represente el papel del portavoz en su grupo. Recuerde,
éste es un curso de liderazgo. El portavoz escribe preguntas sobre
las siguientes dos áreas:
• Curso: ¿Existe algo más que usted desee saber sobre el
curso, como una expectativa o preocupación que tenga?
• Profesor: Haga una lista de preguntas para el profesor con
el fin de conocerlo mejor
P ro c e d im ie n to 4 (10-20 minutos) Cada portavoz hará al
profesor una pregunta a la vez, hasta que se hagan todas. De acuer­
do con el tiempo, las personas que no son portavoces pueden
hacer preguntas.
Conclusión
El profesor puede realizar observaciones finales.
A p lic a c ió n (2-4 minutos) ¿Qué aprendió de esta experiencia?
¿Cómo usará este conocimiento en el futuro? Establezca específi­
camente qué consejo para recordar nombres utilizará en el futuro.
Identifique con precisión las ocasiones en las que practicará esta
habilidad: por ejemplo, “el día o fecha ‘x’ cuando vaya a clase, o al
trabajo o a una fiesta, me presentaré con alguien que no conozca”.
C o m p a rtir
En el grupo, o en la clase completa, los voluntarios pueden
proporcionar sus nombres para las preguntas de “Aplicación”.
t
26
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
r
Nombres
AUTOEVALUACIÓN 1-3
A
En lo línea antes de cada declaración, escriba S para sí y N para no.
1. Disfruto conocer personas nuevas.
Si usted respondió sí a las preguntas 1-3 habrá
desarrollado una habilidad en esta área. Su respuesta a la
pregunta 4 indica si pretende desarrollar su habilidad más
adelante. La decisión es suya.
2. Soy bueno para recordar los nombres de las
personas.
3. Cuando conozco personas nuevas, aprendo sus
nombres y los uso para dirigirme a ellos.
4. Me interesa y deseo mejorar mi capacidad para
recordar y utilizar nombres.
Desarrolle sus habilidades de liderazgo
i
Identificación de los rasgos y las conductas del liderazgo
O bjetivo
Conductas:
Obtener una mejor comprensión de los rasgos y las conductas
del liderazgo
Á r e a de habilidades generales de la A A C S B
La principal habilidad de la AACSB que se desarrolla con este
ejercicio es la analítica y la aplicación del conocimiento.
P re p a ra c ió n p a ra este e je rcicio
Lea y comprenda las teorías del liderazgo conductual y de ras­
gos. En las siguientes líneas, enumere rasgos y conductas especí­
ficos que cree que los líderes efectivos tienen o deberían tener
Sus respuestas pueden o no estar basadas en su observación
de los líderes exitosos.
---------------------------------Rasgos:
R ea liz ació n de este e je rc ic io en clase
O pción I (5-/5 minutos) Los estudiantes proporcionan sus
respuestas al profesor; quien las escribe en el pizarrón bajo el
encabezado “ Rasgos y conductas”. Durante o después de enu­
merar las respuestas, todo el grupo puede analizarlas.
O pción 2 (10-20 minutos) Divídanse en grupos de cinco
o seis personas y seleccionen a un líder que represente el pa­
pel de portavoz (recuerden, que es una clase de liderazgo). El
portavoz registrará las respuestas del grupo y las escribirá en el
pizarrón (5-10 minutos). El profesor dirigirá el análisis en clase
(5-10 minutos).
Notas
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octubre). “The Secrets of Bezos: How Amazon Became the
Everything Store”. Business-Weeki 58-76; “Scorecard” (2013,
28 de octubre). Forbes: 23; www.amazon.com, visitado el 24
de octubre de 2013; “Largest U.S. Corporations— Fortune
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Gets It” (2012, 23 de abril). Forbes: 77-86; R Andruss, "Branding’s Big Guns ” (2012, abril). Entrepreneur. 50-55.
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Liderazgo:
rasgos y ética
SEMBLANZA
DEL C A P IT U L O
Rasgos de la personalidad y
universalidad de los rasgos
de liderazgo
Personalidad y rasgos
Perfiles de la personalidad
Actitudes del liderazgo
Teoría X y teoría Y
El efecto Pigmalión
Concepto de sí mismo
Resultados de aprendizaje
Universalidad del rasgo de liderazgo
La forma en la que las actitudes
desarrollan los estilos de liderazgo
Después de estudiar este capítulo, usted podrá:
Las cinco grandes incluyen los
rasgos de los líderes efectivos
Liderazgo ético
Explicar la universalidad de los rasgos de los líderes
efectivos, p. 35
Describir las cinco grandes dimensiones de la
personalidad, p. 35
Analizar por qué es importante que los gerentes
posean el rasgo del dominio, p. 36
Establecer la forma en la que la teoría de la
motivación de logro y el perfil de la motivación del
líder están relacionados y son diferentes, p. 4 1
Q
Identificar las similitudes y diferencias entre la
teoría X y la teoría Y, el efecto Pigmalión y el
concepto de sí mismo, p. 46
Extraversión
Afabilidad
¿La conducta ética vale la pena?
Factores que influyen en la conducta ética
Adaptación
La forma en la que las personas justifican
la conducta poco ética
Responsabilidad
Lineamientos para la conducta ética
Apertura
El perfil de personalidad de
los líderes efectivos
Teoría de la motivación de logro
Teoría del perfil de la motivación del líder
Describir la forma en la que se utilizan las actitudes
para desarrollar los cuatro estilos de liderazgo,
p. 49
Comparar los tres niveles de desarrollo moral.
p.52
Explicar el enfoque de los interesados (stakeholders)
en la ética, p. 56
31
32
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Aplicación en el
CASO DE APERTURA
Ellen Kullm an D uPont
DuPont se fundó hace más de 200 años y continúa siendo
un líder mundial en el mercado dirigido a la innovación y la
ciencia. Su innovación consta de miles de productos nuevos
y aplicaciones para patentes cada año, mercados de servicios
tan diversos como el de la agricultura, la nutrición, la elec­
trónica y las comunicaciones, la seguridad y la protección,
el hogar y la construcción, el transporte y la ropa.1 Obser­
ve cuidadosamente las cosas alrededor de su hogar y de su
lugar de trabajo y probablemente encontrará docenas de
artículos creados con materiales de DuPont.
Ellen Kullman obtuvo un título universitario en ingeniería
mecánica por la Universidad de Tufts y, posteriormente un
grado de maestría en administración por la Universidad de
Northwestern, y comenzó su carrera en GE. Empezó a tra­
bajar en DuPont en 1988 como gerente de mercadotecnia.
Kullman llegó a la cima de la escalera corporativa en 2009, se
convirtió en presidenta del Consejo y C EO de DuPont.2 Bajo
su liderazgo la estrategia de DuPont cambió desde la venta
de artículos de consumo hasta las áreas de margen alto, y las
acciones sobrepasaron el doble durante su gestión.
DuPont opera en más de 90 países, con ingresos por más
de 39500 millones de dólares. Se encuentra en el lugar 72
de la lista de compañías Fortune 500, en el primer lugar en la
clasificación de sustancias químicas,3 en el lugar 267 de Glo­
bal 5004 y en el lugar 41 en las “Compañías más admiradas
del mundo” de Fortune.5
PREG U N TA S SO BRE EL C ASO DE A PERTU RA:
1. ¿Cuáles de los cinco grandes rasgos de
personalidad posee Ellen Kullman?
2. ¿Ellen Kullman posee el perfil de la personalidad
de un líder efectivo?
3. ¿En qué forma la “ actitud” ayuda a mejorar el
desempeño de DuPont?
4. ¿En qué forma el concepto de sí misma afectó el
liderazgo de Ellen Kullman?
5. ¿Qué papel representa la ética en DuPont?
¿Puede usted responder alguna de estas preguntas? A lo
largo de este capítulo encontrará las respuestas y aprenderá
más acerca de DuPont y su liderazgo.
Para aprender más sobre Ellen Kullman y DuPont visite su
sitio web en http://www.dupont.com.
llen Kullman es una líder efectiva. El enfoque de este capítulo son los rasgos del liderazgo
que incluyen la ética. Comenzaremos por aprender sobre los rasgos de la personalidad de
los líderes y el perfil de la personalidad de los líderes efectivos. A continuación, estudiare­
mos la forma en la que las actitudes afectan el liderazgo. Terminaremos con un análisis de
la ética en el liderazgo.
E
Rasgos de la personalidad y universalidad
de los rasgos de liderazgo
Recuerde que la teoría de rasgos del liderazgo era la base para el campo de los estudios en este
tema. Algunos autores creen que lo más im portante acerca del liderazgo son los rasgos, y no las
habilidades.6 En esta sección analizamos los rasgos y la personalidad, los perfiles de la perso­
nalidad y la universalidad de los rasgos del liderazgo. Pero antes de que estudie los rasgos de la
personalidad, complete la Autoevaluación 2-1 para determ inar su personalidad. A lo largo de este
capítulo usted comprenderá mejor los rasgos de la personalidad, lo que le ayudará a explicar por
qué las personas hacen lo que hacen (conducta).
AUTOEVALUACION 2-1
Perfil de la personalidad de los cinco grandes
No existen repuestas correctas o incorrectas, por lo que usted debe ser honesto para que en verdad pueda incrementar
la conciencia de sí mismo. Le sugerimos realizar este ejercicio con lápiz o que haga una copia antes de que escriba sobre
la hoja. Le explicaremos por qué más adelante.
Con la siguiente escala califique cada una de las 25 afirmaciones de acuerdo con la precisión con la que lo describe.
Coloque un número del I al 7 en la línea antes de cada enunciado.
(continúa)
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
Se parece a mí
1
6
Se parece un poco a mí No se parece a mí
4
5
2
3
I
13. Confío en mis juicios, decisiones, ideas y capacidades.
14. Soy leal a mi jefe, colaboradores y organizaciones.
1. Me ofrezco y me hago cargo en situaciones en las
que no hay líderes.
15. Soy bueno para resolver problemas y tomar
decisiones.
2. Me preocupa llevarme bien con otros.
16. Quiero ascender hasta el nivel gerencial más alto
que pueda alcanzar de la escalera corporativa.
3. Tengo buen autocontrol; no reacciono de forma
emocional, no me enojo o grito.
17. Quiero agradar a otras personas y que perciban que
soy amigable.
4. Soy confiable; cuando digo que haré algo, lo haré
bien y a tiempo.
18. Alabo y estimulo mucho a los demás; no humillo ni
critico a las personas.
5. Intento hacer las cosas de forma diferente para
mejorar mi desempeño.
19. Sigo las políticas y reglas de una organización.
6. No me rindo fácilmente y me esfuerzo por lograr
mis objetivos.
20. Me ofrezco como el primer voluntario para
aprender y realizar tareas nuevas en el trabajo.
7. Disfruto tener muchos amigos.
2 1. Intento influir en otras personas y salirme con la
mía.
8. Pienso de forma positiva sobre los resultados de las
situaciones y mi desempeño es bueno bajo presión.
10. Soy flexible y sigo la corriente cuando las cosas
cambian.
24. Me consideran digno de confianza porque hago un
buen trabajo y apoyo a otros.
I I. Soy extravertido y estoy dispuesto a ser firme
cuando existe un conflicto.
25. Creo que el éxito de mi desempeño depende de
mí, no de otros o de la buena suerte.
12. Intento ver las cosas desde el punto de vista de
otras personas.
1.
6.
11.
16.
21.
Total
Adaptación
Afabilidad
35
30
25
20
15
10
5
Escala
2.
7.
12.
17.
22.
Total
22. Disfruto más trabajar con otros que trabajar solo.
23. Soy relajado y seguro, en lugar de nervioso e
inseguro.
9. Trabajo duro para tener éxito.
versión
35
30
25
20
15
10
5
Escala
33
3.
8.
13.
18.
23.
Total
Responsabilidad
35
30
25
20
15
10
5
Escala
4.
9.
14.
19.
24.
Total
Apertura a la
experiencia
35
30
25
20
15
10
5
Escala
5.
10.
15.
20.
25.
Total
35
30
25
20
15
10
5
Escala
Para determinar su perfil con base en los cinco grandes de la personalidad: I) En los espacios en blanco, coloque los nú­
meros del I al 7 que representan su puntuación para cada afirmación. 2) Sume cada columna, su total debe ser un número
entre 5 y 35. 3) En la escala numérica, coloque un círculo en el número más cercano a su puntuación total. Cada columna
en la gráfica representa una dimensión específica de la personalidad.
Mientras más alto sea el número total, más fuerte será la dimensión que describe su personalidad. ¿Cuál es su dimensión
más fuerte? ¿La más débil? Continúe leyendo el capítulo para conocer detalles más específicos sobre su personalidad en
cada una de las cinco dimensiones.
Usted podría visitar http://ipip.ori.org para obtener una evaluación más detallada con 50 o 100 incisos de los cinco
grandes de la personalidad.
Personalidad y rasgos
¿Por qué algunas personas son extravertidas y otras tímidas, impacientes y tranquilas, cálidas y
frías, agresivas y pasivas? Esta lista de conductas incluye los rasgos individuales.
34
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
La personalidad y los rasgos son diferentes pero están relacionados
Los rasgos son las características personales distintivas. La imagen que proyectamos está basada
en gran medida en los rasgos de nuestro carácter.7La p ersonalid ad es una combinación de rasgos
que clasifican la conducta de un individuo. Los investigadores estudian las características perso­
nales8 y la personalidad9 para comprender y explicar porqué la gente se comporta de la forma en
que lo hace.10
La personalidad se desarrolla con base en la genética y los factores ambientales. Los genes que
usted recibió antes de nacer influyen actualmente en los rasgos de su personalidad. Su familia, sus
amigos, su escuela y su trabajo también influyen. Por lo tanto, nuestra personalidad es en parte
innata, en parte aprendida y la podemos modificar, pero esto requiere tiempo y esfuerzo.11
Porqué es importante comprender la personalidad
Com prender la personalidad de los individuos es importante porque afecta tanto la conducta
como las percepciones y las actitudes.12 El entendimiento de la personalidad nos ayuda a explicar
o predecir la conducta y el desempeño laboral de los demás.13 Considere un ejemplo sencillo: si
usted sabe que Kate es muy tímida podrá comprender mejor porqué está callada cuando conoce
gente. También podrá predecir que guardará silencio cuando salga y conozca personas nuevas.
Además, entenderá mejor porqué no busca un trabajo como vendedora y, si lo hiciera, predeciría
que no tendría mucho éxito.
Aplicación al
Trabajo 2-1
Con base en su perfil de
personalidad, identifique
cuáles dimensiones son
más fuertes, moderadas
o más débiles.
Perfiles de la personalidad
Los p erfiles de la p ersonalid ad identifican los rasgos individuales fuertes y débiles. Al comple­
tar la Autoevaluación 2-1 obtendremos el nuestro. Los perfiles de los estudiantes por lo general
tienen un rango de puntuaciones para las cinco dimensiones. Revise su perfil de personalidad.
¿Tiene puntuaciones más altas (rasgos más fuertes) en algunas dimensiones y más bajas (ras­
gos más débiles) en otras? Existen muchas pruebas de personalidad, como el Indicador de tipo
Myers-Briggs y el Inventario Multifásico de la Personalidad de Minnesota.
Cuando realizamos pruebas de personalidad, la conciencia de nosotros mismos aumenta has­
ta que descubrimos nuestros rasgos más fuertes y más débiles. Sin embargo, debemos hacer una
evaluación realista y aceptar nuestras fortalezas y debilidades, y trabajar para mejorar nuestra
conducta. Nos damos cuenta de que somos diferentes a otras personas y, como mencionamos
antes, podem os modificar nuestra conducta para mejorar nuestras relaciones y desarrollar las
habilidades de liderazgo.14
Desempeño laboral
Muchas organizaciones (incluyendo la Liga Nacional de Fútbol) aplican pruebas de personalidad
para garantizar una adaptación apropiada entre el trabajador y el empleo. Los perfiles de la per­
sonalidad también se usan para clasificar a las personas como un medio para predecir su éxito
laboral; mientras que una gran rectitud es un buen indicador de desempeño laboral, las personas
inestables por lo regular tienen un desempeño deficiente. Los individuos que están abiertos a la
experiencia tienden a llevar a la innovación para mejorar el desempeño organizacional.15
Correlación de las cinco grandes dimensiones con el liderazgo
Los investigadores realizaron un meta-análisis principal en el que combinaron 73 estudios pre­
vios para correlacionar las cinco grandes dimensiones de la personalidad con el liderazgo. La
correlación más alta con el liderazgo fue la extraversión (.31), seguida por la responsabilidad (.28)
y la apertura a la experiencia (.24). La correlación de la afabilidad fue débil (.08) y la adaptación
se vinculó negativamente con el liderazgo (-.24).16 En otras palabras, las personas que obtienen
una puntuación alta en extraversión son percibidas como líderes, trabajan duro y generan un
cambio. No se preocupan demasiado por agradar y tratar de complacer a todos, son estables y
poco emocionales.
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
35
Rasgos del liderazgo descarrilado*
Identifiquemos los rasgos que conducen al fracaso del liderazgo. Se realizó un estudio que com ­
paraba 21 ejecutivos descarrilados con otros 10 que llegaron con éxito hasta la cima de la escalera
corporativa. Los ejecutivos descarrilados triunfaron en el pasado y se esperaba que llegaran lejos,
pero se les pasó por alto para una nueva promoción, se les despidió o se les presionó para que se
retiraran prematuramente. Consulte la Figura 2.1 en la que se m uestra una lista de las seis razones
principales del descarrilamiento.17 En general, el problema de los gerentes descarrilados son las
habilidades deficientes para las relaciones humanas.
Porqué se descarrilan los ejecutivos
Utilizan un estilo de bullyingt que se percibe como intimidación, insensibilidad y brusquedad.
Aplicación al
Se les ve como fríos, distantes y arrogantes.
Trabajo 2-2
Traicionan la confianza personal.
Seleccione un gerente
actual o del pasado,
y establezca si posee
alguno de los seis rasgos
de descarrilamiento.
Proporcione ejemplos
específicos de sus
debilidades.
Son egocéntricos y se percibe que son demasiado ambiciosos y piensan en el siguiente trabajo.
Tienen problemas específicos de desempeño con los negocios.
Exceden su administración y son incapaces de delegar o construir un equipo.
Podemos m ejo rar
De acuerdo con lo que mencionamos antes, podemos modificar nuestra conducta para ser más
efectivos. La clave para el éxito es evaluar las fortalezas y debilidades de nuestra personalidad y
planear cómo modificar nuestra conducta a fin de mejorar nuestras relaciones y habilidades de
liderazgo. Una vez que determinemos la conducta que queremos mejorar, es necesario practicar
deliberadamente para triunfar. A lo largo de este libro le brindam os la oportunidad de aplicar lo
que ha aprendido en su vida personal y profesional.
Resultado
de aprendizaje
Universalidad de los rasgos de liderazgo
Al aplicar la teoría de rasgos, necesitamos recordar que existen atributos que muchos líderes exi­
tosos poseen,18 y que analizaremos en la siguiente sección principal con los cinco grandes, pero
que no existe una lista convenida por acuerdo mutuo de los rasgos necesarios para que un líder
tenga éxito. Por lo tanto, no es necesario que usted las posea todas para ser un líder efectivo.
Siempre existen excepciones para todos los rasgos. Por ejemplo, en las compañías Fortune
500, 30% de los CEO tienen una estatura de 1.88 metros o más, en comparación con solo 4% de
la población general de Estados Unidos. Sin embargo, existen muchos CEO que miden menos
de 1.80 m etros.19 En general los líderes exitosos son extravertidos; sin embargo, 40% de los CEO
se describen a ellos mismos como introvertidos, incluyendo a Bill Gates, de Microsoft, y los inver­
sionistas Warren Buffet y Charles Schwab.20 De cualquier manera, algunos rasgos de personalidad
han dem ostrado ser importantes en algunos equipos, pero no en otros.
Resultado
de aprendizaje
Describir las cinco grandes dimensiones de la personalidad.
* N. del R.T: La palabra derailed se traduce literalmente como "hacer descarrilar" o "descarrilado” . Sin embargo, términos más
apropiados para este tipo de liderazgo serían "fallido", "desencaminado", "malogrado” o "desviado” .
* N. del R.T.: El término que se usa en el ambiente laboral es mobbing-, sin embargo se conserva el que aparece en el original.
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Las cinco grandes incluyen los rasgos de los líderes
efectivos
Existen muchos métodos de clasificación de la personalidad.21 No obstante, los rasgos del modelo
de las cinco grandes de la personalidad constituyen el método más aceptado para clasificar la
personalidad debido a las muchas investigaciones que lo apoyan y a su confiabilidad a través de
la edad, el sexo, la raza y los grupos de lenguaje.22
El objetivo de las cinco grandes es clasificar de forma confiable, en una de cinco dimensiones,
la mayoría de los rasgos que nos ayudarían para describir a alguien. Por lo tanto, cada dimensión
incluye diferentes rasgos. El m o d e lo de las cin co grandes de la p ersonalid ad categoriza
los rasgos dentro de las dimensiones de extraversión (surgency), afabilidad (agreeableness)y adap­
tación (adjustment)y responsabilidad (conscientiusness) y apertura a la experiencia (openness). Las
dimensiones se enum eran en la Figura 2.2 y se describen en esta sección.
Observe que algunos investigadores usan nombres ligeramente diferentes para las cinco di­
mensiones y que no todos concuerdan sobre en cuál dimensión se debería clasificar cada rasgo
de liderazgo; existe cierta coincidencia. Nosotros incluimos los rasgos de los líderes efectivos en
cada dimensión con base en la investigación de apoyo y nuestras definiciones de cada una de las
cinco grandes incluyen los rasgos del liderazgo efectivo en cada categoría. Sin embargo, nueva­
mente debemos reconocer que no existe una lista de rasgos aceptada por todos los investigadores
y que no todos los líderes efectivos poseen todos estos rasgos y, al igual que todos nosotros, ob­
tienen puntuaciones más altas o más bajas en unas o en otras.
Extraversión
La dim ensión de extraversión de ta personalidad incluye el dominio, la sociabilidad y una alta
energía con determinación. Revise en las afirmaciones 1, 6,11,16, y 21 de la Autoevaluación 2-1 los
ejemplos de rasgos de extraversión. Analicemos las tres dimensiones principales de la extraversión.
Resultado
de aprendizaje
^
Analizar la razón por la que es importante que los gerentes posean el rasgo del dominio.
Dominio
Los líderes exitosos se evalúan a sí mismos y quieren ser gerentes y estar a cargo.23 Si usted no desea
ser un líder existe la posibilidad de que no sea un gerente efectivo. Por lo tanto, el rasgo del dominio
afecta todos los otros rasgos relacionados con los líderes efectivos. ¿Usted quiere ser un líder?
Las cinco grandes que incluyen los rasgos de los líderes efectivos
Modelo de las cinco grandes
de la personalidad
Extraversión
Afabilidad
Adaptación
Responsabilidad
Apertura
Rasgos del liderazgo dentro
de las cinco grandes
a) Dominio
b) Extraversión
c) Energía/determinación
d) Sociabilidad/sensibilidad
e) Inteligencia emocional
f) Estabilidad emocional y narcisismo
g) Confianza en sí mismo
h) Confiabilidad
i) Integridad
j) Flexibilidad
k) Inteligencia
1) Control de las situaciones
© Cengage Learning®
36
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
Aplicación al
Trabajo 2-3
Seleccione un gerente
actual o del pasado
y evalúe los rasgos
37
Extraversión
Se encuentra en un rango continuo entre extravertido e introvertido. Los extravertidos son abier­
tos, disfrutan conocer personas, son asertivos y desean enfrentarse a otros, mientras que los in­
trovertidos son tímidos. Los extravertidos con frecuencia son elegidos para las posiciones de
liderazgo.24 ¿Qué tan abierto es usted?
de extraversión de
los líderes efectivos.
Proporcione un ejemplo
de dominio, sociabilidad,
y energía/determinación
más fuerte o débil del
gerente en una situación
específica típica.
Gran energía con determinación
Los líderes por lo regular tienen gran energía con un impulso positivo para trabajar intensamente
y alcanzar las metas; además, crean energía en otros.25 Su actitud positiva y su optimismo influyen
en su gran tolerancia a la frustración ya que se esfuerzan por superar obstáculos con persistencia;
no se dan por vencidos fácilmente. ¿Tiene usted un nivel alto de energía con determinación?
Afabilidad
v:
La dim ensión de afabilidad de la personalidad incluye rasgos de sociabilidad e inteligencia
emocional Revise en las afirmaciones 2, 7,12,17 y 22 de la Autoevaluación 2-1 ejemplos de rasgos
de afabilidad. A continuación analizaremos las dos principales dimensiones de la afabilidad.
Sociabilidad/sensibilidad
Las personas sociables tienden a buscar relaciones sociales agradables. Los tipos de personalidad
sociable fuerte son el amistoso, el cortés, el que tiene facilidad para llevarse bien y el diplomático.
¿Para usted qué tan im portante es tener buenas relaciones sociales?
La sensibilidad es parte de ser sociable. Se refiere a comprender a los miembros del grupo
como individuos. Recuerde que ser insensible es una de las razones por las que los ejecutivos se
descarrilan. Si solamente se preocupa por usted mismo y no comprende a los demás, probable­
mente no tendrá m ucho éxito. ¿Usted es sensible con otros?
Inteligencia emocional
Una ramificación del cociente intelectual (CI) es el cociente emocional (CE, o inteligencia em o­
cional, IE). La IE es la capacidad para trabajar bien con las personas.26 El CE se utiliza para iden­
tificar a los futuros líderes.27 Existen cuatro componentes del CE:28
Aplicación al
Trabajo 2-4
Use el caso del mismo
gerente de la Aplicación
al trabajo 3 y evalúe
su rasgo de amabilidad
de los líderes efectivos.
Proporcione un
ejemplo de sociabilidad/
sensibilidad e inteligencia
emocional más fuerte
o débil en una situación
específica típica.
• La conciencia de sí mismo se relaciona con el ser consciente de sus emociones y la forma en la que
éstas afectan su vida personal y profesional. La conciencia de sí mismo es la piedra angular de
toda la percepción. Utilice la conciencia de usted mismo (los ejercicios en este libro le ayudarán)
para evaluar con precisión sus fortalezas y limitaciones; esto aumentará su autoconfianza.
• La conciencia social se relaciona con la conciencia para comprender a otros. La empatia es la
capacidad para ponerse en las situaciones que viven otras personas, sentir sus emociones y
com prender las cosas desde su perspectiva.
• La autoadministración se relaciona con la capacidad para controlar las emociones perjudiciales,
propias y ajenas. Los líderes exitosos se motivan a sí mismos y no dejan que las emociones nega­
tivas (preocupación, ansiedad, miedo, ira) interfieran con su capacidad para hacer las cosas.
• La administración de las relaciones tiene que ver con la capacidad para trabajar bien con otros,
lo cual depende de los otros tres componentes de la inteligencia emocional. La mayor parte
de este libro se enfoca en el desarrollo de las habilidades de administración de las relaciones.
¿Tiene usted buenas habilidades de inteligencia emocional en las cuatro áreas?
Adaptación
V
La d im en sión de ad ap tació n de la p ersonalid ad incluye rasgos de la estabilidad emocional
y la confianza en sí mismo. Revise en las afirmaciones 3, 8, 13, 18 y 23 de la Autoevaluación 2-3
ejemplos de rasgos de adaptación. Analicemos las dos dimensiones principales de la adaptación.
38
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Estabilidad emocional/autocontrol y narcisismo
Todos tenemos emociones durante las interacciones líder-seguidor. La pregunta es: ¿cómo las
manejamos?29 La adaptación se encuentra en un continuo entre ser emocionalmente estable e
inestable. Estable se refiere al autocontrol, m antener la calma (desempeñarse bien bajo presión;
ser relajado, seguro y positivo) y alabar a otros. Inestable es estar fuera de control (no desempe­
ñarse bien bajo presión; ser nervioso, inseguro, negativo y hostil) y criticar a los demás sin ayu­
darles a mejorar. ¿Qué tan estable emocionalmente es usted?
El narcisismo se relaciona con ser inestable, y va en aumento.30 Los narcisistas se preocupan
por ellos mismos, ignoran las necesidades de los demás, tienen un sentido exagerado de su propia
importancia y tienden a tom ar malas decisiones.31 ¿Cuida usted solamente de sí como el narcisista núm ero uno?
Confianza en sí mismo
Aplicación al
Trabajo 2-5
Con el mismo gerente
de la Aplicación al
trabajo 3 evalúe los
Se encuentra en una línea continua de fuerte a débil, lo cual indica si estamos seguros de nuestros
juicios, decisiones, ideas y capacidades. ¿Cómo podemos tener éxito en algo si no creemos que
podemos hacerlo? Nuestra confianza en nosotros mismos construye nuestro éxito al establecer y
alcanzar nuestras metas. La confianza, en sí misma efectiva, está basada en una conciencia precisa
de nuestras fortalezas y debilidades, con una orientación hacia la superación personal. ¿Posee
usted una confianza efectiva en sí mismo?
rasgos de adaptación
emocional de los líderes
efectivos. Proporcione un
ejemplo de la estabilidad
emocional fuerte o débil,
y del narcisismo y la
confianza en sí mismo
del gerente en una
situación específica típica.
Responsabilidad
La dim en sión de responsabilidad de la p ersonalid ad incluye rasgos de confiabilidad e inte­
gridad. Revise en las afirmaciones 4, 9, 14, 19 y 24 de la Auto evaluación 2-1 ejemplos de respon­
sabilidad. ¿Qué tan intenso es su deseo de ser exitoso?
Confiabilidad
Se encuentra en un continuo entre responsable/confiable e irresponsable/poco confiable. Las per­
sonas altamente confiables logran concluir el trabajo y se caracterizan por ser leales y comprome­
tidos con sus colaboradores y la organización. ¿Usted es confiable?
Integridad
Aplicación al
Trabajo 2-6
Se encuentra en un continuo entre ser honesto y ético o no. La integridad es la base de la confian­
za.32 Aquí nos enfocamos en la honestidad y analizaremos la ética con más detalle en la última
sección de este capítulo. La integridad se trata de ser honesto, no mentir, engañar (manipular) o
robar.33 Claramente, para ser efectivos, los líderes necesitan integridad.34 ¿Usted posee integridad?
Con el mismo
gerente de la
Aplicación al trabajo
Apertura
3 evalúe los rasgos
de responsabilidad de
La d im en sió n de a p e r tu ra a la e x p e rie n c ia de la p ersonalid ad incluye rasgos de flexi­
los líderes efectivos.
Proporcione un ejemplo
de la confiabilidad e
integridad fuerte o
débil del gerente en una
situación específica típica.
bilidad, inteligencia y locus interno de control Revise en las afirmaciones 5, 10, 15, 20 y 25 de la
Autoevaluación 2-1 ejemplos de los rasgos de apertura a la experiencia.
Flexibilidad
Se refiere a la capacidad para adaptarse a diferentes situaciones y cambios.35 Sin flexibilidad, usted
no tendrá éxito. En general, las personas flexibles son más creativas e innovadoras, desean probar
cosas nuevas y cambiar. ¿Qué tanto desea usted cambiar y probar cosas nuevas? ¿Usted es flexible?
Inteligencia
Se refiere a la capacidad cognitiva de pensar de forma crítica para resolver problemas y tomar
decisiones. También recibe el nombre de cociente de inteligencia de la capacidad mental general
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
39
2 .1 Reducción de personal y trabajadores a tiempo parcial
Puesto que las empresas luchan por competir en la economía global, muchas han recurrido a la
reducción de personal para disminuir los recursos e incrementar la productividad. El área princi­
pal de reducción son los recursos humanos, lo cual genera despidos. Otro método para disminuir
los costos es contratar empleados a tiempo parcial, sin beneficios (como el cuidado de la salud)
en lugar de empleados a tiempo completo, quienes sí reciben beneficios.
Walm art es conocido por tener una gran proporción de empleados a tiempo parcial y com­
pleto para disminuir costos. Walm art expande sus ventas de artículos comestibles al competir
directamente con las cadenas de supermercados. Una de las razones por las que tiene precios
más bajos es que en su mayoría contrata trabajadores a tiempo parcial con el salario mínimo y
sin beneficios. Muchos empleados de las cadenas de supermercados no están sindicalizados
y obtienen salarios más altos y más beneficios y ellos quieren mejores salarios y beneficios. Sin
embargo las cadenas de supermercados declaran que no se pueden permitir pagar más; deben
competir con Walmart.
1. ¿Usted percibe a Walm art como una compañía con integridad?
2. ¿La reducción de personal es ética y socialmente responsable?
3. ¿La contratación de empleados a tiempo parcial, en lugar de empleados a tiempo completo,
es ética y socialmente responsable?
Aplicación al
Trabajo 2-7
Con el mismo gerente
de la Aplicación al
trabajo 3 evalúe los
rasgos de apertura
a la experiencia de
los líderes efectivos.
Proporcione un
ejemplo de flexibilidad,
inteligencia y locus de
control fuerte o débil
del gerente en una
situación específica típica.
(CI). La inteligencia es el mejor indicador del desempeño laboral, no obstante, no es la única ya
que la responsabilidad también es importante. Los fundadores de Microsoft (Bill Gates), Google
(Sergey Brin y Larry Page) y Facebook (Mark Zuckerberg) todos tienen un CI mayor que 150 y
habilidades matemáticas SAT a un nivel de 800, y por lo general tienen un prejuicio sobre el CI
al contratar a alguien.36
El CI, el CE y yo tenemos una pista. Se ha dicho que para ser exitoso es im portante tener un
CI alto,37 pero no es suficiente. También necesitamos sólidas habilidades interpersonales o un
cociente emocional alto (liderar). Además, debemos poseer una idea de lo que tratamos de lograr
(objetivos) y de cómo realizaremos el trabajo (planificación, organización y control). ¿Puede us­
ted pensar en alguna persona que sea inteligente pero carezca de habilidades para tratar con los
demás o que al parecer no tenga idea sobre lo que quiere hacer o cómo hacerlo?
Locus de control
Se encuentra en un continuo entre una creencia externa y una interna que tiene una persona en el
control de su propio destino/desempeño. Los externalizadores creen que no tienen control sobre
su destino y que su conducta no está relacionada con su desempeño. Los internalizadores creen
que tienen control sobre su destino y que su conducta afecta directamente su desempeño. Los
líderes internalizadores se responsabilizan por su forma de ser, por su conducta y su desempeño,
así como por el desempeño de su unidad organizacional. ¿Es usted más un internalizador o un
externalizador?
V.
Aplicación en el
I.
CASO DE APERTURA
¿Cuáles de las cinco grandes y de los rasgos de personalidad de liderazgo posee Ellen Kullm an?
En gran medida, Ellen Kullman es una líder exitosa a causa de su fuerte personalidad en las cinco grandes dimensiones.
Su gran extraversión le ayudó a ascender por la escalera corporativa en DuPont, donde dominan los hombres. Necesitó
energía y determinación para convertirse en la primera mujer C EO de DuPont. Se encuentra en la posición número tres de
la lista de “ Mujeres más poderosas” de Fortune 500.38
Kullman es afable. Se lleva bien con las personas que tienen habilidades interpersonales fuertes con IE. Kullman confía más
en sus relaciones personales que en su poder como CEO para realizar un trabajo.También es sociable y sensible con los demás.
40
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Posee responsabilidad al realizar un trabajo. Ser muy confiable al alcanzar gran éxito fue la piedra angular de su ascenso por
la escalera corporativa en DuPont. Además, se considera que tiene un alto nivel de integridad.
Se adapta bien. El hecho de competir en una compañía y una industria dominadas por hombres le ha proporcionado auto­
control y confianza en sí misma. Es tranquila, buena bajo presión, relajada, segura y positiva. Alaba los logros de sus empleados
en todos los niveles.
Está abierta a nuevas experiencias gracias a su interés por la innovación y la provisión de productos nuevos al mercado a un
ritmo más rápido. Kullman es muy inteligente, tiene un locus de control interno, se encarga de generar cambios y es flexible.
Las cinco graneles dimensiones de la personalidad
Identifique cada uno de los siete rasgos!conductas de acuerdo con su dimensión de la personalidad. Escriba la letra apropiada en
el espacio en blanco antes de cada inciso.
a) extraversión
b) afabilidad
c) afiliación
d) responsabilidad
e) apertura a la experiencia
I. Un líder da una bienvenida cálida y amistosa a los seguidores conforme llegan a la reunión.
2. Un líder efectúa una lluvia de ideas con los seguidores acerca de los productos nuevos.
3. Un seguidor grita sobre un problema, un líder explica tranquilamente cómo resolverlo.
4. Un líder no habla mucho cuando se reúne con algunos clientes inesperados.
5. Un líder deja que un seguidor haga el trabajo a su manera para evitar un conflicto.
6. Un líder proporciona instrucciones detalladas a un seguidor para que haga el trabajo.
7. Un agente de compras envía el reporte mensual a tiempo, como siempre.
Rasgos de la personalidad de los líderes efectivos
Identifique cada una de las siguientes ocho conductas de acuerdo con su rasgo. Es probable que el líder se comporte de forma
efectiva o de forma opuesta a la conducta de rasgos efectiva. Consulte la Figura 2.2 y utilice los "rasgos del liderazgo dentro de las
cinco grandes”. Escriba la letra apropiada (a - 1) en el espacio en blanco antes de cada inciso.
8. Un líder dice a su jefe que va de acuerdo con el programa para terminar el trabajo y planea ponerse al corriente antes
de que el jefe lo sepa.
9. Un líder asignó una tarea a un seguidor, le dio instrucciones específicas y otra tarea, y le dijo que la completara de la
forma que deseara.
10. Unlíder repara una máquina descompuesta.
I I. Unlíder se pone muy nervioso mientras asigna a un seguidor una tarea nueva.
12. Unlíder dice a un seguidor que puede comer al mediodía. Pero 15 minutos después, le dice que puede comer a la 1:00.
13. Unlíder escucha la queja de un seguidor y después parafrasea la queja de vuelta al seguidor.
14. Ahora, el líder en la situación 10 está o ha estado trabajando para arreglar la máquina durante tres horas.
15. Unlíder da excusas respecto a la razón porque la que el desempeño es bajo y que no se puede hacer nada para
mejorar
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
41
El perfil de personalidad de los líderes efectivos
Los líderes efectivos tienen un perfil de personalidad común. Las teorías de los rasgos de David
McClelland de la motivación de logro y la teoría del perfil de la motivación del líder cuentan
con una amplia investigación que las apoya y una gran relevancia relacionada con la práctica del
liderazgo. La teoría de la motivación de logro identifica los tres rasgos principales, a los cuales
McClelland se refiere como necesidades. La teoría del perfil de la motivación del líder identifica
el perfil de la personalidad de los líderes efectivos.39 En esta sección se estudiarán ambas teorías.
Resultado
de aprendizaje
Aplicación al
Trabajo 2-8
¿Cómo puede mejorar
sus habilidades de
liderazgo al comprender
el perfil de personalidad
de su gerente (y de
otras personas)?
Establecer la forma en la que la teoría de la motivación de logro y el perfil de la
motivación del líder están relacionadas y son diferentes.
Teoría de la motivación de logro
La t e o r í a d e la m o tiv a c ió n d e lo g ro pretende explicar y predecir la conducta y el desempeño
con base en la necesidad de logro, poder y afiliación de una persona. A través de un proceso in ­
consciente, nuestra conducta está motivada por nuestro deseo de satisfacer nuestras necesidades.
McClelland estableció que las necesidades están basadas en la personalidad y que se desarrollan
conforme interactuamos con el ambiente. Todas las personas poseen estas tres necesidades, pero
el grado varía.
Necesidad de logro
V
Aplicación al
Trabajo 2-9
Explique la forma en
la que su necesidad
de logro, poder y/o
afiliación, o la de alguien
que trabaja o haya
trabajado con usted, ha
afectado su conducta
y su desempeño.
Proporcione un
ejemplo de conducta y
desempeño, y liste su
necesidad de motivación
pronosticada.
V
La necesidad de logro es la preocupación por la excelencia en el cumplimiento por medio de
esfuerzos individuales. Una gran necesidad de logro se clasifica como la dimensión de respon­
sabilidad de las cinco grandes con confiabilidad; sin embargo, la persona no necesariamente p o ­
see un nivel alto de integridad. Quienes tienen una gran necesidad de logro se caracterizan por
responsabilizarse personalmente por la solución de los problemas. Están orientadas hacia las
metas y establecen metas moderadas, realistas y alcanzables. Buscan el desafío, la excelencia y la
individualidad; tom an riesgos calculados y moderados, desean una retroalimentación concreta
sobre su desempeño y trabajan duro. La investigación de McClelland mostró que sólo aproxima­
damente 10% de la población estadounidense tiene una necesidad dominante muy “fuerte” de
éxito. Existe evidencia de una correlación entre una gran necesidad de éxito y un alto desempeño
en la población general.
Necesidad de poder
La necesidad de poder es la preocupación por influir en otros y buscar posiciones de autoridad. Una
alta necesidad de poder se clasifica como la dimensión de extraversión de las cinco grandes. Estas
personas se caracterizan por querer controlar la situación, influir en otros o controlarlos, disfrutar
las competencias en las que pueden ganar (no les agrada perder), estar dispuestos a enfrentarse a
los demás y buscar posiciones de autoridad y estatus. Tienden a ser ambiguos y poseen una baja
necesidad de afiliación y afabilidad. Están en sintonía con el poder y la política como elementos
fundamentales para un liderazgo exitoso y por lo general buscan posiciones gerenciales.
Necesidad de afiliación
La necesidad de afiliación es la preocupación por desarrollar, mantener y restaurar las relaciones
personales cercanas. Una gran necesidad de afiliación se clasifica como la dimensión de afabilidad
de las cinco grandes. Las personas de este grupo poseen el rasgo de sociabilidad/sensibilidad y a
menudo un nivel alto de inteligencia emocional; se caracterizan por buscar relaciones cercanas con
otros y querer agradarles, disfrutar muchas actividades sociales y el deseo de pertenecer; por lo
tanto, se unen a grupos y organizaciones. Están más preocupadas por lo que piensan otros acerca de
ellas que por actuar a su propia manera (influir en otros). La necesidad de afiliación se relaciona ne­
gativamente con el liderazgo. Estas personas por lo general tienen una baja necesidad de poder; son
proclives a evitar la administración porque disfrutan formar parte del grupo en lugar de ser su líder.
42
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Teoría de la motivación de logro
Identifique cada una de las cinco conductas siguientes de acuerdo con su necesidadescriba la letra apropiada en el espacio en
blanco antes de cada inciso. La personas pueden comportarse con base en una necesidad fuerte, o de forma opuesta, lo cual indica
una necesidad débil. Además, establezca la manera en que la conducta cumple con la necesidad y predice el desempeño.
a) logro
b) poder
c)
afiliación
16. Una persona rehúsa ser presidente del comité.
17. Una persona hablará con un colaborador para resolver un conflicto entre ellos.
18. El colaborador del caso 17 no será el primero en realizar un movimiento para resolver el conflicto; sin embargo, cuando
la otra parte se acerca a él, será receptivo.
19. Un encargado de finanzas ha ofrecido calcular el análisis financiero para el juego de simulación del grupo y hacer la
presentación para la clase.
20. Un encargado de administración estudia mucho durante varias horas para mantener su promedio de 10.
Su perfil de motivación
Observe que McClelland no tiene una clasificación para adaptación y apertura a la experiencia de
las cinco grandes dimensiones de la personalidad; éstas no son necesidades. Una persona puede te­
ner una necesidad alta o baja de logro, poder y afiliación, puede adaptarse a ella o no y estar abierta
o cerrada a experiencias nuevas. Por lo tanto, estas dos dimensiones de la personalidad se ignoran
al determ inar el perfil de la personalidad con base en la teoría de la motivación de logro. Ahora,
complete la Autoevaluación 2-2 para determ inar su perfil de motivación.
A
Perfil de la motivación
AUTOEVALUACIÓN 2-2
W
Regrese a la Autoevaluación 2-1 en la página 32 y coloque las puntuaciones de su perfil de personalidad con base en las
cinco grandes dimensiones de la personalidad en los espacios en blanco, junto a sus necesidades correspondientes. En la
escala numérica, coloque un círculo alrededor de su puntuación total para cada necesidad.
Necesidad de logro
(responsabilidad)
35
30
25
Necesidad de poder
(extraversión)
35
30
25
Necesidad de afiliación
(afabilidad)
35
30
25
20
20
20
15
15
15
10
10
10
5
Puntuación total______
5
Puntuación total________
5
Puntuación total______
No existen respuestas correctas o incorrectas para este perfil. Para interpretar su puntuación, verifique si existe una
gran diferencia entre las puntuaciones de las tres necesidades. Si las tres son iguales, una no es más fuerte que las otras. Si
las puntuaciones varían, una es superior a las otras y se le conoce como la más fuerte o dominante, y la puntuación más
baja es la necesidad más débil. También puede tener otras combinaciones, como dos necesidades fuertes y una débil o
viceversa. ¿Tiene necesidades más fuertes o débiles?
Conocer el perfil de motivación es útil ya que puede explicar y predecir la conducta y el desempeño. Continúe leyendo
para determinar si tiene el perfil de motivación de un líder efectivo.
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
43
Teoría del perfil de la motivación del líder
La te o r ía del perfil de la m o tiv a c ió n del líd e r intenta explicar y predecir el éxito del lideraz­
go con base en las necesidades de logro, poder y afiliación de una persona. McClelland reveló que
los líderes efectivos tienen constantemente el mismo perfil de motivación y se ha descubierto
que éste es un indicador confiable de su efectividad.40 Primero definamos el perfil de los líderes
efectivos y después analicemos la razón por la que éste resulta en el éxito. El perfil de m o tiv a ­
ción del líd e r (L M P , por sus siglas en inglés) incluye una alta necesidad de poder, la cual está
socializada y es superior a la de afiliación, con una necesidad moderada de logro. En general, la
puntuación del logro se encuentra en algún punto entre la del poder y la de afiliación, y la razón
se describe a continuación.
Poder
El poder es fundam ental para los líderes ya que significa influencia en los seguidores. Sin el po­
der no existe el liderazgo. Para tener éxito, los líderes necesitan querer estar a cargo y disfrutar el
dom inio en el papel de liderazgo,41 con gran energía y determinación para triunfar. Necesitamos
poder para influir en nuestros seguidores, pares y gerentes de nivel superior. En el capítulo 5 ana­
lizaremos cómo obtener poder y ser exitoso en la política.
Poder socializado
Más adelante, McClelland identificó que el poder no es bueno ni malo. Se puede usar para ob­
tener ganancias personales a expensas de otros (poder personalizado) o para ayudarse a uno
mismo o a los demás (poder socializado).42 Analizaremos el poder social de nuevo más adelante,
junto con la ética. Los líderes efectivos utilizan el poder socializado, que incluye los rasgos de la
sensibilidad con otros y la estabilidad de las buenas relaciones de la inteligencia emocional,43 y
es la dimensión de adaptación de las cinco grandes. Por lo tanto, una persona con una baja ne­
cesidad de afiliación puede ser muy sensible hacia las personas. La investigación de McClelland
apoya las razones del descarrilamiento ejecutivo, ya que estos rasgos negativos son el poder per­
sonalizado. El poder socializado no se considera en el perfil de motivación, por lo que usted debe
completar la Autoevaluación 3 para determ inar su perfil de motivación con poder socializado.
Logro
Aplicación al
Trabajo 2-10
Realice una suposición
inteligente sobre el
perfil de motivación de
su gerente actual o del
pasado. ¿Es un perfil de
motivación del líder?
Explique.
Para ser efectivos, los líderes por lo general necesitan tener una necesidad m oderada de logro.
Poseen rasgos de gran energía, confianza en sí mismos y apertura a la experiencia, además de ser
confiables, responsabilidad (las cinco grandes dimensiones). La razón para tener una necesidad
de logro moderada, en lugar de grande (lo cual implicaría una necesidad de poder baja) es el
peligro del poder personalizado. Las personas con una gran necesidad de logro tienden a buscar
el éxito individual y cuando no están interesadas en ser líderes, puede presentarse el poder per­
sonalizado y el descarrilamiento.
Afiliación
Los líderes efectivos tienen una necesidad de afiliación m enor que la de poder; por lo tanto las
relaciones no interfieren en la forma en la que influyen en los seguidores. Si la puntuación de lo­
gro es más baja que la de afiliación, es más probable que se presenten conflictos en el futuro. Los
líderes con una gran necesidad de afiliación por lo regular tienen una baja necesidad de poder
y, por lo tanto, se niegan a representar el papel del “chico malo”, como disciplinar e influir en los
seguidores para que hagan cosas que preferirían no hacer, como cambiar. Sin embargo, recuerde
que los líderes efectivos se preocupan por los seguidores: poder socializado.
44
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Perfil de motivación con poder socializado
AUTOEVALUACIÓN 2-3
W
Regrese a la Autoevaluación 2-1 en la página 32 y coloque las puntuaciones de la Autoevaluación 2 (su perfil de motivación)
en los siguientes espacios en blanco. En la escala numérica, coloque un círculo alrededor de su puntuación total.
Necesidad de logro
(responsabilidad)
Necesidad de poder
(extraversión)
Poder socializado
(adaptación)
Necesidad de afiliación
(afabilidad)
35
35
35
35
30
30
30
30
25
25
25
25
20
20
20
20
15
15
15
15
10
10
10
10
5
5
5
Pi inti larinn total
5
Puntuación total
Puntuación total
Puntuación total
Nuevamente, no existe una puntuación correcta o incorrecta. La puntuación de adaptación le dará una idea sobre si su
poder es más social o personal. Además, reconoce que las preguntas en la Autoevaluación 2-1 (3, 8, 13, 18 y 23) no están
completamente enfocadas en el poder social. Por lo tanto, si usted cree que es más sensible que otros, su puntuación en
el poder socializado LMP de McClelland podría ser superior.
El perfil de motivación del líder se incluye en la definición de liderazgo. Nuestra definición considera los cinco elemen­
tos clave del liderazgo (consulte la Figura l.l en la página 5) en el perfil de motivación del líder. Esta definición incluye el
poder y la influencia de los líderes-seguidores y las buenas relaciones con las personas (poder social con inteligencia emocio­
nal). También abarca los objetivos organizacionales (que los triunfadores establecen y cumplen correctamente) y el cambio
(al cual están abiertos los triunfadores).
Aplicación en el
CASO DE APERTURA
2. ¿Ellen Kullm an posee el perfil de personalidad de un líder efectivo?
Ellen Kullman posee un perfil de motivación del líder Su necesidad de poder se ilustra a lo largo de su ascenso por la escalera
corporativa en una industria y una compañía dominadas por hombres.Tiene una necesidad socializada de poder ya que confía
más en las relaciones que en su poder como CEO, utiliza la administración participativa y permite que otros tomen decisiones
para los problemas locales. Kullman tiene una necesidad de logro que la conduce al triunfo continuo.También tiene una baja
necesidad de afiliación debido a que establece objetivos y estándares para mejorar el desempeño y usa su poder cuando es
necesario.
¿Usted tiene un perfil de motivación del líder? Ahora complete la Autoevaluación 4 para descubrirlo.
A
Interés del liderazgo
AUTOEVALUACIÓN 2-4
w
Seleccione la opción que describa mejor su interés actual
en el liderazgo.
I. Soy o quiero convertirme en un gerente y un líder
2. Soy o quiero convertirme en un líder sin ser
gerente.
3. No me interesa ser un líder; quiero ser un seguidor
Si usted quiere ser un líder, recuerde que la investiga­
ción ha mostrado que puede desarrollar sus habilidades de
liderazgo.
Si seleccionó la opción I,¿tiene un perfil de motivación
del líder? Si respondió que sí, eso no garantiza que ascen­
derá la escalera corporativa. Sin embargo, tener liderazgo
incrementa sus probabilidades, ya que es un indicador del
éxito del liderazgo. Por otro lado, un perfil de motivación
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
del líder no es suficiente; necesita habilidades de liderazgo
para triunfar. Si su puntuación de la Autoevaluación 3 no
indica que usted tiene un perfil de motivación del líder,
regrese a la Autoevaluación 2-1 en la página 33 y revise las
preguntas 1,6, I 1, 16 y 2 1. ¿Las calificó en forma adecuada?
La pregunta más importante es la 16. Si cree que tiene un
perfil, sea consciente de que puede ser diferente al usar el
cuestionario LMP de McClelland.También recuerde que no
todos los líderes exitosos tienen un perfil de motivación
del líder; todavía puede triunfar. El desarrollo de sus habili­
dades de liderazgo a través del esfuerzo incrementará sus
probabilidades de tener éxito en el liderazgo.
Si seleccionó la opción 2, no se preocupe por su LMP.
Enfóquese en desarrollar sus habilidades de liderazgo. Sin
embargo, su perfil de la personalidad le puede ayudar a
comprender mejor sus fortalezas y debilidades para identi­
ficar las áreas en las que puede continuar mejorando. Esto
también es cierto para las personas que seleccionaron la
opción I.
45
Si seleccionó la opción 3, está bien. Es probable que
mucha gente en la población general seleccione esta op­
ción. Muchos profesionales que tienen buenos trabajos y
grandes ingresos son seguidores y no están interesados en
convertirse en gerentes. No obstante, recuerde, la inves­
tigación ha demostrado que los líderes y los seguidores
necesitan las mismas habilidades, que las organizaciones
buscan empleados con habilidades de liderazgo y que es­
tablecen actividades de formación de habilidades con em­
pleados en todos los niveles. Para incrementar sus proba­
bilidades de tener una carrera exitosa y satisfactoria, tal
vez desee desarrollar sus habilidades de liderazgo. Algún
día podría cambiar su forma de pensar sobre convertirse
en un líder y gerente.
Su necesidad de poder y el LMP pueden cambiar con
el paso del tiempo, junto con su interés en el liderazgo y
la administración y su nivel de habilidades, independiente­
mente de la opción que seleccionó.
________________ J
Combinación de las cinco grandes con los rasgos y las necesidades
Rasgos del liderazgo dentro de
las cinco grandes
Teoría de la motivación del
logro y perfil de motivación
del líder (L M P )
Extraversión
a) Dominio
b) Extraversión
c) Energía / determinación
Necesidad de poder
Afabilidad
d) Sociabilidad / sensibilidad
e) Inteligencia emocional
Necesidad de afiliación
Adaptación
f) Estabilidad emocional y narcisismo
g) Confianza en sí mismo
Poder socializado (LMP)
Responsabilidad
h) Confiabilidad
i) Integridad
Necesidad de logro
Apertura
j) Flexibilidad
k) Inteligencia
I) Control de las situaciones
Sin necesidad separada; se incluye
en otras necesidades
Antes de analizar las actitudes del liderazgo, revisemos lo que hemos estudiado hasta ahora en la
Figura 2.3 al fusionar el modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad, los nueve rasgos
de los líderes efectivos, la teoría de la motivación del logro y el perfil de motivación del líder (LMP).
Actitudes del liderazgo
Las a c titu d e s son sentimientos positivos o negativos sobre las personas, las cosas y los problemas.
Todos tenemos actitudes favorables o positivas y actitudes desfavorables o negativas acerca de la
vida, el trabajo, la escuela, el liderazgo y todo lo demás.44 J. W. M arriott, Jr., presidente de M arriott
Corporation, estableció que el éxito de su compañía depende más de las actitudes de sus emplea­
dos que de cualquier otro factor individual. El legendario entrenador de fútbol, Lou Holtz, dice
© Cengage Learn¡ng<lu
El modelo de las
cinco grandes de
la personalidad
46
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
que la actitud es lo más im portante en este m undo y que cada uno de nosotros elige la actitud que
tiene. Por lo tanto, ser una persona positiva o negativa es su elección. Los líderes exitosos tienen
actitudes positivas y optimistas. ¿Usted las tiene?
En esta sección analizamos la pregunta importante: “¿En qué forma afecta el liderazgo la con­
ducta de los seguidores?”.45 Comenzamos con la manera en que las actitudes se relacionan con las
teorías X y Y, cómo el efecto Pigmalión influye en la conducta y el desempeño de los seguidores.
Posteriormente, analizamos el concepto de sí mismo y la forma en la que afecta la conducta y el
desempeño del líder. Por último, consideramos la manera en que las actitudes de los líderes sobre
los seguidores y sobre su concepto de sí mismos afectan su estilo de liderazgo.
Resultado
de aprendizaje
Identificar las similitudes y diferencias entre la teoría X y la teoría Y, el efecto Pigmalión y
el concepto de sí mismo.
Teoría X y teoríaY
Actualmente, la t e o r í a X y la te o r ía Y intentan explicar y predecir la conducta de liderazgo y
el desempeño con base en la actitud del líder sobre los seguidores. Antes de que lea acerca de las
teorías X y Y, complete la Autoevaluación 2-5.
Teoría X y teoríaY
AUTOEVALUACIÓN 2-5
W
Para cada par de afirmaciones, distribuya 5 puntos con base en la forma en la que cada afirmación describe su sistema de
creencias. La puntuación combinada para cada par de afirmaciones debe ser igual a 5.
A continuación se presentan las distribuciones para cada par de afirmaciones:
0-5 o 5-0
1-4 o 4—1
2-3 o 3-2
Creo en una afirmación y no creo en la otra.
Creo en una afirmación mucho más que en la otra.
Creo en ambas afirmaciones, sin embargo creo en una más que en la otra.
1
_______Las personas disfrutan trabajar
A las personas no les gusta trabajar
2_______No es preciso supervisar de cerca a los emplea­
dos para que hagan su trabajo correctamente.
Los empleados no harán su trabajo a menos que
se les supervise de cerca.
3_______Si el gerente no está cerca, los empleados traba­
jarán con la misma intensidad.
Si el gerente no está cerca, los empleados lo
tomarán más a la ligera que cuando se les super­
visa.
4_______Los empleados realizarán correctamente una
tarea para usted si se los pide.
Si quiere que algo se haga bien, necesita hacerlo
usted mismo.
5_______El trabajo desafiante e interesante es la mejor
motivación para los empleados.
El dinero es la mejor motivación para los em­
pleados.
6
Los empleados desean participar en la toma de
decisiones.
Los empleados quieren que los gerentes tomen
decisiones.
Los empleados harán su mejor trabajo si les
7.
permites hacerlo a su manera.
Los empleados harán su mejor trabajo si se les
enseña a hacerlo de la mejor forma.
8
Los gerentes deberían compartir las responsabili­
dades de gestión con los miembros del grupo.
Los gerentes deberían realizar las funciones de
gestión para el grupo.
9_______ Los gerentes deberían dejar que los empleados
tengan acceso completo a la información que no
es confidencial.
Los gerentes deberían dar a sus empleados
solamente la información necesaria para hacer
su trabajo.
(continúa)
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
10
El estilo de administración participativa es el
mejor estilo de liderazgo.
El estilo de administración autocrático es el
mejor estilo de liderazgo.
de la segunda. El total debe estar entre 0 y 50. Coloque su
puntuación en el continuo más abajo.
0— 5—
10—
15 — 20 — 25 — 30 — 35 — 40 — 45 — 50
Teoría X
Para determinar su puntuación sobre las personas en
el trabajo, sume los números (0-5) para la primera afir­
mación en cada par; no se moleste en sumar los números
Aplicación al
Trabajo 2 - 11
Proporcione un ejemplo
de una ocasión en
la que una persona
(padre, amigo, maestro,
entrenador o gerente)
realmente esperaba
que usted tuviera un
buen desempeño o
que fracasara, y que lo
haya tratado como si lo
hiciera, de modo que
esto haya resultado en
su éxito o su fracaso.
V
Aplicación en el
3.
47
Teoría Y
En general, mientras más alta sea su puntuación, mayores
son sus creencias en la teoría Y, y mientras más baja sea su
puntuación, sus actitudes sobre la teoría X serán mayores.
Douglas McGregor clasificó las actitudes o los sistemas de creencias, a las que llamaba supo­
siciones, como teoría X y teoría Y.46 Las personas con actitudes de teoría X sostienen que los em ­
pleados sienten aversión hacia el trabajo y deben recibir supervisión estricta para que lo hagan.
Las actitudes de la teoría Y establecen que a los empleados les gusta el trabajo y que no necesitan
supervisión estricta. En cada uno de los 10 pares de afirmaciones en la Auto evaluación 2-5, las
primeras líneas son las actitudes de la teoría Y y las segundas de la teoría X.
Los gerentes que muestran actitudes de la teoría X por lo regular tienen una visión negativa y
pesimista de los empleados y aplican estilos de liderazgo más coactivos y autocráticos con medios
externos de control, como amenazas y castigos. Los gerentes con actitudes de la teoría Y poseen
una visión positiva y optimista de los empleados y usan estilos de liderazgo más participativos
con motivación interna y recompensas.
Se acepta ampliamente que los gerentes con actitudes de la teoría Y en general son más pro­
ductivos que aquellos que m uestran actitudes de la teoría X.47 Los seis rasgos de los ejecutivos
descarrilados reflejan las conductas de la teoría X. Si usted tiene una puntuación más alta en la
teoría X de la Autoevaluación 2-5, no significa que no pueda ser un líder efectivo. Existen algunas
situaciones, como producción a gran escala y trabajadores no calificados, en las que un estilo más
autocrático funciona mejor. En cuanto a los rasgos de personalidad, podemos cambiar nuestras
actitudes con esfuerzo. No tenemos que ser líderes autocráticos.
El efecto Pigmalión
El e fe cto Pig m a lió n propone que las actitudes de los líderes y sus expectativas respecto a sus
seguidores, así como su trato hacia ellos, explican y predicen la conducta y el desempeño de los
seguidores. Ya hemos hablado de las actitudes, de modo que ahora agregaremos las expectativas
y el trato. En los negocios, las expectativas se establecen como objetivos y estándares. Lou Holtz
recomienda fijar un estándar más alto; el peor daño que puedes causar como entrenador, maestro,
padre o líder es esperar poco o tener estándares bajos. El simple hecho de tratar a los empleados
correctamente y lograr que estén de buen hum or al iniciar el día puede tener un gran impacto en
su desempeño.48
CASO DE APERTURA
¿En qué fo rm a la “ actitu d ” ayuda a m e jo rar el desem peño de D uPont?
Un factor importante de la mejora de Ellen Kullman en el desempeño de DuPont se encuentra en su actitud positiva (carac­
terística de las actitudes de la teoría Y) hacia sus empleados. Ella tiene una visión positiva y optimista de sus empleados y aplica
un estilo de liderazgo participativo. Kullman tiene fe en ellos y espera que triunfen, y ellos lo logran.
48
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Concepto de sí mismo
Hasta ahora hemos analizado las actitudes de los líderes hacia los seguidores. Ahora examinare­
mos las actitudes de los líderes hacia sí mismos. El c o n ce p to de sí m ism o se refiere a las actitu­
des positivas o negativas que la gente tiene acerca de si misma. Si usted tiene una visión positiva de
sí mismo, como ser una persona capaz, tendrá un rasgo positivo de confianza en usted mismo. La
autoeficacia es la creencia en la capacidad propia para desempeñarse en una situación específica,
la cual está basada en el concepto de sí mismo y la confianza en uno mismo.
Lo que pensamos determ ina lo que nos pasa. En palabras de H enry Ford: “Si piensas que
puedes, puedes; si piensas que no puedes, no puedes”. Recuerde las veces en las que debido a una
autoeficacia positiva tuvo éxito y las veces en las que dada una autoeficacia negativa fracasó. Si no
cree que puede ser un líder exitoso, probablemente no lo será.
Aplicación en el
CASO DE APERTURA
4. ¿En qué form a el concepto de sí m ism a afectó el liderazgo de Ellen Kullm an?
Rara vez Ellen Kullman dudó de que podía hacer cualquier cosa que decidiera lograr. Anteriormente, cuando asistió aTufts
para especializarse en ingeniería, no había muchas mujeres que entraran en un campo dominado por hombres, pero sabía que
se graduaría y continuaría hasta construir una carrera exitosa. Sin una actitud propia positiva no hubiera tenido la confianza,
especialmente al estar en una compañía dominada por hombres, para ascender la escalera corporativa en DuPont hasta llegar
a la cima. Kullman posee autoeficacia como CEO, ya que sabe que podría mejorar su desempeño como directora ejecutiva
en Dupont y lo hace.
Desarrollo de una actitud y un concepto de sí mismo más positivos
Nuestra conducta y desempeño serán consistentes con la forma en la que nos vemos a nosotros
mismos. Piense y actúe como un ganador y se convertirá en uno. La conciencia de sí mismo y el
autodesarrollo ayudan.49 A continuación se presentan algunas ideas que le ayudarán a cambiar
sus actitudes y a desarrollar un concepto de usted mismo más positivo:
1. Reconozca que existen pocos beneficios, si los hubiera, para las actitudes pesimistas hacia los
demás y hacia uno mismo. ¿Tener resentimientos, preocupaciones y miedo al fracaso le ayuda
a tener éxito?
2. Intente conscientemente tener y conservar una actitud positiva y optimista. Si no tiene una
actitud positiva, quizá se deba a los pensamientos y las conductas inconscientes. Solamente
con el esfuerzo consciente puede mejorar el concepto de sí mismo.
3. Cultive pensamientos optimistas. La evidencia científica sugiere que nuestros pensamientos
afectan cada célula de nuestro cuerpo. Cada vez que usted tiene pensamientos positivos, su
cuerpo, su mente y su espíritu responden. Utilice el diálogo interno positivo (“Haré un buen
trabajo, lo term inaré a tiempo” y así sucesivamente). También use imágenes mentales, imagí­
nese logrando su meta.
4. Si se descubre quejándose o siendo negativo en cualquier forma, deténgase y cambie a una acti­
tud positiva. Con el tiempo, descubrirá que piensa de manera negativa con menos frecuencia
y esto sucederá conforme se vuelva más positivo hacia sí mismo.
5. Evite a las personas negativas, especialmente aquellas que hagan que se sienta mal. Relaciónese
con gente que tenga un concepto positivo de sí misma y use su conducta positiva.
6. Establezca y alcance metas. Fije metas a corto plazo (diarias, semanales o mensuales) que
pueda lograr. El logro de metas específicas mejorará su concepto de sí mismo.
7. Enfóquese en su éxito, no piense demasiado en el fracaso. Todos cometeremos errores y expe­
rimentaremos fracasos, pero necesitamos recuperarnos. Si alcanza cinco o seis metas, haga
hincapié en las cinco y olvide la que falló. Lou Holtz dice que la felicidad no es más que un
recuerdo vago de las cosas malas que nos han pasado.
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
Trabajo 2-12
Recuerde a un gerente
actual o del pasado.
Con base en la Figura
2.4, ¿qué combinaciones
de actitudes describen
mejor su estilo de
liderazgo? Escriba
ejemplos sobre la
conducta del gerente
que ilustren sus actitudes.
Resultado
de aprcndizají
8. No se menosprecie o se compare con otros. Si cumple una meta y dice que de cualquier manera
fue fácil, está siendo negativo. Si se compara con otra persona y dice que ella es mejor, está
siendo negativo. Sin im portar lo bueno que usted sea, casi siempre existe alguien mejor. Por
tanto, enfóquese en ser el mejor que pueda ser en lugar de menospreciarse por no ser el m e­
jor.
9 Acepte cumplidos. Cuando alguien le diga un cumplido, dé las gracias; esto construye el con­
cepto de uno mismo. No diga cosas como que no fue nada o que cualquiera pudo hacerlo,
porque pierde la oportunidad de expansión.
10 Sea un modelo de rol positivo. Si el líder tiene una actitud positiva, los seguidores también la
tendrán. Podemos elegir ser optimistas o pesimistas, y por lo común encontrar lo que busca­
mos. Si busca lo positivo, probablemente será más feliz y obtendrá mejores cosas de la vida;
¿por qué buscar lo negativo y ser infeliz?
11 Cuando las cosas vayan mal y se sienta deprimido, haga algo para ayudar a alguien que esté
peor que usted. Reconocerá que las cosas no están tan mal y se dará cuenta de que mientras
más da, más obtiene. Ofrecerse como voluntario en un hospital o en un comedor, o conver­
tirse en herm ano o herm ana mayor puede ayudar a cambiar su actitud. Esto también es una
gran cura para la soledad.
Describir la forma en la que se utilizan las actitudes para desarrollar los cuatro estilos
de liderazgo.
La forma en la que las actitudes desarrollan los estilos de
liderazgo
Ahora unirem os las actitudes de los líderes hacia otros, por medio de las teorías X y Y, y la actitud
del líder hacia sí mismo, a través del concepto de sí mismo, para ilustrar la forma en la que estos
dos conjuntos de actitudes se transforman en los cuatro estilos de liderazgo. Al combinar las ac­
titudes con el perfil de motivación del líder (LMP), un líder efectivo por lo regular tiene actitudes
de la teoría Y con un concepto de sí mismo positivo. Consulte la Figura 2.4 para comprender
cómo las actitudes hacia uno mismo y hacia los demás afectan los estilos de liderazgo.
Estilos de liderazgo con base en actitudes
Actitudes de la te o ríaY
Actitudes de la teoría X
Concepto positivo de sí
mismo
Por lo común el líder brinda
y acepta retroalimentación
positiva, espera que otros
triunfen y utiliza un estilo de
liderazgo partidpativo.
Normalmente, el líder
es autoritario, agresivo e
impaciente; critica mucho y
alaba poco, y utiliza un estilo de
liderazgo autocrático.
Concepto negativo de sí
mismo
Por lo común el líder tiene
miedo de tomar decisiones,
no es asertivo y se culpa a sí
mismo cuando las cosas salen
mal.
Normalmente, el líder culpa
a otros cuando las cosas
salen mal, es pesimista sobre
la resolución de problemas
personales u organizacionales
y promueve un sentimiento
de desesperanza entre los
seguidores.
© Cengage Learning®
Aplicación al
49
50
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Liderazgo ético
Antes de analizar la conducta ética, complete la Autoevaluación 2-6 para descubrir qué tan ética
es su conducta.
18»^^
;
¿Qué tan ética
'
es
tu conducta?
PP
Para este ejercicio utilizará el mismo conjunto de afirmaciones dos veces. La primera vez que las responda, enfóquese en
su conducta y la frecuencia con la que la usa para cada pregunta. En la línea anterior al número de la pregunta, coloque los
números 1—
4, los cuales representan qué tan seguido “ se comportó” de esa forma en el pasado, si actualmente “ se comporta” así o si “ se comportaría” de ese modo si tuviera la oportunidad.
Estos números le permitirán determinar su nivel de ética. Puede ser honesto sin miedo a tener que decir a otros su
puntuación en clase. Compartir las puntuaciones de ética no es parte del ejercicio.
Con frecuencia
1
2
3
Nunca
4
La segunda vez que utilice las mismas afirmaciones, enfóquese en otras personas en la organización para la que trabaja
o haya trabajado. Coloque una “ O ” en la línea antes del número si ha observado a alguien comportarse de esta manera.
Además, coloque una“ R” en la línea si reportó (denuncia de prácticas irregulares) esta conducta dentro de la organización
o de forma externa.
0 - observado
R - reportado
1-4
O-R
Universidad
1. .......... Hacer trampa en las tareas.
2. .. „
Hacer trampa en los exámenes.
3.
Entregar trabajos elaborados por otra
persona como trabajos propios.
Lugar de trabajo
. __
4.
5.
6.
12.
13.
14.
Mentir a otros para obtener lo que
desea o evitar problemas.
, Llegar tarde al trabajo y salir tempra­
no, tomar descansos/horas de comida
largos y recibir un salario por ello.
Socializar p e rd e r el tie m p o o h acer un
15.
16.
17.
trabajo personal en lugar de hacer el
trabajo que se debería hacer y recibir
un salario por ello.
7
1 lam ar para re p ó rta m e en ferm o ru a n ­
18.
l Jsar el teléfono, la com p utad ora, la
internet, la fotocopiadora, el correo, el
automóvil, etc., de la organización para
uso personal.
9
19.
20.
de la organización y quedártelos.
11
D a r a sus am iaos suministros o m er­
cancía de la empresa o permitir que los
tomen sin decir nada.
V p nd p r más p ro d u ctos d e los que el
D ifun d ir ru m o re s falsos so b re los
colaboradores o competidores para
mejorar su propia imagen y avanzar o
vender más.
1leva m e a rasa h erram ientas o eq u ipo
1 levar a casa suministros o m ercan cía
M anip u lar datos para v e rse bien o h acer
cliente necesita para obtener la comi­
sión.
de la compañía para uso personal sin
permiso y después devolverlos.
10
res a cambio de asignarles los negocios.
Hacer trampa en sus impuestos.
Engañar a los clientes para hacer una
venta, como prometer fechas de entre­
ga más cortas.
Engañar a los competidores para obte­
ner información y usarla para competir
contra ellos, como decir o fingir que es
un cliente o proveedor
ver mal a otros.
do no lo está y tener el día libre .
R
Solicitar reembolsos por comidas y
viajes y otros gastos que en realidad no
se efectuaron.
___ Llevar al cónyuge o a los amigos a cenar
o a viajes de negocios y hacer el cargo a
la cuenta de gastos de la organización.
Aceptar roedlos de clientes o provocado­
21.
M e n tir a su jefe cuand o a k u ien se lo
pide o le dice que lo haga.
■
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
22. ______ Borrar información que lo hace ver mal
o modificarla para verse mejor que los
resultados reales, manejar información
falsa.
23. ______ Presionar o dejar que lo presionen para
firmar documentos con información
falsa.
24. ______ Presionar o dejar que lo presionen
para firmar documentos que no ha
leído, sabiendo que podrían contener
información o decisiones que quizá se
consideren inapropiadas.
25. ______ Si aplicara esta evaluación a una perso­
na con la que trabaja y con la que no se
lleva muy bien, ¿estaría de acuerdo con
sus respuestas? Utilice una escala de sí
4-1 en la línea antes del número 25 o
salte a la O o R.
O tr a conducta poco ética:
Agregue otras conductas poco éticas que haya observado.
Identifique si reportó la conducta por medio de una R.
51
26_______
27_______
2 8 ______
N ota: Esta autoevaluación no está diseñada para ser una
medida precisa de su buena conducta, sino para que piense
sobre la ética y su conducta, así como las de otros, desde
una perspectiva recta. No existe una puntuación correcta
o incorrecta; sin embargo, en algunas organizaciones todas
estas acciones se consideran conductas poco éticas. Otro
problema ético de este ejercicio se relaciona con su ho­
nestidad al calificar la frecuencia de su conducta. ¿Qué tan
honesto fue?
Puntuación: Para determinar la puntuación de su ética,
sume los números del 1-4. Su total debe encontrarse entre
25 y 100. Coloque el número aquí y en el continuo más
abajo que representa su puntuación. Mientras más alta sea
su puntuación, más ética es su conducta y viceversa para las
puntuaciones más bajas.
25— 30— 40— 50— 60— 70— 80— 90— 100
Poco ética
Etica
_________________________ J
Los miembros de las organizaciones enfrentan problemas morales,50 y los líderes establecen el
ambiente ético además de ser responsables por la conducta ética o poco ética del empleado.51 Por
desgracia, los escándalos se han vuelto demasiado comunes,52 a menudo con base en la filosofía
de la victoria codiciosa a cualquier costo.53 En el ámbito global, los escándalos corporativos han
llevado a desconfiar de los líderes organizacionales,54 hasta el punto en el que solamente alrede­
dor de 30% de los países desarrollados confía en los suyos.55 La é tic a se refiere a los estándares del
bien y el mal que influyen en nuestra conducta. Una buena conducta se considera ética y una mala
conducta se percibe como poco ética.
Las leyes y regulaciones gubernamentales están diseñadas para ayudar a m antener un negocio
honesto. Con este fin, el Congreso aprobó la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 para garantizar que
las quejas sobre irregularidades financieras saldrían a la superficie y que se tom arían medidas
rápidas sin represalias contra la persona que exhiba la conducta poco ética (“denunciante de
prácticas irregulares”). Sin embargo, el gobierno no puede hacer que la gente sea ética. No obs­
tante, recuerde que la AACSB (capítulo 1) considera la comprensión ética como una competencia
im portante.56 Por lo tanto, las escuelas de negocios se enfocan en la ética57 ya que, en general, se
acepta que ésta se puede enseñar.58
En esta sección analizaremos que la conducta ética vale la pena; veremos cómo los rasgos de la
personalidad y las actitudes, el desarrollo moral y la situación afectan la conducta ética; la forma
en que las personas justifican la conducta poco ética; algunos lineamientos simples para dicha
conducta y cómo ser un líder ético.
¿La conducta ética vale la pena?
En general, la respuesta es sí. La investigación ha descubierto un vínculo directo con el des­
empeño final.59 Las decisiones poco éticas han generado costos drásticos en multas, daño a la
reputación y encarcelamiento.60 La sociedad también sufre, como cuando se presentó la crisis
financiera que sumergió a las economías mundiales en la recesión.61 La mayoría de las personas
con mucho éxito son éticas.62 Ser ético puede ser difícil, pero tiene sus recompensas.63 Nos hace
sentir realmente bien.64 Las personas honestas tienen menos problemas físicos y de salud mental,
como dolor de espalda y ansiedad, y sus interacciones sociales también son mejores.65
52
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
La ética es tan im portante que las grandes organizaciones cuentan con funcionarios responsables
por el desarrollo y la implementación de códigos de ética (para guiar a los empleados hacia la
conducta adecuada.66
El éxito del liderazgo se basa en los rasgos personales, incluyendo la integridad: tener el carác­
ter para ser honesto (no mentir, robar o engañar).67 La confianza entre los empleados es vital y se
fundam enta en la integridad.68 Si usted no es honesto con las personas y se aprovecha de ellas, no
confiarán en usted y no tendrá la capacidad para influir en ellas. Por lo tanto, existe un vínculo
directo entre ser ético y ser un líder efectivo.69
Resultado
de aprendizaje
Comparar ¡os tres niveles de desarrollo moral.
)
Factores que influyen en la conducta ética
En esta subsección analizamos porqué las personas buenas hacen cosas malas y los tres conceptos
relacionados: la forma en la que los rasgos de la personalidad y las actitudes, el desarrollo moral
y la situación afectan la conducta ética.
¿Por qué las personas buenas hacen cosas malas?
Muchas personas comprenden la conducta correcta o incorrecta y tienen conciencia al respecto.
Entonces, ¿por qué las personas buenas hacen cosas malas? Con mucha frecuencia, cuando se
com portan de manera poco ética no es porque tengan algún tipo de falla de carácter o porque
hayan nacido siendo malas. Ser poco ético puede ser increíblemente tentador.70 Muchas personas
no son simplemente buenas o malas. Casi todos tenemos la capacidad para ser deshonestos.71
Uno por ciento de las personas siempre será honesto, 1% siempre será deshonesto y 98% será
poco ético algunas veces pero sólo un poco.72 Respondemos a los “incentivos” y, en general, po­
demos ser manipulados o com portarnos de manera ética o poco ética cuando encontramos los
incentivos correctos.73 Normalmente, el incentivo son los intereses propios74 y puede ser una
ganancia personal o evitar problemas.75
La mayoría de las personas no piensan “seré poco ético” mientras hacen negocios. A menudo
comienza con la tentación de hacer algo indebido para obtener una ganancia personal. Cuando
no se les atrapa o castiga, empeoran con el tiempo, conforme se vuelven insensibles a su conducta
poco ética. En muchos casos, al final se les atrapa o castiga. Esto se ilustra en la película El lobo
de Wall Street. Leonardo DiCaprio representa el papel de Jordán Belfort, al principio, su conducta
poco ética es insignificante y, después, lo lleva a su encarcelamiento.76 Una vez que se inicia el
camino poco ético, es difícil regresar.
Rasgos de la personalidad y actitudes
Nuestra conducta ética está relacionada con nuestras necesidades individuales y rasgos de la per­
sonalidad del carácter con integridad.77 Sin embargo, la personalidad por sí misma no es un
indicador confiable de la conducta poco ética. Los líderes que poseen los rasgos de personalidad
extravertida (dominio) tienen dos opciones: usar el poder para el beneficio propio o usar el po­
der socializado. Para obtener poder y ser responsables con alto nivel de logro, algunas personas
utilizarán la conducta poco ética.
Una personalidad amable, sensible hacia los demás, puede conducir a una persona a seguir a
la m ultitud ya sea en conductas éticas o poco éticas. Las personas inestables emocionalmente y
aquellas con un locus de control externo son más propensas a m ostrar una conducta poco ética.
Las que muestran actitudes positivas tienen a ser más éticas que aquellas con actitudes negativas
o débiles al respecto.78
Desarrollo moral
Un segundo factor que afecta la conducta ética es el desarrollo moral, el cual se refiere a la com ­
prensión del bien y el mal y a elegir hacer lo correcto con una identidad moral.79
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
53
Nuestra capacidad para tomar decisiones éticas está relacionada con nuestro nivel de desarrollo
moral y de juicios.80 Existen tres niveles de desarrollo moral personal, como se analiza en la Figu­
ra 2.5, y podemos m ejorar el desarrollo de nuestro carácter.81
Niveles del desarrollo moral
3. Posconvencional
La conducta está motivada por principios universales sobre el bien y el mal, independientemente de
las expectativas del líder o del grupo. Uno busca un equilibrio entre las preocupaciones propias, las de
los demás y el bien común. Se siguen los principios éticos aun cuando éstos violen la ley ante el riesgo
del rechazo social, las pérdidas económicas y el castigo físico (Martin Luther King,Jr, rompió las que
consideraba leyes injustas y pasó tiempo en la cárcel en busca de la dignidad y la justicia universal).
“No miento a los clientes porque es malo”.
El estilo de liderazgo común es visionario y comprometido con el servicio a los demás y una
causa superior, mientras brinda poder a los seguidores para que lleguen a este nivel.
2. Convencional
Vivir de acuerdo con las expectativas de la conducta aceptable definidas por otros nos motiva para
cumplir con los deberes y obligaciones. Es común que los seguidores copien la conducta de los
líderes y del grupo. Si el grupo (puede ser la sociedad, la organización o el departamento) acepta
las mentiras, el engaño, el robo, etc. al tratar con los clientes, los proveedores, el gobierno y los
competidores, también lo harán a nivel individual. Por otro lado, si estas conductas no son aceptadas,
el individuo tampoco las aceptará. La presión de los pares se utiliza para hacer cumplir las normas del
grupo.
“Miento a los clientes porque otros representantes de ventas lo hacen”.
Es común que los gerentes de nivel inferior utilicen un estilo de liderazgo similar al de los gerentes
de nivel superior
I . Preconvenclonal
El interés propio motiva a la conducta para cumplir las necesidades de la persona y obtener
recompensas mientras se siguen las reglas y se obedece a la autoridad para evitar el castigo.
“Miento a los clientes para vender más productos y obtener cheques de comisión más grandes”.
El estilo de liderazgo común es el autocrático hacia otros mientras se utiliza la posición para
ventaja personal.
Fuente:Adaptado de Lawrence Kohlberg ( i 976).“Moral Stages and Moralization:The CognitiveDevelopment Approach”. En:Thomas Likona (ed.)
Moral Development and Behavior:Theory, Research, and Social Issues (pp. 3 1-53). Austin,TX: Holt,
Rinehart y Winston.
En el primer nivel, el preconvencional, elegimos la conducta buena o mala con base en los intereses
propios y sus consecuencias (recompensas y castigos). Con el razonamiento ético en el segundo nivel,
el convencional, buscamos mantener los estándares esperados y vivir de acuerdo con las expectativas
de otros. Uno hace lo que los otros hacen. En el tercer nivel, el posconvencional, hacemos un esfuerzo
por definir los principios morales independientemente de la ética del líder o del grupo. A pesar de
que muchos de nosotros tenemos la capacidad para llegar al tercer nivel del desarrollo moral, el
posconvencional, solamente alrededor de 20% de las personas lo alcanzan.
Fuente: Adaptado de Lawrence Kohlberg (1976).“ Moral Stages and Moralization:The Cognitive-Development
Approach” . En:Thomas Likona (ed.) M oral Developm ent and BehaviorTheory, Research, and Social Issues (pp. 31-53).
Austin.TX: Holt, Rinehart y Winston.
54
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Aplicación al
Trabajo 2-13
Proporcione un ejemplo
Muchas personas se com portan en el segundo nivel, el convencional, mientras que algunas no
han avanzado hasta el prim er nivel, el preconvencional. ¿Cómo maneja usted la presión de sus
pares para ser poco ético? ¿En qué nivel de desarrollo moral se encuentra? ¿Qué puede hacer para
desarrollar su conducta ética en el futuro? A continuación, analizaremos cómo ser un líder ético.
organizacional de
conducta para cada uno
de los tres niveles de
La situación
desarrollo moral.
N uestro tercer factor que afecta la conducta ética es la situación. Las personas consideran que
las fuerzas situacionales determ inan la conducta ética.82 Somos susceptibles a la influencia so­
cial.83 La conducta organizacional poco ética se ha atribuido a los efectos de las “manzanas
podridas” que se com portan de forma poco ética.84 El efecto malo es más fuerte que el bueno
ya que una m anzana podrida puede arruinar todo el barril (la organización).85
Las situaciones altamente competitivas y sin supervisión incrementan las posibilidades de
conducta poco ética. Éstas se presentan con mayor frecuencia cuando no existe una política o
código de ética formal y no se castiga la conducta poco ética y, en especial, prevalece cuando se
recompensa. En otras palabras, es más seguro que las personas se comporten de manera poco
ética cuando creen que no serán atrapadas o castigadas.86 También es más probable que ocurra
la conducta poco ética cuando el desempeño cae por debajo de los niveles de aspiración. Por lo
general las personas son más éticas por la mañana.87 Además, es menos probable que la gente
informe sobre la conducta poco ética (haga una denuncia) cuando percibe que la violación no es
tan grave o cuando los transgresores son sus amigos.
Integración
Para vincular los tres factores que influyen en la conducta ética necesitamos reconocer que los
rasgos de la personalidad, las actitudes y el desarrollo moral interactúan con la situación para
determ inar si una persona mostrará una conducta adecuada o inadecuada. En este capítulo uti­
lizamos el nivel de análisis individual: ¿Soy ético? y ¿cómo puedo mejorar mi conducta? En el
nivel organizacional, muchas empresas ofrecen programas de formación y desarrollan códigos
de ética para ayudar a los empleados. El nivel organizacional de análisis se estudia en la tercera
parte de este libro; por lo tanto, la ética y la denuncia de las prácticas irregulares se examinarán
más adelante en el capítulo 10.
Aplicación en el
CASO DE APERTURA
5. ¿Q ué p ap el re p re s e n ta la é tic a en D uPont?
La intención de DuPont siempre ha sido, y continúa siendo, que sus empleados mantengan los estándares éticos más altos en
su conducta relacionada con los asuntos de la compañía. A continuación presentamos algunos de sus principios éticos. Para
vivir de acuerdo con su filosofía, DuPont será justa y honesta en todas las transacciones a su nombre, hará lo que es correcto y
no lo que es conveniente, y efectuará transacciones con proveedores, clientes y otros colaboradores de forma que se excluya
la consideración de la ventaja personal.88
La forma en la que las personas justifican la conducta
poco ética
Puesto que buscamos el interés propio,89 muchos de nosotros caemos en la tentación y, en ciertas
ocasiones, hacemos cosas indebidas.90 Algunas personas se perciben como poco éticas. Todos de­
seamos vernos de una manera positiva. Si sólo engañamos un poco, aún podemos sentirnos bien
en relación con nuestro sentido de la integridad.91 Por lo tanto, cuando mostramos una conducta
poco ética a m enudo la justificamos para proteger nuestro concepto de nosotros mismos y no
sentirnos mal.92 La ju stific a c ió n m o ra l es el proceso de pensamiento que consiste en racionalizar
el motivo por el que mostramos la conducta poco ética. Racionalizamos declaraciones como “Ésta
es una práctica generalizada en los negocios”, “Todos lo hacen” y “Lo merezco”. Analicemos algu­
nos procesos de pensamiento que se usan para justificar la conducta poco ética.
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
Aplicación al
Trabajo 2-14
Proporcione por lo
menos dos ejemplos
organizacionales de
conducta poco ética
y del proceso de
justificación.
55
• Propósito superior consiste en racionalizar la conducta inm oral en términos de un propósito
superior. “Es por un bien superior”93 Las personas mienten, engañan y roban diciendo que es
por el bien de la organización, el departamento o los empleados.
• Desplazamiento de la responsabilidad es el proceso que consiste en culpar a otros por la
conducta poco ética propia. “Sólo seguía órdenes; mi jefe me pidió que exagerara las cifras”.94
• Difusión de la responsabilidad, consiste en el uso de la conducta poco ética del grupo sin que
ninguna persona se haga responsable. “No es mi decisión”.95 “Todos lo hacen”96 “Todos acep­
tamos sobornos o comisiones, es la forma en la que hacemos negocios” o “Todos nos llevamos
mercancía a casa (robamos)”. Si usted escucha que otros hacen lo mismo, se verá tentado y se
com portará de forma poco ética.97
• Comparación provechosa, que consiste en compararse con otros que son peores. “Me reporto
enfermo cuando no lo estoy algunas veces al año; Tom y Ellen lo hacen todo el tiempo”. “C on­
tam inamos menos que nuestros competidores”. “Sólo engaño un poco”.98
• Omisión o distorsión de las consecuencias es el proceso que consiste en minimizar el daño
causado por la conducta poco ética.99 “Si exagero las cifras, nadie saldrá herido y no me descu­
brirán, y si lo hago, de todas formas solo recibiré un tirón de orejas”. ¿Este fue el caso en Enron?
• Atribución de la culpa es el proceso que consiste en decir que la conducta poco ética es cau­
sada por la conducta de alguien más. “Es culpa de mi colaborador que yo lo haya golpeado, me
habló mal o se comportó mal, por lo que tuve que golpearlo”.
• Uso de eufemismos* es el proceso que consiste en “m aquillar” las palabras para hacer que la
conducta suene aceptable. Grupo terrorista suena mal, pero defensor de la libertad se oye justi­
ficable. Engañar o cubrir suenan mejor que mentir a otros.
Es importante comprender la sutileza de la forma en la que la conducta poco ética se apodera
de las personas. A menudo, el simple hecho de hacer lo que “funciona para m i”, lo que “me hace
sentir bien” o “hacer lo que sea necesario” conduce a una conducta poco ética. La conducta poco
ética que se justifica puede proporcionar algún tipo de ganancia a corto plazo, pero a la larga se
está saboteando.100 ¿Cuáles procesos de justificación ha usado? ¿Cómo puede mejorar su conduc­
ta ética al no justificar?
APLICACION DEL C O N C E P T O 2-4
\
!k
Justificación de la conducta poco ética
Identifique cada proceso de pensamiento que se usa para justificar las siguientes conductas poco éticas.
a)
b)
c)
d)
justificación moral
desplazamiento de la responsabilidad
difusión de la responsabilidad
comparación provechosa
e) omisión o distorsión de las consecuencias
f) atribución de la culpa
g) etiquetado eufemístico
2 1. Sí. Debemos tomar el manual de operaciones del otro equipo para poder ganar el juego.
22. Sólo tomo dulces de vez en cuando, jean toma uno todos los días.
23. Todos lo hacemos, no te preocupes.Todos toman dulces sin pagarlos.
24. No es mi culpa. Kevin comenzó a romperlo, yo solamente me uní.
25. Sí, me lo voy a quedar Yo lo encontré y, de todas formas, la compañía nunca lo notará.
26. Miento a los clientes porque mi jefe me dijo que lo hiciera.
27. Sí, nuestra jefa es casada, pero eso no evitará que tenga una aventura con el presidente.
* N. de R.T.: El término eufemismo hace referencia a una manifestación decorosa, cuya expresión más directa y franca sería
muy dura o sonaría mal. Se refiere a un concepto que sirve para reemplazar a otro más ofensivo, vulgar o hasta tabú; se
considera que el que se utiliza es el adecuado por ser “ políticamente correcto". Lee todo en: Definición de eufemismo
- Q u é es, Significado y Concepto http://definicion.de/eufemismo/#ixzz3hujXrj3m
56
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
2.2
Dilema
ÉTICO
■
■-
■
■ : ■y
Sexo y violencia
A través de los años, diferentes grupos activistas sociales, como Parents Televisión Council, National
Viewers and Listeners Association, y National Coalition against Censorship, han adoptado una postura
moral a favor y en contra de la censura del sexo y la violencia en televisión y las películas. Mientras
algunas personas exigen más censura para proteger a los niños y evitar que vean sexo y violencia,
otras la rechazan pues consideran que viola las leyes de la libertad de expresión.
Los partidarios de la regulación establecen el hecho de que muchas estaciones de televisión
repiten los principales programas de la red durante el día y a últimas horas de la tarde cuando
los niños pueden verlos. Por ejemplo, Sex and the City y Jersey Shore se transmiten en diferentes
áreas a cualquier hora del día y la noche.
1. ¿Los medios (televisión, películas y música) influyen en los valores sociales?
2. ¿Los medios, con sexo y violencia, reflejan los valores religiosos y sociales actuales?
3. La Comisión Federal de Comunicaciones (FCC, por sus siglas en inglés) tiene el poder para
regular la televisión. ¿La FCC debería regular los medios y, en caso afirmativo, hasta dónde
debería llegar? ¿Sería necesario moderar el sexo y la violencia, transmitir los programas sola­
mente tarde por la noche o debería cancelar algunos como Sex and the City y Jersey Shore?
4. ¿Es ético y socialmente responsable exhibir sexo y violencia contra las mujeres y presentar­
las como objetos sexuales?
5. ¿Cuáles de las siete justificaciones de la conducta poco ética usan los medios para defender
el sexo y la violencia?
Lineamientos para la conducta ética
Todos los días, en nuestra vida profesional y personal, nos enfrentamos a situaciones en las que
podemos hacer elecciones éticas y poco éticas. De acuerdo con nuestro análisis, usted elige con
base en sus rasgos de personalidad y actitudes, su nivel de desarrollo moral y la situación. La in­
vestigación m uestra que tom ar una decisión sin basarse en lineamientos éticos conduce a menos
elecciones correctas.101 Por lo tanto, los lineamientos éticos pueden tener una influencia positiva
en nuestras decisiones.102 A continuación presentamos algunos que nos ayudarán.
La regla de oro
La regla de oro es: “Trate a los demás cómo le gustaría que lo trataran”. O, de otra forma: “No haga
a los demás lo que no quiere que le hagan a usted”. “Lidere a los demás cómo le gustaría que lo
lideraran”. Sammy Hagar dice: “Debe tratar a las personas de la forma en que le gustaría que ellas
lo trataran”.103 ¿Disfruta cuando la gente le miente, lo engaña o le roba?
Evaluación de cuatro vías
Rotary International desarrolló la evaluación de cuatro vías a partir de las cosas que pensamos
y hacemos para guiar las transacciones comerciales. Las cuatro preguntas son: l)¿Es verdad?,
2) ¿Es justo para todos los interesados?, 3) ¿Contribuirá a la buena voluntad y a una mejor amis­
tad?, y 4) ¿Será benéfico para todos los interesados? Al tomar su decisión, si puede responder
“sí” a estas cuatro preguntas probablemente será una decisión ética. Anne Beiler, fundadora de
A untie A nne’s, recomienda decir la verdad, incluso si lastima.104
Resultado
de aprendizaje
Explicar el enfoque de los interesados (stakeholders) en la ética.
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
57
Códigos de ética
También conocidos como códigos de conducta, establecen la importancia de realizar negocios de
forma ética y proveen lincamientos o estándares para la conducta ética.105 Algunos de los grandes
negocios han escrito códigos de ética que usted debería seguir.
Enfoque de los interesados (stakeholders) en la ética
Desde el e n fo q u e d e los in te r e s a d o s (sta keholders) en la é tic a , una persona crea una
situación ganar-ganar para las partes correspondientes afectadas por la decisión. Una situación ganar-ganar cumple las necesidades de la organización y los empleados, así como las de los intere­
sados (stakeholders)ypara que todos se beneficien de la decisión. Los interesados incluyen a todos
los afectados por la decisión.106 Usted puede hacer una pregunta simple que le ayude a determ inar
si su decisión es ética a partir del enfoque de los interesados:
“¿Estoy orgulloso de exponer mi decisión a los interesados correspondientes?”
Si lo está, probablemente es una decisión ética. Si no está orgulloso de decir a otros cuál fue
su decisión, o continúa justificándola, quizá no sea ética. Com únm ente la justificación es una
excusa. No siempre puede crear una ganancia para todos, pero puede intentarlo.
Discernimiento y consejo
Mientras la toma de una decisión inmediata incrementa la probabilidad de una conducta poco
ética, tomarse tiempo para contemplar la decisión y pedir un consejo a otros aumenta las posi­
bilidades de que se presente una conducta ética.107 Si usted no está seguro de que una decisión es
ética, hable con su jefe, con los gerentes de nivel superior y otras personas con estándares éticos
altos. Si se resiste a pedir consejo a otros porque es probable que no le gusten sus respuestas y
continúa justificándose, la decisión quizá no sea ética. Buscar consejo es especialmente im por­
tante en la economía global pues lo que se considera poco ético en un país puede considerarse
ético en otro.108
“Llévelo a la red”. Acceda a los recursos del estudiante en www.cengagebrain.com. Busque Lussier, Liderazgo 6a. para
encontrar las herramientas de estudio para el alumno (disponible sólo para la edición en inglés).
Resumen
E! resumen del capítulo está organizado para responder los 10
resultados de aprendizaje.
Q
Explicar la universalidad de los rasgos de los líderes
efectivos.
Los rasgos son universales en el sentido de que existen al­
gunos que los líderes más efectivos poseen. Sin embargo, no
son universales en cuanto a que no existe una lista aceptada
claramente por los investigadores y no todos los líderes efec­
tivos los poseen todos.
Q
Describir las cinco grandes dimensiones de la per­
sonalidad.
La dimensión de extraversión incluye los rasgos de liderazgo
y sociabilidad: la de amabilidad contiene ios rasgos relacio­
nados con llevarse bien con las personas. La de adaptación
abarca los rasgos relativos a la estabilidad emocional y la de
responsabilidad incluye aquellos relacionados con el logro. La
dimensión de apertura a la experiencia considera los rasgos
relacionados con estar dispuesto a cambiar e intentar cosas
nuevas.
Analizar por qué es im portante que los gerentes
posean el rasgo de dominio.
Puesto que el rasgo del dominio está basado en el deseo de
ser un líder, afecta a los demás rasgos de forma positiva o
negativa con base en ese deseo.
58
Q
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Describir la forma en que se utilizan las actitudes
para desarrollar los cuatro estilos de liderazgo.
Establecer la forma en la que la teoría de la m oti­
vación de logro y el perfil de la motivación del líder
están relacionados y son diferentes.
La actitud del líder sobre otros incluye las actitudes de la
teoríaY (positivas) y de la teoría X (negativas). La actitud del
líder sobre sí mismo incluye un concepto de sí mismo posi­
tivo o negativo. Las combinaciones de estas variables se usan
para identificar nuestros estilos de liderazgo: concepto de sí
mismo positivo de la teoríaY concepto de sí mismo negativo
de la teoríaY, concepto de sí mismo positivo de la teoría X y
concepto de sí mismo negativo de la teoría X.
Las teorías de la motivación del logro y del perfil de motiva­
ción del líder están relacionadas ya que ambas se basan en
las necesidades de logro, poder y afiliación. Son diferentes
puestos que mientras la teoría de la motivación del logro
es un perfil de motivación general que explica y predice la
conducta y el desempeño, el LMP analiza y anticipa específi­
camente el éxito del liderazgo.
Q
Com parar los tres niveles de desarrollo moral.
Identificar las similitudes y diferencias entre la teo­
ría X y la teoríaY, el efecto Pigmalión y el concepto
de sí mismo.
En el nivel más bajo del desarrollo moral, el preconvencional,
la conducta está motivada por el interés propio, la búsqueda
de recompensas y la evitación del castigo. En el segundo nivel,
el convencional, por el cumplimiento de las expectativas del
grupo para encajar al copiar la conducta de otros. En el nivel
más alto, el posconvencional, la conducta está motivada por
hacer lo correcto bajo el riesgo de alejar al grupo. Mientras más
alto sea el nivel de desarrollo moral, más ética es la conducta.
El concepto de la teoría X y de la teoríaY es similar al efecto
Pigmalión, porque ambos se enfocan en la actitud del líder so­
bre los seguidores. El efecto Pigmalión amplía las actitudes de
las teorías X y Y al incluir las expectativas del líder y la forma
en la que trata a los seguidores usando esta información para
explicar y predecir la conducta y el desempeño de estos últi­
mos. En contraste, las teorías X yY se centran en la conducta
y el desempeño del líder. Ambos enfoques son diferentes al
concepto de sí mismo porque éste se relaciona con la actitud
del líder sobre sí mismo mientras que las teorías X y Y ex­
ploran las actitudes de los líderes sobre otros. El concepto
de sí mismo también es diferente porque se concentra en
cómo la actitud del líder sobre sí mismo afecta su conducta
o desempeño.
Explicar el enfoque de los interesados (stakeholders)
en la ética.
Desde el enfoque de los interesados en la ética, el líder (o se­
guidor) crea una situación ganar-ganar para las partes corres­
pondientes afectadas por la decisión. Si usted está orgulloso
de comunicar a los interesados correspondientes su decisión,
probablemente se trata de una decisión ética. Si no lo está, o
continúa justificándola, la decisión quizá no sea ética.
Términos clave
actitudes, 46
justificación moral, 55
concepto de sí mismo, 48
modelo de las cinco grandes de la personalidad, 36
dimensión de adaptación de la personalidad, 38
perfil de motivación del líder (LMP), 43
dimensión de afabilidad de la personalidad, 37
perfiles de la personalidad, 34
dimensión de apertura a la experiencia de la personalidad, 38
personalidad, 34
dimensión de extraversión de la personalidad, 36
rasgos, 34
dimensión de responsabilidad de la personalidad, 38
teoría de la motivación de logro, 4 1
efecto Pigmalión, 47
teoría del perfil de la motivación del líder; 43
enfoque de los interesados (stakeholders) en la ética, 57
teoría X y teoríaY 46
ética, 5 1
Preguntas de revisión
________________________________________ __
¿Cuáles son las cinco grandes dimensiones de los rasgos?
Q
Q
¿Cómo se relaciona la inteligencia con el liderazgo?
¿Cuál es el uso principal de los perfiles de la personalidad?
¿Cuáles son algunos de los rasgos que describen el rasgo de
gran energía?
¿El locus de control es importante para los líderes? ¿Por qué?
0
¿La sensibilidad hacia otros significa que el líder hace lo que
los seguidores quieren hacer?
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
¿McClelland cree que el poder es bueno o malo? ¿Por qué?
Q
59
¿Cuáles rasgos de la personalidad se relacionan de forma más
cercana con la conducta ética y poco ética?
¿Un líder debería tener una necesidad dominante de logro
para triunfar? ¿Por qué sí o por qué no?
¿Las personas cambian su nivel de desarrollo moral con base
en la situación?
¿De qué forma las actitudes desarrollan los estilos de lide­
razgo?
¿Por qué las personas justifican su conducta poco ética?
Preguntas de pensamiento crítico
Las siguientes preguntas de pensamiento crítico se pueden usar
para el análisis en clase y/o como tareas asignadas escritas para
desarrollar las habilidades de comunicación. Asegúrese de propor­
cionar explicaciones completas para todas las preguntas.
Q
¿Cree que si utiliza la conducta ética valdrá la pena a largo
plazo?
Q
¿La ética se puede enseñar y aprender?
¿Cuál justificación cree que se utiliza con más frecuencia?
¿Predeciría que una persona con una dimensión de amabili­
dad fuerte sería un programador de computadoras exitoso?
¿Por qué sí o por qué no?
Q
De acuerdo con lo relacionado con la guía simple para la
conducta ética, ¿cómo quiere usted liderar?
McGregor publicó la teoría X y la teoría Y hace más de 30
años. ¿Aún tenemos gerentes del tipo X? ¿Por qué?
En los ejemplos del texto relacionados con el efecto Pigmalión, Lou Holtz pide establecer un estándar más alto. ¿Los
estándares en la escuela, la sociedad y el trabajo aumentaron
o disminuyeron durante los últimos cinco años?
CASO
Blake Mycoskie yTO M S
los 19 años, Blake Mycoskie ya había iniciado cuatro ne­
gocios. Tuvo la idea de comenzar el quinto durante un
viaje a Argentina. Observó que muchas personas usaban
alpargatas, zapatos de lona suaves casuales, y pensó que se po­
drían vender en Estados Unidos. Sin embargo, también se dio
cuenta de que había muchas personas pobres sin zapatos, que
tenían ampollas, llagas e infecciones. Por ello decidió ayudar
De regreso, en Estados Unidos, Blake participó en una cam­
paña voluntaria para enviar zapatos al extranjero. Pero se dio
cuenta de que era necesario un flujo constante de zapatos y que
incluso una organización sin fines de lucro no podía sostenerse
sólo con donaciones. El también era un empresario y quería
ganar dinero. Por lo tanto, tuvo la idea de convertirse en un
empresario social al combinar los negocios con la caridad para
ayudar a otros y hacer del mundo un mejor lugar109
En 2006, Blake Mycoskie fundó TOMS, que quiere decir
TOMmorrowS Shoes (“los zapatos del mañana”). Desarrolló el
modelo de negocios ‘‘Uno por uno”: por cada par de zapatos
A
que TOMS vende regala uno a los niños necesitados. Sin em­
bargo, al igual que los nuevos proyectos empresariales, no fue
fácil. De hecho, se decía que Blake no comprendía la industria
de los zapatos y que su negocio no tendría éxito. Pero esto no
lo detuvo. Hasta la fecha,TOMS ha regalado más de 10 millones
de pares de zapatos."0
Blake se dio cuenta de que no podría sólo comprar las alpar­
gatas. Estas debían ser más elegantes, cómodas y durables para
venderse en Estados Unidos. Por lo tanto, sin conocimientos
sobre la industria de los zapatos y sin hablar español, regresó
a Argentina para buscar un socio local y formó un equipo con
el zapatero Alejo para que le ayudara. Juntos desarrollaron un
prototipo y Blake llevó 250 pares a su casa en Los Ángeles.
Blake organizó un grupo de enfoque al invitar a su casa a un
grupo de amigos, en su mayoría mujeres. Les contó su historia y
su modelo “Uno por uno” y analizaron el mercado potencial así
como el precio de los zapatos y dónde se podrían vender. Ama­
ron la historia, compraron un par de zapatos y pasaron la voz.
60
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Blake fue a las tiendas minoristas y contó su historia; logró
que vendieran TOMS, pero se enfrentó a muchos rechazos.
Contaba su historia a cualquiera que escuchara. Se ponía dos
zapatos diferentes para hacer que las personas le hablaran y
pudiera contarles su historia. Sus primeras dos grandes opor­
tunidades llegaron cuando American Rag aceptó venderTOMS
y Los Angeles Times publicó su historia. Las órdenes comenzaron
a llegar a raudales. Por esto, Blake inició el negocio con un pre­
supuesto muy limitado usando su departamento y tres internos
que encontró a través de Craigslist.
Blake regresó a Argentina para regalar zapatos y desarro­
llar una cadena de suministro para TOMS. El cree que el éxito
es más que estatus y dinero y que se trata de contribuir con
el mundo y vivir y trabajar de acuerdo con términos propios.
Logró el éxito personal, profesional y filantrópico. Actualmente,
TOMS regala zapatos en 60 países.
Blake ha ampliado su misión de iniciativa social empresarial
para incluir la escritura de un libro, Start SomethingThat Matters
(Comienzo oigo que importe), para inspirar a otros a contribuir
con el mundo.111 Además, expandió su modelo de negocios
“Uno por uno” para incluir lentes TOMS y ayudar a salvar y res­
taurar la vista de los necesitados. El sitio web de TOMS (www.
toms.com) incluye el mercado en donde la gente puede com­
prar otros productos y contribuir al financiamiento de la educación.TOMS tiene socios donadores para aumentar su caridad
y ha donado millones a organizaciones sin fines de lucro. Para
fomentar la iniciativa social empresarial,TOMS desarrolla formas
para utilizar su plataforma y apoyar sus proyectos. Además, la
Fundación Start SomethingThat Matters ha comenzado a ayudar
a los innovadores a hacer realidad sus ideas."2
N A V E G U E EN IN T ER N ET : Para aprender más sobre Blake
Mycoskie yTOMS, visite el sitio web ( http://www.toms.com).
Respalde sus respuestas a las siguientes preguntas con in­
formación específica sobre el caso y el texto o con datos que
obtenga de otro sitio web o fuente.
1. ¿Cuáles de los rasgos de personalidad de Blake Mycoskie?
¿Cree que corresponden a cada una de las cinco grandes
dimensiones?
2. ¿Cuáles rasgos de los líderes efectivos diría usted que han cau­
sado mayor impacto en el éxito de Blake Mycoskie en TOMS?
3. De acuerdo con McClelland, ¿cuál es la principal necesidad
que lleva a Blake Mycoskie a continuar trabajando duro a
pesar de haber ganado millones de dólares?
4. ¿Blake Mycoskie tiene un LMP?
5. ¿Qué tipo de concepto de sí mismo tiene Blake Mycoskie
y cómo afecta a su éxito?
6. ¿Blake Mycoskie es ético en los negocios? ¿En qué nivel de
desarrollo moral se encuentra?
P R E G U N T A A C U M U L A T IV A D E L C A S O
7. ¿Qué papel(es) del liderazgo administrativo representados
por Blake Mycoskie forman parte importante del éxito de
TOMS (capítulo I)?
E JE R C IC IO Y J U E G O D E R O L E S D E L C A S O
Preparación: Piense en un negocio que le gustaría iniciar algún
día y responda estas preguntas, que le ayudarán a desarrollar su
plan. I) ¿Cuál sería el nombre de su compañía? 2) ¿Cuál sería su
misión (objetivo o razón de ser)? 3) ¿Cuáles serían sus produc­
tos y/o servicios principales? 4) ¿Quiénes serían sus principales
competidores? 5) ¿Cuál sería su ventaja competitiva? (¿Qué lo
hace diferente de sus competidores? ¿Por qué alguien compra­
ría su producto o servicio en lugar de los del competidor?) 6)
Como diría Blake, ¿cuál es su historia?
Su instructor puede decidir si deben formar equipos para
desarrollar una idea de negocios grupal. Si abre un negocio grupal, seleccione un líder con “una piel dura” que pueda manejar
una reunión tipo “ Blake” para presentar la propuesta a toda la
clase. Una alternativa es hacer que algún(nos) estudiante(s) que
tenga(n) una idea/proyecto/propuesta de negocios real de cual­
quier tipo la presente(n) como retroalimentación.
Juego de roles, reunión tipo “ Blake” : Una persona (que
se represente a sí misma o al grupo) puede proponer una ¡dea
de negocios a toda la clase o formen grupos de cinco o seis
personas que hagan propuestas al mismo tiempo. Los compa­
ñeros de clase que escuchan representan el papel de Blake en
la reunión tipo “ Blake” o desafian a los presentadores y ofrecen
sugerencias para mejorar
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
CASO
61
VIDEO
tN
“ RF.” Chang’s cumple con sus trabajadores
.F. Chang's tiene más de 120 restaurantes asiáticos informa­
les estilo bistró de servicio completo y comedores chinos
contemporáneos por todo el país y sus empleados tienen
autoridad para tomar decisiones que beneficien a los clientes.
Dar a sus empleados la libertad para tomar decisiones ha cau­
sado un gran impacto en sus actitudes y su desempeño. Los ge­
rentes en RF. Chang’s reciben una formación amplia sobre cómo
crear y nutrir una actitud positiva entre sus empleados y todos
P
Desarrolle sus habilidades de liderazgo
los trabajadores reciben un manual, en el que se explica de for­
ma clara y puntual lo que se espera de ellos.
1. ¿En qué forma RF. Chang’s crea un compromiso organiza­
cional entre sus trabajadores?
2. ¿Cómo podría un gerente en RF. Chang's usar los cinco
grandes factores de la personalidad para evaluar si un can­
didato al puesto de camarero es adecuado?
(2 - I
Mejorar las actitudes y los rasgos de la personalidad
P re p a ra c ió n p a ra este e je rc ic io
Usted ha leído y, ahora, comprende las actitudes y los rasgos de
la personalidad. Los líderes efectivos se conocen a sí mismos y
trabajan para aumentar sus fortalezas y disminuir sus debilida­
des. Como implica el nombre de este ejercicio, puede mejorar
sus actitudes y rasgos de la personalidad con este ejercicio si­
guiendo los siguientes pasos.
Q
Identifique sus fortalezas y debilidades. Revise los seis
ejercicios de autoevaluación en este capítulo. Enumere sus
tres principales fortalezas y áreas que se pueden mejorar
Trabaje en otras áreas de mejora. Después de que per­
ciba una mejora en la primera área, diseñe un plan nuevo
para la segunda y continúe con los pasos nuevamente.
F o rm a opcional para m e jorar: Si tiene una actitud ne­
gativa hacia sí mismo o hacia otros, o si le gustaría mejorar su
conducta hacia las personas (familia, colaboradores), cosas o
problemas (le desagrada la escuela o el trabajo), intente seguir
el sistema del orador y capacitador motivacional internacional­
mente reconocido Zig Ziglar113 Miles de personas han usado
su sistema con éxito. Dicho sistema también se puede usar
para modificar los rasgos de la personalidad.
A continuación presentamos los pasos a seguin con un plan
de ejemplo para una persona que tiene un concepto de sí
mismo negativo y también quiere ser más sensible con otros.
Utilice este ejemplo como guía para desarrollar un plan propio.
Concepto de sí mismo. Escriba todo lo que le gusta de usted.
Enumere todas sus fortalezas. Después continúe y enumere
todas sus debilidades. Pida a un buen amigo que le ayude.
No siempre nos vemos a nosotros mismos de la forma en
la que otros nos ven. La investigación ha mostrado que mucha
gente no puede describir su personalidad con exactitud y que
otros pueden describirla con más objetividad. Antes de realizar
este ejercicio, quizá desee pedir a alguien que le conoce bien que
complete su perfil de personalidad (consulte la Autoevaluación
2-1 en la página 32), que clasifique su actitud como positiva o
negativa y que enumere sus fortalezas y áreas de mejora.
Desarrolle un plan para mejorar. Comience con el área
número uno que quiera mejorar Escriba cosas específicas
que pueda hacer para lograrlo. Enumere periodos, fechas y
lugares que le ayudarán a implementar sus planes. Es posible
que quiera revisar los I I consejos para tener una actitud más
positiva y un concepto de sí mismo para desarrollar ¡deas.
Haga una lista nueva y utilice afirmaciones positivas, escriba
todas sus fortalezas. Por ejemplo: “soy sensible ante las nece­
sidades de otros’’.
En otra hoja de papel, de nuevo con afirmaciones positivas, enu­
mere todas sus debilidades. Por ejemplo, no escriba “necesito
perder peso”, sino “soy delgado (sea lo que sea, lo que en
realidad puedes pesar en 30 días)”. No escriba, “tengo que
dejar de criticarme”, sino “con frecuencia me alabo positiva­
mente, todos los días”. Escriba: “Poseo buenas habilidades de
comunicación”, no “soy un comunicador débil”. La siguiente
lista ejemplifica las afirmaciones para mejorar la sensibilidad
hacia otros. Observe la repetición: puede utilizar un dicciona­
rio de sinónimos para ayudarse.
62
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Soy sensible ante las necesidades de otros.
Mi conducta hacia otros transmite mi cordialidad hacia ellos.
Transmito mi preocupación por otros.
Mi conducta transmite amabilidad hacia otros.
Mi conducta ayuda a otros a construir su autoestima. Las per­
sonas creen que es fácil hablar conmigo.
Brindo a otros toda mi atención. Escucho pacientemente la
plática de otros.
Respondo a otros lentamente y de forma educada.
Respondo preguntas y hago comentarios con información
útil.
Mis comentarios hacia otros les ayudan a sentirse bien sobre
sí mismos.
rudo con alguien y se da cuenta, discúlpese y cambie a un
tono positivo. Los líderes efectivos admiten cuando están
equivocados y se disculpan. Si le resulta difícil admitir cuando
está mal y pedir disculpas, por lo menos sea evidentemente
agradable para que la otra persona note que se está discul­
pando de forma indirecta. Después olvídelo y siga intentando.
Enfóquese en sus éxitos, no en sus fracasos. No deje que
un comentario insensible arruine 10 análisis buenos. Si usted
fuera un jugador de las Grandes Ligas y consiguiera 9 de 10
hits, sería el mejor del mundo.
Establezca otra meta. Después de 30 días, seleccione un tema
nuevo, como desarrollar una actitud positiva hacia el trabajo
o la escuela, o intentar un estilo de liderazgo que quiera apli­
car También puede incluir más de una área para trabajar
R e a liz ació n de este e je rc ic io en clase
Halago a otros con regularidad.
Práctica.Todas las mañanas y noches al menos durante 30 días,
mírese en el espejo y lea su lista de afirmaciones positivas.
Asegúrese de observarse entre cada afirmación conforme
lee. O, registre la lista con una grabadora y escúchela mientras
se observa en el espejo. Si está realmente motivado, puede
repetir este paso a otras horas del día. Comience con tus
áreas de mejora. Si toma cinco minutos o más, no se moleste
con la lista de tus fortalezas. O deténgase a los cinco minutos;
este ejercicio es efectivo en sesiones cortas. A pesar de que
los milagros no suceden de la noche a la mañana, es probable
que se dé cuenta de su conducta en la primera semana. En la
segunda o tercera semana, puede darse cuenta de que usted
usa con éxito una conducta nueva. Es posible que aún vea
algunos aspectos negativos, pero el número disminuirá con el
tiempo conforme los aspectos positivos se incrementen.
O b jetivo
Desarrollar su habilidad para mejorar sus actitudes y rasgos de
personalidad. Como líder también puede usar esta habilidad para
ayudar a los seguidores a mejorar
Á r e a g en eral de h a b ilid a d e s de la A A C S B
Las principales habilidades de la AACSB que se desarrollan con
este ejercicio son las del pensamiento analítico y reflexivo, así
como la aplicación del conocimiento.
P re p a ra c ió n Debería haber identificado por lo menos una
área de mejora y desarrollado un plan para mejorar
P ro c e d im ie n to I (1-2 minutos) Divídanse en grupos de
dos o, de preferencia,tres personas; asegúrese de que los integran­
tes de su grupo son personas con las que se siente cómodo en
cuanto a compartir
La investigación psicológica ha demostrado que si una per­
sona escucha algo creíble durante 30 días, lo creerá. Ziglar
dice que una persona no puede representarse de forma con­
sistente en una manera que sea inconsistente con la forma
de percibirse a sí mismo. Por lo tanto, mientras escucha sus
afirmaciones positivas, las creerá y se comportará de forma
consistente con sus creencias. De forma simple, nuestra con­
ducta cambiará con sus pensamientos sin mucho trabajo. Por
ejemplo, si usted escucha la afirmación, “soy una persona ho­
nesta” (no “debo dejar de mentir”) con el tiempo, sin tener
que trabajar en ello, dirá la verdad. Al principio, es posible que
se sienta incómodo al leer o escuchar afirmaciones positivas
que en realidad no cree que tenga. Pero continúe viéndose
en el espejo y leyendo o escuchando y, con el tiempo, se
sentirá cómodo y lo creerá y lo vivirá.
P ro c e d im ie n to 2 (6 minutos) Haga que uno de los inte­
¿Piensa que no necesita mejorar o que este método no
funcionará? Sí, con frecuencia este sistema funciona. Zig Ziglar
ha capacitado a miles de personas satisfechas. Uno de los au­
tores de este libro probó el sistema por sí mismo y después
de dos o tres semanas pudo ver una mejora en su conducta.
La cuestión no es si el sistema funcionará, sino ¿trabajará en
el sistema para mejorar?
Conclusión
A p lica ció n (2-4 minutos) ¿Qué aprendí de este ejercicio? ¿En
Cuando falle, y todos lo hacemos, no sea tan severo con usted
mismo. En el ejemplo de la sensibilidad hacia otros, si usted es
pueden proporcionar sus nombres para las preguntas de “Aplica­
ción”.
grantes se ofrezca como voluntario. El primer voluntario establece­
rá la actitud o rasgo de la personalidad en los que quiere trabajar
y describirá el plan. Los otros miembros proporcionarán retroali­
mentación sobre cómo mejorar el plan. Intente proporcionar otras
ideas y/o ayuda específica que puedan ser útiles. También puede
llegar a un acuerdo y preguntar a los otros cómo está progresando
en intervalos de clase establecidos. No cambie de papeles hasta
que se le pida que lo haga.
P ro c e d im ie n to 3 (4-6 minutos) A continuación, el segundo
miembro del grupo se ofrece como voluntario. Sigue el mismo
procedimiento anterior
P ro c e d im ie n to 4 (4-6 minutos) El tercer miembro del gru­
po será el último. Sigue el mismo procedimiento anterior
El instructor puede conducir al análisis en clase y/o realizar algunas
observaciones finales.
verdad intenté mejorar mi actitud y personalidad al implementar
mi plan?
C o m p a r t ir En el grupo, o en la clase completa, los voluntarios
C A P ÍT U L O 2 LIDERAZGO: RASGOS Y ÉTICA
---------------------Percepciones de la personalidad
■
63
á
P re p a ra c ió n p a ra este e je rc ic io
Nombre______________________________ Puntuación más alta
Lea la sección sobre “ Rasgos de la personalidad y liderazgo"
y complete la Autoevaluación 2-1 en la página 32. A partir de
ese ejercicio, clasifíquese a continuación de la puntuación más
alta ( I) a la más baja (5) para cada uno de los cinco grandes
rasgos. No le diga a nadie su clasificación hasta que le pidan
que lo haga.
de la personalidad_________ Puntuación más baja-----------
- extraversión
- apertura a la experiencia
- responsabilidad
Razón para la clasificación----------------------------Nombre______________________________ Puntuación más alta
de la personalidad_________ Puntuación más baja_____________
Razón para la clasificación-----------------------------
- adaptación
- amabilidad
P ro c e d im ie n to 3 (4-6 minutos) Uno de los miembros del
R ea liz ació n de este e je rc ic io en clase
grupo se ofrece como voluntario para escuchar primero las per­
cepciones de los otros integrantes.
O bjetivo
Q
Desarrollar su habilidad para percibir los rasgos de personalidad
de otras personas. Con esta habilidad usted puede comprender
mejor y predecir la conducta de la gente, lo cual es útil para que
los líderes influyan en los seguidores.
La otra persona dará al voluntario la misma información.
Á r e a gen eral de h a b ilid a d e s de la A A C S B
Las habilidades principales de la AACSB que se desarrollan con
este ejercicio son las del pensamiento analítico y reflexivo y la
aplicación del conocimiento.
P ro c e d im ie n to I (2-4 minutos) Divídanse en equipos de
tres personas. Su grupo debería estar formado por las personas
que mejor conozca en clase. Es probable que necesite formar gru­
pos de dos. Si no conoce a los compañeros en la clase y realizó el
ejercicio de desarrollo de habilidades I en el capítulo I,“Conocer­
te por tu nombre", forme equipo con esas personas.
P ro c e d im ie n to 2 (4-6 minutos) Cada persona en el grupo
escribe su percepción de cada integrante. Simplemente establezca
el rasgo que cree que tenga puntuaciones más altas y más bajas
(coloque el nombre de las cinco grandes dimensiones en la línea)
para cada persona. Escriba una breve razón de su percepción, in­
cluyendo alguna conducta que haya observado que le condujo a
su percepción.
Desarrolle sus habilidades de liderazgo
Una persona dice al voluntario cuál de las cinco grandes di­
mensiones seleccionó como la puntuación más alta o baja y
la razón por la que se seleccionaron.Todavía no analice esta
información.
El voluntario proporciona a los otros dos sus puntuaciones
más altas o bajas reales. Los tres miembros del grupo analizan
la precisión de las percepciones.
P ro c e d im ie n to 4 (4-6 minutos) A continuación, el segundo
miembro del grupo se ofrece como voluntario para recibir las per­
cepciones. Sigue el mismo procedimiento anterior.
P ro c e d im ie n to 5 (4-6 minutos) El tercer miembro del gru­
po será el último. Sigue el procedimiento anterior
C o n clu sió n El instructor puede conducir un análisis en clase
y/o realizar algunas observaciones finales.
A p lic a c ió n (2-4 minutos) ¿Qué aprendí de este ejercicio?
¿Cómo utilizaré este conocimiento en el futuro?
C o m p a rtir
En el grupo, o en la clase completa, los voluntarios pueden propor­
cionar sus nombres para las preguntas de “Aplicación".
( 2-3
Ética y denuncia de prácticas irregulares
P re p a ra c ió n p a ra este e je rc ic io
Ahora que ha completado la Autoevaluación 2-6 en las páginas
50-51 respecto a la conducta ética, responda las preguntas de
análisis con base en esa evaluación.
Preguntas de análisis
Para la sección “Universidad", los incisos 1-3, ¿quién resulta
perjudicado y quién se beneficia a partir de estas conductas
poco éticas?
Para la sección “ Lugar de trabajo", incisos 4-24, seleccione los
tres incisos (enumérelos) que considera como la conducta
poco ética más grave, ¿quién resulta perjudicado y quién se
beneficia a partir de estas conductas poco éticas?
Si observó una conducta poco ética pero no informó sobre
ella, ¿por qué no lo hizo? Si denunció las prácticas irregulares,
¿por qué no informó sobre la conducta poco ética? ¿Cuál fue
el resultado?
64
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Como gerente, es su responsabilidad mantener una conducta
ética. Si sabe que los empleados usan cualquiera de estas
conductas poco éticas, ¿haría algo para hacer cumplir los es­
tándares éticos?
R ea liz ació n de este e je rc ic io en clase
O bjetivo
Comprender mejor la ética y la denuncia de prácticas irregulares y
decidir lo que hará sobre la conducta ética.
Á r e a g en eral de h a b ilid a d es de la A A C S B
Las principales habilidades de la AACSB desarrolladas a través de
este ejercicio son la comprensión ética, las habilidades de pensa­
miento reflexivo y analítico y la aplicación del conocimiento.
Preparación
Usted debió completar la preparación para este ejercicio.
Experiencia
Compartirá sus respuestas para las preguntas de preparación, pero
no se pide compartir su puntuación ética.
P ro c e d im ie n to I (5-10 minutos) El instructor escribe los
números 1-24 en el pizarrón. Para cada afirmación, los estudiantes
levantan primero la mano si han observado esta conducta, des­
pués si la han reportado. El instructor escribe los números en el
pizarrón. (Nota: El Procedimiento I y el Procedimiento 2A se pue­
den combinar).
P ro c e d im ie n to 2 (10-20 minutos) Opción A: Mientras el
instructor cuenta a los estudiantes que han observado y reportado
la conducta poco ética, conduce un análisis sobre las afirmaciones.
Opción B: Divídanse en grupos de 4 a 6 personas y compartan
sus respuestas para las cuatro preguntas de análisis, al final de la
parte de preparación de este ejercicio. Se puede pedir a los grupos
que reporten el consenso general del grupo a toda la clase. En tal
caso, seleccionen a un portavoz antes de comenzar el análisis.
Opción C: El instructor conduce un análisis en clase sobre las
cuatro preguntas de análisis al final de la parte de preparación de
este ejercicio.
Conclusión
El instructor puede realizar observaciones finales.
A p lic a c ió n (2-4 minutos) ¿Qué aprendí de este ejercicio?
¿Cómo utilizaré este conocimiento en el futuro para ser ético?
¿Cuándo usaré esta guía simple para la ética?
C o m p a rtir
Los voluntarios pueden proporcionar sus respuestas a las pregun­
tas de “Aplicación”.
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Para más información sobre la formación de Zig Ziglar visita
su sitio web (www.ziglar.com).
SEMBLANZA
DEL C A P ITU LO
Conducta y estilos de
liderazgo
Teorías de la motivación del
contenido
Conducta de liderazgo
Teoría de la jerarquía de necesidades
Estilos de liderazgo y la investigación de la
Universidad de lowa
Teoría de los dos factores
Estudios de la Universidad de
Michigan y de la Universidad
Estatal de Ohio
Necesidades de balance entre trabajo y vida
Universidad de Michigan: conducta centrada
en el trabajo y conducta centrada en el
empleado
Universidad Estatal de Ohio: estructura de
iniciación y conducta de consideración
Diferencias, contribuciones y aplicaciones de
los modelos de liderazgo
El grid de liderazgo
Teoría de las necesidades adquiridas
Teorías de la motivación del
proceso
Teoría de la equidad
Teoría de la expectativa
Teoría del establecimiento de metas
Uso del establecimiento de metas para
motivar a los empleados
Teoría del reforzamiento
Tipos de reforzamiento
La teoría del grid de liderazgo
Programas de reforzamiento
Grid de liderazgo e investigación del líder
de alto impacto
Obtiene lo que se refuerza
Contribuciones y aplicaciones de la teoría
conductual
Elogiar
Liderazgo y principales teorías
de la motivación
Reunión de las teorías de la
motivación en el proceso de
motivación
Motivación y liderazgo
El proceso de motivación
Una descripción general de las tres
principales clasificaciones de las teorías de
la motivación
68
Motivación con reforzamiento
Conducta de
liderazgo y
motivación
Resultados de aprend izaje
Después de estudiar este capítulo, usted podrá:
Enumerar los estilos de liderazgo de la Universidad
de lowa p. 70
Describir las similitudes y diferencias entre los
modelos de liderazgo de la Universidad de Michigan
y de la Universidad Estatal de Ohio. p. 72
Analizar las similitudes y diferencias entre el
modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de
Ohio y el grid de liderazgo, p. 75
Analizar las similitudes y diferencias entre las tres
teorías de la motivación del contenido, p. 80
Analizar las principales similitudes y diferencias
entre las tres teorías de la motivación del
contenido, p. 87
Explicar los cuatro tipos de reforzamiento, p. 93
Establecer las principales diferencias entre
las teorías del contenido, del proceso y del
reforzamiento, p. 98
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
Aplicación en el
69
CASO DE APERTURA
Trad er Jo e ’s
La misión de Trader Joe’s es llevarle los productos de ma­
yor calidad a los mejores precios. No es complicado; sólo se
enfoca en lo importante: comida estupenda + precios estu­
pendos = valor Joe Coulombe llamó a la tiendaTrader Joe's
para evocar imágenes de los mares del sur Como parte de
su cultura única, los empleados visten playeras hawaianas
porque son comerciantes en los mares culinarios, buscan­
do por todo el mundo estupendos artículos para llevarlos a
casa para sus clientes. Navegan los siete mares para que los
clientes puedan divertirse un poco con sus descubrimientos
en el vecindario de Trader Joe’s.
Joe Coulombe abrió el primer Trader Joe's hace más de
40 años en Pasadena, California, con una cultura peculiar
dentro de la tienda y un modelo de negocios diferente para
hacer que las compras en ahí sean distintas a las que las
personas están acostumbradas a hacer en un supermercado:
es una aventura. Es una zona de descubrimiento excéntrica y
divertida que transforma las compras de alimentos de tarea
rutinaria en experiencia cultural.Trader Joe’s abastece sus es­
tantes con una exitosa combinación de alimentos deliciosos,
de bajo costo, y artículos de lujo accesibles y exóticos.
A pesar de que Joe siguió adelante, sus huellas todavía
están por todas partes de la compañía que lleva su nombre,
desde el modelo de negocios, la robusta selección de pro­
ductos y la cultura, hasta las playeras hawaianas que visten los
empleados.Trader Joe’s es una empresa familiar; no tiene ac­
ciones públicas. El actual CEO, Dan Bañe, dirige la compañía
con alrededor de 20 000 empleados en 400 tiendas.1
PR EG U N TA S SO BRE EL C ASO DE A PERTU RA:
1. ¿Cuál estilo de liderazgo de la Universidad Estatal
de Ohio, la Universidad de Michigan o del grid de
liderazgo se enfatiza en Trader Joe’s?
2. ¿Qué hace Trader Joe’s para motivar a sus
empleados y cómo afecta esto su desempeño?
3. (a-c). ¿Cómo satisface Trader Joe’s las necesidades
de motivación del contenido de sus empleados?
4. (a-c). ¿Cómo satisface Trader Joe’s las necesidades
de motivación del proceso de sus empleados?
5. ¿Cómo utiliza Trader Joe’s la teoría del
reforzamiento para motivar a sus empleados?
¿Puede usted responder alguna de estas preguntas? A lo
largo de este capítulo encontrará las respuestas y aprenderá
más acerca de Trader Joe’s y su liderazgo.
Para aprender más sobre Trader Joe’s, visite el sitio web
de la compañía en http://www.traderjoes.com .
n este capítulo analizaremos dos temas relacionados: conducta de liderazgo y motivación.
La meta de nuestros científicos conductuales es explicar porqué las personas hacen lo que
hacen en el trabajo.2 Gran parte de la investigación sobre liderazgo se ha enfocado en la
conducta.3 Los resultados de la investigación concluyen que la conducta de los líderes afecta
el desempeño del seguidor,4 y que los líderes necesitan m ostrar conductas que promuevan, desa­
rrollen y mantengan el desempeño del equipo.5 La tarea fundamental para los líderes es motivar
a los seguidores.6 Entonces, la conducta del líder se utiliza para motivar a los seguidores.7 En este
capítulo analizamos cuatro modelos de liderazgo conductual y siete teorías de la motivación.
E
Conducta y estilos de liderazgo
En esta sección analizamos la conducta de liderazgo y los estilos de liderazgo de la Universidad
de Iowa.
Conducta de liderazgo
Para finales de la década de 1940, gran parte de la investigación sobre liderazgo se había
m odificado desde el paradigm a de la teoría de rasgos (capítulos 2 y 3) hasta el paradigm a de
la teoría conductual, la cual se enfoca en lo que el líder hace y dice. En la búsqueda constante
por encontrar el m ejor estilo de liderazgo en todas las situaciones, los investigadores inten-
70
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
taron identificar las diferencias en la conducta de los líderes efectivos en com paración con
la de los líderes deficientes. Aunque la teoría del liderazgo conductual aportó contribuciones
im portantes a la investigación sobre liderazgo, nunca alcanzó su m eta de encontrar el m ejor
estilo. Sin embargo, la investigación actual continúa tratando de entender m ejor la conducta
en el lugar de trabajo.8
La conducta de liderazgo está basada en los rasgos
A pesar de que los teóricos se enfocan en la conducta, es importante reconocer que la conducta de
los líderes está basada en sus rasgos y habilidades. Los rasgos de la personalidad y las actitudes del
liderazgo de los gerentes afectan directamente su conducta y su relación con los empleados.9 Re­
cuerde que el efecto Pigmalión se basa en los rasgos, las expectativas de la actitud y el tratamiento
conductual de los empleados del gerente, lo cual, a su vez, determ ina la conducta y el desempeño
de los seguidores.
Liderar con el ejemplo es importante para los gerentes y esto se hace mientras los seguidores
observan la conducta del líder y la imitan. Dicha conducta está basada en sus rasgos; sin embargo,
la conducta es más fácil de aprender y cambiar que los rasgos. Necesitamos seleccionar las con­
ductas relevantes para influir en el com portamiento y el desempeño del seguidor.10
Resultado
de aprendizaje vL'
Enumerar los estilos de liderazgo de la Universidad de lowa.
Estilos de liderazgo y la investigación de la Universidad
de lowa
El n stilo d e lid e ra z g o es la combinación de rasgos, habilidades y conductas que usan los líderes
mientras interactúan con los seguidores. Aunque el estilo de liderazgo está basado en los rasgos
y las habilidades, el componente importante es la conducta, ya que es un patrón relativamente
consistente del com portamiento que caracteriza a un líder.
Aplicación al
Los estilos de liderazgo de la Universidad de lowa
Trabajo 3-1
En la década de 1930, antes de que la teoría conductual se volviera popular, Kurt Lewin y asocia­
dos realizaron en la Universidad de lowa estudios centrados en el estilo de liderazgo del gerente.11
Sus investigaciones identificaron dos estilos de liderazgo básicos:
Recuerde a un gerente
actual o del pasado.
¿Cuál de los estilos
de liderazgo de la
Universidad de lowa
usa o usaba su gerente
con mayor frecuencia?
Describa la conducta de
su gerente.
V
- Autocrático. El líder autocrático toma las decisiones, dice a los empleados qué hacer y los su­
pervisa de cerca.
Democrático. El líder democrático fomenta la participación en las decisiones, trabaja con los
empleados para determ inar qué hacer y no los supervisa de cerca.
A menudo, los estilos autocrático y democrático se colocan en los extremos opuestos de un
continuo, como se muestra en la Figura 3.1; por lo tanto, el estilo del líder normalmente se en­
cuentra en algún lugar entre los dos extremos. Los estudios de lowa contribuyeron al movimiento
conductual y condujeron a una era de investigación conductual, en lugar de investigación de
rasgos. Esto inició una taxonomía, o clasificación, de la conducta de liderazgo que se usa actual­
m ente.12
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGOY MOTIVACIÓN
71
Estilos de liderazgo de la Universidad de lowa
A uto crá tico .........................
D em ocrático
Fuente: Adaptado de K. Lewin, R. Lippett y R. K,White (l939).“Patterns of Aggressive Behavior in
Experimental ly Created Social Climates”.Journal of Social Psychology, 10:271-301.
Estudios de la Universidad de Michigan
y de la Universidad Estatal de Ohio
La investigación sobre liderazgo se realizó en la Universidad Estatal de Ohio y en la Universidad
de Michigan aproximadamente al mismo tiempo a mediados de las décadas de 1940 y 1950. Estos
estudios no se basaban en los estilos de liderazgo autocráticos y democráticos anteriores, sino que
buscaban determ inar la conducta de los líderes efectivos. En esta sección analizamos los estilos
de liderazgo identificados por estas dos universidades. Antes de leer acerca de estos estudios,
complete la Autoevaluación 3-1 para determ inar su estilo de liderazgo conductual.
r
Su estilo de liderazgo conductual
AUTOEVALUACIÓN 3-1
A
Para cada una de las siguientes afirmaciones, seleccione una de las frases enumeradas:
l-“ l
0- “ I
Por lo general no haría esto” .
Por lo general haría esto” .
como gerente de una unidad de trabajo. No existen respuestas correctas o incorrectas, por lo que usted no debe preocu­
parse por seleccionar la respuesta correcta.
1
------(Dejaría o no) saber a mis empleados que du­
rante las horas laborales no deben hacer cosas
que no están relacionadas directamente con
terminar su trabajo.
2------ (Pasaría o no) tiempo hablando con mis emplea­
dos para conocerlos personalmente durante las
horas laborales.
3
(Llevaría o no) una agenda en la que escribiría
claramente las cosas que debo realizar durante
las reuniones del departamento.
4
(Permitiría o no) que los empleados lleguen tar­
de o se vayan temprano para atender problemas
personales.
5
(Establecería o no) metas claras para que los
empleados sepan lo que se debe hacer
6
(Intervendría o no) en los conflictos de los
empleados para ayudar a resolverlos.
7
(Pasaría o no) la mayor parte de mi tiempo
dirigiendo a los empleados para garantizar que
cumplan sus metas departamentales.
8
(Alentaría o no) a los empleados para que
resuelvan problemas relacionados con su trabajo
sin pedir mi permiso para hacerlo.
9
(Me aseguraría o no) de que los empleados
realizan su trabajo de acuerdo con el método
estándar para garantizar que se hace correcta­
mente.
10_______(Buscaría o no) consejo de mis empleados al
tomar decisiones.
I I ------Mantendría o no) registros detallados y frecuen­
tes de la productividad de mi departamento y
dejaría que los empleados sepan cómo están
haciéndolo.
12------(Trabajaría o no) para desarrollar la confianza
entre mis empleados y yo y entre los miembros
del departamento.
13------(Tomaría o no) rápidamente acción correctiva
con los empleados que no cumplen con los
estándares o las metas.
72
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
AUTOEVALUACION 3-1
14
15
16
17
18
19
20
Su estilo de liderazgo conductual (continuación)
(Agradecería o no) personalmente a los emplea­
dos por hacer su trabajo de forma estándar y
cumplir con las metas.
(Continuaría o no) estableciendo estándares y
metas superiores y desafiando a mis empleados
para que los cumplan.
(Estaría o no) abierto para discutir con los
empleados problemas personales durante el
horario laboral.
Programaría o no) las horas de trabajo y las
tareas de mis empleados para completarlas.
(Fomentaría o no) entre mis empleados la coo­
peración en lugar de la competencia.
(Me enfocaría o no) en mejorar continuamente
la productividad de mi departamento con activi­
dades, como reducir costos.
(Defendería o no) a mis empleados si mi ge­
rente o mis pares critican su trabajo, en lugar de
estar de acuerdo o no decir nada.
Sume el número de respuestas afirmativas para todos los
incisos imparesy colóquelo aquí y en el espacio más abajo.
10
—
9 —
8—
7 —
6
—
5 —
4 —
3 —
2 —
I
Estilo de liderazgo con alta
Estilo de liderazgo con baja
orientación a desarrollar tareas orientación a desarrollar tareas
Suma el número de respuestas afirmativas para todos
los incisos pares y colóquelo aquí y en el espacio más abajo.
10
—
9 —
8—
7 —
6
—
5 —
4 —
3 —
2 —
1
Estilo de liderazgo con alta
Estilo de liderazgo con baja
orientación a desarrollar tareas orientación a desarrollar tareas
Mientras más alta sea su puntuación para el liderazgo
de tareas, más fuerte será su tendencia a enfocarse en rea­
lizar el trabajo. Mientras más alta sea su puntuación para
el liderazgo de personas, más fuerte será su tendencia a
enfocarse en cumplir con las necesidades y el desarrollo de
relaciones de apoyo. Continúe leyendo para comprender
mejor estos estilos de liderazgo.
______________________________________________________________________________________________________________________________________________ J
Resultado
de aprendizaje
i
A
Describir las similitudes
Michigan y de la Universidad Estatal de Ohio.
ydiferencias entre los modelos de liderazgo de la Universidad
Universidad de Michigan: conducta centrada en el trabajo
y conducta centrada en el empleado
El Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad de Michigan, bajo la dirección princi­
pal de Rensis Likert, realizó estudios para determ inar cómo funcionaban los líderes en los grupos
pequeños. Los investigadores crearon un cuestionario llamado Encuesta de organizaciones y efec­
tuaron entrevistas para reunir datos sobre los estilos de liderazgo. Aplicaron la encuesta, similar
a la de la Autoevaluación 3-1, a sus empleados para que la completaran con base en la conducta
de sus gerentes. Usted puede aplicar la Autoevaluación 3-1 a otros para determ inar si perciben su
estilo de liderazgo de la misma forma en la que usted se evaluó.
Las metas de los investigadores eran 1) clasificar a los líderes como efectivos e inefectivos al
comparar la conducta de los líderes de las unidades con producción alta y baja y 2) determinar
las razones del liderazgo efectivo.13 Los investigadores identificaron dos estilos de conducta de
liderazgo, a los cuales llamaron centrada en el trabajo y centrada en el empleado. El modelo de la
Universidad de Michigan estableció que un líder está o bien más centrado en el trabajo o en el
empleado. El m o d e lo d e lid e ra z g o d e la U n iv e rsid a d d e M ichigan identifica dos estilos
de liderazgo: centrado en el trabajo y centrado en el empleado. Consulte la Figura 3.2 para co­
nocer el m odelo de liderazgo de la Universidad de Michigan: es un continuo unidim ensional
entre los dos estilos de liderazgo.
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
Estilo de liderazgo centrado
en el trabajo .......................
73
Estilo de liderazgo centrado
| ........................................................... en el empleado
Fuente: Adaptado de R. Likert ( 1961). New Patterns of Management. Nueva York: McGraw-Hill.
• Estilo de liderazgo centrado en el trabajo. Tiene escalas que miden dos conductas orientadas
hacia el trabajo, el énfasis de la meta y la facilitación del trabajo. La conducta centrada en el
trabajo se refiere al grado en el que el líder se hace cargo de realizar su labor. El líder dirige de
cerca a sus subordinados con roles y metas claras, mientras que el gerente les dice qué hacer y
cómo hacerlo. Revise los incisos impares en la Autoevaluación 3-1 para conocer ejemplos de
la conducta de liderazgo orientada hacia el trabajo (las tareas).
• Estilo de liderazgo centrado en el empleado. Tiene escalas que m iden dos conductas orientadas
hacia el empleado, el liderazgo de apoyo y la facilitación de la interacción. La conducta cen­
trada en el empleado se refiere al grado en el que el líder se enfoca en cumplir las necesidades
hum anas de los empleados m ientras se establecen las relaciones. El líder es sensible a sus su­
bordinados y comunica y desarrolla la confianza, el apoyo y el respeto, mientras busca su bien­
estar. Revise los incisos pares en la Autoevaluación 3-1 para conocer ejemplos de la conducta
de liderazgo orientada hacia el empleado (las personas).
Con base en la Autoevaluación 3-1, ¿su estilo de liderazgo está más centrado en el trabajo (las
tareas) o en el empleado (las personas)?
APLICACION DEL CONCEPTO 3-1
Estilos de liderazgo de la Universidad de Michigan
Identifique cada una de estas conductas de acuerdo con su estilo de liderazgo. Escriba la letra apropiada en el espacio en
blanco antes de cada inciso.
a) centrada en el trabajo
b) centrada en el empleado
I. Un gerente motiva a sus empleados para que cumplan una fecha límite difícil.
2. Un gerente
proporciona instrucciones detalladas al seguidor para garantizar que el trabajosehaga correctamente.
3. Un gerente
observa en silencio a sus empleados mientras ellos hacen su trabajo.
4. Un gerente
elogia a un empleado por un trabajo bien hecho.
5. Un gerente
se encuentra en la oficina diseñando el programa de trabajo del empleadoparala siguiente semana.
74
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Universidad Estatal de Ohio: estructura de iniciación y
conducta de consideración
El Consejo de Investigación de Personal de la Universidad de Ohio, bajo la dirección principal
de Ralph Stogdill, comenzó un estudio para determ inar los estilos de liderazgo efectivos. Estos
investigadores desarrollaron un instrum ento conocido como el Cuestionario de descripción de la
conducta del líder (LBDQ, por sus siglas en inglés). El LBDQ tenía 150 ejemplos de conductas
definitivas del líder, las cuales se limitaron a partir de 1800 funciones de liderazgo. Los encuestados percibieron la conducta de su gerente hacia ellos en dos dimensiones distintas o tipos de
liderazgo, las cuales al final llamaron estructura de iniciación y consideración:14
Aplicación al
Trabajo 3-2
Recuerde a un gerente
actual o del pasado.
¿Cuál de los estilos
de liderazgo de la
Universidad Estatal
de Ohio usa o usaba
su gerente con mayor
frecuencia? Describa la
conducta del gerente.
Conducta de estructura de iniciación. El estilo de liderazgo de la estructura de iniciación es,
fundamentalmente, igual al estilo de liderazgo centrado en el trabajo; se enfoca en realizarlo.
Conducta de consideración. El estilo de liderazgo de consideración es, fundamentalmente, el
mismo que el estilo centrado en el empleado; se centra en cumplir con las necesidades de las
personas y cultivar relaciones.
Puesto que un líder puede tener una estructura de iniciación y/o consideración alta o baja, se
desarrollan cuatro estilos de liderazgo. El m o d e lo d e lid e ra z g o d e la U n iv ersid ad E sta ta l
d e O h io identifica cuatro estilos de liderazgo: estructura baja y consideración alta, estructura alta
y consideración alta, estructura baja y consideración baja y estructura alta y consideración baja. La
Figura 3.3 los ilustra, así como sus dos dimensiones.
Mientras que los líderes con conducta de estructura alta y consideración baja utilizan com u­
nicaciones unidireccionales y los gerentes realizan la toma de decisiones, los líderes con conside­
ración alta y estructura baja usan comunicaciones bidireccionales y tienden a compartir la toma
de decisiones. Para determ inar su estilo de liderazgo bidimensional a partir de la Autoevaluación
3-1, una sus dos puntuaciones separadas (“tareas” y “personas”) y determine a cuál de los cuatro
estilos en la Figura 3.3 se acerca más.
Modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio:
cuatro estilos de liderazgo, dos dimensiones
Universidad Estatal de Ohio
Alta
k
Estructura alta
consideración alta
c
o
u
Estructura alta
y
consideración baja
Baja ................................................................................................................................►
Estructura de iniciación
Fuente: Adaptado de R. Likert ( 1961). New Patterns of Management Nueva York: McGraw-Hill.
Alta
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
75
Diferencias, contribuciones y aplicaciones
de los modelos de liderazgo
Diferencias entre los modelos
Los modelos de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y de Michigan son diferentes ya
que la Universidad de Michigan coloca las dos conductas de liderazgo como extremos opuestos
del mismo continuo, volviéndolo unidimensional. El modelo de la Universidad Estatal de Ohio
considera las dos conductas independientes una de otra, volviéndolo bidimensional; por lo tanto,
este modelo tiene cuatro estilos de liderazgo.
Contribuciones de los modelos
No existe un estilo de liderazgo que sea mejor para todas las situaciones; ésta es la primera con­
tribución para la teoría del liderazgo ya que ha ayudado a dirigir a los investigadores hacia el
siguiente paradigma, el de la teoría del liderazgo de contingencia (tema del capítulo 4). La con­
tribución del paradigma del liderazgo conductual fue identificar dos dimensiones genéricas de la
conducta de liderazgo que conservan su importancia para representar actualmente la efectividad
del líder.
Antes de los dos estudios sobre liderazgo de la universidad, muchas organizaciones se habían
enfocado en realizar el trabajo con poca (si la hubiera) preocupación por satisfacer las necesi­
dades del empleado. Ello generó un cambio para colocar más énfasis en el lado hum ano de la
organización e increm entar la productividad; ésta es una segunda contribución. El refrán: “un
trabajador feliz es un trabajador productivo”, proviene de este periodo de investigación y, hoy en
día, continúa teniendo el apoyo de la investigación.15
Otro de los descubrimientos importantes fue la propuesta de que muchas de las funciones del
liderazgo las puede realizar alguien más aparte del líder de un grupo. Por eso muchas organiza­
ciones comenzaron a capacitar a sus gerentes para aplicar los estilos de liderazgo participativos.
De este modo, y como una tercera contribución de estos modelos, se ha acreditado a Likert como
el prim ero en identificar el estilo participativo que se usa comúnmente hoy en día.
Aplicación de los modelos
Ambos modelos no dicen al líder cómo comportarse, pero proporcionan un sistema de clasifica­
ción que nos recuerda que nuestra conducta afecta a otros a través de la “tarea” que realizamos, así
como las “relaciones” que establecemos. Muchos programas de desarrollo del liderazgo están es­
tructurados de acuerdo con el enfoque de los estilos conductuales y casi todos aplican a los geren­
tes un cuestionario que, de cierta forma, evalúa la conducta para las tareas y las relaciones hacia
los seguidores. Los gerentes utilizan esta evaluación para mejorar su estilo de liderazgo general.
El enfoque de estilos conductuales se aplica fácilmente para el liderazgo al evaluar nuestro
estilo conductual. Por medio de nuestra autoevaluación en curso, podemos determ inar la impre­
sión que dejamos en otros y la forma en la que podemos cambiar nuestra conducta para ser más
efectivos al realizar nuestras tareas y desarrollar nuestras relaciones.
El grid de liderazgo
En esta sección analizamos la teoría del grid del liderazgo, incluyendo la investigación y las con­
tribuciones ofrecidas por los estilos de liderazgo respecto a su gran preocupación por las perso­
nas y la producción (líder de equipo).
Resultado
de aprendizaje
^
Analizar las similitudes y diferencias entre el modelo de liderazgo de la Universidad Estatal
de Ohio y el grid del liderazgo.
76
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
La teoría del grid de liderazgo
Robert Blake y Jane M outon, de la Universidad de Texas, desarrollaron el Managerial Grid® (grid
gerencial) y lo publicaron en 1964, lo actualizaron en 1978 y 1985, y en 1991 se convirtió en el
Leadership Grid® (grid de liderazgo) cuando Anne Adams McCanse reemplazó a Mouton, quien
m urió en 1987. Blake y M outon publicaron numerosos artículos y aproximadamente 40 libros
que describían sus teorías.16
El grid de liderazgo (conocido también como grid gerencial o rejilla administrativa) se de­
sarrolla a partir de los estudios de la Universidad de Michigan y de la Universidad Estatal de
Ohio; se basa en las mismas dos dimensiones del liderazgo, a las cuales Blake y Mouton llamaron
preocupación por la producción y preocupación por las personas. La preocupación por las personas
y la producción se mide con un cuestionario, en una escala de 1 a 9. Por lo tanto, el grid tiene 81
combinaciones posibles de preocupación por la producción y las personas. Sin embargo, el grid
d e lid e ra z g o identifica cinco estilos de liderazgo: 1,1 empobrecido; 9,1 cumplimiento de la autori­
dad; 1,9 club campestre; 5,5 mitad del camino y 9,9 líder de equipo. Consulta la Figura 3.4 para una
adaptación del grid de liderazgo.
A continuación presentamos las descripciones de los estilos de liderazgo en el grid de lide­
razgo:
Aplicación al
Trabajo 3-3
Recuerde a un gerente
actual o del pasado.
¿Cuál de los cinco estilos
del grid de liderazgo
usaba o usaba su gerente
con mayor frecuencia?
Describa la conducta de
su gerente.
El líder empobrecido (1,1) se preocupa poco por la producción y por las personas; hace lo m í­
nim o requerido para conservar su empleo y su posición.
El líder con cumplimiento de la autoridad (9,1) se preocupa mucho por la producción y poco
por las personas; mientras se enfoca en realizar el trabajo, trata a las personas como máquinas.
El líder de club campestre (1,9) se preocupa mucho por las personas y poco por la producción;
se esfuerza por mantener una atmósfera amigable independientemente de la producción.
El líder a mitad del camino (5,5) se preocupa medianamente por la producción y por las per­
sonas; se esfuerza por m antener un desempeño y una moral satisfactorios.
El líder de equipo (9,9) se preocupa tanto por la producción como por las personas; se esfuer­
za por m antener un desempeño máximo y por la satisfacción del empleado. De acuerdo con
Blake, M outon y McCanse, el estilo de liderazgo de equipo es, generalmente, el más apropiado
y se puede aplicar en cualquier situación.
Para calcular su estilo del grid de liderazgo, mediante la Autoevaluación 3-1 utilice su pun­
tuación de tareas y su preocupación por la producción, así como su puntuación de personas y
Grid de liderazgo de Blake, Mouton y McCanse
Alta
9,9
1,9
Q-
C C
y £
Is.
3
:2 o
5,5
9,1
1,1
Baja
1
Preocupación por
9
Baja
la producción
A!ta
Fuente: Adaptado de Robert R. Blake y Jane S. Mouton ( 1985). The Managerial Grid III. Houston: Gulf; y
Robert R. Blake y Anna Adams McCanse (I99 I). Leadership Dilemmas-Grid Solutions (p. 29). Houston: Gulf.
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
Aplicación en el
77
CASO DE APERTURA
I. ¿Cuál estilo de liderazgo d e ja U niversidad Estatal de O h io y del grid de liderazgo se enfatiza en
T rad er Jo e ’s?
Trader Joe’s enfatiza la estructura alta de la Universidad Estatal de Ohio y el estilo de consideración alto, conocidos como el
estilo de liderazgo de preocupación alta por las personas y preocupación alta por la producción (9,9) del líder de equipo en
el grid de liderazgo.Trader Joe’s trata bien a sus empleados pero al mismo tiempo enfatiza la importancia de los niveles altos
de desempeño. Proporcionaremos más detalles mediante las respuestas a las otras preguntas de aplicación del caso.
APLICACIÓN DEL C O N C E P T O 3-2
El grid de liderazgo
Identifique las cinco afirmaciones por su estilo de líder Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada
inciso.
a. I, I (empobrecido)
b. 1,9 (club campestre)
c. 9,1 (cumplimiento de la autoridad)
d. 5,5 (mitad del camino)
e. 9,9 (equipo)
6. Un grupo tiene un nivel promedio de productividad en comparación con los otros departamentos de la compañía.
7. Un grupo siente aversión por su líder y tiene uno de los niveles más bajos de moral en la compañía, pero tiene
trabajadores excepcionales.
8. Un grupo tiene un líder que al parecer no se preocupa por sus empleados o por la cantidad de trabajo realizada.
9. Un grupo tiene un líder que apoya mucho a los empleados, además excede las expectativas como trabajador
excepcional.
10. Un grupo tiene una moral muy alta, pero el departamento tiene uno de los desempeños más bajos en la compañía.
grafíquelas en el grid de liderazgo en la Figura 3.4. Después seleccione el que más se aproxime de
los cinco estilos de liderazgo.
Grid de liderazgo e investigación del líder de alto impacto
El líder de alto impacto se preocupa tanto por la producción como por las personas; éste es el esti­
lo de liderazgo de equipo. Blake y M outon realizaron un estudio de investigación empírica amplio
que medía la rentabilidad antes y después de un periodo de 10 años. En el estudio, una subsidiaria
de la compañía aplicaba un program a de desarrollo organizacional de tipo grid, extenso y dise­
ñado para enseñar a los gerentes cómo ser líderes de equipo 9,9 (grupo experimental), mientras
otra subsidiaria no usaba el programa (grupo de control). La subsidiaria que aplicaba el estilo
de liderazgo de equipo incrementó sus ganancias cuatro veces más que la subsidiaria de control.
Por lo tanto, los investigadores afirmaron que el liderazgo de equipo por lo general resulta en la
mejora del desempeño, la disminución del ausentismo y la rotación, y el incremento de la satis­
facción del empleado.
Sin embargo, otro investigador refutó estos descubrimientos, al llamar mito al liderazgo de
alto impacto. Un meta-análisis más objetivo (un estudio que combina los resultados de muchos
estudios previos) encontró que a pesar de que la conducta de tareas y relaciones tiende a correla­
cionarse de m anera positiva con el desempeño del subordinado, esta correlación norm alm ente es
débil.17 En conclusión, aunque existe apoyo para la teoría universal, el estilo de liderazgo de alto
im pacto no está aceptado com o el m ejor estilo p ara cualquier situación.
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
78
Contribuciones y aplicaciones de la teoría conductual
Los críticos de las teorías conductuales sugirieron que los diferentes estilos de liderazgo son más
eficaces en diferentes situaciones. De este modo, una contribución de la investigación conductual
es que dirige al cambio en el paradigma de la teoría del liderazgo de contingencia. Como usted
aprenderá en el capítulo 4, dicha teoría se basa en la teoría conductual de los estilos de liderazgo
de producción y de personas. Los modelos de liderazgo situacional no aceptan el uso del mismo
estilo de liderazgo en todas las situaciones, sino que prescriben el uso del estilo de liderazgo con­
ductual existente que cumple mejor con la situación.
Una segunda contribución de la teoría del liderazgo conductual fue reconocer que las orga­
nizaciones necesitan liderazgo tanto de personas como de producción. Es preciso desarrollar un
conjunto genérico de funciones de liderazgo orientadas hacia la producción y hacia las personas
para garantizar un desempeño organizacional efectivo.
La tercera contribución de la teoría del liderazgo conductual apoya el liderazgo compartido.
El gerente no tiene que desempeñar las funciones de líder tanto de producción como de perso­
nas. Por lo tanto, los líderes con una fuerte orientación hacia la producción pueden tener éxito si
tienen colaboradores que comparten el liderazgo y les proveen las funciones orientadas hacia las
personas y viceversa. Así que, si usted tiende a estar más orientado hacia las personas o hacia la
producción, busque colaboradores que complementen su área más débil.
Antes de continuar con la motivación, relacionemos los rasgos de la personalidad del capítulo 2
con lo que hemos cubierto hasta aquí. Ahora complete la Autoevaluación 3-2.
r
AUTOEVALUACIÓN 3-2
Sus rasgos de personalidad y estilos de liderazgo
En la primera sección establecimos que los rasgos afectan la conducta de liderazgo. ¿Cómo se relaciona esto con usted? Para
el modelo de liderazgo de la Universidad de Michigan, generalmente, si usted tiene una puntuación de personalidad para
la dimensión de extraversión de las cinco grandes en la Autoevaluación 2-1 en el capítulo 2 (rasgo de dominio, gran nece­
sidad de poder), es probable que tenga una puntuación alta para el estilo de liderazgo de tareas (centrado en el trabajo).
Si tiene una puntuación alta en amabilidad (rasgo de sensibilidad hacia otros, gran necesidad de afiliación), probablemente
tenga una puntuación alta para el liderazgo centrado en el personal (en el empleado). Mi estilo de liderazgo de la U de M
es principalmente__________________________________________________________________________________________________
Para el grid de liderazgo usted necesita calificar su personalidad para extraversión y amabilidad en una escala del I al 9.
Después, combinarlas en el grid y, por lo regular, estas puntuaciones de personalidad deberían proporcionar de manera
aproximada la misma puntuación que la Autoevaluación 3-1. Mi estilo de liderazgo del grid de liderazgo es principalmente
Para el modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio, usted necesita calificar su personalidad en extraversión y
amabilidad como alta o baja. Después combinarlas yen general, estas puntuaciones de personalidad deberían proporcionar
las mismas conductas bidimensionales correspondientes a uno de los cuatro estilos de liderazgo. Mi estilo de liderazgo de
la OSU (Universidad Estatal de Ohio, por sus siglas en inglés) es principalmente----------------------------------
Si usted calificó su perfil de motivación del líder, en general, su puntuación para las tareas debería ser superior a su pun­
tuación para las personas porque tiene una mayor necesidad de poder que de afiliación. Sin embargo, su estilo de liderazgo
de acuerdo con el modelo de la Universidad Estatal de Ohio podría ser estructura alta y consideración alta, ya que esto
implica poder socializado.También podría tener una puntuación de líder de equipo 9,9 en el grid de liderazgo. Mi LMP
es principalmente-------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
79
Liderazgo y principales teorías de la motivación
En esta sección analizamos la motivación y el liderazgo, el proceso de motivación (el cual explica
la forma en la que la motivación afecta la conducta) y las tres clasificaciones de las teorías de m o­
tivación (contenido, proceso y refuerzo).
Motivación y liderazgo
El éxito del liderazgo requiere la motivación de los seguidores18 y la conducta de liderazgo se
usa para motivarlos.19 La i n o tiv a c ió n es cualquier cosa que afecte la conducta al perseguir cierto
resultado. Normalmente, los resultados en los negocios son las metas o los objetivos organizacionales y se requiere motivación para alcanzarlos.20 De este modo, usted tiene que saber cómo
motivarse21 y ser capaz de motivar a otros.22 Para ser verdaderamente exitoso, tiene que lograr que
las personas hagan más que lo mínim o requerido.23
Entonces, ¿qué nos motiva?24 Por lo general buscamos la satisfacción laboral mientras satisfa­
cemos nuestro propio interés.25 Por lo tanto, si queremos motivar a otros, debemos responder in­
cluso sus preguntas no formuladas. “¿Qué obtengo yo?”.26 Si damos a las personas lo que quieren,
a cambio nos darán lo que queremos. Sin embargo, los líderes verdaderamente grandes logran
que sus seguidores vayan más allá de su interés propio por el bien del equipo o la organización.27
Desafortunadamente, es más fácil decirlo que hacerlo; pero usted aprenderá cómo en lo que resta
del capítulo.
El proceso de motivación
El proceso de motivación es el resultado de los efectos conjuntos de los rasgos de la personalidad
o de las características del trabajo social que explican la conducta laboral.28 A través del p ro c e s o
d e m o tiv a c ió n , las personas pasan desde la necesidad de motivación a la conducta, luego a la
consecuencia, y por último a la satisfacción o insatisfacción. Por ejemplo, usted tiene sed (necesi­
dad) y siente el impulso (motivación) de conseguir una bebida. Obtiene una bebida (conducta)
que sacia su sed (consecuencia y satisfacción). Sin embargo, si no puede conseguir una bebida
o la bebida que realmente quería, estará insatisfecho. Normalmente, la satisfacción es pasajera.
Obtener esa bebida le satisface, pero tarde o temprano necesitará otra. Por esta razón, el proceso
de motivación tiene un ciclo de retroalimentación. Consulte la Figura 3.5 para observar una ilus­
tración del proceso de motivación.
El proceso de motivación
N ecesidad
►
M o tivo
—►
T —.....................................^ ............
C o n d u cta
>>
Retroalim entación
Consecuencia
Satisfacción o insatisfacción
.................
Algunas necesidades o deseos motivan toda la conducta. Sin embargo, las necesidades y los
motivos son complejos: no siempre sabemos cuáles son nuestras necesidades o porqué hacemos
las cosas. ¿Alguna vez ha hecho algo y no sabe porqué? Com prender las necesidades le ayudará
a entender mejor la motivación y la conducta o porqué las personas hacen lo que hacen por su
propio interés racional.29
Al igual que con los rasgos, no es posible observar los motivos; no obstante, sí es posible ob­
servar la conducta e inferir cuál es el motivo de la persona (teoría de la atribución). Sin embargo,
no es fácil saber porqué las personas se com portan de la forma en que lo hacen, ya que la gente
hace las mismas cosas por diferentes razones. Además, a m enudo las personas intentan satisfacer
varias necesidades al mismo tiempo. Por lo tanto, una suposición uniforme sobre sus motivos no
funciona.30
80
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Aplicación en el
CASO DE APERTURA
2. ¿Q ué hace T rad er Jo e ’s para m o tiv a r a sus em pleados y cóm o afecta esto su desem peño?
El principal motivador de Trader Joe's es crear un ambiente de trabajo divertido e innovador con salarios y beneficios adecua­
dos. Proporcionar una buena compensación con salarios por encima del promedio de la industria y grandes beneficios a los
miembros de la tripulación de tiempo completo y los administradores de la tienda (colegas, comandantes y capitanes), permite
aTrader Joe's contratar tripulantes altamente automotivados.
Los empleados están motivados y proporcionan al cliente una experiencia de alta calidad. Los resultados son más de 8000
millones en ventas con aproximadamente 400 tiendas en 30 estados de la Unión Americana. Las ventas se calculan en I 750
dólares en mercancía por pie cuadrado (0.09 m2), más del doble de W hole Foods. Trader Joe’s no tiene deudas y financia todo
el crecimiento con ganancias propias.31
Una descripción general de las tres principales
clasificaciones de las teorías de la motivación
No existe una teoría única y aceptada universalmente sobre cómo motivar a las personas o cómo
clasificar las teorías. Analizaremos las teorías de la motivación y la forma de usarlas para motivar
a otros y a nosotros mismos. En las siguientes secciones usted aprenderá acerca de las teorías de
la motivación del contenido, las teorías de la motivación del proceso y la teoría de reforzamiento.
Consulte la Figura 3.6 para estudiar esta clasificación, la cual normalmente se utiliza con una lista
de las principales teorías de la motivación que usted aprenderá.
Después de estudiar todas las teorías por separado, podem os reunirías m ediante el proceso
unificador de m otivación para observar la relación entre ellas. Puede seleccionar una teoría
o tom ar diferentes para crear una propia o aplicar la teoría que se ajuste m ejor a la situación
específica.
Resultado
de aprendizaje
zJ
Teorías de la motivación del contenido
Antes de presentar las teorías de la motivación del contenido, analicémoslas en general. Las t e o ­
rías de la m o tiv a c ió n del c o n te n id o se enfocan en explicar y predecir la conducta con base en
las necesidades de las personas. La principal razón por la que las personas hacen lo que hacen es la
satisfacción de sus necesidades o deseos. Por lo tanto, es importante comprender la teoría de las
necesidades (motivación del contenido). Las personas quieren la satisfacción laboral y para con­
seguirla abandonarán una organización por otra.32 La clave para el liderazgo exitoso es satisfacer
las necesidades de los empleados mientras se alcanzan los objetivos organizacionales.
Teoría de la jerarquía de necesidades
En la década de 1940 Abraham Maslow desarrolló la teoría de la jerarquía de necesidades, la
cual se basa en cuatro suposiciones principales: 1) Sólo las necesidades no cumplidas motivan;
2) Las necesidades de las personas están dispuestas en orden de importancia (jerarquía) y van
desde las básicas hasta las complejas; 3) Las personas no estarán motivadas para satisfacer una
necesidad de alto nivel a menos que, como mínimo, se hayan satisfecho una(s) necesidad(es) de
bajo nivel; 4) Maslow supuso que las personas tienen necesidades que pueden agruparse en cinco
clasificaciones, las cuales se presentan aquí en orden jerárquico, desde el nivel más bajo hasta el
nivel más alto.33
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
81
Principales teorías de la motivación
C L A S IF IC A C IO N D E L A S
T E O R ÍA S D E L A M O T IV A C IÓ N
T E O R IA D E L A M O T IV A C IO N E S P E C IF IC A
I . Las teorías de la motivación del
contenido se enfocan en explicar
y predecir la conducta con base
en la motivación de la necesidad
del empleado
A. La teoría de la jerarquía de las necesidades propone
que las personas permanecen motivadas a lo largo
de cinco niveles de necesidades: fisiológicas, de
seguridad, de pertenencia, de estima y de desarrollo
personal.
B. La teoría de los dos factores propone que el estímulo
de los empleados proviene de los motivadores
(necesidades de alto nivel) en lugar de los factores
de mantenimiento (necesidades de bajo nivel).
C. La teoría de las necesidades adquiridas propone que
los empleados están motivados por su necesidad de
logro, poder y afiliación.
2 Las teorías de la motivación
A. La teoría de la equidad propone que los empleados
están motivados cuando consideran que sus
contribuciones son iguales a sus resultados.
B. La teoría de la expectativa propone que los
empleados están motivados cuando creen que
pueden cumplir con la tarea, que obtendrán una
recompensa y que las recompensas por realizar la
tarea merecen el esfuerzo.
C. La teoría del establecimiento de metas propone que
las metas alcanzables pero difíciles motivan a los
empleados.
del proceso se enfocan en
comprender la forma en la que
las personas seleccionan una
conducta para cumplir con sus
necesidades.
3. La teoría del reforzamiento
propone que la conducta se
puede explicar, predecir y
controlar por medio de las
consecuencias de la conducta.
Tipos de reforzamiento
Positivo
41 Evitación
Extinción
- Castigo
Jerarquía de necesidades
La t e o r í a d e la je r a r q u ía d e n e c e s id a d e s propone que las personas permanecen motivadas
a lo largo de cinco niveles de necesidades, fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de estima y de
desarrollo personal.
1. Necesidades fisiológicas: Se refieren a las necesidades primarias o básicas: aire, comida, refu­
gio, sexo y alivio o evasión del dolor.
2. Necesidades de seguridad: Una vez que se satisfacen las necesidades fisiológicas, el indivi­
duo se preocupa por la seguridad y la estabilidad.
3. Necesidades de pertenencia: Después de establecer la seguridad, las personas buscan el
amor, la amistad, la aceptación y el afecto. A las necesidades de pertenencia también se
les conoce como necesidades sociales.
4. Necesidades de estima: Después de cumplir las necesidades sociales, el individuo se enfoca
en el ego, el estatus, el respeto por sí mismo, el reconocimiento de los logros y un senti­
miento de confianza en sí mismo y prestigio.
5. Necesidades de desarrollo personal: El nivel más alto de necesidad es desarrollar el potencial
completo de la persona. Para hacerlo se busca el crecimiento, el éxito y el progreso.
82
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Aplicación al
Trabajo 3-4
¿En qué nivel de la
jerarquía de necesidades
se encuentra usted
en este momento en
relación con un aspecto
específico de su vida
(profesional y personal)?
Asegúrese de especificar
el nivel por nombre
y explicar porqué se
encuentra en este nivel.
Aplicación en el
Normalmente, la jerarquía de necesidades de Maslow se enseña en los cursos de psicología y de
negocios, ya que ofrece una teoría muy rica sobre la motivación humana y sus determinantes a nivel
individual. Sin embargo, el trabajo de Maslow fue criticado porque no tomaba en consideración el
hecho de que las personas pueden encontrarse en diferentes niveles de necesidades con base en los
distintos aspectos de sus vidas. Tampoco mencionaba que pueden regresar a niveles inferiores. Hoy,
sus seguidores y otros reconocen que las necesidades no se encuentran en una jerarquía simple de
cinco pasos. Las suposiciones de Maslow se han actualizado recientemente para reflejar esta percep­
ción y, en la actualidad muchas organizaciones aplican algunos de los métodos de administración
que propuso hace 30 años. También se ha acreditado a Maslow la influencia en muchos autores de
administración, incluyendo Douglas McGregor, Rensis Likert y Peter Drucker.
Motivación de los empleados con la teoría de la jerarquía de necesidades
Una contribución importante de esta teoría es que reconoce que las personas necesitan más que
un salario. En segundo lugar, incluso si no tenemos mucho dinero para otorgar aumentos, po­
demos organizar reuniones baratas, como parrilladas, y regalar cumplidos al personal, que no
tienen ningún costo.34 Además, los empleados están motivados cuando perciben que las organi­
zaciones los apoyan, lo cual, de nuevo, no tiene que ser costoso.
Las personas quieren satisfacer sus necesidades de alto nivel,35 incluyendo la autoestima y el
reconocimiento de los pares,36 por lo que una recomendación im portante para los líderes es que
satisfagan las necesidades de un nivel previo de los empleados para que éstas no dominen el pro­
ceso motivacional. Usted debe conocer y comprender las necesidades de las personas y satisfacer­
las, como un medio para incrementar el desempeño. Consulte la Figura 3.7 para conocer una lista
de las formas en las que los gerentes intentan satisfacer las cinco necesidades.
CASO DE APERTURA
M
ir
3-a.¿Cóm o cu m p le T ra d e r Jo e ’s con las necesidades de m otivación del contenido de sus em pleados?
Trader Joe’s permite a las personas escalar la jerarquía de necesidades. Como se establece en la respuesta a la pregunta 2 del
caso de apertura, paga bien y ofrece excelentes condiciones de trabajo (fisiológicas), con grandes beneficios (seguridad). Existe
un contacto continuo con el empleado y el cliente (social). El trabajo por sí mismo es interesante y desafiante, el empleado
participa en la toma de decisiones y el desarrollo, con oportunidad de progreso a través de la ruta de la “Aventura de la ca­
rrera” (estima y desarrollo personal).
Teoría de los dos factores
En la década de 1960, Frederick Herzberg publicó su teoría de los dos factores.37 Combinó las
necesidades de bajo nivel en una clasificación que llamó higiene o mantenimiento y las necesi­
dades de alto nivel en otra que llamó motivadores. La te o r ía de los dos facto res propone que
las personas están motivadas por motivadores en lugar de factores de mantenimiento. Antes de que
usted aprenda sobre esta teoría, complete la Autoevaluación 3-3.
Mantenimiento: factores extrínsecos
A los factores de mantenim iento también se les conoce como motivadores extrínsecos ya que
la motivación proviene del exterior de la persona y del trabajo en sí mismo.38 Los motivadores
extrínsecos incluyen el salario, la seguridad laboral, las condiciones de trabajo, los beneficios adi­
cionales y las relaciones. Estos factores están relacionados con el cumplimiento de las necesidades
de bajo nivel. Revise la Autoevaluación 3-3, las preguntas pares, para estudiar una lista de factores
laborales extrínsecos.
Motivadores: factores intrínsecos
Los motivadores intrínsecos parten de que la motivación proviene del interior de una persona a
través del trabajo en sí mismo.39 Incluyen el éxito, el reconocimiento, el desafío y el progreso. Es-
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
La forma en la que las organizaciones motivan con base en la teoría
d e ja jerarquía de necesjdades_
Necesidades de
desarrollo personal
Las organizaciones satisfacen
estas necesidades por medio del
desarrollo de las habilidades de los
empleados, la oportunidad de ser
creativo, el éxito y las promociones, así
como la capacidad para tener control completo
sobre sus trabajos.
Necesidades de estima
Las organizaciones llenan estas necesidades
con los títulos, la satisfacción de completar su trabajo,
obtener incrementos de salario, el reconocimiento,
las tareas desafiantes, la participación en la toma de decisiones
y la oportunidad de progresar.
Necesidades sociales
Las organizaciones satisfacen estas necesidades mediante
la oportunidad de interactuar con otros para ser aceptados y tener amigos
Las actividades pueden ser fiestas, días de campo, viajes y equipos deportivos.
Necesidades de seguridad
Las organizaciones cubren estas necesidades al ofrecer condiciones laborales seguras,
incrementos salariales para alcanzar la inflación, la seguridad laboral y los beneficios adicionales
(seguro médico/compensación por enfermedad/pensiones) que protegen las necesidades fisiológicas.
Necesidades fisiológicas
Las organizaciones cubren estas necesidades con salarios, descansos y condiciones laborales adecuados.
r
Motivadores laborales y factores de mantenimiento
AUTOEVALUACIÓN 3-3
A continuación presentamos 12 factores laborales que contribuyen a la satisfacción laboral. Clasifique cada uno de acuerdo
con la importancia que tiene para usted al colocar un número del I al 5 en la línea antes de cada factor.
Muy
importante
5
1
2
4
Poco
importante
3
2
Sin
importancia
1
Un trabajo interesante que disfruto hacer
Un jefe que trata a todos de la misma forma
independientemente de las circunstancias
3_______Obtener elogios y otro reconocimiento y apreciación por el trabajo que hago
4_______Un trabajo rutinario sin oportunidad día a día
(continúa)
83
84
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
AUTOEVALUACIÓN 3-3
W
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
,
Motivadores laborales y factores de mantenimiento
(continuación)
La oportunidad para progresar
Un título agradable independientemente del
salario
Responsabilidad laboral que proporciona la liber­
tad de hacer las cosas a mi manera
Buenas condiciones laborales (ambiente seguro,
cafetería, etc.)
La oportunidad de aprender cosas nuevas
Un énfasis en seguir las reglas, regulaciones, pro­
cedimientos y políticas
Un trabajo que puede hacer bien y tener éxito.
Seguridad laboral, una carrera con una compañía
Para cada factor, escriba los números del I al 5 que
representa su respuesta. Total de cada columna (debe ser
entre 6 y 30 puntos).
Factores de motivación
Factores de mantenimiento
I.
3.
5.
7 . _______
9.
I I. _____
2. ______
4.
6.
8.
10.
12.
_____
______
_______
_____
_____
Totales
¿Seleccionó los motivadores o factores de mantenimiento
como más importantes para usted? Mientras más cerca esté
cada puntuación de 30 (6), más (menos) importante es para
ti. Continúe leyendo para comprender la diferencia entre los
motivadores y los factores de mantenimiento.
____________________________________________________________________
tos factores están relacionados con el cumplimiento de las necesidades de alto nivel y son mejores
para la motivación que los factores extrínsecos.40 Revise la Autoevaluación 3-3, las preguntas
impares, para estudiar una lista de los factores laborales intrínsecos.
Modelo de motivación de dos factores de Herzberg
Con base en la investigación, Herzberg y sus colaboradores no aceptaron la visión tradicional
que establece que la satisfacción y la insatisfacción son extremos opuestos de un continuo (un
modelo unidimensional). Existen dos continuos: de satisfecho con el ambiente (mantenimiento)
a insatisfecho y satisfecho con el trabajo en sí mismo (motivadores) a insatisfecho (modelo bidimensional). Consulte la Figura 3.8 para observar el modelo de motivación de Herzberg.
Teoría de la motivación de dos factores
A lto
Bajo
Factores de mantenimiento
(m otivadores extrínsecos, necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales, necesidades de existencia y de relación),
salario, beneficios, segundad laboral, condiciones laborales, políticas de la co m p añía, relaciones hum anas
Satisfecho
(co n los factores de m antenim iento)
Insatisfecho
Factores de motivación
(m otivadores intrínsecos, necesidades de estim a y de desarrollo personal, necesidades de crecim iento)
trabajo en sí mismo, reconocim iento, éxito, incremento de la responsabilidad, crecim iento, progreso
Satisfecho
(m o tiva d o )
(co n los factores de m otivación del trab ajo )
Insatisfecho
(n o m o tivado )
Fuente: Adaptado de Herzberg, F. (1964). "The Motivation-Hygiene Concept and Problems of Manpower".
Personnel Administrator. 3-7; y Herzberg, F. (1967, enero-febrero). "One More Time: How DoYou Motívate
Employees?" Harvard Business Review: 53.
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
85
Los empleados se encuentran en un continuo desde insatisfecho hasta satisfecho con su am ­
biente. Herzberg afirma que proporcionar factores de m antenimiento evitará que los empleados
estén insatisfechos, pero no hará que estén satisfechos o los motivará. Por ejemplo, Herzberg cree
que si los empleados están insatisfechos con su salario y obtienen un aumento, quedarán satis­
fechos. Sin embargo, antes de que muchas personas se acostumbren a nuevos estándares de vida
y vuelvan a estar insatisfechas, necesitarán otro aumento. Este círculo vicioso continuará. Por lo
tanto, Herzberg dice que hay que enfocarse en los motivadores.
Aplicación al
Trabajo 3-5
Recuerde un trabajo
actual o del pasado:
¿está o estaba
insatisfecho o satisfecho
con los factores de
mantenimiento? ¿Está
o estaba satisfecho o
insatisfecho con los
El dinero como motivador
La visión actual del dinero como motivador es que el dinero es más importante para algunas per­
sonas que para otras y que puede motivar a algunos empleados pero no a otros. Sin embargo, el
dinero no necesariamente motiva a los empleados para que trabajen más. ¿Alguna vez obtuvo un
aumento? ¿Estuvo más motivado y más productivo? La propiedad del dinero para motivar es li­
mitada. Por ejemplo, muchos trabajadores encargados llegan a un punto cómodo y no presionan
para obtener dinero extra y algunos llegan a un punto en el que no desean trabajo extra, incluso a
pesar de que reciben un salario dos o tres veces mayor al norm al por trabajo extra.
motivadores? Asegúrese
de identificar y explicar
su satisfacción mediante
los factores específicos
de mantenimiento y
motivadores.
V.
Aplicación en el
Motivación de los empleados por medio de la teoría de los dos factores.
De acuerdo con el viejo paradigma de administración, el dinero (y otros motivadores extrínse­
cos) se consideraba el mejor motivador. Según el nuevo paradigma del liderazgo, el salario es
importante, pero no es el mejor motivador; los motivadores intrínsecos lo son.41 La teoría de
Herzberg se ha criticado por tener apoyo limitado de la investigación. Sin embargo, la inves­
tigación actual respalda la idea de que hacer que el trabajo sea más significativo incrementa la
motivación y el desempeño.42
Herzberg ajusta el paradigma nuevo: dice que, en prim er lugar, los gerentes deben garanti­
zar que el nivel del salario de los empleados y otros factores de mantenimiento sean adecua­
dos. Cuando los empleados están satisfechos con su salario (y otros factores de mantenimiento)
CASO DE APERTURA
3-b. ¿C óm o cum ple T rad er Jo e ’s con las necesidades de m otivación del contenido de sus em pleados?
En relación con la teoría de los dos factores, a pesar de que Trader Joe’s ofrece un salario y beneficios justos (mantenimiento),
en realidad está más enfocado en los motivadores para que los empleados puedan incrementar y cumplir sus necesidades de
alto nivel de estima y desarrollo personal. Su lema es “ El lugar en donde la diversión, la comida y la oportunidad se alinean”. La
“Aventura de la carrera” de The Trader Joe’s (orientación profesional) tiene tres niveles:
1. Miembros de la tripulación de la tienda, hacen un poco de todo, realizan registros, abastecen los estantes, comercializan
productos y charlan con clientes difíciles.Tienen la oportunidad de progresar
2. Liderazgo de tienda. Los líderes se encuentran afuera, en piso con sus clientes y su tripulación, creando una experiencia
¡increíble! El liderazgo de tienda comienza a nivel noviciado (supervisor de nivel básico). Ellos participan en todos los
aspectos de la administración de un Trader Joe's.
3. Administración en tienda incluye trabajar para convertirse en un segundo y primer ayudante (gerentes de tienda asisten­
tes) hasta comandante y capitán (gerentes de tienda).También existe un Programa de Formación de Desarrollo Móvil
Regional (RMT, por sus siglas en inglés), de seguimiento rápido, a través de su estructura de promoción interna (RMTj por
sus siglas en inglés) para gerentes de tiendas minoristas, reubicables y experimentados.
86
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
pueden ser motivados a través de sus trabajos. Herzberg también desarrolló el enriquecimiento
laboral el proceso de construcción de motivadores dentro del trabajo en sí mismo al volverlo
más interesante y desafiante. Los métodos de enriquecimiento laboral se usan con frecuencia hoy
en día.43 El enriquecimiento laboral se ha utilizado con éxito para motivar a los empleados en
los niveles más altos de desempeño en muchas organizaciones,44 incluyendo AT&T, GM, IBM,
Maytag, Monsanto, Motorola, Polaroid, y Traveler’s.
Teoría de las necesidades adquiridas
Aplicación al
Trabajo 3-6
La t e o r ía de las necesid ad es ad q uirid as propone que las personas están motivadas por sus
necesidades de logro, poder y afiliación. Fundamentalmente, ésta es la misma definición provista
por la teoría de la motivación del logro en el capítulo 2. Hoy en día, recibe el nombre de teoría
de las necesidades adquiridas ya que David McClelland no fue el primero en estudiarlas. Puesto
que otros escritores de administración llaman a la de McClelland la teoría de las necesidades
adquiridas, H enry M urray desarrolló una teoría general de necesidades y, posteriormente, John
Atkinson y David McClelland la adaptaron.45 Usted ya ha aprendido acerca del trabajo de McCle­
lland, por lo que seremos breves.
La teoría de las necesidades adquiridas afirma que todas las personas tienen la necesidad de
logro, poder y éxito, pero en grados diferentes. La necesidad de afiliación de McClelland es, bási­
camente, la misma necesidad de pertenencia de Maslow; las de poder y de éxito están relaciona­
das con el desarrollo personal y el crecimiento. La teoría de motivación de McClelland no incluye
las necesidades de bajo nivel para las necesidades fisiológicas y de seguridad. A continuación pre­
sentamos algunas ideas para motivar a los empleados con base en sus necesidades dominantes:
Explique la forma en la
que sus necesidades de
éxito, poder o afiliación,
o las de alguien que
trabaja o haya trabajado
con usted, han afectado
su conducta. ¿Cuáles
fueron las consecuencias
de esa conducta?, ¿la
necesidad fue satisfecha?
'
Aplicación en el
• Motivación de los empleados con una alta necesidad de logro. Presentar tareas desafiantes, fuera
de la rutina, con objetivos claros y alcanzables. Brindar retroalimentación frecuente y rápida
sobre su desempeño. Ofrecer continuamente un incremento de la responsabilidad para hacer
cosas nuevas. Mantenerse fuera del camino.
• Motivación de los empleados con una alta necesidad de poder. Dejar que planifiquen y controlen
sus trabajos tanto como sea posible. Tratar de incluirlos en la toma de decisiones, especialmen­
te cuando se ven afectados por la decisión. Ellos por lo general se desempeñan mejor solos en
lugar de hacerlo como miembros de un equipo. Hay que tratar de asignarles una tarea comple­
ta en vez de una parte de una tarea.
o Motivación de los empleados con una alta necesidad de afiliación. Asegurarse de dejarlos traba­
jar como parte de un equipo; ellos derivan la satisfacción de las personas con las que trabajan,
en lugar de la tarea en sí misma. Alabarlos y reconocerlos mucho. Delegarles la responsabili­
dad de orientar y formar empleados nuevos. Son grandes compañeros y mentores.
CASO DE APERTURA
3-c.¿Cóm o cum ple T rad er Jo e ’s con las necesidades de m otivación del contenido de sus em pleados?
Trader Joe’s ayuda a sus empleados a satisfacer los tres tipos de necesidades adquiridas. Proporciona apoyo para realizar un
buen trabajo y tiene una orientación profesional para que los empleados logren su meta de progresan Tienen el poder de con­
trol en las posiciones de tripulación, líder y gerente. Además, se les alienta a desarrollar una afiliación con empleados y clientes.
Antes de analizar la necesidad de equilibrar las necesidades y profesionales, consulte la Figura
3.9 para analizar una comparación de las tres teorías de la motivación del contenido.
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
87
Una comparación de las teorías de la motivación del contenido
T E O R ÍA D E L A JE R A R Q U ÍA D E
T E O R IA D E LO S D O S F A C T O R E S
T E O R IA D E LAS N E C E S ID A D E S
N E C E S ID A D E S ( M A S L O W )
(H E R Z B E R G )
A D Q U IR ID A S (M C C L E L L A N D )
D esarrollo personal
M otivadores
-------------
Estim a
M otivadores
-------------
---------
Pertenencia
—
Exito y poder
Éxito y poder
M antenim iento
----------
A filiación
S e g u rid a d ---------
M antenim iento
----------
No clasificada
Fisiológicas
M antenim iento
----------
No clasificada
-------------
Las necesidades deben cumplirse
Los factores de m antenim iento
Los empleados deben ser
en orden jerárquico.
no motivan a los empleados.
motivados de diferentes formas con
base en sus necesidades adquiridas.
Necesidades de balance entre trabajo y vida
El equilibrio de trabajo/vida también recibe el nombre de equilibrio trabajo/hogar y trabajo/familia.
Como analizamos, todos tenemos necesidades de la vida personal y necesidades laborales, y ambas
necesidades se superponen e influyen en cada uno. Necesitamos tener un equilibrio saludable entre
nuestra vida y nuestro trabajo. Sin embargo, con organizaciones que trabajan las 24 horas y que
compiten en un mercado global, con un enfoque en “hacer más con menos personas”, con tecno­
logía que facilita revisar nuestros teléfonos celulares y que trabaja a todas horas del día y la noche
desde cualquier lugar, la división entre la vida y el trabajo es confusa para muchas personas. Las
consecuencias negativas del desequilibrio (a menudo llamado conflicto del trabajo/vida personal)
incluyen el estrés, el agotamiento, el ausentismo, la rotación y la insatisfacción con el trabajo, la fa­
milia y la vida. El equilibrio es una forma de ser muy solicitada, pero raramente reclamada.
Dos cosas im portantes que las organizaciones hacen para ayudar a sus empleados a satisfa­
cer sus necesidades personales son proporcionar centros de cuidado diario in situ o brindarles
información para ayudarles a encontrar buenos centros de cuidado diario infantil y para adultos
mayores, así como ofrecer horarios flexibles.46 Algunos líderes también dicen a sus empleados
que vayan a casa a “tener una vida” antes de que sea demasiado tarde.
Analizar las principales similitudes y diferencias entre las tres teorías de la motivación del
contenido.
Teorías de la motivación del proceso
Las te o r ía s d e la m o tiv a c ió n del p ro c e s o se enfocan en comprender la form a en la que las per­
sonas seleccionan una conducta para cumplir con sus necesidades. Las teorías de la motivación son
más complejas que las teorías de la motivación del contenido. Estas últimas se enfocan simple­
mente en identificar y comprender las necesidades de las personas. Las teorías de la motivación
del proceso van un paso más allá al tratar de entender lo siguiente: porqué las personas tienen
diferentes necesidades, porqué sus necesidades cambian, cómo y porqué las personas eligen tratar
de satisfacer sus necesidades de distintas formas, sus procesos mentales conforme comprenden
las situaciones y cómo evalúan su necesidad de satisfacción.
En esta sección usted aprenderá sobre las tres teorías de la motivación del proceso: de la equi­
dad, de la expectativa y del establecimiento de metas.
Teoría de la equidad
¿Quiere que lo traten equitativamente? Si percibimos las decisiones organizacionales y las accio­
nes administrativas (como el salario) como injustas o indebidas probablemente experimentemos
sentimientos de ira, indignación y resentimiento.47 Por otro lado, si creemos que nos tratan de for-
88
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
ma equitativa, estamos más dispuestos a aceptar la autoridad gerencial.48 La teoría de la equidad
es primariam ente la teoría de la motivación de J. Stacy Adams, en la que se dice que las personas
están motivadas por la búsqueda de la equidad social en las recompensas que reciben (resultados)
por su desempeño (contribuciones).49 La t e o r ía de la equidad propone que las personas están
motivadas cuando perciben que sus contribuciones son iguales a sus resultados.
Recompensar a las personas equitativamente
Aplicación al
Trabajo 3-7
Proporcione un ejemplo
de la forma en que la
teoría de la equidad ha
afectado su motivación
o la de otra persona con
la que trabaje o haya
trabajado. Asegúrese
de especificar si obtuvo
pocas recompensas,
muchas o equitativas.
Aplicación en el
A través del proceso de la teoría de la equidad, las personas comparan sus contribuciones (esfuer­
zo, experiencia, lealtad, compromiso, antigüedad, etc.) y sus resultados (compensación financiera
y bienes intangibles como los elogios, el reconocimiento, etc.) con los de otros relevantes.50 Un
relevante podría ser un colaborador o un grupo de empleados de la misma o diferentes organi­
zaciones, o incluso a partir de una situación hipotética. Observe que nuestra definición dice con­
tribuciones y resultados percibidos y no reales. Otros podrían percibir que la equidad realmente
existe y que la persona que se queja sobre la inequidad está equivocada.
La distribución equitativa del salario es crucial para las organizaciones.51 Desafortunadam en­
te, muchos empleados exageraran sus esfuerzos o su desempeño al compararse con otros. Tam­
bién tienden a sobreestimar lo que otros ganan. Una comparación con otros relevantes conduce
a una de tres conclusiones: el empleado recibe pocas recompensas, recibe demasiadas o las recibe
equitativamente. Cuando se percibe la inequidad, los empleados intentan corregir la balanza al
reducir sus contribuciones (por ejemplo, esforzarse menos) o incrementar sus resultados (obte­
ner un aumento).
Motivación mediante la teoría de la equidad
Normalmente, las personas que creen que reciben demasiadas recompensas no cambian su con­
ducta. Por el contrario, a m enudo racionalizan que merecen los resultados. Un punto de vista de
la equidad es que se parece a los factores de m antenimiento de Herzberg. Cuando los empleados
están satisfechos no están activamente motivados, pero los factores de m antenimiento los desm o­
tivan cuando están insatisfechos. De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados
creen que reciben recompensas equitativas no están activamente motivados. Sin embargo, cuan­
do creen que reciben pocas recompensas o que no reciben un trato justo, están desmotivados.52
Los líderes poco éticos por lo general se perciben como injustos.53 Poner en práctica la teoría de la
equidad puede ser difícil ya que no siempre se sabe quién es el empleado de referencia del grupo
o su punto de vista respecto a las contribuciones y los resultados. No obstante, esta teoría ofrece
algunas recomendaciones generales útiles: usted debe reconocer que la equidad está basada en la
percepción, ofrezca recompensas equitativas y asegúrese de recompensar a los mejores emplea­
dos para que no disminuyan su desempeño.
CASO DE APERTURA
4-aqCóm o cum ple T rad e r Joe's con las necesidades de m otivación del proceso de sus em pleados?
Trader Joe’s trata a todos sus empleados con equidad. El estilo gerencial es participativo, por lo que todos comparten la admi­
nistración en cada tienda. Los empleados que se esfuerzan (contribuciones) por ascender en la escalera corporativa obtienen
recompensas potenciales (resultados). Sin embargo, no se espera que todos se muevan hacia el liderazgo y la administración de
la tienda. Pero incluso la tripulación de tiempo parcial obtiene salarios y beneficios buenos, y el seguro médico es para todos.
Teoría de la expectativa
La teoría de la expectativa está basada en la fórmula de Víctor Vroom: motivación = expectativa x
instrum entalidad x valía.54La t e o r ía de la e x p e c ta tiv a propone que las personas están motiva­
das cuando creen que pueden cumplir la tarea, que obtendrán una recompensa y que las recompen­
sas por realizar la tarea merecen el esfuerzo. La teoría está basada en las siguientes suposiciones:
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
89
Tanto los factores internos (necesidades) como externos (ambiente) afectan la conducta, la cual
es decisión del individuo; las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas y toman
decisiones relacionadas con la conducta con base en su percepción del resultado.
Tres variables
Las tres condiciones variables deben cumplir con la fórmula de la motivación de Vroom para
presentarse:
• La expectativa se refiere a la percepción de la persona de su capacidad (probabilidad) para
cumplir un objetivo, autoeficacia.55 En general, mientras más grande sea la expectativa, mejo­
res serán las posibilidades de motivación. Cuando no creemos que podemos lograr nuestros
objetivos, no estaremos motivados para intentarlo.56
• La instrumentalidad se refiere a la creencia de que el desempeño resultará en la obtención de la
recompensa. Si los empleados están seguros de obtener la recompensa, probablemente estarán
motivados; si no están seguros, no lo estarán.
• La valía se refiere al valor que una persona asigna al resultado o a la recompensa. En general,
mientras más grande sea el valor (importancia) del resultado o recompensa, mejor será la po­
sibilidad de motivación.
Aplicación al
Trabajo 3-8
Motivación por medio de la teoría de la expectativa
Las siguientes condiciones se deberían implementar para que la teoría de la expectativa resulte
en la motivación:
Proporcione un
ejemplo de la forma
en que la teoría de la
expectativa ha afectado
su motivación o la de
otra persona con la que
trabaje o haya trabajado.
Asegúrese de especificar
la expectativa y la valía.
v
Aplicación en el
1. Definir claramente los objetivos y el desempeño necesarios para alcanzarlos.57
2. Unir el desempeño a las recompensas. El desempeño superior se debe recompensar. Cuando
un empleado trabaja duro para producir más que otros empleados y no recibe una recom­
pensa, su productividad puede disminuir.
3. Asegurarse de que las recompensas son valiosas para el empleado. Los gerentes deberían
conocer a sus empleados como individuos. Desarrollar buenas relaciones humanas como
promotores de personas.
4. Asegurarse de que los empleados creen que haremos lo que dijimos que haremos. Por ejem­
plo, deben creer que recibirán un aumento por méritos si trabajan duro.
5. El fundador de Walmart, Sam Walton, dijo: “Las grandes expectativas son la clave para todo”.
Por lo tanto, utiliza el efecto Pigmalión (capítulo 2) para aumentar las expectativas. Las gran­
des expectativas pueden resultar en la profecía de autocumplimiento del seguidor. Conforme
el nivel de la expectativa se incrementa, también lo hará el desempeño.
CASO DE APERTURA
4«b.¿De qué m odo T rad er Jo e ’s cum ple con las necesidades de m otivación del proceso de sus em pleados?
Trader Joe’s se enfoca en atraer a las personas que tienen la expectativa de que pueden triunfar al nivel que ellas elijan y brinda
la formación para ayudarles a tener éxito como tripulación, líderes o gerentes de la tienda. Los empleados saben que si hacen
un buen trabajo recibirán una recompensa (instrumentalidad). La valía de los empleados varía pero, de acuerdo con lo analiza­
do,Trader Joe's ofrece buenos salarios y beneficios.
Teoría del establecimiento de metas
Con base en su extensa investigación, la teoría del establecimiento de metas se atribuye principal­
mente a Edwin Locke. La te o r ía del e s ta b le c im ie n to de m e ta s propone que las metas espe­
cíficas y difíciles motivan a las personas. El establecimiento de metas incrementa el compromiso,
la motivación, la energía y la persistencia relacionados con las metas.58
90
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Escritura de objetivos
Para ayudarle a escribir objetivos efectivos que cumplan con los criterios que aprenderá a conti­
nuación, utilice el modelo. Las partes del m o d e lo d e e s c r itu r a d e o b je tiv o s son (1) Para +
(2) verbo + (3) resultado singular; específico y medible que se va a alcanzar + (4) fecha de ejecución.
Éste se muestra en el Modelo 3.1 con un objetivo, adaptado del modelo de Max E. Douglas.
Modelo de escritura de objetivos efectivos
(i) Para + (2) verbo + (3) resultado singular, específico y medible que se va a alcanzar + (4) fecha de
ejecución.
2
3
4
abrir
1700 tiendas
por año afinales de 202059
© Cengage Learning®
I
Buffalo W ild W ings
Para
Aplicación al
Trabajo 3-9
Criterios para los objetivos
1. Usando el modelo
Para que un objetivo sea efectivo debe incluir los cuatro criterios que se enum eran en los pasos 3
y 4 del modelo de escritura de objetivos:
de escritura de
objetivos, escriba uno
o más objetivos de una
organización en la que
trabaje o haya trabajado
que cumplan los criterios
de los objetivos.
2. Proporcione un
ejemplo de la forma en
la que la(s) meta(s) ha
afectado su motivación y
su desempeño o los de
otra persona con la que
trabaje o haya trabajado.
1. Resultado singular. Para evitar la confusión, cada objetivo debe contener solamente un resul­
tado final. Cuando se enumeran múltiples objetivos se puede cumplir uno, pero no el(los)
otro(s).
2. Específico. El objetivo no debe ser difuso, como aprender mucho en este curso de lide­
razgo. Debe establecer el nivel exacto de desempeño esperado, como obtener un 10.
3. Medible. El dicho “lo que se mide se hace” es verdad. Si las personas van a lograr objetivos,
deben ser capaces de observar y medir su progreso regularmente para supervisarlo y deter­
m inar si el objetivo se ha cumplido.
4. Fecha objetivo. Se debe establecer una fecha específica para cumplir el objetivo. Cuando las
personas tienen una fecha límite, norm alm ente se esfuerzan más por intentar realizar la tarea
a tiempo.60 Si sólo se dice a las personas que hagan algo cuando puedan, no lo harán hasta
que tengan que hacerlo. Además, es más eficaz establecer una fecha específica, como el 29 de
octubre de 2015, en lugar de un tiempo específico, como en dos semanas, ya que se puede
olvidar el inicio o fin del plazo. Sin embargo, algunos objetivos están en curso y no se requiere
establecer una fecha. La fecha objetivo es indefinida hasta que se modifica, como el objetivo
de Dóm inos de entregar pizzas en 30 minutos.
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
91
Además de los cuatro criterios del modelo, existen otros tres que no siempre se ajustan al
modelo:
1. Difícil pero alcanzable. La investigación muestra que los individuos tienen un mejor desem­
peño con objetivos desafiantes en lugar de 1) objetivos fáciles, 2) objetivos que son demasia­
do difíciles o 3) al escuchar solamente “Haz tu mejor esfuerzo”.61
2. Conjunto participativo. En general, las personas que participan en el establecimiento de sus
objetivos tienen un mejor desempeño que aquellas a las que se le asignan, porque esto incre­
menta su compromiso.62
3. Compromiso. Para que se cumplan los objetivos, los empleados deben aceptarlos. Si los em ­
pleados no están comprometidos para esforzarse por el objetivo, incluso si cumplen con los
otros criterios, es posible que no lo cumplan.63
Microsoft
Microsoft tiene una larga tradición de hacer que los individuos establezcan metas, como parte de
su cultura basada en el alto desempeño. Todos los empleados reciben formación para establecer
metas escritas “SMART” (siglas en inglés para específicas, medibles, alcanzables, con base en
resultados y con plazos específicos). Los gerentes están capacitados para ayudar en el proceso de
establecimiento de metas, incluyendo la forma de brindar retroalimentación sobre el desempeño
correspondiente durante el proceso de revisión.
Dilema
ÉTICO
3 . 1 Estándares académ icos
Lou Holtz, exitoso ex entrenador de fútbol de Notre Dame, dijo que el poder del establecimien­
to de metas es un motivador increíble para el alto desempeño; para triunfar necesitamos esta­
blecer una meta más alta. ¿Los colegios han seguido este consejo? ¿Los estándares académicos
cayeron, se mantuvieron o se incrementaron con el paso del tiempo?
El sistema de horas académicas se estableció hace muchos años para establecer alguna forma
de estandarización formal en los colegios a lo largo del país para que los académicos y empre­
sarios tuvieran las mismas expectativas sobre la carga laboral a la que se somete un universitario
para obtener un grado. Esto también permitía a los estudiantes transferir créditos de una univer­
sidad a otra, al suponer que se cumplían los mismos estándares.
Dicho sistema establecía que los estudiantes realizarían dos horas de preparación por cada
hora de tiempo en clase. Por lo tanto, un estudiante que tomaba cinco clases debía pasar 15
horas en clase y 30 horas preparándose para la clase, o un total de + 40 horas por semana, lo
cual es un horario completo.
1. ¿Cuántas horas fuera de clase, en promedio, pasa usted y otros estudiantes preparándose
para clase cada semana?
2. ¿Los profesores universitarios en todo el país asignan a los estudiantes dos horas de prepa­
ración por cada hora de clase hoy en día? De lo contrario, ¿por qué dejaron el estándar?
3. ¿Los estudiantes a tiempo parcial (20-30 horas) están bien preparados para una carrera
después de la graduación (40-60 horas)?
4. ¿Es ético y socialmente responsable que actualmente los profesores abandonen los están­
dares y que los colegios otorguen grados por trabajar menos, en comparación con 5, 10 o
20 años atrás?
Uso del establecimiento de metas para motivar
a los empleados
¿Necesitamos decir algo más sobre el establecimiento de objetivos además de seguir los
lineamientos anteriores? Sí. Establecer una meta solamente es el prim er paso; el siguiente es tan
im portante como la necesidad de un plan para cumplir las metas.64 Depender de la fuerza de
voluntad es una estrategia horrible; está destinada al fracaso, y esta es la razón por la cual pocas
92
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
personas cumplen sus propósitos de Año Nuevo. Proporcionaremos detalles sobre la unión de las
metas y los planes en la subsección “Cambio de conducta”
APLICACION DEL C O N C E P T O 3-3
Objetivos
Para cada objetivo, estoblezco qué criterio “obligatorio” no se cumple.
a. resultado singular
b. específico
c. medióle
d. fecha objetivo
I I. Vender 12% más autos y 3% más servicios en 2015
12. Incrementar las ventas en 2016
13. Ser percibido como el mejor bar en el área de Houston para finales de 2017
14. Escribir objetivos personales para las siguientes dos semanas
15. Duplicar la producción de ¡Pad en China
Aplicación en el
CASO DE APERTURA
Ü IÜ I^
.
4-c.¿Cóm o cum ple T rad er Jo e ’s con las necesidades de m otivación del proceso de sus em pleados?
Trader Joe’s utiliza la teoría del establecimiento de metas. Una de sus metas en curso es introducir 10-15 productos nuevos
por semana. Algunos de estos productos se venden a nivel nacional y otros se seleccionan por tienda para aprovechar los
productos locales, como frutas y verduras frescas de granja.
Teoría del reforzamiento
B. F. Skinner, el teórico del reforzamiento de la motivación, afirmaba que en verdad no es necesa­
rio identificar lo que motiva a los empleados, comprender sus necesidades (teorías de la motiva­
ción del contenido) o entender la forma en la que seleccionan las conductas para llevarlas a cabo
(teorías de la motivación del proceso). Todo lo que el gerente necesita es comprender la relación
entre las conductas y sus consecuencias y después ordenar las contingencias que refuerzan las
conductas deseables y desalientan las indeseables.65 La te o r ía del re fo rz a m ie n to propone que
a través de las consecuencias de la conducta, las personas estarán motivadas para comportarse de
cierta forma.
Enfrentémoslo, todas las organizaciones desarrollan sistemas para controlar la conducta del
empleado,66 y esto es de lo que se trata esta teoría. La teoría del reforzamiento utiliza la m o­
dificación de la conducta (aplicarla para lograr que los empleados hagan lo que deseamos) y
el condicionamiento operante (tipos y programas de reforzamiento). Skinner estableció que la
conducta se aprende a partir de experiencias con consecuencias positivas y negativas. Los em ­
pleados aprenden lo que es, y no es, una conducta deseable como resultado de las consecuencias
de la conducta específica. Los tres componentes del marco de Skinner se muestran, junto con un
ejemplo, en la Figura 3.10.
En esta sección tenemos cinco secciones secundarias, ya que analizamos los dos conceptos
im portantes que se usan para modificar la conducta (1, los tipos de reforzamiento; 2, los progra­
mas de reforzamiento): 3, que se obtiene lo que se refuerza; 4, cómo motivar mediante el refor­
zamiento y 5, cómo elogiar.
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
93
Componentes de la teoría del reforzamiento
Estímulo
Conducta de respuesta -
Consecuencias de la conducta:
(lím ite legal de
(velocid ad )
reforzamiento (el oficial de policía
velocidad)
d a al autom ovilista que conduce a
gran velocidad una consecuencia
negativa, una m ulta o recargo, para
desalentar la repetición de la
co n d u cta).
Resultado
de aprendizaje
Explicar los cuatro tipos de reforzamiento.
Tipos de reforzamiento
Los cuatro tipos de reforzamiento son positivo, evitación, castigo y extinción. La Figura 3.11
ilustra estos cuatro tipos.
Reforzamiento positivo
Un m étodo que consiste en estimular la conducta continua es ofrecer consecuencias (recom­
pensas) atractivas para el desempeño deseable. Los reforzamientos positivos son el salario, las
promociones, el tiempo libre, el incremento de estatus, etc. El elogio es un reforzamiento positivo
y usted aprenderá cómo aplicarlo al final de esta sección.
Motivación por medio de recompensas. Actualmente existe un debate sobre usar la zanahoria
(recompensa) o el palo (castigo), y el consenso general es usar las recompensas (ser positivo y no
negativo) cuando sea posible. ¿Alguna vez ha escuchado hablar de Angry Birds? Gran parte de
su éxito es que el juego proporciona grandes cantidades de reforzamiento positivo y no castiga
a los jugadores. Por lo tanto, cuando sea posible, utilice las recompensas para motivarse y para
motivar a otros.
Reforzamiento de evitación
La evitación también recibe el nombre de reforzamiento negativo. Las reglas para el castigo están
diseñadas para hacer que los empleados eviten cierta conducta. Ellos no necesariamente quieren
seguir las reglas pero por lo general eluden la consecuencia negativa del castigo.
Motivación mediante la evitación. Los líderes organizacionales necesitan desarrollar reglas,
pero las reglas en sí mismas no son un castigo. El castigo se aplica solamente cuando éstas se
rompen, lo cual esperamos que no pase. De este modo, observe que la evitación no es un castigo
real; es la “amenaza” del castigo la que controla la conducta. Por lo tanto, cuando sea necesario,
establezca reglas que contribuyan al desempeño.
Castigo
El castigo se usa para proporcionar una consecuencia no deseable para la conducta indeseable.
Los métodos para el castigo incluyen el hostigamiento, el retiro de privilegios, los periodos de
pruebas, las multas, la degradación y el despido, entre otros.
Motivación mediante el castigo. El castigo es el m étodo más controvertido y el menos eficaz
para motivar a los empleados para que hagan un trabajo. Quizá reduzca la conducta inapropiada,
pero si se utiliza en exceso puede causar otras conductas indeseables, como una moral frágil, la
disminución de la productividad y actos de robo o sabotaje. Sin embargo, los líderes necesitan
hacer cumplir las reglas, ya que existen ocasiones en las que solamente el castigo funciona. Por lo
tanto, castigue cuando se rom pan las reglas.
94
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Extinción
En lugar de fomentar la conducta deseable, la extinción (y el castigo) intenta reducir o eliminar
la conducta indeseable. La extinción también incluye ignorar la conducta para hacer que el em ­
pleado deje de comportarse de cierto modo. Desde otra perspectiva, los gerentes que no recom­
pensan el buen desempeño pueden causar su extinción. En otras palabras, si el buen desempeño
se ignora, el empleado puede detenerlo pues piensa: ‘¿Por qué debería hacer un buen trabajo si
no recibo ninguna recompensa?”.
Motivación mediante la extinción. Cuando los empleados no merezcan las recompensas, re­
téngalas. Por ejemplo, el gerente puede retener una recompensa de valor, como un aumento,
hasta que el empleado se desempeñe de acuerdo con los estándares. Por lo demás, no ignore el
buen desempeño.
3.2 Aerolíneas
Dilema
Con frecuencia una aerolínea cobra tarifas más altas por los boletos para los viajes sencillos que
para los viajes redondos, y por los boletos de vuelos directos a su centro que por vuelos de co­
nexión desde su centro hasta otro destino. Por ello, algunos viajeros compran boletos para viajes
redondos y sólo realizan un viaje sencillo, y algunos terminan sus viajes en el centro en lugar de
tomar la conexión (un itinerario de “ciudad oculta”) para ahorrar dinero. Las aerolíneas conside­
ran esto una violación del contrato: han castigado a las agencias de viajes por el uso inapropiado
de los boletos, algunas veces demandan tarifas más altas a los viajeros e incautan las millas de
viajero frecuente diciendo que se obtuvieron de forma fraudulenta.
ÉTICO
1. No efectuar el viaje completo de un boleto viola las reglas de la aerolínea pero no la ley,
por lo tanto, no es ilegal a menos que los viajeros mientan sobre lo que hacen. Pero, ¿es una
conducta ética y socialmente responsable de los viajeros?
2. ¿Es ético y socialmente responsable que las aerolíneas cobren más por menos viaje?
3. ¿Es ético y socialmente responsable castigar a las personas que rompen las reglas de los
boletos?
4. ¿La teoría del reforzamiento es eficaz (motiva a usted y a otros) en la economía global
actual?
5. ¿La teoría del reforzamiento es ética y socialmente responsable o es una forma de manipu­
lación?
V _______________________________________________________________________________
Aplicación al
Programas de reforzamiento
Trabajo 3-10
La segunda consideración del reforzamiento para controlar es determ inar cuándo se debe refor­
zar el desempeño. Las dos clasificaciones principales de los programas son continuo e intermi­
tente.
Proporcione un ejemplo
o más sobre los tipos
de reforzamiento y los
programas utilizados
en un trabajo actual o
pasado.
Reforzamiento continuo
Con un m étodo continuo se refuerzan todas y cada una de las conductas deseadas. Algunos
ejemplos de este método serían una máquina con un contador automático que informa al em ­
pleado (en cualquier momento) exactamente cuantas unidades ha producido y un representante
de ventas que obtiene una comisión por cada venta.
Motivación por medio de un programa continuo. En general, el reforzamiento continuo es
mejor para m antener una conducta deseada. Funciona bien como un incentivo para producir.
Por ejemplo, una tarifa de recompensa de un dólar por pieza por cada unidad producida o 10%
de comisión por cada venta.
Reforzamiento intermitente
La recompensa se otorga con base en el paso del tiempo o el resultado. Cuando una recompensa
se basa en el paso del tiempo, recibe el nombre de programa de intervalo. Cuando se basa en el
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
95
Tipos de reforzamiento
Como gerente, usted tiene un asistente que comete muchos errores al completar la correspondencia. Su objetivo, el cual analizó con el
asistente, es disminuir el índice de errores en 50% para el viernes 3 de junio de 2016. Con base en el desempeño del asistente en ese momento,
usted puede usar cuatro tipos de reforzamiento durante la siguiente revisión de su trabajo.
A C C IO N D EL G E R E N T E
M O D IFIC A C IÓ N D E LA C O N D U C T A
C O N D U C T A D EL
T IP O DE
E M P LEA D O
R EFO R Z A M IEN T O
(C O N S E C U E N C IA G E R E N T E )
Desempeño mejorado
Positivo
Elogiar las mejoras
Repetir el trabajo de calidad*
Desempeño mejorado
Evitación
No dar ninguna reprimenda
Repetir el trabajo de calidad
Desempeño no mejorado
Extinción
Retener elogios/ aumentos
No repetir el trabajo de calidad
Desempeño no mejorado
Castigo
Acción disciplinaria, como
No repetir el trabajo de calidad
D EL E M P L EA D O (F U T U R O )
una advertencia escrita
*De acuerdo con el desempeño mejorado del empleado, el reforzamiento positivo es el mejor motivador.
resultado, recibe el nombre de de programa de proporción. Al elegir el reforzamiento interm iten­
te, tiene cuatro alternativas:
1. Programa de intervalo fijo. Dar un cheque de pago cada semana o descansos y comidas al
mismo tiempo cada día.
2. Programa de intervalo variable. Elogiar solamente de vez en cuando, una inspección o un
examen sorpresa.
3. Programa de proporción fija. Otorgar una tarifa por pieza o bono después de producir un
índice estándar.
4. Programa de proporción variable. Elogiar por un trabajo excelente o una lotería para emplea­
dos que no han tenido ausencias durante un periodo específico.
Motivación con un programa intermitente. El reforzamiento continuo, como los elogios, no
siempre es posible o práctico. Para ser más eficaz, en general elogie sólo en caso de un desempe­
ño excepcional, fuera de lo normal. De lo contrario, se convierte en rutina y pierde su efecto. En
general, las proporciones son mejores motivadores que los intervalos. La proporción variable por
lo regular es el program a más poderoso para mantener una conducta.
Se obtiene lo que se refuerza
Una de las cosas im portantes que usted debe aprender en este curso es que las personas hacen
lo que se ha reforzado. Buscan información relacionada con las actividades reforzadas y después
hacen (o por lo menos fingen hacer) esas cosas, a menudo, para excluir las actividades no refor­
zadas. La medida en la que esto sucede, por supuesto, depende del atractivo de las recompensas
ofrecidas y del castigo por la conducta.
Por ejemplo, si un profesor dice “A, B y C de este capítulo son importantes y se evaluarán,
pero X, Y y Z no se evaluarán”, ¿los estudiantes pasarán la misma cantidad de tiempo estudiando
ambos grupos del material? En el ámbito de los negocios, si el gerente dice repetidamente que la
calidad es importante, pero no otorga recompensas por tomarse el tiempo y esforzarse para hacer
un trabajo de calidad, o castigar la mala calidad, muchos empleados no se preocuparán por ella
realmente.
96
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Motivación con reforzamiento
Lincamientos generales
A continuación presentamos algunos lincamientos generales para utilizar el reforzamiento:
1. Asegurarse de que los empleados sepan exactamente lo que se espera de ellos. Establecer
objetivos claros: la teoría del establecimiento de metas.
2. Seleccionar el tipo adecuado de reforzamiento. Es probable que una recompensa funcione
mejor para algunos y la evitación, el castigo o la extinción para otros. Conozca las necesida­
des de sus empleados.
3. Seleccione el program a de reforzamiento apropiado, continuo en algunas situaciones e inter­
mitente en otras.
4. No recompensar el desempeño mediocre o deficiente (usar la extinción) y castigar a los in­
fractores.
5. Buscar el reforzamiento positivo y los elogios en lugar de enfocarse en el reforzamiento nega­
tivo y las críticas. Escuchar a las personas y hacer que se sientan bien consigo mismas (efecto
Pigmalión).
6. Nunca pase un día sin elogiar sinceramente a alguien.
7. Haga cosas para los empleados, en lugar de por ellos, y observará un incremento en la pro­
ductividad.
Cambio de conducta
Si vamos a cambiar nuestra conducta, necesitamos volver a entrenar nuestro cerebro para formar
hábitos nuevos al condicionarnos con la conducta nueva. A continuación presentamos algunos
consejos para utilizar el reforzamiento y cambiar nuestro comportamiento. Los consejos incluyen
un ejemplo personal, que es el mismo proceso para modificar la conducta profesional.
1. Comience por establecer un objetivo con base en la teoría del establecimiento de metas. Por
ejemplo, para ponerse en forma, empiece por hacer ejercicio tres días a la semana durante 30
m inutos (establezca una fecha específica).
2. Especifique el quién, qué, cuándo, dónde y cómo de su plan. “Iré al gimnasio (o caminaré desde
mi casa) cada lunes, miércoles y viernes a las 6:00 a.m., antes de ir a la escuela/el trabajo”.
3. A continuación, desarrolle más el plan general al implementar las siguientes ideas.
• Reducir el estrés de la vida, de ser posible, para que pueda enfocarse en su conducta nueva
sin distracciones. “Voy a term inar mi relación con Chris”.
• Piense por adelantado sobre lo que podría causar que resbale y planee cómo puede evitar
esas cosas. “¿Por qué no iría al gimnasio?”.
• Espere reveses y resbalones y la forma de recuperarse como parte de su plan. “El siguiente
consejo puede ayudar”.
• Planee su reforzamiento. Prepare castigos para la conducta indeseable. “Si faltas al gim na­
sio, no verás televisión ese día o repondrás la sesión el siguiente día”. Prepara recompensas
para la conducta deseada. “Después de hacer ejercicio tres días a la semana, me recom pen­
saré con un helado”.
Elogiar
El salario no es el único, ni necesariamente el mejor, reforzamiento del desempeño. Los emplea­
dos quieren saber que su organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar.
Los elogios envían este mensaje ya que ayudan a que los empleados desarrollen un concepto
positivo de sí mismos y m ejoren su desempeño; el efecto Pigmalión y la profecía del autocumplimiento son un motivador (no una forma de mantenimiento) ya que satisfacen las necesidades de
estima y desarrollo personal, crecimiento y éxito. Crean una situación ganar-ganar, sólo toman
un m inuto y no cuestan nada. Probablemente son la técnica motivacional más poderosa, simple,
menos costosa y, aun así, la que menos se usa.
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
97
Ken Blanchard y Spencer Johnson popularizaron los elogios en la década de 1980 en su libro
best-seller, The One-Minute Manager. Desarrollaron una técnica que implica dar una retroalimentación de un m inuto de elogios. El Modelo 3.2, Elogiar, es una adaptación. Los pasos en el
m o d e lo d e elo g io s son 1) decir al empleado exactamente qué fu e lo que hizo bien. 2) Decirle por
qué la conducta es importante. 3) Detenerse en un momento de silencio. 4) Fomentar el desempeño
repetitivo. Blanchard llama a esto e l4elogio de un m inuto” porque elogiar a alguien no debería to ­
mar más de un minuto. No es necesario que el empleado diga algo. Los cuatro pasos se describen
y se ilustran a continuación en el Modelo 3.2.
Elogiar
Paso 1.
Pasol
Decir al em pleado
exactamente qué
fue lo que hizo
bien.
Paso 2.
Paso 2
D ecir al em pleado
la razón por la que
la co n du cta es
Paso 3.
im portante.
I
Paso 3
Detenerse en un
m om ento de
silencio.
Paso 4
Fom entar el
desempeño
repetitivo.
Paso 4.
Decir al empleado exactamente que fue lo que hizo
bien. Al elogiar a la persona mírela a los ojos. El contac­
to visual muestra sinceridad y preocupación. Es im por­
tante ser muy específico y descriptivo. Las declaracio­
nes generales, como “eres un buen trabajador”, no son
tan eficaces.
Decir al empleado la razón por la que la conducta es
importante. Establecer brevemente la forma en la que
la organización y/o la persona se beneficia de la ac­
ción. También ayuda decir al empleado cómo se sien­
te usted en relación con la conducta. Sea específico y
descriptivo.
Detenerse en un momento de silencio. Guardar silen­
cio es difícil para muchos gerentes. La justificación para
el silencio es dar al empleado la oportunidad de “sentir”
el impacto del elogio. Es como “la pausa que refresca”.
Cuando usted tiene sed y bebe el prim er sorbo o trago
de una bebida refrescante, hasta que se detiene y dice:
“¡Ah!”, siente que satisface su sed.
Fomentar el desempeño repetitivo. Éste es el reforza­
miento que motiva al empleado a continuar con la con­
ducta deseada.
Como usted puede ver, elogiar es fácil y no cuesta un centavo. Un
gerente de supermercado señaló que un empleado se tomaba su tiem ­
po para apilar las cajas en una exhibición. Elogió al empleado por api­
lar las cajas de forma tan recta, en lugar de castigarlo por trabajar lento.
Estaba tan satisfecho con el elogio que la exhibición aumentó aproxi­
madamente 100% la productividad. Ser positivo y elogiar a prim era
hora del día de trabajo puede hacer que los empleados estén de buen
hum or e incrementar el desempeño.67
En este ambiente global no siempre es posible elogiar a una perso­
na; por lo tanto, cuando no ve a la gente cara a cara, utilice la com uni­
cación escrita, incluyendo el correo electrónico. Las notas persona­
les, escritas a m ano se consideran especiales. El CEO de Disney, Bob
Iger, escribe a mano notas personales sobre artículos de papelería de
Disney para elogiar a sus empleados, incluso aquellos a los que nunca
ha conocido. Él dice que escribir notas simples ayuda mucho con las
personas.
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
98
CASO DE APERTURA
Aplicación en el
5.
¿C óm o utiliza T rad er Jo e ’s la te o ría del reforzam iento para m o tivar a sus em pleados?
Trader Joe’s utiliza el reforzamiento positivo, con un buen salario y beneficios, así como oportunidades de orientación profe­
sional. Las ventas se encuentran dentro de un programa de reforzamiento continuo ya que los gerentes conocen el volumen de
ventas a lo largo del día. Los cheques de pago se proveen en un programa de intervalo fijo. Los elogios y otros reconocimientos
por los logros se proporcionan en un intervalo y un programa de proporción variable.
APLICACIÓN DEL C O N C E P T O 3-4 Ü
'
Teorías de la motivación
Identifique cada afirmación del supervisor sobre cómo motivar a los empleados mediante la teoría detrás de la afirmación.
Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada inciso.
a. jerarquía de necesidades
b. dos factores
c. necesidades adquiridas
d. equidad
e. establecimiento de metas
f. expectativa
g. reforzamiento
16. Un gerente trata a todos de forma justa para motivarlos.
17. Un gerente sabe que a José le agradan las personas, por lo que le asigna trabajos en los que debe colaborar con otros.
18. A menudo, Edie hace un sonido porque sabe que molesta al gerente. Por ello, el gerente decide ignorarlo.
19. Un gerente conoce los valores de los empleados, por lo tanto, puede ofrecer recompensas que los motivarán cuando
logran un desempeño de tareas alcanzable.
20. La tienda minorista de Shaw ofrece buenas condiciones laborales, salarios y beneficios por lo que Shaw trabaja para
satisfacer las necesidades de socialización al organizar parrilladas mensuales.
2 1. Un gerente agradece a sus empleados mediante el modelo de cuatro pasos por hacer un buen trabajo a diario.
22. Un gerente se enfocaba en mejorar las condiciones de trabajo, pero dejó de hacerlo y ahora se centra en hacer que el
trabajo sea más interesante y desafiante.
23. Un gerente dice a sus empleados lo que quiere que hagan, con una fecha límite difícil que es alcanzable.
24. Una gerente reconoce que por lo general es autocrática porque esto le ayuda a satisfacer sus necesidades. Pero ahora
da a sus empleados mayor autonomía para realizar sus trabajos.
25. Un gerente motiva a sus empleados al asignarles mayor responsabilidad para que puedan crecer y desarrollar habilidades
nuevas.
Establecer las principales diferencias entre las teorías del contenido, del proceso
Resultado
de aprendizaje
^
y del reforzamiento.
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
El proceso de motivación
con las teorías de
motivación
99
Reunión de las teorías de
la motivación en el proceso
de motivación
La motivación es importante porque ayuda a explicar porqué
los empleados se comportan de la forma en que lo hacen. En
este punto, usted podría preguntarse: ¿Cómo se acoplan estas
teorías? ¿Una es mejor que la otra? ¿Debería elegir la teoría
correcta para una situación dada? En realidad, los grupos de
teorías son complementarios, cada uno se refiere a una etapa
diferente en el proceso de motivación. Cada grupo de teorías
respondt una pregunta diferente. La teoría de la motivación del
contenido responde a la pregunta: ¿Qué necesidades de los em ­
pleados deberían satisfacer en el trabajo? Las teorías de la m oti­
vación del proceso responden a la pregunta: ¿De qué forma los
empleados eligen la conducta para satisfacer sus necesidades?
La teoría del reforzamiento responde a la pregunta: ¿Qué pue­
den hacer los gerentes para que sus empleados se comporten de
forma que cumplan con los objetivos organizacionales?
En este capítulo usted aprendió que los procesos de motiva­
ción van de la mano con la necesidad de motivar a la conduc­
ta, la consecuencia, la satisfacción o la insatisfacción. Ahora,
hagamos el proceso de motivación un poco más complejo al
incorporar las teorías de la motivación, o las respuestas a las
preguntas anteriores al proceso. Consulte la Figura 3.12 para
estudiar una ilustración.
Observe que el paso 4 regresa al paso 3 ya que, de acuerdo
con la teoría del reforzamiento, la conducta se aprende a través
de las consecuencias. El paso 4 no regresa a los pasos 1 o 2
porque la teoría del reforzamiento no se preocupa por las ne­
cesidades, los motivos o la satisfacción; se enfoca en hacer que
los empleados se comporten en formas predeterminadas por
medio de las consecuencias previstas por los gerentes. Además,
note que el paso 5 regresa al paso 1 debido a que la satisfacción
de las necesidades está en curso; dicha satisfacción nunca es un
proceso sin fin. Por último, usted debe ser consciente de que, de
acuerdo con la teoría de los dos factores, el paso 5 (la satisfac­
ción o insatisfacción) no se encuentra en un continuo sino en
dos continuos separados (satisfecho o no satisfecho o insatisfe­
cho o no insatisfecho), con base en el nivel de necesidad que se
satisface (motivador o mantenimiento).
“Llévelo a la red” Acceda a los recursos del estudiante en www.cengagebrain.com. Busque Lussier, Liderazgo 6a. para
encontrar las herramientas de estudio para el alumno (disponible sólo para la edición en inglés).
100
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Resumen
desarrollo personal. La teoría de los dos factores abarca los
factores motivadores y de mantenimiento. La teoría de las
necesidades adquiridas incluye las de logro, poder y afilia­
ción y no las de bajo nivel, en comparación con las otras
dos teorías.
El resumen del capítulo está organizado para responder los ocho
resultados de aprendizaje de este capítulo.
-■!;: Enum erar los estilos de liderazgo de la Universidad
de lowa.
Los estilos de liderazgo de la Universidad de lowa son auto­
crítico y democrático.
Describir las similitudes y diferencias entre los m o­
delos de liderazgo de la Universidad de Michigan y
de la Universidad Estatal de Ohio.
Los modelos de liderazgo de la Universidad de Michigan y
de la Universidad Estatal de Ohio son similares porque am­
bos están basados en las mismas conductas de liderazgo, a
pesar de que los modelos usan nombres distintos para las
dos conductas. Los modelos son diferentes porque el de la
Universidad de Michigan identifica dos estilos de liderazgo
con base en que sean conductas centradas en el empleado
o centradas en el trabajo. El modelo de la Universidad Estatal
de Ohio establece que un líder utiliza una estructura alta o
baja y la consideración, que resultan en cuatro combinaciones
del estilo de liderazgo de estas dos conductas.
Analizar las similitudes y diferencias entre el mode­
lo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y
el grid de liderazgo.
Ambas teorías están basadas en las dos mismas conductas de
liderazgo, pero usan nombres diferentes para las dos dimen­
siones. Las teorías son distintas porque el grid de liderazgo
identifica cinco estilos, en donde uno es la mitad del camino,
mientras que el modelo de la Universidad Estatal de Ohio
identifica cuatro estilos de liderazgo. El grid de liderazgo tam­
bién da a cada una de las combinaciones de las conductas
bidimensionales el nombre de un estilo.
^
Analizar las similitudes y diferencias entre las tres
teorías de la motivación del contenido.
Las similitudes entre las teorías de la motivación del conte­
nido incluyen su enfoque para identificar y comprender las
necesidades del empleado. Las teorías identifican las necesi­
dades similares, pero son diferentes ya que éstas clasifican las
necesidades. La teoría de la jerarquía de necesidades incluye
las fisiológicas, de seguridad, de pertenencia, de estima y de
Q
Analizar las principales similitudes y diferencias en­
tre las tres teorías de la motivación del contenido.
Su similitud entre las tres teorías de la motivación del proceso
incluye su enfoque en la comprensión de la forma en la que
los empleados eligen sus conductas para cumplir sus necesi­
dades. Sin embargo, son muy diferentes en sus percepciones
sobre la forma en la que los empleados están motivados. La
teoría de la equidad propone que están motivados cuando
consideran que sus contribuciones son iguales a sus resulta­
dos. La teoría de la expectativa propone que los empleados
están motivados cuando creen que pueden cumplir la tarea
y que las recompensas por realizar la tarea merecen el es­
fuerzo. La teoría del establecimiento de metas propone que
las metas alcanzables pero difíciles motivan a los empleados.
Explicar los cuatro tipos de reforzamiento.
I) El reforzamiento positivo proporciona al empleado una
consecuencia de recompensa para efectuar la conducta de­
seada. 2) El reforzamiento de evitación fomenta que el em­
pleado muestre la conducta deseada para evitar una con­
secuencia negativa. 3) El reforzamiento de extinción retiene
una consecuencia positiva para hacer que el empleado deje
de realizar una conducta indeseable. 3) El reforzamiento de
castigo aplica al empleado una consecuencia negativa para
hacer que deje de mostrar una conducta indeseable.
Establecer las principales diferencias entre las teo­
rías del contenido, del proceso y del reforzamiento.
Las teorías de la motivación del contenido se enfocan en
identificar y comprender las necesidades de los empleados.
La motivación del proceso va un paso más allá para enten­
der la forma en que las personas eligen la conducta para
satisfacer sus necesidades. La teoría del reforzamiento no se
preocupa por las necesidades del empleado: se enfoca en
hacer que haga lo que los gerentes quieren por medio de las
consecuencias previstas por ellos para su conducta. El uso de
las recompensas es el medio para motivar a los empleados.
Términos clave______________________________________ ________________
estilo de liderazgo, 70
modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio, 74
grid de liderazgo, 76
motivación 86
modelo de elogios, 97
proceso de motivación, 79
modelo de escritura de objetivos, 90
teoría de la equidad, 88
modelo de liderazgo de laUniversidad de Michigan, 72
teoría de la expectativa, 88
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
teoría de la jerarquía de necesidades, 8 1
101
teoría del reforzamiento, 92
teoría de las necesidades adquiridas, 86
teorías de la motivación de contenido, 80
teoría de los dos factores, 82
teorías de la motivación del proceso, 87
teoría del establecimiento de metas, 89
Preguntas de revisión
¿Por qué hubo un cambio del paradigma de la teoría de ras­
gos al paradigma de la teoría conductual?
Q
¿Cuáles son los estilos del grid de liderazgo?
¿En qué forma se basa la conducta de liderazgo en los rasgos?
¿Cuáles son las tres contribuciones importantes del grid de
liderazgo y de la investigación del liderazgo de alto impacto?
¿Cuáles son ios estilos de liderazgo de la Universidad de
lowa?
¿Qué es motivación y por qué es importante saber cómo
motivar a los empleados?
¿Cuáles son los estilos de liderazgo de la Universidad de Mi­
chigan?
¿Cuáles son las teorías de la motivación del contenido?
O
¿Cuáles son los estilos de liderazgo de la Universidad Estatal
de Ohio?
¿Cuáles son las teorías de la motivación del proceso?
¿Cuáles son los tipos y programas de la teoría del reforza­
miento?
¿Cuáles son las tres contribuciones importantes de los estu­
dios de la Universidad de Michigan y de la Universidad Estatal
de Ohio?
Preguntas de pensamiento crítico
Las siguientes preguntas de pensamiento crítico se pueden utilizar
para el análisis en clase y/o como tareas asignadas escritas para
desarrollar las habilidades de comunicación. Asegúrese de propor­
cionar explicaciones completas para todas las preguntas,
¿Qué modelo de liderazgo prefiere?
¿Está de acuerdo con el modelo de la Universidad de Mi­
chigan (con dos estilos de liderazgo) o con el modelo de la
Universidad Estatal de Ohio (con cuatro estilos de liderazgo)?
¿Está de acuerdo con la declaración del grid de liderazgo que
establece que el mejor estilo es el líder de equipo (9,9)?
¿Cuál de las teorías de la motivación del contenido prefiere?
¿Por qué?
¿Cuál de las teorías de la motivación del proceso prefiere?
¿Por qué?
¿Cuál es su teoría de la motivación? ¿Cuáles de los métodos,
técnicas, etc., principales planea utilizar en el trabajo como
gerente para incrementar la motivación y el desempeño?
La teoría del reforzamiento es poco ética ya que se usa para
manipular a los empleados. ¿Está de acuerdo con esta afirma­
ción? Explique su respuesta.
¿Qué tipo y programa de reforzamiento planea usar con ma­
yor frecuencia como líder?
¿En verdad que se obtiene lo que se refuerza? Explique.
102
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
CASO
Facebook COO, Sheryl Sandberg
heryl Sandberg es la directora de operaciones (CO O ) en
Facebook, Es la segunda al mando y se dice que actualmen­
te administra Facebook como una soda en calidad de par
con el CEO, Mark Zuckerberg, para poder enfocarse en lo que
le gusta hacer: desarrollo e ingeniería de productos. Nunca ha
habido una ejecutiva como ella. Sheryl es la COO más famosa
del mundo y una autora best-seller millonada. Se encuentra en el
quinto lugar de la lista de “Mujeres más poderosas” de Fortune.68
Por lo general utiliza un estilo de liderazgo participativo ya que
pasa gran parte de su tiempo enviando correos electrónicos y
en reuniones, enfatizando la influencia y la motivación a otros
para lograr la misión de Facebook hacer que el mundo esté más
abierto y conectado.69
Sheryl Sandberg publicó un libro que invita a la reflexión so­
bre el papel de la mujer en el trabajo y en su hogar. El libro es su
intento por ayudar a otras mujeres a tener éxito en los negocios.
Fue un best-seller instantáneo y ya ha generado un análisis signifi­
cativo sobre los roles de las mujeres y los hombres en el trabajo.
¿Qué es tan controvertido? Sheryl nombró al libro Lean In:
Women, Work and the Will to Lead. El libro se vende alrededor
del mundo con los siguientes diferentes títulos para reflejar el
significado de “ Lean In” en cada país. En Francia es En AvantToutes (Adelantarse a todo), en Italia es Facciamoci avanti (Dar un
paso adelante), en español es Vayamos adelante (Sigamos) y en
Brasil es Faga Acontecer (Hazlo realidad).70
¿Qué significa “Lean In”? Sandberg llama a otras mujeres, en
sus palabras, a “seguir adelante” y a abrazar el éxito. Sandberg
siente que “si más mujeres siguen adelante, podemos cambiar la
estructura poderosa de nuestro mundo y expandir las oportuni­
dades para todos. Más liderazgo femenino conducirá a un trato
más justo para todas las mujeres”.71También siente que la mitad
de las compañías alrededor del mundo deberían ser dirigidas
por mujeres y la mitad de los hogares deberían ser dirigidos por
hombres, lo cual está lejos de la situación real.72
Sandberg también establece que su éxito no se debe sola­
mente al trabajo duro, sino a que eliminó las barreras internas
que con frecuencia frenan a las mujeres que las crean. Estas
barreras son la falta de confianza en sí mismas, no levantar las
manos y retirarse cuando deberían seguir adelante. Si las muje­
res esperan romper el techo de cristal y acceder a posiciones de
más poder en el trabajo, tendrán que seguir adelante.73
Cuando se publicó el libro muchos periódicos y programas
de televisión discutieron los méritos de su teoría. La primera
réplica fue que para una mujer rica y clasificada como la quinta
mujer más poderosa del mundo es fácil decir que una mujer
puede ser líder en el trabajo y en el hogar
¿Una mujer es exitosa si opta por retroceder y convertirse
solamente en una madre que se queda en casa? O ¿es menos
exitosa si sólo tiene un buen trabajo de nivel medio, sin los
S
niveles altos de estrés que con frecuencia se relacionan con las
posiciones y decisiones de nivel ejecutivo?
Una de las metas de “Lean In” era reunir a las mujeres para
analizar el problema. Actualmente, Facebook y muchos otros
sitios de medios sociales tienen un gran número de grupos for­
mados que se reúnen en línea y en persona. Puedes unirte a la
comunidad “Lean In” en www.facebook.com/leaninorg o
www.leanin.org.
N A V E G U E EN IN T E R N E T : Para aprender más so­
bre Sheryl Sandberg y Facebook, visite sus sitios web en www.
facebook.com.
Respalde sus respuestas a las siguientes preguntas con in­
formación específica sobre el caso y el texto o con información
que obtenga de otro sitio web o fuente.
1. ¿En qué forma se describiría el estilo de liderazgo de Sheryl
Sandberg con base en los cuatro estilos de liderazgo con­
ductual?
2. ¿En qué forma el libro “ Lean In” enfatiza las tres teorías de
la motivación del contenido?
3. ¿En qué forma el libro “Lean In” enfatiza las tres teorías de
la motivación del proceso?
4. ¿Qué tipo y programa de reforzamiento ayudaría a las mu­
jeres a progresar en los negocios?
P R E G U N T A S A C U M U L A T IV A S D E L C A S O
5. ¿En qué forma las cinco dimensiones de nuestra defini­
ción de liderazgo (capítulo I) se aplican a Sandberg como
COO de Facebook?
6. ¿Qué habilidades de liderazgo administrativo necesita Sand­
berg como COO de Facebook (capítulo I)?
7. ¿Cómo describiría las cinco grandes dimensiones de la
personalidad de Sandberg?, ¿Cree que tiene el perfil de
la personalidad de un líder efectivo (capítulo 2)?
E JE R C IC IO Y JU E G O D E R O L E S D E L C A S O
Preparación: Piense en razones por las que las mujeres de­
berían y no deberían recibir más oportunidades para progresar
en las organizaciones.
Grupos en clase: Formen grupos de cuatro a seis miembros
y desarrollen una lista de razones a favor y en contra de pro­
porcionar más oportunidades a las mujeres para que progresen
dentro de las organizaciones.
Juego de roles: Una persona (que se representa o que repre­
senta a un grupo) aporta las razones a favor de proporcionar
más oportunidades de progreso a las mujeres y otra presenta
razones en contra.
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
103
VIDEO
CASO
Motivación en Washburn Guitars
undada a finales de 1800 en Chicago, Washburn Guitars pre­
sume una rica tradición de creación de instrumentos finos.
Produce una gran variedad de guitarras acústicas y eléctricas.
Sus artesanos también disfrutan creando guitarras personaliza­
das. En los últimos años la producción personalizada en tienda
ha crecido drásticamente.Tener una fuerza de trabajo motivada
es fundamental porque la fabricación de guitarras es una labor
intensiva y requiere atención en el detalle.
F
Desarrolle sus habilidades de liderazgo
1. ¿Qué motiva a la mayor parte de los empleados en Wash­
burn Guitars?
2. ¿Qué tipos de guitarras prefieren producir los empleados?
3. ¿Cuál es la conexión entre guitarras de calidad y la motiva­
ción de la fuerza de trabajo?
(3-1
Escritura de objetivos
P re p a ra c ió n p a ra este e je rc ic io
Para este ejercicio, primero trabajará para mejorar los objeti­
vos que no cumplen con los criterios. Después escribirá nueve
objetivos por usted mismo.
P a rte I . Para cada uno de los siguientes objetivos, identifique
el criterio faltante y reescríbalo para que cumpla con los crite­
rios fundamentales. Al escribir los objetivos, utilice el modelo:
Para + verbo + resultado singular; específico y medible + fecha
de ejecución.
Para mejorar la imagen de nuestra compañía para el año
2018.
Criterios foliantes:--------------------------------Objetivo mejorado:_____________________________________
Para incrementar el número de clientes 10%.
a 20 años. Asegúrese de que sus objetivos cumplen con los
criterios de los objetivos efectivos.
Realización de este ejercicio en clase
O bjetivo
Desarrollar su habilidad para escribir objetivos.
Á re a general de habilidades de la A A C S B
Las principales habilidades de aprendizaje de la AACSB que se
desarrollan con este ejercicio son la comunicación escrita, el
pensamiento analítico y la aplicación del conocimiento.
Prep aración
Debería haber corregido los objetivos en la Parte I y escrito
objetivos en la Parte 2 durante la preparación para este ejer­
cicio.
Criterios foliantes:______________________________________
Objetivo mejorado:_____________________________________
Q
Para incrementar las ganancias durante 2016.
Criterios foliantes:--------------------------------Objetivo mejorado:_____________________________________
Para vender 5% más de hot dogs y 8% más refresco en el
juego de béisbol el domingo, 12 de junio de 2016.
Criterios foliantes:______________________________________
Objetivo mejorado:--------------------------------
P a rte 2. Escriba tres objetivos educativos, personales y de ca­
rrera que quiera lograr Sus objetivos deben ser a corto plazo,
como algo que quiera lograr hoy, o a largo plazo, como de aquí
Experiencia
Recibirá retroalimentación sobre qué tan bien corrigió los cua­
tro objetivos y compartirá sus objetivos escritos con otros.
O pciones (8-20 minutos)
A . El profesor repasa las correcciones sugeridas para los cua­
tro objetivos en la Parte I de la preparación y, después,
pide a los alumnos que compartan con la clase sus obje­
tivos escritos en la Parte 2.
B. El profesor repasa las correcciones sugeridas para los cua­
tro objetivos en la Parte I de la preparación y, después, la
clase se divide en grupos de cuatro a seis personas para
compartir sus objetivos escritos.
C. Divídanse en grupos de cuatro a seis personas para repa­
sar las correcciones de los cuatro objetivos en la Parte 1.
104
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Avisen al profesor cuando su grupo haya terminado, pero
continúen con la Parte 2, al compartir sus objetivos escri­
tos, hasta que todos los grupos hayan terminado con las
cuatro correcciones. El profesor repasará las correcciones
y puede dar más tiempo para compartir objetivos. Den
retroal imentación unos a otros para mejorar sus objetivos
escritos durante la Parte 2.
Conclusión
El profesor puede conducir al análisis en clase y/o realizar algu­
nas observaciones finales.
Aplicación (2-4 minutos) ¿Qué aprendí de esta experiencia?
¿Cómo utilizaré este conocimiento en el futuro?
/
Capacitación de habilidades del modelo conductual
(3-1
Elogiar
Esta formación de las habilidades de modelado de la conducta
de liderazgo incluye las siguientes cuatro partes:
Q
Primera, saber cómo utilizar el modelo.
Después, ver el video del modelo conducta que ilustra cómo
elogiar al seguir los cuatro pasos del modelo.
Perfeccionar esta habilidad al aplicar el modelo en su vida
personal y profesional.
M odelo de elogios
Revise el Modelo 3.2 “ Elogiar” en el texto.
Desarrollar la habilidad en clase mediante el ejercicio I
de Desarrolle sus habilidades de liderazgo.
Video sobre el modelo conductual
O bjetivo
Ayudarle a brindar elogios que motiven a otros para obtener
un desempeño de alto nivel.
Desarrolle sus habilidades de liderazgo
Descripción general del video (4 112 minutos)
Verá a un gerente de una sucursal bancaria elogiar a un em­
pleado por dos diferentes trabajos bien realizados.
(3-2
Elogiar
Prep aración para este ejercicio
Piense en una situación de trabajo en la que haya hecho algo
que merecía elogios y reconocimiento. Por ejemplo, generar
un poco de dinero a la compañía, convertir a un cliente insatis­
fecho en un cliente feliz, etc. Si nunca ha trabajado, entreviste
a alguien que lo haya hecho. Coloqúese en una posición de
administración y escriba el elogio que ofrecería a un empleado
por hacer lo que usted hizo. Asegúrese de escribir su elogio
con base en el Modelo de elogios 3-2.
Realización de este ejercicio en clase
O bjetivo
Desarrollar su habilidad para elogiar
Á re a general de habilidades de la A A C S B
Las principales habilidades de aprendizaje de la AACSB que se
desarrollan con este ejercicio son:
la comunicación y la aplicación del conocimiento.
Prep aración
Necesitará su elogio preparado.
Experiencia
Ofrecerá y recibirá un elogio.
Proced im ien to ( i 0-15 minutos) Divídanse en grupos de
cuatro a seis personas. Una a la vez, digan el elogio que pre­
pararon.
Explique la situación.
Seleccione a un miembro del grupo para que reciba el elogio.
Ofrezca el elogio (hable, no lea el papel).Trate de seleccionar
el elogio que usaría si en verdad elogiara a alguien en el tra­
bajo (tanto de pie, como sentado, etc.).
Integración. El grupo provee una retroalimentación a la per­
sona que elogió a otra:
Paso I .
Paso 2.
Paso 3.
¿El elogio fue muy específico y descriptivo?
¿Quien elogió miró al empleado a los ojos?
¿La importancia de la conducta se estableció cla­
ramente?
¿Quien elogió guardó un momento de silencio?
C A P ÍT U L O 3 CONDUCTA DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
Paso 4.
Paso 5.
¿Quien elogió fomentó la repetición del desem­
peño?
¿Quien elogió toco al receptor (opcional)?
¿El elogio duró menos de un minuto? ¿El elogio fue
sincero?
105
Conclusión
El profesor puede conducir al análisis en clase y/o realizar algu­
nas observaciones finales.
Aplicación (2-4 minutos) ¿Qué aprendió de esta experiencia?
¿Cómo utilizará este conocimiento en el futuro? ¿Cuándo
pradicará?
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C A P ÍT U LO
4
SEMBLANZA
DEL C A P ÍTU LO
Teorías y modelos de
liderazgo de contingencia
Teoría y modelos de liderazgo
normativo
Teorías del liderazgo
liderazgo
Estilos de participación del liderazgo
versus
modelos de
Teoría de contingencia y variables del
modelo
Liderazgo de contingencia global
Teoría y modelo de liderazgo
de contingencia
Estilo de liderazgo y LPC
Favorabilidad de la situación
Determinación del estilo de liderazgo
apropiado
Preguntas del modelo para determinar el
estilo de liderazgo apropiado
Selección del modelo dirigido por el tiempo
o del modelo dirigido por el desarrollo
para la situación
Determinación del estilo de liderazgo
apropiado
Investigación, crítica y aplicaciones
Teoría y modelo de liderazgo
de trayectoria-meta
Estilo de liderazgo
Después de estudiar este capítulo, usted podrá:
Establecer la diferencia principal entre las teorías del
liderazgo de contingencia y del liderazgo conductual,
así como explicar la contribución conductual para las
teorías de contingencia, p. 109
Describir las variables de la teoría del liderazgo de
contingencia, p. I 10
Modelos prescriptivos y descriptivos
Identificar los estilos y las variables del modelo de
liderazgo de contingencia, p. I 12
Teoría de los sustitutos del
liderazgo
Sustitutos y neutralizadores
Estilo de liderazgo
Factores situacionales
Resultados de aprendizaje
Unión de las teorías del
liderazgo de contingencia y
del liderazgo conductual
Investigación, crítica y aplicaciones
Teoría y modelo de liderazgo
continuo
Teorías del
liderazgo de
contingencia
Cambiando la situación
Investigación, crítica y aplicaciones
Establecer los principales estilos y variables del
modelo de liderazgo continuo, p. I 16
Identificar los estilos y las variables del modelo de
liderazgo de trayectoria-meta. p. I 19
Establecer los estilos y el número de variables del
modelo de liderazgo normativo, p. 123
Investigación, crítica y aplicaciones
Analizar las principales similitudes y diferencias
entre las teorías del liderazgo de contingencia y del
liderazgo conductual. p. 128
Comparar y contrastar las cuatro diferencias
principales entre los cuatro modelos del liderazgo
de contingencia, p. 128
Enumerar los modelos de liderazgo prescriptivos y
descriptivos, y explicar porqué se clasifican de esta
manera, p. 129
Explicar los sustitutos y neutralizadores del
liderazgo, p. 13 I
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
Aplicación en el
CASO DE APERTURA
PepsiCo tiene cuatro principales unidades globales de nego­
cios: PepsiCo Americas Beverages (PAB) que abarca bebidas
carbonatadas sin alcohol (Pepsi, Mountain Dew), jugos y néc­
tares (Trapicaría, Naked Juice), tés y cafés listos para beber
(Lipton, Starbucks, Tazo), bebidas deportivas (Gatorade) y
aguas embotelladas (Aquafina, Propel, IZZE). PepsiCo Ameri­
cas Foods provee la mayoría de la comida y de los bocadillos
más populares a lo largo de Norteamérica y Latinoamérica:
en su cartera de negocios se encuentran Frito-Lay North
America (bocadillos), Quaker Foods (barras de cereal, granó­
la), negocios de comida y bocadillos en Norteamérica y Lati­
noamérica, incluyendo las marcas Sabritas y Gamesa. PepsiCo
Europe está integrada por todos los negocios de bebidas,
comida y bocadillos en Europa y Sudáfrica. PepsiCo Asia, Me­
dio Oriente y África (AMEA, por sus siglas en inglés) integra
todos los negocios de bebidas, comida y bocadillos en estas
áreas.'
Indra K. Nooyi es presidenta y CEO de PepsiCo y con
frecuencia se le menciona en los primeros lugares (o muy
cerca) de la lista de las mujeres más poderosas de Fortune
50.2 Nooyi es una CEO diferente, no sólo porque es hindú.
Dice que su enfoque se reduce al “desempeño con propósi­
to”, la meta de proveer un desempeño financiero constante
a través de la sostenibilidad humana, ambiental y del talento.
Fue una de los primeros ejecutivos que reconocieron que los
movimientos saludables y verdes no eran únicamente modas
y exigió verdadera innovación.3
De acuerdo con los números, PepsiCo ha prosperado
bajo el liderazgo de Nooyi.4 En 2013 el precio de sus ac­
ciones alcanzó el nivel más alto de todos los tiempos. Se
encuentra entre las primeras 50 corporaciones de la lista
de Fortune 500 de las más grandes en Estados Unidos (en
la posición 43, Coca-Cola se encuentra en el lugar 57), con
más de 6000 millones de dólares en ganancias5 y entre las
primeras 40 de las compañías más admiradas del mundo de
Fortune (posición 37, Coca-Cola se encuentra en el cuarto
iaaaaaiaTTilMn-W
109
lugar).6 Sin embargo, Pepsi ha perdido un poco de partici­
pación en el mercado frente a Coca-Cola. Los críticos dicen
que Nooyi se enfoca demasiado en las comidas saludables.
Como respuesta, Pepsi contraataca en la guerra de la cola
con su primera campaña publicitaria nueva en tres años.7
¿Podrá ganar la máxima “guerra de la cola” y superar las ven­
tas de Coca-Cola? A algunos investigadores les gustaría divi­
dir a PepsiCo en dos compañías, separando la comida y las
bebidas.8 ¿Nooyi puede mantener unida a PepsiCo?
PR EG U N TA S SO BRE EL CASO DE A PERTU RA:
1. ¿Cómo se relaciona el ascenso por la escalera
corporativa hasta la posición de CEO de PepsiCo
con el liderazgo de contingencia? ¿Qué experiencias
de vida, educativas y laborales calificaron a Indra
Nooyi para su trabajo como CEO?
2. ¿Qué dicen los colegas sobre el liderazgo de Indra
Nooyi, es de tarea o de relación, tiene una vida
afuera de PepsiCo y tiene algún plan de carrera
futuro?
3. ¿Qué estilo de liderazgo continuo por lo general
utiliza Indra Nooyi para realizar adquisiciones en
PepsiCo?
4. ¿Cuáles estilos de liderazgo de trayectoria-meta
tiende a utilizar Indra Nooyi en PepsiCo?
5. ¿Cuáles estilos de liderazgo normativo usa Indra
Nooyi en PepsiCo?
¿Puede responder alguna de estas preguntas? Encontrará
las respuestas sobre PepsiCo e Indra Nooyi a lo largo de este
capítulo. Para aprender más sobre Indra Nooyi y PepsiCo,
visite el sitio web de la compañía en www.pepsico.com.
Establecer la diferencia principal entre las teorías del liderazgo de contingencia y del
liderazgo conductual, y explicar la contribución conductual para las teorías de contingencia.
Teorías y modelos de liderazgo de contingencia
Tanto la teoría de rasgos como la teoría del liderazgo conductual fueron intentos por encontrar el
mejor estilo de liderazgo para todas las situaciones. Para finales de la década de 1960 se hizo evi­
dente que no existe un estilo de liderazgo que sea mejor para toda situación. Por lo tanto, la teoría
del liderazgo de contingencia se convirtió en el tercer paradigma principal del liderazgo (Capítu­
lo 1) y los estilos que se usaron en sus modelos se basan en las teorías del liderazgo conductual.
C om únm ente se entiende que el liderazgo se presenta en un a situación ,9p o r lo que los líderes
necesitan modificar su conducta para cumplir con las características de cada una,10esto se conoce
I 10
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
como liderazgo de contingencia o situacional.11 Mike Krzyzewski, el “coach K” de baloncesto, de
Duke, dice que uno tiene que ajustar su liderazgo a la composición de su equipo.12 En esta sec­
ción analizamos las teorías en contra de los modelos, los factores de la teoría de contingencia y la
necesidad global de liderazgo de contingencia.
Teorías del liderazgo versus modelos de liderazgo
Como se definió en el capítulo 1, una teoría del liderazgo es una explicación de algunos aspectos
del liderazgo; teorías que tienen valor práctico, ya que se utilizan para comprender mejor, pre­
decir y controlar el liderazgo exitoso. Un m o d e lo d e lid e ra z g o es un ejemplo de emulación o
uso en una situación dada. Los modelos se utilizan para representar el m undo de los gerentes,13
y existen diversos modelos académicos de liderazgo.14 En este capítulo analizamos el uso de los
modelos en una situación dada para mejorar el desempeño de los líderes y de los seguidores.
Todas las teorías del liderazgo de contingencia en este capítulo tienen modelos de liderazgo.
La teoría del liderazgo es el texto más largo y explica las variables y los estilos de liderazgo que
se aplicarán en una situación de contingencia dada. El modelo de liderazgo es el resumen corto
(una página) de la teoría que se usará al seleccionar el estilo apropiado para una situación dada.15
Los modelos se han comparado con el béisbol de esta forma. Un modelo no nos puede enseñar
a hacer un hit cada vez que estamos al bat; pero si usamos el modelo mejoraremos nuestro bateo
promedio.
Resultado
de aprendizaje
Teoría de contingencia y variables del modelo
Contingencia significa “depende de”. Una cosa depende de otras y, para que un líder sea efectivo
debe haber una correspondencia adecuada entre la conducta y su estilo, los seguidores y la situa­
ción.16A partir del capítulo 1 recuerde que las teorías del liderazgo de contingencia intentan expli­
car el estilo de liderazgo apropiado con base en el líder, los seguidores y la situación. La mayoría
de la investigación sobre contingencia actual se enfoca en el liderazgo en equipo,17 ya que los
líderes se descubren a sí mismos reaccionando ante las contingencias situacionales.18
Consulte la Figura 4.1 para estudiar una lista de las variables generales del liderazgo de con­
tingencia que pueden utilizarse como un marco para colocar todas las variables del modelo de
liderazgo de contingencia y analizar el liderazgo. A lo largo de este capítulo se describe cada va­
riable de dicho modelo en términos de este marco. Para cada modelo, la variable del líder también
incluye los estilos de liderazgo.
Marco para las variables del jid erazgo de contingencia
LÍDER
SITUACIÓN
C ap acid ad
Rasgos de la personalidad
Tarea
M otivación
C o nd ucta
Estructura
Experiencia
Am biente
SEG UID O RES
C A P ÍT U L O 4 TEORIAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
11 I
4 .1 G énero del liderazgo
¿El género debería ser una variable de contingencia en el liderazgo? ¿Existen diferencias en el
liderazgo de los hombres y el de las mujeres? Algunos investigadores dicen que las mujeres por
lo general son líderes más partidpativos, orientados hacia las relaciones, y los hombres a ser más
asertivos y orientados hacia las tareas. Sin embargo, otros dicen que los líderes hombres y mu­
jeres son más parecidos que diferentes debido a que realizan las mismas tareas. Por lo tanto, en
la actualidad no existe un consenso en la literatura de que los hombres y las mujeres lideren de
forma diferente o de que las mujeres lideren igual que los hombres.19
1.
2.
3.
4.
5.
¿Cree usted que los hombres y las mujeres lideren de la misma forma o hay diferencia?
¿Quiénes son líderes más éticos y socialmente responsables, los hombres o las mujeres?
¿Por qué preferiría tener un jefe hombre o mujer?
¿Es ético y socialmente responsable decir que un género provee mejores líderes?
¿Las compañías globales deberían nombrar a las mujeres como gerentes en los países que
creen en la igualdad de derechos para las mujeres, pero no permitir que las mujeres sean
gerentes en países que no tienen estas creencias?
Liderazgo de contingencia global
Antes de analizar todas las teorías, tomemos un minuto para reconocer rápidamente la im por­
tancia del liderazgo de contingencia en la economía global actual.20 El liderazgo es vital, en es­
pecial debido a la im portancia de la globalización de los negocios,21 y a que los ejecutivos han
establecido que los recién graduados de las escuelas de negocios tienen una perspectiva global
débil.22 Hace mucho tiempo que las compañías multinacionales abandonaron las suposiciones
parroquiales sobre “un patrón único para todos” dentro de las prácticas de administración.23 Las
compañías como M cDonald’s, con restaurantes en todo el mundo, admiten que los estilos de
liderazgo exitosos pueden variar en gran m edida de un lugar a otro. En Europa y otras partes
del m undo, los gerentes se enfrentan a más variables culturales que técnicas ya que encuentran
distintos sistemas de valores y antecedentes religiosos entre los empleados. M ientras los em ­
pleados de algunos países prefieren a los líderes dominantes, egocéntricos y autocráticos, los
trabajadores de otros países se inclinan por un estilo de liderazgo más participativo y dem ocrá­
tico. El enfoque del capítulo 10 es la cultura organizacional, la ética y la diversidad. Respecto
al análisis sobre diversidad, enfatizamos que la creciente diversidad cultural de la fuerza de
trabajo y la globalización ascendente del mercado crean la necesidad de líderes con antecedentes
y experiencias multiculturales. Esto refuerza el mensaje del liderazgo de contingencia global.
Las compañías, entre las que se encuentra IBM, capacitan a sus gerentes para que trabajen con
gran cantidad de extranjeros y se conviertan en participantes globales exitosos. Mientras que en
los países más similares a Estados Unidos (como Australia, Canadá e Inglaterra), los estadouni­
denses tienen que adaptarse menos, en otros países con culturas diferentes a la del suyo (como
China, India y Japón), requieren mayor adaptación.
GLOBE (siglas de Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) significa Li­
derazgo global y efectividad de la conducta organizacional, es una investigación transcultural en
curso sobre el liderazgo y la cultura nacional. El equipo de investigación GLOBE utilizó datos de
825 organizaciones, con 18 000 gerentes, en 62 países, para identificar nueve dimensiones en las
que las culturas nacionales son diversas.24 Consulte el capítulo 10 para conocer un análisis exten­
so sobre las identidades de la cultura nacional por medio del modelo de Hofstede sobre las cinco
dimensiones, las cuales usó para distinguir la cultura de una nación entre otras.
I 12
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Aplicación en el
CASO DE APERTURA
I . ¿C óm o se relaciona el ascenso por la escalera corp o rativa hasta la posición de C E O de PepsiCo con
el liderazgo de contingencia? ¿Q ué experiencias de vida, educativas y laborales calificaron a Indra
N ooyi para su trabajo com o C E O ?
La teoría de contingencia se considera el uso del estilo adecuado en la situación correcta para tener éxito, lo cual Indra Nooyi
continúa haciendo. Al haber crecido en India, Nooyi era la persona correcta para continuar la trayectoria de PepsiCo a nivel
global. En ocasiones especiales, Nooyi viste un sari hindú tradicional; su herencia del sur de Asia le proporciona una visión de
ángulo amplio sobre el mundo. Creció en Chennai (antes Madras), en la costa sureste de India; es hija de una ama de casa y
un contador. Aunque su familia es hindú, Nooyi asistió a una escuela católica, fue una debatiente ávida, jugaba criquet, tocaba
la guitarra y formó una banda de rock de mujeres. Obtuvo su licenciatura en Ciencias en el Madras Christian College, una
maestría en el Instituto Hindú de Administración en Kolkata (antes, Calcuta) y una maestría en Administración Pública y Privada
por la Universidad de Yale. Antes de llegar a PepsiCo, Nooyi fue vicepresidenta sénior de Estrategia y Planificación Empresarial
en Motorola de 1986 a 1990 y vicepresídenta sénior de Estrategia y Mercadotecnia Estratégica en Asea Brown Boveri de
1990 a 1994. Pasó 12 años ascendiendo la escalera corporativa en PepsiCo. Nooyi comenzó como vicepresidenta sénior de
Planificación Estratégica en 1994, fue promovida a vicepresidenta sénior de Estrategia y Desarrollo Empresarial en 1996, fue
promovida a presidenta y CFO en 2001 y luego a C EO en 2006.
Resultado
de aprendizaje
Identificar los estilos y las variables del modelo de liderazgo de contingencia.
Teoría y modelo de liderazgo de contingencia
En 1951, Fred E. Fiedler comenzó a desarrollar la prim era teoría del liderazgo situacional. Ésta
fue la prim era que especificó la forma en que las variables situacionales interactúan con la per­
sonalidad y la conducta del líder. Fiedler nombró a esta teoría la “teoría de la contingencia de la
efectividad del líder”25 La contingencia sugiere que la efectividad del líder depende de qué tan
bien se adapta su estilo al contexto del trabajo; por lo que fue el primero en desarrollar un modelo
para adaptar el estilo de liderazgo al trabajo. Aunque es anticuado, los investigadores continúan
realizando estudios con base en la teoría de la contingencia.26
Fiedler creía que el estilo de liderazgo es un reflejo de la personalidad (orientado hacia la
teoría de rasgos) y de la conducta (orientado hacia la teoría conductual) y que los estilos de lide­
razgo son, básicamente, constantes. Los líderes no deben cambiar sus estilos; deben modificar el
contexto de su trabajo. Puesto que él fue el primero, en la actualidad su térm ino “teoría de la con­
tingencia” se aplica en otros contextos que no se relacionan con la teoría y el modelo de Fiedler.
Es probable que usted haya observado que el título de este capítulo es “Teorías del liderazgo de
contingencia”. El objetivo de las cuatro teorías de contingencia que presentamos es elegir el estilo
que se adapta a la situación para maximizar el desempeño.27
El m o d e lo de liderazg o de c o n tin g en cia se usa para determinar si el estilo de liderazgo
de una persona está orientado hacia las relaciones o hacia las tareas y si la situación (la relación
líder-miembro, la estructura de la tarea y el poder por posición) corresponde al estilo del líder para
maximizar el desempeño. En esta sección analizamos los estilos de liderazgo de Fiedler, la favorabilidad situacional, la determinación del estilo apropiado para la situación y la investigación de
Fiedler y otros. Consulte la Figura 4.2 para observar cómo se ajusta el modelo de Fiedler al marco
de las variables del liderazgo de contingencia.
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
113
Variables del modelo de liderazgo de contingencia
dentro del marco del liderazgo de contingencia
SEG UIDO RES
LÍDER
SITUACIÓN
Relaciones líder-
Relaciones líder-
miem bro
m iem bro
Estructura de la tarea
ESTILOS DE LIDERAZGO
Poder de posición
Tarea
Relación
Estilo de liderazgo y LP C
Aunque podríamos modificar nuestra conducta con los diferentes seguidores (a pesar de que
Fiedler no creía que pudiéramos), también tenemos un estilo de liderazgo dominante. El prim er
factor principal al usar el modelo de Fiedler es determ inar si su estilo dom inante está motivado
por la tarea o por la relación. Ante todo, las personas obtienen satisfacción ya sea a partir del
cumplimiento de las tareas o de la formación y el m antenimiento de las relaciones con los segui­
dores.28 Para determ inar el estilo de liderazgo, con el modelo de Fiedler, usted debe completar las
escalas del compañero menos preferido (LPC). Fundamentalmente, el LPC responde a la pregunta
“¿Está más orientado hacia las tareas o hacia las relaciones?” Los dos estilos de liderazgo son 1)
las tareas y 2) las relaciones. Para determ inar su estilo de liderazgo de Fiedler, complete la Autoe­
valuación 4-1.
A
AUTOEVALUACIÓN 4-1
r
I.
Estilo de liderazgo,
su L P C de Fiedler
Regrese al capítulo 3, Autoevaluación I, en la página 7 1, y coloque su puntuación para tareas en la línea de tareas y su
puntuación para personas en la línea de relaciones.
10 — 9 — 8 — 7 — 6 — 5 — 4 — 3 — 2 — 1
Estilo de liderazgo sumamente orientado hacia las tareas
10 — 9 — 8 — 7 — 6 — 5 — 4 — 3 — 2 — 1
Estilo de liderazgo sumamente orientado hacia las relaciones
De acuerdo conFiedler usted es un líder orientado hacia las tareas o hacia las relaciones. Supuntuación más alta representa
su estilo deliderazgo principal. Ninguno de los estilos de liderazgo es el mejor El estilo apropiado seaplica con base en la
situación, nuestro siguiente tema.
114
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Favorabilidad de la situación
Después de determ inar su estilo de liderazgo, establezca la favorabilidad de la situación que se
refiere al grado en que una situación permite al líder ejercer influencia sobre los seguidores.
Mientras más control tenga el líder sobre éstos, más favorable será la situación para él. Las tres
variables, en orden de importancia, son las siguientes:
1. Relaciones líder-miembro. ¿La relación es buena (cooperativa y amistosa) o pobre (antagónica
y difícil)? ¿Los seguidores confían, respetan y aceptan al líder (bueno)? Mientras mejores
sean las relaciones, más favorable será la situación.
2. Estructura de la tarea. ¿La tarea está estructurada o no lo está? ¿Los empleados realizan tareas
repetitivas, rutinarias, ambiguas y estándar que son fáciles de comprender? Mientras más
estructurados estén los trabajos, más favorable será la situación.
3. Poder deposición. ¿El poder de posición es fuerte o débil? El líder tiene el poder de destinar
un trabajo, recompensar y castigar, contratar y despedir, asignar aumentos y promociones?
Mientras más poder, más favorable será la situación.
Los pesos relativos de estos tres factores juntos crean un continuo para la favorabilidad de la
situación del líder. Fiedler desarrolló ocho niveles de favorabilidad, que van desde 1 (sumamente
favorable) hasta 8 (muy desfavorable). Consulte la Figura 4.3 para estudiar un modelo adaptado.
Determinación del estilo de liderazgo apropiado
Para determ inar si el liderazgo de tareas o relaciones es apropiado, responda las tres preguntas
relacionadas con la favorabilidad situacional, con base en el modelo de la teoría de contingencia
de Fiedler (Figura 4.3). Comience con la pregunta 1 y siga el árbol de decisión desde “Bueno” o
“Pobre”, dependiendo de las relaciones. A continuación, responda la pregunta 2 y siga el árbol
de decisión de “Repetitivo” hasta “No repetitivo”. Al responder la pregunta 3, term inará en 1 de
8 posibles situaciones. Si el estilo de liderazgo LPC concuerda, no haga nada pues podría tener
éxito en esa situación ya que su estilo de liderazgo corresponde a la situación.
Cambiando la situación
Sin embargo, si el estilo de liderazgo no corresponde a la situación, el líder podría no ser efectivo.
Una opción es cambiar a un trabajo que concuerde con el estilo de liderazgo. Fiedler recomien­
da (y capacita a las personas) cambiar la situación y no sus estilos de liderazgo. A continuación
presentamos algunos ejemplos generales sobre cómo modificar las variables de la situación para
crear una correspondencia más favorable para el estilo del líder:
Si las relaciones son débiles, el líder puede trabajar para mejorarlas al m ostrar interés en los
seguidores, escucharlos e invertir tiempo para conocer su personalidad.
• La tarea puede ser más o menos estructurada al establecer estándares y procedimientos espe­
cíficos para completarla. Puede establecer o no fechas límite claras.
Los líderes con un poder de posición fuerte no tienen que usarlo; pueden otorgarlo a los em ­
pleados.29 Los que tienen poder débil pueden intentar obtener más poderío de su gerente y
enfatizarlo al ser más autocráticos.
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
I I5
Modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler
1. ¿Las relaciones
líder-seguidores
son buenas
o pobres?
2. ¿La tarea es
repetitiva o
no repetitiva?
3. ¿El poder del
líder es fuerte
o débil?
Situación
Estilo adecuado
para la situación
Fuerte
Tarea
Débil
Tarea
Fuerte
Tarea
Repetitivo
No repetitivo
H
Relación
Relación
Repetitivo
itivo
4-
Relación
No repetitivo
'
APLICACIÓN DEL CONCEPTO 4-I
Tarea
© Cengage Learning*1
Relación
A
Teoría del liderazgo de contingencia
Con el modelo de contingencia en la Figura 4.3, responda las tres preguntas en la parte superior para obtener la situación
(enumeradas del I-8). Siga hasta llegar al estilo apropiado en la última columna del modelo para determinar el número de la
situación con su estilo de liderazgo adecuado correspondiente (tarea o relación). Seleccione dos respuestas más abajo, con
base en las respuestas que haya obtenido del modelo, escriba las dos letras adecuadas en los espacios en blanco antes de
cada inciso.
Núm ero de situación
Estilo de liderazgo
a. I b. 2 c. 3
A. Orientado hacia la tarea
d. 4 e. 5 f. 6 g. 7 h. 8
B. Orientado hacia las relaciones
I. Shawn, el gerente, forma parte del departamento de recursos humanos. Ayuda a otros departamentos a redactar los
perfiles de puestos. Las personas consideran que Shawn no comprende a los diferentes departamentos. Los empleados
por lo general son groseros cuando tratan con él.
2. Juan, el gerente, supervisa el procesamiento de los cheques cancelados para el banco. Él agrada a los empleados. El
gerente de Juan disfruta contratar y evaluar el desempeño de sus empleados.
3. Sally, la directora de una escuela, asigna las clases a los maestros y tiene otras obligaciones diferentes. La atmósfera de la
escuela es tensa. Ella contrata y decide los nombramientos permanentes.
I 16
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Aplicación al
Trabajo 4 - 1
Seleccione un gerente
actual o del pasado.
¿Qué estilo de liderazgo
LPC es o era dominante
en él? Con base en
el modelo de Fiedler
APLICACIÓN DEL C O N C E P T O 4-1
4. Carlos, el presidente del comité de Recursos Humanos, es sumamente considerado con los
miembros voluntarios de sus diferentes departamentos. Los integrantes del comité son los
encargados de recomendar cómo incrementar la minoría de contrataciones y promociones.
5. Tania, la gerente, supervisa el montaje de plumas producidas en masa.Tiene el poder de
recompensar y castigar, y se le considera una gerente muy demandante.
(consulte la Figura 4.3,
en la página I 15), ¿en
qué número de situación
se encuentra el gerente?
¿Cuál es el estilo de
liderazgo apropiado
para el gerente en esta
situación? ¿Concuerda
con su estilo? ¿Qué tan
exitoso es su gerente
como líder? ¿Cree que
existe una relación entre
el estilo de liderazgo del
gerente y la situación?
Si usted es un gerente,
es probable que desee
repetir esta aplicación
laboral y colocarse como
el gerente.
Investigación, crítica y aplicaciones
A pesar del inicio revolucionario de las teorías de la contingencia, el trabajo de Fiedler fue criti­
cado por la debilidad de sus resultados estadísticos.30 Sin embargo, dos meta-análisis concluyeron
que la investigación por lo regular apoyar al modelo, aunque no lo hace en cada situación y no es
suficientemente fuerte para realizar estudios de campo, como si se tratara de estudios de labora­
torio.31 Fiedler no estuvo de acuerdo con algunas críticas y publicó dos réplicas.32 Por lo tanto, el
debate sobre la validez y la utilidad del modelo continúa.
O tra crítica importante del punto de vista de Fiedler es que los líderes no deberíamos m o­
dificar nuestro estilo, sino cambiar el contexto de nuestro trabajo. Un acuerdo general es que es
m ucho más fácil cambiar nuestro estilo para cumplir con el contexto del trabajo que modificar el
contexto del trabajo. Además, el modelo de Fiedler no nos enseña realmente cómo transformar
nuestro contexto. Los otros escritores situacionales en este capítulo sugieren cambiar los estilos
de liderazgo, no nuestro contexto.
A pesar de las críticas, Fiedler ha contribuido con las otras teorías de contingencia. Tiene una
aplicación ya que se puede usar para responder cuestiones sobre el liderazgo de los individuos en
diferentes tipos de organizaciones. Puede ayudar a explicar porqué un gerente trabajador no es
efectivo en un trabajo específico: no a adaptar el estilo al contexto.
v
Aplicación en el
CASO DE APERTURA
2. ¿Q ué dicen los colegas sobre el liderazgo de Ind ra Nooyi, es de tarea o de relación, tiene una vida
afuera de PepsiC o y tien e algún plan de ca rre ra futuro?
Los colegas de Indra Nooyi dicen que es intensa, decisiva y excelente negociadora, muy abierta y directa, demandante y que
plantea retos. Nooyi es carismática; puede provocar a una audiencia y reuniría en torno a cualquier proyecto. A pesar de que
está orientada hacia las tareas, Nooyi también tiene relaciones sólidas con sus colegas. Ella insiste en que el cumpleaños de
todos debe celebrarse con un pastel.Tiene un esposo que la apoya (Raj) y dos hijas (Preetha yTara) que juegan fútbol. Nooyi
lo disfruta mucho. Es fan del karaoke y su máquina de karaoke es el juego en cada reunión de PepsiCo. Ser C EO de PepsiCo
no será su último trabajo. Ella dice que al final quiere realizar una retribución e ir Washington y trabajar para el gobierno.
i
Resultado
de aprendizaje
Establecer los principales estilos y variables del modelo de liderazgo continuo.
)
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
I I7
Teoría y modelo de liderazgo continuo
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt también desarrollaron una teoría de contingencia en la
década de 1950.33 Establecieron que la conducta de liderazgo se encuentra en un continuo que
va del liderazgo centrado en el jefe al liderazgo centrado en el subordinado. Su modelo se enfoca
en la persona que tom a las decisiones. Observaron que la elección de un líder sobre un patrón
de liderazgo debería basarse en las fuerzas sobre el jefe, las fuerzas sobre los subordinados y las
fuerzas sobre la situación. Consulte la Figura 4.4 para observar la forma en que las variables de
Tannenbaum y Schmidt concuerdan con el marco de las variables del liderazgo de contingencia.
Variables del modelo de liderazgo continuo dentro
del marco del liderazgo de contingencia__________
SEG UIDO RES
LÍDER
S ubordinados
Jefe
SITUACIÓN
Situ ació n (tiem p o )
ESTILOS DE LIDERAZGO
centrado en el subordinado con los siete
estilos de liderazgo a lo largo del co n tin uo en
la Figura 4.5.
Tannenbaum y Schmidt identificaron siete estilos principales que puede elegir el líder. La
Figura 4.5 es una adaptación de su modelo, el cual enumera los siete estilos. El m o d e lo d e lid e ­
ra z g o c o n tin u o se usa para determinar cuál de los siete estilos debe seleccionarse con base en el
uso de liderazgo centrado en el jefe versus el liderazgo centrado en el subordinado, para cumplir con
la situación (jefe, subordinados, situación/tiempo) y maximizar el desempeño.
Antes de seleccionar uno de los siete estilos de liderazgo, el líder debe considerar las siguientes
tres fuerzas o variables:
• Jefe. La personalidad y el estilo conductual preferido del líder, con base en la experiencia, las
expectativas, los valores y la confianza en los subordinados, se consideran al seleccionar el es­
tilo de liderazgo. Con base en la participación y la conducta, algunos líderes tienden a ser más
autocráticos y otros más participativos.34
• Subordinados. El estilo preferido de los seguidores hacia el líder está basado en la personalidad
y la conducta, así como con el líder. En general, mientras más capaces y dispuestos a participar
estén los seguidores usted deberá utilizar mayor libertad de participación y viceversa.
• Situación (tiempo). Al seleccionar el estilo de liderazgo se consideran los factores ambientales,
como el tamaño, la estructura, el clima, las metas y la tecnología de la organización.
El tiempo disponible es otra preocupación. Las decisiones participativas requieren más tiem ­
po. Por lo tanto, cuando no hay tiempo para incluir a los seguidores en la toma de decisiones, el
líder usa un estilo autocrático.
© Cengage Learning0"
Liderazgo centrado en el jefe a liderazgo
I 18
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Modelo de liderazgo continuo de Tannenbaum y Schmidt
A uto crático
1. Establece la decisión que no está abierta a discusión
2. T o m a la decisión y convence a los em pleados de que es una buena idea
3. Presenta la decisión y pregunta si existe alguna duda
4. Presenta una decisión sujeta a cam bios con base en las contribuciones
5. Establece la situación, pide una sugerencias de decisión y después decide
6. Deja que los em pleados tom en una decisión dentro de los límites
establecidos
P a rtid pativo
7. Deja que los em pleados tom en las decisiones en curso
Fuente: Adaptado de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt (I973, mayo-junio). H o w to Choose o Leadership
Pattern
APLICACION DEL C O N C E P T O 4-2
Liderazgo continuo
Con el modelo del continuo en la Figura 4.5, identifique estas cinco afirmaciones por su estilo de liderazgo (enumeradas del 1-7 en
el modelo). Seleccione cada respuesta, ai escribir las letras apropiadas en el espacio en blanco antes de cada inciso.
a. I
b.2
c. 3
d.4
e.5
f. 6
g.7
6. “ Esta es la forma en la que creo que deberíamos realizar el trabajo. ¿Alguien tiene otra idea sobre cómo hacerlo?”
7. “Aquí hay una lista de días de vacaciones por las que pueden recibir un pago.Tania, tú tienes siete días pagados, por lo
que puedes seleccionar los días que quieras”.
8. “ Me gustan tus ideas sobre como resolver el problema. Pero yo tengo la última palabra sobre la solución que se va a
implementar”.
9. “Tony, te elegí para realizar una tarea nueva. ¿Tienes alguna pregunta sobre ella?”
i 0. “Helen, me gusta tu informe. Envíaselo al vicepresidente de inmediato”.
Aplicación al
Trabajo 4-2
Con el modelo de
liderazgo continuo
(Figura 4.5) identifique
por número y
descripción el estilo de
liderazgo utilizado con
mayor frecuencia por
su gerente. ¿Diría que
éste es el estilo más
apropiado con base en
el líder los seguidores y
la situación? Explique.
V
Aunque el modelo de liderazgo continuo era muy popular, no fue objeto de pruebas de inves­
tigación, como el modelo de liderazgo de contingencia. Una de las principales críticas que se le
hicieron es que los tres factores que deben considerarse al seleccionar el estilo de liderazgo son
subjetivos. En otras palabras, la determinación del estilo que se debe utilizar y cuándo no está cla­
ra en el modelo. Por lo tanto, el Situational Leadership® Model (Modelo de liderazgo situacional)
y el modelo de liderazgo normativo (que se analizará más adelante en este capítulo) adquirieron
popularidad, probablemente a causa de que identificaban con claridad el estilo que debe aplicarse
en una situación dada, claramente definida.
Más adelante usted determ inará el principal estilo del liderazgo continuo en la Autoevalua­
ción 4-4, en la página 141, la cual une tres de los estilos de contingencia (continuo, trayecto­
ria-meta y normativo).
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
Aplicación en el
CASO DE APERTURA
I 19
5ÉIÉÉ&
3. ¿Q ué estilo de liderazgo continuo p or lo general usa Indra N ooyi para realizar adquisiciones en
PepsiCo?
Nooyi por lo general utiliza el número 5, el líder presenta el problema, solicita propuestas de soluciones y toma la decisión.
Ella hace que otros busquen objetivos de adquisición posibles y solicita recomendaciones, sin embargo, Nooyi tiene la última
palabra sobre las compañías que se adquirirán.
Resultado
de aprendizaje
Identificar los estilos y las variables del modelo de liderazgo de trayectoria-meta.
Teoría y modelo de liderazgo de trayectoria-meta
Robert House desarrolló la teoría del liderazgo de trayectoria-meta con base en una versión an­
terior de la teoría de M. G. Evans y la publicó en 1971 y en otros artículos a lo largo de los años.35
Especificaba diferentes moderadores situacionales de las relaciones entre el liderazgo orientado
hacia las tareas y las personas y sus efectos. Intentó explicar la forma en la que la conducta de un
líder influye sobre el desempeño y la satisfacción de los seguidores (subordinados). Consulte la
Figura 4.6 para observar cómo se ajusta el modelo de Fiedler al marco de las variables del lideraz­
go de contingencia. Note que, a diferencia de los primeros modelos del liderazgo de contingencia,
el modelo de House no tiene una variable de rasgos y conducta. Se supone que el líder utiliza un
estilo de liderazgo apropiado (uno de cuatro), independientemente de los rasgos y la conducta
preferidos para motivar a los empleados a mejorar su desempeño.
El m o d e lo de liderazg o de tra y e c to ria - m e ta se usa para seleccionar el estilo de liderazgo
(directivo, comprensivo, participativo o enfocado en el éxito) adecuado para la situación (subordi­
nado y ambiente) para maximizar tanto el desempeño como la satisfacción laboral. Observe que la
teoría del liderazgo de trayectoria-meta está basada en las teorías de la motivación y la teoría de la
expectativa y el establecimiento de metas. El líder es responsable de incrementar la motivación de
los seguidores para cumplir las metas organizacional y personales. La motivación se incrementa
al 1) aclarar la trayectoria del seguidor hacia las recompensas disponibles o al 2) aumentar las
recompensas que el seguidor valora y desea. La aclaración de la trayectoria significa que el líder
trabaja con los seguidores para ayudarles a identificar y aprender las conductas que los llevarán al
cumplimiento exitoso de una tarea y a las recompensas organizacionales.
Variables del modelo de liderazgo de trayectoria-meta
dentro del marco del liderazgo de contingencia________
SEG UIDO RES
LÍDER
Subordinados
Ninguno
Am biente
(estructura de la tarea,
(autoritarism o, locus
de control, ca p a cid a d )
SITUACIÓN
ESTILOS DE LIDERAZGO
Directivo
De apoyo
Participativo
O rientad o hacia el éxito
autoridad form al y grupo
de trab ajo )
120
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
El modelo de trayectoria-meta se usa para determ inar los objetivos del empleado y definir
cómo alcanzarlos por medio de uno de los cuatro estilos de liderazgo. Se enfoca en la forma en
que los líderes influyen en las percepciones de las metas de los empleados y las trayectorias que
siguen para su cumplimiento. Como se m uestra en la Figura 4.7 (una adaptación del modelo), los
factores situacionales se utilizan para determ inar el estilo de liderazgo que afecta el éxito de las
metas a través del desempeño y la satisfacción.
Modelo de liderazgo de trayectoria-meta de House
FACTORES SITUACIONALES
(determinar)
Subordinado (seguidor)
Autoritarismo
Locus de control
Capacidad
Ambiente
ESTILOS D E LIDERAZGO
(afectar)
Directivo
De apoyo
Partid pativo
Orientado hacia
el éxito
CUM PLIM IENTO DE METAS
Desempeño
Satisfacción
Estructura de la tarea
Autoridad formal
Grupo de trabajo
Fuente: Adaptado de R.J. House (1971). "A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness”.Administrútive
Science Quarteriy, 16(2): 321-329.
F a c t o r e s s itu a c io n a le s
Subordinado
Las características situacionales del subordinado son:
1. Autoritarismo es el grado en el que los empleados difieren de otros y quieren que se les diga
qué hacer y cómo hacerlo.
2. Locus de control (capítulo 2) es el grado en el que los empleados creen que controlan el cum ­
plimiento de las metas (interno) o si su cumplimiento de metas está controlado por otros
(externo).
3. Capacidad es la habilidad de un empleado para realizar las tareas y alcanzar las metas.
Ambiente
Los factores situacionales ambientales son:
1. Estructura laboral es el grado de repetitividad del trabajo.
2. Autoridad form al es el grado del poder de posición del líder. Observe que la estructura de la
tarea y la autoridad formal son fundamentalmente las mismas que las de Fiedler.
3. Grupo de trabajo es el grado en el que los trabajadores contribuyen a la satisfacción laboral o
la relación entre los seguidores. Observa que Fíouse identifica el grupo de trabajo como una
variable situacional. Sin embargo, bajo el marco de contingencia, se consideraría una variable
del seguidor.
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
12 1
4.2 Investigación sobre medicamentos
Varias compañías de medicamentos, como GlaxoSmithKIine y Merck, han sido acusadas por
informar investigaciones situacionalmente favorables. Cuando los resultados apoyan el uso de
medicamentos, se informan; de lo contrario, no se informan. Aunque todos los medicamentos
tienen efectos secundarios, algunos usuarios han muerto debido a ellos. Como resultado, la
Administración de Fármacos y Alimentos (FDA, por sus siglas en inglés) ha sido criticada por sus
procesos para aprobar los medicamentos y la supervisión de la seguridad.
1. ¿Es ético y socialmente responsable informar solamente los resultados que ayudan a obte­
ner la aprobación de medicamentos de la FDA?
2. Si usted trabajara para una compañía de medicamentos y supiera que los resultados de un
estudio mostraron efectos negativos pero no se incluyeron en un informe, ¿qué haría?
3. Si trabajara para una compañía de medicamentos y su jefe le pidiera que cambiara los re­
sultados negativos por positivos o que los mejorara, ¿qué haría?
4. ¿Qué haría si le diera a su jefe un informe negativo sobre un medicamento y descubriera
que los resultados se cambiaron por positivos?
5. ¿La FDA hace un buen trabajo al dar seguimiento a la seguridad de los medicamentos? De
no ser así, ¿qué más debería hacer?
V _______________________________________________________________________________
Estilo de liderazgo
Con base en los factores situacionales en el modelo de trayectoria-meta, el líder puede seleccionar
el estilo más apropiado al utilizar los siguientes lineamientos generales para cada estilo.
Directivo
El líder proporciona una estructura alta. El liderazgo directivo es adecuado cuando los seguidores
quieren un liderazgo de autoridad y tienen un locus de control externo, y cuando la capacidad del
seguidor es baja. El liderazgo directivo también es adecuado cuando la tarea ambiental es com ­
pleja o ambigua, la autoridad formal es fuerte y el grupo de trabajo provee satisfacción laboral.
De apoyo
El líder brinda consideración alta. Es adecuado cuando los seguidores no quieren un liderazgo
autocrático y tienen un locus de control interno y cuando la capacidad del seguidor es alta. El
liderazgo de apoyo también es apropiado cuando las tareas ambientales son simples, la autoridad
formal es débil y el grupo de trabajo no provee satisfacción laboral.
Participativo
El líder incluye la contribución de los empleados en la toma de decisiones. El liderazgo partici­
pativo es adecuado cuando los seguidores quieren aportar y tener un locus de control interno, y
cuando su capacidad es alta; cuando la tarea ambiental es compleja, la autoridad es tanto fuerte
como débil y la satisfacción laboral de los colaboradores es tanto alta como baja.
Orientado hacia el logro
El líder establece metas difíciles pero alcanzables, espera que los seguidores se desempeñen en
el nivel más alto y los recompensa por hacerlo. Básicamente, el líder provee tanto una conducta
directiva alta (estructura) como una conducta de apoyo alta (consideración); intenta hacer que el
trabajo sea desafiante.36 El liderazgo orientado hacia el éxito es adecuado cuando los seguidores
están abiertos al liderazgo autocrático y tienen un locus de control interno y cuando la capacidad
del seguidor es alta; cuando la tarea ambiental es simple, la autoridad es fuerte y la satisfacción
laboral de los colaboradores es tanto alta como baja.
122
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
APLICACIÓN DEL C O N C E P T O 4-3
'
V
Liderazgo trayectoria-meta
2. Con la Figura 4.7, en la página 120, y las descripciones del texto, identifique el estilo de liderazgo adecuado para las cinco
situaciones. Escriba la letra apropiada en el espacio en blanco antes de cada inciso.
a. directivo
b. de apoyo
c. participativo
d. orientado hacia el éxito
I I . Un gerente forma un grupo de trabajo nuevo que deberá completar una tarea ambigua. Los miembros no se conocen
entre sí.
12. Un gerente ha decidido asignar una tarea nueva a un empleado que tiende a ser inseguro y que puede sentirse
amenazado por encargarse de algo nuevo.
13. El trimestre acaba de terminar y el equipo de ventas cumplió fácilmente con la cuota. El gerente tiene un poder de
posición fuerte y ha decidido incrementar la cuota para hacer que el trabajo sea más desafiante.
14. Un gerente tiene un empleado que ha ilegado tarde al trabajo. El gerente ha decidido hacer que el empleado llegue a
tiempo.
15. Un gerente tiene una tarea nueva y no está seguro cómo debería realizarla. Los empleados tienen experiencia y les
gustaría participan
Investigación, crítica y aplicaciones
Aplicación al
Trabajo 4-3
Identifique el estilo de
liderazgo de trayectoriameta que su gerente
usa con más frecuencia.
¿Diría que éste es el
estilo de liderazgo más
apropiado con base en
los factores situacionales?
Explique.
Un meta-análisis con base en 120 estudios examinó la conducta directiva y de apoyo, y mostró
que el apoyo para la teoría de trayectoria-meta era significativamente superior a la posibilidad,
pero los resultados estaban bastante mezclados. Una revisión extensa de la investigación sobre las
variables del m oderador en los líderes también presentó resultados no concluyentes.37
Aunque la teoría de la trayectoria-meta es más compleja y específica que el liderazgo conti­
nuo, los gerentes también la critican ya que es difícil saber cuál estilo deben utilizar. Como usted
puede ver, existen muchas situaciones en las que los seis factores situacionales no se presentan
exactamente en los lineamientos para cuándo aplicar el estilo. Se requieren decisiones basadas
en el criterio propio para seleccionar el estilo adecuado conforme sea necesario. Además, House
sugiere agregar sus propias variables al modelo.
A pesar de sus limitaciones, el modelo de la trayectoria-meta ya ha hecho una contribución
importante al estudio del liderazgo al proporcionar un marco conceptual para ayudar a los inves­
tigadores a identificar las variables situacionales potencialmente relevantes. La teoría del lideraz­
go de trayectoria-meta condujo al desarrollo de la teoría del liderazgo carismático en 1976
También amplió considerablemente su alcance y en 1996 House se refirió a ella como la teo­
ría del liderazgo basada en valores. Usted aprenderá sobre el liderazgo carismático y el liderazgo
basado en valores en el capítulo 9. La teoría de la trayectoria-meta proporciona una manera útil
para que los líderes piensen sobre la motivación de los seguidores. Usted determ inará su estilo
de liderazgo de trayectoria-meta en la Autoevaluación 4-4, en la página 141, la cual une los tres
estilos del liderazgo de contingencia.
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
Aplicación en el
123
CASO DE APERTURA
4. ¿Cuáles estilos de liderazgo de la trayectoria-m eta por lo general usa Ind ra N ooyi en PepsiCo?
Nooyi por lo general usa los estilos orientado hacia el éxito y participativo. Establece estándares altos y espera que todas las
personas a su alrededor los alcancen.Tiene bolígrafos rojos, verdes y morados, y los utiliza libremente para marcar todo lo que
cruza su escritorio. Sus garabatos son legendarios e incluyen lo siguiente: "Nunca he visto tal grado de incompetencia" y "Esto
es inaceptable", con "inaceptable" subrayado tres veces. Nooyi cree en las personas; déles un objetivo y logrará que lo acepten,
también serán capaces de mover montañas. Ella usa la contribución de otros, incluyendo a su segundo al mando, a quien trata
como un socio y a los miembros de su "Equipo Pepsi".
Establecer los estilos y el número de variables del modelo de liderazgo normativo.
Teoría y modelos de liderazgo normativo
Una pregunta im portante sobre el liderazgo actual es: ‘¿Cuándo debería hacerse cargo el gerente
y cuándo debería dejar que el grupo tome la decisión?”. En 1973, Victor Vroom (sí, la misma
persona que desarrolló la teoría de la expectativa) y Philip Yetton publicaron un modelo para
responder esta pregunta que también mejoró la efectividad de la toma de decisiones. Vroom
y A rthur Jago refinaron el modelo y lo ampliaron a cuatro diferentes en 1988. En 2000, Victor
Vroom publicó una versión revisada titulada “Liderazgo y el proceso de la toma de decisiones”.
Nosotros presentamos la última.38
El m o d e lo de liderazg o n o rm a tiv o tiene un árbol de decisión con base en el tiempo y con
base en el desarrollo que permite al usuario seleccionar uno de los cinco estilos de liderazgo (decidir,
consulta individual, consulta grupal, agilizar y delegar) adecuado para la situación (siete preguntas/
variables) para maximizar las decisiones. Consulte la Figura 4.8 para observar cómo se ajusta el
modelo de liderazgo normativo a las variables del marco de contingencia. Se le llama modelo
normativo porque proporciona un conjunto secuencial de preguntas que son reglas (normas) que
deben seguirse para determ inar el mejor estilo de liderazgo para una situación dada.
Variables del modelo de liderazgo normativo dentro del marco
del liderazgo de contingencia____________________________________
SITUACIÓN
SEG UIDO RES
LÍD ER
Dirigido por el desarrollo
3. Experiencia del líder
2. Im po rtan cia del
ESTILOS DE LIDERAZGO
com prom iso
Decidir
4. Probabilidad del
com prom iso
5. A poyo grupa! para
objetivos
6. Experiencia grupal
7. Com petencia del equipo
Dirigido por el tiempo
Modelo de decisión
Modelo de decisión
1. Im p o rtan cia de la
decisión
Co nsu lta individual
G rup o de consulta
Facilitar
Delegar
© Cengage Learning®’
Resultado
de aprendizaje
124
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Para usar el modelo normativo usted debe tener una decisión específica que realizar, poseer la
autoridad para tomar la decisión y hacer que los seguidores potenciales específicos participen en ella.
Estilos de participación del liderazgo
Vroom identificó cinco estilos de liderazgo con base en el nivel de participación en la decisión de
los seguidores; son los siguientes.
Decidir
El líder toma la decisión solo y la anuncia, o vende, a los seguidores.
Consulta individual
El líder informa individualmente a los seguidores sobre el problema, obtiene información y suge­
rencias, y después toma la decisión.
Grupo de consulta
El líder realiza una reunión grupal e informa a los seguidores sobre el problema, obtiene inform a­
ción y sugerencias, y después tom a la decisión.
Facilitar
El líder realiza una reunión grupal y actúa como facilitador para definir el problema y los límites
dentro de los cuales se debe tom ar la decisión. Busca la participación y el consentimiento sobre
la decisión sin promover sus ideas.
Delegar
El líder perm ite que el grupo diagnostique el problema y tome la decisión dentro de límites esta­
blecidos. Su papel es responder las preguntas y proporcionar estímulos y recursos.
Preguntas del modelo para determinar
el estilo de liderazgo apropiado
Para determ inar cuál de los cinco estilos de liderazgo es el más apropiado para una situación
dada, responda unas preguntas de diagnóstico con base en siete variables. Las siete variables que
se presentaron en la Figura 4.8 se repiten en las Figuras 4.9 y 4.10.
Ahora explicaremos cómo responder estas preguntas, con base en las variables, al utilizar los
dos modelos.
1. Importancia de la decisión ¿Qué tan importante es la decisión para el éxito del proyecto o de
la organización? ¿La decisión es de alta importancia (A) o de baja importancia (B) para el
éxito? Al tom ar decisiones muy importantes, los líderes necesitan participar.
2. Importancia del compromiso. ¿Qué tan im portante es el compromiso del seguidor para
implementar la decisión? Si la aceptación de la decisión es vital para la implementación efi­
caz, la im portancia es alta (A). Si el compromiso no es importante, es baja (B). Al tomar
decisiones de compromiso sumamente importantes que los seguidores quizá no aprecien y
no implementen, significa que éstos tendrán que participar en la tom a de decisiones.
3. Experiencia del líder. ¿Qué tanto conocimiento y experiencia tiene el líder con esta decisión
específica? ¿La experiencia es alta (A) o baja (B)? Mientras más experiencia tenga el líder,
m enor será la necesidad de participación del seguidor.
4. Probabilidad del compromiso. Si el líder tuviera que tom ar la decisión solo, ¿la certeza de que
los seguidores estarían comprometidos con dicha decisión sería alta (A) o baja (B)? Al tomar
decisiones que los seguidores podrían apreciar y desear implementar, la necesidad de que
participen en la decisión es menor.
5. Apoyo grupal para objetivos. ¿Los seguidores tienen un apoyo alto (A) o bajo (B) para que
las metas organizacionales o del equipo se cumplan al resolver el problema? Niveles altos de
participación son aceptables con niveles altos de apoyo.
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
125
Modelo dirigido por el tiempo de liderazgo normativo
H
7.
-
¿Experiencia
grupal?
6.
-
H
L
b
-
D ecidir
H
Delegar
H
c
L
L
L
L
-
-
-
A
H
R
H
Facilitar
L
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H
i■
L
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H
C onsulta (g rup al)
H
A
C
N
Estilo
de liderazgo
H
D
Ó
¿Com petencia
del equipo?
5.
¿So p o rte
grupal?
¿Probabilidad *
del com prom iso?
3.
¿Experiencia
del líder?
¿Importancia
¿Im p o rta n cia
de la decisión
í°
1.
del com prom iso?
Instrucciones: El modelo es un árbol de decisión que funciona como un embudo. Defina (a
declaración del problema y después responda las preguntas de izquierda a derecha como alto (A) o
bajo (B), omítalas cuando no sean adecuadas para la situación y evite cruzar cualquier línea horizontal.
La última columna a la que llegue contiene un estilo correcto de toma de decisiones de participación
del liderazgo para la situación.
L
-
-
H
C o nsu lta (in d ivid u al)
Facilitar
H
D
L
L
L
P
H
-
L
H
E
-
L
-
-
-
-
-
Decidir
H
Facilitar
R
O
B
C o nsu lta (g rup al)
H
L
H
L
L
E
L
M
A
H
H
L
L
-
-
-
-
-
Delegar
H
Delegar
L
Facilitar
-
D ecidir
-
Co nsu lta (in d ivid u al)
l_
L
-
-
-
-
Fuente: Adaptado deVroom, Victor H. (s/f).“Leadership and the Decision-Making Process”.
Organizational Dynamics, 28:87.
126
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
6. Experiencia grupal. ¿Qué tanto conocimiento y experiencia tienen los seguidores individua­
les con esta decisión específica? ¿La experiencia es alta (A) o baja (B)? Mientras más expe­
riencia tengan los seguidores, mayor participación individual o grupal puede haber.
Modelo dirigido por el desarrollo de liderazgo normativo
Instrucciones: El modelo es un árbol de decisión que funciona como un embudo. Defina la declaración
del problema y después responda las preguntas de izquierda a derecha como alto (A) o bajo (B), omita las
preguntas cuando no sean adecuadas para la situación y evite cruzar cualquier línea horizontal. La última
columna a la que llegue contiene un estilo correcto de toma de decisiones de participación del liderazgo
para la situación.
5.
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Estilo
de liderazgo
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H
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H
Delegar
L
Facilitar
L
C onsulta (g rup al)
L
H
D ecidir
L
Delegar
H
L
Decidir
Fuente: Adaptado de Vroom, Víctor H. (s/f). ‘leadership and the Decision-Making Process"
Organizational Dynamics, 28:88.
7. Competencia del equipo. ¿La capacidad de los individuos para trabajar juntos como equipo
en la resolución del problema es alta (A) o baja (B)? Con una competencia de equipo alta, se
puede usar más participación.
No todas las siete variables/preguntas son relevantes para todas las decisiones. Las siete o
hasta dos preguntas son necesarias para seleccionar el estilo de liderazgo más adecuado en una
situación dada. Lo im portante sobre los modelos es que unen las variables correspondientes para
que podam os determ inar el estilo de liderazgo más apropiado para la situación dada conforme
respondemos las preguntas.
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
127
Selección del modelo dirigido por el tiempo o del modelo
dirigido por el desarrollo para la situación
El prim er paso es seleccionar en realidad uno de los dos modelos, con base en el tiem po o el
desem peño de los seguidores. Las características de la decisión son el enfoque, el valor y la
orientación.
Modelo dirigido por el tiempo
Consulte la Figura 4.9 para estudiar las tres características:
1. Enfoque. El modelo se preocupa por tom ar decisiones efectivas al m enor costo. El tiempo es
costoso, ya que el proceso de la toma de decisiones grupal es más largo que el del líder.
2. Valor. El valor se coloca en el tiempo y ningún valor se coloca en el desarrollo del seguidor.
3. Orientación. El modelo tiene un horizonte a corto plazo.
Modelo dirigido por el desarrollo
Consulta la Figura 4.10 para las tres características:
1. Enfoque. El modelo se preocupa por la toma efectiva de decisiones con el desarrollo máximo
de los seguidores. El desarrollo del seguidor vale el costo.
2. Valor. El valor se coloca en el desarrollo del seguidor y ningún valor se coloca en el tiempo.
3. Orientación. El modelo tiene un horizonte a largo plazo, ya que el desarrollo toma tiempo.
Modelo normativo computarizado
Aplicación al
Trabajo 4-4
Recuerde una decisión
Vroom ha desarrollado un modelo en CD-ROM computarizado que es más complejo y preciso e,
incluso, fácil de usar. Combina los modelos dirigidos por el tiempo y los modelos dirigidos por el
desarrollo en un modelo, incluye 11 variables/preguntas (en lugar de siete) y tiene cinco variables
medibles (en lugar de A o B). Éste guía a los usuarios a través del proceso que consiste en analizar
la situación con definiciones, ejemplos y otras formas de ayudar, ya que progresa mediante el uso
del modelo. El modelo computarizado se encuentra más allá del alcance de este curso, pero usted
aprenderá cómo utilizar los modelos dirigido por el tiempo y dirigido por el desarrollo que se
presentan aquí en las Figuras 4.9 y 4.10 y que se usa con el ejercicio de Desarrollo de sus habili­
dades de liderazgo 4-2.
específica que usted o su
jefe hayan tomado. ¿Es o
fue una decisión dirigida
por el tiempo
o dirigida por el
desarrollo? En la Figura
4.9, en la página 125 o
de la Figura 4.10, en la
página 126, seleccione
el estilo de participación
adecuado para la
situación. Asegúrese de
establecer las preguntas
que respondió y cómo
(A o B) respondió cada
una.
V
Determinación del estilo de liderazgo apropiado
Para determ inar el estilo adecuado para una situación específica, utilice el mejor modelo (dirigi­
do por el tiempo o dirigido por el desarrollo) para la situación y responda las preguntas, algunas
de las cuales puede om itir con base en el modelo utilizado y las respuestas a las preguntas ante­
riores. Las preguntas son secuenciales y se presentan en un formato de árbol de decisión similar
al modelo de Fiedler, en el que usted descubrió el estilo apropiado que debe usar. Si usamos
ambos modelos para las mismas situaciones, tendremos que para algunas decisiones el estilo
adecuado será el mismo, pero diferente para otros.
Investigación, crítica y aplicaciones
El modelo normativo actual está basado en la investigación de Vroom y sus colegas de la U ni­
versidad de Yale, sobre los procesos del liderazgo y de la toma de decisiones, con más de 100000
gerentes que tom an decisiones.39 Numerosos estudios realizados por otros han evaluado el m o­
delo de liderazgo normativo. En general, los resultados encontrados en la investigación empírica
han apoyado el modelo.40 En un resumen de una investigación previa, los gerentes, al contrario
de lo que propuso Fiedler, cambiaron su estilo para cumplir con la situación. Los gerentes que
128
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Aplicación al
Trabajo 4-5
1. Identifique el modelo
del liderazgo de
contingencia que
prefiera usar en el
trabajo y establezca
porqué.
2. Describa el tipo
de líder que quiere
ser en el trabajo.
Identifique la
conducta específica
que planea mostrar
como líder Además,
probablemente desee
identificar la conducta
que no utilizará.
aplicaron el estilo de decisión recomendado por el modelo normativo tuvieron una probabilidad
aproximada del doble de éxito en comparación con aquellos que tom aron las decisiones no reco­
mendadas. Los gerentes de nivel superior usan más la participación en la toma de decisiones. Las
mujeres gerentes de nivel superior tienden a recurrir más a la participación que los hombres. Casi
todos los gerentes perciben que utilizan un nivel más alto de participación que sus seguidores.
Durante los 25 años de la investigación, ha habido un movimiento a favor de los niveles elevados
de participación, mayor atribución del poder y uso de equipos.41
El modelo no está exento de críticas. Vroom maneja las decisiones como un episodio discreto
e individual que se presenta en un punto de tiempo, pero las decisiones más importantes no se
realizan de esta forma. A menudo, las decisiones importantes implican múltiples reuniones con
diferentes personas. Por lo tanto, el líder quizá tenga que utilizar una secuencia de diversos pro­
cedimientos de decisión con distintas personas en ocasiones diferentes antes de tom ar la decisión
final. Además, se asume que el líder tiene las habilidades necesarias para aplicar cada uno de los
cinco estilos de liderazgo y las habilidades del líder no se incluyen en el modelo.
El modelo de Vroom Yetton y Vroom Yetton/Jago tiende a ser popular en la com unidad aca­
démica porque se basa en la investigación y es complejo. No es muy popular entre los gerentes
ya que les resulta incómodo seleccionar modelos, retirar alguno y seguir un árbol de decisión de
siete preguntas cada vez que tienen que tom ar la decisión.
Usted determ inará su principal estilo de liderazgo normativo en la Autoevaluación 4-3, en la
página 136, y aprenderá cómo usar los modelos en los ejercicios de Desarrollo de sus habilidades
de liderazgo 4-1 y 4-2.
v:
Aplicación en el
CASO DE APERTURA
5. ¿Cuáles estilos de liderazgo n o rm ativo p or lo general usa Indra N ooyi en PepsiCo?
Con base en la decisión que se va a toman Nooyi consulta y facilita a otros. Como presidente y CEO, tiene la última palabra en
las principales decisiones que afectan a PepsiCo. Sin embargo, también delega algunas relacionadas con productos específicos
en los mercados americano e internacional al equipo que lidera.
r
Resultados
_ ^
7 8
de aprendizaje
’
Analizar las principales similitudes y diferencias entre las teorías del liderazgo de
contingencia y del liderazgo conductual.
Comparar y contrastar las cuatro diferencias principales entre los cuatro modelos del
liderazgo de contingencia.
ü
Unión de las teorías del liderazgo de contingencia
y del liderazgo conductual______________________________
La Figura 4.11 es una revisión de diferentes palabras que se usan para describir los mismos dos con­
ceptos de la conducta de liderazgo. Incluye el número de estilos de liderazgo con base en los dos
conceptos de conducta y los diferentes nombres asignados a los estilos de liderazgo. Nosotros
deberíamos reconocer que todos los estilos se basan en los mismos dos conceptos de conducta.
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
129
Diseñamos las Figuras 4.11 y 4.12 para reunir estas teorías del liderazgo de contingencia con los
estilos del liderazgo conductual. Estas figuras deben ayudarte a comprender mejor las similitudes
y diferencias entre éstas.
Resultado
de aprendizaje
o
T
Enumerar los modelos de liderazgo prescriptivos y descriptivos y explicar porqué
se clasifican de esta forma.
Modelos prescriptivos y descriptivos
Una última diferencia, que no se muestra en ninguna de las figuras, es aquella que se presenta
entre los modelos prescriptivos y descriptivos. El modelo de liderazgo de contingencia y el m o­
delo de liderazgo normativo son los m o d e lo s p re s c rip tiv o s d e lid e ra z g o : Estos dictan al
usuario exactamente el estilo que debe aplicar en una situación dada. Sin embargo los modelos
del liderazgo de trayectoria-meta y continuo son los m o d e lo s d e s c rip tiv o s d e lid e ra z g o :
estos identifican las variables de contingencia y los estilos de liderazgoy sin especificar que se debe
utilizar en una situación dada. En otras palabras, los usuarios del modelo descriptivo seleccionan
el estilo adecuado con base en su juicio. Observe todos los modelos de liderazgo y entenderá lo
que queremos decir.
Nombres otorgados a los dos conceptos de la conducta de liderazgo
N Ú M E R O D E E S T IL O S
D E L ID E R A Z G O C O N B A S E
EN L O S C O N C E P T O S D E
L ID E R A Z G O Y C O N D U C T A / E S T IL O
CONDUCTA
Teorías conductuales
Universidad de low a
A utocrático
D em ocrático
2
Universidad de M ichigan
Centrado en el trabajo
Centrado en el empleado
2
Universidad Estatal de O h io
Estructura
Consideración
4
Preocupación por
Preocupación por las
5
la producción
personas
Grid® de liderazgo
Teorías de contingencia
Teorías de contingencia
T area
Relación
2
Liderazgo continuo
C entrado en el jefe
C entrado en
7
M o d elo trayectoria-meta
Directivo
De apoyo
4
M o d elo norm ativo
A uto crático
G rupal
5
el subordinado
Integración de las teorías conductual y del liderazgo de contingencia
Universidad de Michigan
Centrado en el trabajo
Universidad Estatal de
Ohio
Estructura alta/
consideración
baja
Estructura alta/
consideración
alta
C A M B IO D E
C O N T IN G E N C IA
RESU LTA D O
D ESEA D O
Relaciones líder/seguidor
Estructura de la tarea
Poder de posición
Situación
Desempeño
Gerente
Subordinados
Situación/tiempo
Subordinado
(autoritarismo, locus de
control, capacidad)
Ambiente (estructura de
la tarea, autoridad formal,
grupo de trabajo)
Estilo de liderazgo
Desempeño
Estilo de liderazgo
Desempeño
Satisfacción laboral
Modelos dirigido por el
desarrollo o dirigido por
el tiempo
(1) importancia de la
decisión
(2) importancia del
compromiso
(3) experiencia del líder
(4) probabilidad del
compromiso
(5) apoyo grupal para
objetivos
(6) experiencia grupal
(7) competencia del
equipo
Estilo de liderazgo
Decisiones
Centrado en el
empleado
Estructura baja/
consideración
alta
Estructura baja/
consideración
baja
TEORÍAS DE
CONTINGENCIA
Modelo del liderazgo de
contingencia
Tarea
Modelo del liderazgo
continuo
Modelo trayectoriameta
1Directivo
Modelo del liderazgo
normativo
Decidir
Relación
2 y 3 éxito
Consulta
individual o
grupal
4 y 5 de apoyo
Facilitar
6y 7
participativo
Delegar
LÍDERES
V A R IA B L E S D E
C O N T IN G E N C IA
PARTE I INDIVIDUOS COMO
E S T IL O S D E L ID E R A Z G O
T E O R IA S
C O N D U C TU A LES
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
13 I
Muchos gerentes prefieren los modelos prescriptivos; por ello son los que se usan con más
frecuencia en los programas de formación del liderazgo organizacional que los modelos del li­
derazgo descriptivo. Por otro lado, muchos investigadores académicos se burlan de los modelos
prescriptivos, en especial de los simples, y prefieren los descriptivos más complejos con base en
fundam entos teóricos sólidos.
Resultado
de aprendizaje
Explicar los sustitutos y neutralizadores del liderazgo.
Teoría de los sustitutos del liderazgo
Las cuatro teorías del liderazgo que se han presentado suponen que una parte del estilo de lide­
razgo será efectivo en cada situación. Sin embargo, para continuar con la teoría de contingencia,
existen factores fuera del control del líder que tienen mayor impacto en los resultados que en las
acciones del liderazgo. Los factores de contingencia proveen una guía e incentivos para realizar,
lo cual hace que el papel del líder sea innecesario en algunas situaciones. Steven Kerr y John Jermier argumentaban que algunas variables situacionales evitan que los líderes afecten las actitudes
y las conductas de los subordinados (seguidores).42 Los s u s titu to s del lid e ra z g o incluyen las
características del subordinado, la tarea y la organización que reemplazan la necesidad de un líder o
neutralizan su conducta. Ésta es la motivación para que algunas organizaciones adopten equipos
autoadministrados que se analizan en el capítulo 8.
Sustitutos y neutralizadores
Por lo tanto, los sustitutos del liderazgo hacen que el estilo sea innecesario o redundante. Los traba­
jadores sumamente capacitados no necesitan que una conducta del líder les diga cómo hacer su tra­
bajo. Los neutralizadores reducen o limitan la efectividad de la conducta del líder. Por ejemplo, los
gerentes que no se encuentran cerca de un empleado no pueden asignar fácilmente una conducta de
tarea directiva. Consulte la Figura 4.13 para observar cómo se ajustan los sustitutos del liderazgo al
marco de las variables del liderazgo de contingencia. Después, lea una descripción de cada sustituto.
Variables de los sustitutos del liderazgo dentro del marco
del liderazgo de contingencia
SEG UIDO RES
LÍDER
SITUACIÓN
S ub ord inad os
N inguno
Tarea
Organización
Las siguientes variables pueden sustituir o neutralizar el liderazgo al proporcionar la dirección
orientada hacia la tarea y/o el apoyo orientado hacia las personas en lugar de un líder.
1. Características de los seguidores. Capacidad, conocimiento, experiencia, formación, necesi­
dad de independencia, orientación profesional e indiferencia hacia las recompensas organizacionales.
2. Características de la tarea. Claridad y rutina, metodología no variante, provisión de retroali­
m entación propia respecto al logro y satisfacción intrínseca para completar la tarea.
3. Características de la organización. Formalización (planes explícitos, metas y áreas de respon­
sabilidad), inflexibilidad (reglas y procedimientos rígidos, estrictos), asesoría y funciones
del personal sumamente específicas y activas, grupos de trabajo cohesivos y muy cerrados,
recompensas organizacionales que no están dentro del control del líder, y distancia espacial
entre el líder y los seguidores.
132
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Estilo de liderazgo
Los líderes pueden analizar su situación y comprender mejor la forma en la que estas caracte­
rísticas sustituyen o neutralizan su estilo de liderazgo y, por lo tanto, pueden proporcionar el
liderazgo y la subordinación más adecuados para la situación. El papel del líder es proporcionar
la dirección y el apoyo que aún no han proporcionado la tarea, el grupo o la organización. El líder
llena las brechas en el liderazgo.
Cambiando la situación
Aplicación al
Trabajo 4-6
Identifique a su gerente
actual o del pasado. ¿Las
características de los
seguidores, las tareas y/o
la organización sustituyen
al líder? En otras
palabras, ¿su liderazgo es
necesario?
Como sugirió Fiedler, los líderes pueden modificar la situación en lugar de su estilo de liderazgo.
Por lo tanto, los sustitutos del liderazgo se pueden diseñar en las organizaciones en formas que
complementen el liderazgo existente, para actuar en su ausencia y, por otro lado, para proporcio­
nar alternativas de liderazgo exhaustivas. Después de todo, las organizaciones han recortado las
cifras de la administración intermedia y algo debe proporcionar el liderazgo en su ausencia. Un
enfoque es hacer que la situación sea más favorable para el líder al eliminar los neutralizadores.
Otra forma es hacer que el liderazgo sea menos importante al increm entar los sustitutos, como el
enriquecimiento del trabajo, los equipos autoadministrados y la automatización.
Investigación, crítica y aplicaciones
Se realizó un meta-análisis para calcular las relaciones de dos variables entre las conductas del
liderazgo, los sustitutos del liderazgo, las actitudes de los seguidores y las percepciones del pa­
pel y el desempeño, así como para examinar las fortalezas relativas de las relaciones entre estas
variables. Se basó en 435 relaciones obtenidas a partir de 22 estudios que contenían 36 muestras
independientes. En general, se apoyó la teoría.43
Sin embargo, la teoría tiene sus críticos. Al igual que con las otras teorías, los resultados son
mixtos. La investigación ha encontrado apoyo para algunos aspectos, pero otros no se han eva­
luado o no han recibido apoyo. Los críticos señalan que para muchos sustitutos, la conducta del
líder formal es simplemente reemplazada por la conducta de liderazgo realizada por los pares u
otros líderes informales, por lo que el liderazgo continúa existiendo de cualquier forma.
Las aplicaciones del liderazgo que sustituye a la teoría contienen sólida evidencia de que las
variables situacionales pueden afectar directamente la satisfacción laboral y la motivación. Como
ya hemos analizado, cambiar la situación es una de las aplicaciones principales de la teoría del
sustituto.
A fin de cerrar este capítulo, complete la Autoevaluación 4-2 para determ inar cómo influye su
personalidad en el uso de la teoría del liderazgo de contingencia.
AUTOEVALUACIÓN 4-2
w
Su personalidad y las teorías del liderazgo
de contingencia
En la Autoevaluación 4-1, en la página I 13, ¿usted estaba más orientado hacia las tareas o hacia las relaciones? El hecho orien­
tarse más hacia las tareas o a las relaciones depende en gran medida de su personalidad.
Con base en la extraversión, si usted tiene una fuerte necesidad de poder quizá tienda a estar más orientado hacia las
tareas. Con base en la amabilidad, si es una persona con una fuerte necesidad de afiliación tal vez esté más orientado hacia las
personas. Con base en la rectitud, si usted tiene una intensa necesidad de logro, es posible que se oriente más hacia las tareas
para asegurarse de que el trabajo se realice y de que se haga a su manera.
Su perfil de personalidad, ¿concuerda con la teoría del liderazgo de contingencia, de acuerdo con lo que se presenta en la
Autoevaluación I? Si usted tiene una fuerte necesidad de poder ¿usa los estilos del liderazgo continuo autocrático (1-3), los
estilos de la trayectoria-meta del éxito y, después, a decidir o consultar los estilos del liderazgo normativo?
Si tiene una fuerte necesidad de afiliación, ¿tiende a utilizar los estilos continuo participativo, de liderazgo de la trayecto­
ria-meta de apoyo y participativo y, después, a facilitar y delegar los estilos del liderazgo normativo?
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
133
Cuando complete la Autoevaluación 4-3, en la página 136, “ Determinación de su estilo de liderazgo normativo preferido”
podrá comprender mejor cuál estilo por lo general usa. Los estilos continuo y de trayectoria-meta se exploran en la Autoe­
valuación 4-4, en la página 141. Es importante comprender que su personalidad afecta su estilo de liderazgo. Sin embargo,
puede usar el estilo que es más adecuado para la situación. Aprenderá cómo lograrlo en los ejercicios de Desarrollo de sus
habilidades de liderazgo 4-1 y 4-2.
______________________________________________________________________________________________
“Llévelo a la red”. Acceda a los recursos del estudiante en www.cengagebrain.com. Busque Lussier, Liderazgo 6a. para
encontrar las herramientas de estudio para el alumno (disponible solo para la edición en inglés).
Resumen
El resumen del capitulo está organizado para responder los I I
resultados de aprendizaje de este capítulo.
Q
Establecer la diferencia principal entre las teorías
del liderazgo de contingencia y del liderazgo con­
ductual, además explicar la contribución conduc­
tual para las teorías de contingencia.
Las teorías conductuales intentan determinar el mejor estilo
de liderazgo para todas las situaciones. Las teorías del lideraz­
go de contingencia afirman que no existe el mejor estilo para
todas las situaciones. Las teorías conductuales contribuyeron
a las teorías de contingencia porque sus estilos básicos se
usan en los modelos del liderazgo de contingencia.
Describir las variables de la teoría del liderazgo de
contingencia.
Las variables del liderazgo de contingencia que se usan para
explicar el estilo de liderazgo adecuado son el líder; los segui­
dores y la situación. El factor del líder se apoya en los rasgos
de la personalidad, la conducta y la experiencia. El factor de
los seguidores está basado en la capacidad y la motivación.
El factor situacional se fundamenta en la tarea, la estructura
y el ambiente.
Identificar los estilos y las variables del modelo de
liderazgo de contingencia.
Los estilos del modelo de liderazgo de contingencia son las
tareas y las relaciones. Las variables incluyen I) la relación lí­
der-seguidor 2) los estilos del liderazgo, la tarea o la relación, y
3) la situación, la estructura de la tarea y el poder de posición.
@
Establecer los principales estilos y variables del m o­
delo de liderazgo continuo.
Los dos estilos principales del modelo de liderazgo continuo
son el que está centrado en el jefe y el que se ocupa del
subordinado. Las variables son I) el jefe, 2) los subordinados
y 3) la situación (tiempo).
Identificar los estilos y las variables del modelo de
liderazgo de la trayectoria-meta.
Los estilos del modelo de liderazgo de trayectoria-meta in­
cluyen el directivo, el de apoyo, el participativo y el orientado
hacia el éxito. Las variables que se usan para determinar el
estilo son el subordinado y el ambiente.
Establecer los estilos y el número de variables del
modelo de liderazgo normativo.
Los cinco estilos del modelo de liderazgo normativo son: de­
cidir consulta individual, consulta grupal, facilitar y delegar El
modelo tiene siete variables.
Analizar las principales similitudes y diferencias en­
tre las teorías del liderazgo de contingencia y del
liderazgo conductual.
La principal similitud entre estas teorías es que todos sus es­
tilos de liderazgo están basados en los dos mismos concep­
tos de liderazgo, a pesar de que tienen nombres diferentes.
La diferencia principal es que los modelos de liderazgo de
contingencia identifican las variables de contingencia entre las
que se puede seleccionar el estilo de liderazgo conductual
más apropiado para una situación dada.
C om parar y contrastar las cuatro diferencias prin­
cipales entre los cuatro modelos de liderazgo de
contingencia.
Por medio de la Figura 4.12, en la página 130, observe que la
primera diferencia es el número de estilos de liderazgo que se
usan en los cuatro modelos, el cual va de 2 (contingencia) a 7
(continuo). La segunda diferencia es el número de variables de
contingencia que se usan para seleccionar el estilo adecuado,
el cual va de 2 (trayectoria-meta) a 7 (normativo). La tercera
diferencia es lo que se modifica al usar el modelo. Al colocar
la contingencia como ejemplo para emulación o uso en un
modelo dado, el líder cambia la situación; con los otros tres
modelos, el líder modifica la conducta (estilo de liderazgo). La
última diferencia es el resultado deseado. Los modelos del lide­
razgo continuo y de contingencia se enfocan en el desempeño
y el modelo de trayectoria-meta agrega la satisfacción laboral.
El modelo normativo se enfoca en las decisiones.
134
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Enum erar los modelos de liderazgo prescriptivos y
descriptivos y explicar porqué se clasifican de esta
forma.
0 Explicar los sustitutos y neutralizadores del liderazgo.
Los modelos del liderazgo de contingencia y normativo son
los modelos prescriptivos porque especifican exactamente el
Los sustitutos del liderazgo incluyen las características del su­
bordinado, la tarea y la organización que hacen que la con­
ducta de liderazgo sea innecesaria o redundante; los neutra­
lizadores reducen o limitan la efectividad de la conducta del
estilo que se debe usar en una situación dada. Los modelos
líder
de liderazgo continuo y de trayectoria-meta son los descrip­
tivos porque los usuarios seleccionan el estilo apropiado para
una situación determinada con base en su juicio.
Términos clave
modelo de liderazgo, I 10
modelos descriptivos de liderazgo, 129
modelo de liderazgo continuo. I 17
modelo de liderazgo normativo, 123
modelo de liderazgo de contingencia, I 12
modelos prescriptivos de liderazgo, 129
modelo de liderazgo de trayectoria-meta, I 19
sustitutos del liderazgo, 131
Preguntas de revisión
¿Cuál es la diferencia entre una teoría y un modelo?
0
¿Qué variables del liderazgo de contingencia son comunes
para todas las teorías?
¿Cómo se relaciona la economía global con el liderazgo de
contingencia?
¿Cuáles son los dos estilos de liderazgo de la teoría del lide­
razgo de contingencia?
¿Los tres factores de favorabilidad situacional del modelo de
liderazgo de contingencia (consulte la Figura 4.3, en la página
I 15) se adaptan solamente a uno de las tres variables (se­
guidor; líder; situación) o a todas las variables del liderazgo
de contingencia (consulte la Figura 4.1, en la página I 10)?
Explique.
¿Cuál es la diferencia en los resultados del modelo de lide­
razgo de contingencia, el modelo de liderazgo continuo y el
modelo de trayectoria-meta?
¿Cuáles son los tres factores situacionales del ambiente y del
subordinado del modelo de la trayectoria-meta?
¿Cuáles son los estilos del liderazgo de la teoría de la trayec­
toria-meta?
¿Cuáles son los estilos de la teoría del liderazgo normativo?
¿Cuál es la principal diferencia entre el modelo de liderazgo de
Contingencia y los otros modelos de liderazgo (liderazgo
continuo, la trayectoria-meta y normativo)?
¿Cuáles son los tres sustitutos del liderazgo?
Preguntas de pensamiento crítico
Las siguientes preguntas de pensamiento crítico se pueden usar
para el análisis en clase y/o como tareas asignadas escritas para de­
sarrollar habilidades de comunicación. Asegúrese de proporcionar
explicaciones completas para todas las preguntas.
¿Está de acuerdo con la creencia de Fiedler de que las per­
sonas tienen un estilo de liderazgo dominante y no pueden
cambiarlo? Explique.
¿Cree que los gerentes actuales aplican más estilos de lideraz­
go centrados en el subordinado o más estilos centrados en el
jefe?
¿Está de acuerdo en que el tiempo es un factor situacional
importante que debe considerarse al seleccionar el estilo de
liderazgo para la situación? Explique.
El modelo de liderazgo normativo es el más complejo. ¿Cree
usted que más variables lo mejorarían?
Un grupo de autores cree que el modelo de liderazgo de
contingencia de Fiedler es el modelo que recibe más apoyo
de la investigación. Sin embargo, un autor diferente cree que
es el modelo de liderazgo normativo. ¿Cuál modelo cree
que reciba más apoyo de la investigación? ¿Por qué?
¿Qué teoría del liderazgo de contingencia cree que sea la
mejor?
¿Qué teoría del liderazgo de contingencia planea usar real­
mente y cómo? Si no piensa usar alguna, describa detallada­
mente la razón por la que no quiere utilizar ninguno de los
modelos.
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
135
CASO
Foxconn Technology Group
1 A
) LI
Iguna vez ha escuchado de Foxconn Technology Group
y su fundador y CEOTerry Gou? Es el exportador más
\ jl
Vgrande de China. Gou comenzó la Hon Hai Precisión
Industry Company, la compañía ancla de Foxconn Technolo­
gy Group en 1974 a los 23 años. Con un préstamo de 7 500
dólares de su madre pensó en proporcionar la solución de
“costo total” más bajo para incrementar la asequibilidad de los
productos electrónicos para todos. Foxconn ha sido el nombre
más confiable en los servicios de fabricación por contrato.44Al­
gunas de las principales firmas para las que Foxconn elabora
productos por contrato son IBM, Cisco, Microsoft, Nokia, Sony,
Dell, Hewlett-Packard y Apple. Si usted tiene un Playstation, una
computadora o un teléfono inteligente, existen grandes proba­
bilidades de que todo o parte del mismo haya sido hecho por
Foxconn.
Terry Gou se ha caracterizado por pensar siempre en una
forma de reducir otro níquel del costo de un producto, como
vendedor encantador como estratega arriesgado, como amo
exigente e implacable y como un Henry Ford reencarnado. Gou
es un billonario, pero dice “Creo que no estoy interesado en
conocer lo que tengo. No me importa. En este momento, no
trabajo por el dinero, trabajo para la sociedad y trabajo para mis
empleados”.45
A pesar de que la historia de Terry Gou es interesante, en
este caso nos enfocaremos en el gerente de bajo nivel L¡ Chang.
(Por favor observe: Foxconn es una compañía real. Sin embargo,
Chang y Jackie Lee no son los nombres reales de los gerentes
actuales en Foxconn; se usan para ilustrar el liderazgo de con­
tingencia.)
Li Chang trabajó hasta convertirse en gerente en un depar­
tamento que fabrica piezas para el ¡Pad. Su trabajo era super­
visar la producción de una pieza que se utiliza como compo­
nente en otros productos. Poner en marcha las máquinas para
fabricar las piezas estándar no es complicado y, en general, sus
empleados encuentran que el trabajo es aburrido y el salario
bajo. Chang supervisaba de cerca a los empleados para asegurarse
de que mantuvieran la producción dentro del programa. Ella creía
que si no los supervisaba de cerca y los mantenía informados sobre
sus resultados, ellos holgazanearían y dejarían de cumplir con las
metas de producción. Los empleados la veían como una buena
jefa con quien trabajar ya que mostraba interés personal en
ellos y los empleados eran productivos. Chang disciplinaba a los
que no cumplían con la productividad estándar y terminaba por
despedir a algunos.
Jackie Lee, gerente del departamento más grande que
fabrica instrumentos para especificaciones personalizadas, se
retiró, y Chang fue promovida para administrar esta área por­
que dirigía muy bien su antiguo departamento. Ella nunca había
hecho trabajo de diseño ni lo había supervisado. Todos los di­
señadores son ingenieros que reciben un salario elevado y que
de acuerdo con su ex supervisora, Lee, hacían un buen trabajo.
Mientras Chang observaba a los trabajadores, como por lo ge­
neral lo hacía, se dio cuenta de que todos los diseñadores ha­
cían su trabajo de maneras muy diferentes. Así que observó sus
labores atentamente y buscó ideas innovadoras que todos
sus empleados pudieran seguir No pasó mucho tiempo antes
de que Chang les dijera cómo mejorar su trabajo para diseñar
las especificaciones de los clientes. Sin embargo, las cosas no
salían muy bien, ya que los empleados le dijeron que no sabía
de lo que hablaba. Chang intentó confiar en su autoridad, lo cual
funcionaba mientras observaba a sus empleados. Sin embargo,
una vez que dejaba de mirar a uno para ver a otro, los trabaja­
dores volvían a hacer las cosas a su manera. A sus espaldas se
quejaban de ella y de su mala administración.
Las quejas sobre la mala administración de Chang llegaron a
Terry Gou. El también se dio cuenta de que el desempeño en
el departamento de diseño había disminuido desde que Chang
se puso a cargo. Gou decidió llamar a Chang a su oficina para
analizar cómo se hacían las cosas.
N A V E G U E EN IN T E R N E T : Aprenda más sobre Terry
Gou y Foxconn, visite su sitio web ( http://www.foxconn.
com).
Respalde sus respuestas a las siguientes preguntas con in­
formación específica sobre el caso y el texto o con datos que
obtenga de otro sitio web o fuente.
1. ¿Cuál estilo de liderazgo diría Fiedler que usa Li Chang?
2. Con la Figura 4.3, en la página I 15, el modelo del liderazgo
de contingencia, ¿qué situación y estilo de liderazgo son
adecuados para el departamento de producción y para el
departamento de diseño personalizado?
3. ¿Por qué Chang no hace un trabajo efectivo en el departa­
mento de diseño?
4. ¿Qué recomendarían Fiedler y Kerr y Jermier a Chang para
mejorar su desempeño?
5. ¿Cuáles de los dos estilos básicos de liderazgo continuo
recomendarían Tannenbaum y Schmidt a Chang y otros
gerentes del departamento de diseño?
6. ¿Qué estilo de liderazgo trayectoria-meta recomendaría
House a Chang y otros gerentes del departamento de di­
seño?
136
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
P R E G U N T A S A C U M U L A T IV A S D E L C A S O
7. Describa la personalidad de Chang con base en el mo­
delo de las cinco grandes de la personalidad (Capítulo 2).
¿Cómo influye la personalidad de Chang en su estilo de
liderazgo?
8. ¿Cómo afectan el estilo de liderazgo y la conducta de
Chang las necesidades y la motivación del empleado (Ca­
pítulo 3)?
E JE R C IC IO Y J U E G O D E R O L E S D E L C A S O
Preparación: Coloqúese en el papel de Terry Gou. I) ¿Qué
estilo de liderazgo normativo utilizaría con Chang durante la
reunión? 2) ¿Cómo manejaría la reunión con Chang? 3) ¿Qué
le diría?
Reunión en clase: Divídanse en grupos de cuatro a seis miem­
bros y analicen las tres preguntas de preparación.
Juego de roles: Para que la clase observe, una persona (que
se representa a sí misma o al grupo) se reúne con Chang para
C A S O EN
representar la reunión. La persona no identifica el estilo de li­
derazgo normativo que está usando. Usted puede analizar el
juego de roles, como se hace a continuación.También es posible
efectuar más de un juego de roles.
Papel del observador: Conforme el resto de los compañeros de
clase observan el juego de roles, deben: I) Identificar el estilo
de liderazgo que usa la persona que representa el papel de Gou.
2) Establecer si es el estilo apropiado para esta situación. 3)
Buscar cosas que Gou hace bien y cosas que no hace tan bien.
Para sus sugerencias de mejora, asegúrese de tener conductas
alternativas que se puedan aplicar
Análisis: Después del primer juego de roles, la clase I) vote por
el estilo de liderazgo utilizado por la persona que representa el
papel de Gou, 2) determine el estilo de liderazgo apropiado y
3) analice la conducta buena y la mejor conducta que se puede
mostrar Si se efectúan juegos de roles adicionales, omitan el
paso 2.
VIDEO
Liderazgo en McDonald’s
cDonald’s ha alcanzado el estatus de una de las franqui­
cias más reconocibles a lo largo del globo terráqueo gra­
cias a una mezcla de mercadotecnia exitosa, un servicio
y productos consistentes además de un liderazgo fuerte. Ray
Kroc fue un líder visionario que inspiró a otros con su carisma.
Él vio el potencial para estandarizar un modelo de restaurante
eficiente y sistematizado y replicarlo por todo el país. Se cita
a Kroc al decir: “Si tienes tiempo para aprenden tienes tiempo
para limpiar”, lo cual destaca su estilo de liderazgo orientado
M
AUTOEVALUACIÓN 4-3
hacia la meta y hacia la tarea que aún existe hoy en día en la
corporación.
1. ¿Qué clase de estilo de liderazgo normativo cree usted
que Ray Kroc, como un líder en los primeros años de Mc­
Donald’s, probablemente usaba? Explique su respuesta.
2. ¿Cuáles son los beneficios de una estrategia de liderazgo
empresarial?
Determinación de su estilo de liderazgo normativo
preferido
A continuación se presentan 12 situaciones. Seleccione la
alternativa que describe más de cerca lo que haría en cada
situación. No se preocupe por elegir la respuesta correcta;
seleccione la que realmente utilizaría. Encierre en un círcu­
lo a, b, c o d. Ignore la parte de la “ S” , la cual se explicará
más adelante en el ejercicio de Desarrollo de sus habilida­
des de liderazgo I .
I. Su equipo de novatos parece desarrollarse correcta­
mente. Su necesidad de dirección y supervisión cercana
disminuye. ¿Qué haría usted?
a. Dejar de dirigir y supervisar el desempeño a menos
que haya un problema. S ---b. Pasar tiempo conociéndolos personalmente, pero
asegurarse de mantener los niveles de desempeño.
S ____
c. Asegurarse de que las cosas van bien; continuar diri­
giendo y supervisando de cerca. S ---d. Analizar tareas nuevas que sean de interés para ellos.
S ____
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
2. Usted asignó a Jill una tarea, especificando exactamente
cómo quería que se hiciera. Ella ignoró deliberadamente
sus instrucciones y lo hizo a su modo. El trabajo no cum­
plirá con los estándares del cliente. Este no es el primer
problema que usted tiene con Jill. ¿Qué decide hacer?
a. Escuchar la versión de Jill, pero asegurarse de que el
trabajo se haga correctamente. S ____
b. Decirle a Jill que haga de nuevo el trabajo de la for­
ma correcta y supervisarlo de cerca. S ____
c. Decirle que el cliente no aceptará el trabajo y dejar
que Jill lo maneje a su manera. S ____
d. Analizar el problema y sus posibles soluciones.
S ____
3. Sus empleados trabajan bien juntos; el departamen­
to es un verdadero equipo; es el que tiene el mejor
desempeño en la organización. A causa de problemas
de tráfico, el presidente aceptó horarios escalonados
para los departamentos. Como resultado, usted puede
modificar el horario del departamento. Muchos de sus
trabajadores han sugerido cambiarlo. ¿Qué haría?
a. Permitir que el grupo decida el horario. S ____
b. Decidir el horario nuevo, explicar porqué lo eligió y
aceptar preguntas. S ____
c. Realizar una reunión para obtener las ideas de los
miembros del grupo. Seleccionar horarios nuevos,
con su aprobación. S ____
d. Enviar un memo en el que usted menciona el hora­
rio que desea. S ____
4. Usted contrató a Bill, un empleado nuevo. El se desem­
peña al nivel esperado después de una formación de
un mes; lo intenta, pero parece ser un aprendiz lento.
¿Usted qué decide hacer?
a. Explicar claramente lo que se necesita hacer y su­
pervisar su trabajo. Analizar porqué son importantes
los procedimientos, apoyarlos y fomentarlos. S ____
b. Decir a Bill que su formación terminó y que es tiem­
po de utilizar recursos propios. S ____
c. Revisar los procedimientos de tareas y supervisar de
cerca el trabajo de Bill. S ____
d. Informar a Bill que su formación terminó y decirle
que se sienta libre de acudir a ti en caso de cualquier
problema. S ____
5. Helen ha tenido un registro de desempeño excelente
durante los últimos cinco años. Recientemente usted ha
observado una disminución en la calidad y la cantidad de
su trabajo. Ella tiene un problema familiar ¿Qué haría?
a. Decir a Helen que vuelva al camino y supervisarla
de cerca. S ____
b. Analizar el problema con Helen; ayudarle a reconocer
que su problema personal afecta su trabajo. Analizar
137
formas de mejorar la situación. Apoyarla y alentarla.
S ____
c. Decir a Helen que usted es consciente de su dismi­
nución en la productividad y que está seguro de que
mejorará pronto. S ____
d. Analizar el problema y la solución con Helen y su­
pervisarla de cerca. S ____
6. Su organización no permite fumar en ciertas áreas.
Usted acaba de entrar en un área restringida y ve a
Joan fumando. Ella ha estado en la organización du­
rante 10 años y es una trabajadora muy productiva.
Nunca antes se le había descubierto fumando. ¿Qué
haría usted?
a. Pedirle que lo deje y después retirarse. S ____
b. Analizar porqué está fumando y preguntarle qué
pretende hacer al respecto. S ____
c. Hablar con ella sobre no fumar y supervisarla en el
futuro. S ____
d. Decirle que lo deje, ver que lo haga y decirle que la
supervisarás en el futuro. S ____
7. Normalmente, su departamento trabaja en conjunto
con poca supervisión. Recientemente, un conflicto en­
tre Sue yTom ha causado problemas. Como resultado,
¿qué haría usted?
a. Llamar a Sue yTom juntos y hacer que reconozcan
la forma en la que este conflicto afecta al depar­
tamento. Analizar cómo resolver el problema y la
forma en la que usted se asegurará de que esté re­
suelto. S ____
b. Dejar que el grupo resuelva el conflicto. S ____
c. Hacer que Sue yTom se sienten y analicen su con­
flicto y cómo resolverlo. Apoyar sus esfuerzos para
¡mplementar una solución. S ____
d. Decir a Sue yTom cómo resolver su conflicto y su­
pervisarlos de cerca. S ____
8. Normalmente, Jim hace su parte del trabajo con un
poco de ánimo y dirección. Sin embargo, en ocasio­
nes padece migraña y no hace lo que debe. Los otros
resienten la falta de calidad de su trabajo. ¿Usted qué
decide hacer?
a. Analizar su problema y pedirle que aporte ideas
para mantener su trabajo; apoyarlo. S ____
b. Decirle que haga su parte del trabajo y revisar cui­
dadosamente sus resultados. S ____
c. Informarle que está creando un problema para los
otros y debería resolver el problema por sí mismo.
S ____
d. Apoyarlo, pero establecer niveles mínimos de des­
empeño y garantizar el cumplimiento. S ____
138
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
9. Bárbara, su trabajadora más experimentada y producti­
va, se acercó a usted con una ¡dea detallada que podría
incrementar la productividad de su departamento a un
costo muy bajo. Ella puede hacer su trabajo actual y su
asignación nueva. Usted cree que es una excelente idea,
¿qué haría?
a. Establecer algunas metas juntos. Fomentar y apoyar
sus esfuerzos. S ---b. Establecer metas para Bárbara. Asegurarse de que
está de acuerdo con ellas y de que percibe que us­
ted apoya sus esfuerzos. S ____
c. Decir a Bárbara que lo mantenga informado y que
se acerque a usted si necesita ayuda. S ____
d. Hacer que Bárbara le informe con frecuencia, para
que usted pueda dirigir y supervisar sus actividades.
S ____
10. Su jefe le pide un informe especial. Frank, un trabajador
muy capaz que por lo general no necesita dirección
o soporte, tiene todas las habilidades necesarias para
hacer el trabajo. Sin embargo, Frank no está de acuerdo
porque nunca ha hecho un informe. ¿Qué haría usted?
a. Decirle que tiene que hacerlo. Darle instrucciones y
supervisarlo de cerca. S ---b. Describirle el proyecto y dejar que lo haga a su ma­
nera. S ____
c. Describir los beneficios a Frank. Obtener sus ideas
sobre cómo hacerlo y verificar su progreso. S ____
d. Analizar posibles maneras de realizar el trabajo.
Apoyarlo y alentarlo. S ____
I I. jean es quien tiene mayor productividad en su depar­
tamento. Sin embargo, constantemente, sus informes
mensuales llegan tarde y tienen errores. Usted está
desconcertado porque ella hace todo lo demás sin ins­
trucción o apoyo. ¿Usted qué decide hacer?
a. Examinar los informes anteriores con Jean, explicarle
exactamente lo que se espera de ella. Programar
una reunión para que usted pueda revisar el siguien­
te reporte con ella. S ---b. Analizar el problema con Jean y preguntarle qué se
puede hacer al respecto; apoyarla. S ____
c. Explicar la importancia del informe. Preguntarle cuál
es el problema. Decirle que espera que el siguiente
informe esté listo a tiempo y sin errores. S ---d. Recordar a Jean que el siguiente informe debe estar
listo a tiempo y sin errores. S ---12. Sus trabajadores son muy eficientes y disfrutan partici­
par en la toma de decisiones. Se contrata a un consul­
tor para desarrollar un método nuevo para su departa­
mento con lo último en tecnología en el campo. ¿Qué
haría usted?
a. Explicar el método del consultor y dejar que el gru­
po decida cómo ¡mplementarlo. S --b. Enseñarles el método nuevo y supervisarlos de cer­
ca. S ____
c. Explicar el método nuevo y las razones por las que
es importante. Enseñarles el método y asegurarse
de que se sigue el procedimiento. Responder las
preguntas. S ____
d. Explicar el método nuevo y obtener las contribu­
ciones del grupo para mejorarlo e ¡mplementarlo. S
Para determinar su estilo de liderazgo normativo preferido, siga
estos pasos:
I . En esta gráfica, encierre en un círculo la letra que selec­
cionó para cada situación.
Los encabezados de la columna (SI a S4) representan
el encabezado que usted seleccionó.
SI = Decidir S2 = Consultar (individual o grupalmente), S3 = Facilitar S4 = Delegar
;
S ID
S2C
S3F
S4D L
c
a
d
a
2
b
a
d
c
3
d
b
c
a
4
c
a
d
b
5
a
d
b
c
6
d
c
b
a
7
d
a
c
b
8
b
d
a
c
9
d
b
a
c
d
b
a
c
11
a
c
b
d
12
b
c
d
a
10
Totales
2. Sume el número de los incisos seleccionados por co­
lumna. La columna con el total más alto es su estilo
de liderazgo preferido. No existe un estilo de lideraz­
go normativo mejor o correcto. A continuación se en­
cuentra una explicación sobre cada estilo.
S I Estilo de liderazgo de decisión. Incluye tomar solo la de­
cisión. Como la persona que decide, autocráticamente usted
dice a las personas cómo implementar su decisión y seguirla
para asegurarse de que el desempeño se mantiene o decir
a las personas lo que se debe hacer y asegurarse de que
continúan haciéndolo.
S2 Estilo de liderazgo de consulta (individual o grupa!).
Puesto que ambos son estilos de consulta, combinamos el
individual y el grupal para este ejercicio. El estilo de con­
sulta consiste en hablar de individuos o grupos para obte­
ner contribuciones con apoyo antes de tomar la decisión.
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
Como consultor, después de tomar la decisión, usted tam­
bién dice a las personas cómo implementar su decisión y
seguirla para asegurarle el mantenimiento del desempeño,
mientras las apoya y las alienta conforme implementan su
decisión.
53 Estilo de liderazgo de facilidad. El estilo de facilidad
incluye tener una reunión grupal para obtener las contri­
buciones de los miembros mientras usted intenta apoyar al
grupo para que acepte una decisión dentro de los límites
que estableció; en otras palabras, tendrá la última palabra
sobre la decisión. Como facilitador, usted apoya y fomenta
a los miembros del grupo para que ambos tomen e implementen la decisión.
54 Estilo de liderazgo de delegación. Consiste en dejar que
el grupo tome la decisión dentro de algunos límites. Como
la persona que delega, usted no dice al grupo lo que se
debe hacer o facilita al grupo durante la toma de decisiones
y su implementación.
f
Desarrolle sus habilidades de liderazgo
( 4-
139
Para determinar su flexibilidad para cambiar los estilos, haga
lo siguiente. Observe su puntuación total para cada colum­
na del estilo de liderazgo. Mientras más uniformemente
estén distribuidos los totales (por ejemplo 4, 4, 4, 4), más
flexible parecerá al cambiar su estilo de liderazgo. Tener
números altos en algunas columnas y bajos en otras indica
una fuerte preferencia por el uso o evasión de uno o más
estilos de liderazgo.
Nota: No existe un estilo de liderazgo normativo mejor,
correcto o bueno. Lo que se busca con este ejercicio de
autoevaluación es permitirle conocer su estilo de lideraz­
go preferido y su flexibilidad para cambiar estilos. En el
ejercicio de Desarrollo de sus habilidades de liderazgo I,
perfeccionará su habilidad para identificar los estilos del
liderazgo normativo. En el ejercicio de Desarrollo de sus
habilidades 2, aprenderá a utilizar los modelos del liderazgo
normativo para seleccionar el estilo más apropiado para
una situación dada.
_____________________ J
I
Identificación de los estilos del liderazgo normativo
proporciona apoyo al conocer al equipo, aun así realiza un
seguimiento para asegurarse de que se realiza el trabajo.
P re p a ra c ió n p a ra este e je rc ic io
Regrese a las 12 situaciones en la Autoevaluación 3. En esta
ocasión, en lugar de seleccionar una de las cuatro opciones, a-d,
identifique el estilo de liderazgo normativo utilizado en cada
opción, con la ayuda de las definiciones del estilo de lideraz­
go en la Autoevaluación 3 más arriba. Realicemos el siguiente
ejemplo.
Ejem plo
Su equipo de novatos parece desarrollarse correctamente. Su
necesidad de dirección y supervisión cercana disminuye. ¿Qué
haría usted?
Dejar de dirigir y supervisar el desempeño a menos que haya
un problema. S_DL_
O
Pasar tiempo conociéndolos personalmente, pero asegurarse
de mantener los niveles de desempeño. S_C_
Asegurarse de que las cosas van bien; continuar dirigiendo y
supervisando de cerca. S_D_
. 'A Comenzar a analizar tareas nuevas que sean de interés para
ellos. S_F_
Respuestas
Como se indica en la línea S_DL_, éste es el estilo de lide­
razgo de delegación. De acuerdo con la definición de delegar
usted deja al grupo solo, a menos que exista un problema
(límites), para tomar e implementar decisiones propias sobre
el trabajo.
Como se indica en la línea S_C_, éste es el estilo de liderazgo
de consulta. De acuerdo con la definición de consulta, usted
Como se indica en la línea S_D_, éste es el estilo de liderazgo
de decisión. De acuerdo con la definición de decisión, usted
realiza un seguimiento para asegurarse de que el desempeño
se mantiene.
Q
Como se indica en la línea S_F_, éste es el estilo de liderazgo
de facilitación. De acuerdo con la definición de facilitación, us­
ted ayuda al grupo a tomar una decisión sobre nuevas tareas
posibles para que el grupo las realice.
Ahora, complete los números de la situación, 2-12, al deter­
minar el estilo de liderazgo y colocar las letras, D, C, F y DL en
cada una de las líneas a-d, S
, como se ilustra más arriba. Las
cuatro conductas alternativas representan un estilo de lideraz­
go normativo diferente.
Realización de este ejercicio en clase
O b jetivo
Para desarrollar la habilidad de identificar los estilos de lideraz­
go normativo.
Á re a general de habilidades de la A A C S B
Las principales habilidades de aprendizaje de la AACSB que se
desarrollan con este ejercicio son la comunicación, las habilida­
des analíticas y la aplicación del conocimiento.
Proced im iento (5-30 minutos) Seleccion a una opción:
El profesor revisa las respuestas.
©
El profesor llama a los estudiantes y revisa las respuestas.
140
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Desarrolle sus habilidades de liderazgo
(4-2
Uso de los modelos de liderazgo normativo
P re p a ra c ió n p a ra este eje rc ic io
Deberías haber estudiado el material impreso sobre el modelo
de liderazgo normativo. Con las Figuras 4.9 y 4.10, en las pági­
nas 125 y 126, determine el estilo de liderazgo adecuado para
las declaraciones problema que se muestran a continuación.
Siga estos pasos:
Q
Determine cuál modelo de liderazgo normativo usar para la
situación dada.
Q
Responda las preguntas variables (entre 2 y 7) para el problema
Seleccione el estilo de liderazgo adecuado para el modelo.
/. Gerente del departamento de producción. Usted es el gerente
de un producto fabricado con producción en masa. Las dos
máquinas principales en su departamento trabajan con 10 per­
sonas en cada una. Le llega una orden importante que necesita
enviarse a primera hora a la mañana siguiente. Su jefe dejó
muy claro que usted debe cumplir con la fecha límite. Son las
2 p.m. y va de acuerdo con lo programado para cumplir con la
fecha límite. A las 2:15 un empleado se le acerca y le dice que
una máquina lanza un poco de humo y hace un ruido. Si usted
deja la máquina encendida podría llegar hasta el final del día y
entregaría a tiempo el envío importante. Si apaga la máquina, el
fabricante no podrá revisarla hasta mañana y no cumplirá con
la fecha límite. Llama a su jefe; no obtiene respuesta y no cono­
ce otra forma de contactarlo o cuanto tiempo pasará antes de
que le devuelva la llamada si le deja un mensaje. No hay otros
gerentes de nivel superior o alguien con más conocimientos
sobre la máquina que usted. ¿Qué estilo de liderazgo debería
usar?
Paso I
Paso 2
1 .A B o S R
2.A B o S R
¿Qué modelo debería utilizar? (
dirigido por el
tiem po
dirigido por el desarrollo)
¿Qué preguntas sobre el modelo normativo de las
Figuras 4.9 o 4.10 respondió y cómo? (A = alto, B =
bajo, SR = sin respuesta/omitida)
3.A B o SR
4.A B o S R
5.A B o SR
6.A B o SR
7.A B o SR
Paso 3
¿Qué estilo de liderazgo es el más apropiado?
decisión
consulta individual
consulta
grupal
facilitación
delegación
2. Líder religioso. Usted es el principal líder religioso de su comu­
nidad, con 125 familias y 200 miembros. Tiene un doctorado
en estudios religiosos, con sólo dos años de experiencia como
cabeza de una comunidad y ningún curso de negocios. La iglesia
tiene una secretaria con sueldo, tres directores de programa de
tiempo parcial para instrucción religiosa, música y actividades
sociales, muchos voluntarios. Su personal a sueldo sirve en una
junta de asesoría con otros 10 miembros de la comunidad, los
cuales son principalmente líderes de negocios de nivel superior.
Usted realiza un presupuesto anual con la aprobación de la
junta. La fuente de ingresos de la iglesia son las donaciones se­
manales de los miembros. La junta no quiere operar en la red, y
la iglesia tiene fondos excedentes muy modestos. Su contadora
voluntaria (CPA), quien es miembro de la junta, solicitó una
reunión con usted. Durante la reunión, ella le informó que las
recolecciones semanales se encuentran 20% por debajo del
presupuesto y que el costo de los servicios se ha incrementado
25% sobre las cifras del presupuesto anual. Usted se enfrenta
a un gran déficit y a este paso sus excedentes se terminarán
en dos meses. ¿Qué estilo de liderazgo utilizará en esta crisis?
Paso I
Paso 2
¿Qué modelo debería utilizar? (
dirigido por el
tiem po
dirigido por el desarrollo)
¿Qué preguntas responderías y cómo? (A = alto, B
= bajo, SR = sin respuesta/omitida)
1 .A B o S R
2.A B o SR
3.A B o SR
4.A B o SR
5.A B o SR
6.A B o SR
7.A B o SR
Paso 3
¿Qué estilo de liderazgo es el más apropiado?
decisión ____ consulta individual
consulta grupal
facilitación
delegación
3. Decano de una escuela de negocios. Usted es el nuevo decano
de la escuela de negocios en una pequeña universidad privada.
En su facultad hay aproximadamente 20 profesores, de los que
sólo dos no son titulares y el tiempo promedio del empleo en
la escuela es 12 años. Al momento de aceptar el trabajo, usted
tiene la expectativa de cambiarse a una escuela más grande
en tres años. Su meta principal es iniciar una junta de asesoría
para la facultad de la Escuela de Negocios a fin de mejorar las
relaciones de la comunidad y los alumnos además de solicitar
dinero para becas de ayuda financiera. Usted ya había hecho
esto en su último trabajo como decano. Sin embargo, es nuevo
en el área y no tiene contactos de negocios. Necesita desarro­
llar una red de alumnos y otros líderes de comunidad bastan­
te rápido si quiere alcanzar los resultados establecidos en su
currículum en dos años y medio. En su facultad se llevan bien
y hablan mucho, pero cuando usted se acerca a grupos peque­
ños de ellos tienden a volverse callados y dispersos. ¿Qué estilo
de liderazgo primario usaría para lograr su objetivo?
Paso I
Paso 2
¿Qué modelo debería utilizar? (
dirigido por el
tiem po
dirigido por el desarrollo)
¿Qué preguntas respondería y cómo?
(A = alto, B = bajo, SR = sin respuesta/omitida)
1 .A B o S R
2.A B o SR
3.A B o SR
4.A B o SR
5.A B o SR
6.A B o SR
7.A B o SR
C A P ÍT U L O 4 TEORÍAS DEL LIDERAZGO DE CONTINGENCIA
Paso 3
1 .A B o S R
2.A B o S R
¿Qué estilo de liderazgo es el más apropiado?
3.A B o SR
4.A B o SR
5.A B o SR
6.A B o SR
7.A B o SR
Paso 3
¿Qué estilo de liderazgo es el más apropiado?
decisión
consulta individual
consulta grupal
facilitación ____ grupo de delegación ____ facilitación
delegación
4. Presidente de Punto.com. Usted es presidente de una com­
pañía punto.com que ha tenido problemas financieros durante
algunos años. Como resultado, sus dos principales gerentes se
fueron a otras compañías. Uno se fue hace cuatro meses / el
otro hace dos meses. Con sus contactos de networking usted
reemplazó a ambos gerentes en un mes; por lo tanto, no tienen
mucho tiempo en la empresa y no han trabajado juntos duran­
te mucho tiempo. Además, actualmente hacen cosas adecuadas
para cumplir con las labores. Ambos son brillantes, trabajadores
y dedicados para su visión de lo que la compañía puede ser
Usted sabe cómo dar la vuelta a la compañía y, por lo tanto,
también sus dos gerentes clave. Para hacerlo, usted y sus dos
gerentes tendrán que trabajar juntos, con la ayuda de todos sus
empleados. Casi todos los empleados son especialistas de alta
tecnología y quieren ser incluidos en la toma de decisiones. Sus
socios de negocios ya no tienen dinero para invertir Si usted no
puede obtener una ganancia en cuatro o cinco meses, proba­
blemente irá a la bancarrota. ¿Qué estilo de liderazgo primario
usaría para lograr su objetivo?
Paso I
Paso 2
1 .A B o S R
2.A B o SR
14 1
R e a liz ació n de e ste e je rc ic io en clase
O b jetivo
A fin de desarrollar su habilidad en la determinación del estilo
de liderazgo apropiado que se debe usar en una situación apo­
yándonos en los modelos del liderazgo normativo, observe las
Figuras 4.9 y 4.10.
Á re a general de habilidades de la A A C S B
Las principales habilidades de aprendizaje de la AACSB que se
desarrollan con este ejercicio son las comunicaciones, las habi­
lidades analíticas y la aplicación del conocimiento.
Experiencia
Usted usará los modelos de liderazgo normativo en las cuatro
situaciones problema.
Proced im iento I (5-8 minutos) El profesor revisa los mo­
delos de liderazgo normativo y utiliza los modelos para ilustrar
cómo seleccionar el estilo apropiado para la situación proble­
ma I.
Proced im ien to 2 (10-20 minutos) Divídanse en grupos
de dos o tres personas y usen los modelos para determinar
el estilo de liderazgo adecuado en las situaciones 2-4 en la
preparación anterior. A esto sigue la revisión del profesor o el
establecimiento de las respuestas para las situaciones 2-4.
Conclusión
El profesor puede conducir al análisis en clase y/o realizar algu­
nas observaciones finales.
Aplicación (2-4 minutos) ¿Qué aprendió de esta experien­
cia? ¿Cómo aplicaría el liderazgo normativo en el futuro?
¿Qué modelo debería utilizar? (
dirigido por el
tiem po
dirigido por el desarrollo)
¿Qué preguntas respondería y cómo?
(A = alto, B = bajo, SR = sin respuesta/omitida)
3.A B o SR
4.A B o SR
5. A B o SR
6.A B o SR
7. A B o SR
C o m p a rtir
En el grupo, o en la clase completa, los voluntarios pueden
proporcionar sus nombres para las “ Preguntas de aplicación”.
Paso 3
¿Qué estilo de liderazgo es el más apropiado?
decisión
consulta individual
consulta grupal
AUTOEVALUACIÓN 4-4
Sus estilos de liderazgo continuo y de liderazgo
de la trayectoria-meta
Usted ya ha determinado su estilo de liderazgo de contingencia LPC preferido (Autoevaluación 4-1, en la página I 13) y su
estilo de liderazgo normativo preferido (Autoevaluación 4-3, en las páginas 136-139). Con la Autoevaluación 4-4 puede
determinar su estilo preferido al revisar su estilo de liderazgo normativo preferido en la primera columna. En la misma fila,
las columnas a la derecha muestran sus estilos de liderazgo continuo y de trayectoria-meta preferidos. ¿Su estilo preferido
corresponde a su personalidad para la Autoevaluación 4-2, en la página 132?
E S T IL O D E L ID E R A Z G O
N O R M A T IV O
Decidir
Consulta (individual o grupal)
Facilitar
E S T IL O D E L L ID E R A Z G O
C O N T IN U O
1centrado en el jefe
2o3
4o5
E S T IL O D E L ID E R A Z G O
T R A Y E C T O R IA - M E T A
Directivo
Orientado hacia el éxito
De apoyo
Delegar
6 o 7 centrado en el subordinado
Participativo
142
PARTE I INDIVIDUOS COMO LÍDERES
Notas
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BLAIR SINGER
EL ABC PARA CREAR
UN EQUIPO DE
NEGOCIOS EXITOSO
El Código de Honor invisible que
transforma a grupos de personas en
equipos de campeones
AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIA
He traído conmigo el presente mensaje desde que veía a mi padre realizar el
trabajo, para mí monumental, de administrar una granja lechera de doscientas
hectáreas al noreste de Ohio. Coordinar la ayuda de medio tiempo, los esfuerzos de
proveedores, trabajadores, la familia e incluso los animales, era una acto de
liderazgo que pudo acabarse en cualquier momento, tan sólo con un cambio de
clima.
Como fanático del futbol americano y entrenador del equipo estatal de Ohio
con Woodrow Wayne Hayes, aprendí lecciones importantes sobre cómo liderar e
impulsar grandes equipos. Ese programa de futbol americano me ha inspirado de
muchas maneras a lo largo de mi vida. Fue una bendición trabajar con grandes
entrenadores, equipos y organizaciones poderosas en el curso de los años.
Específicamente quiero agradecer a Buckminster Fuller por mostrarme las razones
por las que hago lo que hago; a mi familia y abuelos por enseñarme lo que es en
realidad un Código de Honor; a mi padre y mi madre, para quienes el tema es una
pasión a la que han dedicado una parte profunda de sus vidas; a mi increíble
esposa, la primera persona en mostrarme el verdadero significado de la palabra
"confianza"; a mi querido amigo Robert Kiyosaki, quien siempre me impulsa a
convertirme en quien deseo ser; a Kim Kiyosaki, por ser una compañera de equipo
increíblemente intensa y competitiva, así como una amiga verdadera; a Sharon
Lechter, por demostrar lo que es el verdadero liderazgo; a todo el equipo de Padre
Rico, el mejor que haya visto en los negocios: he sido honrado al formar parte de
él; a Lee Somers, mi entrenador de campo-traviesa en la preparatoria, quien por
primera vez me dio una probada de lo que es el liderazgo, la tenacidad y la
resistencia; al equipo de almacén de mi vieja empresa de fletes aéreos, que me
enseñó el verdadero significado de vivir con un código en los tiempos más difíciles y
cómo el amor, el trabajo y la disciplina pueden hacer que los milagros sucedan.
Lo más importante: el mensaje de este libro tiene vigencia permanente.
Ninguna parte de él es original. Es material de grandes instituciones, países,
familias y personas. Debo cualquier inspiración en este libro a quienes dieron su
vida, fortuna y espíritu por ideales que harían mejor nuestra vida. Agradezco a
todos aquellos que, a su manera, nos dirigen cada día, a quienes han cometido
errores y se deben a ellos, a quienes intentan, fallan e intentan de nuevo, a todos
los que han levantado la mano emocionados por ser parte de un equipo, a quienes
hicieron el esfuerzo por su equipo y, sin lograrlo, se dieron cuenta de que la
recompensa es el equipo mismo.
Sobre todo, quiero dedicar este libro a mis dos hijos. Si podemos hacer que
ellos reconozcan y desarrollen sus verdaderos dones, llegarán a miles de personas.
Esto también está dedicado a ti. Todo lo que haces marca la diferencia.
Blair Singer
PRÓLOGO
Las cuatro habilidades de
negocios más
importantes que un empresario debe tener
Hay mucha gente que tiene una idea sobre cómo ganar un millón de dólares con un
producto, aunque nunca la convierta en dinero. También hay millones de personas
a quienes les encantaría dejar su trabajo y crear su propia empresa, aunque su
sueño de tenerla siempre sea un sueño. En lugar de eso, estas personas eligen aferrarse a un trabajo seguro. Y muchos de quienes deciden dar el salto y crear su
propia empresa, fracasan. La estadística demuestra que noventa por ciento de las
empresas nuevas fracasa antes de los primeros cinco años; y que noventa por
ciento del diez por ciento restante renuncia antes del décimo año. ¿Por qué?
Muchos expertos dicen que la gente no crea su propia empresa, o fracasa
justo después de hacerlo, por dos razones principales: falta de dinero y falta de
habilidades para los negocios. De ambas, yo diría que la última es la más
importante. En otras palabras, si uno tiene esas habilidades, puede generar dinero.
Pero si tiene dinero y no habilidades, el dinero se termina pronto.
Cuando mi padre rico me entrenaba para ser un emprendedor,
frecuentemente me decía: "Hay cuatro habilidades que un emprendedor debe tener
o aprender. Estas son ventas, contabilidad, inversiones y liderazgo". También
decía: "Si un emprendedor avanza con dificultad, la razón casi siempre es su
debilidad en una o más de estas habilidades".
Los libros que escribo con Sharon Lechter se concentran en dos de dichas
habilidades: contabilidad e inversiones. La mayoría de nosotros conocemos
empresarios que fracasan o tienen dificultades económicas porque sus estados
financieros no estaban en orden o porque despilfarraron el dinero, en lugar de
reinvertir sus ganancias.
Blair Singer es un valioso asesor de Padre Rico porque enseña dos de las
habilidades esenciales para los emprendedores. Su empresa, Vendedores perros,
se concentra en la enseñanza de habilidades de ventas, construcción de equipos y
liderazgo. Su primer libro como consejero de Padre Rico, Vendedores perros,
resulta imprescindible para cualquiera que sea o quiera ser empresario. En mi
opinión, la habilidad para vender es la más importante de las cuatro. He conocido a
mucha gente que tiene grandes ideas pero es incapaz de venderlas o vender sus
productos. Sin ventas, no hay necesidad de las otras tres habilidades, pues no hay
oportunidad de usarlas.
La segundad habilidad vital, por la que Blair Singer es famoso en todo el
mundo, es su conocimiento sobre cómo formar equipos y sobre el entrenamiento
en liderazgo. Una de las razones por las que a mi padre rico le gustaba que yo
hubiera pasado cuatro años en una academia militar y seis años en los Marine
Corps fue por el entrenamiento en liderazgo. Y una de las razones por las que
muchos empresarios fracasan es que simplemente no tienen la capacidad de
construir un equipo que haga hasta lo imposible por hacer de su negocio un éxito.
En este libro, aprenderás sobre el Código de Honor. Desde mi punto de vista,
como oficial y piloto de los Marine Corps, dicho código nos dio a mí y a mis
hombres el valor de operar como un equipo unido, superar nuestros miedos y
realizar tareas que parecían imposibles. Ahora, en mis propias empresas, este
mismo Código de Honor es el núcleo de muchos de mis éxitos financieros y
empresariales.
La habilidad de liderar y manejar gente es vital para los negocios. En mi
opinión, una de las razones por las que muchas empresas pequeñas no crecen o
simplemente fracasan es porque el emprendedor no logra construir un equipo
fuerte y frecuentemente cierra la empresa por cansancio. Mi padre rico decía:
"Hacer que la gente trabaje como un equipo y haga lo que necesitas que hagan es
lo más difícil para quien tiene una empresa". También decía: "El negocio es fácil.
Manejar gente es difícil".
Lee este libro y descubre cómo construir un equipo de negocios poderoso que
opere como tal y se vuelva más fuerte aunque los retos crezcan. Desde otra
perspectiva, recientemente se ha hablado mucho sobre la fuga de empleos hacia
países como China, Vietnam e India. Incluso México está perdiendo empleos por
estos países. El problema es tan grave que muchos políticos prometen generar
empleos o castigar a las empresas que los exporten. Afortunadamente, la mayoría
sabemos que las promesas de los políticos son casi siempre sólo promesas y no
serán cumplidas.
Hace poco, durante un viaje a China, descubrí que ese país tiene un problema
de desempleo más grande que el de Occidente. Me informaron que ahí, cada año,
18 millones de estudiantes altamente capacitados se gradúan e ingresan a la fuerza
de trabajo en busca de empleo. Lo mismo sucede en India, Pakistán, Filipinas y
otros países.
De esta manera, la pérdida de empleos en Occidente continuará porque hay
cientos de millones de personas en el mundo dispuestas a trabajar por cuatro
dólares diarios. Con la caída en los costos de transporte, comunicación y
tecnología, la idea de un trabajo seguro, bien remunerado y con prestaciones se
está volviendo algo del pasado. Aunque prometan lo que quieran, ningún político
puede frenar este cambio global.
En la actualidad, a pesar de esta tendencia global de competencias laborales, los
estudiantes van a la escuela para encontrar un trabajo seguro al graduarse. He ahí
una idea obsoleta. Una de las razones por las que este libro es tan importante, es
que actualmente, el mundo necesita más emprendedores, gente que quiera
construir empresas y genere empleos, en lugar de gente que los necesite.
Robert T. Kiyosaki
INTRODUCCIÓN
El código de Honor
El 3 de enero de 2003, el equipo de futbol americano de la universidad de
Ohio se enfrentó a los campeones nacionales, Huracanes de Miami, en el
Fiesta Bowl, buscando convertirse en los nuevos campeones. De acuerdo con
los analistas deportivos, fue uno de los juegos más emocionantes en la
historia del futbol americano universitario. Abajo en el marcador por dos
anotaciones, el equipo de Ohio recuperó el juego en dos dramáticos tiempos
extra.
Como espectador de ese partido y entrenador veterano del equipo, me
dejé atrapar por la emoción y la tensión del juego. Aunque más allá del
partido mismo, aprendí una lección muy importante.
Permítanme describir la escena brevemente.
Dos grandes equipos llegaron al campo de juego. Había mucha energía.
Los expertos habían hecho sus predicciones. El público estaba en el filo de
sus asientos. Durante semanas, todos los fanáticos supieron que la
temporada culminaría con ese duelo de titanes.
El talento en ambas partes del campo era impresionante. La estrategia,
la táctica y los planes de juego eran sencillos pero poderosos. Desde el
principio del partido, parecía que cada jugador desarrollaba su máximo
potencial. Ambos equipos cometieron errores, pero ninguno se distrajo por
eso. El partido fluía, la emoción del público crecía a cada momento.
Para los jugadores, pareció que su fatiga disminuía mientras el partido
avanzaba. Ninguno se asustó, tampoco perdió el control. Demostraron los
años de práctica, disciplina y concentración durante los minutos finales del
juego. ¿Quién iba a ganar? ¿Los actuales campeones o los pobres retadores?
Los equipos lucharon empatados. El partido llegó a tiempo extra. Ambos
anotaron. Luego hubo otro tiempo extra. Los fanáticos se habían vuelto
locos. Parecía que estos dos equipos invictos se habían encontrado en el
campo de juego para ver cuál era el equipo del "destino".
Al ver ese partido como espectador, comencé a sonreír. Conforme se
aproximaba el final, estaba más seguro del resultado. ¿Por qué? Durante los
años en que trabajé con grandes equipos descubrí que los grandes
campeones en el deporte, los negocios y la familia tienen algo en común. Se
trata legítimamente de su arma secreta.
No es una estrategia. No es un plan. No es tecnología. No es un truco o
la nueva versión de una vieja artimaña. ¡Y definitivamente no es suerte! Es
algo incrustado profundamente en el código genético de las organizaciones
ganadoras. Es algo tan enterrado en los corazones y espíritus de los jugadores que a veces resulta inconsciente, aunque su presencia sea innegable.
Algo que surge cuando la presión es alta, cuando los riesgos son críticos
y todo está en juego. Puede verse en las familias cuando pasan por una
crisis; en los negocios, cuando el efectivo empieza a terminarse. Aparece en
cada uno de nosotros cuando estamos a prueba y debemos cumplir o fallar.
Se llama el Código de Honor.
En los momentos finales del segundo tiempo extra, los campeones
nacionales se situaron dentro de la línea de las últimas diez yardas, con
cuatro oportunidades para anotar un touchdown. Los Buckeyes del estado de
Ohio, quienes perdían por quince puntos, tuvieron que luchar contra el
equipo más poderoso de futbol americano universitario.
Dos equipos del destino, ¿cuál ganaría? Como por arte de magia, Ohio
mantuvo a Miami fuera de la zona final durante cada oportunidad. El público
no podía creerlo. El ruido era ensordecedor. Una vez que el humo se
dispersó, Ohio siguió firme y ganó el campeonato nacional.
¿Fue suerte? ¿Fue talento? ¿Fue estrategia? Siempre me ha intrigado
que los equipos deportivos resulten ganadores contra todas las dificultades.
Siempre he reflexionado sobre cómo una persona con poco talento y
recursos puede volverse rica. ¿Cómo es que una empresa con problemas se
lanza de la oscuridad al éxito?
He descubierto que se trata de lo mismo que mantiene a las familias
unidas en tiempos de presión. Es una herramienta común en todos los
grandes equipos. Es el Código de Honor.
Se trata de reglas sencillas y poderosas que rigen el comportamiento
interno de todo equipo, organización, familia, individuo e incluso país.
Dichas reglas determinan cómo nos comportamos con los otros miembros
del equipo. Son su corazón y su espíritu. Son los motivos que la gente está
dispuesta a defender y que por ellos se les tome en cuenta.
Son reglas como nunca abandonar a un compañero que necesita ayuda y
hacerse personalmente responsable por todos los errores. Es cierto que esto
va más allá de las reglas, porque muchos equipos tienen reglas. Es la
inquebrantable disciplina del equipo la que reforzará dichas reglas. No se
trata de depender de jefes, entrenadores, reguladores, padres o ministros
para que se cumplan, sino hacer que los miembros del equipo se apoyen
espontáneamente entre sí al apegarse al código. Se repite, practica e inculca
tantas veces en tantas situaciones que se vuelve inconsciente para los
jugadores. El código genera confianza, cohesión y energía.
Al construir un equipo triunfador en su empresa, familia o grupo, hay
una diferencia entre lo bueno y lo extraordinario. Es la magia invisible que
surge cuando la presión es alta y los retos parecen insuperables. Esa magia
es el Código de Honor. Permea cada parte del equipo, cada declaración,
cada acción y cada latido del corazón. Es la declaración de quién eres y qué
estás dispuesto a defender.
Es más que valores. Se trata de los valores aplicados al comportamiento
real, físico: son las reglas que establecen el estándar de conducta y
desempeño.
La buena noticia es que puedes crear este código para ti y tu equipo. Es
el secreto de Padre Rico para construir grandes equipos. Sin importar a
dónde vaya o lo que haga, siempre estará presente. Si sabe cómo
construirlo, mantenerlo y protegerlo, atraerá sólo a los mejores jugadores y
vivirá la magia repetida de resultados triunfadores, en el ámbito económico,
la salud o incluso en el amor.
En El cuadrante del flujo del dinero, Robert Kiyosaki se explaya sobre
las diferencias de actitud, mentalidad y comportamiento de gente en el
cuadrante D (dueños de empresas), en oposición a los cuadrantes de E
(empleado) y A (auto empleado). La habilidad principal en los negocios es la
habilidad para vender. En el libro Vendedores perros, desmitificamos el tema
de negociar y comunicar lo que uno desea. Siempre vendemos en todas las
áreas de nuestra vida, sean ventas directas o no. No es la habilidad
principal, según Padre Rico.
Pero tan importante como la habilidad para vender, lo que distingue a los
empresarios de la gente auto empleada es su talento para construir un gran
equipo. Como practicante, proveedor de servicios o miembro único de un
equipo que intercambia tiempo por dinero, uno trabaja duro, pero obtiene
pocos beneficios adicionales. Quienes entiendan los secretos de este libro
van a catapultar su camino a la riqueza en el cuadrante B al aprender cómo
rodearse de las personas correctas y cómo asegurarse de que ellos también
van en la misma dirección. Construir equipos no es tarea fácil y tampoco
hemos sido entrenados a lo largo de nuestra vida para hacerlo. Para algunos
resulta fácil. Para otros, implica desafíos personales, modificar creencias
respecto a otros y una clara comprensión del Código de Honor.
No es física nuclear, pero requiere poner a prueba la voluntad. Este libro
es la guía sobre cómo sobrellevar ese proceso para que puedas crear
resultados exitosos en cualquier momento y en cualquier lugar.
Ohio ganó el partido con un gran equipo. Y la diferencia entre ambos
equipos fue evidente en los momentos más desafiantes: las reglas
adoptadas mucho tiempo antes determinaron el rendimiento. Las reglas del
equipo ganador inspiraron seguridad, disciplina y magia que, bajo presión, lo
tranquilizaron, lo hicieron concentrarse mejor y, finalmente, convertirse en
ganador. Cada equipo tenía un código, a sabiendas o no. Pero las reglas en
dichos códigos fueron distintas.
Aprenderás a identificar esas diferencias y corregirlas. Curiosamente, en
la temporada reciente del campeonato de futbol americano, los ganadores
de cada juego expresaron la misma motivación. Cuando se les preguntó a
los entrenadores y jugadores, todos respondieron que jugaron el partido por
el otro, por sus compañeros. No fue por la fama, tampoco por Vencer al otro
equipo. Fue apoyar a los demás. ¡Eso proviene de un código específico!
Otro buen ejemplo de esto viene de una de mis analogías deportivas
favoritas.
Durante la Copa América de velero en 1983, el equipo australiano
venció al campeón estadounidense en una dramática recuperación. ¡En casi
veintiún horas de competencia durante seis días, el margen fue sólo de 42
segundos! ¿Qué hizo la diferencia? John Bertrand, capitán australiano, lo
resumió bien: "Los estadounidenses tenían un equipo de campeones, pero
nosotros éramos un equipo de campeonato". Tenían un código sólido y una
serie de reglas muy distintas a las del equipo estadounidense.
Para cuando termines este libro, sabrás cómo lo hicieron. El presente
trabajo pretende que tengas todos los equipos de campeonato que desees
en tu vida y que tanto te mereces. Es tu derecho ser feliz, rico y estar
rodeado de grandes jugadores que compartan tu visión y espíritu.
¿Por qué el Código?
Doy conferencias a lo largo del mundo y he trabajado con miles de equipos y
cientos de miles de personas, ayudándoles a incrementar sus ingresos
mediante las ventas y la creación de equipos de campeonato. Al parecer,
todos quieren una "bala de plata" que atraiga a los mejores jugadores y
produzca resultados extraordinarios para sus equipos. Los padres parecen
desear una respuesta mágica sobre cómo tratar a sus niños y manejar los
asuntos domésticos.
Hay miles de libros sobre equipos, desempeño óptimo, cuidado de niños
y cómo volverse rico. La mayoría de ellos repiten principios y lecciones
similares, aunque ignoran este componente increíblemente poderoso. La
idea de un Código de Honor no es nueva. Siempre ha existido. Pero, como
siempre, nos damos cuenta hasta que algo malo sucede.
A lo largo de los noventa del siglo pasado, parecía que todos aprendían
cómo hacerse ricos rápidamente. Si uno invertía en un negocio de internet
se le consideraba un genio.
Pero en la primavera del 2001, comenzó a cambiar radicalmente la idea
de los negocios y de la vida. Explotó la burbuja de las empresas punto com.
Los mercados se precipitaron. Parecía que todos habíamos recibido un golpe
en la quijada. Propietarios de negocios e individuos comenzaron a reformar
sus prioridades en inversión y gasto. Presionados para mostrar utilidades,
algunos buscaron medios alternativos y cuestionables para reportar sus
resultados y seguir obteniendo fondos de inversión.
Posteriormente, el 11 de septiembre de 2001, sufrimos un fuerte golpe
en el estómago. El acto terrorista más grande y horroroso que hayamos
visto sucedió ante nuestros ojos, una y otra vez. Con los terribles
acontecimientos de ese día, las prioridades cambiaron otra vez.
Hasta esa terrible mañana, los estadounidenses pensamos que éramos
invencibles y nada ni nadie podía tocarnos. Pero nos equivocamos. De
pronto, muchos nos dimos cuenta de que nada era seguro; ni nuestras
oficinas, ni nuestro gobierno, ni nuestros aviones, ni siquiera nuestro
sistema de correos. Había llegado el momento de tomar en serio lo
verdaderamente valioso en la vida, porque era posible que no tuviéramos
mañana. No se trataba de cuánto dinero hiciéramos, sino de la gente en
nuestras vidas y evaluar lo realmente importante.
Los escándalos corporativos, uno tras otro, debilitaron nuestra
esperanza de confiar en la gente para quien trabajábamos o con quien
invertíamos dinero. La lista de prácticas de negocio dudosas, como las de
Enron, WorldCom o incluso instituciones veneradas como Arthur Anderson,
simplemente seguía creciendo. Ahora nos preguntamos dónde está su
Código de Honor. Es evidente que nunca hubo uno, que nadie lo respetó o
que no era un Código de Honor sino un código del engaño.
Mi idea es ésta: a falta de reglas, la gente inventa las suyas.
Estas diferencias pueden ser catastróficas en el calor de la batalla,
sobre todo si hay mucho estrés y prevalece la confusión. Quienes son
exitosos cuentan con un Código de Honor muy fácil de comprender, no
negociable y tampoco sujeto a múltiples interpretaciones. Se trata de una
serie de reglas con las que todos están de acuerdo y son parte de aquello
que los hace exitosos.
No es suficiente sólo con tener un código. Si todos los jugadores en un
equipo no conocen las reglas o no las interpretan del mismo modo, el equipo
no puede ganar. Los jugadores de su equipo deben comprender el código y
comprometerse a respetarlo.
El corazón y el alma de todo equipo es su Código de Honor. Reglas
como la puntualidad, la práctica, la asistencia a los entrenamientos, el
compromiso con el crecimiento personal o no abandonar nunca a un
compañero que necesite ayuda no sólo garantizan éxito sino que hacen el
juego más gratificante. Las grandes relaciones no se dan por accidente. Por
lo general, hay una mentalidad común y reglas que mantienen unidas a las
personas.
El Código de Honor es el punto de partida cultural en cualquier
organización, porque es la manifestación física de sus pensamientos, ideales
y filosofía. La gente habla de cómo crear cultura en las organizaciones. Con
varios clientes, he participado en este sentido en algunas grandes
creaciones, revitalizaciones e iniciativas de cambio. El núcleo cultural y la
herramienta principal para establecer, refrescar, transmitir y demostrar la
cultura es el Código de Honor.
Desarrollar un Código de Honor genera responsabilidad y sentimiento de
apoyo, además de ser una declaración convincente de quién eres y qué
defiende tu equipo. Te define a ti y a tus objetivos. Así de importante es.
Entonces, ¿cómo desarrollar un Código de Honor respetado y adoptado
por todos los miembros del equipo, sea en tu empresa, en tu familia o en tu
comunidad? Es lo que estás a punto de descubrir.
Consejos de equipo
•
•
•
A falta de reglas, la gente crea las suyas.
Las personas y los grupos exitosos tienen un Código de Honor
fácil de comprender y no negociable.
Desarrollar un Código de Honor genera responsabilidad y una
sensación de apoyo, además de ser una declaración convincente
de quién eres y qué defiende tu equipo.
Ejercicios de equipo
1. Discute con tu equipo ejemplos de partidos muy reñidos, grandes
recuperaciones y resultados de campeonato en deportes y
negocios. Expresen lo que piensan sobre qué hizo la diferencia,
más allá del talento.
2. Citen ejemplos de organizaciones que tuvieron reglas pero no las
siguieron. Haz que el equipo discuta sus opiniones sobre dichas
organizaciones.
CAPÍTULO UNO
¿Por qué necesitas un Código de Honor?
A falta de reglas, la gente crea las suyas. Algunos de los grandes
colapsos en finanzas, negocios y relaciones ocurrieron porque gente bien
intencionada simplemente se guió por distintas reglas. En el mismo sentido,
los resultados más increíbles provienen de personas con la misma
mentalidad que se unen bajo un lazo invisible para lograr el éxito.
Por experiencia y por defecto formulamos nuestros propios
lineamientos, reglas y suposiciones. Es natural. Pero cuando comenzamos a
asociarnos con otras personas, culturas y organizaciones, a veces tenemos
dificultades tratando de entender por qué "esos tipos" no entienden, o cómo
pueden despreocuparse tanto de nuestros sentimientos, reglas y modos de
hacer las cosas. En la mayoría de los casos, "esos tipos" sienten lo mismo
que nosotros. ¿Por qué? Suponemos que algunas reglas básicas son las
mismas para todos. Mala suposición.
Este libro intenta revelar el proceso para eliminar una de las causas más
grandes de pérdidas financieras, frustración y desengaño: cómo rodearse de
gente adscrita a las mismas reglas y cómo establecerlas para asegurar un
desempeño óptimo y resultados divertidos e increíbles en todo lo que uno
hace.
Durante cerca de doce años, he estudiado equipos, analizando qué los
hace exitosos y cómo logran funcionar de manera óptima. Después de tanto
tiempo, puedo decir esto: no tendrás un equipo de campeonato, en ninguna
faceta de tu vida, sin un Código de Honor.
Consejo de equipo
En ocasiones, la manera más sencilla de evitar enojos, enfrentamientos
y falta de armonía en cualquier grupo es tomarse tiempo para estar
seguro de que todos participan con las mismas reglas.
Si te interesa construir una relación sólida, ya sea en tu negocio,
comunidad, familia o incluso contigo mismo, son necesarias reglas y
estándares de conducta para lograr metas. Un Código de Honor es la
manifestación física de los valores del equipo, aplicados a la conducta. No es
suficiente el hecho de tener valores, todos los tenemos. Lo crucial es saber
cómo poner en práctica dicha conducta física para reflejar tales valores.
Ilustraré lo que quiero decir. Cuando estaba en la escuela preparatoria
en Ohio, formaba parte del equipo de campo-traviesa. Por lo general, se
espera que cualquier ser humano de sexo masculino que viva en el estado
de Ohio juegue fútbol americano, pero si pudieras ver mi estatura te darías
cuenta de que no fui hecho para chocar contra un defensa de 120 kilos, por
mucho que me guste ese juego. El campo-traviesa era más de mi estilo.
Lo que mucha gente desconoce es que, por lo general, hay cinco o siete
competidores de cada equipo corriendo a la vez. Además; hay otros equipos
corriendo al mismo tiempo. La única manera de ganar es que todo el equipo
termine relativamente cerca delante del grupo principal de corredores. En
otras palabras, tener una superestrella que corra delante de todos y llegue
en primer lugar no es útil si los miembros del equipo se dispersan. El
campo-traviesa es un deporte de pocos puntos, lo cual significa que el
primer lugar recibe uno, el segundo dos y así los demás. La idea es que todo
el equipo termine lo más pronto posible para que reciba la puntuación más
baja. Si se llegara en cuarto, sexto, séptimo y noveno, incluso si otro equipo
llegara primero, segundo, decimosegundo y decimoctavo, el equipo ganaría.
Así, durante los cinco kilómetros cada corredor ayudará a los demás,
dándoles valor, apoyándolos, gritándoles cuando pierdan el aliento.
Tomando en cuenta que los músculos duelen y el cuerpo pierde fuerza, se
trata de una carrera de resistencia física, pero también emocional. Cada uno
se apoya en los demás durante la ruta. Si alguien flaquea, el resto del
equipo regresará con él para recuperarlo. Se requiere de todos para que
cada uno gane. Hacíamos cualquier cosa para cruzar juntos la línea de meta.
En otras palabras, ayudar a todos era parte de nuestro código.
Ganamos la mayoría de nuestras carreras o quedamos en buenos
lugares, aunque casi no teníamos súper corredores. Éramos un equipo de
campeonato. Fue mi primera experiencia con equipos, en el nivel más
básico, físico, visceral, pero las lecciones que aprendí siguen vigentes.
Siempre me he rodeado de gente que me impulsa en ese sentido y me
permite impulsarme a mí mismo. Les sirve a ellos y a mí. Como resultado,
he gozado de amigos increíbles, éxito y riqueza.
También he visto que en tiempos de presión, cuando los riesgos son
altos, la gente se transforma. Nunca he visto un gran equipo que no se una
más bajo algún tipo de presión, ya sea de una competencia, influencias
externas o auto inducida. En esos encuentros de campo-traviesa sabíamos
que cada persona, cada segundo, cada paso nos llevarían a la victoria para
el equipo: eso nos unía. Sabíamos que el éxito de un equipo es más
importante que las metas individuales. Ninguno quería decepcionar a los
demás. Eso nos movía más que el deseo de ganar. Nuestro código nos
mantenía juntos sin importar lo que sucediera. En esos momentos tan
importantes nos unimos e hicimos lo necesario para ser exitosos.
Consejo de equipo
Un Código de Honor saca lo mejor de cada persona que lo adopta.
Si crece la presión, también lo hacen las emociones. Cuando esto
sucede, la inteligencia tiende a disminuir. Las personas regresan a sus
instintos básicos en momentos de estrés y entonces se ve quiénes son en
realidad. A veces el panorama no es agradable. ¿Alguien te ha dicho algo
cuando te encontrabas molesto y más tarde se arrepintió? A eso me refiero
cuando hablo de emociones altas e inteligencia baja.
He visto equipos que trabajan bien día a día, pero cuando las cosas se
ponen difíciles, todos regresan al "sálvese quien pueda". Llega una crisis y
todos corren a protegerse, pues no hay reglas que los ayuden a ver claro.
Los juicios basados en emociones alteradas se vuelven la guía y puede no
ser la mejor opción para los interesados.
Por ejemplo, más de la mitad de los matrimonios termina en divorcio.
Con estrés, la gente es incapaz de negociar sus deferencias. No hay ningún
código de honor o reglas que los una. Es lo mismo en una sociedad de
negocios sin reglas o lineamientos. Ambas situaciones pueden terminar mal.
No es que la gente no quiera solucionar sus diferencias. El problema es
que sin reglas y expectativas acordadas de antemano, actúan por instinto,
sobre todo cuando las emociones se exaltan. Cada uno hace lo que
considera correcto, basándose en los sentimientos de ese momento. Las
decisiones que se toman en dicha situación pueden no ser las mejores.
Ahora sé que tú nunca ha estado bajo ningún tipo de estrés, ¿cierto?
Claro que lo has estado. Sabes que cuando estás molesto, cuando se
acerca la fecha de entrega, cuando estás enojado con algún familiar o un
colega, es imposible un intento de negociar. ¿Por qué? No estás en tus cinco
sentidos. Por eso necesita un Código de Honor.
Debes generar, en un momento de cordura, reglas para tu equipo que
le digan a todos cómo actuar cuando las cosas se pongan difíciles. Así, en
momentos de mucho estrés, las reglas determinarán el comportamiento, no
las emociones. El Código NO es sólo una serie de lineamientos para usar a
conveniencia.
Esas reglas deben invocarse cuando no se cumplan.
Las necesidades, tareas y problemas de un equipo determinan qué tan
rígido es un código. Los Marine Corps tienen uno que mantiene a sus
equipos unidos bajo fuego. Cuando las balas vuelan, la vida y la muerte
tienen que ceder su lugar a la lógica y al trabajo en equipo. La repetición de
su código y reglas condiciona al equipo a formar cierta unidad de confianza,
en lugar de correr buscando la salvación personal.
Tener un Código de Honor no implica que todos los miembros del
equipo estén contentos siempre. A veces las cosas se complican. Un código
puede resultar molesto, crear confrontación e incluso situaciones incómodas
para algunas personas. Pero al final protege a cada miembro del equipo del
abuso, la negligencia y las lagunas de la ética. Un Código de Honor saca lo
mejor de cada persona que lo adopta.
Nunca debes asumir que la gente conoce el código por sí misma. No es
algo necesariamente intuitivo. Se aprende de otros: padres, entrenadores,
líderes o amigos. Alguien debe "enseñarlo" y todos los involucrados
adherirse a él. Esto es cierto para cualquier relación, laboral, familiar o
contigo mismo: cualquiera que afecte tu propia felicidad y éxito.
Actualmente, cerca de cincuenta por ciento del producto interno bruto
de Estados Unidos proviene de pequeñas empresas y, de ellas, cerca de la
mitad son de un solo dueño o cuyas oficinas están en casa. Menciono esto
para destacar algo: la persona promedio tiene mucho más poder del que
crees. El modo en que dirijas tu empresa afecta las vidas de muchos.
Consejo de equipo
Tu Código es un reflejo de ti mismo y atraerá a aquellos que aspiren
a las mismas normas.
Tu reputación, ingresos y longevidad dependen de un comportamiento
consistente, interno y externo. El futuro de un país está en manos de
quienes dirigen la economía, los mercados, nuestras empresas y familias.
¡Ése eres tú! Tu importancia puede ser minúscula, pero nunca cuestiones tu
influencia en los demás. Te reflejas en tu código y éste resultará atractivo
para quienes aspiren a las mismas normas. El modo en que manejas tu
empresa puede tener mayor repercusión que el servicio ofrecido.
Decide ahora mismo hacer un Código de Honor para ti y para los
equipos a los que perteneces. ¿Qué representas tú? ¿Qué código fomentas
en el mundo? ¿Qué tan unido es tu equipo? ¿Qué tan feliz quieres ser?
Mi objetivo es darte una guía, motivaciones e introducción sobre la
manera de construir un gran equipo que te otorgue a ti y a quienes te
rodean la riqueza, la satisfacción y la alegría que todos merecen. Ahora
hablemos de quién forma parte de tu equipo.
Ejercicio de equipo
1. Tengan una conversación sobre los equipos en que han participado.
¿Cómo fue? ¿Cuáles eran las reglas? ¿Cómo se sintieron?
2. ¿Cuáles serían las ventajas de tener un código en tu empresa,
finanzas, salud y familia?
CAPÍTULO DOS
Las personas que te rodean
determinan tu riqueza y éxito:
¿quién está en tu equipo?
Comenzar con grandes jugadores ayuda a consolidar cierta coherencia.
Esto es cierto hablando de negocios, de una organización no lucrativa, un
club, una comunidad, del gobierno o incluso de la familia. El talento, el
deseo y la voluntad de jugar según el código determinan a los grandes
jugadores.
Es verdad que en algunas ocasiones no es posible elegir quién forma
parte de un grupo. El código, de cualquier manera, permite a quienes no se
han unido todavía decidir si quieren entrar a ese equipo. Y permite decidir a
quienes ya forman parte de él quedarse o no.
Sé que esto puede sonar un poco tosco, pero tienes que decidir si
juegas para estar cómodo y ser querido, o si realmente deseas ganar. Quizá
yo desearía jugar fútbol americano para las Águilas de Filadelfia, ¡pero eso
no significa que lo logre! ¿Tengo lo necesario para jugar en ese equipo? ¡No!
Un gran equipo no sólo es un grupo de gente con un objetivo común. Es
un grupo comprometido a trabajar por una meta común en la que se
pondrán a prueba y se llevarán al máximo las habilidades únicas de cada
persona. Sus miembros están dispuestos a subordinarse por el bien del
equipo y a seguir las reglas que pueden someterlos a escrutinio, corrección
y crítica. Los equipos no siempre son divertidos. Pueden ser desordenados,
molestos y hacer que a uno le duela ya sabe qué. Pero los resultados de un
gran equipo son en verdad estimulantes. El poder y la confianza de un
equipo increíble son imparables.
Los verdaderos equipos tienen prioridades:
• La misión, sobre todo.
• Las necesidades del equipo, en segundo lugar.
• Las necesidades del individuo, en tercer lugar.
En muchas organizaciones con las que he trabajado durante los últimos
quince años, las prioridades estaban completamente al revés. Descubrí que
muchos quieren saber "¿Qué hay para mí?", en primer lugar. Una vez
seguros de recibir eso, tal vez ayuden a alguien más del equipo, mientras no
afecte su tiempo, dinero o esfuerzo. Y luego apoyan la misión.
Desafortunadamente, la razón por la que muchos equipos se regodean
en la mediocridad es que, sin importar lo que diga la gente (¡porque todos
pueden contar una buena historia!), la misión parece relegarse al final. Los
intereses personales predominan y el líder, propietario del negocio o
emprendedor, se encuentra luchando solo y esperando recibir ayuda en
algún momento. En realidad, la mayoría de la gente no cree que si se cuida
la misión, el resto se cuida solo.
Eso no es un equipo.
En el equipo de Padre Rico, elevar el bienestar financiero de la
humanidad es primero, de otro modo uno no puede formar parte de él. Se
trata de veinticuatro horas diarias, durante siete días a la semana, pero las
consideraciones monetarias y personales se dejan a un lado por el bien de la
misión y el equipo. ¿Adivina qué? En este escenario todos ganan mucho. En
el otro, hay muchas excusas, pero pocos resultados.
Te daré un ejemplo: yo tuve una empresa de fletes en California, donde
tenía gente trabajando contra reloj. Había un horario límite para cargar los
camiones: si no estaban listos para salir a las 3 :00 a.m. no entregarían a
tiempo en la Costa Este. Hubo muchas ocasiones en que nuestro personal,
quien cargaba los camiones, se atrasaba debido a tantos paquetes.
Para las 11 p.m. se veía que no cumpliríamos. Así que en un gesto de
verdadero equipo, el jefe del personal de noche llamaba a la gente del turno
de día y les pedía ayuda, aunque ellos ya hubieran cumplido su turno
completo ese día.
Nadie se quejaba. El personal de día se encargaba del papeleo y el
trabajo administrativo para que el personal nocturno pudiera concentrarse
en cargar los camiones y mandarlos a tiempo. Los camiones salían a las
2:45 a.m. y la misión se cumplía. Todos chocaban las manos, algunos iban a
desayunar y otros regresaban a dormir. No tuvimos que hacerlo seguido,
pero todos se entusiasmaban y brincaban cuando lo hacíamos. Nadie pedía
tiempos extra o favores especiales. La misión era primero, los compañeros
segundo y uno mismo tercero. Sucedió porque teníamos una regla en
nuestro Código de Honor que decía: ''No abandones nunca a un compañero
que necesite ayuda". Gracias a esa regla, nadie se sintió sin apoyo ni se
quedó atrás.
La misión de nuestra empresa era cargar esos camiones y mandarlos a
tiempo, pero lo más importante es que, al intentar cumplir con la misión,
también se cumplían las necesidades del equipo o, en este caso, del
personal nocturno. Nadie se sintió angustiado o sin apoyo, porque el trabajo
se hizo. Teníamos un equipo de campeonato.
Lo más relevante es reconocer que aunque uno quiera jugar en un
equipo no significa que puede hacerlo. Así, ¿cómo determinas quién deberá
formar parte de tu equipo?
El reclutamiento: atraer jugadores al equipo
Si el deseo no es suficiente, ¿qué debes buscar cuando estés creando un
equipo? ¿De quién te vas a rodear? ¿Te impulsarán, se apegarán a las
mismas normas o te decepcionarán? Tú decides. Conforme uno envejece
esto se vuelve más difícil, pues puede significar una ruptura de costumbres
y con un círculo social en el que te sientes cómodo. Surge un sentimiento de
obligación emocional. Así que mientras más pronto eches un vistazo a quién
está en tu equipo, mejor.
Éstas son las preguntas necesarias al momento de formar un equipo:
1. ¿Qué clase de energía tienen?
En Vendedores Perros, el lema es "¡Gana quien tenga más energía!". Esto
resulta especialmente cierto en ventas, pero también en un equipo que
interactúa con otras personas. ¿Qué clase de energía? Atractiva, interactiva,
inquisitiva, activa, brillante y llena de posibilidades. Un gran jugador de
equipo nunca piensa o se expresa en términos de "no puedo", sino sólo en
términos de "¿cómo podemos?" Tú sabes a qué persona me refiero. A su
manera, ellos iluminarían un cuarto con emoción y entusiasmo, calma y
concentración, o fuerza y confianza. No puedo destacar suficientemente la
importancia de la energía, pues permea todo lo que uno hace. Es la fuente
de recursos y la conexión con otros, vincula al entorno con sentimientos
positivos que incrementan la velocidad y las posibilidades. ¿A quién tienes a
tu alrededor? Piénsalo. La crítica está bien, de hecho es necesaria, ¿pero
amplía las posibilidades o las disminuye?
2. ¿Desean ganar?
Una de las reglas de Padre Rico es que uno debe tener un deseo implacable
de ganar. No es que uno vaya a ganar siempre, pero es el objetivo. Algunas
personas sólo desean ser queridas, sentirse cómodas, parte de un equipo, y
eso está muy bien. Pero, ¿quieren ganar? ¿Están dispuestas a hacer lo que
sea necesario? Mucha gente dice querer ganar pero, ¿es cierto? Es fácil
decirlo, pero ¿dónde están cuando las cosas "se ponen buenas"?
Pregúntate: "¿Quiero ganar?" Entonces, ¿por qué razón tendrás en tu
equipo gente que sólo está para cobrar la nómina y pasar el tiempo, sin
importarle en verdad si el equipo gana? Claro, a todos les gusta ganar.
¿Pero están dispuestos a dedicarle tiempo y energía? No defiendo el trabajo
duro sólo porque sí, pero defiendo hacer lo necesario para ganar. ¿Están
dispuestos a dejar una gratificación inmediata por el éxito a largo plazo?
3. ¿Están dispuestos a dejar que alguien más gane?
Formar parte de un equipo implica hacer a un lado el deseo de ganancias
personales inmediatas y tener la disposición de apoyar a los demás. Eso
significa que uno no siempre es la estrella. Uno debe sentirse bien sentado
en la banca, si es lo mejor para el equipo. Si alguien tiene una mejor idea,
escuchemos con mentalidad abierta mientras expresa sus pensamientos. La
gente que desea saber cuál será su salario antes de conocer la misión es
altamente sospechosa.
4. ¿Son responsables?
Otra cualidad necesaria en alguien que desee unirse a tu equipo es la
voluntad de asumir responsabilidades y no culpar a otros de los errores.
Durante su entrevista, pregunta al candidato sobre sus grandes errores y
grandes triunfos, y por qué sucedieron. ¿Qué salió mal? ¿Alguien más tuvo
la culpa? ¿Las circunstancias estaban fuera de control? ¿Qué aprendió esa
persona de la experiencia? Escucha detenidamente sus respuestas. Tú no
quieres en tu equipo a quien no puede aceptar la responsabilidad o culpe a
los demás. Eso genera desconfianza y destruirá tu equipo. Deseas a alguien
que diga: "Aprendí algo de eso" o "La siguiente ocasión haré esto".'
5. ¿Están dispuestos a asumir el código?
Quienquiera que desee unirse a tu equipo debe comprender el Código de
Honor vigente. Una vez explicado, él o ella puede hacer una de estas tres
cosas:
•
•
•
Estar de acuerdo (¡bien!)
No estar de acuerdo (en este caso la persona sería negativa para el
equipo)
Hacer preguntas para aclarar sus dudas
Utilizando mi ejemplo del código de la empresa de fletes, los nuevos
candidatos podrían preguntar si recibirán más dinero por ayudar a la gente
del turno de noche. Nuestro personal sonreiría, diría que no y amablemente
les diría que tal vez no estén en el lugar correcto. Esto no significa que sean
malas personas, pero no encajarían en una cultura que define como
nosotros el "nunca abandones a un compañero que necesite ayuda".
6. ¿Tienen un talento o habilidad única?
Lo ideal es que cada persona del equipo esté ahí por los talentos y
habilidades únicas que aportan a su puesto. Los contadores no necesitan ser
artistas o correctores de estilo. Los vendedores no deben ser técnicos. Al
armar tu equipo o reorganizar el existente, asegúrate de que la mejor gente
haga lo que mejor hace. Shaquille O'Neal de los Lakers de Los Ángeles mide
2.08 metros y pesa 160 kilos. Es una fuerza imparable. ¡Sería terrible
jugando hockey sobre hielo! ¿Me explico? Hablaremos sobre esto más
adelante.
Consejo de equipo
Asegúrate de que cualquiera que entre a tu equipo tenga algún talento
único que aportar a su puesto. No contrates para llenar un vacío.
Lista de equipo
Características de un gran jugador de equipo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Energía.
Un deseo imparable de ganar.
Disposición a permitir que alguien más gane.
Responsabilidad propia; que no culpe a otros o se justifique.
Disponibilidad para presentar el código.
Talento o habilidad única.
Al final, quien está en el equipo se rige por las normas y el código por
los cuales tú vives. Cuando traces una raya en la arena y habiendo aclarado
quién eres, cuáles son tus normas, lo que es aceptable y lo que no, tendrás
a varias personas que quieran jugar ese juego. También habrá tropiezos con
quienes no quieran jugar así al principio y eso está bien.
Al elegir quién se queda en el equipo, intento seguir el consejo que Bill
Cosby dio en uno de sus programas: "Yo no sé cuál es la llave del éxito,
pero sé que la llave del fracaso es tratar de quedar bien con todos".
Si tratas de acomodar a todos, atraerás un poco de todo. Como
resultado, tendrás que lidiar con toda clase de neurosis. Ya tienes suficiente
en las manos y, a menos que seas licenciado en psicología, ¿para qué
tomarte la molestia?
Grandes expectativas
Si una persona tiene la energía y disposición de ser la tercera prioridad, el
deseo irrefrenable de hacer lo necesario para ganar y aceptar
responsabilidades, la voluntad de adoptar y apoyar el código, así como un
poco de talento, es un buen punto de partida. Asegúrate de que las reglas
son claras y contundentes.
Aunque el cambio sea constante, cambiar las reglas no debe serio. El
código vive a pesar de lo que suceda. Si eres miembro de un equipo de
cinco personas en una oficina de Phoenix, Arizona, el código se respeta
fácilmente. Pero al abrir oficinas en Nueva York, Londres, Singapur, Sydney,
Los Ángeles y Chicago, se vuelve más difícil mantener las mismas normas.
Recorta un metro de hilo de papalote y amarra un objeto al final. Gíralo
sobre tu cabeza como un vaquero haría con un lazo. Hazlo más rápido. ¿Qué
sucede? Debes apretar más fuerte. Haz más largo el hilo. ¿Qué sucede?
Debes apretar aún más y mantener la velocidad para que el objeto siga
volando.
Lo mismo pasa con los equipos que crecen y se dispersan
geográficamente. El código requiere ser más fuerte, estar mejor apoyado y
recurrir a él con más frecuencia conforme el tamaño aumenta. Y mantener
la velocidad o el proyecto nunca se levantará del suelo. Es lo contrarío de lo
que sucede cuando las empresas crecen. Normalmente se vuelven más
burocráticas y lentas.
En el otro lado de la moneda uno de mis clientes, Singapore Airlines, se
involucra en lo que algunos considerarían una petición irracional a su
personal de nivel gerencial. La gran cantidad de visitas de gerentes a
estaciones y regiones remotas alrededor del mundo continúa restableciendo
la cultura, actitud y código de la empresa. Sus ejecutivos sacrifican tiempo
con su familia y pasan incontables horas en vuelo, durante un increíble
compromiso con el espíritu de esa aerolínea por más de cuarenta años.
Combinan velocidad, frecuencia y actitudes culturales en una organización
que continuamente es considerada como la primera en el mundo, lo cual
también hace que trimestre tras trimestre haya utilidades, incluso en
tiempos difíciles para la industria.
En el caso de equipos existentes, el código debe ser una opción. Si las
personas han estado en el equipo durante mucho tiempo sin reglas claras,
se les debe dar la oportunidad de jugar o no con el nuevo código. No es
justo poner reglas nuevas sin explicar los motivos. ¡Pero deben elegir! Es
difícil, mas recuerda que a falta de reglas la gente crea las suyas. Las
grandes confrontaciones en la vida ocurren porque la gente juega con
distintas reglas.
Consejo de equipo
•
•
Las reglas deben ser consistentes y claramente comunicadas
para que todos entiendan las expectativas. De otro modo,
después habrá diferencias de interpretación que causarán
molestias.
Todos tienen sus propias reglas. Por eso debe haber un código,
¡para que todos jueguen con las mismas!
Lo curioso es que aun frente a esas confrontaciones ambas partes
sentirán que sus actos están completamente justificados y que no han hecho
nada mal. ¿Por qué? Jugaban con sus reglas. Hay empleados descontentos
quejándose porque sus jefes son muy exigentes y terminan renunciando por
lo mismo. Sus reglas dicen: "Haremos cualquier cosa que sea necesaria para
cumplir con el trabajo si se nos paga por lo que hagamos de nueve a cinco;
después ya es tiempo extra". Las reglas de sus jefes son: "Haremos
cualquier cosa que sea necesaria para cumplir con el trabajo, nos paguen o
no". Ninguna está bien o mal. Por eso debe crearse un código que decida lo
que eso significa en un momento de cordura.
Los mecánicos de NASCAR son muy talentosos y tienen mucha
experiencia. Pero sin importar con cuánta experiencia empiecen cuando los
contratan su primer trabajo es apilar llantas. ¿Por qué? No sólo deben
comprender la importancia de cada trabajo en el equipo, ¡sino aprender esa
nueva cultura de la que ahora forman parte! Como nuevo miembro del
equipo, asumen su posición de ayudar primero a los demás... no la de ser
estrella.
Al elegir nuevos jugadores del equipo, observa si están dispuestos a
incorporarse desde una posición donde asistan a los demás, de bajo perfil,
escuchando y aprendiendo. Si es así, tienes personas que se esfuerzan para
ganarse el derecho de ser un gran miembro del equipo. Cualquier
organización tiene sus propias reglas, su manera de hacer las cosas. Una
comprensión clara de reglas y expectativas es fundamental para quien se
una a cualquier equipo. Sin eso, no me gustaría estar en el coche que
trabajó el nuevo mecánico, ¡y tampoco a ti!
Entra al juego con las fortalezas
Hemos hablado de construir un equipo haciendo preguntas importantes,
determinando la motivación y estableciendo expectativas. El siguiente
componente es tal vez más importante para saber quién se queda en el
equipo. Si olvidas todo lo que dice este libro, recuerda esto: la llave del
éxito está en aprovechar las fortalezas de los demás.
¿Cuándo fue la última vez que te hicieron una "evaluación de
desempeño" en el trabajo? Puedo decirte lo que sucedió. Te entregaron una
hoja de papel que enlistaba fortalezas y debilidades. ¿Y qué te pidieron
hacer? Mejorar tus debilidades.
Te digo algo: eso es una pérdida colosal de tiempo. Es muy difícil
descubrir qué actividades hace uno mejor. ¿Por qué perder el tiempo
intentando algo para lo cual tal vez no te encuentras genéticamente
programado? ¿Por qué le pedirías a alguien que haga algo para lo cual es
pésimo?
Un gran equipo es un grupo que participa con sus propias fortalezas,
con un Código de Honor que los une. Uno de los conceptos fundamentales
de Padre Rico es que al elegir a un socio, busques alguien con una habilidad
única. ¿Por qué? Uno se complementa con los otros, uno llena las carencias
de los demás y al final incrementa el valor, la calidad y la versatilidad de tu
producto o servicio.
¿Deseas crear un equipo de campeonato a partir de la nada? Descubre
para qué son muy buenos los miembros. No es suficiente que sean buenos o
competentes, sino muy buenos. Cuando termines, voila, tendrás un equipo
muy bueno en lo que hace, así como satisfecho y en confianza mutua. Todos
ganan.
Una vez más, lo mismo aplica en la familia. Para empezar, en la
sociedad mi esposa y yo compartimos responsabilidades. Yo trabajo en la
empresa generando ventas e ingresos. Es mi habilidad especial. Pero la de
mi esposa es atender los detalles. También puede descubrir patrones al
instante: es una gran madre y le apasiona la educación de nuestros hijos.
Somos una sociedad exitosa y cada uno aporta algo distinto y especial.
Tal vez no puedas controlar que todos los miembros del equipo jueguen
con sus fortalezas, pero sí quién te rodea. ¿Es gente a disgusto con lo que
hace? ¿A nadie le gusta lo que hace pero están ahí porque necesitan el
dinero? Es un escenario para bajar el ánimo y así nunca ganarás. Ponte en
situaciones donde la gente participe haciendo lo que hace mejor. A quien le
gustan los números es buena haciéndolos, la gente creativa lo es creando, y
a quien le encanta vender, vendiendo. Si te rodeas de gente así, los ánimos
subirán continuamente.
El acondicionamiento
Uno de los problemas al construir grandes equipos es que no se enseña
cómo trabajar en grupo. En la escuela aprendimos a hacer las cosas por
cuenta propia. La cooperación en el salón de clase era hacer trampa.
Cuando estás en la escuela, ¿alguna vez te aumentaron la calificación
según el promedio? Quienquiera que haya recibido la mejor calificación, sin
importar cuál haya sido, recibía un diez. Algo no tan malo si todos se
hubieran sacado una mala calificación, ¿cierto? Pero esa persona que de
hecho hizo bien su examen también lo hizo a expensas de sus compañeros.
Nos dicen que no pidamos a nuestros compañeros que nos ayuden con
la tarea. Eso es deshonesto. ¿Quién leía nuestras investigaciones? Sólo el
maestro, claro. Así que no tuvimos ninguna opinión sobre nuestro trabajo, ni
siquiera supimos si por lo menos era interesante. Nadie tenía interés en
ayudar a los demás a mejorar. De hecho, si a uno le aumentaban la calificación, internamente deseaba que los demás lo hicieran mal. Vaya manera
de promover la colaboración y la cooperación.
Luego salimos al mundo y conseguimos trabajo. Tu experiencia fue
probablemente igual que la mía. Tu jefe decía lo que tenías que hacer y lo
hacías; nada de preguntas, nada de trabajar con un colega para cumplir esa
labor. Si no cumplías te despedían. Nadie iba a realizar tu trabajo y si
necesitabas ayuda tal vez no eras competente.
¿Te parece algo conocido?
¿Recuerdas el viejo dicho: "Si quieres que algo salga bien, hazlo tú
mismo"? ¡Imagina un grupo tratando de completar un proyecto como equipo
desde ese punto de vista!
Mucha gente no está preparada para trabajar en equipo. Es una
mentalidad difícil de cambiar. Es energía desperdiciada preocuparse porque
tus compañeros pueden decepcionarte o enfrentarte con ellos si algo sale
mal.
El doctor Jerry B. Harvey, autor de La paradoja de Abilene, profesor en
Ciencias de la Administración en la universidad George Washington, define
la deshonestidad como no ayudar a los demás cuando lo piden. ¿Por qué? Al
cuidar únicamente de uno mismo, pones en riesgo el resultado de todos. No
hay manera en que uno pueda mejorar el desempeño de un equipo por sí
mismo. Si tú no ayudas, todos pierden. ¡Eso es ser deshonesto!
Trabajar en equipo con un sólido Código de Honor hace que la gente
olvide ser individualista. Eso los ayuda a convertirse en mejores jugadores.
Llevarse bien con los demás
Para trabajar bien juntos, los miembros de cualquier equipo deben ser
capaces de comunicarse entre sí. He aprendido que hay cuatro elementos
que facilitan la comunicación y comprensión dentro de un equipo:
1. Todos deben tener un interés genuino en la misión del equipo y en el
bienestar de los otros miembros
Éstas no son sólo palabras. Si formas parte de un equipo, o incluso en tu
familia, la mejor manera de obtener cooperación y comprensión por parte de
los demás es mostrar respeto e interés por ellos. Ya conoces el dicho: "Trata
a los demás como quieras que te traten". No siempre estoy de acuerdo con
él, ¡hay gente que se trata mal a sí misma! No es necesario quererlos... sólo
mostrarles un poco de interés auténtico. La manera más sencilla es darse
tiempo para reconocer en otros su esfuerzo y logros, aunque sean pocos. Un
"gracias", "bien hecho", "me sorprendes", de vez en cuando funcionarán. (Si
empiezas a sentirte incómodo con esa voz, ¡trabaja en ello!) Para generar
riqueza y armonía en tu vida, la ley de la reciprocidad dice que primero
debes estar dispuesto a dar. Es una de las grandes diferencias entre los
autoempleados y los dueños de negocios.
2. Debe haber una realidad compartida. Debes ser capaz de hablar con la
gente en sus términos y en su lenguaje
Haz tu mejor esfuerzo al conversar con colegas a partir de lo que les suceda
a ellos, no a ti. Habla respondiendo a lo que piensan, no a lo que dicen. Hay
una gran diferencia. ¿Has notado alguna vez que la gente dice una cosa y
hace algo muy distinto? Puedes evitarlo dirigiéndote a lo que crees que
están pensando en lugar de lo que dicen. Hazles saber que estás dispuesto a
escuchar y deseas entender, así tu comunicación será mucho más
significativa. Todos quieren hablar de su propia experiencia. ¿Alguna vez al
regresar de unas vacaciones alguien te ha preguntado cómo te fue y
después de dos minutos todos terminan hablando de experiencias similares?
¡No lo hagas! Cállate, involúcrate y escucha. Te sorprenderás de la
respuesta si estás dispuesto a formar parte de la realidad de otra persona
durante un tiempo.
3. Es importante articular lo que quieres decir clara y concisamente
Nada más ve al grano. ¿Así de conciso?
4. Verifica y repite para los demás. Asegúrate de que te escuchan pidiéndole
a la persona que repita lo que dijiste y viceversa
Lo que se escuchó no necesariamente es lo que dijiste. Dicho sea de paso,
esto también funciona al revés. Repite a los demás lo que entendiste de lo
que han dicho y verifica. Estoy seguro de haber malentendido a otros más
de una vez. ¿Y tú? Algunos de los grandes desacuerdos en familia, de los
grandes tratos que fracasaron y de las oportunidades con más potencial
frustradas, ocurrieron así: por falta de entendimiento, no por tratar con
malas personas.
Lista de equipo
Factores que garantizan una óptima comunicación del equipo:
1. Muestra verdadero interés por el equipo y por cada miembro en
todo tipo de comunicación.
2. Habla con los demás en sus términos y en su lenguaje.
3. ¡Sé breve, claro y ve al grano!
4. Verifica tu comunicación mediante la repetición de lo que se dijo.
Aunque mucha gente trabaje en el mismo lugar, no significa que sean
un equipo. Deben darse ciertos factores. ¿Qué resultado deseas obtener?
¿Qué código, qué conductas deben cumplirse para lograr dicho resultado?
¿Qué mentalidad, actitud, talentos y habilidades especiales tienen los
miembros del equipo? ¿Cuánto de esto forma parte de su preparación
previa? A esto le llamo mi Modelo de Resultados:
Resultados
Conducta
Actitud
Acondicionamiento, talento y habilidad especial
Estos cuatro elementos están inextricablemente unidos como causas y
efectos, pues constantemente se refuerzan entre sí. ¿Qué resultados
quieres? Tu conducta, actitud y preparación contribuirán a lograrlos. Este
modelo es la base de cualquier empresa y para construir el éxito en tu
familia, negocio... ¡y contigo mismo!
En una ocasión le pregunté a uno de mis clientes de Deutsche Bank cuál
fue la lección más grande que obtuvo de uno de nuestros programas.
Respondió que era este modelo. Dijo: "Aprendí que si uno se concentra en
los resultados ya es demasiado tarde. Nadie se ha vuelto obeso por comerse
una rebanada de pastel de chocolate!" Luego me dijo que gracias a este
modelo su visión de lo que era un equipo cambió. En lugar de enfocarse sólo
en los resultados, ahora veía las actitudes, actividades y conducta del
personal que le rendía cuentas directamente. Descubrió que podía detener
problemas en una etapa temprana y asegurar el éxito más fácilmente al
llevar a su equipo hacia los niveles más bajos del modelo (conducta, actitud,
preparación).
Consejo de equipo
Los resultados son siempre una función de la conducta, la actitud y
la preparación. Si te concentras en los resultados, ¡ya es demasiado
tarde!
Ahora pregúntate: ¿Estarías en tu equipo? ¿Te elegirías a ti mismo?
¿Escogerías a la gente cercana a ti? Si pudieras hacer borrón y cuenta
nueva, ¿elegirías a las mismas personas? Si la respuesta es no, sugiero que
comiences haciendo un código nuevo y les des la opción de unirse o buscar
otro equipo, pues de cualquier modo sólo es cuestión de tiempo que tu
equipo se caiga a pedazos.
Si la respuesta es sí, tal vez tengas en principio un equipo de
campeonato. Puedes ir lejos por tu cuenta, pero tarde o temprano
necesitarás ayuda, esa patada en el trasero que te presione, alguien que use
las reglas como referencia para ti y tu equipo, que tenga energía positiva y
esté ahí para ganar. Y tu Código de Honor los unirá cada vez más.
Ahora hablemos de cómo crear tu Código de Honor
Ejercicios de equipo
1. Discutan creencias viejas que contradigan la conducta del trabajo en
equipo y cómo pueden afectarles, sobre todo bajo presión.
2. Haz una lista de las cualidades que deseas en cualquiera que vaya a
entrar al equipo. Si tuvieras que ensamblar uno ideal para tu empresa,
¿quiénes lo formarían si el dinero no fuera la prioridad? Luego ve por ellos
o por otros con los mismos talentos, actitudes y habilidades.
3. Haz una extensa tabla del modelo de resultados en una hoja de papel y
cuélgala en algún lugar donde tu equipo pueda veda siempre. Refiérete' a
ella con frecuencia para insistir en los resultados que deseas.
4. Dedica unos momentos con el equipo o con algunos miembros de él para
decides cuáles son sus talentos o habilidades especiales. No hables de sus
debilidades. Escucha sin responder y observa lo que dice la "vocecita" en
tu cabeza. Reconoce lo que escuchas y no lo refutes. Haz lo mismo en
casa.
5. Proponte ser responsable de tu comunicación. Cuelga un cartel que diga:
"¡La verdadera comunicación es la respuesta que uno recibe!"
CAPÍTULO TRES
Crear un Código de Honor que saque lo
mejor de todos
Desde luego, si vas a crear el código con tu actual equipo, debes saber quién
se quedará en él antes de elaborar tu propio código. Son las normas que,
una vez creadas y adoptadas por todos, los unirán en especial cuando la
presión sea fuerte y los retos comiencen a crecer.
Si empiezas de la nada, sin equipo, aclara tu código primero. En ese
punto atrae a quienes estén predispuestos a estar de acuerdo.
No obstante, la mayoría de la gente no sabe quién forma su equipo
hasta que están bajo presión; y entonces ya es tarde para comenzar una
negociación. De ahí que sea tan importante crear antes esas reglas. Eso
define un marco para que todos entiendan cómo tratar a los demás, no sólo
en los buenos tiempos sino también en épocas difíciles.
Las normas aclaran conceptos como profesionalismo, trabajo en
equipo, integridad y comunicación, entre otros. Tú decides a qué nivel de
desempeño quieres operar: mientras más restringido sea tu código, más alto
será tu desempeño.
Sea en deportes, relaciones o riqueza, hay un principio generalizado:
menor tolerancia, más alto desempeño. Te presentaré una analogía.
Mi primer coche durante la escuela preparatoria fue un Chevy Nova
convertible modelo 1963. Su máxima velocidad rondaba los cien kilómetros
por hora, de bajada. Me encantaba ese coche pero, hay que aceptarlo, no
era un vehículo de alto desempeño.
Por otro lado, mi esposa solía trabajar para Northrop, empresa que
fabricaba aviones de caza F-18, como los de Top Gun. Obviamente eran
máquinas mucho mejores que mi pequeño Chevy. De hecho, los remaches
se empacan en hielo seco antes de clavarse en el fuselaje del avión. La
tolerancia de fabricación es muy estrecha dadas las increíbles velocidades,
alturas y maniobras que requiere la aeronave.
¡Imagina que intentara mover mi viejo coche a través del espacio a tres
veces la velocidad del sonido! ¡Se desintegraría! Del mismo modo, conducir
un F-18 a cien kilómetros por hora nunca permitiría su despegue.
El problema es que existen muchas organizaciones, equipos y grupos
que quieren funcionar como un F-18, ¡pero operan con el nivel de tolerancia
de un Chevy Nova! No basta sólo el deseo de ser un equipo de campeonato
o de operar a niveles máximos. Si llevas a tu equipo, familia o grupo a sus
límites sin reglas exigentes, explotarán cuando las cosas se pongan difíciles.
Consejo de equipo
Mientras mayor sea el desempeño, menor debe ser la tolerancia.
La razón por la cual los Marines tienen un rígido Código de Honor es que
en el momento en que las balas silban sobre tu cabeza, la emoción crece y
la inteligencia disminuye. El código ha sido incrustado en el grupo una y otra
vez para mantenerlo unido bajo presión; no les permite correr para cubrirse
y salvar su propio pellejo. En este ejemplo, es cuestión de vida o muerte.
Deben establecerse reglas que aseguren que cada individuo haga lo correcto
para proteger al equipo y a cada uno.
Lo mismo sucede en tu empresa o familia. El crecimiento o la muerte de
tu negocio pueden depender de cómo manejas los tiempos difíciles. Esto es
cierto con tus hijos y familia. Puede haber momentos en que los miembros
del equipo quieren cubrirse la espalda en lugar de hacer lo mejor para todos.
Es natural. Son nuestras respuestas condicionadas. Pues bien, para entrar al
siguiente nivel de compromiso y comunión con tu familia, esposa o equipo,
el mismo comportamiento puede acarrear los mejores esfuerzos. El código
mantiene a todos a disposición de los demás y de la misión.
Toda familia y todo matrimonio pasan por tiempos molestos. El código o
las reglas los mantienen unidos. De otra manera los niños tomarían sus
propias decisiones, las cuales no siempre serán por su propio bien. Las
esposas pueden distraerse o estresarse y bajo presión pueden decir y hacer
cosas de las que después se arrepientan. El código es la serie de acuerdos y
reglas que te obligan a ser la persona que quisiste ser en un momento de
cordura y lógica.
Debes decidir a qué nivel jugar. ¿En el puesto de limonadas de la
esquina o en una empresa triunfadora? ¿Relación de conveniencia o
matrimonio de toda la vida? ¿Tipos chapoteando alrededor de un interés
común o un equipo de campeonato?
Tu código determinará el nivel de juego, pero también atraerá más
gente al equipo. Mientras más fuerte sea el código, más poder de atracción
tendrá. Actúa como un faro que atrae a otras personas con la misma
mentalidad. Entre más claro tengas el código, más gente con ideas similares
se sentirá atraída hacia él.
Si no te gusta acatar órdenes, rasurarte la cabeza o disparar armas
automáticas... ¡no entres a los Marines! ¡Pero a la gente que está ahí le
encanta! No es que un código sirva para todos, o que uno sea mejor que
otro. Cada persona tiene sus propios valores y se siente atraída por un
código distinto. La cultura y el código de Singapore Airlines son diferentes a
los de United Airlines. La iglesia católica se distingue de la iglesia presbiteriana. Es cuestión de gustos, pero cuando se adopta, debe uno seguir sus
reglas.
Todas las grandes organizaciones tienen normas con las cuales las
partes están de acuerdo. Esto funciona en los negocios, el deporte, las
relaciones personales y las familias.
Sería el primero en decir que no soy un consejero matrimonial.
Tampoco quiero convertirme en uno. Pero no sorprende que casi cincuenta
por ciento de los matrimonios no funcionen. Se debe en parte a que muchas
parejas no tienen acuerdos claros o cada uno actúa según sus propias
reglas. A la primera muestra de estrés, la gente regresa a sus propias
reglas.
Mi esposa Eileen y yo tenemos un código. ¿Por qué? ¡Somos el equipo
más importante en nuestras vidas! Queremos conservarlo y crecer con él. He
aquí algunas de nuestras reglas:
• Comunicarse diario sin importar dónde esté yo (¡viajo mucho!)
• No soltar un desacuerdo hasta que se resuelva.
• Estudiar juntos.
• Cumplir nuestros tratos.
• Comprometerse al desarrollo personal y a la educación.
Estas reglas están bien para cualquier equipo... en la casa o en la oficina.
Así que piensa en los equipos de tu vida: en casa, en la oficina o en tu
comunidad. ¿Qué mensaje deseas transmitir y qué impacto tener en los
demás?
Pasos para crear un Código de Honor
Existen varios pasos para crear un Código de Honor:
1. Encuentra un momento de cordura para crear el código
Ya lo dije, pero debo insistir. No esperes a que la presión sea demasiado
fuerte, las emociones estén alteradas o haya que cumplir una fecha de
entrega. Debe ser cuando todos estén pensando clara y racionalmente. La
mayoría de la gente trata de crear, legislar y ejecutar reglas en el calor de la
batalla. Todo lo que logran es crear conflictos más duros. Si te encuentras
en esa situación, pide un tiempo fuera y deja la creación de reglas para
mejor ocasión.
Además, no esperes hacerlo en una sola sentada. Tomarse tiempo para
llevarlo a cabo no implica hacer todo en ese momento. Debe haber mucha
reflexión tras la creación del código y también es importante no desgastar a
todos. Podría tomar días, semanas o incluso meses.
Quizá sea buena idea encontrar un momento en que pueda salir de la
oficina. Aléjate de los teléfonos y el buzón. La gente tiende a pensar con
mayor claridad cuando no está en el trabajo. No digo que tomes un
descanso en Hawaii (¡aunque estoy seguro de que nadie se quejaría!), pero
tal vez puedes alquilar un cuarto de conferencias en un hotel cercano y pedir
unos sándwiches. Cualquier cosa para que la gente esté relajada y piense
claramente durante el proceso. Se trata de pensar en la mejor situación.
Un cliente vende y distribuye productos para el cuidado del cabello en
todo el mundo. Hemos trabajado en el código para sus artistas operadores
durante cerca de dos meses. Probablemente nos lleve otros para terminar
con el primer borrador. Ir y venir en las definiciones de cada regla requiere
discusión y debate. ¡Es bueno! Te daré un ejemplo en un minuto.
2. Identifica las conductas recurrentes que interfieren con el desempeño del
equipo
Una vez un banco de inversiones globales me pidió trabajar con operadores
del piso de remates. Era un grupo muy inteligente, hábil, rápido, arrogante y
engreído. ¡Funcionaba como una pandilla de bandidos y era mi trabajo
convertirlos en un equipo de campeonato!
Una de las reglas que propusieron para su Código de Honor era: "La
humillación pública no está permitida en el piso de remates". Fue una regla
muy importante para ellos. ¿Por qué? En ese entorno caótico y de fuertes
presiones, los temperamentos y las emociones pueden alterarse. Cuando la
gente de oficina llegaba al piso de remates a ayudar en la ejecución de las
órdenes de compraventa realizadas por los clientes, algunos operadores
gritaban y sacaban de quicio a esa gente por cualquier motivo, incluso el
más mínimo. Esto afectaba mucho la productividad, no se diga los
sentimientos. Además distraía a otros miembros del equipo que intentaban
hacer negocios. ¡También generaba venganzas posteriores! Habían
identificado esto como un problema recurrente y decidieron que era lo
suficientemente importante como para escribir una regla al respecto.
Con la regla establecida, el equipo se vigilaba a sí mismo para atenerse
a ella. Adivina. La productividad y la operación entre la gente del piso y la
gente de oficina mejoró inmediata y drásticamente. Durante el tiempo en
Wall Street en que los mercados iban al alza, este equipo superó a cualquier
otro operador del banco en todo el mundo, simplemente porque habían
aprendido cómo estar unidos como equipo en lugar de perseguir sólo sus
propios intereses.
Tu código debe tomar en cuenta tus intereses
particulares, la misión de tu equipo y tus problemas recurrentes. No te ocupes de casos especiales, como "la semana pasada Francisco le hizo esto a
María, así que hagamos una regla sobre eso". Encuentra situaciones
comunes con las que se tope el equipo. ¿Los retardos son un problema? ¿A
la gente le cuesta trabajo respetar acuerdos? ¿Hay mucho chismorreo,
acusaciones y de más? Puedes crear reglas para lidiar con eso. Intenta ver
más allá de los síntomas los problemas reales, subyacentes.
Además, toma nota de lo que no funciona, pero también de lo que sí
funciona. Por decir algo, ¿cuando hay presión, tu equipo de verdad se pone
la camiseta y hace el trabajo? ¿Celebran espontáneamente los triunfos de
los demás? Separa los buenos comportamientos Y luego encuentra qué los
obstaculiza.
He aquí un ejemplo de código:
1. Nunca abandones a un compañero que necesita ayuda.
2. Ten disposición a "llamar" y a "que te llamen" (hablaremos sobre qué
significa esto y cómo hacerlo en el siguiente capítulo).
3. ¡Celebra todos los triunfos!
4. Sé puntual.
5. Respeta todos los acuerdos y arregla cualquiera que haya sido roto, o
pueda romperse, tan pronto como sea posible.
6. Trata los asuntos directamente con la persona involucrada. (¡Si
tienes
un problema ve directo con esa persona, o déjala a un lado!)
7. Sé responsable: ¡no eches la culpa a los demás, no te justifiques!
8. Sé ingenioso: encuentra soluciones antes de pedir a otro que
las
encuentre.
9. Nunca permitas que asuntos personales interfieran con la misión.
10. Sé leal al equipo.
11. Comprométete con el desarrollo personal.
12. No busques ni pidas compasión o reconocimiento.
13. ¡Todos deben vender!
Puedes apreciar en nuestro código que somos una empresa de ventas y
desarrollo personal. ¡La mayoría de nuestras reglas se relacionan con ser lo
mejor que podamos por dentro y por fuera!
¿Qué es vital para tu equipo? Eso deben descubrirlo tú y tu equipo.
3. ¡Todos participan!
Si estás creando un código para un equipo existente, es fundamental que
todos se involucren por dos razones. Primero: si ellos lo crean, les
pertenece. Segundo: les permites a quienes no estén de acuerdo con las
reglas tomar la decisión de dejar el equipo durante el proceso. Esto puede
ahorrarte muchos problemas más tarde. Enfréntalo. Algunas personas no
están dispuestas a hacerse responsables de los demás o de sí mismos. Si
involucras a todos en el proceso, tendrán oportunidad de quedarse o salirse
del camino. Después no podrán decir que no se les pidió su opinión.
Un despacho de servicios financieros con el cual trabajé tenía una regla en
su código que decía: "Nunca abandones a un compañero que necesita
ayuda". Eso significaba que uno debía estar siempre dispuesto a ofrecer
ayuda a quien fuera de manera incondicional; que si habías terminado con
tu trabajo y tu compañero estaba atorado con una fecha de entrega, te
quedabas a ayudarle. No implica que uno haga el trabajo de otros, pero si
necesitan una taza de café, una fotocopia o apoyo moral, les ofreces lo
necesario para hacer su trabajo. Y el código es válido para todos, no importa
quién seas, jefe o conserje.
Esta regla generó mucha controversia. En la discusión, una persona
saltó y dijo: "¿Por qué voy a ser castigado por la incompetencia o la flojera
de alguien más?" Honestamente, es una pregunta válida y esa persona tiene
el derecho a preguntar. ¡Eso es una buena discusión!
Las preguntas difíciles deben hacerse para aclarar la regla, que no deja
nada al azar. Así cuando todos estén de acuerdo, si llegan a estarlo, será
porque todos entienden perfectamente lo que significa.
Una aclaración sobre los desacuerdos. Son buenos. Son lo que forja a
los grandes equipos. Pero si al bajar la marea no todos están de acuerdo,
cuidado. Si, después de las discusiones, alguien todavía está en desacuerdo,
el equipo deberá tomar una decisión, que puede ser una de las siguientes:
• Cambiar la regla.
• Deshacerse de ella.
• Solicitar a quien se opone a que salga del equipo.
Si permites que esa regla quede sin resolver, te garantizo que regresará
para atormentarte. Será fea e incómoda, y forzará a tratar con ella de
cualquier manera, ¡posiblemente cuando los riesgos sean más grandes!
Como mediador, busca en el grupo a quien parezca reservarse su opinión o
no esté poniendo atención suficiente. Debes llamarle la atención
inmediatamente y obtener cualquier opinión, sentimiento o pensamiento
guardados, de otro modo desgastará al equipo más tarde. Recuerda: estás
creando un código que hará participar a la gente en un equipo. No sólo es
para apaciguar a unos cuantos. Si crees que alguien está fingiendo, ¡llámale
la atención también! Aclara que el código pretende proteger a todos los
miembros del equipo. No es un mecanismo de refuerzo y tampoco una
manera de controlar a la gente. Es una medida de protección que permite a
todos realizar mejor su trabajo.
Casi siempre que trabajo con equipos intactos, me informan
invariablemente sobre el "niño problema" del equipo. Sabes lo que quiero
decir. Es la persona que siempre parece invertir la tendencia, molestar al
status quo, no cumplir los planes... Usualmente sonrío y le hago saber al
cliente que suspenderé mi juicio hasta ver a todos operar y comencemos a
construir el código.
En la mayoría de los casos, aunque esa persona se oponga a una regla
comúnmente acordada y parezca que ansía ser contradictorio, hay una
historia detrás. He descubierto que muchos casos semejantes no resultan de
que la persona intente ser difícil sino, por sus antecedentes con el tema,
algo que esa persona no ha podido comunicar.
Averigüe más. Tal vez no sabe expresar sus normas y valores. Quizá se
aferre a un incidente problemático del pasado. Si alguien se resiste, no te
pongas a la defensiva, indaga y trabaja con esa persona hasta llegar a un
entendimiento o hasta que sea evidente que él o ella quieren salirse del
grupo.
Muchas veces el niño problema resultó en realidad una persona con
estándares muy elevados, pero sin la habilidad para comunicados a los
demás. En un esfuerzo por mejorar el desempeño, esa persona alteró los
nervios de los demás y perdió apoyo.
En realidad, muchos compartimos valores y creencias. Todos queremos
trabajar duro, encargamos de la familia, ser felices y tener buenas
relaciones. Algo muy bueno de este proceso es que descubrimos cuántas
cosas tenemos en común con los compañeros del equipo, lo cual será de
gran ayuda a largo plazo.
Entiendo que a veces resulta difícil hablar todos al mismo tiempo. Con
uno de mis clientes enfrentamos la dificultad de crear un código con casi 35
mil empleados. Bueno, obviamente no hay manera de juntar a tantas
personas. Pero en una situación semejante, se puede hablar con las
personas clave de cada departamento y ellos transmitirán las inquietudes a
su gente: se filtra esa información a través de ciertas personas a los empleados de los departamentos y después podrán retroalimentarse.
Elaborar un código impuesto desde arriba y esperar que todos lo
adopten no es realista. La gente tiene sentido de pertenencia, el cual
requiere que todos se involucren. Mientras íbamos de región en región, se
repetían las mismas cuestiones del código. Es normal. Dejábamos que cada
región o departamento tuviera sus propios códigos. Como resultado, se
alinearon oficinas en problemas, y en un caso, una de las más ocupadas y
con los peores números se convirtió en la tercera más importante de toda la
empresa. Con la creación del código, algunas personas se fueron, ¡pero
llegaron otras y lo tomaron en serio!
4. Habla de varios tipos de comportamiento y cómo se sintieron todos, tanto
positiva como negativamente
A menudo me sorprendo al descubrir que hay gente trabajando en equipos
durante diez o quince años y no saben qué sienten sus colegas sobre ciertos
aspectos. Utiliza esta oportunidad para hablar acerca de momentos en que
se abusó de esos aspectos o cuando fueron reconocidos.
Con esto regresamos a la participación de todos y cada uno. A veces,
cuando se comente una regla, descubrirás resentimientos ocultos y
resolverás muchos problemas. A veces las cuestiones más sencillas dejan las
cicatrices más profundas.
Trabajando con un hospital, ayudamos a diversos departamentos en la
creación de sus códigos de honor particulares y para todo el hospital. ¡Con el
departamento de cirugía nos tomó casi una hora decidir lo que significaba
"llegar a tiempo"! Para algunos significaba registrarse. Para otros significaba
checar, limpiarse, vestirse y estar listo para trabajar. La diferencia entre
ambas definiciones era de por lo menos diez minutos, en los cuales la
"vocecita" en cada cabeza se preguntaría: "¿Por qué esa persona siempre
llega tarde?", mientras del otro lado las personas se decían a sí mismas
"¿Por qué me ven como si se burlaran de mí? Sé que lo hacen para hacerme
sentir culpable", y demás.
El problema con las cosas que no se han dicho es que después
reaparecen como comentarios groseros, malas actitudes o detalles omitidos.
Si hay resentimiento, tarde o temprano hay venganza. Una vez planteado el
tema y llegado a un acuerdo, surge una definición compartida y desaparecen
las traiciones a raíz de esa discusión.
Por estas razones debes hablar de pros y contras de cada tema y llegar
al meollo de los sentimientos de la gente antes de acordar cualquier regla.
5. Tan pronto como decidan una regla, ¡escríbanla!
Pon las reglas en un lugar visible, donde las puedan ver todos, como en un
cuarto de descanso u oficina. El código de mi familia está pegado en nuestro
refrigerador. Puede ser fácil olvidar las reglas bajo presión: si no se ven, se
olvidan. Ponlas al frente, donde todos, incluyendo los clientes, puedan
verlas. Claro, puede parecer un poco artificial, pero funciona.
Las reglas deben estar expresadas claramente para que cualquiera las
entienda y explique. Recuerda, una vez que el código se pone en su lugar,
pertenece a todos y más vale que se haya entendido bien.
6. Sé específico
Tus reglas deben estar escritas como declaraciones, reglas o acuerdos a
partir de los cuales se pueda actuar. Evita reglas vagas. Esto puede implicar
algo de trabajo. Es probable que tengas que rehacerlas una y otra vez hasta
convencerte de la frase. Pero es importante que estén bien redactadas.
Déjame ser muy claro en esto: un Código de Honor no es una misión.
No es una lista de valores. Poner una lista en la pared que diga "1. Trabajo
en equipo, 2. Integridad" y demás no es lo mismo que crear un Código de
Honor. ¿Por qué? Porque todos tienen una idea distinta de lo que es el
trabajo en equipo y la integridad. Si lo expresas como una declaración a
partir de la cual sea posible actuar, no te arriesgas a distintas interpretaciones. En lugar de "trabajo en equipo", tal vez prefieras crear una regla que
diga: "Las metas del equipo son más importantes que las individuales". Eso
está más claro.
Es el mismo caso con reglas como "Ser profesional", "Respetar a los
demás" o "Ser responsable". ¿Cómo defines "profesional"? Depende de tu
equipo, de la misión, de la clientela con la cual trabajas, entre muchas otras
cosas. Habla de la idea que tiene la gente de conceptos como éstos.
¿Recuerdas mi historia del equipo de cirugía? La definición de "tarde" puede
ser muy distinta para dos personas. Aclara, aclara, aclara.
7. No intentes legislar los estados de ánimo
Crear una regla que diga: "Estar siempre de buen humor", o bien: "Nunca
enojarse", no sólo es injusto, sino inviable. Todos tienen días malos. ¿Tú no?
Pero lo que sí puedes decir es: "No desquites tu mal humor con los
demás". Está bien tener un mal día y sentirse de pésimo humor, pero uno no
puede desquitarse con otros. Es una regla razonable a partir de la cual se
puede actuar.
8. Asegúrate de que las reglas sean una exigencia para todos
Con esto quiero decir que el código reta todos en el equipo a ser mejores.
Esto genera un entorno donde cada uno aporta lo mejor de sí mismo y el
equipo se desempeña a nivel de campeonato.
Como he señalado, formar parte de un equipo no significa que todos los
días semejen un paseo por el parque. Los equipos son desordenados. Las
reglas son desordenadas. Seguir las reglas implica sacrificar algunas cosas y
a veces resulta difícil. Pero si esto es un reto, el equipo mejora y quienes lo
forman también.
9. ¡No hagas demasiadas reglas!
Por supuesto que está bien abordar los problemas mediante reglas para
corregirlos. Pero mientras más reglas necesite tu equipo, ¡más limitado
estará!
Trata de fijar una docena de reglas o menos. Más, harán sentir al equipo
demasiado control y su comportamiento demasiado legislado.
Si parece que estás creando demasiadas reglas, busca relaciones
ocultas entre ellas. ¿Es posible condensarlas en una sola? Si ves con calma
suficiente, descubrirás un tema común bajo la superficie. Recientemente un
cliente no podía quedarse con menos de dieciocho reglas. ¡Ay! Cuando me
senté con el equipo directivo y las revisamos había un tema común pero
aislado. Parecía que todas las reglas propuestas se debían a que los
miembros habían sido precavidos para decir la verdad frente a los demás y
evitar así venganzas. ¡Ajá!
Entonces rompimos la lista y empezamos de nuevo. Una regla sobre
"estar dispuesto a escuchar las opiniones de otras personas y sus puntos de
vista sin interrupciones" y un acuerdo de "nunca engancharse en venganzas"
marcaba la lista dramáticamente. Se debe encontrar la verdad.
Tiempo después, los consultores de Padre Rico se reunieron para crear
un código. Pasamos mucho tiempo haciendo reglas, corrigiéndolas. Íbamos y
veníamos, "no hacer esto, no hacer aquello, eso está bien pero sólo
cuando..." y así seguimos. De pronto alguien señaló que teníamos
demasiadas reglas. Y resultó que podríamos resumir todas en una: "No se
meta con la marca". Respondía a nuestras inquietudes y evitaba que el
código y el proceso se volvieran pesados.
No afines el código agregando reglas, sino para hacerlo más claro.
Lista de equipo
Pasos para crear un Código de Honor:
1. Encuentra un momento de cordura para crear el código.
2. Identifica conductas recurrentes que interfieren con el máximo desempeño del equipo. Es la base para crear el código.
Haz lo mismo con el comportamiento que apoye el desempeño del grupo.
3. Si ya tienes un equipo, haz que todos participen.
4. Habla de varios tipos de comportamiento productivo e
improductivo y de cómo se sintieron todos al respecto.
5. A partir de las discusiones, escribe las reglas que serán el
soporte de la conducta y el desempeño.
6. Asegúrate de que las reglas sean específicas y puedan reforzarse sin ambigüedad; que no sean declaraciones de valores
generales.
7. No intentes legislar estados de ánimo en el Código.
8. Asegúrate de que las reglas sean una exigencia para todos.
9. ¡No hagas demasiadas reglas! Menos de diez.
10.Cuando alguien rompa el código... ¡díselo!
Así de sencillo. ¿Cómo? Lo jalas del brazo y le dices: "Rompiste el código".
Muchas familias, equipos y empresas tienen reglas. Pero pocos "llaman
la atención" cuando el código no se cumple. Es probablemente la gran
diferencia entre un buen equipo y un gran equipo.
Es fácil decirlo, y quizá lo sea, pero al principio no será tan fácil como
parece. Por eso en muchos lugares no sucede. A la gente no le gusta que le
digan que cometió un error. La crítica es muy difícil para la mayoría de las
personas debido a tanta basura emocional que uno adquiere a lo largo del
tiempo.
Cuando afirmo "díselo", no me refiero a que la persona sea castigada.
No he visto castigos, multas o humillaciones públicas que funcionen bien...
No es lo que quiero decir. Simplemente se trata de hacer evidente la falta.
Comentaré más estrategias para lo anterior en otro capítulo. Por ahora
es suficiente decir que llamar la atención es vital para la fuerza del equipo,
que tiene que vigilarse a sí mismo. Si no se cumple una regla y nadie lo dice,
entonces nadie toma el código o equipo en serio. Pronto te encontrarás en
un ambiente peor, no sólo porque no hay normas, sino además hay
resentimientos.
Consejo de equipo
No es trabajo del jefe o del líder del equipo hacer que se respete el código: el equipo debe adoptarlo. ¡A fin de cuentas se trata
de "nuestro equipo"!
Qué esperar
Bueno, has dedicado días, semanas o tal vez meses a crear este Código de
Honor. Identificaste aspectos problemáticos, se comunicaron efectivamente
todos entre sí, resumieron varias reglas en unas cuantas, las han apuntado y
colgado en un lugar visible. La vida será ahora perfecta, ¿no?
Ya estás más cerca...
Siempre recuerdo a los equipos con quienes trabajo que las cosas
podrían volverse peores antes de mejorar. Y van a ser mejores, con el
tiempo, pero al principio espera secuelas.
Es irónico, pero con frecuencia uno se encuentra con que después de
tantas pláticas, después de que las reglas se han afinado y el código ha
quedado firme, parece que la gente dice: "Ah, ahora sí va en serio. Me
pueden reclamar por una de estas reglas", y queman las naves.
Por otro lado, estarán las personas que ansían poner a prueba el
código inmediatamente.
Recurriré a mi hijo como ejemplo. Lo hace siempre. Si toma algo en sus
manos y le digo "Déjalo", no lo hace. Luego digo: "¡Contaré hasta cinco y
tienes hasta entonces para soltarlo!".
Si tienes hijos, sabes exactamente lo que harán. Espera hasta el último
segundo en que yo diga "¡Cinco!" para soltarlo. ¡Me tiene que probar! Bueno,
lamento decir que hay una parte de nosotros que nunca supera eso. Algo
sucede a la gente en el momento de utilizar las reglas: ¡tienen que
probarlas! A veces es totalmente inconsciente.
En una empresa trabajé con un equipo para desarrollar un Código de
Honor. Nos tomó unas pocas sesiones desarrollarlo. Veinticuatro horas
después de haberlo completado, ¡un ejecutivo rompió el código! Una parte
del código lo ponía a prueba. Juro que fue una conducta totalmente
inconsciente.
Es una buena anécdota porque explica mucho. Alguien -sí, tú tambiéntarde o temprano romperá el código. Probablemente más de una vez. Es
normal. ¡Romper la regla no importa pero sí cómo manejarlo!
En este caso, el equipo se reunió inmediatamente. El culpable lo
reconoció y se disculpó, además de ofrecer varias maneras para
compensarlo. El hecho de que se tomaran medidas inmediatamente y se
hiciera en público, envió un mensaje firme al resto de la compañía. Otros
equipos en el campo reafirmaron inmediatamente los valores del código.
Durante una reciente convención de dicha empresa, ¡el espíritu de grupo y la
energía eran increíbles! Saben que tienen un equipo admirable.
Fue un gran resultado. Pero debes comprender que la gente se saldrá
de los límites o se molestará sin razones... Espéralo. Han acordado estar
siempre a disposición de los demás yeso los asusta.
No está mal, de cualquier modo. Obliga a la gente a crecer, a ponerse a
prueba y volverse personas responsables con quienes se puede contar. Eso
es bueno. Una vez que pasa la caída inicial, verás quién está ahí por un largo
plazo y justo entonces comienza la magia.
Lidiar con el cambio
El tiempo cambia las cosas. La gente va y viene. Las responsabilidades se
alteran en una economía cambiante. También debes esperar eso.
Recuerda: todos tienen un código, lo sepan o no. Cualquier persona,
equipo o empresa lo tiene. En ausencia de ciertos acuerdos, la gente creará
sus propias reglas. Cuando los grupos se fusionan o entran nuevos
jugadores, las reglas deben discutirse y corregirse otra vez. Cuando entran
personas nuevas a un equipo, por lo general no tienen voz ni voto en el
código, pues ya existe. Sólo les queda entenderlo y estar de acuerdo con él.
Ejemplos de reglas
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Defiende el objetivo, las reglas y las metas que decidió el equipo.
Habla con buenas intenciones y apoyando a los demás.
Reconoce cualquier cosa que se diga en determinado momento como
verdadera para quien la expresa.
Cumple los acuerdos (responsabilidad).
Realiza sólo los acuerdos que estés dispuesto a cumplir.
Comunica cualquier acuerdo que pueda incumplirse en el primer momento
que resulte apropiado.
Aclara a la primera oportunidad cualquier acuerdo que se haya roto.
Si surge un problema, busca en el sistema las posibles soluciones y luego
comunica tu solución a la persona que puede hacer algo al respecto.
No te desquites con los demás de tus propios problemas.
Sé efectivo y eficiente. (¡Haz más con menos!)
Gana y permite que los demás ganen. (Juega a ganar/gana.).
Concéntrate en lo que sí funciona.
Cuando dudes, analiza tus sentimientos e intuición.
Acepta trabajar para lograr acuerdos.
Asume tu responsabilidad. No culpes, no te justifiques y no delates a
otros.
Celebra activamente y reconoce todos los triunfos.
¡Siempre "haz lo que sea necesario" para ganar!
Primero actúa y luego pregunta. No permitas que los roces personales
interfieran con tu función o labor.
Aclara tu comunicación y verifica la respuesta.
Haz lo que sea necesario para apoyar a todos y a cualquiera de los
miembros del equipo.
Ten voluntad de mantenerte junto a los demás.
No desees o busques la comprensión o reconocimiento de los demás.
¡Cumple los acuerdos de tiempo!
Nunca abandones a un compañero que necesite ayuda.
Apoya pronto, con frecuencia y de manera incondicional.
Todos somos humanos y las reglas se romperán. Es inevitable. Más adelante
veremos cómo tratar con esto.
Ejercicio de equipo
¡Crea el código para tu equipo!
CAPÍTULO CUATRO
¿Cuál es tu código
personal?
La grandeza no se adquiere con suerte, tampoco ocurre en el aislamiento.
La grandeza viene, en primer lugar, de la pasión por lo que uno hace; y, en
segundo lugar, de una clara comprensión de lo que quieres y puedes ser el
mejor. El tercer elemento en cualquier buena historia de alguien que pasa
de la miseria a la riqueza, se sobrepone a la adversidad y logra éxito en
cualquier área de su vida... es el Código de Honor, reglas personales y
acuerdos que no estás dispuesto a comprometer.
¿Tienes un Código de Honor para ti? ¿Cuáles son tus reglas? ¿Para qué
se puede contar contigo? ¿Quién eres tú? Considéralo, porque una vez que
pasa la tormenta, pueden quitarte tu dinero, posesiones, amigos e incluso
salud, pero quedará tu honor.
En estos términos, ¿cuál es tu Código de Honor? He notado que la gente
más poderosa no siempre se encuentra en la portada de Newsweek, Fortune
o Sports Illustrated. A veces están en la oficina de al lado. Ellos son quienes
han decidido tomarse un respiro para reflexionar sobre quiénes son, cuáles
son sus normas y quiénes desean ser sin arrepentirse.
Mi sugerencia es la siguiente: si no lo has hecho, siéntate y mira tu vida
financiera, salud, relaciones y valores, y crea un código. ¿Qué compromisos
estás dispuesto a adoptar para ti y tu familia? ¿Qué defiendes?
El problema es que mucha gente cuenta buenas historias y dicen a otros
lo que creen, pero en realidad no siempre lo viven así. Es como el padre que
pide a sus hijos no mentir, pero evade impuestos o engaña a su esposa
sobre dónde estaba o qué estaba haciendo. Los niños se dan cuenta. Se lo
toman en serio. Así, entienden que el verdadero código en esos casos no es
"Decir la verdad", sino "¡Que no te descubran!". Esos mensajes se envían
todo el día en el trabajo.
Los grandes atletas llegan a donde están por su talento, pero también
porque han impuesto estándares físicos muy elevados para ellos mismos. Se
entregan a horas de práctica, entrenamiento y asesoría, estudian su juego y
cuidan sus cuerpos (bueno, ¡a veces!). Lo más importante es establecer
reglas para ti y no ponerte en juego tú mismo.
Consejo de equipo
¿Para qué quieres ser tomado en cuenta?
La razón por la que la mayoría de la gente no tiene un Código de Honor
es que no quiere ser tomada en cuenta. Prefieren dormir que salirse de la
cama antes de que amanezca para trabajar, incluso cuando saben que
deberían hacerlo. Se llama disciplina.
Hace años, era jefe de los estudiantes para el equipo de fútbol
americano de la universidad del estado de Ohio y le reportaba a un
entrenador bastante controvertido que se llamaba Woody Hayes. La prensa
lo molestaba mucho con malicia y cometió algunos errores fatales que al
final le costaron su carrera y reputación; pero durante la mayor parte de su
vida fue un gran constructor de carácter para miles de jóvenes.
Cuando reclutaba a un nuevo jugador de la preparatoria, primero
visitaba su casa para conocer su familia. Lo que la mayoría de la gente no
sabe de él es que buscaba dos cosas. Primero, si había disciplina. En otras
palabras, si había reglas: ¿un Código de Honor? Se preguntaba si algún día,
cuando quedara poco tiempo y muchas yardas para el triunfo, ese muchacho
tendría la disciplina interior para concentrarse, no tener miedo y apegarse al
plan de juego junto con su equipo.
Woody también buscaba un segundo elemento. Quería saber si ese
joven era querido de verdad en su familia. Parece extraño que un
entrenador de fútbol americano se interese en eso en sus jugadores, pero es
muy sabio de su parte. ¿Por qué? Crea autoestima. Genera confianza interna
que los hace sentirse no sólo queridos, sino valiosos para la familia y el
equipo, además de que les crea un deseo de ser apoyados. El amor, como
dijo el entrenador Vince Lombardi, es el "corazón" de cualquier equipo. Lo
que crea resultados de campeonato es el respeto y la confianza que le
damos a los demás en el calor del momento.
¿Cómo es en tu casa?
¿Por qué lo pregunto? Primero, es valioso saberlo para apoyar a
nuestros equipos y familias. Pero lo más importante: para que tú seas lo
mejor que puedes ser, debes preocuparte lo suficiente para no fallar. Si no
tienes la disciplina, significa en cierto modo que ¡no te quieres a ti mismo!
¿Por qué razones haría un trato contigo si no lo vas a cumplir? Eso atañe a
tu salud, riqueza y relaciones.
Estoy seguro de que en alguna ocasión tuviste un amigo o colega que te
habló de cierto reto personal o profesional. Como buen amigo, estuviste ahí
para aconsejarlo. Tal vez dijiste algo como: "Bueno, ¡yo no podría soportar
eso!" o: "Es lo que debes hacer" o: "¡Tienes que ponerle un alto!". ¿Pero qué
es lo que haces cuando esto te sucede a ti? ¿Cuáles son las normas y
valores que estableciste para ti mismo? ¿Estás dispuesto a ponerle un alto y
no arriesgar esas normas? ¿Honestamente, puedes decir que vives de
acuerdo con tus normas?
Debes tener la disciplina o las reglas en las áreas críticas de tu vida y
estar dispuesto no sólo a llamarte la atención cuando rompas el código, sino
a rodearte de amigos, familia o colegas que consideren que respetas tu
código. Si tienes el valor de hacerlo, no sólo cumplirás desarrollando tus
verdaderos talentos, sino que estarás rodeado de gente que de verdad te
quiere, y mucho, mientras eliminarás a quienes no lo hacen.
Así que pregúntate, ¿cuál es tu código? ¿Es de honor o no? Porque
cuando todo termina, nos quedamos y le dejamos a los demás sólo un
registro de nuestros actos, nuestras hazañas y nuestra influencia. Lleva
contigo un gran código. Tenlo claro y no te pongas tú mismo en tela de
juicio. No trates de ser todo para todos. Cuando tengas claro quién eres,
qué estás dispuesto a defender y actúes congruentemente con ese Código
de Honor, atraerás a mucha gente con mentalidad similar. Hazlo y crearás
riqueza en todas las áreas de tu vida. Mi deseo es después de leer este libro,
te sientes y establezcas tu propio Código de Honor.
Así, qué es el código en relación con tus:
• Relaciones principales.
• Libertad financiera.
• Empresa y equipo.
• Familia.
• Salud.
• Superación personal.
Todo esto tiene algo en común: tú. En el momento en que te
comprometas con ese Código de Honor, haciendo los cambios necesarios, tu
vida cambiará para bien. Y apuesto a que si eres la clase de persona que lee
este libro, te interesas en la superación y el éxito, así como alguien que las
personas suelen respetar. La gente te mira e interpreta ciertas señales de lo
que haces, te guste o no. Después de todo, eres su propio código.
Ejercicio personal
Siéntate un momento tranquilo en tu lugar favorito y escribe tu propio
Código. Piensa en lo que realmente es importante para ti. ¿Qué
problemas o patrones creaste en el pasado que desees resolver de una
vez por todas para tomar el control?
Por ejemplo, una de las reglas en mi código personal, la cual comparto con
mis amigos, es: "Me rodearé de gente que me pregunte más sobre mí que
yo mismo". Si quieres ser exitoso, rodéate de gente que te impulse. Evita a
los demás. Siempre rodéate de gente que te pida más, que vea más en ti de
lo que tú mismo puedes ver.
Otra regla es: "No pongas nada en riesgo". No suelto ningún tema hasta
que no siento que está completamente resuelto. No me daré por vencido
sólo por estar en paz. Estaré ahí hasta que lo haya resuelto.
Siempre que algo me molesta o anda mal con mi vida, una parte de mi
código dice: "No sueltes el problema hasta que aprendas la lección que trae
consigo". Mi tutor Buckminster Fuller una vez dijo: "Una molestia es la
oportunidad para encontrar la verdad". Si algo te molesta significa que
puedes aprender algo de eso. No alguien a quien culpar, no un modo de ser
la víctima, sino algo que aprender.
A veces toma tiempo y es doloroso enfrentarse a algunas de esas
verdades difíciles sobre uno mismo. A principios de los ochenta del siglo
pasado, cuando pasé por un divorcio muy doloroso, culpé durante mucho
tiempo a mi ex esposa, a su familia, al lugar en que me encontraba en mi
carrera profesional y demás. Me tomó completamente desubicado. Pero
cuando volví la vista atrás y de verdad me analicé, descubrí que había una
inmensa necesidad de recibir aprobación. Tan pronto como me di cuenta de
que estaba poniendo en riesgo toda clase de valores para ser querido, noté
que estaba condenado a repetir el proceso. La lección estaba dentro de mí.
Así que pasé, algo que puede parecer mucho tiempo "fuera de lo común",
analizándome; tratando de encontrar una manera de detener el mismo
problema o situación una y otra vez.
Para terminar, otro ejemplo de una de mis reglas personales es que
siempre me pregunto a mí mismo,:"¿Y ahora qué sigue?". Siempre necesito
estar aprendiendo algo. Mi Código de Honor dice que si las cosas se tornan
cómodas, ha llegado el momento de pasar a un nuevo reto. Algunas
personas dirán que estoy loco, pero yo sé que debo seguir aprendiendo. Así
que cuando las cosas comienzan a volverse fáciles, cuando me aburro y me
doy cuenta de que no tengo que esforzarme, sé inmediatamente que es
momento de pasar a otro nivel, salir de mi zona de comodidad y pensar en
algo nuevo. Así me aseguro de ponerme continuamente a prueba y estaré
siendo la mejor persona que puedo ser.
En nuestra familia, una de nuestras reglas es: "No hay cláusula de
salida". Eso implica que nadie va a ningún lado, sin importar lo mal que se
ponga cierta situación. No hay "afuera". Estamos comprometidos con el otro
y con la familia y no dejaremos un problema hasta resolverlo.
Otra regla es "nunca nos vamos a dormir a mitad de una discusión". A
veces eso implica quedamos hasta muy noche resolviendo el tema. Los
momentos en que nos hemos mantenido despiertos, presionados por un
problema, han sido de los más fuertes y especiales en nuestra relación.
Nuestro código ha hecho que nuestro matrimonio sea más fuerte y
saludable, aunque a veces sea difícil y exhaustivo seguirlo.
Tenemos otros acuerdos y reglas sobre cómo manejar a los niños. Y los
niños también tienen su código. Le da a todos la certeza y seguridad de
saber que deben esperar y que podemos confiar impecablemente uno en el
otro. No nos limita, nos acerca, genera más intimidad y amor. Te aseguro
también que nuestros niños no andan por ahí como soldaditos saludando al
coronel. De hecho, es todo lo contrario.
Consejo de equipo
Gracias a que tenemos esas reglas, surgen muy pocas situaciones
negativas. Somos lo suficientemente maduros para superarlas. Gracias a
que los niños tienen límites bien definidos, son muy libres para ejercer su
creatividad y energía dentro de dichos límites.
Recuerda: tu código no sólo fortalece a tu equipo, también transmite un
mensaje al mundo sobre lo que están dispuestos a defender.
Son algunos ejemplos de mi código, sólo para motivarte a reflexionar
sobre el tuyo. Ha llegado el momento de que decidas qué es lo importante
para ti y para quienes te rodean. Tu propio código personal es un testimonio
de quién eres. ¿Qué mensaje transmites? ¿Cuál será tu punto de referencia
y para qué deseas ser tomado en cuenta? Porque una vez que ya no estés,
la gente te recordará más por lo que defendías que por cuánto dinero
obtuviste.
CAPÍTULO CINCO
Cómo reforzar el Código para asegurar un
juego de campeonato
La verdad es que muchos equipos tienen reglas. Algunos incluso dicen tener
un código. Pero la verdadera prueba de dichas reglas es si se respetan y
toman en serio. Enron tenía reglas, Global Crossing tenía reglas. Grandes
despachos de contabilidad, como Arthur Andersen, tienen reglas contables
muy estrictas. El tema no son las reglas, sino lo que sucede cuando no se
cumplen.
El reto es reforzarlas y hacer que todos las tengan presentes. La gran
pregunta es, ¿qué sucede cuando alguien no cumple con el código o rompe
una regla? ¿Se le castiga? ¿Se le golpea? ¿Se le da otra oportunidad? ¿Se le
multa? La verdad es que muchas veces no sucede nada. La gente se hace de
la vista gorda. No quieren parecer problemáticos o ser evitados por el resto
del grupo. Tampoco quieren que alguien tome venganza al confrontarlos por
algo. Como padre de familia, a veces puede ser más inconveniente para ti
reforzar las reglas con tus hijos, no tanto para ellos, así que mejor dejas
pasar la situación.
¿Entonces qué haces?
"Llama la atención"
Te sorprenderás. La respuesta es muy sencilla. Si alguien rompe el
código, ¡tienes que decírselo! ¿Eso es todo? Sí. Por lo general es suficiente.
Recuerda, el temor a la humillación pública y al ostracismo por parte de sus
colegas o equipo es casi siempre mayor que el temor a la muerte. (¡Leí en
un estudio realizado por la universidad George Washington que la muerte
quedó en tercer lugar en la lista!) En la mayoría de los casos, el solo hecho
de llamar la atención directamente o en equipo a quien incumple cierta regla
es ya bastante confrontador. Si la gente tiene un alto nivel de certeza de
que les llamarán la atención por algo, harán lo posible por evitar la
vergüenza o el rechazo.
Pero es una espada de dos filos. El miedo que hace que una llamada de
atención funcione es el mismo que intimida a uno para llamar la atención. Ya
ves, la determinación de tu equipo es puesta en duda una vez creado el
código. La parte más difícil es llamar la atención.
Consejo de equipo
No se trata de las reglas por sí mismas. El reto es llamar la atención
pronto y de manera consistente cuando alguien no las cumpla.
Los problemas ocurren en muchas relaciones de negocios, en el
matrimonio y en equipos cuando la gente no tiene el valor o la habilidad
para confrontar a otros con la verdad. No queremos herir los sentimientos
de los demás y tampoco que alguien tome venganza. Pero un Código de
Honor es completamente inútil a menos que la gente esté dispuesta a llamar
la atención. De hecho, cada vez que se reafirma el código se vuelve más
fuerte y en consecuencia el equipo también se vuelve más fuerte y el
desempeño resulta mejor. Si no se cumple una regla y no se llama la
atención por eso, el equipo baja un escalafón. Eso implica que lo que uno
dice no es tan cierto. En otras palabras, no hay honor.
Piensa en lo que sucede con tus hijos. Si no reafirmas una regla con
ellos, la pondrán a prueba. Puedes decir: "No torturen a su hermano". Pero
si no reafirmas eso transmitirás varios mensajes: 1) que torturar a su
hermano no está tan mal, 2) que las reglas no importan (origen de la
mentalidad y conducta criminales) y 3) que las reglas se hicieron para
romperse. Esto también es cierto en cualquier clase de organización.
Mira: las reglas van a romperse, porque somos humanos. Cometemos
errores. Bajo presión, regresamos a nuestros patrones de conducta
instintivos que buscan la supervivencia. ¡Por eso tienes un equipo y un
código! Como apoyo para ser lo mejor que sea posible incluso frente a la
adversidad, la confusión y la duda. Si el código se re fuerza una y otra vez,
operar dentro de sus límites se vuelve instintivo.
La base de todo es que debes llamar la atención y ser consistente.
Como mencioné antes, no sólo el gerente o jefe debe llamar la atención.
Si ustedes serán un gran equipo, es trabajo de todos hacerlo. Consistencia
es saber que todos están vigilando a todos. Si alguna vez has jugado un
deporte competitivo, sabes que si no entrenas como debes, no esperes a
que el entrenador te llame la atención. ¡Tus compañeros lo harán! Si se deja
que una "autoridad mayor", jefe o gerente, señale la falta, no se cuenta con
un buen equipo. Tienes un grupo de gente trabajando para alguien, ¡pero
eso está muy lejos de lo que es un equipo de campeonato!
En equipos más pequeños, es raro que haya multas, castigos o
penalizaciones. Las faltas mayores o repetidas obviamente producirán
consecuencias, pero la primera infracción debe expresarse pronto de manera
clara y directa. Mientras más tiempo esperes, puede volverse peor, y
mientras más difícil se vuelve son necesarias más agallas para hacerlo.
Enfrentar a alguien, frente a frente, requiere de valor, compromiso y fuerza,
los elementos que deseas para un gran equipo. Esa clase de conducta forma
el carácter de un equipo y de tu familia.
Mientras más grande sea el equipo o la organización, las reglas y
consecuencias deben ser más claras. En esas situaciones, uno no puede
hablar o comunicarse con el equipo todo el tiempo, así que deben
considerarse controles más estrictos.
Permíteme darte un ejemplo.
Paso mucho tiempo en el extranjero. Un país en particular donde hago
algo de trabajo se distingue por tener una de las ciudades más limpias,
seguras y con uno de los más altos estándares en cuanto a calidad de vida,
así como uno de los más altos PIB del mundo. También es verdad que
tienen muchas reglas y que hay multas para todo, ¡desde tirar basura en la
banqueta hasta masticar chicle! Ésas ya son muchas reglas. Una de las
cosas que hacen allá y que demuestra una clara comprensión de lo que
significa llamar la atención, es que quienquiera que viole una de las reglas
públicas sale en el periódico local con su foto y una descripción de lo que
hizo. ¡Qué vergonzoso! Pero funciona. (Dicho sea de paso, no defiendo la
humillación pública.)
¿Por qué ser tan estrictos?
Porque este país es una pequeña isla ciudad-Estado con cerca de tres
millones de personas apretadas en un área muy reducida. En su deseo de
ser una potencia económica, apoyar las economías asiáticas y ser el faro del
comercio, la empresa y las finanzas, los fundadores consideraron que la
disciplina los haría fuertes en un mar de desarrollo caótico y retos, particularmente en el momento en que se convirtió en nación.
Como otro ejemplo, un cliente mío es la aerolínea oficial del mismo país
que también cuenta con un código muy estricto. Por eso tienen uno de los
récords de mejor seguridad en el mundo y casi todos los años han sido
elegidos como la mejor aerolínea en casi todas las categorías. De ninguna
manera tolerarían cualquier comportamiento que no fuera el mejor, desde el
equipamiento y el servicio hasta el desempeño de su personal. Las
infracciones al código se manejan rápida, directa y discretamente.
El espíritu de la aerolínea es sorprendente. Quienes laboran en ella
están muy orgullosos de hacerlo y trabajan extremadamente duro. ¿Por
qué? Porque también "llaman la atención" sobre algo más. Cuelgan, publican
y circulan fotos e historias de miembros del personal en toda la organización
que fueron descubiertos haciendo algo bien, poniendo en alto y reforzando
el código.
Por ejemplo, un miembro del personal ofreció servicios personales de
transporte local a un pasajero afligido que perdió su vuelo; otro que trabajó
más de su horario e incluso ayudó a financiar la reunificación de una familia
separada por una tragedia terrible; un miembro del equipo terrestre en una
estación extranjera que, más allá de sus deberes, subió para proteger a una
familia y ofrecerle su casa como santuario en tiempos de inquietud mientras
intentaba dejar el país.
Estas historias y fotografías circulan entre los miembros del personal de
todo el mundo. Incluso hay una serie de premios muy prestigiosos que se
entregan cada año a quienes ejemplifican el código de esta manera.
Expongo estas situaciones porque son grandes ejemplos de que
mientras más estricto sea el código, mayor será el desempeño, si se está
dispuesto a llamar la atención. (Recuerda: ¡no siempre se debe llamar la
atención por hechos negativos!)
De cualquier modo sé cuidadoso. Obviamente, siempre existe el peligro
de tener demasiadas reglas o reglas demasiado estrictas para tu equipo u
organización. Un liderazgo no ilustrado y mal uso de las reglas y su
ejecución pueden crear abuso en cualquier equipo. También pueden generar
miedo en la gente, lo cual puede acabar con el pensamiento innovador, el
orgullo de pertenencia y los recursos. Ha sucedido más de una vez. Por eso
en su equipo todos deben ser capaces de llamar la atención a cualquiera sin
miedo a una venganza. La definición de ésta será aclarada en el capítulo
siete.
Hay varios motivos para llamar la atención. En primer lugar, aleja el
comportamiento negativo que impide el desempeño de labores. Es obvio.
También crea carácter, honor y orgullo al generar cierto estado de voluntad
para hacer lo que se acuerde, se vuelve algo que une al equipo.
Pero hay otra razón para hacerlo. ¿Qué sucede cuando hay reglas,
alguien las rompe y nadie le dice nada? En un libro poco conocido, Managing
de Equity Factor (escrito por el doctor Richard Husmean y John Hatfield), el
término que se utiliza para referirse a los resultados de incumplir reglas y
que no se reconozca la falta es "coleccionar estampas".
El acto de coleccionar estampas surge siempre que la gente se aísla en
sí misma con sus quejas. Destruye equipo desde adentro, como el cáncer, y
sucede casi siempre que nadie está dispuesto a llamar la atención sobre una
infracción.
Permíteme explicarlo.
Tal vez delate un poco mi edad pero, ¿recuerdas aquellos años en que
podías ir al supermercado, comprar víveres y por cada cantidad determinada
de ellos te daban unas estampitas verdes? Uno las guardaba y las pegaba en
un libro. Cuando se llenaba, uno podía canjear el libro por un premio.
Lo mismo sucede con los equipos. Digamos que tú y yo formamos parte
de un equipo y una de nuestras normas es "Llegar a tiempo". Ahora sé que
nadie tendrá que esperar a nadie y puedo estar seguro de que tú siempre
has llegado a tiempo, ¿cierto? Sí, claro.
Entonces acordamos una reunión de ventas a las 8:00 de la mañana los
lunes. Llego cinco minutos después a nuestra primera reunión. ¿Qué
sucede? Por lo general nada, ¿cierto? Me acomodo, la gente intercambia
miradas, la reunión prosigue y nadie dice nada al respecto. Más tarde,
alguien me comenta algo, ¿cierto? El problema es que... en ese momento,
inconscientemente, todos acumularon una estampa.
Tú coleccionas una estampa cuando la "vocecita" en tu cabeza dice:
"Pensé que habíamos acordado llegar a tiempo. Llegué a tiempo, Blair llegó
cinco minutos tarde y... ¡nadie le dice nada!" ¿Te parece conocido? Lo
pensé. En ese momento acumulaste una estampa.
Ahora adelantémonos a la siguiente semana, cuando yo o alguien
más... ¡llega cinco minutos tarde otra vez! De nuevo, nadie le llama la
atención. Todos acumulan otra estampa para su libro. Y la siguiente
semana, alguien más llega un poco tarde y nadie lo dice. Estampa.
Es probable que esto no sea un problema en la reunión de los lunes por
la mañana. A la gente que le parece difícil ser puntual, por lo general tiene
ese problema en muchas áreas.
Así, digamos que esto sucede durante un tiempo y luego llega un día en
que tú pasas por un lunes infernal. Nada te sale bien, no dormiste
adecuadamente, los niños llegaron tarde a la escuela, el tránsito estaba
terrible, alguien que te importa dijo algo irritante y se te hace tarde para la
reunión. Estás desesperado para llegar puntualmente a la reunión y estás
cerca... muy cerca.
De pronto cruza por tu cabeza un pensamiento: "Sabes, Blair ha llegado
tarde muchas veces. Frank llegó tarde, Mary llegó tarde y... ¡nadie les dijo
nada! Yo siempre me esfuerzo para llegar a tiempo. ¿Sabes qué? ¡Llegaré a
la hora que pueda llegar!". Entonces canjeas tu libro de estampas. Es
cuando el F-18 se cae a pedazos en medio del aire. El equipo se revierte en
un grupo de personas cínicas que no confían en nadie y actúan con el lema
de "sálvese quien pueda". Las estampas se convierten en acciones para
estar a mano y la conducta descuidada brinda resultados pobres y una
energía desagradable.
Los equipos no necesitan competidores que los aniquilen, necesitan
hacerlo ellos mismos. Si tú tienes un código, debes estar dispuesto a
arriesgarte en un momento incómodo al llamar la atención para después
recibir las recompensas de un juego de campeonato.
Estoy de acuerdo que no es fácil. iY estoy seguro de que esto no te lo
enseñaron en la escuela! De hecho, te enseñaron cómo mantenerte callado,
sentarte derecho y hacer lo que te ordenen. Así, a continuación muestro
unos lineamientos y consejos que harán que un llamado de atención sea
algo normal y sencillo en tu equipo. Si sigues estos consejos, cada vez será
más fácil hasta que el temor y la emoción desaparezcan en ese momento.
1. Elige el momento apropiado para llamar la atención a alguien
No es buena idea hacerlo frente a un cliente o los compañeros de alguien.
Humillar a una persona no te llevará a ningún lado. Las emociones serán
muy fuertes y él o ella no escucharán ninguna palabra de lo que le digas. Lo
único que esa persona pensará es vengarse. Recuerda: iel miedo a la
humillación en público es mayor que a la muerte! No es buena idea hacerlo
si lo que buscas es una respuesta favorable.
Llamar la atención por alguna falta no es pelear. Atacar a alguien lo
hará pensar sólo en defenderse, vengarse y cuándo hacerlo en el futuro.
Si es útil, primero tómate un poco de tiempo para calmarte, para no
enfrentarte de una manera muy agresiva. No utilices lenguaje y tono de voz
amenazadores. Si tus fosas nasales aletean y las venas se abultan en tu
cuello, la persona a quien llamas la atención no escuchará. Una persona que
se siente agredida no será razonable contigo y nada se resolverá.
2. Si te sientes incómodo, primero reconoce esos sentimientos
Por ejemplo, puedes decir: "Sabe, me incomoda muchísimo hablarle de esto.
Me ha molestado algo desde esta mañana y me parece difícil decírselo, pero
lo haré porque creo que será útil para todos".
No se trata de "quemar en la hoguera" a alguien. Controla tu miedo
personal, emociones y consideraciones al principio de la conversación. De
esa manera transmites poca emoción y, por lo general, harás que la otra
persona esté más blanda y receptiva hacia lo que dices.
3. Pida permiso para llamar la atención
Pregúntale a él o ella si le parece bien hablar de eso en ese momento. Si
dice: "De ninguna manera, ahora estoy muy ocupado", entonces pregúntale
cuándo sería una buena ocasión. No permitas que la persona se escabulla
indefinidamente, pero pide permiso.
4. Corregir la conducta, no a la persona
Lo diré otra vez: se debe corregir la conducta, no a la persona. Piensa en
aquellos realmente importantes en tu vida, por quienes en verdad te
preocupas. Si los quisieras en serio, ¿hay algo que podría, decirle a cada
uno, en términos personales, que los aniquilaría y devastaría por completo?
Sí, claro que puedes pensar en algo. Pero nunca lo harías.
A eso me refiero. No personalices, trata con la conducta no con la
persona. Puedes hacerlo al referirte al comportamiento, no a la persona. Por
ejemplo, "Parece que esta idea de mantener los acuerdos de puntualidad se
ha convertido en un problema.
Sé que todos estuvimos de acuerdo con llegar puntualmente, pero a
usted obviamente la parece difícil. ¿Qué podemos hacer para corregirlo?".
•
•
Consejo de equipo
Deja que el código legisle el comportamiento. El código debe ser el
observador imparcial, el policía: ¡no tú!
Utiliza mucho la palabra "nosotros". Te refieres al bien del equipo,
no a cuestiones personales.
Te presento una de las características mágicas de un Código de Honor: tú
permites que él mismo legisle el comportamiento y que él mismo se haga
respetar. El código debe convertirse en el observador imparcial, en el policía.
Puedes señalarlo y decir:
"Yo no te estoy agrediendo, es lo que el código dice. Y usted y yo
estuvimos de acuerdo con él". No hay mucho que argumentar en realidad en
ese momento, pues no agrediste a nadie personalmente. Decir "Su vida
miserable no funciona porque siempre hace esto" no funcionará, como bien
te imaginas.
5. Sé específico sobre lo que no funcionó y lo que no ofreció apoyo
Evita "la escena completa". No entres en todos los detalles. Di
específicamente lo que sucedió.
Por ejemplo: "Hicimos un acuerdo de puntualidad para todas las
reuniones y usted llegó veinticinco minutos tarde. Eso obligó a todos a
esperar. ¿Necesita ayuda con algo? ¿Necesita que se le recuerde con
anticipación de la reunión? Dígame y yo se lo recordaré para que todos
estemos a tiempo la siguiente ocasión". Rápido, claro, sencillo: sólo dilo.
Y ofrece apoyo durante la conversación. Cuando estaba en la industria
de fletes, un joven era muy bueno en el área de atención al cliente pero
simplemente no podía ser puntual. Todos lo esperaban siempre y lo suplían.
Le dijimos una y otra vez que llegara a tiempo. Él no trataba de ser
irrespetuoso, sólo que no podía logrado. Le dijimos que a pesar de que le
teníamos mucho aprecio, si lo hacía otra vez tendría que buscar otro
equipo... no el nuestro. Lo discutimos en una reunión y dos personas del
almacén se levantaron y dijeron: "No se preocupe, nosotros nos
encargaremos de eso".
A la mañana siguiente, dos samoanos grandes llegaron a su
apartamento... ¡llamaron a la puerta y lo despertaron! Entraron a la casa y
mientras uno hacía que se vistiera, el otro preparaba el café. Hicieron lo que
fuera necesario para que el chico llegara al trabajo a tiempo. ¡Y funcionó!
Eso es lo que yo llamo "apoyo despiadado". ¡Y nuestro amigo limpió sus
faltas! Pareció tomarse las cosas más en serio, de modo más responsable,
comenzó a vestirse de una manera más profesional y a llegar siempre a
tiempo al trabajo. (¡Sólo de pensar en otra llamada para que me despierte,
sería suficiente para sacarme de la cama, seguro!) El equipo le ayudó a ser
la mejor persona que podía ser.
6. Asegúrate de que están claros los beneficios de corregir cierta
conducta, no sólo para el equipo, sino para la persona a quien se
corrige
¿Qué ganaría una persona con llegar puntualmente? ¿Qué ganaría el equipo
si todos lograran actuar de acuerdo con el Código de Honor? Lleva siempre a
la gente a un "mayor nivel" de aspiración. Ocuparse de las minucias de
quién hizo qué y cuándo, volverá locos a todos. La mayoría de las personas
quieren ser lo mejor que pueden. Sólo que a veces necesitan que se les
recuerde.
7. Recuérdale a esa persona los acuerdos que aceptó
Recuerda: todos ustedes crearon esas reglas en un momento de cordura. Ya
estuvieron de acuerdo con la norma. Esa persona pudo olvidarlo en ese
momento. Recuérdaselo.
8. Permite que la persona responda, escucha sin interrumpir o
refutar y agradece que esté dispuesta a escuchar
9. Reconoce la conducta que deseas
Ya encaminados, cuando la persona se comporta correctamente, reconócelo,
agradécelo. No tienes idea de la fuerza que eso tiene. La mayoría de la
gente pasa la mayor parte de sus vidas sin ser reconocidas. Si quieres ser
un gran compañero de equipo, líder o miembro de familia, a veces debes
apagar la "vocecita" en tu cerebro y ser lo suficientemente maduro para
decir simplemente: "¡Bien hecho!". Choca las manos, da un espaldarazo...
Algo que motive la disposición a corregirse. No tiene que ser la gran cosa.
No debes hacer un anuncio público en grande.
Lista de equipo
Cómo llamar la atención sobre el hecho:
1. Elige el momento apropiado para llamar la atención a alguien, pero
no esperes demasiado.
2. Si te sientes incómodo dile a tu interlocutor cómo te sientes.
3. Pídele permiso para llamarle la atención.
4. Corrige la conducta, no la persona. Deja que el código sea el
policía.
5. Sé específico sobre lo que no funcionó y no ofreció apoyo.
6. Aclara cuáles son los beneficios de corregir cierta conducta para el
equipo y para la persona involucrada.
7. Recuérdale a la persona los acuerdos que aceptó.
8. Agradece a la persona el hecho de que esté dispuesta a escucharte
y escucha su respuesta sin interrumpir.
9. Reconoce la conducta apropiada cuando veas que la persona la
demuestra.
¿Qué sucede si es a ti a quien llaman la atención?
Es difícil que a uno lo corrijan. Pero en un momento u otro vamos a cometer
un error o incumplir una regla. Somos humanos. Así, a continuación vienen
un par de consejos sobre cómo aceptar el error cuando alguien te llame la
atención sobre algo:
1. Respira profundamente
¿Alguna vez te sucedió que alguien se acercaba y sabías que esa persona te
diría cómo arruinaste algo? A nadie le gusta. Pero para formar parte de un
gran equipo, debes estar dispuesto a escucharlo. Entonces la primera regla
es respirar profundamente. Parece un poco falso, pero lo que sucede cuando
la gente se enfrenta es que las emociones crecen y la respiración se vuelve
superficial. A veces incluso uno puede ponerse pálido. Respirar
profundamente relaja el cuerpo y oxigena tu cerebro para que puedas
escuchar y pensar claramente.
2. Reconoce que lo que dice esa persona es cierto para ella
Puede no tener ningún fundamento, pero por lo menos comprende que
para esa persona lo que dice es importante y cierto, además de que se
requiere mucho valor para decírtelo. Es posible que tenga miedo.
3. Escucha activamente
No analices y comiences a preparar tu defensa o una manera de justificar
tus actos. Sólo escucha hasta que la otra persona termine. Creo que si
escuchas hasta que la otra persona termine, probablemente ambos estarán
de acuerdo con lo que esa persona quiere decirte. En cambio, si intentas
interrumpir y defenderte antes de tiempo, nunca escucharás lo que quiere
decirte.
4. Si cometiste un error, ¡admítelo!
Tan pronto como lo admitas, ¡la discusión se acaba! Acabamos, a lo que
sigue. Cuando la gente trata de justificar sus acciones con todos los
argumentos posibles se quedará todo el día hablando del tema.
Probablemente la palabra con más fuerza también es la más difícil de
decir: "Discúlpeme". Es difícil decirla y de hecho muchos de nosotros no
podemos. Hay quienes antes se irían a la tumba con la certeza en su mente
de que "están en lo correcto", en lugar de simplemente admitir sus errores y
ser lo suficientemente amables para disculparse. Probablemente conozcas
alguien en tu familia a quien le sea muy difícil hacerlo. Pero si eres capaz de
pedir una disculpa ayudarás al equipo más de lo que te imaginas.
Si de verdad te resulta difícil hacerlo, he aquí un consejo: imagina que
es otra persona. En otras palabras, si alguien te llama la atención por algo,
sal de ti mismo, finge ser alguien más viéndote a ti. A mí me funciona muy
bien. Tengo que despersonalizarlo, salirme de mí mismo y decir: "Sí, Blair,
eres un imbécil, ¡llegaste tarde otra vez! ¿Cómo pudiste hacerlo de nuevo y
qué podemos hacer para corregirlo?". Lo saco fuera de mí mismo.
5. Pregunta a la persona cómo puedes corregir el error y enmendar
al equipo
Esto es muy importante.
inmediatamente.
Demuestra
que
te
preocupa
el
equipo
6. Si el reclamo no es preciso (lo cual es posible), haz referencia al
Código de Honor
Ve a la regla en particular y aclara lo que ambos entienden para que puedan
llegar a un acuerdo.
7. Demuestra interés sincero por la llamada de atención
Si de verdad te preocupa la unión del equipo, matrimonio, o incluso de tu
familia, cuando alguien te llame la atención sobre algo, o aun si tú llamas la
atención a alguien, harás preguntas hasta asegurarte de que todos los
involucrados entienden de verdad la llamada de atención. Pregunta: "¿Qué
le parecerán mis actos a los demás?" o "¿Por qué llegaría usted a esa
conclusión?". Comienza haciendo esa clase de preguntas, no por
engreimiento o arrogancia, sino desde el punto de vista de quien intenta
comprender lo que dice la otra persona.
Si puedes hacer esto, o incluso una parte, descubrirás que tu equipo se
une cada vez más y se compromete más con esos valores.
La contraparte de los equipos de alto rendimiento
Sería negligencia de mi parte si te dijera que tener un Código de Honor
no tiene repercusiones: el péndulo oscila hacia ambos lados. Por una parte,
se coleccionan estampas cuando no se hace una llamada de atención; por la
otra habrá quienes te acusen de ser demasiado "kamikaze" o "pasado de la
raya" con el tema de llamar la atención. Pero mientras quieras mayor
rendimiento de tu equipo, más directas tendrán que ser las llamadas de
atención.
Como resultado, puede haber fracasos. A algunas personas no les
agrada ser responsables por los demás y tampoco por sí mismos, para el
caso. La gente se expulsará del equipo. Podrían ser crueles unos con otros.
Podrían incluso, consciente o inconscientemente, presionar y poner a prueba
los límites para comprobar si es en serio. Sólo sé paciente y trabaja en eso.
Utilizar el código para reclutar excelentes miembros para el equipo
En todas las empresas en que hemos estado, utilizamos el código para
entrevistar a nuevos candidatos. Asumiendo que tenían las aptitudes básicas
mencionadas antes, los candidatos se sentaban con alguien del equipo que
les explicaba el código y les ponía ejemplos de lo que significaba cada
norma. Así los prospectos entendían rápidamente lo que sería trabajar en
esa empresa y qué conducta se esperaba de ellos. Mucha gente nos
consideraba un poco raros, ¿pero te digo algo? Quienes firmaban un
contrato se comprometían por completo.
Filtramos más gente por medio de ese proceso que con cualquier otro.
La gente quiere hacer lo correcto. La gente desea operar bajo un núcleo
básico de valores, pero cuando de verdad comprenden el sacrificio y el
compromiso personal que a veces se requiere y que deben estar dispuestos
a hacer, dicen: "No, eso no es para mí, prefiero manejar el Chevy 63 que
volar el F-18. Es demasiado para mí".
Consejo de equipo
______________________
El código es una herramienta muy útil para calificar y reclutar
candidatos.
Debes apegarte al código y vivir de acuerdo con sus normas. Eso significa
llamar la atención. Tira las estampas. A veces la gente las coleccionará. Es
natural. Llama también la atención sobre eso. Limpia el aire. Tratar
directamente con las personas te dará poder. Crea confianza y te hará sentir
que no hay nada imposible para ti. Has vencido tus grandes miedos. Es un
sentimiento bastante agradable.
Llamarte la atención a ti mismo
En la recta final, si pretendes unir un equipo, una vez establecido el código
de conducta, todos tienen que dirigir. ¿Qué significa eso? Que si tú no
respetas el código o tu comportamiento se pasa de la raya -como sucederá,
pues todos somos humanos- debes estar dispuesto a llamarte la atención tú
mismo: frente al resto del equipo. Reclamar a otros es una cosa, pero lo
más fuerte que puede hacer un líder es reprenderse a sí mismo, o a sí
misma.
Si lo haces en público, frente a tu equipo, esposa, hijos, colegas o
personal a tu cargo y dices: "Sí, es algo que acordamos y no lo cumplí. Pido
una disculpa y lo voy a corregir de este modo", la gente te tomará en serio.
Si eres una persona lo suficientemente madura y convencida, capaz de
decirlo, te verán como un ejemplo a seguir. Lo más importante, aprenderán
de ti cómo llamarse la atención ellos mismos. En ese momento habrás
tenido en la gente un impacto mayor de lo que piensas y el rendimiento de
todos mejorará. Eso te convierte en un gran líder.
Ejercicios de equipo
1. Hablen sobre el nivel de rendimiento que deseas. ¿Están todos de
acuerdo? Asegúrate.
2. Menciona ejemplos de cuando se coleccionaron estampas en tu
equipo y las consecuencias que tuvo para todos
3. Practica las llamadas de atención o un juego de rol en un entorno
controlado durante una reunión de equipo. Sigue los pasos.
4. En tu siguiente reunión de equipo felicita a alguien por su buen
comportamiento o resultados
5. Si existe actualmente un problema con alguien que ha roto el código,
organiza una reunión con esa persona inmediatamente para hablar al
respecto.
6. Decidan como equipo si está bien que las llamadas de atención sean
frente al resto del grupo
CAPÍTULO SEIS
El liderazgo que enseña a los demás a
ser grandes
Los líderes son juzgados con distintos criterios. Por su impacto, influencia,
logros, reputación y demás. Sin embargo, muchos lo dejan tal cual. Los
resultados de ganar-perder no suceden por accidente. Los grandes logros no
son actos de magia. Para crear grandes familias, empresas y equipos, los
grandes líderes deben tener ciertas habilidades y talentos. También diré que
todos son líderes en algún área de su vida. Tal vez nunca construyas una
empresa multimillonaria, pero sí una superfamilia que cambie las vidas de
todos a quienes conoces.
He aquí algunas de esas habilidades necesarias.
Habilidad de liderazgo 1:
La capacidad de identificar las fortalezas de los demás y hacer que
desarrollen ese potencial
Una de las mayores fortalezas de Woody Rayes fue también uno de sus
errores. Como líder era capaz de reconocer rápida y precisamente las
fortalezas y debilidades de un deportista. Era muy bueno para poner al
jugador indicado en la posición adecuada. Por eso reclutó tantos grandes
equipos.
Él y John Wooden, legendario entrenador de las dinastías del básquetbol
en la UCLA, compartían la misma convicción
Puedes ser un gran entrenador, pero si no tienes talento en el equipo no
ganarás el campeonato.
Para ser un gran líder en los negocios, debes entender que todos tienen
una fortaleza de algún tipo. Por eso todos pueden tener éxito. Es su trabajo
descubrirla y trabajar en ella.
A lo largo de nuestras vidas nos dicen cuáles son nuestras fortalezas y
debilidades mediante pruebas de desempeño, exámenes y evaluaciones. La
clase de retroalimentación más común que recibimos por parte de quienes
aplican estas evaluaciones es que debemos "arreglar" nuestras debilidades.
Marcus Buckingham, autor del bestseller First Break All the Rules, indica que
es muy difícil darse cuenta de las cosas que uno hace bien, ya no digamos
tratar de cambiar algo para lo cual tu cerebro no está conectado. ¿No
estarías de acuerdo?
Es el tema de Vendedores perros. ¡No tienes que ser un "perro de
ataque" para tener éxito en la vida! La gente distinta es de diferente raza,
con diversas fortalezas. Un gran líder te ayuda a encontrar esa fortaleza y
luego te ayuda a desarrollarla y capitalizarla. Él o ella no trata de encontrarle
tres pies al gato.
Los atletas mejor pagados son muy buenos en lo que hacen. Su don es
la destreza física. Es única para ellos. Un gran entrenador identifica su
especialidad, aquello en lo que el deportista destaca y luego lo motiva para
que se concentre desarrollándola. Un equipo bien diseñado tiene pocas
redundancias porque todos juegan con sus habilidades únicas y no tratan de
cumplir funciones para las cuales deben esforzarse demasiado.
El talento de un líder es conocer todas las posiciones que necesitan
jugarse y reconocer quién es el más adecuado para ocuparlas. Luego lleva a
sus jugadores a esa zona de descubrimiento, experimentación e
implementación. Como padre, nuestro trabajo es hacer eso con nuestros
hijos: no convertirlos en lo que nosotros quisimos ser o fuimos, sino
descubrir cuál es su fortaleza.
Como padre y líder, puedes inspirar eso en ti y en los demás. ¿Sabes por
qué? Nos encanta trabajar en aquello para lo que somos buenos. ¿Cierto? Es
trabajo difícil, pero divertido. El tiempo se va y, sin que nos demos cuenta,
hemos pasado horas trabajando en eso. La emoción sustituye al esfuerzo. La
concentración y la intensidad sustituyen a la distracción. Recuerda esos
momentos en que te has perdido en el tiempo haciendo algo que para los demás pudo parecer difícil o tedioso, pero para ti fue emocionante.
Evidentemente, Tiger Woods tiene un gran talento para el golf. Una vez
lo vi en una entrevista con Oprah Winfrey y ella le preguntó si su talento le
daba una ventaja injusta frente a otros, pues él no tendría que esforzarse
tanto. Tiger la miró desconcertado.
Dijo: ''No, de hecho es todo lo contrario. Es casi una maldición. Como
tengo el talento me siento obligado a ser extraordinario en eso. ¡Por eso creo
que mi gran punto a favor es que practico más que cualquiera para
desarrollar ese talento!"
Un amigo mío creció jugando golf al sur de California al mismo tiempo
que Tiger. Son de la misma edad y jugaron en los mismos campos. ¡Mi
amigo me dijo que todos detestaban a Tiger porque era muy lento cruzando
el campo! Eso era porque analizaba, experimentaba, evaluaba y hacía un
recuento escrupuloso de todos los detalles. Volvía locos a todos con quienes
jugaba y el grupo detrás de ellos tampoco estaba muy contento con él. ¿Pero
a él le importó? Obviamente no, ¡y eso es bueno! Ahora mi amigo paga para
jugar golf, mientras a Tiger le pagan por jugar. Eso ha de tener algún
significado.
Habilidad de liderazgo 2:
La capacidad para enseñar
De hecho, uno de los grandes secretos para el éxito en los negocios, que
sólo conocen unos cuantos, va más allá de las ventas. Se trata del secreto de
ser capaz de enseñar a los demás.
La última forma de liderazgo es la capacidad para enseñar a tu equipo
cómo ser exitoso; no diciéndolo o presentando un monólogo sobre cómo
hacer algo, o explicando cómo lo hiciste, sino involucrando a todos,
practicando, realizando ejercicios, presionándolos y haciendo que se
ensucien las manos en el proceso.
No se aprende a jugar a la pelota viendo partidos en televisión. No se
aprende a criar a los hijos haciendo lo que hicieron nuestros padres. No se
aprende cómo construir una empresa en un libro y definitivamente no se
aprende a ser un gran miembro de un equipo si sólo nos lo dicen. Alguien
debe enseñamos cómo hacerlo.
No es nada del otro mundo que se nos escape este punto. Nos regresa a
la idea de la preparación. Nuestras impresiones del aprendizaje y de la
enseñanza se basan en nuestra experiencia en la escuela. Lo que sucedió ahí
no fue necesariamente enseñanza. ¿De hecho, qué tanto recuerdas y
utilizas? Tuve un puñado de profesores maravillosos que de verdad me
enseñaron, pero la mayoría de ellos eran "expositores" profesionales.
Enseñar es una combinación de dirigir, vender, motivar e involucrar. Es
el proceso de la educación, que viene de la palabra raíz educare, que
significa "sacar o extraer" la inteligencia de los demás. La educación, por
consiguiente, ¡no significa atiborrar datos en la boca de alguien! ¡Sea un
maestro y un líder, no un predicador!
La educación, o el aprendizaje, es la práctica de la repetición y el
descubrimiento. Por ejemplo, mientras más experimentes el acto de vender,
al repetirlo y ejercitarlo, más descubrirás sobre su funcionamiento, su
aplicación y sobre cómo volverse rico.
En el equipo de Ohio State, muchos jugadores regresaron para ser
entrenadores asistentes. De hecho, muy pocos llegaron a ser entrenadores
principales en otro lado. Es porque podían jugar y demostrar, pero no eran
capaces de enseñar y dirigir. Enorme diferencia.
Teníamos un dicho en el equipo: "Una vez farol, siempre farol". En otras
palabras, algunas personas desean ser estrellas. Eso no tiene nada de malo.
Pero no tiene relación con ser un gran maestro. No se trata de demostrar la
competencia y brillo de uno. Se trata de hacer que todos en el equipo sean
estupendos, ayudándolos a aprender algo que los haga ser estupendos.
Por eso, con notables excepciones, no suelen verse muchos entrenadores de deportes profesionales que también hayan sido atletas
megasuperestrellas. Es una mentalidad y una habilidad distinta.
El secreto para hacer que la gente aprenda no es
conocimiento, sino enseñarle a la gente cómo aprender.
Esto me lleva al siguiente elemento del liderazgo...
tener
el
Habilidad de liderazgo 3:
Usar los errores para dar poder y fuerza al equipo
Un gran líder sabe cómo hacer uso de los errores para fortalecer al equipo;
quienes no lo hacen, pueden usarlos para destruido. Esto se da porque
nuestra preparación nos ha enseñado que los errores son algo malo. Por
naturaleza nos molestan. Nos lo enseñaron en la escuela. Nos castigaban por
ellos y eso nos avergonzaba, pues en muchos casos nos hacían parecer
estúpidos.
El entrenador Rayes era bueno detectando fortalezas, pero también
debilidades. En el ocaso de su carrera, pasó demasiado tiempo intentando
corregir debilidades, lo cual se convirtió en el inicio de su caída. Recuerdo
que en mi último año de preparatoria asistimos al Rose Bowl para el tercer
partido y tercer año al hilo en que jugábamos con la University of Southern
California. Antes del partido dijo al equipo que la única manera en que
podíamos perder era cometiendo errores.
De hecho, estaba tan obsesionado eliminando errores que infundió en
los jugadores el temor a cometerlos. Cuando alguien cometía un error,
vociferaba y despotricaba, gritaba y refunfuñaba, brincaba sobre sus lentes,
rompía su gorro o su camiseta, e incluso recurría a los golpes y empujones.
A veces el miedo puede ser un gran motivador, pero en los negocios y
en los deportes también puede resultar destructivo si no se maneja
adecuadamente. Si uno constantemente piensa para sus adentros, "¿Qué
pasaría si me equivoco?" o "No estoy seguro de poder hacerlo", tan pronto
como se cometa un error (lo cual siempre sucede), entonces uno se dice
automáticamente "Ya ves, te lo dije".
En ese momento prosigue la espiral que yo llamo pánico. El miedo y las
emociones crecen, mientras la inteligencia y la competencia disminuyen.
Un gran líder entiende la dinámica y enseña a su equipo a lidiar con la
emoción, ejercitando la habilidad para responder con éxito a los errores.
En aquel juego del Rose Bowl terminamos perdiendo 18-17. Nos rompió
el corazón. No perdimos porque nos faltara talento, no tuviéramos un plan o
capacidad para ponerlo en práctica. Perdimos porque el equipo estaba
condicionado para temer los errores a tal grado que casi adivinamos que
perderíamos sólo por esa razón.
Mira a tu equipo, organización o familia. Probablemente haya algunos
que tengan miedo a equivocarse. Si el miedo es muy fuerte, se volverá una
realidad. ¿Esa misma gente se concentra en ganar o teme equivocarse? Hay
una enorme diferencia.
Para un líder, saber cómo identificar esas mentalidades y entrenarlas, es
fundamental para crear una organización triunfadora. ¿Qué les comunican a
través de tus acciones y palabras? ¿Qué sucede cuando tu hijo trae una
boleta con malas calificaciones?
En los negocios, cometerás errores. Si enseñas a tu equipo cómo
esperarlos, aprender de ellos e incluso reírse de ellos, les darás una habilidad
que durará toda la vida y los hará ganadores sin importar las condiciones. Si
puedes hacer esto con tus hijos, ellos crecerán eligiendo estrategias
arriesgadas y resolviendo grandes problemas.
Consejo de equipo
Hay tres maneras de utilizar los errores para fortalecer al equipo:
• Interrogar.
• Celebrar los triunfos.
• Saber cómo y cuándo pedir tiempo fuera.
1. Interrogar
La clave para aprender de los errores es hacer las preguntas correctas.
Interrogar sobre una situación enseña a verla como una experiencia de
aprendizaje, no como una tragedia. Como líder, no se trata de corregir,
aconsejar, dar conferencias o incluso consolar. Se trata de hacer las
preguntas adecuadas, que la gente comprenda lo que sucedió y se haga
responsable por aprender algo a partir de dicha experiencia.
Utiliza estas cinco preguntas para interrogar sobre cualquier situación:
I. ¿Qué pasó? Aquí queremos hechos, no opiniones.
II. ¿Qué funcionó? Respuestas breves y libres de opiniones, de ser posible.
III. ¿Qué no funcionó? Fíjate en el lenguaje utilizado: no se trata de qué
estuvo bien o mal. Funcionó o no. Debes responder ambas preguntas,
porque siempre coexisten.
IV. ¿Qué aprendiste del hecho? (¡Es la pregunta más importante!) Busca
patrones de conducta o resultados, no un incidente aislado.
V. ¿Qué puedes hacer para corregido (si era un error) o cómo aprovechado
(si fue un acierto)? Debes responder a esta pregunta hasta el final. De
otra manera podrías activar algo que pueda crear más problemas de los
que tenías al principio.
Corregir un caso especial no es productivo para el proceso. Por ejemplo, el
recepcionista se encuentra frente a un cliente furioso que se queja de su
experiencia en el hotel. El recepcionista no tiene antecedentes problemáticos
con clientes y cuando éste se retira, también desaparece el problema. Este
escenario no necesita un cambio de políticas.
No obstante, si el recepcionista comienza a tener quejas o
enfrentamientos con clientes todas las noches, ya sabes que tienes un
problema en la recepción. Es una situación en donde la pregunta 5 tiene
cabida.
La secuencia completa podría durar segundos, minutos u horas. Pero
una vez que se convierta en ritual, forzará la responsabilidad, la corrección
rápida y eliminará la emoción del proceso. Resulta perfecto para reuniones
de equipo o para plantearse si determinado comportamiento va de acuerdo
con el código. Pero lo más importante es que hace que la gente no lo tome
como personal.
Mediante estos interrogatorios es increíble lo rápido que desaparecen la
energía negativa y el miedo a cometer errores.
En cualquier situación, eso pone el balón sobre el campo de la persona o
personas que estuvieron involucradas en el error o el acierto: afianza la
responsabilidad y permite encontrar respuestas y estrategias por sí mismas.
La energía aumenta, el riesgo se acelera y los errores se minimizan. Algunas
veces uno debe morderse la lengua para evitar decirles lo que tienen que
hacer, pero créeme: déjalos aprender por sí mismos. Dirige y enseña, no
digas.
El hecho de interrogar otorga responsabilidad a los miembros del equipo.
No lo hagas de una manera condescendiente. Simplemente haz preguntas y
sé honesto. Por medio de eso, la persona posee el error, sin sentirse como
un tonto. Como Bucky Fuller dijo una vez: "Si asumes que la persona es lista
resulta ser brillante". Si esperas que le gente sea exitosa y aprenda de sus
errores, lo hará.
2. Celebrar todos los triunfos
Una de las cosas más importantes como líder es enseñar a tu equipo a
celebrar incluso las más pequeñas victorias. Eso refuerza la actividad de
ganar.
No me refiero a tomar el pelo al equipo, sino a felicitarlo por un trabajo
bien hecho, lo cual debe ser algo sincero. Lo haces por tus hijos para darles
valor, reconocer y apoyar el comportamiento que deseas. iY funciona! Su
energía es mucha, les gusta ganar, te quieren por esa razón; y por otra
razón no hacemos eso con todos los demás.
En cambio pensamos: "Era de esperarse", "Es tu trabajo, de cualquier
modo" o regresamos a la mentalidad del coleccionista de estampas:
"¿Cuándo fue la última vez que celebraron uno de mis aciertos?".
Apreciar y reconocer los esfuerzos de otro ser humano es uno de los
regalos más importantes que puede darse a alguien.
De hecho, durante una serie de estudios dirigidos por la universidad de
Harvard sobre programas de compensación y sistemas de recompensas
financiera se descubrió que el dinero tenía casi el mismo efecto que un
simple gesto de reconocimiento en el rendimiento óptimo a largo plazo. En
las organizaciones que he asesorado a lo largo de los años, es la cultura más
fuerte y más difícil de cambiar en cualquier organización. Prueba con un
sencillo apretón o choque de manos, unos golpecitos en la espalda o un
"gracias", además de mucha consistencia y te sorprenderás de la energía y
los resultados que observarás.
3. Saber cómo y cuándo pedir tiempo fuera
Otra técnica puedes observarla en cualquier partido de playoff de la NBA que
esté a punto de terminar. Se requieren quince minutos o más para jugar los
últimos dos del juego. ¿Por qué?
Porque los equipos siempre están pidiendo tiempos fuera. Se reagrupan,
cambian la estrategia, se interrogan y hacen lo mejor para incrementar sus
posibilidades de ganar o, si la razón es otra, para evitar que los jugadores
pasen por una racha negativa.
Saber cuándo pedir tiempo fuera es una habilidad muy valiosa. Debes
saber cuándo hacerlo con tu equipo, familia y otras personas importantes en
tu vida. De otro modo, la energía decae, las emociones crecen y las
relaciones pueden resultar severamente dañadas.
La mayoría de las organizaciones y equipos, cuando les pregunto si se
interrogan sobre sus experiencias, dicen que sí, pero a eso le llaman
"posmortem". ¡Una expresión que significa "después de la muerte" y que se
utiliza para describir lo que en esencia es el proceso de aprendizaje! Las
connotaciones son negativas e implican que una vez terminado cierto trabajo
la situación se acaba y ya es demasiado tarde para corregir cualquier cosa.
En cambio, si pides tiempo fuera y reagrupas durante el partido en una
situación difícil, tienes una oportunidad de alcanzar éxito en ese proyecto:
¡no sólo en el siguiente!
Sólo tómate unos minutos. Si las emociones de todos influyen decisiones
cruciales, éstas pueden resultar pobres. Pero si eres un líder, los demás
seguirán tu ejemplo. Es mejor pedir tiempo fuera; lo cual no implica que sea
muy largo, de cualquier manera. A la primera señal de confusión, decepción,
coraje, tristeza o apatía, detente y pide tiempo fuera. Te sorprenderá
cuántas cosas puedes aclarar tempranamente y cómo mantener el
entusiasmo al ser lo suficientemente observador para cortar los problemas
cuando comienzan.
Y dicho sea de paso, por ser un líder no tienes que saber arreglarlo todo.
Eso es una trampa. La mayoría de la gente puede aportar soluciones si
detienes el reloj por un minuto, dejas que baje la presión y haces que las
emociones disminuyan. Luego, ¡la gente podrá pensar claramente Y una vez
más ser personas brillantes y capaces!
Esto nos lleva a otra de las cualidades de los grandes líderes...
Habilidad de liderazgo 4:
Crear y mantener la frecuencia de interacción
Mantener frecuente interacción con tu equipo genera confianza; de
preferencia el contacto frente a frente, en persona o por teléfono. Sin eso, la
gente se distrae. Olvidan para qué es el trabajo, le pierden la pista a la
misión. Somos humanos y necesitamos contacto humano. La gente y los
nombres se vuelven reales, no sólo etiquetas en un organigrama. Los
procesos se vuelven humanos y la pasión y espíritu del equipo se transforman en algo que puede sentirse, no sólo un punto en una presentación en
PowerPoint.
Esto resulta especialmente cierto en las familias. Por eso muchas
conservan el ritual de la cena los domingos por la noche. Es cuando todos
pueden tocar base, reconocerse y "recargar" baterías. Mi padre siempre
insistía en que la familia se reuniera cada año. Y siempre lo discutí. Pero sí
funciona. Todos lo disfrutamos y nos ayuda a mantenernos unidos.
No confíes en el e-mail. Es demasiado fácil. Hay gente que dice cosas
por e-mail que jamás diría a alguien en persona. ¿Alguna vez recibió un email con una actitud adjunta? Si algo es importante y quieres un
compromiso, comprométete tú mismo directamente con tu colega. Te
sorprenderás. Por conveniencia, pueden "perder" o deshacerse de un e-mail,
pero no pueden negar una conversación.
No enviarías a un equipo de fútbol americano a un partido sin antes
practicar. ¿Entonces, por qué esperarías que un equipo tenga un rendimiento
óptimo sin interacción frecuente? Ya sea una reunión breve, un retiro, una
teleconferencia o tan sólo una comida, mantener contacto es crucial para el
éxito de cualquier equipo.
Habilidad de liderazgo 5:
La capacidad para ver y comunicar el potencial y las posibilidades del futuro
No, no me refiero a que uno deba ser psíquico. Me refiero a ser capaz de ver
todo el panorama y saber que el triunfo será para tu equipo y quienes
forman parte de él. ¿Cuál es la meta principal? La gente debe saber cuál será
el incentivo para trabajar duro y entregarlo todo.
Todo equipo debería tener metas a corto y largo plazos. Logrados
regularmente dará a todos la oportunidad de celebrarlos con frecuencia.
Todos los grandes líderes saben que la gente tiene potencial para convertirse
en la mejor bajo presión y frente a la adversidad. Pero a veces parece
imposible. ¿Cuál es la luz al final del túnel que motivará al equipo a
esforzarse? Responder esta pregunta es el reto de un líder.
Los grandes líderes en la historia tenían esta habilidad. Martin Luther
King hijo hizo esto mejor que cualquiera. Su "sueño" o visión del futuro
todavía compete a la gente en el mundo actual. En sus propias palabras:
Tengo un sueño en el que un día este país se levantará y vivirá de acuerdo al
verdadero significado de su credo: "Aceptamos que estas verdades son evidentes por sí
mismas, que todos los hombres han sido creados de la misma manera". Tengo un
sueño donde en las colinas rojizas de Georgia los hijos de quienes antes fueron
esclavos y quienes antes eran dueños de los esclavos serán capaces de sentarse juntos
en la mesa de la fraternidad...
Tengo un sueño en el que mis cuatro hijos vivirán algún día en un país donde no
serán juzgados por el color de su piel sino por el contenido de su personalidad.
Incluso al borde de la muerte, todavía tenía esa visión. Dijo:
Como todos, me gustaría tener una larga vida. La longevidad me importa. Pero eso no
me preocupa ahora. Sólo deseo que se haga la voluntad de Dios. Él me ha permitido
subir a la montaña. Y he mirado... y he visto la tierra prometida. Tal vez no llegue ahí
con ustedes, pero quiero que sepan esta noche que nosotros como personas
llegaremos a la tierra prometida. Así que estoy contento esta noche. Nada me
preocupa. No le temo a ningún hombre. ¡Mis ojos han visto la Gloria de la llegada del
Señor!
King sabía que dar esperanza en el futuro sacaría lo mejor de la gente. Él y
otros líderes inspiraron a los demás a ser mejores al motivarlos para
aguantar la presión y la adversidad, porque sólo a través de eso la gente
aprendería, maduraría y lograría la grandeza.
No me malinterpretes, el liderazgo no significa que debas ser Martin
Luther King hijo, sino que los grandes líderes dirigen con su ejemplo: son
personas dispuestas a enfrentar los retos, arreglar las fallas y encontrar la
dificultad para vivir de acuerdo con su potencial y el de su equipo.
Un líder tiene las habilidades de comunicación, persuasión y ventas.
Martin Luther King, John F. Kennedy, Gandhi, Eleanor Roosevelt y otros
grandes líderes en la historia vendieron sus sueños y visiones a millones de
personas. El liderazgo consiste en vender a los demás la idea de ser lo mejor
que puedan ser. John F. Kennedy dijo una vez, mientras daba una charla
sobre el programa espacial:
¿Pero por qué, dicen algunos, la luna? ¿Por qué elegida como nuestra meta? ¿Y
también se preguntarán por qué escalar la montaña más alta? ¿Por qué, treinta y cinco
años atrás, volar sobre el Atlántico? ¿Por qué Rice juega en Texas? Elegimos ir a la
luna. Elegimos ir a la luna en esta década y hacer lo demás no por que sean cosas
fáciles, ¡sino por ser difíciles! Porque esa meta servirá para organizar y medir lo mejor
de nuestras energías y habilidades. Porque estamos dispuestos a aceptar este reto, un
reto que no estamos dispuestos a posponer y un reto que pretendemos ganar, así
como también los otros.
Kennedy puso a prueba al público estadounidense con una misión que sería
difícil. Dijo que eso sacaría lo mejor de cada uno de nosotros. ¿No quieres
hacer lo mismo con tu equipo?, ¿con tus hijos?, ¿con tu personal?, ¿contigo
mismo?
Habilidad de liderazgo 6:
La capacidad de vender
Algo que también notarás es que todos los grandes líderes en los negocios, la
política, los deportes o la familia pueden vender. Ventas no significa vender
sólo a los clientes. Es hacer que proveedores, prestamistas, inversionistas,
personal y reguladores respeten a tu equipo. También significa que te vendas
a ti mismo para crear la confianza y el valor que necesitas para ser líder. En
Vendedores perros sostengo que todos pueden vender. Se trata de vender
una visión, una actitud, el código o sólo ideas al equipo. Por lo general,
quienes venden mejor terminan por dirigir toda la organización. La
modalidad de liderazgo más importante es vender a los otros a ti mismo,
dándoles confianza, poder y espíritu.
Campeones del Código
Finalmente, cuando se trata del Código de Honor, la modalidad más elevada
de liderazgo es tener la voluntad de llamarse a uno mismo la atención
cuando incumpla el código. Ya lo escuchaste. Pon en práctica lo que predicas.
Sé un líder con tu ejemplo. Todo se reduce al hecho de que si posees el valor
para hacerlo, los demás te tomarán en serio y se inspirarán en tu humildad y
fuerza. Demostrar vulnerabilidad y responsabilidad públicamente muestra un
liderazgo increíble. El miedo a la vergüenza, de cualquier manera, evita que
políticos, líderes empresariales e individuos ejerciten este poder tan
importante.
Un líder debe convertirse en defensor y campeón del código; su gran
demostración de esto se dará cuando sea capaz de llamarse la atención a sí
mismo. Un líder no es el policía del código, aunque lo apoye de corazón. Es
que si un líder va a dirigir un equipo a través de un futuro difícil e incierto, el
equipo tomará como referencia ese código para legislar cuando las cosas se
tornen difíciles. Sin él, la gente recurrirá a sus propios códigos, los cuales
probablemente sólo serán útiles para ellos.
Lista de liderazgo
Trabaja en tu habilidad para:
1.
2.
3.
4.
Detectar y aprovechar las fortalezas de los demás.
Enseñar a otros cómo tener éxito.
Utilizar los errores para reforzar y hacer madurar al equipo.
Interactuar frecuentemente para generar relación, consistencia y,
sobre todo, confianza.
5. Promover un futuro realista pero exitoso para el equipo.
6. Vender.
Todos pueden ser líderes
Afirmo que todos pueden dirigir y todos son líderes en algún momento de su
vida. No todos pueden dirigir una corporación multinacional o una familia de
cinco miembros. Pero en nuestros respectivos mundos todos tenemos la
oportunidad de ser líderes. Hay líderes de "nivel 5", líderes sirvientes, líderes
carismáticos y demás. Algunos empujan desde atrás, otros por delante, otros
desde el medio... y así.
Me apego a lo que llamo la "La rueda de la fortuna del liderazgo". Tarde
o temprano sale tu número y tienes la oportunidad de ofrecer dirección,
inspiración, apoyo, educación o consejo. Uno esperaría que eso sucediera
más de una vez. Lo importante es si uno tendrá el valor en ese momento
para saltar y convertirse en líder. Tal vez no encajes en ninguna descripción
"popular" de lo que es un líder, pero no obstante lo serás.
Todos nacimos con dones naturales. Y en esta vida tu trabajo es
descubrirlos Y ponerlos en práctica. Cuando eso sucede te conviertes en
líder. No porque lo desees, sino porque te resulta natural hacer lo que mejor
sabes hacer. Cuando eso sucede, los demás te seguirán para aprender.
Para ensamblar un gran equipo, tienes que ser líder. Tal vez no el líder
designado o tal vez sí. De cualquier modo, debes vender tus ideas, enseñar a
otros cómo mejorar Y unir a tu equipo. En este capítulo has visto que no
tienes que ser Lee Iacocca para liderar, o entrenador de un equipo de la NFL,
ni un súper hombre para hacer uso de las habilidades de liderazgo. Pero cada
vez que las usas, eres un líder.
Ejercicio de liderazgo en equipo
1. Escucha los discursos de los grandes líderes. Escucha sus palabras,
estrategias Y motivaciones. Modela estrategias que funcionarán para
ustedes.
2. Practica el modelo de "interrogatorio" siempre que puedas. Enséñalo a
los demás. Toma nota del cambio en la responsabilidad.
3. Encuentra maneras sencillas de reconocer aciertos, sin muchas
fanfarrias pero de manera enérgica. Saluda con apretones de manos,
choca las palmas y demás. Practica esto con sinceridad sin tomarle el
pelo a nadie.
4. Pide por lo menos dos tiempos fuera esta semana Y revisa la situación
junto con el equipo.
CAPÍTULO SIETE
El mayor impacto del Código
Hay varias razones para tener un Código de Honor. Como dije, una de ellas
es el establecimiento de normas de comportamiento y conducta para el
equipo. Si se desea mayor rendimiento, más estrechas deben ser las reglas.
El código elimina la arbitrariedad de lo esperado. También se le llama
"Código de Honor" porque consiste en normas que todos tomamos en serio,
con las cuales nos comprometemos y de las que nos hacemos responsables.
En otras palabras, hacemos lo que decimos. Se convierte en nuestra insignia
de honor.
La segunda razón para tener un código tiene incluso mayores
consecuencias y alcances. El motivo de que un equipo, familia, cultura,
organización o país tengan un código, es que las acciones de sus miembros
influyen las vidas de otros. Es cierto. Independientemente de lo que pienses,
tus acciones individuales afectan las vidas de otras personas, de modo
directo o indirecto. Nadie actúa en completo aislamiento. La adhesión a
reglas y puntos de referencia, así como tus infracciones, se transmiten a
quienes te rodean.
Como un ejemplo sencillo, toma la regla de "Ser puntual". ¿Cuáles son
las consecuencias de llegar cinco minutos tarde? ¿Es una catástrofe? Bueno,
tal vez no, pero el verdadero tema es que afecta el tiempo y la energía de
quince personas más que te esperaron durante cinco minutos. No sólo es
improductivo, sino que en esencia robas más de una hora del valioso tiempo
de los demás. Y si no fuera porque te estuvieron esperando físicamente, sus
"vocecitas" en tu cerebro estaban diciendo: "¿Qué le pasa a Blair? ¿Está
comprometido o no? ¿Se le olvidó? Me gustaría tanto que todos jugáramos
con las mismas reglas", y demás. ¡Eso es un desperdicio de buena energía
mental!
Digamos que una de mis reglas personales es: "Trata directamente con
las personas", lo cual significa que si tengo un problema con alguien debo
resolverlo directamente con esa persona. Eso evita chismes, traiciones por
la espalda o comentarios disparatados sobre esa persona de los demás. Pero
digamos que estoy un poco molesto con mi cuñado y no trato el asunto con
él. Podría decirme que la única persona a quien afecta eso en realidad soy
yo y tal vez él. Pero no es cierto. Porque ahora he afectado la relación que
tiene mi esposa con su hermano, la de mis hijos con su tío tal vez favorito y
luego la de él con sus propios hijos... ¿Entiendes lo que quiero decir?
Esto también sucede en casi todos los equipos de trabajo que no tratan
directamente sus problemas. Afecta la productividad, genera tensión y
ocasiona que los demás sientan que deben manejar todo con pinzas para no
molestar a nadie cuando hay dos puntos de vista distintos o temas no
resueltos en el aire. Es un desperdicio de energía.
Todo lo que haces afecta de alguna manera a quienes te rodean. Nunca
dudes de la importancia de crear y sostener tus propias reglas. Así,
transmite un mensaje sobre lo que consideras importante. Conforme tú y tu
equipo logren poder y éxito, los demás los verán como un ejemplo a seguir.
Los deportes sirven como buenos ejemplos. Imagínate la semana
anterior a un juego de fútbol americano colegial: el jugador estrella pone en
riesgo el código del equipo dos noches antes del partido. Hay mucho en
juego. El entrenador debe tomar una decisión. ¿Permite que su jugador
estrella juegue y se hace de la vista gorda? ¿O refuerza las reglas del equipo
y lo obliga a ver el partido sentado? La presión es fuerte. Los medios,
comentaristas y fanáticos están viviendo un día de controversia.
Llega el día del partido. Dos equipos con mucho talento se forman en
fila para comenzar. El entrenador, después de pensarlo, decide que su
estrella sí jugará. ¿Qué equipo tendrá ventaja? Adivinaste. El otro. Durante
el primer medio tiempo del partido nuestro jugador en cuestión juega
pésimo. No sólo eso, su equipo está descoordinado por alguna extraña
razón. Cuando pasa la marea ya perdieron el partido. Y perdieron algo más
que un juego: su honor.
El entrenador tuvo la oportunidad de poner el ejemplo, de mostrar
cómo crear liderazgo y personalidad. Pero sucumbió a la presión de ganar a
cualquier costo. No pensó en las repercusiones de su decisión en los demás.
En lugar de eso transmitió el mensaje de que las reglas no son tan
importantes: si eres una estrella, te puedes salir con la tuya y crear tus
propias reglas. Generó fricciones en el equipo, los sacó del camino y opacó
la reputación de un gran entrenador y un gran programa.
Perder el partido fue sólo el resultado superficial. ¿Qué su cede con los
miles de jóvenes, atletas principiantes, que conciben a los jugadores como
modelos a seguir? ¿Qué mensaje recibieron? ¿Qué si alguien es la estrella
está sobre las reglas? Como puedes ver, podría seguir y seguir, pero la base
es que la decisión de no apoyar las reglas afectó muchas más vidas que las
de quienes jugaron en el campo ese día.
Puedes encontrar ejemplos de esto en los deportes, los negocios, el
entretenimiento y la política. La pregunta es cómo afecta a los demás tu
apego o desapego al código.
Esto nos lleva a otro aspecto importante del Código de Honor: es una
declaración de quiénes son como equipo, familia o individuos. Cada decisión
que tomes afecta a los demás positiva o negativamente. El código no sólo
vigila al equipo, también asegura un impacto positivo en la comunidad, el
mercado y todas las cosas existentes, ya sea de modo directo o indirecto.
Para una empresa nueva o pequeña, esto es clave. La declaración que
haga por medio de las acciones de su equipo los posicionará en el mercado.
Si proclamas que tu negocio funciona de acuerdo con ciertas normas,
pero permites que sean puestas en duda, has transmitido varios mensajes al
mercado: ustedes no cumplen su palabra, no son gente confiable y algunos:
"están por encima de las reglas".
Más importante es que si hay suficientes empresas que no juegan de
acuerdo con sus propias reglas, eso le dice al mercado que éstas no son
importantes. El problema es que lo que va, también viene. Si tú incumples
las reglas, tal vez otros hagan lo mismo en contra tuya. Estados Unidos se
fundó sobre un Código de Honor sólido. Se llama Declaración de
Independencia y, subsecuentemente, Constitución. Los padres fundadores
firmaron ese documento bajo amenaza de sus vidas. Como país, Estados
Unidos tiene un código firme, como muchos otros; pero, ¿qué sucede
cuando no respetan esas reglas los mismos que fueron electos para
defenderlas y reforzarlas?
Todos cometemos errores. Honestamente, puedo decir que no camino
sobre el agua y he tenido momentos en mi vida en que me he equivocado
en grande. Como muchos de nosotros, he tomado atajos, le he dado la
espalda a mi palabra y está claro que no me siento bien en esas ocasiones.
No obstante, es parte de mi código llamarme a mí mismo la atención sobre
ese comportamiento, estar dispuesto a que me llame la atención alguien
más o de alguna manera arreglarlo.
La forma de liderazgo más elevada es estar dispuesto a llamarse uno
mismo la atención en público por infracciones a las reglas y disculparse. La
cantidad de votantes en Estados
Unidos se encuentra entre las peores del mundo porque muchos han
perdido la fe en sus políticos. No digo que todos sean malos. Pero
desafortunadamente los pocos que han roto los códigos Y cometido errores
han vulnerado más que sólo reglas.
Rompieron nuestra confianza.
La confianza se genera siendo fieles a nuestra palabra. Lo que quiero
decir es que cuando se violenta el Código de Honor y, en especial, cuando
no se arregla directamente, también se violenta la confianza de tu equipo y
de otros equipos que trabajan con ustedes. Tal vez transmita un mensaje de
que no son confiables. Ganarse la confianza requiere tiempo, consistencia y
solidez en palabras Y acciones. Una vez que la confianza se pierde, es muy
difícil obtenerla de nuevo.
En el caso de la mayoría de los escándalos corporativos, no se trató de
tener un código o reglas, sino de si las reglas se res petaron o las
infracciones a esos códigos generaron llamadas de atención. Pensamos para
nosotros mismos que "si hacen trampa con sus finanzas, ¿dónde más lo
harán?".
Alguna gente hablaría de ética. Es una palabra cargada
emocionalmente. Preferiría simplemente puntualizar que es posible medir el
valor y el poder de una decisión observando cuánta gente, empresas y
comunidades resultan afectadas positiva o negativamente por ella. Esto es
crítico no sólo para el éxito de tu negocio, sino para tu reputación.
Mientras más grupos son beneficiados, resulta mejor la acción o la
decisión. En el caso de ese partido de fútbol americano, la decisión del
entrenador de sacar al jugador estrella parecía beneficiarlo a él y al atleta
mismo. Pero afectó al equipo, al programa, a la universidad y los jóvenes
seguidores. Para eso está el código. Para asegurarse de que bajo presión
haremos lo mejor para la mayoría en el largo plazo.
Desafortunadamente, puedo citar muchos ejemplos deportivos en los
cuales las infracciones al código del equipo causaron impactos negativos en
su desempeño. También podría citar otros de grandes entrenadores que han
transformado franquicias que iban a pique en equipos ganadores al elaborar
y reforzar reglas sencillas de práctica, y reglas de conducta, en donde no
existían, pero con las mismas personas.
Toda decisión que tomes en un equipo, e incluso para ti mismo, tiene
efectos de onda. ¿Qué son las ondas? Mientras más grupos, equipos e
individuos resulten beneficiados, inspirados y motivados por la decisión, ésta
será más positiva.
Consejo de equipo
Es posible medir el valor y el poder de una decisión observando cuánta
gente, empresas y comunidades resultan afectadas positiva o
negativamente por ella. Esto es fundamental para el éxito de tu negocio
y para tu reputación.
Debes preguntarte a ti mismo si las políticas y acciones benefician a tu
compañía pero afectan a los demás. Mientras tu decisión afecte
negativamente a más grupos, menos apoyo recibirá. Si tratas a los
proveedores injustamente para aumentar tus utilidades, los de mayor
reputación no querrán trabajar contigo. Podrías incluso generar
resentimiento y venganza en lugares nunca imaginados. .
Por otro lado, mientras más individuos, grupos o entidades sean
apoyadas, respetadas y reciban ventajas de ti, el mercado y la comunidad te
recompensarán. Si tu negocio apoya los esfuerzos positivos de tu
comunidad, patrocina actos educativos o hace un esfuerzo para aportar
algo, a cambio atraerás a otras empresas y clientela que también apoyen
estos esfuerzos.
Una empresa construye una planta manufacturera. Genera más
empleos. Bien. Aumenta la rentabilidad, lo cual beneficia a los accionistas.
Pero trata mal a su personal y el índice de rotación es alto. Tiene varios
enfrentamientos con agencias protectoras del medio ambiente por prácticas
operativas cuestionables. Una empresa como ésta se encuentra frente a un
futuro incierto si no enmienda sus acciones.
¿Alguna vez has visto individuos o empresas que parecían exitosas pero
su reputación era por generar dinero a expensas de los demás? Al final,
¿qué sucedió con ellas? Revisa las historias.
Tus reglas deben considerar otros factores aparte de la rentabilidad si lo
que desea es la sustentabilidad a largo plazo. Si dice que operará de modo
justo y con respeto hacia los demás, más vale que sea así con todos, no sólo
con sus clientes.
Por ejemplo, existen empresas como J.M. Smucker & Co., que
recientemente fue considerada una de "Las mejores empresas donde
trabajar" por la revista Fortune. Su cultura corporativa incluye objetivos
como "Escuchar con atención, buscar lo bueno en los demás, tener sentido
del humor y agradecer un trabajo bien realizado".
Empresas semejantes tienen un código diseñado no sólo para lograr el
máximo rendimiento y utilidades, sino también para tratar a sus miembros
de tal manera que sientan que también están ganando. Saben que eso es
bueno para el negocio.
Hay otras empresas exitosas, como Ben & Jerry's Ice Cream, que desde
sus orígenes en 1978 dedicó más de 7 por ciento de sus ganancias antes de
pagar impuestos a crear fundaciones que reforzaran otras organizaciones no
lucrativas. Tenía líneas de productos que comprometían parte de sus
ganancias para protección ambiental. Incluso ahora que la empresa es
propiedad de Unilever, todavía aporta algo a sus comunidades locales,
defiende causas ambientalistas y trata a su personal como si fuera una
familia.
En Padre Rico, el juego para niños CashFlow se dona a cualquier escuela
o institución educativa en el país que desee apoyar a la juventud en su
conocimiento del mundo financiero.
La lista continúa en el caso de grandes empresas que de sean tomar
una decisión consciente y asegurarse de que todas las partes resulten
beneficiadas por sus prácticas de negocios, políticas y rentabilidad. Sus
reglas son válidas para quien esté en contacto con ellas directa o
indirectamente. La lista incluye a empresas donde las personas quieren
trabajar, ayudan a sus comunidades y comprometen su dinero para apoyar
muchos aspectos públicos, fundaciones y causas importantes.
Lo que resulta interesante es que la mayoría de estas grandes empresas
que están en la lista de "Las mejores para..." comparten estos valores en
sus reglas y códigos. Es lo que son.
El código está diseñado para proteger a sus miembros de conductas
perjudiciales. También para proteger y dar ventaja a otros fuera del equipo.
Las instituciones grandes y duraderas del mundo se perpetúan a sí mismas
gracias a la consistencia de sus Códigos de Honor. Esto es cierto para
países, religiones, corporaciones multinacionales y el pequeño taller de la
esquina. De cualquier modo, si comienzan las infracciones e inconsistencias
en dichas reglas, surgen la duda, el cinismo y la falta de respeto. Estoy
seguro de que tienes tus propios ejemplos.
Cuando establezcas tus políticas, reglas y código, toma una decisión
consciente: asegúrate que el negocio, el equipo, los proveedores y los
clientes ganen. Si quieres el incomparable apoyo de fanáticos eufóricos,
asegúrate de que tu comunidad también gane. Sé que parece gracioso, pero
las mejores empresas hacen lo posible por aportar algo a cambio a las
comunidades de donde provienen. Mientras más grande sea tu juego, mayor
debe ser su apoyo.
Pasa lo mismo con las grandes familias. Si le dices a tus hijos que no
mientan, pero luego haces trampas con los impuestos o no cumples una
promesa hecha, ellos aprenderán de tus actos y tal vez perpetúen esa
actitud con los demás. Vale más que tus actos transmitan el mensaje
adecuado.
Tuvimos muchas reglas en ciernes que en su momento no
comprendimos. Muchas parecían una carga pesada y nos rebelamos contra
ellas. Pero nos transmitían un mensaje sobre cómo, tal como decían mis
abuelos, "hacer lo mejor para los demás". Fue un principio que llevó a mi
abuelo de la pobreza a la riqueza. Influyó todas sus decisiones de negocios.
Un mensaje que me ayudó a guiarme en mis negocios y en mi vida, y ha
impulsado miles de empresas.
¿Qué mensaje inspiras en tu familia, empresa, equipo o en ti mismo?
¿Cuál es el código? Quienquiera que seas, tu código afecta a los demás:
proveedores, clientes, comunidad, a todo el mercado. A veces nos dejamos
llevar por la toma de decisiones correctas para nuestro equipo o empresa y
olvidamos que nuestro comportamiento afecta a los demás.
Tu código debe ser reforzado no sólo para tu beneficio, sino para el de
incontables personas a quienes afecta directa o indirectamente. Se trata de
tu reputación, tu legado; es una declaración de lo grande que es tu juego y
en cuánta gente repercute. Mientras más repercusiones positivas tenga, más
te verás beneficiado.
Ejercicio de equipo
Revisa tus reglas:
1. ¿Cuántas entidades resultan beneficiadas por ellas?
2. Observa tu comunidad. ¿Hay empresas o individuos que parezcan
exitosos pero tengan reputación de haber adquirido su éxito a
expensas de los demás? ¿Cuáles han sido las repercusiones?
3. ¿Cómo quieres que los demás vean tu empresa?
4. Discute ejemplos de organizaciones que generen ondas positivas
con muchas otras.
5. ¿Qué mensaje transmiten tus reglas a otros que las asocian
contigo?
CAPÍTULO OCHO
Asegurar la responsabilidad, la
lealtad y la confianza
En el fondo, cuando creas tu código, estableces las normas de
comportamiento y desempeño para ti y tu equipo. Por lo tanto, debes decidir
qué tan elevados deseas los estándares. ¿Caminaras dos kilómetros en una
semana o correrás dos kilómetros por día? ¿Qué tan estricto quieres tu
código? ¿Qué tan alto será tu rendimiento? ¿Quieres conducir un F-18 o un
Chevy Nova?
Las reglas y los estándares son inútiles si la gente no está dispuesta a
hacerse responsable por ellos. La manera más sencilla de hacer que todos
sean responsables es mantener un registro cuantitativo de sus actividades y
resultados: en otras palabras, deben registrar sus estadísticas.
Me explico.
La gente siempre me pregunta cuál es el motivador más importante en
las ventas. Por lo general me río y les digo que es la reunión de los lunes por
la mañana. Me ven de manera extraña, ya que esperan una estrategia,
táctica o técnica ingeniosas. Pero es más sencillo que eso.
Cuando comencé mi aprendizaje de ventas en Burroughs hace años,
teníamos una reunión a las 8:00 a.m. todos los lunes. No había discursos
acalorados, anuncios de programas de incentivos, invitados especiales,
entrenamiento ni nada de eso.
Todo consistía en sacar nuestra hoja de prospectos, pegarla en la pared
y luego repasar uno a uno frente al grupo. Debíamos explicar el estatus de
cada prospecto, en cuál etapa del proceso iba, cuánto tiempo faltaba para
cerrar el trato y qué tenía que hacerse para lograrlo. También teníamos que
anunciar cuánto íbamos a vender cada semana, dónde y cuándo buscaríamos
nuevos clientes.
Que Dios ayudara a quien tenía el mismo prospecto más de dos
semanas seguidas. Se burlaban de él y la sala se llenaba de silbidos. Juro
que las ventas eran mejores los jueves y viernes porque nadie quería llegar
el lunes por la mañana a la reunión con prospectos viejos o las mismas
débiles estrategias.
Ni siquiera se trataba del dinero. El prospecto de la humillación pública
(recuerda... ¡el miedo es el número uno!) es lo que nos motivaba. ¡Y
funcionó! ¿Por qué? Se llama responsabilidad.
Significa dar la cara por los resultados y acuerdos que hagas. No
defiendo la humillación pública total, pero lo que hace de un equipo y sus
jugadores el número uno es la responsabilidad. ¿Estás dispuesto a dar la
cara por los resultados, tanto buenos como malos? ¿Te comprometes con el
aprendizaje, tu salud, familia, amigos y equipo? ¿Eres capaz de cumplir tus
promesas y proyecciones, así como hacerte responsable por tus éxitos,
errores y fracasos?
Nunca he conocido a un gran deportista o empresario que no fuera
responsable en cierto nivel. Una vez dispuesto a establecer normas y hacer
que tú y los demás se hagan responsables de ellas, el nivel del juego sube.
Eso sucede cuando se respeta el código.
¿Por qué la gente no querría hacerse responsable? Bueno, porque a
veces resulta difícil. Nadie quiere verse a sí mismo en el espejo y admitir que
no cumplieron las expectativas o se quedaron cortos. La manera más fácil de
evitar el fracaso es nunca prepararse para él. Y la manera más fácil de
hacerlo es no establecer normas para uno mismo y tampoco hacerse responsable. Sin responsabilidad, ¡ni siquiera tendrás que mirarte al espejo!
Si me digo a mí mismo que quiero perder peso, pero no puedo llevar mi
trasero perezoso al gimnasio, es más fácil culpar a mis horarios estresantes
y a toda la gente que me pide cosas que aceptar que soy un flojo. ¿Cierto?
La responsabilidad puede ser incómoda, vergonzosa y difícil, pero también
puede hacer que te sientas orgulloso y realizado. Si sabes que ni siquiera soy
responsable conmigo mismo, ¿te gustaría tenerme en tu equipo?
La grandeza en todos sus niveles proviene de la responsabilidad. Como
padre, esposo, empresario, líder, colega o amigo, una mirada honesta a tus
actos y el hecho de hacerte responsable por ellos determinará la calidad y los
estándares de tu vida. El código los expresa. Llamarte la atención a ti mismo
o que alguien lo haga te da la oportunidad de mejorar y seguir adelante.
En los deportes, el entrenador, tus compañeros y seguidores y las
estadísticas suponen que eres responsable. Los números no mienten. Hiciste
llamadas o no. Corriste dos kilómetros o no. Respetaste los acuerdos o no.
Los grandes jugadores saben primero que los demás sí necesitan que les
llamen la atención o no.
La lealtad proviene del respeto. El respeto proviene de ser responsable.
La responsabilidad proviene del compromiso con el equipo y el código, con
llamarse la atención.
Hay unas cuantas maneras de asegurar la responsabilidad, el
compromiso y la lealtad en tu equipo.
Las Estadísticas
Todos los miembros del equipo deben llevar estadísticas de resultados y
actividades cuantificables. De una semana a otra se miden fortalezas y
debilidades. ¡Sin estadísticas no hay resultados!
¿A qué me refiero con estadísticas? Una cliente mía de redes de
marketing tiene una regla en su Código de Honor que dice: los miembros del
equipo compartirán sus agendas con los demás semanalmente. Así pueden
mostrar niveles de actividad: a quién ven, con qué frecuencia, a cuántas
personas llaman. Eso los mantiene responsables frente al equipo. Fijan
objetivos para sus distintas actividades y luego se sumergen en sus
números. Es muy revelador y algo incómodo, pero permite el apoyo y el
crecimiento.
Consejo de equipo
¡La responsabilidad está en las estadísticas! ¡Sin estadísticas no hay
resultados!
Entonces, digamos que una persona del equipo se pone la meta de que hará
cien llamadas nuevas cada semana y cinco presentaciones. Si su equipo mira
sus actividades y descubre que cada semana supera su meta de llamadas,
pero se está quedando corta con las presentaciones, tal vez haya un
problema con la manera en que llama a la gente. Así se vuelve más fácil que
alguien la aconseje para lograrlo.
Llevar estadísticas también sirve para saber qué triunfos deben
celebrarse, como el hecho de superar las metas acordadas.
También revela dónde puede haber problemas potenciales, como al
momento de convertir contactos iniciales en presentaciones en vivo.
Asimismo, te permite ver patrones a lo largo del tiempo. A veces tratar
de cambiar patrones de comportamiento es como ver crecer el pasto. Lento y
aburrido, ¿no? Sentimos que tarda demasiado y no sucede nada. ¿Luego qué
hacemos? Nos castigamos si algo no ha cambiado en un breve lapso de
tiempo o cambiamos estrategias antes de darle una oportunidad a la actual.
Piensa en tu último plan para bajar de peso. Acudías al gimnasio
diariamente, disminuiste azúcares, comías ensaladas y te pesabas todos los
días esperando ver cambios. Si no bajaste de peso, te lamentaste por esa
galleta que te comiste. Pero si le das tiempo al plan, verás lo que sucede
cada semana, registrando tu comportamiento diariamente; luego podrás
mirar seis meses atrás y darte cuenta de que perdiste algunos kilos y un
porcentaje de grasa corporal, ¿cierto? Tal vez incluso notes que tu energía ha
aumentado o que al observar tus patrones te das cuenta de que comes
cuando estás bajo estrés. Esto enseña mucho sobre uno mismo. A eso me
refiero.
Si llevas estadísticas, podrás observar patrones, medirás el progreso y
resolverás problemas. Sin ellas te sentirás desanimado, no reconocerás tus
logros y, lo más importante, olvidarás qué tan lejos has llegado. Al mirar seis
meses atrás, nunca recordarás lo que comiste, cuánto y cuándo.
La clave no es sólo registrar los números finales. Es medir las
actividades. ¿Cambio tu manera de aproximarte a alguna? ¿Alguien te
ayudó? ¿Qué pasó ese día? Registrar tus actividades te permitirá ver tu
comportamiento y progreso, o la falta de ellos. También ser guiado
adecuadamente.
Un verdadero equipo se apoya de manera incondicional. No se trata de
avergonzarse por la acción. Por eso mucha gente tiene miedo de hacerse
responsable y pertenecer a un gran equipo. Temen el escrutinio. Es la
"vocecita" en su cabeza la que está condicionada a pensar que la
retroalimentación es algo personal, doloroso y dañino. Mientras más
retroalimentación reciba uno, más fácil será aceptarla. Si la evitas como una
enfermedad, cada vez que la recibas será más y más difícil hasta que la
evites por completo.
Consejo de equipo
¡Mientras más retroalimentación recibas, más fácil será aceptarla!
Aquí se trata de ser apoyado y animado por un equipo que tiene tus mejores
intereses en mente. En una de las organizaciones con las que trabajo, la idea
de juntar la responsabilidad con un juego derivó en la creación de un juego
de "fútbol americano de fantasía", en el cual la gente forma parte de equipos
donde reciben puntos por actividad de ventas y práctica. Estos puntos son
reunidos por un programa de software en el que los equipos compiten en
playoffs para ver quiénes obtuvieron más. ¡Este modelo tan sencillo disparó
el nivel de actividades en 400 por ciento!
La gente se sintió motivada por sus compañeros de dos maneras.
Primero, si no iban lo suficientemente rápido, los otros miembros les
ayudaban, ya que todos tenían algo que ganar al final. Segundo, ninguno
quería decepcionar a sus compañeros, así que se esforzaron mucho para
"ganarse el derecho" de ser considerado un gran compañero de equipo. La
dinámica que generó fue increíble.
Sin responsabilidad, hay poco para medir tu progreso o el de los demás.
De nuevo, regresamos a saber quién está en tu equipo. No se gana un
campeonato a menos que estén dispuestos a hacerse responsables. Las
estadísticas hacen que esto sea muy sencillo. El último doctor Edwards
Deming, gurú del control de calidad, lo dijo así de fácil: "Si puedes medirlo,
puedes mejorarlo". Esto es cierto en la manufactura y también en el
comportamiento y el rendimiento humanos.
Pero no significa que siempre vas a triunfar. Nadie lo logra siempre. Pero
si estás dispuesto a ponerte bajo fuego, la magia sucede. Los números
crecen, aparece más gente y los ingresos aumentan. Por eso, para ser
exitoso, necesitas un equipo. Un equipo llamará tu atención en tus fallas
sobre responsabilidad. También te felicitarán por tus logros.
El compromiso con un equipo
Un tutor mío me dijo algo que ahora forma parte de mi código personal.
Dijo que una de las claves para la maestría es rodearte de gente que
pregunte más de ti que tú mismo.
¿Tienes amigos que te dan un empujón cuando lo necesitas, dispuestos
a presionar cuando fallas e incluso darte una patada en el trasero cuando
empiezas a decepcionar a todos? Rodearse de esa clase de personas es la
manera más rápida de cambiar tu vida y tus estadísticas.
Como miembro de un equipo, debes saber quién te cuida la espalda.
Llamarse la atención unos a otros es la forma más elevada de
responsabilidad. Al aceptar el "contrato" de un Código de Honor, te
comprometes con cada uno a no decepcionarte a ti ni a tu equipo, y a que
harás lo que sea necesario, no importa qué, para que el equipo logre
exitosamente su misión.
Pregúntate qué tan comprometidos están tú y tu equipo uno con el otro.
Actualmente, la gente va y viene de un equipo a otro, de un trabajo a otro
buscando una "mejor posición", mejor salario, mejores oportunidad: pero no
se dan cuenta de que, sin apegarse a algo y sin comprometerse de corazón,
no se van a superar ellos ni el equipo. Es importante saberlo.
Cuando recibí mi primer trabajo en ventas, hice un compromiso conmigo
mismo de que me apegaría a él durante tres o cinco años, sin importar lo
que sucediera. Quería aprender a vender y sabía que si no me daba la
oportunidad nunca sabría lo que pude obtener de eso o lo exitoso que
hubiera llegado a ser. Claro, había mejores productos y planes de
comisiones, pero no era eso. Se trataba de construir una disciplina sin distracciones, de ser capaz de "aguantar el peso" de cualquier reto que se
interpusiera en mi camino y simplemente exprimir todo el valor que pudiera
de ese entrenamiento, de esa experiencia y consejos disponibles.
Debes exigirte el comportamiento que quieres para ti mismo. También
exigirlo a los demás, de otra manera te dejarán con todo. Estoy seguro que
sabes lo que es eso. ¿Por qué motivos exigirías menos a los demás que a ti
mismo? Eso es ser barato e incluso traicionero contigo y el equipo. Si alguien
no cumple un compromiso que hizo con el equipo, se le debe llamar la
atención. Y cuando alguien vive de acuerdo con sus compromisos, se le debe
reconocer. Si lo hace, la energía crecerá, el compromiso, el rendimiento y la
velocidad serán mayores y se convertirá en algo divertido.
La lealtad
Cuando hablo de Códigos de Honor, de reforzarlos, de hacerse
responsable y comprometerse, algunas personas me preguntan: "¿Por qué
tiene que ser tan difícil? ¡Parece que quiere dirigir todo como un equipo de
fútbol americano o como en el ejército!".
Eso no es lo que quiero decir. La verdad es que cuando los límites se
estrechan, se vuelve más sencillo andar dentro de esas fronteras. La gente
se siente libre para decir lo que piensa, hacer locuras, celebrar logros,
reconocer y agradecer a los demás y ser honestos entre sí. Cuando esas
cosas suceden, surge un ambiente con electricidad, diversión y pasión.
En ese entorno abunda la confianza. Llegas a sentir que todos te han
apoyado y no existe ningún favor legítimo que no sea reconocido. También
genera lealtad y disposición a estar ahí para los otros, para resistir
oportunidades más tentadoras a costa de los demás.
Si no tienes lealtad de tus amigos o compañeros, exígela. Y sobre todo
exígela a ti mismo. Sé leal a tu palabra y a quienes son importantes en tu
vida. Da ejemplos que transmitan un mensaje de quién eres.
Si como padre le dices a tu hijo de ocho años que llegarás a casa a las
5:00 p.m. para jugar básquetbol con él, pero decides que sería más divertido
pasar por una cerveza en el camino, ¿dónde está tu lealtad? ¿Qué le estás
diciendo? ¿Qué ha aprendido tu hijo de ocho años sobre ti y sobre la lealtad?
En la oficina, la gente busca cuidarse a sí misma primero, como dije
antes. Muchos Códigos de Honor tienen una regla que dice: "Ten lealtad
hacia el equipo". Es una gran regla pero, ¿qué significa exactamente?
Digamos que tienes un ejecutivo de atención al cliente escuchando la
queja de un cliente vía telefónica, por encima de las políticas de la empresa.
Tal vez esa persona siente que está siendo leal hacia el consumidor cuando
le explica: "Lo sé, usted tiene razón y eso dije (a la empresa), pero nunca
me hacen caso a mí. Lo siento, hice lo que pude". Cuando ese cliente
cuelgue el teléfono, ¿qué crees que estará pensando? Que el ejecutivo de
atención al cliente estaba tratando de ser "amable", pero lo que hizo fue
apuñalar por detrás a la empresa. El cliente probablemente esté pensando:
"Ese lugar es un desastre. ¡Entre ellos mismos se pelean!".
Consérvate unido al equipo. No cuelgues la ropa sucia de todos para que
se vea. La lealtad no es eso. Incluso si no estás de acuerdo con el sistema,
con una regla o política, debes mantenerte leal hasta que las cosas cambien
desde adentro. Eso no significa que debas callarte la boca, seguir órdenes
ciegamente y hacer caso omiso de tus sentimientos. Pero debes buscar el
cambio internamente. Nada de ser independiente o hacerlo a tu manera.
Trabajas con el equipo, no contra él. Si no lo haces así, nadie gana.
Recuerda: el meollo del asunto es que en momentos de presión y
emociones fuertes, la inteligencia disminuye. Cuando un equipo está bajo
estrés, cuando los ánimos están caídos, ¿se mantienen leales? Algunas
personas preferirían ayudar a un extranjero que a algún miembro de su
familia. Tal vez conozca a alguien así en su familia. Pero eso no es una gran
relación y ningún equipo de verdad se comportaría asÍ. Eso lo derrumbaría
desde adentro.
Reconoce la cantidad de lealtad en el rostro de la tentación. Y si no
tienes lealtad, exígela. Hoy es fácil ser desleal con un equipo si se encuentra
una mejor oferta en otro lado. Pero te diré que me conmuevo cuando alguien
me dice que se queda por un sentimiento de lealtad. Eso une a un equipo. Y
si eso sucede en mi equipo, no habrá nada que no haría por esa persona.
Observa los grandes equipos de fútbol americano, al final del último
cuarto, cuando están en el cuarto down y queda poco tiempo en el reloj: se
agrupan, se dan las manos, se cuidan la espalda unos a otros sin importar
qué suceda. Eso debe hacerse en un gran equipo.
Al final, todo lo que tenemos son nuestras relaciones. Podrían ser
también las mejores.
En el último análisis, sólo sigue las siguientes sencillas reglas para
asegurarte de que hay responsabilidad, compromiso y lealtad:
Lista de equipo
1. Asegúrate de llevar estadísticas y revisarlas; aprende de ellas y
sácales provecho.
2. Reconoce el comportamiento que deseas.
3. Pide permiso para hacer que los demás se declaren responsables y
apóyalos en el proceso.
4. Elige sabiamente a tus compañeros y amigos. Rodéate de
quienes
exijan lo mejor de ti y de ellos mismos.
5. Exige lealtad y resiste las tentaciones de buscar mejores opciones.
6. Hazte responsable de ti mismo y establece el ejemplo que quieres.
7. Cuando haya dudas, apóyense entre todos.
Ejercicios de equipo
1. Identifica actividades cuantificables que den los resultados que
deseas para el equipo.
2. Mantén estadísticas de dichas actividades y revísalas semanalmente
junto con todo el equipo.
3. Pide que todos los miembros del equipo lo hagan por sí mismos.
4. Crea un foro que permita a los miembros del equipo hacerse
CAPÍTULO NUEVE
Aguantar el calor con el Código
Estoy seguro de que lo has escuchado antes. La grandeza nace de la
adversidad. Desafortunadamente, eso no es cierto en todos los casos. Bajo
presión y adversidad, muchas veces la emoción se hace muy fuerte y no
siempre salimos tan exitosos como hubiéramos querido. Puede ser extática y
horrible. La razón de un código es mantener a todos unidos bajo presión,
asegurarse que todos serán lo suficientemente disciplinados para mantener
su compromiso y fuertes cuando los retos aumenten. Todo gran equipo,
persona o familia que he visto es grande debido a la presión. Como dijo John
F. Kennedy: "Elegimos ir a la luna... ¡No porque sea fácil, sino porque es
difícil!". La verdadera transformación sucede bajo presión y desafíos. Hay un
poco de física en eso, una previsión extraña. Sobre todo, eso saca lo mejor
de nosotros si nos mantenemos unidos "a la hora de la hora".
Para todos nosotros como individuos, las situaciones de presión intensa,
de estrés o desafíos, nos provocan cambios. A veces es para bien y otras no.
Por lo general, esas situaciones aceleran nuestras emociones y a veces
acaban con nuestra habilidad para pensar racionalmente. Entonces es
cuando el instinto de supervivencia se activa. Para algunos se trata de pelear
o de huir. Para otros de retirarse y correr para cubrirse o decir: "Ahí nos
vemos". Para otros es valor, valentía, inteligencia y fuerza. ¿Cuál es la
diferencia? El código.
El Código de Honor, si está seguro en su lugar, mantiene las cosas
unidas. Por medio de suficiente compromiso, práctica y repetición, inmoviliza
los viejos instintos de supervivencia y mantiene unidas las Cosas. Nos obliga
a deshacernos de la presión y volvernos más fuertes. A eso le llamo
"aguantar el calor".
Mi vida ha consistido en aguantar el calor tanto que apenas recuerdo:
no porque sea muy valiente, sino porque en el fondo soy un cobarde. Me he
encontrado a mí mismo en situaciones bastante raras y difíciles, sobre todo
porque yo las busqué o inicialmente "me parecieron buenas ideas en ese
momento". ¿Te resulta familiar? No me malinterpretes, tengo una familia
amorosa y no fui un niño abusado o abandonado. Es sólo que fui una
persona que siempre quiso tener algo mejor de lo que tenía.
Parece que siempre hubo un patrón en mi proceso de madurez que al
principio me perturbaba. Conforme hice que mi trabajo fuera estudiar gente
y equipos exitosos, encontré ese patrón recurrente en dichos casos.
Actualmente, como empresario, profesor, consultor y esposo, he descubierto
que los resultados más grandiosos, profundos y permanentes provienen de
aguantar el calor. Y muchas de las enfermedades y tragedias de nuestras
vidas cotidianas son resultado de evitarlo o de evitar las cosas difíciles que
son necesarias.
Lo más importante, según he pasado mi vida estudiando este
fenómeno, es que llegué a la conclusión de que la presión no sólo nos
madura como seres humanos... ¡también es una regla fundamental de la
naturaleza!
Consejo de equipo
Todos los equipos se vuelven grandes al aceptar los desafíos, la
adversidad y la presión, además de visualizarse juntos a través de esto.
La evidencia proviene del premio Nobel otorgado en 1977 a Ilya Prigogine,
un químico que había estudiado la segunda ley de la termodinámica. No te
preocupes, esto no es una clase de ciencia. Lo ilustraré con un ejemplo
sencillo:
Si un árbol cae en el bosque y queda en el suelo, con el tiempo se va a
pudrir y descomponer. Al final, se romperá y su estructura resultará
erosionada convirtiéndose en algo más desordenado o en caos. En otras
palabras, la segunda ley dice que si se abandonan, las cosas en nuestro
universo tienden cada vez más hacia el desorden, a deshacerse. ¿Tiene
sentido? Ya ves, ahora eres un experto en la segunda ley de la termodinámica.
¿Has conocido a alguna persona que no hiciera nada sino estar sentado
todo el día en el sofá viendo la televisión mientras su vida se deshace en
pedazos? Hemos visto organismos así: se hacen gordos y complacientes, no
parecen responder a las amenazas competitivas. Al final fracasan o se
enfrentan al colapso. Lo mismo podría decirse de países, economías, monedas y culturas.
Ciertamente, si dejamos de atenderlas por mucho tiempo, nuestras
propias relaciones familiares y con amigos se verán deshechas. Es la
segunda ley en acción. Tan cierta en la naturaleza como en la vida humana.
Físicos, químicos y sociólogos conocen este fenómeno desde hace años. Los
ciclos de vida de empresas se predijeron con base en esta ley de la
naturaleza. La gente a lo largo de los años se ha resignado al hecho de que
tarde o temprano las cosas "se volverán silvestres", tanto en las relaciones
sociales como en la vida personal.
Pero Prigogine obtuvo el Nobel por otra observación. Su teoría, de
hecho, parecía ser todo lo contrario. Dijo que la naturaleza genera orden a
partir del caos. Se dio cuenta de que si uno toma un organismo o
componente químico normal y le transmite energía, éste la absorberá y
transmitirá a algo más.
Como hacemos nosotros, en gran medida: tomamos una dotación diaria
normal de trabajo, comida, conversación, retos e impulsos, los manipulamos
y los transmitimos en forma de energía, resultados, desperdicios y demás.
Lo sabemos. Pero cuando comenzamos inyectar más energía, sobrecargando
y poniéndonos bajo presión, entonces sucede algo interesante. En física, a
esto se le llama "perturbación". ¿Alguna vez tuviste demasiado en tu plato?
¿Alguna vez has tenido más problemas de los que puedes resolver? ¿En
alguna ocasión tu esposa se descargó contigo? ¿Has estado perturbado?
¿Entiendes hacia dónde voy? La perturbación sólo significa alterar el status
quo.
Consejo de equipo
La perturbación sólo significa alterar el status quo. De ahí proviene la
grandeza.
Prigogine se dio cuenta de que al aumentar la energía en un sistema
determinado, éste comienza a sobrecargarse hasta vibrar y temblar.
Conforme crece la presión y la perturbación, el sistema vibra más hasta que
parece no poder soportar más. ¡Justo como cuando has tenido un día con
tanto estrés que si sucediera algo más gritarías! A todos nos ha pasado. Ya
sea que se trate de ti o de una sustancia química, de una organización
grande o de la economía global, te has visto perturbado "al máximo" y
alcanzado un umbral imaginario. De verdad te encuentras "aguantando el
calor". Te sientes como si estuvieras a punto de explotar y la organización
fuera a colapsarse. Pero en las condiciones adecuadas sucede otra cosa. Y
por eso Prigogine obtuvo el premio Nobel.
Cuando un sistema llega a este umbral de presión, bajo las condiciones
adecuadas (repito: bajo condiciones adecuadas) sucede algo interesante. No
se deshace. No explota. Cruza la línea. De hecho se reordena y evoluciona
hacia una estructura más compleja capaz de aguantar más presión.
Regresemos a nuestro árbol. Si cae en el bosque, en un pantano y se
hunde, bajo la presión de la tierra se convierte en carbón. Con más presión
y calor, los mismos componentes finalmente se convierten en diamante: una
sustancia mucho más compleja y fuerte, capaz de soportar cantidades
increíbles de presión.
¿Qué estoy diciendo? ¿Cuál es la razón de esta pequeña lección de
ciencia? Bueno, que en la naturaleza la transformación y el crecimiento se
dan bajo presión, alterando el status quo y sobrecargando situaciones
existentes. ¡Es lo que sucede con nosotros!
¿Alguna vez has levantado pesas como ejercicio? Conforme uno trabaja
los músculos parece que fueran a explotar, como si no pudieran soportar
más presión. Pero en lugar de eso crecen y se desarrollan. Uno mejora su
condición física y se vuelve más capaz de soportar peso, distancia y presión.
Pero esto sólo sucede cuando se aplica el "calor": la presión. Es la manera
en que funciona la naturaleza, pero por alguna razón los seres humanos
tendemos a evitarlo y a escapar del proceso.
¿Has notado alguna vez que mientras tú y tu equipo se encontraban
bajo toneladas de presión, trabajando hasta muy tarde y al tope de estrés,
de, pronto alguien dice algo y todos se ríen descontroladamente? ¿Y que no
tenían idea de por qué se reían? Una vez que se tranquilizaron, todo pareció
más fácil, rápido y fluido. He ahí el proceso de perturbación en acción. La
presión creció y se descargó la emoción: ¡se reordenó!
Te encuentras en una montaña a punto de esquiar. Tienes el corazón en
la garganta. Puedes escucharlo latir. Comienzas a bajar, lenta pero
seguramente; los meses de práctica y ejercicios tienen su efecto. Dejas salir
un grito mientras saltas hacia la siguiente vuelta y unos minutos después
miras atrás y comprendes que has pasado una increíble pista de esquí, más
capaz y más hábil para desafíos mayores.
Has revisado cifras de propiedades y hecho números durante días; tu
esposa ha discutido contigo todo el tiempo. Te has cuestionado, estás bajo
estrés. Pero firmas la oferta de cualquier manera y... ¡de pronto es tu primer
trato! Si te hubieras echado para atrás en alguno de esos casos, la emoción
que te mantenía precavido se hubiera convertido en resentimiento, coraje o
cinismo.
La naturaleza quiere que te arriesgues. Así es como evolucionas y
evolucionan quienes te rodean. ¡Esos amigos que te dicen no lo hagas, toma
el camino fácil, te dan un consejo antievolutivo! Mientras más "aguantes el
calor", te volverás más grande y estarás más cerca de cumplir tu destino.
Consejo de equipo
¡La naturaleza quiere que te arriesgues!
En un viejo reporte aprendí que los ejecutivos que no se imponían un juego
nuevo y desafiante a sí mismos una vez retirados... ¡tienen una expectativa
de vida de unos cinco años! Si no arriesgas, no evolucionas y la segunda ley
de la entropía entra en acción. Tu Propósito en la vida es crecer.
Le he contado esta idea a miles de personas y todas coinciden en que
les gustaría crecer, evolucionar, tener más condición y ser más capaces. Les
pregunto ¿por qué entonces cuando parece que deben enfrentarse a
realidades incómodas en sus relaciones, finanzas, carrera y salud, no cruzan
ese "umbral imaginario" y se transforman a sí mismos y a sus relaciones?
Eso es lo que hacen los grandes atletas. Se esfuerzan cada vez más hasta
que cruzan el límite hacia lo extraordinario. ¿Por qué los "humanos
promedio" no lo hacemos? ¿Por qué el cincuenta por ciento de los
matrimonios en Estados Unidos termina en divorcio? ¿Por qué, cuando
aumenta el calor, corremos a protegernos?
Regresaré de nuevo a la ciencia para explicarme. En la reacción que
discutimos antes, hay algo más. Mientras el sistema bajo presión comienza a
transformarse, transmite energía. Por lo general, en química esta energía se
da en forma de calor. Conforme el sistema se reordena, algunos
mecanismos de juntura se aflojan mientras el sistema evoluciona hacia un
estado más eficiente. Así, cuando los humanos transmiten energía, por lo
general es -sí, lo adivinaste-- ¡bajo la forma de emociones! Coraje, miedo,
tristeza, confusión, frustración: todas las emociones que uno asocia con la
presión. Y la razón por la cual la mayoría de la gente "evita el calor" es que
les aterrorizan las emociones consecuentes.
Como sociedad, no nos enseñan a lidiar con las emociones, tampoco a
trabajar con ellas y menos a utilizarlas. En lugar de eso, estamos
condicionados a huir de ellas, esconderlas, negarlas y desdeñarlas.
Crecemos escuchando cosas como "¡Los hombres no lloran!" o "Las mujeres
deben ser amables". Estoy seguro que lo has escuchado. El problema es que
si no permites que las emociones salgan a flote es como alimentar la reacción. El proceso termina ahí. Cuando se trata de emociones, la reacción
típica es: "Qué poco profesional", "Es un debilucho" y demás.
¡El problema es que estamos bajo presión todo el tiempo! Conforme
nuestro mundo se hace más complejo, nosotros, nuestros hijos y equipos
deben lidiar con más cosas que nunca y si no lidiamos con las emociones
asociadas, tarde o temprano todo explotará por sí mismo. Estoy seguro de
que has visto gente caminando como volcanes, listos para explotar a la
primera oportunidad. ¿Alguna vez le has dicho algo a alguien y has estado a
punto de ser degollado por cualquier motivo? ¿O alguna vez le has hecho
eso a alguien más? Apuesto a que sí. Como una botella de refresco, si nos
agitan demasiado estallamos.
Puede verse también en las organizaciones. Están bajo tremenda
presión. Crecen quienes tienen los medios para comunicar y sacar su
confusión y ansiedad. Quienes se guardan estas emociones explotan. La
primera señal es la rotación de personal. En ese momento la gente deja todo
y se va. Las mentes más brillantes dejan una organización porque se
sintieron abusados o no tomados en cuenta y no tenían manera de
expresarse. Mientras tanto, quienes pueden discutir, procesar o incluso
"reírse", como mencioné antes, logran sobrepasarlo. Sacar esas emociones
aligera la tensión y dirige la energía hacia el objetivo de cruzar al otro lado.
Por eso tienes un código.
Está diseñado para proteger a los jugadores en el calor de la batalla.
Legisla la responsabilidad, la comunicación, el juego limpio, la integridad y el
respeto. Lo hace funcionar el acuerdo de "llamarse la atención" a la primera
infracción. También permite comunicarse, desahogarse e incluso frustrarse si
es necesario, pero no a costa de los demás. Sin él, incluso las personas más
bien intencionadas se encuentran en el "sálvese quien pueda". El código está
diseñado para mantenerlos unidos bajo presión como equipo o familia y
cruzar juntos esa línea de transformación.
Consejo de equipo
El código mantiene a tus miembros unidos bajo presión y los protege
cuando la situación se sale de control.
Aguantar el calor es básico si deseas crecer. ¡Pero intentar hacerlo sin un
código es como saltar sin paracaídas! Debes tener uno para ti mismo, tu
familia y equipo, para que puedan ayudarse a sí mismos en tiempos de
necesidad. A eso me refería con las condiciones "adecuadas". El contexto, el
código y las reglas deben apoyar, proteger y nutrir. Si las reglas y su
aplicación son abusivas, repletas de miedo y degradación, las personas
nunca cruzarán la línea o se volverán abusivas o una amenaza para sí
mismas.
¿Has notado alguna vez que superado un gran problema, otros dejan de
parecer tan difíciles? Es lo mejor de aguantar el calor. Una vez que uno
traspasa el umbral, accede a un nuevo nivel de existencia. Eres más grande,
estás mejor preparado, más capaz de hacerte cargo de labores que antes te
desalentaban. Pero si nunca cruzas la línea, suceden dos cosas: primero, te
conviertes en víctima de la segunda ley: lo que dicen las leyes de la física es
que si no hay presión, si no aguantas el calor y te arriesgas, la segunda ley
entra en acción, decaes en tu carrera, relaciones y crecimiento; la
reordenación y la transformación sólo se dan bajo presión.
Segundo, si no encuentras maneras de desprenderte de las emociones,
guardarás presión hasta que no puedas soportarlo y estallarás.
Degeneración, ira y explosión. Puede aparecer tan intenso como depresión,
violencia o retirada. Sin control esto puede sucederle a nuestros hijos,
personal o incluso a nuestras relaciones más importantes. Las empresas
pueden volverse tan gruesas, impersonales y burocráticas que se
descompongan desde adentro.
Como he dicho a lo largo del libro, nunca he visto a un equipo
convertirse en un gran equipo a menos que fuera bajo presión. Nunca he
visto que ocurra ningún gran logro, líder, acción revolucionaria o algo similar
si no es bajo presión. Los grandes equipos de campeonato no son un
campamento feliz. Somos duros porque nos presionan, nos exigen que
siempre enfrentemos los desafíos y seamos mejores. Nos hacen
responsables de nuestros errores. Pero también, si son de verdad grandes,
celebran los logros de los demás. Aprenden de ellos mismos. Se ayudan y se
dan valor a sí mismos. Y juntos logran mucho más de lo que cualquiera de
ellos hubiera imaginado. Al final, están satisfechos y son mejores personas.
Es un trabajo difícil, pero vale la pena el esfuerzo.
Entonces, ¿cómo aguantar el calor?
Bueno, si has seguido los pasos de este libro y creado el Código de Honor,
has comenzado el proceso. Ya que la presión es tan importante al crear
grandes equipos, sus miembros deben superar sus lagunas, pues su
inclinación natural puede ser correr o evitar las situaciones. Necesitas reglas,
un código en qué sostenerte. Cuando el calor aumente y todos se busquen
unos a otros pensando qué hacer y cómo manejar el problema, el código les
dará la respuesta.
Tengo un Código de Honor personal porque a veces soy mi peor
enemigo.
Bajo presión, olvido, me molesto, quiero pelear o correr. Nada me
funciona. Tengo la bendición de estar rodeado de colegas que me consideran
responsable. Me he disciplinado de acuerdo con el código. Te diré que paso
por tiempos difíciles como cualquier otra persona, pero he aprendido a
confiar en el proceso. Siempre que la presión es fuerte, cuando las cosas
parecen salirse de control, me digo a mi mismo: "Ahora estoy en el calor.
Debo aguantar, ser persistente". ¿Y sabes? Siempre surge algo
extraordinario del calor. Hay días en que despotrico y refunfuño en la oficina
o en casa y mi esposa me mira y me dice: "Bueno, tal parece que algo
bueno va a suceder".
Siempre he tenido miedo, frustración y confusión, cuando estaba
aprendiendo a esquiar, comprando mi primera casa para rentar,
construyendo mi empresa, participando en una carrera o simplemente
cuando acordaba algo con mi esposa. Pero el acto de procesar esos
sentimientos y aguantar el calor bajo la protección del código ha convertido
esas experiencias en triunfos enormes y ha generado éxito y amor en mi
vida.
Una de las reglas en casa y en la oficina es nunca abandonar los
asuntos difíciles. A veces no es tan fácil. Parecería más fácil dejar pasar las
decisiones duras o las situaciones conflictivas. A veces incluso puede
volverse algo emocional. Pero cuando permitimos que afloren los
sentimientos y emociones no sólo encontramos buenas soluciones sino,
como sucede en la física, nos reordenamos hacia mejores niveles en
nuestras relaciones. Esto definitivamente sucede en mi equipo de trabajo,
pero lo más importante es que ha generado conexiones más fuertes y
profundas en casa.
En la empresa, casi siempre hemos tenido una mejor idea, una nueva
aproximación o un descubrimiento al pensar. Aunque parezca extraño, mi
personal ha llegado a pensar con anticipación en esos tiempos de impasse, a
sabiendas de que algo bueno está por llegar. Esto sucede porque hemos
asegurado a todos expresar sus preocupaciones, frustraciones e ideas mientras vayan de acuerdo con el código a lo largo del proceso. Debe tomarse
con responsabilidad. Nada de culpar, quejarse o flaquear frente a la presión.
Cuando los accionistas de cualquier empresa están dispuestos a lidiar
con los aspectos difíciles hasta llegar a una solución, se da una gran
sinergia. El tema puede ser finanzas, ventas, asociaciones, visiones, metas,
resultados, estrategias, contratación, despidos y demás. Estoy seguro de
que has experimentado tus propias situaciones críticas en persona. Pueden
crearse nuevas opciones y forjarse niveles más altos de confianza mientras
el compromiso entre las partes se refuerza. Pero nada de esto sucede si no
hay un acuerdo de aguantar el calor hasta que se resuelva el tema
pendiente.
He sido testigo de este avance importante en el pensamiento, la
creatividad y los resultados en casi todos los programas de liderazgo que he
preparado para mis clientes de todo el mundo. En los programas he visto
asombrado cómo los participantes se esfuerzan con algunas tareas y
proyectos que les solicito. A propósito aumento el calor dándoles un tiempo
irreal y limitando sus recursos. En todos los casos, quienes discuten,
presionan, argumentan y expresan sus verdaderos puntos de vista siempre
han logrado y producido resultados que incluso superaron sus propias
expectativas de lo que consideraban posible.
Hace unos meses me encontraba esperando un vuelo en Austin, Texas.
Una mujer joven se me acercó y por mi rostro confundido supo que no la
reconocí. Sonrió y me dijo: "¿No me recuerdas, verdad Blair?" Negué con la
cabeza. Luego dijo: "Formé parte de uno de los primeros programas de
liderazgo que dirigiste aquí en IBM hace unos años y... ¡quiero agradecerte!"
En ese momento recordé. Su equipo había luchado por concluir un
proyecto que les encargué. Se esclavizaron hasta muy tarde jalándose el
cabello para descubrir qué proyecto podrían hacer y completar para la
mañana siguiente. ¡Había veces que no todo era miel sobre hojuelas!
Dije: "¿Por qué me das las gracias?" Sonrió de nuevo y me dijo:
"Sacamos adelante ese proyecto, ¿recuerdas?" Asentí. Luego me dijo:
"Bueno, el proyecto adquirió vida por sí mismo a lo largo de los años".
Su trabajo era crear una proyecto que fuera viable más allá del
programa, pero que debía completarse a lo largo de la noche. Debía
beneficiar a la comunidad de Austin. No sólo a IBM y a su equipo. Lo que
crearon fue un proyecto para educar, servir y proteger a niños cuyos padres
trabajan y ellos pasan mucho tiempo solos y regresan de su escuela a casas
vacías.
Tuvo tanto éxito que la prensa local lo apoyó, lo transmitió en todo el
país y fue patrocinado por toda clase de organizaciones. Me dijo: Te odié
cuando nos pusiste el ejercicio. Pensé que era poco realista y carecía de
fundamentos. Pero cuando vi lo que logramos al aguantar la presión juntos
como equipo, los resultados fueron increíbles. Me han ascendido varias
veces aquí en IBM durante los últimos años. Se lo atribuyo a ese día, en
gran parte. Cada vez que me enfrento a un reto que parece imposible,
recuerdo lo que logramos. He adquirido una mentalidad en la que nada es
imposible. Eso siempre sorprende a quienes han trabajado conmigo.
Conversamos un rato y luego abordé mi avión. Mientras atravesábamos
las nubes y entrábamos al cielo rojizo del atardecer me puse un poco
sentimental. ¿Cuántos niños y familias resultarían afectados positivamente
por la voluntad del equipo de aguantar el calor'? ¿Cómo han cambiado Y
madurado las vidas y relaciones de los miembros del equipo? ¿Qué hubiera
sucedido si hubieran dicho "Es demasiado difícil, nos rendimos"?
¿Cuántas veces dudé de mí mismo y sentí que estaba presionando
demasiado, pidiéndole mucho a mi personal y amigos, a mis clientes y a mí
mismo? Incluso así las leyes de la física son aplicables a nosotros, siempre Y
cuando haya un código que honre y proteja al equipo, además de
mantenerlo unido bajo presión.
Jim Collins describe las discusiones y asuntos viscerales de empresas
como Scott Paper, Wells Fargo y Eckerd Drugs, las cuales tuvieron que
tomar decisiones difíciles para pasar de "Buenas a Estupendas"; esto lo hace
en el libro del mismo título. Dijo que era su voluntad tratar con la "verdad
cruel" que les ayudó a volverse estupendas.
Quienes se dan por vencidos en asuntos que les parecen incómodos,
tarde o temprano tendrán que tratar con ellos. Mientras más tarden en
hacerlo, crecerán y serán más difíciles de resolver. Es como guardar cosas
en un clóset y golpear la puerta en lugar de cerrarla correctamente sacando
algunas cosas. Si continúa, tarde o temprano tendrá una avalancha cuando
abra la puerta. Y nadie puede parar una avalancha.
También tenemos una regla en nuestra empresa y en casa, la cual dice
que nadie debe poner en riesgo su desarrollo personal periódico, desde
cursos de comunicación hasta consejos personales. Al hacer eso, todos
trabajan en sí mismos para ser más fuertes en términos emocionales y
convertirse en mejores comunicadores. Es una disciplina enorme que ha
permitido crecer y prosperar a todos en el equipo de Padre Rico. También
nos ha permitido madurar inmensamente a mi esposa Eileen y a mí.
Mira, no puedes ir por ahí descargando emociones en todos. Es un
hecho que no soy partidario de soltar este libro y gritarle a tu personal,
perseguir a tus hijos o iniciar una pelea con tu esposa. Ese puede ser tu
instinto, pero no resolverá nada. Así, lo que hace el código es legislar el
comportamiento. Dice que, aunque quieras correr, no puedes. Aunque
desees gritar y vaciar tus emociones en un colega o miembro de la familia,
no puedes. Te permite hablar con la verdad, forzar la responsabilidad pero
no a costa de otros.
Las reglas lo dicen y anteriormente estuviste de acuerdo. Confía en ti
mismo y en las reglas, apégate a ellas y concibe el código como lo que te
mantendrá firme aguantando el calor. Si enfrentas la situación, ésta se
resolverá y tú resultarás transformado. De eso trata el Código de Honor.
Lista de equipo
Tres claves para obtener la grandeza:
1. La presión construye grandes equipos en todas las áreas. Acéptala
y no huyas.
2. Encuentra maneras constructivas de descargar emociones
retenidas para que el proceso evolutivo continúe: ejercicio,
deportes, conversaciones, cualquier cosa que funcione.
3. Utiliza el código para mantener unido al equipo bajo presión. Más
que nunca, si te apegas a él bajo el calor de la situación surgirá
más poderoso, con mejores resultados y con un sentimiento
increíble de orgullo y realización personal.
Ejercicio de equipo
Describe momentos de mucha presión y cómo fueron manejados: bien o
no tan bien. ¿Cómo pudieron manejarse mejor si hubieras sabido lo que
ahora sabes?
CONCLUSIÓN
Es momento de que tengas un
Código de Honor
Bueno, aquí estás. Algo sé de ti: si has llegado hasta aquí, es porque te has
comprometido a ser el mejor. Después de todo, si no puedes serlo, ¿para
qué molestarte en empezar? En tu interior y en el de todos habita la
grandeza. En algunos casos esperando ser revelada. Tu tarea es encontrarla,
entrenarla, desarrollarla y utilizarla como una herramienta para mejorar tu
vida y las de quienes te rodean. No esperes más. Obsérvate a ti mismo, a los
equipos más importantes en tu vida y decide si quieres sacar lo mejor de
ellos.
Te reto a lo siguiente: pregúntate cuánta alegría quieres tener en una
relación. ¿Cuánto rendimiento hay invernando en tu equipo todavía no
revelado? ¿Cuándo será el día en que te verás en el espejo y sabrás que
pones en práctica todo el potencial que llevas dentro? ¿Qué estás dispuesto a
acordar y a exigir? ¿Cuál es tu compromiso ahora y por qué estarías
dispuesto a esforzarte? Si, Dios no quiera, mañana te atropella un camión,
¿cómo serías recordado? ¿Qué ejemplo estás dando? La calidad de tus
respuestas a estas preguntas determina tu calidad de vida.
Tu Código de Honor será una declaración sobre ti y sobre lo que
representas. Úsalo como una insignia de honor y permite que te guíe en los
tiempos difíciles, en los momentos importantes y en los éxitos. Si puedes
hacerlo, la presión y los conflictos laborales te transformarán a ti y a tu
equipo en mejores personas. Al final, podrás mirar atrás sin arrepentimiento
y decir que te divertiste. De eso se trata.
¡Piensa en esto como en un gran juego! Los juegos tienen jugadores,
reglas, límites, oponentes, metas e incluso espectadores. Están hechos para
poner a prueba lo mejor de ti y de tu equipo. Si no celebras tus triunfos, no
te rodeas de gente que te agrade, no aprendes y no ríes, ¡detente ahora
mismo! O bien haz otra cosa o cambia la manera de jugar tu juego. ¡Se
supone que debes ser feliz! No miserable y frustrado. ¡Cada uno tiene un don
y el nombre del juego es hacer que todos y todas hagan lo mejor que saben
hacer! Juega con otros que también deseen divertirse en esa travesía.
El último juez de tu equipo es el siguiente: si mañana cambiara el juego
por completo, ¿elegirías a los mismos jugadores? Si la respuesta es
afirmativa, tal vez tengas un equipo de campeonato. Construir un Código de
Honor lo nutrirá, protegerá y sacará lo mejor de cada uno. Puedes tener el
equipo, las relaciones y la familia que deseas. Quiero que seas la persona
escandalosamente exitosa que estás destinada a ser. Cuando lo hagas, será
porque tomaste una decisión consciente de hacerlo y creaste un contexto, un
Código de Honor que lo hiciera posible.
¡Así que felicidades! Gracias por estar dispuesto a comprometerte con tu
propio Código de Honor, a establecer normas y tolerancias tan elevadas
como te es posible. De ahora en adelante, nunca pongas en duda esos
valores. ¡Decide ahora quién deseas ser!
Comencé este libro contando la historia de uno de los mejores partidos
en el fútbol americano colegial: Buckeyes de Ohio State contra Hurricanes de
Miami durante el Fiesta Bowl. Incluso debajo en el marcador, OSU (Ohio
State University) se recuperó para ganar después de un doble y dramático
tiempo extra. El entrenador líder del equipo, Jim Tressel, recibió un equipo
poco disciplinado y le infundió un Código de Honor duro pero justo.
A lo largo de la temporada, su equipo luchó para ganar algunas batallas,
una y otra vez, en lo que parecía ser una temporada milagrosa. Bueno, los
milagros suceden, pero porque, se arreglan las cosas necesarias para que
sucedan. Puntualidad estricta, normas académicas estrictas, reglas de
conducta pública, reglas de entrenamiento, cantar el himno de la universidad
con la banda oficial, caminar mano a mano en la zona de anotaciones antes
de cada partido y pedirle a los jugadores que no respetaran el código que se
sentaran o incluso que se fueran: por todas esas reglas vivía el equipo.
Según se dice, en un discurso que dio a su equipo minutos antes de la
patada inicial, aclaró el poder del código y lo necesario para construir un
equipo de campeonato en la vida. Más que eso, puedes sentir su espíritu.
También ver por qué ganaron.
Imagínate a ti mismo en esos vestidores con ochenta mil seguidores
eufóricos afuera y millones viendo la televisión. Diariamente entras a tu
propio campo de juego y, lo sepas o no, ahí tienes seguidores esperando que
ganes. Dejaré que sus palabras resuenen en tu mente como en la mía. Tal
vez te recuerden que eres un campeón y te den fuerza y motivación para
hacer de las personas especiales en tu vida las mejores. Te dejo con esas
palabras:
Esta noche se embarcan en la última parte de un viaje que comenzaron hace muchos
meses. Parte del viaje implicó que algunos de nuestros amigos tomaran su propio
camino por varias razones. Pero quienes siguen aquí son parte de algo especial. Se
quedaron por una razón. ¡Se quedaron porque les importa Ohio State (puedes sustituido
por tu equipo, empresa o familia), por lo que representa, por sus compañeros y por
ustedes mismos!
Llega un momento en la vida de cada persona cuando se pregunta a sí misma:
¿cómo quiero que me recuerden?
La realidad es que muy pocas personas tienen la oportunidad que tienen ustedes
esta noche. Tienen la oportunidad de influir en la respuesta a esa pregunta. El momento
está a la mano. No se trata del mañana. No se trata del ayer. No se trata de lo que
hicieron hace diez minutos. Pero una parte de su futuro y de cómo serán recordados
será establecida por ustedes durante las siguientes tres horas y media.
Miren alrededor de esta habitación y a la persona que tienen a su lado. ¿Cómo
quieren que esa persona los recuerde? ¿Cómo quieren que recuerde la manera en que
jugaron este partido? ¿Cómo quieren que sus padres, familiares y amigos recuerden su
desempeño esta noche? ¿Serán recordados como ordinarios o como extraordinarios?
Los entrenadores los han preparado para este partido. Ustedes se han
preparado para este partido. Pero hay varias cosas que deben recordar
cuando entren al campo:
1. Jueguen con el corazón. Sin importar lo que suceda, ¡no nos damos por
vencidos!
2. Jueguen con pasión. No tomen como algo hecho este acontecimiento.
Aunque se ganaron el derecho de estar aquí, no asuman que lo estarán
de nuevo. Jueguen como si fuera su último hurra. ¡Jueguen cada
jugada como si fuera la que salvará el partido! Conforme avance el
juego, cada jugada se suma al éxito final.
3. Jueguen con lo que saben. Recuerden lo que se les ha enseñado y
jueguen con eso. Frecuentemente, los equipos pierden partidos porque
la gente juega fuera de lo que se les pidió. Confíen en sus compañeros
y estén seguros de que ellos los cuidan a ustedes.
4. No permitan que nadie les quite este momento. Ni el público, ni la
prensa, ni sus amigos y, por supuesto, tampoco los Hurricanes de
Miami.
5. ¡Diviértanse! Disfruten del momento. Una cantidad sorprendente de
jóvenes irán por la vida preguntándose cómo hubiera sido estar en su
lugar. ¡Disfrútenlo! ¡No tengan miedo de ganar!
6. ¡Jueguen como campeones esta noche! Jueguen con el corazón, la
mente, el espíritu y la actitud de un campeón.
A lo largo de la temporada hemos hablado de lo que significa ser
considerado en verdad extraordinario. Lo necesario para ser considerado
estupendo. ¡Hay gente en el mundo que teme ser estupenda! Temen ser
campeones sólo porque tienen miedo del trabajo y el compromiso que se
requiere para formar parte del panteón de los campeones.
¡Pero no es su caso! ¡Ahora salgan y sean campeones!
¡Sean los mejores! ¡Es lo que son!
SOBRE EL AUTOR
Blair es autor de Vendedores perros, el cual también forma parte de la
serie Advisors de Padre Rico. Fundó y operó un despacho internacional de
entrenamiento que ofrece estrategias de éxito que modifican vidas y que han
ayudado a miles a incrementar sus utilidades construyendo equipos de
ventas de campeonato.
Desde 1987 ha trabajado con decenas de miles de individuos y
organizaciones, desde empresas en la lista de Fortune 500 a grupos de
agentes independientes, vendedores directos y propietarios de pequeñas
empresas, para ayudarles a lograr niveles extraordinarios de ventas,
rendimiento, productividad y flujos de efectivo.
Blair fue el principal responsable de las ventas en UNISYS y luego
destacó en las ventas de software, de contabilidad automatizada, de fletes y
logística, como empleado corporativo, como emprendedor y propietario de
negocios. Durante los últimos quince años ha dirigido miles de seminarios
públicos y privados con audiencias que van de los trescientos a los diez mil
asistentes. Generalmente sus clientes experimentan un crecimiento en
ventas y utilidades de 34 a 260 por ciento en cuestión de meses, según la
industria en que se encuentren. Su trabajo ha llegado a más de veinte países
a lo largo de cinco continentes. En el extranjero, trabaja mucho en Singapur,
Hong Kong, la región suroeste de Asia, Australia y a lo largo del corredor del
Pacífico.
Liderazgo
EMPUJE. Si no puede empujar,
HALE Sino puede halar,
SALGASE del camino!!!
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
1
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO
Teoría, aplicación y
desarrollo de habilidades
6ta edición
Robert N. Lussier y
Christopher F. Achua
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
2
INTRODUCCION
EL LIDERAZGO ES EL TEMA DE MAYOR
ESTUDIO Y ANÁLISIS EN TODO EL MUNDO,
SIN EMBARGO, NO EXISTE UN CRITERIO
UNIFICADO SOBRE SU
CONCEPTO O
TEORÍAS EN PARTICULAR.
¿POR QUE?
ES UN TEMA DE ORIGEN EMINENTEMENTE
SOCIAL
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
3
LIDERAZGO
FORMACIÓN
RECIBE INFORMACIÓN Y
ADQUIERE CONOCIMIENTO
TEÓRICO O PRACTICO
NACIMIENTO
RELACIÓN
DESARROLLO
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
4
EL LIDERAZGO ES DE ORIGEN EMINENTEMENTE
SOCIAL PORQUE SU INTERACCIÓN O APLICACIÓN
ES CON PERSONAS
¿QUE HACER ANTE
TAL ESCENARIO,
SI TODOS SON DIFERENTES?
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
5
LIDERAZGO
POSEE
•
•
•
•
CUALQUIER PERSONA QUE SE
DESEMPEÑA EN SU AREA DE ACCION
O DE INFLUENCIA
RECIBE
PERSONALIDAD
CUALIDADES
INTELIGENCIA Y
CARACTERÍSTICAS
PROPIAS Y DISTINTAS
A LAS DE LOS DEMÁS.
ADQUIERE
TRANSMITE
DIRIGENCIA
INFORMACIÓN.
CONOCIMIENTO
ORIENTACIÓN
CAPACITACIÓN
EXPERIENCIAS
GUÍA
ENTRENAMIENTO
DESTREZAS
LIDERAZGO
ADIESTRAMIENTO
CAPACIDADES
CONDUCCIÓN
EJEMPLOS
OTROS.
OTROS.
OTROS.
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15-jul.-21
6
El Liderazgo es
Es “dirigir” hacia la
meta.
Consiste en “influir”
en las personas
para que se unan en
la consecución de
“cierta”, meta en
común
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
7
Administración y
liderazgo
¿Cuál es la diferencia?
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
8
!Administradores frente a
lideres¡
Los Administradores
- Son designados,
- tienen poder legítimo,
- su influencia se basa
en la autoridad
inherente a sus
puestos.
15-jul.-21
Los Lideres
-Pueden
ser
designados o bien
emerger.
-influyen (en otros
para que actúen más
allá de las acciones
ordenadas por la
autoridad formal).
Universidad de San Carlos de Guatemala
9
¿Deben ser administradores todos
los lideres?
¿Deben ser lideres todos los
administradores?
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
10
COMO SE ADQUIERE EL
LIDERAZGO
¿Los lideres nacen o se
hacen?
¿Por qué?
15-jul.-21
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11
¿COMO SE EJERCE?.........,
……….¿ CUAL ES EL SECRETO?
Cada persona puede ejercer
(INFLUENCIA) liderazgo, dentro
del área en que su habilidad es
mayor. Lo que implica, que hay
que desarrollar y explotar
NUESTRAS HABILIDADES
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
12
INFLUENCIA + SERVICIO
= LIDERAZGO
La jerarquía puede dar “poder”,
pero la autoridad moral sólo se
consigue con la INFLUENCIA Y
EL SERVICIO
(liderazgo).
15-jul.-21
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13
Características del líder
Habilidad para
conducir equipos.
Tener visión del
futuro.
Busca el bien
particular y el de la
empresa.
Tiene cualidades
específicas.
15-jul.-21
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14
Capacidades del
Liderazgo
Diagnosticar
Adaptar
Comunicar
15-jul.-21
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15
CARACTERISTICAS DEL
AMBIENTE
VOLATIL:
Desde finales de la guerra fría,
el panorama estratégico se ha
hecho más volátil. La
violencia irrumpe en los
lugares más absurdos y por
razones aparentemente
inocentes
LA INCERTIDUMBRE
Característica engañosa en el
entorno.
15-jul.-21
Que hace el líder ?
El desafío es anticiparse
situaciones volátiles y entrar
en acción para prevenir la
violencia
Que hace el líder ?
El desafío es encarar
situaciones dónde las
intenciones de los
competidores no se conocen
y penetrar en la niebla de la
incertidumbre que encubre el
panorama estratégico
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16
CARACTERISTICAS DEL
AMBIENTE
LA COMPLEJIDAD:
Es la característica más difícil.
Entender el laberinto de este
‘sistema de sistemas’ es una
tarea abrumadora para el líder.
●
LA AMBIGÜEDAD:
proviene de puntos de vista
diferentes, perspectivas
diferentes, e interpretaciones
diferentes del mismo suceso o
información.
Que hace el líder?
Abordar los problemas
empleando un planteamiento de
equipo para resolverlos y así
obtener consenso para las
decisiones
15-jul.-21
Que hace el líder?
●
Anticipar significados y
alcances probables, /decisión .
Adquirir un amplio marco de
referencia o perspectiva y
reflexionar en forma
conceptual
Universidad de San Carlos de Guatemala
17
7 mitos que cada líder
enfrenta
EL MITO
DE LA
POSICION
NO PUEDO DIRIGIR
SI NO ESTOY EN LA
CIMA
MITO # 1
15-jul.-21
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18
7 mitos que cada líder
enfrenta
EL MITO
DEL
DESTINO
CUANDO LLEGUE A
LA CIMA
APRENDERE A
DIRIGIR
MITO # 2
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
19
7 mitos que cada líder
enfrenta
EL MITO DE
LA
INFLUENCIA
SI ESTUVIERA EN LA
CIMA LA GENTE ME
SEGUIRIA
MITO # 3
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
20
7 mitos que cada líder
enfrenta
EL MITO DE
LA
INEXPERIENCIA
CUANDO LLEGUE A
LA CIMA TENDRE EL
CONTROL
MITO # 4
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
21
7 mitos que cada líder
enfrenta
EL MITO
DE LA
LIBERTAD
CUANDO LLEGUE A
LA CIMA NO TENDRE
LIMITES
MITO # 5
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
22
7 mitos que cada líder
enfrenta
EL MITO
DEL
NO PUEDO
ALCANZAR MI
POTENCIAL SI NO NO
ESTOY EN LA CIMA
POTENCIAL
MITO # 6
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
23
7 mitos que cada líder
enfrenta
EL MITO
DEL
TODO O
NADA
SI NO PUEDO
LLEGAR A LA CIMA ,
ENTONCES NO
TRATARE DE DIRIGIR
MITO # 7
15-jul.-21
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24
Habilidades del
liderazgo negativo
Insensible a los demás
Tirano
Poco confiable
Incapaz de delegar
Arrogante
Demasiado ambicioso
Incapaz de pensar estratégicamente
15-jul.-21
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25
Desarrollo del líder
5-PERSONALIDA
D
4-DESARROLL
O
DE PERSONAS
3-PRODUCCI
ON
2-PERMIS
O
1-POSICIO
N
RESPETO: Las personas lo siguen
por lo que Ud. Es, y lo que
representa.
REPRODUCCION: Las personas lo siguen por
lo Ud. Ha hecho por ellas.
RESULTADOS: Las personas lo siguen por lo que
Ud. Ha hecho por la organización.
RELACIONES: Las personas lo siguen porque desean
hacerlo.
DERECHOS: Las personas lo siguen porque tienen que hacerlo.
NOTA: Su influencia no irá más allá de los limites de su descripción de
empleos, mientras más se mantenga allí, habrá más rotación y baja moral.
26
Universidad de San Carlos de Guatemala
15-jul.-21
Elementos clave en la
definición de liderazgo
Influencia
Objetivos
organizacional
es
Lideres y
seguidores
Liderazgo
Cambio
15-jul.-21
Personas
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27
Expresiones que no se
encuentran en el vocabulario
de un líder exitoso
●
●
●
●
●
Siempre lo hemos
hecho
de
esta
forma
No puede hacerse
Nunca antes lo hemos hecho de esa manera
Nadie más lo ha hecho
No está dentro del presupuesto
15-jul.-21
Universidad de San Carlos de Guatemala
28
AUTOEVALUACIÓN
POTENCIAL DEL LIDERAZGO
1
2
3
4
Estoy interesado y dispuesto a hacerme
cargo de un grupo de personas
Prefiero que alguien más se encargue del
grupo
Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a
hacer sugerencias al líder para mejorar el
desempeño
Cuando no estoy a cargo, hago cosas según el
estilo del líder, más que ofrecer mis
sugerencias
Estoy interesado y dispuesto a hacer que las
personas escuchen mis sugerencias y las
lleven a cabo
No estoy interesado en influir en otras
personas
Cuando estoy a cargo, quiero compartir las
responsabilidades gerenciales con los
miembros del equipo
Cuando estoy a cargo, quiero desempeñar
los roles gerenciales por el equipo
15-jul.-21
5
Quiero tener metas claras y desarrollar y
llevar a cabo los planes para alcanzarlas
Me gusta establecer metas muy generales y
tomar las cosas como se presenten
Me gusta variar la forma como se hace mi
trabajo y aprender cosas nuevas
6
Me agrada la estabilidad o desempeñar mi
trabajo en la misma forma; no me entusiasma
aprender ni emprender cosas nuevas
Disfruto trabajar con las personas y ayudarles
a ser exitosas
7
En realidad no me gusta trabajar con los
demás ni ayudarles a tener éxito
Universidad de San Carlos de Guatemala
29
AUTOEVALUACIÓN
POTENCIAL DEL LIDERAZGO
●
A cada par de enunciados distribuya 5 puntos,
con base en qué tan característico sea cada uno
en relación con usted.
0 -5 o 5 -0
1–4o4–1
2 -3 o 3 -2
15-jul.-21
Uno de los enunciados describe por completo
cómo es usted, el otro no lo hace en absoluto
Un enunciado describe cómo por lo general
es usted; el otro no
Ambos enunciados describen cómo es usted,
aunque uno lo hace mejor que el otro
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30
AUTOEVALUACIÓN
POTENCIAL DEL LIDERAZGO
●
Para determinar su calificación de potencial de
liderazgo, sume los números (0-5) del primer
enunciado en cada para; no se moleste en
sumar los números del segundo enunciado. El
total deberá estar entre 0 y 35. Sitúe su
puntuación en la gráfica
0 --- 5 --- 10 --- 15 --- 20 --- 25 --- 30 --- 35
Bajo potencial de liderazgo
15-jul.-21
Alto potencial de liderazgo
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31
Roles gerenciales del liderazgo
niveles de análisis de la teoría de liderazgo
Lic. Alvaro David Reyes Hernández
• Los roles representan a las clases
dominantes de las actividades
gerenciales que los gerentes o sus
seguidores desempeñan.
Rol
• Conjunto de expectativas de
cómo una persona se comportará
al desempeñar un trabajo.
• Interpersonales
• Informativas
• Decisión
Roles interpersonales
Representante
Líder
Enlace
Firmar doc. Oficiales
Charlas con personas
Asistir a reuniones
Presidir reuniones
Contratar y capacitar
Dar instrucciones
Evaluar el desempeño
Participar en comités con miembros
externos
Asistir a reuniones
Convocar y visitar personas para
mantenerse en contacto
Roles informativos
Monitor
Difusor
Portavoz
Leer memorandos, reportes
Hablar con las demás personas
Observar
Transmite información en forma
oral por medio de correo de voz
En forma escrita por correo
electrónico
Reunirse con el jefe para
analizar el desempeño
Responder cartas
Reportar información
Roles de decisión
Emprendedor
Desarrollar productos o servicios
Promover nuevas formas de procesar
productos o servicios
Adquirir equipo nuevo
Gestor de
Una huelga sindical
problemas
Demora en la entrega
Un programa ajustado de cumplir
Quien asigna los Decidir que se hace ahora
recursos
Determinar quién recibe el tiempo extra
Negociador
Paquete de pago y beneficios
Contrato laboral con el sindicato
Contrato con un cliente
Niveles de análisis de la teoría
del liderazgo
• Nivel individual
– Se enfoca en el líder y la relación
con cada uno de sus seguidores
– También puede llamarse proceso
diádico
• Que consideran el liderazgo como un
proceso de influencia reciproca
• Nivel grupal
– Se enfoca en la relación entre el líder y
el grupo colectivo de seguidores
– Se conoce como: Proceso Grupal
• Se enfocan en cómo un líder contribuye a
la efectividad del equipo
• Nivel organizacional
– Se enfoca en la organización
• Se conoce como: Proceso organizacional
– Los individuos y los equipos contribuyen al
éxito de la organización
Paradigmas de la teoría de
liderazgo
• Una teoría de liderazgo es una
explicación de algún aspecto
del liderazgo
• Tienen un valor práctico
porque se utilizan para
entender, elaborar pronósticos
y controlar mejor un liderazgo
efectivo.
Clasificaciones de la teoría de
liderazgo
• También llamadas enfoques de
investigación
• Influyen rasgos, de comportamiento, de
contingencia e integrador
Paradigma del liderazgo
• Es un estado mental que representa
una forma fundamental de:
– Pensar
– Percibir
– Estudiar
– Investigar
– Entender el liderazgo
Paradigma de la teoría de los
rasgos
• Intentan explicar las
características distintivas que
representan la eficacia del
liderazgo.
– Rasgos físicos y psicológicos
• Gran nivel de energía, apariencia,
agresividad y confianza en si
mismo, Persuasión y dominio
El paradigma de la teoría de
comportamiento de liderazgo
• Liderazgo orientado a
las tareas
• Liderazgo orientado a
las personas
El paradigma de la teoría de
liderazgo por contingencia
• Enfatiza la importancia
de los factores
situacionales, incluida la
naturaleza del trabajo
desempeñado, el
entorno y las
características de los
seguidores.
El paradigma de la teoría de
liderazgo integrador
• Intentan combinar las
teorías de los rasgos,
comportamiento y de
contingencia
• Porqué los seguidores
están dispuestos a trabajar
tan arduo y hacer
sacrificios personales,
“Los rasgos de la
personalidad y el
liderazgo”
RASGOS PERSONALIDAD
El modelo de las cinco grandes de la
personalidad
Extroversión
Afabilidad
Escrupulosidad
Ajuste
Apertura a
la
experiencia
Rasgos de liderazgo mal orientados.
• Utilizan un estilo de liderazgo intimidante considerado
hostigador, insensible y agresivo.
• Considerados por los subordinados como fríos,
distantes y arrogantes.
• Traicionan la confianza personal.
• Egocéntricos y se les percibe como demasiado
ambiciosos, pensando ya en el siguiente puesto.
• Tienen problemas concretos de desempeño en la
empresa.
• Administran con exceso y son incapaces de delegar o
de formar un equipo.
Rasgos de los líderes efectivos.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Dominio,
Gran energía,
Locus de control interno,
Integridad,
Flexibilidad,
Confianza personal,
Estabilidad,
Inteligencia y
Sensibilidad hacia los demás.
El perfil de personalidad de los líderes
efectivos.
Los líderes efectivos
exhiben rasgos de
personalidad
específicos.
Las teorías de los
rasgos de McClelland:
• Motivación de logro.
• Perfil de la motivación
del líder.
Práctica de
liderazgo.
Teoría de motivación de logro.
• Intenta explicar y predecir el
comportamiento y el desempeño
con base en la necesidad de
logro, poder y de afiliación de
una persona.
• Tipos de necesidades según la
teoría de motivación de logro:
• La necesidad de logro (nL).
• La necesidad de poder (nP).
• La necesidad de afiliciación (nA).
Teoría del perfil de la motivación
del líder.
• Intenta explicar y predecir el
éxito del liderazgo de una
persona con base en las
necesidades de logro, de poder y
de afiliación.
PML
Perfil de la
motivación
del líder
(PML)
Incluye una
alta
necesidad de
poder, que
socializa.
Es mayor que
la necesidad
de afiliación
y con una
necesidad
moderada de
logro.
Tipos de poder.
• Poder personalizado: utilizado
para
obtener
beneficios
personales a costa de los demás.
• Poder socializado: empleado
para ayudarse a uno mismo y a
los demás.
Resumen rasgos y necesidades
combinados.
El modelo de las
cinco grandes de
la personalidad.
• Extroversión.
• Afabilidad.
• Ajuste
• Escrupulosidad.
• Apertura a la
experiencia.
Nueve rasgos de los
líderes efectivos.
• Dominio.
• Sensibilidad hacia los
demás.
• Estabilidad.
• Gran energía.
• Confianza personal.
• Integridad.
• Locus de control
interno.
• Inteligencia.
• Flexibilidad.
Teoría de la
motivación de
logro y el PML.
• Necesidad
poder.
• Necesidad
afiliación.
• Necesidad
logro.
• Poder
socializado
(PML).
de
de
de
Actitudes de liderazgo.
• Las
actitudes
son
sentimientos positivos o
negativos acerca de las
personas, situaciones y
temas.
Teoría X y Teoría Y.
✔ Las personas con actitudes X sostienen que
los empleados sienten aversión hacia el
trabajo.
✔ deben recibir supervisión estricta
Teoría X y Teoría Y.
✔ Las personas con actitudes Y les gusta el
trabajo
✔ No necesitan supervisión estricta
Efecto Pigmalión
✔ Propone que las actitudes de los líderes y sus
expectativas respecto a su seguidores, así como
su trato hacia ellos, explican y predicen la
conducta y el desempeño de los seguidores
Concepto de sí mismo.
• Se refiere a las actitudes
positivas o negativas
acerca de sí mismo.
• Los líderes positivos
mantienen
actitudes
positivas con sólidos
conceptos de sí mismos,
son optimistas y creen
que pueden hacer una
diferencia positiva.
• Procure en forma consciente tener
y mantener una actitud positiva y
optimista.
• Escasos beneficios actitudes
negativas.
• Cultivar pensamientos optimistas.
• Quejas actitud positiva.
• Rehúya a las personas negativas.
• Establecer metas alcanzarlas.
• Enfóquese en su éxito NO estancarse
en el fracaso.
• Acepte los elogios.
• No demerite los logros ni se compare
con los demás.
• Piense por sí mismo.
• Sea un modelo positivo.
• Ayude a alguien si se siente deprimido.
Perfiles de personalidad
• Los perfiles de personalidad identifican los
rasgos individuales más fuertes y los más
débiles.
AUTOEVALUACIÓN 2-1 pág. 32.
Perfil de personalidad de los cinco grandes
Teoría X y Teoría Y.
AUTOEVALUACIÓN 2-5 pág. 46.
Actitudes de la Teoría X y la Teoría Y.
Efecto Pigmalión.
Vea el video y elabore su interpretación, cómo
lo aplicaría en su casa y en el trabajo
https://www.youtube.com/watch?v=DFPpcTlRrMQ
https://www.youtube.com/watch?v=Ah1GcCgZJLg
Conducta y estilos de
liderazgo
El comportamiento de liderazgo se
basa en los rasgos
• Los rasgos y actitudes
de personalidad de
liderazgo del gerente
afectan en forma directa
su comportamiento y su
relación con los
empleados.
Liderar por el ejemplo es esencial
para los gerentes. De hecho, como lo
señaló Albert Einstein, "Establecer el
ejemplo no es el principal medio para
influir en los demás; es el único".
• El estilo de liderazgo es la
combinación de rasgos, habilidades y
comportamientos que los líderes
utilizan cuando interactúan con los
seguidores
Estilos de liderazgo de la
universidad de Iowa
• • Estilo de liderazgo autocrático. El líder
autocrático toma las decisiones, indica a
los empleados qué hacer y supervisa a los
trabajadores muy de cerca.
• • Estilo de liderazgo democrático. El líder
democrático alienta la participación en la
toma de decisiones, trabaja .con los
empleados para determinar qué hacer y
no supervisa de cerca a los trabajadores.
• Los estudios de Iowa contribuyeron al
movimiento conductista y llevaron a
una era de investigación sobre el
comportamiento más que de los
rasgos.
Estudios de la Universidad de
Michigan y de la Universidad
Estatal de Ohio
• pretendían determinar el comportamiento
de los líderes efectivos. Aunque estos
dos estudios adoptaron el término
comportamiento de liderazgo más que
estilos de liderazgo
Cuestionario de descripción del
comportamiento del líder (LBDQ
• Comportamiento de estructura
de inicio. en esencia, el mismo
que el centrado en el trabajo; se
enfoca en ejecutar las tareas.
• Comportamiento de
consideración. se enfoca en
satisfacer las necesidades de las
personas y en crear relaciones.
Teoría del Grid de liderazgo
El Grid de liderazgo se construye a partir de los
estudios de las universidades Estatal de Ohio y
de Michigan; está basado en las mismas dos
dimensiones de liderazgo que Blake y Mouton
llamaron interés por la producción e interés por
las personas
el Grid de liderazgo identifica cinco
estilos de liderazgo:
•
•
•
•
•
1,1 empobrecido;
9,1 de autoridad y obediencia;
1,9 de club campestre;
5,5 de medio camino, y
9,9 líder de equipo
El líder empobrecido (1,1)
• manifiesta un bajo
interés tanto por la
producción como por
las personas. El líder
efectúa el mínimo
requerido por
permanecer empleado
en el puesto.
El líder de autoridad y
cumplimiento (9,1)
• muestra una gran
preocupación por la
producción y poco interés
por las personas. El líder
se enfoca en ejecutar las
tareas del puesto
mientras que las
personas son tratadas
como instrumentos.
El líder de club campestre (1,9)
• siente una gran
preocupación por las
personas y un bajo
interés por la producción.
El líder se esfuerza por
mantener una atmósfera
amigable sin
consideración por la
producción.
El líder de medio camino (5,5)
• posee una preocupación
equilibrada por la
producción y las personas.
Se ocupa por mantener un
desempeño y una moral
satisfactorios.
El líder de equipo (9,9)
• Manifiesta un gran
interés por la
producción y por las
personas.
• Este líder pugna por
un desempeño y
satisfacción máximos
de los empleados.
Liderazgo situacional
Definición del liderazgo situacional
Control
MODELO DE
LIDERAZGO
Delegación
Estilos de
liderazgo
que adopta
el líder
Asesoramiento
Supervisión
Definición del liderazgo situacional
Equilibrio
Comportamiento A
Comportamiento B
adaptarse al nivel de desarrollo y
competencia de su equipo de trabajo
Teoría y modelo de liderazgo de
contingencia de Fiedler
• Se usa para determinar si el estilo de liderazgo
de una persona está orientado hacia las
relaciones o las tareas
Liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard
• Afirma que se puede analizar
una situación determinada para
luego adoptar un estilo de
liderazgo apropiado a esa
situación y así poder llevar a
cabo la tarea exitosamente
• Va a depender principalmente
de la madurez de los empleados
Hersey y Blanchard definen a la
madurez
• no como edad o
estabilidad emocional,
sino la madurez de los
empleados consiste en el
deseo de logro que
tienen, la habilidad, la
experiencia, y la
disposición a aceptar
responsabilidades.
Características del liderazgo
situacional
• Comportamiento directivo:
centrado en el desarrollo de
la tarea. El líder define las
funciones y tareas; señala
qué, cuándo y cómo
realizarlas y controla los
resultados.
Características del liderazgo situacional
• Comportamiento de apoyo:
centrado en el desarrollo del
grupo. El líder fomenta la
participación y da cohesión;
apoya y motiva a los miembros
del grupo.
Estilos de liderazgo
• Control: alto nivel de
comportamiento
directivo y bajo de
apoyo. Los líderes
definen los roles y
tareas y toman las
decisiones.
Estilos de liderazgo
• Supervisión: alto nivel
de comportamiento
directivo pero pide
ideas y sugerencias al
equipo y reconoce los
avances y mejoras.
Estilos de liderazgo
• Asesoramiento: alto
nivel de
comportamiento de
apoyo y bajo de
directivo. El líder y el
equipo toman parte en
las decisiones y se
ejerce el control de
manera conjunta.
Estilos de liderazgo
• Delegación: bajos
niveles en ambos
comportamientos. La
presencia del líder
disminuye y la
responsabilidad es
plenamente del equipo.
Nivel de madurez
• Nivel de madurez M1: Miembro no capacitado
para realizar la tarea y/o inseguro –>Estilo de
liderazgo aplicado: Directivo, instruir, dar
ordenes, guiar..
• Nivel de madurez M2: Miembro con carencias
de cara a realizar la tarea pero con
predisposición y confianza –>Estilo de
liderago aplicado: Persuasión, Explicar,
clarificar, convencer..
Nivel de madurez
• Nivel de madurez M3: Capacitado para llevar a
cabo la tarea pero inseguro o no predispuesto
–>Estilo de liderazgo aplicado:
Participación, Colaborar, compartir ideas,
facilitar la toma de decisiones.
• Nivel de madurez M4: Capacitado,
predispuesto y con confianza –>Estilo de
liderazgo aplicado: Delegación, Observar,
Monitorizar pero sin intervenir apenas en la
ejecución de la tarea.
CUADRO DE ESTILOS DE LIDERAZGO
Alto Relacionamiento
Baja Tarea
Alto Relacionamiento
Alta Tarea
CUADRANTE 3
CUADRANTE 2
PARTICIPAR
Bajo relacionamiento
Baja Tarea
VENDER
Bajo Relacionamiento
Alta Tarea
CUADRANTE 4
DELEGAR
TAREA BAJA
ALTA
MADUREZ ALTA
CUADRANTE 1
MANDAR
TAREA
MADUREZ BAJA