ORGANIZACION Y ADMINISTRACIÓN
OBJETIVOS TEMÁTICOS
o Introducir al alumno en los conceptos de organización y de administración.
o Identificar los distintos tipos de organizaciones.
o Comprender la importancia que tiene una adecuada administración para alcanzar el
éxito organizacional.
o Conocer los componentes de una organización, así como el funcionamiento de los
distintos niveles jerárquicos.
o Identificar los conceptos de efectividad, eficiencia, eficacia, rentabilidad,
competitividad y productividad.
o Comprender la naturaleza del trabajo gerencial y las habilidades requeridas en cada
nivel de la estructura.
1) Organización
Introducción
Desde un comienzo los hombres se han dedicado a buscar los medios para satisfacer sus
necesidades. Para ello, y viendo que individualmente no podían alcanzar siempre lo que
querían, se asociaron en pequeños grupos o tribus. Así comenzaron a percibir las ventajas
de la especialización y la asociación. Aprendieron que la especialización evitaba
duplicación de esfuerzos y que asociándose tenían más fuerza que si lo hacían
individualmente.
Con la asociación nacieron los grupos y, con éstos, los líderes.
Comenzaron a tomar forma las primeras pirámides organizativas .y así las distintas
jerarquías organizacionales.
Estos primeros intentos de organizarse constituyeron la base desde la cual se desarrollaron
nuevas y más sofisticadas formas de organización, aptas para atender nuevas y más
complejas necesidades. Nacieron los estados feudales y, con el comercio, las
organizaciones con fines de lucro o empresas.
Hoy las organizaciones muestran formas sumamente complejas; esto puede verse entre
otros ejemplos en aquellas imprescindibles para manejar estados nacionales y empresas
multinacionales, o en las denominadas organizaciones sin límite y en las virtuales, entre
tantas otras, las cuales, en muchos casos, administran un volumen y complejidad superior
al de muchos países.
Podemos afirmar que tanto ayer como hoy, las organizaciones son el medio más efectivo
que existe para agrupar los esfuerzos de quienes las integran, y canalizarlos para la
satisfacción de sus necesidades. Como tal, forman parte relevante de nuestras vidas ya que
en ellas nacemos, estudiamos y trabajamos. Concurrimos a clubes, a instituciones
bancarias y a hospitales. Participamos de Organizaciones No Gubernamentales y
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recurrimos al Estado para que administre justicia, brinde educación y seguridad o provea
servicios de salud, entre tantos otros ejemplos.
Concepto
La organización constituye el objeto de estudio de la administración; así como para el
astrónomo el objeto de estudio es el cosmos y para el médico el cuerpo humano.
Al referirse a ellas, Talcott Parsons (citado por A. Etzioni) proporciona una definición que
ya es clásica y que dice:
“Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.”
Amitai Etzioni agrega que las organizaciones se diferencian de otros grupos por:
- La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades a través de una
planificación consciente y deliberada.
- La presencia de uno o más centros de poder, que controlan los esfuerzos de la
organización y los dirigen hacia sus fines.
- La sustitución del personal (por promoción, rotación, etc.)
No son organizaciones desde esta visión, ni un grupo de amigos ni la familia.
Para David Hampton:
“Una organización es un grupo relativamente estable de personas que interactúan en un
sistema estructurado y en evolución, cuyos esfuerzos coordinados se dirigen a alcanzar
los objetivos establecidos”.
La relativa estabilidad de sus integrantes, se muestra ya que es propio de las
organizaciones que se produzcan permanentemente ingresos y egresos de personal,
cambios de clientes, proveedores, etc; por eso decimos que la organización trasciende a
sus integrantes.
El hecho de interactuar en un sistema estructurado destaca que los integrantes de la
organización, lo hacen bajo ciertas estructuras formales que dan un orden y jerarquía para
la realización del trabajo.
Al agregar que el sistema está en evolución se refiere al continuo cambio al que está
sometida la estructura para responder a las cambiantes necesidades que se plantean a las
organizaciones.
Componentes de la organización
De ambas definiciones concluimos que una organización tiene, al menos, que contar con:
o gente (no hay organizaciones de robots),
o tienen que existir fines, que constituyen la razón de ser de la organización (si el fin
de una organización es encontrar la cura del SIDA, en el momento que se logre
curar el SIDA la organización pierde su razón de ser) y,
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o tiene que existir una actividad consciente y deliberada que lleve a alcanzar los
fines.
Para desarrollar su actividad utiliza:
o recursos materiales (inmuebles, máquinas, materias primas, etc.),
o recursos financieros (dinero en efectivo, saldos en cuenta corriente, cajas de
ahorro, etc.),
o recursos inmateriales (marcas, patentes, conocimientos, etc.),
o recursos tecnológicos (hardware y software, sistemas de comunicación, sistemas
robóticos, etc.),
o recursos energéticos y naturales (tierras, energía de cualquier fuente, etc.)
Una visión más elaborada y moderna de las organizaciones, la proporciona la consultora
internacional Mc Kinsey, para la cual los componentes de toda organización son los
siguientes:
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ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
SISTEMAS
VALORES
CCOMPARTIDOS
HABILIDADES
ESTILO
PERSONAL
Estrategia: consiste en la determinación de la misión u objetivo principal de la
organización, los objetivos básicos de largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la
asignación y compromiso de los recursos para alcanzar la misión y los objetivos
planteados.
Estructura: pauta vertical de personas, funciones y recursos que permiten llevar a cabo el
trabajo en la organización. Se grafica utilizando organigramas.
Sistemas: procedimientos y procesos que relacionan transversalmente a la organización,
conectando a los distintos puestos o estaciones de trabajo con los que cuenta la
organización. Estos procedimientos y procesos son esencialmente comerciales,
productivos y administrativos.
Habilidades: capacidades que distinguen a una organización y que forman parte relevante
de su ventaja competitiva. Estas habilidades constituyen aquello que la organización sabe
hacer muy bien y que los clientes identifican para recurrir a ella.
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Estilo: modo con el cual, quienes integran la organización, actúan entre sí y la
organización se presenta ante los demás. Son cuestiones de estilo:
o la forma en la que los ejecutivos utilizan su tiempo,
o la mayor o menor predisposición a realizar reuniones de trabajo,
o el modo más o menos formal en el que se realizan las comunicaciones dentro de la
organización, etc.
En cuanto al estilo con el cual la organización se presenta ante los demás existen:
o aspectos relacionados con el modo en el que se interrelaciona con clientes y
proveedores,
o el modo en el que se agrega valor, etc.
Personal: quienes integran la organización. Este componente destaca la importancia que
tiene el recurso humano para el éxito organizacional. Se ha dicho que ninguna
organización puede ser mejor que la gente que en ella trabaja.
Valores compartidos: conjunto de valores, creencias y aspiraciones que prevalecen en la
organización y sobre los cuales se basan las decisiones que se toman, por servir ellos de
guía. Estos valores, no siempre escritos, trascienden la formal declaración de misión y
objetivos empresarios.
Todos estos componentes están totalmente relacionados entre sí, por lo cual el éxito
organizacional derivará no sólo de cada componente en particular, sino también de la
adecuada integración entre ellos. Además, el modelo refleja la importancia que se asigna a
los valores compartidos al incorporarlos en el centro de todos los componentes.
A este modelo se lo conoce tradicionalmente como el modelo de las “7S” de Mc Kinsey,
en referencia a la inicial de los componentes en su traducción al idioma inglés.
Tipos de organización
Existen distintos tipos de organización, tales como son: las empresas, las municipalidades,
el estado nacional, las cooperativas, las mutuales, las fundaciones, los clubes, las
instituciones religiosas, entre tantas otras.
Las organizaciones pueden clasificarse de distinto modo, por ejemplo:
Según sus fines:
 de lucro ( las empresas )
 sin fin de lucro (ONG - Organizaciones no gubernamentales- , las
mutuales, las fundaciones, etc.)
Según su forma jurídica:
 Sociedad Anónima.(SA)
 Sociedad Colectiva
 Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL)
 Cooperativas.
 Mutuales.
Según la forma de integración de su capital:
 Privadas: sus capitales provienen de inversiones particulares.
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

Según su giro:



Estatales: sus capitales provienen del Estado.
Mixtas: constituidas con capital del Estado y de inversores particulares.
Industriales.
Comerciales.
De servicios.
A principios del siglo pasado predominaban las organizaciones industriales o
manufactureras, en las que las fábricas eran el eje de la actividad económica.
Actualmente, y como resultado de la evolución de los sistemas económicos, comerciales y
tecnológicos, es cada vez mayor la cantidad de organizaciones dedicadas a la
comercialización tanto de productos como a la provisión de servicios de todo tipo.
(Servicios financieros, seguros, de logística, públicos, etc.).
Según su tamaño (cantidad de personal, volumen de ventas, etc.)
 Grandes (Ej.: las multinacionales).
 Medianas y pequeñas (las denominadas PYMEs pequeñas y medianas
empresas.
 Microempresas.
Ante el fenómeno de la globalización, es cada vez mayor la cantidad y envergadura de las
empresas multinacionales, caracterizadas por tener su sede central en un país y operaciones
en muchos otros.
Dichas empresas pueden adquirir distintas formas:
1. Etnocéntricas: orientación operativa en el extranjero basada en casa matriz. Esto
supone una estructura muy centralizada y poca libertad para la toma de decisiones
en las subsidiarias.
2. Policéntricas: alto grado de libertad administrativa en cada una de las subsidiarias
en las que se desempeña personal local.
3. Regiocéntricas: integración del personal sobre bases regionales. Por ejemplo,
algunas empresas consideran a Sudamérica dividida en 3 grandes regiones, en
función de criterios de cultura, idioma y cercanía de países, a saber:
o Cono sur, Argentina, Uruguay, Chile y Paraguay,
o Brasil y
o Sudamérica norte, el resto de países.
4. Geocéntricas: la organización funciona como un sistema interdependiente, en el
cual se establece una estrecha relación de colaboración y complementación entre
casa matriz y subsidiarias, las cuales están localizadas en distintos países.
Las medianas y pequeñas empresas se caracterizan por su cantidad, la diversidad en
cuanto a los negocios a los que se dedican, la cantidad de empleo que generan y; en
general, por el impacto que tienen en la economía de un país como consecuencia de la
actividad que desarrollan. Si bien no manejan los volúmenes de las empresas mayores,
tienen una alta flexibilidad para responder a los cambios y para manejar las crisis. Es
frecuente que el origen de estas empresas sea de índole familiar. Algunos países entre los
que se destaca Italia, basan gran parte de su capacidad económica en este tipo de empresas.
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Las microempresas son muy pequeños emprendimientos, que requieren mínimo capital de
trabajo y que habitualmente se dedican a la producción artesanal, tales por ejemplo: un
emprendimiento para fabricar escobas, un telar para fabricar tapices, etc. Es frecuente que
estas microempresas sean apoyadas por programas de gobierno, a través de capacitación
específica y microcréditos que facilitan la salida laboral de sectores muy pobres, que de
otra manera no tendrían trabajo.
Niveles organizacionales
Las estructuras organizacionales tienen distintos niveles jerárquicos que van desde los
niveles superiores, los mandos medios o niveles de supervisión hasta los niveles inferiores
u operativos.
Para profundizar el tema resulta interesante comprender el aporte que realiza Federico
Frischknecht en su libro “Organización” en el que se refiere a los distintos niveles
jerárquicos que tienen las organizaciones, su naturaleza, comportamiento, lenguaje y
misión.
NIVELES
MODELOS
VARIABLES
EFICIENCI
A
LENGUAJE
ESTRUCTURA
SINTAXIS
EXPRESIÓN
MISIÓN
Político
Estratégicos
Preferencias
Cohesión
Valores
Sociograma
Voluntad
Querer
Directivo
De
Planeamiento
Objetivos
Innovación
Información
Organigrama
Inteligencia
Saber
Ejecutivo
De
investigación
operativa
Metas
Efectividad
Datos
Cursograma
Desempeño
Hacer
Comprometer
recursos
Controlar la
institución
Asignar
recursos
Controlar la
organización
Utilizar
recursos.
Controlar las
operaciones
El sistema político expresa la voluntad de la organización, o sea lo que la organización
quiere. Es el que toma las decisiones más trascendentes ya que son las que determinan la
razón de ser de la institución.
Para tomar decisiones políticas se construyen modelos estratégicos. Los límites de esos
modelos, son las preferencias o escalas de valores de los individuos que participan de la
organización. Las decisiones estratégicas, por ser las más trascendentes, para ser llevadas a
cabo comprometen todos los recursos organizativos. Los comprometen irreversiblemente.
El sistema político es eficiente cuando logra cohesión, es decir cuando se logra un valor de
preferencia conjunto mínimo que lleve a quienes participan del sistema político a seguir
haciéndolo. Un valor conjunto mínimo significa que existen ideas o valores básicos y
fundamentales en los cuales todos están de acuerdo, más allá de las discrepancias que
pudieran surgir en otros temas u objetivos. Por ejemplo, en democracia, todos los partidos
políticos tienen como valor de preferencia conjunto mínimo el sostenimiento de la
democracia. Sin embargo, a la hora de votar, cada partido defiende sus propias ideas.
Sin cohesión la organización se fragmenta y puede dejar de existir como tal.
En el sociograma se representa al conjunto de relaciones personales de quienes participan
de este nivel. Por ejemplo, del nivel político participa en una determinada situación, un
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grupo de empresarios que quiere invertir en una hostería en la Patagonia, sin tener mayor
conocimiento del negocio hotelero. Este grupo tiene la voluntad de materializar el proyecto
y los recursos necesarios para ello.
El sistema directivo expresa la inteligencia de la organización, es decir lo que la
organización sabe. Este es un nivel de especialistas, en el que se formulan planes para
satisfacer la voluntad expresada en el nivel político. El sistema directivo es eficiente
cuando es capaz de innovar a partir de saber qué hacer y cómo hacerlo. Innovar para
satisfacer en forma proactiva y competitiva las preferencias del nivel político. La
información que maneja este nivel se dirige a incrementar la capacidad de saber para tomar
las mejores decisiones y asignar de la mejor forma los recursos comprometidos por el nivel
superior.
En el ejemplo mencionado, quienes participan de este nivel tienen que saber de hotelería
para formular planes creativos y rentables y, a la vez, liderar la ejecución de los mismos.
El nivel ejecutivo es el nivel operativo, es el nivel del hacer con efectividad lo que los
planes elaborados por el nivel superior indican. Este nivel utiliza los recursos asignados
para alcanzar las metas definidas. Los modelos de investigación operativa permiten
optimizar el uso de los recursos, habitualmente a través del uso de distintos modelos
matemáticos. (Con esos modelos es posible optimizar por ejemplo, el recorrido de la flota
de camiones de una empresa u obtener la mezcla óptima en términos de costo de insumos
que requiere un determinado producto terminado, entre muchas otras aplicaciones).
Los datos generados en este nivel se agruparán, transformándose en información que
utilizará el nivel superior para la toma de decisiones. Siguiendo el ejemplo, es este nivel el
que se relaciona en forma directa con los clientes, por lo que debe asegurar efectivos
niveles de servicio para lograr la satisfacción de los mismos, utilizando de la mejor forma
los recursos con los que cada área de la hostería cuenta.
2) Administración
Introducción
La administración es el eje principal en la búsqueda humana, de formas efectivas de
utilizar los escasos recursos con los que en general se cuenta.
Como tal, la calidad de la administración influye en forma decisiva en nuestras vidas, ya
que interactuamos en forma permanente con organizaciones, desde que hacemos la cola en
un banco, realizamos un trámite municipal, estudiamos en una escuela o nos atendemos en
un hospital.
Alguna vez, Peter Drucker (el padre de la administración moderna) dijo que los países
subdesarrollados son, en general, la consecuencia de la subadministración. Es decir: de
la administración de baja calidad, de aquélla en la que se desperdicia o no se hace un buen
uso de los recursos con los que se cuenta. La subadministración trae como consecuencia un
deterioro de la calidad de vida de la sociedad deficientemente administrada.
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Para practicar una administración de calidad debemos utilizar correctamente las distintas
“herramientas o instrumentos” con los que contemos, tales como son las herramientas
informáticas, los sistemas de planeamiento, costos y control, etc.
Sin embargo, esto no alcanza, ya que la práctica administrativa trasciende lo técnico o
instrumental pues, ante todo supone un desafío cultural. Es tener actitud y no solo aptitud
para:
o
o
o
o
o
planear,
reasignar recursos según los objetivos cambiantes,
pensar permanentemente ¿cómo lo podemos hacer mejor?,
afrontar el cambio y,
aprovechar las oportunidades.
En los países desarrollados se administra con calidad, utilizando muy bien los recursos con
los que se cuenta, porque se cree en las ventajas de la buena práctica administrativa. Véase
por ejemplo el caso de Japón y el estándar de vida de su población, o el de Nueva Zelanda
o los países escandinavos, por dar algunos ejemplos.
Concepto
Para Harold Koontz y Heinz Weihrich, la administración:
“Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”.
Según Ricardo Solanas, la administración, que es tanto una ciencia, como una técnica, arte
y profesión constituye:
“Un cuerpo de conocimientos inherentes a las organizaciones que trata de explicar
científicamente su comportamiento y proporciona la metodología para su gestión
exitosa”.
Es ciencia, ya que se busca investigar y explicar la dinámica de su objeto de estudio, o sea
de las organizaciones.
Es técnica en la medida que también se intenta modificar la realidad organizacional
buscando su mayor eficacia y eficiencia.
Es arte en cuanto, más allá de la aplicación de las técnicas seleccionadas en cada caso,
requiere del talento, intuición, creatividad y liderazgo del administrador.
Por último y, con el desarrollo experimentado por la administración en los últimos años, se
ha necesitado avanzar en la conformación de una disciplina profesional, que se dedique al
estudio y formación de especialistas en dirigir el trabajo humano y en equipo con el fin de
elevar la competitividad de las organizaciones.
No se aprende a administrar sólo estudiando administración. Estudiar administración es
una condición necesaria pero no suficiente.
La práctica activa de la administración en distinto tipo de organizaciones, es necesaria
para adquirir las habilidades que hacen a un buen administrador.
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Etapas del proceso administrativo.
Uno de los pilares sobre los que se sustenta una buena práctica administrativa, es el
estricto cumplimiento de las distintas etapas del sistema administrativo.
Estas etapas son:
Planeamiento
Control
Dirección
Organización
Integración del
personal
Planeamiento: es proyectar un futuro deseado, determinando y comprometiendo los
recursos necesarios para alcanzar ese futuro.
Organización: consiste en la definición e implementación de las estructuras y los procesos
que llevarán al cumplimiento de los planes.
Integración del personal: consiste en dotar a cada puesto de trabajo del personal idóneo
según el perfil requerido en cada puesto.
Dirección: liderazgo, motivación y coordinación del trabajo de individuos y grupos para
realizar el trabajo.
Control: medición de los avances y resultados alcanzados con respecto a los planes
existentes y corrección de los desvíos que pudieran existir.
Todas estas etapas están relacionadas de manera tal que el control realimenta al
planeamiento, como paso previo a repetir el proceso.
Sin plan no hay ni organización ni dirección posible. Además, el control que no es
utilizado para realimentar el planeamiento, carece de sentido.
3) Conceptos de productividad, rentabilidad, competitividad, eficacia y eficiencia
Para David Hampton
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“La productividad es una medida de la eficiencia del empleo de los recursos para
generar bienes y servicios, o sea la relación del valor de los resultados con el costo de los
insumos”.
Productividad: (producido / consumido) en un período específico y con una calidad
determinada.
La búsqueda de una mayor productividad, es un fenómeno que se está dando en todo el
mundo y, parece cierto que aquellos países que se queden atrás en esta carrera, tendrán
cada vez menos posibilidades de alcanzar los niveles de vida a los que aspiran sus pueblos.
Jean Fourastie avanza sobre el tema diciendo:
”El aumento de la productividad del trabajo es un medio para mejorar el nivel de vida de
un pueblo, pero es también el único”.
La productividad depende de:
o la tecnología utilizada,
o los métodos de producción,
o la organización del trabajo y, por sobre todo de,
o la cultura organizacional.
Productividad es un concepto relacionado con el de rentabilidad y competitividad.
Definimos a la rentabilidad como:
“La utilidad o beneficio que rinde el capital invertido en una organización, ya sea de
gestión pública o privada”.
Rentabilidad = utilidad
capital invertido
En otras palabras, la rentabilidad es consecuencia de: la productividad en el uso del capital
invertido para lograr utilidades o beneficios.
La competitividad, por su parte, es:
“La capacidad de una organización para hacer que los consumidores la elijan en vez de
elegir a sus competidores”.
Para posicionarse competitivamente, las organizaciones deben monitorear en forma
permanente la productividad de: cada área, cada puesto de trabajo o trabajador; para poder
así elaborar planes de trabajo, presupuestos, sistemas de control, etc.; que no solo corrijan
los desvíos que pudieran producirse respecto de los planes, sino que sean el medio para
avanzar en un proceso creativo y de mejora continua.
Eficacia es:
El grado de cumplimiento de los objetivos.
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Para ser eficaz hay que “hacer las cosas que correspondan”, sin importar los medios, los
costos o los métodos utilizados para el logro de los objetivos. Un administrador eficaz
obtiene resultados, más allá de los mayores o menores costos insumidos para alcanzar
dichos resultados. La eficacia resalta la importancia del ¿qué hacer?, del logro de metas.
Eficiencia es:
El resultado de utilizar la menor cantidad de recursos para el cumplimiento de los
objetivos.
Ser eficiente es la consecuencia de “hacer bien las cosas”. Es hacer un uso correcto de los
recursos con los que se cuenta. El administrador eficiente cuida los recursos que tiene. La
eficiencia resalta la importancia del ¿cómo hacerlo?, del uso de recursos. Ser eficiente no
asegura que los objetivos para los que se trabaja sean los correctos.
La efectividad resume los dos conceptos ya comentados: eficacia y eficiencia.
La efectividad es:
La habilidad de “hacer las cosas correctas” eligiendo los objetivos apropiados, así como
seleccionando y utilizando los métodos adecuados para alcanzar dichos objetivos.
Una mala administración lleva a que la organización no sea efectiva y suele ser
frecuentemente la consecuencia de la combinación de falta de eficiencia y eficacia, o de la
eficacia alcanzada sin eficiencia.
Determinar si una organización es efectiva, no es una tarea fácil. Por ejemplo, ¿una
empresa es efectiva si maximiza las ganancias a corto plazo o cuando sacrifica esas
ganancias para conseguir ganancias de más largo plazo?. Si solo se privilegiara el corto
plazo no habría incentivos para la investigación en nuevos productos. Sin embargo,
muchas empresas asignan importantes recursos a tareas de investigación. Esto ocurre por
ejemplo, en laboratorios que están buscando en forma permanente, la forma de mejorar las
fórmulas de sus productos o de encontrar nuevas fórmulas. Las empresas petroleras son
otro ejemplo, cuando invierten en exploración para encontrar nuevas reservas petrolíferas.
Puede también ocurrir que las ganancias sean menores ya que por el compromiso social de
la empresa, se decide participar de un programa de construcción de escuelas primarias o se
invierte en otros programas de desarrollo poblacional.
Atento a esta problemática, James L. Gibson y otros autores, plantean el tema de la
efectividad y el modo de medir dicha efectividad de distintas formas:
Método de los objetivos:
Es el método más antiguo y más utilizado. Consiste en evaluar la efectividad midiendo el
grado de cumplimiento de los objetivos. La desventaja de este método deriva de las
dificultades propias de la definición de los objetivos, ya que no es fácil determinar ¿qué
hacer?, cuáles son “las cosas correctas”, tal como ya se ha explicado.
Es así que pueden existir objetivos en conflicto, sobre los que a veces no es fácil ponerse
de acuerdo (¿calidad o cantidad? – ¿más rápido o muy bien? – ¿barato o de mejor
calidad?). También pueden existir objetivos sobre los que no existe consenso por parte de
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los máximos directivos de la organización ( ¿a qué nos dedicamos? ¿Cuál es nuestro
negocio?). Es frecuente que puedan existir inconvenientes para definir objetivos
intangibles, como por ejemplo: “mejorar el nivel de satisfacción del personal” (¿Qué es la
satisfacción del personal? ¿Cómo la medimos?)
Método de la Teoría de los Sistemas:
Este método resalta la importancia de mantener un ciclo de ingreso al sistema (cualquiera
sea la organización) que sea positivo, es decir, que sus entradas (pedidos de clientes) se
incrementen como consecuencia de la realimentación de las salidas del propio sistema (la
calidad de los productos que se vendieron anteriormente).
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
OBJETIVOS
Realimentación
Por ejemplo, en una Universidad la realimentación se produce cuando sus graduados
alcanzan posiciones importantes, están bien empleados, son reconocidos como buenos
profesionales. Ello hace de atractivo para los nuevos alumnos que ingresan,
realimentándose el sistema. Otro ejemplo: si una empresa produce un bien que nadie
compra o es de mala calidad, el público lo deja de comprar y la realimentación no se
materializa con lo cual la empresa termina cerrando.
Método de los múltiples centros de poder:
En este caso, la efectividad organizacional depende del grado en el que se satisfacen los
intereses de los distintos grupos de poder que participan de una u otra forma en la
organización. (a estos grupos pertenecen los empleados, accionistas, proveedores, etc.)
De acuerdo a este método no es posible llegar a una única respuesta acerca de la
efectividad lograda por una organización, ya que dependerá de la escala de valores de cada
uno de los grupos consultados y del grado de satisfacción que cada uno de ellos alcance.
Debido a que dichos grupos tienen distintos grados de poder relativo, dependiendo de las
circunstancias; es factible que se prioricen la satisfacción de los grupos de mayor poder;
por lo cual mientras que para un grupo la organización será efectiva, para otro no lo será..
Más allá del método utilizado, los autores señalan los siguientes criterios para medir la
efectividad de una organización.
A corto plazo, una organización es efectiva si tiene capacidad de producción, calidad en
los bienes y servicios que ofrece, eficiencia para consumir la menor cantidad de recursos ,
flexibilidad para responder a las exigencias cambiantes del medio y consigue la
satisfacción de clientes, empleados, accionistas, etc.
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A mediano plazo, si es competitiva y tiene capacidad de desarrollo, o sea si tiene
capacidad parar avanzar desde lo cualitativo, desarrollando nuevos productos, servicios,
procesos productivos, etc.
A largo plazo, si logra sobrevivir, superando los obstáculos que se le presenten.
Por su parte, Edgar Schein señala: “la efectividad organizacional es la capacidad de una
organización de sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer.”
Nuevamente y ante las dificultades existentes, para determinar cuándo una organización es
efectiva, este autor menciona los siguientes criterios para determinar la salud
organizacional.
Sentido de identidad: visión y conocimiento de si misma, respondiendo a las preguntas¿
quién soy? ¿A qué me dedico?¿Qué quiero ser?
Capacidad de ver la realidad: percibir e interpretar correctamente las propiedades del
medio ambiente cambiante.
Adaptabilidad: flexible para responder a las exigencias cambiantes del medio.
Integración: entre las distintas partes de la organización, trabajando todas con un mismo
propósito.
Como se ve, ambos enfoques, tanto el de J. Gibson como el de E Schein arriban a
conclusiones similares.
4) El trabajo gerencial y las habilidades requeridas
Al referirse a las características generales del trabajo gerencial, Rosemary Steward señala
que:

Existen exigencias propias del cargo desempeñado, que obligan al cumplimiento
de un mínimo de criterios de desempeño, relacionados con la realización de la
tarea específica, cumplir determinadas políticas, formar parte de comisiones adhoc, etc.

También existen restricciones para cumplir con las exigencias, que pueden ser de
distinta naturaleza, por ejemplo: limitaciones de recursos humanos, financieros,
tecnológicos, falta de tiempo suficiente, intereses encontrados con otros
integrantes de la organización que dificultan la tarea, restricciones legales, etc.

Para cumplir con las exigencias, a pesar de las restricciones, será necesario tomar
decisiones, respecto del trabajo a realizar, con qué recursos, la metodología a
emplear, etc.
Henry Mintzberg, por su parte, realizó una investigación que permitió identificar los
distintos roles o papeles que deben asumir los gerentes en su trabajo diario
Roles Interpersonales
 Representante: representa a la organización cuando participa en cámaras
empresarias, cuando inaugura un nuevo edificio de la empresa o cuando asiste y
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

habla en las reuniones de fin de año, o en las fiestas para jubilados de la empresa.
En todos estos casos, el gerente es una figura emblemática que simboliza a la
organización en su conjunto.
Líder: motiva e interactúa con sus colaboradores, para lograr su adhesión y el
compromiso por la tarea, en a fin de lograr alcanzar los objetivos de la
organización.
Enlace: construye redes de relaciones sociales, invita a eventos a clientes y a
proveedores, comparte con ellos hobbies, deportes, etc.
Roles informacionales
 Receptor o supervisor: el gerente busca la información que le permita conocer la
realidad que lo circunda y poder así, optimizar el proceso de las decisiones que
debe tomar. Esta información fluye tanto por los canales formales como por los
informales y es de lo más diversa, ya que incluye desde información acerca de los
precios de la competencia hasta de los niveles de productividad de sus
colaboradores.
 Difusor o diseminador: transmite a sus pares, colaboradores y superiores la
información que entiende que necesitan para la mejor realización de su tarea o para
la mejor toma de decisiones. Cubre este rol cuando realiza la evaluación de
desempeño de sus colaboradores.
 Vocero o portavoz: cuando informa a la opinión pública acerca de los planes de
inversión de la empresa o lanza una campaña publicitaria.
Roles decisionales
 Asigna recursos: según las estrategias definidas asigna los recursos que los
distintos proyectos requieren. Estos recursos son humanos, materiales, de capital,
etc. Al asignar recursos define quien y con qué se va a llevar a cabo cada tarea.
 Negocia: actúa en situaciones de conflicto, con otras personas de la organización o
aún fuera de ella; de modo de encontrar caminos que satisfagan a las partes en
juego. Por ejemplo cuando interviene en un juicio laboral o un empleado solicita un
aumento de sueldo. También negocia cuando acuerda con proveedores y clientes
condiciones de precio y calidad de los productos.
 Emprende: genera nuevas ideas que traduce en proyectos, que luego desarrolla.
 Soluciona problemas: ante imprevistos, decide la forma de superar los
inconvenientes que pudieran existir. Estos inconvenientes pueden ser de distinto
tipo, tal como: reemplazar a un empleado faltante, superar una parada de fábrica
por falta de energía o actuar ante un daño ecológico por mal funcionamiento de la
planta de efluentes.
Habilidades requeridas
Dependiendo de los niveles organizacionales en los que se encuentre cada individuo, será
necesario contar con distinto tipo de habilidades.
1. Habilidades humanas: habilidad para liderar y trabajar en equipo. Esta habilidad es
vital ya que actualmente, independientemente del nivel organizacional en el que se
encuentre el individuo, será necesario relacionarse con los demás y conformar equipos
de trabajo.
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2. Habilidades técnicas: conocimiento y pericia para realizar el trabajo. Esto implica el
conocimiento y dominio de una especialidad. Estas habilidades se requieren más en los
niveles inferiores de la pirámide organizacional.
3. Habilidades conceptuales: habilidad para ver imágenes de conjunto. Esto significa
ver a la organización como un todo, entendiendo las relaciones entre las distintas áreas
de la organización, así como el modo en el que la organización se relaciona con su
ambiente externo. Esta habilidad se relaciona con el pensamiento sistémico que
veremos mas adelante.
4. Habilidades de diseño: habilidad para solucionar problemas. En el mundo de
decisiones no programadas en el que actúan los gerentes, es frecuente que las cosas no
sucedan como estaba previsto. Estas habilidades son requeridas para trabajar en
ambientes con incertidumbre o con poca planificación. Ante contexto tan cambiantes
como los actuales, esta habilidad es cada vez mas requerida.
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EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL PENSAMIENTO EN
LA ADMINISTRACIÓN:
LA TERCERA OLA : es un libro de ALVIN TOFFLER publicado en el año 1979. En
esta obra se presenta una propuesta de periodización de la historia utilizando la
metáfora de las olas de am io para referirse a tres grandes fases que marcaban
la historia de la humanidad.
LA HISTORIA DE LA HUMANIDAD SE DIVIDE EN TRES PARTES
1º OLA
2º OLA
3º OLA
ERA
AGRÍCOLA
ERA
INDUSTRIAL
ERA DE LA
INFORMACIÓN
1º OLA
CARACTERISTICAS:
1) Surgió con la Revolución agrícola, desde el año 8.000 a.c hasta el siglo XVII.
2) La base primordial era la agricultura y la ganadería.
3) Nace el concepto trabajo.
4) Surgen las primeras aldeas.
5) El hombre comienza a abandonar su condición nómada para tomar un
estilo de vida sedentario.
6) El sistema productivo se basa en el concepto de que se producía para sí
misma.
7) La única fuente de energía era el esfuerzo físico humano.
8) La comunicación era de persona a persona.
2º OLA
CARACTERISTICAS:
1) Tiene su origen durante el siglo XIX, con la Revolución industrial, no sólo cambia
la forma de producir bienes, sino la organización del mundo. Se desarrollan
máquinas, fuentes de energía con carbón, aplicación del hierro y de otros minerales.
2) La maquina reemplaza el esfuerzo humano.
3) Nace el concepto de producción en serie.
4) Trabajo por jornada, nace la interdependencia, el esfuerzo colectivo y la división
del trabajo.
5) Surge una nueva dinámica de la comunicación, con la invención de la imprenta
surge el periódico, y con él, los medios masivos de comunicación (radio, y más tarde
la televisión).
6) Aparecen fuentes de energía no renovables, generalmente de origen mineral
como son el carbón, el petróleo y la energía nuclear.
3º OLA
CARACTERISTICAS:
1) Surge de la desarticulación de estructura de la segunda ola, se
observa un estancamiento de las por los años 1850, hasta 1960
donde aparecen nuevos conceptos de estrategia.
2) Aparecen productos cada vez mas personalizados, se piensa en
el consumidor.
3) Se amplifica la fuerza mental del ser humano, producto de los
avances cibernéticos, de comunicación, interne, etc…
4) Etapa de conocimiento e información a gran velocidad.
RESUMEN:
LA TERCERA OLA (ALVIN TOFFLER)
PRIMERA OLA
SEGUNDA OLA
AGRICULTURA
INDUSTRIAL
Vida sedentaria
TERCERA OLA
Era del conocimiento
Nace
Se da
Tecnología
Hay
Grandes agrupaciones
Hombre: consumidor
de su propia
producción
División
del
trabajo
Brechaconsumo
producción
Uso de la
tecnología
Se destaca
Hay
Producción
en serie
Educación
Avances en la agricultura
Comunicaciones
Aumento de
productos
personalizadas
Desarrollo humano
Industrialización
Avances
en la
ciencia
Escuelas Clásicas (1900-1925)
Escuela de la
Administración Científica
Frederick W. Taylor (1856 - 1915)
Nada fue igual desde que Taylor, cronómetro en
mano, irrumpió en las fábricas...
Octubre de 1878: Los obreros mismos
planeaban su trabajo en la fábrica, con
una casi plena libertad de organizar sus
tareas según la forma que creían
correcta.
Pero ese mismo año, su libertad comenzaba a
desaparecer a medida que Frederick W. Taylor
(1856-1917), cronómetro en mano, efectuaba
sus primeras observaciones en la industria del
acero. Más adelante, encaraba una serie de
estudios analíticos sobre tiempos de ejecución
y remuneración del trabajo.
Taylor estudia al hombre en su puesto de
trabajo
Hombre - máquina - producción
Busca la eficiencia y la productividad
Eficiencia: Llegar al objetivo al menor costo
posible
Productividad: Mayor cantidad de piezas al
menor tiempo posible
1) Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero
una ciencia
2) Seleccionar científicamente y formar al obrero
3) Efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo
como de la responsabilidad, el obrero sólo deberá
responder por su tarea.
4) Cooperar con el obrero para que todo el trabajo sea
realizado de acuerdo a los principios aplicables.
Selección de personal
Estudiar científicamente las tareas
Cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos
Se debe estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el
posterior
Se debe desarrollar una supervisión de tipo funcional, en vez de la
autoridad anacrónica ejercida por capataces generales
Se debe aplicar de ser posible, el pago por pieza
Escuela de la Administración
Industrial y General
Henri Fayol (1841-1925)
A los 49 años, se convirtió en director de
una empresa en quiebra. No sólo salvó a
la compañía. En el camino, también fundó
la ciencia de la administración...
Administración: Integral y aplicable a
diferentes tipos de organizaciones
Elementos
-Prever - avizorar el futuro
-Organizar - dotar a la empresa de la estructura de atención
que las actividades exijan
-Dirigir - sinónimo de mando
-Coordinar - búsqueda de relación y unión de todas las
actividades de la empresa
-Controlar - verificación y vigilancia - sanciones
Autoridad es el derecho de mandar y
el poder de hacerse obedecer
Funciones:
Técnicas (Producción)
Comerciales
Financieras
Seguridad
Contabilidad
Administración
Principios:
División del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación del interés particular al interés general
Remuneración del personal
Centralización
Jerarquía
Orden
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
Unión del personal
EVOLUCIÓN DE LAS IDEAS
EN ADMINISTRACIÓN
1.ESCUELA CLÁSICAS
2.ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
3.LA ESCUELA NEOCLÁSICA
4.ESCUELAS DE LA PSICOLOGÍA Y SOCIOLOGÍA
5.TEORÍAS DE LA BUROCRACIA
6.TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
7.TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS
8.TEORIÁS DE LA CONTINGENCIA
LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN:
ESCUELAS FORMALES:
ESCUELAS INFORMALES:
ESTUDIAN LAS MAQUINAS, LAS
HERRAMIENTAS, LOS METODOS DE
TRABAJO. EL CENTRO DE
ATENCIÓN: LA EFICIENCIA Y LA
PRODUCTIVIDAD.(EL HOMBRE ES
CONSIDERADO COMO UN MERO
RECURSO)
SE CENTRAN EN LA PARTE
HUMANA. (EL HOMBRE ES
CONSIDERADO COMO EL ELEMENO
MÁS IMPORTANTE DE LA
EMPRESA)
LA ESCUELA NEOCLÁSICA: (1925-1945)
“UCE“ORE“ DE LO“ CLÁ“ICO“
Escuela neoclásica de administración industrial: ingenieros
que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de
TAYLOR.
Escuela neoclásica de dirección y administración general:
continuidad con las propuestas de FAYOL.
Antecedentes:
Diversos hechos ocurridos (la Segunda guerra mundial, 19391945), la expansión económica de los Estados Unidos (19201929), y la evolución del nivel tecnológico que derivó en altos
niveles de automatización, generaron en las organizaciones las
siguientes características diferenciales:
1. Mayor automatización en los procesos productivos.
2. Menos utilización de mano de obra en trabajos de
producción.
3. Mayor cantidad de obreros.
4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización.
Estudios de la Escuela neoclásica:
a) Adecuar las técnicas de eficiencia a los cambios
tecnológicos.
b) Adecuar las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas
automáticos de trasporte, carga, descarga y
comunicaciones.
c) Adecuar los procedimientos y principios de dirección a la
mayor cantidad de miembros y de fines de las
organizaciones.
d) Formular principios de estructura y control que posibilita
la dirección de las organizaciones.
e) Formular principios de departamentalización y de
autoridad.
Metodología desarrollada por los Neoclásicos:
Los neoclásicos continúan, al igual que los
clásicos, su estructura metodológica sobre la
base de un conjunto de principios de
administración.
Los
autores
que
mayor
preocupación
demostraron en estudiar estos principios,
tratando de lograr una aplicación a la real
problemática de las organizaciones fueron:
Luther Hasley Gulick y Lyndall Urwick.
•
Luther Hasley Gulick:
Expandió las 5 funciones de la teoría clásica de Henri Fayol a 7 funciones:
1. Planificación: Delinear las tareas que deben ser cumplidas y los métodos para
alcanzarlas.
2. Organización: Establecer la estructura formal de autoridad a través de la cual se
disponen, definen y coordinan las subdivisiones para implementar le plan.
3. Reclutamiento: Seleccionar, entrenar y desarrollar al personal y mantener las
condiciones favorables de trabajo.
4. Dirigir: La tarea continúa de tomar decisiones, comunicar e implementar
decisiones, y evaluar a los subordinados adecuadamente.
5. Coordinar: Todas las actividades y esfuerzos necesarios para unir a la
organización para alcanzar un objetivo en común.
6. Reportar: Verifica el progreso, a través de registros, investigación e inspección.
Asegurarse de que las cosas sucedan de acuerdo al plan, tomar acciones
correctivas cuando sea necesario.
7. Presupuesto: Todas las actividades que acompañan el presupuesto, la
planificación fiscal, contabilidad y control.
• Lyndall Urwick:
También sigue la concepción de FAYOL sobre administración, a la cual agrega:
Dividía el proceso de administración de la siguiente manera:
-Investigación
--->Planeación
-Previsión
-Planeación
--->Organización
--->Coordinación
--->Dirección
--->Control
•
William Newman
Coincide en la enumeración de los elementos de FAYOL, agregando una sexta función:
Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.
• Koontz y O´donnell
Siguen los lineamientos clásicos, reemplazando la coordinación de Fayol por el concepto
de formación de cuadros (formar para futuras conducciones).
El "taylorismo" del nuevo siglo
Microsoft patentó un sistema para vigilar emociones y movimientos
de empleados
4 de diciembre de 2011
Jorge Mosqueira
LA NACION
Microsoft avanza y, mientras su fundador se dedica a la filantropía, la empresa propone nuevos
programas que no son, precisamente, muy alentadores respecto del mejoramiento de la calidad de
vida. Hace pocos días presentó una solicitud de patente de su sistema Kinect que detectará y
controlará todas las conductas y emociones de los empleados durante la jornada laboral. Lo que
empezó como un videojuego se convirtió en algo más serio. La justificación que consta en la
solicitud de patente se apoya en que "las conductas corporativas pueden ser monitoreadas,
analizadas e influenciadas por un sistema multimodal". Implica detectar cuánto tiempo se dedica
al correo electrónico, a la navegación por Internet o a las distintas aplicaciones.
Pero no termina aquí su prestación. También será posible registrar los gestos, las conversaciones,
la vestimenta y otros detalles físicos que pueden revelar conductas o sentimientos inaceptables, lo
cual alerta al departamento de recursos humanos sobre posibles conflictos o desvíos respecto de lo
esperado. Otro de los rasgos positivos, según Microsoft, es que se convierte en una posibilidad de
mejora para el empleado que desee superarse, lograr sus metas y, por lo tanto, ser más feliz.
La descripción seca del sistema tiene características de pesadilla o novela de horror, pero hay que
aceptarlo como viene, sin necesidad de cuestionar por esto los beneficios que la tecnología provee
en general. Es curioso cómo se abusa de los eufemismos, planteando al mejor estilo de los sofistas
de antaño, que los resultados de la implementación del sistema serán beneficiosos para la
humanidad, por lo menos en los ámbitos laborales.
Pero apenas un ligero análisis de la propuesta derrumba cualquier presunción caritativa. No
pareciera que la detección de conductas y emociones de un empleado, mediante un seguimiento de
segundo a segundo, y luego convertido en estadísticas, pudiera convertirse en un factor de
motivación positiva. La vigilancia extrema nunca fue el camino adecuado para el desarrollo
personal y profesional de las personas sino, por el contrario, hoy se tiende al menor control y la
mayor autonomía, basado en la confianza. Así nació la idea del "empowerment", vigente más allá
de que el término haya pasado de moda. De la administración científica del trabajo, que implicaba
regular los movimientos necesarios del trabajador para que sea más productivo pasamos, un siglo
después, a la administración cibernética, con un mismo propósito. El virus continúa vigente: va
mutando a través de las nuevas tecnológicas.
Otro horror se refiere a la función que el sistema otorga al departamento de recursos humanos, en
tanto éste sería el que establece las pautas de trabajo y sus posibles violaciones. Una especie de
Gestapo, KGB o CIA interno. Nada más lejos de la responsabilidad verdadera que le cabe a ese
departamento, como agente de desarrollo del total de las personas.
En Estados Unidos se debate aún si la técnica del "submarino" (sumergir la cabeza de un detenido
para hacerlo confesar) es un procedimiento válido o no. Las posiciones siguen siendo de las más
variadas. Hay quienes la aprueban basándose en los resultados. Otros la condenan, por razones
humanitarias.
Quizás, el sistema Kinect merecería un debate similar.
Preguntas para desarrollar y ejercitar la lectura:
1. Cuáles son las condiciones del contexto de la evolución histórica del
pensamiento en la administración.
2. Indique los objetivos de un administrador según la teoría clásica.
3. Explique cuáles son los aportes efectuados por Taylor, su influencia y
resultados logrados.
4. Desarrolle los aportes efectuados por Fayol.
5. Según Fayol ¿Cuáles son los roles que debe cumplir un administrador?.
6. Indique las 6 áreas que deben existir en toda organización, según el trabajo de
H. Fayol. Nombre sus funciones.
7. Explique el sentido de los principios de Fayol para la administración de
organizaciones.
8. ¿Indique 1 punto coincidente entre los postulados de Taylor y Fayol?.
9. Explique las diferencias entre, la Escuela de Administración Científica (Taylor) y
la Escuela de Administración Industrial y General (Fayol).
LOS PRINCIPIOS QUE LOS AUTORES NEOCLÁSICOS
CONSIDERARON MÁS IMPORTANTES:
1. UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACIÓN: un solo dirigente, hay
que saber cuándo y cómo especializar.
2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: se define el concepto de
delegar. Es importante tener capacidad para lograr la máxima
delegación de responsabilidades.
3. AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR: los principios de estado
mayor general y especial, son también llamados de autoridad
funcional o de autoridad de línea y staff (supervisores,
especializados en determinadas área).
4. ALCANCE DE CONTROL: este principio consiste en limitar la
cantidad de subordinados a cada superior para que éste no
pierda la posibilidad de control.
EL ORGANIGRAMA Y LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA
ORGANIZACIÓN
EL MODELO ACME (Asociación de Consultores en Ingeniería Mecánica)
Objetivo: resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones
de las organizaciones.
CUATRO ACTIVIDADES
PRINCIPALES
TRES
ACTIVIDADES
SECUNDARIAS
(DE APOYO)
GENERACIÓN DE INGRESOS
GENERAN PÉRDIDAS
1.INVESTIGACIÓN
2. PRODUCCIÓN
3. COMERCIALIZACIÓN
4. FINANZAS Y CONTROL
1. PERSONAL
2.CONTABLE
3. MANTENIMIENTO
Aspectos importantes:
1. Se ocupaban de organizar.
2. Comienza la división del trabajo.
3. Centralización: dueño o gerente del cual dependen muchos
empleados de la empresa, esto generaba grandes riesgos, por lo
tanto, se incorporó el concepto de descentralización (asesores
que aliviaban el trabajo del gerente o dueño). Ver ejemplo en
clase: página 66.
4. La cantidad de personas que tiene cada jefe se las denominó:
tramo, alcance o intervalo de control. Se concluyó que de 4 a 8
personas era un número razonable para controlar.
Síntesis:
1. No realizaron aportes sustanciales, sólo continuaron
las ideas de los clásicos. Por lo tanto, son considerados
dentro de la Escuela formal.
2. No introdujeron en sus trabajos variables de la
conducta, el conflicto organizacional, ni aspectos
humanos.
3. Sus modelos fueron mecanicista y estáticos.
4. Las técnicas derivadas de los principios son aplicables
en algunos casos.
Preguntas para desarrollar y ejercitar la lectura (texto: Escuela Neoclásica)
1) Desarrolle los cambios más importantes que fueron sucediendo en el contexto y en las
organizaciones, que llevaron a los neoclásicos a reformular los desarrollos establecidos por
Taylor y Fayol.
2) Describa los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron
mayor atención, estableciendo en qué consisten y cómo deben aplicarse.
3) Desarrolle con sus palabras las diferencias y similitudes existentes entre la Escuela
Neoclásica con los aportes realizados por Taylor y Fayol (Escuela Clásica).
Nota: para desarrollar las preguntas utilizar: bibliografía más presentación.
EVOLUCIÓN DE LAS IDEAS
EN ADMINISTRACIÓN
1.ESCUELA CLÁSICAS
2.ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
3.LA ESCUELA NEOCLÁSICA
4.ESCUELAS DE LA PSICOLOGÍA Y SOCIOLOGÍA
5.TEORÍAS DE LA BUROCRACIA
6.TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
7.TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS
8.TEORIÁS DE LA CONTINGENCIA
LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN:
ESCUELAS FORMALES:
ESCUELAS INFORMALES:
ESTUDIAN LAS MAQUINAS, LAS
HERRAMIENTAS, LOS METODOS DE
TRABAJO. EL CENTRO DE
ATENCIÓN: LA EFICIENCIA Y LA
PRODUCTIVIDAD.(EL HOMBRE ES
CONSIDERADO COMO UN MERO
RECURSO)
SE CENTRAN EN LA PARTE
HUMANA. (EL HOMBRE ES
CONSIDERADO COMO EL ELEMENO
MÁS IMPORTANTE DE LA
EMPRESA)
LAS ESCUELAS DE
RELACIONES HUMANAS
ELTON MAYO (1925-1935):
Antecedente: luego de la primera Guerra Mundial (1914-1919), transcurrieron varios
cambios tanto en lo político, como en lo social y económico, influyendo parcialmente en
las organizaciones.
a) Los cambios en lo político: desde 1920 hasta la segunda guerra mundial (1939-1945) se
van reemplazando las monarquías por regímenes democráticos.
b) Cambio en lo social: con la creciente demanda de participación llega: la afiliación
sindical. Los Estados comienzan a regular las relaciones laborales. Desde el tratado de
Paz de Versailles (28 de junio 1919, fin de la primera guerra mundial), surgieron las
primeras conferencias internacionales del trabajo, que fueron incorporando a la
legislación social aspectos sobre: jornada laborales, enfermedades, seguro social,
indemnizaciones, análisis de los trabajos insalubres, entre otros.
Los impactos de los cambios en las empresas:
Continuaban como objetivo básico, la mayor eficiencia y productividad. La
tecnología avanzaba cada vez más y por lo tanto, exigía más aplicaciones de la
técnica de racionalización y eficiencia productiva. Ante mercados competitivos,
se buscaba más rendimientos productivos a mínimos costos de producción por
unidad.
Características que se desencadenaron producto de esta nueva dimensión de lo
“OCIAL para las organizaciones:
•
•
•
•
•
•
Exigencias crecientes de participación por parte de los obreros.
Rechazo total de los sistemas autoritarios.
Regulación de la producción dentro de límites fijados por los obreros.
Rechazos de los sistemas de incentivos.
Indiferencia y cansancio, generado por las tareas rutinarias.
Desarrollo de altos índices de agrupaciones informales, que oponía sus
propios objetivos a los definidos formalmente por la organización.
Estos cambios generaron un nuevo desafío: investigar una nueva dimensión
LA CONDUCTA .
Factores que determinaron a las empresas requerir de
investigación a través de la sociología y la psicología fueron:
Las empresas que brindaban a su personal buen trato y beneficio para
sus obreros, se observaban altos porcentajes de ausentismo e
impuntualidad.
Las técnicas de pagos por piezas, que permitían ganar más dinero,
tampoco era una herramienta para obtener mayor productividad.
Ahora bien, en la década del ´20,……la búsqueda de productividad-técnicas
de eficiencia-incrementos económicos.. había derivado en….
1) conflictos
2) falta de productividad
3) agotamiento de las técnicas clásicas
4) fin a la teoría falsa de la motivación
Investigaciones de Elton Mayo:
Estudio de la empresa: Western Electric Corporation, de Chicago, en la planta Hawthorne de
Western Electric Company.
Ante inconvenientes en su nivel productivo, la empresa decidió recurrir a especialistas de la
Universidad de Harvard para estudiar el problema.
Los factores estudiados fueron: los ambientales en la producción. Con idea de profundizar
más la investigación, se decidió analizar en profundidad la variable Iluminación con que
trabajan los obreros.
Resultado: ambos grupos reaccionaron de igual forma, independientemente de las
variaciones de iluminación.
Surge la necesidad de requerir la asistencia del departamento de sociología de la Universidad
de Harvard.
Los seres humanos no somos máquinas, y por ello, no merecemos ser considerados como
tales en nuestro puesto de trabajo . Esta célebre frase define muy bien la idea que tenía
Elton Mayo del trabajo y del valor humano en las organizaciones. Para poder probar todo ello,
realizó una serie de experimentos conocidos como los experimentos de Hawthorne.
CASO Hawthorne
En los últimos años de la década de 1920, un grupo de mujeres
de la mencionada planta ensambladora de equipos telefónicos,
ubicados en una sala especial denominada Cá ara de E sayo ,
sirvió de muestra para una serie de estudios iniciados con la
finalidad de determinar el efecto que en su trabajo podrían tener
algunas condiciones laborales, inicialmente la iluminación, y
luego se incluyeron la duración de la jornada laboral,
modificaciones en los descansos, almuerzos y días laborables. En
la medida en que los investigadores comenzaron a variar las
condiciones de trabajo, encontraron que con cada cambio
importante que introducían se presentaba un aumento sustancial
en la producción; para sorpresa de ellos, cuando retornaron al
personal a las condiciones laborales originales, la producción
volvió a aumentar a un nivel más alto que los anteriores.
Experimentos realizados:
1. En el cuarto de los relays telefónico; la tarea a realizar era el montaje
de relays telefónicos, el tiempo estimado para la realización de un relé
(dispositivo electromagnético) es de un minuto. Se eligen seis obreras, cinco para
trabajar en la cabina de montaje y una para el suministro de materiales necesarios
a las obreras ocupadas.
2. Se trata de asimilar las condiciones de la técnica anterior, con la diferencia de
que en vez de realizar relays telefónicos debían partir gruesas hojas de mica.
3. Programas de entrevistas: los trabajadores fueron entrevistados. Se les
preguntó acerca de las prácticas de supervisión y tratos laborales. Los resultados
determinaron que el incremento de los flujos de comunicación en el seno de la
organización creaba una actitud positiva dentro del entorno laboral. Los
trabajadores se sentían satisfechos de que sus ideas estuvieran siendo
escuchadas.
4. Programa del cuarto de los alambres, estaba formado por 14 operarios, que se
los ubica en un cuarto aislado donde se les explicó que se realizaría un estudio y
que se necesitaba de su colaboración, sin exigirles un esfuerzo mayor al que
realizaban en el taller general. Esta experimentación duró seis meses y medio, y se
vio obligada a darse por finalizada debido a la crisis económica.
Resultados obtenidos:
La motivación del trabajador no es puramente económica. El
hombre está motivado por factores de naturaleza psico-sociológica.
Todo individuo necesita formar parte de grupos. El foco de atención
es el grupo, no el individuo, y su importancia comienza a ser
estudiada por la administración.
Demostró la importancia de la comunicación.
Una crítica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron
llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que
tenía la misma clase social y una cultura similar y nunca tomó en
cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser
humano.
Preguntas para desarrollar y ejercitar la lectura (texto: Escuelas de las Relaciones
Humanas)
1) ¿Cuáles son las condiciones del contexto de la Escuela de las Relaciones Humanas?
2) ¿Cuáles fueron los aportes de las Escuelas de las Relaciones Humanas?
4) Enumere algunos de los resultados más importantes obtenidos por Elton Mayo en
sus investigaciones.
5) ¿Cómo concebía Elton Mayo la motivación de los empleados en las empresas?.
6) ¿Qué diferencias advierte con respecto a las ideas que sustentaban Taylor y Fayol?
7) ¿Qué critica recibió esta Escuela?
La teoría X de McGregor:
•Supone que, en general, a las personas no les atrae el trabajo y lo evita
siempre que puede.
La mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por
la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la
organización.
•El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere evitar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que
nada su seguridad.
•El líder debe usar duras medidas para controlar la conducta de los
subordinados a fin de asegurar su trabajo y rendimiento para conseguir
los objetivos de la organización.
•El directivo ha de concentrar sus esfuerzos en motivar a los empleados,
controlar sus acciones y modificar sus conductas en función de las
necesidades de la organización puesto que sin esta intervención activa
de la dirección la gente no trabajaría para alcanzar las metas propuestas
por la organización.
La teoría Y de McGregor:
•Parte del concepto de autorealización de Maslow, y supone que la gente
trabajará y asumirá responsabilidades si tiene oportunidad de satisfacer
sus necesidades personales.
•El hombre puede dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los
objetivos a cuya realización se compromete.
•La motivación, el potencial para el desarrollo y la capacidad para asumir
responsabilidades hacia los objetivos organizacionales se encuentran en
la gente, no dependen únicamente de la dirección.
•La capacidad de desarrollar, en un grado relativamente alto, la
imaginación, el ingenio, las potencialidades intelectuales y la creatividad
para resolver los problemas de la organización, es característica de
grandes sectores de la población que los compone.
•La tarea esencial de la dirección es disponer las condiciones
organizacionales y los métodos de operación de forma que la gente pueda
lograr sus propios objetivos al dirigir sus esfuerzos hacia objetivos
organizacionales.
El principio esencial de la organización derivado de
la teoría X es que la dirección y el control deben
ejercerse mediante el desarrollo de la autoridad.
El principio que se deduce de la teoría Y es el de
integración, es decir, la creación de condiciones que
permitan a los miembros de la organización realizar
mejor sus propios objetivos, encaminando sus
esfuerzos hacia el éxito de la empresa.
Preguntas para ejercitar la lectura (No entregar)
Las Escuelas de sociología y de psicología:
a) Desarrolle los conceptos investigados por los sociólogos en relación con los tipos de
participación. ¿Cuál considera qué es el mejor y por qué?
b) Explique la tipología de los líderes y de los grupos. ¿Cuál considera usted que es el mejor
líder para el logro de resultados en la empresa y por qué?
c) Qué diferencias y similitudes encuentra entre la Escuela de Sociología y de Psicología y la
Escuela de las Relaciones Humanas?
Nota: para desarrollar las preguntas utilizar: bibliografía más presentación.
EVOLUCIÓN DE LAS IDEAS
EN ADMINISTRACIÓN
1.ESCUELA CLÁSICAS
2.ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
3.LA ESCUELA NEOCLÁSICA
4.ESCUELAS DE LA PSICOLOGÍA Y SOCIOLOGÍA
5.TEORÍAS DE LA BUROCRACIA
6.TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
7.TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS
8.TEORIÁS DE LA CONTINGENCIA
LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN:
ESCUELAS FORMALES:
ESCUELAS INFORMALES:
ESTUDIAN LAS MAQUINAS, LAS
HERRAMIENTAS, LOS METODOS DE
TRABAJO. EL CENTRO DE
ATENCIÓN: LA EFICIENCIA Y LA
PRODUCTIVIDAD.(EL HOMBRE ES
CONSIDERADO COMO UN MERO
RECURSO)
SE CENTRAN EN LA PARTE
HUMANA. (EL HOMBRE ES
CONSIDERADO COMO EL ELEMENO
MÁS IMPORTANTE DE LA
EMPRESA)
EL MODELO BUROCRÁTICO (1910-1950)
Qué es la burocracia?
La burocracia es un sistema de organización que tiene como función
administrar y gestionar ciertos asuntos que exigen determinado orden. Este
sistema responde a un grupo de leyes o normas específicas de procedimiento.
La Escuela estructuralista o teorías de la burocracia.
ANTECEDENTE:
•La mayor parte de sus miembros proviene de la sociología.
•Su gran desafío fue elaborar una teoría sobre los modelos de control social.
•Incursionaron en la administración con la capacidad y experiencia de su
formación social, pero sin conocimientos en profundidad de administración, por
que tuvieron que apoyarse en el caudal de técnicas y conocimientos de la
administración neoclásica (Gulick, Urwich y Mooney).
•La administración recibe de las ciencias sociales los modelos de control social.
Max Weber: estudió el término Burocracia y lo definió como un conjunto de
normas que organiza a las empresas. Esta burocracia es, para Weber, un modo de
administración con fundamentos racionales donde cada individuo tiene una
función determinada y cada uno colabora para que los fines de la empresa se
puedan concretar.
Desde el concepto actual de lo que significa burocracia, éste se puede dividir en 3
grandes significados:
•Burocracia en sentido despectivo. Se utiliza en el lenguaje informal (vulgar)
•Burocracia como clase social que pertenece al Estado.
•Burocracia como forma de organización, o «Modelo burocrático de organización»
(definición de Max Weber).
•Con su teoría de la dominación burocrática, trata de establecer las condiciones
en las que la persona que detenta el poder justifica su legitimidad y las formas en
que los sujetos sobre los que se ejerce el poder se someten a él. No es suficiente
con la legitimación del poder, es preciso un cierto grado de organización
administrativa que permita el ejercicio del poder.
Principios de la burocracia según Weber:
La teoría de la burocracia de Weber distingue 3 principios de legitimación (dar
capacidad o autoridad a una persona para ejercer una función o un
cargo), que permiten distinguir los tipos de líderes:
•Do i ació
carismática:
A través de su influencia, logra que las órdenes sean aceptadas.
•Do i ació
tradicional:
Las órdenes se aceptan por tradición, por la costumbre de que siempre se ha
hecho de ese modo.
•Do i ació legal
Se acepta el sistema de poder porque proviene de un reglamento.
(burocrática):
El modelo de Weber:
1. Modelo de control social, que persigue como objetivo a la
eficiencia y la racionalidad, para lo cual se apoya en una
estructura jerárquica, inflexible, impersonal y altamente
centralizada.
2. Su modelo es absolutamente formal, no estudia variables
sobre el comportamiento, ni considera al ser humano en
su dimensión pensante-actuante.
SISTEMAS DEL MODELO BUROCRÁTICO
Sistema mayor:
•
•
Sistema menor:
•
•
Es la estructura de la empresa , donde
están perfectamente establecidos los
niveles, puestos y cargos con sus
respectivas jerarquías que debían ocupar
las personas de la organización.
Se regia estrictamente en la legalidad
establecida por el sistema mayor.
Es la autoridad legal , reglamentos,
normas , leyes en donde la estructura
debía apoyarse .
Para Weber esto era lo más valioso e
importante en su modelo.
Características de los puestos
Funcionario/Agente:
Cada rectángulo simboliza el cargo
(jerarquía) que predomina por sobre el
nombre debido a la importancia que le otorga
este modelo.
Debe contar con los siguientes elementos:
FARP
• Funciones
• Atribuciones
• Responsabilidad
• Procedimientos
ASPECTOS DEL MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER:
•Reglamentos:
Las normas se describen en reglamentos claros, que se elaboran de forma escrita, y
las mismas deben estar a disposición de todos los empleados de la empresa.
Generalmente el reglamento se presenta desde el primer momento a cada
individuo que comienza a formar parte de la empresa o administración.
•Jerarquías:
Es importante establecer y dejar en claro cuál es la jerarquía que se debe respetar,
es decir quién es el gerente, subgerente, jefes de cada departamento y personal.
De este modo toda la compañía sabe a quién debe responder o dirigirse.
•Formalidad de la comunicación:
Los canales de comunicación que se utilizan en la pirámide jerárquica (jefes y
empleados de diferentes rangos) deben ser efectivos y garantizar la recepción de la
información a transmitir.
•División y procedimientos del trabajo:
Esta división debe ser racional y sistemática. Se deben definir los puestos o
funciones según la experiencia y estudios alcanzados por cada empleado según
sea la demanda del puesto. Por esta razón es que siempre se habla de puestos y
no de personas. Estas guías y rutinas de trabajo deben estar escritas y ser de
conocimiento para todas las áreas. Así se establecen procedimientos donde
cada uno sabe qué debe hacer y en qué momento.
•Normas de trabajo:
Las normas del trabajo deben basarse en la impersonalidad de los puestos. Es
decir, cada puesto de trabajo debe responder a un perfil y cada empleado debe
ajustarse a ese perfil al que aspira o puesto que se debe cubrir.
•Meritocracia corporativa (sistema utilizado para reconocer el trabajo de los
funcionarios):
La meritocracia hace referencia a las competencias técnicas y la forma de
evaluar el desempeño que cada persona. No se debe seleccionar al personal
según las preferencias personales de los reclutadores.
También en cuanto a las competencias, cada organización puede impulsar el
desarrollo de las habilidades de cada empleado en relación a las exigencias del
puesto al que pertenece éste. Así, muchas empresas ofrecen capacitación en
determinadas áreas para luego poder ajustar la evaluación de desempeño y
elevar el nivel de competitividad.
•Profesionalización de sus miembros:
En este punto, cada empresa buscará personal capacitado en todas las áreas.
Dicha especialización debe ser adquirida previamente por los empleados. Sin
embargo las empresas fomentan y estimulan mayormente la constante
especialización de sus miembros puesto que esto genera una diferenciación y
mayor competitividad, en relación a sus competidores directos e indirectos.
Ventajas de la Burocracia
•Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización.
•Precisión en la definición del cargo y de la operación.
•Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarización y la
reducción de costos y errores.
•Continuidad de la organización mediante la sustitución inmediata del personal
que se retira.
•Reducción de la fricción entre las personas, pues cada funcionario conoce
aquello que se exige de él y culés son los límites entre sus responsabilidades y
las de los demás trabajadores.
•Subordinación de los empleados nuevos a los más antiguos.
•Existen también beneficios desde el punto de vista de las personas en la
organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo y funciones,
entre las personas de manera ordenada, y estas se entrenan para volverse
especialistas en sus campos específicos, pudiendo hacer carrera en la
organización, de acuerdo con los méritos personales y su competencia técnica.
CRÍTICAS
Actualmente existen muchas empresas en el ámbito privado y público
que continúan implementando la teoría de la burocracia de Weber.
Sin embargo a esta teoría se le han criticado las siguientes fallas:
•Los procedimientos son demasiado organizados y sistematizados
que, a menudos, se tornan lentos y pierden efectividad.
•La impersonalidad de las operaciones hace suponer que cada
empresa no trata con necesidades o urgencias de personas sino que,
más bien, se está abordando casos, documentos, archivos, pero se
olvida de la faceta cualitativa. Es decir, olvida el verdadero objetivo de
toda empresa: satisfacer una necesidad o solucionar un problema
hacia el público o consumidor.
Síntesis:
1. Es un modelo exclusivamente formal.
2. No contempla las variables de la conducta.
3. Su herramental de aplicación fue tomado de la escuela
clásica, por lo tanto arrastra los mismos problemas que se
observaron en dicha escuela.
4. Es sumamente rígido e inflexible por lo que en ciertos
casos resulta ineficiente.
5. Su concepción sobre poder, autoridad, y legitimación
encierran una falacia metodológica que sus continuadores se
encargarán de reemplazar.
Preguntas para ejercitar la lectura: (No entregar)
El modelo Burocrático:
a) ¿Cuáles son los fundamentos y bases de funcionamiento del modelo de Weber?
b) ¿Qué es y cómo funciona la autoridad legal?. ¿Qué ocurre cuando se suspende la autoridad
legal dentro de la empresa?.
c) ¿Qué críticas se le formulan al modelo burocrático?.
Nota: para desarrollar las preguntas utilizar: bibliografía más presentación.
El lado oscuro de las oficinas abiertas: más
distracción, menos interacción
Cada vez más compañías buscan la manera de volver a un esquema
de trabajo tradicional para recuperar los lugares de interacción de
sus empleados
31 de agosto de 2019
Andrés Hatum
PARA LA NACION
La moda de la oficina abierta pierde adherentes en el mundo corporativoShutterstock
Alo largo del tiempo muchas prácticas se han puesto de moda en las organizaciones con el
objetivo de generar algún resultado concreto que mejore la performance de las compañías. Ese
fue el caso de Six Sigma, por ejemplo, donde los empleados, cual escuela de artes marciales,
portaban cinturones de colores para que el mundo viera que esa persona estaba siendo entrenada
en la metodología.
"Consensus management" fue otra moda, donde las decisiones pasaban por varios comités antes
de ser implementadas. Se podrán imaginar que nadie se hacía cargo de nada y las decisiones, a la
hora de la implementación, quedaban obsoletas.
Una de las últimas modas en caerse a pedazos es el de las oficinas de espacios abiertos. Cuando se
generó esta idea, se pensaba que el rédito inmediato y más importante de los espacios
abiertos sería el de aumentar la colaboración entre las personas que trabajaban en el mismo
espacio. Por el contrario, baja productividad y menor colaboración son corolarios de este invento
que solo benefició a arquitectos y casas de mobiliario moderno.
Un estudio reciente de los profesores Ethan Bernstein y Stephen Turban, de Harvard Business
School, analizó la performance de las personas que pasaron de cubículos a espacios abiertos y el
resultado es una bomba atómica para los defensores del sistema. El estudio concluye que las
personas tienen 73% menos de interacción cara a cara con sus colegas y usan un 67% más el correo
electrónico y 75% más de otros medios para enviar mensajes, como Whatsapp.
Muchas empresas transforman sus espacios con la intención de crear mayor interacción y un
ambiente de trabajo más vibrante y motivador, pero lo que logran es un efecto contrario donde las
personas se aíslan para evitar el contacto. Muchos de los lectores habrán visto autómatas en
espacios abiertos usando auriculares para impedir que los molesten.
Los espacios abiertos, por otra parte, dejan más expuesta a la gente en un lugar donde se pueden
observar mucho más todas las interacciones. Esto genera que los empleados busquen otros medios
para comunicarse sin exponerse demasiado. "Al mes de mudarnos a este espacio abierto nos
pidieron que por favor bajáramos la voz, que no tomásemos mate y que tratáramos de entender
que todo el mundo escuchaba todo", comenta Florencia, de una empresa de servicios tecnológicos.
"La gente de mi equipo se quedó muda y es el día de hoy que nuestra interacción bajó respecto de
lo que éramos antes cuando teníamos nuestro propio espacio y donde podíamos hablar, discutir y
también tomar mate".
Uno de los objetivos de los espacios abiertos es la mejora de la productividad y la promoción de la
colaboración y la inteligencia colectiva. El pasaje de oficinas cerradas a espacios abiertos en forma
directa y sin escalas genera efectos contrarios e indeseados ya sea por inhibición o por un exceso
de estimulación al que la gente no está acostumbrada.
¿Qué hacer? Primero, si a algún ejecutivo se le ocurre salir de la oficina más tradicional a algún
espacio abierto se pueden tomar dos decisiones: despedir al ejecutivo por proponer ideas que
pueden ser trágicas o, realmente, pensar la real necesidad del cambio y las verdaderas necesidades
de los colaboradores. Muchas veces estos cambios se dan en pos de una mejora del clima
organizacional y un aumento de la motivación, pero la gente lo que quiere es un salario más digno
por lo que todo el pensamiento de cambio de oficina es inútil. Antes de romper las paredes de las
oficinas e incorporar un tobogán, hay que entender bien qué necesita la gente para estar más
cómoda y feliz en el trabajo. La visión cínica de los lugares con toboganes, siestarios, juegos y
espacios recreativos es que si uno puede comer, ir al gimnasio y lavar su ropa en el trabajo, ¡para
qué ir a tu casa!
En caso de querer migrar a algún espacio abierto, probar con algo intermedio que no afecte la
forma de trabajo de la gente directa y brutalmente. Asegurarse de que exista una transición. En las
oficinas de Google de Londres, por ejemplo, existe un espacio abierto que es una especie de jardín
tropical que ofrece a quienes van variedades de café del mundo. Es un punto de encuentro de
mucha gente de diferentes sectores con un objetivo recreativo y de encuentro creativo.
Pensar en lugares de coworking para trabajar es una forma de migrar la compañía a espacios
colaborativos entre los propios empleados (que tienen su lugar de trabajo independiente) y
empleados de otras empresas. De esta forma se evita una inversión significativa en adecuar el
espacio de la oficina tradicional. Que el espacio abierto haya entrado en discusión no significa que
a la gente no le interese trabajar en un espacio atractivo como lo demuestra un reciente estudio
liderado por Kamarulzaman y otros colegas. Condiciones tales como la luz, ruidos y temperatura
tienen un gran impacto en la productividad de los empleados. Así es como espacios
de coworking como WeWork están basados en la idea de tener oficinas atractivas, con espacios
comunes y áreas de entretenimiento, que pueden ser más que interesantes y económicas para
pymes, emprendedores y startups.
Finalmente, si se trata de que la gente trabaje bien, motivada y de forma productiva, en vez de
gastar tanto dinero en repensar la oficina ¿por qué no permitir el home office de forma más
generalizada? Esto no significa de ninguna manera que la gente trabaje de forma aislada, sino más
cómoda y feliz pudiendo manejar sus tiempos.
En la última encuesta de la empresa Mercer (Global Trend Studies 2019) considera que la
flexibilidad laboral, en el sentido de poder manejar mejor los horarios y el lugar del trabajo, están
entre las predilecciones de los empleados (no directivos). Si esto es así, ¿qué sentido tiene invertir
millones en espacios "cool" cuando la gente ni siquiera los valora como tales?
En el futuro, la oficina será un punto de encuentro y, como tal, tiene que ser repensada para lograr
que la misma sea el lugar que la gente elige para ir cuando no trabaja desde su hogar.
El efecto contrario


Menor interacción: Estudios recientes demuestran que la implementación de las
oficinas abiertas lejos de favorecer la colaboración redundó en un menor nivel de
interacción entre los empleados.
Más mail y WhatsApp: Una de las consecuencias de la desaparición de los cubículos es
que la gente tiende a incrementar el uso de medios electrónicos para comunicarse, como
el mail o el WhatsApp, ante la imposibilidad de tener diálogos más íntimos o privados.

Auriculares para todos: Otra consecuencia es el uso generalizado de los auriculares
como una manera que tienen los empleados de no ser molestados por otros compañeros.
El autor es PhD y profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT
Andrés Hatum
EVOLUCIÓN DE LAS IDEAS
EN ADMINISTRACIÓN
1.ESCUELA CLÁSICAS
2.ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
3.LA ESCUELA NEOCLÁSICA
4.ESCUELAS DE LA PSICOLOGÍA Y SOCIOLOGÍA
5.TEORÍAS DE LA BUROCRACIA
6.TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
7.TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS
8.TEORIÁS DE LA CONTINGENCIA
LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN:
ESCUELAS FORMALES:
ESCUELAS INFORMALES:
ESTUDIAN LAS MAQUINAS, LAS
HERRAMIENTAS, LOS METODOS DE
TRABAJO. EL CENTRO DE
ATENCIÓN: LA EFICIENCIA Y LA
PRODUCTIVIDAD.(EL HOMBRE ES
CONSIDERADO COMO UN MERO
RECURSO)
SE CENTRAN EN LA PARTE
HUMANA. (EL HOMBRE ES
CONSIDERADO COMO EL ELEMENO
MÁS IMPORTANTE DE LA
EMPRESA)
LA ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA
ORGANIZACIÓN (1946-1960)
ANTECEDENTES:
• Finalizada la segunda guerra mundial, las organizaciones debieron afrontar
un desafío importante la conversión de sus economías de guerra en
economías de paz , y la captación de la mano de obra que volvía de los
frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos. Este
problema sorprendió a la administración, ya que contaba con
conocimientos técnicos.
• Concentración de oligopolio, se generan planes de ayuda (alianzas
posguerra).
• Comercialización mundial.
• Esta expansión, trae una problemática: que se denominó de estrategia y
obligó a estructurar toda una teoría de la decisión, incluyendo mecanismos
de racionalidad y de control.
• Como conclusión: este proceso expansivo y la estructura oligopólica,
llevarán a las organizaciones a un proceso de captación de la demanda
creciente, aparece un área de estudio: la comercialización o marketing.
• Frente a esta realidad, las organizaciones tenderán a programar
totalmente sus actividades.
• El desarrollo de la sociología y de la psicología permiten incorporar una
nueva concepción en materia de conducta y de análisis dentro de la
organización.
• Entre otras cuestiones, las organizaciones también exigían participación
tratando de lograr eficiencia y satisfacción, sobre bases lógicas,
razonables y científicas.
HERBERT SIMON: es reconocido como inspirador y principal
exponente de esta escuela. CONSIDERABA: que toda
organización es un sistema de toma de decisiones.
Sus aportes más relevantes:
1. Realiza una análisis critico de todas las escuelas previas, sobre estas criticas trata de
fundamentar su teoría a la que llama teoría de las organizaciones.
2. Realiza un análisis completo del proceso de toma de decisiones, que constituye el
primer aporte racional y científico.
3. Estudia los efectos de la motivación.
4. Analizó los distintos miembros de la organización y desarrolló modelos operativos de
participación para cada uno.
5. Analizó los factores que intervienen en el deseo de permanecer y de abandonar la
organización.
6. Realizó una categorización de los conflictos que existen en las organizaciones y
formuló modelos para su análisis.
7. Profundizó aspectos de racionalización y relación con la estructura de la organización
y en lo referente a planes, cambios e innovación.
LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
• Especialización.
• Alcance del control: se ejerce un control más eficaz cuando menor es el número de
subordinados pero se aumentan los niveles jerárquicos lo que trae problemas con
la comunicación.
Los critica a partir de la idea de que son contradictorios y poco claros en su aplicación.
Sostiene que la especialización no es un principio, sino una característica de cualquier
esfuerzo conjunto, pone en duda el criterio y de qué manera se debe especializar para
obtener mayor grado de eficiencia, mejor dicho como obtener una mayor productividad
de los recursos empleados. Hace lo mismo con alcance de control, estableciendo que
este principio se opone al que sostiene que la eficiencia administrativa mejora
reduciendo al mínimo el número de niveles organizativos .
La solución es el principio de eficiencia: La eficiencia alude a la consecuencia de un
objetivo determinado. La eficacia radica en obtener el objetivo al menor costo, o con el
mismo costo aumentar la cantidad producida. Entre todas las alternativas disponibles se
debe seleccionar aquellas que proporcione el mayor rendimiento neto a la organización.
TEORÍA DEL EQUILIBRIO
SIMON: clasificó los aportes que los participantes realizan a la teoría de la siguiente
manera:
1) Aportes directos: cuando las finalidades de la organización tienen para los individuos
un valor personal directo.
2) Aportes indirectos: los casos en que la organización ofrece incentivos materiales o no
para conseguir que el participante amplíe su área de aceptación, logrando que trabaje
para obtener los fines de la organización. No comparte el objetivo.
Los incentivos que ofrece la empresa pueden ser monetarios o relacionados con el
status de la organización. Los tipos de participantes que considera que intervienen en
una organización son:
-Empresario (dueño): aportan el capital con el objetivo de recibir una contribución
-Clientes: tiene su interés en los bienes o servicios que les proporciona la organización.
- Gerente: interés directo en los objetivos de la organización.
-Empleados: al no tener relación directa con los objetivos de la organización, deben
recibir incentivos para que quieran permanecer dentro de la organización.
• Una finalidad dentro de la organización es percibida de distintas formas, según el rol de
cada persona.
• Los objetivos de la organización no pueden ser estáticos en su totalidad ya que deben
resultar atractivos a los clientes para que ellos sigan generando los aportes para que la
organización sobreviva.
• Si bien los empleados consideran al salario como principal elemento motivador como
recompensa del aporte que realizan, la supervivencia de la organización y obtener los
objetivos de la organización son también incentivos importantes.
El equilibrio de la organización se obtiene en la medida que la organización sea capaz de
generar los recursos necesarios para brindar los incentivos que mantendrán la
participación de los distintos actores de la misma.
En toda organización existen participantes (dueños, propietarios, empleados, clientes y
proveedores) todos aportan o contribuyen en busca de una retribución y es necesario
para que la organización funcione:
•Los dueños aportan capital su retribución es la utilidad
•Los empleados aportan trabajo su retribución es el salario.
•Los clientes aportan ingresos por ventas su retribución es la satisfacción.
TEORÍA DEL CONFLICTO
Cuando desaparece el equilibrio entre el aporte y la retribución,
aparece el conflicto.
Simon, March y Guetzkow definieron 3 tipos de conflictos:
1-individual: se desarrolla fuera de la organización, situado en el
individuo. Ej: empleado descontento.
2-organizacional/intergrupal:
organización, entre grupos.
tiene
3-interorganizacional: situado fuera
organización vs. Otra organización.
como
de
escenario
la
a
la
organización.
La
Cuando existen objetivos compartidos se puede solucionar de la siguiente
forma:
•la solución total, cuando el conflicto se originó por la falta de información.
Se brinda toda la información y se resuelve.
•solución por persuasión, cuando hay diferencias en algún subobjetivo.
Trata de convencer.
Cuando hay objetivos diferentes la solución puede ser por negociación,
entre los cuales son:
•modelos de negociación propiamente dicha, realizada con un marco de
alternativas y restricciones establecidas.
Ganar/ganar: ambas partes sacan alguna ventaja
Ganar/perder.
•manejo político: la negociación no tiene un marco definido de alternativas
y restricciones. (uno gana otro pierde). Quien tiene la autoridad toma la
decisión y esta se cumple.
TEORIA DE LA DECISIÓN: CARACTERÍSTICAS
1) A diferencia de los neoclásicos que hablaban sobre la especialización
horizontal en división del trabajo, SIMON introdujo el concepto de:
ESPECIALIZACIÓN VERTICAL
La cual permite:
• Coordi a ió e tre los e pleados operativos.
• Desarrollo de ha ilidades y destrezas del grupo operativo.
• Respo sa ilidad por las de isio es del perso al operativo.
Especialización vertical
Especialización Horizontal
Peter Drucker sostiene que la mejor estructura será aquella que facilite el
desempeño y los aportes de sus integrantes, ya que toda organización debe tener
como propósito liberar y movilizarlas energías hu a as
2) SIMON, ubica a las decisiones, diciendo:
1) JUICIOS DE VALOR
SELECCIÓN DE DECISIÓN
2) JUICIOS DE HECHOS
LOGRO DE FINALIDADES
HECHOS Y VALORES EN LA TOMA DE DECISIÓN: DISTINCIÓN ENTRE EL SENTIDO FÁCTICO Y
SENTIDO ÉTICO….
HECHOS
FÁCTICO
ÉTICO






HECHOS
VERACIDAD
EXPERIENCIAS
INTERPRETACIÓN
SENTIMIENTOS
FÁCTICO
+
ÉTICO
=
DECISIÓN
LENGUAJE
DEBER
BONDAD
PREFERENCIA
COMPORTAMIENTO
RESULTADOS
3) EXPLICACIÓN DEL CONCEPTO DE MEDIOS Y FINES EN EL PROCESO DECISORIO:
Todo proceso decisorio está estructurado en una cadena de sucesivos
eslabones en donde algunos se comportan como medios y otros como fines.
Este concepto, denominado cadena de medios a fines, es una de las bases del
comportamiento racional.
4) CONCEPCIÓN DE ALTERNATIVAS Y COMSECUENCIAS EN EL PROCESO DECISORIO:
En todo proceso decisorio existe un fin u objetivo a alcanzar. Las distintas
formas de acceder a ese fin se denominan alternativas o estrategias, o cursos
de acción.
5) CONCEPCIÓN DE RACIONALIDAD:
La definición que realiza SIMON de racionalidad : "se ocupa de la elección de
alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyas
consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas .
Esta íntimamente relacionado con el concepto de Hombre administrativo, que
encierra la idea de un individuo que actúa racionalmente, es decir, que siempre
selecciona la alternativa mas eficiente.
Preguntas para ejercitar la lectura (No entregar)
La Escuela de la teoría de la Organización:
a) ¿Cuál fue el contexto y los cambios más importantes que sucedieron en el momento en que
desarrolló sus ideas la Escuela de la Organización?
b) Analice brevemente el concepto de conflicto y las alternativas de manejo y solución que
brinda esta Escuela.
c) ¿Cómo funciona el concepto de cadena de medios a fines y la teoría de equilibrio?.
Desarrolle.
Nota: para desarrollar las preguntas utilizar: bibliografía más presentación.
EVOLUCIÓN DE LAS IDEAS
EN ADMINISTRACIÓN
1.ESCUELA CLÁSICAS
2.ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
3.LA ESCUELA NEOCLÁSICA
4.ESCUELAS DE LA PSICOLOGÍA Y SOCIOLOGÍA
5.TEORÍAS DE LA BUROCRACIA
6.TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
7.TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS
LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN:
ESCUELAS FORMALES:
ESCUELAS INFORMALES:
ESTUDIAN LAS MAQUINAS, LAS
HERRAMIENTAS, LOS METODOS DE
TRABAJO. EL CENTRO DE
ATENCIÓN: LA EFICIENCIA Y LA
PRODUCTIVIDAD.(EL HOMBRE ES
CONSIDERADO COMO UN MERO
RECURSO)
SE CENTRAN EN LA PARTE
HUMANA. (EL HOMBRE ES
CONSIDERADO COMO EL ELEMENO
MÁS IMPORTANTE DE LA
EMPRESA)
TEORIA DE LOS SISTEMAS (1950-1970)
Esta teoría surgió con los trabajos del biólogo
alemán Ludwing Von Bertalonffy, publicados entre
1950 y 1970.
La teoría general de sistemas afirma que las
propiedades de los sistemas no pueden separar sus
elementos, ya que la comprensión de un sistema se
da sólo cuando se estudian globalmente,
involucrando todas las interdependencias de sus
partes.
Concepto de sistemas:
Conjunto de diversos elementos que se encuentran
interrelacionados y que se afectan mutuamente para formar
una unidad.
El punto clave está constituido por las relaciones entre los
diversos elementos del mismo; puede existir un conjunto de
objetos, pero si estos no están relacionados no constituyen
un sistema.
Características de los sistemas:
Propósito u objetivo.- Las unidades y elementos, así como las relaciones,
definen una distribución que trata de alcanzar un objetivo.
Globalismo.- Cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectará a
todas las demás unidades debido a la relación existente entre ellas.
Entropía.- Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegración, es
decir, a medida que la entropía aumenta los sistemas se descomponen en
estados más simples.
Homeostasis.- Equilibrio dinámico entre las partes del sistema, esto es, la
tendencia de los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios
internos y externos del ambiente.
Equifinalidad.- Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas
condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No
importa el proceso que reciba, el resultado es el mismo.
Clasificación de los sistemas
Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.
Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre.
Sistemas sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin común.
Sistemas hombre-máquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que a veces se quiere
lograr la autosuficiencia.
Sistemas abiertos: Intercambian materia y energía con el ambiente continuamente.
Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, son herméticos a
cualquier influencia ambiental.
Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente desaparecen.
Sistemas permanentes: Duran mucho más que las operaciones que en ellos realiza el ser
humano, es decir, el factor tiempo es más constante.
Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su funcionamiento, logro y
supervivencia.
Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integración, de tal modo que pueden ser
eliminados o bien fracasar.
Sistemas probabilísticos: Presentan incertidumbre.
Subsistemas: Sistemas más pequeños incorporados al sistema original.
Supersistemas: sistemas extremadamente grandes y complejos, que pueden referirse a una
parte del sistema original.
La organización como sistema abierto:
Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una
interacción dinámica con su ambiente sean clientes, proveedores,
competidores, entidades sindicales, o muchos otros agentes externos.
Influye sobre el ambiente y recibe influencias de esté. Además es un sistema
integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía
con el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización
como de sus participantes.
La organización debe verse como un todo constituido por muchos
subsistemas que están en interacción dinámica entre sí. Se debe analizar el
comportamiento de tales subsistemas, en vez de estudiar simplemente los
fenómenos organizacionales en función de los comportamientos
individuales.
Elementos sistemáticos:
Entrada o insumo (input): Es la fuerza de arranque del sistema, suministrada por la
información necesaria para la operación de éste.
Salida o producto (output): Es la finalidad para la cual se reunirán los elementos y las
relaciones del sistema.
Procesamiento o transformador: Es el mecanismo de conversión de entradas en salidas.
Retroalimentación (feedback): Es la función del sistema que busca comparar la salida
con un criterio previamente establecido.
Ambiente: Es el medio que rodea externamente al sistema.
LA TEORIA DE LOS SISTEMAS:
Ludwig Von Bertalanffy fue quien expuso por primera vez la teoría general de
los sistemas, con la intención de lograr una metodología integradora para el
tratamiento de los problemas científicos.
Metas principales de la teoría general de los sistemas
1) Integración de las ciencias naturales y sociales,
2) Tal integración, parece girar en torno de una teoría general de los sistemas,
3) Tal teoría pudiera ser una recurso importante para buscar una teoría exacta en los
campos no físicos de la ciencia,
4) Al elaborar principios unificadores que corren verticalmente por el universo de las
ciencias, esta teoría nos acerca a la meta de la unidad de la ciencia,
5) Esto puede conducir a una integración, que hace mucha falta en la instrucción
científica.
La sociedad para la Investigación General de Sistemas fue
organizada en 1954 para impulsar el desarrollo de sistemas teóricos
aplicables a más de uno de los compartimientos tradicionales del
conocimiento. Sus funciones son:
1) Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos de
un campo a otro.
2) Estimular el desarrollo de modelos teóricos adecuados en
los campos que carecen de ellos.
3) Minimizar la repetición de esfuerzo teórico en diferentes
campos.
4) Promover la unidad de la ciencia mejorando la comunicación
entre especialistas.
1) Hombre económico (ideal) hombre administrativo (real)
inteligencia (para darse cuenta de la posibilidad de tomar una decisión)
diseño: formula las distintas alternativas para lograr su objetivo deseado
decisión: elije la mejor con la info disponible, basándose en sus juicios de valor y de hecho
revisión: controlaba si tomó la mejor decisión para llegar al objetivo o no
(el administrativo no siempre podría realizar estas tareas de manera correcta)
Unidad de mando y especialización : Un solo jefe y especializar en la medida justa
Autoridad y responsabilidad: en los Clásicos, es la autoridad de mando, bien centralizado. En los
Neoclásicos, se mantiene pero también es importante tener la capacidad para poder lograr la máxima
delegación de responsabilidades.
un jefe debe ser responsable totalmente de sus subordinados
Autoridad de línea y estado mayor: para solucionar el problema de Centralización vs
Especialización, los neoclásicos crean al Estado Mayor Normal y Especial y los Departamentos Staff.
Alcance de control: limita la cantidad de subordinados para tener un buen control
2)Método de la teoría de los sistemas para medir la efectividad organizacional
entradas, salidas, retroalimentación
Múltiples centros de poder
verificar el cumplimiento de los objetivos de los grupos formados dentro de la organización (cúpula
directiva, trabajadores, directores, etc)
Cadena de medios a fines
a.
suboptimización de objetivos: es lo mejor del conjunto de los objetivos relacionados, ya que pueden
estar en conflicto entre ellos. Ej: ¿Bueno o barato?
b.
balance entre lo urgente y lo importante: no sólo prestar atención a lo urgente, sino también darle
tiempo a lo importante. Ej del bombero.
c.
desplazamiento de fines: cuando hay una diferencia entre el objetivo declarado de la organización y
las verdaderas actividades de la misma. Ej: organización tipo greenpeace que no hace nada de protección
x pasarse gastando su presupuesto en pagarle a su gente.
3) Decisiones programadas y no programadas
Especialización vertical y horizontal
vertical: especialización en los niveles superiores
horizontal: del trabajador, proceso productivo
4) Enunciar y describir 5 principios de adm;
(14 principios )
orden:
unidad de mando
división de trabajo
etc..
5) Aportes de escuelas, recomendaciones y críticas
Escuela informal: Mayo (relaciones humanas), Simon (organizaciones) (puede ser de las dos)
Formal: clásicas Taylor y Fayol, neoclásicas y burocrática
6) Describir a la organización como un sistema (dibujito del ciclo entradas y salidas)
7) Teoría de formación de los objetivos (de la teoría de la Organización)
que cada participante otorga distintas cosas (cuota de poder, recursos, conocimiento, etc y tiene diferentes
objetivos)
luego tenían que negociar para ponerse de acuerdo en un objetivo común, y luego ver si debía ser
revisado según la experiencia, o factores externos (cambios económicos, x ej) o internos (cambios en las
cuotas de poder de los participantes, x ej)
Descentralizar es delegar
8) Características de la escuela burocrática. Un modelo de control social, que buscaba la eficiencia, y se
basaba en una jerarquía inflexible, impersonal, altamente centralizada, basada en una autoridad legal.
Cada puesto de trabajo tenía sus responsabilidades, atributos, deberes y procedimientos ya determinados
de antemano, todo establecido por la Burocracia Mayor, que sería la parte más alta de la jerarquía.










Carácter legal de las normas
División del trabajo racionalmente
Especialización de tareas
Autoridad jerárquica
Impersonal (igualdad en todo, reglas, sexo,)
Capacidad profesional
Reglas (todo bien controlado)
Comunicación formal (todo escrito y de carácter formal)
Rutinas y procedimientos estandarizados
Competencia técnica y meritocracia
Ventajas
 Rendición de cuentas
 Eficiencia
 Rapidez de la toma de decisiones (si los procedimientos ya están escritos)
 Facilidad de administración
 Constancia
 Univocalidad de la interpretación
Desventajas






Rigidez
Demoras
Corrupción
Cambio de objetivos
Compartimentación
Toma de decisiones
(Falta de flexibilidad en todo)
8.5) Sobre qué autoridad diseñó su escuela Weber. Y cuáles autoridades desecho.
Weber había determinado 3 tipos de autoridad:
 Tradicional (monarquía, x ej)
 Carismática (que la persona podía controlar a la gente sólo por su carisma)
 Legal o Burocrática o Racional (ésta es la Weber considera como correcta para su modelo)
es la aplicación de Poder (la capacidad de hacer que te obedezcan) + Legitimación (la disposición
de la gente a seguir las órdenes)
9) Mayo descubrió que
 la motivación no es solo económica sino global
 hay líderes de los grupos (no necesariamente jefes)
 la productividad depende de la voluntad del grupo
10 ) Distinguir el concepto de autoridad y de influencia organizativa (superior, colaborador y eso)
Autoridad:
Superior —-> da órdenes al Inferior y listo
Influencia:
Superior —-> sugiere, aconseja, persuade al Colaborador
Colaborador —--> da una devolución al Superior
El Colaborador tiene un Área de Aceptación, que si lo que dice el Superior cae dentro, lo va a aceptar y
realizar.
11) Juicio de hecho: no es objeto de controversia, es una verdad (este sirve para tomar decisiones)
* Juicio de valor: lo que a uno le gusta, va por gusto, preferencia, etc
11.1) Cómo se modelan los límites de la racionalidad (inculcar valores, etc)
aptitudes (conocimientos y capacidades)
escala de valores (propia)
info disponible
Aplicar las 3 anteriores.
12) Las 7S de Mckinsey
 valores compartidos: valores, creencias, aspiraciones que comparte la organización.
 estrategias: definir un objetivo o misión, y los pasos a seguir para lograr alcanzar ese objetivo,
además de incluir los recursos para ello.
 sistemas o procesos que relaciona transversalmente a toda la organización
 habilidad: en lo que es buena la organización.
 personal: la gente que trabaja en la organización.
 estilo: lo que hace diferente a la organización
 estructura: jerarquía de la organización
Una organización es un grupo relativamente estable de personas que interactúan en un sistema
estructurado y en evolución, que se dirigen a alcanzar fines interactuando en un ambiente dinámico con la
sigla VICA
Mayo, Hipótesis: “decadencia de los grupos primarios”
-Pocas personas que ejercen una influencia decisiva sobre sus integrantes
-grupos de referencia, la familia, la pareja, etc.
-son los que validan los comportamientos
Lo que lleva a Mayo a pretender recrear en la organización un estado de armonía tratando de convertir a la
empresa en una gran familia.
Sistema cerrado: que no depende del resto. ej: Reloj
Sistema Abierto: Depende del resto. Ej: Familia
Subsistema: Parte o integrantes del sistemas, que son otros sistemas en sí.
Suprasistema: Sistema más grande, que el sistema pertenece. Ej: La facultad es el suprasistema de una
comisiòn
Definiciones de Sistema.
.Conjuntos de partes, que se interrelacionan, donde el todo presenta atributos singulares y objetivos en
comùn
Teoría de Sistemas:
-Aportes: . Metodológico: Método común de abordaje de fenómenos complejos.
Semánticos: Lenguaje común a todas las ciencias.
Uniformidad Científica: Intercambio de información a través del lenguaje común, entre las
ciencias