Epic samenvatting BedBel
Les 1: Inleiding
Inleiding
• Accountingsysteem als informatie-instrument -> ondersteuning van het beslissingsproces.
• Financial accounting:
• Focus op de externe gebruiker
• Jaarrekening en jaarverslag
• Cost & Management Accounting:
• Focus op interne gebruiker
• Kostprijsberekening
• Planning, controle & management beslissingen
Wat is een kost?
• “ ‘Kost’ is de maatstaf voor de middelen/grondstoffen verbruikt om een bepaald doel te
bereiken.”
• Kostprijs:
• Geheel van de middelen die doelmatig werden ingezet voor een prestatie (kostobject):
• Historische vs. toekomstige kosten
• Afhankelijk van de keuze van het kostobject
• Kostprijsmethodes:
• Totale kostprijs
• Integrale productiekostprijs
• Variabele productiekostprijs
Kosten: classificatie
• Directe kosten:
• Kosten die een eenvoudig en direct verband vertonen met een product of afdeling.
• Indirecte kosten:
• Kosten die moeten verdeeld worden om ze toe te rekenen aan een product of afdeling.
• Variabele kosten:
• Kosten die variëren met het activiteitsniveau.
• Vaste kosten:
• Kosten die ongewijzigd blijven bij veranderingen in activiteitsniveaus (binnen bepaalde
grenzen).
• Semi-variabele kosten:
• Bevatten zowel een vaste- als een variabele component.
• Semi-vaste kosten:
• Kosten zijn vast binnen bepaalde activiteitsniveaus, maar veranderen ‘trapsgewijs’ buiten
deze niveaus.
• Beheersbare kosten:
• Kosten die we zelf kunnen beïnvloeden.
• (de meerderheid van de kosten).
• Niet-beheersbare kosten:
• Kosten die we niet kunnen beïnvloeden en die “extern” vastgelegd worden.
• Opportuniteitskost:
• Potentiele baten die worden opgegeven wanneer het ene alternatief wordt gekozen over een
ander.
• ‘Sunk’ kost:
• Kosten die gemaakt werden in het verleden en die niet meer kunnen gewijzigd worden in de
toekomst.
• Bijgevolg zijn deze dus ook niet langer relevant voor toekomstige beslissingen.
• Productiekosten:
• Kosten noodzakelijk om een product of dienst voort te brengen
• Niet-productiekosten:
• Pre- en postproductiekosten, en algemene administratiekosten etc.
• Worden bij externe rapportering als periodekosten beschouwd.
Totale kostprijs
• Meest volledige kostprijs.
• Alle kosten (vast en variabel, productiekosten en niet-productiekosten) worden opgenomen in
de totale kostprijs.
• Voordeel:
• Met alle kosten rekening houden.
• Nadeel:
• Moeilijke verdeling niet-productiekosten.
• Niet geschikt voor externe rapportering.
Integrale productiekostprijs
• Ook wel ‘full costing’ of ‘absorption costing’.
• Alle productiekosten (vast en variabel) worden opgenomen in de integrale productiekostprijs.
Variabele productiekostprijs
• Ook wel ‘direct costing’ genoemd.
• Enkel de variabele productiekosten (direct en indirect) worden opgenomen in de variabele
kostprijs.
Les 2: BE-analyse
“Break-even” analyse
• Het break-even punt is het activiteitsniveau waarbij de opbrengsten en kosten van de
organisatie aan elkaar gelijk zijn.
• Verkoopsniveau > BE-niveau = winst.
• Verkoopsniveau < BE-niveau = verlies.
• BE-volume (q) = FK/(p-v)
• p = verkoopprijs per eenheid
• v = variabele kosten per eenheid
• FK = vaste kosten
• (p-v) = contributie
• BE-omzet = FK/[(p-v)/p]
• Indien men naast de vaste kosten ook nog een winst “W” wil behalen dan telt men deze op bij
FK.
BE-analyse: assumpties
• Verkoopprijs is constant over het hele relevante bereik.
• Kosten zijn lineair over het relevante bereik.
• Vaste kosten zijn gekend.
BE-analyse: toepassingen
• Break-even analyse helpt simulaties te maken m.b.t.:
• Prijsbepaling
• Investeringspolitiek
• Acties die variabele kosten betreffen
• Lanceren of stopzetten van producten of diensten
• Marketing campagnes
Standaardkostencalculatie (!)
• Actual costing:
• Werkelijke kosten
• Berekening na de productie: evaluatie
• Standard costing:
• Berekening voor de productie
• Kan als ‘norm’ gehanteerd worden: beslissingsondersteuning
• Normal costing:
• Combinatie van actual and standard costing:
• Directe materiaalkost en -arbeidskost van Actual costing, indirecte kosten van Standard
costing (wel Actual costing-getallen gebruiken in verdeelsleutel!)
• Berekening vlak na de productie, wanneer indirecte kosten nog niet bekend zijn.
Definitie standaardkosten
• Directe materiaalkost:
• Standaardhoeveelheid X standaardprijs.
• Directe arbeidskost:
• Standaard aantal uren X Standaard uurloon (ook wel: DAU)
• Standaard indirecte kosten:
• Standaardtarief X standaarverdeelbasis (let op de eenheden, per uur, per maand, per stuk,
etc.!)
Les 3: ABC vs. traditionele kostprijsberekening
Traditionele kostprijsberekening
• Indirecte kosten (ook wel overhead) allocatie is moeilijk.
Incrementele methode
• Indirecte kosten worden toegewezen aan de hoofdactiviteit.
• Nevenactiviteiten hoeven alleen de incrementele (directe) kosten te dekken.
Traditionele kostprijsberekening
• Traditioneel wijzen bedrijven overhead toe op basis van volume maatstaven:
• Bv. directe arbeid, directe materiaalgebruik, productieaantal etc.
• Shared base-methode
• De indirecte kosten worden proportioneel verdeeld over alle verkoopactiviteiten, bv. o.b.v.
het aantal eenheden.
Traditionele methode: tekorten
• Slechts één verdeelsleutel voor alle indirecte kosten.
• Hedendaagse ondernemingsrealiteit is veel complexer.
• Vaak is een deel van de indirecte kosten gerelateerd aan een bepaalde verdeelsleutel terwijl een
ander deel gedreven wordt door een andere activiteit.
• Waneer twee klanten evenveel consulting uren nodig hebben, maar de ene vergt meer indirecte
kosten als telefoongesprekken. Volgens “shared base” zouden de indirecte kosten evenredig
verdeeld worden tussen beide klanten terwijl de een meer middelen verbruikt dan de ander.
• Indirecte kosten zijn de laatste jaren toegenomen. Input van arbeid is gedaald van 40% naar 5%
ten gevolge van automatisering.
• Standaardproducten worden foutief belast met een deel van de kosten van gespecialiseerde
kosten (kruissubsidiëring), wat tot verkeerde beslissingen kan leiden.
Alternatief: Activity-Based Costing
• Ook wel “Resource Consumption Model” genoemd.
• Hanteert meerdere verdeelsleutels om kosten te verdelen op basis van de activiteiten die hen
veroorzaken.
Wanneer moet ABC gebruikt worden?
• Als:
• Directe arbeid maar een klein percentage van de totale kosten is.
• De verkoop toeneemt, maar de winsten dalen.
• Marketing kostrapporten niet gebruikt voor het bepalen van verkoopprijzen.
• Winstmarges moeilijk verklaarbaar zijn.
• Managers de kostrapporten niet vertrouwen.
• Sommige producten met een hoge winstmarge niet door de concurrentie worden verkocht.
• cq. je denkt dat ze veel winst maken.
Traditioneel vs. Activity-Based Costing
• Traditionele volume-gebaseerde kostentoewijzing:
• Alle indirecte kosten worden samengevoegd in één enkele overhead-‘cost pool’.
• Activity-Based Costing:
• Probeert rekening te houden met zoveel kosten (en hun drijvers) als mogelijk.
Waarom ABC gebruiken?
• ABC geeft informatie over klantwinstgevendheid.
• ABC geeft relevante informatie over kosteninzicht en kostenbewustzijn.
Methode
• Bepaal de verschillende activiteiten die de middelen verbruiken.
• bv. aankopen materiaal, instellen van de machines, etc.
• Bepaal zo nauwkeurig mogelijk een verdeelsleutel die de kosten van deze activiteit bepaalt.
• Verdeel de kosten van de activiteiten o.b.v. de verdeelsleutel over de producten.
ABC: schematisch voorgesteld
• Resource drivers:
• Bv. Arbeid, machines, materiaal, productie-runs, etc.
• Activity drivers:
• Bv. instellen van machines, inspecties, arbeidsuren.
Voordelen ABC
• Beter en meer correct inzicht in de kostenstructuur van een product/klant/dienst.
• Basis voor betere beleidsbeslissingen.
• Aangepast aan de hedendaagse complexe concurrentiële ondernemings realiteit.
• NADEEL: Complexe gegevensverzameling en -verwerking.
ABC: Opmerkingen
• Niet elke onderneming heeft ABC nodig.
• Bv. als het een standaardproductieproces met één volume gerelateerde verdeelsleutel is.
• Ondernemingen met meer indirecte kosten hebben wel baat bij ABC.
• Dit geldt ook voor ondernemingen met duidelijke verschillen in complexiteit en volume van de
kostenobjecten.
ABC: graad van verfijning
• De betere opsplitsing van de kosten moet afgewogen worden tegen de kosten die met meer
nauwkeurige registratie gepaard gaan.
• Daarentegen leidt het nieuwe systeem tot nieuwe fouten en met die kostenbesparing moet ook
rekening gehouden worden.
• Men dient de optimale graad van de opsplitsing te bepalen.
Les 4: Kosten van het gemeenschappelijke productieproces
• Een gemeenschappelijk productieproces is een productieproces waaruit meerdere producten
ontstaan die niet afzonderlijk vervaardigd kunnen worden.
• “Hoe worden de kosten van dit proces verdeeld over de verschillende producten?”
Definities
• Hoofdproduct:
• Een product dat essentieel is in het productassortiment en een belangrijke verkoopwaarde
heeft.
• Bijproduct:
• Een product dat ontstaat bij de vervaardiging van hoofdproducten, maar niet essentieel is in
het productassortiment en een beperkte verkoopwaarde heeft.
• Afval:
• Verkoopbaar afval: scrap
• Onverkoopbaar afval: waste
Kostprijsberekening hoofdproducten: methoden
• Fysische methode:
• Verdeling gemeenschappelijke kosten o.b.v. hun relatieve proporties of fysische
verhoudingen na het split-offpunt.
• Methode o.b.v. opbrengstwaarde:
• Verdeling gemeenschappelijke kosten o.b.v. hun relatieve opbrengstwaarde naar het splitoffpunt.
Kosten en opbrengsten van bijproducten
• De kosten van het gemeenschappelijk productieproces worden volledig toegewezen aan het
hoofdproduct.
• De opbrengsten van het bijproduct kunnen:
• In mindering gebracht worden van de kosten van het hoofdproduct bij productie van het
bijproduct (ze worden dus eerst van de GK afgetrokken, waarna de GK word verdeeld over
het productie aantal van het hoofdproduct).
• In mindering gebracht worden van de kosten van het hoofdproduct bij verkoop van het
bijproduct (de GK wordt verdeeld over het productie aantal van het hoofdproduct, en daarna
wordt de opbrengst van de verkochte bijproducten eraf gehaald. NB: dit gebeurt meestal
met de opbrengst per jaar).
• Als opbrengst gerapporteerd worden bij de verkoop van het bijproduct (is meestal het zelfde
als de vorige).
Kosten en opbrengsten van afval
• Afval kosten:
• Worden automatisch opgenomen in de kostprijs van het eindproduct.
• Afvalverwijderingskosten:
• Verhogen de kostprijs van het productieproces waardoor afval ontstaat (ABC!).
• Opbrengsten verkoopbaar afval (scrap):
• Worden behandeld als opbrengsten uit de verkoop van bijproducten (zie de drie methoden
hiervoor).
Het schatten van kostenfuncties
• Classificatiemethode:
• Gebaseerd op het inzicht van managers.
• Engineering:
• Gebaseerd op de technische analyse van de input/output relaties.
• Alleen in productie toe te passen. Niet in diensten.
• Kwantitatieve analyse:
• Hoog-laag methode: Y = a + bX
• Regressie-analyse
Hoog-laag methode
• De hoog-laag methode maakt gebruik van 2 punten om de kostenvergelijking Y = a + bX te
schatten.
• Y = de geschatte waarde van de totale kost.
• a = een vaste constante die de waarde van Y voorsteld wanneer X = 0, ook wel de vaste
kost.
• b = de helling van de rechte, de variabele kost per eenheid.
• X = het aantal eenheden van de kostveroorzaker.
Process costing vs. Job order costing
• Process costing:
• Kosten verzamelen per stap, optellen en delen door het aantal stuks (zie ABC).
• Voor:
• Kleine identieke lage-kost producten.
• Massa productie in geautomatiseerd continu productieproces.
• Job order costing:
• Kosten verzamelen per project, per order of per job.
• Voor 1 specifiek stuk of zeer beperkte serie.
Process costing
• Directe kosten zijn relatief verwaarloosbaar met andere productkosten (hoge graad van
automatisering).
• Daarom worden directe arbeidskosten en indirecte productiekosten vaak samengenomen tot één
productkost, de conversiekost.
Equivalente eenheden
• Kosten voor de voorraad “goederen in bewerking” worden geregistreerd voor een bepaalde
tijdsperiode.
• Producten in de voorraad “goederen in bewerking” zijn zowel bij het begin als het einde van de
periode slechts gedeeltelijk afgewerkt.
• De notie “equivalente eenheden” drukt deze gedeeltelijk afgewerkte producten uit als een
kleiner aantal volledig afgewerkte producten.
• Bv. 10 000 eenheden die voor 70% afgewerkt zijn, zijn equivalent aan 7 000 volledig
afgewerkt eenheden.
Berekening equivalente eenheden
• Berekeningswijze kost per equivalente eenheid:
• Kost per equivalente eenheid = kosten voor de periode/equivalente eenheden van de periode
Les 5: Klantwinstgevendheids- en knelpuntanalyse
Klantwinstgevendheidsanalyse
• Focus: de klant als kostobject.
• Sterk verband met marketingfunctie.
• 20-80 regel van Cooper en Kaplan.
• 80% van de winst komt van 20% van de klanten.
• Klantwinstgevendheid als beleids- en actiemiddel.
Acties naar klantwinstgevendheid
Knelpuntanalyse
• Knelpunten of schaarse factoren:
• Inputs waarvan de beschikbare hoeveelheid beperkt is
• Marktbeperkingen
• Technische beperkingen.
• Als er 1 schaarse factor is, wordt de hoogste totale contributie gerealiseerd indien het product
met de hoofste contributie per eenheid schaarse factor geproduceerd wordt.
Er zijn geen schaarse factoren
• Contributie = verkoopprijs - variabele kosten
• Een product kan de totale contributie verhogen wanneer:
• De contributie groter dan nul is op korte termijn, binnen de beschikbare capaciteit en
wanneer die productie ook daadwerkelijk verkocht kan worden.
• Er zijn geen beperkingen:
• Bij voorkeur kiest men het product met de hoogste contributie per eenheid.
Er is 1 schaarse factor
• Ondernemingen dienen te beslissen hoe de beperkt beschikbare middelen ingezet moeten
worden.
• Doorgaans beïnvloeden deze beslissingen de vaste kosten niet, zodat management zich kan
concentreren op het maximaliseren van de contributiemarge.
Les 6 & 7: Budgetteren & Variantie-analyse
Budgettering
• “The process of projecting the operations of the organisation and their financial impact into the
future.”
• Gebruikt om een idee te vormen van de benodigde productie, de voorraad, leningen en
aanwervingen.
• Budgettering is een proces dat veel tijd in beslag neemt.
• E-budgettering is sneller.
• Medewerkers in een organisatie kunnen budgetinformatie elektronisch indienen en opvragen.
Dit lijkt het gehele budgetproces te stroomlijnen.
Het budget: concept
• De functie van het budget:
• Plannen van operaties en alloceren van middelen
• Coördineren van de activiteiten
• Communicatie van de doelstellingen
• Motivatie
• Controle van de werking (zonder bestraffing)
• Evaluatie van de prestaties van het management
Werkelijke & standaardkosten
• Werkelijke kosten:
• De actuele kosten berekend “ex post”, ook wel de historische kosten genoemd.
• Standaard kosten:
• De kosten geschat “ex ante”, ook wel de geraamde kosten genoemd.
Gedragsmatige implicaties van de begroting
• Een budget beïnvloed vrijwel iedereen in een organisatie.
• Budget slack:
• De begroting opvullen: opzettelijk inkomsten onderschatten of kosten overschatten om
iemand zijn prestatie-evaluatie te verbeteren.
• Participatieve Budgettering:
• Mensen presteren beter en maken meer pogingen om een doel te bereiken als ze zijn
geraadpleegd bij het vaststellen van de doelen.
Internationale aspecten van budgettering
• Bedrijven met internationale activiteiten worden met specifieke problemen geconfronteerd bij de
voorbereiding van het budget:
• Schommelingen in de wisselkoersen
• Hoge inflatie in sommige landen
• Verschillen in de locale economische omstandigheden
Budgetteringsstrategie: 2 fasen
• Fase 1: Het budgetteringsproces
• Vaststelling van de gedetailleerde doelstellingen uitgedrukt in cijfers voor het komende jaar.
• Fase 2: Beheerscontrole
• Confrontatie van de werkelijke resultaten met de standaarden van het budget.
• Budgetteren is een dynamisch proces dat wordt uitgevoerd door de hele organisatie.
In acht te nemen elementen
• De doorlooptijd van het inzamelen en verwerken van de nodige informatie
• De verantwoordelijkheid van de budgetdirecteur en -eigenaars
• De transparantie van het budgetteringsproces
• Het respect van de budgetdeadlines en belangrijke mijlpalen
• De inspanning tussen het voorbereiden en het analyseren van de resultaten
• Het afstemmen van historische en actuele gegevens en analyse van de mogelijke afwijkingen
om van het proces een zinvolle oefening te maken
• Top-down of bottom-up proces
• De flexibiliteit in geval van nodige budgetaanpassingen
• De transparantie van het proces en de beschikbaarheid van de informatie
• Nood aan zero-base of e-budgettering
• Voor het ontvangen van financiering tijdens het budgetteringsproces, moet elke activiteit
gerechtvaardigd worden in termen van “continued usefulness”.
Algemene valkuilen bij het budgetteringsproces
• Het niet begrijpen van de strategie van de organisatie
• Het budget overschrijden als gevolg van de noden van andere departementen
• Het achterwege laten van onderzoek en analyse van nieuwe technologieën en diensten
• Het niet benutten van beschikbare instrumenten
Strategische planning vertaald naar concrete financiële planning
• KT planning:
• Budgettering
• Planning van kosten/opbrengsten en uitgaven/ontvangsten over een korte periode (12
maanden) bij verwacht verkoopvolume
• Forecasting: voorspellen van kosten op kwartaal/maandbasis.
• LT planning:
• Eerder strategisch van aard
• Kosten worden voor lange periode ‘vastgelegd’
• Toepassing: life cycle costing, target costing
Activity-Based Costing versus Activity-Based Budgetting
Operationele budgetten: de vraag naar goederen en diensten beantwoorden
• Operationele budgetten:
• Geven aan hoe de onderneming haar activiteiten zal uitvoeren om te voldoen aan de vraag
naar goederen of diensten.
• Omvatten een plan voor het gebruik van de fundamentele factoren van productie (materiaal,
arbeid, en overhead) om een product te fabriceren of een dienst te verlenen.
• Cash budget:
• Toont de verwachte ontvangsten uit de verkoop van goederen en diensten, en de te betalen
rekeningen.
• Kapitaal budget:
• Geeft het detail van de grote overnames en de verkoop van activa.
Verschillende soorten budgetten
• Master budget:
• Een omvangrijke serie budgetten die alle fases van de activiteiten van een bedrijf omvat
• Geprojecteerde jaarrekening:
• Tonen hoe de jaarrekening eruit zal zien op een bepaald ogenblik indien activiteiten zoals
gepland verlopen
• Kapitaal- en/of investeringsbudget:
• Een plan voor de overname van financiële activa
• Financieel budget:
• Toont hoe de organisatie haar financiële middelen zal bekomen
• Rolling budget:
• Continu geüpdatet door periodiek een incrementele tijdsperiode, zoals een kwartaal, toe te
voegen en geen rekening meer toe houden met de net voltooide periode.
Variantie-analyse
Standaardkosten
• ...zijn gebaseerd op zorgvuldig voorgedefinieerde bedragen.
• ...worden gebruikt om nood aan arbeid en materiaal te bepalen.
• ...geven het vooropgestelde, verwachte prestatieniveau aan.
• ...zijn maatstaven om prestaties te evalueren.
Budgettabellen
• ...worden gebruikt om waarden te vergelijken en de onderling verschillen naar voren te brengen.
• Bijvoorbeeld:
• De werkelijke gegevens voor een maand met de budgetraming van die maand.
• De werkelijke gegevens voor een maan met de werkelijke gegevens voor diezelfde maand
in de loop van vorig jaar.
• Etc.
Variantie-analyse
• Kostenvarianties:
• Prijsvariantie:
• Het verschil tussen de werkelijke en de standaard prijs.
• Werkelijke prijs = Werkelijke hoeveelheid X werkelijke prijs
• Standaard prijs = Werkelijke hoeveelheid X standaard prijs
• Hoeveelheidsvariantie:
• Het verschil tussen de werkelijke en de standaard hoeveelheid
• Werkelijke hoeveelheid = Werkelijke hoeveelheid X standaard prijs
• Standaard hoeveelheid = Standaard hoeveelheid X standaard prijs
• Arbeidsvarianties (werkt hetzelfde als kostenvarianties):
• Loonvariantie:
• Het verschil tussen het werkelijke en het standaardloon.
• Werkelijke loon = Werkelijke uren X werkelijke uurloon
• Standaard loon = Werkelijke uren X standaard uurloon
• Efficiëntievariantie:
• Het verschil tussen de werkelijke en de standaard efficiëntie (gemeten in arbeidsuren per
eenheid):
• Werkelijke efficiëntie = Werkelijke uren X standaard uurloon
• Standaard efficiëntie = Standaard uren X standaard uurloon
Efficientievarianties: verklaringen
• Een ongunstige efficiëntievariantie wordt veroorzaakt door:
• Slecht opgeleid personeel
• Slechte kwaliteit materialen
• Slecht onderhouden machines
• Onvoldoende toezicht op personeel
• Ook goed betaald, hoog opgeleid personeel basistaken laten uitvoeren leidt tot een ongunstige
efficiëntievariantie.
Het belang van kostenvarianties
• Kostenvarianties worden gebruikt om:
• ...de grootte van een afwijking van het budget in kaart te brengen.
• In procenten of in euro’s.
• ...wederkerende afwijkingen in kaart te brengen.
• ...trends te spotten.
• ...de werkelijke kosten te beheersen.
Indirecte variabele kostenvarianties
• Indirecte variabele kostenvarianties worden gebruikt om afwijkingen in de variabele kosten in
kaart te brengen en deze te beheersen:
• Uitgavenvariantie:
• Het resultaat van buitensporig gebruik, of van meer of minder te betalen dan verwacht voor
indirecte kostenelementen.
• Efficiëntievariantie:
• Een functie van de gekozen verdeelsleutel.
• Geen weerspiegeling van controle op de indirecte variabele kosten.
Les 8: Relevante kosten & opbrengsten, prijsbeslissingen
Relevante kosten en opbrengsten
• Worden gebruikt ter ondersteuning van het beslissingsproces.
• Bij het vergelijken van alternatieven.
• Het accepteren ven een extra order (prijsbeslissing)
• Make or buy beslissingen (outsourcing)
• Weglaten van een product, dienst of regio.
• Etc.
• Vooral bij besluitvorming op korte termijn.
• Het gaat om kosten/opbrengsten die in de toekomst zullen veranderen.
• Houd dus geen rekening met ‘sunk costs’: bv. afschrijvingen van bestaande activa
• Houd wel rekening met ‘opportuniteitskost’.
Welke kosten zijn relevant?
• Verschilt naar gelang de omstandigheden.
• Er is geen vuistregel, want zelfs variabele kosten zijn niet altijd even relevant.
• Op KT zijn er veel kosten die vast liggen, op LT minder, bv. personeel.
• Personeelskosten die sowieso dienen betaald te worden zijn niet relevant (sunk cost).
Relevante materiaal- en arbeidskosten
• Relevante materiaalkosten:
• Moeten er materialen worden aangekocht?
• Kan de bestaande stock gebruikt worden?
• Heeft de bestaande stock een verkoopwaarde?
• Relevante arbeidskosten:
• Is er overcapaciteit?
• Wat zijn de variabele kosten?
• Is alles volledig bezet en is er niets uit te breiden?
• Hou goed rekening met opportuniteitskosten.
Kwalitatieve factoren
• Bijvoorbeeld:
• De sluiting van een afdeling kan spanningen veroorzaken bij de werknemers van andere
afdelingen.
• Outsourcing kan de tegenpartij een machtspositie verlenen, bv. bij een prijsstijging.
• Het stopzetten van een product kan leiden tot ontevredenheid bij bestaande klanten.
• Deze factoren moeten zoveel mogelijk gekwantificeerd worden.
Misvattingen omtrent relevante kosten
• Relevante kosten zijn niet alleen variabele kosten.
• Ook vaste kosten kunnen relevant zijn afhankelijk van:
• Tijdshorizon
• Aard van de beslissingen
• Variabele kosten zijn niet relevant als zij hetzelfde zijn voor alle alternatieven.
Het aanvaarden of verwerpen van een speciaal order
• Bij overcapaciteit zijn de re;evante kosten doorgaans variabele kosten die verband houden met
het order.
• Zonder overcapaciteit moet er ook rekening gehouden worden met de opportuniteitskost voor
het aanwenden van de reeds elders benutte capaciteit.
“Make or Buy” beslissingen
• Toegewezen kosten (overhead) verdwijnen niet waneer een product, activiteit, proces of
departement wordt stopgezet.
• Het is eerder zo dat ze elders dienen te worden toegewezen, wat de kosten vergroot voor de
andere producten, processen etc. waaraan deze kosten ook werden toegewezen.
Les 9: Target & Life Cycle Costing, Kwaliteitskosten
Target costing
• “The method of cost planning during the product planning and design cycle to reduce
manufacturning costs to targeted levels.”
• Target costing is erop gericht om kosten te beheersen tijdens de eerste fasen van
productontwikkeling.
• Men start vanuit marktonderzoek en de analyse van concurrenten, men peilt naar wensen van
potentiële klanten en naar de eventuele prijs die men maximaal wil betalen.
• Van de prijs die men maximaal wil betalen wordt de gewenste winstmarge in mindering
gebracht en zo bekomt men de target cost.
• Ingenieurs moeten nu het product ontwikkelen dat voldoet aan de klantwensen en dat tegen de
vooropgestelde target cost.
• Target Cost = Target Price - Profit Margin
• Verschil met de traditionele methode:
• Marktonderzoek heeft een continue functie -> marktgerichtheid.
• Product design beslaat een langere fase -> er is meer aandacht voor design.
• Team-work over verschillende functies heen.
• Mogelijke nadelen:
• Risico op conflicten binnen de organisatie
• Burn-out wegens de hoge werkdruk
• Het proces is te traag, men loopt snel marktopportuniteiten mis
• De markt is niet altijd even coherent in haar wensen
Kwaliteitskosten
• De kosten om waarden als prestaties, uitzicht, dienstverlening en betrouwbaarheid te
garanderen.
• Klanttevredenheid staat centraal.
• Soorten kwaliteitskosten:
• Preventiekosten
• Inspectiekosten
• Interne faalkosten
• Externe faalkosten
Het identificeren van problemen
• Opsporen van kwaliteitsproblemen:
• In welk onderdeel van het productieproces worden de meeste fouten gedetecteerd?
• Wat is de aard van de belangrijkste fouten?
• Wat is de oorzaak van de fouten?
• Technieken:
• Control charts
• Pareto diagram
• Oorzaak-gevolg diagram
Optimale kwaliteitskosten
• Twee categorieën:
• Preventie- en inspectiekosten (controle)
• Interne- en externe faalkosten (faling)
• Twee visies:
• Acceptable quality:
• Trade-off tussen controle en faling
• Zero-defects:
• Kostenbesparing door defecten tot nul te herleiden.
Milieukosten
• Eco-efficiëntie:
• Organisaties kunnen meer nuttige goederen en diensten leveren en tegelijk negatieve
gevolgen voor het milieu vermijden.
• Duurzame ontwikkeling:
• Ontwikkeling die tegemoet komt aan de noden van de huidige generatie zonder daarbij de
mogelijkheid van toekomstige generaties om hun eigen noden te vervullen in het gedrang te
brengen.
Milieukosten en management accounting
• Het toewijzen van milieukosten aan producten en productieprocessen:
• Full environmental costing:
• Alle milieukosten, zowel private als maatschappelijke, worden aan producten
toegewezen.
• Full private costing:
• Enkel private kosten worden aan individuele producten toegewezen.
Les 10: Geïntegreerde prestatiemeting
Geïntegreerde prestatiemeting
• Stap 1: Grondige analyse van de strategie en bepaling van de kritische succesfactoren
(strategie)
• Stap 2: Identificatie bedrijfsprocess (acties)
• Stap 3: Keuze van prestatie-indicatoren (measures)
• Bij foute keuzen prestatie-indicatoren -> kosten.
Hiërarchische prestatiemeeting
• Prestatie-indicatoren verschillen niet alleen in functie van strategie, maar ook in functie van het
niveau binnen de organisatie.
• Van globale (meestal financiële) indicatoren op topniveau tot operationele maatstaven op de
werkvloer.
• Naarmate managementbeslissingen een langere tijdshorzion hebben, worden financiële
indicatoren en financiële informatie belangrijker.
Benchmarking
• ‘Nieuwe’ controletechniek om de concurrentiepositie en de winstgevendheid van de organisatie
te verbeteren.
• Systematisch eigen prestaties vergelijken met prestaties van de best presterende ondernemingen
binnen of buiten de sector.
• Zowel van toepassing voor financiële als niet-financiële prestatie-indicatoren.
• Aanleiding voor re-engineering:
• Abstractie maken van bestaande processen en systemen om aan de hand van creatieve,
nieuwe ideeën veranderingen aan te brengen.
• Plotse en radicale veranderingen in plaats van kleine aanpassingen.
Soorten benchmarking
• Keuze van de partner:
• Interne benchmarking
• Binnen het bedrijf
• Competitieve benchmarking
• Met de concurrentie
• Generisch benchmarking
• Met bedrijven buiten de sector
• Voorwerpen van benchmarking:
• Product
• Proces
• Functie
• Strategie
De balanced scorecard
• Raamwerk voor geïntegreerde prestatiemeting
• Prestatie-indicatoren op systematische wijze via top-down proces afgeleid van de missie en de
langetermijndoelstellingen van de onderneming.
• Balanced - evenwicht tussen:
• Externe- en interne prestatiemaatstaven
• Prestaties uit het verleden en de toekomst
• Kwantitatieve- en kwalitatieve media
Hoe ontwikkeld men een BSC?
• Stap 1: het duidelijk formuleren van de beleidsvisie.
• Stap 2: kritische succesfactoren bepalen
• Op welke vlakken wil het bedrijf performant zijn?
• Stap 3: wat zijn de targets of prestatiedoelstellingen, in overeenstemming met de
beleidsvisie?
De BSC: 4 perspectieven
• De strategie:
• Aandeelhouder: het financieel perspectief
• De financiële verlangens aandeelhouders
• Gebruikte indicatoren: Rate of Interest, cash flow, Economic Value added etc.
• Klant: het klantenperspectief
• Welke klanten wil men bereiken en in welke marktsegmenten wil men competitief zijn?
• Welke producten en diensten wil men aan diverse klanten aanbieden?
• Gebruikte indicatoren: Marktaandeel, klantenbehoud, klanttevredenheid,
klantwinstgevendheid etc.
• Intern: het intern ondernemingsperspectief
• De waardeketen van de onderneming.
• Vanuit financieel- en klantenperspectief afleiden welke ondernemingsprocessen cruciaal
zijn.
• Gebruikte indicatoren:
• Aandeel nieuwe producten in totale verkoop, aantal gepatenteerd producten,
ontwikkelingstijd nieuwe producten, ...
• Percentage afgekeurde materialen, doorlooptijd producten, inspectietijd, transporttijd,
voorraadrotatie, machinebezetting, ...
• Kostprijs service na verkoop, tijd, kwaliteit dienstverlening, ...
• Innovatie/organisatie en leervermogen: het groei- en leerperspectief
• Houd rechtstreeks verband met de overlevingskracht van het bedrijf.
• Het meten van de capaciteit van de onderneming om te innoveren, te groeien, zich aan
te passen aan de omgeving en in te spelen op opportuniteiten.
Voor- en nadelen van de BSC
• Voordelen:
• Gestructureerd, met aandacht voor onderlinge relaties
• Betekenis van strategieën wordt concreter
• Evenwicht tussen financiële en niet-financiële indicatoren en KT en LT-objectieven
• Aandacht voor innovatie en leervermogen zet aan tot pro-actief handelen
• Bied de mogelijkheid om organisatieverandering teweeg te brengen
• Opportuniteit om te leren over haalbaarheid en geldigheid van de gevolgde
• Nadelen:
• Groot aantal prestatie-indicatoren
• Grote werkbelasting met betrekking tot verzameling en verwerking van prestatie-informatie
• Wensen van personeelsleden en de maatschappij blijven voorlopig buiten beschouwing
• Geen verband tussen indicatoren en responsibility center-structuur