EKONOMISTYRNING
ll
Sammanfattning av bokens uppbyggnad:
Texten diskuterar MCS (management control systems), från flera olika vinklar, uppdelat i
olika sektioner.
Section II, särskiljer kontroller baserade på kontrollobjektet, som kan fokusera på hur
resultaten produceras (resultatkontroll), de åtgärder som vidtagits (åtgärdskontroll), eller vilka
typer av personer som är anställda och deras gemensamma normer och värderingar (personal
och kulturell kontroll). Kapitel 2–6 i avsnitt II diskuterar, var och en av dessa former av
kontroll, de resultat de ger (vilket kan vara både positivt och negativa), och de faktorer som
leder till att chefer väljer ett kontrollobjekt framför ett annat.
Section III, fokuserar på de viktigaste delarna av finansiella resultatkontrollsystem, ett viktigt
typ av resultatkontroll där resultaten definieras i ekonomiska termer. Detta avsnitt innehåller
diskussioner om finansiella ansvarsstrukturer (kapitel 7), planering och budgeteringssystem
(kapitel 8), och incitamentssystem (kapitel 9).
Section IV diskuterar några stora problem som chefer möter när de använder system för
kontroll av finansiella resultat och i synnerhet de prestationsmätningar som driver dem. Dessa
problem inkluderar tendensen hos redovisningsåtgärder att orsaka chefer att vara överdrivet
kortsiktigt orienterad (närsynt), tendensen till avkastningsmått på investering
för att orsaka dåliga investerings- och resultatutvärderingsbeslut, och sannolikheten för
negativa beteendereaktioner från chefer som hålls ansvariga för faktorer som de har
mindre än fullständig kontroll. Genomgående i kapitel 10–12 diskuterar vi också flera
tillvägagångssätt som organisationer kan lita på, ska kunna mildra dessa problem.
Section V diskuteras några viktiga organisatoriska kontrollroller, inklusive kontrollernas,
revisorernas och styrelsens revisionsutskott. Sektionen diskuterar också den senaste
utvecklingen i bolagsstyrning (kapitel 13 & 14) samt gemensamma kontrollrelaterade etiska
frågor och hur man analyserar dem (kapitel 15).
Med tanke på fokus på finansiella resultatkontroller i främst sektion III och IV, i den sista
sektionen (kapitel 16), kommer vi tillbaka för att bredda detta fokus genom att diskutera
relevansen av MCS:er även när ekonomiska resultat inte är organisationens primära
existensberättigande, till exempel i ideella organisationer, eller där det finns bredare uppdrag
eller problem utöver den ekonomiska sfär, till exempel när det gäller hållbarhet och företagens
sociala ansvar.
SECTION 1:
KAPITEL 1 – management & control
MCS = management control systems
Management control fel kan leda till:
- stora ekonomiska förluster
- skada på ryktet
- eventuellt till och med organisatoriskt misslyckande.
Management- processer för att organisera resurser och styra aktiviteter i syfte att uppnå
organisatoriska mål.
En gemensam nyckelfråga inom Management Control är;
Hur kan organisationer av alla typer, se till att deras anställda upp och ner i hierarkin utför sina jobb
och tar ansvar ordentligt över sina uppgifter?
Det finns proaktiva och reaktiva management contoller,
Proaktiva innebär att kontrollerna är utformade för att förebygga problem innan organisationen
drabbas av några negativa effekter på prestationen. Till exempel, planeringsprocesser, nödvändiga
utgiftsgodkännanden, åtskillnad av arbetsuppgifter och begränsad åtkomst. Managemnt controll
innefattar alltså alla enheter eller system som chefer använder för att säkerställa att deras anställdas
beteenden och beslut överensstämmer med organisationens mål och strategier. Dessa kontroller
påverkar anställda att sannolikt arbeta för att organisationen ska uppnå de mål som är satta. Men den
primära funktionen av management controll är att påverka beteenden hos de anställda på ett önskvärt
sätt. Management controll ökar sannolikheten för en organisations mål ska uppnås.
Olika sätt att kategorisera det breda förvaltningsområdet:
Resurs kolumnen visar de viktigaste typerna av de resurser som chefer måste arbeta med, vilket
innefattar människor, pengar, maskiner och information. Dessa kallas ofta för stödlednings
funktionerna. Tredje kolumnen innefattar de processer som skiljer managementfunktionerna åt.
En Fortune-studie visade att 7 av 10 VD:ar som misslyckas inte gör det på grund av dålig strategi, utan
på grund av dåligt utförande.
Management control fokuserar på utförande, och det handlar om att ta i tu med den allmänna frågan:
- Är det sannolikt att våra anställda beter sig på rätt sätt?
Denna fråga kan delas upp i flera delar:
1. Förstår våra anställda vad vi förväntar oss?
2. Kommer de att arbeta konsekvent hårt och försöka göra det som förväntas av dem?
3. Är de kapabla att göra ett bra jobb?
Med tanke på det fokus som finns på att kontrollera, ställs frågan, “vad är det med de anställda som
organisationen måste förlita sig på som skapar behovet av att implementers MCS?
Orsakerna till kontrollbehovet kan delas in i tre huvudkategorier:
- Bristande riktning
- Motivationsproblem
- Personliga begränsningar
Även om de anställda vet vad som förväntas av dem, presterar vissa inte som organisationen förväntar
sig på grund av t.ex motivationsproblem. Motivationsproblem är vanliga eftersom indiviuella och
organisatoriska mål inte naturligt sammanfaller eftersom individer är intresserade av att det ska gynna
sig själva, (self.interested).
Det sista beteendeproblemet som MCS måste ta itu med uppstår när anställda som vet vad som
förväntas av dem, och som kan vara mycket motiverade att prestera bra, helt enkelt inte kan prestera
bra på grund av hur många andra begränsningar som helst. Vissa av dessa begränsningar är
personspecifika. De kan orsakas av bristande begåvning, utbildning, erfarenhet, uthållighet eller
kunskap för de aktuella uppgifterna.
Dessa tre ledningskontrollproblem – bristande riktning, motivationsproblem och personliga
begränsningar – kan uppenbarligen uppstå samtidigt och i vilken kombination som helst. Men allt som
krävs för att kräva att effektiva MCS:er är nödvändiga är att åtminstone ett av dessa problem uppstår,
vilket nästan oundvikligen kommer att vara fallet i komplexa organisationer som ovanstående
argument och exempel har antytt.
God kontroll gör att ledningen kan vara rimligt säker på att inga större obehagliga överraskningar
kommer att inträffa. uttrycket out of control används för att beskriva en situation där det finns stor
sannolikhet för dålig prestation, antingen övergripande eller inom ett specifikt prestationsområde, trots
att man har en sund strategi på plats. Men även god ledningskontroll tillåter fortfarande viss
sannolikhet för misslyckande eftersom perfekt kontroll inte existerar förutom kanske under mycket
ovanliga omständigheter.
Perfekt kontroll skulle kräva fullständig säkerhet om att alla kontrollsystem är idiotsäkra och att alla
individer som organisationen måste förlita sig på alltid agerar på bästa möjliga sätt. Perfekt kontroll är
uppenbarligen inte en realistisk förväntning eftersom det är praktiskt taget omöjligt att installera MCS
så väl utformade att de garanterar bra beteende. Dessutom, eftersom MCS:er är dyra, är det sällan, om
ens någonsin, kostnadseffektivt att försöka implementera tillräckligt med kontroller ens för att närma
sig den idealiserade perfekta kontrollen.
Kostnaden för att inte ha ett perfekt styrsystem kan kallas kontrollförlust. Det är skillnaden mellan
prestandan som är teoretiskt möjlig givet den valda strategin och den prestation som rimligen kan
förväntas med MCS:erna på plats. Fler eller bättre MCS bör implementeras endast om fördelarna
med vilka de skulle minska kontrollförlusten överstiger kostnaderna.
Förutom i de fall då konsekvenserna av misslyckanden är oöverskådliga kan en optimal kontroll sägas
ha uppnåtts om kontrollförlusterna förväntas bli mindre än kostnaden för att genomföra fler kontroller.
På grund av kontrollkostnader är perfekt kontroll sällan det optimala resultatet (eller ens tänkbart).
Riktmärket är därför adekvat kontroll snarare än perfekt kontroll, utom igen i fall där fel inte är ett
alternativ och där kontroll måste fokuseras kompromisslöst på att undvika misslyckanden till varje pris
(som i kärnkraftverk).
Undvikande (Avoidance), innebär att eliminera möjligheten att kontrollproblemen uppstår.
Organisationer kan aldrig undvika alla sina kontrollproblem, men de kan ofta undvika vissa av dem
genom att begränsa exponeringen för vissa typer av problem och problemkällor, eller genom att
minska den maximala potentiella förlusten om problemen uppstår. Fyra framträdande strategier för
undvikande är, aktivitetseliminering, automatisering, centralisering och riskdelning.
1. Aktivitetseliminering.
Chefer kan ibland undvika kontrollproblem som är förknippade med en viss enhet eller aktivitet
genom att överlåta de potentiella riskerna, och de tillhörande vinsterna, till en tredje part genom
sådana mekanismer som underleverantörer, licensavtal eller avyttring. Denna form av undvikande
kallas aktivitetseliminering. Chefer som inte kan kontrollera vissa aktiviteter, kanske för att de inte har
de resurser som krävs, för att de inte har en god förståelse för de processer som krävs eller för att de
möter juridiska eller strukturella begränsningar, är de som är mest benägna att eliminera aktiviteter.
2. Automatisering
Automatisering är en andra möjlighet att undvika. Chefer kan ibland använda datorer, robotar,
expertsystem och andra automatiseringsmetoder för att minska sin organisations exponering för vissa
kontrollproblem. Dessa automatiserade enheter kan ställas in för att bete sig efter behov, och när de
fungerar korrekt presterar de mer konsekvent än människor. Datorer eliminerar mänskliga problem
med inexakthet, inkonsekvens och brist på motivation. När de väl har programmerats är datorer
konsekventa i sin behandling av transaktioner, och de har aldrig oärliga eller illojala motiv.
3. Centralisering
Centralisering av beslutsfattande är en tredje möjlighet att undvika, som är en nyckelfaktor i nästan
alla organisationers MCS:er. Höga grader av centralisering, där alla viktiga beslut fattas på högsta
ledningsnivåer, är vanliga i små företag, särskilt när de drivs av grundaren eller ägaren. Höga grader
av centralisering finns också i vissa stora företag vars högsta chefer ibland har rykte om sig att vara
"detaljorienterade" eller "kontrollfreaks". När så är fallet reserverar högsta ledningen de viktiga, och
ibland inte så viktiga, besluten för sig själva, och på så sätt undviker de att de anställda på lägre nivå
gör dåliga bedömningar. Centralisering finns oundvikligen till viss del i alla organisationer, såväl som
på alla nivåer av ledning inom organisationer, eftersom chefer tenderar att reservera för sig själva
många av de mest avgörande besluten som faller inom deras behörighet. Vanliga kandidater för
centralisering är beslut om större förvärv och avyttringar, stora investeringar, förhandling av centrala
försäljningskontrakt, organisationsförändringar samt anställning och avskedande av nyckelpersoner.
4. Riskdelning
En sista möjlighet att delvis undvika är riskdelning. Att dela risker med externa enheter kan begränsa
de förluster som kan uppstå genom olämpliga anställdas beteenden. Riskdelning kan innebära att man
köper en försäkring för att skydda mot vissa typer av potentiellt stora förluster som organisationen
kanske inte har råd med. Många företag köper lojalitetsobligationer på anställda i känsliga positioner
(som bankkassörer) för att minska företagets exponering. Dessa försäkringsavtal överför åtminstone en
del av risken för stora förluster och fel till försäkringsgivarna. Ett annat sätt att dela risker med en
extern part är att ingå ett joint venture-avtal. Detta delar risken med joint venture-partnern.
Dessa undvikande alternativ är ofta en effektiv dellösning på, eller begränsning av, många av de
kontrollproblem som chefer möter. Det är sällan möjligt att undvika alla risker eftersom företag
belönas för att de bär risker, men de flesta företag använder vissa former av eliminering,
automatisering, centralisering och riskdelning för att begränsa sin exponering för management
kontrollproblem.
För de kontrollproblem som inte kan undvikas, och de för vilka beslut har fattats att inte undvika,
måste chefer implementera en eller flera kontrollmekanismer som i allmänhet kallas
ledningskontroller. Samlingen av kontrollmekanismer som används kallas generellt för ett
management control system (MCS).
SECTION 2:
KAPITEL 2 – results controls
Pay-for-performance är ett framträdande exempel på en typ av kontroll som kan kallas
resultatkontroll eftersom det handlar om att belöna anställda för att de genererar goda resultat
till organisationen. Att identifiera vad som är bra resultat, som vi kommer att se, är avgörande.
Faktum är att efter finanskrisen fram till idag har betal-för-prestations-system (pay-forperformance), särskilt inom bankbranchen, fått en hård kritik, delvis för att de, snarare än att
producera "bra" resultat, har blivit utskällda för att ha fött upp "bonuskulturer" av girighet och
kortsiktighet.
Det är uppenbart att skaparen av resultatkontroller, av typen, pay-for-performance har,
- "bra" resultat (t.ex. långsiktigt värdeskapande)
- Antagligen höga resultat (t.ex. få människor friskare, rädda ett lands sjukvårdssystem från
kolaps)
i åtanke när personen implementerade dessa kontroller. Samt att kontrollerna åstadkommer
motiverande, resultatdrivna effekter som dessa system påstås ha.
Anekdotiska såväl som forskningsbevis har emellertid upprepade gånger kastat kraften hos
dessa system till skarp lättnad genom att antyda att de antingen har svaga eller inga effekter
alls, eller där de gör det, kan ge fel resultat eller få allvarliga oavsiktliga konsekvenser. Andra
belöningar som med fördel kan kopplas till uppmätt prestation inkluderar
anställningstrygghet, befordran, autonomi, plommonuppdrag och erkännande.
Dessutom skapar resultatkontroller elit samhällen. I ett elit samhälle ges belöningen till de
mest begåvade och mest hårt arbetande medarbetarna, snarare än till de som har den längsta
anställningen eller de rätta sociala kopplingarna.
Kombinationerna av belöningar kopplade till resultat informerar eller påminner anställda om
vilka resultatområden som är viktiga och motiverar dem att producera de resultat som
organisationen belönar. Resultatkontroller påverkar handlingar eller beslut eftersom de får
anställda att oroa sig för konsekvenserna av deras handlingar eller beslut. Organisationen
dikterar inte för anställda vilka åtgärder eller beslut de ska ta; istället har anställda befogenhet
att vidta de åtgärder eller beslut som de tror bäst ger de önskade resultaten. Resultatkontroller
uppmuntrar också anställda att upptäcka och utveckla sina talanger och att placeras i jobb där
de kan prestera bra. Av alla dessa skäl kan väldesignade resultatkontrollsystem hjälpa till att
producera önskade resultat. Resultatkontroller används ofta för att kontrollera anställdas
beteenden på många organisationsnivåer. Resultatkontroller är förenliga med, och till och med
nödvändiga för, implementering av decentraliserade organisationsformer med till stor del
autonoma enheter eller ansvarscentral
Många stora företag har gått igenom processen att inrätta decentraliserade
organisationsformer med en samtidigt ökad tonvikt på resultatkontroll. DuPont ersatte till
exempel en komplex ledningshierarki genom att dela upp företaget i 21 strategiska
affärsenheter (SBUs), som var och en fungerar som en fristående enhet. SBU-cheferna fick ett
större ansvar och ombads att bli mer entreprenöriella och mer kundfokuserade. De ombads
också ta mer risk, eftersom en stor del av SBU-chefernas ersättning baserades på SBU:s
prestation (försäljning och lönsamhet). Cheferna märkte förändringen. En SBU-chef sa: "När
jag gick med i DuPont, om du höll din näsa ren och arbetade hårt, kunde du arbeta hur länge
du ville. Men idag beror anställningstryggheten på resultat.”
Med andra ord, decentralisering försöker replikera en "entreprenörsmodell" inom typiskt stora
företag, där enhetschefer ges beslutsbefogenhet men sedan hålls ansvariga för de resultat som
deras beslut ger.
Resultatkontroller behöver inte begränsas till enbart ledningsnivåer; de kan också drivas ner
till lägre nivåer i organisationen, vilket många företag har gjort med god effekt.
Medan decentralisering är ett effektivt sätt att stärka anställda i ett
resultatkontrollsammanhang, kan det, och bör till och med, finnas gränser för bemyndigande
under vissa omständigheter. Ett problem är konflikter, som exemplifierats av Sears, en
kämpande amerikansk återförsäljare. Edward Lampert, investeraren som i åtta år hade försökt
att vända företaget, "delade upp Sears i mer än 30 enheter, var och en med sina egna
presidenter, marknadschefer, styrelser och vinst- och förlustrapporter, som tidigare chefer
säger har orsakade konflikter.” Andra problem kommer från förlust av stordriftsfördelar eller
ökade kostnader och ineffektivitet, eller till och med inkonsekvenser och komplexitet.
Decentralisering kan också öka överlappningen, och konstigt nog kan det "även skapa fler
möjligheter för korruption genom att öka antalet beslutsfattare med makten att utnyttja
beslutsprocessen för personlig vinning." Men decentralisering placerar beslutsfattandet
närmast där den detaljerade kunskapen och förståelsen för verksamheten finns, vilket
möjliggör större lyhördhet. “En decentraliserad struktur ger bättre information över tid, vilket
hjälper beslutsfattande och ansvarsskyldighet, illustrera att företag kan decentralisera efter
geografiska regioner, affärsgrupper eller segment, produktlinjer eller en mängd andra
delegeringslinjer i sin organisationsstruktur.”
En kritisk punkt är dock att decentralisering eller ”delegering av beslutsrätt” till chefer, och
utformningen av incitamentssystem för att motivera dessa chefer att generera de önskade
resultaten, är två kritiska organisatoriska designval i en resultatkontrollkontext; de är en del av
det som organisationsteoretiker kallar organisationsarkitekturen. Denna litteratur hävdar att
organisatoriska val om decentralisering och incitamentssystem bör göras gemensamt, och att
koncentrering på ett element till uteslutande av det andra kommer att leda till dåligt utformade
organisationer.
Resultatkontroller ger flera förebyggande fördelar:


Väldefinierade resultat informerar medarbetarna om vad som förväntas av dem och
uppmuntrar dem att göra vad de kan för att ge de önskade resultaten. På så sätt lindrar
resultatkontrollerna en potentiell brist på riktning.
Resultatkontroller kan också vara särskilt effektiva för att ta itu med
motivationsproblem. Även utan direkt övervakning eller inblandning från högre upp,
förmår resultatkontrollerna anställda att agera för att maximera sina chanser att
producera de resultat organisationen önskar. Denna motiverande effekt uppstår särskilt
när incitament för att producera önskade resultat också främjar de anställdas egna
personliga belöningar.


Slutligen kan resultatkontroller också mildra personliga begränsningar. Eftersom
resultatkontroller vanligtvis utlovar belöningar för bra prestationer, kan de hjälpa
organisationer att attrahera och behålla anställda som är säkra på sina förmågor.
Resultatkontroller uppmuntrar också anställda att utveckla sina talanger för att
positionera sig för att tjäna resultatberoende belöningar.
Prestationsmåtten som är en del av resultatkontrollerna ger också vissa icke-motiverande
kontrollfördelar av detektionstyp av cybernetisk (feedback) karaktär, (kapitel 1).
Resultatmåtten hjälper chefer att svara på frågor om hur olika strategier, organisatoriska
enheter och/eller anställda presterar. Om prestationerna inte uppfyller förväntningarna kan
chefer överväga att ändra strategierna, processerna eller cheferna. Att undersöka & ingripa när
prestationer avviker från förväntningarna är kärnan i ett management-by-exceptionförhållningssätt till ledning, som stora organisationer vanligtvis använder.
Implementeringen av resultatkontroller innefattar fyra steg:
(1) definiera den eller de dimensioner för vilka resultat önskas;
(2) mätning av prestanda i de valda dimensionerna;
(3) fastställa prestationsmål för de anställda att uppnå för var och en av åtgärderna;
(4) tillhandahålla belöningar för måluppfyllelse för att uppmuntra de beteenden som
kommer att leda till de önskade resultaten.
Även om dessa steg är
lätta att lista, kan det vara utmanande att utföra dem effektivt.
1. Definiera den eller de dimensioner för vilka resultat önskas
Att definiera rätt prestationsdimensioner innebär att balansera en organisations ansvar
gentemot alla deras intressenter, inklusive ägare (aktieägare), skuldinnehavare, anställda,
leverantörer, kunder och samhället i stort.
-
Bör ett företags enda mål vara att maximera aktieägarnas avkastning, eller ska det
också, eller till och med i första hand, vara kund- eller medarbetarfokuserat?
Utesluter dessa prestationsfokus ömsesidigt, eller är de snarare ömsesidigt
förstärkande? Var hör prestationsdimensioner som innovation och hållbarhet hemma?
Och så vidare.
Hur utmanande det än kan vara att definiera de önskade prestationsdimensionerna, är det lika
viktigt att välja prestationsmått som är kongruenta eller i linje med de valda
prestationsdimensionerna eftersom de mål som sätts och de mätningar som görs kommer att
forma medarbetarnas syn på vad som är viktigt. (Uttryckt annorlunda, vad du mäter är vad du
får).
Till exempel kan företag definiera en av sina önskade prestationsdimensioner som
värdeskapande för aktieägarna, och ändå mäta prestationer i termer av redovisningsvinster.
Detta innebär att anställda sannolikt kommer att försöka förbättra den uppmätta prestationen
(i detta exempel, redovisningsvinster) oavsett om det bidrar till önskad prestation (i detta
exempel aktieägarvärde).
Jean Tirole (Nobelpristagare i ekonomi) undersöker de oönskade konsekvenserna som
prestationsberoende incitament inom de uppmätta områdena kan ha, antingen;
-
-
genom att snedvrida hur medarbetarna närmar sig sina jobb, flytta insatsen bort från
mindre lättmätta (och därmed obelönade) uppgifter såsom långsiktiga investeringar,
medarbetarutveckling, och samarbete inom företaget;
eller genom att undergräva arbetsmoralen genom att uppmuntra överdrivet
risktagande, framkalla "hanterade" prestationer eller producera "fudged"
prestationsmått.
Den första delen av detta problem – snedställningsdelen – är i litteraturen känd som
multitasking-problemet, (kapitel 5). Därför behöver inte bara företag bestämma vad som är
önskvärt, utan de måste också se till att deras mätningar av de önskade
prestationsdimensionerna är i linje med vad som önskas. Om de inte är det kommer
resultatkontrollerna sannolikt att uppmuntra anställda att producera oönskade resultat.
Resultatkontrollerna kan då sägas få oavsiktliga konsekvenser.
2. Mätning av prestanda i de valda dimensionerna
Enligt ovanstående är mätning en kritisk del av ett resultatkontrollsystem. Målet för
mätningen är vanligtvis en organisationsenhets eller en anställds prestation under en viss
tidsperiod.
Många objektiva finansiella mått, såsom nettovinst, vinst per aktie och avkastning på
tillgångar, är vanliga.
Det är också många objektiva icke-finansiella åtgärder, såsom marknadsandelar, kundnöjdhet
och att vissa uppgifter utförs i tid.
Vissa andra mätningar involverar subjektiva bedömningar som involverar bedömningar av
kvaliteter; till exempel "att vara en lagspelare" eller "utveckla anställda effektivt."
Prestationsmått varierar vanligtvis mellan organisationsnivåer. På högre organisatoriska
nivåer definieras de flesta nyckelresultaten antingen i aktiemarknadstermer (som aktiekurs)
och/eller finansiella eller redovisningsmässiga termer (som avkastning på eget kapital).
Chefer på lägre nivå, å andra sidan, utvärderas vanligtvis i termer av operativa åtgärder som är
mer kontrollerbara på lokal nivå.
Nyckelresultatområdena för en chef som ansvarar för en tillverkningsplats kan till exempel
vara en kombination av åtgärder fokuserade på produktionseffektivitet, lagerkontroll,
produktkvalitet och leveranstid. Variationen i användningen av finansiella och operativa
resultatmått mellan högre och lägre nivåer skapar en gångjärn i ledningshierarkin. Det vill
säga, på någon kritisk mellanorganisationsnivå, ofta en resultatenhetsnivå (kapitel 7), måste
chefer översätta finansiella mål till operativa mål. Dessa chefers mål definieras i första hand
av finansiella åtgärder, så deras kommunikation med sina överordnade är främst i ekonomiska
termer. Men eftersom deras underordnades åtgärder i första hand är operativa, är deras
nedåtgående kommunikation främst i operativa termer. Om chefer identifierar mer än ett
resultatmått för en viss anställd måste de fästa vikter vid varje mått så att bedömningarna om
prestation inom varje resultatområde kan aggregeras till en övergripande utvärdering.
Viktningarna kan vara additiva.
Till exempel baseras 60 % av den samlade utvärderingen på avkastning på tillgångar och 40
% på försäljningstillväxt. Viktningarna kan också vara multiplikativa. Till exempel kan
uppnåendet av vinst- och intäktsmål multipliceras med en poäng som bedöms utifrån
miljöansvar. Om miljöansvarspoängen är mindre än 70 %, säg, är multiplikatorn noll, vilket
ger ingen bonus. Ibland gör organisationer viktningen av prestationsmått explicit för de
anställda, som i exemplet som just presenterades. Ofta är dock viktningarna delvis eller helt
underförstådda, till exempel när prestationsutvärderingarna görs subjektivt. Att lämna
viktningen implicit suddar kommunikationen till medarbetarna om vilka resultat som är
viktiga. Anställda får sluta sig till vilka resultat som kommer att påverka deras övergripande
utvärderingar mest. Som sagt, bevis tyder på att implicita vikter kan generera förbättringar i
prestanda och därmed kan vara effektiva som ett alternativ, eller åtminstone ett komplement,
till den explicita viktningen av prestationsmått i incitamentskontrakt.
3. Fastställa prestationsmål för de anställda att uppnå för var och en av åtgärderna
Prestationsmål är ett annat viktigt resultatkontrollelement eftersom de påverkar beteendet på
två sätt. - - För det första förbättrar de motivationen genom att tillhandahålla tydliga mål för
medarbetarna att sträva efter. De flesta människor föredrar att få ett specifikt mål att skjuta
mot, snarare än att bara få vaga uttalanden som "gör ditt bästa" eller "arbeta i rimlig takt".
- För det andra tillåter prestationsmål anställda att bedöma sin prestation. Människor svarar
inte på feedback om de inte kan tolka den, och en viktig del av tolkningen innebär att jämföra
faktiska prestationer i förhållande till målet. Målen skiljer stark från dålig prestation.
Misslyckande att nå målet signalerar ett behov av förbättring. (kapitel 8.)
Följande exempel illustrerar båda punkterna:
Maria Giraldo, en sjuksköterska på intensivvårdsavdelningen vid Long Island Jewish Medical
Center, brukade utvärderas utifrån sådana kriterier som ledarskap, respekt och hur bra hon
arbetade med andra. För några år sedan implementerade hennes sjukhus ett nytt datorbaserat
prestationssystem som bröt ner hennes arbetsbeskrivning i kvantifierbara mål, som att hålla
infektionsfrekvensen för hennes enhet låg och patientnöjdhetspoängen höga, allt i förhållande
till specifika målnivåer. Ända sedan detta nya system implementerades, vid
granskningstillfället, har diskussionen inte dröjt kvar om hur Giraldo hade presterat. Antingen
träffade hon målen eller så gjorde hon det inte. Tydligheten om åtgärder och mål, och
recensionerna "med siffrorna" som de tillåter, förändrade Giraldos syn på framgång och vad
hon behöver göra för att ta sig framåt i sin karriär – allt till det bättre, trodde hon.(kapitel 9)
4. Tillhandahålla belöningar för måluppfyllelse för att uppmuntra de beteenden
som kommer att leda till de önskade resultaten
Belöningar eller incitament är den sista delen av ett resultatkontrollsystem. De belöningar som
ingår i incitamentskontrakt kan komma i form av allt som anställda värdesätter, såsom
löneökningar, bonusar, befordran, anställningstrygghet, arbetsuppgifter,
utbildningsmöjligheter, frihet, erkännande och makt.
Bestraffningar är motsatsen till belöningar. Det är saker som anställda ogillar, som
degraderingar, ogillande av arbetsledare, underlåtenhet att tjäna belöningar som kollegor
tjänar, eller i värsta fall uppsägning.
Organisationer kan framkalla motiverande effekter från att koppla utsikten till belöningar
(eller straff) till resultat som anställda kan påverka. Till exempel kan organisationer använda
vilken som helst av ett antal yttre belöningar. De kan ge ytterligare monetära belöningar, till
exempel i form av kontanter eller aktier. De kan använda icke-monetära belöningar, till
exempel genom att ge högpresterande anställda offentligt erkännande och mer beslutsrätt.
Alternativt, i enheter där prestationerna är medelmåttiga eller dåliga, kan de hota att minska
den beslutsbefogenhet och makt som chefer får genom att leda sina enheter eller vägra att
finansiera föreslagna projekt.
Resultatmått kan ge en positiv motivationseffekt även om inga belöningar är uttryckligen
kopplade till resultatmått. Människor får ofta sina egna internt genererade inneboende
belöningar genom en känsla av prestation för att uppnå de önskade resultaten.
Förväntningsteorin postulerar att individers motivationskraft, eller ansträngning, är en
funktion av (1) deras förväntningar, eller deras övertygelse om att vissa resultat kommer att
bli resultatet av deras beteende (t.ex. en bonus för ökad ansträngning); och
(2) deras valens, eller styrkan i deras preferens för dessa resultat. Valensen av en bonus är
dock inte alltid begränsad till dess monetära värde; det kan också ha betydelse för att säkra
andra värdefulla föremål, såsom status och prestige. Organisationer bör lova sina anställda de
belöningar som ger de mest kraftfulla motivationseffekterna på det mest kostnadseffektiva
sättet som möjligt. Men de motiverande effekterna av de olika formerna av belöning kan
variera kraftigt beroende på en individs personliga smak och omständigheter. Vissa människor
är mycket intresserade av omedelbara kontantutmärkelser, medan andra är mer intresserade av
att öka sina pensionsförmåner, öka sin autonomi eller förbättra sina befordransmöjligheter.
Belöningssmak varierar också mellan länder av ett antal anledningar, inklusive skillnader i
kulturer och inkomstskattelagar. Men om organisationer kan skräddarsy sina belöningspaket
efter sina anställdas individuella preferenser, kan de ge meningsfulla belöningar på ett
kostnadseffektivt sätt. Men att skräddarsy belöningar till individer eller små grupper inom en
stor organisation är inte lätt att åstadkomma och ses ibland till och med som möjligt, eller till
och med juridiskt, orättvist. Ett skräddarsytt system kommer sannolikt att vara komplext och
kostsamt att administrera. När det är dåligt implementerat kan det lätt leda till anställdas
uppfattning om orättvisa och potentiellt ha motsatta effekter av de avsedda: demotivering och
dålig arbetsmoral. Vi diskuterar valet av olika former av incitament och utformning av
incitamentssystem närmare i kapitel 9.
Villkor som avgör effektiviteten av resultatkontroller:
Även om de är en viktig form av kontroll i många organisationer, kan resultatkontroller inte
alltid användas effektivt. De fungerar bäst endast när alla följande förhållanden är närvarande:
1. Organisationer kan bestämma vilka resultat som önskas inom de områden som kontrolleras
2. De anställda vars beteenden kontrolleras har betydande inflytande på de resultat som de
hålls ansvariga för
3. Organisationer kan mäta resultaten effektivt
För att resultatkontroller ska fungera måste organisationer veta vilka resultat som önskas inom
de områden de vill kontrollera, och de måste kommunicera de önskade resultaten effektivt till
de anställda som arbetar inom dessa områden. Resultatönskvärdhet innebär att mer av den
kvalitet som representeras av resultatmåttet föredras framför mindre, allt annat lika. Som vi
antydde tidigare, även om man skulle kunna hålla med om att (ett av) de primära målen för
vinstdrivande företag eller företag är att maximera aktieägarvärdet, innebär detta inte att de
önskade resultaten, även om det övergripande målet förstås, kommer att vara otvetydigt kända
eller ha entydig betydelse på alla mellanliggande och lägre nivåer i organisationen.
Uppdelningen av övergripande organisatoriska mål i specifika förväntningar för alla anställda
lägre i hierarkin är ofta svårt. Olika delar av organisationen står inför olika kompromisser.
Om fel resultatområden väljs, eller om rätt områden väljs men får fel viktning, kommer
kombinationen av resultatmått inte att vara kongruent med organisationens avsedda mål. Att
använda en inkongruent uppsättning resultatmått kan sedan leda till att anställda motiveras att
vidta fel åtgärder. I ovanstående miljö kan till exempel dåligt styrda kostnadsöverväganden
skada företagets eftersträvade produktkvalitetsrykte.
Förmåga att påverka önskade resultat (kontrollerbarhet)
En andra förutsättning som är nödvändig för att resultatkontroller ska vara effektiva är att de
anställda vars beteenden kontrolleras ska kunna påverka resultaten på ett väsentligt sätt under
en given tidsperiod. Denna kontrollerbarhetsprincip är en av de centrala principerna för
ansvarsredovisning (kapitel 7 och 12).
Huvudmotivet bakom kontrollerbarhetsprincipen är att resultatmått är användbara endast i
den mån de ger information om önskvärdheten av de åtgärder eller beslut som vidtagits. Om
ett resultatområde är totalt okontrollerbart visar resultatmåtten ingenting om vilka åtgärder
eller beslut som vidtagits.
Partiell kontrollerbarhet gör det svårt att utifrån resultatmåtten sluta sig till om bra åtgärder
eller beslut vidtagits eller inte. I de flesta organisatoriska situationer påverkar naturligtvis
många okontrollerbara eller delvis okontrollerbara faktorer oundvikligen de mått som används
för att utvärdera prestation.
Dessa okontrollerbara påverkan hindrar ansträngningar att använda resultatmått i
kontrollsyfte. Som en följd av detta blir det svårt att avgöra om de uppnådda resultaten beror
på de åtgärder eller beslut som vidtagits eller snarare på okontrollerbara faktorer eller buller.
Förmågan att mäta de kontrollerbara resultaten effektivt är den sista begränsningen som
begränsar genomförbarheten av resultatkontroller. Ofta kan de kontrollerbara resultat som
organisationen eftersträvar och som de inblandade medarbetarna kan påverka inte mätas
effektivt. I praktiskt taget alla situationer kan något mätas; men ofta kan dock
nyckelresultatområdena inte mätas effektivt. Det nyckelkriterium som bör användas för att
bedöma effektiviteten av resultatmått är förmågan att framkalla de önskade beteendena. Om
en åtgärd framkallar rätt beteenden i en given situation – det vill säga om åtgärden kan sägas
vara kongruent med det önskade resultatområdet – så är det ett bra kontrollmått. Om det inte
gör det är det dåligt, även om måttet exakt återspeglar den kvantitet det utger sig för att
representera; det vill säga även om mätningen har lite mätfel. För att framkalla rätt beteenden,
förutom att vara kongruenta och kontrollerbara, bör resultatmått vara exakta, objektiva,
lägliga och begripliga. Även när en åtgärd har alla ovanstående egenskaper bör den också vara
kostnadseffektiv; det vill säga kostnaderna för att utveckla och använda åtgärden bör beaktas.
*Precisionsmätningar innehåller oundvikligen fel, vissa slumpmässiga, andra systematiska.
Fel gör att mätningen blir felaktig. Mätnoggrannhet hänvisar till graden av närhet av
mätningar av en storhet till dess faktiska värde. Precision är graden i vilken upprepade
mätningar under liknande förhållanden visar samma resultat; om de gör det kan mätningarna
sägas vara tillförlitliga.
Med hjälp av en tjurfäktningsanalogi beskriver noggrannheten hur nära pilar (mått) är till
målet (verkligt värde). När alla pilar är tätt grupperade, anses pilarna (måttet) vara exakta
eftersom de alla träffade nära samma punkt, även om de inte nödvändigtvis var nära tjurens
ögon.
Att minska systematiska fel (eller bias) förbättrar noggrannheten men ändrar inte precisionen.
Det är dock inte möjligt att uppnå noggrannhet i mätningen utan precision; det vill säga när
måtten innehåller mestadels slumpmässiga fel eller alltså när de är opålitliga. Med andra ord,
och i bull's-eye-analogin, om pilarna inte är grupperade nära varandra, kan de inte alla vara
nära bull's-eye. Därför är bristande precision en oönskad egenskap för ett resultatmått att ha.
Men även exakta åtgärder som är partiska (d.v.s. som innehåller systematiska fel) kanske inte
är till stor nytta för kontrolländamål.
Om graden av det systematiska felet inte är känd; då kommer mätningen att vara systematiskt
partisk genom att antingen visa större eller mindre värden än det faktiska värdet (se nästa
avsnitt om objektivitet).
Det är uppenbart att vissa aspekter av prestation (som socialt ansvar, ledarskap och
personalutveckling) är svåra, eller till och med omöjliga, att mäta exakt, antingen för att
mätningarna innehåller slumpmässiga fel eller är systematiskt partiska (som kan vara fallet)
när subjektiva prestationsutvärderingar används). Precision är därför viktig eftersom utan den
förlorar måttet mycket av sitt informationsvärde. Oprecisa åtgärder ökar risken för
felvärdering av prestation.
*Objektivitet Ett objektivt mått betyder här att det inte påverkas av personliga känslor,
mentala tillstånd, känslor, smaker eller tolkningar – alltså att det är opartiskt. Mätobjektivitet
kommer oundvikligen att vara misstänkt där antingen valet av mätregler eller själva
mätningen görs av de personer vars prestationer utvärderas. Låg objektivitet är sannolikt, till
exempel när prestation är självrapporterad eller där utvärderade tillåts ett stort omdöme i valet
av mätmetoder. I själva verket, och med hänvisning till den tidigare definitionen relaterad till
mätprecision, kommer låg objektivitet sannolikt att introducera systematiska fel på grund av
till exempel selektivitet, mildhet eller brist på självkritik. Om så är fallet kan mätningen vara
exakt, men den kommer inte att vara korrekt. Bra åtgärder för kontrolländamål bör därför vara
både exakta (tillförlitliga) och objektiva (opartiska). Det finns två huvudsakliga sätt att öka
mätningsobjektiviteten. Den första är att låta mätningen utföras av personer som är oberoende
av de processer som genererar resultaten, till exempel av personal på controllerns avdelning.
Det andra är att få mätningarna verifierade av oberoende parter, såsom revisorer.
*Aktualitet hänvisar till eftersläpningen mellan den anställdes prestation och mätningen av
resultat (och tillhandahållandet av belöningar baserat på dessa resultat). Aktualitet är en viktig
mätkvalitet av två skäl. Den första är motiverande. Anställda behöver upprepad
prestationspress för att prestera på sitt bästa. Trycket hjälper till att säkerställa att de anställda
inte blir självbelåtna, ouppmärksamma, slarviga eller slösaktiga. Åtgärder, och därmed
belöningar, som försenas under betydande tidsperioder förlorar det mesta av sin motiverande
effekt. Det ihållande trycket kan också uppmuntra kreativitet genom att öka sannolikheten för
att anställda kommer att stimuleras att upprepade gånger söka efter nya och bättre sätt att
förbättra resultaten. En andra fördel är att aktualitet ökar värdet av insatser som kan bli
nödvändiga. Om det finns betydande problem men prestationsåtgärderna inte kommer i tid,
kanske det inte är möjligt att ingripa för att åtgärda problemen innan de orsakar (mer) skada.
*Förståbarhet, två aspekter av förståelighet är viktiga. För det första måste de anställda vars
beteenden kontrolleras förstå vad de hålls ansvariga för. Detta kräver kommunikation.
Utbildning, som är en form av kommunikation, kan också vara nödvändig om till exempel
anställda ska ställas till svars för att nå mål uttryckta i nya och annorlunda termer, som när en
organisation flyttar sitt mätningsfokus från redovisning av intäkter till t.ex. ekonomiskt
förädlingsvärde (kapitel 11). För det andra måste anställda förstå vad de måste göra för att
påverka åtgärden, åtminstone i breda termer.
När anställda förstår vad en åtgärd representerar, har de befogenhet att ta reda på vad de kan
göra för att påverka den. I själva verket är detta en av fördelarna med resultatkontroller: bra
kontroll kan uppnås utan att veta exakt hur medarbetarna kommer att producera resultaten.
*Kostnadseffektivitet Slutligen bör åtgärder vara kostnadseffektiva. En åtgärd kan ha alla
ovanstående egenskaper och ändå vara för dyr att utveckla eller använda (t.ex. när den
involverar tredjepartsundersökningar av kunder, till exempel för att samla in data), vilket
innebär att kostnaderna överstiger fördelarna. När så är fallet kan företaget behöva nöja sig
med en alternativ, mer kostnadseffektiv åtgärd. Framsteg inom teknik och dataanalys, till
exempel relaterat till "big data", har gjort data som hittills varit svåra att få tag på eller
analysera mer lättillgänglig. Men data är inte information, och dessa data har inte enhetligt
goda egenskaper, där mycket av det är ostrukturerat.
Sammantaget kan många åtgärder inte klassificeras som antingen tydligt bra (effektivt) eller
dåligt (ineffektivt). Olika avvägningar mellan mätkvaliteterna skapar vissa fördelar och
nackdelar. Till exempel kan åtgärder ofta göras mer lika, kontrollerbara, exakta och objektiva
om aktualiteten äventyras. Vid bedömningen av effektiviteten hos resultatåtgärder krävs
därför ofta många svåra bedömningar.
Sammanfattning:
Detta kapitel beskrev en viktig form av kontroll, resultatkontroll, som används på många
nivåer i de flesta organisationer. Resultatkontroller är en indirekt form av kontroll eftersom de
inte bara fokuserar på de anställdas handlingar eller beslut. Denna indirekthet ger dock
några viktiga fördelar. Resultatkontroller kan ofta vara effektiva när det inte tydligt finns
önskvärda beteenden. Dessutom kan resultatkontroller ge bra kontroll samtidigt som de
tillåter de anställda, vars beteenden kontrolleras i hög utsträckning.
Många människor, speciellt i de högre nivåerna av organisationshierarkin, men också så
kallade kunskapsarbetare värderar hög självständighet och svarar väl på det, även om de
kanske inte alltid svarar bra på de åtgärderna som används, särskilt när dessa lider av
betydande svagheter vad gäller de olika mätegenskaperna vi diskuterade.
Resultatkontroller är därför helt klart inte effektiva i alla situationer. Misslyckande att
tillfredsställa alla tre effektivitetsvillkor – kunskap om önskade resultat, förmåga att påverka
det önskade resultat och förmåga att mäta kontrollerbara resultat effektivt – kommer att
försämra resultatkontrollernas effektivitet, om inte till och med göra dem kraftlösa. Ännu
värre, det kan ge dysfunktionella effekter, olika former som vi diskuterar i senare kapitel.
Som sagt, resultatkontroller är vanligtvis huvuddelen av ledningskontrollsystemet
(MCS), som används i alla utom de minsta organisationerna. Resultatkontroller kompletteras
dock ofta med åtgärder och personal/kulturkontroller, vilket vi diskuterar i kommande kapitel.
KAPITEL 3 – action, personnel, and cultural controls
Resultatkontroller är inte den enda formen av kontroll. Organisationer kan komplettera eller
ersätta resultatkontroller med andra former av kontroll som syftar till att göra det mer
sannolikt att anställda kommer att agera i organisationens bästa.
Ett exempel på en sådan typ av kontroll, handlingskontroller, innebär att säkerställa att
anställda utför (eller inte utför) vissa åtgärder som är kända för att vara fördelaktiga (eller
skadliga) för organisationen.
Även om åtgärdskontroller ofta används i organisationer, är de inte effektiva i alla situationer.
De är genomförbara endast när chefer vet vilka åtgärder som är (o)önskvärda och har
förmågan att säkerställa att de (o)önskvärda åtgärderna (inte) inträffar. Andra former av
kontroll, personalkontroller, är utformade för att göra det mer sannolikt att anställda kommer
att utföra de önskade uppgifterna tillfredsställande på egen hand eftersom de anställda är
erfarna, ärliga och hårt arbetande och får en känsla av självförverkligande och tillfredsställelse
från att utföra - gör uppgifterna väl. Relaterade, kulturella kontroller finns för att forma
organisatoriska beteendenormer och för att uppmuntra anställda att övervaka och påverka
varandras beteenden. Åtgärds-, personal- och kulturkontroller är en del av praktiskt taget varje
management control system (MCS). I vissa organisationer är de så viktiga att de kan sägas
vara den dominerande formen av kontroll.
ÅtgärdskontrollÅtgärdskontroller är den mest direkta formen av ledningskontroll eftersom de involverar att
vidta åtgärder för att säkerställa att anställda agerar i organisationens bästa intresse genom att
själva göra sina handlingar till fokus för kontroll. Åtgärdskontroller har någon av fyra
grundläggande former: beteenderestriktioner, preaction reviews, action accountability och
redundans.
Beteendemässiga begränsningar - beteendemässiga begränsningar är en "negativ" eller, som
ordet antyder, en "begränsande" form av handlingskontroll. De gör det omöjligt, eller
åtminstone svårare, för anställda att göra saker som de inte borde göra. Begränsningarna kan
tillämpas fysiskt eller administrativt. De flesta företag använder flera former av fysiska
begränsningar, inklusive lås på skrivbord, datorlösenord och begränsningar för åtkomst till
områden där värdefulla lager och känslig information förvaras. Vissa enheter för
beteendebegränsningar är tekniskt sofistikerade och ofta dyra, som magnetiska
identifikationskortläsare och fingeravtrycks- eller retinaläsare. I situationer där en hög grad av
kontroll önskas, till exempel i anläggningar där radioaktivt material behandlas,
underrättelsetjänstbyråer där sekretessbelagd information samlas in, eller kasinoräknerum där
kontanter hanteras, överväger fördelarna med sådana sofistikerade kontroller deras kostnader.
Preaction reviews - Preaction granskning innefattar granskning av handlingsplaner. Granskare
kan godkänna eller underkänna de föreslagna åtgärderna, begära ändringar eller be om en mer
noggrant övervägd plan innan de beviljar slutgiltigt godkännande. En vanlig form av
förhandsgranskning sker under planerings- och budgetprocesser, kännetecknad av flera nivåer
av granskningar av planerade åtgärder och budgetar på varandra följande högre
organisationsnivåer.
Action accountability - åtgärdsansvar innebär att hålla anställda ansvariga för de åtgärder de
vidtar. Implementeringen av åtgärdsansvarskontroller kräver: (1) definiera vilka handlingar
som är acceptabla eller oacceptabla, (2) kommunicera dessa definierade handlingar till
anställda, (3) observera eller på annat sätt spåra vad som händer, och (4) belöna bra
handlingar eller straffa handlingar som avviker från det acceptabla.
Redundans - redundans, som innebär att tilldela fler anställda (eller utrustning) till en uppgift
än vad som är absolut nödvändigt, eller åtminstone ha reservanställda (eller utrustning)
tillgänglig, kan också betraktas som en åtgärdskontroll eftersom det ökar sannolikheten för att
en uppgift kommer att slutföras på ett tillförlitligt sätt. Redundans är vanligt i
datoranläggningar, säkerhetsfunktioner och andra kritiska operationer. Det används dock
sällan inom andra områden eftersom det är dyrt. Att tilldela mer än en anställd till samma
uppgift resulterar dessutom vanligtvis i konflikter, frustration och/eller tristess.
Åtgärdskontroller och kontrollproblemen Åtgärdskontroller fungerar eftersom de, liksom de andra typerna av kontroller, adresserar ett
eller flera av de tre grundläggande kontrollproblemen. Tabellen nedan visar vilka typer av
problem som tas upp av var och en av åtgärdskontrollerna. Beteenderestriktioner är främst
effektiva för att eliminera motivationsproblem. Anställda som kan frestas att engagera sig i
oönskade beteenden kan hindras från att göra det. Förhandsgranskningar kan lösa alla tre
kontrollproblemen. Eftersom de ofta involverar kommunikation till medarbetarna om vad som
önskas, kan de hjälpa till att lindra bristande riktning. De kan också ge motivation eftersom
granskningen av en anställds handlingar vanligtvis uppmanar till extra noggrannhet vid
utarbetandet av utgiftsförslaget, budgeten eller handlingsplanen.
Förebyggande VS upptäckt Åtgärdskontroller kan också med fördel klassificeras efter om de tjänar till att förhindra eller
upptäcka oönskade beteenden. Denna distinktion är viktig. Förebyggande kontroller är, när de
är effektiva, den mest kraftfulla formen av kontroll eftersom kostnaderna och skadan som
härrör från de oönskade beteendena kommer att undvikas. Detektionskontroller skiljer sig från
förebyggande kontroller genom att de förra tillämpas efter att beteendet inträffat. Ändå kan de
vara effektiva om upptäckten görs i tid och om det resulterar i ett upphörande av beteendet
och en korrigering av effekterna av de skadliga handlingarna. Dessutom är löftet om snabb
upptäckt av skadliga handlingar i sig förebyggande; det avskräcker individer från att medvetet
engagera sig i sådana beteenden.
Tabell 3.2 visar exempel på vanliga former av åtgärdskontroller klassificerade efter om deras
syfte är att förebygga eller upptäcka problem:
Villkor som avgör effektiviteten av åtgärdskontroller Åtgärdskontroller kan inte användas effektivt i alla situationer. De är endast effektiva när båda
följande villkor existerar, åtminstone till viss del:
1. Organisationer kan avgöra vilka åtgärder som är (o)önskvärda; och
2. Organisationer kan säkerställa att de (o)önskvärda åtgärderna (inte) inträffar
Kunskap om önskade handlingar - Brist på kunskap om vilka åtgärder som är önskvärda är
den begränsning som allvarligast begränsar användningen av åtgärdskontroller. Denna
kunskap är ofta svår att få. Även om de åtgärder som krävs av anställda på en produktionslinje
kan vara enkla att definiera relativt fullständigt, är definitionerna av föredragna åtgärder i
mycket komplexa och osäkra uppgiftsmiljöer, som försäljare, forskningsingenjörer eller
chefer, ofta ofullständiga och oprecisa. De flesta organisationer har ingen bra uppfattning om
hur anställda i dessa roller bäst ska spendera sin tid.
Förmåga att säkerställa att önskade åtgärder vidtas - Att veta vilka åtgärder som är önskvärda
är inte tillräckligt för att säkerställa god kontroll; organisationer måste ha en viss förmåga att
säkerställa eller observera att de önskade åtgärderna vidtas. Denna förmåga varierar mycket
mellan de olika åtgärdskontrollerna.
Personalkontroller Personalkontroller bygger på anställdas naturliga tendenser att kontrollera eller motivera sig
själva. Personalkontroller har tre syften. För det första hjälper vissa personalkontroller till att
klargöra förväntningarna. De hjälper till att säkerställa att varje anställd förstår vad
organisationen vill ha. För det andra hjälper vissa personalkontroller till att säkerställa att
varje anställd kan göra ett bra jobb; att de har alla förmågor (t.ex. erfarenhet, intelligens) och
resurser (t.ex. information och tid) som behövs för att utföra jobbet. För det tredje ökar vissa
personalkontroller sannolikheten för att varje anställd kommer att engagera sig i egenkontroll.
Egenkontroll är en medfödd kraft som driver de flesta anställda att vilja göra ett bra jobb, att
vara naturligt engagerade. Självövervakning är effektivt eftersom de flesta människor har ett
samvete som leder dem att göra det som är rätt, och de kan få positiva känslor av självrespekt
och tillfredsställelse när de gör ett bra jobb och ser sin organisation lyckas. Egenkontroll har
diskuterats i ledningslitteraturen under en mängd olika beteckningar, inklusive inneboende
motivation och lojalitet.
Personalkontroller kan implementeras genom (1) urval och placering, (2) utbildning och (3)
jobbdesign och resurser. Med andra ord, att hitta rätt personer för att utföra ett visst jobb,
utbilda dem och ge dem både en bra arbetsmiljö och de nödvändiga resurserna ökar sannolikt
sannolikheten för att jobbet kommer att utföras på rätt sätt.
Urval och placering Organisationer ägnar avsevärd tid och ansträngning åt val och placering av anställda. En stor
litteraturstudier och beskriver hur det bäst ska göras. Mycket av denna litteratur beskriver
möjliga prediktorer för framgång, såsom utbildning, erfarenhet, tidigare framgångar,
personlighet och sociala färdigheter.
Utbildning Utbildning är ett annat vanligt sätt att öka sannolikheten för att anställda gör ett bra jobb.
Utbildning kan ge användbar information om vilka åtgärder eller resultat som förväntas och
hur de tilldelade uppgifterna bäst kan utföras. Utbildning kan också ha positiva
motivationseffekter eftersom anställda kan ges en större känsla av professionalism, och de är
ofta mer intresserade av att prestera bra i jobb som de förstår bättre. Många organisationer
använder formella utbildningsprogram, både genom intern utbildning och genom att stödja i fortbildning i klassrummet, för att förbättra kompetensen hos sin personal.
Arbetsutformning och tillhandahållande av nödvändiga resurser Ett annat sätt att hjälpa anställda att agera på rätt sätt är helt enkelt att se till att jobbet är
utformat för att ge motiverade och kvalificerade medarbetare stor sannolikhet att lyckas. Vissa
organisationer ger inte alla sina anställda en chans att lyckas. Vissa jobb är för komplexa.
Kulturella kontroller -
Kulturkontroller är utformade för att uppmuntra ömsesidig övervakning; en kraftfull form av
grupptryck på individer som avviker från gruppens normer och värderingar. I vissa
kollektivistiska kulturer, som Japan, är incitament att undvika allt som skulle vanära en själv
och ens familj av största vikt. På samma sätt, i vissa länder, särskilt de i Sydostasien, förseglas
affärsavtal ibland endast genom muntlig överenskommelse. I dessa fall är de dominerande
sociala och moraliska förpliktelserna starkare än juridiska kontrakt. Men starka kulturella
kontroller producerade av ömsesidiga övervakningsprocesser finns också inom enskilda
organisationer. Kulturer bygger på delade traditioner, normer, övertygelser, värderingar,
ideologier, attityder och sätt att bete sig. De kulturella normerna förkroppsligas i skrivna och
oskrivna regler som styr anställdas beteenden. Organisationskulturer förblir relativt fixerade
över tid, även om mål och strategier nödvändigtvis anpassar sig till förändrade
affärsförhållanden.
Uppförandekoder De flesta organisationer över minimal storlek försöker forma sin organisationskultur genom
vad som på olika sätt kallas uppförandekoder, etiska koder, organisatoriska credon eller
uttalanden om uppdrag, vision eller ledningsfilosofi. Dessa formella, skriftliga dokument ger
breda, allmänna uttalanden om organisatoriska värderingar, åtaganden gentemot intressenter
och de sätt på vilka ledningen vill att organisationen ska fungera. Koderna är utformade för att
hjälpa anställda att förstå vilka beteenden som förväntas även i frånvaro av en specifik regel;
det vill säga att de i viss mån är principbaserade snarare än bara regelbaserade. De kan
innehålla viktiga budskap om engagemang för kvalitet eller kundnöjdhet, rättvis behandling
av anställda och kunder, anställdas säkerhet, innovation, risktagande, efterlevnad av etiska
principer, öppen kommunikation och vilja till förändring.
Fungerar uppförandekoder?
Bevisen är tvetydiga. En studie inom finanssektorn fann att:
-
-
Över två tredjedelar av företagen i undersökningen hade ökat medvetenheten om
vikten av etiskt uppförande under de senaste tre åren, och ungefär lika många hade
stärkt sin formella uppförandekod och systemet för att utvärdera anställdas beteende,
men bara två femtedelar sa att deras företag hade infört karriär- eller ekonomiska
incitament för att uppmuntra efterlevnad av etiska standarder.
Medan respondenterna medgav att en förbättring av anställdas etiska uppförande
skulle förbättra deras företags motståndskraft mot oväntade och dramatiska risker, tror
hälften att karriärutvecklingen på deras företag skulle vara svår utan att vara flexibel
med etiska standarder; Samma andel anser att deras företag skulle vara mindre
konkurrenskraftigt till följd av att de är för stela på detta område. och mindre än två
femtedelar tror att deras företags ekonomi skulle förbättras som ett resultat av ett
förbättrat etiskt uppförande hos de anställda på deras företag.
Gruppbelöningar Att tillhandahålla belöningar eller incitament baserade på kollektiva prestationer uppmuntrar
också kulturell kontroll. Sådana incitamentsplaner baserade på kollektiva prestationer kan
komma i många former. Vanliga exempel är bonus-, vinstdelnings- eller vinstdelningsplaner
som ger ersättning baserad på företagets eller enhetens (snarare än individuella) prestationer
vad gäller redovisningsmässig avkastning, vinst eller kostnadsminskningar. Att uppmuntra ett
brett medarbetarägande av företagets aktier, med effektiv företagskommunikation för att hålla
anställda informerade och entusiastiska, uppmuntrar alla anställda att tänka som ägare.
Faktum är att bevis tyder på att gruppbaserade incitamentsplaner skapar en kultur av "ägande"
och "engagemang" till ömsesidig nytta för organisationer och deras anställda.
Andra tillvägagångssätt för att forma organisationskultur Som tidigare nämnts inkluderar andra vanliga tillvägagångssätt för att forma
organisationskultur överföringar inom organisationen, fysiska och sociala arrangemang och
ton på toppen.
Intra-organisatoriska överföringar eller personalrotation hjälper till att överföra kultur genom
att förbättra socialiseringen av anställda i hela organisationen, vilket ger dem en bättre
förståelse för de problem som olika delar av företaget står inför. organisation och hämma
bildandet av oförenliga mål och perspektiv.
Fysiska arrangemang (som kontorsplaner, arkitektur och inredning) och sociala arrangemang
(som klädkoder, institutionaliserade vanor, beteenden och ordförråd) kan också hjälpa till att
forma organisationskulturen. Vissa organisationer, som teknikföretag i Silicon Valley, har
skapat informella kulturer, med öppna kontorsarrangemang och avslappnade klädkoder som
levererar budskap om vikten av innovation och jämställdhet mellan anställda.
Personal/kulturkontroller och kontrollproblemen
Tillsammans kan personal/kulturkontroller lösa alla kontrollproblem även om, som visas i
tabellen nedan, inte varje typ av kontroll i denna kategori är effektiv för att lösa varje typ av
problem. Problemet med riktningsbrist kan minimeras, till exempel genom att anställa erfaren
personal, genom att tillhandahålla utbildningsprogram eller genom att tilldela ny personal till
arbetsgrupper som ger bra ledning. Motivationsproblemen, som kan vara minimala i
organisationer med starka kulturer, kan minimeras i andra organisationer genom att anställa
högt motiverade personer eller genom att tilldela personer till arbetsgrupper som tenderar att
få dem att anpassa sig till gruppnormer. Personliga begränsningar kan också minskas genom
en eller flera typer av personalkontroller, särskilt urval, utbildning och tillhandahållande av
nödvändiga resurser.
Effektivitet av personal/kulturkontroller
Alla organisationer förlitar sig i viss mån på att sina anställda vägleder och motiverar sig
själva. Vissa företagskontrollsystem domineras av personalkontroller. William F. Cronk, nu
pensionerad president för Dreyers Grand Ice Cream (sedan förvärvad av Nestlé), sa då att "Vi
överväger att anställa det viktigaste beslutet vi kan fatta. Vi anställer de smartaste, mest
inspirerade människorna vi kan hitta, ger dem de resurser de behöver och tar oss sedan ur
vägen.”
Kulturella kontroller kan också i sig själva dominera ett kontrollsystem. Den bästa chansen att
skapa en stark kultur verkar dock vara tidigt i en organisations liv när en grundare kan
genomsyra organisationen med en distinkt kultur. Kulturkontroller har ofta fördelen av att
vara relativt diskreta. Anställda kanske inte ens tänker på de delade normerna eller "sättet vi
gör saker här" som en del av "kontrollsystemet". Som sådan kan organisationskulturer ersätta
andra formella typer av kontroller. Med andra ord: Ett företags kultur kommer sannolikt att
påverka varje aspekt av hur organisationen fungerar och hur människor arbetar.
Med managementgurun Peter Druckers ord, "kultur äter strategi till frukost." Som sådan kan
personal-/kulturkontroller ha distinkta fördelar framför resultat- och åtgärdskontroller. De är
användbara till viss del i nästan alla miljöer, deras kostnad är ofta lägre än mer påträngande
kontroller, och de kan ge färre skadliga biverkningar. Dessutom har "mjuka" personal/kulturella kontroller också visat sig vara "ekonomisk meningsfull" eftersom undersökningar
och bevis tyder på att "det lönar sig att vara trevlig mot anställda.
Men graden i vilken personal/kulturkontroller är effektiva kan variera avsevärt mellan
individer, grupper, samhällen och samhällen. Vissa människor är ärligare än andra, och vissa
samhällen och samhällen har starkare band mellan sina medlemmar. Kulturer som är "för
starka" kan också vara en nackdel, särskilt när de behöver förändras. Kulturförändringar
kräver starka ”kulturbärare” – förebilder som förkroppsligar de nya värderingarna – och
starka förstärkningar, såsom förändringar i tyngdpunkten i belöningssystemen: ”Ta någon som
har producerat miljontals intäkter men ibland är lite störande: hur bedömer du dem mot någon
som har lägre ekonomiska resultat men är en stor kulturbärare?”
Sammanfattning
I det här kapitlet gav vi en översikt över den mest direkta typen av kontroller,
åtgärdskontroller, som har någon av flera olika former: beteendemässiga begränsningar,
preaction reviews, action accountability och redundans. Åtgärdskontroller är den mest direkta
typen av ledningskontroll eftersom de säkerställer korrekt beteende hos de personer som
organisationen måste förlita sig på genom att fokusera direkt på deras handlingar.
Vi beskrev också personal- och kulturkontroller, som chefer implementerar för att uppmuntra
endera eller båda av två positiva krafter som normalt finns i organisationer: själv- och
ömsesidig övervakning. Dessa krafter kan uppmuntras på ett antal sätt, inklusive effektivt
urval och placering av personal, utbildning, jobbdesign och tillhandahållande av nödvändiga
resurser, uppförandekoder, gruppbelöningar, internorganisationsöverföringar, fysiska och
sociala arrangemang och ton på toppen.
Personal- och kulturkontroller, ibland kallade mjuka kontroller, har blivit viktigare de senaste
åren. Organisationer har blivit plattare och smalare. Chefer har bredare kontrollspann, och
utarbetade hierarkier och system för handlingskontroller (byråkratier) har demonterats och
ersatts med bemyndigade anställda. I denna miljö har delade organisatoriska värderingar blivit
ett viktigare verktyg för att säkerställa att alla agerar i organisationens bästa.
KAPITEL 4 – control system tightness
Fördelen med ett styrsystem (MCS) härrör från den ökade sannolikheten för att de
organisatoriska målen kommer att uppnås i förhållande till vad som kan förväntas om MCS
inte var på plats. Denna fördel kan beskrivas i termer av MCS-täthet (eller löshet). Stramare
MCS bör ge större säkerhet om att anställda kommer att agera i organisationens bästa.
Begreppet tight kontroll kan säkert tillämpas på resultatkontroller. Snäva resultatkontroller
kan involvera detaljerade (ofta rad för rad) och frekventa (månatliga eller till och med
veckovisa) budgetgranskningar av prestanda samt lämpliga incitament. Men det finns många
andra sätt att få en stram styrning, både med de andra styrformerna och med förstärkande
kombinationer av styrtyper.
Konceptuellt krävs en effektiv implementering av strikt kontroll att ledningen har en god
förståelse för hur ett eller flera av kontrollobjekten – resultat, åtgärder och personal/kultur –
relaterar till och bidrar till de övergripande organisatoriska målen.
Tight Results Control
Uppnåendet av snäva resultatkontroll beror på egenskaperna hos definitionerna av önskade
resultatområden, prestationsmåtten och de förstärkningar eller incitament som tillhandahålls.
För att ledningskontrollen ska anses vara stram i ett resultatkontrollsystem måste
resultatdimensionerna vara kongruenta med de "sanna" organisatoriska målen;
prestationsmålen måste vara specifik; de önskade resultaten måste kommuniceras och
internaliseras effektivt av de vars beteenden kontrolleras; och, om resultatkontroller
uteslutande används i ett givet prestationsområde måste åtgärderna vara kompletta.
Kongruens
Resultatkontrollsystem kan ha kongruensproblem antingen för att chefer inte förstår
organisationens verkliga mål väl eller för att de prestationsdimensioner som cheferna väljer
att mäta resultat på inte speglar de verkliga målen väl.
För många typer av organisationer och många specifika områden inom organisationer är det
ett rimligt antagande att de verkliga målen är väl förstådda. Exempelvis är det tydligt önskvärt
att produktionsarbetare att bli mer effektiva för att sälja mer, allt annat är lika. I många andra
organisationer är det inte ett rimligt antagande att ha en god förståelse för det sanna målet. I
många typer av statliga myndigheter och ideella organisationer, är nyckelpersoner ofta oense
om organisationens mål. Att välja mätbara prestationsdimensioner som speglar en
organisations sanna mål är också ofta utmanande. Till exempel är årliga vinster en bra
indikator på framgången för ett företag med betydande tillväxtutsikter?
Specificitet
Graden av en stram resultatkontroll beror på att man har prestationsförväntningar som
beskrivs i specifika termer. Specifika prestationsförväntningar, eller mål, kräver disagregation
och kvantifiering, såsom 15 % avkastning på tillgångar per år; mindre än 1 % i kund
klagomål; eller 2,29 USD i arbetskostnad per produktionsenhet. Organisationer kan och gör
vanligtvis fastställda specifika, kvantifierade mål i ekonomiska termer. Men inom många
prestationsområden, som t.ex med avseende på hållbarhet och miljöprestanda är kontrollen
lös. Inom vissa prestationsområden är detaljerade och specifika mål och åtgärder inte
genomförbara. Det är svårt att vara specifik om hur många ärenden en advokat ska hantera
under ett år eller om vad som menas med etiskt beteende eller social rättvisa. Icke desto
mindre är specifika förväntningar en av delarna som är nödvändiga för genomförandet av
strikta resultatkontroller (tight results controls).
Kommunikation och internalisering
För att resultatkontrollerna ska vara snäva måste resultatmål också kommuniceras effektivt
och internationaliseras av dem som anklagas för deras prestation. I vilken grad mål förstås och
internationaliseras påverkas av många faktorer:




Anställda
Kontroll över de uppmätta resultatområdena
Rimlighet i målen
Deltagande i målsättningsprocesserna
Fullständighet (Completeness)
Fullständighet är det sista kravet för strikta resultatkontroller. Fullständighet innebär att
resultatområden som definieras i MCS inkluderar alla de områden som organisationen önskar
god prestation på och som de inblandade anställda kan ha viss påverkan på.
Det som inte mäts blir mindre synligt, eller kanske till och med osynligt. När de definierade
resultatområdena är ofullständiga låter de anställda ofta prestationerna i de omättade
områdena slinka undan. Till exempel, inköpspersonal som utvärderas enbart för att uppfylla
kostnadsstandarder kan göra att kvaliteten sjunker. På samma sätt strävar sannolikt säljare
som ombeds uppfylla försäljningsvolymkvoten efter volym, möjligen på bekostnad av mindre
men mer lönsam försäljning.
Resultatkontrollsystem bör därför fånga all information så fullständigt som möjligt om
anställdas effekter på företagets värde, korrekt viktade, så att anställdas ansträngningar
balanseras på lämpligt sätt över de många dimensionerna av deras jobb.
Men på chefsnivå där jobben är komplexa är resultatkontrollerna nästan oundvikligen
ofullständiga. Vanligtvis, riktar chefer sina ansträngningar enbart på uppmätta uppgifter och
kan ignorera andra viktiga men omättade uppgifter (som genom att fokusera på att förbättra
kortsiktiga vinster på bekostnad av långsiktiga kundrelationer). Detta är ett typiskt exempel på
chefsnärsynthet pga. ofullständiga resultatkontroller. När resultatkontrollerna är ofullständiga
kan andra typer av kontroller förekomma, åtgärder och personal/kulturkontroller bör utformas
för att försöka fylla tomrummet efter ofullständiga resultatkontroller. Exempel på
kompletterande kontrollmekanismer är handlingskontroller så som:


Kvalitetskontroller
Kulturella kontroller (syftar till att ingjuta ett tankesätt mot hållbarhet eller innovation
för att motverka närsynta resultatdrivna beteenden)
Incitament
Resultatkontrollerna kommer sannolikt att bli tightare om meningsfulla belöningar är direkt
och definitivt kopplade till uppnåendet av de önskade resultaten. En direkt länk innebär att
uppnå resultat översätts explicit och entydigt till belöningar. En tydlig koppling mellan
resultat och belöningar innebär att inga ursäkter tolereras. Exempel så fick Filippinernas chef
för skattemyndigheten avgå på grund av misslyckande att nå sina mål. Han hade inte presterat
bra och fick ta ansvar för det. Det finns också en fin linje mellan stram resultatkontroll och
resultatkontroll som är för snäv eller "för kontrollerande".
Tight Action Controls
Åtgärdskontrollerna skiljer sig ganska mycket från varandra. Handlingskontroll-system, bör
endast betraktas som täta om det är högst sannolikt att anställda kommer att engagera sig
konsekvent i alla åtgärder som är avgörande för verksamhetens framgång och inte kommer att
engagera sig i skadliga handlingar.
Beteenderestriktioner
Beteendemässiga begränsningar, antingen fysiska eller administrativa, kan ge en strikt
kontroll hos vissa områden i en organisation. Fysiska begränsningar finns i många former, allt
från enkla lås på skrivbord för att utveckla mjukvara och elektroniska säkerhetssystem.
Administrativa begränsningar ger också en mycket varierande grad av kontroll. Att begränsa
beslutsbefogenheter till högre organisationsnivåer ger en skärpt kontroll om det kan antas att
personal på högre nivå kommer att fatta mer tillförlitliga beslut än personal på lägre nivå. Att
separera arbetsuppgifter mellan två (eller flera) anställda, gör det mindre sannolikt att en
skadlig aktivitet inträffar eftersom en person inte kan slutföra hela uppgiften utan att involvera
en annan person. Goda arbetsuppdelningar gör att kontrollsystemet blir stramare.
Preaction reviews (förhandsgranskningar?)
Preaction reviews kan göra MCS:er täta om granskningarna är frekventa, detaljerade och
utförs av flitiga, kunniga recensenter. Preaction reviews är undantagslöst snäva i områden som
involverar stora resursallokeringar eftersom många investeringar inte är lätta att vända och i
sig själva kan påverka en organisations framgång eller misslyckande. Vissa organisationer
använder också snäva preaction reviews innan de anställda ens kan spendera små summor
pengar.
Handlingsansvar
Åtgärdsansvarskontroller ger en strikt kontroll på ett sätt som liknar tight results controls.
Mängden kontroll som genereras av åtgärdsansvarskontroller beror på egenskaperna hos
önskvärda (och oönskade) handlingar, effektiviteten hos åtgärdsspårningssystemet och de
förstärkningar (belöningar eller bestraffningar) som tillhandahålls.
Definitioner av åtgärder
För att uppnå en strikt kontroll av handlingsansvar måste definitionen av åtgärder vara:




Kongruenta
Specifika
Väl kommunicerade
Kompletta
Kongruens innebär att utförandet av åtgärder som definieras i kontrollsystemet kommer att
leda till att de avsedda organisatoriska målen uppnås.
Skärpt kontroll kan också uppnås genom att göra definitionerna av åtgärder specifika i
formuläret arbetsregler (som att förbjuda alkohol under arbetet) eller policyer (som kravet på
att få tre konkurrerande bud innan du släpper en inköpsorder), i motsats till att enbart förlita
sig på en mindre specifik vägledning (som att utöva gott omdöme eller att behandla kollegor
och kunder med respekt). Stram åtgärdskontroll beror på förståelsen och acceptansen av
arbetsreglerna, policyerna, eller vägledning av dem vars beteenden kontrolleras. Om de
anställda inte gör det, kommer de att vara oviktiga.
Förståelse och acceptans kan förbättras genom kommunikation och utbildning och genom att
tillåta anställda att delta i utvecklingen av regler, policyer eller vägledning. Fullständighet
betyder att alla viktiga, acceptabla (och oacceptabla) åtgärder är väl definierade. "Vi har
rutiner för allt" är en vägledande kommentar från någon som arbetar i en stram miljö för
handlingsansvar.
Även om snäva åtgärdskontroller kan litas på i stor utsträckning för att den ska fungera
korrekt i organisationer i vissa miljöer, såsom banker, kärnkraftsanläggningar, sjukhus och
kritiska vårdhem är de inte effektiva under alla omständigheter. I vissa situationer kan
önskade åtgärder kan inte definieras helt eftersom uppgifterna är komplexa och kräver stor
diskretion eller kreativitet. När de önskade åtgärderna inte kan definieras korrekt, kommer
inte åtgärdsansvarskontroller att anamma tight control, eftersom de sannolikt begränsar
professionellt omdöme, kväver kreativitet, urholkar moralen och orsakar beslutsförseningar
och långsamma strategiska reaktioner på förändrade marknadsförhållanden.
Action Tracking (åtgärdsspårning)
Kontrollen i ett kontrollsystem för handlingsansvar kan också göras stramare genom att
förbättra åtgärdsspårningssystemets effektivitet. Anställda som är säkra på att deras
handlingar kommer att uppmärksammas, och uppmärksammas relativt omgående, kommer att
påverkas starkare av ett handlingsansvarskontrollsystem än de som upplever att chansen att
bli "fångad" är liten. Konstant direkt övervakning är en strikt åtgärdsspårningsmetod.
Detaljerade granskningar av åtgärder rapporter är en annan (t.ex. detaljerade granskningar av
utgiftsrapporter).
Action Reinforcement (åtgärdsförstärkning)
Slutligen kan kontrollen göras hårdare genom att göra belöningarna eller straffen mer
betydelsefulla för de anställda som berörs. Medan belöningar (incitament) är den vanligaste
formen av förstärkning som organisationer tillhandahåller i resultatkontrollmiljöer, är straff
(disciplinära åtgärder) vanliga för handlingskontroller eftersom de ofta involverar anställdas
överträdelser av regler och procedurer. Hur kommersiella flygbolag kontrollerar sina piloters
handlingar är ett bra exempel på en ett snävt kontrollsystem för handlingsansvar. Piloterna får
detaljerade checklistor som specificerar nästan alla nödvändiga åtgärder, inte bara för normal
drift utan också för alla tänkbara oförutsedda händelser, såsom motorhaveri, brand ombord,
vindskjuvning och kapning. Intensiv träning hjälper till att se till att procedurerna förstås, och
frekvent kontroll och uppdatering hjälper se till att de finns kvar i pilotens aktiva minne.
Även de mest detaljerade åtgärdsspecifikationerna kan underskridas av bristen på actiontracking och förstärkning. Till exempel kommer regler och rutiner inte att följas om högsta
ledningen visar inte intresse för att de ska följas.
Tight personnel/cultural controls
I vissa situationer kan MCS som domineras av personal/kulturkontroller också övervägas tajt.
I välgörenhets- och volontärorganisationer ger personalkontroller vanligtvis en betydande
mängd kontroll, eftersom de flesta volontärer får en stark känsla av tillfredsställelse bara av
att göra ett bra jobb, och är därför motiverade att göra bra ifrån sig. Det kan också finnas
hårda personal-/kulturkontroller i vinstdrivande verksamheter. De är vanliga i små,
familjeägda företag där personal/kulturella kontroller kan vara effektiva på grund av
överlappning eller överensstämmelse mellan organisationens intressen och hos de individer
som den måste förlita sig på för att fullfölja dem. Vissa organisationer använder flera former
av personal-/kulturkontroller som i kombination, producerar tät kontroll.
En noggrann kontroll kommer förmodligen inte uppnås enbart med hjälp av personal/kultur
kontroller, och strikta kontroller kommer oundvikligen att involvera att förlita sig på en
kombination av åtgärder, resultat och personal/kulturkontroller.
Sammanfattning:
Detta kapitel fokuserade på en viktig egenskap hos MCS:er: deras grad av tajthet. Vi
definierade strikt kontroll i termer av en hög grad av säkerhet att anställda kommer att bete sig
i organisationens bästa. Alla styrtyper som diskuteras i kapitel 2 och 3 kan användas för att ge
hårdare kontroll, men ingen av dem isolerat är sannolikt tillräcklig för att ge fullt ut hård
kontroll. Tabell 4.1 presenterar en sammanfattning av egenskaperna för var och en av
kontrolltyperna som kan varieras för att påverka tight kontroll.
I vissa organisationer kan en viss typ av kontroll ersättas eller kompletteras med en annan typ
som ger en bättre anpassning till situationen i syfte att skärpa kontroller. Vissa organisationer,
kanske för att de har lidit stora förluster på grund av myndighetsöverträdelser och svaga
interna kontroller, skärper kontrollerna genom att omkalibrera sina resultatkontroller med
hjälp av ytterligare detaljerade, procedurbaserade åtgärdskontroller. Andra, ofta när de växer
och bli mer decentraliserad, går åt andra hållet genom att lägga allt mer vikt vid
resultatkontroller.
Men chefer är inte begränsade till att mixtra med egenskaperna hos bara en form av kontroll
eller att ersätta en mot en annan. För att skärpa kontrollerna måste organisationer
oundvikligen förlita sig på flera former av kontroller och anpassa dem till varandra. Till
exempel kan stora, decentraliserade organisationer utveckla starka, stödjande etiska koder för
att vägleda deras till stor del resultatstyrda delegerat beslutsfattande. Kontrollerna förstärker
sedan antingen varandra eller överlappar varandra och fyller på så sätt i luckor så att de, i
kombination, ger tät kontroll över alla faktorer som är avgörande för organisationens
framgång.
Table 4.1 A summary of the characteristics that make a control “tight”
KAPITEL 5 – control system costs
Ledningskontrollsystem (MCS) ger en primär fördel;


en högre sannolikhet för att anställda kommer att uppnå organisatoriska mål.
Chefer är villiga att ibland ta på sig betydande direkta kostnader för att försöka få
denna fördel.
Men chefer måste också tänka på några andra, indirekta kostnader som kan vara många
gånger större än de direkta kostnaderna. En del av dessa indirekta kostnader uppstår från
negativa sidoeffekter som är inneboende i användningen av specifika typer av kontroller.
Andra orsakas antingen av en dålig MCS-design eller av implementering av fel typ av
kontroll i en given situation.
För att göra välgrundade kostnads-nyttobedömningar måste chefer förstå dessa bieffekter,
deras orsaker och deras konsekvenser (kostnader). Slutligen kan kostnader också uppstå från
behovet av att anpassa MCS:er till det sammanhang där de verkar, vilket är särskilt relevant i
multinationella verksamheter. Anpassningar till lokala förhållanden kan vara kostsamma, men
att inte anpassa sig kan göra MCS:erna mindre effektiva och ge upphov till indirekta
kostnader.
De direkta kostnaderna för en MCS inkluderar alla egna, monetära kostnader som krävs för
att designa och implementera MCS. Vissa direkta kostnader, såsom kostnaderna för att betala
kontantbonusar (som härrör från incitamentsersättning för resultatkontroll) eller kostnaderna
för att upprätthålla en internrevisionspersonal (som behövs för att säkerställa efterlevnad av
åtgärdskontrollföreskrifter) är relativt lätta att identifiera.
Andra kostnader, såsom de som är relaterade till den tid anställda lägger ner på planering
och budgetering av aktiviteter eller förberedande granskningar, kan dock endast uppskattas.
Även av den tid som spenderas är det svårt att uppskatta hur mycket av den som är
"mervärde".
Många organisationer är ofta omedvetna om, eller bryr sig inte om att exakt beräkna storleken
på, alla dessa direkta kostnader. Men allt som krävs för våra syften är att erkänna att dessa
kostnader inte är triviala och därför bör ställas mot de fördelar som MCS:er har eller förväntas
ha.
Hur utmanande det än kan vara att uppskatta de direkta kostnaderna för kontroll, kan de
överskuggas av de indirekta kostnader för kontroll orsakade av ett antal skadliga
biverkningar, inklusive, beteendeförskjutning, spelmannaskap, driftförseningar och negativa
attityder. (kapitel 10 & 11)
Beteendeförskjutning är en vanlig MCS-relaterad bieffekt som kan utsätta organisationer för
betydande indirekta kostnader; det inträffar när MCS producerar, och faktiskt uppmuntrar,
beteenden som inte är förenliga med organisationens mål. Beteendeförskjutning är vanligast
med kontroller av ansvarstyp (antingen resultat eller handlingsansvar), där specifikationen av
önskade resultat eller åtgärder är olika. Men vissa former av personal-/kulturkontroll kan
också orsaka problemet.
I ett resultatkontrollsystem uppstår beteendeförskjutning när en organisation definierar
uppsättningar av resultatmått som inte överensstämmer med organisationens "sanna" mål. Till
exempel;
- När företag ger sina säljare månatliga försäljningskvoter, tenderar säljarna att arbeta på den
enklaste försäljningen, som inte nödvändigtvis är den mest lönsamma försäljningen eller
försäljningen med högst prioritet.
- När mäklarfirmor belönar sina mäklare genom provisioner på kundaffärer, svarar vissa
mäklare genom att kasta konton, engagera sig i fler transaktioner än vad som är i kundernas
bästa och som riskerar att bli missnöjd med kunder och omsättning.
- När företag belönar sina datorprogrammerare för utdata mätt i kodrader per dag, tenderar
programmerarna att generera program med lång kod även när företagets problem bättre kan
lösas med enklare program eller av standardapplikationer.
- När programvarutestare utvärderas i termer av antalet "buggar" de hittar, ökar antalet buggar.
Men fler av de buggar som hittas kommer att vara mindre. Antalet buggar skapar också
incitament för ytliga tester, vilket straffar testare att ta sig tid att antingen leta efter de svårare
att hitta men viktigare felen eller att dokumentera sina resultat noggrant. Antalet buggar
straffar också testare som stöttar andra testare genom coachning, hjälp och revision.
- När företag belönar sina forskare för antalet inlämnade patent, kommer de sannolikt att se en
ökning av antalet inlämnade patent. Emellertid kan detta incitament endast leda till
patentspridning och kanske inte förstärker, och kan till och med urholka, forskares oro för den
eventuella kommersiella framgången för deras upptäckter.
Ganska ofta uppstår situationer där organisationer fokuserar på lätt kvantifierbara resultat som
leder till att de uppnår alla önskade resultat men ofullständigt och missar viktiga aspekter. När
så är fallet förmås anställda att koncentrera sig på de resultat som belönas av kontrollsystemet,
istället för att fokusera på mer önskvärda men omättade resultatområden. Till exempel när en
stor persondatortillverkare (PC) började betala sina säljare högre provisioner för att sälja
tilläggstjänster än för att sälja datorer, då blev säljarna slappa med att sälja enkla datorer och
arbetade flitigt för att sälja på tilläggstjänster. Ibland lurade säljarna till och med kunder som
inte ville ha tillägg att köpa dessa. Som ett resultat av säljarnas fokus på tilläggstjänster, sjönk
kundnöjdheten liksom remissverksamheten som företaget hade förlitat sig på för sin tillväxt
på en mycket konkurrensutsatt marknad.
Beteendeförskjutning kan också förekomma med åtgärdskontroller. En form av
handlingskontrollrelaterad förskjutning kallas ofta means-ends inversion, vilket innebär att
anställda uppmärksammar vad de gör (means) samtidigt som de förlorar sikte på vad de ska
åstadkomma (ends). Ibland inträffar handlingskontrollrelaterad förskjutning helt enkelt för att
de definierade åtgärderna är olika. Precis som med resultatkontroller uppstår detta problem i
ett handlingsansvarssammanhang.
Vissa åtgärdskontroller orsakar beteendeförskjutningar eftersom de främjar följsamma men
stela, icke-adaptiva beteenden, en patologi som vanligtvis förknippas med byråkratiska
organisationer
Beteendeförskjutning kan också förekomma med personal/kulturkontroller. Det kan
uppstå genom att rekrytera fel typ av anställda eller tillhandahålla otillräcklig utbildning, och
när personal/kulturkontroller implementeras i fel miljö, kommer de att bli ineffektiva och
uppmuntra till oavsiktligt beteende. Vi använder termen Gamesmanship för att generellt
referera till de åtgärder som anställda vidtar för att förbättra sina prestationsindikatorer utan
att ge några positiva effekter för organisationen. Gamesmanship är en vanlig skadlig bieffekt
som man möter i situationer där ansvarsutövningsformer av kontroll, antingen resultat eller
handlingsansvar, används. Vi diskuterar två huvudformer av Gamesmanship: slackskapande
och datamanipulation.
Slackskapande;
innebär att anställda konsumerar organisatoriska resurser utöver vad som krävs för att
uppfylla organisationens mål. Benägenheten att skapa slack sker ofta när snäva
resultatkontroller används; det vill säga när anställda, mestadels på ledningsnivå, utvärderas i
första hand på om de uppnår sina budgetmål eller inte (kapitel 8). Chefer som missar sitt mål
står inför möjligheten att ingripa i sina jobb, förlust av organisatoriska resurser, förlust av
årliga bonusar och lönehöjningar, och ibland till och med förlust av sitt jobb. Under dessa
omständigheter kan chefer leta efter sätt att skydda sig mot nedåtrisken att missa budgetmål
och stigmatiseringen av underpresterande. Ett sätt på vilket chefer håller strikt resultatkontroll
från att skada dem är genom att förhandla fram mer lättillgängliga mål; det vill säga mål som
medvetet är lägre än deras bästa gissningsprognos för framtiden.
Detta kallas budgetslack; det skyddar cheferna mot oförutsedda händelser och förbättrar
sannolikheten för att budgetmålet kommer att uppnås, vilket ökar sannolikheten för att få en
fördelaktig utvärdering och tillhörande belöningar (såsom löneförhöjning, bonus, erkännande
eller befordran).
På den negativa sidan döljer slack det verkliga underliggande resultatet och förvränger därför
besluten baserade på den fördunklade informationen, såsom prestationsutvärderingar och
resursallokeringsbeslut. Som sagt, slack ska inte ses som att det bara ger negativa effekter.
På den positiva sidan kan slack minska chefsspänning och stress, öka organisationens
motståndskraft mot förändringar och göra vissa resurser tillgängliga som kan användas för
innovation.
I de flesta situationer är slack nästan omöjligt att förhindra. Teoretiskt sett är slack endast
genomförbart där det finns informationsasymmetri, där överordnade har mindre än fullständig
kunskap om vad som kan åstadkommas inom ett visst område, och där underordnade tillåts
delta i att sätta prestationsmålen för det området. Sålunda, där prestanda kan prognostiseras
korrekt eller sättas uppifrån och ned, bör det vara möjligt att förhindra, eller åtminstone
mildra, slack. Men dessa förhållanden existerar bara i sällsynta situationer – mycket stabila
miljöer. Om ansvarskontroll används i andra situationer måste slack anses nästan oundvikligt.
(kapitel 15)
Datamanipulation innebär att man förvränger kontrollindikatorerna. Det finns i två
grundläggande former: förfalskning och datahantering.
Förfalskning innebär rapportering av felaktiga uppgifter, vilket innebär att uppgifterna
ändras. Datahantering innefattar alla åtgärder som vidtas för att ändra de rapporterade
resultaten (såsom försäljningssiffror eller vinster) samtidigt som de inte ger någon verklig
ekonomisk fördel för organisationen och ibland till och med orsakar skada.
Datahanteringsåtgärder vidtas vanligtvis för att få prestanda att se bättre ut, till exempel för att
uppnå ett budgetmål eller för att höja aktiekursen. Datahanteringsåtgärder kan dock också
utföras för att få prestanda att se sämre ut. Ibland "sparar chefer försäljning" för en framtida
period när innevarande års bonus har nått sitt tak. Ibland "tar de ett bad" – det vill säga de får
resultaten att se sämre ut i dåliga tider (medan det inte finns några bonusutbetalningar i alla
fall) för att få ett försprång med att registrera en förbättring under den efterföljande perioden.
Ibland rapporterar de onormalt dåliga resultat för att försöka sänka aktiekursen så att den
sammanfaller med, till exempel en aktieoption.
Datahantering kan utföras antingen genom redovisning eller drift.
Redovisningsmetoder för datahantering innebär ett ingrepp i mätprocessen. Individer som
ägnar sig åt redovisningsmetoder för datahantering bryter ibland mot redovisningsregler;
oftare använder de den flexibilitet som finns tillgänglig i antingen valet av
redovisningsmetoder eller tillämpningen av dessa metoder, eller båda, för att "hantera
intäkter", som det ofta kallas.
Driftmetoder för datahantering innebär ändring av operativa beslut. För att öka intäkterna
under den aktuella perioden kan chefer till exempel försöka fördröja tidpunkten för
diskretionära utgifter (som underhåll) och/eller försöka accelerera försäljningen. Dessa
metoder påverkar storleken och/eller tidpunkten för kassaflöden, såväl som redovisat resultat.
Flera företag har anklagats för att boka intäkter från försäljning till distributörer (i motsats till
att vänta tills produkterna har sålts av distributören), och därmed utnyttjat oklarheten i
redovisningsreglerna för intäktsredovisning. Denna otydlighet i reglerna gör "channel
stuffing" frestande genom att övertala distributörer att ta mer produkt än de verkligen behöver
eller vill ha, särskilt mot slutet av ett dåligt kvartal, för att få intäkterna att se bättre ut än de
egentligen är.
Eftersom ändrade beslut kan ha negativa effekter på det verkliga ekonomiska värdet, även när
de förbättrar redovisade intäkter, kan operativa metoder för datahantering vara skadliga för
företaget på lång sikt. Åtgärderna kan skada kundnöjdheten (som härrör från den aggressiva
försäljningstaktiken), de anställdas produktivitet (som härrör från onödig övertid vid
kvartalets slut) och/eller kvalitet (som härrör från uppskjutet underhåll eller minskade
kvalitetsinspektioner).
Manipulation är ett allvarligt problem eftersom det kan göra ett helt styrsystem ineffektivt.
Om uppgifterna manipuleras är det inte längre möjligt att avgöra om ett företag, en enhet eller
en anställd har presterat bra. Effekterna av manipulation kan också gå långt utanför MCS
eftersom de påverkar noggrannheten i en organisations informationssystem. Om så är fallet
kommer ledningens förmåga att fatta bra faktabaserade beslut att begränsas. Så även om olika
datamanipuleringsmetoder inte är olagliga kan de bli kostsamma för företaget på lång sikt.
Driftsförseningar är ofta en oundviklig konsekvens av typerna av åtgärdskontroller och vissa
former av beteendebegränsningar. Förseningar som de som orsakas av att begränsa tillgången
till ett lager eller att man måste skriva in ett lösenord innan man använder ett datorsystem är
vanligtvis små och är oundvikliga (även om de kan göras effektivare och mindre tidsödande
eller krångliga genom användning av teknik, som t.ex. berörings-ID eller retinaigenkänningssystem). Andra kontrollorsakade förseningar kan dock vara stora, till exempel de
som härrör från godkännanden som kräver flera signaturer från chefer på olika nivåer i
hierarkin, eller från oändliga memon genom lager av högre chefer innan någonting blir klart.
Under dessa omständigheter kan nödvändiga godkännanden ibland tvångströja verksamhet
och därmed begränsa marknadens och kundernas lyhördhet. Uppenbarligen, där snabba
åtgärder är viktiga, som det är på många konkurrensutsatta marknader, kan beslutsförseningar
bli ganska kostsamma. Förseningar är en viktig orsak till den negativa klangen som
förknippas med ordet byråkrati. I organisationer som tenderar att lägga större vikt vid
åtgärdskontroller och drabbas av dessa byråkratiska driftförseningar som en konsekvens,
motiveras många MCS-förändringar av en önskan att minska bördorna som orsakas av dessa
typer av kontroller, som ofta ses som dödande av entreprenörskap. Kontrollorsakade
driftfördröjningar är inte ett oberoende problem. De kan orsaka andra chefsreaktioner som är
potentiellt skadliga, såsom spelande, eller som undergräver de beteenden som kontrollerna
utformades för att hålla i schack, till exempel när chefer eller anställda söker de nödvändiga
godkännandena efter att de har spenderat pengarna för att påskynda processen; det vill säga
att de sägs agera först, be om ursäkt senare.
Management controls kan också orsaka negativa attityder, inklusive jobbanspänningar,
konflikter, frustration och motstånd. Sådana attityder är viktiga inte bara för att de är
indikatorer på anställdas välbefinnande, utan också för att de ofta sammanfaller med andra
beteenden som kan vara skadliga, såsom spelande, bristande ansträngning, frånvaro och
omsättning. Orsakerna till negativa attityder är komplexa. De kan framkallas av ett stort antal
faktorer såsom ekonomiska förhållanden, personliga svårigheter eller administrativa
förfaranden, som kan vara kumulativa,
Resultatkontroller kan ge negativa attityder. En orsak till negativa attityder beror på bristande
engagemang hos de anställda för de prestationsmål som definieras i resultatkontrollsystemet.
De flesta anställda är inte engagerade i mål som de anser vara för svåra, inte meningsfulla,
okontrollerbara eller oförsiktiga (och, naturligtvis, olagliga eller oetiska)
Negativa attityder kan också härröra från problem i mätsystemet. Det är vanligt att chefer
klagar på att deras prestationsutvärderingar inte är rättvisa eftersom de hålls ansvariga för
saker som de har liten eller ingen kontroll över, (Kapitel 12.) Andra potentiella orsaker till
negativa attityder kan vara förknippade med belöningar (eller straff) som är förknippade med
MCS. Belöningar som uppfattas som orättvisa, och kanske de flesta former av straff, tenderar
att ge negativa attityder. Även själva målsättnings- och utvärderingsprocesserna kan ge
negativa attityder, särskilt när de implementeras med människorokänsliga, icke-stödjande
ledarskapsstilar. Att låta anställda delta i att sätta upp sina mål minskar ofta negativa känslor
mot resultatorienterade kontrollsystem. (kapitel 8.)
Samlingen av faktorer som påverkar attityder är komplex. Vissa bevis tyder på att dåligt
presterande kan reagera mer negativt på bättre kontrollsystem eftersom begränsningarna i
deras förmågor är lättare att upptäcka. Mer kritiska är dock systembrister som kan orsaka
negativa attityder hos bra presterande. Attityder är viktiga MCS-resultat att övervaka inte bara
för att de har sitt eget värde som indikatorer på anställdas välbefinnande, utan också för att
förekomsten av dessa negativa attityder kan indikera benägenheten att engagera sig i något av
ett antal skadliga beteenden, såsom datamanipulation eller andra former av spelskicklighet,
tillbakadragande eller till och med sabotage.
De flesta människor, särskilt professionella, reagerar negativt på användningen av
åtgärdskontroller. Pre-action-recensioner kan vara särskilt frustrerande om de anställda som
granskas inte uppfattar recensionerna som ett användbart syfte.
Utöver direkta och indirekta kostnader kan ytterligare kostnader relaterade till att driva
effektiva MCS:er uppstå från behovet av att anpassa MCS:er till det sammanhang där de
verkar, vilket är särskilt relevant när man arbetar multinationellt.
Men anpassningskostnader uppstår också när företag anpassar sina MCS:er över olika
strategiska affärsenheter (SBU) eller över olika affärs- eller produkt-/tjänstelinjer eftersom
dessa har antagit olika affärsenhets- eller konkurrensstrategier. Oavsett vilket kan
anpassningar till lokala förhållanden vara kostsamma och företag kanske föredrar att
standardisera sina system snarare än att anpassa dem. Men att inte anpassa dem kan göra
MCS:erna mindre effektiva och utlösa indirekta kostnader som de vi diskuterade ovan.
Att anpassa MCS är särskilt utmanande i multinationella miljöer. Chefer för multinationella
organisationer (MNO) möter nästan undantagslöst hög informationsasymmetri mellan sig
själva och personal på utländska platser. Den utländska personalen har specialkunskaper om
sin miljö (som lokala normer, smaker, regler och affärsrisker). Informationsasymmetrin
begränsar företagschefernas förmåga att använda åtgärdskontroller, såsom
förhandsgranskningar, eftersom företagscheferna har begränsad kunskap för att göra de
nödvändiga bedömningarna. MNO-chefer möter också barriärerna avstånd, tidszoner och
språk, vilket begränsar användningen av direkt övervakning. De kan inte lätt besöka sina
utlandsbaserade underordnade, även om tekniska framsteg har gjort virtuell kommunikation
lättare. Utöver det måste de ta itu med det betydande problemet med att mäta prestanda i flera
valutor. Allt detta medför extra kostnader – kostnader för drift och anpassning av
styrsystemen i en multinationell miljö.
En del av effekterna, fördelarna och kostnaderna för förvaltningskontroller är universella
eftersom människor i alla länder på en viss grundläggande nivå har liknande fysiologiska
behov och önskemål, till exempel för prestation och ekonomisk trygghet. Trots sådana
likheter hos människor runt om i världen finns det också många skillnader. En viktig
uppsättning faktorer med potentiellt viktig inverkan på MCS kan förklaras under rubriken
nationell kultur.
Nationell kultur har definierats som "den kollektiva programmeringen av sinnet som skiljer
medlemmarna i en grupp eller ett samhälle från en annan." Som sådan erkänner den nationella
kulturbegreppet i huvudsak att människors smak, normer, värderingar, sociala attityder,
personliga prioriteringar , och svar på interpersonella stimuli varierar mellan nationer. En
viktig faktor som bidrar till MCSs effektivitet är om de anställda upplever dem som kulturellt
lämpliga; det vill säga om de passar de gemensamma värderingar som upprätthålls av det
samhälle där de verkar. När grupper av anställda uppfattar saker olika, eller reagerar på saker
olika, kan olika kontrollval behöva göras.
Flera indelningar för nationell kultur har föreslagits. Den mest citerade indelningen består
av de fyra kulturella dimensioner som identifierats i en studie av Geert Hofstede:
individualism, maktdistans, osäkerhetsundvikande och maskulinitet
Individualism (vs. kollektivism) dimension av nationell kultur relaterar till individers
självuppfattning; det vill säga om individer ser sig själva i första hand som en individ eller
som en del av en grupp. Detta påverkar människors komfortnivåer med egenintressen, deras
preferenser för konfliktlösning och deras attityder till mellanmänskliga relationer.
Maktdistans dimensionen syftar på i vilken utsträckning människor accepterar att
institutionell eller organisatorisk makt är ojämnt fördelad.
Osäkerhetsundvikande dimensionen innebär hur individer som får höga poäng av att
undvika osäkerhet känner sig obekväma när situationen de möter är oklar.
Maskulinitets dimensionen relaterar till preferensen för prestation, självsäkerhet och
materiell framgång (egenskaper märkta maskulina), i motsats till betoning på relationer,
blygsamhet och livskvalitet (egenskaper märkta feminina).
*En aspekt av tvärkulturella skillnader som Hofstede-dimensionerna inte direkt plockas upp
av relaterar till företagets mål.
Lokala instutioner;
Bolagsstyrningsbestämmelser, arbetsrätt och avtalsrätt, såväl som banksystem och
förvaltningsingripanden, varierar också avsevärt mellan nationer. Precis som med nationell
kultur kan sådana institutionella faktorer påverka både utformningen och effekterna av en
organisations MCS.
Till exempel kan organisationer i länder med starka fackföreningar ha svårt att tillhandahålla
incitamentslöner eftersom fackföreningar ofta föredrar tjänstgöringsbaserade lönesystem. En
uppsättning institutionella faktorer med potentiellt viktiga MCS-implikationer består av de
som beskriver finansmarknaderna i olika länder, deras betydelse för att anskaffa kapital och
omfattningen av avslöjande och typer av information de efterfrågar.39 Tillståndet på
kapitalmarknaderna i olika länder kan påverka i vilken utsträckning företag tillhandahåller
aktiebaserade incitament, såsom begränsade aktier eller aktieoptioner. Där
kapitalmarknaderna är mindre effektiva och/eller där handeln är tunn, är det mindre sannolikt
att aktiemarknadsvärderingar återspeglar företagets värde på ett adekvat sätt, vilket gör
aktiebaserade incitament impotenta.
Kvaliteten på de obligatoriska offentliggörandena av (finansiell) information från
börsnoterade företag varierar också mellan länder, delvis på grund av skillnader i organisation
och reglering av deras revision. Precis som dåliga aktievärderingar kan hindra användningen
av aktiebaserade incitament, så kan dålig vinstkvalitet påverka moderbolagets användning av
redovisningsbaserade incitament i incitamentssyfte för dess chefer i vissa av dess utländska
enheter. Styrkan i reglering, revision och efterlevnad kan också påverka chefers förmåga och
benägenhet att engagera sig i inkomsthantering. Alla länder kräver inte rapportering av
kvartalsvisa finansiella resultat, vilket kan påverka chefers fokus på kortsiktiga finansiella
resultat och därmed deras benägenhet att engagera sig i närsynt beslutsfattande.
Skillnader i lokala företagsmiljöer
Affärsmiljöer skiljer sig också avsevärt mellan länderna. Delar av dessa miljöer kan påverka
miljöosäkerhet, inflation och tillgången på kvalificerad personal. Var och en av dessa faktorer,
och många andra i denna värld, har MCS-implikationer.
Osäkerhet
Landsspecifik miljöosäkerhet kan orsakas av många saker. Vissa länder är till sin natur mer
riskfyllda platser att göra affärer på. Militära konflikter, kidnappningar, terrorism och
utpressningshot kan skapa stora säkerhetsproblem. Vissa länder är också utsatta för
företagsspionage och stöld av företagshemligheter av lokala konkurrenter, kanske till och med
med värdregeringens tysta samtycke. Riskerna skiljer sig också mellan länderna på grund av
den ekonomiska utvecklingsstadiet. Som diskuterats tenderar utvecklingsländer att ha
begränsad tillgång till kapital, relativt dålig bokföringsreglering och tillsyn, svagare
rättstillämpning av avtalsbrott och andra hinder för att göra affärer. Statliga ingripanden
påverkar också affärsriskerna. Regeringar har, i större eller mindre utsträckning, befogenheter
som gör det möjligt för dem att tjäna vissa mål. Dessa befogenheter kan ha stora effekter på
värdet av företagens tillgångar och den förväntade avkastningen på dessa tillgångar. Till
exempel kan regeringar utöva byråkratisk kontroll när de utfärdar affärstillstånd, kontrollerar
priser och begränsar valutaflöden. De kan implementera lagar som begränsar utländska
företags verksamhet och/eller gynnar inhemska företag. De kan utforma skattelagar som
omfördelar inkomster eller påverkar värdet av monetär ersättning och andra
belöningsarrangemang. De kan tillämpa begränsningar genom arbetspolitik utformad för att
minska arbetslösheten, till exempel genom stela arbetslagar för att begränsa permitteringar.
Inflation
Inflation och fluktuationer i inflationen, som påverkar valutors relativa värden, skapar
finansiella risker. Värderad i termer av en fast valuta kan hög inflation göra att ett företags
tillgångar eller en individs ersättning försämras avsevärt i värde på kort tid. Inflation, särskilt
när den är allvarlig, kan kräva antagande av någon form av inflationsredovisning, vilket
innebär att antingen uttrycka konton och finansiella rapporter i termer av reala (snarare än
nominella) belopp eller uttrycka alla tillgångar och skulder till nuvarande (eller ersättnings)
värden . Eller, när det är mindre allvarligt, kan det kräva användning av någon form av
flexibel budgetering, för att skydda chefer från okontrollerbar inflationsrisk, eller att delvis
överge redovisningsmått för prestation till förmån för vissa icke-finansiella mått.
Talang
Organisationer som är verksamma i utvecklingsländer har ofta begränsad tillgång på kunnig
och utbildad personal. När anställda inte är högutbildade är beslutsstrukturerna vanligtvis mer
centraliserade och MCS:er tenderar att vara mer fokuserade på åtgärdskontroller snarare än
resultatkontroller. Små kontor kan bara innehålla ett fåtal utbildade personer. Detta gör det
svårt att implementera en av de grundläggande principerna för intern kontroll:
arbetsuppdelning. Allt som allt, när talang är en bristvara, är det mer sannolikt att både
företagets förmåga att göra affärer och dess förmåga att påverka god kontroll äventyras. När
personalrörligheten är låg finns det mindre behov av att implementera långsiktiga
incitamentsplaner som motiverar chefer både att tänka långsiktigt och att stanna kvar i
företaget för att tjäna sina belöningar
Omräkning av utländskvaluta
Om företagsledare beslutar att cheferna för deras utländska enheter inte ska bära valutarisken,
kan de istället använda någon av fyra i huvudsak identiska metoder:
1. Utvärdera förvaltaren i termer av vinster i lokal valuta jämfört med en lokal valutaplan eller
budget. 2. Behandla valutavinsten eller -förlusten som "under" den resultaträkningsrad som
förvaltaren hålls ansvarig för.
3. Utvärdera förvaltaren i termer av vinster mätt i hemmavaluta, men beräkna en
"valutavarians" och behandla den som okontrollerbar.
4. Återuttryck hemvalutabudgeten för enheten i lokal valuta med användning av årets slut,
inte början av året, växelkurs eller något genomsnitt för perioden. Denna procedur skapar en
budget som "flexar" med växelkurser.
Det här är bara några exempel på hur olika situationsfaktorer kan kräva justeringar av MCS,
vilket kommer att utlösa anpassningskostnader och öka komplexiteten. Dessa kostnader bör
uppvägas av fördelarna med "bättre" kontroll, hur svårt det än är att uppskatta, eftersom dessa
fördelar också inkluderar undvikande eller lindring av vissa dysfunktionella biverkningar som
kan uppstå om systemen inte anpassas.
Tabell 5.1 Kontrolltyper och möjliga skadliga biverkningar
Sammanfattning:
Implementeringen av praktiskt taget alla kontroller, samt deras anpassning till lokala eller
situationella omständigheterna kräver att företag ådrar sig vissa direkta kostnader. Men ibland
förvärras dessa direkta kostnader av de indirekta kostnaderna som orsakas av någon av flera
skadliga sidoeffekter.
Vi kan göra fyra allmänna observationer om förekomsten av dessa sidoeffekter. Först, som
Tabell 5.1 sammanfattar, de skadliga sidoeffekterna är inte unika för en form av kontroll.
Men, risken för sidoeffekter verkar vara mindre med personalkontroller. För det andra, en del
av kontrolltyperna har negativa sidoeffekter som i stort sett är oundvikliga. Det är svårt, eller
till och med omöjligt, för människor att njuta av att följa en strikt uppsättning procedurer
(handlingsansvar) under en lång tidsperiod, även om de negativa attityderna förmodligen kan
minimeras om skälen till dem är väl kommunicerade och om listan hålls till ett minimum.
För det tredje, sannolikheten för allvarliga skadliga sidoeffekter är störst när det finns
antingen ett misslyckande med att uppfylla en eller flera av de önskvärda designade
kriterierna, eller en felaktig anpassning mellan valet av typ(er) av kontroll och situationen.
För det fjärde, när kontroller har designdefekter eller när de används olämpligt, desto hårdare
kontroller desto större är både sannolikheten och svårighetsgraden av skadliga sidoeffekter.
Det som gör det svårt att hantera dessa potentiella sidoeffekter är att det inte alltid finns en
enkel en-till-en-relation mellan kontrolltypen och effekten. Behovet av att anpassa MCS
till olika situationer över olika affärsenheter, med olika strategier eller verksamhet inom olika
regioner i världen, ökar komplexiteten.
Förekomsten av sidoeffekter är ofta svårt att upptäcka. Till exempel ett misslyckande med att
göra mätprocesserna mer robust i ett resultat- eller handlingsansvarskontrollsystem ger bara
möjlighet till data manipulation. Faktisk manipulation får inte ske förrän en anställd har ett
personligt behov av mer pengar; dålig prestation skapar ytterligare press att prestera; det är
mindre chans att bli upptäckt eller fångad; och/eller ledarskap skapar en motivation att
manipulera. Som sagt, desto bättre organisationer kan lindra både möjligheten och
motivationen för oönskade beteenden, desto mer sannolikt kommer deras kontrollsystem att
ha övervägande önskade effekter och, därmed lägre kostnader.
Även kostnader kan ha dolda eller indirekta fördelar. Till exempel kan chefer i diversifierade
eller multinationella företag lära sig av potentiellt önskvärda metoder som används i deras
olika företag eller främmande länder. Dessa metoder är kända av anställda i deras enheter, och
vissa av dessa metoder kan lätt anpassas till andra enheter. Företag som växer genom förvärv
lär sig av de ledningssystem, inklusive MCS, som används i de organisationer de
tillägnar sig åt. När företag växer genom förvärv, kommer de sannolikt att behöva använda,
åtminstone under en tidsperiod, flera varianter av MCS.
MCS-variationerna kan bestå om de är överlägsna för att kontrollera de förvärvade
verksamheterna, även om det kan vara kostsamt att underhålla flera uppsättningar MCS:er.
KAPITEL 6 – designing and evaluating management control systems
De föregående kapitlen har beskrivit utbudet av ledningskontroller som kan användas och hur
de påverkar beteenden. Det här kapitlet diskuterar ett generellt ramverk som kan användas för
att designa styrsystem (MCS) eller för att förbättra de som redan används. Processen att
designa och förbättra MCS:er kräver att man tar upp två grundläggande frågor: Vad önskas?
och vad är troligt att hända?
Om det som är troligt skiljer sig från vad som är önskvärt, måste chefer därefter ta upp
följande två MCS-designfrågor: Vilka kontroller ska användas? och hur tätt ska varje
appliceras?
Följande avsnitt i det här kapitlet beskriver hur man löser var och en av dessa frågor. Kapitlet
avslutas med några iakttagelser om vanliga ledningskontrollfrågor som man möter vid
utformning eller förbättring av MCS:er.
Vad önskas och vad är troligt
MCS:er kan inte utformas eller utvärderas utan en förståelse för vad organisationen vill att de
anställda ska göra. Mål och, ännu viktigare, strategier som härrör från en god förståelse för
organisationens mål ger ofta viktiga vägledningar till de åtgärder som förväntas. En bättre
förståelse av mål och strategier ger en större uppsättning genomförbara kontrollalternativ, ger
en bättre chans att varje kontrollalternativ tillämpas på lämpligt sätt och minskar chansen att
orsaka beteendeförskjutningsproblem.
Organisationer måste bestämma vad som önskas, men de måste också försöka bedöma vad
som sannolikt kommer att hända. Detta innebär i huvudsak att bedöma sannolikheten för att
vart och ett av kontrollproblemen finns eller kommer att inträffa: bristande riktning,
motivationsproblem eller personliga begränsningar. Med andra ord bör organisationer fråga
sig om deras anställda förstår vad de förväntas göra (nyckelåtgärder) eller att utföra
(nyckelresultat), om de är rätt motiverade och om de kan uppfylla sina nödvändiga roller.
Om de sannolika åtgärderna eller resultaten skiljer sig från de önskade åtgärderna eller
resultaten, kan fler eller olika MCS krävas, beroende på hur allvarliga problemen är och
kostnaderna för MCS som kan användas för att lösa problemen. I den här situationen bör
chefer sedan ta upp frågorna om vilka MCS:er som ska användas och hur noggrant de ska
tillämpas.
Val av kontroller
De olika typerna av förvaltningskontroller är inte lika effektiva för att ta itu med vart och ett
av förvaltningskontrollproblemen.
Den specifika uppsättningen av förvaltningskontroller som ska väljas från de genomförbara
alternativen bör vara de som ger de största nettofördelarna (dvs fördelar mindre kostnader).
Fördelarna med en MCS härleds från den ökade sannolikheten för framgång eller att uppnå
önskade resultat. Eftersom förvaltningskontroller inte är kostnadslösa att implementera och
driva, måste dessa kostnader ställas mot de förväntade fördelarna med förbättrad kontroll.
Personal/kulturkontroller som ett första övervägande
När chefer ska välja bland de många förvaltningskontrollalternativen bör chefer börja med att
överväga hur adekvata personal- eller kulturkontroller kommer att vara, eller kan göras för att
vara. Personal-/kulturkontroller är värda att först överväga eftersom de har relativt få skadliga
biverkningar och relativt låga egenkostnader. I vissa fall, som i små organisationer, kan
personal-/kulturkontroller ge effektiv ledningskontroll i sig själv även om de sannolikt inte är
tillräckliga.
Ett exempel är när Marc Brownstein, ordförande för Brownstein Group, en liten PR-byrå,
bestämde sig för att ta råd från sina chefer för att ta i tu med hög omsättning och låg
arbetsmoral. Han blev förvånad när han fick reda på vad hans anställda bad om. Det var
nämligen inte högre löner eller bonusar som lockade, utan istället ville de kunna engagera sig
mer i verksamheten och ha bättre kommunikation från högsta ledningen. De viktiga
önskemålen handlade med andra ord mer om kommunikation och beslutsfattande (personaloch kulturkontroller) än om pengar (resultatkontroll). Mr Brownstein lyssnade på sin
personals råd. Strax efter att ändringar gjordes var företagets fakturering på rekordnivåer;
omsättningen sjönk med hälften; och för första gången i sin historia vann byrån
annonsvärldens "Oscar". Många av dessa förändringar var inte dyra eller besvärliga att
genomföra, men verkade ändå ge några bra effekter.
Allt som allt kommer personal/kulturkontroller i sig självt oundvikligen att vara otillräckliga.
Detta resonerar med talesättet att om ingen stal bilar så skulle ingen bil behöva låsas. Men om
ingen bil var låst skulle någon börja stjäla dem. Medan de flesta anställda förmodligen är
ärliga för det mesta, kommer det alltid att finnas några som är mindre än helt ärliga.
Organisationer kan därför inte helt förlita sig på sina anställdas absoluta rättfärdighet eller
pålitlighet. Likaså kan organisationer knappast räkna med anställda som är så ”fascinerade av
sina uppdrag; hoppar ur skinnet av spänning över vad som händer härnäst; ivrigt eftersträvar
bättre lösningar och nya initiativ” som de kan utesluta att använda andra typer av kontroller.
Därför kommer det att bli nödvändigt att komplettera personal/kulturkontroller med kontroller
över åtgärder, resultat eller bådadera. Att känna till begränsningarna av personal/kulturkontroller, val mellan de olika formerna av åtgärd och resultatkontroller bör bero på de
särskilda fördelar och nackdelar var och en har i den specifika miljön i fråga.
Fördelar och nackdelar med åtgärdskontroller
Den kanske viktigaste fördelen med åtgärdskontroller är att de är den mest direkta formen av
kontroll. Om det är absolut nödvändigt att en åtgärd utförs korrekt första gången (t.ex. ett
betydande investeringsbeslut), kanske för att beslutet inte är lätt att ångra, ger
åtgärdskontroller vanligtvis den bästa kontrollen eftersom länken mellan kontroll och åtgärd
är direkt. Vidare, om kontroller över själva åtgärderna bedöms vara tillräckliga, finns det inget
behov av att övervaka resultaten.
Åtgärdskontroller ger också flera andra fördelar. Handlingskontroller tenderar att leda till
dokumentation av ackumulering av kunskap om vad som fungerar bäst. De dokument som tas
fram (t.ex. policyer och rutiner) är ett effektivt sätt att överföra kunskap till de anställda som
utför åtgärderna. De fungerar också som en form av organisationsminne, så att kunskapen inte
går förlorad om till exempel nyckelpersoner lämnar organisationen. Åtgärdskontroller, särskilt
i form av policyer och rutiner, är också ett effektivt sätt att underlätta organisatorisk
samordning. De ökar förutsägbarheten av åtgärder och minskar mängden interorganisatoriska
informationsflöden som krävs för att uppnå en samordnad insats. Som sådana är de ett
nyckelelement i byråkratiska organisationsformer i positiv bemärkelse; det vill säga i miljöer
där standardisering och rutinisering är önskvärda organisatoriska egenskaper.
Men åtgärdskontroller har ett antal nackdelar. För det första finns det en allvarlig
genomförbarhetsbegränsning. Som vi diskuterade tidigare finns utmärkt kunskap om vilka
åtgärder som är önskvärda endast för mycket rutiniserade jobb. Dessutom finns det en
tendens, i synnerhet med kontroller av handlingsansvar, att fokusera på kända eller etablerade
handlingar av mindre betydelse som är lätta att övervaka, vilket potentiellt kan orsaka
beteendeförskjutningar, såsom inversionen av medel-ändamål som vi diskuterade i kapitel 5.
Ett bra exempel är ett program som ett kommersiellt-industriellt tvättföretag implementerade
för att minska försening och frånvaro, vilket hade skadat dess produktivitet, eftersom om en
sen arbetare hamnar på efterkälken på jobbet, fick andra arbetare att sitta sysslolösa.
Frånvaroövervaknings- och belöningsprogrammet gav en fördel som anläggningscheferna
letade efter: det minskade den genomsnittliga fördröjningen. Men det visade sig också snabbt
att det slutade med att anställda "spelade" programmet, till exempel genom att anmäla sig sjuk
snarare än att anmäla sig sent.
För det andra avskräcker de flesta åtgärdskontroller också ofta anpassning, innovation och
kreativitet (av rätt sort, till skillnad från det kreativa "spelandet" i exemplet ovan). Anställda
reagerar ofta på åtgärdskontroller genom att bli passiva. De utvecklar sina arbetsvanor utifrån
de arbetsregler de får. Denna anpassning kan vara så komplett att de börjar bli beroende av
reglerna, slutar tänka på hur processerna skulle kunna förbättras och blir motståndskraftiga
mot förändringar. I vissa fall krävs dock inte kreativitet, eller faktiskt inte önskvärt.
Till exempel är kreativitet från casino blackjack-återförsäljare, flygbolagspiloter eller
kärnkraftverksoperatörer sällan en önskad egenskap. Men i andra fall leder åtgärdskontroller
till att betydande möjligheter till förbättringar och innovation går miste om.
För det tredje kan åtgärdsansvar i synnerhet orsaka slarv. Anställda som är vana vid att arbeta
med en stabil uppsättning arbetsregler är benägna att skära sig.
För det fjärde orsakar handlingskontroller ofta negativa attityder. Vissa, kanske till och med
de flesta, människor är inte nöjda med att arbeta under dem. Vissa människor, särskilt de mer
självständiga, kreativa typerna, kan lämna för att hitta andra jobb som ger större möjligheter
till prestationer och självförverkligande.
Slutligen är vissa åtgärdskontroller, särskilt de som kräver förhandsgranskningar, kostsamma.
Granskningarna måste vanligtvis utföras av personer som är lika bra, eller mer, kvalificerade
än de som vidtar åtgärderna. Därför måste granskarna vara mycket kunniga och deras tid och
tjänster är kostsamma. Om de inte tar, eller har, tid att utföra sina granskningar noggrant,
kommer de avsedda kontrollsyftena att bli omtvistade.
Som sagt, okunskap eller brist på tid är inget försvar. Som ett svar på systemmisslyckandena
inom finanssektorn har det till exempel föreslagits att chefer skulle kunna hållas ansvariga för
fel i verksamheter som de hade ansvar för även om de inte hade någon specifik kunskap om
det otillbörliga beteendet. Professor John Kay motiverade detta på följande sätt:
“Det primära ansvaret för ränteskandaler ligger hos dem som tillät en kultur där ett sådant
beteende sågs som normalt. Detta är inte för att frikänna de individer som faktiskt begått
brotten.”
Som sagt, det finns en oro för att kravet på att chefer måste visa att de hade vidtagit alla
rimliga åtgärder för att eliminera felaktigheter kan uppmuntra "box ticking" och "pappers
push" snarare än materiella åtgärder för att förändra organisationskulturen.18 Detta tar oss
tillbaka till den viktiga poängen att ingen av de olika typerna av kontroll ska ses som
individuellt effektiv eller att verka isolerat. Det är också relevant att notera hur ofta ”kultur”
framkallades när man diskuterade frågor med åtgärdskontroller i exemplen från praktiken
ovan. Åtgärder och personal-/kulturkontroller är intrikat relaterade, och så är
resultatkontroller, som vi nu vänder oss till.
För- och nackdelar med resultatkontroller
Resultatkontroller har också flera fördelar och nackdelar.
En vanlig fördel är genomförbarheten. Resultatkontroller kan ge effektiv kontroll även där
kunskap om vilka åtgärder som är önskvärda saknas. Denna situation är typisk för många
(även de flesta) av de viktiga rollerna i många organisationer. Vi diskuterar detta mer utförligt
i kapitel 2, och återkommer till detta även i samband med kapitel 7.
En annan fördel med resultatkontroller är att medarbetarnas beteenden kan påverkas även när
de anställda tillåts betydande autonomi. Detta är särskilt önskvärt när kreativitet krävs
eftersom autonomi ger utrymme för nya och innovativa sätt att tänka. Men även där kreativitet
inte är viktigt har det vissa fördelar att tillåta autonomi. Det ger vanligtvis ett större
engagemang och motivation hos de anställda eftersom personliga behov på högre nivå (såsom
behovet av självuppfyllelse) kommer in i bilden.
Resultatkontroller kan också ge utbildning på jobbet. Anställda lär sig genom att göra och
genom att göra misstag. Det ger också utrymme för idiosynkratiska beteendestilar (som ett
unikt försäljningssätt, eller en personlig touch när man har att göra med anställda), vilket kan
ge bättre resultat än standardisering av ett tillvägagångssätt. Kapitel 7 utvecklar ytterligare
egenskaperna hos beslutsautonomi och motsvarande resultatansvar.
En sista fördel med resultatkontroller är att de, jämfört med vissa former av åtgärdskontroll,
ofta är relativt billiga. Resultatmått samlas ofta in av skäl som inte är direkt relaterade till
ledningskontroll, såsom för finansiell rapportering, skatterapportering eller
strategiformulering. Om dessa mått kan användas eller lätt anpassas för resultatkontroller kan
den ökande kostnaden för kontrollen vara relativt liten.
Resultatkontroller har dock vissa nackdelar eller begränsningar. För det första kan kongruenseller anpassningsproblem uppstå på grund av ofullständig kunskap om önskvärda resultat.
Vidare, på grund av mätproblem, ger resultatmått vanligtvis mindre än perfekta indikationer
på om bra åtgärder hade vidtagits eftersom åtgärderna inte uppfyller en eller flera av
egenskaperna hos bra mått: precision, objektivitet, aktualitet och förståelighet. Som
diskuterats i kapitel 2 är dessa kongruens- och mätproblem ofta svåra att fixa och ibland till
och med känna igen.
För det andra, när resultaten påverkas av något annat än medarbetarens egen kompetens och
insatser, som de nästan alltid är, innebär resultatkontroller risker för de anställda. Denna risk
orsakas av mätning av "brus" som skapas av någon av ett antal troliga okontrollerbara faktorer
(som vi diskuterar vidare i kapitel 12), inklusive miljöosäkerhet, organisatoriska ömsesidiga
beroenden och ibland bara otur.
Att utsätta anställda för denna risk är ofta problematisk eftersom anställda i varierande grad är
riskvilliga. När organisationer tvingar sina anställda att bära risker måste de erbjuda dem en
högre förväntad ersättningsnivå (en riskpremie) jämfört med när de anställda inte bär risken.
Underlåtenhet att tillhandahålla rätt premie för den risk som bärs leder sannolikt till anställdas
missnöje, frustration och uppfattningar om orättvisa, vilket gör det svårt för organisationen att
attrahera och behålla begåvade medarbetare. Dessutom, oavsett om rätt riskpremie erbjuds,
kommer organisationen att behöva gardera sig mot anställdas tendenser att vidta vissa
riskreducerande och/eller bonusmaximerande, snarare än värdehöjande, åtgärder eller beslut.
För det tredje är det vanligtvis omöjligt att optimera de resultatmål som satts upp som en del
av resultatkontrollsystem (som budgetmål). Målen uppmanas ofta att uppfylla flera viktiga,
men konkurrerande, kontrollfunktioner. Den ena är motivation att uppnå. För denna funktion
är det bäst att målen är utmanande men möjliga att uppnå. En annan planerar. Målen används
för att fatta beslut om nivåer av kontanter och lager att ha till hands. För denna funktion bör
målen vara realistiska. En tredje funktion är koordination. Planer behandlas ofta som
åtaganden och delas mellan de olika enheterna i en organisation så att varje enhet vet vad de
kan förvänta sig av de andra enheterna. För denna funktion bör målen vara en bästa gissning,
eller kanske till och med något konservativa, för att säkerställa att de uppnås och att inga
(slöseri) överengagemang av resurser äger rum. Uppenbarligen kan en uppsättning mål inte
tjäna alla syften lika väl. Ett eller flera syften måste offras om resultatkontroller används. Vi
hänvisar till kapitel 8 för en mer detaljerad behandling av denna viktiga målsättningsfråga och
hur organisationer hanterar den.
Bortsett från svårigheten att sätta rätt mål för rätt prestationsområde(n), kan åtgärderna i sig
vara motstridiga, och säkert överväldigande, när de är (för) många.
Val av kontrolltäthet
Beslutet om huruvida kontroller ska tillämpas mer eller mindre strikt i en viss organisation,
eller inom ett område inom organisationen, beror på svaret på tre frågor:
(1) Vilka är de potentiella fördelarna med strikta kontroller?
(2) Vilka är kostnaderna?
(3) Är några skadliga biverkningar troliga?
I alla organisationer är strikt kontroll mest fördelaktigt över de områden som är mest
avgörande för organisationens framgång. De kritiska framgångsfaktorerna varierar kraftigt
mellan organisationer.
Till exempel är lagerkontroll kritiskt i detaljhandelsbutiker eftersom att bära tunga lager utan
snäva kontroller innebär ineffektiv användning av resurser utan mervärde för
kundupplevelsen, där lagerkontrollen också måste säkerställa att varulager inte urholkar
kundupplevelsen. En strikt lagerkontroll kan implementeras genom att fokusera på
nyckelresultat om man kan lita på medarbetarna för att avgöra hur lagret ska hållas nära de
nödvändiga servicenivåerna, eller nyckelåtgärder som involverar detaljerade
inventeringsprocedurer och beslutsregler.
De potentiella fördelarna med snäva kontroller tenderar också att vara högre när prestandan är
dålig. Till exempel, med hänvisning till VD Jack Welchs ledningsstil på General Electric, sa
en före detta chef: "Om du gör det bra har du förmodligen mer frihet än de flesta VD:ar i
börsnoterade företag. Men kopplet dras väldigt hårt när en enhet underpresterar."
Vilka är kostnaderna för att genomföra strikta kontroller?
Vissa former av kontroll är kostsamma att implementera i stram form. Som vi diskuterade
tidigare kan stränga åtgärdskontroller i form av åtgärdsgranskningar, till exempel, kräva
avsevärd tid från högsta ledningen för att göra granskningarna. Vissa andra åtgärdskontroller,
till exempel för efterlevnadsändamål, kan kräva mycket tid för att samla in, kontrollera och
rapportera information, vilket färgstarkt kallas "papperstryckning" för dem som fyller i och
granskar rapporterna. Strikta resultatkontroller kan kräva omfattande studier för att samla in
användbara prestandastandarder, eller så kan de kräva sofistikerade informationssystem för att
samla in och analysera all nödvändig prestandadata.
Är det troligt med skadliga biverkningar?
Alla förutsättningar som krävs för att göra en typ av kontroll genomförbar, såsom kunskap om
hur kontrollobjektet förhåller sig till de önskade målen, kanske inte finns. Om så är fallet är
det troligt med skadliga biverkningar om kontrollen genomförs, särskilt om kontrollen
genomförs i snäv form. Till exempel, om miljön är oförutsägbar och behovet av kreativitet är
stort, som i högteknologiska företag, finns det ingen god kunskap om vare sig de åtgärder som
behövs eller vilka resultat som bör uppnås. Därför ingendera handlingen inte heller
resultatkontroll kan sägas vara klart effektiv, och implementeringen av båda i stram form
kommer sannolikt att orsaka problem.
Snäva åtgärdskontroller skulle sannolikt orsaka beteendeförskjutning och kväva kreativiteten.
Strikta resultatkontroller skulle sannolikt orsaka problem med att välja rätt resultatmått och
sätta upp tillräckligt utmanande mål, som båda är svåra i snabbt föränderliga,
kunskapsintensiva och/eller mycket innovativa miljöer.
Samtidiga tight-loose kontroller
I en nu daterad men fortfarande framträdande ledningsbok, In Search of Excellence,
observerade Peters och Water-man att ett antal företag som de definierade som "utmärkta"
använde vad de kallade samtidiga tight-loose kontroller.
De observerade att MCS:erna som används i dessa företag kan anses vara lösa genom att de
tillåter, och till och med uppmuntrar, autonomi, entreprenörskap och innovation.
Men samma kontrollsystem kan också kallas tight eftersom människorna i företaget delar en
uppsättning stela värderingar (som fokus på kundernas behov). Peters och Water-man
observerade att policyer, procedurer och andra typer av kontroller inte är nödvändiga i dessa
företag eftersom "människor långt ner i linjen vet vad de ska göra i de flesta situationer
eftersom handfullen av vägledande värderingar är kristallklara ” och ”kultur reglerar strikt de
få variabler som räknas”.
Med andra ord domineras MCS i dessa organisationer av personal eller kulturell kontroll; eller
de kan sägas vara snäva på mål och kärnvärden, men lösa på rutiner.
Mer kontroll bör utövas över strategiskt viktiga områden än över mindre områden, oavsett hur
lätt det är att kontrollera de senare. Ingen av kontrollerna som kan ersätta odling kan antas
vara fri från skadliga biverkningar, men selektiv användning av snäva kontroller kan begränsa
dessa effekter.
De flesta individer kan tolerera några restriktioner om de tillåts viss självstyre i andra
områden. Inom ramen för ett resultatkontrollexempel som nämnts tidigare behöver en
organisation förmodligen inte 400 åtgärder om 15 räcker, och även det kan vara för många i
de flesta situationer.
Att anpassa sig till en förändring
De flesta organisationer betonar en form av ledningskontroll vid en given tidpunkt, men de
ändrar ofta sin tyngdpunkt från en form till en annan när deras behov, förmågor och miljöer
förändras.
Små företag kan ofta kontrolleras på ett adekvat sätt genom den övervakande förmågan hos
grundande ledare som utvecklar en stab av lojala medarbetare, centraliserar de flesta
nyckelbeslut och involverar sig personligen i detaljerade granskningar av budgetar och
utgifter.
I takt med att organisationer växer kan dock dessa former av personal-/kultur- och
handlingskontroll behöva ersättas, eller kompletteras, med andra former av kontroll. Som en
konsekvens av detta driver organisationstillväxt vanligtvis ledningskontroller i riktning mot
ökad formalisering av procedurer för handlingsansvarssyfte och/eller utveckling av mer
utarbetade informationssystem för resultatkontrolländamål. Förutom tillväxt finns många
andra situationsbetonade faktorer, såsom hårdnande konkurrens, global expansion eller
teknisk förändring, driver oundvikligen organisationer att (måste) anpassa sina
ledningskontrollsystem till deras föränderliga miljöer så att de inte blir konkurrenskraftiga
eller till och med förskjutna.
Att hålla ett beteendefokus
Det som gör analysen av ledningskontroller så svår är att deras fördelar och bieffekter är
beroende av hur anställda kommer att reagera på de kontroller som övervägs. Att förutsäga
dessa beteenden är långt ifrån en exakt vetenskap. Det finns betydande beteendeskillnader
mellan människor i olika länder, i olika delar av ett enskilt land, i olika organisationer och
inom olika områden inom samma organisation. Chefer måste vara medvetna om sådana
skillnader eftersom effektiviteten av de ledningskontroller som används kommer att variera
beroende på reaktionerna från de inblandade anställda.
Som de tidigare exemplen antyder tenderar kreativa typer som reklamchefer eller
designingenjörer, och oberoende eller autonomi-sökande typer som chefer eller handlare, att
reagera mer negativt på åtgärdskontroller än vad anställda som arbetar med
produktionsschemaläggning eller redovisning gör. På samma sätt verkar vissa anställda vara
relativt mycket intresserade av, och därmed motiverade av, pengar som belöning, medan andra
är mer attraherade av stimulerande arbete, autonomi och utmaning.
Dessa skillnader gör implementeringen av MCS särskilt utmanande, och det är avgörande att
betona att ingen form av kontroll är optimal under alla omständigheter. Det som fungerar bäst
i en organisation, eller ett område inom en organisation, kanske inte fungerar i en annan. Det
är dock fortfarande viktigt att hålla fokus på de inblandade personerna, eftersom deras svar
kommer att avgöra framgång eller misslyckande för MCS. Fördelarna med ledningskontroller
härleds endast från deras inverkan på beteenden.
Att behålla god kontroll
Vad orsakar kontrollproblem så allvarliga att en organisation är "utom kontroll"?
Även om termen verkar splittrande, är detta tillstånd inte ovanligt. Förutom de många
organisationer som inte längre existerar på grund av att deras MCS misslyckades, är listan
över överlevande organisationer som har kritiserats för dåliga (eller slappa) kontroller lång
och inkluderar ofta även de mest "beundrade" företagen av affärspressen på någon punkt i
deras historia (t.ex. "Apple Computer" på 1990-talet, som gjorde en anmärkningsvärt
framgångsrik och ikonisk återkomst från randen i början av 2000-talet till denna dag, en
förvandling som präglades av ett namnbyte till bara "Apple Inc.").
Orsakerna till de problem som dessa företag har ställts inför är ofta olika. En orsak är en
ofullständig förståelse av miljön och/eller effekten av förvaltningskontrollerna i den miljön.
En ofullkomlig förståelse av situationen är ofta förknippad med snabb tillväxt och/eller
"transformationell" eller "störande" förändring på deras marknader. Snabb tillväxt och
transformationsförändring leder ofta till kontrollproblem eftersom det orsakar nyckelfaktorer
som måste kontrolleras hårt för att ändra.
En annan orsak är ledningens benägenhet att underkasta implementeringen av
ledningskontroller andra, ofta mer pressande, affärskrav. Detta händer, återigen, ofta i tillväxtoch förändringssituationer, vilket gör att chefer försenar utvecklingen av lämpliga MCS:er,
vanligtvis medan de väljer att betona marknadsföring eller utveckling av verksamheten.
Förändringen hos vördnadsvärda Hewlett-Packard från ett ingenjörsdrivet till ett
marknadsföringsfokuserat företag, såväl som från ett hårdvaruföretag till ett tjänsteföretag, är
ett exempel och pågår med uppdelningen i två företag: Hewlett-Packard Enterprise (ett ITdriftföretag) och HP Inc. (en tillverkare av datorer och skrivare).
Personlig stil gör också att vissa chefer är ovilliga att implementera korrekta, eller de mest
lämpliga, ledningskontrollerna. Särskilt entreprenörer har ofta svårt att avstå från den
centraliserade kontroll de utövade när deras företag var litet och helägt av dem.
Kritik bör dock framföras försiktigt. Även om många organisationer kan ha mött MCSsvagheter av olika storlek, är det inte oproblematiskt att veta vad som bör kritiseras (inklusive
i exemplen i detta kapitel). Det är inte lätt att hålla en finjusterad uppsättning MCS:er på plats
under långa tidsperioder, särskilt när organisationen arbetar i snabbt föränderliga miljöer.
Vidare kan vissa MCS:er som verkar otillräckliga faktiskt vara ganska effektiva eftersom de
minimerar vissa skadliga biverkningar. Det är uppenbart att det finns en spänning mellan att
försöka helt "reglera" beteenden och att tillåta viss "tvetydighet" i rollerna för relativt
autonoma chefer i decentraliserade enheter, där det är svårt för organisationer att alltid göra
den skenbart korrekta avvägningen mellan kontroll och autonomi.
Organisationer pendlar ofta mellan det ena och det andra, ibland överdrivs det åt ena hållet
och sedan glider tillbaka åt andra hållet. I den meningen är "optimalitet" lätt att säga, men
svårt att uppnå i ständigt föränderliga miljöer. Därför måste kritik av MCS:er framföras med
försiktighet. Kontroller som verkar ganska lösa kan ha några osynliga fördelar, till exempel i
form av hög kreativitet, en sund anda av samarbete eller låg kostnad. Även lidandet av
biverkningar på grund av förekomsten av ett eller flera av kontrollproblemen betyder inte
nödvändigtvis att ett dåligt MCS var på plats. MCS:er minskar bara sannolikheten för dålig
prestanda; de eliminerar det inte. Den mesta kritiken bör framföras först efter en grundlig
undersökning av situationen. Kontroll är en komplex del av ledningsfunktionen. Det finns
ingen perfekt MCS. Det finns inget enskilt bästa sätt att uppnå bra kontroll. Många
kontrollfördelar och kostnader är svåra att urskilja, men för att kontrollsystem ska ha
önskvärda effekter måste organisationer oundvikligen finjustera dem som situationen kräver,
med hjälp av de bästa bedömningarna, kunskaperna och insikterna som finns tillgängliga.
Sammanfattning:
Detta kapitel har berört olika sätt att designa MCS:er. Frågor som tagits upp är till exempel
vad som behövs och önskas, eftersom alla organisationer har olika rutiner och behov. Man
behöver därför göra ett val av kontroller som passar verksamheten.
De tar exempelvis upp för- och nackdelar med resultat- och åtgärdskontroller.
SECTION 3:
KAPITEL 7 – financial responsibility centers
De allra flesta organisationer kontrollerar beteendet hos många av sina anställda, särskilt deras
chefer, genom system för kontroll av finansiella resultat. I system för finansiell
resultatkontroll definieras resultaten i monetära termer, oftast i termer av redovisningsmått
såsom intäkter, kostnader, vinster eller avkastning (t.ex. avkastning på eget kapital). På högre
organisationsnivåer, är kontrollsystem för finansiella resultat är ofta den mest genomgripande
och dominerande formen av kontroll.
Ekonomiska resultatkontrollsystem har tre kärnelement:



Finansiellt ansvarscentrum, som definierar fördelningen av ansvar för finansiella
resultat inom organisationen.
Planering och budgetering system, som används för ett antal kontroll-relaterade syften
inklusive fastställande av resultatmål för utvärdering av prestanda.
Incitamentsplaner eller kontrakt, som definierar kopplingarna mellan resultat och olika
belöningar.
Fördelar med system för ekonomisk resultatkontroll
Flera goda skäl förklarar förekomsten av kontrollsystem för finansiella resultat i
organisationer. För det första är finansiella mål av största vikt i vinstdrivande företag. Vinster
och kassaflöden ger avkastning till investerare och är bland de primära åtgärder som
utomstående använder för att utvärdera vinsten. Det är därför naturligt att chefer är
vinstdrivande och övervakar sina framgångar genom finansiella villkor och använder de
finansiella åtgärderna för att rikta sina anställdas handlingar mot viktiga organisatoriska
syften.
För det andra ger finansiella mått ett sammanfattande mått på prestanda genom att aggregera
effekter av ett brett spektrum av operativa initiativ på ett möjligt brett spektrum av marknader,
produkter/tjänster eller aktiviteter till en enda (eller ett fåtal) åtgärder. Genom att göra det
förbättrar de jämförbarhet av effekterna av initiativen och minska risken för motstridiga
signaler om deras betydelse.
De ekonomiska åtgärderna påminner medarbetarna om att de olika verksamma initiativ som
de tar på sig, såsom initiativ för att förbättra svarstider, defektfrekvens, leveranssäkerhet eller
kundnöjdhet, gynnar organisationen endast om de resulterar i en förbättrad ekonomisk
prestation. Eftersom finansiella mått är ett heltäckande sammanfattande mått på prestanda ger
de ett relativt enkelt, standardiserat och billigt sätt för organisationen att utvärdera resultaten
av en mängd olika operativa initiativ utan att nödvändigtvis behöva få fram och utvärdera de
intrikata detaljerna i vart och ett av initiativen.
För det tredje är de flesta finansiella åtgärder relativt exakta och objektiva. De tillhandahåller
i allmänhet betydande mätningsfördelar jämfört med mjuk kvalitativ eller subjektiv
information och över många andra kvantifierbara alternativ (t.ex. kvalitets- eller
kundnöjdhetsmått). Pengaflöde - det primitiva finansiella måttet – är relativt lätt att observera
och mäta. Bokföringsregler, som de flesta finansiella mått bygger på, begränsar chefernas
bedömningsutrymme, förbättrar mätningsobjektiviteten och underlättar verifieringen av de
resulterande åtgärderna.
Slutligen är kostnaden för att genomföra finansiella resultatkontroller ofta liten i förhållande
till kostnaden för andra former av förvaltningskontroll. Detta beror på att de centrala
ekonomiska resultatstyrningselementen till stor del är på plats. Organisationer förbereder och
överför redan rutinmässigt utarbetade uppsättningar av redovisningsinformation till statliga
myndigheter, borgenärer, aktieägare och andra valkretsar på antingen mandat eller frivillig
basis. Denna information kan lätt och billigt anpassad för kontrollanvändning.
Typer av finansiellt ansvarscentra
Finansiella ansvarscentra är en central del av ett ekonomiskt resultatkontrollsystem.
Begreppet ledning av ansvarscentrum betecknar fördelningen av ansvar (eller
ansvarsförmåga) för en viss uppsättning output och/eller input till en anställd (vanligtvis en
chef) i ansvarig för en organisatorisk enhet (ansvarscentralen). Ansvar kan uttryckas i termer
av mängder förbrukade insatsvaror, fysiska enheter för produktion som genereras, särskilda
egenskaper hos produktions- eller serviceprocessen (t.ex. defekter, schemauppfyllelse, kund
tillfredsställelse), eller finansiella indikatorer på resultat inom dessa områden.
Det finns fyra grundläggande typer av finansiella ansvarscentra:




Investeringscentra
Resultatcentraler
Intäktscentra (revenue centers)
Kostnadsställen (cost centers)
Intäktscentra (Revenue centers)
Intäktscentra är ansvarscentra vars chefer hålls ansvariga för att generera intäkter, vilket är ett
finansiellt mått på produktionen. Vanliga exempel är försäljningschefer och, i ideella
organisationer, insamlingsansvariga.
Intäkter, snarare än vinster, är ett enkelt och effektivt sätt att uppmuntra försäljningschefer att
attrahera och behålla kunder. Det kommer dock att uppmuntra dem att göra lönsam
försäljning om, och endast om det kan konstateras att all försäljning är ungefär lika lönsam.
Kostnadsställen (Cost centers)
Kostnadsställen (eller utgiftsställen) är ansvarsställen vars chefer hålls ansvariga för vissa
kostnadselement. Kostnader är ett finansiellt mått på insatser till eller resurser som förbrukas
av, ansvarsstället.
I standardkostnadsställen (ibland kallade tekniska kostnadsställen), såsom
tillverkningsavdelningar, är orsakssambandet mellan input och output direkt, och både
ingångar och utgångar är lätta att kvantifiera.
I diskretionära kostnadsställen (ibland kallade hanterade kostnadsställen), såsom forskning
och utvecklingsavdelningar och administrativa avdelningar (t.ex. personal, inköp,
redovisning, dödsbon), de producerade produktionerna är svåra att värdera i monetära termer.
Resultatcentraler (Profit centers)
Resultatcentraler är ansvarsområden vars chefer hålls ansvariga för ett visst mått av vinst,
vilket är skillnaden mellan de genererade intäkterna och kostnaderna för att generera dessa
intäkter. Resultatcenterchefer hålls ansvariga för vinster men inte för de investeringar som
gjorts för att generera dem.
Vinst- och investeringscentra är ett viktigt kontrollelement för de allra flesta företag över
minimal storlek. Resultatcentraler finns dock i många olika former, några av dem är betydligt
mer begränsade till sin verksamhet än andra. Vid beslut om huruvida eller inte en chef för ett
ansvarscentrum verkligen har resultatenhetsansvar, den kritiska frågan att ställa är om chefen
har betydande inflytande över både intäkter och kostnader.
En annan begränsad form av resultatenhet skapas där kostnadsfokuserade enheter tilldelas
intäkter baserade på en enkel funktion av kostnader. Ett typiskt exempel finns där tillverkning
och administrativa avdelningar tillhandahåller unika produkter eller tjänster, för vilka ibland
externa marknadspriser kan inte fastställas, endast till interna kunder. Intäkter för dessa
enheter kan beräknas som kostnad plus ett påslag. Är dessa kostnadsfokuserade enheter
resultatenheter? Som vi har diskuterat ovan beror det på i vilken utsträckning köpet företag är
fångna, vilket de mycket väl kan bero på avsaknaden av ett externt marknadsalternativ för
dessa tjänster.
Till exempel kan sjukhus anta en "profit center"-struktur för att relatera kostnaderna för
patientvård i olika kliniska grupper direkt till erhållna intäkter antingen från patienten, genom
försäkringsutbetalningar, från statliga subventioner eller via andra källor (t.ex. bidrag). Det
primära målet för "profit centers" i detta fall är inte att maximera vinsten; istället är det att
bedöma och hantera kostnaderna för sjukvård inom de begränsningar som tillämpas av
tillgängligt kapital.
Investeringscentra (Investment centers)
Investeringscenter är ansvarscentrum vars förvaltare hålls ansvariga för båda vissa
resultaträkningar och vissa balansposter; det vill säga för både bokföringen, avkastning
(vinster) och de investeringar som gjorts för att generera denna avkastning. Ett företag är ett
investeringscenter, så företagsledare på högsta nivå, som t.ex. verkställande direktören, är ofta
investeringens centrumchefer.
De varierande definitionerna orsakar många olika etiketter placerat på investeringscentras
slutresultat, såsom avkastning på investeringen (ROI), avkastning på eget kapital (ROE),
avkastning på sysselsatt kapital (ROCE), avkastning på nettotillgångar (RONA), avkastning
på totalt kapital (ROTC), riskjusterad avkastning på kapital (RAROC) och många andra
variationer.
Val av ekonomiskt ansvarscentrum (choice of financial responsibilty centers)
De fyra typerna av finansiellt ansvarscentrum kan alltså kontrasteras i en reflekterande
hierarki andetaget av ekonomiskt ansvar, eller antalet bokslutsposter för vilka chefen hålls
ansvarig.
Intäkts- och kostnadsställschefer är hålls ansvarig för endast en, eller ibland ett fåtal,
resultaträkningsposter. Resultatcentral chefer hålls ansvariga för vissa intäkter och vissa
utgiftsposter. Investering centrumchefer hålls ansvariga för ett mått av vinst som är direkt
relaterat till resurser som förbrukas av deras enhet, vilket återspeglas av poster i
balansräkningen.
Den viktiga frågan till svaret är: Vilka chefer bör hållas ansvariga för vilken specifik boksluts
rad? Ur ett beteendemässigt perspektiv, svaret på frågan är relativt enkelt: Håll chefer
ansvariga för raden du vill att de ska uppmärksamma.
Internprissättningsproblemet
Profit (eller investerings) center levererar ofta produkter eller tjänster till andra profit centers
inom samma företag. När det händer, någon mekanism för att bestämma priserna på
överföringarna måste fastställas. Överföringspriser påverkar direkt intäkterna från
försäljningen (leveransen) resultatenhet, kostnaderna för den köpande (mottagande)
resultatenhet och, följaktligen, vinsten för båda enheterna, vilket i huvudsak gör
transferpriserna föremål för "nollsumme"-överväganden (det är mer intäkter för den ena är
mer kostnad för den andra). Effekten av dessa transferpriser beror till stor del på antalet och
omfattningen av interna överföringar i förhållande till storleken på varje enhet. När mängden
överföringar är betydande kan underlåtenhet att fastställa rätt överföringspriser avsevärt
påverka ett antal viktiga beslut, inklusive de som gäller produktionskvantiteter, inköp,
resursallokering och utvärderingar av chefer för både försäljning och köp resultatenheter.
Enkelt uttryckt, när så är fallet ökar det insatserna i nollsummespelet bland de överlåtande
enheter.
Syfte med internprissättning (Purposes of transfer pricing)
Transferpriser har flera organisatoriska syften, och dessa syften är ofta i konflikt. Ett Syftet
med transferpriser är att ge rätt ekonomiska signaler så att förvaltarna drabbade kommer att
fatta bra beslut. I synnerhet bör priserna på ett korrekt sätt påverka både sälja
resultatenhetschefers beslut om hur mycket produkt/tjänst som ska levereras internt och de
inköpande resultatenhetschefernas beslut om hur mycket produkt/tjänst som ska köpas internt.
För det andra bör transferpriserna och efterföljande vinstmätningar ge information som är
användbart för att utvärdera prestationerna för både resultatenheterna och deras chefer.
Transferpriser påverkar direkt vinsten för både säljande och köpande enheter. Helst
transferpriser bör inte orsaka att någon av enheternas prestationer varken över- eller
undervisas. Vilseledande lönsamhetssignaler kan negativt påverka allokeringen av resurser
inom företaget, vilket gör dem suboptimala. De kan också allvarligt underskrida
resultatenhetschefers motiveringar eftersom cheferna kommer att hävda att de inte behandlas
rättvist.
För det tredje kan transferpriser ställas in för att avsiktligt flytta vinster mellan företagsplatser.
Flera faktorer kan motivera chefer att använda transferpriser på detta sätt. När företag är
verksamma i flera skattejurisdiktioner (länder eller stater), kan deras chefer vara motiverade
att använda överföringspriser för att flytta vinster mellan jurisdiktioner för att minimera
skatter. Företagsskattesatser skiljer sig avsevärt mellan länderna och chefer kan sätta
internpriser för att tjäna vinster på relativt lågskatteorter för att maximera världsomspännande
vinster efter skatt.
Den vanliga önskan att ha internprissättningsmekanismer fungerar automatiskt mellan
enheter, utan frekventa ingripanden från företagsledningen, ger en annan internprissättning
komplikation. Internprissättningsinterventioner undergräver fördelarna med decentralisering.
De minskar autonomi för resultatenhet (enhet) och orsakar komplexitet och förseningar i
beslutsfattandet. De ökar också organisationskostnaderna, särskilt när det gäller den tid som
behövs för ledning att granska fakta och nå en internprissättning som är acceptabel för alla
inblandade enheter. Således försöker företag att sätta internprissättningspolicyer som fungerar
utan att skapa större undantag och tvister.
Alternativ för internprissättning (Transfer pricing alternatives)
De flesta företag använder någon av fem primära typer av transferpriser. För det första kan
transferpriser baseras på marknadspriser. Marknadspriset som används för interna
överföringar kan vara det noterade priset för en identisk (eller liknande) produkt eller tjänst,
det faktiska priset som den säljande enheten tar ut externt kunder (kanske mindre en rabatt
som återspeglar lägre försäljningskostnader för interna kunder), eller priset en konkurrent
erbjuder.
För det andra kan transferpriser baseras på marginalkostnader, vilket uppskattas som den
rörliga eller direkta produktionskostnaden. För det tredje kan överföringspriser vara baserat på
de fulla kostnaderna för att tillhandahålla produkten eller tjänsten. Både marginell och full
kostnadsbaserad transferpriser kan återspegla antingen standardkostnader eller faktiska
kostnader.
För det tredje kan överföringspriser vara baserat på de fulla kostnaderna för att tillhandahålla
produkten eller tjänsten. Både marginell och full kostnadsbaserad transferpriser kan återspegla
antingen standardkostnader eller faktiska kostnader.
För det fjärde kan transferpriser sättas till full kostnad plus ett påslag.
Slutligen kan transferpriser förhandlas mellan cheferna för de säljande och köpande
resultatenheter. Information om marknadspriser och antingen marginella eller fullständiga
produktionskostnaderna ger ofta input till dessa förhandlingar, men det finns inget krav på det
de gör så.
Marknadsbaserade transferpriser
I den relativt sällsynta situationen där en perfekt (eller åtminstone mycket) konkurrensutsatt
extern marknad finns för internt handlade varor eller tjänster, är det optimalt för både
beslutsfattande och prestationsutvärdering att sätta internpriser till konkurrenskraftiga
marknadspriser. Det finns en perfekt konkurrensutsatt marknad där produkten är homogen och
ingen enskild köpare eller säljare kan ensidigt påverka dess pris.
Överföringspriser för marginalkostnad
När mellanprodukter och tjänster byts internt till marginalkostnad är det enkelt att fastställa
det totala bidraget som genereras av den slutliga produkten eller tjänsten till företaget som en
hela. Det totala bidraget är helt enkelt lika med försäljningspriset för den slutliga produkten
eller tjänsten minus marginalkostnaden för det sista produktions- eller serviceprocessen. Även
om detta kan vara tilltalande ur ett kostnadsredovisningsperspektiv, och ibland ur ett
prissättningsperspektiv för kortsiktiga prissättningsbeslut skapar det ett problem när det ses
från ett ansvarscenter perspektiv. Anledningen är att det totala bidraget inte är lätt att spåra till
var och en av de tillhandahållande enheterna, och inte heller får någon av de tillhandahållande
enheterna ens tillbaka sina fulla kostnader, vilket gör det omöjligt att utvärdera dem som
resultatenheter.
Överföringspriser till full kostnad
Överföringar till full kostnad eller full kostnad plus ett påslag används mer allmänt.
Överföringspriser till full kostnad erbjuda flera fördelar. För det första ger de ett mått på
långsiktig lönsamhet. För en produkt eller för att tjänsten ska vara ekonomiskt hållbar måste
dess fulla kostnad – inte bara dess marginalkostnad – återvinnas och faktiskt till och med
generera en marginal över full kostnad. För det andra är fullkostnadsöverföringar relativt lätta
att genomföra eftersom företagen har system på plats för att beräkna de fulla kostnaderna för
produktion (varor) eller tillhandahållande (tjänster). Slutligen är fullkostnadsöverföringar inte
lika snedvridande för utvärderingssyften eftersom den säljande resultatenheten tillåts återfå
åtminstone hela kostnaden för produktion eller tillhandahållandet.
Transferpriser till fullkostnad är dock inget universalmedel. Full kostnad återspeglar sällan
den faktiska, aktuella kostnaden för att producera produkterna eller tjänsterna som överförs.
Förhandlade överlåtelsepriser
Ett annat alternativ för internprissättning är att tillåta de säljande och köpande
resultatenheterna förhandla sinsemellan. Denna policy kan endast vara effektiv om
resultatenheterna inte är bundna till varandra; det vill säga, den säljande resultatenheten har
vissa möjligheter att sälja sin produkt utanför företaget, och den köpande resultatenheten har
några externa försörjningskällor.
Bortsett från det orsakar förhandlade transferpriser ofta till flera andra problem. Att förhandla
potentiellt stora antal transaktioner är kostsamt när det gäller hanteringstid. Förhandling leder
ofta till konflikter mellan resultatenhetschefer, och lösning av konflikterna kräver ofta
medling från företagsledningen.
Variationer
Forskare har föreslagit flera varianter av en eller flera av de primära internpriserna metoder.
Alla dessa varianter har vissa förtjänster och är därför värda att nämna, även om deras faktisk
användning kan variera i betydelse och med omständigheterna. En möjlighet är att överföra
marginalkostnader plus en fast engångsavgift (marginal costs plus a fixed lump-sum fee).
Engångsavgiften är utformad för att kompensera den säljande resultatenheten för att binda en
del av dess fasta kapacitet för att producera produkter som överförs internt. Denna metod har
en uppenbar överklagande. Det bevarar målkongruens eftersom ytterligare enhetsöverföringar
görs till marginalkostnad. Den bevarar information för utvärderingsändamål eftersom den
säljande divisionen kan få tillbaka sina fasta kostnader och en vinstmarginal genom
engångsavgift. Det stimulerar också intern planering och samordning eftersom försäljningen
och köpande enheter måste diskutera grunderna för engångsavgiften.
Dubbla transferpriser (Dual-rate transfer prices) är en annan variant. I detta fall krediteras
den säljande resultatenhet med marknadspriset (eller en uppskattning av det), men köpcentret
betalar endast de marginella (eller hela) produktionskostnaderna. Detta system dubbelräknas
de vinster som företaget tjänar på varje transaktion. Dubbla överföringspriser har två
grundläggande fördelar. Först, cheferna för både försäljning och köpande resultatenheter får
de rätta ekonomiska signalerna för sitt beslutsfattande. De säljaren får marknadspriset och
avskräcks därmed inte från att handla internt. Köparen betalar endast den marginella (eller
hela) kostnaden och bör därför normalt uppmuntras att köpa internt. Som sådan säkerställer
dubbeltaxa internprissättningsmetoden nästan att interna transaktioner kommer att ske, vilket
gör det möjligt att upprätthålla en vertikalt integrerad produktionsprocess.
Dubbla transferpriser har dock nackdelar. Dubbla transferpriser kan förstöra de interna
enheternas rätta ekonomiska incitament. Många företag ogillar också att dubbelräkna vinster
eftersom det ofta är svårt att förklara för resultatenhetscheferna hur dubbelräkningen har
överskattat deras enhetsvinster.
Samtidig användning av flera metoder för internprissättning
Ett potentiellt svar på behovet av att tjäna flera syften med internprissättning är att använda
flera internprissättningsmetoder samtidigt. Det är dock praktiskt taget omöjligt att använda två
olika metoder för internprissättning och samtidigt tjäna både beslutsfattande och
utvärderingssyften eftersom chefer fattar beslut i ljuset av de siffror för vilka de utvärderas.
Avvägningar här är vanligtvis oundvikliga.
När företag använder flera metoder för internprissättning använder de vanligtvis en metod för
interna syften – både beslutsfattande och utvärdering – och en annan metod för att påverka
skattepliktiga vinster över jurisdiktioner.
Sammanfattning:
Detta kapitel har gett en introduktion till finansiellt ansvarscentrum och överföring
prissättning (transfer pricing). Finansiellt ansvarscentra är en av de centrala delarna av system
för ekonomisk resultatkontroll. Definitionerna av centra för ekonomiskt ansvar är viktiga
eftersom de ger chefer signaler om vilka bokslutsposter de förväntas ägna uppmärksamhet åt.
Vi diskuterade hur det ekonomiska ansvaret vanligtvis är kongruent med chefers befogenheter
eller beslutsrätt, men det finns undantag. Ibland hålls chefer ansvariga för bokslutsposter som
de inte har någon direkt auktoritet över eftersom ansvarsskyldigheten ger dem befogenhet att
påverka handlingar av dem som har direkt auktoritet.
Detta kapitel diskuterade också hur prissättningen av varor eller tjänster som överförs från en
organisatorisk enhet till en annan orsakar ofta problem vid mätningen av en enhets finansiella
resultat. Förutom i den sällsynta situationen där det finns en perfekt konkurrensutsatt extern
marknad för den internt handlade varan eller tjänsten, kan ingen internprissättning vägleda
resultatcenterchefer för att fatta beslut som är optimala ur företagets perspektiv och samtidigt
ge bra information för utvärdering. Incitament att flytta vinst mellan företag med olika
skattejurisdiktioner orsakar ytterligare överväganden för internprissättning.
Internprissättningsmetoder baserade på marknadspriser eller fulla kostnader, och variationer
därav, är i vanligt bruk, men vissa företag använder också förhandlade transferpriser. Ingen
metod är överlägsen i alla inställningar; var och en har sina fördelar och nackdelar.
KAPITEL 8 – planning and budgeting
Nicholas Bloom från Stanford och John Van Reenen från London School of Economics;
Kapitel 8: att sätta upp mål
Kapitel 9: belöna prestationer
Kapitel 10: mäta resultat, är nyckeln till ledningen.
Planering, och särskilt budgetsystem, som är i fokus i detta kapitel, är en central del av system
för kontroll av finansiella resultat. Ett viktigt resultat av ett planerings- och budgetsystem är
en skriftlig plan som klargör:
- vart organisationen vill gå (mål)
- hur den avser att nå dit (strategier)
- vilka resultat som bör förväntas (prestationsmål).
Planering och budgeteringssystem varierar avsevärt i form och användning mellan
organisationer, men nästan alla involverar vanligen fastställandet av finansiella resultatmål
som används för resultatutvärdering och incitamentsändamål, även om vi kommer att
diskutera olika andra syften med budgetering också. Men inte alla organisationer gör sin
planering och budgetering bra, och inte alla fördelar, och även flera frågor, uppstår kring
triaden “mål-incitament-mätning”, även om denna triad kommer att vara vårt fokus. En del av
de organisatoriska fördelarna med planering och budgetering kommer från processerna för att
utveckla planerna.
Planeringsprocesser tvingar chefer och anställda att tänka på framtiden, att diskutera sina
idéer med andra i organisationen, att förbereda sina prognoser noggrant och att förbinda sig
att uppnå mål som kommer att tjäna organisationens intressen. För att planer och budgetar ska
tjäna en användbar roll är frågan inte om man ska utarbeta en plan eller budget, utan snarare
hur man gör det.
Planerings- och budgetsystem tjänar fyra huvudsyften
1. Planering; det vill säga fatta beslut i förväg. Anställda tenderar att bli helt naturligt
upptagna av sina till synes brådskande, dagliga behov. Om de inte uppmuntras att engagera
sig tillräckligt i strategiskt, långsiktigt tänkande, misslyckas de ofta med det. Planerings- och
budgetsystem ger den uppmuntran som behövs. De fungerar som en kraftfull form av
åtgärdskontroll, som tvingar chefer att föreslå handlingsplaner när de tänker på framtiden,
överväger affärsutsikter, resursbegränsningar och risker. Genom att tänka framåt utvecklar
cheferna en bättre förståelse för sin organisations möjligheter och hot, styrkor och svagheter
och effekterna av möjliga strategiska och operativa beslut. Denna framåtsträvande
beslutsprocess skärper organisationens svar på dess konkurrensutsatta miljö.
Beslut om strategier, bemanning och operativ taktik kan justeras baserat på förutsägelser om
utfall innan organisationen drabbas av stora problem. Detta är ett klassiskt exempel på vad
som kallas feed-forward-styrning. Effektiva planeringsprocesser gör styrsystemen proaktiva,
inte bara reaktiva. De hjälper chefer att forma framtiden, inte bara svara på de förhållanden de
möter och prestationer de observerar.
2. Samordning; Planerings- och budgetprocesserna tvingar fram informationsdelning i hela
organisationen. Processerna involverar en topdown-kommunikation av organisatoriska mål
och prioriteringar, såväl som bottom-up-kommunikation av möjligheter, resursbehov,
begränsningar och risker. De involverar också parallell kommunikation som förbättrar
förmågan hos organisatoriska enheter (t.ex. affärsenheter, divisioner, funktionsområden och
administrativa enheter) som arbetar tillsammans mot gemensamma mål. Alla inblandade blir
mer informerade, så processen är mer sannolik att resultera i beslut som tar hänsyn till alla
perspektiv. Försäljningsplanen samordnas med produktionsplanen så att brist eller överskott
av lager och personal är mindre sannolikt och resurser synkroniseras efter behov.
Produktionsplanerna samordnas så att potentialen för flaskhalsbegränsningar minimeras.
Planer för tillväxt och investeringar kommuniceras till ekonomifunktionen, som vidtar
åtgärder för att säkerställa det kapital som behövs. Och så vidare.
3. Underlätta övervakningen av högsta ledningen; Denna tillsyn sker i form av preaction
reviews (en typ av åtgärdskontroll som diskuteras i kapitel 3), då planer granskas, diskuteras
och godkänns på successivt högre nivåer i organisationen innan åtgärder vidtas. Högsta
ledningen använder också planer som de prestationsstandarder som används för att
implementera kontroll-för-undantag-formen (en typ av resultatkontroll som diskuteras i
kapitel 2).
Planerings- och budgetprocesserna ger ett forum som gör att organisationen kan nå
utmanande men realistiska resultatmål genom att balansera toppchefers önskemål om önskad
prestation med lägre chefers information om möjligheter. Negativa avvikelser – det vill säga
uppmätt prestation under målnivåer – ger högsta chefer en tidig varning om potentiella
problem och motiverar att antingen ompröva organisationens strategi eller att blanda sig i
underordnade chefers verksamhet.
4.Motivation; planerna och budgetarna blir mål som påverkar chefens motivation eftersom
målen är kopplade till prestationsutvärderingar och i sin tur olika organisatoriska belöningar.
Att bara säga åt anställda att "göra sitt bästa" är inte alls lika motiverande som att be dem att
uppnå specifika prestationsmål som varken är för lätta eller för svåra att uppnå.
Ett sådant mål hjälper bland annat en individ eller ett team att fokusera, att utvärdera
prestationer, att bedöma om man ska behålla eller ändra kurs och att njuta av en känsla av
prestation när de lyckas.
Planeringscykler:
Organisationer använder ofta tre hierarkiska, sekventiella planeringscykler, som kallas
strategisk planering, kapitalbudgetering (eller programmering) och (operativ) budgetering.
Strategisk planering inkluderar de relativt breda processerna för att tänka på organisationens
uppdrag, mål och de medel med vilka uppdragen och målen bäst kan uppnås, det vill säga
strategier. Strategiska planeringsprocesser involverar vanligtvis ledande företags- och
enhetschefer som är mest informerade. De tar också hänsyn till både analyser av det förflutna
och prognoser för framtiden. Även om en detaljerad förklaring ligger utanför detta kapitels
omfattning, innefattar strategisk planering vanligtvis att utveckla,
(1) en övergripande vision eller uppdrag och mål för organisationen som helhet
(2) en förståelse för organisationens nuvarande position, dess styrkor och svagheter samt dess
möjligheter och risker
(3) en överenskommelse om vilka typer av aktiviteter eller verksamheter organisationen bör
(och inte bör) bedriva
(4) en strategi för var och en av de kärnaktiviteter eller verksamheter som organisationen har
beslutat att driva – det vill säga en plan som anger handlingsvägen genom vilken varje
företags eller enhets mål kommer att uppnås utifrån dess styrkor
En komplett, formell strategisk planeringsprocess leder till upprättandet av den
organisationsövergripande strategin, strategier för olika enheter inom organisationen,
identifiering av resursbehov, och uttalanden om preliminära prestationsmål, vanligtvis
sträcker sig planeringen 3–5 eller 10 år in i framtiden. Strategisk planering ger en ram för den
mer detaljerade planering som sker i planeringscyklerna som följer, även om det finns en viss
variation i praktiken.
Kapitalbudgetar ligger mellan långsiktiga, strategiska planer och årliga budgetar.
Kapitalbudgetering (även ibland kallad programmering) innefattar identifiering av specifika
handlingsprogram (projekt som ska genomföras eller investeringar som ska göras) under de
närmaste åren, vanligtvis 1–3 eller 5 år. Samt specificering av de resurser som var och en
kommer att förbruka.
Program bör översätta varje enhets strategi, som i allmänhet är externt fokuserad, till en
internt fokuserad uppsättning aktiviteter utformade för att implementera strategin och i sin tur
leda till att enhetens mål uppnås. Program kan utvecklas på olika detaljnivåer, allt från ett
komplext program som täcker alla aktiviteter som krävs för att en enhet ska sälja sina
produkter i ett nytt geografiskt område, ända ner till att helt enkelt köpa en ny maskin för en
befintlig produktionslinje.
Kapitalbudgeteringen är begränsad genom att de programalternativ som övervägs måste
överensstämma med de preliminära överenskommelser som nåtts under den strategiska
planeringsprocessen. Kapitalbudgetering involverar ofta många personer med expertkunskap
inom områden som investeringsanalyser, prognoser och finansiering. Kapitalbudgetering
kräver vanligtvis mer planeringsdetaljer än strategisk planering.
Kapitalbudgeteringsprocessen börjar vanligtvis med diskussioner mellan enhetscheferna och
deras underordnade om de program som behövs inom en snar framtid. Som en del av denna
process måste chefer oundvikligen granska pågående program för att bedöma om de uppfyller
sina avsedda syften och om de bör modifieras eller avbrytas. Knappa resurser allokeras sedan
till specifika program. Mycket av den befintliga teorin om resursallokering fokuserar på
allokering av kapitalfonder, där screeningen och jämförelsen av potentiella investeringar
struktureras i finansiella termer med hjälp av diskonterade kassaflöden eller liknande
finansbaserade analyser, återigen med viss variation i metodanvändning i praktiken. Men
sällan är resursallokering en mekanisk process enbart beroende av de ekonomiska
beräkningarna.
Andra resurser, som kan vara knappa under den övervägda tidsperioden och som är svårare att
kvantifiera i ekonomiska termer (såsom talang / mänskliga resurser), påverkar ofta också de
slutliga tilldelningsbesluten. Dessutom är resultatet av kapitalbudgeteringsprocesser sannolikt
också beroende av de inblandade chefernas meritlista, förberedelser, argumenterande
skicklighet och politisk makt. Chefer måste konkurrera om resurser. De som gör de mest
övertygande argumenten och presentationerna är i allmänhet de vars önskemål stöds. En
undergrupp av företagschefer är vanligtvis involverade i att granska större program- eller
investeringsförslag, ofta som en del av en kapital- eller resursallokeringskommitté. Dessa
granskningar ger företagscheferna ytterligare en möjlighet att kommunicera företagets
prioriteringar till enhetschefer (hjälper till att lindra potentiella bristande riktningsproblem)
och att utöva ytterligare en preaction-granskning (en handlingskontroll).
De tjänar också till att hjälpa chefer på lägre nivå, särskilt funktionella chefer, att förstå hur
deras aktiviteter passar in i den organisatoriska portföljen av aktiviteter och hur de påverkar
eller relaterar till initiativ i andra delar av organisationen (återigen, att ta itu med potentiella
problem med bristande riktning).
Men granskningarna har också en viktig kommunikationsfunktion underifrån: de fungerar
som ett forum för chefer på lägre nivå att kommunicera möjligheter, hot och önskemål om
kapitalfonder till företagscheferna. Om kapitalbudgeteringen görs väl är de program som tar
emot resurser individuellt förenliga med företagets mål och strategier och ömsesidigt
förenliga med andra relaterade program.
Operationell (eller årlig) budgetering – kortsiktigt budgetering – innebär utarbetande av en
kortsiktig finansiell plan, en budget, vanligtvis för nästa räkenskapsår. Budgetar matchar
organisationens ansvarsstruktur (kapitel 7), och ger så mycket information om intäkter,
kostnader, tillgångar och skulder som är lämpliga.
Målinställning/målsättning: (target setting)
Förutom att ta fram skriftliga planer som klargör organisationens mål, strategier och
förväntade resultat, blir planer och budgetar mål som påverkar chefers motivation eftersom
målen är kopplade till prestationsutvärderingar och ofta olika incitament (kapitel 9).
Användningen av förinställda resultatmål i företagsorganisationer är nästan universell.
Budgetar är det primära resultatmålet för att utvärdera prestationer på chefsnivåer och för att
ge incitament. Granskningsdiskussioner, som tenderar att fokusera på skillnader mellan
faktiska prestationer och mål, kan leda till förbättrad förståelse för vad som fungerar och vad
som inte fungerar och utgör ett användbart forum för kommunikation inom organisationen.
Även i frånvaro av uttryckliga incitament är chefer motiverade att uppnå sina prestationsmål,
om inte av någon annan anledning än att slippa förklara för sina chefer och kollegor varför de
misslyckades med sina mål.
När chefer förbinder sig till ett mål riktar de uppmärksamheten mot målrelevanta aktiviteter.
Mål motiverar också chefer att använda den kunskap de har, eller upptäcka den kunskap som
behövs, för att hjälpa dem att nå målet. De vanligaste prestationsmålen på ledningsnivåer i
vinstdrivande organisationer uppstår under budgeteringsprocessen, det sista steget i
trecykelplaneringssystemet. Som nämnts tidigare är budgetmål vanligtvis av finansiell natur,
uttryckta på räkenskapsår eller årsbasis, matchar företagets ansvarscenterstruktur och knyter
an till de årliga resultatgenomgångarna och incitamentsplanerna för deras chefer.
Typer av finansiella resultatmål:
Finansiella resultatmål kan särskiljas på ett antal sätt; det vill säga om målen är
(1) modellbaserade, historiska eller förhandlade
(2) fast eller flexibel
(3) intern eller extern
Modellbaserade, historiska och förhandlade mål,
Prestationsmål kan
(1) härledas från en kvantitativ modell för vad prestanda bör vara
(2) baserat på historisk prestation
(3) härledas från en förhandlingsprocess mellan lägre och högre -nivå chefer.
Modellbaserade mål härleds från förutsägelser om möjlig prestation under efterföljande
mätperioder. När modellbaserade mål används i områden där aktiviteter är programmerbara
(där det finns ett direkt och relativt stabilt, deterministiskt orsakssamband mellan input och
output) sägs de vara konstruerade mål.
Till exempel, i produktionsavdelningar, som ofta är kostnadsställen, kan input-outputrelationer för material och arbetskraft, till exempel, ofta härledas direkt från produkt
specifikationerna. De fysiska kvantiteterna för material- och arbetsbehov kan sedan
omvandlas till finansiella mål genom att multiplicera standardkvantiteterna med deras
standardenhetskostnader. Men modeller används också för att försöka härleda resultatmål i
andra sammanhang än standardkostnadstillämpningar
Historiska mål härleds direkt från resultat under tidigare perioder. De involverar ibland vad
som kallas ratcheting, som när till exempel en resultatenhetschef uppmanas att öka vinsten
med 10 % jämfört med förra årets siffror. När budgetar sätts utan att ta historiken som
referens kallas de nollbaserade. Under så kallad nollbaserad budgetering måste chefer bygga
budgetar från grunden istället för att basera dem på föregående års plan, vilket kräver
motivering av varje utgift. Nollbaserad budgetering används inte ofta, även om det är den
föredragna budgeteringsmetoden för private equity-företag eller aktivistiska
hedgefondinvesterare efter att de tagit kontroll över ett företag där de söker stora
effektivitetsvinster genom kostnadsbesparingar – de vill ha varje rad och varje kostnad att
vara motiverad.
På chefsnivåer förhandlas dock de flesta resultatmål mellan hierarkiska överordnade och
underordnade. Förhandling är vanligt på grund av begränsningarna hos modellbaserade
tillvägagångssätt och de planeringsantaganden som de oundvikligen införlivar, samt på grund
av informationsasymmetri i decentraliserade organisationer. Chefer på högre nivå är i
allmänhet mer kunniga om den övergripande organisationens mål och resursbegränsningar.
Chefer på lägre nivå har i allmänhet överlägsen kunskap om affärsutsikterna och
begränsningarna på operativ nivå.
Förhandlingar om prestationsmål bör därför göra det möjligt att utnyttja varje nivås relativa
informationsfördel och få överordnade och underordnade att dela åtminstone en del av sin
information. Stram resultatkontroll är lättast att implementera när mål är konstruerade
eftersom kopplingen mellan ansträngning och resultat är direkt. Konsumtion av insatsvaror
som är större än, eller produktion av produktioner lägre än, ett konstruerat mål indikerar ett
prestandaproblem med liten tvetydighet. Chefer kan också använda historiska mål för att
påverka en strikt resultatkontroll om de processer som kontrolleras är stabila över tid. Stram
resultatkontroll är svårare när viktiga antaganden om framtiden är nödvändiga eller om
förhandling används, om inte förhandlingen är hårt begränsad av bra prestationsmodeller eller
bra historiska resultatdata. I dessa senare situationer kan prestationsavvikelser från målet
indikera ett prestationsproblem, men de kan också indikera att de ursprungliga antagandena
var felaktiga eller att förhandlingsprocessen var partisk.
Fasta kontra flexibla mål, ett annat sätt att särskilja mål är i termer av om de är fasta eller
flexibla. Fasta mål varierar inte över en given tidsperiod. Flexibla mål ändras i enlighet med
de förutsättningar som gäller under perioden. Målen kan ställas in för att variera, till exempel
med förändringar i aktivitetsvolymen, priset på insatsvaror (t.ex. olja eller sällsynta
mineraler), räntor eller valutakurser. Undersökningar av praxis tyder på att företag vanligtvis
använder fasta mål (det vill säga mål som förblir åtaganden för året), men dessa
undersökningar tyder också på att sådana fasta, årliga budgetmål oundvikligen kan bli
föråldrade, särskilt i snabbt föränderliga, konkurrensutsatta miljöer .
många företag "omarbetar" sin budget under året (månadsvis eller kvartalsvis).
"Omarbetning" betyder omprognoser; inte ombudgetera – det vill säga att de ursprungliga
budgetmålen inte återställs. Istället gör företag om prognoser med jämna mellanrum för att
kunna jämföra sina budgetar med den senaste, uppdaterade informationen som finns
tillgänglig, samtidigt som de vanligtvis förväntar sig att deras chefer förblir engagerade i det
ursprungliga budgetmålet.
Mål kan också göras flexibla genom att ange dem i termer av relativ prestation; det vill säga i
förhållande till andras prestationer som möter identiska, eller åtminstone liknande,
förhållanden. Varje given chefs prestation utvärderas inte i termer av den absoluta nivån på
hans eller hennes egen prestation, utan i förhållande till andras prestationer. Vanligtvis är
jämförelserna i förhållande till chefer i den organisation som ansvarar för liknande enheter
(t.ex. snabbmatsställen eller bankkontor av liknande storlek på liknande demografiska
platser), (Kapitel 12).
Interna kontra externa mål
Nästan alla planerings- och budgetprocesser involverar målsättningsstrategier som är internt
fokuserade. Chefer överväger vad som är möjligt inom organisationen och fokuserar på
periodiska förbättringar. Men planerings- och budgetprocesser kan också involvera
målsättningsmetoder som är externt fokuserade. Detta är fallet när en organisation använder
relativa prestationsutvärderingar och jämför sina prestationer och praxis med andra
organisationers. Man skulle förvänta sig att företag i konkurrensutsatta miljöer skulle
engagera sig i åtminstone någon form av benchmarking.
Benchmarking kan innebära att jämföra organisationens prestation med den bästa branschen
(direkta konkurrenter) eller bäst i klassen (företag som är allmänt erkända för överlägsna
prestationer på intressedimensionen, det vill säga företag kända för sin bästa praxis).
Många aspekter av prestanda kan jämföras, inklusive specifika produkt- eller tjänstegenskaper
(t.ex. medeltiden mellan misslyckanden), specifika aktiviteter eller processer (t.ex.
kundservice) eller övergripande organisatoriska resultat (t.ex. avkastning på tillgångar). När
benchmarking-fokus ligger på organisatoriska resultat (prestanda), snarare än på bästa praxis.
Tanken är att om man strävar efter att bli bäst så ska prestation jämföras med de bästa.
(kapitel 12)
Effekterna av alla resultatkontrollsystem kan sabotera om fel mål sätts eller om målen inte
sätts korrekt. Två av de viktigaste frågorna om finansiella resultatmål är relaterade till:
(1) den lämpliga mängden utmaning i ett mål
(2) den lämpliga mängden inflytande för att tillåta underordnade att sätta upp mål.
För planeringsändamål bör budgetmål vara en opartisk bästa gissning. De bör vara lika med
förväntad prestation; det vill säga i probabilistiska termer, med 50 % chans att uppnå resultat
– alltså lika sannolikt att missas som att överskridas. Som sådana kommer målen att ge den
bästa vägledningen för beslutsfattande för chefer som planerar resursnivåer utan (eller
mindre) risk att över- eller underåtagande resurser (såsom antal anställda, produktionsnivåer
och finansiering) på grund av antingen optimistisk eller konservativ prestation förväntningar
som senare kan komma att antingen utebli eller överträffas. I motiveringssyfte bör dock
lämpliga målnivåer ha åtminstone en viss sträckning. Teorin om effekterna av prestationsmål
på motivation är komplex.
Jack Welch och Gary Hamel och andra förståsigpåare har påpekatatt, deras anställda inte
kommer att ge överlägsna resultat om organisationer inte ställer höga
prestationsförväntningar. Att utmana eller tänja på prestationsmål driver anställda att prestera
på en högre nivå . De leder till innovation, snarare än bara inkrementalism. Å andra sidan kan
prestationsmålen sättas för höga. Forskning inom psykologi har visat ett ganska konsekvent,
icke-linjärt samband mellan målsvårighet och motivation (och därmed prestation), som visas i
figur 8.1. Om målen uppfattas som ganska lätta att uppnå, finns det praktiskt taget inget
samband mellan målsvårigheter och motivation. Människors nivåerna av aspiration (och
därmed motivation och prestation) är låga eftersom de kan uppnå sina mål med ett minimum
av ansträngning, uthållighet eller kreativitet. Över en tröskelsvårighetsnivå verkar
motivationen öka med målsvårigheter upp till den punkt där människor närmar sig de
upplevda gränserna för sin förmåga. Efter det planar förhållandet ut och vänder så småningom
ner. Vid höga svårighetsgrader blir de flesta avskräckta, tappar engagemanget att nå målet och
anstränga sig mindre – de ger upp att försöka. Motivationen är högst när prestationsmål sätts
på en medelsvårighetsgrad, punkt A i figur 8.1, vilket kan kallas utmanande men uppnåeligt.
Dessa mycket uppnåeliga budgetmål har många motivations-, planerings- och
kontrollfördelar, som diskuteras härnäst: ökat engagemang från chefen, skydd mot
optimistiska prognoser, högre prestation, minskade kostnader för interventioner och minskat
spelande.
Ökat chefsengagemang. Mycket uppnåeliga budgetmål ökar chefernas engagemang för att
uppnå målen. De flesta chefer verkar under förhållanden med stor osäkerhet; deras prestation
påverkas av många oförutsedda omständigheter. Mycket uppnåeliga mål skyddar cheferna i
stor utsträckning från effekterna av ogynnsamma, oförutsedda omständigheter och tillåter dem
få, om några, rationaliseringar för att misslyckas med att uppnå sina mål. De har inget annat
val än att åta sig att uppnå sina mål oavsett affärsförhållandena. Detta ökade engagemang får
cheferna att förbereda sina budgetplaner mer noggrant och att lägga mer tid på att hantera
snarare än att förbereda rationaliseringar för att bortförklara misslyckande med att uppfylla
dem.
På grund av den långa budgetperioden – vanligtvis ett år i de flesta företag – är kostnaderna
för ett bristande engagemang för att uppnå budgetmål höga. Om mycket svåra mål sätts upp
och vissa negativa omständigheter uppstår tidigt på året, kan förlusten av engagemang och
minskad motivation bestå i många månader. Om budgetmålen däremot är mycket uppnåeliga
kan chefer stå emot vissa ogynnsamma omständigheter, även ganska tidigt under perioden. De
behåller motivationen att försöka kompensera för de oförutsedda negativa effekterna och är
mer säkra på att de kommer att kunna komma tillbaka på rätt spår.
Företagsledare har andra möjligheter att försäkra chefer mot effekterna av oförutsedda,
negativa omständigheter. De skulle kunna förkorta planeringshorisonten och sätta upp mål för
perioder kortare än ett år. Emellertid är processer för fastställande av budgetmål dyra, och
vinstmått för korta perioder kräver många intäkts- och kostnadsallokeringar mellan perioder.
En annan möjlighet är att flexa budgeten när oförutsedda effekter uppstår. De flesta
resultatenheter, och ibland även kostnadsställen, drabbas dock av många oförutsedda
händelser, vissa positiva och andra negativa. Det är kostsamt att analysera effekterna av varje
oförutsedd effekt och göra en bedömning om och i vilken utsträckning den ska korrigeras. Av
dessa skäl ses mycket uppnåeliga mål ofta som det mer genomförbara, men ofullkomliga,
tillvägagångssättet. Här lämnas chefer att själva ta itu med både "det grova" och "släta"
samtidigt som de bibehåller en rimlig förväntan och motivation att de kan nå målet i
slutändan.
Skydd mot optimistiska prognoser. Mycket uppnåeliga budgetmål skyddar organisationen mot
kostnaderna för optimistiska intäktsprognoser. Det första steget i budgetering är vanligtvis
utarbetande av försäljningsprognoser. Produktionsnivåer (eller servicenivåer) anpassas sedan
till den prognostiserade försäljningsnivån. Om budgetarna har optimistiska intäktsprognoser,
kommer chefer att förmås att skaffa resurser i väntan på intäktsnivåer (aktivitetsnivåer) som
kanske inte kommer. Vissa av dessa förvärvsbeslut är åtminstone delvis oåterkalleliga. Det är
ofta svårt och dyrt att avskaffa människor och specifika tillgångar. Det är vanligtvis säkrare att
prognostisera försäljning och vinst relativt konservativt och skaffa ytterligare resurser först
när deras behov är tillgodosedda. Denna konservatism innebär att budgetmålen bör vara höga,
högre chefsprestation. I de flesta chefers medvetande definierar budgetuppfyllelse gränsen
mellan framgång och misslyckande. Mycket uppnåeliga budgetmål är motiverande; de får de
flesta chefer att känna sig som vinnare. Chefer som uppnår sina budgetar får ett paket med
belöningar – bonusar, autonomi och högre sannolikhet för befordran – och deras självkänsla
får en boost. Organisationer får fördelar när deras chefer har god självkänsla och känner sig
som vinnare. Chefer som mår bra om sig själva och sina förmågor är mer benägna att bland
annat vara ivriga att arbeta hårt, att vara entreprenöriella och att öka sina ambitioner för
framtiden. Däremot, när chefer misslyckas med att uppnå sina budgetmål, lever de med det
misslyckandet under ett helt år och till och med längre, på grund av det stigmat som ofta
förknippas med misslyckande; sådan frustration kommer sannolikt att undergräva deras
förtroende och engagemang, vilket kan bli ganska kostsamt för organisationen.
Minskade kostnader för insatser. Mycket uppnåeliga budgetmål minskar kostnaderna för
nödvändiga insatser från högre upp i organisationshierarkin. De flesta företag använder en
management-by-exception-filosofi. Chefer på högre nivå ingriper i sina underordnade chefers
angelägenheter endast när ogynnsamma avvikelser från budget signalerar behovet. När 80 %
till 90 % av cheferna uppnår sina budgetar riktas högsta ledningens uppmärksamhet mot de
relativt få situationer där driftsproblemen är mest sannolika och allvarligaste.
Figur 8.2 illustrerar denna punkt genom att visa två sannolikhetsfördelningar av kommande
vinster, en för en effektiv, kompetent, hårt arbetande chef och en för en ineffektiv chef.
Eftersom skalningen visar bättre prestanda till höger, är fördelningen för den ineffektiva
chefen till vänster om den för den effektiva chefen. Om budgetmålet sätts vid punkt A
kommer den stora majoriteten, kanske 90 %, av effektiva hårt arbetande chefer att nå sina
mål. Men en mycket mindre andel ineffektiva chefer, kanske bara 20 % med tanke på hur
denna kurva ritas, kommer sannolikt att uppnå sina mål. Sålunda kommer chefer på högre
nivå att lägga relativt lite tid på att ingripa i effektiva chefers angelägenheter; istället kommer
de flesta av deras interventionsinsatser att riktas mot ineffektiva chefer, dit det förmodligen
borde riktas.
Reduced gameplaying. Mycket uppnåeliga budgetmål minskar också risken för spelande.
Insatserna förknippade med budgetuppfyllelse i de flesta företag, som inkluderar bonusar,
befordran och anställningstrygghet, är så betydande att chefer som riskerar att misslyckas med
att uppnå sina budgetmål har kraftfulla motiv att spela spel, antingen med siffror eller genom
dumdristiga beslut (det vill säga antingen genom redovisning eller verksamhetsmetoder som
diskuteras i kapitel 5).
Med andra ord, och under dessa omständigheter, kan chefer engagera sig i manipulativa
handlingar och beslut för att få deras resultatindikatorer att se mer fördelaktiga ut, i vetskap
om att deras handlingar eller beslut inte har några positiva effekter på verkliga prestationer
och faktiskt kan skada den. Men, den primära risken som organisationer står inför genom att
sätta upp mycket uppnåeliga budgetmål är att chefernas ambitioner, och därmed motivation
och prestation, kan vara lägre än de borde vara, vilket gör att cheferna inte presterar på sitt
bästa. För att mildra detta kan organisationer ge incitament att överskrida budgetmålen. Figur
8.3 visar en typisk resultat-belöningsfunktion för enhetschefer (profit center). Det visar att
chefer tjänar alla (eller ibland de flesta) av sina bonusar genom att överskrida sina budgetmål
(upp till ett förutbestämt maximum). Om belöningarna som ges för att överskrida budgetmålen
är tillräckligt höga i förhållande till de som ges enbart för att uppnå budgetmålen, kommer
chefer att ha incitament att inte dra sig tillbaka efter att uppnåendet av deras budgetmål
säkerställts.
Även om användningen av mycket uppnåeliga budgetmål är den typiska praxis som
observeras, bör inte alla budgetmål ställas in så att de är mycket uppnåeliga. Om företaget
riskerar att misslyckas eller försumma ett betydande lån, kan företagsledare sätta upp mycket
utmanande vinstmål för att signalera till operativa chefer att det är kortsiktigt behov.
Toppchefer sätter ibland också höga vinstmål för att begränsa chefernas diskretionära
investeringar. Både för att signalera till chefer på lägre nivå att strategin har förändrats (det
vill säga att kortsiktiga vinster nu har prioritet framför tillväxt) och för att genomdriva den
förändringen. De sätter ibland höga mål för att de misstänker “organisations fett” eller för att
de vill sätta upp en motivering för att ersätta en chef. De kan också sätta höga mål för att
straffa chefer för att tjäna höga bonusar eller "oväntade vinster" under tidigare perioder
baserat på lycka snarare än goda ansträngningar. En annan möjlighet att sätta budgetmål är att
sätta flera nivåer av mål, såsom optimistiska, realistiska och värsta fall, var och en utformad
för att tjäna olika budgetändamål (motivation, planering eller kontroll). Detta är ett
budgetfokuserat tillvägagångssätt för beredskaps-, scenario- eller vad-om-planering. Den
viktigaste spänningen som dessa tillvägagångssätt försöker ta itu med är å ena sidan att se till
att målsättningen är tillräckligt flexibel för att införliva osäkerhet (för att tjäna
planeringssyftet) medan å andra sidan bevara de motiverande effekterna av fasta mål (för att
försöka för att uppfylla motivations- och kontrollsyften).
En annan viktig fråga vid utformningen av ett ekonomiskt resultatkontrollsystem när mål
förhandlas fram, omfattningen av inflytande underordnade bör tillåtas när de sätter sina mål;
det vill säga i vilken utsträckning ska planerings- och budgetprocessen vara uppifrån och ner,
eller nerifrån? Många organisationer lutar åt nedifrån och upp målsättningsprocesser på
chefsnivåer. Mål kan ha flera fördelar. Engagemang i att sätta upp mål ökar den bestämda
chefens engagemang för att uppnå målet. De som är aktivt involverade i processen att sätta
sina resultatmål är Figur 8.3.
Typisk belönings-/resultatfunktion för en resultatcenterchef mer sannolikt att förstå varför
målen sattes på de nivåer de var, så de är mer benägna att acceptera målen och vara
engagerade i att uppnå dem. En andra fördel är informationsdelning. Som diskuterats ovan
innebär målsättning i de flesta företag en process för att dela information om lokala
affärsmöjligheter och företagets mål och resurser. Chefer som står närmast den lokala
verksamheten kan ge användbar information till överordnade om både affärsmöjligheter och
risker. Företagsledare kan ge information om företagets prioriteringar och begränsningar.
En tredje fördel är kognitiv. Att tillåta deltagande i målsättningen har den fördelaktiga
effekten att förtydliga förväntningarna och uppmuntra chefer att tänka på hur de bäst kan
uppnå sina mål. Men alla anställda, och inte ens alla chefer, bör alltid vara mycket
involverade i planerings- och budgetprocesser och, i särskilt fastställandet av resultatmål.
Situationer där målsättningsprocesser kan slutföras effektivt på ett övervägande top-down sätt
inkluderar följande. För det första kan mål effektivt härröra från en uppifrån-och-ned-process
när företagsledningen har tillräcklig kunskap om företagets affärsutsikter och problem för att
sätta riktigt utmanande resultatmål, eller när företagsledningen har den kunskap som i
huvudsak sammanfattar den kunskap som cheferna besitter.
Detta inträffar oftast när en viss aktivitet eller operation är programmerbar, där mål kan
konstrueras eller ställas med stor tillförlitlighet genom att projicera historiska trender.
Relaterat till detta kan kunskap också räcka för att sätta resultatmål när företagsledare har god
förståelse för den lokala verksamheten, kanske för att de tidigare drev den och förhållandena
är stabila. Men även när budgetar utarbetas i en till synes underifrån-och-upp-process, när
chefer på högre nivå har denna kunskap, utövar de ett större inflytande på de slutliga besluten
om resultatmål, och förskjuter därmed maktbalansen i målförhandlingsprocessen. För det
andra kan målsättning uppifrån och ned vara effektiv när chefer på högre nivå har
informationen tillgänglig för att utvärdera prestation på en relativ basis. Till exempel kan de
hantera ett stort antal relativt homogena enheter som verkar i en stabil miljö. Dessa situationer
finns i vissa branscher, till exempel där företag hanterar ett stort antal liknande
konceptbutiker, inklusive snabbmatsrestauranger, bilhandlare eller bankkontor. För det tredje
kan målinställning uppifrån och ned vara effektiv, och bör till och med föredras, när chefer på
lägre nivå inte är bra på att budgetera. Uppifrån och ned målinställning är vanligt i småföretag
av just denna anledning. Operativa chefer för småföretag är ofta tekniskt skickliga, men deras
ledning och ekonomiska utbildning och erfarenhet kan vara begränsad.
För det fjärde bör målsättning uppifrån och ned föredras när chefers tänkande på lägre nivå är
dysfunktionellt bundet av historiska prestationer. Företagsledningen kanske vet hur man sätter
standarder enligt en inlärningskurvamodell som har visat sig vara korrekt tidigare; eller så vet
de kanske att en ny teknik kommer att orsaka strukturella förändringar i verksamheten och
därmed föråldra historiska prestandastandarder. Slutligen kan målinställning uppifrån och ned
användas för att försöka mildra fördomar som chefer på lägre nivå är benägna att förmedla till
budgeteringsprocessen.
Fördomar kan leda till att organisationen sätter prestationsmål antingen högre eller lägre än
vad som önskas. De flesta operativa chefer har en konservativ partiskhet och de använder
möjligheten att engagera sig i målsättningsprocesserna för att sätta lägre mål. Lägre mål ökar
sannolikheten för måluppfyllelse, förbättrar chefernas belöningspotential och gör det möjligt
för dem att uppnå sina mål med mindre ansträngning. Men vissa operativa chefer, särskilt
entreprenöriella och försäljningsorienterade chefer, kan ha en optimistisk partiskhet. Vissa
chefer vill ha en utmaning som ger dem en känsla av prestation. Vissa vill signalera till sina
chefer att de är aggressiva, kanske för att konkurrera om ytterligare resurser. Varken sådan
optimism eller pessimism är önskvärd, och chefer på högre nivå kan ha perspektivet eller
erfarenheterna för att mildra dessa fördomar. Även om målinställning uppifrån och ned har
fördelar i vissa sammanhang, måste organisationer som förlitar sig på den här typen av
processer vara noga med att inte avstå från för många av fördelarna med en nedifrån-och-uppprocess. Det kanske viktigaste är att de riskerar att förlora sina chefers engagemang för att
uppnå planering och budgeteringsmål.
Företagschefer kan sätta upp mål som är kapabla och konsekventa till hårt arbetande chefer,
utifrån vad de bör kunna uppnå med hög sannolikhet, men om de som uppmanas att uppnå
dessa mål inte delar den uppfattningen om uppnåbarhet, kan de bli avskräckta. Den
resulterande bristen på motivation kan leda till en låg sannolikhet för prestation, i vilket fall
blir uppfattningen verkligheten.
Planering och budgetering praxis och kritik
De sätt på vilka planerings- och budgetsystem används återspeglar resultatet av ett stort antal
beslut om ledningsdesign och genomförande. Planerings- och budgetsystem kan variera i
termer av planeringshorisont. De flesta företags planeringshorisonter är relativt korta: ett år
eller mindre (22%), två år (10%), tre år (29%), fyra eller fler år (39%). En nyckelfaktor som
påverkar företagens planeringshorisonter är längden på konjunkturcykeln; det vill säga
eftersläpningen mellan investeringar och deras utdelning. Företag inom olika branscher har
väldigt olika planeringshorisonter. De inom kraftindustrin planerar ofta ganska långt fram i
tiden, 25 år eller mer. Företag inom detaljhandeln, kan anse att en ett- eller tvåårsplan är
tillräcklig. En annan nyckelfaktor för att bestämma den korrekta planeringshorisonten är
osäkerhet. Ibland är framtiden så oviss att bara kortsiktiga planer kan göras.
Det finns också variationer mellan företagen i tidpunkten för, och den tid som ägnas åt,
planering och budgetering. Företag sköter sin långsiktiga planering med större variation än de
driver sin budgetering, som följer ett ganska standardiserat, årligen återkommande mönster
som de flesta i stora företag känner. De flesta företag startar sin budgetprocess fyra till sex
månader före räkenskapsårets slut och slutför den under årets sista två månader.
Budgeteringsprocessen tar cirka fyra månader att slutföra i de flesta företag. Detta tyder på att
budgetering tar en obetydlig del av tiden, över en betydande tidsperiod varje år, av många
chefer och anställda i både linje- och personalpositioner.
När budgeten väl är fastställd är det osannolikt att företagen kommer att revidera den under
året i utvärderingssyfte, även om de ofta uppdaterar den för planeringsändamål. Ut som vi
diskuterade tidigare, trots dessa reviderade, ytterligare eller ad-hoc analyser eller scenarier,
kräver företag vanligtvis att deras chefer förblir fokuserade på att uppnå sina ursprungliga
budgetmål oavsett vilka affärsförhållanden de möter. Detta är också tanken bakom
användningen av termen "ad-hoc-scenario". En ad-hoc-plan för att analysera variationer till
budget eller planer och/eller till en specifik affärshändelse eller begäran.
Budgetering är därför kostsamt, särskilt när det gäller förvaltningstid. Det är inte ovanligt att
höra chefer klaga på att de spenderar så mycket tid med budgeten att de har lite tid att göra
något arbete. De slutar aldrig att budgetera. Som sagt, det är svårt att föreställa sig något annat
sätt att driva stora, decentraliserade organisationer med komplexa rapporteringsstrukturer som
oundvikligen har ett stort behov av samordning och som huvudsakligen hanteras av siffror
(med hjälp av resultatkontroller) genom ett hanterings-för-undantag. Relativt nyligen har det
emellertid förekommit en ström av kritik mot planerings- och budgetprocesser, särskilt av
Beyond Budgeting-rörelsen, de hävdar, uppenbarligen med viss rätt, att budgetar:
- Är fulla av politik och spel
- Producera endast inkrementellt tänkande och mindre ändringar av de planer och
budgetar som utarbetats under de föregående perioderna
- Låsa organisationen till en "fast plan" och är inte lyhörd för förändringar i dagens
snabbrörliga ekonomi
- Centralisera makten i organisationen och kväva initiativ
- Separera planering (tänkare) från utförande (görare)
- Orsaka för många kostnader och för få fördelar; och så vidare.
De mer moderata kritikerna kommer med ett antal förbättringsförslag som involverar (relativt
mindre) modifieringar av traditionella planerings- och budgetprocesser, som att,
- Uppdatera planer oftare (rullande planprocesser)
- Använda relativa prestationsstandarder och subjektiva prestationsutvärderingar snarare
än att enbart förlita sig på fastställda budgetmål och i förväg överenskomna
incitamentsformler.
Men några av kritikerna går längre och uppmanar chefer att överge traditionell budgetering
och gå bortom budgetering.
Kritikerna har dock rätt i att många företags planerings- och budgeteringsprocesser är
ineffektiva. Att designa och implementera planerings- och budgeteringssystem är komplext
och svårt. Syften för vilka systemen behövs står ofta i konflikt, vilket kräver en del svåra
avvägningar. Affärsförhållanden är benägna att förändras, men det är svårt att snabbt anpassa
planer och budgetar. Hur som helst är det ibland kontraproduktivt att sätta upp resultatmål
eftersom de kan fokusera medarbetarna onödigt snävt, och de kan uppmuntra oetiskt
risktagande eller intäktshantering (kapitel 15).
Andan i förvaltningen utanför budgetering. modell kan kanske ses mer som en
ledningsfilosofi snarare än enbart en fråga om planering och budgetering, eller planering och
budgetering enbart. Dess huvudsyfte är istället att öka organisationers anpassningsförmåga.
Företag som följer principerna för bortom budgetering tenderar att ha enkla organisatoriska
strukturer (eller strävar efter att förenkla dem), platta hierarkier (eller strävar efter att göra
dem plattare, mindre hierarkiska) och flexibla peer-to-peer-nätverk som används för att
tillhandahålla och utbyta benchmarking data och dela bästa praxis. De arbetar med ett
antagande om att organisationer, liksom naturliga system, är kapabla till självorganisering och
självreglering. Deras chefer kräver inte förhandlingar om fasta resultatmål, vilket görs i ett
traditionellt budgetsystem. Allokering av resurser är händelsestyrd, inte kalenderbegränsad.
Tilldelade resurser behandlas inte som rättigheter som måste förbrukas. Utan begränsningar
av en fast och föråldrad plan strävar anställda efter att förbättra sina prestationer i förhållande
till sina kamrater eller något annat riktmärke. Kreativitet och snabb respons på kundernas
behov och oförutsedda händelser uppmuntras. Det finns dock inga "snabba lösningar" när det
gäller att förbättra en organisations anpassningsförmåga och lyhördhet i mycket
konkurrenskraftiga, osäkra och turbulenta miljöer. För att förbättra utformningen av ett
planerings- och budgetsystem, eller något som antagligen tar dess plats, måste chefer vara
medvetna om alla syften för vilka systemen kan användas och klokt välja de kombinationer av
systemelement som bäst tjänar dessa syften i deras inställningar. Den bortombudgeterande
"ledningsmodellen" har utvecklats och förfinats eftersom användningen har spridit sig till
flera organisationer runt om i världen. Som sagt, många organisationer fortsätter att betrakta
budgetar som oumbärliga, även om många av dem också ständigt kämpar för att göra dem
mer effektiv.
Den viktigaste svårigheten är att få den flexibilitet som behövs och samtidigt behålla
funktionerna i planer och planering som härrör från att dra chefer bort från att bekämpa
dagliga bränder, uppmuntra dem att tänka på framtiden och hjälpa dem att forma den
framtiden. Men lika användbara som planer och planering kan vara, när de blir fixerade vid ett
enda nummer eller mål, kan de hindra snarare än hjälpa och till och med bli skadliga. Även de
bäst upplagda planerna måste tillåta någon, eller till och med vilken som helst, noggrant
övervägd anpassning och flexibilitet för att reagera på någon av ett antal förändringar i miljön.
Detta kan göras, som föreslagits tidigare, och eftersom inställningen kräver, genom att
uppdatera budgetar oftare, med hjälp av subjektiva prestationsutvärderingar, rullande
prognoser och möjligen andra sätt.
Sammanfattning:
Planerings- och budgetsystem är potentiellt kraftfulla hanteringsverktyg som tjänar flera
syften. De ger ett sätt att omvandla chefers visioner till en organiserad uppsättning av taktik
som är tillsatt genom hela sina organisationer. De ger en standard som kan användas för att
bedöma organisatorisk framgång eller framsteg. Och de har många beteendemässiga
implikationer, som t.ex den ansträngning som satsas på att tänka på framtiden och
engagemang för att uppnå resultatmål.
Det finns mycket kritik mot planerings- och budgetsystem, till exempel de som gjorts av
anhängare av den så kallade beyond-budgeting movement, de fokuserar på bristerna i att
förhandla fram resultatmål. Det är sant att det har nackdelar att tillåta målförhandlingar.
Förhandlingsprocesserna är kostsamma, särskilt i ledningstid. Därför är företag villiga att
engagera sig i processerna relativt sällan, vanligtvis årligen. Mål som är fixerade så långt i
förväg kan lätt bli föråldrade, särskilt i snabbt föränderliga miljöer.
Tillåtelse av förhandling av mål kan också förbättra spelandet, såsom oviljan att dela privat
information till att kunna skapa budgetbrist och att maximera incitamentsutbetalningar i
samband med att uppnå målen. Ändå har förhandlingsmål sina fördelar, som detta kapitel har
beskrivit. Fastän årliga budgetar har kritiserats för att inducera spelbeteenden och för att inte
kunna möta chefers behov i snabbt föränderliga miljöer. Bevis tyder på att de ska förbli i
utbredd användning och fortsätter att spela en avgörande roll för att samordna och motivera
anställdas handlingar och beteenden. Men bara för att en organisation utarbetar en plan
betyder det inte att den engagerar sig i en användbar planering.
Frekvent kritik ger uttryck för att strategisk planering är alltför byråkratisk och
absurt kvantitativt. Ofta utarbetas planer men används inte; de tar bara upp hyllutrymme. För
att planer ska vara effektiva måste de matcha de affärsförhållanden som företaget står inför så
att de kan användas som en nästan konstant vägledning för anställdas agerande. Planerna bör
också tilldela ansvar och berömma ansvariga för dess prestationer. Detta är en viktig roll för
budgetar. Budgeterna omvandlar planer till prestationsmål som påverkar medarbetarnas
motivation, särskilt eftersom målen ofta är kopplade till prestationsutvärderingar och
belöningar, som vi diskuterar i nästa kapitel, och som också måste genomföras med omtanke
för att få god effekt.
KAPITEL 9 – incentive systems
En av de primära principerna för effektiv förvaltning är att belöningar ska vara det tredje du
arbetar med. Mätningar bör komma i andra hand, och både belöningar och mätningar bör
underordnas prestationsdefinitionen; det vill säga tydlig och entydig artikulation av vad som
behöver göras.
Det tredje huvudelementet i system för kontroll av finansiella resultat handlar om
tillhandahållande av organisatoriska belöningar; det vill säga utformningen av
incitamentssystem. Enligt öppningscitatet ovan följer incitament prestandadefinitionen.
Prestandadefinition, som beskrivs av Kerr som den "tydliga och entydiga artikulationen av
vad som behöver göras", inkluderar både att definiera önskad prestation och att tilldela ansvar
för att uppnå de önskade resultaten. Att definiera önskad prestation och sätta tillräckligt
utmanande prestationsmål inom de önskade prestationsområdena är bland huvudsyften med
planering och budgeteringssystem, som vi diskuterade i kapitel 8 .
Att utforma ansvarscentra, som vi diskuterade i kapitel 7, avgör ansvarsskyldigheten för de
önskade resultatområdena.
Incitamentssystem, som vi diskuterar i det här kapitlet, knyter belöningar (och/eller straff) till
prestationsutvärderingarna. Incitamentssystem är viktiga eftersom de förstärker definitionerna
av de önskade resultatområdena och motiverar medarbetarna att uppnå och överträffa
prestationsmålen.
I ett organisatoriskt sammanhang visar sig emellertid bestraffningar vanligtvis genom
frånvaro av positiva belöningar, som att inte få någon bonus eller att bli överlämnad för en
befordran. Naming and shaming är en annan typ av obehaglig upplevelse (därav bestraffning)
som anställda helst vill undvika.
Tabellen nedan listar några av de typer av belöningar som organisationer använder:
Detta kapitel beskriver först syftet med incitament. Den fokuserar sedan huvudsakligen på
monetära incitament för att diskutera olika viktiga beslut om incitamentssystem som
organisationer behöver överväga, till exempel om i vilken utsträckning incitamenten bestäms
formellt, formen på incitament-prestanda-funktionen och formen och storleken på
incitamentlön. Kapitlet avslutas med att tillhandahålla en uppsättning kriterier för att
utvärdera incitamentssystem.
Syften med incitamenten
Prestationsberoende belöningar, eller incitament, ger drivkraften för att anpassa anställdas
naturliga egenintressen till organisationens mål. De tillhandahåller tre typer av
förvaltningskontrollfördelar.
1. Informativ - Den första är informativ. Belöningarna lockar medarbetarnas
uppmärksamhet och informerar eller påminner dem om den relativa betydelsen av ofta
konkurrerande resultatområden, såsom kostnad, kvalitet, kundservice,
kapitalförvaltning och tillväxt. Att bara berätta för anställda att till exempel
kundservice är viktigt kan ha en viss effekt på deras beteenden. Men att inkludera
kundserviceåtgärder i årliga bonusplaner är mer sannolikt att övertyga dem att betona
kundservice. Med andra ord signalerar belöningarna vilka prestationsområden som är
viktiga och hjälper medarbetarna att bestämma hur de ska rikta sina insatser. Av denna
anledning kallas den informationsmässiga aspekten av incitament ibland också som
det ansträngningsstyrande syftet.
2. Motiverande - Den andra kontrollfördelen är motiverande. Vissa anställda behöver
incitament för att utöva den extra ansträngning som krävs för att utföra uppgifter väl;
det vill säga att arbeta hårt, göra ett bra jobb och lyckas. Med andra ord kallas detta
syfte med incitament ibland också för det ansträngningsinducerande syftet. Ibland
behöver till och med hårt arbetande anställda incitament för att övervinna sin naturliga
motvilja mot vissa svåra eller tråkiga handlingar som ligger i deras organisations bästa
intresse, som att samarbeta med andra divisioner för att lösa kundklagomål, ringa kalla
säljsamtal för att få fler affärer, förbereda pappersarbete eller utbildning av anställda.
Den avgörande punkten här är dock att incitamentssystemen är utformade för att
uppmuntra önskade beteenden, och inte tränga ut dem.
3. Attraktion och kvarhållande av personal - Den tredje kontrollfördelen är attraktion och
kvarhållande av personal. Prestationsberoende belöningar är en viktig del av många
anställdas totala ersättningspaket. Vissa belöningar utlovas för att organisationen vill
förbättra personalrekrytering (urval) och behålla, antingen genom att erbjuda ett paket
som är jämförbart eller överlägset de paket som erbjuds av deras konkurrenter eller på
den relevanta arbetsmarknaden, eller genom att koppla betalningar till en anställds
kondition. -fortsatt anställning. Vissa företag erbjuder också öppet
kompensationspaket med grundlöner under genomsnittet men med
prestationsberoende kompensationselement (rörlig lön) som ger möjlighet att tjäna
över genomsnittet total kompensation om utmärkta prestationer väntar. Dessa paket
tenderar att tilltala anställda som är entreprenöriella, snarare än riskvilliga, och de som
är säkra på sina förmågor att uppnå. Slutligen tjänar incitamentssystem också flera
icke-kontrolländamål. Incitamentssystem som är prestationsberoende gör ersättningen
mer varierande med företagets prestationer. Detta minskar kontantutlägg när resultatet
är dåligt och jämnar därmed ut intäkterna, eftersom kompensationskostnaden är lägre
när vinsten är lägre.
Val av utformning av incitamentssystem kan också påverka ett företags skattebetalningar.
Vissa former av ersättning är inte skattemässigt avdragsgilla och vissa avdrag är begränsade.
Statliga föreskrifter påverkar också ersättningsarrangemang i organisationer, vilket driver en
annan viktig fråga för utformning av incitamentssystem – efterlevnad.
Monetära incitament
Pengar är en viktig form av belöning som ofta är kopplad till prestation, särskilt på
ledningsnivåer i organisationer. Monetära incitament är verkligen inte den enda formen av
belöning, och de kanske inte ens alltid är den bästa, men deras användning är vanlig. Det finns
tre primära sätt genom vilka monetära incitament kan tillhandahållas:
1. Prestationsbaserade löneökningar
2 . Kortsiktiga incitamentsplaner
3. Långsiktiga incitamentsplaner
Löneökningar
Organisationer ger, eller åtminstone överväger, löneökningar till sina anställda vanligtvis varje
år. Dessa löneökningar är minimala levnadskostnadsjusteringar. Men de kan också ses som ett
incitament när åtminstone en del av höjningen är meritbaserad. Löneökningar är vanligtvis en
liten del av en anställds lön, men de har avsevärt värde eftersom de inte bara är en engångseller engångsbetalning; istället ger de en permanent ökning eftersom anställdas löner sällan
sänks (även om ytterligare höjningar kan skjutas på is under år av åtstramningar).
Löneökningar kan ses som ett incitament när de förväntas ”förtjänas” genom prestationer eller
förvärv av kompetens som lovar förbättrad prestation i framtida perioder.
Kortsiktiga incitament
Många organisationer inom den privata sektorn, men också i allt högre grad de inom den
offentliga sektorn, i ett växande antal länder, använder kortsiktiga incitament, som inkluderar
bonusar, provisioner och ackordsbetalningar. Incitament har blivit så utbredda att vissa har
hävdat att de är "överutnyttjade" och att de "uppstår som det första svaret på nästan alla
problem" i betydelsen:
“Är det medicinska systemet ineffektivt? Inrätta ett hanterat vårdsystem som ger ekonomiska
incitament till läkare, försäkringsbolag, patienter och sjukhus. Dålig kundservice? Ge
ekonomiska incitament för bättre kundservice. Flygplan som inte flyger i tid? Betala anställda
om planen flyger i tid och så vidare.”
Det primära skälet till rörlig lön är att differentiera lön; det vill säga att ge belöningar i
enlighet med en anställds bidrag till organisationen, därav begreppet lön för prestation eller
rörlig lön. Sådan lön är avsedd att ge motivation för anställda att gå den "extra" ökända milen
för den "extra" ersättningen. Men sådan ersättning är också riskdelning eftersom arbetstagaren
(arbetsgivaren) får (betalar) incitamentsersättningen först när den prestation som den bygger
på har realiserats; därav begreppet at-r i sk lön från den anställdes sida. För arbetsgivaren gör
dock denna funktion kompensationskostnaden mer varierande med prestation, där
kompensationskostnaden är högre (lägre) när prestationen är bättre (sämre), och således när
företaget bäst (minst) har råd med den högre (lägre) lönen .
Kortsiktiga incitament ger vanligtvis kontanta betalningar (även om andra former av
betalningar som i form av eget kapital också är möjliga) baserat på resultat mätt över perioder
på ett år eller mindre. Utmärkelserna kallas ofta årliga incitamentslöner eller bonusar.
Långsiktiga incitament
Långsiktiga incitamentsbelöningar baseras på prestation mätt över perioder längre än ett år.
Deras huvudsakliga mål är att belöna anställda för deras roll i att skapa långsiktigt värde.
Förutom att motivera anställda att bidra till organisationens långsiktiga framgång syftar
långsiktiga incitamentsutmärkelser också till att attrahera och behålla nyckeltalanger genom
att göra total förväntad ersättning mer attraktiv; genom att uppmuntra anställdas ägande
(genom aktiebaserade funktioner i planen) och genom att koppla incitamentsutbetalningar till
kraven på tjänsteperioden (för att lösa problem med kvarhållande).
Långsiktiga incitamentsbelöningar är ofta begränsade till relativt höga nivåer av ledning
baserat på argumentet att exekutivt beslutsfattande på dessa nivåer mest direkt påverkar
organisationens långsiktiga framgång, även om vissa skulle invända mot detta argument och
istället uppmana till en fördelat ansvaret för långsiktig framgång till alla i organisationen. Vi
kommer tillbaka till denna punkt när vi diskuterar gruppbelöningar.
Långsiktiga incitamentsplaner (LTIP) finns i flera former; som med kortsiktiga
incitamentsplaner måste man vara noga med att generalisera utvalda funktioner i dessa planer.
Det finns variationer i den period som LTIP omfattar (även om tre till fyra år är ganska
vanligt); i prestationsmåttet/-erna inkluderar planerna; och i de mål som förväntas uppnås
under perioden.
Vissa LTIP mäter prestanda i redovisningsmässiga termer, till exempel vinst per aktie (EPS),
säger. Målet för dessa mätvärden kan vara kumulativt över LTIP-perioden (t.ex. genom att
kräva att EPS ska ligga inom ett givet intervall varje år av prestationsperioden utöver att
uppfylla målet i slutet av perioden), eller istället anges som en periodens slutmål (där planen
endast kräver att EPS-målet uppnås vid slutet av resultatperioden, oavsett de faktiska
fluktuationerna i EPS under perioden).
Vissa företag implementerar konsekutiva (end-to-end) LTIPs, vilket innebär att en ny cykel
börjar först när den föregående är slutförd. Andra väljer överlappande prestationscykler, där
en ny plan börjar varje år; Därför körs flera planer samtidigt, vilket gör det lättare att justera
de långsiktiga målen, eller till och med de valda måtten, varje år. Överlappande LTIP:er
underlättar också att registrera nya kvalificerade anställda och nyanställningar varje år.
Aktiebaserade planer är ett annat vanligt sätt att ge långsiktiga incitament. Dessa planer ger
belöningar baserat på förändringar i värdet på företagets aktier. Aktiebaserade planer finns
också i många former, inklusive följande:
Aktieoptionsplaner - Aktieoptionsprogram ger anställda rätt att köpa ett visst antal aktier i
företagets aktier till ett fastställt pris (d.v.s. lösenpriset eller lösenpriset) under en viss
tidsperiod (d.v.s. efter att optionerna intjänats men innan de förfaller).
Medan anställda kan önska aktieoptioner på grund av storleken på de potentiella vinsterna,
har aktieoptioner också flera attraktiva egenskaper för de beviljande företagen. Ur ett
incitamentsperspektiv gynnas anställda endast när aktiekursen går upp, så aktieoptioner
motiverar anställda att arbeta effektivt, skulle man anta, för att höja sitt företags aktiekurs.
Detta förbättrar anpassningen av incitamenten, eftersom anställda gynnas endast när
aktieägarna gynnas; det vill säga när aktiekursen går upp och, antagligen, värde har skapats.
Dessutom påverkar potentialen för aktieägande i samband med aktieoptioner också
anpassningen genom att knyta en del av den anställdes förmögenhet till företagets framtid.
Slutligen tros intjänandescheman i kombination med tjänstebaserade begränsningar som gör
att anställda förlorar oförtjänta optioner när de lämnar företaget förstärka de anställdas
långsiktiga fokus på verksamheten och behålla dem. Således får aktieoptioner anställda att
tänka mer som ägare samtidigt som de förbättrar bevarandet av talang.
Trots dessa funktioner har aktieoptioner också flera nackdelar. Tilldelningar av aktieoptioner
representerar en potentiell framtida emission av aktier, vilket skapar utspädning och kan sätta
en nedåtgående press på aktiekurserna (vilket företag försöker motverka genom att åta sig att
återköpa aktier med intäkterna från utnyttjandet av aktieoptioner). Aktieoptioner motiverar
också ibland chefer att genomföra mer riskfyllda affärsstrategier eftersom förvaltarna belönas
för vinster men inte straffas för förluster. Deras risktagande beteende kan öka
aktiekursvolatiliteten. Aktieoptioner har också kritiserats för att generera oväntad
kompensation på grund av marknadsövergripande aktiekursförbättringar snarare än starka
företags prestationer.
Omvänt kan dock aktieoptioner också falla under vattnet på grund av baisseartade
börsförhållanden snarare än dåliga företagsprestationer och orsaka problem med moral och
retention. Också när företaget presterar dåligt och aktiekursen är dämpad, är aktieoptioner
värda lite och kommer därför sannolikt att urholka motivationen att prestera – ironiskt nog
just i en tid då det är viktigt för chefer och anställda att vara motiverade mest.
Begränsade lagerplaner
Anställda som är berättigade till begränsade aktier behöver inte spendera pengar för att
förvärva aktierna, eftersom aktierna ges till dem; men att sälja dessa aktier är begränsad under
en viss tidsperiod (fem år, t.ex.) och är beroende av anställning vid den tidpunkten. Med andra
ord har den anställde full äganderätt över aktierna, inklusive röst- och utdelningsrätt; men
aktierna är föremål för försäljningsrestriktioner och/eller risk för förverkande tills
intjänandehändelsen inträffar, det vill säga tills tjänsteperioden är slut. Begränsad aktie ger
uppenbarligen en belöning för ökningar i aktiekursen, även om aktien i sig också har värde
när aktiekursen är oförändrad eller till och med sjunker (till skillnad från aktieoptioner som
bara ger en belöning när aktiekursen överstiger lösenpriset).
Eftersom fullvärde aktieutmärkelser som begränsade aktier har mindre risk än aktieoptioner,
kan företaget utfärda färre aktier som det skulle när man använder aktieoptioner istället, vilket
orsakar mindre utspädning. Å andra sidan har begränsat lager hånats som en giveaway eller
pay-for-pulse (snarare än pay-for-performance). Detta beror på att aktien har ett visst värde
(även om aktiekursen sjunker) och restriktionerna för att sälja aktien försvinner bara med
tidens gång och fortsatt sysselsättning under den tiden; det vill säga med avslutad
tjänstgöringsperiod. Av denna anledning sägs begränsade aktier bättre tjäna retentionsändamål
och fördelar som härrör från ägande, snarare än motivation i sig.
Prestationsaktie- eller optionsplaner
För att mildra "giveaway"-funktionen med begränsade aktier och stärka lön-för-prestationrationalen, har vissa företag tillgripit prestationsutmärkelser genom att göra sina aktiebidrag
beroende av uppnåendet av aktie- eller icke-aktiemål under en viss period. På detta sätt är
prestationsaktier begränsade aktieandelar som intjänas vid uppnåendet av specifika
prestationsmål och inte bara fullbordandet av en tjänsteperiod. Tills det specifika resultatmålet
har uppnåtts är aktierna föremål för försäljningsrestriktioner och/eller förverkande beroende
på fortsatt anställning. När de är intjänade är prestationsaktierna vanligtvis inte längre föremål
för restriktioner. På liknande sätt är prestationsoptioner alternativa aktieoptionsplaner som gör
intjänande eller utnyttjande av optionerna beroende av förbättringar i aktieutvecklingen eller
uppnåendet av vissa aktie- eller icke-aktiemål. Prestandaalternativ kan komma i olika former.
Premiumoptioner har lösenpriser som är högre än aktiekursen på tilldelningsdagen.
Indexerade optioner har lösenpriser som är beroende av prestation i förhållande till en
jämförbar grupp av företag. Prestationsbaserade optioner kopplar intjänandet av optionerna
till uppnåendet av prestationsmål, såsom avkastning på eget kapital, vinst per aktie eller andra
finansiella eller operativa åtgärder (t.ex. försäljningstillväxt).
Liksom med kortsiktiga incitamentsplaner är variationen av långsiktiga incitamentsplaner
oändlig, vilket bör varna dig för att göra några till synes enkla generaliseringar eller uppenbart
effektiva recept.
Incitamentsystemdesign
I de följande avsnitten diskuterar vi tre relaterade incitamentssystemdesignval: i vilken
utsträckning belöningarna bestäms formellt, formen på incitament-prestanda-funktionen och
storleken på incitamentslön.
Incitamentformel - De typer av belöningar som tillhandahålls och grunderna på vilka de
tilldelas kommuniceras vanligtvis till deltagaren i incitamentsplanen med hjälp av en
incitamentsformel och beskrivs i ett incitamentskontrakt som kan skrivas mycket detaljerat.
Emellertid kan belöningarna ibland också tilldelas subjektivt istället för helt formellt.
Subjektivitet spelar nästan oundvikligen en viss roll för beslut om befordran och
arbetsuppgifter. Men subjektivitet kan också vara en del av årliga bonusuppdrag på följande
sätt:
1. hela eller delar av bonusen är baserad på subjektiva bedömningar om prestation
2. vikterna på vissa eller alla kvantitativa mått bestäms subjektivt
3. en subjektiv prestationströskel eller åsidosättning används, i vilket fall ett subjektivt
beslut om huruvida en bonus ska betalas ut eller inte görs
Subjektivitet kan användas av ett antal skäl. Det kan vara svårt att beskriva grunderna för
belöningarna och/eller deras viktningar utifrån en stor uppsättning utvärderingskriterier före
prestationsperioden. Att hålla avtalet flexibelt kan minska motiveringen av anställda i
riktningar som visar sig inte längre vara lämpliga när förhållandena förändras. När kontraktet
lämnas flexibelt, uppmuntras anställda att fortsätta göra sitt bästa och inte ge upp inför ett
omöjligt prestationsmål eller, tvärtom, utrulla när målet är uppnått.
Och att hålla grunderna för belöningar vaga kan minska medarbetarnas benägenhet att
manipulera prestationsmåtten.
Användningen av subjektivitet i avtal kan dock påverka anställdas risk. Det kan minska risken
om det tillåter justeringar för effekterna av faktorer som ligger utanför den anställdes kontroll
(vilket vi diskuterar mer i detalj i kapitel 12).
Men användandet av subjektivitet kan också öka medarbetarrisken:
För det första, med implicita kontrakt, bär anställda risken att deras utvärderare kan utvärdera
dem på andra grunder än vad de antog när de fattade sina beslut; det vill säga subjektiva
utvärderingar är benägna att fördomar i efterhand.
För det andra, om anställda inte litar på att deras utvärderare gör informerade och opartiska
prestationsbedömningar, kan subjektivitet resultera i frustration, demotivation och friktion hos
de anställda. Slutligen, när utvärderingar är subjektiva, kan anställda försöka påverka sina
utvärderare på ett olämpligt sätt för bättre utvärderingar. Dessa problem minskar dock om
medarbetaren och utvärderaren utvecklar en arbetsrelation med större ömsesidigt förtroende,
vilket har visat sig vara avgörande för ett effektivt genomförande av helt eller delvis
subjektiva prestationsutvärderingar
Formen på incitamentfunktionen
När belöningslöftena är formulerade, bestäms kopplingen mellan belöningar och grunderna på
vilka de tilldelas ofta av en belöningsresultat- eller betal-prestationsfunktion. Detta
illustrerades i en budgetinställning i kapitel 8 (Figur 8.3), som visar att bonusar vanligtvis
utlovas endast inom ett begränsat resultatintervall; det vill säga, funktionen har lägre och övre
belöningsgränser, och den är linjär till formen (även om ibland med kinks) mellan gränserna.
På resultatenhetsnivåer sätter de flesta företag en lägre gräns eller tröskel i sina kortsiktiga
incitamentskontrakt. Under en betydande del (t.ex. 80 %) av målinriktad årlig prestation
(vilket vanligtvis är budgeten), tjänar chefer inte incitamentslön för prestation. Organisationer
sätter en lägre cutoff eftersom de inte vill betala några bonusar för prestationer som de anser
vara medelmåttiga eller sämre. Den del av målet som sätts som nedre gräns varierar bland
annat med målets förutsägbarhet; det vill säga, det tenderar att vara en lägre bråkdel när
förutsägbarheten är lägre. En övre gräns eller tak för incitamentsbetalningar används också
ofta; det innebär att ingen extra incitamentslön ges för ytterligare prestationer över
gränsvärdet. Gränsen sätts vanligtvis till en procentandel av det årliga resultatmålet, till
exempel 150 % av budgeten. Övre cutoffs kan övervägas av ett antal skäl, inklusive följande:
1. En oro för att de höga incitamentsbetalningarna kanske inte är förtjänta på grund av
oväntade vinster (oförutsedd lycka till);
2. En oro för att anställda kommer att vara otillbörligt motiverade att vidta åtgärder för att öka
den nuvarande periodens prestationer på bekostnad av det långa siktet; med andra ord, ge
resultat som är ohållbara (vilket var det angivna skälet till taket för bonusar för banker i
Europeiska unionen, en regel som begränsar bonusar för högintjänande bankirer till samma
nivå som deras löner eller dubbelt så mycket med aktieägarnas godkännande, för att "dämpa
de höga bonusmultiplar som europeiska lagstiftare säger bidrog till överdrivet risktagande i
upptakten till finanskrisen")
3. En önskan att inte betala hierarkiskt underordnade anställda mer än hierarkiskt högre
anställda eller chefer, och därmed upprätthålla vertikal kompensation;
4. En önskan att hålla den totala ersättningen något konsekvent över tiden så att anställda kan
upprätthålla sin livsstil och på så sätt mildra volatiliteten "fest-eller-svält" i lön från år till år;
och,
5. En oro för en eventuellt felaktig planutformning, vars risk är störst när planen är ny
Storlek på incitamentslön
Eftersom anställda nästan alltid värdesätter pengar bör en betydande del av den rörliga lönen
motivera dem att uppnå prestationsmålen. Vidare kommer kompensationspaket som erbjuder
betydande prestationsberoende lön (at-r i sk-lön eller pay-for-performance) sannolikt att locka
anställda som är säkra på sin förmåga att producera överlägsna resultat och/eller är mer villiga
att acceptera risker. I den meningen tjänar den typ av ersättningspaket som erbjuds en anställd
urvalsroll.
Det viktigaste övervägandet när det gäller den höga användningen av rörlig lön är dock att om
prestationerna inte är helt kontrollerbara av de anställda, så innebär incitamentssystemet
oundvikligen risker för dem (därav termen at-r i sk lön). Anställda kommer därför att vilja få
kompensation för att de bär den risken; det vill säga deras ersättning i förväntan måste vara
högre än vad den skulle vara när de erbjuds en fast lön. Om organisationen misslyckas med att
tillhandahålla riskpremien, som är en extra kompensationskostnad, kommer den att finna sig
oförmögen att konkurrera om talang på arbetsmarknaden.
Kriterier för utvärdering av incitamentssystem
Varje incitamentsplan – som är en av många möjliga varianter, som vi har sett – bör noggrant
utvärderas på alla dess egenskaper individuellt och kollektivt; det vill säga som ett paket.
Detta bör göras regelbundet när omständigheterna förändras, vilket verkar vara "bästa praxis"
i många företag, som föreslagits av Andrew MacLeod, chef för löneforskning på Aon Hewitt:
“Istället för att diskutera den filosofiska poängen med huruvida bonusplaner fungerar eller
inte, verkar företag vara mer fokuserade på att bedöma om de fungerar i verkligheten och
förbättra sin design för att göra dem mer benägna att lyckas. Nittiofyra procent av vår studies
svarande har nu en granskningsprocess på plats, med en stor ökning av användningen av
kostnads-/nyttoanalys”
Bortsett från oändliga variationer i specifika incitamentsplaner, kan följande kriterier
användas som övergripande principer vid utvärdering av ett incitamentssystem.
För det första bör belöningarna värderas. Belöningar som inte har något värde kommer inte att
ge motivation. Men belöningssmaken varierar förmodligen mellan individer. Jämfört med
högsta chefer är chefer på lägre nivå sannolikt mer intresserade av att skydda sin autonomi
och av att förbättra sina möjligheter till befordran utöver storleken på deras kortsiktiga
inkomst (efter att deras grundlöner är säkrade).
För det andra bör belöningarna vara tillräckligt stora för att få effekt. Om belöningar som
värderas ges i triviala mängder kan effekten vara kontraproduktiv. Anställda kan bli
förolämpade och reagera med känslor som förakt och ilska. Belöningssynlighet kan påverka
effekten. Om belöningar är synliga för andra, förstärks den motiverande effekten av en känsla
av stolthet och erkännande.
För det tredje bör belöningar vara begripliga. Anställda bör förstå både skälen till och värdet
av belöningarna. Organisationer kan ådra sig avsevärda kostnader för att tillhandahålla
potentiellt värdefulla belöningar, men om de anställda inte förstår dem väl kommer utgifterna
inte att generera de önskade motivationseffekterna.
För det fjärde bör belöningar komma i rätt tid. Förseningar med att tillhandahålla belöningar
efter föreställningen sägs späda ut deras motivationseffekter. Snabba belöningar ökar också
omfattningen av all inlärning som sker från att ta emot belöningen och koppla den till den
prestation som den gavs för.
För det femte bör effekterna av belöningarna vara varaktiga. Belöningar har större värde om
de goda känslorna som genereras av beviljandet av en belöning är långvariga; det vill säga om
anställda kommer ihåg dem.
För det sjätte bör belöningar vara reversibla. Prestationsutvärderare gör ofta misstag, och
vissa belöningsbeslut är svårare att korrigera än andra. Kampanjer är till exempel svåra att
vända.
Slutligen bör belöningar vara kostnadseffektiva; det vill säga, allt annat lika, incitament bör
uppnå önskad motivation till minimal kostnad. Som citatet tidigare i detta avsnitt antyder
verkar dock många organisationer nu ha en översynsprocess på plats, med en stor ökning av
användningen av kostnads-nyttoanalys.
Monetära incitament och utvärderingskriterierna
Hur väl uppfyller de monetära belöningarna som många organisationer tillhandahåller
kriterierna för belöningsutvärdering?
Monetära belöningar kan ha potenta effekter på anställdas beteenden eftersom praktiskt taget
alla värdesätter pengar. Pengar kan användas för att köpa varor och tjänster som kan
tillfredsställa varje anställds mest angelägna önskemål. En vicepresident i ett konsultföretag
för personalresurser uttryckte denna fördel i färgglada termer, "Du kan inte betala
ortodonturräkningar med kristall från Waterford."
Med andra ord, "att arbeta för cookies är inte ett alternativ."
Pengar har också viktiga symbolvärden. Det återspeglar prestationer och framgång, det ger
människor prestige, och det fungerar ibland till och med som en proxy för vissa människors
uppskattning av deras egenvärde. Men observationen att anställda nästan utan undantag
värdesätter pengar innebär inte nödvändigtvis att högre incitament kommer att leda till högre
prestanda. Studier tyder faktiskt på att det kan finnas ett omvänt U-format samband mellan
ansträngningsnivåer och incitamentintensitet, vilket indikerar att allt högre incitament faktiskt
kan resultera i en nedgång i prestation eller ge oavsiktliga konsekvenser. Dessa konsekvenser
härrör från dysfunktionella beteenden och "spelande" av prestationsmått för att öka
"uppmätta" prestationer och personligt välstånd på bekostnad av långsiktigt värdeskapande
eller "riktiga" prestationsförbättringar (olika exempel på vilka vi diskuterade i de tidigare
kapitlen).
Group rewards
Lag- eller gruppbelöningar har säkert fördelar; de diskuterades i kapitel 3 som en av
metoderna för att genomföra personal-/kulturkontroller. Men de har också några betydande
nackdelar. Gruppbelöningar ger ofta inte direkta och starka incitamentseffekter. De ger ett
direkt incitament endast om de individer till vilka belöningarna utlovas upplever att de kan
påverka den prestation som belöningarna baseras på i betydande utsträckning.
Gruppbelöningar skapar också potential för "free-ridin". Speciellt i större team kan vissa
teammedlemmar slappna av och drabbas av små negativa effekter på de belöningar som tjänas
in.
När anställda på lägre nivå inkluderas i aktiebaserade planer görs deras ersättning mer volatil
och osäker, men deras motivation påverkas inte proportionellt.
Gruppbelöningar kan dock ge en fördelaktig form av kulturell kontroll. Teammedlemmar kan
övervaka och sanktionera varandras beteenden och producera förbättrade resultat.
Kommentarer som "Kom igång med jobbet; du skadar min vinstdelning!" är bevis på att
kulturell kontroll – ömsesidig övervakning – fungerar.
Det är denna fördel och undvikandet av vissa dysfunktionella effekter av individuella
belöningar som gruppbelöningar kan ge. Vissa företag har använt gruppbelöningar mycket
effektivt under långa tidsperioder.
Sammanfattning
SECTION 4:
KAPITEL 10 – financial performance measures and their effects
Det primära målet för vinstdrivande organisationer är att maximera aktieägarnas (eller
ägarnas) värde, eller förkortat företagsvärde. Resultatkontroll idealet skulle alltså vara att
belöna anställda för deras bidrag till företagsvärde. Men eftersom direkta mätningar av de
anställdas bidrag till värdeskapande sällan är möjliga, måste företag leta efter åtgärder som
motsvarar detta slutmål och ta till resultatkontroll alternativ för att antingen förstärka önskat
beteende där ombuden lämnar luckor eller mildra oönskade konsekvenser som kan uppstå av
att förlita sig på ombuden.
En vanlig självklarhet (truism) för ledningen är att “det du mäter är vad du får”. Som
diskuterats i kapitel 9 är denna självklarhet (truism) särskilt relevant när prestationsmåtten är
kopplade till incitament som förstärker uppnåendet av den uppmätta prestationen.
På chefsnivåer i organisationer är arbetsuppgifterna både breda och varierande. I vanlig
jargong sägs chefsjobb vara multitasking till sin natur. Med tanke på denna mångfald av
arbetsuppgifter är listan över åtgärder som används i praktiken för att motivera och utvärdera
chefsprestationer lång. Som sagt kan listan över åtgärder delas in i tre breda kategorier. Två av
dessa kategorier inkluderar sammanfattande finansiella resultatmått, uttryckta antingen i
marknads- (aktiekurs) eller redovisningsmässiga termer.
Den tredje kategorin innehåller kombinationer av mått. De sammanfattande måtten
återspeglar den sammanlagda eller resultatmässiga effekten av flera prestationsområden (t.ex.
redovisningsvinster återspeglar de sammanlagda effekterna av både intäkts- och
kostnadsrelaterade beslut). Den första kategorin av sammanfattande åtgärder innehåller
marknadsmått; det vill säga de som återspeglar förändringar i aktiekurser eller aktieägarnas
avkastning. Den andra kategorin innehåller redovisningsmått, som kan definieras antingen i
resttermer (som nettoresultat efter skatt, rörelsevinst, restinkomst eller ekonomiskt
förädlingsvärde) eller kvottermer (som avkastning på investeringar, avkastning på eget
kapital, eller avkastning på nettotillgångar). Dessa två kategorier av sammanfattande
finansiella (marknadsbaserade eller redovisningsbaserade) resultatmått är fokus i detta
kapitel.
Dessa mätningskategorier representerar finansiella resultatmått eftersom de antingen är de
nominerade i valuta, som ett förhållande mellan finansiella siffror. Den tredje mät kategorin
består av kombinationer av mått. Dessa kombinationer kan involvera användningen av endera
typen av sammanfattande mått, eller båda, plus några disaggregerade finansiella mått (t.ex.
intäkter, kostnader) och/eller icke-finansiella mått (t.ex. marknadsandel, kundnöjdhet,
personalomsättning). Finansiella resultatmått och deras effekter kongruens, kontrollerbarhet,
precision, objektivitet, aktualitet, förståelighet och kostnadseffektivitet används för att
utvärdera och jämföra och kontrastera varje mät kategori.
De flesta organisationer baserar sina resultatkontroller på högre chefsnivå i stor utsträckning
på sammanfattande redovisningsmått på prestation. Tidigare kapitel (särskilt kapitel 2 och 7)
utvecklade skälen till varför redovisningsmått för prestanda är så vanligt förekommande. De
har några betydande fördelar jämfört med andra mätalternativ. I synnerhet ger de till minimala
inkrementella kostnader en användbar sammanfattning av resultaten av de många åtgärder och
beslut som chefer tar. Det måste dock erkännas att det inte är de bästa redovisningsmåtten, det
är bara surrogat- eller ungefärliga indikatorer på förändringar i företagets värde.
Användningen av redovisningsmässiga resultatmått som en ungefärlighet för förändringar i
företagets värde skapar olika kontrollproblem.
Det här kapitlet beskriver ett av de viktigaste problemen som redovisningsåtgärder orsakar: en
tendens att göra chefer överdrivet kortsiktiga eller närsynta. Detta kapitel diskuterar också
frågan om suboptimering, en form av beteendeförskjutning som särskilt orsakas av
användningen av redovisningsbaserade ROI-typ (kvot eller avkastning) mått.
Värdeskapande:
Det är allmänt underförstått att det primära målet för vinstdrivande organisationer är att
maximera värdet av företaget, med förbehåll för vissa begränsningar, såsom efterlevnad av
lagar och tillräcklig omsorg för anställda, kunder och andra intressenter
Det ska tilläggas att även om argumenten som presenteras i detta kapitel är baserade på
antagandet om värdemaximering som det ultimata organisatoriska målet i samband med
vinstdrivande företag, inser vi att företag har ansvar gentemot en bredare uppsättning
intressenter, inklusive anställda, kunder, leverantörer och samhället, och att uppfylla dessa
intressentansvar är både viktigt och kräver avvägningar.
Värdet av alla ekonomiska tillgångar beräknas vid vilken specifik tidpunkt som helst genom
att diskontera de framtida kassaflöden som företaget förväntas generera, där
diskonteringsräntan återspeglar tiden värdet av pengar och risk. Således kan anställda, allt
annat lika, öka värdet genom att öka storleken på framtida kassaflöden, genom att påskynda
tidpunkten för dessa kassaflöden (på grund av pengarnas tidsvärde), eller genom att göra dem
mer säkra eller mindre riskfyllda (och därmed möjliggöra lägre diskonteringsränta).
Förändringen i företagets värde under en given period kallas ekonomisk inkomst. Därför är
maximering av ekonomisk inkomst ett alternativt sätt att formulera företagets grundläggande
finansiella mål för värdemaximering. Ekonomisk inkomst skiljer sig från
redovisningsinkomst, och skillnaden har viktiga konsekvenser för förvaltningskontroller.
Marknadsmått på prestanda:
Ett sätt att bedöma värdeförändringar är genom att använda marknadsmått på prestation, som
baseras på förändringar i företagets marknadsvärde eller, om utdelning även beaktas,
avkastning till aktieägarna. Det skapade värdet (avkastning till aktieägarna) kan mätas direkt
för vilken period som helst (år, kvartal, månad) som summan av de utdelningar som betalats
ut till aktieägarna under mätperioden plus (eller minus) förändringen i aktiens marknadsvärde.
Som nämnt i kapitel 9 använder företag ofta en mängd olika aktiebaserade
kompensationsplaner, såsom aktieoptionsplaner och aktieplaner med begränsningar, som
kopplar incitamentsbetalningar till aktiekursen. På detta sätt belönas anställda som är
berättigade till aktiebaserade ersättningsplaner för att generera aktieägaravkastning, eller
åtminstone dess viktigaste komponent – förändringar i värdet på stamaktier. I den meningen
har marknadsåtgärder bred tilltal, delvis eftersom de ger relativt direkta indikationer på
förändringar i företagets värde.
Om marknadsvärdeförändringarna mäts i termer av senaste transaktionspriser på en aktivt
handlad, effektiv marknad har marknadsmåtten även andra fördelar. För börsnoterade företag
finns marknadsvärden tillgängliga i rätt tid (dagligen). De är exakta (inga eller lite
slumpmässiga fel) och relativt exakta (inga eller få systematiska fördomar, förutsatt att en
effektiv informationsmiljö är), och värdena är vanligtvis objektiva (inte manipulerbara av
cheferna vars prestationer utvärderas; eller åtminstone, inte alls lika manipulerbara som vissa
andra mått). De är förståeliga, åtminstone vad gäller vad måtten representerar. Och de är
kostnadseffektiva eftersom de inte kräver några företagsmätningskostnader.
Marknadsåtgärder har dock begränsningar. För det första lider marknadsåtgärder av
kontrollerbarhetsproblem. De kan i allmänhet endast påverkas i betydande utsträckning av de
få bästa cheferna i organisationen, som har makten att fatta beslut av stor betydelse. De säger
lite om prestationerna för individer lägre i organisationen, även de med betydande
ledningsansvar, förutom i kollektiv mening. Individuellt har ansträngningarna från praktiskt
taget alla anställda under den allra högsta ledningen vanligtvis en oändligt liten inverkan på
aktiekurserna. Men även för den högsta ledningen kan marknadsåtgärder vara långt ifrån helt
kontrollerbara. Aktiemarknadsvärderingar påverkas av många faktorer som förvaltarna inte
kan kontrollera, såsom förändringar i makroekonomisk aktivitet (ekonomisk tillväxt), politiskt
klimat (t.ex. valresultat), penningpolitik (t.ex. räntepolitik), branschhändelser och
konkurrenters agerande ( till exempel ett större oljeutsläpp), såväl som den allmänna
börsstämningen (baisse eller hausse). När så är fallet är aktiekurserna mindre informativa om
även chefers prestationer på toppnivå. Därför är en anledning till att redovisningsinformation
är viktig i incitamentskontrakt att vinster kan skydda chefer mot bullret som är inneboende i
företagens aktiekurser. Det är dock möjligt att "förbättra" marknadsmåtten för att göra dem
mer informativa om de kontrollerbara delarna av prestanda, till exempel genom att använda
relativa prestationsutvärderingar (RPE). Till exempel kan chefer hållas ansvariga för att
generera marknadsavkastning som är större än den för den totala marknaden eller större än
den för en utvald grupp av företag. När det görs väl och i överensstämmelse med effektiv
kontraktering väljer RPE-företag jämnåriga som möjliggör ett effektivt avlägsnande av
vanliga risker och förbättrar rättvisa i ersättningen.
För det andra återspeglar marknadsvärden inte heller alltid realiserade resultat; istället
representerar värdena bara förväntningar, och det kan vara riskabelt att basera incitament på
förväntningar eftersom dessa förväntningar kanske inte realiseras. Faktum är att marknader
kan överreagera på nyheter (i endera riktningen, positiva eller negativa), till exempel på
utnämningen av en ny verkställande direktör eller på nyheter om en fusion eller ett större
projekt, eller till och med på regelbundna resultatmeddelanden.
Ett tredje och relaterat problem med marknadsmått på prestanda är faktiskt ett potentiellt
kongruens fel. Marknaderna är inte alltid välinformerade om ett företags planer och
framtidsutsikter och därmed dess framtida kassaflöden och risker. Av konkurrensskäl kan
företag behandla information om FoU-produktivitet, prissättnings- och inköpsstrategier,
produkt- och processkvalitet och uppsägningsavsikter, till exempel, konfidentiellt.
Marknadsvärderingar kan inte återspegla information som inte är tillgänglig för marknaden.
Om betydande belöningar är kopplade till marknadsvärderingar, kan chefer frestas att avslöja
denna information för att påverka värderingar, även om sådana upplysningar kan skada deras
företag. Men även marknadsvärderingar med välinformerade deltagare kanske inte alltid är
korrekta. Under årens lopp har ett antal värderingsavvikelser – såsom ”måndagseffekten” och
”januarieffekten”, för att bara nämna två – dokumenterats, även om dessa tenderar att vara
relativt små och tillfälliga i varaktighet. Mer betydelsefulla för incitamentsändamål är några
andra, större marknads imperfektioner och eftersläpningar; dessa är särskilt sannolika, och
mer sannolikt att vara betydande, på marknader där aktier inte handlas lika aktivt.
Detta väcker därför ett fjärde problem med marknadsåtgärder – det vill säga deras
genomförbarhet under vissa omständigheter. Marknadsåtgärder är också endast lättillgängliga
för börsnoterade företag; de är inte tillgängliga för vare sig privatägda företag eller helägda
dotterbolag eller divisioner, och de gäller inte ideella organisationer. För att sammanfatta
begränsningarna är marknadsåtgärder endast tillgängliga, och därmed rimligt genomförbara,
för börsnoterade företag. De är i stort sett okontrollerbara av alla anställda utom de översta
individerna i ledningshierarkin. Även för dessa få individer påverkas mätningarna av många
okontrollerbara influenser, vilket gör att marknaden mäter bullriga prestationsindikatorer. Och
förändringar i aktiekursen en viss dag kan vara vilseledande av flera av skälen som diskuterats
ovan. Allt som allt kan alltså ett företags aktiekurs vid vilken tidpunkt som helst vara en dålig
vägledning för långsiktigt värde, och även om betoning på aktieägarvärde förefaller mycket
kongruent begreppsmässigt, kan användningen av kortsiktiga förändringar i aktiekursen som
en proxy för det kan orsaka problem. Ett av dessa problem är att även om att förlita sig på
marknadsåtgärder borde anpassa chefernas incitament till företagets långsiktiga värde, så
kommer de inte alltid att göra det. Än värre, de kan till och med skapa negativa incitament
Dessa begränsningar av marknadsmått får organisationer att leta efter surrogatmått på
prestation. Redovisningsåtgärder, särskilt redovisning av vinster och avkastning, är de
viktigaste surrogaten som används, särskilt på ledningsnivåer under den högsta
ledningsgruppen.
Redovisningsmått på prestanda:
Traditionellt har de flesta organisationer baserat sina chefers utvärderingar och belöningar
kraftigt på standardmässiga redovisningsbaserade, sammanfattande finansiella mått.
Redovisningsbaserade, sammanfattande eller slutgiltiga resultatmått finns i två grundläggande
former:
(1) restmått (eller redovisningsmässiga vinstmått), såsom nettoresultat, rörelseresultat, resultat
före räntor, skatt, avskrivningar och amorteringar (EBITDA), eller återstående inkomst
(2) kvotmått (eller redovisningsmässiga avkastningsmått), såsom avkastning på investeringar
(ROI), avkastning på eget kapital (ROE), avkastning på nettotillgångar (RONA) eller
riskjusterad avkastning på kapital (RAROC).
Dessa mått härleds vanligtvis från de regler som definieras av standardsättare för finansiellt
rapporteringsändamål. Sammanfattande redovisningsbaserade åtgärder har några tilltalande
fördelar. De uppfyller många av mätkriterierna. För det första kan redovisningsvinster och
avkastning mätas på ett relativt exakt och objektivt sätt. Redovisningsregler för att tilldela
kassainflöden och utflöden även till mycket korta mätperioder har fastställts och beskrivits
mycket detaljerat av redovisningsregler, såsom International Accounting Standards Board
(IASB) eller US Financial Accounting Standards Board (FASB). Det är möjligt att mäta
redovisningsvinster under korta tidsperioder, till exempel en månad, med stor precision.
Precision härrör från förekomsten av redovisningsregler, och följaktligen kommer olika
personer som tilldelats att mäta ett företags vinst för en given period att komma fram till
ungefär samma antal. Vi säger ungefär eftersom redovisningsreglerna kräver viss bedömning,
som om vissa skulder eller avskrivningsbara livslängder för vissa typer av tillgångar, för att
bara nämna två.
Vidare, för stora företag eller börsnoterade företag, men också för privatägda företag som
kräver obligationer eller eget kapital, tillhandahåller oberoende revisorer, obligatoriskt eller
frivilligt, en objektivitetskontroll av redovisningsberäkningarna. Objektivitet är viktigt när
incitament kopplas till åtgärder eftersom det eliminerar, eller åtminstone kraftigt minskar,
potentialen för argument om mätmetoder där bedömningar behöver göras om den
redovisningsmässiga behandlingen.
För det andra, jämfört med andra kvantiteter som kan mätas exakt och objektivt i tid, såsom
kassaflöden, leveranser eller försäljning, är redovisningsmått åtminstone begreppsmässigt
kongruenta med det organisatoriska målet för vinstmaximering, där vinst är en arketypisk
redovisning konstruera. I detta avseende ger redovisningsvinster en fördel gentemot
kassaflöden eftersom redovisningsmässiga periodiseringar är utformade för att ge en bättre
matchning av kassainflöden och utflöden över tiden. För det tredje kan redovisningsåtgärder
vanligtvis till stor del kontrolleras av de chefer vars prestationer utvärderas. Åtgärderna kan
skräddarsys för att matcha behörighetsgränserna för alla chefsnivåer, från VD ner till lägre
ledningsnivåer. Som sådan hålls enhetschefer vanligtvis ansvariga för färre av resultat- och
balansposterna som de kan kontrollera, jämfört med chefer med mer auktoritet högre upp i
den organisatoriska hierarkin (kapitel 7).
På grund av detta är vinstresultatet för en enhet inom organisationen nästan säkert mer
kontrollerbar av enhetschefen än förändringen i företagets totala aktiekurs.
Redovisningsvinster påverkas inte heller, eller inte lika allvarligt, av några av de
okontrollerbara faktorer som diskuterats ovan som påverkar aktiekurserna. För det fjärde är
redovisningsmått förståeliga. Redovisning är en standardkurs på varje handelshögskola och
chefer har använt måtten så länge att de är väl förtrogna med vad åtgärderna representerar och
hur de kan påverkas, åtminstone på en konceptuell om inte helt redovisningsteknisk nivå.
Slutligen är redovisningsmått för prestanda billiga eftersom de flesta företag måste mäta och
rapportera ekonomiska resultat till externa användare redan, särskilt när de är börsnoterade,
men också i många länder när de överstiger en viss storlek och kräver revision. Även när
dessa villkor inte gäller, för att erhålla finansiering av något slag (skuld eller eget kapital)
krävs rapportering av åtminstone viss finansiell information till fondleverantörerna, som
kommer att göra en due diligence eller en revision av siffrorna och den övergripande
lönsamheten för organisationen.
Mätningskongruens, eller korrelationen mellan redovisningsvinster och företagsvärde, ökar
med längden på mätperioden, vilket tyder på en avvägning mellan utvärderingskriterierna för
kongruens och aktualitet. De allt högre korrelationerna med allt längre mätfönster uppstår
främst för att redovisningsvinster ger en eftersläpande indikator på ekonomisk inkomst.
Förändringar i den ekonomiska inkomsten återspeglas ofta först någon tid senare i
vinstmåtten. Hur mycket senare beror på vad som orsakade den ekonomiska
inkomstförändringen och vilken typ av redovisningsmätningsregler som används.
Det finns alltså olika anledningar till att redovisningsmässiga vinstmått inte perfekt
återspeglar ekonomiska inkomster. Många saker påverkar bokföringsvinster men inte
ekonomiska inkomster och vice versa. För det första är redovisningssystem
transaktionsorienterade. Redovisningsresultat är i första hand en summering av effekterna av
de transaktioner som skett under en given period. De flesta värdeförändringar som inte
resulterar i en transaktion redovisas inte i redovisningsresultatet. När ett företag får ett patent
eller myndighetsgodkännande för ett nytt läkemedel, påverkas förväntningarna om ekonomisk
inkomst; men det finns ingen transaktion, ingen bokföring, och därmed ingen effekt på
bokföringsintäkter. För det andra är redovisningsvinsten i hög grad beroende av valet av
mätmetoder. Flera mätmetoder är ofta tillgängliga för att redogöra för identiska ekonomiska
händelser. Val av avskrivningsredovisning (rätlinje kontra accelererade metoder) är bara ett
exempel. Dessa metoder kräver också ofta att man gör bedömningar, som i detta exempel, om
tillgångarnas avskrivningsbara livslängd. Längre livslängder sprider kostnaderna över fler år
och påverkar därmed de bokförda vinsterna under dessa år. För det tredje härleds
redovisningsvinsten från värderingsregler som ofta är konservativt partiska.
Redovisningsregler kräver långsam redovisning av vinster och intäkter men snabb
redovisning av kostnader och förluster. Till exempel definierar redovisningsregler strikta
kriterier som måste uppfyllas innan intäkter (och tillhörande vinst) kan redovisas, och utgifter
för immateriella tillgångar kostnadsförs i allmänhet omedelbart. Redovisningsmått matchar
alltså inte alltid intäkter och kostnader väl, och detta problem är särskilt akut där
mätperioderna är kortare än företagens investeringshorisonter. För det fjärde ignorerar
vinstberäkningar vissa ekonomiska värden och värdeförändringar som revisorer anser inte kan
mätas korrekt och objektivt. Investeringar i större kategorier av företags immateriella
tillgångar, såsom pågående forskning, personal, informationssystem och kundgoodwill,
kostnadsförs omedelbart. Följaktligen förekommer inte dessa typer av tillgångar i
balansräkningen. Utelämnandet av immateriella tillgångar sker även om dessa typer av
tillgångar för många företag är mycket viktigare än tillgångarna av den gamla industriella
erans typ av materiella anläggningstillgångar.
Chefer ökar ibland sin försäljning och vinst genom att göra dåliga investeringar i extra lager,
vars kostnader inte framgår av resultaträkningen. För det femte återspeglar vinsten, kostnaden
för lånat kapital (genom ränteavdrag) men bortser från kostnaden för eget kapital. Företag
tjänar reala inkomster endast när avkastningen på kapital är större än kostnaden för det
kapitalet, och om man ignorerar kostnaden för eget kapital överskattar skillnaden mellan
avkastning och kostnader (det vill säga vinst). Denna utelämnande är allvarlig eftersom eget
kapital vanligtvis är dyrare än lånat kapital, och kostnaden för eget kapital är ännu högre för
företag med riskfyllda (volatila) aktier. Att inte återspegla kostnaden för eget kapital försvårar
också jämförelser av resultat för företag med olika andelar av skulder och eget kapital i sina
kapitalstrukturer.
För det sjätte ignorerar redovisningsvinsten risk och förändringar i risk.
Företag, eller enheter inom företag, som inte har ändrat mönstret eller tidpunkten för sina
förväntade framtida kassaflöden utan har gjort kassaflödena säkrare (mindre riskfyllda) har
ökat deras ekonomiska värde, och vice versa. Denna värdeförändring återspeglas inte i
redovisningsvinsten. Slutligen fokuserar vinstsiffrorna också på det förflutna. Ekonomiskt
värde härleds från framtida kassaflöden och det finns ingen garanti för att tidigare resultat är
en tillförlitlig indikator på framtida resultat. De många anledningarna till att
redovisningsinkomster och ekonomiska inkomster skiljer sig åt har fått vissa kritiker att göra
starka uttalanden mot användningen av redovisningsresultatmått. De flesta chefer har dock
funnit att fördelarna med redovisningsåtgärder överväger deras begränsningar, och de
fortsätter att använda dem. Men de måste vara medvetna om att motivering av chefer att
maximera, eller åtminstone producera, redovisningsvinster eller avkastning, snarare än
ekonomisk inkomst, kan skapa ett antal beteendeförskjutningsproblem. Närsynthet är
förmodligen den mest potentiellt skadliga.
Redovisningsåtgärder får dock höga betyg när det gäller de andra utvärderingskriterierna –
aktualitet, noggrannhet, förståelighet, kostnadseffektivitet och genomförbarhet.
Investerings- och operationsnärsynthet:
Redovisningsprestandamått kan få chefer att agera närsynt när de fattar antingen investeringseller driftsbeslut. Att hålla chefer ansvariga för kortsiktiga vinster eller avkastning kan få
chefer att minska eller skjuta upp investeringar som lovar utdelning i framtida mätperioder,
även när dessa investeringar har ett positivt nuvärde och uppfyller andra kriterier för att göra
dem lönsamma. Detta är investeringsnärsynthet. Investeringsnärsynthet härrör direkt från två
av problemen med redovisningsåtgärder som beskrivs ovan: deras konservativa partiskhet och
deras ignorering av immateriella tillgångar med övervägande framtida utdelning.
Redovisningsregler tillåter inte företag att redovisa vinster förrän de realiseras; det vill säga
tills de kritiska inkomstbringande aktiviteterna (såsom en försäljning) har ägt rum och
intäkterna kan mätas på ett objektivt, verifierbart sätt.
Å andra sidan kräver reglerna att företag ska börja redovisa kostnader när investeringarna
görs. Underskattningen av vinster under tidiga mätperioder förstoras eftersom
redovisningsreglerna är avsiktligt konservativa. Projekt med osäker avkastning och lågt
likvidationsvärde, såsom FoU-projekt och medarbetarutveckling och kundförvärvsinitiativ,
måste kostnadsföras i takt med att kostnaderna uppstår, och kapitalinvesteringar måste
kostnadsföras över perioder som vanligtvis är kortare än de under vilka avkastningen kommer
att realiseras.
Den motiverande effekten av dessa mätregler är pervers eftersom förvaltare som är
motiverade att producera redovisningsvinster eller avkastning kan (på kort sikt) göra det
genom att inte göra lönsamma investeringar. Genom att inte göra investeringarna minskar
förvaltarna kostnaderna under innevarande period och drabbas inte av de förlorade intäkterna
förrän i framtida perioder. Ännu värre, strävan efter kortsiktiga vinster och avkastning får
ibland chefer att engagera sig i manipulativa vinsthanteringsmetoder, som att inte boka
driftskostnader omedelbart, utan istället driva dem in i framtiden som kapitalinvesteringar
Chefer kan också öka den aktuella periodens vinster och avkastning genom att förstöra
goodwill som har byggts upp hos kunder, leverantörer, anställda och så vidare. De kan tvinga
anställda att arbeta övertid i slutet av en mätperiod för att avsluta produktionen så att
produkten kan skickas och intäkter och vinster bokas. Men om produkten är av lägre kvalitet
kan kundnöjdheten (och framtida försäljning) minska; kostnaderna för servicereparationer
eller kundretur kan öka; och vissa anställda kan vara omotiverade och frestas att lämna.
Ett annat vanligt "trick" är känt som kanalstoppning, vilket innebär att öka försäljningen på
kort sikt genom att utöka lägre priser till distributörer, uppmuntra dem att ladda upp samtidigt
som det kan skada senare försäljning. Det här är exempel på närsynthet som opererar, ibland
även kallat ”fraktstenar och andra knep”.
Resultatmått för avkastning på investering:
Divisionaliserade organisationer består av flera ansvarscentra, vars chefer hålls främst
ansvariga för vinst eller någon form av redovisnings-ROI,
divisionalisering och decentralisering är besläktade begrepp, men de två orden är inte
synonyma.
En organisation sägs vara decentraliserad när befogenheter för att fatta beslut pressas ner till
lägre nivåer i organisationen. Alla divisionaliserade organisationer decentraliserar
befogenheter, åtminstone till viss del, inom specifika verksamhetsområden, särskilt en
bransch eller ett geografiskt område. Men det omvända är inte sant – alla decentraliserade
organisationer är inte divisionaliserade. När decentralisering genomförs längs funktionella
befogenheter (såsom produktion och marknadsföring) är ansvarscentra vanligtvis kostnadsoch intäktscentra, inte vinst- eller investeringscentra (divisioner).
Divisionalisering ger flera fördelar. Stora, komplexa organisationer kan inte kontrollera
beteenden på ett effektivt sätt med handlingsdominerade kontrollsystem, som till exempel
involverar direkt vägledning av en central chef eller upprätthållande av standardoperativa
rutiner av en central administration. Ingen central ledning kan veta allt om en komplex
organisations många produkt-marknadskombinationer och operativa möjligheter och
begränsningar. Även om det kunde skulle det ta tid för den centrala ledningen att rikta sin
uppmärksamhet mot varje fråga som uppstår, bli informerad om detaljerna och fatta ett beslut.
Beslutsfattandet skulle försenas onödigt, även om det informerades.
När en organisation divisionaliseras blir lokala chefer experter på sina produkter och
marknader, och de kan fatta välgrundade beslut snabbare. Eftersom de i stor utsträckning
kontrollerar sin egen framgång är de lokala cheferna sannolikt mer motiverade och
entreprenöriella. Deras engagemang i beslutsfattandet hjälper dem att skaffa sig erfarenhet
som kommer dem att gynna när de flyttar till högre organisationsnivåer genom befordran.
Högsta ledningens tid blir tillgänglig för att fokusera på strategiska beslut. Divisionaliseringen
är dock inte utan sina problem och utmaningar. Många av frågorna, särskilt, relaterar till de
problem som skapas av mätning av prestanda i termer av ROI.
Avkastning på vad?
ROI är ett förhållande mellan de redovisningsvinster som intjänats av divisionen dividerat
med investeringen som är bunden i divisionen. Divisionaliserade företag använder vanligtvis
någon form av olika typer av ROI-mått för att utvärdera divisionens prestanda. Avvikelser
från planer kan analyseras med hjälp av formeldiagram (ROI-träd) som det som visas i figur
10.1.
Måtten kan sedan de komponeras ytterligare för att förstå om avvikelsen i främst berodde på
en nedgång i försäljningen eller mer kapital bundet i en viss typ av tillgångar. ROIformeldiagram är också användbara för att länka samman prestanda på olika
organisationsnivåer.
Diagrammet kan utökas ut till höger för att visa specifika åtgärder som kan användas i
kontrollsyfte ner till de lägsta nivåerna i organisationen. Försäljningsresultat kan delas upp i
försäljningsvolym och prisfaktorer. Dessa faktorer kan delas upp ytterligare efter produkt,
geografisk region, kundsegment eller säljteam. De faktiska formerna av ROI-typ-kvoter som
företag använder varierar kraftigt, liksom de etiketter som företag sätter på sina
investeringscentermått. Bland de vanligaste är avkastning på investeringar (ROI), avkastning
på eget kapital (ROE), avkastning på sysselsatt kapital (ROCE) och avkastning på
nettotillgångar (RONA). För en specifik enhet eller division kan företag använda avkastning
på kontrollerbara tillgångar (ROCA) för att ta hänsyn till de tillgångar eller kapital som
enheten eller divisionscheferna kan kontrollera i proportion till de investeringar som de har
tillstånd att göra. I dessa nyckeltal kan både täljaren och nämnaren inkludera alla eller bara en
delmängd av de rader som återspeglas i företagets finansiella rapporter. Vinstmåttet i täljaren
för ROI-beräkningen kan vara ett fullt allokerat vinstmått efter skatt, eller det kan vara ett
rörelseresultat före skatt
På liknande sätt kan nämnaren inkludera alla poster av tillgångar och skulder, inklusive
allokering av tillgångar och skulder som inte direkt kontrolleras av divisionscheferna; eller så
kan den endast inkludera kontrollerbara tillgångar, som vanligtvis inkluderar, som ett
minimum, fordringar och varulager. Variationerna är otaliga. Åtgärder av ROI-typ är i utbredd
användning eftersom de ger flera fördelar. För det första ger de ett enda, heltäckande mått som
återspeglar de avvägningar chefer måste göra mellan intäkter, kostnader (vilka balansen
översätts till vinst) och investeringar. För det andra tillhandahåller de en gemensam nämnare
som kan användas för att jämföra avkastningen på olika. Figur 10.1 Formeldiagram som visar
förhållandet mellan faktorer som påverkar ROI.
För det tredje, eftersom de uttrycks i procentuella termer, föreslår de att ROI-siffror är
jämförbara med andra finansiella avkastningar, såsom de som beräknas för aktier och
obligationer, även om en sådan direkt jämförelse bör vara kvalificerad (som vi förklarar
senare). Slutligen, eftersom ROI-mått har använts så länge på så många ställen, förstår
praktiskt taget alla chefer både vad måtten speglar och hur de kan påverkas, av förändringar i
både täljare och nämnare.
Problem orsakade av åtgärder av ROI-typ Att förlita sig mycket på ROI-mått i ett
resultatkontrollsystem kan dock orsaka vissa problem. Ett problem är att täljaren i ROI-måttet
är redovisningsvinst. Sålunda har ROI alla begränsningar för vinstmått, såsom tendensen att
producera förvaltningsnärsynthet, den vanliga formen av beteendeförskjutning, som vi tar upp
ytterligare i kapitel 11. En andra begränsning är en tendens för åtgärderna att inducera
suboptimering. Ett snävt fokus på ROI kan få divisionschefer att fatta beslut som förbättrar
divisionens ROI även om besluten inte ligger i företagets globala bästa intresse; det vill säga
beslut som verkar lokalt optimala (i divisionen) kanske inte är globalt optimala (för företaget).
Slutligen ger ROI-mått ibland vilseledande signaler om investeringscentras (divisioner)
prestanda på grund av svårigheter att mäta anläggningstillgångsdelen av nämnaren. Dessa
vilseledande signaler kan orsaka dåliga investerings- och resultatutvärderingsbeslut, som vi
förklarar nedan.
Åtgärder för suboptimering ROI kan skapa ett suboptimeringsproblem genom att uppmuntra
chefer att göra investeringar som gör att deras divisioner ser bra ut även om dessa
investeringar inte är i företagets bästa intresse. Enkelt uttryckt uppstår detta problem eftersom
divisionschefer sannolikt inte kommer att föreslå kapitalinvesteringar som förväntas ge
avkastning under deras divisionsavkastningsmål, även om dessa investeringar är bra ur
företagets perspektiv. Tabell 10.1 visar ett förenklat suboptimeringsexempel av denna typ
o göra denna investering, men chefen för division B, som verkar på 40 %, skulle inte göra det.
Omvänt kan ROI-mått få chefer för misslyckade divisioner att investera i
kapitalinvesteringsprojekt som lovar avkastning under företagets kapitalkostnad. Detta
problem illustreras i Tabell 10.2
Såvida inte chefer skyddar sig mot dessa problem är effekten av situationer som exemplen i
tabellerna 10.1 och 10.2 att företagets kapital gradvis kommer att allokeras bort från dess mest
framgångsrika eller åtminstone högst intjänande divisioner och mot dess minst framgångsrika
divisioner. vilket är oförenligt med målet att maximera företagets värde, allt annat lika. Där
divisionschefer har befogenhet att fatta finansieringsbeslut (för att finansiera sina
investeringsbeslut), kan ROI-liknande åtgärder också leda till suboptimering på den nivån.
Till exempel kan mått på avkastning på eget kapital (ROE) få chefer att använda
skuldfinansiering (dvs. att minska det egna kapitalet som sätts in i nämnaren av förhållandet).
Detta kan pressa företagets hävstångseffekt till nivåer som överstiger den önskade
hävstångseffekten.
Missvisande resultatsignaler Svårigheter med att mäta nämnaren för ROI-måttet, särskilt när
det gäller anläggningstillgångar, kan ge vilseledande signaler om resultatet för ett
investeringscenter (division).
Att göra denna investering, men chefen för division B, som verkar på 40 %, skulle inte göra
det. Omvänt kan ROI-mått få chefer för misslyckade divisioner att investera i
kapitalinvesteringsprojekt som lovar avkastning under företagets kapitalkostnad. Detta
problem illustreras i Tabell 10.2
De tillgångsvärden som återspeglas i balansräkningen representerar inte alltid det ekonomiska
värdet av de tillgångar som är tillgängliga för förvaltare för att tjäna löpande avkastning.
Tillgångarna lades till verksamheten vid olika tidpunkter i det förflutna, under varierande
marknadsförhållanden och varierande köpkraft för den monetära enheten. Som sådan kan de
bokförda värdena på de olika tillgångarna som ackumulerats över tiden i balansräkningen
säga lite om tillgångarnas ekonomiska värde; det vill säga deras förmåga att generera framtida
kassaflöden. Icke desto mindre använder många företag nettobokförda värden (NBV) för att
beräkna divisionens ROI. När NBV används är ROI vanligtvis överskattad. Överskattningen
är större om enheten inkluderar ett relativt stort antal äldre tillgångar. Om man antar inflation
ligger NBV för äldre tillgångar under återanskaffningsvärdet eftersom de köptes under en
period av lägre priser, men även utan att ta hänsyn till inflationen, också för att de har skrivits
av längre. Detta problem med ROI-överskattning illustreras i Tabell 10.3.
En annan egenhet med ROI-mått är att ROI beräknad med NBV automatiskt ökar över tiden
om inga ytterligare investeringar görs. Detta illustreras i Tabell 10.4.
Dessa mätegenskaper kan få chefer som använder ROI-liknande mått att fatta dåliga beslut:
- De uppmuntrar divisionschefer att behålla tillgångar utöver sin optimala livslängd och att
inte investera i nya tillgångar som skulle öka nämnaren för ROI-beräkningen. (Denna
dysfunktionella motivationseffekt förvärras när cheferna förväntar sig att deras anställningstid
ska vara kort, vilket illustrerar en annan kanal genom vilken myopiproblemet verkar.)
- De kan bidra till problemet som illustreras i tabellerna 10.1 och 10.2; det vill säga tendensen
att kapitalallokeringarna snedvrids.
- Om företagschefer är omedvetna om dessa mät effekter eller inte justerar för dem, kan de
orsaka snedvridningar i utvärderingen av divisionschefers prestationer.
Att mäta anläggningstillgångar till bruttobokfört värde (GBV) – det vill säga
bruttoavskrivningskonventioner som används för finansiell rapportering – minimerar vissa av
dessa problem eftersom GBV
ligger närmare återanskaffningsvärdet än vad NBV är. Under inflationsperioder, vilket nästan
alltid är fallet (även om det under de senaste åren endast är måttligt i de flesta avancerade
ekonomier), uttrycks gamla tillgångar värderade till bokfört bruttovärde fortfarande till lägre
värden än nya tillgångar, så ROI kommer fortfarande att överskattas. En annan möjlighet är
att använda "justerade NBVs" genom att skriva av tillgångarna i proportion till deras
ekonomiska livslängd, där avskrivningstakten kan skilja sig (långsammare eller snabbare
och/eller olinjär) från de avskrivningssatser som används eller tillåts för finansiell redovisning
eller beskattning. Detta tar hänsyn till tillgångarnas produktivitet, vilket kan vara mer
avgörande i tider av snabba tekniska förändringar men låg inflation. Ett sista potentiellt
problem är att ROI-mått skapar incitament för chefer att leasa tillgångar istället för att köpa
dem. Enligt vissa redovisningsregler redovisas 24 leasade tillgångar som redovisas på basis av
operationell leasing inte i balansräkningen, så de ingår inte i ROI-nämnaren. Chefer kan öka
sin divisions ROI genom att spela systemet på detta sätt. Naturligtvis kan företag lätt
inkludera det kapitaliserade värdet av tillgångar som används i beräkningar av divisionens
ROI även när dessa leasingavtal inte krävs för att aktiveras för finansiellt
rapporteringsändamål. Denna justering undviker detta potentiella problem, men justeringar är
kostsamma och kan komplicera administrationen av olika böcker för olika ändamål.
Återstående inkomstmått som en möjlig lösning på ROI-mätningsproblem:
Ett antal forskare och konsulter har hävdat att användningen av ett restinkomstmått kan hjälpa
till att övervinna suboptimeringsbegränsningen av ROI. Återstående inkomst beräknas genom
att från vinsten dra en kapitalavgift för de nettotillgångar som är bundna i enheten eller
divisionen (investeringscentrum). Kapitalet debiteras med en räntesats som är lika med den
vägda genomsnittliga företagskapitalkostnaden. Konceptuellt kan man justera
kapitaldebiteringssatsen för varje investeringscenters risk, vilket gör att
prestationsmätningssystemet överensstämmer med kapitalbudgeteringssystemet. (I fokus tar
vi inte igenom detta förslag i vår diskussion nedan eftersom det inte ändrar de grundläggande
beräkningarna av den återstående inkomsten; det gör bara att de matchas med riskprofilen för
var och en av divisionerna.) Om den återstående inkomsten Intäktsavgiften görs lika med den
erforderliga avkastningen på företagsinvesteringar, sedan ger restinkomstmåtten alla
divisionschefer lika incitament att investera, och löser därmed suboptimeringsproblemet som
är inneboende i ROI-mått. Oavsett de rådande avkastningsnivåerna i var och en av
divisionerna är divisionscheferna motiverade att investera i alla projekt som lovar intern
avkastning högre än eller åtminstone lika med företagens kapitalkostnad (återigen, allt annat
lika, därmed ignorerar eventuella strategiska eller andra överväganden och alternativ).25
Detta illustreras i Tabell 10.5, som visar en modifierad version av Tabell 10.1 med en rad
tillagd för restinkomst. I båda divisionerna ökas restinkomsten om den lönsamma
investeringen görs.
Återstående inkomster tar också upp suboptimeringsproblemet av finansieringstyp. Genom att
överväga kostnaden för både skuld- och aktiefinansiering (genom att använda en vägd
genomsnittlig företagskapitalkostnad), tar kvarstående inkomster bort chefernas frestelser att
öka sin enhets hävstångseffekt genom skuldfinansiering. Återstående inkomster tar dock inte
hänsyn till de snedvridningar som ofta uppstår när förvaltare gör nya investeringar i
anläggningstillgångar. Många önskvärda investeringar minskar initialt restinkomsten, men
sedan ökar restinkomsten över tiden när anläggningstillgångarna blir äldre och skrivs av
Den generiska EVA-formeln är:
EVA = Modified Net Rörelseresultat efter skatt − (Modifierat totalt kapital × vägd
genomsnittlig kapitalkostnad)
Ordet "modifierad" hänvisar till många justeringar av standardiserade
redovisningsbehandlingar, såsom aktivering och efterföljande avskrivning av immateriella
investeringar som för FoU, utbildning av anställda och reklam och kostnadsföring av
goodwill. Exakt vilka ändringar som bör genomföras i en given situation är föremål för
bedömning. Den vägda genomsnittliga kapitalkostnaden återspeglar den vägda genomsnittliga
kostnaden för skuld- och aktiefinansiering. Eftersom den åtgärdar några av de kända
svagheterna med redovisningsvinst eller avkastningsmått, bör EVA bättre återspegla
ekonomisk inkomst än redovisningsvinst gör i många sammanhang. Det bör mildra
investeringsnärsynthetsproblemet som diskuterats ovan eftersom det involverar kapitalisering
av de viktigaste typerna av diskretionära utgifter som chefer kan försöka minska om de
pressades för vinst (som på FoU, utbildning av anställda och kundförvärv). EVA har också
alla fördelar med ett restinkomstmått.
Det måste dock erkännas att EVA trots sitt namn fortfarande bara är en proxy i bästa fall för
ekonomisk inkomst. Den tar inte upp alla de problem som skiljer redovisningsinkomster från
ekonomiska inkomster, även om de föreslagna justeringarna av redovisningssiffrorna borde
minska klyftan. Framför allt återspeglar EVA fortfarande i första hand resultatet av en
summering av transaktioner som genomförts under perioden, och därmed det förflutna, medan
ekonomiska intäkter återspeglar förändringar i framtida kassaflödespotentialer. Detta är en
särskilt relevant fråga för företag som får en betydande del av sitt värde från framtida tillväxt.
EVA har även några andra mätbegränsningar. Det lider av objektivitetsproblem eftersom
EVA-justeringarna kräver avsevärd bedömning. Chefer kan därför påverka EVA precis som de
kan redovisningsnummer. EVA påverkas förmodligen inte differentiellt av någon av de
vanliga Tabell 10.5. EVA är dock mer sannolikt att skapa några ytterligare
förståelighetsproblem, eftersom åtgärderna kan vara komplexa och inte är lika välbekanta.
Många av de företag som har beslutat att inte använda EVA eller liknande typer av åtgärder
utvecklade främst av konsultföretag, såsom Cash Flow Return on Investment (Holt Value
Associates), Total Business Return (Boston Consulting Group), Economic Profit (McKinsey
& Co). .) eller Shareholder Value Added (LEK/Alcar), eller som har prövat en sådan åtgärd
och sedan övergett den, verkar ha gjort det främst på grund av förståelighetsfel.
Sammanfattningsvis kan EVA ha bättre kongruensegenskaper i vissa branschmiljöer när en
noggrant utvald (och inte alltför komplex) uppsättning justeringar görs av de traditionella
redovisningsvinstmåtten. EVA uppvisar också egenskaperna hos alla generiska
restinkomstmått. Som sagt, och kanske inte överraskande, är EVA knappast ett universalmedel
för mätning, ett ideal som, som vi diskuterade, är svårt för någon åtgärd att uppfylla.
Sammanfattning:
Det primära målet för chefer för vinstdrivande företag bör vara att maximera aktieägarnas
eller företagets värde, vilket är ett långsiktigt, framtidsorienterat koncept. Kortsiktiga
redovisningsmässiga vinst- och avkastningsmått ger ofullkomliga, ersättningsindikatorer på
förändringar i företagets värde. Management myopi (närsynthet), ett överdrivet fokus på
kortsiktiga prestationer, är en nästan oundviklig bieffekt av användningen av finansiella
resultatkontrollsystem som bygger på redovisningsmått för prestation. I nästa kapitel
diskuterar vi sex alternativ som kan användas individuellt eller i kombination för att eliminera
eller minska närsynthet. I det här kapitlet diskuterade vi också frågan om suboptimering, en
annan form av beteendeförskjutning som orsakas särskilt av användningen av
redovisningsbaserade ROI-typ mått. Chefer som fortfarande förlitar sig på ROI-liknande mått
gör det förmodligen för att de konceptuella svagheterna i ROI är väl förstådda och de
potentiella suboptimeringsproblemen kan övervakas genom företagets kapitalbudgetering och
strategiska planeringsprocesser. Chefer för mycket lönsamma divisioner kan uppmuntras att
göra fler investeringar, och föreslagna investeringar från mindre lönsamma divisioner kan
granskas noggrant. Och även de förvaltare som utvärderas av dessa åtgärder bör förstå att när
de "kör ner" sin verksamhet genom att inte investera i den eller genom att inte byta ut sina
gamla tillgångar så småningom kommer det att hämma deras förmåga att generera intäkter
från dessa tillgångar, och därmed skada täljaren av deras ROI mått, givetvis förutsatt att de
planerar att vara kvar tillräckligt länge i företaget för att det ska oroa dem. I den meningen har
ROI-mått, dock bara över tid, en självdisciplinerande mekanism inbyggd i dem. Det är sant att
suboptimeringsproblemen kan undvikas eller mildras till viss del genom
investeringsgranskningsprocesserna, såväl som genom deras inneboende självdisciplinerande
mekanism. Genom att använda dessa processer kan företag använda ROI-fokuserade
resultatkontrollsystem med en viss grad av effektivitet.
Man kan fråga sig: Varför använda ett mätsystem som fungerar effektivt endast i samband
med byråkratisk tillsyn och processer (eller andra balanserande kontrollmekanismer) som
behövs för att förhindra chefer från att vidta oönskade åtgärder? Svaret på den frågan i många
sammanhang är att nettofördelarna med ett sådant system är större än för flera andra möjliga
alternativ. Det finns inget universalmedel, och bättre kontroll kommer sannolikt att uppstå
från en uppsättning ömsesidigt förstärkande och balanserande mekanismer. Ett
prestationsmått för alla ändamål (eller prestationsmätningssystem) som uppfyller alla
kontrollmål effektivt utan att utlösa några potentiellt skadliga biverkningar finns helt enkelt
inte.
KAPITEL 11 – remedies to the myopia problem
Närsynthet(myopia) är en välkänd dysfunktionell sidoeffekt av system för kontroll av
ekonomiska resultat. I det här kapitlet diskuterar vi först de påtryckningar som gör att chefer
agerar närsynt. Sedan diskuteras sex ekonomiska resultatkontrollmedel som kan användas för
att lindra myopiproblemet. Dessa åtgärder inkluderar:
(1) minska trycket för kortsiktiga vinster
(2) använda preaction reviews (återgärdskontroller) för att kontrollera utvecklingsmässiga,
långsiktiga investeringar
(3) att förlänga den horisont över vilken prestationer mäts och belönas (med hjälp av
långsiktiga incitament)
(4) ändra vad som mäts (andra proxyservrar för aktieägarvärdeskapande istället för
redovisningsinkomster)
(5) justering eller förbättring av redovisningsåtgärder för att bättre återspegla ekonomisk
inkomst
(6) att ersätta (eller komplettera) redovisningsmått med (icke-finansiella) värdedrivande
faktorer för prestanda (det vill säga att använda kombinationer av måttsystem).
Chefer, särskilt de på toppnivå, måste förstå den ständigt närvarande spänningen mellan
kortsiktiga och långsiktiga resultat och ständigt skydda sig mot okloka avvägningar mellan
dem. Det som främjar det ena hindrar ofta det andra, eller så kan det tyckas. Varje chef måste
ständigt sträva efter båda, prestera bra idag och samtidigt utveckla verksamheten för en
hållbar framtid. Som Peter Drucker är krediterad för att ha sagt, måste en manager;
"hålla näsan mot slipstenen samtidigt som han lyfter blicken mot kullarna, vilket är en ganska
akrobatisk bedrift."
Chefer kan därför vara benägna att vidta åtgärder för att upprätthålla ett jämnt, stabilt
vinsttillväxtmönster och för att möta eller slå marknadens vinstförväntningar till nästan varje
pris.
Forskning visar att aktiemarknaderna också reagerar på tillkännagivanden av strategisk
betydelse, såsom investeringar i kapital eller forsknings- och utvecklingsprojekt (FoU),
nyanställningar av ledningar och fusioner och avyttringar. Med andra ord, om ledningen
bedöms ta sunda långsiktiga beslut, verkar marknaden kunna blanda in i sina värderingar vad
de långsiktiga effekterna på resultatet kommer att bli, även om resultaten kanske inte
återspeglas fullt ut – eller till och med tillräckligt – i kortsiktiga vinster med omedelbar effekt.
Som nämnt i kapitel 10, bör aktievärderingar återspegla uppskattningar av företagets
långsiktiga kassagenereringspotential även om de är ofullkomliga uppskattningar, som vi
också diskuterade.
Att agera närsynt är ett vanligt svar på det tryck som uppstår från tron på behovet av att stödja
kortsiktiga vinster. Ett annat vanligt svar är att ägna sig åt Gamesmanship, (Kapitel 15).
Närsynthet(Myopia), och gamesmanship är de två vanligaste formerna av vad som allmänt
kallas för intjäningshantering. Vissa företag är kända för resultathantering.
För att motstå pressen att agera närsynt krävs beslutsamhet, och till och med en viss envishet.
Därför är det viktigt att ha ett effektivt ledningskontrollsystem (MCS) på plats för att hjälpa
till att lindra närsynthet oavsett om det härrör från verkligt eller förmodat
kapitalmarknadstryck. Utöver de tillvägagångssätt som diskuteras i kapitel 10 för att försöka
kompensera tendenserna hos redovisningsmått på prestation som kan orsaka närsynthet,
diskuterar vi ytterligare sex försvarslinjer här.
(1) Minska trycket för kortsiktig vinst
Ibland kan den bästa lösningen för att undvika närsynthet bara vara att lätta på trycket för att
generera kortsiktiga vinster. Tryckminskningarna kan påverkas på ett av två grundläggande
sätt.
Viktningen på de årliga (eller kvartalsvisa) vinstmålen kan reduceras, kanske till och med
reduceras till noll, medan andra långsiktiga resultatindikatorer, såsom marknadsandelar eller
tekniska genombrott betonas.
Alternativt kan de kortsiktiga vinstmålen göras lättare att uppnå. Vinstmål som är lättare att
uppnå skapar utrymme för chefer att vara upptagna av långsiktiga initiativ. Risken med att
göra det är dock att ett avslappnande kortsiktigt vinsttryck kan utlösa slapphet – en förlust av
koncentration på kortsiktiga resultat – utan att ha skapat ett bättre långsiktigt fokus.
När man lättar på trycket på kort sikt måste man därför lita på de chefer vars tryck lättas;
annars (eller dessutom) måste det nödvändiga trycket utövas på andra sätt, till exempel genom
snabba icke-finansiella resultatutvärderingar.
(2) Kontrollera investeringar med preaction reviews:
För att kontrollera investeringsnärsynthet (investment muopia) tycker vissa företag att det är
användbart att använda finansiella resultatkontroller för att endast belöna förbättringar i
kortsiktiga operativa resultat.
Kostnaderna för långsiktiga investeringar "tas ur ekvationen" och betraktas under
resultaträkningsraden som förvaltarna hålls ansvariga för. Därför känner chefer ingen press,
eller mindre frestelse, att minska dessa investeringar för att öka kortsiktiga vinster. Nyckeln
till att implementera detta tillvägagångssätt är att skilja mellan driftskostnader, som är
nödvändiga för att producera intäkter under innevarande period, och utvecklingskostnader,
som uppstår för att generera intäkter i framtida perioder. Om denna distinktion kan göras
uppmanas resultatenheternas chefer att maximera rörelseintäkterna – det vill säga de
uppmanas att fokusera på den aktuella periodens försäljning och kostnader – som är goda
indikatorer på kortsiktiga prestationer.
Cheferna ombeds komma med idéer till utvecklingsinvesteringar som ska ge intäkter och
vinster i kommande verksamhetsperioder. Kvaliteten på dessa investeringsidéer och
utdelningen från utgifterna övervakas sedan med andra former av kontroll, såsom
förhandsgranskningar av utgifter eller investeringar av framsteg och prestationer mot
fördefinierade milstolpar (Kapitel 3).
Vissa företag använder varianter av detta tillvägagångssätt, till exempel genom att inte
debitera operativa enheter för vissa utvecklingskostnader som gynnar dem. Istället finansierar
de vissa typer av affärsutveckling på högre organisationsnivåer (såsom företags- eller
affärsgruppsnivåer) tills investeringarna börjar generera intäkter för att dämpa företag på lägre
nivåer från effekterna av dessa utgifter.
Andra företag har delat upp sig i vad som kan kallas today businesses och tomorrow
businesses. I dagens företag är chefer skyldiga att göra sina företag smala, effektiva och
lönsamma i sin konkurrensutsatta miljö. Chefer för morgondagens företag (tomotrrow
businesses) är skyldiga att utveckla nya affärsmöjligheter (såsom produkter och marknader)
som en dag kan förstärka eller ersätta dagens befintliga företag. Idag kontrolleras företagen
genom strikta ekonomiska resultatkontroller. Morgondagens verksamheter styrs med en
kombination av icke-finansiella resultatindikatorer och åtgärdskontroller.
Tillvägagångssättet att separera och skydda utvecklingsutgifter har två stora begränsningar.
Den ena är att det kanske inte finns någon tydlig skillnad mellan driftsutgifter och
utvecklingsutgifter, eller att distinktionen kan suddas ut.
Till exempel kommer förbättringar av tillverkningsprocessen och
marknadsutvecklingsprogram troligen att ge fördelar (kostnadsminskningar eller ytterligare
intäkter) under nuvarande och framtida perioder. Följaktligen har chefer ett visst utrymme att
ta på sig utgifter antingen över eller under rörelsemarginallinjen, och de kan använda denna
frihet för att spela systemet. I synnerhet när deras enhet presterar bra i jämförelse med
budgetmålen kan de välja att finansiera utvecklingsutgifter inom sin nuvarande driftsbudget.
En annan begränsning av detta tillvägagångssätt är att det tar slutliga beslut om vilka
utvecklingsutgifter som ska finansieras till företagsledningen. I förhållande till företagsledare
är företagsledare i stora, diversifierade företag, särskilt, nästan oundvikligen mindre bra
informerade om utsikterna för varje specifik verksamhet och den önskade typen och nivån av
finansiering. Detta kan skada kvaliteten på resursallokeringsbeslut till nyckelinvesteringar i
framtiden. Å andra sidan kan företagsledare slösa bort, resurser på "pet peeve" eller
"moonshot"-projekt som aldrig förverkligas och förvisas som enbart distraktioner.
(3) Förläng mätningshorisonten (använd långsiktiga incitament)
Att förlänga mätperioden är ett tredje alternativ för att förbättra överensstämmelsen mellan de
redovisningsmässiga prestationsmåtten. Ju längre mätperioden är, desto mer
överensstämmande är redovisningsmåtten för prestation sannolikt med ekonomisk inkomst
(förändringar i aktieägarnas avkastning). Ett sätt att förbättra kongruensen (likformighet) är
genom att tillhandahålla incitament knutna till prestanda mätt över längre perioder; det vill
säga genom att tillhandahålla långsiktiga incitament.
Det finns långsiktiga incitamentsplaner i en mängd olika former, men de ger vanligtvis
belöningar antingen för aktieuppskattning eller för att uppnå prestationsmål, såsom vinst per
aktie (EPS) eller redovisningsmässig avkastning såsom avkastning på investering (ROI) eller
avkastning på eget kapital (ROE) mätt under en tre- till femårsperiod.
En studie tyder på att långsiktiga incitamentsplaner (LTI) används ofta och uppvisar följande
egenskaper:
- LTI-planer är inte bara vanliga, företag har också omprövat blandningen av komponenter
och verkar ha ökat prestandabaserade utmärkelser samtidigt som man minskar vikten på
aktieoptioner och tidsbaserade begränsade aktier (kapitel 9).
- Dessutom tyder undersökningen på att de vanligaste måtten som används i
prestationsbaserade LTI-planer är avkastningsmått, såsom ROI, TSR (Total Shareholder
Return) och EPS. (Kapitel 11)
- De flesta företag använder minst två mätvärden, där TSR används oftast.
- Företag använder också LTI-mått som återspeglar nyckelmått på framgång i sin bransch. Till
exempel använder fordonsindustrin ofta kassaflöde som ett mått, och chefer fokuserar på
likviditet för att hantera de betydande kontant behov som är förknippade med branschen.
- Många företag använder ett tvådelat tillvägagångssätt för att mäta prestanda mot både
interna mål och i förhållande till ett externt riktmärke, såsom genom att använda en peer
group (kapitel 9).
- Studien drar slutsatsen att "denna fortsatta förändring mot prestationsbaserad LTIersättning återspeglar företagens ansträngningar att svara på aktieägarnas feedback och
anpassa chefernas löner till prestationer.”
Långsiktiga incitamentsplaner antas för att förlänga ledningens horisonter och därmed för att
dämpa ledningens närsynthet. För att ha dessa effekter måste dock de förväntade
utbetalningarna från långsiktiga incitament återspegla den ytterligare rabatt som anställda
tillämpar på uppskjuten ersättning. En sådan funktion kommer i form av så kallade claw
backs, som gör att bonusar eller andra incitamentsutbetalningar kan upphävas om de
långsiktiga resultaten är dåliga (eller när det visar sig att lönen härrörde från hanterade,
manipulerade, prestanda, oredlighet eller väsentliga fel, eller om prestanda lider av en
allvarlig nedgång på grund av ett riskhanteringsfel).
Även kortsiktiga incitament, som bonusar, kan ges en långsiktig funktion genom att betala
dem inte kontant utan i någon större eller mindre andel i uppskjutna aktier för att möjliggöra
att dessa kan återvinnas eller dras tillbaka under kommande år om resultatet blir dåligt. Vissa
incitament kan även betalas ut i så kallade prestationsobligationer. Allt detta för att
säkerställa att anställda och chefer agerar i företagets långsiktiga intresse.
En annan fråga som måste tas upp vid utformningen av redovisningsbaserade långsiktiga
incitamentsplaner är prestationsstandarden. Företag använder vanligtvis de siffror som ingår
i den långsiktiga strategiska planen som standard. Men denna praxis kan orsaka problem. Det
kan driva ut mycket av det kreativa tänkandet ur strategisk planering, och det kan göra chefer
konservativa i sina ambitioner (av rädsla för att hållas emot att uppfylla dessa ambitioner),
precis vad de flesta företag inte skulle önska att deras strategiska planeringsprocesser skulle
lida av.
(4) Mät värdeförändringar direkt:
En fjärde möjlig lösning på närsynthets problemet är att försöka mäta ekonomisk inkomst
eller aktieägarvärdeskapande direkt genom att uppskatta framtida kassaflöden och diskontera
dem till nuvärdet. Denna direkta mätning av värdet på en enhet kan göras både i början och
slutet av en mätperiod. Skillnaden mellan start- och slutvärden är en direkt uppskattning av
det värde som skapats under perioden och därmed av ekonomisk inkomst.
Idén att mäta ekonomisk inkomst direkt och sedan använda den i ett finansiellt
resultatkontrollsystem för att motivera chefers beteenden är dock kantad av svårigheter.
Därför lider detta botemedel mot närsynthet av genomförbarhet.
Vissa mät svårigheter måste mötas, men vissa tror att mätning av förändringar i ekonomisk
inkomst direkt kan vara genomförbart inom användbara nivåer av noggrannhet i vissa
situationer (även om det troligen är ganska sällan). Att uppskatta framtida kassaflöden är
inget nytt ledningskoncept. De flesta företag har stor erfarenhet av att göra uppskattningar av
framtida kassaflöden och av att granska uppskattningarna för rimlighet. Analyser av framtida
kassaflöden är en standarddel av investerings- och förvärvsförslag, och vissa företag är också
vana vid att använda diskonterade kassaflödesmetoder i strategiska planeringssyfte.
Diskontering av kassaflödesuppskattningar är också en viktig del av flera redovisningsregler
(såsom de som är relaterade till långfristiga fordringar, leasingavtal, tillgångsnedskrivningar
och pensionsskulder), trots den vikt revisorer lägger på mätningsprecision. En av de
betydande trenderna inom redovisning verkar faktiskt vara en större tolerans för denna så
kallade mjukare, framåtblickande, men potentiellt mer relevanta, data. Som sagt, mätprecision
och objektivitet är betydande stötestenar för användningen av direkta mått på ekonomisk
inkomst.
Om belöningar är kopplade till kassaflödesuppskattningarna kan chefer frestas att
fördomsfulla sina uppskattningar. Dessa fördomar skulle kanske kunna kontrolleras genom att
låta uppskattningarna utarbetas, eller åtminstone granskas, av en oberoende tredje part, såsom
ett konsultföretag eller en revisor. För att kunna utföra sitt arbete skulle dessa utomstående
dock behöva ges tillgång till betydande mängder information, och processen skulle utan
tvekan bli dyr. Icke desto mindre, om dessa problem kan övervinnas, skulle direkta
uppskattningar av ekonomisk inkomst (förändringar i kassaflödespotentialer) kunna ges en
viss praktisk användning i resultatkontrollsystem, åtminstone på mindre frekvent basis (t.ex.
vart tredje år snarare än årligen).
(5) Förbättra redovisningsåtgärderna
Ett femte tillvägagångssätt för att mildra investeringsnärsynthet innebär att ändra mätreglerna
för att göra de redovisningsmässiga inkomstmåtten bättre; det vill säga mer kongruent med
ekonomisk inkomst.
Dessa förbättringar åtgärdar en eller flera av avvikelserna mellan redovisningsinkomst och
ekonomisk inkomst. Vissa mätförbättringar ger bättre matchning av intäkter och kostnader.
Företag kan välja avskrivningsbara livslängder för anläggningstillgångar som ligger nära
tillgångarnas ekonomiska livslängd, inte konservativt kort, vilket är typiskt. På liknande sätt
kan företag aktivera alla, eller åtminstone flera, kategorier av utgifter som gjorts i det
uttryckliga syftet att generera kassaflöden (intäkter eller kostnadsbesparingar) i framtida
perioder (utvecklingsutgifter).
Aktivering av investeringar, såsom för FoU (forskning och utveckling), kundförvärv och
medarbetarutveckling, kommer att ge en bättre matchning av intäkter och kostnader om de
framtida kassaflödena (intäkterna) kommer från dessa investeringar, vilket de borde göra om
investeringarna är bra.
Vissa mätförbättringar redovisar vinster (och förluster) snabbare, vilket gör
prestationsindikatorerna snabbare. Värdeförändringarna redovisas så snart de kan mätas eller
uppskattas, istället för att vänta på att en transaktion slutförs. Variationer av detta koncept
finns redan, såsom i mark-to-market-redovisning i vissa branscher (t.ex. banker), där vissa
tillgångar i balansräkningen hålls till deras marknadsvärde snarare än deras historiska
kostnad. Detta gör att vinster och förluster bokförs när värdeförändringarna observeras och
inte bara när tillgångarna säljs.
Oljebolag är ett exempel, där tidpunkten för värdeförändringarna kan förankras när olja eller
gas upptäcks, vilket vanligtvis är flera år före produktionen av reserverna och därmed
kassaflödena till företaget och den redovisningsmässiga redovisningen av vinsterna.
En annan möjlig justering innebär att avskrivningar tas ut för äldre tillgångar som för
finansiellt rapporteringsändamål anses vara helt avskrivna, vilket tyder på att de inte längre
har någon kostnad. Debitering av avskrivning erkänner det ekonomiska värdet av dessa
tillgångar som fortfarande används och ger korrekta signaler och incitament om att förvaltare
bör byta ut tillgångarna när minskningen av tillgångarnas servicepotential motiverar
ersättningen.
Vissa förbättringar av redovisningsmått är utformade för att återspegla företagets hela
kapitalkostnad, inte bara kostnaden för skulder genom dess ränteavdrag. Företag som är
oroade över detta problem inkluderar en tillräknad kostnad för eget kapital i sina
resultaträkningar. Andra förbättringar av redovisningsmått är främst utformade för att
förbättra nämnaren för mått på avkastning på investeringar (kapitel 10)
De flesta av dessa mätningsförbättringar avviker dock från de tillämpliga
redovisningsreglerna och följaktligen kommer implementeringen av dem att göra att de
resultatrapporter som används för ledningskontrollsyften skiljer sig från de som upprättats för
finansiellt rapporteringsändamål. Förbättringarna av redovisningsmåttet kräver därför
användningen av en tredje uppsättning finansiella poster, en ledningsuppsättning, för att
komplettera böckerna utformade för finansiell rapportering och skatteändamål.
Chefer måste vara medvetna om att dessa förbättringar alltså inte är utan kostnader. Det
tillkommer kostnader för bearbetning, rapportering och avstämning, och möjligen kostnader
för förvirring som kanske inte är oviktiga.
(6) Mät en uppsättning värdedrivkrafter:
Den kortsiktiga, bakåtblickande, transaktionsbaserade inriktningen av redovisningsmått
(behandlas i kapitel 10) kan balanseras genom att även fokusera på andra resultatmått som är
mer framtidsinriktade.
Framgångar inom områden som FoU, utveckling av nya produkter, produktkvalitet och
kundnöjdhet är ofta värdedrivande faktorer och därmed ledande indikatorer på framtida
finansiella resultat. Att komplettera redovisningsmåtten med någon kombination av dessa
värdedrivare kan således användas för att mildra chefers tendenser att stödja kortsiktiga
finansiella mått på bekostnad av framtida resultat.
Faktum är att många företag har funnit det användbart att fokusera på en uppsättning
värdedrivande faktorer i sina mätsystem. Eftersom noggrant utvalda värdedrivare är ledande
indikatorer på kommande kassaflöden och vinster, fokuserar värdedrivare chefers
uppmärksamhet på handlingar och beslut de bör oroa sig för idag för att skapa (eller inte
förstöra) värde inom en rimligt avlägsen framtid.
En vanlig måttkombination är marknads- och redovisningsmått. Denna speciella kombination
av mått är ofta ett nyckelelement i prestationsaktier eller prestationsalternativ, och som också
skapar långsiktiga incitament, ett botemedel mot närsynhetsproblemet som diskuterats ovan.
En andra vanlig värderingskombination involverar användningen av antingen sammanfattande
redovisningsmått eller specifika, disaggregerade finansiella element (t.ex. intäkter, kostnader,
marginaler, tillgångar och skulder), eller båda, med något av ett antal icke-finansiella mått
(t.ex. produktkvalitet, avkastning, kundnöjdhet och dagar sedan senaste olycka med förlorad
tid).
Dessa kombinationer kan vara så enkla som att inkludera en andra parameter i ett
incitamentsavtal. En divisionschefs bonus kan till exempel baseras på 50 % på avkastning på
tillgångar och 50 % på försäljningstillväxt i enheter. Men mätkombinationer kan också vara
ganska komplexa.
Specifikt föreslås det en kombination av kortsiktiga åtgärder och ledande indikatorer
inramade i dessa fyra perspektiv,
Ekonomiskt perspektiv: Hur ser vi ut för aktieägarna? Exempel på åtgärder i denna kategori
är rörelseresultat och ROE.
Kundperspektiv: Hur ser våra kunder på oss? Exempel på åtgärder i denna kategori är
leverans i tid och procent av försäljningen från nya produkter.
Internt perspektiv: Vad måste vi briljera med? Exempel på åtgärder i denna kategori
inkluderar cykeltid, utbyte och effektivitet.
Innovations- och lärandeperspektiv: Kan vi fortsätta att förbättra och skapa värde? Exempel
på åtgärder i denna kategori är tid för att utveckla nästa generation, nya produktintroduktioner
kontra konkurrens.
Det första perspektivet är i första hand kortsiktigt och finansiellt till sin natur, medan de andra
tre innefattar framträdande kategorier av icke-finansiella, ledande indikatorer på framtida
finansiella resultat. Det gemensamma konceptet med combination-of-measures systems är
dock inte nytt. Många företag har använt en mängd olika mått på värdedrivande faktorer
Kärnidén bakom kombinationssystem är att om organisationen spårar rätt uppsättning ledande
indikatorer och ger dem korrekt viktning av vikt, kommer vinster oundvikligen att följa efter.
Vissa studier dokumenterar att både icke-finansiella och finansiella resultat förbättras efter
implementeringen av resultatmätning och incitamentssystem som inkluderar icke-finansiella
resultatmått. Men för att göra värdedrivande uppsättningar effektiva måste chefer noga
överväga vilka ledande indikatorer som ska användas och hur de valda indikatorerna bör
viktas, individuellt och totalt.
I grund och botten bör alltså en kombinationsmetod för mätning, inklusive ledande indikatorer
på framtida resultat, eller värdedrivande faktorer, återspegla de ekonomiska effekterna på
aktieägarvärdet av specifika ledningsprestationer och misslyckanden snabbare än vad
redovisningsåtgärder gör. Att hålla chefer ansvariga för någon kombination av ledande
indikatorer förskjuter därför balansen av incitament mot långsiktiga problem eftersom det
tvingar cheferna idag att göra avvägningar mellan kortsiktiga vinster och drivkrafterna för
framtida vinster. Som sådan kan denna avvägning av kortsiktiga och långsiktiga problem ses
som ett försök att göra resultatindikatorerna mer aktuella.
Detta är önskvärt eftersom finansiella resultatmått generellt anses vara eftersläpande
resultatindikatorer. Målet är att tillhandahålla den information som behövs i ett feed-forwardkontrollsystem, som strävar efter att varna chefer om potentiella problem innan de skapar
dåliga ekonomiska resultat.
Som sådana kan de multipla måtten ge en mer fullständig, och därmed mer kongruent,
återspegling av prestanda genom att fånga aspekter av prestanda som inte reflekteras, eller
inte vägs tillräckligt högt i betydelse, i ett sammanfattande prestationsmått. Mätkombinationer
är också mer flexibla. Med sammanfattande finansiella mått vägs varje dollar av inflöden
(intäkter) och utflöden (kostnader) lika i betydelse.
Som en konsekvens kan värdefull information gå förlorad i aggregeringen. Om de
sammanfattande måtten däremot bryts ner i olika ekonomiska moment ges olika viktning av
betydelse. Till exempel kan intäkter från nya produkter vägas högre än intäkter från mogna
produkter, och om det är lämpligt kan kontroll av allmänna och administrativa kostnader
(overhead) ges större vikt än kontroll av råvarukostnader.
En annan version av fullständighetsargumentet återspeglar en intressentsyn på företaget. Det
vill säga, marknads- och redovisningsmått återspeglar huvudsakligen intressen hos
organisationens ekonomiska fordringsägare; aktieägarna eller ägarna. Därför kan andra
åtgärder hjälpa till att spegla andra intressenters intressen, vilket kan inkludera anställda,
kunder, leverantörer, naturvårdare, regeringar och samhället i stort (kapitel 16).
Slutligen kan system med kombinationer av åtgärder lösa ett förståelighetsproblem som finns
i vissa inställningar. Vissa chefer förstår inte helt eller nästan helt vad de bör göra för att öka
sin enhets värde. Kombination av måttsystem ger chefer större riktning än de system som
baseras på sammanfattande resultatmått, antingen marknadsmässiga eller bokföringsmässiga.
Om kombinationssystemen är väldesignade ger de en bättre förståelse för vad som bör göras
för att skapa värde.
De (förmodade eller testade) orsakssambanden i ett balanserat styrkort ger till exempel chefer
en viss vägledning om vad de måste göra för att påverka de finansiella resultatmåtten, som
ligger i slutet av orsakskedjan.
Begreppsmässigt är det svårt att argumentera mot idén om kombinationer av åtgärder. De är
flexibla. Om ett sammanfattande prestationsmått har en svaghet (t.ex. för kortsiktigt
orienterat) kan chefer lägga till ytterligare ett mått som minimerar den svagheten (t.ex. ett som
betonar avkastning i framtiden, såsom framgångar i utvecklingen av nya produkter eller att
bygga marknadsandelar). Kombinations-av-åtgärdssystem är i utbredd användning, vilket
starkt tyder på att många företag har funnit dem användbara. Men eftersom
kombinationssystem finns i så stor variation, med ett stort antal möjliga åtgärder som kan
inkluderas, kan de vara svåra att validera vad gäller deras effektivitet
Oundvikligen är vissa företags kombinationer-av-åtgärdssystem inte effektiva. Vissa företag
implementerar okritiskt övergripande åtgärdsramverk utan större hänsyn till om dessa
ramverk passar den specifika situationen de används i. Och andra företag fokuserar på fel
åtgärder. En annan svår fråga att ta itu med är hur många åtgärder som behövs för att definiera
prestanda helt, eller åtminstone helt tillräckligt.
Till exempel sägs balanserade styrkortssystem helst innehålla 23 till 25 åtgärder. I
motiveringssyfte är dock 20 eller fler åtgärder förmodligen för många. När så många mått
används är det sannolikt att varje enskild åtgärds betydelse försvagas, vilket gör att anställda
inte ägnar tillräcklig uppmärksamhet åt måtten med lägre vikter som följd. Kanske inte
överraskande på grund av hur lätt det är att arbeta med sammanfattande finansiella
resultatmått. Det finns också vissa bevis för att chefer kan lägga sina egna implicita vikter på
de olika måtten.
Vikten av avvägningarna skulle vara svåra att sätta även om prestationsfaktorerna var
oberoende, men det är de inte. Många, om inte de flesta, av prestationsfaktorerna samverkar.
Till exempel -två faktorer
Arbetsproduktivitet och produktionsgenomströmning. Genomströmningen kan ökas genom att
arbeta hårdare, men vid något tillfälle påverkar tröttheten arbetet, vilket gör att
produktiviteten minskar. Liknande avvägningar förekommer med många av de kombinationer
av åtgärder som kan övervägas.
Böjningspunkten är svår att fastställa. I allmänhet måste vikterna som läggs på de olika
prestationsindikatorerna variera mellan organisationsinställningar och måste vara anpassade
till strategin. Vikterna måste också anpassas över tiden när förhållandena förändras, och de
måste variera beroende på kvaliteten på måtten och kostnaden för att mäta. Om vikterna är
dåligt kalibrerade kommer åtgärdskombinationssystemet att ha samma effekt som om fel mått
valts, vilket innebär att den viktade kombinationen av mått inte reflekterar, eller är
inkongruent med, organisationens mål. Slutligen bör kostnaderna beaktas.
Kostnaden för att designa och implementera en enkel kombination av åtgärder som innebär
användning av bara ett fåtal åtgärder som redan finns kan vara minimal. I många
organisationer involverar dock utvecklingen av ett balanserat styrkort ofta konsulter som
hjälper till med både utvecklings- och implementeringsprocesser och eventuellt utveckling av
nya åtgärder. Vissa enskilda åtgärder kan också vara ganska dyra att använda. Det är dyrt att
administrera kundnöjdhetsundersökningar, att anställa mystery shoppers för att utvärdera
verksamheten ur ett kundperspektiv eller att genomföra säkerhetsrevisioner.
Sammanfattning:
Det primära målet för chefer inom vinstdrivande organisationer bör vara att maximera
aktieägarvärdet. Värde är ett långsiktigt koncept. Kortsiktiga redovisningsvinster och
avkastning ger ofullkomliga, ersättningsindikatorer på aktieägarvärdeförändringar (ekonomisk
inkomst).
Management myopi (närsynthet), ett överdrivet fokus på kortsiktiga prestationer, är en nästan
oundviklig sidoeffekt av användningen av finansiella resultatkontrollsystem som bygger på
redovisningsmått för prestation. Närsynthet kan mildras på högsta ledningsnivåer genom att
hålla dessa chefer ansvariga för att öka marknadsvärderingarna. Aktier är prissatta, om än
säkert också ofullständigt, baserat på ett företags förväntade framtida kassaflöden, inte bara på
den aktuella periodens resultat. Men uppgiften att minska närsynthet är svårare på medel- och
lägre ledningsnivåer.
Detta kapitel beskrev sex alternativ som kan övervägas för att lindra närsynthet. Inget av
alternativen är ett universalmedel. Ändå är det viktigt att förstå var vart och ett av alternativen
saknar perfektion och hur dessa brister kan åtgärdas. Att välja "rätt" mängd tryck för att
kortsiktiga resultat ska tillämpas, "rätt" kontrollmix att använda och/eller "rätt" mätalternativ
att använda kräver detaljerade analyser och komplexa bedömningar. Varje tillvägagångssätt
har fördelar och nackdelar, men när det tillämpas effektivt kommer det att öka förståelsen för
vilken roll alla spelar för att skapa värde, motivera och belöna i enlighet med detta för att
skapa det, och mildra beteendeförskjutningar.
KAPITEL 12 – using financial results controls in the presence of uncontrollable
factors
Effekterna av oförutsägbara, okontrollerbara händelser har varit allestädes närvarande efter
2008– 2009 års finanskris som orsakade utbredd volatilitet och orsakade förödelse för
strategier, beslut, och affärsplaner långt bortom bankirernas träpanelskontor på Wall Street
eller Londons stad. Men det finns många andra exempel.
Verksamheten är full av okontrollerbara saker; händelser som inte kunde ha förutsetts med
rimlig tillförsikt eller noggrannhet i termer av antingen sannolikhet, timing, påverkan eller
omfattning.
I de följande avsnitten diskuterar vi problemet med att utvärdera prestanda när åtgärder
påverkas av okontrollerbara faktorer. Den presenterar den grundläggande motiveringen för
styrbarhetsprincipen och beskriver vilka typer av okontrollerbara faktorer som kan mötas.
Den diskuterar sedan olika metoder organisationer kan använda för att implementera
kontrollerbarhetsprincipen och tillämpbarheten, fördelar och nackdelar med var och en av
metoderna.
Styrbarhetsprincipen
Flera relaterade argument förklarar varför anställda inte bör uppmanas att bära okontrollerbart
affärsrisker. Organisationer som håller anställda ansvariga för okontrollerbara faktorer bär
kostnaderna för att göra det eftersom den stora majoriteten av anställda är riskavisa; det vill
säga anställda föredrar att deras prestationsberoende belöningar härrör direkt från deras
ansträngningar och inte är det påverkas av de okontrollerbara nycklarna.
Riskaversion är grunden för det primära argumentet som stödjer kontrollerbarhetsprincipen.
Företag som håller riskvilliga anställda ansvariga för effekterna av faktorer som de inte helt
kan kontrollen kommer att bära vissa kostnader för att göra det. För det första, för att
kompensera för risken, kommer företagen att ha att ge riskbärande anställda ett högre
förväntat ersättningsvärde. Om de misslyckas gör det, kommer företagen att bära vissa
kostnader i alternativa former, såsom en oförmåga att anställa begåvade anställda, en förlust
av motivation från sina anställda, och troligen så småningom, omsättning.
För det andra kommer företag som håller anställda ansvariga för okontrollerbara att bära
kostnaderna för vissa anställdas beteenden som försöker minska sin exponering för
okontrollerbara faktorer, eventuellt vid bekostnad av företagets värde. Anställda kan
misslyckas med att utveckla eller implementera idéer för investeringar som ligger i företagets
bästa men det innebär en viss risk. De kan också ägna sig åt spelbeteenden, som att hantera
intäkter eller skapa budgetsvaghet, för att skydda sig själva mot effekterna av de
okontrollerbara faktorerna.
För det tredje kan företag bära kostnaden för förlorad tid, som anställda vars prestationer
utvärderas när det gäller åtgärder som förvrängs av okontrollerbara påverkan är benägna att
utvecklas ursäkter. De kommer att lägga tid på att bråka om omfattningen av
snedvridningarna, på bekostnad av gör sina jobb. Intrig, diskussioner och "politik" är inte bara
ovälkomna, utan de kan utlösa onödig jobbrelaterad stress och spänning.
I möjlig omfattning bör därför affärsrisker i huvudsak lämnas hos företagsägarna. Ägare kan
bättre bära risken som investerare eller för att de har valt att göra det på grund av det att vara
entreprenörer. Till skillnad från anställda kan ägarinvesterare diversifiera risken i sin
investering portföljer. Ägarföretagares belöningar härrör direkt från den riskbärande
funktionen de uppträder, och väljer att prestera, eftersom deras förmögenheter går upp och ner
med framgången eller misslyckande i verksamheten.
Olika typer av okontrollerbara faktorer
Innan man beskriver de metoder som chefer kan använda för att kontrollera de snedvridande
effekterna av okontrollerbart faktorer, är det användbart att kategorisera de typer av faktorer
som kan vara, till en större eller mindre omfattning, okontrollerbar av ledningen.
De inkluderar:
(1) ekonomiska och konkurrensfaktorer
(2) force majeure
(3) ömsesidigt beroende/påverkan av beroende faktorer
1. Ekonomiska och konkurrensfaktorer - den första okontrollerbara faktorn inkluderar ett brett
spektrum av ekonomiska och konkurrensfaktorer som påverka ett eller flera resultatmått. Ett
viktigt resultatmått – vinst – påverkas av många faktorer som förändras: konsumenternas
efterfrågan, priser på produkter/tjänster och/eller kostnaderna för att göra verksamhet
(faktorkostnader).
Förändringar i ekonomiska och konkurrensmässiga faktorer är svåra för
prestationsutvärderare att hantera med eftersom, även om de flesta av dessa faktorer verkar
vara okontrollerbara, kan chefer och bör vanligtvis ge svar på dessa förändringar för att
positivt påverka resultatmåtten.
2. Force majeure - En andra typ av okontrollerbara faktorer inkluderar oförutsägbara och
onormalt allvarliga händelser orsakas av naturliga eller andra krafter, vanligen kallade force
majeure (eller naturhandling och Guds handling, fastän med olika betydelser och tolkningar
under olika rättssystem). Sådana "stora krafter" är stora, oväntade, enstaka okontrollerbara
händelser som orkaner, jordbävningar, översvämningar, upplopp, terroristattacker, dödsfall av
nyckelledare och, om de inte orsakas av vårdslöshet, bränder, olyckor, större
installationshaveri, stölder och så vidare.
3. Ömsesidigt beroende - en tredje och helt annan typ av okontrollerbar faktor orsakas av
ömsesidigt beroende. Ömsesidigt beroende betyder att en enhet inte är helt fristående, vilket
orsakar den uppmätta resultat av enheten som kommer att påverkas av andra enheter inom
organisationen. Ömsesidiga beroenden kan vara sammanslagna, sekventiella eller ömsesidiga.
Poolade ömsesidiga beroenden finns där en organisations enheter använder gemensamma
resurser eller resurspooler, såsom delad personal eller anläggningar (t.ex. delad personalstöd,
delad forskning och utveckling).
Att kontrollera för de snedvridande effekterna av okontrollerbara
Chefer kan minska (och ibland till och med eliminera) en del av de snedvridande effekterna
av vissa av dessa okontrollerbara faktorer genom att använda endera eller båda av två
komplementära tillvägagångssätt. Innan mätperioden börjar kan de definiera resultatmåtten
som endast ska inkluderas de artiklar som anställda kan kontrollera eller åtminstone bara de
artiklar som de har betydande inflytande. Efter att mätperioden har avslutats kan de beräkna
(eller uppskatta) och justera för effekterna av eventuella kvarvarande okontrollerbara faktorer
med hjälp av tekniker som t.ex variansanalys, flexibel budgetering, relativa
prestationsutvärderingar eller subjektiv prestation bedömningar.
Båda dessa metoder för att kontrollera för effekterna av okontrollerbara faktorer har
kostnader. Dessa kostnader måste vägas mot fördelarna med att minska riskerna anställda
måste bära.
Kontroll för okontrollerbara före mätperioden
Två primära metoder kan användas för att kontrollera för okontrollerbara före mätningens
period:
-
inköp av försäkring
utformning av ansvarsstrukturer
Kontroll för okontrollerbara efter mätperioden
Att ta bort de snedvridande effekterna av okontrollerbara faktorer från resultatmåtten kan
också vara försökt efter mätperioden (men före tilldelningen av belöningar).
-
Detta kan ibland göras objektivt (genom numerisk beräkning) med variansanalys,
flexibla prestationsstandarder eller relativa prestationsutvärderingar.
Alternativt kan det göras subjektivt genom att utöva utvärderarens omdöme. Det finns
fördelar och kostnader för varje tillvägagångssätt.
Variansanalys – i MCS-applikationer är variansanalys ett systematiskt tillvägagångssätt eller
metod utformad för att förklara varför faktiska resultat skiljer sig från förutbestämda
standarder, budgetar eller förväntningar. Dom kan hjälpa till att skilja kontrollerbara från
okontrollerbara avvikelser och hjälpa till att förklara vem som ska hållas kvar ansvarig för de
kontrollerbara avvikelserna, som antingen är positiva (gynnsamma) eller negativa
(ogynnsamma) avvikelser.
Flexibla prestandastandarder - flexibla prestandastandarder, som vi introducerade i kapitel 8,
kan också användas för att skydda chefer från effekterna av okontrollerbara faktorer. Flexibla
standarder definierar prestandan som medarbetarna förväntas uppnå givet de faktiska
förhållanden som möter under mätningen period. För att hänvisa till exemplet ovan, kan
flexibla prestandastandarder göras för att variera med några av de relevanta okontrollerbara
faktorerna - till exempel skulle försäljningsenhetens budget "beräknas om" till rådande
växelkurser snarare än de initialt förväntade växelkurserna.
Relativa prestationsutvärderingar - en annan metod för att skydda anställda från de
snedvridande effekterna av okontrollerbara faktorer är genom relativa
prestationsutvärderingar (RPE). RPE betyder att anställdas prestationer är utvärderas inte i
termer av de absoluta nivåerna av de resultat de genererar, utan i termer av deras resultat i
förhållande till varandra eller i förhållande till deras närmaste externa konkurrenter. För RPE
till vara effektiva måste alla parter i jämförelsen eller kamratgruppen prestera ungefär likadant
uppgifter och/eller står inför ungefär samma uppsättning möjligheter och begränsningar.
Dessa villkor är träffades ibland i företag med många jämförbara enheter, till exempel i
banker med många liknande-filialer och snabbmatskedjor med många liknande-restauranger.
Subjektiva prestationsutvärderingar - många subjektiva prestationsutvärderingar tar hänsyn
till all logik som finns i objektiva metoder för att justera för okontrollerbara. Men istället för
att göra en formell, numerisk beräkning gör utvärderaren en bedömning om resultatet
genererats återspeglar starka eller dåliga prestationer. Korrekt subjektiva
prestationsbedömningar har obestridligt fördelar. Viktigast av allt kan de korrigera för brister i
resultatmåtten. Som vi har sett i tidigare kapitel, särskilt kapitel 2 och 7, återspeglar
resultatmått sällan kontrollerbara prestanda fullständigt och exakt. Därför en stel koppling av
utvärderingar till resultatmått innebär oundvikligen att bestraffa anställda för otur och belöna
dem för lycka till. När de lägger till omdöme kan utvärderare använda både resultatmåtten och
deras kunskap om de situationer som de anställda möter för att utvärdera om de presterat bra i
någon given period.
Andra okontrollerbara faktorproblem
Organisationer möter andra problem när de överväger justeringar för okontrollerbara. Den ena
är syftet med vilket justeringarna görs. Okontrollerbara ska inte behandlas identiskt för alla
belöningsändamål. Utvärderare är sannolikt mer förlåtande eller villiga att ge fördelen av
tvivel längre när man överväger beslut om att behålla jobbet. Men utvärderare är troliga
mycket mindre förlåtande och mer beslutsam när man överväger årliga incitamentslöner, till
exempel när fastställa bonusbelopp. Om prestandan sjunker är det mindre troligt att
organisationer har det ekonomiska resurser för att betala bonusen, så de anställda uppmanas
att dela smärtan.
En andra fråga gäller riktningen för justeringarna. De flesta utvärderare verkar anpassa sig
efter okontrollerbara efter mätperioden asymmetriskt; det vill säga de gör sina justeringar bara
åt ett håll: att skydda de anställda från att drabbas av otur, men inte att skydda ägarna
(aktieägarna) från att betala ut oförtjänta belöningar för lycka. Utvärderarna har svårt att neka
belöningar, särskilt bonusar, till anställda när organisationen har gjort det bra. Dessutom
möter cheferna ingen press att göra nedjusteringar belöningar för lycka till eftersom de
anställda inte tar upp frågan, medan ägarna (aktieägarna) är förmodligen inte medvetna om
problemet. Även om de är medvetna, gynnas de redan från den goda prestationen. Så vem ska
klaga?
Slutsats
Kontrollerbarhetsprincipen, som håller anställda bara ansvariga för vad de kan kontrollera,
verkar så enkelt, men att implementera det är långt ifrån oproblematiskt. Det finns många
komplikationer. De flesta resultatmått är endast delvis okontrollerbara och uppskattar
omfattningen av okontrollerbarhet är ofta mindre än en exakt vetenskap. Dessutom vill
organisationer att anställda ska svara korrekt till många faktorer som påverkar åtgärderna även
om dessa faktorer delvis är okontrollerbara.
Som sådan ger kontrollerbarhetsprincipen eller, kanske rättare sagt, påverkansprincipen – håll
anställda ansvariga för vad de kan påverka tillräckligt – bra allmän vägledning. När beslut
fattas för att skydda anställda från effekterna av okontrollerbara, var och en av metoderna för
att göra det innebär avvägningar. Om justeringarna görs efter föreställningen period har slutat,
kommer några av fördelarna med att ha fasta, förinställda prestandastandarder vara förlorat.
Justeringar som involverar subjektiva bedömningar kan skapa partiskhet, inkonsekvens och
utmaning. Om komplexa procedurer implementeras för att hantera de många typerna av
möjliga okontrollerbara faktorer förloras enkelheten, vilket ökar risken för att vissa anställda
kommer att misslyckas förstå vad de uppmanas att uppnå. Oavsett komplexiteten är insatserna
det hög, eftersom betydande problem kan uppstå om okontrollerbara saker inte hanteras på
rätt sätt.
SECTION 5:
KAPITEL 13 – corporate governance and boards of directors
Corporate governance – Bolgsstyrning
Termen bolagsstyrning syftar på de uppsättningar av mekanismer och processer som hjälper
till att säkerställa att företag styrs och förvaltas för att skapa värde för sina ägare samtidigt
uppfylla ansvar gentemot andra intressenter (t.ex. anställda, leverantörer och samhället i
stort).
Företagsstyrningssystem och ledningskontrollsystem (MCS) är oupplösligt länkade. Ett
bolagsstyrningsfokus är något bredare än ett MCSs fokus. En MCSs fokus tar högsta
ledningens perspektiv och frågar vad som kan göras för att säkerställa korrekt beteende av
anställda i organisationen. Bolagsstyrningens fokus ligger på att kontrollera beteendet hos
högsta ledningen (de så kallade C-suite-cheferna) och även, om än mindre direkt, de av alla
företagets övriga anställda. Kopplingarna mellan bolagsstyrning och MCS är uppenbara.
Förändringar i företagsstyrningsmekanismer och praxis kommer vanligtvis att ha direkta och
omedelbara effekter på MCS-metoder och deras effektivitet.
Lagar och Förordningar
Företag är juridiska personer. Som sådana är de underkastade lagarna och förordningarna i de
statliga jurisdiktioner där de verkar och de på aktiemarknaderna där deras aktier handlas.
Tillvägagångssätt och mekanismer för företagsstyrning varierar stort mellan länderna. I
allmänhet sägs dock världen vara uppdelad i två bolagsstyrningsinriktningar: det
angloamerikanska systemet som fokuserar på aktieägarnas företräde som förmånstagare av
förtroendeuppdrag och det kontinentaleuropeiska/japanska systemet som har en bredare
oro även för andra intressenters rättigheter.
Det kontinentaleuropeiska/japanska styrelsesystemet syftar till att säkerställa att företaget leds
för företagets, dess många intressenter och samhällets bästa. Aktieägarna är bara en av många
berörda intressentgrupper. En viktig effekt av denna rättsliga skillnad är sammansättningen av
styrelserna.
Sammantaget är alltså företag föremål för en komplex uppsättning lagar och förordningar
utformade att styra och begränsa deras verksamhet. Många parter oberoende av ledning och
styrelse övervakar praxis för företagsstyrning. Dessa inkluderar bland annat revisorer,
tillsynsmyndigheter, analytiker, kreditvärderingsinstitut, självutnämnda vakthundar och
whistle-blowers.
The sarbanes-oxley act
I juli 2002, som svar på några stora företagsmisslyckanden, framför allt Enron och
WorldCom, den amerikanska kongressen antog Sarbanes-Oxley Act (SOX). SOX införde nya
krav på företag som är listade i USA och deras revisorer. Det uttryckliga målet med SOX var
att förbättra transparensen, aktualiteten och kvaliteten på den finansiella rapporteringen. Men
sedan förbättrade kontroller över finansiell rapportering har också konsekvenser för
ledningens kontroll, att förstå elementen i SOX, och även andra regler för finansiell
rapportering, är avgörande för dem som är intresserade av MCS.
Inre kontroll över finansiell rapportering inkluderar att föra register som är i rimlig detalj
noggrant och rättvist återspeglar våra transaktioner; tillhandahålla rimlig försäkran om att
transaktioner registreras som nödvändiga för upprättande av våra finansiella rapporter;
tillhandahålla rimlig säkerhet att kvitton och utgifter för företagets tillgångar görs i enlighet
med förvaltningsbemyndigande; och tillhandahålla rimlig försäkran om att obehörigt förvärv,
användning eller avyttring av företagets tillgångar som skulle kunna ha en väsentlig effekt på
våra finansiella rapporter skulle förhindras eller upptäckas på en daglig basis.
Dyrt med interna kontroller.
Även om kostnaderna för efterlevnad är betydande, påverkade SOX företagens MCS positivt
sätt. Det förbättrade företagens interna kontrollstrukturer, revisionskommittéernas förtroende
för företagets interna kontroller och företagens förmåga att förebygga och upptäcka
bedrägerier. Dock till och med att följa alla principerna i SOX kommer inte att garantera ett
ofelbart kontrollsystem.
Boards of directors – Styrelse
I börsnoterade företag diversifierar aktieägare vanligtvis sina risker och äger en portfölj av
aktier i många företag. Individuellt har de sällan ett incitament som är tillräckligt stort för att
ägna den tid och resurser som krävs för att säkerställa att ledningen agerar i bästa intresse
aktieägare. Lösningen är att aktieägarna kollektivt delegerar sin befogenhet att övervaka
ledningens agerande till en styrelse.
Styrelser (och även företagsledare) har en förtroendeplikt att främja det långsiktiga bolagets
framgång till förmån för aktieägarna och även, särskilt vid insolvens, skuldinnehavare. I USA
anses denna grundläggande förtroendeplikt ha flera element:
1. Vårdplikt – skyldighet att fatta/delegera beslut på ett informerat sätt.
2. Lojalitetsplikt – skyldighet att främja företagens personliga intressen.
3. Godtrosplikt – skyldighet att vara trogen och hängiven bolagets och dess intressen
aktieägare.
4. Skyldighet att inte ”slösa” – skyldighet att undvika avsiktlig förstörelse av
aktieägarvärde.
Alla dessa skyldigheter definieras av, och upprätthålls genom det amerikanska rättssystemet. I
rättsfall när det gäller allt utom lojalitetsplikten är styrelseledamöter något skyddade av regler
för affärsmässiga bedömningar.
För att utföra sitt ansvar måste styrelser se till att de är oberoende och ansvariga inför
aktieägarna, och de måste utöva sin befogenhet för kontinuiteten i den verkställande
verksamheten med rätt vision och värderingar. Styrelser ges yttersta kontroll över ledningen.
De är enskilt ansvariga för valet och utvärderingen av företagets verkställande direktör (VD),
och de måste också säkerställa kvaliteten på den högsta ledningen (företaget chefer). Styrelser
bör också granska och godkänna företagets långsiktiga strategi och viktiga ledningsbeslut,
såsom utformningen av kompensationsplaner som motiverar ledningen att uppnå och
upprätthålla överlägsna långsiktiga prestationer.
Styrelser har två huvudsakliga kontrollansvar. Först skyddar de aktieinvesterares
intressen, särskilt genom att säkerställa att ledningen strävar efter att maximera värdet av
aktieägarnas andelar i bolaget. För det andra skyddar de andra intressenter (såsom
anställda, leverantörer, kunder, konkurrenter och samhället på stora) genom att se till att de
anställda i företaget agerar på ett juridiskt och socialt ansvarsfullt sätt. De hjälper bland annat
till att säkerställa rättvis finansiell rapportering, rättvis ersättning, rättvis konkurrens, skydd av
miljön och korrekt uppförande av affärer av bolag överlag.
Det är viktigt att styrelsen har tid och kompetens för att styra företaget. Vissa
styrelseledamöter är ineffektiva eftersom de sitter i för många styrelser för tid de har till
förfogande. Ibland drabbas också styrelser av betydande rotation av styrelseledamöter, vilket
lämnar en styrelse med en relativ brist på erfarenhet och/eller tyst kunskap.
Företagsstyrningssystem är dock komplexa, och hur de olika styrmekanismerna interagerar
med varandra och med egenskaperna hos de situationer där de verkar för att ge bra (eller
dåliga) resultat är inte bra förstått.
När de ska bestämma hur strukturera sin verksamhet och hur de ska agera bör styrelser följa
några grundläggande principer. För det första måste de följa relevanta lagar och förordningar.
För att säkerställa denna efterlevnad, måste de ofta förlita sig starkt på deras företags
advokater både för att informera dem om relevanta lagar och att utbilda dem om
konsekvenserna av dessa lagar.
För det andra bör styrelseledamöter försöka följa vad de anser vara bästa praxis.
Konsultmyror spelar ofta en viktig roll för att sprida och förespråka sådana (olika) metoder.
Den där sagt bör styrelseledamöter tänka på att så kallade experter ofta ger motstridiga råd.
För möjlig vägledning kan styrelseledamöter också granska de kriterier som används i någon
av de många bolagsstyrningsbetyg. Bland de vanligaste betygen är de som publiceras av
Institutional Shareholder Services (ISS), Standard & Poor's (S&P) och GMI (tidigare
Governance Metrics International). Ett företags ISS Corporate Governance QuickScore är
baserat på en analys av nästan 200 faktorer inom fyra nyckelområden för styrning:




Styrelsestruktur
Ersättning
Aktieägarrättigheter
Revision.
S&P Corporate Governance Score är baserad på poängkommitténs övervägande av över 100
indikatorer för företag förvaltningsarrangemang. GMI:s ESG-poäng (environmental, social,
governance) baseras på en analys av 150 nyckeltal.
För det tredje bör styrelseledamöter ha ett beteende som innefattar bedömning. Ofta finns det
inget specifikt lag som måste följas, och råden om bästa praxis är motstridiga, vaga eller
opålitliga.
Styrelser inför ett antal strukturer och processer som gör det möjligt för dem att genomföra
sina ansvar effektivt. Vissa frågor delegeras till styrelseutskott både för att många frågor är för
komplexa och för tidskrävande för hela styrelsen att ta itu med, och därför gör delegering det
möjligt för styrelseledamöter att utnyttja sin expertis maximalt.
De flesta företag har åtminstone följande ständiga kommittéer:



Revisionskommitté
Kompensationskommitté
Nominerings- och styrningskommitté.
Vissa har även andra kommittéer som passar behoven i företagets bransch eller
verksamhetssituation. Dessa kan inkludera någon kombination av finans, investeringar,
teknik, offentlig politik, miljö, innovation, företagens sociala ansvar, digitala/sociala medier
och/eller riskhanteringskommittéer.
Revisionskommittéer
Revisionskommittéer ger oberoende tillsyn över företagens finansiella rapporteringsprocesser,
interna kontroller och oberoende revisorer. De förbättrar en styrelse förmåga att fokusera
intensivt och relativt billigt (utan att involvera hela styrelsen) på bolagets finansiella
rapporteringsrelaterade funktioner, och ibland även riskhanteringsaktiviteter.
Revision kommittéer måste bestå av externa (icke verkställande) eller oberoende
styrelseledamöter med ett ytterligare krav på att de är ekonomiskt kunniga.
En revisionskommittés stadga anger vanligtvis omfattningen av kommitténs ansvar och hur
den utför dessa ansvarsområden, inklusive struktur, processer och medlemskapskrav.
Revisionsutskott upprättar rutiner för hantering av klagomål ang redovisning, revision och
internkontrollfrågor, inklusive förfaranden för konfidentiella, anonymt inlämnande från
anställda av oro över tvivelaktiga redovisningspraxis. Revisionskommittéer är också
vanligtvis ansvariga för utnämning, ersättning, kvarhållande, och tillsyn över de externa
revisorernas arbete.
Revisionskommittéer är avsedda att vara informerade, vaksamma och effektiva övervakare av
sina företags finansiella rapporteringsprocesser och interna kontrollsystem.
Revisionskommittéer i allmänhet tar på sig styrelsens ansvar avseende organisationens
finansiella rapportering, företagsstyrning och kontrollpraxis.
I bolagsstyrningsområdet ger revisionskommittéer försäkran om att företaget följer relevanta
lagar och förordningar, sköter sina angelägenheter etiskt och upprätthåller effektiva kontroller
mot bedrägerier och anställdas intressekonflikter. Inom företagskontrollområdet, övervakar
revisionsutskott företagets ledning och interna kontrollsystem som är utformade både för att
skydda tillgångar och att använda dem för att uppnå uppsatta mål. För att fullgöra dessa
skyldigheter anlitar revisionskommittéer företagets externa revisorer och övervaka deras
prestationer. De upprätthåller kommunikationslinjer mellan styrelsen och bolagets externa
revisorer, internrevisorer, ekonomiförvaltning och externa rådgivare.
Oberoende från ledningen, både i verkligheten och till utseendet, är en väsentlig del – och i
många länder som krävs enligt lag – kännetecknande för en revisionskommitté.
Som sagt, vissa vanliga praxis tyder på att revisionskommittéer gör följande:








Få stöd och ledning från hela styrelsen.
Använd agendor och följ formella arbetsprogram; föra protokoll från möten och dela
ut dem till hela styrelsen; schemalägg möten i förväg så att deltagarna har tid att
förbereda.
Ha minst tre medlemmar, men inte för många fler så att alla medlemmar kan vara
aktiva deltagare.
Se till att kommittén består av ”rätt” personer. Definiera medlemmarnas ansvar och
förväntar sig att medlemmar som inte längre bidrar på lämpligt sätt avgår. Se till att
alla medlemmar är oberoende av ledningen, finansiellt kunniga och engagerade.
Träffas minst fyra gånger per år, inklusive ett förrevisionsmöte och ett
efterrevisionsmöte. (Vissa experter anser att mötesfrekvensen och längden på möten är
mycket tillförlitliga indikatorer på revisionskommitténs effektivitet.)
Skicka en tydlig instruktion till den oberoende revisorn att styrelsen, som aktieägarens
representant, är revisorns kund och att ledningen inte är det. (Detta är lagligt krav från
Sarbanes-Oxley.)
Granska all finansiell information; granska delårsrapporter, såväl som årliga,
finansiella rapporter.
Diskutera med den oberoende revisorn deras kvalitativa bedömningar om
lämpligheten, inte bara acceptansen av organisationens redovisningsprinciper och
finansiella upplysningar praxis.



Gå längre än en "checka-rutan"-orientering för att uppfylla lagkrav. Hantera de
verkliga frågorna om att utveckla effektiva tillsyns- och riskhanteringsmetoder.
Var proaktiv. Delta i att fastställa policyer. Övervaka företagets uppförandekod och
efterlevnad av den. Se till att internrevisionens inblandning i hela den finansiella
rapporteringsprocessen är lämplig och korrekt samordnad med den oberoende
revisorn.
Säkra åtkomst till resurser efter behov, till exempel för att bemöta kriser eller
genomföra speciella undersökningar.
Kompensationskommittéer
De flesta börsnoterade företag delegerar viktiga frågor som rör ersättning till en styrelsens
kompensationsutskott, kompensationskommitéen består enbart av oberoende
styrelseledamöter.
Kompensationskommittéer behandlar frågor relaterade till ersättningar och förmåner som ges
till anställda, särskilt högsta chefer. I vissa företag ger kompensationskommittén också tillsyn
angående utformningen och driften av pensionsplaner. Kompensationskommittéer har
förtroendeansvar för att säkerställa att företagets kompensationsprogram för chefer är rättvisa
och lämpliga för att attrahera, behålla och motivera chefer och rimliga med tanke på
företagsekonomi och relevant praxis hos jämförbara företag.
Kompensationskommittéer anlitar ofta externa konsulter för att tillhandahålla data eller
expertis som företaget inte har internt. Mycket kritik riktas för närvarande mot
Kompensationskommittéer. En del av denna kritik härrör från de stora kompensations-,
avgångsvederlag och/eller pensionspaket som har erbjudits till högsta chefer. Ytterligare kritik
riktas mot styrelser som verkar antingen ovilliga eller maktlösa att tygla sina chefers löner.
Sammanfattning:
Detta kapitel har gett en kort introduktion till det komplexa ämnet bolagsstyrning. Det
diskuterat de lagar och förordningar som styr dess praxis och det viktiga kontrollrelaterade
roller som spelas av styrelseledamöter och i synnerhet dess revision- och ersättnings
kommittéer. Styrelser är viktiga delar av företagens bolagsstyrningssystem och därmed
MCS:er. Lagar och förordningar kräver vissa metoder som anses önskvärda, som t.ex
oberoendet för styrelseledamöter som ingår i revisions- och ersättningkommittéer. Men lagar
och förordningar kan inte definiera allt. I de bäst drivna företagen, vad är inte definierat av
lagar och förordningar formas av en önskan att efterlikna det som vanligtvis kallas "bästa
praxis". Problemet är att det är långt ifrån allmän enighet om vad som är bästa praxis. Flera
kreditvärderingsinstitut för förvaltning definierar uppsättningar av praxis som de anser vara
bäst praxis, men deras föreslagna bästa praxis stämmer inte alltid överens. Många böcker och
artiklar ger råd om aspekter av företagsstyrning, men även dessa idéer går inte alltid ihop.
Även om styrelsen är viktig finns det gränser för vad de kan göra. Det är vanligt att skylla på
styrelser när företag drabbas av oegentligheter och etiska brister. Men oberoende direktörer
tjänar sina organisationer endast på deltid. De ger bara tillsyn, även om de bör göra det
effektivt. God bolagsstyrning måste vara beroende av att chefer bygger en integritetskultur
som innebär en öppen och uppriktig relation till deras engagerade. Man måste också komma
ihåg att styrelser och deras kommittéer består av grupper av individer. Varje individ har unika
uppfattningar och förståelser av roller och ansvar. Sålunda beror funktionen hos dessa kroppar
starkt på gruppdynamik, vilket innehåller bekymmer som hur dagordningarna sätts, hur frågor
presenteras, hur människor går ihop och om medlemmarna tolererar konfrontation och/eller
kompromisser. Dessa är komplexa frågor, och mycket återstår att lära om vad som gör
styrelser och styrelsekommittéer effektiva.
KAPITEL 14 – controllers and auditors
Det här kapitlet diskuterar personalens roller och utmaningar i två viktiga bolagsstyrningsoch ledningskontrollsystem, (MCS)-relaterade roller som båda kräver expertis inom finansiell
mätning: controllers och revisorer.
Personal i dessa roller inom företaget, såsom företags- och divisionscontrollers och
internrevisorer, måste fylla två viktiga roller. En roll är ledningstjänst, vilket innebär att hjälpa
linjechefer med deras beslutsfattande och kontrollfunktioner för att bidra till att skapa företags
värde. Den andra rollen är tillsyn, vilket innebär att se till att allas handlingar i organisationen,
särskilt cheferna, är lagliga, etiska och i organisationens och dess ägares bästa intresse. Att
uppfylla båda rollerna skapar ofta spänning, eftersom dessa två roller kan, och ofta skapar,
konflikter.
Det här kapitlet diskuterar de här konflikterna och några andra frågor som ställs för att göra
individer i dessa roller mer effektiva. Kapitlet diskuterar också externa revisorers
kontrollroller, som tillhandahåller en viktig oberoende kontroll av chefers ekonomiska
rapportering, avslöjande och interna kontrollpraxis. De står inför en annan uppsättning
rollkonflikter, de mellan behovet av att tjäna sina kunder, behovet av att tjäna allmänhetens
intresse och behovet av att tjäna vinst för sin egen arbetsgivare, revisionsföretaget.
Finans- och redovisningsfunktionerna i ett företag sköts vanligtvis av en person med titeln
finanschef (CFO) eller finansdirektör (VP Finance).
Som figur 14.1 visar, omfattar den ledande finansiella verkställande rollen vanligtvis två
domäner, som vanligtvis finns i större företag som specifika roller med dedikerad personal för
var och en: controller och kassör. (I mindre företag kan dessa roller kombineras.)
Controllerfunktionen sysslar i första hand med ekonomisk redovisning, rapportering och
kontroll. Treasury funktionen sysslar främst med att anskaffa och förvalta kapital. Treasuryfunktionen är generellt sett starkt centraliserad. Kontrollfunktionen är ofta decentraliserad i
stora divisionaliserade företag, med controllers i de flesta eller alla resultatenheter
(affärsenheter, divisioner) och några av de större kostnadsställena (t.ex.
tillverkningsanläggningar).
Controllers spelar nyckelroller i linjeledning och i utformningen och driften av ett
management control system (MCS). De är experter på finansiell mätning inom sitt företag
(eller sin enhet), och de flesta av dem är nyckelmedlemmar i ledningsgruppen. Som sådana är
de involverade i att utarbeta planer och budgetar, utmana operativa chefers planer och
handlingar och delta i ett brett spektrum av ledningsbeslut, inklusive allokering av resurser,
prissättning, fastställande av policyer för fordringar och skulder, göra förvärv och avyttringar
och höja pengar.
Men att vara mycket involverad i ledningens beslutsfattande eller att bli en "affärspartner" är
inte en ersättning för den andra viktiga roll som controllers måste spela som sin enhets
"chefsrevisor" - det vill säga deras "övervakande" och "poänghållare" roll. De och deras
underordnade registrerar transaktioner, förbereder resultatrapporter och uppfyller finansiella,
skattemässiga och statliga rapporteringsskyldigheter. De upprättar och underhåller interna
kontrollsystem som hjälper till att säkerställa både informationens tillförlitlighet och skyddet
av företagets tillgångar. Beroende på organisationen kan den registeransvarige också övervaka
funktionerna för internrevision och ledningsinformationssystem.
Som chefsrevisorer för sina enheter måste controllers förbli, på lämpligt sätt, oberoende av
sina enhetschefer. De har ett förtroendeansvar för att säkerställa att den information som
rapporteras från deras enhet, särskilt den av finansiell karaktär, är korrekt och att enhetens
interna kontrollsystem är adekvata. De har ett ledningsansvar för att informera andra inom
och utanför organisationen, såsom den relevanta tillsynsmyndigheten eller branschens
övervakningshund, om individer i deras enhet bryter mot lagar eller etiska normer.
Det hävdas ofta att företagskontrollanter sätter sin företagslednings intressen, som de är nära
förbundna med som ledningsgrupp, före aktieägarnas och andra intressenters intressen. På
liknande sätt kan företagsenhets- eller divisionskontrollanter (förkortat enhetskontrollanter),
de som finns i en decentraliserad enhet såsom en affärsenhet, division, eller operativ enhet,
lätt bli personligen eller känslomässigt fästa vid sin lokala, decentraliserade enhet och de
människor de arbetar med i enheten. De vill vara en del av laget. Faktum är att
enhetskontrollanter som ingår i en incitamentsersättningsplan baserad på enhetens prestationer
kan ha motiv att "gå med" sin enhetsledning och, ännu värre, tolerera gamesmanship som
påverkar de resultatmått som de antas övervaka och rapportera till företaget. För att
upprätthålla integriteten i den registeransvariges roll kan och bör företag implementera flera
ytterligare skyddsåtgärder för att säkerställa att registeransvariga fullgör sina
förvaltningstillsyn och förtroendeuppdrag på ett effektivt sätt.
För det första kan styrelsernas revisionskommittéer och internrevisorer användas för att
övervaka controllerfunktionen. Revisionskommittéer (kapitel 13) och internrevisorernas roller
och verksamhet diskuteras nedan. För det andra kan kontrollanters beteenden formas genom
personal- eller kulturkontroller, såsom urval och utbildning. Vissa kontrollanter har bättre
omdöme, har en bättre känsla av etisk integritet och är bättre på att fungera effektivt i
situationer med starka rollkonflikter än andra. Individer som är föremål för professionella
standarder kan vara bra val för controllerpositioner.
Slutligen kan utbildningsprogram påminna kontrollanter om deras många ansvarsområden och
ge dem de interpersonella färdigheter som är användbara för att upprätthålla den rätta
balansen mellan deras ledningstjänst och deras tillsyns- och förtroenderoller. Att utforma
incitamentssystem som inte skapar frestelser är ett tredje sätt att säkerställa att kontrollanterna
fullgör sina ledningsöversyn och förtroendeuppdrag på ett effektivt sätt. I synnerhet bör
kontrollanter förmodligen inte belönas för prestanda som definieras av åtgärder de kan
manipulera. Slutligen har vissa företag funnit att solid-line rapportering i den
registeransvariges organisation är effektiv för att kontrollera enhetskontrollanters aktiviteter
Som visas i figur 14.2 nedan, betyder heldragen rapportering att enhetskontrollantens primära
rapporteringsrelation är till företagskontrollanten (eller, i fallet med en operativ enhet på lägre
nivå, en enhetskontrollant på högre nivå). I denna kontrollstruktur bestämmer
företagskontrollanten – inte de lokala enhetscheferna – enhetskontrollantens uppgifter,
prioriteringar och prestationsutvärderingar.
Solid-line rapportering är utformad för att minska den personliga anknytningen mellan
enhetskontrollanter och den lokala enhetsledning som de är tilldelade. Det signalerar till
enhetskontrollanter att deras viktigaste roller är att skydda företagets tillgångar och att
säkerställa att finansiella rapporter är korrekta. Denna påminnelse är kanske viktigare om
enheten är belägen på stort avstånd från huvudkontoret. Men för alla enhetskontrollanter ger
det en ökad betoning på deras ledningsöversyn och förtroendeansvar.
Nackdelen med solidline-rapportering är dock en potentiell minskning av kvaliteten på
enhetskontrollantens ledningstjänstfunktion. Entitetskontrollanter som rapporterar på en fast
linje till företag kan komma att ses i den lokala enheten som företags spioner snarare än som
medlemmar av enhetens ledningsgrupp, vilket kan orsaka rollförvirring och stress.
Revisorer:
När ordet revision nämns tänker de flesta först på antingen en finansiell revision, där ett
revisionsföretag uttrycker en åsikt om huruvida ett företags bokslut presenteras på ett korrekt
sätt, eller en skatterevision, där statliga revisorer testar för att se om skattebetalare har följt
lagarna och redovisat beskattningsbar inkomst sanningsenligt. Historiskt sett har dessa vanliga
revisionsformer endast spelat begränsade roller i ledningskontrollsystem, medan andra typer
av revisioner, såsom internrevisioner, operativa revisioner och effektivitetsrevisioner, har
ansetts vara mycket mer kritiska för att de interna kontrollsystemen ska fungera effektivt.
En revision kan definieras som en systematisk process för att,
(1) objektivt inhämta och utvärdera bevis avseende viktiga objekt,
(2) bedöma graden av överensstämmelse mellan dessa objekt och vissa kriterier,
(3) kommunicera resultaten till relevanta användare. Denna definition är bred för att täcka alla
typer av revisioner.
Det är användbart att utveckla innebörden av nyckeltermerna (kursiverade). Frasen
systematisk process används för att antyda det faktum att revisioner inte görs slumpmässigt.
De involverar en ordnad sekvens av inbördes relaterade steg, alla utformade med ett eller flera
revisionsmål i åtanke. Varje revision börjar med vad som brukar kallas en planeringsfas, vilket
innebär att man utvecklar en förståelse för de fastställda kriterierna för de grupper som ska
använda revisionsberättelsen och den erforderliga omfattningen av revisionen.
Planeringsfasen används för att utforma ett revisionsprogram som identifierar de specifika
uppgifter som ska utföras och, om så är lämpligt, schemat för att starta och slutföra varje
uppgift.
Den andra fasen av revisionsprocessen, som vanligtvis är den mest tidskrävande, innebär att
inhämta och värdera bevis. Denna process är objektiv eftersom revisorer per definition är
oberoende av dem som granskas. Icke-oberoende granskningar, såsom överordnade som
inspekterar sina underordnades arbete som de också hålls ansvariga för, är inga revisioner,
trots de uppenbara likheterna. Beroende på granskningens inriktning och omfattning kan
bevisinsamlingen omfatta några eller alla av följande: observation, intervjuer, granskning av
rapporter, omräkningar, bekräftelser och analyser. Allt eftersom bevis samlas in kan ändringar
av det ursprungliga revisionsprogrammet vara nödvändiga av de personer som tilldelats varje
uppgift.
Kriterierna för jämförelse kan variera kraftigt mellan olika typer av revision. De kan vara
mycket snäva och specifika, till exempel de som används i procedurrelaterade granskningar
av efterlevnad (t.ex. krav på två underskrifter vid kontroller). Eller så är de kanske inte mer
specifika än en vag definition av en önskad egenskap, såsom relaterade till "effektiviteten"
hos en given process eller funktion eller i vilken utsträckning processen eller funktionen
uppfyller något "valuta för pengarna"-kriterium.
Genom att kommunicera resultaten till relevanta användare avslutas revisionsprocessen.
Revisionsberättelsen är den primära påtagliga produkten av revisionen. Revisionsberättelsen
beskriver åtminstone de granskade bevisen och ger en uppfattning om huruvida de fastställda
kriterierna uppfylldes.
Externa och interna revisorer:
Revisorer kan klassificeras som antingen externa eller interna. Externa revisorer uppskattas i
första hand för sitt oberoende, vilket innebär att de inte har några ekonomiska eller andra
intressen i den granskade (företaget som granskas av revisorn eller revisionsföretaget)
förutom, strikt, utförandet av själva revisionen. De som utför finansiella revisioner (beskrivs
nedan) är i allmänhet revisorer anställda av en offentlig revisionsbyrå eller så kallade
revisionsbyråer. De har professionell utbildning och erfarenhet och är licensierade av en
professionell förening. De som utför effektivitetsrevisioner (beskrivs senare i detta kapitel) är
anställda av ett revisions- eller konsultföretag. Dessa revisorer kan ha vilken som helst av
olika bakgrunder, inklusive inom allmän ledning, riskhantering, ekonomi,
informationssystem, teknik eller datavetenskap
Internrevisorer är anställda i företaget som de granskar. De kallas ofta för "ledningens ögon
och öron". Internrevisionsstaber kan arbeta med antingen smala eller breda stadgar, och
bredden av stadgan är en av de viktigaste faktorerna för personalens storlek. En snäv stadga,
som endast skulle kräva en relativt liten internrevisionspersonal, leder mest till
efterlevnadsrevisioner och utförande av vissa funktioner för de externa revisorerna (såsom
utarbetande av revisionsscheman och dokumentation av interna kontroller) för att reducera
revisorernas externa revisionsarvoden.
Internrevisorns bakgrund varierar med deras personals stadga. Många internrevisorer har en
redovisningsbakgrund, men i takt med att internrevisionens stadgar har breddats har många
företags revisionspersonal blivit mer mångsidig och inkluderar bland annat
informationssystemspecialister, dataexperter och konsulter. Dessutom, och främst eftersom
stadgan för internrevision kan vara så varierande, vänder sig internrevisionsfunktioner ofta till
ämnesexperter för att hjälpa till med revisionsbevakning som kräver djupare kunskap om den
specifika verksamheten, processen eller funktionen. Vad de flesta internrevisionspersonal har
gemensamt är dock att de vanligtvis leds av erfarna yrkesverksamma med titlar som
revisionschef, chef för internrevision eller varianter av dessa. De flesta internrevisorer har
kopplingar till en yrkesorganisation som sätter professionella standarder, antar en etisk kod,
utvecklar en gemensam kunskapsmassa för internrevisorer och driver certifieringsprogram
som leder till kvalifikationen "Certified Internal Auditor".
Vanliga granskningstyper:
Medan mekaniken och teknikerna i princip är desamma bland alla typer av revisioner, är
motivationerna och slutresultaten olika. Detta avsnitt beskriver kortfattat några av de
vanligaste typerna av revisioner som tjänar olika kontrolländamål.
Finansiell revision
I en finansiell revision uppmanas oberoende externa revisorer att uttala sig om huruvida de
finansiella rapporterna som upprättats av ledningen är rättvisa presenterade i enlighet med
tillämpliga redovisningsstandarder, såsom International Financial Reporting Standards (IFRS)
i många länder eller Allmänt. Godkända redovisningsprinciper (GAAP) i USA. Riktlinjerna
som externa revisorer måste följa när de utför en revision i USA kallas Generally Accepted
Auditing Standards (GAAS). Dessa riktlinjer är fastställda av Public Company Accounting
Oversight Board (PCAOB), som föddes ur Sarbanes-Oxley Act. På liknande sätt utvecklas
internationella revisionsstandarder (ISA) av International Auditing and Assurance Standards
Board (IAASB) inom International Federation of Accountants (IFAC).
Bortsett från dessa akronymer, tillhandahåller finansiella revisioner i huvudsak ett verktyg
med vilket externa tillsynsmyndigheter (såsom börser och statliga organ) kan upprätthålla
Revisors 637-standarder för utarbetande och presentation av redovisningsinformation för
intresserade parter utanför organisationen, vilket är avgörande för en effektiv bland annat
kapitalmarknadernas och den offentliga sektorns funktion. En detaljerad diskussion om
finansiella revisioner ligger dock utanför denna texts räckvidd.
Efterlevnadsrevisioner
Organisationer är ansvariga för att följa många lagar, regler, procedurer och administrativa
policyer som fastställts av olika myndigheter. Vid en efterlevnadsrevision uppmanas
revisorerna att uttala sig om huruvida faktiska aktiviteter eller resultat överensstämmer med
fastställda standarder, regler och föreskrifter. Som sådan innefattar efterlevnadsrevisioner i
allmänhet ett snävare utredningsomfång än andra typer av revisioner. Trots den snävare
räckvidden upptäcker efterlevnadsrevisioner ofta bedrägerier och oegentligheter, även om det
inte är deras primära syfte. Både externa och interna revisorer utför efterlevnadsrevisioner.
Efterlevnadsrevisioner varierar mycket i mängden bevis som ska samlas in och den
revisorsexpertis som behövs. Revisioner för efterlevnad av mer komplexa regler, såsom vissa
skattelagar, kan kräva avsevärd specialiserad kunskap och saklig professionell bedömning.
Förvaltningsrevisioner
Förvaltningsrevisioner går under olika namn som operativa revisioner, förvaltningsrevisioner
eller strategiska revisioner. De ger en övergripande utvärdering av det allmänna resultatet,
eller någon specifik aspekt av resultatet av en aktivitet, funktion, enhet eller företag och dess
ledning. Förvaltningsrevision kan utföras av breda internrevisorer eller externa revisorer i en
konsultroll. Kriterierna för jämförelse är vaga i många effektivitetsrevisioner, ofta endast löst
hänvisade till att bedöma en aktivitet, funktion eller enhets effektivitet. En viktig del av
effektivitetsrevisioner handlar därför ofta om att definiera kriterierna i mer specifika termer. I
många fall är omfattningen lämpligen begränsad genom att fokusera på en specifik aktivitet,
funktion eller enhet, eller en specifik prestationsdimension därav (t.ex. kvalitet, leverans,
informationssystem). Förutom att göra en bedömning av huruvida prestation uppfyller de
uppsatta kriterierna, producerar prestationsrevisorer vanligtvis också en viktig biprodukt
genom att identifiera förbättringsområden. Även om effektivitetsrevisorer i allmänhet har
bredare utbildning och erfarenhet än andra typer av revisorer, vänder de sig vanligtvis även
till interna eller externa ämnesexperter, beroende på vilken täckning som behövs för ett givet
uppdrag. Revisionsrapporterna kan riktas till ledningen, statliga tillsynsmyndigheter (såsom
miljöskyddsmyndigheter) eller närstående parter inom ramen för vissa avtals- eller
affärspartnerarrangemang.
Värdet av revisioner
Revisioner skapar värde på två primära sätt. För det första ger revisionsrapporten trovärdighet
åt informationen som ges till användargrupper. Revisorerna gör en oberoende kontroll mot
kriterier som speglar användarbehov för vilka förmodligen kunskapen om eller i vilken
utsträckning kriterierna har uppfyllts är värdefull. Som en biprodukt av denna
utvärderingsprocess tillhandahåller revisorer ofta vad som kan vara en lika värdefull fördel
genom att identifiera områden för förbättringar och ge specifika rekommendationer där praxis
behöver åtgärdas eller problem åtgärdas. Dessa rekommendationer kan handla om mindre
processuella förändringar eller större förvaltningspolicyändringar. Vissa hävdar dock att
rekommendationer inte bör ingå i revisionsfunktionen. De anser att ge råd äventyrar
revisionsoberoendet, om inte i den första revisionen, säkerligen i alla revisioner som utförs av
samma revisorer efter att rekommendationerna har (eller inte) implementerats. Oberoendet för
särskilt externa revisorer, som ofta också tillhandahåller effektivitetsrevisioner, skattetjänster
eller olika typer av rådgivning till sina kunder som en förlängning av deras revisioner av
bokslut, har varit en svår fråga och föremål för ökad myndighetsuppmärksamhet
Den andra fördelen med revisioner kommer inte från själva revisionen, utan från att man
förväntar sig en revision. Att veta att en revision kommer eller kan komma att äga rum kan
starkt motivera de inblandade personerna att följa de standarder som de tror att revisorerna
kommer att använda i sin utvärdering.
Oavsett dessa synpunkter är revisioner uppenbarligen inte lika värdefulla i alla situationer. En
faktor som påverkar det potentiella värdet av en revision är vikten av det granskade området.
Ju större potentiella konsekvenser (ju högre insatser är), desto större är revisionens potentiella
värde. Revisioner är också potentiellt mer värdefulla om sannolikheten är stor att de
fastställda kriterierna antingen inte uppfylls eller inte skulle uppfyllas i frånvaro av
revisionen. Slutligen är revisioner potentiellt mer värdefulla när andra kontrollmekanismer
inte är genomförbara.
Revisioner kan vara värdefulla verktyg i många ledningskontrollsituationer. Revisorer kan
fungera som ledningens "ögon och öron" när de bedömer vad som händer inom
organisationen, och de kan också dela med sig av sin expertis genom att ge rekommendationer
för förbättringar. För ledningsändamål är det potentiella värdet av en revision störst om de
kriterier som används för jämförelse är de som fastställts av ledningen. Revisioner som
beställts av utomstående, såsom finansiella eller miljömässiga revisioner, är utformade för att
tjäna dessa utomståendes intressen, även om revisorerna kan ge vissa iakttagelser av
användning till ledningen. Men även för dessa revisioner kan fördelarna komma på till synes
oväntade sätt
En annan fördel är att man undviker eller mildrar dyra, skadliga, ibland till och med
katastrofala utfall. Om interna revisioner (och kontroller) är effektiva för att undvika eller
minimera skada, är denna fördel oundvikligen svår att mäta. Men det kan vara betydelsefullt
med tanke på att "internrevisorer ger råd om hantering av risker inklusive bedrägeri,
datasäkerhet och hälsa och säkerhet; […] de syftar till att hjälpa styrelsen och ledningen att
identifiera problem innan de blir ett problem; […] och de hjälper till att minska riskerna för
allvarliga problem som orsakar ekonomisk förlust eller utsätter organisationen för
regulatoriska eller rättsliga åtgärder.”
Där revisioner är genomförbara kan de vara ett viktigt alternativ eller ett komplement till
andra förvaltningskontrollmekanismer, såsom direkt övervakning eller incitament, och de kan
hjälpa till att bedöma effektiviteten av kontrollerna (inklusive om de ger några skadliga
biverkningar) och/eller grad av efterlevnad (särskilt med åtgärdskontroller). Revisioner kan
testa om de önskade beteendena faktiskt vidtogs och dokumentera eventuella oavsiktliga
konsekvenser. Revisorer kan vanligtvis nå en välgrundad bedömning genom att bara granska
en liten del av de relevanta bevisen. Och i vissa situationer kan bara hotet om en revision vara
ett kraftfullt avskräckande medel mot oönskat beteende. Men revisioner har begränsningar.
Den ena är att de endast görs på periodisk basis och därför ger lite skydd mot problem som
uppstår under tiden förutom i den mån de ger en avskräckande effekt. Denna begränsning av
revisioner är relevant i situationer där något måste göras ordentligt första, eller varje gång.
Revisioner kan också skapa negativa reaktioner, såsom defensivitet, särskilt när individer
känner att deras integritet ifrågasätts eller deras autonomi äventyras. Revisioner kan bli
kostsamma. De förbrukar avsevärd tid från sakkunniga revisorer, såväl som från företagets
anställda som måste förbereda information för revisorerna att granska. Dessutom kan
revisioner endast bedöma det förflutna. Således har revisioner av engångshändelser värde
endast om de ger några användbara insikter om situationer som kan inträffa i framtiden.
Sammantaget är revisioner ovärderliga i många situationer och har sannolikt ökat i betydelse
till den punkt där, precis som med CFO:er och controllers, chief revision executives (CAEs)
kallas att bli "strategiska affärspartners" tillsammans med ledande befattningshavare med
tanke på deras expertis inom risk och med tanke på hur risk har blivit ett centralt fokus för
styrelser och ledande befattningshavare.26 Eller, som en kommentator idealiserar detta, "för
att företag ska kunna maximera CAE:s strategiska bidrag måste de dock ha både en
affärsmedveten revisor och en revisionsmedveten styrelse och ledarskapsgrupp.”27 Men
höjningen av revisorernas roll, som citatet antyder, innebär att affärsmedvetna revisorer
kommer att möta liknande rolldualitet, och möjligen rollkonflikter, som controllers gör i
utförandet av deras ledningstjänst kontra tillsynsroller.
Sammanfattning:
Detta kapitel fokuserade på de viktiga kontrollrelaterade rollerna för controllers och revisorer,
både interna och externa. Det är utmanande roller. Revisorer måste till exempel undersöka
affärsprocesser och anställdas arbete (såsom revisorers, chefers och så vidare) under en
begränsad tid och göra bedömningar om arbetet uppfyller de uppställda standarderna. Vissa
standarder, som de som definierar betydande och väsentliga svagheter i den interna kontrollen
(kapitel 13) eller rättvisande presentation, är ibland dåligt definierade och kräver oundvikligen
bedömning. Rollerna som controller och internrevisor är särskilt utmanande eftersom de
innebär en inneboende intressekonflikt. Individer i dessa roller uppmanas att tjäna sin
organisation och dess ledning samtidigt som de fyller en ledningsövervakande roll på uppdrag
av organisationens ägare och andra intressenter. Deras roll kan kräva att de vidtar åtgärder
som är ganska kostsamma för deras organisation på kort sikt, som att avslöja ett bedrägligt
system för ekonomisk rapportering. Det krävs starka, modiga individer med utmärkta
interpersonella färdigheter för att utföra sådana roller effektivt. Men att bygga och
upprätthålla en stark finansfunktion är en viktig grund för ett ledningskontrollsystem, och där
företag lyckas effektivt navigera i de olika rollkonflikterna kan de dra nytta av betydande
positiva spridningseffekter.
KAPITEL 15 – management control-related ethical issues
Chefer som är involverade i att designa och använda management control system (MCS) bör
ha en grundläggande förståelse för etik. Etik är det studieområde som används för att
föreskriva moraliskt acceptabelt beteende. Det ger metoder för att skilja mellan "rätt" och
"fel" och att systematiskt bestämma de regler som ger vägledning om hur individer och
grupper av individer ska bete sig. Dess systematiska karaktär går utöver vad även
eftertänksamma människor gör i att göra mening med sina egna och andras moraliska
erfarenheter. Etik är viktigt att förstå för chefer som är involverade i MCS. Etiska principer
kan tillhandahålla en användbar guide för att definiera hur anställda ska bete sig. Vidare,
anställdas etik är en viktig komponent i personal- och kulturkontroller (som vi diskuterade i
Kapitel 3 ). Om god etik kan uppmuntras i en organisation kan den ersätta, eller förstärka,
åtgärdskontroller (kapitel 3) eller resultatkontroller (kapitel 2). Sammantaget det etiska
principer som anställda följer hjälper till att definiera organisationens kärnvärden och därmed
dess företag kultur och arbetsklimat.
Bra etiska analyser och deras betydelse
Oetiska beteenden är kostsamma för individer, organisationer, marknader och samhällen. De
skapar behov av extra lagar och standarder från regeringar och tillsynsmyndigheter, och extra
regler, granskningar eller tillsyn inom organisationer. Dessa extra verkställighetsmekanismer
är ofullständiga, ofullkomlig och dyr, och har de typiska nackdelarna med stela
åtgärdskontroller. Bra Etik är det lim som håller samman organisationer och samhällen.
Etiska modeller
Den första utmaningen med att anpassa etiskt tänkande till ledningsmiljöer är att erkänna
existensen av de etiska frågor som finns eller kan finnas. Den etiska litteraturen omfattar
många normativa beteendemodeller. Nästan alla dessa modeller inser att i ett socialt
sammanhang, etik handlar om hur handlingar påverkar andra människors intressen. Varje etisk
fråga involverar flera parter, av vilka några gynnas medan andra skadas, förringas eller utsätts
för risk av en viss handling. Karakteriseringarna av skada, ringa eller risk görs i termer av en
eller flera etiska principer, regler eller värderingar som är inbäddade i de olika normativa
beteendemodellerna.
Följande avsnitt beskriver kortfattat fyra vanligt förekommande etiska modeller –
1. Utilitarism
2. Rättigheter och skyldigheter
3. Rättvisa
4. Dygder
1.Utilitarism - Genom att använda modellen för utilitarism (eller konsekvens) bedöms
handlingarnas riktighet utifrån grund av deras konsekvenser. Antagna av många företag på
grund av dess tradition inom ekonomi, utilitaristiskt tänkande har inbäddats i många offentliga
beslutsförfaranden, som välfärdsekonomi och kostnads-nyttoanalyser. I denna modell är en
handling moraliskt rätt om det maximerar summan av gott i världen; det vill säga om den
producerar minst lika mycket nettovara (fördelar mindre kostnader och skador) som alla andra
åtgärder som kunde ha övervägts. Utilitarismen gör det inte innebär att rätt handling är den
som ger mest nytta för den som utför handling, utan snarare den som producerar mest nytta
för alla parter som berörs av handlingen.
Utilitaristiska modeller har dock några uppenbara begränsningar. Att kvantifiera nettonyttan är
svårt eftersom fördelarna med vissa handlingar eller beslut, såsom arbetstillfredsställelse,
frihet från stress, eller en riskabel möjlighet till ytterligare vinster någon gång i framtiden, är
svåra att mäta, aggregera och jämföra mellan individer. Att använda resonemang av
utilitaristisk typ gör det vidare lätt att offra ett fåtal individers välfärd till förmån för andra.
2.Rättigheter och skyldigheter - Rättigheter och skyldigheter modellen hävdar att varje individ
har vissa moraliska rättigheter genom på grund av att de är människor. Vanligtvis citerade
grundläggande rättigheter i de flesta moderna samhällen inkluderar rätten till värdighet,
respekt och frihet. Vissa samhällen accepterar också att människor borde ha det
välfärdsrättigheter, som rätten att utbilda sig och få tillgång till sjukvård och bra boende.
Oavsett vad som står på listan skapar varje rätt som en individ har en skyldighet för någon
annat för att ge, eller åtminstone inte att störa. Så om en individ sägs ha rätt till integritet, då
har andra en skyldighet att inte inkräkta på den personens integritet. Om högsta ledningen har
rätt att få informativa resultatrapporter, sedan chefer eller anställda som rapporterar till dem är
skyldiga att tillhandahålla dessa rapporter. Med andra ord, rättigheter och skyldigheter måste
iakttas ömsesidigt av de som deltar i gruppen som dessa rättigheter och skyldigheter gäller.
Rättighets- och skyldighetsmodellen har några betydande begränsningar. Det är ibland svårt
att få till överenskommelse om vilka rättigheter olika individer eller grupper av individer ska
ha. Rättigheter kan föröka sig. De kan också komma i konflikt.
3.Rättvisa - Modellen för rättvisa eller rättvisa hävdar att människor ska behandlas på samma
sätt utom när de är olika på relevanta sätt. De flesta samhällen drar slutsatsen att processer,
inte nödvändigtvis resultat, borde vara rättvist. De flesta människor är inte oroliga när en
redan rik person vinner en lotteri om processen var rättvis. Att ha en rättvis process, som att
utvärdera anställdas prestationer, beror på sådant som opartiskhet och konsekvens. Detta kan
förklara varför påstås löneskillnad inom organisationer är, till skillnad från lotteriexemplet,
inte alltid accepterat som rättvist. Denna uppfattning illustreras av åsikter som ”förtroendet för
näringslivet kommer att skadas av uppfattningen att en verkställande 'elit' skördar alla frukter
från ekonomisk tillväxt", och "alla anställda bör ta del av ett företags framgång och klyftor
mellan dem i toppen och låg och mellan löntagare kan inte bara bli bredare och bredare”,
vilket tyder på att lönesättning och/eller prestation system och processer för utvärdering och
incitament är felaktiga.
4.Dygder - En sista vanligt förekommande modell för moraliskt beteende är rotad i dygder.
Framstående exempel på dygder är integritet, lojalitet och mod. Individer med integritet har
avsikten att göra vad är etiskt rätt utan hänsyn till egenintresse. Integritet har många
komponenter, inklusive ärlighet, rättvisa och samvetsgrannhet. Lojalitet är trohet mot ens
lojalitet. Folk har många lojaliteter, inklusive till andra personer, organisationer, religioner,
yrken och till och med orsaker. När lojaliteter står i konflikt dikterar deras relativa styrka hur
konflikten löses. Mod är styrkan att stå stadigt inför svårigheter eller press.
Analysera etiska frågor
Bra etiskt beteende måste styras av mer än åsikter, intuitioner eller magkänsla. Där etiken i en
handling är ifrågasatt bör individer strukturera sin situationsanalys genom att använda ett
korrekt resonemang eller beslutsmodell. Det finns olika modeller, men de flesta involverar
följande steg:
1. Förtydliga fakta. Vad är känt, eller vad behöver vara känt, för att hjälpa till att definiera
problemet? Fakta bör identifiera vad, vem, var, när och hur.
2. Definiera den etiska frågan. Hur är det med situationen som gör att en etisk fråga tas upp?
Denna logik bör formuleras med hjälp av termerna i en eller flera av de etiska modellerna.
Vilka intressenter skadas eller utsätts för fara? Finns det konflikter om rättigheter? Är någon
behandlad orättvist? Handlar någon oärligt (saknar integritet)?
3. Ange alternativen. Lista de alternativa handlingssätten, inklusive de som representerar
någon form av kompromiss.
4. Jämför värden och alternativ. Se om det finns ett tydligt beslut. Om ett tillvägagångssätt är
så övertygande, då kan analysen avslutas.
5. Bedöm konsekvenserna. Identifiera kort- och långsiktiga, positiva och negativa
konsekvenser för de stora alternativen. Detta steg kommer ofta att avslöja oväntade resultat
som, för exempelvis kommer kortsiktiga fördelar att visa sig vara mindre än långsiktiga
kostnader.
6. Ta ett beslut. Balansera konsekvenserna mot de primära etiska principerna eller
värderingarna och välj det alternativ som passar bäst.
Det är viktigt att inse att olika människor kan överväga identiska situationer och räckvidd
olika slutsatser även efter att ha strukturerat sina beslutsprocesser lika noggrant och grundligt.
Detta kan inträffa eftersom de prioriterar olika etiska principer olika. Ingen av de etiska
modellerna är perfekta och kompletta, och modellerna leder ibland till olika
Slutsatser: Den insikten är viktig i sig. Chefer måste vara öppna för olika tillvägagångssätt
eftersom olika människor kommer att se och bedöma sina handlingar genom olika linser.
Några vanliga ledningskontrollrelaterade etiska frågor
Många etiska frågor uppstår i samband med MCS. Vissa människor använder till och med
etiska argument för att ifrågasätter de grundläggande grundvalen för förvaltningens "kontroll"
och "kapitalistiska system" som "tvingar" ledningen att fatta beslut på "ekonomiska" grunder
(endast). De hävdar att "värde" är sätta före ”värden” och att företags omstruktureringar och
neddragningar syftar till att sänka kostnaderna är oetiska eftersom de sätter vinster före
anställdas och samhällets välfärd. Andra motarbetar, dock att omstruktureringarna är
nödvändiga svar på förändringar i miljön. Medan de kan orsaka smärta för fördrivna anställda,
de hjälper till att se till att de omstrukturerade företagen förbli konkurrenskraftiga och därmed
kunna anställa sina kvarvarande anställda. De kallar denna "kreativa förstörelse" - det vill
säga en smärtsam men nödvändig förutsättning för innovation och framsteg, påverkar alla
sektorer, inte bara den vinstdrivande sektorn, och för vilka den underliggande logiken är att
välfärden tjänas bäst genom att inte stötta upp gamla modeller utan få de nya att fungera.
Etiken i att skapa budgetslack
Som diskuterats i kapitel 8 har många prestationsmål, särskilt de som används i ledningen
organisationsnivåer, förhandlas som en del av årliga budgetprocesser mellan de som hålls i
slutändan ansvariga för att uppfylla budgeten och deras chefer, de ett steg upp i
organisationskedjan eller hierarkin. Förhandlingsprocesser ger möjligheter för de som föreslår
deras budget för att "spela" processen; det vill säga att förvränga sina positioner för att bli
givna lättare uppnåeliga mål mot vilka de senare kommer att utvärderas och på på grundval av
vilken de vanligtvis tjänar prestationsberoende belöningar.Denna snedvridning kallas ofta i
vardagsspråk som sandsäck eller att skapa slack. Som vi diskuterade i kapitel 5, Det är ganska
vanligt att lägga in budgetar. Men är det etiskt?
Kombinerat, alltså, i att göra bedömningar om huruvida slappt skapande är etiskt i någon
specifik inställning måste många faktorer beaktas, inklusive följande:
● Hur bra prestationsmåtten är (i vilken utsträckning de speglar underliggande prestation och
är opåverkade av faktorer som cheferna inte kan kontrollera).
● Huruvida budgetmål behandlas som ett stelbent löfte från chefer till företaget.
● Huruvida chefens avsikt att skapa slack främst speglar egenintresse.
● Om (eller hur mycket) överordnade är medvetna om slacket.
● Huruvida de överordnade uppmuntrar till att skapa slack.
● Om mängden slack är "material".
● Huruvida den eller de inblandade individerna är bundna av en eller flera uppsättningar av
standarder för professionella uppträdande. (De flesta revisorer är det, medan de flesta chefer
inte är det.)
Etiken för att "hantera intäkter"
En andra etisk fråga handlar om datamanipulationsproblemet som diskuteras i kapitel 5. En
gemensam form av manipulation är inkomsthantering, vilket inkluderar alla åtgärder som
förändras redovisade vinster (eller någon annan resultat- eller balanspost) samtidigt som den
lämnar nr verklig ekonomisk fördel för organisationen och ibland faktiskt orsaka skada.
Allmänt, intäktshanteringsåtgärder är utformade antingen för att öka intäkterna, som att uppnå
en budgetmål eller höja aktiekursen, eller för att jämna ut vinstmönster att ge intryck av högre
resultatförutsägbarhet och därmed lägre risk. Vissa åtgärder kan också vara utformade för att
minska intäkterna, till exempel för att "spara" vinster för en framtida period när de kan
behövas, eller för att lägre aktiekurs för att underlätta ett management buyout, eller för att
sänka lösenpriset strax före a optioner.
Etiken för att svara på felaktiga kontrollindikatorer
Resultatmål och handlingsföreskrifter ger signaler till anställda om vad organisationen anser
vara viktigt, vare sig det är vinst, tillväxt, kvalitet eller andra önskade prestationer. När mål
och recept är inte korrekt definierade, de kan faktiskt motivera beteenden som anställda vet att
det inte ligger i organisationens bästa. De anställda får belöningar för att göra vad de
uppmanas att göra, inte vad de vet att de borde göra, och organisationen lider. Verkligen,
många bedrägerifall innebär att anställda vidtar oetiska och olagliga handlingar som de
uppfattar som "nödvändigt" för att deras företag ska trivas eller överleva, ibland under press
från högre chefer, men som de skäms eller skäms för för att berätta för sina anhöriga.
Etiken för att använda kontrollindikatorer som är "för bra"
En annan etisk fråga handlar om användningen av kontrollindikatorer som är för bra. Högt,
kanske överdrivet har snäva kontrollindikatorer möjliggjorts av tekniska framsteg. Till
exempel, datorövervakningsprogram som gör det möjligt för företag att övervaka sina
anställdas personuppgifter datorskärmar, dataanvändning och internettrafik är utbredd idag.
Arbetsledare kan lyssna på anställdas säljsamtal; kameror kan spela in alla åtgärder som vissa
anställda utför; datorgenomsökning räkna antalet tangenttryckningar av
datainmatningstjänstemän och telefonoperatörer för att mäta produktiviteten; och
lokaliseringsenheter kan spåra en anställds vistelseort under hela arbetsdagen.
Vad är den etiska frågan? Antalet korrekta tangenttryckningar och rapporter om anställdas
platser- efter tid kan vara bra resultatmått i vissa situationer. De kan beskriva vad
organisationer vill ha av sina anställda, och de kan mätas exakt och i tid grund. Som sagt, det
finns en fin linje mellan arbetsgivarens rätt att övervaka och de anställdas rätten till autonomi,
privatliv eller frihet från förtryckande kontroller som tyder på att de fungerar i elektroniska
sweatshops. Således frågor som är relevanta för bedömningar av huruvida användning av
sådana åtgärder är etiska förmodligen inkluderar:
● Avslöjas användningen av åtgärderna för anställda?
● Finns säkerhetsåtgärder på plats för att skydda den insamlade informationen?
● Finns säkerhetsåtgärder på plats för att säkerställa att uppgifterna endast används för de
avsedda ändamålen (t.ex. för kvalitetsövervakning av kundsamtal, eller för övervakning av
anställda under utbildning, ej erfarna anställda)?
● När arbetsledare använder dessa snäva kontroller, betonar de kvalitet snarare än bara
kvantitet ("ta tag i allt")?
Sprida god etik inom en organisation
Etiska framsteg inom en organisation sker vanligtvis i etapper. I ett tidigt skede, när
organisationen är liten, organisationen blir en förlängning av grundaren eller högsta ledningen
grupp. Grundaren fungerar som en förebild, sätter den etiska tonen, och brukar kunna
övervaka anställdas efterlevnad av den tonen. I senare stadier av utvecklingen implementerar
organisationer mer formella företagsetiska program. Dessa program innehåller tre
huvudelement. Först är en uppsättning policyer, koder och värden som definierar hur
organisationen vill att dess anställda ska agera. Dessa policyer kan komma först i en
uppsättning promemorior från högsta ledningen, men i större organisationer utvecklas de till
formella policymanualer och etiska koder eller uppförandekoder. Några av beteenderecepten
kan vara ganska specifik, till exempel "acceptera inga gåvor som överstiger 50 USD i värde."
Men nödvändigtvis, eftersom inte alla möjligheter kan förutses är vissa riktlinjer ganska
generella. Det är vanligt att lista en uppsättning organisatoriska värderingar som anställda
förväntas leva upp till, till exempel dygderna som nämnts tidigare i detta kapitel.
Sammanfattning
Det här kapitlet har gett en kort introduktion till ämnet etik när det relaterar till design och
användning av MCS. För att skapa rätt etisk miljö måste ledningen ha moralisk kompetens
och vet var och hur den ska tillhandahållas. Urvalet av frågor som diskuteras i detta kapitel
borde ha gjort det uppenbart att många etiska frågor är MCS-relaterade, och många viktiga
etiska frågor har inte svart eller vitt svarar. Man kan inte entydigt dra slutsatsen att till
exempel att skapa budgetbrist alltid är oetiska eller att kontrollerna är för snäva för att vara
etiska. Domarnas "gråhet" gör det desto viktigare för chefer att utsätta de olika etiska frågorna
för en formell analys.
Som sagt, många situationsfaktorer måste beaktas när man gör etiska bedömningar. Till
exempel, bedömningar av vad som är etiskt acceptabelt varierar mellan nationella kulturer,
vilket tyder på det multinationella företag som vill uppnå liknande nivåer av etik mellan olika
enheter i olika länder kommer att behöva förlita sig på olika uppsättningar kontroller.
Anställda möter många påtryckningar och frestelser som kan få dem att agera oetiskt. De kan
lätt böja sig för prestationsdeadlines och kriser, belöna frestelser, press för överensstämmelse
och till och med kontraproduktiva order från sina chefer. Om inte chefer agerar för att avleda
dessa påtryckningar och frestelser på en ganska konsekvent basis, deras företags etiska
klimatet kommer att försvagas. Chefer måste hjälpa till att styra beteenden hos sina anställda
som är oförmögna att själva tänka igenom etiska frågor (särskilja rätt från fel). De måste
förstå hur och varför individer kommer att dra olika etiska slutsatser, och, viktigare, de måste
ta ställning till hur de vill att anställda i sin organisation beter sig.
Varje organisation har en etisk kultur eller ett klimat av något slag; antingen bra, dåligt eller
blandad. Det är viktigt för chefer att bygga ett bra etiskt klimat, ett som respekterar
rättigheterna, intressenters skyldigheter och intressen inom och utanför företaget. En
organisation som fostrar oetiska beteenden från sina anställda, även de som gynnar företaget
på kort sikt, kommer förmodligen så småningom att bli offer för sin egen politik. Sådana
organisationer är fler sannolikt attraherar människor som känner sig bekväma med att böja
reglerna; de kan till och med locka uppriktiga människor att böja reglerna. Dåliga kulturer är
smittsamma. Ändå, försvagat eller dåligt etiskt klimat kan leda till oetiska beteenden som kan
skada eller förstöra individuella och organisatoriska rykten. När väl etiska klimat försvagas
och rykte skadas, kan de bli ganska svårt att bygga om.
SECTION 6:
KAPITEL 16 – management control in not-for-profit organizations
I det här sista avsnittet och kapitlet riktar vi vår uppmärksamhet mot management control
systems (MCS) i organisationer där ekonomiska resultat inte är det primära hänsynstagandet
eller målet.
Företag, B-företag och icke-vinstdrivande
I C-företag, investerarägda företag, eller kortfattat företag, utövar ägarna (aktieägarna) i
företaget kontroll genom att rösta på dess styrelseledamöter som ger kontroll över ledningen.
Företagets restvinst tillhör ägarna och ledningen ansvarar i första hand gentemot aktieägarna
för företagets lönsamhet. Med andra ord, det primära målet för investerarägda företag är att
maximera aktieägarnas värde. I kontrast, och som förklaras i det sista avsnittet tillåter
förmånsföretag (B-företag) styrelser och chefer att offra aktieägarvärde för det större bästa
under specificerade förhållanden (som nämnts tidigare, men som variera beroende på
bolagsjurisdiktion). En tredje bred typ av företag kallas ofta icke-vinstdrivande (ibland även
kallade skattebefriade företag).
Icke-vinstdrivande skiljer sig huvudsakligen från investerarägda företag eftersom de inte har
några aktieägare och ingen enskild individ eller grupp av individer har äganderätt till
företagets återstående intäkter eller utövar kontroll över firman. Istället utövas kontrollen av
det som vanligtvis kallas förtroenderåd. Den primära målet för de flesta icke-vinstdrivande
organisationer tar i allmänhet formen av ett uppdrag, som att erbjuda utbildning, bedriva
cancerforskning eller tillhandahålla sjukvård.
Alla (eller praktiskt taget alla) statliga organisationer, museer, fackföreningar och politiska
och broderliga organisationer är icke-vinstdrivande organisationer. Många, om inte de flesta,
skolor och sjukhus är det också. Tillsammans utgör icke-vinstdrivande organisationer en
betydande del av ekonomin över hela världen.
Viktiga skillnader mellan vinstdrivande och icke-vinstdrivande organisationer
Ironiskt nog, men strängt taget, ligger den avgörande skillnaden mellan vinstdrivande och
icke-vinstdrivande organisationer inte i hur mycket vinst de kan generera, utan istället i hur
den delas ut. En icke-vinstdrivande organisations vinst kan inte betalas ut till ägarna eller
någon annan som är associerad med organisationen; istället måste den vara tillägnad syftet
eller organisationens uppdrag. Därför är det viktigaste kännetecknet för en icke-vinstdrivande
organisation organisationens syfte; dess uppdrag eller mål. Som sådan en ideell organisation
har vanligtvis som sitt primära syfte att tillhandahålla någon form av offentlig service.
Till skillnad från vinstdrivande organisationer har icke-vinstdrivande organisationer inget
externt kapital intressera. Men som alla företag måste de generera intäkter för att finansiera
sin verksamhet. Många ideella organisationer tjänar intäkter genom att sälja tjänster eller
produkter, som t.ex genom att ta betalt för att se en museiutställning eller en
teaterpresentation.
När de icke-vinstdrivande organisationer tjänar sina vinster konkurrerar de med vinstdrivande
organisationer. Men det de tjänar är avsedda att användas för att främja organisationens
övergripande syfte och inte att betalas ut till ägarna eller någon annan med anknytning till
organisationen. Icke-vinstdrivande organisationer betalar inte utdelning. Alla resurser de
förvärvar måste användas för att främja organisationernas huvudsakliga syfte.
Med andra ord, förutom det icke-vinstdrivande syftet och bristen på aktieägare, är det ofta
svårt att skilja några av dessa ideella organisationer från sina vinstdrivande motsvarigheter.
Ändå icke vinstdrivande organisationer tenderar att ha vissa egenskaper med MCSimplikationer som gäller långt mer än vad de gäller för vinstdrivande organisationer.
Mål otydlighet och konflikt
Utan klarhet i vilka mål som ska uppnås och hur avvägningar mellan dem ska vara gjort är det
svårt, för att inte säga omöjligt, att bedöma hur väl organisationens kontrollsystem eller,
faktiskt hur bra ledningsgruppen presterar. Vissa icke-vinstdrivande organisationer kämpar
med dessa grundläggande problem med måltvetydighet och konflikter. Som sagt, mål
otydlighet måste åtgärdas för att upprätta ett effektivt kontrollsystem samtidigt som det
återspeglar lagar, regler, policy, och resursmiljö inom vilken den särskilda icke-vinstdrivande
organisationen verkar.
Svårigheter att mäta och belöna prestationer
Utan en liten uppsättning kvantifierbara resultatindikatorer, uppgifterna för ledningen och
ledningskontrollen blir mer komplicerad. Blir det svårt att:




Mät organisationens prestation i ljuset av de övergripande målen och därmed använda
resultat kontroller (inklusive prestationsbaserade incitament) även på en bredare
organisatorisk nivå
Analysera fördelarna med alternativa investeringar eller handlingssätt
Decentralisera organisationen och håll enhetschefer ansvariga för specifika
prestationsområden som relaterar exakt eller tillräckligt exakt till organisationens
övergripande mål
Jämför prestationerna för enheter som utför olika aktiviteter.
Redovisningsmässiga skillnader
De finansiella rapporterna som upprättas av ideella organisationer skiljer sig mycket från de
som används i vinstdrivande organisationer i både form och innehåll.
De flesta experter drar dock slutsatsen att redovisningsprinciper som används i ideella
organisationer bör vara likartade om inte identiska till de som används i vinstdrivande
organisationer, med ett undantag: ideella organisationer behöver separata konton, så kallade
fonder, för att skilja operativa transaktioner från bidrag av kapitaltransaktioner.
De flesta icke-vinstdrivande organisationer upprättar konsoliderade finansiella rapporter.
Fondens bokföring motsvarighet till vinstdrivande organisationers resultaträkning (som kan
kallas en redovisning av verksamhet, verksamhetsredovisning eller inkomst- och
kostnadsredovisning) ger viktig information om den ideella organisationens ekonomiska
resultat.
Extern granskning
De flesta icke-vinstdrivande organisationer tjänar inte direkt, och behöver inte svara för, en
grupp med yttersta auktoritet, som en aktieägargrupp. De måste dock svara på ett antal
externa valkretsar, ofta inklusive givare, statliga enheter, alumner, och även samhället i stort
till viss del. Dessa externa valkretsar är ofta krävande. Detta är naturligt eftersom de flesta
icke-vinstdrivande organisationer etablerades just för att tillhandahålla värdefulla sociala
tjänster, och som en konsekvens av detta hålls de ofta till en högre standard.
I det sammanhanget kan resultatrapporter ge värdefull information som hjälper väljare gör
välgrundade val, till exempel om vilken skola de ska skicka sina barn till vilket sjukhus de ska
anförtro sin hälsa eller vilken välgörenhetsorganisation de ska donera sina pengar till.
Även om styrning utan vinstsyfte har stramats åt generellt, är konsekvensen att, som en
uppsättning författare drog slutsatsen, "Effektiv styrning av styrelsen för en ideell
organisation är en sällsynt och onaturlig handling."
Anställdas egenskaper
Anställda i ideella organisationer har ofta vissa egenskaper som utmärker dem från de i
vinstdrivande organisationer, och de egenskaperna kan ha båda positiva och negativa
kontrollimplikationer. Storleken på ersättningspaketen för anställda i många ickevinstdrivande organisationer är inte konkurrenskraftiga med dem som erbjuds av
vinstdrivande organisationer. Detta kan orsaka kontrollproblem om de anställdas kvalitet
försämras, som ett av de huvudsakliga kontrollproblemen– personliga begränsningar – kan
vara mer framträdande.
Sammanfattning:
Kontroll i icke-vinstdrivande organisationer uppvisar både likheter med och skillnader från,
kontroll i vinstdrivande organisationer. De grundläggande behoven för god kontroll är
desamma. Chefer för ideella organisationer måste ta itu med samma uppsättning
kontrollproblem – bristande riktning, bristande motivation och bristande förmåga (personliga
begränsningar) – som deras vinstdrivande motparter. De har också i princip samma
uppsättning kontrollverktyg – åtgärder, resultat och personal/ kulturella kontroller – till deras
förfogande. De möter också många av samma problem, inklusive behov av att implementera
målkongruenta prestationsmätningar och incitamentssystem, och behovet av att undvika
många av samma dysfunktionella biverkningar. Och som ett tidigare citat föreslog, är det
omvända också sant, där vinstdrivande företag inser att det kan göra bra affärer om man
ansluter sig till vissa ideella principer och praxis mening, särskilt relaterat till mål om socialt
välbefinnande och miljöskydd utöver ekonomiskt välstånd.
MCS i ideella organisationer är emellertid ibland inte lika välutvecklade som de i
vinstdrivande organisationer av ett antal skäl, till exempel att relatera till de typer av personal
som de lockar och lyckas behålla, liksom resursbegränsningar och offentlighet eller till och
med politiskt tryck, för att nämna några. Å andra sidan implementerar många större och
kanske mer professionella ideella organisationer många av de kontrollfunktioner som används
i vinstdrivande organisationer.
Med detta sagt måste MCS ofta skilja sig avsevärt i ideella organisationer. Chefer för dessa
organisationer finner ofta att en kommando-och-kontrollstil för ledningen inte är effektiv. De
måste ägna avsevärd tid åt att hantera utarbetade, öppna beslutsprocesser som är utformade
för att skapa konsensus. Även då blir besluten ofta bundna i långa godkännandeprocesser som
involverar flera tillsynsmyndigheter, övervakare och intressegrupper. Chefer kan inte enkelt
definiera resultatmått och motivera beteende genom ekonomiska incitament. Målen är inte
alltid tydliga; De viktiga resultaten är ofta svåra att mäta; Internrevisorer kan inte bara
beordras in på en avdelning för att utföra en effektivitetsrevision. och tillhandahållandet av
incitament kan vara ogenomförbart eller oöverkomligt. Det finns inga aktieoptioner att
erbjuda som långsiktiga incitament. Bonusar är ofta specifikt förbjudna enligt lag eller
arbetskontrakt, och om inte det, föremål för offentlig granskning och hån.
Det finns dock flera framgångshistorier som föreslår lektioner som ideella chefer kan lära av
vinstdrivande chefer. Richard Riordan, en framgångsrik affärsman som fortsatte att tjäna två
mandatperioder som borgmästare i Los Angeles, implementerade uppdragsbeskrivningar för
olika avdelningar och formella resultatorienterade prestationsutvärderingar som backades upp
av, i vissa fall, meritlön. En studie avslöjade att hans stadstjänstemän - "chefer", som han
kallade dem - rankades bland de mest rikt kompenserade offentliga tjänstemännen i landet.
Riordans organisatoriska förändringar gav vissa framgångar, även om han fortsatte att beklaga
att "i regeringen talas det för mycket om process och inte tillräckligt med prat om resultat." 33
Eller för att citera Jasmine Whitbread från Rädda Barnen, en global välgörenhetsorganisation
för barn som kämpar för barns rättigheter i 120 länder över hela världen:
Vanligtvis lockas människor att arbeta för en organisation som Rädda Barnen genom att vilja
göra världen till en bättre plats, men utan tvekan väljer folk att arbeta för företag av den
anledningen också. Vi vill attrahera topptalanger. Vi vet att vi inte kan konkurrera med
företag, vi kan inte betala samma summa – men vi måste betala för att attrahera talanger.
Välgörenhetsorganisationer är komplexa företag och kanske har vi inte kommunicerat det
budskapet. Rädda Children är en verksamhet på 1,8 miljarder dollar i över 120 länder, som
driver program som har utvecklats under decennier på högrisk- och mycket osäkra
marknader. De färdigheter som behövs för att springa jämnt en del av den verksamheten är
samma kompetens som behövs i näringslivet. Det handlar om människor, riktning, strategi,
resurser, samla in pengar, göra investeringar. Rädda Barnen är ett företag – men vår slutsats
är att rädda barns liv. Vår grundare Eglantyne Jebb, alla dessa år sedan, sa att eftersom
pengar doneras, ankommer det oss att använda moderna affärsmetoder – och folk anförtror
oss fortfarande sina pengar.
Innan hon började på den ideella sektorn var Whitbread verkställande direktör för Thomson
Financial, en global leverantör av finansiell information. Men många ideella eller offentliga
organisationer drivs inte av affärsmän eller kvinnor, ibland av goda skäl. Som det ibland sägs,
"Martin Luther hade en dröm, inte en affärsplan."